dinámica

de
grupos
¡ean-marie aubry
yves saint-arnaud

colección
 yves saínt-arnaud

dinámica
de

g r u p o s
iniciación a su espíritu y
a algunas de sus técnicas

5>° edición

Traducción efectuada para la colección "Desarrollo Social" por Luis

PÉREZ MARTÍNEZ, S. I. # La versión original de esta obra ha sido
publicada en Montreal, por Editions du Centre Pedagogique des Jesuits
Canadiens, bajo el título DINAMYQUE DES GROUPES

Derechos exclusivos de publicación en lengua castellana para todos

los países: EURAMERICA, S. A., MADRID • Distribuidor exclu-
sivo: "La Editorial Católica, S. A." MADRID (España)

IMPRESO EN ESPAÑA • PRINTED IN SPAIN

Depósito legal: M. 21,581-1972
 Pdgs.
1. LA DINÁMICA DE GRUPOS 7
2. EL GRUPO 11
A. Naturaleza del grupo 11
1. Características 11
2. Definición 13
B. Divisiones 13
1. Según el número de miembros 13
2. Según los objetivos 14
C. Formación del grupo 15
1. Las circunstancias 15
2. Relaciones entre los miembros 17
D. Funcionamiento del grupo 18
1. Los niveles 18
2. Las etapas 20
3. EL LÍDER Y EL ANIMADOR 23
A. Naturaleza del liderato 23
1. Descripción del liderato 23
2. Fuentes de influencia 25
B. La animación de la discusión 26
1. Características de los animadores ... 27
2. Métodos de animación 27
3. Eficacia de estos métodos 34
4. Uno o varios animadores 42

5
 4. LA AUTOEVALUACION 45
A. Autoevcduación del participante 47 1
1. Grabación 47
2. Evaluación de funciones o "rols" ... 49
B. Autoevaluación del grupo 52
1. Depósito de sugerencias 53
2. Ficha de apreciación 58
3. Revisión de trabajo 58 dlnámlea
4. Sesión de autocrítica 59
de grupos
C. Observación 63
1. Interacción grupo-animador 65
2. Solidaridad interindividual 71
5. EL SECRETARIO 79 El trabajo en equipo está de moda.
1. Informe analítico ... 79
2. Informe sintético 80 Progresivamente, la automación ha librado al
3. Método de grabación 81 hombre del aspecto material del trabajo. Este se ha
6. EL "MEMBERSHIP" 83
encontrado frente a problemas cada día más amplios,
complejos y difíciles: la guerra, la planificación eco-
A. Aspecto genético 83 nómica, la reestructuración de la enseñanza, son quizá
1. Elementos ... 83 los ejemplos más llamativos. Ante esta situación, el
2. Definición 85 hombre se ha esforzado por dar a su trabajo el má-
B. Aspecto dinámico ... 85 ximo de eficacia y de productividad. Por ello se ha
visto obligado a recurrir al trabajo en equipo. Aun
7. VERDAD, AUTORIDAD Y DISCUSIÓN 87 en este mismo trabajo se ha impuesto también la ne-
Naturaleza de la discusión 87 cesidad de mejorar el rendimiento y la eficacia.
Contenido de la discusión 88
Naturaleza de los grupos 90 Kurt Lewin inició el estudio de estos problemas ha-
Funciones de la discusión 91
cia 1930. Después de él, equipo de investigadores (1)
8. BIBLIOGRAFÍA 93
(1) En la actualidad se hallan en los Estados Unidos dos
A. La ciencia de los grupos 93 de los centros más importantes: los National Traíning La-
B. El trabajo, en equipo 97 boratories de Washington, donde trabajan R. Lippitt,
L. P. Bradford y K. D. Benae, y el Research Center for
Group Dynamics, en el que trabajan D. Cartwright y
A. Zander. El Instituto de Psicología de la Universidad
6 7
han elaborado todo un sistema perfectamente docu- y al trabajo personal. Pobre animador el que crea
mentado para profundizar en el estudio de la psicolo- que ha alcanzado el ideal el día en que no ha de
gía de grupos. A esta nueva ciencia la han llamado comprometer su persona en el trabajo.
"dinámica de grupos". Este pequeño volumen se dirige, pues, a todas las
personas que desean tomar un primer contacto con
Al mismo tiempo y paralela a esta investigación la "dinámica de grupos". Pretende ser una introduc-
científica, surgen unas nuevas técnicas que acrecien- ción al espíritu de la "dinámica de grupos" y una ini-
tan la eficacia del trabajo en equipo. El término "di- ciación en sus técnicas más características.
námica de grupos" designa también el conjunto de
estas técnicas. Como consecuencia de estas investi-
gaciones de corte científico y de la elaboración de la
nueva metodología, aparece un nuevo concepto del
grupo, basado, por una parte, en el respeto a la per-
sona, y, por otra, en la participación de responsabili-
dades entre los diferentes miembros del grupo. A
esta nueva concepción del grupo y al espíritu que
anima su trabajo la denominan también con el tér-
mino "dinámica de grupos".
La expresión "dinámica de grupos" reviste, pues,
una triple significación: es una ciencia, una técnica y
un espíritu. Al leer las páginas que siguen o al apli-
car los métodos aquí descritos deberá tenerse en
cuenta esta triple significación. De lo contrario, trope-
zará el lector con los inconvenientes y peligros que
inquietan, con razón, a aquellos que observan la di-
námica de grupos desde el exterior. La técnica es
útil, siempre que respete a la persona y esté a su ser-
vicio. No esperemos recetas mágicas. Sería utópico
creer que las técnicas que exponemos son infalibles
y resuelven automáticamente todos los problemas.
La ciencia de la "dinámica de grupos" y su técni-
ca no sustituye, en modo alguno, a la reflexión
de Montreal tiene igualmente su equipo de investigadores en
este campo (Centre de Recherches en Relcttions Humaines).

8 9
 el grupo

No basta reunir cierto número de personas para

constituir un grupo. El auditorio de un conferencian-
te, un congreso de profesores, una clase, un equipo
de investigación, son grupos cuyas diferencias saltan
a la vista. Estas revelan la ambigüedad del término.

A) NATURALEZA DEL GRUPO

1. Características.
De los ejemplos citados se desprende una de las
primeras características del grupo: la obtención del
fin común. Todos los miembros de estos grupos, cada
uno a su modo, persiguen -un objetivo común que
motiva su participación en la actividad del grupo.
Surge una segunda característica. Entre estas per-
sonas, reunidas con vista a un objetivo común, se
establecen múltiples relaciones. Unos sonríen a su ve-
cino si algún miembro se permite una alusión; en
un equipo de investigación, uno de los participantes
comunica a los otros sus experiencias y dificultades...

11
Esta interacción psicológica es capital en la noción de
grupo; sin ella no hay grupo. Para Krech y Crutch-
field (1), esta interacción es incluso el criterio distin-
tivo de los grupos auténticos.
La búsqueda de un objetivo común por personas
que viven esta interrelación psicológica confiere al
grupo una existencia propia. Esta es la tercera ca-
racterística. Como tal, el grupo tiene un dinamismo
propio, tiene sus problemas, sus dificultades, sus fra-
casos, sus éxitos, sus alegrías. En el interior del gru-
po, las relaciones entre los miembros evolucionan
constantemente; piénsese en una clase en octubre, y
el mismo grupo de estudiantes en junio.
El grupo tiene un dinamismo propio, y la partida
de un solo miembro o la llegada de otro pueden mo-
dificarlo profundamente. Uno que actuaba como
amortiguador entre dos caracteres vivos puede, con
su marcha, provocar tensiones y conflictos; otro, cu-
yas ideas radicales obligaban al grupo a madurar sus
decisiones, dejará, al partir, una ventana abierta al
conformismo.
Es claro, pues, que el grupo es una entidad moral
diferente de la suma de individuos que la componen.
Una serie de personas adultas, objetivas y maduras,
tomadas aisladamente, no constituyen automática-
mente un grupo adulto, objetivo y maduro. Para que
este conjunto de individuos llegue a formar un grupo
hace falta que sean conscientes de que persiguen una
meta común y que exista entre ellos una interrelación
psicológica auténtica. Los miembros, para formar un
(1) D. Krech y R. S. Crutchfield, Theory and Problems
oi Social Psychology, New York, McGraw-Hill, 1948: 19
y sigs.
12
grupo, deben aceptar la tarea común y participar en
la responsabilidad colectiva, conjugando sus esfuer-
zos para lograr ese objetivo.
2. Definición.
Con estos elementos a la vista, esbozamos ya la
definición del grupo:
— una persona moral,
— dotada de una finalidad, una existencia y un
dinamismo propios,
—• diferente de la suma de individuos que la cons-
tituyen,
— pero estrechamente dependiente de las relacio-
nes que se establecen entre ellos.
B) DIVISIONES
1. Según el número de miembros.
Según el número de miembros, los grupos se di-
viden en macrogrupos y microgrupos.
Denominamos microgrupo a aquel en el que cada
uno de los participantes puede entrar en relación
directa con los otros sin intermediarios. Tal grupo
difícilmente sobrepasará los veinticinco miembros.
Esta afirmación puede sorprender a primera vista.
En teoría, efectivamente, cuanto más numerosos son
los miembros más rica será la vitalidad del grupo y
más variada. La experiencia muestra, sin embargo,
que un grupo superior a la veintena, sintoniza con
dificultad y desemboca casi necesariamente en la for-
mación de subgrupos.
13
 El grupo que sobrepasa los veinticinco miembros
recibe la denominación de macrogrupo. Uno o va-
rios responsables actuarán como intermediarios: el
conferenciante, el moderador de la asamblea que res-
ponde a las preguntas, los secretarios, que vienen a
ser los representantes de los subgrupos en la asam-
blea.
2. Según los objetivos del grupo.
Según los objetivos fijados, los grupos se dividen
en grupos de trabajo, grupos de formación y grupos
mixtos.
El grupo de trabajo se preocupa exclusivamente de
una acción concreta que ha de realizar y a la que
consagra todo su tiempo. Toda su energía se orienta
a la obtención del objetivo común.
El grupo de formación se preocupa de la marcha
del grupo como tal, de su morfología. Los miembros
se sitúan en una actitud autocrítica para analizar el
proceso mismo del diálogo y las relaciones interper-
sonales. Si, por ejemplo, durante una discusión, Pe-
dro y Juan se oponen en el plano ideológico, puede
que su oposición sea, de hecho, menos racional que
emotiva. En un grupo de trabajo ordinario, Pedro y
Juan no confesarían, probablemente, esta oposición
emotiva; incluso, tal vez, no serían conscientes de
ella. El grupo de formación hace que afloren a la
conciencia, para analizarlos, estos fenómenos socio-
emotivos del trabajo en equipo.
El grupo mixto, como el mismo nombre indica, es
intermedio. A la eficacia del grupo de trabajo añade
el realismo psicológico del grupo de formación. Su
principal preocupación sigue siendo la solución de
14
los problemas provocados por la tarea a realizar, pero
para lograr realmente su objetivo trata de asegurar
la comprensión entre sus diferentes miembros en el
plano socio-emotivo.
C) FORMACIÓN DEL GRUPO
El grupo, evidentemente, no es algo estático. De
ahí que avance o retroceda, y que podamos hablar
de un grupo más o menos conseguido. Dos factores
influyen en el dinamismo del grupo: las circunstan-
cias en las que se forma y las relaciones que se esta-
blecen entre sus miembros.
1. Las circunstancias.
Tres ejemplos ilustrarán las circunstancias que in-
fluyen en la formación de un grupo cuando se trata
de la interrelación de su miembros.
Primer ejemplo.—En una parroquia, algunos pa-
dres constatan aisladamente que la organización de
las diversiones de su hijos es deficiente. Un día esos
padres se reúnen y expresan su preocupación común.
Deciden asociarse para estudiar el problema y tomar
las medidas oportunas.
Segundo ejemplo.—El profesor de una clase advier-
te que sus alumnos no están unidos, y así se lo co-
munica. Deciden remediar la situación e intentar for-
mar un grupo auténtico. Algunos trabajos realizados
en equipo, los deportes colectivos, ciertas responsabi-
lidades comunes, al margen de las clases, hacen que
cada uno tome progresivamente conciencia del ca-
rácter colectivo de su experiencia y de su responsa-
bilidad personal en la interrelación del grupo.
Tercer ejemplo.—Un dirigente de empresa confía
15
a uno de sus empleados el estudio de un problema
que se plantea en su industria. Lo pone al frente de
un equipo ya formado, pero es él y no el equipo
quien será el responsable del trabajo.
En el primer ejemplo, los miembros del grupo se
han unido espontáneamente. Más o menos están to-
dos en un plano de igualdad. Nada los obliga a lle-
var a cabo, en un tiempo determinado, la tarea que
ellos mismos se han impuesto. La interrelación es
espontánea y natural. Nadie los fuerza en un senti-
do ni en otro.
En el segundo ejemplo, pese a provenir el estímulo
de un solo elemento y cualificado, conserva la clase
parte de su espontaneidad: su reacción ante las ob-
servaciones del profesor. En este grupo, sin embar-
go, no todos están en un plano de igualdad. El pro-
fesor tiene una responsabilidad que no puede evadir.
Esta situación determina la aparición de un tipo de
relación entre él y los diversos miembros de la clase.
En el tercer ejemplo—aquí el grupo no es espon-
táneo, sino impuesto—; uno de los miembros ocupa
en él un puesto privilegiado. La experiencia enseña
que la interrelación tiene el peligro de ser en él más
débil y menos constructiva. Los miembros tenderán
a adoptar una actitud pasiva, a dejar en manos del
responsable la organización de las reuniones, la so-
lución de los problemas, la iniciativa, la distribución
del trabajo. La interrelación responderá fácilmente al
tipo participante-responsable y no al tipo participante-
participante.
Estos tres ejemplos son típicos de las situaciones
concretas en las que nacen los grupos. Muestran cómo
y en qué medida las circunstancias pueden influir
en la interrelación de un grupo.
16
2. Relaciones entre miembros.
La aportación de cada uno de los miembros al
grupo y la interrelación entre ellos son un factor
decisivo en la formación del grupo. Los dirigentes,
en particular, cuya influencia es decisiva es el seno
del mismo, juegan un papel singular en su formación.
Primer caso.—Un miembro puede asumir la direc-
ción del grupo y la responsabilidad total del mismo.
Esta actitud no da apenas margen a la iniciativa de
los otros miembros. La relación que los unirá enton-
ces al responsable será una relación de dependencia,
de sumisión positiva. Notemos, sin embargo, que un
buen número de personas prefiere renunciar a su res-
ponsabilidad antes que ejercer sus facultades críticas
y creadoras, que, por lo común, exigen un esfuerzo
penoso y mantenido. En este caso, el dirigente po-
lariza toda la atención sobre sí, y somete el pensa-
miento del grupo al ritmo del suyo propio.
Segundo caso.—El responsable puede, por el con-
trario, actuar de tal modo que el grupo mismo asuma
la responsabilidad y se autodirija. Así evita la cen-
tralización y crea, indiscutiblemente, un clima de li-
bre expresión e iniciativa.
He aquí la hipótesis fundamental que permitirá al
responsable adoptar esta actitud: todo grupo po-
see en sí mismo el potencial necesario para su cohe-
sión, productividad y adaptación a las circunstancias.
Se trata tan sólo de descubrir las condiciones que
facilitarán la explotación de esos recursos.
Los teóricos de la dinámica de grupos insisten es-
pecialmente en una de estas condiciones: la prima-
cía absoluta del clima de libertad que debe existir
en el grupo. Acentúan también el valor del espíritu
17
2
de iniciativa y espontaneidad que debe animar a los
participantes. En estas condiciones se establece una
interrelación auténtica, y el grupo elabora el pensa-
miento al ritmo que le es propio.
Tenemos, pues, como factores decisivos del naci-
miento y formación del grupo, por una parte, las cir-
cunstancias que han presidido su creación y, por otra,
la interrelación humana que se establece entre los di-
versos miembros del mismo y entre éstos y el respon-
sable.
D) FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO
A las circunstancias de formación y a las relacio-
nes interpersonales que influyen en la dinámica inter-
na del grupo en formación debemos añadir otros ele-
mentos que actúan en el funcionamiento del mismo.
En el plano estático, los niveles dentro de los cuales
se establecen los intercambios; en el dinámico, las
diversas etapas que recorre el grupo para alcanzar
lo fines que se propone.
1. Los niveles.
En el grupo, estáticamente considerado, podemos
distinguir tres campos de actividad interna que lla-
maremos niveles': el nivel de contenido, el nivel de
procedimiento (2), el nivel socio-emotivo.
a) Nivel de contenido.—La obtención del fin co-
mún es el factor que ha determinado en primer lugar
(2) Traducimos "niveau de la procédure" por "nivel de
procedimiento". "Procedimiento" quiere decir aquí el modo
de actuar de un grupo.
18
la existencia del grupo. La naturaleza de aquel fin
determinará también la naturaleza de la actividad de
este.
En la medida en que unas personas persiguen ac-
tivamente objetivos comunes y son conscientes de ha-
cerlo, constituyen un grupo. La potencia de su moti-
vación depende directamente de la fuerza de atrac-
ción de los objetivos señalados y del grado de con-
ciencia de su interdependencia. Puede decirse que la
naturaleza de los objetivos, el interés que éstos susci-
tan, la cohesión de los esfuerzos y la actividad des-
plegada para conseguirlos se sitúan precisamente en
este primer nivel de contenido.
b) Nivel de procedimiento.'—La obtención del
bien común constituye el primer nivel, el del conte-
nido ; el modo de conseguirlo constituye el segundo,
el de procedimiento. Entendemos por procedimiento,
en efecto, la organización interna de los recursos hu-
manos del grupo para llevar a cabo la tarea asignada.
Comprende las normas que el grupo se fija, las re-
glas que se impone, los cometidos que asigna a cada
uno, las técnicas que adopta para conducir la discu-
sión y la solución de sus diferentes problemas. El
procedimiento no es fin en s í ; está esencialmente al
servicio del contenido.
c) Nivel socio-emotivo.—*La interrelación psicoló-
gica comprende no solamente el intercambio en el
terreno ideológico, sino también las intervenciones y
reacciones afectivo-emotivas. Cada miembro se en-
cuentra implicado en una red de fuerzas más o me-
nos secretas, cuya resultante es un comportamiento
objetivo observable: evasión, agresividad, dependen-
cia, o dinamismo y solidaridad a toda prueba.
Por esto en un grupo, Pedro puede oponerse casi
19
sistemáticamente a las ideas y proposiciones de Juan,
justificando racionalmente su oposición. Puede que
esta oposición tenga en el fondo una explicación
muy diferente. Quizá Pedro se oponga a Juan por-
que cree que éste no le escucha cuando habla, o
bien que trata de presionarle psicológicamente, o no
reconoce sus valores humanos. La insatisfacción que
Pedro, más o menos vagamente, experimenta, en-
cuentra una compensación en esta oposición "por
principio" a las ideas de Juan. En este caso el ver-
dadero conflicto entre las dos personas es de orden
socio-emotivo, y sería inútil pretender resolverlo en
el plano ideológico.
El nivel socio-emotivo es, pues, la suma de todas
estas reacciones afectivo-emotivas más o menos cons-
cientes o secretas, que influyen de manera positiva
o negativa en la interrelación entre los miembros, fa-
cilita o pone obstáculos a la marcha del grupo y
apresura o demora la obtención del fin común.
Un grupo realista debe tener en cuenta estos tres
niveles.
Deberá precisar sus objetivos lo más explícitamen-
te posible, decidir los métodos a seguir a fin de al-
canzar los objetivos con más eficacia y, en fin, esfor-
zarse por permanecer atento a las diversas reacciones
socio-emotivas, cuya influencia puede ser decisiva en
el logro de aquellos objetivos.
2. Etapas.
La experiencia muestra que el grupo atraviesa, ge-
neralmente, cuatro etapas para alcanzar su objetivo:
determinación de los objetivos y delimitación de tér-
minos, exposición de los posibles elementos de solu-
ción, crítica de estas proposiciones y decisión.
20
a) Determinación de objetivos.—Para que el obje-
tivo ejerza su influjo y movilice las latentes energías
del grupo, debe quedar claramente definido y ser
aceptado como tal por todos los participantes.
b) Exposición de los elementos de solución.—Pro-
puesto el problema con claridad, los miembros expo-
nen los elementos de solución. En esta etapa no se
les discute; se trata de ampliar el abanico de po-
sibilidades y de aprovechar las aportaciones de cada
uno de los participantes. Es, pues, indispensable que
cada uno pueda expresarse con libertad, sin que se
formule ningún juicio de valor sobre estas aporta-
ciones.
c) Crítica de las proposiciones--Las sugerencias
aportadas son propiedad del grupo, que puede dis-
poner de ellas como le parezca. Si los miembros tie-
nen conciencia de pertenecer a un grupo, aceptarán la
idea, la discutirán, y la aprobarán o rechazarán, sin
que el que la ha presentado se sienta por ello acep-
tado, discutido, aprobado o rechazado.
La crítica de las soluciones propuestas prepara la
etapa final, esto es, la decisión.
d) Decisión.—Una vez que han sido suficiente-
mente examinadas y valoradas las aportaciones de
los diferentes participantes, el grupo puede optar por
la solución que juzgue más oportuna. Existen tres
tipos de decisión: la unánime, la mayoritaria y la
minoritaria.
La decisión unánime se da cuando todos los partici-
pantes están de acuerdo en adoptar una de ellas o al
menos sobre la momentánea oportunidad de la solu-
ción escogida. Esta forma de unanimidad se llama
consensus. Cualquiera que sea la forma que revista
esta unanimidad, es imprescindible que cada uno de
21
los miembros del grupo se haya pronunciado abier-
tamente a favor de tal solución. En un grupo, habrá
que fiarse en contadas ocasiones del viejo adagio:
"qukn calla, otorga".
En el caso de la decisión mayoritaria, el grupo se
adhiere a la opinión de la mayoría.
En la decisión minoritaria, un miembro del grupo
o un subgrupo toma sobre sí el dirimir la cuestión e l líder
y decidir. y el animador
Los tres tipos de decisión que hemos presentado
son legítimos. El más eficaz y el más fecundo es el
primero. Cada uno de los miembros se encuentra
comprometido; es el grupo quien decide y conse-
cuentemente es el grupo en su totalidad quien ga- Dos son las funciones que en el grupo gozan de
rantiza la realización. cierto ascendiente. La primera se ejerce en el "nivel
de procedimiento": corresponde a los responsables;
la segunda, en el nivel de contenido de la discusión y
en la decisión, y corresponde a cada uno de los miem-
bros del grupo. La primera función es la de la ani-
mación ; la segunda, la del liderato.

A) NATURALEZA DEL LIBERATO

1. Descripción del liderato.

Sobre el liderato, Pigors (1) ha elaborado una teo-

ría que siguen muchos investigadores actuales. Con-
cibe el liderato no como un elemento propio de un
individuo, sino como un tipo de conducta del líder
que brota de las relaciones que mantiene con los otros
miembros. De ahí se sigue que el líder no es inde-
(1) P. Pigors, Leadership or Domination?, Boston,
Houghton Mifflin, 1939.
^ i
23
pendiente del grupo al que pertenece; lo conduce,
pero está también influido por él. El liderato es,
por tanto—y es éste su primer elemento constitu-
tivo—, la resultante de la interacción entre la perso-
nalidad del líder y la dinámica interna de la situación
social, en la que éste se encuentra implicado (2).
Esta dependencia del liderato del nivel socio-
emotivo de la interacción es fundamental; está so-
brentendida aun en las definiciones más extremistas
y audaces (3). Siendo menos el atributo de una per-
sona que un aspecto de la organización total, no
existe sino cuando los individuos, como miembros
del grupo, difieren entre sí; es decir, cuando cada
uno ejerce sobre el grupo un influjo particular y con-
creto. La integración de la interacción en la idiosin-
crasia del grupo constituye el segundo elemento cons-
titutivo del liderato, tan fundamental como el pri-
mero y que le complementa. El liderato es, pues,
según R. M. Stogdill (4), un modo de influenciar la
acción de un grupo organizado, tanto en la elección
de sus objetivos como en la obtención de los mismos.
Según las circunstancias y la estructura del grupo,
el liderato puede estar en manos de varias personas
simultánea o sucesivamente. En ciertas circunstan-
cias el liderato se confía a un subalterno. Las obser-
vaciones del capítulo precedente sobre la naturaleza
del grupo muestran las ventajas e inconvenientes de
esta solución. Cuando el grupo se forma espontá-
(2) Cf. H. Bonner, Social Psychology: an Interdiscipli-
nary Approach, New York, The Ronald Press Company,
1959: 399.
(3) Ibíd.: 165-175.
(4) Cf. D. Cartwright y A. Zander, Group Dynamics,
New York, Row-Peterson and Co., 1953: 585-611.
24
neamente, pueden darse tres tipos, al menos, de li-
derato :
—• el promotor del proyecto conserva el liderato
y asigna con plena autoridad responsabilidades
concretas a ciertos miembros;
— otro miembro del grupo se arroga el liderato y
asume la dirección, incluso toda la responsabi-
lidad, de la actividad del grupo;
— el promotor del proyecto comparte abiertamen-
te el liderato con el grupo, que adopta la es-
tructura que responde a sus necesidades y as-
piraciones, nombrando, según los casos, un se-
cretario ejecutivo o un comité ejecutivo, o bien
reservándose las decisiones.
De estos tres tipos de liderato, el último es, sin
duda, el más fecundo. La teoría expuesta en estas
páginas y la experiencia lo demuestran abundante-
mente (5).
2. Fuentes de influencia.
Si son diversos los tipos de liderato, también lo
son sus fuentes de origen. Podemos enumerar cin-
co (6):
Poder por recompensa.—Ascendiente que tiene un
(5) Cf. H. A. Thelen, Dynamics of Groups at Work,
Chicago, The University of Chicago Press, 1954.
(6) Cf. I. R. P. French y B. Raven, "The Bases of So-
cial Power", en Studies in Social Power, D. Cartwright (ed.),
Universidad de Michigan, 1959, o en D. Cartwright y
A. Zander, Group Dynamics, New York, Row-Peterson
and Co., 1960: 607.
25
miembro, en quien se descubre una ventaja que pue-
de ser compartida por aquellos que lo desean y en
la medida en que lo desean.
Poder por castigo.—Ascendiente que tiene un
miembro sobre quien recae la facultad de castigar.
Poder por derecho.—Ascendiente que tiene un
miembro porque, por determinadas razones, se le re-
conoce el derecho a influir sobre los demás y, con-
secuentemente, la obligación de aceptarle.
Poder por identificación.—El que tiene una perso-
nalidad admirada, como modelo o héroe a quien qui-
siera uno asemejarse.
Poder por competencia.—El que tiene, sobre todo
en el campo intelectual, el especialista o experto a
quien todos reconocen sus conocimientos y particu-
lar competencia.
B) ANIMACIÓN DE LA DISCUSIÓN
Cualquiera que sea el enfoque que reciba el lidera-
to, nunca debemos confundirlo con la animación del
grupo. Pueden estas dos funciones estar, por diversas
razones, en un momento dado, en manos de una mis-
ma persona, pero por esto no debemos confundirlas.
En un grupo de adultos, formado democráticamente
y que actúa en condiciones que garantizan su efica-
cia, gran parte de la responsabilidad pasa al grupo;
en este caso, no hay confusión posible.
La función de animador de la discusión ha de ser
considerada siempre como un servicio ofrecido al gru-
po. Representa la aportación particular de uno de los
miembros del grupo y contribuye al desarrollo y
progreso del pensamiento del mismo.
26
1. Características de los animadores.
Se dan cuatro tipos de animadores de discusión:
El cacique. Se llama así al animador que se cons-
tituye guardián celoso de la autoridad y disciplina.
El declara sus objetivos, distribuye el trabajo, toma
las decisiones y exige obediencia. Domina al grupo
por su prestigio o autoridad, o por ambas cosas.
El eficaz a toda costa. Es el animador que sólo
sueña con los resultados. Los americanos le llaman
"The We-Must-Get-Results Man". Se fía poco de los
recursos de su grupo y lo prevé todo. Tiene prepa-
radas soluciones para todo. Cuando propone su plan
lo hace de manera que la asamblea no tenga más
que aprobarlo, dispuesto a dar en seguida toda clase
de explicaciones. Por su eficacia y por la calidad de
su trabajo domina al grupo.
El conformista. Es el polo opuesto de los dos pri-
meros. Con el pretexto de que acabará saliendo algo
bueno de todo aquello, deja correr sin cauce la dis-
cusión. Esta actitud de dejar-hacer oculta frecuente-
mente falta de confianza en sí y en sus cualidades
de animador, y una sumisión más o menos consciente
al grupo.
El agente de circulación. Es el animador que ase-
gura el orden para facilitar el cambio de opiniones.
Aclara los malentendidos, suprime los obstáculos y
contribuye al perfecto desarrollo de la discusión. Goza
de cierta autoridad, pero no domina al grupo.
2. Métodos de animación.
El examen atento de cada uno de los tipos de ani-
madores y el análisis de sus respectivas actitudes
27
 subraya la distinción ya hecha entre contenido y pro-
cedimiento, fondo y forma de la discusión. En aqué-
llas precisamente es donde aparece con claridad esta
distinción radical existente entre los diferentes méto-
dos de animar la discusión.
Propiamente hablando, no existe una discusión mo-
delo. La observación revela, sin embargo, dos estilos
opuestos de animar la discusión y las diferentes com-
binaciones logradas mediante la fusión de ambas ten-
dencias. Se los suele llamar estilo o actitud directiva
y no-directiva. Puede el animador en una discusión
ser directivo o no serlo en ambos niveles—de con-
tenido o de procedimiento—; o directivo en uno y
no directivo en el otro, según lo indica el esquema
siguiente:
Animador autocrático.—'DIRECTIVO en el plano del
contenido. DIRECTIVO en el plano de procedimiento.
Animador semiautocrático.—DIRECTIVO en el plano
del contenido. NO-DIRECTIVO en el plano de procedi-
miento.
Animador bonachón.—NO-DIRECTIVO en el plano
del contenido. NO-DIRECTIVO en el plano de proce-
dimiento.
Animador democrático—NO-DIRECTIVO en el plano
del contenido. DIRECTIVO en el plano de procedi-
miento.
a) Método autocrático.—El animador que sigue
este método utiliza sus conocimientos, competencia y
cultura, y una vez estudiado a fondo el proyecto que
se ha de discutir, propone, de manera definitiva más
o menos directa, su solución.
La descripción que ofrecemos es algo esquemáti-
ca; es la propia personalidad del animador la que
28
en definitiva dará el sesgo característico a su actua-
ción. Pero, casi invariablemente, la discusión, dirigida
por un animador de este tipo, aparece como un diá-
logo animador-grupo. El animador impone como tema
de discusión planes definidos, puntos particulares. El
lleva las riendas de la discusión; acepta o rechaza
las diversa intervenciones, según concuerden o no
con su propia concepción del problema. El animador
conduce el pensamiento del grupo al ritmo del suyo
propio. Los resultados de la discusión no le inquie-
tan. Sabe que puede introducir en el momento opor-
tuno la'cuestión clave, para la que ya tiene la res-
puesta. Nada escapa a este tipo de animador. Es di-
rectivo en el plano del contenido y en el del proce-
dimiento.
Las cualidades que requiere un animador de este
género son, naturalmente, las de un excelente profe-
sor: autoridad, claridad de pensamiento, compren-
sión, perspicacia, espíritu de síntesis.
Las ventajas de este método son, de hecho, las de
la enseñanza magistral. El animador puede preparar
de antemano la discusión y precisar la conclusión
que, a juicio suyo, se impone; la discusión abarca
materia más amplia y se desenvolverá con mayor
celeridad. El animador se siente seguro ante el audi-
torio precisamente a causa de esta preparación minu-
ciosa y de la facilidad que tiene para intervenir en
cualquier momento, bien sea para puntualizar una
cuestión, detectar un error o resolver los problemas
en litigio.
El método autocrático no se adapta indiferente-
mente a cualquier grupo. Supone una superioridad
real, en competencia o nivel social, de parte del ani-
29
 mador y una inferioridad también efectiva de parte
de los participantes.
b) Método semiautocrático.—Este método difiere
del precedente por el hecho de que, aunque el ani-
mador sigue siendo directivo en el plano del conte-
nido, ya no lo es en el plano de procedimiento. La
discusión no es ya el diálogo animador-grupo por-
que los participantes hablan con más libertad que en
el caso anterior. Se desenvuelve, sin embargo, con
menos rapidez y tiene el peligro de dar la impresión
de pérdida de tiempo. Además de ser menos eficaz
que el primero, éste es menos genuino, ya que priva
a la discusión de su sentido y finalidad primordial.
c) Método bonachón.—Se opone completamente
al autocrático. El animador no es directivo ni en el
plano del contenido ni en el del procedimiento. En
realidad, ese animador no es tal. Pierde el tiempo
asistiendo a la discusión y contribuye a que los par-
ticipantes lo pierdan también. No obstante, el inter-
cambio de ideas que tiene lugar no está desprovisto
de interés; estas conversaciones pueden ser interesan-
tes por muchas razones. El grupo, sin embargo, no
podrá pretender llegar a verdaderas conclusiones co-
munes y alcanzar una auténtica eficacia. Este tipo
de conversaciones será provechoso como aproxima-
ción a una conversación estructurada o preparación
lejana o mediata a un ulterior estudio que se hará en
común bajo la dirección de un verdadero animador.
Da, ciertamente, a cada participante la posibilidad de
expresar libremente sus ideas, de tomar conciencia
de las múltiples facetas del problema que se discute
y de medir la amplitud y alcance del mismo y aun
precisar su posición personal.
30
d) Método democrático.—Intenta este método con-
servar las ventajas de los precedentes, evitando al
tiempo sus inconvenientes. El animador democrático
no es directivo en el plano del contenido, pero sí lo
es en el de procedimiento.
No limitemos las ventajas de este método a sus as-
pectos negativos: conceder la palabra, mantener el or-
den en la discusión, favorecer al máximum el inter-
cambio de ideas entre los participantes. Fijémonos,
más bien, en sus elementos positivos, que, aunque
pertenezcan al nivel de procedimiento, no por eso
contribuyen menos al desarrollo y progreso del con-
tenido de la discusión. Estas funciones se reducen a
dos: sintetizar y aclarar el contenido de las interven-
ciones. Repitiendo, al precisar el sentido de la inter-
vención, y al aclarar el contenido de las ideas apor-
tadas, el animador permite que el grupo tome con-
ciencia de aquéllas y que el progreso del pensamien-
to colectivo encuentre un cauce fácil. Periódicamente,
el animador debe destacar con brevedad la nota esen-
cial de cada una de las intervenciones. Esta práctica
tiene por efecto inmediato conservar los principales
elementos de la solución que se elabora y hacer que
afloren a la superficie algunas proposiciones que, con
razón o sin ella, habían sido olvidadas. El animador
debe también—y es, sin duda alguna, el punto más
difícil de su trabajo—sintetizar en cuanto sea posible
el pensamiento del grupo. Esta función exige que cap-
te exactamente el sentido de cada una de las interven-
ciones y que concentre toda su actividad mental en
las palabras, a fin de hacerlos patentes.
Concebido así el trabajo del animador, es de gran
fecundidad. Sin duda, no puede suplir la falta de
31
imaginación o poder creador de los participantes,
pero puede hacer fructificar los elementos aportados
en la discusión de modo sorprendente, permitiendo
al grupo y a cada uno de los miembros ver objeti-
vado su propio pensamiento a medida que éste se
desarrolla.
Resumiendo, podíamos concretar la misión del ani-
mador en los puntos siguientes:
1. Ayudar al grupo a elegir y precisar los problemas
que es más urgente discutir;
2. facilitar el intercambio de ideas y hacer que las
diferentes aportaciones tengan la misma oportuni-
dad de ser ponderadas y examinadas por el grupo;
3. mantener el orden, conceder, con justicia, la pa-
labra y traer de nuevo al tema de la discusión
a los que, consciente o inconscientemente, se
aparten de él;
4. repetir, aclarar el sentido de las diversas inter-
venciones, sintetizarlas a medida que avanza la
discusión;
5. despojar el contenido intelectual de la discusión
de las posibles implicaciones emotivas y pasio-
nales.
El ejercicio eficaz de estas funciones supone cier-
tas cualidades en el animador. Debe prescindir cons-
cientemente de sus conocimientos, bagaje cultural,
propias opiniones, para ponerse totalmente al servi-
cio del pensamiento del grupo. En este caso los cam-
bios de impresiones se darán efectivamente entre los
participantes, siempre más provechosos y agradables,
si tenemos en cuenta la naturaleza particular de este
intercambio que es toda discusión.
32
Además, el animador democrático ha de estar
siempre presente al grupo, atento a todo lo que se
dice y evitando los apartes. Su personalidad, su pro-
pio sentimiento de seguridad, su respeto por los de-
más, su capacidad de identificación con los puntos de
vista y sentimientos de los otros son las cualidades
que asegurarán la eficacia y el éxito de la discusión
y, por tanto, del grupo. Por otra parte, utilizando al
máximum todos sus recursos, es como el animador
conseguirá crear una atmósfera acogedora y simpá-
tica, libre y apta para preservar al grupo de todas
sus dificultades y para conducir a cada uno de los
participantes a adoptar una postura personal y se-
gura ante los puntos más importantes del problema
que se debate. Este método, llamado contagio afec-
tivo, es un factor primordial.
Las ventajas de este método son decisivas: la dis-
cusión se entabla a partir de problemas suscitados
por los participantes o al menos a partir de la con-
cepción que ellos tienen de los mismos. La discusión
sigue un proceso connatural a nuestro mecanismo
intelectivo; respeta su modo propio de conocer sus
diversas reacciones, y puesto que es esencialmente
constructiva, la discusión favorece de este modo la
maduración de cada uno de los miembros y del con-
junto del grupo.
No hay, prácticamente, grupo en el que este mé-
todo no produzca excelentes resultados. Aun en los
ambientes en los que los participantes viven más ate-
morizados y la autoridad es más despótica, este mé-
todo, que no tiene nada de dejar-hacer, sino que es,
por el contrario, muy riguroso, puede producir sor-
prendentes resultados. Con un grupo de jóvenes, aun
33
el animador menos experimentado, comprobará por
sí mismo qué puntos puede dejar a la libre discusión;
esto no modifica la esencia del método (7).
3. Eficacia de los métodos.
No existe razón alguna para que la discusión sea
siempre una carga molesta. Como toda actividad hu-
mana, la discusión lleva consigo una satisfacción y
un placer que compensan los esfuerzos y la disci-
plina que exige. La actitud y el método del anima-
dor crean una auténtica atmósfera, de la que depen-
derá el que aumente o disminuya el placer que el
grupo siente al reunirse y discutir.
Por poca experiencia que tengamos de lo que es
una discusión, en seguida caemos en la cuenta de que
cuanto más autocrático es el animador, el grupo se
siente más insatisfecho: quizá el grupo no se rebele,
pero tenderá entonces a mostrarse pasivo, a dejarse
dominar; aprobará tácitamente o sin convicción. Por
el contrario, cuanto más democrático es el animador
más tiende el grupo a participar activamente y a
abrirse. La autoridad excesiva impuesta por el ani-
mador obstaculiza siempre la libertad de expresión
del grupo y su interés en la empresa, la evolución
del grupo hacia la madurez y, consecuentemente, la
perfección en la ejecución de las decisiones. El sen-
timiento de frustración que siente un auditorio en pre-
sencia del animador que sustituye la discusión por
un prolongado monólogo sobre sus propias ideas, es
tan penoso como la impresión de fracaso o malestar
(7) Cf. D. Cartwright y A. Zander, op. cit., 1953: 585 y
siguientes.
34
que sentimos ante una sala silenciosa, que no res-
ponde a las reiteradas invitaciones del animador.
a) Actitudes directiva y no-directiva.—Los esque-
mas de la página siguiente—resultado de múltiples
experiencias—muestras inequívocamente la eficacia
del animador que adopta en la discusión una acti-
tud no-directiva en el plano del contenido, pero di-
rectiva en el del procedimiento. Este provoca una ac-
tividad por parte de los participantes casi dos ve-
ces mayor a la del animador directivo en ambos pla-
nos (contenido y procedimiento) y, en todo caso, de
cuatro a seis superior a la suya propia (8).
b) Actitudes autocrática, bonachona y democrá-
tica.—Estos análisis de Bales ponen de relieve que el
método democrático es el más eficaz para suscitar
la participación de los miembros de un grupo de dis-
cusión. Otra experiencia, la de White y Lippitt (9),
permite apreciar la influencia que tienen diferentes
animadores sobre la atmósfera de un grupo y las
reacciones de los participantes.
La experiencia comprende dos etapas.
Era necesario, en primer lugar, precisar las técni-
cas válidas para el estudio del problema en cuestión.
Recurrió entonces a los métodos autocrático y de-
mocrático. Un animador autocrático y otro demo-
crático dirigieron dos grupos de cinco niños de diez
(8) Cf. Robert F. Bales, Interaction Process Análysis,
Cambridge, Addison-Westley, 1950: 18, 20. Los gráficos
son la traducción y adaptación d e esta obra, reproducidos
con la autorización del autor.
(9) Narrada en D. Cartwright y A. Zander, Group Dy-
namics, New York, Row-Peterson, 1960: 527-553. Los grá-
ficos 3, 4 y 5 son la traducción y adaptación de esta obra
y los reproducimos con la autorización de la editorial Har-
per and Row, Publishers.
35
 años, respectivamente. Los observadores tomaban
nota del comportamiento de los animadores y de la
Gráficos I y 2 de los participantes.
ACTITUDES DIRECTIVA Y NO-DIRECTIVA En la segunda etapa, se formaron cuatro grupos
Animador directivo Animador nc-directivo de niños de diez años, que se reunían después de las
Totol de intervenciones! 1288 1339 clases para organizar sus ratos libres. Animadores
Intervenciones del animador' 708 (55%) 231 (17%) formados en los tres métodos—autocrático, bona-
Intervenciones del grupo : 5 8 0 (45%) 1109(83%) chón y democrático—se encargaron de cada grupo
durante un período de seis semanas, adoptando cada
S0% 100% vez un método diferente. En todas las reuniones se
SOLIDARIDAD
ANIMADOR DIRECTIVO observaba la conducta de los animadores y las reac-
DISTENSIÓN
ACUERDO PASIVO
ANIMADOR ciones provocadas en los pequeños. Finalizada la
GRUPO _ _ _ _ _
SUGESTIÓN prueba, se hizo también una interviú a los miembros
OPINIÓN de los diferentes grupos y a sus padres.
ORIENTACIÓN
OEMANOA DE
ORIENTACIÓN Los resultados de estas experiencias están repre-
OEMANOA
DE IDEAS
sentados en los tres gráficos adjuntos. El primero
DEMANDA DE —gráfico 3—muestra las relaciones entre los anima-
INICIATIVAS dores y los participantes. Los otros dos—gráficos 4
DESACUERDO PASIVO
TENSIÓN
y 5—ponen de relieve la influencia de los diferentes
OPOSICIÓN métodos sobre la atmósfera del grupo y permiten
apreciar las ventajas e inconvenientes propios de ca-
100%
da uno.
SOLIDARIDAD ANIMADOR NO-DIRECTIVO
DISTENSIÓN
ACUERDO PASIVO
ANIMADOR
GRUPO
Podemos reducir a seis las conclusiones que se des-
SUGESTIÓN prenden de estas experiencias:
OPINIÓN
ORIENTACIÓN —* El animador bonachón es menos eficaz que el
DEMANDA DE democrático.
ORIENTACIÓN
DEMANDA
OE IDEAS El grupo dirigido por un animador bonachón está
DEM1N0A DE menos estructurado, es menos eficaz y, por consi-
INICIATIVAS
DESACUERDO PASIVO
guiente, satisface menos que el grupo animado demo-
TENSIÓN cráticamente, y esto aun para los mismos participan-
OPOSICIÓN tes. La relación del tiempo invertido en el trabajo
constructivo oscila entre el 33 y el 50 por 100. La

37
 Gráfico 4
Gráfico 3
CUATRO TIPOS DE RELACIONES ENTRE LOS PARTI-
CONDUCTAS COMPARADAS DE LOS ANIMADO- CIPANTES Y EL ANIMADOR.
RES AUTOCRATICO.DEMOCRATICO Y BONACHÓN
Agresividad frente al Reacción frente oí
animador autocrítico animador democrático
|Autocrdtlco Democrático I I Bonachdn Sumisión ante el ani- Reacción frente ol
mador autocrdtico animador bonocho'n

ORDEN REACCIÓN DEPENDEN

TE DEL ANIMADOR

RESISTENCIA A SU CRITICA
INTERVENCIÓN

CRÍTÍCA NO- AGRESIVIDAD

CONSTRUCTIVA

SUGERENCÍAS DEL
PROCESO A SEGUIR Bib
^mw/A
X
DEMANDA DE
ATENCIÓN
CLIMA DE
INFORMACIÓN P^^ISwmwb CONFIANZA

SUGESTIÓN DE
ESTIMULO A LA INICIATIVAS
AUTO-DIRECCIÓN mwmiX DEMANDA DE
ALABANZA Y
APROBACIÓN

JOVIALIDAD
?f INFORMACIÓN

APARTES

Y CONFIANZA WZk
u CONVERSACIÓN EN FUN'
CIONOEL TRABAJO
REALISMO Y SEN
TIDO PRACTICO pü%^ DIRECCIÓN
DEL TRABAJO
10 20 30 40 50 % O 20 40 60 60 100
 falta de dirección provoca en este grupo la desorga-
Gráfico 5 nización y el desaliento, y, aun muchas veces, la exas-
peración.
CUATRO TIPOS DE REACCIÓN
DE LOS PARTICIPANTES. —' El grupo animado democráticamente es el más
eficaz-
Agresividad frente al Rtou^o,- c i¡c el
animador autocrático animidoí democrático
En este grupo la productividad se mantiene más
Sumisión a) animador -i Reacelér. onte el
aufocrdtlco J animador bonachón o menos constante, oscilando entre el 46 y el 50
por 100, y el cambio de un animador autocrático
al democrático señala un aumento de productivi-
CRITICA dad (16 al 52 por 100) y una disminución de las reac-
ciones bajo la dirección del animador democrático,
AGRESIVIDAD además de ser constante, es más original.

DEMANDA DE — Se da más agresividad y oposición en el grupo

ATENCIÓN
dirigido por un animador autocrático.

Las relaciones de oposición constituyen el 18 por

SUGESTIÓN DE 100 de las intervenciones registradas en el grupo diri-
INICIATIVAS
gido por un animador autocrático, frente al 1 por 100
DEMANDA DE
INFORMACIÓN del democrático.

— El animador autocrático puede crear una atmós-

fera de descontento que, con frecuencia, no
CONVERSACIÓN
DE EXPANSIÓN llega a manifestarse al nivel del grupo.
CONVERSACIÓN EN FUN — El grupo dirigido por un animador autocrático
CION DEL TRABAJO
es más dependiente y menos original.
DIRECCIÓN
DEL TRABAJO
Las reacciones pasivas frente al animador adulto
100 son dos veces más numerosas en el grupo dirigido
por un animador autocrático.

41
 — Hay más espíritu de equipo y simpatía en el casos en los que este método se ha llevado a la prác-
grupo dirigido democráticamente que en el con- tica se ha comprobado que el grupo se compenetra
trario. más, se solidariza, se vitaliza.
En ciertos ambientes cerrados, la práctica de cam-
El empleo del pronombre personal de primera per- biar de animador se impone de modo más imperioso,
sona pasa del 64 al 82 por 100. dada la extrema dificultad que existe a veces para
precisar el nivel social de cada participante y la sor-
da resistencia que cualquier manifestación de tinte
4. Uno o varios animadores. autoritario despierta en estos ambientes, ya de suyo
susceptibles.
Por diversas razones (dificultad especial del tema Cuando un grupo comienza a tomar conciencia
a tratar o número considerable de participantes), cier- de su existencia y reponsabilidad como tal, ciertas
tos grupos prefieren utilizar dos animadores en una funciones que ejercía antes el animador (como sería
misma discusión. Estos se dividen el trabajo o, si es- la repetición, síntesis o el puntualizar el problema)
tán habituados a trabajar juntos, se complementan pasan a los miembros del grupo. Este fenómeno fa-
mutuamente para conseguir mayor rendimiento. Al- cilita la integración de los mismos y conduce a una
gunas secciones de estudio de los Great Books actúan colaboración más eficaz.
de esta manera.
Algunos grupos no cuentan entre sus miembros
más que con una o dos personas verdaderamente
capaces de desempeñar esta función. En otros casos,
los participantes cambian en cada reunión, de tal ma-
nera que el animador es prácticamente la única per-
sona que asiste invariablemente a ellas. En estos ca-
sos, evidentemente, no hay opción al cambio; siem-
pre actuará el mismo.
Cuando un grupo es estable y está integrado por
personas del mismo nivel social e intelectual, pueden,
en rigor, elegir para todas sus reuniones un anima-
dor único por sus cualidades especiales para cumplir
este cometido. El ideal es, sin embargo, que cada
miembro preste por turno este servicio al grupo. De
este modo se harían más sensibles a los elementos
intelectuales y emotivos de la discusión, y con ello
mejoraría su propia actuación en el grupo. En los

42 43
 4

la autoavaluacl6n

La autoevaluación es uno de los medios más efi-

caces de que dispone un grupo cuando desea com-
pulsar la marcha general de su actividad y asegurarse
el dominio de los diversos fenómenos que integran la
vida del grupo. Lo hemos visto ya; las personas más
serías y maduras, aquellas a las que todos conside-
ran adultos, en su vida privada no constituyen auto-
máticamente, ni mucho menos, un grupo maduro,
adulto y serio. Al evaluar y enjuiciar la participación
de cada uno de sus miembros, un grupo se capacita
para mejorar la calidad del intercambio y aumentar
el grado de eficacia de su trabajo. Esta función es
capital. Una asociación que descuidara este punto,
incluso por el motivo bien legítimo de ahorrar tiem-
po a sus horarios, siempre (!) sobrecargados, o de
concentrar sus esfuerzos sobre el contenido, objeto
capital de la reunión, comprometería seriamente su
eficacia. Con el tiempo tendría que afrontar serios
problemas de orden emotivo o de otro tipo, que difi-
cultarían la marcha de las reuniones, si es que no
paralizaban totalmente la vida del grupo.
En definitiva, cuanto más importante es el tema
a tratar en la discusión, más urgente es el llegar a

45
soluciones justas, y cuanto más necesarias son las reso-
luciones rápidas y eficaces, tanto menos debe abando-
narse al azar y a la improvisación la marcha del gru-
po. Dan elocuente testimonio de ello los dos ejemplos
indicados al comienzo del fascículo Two Lessons in
Group Dynamics (1), que narran las experiencias de
dos grupos: uno de educadores, encargado de revisar
algunos puntos del programa de estudio, y otro de
expertos, a quienes se confió esbozar una política
americana sobre la utilización de la energía atómica.
Esta autoapreciación debe, sin embargo, fundarse
en algunos principios que garanticen su eficacia (2):
1. Supuesto que la marcha del grupo depende de la
actuación de todos los miembros, cada uno debe
estar plenamente convencido de que él juega un
papel decisivo en esta evaluación del trabajo;
2. el fin de esta evaluación mira, ante todo, más
que a reavivar el interés de los participantes (co-
mo si fuera una campaña de publicidad), a favo-
recer el progreso del grupo y mejorar su trabajo;
no es una artimaña del comité para obtener co-
laboración de los miembros, sino una autodisci-
plina que el grupo se impone para mejorarse.
La autoevaluación, como hemos demostrado, es
un elemento imprescindible, pero el modo de llevar-
la a la práctica es flexible y variado. El material
utilizado con este fin.es múltiple y puede ser modifi-
cado, según los exijan las diversas circunstancias y
necesidades de los grupos particulares.
(1) Two Lessons in Group Dynamics, New London,
A. C. Croft (ed.), 1948: 3.
(2) Explicados en el folleto My Group and I, New
London, A. C. Croft (ed.), 1949.
46
Ciertos métodos de autoevaluación ayudan al indi-
viduo a justipreciar su propia participación en las
actividades del grupo. Otros son útiles para valorar
la actuación del grupo como tal. Entre ellos, unos
son más técnicos y exigen cierta formación por parte
de quien los utiliza; otros, de fácil aplicación, están
al alcance de todos. En este capítulo tratamos sola-
mente de esto últimos.
A) AUTOEVALUACIÓN DEL PARTICIPANTE
El que participa en una actividad de grupo puede
realizar una primera autoevaluación de su conducta,
observando las reacciones de sus compañeros cuando
él interviene. Puede también servirse del material de
autoevaluación para observar de modo más técnico
su conducta en los tres niveles ya definidos: nivel del
contenido, nivel del procedimiento y nivel socio-emo-
tivo.
1. Grabación.
Grabada la discusión en cinta magnetofónica, el
interesado la escucha después, reflexionando sobre
su propia actuación. Observa el número y la dura-
ción de sus intervenciones, el encadenamiento de és-
tas con las de los que le preceden, la reacción de los
presentes ante sus palabras. Puede así reconocer a
qué participantes se dirige con mayor frecuencia y
quiénes son los que le suelen responder. Y aun puede
estudiar sus relaciones con el animador: relaciones
de dependencia, de oposición o franca colaboración.
47
 EVALUACIÓN DE ROLES REALIZADOS
Observador
Fecha
Nombre del participante
SEÑALE CON UN CIRCULO la cifra que en la esca-
la 1-6 parece describir mejor su conducta.
ROLES DE TRABAJO
1. INICIA, propone ideas nuevas, estimu-
la al grupo.
2. PIDE información y opiniones.
3. COMUNICA sus ideas personales, sus
convicciones propias.
4. INFORMA como experto o expone el
resultado de sus experiencias.
5. ORIENTA, define la posición del gru-
po ante los objetivos del mismo.
6. FORMULA DE NUEVO O EXPLÍ-
CITA las ideas por medio de ejemplos
o comparaciones sugestivas.
7. RESUME, coordina las relaciones en-
tre las ideas, las insinuaciones y la ac-
tividad de los miembros.
ROLES DE SOLIDARIDAD
1 FACILITA LA PARTICIPACIÓN de
los otros, inicia el intercambio.
2. ANIMA, manifiesta su adhesión, afec-
to. Comprende y acepta a los otros.
Es cordial.
3. PROPONE el ideal al que el grupo
debe tender.
4. ARMONIZA las diferencias entre los
participantes y los subgrupos.
5. OBSERVA AL GRUPO, COMENTA
CON OTROS LA MARCHA DEL
MISMO.
6. BUSCA Y FAVORECE LOS COM-
PROMISOS, admite sus errores.
7. SIGUE A LOS OTROS voluntaría o
pasivamente, da su parecer en las de-
cisiones.
ROLES INDIVIDUALES FRECUENCIA
1. Manifiesta abiertamente su FALTA
DE INTERÉS por su apatía, cinismo
o bromas. 12 3 4 5 6
2. DOMINA AL GRUPO, trata de im-
poner su autoridad al grupo como tal
o algunos de sus miembros. 12 3 4 5 6
3. ATACA sin motivo al grupo o alguno
FRECUENCIA de sus miembros, desprecia a otros. 12 3 4 5 6
4. TRATA DE LLAMAR LA ATEN-
12 3 4 5 6 CIÓN. 12 3 4 5 6
12 3 4 5 6 5. RESISTE, SE OPONE, BLOQUEA,
vuelve sobre problemas ya resueltos,
12 3 4 5 6 está siempre en la oposición. 12 3 4 5 6
6. PIDE AYUDA, simpatía por inseguri-
12 3 4 5 6 dad o subestimación personal. 12 3 4 5 6
7. UTILIZA EL GRUPO COMO AUDI-
12 3 4 5 6 TORIO para exponer sus sentimientos,
opiniones o ideas personales. 12 3 4 5 6
12 3 4 5 6
2. Evaluación de funciones o roles.
12 3 4 5 6
Este otro instrumento de autoevaluación (véanse
los gráficos 6 y 7) sirve para apreciar la participa-
FRECUENCIA ción de los miembros de los grupos reducidos y pue-
de hacer preciosos servicios cuando se aplica bien.
12 3 4 5 6 Se compone de cuatro cuestionarios, a los que debe
responder cada participante.
12 3 4 5 6 Toca al que propone el test reunir las respuestas
del grupo y comunicar los resultados a cada uno de
12 3 4 5 6 los participantes. La misma naturaleza de los cues-
12 3 4 5 6 tionarios (3) impone ciertas precauciones: una dis-
(3) Estos cuestionarios son, con alguna pequeña diferen-
12 3 4 5 6 cia, los publicados por el Centre de Recherches en Relations
Humaines, inspirados en un artículo de K. Benne y P. Sheats,
12 3 4 5 6 "Functional Roles and Group Members", Journal of Social
Issues, 2 (1948), pp. 47-49. Los reproducimos con la autori-
12 3 4 5 6 49
 EVALUACIÓN DE ROLES
creción absoluta por parte del que aplica el test y Fecha Observador
el consentimiento de los participantes para responder
a las preguntas. En efecto, los resultados no deben, Los ROLES DE TRABAIO se refieren 1.
por lo general, discutirse en público, y, cuando lo a los objetivos del grupo, a la tarea 2.
son, sólo debe hacerse con el consentimiento explíci- que se ha impuesto. ,
Estos roles tratan de facilitar y coordi-
to de todos los miembros. Incluso para utilizarle ya nar los esfuerzos del grupo en la selec- 4.
se requiere, de suyo, este consentimiento, o al me- ción y delimitación del objetivo común 5.
nos una atmósfera de intimidad y confianza que equi- y en la consecución del mismo. g
valga de alguna manera a dicho consentimiento. Teniendo esto en cuenta, clasifique a los 7
miembros de su grupo en orden decre-
El primer cuestionario (gráfico 6) exige un número ciente comenzando por el que, a su jui- "•
de fichas igual al número de participantes menos ció, satisface mejor estas exigencias. 9.
uno, y requiere un mínimo de dos minutos por fi- Por favor, no se incluya en la lista. 10.
cha, esto es, dieciocho minutos para diez participan-
tes. Cada participante escribirá el nombre de los di-
versos miembros del equipo, omitiendo el suyo pro- Los ROLES DE SOLIDARIDAD fomen-
pio, en el lugar donde dice "participante"; el suyo tan la cohesión y el funcionamiento del '••
grupo y el mantenimiento del equilibrio 2.
lo anotará donde dice "observador". En el lugar entre los miembros. 2.
preparado al objeto, calibrará la frecuencia con la Estos roles tratan de modificar o man- ¿
que, a su juicio, cada participante cumple los diversos tener el método de trabajo del grupo;
roles enumerados en la ficha. de afirmar, dirigir y mantener al grupo '•
en cuanto tal. 6.
Atendiendo a este significado, clasifique 7_
zación de dicho Centro. Hacemos notar que los resultados los miembros de su grupo en orden de- g
de esta evaluación no pueden ser objeto de una interpreta- creciente, comenzando por el que, a su
ción psicológica, a no ser que se recurra a los servicios pro- juicio, sobresale en este particular. "•
fesionales de un experto. Los diferentes roles presentados Por favor, no se incluya en esta lista. 10.
no tienen otro fin que el de facilitar la observación objetiva
de la conducta de los componentes de un grupo.
Los ROLES INDIVIDUALES se orien- 1.
tan hacia la afirmación y situación de 2.
los individuos en el grupo. ,'
Estos roles persiguen un fin individual
que es el de permitir que los individuos 4.
expresen su emotividad y satisfagan sus 5.
rspectivas necesidades individuales. g_
Clasifique los miembros de su grupo en 7
orden decreciente comenzando por el
que, a su juicio, sobresale en este par- °-
ticular. 9.
Por favor, no se incluya en esta lista. 10.
50
 El segundo cuestionario (gráfico 7) requiere diez
minutos. Cada participante debe clasificar a los di-
versos miembros del grupo (salvo a sí mismo), según
criterios indicados en el cuestionario. Hay que atri-
buir un puesto diferente a cada uno de los parti-
cipantes. El primer puesto designa la persona que, a
su juicio, desempeña mejor la función en cuestión, y
así sucesivamente.
El tercer cuestionario es semejante al primero, pero
esta vez el participante evalúa también su propia
conducta.
El cuarto cuestionario se asemeja igualmente al pri-
mero y requiere cinco minutos. Cada participante ano-
tará su propio nombre donde dice "participante";
donde dice "observador" escribirá el nombre de otra
persona del grupo, la que le parezca (a excepción
del animador, si es que éste es siempre el mismo).
A continuación, trate de ponerse en lugar de la per-
sona elegida y responda al cuestionario. Así, por ejem-
plo, si yo, Pablo, escojo el nombre de Juan, debo
tratar de imaginar cómo evalúa éste mi contribución
al grupo y anotar en el lugar indicado la frecuencia
con que, según él, cumplo con cada una de las fun-
ciones mencionadas.
B) AUTOEVALÜACIÓN DEL GRUPO
El material de autoevaluación de grupo se divide
en dos categorías: el que se utiliza antes de las re-
uniones para elaborar un programa de discusión o tra-
bajo que responda a los deseos y necesidades de los
participantes, y el que se utiliza después de una o
varias reuniones, o de un plan conjunto con el fin de
comprobar la reacción de los participantes, su es-
tado de ánimo y aumentar el rendimiento del grupo.
52
1. Depósito de sugerencias.
Este método (gráficos 8 y 9) ofrece la ocasión, a
cada uno de los participantes, de aportar sus sugeren-
cias con el fin de precisar los objetivos generales
de las reuniones y determinar las directrices de un po-
sible programa de acción, o preparar el orden del
día de una discusión o un ciclo de discusiones.
Presenta una doble ventaja: subraya el valor de
la aportación personal de los participantes y mejora
el contenido del programa al tener en cuenta las
preocupaciones de cada uno de los miembros, con-
siguiendo de este modo que cada uno se sienta más
comprometido en la empresa común.
Una vez recogidas las sugerencias, hay que orde-
narlas según la importancia que les hayan otorgado
los propios particulares; así se forma un fichero
de iniciativas y sugerencias. A continuación, se pue-
de acudir de nuevo a los participantes, rogándoles
den su opinión sobre este primer esbozo del progra-
ma. Incluso puede indicárseles que hagan notar su
grado de interés por cada una de las sugerencias
propuestas.
Resultados análogos podrían obtenerse por el
equivalente oral de este método. Así, puede dividirse
el grupo en pequeñas secciones al comienzo de una
reunión. En estos pequeños grupos, de cinco o seis
personas, cada uno dará a conocer con espontanei-
dad sus preocupaciones y deseos, caso que facilita-
rá no poco la discusión general posterior. En oca-
siones, incluso se puede realizar sin dividir el grupo.
Cualquiera que sea el método empleado, lo im-
portante es tratar de conocer desde un principio las
preocupaciones de los participantes y elaborar un
programa que las tenga en cuenta.
53
 GRÁFICO 9

GRÁFICO 8 DEPOSITO DE SUGERENCIAS

DEPOSITO DE SUGERENCIAS
2.a ELECCIÓN PROGRAMA 21 enero 1965
DE NUESTRA PRÓXIMA SESIÓN DE ESTUDIOS
Marque con una X el grado de interés que tienen
1.» ELECCIÓN PROGRAMA 8 enero 1965 para usted los siguientes temas:
1. El programa de educación se-
DE NUESTRA PRÓXIMA REUNIÓN DE ESTUDIOS cundaria. D D D
2. La preparación del profesorado
Dos problemas han sido ya incluidos en el or- para afrontar las exigencias aca-
den del día de nuestras próximas discusiones: démicas previsibles para 1980. D D D
añada a continuación los temas que, a su juicio, 3. La reforma de las estructuras
el grupo debe discutir. escolares. D D D
4. Determinar la finalidad propia
1. Programa de educación secundaria. de cada asignatura en orden a
2. La preparación del profesorado para afrontar las la formación total del alumno. • • D
exigencias académicas previsibles para 1980. 5. Precisar los objetivos propios
de la enseñanza primaria, se-
3 cundaria y superior. D D D
6. Puntualizar sobre el puesto que
4 deben ocupar los profesores lai-
cos en los colegios de religiosos. D D D
5 7. Estudiar en qué medida convie-
ne responsabilizar a los alum-
6 nos de los cursos superiores del
7 bachillerato. D D •
8. ¿Qué valor tiene la formación
8 religiosa recibida en nuestros
colegios? D D D
Envíe esta ficha al secretario antesdel 18 de enero. 9. ¿Qué iniciativas podríamos po-
ner en práctica en orden a la
No firme, por favor. formación social de nuestros
colegios? • • •
10. ¿Es conveniente incrementar
las relaciones entre la familia y
el colegio por medio de re-
uniones periódicas por cursos? D D G
Envíe esta ficha al secretario antes del 31 de enero.
No firme, por favor.
 GRÁFICO 1 0 GRÁFICO 12

• '

FICHA FIN DE SESIÓN

FICHA FIN DE SESIÓN
La reunión de esta tarde le ha parecido
¿Qué piensa usted de esta reunión?
— muy buena D
— buena D 1. ¿Qué puntos le han parecido agradables o útiles a
— mediana D lo largo de la misma?
— mala a 2. ¿Qué puntos le han disgustado?
— muy mala a 3. ¿Qué mejora sugiere para la próxima reunión?
¿Cuáles han sido, a su juicio, los fall. 'S? 4. ¿Cuántas veces ha querido intervenir y no lo ha
Y el acierto, ¿en qué estuvo? consguido porque:
¿Qué mejoras sugiere para hacer más eficaz nuestra a) no le concedieron la palabra? unas ... veces
próxima reunión? b) le parece inútil hacerlo? unas ... veces
No firme, por favor. c) temía que el grupo no acepta-
ra su proposición? unas ... veces
d) su aportación no hubiera sido
eficaz u oportuna en ese mo-
mento? unas ... veces
GRÁFICO 11
e) no podía expresarse con clari-
dad? unas ... veces
f) alguno lo había observado ya? unas ... veces
FICHA FIN DE SESIÓN g) otras razones? (especifíquelas,
por favor).
¿Cómo juzga ¿Qué le ha pare-
usted el film? cido el forum? 5. En su conjunto, ¿cómo juzga esta reunión?

D Excedente n interesante D
D Muy intresante buena D
D Mediano o satisfactoria D
D Sin interés mediocre D
•3
D Muy flojo mala D
[]
¿Qué mejoras sugiere para las próximas sesiones? 6. Otras observaciones al reverso.
¿Qué films sugire para el futuro o para la próxima No firme, por favor.
sesión?
No firme, por favor.

57

2. Fecha de apreciación.
Otro instrumento de autoevaluación (gráficos 10,
11 y 12) es la ficha de autoapreciación. Ayuda a co-
nocer las reacciones de los participantes y se em-
plea al fin de la reunión. La mayor parte de las per-
sonas que han participado en una reunión desean,
generalmente, dar su juicio sobre la discusión que
acaba de tener lugar y se sienten de ordinario dis-
puestas a ofrecer algunas sugerencias para incremen-
tar el rendimiento del grupo. La ficha de aprecia-
ción es, pues, una manera fácil y poco comprome-
tida (puesto que no se firma) de canalizar estas su-
gerencias. La mayor parte de las obras sobre diná-
mica de grupo la mencionan.
Puede utilizarse este procedimiento tanto en pe-
queños como en grandes grupos. Tres minutos antes
de levantar la sesión, se invita a los participantes
a rellenarla. Después, se recogen las papeletas y más
tarde se dan a conocer los resultados. Los dirigen-
tes, por supuesto, deben procurar llevar a la prác-
tica las sugerencias realizables, con tal que refle-
jen la opinión de buena parte del grupo.
3. Revisión de trabajo.
Estas fichas de autoevaluación pueden distribuirse
en una o dos ocasiones por cada plan de trabajo o
ciclo de reuniones. En esta ocasión sustituyen la
ficha de apreciación. Proporcionan a los participan-
tes una ocasión de manifestar su opinión sobre el
conjunto de sus actividades y dar un juicio más pon-
derado sobre los aciertos y posibles errores del pe-
58
ríodo transcurrido. Tres fórmulas de autoevaluación
de este género proponemos a continuación (gráfi-
cos 13, 14 y 15). Pueden rellenarse en unos diez mi-
nutos. Las obras sobre dinámica de grupos también
la recomiendan.
4. Sesión de autocrítica.
Para los miembros de un grupo es muy provecho-
so (aunque algo más difícil) el autocriticarse de pa-
labra. Para esto pueden reservar algunos minutos
al fin de la discusión, o bien dedicarle una sesión
entera.
Esta técnica afianza y orienta al ya iniciado en
los trabajos de grupo, y favorece, por otra parte,
una toma de conciencia más clara de la conducta
individual y colectiva. Requiere una dosis notable de
dominio emotivo y objetividad por parte de los
que la practican; los resultados son, sin embargo,
casi siempre sorprendentes. El problema principal
es el encontrar el medio de garantizar en estos cam-
bios de impresiones la suficiente franqueza y obje-
tividad.
La sesión de autocrítica da más variedad a este
examen colectivo del grupo y aporta un elemento
nuevo más espontáneo con la confrontación de los
pareceres de cada uno de los miembros, y con tal
que los participantes se presten a ello con gusto,
sinceridad y sin partidismos, confiere a menudo al
grupo una solidaridad y cohesión insospechada.
Durante el período consagrado a la autocrítica
verbal, los participantes pueden analizar en común
los puntos siguientes:
59
 GRÁFICO 1 3
REVISIÓN DE TRABAJO
1. ¿Ha alcanzado el grupo su
objetivo? ¿En qué grado?
2. ¿En qué medida han ayuda-
do a alcanzar el objetivo
del grupo?
— la sesión plenaria:
—' las reuniones de grupo;
— la sesión de autocrítica;
— la animación de la dis-
cusión ;
— la observación de la mis-
ma;
— los informes de los se-
cretarios ;
— la grabación de las re-
uniones ;
— la actividad del comité.
3. ¿Está de acuerdo con la du-
ración de las reuniones?
4. ¿Se sintió el grupo unido en
la perscución del objetivo?
¿la atmósfera de nuestras
reuniones invitaba a partici-
par a todos los miembros?
¿En qué medida?
Otras observaciones y co-
mentarios :
Envíe esta not'a antes del 30
Comité de Acción conjunta.
Jacometrezo, 16.
Madrid (13).
GRÁFICO 14
REVISIÓN DE TRABAIO
I. OBSERVACIÓN DEL GRUPO COMO TAL
MB. I, R. M- M.M,
(participantes y responsables)
A) Orientación.
D D D D D 1. ¿Qué resultados hemos obtenido?
2. ¿En qué medida nos hemos compenetrado con nuestros ob-
jetivos?
3. ¿Hemos profundizado en el método utilizado para lograr nues-
tro objetivo?
4. ¿Ha sido una traba en el problema la falta de información o
n n n
D
D
D
D
D
de conocimiento del problema?
D D • D D
B) Unidad y motivación.
D D 1. ¿Vivimos todos igualmente interesados por el modo peculiar
de proceder del grupo?
• D D D D 2. ¿Se ha mantenido el interés? ¿Decayó en algún momento?
3. ¿Cuál ha sido el grado de nuestra compenetración?
4. ¿En qué grado conseguimos subordinar nuestros intereses per-
D D D D D sonales a los del grupo?
D D D D D C) Atmósfera.
1. La atmósfera del grupo, ¿es espontánea o artificial?
2. ¿Acogedora y natural o ceremoniosa y diplomática?
D n D D O 3. ¿Estimula la colaboración o el espíritu de competencia?
D D D D D 4. ¿Amigable.u hostil?
5. Otras observaciones:
II. OBSERVACIONES SOBRE LA PARTICIPACIÓN PERSONAL
D D D D D DE LOS MIEMBROS
A) Participación ordinaria.
C O O O D 1. La participación, ¿fue general o provenía de un solo sector?
2. ¿Se ceñían al tema las intervenciones o existía cierta tendencia
a divagar?
3. Las intervenciones, ¿reflejaban que sus autores habían prestado
atención a las intervenciones precedentes?
D • D D D 4. ¿Se centraban las intervenciones en el punto de discusión o
más bien han revelado que los participantes eran incapaces de
desprenderse de sus ideas preconcebidas y sus "posturas" emo-
tivas (sentimientos personales)?
de marzo de 1964. B) Servicios al grupo.
1. ¿Con qué resultado ha contribuido el animador (o los anima-
dores) al servicio del grupo?
2. ¿Ha sido exacto el secretario (o los secretarios) en la redacción
de los informes?
3. ¿Fué provechosa la labor de los observadores?
No firme, por favor. 4. Otros servicios:
III. OTRAS OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
No firme, por favor.
 GRÁFICO 15
REVISIÓN DE TRABAJO
1. ¿En qué medida hemos alcanzado los objeti-
vos propuestos?
2. ¿Estamos todos igualmente interesados en
nuestro modo peculiar de actuar?
3. La atmósfera de las reuniones, ¿estimula la
colaboración efectiva de cada uno de los par-
ticipantes?
4. ¿Se podría decir que iodos participamos acti-
vamente y por igual en la discusión?
1. Motivos de su agrado o desagrado al fin de la
reunión o del ciclo de reuniones;
2. diversos incidentes que puedan iluminar al gru-
po en el examen de su conducta: bloques in-
telectuales o emotivos, apartes, oposiciones, agre-
sividad ;
3. conducta de los participantes, no como personas
particulares, sino como miembros de una misma
organización: moral, espíritu de equipo, respe-
to a la opinión ajena, disponibilidad para el in-
tercambio y la colaboración;
4. conducta del animador y de los otros responsa-
bles del grupo; ¿favorecen éstos la participación
general? ¿Crean una atmósfera propicia al diá-
logo y a la colaboración?

5. ¿Discutimos realmente los puntos de estudios

o tenemos tendencia a divagar? O OBSERVACIÓN
6. ¿Se podría asegurar que el que toma la pala- Entre los medios de autoevaluación existe uno
bra tiene en cuenta las intervenciones prece- más desarrollado que los otros, que sirve tanto para
dentes? la autoevaluación personal como para la del grupo.
7. ¿Cree usted que ha sido eficaz la labor de los Se trata de la observación. Esta permite a cada par-
ticipante calibrar objetivamente algunos aspectos de
diversos responsables del grupo:
su conducta en el grupo. Incrementa también nota-
—* animador? blemente la objetividad de las sesiones de autocríti-
— secretario? ca del grupo. En este capítulo trataremos tan sólo
—-* observadores? de dos de estos métodos de observación; métodos
— especialistas? sencillos que toda persona prudente puede utilizar
sin necesidad de acudir a los expertos: observación
—* encargados de otros servicios?
de la interacción grupo-animador y observación de
8. Otras observaciones: la solidaridad interindividual. Pueden utilizarse por
separado o conjuntamente; en este caso, convendrá
I No firme, por favor. confiar cada una de estas misiones a personas dis-
tintas. Estos dos métodos, evidentemente, no son

62 63
más que una pequeña muestra del enorme arsenal
de métodos que ya existen en este campo.
El hecho de que no sea necesario acudir a ex-
pertos en dinámica de grupos para llevar a cabo
esa tarea no significa que la experiencia tendrá
éxito la dirija quien la dirija, realizada de cualquier
forma, y aún menos que pueda desarrollarse sin
vigilancia o control. Conviene tener en cuenta algu-
nas observaciones, que podemos resumir en los pun-
tos siguientes:
1. Las personas que integran el grupo deben ser
suficientemente capaces, objetivas y maduras;
2. conocer la naturaleza de esta experiencia y las
líneas generales del método;
3. el grupo debe dar su aprobación explícita an-
tes de emprender este trabajo y aceptar, en prin-
cipio, las indicaciones de los observadores; debe
comprender que de él depende el resultado de
esta experiencia y aceptar esta responsabilidad;
4. los responsables de la observación deben vigilar
especialmente el desarrollo de la experiencia y
moderar discreta, pero efectivamente, su evolu-
ción.
Después de haber adquirido el mínimo de forma-
ción necesaria, el observador escogido por el grupo
entra en funciones en el momento de la discusión.
Debe colocarse en un sitio donde no pierda ninguna
intervención de los participantes, manteniéndose al
mismo tiempo algo al margen del grupo para no
entorpecer la discusión con su silencio y realizar
así su cometido con discreción.
El observador no debe, bajo ningún pretexto, to-
mar parte en la discusión: le es necesaria toda su
64
atención para no perder ninguna de las múltiples
intervenciones de los participantes o del animador.
Debe estar constantemente alerta y no dejar pasar
nada sin anotarlo, tratando al mismo tiempo de ser
lo más objetivo posible en sus notas e interpreta-
ciones.
1. Interacción grupo-animador.
Por interacción entendemos la actividad de cada
uno en relación con la de los otros miembros del
grupo: animador, participantes, grupo.
El observador ni se preocupa del contenido ni de
los detalles del procedimiento; debe centrar toda
su atención en el número y tipo de las intervencio-
nes del animador y de los participantes. Anotará
en las columnas correspondientes las intervenciones
del animador, ya exprese sus ideas personales o ha-
ble en función del grupo, y las de cada uno de los
participantes (no tanto como personas privadas, sino
como identificados con el grupo), ya se dirijan al
animador, al grupo como tal, o al grupo, encade-
nándose con la intervención precedente.
Si utiliza el formulario del gráfico 16, el observa-
dor indicará el tiempo transcurrido en la columna
de la izquierda, generalmente cinco minutos por
sección. Acabada la reunión y una vez anotados el
nombre y la fecha en los encasillados correspon-
dientes, sumará el número de las intervenciones y lo
anotará donde dice "total".
Con la ayuda del gráfico 17 podrá a continuación
establecer el perfil de la discusión. En primer lugar,
anotará el total de las intervenciones del animador
y del grupo en los rectángulos mayores destinados
65
5
al efecto, y la proporción entre estas dos cifras en
el rectángulo siguiente. Así, por ejemplo, si el ani- Gráfico 16
mador ha tenido cuarenta intervenciones y el grupo
doscientas, la proporción será de 1/5, proporción INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR
excelente, como ya hemos indicado. Reproducirá
en seguida el desarrollo de la discusión por perío- Fecha ••
dos de cinco minutos; si el animador, por ejemplo, INFORME DEL OBSERVADOR
Observador.-
ha intervenido durante los cinco primeros minutos
cinco veces para expresar sus ideas personales y
ocho en función del grupo, el observador marcará Hampo" Anima d or Participantes
con un aspa trece encasillados, y así sucesivamente, en funcidn Intervencio- al grupo
tanto para el animador como para el grupo. El cua- del grupo nes personales al animador al grupo encadenando
drado aislado colocado sobre ambos perfiles indica
el valor de los cuadros pequeños del encasillado.
Cada línea tiene treinta y seis. Si el grupo verifica
más de treinta y seis intervenciones en cada uno de Total
los períodos de cinco minutos, en este caso se dará
a cada uno de los cuadrados valor doble (o más,
según la necesidad) y se escribirá un 2 en el cua-
drado aislado. Es necesario que el cuadrado del ani- Tota!
mador y el de los participantes tenga idéntico valor.
El gráfico 18 ayuda a valorar el conjunto de las
diferentes intervenciones, sin tener en cuenta el fac-
tor tiempo. Los casilleros se rellenan de izquierda Total
a derecha de tal modo que se respete la proporción
Concedemos mayor número de casilleros a los par-
ticipantes que al animador.
Verificado el perfil, el observador deducirá sus Total
propias conclusiones. Estas serán, evidentemente,
hipótesis que nuevas experiencias permitirán veri-
ficar. Es importante, para ser justo, ditinguir ne-
tamente las conclusiones que la observación nos Total
ofrece y los datos ofrecidos por la interpretación
que a éstos da el observador: los primeros son
hechos, la segunda es una mera opinión.
Total
€6
1
 Gráfico 17
Gráfico 18
INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR
INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR

Fecho; F e c h a ••
INFORME DEL OBSERVADOR INFORME DEL OBSERVADOR
1
Observador Observador1

Tiem
pos. INTERACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES ANIMADOR PARTICIPANTES
interven-
al animador al grupo en cadena

i i i i i i : 1 1 i I I 1.1 ! i i i i i i i i ¡ i i i i i i i i i i i i i
al grupo ciones
personóle:

-35-

-30-

-25-

Tiem INTERACCIÓN DEL ANIMADOR

pos. -20-

- -15-

- -10-

- 5 -

--
 Teniendo en cuenta esta distinción, podemos pre-
sentar algunas hipótesis confirmadas en repetidas
ocasiones por la experiencia:
1. Entre el número de las intervenciones del anima-
dor y las del grupo existe cierta relación. El
animador puede hablar en contadas ocasiones
o en exceso y provocar, consecuentemente, un
número más reducido de intervenciones. La re-
lación ideal, como hemos visto en el capítulo
segundo, es de 1 a 5.
2. El número de las intervenciones personales del
animador y el de las intervenciones del grupo
dirigidas a él guardan cierta proporción. A ma-
yor número de intervenciones personales del ani-
mador, la atención del grupo se centra más en
él y el intercambio de ideas entre los participan-
tes es menor (el gráfico 18 subraya elocuente-
mente este punto).
3. El tipo de intervenciones más fecundo y el que
ofrece los mejores resultados, tanto en el nivel
de contenido como en el de procedimiento, y
procura mayor satisfacción a los participantes,
es aquel en el que el grupo se dirige al grupo,
suscitando intervenciones encadenadas.
4. Las intervenciones del animador en función del
grupo favorecen este tipo de intervenciones, así
como aquellas en las que el grupo se dirige al
grupo.
Este tipo de observación en la práctica no es di-
fícil; no requiere de parte del observador más que
atención y rapidez.
70
2. Solidaridad interindividual.
El segundo método trata de determinar la partici-
pación individual de cada uno de los miembros y
la reacción que provocan sus intervenciones. Para
fomentar esta plena participación del grupo, el ob-
servador comienza siempre analizando estas inter-
venciones individuales. Este análisis permite deter-
minar la parte que cada uno toma en la discusión,
las reacciones que sus intervenciones provocan y la
relación entre las intervenciones emitidas y recibidas.
El uso de este método supone que en el grupo
existe ya cierta unidad.
Si utiliza el gráfico 19, el observador anotará los
datos habituales en los rectángulos correspondientes
y empleará una de estas fichas por cada quince mi-
nutos. Registrará el nombre de los participantes,
comprendido el del animador, pero no el suyo, por
orden alfabético o, mejor, según el lugar que ocupen
en el círculo de discusión. Escribirá estos nombres
en ambas columnas, la horizontal (columna de los
destinatarios) y la vertical (columna de los autores).
Reservará un puesto en cada una de las columnas
para el grupo considerado como persona moral (re-
presentado por la sigla O), capaz de emitir y recibir.
Cuando Juan, por ejemplo, se dirige a más de dos
personas, su intervención será J-O; o cuando más de
dos personas reaccionan al tiempo—risa general,
asentimiento de cabeza, protesta general...—estas
intervenciones deberán registrarlas a cuenta del gru-
po: O-O u O-J. Con frecuencia, algunas expresio-
nes o formulaciones, subrayadas a propósito, encie-
rran de suyo más de una intervención: así, por
ejemplo, cuando Jaime responde a Juan, pero mira
71
a Fernando. En este caso, el observador deberá ano-
tar dos intervenciones (Ja-J y Ja-F) en lugar de una
sola.
En caso de utilizar el formulario del gráfico 20,
el observador rellenará los datos consabidos y em-
pleará también ahora una ficha por cada quince mi-
nutos de discusión. Escribirá el nombre de los parti-
cipantes, según el lugar que ocupan en el círculo,
comenzando por el que está colocado a la izquierda
del animador. El nombre de éste lo colocará en el
centro del círculo. El círculo intermedio representa
al grupo. El observador anotará las intervenciones
valiéndose de flechas que partan del nombre del
emisor al del destinatario. Una vez establecido el
primer contacto y dibujada la flecha en esa direc-
ción, bastará marcar sobre ella tantas puntas de fle-
cha como sean las intervenciones subsiguientes diri-
gidas en el mismo sentido. Si la intervención se di-
rige al grupo, la flecha apuntará al círculo medio.
El cálculo de las medias (gráfico 21) es costoso,
pero muy revelador. El observador debe rellenar
una ficha de comparación para el grupo considerado
como persona moral, y otras tantas por cada uno de
los miembros. Es una tarea sencilla. Supongamos
un equipo de diez personas (comprendido el anima-
dor, pero, sin contar al observador). El conjunto de
los participantes ha emitido 400 intervenciones y
ha recibido, por tanto, otras 400. Se anotan estas ci-
fras en los encasillados que indican el "total de in-
tervenciones". La media en este caso es de cuarenta
intervenciones; se anota este número en el lugar
indicado al efecto. A continuación se escribe el nom-
bre de los participantes en orden decreciente de in-
72
tervenciones. Carlos, por ejemplo, que ha interve-
nido setenta y cinco veces, ocupará el primer puesto;
junto a su nombre se anotará en el primer encasi-
llado 75; y en el segundo + 35. Carmela, que es
la que ha tenido menos intervenciones, vendrá en
último lugar: Carmela, 21, —19. Del mismo modo
hay que calcular las cifras de la columna de recep-
ciones. Puede ser que Carlos, que es quien más ha
emitido, no sea el que ha recibido más, y que Pedro,
que tiene a su favor un buen número de interven-
ciones (38), sólo haya recibido 11. En ocasiones,
comprobaremos que Santiago, Ignacio y Pilar, que
han emitido 70, 64 y 59, respectivamente, han reci-
bido 62, 64 y 54, monopolizando, por tanto, la dis-
cusión.
El fin de estas estadísticas no es, precisamente,
reducir la participación de Carlos (75) a la media
común (40), ni aumentar matemáticamente las inter-
venciones de Carmela (21). La observación tiene por
misión contribuir a la autodisciplina del grupo como
tal. Si Carlos tiene más iniciativas que Carmela, no
se trata de reducirlos a un común denominador.
Pero sí es ventajoso para el grupo que Carlos sea
consciente de que tiene tendencia a dominar a sus
compañeros en la discusión, por lo que no sería raro
que éstos un día se resistieran a colaborar con él.
Quizá decida entonces intervenir con menos frecuen-
cia (no es preciso que sea él quien promueva todas
las iniciativas), o modifique su modo de hablar y
escuchar, o procure que pase inadvertida la su-
perioridad intelectual que le coloca a la cabeza del
grupo. Y Carmela, cuya inteligencia es de todos co-
73
 Gráfico 19 Gráfico 20

SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL

Observador
Fecha*
Ternas
Observador'
INFIRME DEL OBSERVADOR
INFORME DEL OBSERVADOR Feche-
Tiempo: Tiempo^

I
o oo
Destinatarios

Totales
Autores
O
O o
o o
o o o
o o
o o
o oo o
Totales
 Gráfico 21 nocida, comprenda también que el grupo la nece-
sita y que debe, por tanto, comprometerse y no re-
SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL mitirse a las opiniones de la mayoría. Caerá en la
cuenta de que, en ocasiones, su silencio perjudica
al grupo, que necesita conocer su punto de vista.
Fecha ; Del mismo modo, la confrontación de las interven-
INFORME DEL OBSERVADOR Observador^
ciones emitidas y recibidas aportan datos muy signi-
ficativos. Pablo comprobará que se dirige casi siem-
pre a Pedro y a Juan, y rara vez a los demás; caerá
en la cuenta también de que todos le hablan, salvo
EMITE RECIBE. Ramón y Luis. No conviene exagerar el sentido dé
estas comprobaciones, que debemos interpretar con
Total intervenciones | ] Total intervenciones P I un sano humorismo. Cualquiera que esté verdadera-
Medio { [ mente interesado por el progreso del grupo y el suyo
Medio T~~í
propio sabrá aprovechar estos datos sobre su con-
Resultados comporotivos de cada Resultados comparativos de cada
ducta en el grupo.
uno délos participantes: uno de los participantes:
La autoevaluación del grupo es muy eficaz. Es di-
::::
fícil de realizar y requiere serias precauciones, tacto
y discreción. Aunque dirigida directamente al bien
y progreso del grupo, puede hacer que disminuya
la espontaneidad y las intervenciones sean menos
naturales y profundas, a pesar del interés que todos
::::

muestran por el progreso del mismo. Por esta razón

debemos utilizarla con prudencia y moderación; de
lo contrario, existe el peligro de herir a los indivi-
duos y distraer del trabajo esencial del grupo a los
más capaces y entusiastas.
Finalmente, hacemos notar que las técnicas de au-
~~~~

toevaluación arriba expuestas no son más que una

muestra del arsenal de instrumentos de autoevalua-
ción. Las páginas precedentes tratan, simplemente,
de poner en manos de los responsables de la vida

77
 de un grupo algunos medios de autoevaluación de
fácil manejo.
Conviene recordar en este capítulo dedicado a la
autoevaluación que la dinámica de grupos es no so-
lamente una ciencia y un conjunto de te'cnicas, sino,
ante todo, un espíritu.

el secretarlo

El informe del secretario no ocupa, sin duda, el

primer puesto entre los trabajos que se presentan
en una reunión; haríamos mal, sin embargo, al no
valorarlo como conviene. El secretario, en efecto,
ayuda al grupo a retener las sugerencias aportadas
en reuniones anteriores, los incidentes a que dieron
lugar, los acuerdos tomados...; cada uno de los
miembros se sentirá más desahogado y participará
con más gusto en la reunión si tiene la certeza de
que sus ideas y decisiones quedan anotadas. Si el
secretario, por otra parte, va anotando las diversas
intervenciones a medida que se desarrolla la discu-
sión, podrá, en un momento dado, ayudar al grupo
a centrar el objeto de la discusión, servicio precioso
para el animador.

1. Informe analítico.

El secretario anota las intervenciones a medida

que se van formulando. He aquí su tarea:
1. Escoger los elementos que conviene anotar;
2. centrarse en el tema de la discusión; estar dis-
78
79
 PRIMERA IDEA.
puesto en cualquier momento, si se lo piden,
a presentar la síntesis de toda la discusión; Argumentos favorables:
3. en las reuniones convocadas para resolver un 1. Más factible,
problema concreto, anotar el estado de la cues- 2. etc.
tión, las afinidades y puntos de divergencia en-
tre los participantes, las conclusiones obtenidas; Argumentos en contra:
reseñar tanto las ideas convergentes como las
divergentes; 1. Compromete el futuro,
4. consultar al grupo si duda del sentido de una 2. etc.
intervención, y no pretender adivinarla;
5. cuando el grupo decidiese pasar a la acción, ano- Acuerdo:
tar el campo de actividad de las diversas tareas,
Unánime;
el nombre de los responsables y la fecha fijada
para cada una de ellas; división de opiniones: 8-3;
desacuerdo.
6. en ocasiones, pedir al grupo su opinión sobre
la factura y redacción de los informes, sobre
todo en el caso de que un solo secretario redacte Argumentos de estuüio:
todas las actas. 1. Oportunidad del proyecto,
2. etc.
2. Informe sintético. SEGUNDA IDEA

Muchos grupos prefieren el informe sintético al

informe detallado en exceso .Aquél agrupa los ele-
mentos dispersos en el curso de la discusión en tor-
no a los temas centrales que han sido objeto de la
misma. Este tipo de informe es particularmente útil
cuando un problema se estudia en sesiones sucesi-
vas; ofrece entonces la ventaja de permitir a los
participantes iniciar la discusión en el mismo punto
en que la habían abandonado en la sesión anterior.
Más breve y funcional, tiene más probabilidades
de ser leído y utilizado. Muy a menudo, se construye
según el esquema siguiente:
80
3. Método de grabación.
La experiencia muestra que la redacción de un
informe-síntesis de una sesión de noventa minutos
requiere tres horas de trabajo. Conscientes de esta
realidad, muchos grupos prefieren grabar la discu-
sión en cinta magnetofónica y permitir de esta ma-
nera a su secretario que participe en la discusión.
Esta práctica presenta varias ventajas: no requiere
mucho más tiempo, permite que una participante más
81
tome parte en la discusión y la enriquezca con sus
ideas y ofrece más garantías de objetividad en la
redacción del acta, ya que el secretario puede parar
6
a voluntad el magnetofón y tomar los datos nece-
sarios a su gusto.

el "membershlp"
(el espíritu de equipo)

El "membership" aparece, a primera vista, como

la resultante de las diversas influencias que operan
en el interior del grupo. En realidad es la virtuali-
dad por la que cada uno de los participantes toma
conciencia de sus propias responsabilidades ante los
demás, las asume y se esfuerza por actuar en con-
secuencia. Según le consideremos, en el momento
de su formación o en una fase ulterior de su des-
arrollo, el "membership" revestirá un aspecto gené-
tico o dinámico.

A) ASPECTO GENÉTICO

1. Elementos.

La conciencia que cada uno de los miembros po-

see de pertenecer al grupo es, sin duda, el primer
elemento, esto es, el sentimiento de ser en él cono-
cido y aceptado cualquiera que sea su categoría so-
cial. La necesidad de garantizar la presencia de este

82 83.
elemento motiva de manera decisiva los diversos
modos de autoevaluación, de los que hablamos más
arriba. Llamaremos a este primer elemento solida-
ridad.
El segundo elemento apunta a la actividad perso-
nal de los participantes en las diversas tareas que
pertenecen al grupo y las metas que debe alcanzar.
Para cada uno de ellos se concreta en el hecho de
tener que desempeñar un determinado número de
funciones^incluida la discusión—y el modo de rea-
lizarlas. Este elemento, a su vez, nos obliga a recu-
rrir, con un margen de libertad, pero inevitablemen-
te, a alguno de los múltiples métodos de autoeva-
luación analizados en el capítulo cuarto. Podríamos
denominar a este elemento participación.
El último elemento se refiere a la dirección del
grupo; esto es, al papel que juega cada uno de los
participantes en la elaboración de los objetivos del
grupo, en su dirección y en su conducta, en las
grandes directrices de su línea de acción; en una
palabra, en el liderato tal como queda explicado
en nuestro segundo capítulo. Se impone de nuevo
aquí el dejar claramente definida la distinción que
existe en el grado de responsabilidad de los grupos.
Pero tanto, si éste es un grupo de consulta que debe
únicamente formular sus proposiciones, como si es
un grupo deliberativo con autoridad para decidir, es
esencial que su responsabilidad quede desde un prin-
cipio netamente delimitada y estos límites sean cla-
ramente expuestos y conocidos por todos los miem-
bros. A este elemento le llamaremos responsabili-
dad.
84
2. Definición.
Podríamos, en consecuencia, definir así el "mem-
bership": Un modo de ser, de pensar y actuar ca-
racterizado por:
1. La conciencia claramente sentida de pertenecer
a un grupo;
2. la conciencia de participar en la vida del grupo
en un grado satisfactorio para sí y para el grupo;
3. la conciencia de tomar una parte limitada, pero
real y grata, tanto para sí como para los otros
miembros, en la dirección general del grupo.
Esta definición, ya se ve, vale para todos los gru-
pos ; tanto si se trata de un grupo de trabajo, como
de un grupo de formación o un grupo mixto, si el
grupo tiene una función deliberativa o puramente
consultiva, si su formación ha sido espontánea o im-
puesta, es necesario que estas condiciones se veri-
fiquen.
B) ASPECTO DINÁMICO
Las condiciones necesarias en la génesis del "mem-
bership" lo son también en su ulterior desarrollo.
Si no se atiende a esta doble necesidad, será difícil
que el grupo logre sobrevivir, y aunque aparente-
mente siga actuando, su eficacia será tan sólo apa-
rente. Servirá, eso sí, de auditorio al presidente y
quizá hasta éste se haga la ilusión de que cuenta
con su aprobación, pero ellos nunca se compromete-
rán a seguirle. Esto sucede porque el "membership"
condiciona la vida del grupo ; se desarrolla progre-
sivamente por etapas. Siendo la interrelación psico-
85
lógica su característica fundamental, el porvenir del
grupo está ligado al modo en que integre las oposi-
ciones y afinidades existentes entre sus miembros, y
resuelva los problemas, tensiones y conflictos, que
surgen normalmente en su seno.
El grupo, como la persona, exige una motivación
verdadera y auténtica. El organizador, el jefe o el
presidente que no comprende esta ley o no quiere verdad, autoridad
tenerla en cuenta se condena a trabajar aislado. y discusión

Pretendemos con este capítulo situar la discusión

en la vida. Al fin ya de nuestra exposición sobre
la dinámica de grupos, no tratamos de contraponer
el concepto de discusión o libertad al de autoridad,
o incluso al de verdad. Intentamos tan sólo exami-
nar los límites y fronteras de la discusión con el
fin de precisar su papel y delimitar su alcance.
En el plano intelectual se imponen dos considera-
ciones :

Naturaleza de la discusión.
Del conjunto de la obra se deduce que la discu-
sión es esencialmente una función del espíritu y un
método de trabajo. La naturaleza misma del hom-
bre la exige, ya que éste no recibe la verdad en una
iluminación avasalladora, sino que sólo logra ad-
quirirla progresivamente gracias a un lento proceso
de análisis y síntesis. La exposición del maestro
tendrá siempre vigencia—¡incluso en dinámica de
grupos se recurre a las conferencias de los especia-
86 87
listas! —-, pero tiene un papel auxiliar: no puede,
de suyo, sustituir a la lenta y activa trituración de
enunciados y proposiciones. Esto supone un clima
de mutuo intercambio, que favorezca la interfecun-
dación de los espíritus, y sustituya a la proclama-
ción de unas fórmulas definitivas, si se quiere, e
indiscutibles, pero que no han sido asimiladas.
En la historia del pensamiento, aparece ya la dis-
cusión al alborear el mundo occidental, en tiempo
de los filósofos griegos. La discusión está presente
en la Edad Media, ha sido el gran útil de trabajo
de los tiempos modernos, y hoy se proclama más
necesaria que nunca, en un mundo que se renueva
y en el que los problemas, necesariamente, se multi-
plican y complican.
Contenido de la discusión.
Que la discusión sea algo connatural al espíritu
humano no implica necesariamente el que todo el
campo del saber haya de ser puesto en cuestión
y discutido. La verdad no es el resultado de un
acuerdo en una discusión; pertenece a otro orden.
Estrictamente hablando, este orden es el de las
ciencias superiores. La Filosofía y la Teología de-
ducen, en efecto, sus conclusiones a la luz de los
primeros principios de la razón natural y Revela-
ción, respectivamente. Para los que conocen la rea-
lidad de estos principios-base, la verdad tiene un
carácter absoluto. Para ellos, las conclusiones esen-
ciales de la Filosofía y de de la Teología—y no todas
sus proposiciones—, no podrían formalmente ser
puestas en discusión.
88
En los otros dominios del saber, las conclusiones
se infieren de la observación metódica de la natu-
raleza y de la vida. Domina en ellos, como lo des-
cribe bien una obra reciente, un espíritu científico y
experimental, de signo contrario al primero:
"El espíritu experimental se desarrolla apo-
yándose a cada paso en la observación de los
hechos y situaciones. Somete el pensamiento a
la experiencia y busca la realidad objetiva.
Posee el arte de interrogar a la naturaleza, de
hacerle las preguntas precisas, preocupado tan
sólo por verificar cuidadosamente, con riguro-
so control, sus respuestas. Esta preocupación
predominante por una objetividad luminosa y
modesta lleva al hombre a subordinar sus
ideas, juicios y normas de conducta, no ya a
criterios prefabricados arraigados en un medio
dado, o a sentimientos por elevados que sean,
o a los principios tradicionales, sino a la expe-
riencia de los hechos" (1).
A su método de investigación corresponde, ha-
blando con propiedad, un grado de certeza inferior
al precedente: la probabilidad.
Que en este campo la discusión sea posible, es
algo evidente: el grado de certeza al que se aspira
y la marcha misma del pensamiento, lo exigen na-
turalmente. Más aún, teniendo en cuenta las condi-
ciones enunciadas más arriba sobre el carácter abso-
luto de la verdad, la discusión es posible y deseable
en aquellos dos sectores de la ciencia—Filosofía y
Teología^y no, como ya hemos dicho, porque de-
bamos poner en duda sus conclusiones esenciales,
(1) P. Angers, Problémes de culture au Canadá francais,
Montreal, Beauchemin, 1961: 76-77.
89

sino porque ésta es la factura del espíritu humano,
que necesita correr un largo camino para alcanzar la
verdad.
Desde el punto de vista sociológico se imponen
también dos consideraciones.
Naturaleza de los grupos.
En las páginas precedentes hemos visto que la
creación de un grupo supone ciertos requisitos. Unos
dependen de la estructura misma del grupo; otros,
no. En efecto, en ciertos grupos de formación es-
pontánea, los miembros participan de una forma-
ción y un nivel social igual o equivalente. Como ya
hemos subrayado, estas características ofrecen sus
ventajas, pero tienen también sus inconvenientes.
Sin embargo, no todos los grupos se han formado
así. Existen otros estructurados de manera diferente,
en los que algunos componentes del grupo están
constituidos en autoridad, mientras que los otros se
encuentran en estado de sumisión y obediencia. Es-
tos grupos ofrecen ciertas ventajas sobre los ante-
riores, pero tienen también sus inconvenientes. Debe-
mos respetar su estructura, y sena un error no que-
rer tener en cuenta los datos que la realidad nos
ofrece. Así, sería ilógico que un profesor preten-
diera rebajar su prestigio intelectual y social al nivel
del de sus alumnos; él posee, naturalmente, más
ciencia, más formación, más experiencia y madurez
que ellos. Precisamente por esto tiene autoridad so-
bre ellos y está encargado de enseñarles. Estas di-
ferencias no impiden, sin embargo, todo género de
discusión; pero ésta, como es claro, deberá situarse
en un terreno legítimo. Es, por tanto, cuestión de
90
'•—YCIUAVJ, ¡tiHunaaa y discusión
honradez intelectual, de fidelidad a la inspiración
inicial, que ha estructurado el grupo, y de lealtad
hacia los diversos miembros del mismo.
Funciones de la discusión.
Por su naturaleza, la discusión es un método de
trabajo intelectual. Aplicada a un tema especulativo,
abre nuevos horizontes a la investigación científica
y favorece la adquisición de la ciencia; aplicada a
un tema práctico, tiene por función examinar los di-
versos aspectos del problema para llevar a la solu-
ción.
Sean especulativas o prácticas, estas soluciones
quedan de suyo en un plano intelectual. Su aplica-
ción es extrínseca a la naturaleza misma de la dis-
cusión. De aquí se deduce que una discusión puede
ser consultiva, y en este caso se contentará con pre-
sentar la solución estudiada a quien ha hecho la
consulta y sobre quien recae, en último término,
la decisión; otras veces será deliberada si las solu-
ciones descubiertas por el grupo tienen fuerza de
ley o son automáticamente ratificadas por la auto-
ridad superior de la que depende el grupo; ejecu-
tiva, finalmente, en el caso en que el grupo tenga
autoridad para actuar y aplicar, por tanto, las so-
luciones descubiertas.
La apertura de espíritu, el mutuo intercambio de
ideas y la atmósfera de confianza, favorece, por su-
puesto, la práctica de la discusión. Toda discusión,
para que sea fructífera, exige ese clima de seguri-
dad personal y mutua confianza. Ningún método de
discusión, por perfecto que sea, tiene en sí virtud
mágica, y no podrá hacer caer en la cuenta del
91
valor del intercambio de ideas a personas que no
se fían en principio más que de sí mismas y rehusan
habitualmente toda forma de diálogo. Debemos
convencernos de que en los ambientes de rápida
evolución, como el nuestro, el trabajo en equipo es
una necesidad. Es, prácticamente, el único medio,
en la elaboración de una política prospectiva, de ase- bibliografía
gurar el respeto al conjunto de valores que constitu-
yen el patrimonio de una comunidad, así como uno
de los pocos medios, si no es el único, de garan-
tizar la estabilidad y eficacia de las soluciones del Las notas bibliográficas que siguen permitirán completar,
porvenir. por medio de lecturas más profundas, las nociones presen-
tadas en las páginas que preceden. Agrupamos las obras
bajo dos epígrafes. El primero comprende algunos volúme-
nes básicos en lo que concierne a la dinámica de grupos
como- ciencia. El segundo sugiere algunas lecturas que ayu-
darán, sobre todo, a aquellos que se interesan en la diná-
mica de grupos como técnica de trabajo.

A Ciencia de los grupos.

BALES, R. F . : Interaction Process Analysis, Cambridge,

Addison-Wesley Press, 1951, 202 pp.
Este volumen, fundamental en la materia, analiza de for-
ma científica y rigurosa los procesos de interacción dentro
de los pequeños grupos. Basado en una larga experiencia,
elabora una luminosa teoría sobre la profunda relación que
existe entre los niveles intencional y emotivo de la discusión.
BARNLUND, D. C , y HAIRMAN, F. S.: The Dynamics of Dis-
cussion. Boston, Houghton Mifflin Company, 1960, 461 pp.
Obra realizada en colaboración que analiza el funciona-
miento del grupo de discusión. Fruto de una paciente in-
vestigación científica, está, sin embargo, redactada con el

93
92
mínimo de términos técnicos, con el fin de ser asequible al
gran público. Los dieciséis capítulos del volumen, agrupados
en cinco partes y seguidos de un triple apéndice, abarcan
los puntos capitales de la materia en cuestión.
BERLO, D. K.: The Process of Communication, New York,
Holt, Tinehart and Winston, Inc., 1960, 318 pp.
Estudio sobre la comunicación humana a partir de los
datos que nos ofrecen diversas ciencias: psicología social,
sociología, lingüística, antropología y filosofía. Obra de tra-
za fundamentalmente científica, redactada también con el
mínimo de términos técnicos.
BONNER, H.: Group Dynamics: Principies and Application,
New York, The Ronald Press Company, 1959, 531 pp.
Se divide este volumen capital en dinámica de grupos en
cinco partes. Estudia, en primer lugar, los orígenes y des-
arrollo de la ciencia de la dinámica de grupos; sigue un
análisis muy conseguido sobre los factores dinámicos que
favorecen el desarrollo de la vida del grupo, la solución de
los choques intelectuales y emotivos que dificultan su des-
arrollo y los procesos de ajuste y adaptación en el interior
del grupo. Afiade a esto unas consideraciones y análisis so-
bre la conducta individual de los diversos miembros en el
interior del grupo y sobre la interacción de unos con otros.
Una crítica de la dinámica de grupos, donde recoge las úl-
timas investigaciones realizadas hasta el presente y marca
la pauta para ulteriores trabajos, cierra el volumen.
CARTWRIGHT, D., y ZANDER, A.: Group Dynamics: Research
and Theory, New York, Row, Peterson and Company,
1958, 642 pp.
Es una auténtica suma de todos los conocimientos sobre
la moderna ciencia de la dinámica de grupos y sobre los
problemas que ésta plantea. Presentada por los dos aurores
citados en el título, es obra de unos cuarenta especia!^tas
de todas las nacionalidades. Se divide en seis secciones que
tratan los puntos siguientes: métodos diversos de estudio
94
y análisis de los grupos y su eficacia; solidaridad del
grupo, "standards" de grupo y presiones colectivas, obje-
tivos y proceso de evolución, características estructurales
de los grupos, "leadership".
GURTVITCH, G.: Traite de sociologie, París, P. U. F., vol. I,
1958, 514 pp. Vol. II, 1960, 466 pp.
Este tratado de sociología es también una obra en cola-
boración. Dieciséis especialistas han tomado parte en el
primer volumen y dieciocho en el segundo. Jorge Gurtvitch
escribe en el prólogo: "Este tratado pretende ser un libro
de consulta para estudiantes, investigadores, representantes
de ciencias afines, y para un público cultivado." La sección
nona del volumen II se titula "Problemas de psicología
colectiva y psicología social". En esta sección, que abarca
desde la página 333 a la 402, se estudian diversos proble-
mas especiales de la dinámica de grupos, analizados todos
ellos por especialistas. Destacan los artículos de Stoetzel J.,
"La psicología de las relaciones interpersonales"; de Barri-
caud F., "Psicología de grupos", y de Lefebvre H., "Psico-
logía de las clases sociales".
HARÉ, P.: Handbook of Small Group Research, New York,
The Free Press of Glencoe, 1962, 512 pp.
Obra de consulta, que tiene por misión suministrar el
material necesario para la elaboración de una teoría del
microgrupo. La primera parte trata de la estructura y fun-
cionamiento del grupo. La segunda analiza seis factores
que influyen en la interacción. Por último, la tercera estu-
dia la productividad de los grupos y los individuos. Una
imponente bibliografía, que contiene más de 1.385 citas,
completa este trabajo de investigación.
HARÉ, P.; BORGATTA, E. F.; BALES, R. F. (ed.): Small
Groups, Studies in Social Interaction, New York, Altred
A. Knopf, Publisher, 1955, 666 pp.
Obra de consulta que reúne los trabajos de unos sesenta
especialistas en dinámica de grupos. Estos estudios, publica-
dos ya la mayor parte en forma de monografías o artículos
95
de revista, están agrupados en tres secciones. La primera
trata la vertiente histórica y teórica de los estudios sobre
el microgrupo, la segunda estudia al individuo en situacio-
nes sociales concretas, y la tercera analiza al grupo como
sistema de interacción social. Una bibliografía comentada
de más 584 obras completa este trabajo de investigación.
KRECH, D., y CRUTCHFIELD, R. S.: Théorie et Problémes de
psychologie sacíale, traducido del inglés por H. Lesage.
París, P. U. F., 1951, 639 pp.
Se divide esta obra en tres grandes secciones. La primera
presenta los principios básicos de la psicología social. La
segunda analiza los procesos sociales a la luz de los prin-
cipios ya enunciados. La tercera, por último, presenta al-
gunos casos concretos donde intervienen estos procesos so-
ciales: prejuicios, tensiones, conflictos.
LEWIN, K.: Field Theary in Social Science (D. Cartwright,
ed.), New York, Harper and Brothers Publishers, 1951,
346 pp.
Obra científica y compleja que reúne una serie de artícu-
los decisivos sobre la teoría del "campo". A partir de esta
teoría general del aprendizaje, el autor, considerado como
el fundador de la dinámica de grupos, realizó el estudio ex-
perimental de los fenómenos del grupo. Es una obra clásica.
Es, sin embargo, más eficaz ponerse en contacto con su
teoría a través de artículos más sencillos que presentan
los puntos esenciales de la misma (cf. Lindzey G., Hand-
book of Social Psychology, cap. 5).
LEWIN, K.: Resolving Social Conflicts: Selected Papers on
Group Dynamics, New York, Harper Brothers, 1948,
216 pp.
Analiza y discute este volumen ciertos casos prácticos:
dificultades en el cruce de las diferentes culturas, conflic-
tos en los pequeños grupos como la familia o la fábrica,
problemas de las minorías... Destaca algunas causas de los
conflictos sociales y busca las técnicas capaces de preve-
nirlas o resolverlas.
96
LINDZEY, C. (ed.): Handbook of Social Psychology, Reading,
Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1954, 1226 pp.
Como todo manual, esta obra en dos volúmenes es una
enciclopedia de psicología social. Una bibliografía especiali-
zada completa cada artículo, escrito por uno o varios de los
cuarenta y cinco especialistas que han colaborado en su re-
dacción. Entre los artículos más destacados, señalamos los
siguientes: cap. I, "The Historical Background of Modern
Psychology", de Gordon Allport; cap. V, "Field Theory
in Social Psychology",'de Morton Deutsch; cap. VI, "Role
Theory", de Theodore R. Sarbin; cap. X, "Systematic Ob-
servational Techniques", de R. W. Heyns y R. Lippitt; ca-
pítulo XXI. "Leadership", de C. A. Gibb.
ROGERS, C. R.: On Becoming a Person, Boston, Houghton
Mifflin Company, 1961, 420 pp.
Es obra de un psicólogo americano bien conocido por sus
trabajos sobre la personalidad y su método terapéutico
"centrado sobre el paciente" (client-centered). Precioso ins-
trumento para aquel que desee comprender el problema
de las relaciones interpersonales en el marco de una teoría
sobre la personalidad. El autor presenta en esta obra una
serie de artículos escritos en el período 1951-1961 y los
agrupa en esta obra con el fin de contribuir mediante sus
investigaciones a remediar las serias tensiones que existen
en las relaciones humanas.
THELEN, H. A.: Dynamics of Group at Work, Chicago, The
University of Chicago Press, 1954, 379 pp.
Esta obra, de verdadero interés en la dinámica de grupos,
está dividida en dos partes. En la primera estudia seis
técnicas: la reconstrucción de la comunidad por la acción
de los ciudadanos, la educación de los niños partiendo de
sus necesidades individuales, evolución de colegios y uni-
versidades en la formación del cuerpo profesoral, adminis-
tración, adiestramiento para la acción colectiva, eficacia de
las reuniones. La segunda parte aporta algunas ideas que
iluminan problemas como el "membership", la integración,
97
el realismo, los métodos de control, el "leadership" y el
contexto comunitario.
B) E l trabajo en equipo.
ADULT EDUCATION ASSOCIATION OF THE U. S. A., Chica-
go, 1956-1957.
La Asociación para la educación de los adultos de Es-
tados Unidos ha preperado una serie de monografías que
estudian diversos aspectos del trabajo en equipo. Estos
folletos de cuarenta y ocho páginas han sido escritos en
colaboración por expertos en dinámica de grupos y están
dirigidos a personas comprometidas en este tipo de tra-
bajo. Están en venta en la Adult Education Association of
the U. S. A. 743 North Wabasch Avenue, Chicago 11,
Illinois, al precio de 60 centavos ejemplar. He aquí los
títulos de estas pequeñas monografías:
1.—How to Lead Discussion. 2.—Planning Better Pro-
grams. 3.—Taking Action in the Community. 4.—Under-
standing How Groups Work. 5.—How to Teach Adults.
6.—How to Use Role Playing and Other Tolls for Lear-
ning. 7.—Supervisión and Consultation. 8.—-Training Group
Leaders. 9.—Conducting Workshops and Institutes. 10.—
Working withn Volunteers. 11.—Conferences that Work.
12.—Getting and Keeping Members. 13.— Effective Public
Relations. 14.—Better Boards and Committees. 15.—
Streamlining Parliamentary Procedure.
BAIRD, A. C.: Discussion: Principies and Types, New
York and London, McGraw-Hill Book Company, 1943,
348 pp.
Analiza de manera sistemática la naturaleza, fines y
condicionamientos de la discusión, así como ciertos pro-
blemas que se plantean en la discusión de grupos, tales
como la participación y el "leadership". Estudia a continua-
ción las etapas lógicas en el desarrollo de la discusión y
98
presenta, finalmente, algunos tipos de discusión: conver-
sación, discusión de comité, simposion, panel, forum, dis-
cusión escolar al margen de las clases y discusión por radio.
COQUERET, A.: Comment diriger une discussion, París, Cen-
tre de Recherches de la Bonne Press, 1959, 65 pp.
Este folleto pretende servir de instrumento de trabajo
para animar las reuniones de cualquier tipo de grupo. Muy
atractivo, se compone de una exposición del método de
animación, de un análisis breve sobre el problema de la
comunicación en el interior del grupo y de algunos con-
sejos prácticos para la aplicación del método.
EDUCATOR'S WASHINGTON DISPATCH : Mu group and I, New
London, Croft, A. C , Educator's Washington Dispatch,
1949, 24 pp.
Añade algunas explicaciones suplementarias sobre la
naturaleza de los fenómenos de grupo y nuevas técnicas
de organización y autocrítica, a los temas estudiados en
Two Lessons in Group Dynamics, tomando también de éste
parte de su contenido.
EDUCATOR'S WASHINGTON DISPATCH: TWÓ lessons in Group
Dynamics, New London, Croft, A. C , Educator's Wash-
ington Dispatch, 1949, 12 pp.
Se compone de dos conferencias, cuyos títulos son sig-
nificativos: "So You Appointed a Committee" y "When
You Run a Conference". Presenta una serie de sugeren-
cias que permiten al animador o responsable de un gru-
po examinar su propia conducta con respecto al grupo,
mejorarla y acrecentar la eficacia de su grupo.
OFFICE NATIONAL DU FILM DU CANADÁ: Talking about
Films, Montreal, Office National du Film, Editorial Ser-
vices, 12 pp.
Este pequeño folleto suministra algunos consejos opor-
tunos sobre el modo de preparar una discusión fructuosa
y proponer al auditorio preguntas sugestivas.
99
RYAN, Claude: Les Comités: esprit et méthodes, Montreal,
Instituí Canadien d'Education des Adultes, 1962, 252 pp.
El autor ha reunido en esta obra una serie de artículos
que había publicado en La Terre de chez nous de diciem-
bre de 1961 a julio de 1962. Es un instrumento de trabajo
práctico, que se dirige a personas que tienen entre manos
estos trabajos de comités. En un estilo simple, que des-
carta los términos demasiado técnicos, el autor aborda los
principales problemas de este género de trabajo, apoyán-
dose tanto en la experiencia como en los datos de la
ciencia. Sin excluir los problemas de los grupos espontá-
neos, se interesa, sobre todo, en los comités formados en
el interior de organizaciones ya estructuradas: comité de
dirección, de estudio, de acción directa... Al margen del
objeto inmediato de su estudio, trata en ocasiones el au-
tor algunos puntos de la vida de las asociaciones en ge-
neral.

100