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CASO PRÁCTICO
Ü.\ gerente Financiero de la empresa " A L T E L U M " S.A s e encuentra
recolectando información que le permita elaborar el presupuesto de
ventas, de producción, de compras de materia prima para el ario 2003
De las reuniones de coordinación con los gerentes de las otras áreas d *
[a empresa s e obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el
ario 2008. L o s datos aportados son:

Matarla Prima

1 50$ Votum sn d* vwtas

~7ÁQÍ Valor d* venta unitaria

Inventarlo Inicial
Unltladas

CASO PRACTICO CASO PRACTICO

Pí ésuffiis-sia t i e prodticcíón ejí uttitlarJ&s
Prod ii ctiis Análisis-
P a r a l a realización de un presupuesto empresarial s e debe tener en
cuenta el volumen d s ventas y el valor de venta unitario para c a d a
uno de los productos que s e realiza en la empresa, en este c a s o P y
Inv Inicial Q para determinar el costo total de venta $ 94500

E n et presupuesto de producción en unidades se s u m a e! volumen

de ventas con al Inventario final menos el inventario inicial lo que es
Pt&sitpu&sio efe Compras- M«íe.r/*i Frhr equivalente a l a cantidad de producción en este c a s o para P 6800 y
para Q 1550
Producto Total
Unidades Finalmente en el presupuesto de compras y materia prima s e toma
Materia Prima en cuenta la producción por la cantidad de materia prima A y 0 para
los productos P y O dando corno resultado el total de unidades A
80400, B: 63700 y luego multiplicado por su respectivo costo unitario
obtenemos el monto de $120600 para A y $133770 para B.

10
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T
1

i.¿Es la gestión financiera una actividad de

presente y sobre todo de futuro?
Las organizaciones no son viables - o son menos viables - sin una gestión financiera

BESTION ECONOMICA
adecuada
INVERSIÓN

FINANCIERA
RENTABILIDAD
RIESGO
FINANCIACIÓN

VALORACIÓN
VIABILIDAD
I

4
3. ¿Qué se requiere para ser un buen
responsable financiero?
2. ¿Qué aporta la actividad financiera a las organizaciones a)Prirtcipios y cuestiones c l a v e d e l a gestión económico f i n a n c i e r a

-Análisis

-Planificación
El área f i n a n c i e r a s u s t e n t a las decisiones ESTRATEGICAS y OPERATIVAS d e las
organizaciones •> actúa tanto en e l c / p corno e n e l l/p -Inversión ¿ t o n t . <v>í«C
E j e m p l o : Se puede vender más y perder más dinero -Financiación , U^<e< l«8*i V¡- p o « ¿ < ¿?i

•Gestión d e l riesgo

-Valoración

-Corporate

-Inter nacionalización

1
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i PRINCIPIOS Y C U E S T I O N E S C L A V E DE L A GESTION ECONOMICO F I N A N C I E R A A- Reportes y Sistemas d e Información Económico-Financiera

Principios y cuestiones c l a v e d e l a gestión económico f i n a n c i e r a
• 1-Análisis y Planificación Financiera
3. Consolidación C o n t a b l e d e los Estados F i n a n c i e r o s
y- • E s t r u c t u r a f i n a n c i e r a , r a l l o s e Indicadores d e gestión.
• L a consolidación e n e l m a r c o d e las combinaciones d e negocios.
t> • E s t r u c t u r a de c a p i t a l y c o s t e d e los fondos,
• Los métodos de consolidación.
r» • Política d e dividendos.
• Operaciones de l a consolidación.
• 2-La Gestión de Tesorería y Cash Management. • Fondo de C o m e r c i o .
r> • Sistemas y h e r r a m i e n t a s - Las c u e n t a s anuales consolidadas.
6. Evaluación y Gestión d e Proyectos d e Inversión
• 3-La Gestión Activa de Costes
• P e r f i l e s de fondos d e los proyectos d e Inversión.
* • Sistemas de gestión d e costes.
• C r i t e r i o s d e selección d e inversiones.
p - Soluciones y a p l i c a t i v o s de gestión.
• Análisis d e l e f e c t o d e l a inflación e n l a selección d e inversiones.
• Estudio d e las decisiones d e inversión con riesgo.
Principios y cuestiones c l a v e d e l a gestión económico f i n a n c i e r a

Wm
• 7. Corporate Finance, Valoración de Empresas
- • Metodologías de valoración d e empresas. Flujos d e c a j a y f l u j o d e
dividendos.

> • Aspectos c u a l i t a t i v o s d e l a valoración de e m p r e s a s .

i- 8. Análisis y Gestión Integral de Riesgos

i> Riesgos financieros.

r> • Instrumentos d e c o b e r t u r a .

» • Medición y control d e l riesgo.

r> Escenarios d e stress.

» • L a Negociación B a n c a - E m p r e s a .

r> Principios y cuestiones c l a v e d e l a gestión económico f i n a n c i e r a

2
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^ 3. ¿Qué se requiere para ser un buen responsable Gestión económico • financiera

financiero? Competencias y habilidades necesarias

instrumentales:
t> b ) C o m p e t e n c i a s y h a b i l i d a d e s necesar tas
Ser capaz de desarrollar rutinas técnicas.
* Cognitivas:
Ser capaz de comunicarse en forma oral y escrita de forma e f e c t i v a .
• Ser c a p a z d e a n a l i z a r , resolver problemas y a d o p t a r decisiones e n e l área d e
Finanzas y C o n t a b i l i d a d . Actitud fnales:

• Ser c a p a z d e a n a l i z a r , diseñar, implantar y evaluar s i s t e m a s d e información Ser capaz de adaptarse a nuevas situaciones, entornos diferentes
financiera. (Interdisclplinares, multiculturales) y a trabajar bajo presión.

• Ser c a p a z d e planificar, organizar y controlar procesos e n el área d e F i n a n z a s Ser capaz de orientarse hacia los resultados.
y Contabilidad Ser capaz de trabajar en equipo y en r e d , de establecer y mantener unas
relaciones inlet personales constructivas

Ser capaz de tener pensamiento critico y una actitud a c t i v a .

Ser capaz de mantener una actitud continua de actualización

Ser capaz de asumir un compromiso ético con el trabajo y comprender e l impacto

de las decisiones socioeconómicas en aspectos sociales y medioambientales.

3
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IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS ¡IÉ

.11
Ayudan e 'minimizar el riesgo .©n'|as operaciones/de la

Por rrwiio <Jo lor,. pFn^.up'ieMí,'; ,<s'e 'ri. iniicno píen .ie
opor«cionoü do |a emprosa en, uríos limites ra/oriaUiv-;
Siivón corno riiVicanismó p a r a ^ ^ politice:; y
e s t r a l e j a s , -ie la e m p r e s a y dimcconar1a = hacia i c que
verdocforarnbme s o b u s c ^
Cuantiflcarv en^érminos contables- los^aversíis componentes
d e s u piarrtotaídeíSecieVn
:.;Las pa-tidas do! presupuoiío sirven corno guias duranto !o
ujOc;uc.ión - ue pforjfc-írnny do péiáórial H M nu deierrntnadü
penódó de tiompo. y ¡-inven t.ornó noima'do cornt-TiraCuirt una
V v e r q-jo s«* ?iayan- completado los pláriés y programase v - i " . / ^ ;
•

GERENCIA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO

E l Método sistemático y formalizado para lograr las
responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control,
específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:

Objetivos generales y a largo plazo para la

empresa
L a especificación de ¡as metas de la empresa.
Un plan de utilidades a largo plaxo desarrollando
en términos generales
Un plan de utilidades a corto plazo detallado por
responsabilidades pertinentes (divisiones,
productos, proyectos!.
Un sistema de informes periódicos de resultados
detallados por responsabilidades asignadas.
Procedimientos de seguimiento

i
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PREPARACIÓN E INSTALACIÓN DE UN
GERENCIA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO
BUEN SISTEMA PRESUPUESTARIO
presupuesto como
f£J buen', empresario debe p l a n e a r e n forma Inteligente I piar cinco «tepes en
tanto s u s Ingresos' y gastos' como s u s operaciones j cuando y a so tenga
con el objeto do.- obtener utilidades los-oíalos-se í
logran de manera más eficientD s i s e coordinan o i
'relacionan sistemáticamente tedas las actividades de ]
la omprosa Le'correspondo además-establecer uri I • Pre-*ntei»etári
adecuado control pare determinar l a s v e n a c i o n e s 1
procurando fijar correctivos con eJ objeto de eviisr que s - v i ' elaboración del p r e s u p u e s t o
en "• estimaciones futuros s e hagan ' cálculos j Presupuesto
desproporcionados. ] * Ejecución
Empresarial

PREPARACIÓN E INSTALACIÓN DE UN
BUEN SISTEMA PRESUPUESTARIO PRESUPUESTO DE VENTAS
E l punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos de
efectivo, es la pr eyección de l a s ventas S o n estimaciones que tienen
T_l presupuesto de u n a organización .supone id baso para j como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
tomar la decisión qué permite qué las realizaciones efectiva* sé |
1
empresa, para determinar limite de tiempo.
;; ajusten lo más posible ÍI S U S objetivos establecidos;, normalmente; |
"se elaboran: los presupuestos para periodos de un año, |
^representando l a concretizácion de los objetivos fijados, a más | E l presupuesto de ventas s e b a s a
i largó plazo : . j ©n el pronóstico de ventas, por lo
que dicho pronoshc o debe ser
•;.'• L o s objetivos do la o t n p i f s a eptár; íntrrn amonto 'i g a l o s a j realizada cuidadosamente y con
' los presupuestos, su jersrqutiaoton.-y coordinación, en el tiempo i exactitud para que el proceso
presupuesta! s e a mucho más
¡ son imprescindibles'• pnra ' deéárrpilarles";éfÍcÍ2Zmerite, • utilizando |
confiable E l pronóstico d e ventas
¡ p a r a ello; lá gestión presupiiéstáKa^Tifine per "objetó prever la / suministra los gastos para elaborar
l asignación"; de" los recursos entre las -Jiísreníes alternativas de 1 los presupuestos de:
[.gasto/asi como los ingresos con que financiados ' }
i -.-" ¡:i:..'I. :'.'.
1
..... . :V.- li¡\:' . '.' .' '.
:
$
p e § *- Wv»f>e.„ a l * '

5
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PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTO DE GASTOS E INVENTARIOS
RELACIONADOS CON LAS VENTAS
poro la valuación de los presupuestos
E s t e presupuesto incluye tocios l o s pastos del departamento de de producción, inventarios y cesto de
v e n t a s principal como do otras subdivisiones que existan y estén producción y/o adquisición de los
adscritas a la empresa principal; P a r a ©laborar dlíno presupuesto e s artículos vendidos, la situación ideal
condición importante tener presente al personal de v e n t a s , s u s sino e s que l a única mejor alternativa,
sueldos y comisionas, y a que son ellos quienes Visitan a los clientes y es la utilización de costos estándar,
que constituyen las metas a lograr en
hacen que estos formulen pedidos.
el campo de l a eficiencia y, dentro de
esto, el estándar marginal representa
E s el presupuesto'do mayor cuidado por los gastos que ocasiona y
la mejor posibilidad potencialmente
su influencia en el gasto financiero. S e le considera como estimados aplicable, los costos estimados serían
ptoyectados que s e origina durante ••• rodo el proceso de la segunda diernatrva, básicamente en
¡ . comercialización para asegurar l a colocación y adquisición del mismo entidades 'Je mediana y poca.
! en los mercados de consumo

PRESUPUESTO DE PRODUCCION PRESUPUESTO DE COSTOS DE

E INVENTARIOS PRODUCCIÓN

Son estimados que s e hallan estrechamente relacionados con el Son estimados que de manera especifica
presupuesto de venta y los n i e l e s de inventario deseado, donde Intervienen en todo el proceso de fabricación
el ejecutivo de más jerarqule en el área cte producción tiene la unitaria de un producto, quiere decir que del total
responsabilidad de este presupuesto, y a que e s la persona que del presupuesto del requerimtento de materiales
tiene poder de mando o modo de tornar decisiones respecto a se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
éste, ouien a su v e z puede delegar funciones y autoridad pero no línea producida la misma que debe concordar con
responsabilidad
el presupuesto de producción

-E's el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio

en el inveníorio; primero hay que determinar'si la empresa puede
•. producir fas cantidades proyectadas por e t presupuesto de.venta,
c o " l a finalidad d e evitar un costo exagerado on l a mano de obra-
ocupada." -

<-<=SÍ-o l e a s ' c o ^ , ^
1
p¿ L.^íiiéc-,

O r - . p ú ' t ' ^-o P ' i S u il° cA QcV,

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CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE INVENTARIOS

DE COSTOS DE PRODUCCIÓN

; S e refiere et inventario de ardcolos tehmlrjaoós p a r a s u ventó, dado

Debe c o n s i d e r a r s e solo Los m a t e r i a l e s • que puede consid¡Í're:sé q u e ' el do"'^rñéterias";primas y ' " o t r ? s
w

que se r e q u i e r e para cada l i n e a o materiales s o n , parto det presupuesto be compras oo artículos

molde. ; .terrnjnadosademás dé que o' proceso no-és préeifeo determinarlo-
Debe e s t i m a r s e e l c o s t o . s n o soto para su;efecto en japroyección fiel costo.de producción'
1
do ios a Ucuiosyéndfdos P o r ello fidn- vdffdas |R,S* consideraciones-
r s

lio todos requieren los mismos formuladas en ei'apcMisdodel presupuesto'de compras en cuanto
materiales. i al punto de reordon, máximos y mínimos, maigon d e seguridad o al.
E l valor final d e b e coincidir con e l j dar efecto a eventos como v a c a c i o n e s generales d e l a planta.'
suspensión temporal d e l a prooucoón por. incostenbrlitíad d e
costo unitario e s t a b l e c i d o en e l costo
. mantener on oporación o l a planta todo ol año. etc¿ P o i tr ¿torce de.
de p r o d u c c i ó n . ¡ ' un prosupuOsto financiero l a respcn'íírtslidod del rr.ismo dohe. e s t a r
l a carpo del Contralor.

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PRESUPUESTO DE

MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA
Son estimados de compra5 preparado najo rondif.ione? normales, ríe
producción, mientras nO s e p r o d u z c a u r o c a r e n c i a Ue materiales esto permite E s t e presupuesto trata de diagnostica" claramente las necesidades
que la cantidad s e p u e d a fijar sobre un estándar íietennlnadn p a r a c a d a tipo de de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho
producto a s i c o m o la cantidad p r e s u p u e s t a d a pur c a d a linea, debe responder a diagnostico para satisfacer los requerimientos de l a producción
los requerimiento de producción. e¡ departamento •> compras d e b e preparar el
planeada
programa que coricuerde c o n el p r e s u p u e s t o de producción.

E s t e presupuesto permite la determinación del estándar en horas de

Oaranieer el abaste cimiento oportuno do la den- mano de obra para cada tipo de linea que produce la empresa, así
¡ulainn rte rc.alBrla« piuras, m*1i>rtahtfi, artícelo
consumo e inventarios para su venta como la calidad d e mano de obra que s e requiere, con lo cual s e
puede detectar si s e necesitan m a s recursos humanos o si los
actuales son suficientes. i' 1
Coordina da me nte
posible la sobre mv rsion en Inventarios. E l presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con l a
•
• planificación realizada pare la producción de unidades a fabricarse,
razón por la cual e s necesario que este presupuesto s e realice
• T T ,1 c iríor especificando horas y costo de mano d e o t r a por tiempo y por
ethanento de dost i
por pronta oson v Mtraficaetortas t producto.
en so taso, rebatas sobre compras.

7
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PRESUPUESTO DE COSTOS
INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
£i presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de
responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto
productivo indirecto. E s importante que al elaborar dicho presupuesto, s e
detecta perfectamente el comportamiento de c a d a una de las partidas de
gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables s e
presupuesten en función del volumen de producción previamente de
capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.

A c o n t i n u a c i ó n s « p r e s e n t a n g r u p o s da c o s t o s que por s u I n f l u e n c i a
e I n t e r p r e t a c i ó n en l o s p r e s u p u e s t o s r e q u i e r e n ser a n a l i z a d o s en
detalle:

C o s t o s fijoS; variables; semi-variablos

Coirtos directos e indirectos
C o s t o s controlables y no controlable?
V ¿ ¿] .

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
INVERSIÓN DE CAPITAL INVERSIÓN DE CAPITAL
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina v equipo que E l P r e s u p u e s t o de I n v e r s i o n e s s i r v e p a r a :
se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles
orientados a proteger las inversiones realizadas, y a s e a por aitos
costos o por rezones que permitan asegurar el proceso productivo y ".PreverJas•! aversiones que reaji?aromos.en periodo de tiempo -•
ampliar la cobertura de Otros mercados. •:'.r.--il^re/lv v U ; 'n.w.ip;iOn^ pe cJVica paio.0:t¿r¿
: i

Prever Jas repercusiones de las Inversiones y s u l-inenc:3cio¡

to*- ga tos e Inore r f i ' l i ^ i m b r o r i dersdo y de |o futuros.
c

C•:• cer las compres e ingresos a o^tnUitf e n y a d r ^ periodos, que

tendrán ^ria repercusión sobre i j previsfórv de p a g o s v cobros

8
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PRESUPUESTO MAESTRO
Está integrado básicamente por d o s áreas que s o n :

Prf>wjpu«*to d * O p e r a c i ó n Presupuesto Financiero

Ef primero de ellos s e refiere propiamente a las actividades de

producir, venaer v administrar la organización, que son las
actividades típicas a través de tas cuáles una empresa realiza su
misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad

E l Presupuesto Financiero consiste en fijar los estimados de

inversión de venta, e ingresos vanos para elaborar' al final un flujo
de caja que mida el estado económico y real de l a empi e s a

SISTEMAS DE CONTROL Y
AJUSTES PRESUPUESTARIOS
L a s cifras reales deben comprarse con las
presupuestadas a intervalos frecuentes, pare
que l a s diferencias determinadas s e analicen y
sean ejecutadas las medidas correctivas
oportunamente.

Los resultados no satisfactonos requieren la

aplicación de presión sobre ios individuos
responsables o de l a s correcciones de las
condiciones que c en tribuyeron a la obtención
de tales resultados

E n otros c a s o s , la comparación puede señalar

la conveniencia do modificar ei presupuesto y
i no la de imponerlo

9

CONCLUSIONES
E l presupuesto e s un proyecto detallado de los resultados de un
programa oficial da operaciones, basado en una eficiencia
razonable.
E l proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras
Podríamos decir que es un sistemo integral donde s e presta
particular atención a l a fijación de unos objetivos con base en los
cuales s e planifican y controlan las difeientes actividades que puede
realizar una administración.
E l presupuesto de producción son estimacfones que s e hallan
estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado.
Presupuesto de gastos relacionados con l a s ventas, incluye todos
los gastos de! departamento de ventas tanto del princi[jal corno de
otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa
principal.
6EACIAS
PC I © CIÍ
ATENCIÓN
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CONCLUSIONES
El presupuesto de inmersión de capital, comprende Lodo et cuadro
de, renovación de maquina y equipo que se han depredado por su
UIO constante y los medios Intangibles orientados a proteger las
inversiones r e a l d a d e s , y a sea p o r altos costos o por razones que
permitan «segurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de
otros mercados.
L a formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las
características de l a empresa, debiendo adaptarse a las finalidades
de la misma en todos y cada uno de s u s aspectos-
P a r a implantar efectivamente un sistema presupuestario en
necesario el apoyo de l a alta gerencia, ei diseño adecuado del
srsteme para solventar l a s necesidades de la organización, la
dirección y supervisión efectiva del sistema.
11