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MAVESA 1

Jonathan Coles lentamente bajó su guitarra, con los sonidos de su interpretación del Concierto de
Vivaldi para guitarra y orquesta en Re Mayor haciendo eco en su mente, pero pensamientos de
los acontecimientos recientes rápidamente lo confrontaron. Había aceptado la oferta del
presidente de Venezuela para tomar la posición de Ministro de Agricultura. El tomaría un período
de ausencia de su posición actual como Presidente, CEO y jefe de la Junta Directiva de
MAVESA, Esta compañía líder nacional en el procesamiento de aceite vegetal había sido
dirigido por el señor Coles desde 1982 hasta el presente: septiembre 1990.

El señor Coles se sentía satisfecho con el fuerte crecimiento de la compañía con ventas de US$
300 millones, pero las nuevas estrategias del gobierno de la liberación de la economía que
eliminarían las tarifas proteccionistas y las restricciones de comercio enfrentaba a MAVESA a un
ambiente de negocios radicalmente diferente.

Juan Fernando Roche, quien iba a tomar las riendas de la empresa en la ausencia del Sr. Coles,
reportó que Cargill, la gigante agroempresa privada de los EEUU, había comenzado a negociar la
compra de Laurak, una de las competidoras de MAVESA. Los cambios en la política pública y
en el ambiente competitivo impulsaron mayores retos estratégicos en MAVESA.

Antecedentes de la Empresa

MAVESA fue creada en 1949 por Alberto Phelps, hijo de un gran importador distribuidor
venezolano nacido en los EEUU, como una empresa profesionalmente manejada que usaba una
alta tecnología para la elaboración de margarina utilizando aceite vegetal importado refinado e
hidrogenizado. El atrajo socios con habilidades específicas en distribución (Andrés Boulton), en
la política venezolana (Angel Cervini), y en derecho internacional (William Coles). El Sr. Phelps
dirigió la compañía asistido por un gerente general quien por ser veterano de la Guerra Civil
Española manejó las operaciones como ejército donde cada departamento correspondía a un
frente de guerra.

Durante la década de los 50’s MAVESA logró obtener una posición sólida en el mercado a través
de la agresividad en su política de precios y su distribución nacional. En 1956, adquirió la
refinería de aceite vegetal Las Llaves, que fue propiedad parcial de los fundadores de MAVESA,
dándoles una fuente de materias primas para las líneas de productos de margarina y aceite. La
demanda crecía vigorosamente y los acuerdos de no competir entre las seis procesadoras de
aceite vegetal se hicieron bastante común. En 1964 el Sr. Phelps vendió un 30% de las acciones
de MAVESA a Procter & Gamble como parte de un acuerdo donde P&G se refrenó de entrar al
negocio de grasas y aceites y donde MAVESA no entró al mercado de detergente y jabón
cosmético. Las presiones competitivas eran bajas, las ganancias eran buenas y los ejecutivos

1
Este caso fue preparado por los profesores James E. Austin y John C. Ickis. Reproducido para servir
como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la
gestión administrativa.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA
2

recibían altos salarios. Los veteranos de la compañía se refieren a esta época como los años de las
vacas gordas. Pero en los 70’s vinieron cambios profundos para Venezuela y nuevos retos para
MAVESA.

El Nuevo Liderazgo y los Años del “Boom” Petrolero

La subida rápida de los precios petroleros en 1974 coincidió con el arribo a la Presidencia de
Venezuela de Carlos Andrés Pérez del partido Acción Democrática2 por un término de cinco
años. El presidente acertó en cuanto a que tendrían que usar la nueva riqueza de la economía
venezolana proveniente del petróleo para lanzar una nueva estrategia de desarrollo involucrando
gastos masivos y más control del estado sobre las actividades económicas. Se nacionalizaron las
industrias de hierro, acero y petróleo, se dobló el número de empresas y agencias del estado en
propiedad hidroeléctrica, acero, aluminio, cemento y ferrocarriles, viviendas urbanas, y
proyectos de bienestar social, con financiamiento de rentas petroleras y préstamos del extranjero.
Debido a las presiones de inflación (Anexo 1) el gobierno impuso controles de precio en un 80%
de los bienes de la canasta del consumidor.

Fue durante este tiempo, 1973 que Jonathan Coles, el hijo de uno de los fundadores, entró en
MAVESA como contralor. El se graduó en Yale con una especialidad en filosofía, fue muy
respetado como guitarrista clásico al igual que como campeón de América Latina de golf y fue de
los primeros en su clase de 1970 en el programa de Maestría de Administración de Empresas en
el IESA, la institución venezolana de administración de empresas. Coles ayudó a guiar el ajuste
de la compañía hacia las políticas y planes del nuevo gobierno. Los cambios principales estaban
en áreas de adquisición de materias primas y en la fijación de precios. Durante los años 60 la
mayor parte de la materia prima provenía de las cosechas locales, que se compraba a los
mayoristas locales o directamente a los finqueros, importando el resto. El nuevo gobierno creó
paralelamente la Corporación de Mercadeo Agrícola (CMA) que tomó control monopólico de la
compra de materias primas agrícolas importadas y locales.

Las compras de MAVESA tuvieron que hacerse a través de la CMA la cual efectuaba
importaciones con base en sus estimados del déficit nacional y las vendía nuevamente a los
procesadores, básicamente en proporción a su participación existente en el mercado (Ver el
Anexo 2, la producción nacional y los datos de importación). Los precios de las materias primas
y los productos finales eran fijados por el gobierno. Esto significaba que MAVESA y las otras
compañías de la industria tuvieron que negociar con el gobierno sus precios para garantizar
márgenes adecuados y materia prima importada.

Durante los 70’s MAVESA se unió a la asociación de la industrias ASOGRASAS, que se


estableció en 1964 para defender los intereses comunes y buscar entendimientos entre ellos,
como el vehículo principal para negociar precios frente al gobierno. MAVESA sintió que las
presiones de otras compañías menos eficientes lograrían precios más altos autorizados por el
gobierno y entonces se beneficiaría. El gerente general de MAVESA fue escogido por la industria
para encabezar ASOGRASAS y se trabajó en contacto estrecho con la CMA en lo referente a las
importaciones y los precios controlados. Los esfuerzos del gobierno para apoyar agricultores con

2
Las elecciones Venezolanas eran dominadas por Acción Democrática (AD), un partido de base laboral y campesino
y el Cristiano Democrático (COPEI), quien recibió fuerte apoyo del sector de negocios y los elites económicos. Entre
1958-90 AD ha ganado la presidencia cinco veces y COPEI dos veces. Con los años, ambos llegaron a ser mas
centristas en sus políticas y en su apoyo.
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precios altos y proteger a los consumidores con precios bajos, requerían de subsidios a las
procesadoras de aceite vegetal y a las demás procesadoras de alimentos.

Por la firme competencia, el gran intento de MAVESA durante los años 70 fue su entrada
inicialmente desastrosa, en el negocio de la mayonesa. El gerente general de ese entonces se
opuso al ingreso en el mercado de mayonesa e insistió en que el presidente, Phelps, tomara plena
responsabilidad del asunto. Coles recontó la historia: “El primer producto tuvo terribles
problemas de calidad porque MAVESA trató de utilizar su experto en margarina para crear la
mayonesa, en vez de seguir la política típica de la compañía que consistía en buscar la mejor
asistencia técnica disponible, que finalmente hicimos para reformular el producto
correctamente. Pero tuvimos que enfrentar una imagen de calidad pobre, relativa al líder de la
industria, Kraft. Finalmente logramos esto en 1982 a través de una distribución fuerte, una
promoción intensa, y utilizando lo económico como un motivo: buena calidad a un precio más
bajo.”

Casi al finalizar el período del régimen de Carlos Andrés Pérez en 1978, habían aumentado los
problemas en la economía. Las rentas del petróleo habían bajado, el presupuesto del gobierno
había llegado por primera vez a un déficit, su deuda externa había saltado desde $209 millones
hasta $6.6 mil millones, y el crecimiento del PIB se estaba deteriorando (Anexo 1). Las
acusaciones de desperdicio y corrupción del gobierno se extendían. El CMA agotó el dinero que
debía a los agricultores por sus cosechas desde dos años atrás, además fue acusado de
irregularidades fiscales relacionadas con sus operaciones de importaciones. En las elecciones de
1978 el candidato de COPEI, la oposición, Luis Herrera Campins, atacó la mala administración
económica del gobierno anterior y ganó la presidencia con la promesa de llevar la austeridad a la
política pública. Otro choque económico estaba llegando hacia Venezuela y MAVESA.

Austeridad, Liberalización y Guerra de Precios

La nueva administración redujo los gastos públicos de inmediato, disminuyeron los subsidios al
consumidor y se desmanteló la mayoría de los controles de precios, se bajaron las tarifas de
importaciones y se cerraron varias entidades del gobierno, incluyendo la CMA. La inflación
estalló con un crecimiento en los precios al consumidor de 22% en 1980 y otros 16% en 1981
antes de la disminución a 6% en 1983 (Anexo 1). Las tasas de interés aumentaron, la inversión
privada cayó y la economía entró en una depresión. El gobierno se retiró desde su posición
inicial de liberalización y puso en efectos fuertes controles de comercio. Las agencias del estado
descentralizadas intentaban conseguir préstamos del extranjero para compensar los recortes de
fondos del gobierno central y cubrir sus propios déficit operacionales. Una revisión del gobierno
hecha en 1982 reveló que la deuda externa oficial era de $25 mil millones de dólares, con un
estimado de la deuda externa privada en otros $10 mil millones. El ingreso petrolero de
Venezuela bajó de $19 mil millones en 1981 a $14 mil millones en 1983. La fuga de capital se
aceleró, hasta que finalmente el bolívar fue devaluado de Bs.4,3:US$ 1 a una tasa del mercado
libre de Bs.14:$1. El gobierno obtuvo una moratoria de la amortización de la deuda de los
bancos extranjeros, pero se negó a aceptar fondos del FMI que requería una reforma de políticas.

Estos cambios de políticas tan drásticas y sus efectos económicos tuvieron un impacto fuerte
sobre la industria de aceite y grasas. Una empresa familiar muy afectada fue ALACA, que pidió
un préstamo grande para la construcción de una nueva planta de margarina en Valencia en 1978
y fue sorprendida en medio del proyecto por el alza súbita en las tasas de interés que elevó los
costos por encima de las posibilidades financieras de la familia Rojas. Como consecuencia le
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vendió la compañía a MAVESA en 1979 en intercambio por 5% de sus acciones y Bs. 5


millones en efectivo. Luego MAVESA trasladó sus operaciones desde Caracas hasta esta nueva
planta, conforme a las nuevas leyes de zonificación que limitaban las operaciones industriales en
la capital. La adición de las 1.200 toneladas mensuales de ALACA a la capacidad de MAVESA
de 4.000 toneladas mensuales aumentó de manera significativa la complejidad de las
operaciones de MAVESA.

Con la eliminación del CMA el gobierno requirió que la industria comprara la cosecha local
entera antes de que se importara. El gobierno distribuyó a las empresas licencias para la
importación de materia prima según un estimado del déficit y de acuerdo al perfil de
participación existente en el mercado. Si embargo, en 1981 el gobierno aumentó la cuota de
importación un 30% por encima de su estimado del déficit. Las compañías importaban
agresivamente.

Una demanda floja frente a los inventarios crecientes, estimularon bajas agresivas de precios por
parte de la competencia de MAVESA por primera vez en la historia de la industria. La estrategia
general de MAVESA había sido la de no iniciar acciones drásticas que puedan crear
confrontaciones competitivas, pero se decidió que si las guerras de precios fueran empezadas
por otros, MAVESA iba a vengarse plenamente para preservar su participación en el mercado y
debilitar a su competencia.

Con este aumento en la intensidad competitiva, el Sr. Coles creó un departamento de ventas. Sus
anteriores esfuerzos de hacer esto durante los años 70 habían sido resistidos por otros gerentes
que no lo consideraban necesario. La guerra de precios de 1982 forzó a tres compañías a ir a la
bancarrota y las adquirió MAVESA durante los años siguientes. PROGRASAS, con 2.500
toneladas métricas de capacidad de aceite refinado, fue comprada en 1984 por $3.9 millones;
Águila, con una capacidad de 1.000 toneladas métricas de la cual MAVESA ya era dueña de un
50%, fue comprada por entero en 1985 por $1 millón; BRANCA, con 3.000 toneladas, fue
adquirida en 1987 por $4.6 millones.3 Esta absorción de las compañías más débiles fue
acompañada por más cambios en la política gubernamental.

Al percibir una necesidad competitiva para aumentar el nivel profesional de los gerentes de
MAVESA frente a la llegada de los años 80, el presidente Phelps y el contralor Coles insistieron
en reclutar gerentes de ventas con experiencia en multinacionales y nuevos cuadros del IESA, el
altamente estimado Instituto de Administración de Venezuela, y de otras partes. Uno de los
primeros gerentes de esta generación fue Juan Fernando Roche, quien llegó a MAVESA en 1982
con cinco años de experiencia como ejecutivo de mercadeo en una empresa Venezolana y un
MBA de la Universidad de Wisconsin. Desde 1978 en adelante el Sr. Coles tenía una fuerte
influencia sobre la empresa, reemplazando al veterano español como gerente general en 1982, y
llegando a ser presidente de la compañía y de la Junta Directiva en 1985 cuando el Sr. Phelps
murió.

La Época de Escasez de Divisas

El candidato presidencial de AD, Jaime Lusinchi, ganó las elecciones, por una gran mayoría de
votos. El gobierno puso énfasis inicial sobre el control de divisas como un esfuerzo para manejar

3
Todas las compras fueron en moneda local: los precios indicados son los valores equivalentes en dólares a la tasa de
cambio prevalente
5

los efectos de la devaluación. La devaluación de 1983 se convirtió en una situación financiera


casi imposible para la industria de aceites y grasas y de otras industrias que importaban la
materia prima necesaria. Entonces, el gobierno creó un sistema de tasas de cambio múltiples
(RECADI) a través de la cual asignó divisas a la tasa preferencial de Bs.4,3:$ 1 para
importaciones de prioridad, como materias primas agrícolas. Estos dólares preferenciales fueron
asignados de acuerdo con las cuotas del mercado existentes en las empresas, que para MAVESA
era alrededor de un 32% en este tiempo. En 1986 los Ministerios de agricultura y desarrollo
implementaron nuevos reglamentos sobre la compra de la cosecha nacional para estimular la
producción nacional agrícola, asignando a la agroindustria los dólares preferenciales para
importaciones, según la cantidad de financiamiento que ellos otorgaban a los agricultores, la
cuota de la cosecha que compraban, su capacidad de procesar y su cuota en el mercado4.

En otras áreas de su política el gobierno trataba de reactivar la economía con un aumento de


gastos y salarios, pero la depresión continuaba con una baja de producción en el sector no
petrolero de 7% entre 1982-85 y una tasa de desempleo del 13%. En 1985, el gobierno aumentó
en más de 65% los precios oficiales que los agroindustriales debían pagar a los agricultores por
granos y cereales, lo que estimuló la producción hasta niveles históricos. Sin embargo, los
precios globales del petróleo cayeron en 1985 llegando a crear déficit fiscales de balanzas de
pagos, que estimularon una tasa de inflación del 35%. Más de la mitad de la inflación de los 80’s
fue causada por el aumento de los precios de alimentos. Los precios de las grasas y aceites
subieron un 30%, y hubieran sido más altos a pesar de que los precios globales por
importaciones de aceite vegetal crudo se habían caído en un 25% y fueron adquiridos a la tasa de
cambio preferencial. Para una familia típica, la porción de sus gastos totales destinados a comida
fue de un 38% en 1968, 54% en 1984, y 69% en 1988. MAVESA respondió a la presión del
período 1983-1989 con cambios significativos en las áreas de compras, procesamiento,
mercadeo, finanzas, diversificación y relaciones gubernamentales.

Compras. Cuando los nuevos reglamentos de compra e importaciones fueron publicados por el
gobierno, había solamente una empresa financiando y comprando una porción significativa de
sus materias primas localmente: COPOSA, que fue organizada por los productores de algodón
para la compra y procesamiento de su semilla de algodón. MAVESA lanzó un plan de desarrollo
con metas de aumentar su cuota nacional de adquisición de materias primas requeridas por la
compañía de 12% hasta 50% en siete años. Se procedió a establecer OLEAGRO como un
subsidiario para financiar, proveer asistencia técnica, y comprar las cosechas de semillas de
ajonjolí y de girasol de los agricultores en el oeste de Venezuela. MAVESA y las otras
agroindustrias de aceite pagaban a los agricultores de manera consistente más que los precios
oficiales del gobierno que a la vez fueron mayores que los precios internacionales por los
mismos productos (Anexo 2). Por 1989 OLEAGRO, que tenía 120 agrónomos sirviendo como
supervisores de crédito y dando asistencia técnica a 3.000 agricultores estaba prestando
alrededor de Bs. 1.500 millones en financiamiento de cosechas, y estaba comprando 41% de la
producción nacional (Anexo 3). Los créditos para el financiamiento de las cosechas fueron
solicitados por MAVESA a una tasa de 8,5%, especificada por ley bancaria que obligó a los
bancos a llenar cuotas de préstamos para el sector agrícola a tasas preferenciales. MAVESA
hacía uso de este dinero hasta que lo prestaba de nuevo a los agricultores a una tasa igual. La

4
En la fórmula de los pesos relativos cambiarán para el período 1986-91; cuota del mercado 50% hasta 0%;
financiamiento 20% a 50%; adquisiciones nacionales 20% a 40%; capacidad de extracción no cambia a 10%.
6

cancelación de los agricultores era restado del pago de su cosecha.5 También MAVESA tenía
una hacienda (Guadalupes) de 3.500 hectáreas por los llanos del este, alrededor de 500
kilómetros de Caracas (vea Anexo 5), donde principalmente se cosechaba semilla de ajonjolí
pero también semilla de maní, girasol y sorgo. La hacienda también servía como centro de
investigación para la compañía.

Igualmente, MAVESA decidió montar una operación de aceite de palma en 1984. Se estudió la
producción de aceite de palma en Malasia, el productor principal en el mundo, y se concluyó que
Venezuela tenía una ventaja comparativa en la producción de este cultivo tropical. MAVESA
trabajó en cooperación con el Ministerio de agricultura y las autoridades regionales para
estructurar el proyecto de aceite de palma.

El gobierno llegó a un acuerdo de permitir a MAVESA (a través de su nuevo subsidiario,


PALMONAGAS) de cosechar 2.000 hectáreas de palmas sobre tierras de la reforma agraria en
libre alquiler por un período de 20 años y (renovable para otros 20 años), si MAVESA financiara
dos hectáreas de producción de palma de los pequeños agricultores por cada hectárea que
MAVESA sembró en tierras de la reforma agraria. MAVESA invirtió $20 millones en una
planta de extracción del aceite de palma y en las 6.000 hectáreas de palma. Los planes consistían
en cultivar unas 1.500 hectáreas adicionales cada año durante el período 1991-93 con un área
total que llegaría a 11.000 hectáreas. Se contrataron expertos mundiales para establecer la
operación. Los cuatro años de gestación de las plantas significaba que empezarían a producir en
enero de 1991, y continuarían por unos veinte años más.

MAVESA creyó que con esta operación mostraría al gobierno su compromiso de largo plazo
para el desarrollo del sector agrícola del país. En su asignación de las cuotas de dólares
preferenciales para la importación, el gobierno imputó a MAVESA la cantidad de su futura
producción de palma. Tres compañías de la competencia de MAVESA, Facegra, Grasaval y
Laurak también habían cosechado alrededor de 2.000 hectáreas de palma cada una. El cultivo
nacional de palma sumaba 13.500 hectáreas. Una reacción no esperada ante las iniciativas del
aceite de palma fueron los ataques de la Asociación de Frijol de Soya Americana a través de los
periódicos sobre los efectos supuestamente adversos del aceite de palma en los niveles del
colesterol. En los EEUU algunos productores de alimentos agregaron a sus etiquetas la frase “No
contiene aceites tropicales”.

MAVESA dio un apoyo especial al ajonjolí. La producción nacional del ajonjolí creció
establemente desde 1950 y en 1971 llegó a suplir casi todas las necesidades de aceite en el país,
pero después decayó supliendo solamente el 8%. El rendimiento había bajado bastante a pesar de
que tenía una de las más grandes colecciones del plasma de semilla de ajonjolí en el mundo.

Basado en el logro de la cosecha en el pasado, MAVESA decidió invertir en investigaciones de


biotecnología para lograr desarrollo y mejoramiento en la productividad de una variedad de
semillas. Una pequeña empresa consultora de los EEUU especializada en gerencia de países en
vía de desarrollo apoyó a MAVESA para localizar una empresa de biotecnología agroindustrial
llamada Sungene Technologies, los que fueron capaces de llevar a cabo las investigaciones e

5
Malas deudas de los finqueros que llegaron a hacer préstamos no repagados a MAVESA fue 4.9% de sus préstamos
totales en 1987, 3.2% en 1988, y 0.5% en 1989. Como parte de su esfuerzo de seleccionar las mejores finqueros
como suplidores. MAVESA redujo sus números desde una alta de 3.500 en 1988, hasta un estimado de 2.500 en
1990.
7

interesarse en una relación de largo plazo, situación que también fue objetivo en la visión
estratégica del Sr. Coles de tener acceso a ese tipo de tecnología.

Empezando en 1987, Sungene logró en 1988 crear unas nuevas plantas a través de biotécnicas
de cultivo de tejidos; durante este período MAVESA usaba técnicas tradicionales de crear
semillas en Venezuela para producir híbridos utilizando variedades existentes. En 1988
MAVESA y Sungene, con la participación otra vez de la empresa consultora organizaron una
compañía en común, DESTECSA, como una empresa de semillas con potencial de servir los
mercados de Venezuela y de otros países. La idea inicial fue la de surtir a los suplidores de
MAVESA con una mejor calidad de semillas, permitiéndoles aumentar su calidad y su
producción de materia prima para MAVESA. El Anexo 3 presenta la mezcla de las materias
primas locales e importadas de la compañía en relación con su competencia.

Procesamiento. Durante los años 80 MAVESA extendió sus operaciones de procesamiento a


través de los varios productos principales y los subproductos del refinamiento y extracción de
aceite. En el Anexo 4 se presenta un flujograma de las operaciones. Las materias primas
agrícolas son secadas, limpiadas, guardadas y luego extraídas con un solvente químico o proceso
mecánico en las cuatro plantas compradas por MAVESA (ALACA, BRANCA, AGUILA,
PROGRASAS y LAS LLAVES), todas localizadas en el área de Valencia. La extracción
produce un aceite crudo y una harina que produce proteína con un residual de 2%-3% de aceite.6
Se vende la harina a Concentrados Miraflores una productora de alimentos para animales, la cual
pertenece un 80% a MAVESA y un 20% a una de las familias fundadoras de MAVESA. Estas
plantas (PROGRASAS Y BRANCA)7, luego refinan el aceite crudo, que transforman
sucesivamente en varias plantas para producir margarina, mayonesa, manteca (ALACA), y
ácidos de grasas especiales para uso industrial (BRIQSA), incluyendo emulsificantes usados en
el procesamiento de la margarina, lo cual se comercializaba a través del subsidiario IOLCA. Un
producto del proceso de refinación es “soapstock”, la materia prima del jabón que la compañía
produce en su planta más grande, Las Llaves, localizada en Puerto Cabello en la Costa del
Caribe (vea mapa, Anexo 5), donde se procesa el aceite crudo importado (también
ocasionalmente los frijoles de soya) hasta convertirlos en aceite de cocina, jabones y grasas
especiales.

Las Llaves periódicamente ha pasado por expansiones de modernización, y ya es la planta más


grande de la industria. Las plantas de MAVESA tienen suficiente capacidad de almacenamiento
para materia prima, capacidad instalada de extracción, capacidad de manejar toda la cosecha
nacional de semillas de aceite y todavía tenían un excedente del 50% en capacidad de refinación.

MAVESA adquiere y procesa la materia prima nacional junto con la importada durante un
período de cinco meses y luego cuenta solamente con la importada durante el resto del año. La
operación de jabón se operaba en un 100%, pero se agregó nueva capacidad. Estas plantas se
operan en base al uso intensivo del capital y de procesamiento de operación continua. MAVESA
también posee el 50% de Vinagrera Corona, que fue uno de los suplidores de vinagre a ALACA

6
Un representante de Cargill de Argentina ha dicho al Sr. Roche que Cargill “No puede competir al nivel mundial
con más de 5% del aceite quedándose en la harina.
7
Inventarios de aceite crudo y aceite semi-procesado algunas veces fueron transportados entre estas dos plantas
cuando surgieron problemas de capacidad. Sin embargo, obstáculos técnicos previnieron la especialización de las
plantas en sus funciones de extracción o refinación limitando así los beneficios posibles de llegar a tener más
economías de escala.
8

para la producción de mayonesa; se vende vinagre en cantidades grandes a otras industrias y


directamente en botellas al mercado consumidor.

En 1984, MAVESA mejoró el empaque de su margarina convirtiendo el empaque de lata en un


empaque de plástico. La mayoría de empresas utilizaban un empaque plástico para su aceite
pero no para margarina. Este nuevo empaque requirió ajustes en el procesamiento de las
operaciones, y originó controversias internas, pero obtuvo reacciones favorables del consumidor;
el resto de la industria seguía de igual modo. En 1986, la compañía decidió producir sus propios
envases para el aceite comestible. Aunque inicialmente fue más costoso, después de dos años,
lograron tener ahorros del 20%.

En 1985, MAVESA agregó una operación compuesta de PVC para proveerse la materia prima
necesaria para los envases; se estimó producir otro de 10% de ahorro. También planea producir
envases de margarina a partir de 1991. Ninguna otra empresa de la competencia se integró a la
producción de compuesto PVC, tampoco producían sus propios envases para la margarina. Se
hacían esfuerzos continuos para mejorar la calidad de los envases e introducir un empaque
innovador y un proyecto continuo para transformar la capacidad de los suplidores locales en
producción del empaque termoforma. Los dos objetivos del empaque eran reducir costos y/o
diferenciar el producto.

Mercadeo. Los vendedores nacionales de MAVESA, manejados por el departamento de ventas,


fueron organizados en seis territorios vendiendo un 65% de su volumen directamente a través de
cadenas de supermercados y tiendas de autoservicio, el resto indirectamente a través de
mayoristas quienes venden a miles de tiendas de vecindad. (Vea Anexo 6, información sobre la
cobertura de su distribución relativo a la competencia). Poco esfuerzo se hizo para vender a
través de hoteles, restaurantes e instituciones, pero tenían el 35% de este mercado.8 MAVESA
contaba con siete centros de distribución a través del país, donde guardaba sus productos finales.
El departamento de mercadeo, por su parte, tuvo por responsabilidad la promoción, políticas de
precios, análisis de la competencia, política de producto, y estrategia del mercadeo.

Durante los años 80, MAVESA extendió su línea de productos modificando los ya existentes e
introduciendo nuevos productos. Se anexó la margarina de bajas calorías en 1986, de sabor de
ajo en 1987, y nuevas marcas de margarina y aceite bajo en grasas saturadas en 1989, al igual
que una nueva fórmula de mayonesa, y un nuevo jabón en polvo.

Las ideas para estas modificaciones provenían de observaciones de tendencias de los productos
en los EEUU y la investigación sobre el gusto local del consumidor. Por ejemplo, una encuesta
de los consumidores de jabón en panes reveló que aproximadamente un tercio del grupo estuvo
cortando pedacitos de la barra para colocarlos en sus lavadoras y lavar vestidos delicados. Como
respuesta, MAVESA lanzó con mucho éxito una versión del producto en polvo. Las
innovaciones de producto fueron motivadas por el deseo de captar más espacio en los
mostradores. La mayor parte de la competencia tenía menos capacidad interna para crear nuevos
productos de los que tenía MAVESA, que gastaba alrededor del 1% de sus ventas en
investigación y desarrollo. El primer producto nuevo que MAVESA desarrolló fue RIKESA, un
análogo de queso que usaba caseína importada y el aceite hidrogenado de fríjol de soya. La idea
del producto surgió de la visita a una exposición de productos alimenticios en Chicago.

8
De las ventas totales de la industria de aceite, alrededor del 12% a través de las cadenas de supermercado, 50% a
través de supermercados independientes, 33% a través de las tiendas de vecindad y 5% a través de los otros canales.
9

MAVESA contrató un profesor de los EEUU especializado en esta tecnología análoga del queso
para dar la asistencia técnica necesaria. El producto fue desarrollado e introducido al mercado en
dos años con mucho éxito. Sin embargo, en 1984 el gobierno actuando bajo presión del gremio
local de los lecheros y por la escasez de divisas, prohibió la importación de caseína. Con esta
acción efectivamente se eliminó el producto del mercado. Como respuesta, MAVESA desarrolló
internamente una tecnología de procesamiento apropiada para la fabricación de un análogo de
queso (tipo Cheese Whiz), que no necesitaba caseína, sino utilizaba suero de leche y aceite de
fríjol de soya, a un costo más bajo de los quesos naturales. Cuando MAVESA introdujo el
producto en 1986, Kraft tenía el 100% del mercado de análogo de queso. El mercado se amplió
en un 20% y RIKESA, el producto se MAVESA, capturó el 50% de éste. Las porciones del
mercado captadas por MAVESA se presentan en el Anexo 7. Las materias primas constituyen
alrededor del 80% de los costos directos (Ver Anexo 8).

Finanzas. La estrategia financiera de MAVESA consistió en depender básicamente del efectivo


generado internamente para financiar sus actividades, aunque pidió prestado cantidades
importantes de dinero local para financiar su capital de trabajo y por algunas inversiones fijas;
tenía una política en contra de los préstamos del extranjero, excepto en proyectos de exportación.

El capital social fue distribuido como sigue: familia Phelps 30%, P&G 30%, familia Boulton
10%, familia Cervini 8%, familia Coles 5%, familia Rojas 5%, y el 12% quedó distribuido entre
un grupo de 150 accionistas. Según una tradición no escrita, aquellos accionistas con 5% o más
del capital social tenían derecho a un puesto en la Junta Directiva, con excepción de la familia
Phelps que tenían derecho a dos. Las relaciones con P&G eran armónicas, su representante en la
Junta Directiva siempre estaba dispuesto a las consultas pero generalmente asumía un papel
pasivo. MAVESA fue una de las pocas inversiones de P&G en la cual no tuvieron posición de
mayoría, ni una responsabilidad primaria para la gerencia de la compañía.9 MAVESA se
complacía con su estructura de accionistas y no quería cambiarla radicalmente con el propósito
de crecer. Alrededor de un 20%-25% de las ganancias eran pagadas anualmente en dividendos,
con algunas variaciones. Los datos sobre el estado financiero de la compañía se encuentra en el
Anexo 9.

El cargo de tesorero, creado en 1985, fue asumido por un nieto de los fundadores. Además, por
la importancia financiera de la operación de importaciones de materia prima ($75 millones
anualmente), esta función siempre había sido manejada por un miembro de las familias
fundadoras. MAVESA se estaba convirtiendo cada día en una empresa capacitada para efectuar
compras internacionales, comprando sus materias primas importadas en varios países y
proveedores (aunque principalmente en los EEUU) para lograr el costo más bajo. MAVESA
hizo sus compras a través de unos corredores locales quienes otorgaron cuotas de precios CIF y
se los negociaban por flete y cargamento. El tesorero de la compañía y otros ejecutivos creían
que tenían suficiente experiencia en esta área para comprar por FAB y negociar el flete
directamente. MAVESA fue la única compañía que se valió de los mercados de productos
básicos futuros de los EEUU para cubrir su posición y reducir el riesgo de los precios variables.

Diversificación. La estrategia de MAVESA en cuanto a diversificación tuvo dos propósitos: en


el mercado nacional solamente agregaba productos o adquiría negocios relacionados a su
negocio primario de aceites y grasas; los negocios de exportación no necesariamente tenían que

9
En las otras operaciones de P&G en Venezuela, de jabones cosméticos, detergentes, shampoos, pasta de dientes,
toalla sanitaria, toalla de niños, eran los accionistas de la mayoría.
10

estar relacionados con los negocios existentes de la compañía. MAVESA consideraba que ganar
divisas era una prioridad. Se buscaban negocios en los cuales existirían ventajas comparativas
para el país, que no dependerían a largo plazo de subsidios gubernamentales, y en los que podría
utilizar las destrezas y capacidades organizacionales de la compañía. MAVESA estaba dispuesta
a asociarse con otras compañías en sus actividades de diversificación siempre y cuando ellas
aportaran algo adicional al dinero que facilitaría la expansión internacional. En todos los casos
MAVESA requería obtener el control administrativo de la nueva empresa.

Este esfuerzo de diversificación fue guiado por el departamento de tecnología y desarrollo, cuyo
gerente entró a MAVESA en 1982 ( con una maestría en ciencias alimenticias de la Universidad
de Cornell en los EEUU) como gerente de control de calidad. Debido a sus extensos viajes y a su
capacidad emprendedora, este gerente trajo varias ideas para nuevos negocios, que dieron como
resultado la creación del nuevo departamento para el manejo tanto de mejoras técnicas y
diversificación como de control de calidad. Adicionalmente a las modificaciones de productos y
expansiones a los negocios existentes arriba mencionados, se montó una operación para cultivar
camarones y planificó el cultivo de nueces de macadamia. También formó un desarrollo
conjunto (DANIMEX) con una empresa danesa para el procesamiento de la clara del huevo (un
derivado para la producción de mayonesa) para exportarlo en forma de polvo hacia esta
compañía danesa.

En el área de la semilla de ajonjolí, el alto costo pagado a los agricultores por la semilla hizo la
operación menos rentable como fuente de aceite para usar en otros aceites disponibles. Sin
embargo, pese a que los precios internacionales de la semilla y su aceite eran bastantes
atractivos, el gobierno prohibió la exportación de las semillas de aceite por el hecho de que
existía un déficit nacional. Cuando se eliminó esta restricción en 1989, el gerente entró en
negociaciones para vender la semilla al Japón a unos precios bastantes atractivos. Sungene
Technologies, el socio biotecnológico en DESTECSA, fue adquirido por Agrigenetics, una
compañía grande de semillas en los EEUU que pertenecía a Lubrizol, un productor grande de
lubricantes de autos y aceites industriales. MAVESA logró convencer a Agrigenetics de que la
asociación era deseable y se creó un nuevo plan de negocio dirigido a hacer de DESTECSA una
compañía de semillas para Venezuela y el exterior. MAVESA también formó una alianza con
una empresa mexicana que había inventado un proceso continuo, de una tecnología no química
para quitar las cáscaras de la semilla de ajonjolí. Con esto se abrió al potencial de entrar en los
mercados de confitería y de la harina de ajonjolí, ambos mercados dirigidos al consumidor.

Relaciones con el Gobierno

El Sr. Coles explicó su manera de manejar las relaciones con el gobierno del modo siguiente: “El
concepto básico es asegurarse de que los objetivos e intereses de la corporación estén ligados a
los intereses nacionales. Una de nuestras políticas debe ser involucrarnos de manera continua y
constructiva, en vez de solamente gritar cuando haya un problema o crisis. Realicemos estudios
o apoyemos a otros estudios entregando información al gobierno vinculadas a su políticas.
Respondamos a sus solicitudes en la medida que iniciemos intercambios de información.
Tratemos de educar al gobierno sobre la naturaleza de la industria y tratemos de lograr que las
políticas del gobierno sean justamente creadas para disminuir las posibilidades de
discrecionalidad en su aplicación.”

Los intercambios con los voceros del gobierno fueron llevados a cabo a través de los canales
informales del presidente de la empresa, comunicaciones formales a través del departamento de
11

relaciones institucionales, a través de la asociación de la industria, la cual ha sido encabezada


desde 1982 por el presidente de GRASVAL, y la cual ya era menos central a la estrategia de
MAVESA de relacionarse con el Gobierno. El Sr. Coles consideró que la asociación era
institucionalmente débil y no muy representativa. El departamento de relaciones institucionales
que el Sr. Coles ayudó a crear en 1982 también manejaba relaciones con los sindicatos y dio su
apoyo para establecer dentro de la comunidad varios proyectos para la juventud y para el
enriquecimiento cultural como una manifestación del compromiso cívico de MAVESA. También
dio su apoyo en la formación de una fundación de investigación agrícola para el fortalecimiento
de la capacidad de investigación nacional y para llevar a cabo estudios con el objetivo de
fortalecer aún más el desarrollo de la industria de semilla de aceite.

Pero mientras que MAVESA formuló e implementó su estrategia en 1989, se confrontaba un


cambio total aún más radical en la nueva política del gobierno.

La Época del Ajuste Estructural

En 1989 el presidente carismático anterior, Carlos Andrés Pérez, fue reelegido10. Sin embargo no
retomó su política anterior que enfocaba un papel dominante del Estado y con un fuerte
proteccionismo a la economía, más bien se lanzó por una estrategia dirigida a bajar la
participación del gobierno en la economía y a desmantelar lo que restaba de la protección hacia la
economía. Para restablecer una imagen favorable de Venezuela dentro de la comunidad
internacional financiera y obtener nuevos fondos, el gobierno tuvo que trabajar muy de cerca con
el FMI y el Banco Mundial tratando de corregir la alta tasa de inflación y los déficit fiscales a
corto plazo. A mediano plazo se intentaba crear una estructura industrial competitiva de buen
nivel internacional. Para reducir el déficit fiscal el gobierno eliminó la mayoría de los subsidios,
lo que causó alborotos, saqueos y muertos en las zonas marginales de Caracas en febrero de 1989.
El control de precios fue eliminado a todos los productos excepto en unos siete productos básicos
(el único producto de MAVESA que quedó bajo control fueron los aceites líquidos). La inflación
crecía fuertemente en 1989, llegando al 80% y corrigiéndose alrededor de 40% anualmente en
1990; los precios de alimentos subieron a un nivel aún más alto. La producción nacional agrícola
en 1989-90 bajó alrededor del 19% frente a una depresión continua y una demanda en descenso.

Venezuela enfrentaba el proceso de entrar en el GATT; las tarifas máximas de los productos
agrícolas se disminuían del 50% al 20% en incrementos de 10% entre 1990-9311. Las tasas de
cambio preferenciales fueron eliminados en marzo de 1989. Sin embargo, como resultado de la
eliminación de las tasas de cambio preferencial habían procesadoras de alimentos que fueron
sometidas a investigación legal por la supuesta falsificación de facturas para obtener cantidades
mayores de dólares preferenciales. No encontraron evidencia alguna en contra de MAVESA, que
fue la octava en tamaño de las empresas que utilizaron los dólares preferenciales. Todavía el caso
no había terminado12. Algunos empresarios reclamaban que tales tipos de juicios legales eran una
forma de intimidación cuyo objetivo era recibir mordidas. En 1989 y 1990 las cantidades de
importaciones de aceites vegetales todavía estaban reguladas por la fórmula anterior de
contingencia, pero en 1991 tendrían expectativas de importaciones no restringidas. El gobierno
permitió la tasa de cambio flotante y llegó a Bs.49.65:$1.00 en octubre 1990. Las exportaciones

10
Bajo las leyes nacionales de Venezuela un presidente puede servir dos períodos no sucesivos.
11
Las diferentes tarifas máximas fueron establecidas para los productos no agrícolas, con bienes terminados en un
50%, bienes capitales en 30%, semi-manufacturados 20%, y materias primas en 10%.
12
El abogado de MAVESA explicaba que “somos presuntos culpables hasta que podamos probar lo contrario”.
12

no tradicionales (sin incluir petróleo o hierro) crecieron 60% en 1989 y 91% en 1990, agregando
alrededor de $2 mil millones a los ingresos de exportación. Para fortificar aún más la balanza de
pagos ocurrió la suerte inesperada de los aumentos de las rentas del petróleo por la subida de los
precios del mismo en septiembre de 1990, causado por la crisis de los países Iraq-Kuwait, que
casi dobló las reservas internacionales del país hasta $9 mil millones. El gobierno está tratando de
manejar estos fondos para evitar acentuar la inflación, sobrevalorizar la tasa de cambio y no
estimular importaciones innecesarias, como le pasó durante al auge petrolero de los 70.

Esta desviación dramática y rápida en la estrategia nacional y las políticas, enfrentaba a


MAVESA a nuevos retos. Mientras Juan Fernando Roche se preparaba para asumir el nuevo
liderazgo de la empresa del Sr. Coles, ahora Ministro de Agricultura, se preocupaba
particularmente por la situación competitiva y por los aspectos organizacionales.

Situación Competitiva

En 1990 había otras cinco empresas significativas en la industria con las siguientes
características, según la gerencia de MAVESA:

1. GRASVAL: Esta empresa familiar financieramente fuerte, tenía una posición sólida dentro
del mercado, con buenas marcas de margarina y aceite, pero realizaba poca investigación y
desarrollo sin producir materia prima, y no era muy agresiva contando con un personal de
ventas de la mitad de lo que tenía MAVESA.

2. FACEGRA: Esta empresa tenía buenos gerentes, marcas fuertes (especialmente la semilla de
ajonjolí), e instalaciones excelentes, pero su situación financiera era muy pobre, tenía poca
producción agrícola, y su personal de ventas era un cuarto de lo que tenía MAVESA.

3. COPOSA: La fortaleza principal de este grupo de productores era su fuente de materia prima.
Su base agrícola también la ha dado una posición fuerte para presionar al gobierno. Sin
embargo, era relativamente débil en el lado de mercadeo, aunque, como GRASVAL, tenía un
personal de ventas de unas 60 personas.

4. LAURAK: Esta pequeña empresa familiar13 contaba con marcas bien establecidas de aceite,
mayonesa, alcaparras y aceitunas, pero sus bajos volúmenes limitaban los beneficios de las
economías de escala, y el negocio tenía poca liquidez.

5. KRAFT: La fortaleza mayor de esta multinacional era su imagen, su marca de alta calidad,
presencia de muchos años en el mercado, buena capacidad de desarrollar productos, y acceso
a bastante dinero en efectivo. Sin embargo, poseía características típicas de las
multinacionales que según los ejecutivos de MAVESA limitaban su agilidad y capacidad de
responder. MAVESA había adoptado una estrategia a largo plazo de penetración de precios
para hacer la competencia a Kraft. Vendieron a un costo variable desde 1982-87 para ganar
mercado y enviar un mensaje que no se rendía. Para MAVESA también fue una prueba de su
capacidad para competir con multinacionales. Kraft trató de hacer lo mismo a MAVESA
cuando introdujo una nueva margarina a un precio bien bajo, sin embargo, no fue un papel
muy cómodo para la gerencia de mercadeo de Kraft. En 1988, Kraft aparentemente se cansó

13
Habían otros cuatro pequeñas procesadoras de aceite que tenían plantas de bajo volumen y presencia significativa
en el mercado.
13

de los bajos márgenes en su mayonesa y margarina y subieron los precios. En 1990, la


porción de mercado de MAVESA llegó a igualar a Kraft, la mayonesa llegó a ser rentable, y
completó una ampliación de su capacidad de producción.

El Sr. Roche pensaba en cuáles ajustes se necesitaban en su estrategia para competir dado el
surgimiento de una economía liberal en Venezuela. De alta preocupación fueron los negocios
actuales en los cuales Cargill trataba de comprar Laurak. Cargill tenía ventas en 1989 de más de
$32 mil millones en comercio de productos básicos y procesamiento, incluyendo ascensores de
granos, refinamiento de semilla de fríjol, molido de maíz y trigo, puerco, carne de vaca, de pollo
y químicos. Con operaciones en 55 países, Cargill veía la compra de Laurak como parte de una
estrategia para penetrar al mercado de Venezuela aún más, con sus 18 millones de habitantes y el
ingreso per cápita más alto de América Latina ($3,000).

En 1989 Cargill Había comprado la subsidiaria de harina molida de Pillsbury en Venezuela. El


Sr. Roche también se molestó al darse cuenta de que Cargill estaba investigando de manera
informal sobre los posibles intereses de P&G en vender sus intereses en MAVESA. El Sr. Roche
tendría que formular unas recomendaciones a la junta directiva respecto a cómo responder frente
a esta amenaza competitiva y frente a los cambios dramáticos de la política del gobierno. Se
pensaba en cuáles serían las implicaciones de este nuevo ambiente para la actual estrategia de
MAVESA que ponía énfasis en una mayor adquisición de materias primas nacionales (vea Anexo
10) y una diversificación orientada a la exportación.

Puntos Organizacionales

La fórmula organizacional para manejar la salida del Sr. Coles fue la promoción del Sr. Roche del
cargo de Gerente General a la Vice-Presidencia Ejecutiva y el nombramiento del Tesorero, quien
era nieto del fundador, como Presidente interino de la Junta Directiva. Esto no resolvió el
problema de agotamiento del Sr. Roche, causado por las excesivas demandas de la organización.

La mayoría de los 50 gerentes estaban sobrecargados por las presiones que implicaba manejar
2.300 empleados y una operación en expansión. Los gerentes de departamento quienes llegaron a
MAVESA durante los 80’s, estaban altamente motivados y comprometidos con la compañía,
eran ambiciosos a nivel individual y tenían espíritu de equipo. Los valores corporativos estaban
basados en la meritocracia, el profesionalismo, el crecimiento y la integridad. Dado que la edad
de los gerentes oscilaba entre los 30 y 40 años, era un reto para el Sr. Roche quien tenía que
manejar las aspiraciones de crecimiento profesional que tenían. La mayoría de los gerentes en las
áreas de finanzas y mercadeo, eran jóvenes y tenían maestrías. Los gerentes de ventas,
producción y agricultura eran mayores, no eran graduados de la universidad, pero varios tenían
experiencia previa con multinacionales y mostraban ser eficaces.

El Sr. Roche pensaba en cuáles cambios organizacionales podrían ser necesarios para confrontar
las políticas cambiantes y el ambiente competitivo. Entre las opciones que se discutía estaba la de
convertir el departamento de abastecimiento agrícola en un subsidiario o centro de utilidad
separado, o de fusionarlo con el departamento de operaciones de producción. Agricultura
actualmente consistía en los subsidiarios Oleoagro y Palmonagas, los cuales abastecían las
necesidades en cuanto a materias primas de las cuatro plantas procesadoras manejadas por el
departamento de producción. Una idea relacionada consistió en trasladar todas las funciones de
adquisición hacia el Departamento de Agricultura, incluyéndose las importaciones de materias
14

primas, y las otras importaciones industriales requeridas por las operaciones de procesamiento,
para obtener una escala suficiente.

El departamento de tecnología y de desarrollo actualmente hacía todos los estudios de factibilidad


tanto para nuevos productos como para modificaciones de productos o tecnologías existentes;
también estaba a cargo de la función de control de calidad dentro del departamento de producción
y de las operaciones de exportación. Una posibilidad era separar o reasignar estas funciones. Una
idea relacionada fue la de crear un departamento de comercio para el manejo de las operaciones
de exportación y quizás también para el manejo de la materia prima importada.

Los departamentos de mercadeo y de ventas co-existían y habían coordinado sus actividades sin
mayores problemas en los últimos años. Sin embargo, el Sr. Roche se preguntó si sería
conveniente mantenerlos separados o unirlos. Por otro lado, la vacante en el departamento de
producción tenía que llenarse urgentemente. Los gerentes de la sede en Caracas se refirieron a
este departamento asentado en Valencia como “El Bunker” por la resistencia del gerente anterior
hacia iniciativas corporativas, lo cual contribuyó a su renuncia en 1990. Todavía la compañía no
había encontrado a alguien con calificaciones adecuados para reemplazarlo, el Sr. Roche tenía
que decidir entre buscar a un candidato de afuera o de promover a alguien desde adentro.

El Sr. Roche se preocupaba por saber si los sistemas de control y de información del
departamento de finanzas eran adecuados o si necesitaban recibir más énfasis y recursos;
sobretodo, se preguntó cómo podrían bajarse las demandas excesivas respecto a su tiempo y
cuales eran las actividades más importantes sobre las cuales el debería enfocarse, y las relaciones
de reporte que debiera mantener.

También cuestionó las posibilidades de que si el Sr. Coles regresara a MAVESA cuando se
terminara el período de tres años en el Ministerio. El Sr. Coles le había indicado su interés en
regresar, pero “no en la misma capacidad”, dando por entender de que posiblemente reasumiría su
puesto de Presidente de la Junta Directiva, pero no la Presidencia de la compañía como CEO. El
Sr. Roche pensó que la oficina del presidente desocupada al igual que el espacio de
estacionamiento, podría crear una sensación de un liderazgo en sombra.

Mientras que el Sr. Roche estuvo formulando su análisis y sus recomendaciones para solucionar
estos puntos organizacionales y estratégicos, se recibió un nuevo choque competitivo; fue
informado que UNILEVER, la empresa gigante multinacional procesadora de alimentos, con
ventas de $35 mil millones, y fabricante más grande del mundo de margarina, había iniciado
pláticas de adquisición de FACEGRA. La década de los 90’s estaba confrontando a MAVESA
con unos retos sin precedentes.
15

ANEXO 1
VENEZUELA: ESTADÍSTICAS DEL PAÍS

1970 1975 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989
PIB
(Bs. Mil millones precios 1985) 329,5 416,8 490,8 489,3 492,6 465,0 458,7 464,6 496,3 511,3 532,9
Inversión
(% de PIB) 29,7 30,9 24,7 22,9 25,9 11,8 15,7 17,2 20,2 24,3
Precios Consumidor
(% Cambio anual) 1970-1980 8,4 21,5 16,0 9,7 6,3 12,2 12,0 8,9 28,2 30,0
Superavit/Déficit Fiscal
(Bs. Millones) -697 1.916 113 -3.898 -12.670 -4.382 13.546 23.608 -9.965 9.555 -13.040 3.966
Cuenta Corriente
(US$ millones) -98 2.201 4.749 4.026 -4.221 4.451 5.447 3.112 -1.628 -1.125 -4.692
Reservas Internacionales
(Bs. Millones) 3.870 37.842 79.971 37.003 43.237 48.447 68.992 77.268 71.599 93.048 95.383 39.887ª
Tasas de Interés
(Comercial %) 14,5 15,7 17,2 15,7 13,5 12,6 12,9 37,1
Deuda Externa
(US$ Millones) 29,6 33,4 35,1 36,0 34,7 33,8 32,3
Tasa desempleo urbano
(%) 7,8 8,3 6,6 6,8 7,8 10,5 14,3 14,3 11,3
Población
(millones) 10,3 12,7 15,0 15,5 15,9 16,4 16,9 17,3 17,8 18,3 18,8

Tasas de Crecimiento
PIB (constante) 1970-75 2,2 -3,8 0,0 0,7 -5,6 -1,4 1,3 6,8 3,1 4,2
PIB per capita -3,6 -1,0 -9,5 -4,3 -1,1 3,8 0,2 1,5
Exportaciones 1970-80 -4,8 -10,8 -1,6 -12,4 -1,6 4,4 -8,0 17,5
Importaciones 1970-80 9,5 -5,5 7,9 10,2 -47,4 15,0 -1,0 1,8
Población 1970-80 3,4 1980-85 2,8 1985-89 2,6

ª Aumento debido a la revaluación del oro a precio de moneda nacional.

Fuentes: Banco Central de Venezuela – Memoria, Informe Económico, Boletín Mensual


IMF - International Financial Statistics
CEPAL – Anuario Estadístico de América Latina y El Caribe
16

ANEXO 2

VENEZUELA: PRODUCCIÓN NACIONAL E IMPORTACIONES DE ACEITES


VEGETALES

Cantidad (toneladas métricas aceite crudo) Costo (Bs/Kg aceite)


Año Nacional Importaciones Total Nacional Importaciones
1974 61.047 (59%) 43.068 (41%) 104.115
1975 56.151 (59%) 39.631 (41%) 95.782
1976 52.035 (29%) 127.314 (71%) 179.349
1977 60.047 (31%) 132.339 (69%) 192.386
1978 47.489 (22%) 170.141 (78%) 217.630
1979 39.495 (17%) 189.611 (83%) 229.106
1980 45.957 (20%) 181.793 (80%) 227.750 6,54
1981 35.880 (10%) 319.786 (90%) 355.666 6,66 3,00
1982 39.908 (21%) 152.503 (79%) 192.411 7,16
1983 42.153 (16%) 219.523 (84%) 261.676 6,98 3,00
1984 26.882 (9%) 263.559 (91%) 290.441 7,94
1985 32.090 (11%) 260.157 (89%) 292.247 10,92
1986 42.141 (17%) 206.975 (83%) 249.116 12,43
1987 51.639 (16%) 262.645 (84%) 314.284 22,10
1988 78.247 (24%) 248.898 (76%) 327.145 29,02
1989 73.653 (24%) 229.375 (76%) 303.028 49,30 19,78

Fuente: Ministerio de Agricultura y Cría


17

ANEXO 3
COMPRAS DE LA COSECHA NACIONAL POR COMPAÑÍA Y CULTIVO
(en toneladas métricas del equivalente en aceite crudo)

Porción Porción
de Cosecha de
Compañía Ajonjolí Algodón Maní Coco Palma Girasol Soja Nacional Importaciones
1981
MAVESA 4.861 0 2.326 2.610 781 0 0 27,6% 27,2%
GRASVAL 2.777 91 1.815 736 1.047 0 0 16,9% 16,5%
LAURAK 1.236 0 601 0 608 0 0 6,4% 6,3%
COPOSA 795 1.271 508 0 0 0 0 6,7% 5,8%
FACEGRA 3.120 58 425 716 0 0 0 11,3% 11,2%
PROGRASA 2.199 0 1.321 1.200 289 0 0 13,1% 12,6%
AGUILA 990 135 208 0 516 0 0 4,8% 5,0%
BLANCA 2.164 0 1.015 0 699 0 0 10,1% 11,0%
OTROS 745 79 324 0 0 0 0 3,0% 4,5%

1987
MAVESA 10.489 1.597 466 3.962 2.434 37 12 37,5%
GRASVAL 6.122 20 0 1.468 1.110 0 0 16,9%
LAURAK 2.323 0 258 0 60 751 0 6,6%
COPOSA 4.206 2.659 0 0 0 189 31 13,7%
FACEGRA 4.903 80 0 2.836 63 63 27 15,4%
OTROS 943 160 2.685 1.266 0 0 0 9,8%

1988
MAVESA 14.201 724 638 7.107 2.618 2.966 56 36,2%
GRASVAL 7.882 0 0 2.209 1.067 1.363 0 16,0%
LAURAK 2.045 0 0 0 0 3.419 0 7,0%
COPOSA 8.528 4.507 0 0 0 5.155 6 23,3%
FACEGRA 4.862 161 0 738 323 599 31 8,6%
OTROS 1.213 312 3.667 1.574 0 278 0 9,0%

1989
MAVESA 15.310 95 4.715 7.045 2.745 10.942 931 41,1%
GRASVAL 6.526 0 0 843 685 6.930 41 14,8%
LAURAK 431 0 0 0 0 4.735 17 5,1%
COPOSA 4.521 8.783 0 0 0 10.550 0 23,5%
FACEGRA 6.669 613 0 58 250 2.513 85 10,0%
OTROS 697 266 6.668 937 0 36 0 5,5%

Fuente: Ministerio de Agricultura y Cría


18

ANEXO 4

MAVESA: FLUJOGRAMA DE LAS OPERACIONES DE ACEITE VEGETAL

PRODUCCION AGRICOLA

Agricultores Finca de Sungene/


Palmonagas Destecsa
Independientes Mavesa Agrigenetics
(Hacienda) (Palma) (Otros) (Investigacion
Biotecnologica)

Extracción Oleagro

Aceite Crudo Materia Prima

LIMPIEZA
Miraflores
Alimentos
EXTRACCION Harina
para animales
Branca
Prograsa Aceite Crudo
Alaca

REFINAMIENTO Grasas Usuarios


Especiales Industriales
Aceite Crudo Las Briqsa
Refinado Llaves Iolco

Huevos Exportación
Co mpuesto
Envases Danemex
de PVC
Surtido de Clona de
Jabón Huevo
Suero de
leche Vinagrera
Corona

Analogia
Aceite Margarina Jabón Mayonaisa Vinegre
de Queso
Rikesa

Usuarios
Fuerza de Industriales
Mayoristas
Venta

Detallistas Detallistas
HRI
Grandes Pequeños
19

ANEXO 5
MAPA

LLAVES ALACA
BRANCA COMPETIDORES
PROGRASAS

PALMONAGAS
COPOSA

GUADALOPES

OLEAGRO
20

ANEXO 6
COBERTURA DE DISTRIBUCIÓN DE LA INDUSTRIA Y PRODUCTIVIDAD DE FUERZA DE VENTA DE MAVESA

Producto, Compañía & Marca 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
DNa DPb DN DP DN DP DN DP DN DP DN DP DN DP DN DP
MARGARINA
MAVESA 52% 88% 53% 90% 61% 91% 65% 90% 66% 91% 67% 93% 93% 86% 59% 90%
MAVESA Ligera 7% 41% 8% 53% 7% 61%
MAVESA Nelly 19% 62% 23% 65% 30% 74% 35% 72% 39% 73% 45% 78% 37% 73% 43% 80%
KRAFT 7% 62% 10% 65% 10% 63% 8% 62% 9% 59% 7% 57% 6% 56% 6% 58%
GRASVAL Estancia 1% 9% 42% 12% 57% 10% 46% 8% 50% 6% 25% 9% 26%
COPOSA Mirasol 2% 10% 7% 32%

ACEITE
MAVESA Vatel 31% 63% 38% 64% 42% 68% 46% 70% 54% 72% 51% 73% 29% 60% 48% 77%
GRASVAL Diana 36% 62% 35% 60% 39% 71% 43% 69% 25% 49% 35% 58% 19% 42% 30% 60%
COPOSA 22% 27% 21% 35% 20% 41% 26% 49% 25% 44% 24% 38% 13% 29% 22% 39%
FACEGRA El Rey 22% 57% 21% 51% 30% 60% 32% 60% 28% 57% 29% 60% 15% 46% 28% 62%
LAURAK Torre del Oro 11% 42% 11% 41% 18% 52% 16% 40% 15% 33% 19% 36% 7% 28% 19% 48%
POLAR Mazeite 16% 60% 14% 51% 18% 65% 20% 66% 22% 65% 22% 54% 9% 37% 12% 48%

JABON
MAVESA Las Llaves 89% 90% 66% 79% 66% 80% 70% 80% 61% 74% 74% 88% 64% 83% 65% 82%
GRASVAL Carey 67% 64% 15% 28% 17% 32% 17% 33% 12% 20% 8% 20% 9% 17% 7% 14%
FACEGRA Saka 87% 88% 18% 35% 15% 31% 17% 37% 22% 43% 24% 48% 18% 44% 18% 48%
POLAR 333 79% 73% 3% 15% 3% 12% 7% 21% 11% 30%

MAYONESA
MAVESA 16% 63% 13% 63% 12% 65% 14% 65% 18% 66% 20% 72% 26% 72% 35% 79%
KRAFT 59% 90% 61% 91% 60% 91% 57% 90% 59% 90% 56% 90% 49% 84% 42% 86%
LAURAK Torre del Oro 22% 71% 24% 70% 29% 72% 31% 71% 31% 70% 34% 72% 28% 56% 30% 73%
HELLMAN'S 3% 52% 2% 53% 3% 53% 3% 54% 3% 48% 2% 46% 2% 33% 36% 8%

VENTAS MAVESA
Total (000 Kgs.) n/a 126.554 135.593 152.770 175.356 149.274 161.720
Fuerza de Ventas (#) 98 109 118 117 140 131 114
Ventas / Vendedor (kgs) 0 1.161 1.149 1.306 1.253 1.139 1.419
(Bs) 12.762 14.410 15.880 21.084 23.377 44.252 81.193

a
Distribución Numérica: porción del número total de detallistas que venden esta marcar (p.e. Margarina Mavesa fue vendida por 52% de los detallistas en 1983).
b
Distribución Ponderada: porción de las ventas totales de la industria vendida por estos detallistas (p.e. esos 52% de los detallistas vendieron 88% de las ventas totales de la
industria en 1983).
21

ANEXO 7
PORCIÓN DE MERCADO POR CATEGORÍA
(%)

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989
Margarina
MAVESA 82,4 82,4 83,7 86,9 87,4 86,8 87,3 89,6 87,7 85,8
BRANCA 2,4 2,5 2,3 0,3 0,2 0,9 0,3
KRAFT 14,6 14,5 13,5 12,7 10,3 7,8 8,0 6,8 5,5 3,8
GRASVAL 2,1 4,5 4,3 3,1 4,4 6,1
COPOSA 1,1 4,3
OTROS 0,4 0,6 0,6 0,1

Aceite
MAVESA 20,7 23,2 23,2 30,4 30,5 25,4 29,5 32,1 27,5 29,8
GRASVAL 19,2 15,4 17,1 19,1 19,2 17,1 14,9 16,7 19,1 18,0
FACEGRA 9,6 12,0 11,9 11,5 12,3 13,8 11,8 11,4 13,7 13,8
COPOSA 2,2 2,0 6,7 9,3 9,2 16,7 18,1 17,5 15,3 16,1
LAURAK 5,4 5,8 5,6 6,4 7,9 5,2 7,2 6,8 7,7 6,7
OTROS 42,9 41,6 35,5 23,3 21,1 21,8 18,5 15,5 16,7 15,6

Mayonesa
MAVESA 18,2 18,0 14,0 14,4 15,3 16,9 22,4 23,6 30,0 31,3
KRAFT 61,2 60,4 65,2 64,7 59,6 56,4 53,5 54,1 48,8 48,7
LAURAK 16,8 16,0 16,4 16,3 20,9 21,0 20,5 19,5 18,1 18,3
HELLMANN'
S 0,1 4,8 4,1 4,5 4,1 5,7 3,6 2,8 3,1 1,7
OTROS 3,7 0,8 0,3 0,1 0,1

Jabón
MAVESA 62,2 66,0 67,4 69,1 67,0 67,6 66,1 75,1 72,4 75,3
GRASVAL 20,2 13,2 11,2 10,3 11,7 11,7 8,6 4,0 6,3 4,7
FACEGRA 8,9 10,3 13,7 14,1 12,1 14,3 20,2 19,3 20,8 19,4
OTROS 8,7 10,5 7,7 6,5 10,3 6,4 5,1 1,6 0,6 0,6

Queso
MAVESA 5,7 23,5 28,0 40,0
KRAFT 94,3 76,5 59,9 44,8
OTROS 0,1 3,0
22

ANEXO 8
MAVESA: VENTAS Y MÁRGENES POR PRODUCTO

ACEITE MARGARINA JABON MAYONESA QUESO OTROS


Ventas en
Kgs/litros Total
1989 51.073 46.991 35.525 11.272 1.167 68.760 214.788
1988 71.735 47.498 41.162 9.523 1.249 48.541 219.708
1987 64.234 42.405 31.778 7.933 1.327 25.735 173.412
1986 55.771 38.710 28.766 5.107 946 5.043 134.343
1985 53.838 36.851 26.102 2.414 188 794 120.187

Costo de Ventas
como % de Ventas Mediano
1989 77,3 51,0 58,3 65,5 62,1 66,1 63,2
1988 87,8 64,4 59,1 72,4 73,8 63,1 71,3
1987 72,2 59,2 54,3 72,8 84,5 58,6 64,6
1986 79,3 55,6 58,3 58,8 65,7 70,2 65,8
1985 75,1 56,2 58,3 59,2 64,5 58,7 64,7

Ventas del producto


como % de Ventas Totales
1989 29,9 33,3 14,6 9,5 1,4 11,4 100,0
1988 30,7 30,5 15,6 7,3 1,8 13,7
1987 36,4 33,3 15,2 7,0 2,0 6,1
1986 37,3 37,2 12,9 6,5 1,5 4,6
1985 42,6 38,6 14,2 3,6 0,3 0,7

Margen Bruto por Producto


como % del Margen Bruto Total
1989 18,4 44,3 16,5 8,9 1,4 10,5 100,0
1988 13,1 37,9 22,7 7,0 1,7 17,7
1987 28,7 38,3 19,6 5,4 1,5 7,1
1986 22,6 48,3 15,8 7,8 1,5 4,0
1985 30,1 47,8 16,7 4,2 0,3 0,8
23

ANEXO 9
MAVESA: ANÁLISIS FINANCIEROS COMPARATIVOS

VARIACIONES %
1985 1986 1987 1988 1989 85-86 86-87 87-88 88-89

ÍNDICES FINANCIEROS
Solvencia (AC/PC) 1,76 1,37 1,07 0,95 1,27 (0,39) (0,30) (0,12) 0,32
Liquidez Inmediata (A.DIS/PC) 1,22 0,87 0,61 0,53 0,77 (0,35) (0,26) (0,08) 0,24
Apalancamiento (P/A) 0,56 0,53 0,57 0,58 0,71 (0,03) 0,04 0,01 0,13
Utilidad Neta / Activo 0,12 0,09 0,14 0,11 0,05 (0,03) 0,05 (0,03) (0,06)
Utilidad Neta / Patrimonio 0,27 0,19 0,34 0,27 0,16 (0,08) 0,15 (0,07) (0,11)
Utilidad Neta / Cap. Social 0,48 0,43 1,07 0,75 0,45 (0,05) 0,64 (0,32) (0,30)

ANEXO 10
COSTO Y MEZCLA DE MATERIA PRIMA NACIONAL E IMPORTADA

Porción de la Porción de las Costo/Kg Aceite: Costo/Kg Aceite:


Cosecha Nacional Importaciones Cultivo Nacional Importaciones
Ajonjolí 32% Bs, 54,09
Algodón 6% 31% 31,77 Bs, 24,15
Maní 2% 54,11 33,35
Coco 12% 31,24 14,95
Palma 5% 27,69 15,87
Girasol 42% 27% 46,02 20,93
Frijol de soja 1% 12% 52,99 17,12
Aceite de soja 0% 30% 19,55
24

ANEXO 11
MAVESA: ORGANIGRAMA

CONSEJO

PRESIDENTE/CEO
(J. Coles)
RELACIONES Relaciones
INSTITUCIONALES Públicas

GERENTE GENERAL
(J.F. Roche)
Administración RECURSOS
Selección y Desarrollo LEGAL
HUMANOS

ABASTECIMIENTO TECNOLOGIA Y
FINANZAS MERCADEO VENTAS OPERACIONES
AGRICOLA DESARROLLO
– Tesorería – M arca M avesa – Operaciones – M anufactura – Oleagro – Proyectos
• Crédito – Aceite • Auto Servicio • Branca – Palmonagas – Destecsa
• Operaciones • Industrial • Prograsa
• Operaciones – M argarina – Administración – M iraflores
agrícolas • Territorios • Las Llaves
– Otras M arcas – Planeación – Vinagrera Corona
• Seguros – Distribución • Alaca
– Contraloría • Queso – Adiestramiento – Control de Calidad
• Aceite • Transporte • Recursos
• Planeación y – Exportaciones
Presupuesto • Sucursales Humanos
• Jabón
• Cuentas por – Proyectos
pagar • Margarina – Adiestramiento
• Contabilidad • Productos – Administración y – Compras
• Organización y Nuevos – Contraloría
Sistemas Promoción
– Auditoría
• Auditoría
Operacional
• Auditoría de
Sistemas
• Asesoría Fiscal
– Administración
• Planeación y
Desarrollo
• Mantenimiento
y Desarrollo
• Plantas
• Sistemas
Computadores