Organizacion y Direccion de Empresas PDF

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIAL
MANUAL DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CÓDIGO: 89001606
Profesional Técnico
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..6
I. LAS ORGANIZACIONES……………………………………………………………....7
II. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………24
III. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN…………………….………………………….35
IV. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN……………………….…43
V. ORGANIGRAMA……………………………………………………………………….51
VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS………………………………….……….61
VII. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)……………64
VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN……………….……………………….66
IX. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)…………………………..77
X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS……………………………………..……………84
XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO)………………………………………………88
XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT)……………………...…………..94
XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO)………………..97
XIV. SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)…………116
XV. DIRECCIÓN DE EMPRESAS…………………………………..…………….…… 118
XVI. TOMA DE DECISIONES……………………...……………...…………………….. 124
XVII. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORG. ……………132
XVIII. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN……………………………………….136
XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD……………………….…………158
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 5
INTRODUCCIÓN
Actualmente se observa en las empresas, los gerentes de todos los niveles

jerárquicos juegan a “actualizarse”, mientras se esfuerzan por superar esos
retos implementando técnicas y prácticas de administración nuevas y
mejoradas.
La velocidad en la que las empresas llevan al mercado productos o servicios

nuevos, o en las formas en que motivan a sus empleados para que ideen
nuevas formas para reducir costos o mejorar el desempeño, pueden
combinarse para otorgar a una empresa una ventaja competitiva con respecto
a otra.
Las empresas y los gerentes que son más lentos para implementar nuevas
prácticas de administración, se encuentran afectadas por una creciente
desventaja competitiva que en el horizonte del tiempo podrían ser absorbidos
por la competencia.
Los retos que enfrentan los gerentes siguen creciendo a medida que las
organizaciones se ven afectadas por los cambios en el entorno mundial, como
un creciente abastecimiento externo mundial y mayores precios de la mano de
obra y las materias primas.
Es de vital importancia la necesidad continua de innovar y mejorar la calidad de

los bienes y servicios, así como las formas en que se producen, para permitir
que una organización compita con eficacia y eficiencia.
En este manual facilitará a los instructores, donde encontraran los temas

desarrollados por semanas.
I. LAS ORGANIZACIONES.
OBJETIVOS:
 IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y

ABIERTOS.
 COMPRENDER EL DESEMVOLVIMIENTO Y LA INTERACCIÓN DE LOS

SISTEMAS SOCIALES Y ABIERTOS EN LA ORGANIZACIÓN.
1. LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre
sí, con sus respectivos atributos, las cuales se forman para alcanzar un fin
común, además interactúan dentro de un contexto determinado y se
constituyen en un todo.
EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a través de la historia
existieron diversas formas de organización familiar como el matriarcado, el
patriarcado y la familia.
2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su

desarrollo conforma diferentes formas de organización social:
a) La horda: es la forma más simple de la sociedad, son nómadas, no se
distingue la paternidad, son un grupo muy reducido.
b) El clan: son exogámicos, eligen su pareja.
c) La tribu: comprenden un gran número de aldeas y se caracteriza por la
posesión de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura
homogénea y una organización política definida.
3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. Las culturas más

predominantes son: egipcia, mesopotámica, hindú, china, fenicia, griega,
romana y hebrea. Su principal característica es el predominio de la
propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad
claramente estructurada en clases sociales.
4) El feudalismo: régimen de la edad media, donde se desarrollan grandes

extensiones de tierras, se da una producción de autoconsumo, las clases
sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la
iglesia.
5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil precapitalista su

importancia se da en el intercambio de mercancía y la acumulación de
riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercancía, se
propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia
económica y tecnológica entre los países.
Una organización social o institución social.

Es un grupo de personas que interactúan entre sí, en virtud de que mantienen
determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos.
También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución

en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece
a ellos.
Algunos ejemplos de esto incluyen educación, gobiernos, familias, sistemas

económicos, religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas
con los que se tenga una interacción. Se trata de una esfera de vida social más
amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas.
Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo

del contexto social. Por ejemplo para el núcleo familiar, la organización
correspondiente es la familia más extendida. En el contexto de los negocios,
una organización social puede ser una empresa, corporación, etc. En el
contexto educativo, puede ser una escuela, universidad, etc. En el contexto
político puede ser un gobierno o partido político. Comúnmente, los expertos en
el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las civilizaciones
existentes hasta ahora: gobierno, religión, educación, economía y familia.
1.1. PROBLEMATICAS DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL DE LAS

ORGANIZACIONES.
Entendida como metáfora, la psicología social de las organizaciones presenta
algunas cuestiones problemáticas que pueden vislumbrarse a partir de las
siguientes preguntas:
- ¿Qué relación se establece entre las distintas disciplinas que abordan el

tema de las organizaciones y las distintas profesiones que operan en ellas?
- ¿Existen diversas concepciones de lo que una organización es, y, en tal
caso, cómo determinan estas concepciones distintos enfoques de la
psicología social de las organizaciones?
- ¿Cómo se opera en las organizaciones desde esta perspectiva? ¿Hay
alguna metodología específica?
- ¿Cuáles son los valores que sustentan la disciplina y orientan su práctica?
- ¿Cuál es la finalidad de una psicología social de las organizaciones? ¿Varía
esta finalidad con los distintos enfoques teóricos y prácticos de la psicología
social en general?
Cada una de estas preguntas alude a distintos aspectos a los que me referiré a
continuación. Dada la brevedad de esta presentación, me limitaré solamente a
enunciar las cuestiones básicas, remitiendo al lector a la bibliografía indicada
para mayores consideraciones.
Aspectos epistemológicos.
Siendo la epistemología aquella rama de la filosofía que se ocupa del
conocimiento, surgen desde ella en relación a la psicología social de las
organizaciones por lo menos tres cuestiones básicas:
- La caracterización de la disciplina en sí misma, que he abordado

sucintamente en la sección anterior, y de los paradigmas que la sustentan
(objetivista, subjetivista / constructivista).
- El abordaje de las cuestiones interdisciplinarias, dado que al ubicarse la
psicología social en el cruce de al menos dos disciplinas (la psicología y la
sociología), resulta ineludible entender los puntos de encuentro y
cooperación entre ellas, así como las tensiones que surgen de su
coexistencia en el campo de análisis y de intervención.
- La inclusión del observador / operador en el fenómeno que observa o sobre
el cual opera, hecho que da lugar al fenómeno de su implicación en el
campo (Lourau, 1972) y los efectos que de tal implicación resultan, entre
ellos, la resignación de toda pretensión de objetividad.
Aspectos ontológicos.
La ontología aborda la determinación de aquello en lo cual los entes consisten,
y se ocupa de las esencias antes que de las existencias. Desde esta
perspectiva, surgen las siguientes cuestiones básicas.
La necesidad de contar con uno o más modelos que representen la

organización, y de reconocer (desde un punto de vista epistemológico en
realidad), la distinción entre modelos descriptivos, explicativos y operacionales.
En mi caso, me manejo con el modelo de identidad de las organizaciones
(Etkin y Schvarstein, 1989), cuyas raíces conceptuales resultan enteramente
congruentes con las de la psicología social de Pichon Riviere. Particularmente
útiles para la identificación y comprensión de los distintos modelos de
organización, resulta el análisis de las distintas metáforas con que se alude a
ella (máquina, organismo, prisión psíquica, texto, etc.) (Morgan, 1986).
Las nociones de estructura (eso) y proceso (lo que conduce a eso) llevadas al
ámbito específico de las organizaciones y ubicadas en el marco de los modelos
elegidos.
La caracterización de los procesos básicos de la organización (comunicación,

planificación, administración, control, aprendizaje) y las nociones elementales
asociados a ellos (conflicto, poder y autoridad, cambio).
El concepto de niveles de recursividad, que implica la presencia del todo en

cada parte y la "repetición de las mismas magnitudes ubicadas a niveles
diferentes de una misma jerarquía" (Greimas y Courtes, 1979). Al considerar a
las organizaciones como unidades compuestas (o sea que se les reconocen
partes componentes), es necesario poder identificar el nivel focal de análisis o
intervención, y su relación con el resto de los niveles de la organización. Estas
distinciones tendrán consecuencias en el plano metodológico.
En relación a lo anterior, los conceptos de atravesamiento (Lapassade, 1985),

que da cuenta de la sobredeterminación del todo hacia las partes, y de
transversalidad (Guattari, 1976), que permite entender cómo cada parte puede,
potencialmente, modificar el todo.
La ética de la organización, entendida desde sus aspectos estructurales

(localización del ethos de la organización) y dinámicos (origen y
transformaciones de dicho ethos).
Aspectos metodológicos.
Todo dispositivo analizador para la observación e intervención en
organizaciones construye las reglas del juego y opera como instancia de
mediatización en la relación entre el operador y la organización. Debe estar
sustentado en una metodología congruente con el marco teórico que se utiliza,
y en base a ello podemos hacer las siguientes consideraciones.
El método dialéctico de análisis de las contradicciones constituye el soporte

metodológico principal de las intervenciones estructuradas desde la psicología
social de Pichon Riviere, sustentada como ya vimos en el materialismo
dialéctico.
Al mismo tiempo, la base psicoanalítica de este marco conceptual prescribe el

trabajo sobre los aspectos implícitos o latentes que subyacen bajo las
estructuras y las configuraciones grupales manifiestas.
El grupo es, para esta psicología social, el ámbito privilegiado para el abordaje
de estas cuestiones, y la técnica de grupo operativo es la herramienta
específica a utilizar, siempre y cuando estén dadas las condiciones para poder
utilizarla.
Los distintos tipos de agrupamientos posibles marcan diferencias entre distintos

dispositivos, y los modos de operar con ellos son también diversos. Una
distinción es la que se establece entre clases institucionales (cortes
horizontales de la organización) y familias organizacionales (agrupamientos
verticales por función o división).
Otras herramientas de observación e intervención son el relevamiento y

análisis documental, las encuestas, las observaciones en el campo, las
entrevistas, las asambleas.
Una distinción importante en la construcción del dispositivo de observación e

intervención es la que existe entre el encargo (expresión de las necesidades
del grupo gestor dentro de la organización cliente) y la demanda (extensión del
análisis de las necesidades al conjunto de los miembros de la organización). El
análisis institucional como metodología prescribe el pasaje del encargo a la
demanda como uno de los momentos de su operación (Lapassade y Lourau,
1971).
La cuestión de la territorialidad de la operación es importante, sobre todo si se

tiene en cuenta que se opera en el marco de relaciones de poder y autoridad.
Si la implicación del operador constituye uno de los aspectos epistemológicos

relevantes a tener en cuenta, el análisis de esta implicación debe estar
explícitamente incluido en el dispositivo de la operación. Metodológicamente,
este análisis debe proveer al operador un espacio de extraterritorialidad
semejante al que se constituye en el psicoanálisis para el análisis de la
contratransferencia.
Aspectos axiológicos.
La psicología social de Pichon Riviere está sustentada por postulados
axiológicos que deben regir para la operación en las organizaciones como en
cualquier otro ámbito. Esto significa sostener La autonomía de los sujetos, cuya
entidad como tales, más allá de los roles que desempeñan, trasciende los
límites de la organización.
- La coherencia e integración entre el pensar, el sentir y el hacer;

- La necesidad como fundamento motivacional del vínculo, y la cooperación
entre todos los participantes para la satisfacción de sus necesidades;
- La diversidad en todos sus aspectos (social, cultural, étnica, religiosa,
ideológica) y la heterogeneidad como criterio de agrupamiento;
- El conflicto considerado como oportunidad y como motor de la organización,
en el sentido positivo de promoción de alternativas superadoras y de nuevos
aprendizajes.
- El sostén de estos valores está en íntima relación con la finalidad de la
práctica.
Aspectos teleológicos.
La teleología es la rama de la filosofía que estudia las causas finales de las
cosas. La finalidad de una operación construida desde la psicología social de
Pichon Riviere no puede desprenderse del sujeto, y tal como él lo señaló, debe
estar guiada por el interés por la persona; orientada al desarrollo pleno de la
existencia humana acompañando a los sujetos en el reconocimiento de sus
necesidades y en la posibilidad de darse una organización para satisfacerlas; al
servicio de la conciencia crítica y de la promoción de la salud. Este último
punto, el de la promoción de la salud, con su correspondiente criterio de
adaptación activa a la realidad del sujeto, debe contextualizarse cuando se
trata de una operación en el ámbito de las organizaciones, ya que allí coexisten
también otras preocupaciones, y otras finalidades que orientan a su vez otro

tipo de intervenciones.
En particular me interesa relacionar esta caracterización teleológica con el

análisis organizacional, que es el ECRO (Esquema Conceptual Referencial
Operativo) desde el cual estructuro muchas de mis intervenciones, y al que
defino como el dominio de las intervenciones en las organizaciones sociales
que realizan el análisis sistemático de sus contradicciones con el propósito de
favorecer el logro de la eficacia (Schvarstein, 1998).
Esta definición pone de manifiesto que el desarrollo de la conciencia crítica y la

promoción de la salud de los sujetos deben concebirse, en las organizaciones,
en relación con, y en el marco de, el logro de su eficacia. De aquí surge una
tensión, que se manifiesta a través de la existencia de relaciones
simultáneamente complementarias y antagónicas entre el individuo y la
organización. Ello significa que, situacionalmente y particularmente, la
promoción de la salud de una o más personas puede ir en contra del logro de la
eficacia de la organización, y que ello condicionará el trabajo desde la
psicología social. De aquí se desprenden cuestiones obviamente relacionadas
con la ética del operador.
1.2. ROL DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.

Ya hemos visto que la psicología social de las organizaciones posee un
carácter esencialmente interdisciplinario, lo cual significa que las operaciones
estructuradas con este ECRO pondrán en relación a los psicólogos con
sociólogos, ingenieros, administradores, abogados, trabajadores sociales,
abogados, etc. No hay ninguna disciplina que pueda arrogarse una primacía
sobre las otras en términos de intervención sobre organizaciones, y cada una
de ellas, desde su especificidad, contribuye a la comprensión de las otras.
El ingeniero comprende mejor a las organizaciones si entiende el punto de vista

del sociólogo, el sociólogo si escucha al abogado, el abogado al psicólogo y así
sucesivamente.
Ahora bien. Salvada esta cuestión interdisciplinaria desde lo epistemológico,

preciso es reconocer que una operación desde la psicología social de las
organizaciones se inserta en un campo configurado por un conjunto de
relaciones objetivas entre posiciones históricamente definidas, estructuradas en
torno a la distribución de un capital específico (económico, cultural, social,

simbólico, religioso, científico, etc.) (Bourdieu, 1982).
Esto significa a su vez señalar, que en el marco de los modelos institucionales

hegemónicos, la economía reina hoy día sobre las otras disciplinas y, por lo
tanto, los administradores detentan una porción mayor del capital científico (o
cultural según se entienda a las ciencias sociales) distribuible en el campo de
las organizaciones. Cualquier tipo de intervención, sobre todo en las
organizaciones con fines de lucro – pero no sólo en ellas - está sometida a la
tiranía de la racionalidad económica, y la consecuencia es la entronización de
los masters in business administration (MBA) en los estratos jerárquicos que
poseen mayor poder de decisión.
Esta situación afecta a todo tipo de intervenciones, y en el caso del análisis

organizacional tal como lo he presentado, significa resistir la presión que se
ejerce desde el inicio mismo de la operación para que el concepto de eficacia
quede reducido meramente al de eficiencia y vaciado de todo otro sentido.
La semántica sirve para dar cuenta de esta situación y las palabras hablan por
sí mismas: las personas se transforman en "recursos" (humanos) en el mejor
de los casos, "mano de obra" en el peor, y su conocimiento (expropiado) pasa
a ser parte del capital intelectual de la organización.
Las consecuencias de esta situación se traducen, para quienes tienen trabajo,

en grados crecientes de alienación y en la existencia de patologías sociales
tales como el stress o el burnout, que son una consecuencia directa de trabajar
bajo presión y con miedo a quedar excluido del sistema.
Allí aparecen generalmente los psicólogos, dentro o fuera de las

organizaciones, con la misión social de "reparar" a estos enfermos para
reinsertarlos en sus lugares de producción (aunque cada vez más, producto de
la superabundancia de "mano de obra", es menos problemático descartar
simplemente a los caídos e incorporar otros nuevos).
A este tipo de intervenciones de los psicólogos, se añaden otras más

instrumentales relacionadas con la selección y el desarrollo de las personas, el
favorecimiento de su compromiso y de su motivación, la aceptación y
participación en procesos de cambio organizacional.
Aun desde una posición dominada, actuando para la "reparación" o para "la
incorporación y desarrollo", el psicólogo obtiene su legitimidad porque posee un
capital cultural o científico específico que le permite conocer el correlato
interno de las vicisitudes externas por las que pasa el sujeto en la organización
y operar en consecuencia.
1.3. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS SOCIALES.

Estos sistemas son responsables de las consecuencias de sus decisiones y
acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus
responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó
brindar un servicio.
ACCIONES
DIFUSAS
CULTURA S
I
S
T INTERACCIONES
CONCIENTES DIFUSAS
E
MEDIOS M
A CIUDADANO
S
INTERESES
SOCIALES
SELECCIONES
CONCIENTES
Fuente elaboración propia
EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a través de la historia
existieron diversas formas de organización familiar como el matriarcado, el
patriarcado y la familia.
2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su

desarrollo conforma diferentes formas de organización social:
a) La horda: es la forma más simple de la sociedad, son nómadas, no se
distingue la paternidad, son un grupo muy reducido.
b) El clan: son exogámicos, eligen su pareja.
c) La tribu: comprenden un gran número de aldeas y se caracteriza por la
posesión de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura
homogénea y una organización política definida.
3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. Las culturas más

predominantes son: egipcia, mesopotámica, hindú, china, fenicia, griega,
romana y hebrea. Su principal característica es el predominio de la
propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad
claramente estructurada en clases sociales.
4) El feudalismo: régimen de la edad media, donde se desarrollan grandes

extensiones de tierras, se da una producción de autoconsumo, las clases
sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la
iglesia.
5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil pre-capitalista su

importancia se da en el intercambio de mercancía y la acumulación de
riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercancía, se
propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia
económica y tecnológica entre los países.
Una organización social o institución social.

Es un grupo de personas que interactúan entre sí, en virtud de que mantienen
determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos.
También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución
en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece
a ellos.
Algunos ejemplos de esto incluyen educación, gobiernos, familias, sistemas

económicos, religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas
con los que se tenga una interacción. Se trata de una esfera de vida social más
amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas.
Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo

del contexto social. Por ejemplo para el núcleo familiar, la organización
correspondiente es la familia más extendida. En el contexto de los negocios,
una organización social puede ser una empresa, corporación, etc. En el
contexto educativo, puede ser una escuela, universidad, etc.
En el contexto político puede ser un gobierno o partido político. Comúnmente,

los expertos en el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las
civilizaciones existentes hasta ahora: gobierno, religión, educación, economía y
familia.
1.4. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS ABIERTOS.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se
asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus
unidades componentes.
 Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por
creciente heterogeneidad"
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo

racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.
Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y

cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos.
Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus

variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según
Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Fuente: Elaboración propia
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo

mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las
organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las
principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional,
proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.
Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes
características típicas de un sistema abierto:
a. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
b. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
c. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el ambiente.
d. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-
transformación- exportación.
e. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener

el proceso entrópico para reabastecerse de energía manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.
f. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos
de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el
ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
g. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo
continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y
las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
h. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de
funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación
interna.
i. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
j. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su
grado de apertura con relación al ambiente.
TALLER O1: LA TERCERA OLA.
Los alumnos en grupos de cuatro, leerán analizarán el tema de la “tercera ola”,

y responderán las preguntas que figuran al final de la lectura.
Primer Ola – Era Agrícola Segunda Ola – Era Industrial

8000 AC a 1650 / 1750 (aparición de la 1650/1750 a 1955 (computadora,
máquina de vapor) penicilina y aviones).
Grande (padre, hijos y muchos parientes) Familia nuclear (padres y dos hijos)
Familia por la necesidad que imponía el trabajo en donde el padre trabajaba, la mujer en su
el campo. casa y los hijos iban a la escuela.
Centralizada, la posición social estaba
Descentralizada y formada por castas determinada por el individuo en función
Sociedad sociales determinadas por el nacimiento. de su desarrollo, surgen instituciones de
Lazos parentales y lealtad feudal. asistencia como hospitales, escuelas,
geriátricos, etc. Sociedad contractual.
Producción en serie, grandes cantidades
de productos idénticos. Surge
Producción Artesanal y para autoabastecimiento. el concepto de mercado donde una
persona consume lo que otro produce
(cuña invisible).
Baterías vivientes y renovables Recursos no renovables, petróleo, carbón
Energía
(hombre y animales) y gas.
Aparece el barco, el avión y los
Transporte No existía ó era muy rudimentario ferrocarriles por la necesidad de trasladar
la mercadería para su venta.
Surgen las escuelas con el objeto de
preparar a los estudiantes para trabajar
en la fábrica por lo cual, más allá
Educación En la casa y relativa al trabajo.
del programa formal, se introduce uno
encubierto donde se enseña puntualidad,
obediencia y trabajos repetitivos.
Aparece la sincronización con la
Horarios Ritmo biológico invención del reloj y todas las actividades
comienzan a organizarse por horarios.
Oral ó a través de mensajeros a los que Se considera imprescindible, aparecen
Comunicaciones podían acceder las personas con las revistas, los diarios, el teléfono y el
suficientes recursos. telégrafo.
Información Escasa Mucha.
Memoria Individual Social a través de los libros.
Surge el dinero y
Comercio Trueque
el comercio propiamente dicho.
Aparecen como consecuencia del
Ciudades Casi no existían asentamiento de las fábricas y de los
trabajadores que se trasladan a ellas.
Segunda Ola.
El industrialismo disgregó la sociedad en miles de partes entrelazadas,
(fábricas, iglesias, escuelas, sindicatos, cárceles, etc.) pero alguien tenía que
reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una serie
de especialistas cuya tarea era la integración, es decir, definían sus funciones y
asignaban tareas.
• Empresas: Nacen con el criterio de que cuanto más grandes, más

eficientes. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un
mayor aporte de capital pero el poder se reúne en manos de los
administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que
tenían el control del proceso integrador. Es en esta época cuando comienza
la labor de la tecnoestructura.
• Principios básicos: Uniformización, sincronización, concentración,

maximización y centralización.
Con la aparición de la nueva tecnología se expande el comercio y las

economías regionales son consolidadas en una economía nacional. Esta
integración económica obliga a la integración política en forma de naciones,
únicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y sólo
podrá sobrevivir el más apto.
La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensión del mercado

mundial por lo cual se llegó a la conclusión de que la economía industrial debía
ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la Unión Soviética,
asumieron la tarea de la reorganización.
Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en 1941, la nueva

integración de la economía industrial bajo el criterio de que la división de
trabajos debía hacerse a nivel internaciones pudiendo, de ésta manera,
obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo,
en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo general
sobre aranceles y comercio denominado GATT.
• FMI: Obligó a las naciones a ligar sus monedas al dólar americano ó

al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese país.
• Banco Mundial: Comenzó a otorgar préstamos a las naciones europeas para

la reconstrucción, a los países no industrializados para la construcción de
carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las

mercaderías y facilitar el comercio.
Tercera Ola – Era del Conocimiento.

• Familia: Variedad de familias y estilos de vida no maritales, aumenta la
gente que vive sola, concubinato, cultura libre de hijos, familias uniparentales
y poliparentales, matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios
contractuales. Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que
desean cosas distintas.
• Trabajo: Se vuelve a trabajar en la casa principalmente por la existencia de

la computadora, los cónyuges pasan más tiempo juntos y los hijos pueden
colaborar en sus tareas, la constitución de una familia tendrá como
requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrónico con mayor confort,
familia ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo,
incluso, formarse pequeñas empresas. Surge el productor que fabrica cosas
para su consumo personal y no depender tanto de la producción de otros.
• Energía: Surgirá una variedad de energías para reemplazar el petróleo,

como la solar (células fotovoltaicas), atómica, nuclear, eólica (globos con
molinos de viento en la troposfera y la estratosfera), basura (ya utilizada en
Nueva York), desperdicios del coco (Filipinas), marítima (plataforma flotante
en Japón que extrae energía de las olas).
• Comunicación: Desmasificación de los medios, especialización y

sectorización en las publicaciones, televisión por cable y satelital. El exceso
de información determinará que será analfabeto aquél que no sepa dónde
buscar la información que necesidad en un momento determinado.
• Industria:
- Electrónica: Los aparatos son cada vez más pequeños y precisos.
- Ordenadores: Disminuye su precio por lo cual cada casa podrá tener uno
para realizar su actividad comercial y laboral.
- Espacial: Se inventarán naves para viajar al espacio trasladando
personas/ mercaderías semanalmente, manejo de materiales radioactivos
y aleaciones que no pueden fabricarse acá por la fuerza de gravedad,
construcción de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc.
- Genética: La investigación se duplica cada dos años, manipulación de
seres vivos, reproducción de órganos, cura de enfermedades,
reproducción bio-agrícola, modificaciones genéticas en el hombre para
modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre, etc.
- Acuacultura: Cría de peces para alimentar a las personas, exploración

para extracción de minerales y abonos para la agricultura, ciudades
flotantes, sumergidas ó semi sumergidas, etc.
CONCLUSIONES:
El sistema social es la relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos,
los transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita
el proceso de entropía de los sistemas cerrados.
El sistema abierto en relación con su ambiente y consigo mismo, modifica la

estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al
ambiente.
El sistema abierto esta en continua interacción con el ambiente y adquiere un

estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformación
de energía. Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de salida,
no podría sobrevivir.
CUESTIONARIO (TALLER O1):
1. ¿Cuáles son los principales cambios que surgen en la segunda y tercera

ola, con respecto a la primera ola?
2. ¿De acuerdo a lo estudiado que tipo de organizaciones se da en la primera,
segunda y tercera ola?
3. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de una organización
como sistema social y una organización como sistema abierto?
II. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS:
 APLICAR LOS CONCEPTOS DE ORGANIMETRÍA PARA DETERMINAR EL

DISEÑO Y ESTRUCTURA EN LA ORGANIZACIÓN.
 ESTABLECER CORRECTAMENTE TODOS LOS ELEMENTOS DEL

DISEÑO ORGANIZACIONAL.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

En la presente semana veremos la importancia que tiene la aplicación del
diseño organizacional y la elaboración de la estructura organizacional correcta
en la evolución de una organización. Presentaremos los fundamentos del
Diseño y Estructura Organizacional y se definirán conceptos, componentes
claves y opciones necesarias para el adecuado funcionamiento de la empresa.
2.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL.

El diseño organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos
de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de
procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin
de lograr productividad y competitividad. Es así que para poder alcanzar los
objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la casi totalidad de los
casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema
o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados
y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución
adecuada de las cargas laborales.
2.1.1. ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
a. OBJETIVO ORGANIZACIONAL.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar
el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro objetivo para ser
alcanzado.
Los objetivos deben reunir las siguientes características:
- Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que

no revista ninguna duda en los responsables de participar en su logro.
- Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
- Medible: Los objetivos deben ser medibles y definidos en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
- Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
- Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste, debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
- Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Ejemplo de objetivo: El objetivo de una empresa es incrementar 10% sus

ventas, en seis meses.
b. ESTRATEGIA.
Es un elemento del diseño organizacional que es aplicado por cada empresa
de manera diferente, ya que estas son encargadas de seleccionar el tipo de
estrategia que crean conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual
ninguna empresa tiene el mismo tipo de estrategia.
La empresa antes de seleccionar el tipo de estrategia, debe de tener en cuenta

los recursos y las capacidades que tengan, para que no surjan problemas,
para que se cumplan las metas y se logren los objetivos de la empresa.
Este principio es utilizado también en las empresas para que tengan una
ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan
estratégico como: valores, misión, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en
sus actividades de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad,
aumentan la participación de los trabajadores y se mantiene un liderazgo
empresarial importante.
En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que

integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez
establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una
estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y
objetivos a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de
acción que ponga en práctica todo lo anterior. Entonces, la estrategia puede
ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que
se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los
medios capaces de conseguirlo.
Para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida con
la siguiente información:
- Alcance: Corresponde al dominio de la organización, indica las actividades

en donde la empresa quiere participar.
- Asignación de Recursos: Es el “cómo” se debe distribuir los recursos entre
las distintas áreas que conforman la empresa.
- Ventaja Competitiva: Factor que le permita destacarse como empresa,
dado el alcance propuesto y la asignación de recursos. Una ventaja
competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencie de la
competencia directa en su sector.
Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que
sus competidores no pueden igualar.
Ejemplo de Estrategia: La empresa decide penetrar a nuevos mercados

nacionales, en especial a la zona norte, con productos nuevos y precios
módicos.
c. RECURSOS HUMANOS.
En la administración, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización.
Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas

tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de

las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e
inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos
que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible
resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas

tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación,
administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización
es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se
deben considerar conceptos tales como: la comunicación, el liderazgo,
el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
d. RECURSOS TECNOLÓGICOS.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una
necesidad o conseguir aquello que se pretende.
La tecnología, por su parte, hace referencia a las teorías y técnicas que

posibilitan el aprovechamiento práctico del conocimiento científico.
Un recurso tecnológico, por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnología

para cumplir con su propósito.
Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora, una
impresora u otra máquina) o intangibles (un sistema, una aplicación virtual).
En la actualidad, los recursos tecnológicos son una parte imprescindible de las

empresas o de los hogares. Es que la tecnología se ha convertido en una
aliado clave para la realización de todo tipo de tareas.
Una empresa que cuenta con computadoras modernas, acceso a Internet de

alta velocidad, redes informáticas internas, teléfonos inteligentes y equipos
multi- función, además maquinarias y equipos de última generación estará en

condiciones de competir con éxito en el mercado, más allá de las
características propias de sus productos o servicios.
Los recursos tecnológicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de

la empresa, desde la producción hasta la comercialización, pasando por las
comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.
En el hogar, los recursos tecnológicos pueden ser útiles para quienes tienen
que realizar tareas académicas o para aquellos que desean trabajar en una
oficina virtual o a distancia. No se requieren de grandes inversiones para contar
con recursos tecnológicos básicos como una computadora con acceso a
Internet, por ejemplo. A mayor inversión, mayor posibilidad de adquirir recursos
de última generación y mejor calidad.
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración
a alcanzar sus metas. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la
administración lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su
organización, necesitará modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio.
En general las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de

producto. La simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla
de estructura para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un único
administrador superior, mientras que la complejidad y la formalización son
bajas.
Conforme crece la organización, sus estrategias se vuelven más ambiciosas.

De la línea de producto único, a menudo las compañías expanden sus
actividades dentro de la industria al adquirir de proveedores o vender sus
productos de forma directa a los clientes. Esta estrategia de integración vertical
logra una mayor interdependencia entre las unidades de la organización y
genera la necesidad de un dispositivo de coordinación más complejo. Este se
logra al rediseñar la estructura para formar unidades especializadas con base
en las funciones que se desarrollan.
Por último si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificación de

productos, se necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar
eficiencia.
El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura.

Las grandes organizaciones tienden a tener más especialización, diferenciación
horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeñas.
Según Henry Mintzberg (1998):
“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que

maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas”.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la

obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal

forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización.
La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los

seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede
analizarse en tres dimensiones:
• Complejidad.
• Formalización.
• Centralización.
La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización.

Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor
número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén
geográficamente dispersas las unidades de la empresa, más difícil es coordinar
a la gente y sus actividades. El grado en que una organización se basa en
reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la
formalización. Mientras más normas y reglamentos existan en una
organización, será más formal su estructura. La centralización tiene que ver
con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones las tomas de
decisiones están muy centralizadas. Los problemas fluyen hacia arriba, a los
altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones
la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce
como descentralización. Cuando los administradores construyen o cambian la

estructura de una organización.
Los principales componentes de la Estructura Organizacional son:
2.2.1. ALTA DIRECCIÓN.

Se considera Alta Dirección, a los directivos con cargo más alto en una
organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas
áreas. Es un término utilizado en el medio empresarial, aunque también
puede llamarse Alta Dirección. En las empresas, la Alta Dirección forma parte
del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia
determinada y marcan la línea estratégica a seguir por cada empresa.
La alta dirección representa lo más alto de la pirámide jerárquica de la dirección

(alta-media-baja dirección). Es la encargada de fijar los objetivos de la
empresa, planes a largo plazo, establecer los controles, realizar directivas a los
niveles de dirección siguientes, en especial a la gerencia media.
2.2.2. NIVEL EJECUTIVO.

Se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En él se toman decisiones
de tipo técnico, relativas al cumplimiento de los planes, generalmente
diseñados a mediano y corto plazo y otros programas destinados a alcanzar
los objetivos generales. Así, el jefe de ventas seleccionará a los vendedores,
determinará su tarea, establecerá los sistemas de remuneración y formación,
supervisará la coordinación con la dirección de marketing, etc.
2.2.3. NIVEL OPERATIVO.

También se abordan cuestiones (normalmente más sencillas) relacionadas con
el desarrollo de tareas específicas. Por ejemplo, un vendedor se ocupará de
visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar
los cobros, del seguimiento de los impagados, etcétera.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: elaboración propia
2.2.4. ÓRGANOS DE DIRECCIÓN.

a. DE LÍNEA: Los órganos de línea son los responsables de conducir, ejecutar
y evaluar la organización, dirección y gestión de las acciones y servicios
inherentes a la empresa, así como de coordinar, promover la integración,
ampliación y mejoramiento de la empresa con la finalidad del cumplimiento
de sus objetivos así como de la mejora continua.
b. DE ASESORÍA: El órgano de asesoría es aquel, en el que un especialista

técnico o profesional brinda asesoría a un área específica de la empresa, el
cual basándose en sus conocimientos da las pautas necesarias para
desarrollar estrategias o solucionar problemas específicos para lo cual se le
ha contratado en la empresa, generalmente estos problemas no son
permanentes.
Entre ellas tenemos:

• Planeamiento.
• Presupuesto.
• Asesoría legal.
• Tributaria.
• Financiera, otras asesorías.
c. DE APOYO: Los órganos de apoyo son aquellas áreas de la empresa los

encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organización y gestión de las
acciones inherentes a los procesos técnicos de los sistemas
administrativos. Entre las más comunes tenemos:
• Contabilidad.
• Tesorería.
• Personal.
• Abastecimiento (logística).
• Ejecución presupuestal.
• Seguridad.
• Mantenimiento de la infraestructura institucional.
• Proyección de la imagen institucional (relaciones públicas)
• Informática.
d. DE CONTROL: Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando según

lo que estaba previsto en los planes, en las políticas y en los programas
concretos que los desarrollan. El control ha de basarse en la planificación,
cuanto más claros y detallados sean los planes más efectiva será la tarea de
controlarlos.
El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de

responsabilidad. El control es una actividad que sólo puede realizarse si se
dispone de la información suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto
los objetivos perseguidos como los logros parciales que se van
consiguiendo.
Las técnicas de control son: La estadística, punto de equilibrio, las

auditorias, los balances contables, los presupuestos etc.
CONCLUSIONES:
El diseño organizacional y la estructura organizacional son un proceso, donde
la alta dirección toma decisiones, a partir de ello los miembros de la
organización ponen en práctica todas las estrategias empresariales conocidas
para lograr los objetivos deseados. El diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y

hacia el exterior de su organización. Las decisiones sobre el diseño
organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre
ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el
diseño de trabajo. La estructura organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores
tecnológicos y elecciones estratégicas, además de todos los recursos, para
formar una estructura sólida y duradera de la empresa.
TALLER 02: INDUSTRIA MOBILIARIA (FABRICACION DE SILLAS).

Con la siguiente información: Elaborar los elementos del diseño organizacional
que satisfagan a la empresa y esbozar la estructura organizacional que se
adecue a dicha empresa. Realizar el trabajo por grupos y sustentarlo.
La empresa “Lider S.A.C.” con muchos años en el mercado nacional fabrica

sillas, hoy en día tiene mayor competencia que en años pasados, pero
mantiene aún su hegemonía, su prestigio lo ha ganado debido a que utiliza los
mejores materiales posibles, pero teme que la competencia, por tener precios
más bajos, termine por traer abajo su hegemonía. Su producción la realiza de
la siguiente manera:
1. Diseño: Se elabora el diseño de las sillas solicitadas.

Nota: Estos productos sólo se producen a petición expresa, con el estilo,
formas, tamaño y adornos señalados por el cliente.
2. Dimensionar la pieza: Una vez aprobado el diseño por el cliente, se

procede a dimensionar la pieza para conocer la cantidad y tipo de materia
prima a utilizar.
3. Elaboración de muestra: Se procede a elaborar una silla muestra para que

el cliente determine si es lo que desea o se tome nota de las correcciones,
adornos, terminado solicitado y solicitar la materia prima que se requiera.
4. Recepción e inspección de materia prima: Se recibe el hierro forjado que

se solicita, normalmente acero al carbón, el cual permite que se trabaje en
frío por ser acero dulce con aleación de carbón que le da maleabilidad. Se
revisa que sea la forma solicitada que puede ser: ángulo, cuadrado de
solera, vigueta o redondo.
5. Configurar mesa de trabajo: Se procede a configurar la mesa de trabajo,

colocando topes o salientes de acero de acuerdo con la figura de las partes
de la silla, para proceder después a los doblados y a la elaboración de
piezas.
6. Traslado de materia prima a mesa de trabajo: El hierro se traslada a las

mesas de trabajo manualmente o en carritos con ruedas.
7. Elaboración de piezas: Se toma la solera, ángulo, cuadrado o redondo que

se va a trabajar y se procede a la elaboración de piezas, doblándolas y
cortándolas al tamaño necesario.
8. Ensamble y soldadura: Las piezas terminadas se ensamblan y se procede

a soldarlas, cuidando que las uniones no queden desiguales las uniones
para evitar las sillas desniveladas o chuecas.
9. Traslado a acabado: Las sillas se trasladan al área de acabado

manualmente o en carritos de ruedas.
10. Acabado: En esta sección, se quitan los bordes y rebabas de la soldadura

a las sillas y se procede a pintar o a darles color mediante ácidos. Lo
común es ser pintadas.
11. Traslado al almacén de productos terminados: Las sillas terminadas se

trasladan mediante carritos con ruedas.
12. Almacén: Las sillas se almacenan para su entrega.
III. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
OBJETIVOS:
 HACER LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y L A DEPARTAMENTALIZA- CIÓN

UTILIZANDO LAS TÉCNICAS Y LOS ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 INTERIORIZAR AL ESTUDIANTE SOBRE LAS VENTAJAS DE REALIZAR

UNA ADECUADA DIVISIÓN DEL TRABAJO.
3. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella
el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles
de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol define la
organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las
funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa. Melinkoff con relación al titulo del escrito la define como el
proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la
institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del
nivel corporativo estratégico (misión, visión, objetivos, metas y mecanismos de
medida o actuación).
3.1. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al director
en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la
administración se han establecido quince principios que deben observarse al
organizar una empresa o institución según Melinkoff, se pueden enumerar en
orden jerárquico de la siguiente manera:
• Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organización debe

establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la
organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la
administración denominan misión a esta constelación a fines generales y
permanentes. Así se habla de la misión de la universidad, de la misión de

Senati, etc.
• Principio del canal de supervisión bien definida. Según este principio, en

el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben
estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser
supervisada por otra de jerarquía mayor.
• Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe

establecer el número de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparación de los subordinados, el medio ambiente físico.
• Principio del equilibrio dirección-control. Este principio establece que, a

medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o
de la parte de ésta que delegue.
• Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con este

principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
• Principio de fijación de responsabilidades. Este principio establece que la

responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
• Principio de la selección y adiestramiento del personal. Se enuncia

diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
• Principio de la excepción. Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos

deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina
deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.
• Principio de identificación. Este principio establece que todos los actos o

hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder en la
institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas

semejantes.
• Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier organismo

sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los
fines del organismo.
• Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber

responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes entre los integrantes de la empresa.
• Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe

recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.
• Principio de jerarquía o de escala jerárquica. Establece que debe existir

una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior
hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través
de toda organización.
• Principio de especialización. Establece que a medida que la empresa se

amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para
que trabajen en una sola especialidad o área de actividades.
• Principio de centralización – descentralización. Se enuncia diciendo que

hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad
están centradas en la dirección superior de la institución y que hay
descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de
decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección
intermedias. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la
autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior
las decisiones de política y de orden normativo.
3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO.

La división del trabajo significa que en lugar que un individuo desarrolle toda
una actividad, ésta se desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada
paso lo terminará un individuo diferente. En esencia los individuos se
especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla
completamente.
La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades
de los trabajadores. Los escritores clásicos concebían la división del trabajo
como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. Como no se
ponía mucho en práctica la especialización, la introducción de la división del
trabajo siempre generaba mayor producción.
En suma la división del trabajo es la especialización y cooperación de

las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar
la eficiencia.
Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, dice
lo siguiente, una persona que en un tiempo determinado,
fabrica alfileres, hace menos de cien al día, mientras que si dividimos el
trabajo, en el mismo tiempo se pueden fabricar hasta 10.000 alfileres.
3.2.1 COMPONENTES.
Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo pueda
funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos. Los principales
componentes de la división del trabajo son por ejemplo: las maquinarias,
equipos, herramientas, mobiliario, materiales, insumos y todo lo que el
trabajador deberá de utilizar, para que pueda cumplir eficazmente con la labor
que se le encomendó.
3.2.2 TAREAS.
Las tareas son el conjunto de procedimientos que serán diseñadas para cada
labor específica en cada una de las diferentes áreas de las empresas, las
tareas dan lugar a la especialización de las actividades y funciones de cada
función a realizar.
Estas tareas se derivan de los objetivos de la planeación y juntas forman todas

las funciones de la empresa, que son la base en la organización.
Es por ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en tareas.
3.2.3 DISEÑO DE CARGOS.

El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas
por un trabajador. Estas actividades deberán ser ajustadas de acuerdo a la
posición que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. El
puesto de trabajo requiere de un diseño adecuado y un perfil viable para cada
trabajador. Un diseño de cargo erróneo es fuente principal de desmotivación,

insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos.
El diseño de cargos, consiste en determinar las actividades específicas que se

deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se
relacionan estos cargos con los demás trabajos en la organización.
El diseño de cargo incluye:
a) El contenido de cada cargo.
b) Los métodos de trabajo.
c) Las relaciones con los demás cargos.
d) Capacitación definida para cada cargo.
e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.
3.2.4 PUESTOS DE TRABAJO.

Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder
cumplir determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal nexo de
unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo
permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al
tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y
remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la
remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales
determinantes del montante económico recibido por tal concepto.
3.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una
especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo

la dirección de un administrador.
La creación de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan

(departamentalización por funciones), en los productos o servicios que se
ofrecen (departamentalización por producto o servicios), en el cliente al que se
enfoca (departamentalización por cliente), en el territorio o área geográfica que
se cubre (departamentalización geográfica), o el proceso que se efectúa para

convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalización por
procesos).
Las técnicas de la departamentalización las podemos aplicar buscando un

modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo, es por ello que
detallaremos a continuación cada uno de los tipos de departamentalización
más utilizados por las empresas.
3.3.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES.

Forma más común de agrupar las áreas.
Gerente General
Gerente Gerente Gerente Gerente

Finanzas Personal Ventas
Departamentalización por Funciones
3.3.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS.

El agrupamiento de actividades se realiza por línea de productos.
Presidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Combustibles Productos
Planeación Planeación Planeación

Económica Económica
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia
Departamentalización por Productos
3.3.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA.

Agrupa las actividades en base a las características comunes de los clientes.
DIRECTOR DE
VENTAS
Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas al

al por menor al por mayor Estado
Departamentalización por cliente
3.3.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA.

Agrupamiento de actividades con base en el territorio.
Gerente de Ventas
Director de Ventas Director de Ventas Director de Ventas

Región Occidental Región Sur Región Oriental
Departamentalización por área geográfica
3.3.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO.

Agrupamiento de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes.
Superintendente de
Jefe del Dpto. de Jefe del Dpto. de Jefe del Dpto. de
Vaciado Procesado Tuberías
Departamentalización por procesos
CONCLUSIONES:
Dentro del Proceso de Organización de una empresa, es muy importante
conocer y saber interpretar cada uno de los principios de la organización,
tenerlos presentes y aplicarlos en el momento adecuado. Será muy importante
también realizar una buena división del trabajo ya que está división es sinónimo
de aumento de productividad y mejora continua en los métodos de trabajo, es
por ello que debemos definir adecuadamente sus componentes, tareas, diseño
de cargos y fundamentalmente el puesto de trabajo. La departamentalización la
deberemos de realizar de acuerdo a la necesidad de la empresa y escoger el
modelo que se ajuste a sus requerimientos.
TALLER O3: INDUSTRIA TEXTIL – FABRICACIÓN DE POLOS.
Trabajo de Investigación. Los alumnos desarrollaran el Proceso de

Organización, (etapas de división del trabajo y departamentalización), para una
empresa industrial en el rubro textil, que se dedique exclusivamente a la
fabricación de polos de algodón para caballeros.
El trabajo será presentado por grupos y sustentado.
IV. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN.
OBJETIVOS:
 APLICAR DENTRO DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN, LA

ESPECIALIZACIÓN, TODOS LOS NIVELES DE JERARQUÍA Y LA
COORDINACIÓN.
 IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LA CALIDAD DE TRABAJO Y LA

MEJORA DE LA EFICIENCIA.
4. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN.
4.1. ESPECIALIZACIÓN.
Se define especialización cuando un trabajador de una empresa se centra en
una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar
la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento.
Tales actividades o ámbitos restringidos se les denominan especialidades. El

trabajador que ha conseguido una especialización se le denomina especialista.
La especialización trae como consecuencia un aumento de la capacidad de

profundizar en el conocimiento, pero también una pérdida de la perspectiva de
conjunto, y un alejamiento de los intereses de cada uno de los otros campos
especializados y que al final pueden terminar por convertirse en no integrables
entre sí.
La especialización puede ser individual o por empresas por ejemplo:

a. Individual: Cuando por necesidades de la empresa se capacita a uno o
varios trabajadores en alguna actividad especifica como por ejemplo:
manejar una máquina, ajustar algún equipo, manejar algún software,
manejar un instrumento o calibrarlo, etc.
b. Empresa: La empresa se especializa en la reparación, asesoría o

mantenimiento de equipos, áreas y/o maquinarias por ejemplo: Un taller
exclusivo para vehículos de una marca específica, asesoría en sistemas de
calidad, mantenimiento de lavadoras, reparación de montacargas,
mantenimiento de grúas aéreas, empresa especialista en residuos tóxicos
etc.
4.2. JERARQUÍA.
Permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre los
trabajadores de una empresa. Clasifica en categorías o poderes, siguiendo un
orden de importancia, se aplica a todo tipo de ámbitos
(físicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarquía se dice que
hay una organización jerárquica. (Ver gráfico).
JERARQUÍA POR NIVELES
Fuente: Elaboración propia.
a. NIVEL ESTRATÉGICO: Es uno de los de mayor impacto económico para

las empresas. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el
rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes
temporales de varios años.
b. NIVEL TÁCTICO: Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los

recursos productivos disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la
planificación táctica también tiene una importante repercusión económica,
ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política
de stocks.
c. NIVEL OPERACIONAL: Realiza la planificación temporal a corto plazo de

las actividades de la empresa, normalmente la planificación diaria a lo largo
de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los
resultados obtenidos en el nivel táctico para cada mes, se puedan planificar
diariamente. Por eso su repercusión económica radica más en el

cumplimiento de las previsiones del día a día, que en la optimización de
recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel táctico.
d. NIVEL DE CONTROL: Realiza un seguimiento de las actividades de la

cadena de producción en intervalos temporales inferiores al día. Se trata
realmente de una simulación con técnicas de eventos discretos que permite
reproducir la operación a lo largo del tiempo de los centros de producción,
incorporando toda su complejidad, incertidumbre y dinámica.
4.2.1. AUTORIDAD.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de
dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma
básico de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene derechos
específicos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la
jerarquía o por el título del puesto.
Los clásicos también diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la

autoridad lineal y la autoridad de staff.
- La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el

trabajo de un subordinado. Existe una relación de autoridad superior y
subordinado, que se extiende desde la cima de la organización hasta el
escalón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando.
- La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos aquellos que

detentan la autoridad de línea.
En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas, en

estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un
concepto más amplio que es el poder.
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que esta

definido por cada función especificada en la organización, es decir, la autoridad
va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa.
4.2.2. PODER.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir
en sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad
representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un titulo que la
acredite y clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el

derecho de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger
de los demás.
John French y Bertram Raven; identificaron cinco tipos de poder:
a. Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. Se acciona a este

poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien
no cumpliera.
b. Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que

otras personas podrán apreciar. La gente cumple con los deseos o
directrices de otra persona porque produce beneficios positivos.
c. Poder Legítimo: Es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía

formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa.
d. Poder de Experto: Se basa en la capacidad, habilidad especial, o

conocimientos. En los años recientes este poder se ha convertido en una
fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. A medida
que los puestos se han vuelto más especializados, la administración se
vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff para alcanzar las
metas de la organización.
e. Poder de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que

tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene
carisma. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como
ella.
4.2.3. RESPONSABILIDAD.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es
decir, la obligación de desempeñar las actividades designadas. Los clásicos
reconocieron dos formas de responsabilidad:
• Operativa.
• Final
Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede
transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe
retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia, de las
acciones de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad
operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.
4.2.4. UNIDAD DE MANDO.

Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener
un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de
las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin
embargo, existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de
mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una
organización.
Este principio demostrado por Henry Fayol, hace énfasis en que un

subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar
conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabrá a quien
dirigirse y además pueden presentarse órdenes contradictorias.
4.2.5. UNIDAD DE DIRECCIÓN.

Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de

fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es, en
el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de
que viva.
Es necesario no confundir Unidad de Dirección (un solo jefe, un solo

programa), con Unidad de Mando (un trabajador debe recibir órdenes de un
solo jefe). La unidad de dirección se crea mediante la constitución de un buen
equipo de trabajo; la unidad de mando depende del funcionamiento del
personal del trabajador.
4.2.6. TRAMO DE CONTROL.

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y
gerentes que una organización posee, también es conocido como amplitud de
control.
A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño
de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para
brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un

control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:
- Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia.

- Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de
decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.
- Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la
organización.
- Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios
reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad y acercarse más estrechamente con sus clientes.
4.3. COORDINACIÓN.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organización con eficacia. Sin coordinación, los trabajadores perderían de vista
sus papeles dentro de la organización y enfrentarían la tentación de perseguir
los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y

del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que
exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces
es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio
de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interacción entre unidades.
Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un

trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinación.
4.3.1. SINCRONIZACIÓN DE ESFUERZOS Y TAREAS

Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la
interrelación de todas sus secciones, áreas y dependencias, y que el éxito de
esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes.
La sincronización de esfuerzos y tareas entran a jugar un factor importante

dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista
este tipo sincronización, se aplique en las diferentes secciones de la empresa.
El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas

actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los
que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas
actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su
constante evaluación y corrección o replanteo, sin estos controles no se puede
determinar en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de
una forma correcta y adecuada.
Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que

asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el
anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte
operativa o administrativa.
CONCLUSIONES:
Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es

decir, la capacidad de formular tareas, pero también es necesario conocer la
responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace
para que una situación no se preste para conflictos como el de culpar a un
subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tenía la
autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad
que se ejerce excede la que se tiene.
De allí surge el principio de autoridad, poder, responsabilidad, unidad de

mando, unidad de dirección, tramo de control, y sincronización de esfuerzos y
acciones. A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el
comportamiento de los demás, esta influencia se puede realizar por medio de
la persuasión, sanción y recompensas.
TALLER 04. INDUSTRIA DEL CALZADO.

Trabajo de Investigación: Desarrollar la segunda etapa del proceso de
organización aplicado a la industria del calzado. (Especialización, Jerarquía y
Coordinación). Presentar el trabajo por grupos y sustentarlo.
V. ORGANIGRAMA.
OBJETIVOS:
 ESTRUCTURAR LOS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIGRAMA EN LAS

EMPRESAS.
 ANALIZAR LAS VENTAJAS DEL USO Y APLICACIÓN DE LOS

ORGANIGRAMAS EN LA ORGANIZACIÓN.
5. ORGANIGRAMA.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa,

muestra como están relacionadas las diferentes unidades de la estructura
interna de una institución. Permite conocer la ubicación que se da de los
distintos departamentos, secciones, oficinas, etc. que conforman la institución.
Describe gráficamente la división del trabajo que se establecerá y la relación
que se dará entre las distintas áreas, a través de líneas que representan los
canales de supervisión, coordinación y comunicación. Además:
 Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la

organización, señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada
departamento y sección de la organización.
 Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y
control, dejan claramente definidas las líneas de mando y de
responsabilidad de la organización.
 Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organización.
5.1. TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

Usan la siguiente simbología:
Nombre Simbología Significado
Departamentos o
Rectángulos
divisiones de la
organización que varían en
importancia de acuerdo a
su tamaño.
Líneas continuas Líneas de mando de una

Verticales división superior a una
inferior.
Líneas continuas Indican la unión entre

Horizontales órganos de asesoria.
Significan coordinación
Líneas discontinuas unen por los dos lados a
Horizontales dos rectángulos que
mantienen relaciones de
coordinación.
5.1.1. POR SU ESTRUCTURA.

a. Lineal: Es la más simple y la más antigua. En este tipo de organigrama hay
una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben
obediencia de sus respectivos subordinados. La denominación lineal se
debe al hecho de que entre el superior existen relaciones directas de
autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de
conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en
su área.
JUNTA ASAMBLEA
SOCIOS
CONSEJO DE CONSEJO
VIGILANCIA ADMINISTRATIVO
PRESIDENTE
GERENTE
SECRETARIA
JEFE
FINANCIERO
ASISTENTE ASISTENTE CAJEROS

CREDITO Y CONTABLE
COBRANZAS
b. Funcional: Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que

el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor
contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización.
Se grafica todas las funciones principales aunque la mayor parte de las

organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas
y finanzas.
Fuente elaboración propia
c. Mixta: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficar.
d. Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes

departamentos funcionales para que trabajen en uno o
más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
Fuente: Elaboración propia
5.1.2. POR SU FORMA.

De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo
de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
a. Organigramas verticales de tipo clásico.
b. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
c. Organigrama mixto.
d. Organigramas circulares o concéntricos.
e. Organigramas escalares.
5.1.3. POR SU CONTENIDO.
a. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.
Ejemplo:
b. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en

forma general.
Ejemplo:
5.1.4. POR SU ÁMBITO.
a. Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina.
b. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.
CONCLUSIONES:
El Organigrama es una herramienta gráfica que representa la forma en que una
empresa está organizada y ayuda a la empresa a dividir el trabajo de la
organización, separando cada tarea por especialización.
Si es un tema que tiene que ver con el área personal como por ejemplo,
capacitar, evaluar y seleccionar; todo ello lo realizará el área de Recursos
Humanos. Si hay algo que fabricar, todo ello lo hará el área de Producción.
El organigrama también ayuda a diferenciar los niveles y áreas jerárquicas

dentro de la organización. Esto genera que el trabajador se ubique en la
organización y sepa, principalmente, quién es su jefe, a qué área pertenece,
qué naturaleza de trabajo tiene que hacer y principalmente saber cómo aporta
su trabajo dentro de su área, para cumplir los objetivos de la organización.
TALLER 05: TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

En grupo desarrollar lo siguiente:
1. Realizar un breve resumen de los principales tipos de organigramas
utilizados en la empresa.
2. Seleccionar un tipo de organigrama y analizar sus principales ventajas de
aplicación y justificarlas.
3. Estructurar un organigrama de alguna empresa conocida por ustedes.
VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS.
OBJETIVOS:
 DESARROLLAR CASOS PRÁCTICOS PARA LA ELABORACIÓN DE

ORGANIGRAMAS EN LA EMPRESA.
 VERIFICAR EL APRENDIZAJE DE CÓMO ELABORAR UN

ORGANIGRAMA.
ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS.
Finalidad del organigrama:
 Representa las diferentes unidades que constituyen la empresa con sus

respectivos niveles jerárquicos.
 Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
 Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
 Los cargos existentes en la compañía.
 Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
 Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.
Ventajas del organigrama:
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
1er. Ejercicio.
Diseñar un organigrama mixto funcional con los siguientes datos:
La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricación a gran escala y a
la venta de camas, divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son
reconocidos por su buena calidad.
La empresa está instalada en la ciudad de Lima y cuenta con diversas

unidades organizativas:
El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien

desempeña el cargo de Gerente General y de el dependen los siguientes
ejecutivos y asesores.
a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: además cuenta con
un asesor legal externo que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional,
uno de producción y otro de comercialización.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad,
del cual depende un laboratorio que cuenta con cinco técnicos.
e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contraloría,
tesorería, informática y gestión. Además tiene un departamento asesor en
sistemas y procedimientos.
f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades:
logística, mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a tres unidades:
camas, divanes y hamacas.
h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de
publicidad, el de mercado, el de promoción y el de ventas.
2do. Ejercicio.
Diseñar un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:
La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadora, está
instalada en la ciudad de Chiclayo, y cuenta con diversas unidades
organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario,
quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes
ejecutivos y asesores:
a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.

b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal.
c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras,
ensamble e informática.
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos:
Contabilidad General, Contabilidad de Costos y Tesorería.
f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres

departamentos: publicidad, promoción y ventas.
CONCLUSIONES:
El organigrama se puede definir de la manera siguiente: Es la representación
gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la
relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus
principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de
los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma." Según
el concepto de organigrama, este muestra:
 Un elemento (figuras).
 La estructura de la organización.
 Los aspectos más importantes de la organización.
 Las funciones.
 Las relaciones entre las unidades estructurales.
 Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
 Las comunicaciones y sus vías.
 Las vías de supervisión.
 Los niveles y los estratos jerárquicos.
 Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
 Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de
la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.
VII. EVALUACION: PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA.
OBJETIVOS:
 COMPROBAR LOS AVANCES DEL APRENDIZAJE TEÓRICO PRÁCTICO

DE LOS ALUMNOS.
MODELO PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA
1. Toda organización tiene como principio 4. ¿No es un propósito de la

básico: organización?
a) Tener buenos trabajadores. a) Permitir la consecución de los
b) Contar con estatutos actualizados. objetivos.
c) Definir su objetivo principal. b) Eliminar la duplicidad del trabajo.
d) Definir sus estrategias. c) Establecer los canales de la
e) Contar con un buen capital. comunicación.
d) Representar la estructura oficial de
2. Están integradas por personas las la empresa.
cuales se reúnen, para alcanzar un e) Realizar cambios de estrategias y
objetivo en común y la satisfacción de aplicarlas.
las potenciales necesidades del
consumidor: 5. Son principios de la organización:
a) La empresa. a) La especialización.
b) El control. b) La unidad de mando.
c) La dirección. c) Definición de puestos.
d) La administración. d) Equilibrio de dirección de control.
e) La planificación. e) Todas las anteriores.
3. Cuando los interesados conocen los 6. El organigrama:

objetivos de la organización y como a) Es una representación gráfica de la
deben contribuir para lograr dichos empresa.
objetivos, nos referimos al: b) Organiza por las jerarquías de la
a) Objetivo de la organización. empresa.
b) Propósito de la organización. c) Pueden ser verticales u horizontales.
c) Plan de la organización. d) Son de diferente tipo y diseño.
d) Principios de la organización. e) Todas las anteriores.
e) Propósito de la planificación.
9. ¿Por qué es importante el organigrama

7. La misión en la empresa es: en la empresa?
a) Lo que quiere ser en un futuro.
b) Lo que ha sido en el pasado. 10. ¿Qué es especialización en la
c) Lo que es en la actualidad. organización? Ejemplos.
d) Las actividades que debe cumplir en
el presente. 11. ¿Qué significa coordinación?, dar un
e) Lo que se espera de los clientes. ejemplo.
8. Las organizaciones como sistemas 12. ¿A qué llamamos jerarquización?, dar

sociales: ejemplo.
a) Tienen naturaleza planeada.
b) Necesitan entrada de producción y 13. Elaborar un organigrama básico para
mantenimiento. una pequeña empresa industrial que
c) No tienen límites de amplitude. sea conocida.
d) Constituyen un sistema formal de
funciones.
e) Todas las anteriores.
VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (El Estatuto y el

ROF).
OBJETIVOS:
 MANEJAR ADECUADAMENTE EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES Y SU IMPORTANCIA DENTRO DE LA EMPRESA.
 IMPLEMENTAR CORRECTAMENTE TODOS LOS INSTRUMENTOS DE LA

ORGANIZACIÓN.
8. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Los instrumentos de la organización, son los manuales administrativos, los

cuales son documentos que incluyen en forma sistematizada las actividades a
ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las
mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el
de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así
como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad,
normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.
Importancia y necesidad de los manuales administrativos:

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar
información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su
vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y
el mejor desempeño de los ejecutivos.
8.1. EL ESTATUTO.
Estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo rasgo
común es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en común
la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos son una
forma de derecho propio. Recibe el nombre de estatutos aquella norma,
acordada por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de
una persona jurídica (Empresa), ya sea una sociedad, una asociación o una
fundación.
En general, es común a todo tipo de órganos colegiados, incluyendo entidades

sin personalidad jurídica.
Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes:

• Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo,
normas para la toma de decisiones, representantes, etc.).
• Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre
estos.
En este caso, la norma tiene efectos fundamentalmente entre las partes.
8.2. MODELO DE ESTATUTO:
TITULO I. DISPOSICIONES GENERALES.
ARTÍCULO 1.- DENOMINACION. La sociedad se denomina " Mare Nostrum”,

SOCIEDAD LIMITADA". Se regirá por lo dispuesto en estos estatutos, y en lo
no previsto en ellos, por la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de
23 de marzo de 2013 y demás disposiciones complementarias.
ARTÍCULO 2.- DOMICILIO. El domicilio social se fija en Av. Universitaria

cuadra 19 s/n San Martin de Porres. El cambio de domicilio dentro del mismo
término municipal, así como la creación, supresión o traslado de sucursales,
agencias o delegaciones, será acordado por el órgano de administración.
ARTÍCULO 3.- OBJETO SOCIAL. La sociedad tendrá por objeto: Una cadena
de restaurantes de comida en LIMA. Las actividades que integran el objeto
social podrán desarrollarse total o parcialmente de modo indirecto mediante la
titularidad de acciones o participaciones en Sociedades con objeto idéntico o
análogo. Si las disposiciones legales vigentes exigiesen para el ejercicio de
algunas de las actividades comprendidas en el objeto social delimitado en este
artículo, estar en posesión de un título profesional determinado, dichas
actividades deberán realizarse por medio de persona que ostente la titulación
profesional requerida para la actividad de que se trate. Por otra parte, si esas
mismas disposiciones legales exigiesen para el desarrollo de la actividad de
que se trate contar con autorización administrativa o la inscripción en
determinados Registros Públicos, no podrá iniciarse el ejercicio de dicha
actividad hasta que se hayan cumplido los requisitos administrativos exigidos
para la misma.
ARTÍCULO 4.- COMIENZO DE OPERACIONES. La sociedad se constituye por

tiempo indefinido, y da comienzo a sus operaciones el mismo día del
otorgamiento de la escritura de constitución de la sociedad.
TITULO II. CAPITAL SOCIAL
ARTÍCULO 5.- CAPITAL SOCIAL. El capital social se fija en 3005.06 EUROS, y

está íntegramente desembolsado mediante aportaciones dinerarias de los
socios. Dicho capital social se divide en 50 PARTICIPACIONES SOCIALES de
60,1012 EUROS cada una de ellas, iguales, acumulables e indivisibles,
numeradas correlativamente del UNO al CINCUENTA, ambos inclusive.
TITULO III. REGIMEN DE LAS PARTICIPACIONES SOCIALES
ARTICULO 6.- TRANSMISION DE PARTICIPACIONES SOCIALES Y

DERECHOS SOBRE LAS MISMAS. Las participaciones sociales serán
transmisibles en la forma prevista por la Ley y por estos Estatutos. La
copropiedad, el usufructo, la prenda, el embargo y transmisiones forzosas de
participaciones sociales, así como la adquisición por la Sociedad de sus
propias participaciones se regirán por lo dispuesto en la Ley. La adquisición por
cualquier título de participaciones sociales deberá se comunicada de manera
fehaciente al Órgano de Administración de la Sociedad, indicando nombre o
denominación social, nacionalidad y domicilio, dentro del territorio nacional, del
nuevo socio, así como el título, material y formal, de su adquisición. En todo
documento de enajenación de participaciones sociales, el transmitente deberá
hacer constar la obligación que tiene el adquirente de hacer la comunicación a
que se refiere el párrafo anterior. Hasta tanto no se realice la indicada
comunicación, y no haya transcurrido, en su caso, el plazo para el ejercicio de
los derechos de preferente adquisición, no podrá el adquirente ejercitar los
derechos que le correspondan en la Sociedad.
ARTÍCULO 7.- COMUNICACIONES A LOS SOCIOS. En todos aquellos

supuestos en que la Ley exija la publicación de actos o acuerdos sociales en
un periódico en cualquier Boletín Oficial, el contenido de la publicación o
anuncio deberá ser individualmente notificado por el Órgano de Administración
a todos los socios, excepto a aquéllos que asistieran a la Junta General en que
se adoptó el acuerdo. Se considerará domicilio de los socios a efectos de tales
notificaciones el que conste en el Libro Registro de socios a cargo de la
sociedad.
El incumplimiento de este deber de comunicación por el Órgano de

Administración no afectará a la validez de los actos o acuerdos, ni alterará las
normas y plazos sobre su impugnación, en su caso.
ARTÍCULO 8.- DERECHOS DE ADQUISICION PREFERENTE EN LAS

TRANSMISIONES NO LIBRES.
1.- Transmisión voluntaria inter vivos: La transmisión voluntaria inter vivos de
participaciones sociales, fuera de los casos en que dicha transmisión es libre
conforme a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada
de 23 de marzo de 1.995, se regirá por lo dispuesto en el artículo 29, punto 2,
de la citada Ley.
2.- Transmisiones hereditarias: La adquisición de alguna participación social
por sucesión hereditaria confiere al heredero o legatario del fallecido la
condición de socio.
Esto no obstante, si el heredero no es un descendiente, un ascendiente o el
cónyuge del socio fallecido, los socios sobrevivientes tendrán derecho a
adquirir las participaciones sociales del socio difunto, apreciadas en el valor
que tuvieren el día del fallecimiento del socio, pagándose el precio al contado.
La valoración se hará con arreglo a lo dispuesto en el artículo 100 de la Ley de
Sociedades de Responsabilidad Limitada, y el derecho de adquisición habrá de
ejercitarse en el plazo máximo de tres meses desde la comunicación a la
sociedad de la adquisición hereditaria.
TÍTULO IV. ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD
ARTÍCULO 9.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD. La sociedad se regirá por:

a) La Junta General de Socios.
b) Los Administradores Mancomunados.
ARTÍCULO 10.- JUNTAS GENERALES. La voluntad de los socios, expresada

por mayoría de votos, regirá la vida de la Sociedad con arreglo a la Ley.
A) CONVOCATORIA: La convocatoria de la Junta General habrá de hacerse
por el Órgano de Administración, o por los Liquidadores en su caso, mediante
el envío de carta certificada con acuse de recibo a través de Notario al domicilio
de cada socio que conste en el Libro Registro de socios. La convocatoria
deberá hacerse con quince días naturales de antelación a la fecha fijada para
su celebración, computándose dicho plazo desde la fecha en que se hubiere
remitido el anuncio de la convocatoria al último de los socios.
A tal efecto, los socios podrán pedir, en cualquier tiempo, que se actualicen o
cambien los datos relativos a su domicilio que figuren en el Libro Registro de
Socios.
Los socios residentes en el extranjero deberán designar un domicilio dentro del
territorio nacional para recibir las notificaciones, el cual se hará constar en el
Libro Registro de socios. En otro caso, se entenderán genéricamente
convocados por el anuncio que a tal fin se exponga en el domicilio social.
B) CONVOCATORIA A INSTANCIA DE LOS SOCIOS: El Órgano de

Administración convocará necesariamente la Junta cuando se lo solicite en
virtud de requerimiento notarial, un número de socios que represente, al
menos, el cinco por ciento del capital social.
Si el Órgano de Administración incumple esta obligación, la Sociedad podrá
repetir contra ellos los gastos que se deriven de la convocatoria judicial prevista
por le Ley, incluidos honorarios de Letrado y Procurador, aunque no sea
preceptiva su intervención.
C) REPRESENTACION EN LA JUNTA: El socio podrá hacerse representar en

las reuniones de la Junta General, además de por las personas expresadas en
la Ley, por medio de Letrados, Economistas y, en general, cualquier tipo de
Asesores Profesionales con autorización especial para cada Junta conferida
por escrito.
D) PRESIDENCIA: Actuarán como Presidente y Secretario de la Junta los

elegidos por la misma al comienzo de la reunión.
E) DELIBERACIÓN Y TOMA DE ACUERDOS: La Junta General de Socios

deliberará sobre los asuntos comprendidos en el orden del día establecido en
la convocatoria, y se levantará acta de la misma en la forma prevista por la Ley,
haciendo constar en ella las intervenciones de los socios que lo soliciten.
Los acuerdos de adoptarán con las mayorías previstas en el artículo 53 de la
Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
ARTÍCULO 11.- JUNTA UNIVERSAL.

La Junta General quedará válidamente constituida en cualquier lugar del
territorio nacional o del extranjero para tratar cualquier asunto, sin necesidad de
previa convocatoria, siempre que esté presente o representado todo el capital
social y los concurrentes acepten por unanimidad la celebración dela Junta y el
orden del día de la misma.
ARTÍCULO 12.- ORGANO DE ADMINISTRACION.

La gestión y el ejercicio de la representación de la sociedad corresponderá a
los Administradores Mancomunados nombrados por la Junta General de
socios, debiendo ser un mínimo de dos Administradores y un máximo de siete.
El Órgano de Administración ejercerá su cargo por tiempo indefinido.
ARTÍCULO 13.-FACULTADES DEL ADMINISTRADOR.

La representación de la Sociedad en juicio y fuera de él corresponderá a todos
los Administradores Mancomunados nombrados en la forma prevista por la Ley
y estos estatutos. La representación se extenderá a todos los actos
comprendidos en el objeto social, incluidos aquellos que tengan carácter
complementario o accesorio.
En aquellos supuestos en los que no haya una clara conexión entre el acto o
negocio jurídico que se pretende realizar y el objeto social de la sociedad, los
Administradores Mancomunados manifestarán la relación con el objeto social
de la sociedad del acto o negocio que pretenden realizar. A efectos meramente
enunciativos, se hace constar que los Administradores podrán realizar, entre
otros, los siguientes actos y negocios jurídicos:
a) Adquirir, disponer, enajenar y gravar toda clase de bienes muebles e
inmuebles, así como constituir, aceptar, modificar y extinguir toda clase de
derechos personales y reales incluida la hipoteca.
b) Dirigir la organización empresarial de la Sociedad y sus negocios.
c) Otorgar toda clase de actos, contratos o negocios jurídicos, con los pactos,
cláusulas y condiciones que estimen oportunos disponer; transigir y pactar
arbitrajes; tomar parte en concursos y subastas, hacer propuestas y aceptar
adjudicaciones. Adquirir, gravar y enajenar por cualquier título, y en general
realizar cualesquiera operaciones sobre acciones, obligaciones u otros títulos
valores, así como realizar actos de los que resulte la participación en otras
sociedades, bien concurriendo a su constitución o suscribiendo acciones en
aumentos de capital u otras emisiones de títulos valores.
d) Administrar bienes muebles e inmuebles; hacer declaraciones de obra
nueva, división horizontal, deslindes, amojonamiento, modificaciones
hipotecarias y, en general, cualquier acto de riguroso dominio; convenir,
modificar y extinguir arrendamientos rústicos o urbanos, convenir traspasos de
locales comerciales y formalizar cualesquiera otras cesiones de uso y disfrute
de bienes; retirar y cobrar cualquier cantidad o fondos a favor de la sociedad de
cualquier organismo público o privado en que estuvieren depositados.
e) Girar, aceptar, endosar, intervenir y protestar letras de cambio y
cualesquiera otros documentos de giro.
f) Tomar dinero a préstamo o crédito, reconocer deudas y créditos; prestar

avales en interés de la Sociedad o de terceros, o a favor de los propios
accionistas.
g) Abrir y cancelar, disponiendo de sus fondos, cuentas y depósitos de
cualquier tipo en cualesquiera Bancos, Cajas de Ahorro o Entidades de Crédito
o financieras en general. así como suscribir contratos de alquiler de cajas de
seguridad.
h) Nombrar y despedir empleados y representantes, firmar contratos de trabajo
y de transporte.
i) Comparecer ante toda clase de Juzgados y Tribunales de cualquier
jurisdicción y ante toda clase de organismos públicos en cualquier concepto, y
en toda clase de juicios y procedimientos, incluidos los arbitrales; interponer
recursos de cualquier tipo, incluido los de cesación, revisión o nulidad; ratificar
escritos y desistir de las actuaciones, ya directamente o por medio de
Abogados y Procuradores, otorgando al efecto poderes de representación
procesal.
j) Otorgar y firmar toda clase de documentos públicos y privados en ejercicio de
sus facultades, incluidos cartas de pago, recibos o facturas.
k) Ejecutar y elevar a públicos cuando fuera necesario los acuerdos adoptados
por la Junta General.
l) Otorgar poderes de todas clases y modificar o revocar los apoderamientos
conferidos.
TITULO V. ASPECTOS CONTABLES
ARTÍCULO 14.- AUDITORÍAS DE CUENTAS.

A) POR EXIGENCIA LEGAL: Si fuera necesario, por incurrir en causa de
exigencia legal, la Junta General designará auditores de cuentas, antes del
cierre del ejercicio a auditar.
B) POR ACUERDO SOCIAL: Con el voto favorable de la mayoría necesaria
para la modificación de estatutos, podrá acordar la Junta General la
obligatoriedad de que la Sociedad someta sus cuentas anuales de forma
sistemática a la revisión de auditores de cuentas, aunque no lo exija la Ley.
Con los mismos requisitos se acordará la supresión de esta obligatoriedad.
C) POR EXIGENCIA DE LA MINORIA: La Sociedad someterá sus cuentas a
verificación por un auditor nombrado por el Registrador Mercantil, aun cuando
no lo exija la ley ni lo haya acordado la Junta General, si lo solicitan los socios
que representen al menos el cinco por ciento del capital social, y siempre que
no hayan transcurrido tres meses desde la fecha de cierre del ejercicio que se
pretenda auditar. Los gastos de esta auditoría serán satisfechos por la

Sociedad.
ARTÍCULO 15.- NORMAS ECONÓMICAS.

A) EJERCICIO ECONOMICO: Cada ejercicio social comenzará el día 1 de
enero de cada año, y terminará y se cerrará el día 31 de Diciembre del mismo
año.
B) LIBROS SOCIALES Y CUENTAS ANUALES: El Órgano de Administración
deberá llevar los libros sociales y de contabilidad, así como redactar las
cuentas anuales y el informe de gestión con arreglo a lo previsto en la Ley.
Las cuentas anuales y el informe de gestión deberán ser firmados por todos los
Administradores Mancomunados. Dentro del mes siguiente a la aprobación de
las cuentas anuales se presentará, mediante los correspondientes impresos
oficiales, salvo en las excepciones previstas en la Ley, para su depósito en el
Registro Mercantil del domicilio social, certificación de los acuerdos de la Junta
general de aprobación de las cuentas anuales y de aplicación del resultado, a
la que se adjuntará un ejemplar de cada una de dichas cuentas y los demás
documentos previstos en la Ley. Si alguna de las cuentas anuales se hubiere
formulado de forma abreviada, se hará constar así en la certificación, con
expresión de la causa.
Si el Órgano de Administración incumple esta obligación incurrirá en la
responsabilidad prevista en la Ley. Mientras el incumplimiento subsista, se
producirá además el cierre del Registro Mercantil, para la inscripción de los
documentos señalados en la Ley.
C) INFORMACION A LOS SOCIOS: A partir de la convocatoria de la Junta
General, cualquier socio podrá obtener de la Sociedad de forma inmediata y
gratuita los documentos que han de ser sometidos a la aprobación de la misma
y el informe de los auditores de cuentas y el de gestión en su caso. En la
convocatoria se hará expresión de este derecho.
Durante el mismo plazo el socio o socios que representen el cinco por ciento
del capital social podrán examinar en el domicilio social, por sí o en unión de
experto contable, los documentos que sirvan de soporte y de antecedente de
las cuentas anuales.
D) REPARTO DE BENEFICIOS: Los beneficios líquidos obtenidos después de
detraer Impuestos y reservas legales o voluntarias, se distribuirán entre los
socios en proporción al capital desembolsado por éstos.
TÍTULO VI. LIQUIDACIÓN DE LA SOCIEDAD
ARTÍCULO 16.- La Junta General designará a los liquidadores, cuando

corresponda, señalando la duración de su mandato y el régimen de su
actuación, solidaria o conjunta.
A falta de tales nombramientos, ejercerán el cargo de liquidador los mismos
Administradores de la sociedad. Los socios que hubiesen aportado bienes
inmuebles a la sociedad, tendrán derecho preferente a recibirlos en pago de su
cuota de liquidación en la forma prevista por la Ley.
TÍTULO VII. OTRAS DISPOSICIONES
ARTÍCULO 17.- ARBITRAJE. Todas las dudas y conflictos que surjan en orden
a la interpretación de estos estatutos se someterán a un arbitraje de equidad.
ARTÍCULO 18.- INCOMPATIBILIDADES. No podrán ocupar ni ejercer cargos

en esta Sociedad las personas comprendidas en alguna de las prohibiciones o
incompatibilidades establecidas en el Ordenamiento Jurídico.
8.3 REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.

El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que
contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura
orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a
su naturaleza, fines y funciones.
El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de

gestión institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y
funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar
actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas
institucionales.
8.3.1 OBJETIVOS DEL ROF.

• Presentar una visión de conjunto de la organización.
• Facilitar el reclutamiento de personal.
• Determinar la estructura orgánica.
• Describir las funciones generales de cada unidad orgánica.
8.3.2. ALCANCE.
Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicación por
todos los organismos de la administración pública, salvo los que están
exceptuados por norma expresa.
8.3.3. CONTENIDO DEL ROF.

I. Objetivos.
II. Alcance.
III. Base legal.
IV. Organización.
4.1 Estructura Orgánica General.
4.2 Organigrama estructural general.
V. FUNCIONES.
5.1 Funciones generales de cada unidad orgánica.
5.2 Funciones Específicas de cada unidad orgánica.
5.3 Relaciones de cada unidad orgánica.
5.3.1 Autoridad.
5.3.2 Responsabilidad.
5.3.3 Coordinación.
VI. APROBACIÓN.
6.1 MODIFICACIÓN.
6.2 REGIMEN ECONOMICO FINANCIERO.
6.3 REGIMEN LABORAL.
VII. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.
8.3.6. APROBACIÓN.
- Cuando se trata de una institución publica hoy en día lo aprueba el gobierno
anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administración Publica.
- Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonomía que tiene
la empresa, siempre y cuando haciéndole saber al ministerio de trabajo la
modificación que requieran hacer dentro de la empresa.
8.3.7. ACTUALIZACION.
Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa
haciéndose conocer al ministerio de trabajo. También cuando se modifica el
cuadro de asignación de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las
funciones del personal en la empresa.
CONCLUSIONES: Los instrumentos de la organización son de suma

importancia porque contienen detalles de la empresa u organización tales
como:
1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos

corporativos).
2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa
estructura.
3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.
4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.
TALLER 08. ANÁLISIS DEL REGLAMENTO DE UNA EMPRESA.

Realizar un análisis del “ESTATUTO” de la empresa expuesto en el capítulo
8.2, además cuales serían los principales cambios y mejoras que se le podría
hacer a dicho estatuto, desarrollar el taller en grupo y sustentar el trabajo
realizado.
IX. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF).
OBJETIVOS:
 APRENDER A ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES.
 ESTABLECER LA IMPORTANCIA DE ANALIZAR LAS RELACIONES DE

AUTORIDAD Y COORDINACIÓN.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.
9.1. ¿QUÉ ES EL MOF?

El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que
describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales de la
empresa. Hoy en día se hace mucho más necesario tener este tipo de
documento, no solo porque todas las certificaciones de calidad lo requieren, si
no porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas, marca
responsabilidades, divide el trabajo equitativamente y fomenta el orden y la
disciplina.
9.2. IMPORTANCIA DEL MOF.

El MOF es un documento muy importante para la empresa porque nos sirve
como un punto de partida para la organización, además nos ayuda a solucionar
problemas sobre todo en el área de Recursos Humanos.
La importancia del MOF, se basa en las siguientes ventajas:
 Recopila de manera organizada los procedimientos de la organización.

 Reduce en gran proporción la improvisación, ya que todo está escrito.
 Aclaran dudas con respecto a qué hacer en un momento determinado.
 Mantiene la igualdad (estandarización) en la gestión organizacional.
 Es una herramienta de control y de información.
 Ahorro de tiempo, debido a que las instrucciones ya están establecidas.
 Permite evaluar los estándares ya establecidos y busca la mejor forma de
hacer las cosas.
9.3. ¿CÓMO SE ELABORA EL MOF?

1º. Se constituye el equipo técnico que va a elaborar el MOF.
2º. Se diseña el perfil del puesto para determinar las aptitudes, cualidades y
capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación, las
mismas que deberán responder a los objetivos institucionales de la
institución.
3º. Se realiza el análisis de cada uno de los cargos de la empresa, se

determinará la dependencia jerárquica del puesto y con que unidades
orgánicas mantienen una relación directa, en base al organigrama ya
establecido.
4º. Se recopila información, mediante la investigación documental de archivos;

entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y
operaciones en que intervienen; la observación directa. Es recomendable
emplear el método mixto, o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y
en los casos especiales la entrevista.
5º. A partir de la información recogida se revisará si el análisis de cargos

realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y
necesita para mejorar los servicios que brinda. Se revisará la conducta
requerida, a los empleados de la empresa; las condiciones de trabajo y
los requerimientos humanos.
6º. Se elaborará la descripción del puesto de trabajo, se especifica sus

actividades y responsabilidades, sus características más importantes y las
condiciones de trabajo. La especificación del puesto resume las cualidades
personales necesarias para el desempeño del puesto.
7º. Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de

las unidades, también se procederá a la redacción del MOF, en base a las
pautas que se muestra en la siguiente diapositiva.
8º. Redactado el Manual, será presentado a la autoridad superior de la

dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise
y otorgue el visado para su aprobación definitiva.
9º. El Manual aprobado se hace imprimir, luego debe repartirse entre el

personal de la dependencia, y el personal directivo de las oficinas
respectivas. 10° Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el
documento ha cumplido con el objetivo; qué puntos hay que mejorar o

sustituirlos por otros.
La principal información específica que debe contener un MOF es la siguiente:
a) Denominación del cargo, de modo que pueda identificarse fácilmente.

b) Concepto que resuma la razón de ser del cargo o puesto de trabajo.
c) Descripción de las diversas funciones que deba desarrollar el cargo.
d) Relación de todo el personal asignado a dicho cargo.
EJEMPLO:
NOMBRE DEL CARGO: Secretaria de la Oficina de Informática.

Detalle del cargo: Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas
que conllevan un grado de responsabilidad
y confiabilidad, requeridos por la Jefatura de Informática.
FINALIDAD DEL CARGO: Servir como apoyo a la Jefatura de informática.
FUNCIONES:
a. Clasificar, registrar y distribuir la documentación de la Oficina, así como
cautelar y mantener actualizado el archivo correspondiente.
b. Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta,
efectuando el seguimiento correspondiente.
c. Atender y efectuar llamadas telefónicas, así como mantener actualizada la
agenda diaria de la Jefatura de la Oficina, programando las reuniones y citas
respectivas.
d. Tomar dictado, redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones,
así como mecanografiar o digitar los textos encargados.
e. Organizar y mantener en óptimas condiciones el archivo de la Oficina
f. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.
RELACIONES:
• Reporta a: Jefe Oficina de Informática.
• Supervisa a::No tiene.
9.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

En los capítulos 5 y 6 hemos desarrollado el tema de organigramas, su
definición, las ventajas de su uso y sus tipos.
Lo que debemos saber es que para la elaboración del MOF nos debemos
basar en el organigrama de la empresa, porque en base a este, deberemos de
diseñar cada una de las funciones de cada una de las áreas y puestos de
trabajo que el organigrama genere, es obvio que si dicho organigrama no está
bien elaborado o no está actualizado, el MOF no resultará un documento útil;
porque las funciones que nos arroje no se van a ajustar a la realidad de la
empresa. En resumen, un organigrama bien diseñado nos servirá para elaborar
un Manual de Organización de Funciones que será muy útil en el proceso de
organización de la empresa.
9.5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de
una organización. Por esta misma razón es que es importante su ordenamiento
y descripción individual.
Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles de
los contratados en el logro de los objetivos empresariales, esto quiere decir que
hacen parte de la estrategia en la entidad.
La descripción de un puesto de trabajo delimita funciones, permite una división

del trabajo acertada y asignar responsabilidades dentro de la organización.
Todas las personas tienen diferentes conocimientos y aptitudes para
desenvolverse en un cargo, con la descripción del puesto de trabajo el
empleado seleccionado ya sabrá si puede desempeñarse o no a cabalidad y
asimismo la empresa tendrá claras que funciones y por tanto qué objetivos
específicos se cumplen en determinado cargo, la descripción de un cargo hace
parte de las herramientas para evaluar el desempeño, rendimiento de un
empleado, para tener pautas en la asignación de sueldos.
9.6. PERFIL DE UN PUESTO DE TRABAJO

Un perfil de puesto es la descripción del conjunto de conocimientos,
capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempeñar en
forma adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura
específica.
Es muy importante contar con esta herramienta para utilizarlo en el proceso de

selección del personal y así elegir al más adecuado para le empresa.
Los términos puesto de trabajo y cargo se consideran sinónimos.
Ejemplo: Perfil de Puesto de Trabajo: GERENTE GENERAL.
9.7. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP).

El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en
la estructura orgánica del Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a
los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico.
La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de

las Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta
facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa.
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
CONCLUSIONES:
1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementación del

manual, se inicia el control de su aplicación. Esta tarea que debe estar a
cargo de la unidad responsable de la sistematización administrativa, la que
mantendrá un registro estadístico de consultas, entrevistas y encuestas.
2. A fin de mantener vigente el manual de organización y funciones se debe

evitar su abandono por obsolescencia, se deberá llevar a cabo un plan
estricto de seguimiento.
3. Se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las

prácticas actuales coinciden con los procedimientos escritos.
TALLER 09: Elaboración de un Manual de Organización y Funciones.

El alumno de forma individual elaborará el MOF, en base al siguiente
organigrama, lo presentará y sustentará.
X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO).
OBJETIVOS:
 ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS Y FLUJOGRAMAS DE LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y PRODUCTIVOS EN LA EMPRESA.
 DEFINIR LAS RAZONES PARA UTILIZAR EL MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS APLICADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD.
10. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos o más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones de los

documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia,
la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está
realizando o no adecuadamente.
10.1. IMPORTANCIA.
El manual de procedimientos es importante por las siguientes razones:
 Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de
la organización para que la información sea útil se requiere que la
información se comunique a través de la línea de mando de la organización.
 Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar.
 Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos

empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a
la organización son ascendidos de categoría.
 Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
 Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas, procesos

y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con
la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las
operaciones, normas y procedimientos.
 Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la

respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del
manual.
 Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones.
 Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la

empresa.
 Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de

las prácticas institucionales.
10.2. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS.

Son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o
etapas de un proceso.
También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su

interacción.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo:

• Favorecen la comprensión del proceso y que se lo muestra a través de un
dibujo.
• Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
10.3. SÍMBOLOS QUE SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de
flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos
más comunes son :
Símbolo Descripción
Inicio / Terminación. Este símbolo se utiliza para señalar el

comienzo así como el final de un diagrama. Tradicionalmente se
colocan las palabras “INICIO” ó “FIN” dentro de la figura para
hacerlo más explícito.
Es el único símbolo que solamente tiene una conexión (flecha) ya
sea de salida, en el de inicio, o de entrada, para el de fin.
Entrada de datos. En este símbolo se indican los valores iniciales

que deberá recibir el proceso. Esto se hace asignándoles letras o
nombres de variables para cada uno de los valores y anotando
estas letras en el interior de la figura.
Existen otros símbolos que también representan una entrada de
datos pero no consideramos que su utilización, o combinación,
aporte mayor utilidad al objetivo intrínseco de ejemplificar una
entrada de datos.
Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión
entrante (generalmente del inicio) y una de salida.
Proceso de datos. Este símbolo lo utilizaremos para señalar

operaciones matemáticas, aritméticas o procesos específicos que
se realicen con nuestros datos.
La manera de anotar dichos procesos, puede ser mediante una
descripción breve de la operación o mediante una asignación de
dicha operación hacia una variable como por ejemplo: R ← A + B
Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de
entrada y una de salida.
Decisión. Este símbolo nos representa una disyuntiva lógica o

decisión. En su interior se anota una instrucción o pregunta que
pueda ser evaluada como cierta o falsa y que determine el flujo
del programa.
Este símbolo es el único que puede contener dos salidas y en
cada una de las salidas se suele poner un rótulo de “si/no” o
“cierto/falso” indicando con esto cual de ellas se tomará según el
resultado de la evaluación de la función.
Es una buena práctica de diagramación utilizar siempre el mismo
lado para los positivos siempre que esto sea posible.
Desplegado de información. Este símbolo se utiliza para

mostrar un resultado, el cual puede representar la solución al
problema que se pretende resolver y que fue conseguida a través
del resto del diagrama.
Dentro de su interior se anotará la variable con el resultado final o
el mensaje que represente el resultado del algoritmo.
Generalmente veremos este símbolo muy cerca del final del
proceso y precedido por el símbolo de terminación.
Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de
entrada y una de salida.

CONCLUSIONES:
• Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los
procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas
que son redundantes o innecesarias.
• Son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los
Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un
detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e
instructivos basados en texto.
• Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la
resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el
desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al
alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la
creatividad.
TALLER 10:
Elaborar un flujograma del caso de la fabricación de sillas descrito en el taller
02, realizar el trabajo en grupo y sustentarlo.
XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO).
OBJETIVOS:
 COMPRENDER EL SISTEMA DE GESTIÓN DENOMINADO WORKFLOW Y

LA MEJORA CONTINUA.
 ESTRUCTURAR EL ARBOL DE DECISIONES Y EL REQUERMIENTO DE

NORMAS ISO.
11. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO).

El flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los todos los aspectos
operacionales de una actividad de trabajo:
 Cómo se estructuran las tareas.

 Cómo se realizan.
 Cuál es su orden correlativo.
 Cómo se sincronizan.
 Cómo fluye la información que soporta las tareas y
 Cómo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas.
Una aplicación de flujos de trabajo automatiza la secuencia de acciones,

actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el
seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las
herramientas necesarias para gestionarlo.
Se pueden distinguir tres tipos de actividad:
 Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo

propósito para obtener un resultado común.
 Actividades cooperativas: Un conjunto de operarios trabajan estableciendo
los mecanismos de cooperación entre ellos.
 Actividades de coordinación.
11.1. MEJORA CONTINUA.

Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual
permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa
que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.
Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al
proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se
establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
La mejora continua es una herramienta la cual es muy recomendable debido a
su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la
empresa.
11.2. ESTRUCTURA DEL ÁRBOL DE DECISIÓN.

El árbol de decisión es una de las herramientas más útiles y utilizadas para
la toma de decisiones adecuadas teniendo varias alternativas posibles de
acción.
El árbol de decisión es una buena ayuda para elegir entre varios cursos de
acción.
El nombre de árbol de decisión proviene de la forma que adopta el modelo,

semejante a un árbol.
Esta formado por múltiples nodos cuadrados, que representan los puntos de
decisión, y de los cuales surgen ramas que representan las distintas
alternativas.
PASOS PARA ELABORAR UN ÁRBOL DE DECISIÓN:
 Identificación del problema y establecer la estrategia inicial.

 Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del proyecto.
 Representar mediante un árbol las diferentes alternativas y estrategias.
 Valoración de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios.
 Determinar las decisiones óptimas utilizando el método de resolución de
marcha atrás.
11.3. REQUERIMIENTO DE LAS NORMAS ISO.

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de
gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga
de un buen sistema de gestión de calidad (SGC).
Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de

1.000.000 de empresas en todo el mundo.
Estructura Organizativa de la norma: ISO 9001:

Sección 1 – Ámbito.
Sección 2 - Referencias normativas Sección 3 - Términos y Definiciones.
Sección 4 - Requisitos del Sistema.
Sección 5 - Responsabilidades de la Dirección.
Sección 6 - Gestión de Recursos.
Sección 7 - Realización del Producto.
Sección 8 - Medición, Análisis y Mejora.
Explicación: La norma ISO 9001 es organizada en 8 secciones.
Las secciones 4, 5, 6, 7 y 8 contienen los requisitos para su sistema de gestión

de calidad (QMS).
Las primeras 3 secciones de la norma (1, 2 y 3) no contienen requisitos. Esos

identifican el ámbito, las definiciones y los términos para la norma. Organice
sus documentos de manera análoga. Encontrar documentos resultará más fácil
no sólo a los empleados sino también a los revisores externos, y su sistema se
perfilará según el modelo de proceso.
Sección 4: Trata de los requisitos que se deben cumplimentar respecto a la

documentación del Sistema de calidad (Manual de calidad, política, objetivos,
procedimientos, documentos y registros).
Sección 5: Esta sección establece el compromiso de la dirección enfocada al

cliente, estableciendo la política de calidad y los objetivos, designa las
responsabilidades y autoridades correspondientes además del Representante

de la Dirección y la frecuencia de las revisiones gerenciales.
Sección 6: Esta relacionado con la gestión de recursos ya sean relacionados

con los humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para la
organización.
Sección 7: Esta sección es la más importante ya que establece como se va a

fabricar el producto o brindar el servicio, teniendo en cuenta los requisitos
establecidos por el cliente, el diseño y desarrollo del producto, las compras, la
fabricación, los elementos de seguimiento y medición.
Sección 8: Es importante mejorar continuamente a la organización y eso se

realiza haciendo seguimiento y medición de la percepción del cliente, los
procesos, el producto y auditorías internas, además de controlar el producto no
conforme y tomas acciones correctivas y preventivas como medidas de mejora.
11.4. TIPOS DE FLUJOGRAMAS.

a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o
ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una
de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus
diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde
que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples
copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la
organización.
b. Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías

reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se
retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su
curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas
asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.
c. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan

las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en
que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las
ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental.
Se usa el formato vertical.
d. De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y

presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento,
por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se

usa el formato vertical.
e. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las

operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la
persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las
operaciones dentro del procedimiento. Se usa formato vertical.
f. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que

recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del
procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza.
Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido.
Se usa el formato arquitectónico.
g. Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las

clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar
labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).
CONCLUSIÓN:
Los Flujogramas son gráficos que señalan el movimiento, desplazamiento o
curso de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario, un
informe, materiales, personas o recursos.
Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y persona ya que
brinda elementos de juicio idóneos para la representación de procedimientos y
procesos, así como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones.
La selección de los símbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en

las gráficas y del empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es
fundamental que se empleen de forma correcta, al colocar un símbolo en un
sitio inadecuado, cambia el sentido del flujograma. Se puede decir que los
símbolos más usados son: Operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento.
TALLER 11: Desarrollar el flujograma de la fabricación de sillas (taller 02),

desarrollar el trabajo de forma grupal y sustentarlo.
XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).
OBJETIVOS:
 IDENTIFICAR CLARAMENTE LA ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL

REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO PARA SU APLICACIÓN EN EL
PROCESO FORMATIVO DE LA EMPRESA.
 ANALIZAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNA DE LAS

DISPOSICIONES DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.
12. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.

El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula
las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en
relación con sus labores, permanencia y vida en la empresa.
Así, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada
de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de
remuneración; el lugar, día y hora de pago; las personas a quienes los
trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias; la forma de
comprobación del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las
normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad, las sanciones que
se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las infracciones y el
procedimiento a seguir en estos casos.
Hacemos presente que las sanciones que señale el Reglamento Interno sólo
pueden consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el
veinticinco por ciento de la remuneración diaria. La multa tiene como destino
los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que
tengan los sindicatos. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el
monto de las multas cobradas.
El trabajador puede reclamar de la aplicación de la multa ante la Inspección del

Trabajo respectiva.
Obligación del Reglamento.

La obligación de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo
empleador, sino sólo las empresas, establecimientos, faenas o unidades
económicas industriales o comerciales que ocupen normalmente diez o más
trabajadores permanentes, contados todos los que presten servicios en las
distintas fábricas o secciones, aunque estén situadas en localidades diferentes.
En el caso de que una empresa esté obligada a tener Reglamento Interno y

carezca de él, puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector
del Trabajo.
La confección del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador

y su contenido lo determina libremente.
Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones,

prohibiciones y en general, toda medida de control a los trabajadores, sólo
puede efectuarse por medios idóneos y concordantes con la naturaleza de la
relación laboral, y en todo caso, su aplicación debe ser general, garantizando
de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad del
trabajador.
Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda información y datos

privados del trabajador a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral.
El Reglamento Interno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en

conocimiento de los trabajadores treinta días antes de la fecha en que
comience a regir, de acuerdo con lo que diga el propio Reglamento.
Como medida de publicidad, el empleador debe fijar el documento a lo menos

en dos sitios visibles del lugar de las faenas con la anticipación de los treinta
días. También debe entregar una copia del Reglamento Interno a los
sindicatos, al delegado del personal y a los Comités Paritarios existentes en la
empresa.
Asimismo, debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que

contenga el texto del Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad e
Higiene referido en la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales. Normalmente, ambos reglamentos se fusionan en uno solo.
EJEMPLO DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).

CAPÍTULOS:
I Generalidades, finalidad y alcance del Reglamento.
II Requisitos de Ingreso al Servicio.
III Derechos y obligaciones de la Empresa.
IV Derechos y obligaciones del trabajador.
V Mantenimiento de la armonía laboral y procedimiento de reclamos.

VI Jornada Legal de Trabajo, Lugar, Turnos y Horas Extras.
VII Control de Asistencia, Permisos, Inasistencias y Tardanzas.
VIII Remuneraciones, Vacaciones y Retiros.
IX Prohibiciones del personal.
X Capacitación y Entrenamiento.
XI Normas sobre Seguridad y Salud Ocupacional.
XII Trabajo Social.
XIII Disposiciones Finales.
CONCLUSIONES:
 El RIT es de gran utilidad para la regulación de las relaciones de trabajo al

interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores
contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y de
consecuencias jurídicas si estas reglas no son cumplidas, por lo que
constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador.
 Dentro de nuestro sistema de fuentes del derecho, el RIT tiene un nivel
terciario en la jerarquía de normas y su subnivel es inferior al del Convenio
Colectivo de Trabajo, cuya configuración es bilateral entre empleador y
trabajadores.
 Cabe destacar que para el RIT sea una fuente válida de obligaciones, éste
debe ser aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo. Conforme al
artículo 4º del Decreto Supremo No. 039-91-TR, la aprobación por parte de
las autoridades administrativas se efectúa de forma automática a la sola
presentación; sin embargo el control de validez del RIT es posterior: la
legislación nacional le reconoce a los trabajadores el derecho a impugnar
judicialmente las normas del RIT que consideren lesivas a disposiciones
legales o convencionales vigentes al interior de la empresa.
 La legislación laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para
toda empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No. 039-
91-TR), pero la legislación no impide a las empresas que tengan menos de
100 trabajadores adoptar un RIT.
TALLER 12: ELABORACIÓN DE UN RIT.

Elaborar un Reglamento Interno del Trabajo, para una empresa conocida por
los alumnos, dar las conclusiones del trabajo realizado, y establecer las
ventajas y desventajas de su aplicación.
XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO

PRÁCTICO).
OBJETIVOS:
 DESARROLLAR UN CASO PRÁCTICO DE REGLAMENTO INTERNO DEL

TRABAJ, PARA SU ADECUADA IMPLEMENTACIÓN.
 INTERIORIZAR AL ALUMNO DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE

ESTABLECER UN ADECUADO ANÁLISIS DE LAS DISPOSICIONES DEL
REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.
13. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO).

Leer detenidamente el reglamento interno del trabajo expuesto, detectar los
principales errores y mejorarlos indicando los cambios sugeridos e indicar a
que artículo pertenecen. Elaborar la conclusión final del tema. Desarrollar el
trabajo por grupos:
CAPÍTULO I
GENERALIDADES, FINALIDAD Y ALCANCE DEL REGLAMENTO
ARTICULO 1ro. La Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S.A. –

EGASA, perteneciente al Sector Energía y Minas, organizada como Sociedad
Anónima y los trabajadores que la integran están sujetos al régimen laboral de
la actividad privada. La Empresa tiene por objeto dedicarse a las actividades
propias de la Generación de Energía Eléctrica servicio básico y estratégico de
vital importancia para el desarrollo económico y social del País.
ARTICULO 2do. El presente Reglamento Interno de Trabajo determina las

condiciones a que deben sujetarse los trabajadores de EGASA, en el
cumplimiento de sus labores.
ARTICULO 3ro. El presente Reglamento se formula respetando las

disposiciones legales y convenciones laborales vigentes. En el supuesto no
previsto que algún artículo del Reglamento entrara en conflicto con
disposiciones legales, pactos y convenios, primarán estos últimos sobre aquel.
ARTICULO 4to. Para efectos de la Administración de su personal, la Empresa

esta organizada en las siguientes categorías:
- Funcionarios
- Empleados
- Obreros
El presente Reglamento alcanza a cada una de estas categorías, en lo que

corresponda. Los funcionarios son responsables de supervisar el cumplimiento
de las disposiciones contenidas en el presente reglamento, debiendo informar a
Recursos Humanos sobre las inobservancias a éste, para la aplicación de las
medidas correctivas.
ARTICULO 5to. Todo trabajador que ingrese al servicio de EGASA y los que ya
se encuentren trabajando, tienen la obligación de enterarse del contenido del
presente Reglamento, a cuyo efecto la Empresa les proporcionará un ejemplar
del mismo debiendo agregarse al legajo del trabajador el cargo que acredite su
recepción.
CAPÍTULO II
REQUISITOS DE INGRESO AL SERVICIO
ARTICULO 6to. Para ser admitido como trabajador de EGASA es necesario

cumplir con los siguientes requisitos:
1. Ser mayor de 18 años.
2. Contar con la competencia requerida en cada caso de acuerdo a las
estipulaciones o requisitos señalados para el puesto.
3. Presentar los documentos de identificación personal, certificado de
antecedentes penales y otros exigidos por la Empresa.
4. Obtener la aprobación de ingreso de los niveles correspondientes.
ARTICULO 7mo. Toda persona que ingrese a prestar servicios a la Empresa

estará sometida al período de prueba conforme a ley. El derecho a la
estabilidad laboral se regirá por las disposiciones legales vigentes.
ARTICULO 8vo. Al ingresar el nuevo trabajador, recibirá instrucciones sobre el

horario de trabajo, obligaciones y responsabilidades de su puesto, turnos de
trabajo, la organización y jerarquía empresarial y demás instrucciones que la
Empresa decida hacer conocer por intermedio del Departamento de Recursos
Humanos, debiendo el ingresante interesarse en conocer las normas internas
que rigen en la Empresa. Se proporcionará al trabajador un fotocheck, que le
servirá como documento de identificación en el centro de trabajo y como medio

para registrar su asistencia.
CAPÍTULO III
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
ARTICULO 9no. Es facultad exclusiva de la Empresa administrar el trabajo,

teniendo entre otras, las siguientes prerrogativas:
1. Determinar la capacidad e idoneidad del trabajador para el puesto o tarea a

que haya sido asignado, así como para apreciar sus méritos y decidir su
ascenso o mejorar su remuneración.
2. Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la Empresa y los
programas de producción.
3. Determinar, modificar y/o suprimir las horas, los turnos y horarios de trabajo
en concordancia con la legislación vigente.
4. Designar el trabajo y/o las personas que lo han de ejecutar, así como
introducir y aplicar los sistemas y métodos de trabajo más convenientes a la
producción.
5. Constituir su plana jerárquica y elegir sus representantes.
6. Seleccionar y contratar nuevo personal.
7. Crear nuevas ocupaciones, categorías de clasificación o eliminar las que
considere innecesarias.
8. Formular normas, reglamentos y directivas que regulen el desempeño de la
función, conducta, higiene y seguridad del servidor en el trabajo.
9. Transferir al trabajador de una sección a otra o de un turno a otro; cambiarlo
de puesto u ocupación, sea en forma permanente o eventual, según las
necesidades respetando la remuneración y categoría.
10. Amonestar, suspender y/o despedir en aplicación de su facultad
disciplinaria y/o disposiciones legales vigentes.
ARTICULO 10mo. Son obligaciones de la Empresa:

1. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones contenidas en el presente
Reglamento Interno de Trabajo.
2. Cumplir con el pago de las remuneraciones al personal, respetando la
normativa legal vigente y los convenios colectivos; dotando asimismo de
ambiente y condiciones de trabajo adecuados para que el trabajador
desempeñe eficientemente su labor.
3. Ejercer una supervisión racional, basada en el respeto por la persona

humana y la dignidad del trabajador, fomentando la armonía y respeto mutuo
dentro de las relaciones de trabajo.
4. Promover la capacitación y entrenamiento de los trabajadores, con el objeto
de incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades que les permita
alcanzar óptimos niveles de productividad, calidad y eficiencia.
5. Cumplir y hacer cumplir el Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional
del Sub Sector Electricidad, Reglamento Interno de Seguridad y demás
normas de seguridad y salud ocupacional, velando por el bienestar e
integridad del personal y seguridad de sus instalaciones.
6. No exigir pruebas de VIH o exhibición del resultado de éstas para la
contratación de nuevo personal, durante la relación laboral, ni como requisito
para que el trabajador permanezca en la Empresa.
7. Promover el desarrollo y la implementación de políticas y programas de VIH
y SIDA, destinados a ejecutar acciones permanentes, para prevenir y
controlar su progresión, proteger los derechos laborales, así como erradicar
el rechazo, estigma y la discriminación de los trabajadores real o
supuestamente VIH - positivos.
CAPITULO IV
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
ARTICULO 11ro. Los derechos de los trabajadores se regulan por las

disposiciones legales y convencionales vigentes.
ARTICULO 12do. El trabajador tiene las siguientes obligaciones:

1. Desempeñar sus labores con honestidad, eficiencia y oportunidad, de
acuerdo a las funciones que le sean asignadas y a las instrucciones
impartidas por su jefatura.
2. Velar porque se cumplan las disposiciones, normas, procedimientos y
similares comprendidos en el Sistema de Gestión Integrado de la Empresa,
a fin de garantizar la adecuada operatividad de los Sistemas de Gestión de
la Calidad, Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional.
3. Informar a sus superiores de la necesidad de introducir modificaciones al
mejoramiento y seguridad en su trabajo.
4. Informar a su jefe inmediato, de toda anormalidad y emergencia en el
proceso de producción a su cargo o falla mecánica.
5. Acatar los procedimientos establecidos por la Empresa, estando totalmente
prohibido que los trabajadores por iniciativa propia realicen cambios no
autorizados.

6. Permanecer en su puesto durante el horario de trabajo, dedicando el íntegro

de sus horas de labor a la atención de las funciones que le han sido
encomendadas, no pudiendo abandonar éste sin autorización de su jefe.
7. Comunicar al Departamento de Recursos Humanos cualquier cambio o
variación de sus datos personales, caso contrario la Empresa empleará la
última información proporcionada por el trabajador.
8. Leer los avisos y comunicaciones de la Empresa.
9. Portar el fotocheck en lugar visible, mientras este en la Empresa.
CAPÍTULO V
MANTENIMIENTO DE LA ARMONÍA LABORAL
Y PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS
ARTÍCULO 13ro. La Empresa promueve el respeto mutuo y cordialidad entre

todos los niveles ocupacionales, sin soslayar los principios de autoridad, orden
y disciplina. El Departamento de Recursos Humanos es el encargado de
ejecutar las políticas y normas tendientes al mantenimiento de la paz y armonía
laboral dentro de la Empresa, lo cual es apoyado por Servicio Social.
ARTÍCULO 14to. Si el trabajador considera necesario presentar una queja o

reclamo podrá hacerlo verbalmente o por escrito dentro de los tres días de
producido el hecho ante su jefe inmediato. La Jefatura de Recursos Humanos,
de ser el caso, resolverá el reclamo en segunda y última instancia.
CAPÍTULO VI
JORNADA LEGAL DE TRABAJO: LUGAR, TURNOS Y HORAS EXTRAS
ARTÍCULO 15to. Es potestad de la Empresa, el establecer los lugares de

trabajo del personal, los que estarán ubicados en las localidades o zonas en
donde EGASA tenga instalaciones u oficinas.
ARTÍCULO 16to. Los trabajadores que realizan su labor fuera de las

instalaciones de la Empresa, lo harán en el lugar que les corresponde, de
acuerdo a la naturaleza de su labor.
ARTÍCULO 17mo. Corresponde a la Empresa la facultad de establecer sus

propios horarios, de acuerdo a las disposiciones y necesidades internas,
pudiendo variar los mismos en base a dichas condiciones.

ARTÍCULO 18vo. Los trabajadores cumplirán su jornada de trabajo de acuerdo

a los horarios establecidos por la Empresa. En las dependencias en que sea
necesario laborar las 24 horas del día, se laborará por turnos, observándose la
correspondiente rotación y debiendo hacer uso del descanso semanal
obligatorio, ya sea en domingo u otro día de la semana (descanso sustitutorio),
conforme al mandato de la ley y de acuerdo a los roles establecidos.
ARTÍCULO 19no. El trabajador que labore en turnos, no abandonará el puesto

mientras no llegue su relevo o mientras el jefe inmediato no tome las medidas
del caso, para lo cual debe darle el aviso respectivo. El trabajador relevado
debe proporcionar a su reemplazante, bajo responsabilidad, informe de las
ocurrencias producidas en su turno, estando terminantemente prohibido
cambiar de turno sin autorización del jefe inmediato. Para todos los casos
deberán dejarse los materiales y/o herramientas con las seguridades del caso.
ARTÍCULO 20mo. Ningún trabajador podrá abandonar su puesto o centro de

labor sin autorización de su jefe inmediato.
ARTÍCULO 21ro. A la hora indicada para iniciar las labores, el personal de

trabajadores debe estar presente en su puesto de trabajo.
ARTÍCULO 22do. El personal de trabajadores suspenderá sus labores para

tomar su refrigerio, en las horas señaladas por la Empresa. El personal hará
uso en forma estricta de dicho período.
ARTÍCULO 23ro. Cuando el personal por razones de labores urgentes, no

pudiera hacer uso de su período de refrigerio a la hora correspondiente, el
supervisor o jefe inmediato, la sustituirá por otra, según sea el caso.
ARTÍCULO 24to. El trabajo en horas extras tiene carácter de excepcional y es

reconocido solo cuando ha sido previamente autorizado por la jefatura
competente, no teniendo carácter de tal la permanencia del trabajador en su
centro de labor antes o después de la jornada laboral sin dicha autorización.
ARTÍCULO 25to. El trabajo en horas extraordinarias es voluntario, pero una vez

que el trabajador se compromete a efectuarlo, es responsable de su ejecución
y esta obligado a realizarlo. Igualmente, es obligatorio la realización de trabajo
extraordinario en casos de emergencias y suma necesidad, tales como:
accidentes, catástrofes y otros cuya desatención implique alteraciones del
Servicio Público, riesgos y situaciones similares.

ARTÍCULO 26to. El pago de sobretiempo será retribuido según las

disposiciones legales vigentes, siendo independiente a cualquier tipo de
descuento derivado de la falta de asistencia y/o puntualidad, por lo que no se
podrá utilizar las horas extraordinarias como compensación de las faltas
indicadas.
CAPÍTULO VII
CONTROL DE ASISTENCIA. PERMISOS, INASISTENCIAS Y TARDA
ARTÍCULO 27mo. Permiso es toda autorización que faculta al trabajador a

interrumpir la ejecución de sus labores habituales, dentro del horario normal de
trabajo. El permiso se otorgará por horas. En caso de otorgarse en plazos
mayores se denominará licencia.
ARTÍCULO 28vo. Los permisos o licencias que puedan otorgarse al personal

estarán supeditados a las necesidades del trabajo, no siendo obligación de la
empresa concederlos cuando las mismas no lo permitan.
ARTÍCULO 29no. Las licencias se solicitarán por escrito a la jefatura inmediata

con una anticipación no menor de 24 horas, salvo caso de urgencia
debidamente acreditada.
ARTÍCULO 30mo. La Empresa podrá, de acuerdo a su decisión, comprobar las

causales expuestas en las solicitudes de permiso o licencia, por medio de las
dependencias de Recursos Humanos y/o Servicio Social.
ARTÍCULO 31ro. El goce de permiso o licencia se hará una vez que haya sido
autorizado.
ARTÍCULO 32do. El trabajador que no obtuviera la autorización para hacer uso

del permiso o licencia y no concurriera a sus labores, será considerado con
inasistencia injustificada, haciéndose acreedor a las sanciones disciplinarias
pertinentes.
ARTÍCULO 33ro. Ningún trabajador que desempeñe labores en una

determinada sección puede dirigirse a otra sin la justificación debida.

ARTÍCULO 34to. La asistencia del personal se controlará diariamente, al inicio

de la jornada de trabajo, al inicio y término del refrigerio, al término de la
jornada laboral y todas las salidas y retornos producidos en la empresa.
Los trabajadores están obligados a registrar personalmente sus ingresos o

salidas mediante los relojes marcadores, tarjetas, formularios, libros o cualquier
otro medio de control que la Empresa determine.
El trabajador que de manera reiterada omitiera registrar sus ingresos o salidas

del centro de labores, incurrirá en falta y podrá ser sancionado con la aplicación
de las medidas disciplinarias señaladas en el presente reglamento.
ARTÍCULO 35to. El cumplimiento de las exigencias de asistencia y puntualidad

es requisito indispensable en la Empresa. Para el ingreso al trabajo existe un
horario establecido de acatamiento obligatorio.
El ingreso de personal en días no laborables deberá contar con autorización

expresa de la jefatura inmediata.
ARTÍCULO 36to. Las tardanzas serán computadas en su totalidad para efectos

legales y de registro; sin embargo sólo se descontará de los haberes los
minutos de tardanza que excedan a 30 minutos en el mes.
La tardanza reiterada constituye falta grave, de acuerdo a lo señalado en la

legislación laboral vigente.
ARTÍCULO 37mo. Es considerada como falta grave el marcar intencionalmente

la tarjeta de asistencia de otro trabajador. Incurre en falta similar el jefe que
permita o autorice dicha marcación o control anormal.
ARTÍCULO 38vo. Es obligación de las jefaturas, verificar al inicio de la jornada

de trabajo, la presencia del personal a su cargo en sus puestos respectivos,
reportando las ocurrencias a Recursos Humanos.
ARTÍCULO 39no. Toda ausencia al trabajo debe ser comunicada en el día, por
el trabajador o familiar de éste, a su jefe inmediato y/o a Servicio Social, sin
perjuicio de su debida justificación dentro del plazo que resulte razonable, sin
exceder del tercer día laborable. La Empresa se reserva el derecho de
investigar y en su caso, verificar las razones aducidas por la ausencia.

ARTÍCULO 40mo. Se considera falta injustificada cuando el servidor, a juicio de

la Empresa, no haya justificado fehacientemente la inasistencia al trabajo.
CAPÍTULO VIII
REMUNERACIONES, VACACIONES Y RETIROS
ARTÍCULO 41ro. Es facultad de la Empresa determinar y administrar la política

de remuneraciones, establecer las categorías que correspondan a los distintos
niveles de los puestos existentes en la organización y ejecutar las
modificaciones que la técnica recomiende.
ARTÍCULO 42do. El pago de remuneraciones se hará efectivo en las fechas

designadas previamente por la Empresa.
ARTÍCULO 43ro. El trabajador que hace uso de vacaciones, deberá hacer

entrega obligatoria del puesto de trabajo a su jefe inmediato y los bienes de
propiedad de la Empresa asignados para su uso.
ARTÍCULO 44to. Al dejar de prestar servicios a la Empresa, el trabajador tiene

obligación de hacer entrega formal del puesto a su Jefe inmediato, así como
devolver todo objeto de propiedad de la Empresa, en buen estado de
conservación y funcionamiento.
ARTÍCULO 45to. Cuando el trabajador cese en la Empresa, sus

remuneraciones, beneficios sociales y otros le serán abonados previa
comprobación que haya devuelto las pertenencias de la empresa.
ARTÍCULO 46to. Es nulo el despido basado en que el trabajador sea una

persona portadora del VIH, así como todo acto dentro de la relación laboral
fundado en esta condición.
CAPÍTULO IX
PROHIBICIONES DEL PERSONAL DURANTE
LOS PROCESOS ELECTORALES
ARTÍCULO 47mo. Disposiciones específicas:

1. Los trabajadores de EGASA están prohibidos de realizar proselitismo político
y cualquier actividad política partidaria o electoral durante el desarrollo de los
procesos electorales, durante su horario de trabajo o de prestación de
servicios, mientras permanezcan en los locales institucionales, así como

durante las comisiones de servicio dentro y fuera de su centro de trabajo,

bajo responsabilidad. Igualmente no podrán asistir a ningún comité u
organización política, ni realizar actos de cualquier naturaleza o hacer
propaganda a favor o en contra de una organización política o candidato.
2. Los trabajadores de EGASA que, por la naturaleza de sus funciones, tengan

contacto frecuente con un determinado grupo que recibe algún beneficio
dentro de un programa estatal, están prohibidos de utilizar esa circunstancia
para orientar el voto de los beneficiados o ejercer presión sobre ellos con la
finalidad de favorecer o perjudicar a una organización política o candidato
que participen en los futuros procesos electorales, bajo responsabilidad.
3. Está prohibido el uso de cualquiera de las instalaciones de la Empresas para

realizar reuniones o actos políticos o para elaborar instrumentos de
propaganda política. Asimismo, está prohibido el uso de cualquiera de los
recursos con los que cuenten las Empresas, para los mismos fines.
4. Está prohibido que EGASA, así como sus trabajadores, hagan propaganda
política a favor o en contra de las organizaciones políticas o de los
candidatos que participan en el proceso electoral.
5. Ningún trabajador de EGASA puede interferir en los actos preparatorios de

las Elecciones o de futuros procesos eleccionarios que se convoquen.
Asimismo, están prohibidos de ejercer presión sobre los electores para
inducir u orientar el sentido de su voto.
INFRACCIONES AL CÓDIGO MARCO DE ÉTICA DE LOS

TRABAJADORES DE EGASA
ARTÍCULO 48vo. La inobservancia al Código Marco de Ética de los

Trabajadores de las Empresas del Estado y al Código de Ética de EGASA será
calificada como falta, sujeta a las sanciones previstas en el presente
Reglamento.
MEDIDAS DISCIPLINARIAS.
ARTÍCULO 49no. A fin de garantizar el orden, la disciplina y la moralidad

dentro de la Empresa, se establecen las siguientes medidas disciplinarias, que
se aplicarán según la magnitud de la falta, no necesariamente en forma
correlativa:

1. Amonestación verbal.
2. Amonestación escrita.
3. Suspensión.
4. Despido.
ARTÍCULO 50mo. Sólo con carácter enunciativo y no limitativo se señalan a

continuación algunas de las causas más comunes que justifican la aplicación
de una medida disciplinaria:
1. Efectuar en el centro de trabajo y dentro de las horas de labor, actividades
ajenas a la función tales como la venta de objetos, colectas o asuntos de
índole personal.
2. Ejecutar actos que puedan poner en peligro la vida de sus compañeros o
afectar los intereses de la Empresa.
3. No usar el uniforme o la ropa de trabajo, botines e implementos y equipos de
seguridad asignados al trabajador, no obstante estar obligados a usarlos; así
como el incumplimiento de las normas preventivas y restrictivas sobre
Seguridad y Salud Ocupacional.
4. Portar cualquier clase de armas o elementos peligrosos en el centro de
trabajo, sin autorización.
5. Dar cualquier clase de información referente a aspectos de la Empresa que
no sean de dominio público sin estar autorizado para ello o dar informes mal
intencionados que perjudiquen a la Empresa.
6. Fumar en las zonas de trabajo o hacer fuego en lugares prohibidos.
7. Variar el turno de trabajo sin contar con la respectiva autorización.
8. Llevar a cabo cualquier tipo de propaganda en el centro de trabajo.
9. Interrumpir la labor por cualquier causa no justificada.
10. Ausentarse sin permiso del área de trabajo. Son agravantes de esta falta si,
por razón de ausencia se retrasa la labor de los demás o la producción en
general; si en dichos lugares se conservan valores, mercaderías,
materiales inflamables, que por estar al cuidado del trabajador quedan
expuestos durante su ausencia.
11. Causar intencionalmente o por descuido inexcusable, daños, averías o
cualquier perjuicio en los locales, servicios sanitarios, muebles, materiales,
útiles, maquinarias, herramientas o aparatos de la Empresa o ensuciar
deliberadamente y/o hacer uso indebido de materiales o herramientas
causando daño a personas y/o instalaciones.
12. Extraviar por descuido o negligencia los materiales, útiles, herramientas,
aparatos o equipos que proporciona la Empresa para el desempeño de su
función o hacer uso indebido de equipos, materiales y/o herramientas en
beneficio personal.

13. Permitir a los trabajadores o personas extrañas el manejo de máquinas,

aparatos, equipos o vehículos confiados a su cuidado.
14. Abandonar, estando en funcionamiento, máquinas o aparatos de talleres
confiados a su cuidado y que requieren atención.
15. Infringir, ordenar o permitir la violación de las medidas preventivas de
accidentes de trabajo, Seguridad y Salud Ocupacional, dispuestas por el
personal competente de la Empresa.
16. No concurrir a los exámenes y controles médicos periódicos que disponga
la Empresa de acuerdo a las disposiciones vigentes.
17. Cometer cualquier acto discriminatorio contra un trabajador real o
supuestamente VIH-positivo.
18. Falsear y falsificar documentos sobre el trabajo, datos personales o de
cualquier naturaleza, en favor o en contra de otros trabajadores y suyo
propio.
19. Intimidar a otros trabajadores para lograr objetivos ajenos a la producción o
cometer actos que contravengan los reglamentos y disposiciones legales.
20. Discutir, pelear o liarse a golpes dentro del centro laboral, amenazar o herir
la dignidad personal, hostigar u obligar a un trabajador a hacer algo en
contra de su voluntad.
21. Obstaculizar al personal de seguridad en el cumplimiento de sus funciones.
22. Cambiar de lugar, alterar, romper y/o deteriorar a propósito avisos, afiches
o recomendaciones que haga la Empresa sobre seguridad.
23. Recibir en el trabajo y en horas de labor a personas para tratar asuntos
ajenos a las necesidades del servicio.
24. Utilizar vehículos de la Empresa para uso particular.
ARTÍCULO 51ro. La sanción de suspensión sin goce de haber será aplicada

por un período que será determinado en función a la calificación de la falta
cometida, pudiendo sancionar con suspensión hasta por treinta (30) días.
ARTÍCULO 52do. Las medidas disciplinarias de suspensión sin goce de

remuneración, serán aplicadas por Recursos Humanos.
SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO A LAS DIRECTIVAS
ARTÍCULO 53ro. Los criterios establecidos en el presente artículo son

definidos de la siguiente manera:

(i) Intencionalidad: es el nivel en la libertad y la voluntad del trabajador para

llevar a cabo acciones que constituyan incumplimientos por acción u omisión
de las Directivas.
Para la determinación del grado de intencionalidad de los trabajadores se

tomará en cuenta:
1. Intencionalidad Directa: cuando la decisión de la acción u omisión que

vulnera lo establecido por las directivas, depende únicamente del trabajador
infractor.
2. Intencionalidad Indirecta: cuando la decisión de la acción u omisión que

vulnera lo establecido por las Directivas. Ha sido tomada en conjunto por un
grupo de trabajadores o por un trabajador de mayor jerarquía que ha
encargado su ejecución al trabajador infractor.
Para que la infracción de un trabajador sea calificada con intencionalidad

indirecta, en los casos de decisiones grupales, es necesario que se compruebe
que el trabajador votó en contra de la decisión.
ii) Perjuicio: es el daño producido a la Empresa como consecuencia del

incumplimiento de las Directivas. El mismo que puede ser patrimonial o no
patrimonial. El perjuicio se dividirá en:
a) Perjuicio leve.
b) Perjuicio grave.
Para el caso de los daños patrimoniales, el Empleador determinará si el

perjuicio es leve o grave tomando en consideración la afectación económica
derivada del incumplimiento a las Directivas. En ese sentido, se considera
perjuicio grave si la afectación económica altera, a criterio del Empleador, el
normal desenvolvimiento de la Empresa y leve si la afectación ha podido ser
subsanada sin causar perjuicios a la actividad de la Empresa.
Para el caso de los daños no patrimoniales el Empleador determinará si el

perjuicio es leve o grave tomando en cuenta el grado y tipo del perjuicio
causado por el incumplimiento de las Directivas de FONAFE. Esta evaluación
se hace tomando en cuenta criterios de razonabilidad y oportunidad del
incumplimiento.

Los casos en los que a criterio del Empleador no existe perjuicio para la
Empresa, de ningún tipo, deberán ser acompañados por un informe técnico y
legal que lo sustente.
(iii) Circunstancias de la comisión de la infracción: está referida al contexto en

el que se produce el incumplimiento a las Directivas, circunstancias pueden ser
calificadas como:
a) Atenuantes: cuando a criterio del Empleador, la acción u omisión calificada
como infracción, sea realizada con la finalidad de impedir un daño real y
mayor para la Empresa.
b) Agravantes: cuando se determine que el trabajador incumplió las normas y
Directivas, a pesar que las circunstancias resultaban favorables o idóneas
para el cumplimiento efectivo de dichas normas o que existían otros medios
más idóneos para lograr los fines obtenidos con la infracción.
(iv) Repetición de la comisión de la infracción: se trata de la comisión reiterada

de una infracción. En este caso sólo se entenderá que se ha incurrido en un
incumplimiento por segunda, tercera o más veces, sólo si se trata de la misma
conducta sancionable o relacionada directamente con ella.
ARTÍCULO 54to. La determinación de la gravedad del incumplimiento

efectuado, se realiza tomando en cuenta la asignación de puntajes, aplicando
el criterio que corresponda.
ARTÍCULO 55to. Como consecuencia de la determinación de la gravedad de la

infracción por incumplimiento de las Directivas, se establece la sanción
aplicable al infractor.
ARTÍCULO 56to. Detectada la infracción, se comunicará al Órgano de Control

Interno de la Empresa para la verificación del incumplimiento y el seguimiento
de la aplicación de las respectivas sanciones.
ARTÍCULO 57mo. A criterio del Empleador, en los casos en que un trabajador

infrinja por primera vez una Directiva y sola si, no se han producido perjuicios
de ningún tipo para la Empresa; el infractor quedará exento de la sanción
correspondiente, contabilizándose el incumplimiento para una eventual
aplicación del criterio de repetición.
ARTÍCULO 58vo. Corresponde al Empleador determinar si existió vinculado a

la acción u omisión, calificada como infracción a las Directivas de FONAFE, en

caso fortuito o de fuerza mayor. En ese supuesto, opera la exoneración de

responsabilidad referida en los artículos 1315° y siguientes del Código Civil.
ARTÍCULO 59no. Será sancionado en la misma medida que el infractor, aquel

trabajador que estando en condiciones de hacerlo, no impide o denuncia al
Empleador el incumplimiento inminente.
ARTÍCULO 60mo. El incumplimiento de las disposiciones específicas previstas

en el Artículo 46to. será considerado según corresponda, como falta laboral
conforme a las normas laborales.
ARTÍCULO 61ro. El incumplimiento de las disposiciones previstas en el Código

Marco de Ética de los trabajadores de las Empresas del Estado así como del
Código de Ética de EGASA será considerado, según corresponda, como falta
laboral conforme a las normas laborales y el presente Reglamento Interno de
Trabajo, falta administrativa según se determine que las conductas constituyan
acciones sancionables conforme a la Ley Nº 27588, la Ley Nº 27815 y la Ley
Nº 27444.
CAPÍTULO X
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
ARTÍCULO 62do. Es función de la Empresa, determinar las necesidades de

capacitación y entrenamiento para todos los niveles de su personal, organizar
los programas necesarios, verificar su desarrollo y evaluar sus resultados.
ARTÍCULO 63ro. Las funciones de capacitación y en general todas las

actividades de este rubro, se desarrollarán según la normatividad y las
disposiciones pertinentes dictadas por la Empresa. Los trabajadores
designados, deben asistir y participar efectivamente en los ciclos y programas
de capacitación establecidos por la Empresa.
ARTÍCULO 64to. Es obligatorio para los Jefes cumplir con las actividades
permanentes de capacitación y adiestramiento del personal a su cargo.
ARTÍCULO 65to. Tiene carácter obligatorio para el personal especializado el

intervenir como instructores en los programas de capacitación de su
especialidad, dentro de su horario normal de trabajo.

ARTÍCULO 66to. En los casos de introducción de nueva tecnología, es

obligatorio para el personal involucrado, concurrir a las actividades de
capacitación y entrenamiento que le corresponda según su función. De no
hacerlo será objeto de las medidas que adopte la Empresa, por su falta de
cooperación, interés y espíritu de superación.
CAPÍTULO XI
NORMAS SOBRE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
ARTICULO 67mo. Es competencia de la Empresa impartir a través de sus

organismos pertinentes las normas, instructivos y disposiciones de Seguridad y
Salud Ocupacional destinadas a preservar la vida, la salud física y mental de
sus trabajadores y la seguridad de sus instalaciones y patrimonio.
ARTÍCULO 68vo. El trabajador está obligado a usar durante las horas de labor,
el uniforme y ropa de trabajo que la Empresa le proporcione, siendo
responsable de la conservación del mismo.
ARTÍCULO 69no. La Empresa entregará al trabajador las herramientas

necesarias para el debido cumplimiento de su labor. La empresa repondrá las
herramientas en caso de desgaste normal y/o daño o destrucción justificados.
ARTÍCULO 70mo. Cuando la pérdida o rotura de la o las herramientas se deba

a negligencia del trabajador, éste será responsable por su reposición.
ARTÍCULO 71ro. Las herramientas utilizadas serán devueltas al encargado al

término de labor; si las herramientas no son devueltas dentro de este término,
la nota o ficha de cargo pasará a la Jefatura, para que el trabajador la reponga
de inmediato.
ARTÍCULO 72do. La Empresa otorga a los trabajadores los implementos de

seguridad y brinda instrucción sobre las normas, instructivos y procedimientos
de seguridad y salud ocupacional.
ARTÍCULO 73ro. Durante la labor diaria, todo trabajador está obligado a

protegerse a sí mismo y advertir a sus compañeros de trabajo los peligros y
riesgos presentes, debiendo reportar inmediatamente a la Jefatura respectiva
todo peligro o riesgo identificado. Asimismo, todo incidente o accidente de
trabajo, por leve que sea, deberá ser puesto en conocimiento del Jefe

inmediato o persona encargada quién emitirá el reporte y/o informe a fin de

impartir las instrucciones pertinentes que el caso amerite y las medidas
correctivas necesarias.
Es obligatorio el uso de los equipos e implementos de Seguridad y Salud

Ocupacional asignados para la protección personal del trabajador, para el
normal desarrollo de sus actividades. Cualquier daño o accidente de trabajo
que pudiera producirse como consecuencia de hacer uso indebido de éstos,
será sancionado.
ARTÍCULO 74to. Queda prohibido tomar alimentos encima de las máquinas y

equipos de las distintas áreas de trabajo, así como dormir o descansar en las
referidas áreas.
ARTÍCULO 75to. Los trabajadores están en la obligación de asistir a los cursos,

charlas y simulacros de seguridad y salud ocupacional programados por la
Empresa.
ARTÍCULO 76to. Es responsabilidad de los trabajadores mantener sus zonas

de trabajo limpias de materiales y desperdicios, en resguardo de la salud y
seguridad de todos los trabajadores, cumpliendo las disposiciones y
restricciones que se den para tal fin.
ARTÍCULO 77mo. Todos los trabajadores deberán prestar su colaboración al

Comité de Seguridad y Salud Ocupacional existente en la Empresa y cuando
sean requeridos para la formación y composición de éste.
ARTÍCULO 78vo. Por razones de seguridad, el ingreso al centro de trabajo solo

es permitido a los trabajadores que laboren en los turnos respectivos, estando
en consecuencia, terminantemente prohibido el ingreso de trabajadores fuera
del turno correspondiente así como el ingreso del personal ajeno al área de
trabajo, salvo casos autorizados por la Jefatura del Área.
ARTÍCULO 79no. La Empresa pone al servicio de los trabajadores vestuarios y

casilleros, debiendo mantenerlos cada cual en buen estado.
ARTÍCULO 80mo. La Empresa podrá en cualquier momento inspeccionar los

casilleros del personal en su presencia o autoridad policial o notario.

ARTÍCULO 81ro. Está totalmente prohibido para los trabajadores abrir un

casillero o escritorio ajeno.
ARTÍCULO 82do. La Empresa no se responsabiliza por la pérdida de objetos

personales de los trabajadores, que pudiesen ocurrir dentro de sus
instalaciones.
ARTÍCULO 83ro. La Empresa a través del personal de seguridad, revisará al

ingreso y salida de sus instalaciones, al personal, vehículos, paquetes,
maleteras, bolsos de damas, pudiendo hacer uso de aparatos de detección y
revisar los bolsillos y ropa de los trabajadores. Para el caso de las damas, lo
hará otra dama. La negativa será considerada como falta grave. Asimismo, los
trabajadores están obligados a cumplir las instrucciones, procesos y
disposiciones (documentos, guías, autorizaciones y revisiones) para el
resguardo y control del patrimonio de la Empresa.
ARTÍCULO 84to. Examen Médico: En resguardo de la salud del personal, la

Empresa someterá a los trabajadores a un examen médico anual, siendo
obligación de los trabajadores supeditarse a dicho examen y acatar las
prescripciones del médico. En caso que algún trabajador contrajera
enfermedad contagiosa, deberá dar aviso de inmediato a su jefatura y a
Servicio Social. Cuando existan sospechas fundadas que el trabajador
presenta síntomas de haber ingerido alcohol, drogas, enervantes o cualquier
otra sustancia que altere sus facultades psíquicas, las dependencias
competentes de la Empresa están obligadas a someterlo de inmediato al
examen correspondiente.
ARTÍCULO 85to. La Empresa, realizará acciones de promoción y prevención

del VIH y SIDA, mediante consejería especializada, capacitaciones, charlas
sobre el tema con la finalidad de coadyuvar a la promoción y prevenir el
contagio.
CAPÍTULO XII
TRABAJO SOCIAL
ARTÍCULO 86to. La Empresa, a través de su dependencia de Trabajo Social,

apoyará a sus trabajadores en la solución de sus problemas personales,
familiares y laborales.

ARTÍCULO 87mo. Los trabajadores deberán informar permanentemente a la

Empresa la relación de sus familiares dependientes, a efecto de cumplir con el
otorgamiento de los beneficios establecidos por la Empresa, los convenios
colectivos y/o la legislación laboral vigente.
ARTÍCULO 88vo. Es deber de todos los trabajadores de la Empresa participar,

contribuir y colaborar en las actividades y programas de bienestar y asistencia
social, debiendo canalizar a través de Trabajo Social toda iniciativa referida a
estos aspectos.
CAPÍTULO XIII
DISPOSICIONES FINALES
ARTÍCULO 89no. La Empresa queda autorizada para dictar las normas

administrativas y disposiciones complementarias que juzgue convenientes,
para la aplicación del texto y espíritu del presente Reglamento, el mismo que
entrará en vigencia en cuanto sea aprobado por la Autoridad Administrativa de
Trabajo, quedando a partir de dicha fecha sin efecto, toda disposición que se
oponga al mismo.
ARTÍCULO 90mo. La Empresa imprimirá un folleto con el contenido del

Reglamento Interno de Trabajo aprobado por la Autoridad Administrativa de
Trabajo y distribuirá un ejemplar a cada uno de los trabajadores de la Empresa
y a los que ingresen a laborar en ésta, siendo obligatorio el conocimiento y
cumplimiento de su contenido.
ARTÍCULO 91ro. La Empresa, mediante su organismo de Recursos Humanos

es responsable de la evaluación y actualización periódica del presente
Reglamento, debiendo promover su perfeccionamiento. Asimismo, toda
variación deberá contar con la aprobación de la Autoridad Administrativa de
Trabajo y entrará en vigencia a los tres días de haber sido entregado al
personal de la Empresa.

XIV. EVALUACIÓN: SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA.
OBJETIVO: COMPROBAR LOS AVANCES TEÓRICO – PRÁCTICO DE LOS

ALUMNOS EN SU PROCESO FORMATIVO.
14. MODELO DE LA SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA.
1. ¿No pertenece a un esquema del e) Realizar cambios de estrategias.

R.I.T.?
a) Ámbito de aplicación 5. Workflow significa:
b) Jornada laboral a) Unidad de trabajo.
c) Medidas de higiene y seguridad b) Unidad de mando.
d) Sanciones laborales c) Flujo de mando.
e) Mejoramiento del Workflow. d) Flujo de trabajo.
e) Diagrama de flujo.
2. Están integradas por personas las
cuales se reúnen, para alcanzar un
6. ¿El círculo en un diagrama de flujo
objetivo en común:
representa?
a) La organización.
a) Un proceso.
b) El control.
b) Un conector.
c) La dirección.
d) La administración. c) El inicio o término del proceso.
e) La planificación. d) Un comentario.
e) Un archivo.
3. Cuándo los interesados conocen los
objetivos de la organización y como 7. El organigrama:
deben contribuir para lograr dichos a) Es una representación gráfica de la
objetivos, nos referimos al: empresa.
a) Objetivo de la organización. b) Organiza por las jerarquías de la
b) Propósito de la organización. empresa.
c) Plan de la organización. c) Pueden ser verticales u
d) Principios de la organización. horizontales.
e) Propósito de la planificación. d) Son de diferente tipo y diseño.
e) Todas las anteriores.
4. ¿No es un propósito de la
organización? 8. La visión en la empresa es:
a) Permitir la consecución de los objetivos a) Lo que quiere ser en un futuro.
primordiales.
b) Lo que ha sido en el pasado.
b) Mejorar las condiciones bursátiles.
c) Lo que es en la actualidad.
c) Establecer los canales de la
d) Las actividades que debe cumplir en
comunicación.
d) Representar la estructura oficial de la el presente.
empresa. e) Lo que se espera de los clientes.

9. ¿Qué es el R.I.T.?
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
…………………………
10. ¿Qué es el M.O.F.?

………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
11. ¿Cómo se elabora el M.O.F.?

………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
……………………
12. ¿A qué llamamos jerarquización?,

dar un ejemplo.
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
…………………………………………….
13. Exponer un caso práctico de

elaborar un M.O.F. en base a un
organigrama.

XV. DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
OBJETIVOS:
 IDENTIFICAR LOS CONCEPTOS Y LAS HABILIDADES GERENCIALES DE

SUPERVISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
 CLASIFICAR LOS TIPOS DE GERENTES SEGÚN SUS FUNCIONES Y

CARACTERÍSTICAS.
15. DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible

para conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas típicas de la
dirección como representar a la empresa, transmitir información y tomar
decisiones.
El desarrollo sistemático de esta función requiere una respuesta continua a los

cambios del entorno empresarial, lo que se denomina dirección estratégica, y
requiere establecer políticas empresariales de planificación, organización, gestión
y control.
La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el

actual, va más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar
los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los
procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno
cambiante.
Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de

diferentes niveles directivos:
• Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de

la empresa.
• Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones)
que se ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes
generales.

• Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas

tareas y supervisan y evalúan los resultados diariamente.
15.1. GERENTES.
Esta palabra alude a la persona encargada de la dirección de una empresa u
organización determinada, o bien a un sector de la misma.
Los gerentes se pueden clasificar en:
a. GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad

de organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la
producción.
b. GERENTES GENERALES: Los gerentes generales se encargan de administrar

una única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la
responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de
dicha unidad. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes
generales, los cuales representan a una unidad específica.
c. GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: Este tipo de gerentes son aquellos

encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en
una determinada empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la
autoridad para supervisar a otros gerentes. También son denominados
supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera línea se podrían
mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una oficina.
d. GERENTES MEDIOS: Esta clase de gerentes administran las actividades

llevadas a cabo por los gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las
acciones de los empleados operacionales. Su función principal consiste en
dirigir aquellas conductas encaminadas a la realización de políticas propias de
una empresa.
e. ALTA GERENCIA: La alta gerencia se conforma con un número pequeño de

individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Su objetivo
primordial es la administración de la empresa u organización. Las personas que
se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas políticas
vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas
relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno.

15.2. CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE EFECTIVO.
1. Adaptabilidad. Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta.

Siempre dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que
emanan de ellos. Son arriesgados y se adaptan fácilmente a las situaciones
nuevas y desconocidas. Son como camaleones. Saben aprovechar las
condiciones del entorno.
2. Conocimiento. Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud,
también es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto
a gestión empresarial.
Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la
universidad, pero gracias a su trabajo y dedicación adquirieron empíricamente
los conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.
Lo importante es siempre mantener una mentalidad de principiante sin importar

lo alto que llegues en la escala jerárquica. Siempre hay algo nuevo por
aprender.
3. Inteligencia emocional. Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras

emociones. Los gerentes deben tener calma en los momentos difíciles y
serenidad ante la incertidumbre. Un buen gerente es capaz de tomar decisiones
racionalmente aunque la situación esté totalmente fuera de control.
4. Inteligencia ejecutiva. La inteligencia ejecutiva es un concepto que hace

referencia a la capacidad para elegir metas y modelar propósitos a través de un
proceso de ideación-ejecución.
Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa,
pero también deben ser personas orientadas a la acción. De eso se trata la
inteligencia ejecutiva.
5. Habilidades humanas. La parte más importante de una empresa es su

componente humano, y como gerentes debemos saber tratar con personas,
entender sus necesidades y conocer sus motivaciones.

El gerente es como el director de una orquesta, no necesita saber tocar todos

los instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada músico y logra una
perfecta armonía entre toda la orquesta para crear tonadas inigualables.
6. Habilidades de negociación. La labor gerencial exige constante interacción

con socios, aliados, competidores, clientes, proveedores, etc. y es aquí donde
el gerente debe ser un hábil negociador capaz de desarrollar poderosas
alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de la empresa.
7. Liderazgo. Más que ser un jefe, un gerente debe ser un líder en todo el sentido
de la palabra. Sabe dónde está, para dónde va y se pone en marcha hacía sus
objetivos. Es de los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que
las cosas sucedan porque si. Es entusiasta y guía con su ejemplo a las
personas que trabajan con él.
Es importante mencionar que la figura del administrador de empresas que se

encerraba en su oficina por largas horas, ha quedado atrás. Las empresas
actuales requieren de un liderazgo moderno más flexible, abierto y participativo
donde los gerentes aprovechen el potencial de cada una de las personas que
forman parte de la organización.
8. Capacidad para inspirar y motivar. Para gerenciar una empresa se requiere

de un gran carisma que contagie a todas las personas que trabajan en ella.
Cuando el líder inspira y motiva a las personas que trabajan con él, es cuando
se producen grandes resultados. No hay nada más poderoso que un grupo de
personas motivadas trabajando por objetivos comunes.
9. Sabe delegar. Un pésimo administrador cree que debe encargarse de todo

para que las cosas salgan bien, pero la realidad es que las empresas necesitan
de gerentes con una gran capacidad para delegar, y para esto es necesario que
el gerente comprenda la importancia de contratar personas más habilidosas e
inteligentes que él.
10. Es visionario, innovador y apasionado. Los gerentes exitosos tienen una

visión gigantesca. Siempre ven más allá de lo que otros ven. Nunca se
conforman, siempre están retándose a si mismos para llevar la empresas a
nuevos niveles. Son apasionados y les gusta innovar. No temen a descubrir
nuevos caminos y nuevas formas para hacer las cosas. Aman su trabajo y lo

realizan con cuerpo y alma. Viven intensamente cada día y ponen todo su
empeño en cada cosa que hacen.
15.3. LA SUPERVISIÓN.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales de quien cumple esta misión.
15.4. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN.

• Mejorar la productividad de los empleados.
• Desarrollar un uso óptimo de los recursos.
• Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
• Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
• Monitorear las actitudes de los subordinados.
• Contribuir a mejorar las condiciones laborales
15.5. CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN.

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-
individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor. Características del supervisor:
• Energía y buena salud.

• Potencial para el liderazgo.
• Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
• Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

• Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

• Capacidad de enseñanza.
• Habilidad para resolver problemas.
• Dedicación y confiabilidad.
• Actitud positiva hacia la administración.
CONCLUSIONES:
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos
dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión
indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente
los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también
esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con
capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y
materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo
liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese

solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también
debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes
de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores,
controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras
palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los
objetivos y metas establecidas.
TALLER 15: Crear los perfiles adecuados para un Gerente, un Administrador

Industrial, un Supervisor Industrial, y un Operario de Producción. Diferenciar los
perfiles en base a lo estudiado y sustentar sus resultados. Desarrollar el trabajo en
grupo.

XVI. TOMA DE DECISIONES.
OBJETIVOS:
 APLICAR LOS CONCEPTOS Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
 LA APLICACIÓN DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y NO

PROGRAMADAS EN LA EMPRESA.
16. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrentan
el ser humano, para comprender su definición es necesario conocer algunos
conceptos básicos:
- Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
- Resultado: Son situaciones describibles que ocurrirían cuando se llevan a cabo

las conductas o alternativas que se han elegido.
- Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, o de ganancias o pérdidas.
- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada

suceso. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y
posibilidad.
- Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un

curso de acción sobre otros.
- Tomar una decisión: Es al proceso entero de elegir una alternativa de

decisión.

- Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas
del que toma la decisión.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una

conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo
son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario

elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y
evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su
valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de
las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias
se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
16.1. MODELO DE RESOLUCIÓN DE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una
situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:
1. Identificación de la situación actual o Identificación del problema: El

análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las
influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolución.
2. Generar conductas de alternativas posibles: Dentro del modelo de la

realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del
individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica
juegan un papel importante en la efectividad de este paso.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada: Con objeto

de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se
producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está
muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo de lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones
de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los

resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de
nuevo un papel fundamental.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado: Es decir, valorar la situación

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto
con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma
consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado.
5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo: Elegir la alternativa entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para
resolver el problema.
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos

una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que
vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o
no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o
cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La
preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el
proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que
persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha

realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso
que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar
nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los
hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.
16.2. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.
16.2.1. DECISIONES PROGRAMADAS.

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas
de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los

reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir

de este tipo de situaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La política de reclutamiento y
selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y
técnicos, así como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o

política, que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de
proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin
requerir de la autorización de un “jefe superior”.
16.2.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los
implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para

que ser eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar
decisiones, experiencia, determinación suficiente y fortaleza de carácter para
asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman

cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera. Las decisiones no programadas por la importancia de la situación
que involucran, se reservan al personal de un nivel superior debido a la mayor
experiencia que poseen y al impacto que sus decisiones tienen en la organización.
En las decisiones programadas y no programadas en la práctica se establece,

como regla general, que: Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar
las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

16.3. DECISIONES ESTRATÉGICAS, ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS.
16.3.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS.

Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su
entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los
objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y
tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo
de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al
tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte
del decisor.
Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la

capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
16.3.2. DECISIONES ADMINISTRATIVAS O TÁCTICAS.

Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de
los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir
los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las
decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los
errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña
de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
16.3.3. DECISIONES OPERATIVAS.

Son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la
decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya
que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el
caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la
producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

16.4. DECISIÓN BAJO CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE.

En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer
criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se
pueden presentar al tomar una decisión:
16.4.1. BAJO CERTEZA.

Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad
sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente
económico se trata de elegir el curso de acción que va a proporcionar los mejores
resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de
venta, etc.).
16.4.2. BAJO RIESGO.

Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones
habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado información, o
bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De esta forma, puede
valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus
decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión
depende de los criterios que se definan para tomarla.
16.4.3. BAJO INCERTIDUMBRE.

Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a
decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones
futuras en las que se desarrollaran los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es
posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos
casos la decisión, además de criterios políticos, económicos o técnicos, se ve
orientada por la orientación psicológica del decisor.
CONCLUSIÓN:
Un Administrador Industrial tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma
de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo.

Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el

Administrador Industrial no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas
en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un
Administrador tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendrá éxito. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
TALLER 16: CASO PRÁCTICO DE TOMA DE DECISIONES.

CASO: “Empresa Industrial Jevesa” Fabricación de ceras para pisos.
Imaginemos una situación en el que la empresa se ve enfrentada a una decisión

de naturaleza estratégica: afrontar un proceso de renovación o perder
competitividad. Ante esta situación, la alta dirección debe decidir sobre la
conveniencia de una reestructuración general de la compañía, que implica la
introducción de nuevas tecnologías en diversas áreas de la organización como
son producción, comercialización y administración.
Esta reestructuración afectará al personal de dichas áreas, el cual:

a) Puede ser despedido (por una reducción de plantilla);
b) Puede ser trasladado (por ajustes entre secciones); o
c) Puede permanecer en su puesto, con la necesidad de adaptarse a las nuevas
exigencias técnicas (lo cual requiere un proceso de formación).
DESARROLLO: Responder las siguientes siete interrogantes formando grupos,

completar la tabla adjunta y sustentar sus respuestas.
1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica dar una buena
solución?
2. Como líder, ¿Tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí
mismo?
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido,
organizado y tiene soluciones reconocidas?

4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione?
5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿Está seguro que el grupo la aceptará?
6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted
trata de alcanzar?
7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión
a tomar?
8. Tomar la decisión adecuada para el caso expuesto, previamente desarrollar las
preguntas de la tabla adjunta, sustentar su decisión.
Responder las siguientes preguntas para establecer una buena decisión.
RC - Requisito de ¿Qué importancia tiene la calidad técnica

calidad. de la decisión?
RCP - Requisito de ¿Qué importancia tiene el compromiso de
compromiso. los subordinados con la decisión?
IL - Información del ¿El líder tiene suficiente información para
líder. tomar una decisión de alta calidad?
EP - Estructura del ¿Está bien estructurado el problema?
Problema.
Si la decisión fuera exclusivamente suya
PCP - Probabilidad ¿existe una seguridad razonable de que
de Compromiso. los subordinados se comprometerían con
dicha decisión?
¿Comparten los subordinados los objetivos
CO - Congruencia empresariales que se pretenden alcanzar
de objetivos. por medio de la resolución de este
problema?
¿Es probable que se produzca un conflicto
CS - Conflicto de los
en los subordinados respecto a las
subordinados.
soluciones preferidas?
¿Disponen los subordinados de suficiente
IS - Información de
información para tomar una decisión de
los subordinados.
alta calidad?
¿Existe un grave apremio de tiempo que
AT - Apremios de
limita las posibilidades de intervención de
tiempo.
los subordinados?
¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a
DG - Dispersión
aquéllos de los subordinados que se
geográfica.
encuentran geográficamente dispersos?
¿Qué importancia tiene para usted
MT - Motivación-
minimizar el tiempo que se tarda en tomar
tiempo.
la decisión?
¿Qué importancia tiene para usted
MD - Motivación-
maximizar las oportunidades de desarrollo
desarrollo.
de los subordinados?

XVII. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA

ORGANIZACIÓN.
OBJETIVOS:
 IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LAS VARIABLES DEL

ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA É INDIRECTA DE LA EMPRESA.
 COMPRENDER LA INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LAS

VARIABLES DEL ENTORNO DE LA ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA EN LA
ORGANIZACIÓN.
17. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN.

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la
rodea, es decir, toda su “atmósfera” social, tecnológica, económica, política,
etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo
de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno de
la empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las
condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional.
Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores,
internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo
anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción
indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
INTERNA EXTERNA

17.1. GRUPO DE INTERÉS INTERNOS.

Se refiere a todo lo que está dentro de la organización, es decir los trabajadores,
el clima organizacional y la cultura organizacional.
Son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa:

• Gerencia.
• Accionistas.
• Trabajadores.
17.2. GRUPO DE INTERÉS EXTERNOS.

El ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra
fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo. Durante
mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al
ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de
contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar
importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas,
económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y
comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma
decisiones. El entorno es “el campo de acción de la empresa".
Es allí donde están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos
desean pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los
obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus
acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y
restricciones que la empresa deberá satisfacer, para que la empresa viva, crezca,
sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el material significativo que
orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones
mínimas que el entorno reclama.
Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto

por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas
formas.

17.3. VARIABLES DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA, INDIRECTA O

MACROAMBIENTE.
Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente que
afectan directamente a la organización, por ejemplo los consumidores, la
competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado son elementos de acción
indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la
empresa, como es el caso de las variables político legales, variables económicas,
etcétera.
En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un

elemento de acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción directa
pase a ser un elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un
sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una industria no
sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la
empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre ella.
17.3.1. COMPONENTES DE ACCIÓN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO.

Como se ha mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto
componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los
primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización,
de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes:
• Proveedores.
• Oferta de mano de obra.
• Consumidores.
• Competencia.
• Instituciones financieras.
• Organismos gubernamentales (ONGs).
• Accionistas.
17.3.2. COMPONENTES DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO.

El ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del
ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones
de una organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no
influyen directamente en la organización", estos componentes de acción indirecta
pueden afectar a la organización de dos modos distintos:

1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir

indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su
ambiente de acción directa.
2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en donde existen en la
organización y en el que, en algún momento esperan responder.
CONCLUSIONES:
Se puede afirmar que no todos los grupos de interés mantienen el mismo grado de
relación con la organización, ni demandan la misma información por lo que la
gestión de grupos de interés bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la
Sostenibilidad, implica la búsqueda de un equilibrio entre todas las demandas,
ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.
TALLER 17: “Ambiente de acción directa e indirecta de la organización”.

Desarrollar en un equipo de trabajo, el tema tratado sobre los grupos internos,
externos, las variables de acción directa e indirecta en la organización. Realizar el
trabajo aplicando todos los conceptos estudiados y teniendo como base a una
empresa conocida por ustedes. Sustentar y exponer el caso práctico desarrollado.

XVIII. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.
OBJETIVOS:
 IDENTIFICAR LAS FILOSOFÍAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE GESTIÓN

DE EMPRESAS.
 COMPRENDER LO IMPORTANTE DE LA APLICACIÓN DE LAS MODERNAS

ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN.
18. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.
18.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

Es un documento en el que los responsables de una organización, reflejan cual
será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.
Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos

de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica
que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una
organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque

indica los objetivos numéricos de la compañía.
Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para

conseguir esos objetivos.
Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y

explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en
práctica del plan sea exitosa.

18.1.1. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO.

MISION: Definir una frase clave:
a. ¿Cuál es la razón de ser?
b. ¿Para quién trabajamos?
c. ¿Cuál es la finalidad de la empresa?
VISIÓN: ¿Dónde quieres y cómo quieres tu empresa dentro de 3-4 años?
La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la práctica
profesional es crear un espacio de reflexión colectiva sobre los valores de la
empresa.

Valores pragmáticos: Cómo actuamos.

¿Cuáles son los valores que caracterizan la empresa en la actualidad y cuales
crees que se tendrían que potenciar para conseguir los retos del futuro?
• Compromiso • Objetividad • Responsabilidad

• Eficacia • Participación • Seriedad
• Eficiencia • Planificación • Sostenibilidad
• Excelencia • Profesionalidad
• Norma • Calidad
Valores éticos: Cómo sentimos.
• Coherencia • Honestidad • Sinceridad

•Compromiso • Humanismo • Solidaridad
• Confianza • Integridad • Trasparencia
• Empatía • Justicia
• Equidad • Reconocimiento
Valores de desarrollo.
•Alegría • Entusiasmo • Innovación

• Colaboración • Equipo • Participación
• Comunicación • Flexibilidad • Proactivitad
• Cooperación • Ilusión • Satisfacción
• Creatividad • Iniciativa

18.1.2. ANÁLISIS FODA.

Es la herramienta estratégica por excelencia. El beneficio que se obtiene con
su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra una empresa u
organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El
nombre lo adquiere de sus iniciales FODA:
• F: fortalezas.
• O: oportunidades.
• D: debilidades.
• A: amenazas.
El objetivo del FODA es conocer la situación en que se encuentra la

asociación, su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla
resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la asociación y de las
amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la
estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su
posición competitiva externa.
EL FODA nos tiene que ayudar a analizar el momento presente de la

asociación para identificar las fuerzas que nos ayudan o dificultan para
conseguir con eficacia y eficiencia el cumplimiento de nuestra misión. Se divide
en factores internos y externos:
INTERNOS: Debilidades y Fortalezas:

a. Debilidades: También llamadas puntos débiles. Son de la propia
organización, incluyen a las persona implicadas (todas y todos).Afectan
negativamente a los resultados esperados.
• Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se
eliminan.
• Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organización
como consecuencia de la dificultad que debilidad que representa.
• Es un área de mejora para la organización.
• Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
b. Fortalezas: También llamadas puntos fuertes. Son de la misma

organización, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen
a las personas implicadas (todos y todas), contribuyen a conseguir buenos
resultados.

• Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,

ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.
• Tiene que estar presentes en el momento actual, pero puede disminuir o
desaparecer si no las protegemos. Es una oportunidad para aumentar la
eficacia y la eficiencia de la organización a partir de la adecuada
potenciación, Es el punto fuerte la organización.
EXTERNOS: Amenazas y Oportunidades:
Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación.
Es dinámica, por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo más

rápido posible. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la
organización.
Es una barrera para conseguir los resultados esperados.
Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la

organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de
la misma.
Las oportunidades son dinámicas, por lo tanto podrá desaparecer si no la

utilizamos y la aprovechamos.
Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de nuestra

organización, es una ayuda para conseguir resultados.
A la hora de definir las ayudas y las barreras, es importante pensar en las

barreras no en lo que no tenemos, sino la consecuencia de lo que pasa por no
tener el recurso.

ANALISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS
Para completar su trabajo de análisis, le sugerimos trabajar desde estas cuatro

perspectivas:
Fortalezas: Aspectos tecnológicos, humanos o situaciones que favorecen el

cumplimiento de sus objetivos.
Debilidades: Aspectos tecnológicos, materiales, humanos o situaciones que

dificultan actualmente el logro de sus objetivos, o que impiden lograr un óptimo
desarrollo del potencial.
Oportunidades: Áreas en las que su unidad puede explorar posibilidades de

optimización de su trabajo, nuevos objetivos que la orienten de manera efectiva
al cumplimiento de las metas finales.
Amenazas: Factores del entorno inmediato o mediato, de cualquier naturaleza,

que pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos.
Desarrollar el FODA de acuerdo a la plantilla adjunta:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
18.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT – CALIDAD TOTAL.

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión desarrollada a partir de las prácticas
promovidas por los expertos en materia de control de calidad Walter Simeone,
como:

«círculos de Deming» y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear

conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la
educación, el gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa

globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se

consiguen resultados tales como:
 Aumento en la satisfacción del cliente.
 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una

empresa está organizada.
Actualmente la proliferación de empresas dedicadas a las ventas de productos

y servicios en el mundo entero, ha creado la necesidad de implementar planes
para el mejoramiento de la calidad del servicio que preste determinada
empresa, para así, poder tener cierto nivel de competitividad en el mercado de
hoy, siendo esto de suma importancia para la supervivencia de cualquier
compañía, sea cual sea el ramo al que se dedique, ya que, con el pasar del
tiempo se van acrecentando las exigencias de los clientes, que van en busca
de mejores ofertas; tanto económicas, como de servicios, razón por la cual, el
empresario de hoy debe tomar en cuenta no solo la calidad del producto que
oferte; sino también, la eficacia y celeridad del servicio que preste a sus
clientes.
En el mundo, se han creado diferentes sistemas y métodos para acrecentar la

calidad tanto del proceso productivo, como administrativo, haciéndolo más
eficiente y de esta forma poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad
de éxito. Estos métodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de
revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa, mediante la
implementación de planes diseñados para este fin, como es el caso de la
Calidad Total, que es un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las fases de

Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad, la cual, se verá a través de un

punto de vista analítico, tomando en cuenta los principios del Dr. Deming, las
enfermedades mortales para la aplicación de este método y otros obstáculos
para la transformación.
Otro de los puntos a tratar es el proceso de Reingeniería, proyectándose este

como una alternativa para el cambio, mejoramiento y rediseño en la estructura
de cualquier empresa. Utilizada para analizar y modificar los procesos básicos
de trabajo en el negocio y diseñada para controlar el cambio, mejorar la
respuesta operacional de la calidad.
Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de

especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las
normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una
forma de control para obtener el resultado esperado de la producción, y aquí
entra en juego el uso de las normas ISO 9000, sirviendo estas como requisito
mínimo para la garantía de servicio que preste determinada empresa, y esta
constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la
amortización a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible
en los intercambios comerciales.
Antecedentes históricos de la Calidad Total.

La filosofía de la calidad total, es sin lugar a duda el reto gerencia del próximo
siglo, por lo que será la historia quien juzgara su balance. Pero sin
adelantarnos a emitir juicio acerca del mismo, podemos aseverar que sin lugar
a dudas, sus creadores a iniciado un tercer periodo en la historia gerencial, por
lo que algunos estudiosos de la disciplina administrativa han definido la
existencia de tres generaciones de tecnología gerencial, comenzando con sus
primeros pasos, lo que denominan la Pre-gerencia, que abarca desde el
nacimiento mismo de la humanidad hasta el comienzo de este siglo, con los
indiscutibles aportes de Frederick Taylor, padre de la administración científica y
los de Henry Fayol, padre d8e la moderna teoría administrativa, hasta 1950,
cuando en el mundo oriental específicamente Japón, descubría el nacimiento
de la tercera generación gerencial liderada por el creador de la filosofía de la
calidad total: William Edward Deming el genio que revoluciono la gerencia
contemporánea.
Existen muchos aspectos que pueden ser discutidos al referirnos al concepto

de calidad, lo cual dificulta su definición. Algunos la consideran: “adaptarse a
las especificaciones”. Otros, “adecuarse al uso”.

Según el Dr. Edward Deming, la calidad es un producto o servicio consistente y

confiable que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que
está dispuesto a pagar.
Calidad Total. Conceptos Generales.

La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión
de la Calidad que se basa en Técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio,
proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un

sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
¿Que es la Calidad Total?

La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza
misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso.
Podemos definirla desde tres puntos de vista:

• Principio Unificador: Total dedicación a los clientes, para satisfacer sus
necesidades y superar sus expectativas.
• Los resultados: Clientes firmemente leales. El tiempo se reduce para que
bajen los costos. Un clima que respalde el trabajo de equipo y un
desempeño más significativo. Una ética general de mejoramiento continúo.
• Herramientas y Técnicas: Control de calidad, aseguramiento calidad,
ingeniería para la confiabilidad. Sistema justo a Tiempo. Desarrollo
organizacional. Liderazgo (para el mejoramiento).
Para el logro de las finalidades: es imprescindible la medición, seguida de

mejoras continuas sin fin.
“Si no hay medición - - - - - - - - - - no hay mejoras”
La calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que

satisface el requerimiento de los clientes. Se debe medir desde la perspectiva
del cliente.

Son los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que

condicionan la vida de la empresa.
Tradicionalmente:
Costo (de las eficiencias e ineficiencias) + Utilidad = Precio
Actualmente y en el Futuro:
Los costos de la no-calidad los pagarán las empresas.
El precio es fijado por el mercado, por lo tanto; Precio - Costo = Utilidad
Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias,
llamados costos de la no-calidad.
Teoría Z.
La Teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intima, la
participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo,
y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo
de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos
recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por
Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para
la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera el flujo continuo creando en el empleado satisfacción y sentido

de autonomía; esta ultima se experimenta al producir una especie de
individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa
trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido
aun mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las
que se concede tanto valor en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z
establece que estas condiciones favorecen la productividad.
Importancia de la Calidad Total.

Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
de una organización; por la ventaja competitiva que produce brindar a los
clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la participación
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la
estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios,
procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.

Objetivos de la Calidad Total.

La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen
manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes
participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al Cliente.

Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetración de mercado y
aumento de utilidades por disminución de costos.
Cómo implementar el cambio con éxito.

El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si está basado
en el conocimiento y la experiencia.
• Conocimiento: El Dr. Deming considera que el estilo de gerencia occidental

esta basado en malos hábitos, los cuales pueden ser cambiados si se
desarrolla una filosofía de conocimiento profundo que constituirá la base del
nuevo paradigma gerencial.
• Experiencia: Durante los últimos 40 años, los consultores japoneses y
norteamericanos han desarrollado e implementado exitosamente una
tecnología para aplicar los principios de calidad desarrollados por el Dr.
Deming.
Esta combinación de la filosofía del Dr. Deming, las técnicas y metodología

japonesas proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la
Gerencia de Calidad Total (TQM según sus siglas en inglés).
Gerencia de Calidad Total.

La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofía gerencial que:
• Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento.
• Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas
de los clientes.
• Elimina el desperdicio y reproceso.
• Aprovecha el potencial de todas las personas de la organización.
La Calidad incluye cinco (5) requisitos básicos:

• Liderazgo Gerencial.
• Participación del empleado.
• Sensibilidad hacia el cliente.
• Mejoramiento continuo.
• Adiestramiento del Personal.

Reacción en cadena.
Según la creencia existente en el ambiente industrial y comercial
norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles. La “Reacción
en Cadena” descrita por el Dr. Deming, demuestra una estrecha relación entre
calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la
medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el
mejoramiento de la calidad:
• Reduce el reproceso y el desperdicio
• Libera horas - hombre y tiempo - máquina para incrementar la producción de
bienes y servicios de calidad.
El Dr. Deming presentó esta reacción en Cadena a los japoneses en 1950 y

desde entonces, la han adoptado como forma de vida.
Principios de Deming.
1. Crear constancia con el propósito de mejorar de manera incesante los

productos y servicios. Esto con el fin de mantenerse competitivo,
permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: El propósito de una
organización es permanecer en el negocio y brindar una función social
proporcionando trabajo a través del mejoramiento constante y las
innovaciones. A fin de facilitar la planificación a largo plazo, cada
organización debe tener una visión, la cual debe ser compartida con los
empleados para asegurar que las decisiones estén relacionadas con las
metas y objetivos de la organización.
2. Adoptar la Nueva Filosofía. Estamos en una Nueva Era Económica. La

gerencia occidental debe despertar al reto, debe aprender sus
responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio.
La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio en

cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los
costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al
cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede
ocasionar lo siguiente:
• Materiales de baja calidad.
• Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos.
• Inadecuado uso del espacio.
• Duplicidad de pruebas e inspecciones.
• Interrupciones de horarios.

3. Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos de

calidad desde un principio. La calidad dentro del producto no puede ser
inspeccionada. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina
el producto o servicio.
Existen casos en que se requiere un 100% de inspección, pero la gerencia

no puede depender de la inspección masiva rutinaria debido a las siguientes
razones:
• Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio
prestado.
• No es efectiva. No todos los defectos pueden detectarse.
• Es costosa. Los métodos inadecuados producen costos innecesarios, sin
mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspección en primer
lugar.
• Se está, en realidad, planificando para los defectos. La organización
depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos.
4. Adjudicar Contratos de Compras Basándose exclusivamente en el

precio. En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo suplidor para
cada ítem y establecer una relación a largo plazo basada en lealtad y
confianza.
• La práctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios más bajos
sin una adecuada evaluación de la calidad, indudablemente incrementará
el costo total. El precio que se paga por los bienes y servicios no es el
único costo. Existe también el costo de uso durante los procesos de
producción, la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados
en los procesos de producción, así como el nivel de calidad final del
producto que se despacha.
• El costo total menor y no el costo inicial menor, debería ser el objetivo del
acuerdo con el suplidor.
• El propósito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes
y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos.
Problemas de utilizar múltiples suplidores: Para un sólo ítem ocasionan más

gastos a la organización, debido a que esta práctica produce variaciones en
los procesos. La gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para
reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan.
Beneficios de trabajar con pocos o un solo proveedor:

• Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar

sus procesos. Esto conduce a:
- Conocer la calidad y capacidad del fabricante.
- Esfuerzos mutuos para resolver problemas.
- Repuestos y servicios de mejor calidad.
- Bajos costos.
- Colaboración en la planificación para lograr el mejoramiento continuo
de la calidad, diseño y servicio.
- Aumentar las ganancias de ambas partes.
• Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en
las fechas de entregas. Esto se traduce en:
- El material se programa en una base diaria.
- El material se envía directamente al proceso de producción.
- Se elimina la necesidad de mantener inventarios costosos.
• Trabajar con los proveedores puede eliminar la variación de lo que
ingresa a sus procesos. Esto conduce a:
- Eliminar la inspección de los bienes que ingresan.
- Eliminar el reproceso.
- Reducir los costos de producción.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y

servicio. Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así
reducir continuamente los costos.
Anteriormente, se estableció que adoptar la filosofía de TQM requería hacer

énfasis en cuatro áreas. Estas áreas son:
• Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo.
• Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes.
• Eliminar el desperdicio y el reproceso.
• Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organización.
Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis continuo

en la primera área: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo
tiempo que se involucra a todas las personas de la organización en la
reducción del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.
6. Institucionalizar el adiestramiento en el trabajo. Deming piensa que el

mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso en aprovechar las
habilidades de las personas, ya que éstas constituyen el recurso más

importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad en el cada

vez más competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial.
Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una

transformación total en la actitud y el enfoque de la organización hacia el
adiestramiento.
Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educación.
Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atracción, la gerencia no

puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben
de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el
trabajo, éste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el
comportamiento.
7. Institucionalizar el Liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser

ayudar a las personas, máquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo.
La supervisión de la gerencia al igual que la supervisión de los trabajadores
de producción es una necesidad imperiosa.
Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la

nueva filosofía. En la organización tradicional, la estructura determina que el
liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organización transformada, la
estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es:
• Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento.
• Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible.
• Promover el liderazgo en la organización.
8. Eliminar el miedo. Si los empleados temen ser culpados de las fallas del
sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitirá
trabajar eficientemente para la empresa.
El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo:

• Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar
- Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar
reportes negativos, se esparcen rápidamente.
- Frecuentemente, algunos gerentes “matan al mensajero”. Como
consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de
información.

• La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se

preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el número de
bienes producidos, el número de servicios prestados o la rapidez con la
que dichos productos y servicios fueron elaborados.
• Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más seguro
no hacer nada.
• Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de
temor si se quiere obtener algún trabajo.
• Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia
no está interesada en sus opiniones.
• Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que pueden ser
etiquetados como problemáticos, quejumbrosos o descontentos.
• Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su
trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje,
perder su trabajo o no ser promovidos.
El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la

gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener
éxito en el mejoramiento y la innovación.
9. Eliminar las barreras entre los departamentos. Las personas que trabajan
en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo
para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que
puedan presentarse con el producto o servicio.
La optimización requiere la integración de las personas y los procesos, por

ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes,
sistemas y sub - sistemas.
Barreras que impiden la optimización:
• Falta de comprensión de los problemas y procesos de otros

departamentos.
• Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus
necesidades a los proveedores.
• La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones
improvisadas con respecto a: cambios en el diseño, variaciones en el
programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento.

Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo

incluyen la creación de:
• Comités de trabajo.
• Equipos interdepartamentales.
• Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial.
• Equipos para la implementación de los métodos estadísticos.
• La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor.
10. Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al
personal la perfección y nuevos niveles de productividad. Todo esto
ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja
calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral.
Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la

mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su
organización y de ellos mismos.
Los eslóganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las

personas a ejecutar mejor su trabajo.
La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que
están bajo su control.
Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo, la

gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, métodos
y clima de las organizacionesl que facilite la realización del trabajo.
Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94%

de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia
cambie el proceso.
El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los

empleados, una máquina, un cambio súbito en los métodos de trabajo o en
el ambiente de trabajo.
11. Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera
objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo. El propósito de los
estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un
límite en los costos. El efecto de estos estándares desvía la atención del

empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razón, los

estándares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son
muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad.
Todo lo que un empleado puede hacer es:

• Comparar la salida de productos (output) con un número preestablecido.
• Ignorar la calidad por su interés en las cuotas.
Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son
autolimitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la
gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aún cuando
se puede hacer más.
El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción, tal como lo

evidencia lo siguiente:
• Los estándares pueden no ser específicos.
• Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad.
• Puede que la calidad no mejore nunca.
• Se incentiva la producción de desechos.
• Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan
otros problemas.
En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos, la

gerencia debería:
• Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y
perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua.
• Comprender el trabajo de sus empleados.
• Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas.
• Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estén bajo
control estadístico, los supervisores deben luchar continuamente para
mejorar los procesos y el rendimiento.
18.3. LEAN MANUFACTURING–ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO DEL

PROCESO PRODUCTIVO.
Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La
palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de
desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos
necesarios.

Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye

dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una
orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de
desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De
esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad,
competitividad y rentabilidad del negocio.
18.3.1. ANTECEDENTES DE LEAN.

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema
de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales
de la Segunda Guerra Mmundial Japón quedó destruido y por lo tanto la
industria manufacturera se vio afectada.
Toyota quedó sin muchos recursos para competir con las empresas de
automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota,
en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a
desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para
que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de
automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el
productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de
calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria.
A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT

(Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que
tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa
que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados.
Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el
sistema de producción de Toyota.
A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de

fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo
occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el
mundo - The machine that changed the world", publicado en 1990. Desde ese
momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados,
exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria
manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.
18.3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO “LEAN”.

• Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los
clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. Eliminar

desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
• Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima
hasta el consumidor.
• Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes
de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo.
• Produce la fidelización del cliente: Hace que el cliente se mantenga siempre
fiel a la empresa que lo satisface en todas sus necesidades.
• Persigue la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible.
18.3.3. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: 5 S´S.

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.
Las 5 S´s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en

práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi
todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5 S´s, aunque no
nos demos cuenta. Las 5 S´s son:
• Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri.

• Ordenar: Seiton.
• Limpieza: Seiso.
• Estandarizar: Seiketsu.
• Disciplina: Shitsuke.
TALLER 18: Completar la siguiente tabla comparativa, teniendo en cuenta las

modernas filosofías de gestión estudiadas (Planeamiento estratégico, Calidad
Total, Lean Manufacturing). Desarrollar el trabajo en forma individual:

ESTRATEGIAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO /
CALIDAD TOTAL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO /
LEAN
MANUFACTURING
CALIDAD TOTAL /
LEAN
MANUFACTURING
CONCLUSIONES:

XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.
OBJETIVOS:
 INTERIORIZAR EL MANEJO É IMPORTANCIA DEL USO DE LAS

MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.
 DIFERENCIAR LOS FUNDAMENTOS DE LAS MODERNAS ESTRATEGIAS

DE GESTIÓN, PARA SU ADECUADA APLICACIÓN.
19. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.

En la semana 18, desarrollamos tres estrategias de gestión, como son el
Planeamiento Estratégico, la Calidad Total y el Lean Manufacturing.
En esta última semana desarrollaremos otras tres estrategias que son de

mucha utilidad para las empresas industriales.
19.1. THEORY OF CONSTRAINTS (TOC) – TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES.
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu M.
Goldratt, (consultor de negocios) al principio de los 80 y desde entonces ha
sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier

ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de
acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que
trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor

limitante.
En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan

restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser
un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la
ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta

la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-),
donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de

más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología
sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en
las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda
empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más
dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son
en general criterios de decisión erróneos.
19.1.1. ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es
una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo
de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias,
materia prima, mano de obra.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma

de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema

debe funcionar al ritmo que marca la restricción.
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un

programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej.
Tercerizar.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER

AL PASO “a”: Para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un

pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt,
junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de
la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las
compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a
la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarrolló un software para la programación y control de la producción
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General
Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC. Después escribe “La
Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI),
cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la
investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos
Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Eliyahu M. Goldratt,, comenzaran en el

área de Operaciones hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es
"... sólo una cosa de Producción".
Revisando la bibliografía especializada sobre el tema se puede concluir que:

• TOC está basada en el Pensamiento Sistémico.
• Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos
se basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación.
• Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son
esencialmente el método "Costeo directo" en su expresión más pura, que
aparece en los libros de gestión de los años 1950’s.
• La palabra Throughput aparece en los libros de los años 50’s.
• Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido común.
Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad del

Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede está en
442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios
países incluyendo México.

TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en

el futuro, esto se hace al:
 Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el

mercado.
 Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta).
 Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos
de todos los activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la

planta controlan su producción total para cada línea de producto.
Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad
Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la producción de la
empresa y se orienta la inversión futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta del
programa de planeación y control de la producción denominado OPT, sus
principios fueron ampliados después a la Teoría de Restricciones, los cuales se
explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Síndrome del pajar,
No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de
Restricciones.
Prerrequisitos de TOC.
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos.
 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
 Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí,
integrados en la inteligencia emocional.
 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico.

Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un
producto. Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté
en condiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20

unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el
proceso de producción, (a una velocidad de 12 unidades por día). Una vez
elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte,
nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma
instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación.
• Los recursos deberían producir a un ritmo de 12 unidades por día. Si "A"

funciona al máximo de su capacidad "B" no podría terminar de procesar el
material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un
ritmo de 8 unidades / día.
• Si “A” trabaja a un ritmo de 12 unidades / día su eficiencia es de sólo 60%,
por lo que un supervisor típico le pediría que aumentara su eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el

máximo rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento
Sistémico, o Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo
rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento
individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán
funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar

sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar
más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de
utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso
de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa
– efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la
producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de

que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el

proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible

contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que
impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su
Meta, son políticas erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-
Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría
de las Restricciones a las empresas industriales.
19.2. SIX SIGMA.

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de

(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Six sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio

de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
• 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.
• 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
• 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
• 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
• 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
• 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5

sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. mientras que, si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
19.2.1. PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA.

a. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica
un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la
dirección y la organización.
b. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es
creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
c. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Six Sigma

requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio.
d. Acreditación. Es una técnica confiable, tiene veracidad y seriedad en su

aplicación y su importancia trasciende para obtener los objetivos deseados.
e. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca

que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma.
Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento
del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se
diseñan y mejoran los procesos.

f. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los

esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
g. Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología
para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de
los datos obtenidos.
h. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. Todo proyecto se
desarrolla para que genere ingresos, ganancias o utilidades.
i. El trabajo es reconocido. Esta técnica hace que toda labor que se realiza
es necesaria y por lo tanto como es vital tiene que ser reconocida.
j. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos. Six Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
k. Six Sigma se comunica. Los programas de six sigma se basan en una
política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos
de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta
filosofía en toda la organización.
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Six Sigma, se

encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional,
TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:
• Durante la fase de definición del problema se suelen emplear las
herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de
Ishikawa, Análisis de Pareto, etc.
• Diseño/Rediseño de Procesos.
• Herramientas estadísticas: Análisis de Varianza, ANOVA.
• Pensamiento Creativo.
• Diseño de Experimentos, DoE.
• Control Estadístico de Procesos: gráficos de control, etc.
Elementos clave.
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una
adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa
como estrategia de negocios, son los siguientes:
• Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos.
• Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Internos.
• Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).

• Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las

variables críticas.
• Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin
ambigüedades.
Diferencia entre “seis sigma” y la calidad tradicional.

Hay cuatro aspectos del método “Six Sigma” que no se resaltan en
planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue
que el que ha sido usado por otra propuesta de mejora de calidad.
Primero, “Six Sigma” efectivamente integra el factor humano en los procesos

de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos
humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio
cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de
perfeccionamiento tales como control estadístico de procesos, mejora del
proceso de trabajo, y diseño de experimentos. Pero ningún enfoque integra el
factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace “Six Sigma”. Todos
los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integración en
“Six Sigma” lo que produce avances importantes.
Segundo, “Six Sigma” sitúa un objetivo claro en obtener resultados de

rendimiento. Ningún proyecto de “Six Sigma” se aprueba a menos que el
impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de “Six
Sigma” han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por
proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry 1998). Este enfoque
del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestión y apoyo que se ha
dado a “Six Sigma”.
La tercera clave que caracteriza a “Six Sigma” es la que ordena y conecta las
herramientas de mejora en un objetivo total. La cuarta fase del proceso de
mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en inglés), ordena y
relaciona herramientas estadísticas que han probado su efectividad en
procesos de mejora. En el método de “Six Sigma” DMAIC crea un sentido de
urgencia poniendo énfasis en una rápida conclusión de proyectos en 3-6
meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningún proceso de mejora utiliza
DMAIC de forma tan efectiva como lo hace “Six Sigma”.
La cuarta clave que lo caracteriza es que “Six Sigma” crea una infraestructura
de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran,
despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el

entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas

para que puedan desempeñar su rol de forma efectiva. Un análisis de la
propuesta de “Six Sigma” muestra que se basa sobre breves planteamientos de
mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un
alto nivel.
“Six Sigma” se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico

y métodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadístico, por lo tanto, es
fundamental en la metodología porque “Six Sigma” es una acción orientada,
enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reducción de los
defectos por reducción de la dispersión y objetivos de mejora.
Implementación de Seis Sigma.

Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de
“Six Sigma”. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los
planteamientos de “Seis Sigma”. Además hay que añadir que tales compañías
que han seguido los planteamientos de “Six Sigma” han logrado significativos
resultados de rendimiento y mejoras en los resultados.
Cuando miramos la forma de trabajar de “Six Sigma”, vemos que su

metodología es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando
la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas.
Los proyectos de “Six Sigma” tienen tres características principales: un
problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o más
medidas relacionadas con el problema. Estas características están presentes
en muchas áreas de la mayoría de las organizaciones y se pueden cumplir en
todas ellas con muy poco esfuerzo.
Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas

oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.
Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto
financiero. Aquí es donde “Six Sigma” y sus programas de enfoque de
rendimiento pueden ayudar. Como apuntábamos antes, “Six Sigma”
proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos
significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados,
gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirán los
resultados adecuados.

Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos

de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras cuantificables
por su impacto financiero.
En la organización que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una

infraestructura característica
Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Six Sigma" que
junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un
estilo de dirección basado en datos.
El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental,

para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como
Champions), quienes son los dueños de los proyectos críticos para la
organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos
(conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se
convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos,
en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
El personal en los equipos Six Sigma.

- Dirección general: La dirección ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo,
del mismo modo que, en el ejemplo del fútbol, es preciso lograr que el dueño
del club se comprometa en aquél.
- Six Sigma Champion: Elegidos por el campeón ejecutivo, lideran y motivan
al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Six Sigma en la
empresa.
- “Project champion” o líder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan
financiación y personal para los proyectos Six Sigma.
- Master Black Belt: Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un
consultor externo y sobre él recae la responsabilidad de inducir unos
cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa.
- Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos líderes de Six
Sigma. Poseen habilidades de gestión y destrezas técnicas y son capaces
de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta dirección.
Convierten en realidad el concepto de Six Sigma y la aspiración de hacer
que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y
normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos
Six Sigma.

- Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la

empresa, que han sido formados en la filosofía y métodos Six Sigma y lo
emplean en su trabajo diario.
- Miembros de los equipos de Proyecto: El resto de la organización se ve
involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco
a poco, impregnándose de la filosofía Six Sigma.
- Dueños de los procesos. Son los responsables de las áreas o
departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez
terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se
mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado periódicamente,
normalmente por los black belts.
Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de

motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De
manera bastante habitual, se concede a los miembros y líder del equipo un
porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.
19.3. BALANCE SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI o también conocido como
(Balanced Scorecard – BSC).
Fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard

Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el
CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management
system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Proponiendo acciones correctivas oportunas.
Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se

basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA, y pretende unir
el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo,
considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera,
Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de

Bord", que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de
mandos o cuadro de instrumentos.
La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo definía

como:
"Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión

comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
Tableros de Comando: BSC.

Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes
medirlo, no puedes gestionarlo".
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las

decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es
necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la

dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque
al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar,

porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía

que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro

de Mando Integral (CMI) o metodología BSC que complementa las mediciones
financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje
y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un
seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando
simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la
adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el
futuro crecimiento.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son

construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación
con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo.
Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la
natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo
plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta
manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros
de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su
implementación.
El concepto de BSC provee de una metodología para traducir la Estrategia en

términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las
siguientes perspectivas:
 Financiera del Cliente.
 De los Procesos Internos.
 Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación

Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.
Visión Estratégica.
El BSC requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a

consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo
llegar a ejecutar esa Estrategia.
Visión General del Proceso Estratégico
Traduciendo la Misión en resultados deseados
MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operación
PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION
Que debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Fieles Procesos Personas Motivadas y
El BSC permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre

cuatro ángulos diferentes e importantes:
Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un
costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.
Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores.

Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar

mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BSC contribuye en mucho a: la

motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor;
satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a
ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Posterior a la
definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes
estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten
redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el
gráfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y
Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos
Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la

organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el

aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los
clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación
financiera ideal.

Cuatro Perspectivas de Negocio
La Visión
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financiera Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
“¿Qué objetivos Valor para
el accionista
Financieros debemos
alcanzar para satisfacer a
nuestros accionistas?” Perspectiva del Cliente
Imagen
Cliente Cliente Servicio

“¿Qué necesidades del
cliente debemos satisfacer Precio/Costo
para alcanzar nuestros

Perspectiva Interna
objetivos Financieros?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Tiempos de
Proceso
Procesos Internos Procesos
Internos Calidad
“¿En qué procesos internos
debemos ser excelentes para Productividad
satisfacer a nuestros clientes?"

Perspectiva de Aprendizaje
Aprendizaje Aprendizaje
Innovación
y Aprendizaje
y Crecimiento Continuo
Crecimiento Activos
Intelectuales
“¿Cómo debe aprender e innovar
nuestra organización para alcanzar
nuestras metas?”

Proceso general de construcción de un BSC.

La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un
análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y
coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición

“solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión
con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un BSC parte de la definición de la

VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable
realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales
definidos y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las

ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.

Lógica Natural de Causa-Efecto
Satisfacer
RESULTADOS
Financiera RESULTADOS
a los
FINANCIEROS
accionistas
Satisfacer al cliente
con la propuesta de BENEFICIOS PARA
Clientes LOS CLIENTES
valor
PRODUCTOS Y
ACCIONES
Interna Alcanzar procesos
SERVICIOS
internos eficientes TANGIBLES
Adquirir
Aprend. & Crec. conocimientos, RECURSOS
habilidades y INTANGIBLES
sistemas
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se

les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde
al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo
Cuadro de Mando Integral o Mapa Estratégico BSC.

El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor del Accionista
Perspectiva a Largo Plazo
Financiera
Mejorar Estructura Mejorar Utilización Nuevas Fuentes Aumentar el Valor
de Costos de Activos de Ingresos del Cliente
Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva Disponibilid Funcionali-
Precio Calidad Variedad Servicio Alianzas Marca
del Cliente ad dad
Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen
Excelencia Gestión de
Innovación Regulatorio y Social
Operacional Clientes
• Proeedores • Selección • Identificación de • Medio Ambiente
Perspectiva de • Producción • Aquisición oportunidades • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • I+D • Empleo
Procesos • Gestión del riesgo • Crecimiento • Desarrollo /Diseño • Comunidad
Internos • Alianzas/ Joint Venture
Capital - Humano
Perspectiva de
Aprendizaje & Capital - Información
Crecimiento
Capital - Organización
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineamiento Equipo
Componentes del Balanced Scorecard

Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre objetivos Declaración Programas
de lo que la Cómo será
estratégicos de acción
estrategia medido y
El nivel de clave
debe cumplir rastreado el
Tema Estratégico: desempeño o requeridos
y es crítico éxito en el
Eficiencia Operativa tasa de para
Financiera para su éxito cumplimiento
mejora alcanzar los
Rentabilidad de la
necesaria objetivos
Menos Aviones
Más Clientes
estrategia
en tierra
Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
• Rápida Rotación • Tiempo en Tierra • 30 Minutos • Programa de
Interna en tierra
Rápida rotación • Salidas a tiempo • 90% optimización del
en Tierra tiempo de ciclo
Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado

Indicadores - criterios de selección.
- Número de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.

- Cuantificables y objetivos.
- Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones políticas de la organización.
- Deben respetar al Modelo de Negocio.
- No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien
formuladas fracasen por falta de información.
Criterios para la selección de indicadores:
- Comunicación estratégica. La medida seleccionada se enfoca

adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el
desempeño, sub-optimiza el comportamiento?
- Repetible y Confiable. Son las medidas cuantificables, confiables y
repetibles?
- Frecuencia de actualización. La frecuencia de actualización es muy
importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son
las medidas seleccionadas actualizables?
- Útiles para fijar metas. Se pueden establecer metas significativas de
mejora?
- Utilidad para establecer responsabilidades. Pueden los equipos definir
responsabilidades para cada medida.
Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a
cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las
mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo,
podamos conocer la situación de la empresa.
Propósito de las metas.

Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización dan a los
individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la
organización, enfocan a la organización hacia la mejora continua.

Iniciativas.
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas
permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas
pueden ser Estratégicas u Operativas, las de mayor importancia son las
estratégicas.
Propósito de las Iniciativas Estratégicas

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño
OBJETIVO
Aumentar la
satisfacción del cliente
INDICADOR / META
Indicador 90%
Calificación de
la Encuesta de
Satisfacción del gap
Cliente
45%
INICIATIVA
$M
Meta
Implementar sistema
90% favorable automatizado de
en general Real Meta gestión de casos

Alcance del Modelo: de la planificación a la acción
La Misión
El Balanced Scorecard transforma
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
La visión a la estrategia en operación.
Temas
Estratégicos ¡ El Proceso es clave !
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Implementación
LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la

información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la
fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el
esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy
improbable que se controle eficazmente la gestión.
El BSC pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo más
que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos
más relevantes de la organización.
El BSC pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de

indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta
es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende
identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.
Otras aportaciones del BSC que se han resaltado tienen que ver con su
potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de

motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la

estrategia.
TALLER 19: Completar la siguiente tabla comparativa, teniendo en cuenta las

modernas filosofías de gestión estudiadas (TOC, SIX SIGMA, BSC).
Desarrollar el trabajo en forma individual:
ESTRATEGIAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS
TOC / SIG SIGMA,
TOC / BSC
SIG SIGMA / BSC
CONCLUSIONES:

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

II. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………24

III. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN…………………….………………………….35

IV. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN……………………….…43

VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS………………………………….……….61

VII. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)……………64

VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN……………….……………………….66

IX. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)…………………………..77

XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO)………………………………………………88

XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT)……………………...…………..94

XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO)………………..97

XIV. SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)…………116

XV. DIRECCIÓN DE EMPRESAS…………………………………..…………….…… 118

XVI. TOMA DE DECISIONES……………………...……………...…………………….. 124

XVII. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORG. ……………132

XVIII. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN……………………………………….136

XIX. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD……………………….…………158

Actualmente se observa en las empresas, los gerentes de todos los niveles

La velocidad en la que las empresas llevan al mercado productos o servicios

Es de vital importancia la necesidad continua de innovar y mejorar la calidad de

En este manual facilitará a los instructores, donde encontraran los temas

 IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y

 COMPRENDER EL DESEMVOLVIMIENTO Y LA INTERACCIÓN DE LOS

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su

3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. Las culturas más

4) El feudalismo: régimen de la edad media, donde se desarrollan grandes

5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil precapitalista su

Una organización social o institución social.

También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución

Algunos ejemplos de esto incluyen educación, gobiernos, familias, sistemas

Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo

1.1. PROBLEMATICAS DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL DE LAS

- ¿Qué relación se establece entre las distintas disciplinas que abordan el

- La caracterización de la disciplina en sí misma, que he abordado

La necesidad de contar con uno o más modelos que representen la

La caracterización de los procesos básicos de la organización (comunicación,

El concepto de niveles de recursividad, que implica la presencia del todo en

En relación a lo anterior, los conceptos de atravesamiento (Lapassade, 1985),

La ética de la organización, entendida desde sus aspectos estructurales

El método dialéctico de análisis de las contradicciones constituye el soporte

Al mismo tiempo, la base psicoanalítica de este marco conceptual prescribe el

Los distintos tipos de agrupamientos posibles marcan diferencias entre distintos

Otras herramientas de observación e intervención son el relevamiento y

Una distinción importante en la construcción del dispositivo de observación e

La cuestión de la territorialidad de la operación es importante, sobre todo si se

Si la implicación del operador constituye uno de los aspectos epistemológicos

- La coherencia e integración entre el pensar, el sentir y el hacer;

también otras preocupaciones, y otras finalidades que orientan a su vez otro

En particular me interesa relacionar esta caracterización teleológica con el

Esta definición pone de manifiesto que el desarrollo de la conciencia crítica y la

1.2. ROL DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.

El ingeniero comprende mejor a las organizaciones si entiende el punto de vista

Ahora bien. Salvada esta cuestión interdisciplinaria desde lo epistemológico,

torno a la distribución de un capital específico (económico, cultural, social,

Esto significa a su vez señalar, que en el marco de los modelos institucionales

Esta situación afecta a todo tipo de intervenciones, y en el caso del análisis

Las consecuencias de esta situación se traducen, para quienes tienen trabajo,

Allí aparecen generalmente los psicólogos, dentro o fuera de las

A este tipo de intervenciones de los psicólogos, se añaden otras más

1.3. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS SOCIALES.

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES:

2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su