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Unilever en Brasil (1997-2007):

Estrategias de Marketing para Consumidores de Bajos Ingresos

- Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008
- Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categoría de
“Marketing”
- Ganador del Premio Caso del Año de la European Foundation for Management
Development, en la categoría de “Marketing”.

04/2008-5188
Este caso fue preparado por Pedro Pacheco Guimaraes, INSEAD MBA 2003, y Pierre
Chandon, profesor Asociado de Marketing en INSEAD, más como base de discusión de clase
que para ilustrar ya sea un manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Agradecemos a Laercio Cardoso y Robert Davidson de Unilever Brasil por hacer posible este
caso. También agradecemos a Fernando Machado (INSEAD MBA 2003), Mauricio
Minelman (INSEAD PhD Student), Weimas Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brasil) y
Luca Lattanzi (Ejecutivo INSEAD MBA 2004), por sus comentarios.
Después de tres exitosos años en la división Cuidado Personal de Unilever en Pakistán,
Laercio Cardoso estaba considerando un atractivo cargo de liderazgo en China cuando
recibió un llamado telefónico del director de la división Hogar de Unilever Brasil, su país de
origen. Robert Davidson buscaba a alguien que buscara oportunidades de crecimiento en el
mercado de detergentes para consumidores de ingresos bajos en el noreste de Brasil. Alumno
del Programa de Administración Avanzada de INSEAD, Laercio había ingresado a Unilever
el año 1986 después de graduarse en administración de empresas en la Fundaçao Getulio
Vargas, en Sao Paulo. Por lo tanto, él tenía la antigüedad y conocimientos de marketing
necesarios para el proyecto. Más importante aún, él nunca había estado involucrado en el
enfoque tradicional de detergentes tradicionales y, habiendo sido testigo del éxito de Nirma1,
estaba plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales dirigidas a
consumidores de bajos ingresos.
Para este proyecto, llamado “Everyman”, Laercio reunió a un equipo interdisciplinario que
incluía a Marcos Diniz de Ventas, Antonio Conde de Finanzas y Airton Sinigaglia de
Fabricación. La primera etapa del proyecto incluyó extensos estudios en terreno para
comprender el estilo de vida, aspiraciones, hábitos de compras y de lavado de consumidores
de bajos ingresos. Durante uno de estos viajes, Laercio conoció a María Conceiçao, cuya foto
en la cubierta fue tomada en su casa en Fortaleza, donde vivía con su hija Elizangela, de 19
1
Nirma, un detergente barato desarrollado por un pequeño empreasrio indio, rápidamente logró el
48% del mercado de detergentes indio, dejando a Unilever en un lejano segundo lugar con una
participación de mercado de 24%. Para mayor información sobre Nirma, véase “Hindustan Lever
Limited: Levers for Change”, de Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (Caso INSEAD N 302-199-1
2002)
años (a la derecha con dos de sus cuatro hijos). Como casi todos en Brasil, María le dijo a
Laercio que aunque le encantaría comprar Omo, la marca insignia de Unilever, su ajustado
presupuesto le permitía sólo obtener marcas locales más baratas.
De regreso en la casa central de Unilever en Sao Paulo, Laercio se preparó para una
importante reunión con Davidson para decidir si la compañía debía cambiar la forma en que
promocionaba sus marcas de detergentes hacia los consumidores de bajos ingresos en el
noreste. El uso creciente de detergente por parte de María y los otros 48 millones de
consumidores, predominantemente de bajos ingresos, en el noreste de Brasil fue crucial para
Unilever, ya que la compañía ya tenía un 81% de participación en la categoría detergente en
polvo. Sin embargo, muchos en la compañía creían que una multinacional grande como
Unilever no debería luchar en el segmento más bajo del mercado, donde incluso pequeños,
locales empresarios con estructura de costo más bajo luchaban por cubrir sus gastos. ¿Cómo
se podría justificar desviar dinero de Omo para invertir en un segmento de menor margen?
Decidir captar consumidores de bajos ingresos en el noreste arrojaría algunas preguntas
difíciles: Debe Unilever cambiar su actual estrategia de marketing y de marca? Por ejemplo,
podría Unilever extender o reposicionar sus marcas más baratas existentes, Minerva y
Campeiro, o sería necesaria una nueva marca? Cuál sería la combinación ideal de
posicionamiento y marketing de una marca de Unilever enfocada a consumidores de bajos
ingresos? Encontrar las respuestas no sería fácil, ya que pocos en Unilever (u otras empresas
multinacionales) tenían conocimiento sobre consumidores de bajos ingresos o experiencia en
el tipo de estrategia de marketing que funcionaría para este segmento.
Brasil es lejos el país más grande de Sur América. Cubre 8.5 millones de Km 2 (casi tan
grande como USA y 53 veces más grande que el Reino Unido), con 4.345 Km. de norte a sur
y 4.330 Km. de este a oeste. Sus 170 millones de habitantes viven principalmente en dos
grupos en la costa atlántica: uno concentrado en el sudeste, casa de las dos ciudades más
grandes de Brasil, Sao Paulo y Río de Janeiro y el otro en el noreste, cuyas ciudades más
grandes son Salvador, Recife y Fortaleza.
Durante las últimas tres décadas, Brasil ha experimentado ciclos de profunda recesión y
fuerte recuperación de economía. El PIB creció un 8.1% al año durante el “milagro
económico” de los ‘70, pero sólo un 2.6% al año durante los ’80, la llamada “década
perdida”, caracterizada por estancamiento e hiperinflación. El año 1994, el Plano Real,
iniciado por el Ministro de Economía (y posterior Presidente) Fernando Enrique Cardoso,
introdujo una nueva moneda (el Real, R$) y logró controlar la inflación, lo que llevó a una
fuerte recuperación de la economía en los años 1995-1996. El boom fue particularmente
beneficioso para los consumidores de bajos ingresos y la capacidad adquisitiva del 10% más
pobre de la población creció un 27% al año durante este período.
El año 1996, el ingreso per capita de Brasil era $4.420, a la par con países como Hungría
($4.370) y Malasia ($4.310) y bastante sobre otros países en vías de desarrollo como
Indonesia ($1.050) e India ($380). Sin embargo, tal como se ve en el Anexo 1, este promedio
escondía grandes diferencias regionales. El ingreso per capita era de alrededor de $6.600 en
el sudeste (comparable a Uruguay y Arabia Saudita) y sólo alrededor de $2.250 en el noreste
(comparable a Perú y Jamaica). De manera más general, las 48 millones de personas que
vivían en el noreste estaban atrás de sus pares del sudeste en todo indicador de desarrollo. Por
ejemplo, 40% de la población en el noreste (NE) es analfabeta, un nivel comparable a India
(52%), mientras que sólo un 15% lo es en el sudeste (SE). Tal como se muestra en el
EXHIBIT 2, un 53% de la población del noreste vive con menos de dos salarios mínimos
(clases sociales E+ y E-) vs. un 21% en el sudeste. Durante los ’90, los gobiernos federal y
local comenzaron a dar incentivos de impuestos a compañías que invirtieran en la región NE,
pero la economía en el NE era principalmente rural y seguía siendo fuertemente dependiente
de la agricultura.
Los estados del noreste de Brasil además tienen una cultura e historia diferentes. Fue la
primera región de Brasil que fue colonizada por europeos, quienes trajeron grandes
cantidades de Africanos a trabajar como esclavos en campos de cocoa y caña de azúcar en el
siglo XVI. El año 1996, un 65% de la población era una mezcla de orígenes africanos y
europeos (vs. 30% en el SE). El estilo de vida, la cultura y la religión comparten influencias
africanas. La música y el humor son elementos claves en su cultura y muchos de los artistas
brasileros más conocidos provienen de esa región. Las fiestas populares, como el Carnaval,,
“Forró Festivals” y “Maracatu” llevan a millones de personas a las calles y son eventos
importantes en la región. En contraste, el sudeste fue desarrollado más tarde, principalmente
por europeos que migraron durante 1880 a trabajar en las plantaciones de café. El poder
económico y político del Brasil moderno está fuertemente arraigado en la región del sudeste.

El Lavado de Ropa en el Sudeste y Noreste de Brasil

La forma en que la ropa es lavada en el noreste y sudeste de Brasil es muy diferente. En
Recife (NE), sólo un 28% de los hogares tienen una lavadora automática y el 73% de las
mujeres piensan que el blanqueador (¿cloro?) es necesario para remover manchas de grasa.
En Sao Paulo (SE), 67% de las familias tienen lavadora automática y sólo un 18% de las
mujeres piensan que el blanqueador es necesario para remover manchas de grasa. En general,
las mujeres en el noreste friegan la ropa usando barras de jabón para ropa, proceso que
requiere un esfuerzo intenso y sostenido. Luego agregan cloro para remover manchas
profundas y sólo agregan un poco de detergente en polvo al final, más que nada para hacer
que la ropa huela bien. En el Sudeste, el proceso es similar a aquel en Europa y
Norteamérica: las mujeres mezclan detergente en polvo y suavizante en una lavadora
automática y usan jabón para lavar ropa y cloro sólo para remover las manchas más difíciles.
Como resultado de estas diferencias, la penetración del detergente en polvo y el jabón para
lavar ropa es casi la misma en el NE y el SE, pero los nordestitos usan mucho más jabón y
menos detergente que los del sudeste (véase Anexo 3). Otra diferencia es que la ropa es
lavada con más frecuencia en el NE que en el SE (5 veces a la semana en Recife versus 3.9
en Sao Paulo). Esto se debe a que los consumidores de menor ingreso tienen menos ropa y
más tiempo libre (ya que menos mujeres trabajan fuera del hogar) que los consumidores de
mayor ingreso. Curiosamente, muchas mujeres en el NE ven la actividad de lavar ropa como
una de las más placenteras de la semana. Esto se debe a que a menudo lo hacen en una
lavandería pública, río o laguna donde se encuentran y comparten con amigas. En el SE, por
el contrario, la mayoría de las mujeres lavan la ropa en casa, solas. Ellas ven el hecho de
lavar ropa como una tarea y están más interesadas en formas de hacer esa tarea más fácil.
Las personas en el NE y el SE difieren en el valor simbólico que le dan a la limpieza.
Muchos nordestinos pobres están orgullosos del hecho de mantenerse ellos mismos y a sus
familias impecables, a pesar de su bajo ingreso. Como requiere mucho trabajo, muchas
mujeres ven la limpieza de la ropa como una muestra de la dedicación de la madre a su
familia. La limpieza personal y del hogar es tema de chismorreo. En el sudeste, donde la
mayoría de las mujeres tienen lavadora automática, tiene mucho menos importancia social y
de autoestima.
Cómo evalúan los nordestinos a los detergentes?
Junto con el precio, los consumidores de bajos ingresos del nordeste evalúan a los
detergentes de acuerdo a seis atributos claves (Anexo 5 muestra los ratings de importancia, el
rango de expectativas del consumidor y el posicionamiento percibido de las marcas de
detergente claves en cada atributo). El atributo más importante es el polvo percibido del
detergente (su habilidad de limpiar y blanquear ropa con una pequeña cantidad de producto),
el que a menudo es juzgado por la cantidad de espuma que produce. Segundo es el aroma del
detergente; los consumidores a menudo asocian un aroma fuerte y placentero con poder
suavizante y delicadeza hacia la tela y las manos. Tercero es la habilidad de remover manchas
sin necesitar cloro o jabón para lavar ropa. Luego está la facilidad con que se disuelve el
polvo en el agua y la ausencia de residuos en la tela después de enjuagar, dos elementos que
son evaluados por la consistencia y granulación del polvo. Luego viene el envase: los
consumidores de bajos ingresos (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases
diferentes, simples y fáciles de reconocer que además sean fáciles de abrir y protejan contra
la humedad. El impacto en colores (decoloración) es el atributo menos importante para estos
consumidores.

El Mercado Brasilero de Lavado de Tela

Participantes Claves de la Industria en Brasil

Unilever
Unilever es una empresa de US$56 billones con sede central en Londres (UK) y Rotterdam
(Holanda). Tiene alrededor de 300 mil empleados en más de 150 países. En 1996 tenía una
cartera de 1.600 marcas en todo el mundo, incluyendo 45 marcas de detergentes claves (véase
Anexo 6). Unilever es pionero en la industria de bienes de consumo en Brasil. Lever Brothers
inició sus operaciones en Brasil el año 1929 y abrió su primera planta en Sao Paulo el año
1930 para fabricar el jabón Sunlight. Omo, la marca más exitosa de Unilever, fue lanzada el
año 1957 y fue el primer detergente en polvo en el país. Unilever adquirió Cia Gessy
Industrial y su rico conjunto de marcas de cuidado personal durante los ’60 e inició sus
operaciones de alimentos en los ’70, con su lanzamiento de Doriana, la primera margarina en
Brasil. El año 1996 operaba con tres divisiones: Lever Hogar, Elida Gibbs para Cuidado
Personal y Van den Bergh para Alimentos. Pero los detergentes eran la gallina de los huevos
de oro, otorgando combustible para el crecimiento en las categorías alimentos y cuidado
personal. El año 1996, Unilever era un líder indiscutible en la categoría detergentes en polvo
en Brasil., con un 81% de participación de mercado logrado con tres marcas: Omo (una de
las marcas favoritas en Brasil entre todas las categorías), Minerva (la única marca vendida
como detergente y jabón para lavar ropa) y Campeiro (la marca más barata de Unilever).2

2
Unilever ademas vende Brillhante, una marca de jabón para lavar ropa y detergente en
polvo. Sin embargo, tuvo casi cero participación de mercado en el NE el año 1996 y, por lo
tanto, no será mencionada en este estudio de caso.
Procter & Gamble
Procter & Gamble es una compañía de US$40 billones, con sede central en Cincinnati
(USA), con 98 mil empleados y operaciones en 80 países. P&G inició sus operaciones en
Brasil recién el año 1988. El año 1996 adquirió el negocio de detergentes de Bombril, una
compañía brasilera, y sus tres marcas: Quanto, Odd Fases y Pop. Después de invertir una
gran cantidad en mejoramiento de fabricación, P&G migró Quanto a Ace y Odd Fases a
Bold, dos de sus marcas globales, pero mantuvo Pop, su marca de bajo valor. P&G es un
lejano segundo jugador con sólo un 15% de participación del mercado brasilero de
detergentes. Sin embargo, la verdadera amenaza es más grande que lo que sugiere su actual
participación de mercado, ya que P&G Brasil puede aprovechar su formidable R&D y pericia
en marketing en todo el mundo.

Estructura del Mercado

El mercado brasilero de lavado de telas consiste en dos categorías: detergente en polvo y
jabón para lavar ropa (las ventas de detergentes líquidos son insignificantes).

Detergente en Polvo
El año 1996, el detergente en polvo era un mercado de $106 millones (42.000 toneladas) en
el noreste, creciendo a una increíble tasa anual de 17% gracias al repunte de la economía de
Plano Real. Las barreras para entrar a este mercado son altas, ya que el proceso de
fabricación es intensivo en capital. El detergente en polvo resulta de una mezcla de ácido
sulfónico, sulfato de sodio y kelp. Los productos Premium, como los tres detergentes de
Unilever, además contienen enzimas y builders que aumentan el poder blanqueador del
detergente al usarse en una lavadora automática. La mezcla luego es calentada hasta 400C
para formar una pasta líquida, que luego es transformada en polvo al aplicársele aire caliente
en una torre seca. El proceso de secado consume una gran cantidad de vapor que es
producido por una planta de servicio. El aroma u otras sustancias sensibles al calor son
agregados al final del proceso. La producción del detergente diseñado para lavado a mano es
más barata pero tiene muy bajo rendimiento en una lavadora automática.
A un 75%, la participación de Unilever en el mercado de detergentes del NE está bajo su
promedio nacional (véase Anexo 7). Omo, su marca dominante, tiene un 52% de
participación y su precio de retail es de $3 el kilo. Minerva tiene un 17% de participación y
su precio de retail es el 82% del de OMO. Campeiro tiene un 6% del mercado y es vendido
al 57% del precio de OMO. En el NE, la participación de mercado de P&G está levemente
sobre su promedio nacional (17.5%). Ace es la tercera marca más vendida, con un 11% de
participación de mercado.

Jabón para lavar ropa

El año 1996, el mercado del NE de jabón para lavar ropa era tan grande como el del
detergente en polvo ($102 millones por 81.250 toneladas), pero creciendo a una tasa más
lenta (6%). Las barreras para entrar eran más bajas en el mercado del jabón para lavar ropa
que en el del detergente en polvo, ya que el jabón es relativamente fácil de producir, de
grasas y aceite. De hecho, la grasa animal que es el componente principal del jabón, es
producida en grandes cantidades por mataderos y plantas faenadoras de carne. Una de las
limitaciones de los jabones para lavar ropa es que la grasa animal tiende a dejar la ropa
amarilla. Además son difíciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte. 3 El
jabón para lavar ropa fue vendido a un precio mucho más bajo que los detergentes en polvo
(ingresos promedio de $1.250 por ton. vs. $2.520 por ton en el detergente en polvo.)
El jabón para lavar ropa es un producto multiuso que posee muchos usos de cuidado personal
y del hogar. Las personas que tienen lavadora automática lo usan principalmente para
remover manchas difíciles (Ej: manchas en cuellos); aquellas que no tienen lavadora
automática, usan el jabón para lavar toda la ropa. La popularidad de los jabones para lavar
ropa en el NE se debe también a la suavidad del agua en la región (esto es, su bajo contenido
de calcio), lo que ayuda al jabón a disolverse y produce grandes cantidades de espuma,
reduciendo así una de las ventajas claves de los detergentes en polvo. En comparación, la
mayoría del agua en Europa, USA e India es fuerte.
El mercado de jabón para lavar ropa en el NE estaba muy fragmentado. Tal como se muestra
en el Anexo 7, los cuatro mayores jugadores tienen sólo un 38% del mercado. La marca
Minerva de Unilever es la líder, con un 19% de participación de mercado y vendiendo a los
retail a $1.7/Kg. (41% en relación a OMO). P&G no fabricaba jabón para lavar ropa. Por
consiguiente, la mayor competencia de Unilever eran compañías brasileras locales. La mayor
competencia era ASA. Su marca, Bem-te-vi, tenía un 11% del mercado y vendía a $1.2/Kg.
Los otros jugadores eran compañías locales incluso más pequeñas, con no más de un 1% del
mercado cada una (a excepción de Flora Abril, que tenía un 6% del mercado de jabón para
lavar ropa).

Posicionamiento de Marca
El Anexo 8 da información sobre conciencia de marca, conocimiento de marca y penetración
de marca de las más grandes marcas de detergente en polvo en el NE en 1996. El Anexo 9
muestra la percepción de estas marcas en dos dimensiones: calidad percibida y precio
percibido. El Anexo 10 da información clave sobre todas las marcas de detergentes en polvo
y jabón para lavar ropa (envase, posicionamiento, hechos históricos claves e información de
mercado y financiera).

Momento de Tomar Decisiones

Los resultados del proyecto Everyman aumentaron la convicción de Laercio de que Unilever
también debía enfocarse en consumidores de ingresos bajos. Aún así, enfrentaba una fuerte
resistencia interna de personas como Fernanda Machado, gerente de categoría para
detergentes. Una discusión típica entre Laercio y Fernanda sería así:
“Laercio, pienso que debiéramos mantenernos alejados del segmento de bajos ingresos.
Esas personas simplemente no tienen dinero y realmente no veo por qué debiéramos destinar
dinero de nuestras marcas Premium para invertir en una marca de precio bajo! A corto
plazo esto simplemente “canibalizaría” nuestras ventas de margen alto por unas de margen
más bajo. A la larga, esto ciertamente aumentaría la competencia de precios en la categoría.

3
El jabón de baño usa la misma base que el jabón para lavar ropa, pero la material prima es
sometida a un proceso largo y costoso de filtración que remueve el aroma base y lo deja
neutro.
¿Cómo podré sostener el precio premium de OMO si las personas pueden comprar casi el
mismo producto a mitad de precio?”
“Fernanda, entiendo tu preocupación, pero debemos hacer algo para el segmento de
ingresos bajos. Ya tenemos el 81% del mercado y realmente no veo otra forma de crecer.
Además, si no hacemos nada, P&G nos atacará en este segmento donde somos muy
vulnerables. Sólo ve lo que nos ocurrió en India.”
“¡Pero, Laercio, caramba! ¡Brasil no es India! La penetración del detergente es de 95%
aquí vs. 55% en India, nuestros productos son de mucho mejor calidad y hemos
comercializado marcas Premium en Brasil desde 1929. Piensa en el tipo de mensaje que la
comunidad de inversión global escuchará: “Unilever ha perdido sus habilidades de
marketing y está abandonando sus marcas Premium.” ¿Recuerdas el viernes de Marlboro? 4
¿Cómo crees que responderá la bolsa de valores? ¿Qué pasará con nuestra reputación
corporativa? ¿Cómo podremos atraer y retener a la próxima generación de gerentes de
marca que sólo quieren trabajar con marcas Premium?”
“Que isso, Fernanda! Deberías dedicar más tiempo a conocer a tus compatriotas brasileros
y pasar menos tiempo frente a tu computador! Si logramos la estrategia correcta, los
consumidores de bajos ingresos estarán dispuestos a pagar por nuestra marca y los
compradores de OMO no se cambiarán. Además, piensa en los conocimientos que esto nos
daría, los que podríamos aplicar en nuestras otras categorías. Si llegamos a ser líderes en
marketing a consumidores de bajos ingresos, apuesto a que esos analistas financieros nos
alabarán y esos mejores estudiantes harán línea para entrevistarse con nosotros.”

Decisión Si/No
Robert Davidson había oído estas discusiones una y otra vez, aún así estaba indeciso. Estaba
especialmente preocupado de la rentabilidad de este segmento de consumidor. Ciertamente,
parte de las nuevas ventas sería a costa de las marcas existentes de Unilever. A qué tasa de
“canibalización” (porcentaje de nuevas ventas provenientes de otras marcas de Unilever)
empezaría Unilever a perder dinero? En un sentido más amplio, él se preguntaba si Unilever
tenía las habilidades y organización correctas para competir en este mercado. A la larga, qué
ganaría Unilever exactamente y qué arriesgaría si las cosas resultaran mal?

Estrategia de Marca y Marketing

4
El 2 de abril de 1993, Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro un 20% y en el
proceso liquidó casi $10 billones el valor de mercado de la compañía. Muchos analistas
interpretaron la decisión de Philip Morris como una señal de que las grandes marcas estaban
perdiendo la batalla contra etiquetas privadas más baratas y productos sin marca.
Propuesta de Valor
¿Había algo malo en el posicionamiento existente de los tres detergentes de Unilever? ¿Sería
realmente necesario desarrollar una nueva propuesta de valor? De ser así, ¿cuál debería ser?

Estrategia de Marca
¿Podría Unilever entregar la propuesta de valor deseada con una de sus tres marcas existentes
o con una extensión de marca? ¿Tendría Unilever realmente que desarrollar una nueva marca
desde cero? ¿Podría usar una marca de su extenso portfolio internacional? Ese era un tema
delicado, especialmente considerando el rumor que venía de la casa central de Unilever que
decía que Unilever estaba cerca de iniciar un gran esfuerzo para reducir su portfolio de
marcas.5

Componentes de Marketing
Producto
Unilever podía producir un producto comparable a Campeiro, su producto más barato, ¿pero
entregaría los beneficios que los consumidores de bajos ingresos querían? Como alternativa,
Unilever podía usar la fórmula de Minerva, pero podría ser demasiado cara para
consumidores de bajos ingresos. Si pudiesen eliminar algunos de los ingredientes, los
científicos de Unilever podían desarrollar una tercera fórmula que resultara en un precio entre
Minerva y Campeiro. El asunto era determinar qué atributos podían ser eliminados, cuáles
mantener y cuáles, de haberlos, debían ser mejorados, en relación a ambas marcas existentes.
Elegir el correcto tamaño del envase era otra difícil tarea. Los paquetes grandes reducirían el
costo por kilo, pero podrían sacar al producto del presupuesto semanal de los consumidores
más pobres. Unilever podía usar un sachet plástico, que costaría 30% del valor de las cajas de
cartón tradicionales, pero investigación de mercado arrojó que los consumidores de bajos
ingresos gustaban de las cajas y consideraban cualquier otra cosa buena para productos de
segunda categoría. Una solución podía ser lanzar muchos tipos y tamaños.

Precio
Elegir el precio al por mayor (precio pagado por el retail) era la decisión más importante para
Unilever. Un precio demasiado alto pondría al producto fuera del rango de alcance del
segmento objetivo. Un precio demasiado bajo aumentaría la inevitable “canibalización” de
marcas existentes de Unilever. ¿Debería Unilever utilizar cupones u otros medios para

5
Para el análisis de equibrio, asuma que desarrollar una marca nueva agregaría $0.10/Kg en costos
de marketing adicionales, que lanzar una extension de marca agregaría $0.05/Kg y que reposicionar
una marca existente no tendría costos de marketing adicionales.
reducir el costo del producto para consumidores de bajos ingresos? ¿Debería cambiar el
precio de Omo, Minerva y Campeiro?

Promoción
¿Cuál sería el objetivo de la comunicación? ¿Cuál debería ser el mensaje clave? Los
consumidores de bajos ingresos podrían ser reacios a comprar un producto publicitado “para
consumidores de bajos ingresos”, especialmente porque los productos con ese tipo de
mensaje eran siempre de inferior calidad. Por otro lado, emplear la clásica comunicación
aspiracional de la mayoría de las marcas brasileras podría confundir a los consumidores y
llevar a una canibalización no deseada. ¿Y qué hay con el envase y la exhibición de puntos de
compra? ¿Deberían usar el mismo slogan que el comercial de televisión? Finalmente, qué
debía decirle Unilever a los dueños de las pequeñas tiendas donde la mayoría de los
consumidores de bajos ingresos compraban? Lograr aceptación de los dueños de pequeñas
tiendas sería crucial, porque los consumidores de bajos ingresos confían en sus consejos (lo
que es muy usado en Brasil, incluso para bienes de consumo baratos).
En los mercados regulares de detergentes, Unilever había establecido que la distribución de
gastos más efectiva era 70% sobre la línea (publicidad en medios) y 30% bajo la línea
(promociones del trade, eventos, marketing de punto de venta). Las ventajas de usar
principalmente publicidad en medios era su bajo costo por contacto y alto alcance, ya que
casi todos los brasileros, sin importar el ingreso, ven mucha televisión. Una alternativa sería
emplear un 70% de comunicación bajo la línea. A $0.05/Kg, este plan requeriría sólo un
tercio del costo de un plan de comunicación tradicional de Unilever. Por otro lado, reduciría
el alcance y aumentaría el costo por contacto.

Distribución
Unilever no tenía la capacidad de distribuir a los aproximadamente 75.000 pequeños locales
del nordeste (véase fotografía, Anexo 12). Pero tener acceso a estos locales era clave ya que
los consumidores de bajos ingresos raramente compraban en supermercados grandes como
Wall-Mart o Carrefour. Para la distribución, Unilever podía contar con su cadena existente
de mayoristas generalistas, los que abastecían los detergentes existentes de Unilever y una
amplia variedad de productos y tenían cobertura nacional, pero que a veces debían recurrir a
minoristas locales secundarios más pequeños para llegar a todas las tiendas, lo que
aumentaba sus costos. Como alternativa, podría contratar a docenas de distribuidores
especializados quienes tendrían derechos exclusivos para vender todos los detergentes de
Unilever en ciertas áreas (véase Anexo 13 para una comparación de los dos canales de
distribución). Elegir el canal de distribución correcto era importante, porque era un
componente grande del costo del producto, sería difícil de revertir y en última instancia
tendría fuertes implicaciones en la habilidad de empujar ventas y construir marcas en puntos
de ventas.