Pontificia Universidad Católica de Chile

Diplomados Clase Ejecutiva

Proyecto de Consultoría en Control de Gestión

INFORME FINAL
“ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE
PERSONAS DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO
SANTA MARÍA”

Profesor: Maximiliano Hurtado

Nombre integrante Correo de contacto

1.- Diego Escudero Villanovoa (Coordinador) diegoescuderov@hotmail.com
2.- Antonio Jiménez Ubeda antonio.jimenez.ubeda@gmail.com
3.- Vicente Llona Solís de Ovando vicentellona85@gmail.com
4.- Manuel Marín González (Editor) manuel.marin.g@gmail.com
5.- Alberto Severino Springinsfeld (Editor) a.severino.s@gmail.com
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene por objeto analizar la estrategia de gestión de personas utilizada por la
Universidad Técnica Federico Santa María con el propósito de identificar y diagnosticar las principales
falencias presentadas por esta organización, a través de la metodología enseñada por el profesor
Maximiliano Hurtado, utilizando como guía el material de estudio entregado en el curso de “Gestión de
Personas”.

Para llevar a cabo lo anterior, se realizó un análisis en las etapas que a continuación se
describen:

1. PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

Se describe a grandes rasgos la Universidad, especificando los objetivos estratégicos de la
organización y analizando críticamente si la estrategia de gestión de personas de la organización
está alineada con estos objetivos.

2. DIAGNÓSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL DISEÑO DE

CARGOS.
Se explora la estructura de la organización y la descripción de cargos, determinando cuán
alineados se encuentran con los objetivos estratégicos.

3. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.

Estudiando el proceso de incorporación que realiza la Universidad, se contrasta contra los
objetivos estratégicos de la organización.

4. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Se realiza un análisis de la organización respecto a si tiene un proceso de evaluación de
desempeño y si están alineado con los objetivos estratégicos.

5. DIAGNÓSTICO DE LOS PLANES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

Examinando los planes de desarrollo, se determina si éstos se fundamentan en la evaluación de
desempeño.

Del análisis se concluye que el proceso de gestión de personas de la Universidad se encuentra

alineado con sus objetivos estratégicos; no obstante, existen debilidades que deben ser subsanadas, dentro
de las cuales la de mayor importancia es el diseño de cargos y selección de personas que ocupan cargos
directivos dentro de la Universidad. Para lo anterior, se propone un plan de mejora que entregue las
herramientas, pasos, objetivos y responsabilidades que se deben asignar para dar solución a la
problemática seleccionada.

El plan de mejora considera los siguientes pasos:

1. Definición de Competencias
2. Actualización de Perfil de Cargo
3. Actualización de Reglamentos Orgánicos de la Universidad
4. Incorporación de medición de competencias en Evaluación del Desempeño

Una vez implementado este plan, la Universidad contará con un proceso de gestión de personas
fortalecido y alineado con sus objetivos estratégicos, permitiendo consolidar y ampliar su prestigio.

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ÍNDICE
PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 3
1.1. Descripción General. 3
1.2. Misión. 3
1.3. Visión. 3
1.4. Objetivo Estratégico del Área Gestión Institucional. 3
1.5. Análisis de la Estrategia de Gestión de Personas en pos de los Objetivos Estratégicos. 3
ANÁLISIS DE LA ALINEACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL DISEÑO
DE CARGOS CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. 4
ANÁLISIS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Y ANÁLISIS DE LA ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. 5
ANÁLISIS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE LA
ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. 6
ANÁLISIS DEL PROCESO CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. 7
PLAN DE MEJORA. 8
6.1. Selección y justificación del proceso a intervenir. 8
6.2. Objetivo. 8
6.3. Definición de acciones estratégicas. 8
6.4. Carta Gantt con los plazos del cumplimiento de las acciones estratégicas y organizaciones
responsables. 10
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES 11
BIBLIOGRAFÍA 12
ANEXO I ORGANIGRAMA UTFSM. 13
ANEXO II DICCIONARIO DE COMPETENCIAS 20
ANEXO III EJEMPLO DESCRIPCION CARGO FUNCIONAL EN LA ORGANIZACIÓN 22

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1. PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

1.1. Descripción General.

La Universidad Técnica Federico Santa María (UTFSM) es una fundación con carácter de
Universidad Pública reconocida por ley, perteneciente al Consejo de Rectores de Chile. Está regida por la
legislación chilena, además de sus propios estatutos. Conforme a las disposiciones estatutarias, la
dirección superior de la Universidad es una función ejercida por autoridades colegiadas y unipersonales,
siendo su objetivo cautelar la mantención de los fines de la Institución, fijando sus políticas globales y
aprobando los planes de mediano y largo plazo destinados a materializarlas. Actualmente la Universidad
cuenta con 2.162 funcionarios, de los cuales 757 son profesores.

1.2. Misión.

Crear y difundir nuevo conocimiento, y formar integralmente profesionales idóneos en el ámbito

científico - tecnológico, para liderar el desarrollo del país y la humanidad.
1.3. Visión.

Ser un referente científico-tecnológico nacional e internacional, que convocando a una comunidad

universitaria de excelencia, estimule la difusión del conocimiento y la creación de valor, en todas sus
áreas de trabajo, siendo reconocida como Universidad líder en ingeniería, ciencia y tecnología.

1.4. Objetivo Estratégico del Área Gestión Institucional.

Diseñar y formalizar una adecuada estructura de unidades académicas, sedes y campus, para
elevar los niveles de efectividad de la gestión institucional. Esto se desprende en cinco acciones, las
cuales son:

• Actualizar los estatutos de la Universidad con énfasis en aquellas materias directamente relacionadas
con la definición de estructuras académicas y sus respectivas gobernanzas.
• Definir y alinear coherentemente todos los procesos de gestión académica y docente, en particular:
carrera académica y docente, modelo de carga y evaluación de desempeño.
• Perfeccionar instrumentos de reclutamiento y retiro de profesores, que considere la continuidad de su
contribución a la UTFSM.
• Rediseñar y optimizar los procesos de gestión académica y administrativa, que incorpore mediciones de
desempeño.
• Alcanzar y mantener la dotación óptima de personas calificadas, en cuanto a calidad y cantidad, para
asegurar todos los objetivos estratégicos en todos los ámbitos de la Institución.
1.5. Análisis de la Estrategia de Gestión de Personas en pos de los Objetivos Estratégicos.

En base a la investigación, la estrategia de gestión de personas en la institución no se encuentra

suficientemente alineada con la estrategia debido los siguientes factores:

• Administración descentralizada: La Universidad cuenta con una administración que recae en los
Departamentos Académicos y Docentes (equivalentes a las facultades), los cuales tienen facultad
de administrar sus recursos financieros y humanos. Si bien existen políticas transversales y
generales respecto a la gestión de personas, cada departamento tiene sus propios objetivos los que,
en algunos casos, no se alinean con los de la Institución.
• Crecimiento Inorgánico: La Universidad en los últimos 10 años, ha duplicado la cantidad de alumnos,
contando hoy en día con 20.000 alumnos aproximadamente. Si bien uno de los objetivos
estratégicos era el crecimiento institucional, no se consideró el área de Recursos Humanos, por lo
que la nómina se fue adecuando a las necesidades y no siguiendo una lógica asociada a la
estrategia de la Universidad.
• Financiamiento externo de proyectos: La Universidad participa de proyectos con financiamiento
externo, a través de los cuales se financian a funcionarios de la Universidad, pero de los cuales no
puede ejercer tuición, dado que las condiciones de contratación y funciones, vienen definidas por
el proyecto, afectando en oportunidades la orientación en la búsqueda de la Visión.

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2. ANÁLISIS DE LA ALINEACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL

DISEÑO DE CARGOS CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

En virtud de analizar la estructura organizacional de la Universidad Técnica Federico Santa María

(UTFSM), se debe contemplar el plan estratégico que se ha implementado desde el año 2014 hasta el
2018. Por lo cual, hoy se encuentra en etapa de transición, situación que está incidiendo en la estructura
organizacional y diseño de cargos en relación a los objetivos estratégicos.

Se observa que la estructura organizacional de la UTFSM presenta una evolución, pasando a una
estructura matricial, de alineación funcional, regional y administrativa. Los Campus y Sedes como
unidades, se rigen bajo un modelo mecanicista, donde las funciones son especializadas, cadenas de
mando definidas y mucha formalización. Más con esta actualización a la estructura organizacional, se
busca profundizar en diversos aspectos, en particular docentes, vinculación con el medio y de gestión, los
cuales refuerzan el objetivo de alinear y fortalecer la integración entre Casa Central y sus Campus y
Sedes.

Al implementar esta nueva estructura organizacional, la UTFSM modifica los descriptores de

cargos de las principales autoridades, declarando sus estándares, tareas, responsabilidades, cadena de
mando, entre otras, no obstante, dejan de lado las competencias necesarias para un óptimo
funcionamiento, por lo que existe un alineamiento entre el descriptor de cargo y los objetivos
estratégicos, suficiente, pero que no da garantías de éxito. A su vez, para el resto de los cargos de la
Universidad no fueron consideradas estas renovaciones, las cuales se han realizado sobre la marcha. Esto
genera diferencias en el alineamiento de los descriptores y los objetivos estratégicos, principalmente a
nivel de Campus y Sedes, los cuales poseían metas comunes y otras particulares, que en ocasiones distan
de las institucionales. Adicionado a que cada uno de estos centros cuenta con una cultura particular, no se
logra un alineamiento global de la estrategia, dando cuenta de una administración descentralizada en lo
sutil.

Habiendo analizado además, el Reglamento Orgánico de Administración Superior (ROAS) y el

Reglamento Orgánico de Sedes (ROS) y comparado con los objetivos y planes estratégicos a nivel
institucional, se observan elementos donde la descripción de cargos no está alineada con la estrategia. En
específico, existen puestos en la organización de las Sedes que obedecen a confianza y que son definidos
por una o pocas personas, siendo esto un enfoque válido siempre y cuando se establezcan estándares
objetivos, claros, justos y medibles, entre otros. A nivel reglamentario, están definidas las funciones que
debe cumplir, pero no se describen los conocimientos y competencias que debe reunir una persona para
desempeñarse en este tipo de puesto, dejando al arbitrio del tomador de decisión.

El caso más emblemático es la selección del Jefe de Planificación y Desarrollo, responsable de

llevar a cabo el desarrollo de la Sede según los objetivos estratégicos. Este cargo puede ser mediante
nombramiento directo por parte del Director de la Sede, por ser un puesto de confianza o a través de un
contrato según el procedimiento establecido, sin definir cuales son las competencias necesarias al cargo ni
necesariamente ser regido según la instancia escogida bajo los mismos estándares de selección.

Lo anterior es un claro arraigo de la organización a ser medida bajo el enfoque de análisis

funcional. Esta visión tiene por objetivo primordial identificar las diversas actividades y tareas que debe
cumplir quien ocupe un puesto, delimitando claramente las fronteras de autoridad y responsabilidad de
cada individuo. Sin embargo, bajo una mirada crítica, en una organización es esencial la capacidad de
desarrollar y potenciar, no sólo las tareas llevadas a cabo, sino a los individuos que las realizan. Esto hace
entender que dicho enfoque puede tener una visión restringida y acotada, pues no valora ni enfatiza las
habilidades, capacidades y competencias que son requeridas para cumplir las funciones previamente
identificadas.

En resumen, la estructura organizacional y diseño de cargos, establecen los vínculos que cada uno
tiene y las tareas que deben ejecutar, pero pierde orientación por no definir de manera adecuada el
personal para gestionar cada unidad, ni tampoco se visualiza una orientación clara en base a los objetivos
estratégicos. No obstante a esto, las acciones que derivan del objetivo estratégico del Área de Gestión
Institucional, sí consideran estas actualizaciones, por lo que sólo es cuestión de tiempo, el visualizar las
mejoras comentadas anteriormente, considerando que esta implementación está planificada hasta el año
2018.

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3. ANÁLISIS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE LA ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

El proceso de Incorporación de Personas, es uno de los más relevantes dentro del sistema de
gestión de personas, y la UTFSM así lo entiende. El proceso de Reclutamiento y Selección se adecúa
según el tipo de colaborador requerido, separándose en dos: Uno para los colaboradores para- académicos
y otro para los académicos, ésto dadas las diferencias en la naturaleza de las funciones que desarrollan.

Gran parte el prestigio de la Universidad depende de su cuerpo académico, es por esto que su
proceso de búsqueda y reclutamiento es distinto al proceso de reclutamiento y selección tradicional,
siendo éste completamente externo y bajo métodos de selección consistentes en pruebas y técnicas de
simulación. En cambio, para colaboradores para-académicos puede ser tanto interno como externo,
existiendo algunos cargos dentro de la organización que son reclutados de forma completamente interna,
y los métodos de selección son basados en entrevistas y pruebas.

El proceso de contratación considera periodos de prueba para ambos tipos de colaboradores: Para
los para- académicos consiste en tres meses, prorrogables por otros tres meses; En cambio, para los
académicos, el período de prueba es de un año. Por otro lado, el proceso de inducción se realiza a todos
los colaboradores, teniendo como etapas en común, la inducción de presentación de la institución y
prevención, mientras que adicionalmente, a los académicos se les realiza una tercera etapa relacionada
con el modelo de enseñanza y aprendizaje utilizado por la Universidad.

En general, el proceso de incorporación de personas se alinea con los objetivos estratégicos de la

Universidad, considerando que existe un proceso de planificación de personas que se elabora a partir de
planes de desarrollo, que contribuyen al cumplimiento del Plan Estratégico.

No obstante, lo anterior, resulta importante considerar que unos de los objetivos estratégicos de la
universidad es “Diseñar y formalizar una adecuada estructura de Unidades Académicas, Sedes y Campus,
para elevar los niveles de efectividad de la Gestión Institucional”; y dentro de la cual es posible observar
la acción estratégica de “Perfeccionar instrumentos de reclutamiento y retiro de profesores, que considere
la continuidad de su contribución a la UTFSM”, esto dado que puede entregar una opción de mejora en
cuanto al proceso en sí mismo.

En este contexto, la máxima autoridad unipersonal de la institución, el Rector, es elegido por los
académicos y los cargos ejecutivos de la institución, en su mayoría designados según confianza, análogo
a la conformación de comités y consejos dentro de la organización. Esto ha generado que en ocasiones su
ocupación sea producto de una negociación política y no necesariamente según las competencias
necesarias para ejercer el cargo; Aspecto que genera que ciertas Unidades de la Universidad estén
orientadas a cumplir objetivos políticos, los que no necesariamente se encuentran alineados a los
objetivos estratégicos. Si bien se entiende que esta práctica, llamada uso-costumbre heredada, es algo
habitual para todas las universidades estatales, es factible considerar que el lobby en la institución, resulta
fundamental para promoverse de mejor forma y asumir el cargo en cuestión.

Finalmente, dentro del proceso de reclutamiento y selección, también se evidencia una

descentralización de los mismos, siendo las sedes quienes levantan sus propios requerimientos y perfiles;
esto es pasando a reclutar y seleccionar directamente a los nuevos colaboradores, afectando la labor y
responsabilidad que tiene RRHH en este tipo de procesos. A su vez, es un reflejo de costumbres
heredadas en las sedes, lo cual refleja el grado de alineamiento de éstas con la estrategia de la
organización.
Complementando lo indicado en foros del curso, la organización matricial y regional de la
organización hace especialmente relevante que existan criterios objetivos, claros y aplicables a todo nivel
de la organización. Hoy en día, el diseño de cargos se basa principalmente en describir tareas, funciones y
jerarquía, pero sin esclarecer habilidades, valores o actitudes frente al puesto de trabajo. De ello, un
diseño de cargos basado en competencias permitiría que los procesos de reclutamiento y selección fueran
más justos, transparentes y acordes a las necesidades de la organización, disminuyendo el espacio a
ineficiencias en las potenciales ternas de candidatos a cargos que sean de confianza.

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4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE LA

ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

La evaluación de desempeño de los académicos es una de las fortalezas de la UTFSM,

permitiendo contar con colaboradores que aportan prestigio a la institución. El método utilizado es el
mixto, el cual considera una evaluación de los alumnos a través del método de escala gráfica de
calificaciones. Adicionalmente, cada académico es evaluado a través del método basado en la
administración por objetivos, donde cada Departamento (Facultad) define los objetivos a cumplir en el
año, de acuerdo al plan estratégico institucional. Estos objetivos son aplicados a nivel personal,
definiendo las metas de los académicos en el año, determinadas en conjunto con el colaborador, en donde
se evalúa su cumplimiento al término del año.
Como resultado de esta medición, existe asociado un premio por desempeño. Sumado a estas
evaluaciones, cada Departamento define las competencias que deben poseer sus académicos, donde
basadas en éstas se realiza una evaluación de desempeño por competencias. El resultado de estas
mediciones tiene efectos en el desarrollo de la carrera de los académicos, en premios y reconocimientos
dentro de la UTFSM.
Lo anterior, obedece al análisis de una parte de los colaboradores de la Universidad, los docentes.
Sin embargo, el área de Gestión de Personas de la UTFSM hasta el año 2015 no contaba con un proceso
de evaluación de desempeño transversal, sólo evaluando a los académicos y para-académicos que
recibiesen beneficios después de pertenecer una cantidad de años a la Universidad, careciendo de una
evaluación de desempeño para el personal restante.
Es así, que a partir del año 2015, el proceso de evaluación de desempeño comenzó a
implementarse para todos los colaboradores para-académicos de la Universidad, esto a través del método
de escala gráfica de desempeño. Posteriormente, el año 2017 se cambia dicha metodología, pasando a una
evaluación por competencias, consistiendo en la apreciación sistemática de las competencias que
demuestra cada persona en el cargo y que impactan en su labor. Dentro de sus principales resultados,
permite establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a las brechas detectadas.
Al observar las políticas y procesos de evaluación del desempeño utilizados por la Universidad en
la actualidad, se puede afirmar que estos se encuentran parcialmente alineados con los objetivos
estratégicos. En el caso de los académicos, el proceso nace del plan estratégico, a diferencia del proceso
para los colaboradores para-académicos, el cual nace más bien como una necesidad para optar a la
acreditación y que por consecuencia, no fue pensado ni asociado al plan estratégico.
A pesar de ello, la Universidad a partir del año 2017 se encuentra trabajando para incorporar esto
al Plan Estratégico, mejorando además, los procesos de reclutamiento y selección para los colaboradores
para-académicos, basándose en competencias. En particular, fija como meta con miras al 2018 el
“rediseñar y optimizar procesos de gestión académica y administrativa, que incorpore mediciones de
desempeño” y “Alcanzar y mantener la dotación óptima de personas calificadas, en cuanto a calidad y
cantidad, para asegurar todos los objetivos estratégicos en todos los ámbitos de la Institución”. Esto
derivó en el programa P6 del Plan Estratégico, el cual busca fortalecer los procesos e instrumentos de
medición de gestión administrativa, tanto para académicos y para-académicos, proyectando de esta forma
soluciones a las debilidades encontradas en los procesos de evaluación de desempeño llevadas a cabo
hasta 2017.
En resumen, es posible identificar que la estrategia de gestión de personas de la UTFSM cuenta
con un proceso estructurado de evaluación del desempeño, en la medida que procuran establecer
metodologías mixtas de evaluación, permitiendo establecer las brechas existentes entre los estándares de
desempeño y el trabajo realizado durante el año académico, pero permitiendo existir diferencias entre las
mediciones para los académicos y para-académicos. Lo anterior ha conllevado a acciones bajo la
estrategia que permita robustecer los procesos vigente, a fin de cerrar las brechas encontradas en los
procesos de evaluación y con ello apuntar a un mayor desempeño de la organización.

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5. ANÁLISIS DEL PROCESO CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

La organización a través de su Plan Estratégico ha tomado especial relevancia en mantener a sus

colaboradores capacitados, a fin de asegurar los objetivos estratégicos. Ello ha conllevado a establecer
formalmente el Área de Planificación y Desarrollo, entre cuyas tareas se encuentran:
● Colaborar con los Departamentos en la formulación de su plan de desarrollo de acuerdo a los
lineamientos del Plan Estratégico institucional.
● Evaluar periódicamente el cumplimiento de los objetivos, políticas, metas, planes y programas del
plan de desarrollo de las Sedes, construyendo y realizando el seguimiento de indicadores de
gestión en todos los niveles de la organización.
● Colaborar en los proyectos de nueva oferta académica, evaluación de desempeño de carreras y en
la formulación del Convenio de Desempeño Académico de los Departamentos de la Sede.
Con lo anterior, y en colaboración con cada Sede, se cuenta con un programa de
perfeccionamiento para los académicos, asociado a su desarrollo de carrera académica, y el cual nace de
los objetivos planteados en el Plan Estratégico, mientras que para los colaboradores para-académicos se
diseña un plan de capacitación basado en las brechas detectadas en las evaluaciones de desempeño.
Adicionalmente, se cuenta con un plan de becas de perfeccionamiento, lo que le da la opción a los
colaboradores de acceder a un grado académico en áreas relacionada a las funciones de su cargo.
Además, en el caso de los académicos, estos cuentan con una carrera funcionaria donde la
evaluación de desempeño y el perfeccionamiento son requisitos necesarios para avanzar. En el caso de los
colaboradores para-académicos, si bien no existe una carrera funcionaria, la evaluación de desempeño y
las capacitaciones son consideradas para la postulación a cargos internos.
En resumen, las necesidades de capacitación y desarrollo se encuentran internalizadas dentro de
los planes estratégicos de la organización, alineado con el sistema de Evaluación de Desempeño y con
plena cooperación de las jefaturas. Lo anterior permite asegurar que su ejecución tenga altas
probabilidades de éxito (Chiavenato, 2007)1, logrando de que los colaboradores tengan un desarrollo de
carrera pleno dentro de la Universidad.

1
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones / Idalberto Chiavenato. México D.F.,
México: McGraw - Hill.

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6. PLAN DE MEJORA.

6.1. Selección y justificación del proceso a intervenir.

Para la selección del proceso a intervenir, se consideró como eje central el objetivo estratégico
definido por la UTFSM que tiene directa relación con el Área Gestión de Personas y que se detallada en
las acciones planificadas descritas en la etapa Nº 1 del desarrollo del presente informe. Junto con lo
anterior, se contrastaron los diversos diagnósticos y análisis realizados entre las etapas Nº 2 y Nº 5,
logrando establecer que dentro de las diversas falencias identificadas en cada etapa, el problema
transversal y que produce dificultades directas, se relaciona a la descripción incompleta de cargos y
diseño organizacional establecido por la Universidad. De ello, se logró establecer que no existe una
definición clara de las competencias que deben poseer los colaboradores internos que son promovidos a
puestos estratégicos y de alta dirección que tiene la Universidad, nombrandolos sólo a través de la
confianza del Directorio, aspecto que puede influir negativamente en los colaboradores internos que
teniendo mejores competencias, no son seleccionados. Junto a esto, tampoco existe en los niveles tácticos
y operativos una descripción de las competencias que requiere cada colaborador y sólo se describen las
tareas que deben realizar, lo que dificulta dificultando el proceso de reclutamiento y selección que realiza
el departamento de gestión de personas, produciendo así, un efecto causal y sistémico que incide por
sobre otros procedimientos en la gestión de personas.

Por lo tanto, se considera que realizar una actualización y definición más detallada en el segmento
Diseño y Descripción de Cargos, producirá impactos directos en la mejora de la gestión de personas a
través de las otras etapas, tales como Reclutamiento, Selección, Evaluación de Desempeño, Capacitación,
Incentivos y Desarrollo; esto considerando que es la base para identificar a los postulantes que se
acerquen al colaborador ideal, en cuanto competencias transversales y específicas.

A su vez, potenciar y estandarizar esta instancia, permite realizar un proceso adecuado en lo

referido a Evaluación de Desempeño, facilitando así, la detección específica de necesidades de
capacitación que requiere el personal para mejorar su rendimiento y con esto, poder incentivarlo en el
desarrollo de nuevas competencias. En consecuencia, nos resulta factible objetivar los parámetros bajo los
cuales los colaboradores internos pueden ser promovidos a nuevos puestos, incluyendo cargos
estratégicos y de mayor jerarquía. En este sentido, se puede facilitar a la Universidad el seleccionar al
colaborador idóneo de acuerdo a los estándares de desempeño esperados.

6.2. Objetivo.

Diseñar un plan de mejora que permita actualizar los perfiles de cargo de los colaboradores
académicos y para-académicos de la Universidad, el cual defina competencias laborales y características
personales que deben tener para desempeñarse según cada puesto de trabajo.

6.3. Definición de acciones estratégicas.

Para llevar a cabo lo anterior, se definieron las siguientes acciones estratégicas, fundamentando
los motivos que llevaron a establecerlas, que es lo que se desea lograr, la relación lógica que tienen entre
ellas y las organizaciones internas participantes y responsables, según cada caso.

● Definición de Competencias
Se entiende como tal, a la estipulación de “un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,
características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación
de trabajo, predicen un desempeño superior (Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G., 1996) 2. A partir
de lo anterior, se ha optado por un modelo de Evaluación bajo Competencias Genéricas, es decir, la
evaluación de las competencias centrales que todo miembro de una organización debe poseer. A partir de
ello establecer qué competencias potenciar según el perfil del colaborador, académico y para-académico,
y finalizar por cargos, indicando cuales son las competencias específicas que requieren mayor valoración,
según los objetivos estratégicos fijados para cada caso.

● Actualización de Perfil de Cargo.

A partir de lo anterior, cada organización interna, y según el propósito que cumple en la
Universidad, deberá describir el perfil de cargo de cada puesto de trabajo indicando las competencias

2
Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G. (1996) Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Madrid:
Ediciones Deusto.

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requeridas, no excediendo más de 6 para enfocarse en aquellas críticas al colaborador. A su vez, se deben
actualizar las tareas a realizar por el trabajador, sus responsabilidades y el contexto en el cual se
desenvuelve, de modo que exista congruencia con las competencias definidas.

Hecho lo anterior, cada área realizará una propuesta de perfil actualizado, el cual logre estar
alineado con los objetivos de la organización. Luego, dicha propuesta será evaluada, corregida si fuera el
caso, y validada por el jefe de cada área. Posteriormente, un equipo de psicólogos organizacionales
realizarán encuestas, cuestionarios y entrevistas a los colaboradores de cada organización interna,
haciendo un levantamiento de los perfiles de cargo y competencias actuales que tienen los colaboradores.

Una vez actualizado los perfiles de cargo y realizado el levantamiento actual de estos en los
mismos colaboradores, se realizarán los ajustes finales, con el objeto de establecer las competencias
exigibles y deseables para cada cargo.

Un ejemplo de lo anterior es el Jefe de Planificación y Desarrollo, responsable de llevar a cabo el

desarrollo de la Sede según los objetivos estratégicos. En total tiene 11 funciones o responsabilidades,
donde a cada una se propuso un conjunto de hasta 3 competencias por función que permitiera predecir su
desempeño; Esto se encuentra disponible en Anexos. De ello, se determinó que las competencias más
críticas asociadas al cargo son: Colaboracion, Trabajo en Equipo, Pensamiento Estratégico y Orientación
al resultado, mientras que en menor medida Habilidad Analítica, Comunicación y Búsqueda de
Información.

● Actualización de ROAS y ROS.

Tal como se comentó en la etapa Nº 2 del presente informe (Análisis de la alineación de la
estructura organizacional y el diseño de cargos con los objetivos estratégicos), se puede observar que los
Reglamento Orgánico de Administración Superior (ROAS) y Reglamento Orgánico de Sedes (ROS), no
se encuentran alineados con los objetivos y planes estratégicos de la institución, por lo que una vez
actualizado los perfiles de cargo, deben ser modificados los reglamentos antes mencionados.

● Incorporación de medición de competencias en Evaluación del Desempeño

La actual medición de desempeño es altamente calificada, ante todo cumpliendo cabalmente con
medir el rendimiento de los colaboradores desde un enfoque funcional. No obstante, existen brechas en la
medición entre académicos y para-académicos, donde determinados casos en que la evaluación se basa en
criterios dependientes del evaluador de turno en vez de métricas claras y objetivas.

La evaluación de las competencias requiere la determinación de niveles de dominio de las mismas

e indicadores y evidencias que permitan ser valoradas (Villa, A., Poblete., M, 2007)3. De ello, siguiendo
las recomendaciones del curso, es adecuado que las competencias se midan en una escala de desarrollo de
competencias, por su simplicidad y alineado con la cultura organizacional presente. Luego en un futuro
dicha escala puede evolucionar incorporando métricas objetivas que permitan establecer claramente en
qué nivel un colaborador ha desarrollado tal competencia. Villa y Poblete la desarrollan en 5 niveles, los
cuales se interpretan del modo siguiente:

1. Ausencia de Competencia: Necesita significativas mejoras para lograr eficiencia en esta área de
competencia.
2. Necesita desarrollarse: Necesita algunas mejoras para ser eficiente en esta área de competencia.
3. Competente: Generalmente capacitado en esta área de competencia. Cumple las expectativas.
4. Altamente competente: Muy eficiente en esta área de competencia. Excede las expectativas.
5. Modelo de Rol: Establece un estándar de excelencia en esta área de competencia. Es visto como
modelo.
A diferencia de la actual evaluación, la medición por competencias requiere una mayor frecuencia
de aplicación. Esto dado que los objetivos organizacionales están planteados principalmente de forma
anual, con lo cual es clave para el colaborador conocer su estado de avance, establecer medidas
correctivas, potenciar destrezas o conocimientos clave, entre otros.
Como ya se comentó anteriormente, para poder realizar una evaluación justa y ecuánime, se debe
conocer a cabalidad lo que se espera en el desarrollo de un puesto, por lo cual, una vez que se realice la

3
Villa, A., Poblete, M., (2007) Evaluación de Competencias Genéricas: Principios, Oportunidades y Limitaciones. Bilbao: Universidad de
Deusto

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actualización de perfiles de cargo (acción estratégica anterior), se debe actualizar el sistema de

evaluación, de acuerdo a las competencia y perfiles establecidos. De esta forma, las evaluaciones
realizadas, serán más justas y transparentes al momento de realizarlas, dejando de lado las opiniones
netamente subjetivas, logrando evolucionar a una evaluación un poco más cercana a la objetividad, en
base a una clara definición de tareas, responsabilidades y contexto en el cual se desenvuelve un
colaborador.
6.4. Carta Gantt.

A continuación, se presenta la planificación de las acciones estratégicas para llevar a cabo el plan
de mejora, en el cual se establecen las actividades a realizar según lo definido para cada acción, plazos
propuestos de cumplimiento, organizaciones participantes y responsables de llevar a cabo el proceso.

Gráfico 1: Carta Gantt Plan de Mejora

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7. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

De acuerdo a lo que se puede observar en el desarrollo del informe, el proceso de gestión de

personas de la Universidad Técnica Federico Santa María, se encuentra alineado con los objetivos
estratégicos, no obstante, dentro de este proceso, existen algunas debilidades que deben superarse. Se
observa que los procesos asociados a los colaboradores académicos se encuentran bien definidos, y
alineados con el plan estratégico institucional, no obstante, los procesos asociados a los colaboradores
para-académicos se encuentran en un nivel de desarrollo menor, donde la relación con los objetivos
estratégicos no es tan nítida.
De las etapas del proceso de gestión de personas, la más débil es la de diseño de cargos y
selección de personas, asociadas a cargos directivos, donde estos son cargos de confianza del rector y son
elegidos en base a acuerdos políticos y no criterios basados en las competencias que deben poseer quienes
desempeñan estas labores. Lo anterior presenta una debilidad y un riesgo para la Universidad, dado que
quienes desempeñan estas funciones, definen y guían el cumplimiento del plan estratégico.
Por lo anterior, es fundamental para la Universidad, desarrollar los perfiles de cargo y definir las
competencias que deben poseer los colaboradores que ocupen cargos estratégicos, esto sin quitarle
facultades al Rector, para que estos cargos sigan siendo de confianza. Adicionalmente, para fortalecer
este proceso, se debe dar mayor énfasis a la evaluación de desempeño, la cual permita medir el
cumplimiento de metas y objetivos establecidos para quienes desempeñen estos cargos.
Para dar solución a lo anterior, se realizó un plan de mejora en el cual se proponen diversas
acciones estratégicas que una vez ejecutadas, se presume se logre el objetivo del plan. Evidentemente,
este es un proceso que requiere de un análisis detallado, por lo cual se planifica que para corregir la
principal falencia encontrada, se requiere de dos años de trabajo, en el cual la Gerencia de Planificación y
Desarrollo es la principal responsable.

Finalmente, la actualización de los perfiles de cargo para cada uno de los colaboradores permitirá
a la Universidad actualizar los demás procesos que tienen relación con la Gestión de Personas, facilitando
de tal modo, el logro de los otros objetivos estratégicos que establece la Universidad, acercandose así, a la
visión planteada por la organización analizada.

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8. BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones /

Idalberto Chiavenato. México D.F., México: McGraw - Hill. Disponible en https://goo.gl/2BiY77
Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G. (1996). Las competencias: clave para una gestión integrada de
los recursos humanos. Madrid: Ediciones Deusto. Disponible en https://goo.gl/hUSsVf
Alles, M. (2005). Gestión por competencias: el diccionario. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Disponible en https://goo.gl/mnwcuH
Villa, A., Poblete, M., (2007). Evaluación de Competencias Genéricas: Principios, Oportunidades y
Limitaciones. Bilbao: Universidad de Deusto. Disponible en https://goo.gl/4c5a9y
Becerra, M., Campos, F., (2012). El Enfoque por Competencias y sus aportes en la Gestión de Recursos
Humanos. Santiago: Universidad de Chile. Disponible en https://goo.gl/Pf9t9H
Universidad Técnica Federico Santa María (2016). Decreto Rectoría N° 144/2016, promulga texto
refundido y actualizado al Reglamento Orgánico de la Administración Superior. Valparaíso.
Universidad Técnica Federico Santa María (2015). Decreto Rectoría N° 375/2015, promulga Reglamento
Orgánico de Sedes. Valparaíso.
Universidad Técnica Federico Santa María (2015). Organigrama UTFSM. Disponible en
https://goo.gl/hRb3ax

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ANEXO I ORGANIGRAMA UTFSM.

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ANEXO II DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

1. Autonomía: Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día
a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin
esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya
un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar
orientado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder con
rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple. Capacidad de ser
flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento
decididamente orientado a la asunción de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para
hacer las cosas evitando la burocracia.
2. Búsqueda de información: Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las
cosas, los hechos o las personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o
de lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información
concreta, la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de
información variada sin un objetivo concreto, una información que quizás sea útil en el futuro. 3.
Comunicación efectiva: Habilidad para darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como
por ejemplo mediante la escritura), mensajes verbales, no verbales o una combinación de las
herramientas de comunicación. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y
la intención de lo que se está comunicando.
3. Comunicación efectiva: Habilidad para darse a entender correctamente, ya sea formalmente
(como por ejemplo mediante la escritura), mensajes verbales, no verbales o una combinación de
las herramientas de comunicación. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el
significado y la intención de lo que se está comunicando.
4. Conocimientos técnicos: Competencia atribuida al conocimiento teórico y práctico con respecto a
la materia en la que se desenvolverá el trabajo a realizar.
5. Eficiencia: Capacidad de ejecutar correctamente las tareas, mediante el menor uso posible de
recursos, ya sean tangibles (infraestructura, dinero, personal) como intangibles (tiempo, capacidad
del personal).
6. Empatía: Habilidad para entender el pensar, hablar y sentir del otro, pudiendo ponerse en su lugar
y así tener en consideración su punto de vista en la toma de decisiones prácticas.
7. Flexibilidad: Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la
situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o
responsabilidades de su cargo.
8. Innovación: Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no
pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o
situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la
economía donde actúe.
9. Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que
cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles
con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.
10. Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la
acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas,
fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar
confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer
coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores
11. Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y
satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver
los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa
como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-
cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente
para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.

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12. Orientación al resultado: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado,
actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir
o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz
de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los
resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima
de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las
estrategias de la organización.
13. Pensamiento analítico: Es la capacidad para entender una situación, desagregándola en pequeñas
partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar
sistemáticamente las partes de un problema o situación, realizar comparaciones entre diferentes
elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. También incluye el entendimiento de las
secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones
14. Proactividad: Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar.
Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el
futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles
de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas
15. Relación con el entorno: Habilidad para establecer relaciones con redes diversas de entidades y
personas, entendiendo su dinámica y la vital importancia que tiene en la ejecución y éxito de las
tareas.
16. Relaciones públicas: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya
cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del
mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles
(estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad
toda.
17. Rigurosidad/Precisión: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos
en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de
los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la
organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer
buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise.
Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
18. Tolerancia a la frustración: Capacidad para afrontar los problemas y limitaciones rutinarias y
extraordinarias que causan molestias o incomodidades, de manera normal, sin conllevar pérdidas
en la sinergia grupal ni en la calidad del trabajo.
19. Trabajo en equipo: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte
de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta
competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un
grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un
número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.
20. Visión estratégica: Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar
nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con
clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que abandonar
un negocio o reemplazarlo por otro.

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ANEXO III EJEMPLO DESCRIPCION CARGO FUNCIONAL EN LA ORGANIZACIÓN

Jefe de Planificación y Desarrollo

Es el responsable de asesorar y apoyar a la Dirección de Sede, Departamentos y Unidades, en labores
relacionadas con el desarrollo de la Sede, en conformidad a lo dispuesto por el Director de Sede, en el marco de las
políticas institucionales definidas en el Plan Estratégico lnstitucional, cuya ejecución coordina la Dirección General
de Planificación y Desarrollo.

El Jefe de Planificación y Desarrollo, es un funcionario o académico/docente de dedicación conforme al

Modelo de Carga lnstitucional. Si fuere un académico o docente será designado por el Director de Sede y
permanecerá en el cargo mientras cuente con la confianza de éste. Si corresponde a un funcionario será de
dedicación exclusiva y seleccionado de acuerdo al procedimiento de contratación institucional de funcionarios, lo
nombra el Rector por decreto, de acuerdo a lo estipulado en Artículo 58, letra (d) del Estatuto. Depende
administrativamente del Director de Sede y funcionalmente del Director General de Planificación y Desarrollo
lnstitucional.

Funciones del Jefe de Planificación y Desarrollo

Serán funciones de responsabilidad del Jefe de Planificación y Desarrollo de la Sede:

A. Colaborar con los Departamentos en la formulación de su plan de desarrollo de acuerdo a los lineamientos
del Plan Estratégico lnstitucional.
Competencias: Colaboración, Pensamiento estratégico, Trabajo en equipo

B. Evaluar periódicamente el cumplimiento de los objetivos, políticas, metas, planes y programas del plan de
desarrollo de Ia Sede, construyendo y realizando el seguimiento de indicadores de gestión en todos los
niveles de la organización.
Competencias: Orientación al resultado, Habilidad Analítica, Habilidad Conceptual

C. Apoyar y evaluar los proyectos y/o programas que la Dirección de Sede requiera, emitiendo los informes
correspondientes, como asimismo proponer cursos alternativas cuando las situaciones lo demanden.
Competencias: Orientación al resultado, Colaboración, Iniciativa

D. Realizar un proceso de análisis permanente del escenario externo y situación interna, que permitan
identificar las oportunidades y amenazas al quehacer institucional de la Sede y de la Universidad en su
conjunto.
Competencias: Habilidad Analítica, Pensamiento Estratégico, Adaptabilidad al Cambio.

E. Planificar el desarrollo de las actividades que las autoridades determinen, en función de las prioridades en
recursos humanos, infraestructura física, tecnológica y organizacional.
Competencias: Flexibilidad, Negociación, Trabajo en Equipo.

F. Colaborar con la Dirección General de Planificación y Desarrollo en los proyectos de nueva oferta
académica, evaluación de desempeño de carreras y en la formulación del Convenio de Desempeño
Académico de los Departamentos de la Sede.
Competencias: Colaboración, Pensamiento estratégico, Trabajo en equipo

G. Colaborar con la Dirección General de Planificación y Desarrollo en el aseguramiento de calidad de los

procesos de la Sede, siguiendo las políticas y normas institucionales.
Competencias: Colaboración, Rigurosidad, Trabajo en equipo

H. Mantener informado al Director de la Sede y a la Dirección General de Planificación y Desarrollo de su

gestión.
Competencias: Orientación al Resultado, Colaboración, Comunicación

I. Colaborar con la Dirección General de Planificación y Desarrollo en la recopilación de información de Ia

Sede, necesaria para cumplir con requerimientos del Ministerio de Educación u otros organismos
gubernamentales, y de aquella que se requiere para la formulación de informes y/o proyectos
institucionales.
Competencias: Colaboración, Búsqueda de Información, Trabajo en equipo

J. Informar anualmente de su gestión al Consejo de Sede.

Competencias: Orientación al Resultado, Colaboración, Comunicación

K. Mantener un observatorio de oportunidades, tanto del sector público, como del sector privado.
Competencias: Conocimiento de la industria, Búsqueda de Información, Pensamiento Estratégico

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