Está en la página 1de 30

¿CÓMO CONVERTIR PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES?

Esto podría resumir la maravillosa historia de cómo se construyó la Curitiba moderna.

SOSTENIBILIDAD CULTURAL

Uno de los factores más determinantes en el éxito de Curitiba ha sido el hecho de tener
siempre en cuenta a sus ciudadanos, tanto como individuos como colectivos, en el futuro de la
ciudad que habitan.

Eso permitió a Jaime Lerner y su equipo entender que la solución al problema de los atascos de
coches no era ensanchar las carreteras que pasaban por el centro, ya que estoy destruiría el
tejido histórico de la ciudad y en el cual reside gran parte de su identidad, sino en evitar la
necesidad de los coches en estas zonas. La estrategia sería la de desviar el tráfico y reducir la
necesidad del transporte privado implementando una red de autobuses que se ha convertido
en paradigma del transporte público.

Esto también permitiría a Jaime Lerner y su equipo tomar consciencia de cuál era la identidad
de su ciudad y que, por tanto, cualquier crecimiento o desarrollo debía no sólo tenerla en
cuenta, sino aprender de ella. Su modelo no era el típico concéntrico o radical. De hecho,
observando su historia urbana y geográfica entenderían que su ciudad estaba fuertemente
determinada por su vinculación a los ejes fluviales. Este debía ser el modelo, convirtiéndose
sus rios no sólo en los estructuradores del crecimiento sino de la imagen de la ciudad.

En estas nuevas (aunque ya existentes) arterias fluviales se construyeron grandes parques


urbanos que, además, fueron entregados a los respectivos colectivos de inmigrantes que,
junto con sus embajadas, los acabarían de construir. De hecho, se puede decir que cada
colectivo inmigrante tiene su parque, su trozo de ciudad, con el cual se vincula
emocionalmente.

Dentro de esta política integradora y de aprender de lo que ya hay y de la ‘inteligencia


colectiva’ el equipo de Jaime Lerner buscaba gestionar cada controversia planteada juntando a
todos los agentes implicados: economistas, biólogos, sociólogos, representantes vecinales,
comerciantes, etc. Cada nueva realidad, así, no era diseña por ‘supuestos’ especialistas, sino
gestionada por todos aquellos que la estaban viviendo.

Además, se crearon toda una serie de equipamientos culturales centrados en la educación de


la ciudadanía, principalmente, en las mismas materias de sostenibilidad que la propia ciudad
estaba llevando a cabo: Ópera Alambre, Universidad Libre Medio Ambiente. A esto se suman,
20 teatros, 74 pequeños museos, otras muchas escuelas… que ha llevado a la mayor
alfabetización (96%) y educación superior (83%) de Brasil.

SOSTENIBILIDAD SOCIAL

Todo este interés por aprender de esta ‘inteligencia colectiva’ produce otro efecto más.

La nueva red de autobuses se convierte en un elemento integrador de todos los colectivos.


Pensemos que a cambio de 2kg de basura recogida y entregada por cualquier persona de las
favelas, esta recibe a cambio 1kg de comida (producida por pequeños agricultores locales en
400 huertos urbanos), cuadernos, libros o bonos de autobús.

El haber evitado la necesidad del vehículo privado en la zona histórica del centro vendría de la
mano de una peatonalización del centro. Si bien cuando fue anunciada todo el mundo la temía
por el miedo a perder negocio, después de una semana los mismo que la temían la deseaban.
En 30 años, la calle peatonal ha pasado de ocupar 1 a 30 manzanas.

Si a esto le sumamos el programa de activación comercial de esta zona 24h al día mediante la
hibridación de usos diversos, entenderemos que se ha conseguido devolver la vida a la ciudad
de una manera apabullante.

Esto, más allá de una lectura nostálgica del espacio público y la calle, está reclamando una
realidad. Amamos la calle y amamos relacionarnos. Y, no nos olvidemos, EL USO COLECTIVO DE
LA CALLE REDUCE EL CONSUMO ENERGÉTICO INDIVIDUAL EN NUESTROS HOGARES.

SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL

Todo esto, en definitiva, repercute favorablemente sobre el Medio Ambiente.

El maravilloso sistema de transporte público mueve 20000 personas / día, más que todo el
transporte público de Nueva York. Esto ha permitido disminuir el uso del coche un 30% cuando
la población se ha doblado en número.

El hecho de reconocer los ejes fluviales como el elemento identitario y estrutural principal
permitió entender que toda la energía de esfuerzos y decisiones se primaría ahí. Los grandes
parques que se construyeron, en vez de las carísimas canalizaciones subterráneas, han
permitido que Curitiba tenga hoy 55m2 de zona verde por habitante, lo que viene a ser 5 veces
más de lo que la ONU recomienda. De hecho, la quinta parte de Curitiba es verde.

Todo esto y más, hace que la propia población tome consciencia de lo medioambiental y, más
importante aún, se sienta orgullosa de ello.

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

Lo mejor de todo esto es que, utilizando el sentido común, los recursos económicos se
minimizan a la vez que los beneficios en la ciudad se maximizan.

El dinero ahorrado al haber sustituido las grandes canalizaciones para contener el agua de los
ríos al desbordarse por grandes zonas verdes inundables pudo ser invertido en construir más
escuelas o centros culturales o aumentar el número de camas hospitalarias, por ejemplo.

En vez de pavimentar y modificar el tejido urbano de las favelas para meter los camiones de la
basura – lo cual no sólo tiene un precio económico elevado sino emocional – puede utilizarse
para comprar los productos ecológicos a pequeños agricultores locales, los cuales pueden
darse a cambio de la basura que la gente de las favelas les entrega. Otra opción, es la de
intercambiar esta basura por bonos de autobús, lo que permite a los colectivos marginados
integrarse con ‘los otros’ a través de la infraestructura de transporte público.

¿Y qué sucede con el dinero ahorrado no construyendo un carísimo metro y pensando que tal
vez el autobús puede seguir su mismo lógica pero en superficie? Suponemos que un tanto de
lo mismo.

En definitiva, CURITIBA ES EL PARADIGMA DEL 2X1 O DEL 10X1. UTILIZA EL DINERO DE UNA
COSA PARA CONSEGUIR 10. ¿Acaso no es esto la sostenbilidad económica? Nosotros
pensamos que sí.

No obstante, si quieres saber cómo pasó todo, no dejes de leer el maravilloso artículo de
Nicholas Mang que hemos traducido a continuación:

¿QUÉ ES CURITIBA?

Curitiba es una gran capital de provincia en el sudeste de Brasil, con una población de
aproximadamente 2.4 millones de habitantes. Curitiba nos es conocida por ningún hito
excepcional; no hay playas ni anchos ríos salvados por puentes. Llueve bastante a menudo.
Tiene barrios de favelas que han ido apareciendo en las afueras de la ciudad con una media
aproximada de 1,700 campesinos nuevos que llegan del campo a la ciudad cada mes.
Su población se ha multiplicado en los últimos cincuenta años, en unas dieciséis veces. Sus
recursos urbanos han sido escasos.

Ver mapa más grande

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE PARA EL URBANISMO? ¿POR QUÉ AMAMOS CURITIBA?

Por todo esto, es una pequeña maravilla el hecho de que Curitiba no haya seguido los pasos de
la mayoría de otras ciudades de países en desarrollo que se enfrentan a otros dilemas. En vez
de convertirse en una metrópolis invadida por la pobreza, paro, desigualdad y contaminación
en el pasado medio siglo, Curitiba y sus ciudadanos han visto un incremento sustancial en su
calidad de vida.

“Aún habiendo comenzado con el deprimente perfil económico típico de su región, en casi tres
décadas la ciudad ha conseguido cuantitativamente mejores niveles en educación, salud,
bienestar, seguridad pública, participación democrática, integridad política, protección
medioambiental y espíritu de comunidad que sus vecinos, y alguno diría mejores que la
mayoría de ciudades en Estados Unidos.”

(Hawken et. al., 1999, p. 288)

Muchos, incluyendo las Naciones Unidas, han, de hecho, alabado la ciudad de Curitiba como
un modelo actual líder en desarrollo urbano y planeamiento sostenible. (McKibben, 1995). La
estadísticas muestran por qué:

• La cantidad de zonas verdes per capita en la ciudad ha crecido en los últimos treinta años de
un penoso medio metro a cincuenta por habitante (Ribeiro & Tavares, 1992). De hecho, en la
actualidad casi un quinto de la ciudad es zona verde. (MacLeod, 2002).

• Casi 1.5 millones de árboles han sido plantados por voluntarios a lo largo de calles y
avenidas. (Pierce, 2000)

• El sistema de autobús rápido y eficiente de Curitiba transporta más pasajeros por día que la
ciudad de Nueva York y funciona con un ratio de aprobación del 89% (Hawken, et. al., 1999).
• El tráfico de automóviles ha bajado casi un 30% desde 1974, a pesar del hecho que Curitiba
ha doblado su población en este periodo de tiempo y hay más propietarios de coches per
capita en Curitiba que en ningún otro sitio de Brasil (MacLeod, 2002).

• La ciudad de Curitiba tiene el mayor porcentaje mundial de ciudadanos que reciclan (Ribeiro
& Tavares, 1992). De hecho, más del 70% de la basura de la ciudad se recicla (MacLeod, 2002).

• El crecimiento económico de Curitiba en los últimos 30 años es 7.1% mayor que la media
nacional, resultando en una renta per capita 66% mayor que la media brasileña (MacLeod,
2002).

Lo que hace estos logros aún más impactantes es el hecho de que todo esto ha sido
conseguido a través de un presupuesto municipal muy limitado. Muchos de los programas de
Curitiba han sido diseñados para ser autofinanciados, para tratar múltiples temas urbanos al
mismo tiempo y para coordinarse sistemáticamente así como permitir el trabajo con otros
programas. El “Intercambio verde” es un buen ejemplo de esta aproximación sistémica al
planeamiento.

“En las favelas, donde los vehículos de recogida de basura no pueden gestionar las calles sin
pavimentar, pequeños camiones se abren en abanico en un masivo “Intercambio Verde”. Por
bolsas llenas de basura, decenas de miles de los más pobres de la ciudad reciben 4 bolsas de
arroz, alubias, huevos, plátanos y zanahorias que el ayuntamiento compra a bajo precio del
excedente de producción de la zona. Los resultados son tanto una mejor salud pública (menos
basura, ratas, enfermedad) como una mejor nutrición.”

(Pierce, 2000)

Aún más, el dinero extra generado por el programa de reciclaje del ayuntamiento se utiliza
entonces para financiar programas adicionales en educación y salud para los pobres. Muchos
de estos programas educativos, a su vez, se alojan en autobuses urbanos jubilados (aunque
completamente operativos) que han sido remodelados en aulas móviles. Y muchos de estos
programas educativos y sociales generan ingresos por sí mismos. Por ejemplo, centros de día
gratuitos para los pobres dan la oportunidad a niños de crear manualidades, las cuales son
vendidas después en tiendas de recuerdos locales. Como un residente lo cuenta:

“La ciudad es la mejor invención humana. Pero para hacerla funcionar, la sociedad debe ser
entendida como un tren que no irá más rápido que su vagón más lento. La razón de ser de los
gobiernos municipales es la de empujar el vagón más lento para que todo el tren vaya más
rápido.”
(Wright, 1996)

Algo fundamental en todos estos cambios en Curitiba es el cambio producido en la cultura


misma. El espíritu dentro de la cultura de Curitiba y su orgullo cívico ha aumentado
dramáticamente. En una encuesta llevada a cabo en los 90, más del 99% de los habitantes de
Curitiba dijeron a los encuestadores que si pudieran elegir cualquier lugar para vivir en el
mundo, elegirían Curitiba. Esto contrasta con similares encuestas llevadas a cabo en la ciudad
de Nueva York, en donde el 60% dijo que preferiría vivir en algún otro sitio, o en Sao Paulo,
donde el 70% dijo que preferiría vivir en Curitiba (McKibben, 1995).

Históricamente, Curitiba ha sido conocida por ser una sociedad más bien conservadora e
introvertida. Sin embargo, ahora está cambiando. Sus habitantes se enorgullecen de su ciudad
y en su conjunto están intrínsecamente más motivados para actuar en beneficio del bien
común. En los años 90, los comerciantes de la zona centro formaron una asociación que
recaudaba tasas para financiar actividades de esponsorización y publicidad. De acuerdo con
uno de los comerciantes locales, Anibal Tacla (citado en McKibben, 1995).

“En otra parte de Brasil, si hablas con un comerciante y le pides pagar unos trescientos dólares
al mes por una asociación, te responderá con una gran palabrota. Aquí, el 80% se unieron.
Ahora todo es así -si hablas con los habitantes de Curitiba sobre separar la basura, lo harán
porque saben que viven en una ciudad diferente. Esta condición mental -es muy importante, y
exactamente lo opuesto a lo que pasa en Rio (y por ende en la mayoría de las ciudades
modernas).” (p. 106)

¿CÓMO SUCEDIÓ? LA FIGURA DE JAIME LERNER

Teniendo en cuenta todas estas medidas de éxito, la cuestión que surge es cómo se consiguió
esta hazaña. ¿Cómo los habitantes de Curitiba consiguieron a gran escala tal transformación y
regeneración de su estructura y cultura urbanas?

Mientras la respuesta a esta pregunta no es sencilla ni claramente aparente según lo que se ha


sido escrito acerca de Curitiba, todas las fuentes literarias consultadas para este estudio
(McKibben, 1995; Wright, 1996; Pierce, 2000; Ribeiro & Tavares, 1992; Hawken, et. al., 1999;
MacLeod, 2002; Meadows, 1995; Vaz & Vaz del Bello, 2006) estaban de acuerdo en que el
aspecto central para el éxito de este proyecto de transformación fue el liderazgo y papel
visionario de Jaime Lerner, el varias veces alacalde de Curitiba y arquitecto municipal principal
de la reurbanización urbana durante más de treinta años, y de su equipo de urbanistas.

Su historia comienza en los años 50-60. Durante este periodo de tiempo, Curitiba estaba
tratando con los efectos de un crecimiento demográfico explosivo que había alcanzado su
cúlmen en los años 40-50.
Entre 1950 y 1960, de hecho, la población de Curitiba se duplicó (Schwartz, 2004). Semejante
crecimiento, rápido y desordenado tensó los límites de lo que la infraestructura urbana podía
asumir, en particular en términos de su capacidad para soportar el tráfico rodado. Los atascos
se habían convertido en algo habitual y la contaminación del aire estaba empeorando
(McKibben, 1995). Los funcionarios municipales respondieron a estos cambios proponiendo la
implementación de un plan urbano que había sido esbozado dos décadas antes con el objeto
de reconfigurar la ciudad para su entrada en la era del automóvil. Como la mayoría de planes
urbanísticos del momento, proponía el ensanchamiento de las principales calles de la ciudad
para incluir más carriles y construir un paso elevado de autovía que conectase dos de las
principales plazas de la ciudad.

La implantación de este plan, sin embargo, requería derribar muchos de los edificios de
principios de siglo que configuraban el centro histórico y construir un paso elevado de la
autovía directamente sobre la principal calle histórica de la ciudad (Ribeiro & Tavares, 1992).

Centro histórico. Curitiba

Para sorpresa de la administración municipal, la resistencia y protestas a este plan fueron


inesperadamente fuertes. Liderando esta resistencia se encontraba Jaime Lerner y sus colegas
en los departamentos de urbanismo y arquitectura de la delegación local de la universidad
federal (McKibben, 1995). Para Jaime Lerner, este plan urbanístico y el destripamiento del
centro histórico que se proponía, significaba el fin de la ciudad que había vivido y amado
durante toda su vida. Según Lerner, “Ellos (los urbanistas en aquel momento) estaban
intentando echar a la basura la historia de la ciudad, estaban intentando emular, a mucha
menor escala, el milagro de ‘tabula rasa’ de Brasilia (la capital de Brasil que fue levantada de
cero como una ciudad moderna con edificios altos modernos y autovías)” (citado en
McKibben, 1995, p. 64).

La ciudad era una encrucijada. ¿Iba a seguir el camino de la mayoría de ciudades modernas y
acomodarse incondicionalmente al automóvil, incluso si implicaba la pérdida de su carácter
histórico y único, o podía encontrar otro camino, uno que reconciliase sus necesidades de
modernización con su carácter histórico y los principios de un desarrollo a escala humana y
basado en la ecología?

Al final, las compañías estatales rechazaron financiar estos proyectos y, en vez de esto,
ofrecieron financiación para la redacción de un nuevo plan urbanístico. De este modo, en
1965-66, se desarrolló un nuevo plan bastante innovador, loderado por los mismos arquitectos
y urbanistas, incluyendo a Jaime Lerner, quien había luchado contra la implementación del
primer plan para la ciudad. Contenida en este nuevo plan, como así resultó, estaba las ideas
‘semilla’ para la reconciliación de las necesidades de modernización de la ciudad, por una
parte, y el deseo de preservar y crecer el carácter histórico de la ciudad de un modo humano y
peatonal, por otra parte. La implementación de este plan comenzaría cinco años más tarde,
cuando por una casualidad política Jaime Lerner fue elegido alcalde de Curitiba a la edad de 33
años.

Convirtiéndose ahora en alcalde, una de las primeras acciones de Jaime Lerner fue el brillante
y simbólico movimiento de rehacer el centro histórico en una hazaña rápida e inteligente.
Habiendo ayudado a salvar la calle principal del centro histórico sólo 5 años antes de ser
cubierta por un paso elevado de la autovía, Jaime Lerner ahora buscaría revitalizar esta calle
central convirtiéndola en un centro comercial peatonal. Tal movimiento, sin embargo, pasó
desadvertido en el campo del urbanismo del momento. Según Lerner, “Sabía que tendríamos
una pelea. No tenía manera de convencer a los comerciantes de que un centro comercial
peatonal sería bueno para ellos, ya que no había ningún centro comercial peatonal en Brasil.
Ninguno en el mundo, de hecho, excepto quizá Munich. Pero sabía que si ellos tenían la
posibilidad de verlo, a todo el mundo le encantaría.” (McKibben, 1995, p. 66). Sabiendo esto,
Lerner y su equipo se prepararon durante casi un año antes de actuar directamente en la calle
del centro. Primero, crearon alternativas de tráfico que reducían la necesidad del flujo de
vehículos por la calle principal. Entonces, trabajaron en diseñar un plan para la reurbanización
de la calle que permitiese la menor resistencia por parte de los comerciantes y sus clientes: “Le
dije a mi equipo,

‘Esto es como una guerra.’ Mi secretario de trabajos públicos dijo que el trabajo duraría dos
meses. Se lo bajé a un mes. Tal vez una semana, dijo, pero eso es el final. Dije, ‘Empezemos el
viernes por la noche, y acabemos el lunes por la mañana.'” (Lerner citado en McKibben, 1995,
p. 66).

Y esto es exactamente lo que hicieron. Desplazando más de un centenar de obreros el viernes


noche, levantaron el pavimento y colocaron adoquines, luminarias y decenas de miles de
flores. La siguiente semana laboral, los mismos comerciantes que habían amenazado con
emprender acciones legales contra esta decisión, estaban pidiendo al alcalde prolongar el
centro comercial peatonal incluso más lejos para que sus tiendas pudiesen estar incluidas.

El siguiente fin de semana, sin embargo, el nuevo centro peatonal creado se enfrentaba a otra
amenaza. Miembros del club local del automóvil planearon una “reconquista de la calle”
conduciendo sus coches a través del centro comercial peatonal como protesta. En vez de
colocar una barricada policial para pararlos, Jaime Lerner envió niños. Cuando los
manifestantes llegaron al lugar, se encontraron docenas de niños sentados en el suelo
pintando murales.
Treinta años más tarde, la vida cultural y económica está floreciendo en este centro comercial
peatonal, el cual se extiende ya a lo largo de más de veinte manzanas en la zona centro.

Hasta hoy, cada mañana de sábado (excepto los días de fuertes lluvias) los niños todavía se
apropian del centro comercial peatonal y pintan y hacen dibujos en conmemoración del día en
que los habitantes de Curitiba recuperaron su centro histórico, devolviéndoselo a los peatones,
y un modo de vida de escala más humana.

Rua XV de Novembro, Curitiba, Brasil. La primera calle peatonal en Curitiba.

PLANEAMIENTO URBANO: ANTES DE PENSAR DIFERENTE, ACTÚA DIFERENTE.

Uno de los aspectos más distintivos y relevantes de la aproximación de Jaime Lerner y sus
colaboradores al planeamiento urbanístico fue su extraordinario proceso de trabajo. Cada
mañana, Lerner y su equipo principal de urbanistas se encontrarían en una apartada cabaña en
medio un bosque de un parque urbano. Allí, de acuerdo con uno de los líderes entrevistados
para este estudio, trabajarían sólo “en lo (que era) fundamental, en lo que afectaría a gran
número de personas y pudiese crear un cambio hacia mejor.” Después, por las tardes,
volverían al ayuntamiento para encontrarse con sus electores y tratar las necesidades del día a
día.

Estructurando sus días laborables de esta manera, estos urbanistas pondrían un mayor énfasis
diario en un planeamiento visionario a gran escala que la mayoría de ayuntamientos hacen.
Buscarían una interacción continua e intercambio con las necesidades de la gente. En otras
palabras, las mañanas les ayudaban a continuar viendo y trabajando en la imagen mayor de la
ciudad y su evolución, mientras las tardes les ayudaban a permanecer con los pies en la calle y
atender las necesidades y temas apremiantes que la gente de su ciudad hacía frente cada día.
Tal y como un entrevistado dice, mientras “tenía todo tipo de presiones y gente viniendo y
mostrando sus necesidades cada tarde, podía reaccionar con buen ánimo ya que sabía que
estábamos trabajando en lo que era realmente fundamental.”

De acuerdo a los urbanistas que entrevistamos, este equilibrio entre necesidades y potenciales
era crítico para su éxito.

“Para mí, una buena estrategia era un equilibrio diario entre necesidades y potenciales. ¿Por
qué? Porque si estás trabajando sólo con las necesidades y yendo cada noche y preguntando
cuáles son las necesidades de este u otro barrio, no cambirás nada. Por otro lado, si sólo estás
mirando a un gran número de gente, los grandes problemas, estarás lejos de la gente. Así que
tienes que mantener un equilibrio diario.”
Cada mañana se estructuraba como un proceso tipo “charrette” (asamblea para tomar
decisiones sobre un diseño). Según Jaime Lerner, “usamos la ‘charrette’, siempre la
‘charrette'” (citado en McKibben, 1995, p. 77). La “charrette” es un proceso de diseño creativo
desarrollado en arquitectura que implica la unión de varios especialistas de diferentes campos
en una reunión intensa para intentar rápidamente y esbozar soluciones a una situación dada.
En los EEUU, la “charrette” se utiliza a menudo en el campo arquitectónico como un medio
para estimular la creatividad y alineación colaborativa entre los miembros del equipo de
proyecto. En tales casos, sin embargo, la “charrette” es casi siempre usada como un
acontecimiento individual en vez de un proceso continuo diario. Convirtiendo sus reuniones
matutinas en una “charrette” continua como oposición a un hecho aislado, los urbanistas de
Curitiba fueron capaces de generar el espacio creativo en el que indagar continuamente en el
entendimiento de cómo la ciudad funcionaba como un sistema integral y cómo refinar
soluciones que podrían permitir su mejora y evolución continuada en el tiempo. “Era siempre
un proceso de aprendizaje,” diría uno de los entrevistados.

Trabajando de esta manera, los urbanistas ayudaron a crear un sentido compartido de


compromiso con sus reuniones matutinas hacia un trabajo continuado en la mejora de
sistemas críticos en su ciudad. Tal y como un entrevistado declara, “siempre necesitas hacer
mejoras,” y el objetivo de las reuniones de la mañana era “identificar y trabajar en esas
mejoras.” Dependiendo en qué estaban trabajando para mejorar, requerirían la presencia de
los líderes críticos en ese sistema para unirse a sus reuniones. Tal y como esta misma persona
describe el proceso, “Cuando la discusión era sobre transporte, involucrábamos a toda la gente
de transporte. Cuando la discusión era sobre compromiso comunitario, lo mismo.”

Es interesante notar que, mientras cada miembro de este equipo trajo un background
profesional y fuerza particulares, no se veían a sí mismos como especialistas sino más bien
como generalistas en su orientación. Alguno de los urbanistas tienen backgrounds
arquitectónicos más fuertes, algunos tienen backgrounds ingenieriles más fuertes, algunos
están más orientados hacia el transporte, algunos tienen un background mayor en la ecología
del área, algunos son más fuertes en su capacidad de tratar temas políticos, y algunos están
más centrados en el desarrollo de sistemas comunitarios y organizativos. Pero en vez de cada
uno trabajar en su propio área de especialización e informar periódicamente a los otros,
desarrollaron un proceso de trabajo en el que trabajarían como equipo cada mañana sobre los
temas colectivos de la ciudad. De esta manera, cada uno pudo traer una perspectiva distintiva
que ayudaba a tener una imagen de conjunto, por lo que las soluciones que proponían eran
mucho más polifacéticas y sistémicas en su aproximación. En palabras de un entrevistado, “el
éxito múltiple de nuestros proyectos sucedió porque no éramos esecialistas. Los especialistas
piensan que el mundo gira en torno a sus especialidades, lo cual reduce la creatividad
enormemente.”

BUSCANDO LA IMAGEN DE LA CIUDAD


Crítico para el trabajo de cada mañana en los temas fundamentales de la ciudad, era el
desarrollo de un concepto principal o escenario para guiar el crecimiento estructural urbano.
Tal y como un entrevistado plantea:

“He estado en muchos lugares del mundo, muchas ciudades. Es difícil hallar en ellas el
escenario. ¿Qué es el diseño de una ciudad? ¿Qué es el crecimiento estructural real? Para mí,
la ciudad es una estructura para vivir, trabajar, ocio, todo junto. Y en muchas ciudades con un
urbanismo muy sofisticado, no pude obtener una respuesta de ellas en el sentido de qué es el
diseño de la ciudad. (Diría) ‘Haz un esquema de tu ciudad,’ y tenían miedo de hacer esto.
Siempre había algunos puntos, algunas flechas, pero nunca un diseño real, un concepto real,
de lo que es el crecimiento estructural de la ciudad. Para mí, para todos nosotros, esto era
debilitador. No puedo trabajar en un lugar donde no sé cuál es el escenario.”

Este concepto principal para guiar el crecimiento estructural de Curitiba, sin embargo, no era
algo que los urbanistas creyeran que podía inventarse de la nada. En vez de esto, creían que
era crítico derivar este concepto desde una comprensión de cómo el lugar trabajaba de
manera auténtica en el pasado. De acuerdo a Jaime Lerner.

“Cada ciudad tiene sus diseños ocultos -viejas carreteras, viejos tranvías. No vas a inventar una
ciudad nueva. En vez de esto vas a hacer una arqueología extraña, intentado realzar lo antiguo,
el diseño oculto.” (citado en McKibben, 1995, p. 68)

Esta “extraña arqueología”, sin embargo, requería más que sólo una comprensión de las
tramas de asentamientos humanos históricas. También requería un entendimiento de cómo el
sistema ecológico funcionaba y fluía a través del área. Curitiba está en una planicie forestal
inundable, en la que múltiples ríos intersectan entre sí en múltiples ocasiones. En esta planicie
inundable, la gran diversidad y acumulación de vida biológica sucedía a lo largo de los
márgenes de los ríos. Cuando los humanos se asentaron en la planicie, primero como
indígenas y después como europeos u otros grupos de inmigrantes, ejecutaron corredores de
transporte que corren a lo largo de estos ríos y casi de manera simétrica. Este flujo de
intercambio comercial y humano, el cual tendía a encajar con el flujo del intercambio
biológico, llevó al desarrollo de muchas de las principales arterias de tráfico que atraviesan
Curitiba hoy en día.

A través de este proceso de “arqueología extraña,” Jaime Lerner y su equipo vió que la vida
(tanto humana como de otro tipo) tendía a concentrarse a lo largo de los corredores de flujo.
Basándose en esta comprensión, se dieron cuenta que el modelo radial tradicional de
crecimiento urbano, en el que hay un centro urbano densamente habitado y zonas menos
densamente habitadas a medida que te mueves hacia las afueras, no encajaba con el tipo de
vida puesto en práctica en su ciudad.
Así pues, desarrollaron un concepto clave para el crecimiento estructural de Curitiba de “una
ciudad lineal con arterias estructurales” (Ribeiro & Tavares, 1992, p. 12). Este concepto de
crecimiento lineal implicaba concentrar el desarrollo del uso comercial y residencial a lo largo
de los principales corredores de transporte.

Así pues, los edificios más altos, la mayor parte de la actividad comercial, y la mayor intensidad
de rutas de transporte público suceden a lo largo de estos corredores. Además, la tierra
alrededor de los corredores biológicos (por ejemplo, los ríos) fue comprada por la ciudad y
desarrollada en parques lineales que ahora se abren camino a través de la ciudad, a menudo
paralelo a los densamente habitados corredores de transporte urbano. Como un entrevistado
plantea, esto ayudaba a “mantener los rios fluyendo naturalmente.”

Este concepto clave de crecimiento lineal ha continuado guiando el planeamiento urbanístico y


políticas de zonificación durante los últimos treinta años (Ribeiro & Tavares, 1992).

Parque Barigui. Construido a lo largo de uno de los corredores fluviales de Curitiba.

HAGAMOS LA CIUDAD TODOS JUNTOS

Incluso con una buena organización interna y un concepto claro para orquestrar diseño y
planeamiento, los urbanistas no podrían haber cumplido lo que hicieron sin haber involucrado
a la gente de Curitiba. De acuerdo con el dos veces alcalde Cassio Taniguchi (en Leadbeater,
2006)

“Independientemente de lo encaminados que estemos, todavía no tendríamos todos los


recursos necesarios. Sólo podemos obtener esos recursos movilizando a la gente para
participar y asumir una co-responsabilidad para idear soluciones. No podemos organizarnos de
manera lineal ya que la genete no vive sus vidas en líneas rectas.”

(p. 236)

Con cada situación, con cada proyecto en el que los urbanistas trabajaban, buscarían
desarrollar la asociación apropiada con agentes clave para desarrollar un sentido compartido
del compromiso, administración e inversión en su éxito. Tal y como un entrevistado plantea,
“cada problema tiene su propia ecuación de co-responsabilidad.” Por ejemplo, cuando los
urbanistas desarrollaron su concepto de una especie de sistema de metro en superficie usando
autobuses rápidos con carriles propios, las restricciones de presupuesto habrían requerido
normalmente comprar los autobuses lentamente a lo largo del tiempo, lo que habría llevado
años y años. En vez de esto, se juntaron con las compañías privadas de autobuses para
desarrollar una asociación conjunta de co-responsabilidad. A través del diálogo desarrollaron
una colaboración en la que el ayuntamiento pagaría por la implementación y mantenimiento
de la infraestructura y, junto a las compañías, establecería tarifas y horarios de autobuses. La
compañía de autobús, a su vez, proporcionaría los autobuses y cobraría por kilómetro
recorrido. Desarrollando esta colaboración de esta manera, Curitiba fue capaz de implementar
un sistema de transporte público que hoy en día se reconoce como un modelo líder a nivel
mundial. Transporta más de 2.4 millones de pasajeros por día, mantiene unas tarifas
asequibles para que así los segmentos pobres de la población puedan usarlo, no costando un
céntimo para el ayuntamiento en subvenciones y proporcionando, a su vez, un provecho
saludable para las compañías privadas de autobuses. Este es un ejemplo de colaboración
existosa de responsabilidad compartida.

Si bien fue el hecho de hacer las compañías privadas de autobuses co-responsables para el
éxito del sistema de transporte, o hacer que los jóvenes fuesen co-responsables en el
mantenimiento de parques a través de programas para el cuidado y plantación de árboles y
flores, o proporcionando carros para gente sin hogar emprendedora con el objetivo de recoger
basura reciclable en zonas públicas, en cada caso la ciudad buscaba hacer más haciendo menos
mientras aumentaba el co-compromiso de otros.

De acuerdo con Taniguchi (en Leadbeater, 2006), “el sistema social sólo tendrá un impacto
creciente mediante su no crecimiento y alentando, así, al sector empresarial, al voluntariado y
a los ciudadanos a asumir una mayor responsabilidad.” (p. 244).

Desarrollar tales ecuaciones de co-responsabilidad, sin embargo, requiere más que unas
simples habilidades de negociación. Requiere lo que un entrevistado describe como una
calidad de “solidaridad” con la gente. De acuerdo con este entrevistado, “Con solidaridad
quiero decir no manipular uno contra el otro, es ponerte en el lugar de la gente, entender lo
que hay ahí afuera.” Esta solidaridad requiere una involucración compasiva con la gente y sus
lugares, escuchar y averiguar qué es lo que aman del lugar en el que viven, qué es con lo que
se identifican, y encontrar el significado de vivir allí. Como Jaime Lerner (en McKibben, 1995) lo
describe:

“Has de tener cierto tipo de complicidad con la gente cuando estás intentando comprender
cuáles son sus problemas, sus sueños. La gente no vive en la ciudad sólo por una cuestión de
supervivencia. Tienes que amar la ciudad. Han de tener esta relación que tiene que ver con la
identidad, con un sentido de pertenencia. Hay algunos barrios que ni siquiera tienen
transporte público o colegios, y la gente es feliz. ¿Por qué? Porque sus padres vivían allí; sus
abuelos vivían allí. Hay un sentido de pertenencia a un lugar.” (p. 99)

Entender a la gente y lo que alimenta su sentido de identidad y pertenencia a un lugar, así


pues, es un elemento clave de solidaridad. Pero, la solidaridad involucra más que solamente
un sentido compartido de identidad y pertenencia. También requiere comprender y relacionar
lo que la gente está intentando conseguir, lo que son sus sueños a nivel individual y colectivo.
Como Lerner (en Meadows, 1995) declararía
“No hay esfuerzo más noble que el intento de conseguir un sueño colectivo. Cuando un
ayuntamiento acepta como un mandato su calidad de vida; cuando respeta a la gente que vive
en ella; cuando respeta el entorno; cuando se prepara para generaciones futuras, la gente
comparte la responsabilidad para ese mandato, y su causa compartida es la única manera de
conseguir ese sueño colectivo.” (p. 2)

Demostrando este respeto por todos los ciudadanos, los más pobres incluidos, Jaime Lerner y
su equipo desarrollaron un nivel de fe y confianza con sus ciudadanos inédito en la mayoría de
ciudades modernas. Estos mismo ciudadanos, a su vez, están más motivados y deseosos de
aceptar la co-responsabilidad de su misión urbana:

“Están deseando construir su propia casa básica, sobre todo con un poco de asesoramiento
arquitectónico y conexiones de servicios públicos. Son voluntarios para proyectos
medioambientales, arrancan industrias artesanales. La vida cívica florece” (Pierce, 2000, p. 1).

ACUPUNTURA URBANA

Construir la fe y confianza de sus ciudadanos, sin embargo, requería más que sólo solidaridad,
también requería una acción buena y altamente efectiva. Como Jaime Lerner (en Vaz & Vaz del
Bello, 2006) declaró, “Nos estábamos ganando el apoyo de la población mostrando y
haciendo.” Metafóricamente, Lerner dibuja este proceso de demostración “con palanca” como
una suerte de acupuntura urbana: “La llamo acupuntura urbana, que es cuando te centras en
puntos clave que incrementan la energía y el flujo” (Lerner en Young, 2008, p. 1). La idea de
acupuntura urbana es que mientras el planeamiento lleva tiempo, también hay necesidad de
una acción inmediata “con palanca” que puede ayudar a desencadenar el proceso de
regeneración dentro de una comunidad. Como uno de los entrevistados declara, “todo el
proceso de planificación urbanística lleva tiempo y tiene que llevar tiempo. Pero a veces no
deberías esperar. No es a pesar del proceso de planeamiento sino para ayudar a que suceda.”
Y en las palabras de otro:

La acupuntura urbana comienza con el desarrollo de una buena idea. Mucha gente piensa que
la participación es sólo preguntar y tener reuniones. Esto está bien, pero tienes que tener una
idea para empezar. Es como un juego, a veces es la comunidad la que comienza el juego, a
veces son los líderes políticos o un grupo de planificación. Alguien tiene que empezar. Y
cuando pueden ir para alante y para atrás, mi sensación es que la innovación está
comenzando. Con innovación, existe un entendimiento de que puedes no tener todas las
respuestas, puedes no ser tan clarividente como para tener todas las respuestas. Empieza y
dale la oportunidad a la gente de reaccionar y con tiempo pueden corregirte si no estás en el
camino adecuado. Y esto sucede todo el tiempo en Curitiba. No comenzamos con una idea
muy buena. Comenzamos con una y luego poco a poco comprendimos que todo el proceso de
planificación es una trayectoria que siempre puedes corregir.
Las ideas buenas e innovadoras, así pues, no fueron desarrolladas de manera estricta en una
sala trasera por profesionales del urbanismo. En vez de esto, fueron desarrolladas a través de
procesos iterativos y colaborativos entre agentes clave. Se involucraron en un proceso de toma
de decisiones previas, si bien estas provenían de los propios urbanistas, miembros de
comunidades u otros grupos de terceros desencadenándose luego un diálogo entre todos los
agentes involucrados para pulir estas ideas y construir un deseo político de realización. Tal y
como uno de los urbanistas (en Vaz & Vaz Del Bello, 2006) apunta, “Somos profesionales que
llevamos proyectos a su realización. No somos profesionales del papel.”

En este esfuerzo de desarrollar buenas ideas, Jaime Lerner y su equipo desarrollaron un


conjunto de lo que llamaban criterios objetivos y subjetivos para evaluar y pulir ideas
potenciales. Objetivamente, las acciones y proyectos eran considerados de éxito aquellos que
eran: (1) sencillos en diseño (simplicidad), (2) fácil y rápidamente ejecutables (velocidad) y (3)
económicos (frugalidad). Subjetivamente, cinco criterios principales para desarrollar y pulir
proyectos eran: (1) escala humana, (2) paisaje, (3) vida, (4) memoria y (5) continuidad. Estos
criterios objetivos y subjetivos se desarrollan a continuación.

CRITERIOS OBJETIVOS

Simplicidad.

La simplicidad, en el contexto del planeamiento, tiene que ver con perfeccionar una idea para
que así se reduzca a sus elementos esenciales. La complejidad puede a menudo matar un
proyecto, particularmente cuando es una complejidad innecesaria. Además, las soluciones
complejas a menudo llevan a una mayor dependencia de expertos y profesionales entrenados
en una especialidad determinada. En contraste, soluciones de raíz pueden otorgarle poderes a
la gente para ser cada vez más autónoma y creativa en su implementación y gestión continua.
Un buen ejemplo de esto son las paradas para el sistema de tránsito rápido de autobuses.
Trabajando junto a Volvo, Curitiba desarrolló un sistema en el que la gente podía entrar en
tubos de vidrio que fueron construidos en las aceras, pagar su billete por adelantado como lo
harías en una estación de metro, y estar listo para subir en grandes grupos cuando el autobús
llegase.

Para permitir este sistema, los urbanistas de Curitiba trabajaron con Volvo para diseñar
autobuses con puertas que abrirían como las de un metro.

Una vez desarrollaron con éxito los autobuses, surgió otro tema. ¿Cómo asegurarían que los
autobuses se alinearían exactamente con las aperturas en los tubos para asegurar una subida y
bajada segura de los autobuses? Volvo vio esto como una oportunidad para vender su
sofisticada ingeniería. Se pusieron a trabajar en el desarrollo de un software que alinearía con
precisión el autobús con el tubo. El coste del sistema, sin embargo, habría supuesto lo mismo
que el propio autobús. Debido al limitado presupuesto de Curitiba, esta no era una solución
aceptable.
Además, llevaría a una dependencia cada vez mayor de Volvo en el servicio y recambio de
partes a lo largo del tiempo.

Así, ¿qué hicieron los urbanistas de Curitiba? Pues se volvieron hacia sus expertos locales, los
propios conductores de autobús. De acuerdo a un entrevistado:

“Volvo quería vendernos este sistema. Era casi tan caro como el autobús. Así que llamé al jefe
de los conductores de la compañía de autobuses y le pregunté, “¿podrías aparcar este autobús
bi-articulado en este tubo-parada?” Dijo, “claro que puedo hacerlo.” “¿Puedes hacerlo” “Sí.”
Cogió un trozo de cinta adhesiva y la puso en la ventana del autobús y otro trozo de cinta en el
tubo-parada. Y en el momento en que estaban en la misma línea, paró. Desde entonces, nunca
han tenido un accidente.”

Alinear trozos de cinta adhesiva para posicionar el autobús es un ejemplo de una solución
elegante y sencilla. No requería ni softwares complejos ni una multitud de partes y
proveedores externos. Y al ayuntamiento le costaba nada.

Tal y como Lerner (en McKibben, 1995) dice: “Es muy duro entender la simplicidad. La
simplicidad necesita un tipo de compromiso. Tienes que estar seguro de ti mismo. So no lo
estás, escucharás a los vendedores de complejidad, y la ciudad no es tan compleja como a ellos
les gustaría que tu creyeses.” (p. 74).

Velocidad.

Además de la simplicidad, el éxito de la acupuntura urbana requiere la habilidad para actuar


con velocidad y producir efectos substanciales en un periodo relativamente corto de tiempo.
Tal y como un entrevistado declara:

“Creo que la velocidad es importante. ¿Por qué? Primero, para evitar tu propia burocracia. Una
vez que la decisión política se ha tomado, tienes que ejecutarla inmediatamente. Si no, es
como el almuerzo de domingo con una enorme familia. En segundo lugar, para evitar tu propia
inseguridad. A veces tienes una buena idea pero empiezas a pensar que será imposible.
Empieza. Tan solo empieza.”

En otras palabras, mientras el planeamiento puede llevar tiempo, la acción debería ser rápida y
decisiva. Si no, la voluntad política construida se desperdiciará. Como Lerner (en McKibben,
1995) plantea, “con la velocidad llega la credibilidad” (p. 75).
El área comercial peatonal del centro es un ejemplo de esto. Si Lerner y su equipo no hubieran
sido capaces de transformar el área en sólo un fin de semana, habrían perdido probablemente
la oportunidad por culpa de la lucha con negocios locales y lobbies de presión. Creando un
efecto mensurable en un periodo de tiempo tan corto, fueron capaces de convencer a los
populares propietarios de negocios locales ya que pudieron experimentar los beneficios
tangibles del área transformada. Esto les ayudó a construir su credibilidad y confianza para
otros proyectos comunitarios de largo plazo.

Otro ejemplo es el edificio de la ópera, el cual construyeron en un mes. La velocidad con la que
lo ejecutaron, junto a la belleza del edificio mismo, todo esto ayudaría a contribuir al sentido
de orgullo y posibilidad en su ciudad. Desde entonces se ha convertido en un símbolo para su
ciudad y lo que pueden llegara a conseguir.

Frugalidad.

Además de la simplicidad y la velocidad, la frugalidad era un tercer criterio que Jaime Lerner y
su equipo utilizaron para evaluar y perfeccionar sus ideas. De acuerdo a un entrevistado, un
compromiso con la frugalidad lleva a una mayor creatividad. “Cuando quieras creatividad,
simplemente quita un cero de tu presupuesto. Sólo quita el cero y a veces si quitas dos, tienes
más creatividad.” A través de su apreciación por la frugalidad, Jaime Lerner y su equipo
siempre buscaron desarrollar proyectos que surgieran de los recursos existentes de su
comunidad en vez de necesitar la importación de nuevos. Muchos de los edificios de la ciudad
fueron construidos a partir de materiales reciclados. De hecho, utilizaron materiales reciclados
antes que el término sostenibilidad hubiera incluso estado en voga. ¿La razón? Tenía un
sentido lógico: para ahorrar dinero y reutilizar recursos disponibles.

CRITERIOS SUBJETIVOS

Para que los proyectos de acupuntura urbana sean efectivos, sin embargo, se requería más
que soluciones rápidas, sencillas y baratas. Además de estos criterios cuantitativos, Jaime
Lerner y su equipo también entendieron la importancia de producir efectos cualitativos
particulares a través de sus intervenciones. Tales proyectos no podían ser sólo eficientes
funcionalmente y efectivos en su ejecución, también necesitaban ser revitalizadores en formas
que involucrasen a la comunidad circundante . Como Lerner (2003) declaró:

“Siempre he tenido la ilusión y la esperanza que, con un pinchazo de aguja, sería posible curar
enfermedades. Para comenzar recuperando la energía de un punto enfermo o cansado a
través de un simple toque, tienes que tratar con la revitalización de este punto así como de su
área circundante. Creo que alguna medicina “mágica” puede y debería aplicarse a las ciudades,
ya que muchas están enfermas y alguna casi en estado terminal. Lo mismo que la medicina
necesita interacción entre el doctor y el paciente, en planeamiento urbano también es
necesario hacer que la ciudad reaccione; atizar a una zona de tal manera que sea capaz de
ayudar a curar, mejorar, y crear reacciones positivas en cadena. Es indispensable en la
intervención revitalizadora el hacer que el organismo trabaje de una manera diferente.” (p. 1)

En el esfuerzo para generar tales efectos revitalizadores con sus intervenciones, Lerner y su
equipo emplearon cierto número de criterios subjetivos para desarrollar y perfeccionar sus
ideas. Cinco criterios se discuten a continuación:

Escala Humana.

El criterio de escala humana implica mirar cómo los proyectos afectan a las relaciones
humanas. ¿Ayudan a apoyar y permitir más interacciones humanas o llevan a un creciente
aislamiento y deshumanización. El centro comercial es un ejemplo de esto. Interrumpiendo el
tráfico y sacando a la gente fuera de sus coches, Lerner y su equipo ayudaron a crear espacio
en el centro para que la gente frenase e interactuara más a través de intercambios cara a cara.

Paisaje.

El criterio del paisaje implica mirar cómo los proyectos encajan y se integran con su paisaje
circundante. Arquitectónicamente, esto implicaba desarrollar estructuras que no compitiesen,
o chocasen, con edificios existentes e hitos paisajísticos sino más bien apoyasen y acentuasen
el carácter del lugar.

Con respecto al transporte, cada modalidad del mismo, ya sea bicicleta, autobús o tren
necesitaba un carril propio a través del paisaje. Como con los edificios, no pueden competir
entre ellos sino más bien integrarse conjuntamente sin problemas mientras soportan las
funciones autónomas de cada uno. Con respecto a la ecología, los urbanistas buscaron del
mismo modo integrar las funciones de la ciudad con los críticos corredores ambientales que
atraviesan sus ciudades de manera que integrasen y permitiesen el funcionamiento de cada
uno.

Convirtiendo estas zonas en parques, permitieron al río continuar fluyendo e inundar


naturalmente mientras también proporcionaban una función socialmente beneficiosa para la
ciudad con la que no competiría sino más bien apoyaría y apreciaría esta corriente natural.

Vida.
El criterio de vida implica mirar a los aspectos generadores de vida de un proyecto. ¿El
proyecto genera nueva vida social, medioambiental y/o económicamente en una zona? ¿O es
degenerador en sus efectos (por la contaminación, disparidad económica, etc). El centro
comercial del centro es un buen ejemplo de esto.

A través de su transformación, la vida económica y social fue revitalizada en el centro de la


ciudad, centrada alrededor de calles y plazas con aire más limpio, interacciones en el exterior,
y bonitos conjuntos florales y de árboles.

Memoria.

El criterio de la memoria implica el honrar y celebrar las raíces de la cultura y el lugar.


¿Contribuye el proyecto a nuestra comprensión y apreciación de las raíces históricas de un
lugar, a su sentido de la identidad y los orígenes que han ayudado a convertirlo en lo que es
hoy en día y en lo que puede llegar a ser potencialmente mañana? Tal y como un documento
del ayuntamiento explica:

“La totalidad del proceso no habría ocurrido y el descubrimiento no se habría producido -junto
a la reivindicación de esta identidad- si la ciudad no pudiera redimir su pasado incluso cuando
abriera nuevos caminos hacia el futuro mediante la revolución de su planemiento urbanístico,
su sistema de transporte público, su perfil social y económico y su escenario físico. La memoria
es el ancla de tierra de la identidad, y la identidad es el sentimiento de pertenencia a un lugar.”
(Ribeiro & Tavares, 1992, p. 31)

Empleando el criterio de la memoria, Jaime Lerner y su equipo buscaron el desarrollar


poryectos que conectaban y reforzaban el sentido popular de identidad, amor por el lugar y la
apreciación de la sabiduría de las generaciones pasadas.

Continuidad.

Finalmente, el criterio de continuidad ayuda a mirar allí donde más se necesitan puntos focales
de intervención.

La continuidad dirige su mirada donde los flujos de energía e intercambio suceden fluidamente
dentro del sistema y donde son bloqueados o separados. Por esta razón, Lerner y sus
asociados a menudo se centran en zonas de la ciudad que fueron capadas, inutilizadas o
ignoradas por el flujo general de la vida diaria de la ciudad. Esto incluía viejas canteras, las
cuales fueron transformadas en magníficos centros culturales, así como favelas, las cuales se
intentaron reconectar con el resto de la ciudad a través de sus programas de comida-por-
basura y viveros de iniciativas para jóvenes.

El criterio de continuidad puede aplicarse temporalmente así como geográficamente. Como


Lerner (2007b) plantea, “no puedes tener espacios vacíos durante 18 horas al día” (p.1). Por
ejemplo, el proyecto de calle 24h fue una intervención que Jaime Lerner y sus socios hicieron
para crear una continuidad cada vez mayor en la vida social y económica del centro desde la
mañana hasta la noche. Antes de esto, la vida en la zona se apagaba después del horario
laboral diurno. Introduciendo la calle 24h, crearon un centro fácil de vigilar donde la vida
nocturna podía aflorar. A raíz de esta sencilla intervención que trajo gente al centro de noche,
un mayor número de restaurantes, bares y teatros comenzaron a permanecer abiertos hasta
más tarde expandiendo, así, la zona de vida nocturna mucho más allá del centro inicial de una
sola manzana.

Trabajo Sistémico en Red e Integración.

Para Jaime Lerner y su equipo, el hecho de involucrarse exitosamente en la acupuntura


urbana, sin embargo, requería más que un simple desarrollo de buenas ideas. También
requería la habilidad de ver y trabajar con su ciudad en un nivel sistémico. Como Lerner
(2007b) lo describía, “la ciudad es como una tortuga en su caparazón. No puedes cortarla en
partes aisladas y trabajarlas de manera independiente sin destruir la cualidad de vida en el
conjunto. Tal y como un documento de Curitiba (Ribero & Tavares, 1992) explica, la ciudad no
es sólo una serie de partes aisladas en funcionamiento, es un “ser vivo” (p.10) que es dinámico
y creciente en su conjunto.

Trabajar con una buena idea de manera aislada, así pues, es una aproximación incoherente
que no tiene en cuenta las implicaciones sistémicas y oportunidades que cualquier
intervención crea en relación a la totalidad. En vez de esto, Jaime Lerner y su equipo siempre
buscaron soluciones posibles en el contexto de la red de relaciones de la cual eran una parte y
sobre la que podían tener cierto impacto. Esto llevó a la creación de soluciones sistémicas y
mucho más integradoras que, de otro modo, habrían sido imposibles. Un buen ejemplo de
esto puede ser visto en el program para Curitiba “comida-por-basura”:

“La ciudad ha estado comprando excedente de comida de los agricultores de las tierras
circundantes e intercambiándola por bolsas de basura – seis kilos de basura compraban un
saco de arroz, patatas, alubias y plátanos. Por un kilo más, algunos huevos. El programa
comenzó en 1989 cuando un estallido de leptopirosis, una enfermedad transmitida por las
ratas, se detectó en las favelas. Debido a que las calles son estrechas y sin pavimentar, los
camiones de la basura alquilados por el ayuntamiento no podían subir a recoger la basura que
se estaba amontonando en las favelas. El equipo de Lerner hizo unos cálculos rápidos: ¿cuánto
costaría pagar a las empresas transportistas de basura (de interés privado) por recoger la
basura de las atestadas favelas? Cuando tuvieron una cifra, determinaron cuánta comida
podían comprar por esa suma y entonces dejar a los habitantes de las favelas recoger ellos
mismos la basura y bajarla a los camiones. En paralelo, el programa consigue ayudar a
pequeños agricultores que, de otra manera, se verían obligados a abandonar sus campos y
migrar a la ciudad.” (McKibben, 1995, p.89)

Pensando en términos de trabajo en red, el equipo de Jaime Lerner desarrollaría una solución
barata, sencilla pero ingeniosamente diseñada la cual trataba un número de diferentes temas
sistémicos a la vez, incluyendo la gestión de residuos y reciclaje, la guetización, la salud y
nutrición, la economía de pequeños agricultores, así como los flujos migratorios regionales
hacia la ciudad.

Otro ejemplo de esta manera sistémica de pensar y trabajar es el de los parques de la ciudad.
Careciendo de los fondos para costear parques urbanos, Jaime Lerner y su equipo integraron
sus parques urbanos dentro de los sistemas de gestión urbana del agua. Hicieron esto
utilizando fondos federales que fueron destinados como soluciones de control de
inundaciones para comprar el terreno colindante a ríos y arroyos. Haciendo esto, crearon
tanto sistemas de control de inundaciones como espacios verdes abiertos para el recreo de la
ciudadanía. De esta manera, integraron las funciones de gestión de recursos hídricos y los
parques públicos y el recreo. Más todavía, involucraron a niños a través de programas
escolares en el crecimiento y plantación de flores en los parques de la ciudad. De esta manera,
incluso integraron todavía más las distintas zonas en funcionamiento de su ciudad. En cada
caso, Jaime Lerner y su equipo comenzaron con un solo problema apremiante, ya fuese la
recogida de basura o las inundaciones. Pero en vez de intentar resolverlo de manera aislada, lo
verían en relación a los grandes sistemas de trabajo de los cuales era parte. Esto les permitiría
generar con éxito soluciones de diseño que integraban varias funciones de la ciudad de
manera conjunta hacia un beneficio mutuo del conjunto. Tal y como Lerner (en Ribeiro &
Tavares, 1992) afirmó, “El buen planeamiento alentará la unión de funciones… una ciudad que
reagrupa sus funciones ahorrará una cantidad considerable de energía” (p. 7). En otras
palabras, integrando funciones, los urbanistas de Curitiba fueron capaces de ahorrar tanto
energía como recursos a la vez que maximizaban los beneficios sistémicos de us iniciativas.

Centros Generativos

Integrando funciones a través de intervenciones tipo acupuntura, Jaime Lerner y su equipo


siempre buscaron maximizar las capacidades generativas de sus ciudadanos para participar y
contribuir en la vida y bienestar de su comunidad. De este modo, los programas educativos
fueron un aspecto integral de su éxito.

En vez de organizar estos programas con una aproximación generalista, tipo “talla única” para
todos, Jaime Lerner y su equipo se centraron en desarrollar programas sencillos y pequeños
hechos directamente a medida y vinculados a las necesidades específicas y potenciales
generativos de un barrio dado y un grupo de población en la ciudad.
En cada caso, trabajaron en organizar programas educativos con estos grupos y barrios a
través del desarrollo de centros energizantes (a saber, los puntos focales de acupuntura) que
involucraban y aumentaban las habilidades de la gente para trabajar y contribuir a la ciudad
como un conjunto. Algunos ejemplos de centros geográficos, donde desarrollaron proyectos
tipo acupuntura para mejorar y educar a sus ciudadanos, fueron: el centro comercial peatonal
del centro histórico, los jardines botánicos, el anfiteatro al aire libre, los centros faro
(biblioteca/centros educativos) en cada barrio, la calle 24h, la universidad del medioambiente
y los viveros de iniciativas de jóvenes en las favelas (McKibben, 1995; Hawken y al., 1999) En
cada caso, Jaime Lerner y su equipo entendieron el centro energizante como poseedor del
potencial para contribuir excepcionalmente a la ciudad como un conjunto. Y en cada caso,
buscaron la organización de los programas y proyectos en formas que ayudarían a maximizar
más el valor potencial excepcional que ese espacio tenía que ofrecer a la ciudad, el de
promover la interacción humana y el compañerismo (Ribeiro & Tavares, 1992). Para hacer
esto, tenían que proporcionar determinados recursos materiales, a saber, la piedra para
pavimentar las aceras, las flores para plantarlas en los parterres y las luminarias para dotar de
una naturaleza particular de iluminación. Además, tenían que proporcionar ciertos recursos
humanos con un papel educativo para ayudar a facilitar la transformación de la zona comercial
del centro. Así, por ejemplo, organizaron a los niños para pintar murales en las calles para
abortar potenciales manifestaciones de conductores de automóvil. Organizando este evento y
los subsecuentes cada sábado, los líderes cívicos han ayudado a educar y recordar a la gente
sus prioridades de valor (esto es, las relaciones humanas y de los niños tienen prioridad sobre
los automóviles y la conveniencia individualista) (McKibben, 1995).

Otro ejemplo de la organización educativa de Curitiba se puede ver en su desarrollo de


viviendas de bajo coste. En vez de seguir el camino convencional de construir casas de bajo
coste para la gente, el ayuntamiento de Curitiba proporcionó los recursos y sistema de apoyo
para que las familias con bajos ingresos pudieran construir sus casas por sí mismos. El
ayuntamiento proporcionó el terreno, el dinero para materiales de construcción, dos árboles y
una hora de consultoría con un arquitecto municipal. Funcionalmente hablando, el resultado
neto de este programa fue que estas personas tuvieron sus viviendas de bajo coste y el
ayuntamiento les ahorró los costes de mano de obra. Incluso más importante, sin embargo,
fue la activación energizante de las capacidades de esta gente para construir sus propias casas
y barrios. Lo que podría haber sido un barrio muy monótono y, en cuanto energía, plano de
desarrollos habitacionales de bajo coste se convirtió en el comienzo de otro barrio
excepcionalmente energizante en la ciudad. Y así pues, gracias a este proceso, el potencial
generativo futuro de esta gente como ciudadados generadores de valor en Curitiba fue
aumentado.

Otro ejemplo de la organización de Curitiba puede verse en el desarrollo de su Universidad


Abierta del Medio Ambiente. A través de esta universidad, los dirigentes ofrecieron (y aún
ofrecen hoy en día) cursos gratuitos básicos que introducen a la gente en la naturaleza de los
procesos de pensamiento que han estimulado el crecimiento y evolución de la ciudad. Aunque
cualquiera podría venir, el ayuntamiento buscó, en particular, grupos de gente organizados en
torno a naturalezas particulares de trabajo, a los que llamaron los creadores de opinión de la
ciudad. Con estos grupos, hicieron a medida el curso para encajar su enfoque específico del
trabajo. Uno de estos era el de los taxistas. Los taxistas estaban en un principio preocupados
por la pérdida de negocio por el nuevo sistema de transporte público desarrollado. La
respuesta de los dirigentes de Curitiba fue intentar reorientar a los taxistas hacia un propósito
de diferente naturaleza. Ayudándoles a pasar desde un enfoque exclusivo en el transporte
físico a pensar acerca del turismo, fueron capaces de ver cómo podían mejorar sus ganancias
potenciales en una manera que también añadiera un valor extra a la ciudad.

En cada uno de estos ejemplos, el ayuntamiento desarrolló sistemas de apoyo educativo para
su gente. Cada uno de estos sistemas de apoyo fueron desarrollados y hechos a medida para
centrarse en las necesidades de grupos particulares y centros dentro de la ciudad.
Proporcionándoles recursos materiales y de asesoramiento, estos sistemas ayudaron a
mejorar la energía y las capacidades creativas de la gente. De este modo, mejorando las
capacidades de la gente dentro de estos centros, han ayudado a aumentar y extender el
excepcional potencial generativo que cada uno de estos núcleos aporta a la ciudad.

Infraestructura para un legado en evolución.

Uno de los aspectos más impactantes de la regeneración de Curitiba es su longevidad. Durante


casi treinta años, Curitiba ha continuado siendo reconocida como innovadora líder en el
planeamiento urbanístico y la renovación. De hecho, todos los seis alcaldes que gobernaron
entre 1976 (final del primer mandato de Lerner) y 2008, incluyendo un oponente directo de
Lerner, siguieron y ayudaron a avanzar el mismo camino comenzado por Lerner y sus socios
(Hawken et al., 1999; Stevens & Arruda, 2008). Casi todos ellos se han aproximado a los
problemas de su ciudad con espíritu similar de colaboración en el diseño creativo con sus
ciudadanos:

“Cinco de los seis (alcaldes desde 1976 a 1999) fueron arquitectos, ingenieros o urbanistas que
trataron la ciudad y su liderazgo político como un problema de diseño, continuamente
desarrollándose desde que el plan de ordenación urbana de 1965 se liberó de sus rigideces y
evolucionó para hacer frente a necesidades de cambio. Los 28 años de esos seis alcaldes (y
continuando) de buena gestión han generado un flujo de soluciones interconectadas,
interactivas y en evolución -mayormente diseñadas e implementadas mediante colaboración
entre empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, agencias municipales, grupos
comunitarios, asociaciones vecinales y ciudadanos individuales. Curitiba no es una ciudad
verticalista dominada por sus alcaldes; todo el mundo respeta ese hecho, mientras que es
asistida por sus dirigentes, muchas de las mejores ideas y la mayoría de sus implementaciones
vienen de sus ciudadanos. Promueve soluciones emprendedoras.” (Hawken et al., 1999, p.
290)

Este éxito, en gran parte, se debe al desarrollo de una infraestructura de ciudad y cultura que
ha trabajado para evolucionar continuamente su planeamiento y sus procesos de gestión. Uno
de los centros organizadores clave de esta infraestructura es el IPPUC (Institute de Pesquisa e
Planejamento Urbano de Curitiba), el cual es el instituto oficial de investigación y
planeamiento urbanos. Esta organización, de la cual Lerner y muchos de sus socios de equipo
han sido presidentes en algún u otro momento, ha sido el centro en activo para generar
muchas de las nuevas e innovadoras ideas de diseño. En una ciudad que siempre está
cambiando, el IPPUC ha significado una continuidad en la transformación de Curitiba. De
hecho, “el alcalde, los jefes de departamento y el personal involucrado en temas candentes de
actualidad se reúnen cada jueves para un intercambio directo acerca de cómo mantener
activos múltiples proyectos urbanos” (Pierce, 2000, p. 2). A través de esta relación de trabajo
en curso entre el IPPUC y los funcionarios municipales, se ha mantenido la continuidad en la
dirección general de la transformación de Curitiba y su desarrollo a través de administraciones
exitosas.

Acerca del IPPUC, resulta digna de mención su aproximación al planeamiento. En contraste a


muchas ciudades, las cuales desarrollan un Plan General de Ordenación Urbana y entonces los
revisan de cinco a diez años (Rosser, 1970; Mousalli, 1992), el IPPUC se desarrolló para revisar
el Plan de Ordenación anualmente.

Como tal, el IPPUC está continuamente implicado en la monitorizazión y valoración de los


efectos de sus proyectos así como en el seguimiento de tendencias y trayectorias generales
como medio de recibir el feedback necesario para poder revisar y evolucionar el Plan
Urbanístico. En cierto sentido, esto crea un proceso de planeamiento dinámico y evolutivo en
oposición a un plan rigidizado que se aprueba a la vista de muchos años para su revisión.

Manteniendo la Historia Viva

Curitiba continua haciendo frente a retos hacia su éxito sostenible como un líder innovador. Su
conocido mundialmene sistema público de transporte está envejeciendo. El crecimiento
urbano se extendido más allá de la jurisdicción gubernamental hacia municipios vecinos que
no sostienen necesariamente el mismo ethos o la infraestructura de planeamiento que
Curitiba. Estos habitantes, aún siendo contribuyentes en otros municipios, usan el sistema de
transporte público de Curitiba para llegar a sus puestos de trabajo en Curitiba. Además,
comunidades cerradas están desarrollándose en las afueras de Curitiba (Irazabal, 2005) en
formas que amenazan el ethos comunitario compartido que ha ayudado a hacer a Curitiba lo
que es hoy. Sin embargo, estas presiones sobre la infraestructura urbana de Curitiba no son
mayores que las que sus urbanistas tuvieron que hacer frente en el pasado.

La duda de si Curitiba puede continuar sosteniendo y evolucionando su legado en la


regeneración urbana y regional descansa más en si bien ésta puede mantener y hacer crecer
su cultura planificadora para la innovación y el pensamiento sistémico. Una de las mayores
cuestiones a las que se enfrenta Curitiba ahora es si bien puede pasar su legado cultural a la
siguiente generación de líderes.
ASÍ PUES, ¿POR QUÉ SUCEDIÓ DE MANERA TAN EXITOSA?

La cuestión central de este estudio era: ¿Cuáles son los factores críticos internos y externos de
éxito para implementar un proceso de planeamiento regenerativo dentro de una comunidad
urbana? Basado en los datos de la investigación recogidos y a través de un proceso de
depuración, análisis y conversión de estos datos en el texto presentado arriba, se deducen y
resumen los siguientes factores críticos de éxito.

Factores Internos de Éxito

A continuación una lista de las capacidades críticas internas de liderazgo que los planificadores
líderes de Curitiba desarrollaron de manera individual o en equipo para llevar a cabo de
manera exitosa los procesos de planificación regenerativa. En el contexto de este estudio, se
entiende por capacidades internas de liderazgo como el medio psicológico por el cual una
persona o grupo ordena y organiza su pensamiento para liderar un proceso particular
conforme a un determinado estándar de calidad. Esto implica mirar tanto al ‘cómo uno piensa’
como al ‘qué es lo que uno piensa acerca de algo’ para llevar a cabo este proceso con éxito.

1. Equilibrar necesidades y potenciales. Crítico para el éxito de Jaime Lerner y su equipo fue su
capacidad para mantener un equilibrio diario entre un trabajo visionario y en profundidad y un
pragmatismo terrenal.

2. Siempre aprendiendo, siempre mejorando. Jaime Lerner y su equipo siempre trabajaron en


la mejora tanto de sus propias capacidades como en los sistemas operacionales y de
gobernanza municipal.

3. Conociendo y amando tu ciudad. Clave en su capacidad para desarrollar soluciones de éxito


que hablaban a los corazones de su gente y su lugar, fue su relación continuamente creciente
con el lugar. Cuando se le pregunta qué ejemplo ofrece Curitiba al resto del mundo, Jaime
Lerner (en McKibben, 1995) respondía como sigue:

“Cuanto más estudias tu propia condición, cuanto más adentro te metes en tu propia realidad,
más universal eres. Tolstoy dijo, ‘si quieres ser universal, canta tu pueblo.’ Esto es cierto en la
literatura, es cierto en la música… Y es cierto en las ciudades, también. Tienes que conocer tu
pueblo y tienes que amarlo“. (p.115)

Esta relación considerada con el lugar imlica más que una mera conexión de sus gentes y sus
historias. También implica desarrollar un relación de corazón con el paisaje mismo, con los
rios, los árboles y los pájaros que han dado y continuando dando forma a la identidad de
Curitiba y su región.

4. Solidaridad a través de la compasión. Jaime Lerner y su equipo buscaron entender y


preocuparse por los sueños y necesidades de su gente. Hicieron esto mediante desarrollando
un sentido sentimiento de compasión y solidaridad con sus ciudadanos, escuchando y
averiguando por qué amana un lugar en el que viven, con qué se identifican y encontrar
significado a través de vivir allí, qué significa el hecho de que aspiren a crear en sus vidas.

5. Interpretando el sueño colectivo. Crítico para su éxito fue su capacidad para traducir los
sueños de su gente en conceptos y proyectos realizables, los cuales hablaban y el espíritu y
deseo colectivos de su ciudad. Esto, a su vez, ayudó a desarrollar el deseo político y confianza
de su gente, por lo que pudieron trabajar en cambios más aparatosos en el sistema.

6. Generando un campo de corresponsabilidad. Jaime Lerner y su equipo buscaron desarrollar


proyectos y programas en su ciudad en colaboración con sus ciudadanos, en formas que
aumentaban una inversión y responsabilidad compartidas para su éxito. Crítico a esta
aproximación fue su compromiso personal y sentido de la corresponsabilidad.

Fue, en un elevado grado, su dedicación y deseo de hacer que las cosas ocurriesen lo que les
ayudó a ganar a otros por su causa.

7. Menos recursos, más inventiva. Jaime Lerner y su equipo siempre buscaron minimizar su
dependencia y la de sus ciudadanos de recursos externos mediante la puesta de atención en
soluciones que aprovechasen y potenciasen los recursos intrínsecos de sus personas y lugares.
Esta restricción interna a la dependencia de recursos externos fue un elemento clave en su
capacidad de generar soluciones sostenibles basadas en el conocimiento del lugar.

8. Una mentalidad de sistemas de trabajo en red. La capacidad de Jaime Lerner y su equipo de


mirar más allá de lo superficial de los problemas hacia sus funcionamientos sistémicos
subyacentes resultó crítica para su capacidad de generar nuevas soluciones sistémicas.
Pensando en términos sistémicos y energéticos, fueron capaces de ver enlaces y potenciales
enlaces entre los sistemas operativos de su ciudad permitiendoles, así, desarrollar soluciones
integradoras e intervenciones de mejora en puntos focales clave que economizaban la energía
y recursos urbanos.

9. Creatividad y diversión. Si Jaime Lerner y su equipo no hubieran estado haciendo lo que


amaban y divirtiéndose haciéndolo, no habrían cumplido todo lo que hicieron. De acuerdo a
Lerner (en McKibben, 1995), el secreto de la creatividad es “divertirse. Toda mi vida, nos lo
hemos pasado bien. Nos estamos riendo todo el tiempo. Trabajamos en cosas que nos hacen
felices” (p. 78).

Factores Externos de Éxito

A continuación hay una descripción dealgunos de los elementos externos críticos que los
líderes de Curitiba incorporaron a su proceso de planeamiento. En el contexto de este estudio,
los factores externos de éxito se definen como los pasos dados por una persona y/o grupo con
el fin de implementar un proceso particular en un estándar dado de calidad. Esto implica mirar
a lo que ‘uno hace’ para llevar a cabo exitosamente este proceso.

1. Construir un campo de realización. Una de las dimensiones críticas del proceso de


planeamiento regenerativo de Curitiba fue su inversión en profundizar continuamente su
visión y entendimiento de su lugar y su potencial. Esto incluía los tres elementos siguientes:

• Construir una infraestructura operacional para trabajar que incorporaba mucho más tiempo
para la ‘charrette’ visionaria creativa versus la resolución lineal de problemas a través de
departamentos especializados.

• Estudiando el funcionamiento histórico y presente de los sistemas ecológicos y urbanos


como medio para desarrollar una comprensión básica de la ciudad y el lugar (a saber, cómo
funciona realmente y ha funcionado a lo largo del tiempo y hacia dónde se dirige) y traducir
esto en un concepto básico para guiar el planeamiento urbanísitco. Esto es a lo que Lerner (en
McKibben, 1995) se refiere como la práctica de una “arqueología extraña” (p. 68).

• Involucrando a ciudadanos en planeamiento corresponsable y gestión. Esto implica el


integrar a agentes clave (tanto privados como públicos) en la solución, encontrando diálogos y
desarrollando ecuaciones de corresponsabilidad por las que se desarrollan asociaciones
conjuntas mutuamente beneficiosas para llevar a cabo estas soluciones.

2. Regenerar tramas de comportamiento cívico a través de acupuntura urbana. Una segunda


dimensión crítica paralela del proceso de planeamiento regenerativo de Curitiba fue su trabajo
para orquestar intervenciones que ayudaban a rectificar problemas actuales y previstos
mientras al mismo tiempo introducían tramas de trabajo de un orden superior en áreas de su
ciudad. Esta dimensión incluía los tres elementos siguientes:

• Identificar puntos focales clave en el sistema para propiciar el cambio y desarrollar buenas
ideas de intervención que capturasen y mejorasen los sueños de la gente.
• Perfeccionar yactualizar el potencial de aprovechamiento de estos proyectos enlazando
funciones sistemáticamente para que así cada solución que intervenga siga funcionando e
integre múltiples sistemas.

• Desarrollo de sistemas educativos de apoyo en relación a cada proyecto como medio para
incrementar el potencial generativo distintivo de un centro de energía dado y su gente.

3. Haciendo crecer el legado. Una tercera dimensión crítica del proceso de planeamiento
regenerativo de Curitiba fue su trabajo para instituir una estructura y cultura de planeamiento
que promoviese la evolución e innovación en curso. Dos elementos críticos para esta
dimensión son:

• Desarrollar un plan general de ordenación vivo y una infraestructura urbana que busque
mejorar continuamente sus bucles interactivos de diseño y feedback entre los miembros de la
comunidad y los urbanistas.

•Educar a las generaciones futuras de líderes integrándolas en la cultura y como equipo


fundamental en el proceso de planeamiento , para que así la sabiduría urbana pase de
generación en generación. No está claro en qué medida este último elemento sucedió en
Curitiba y en qué grado.

REFERENCIAS

Hawken, P., Lovins, A., & Lovins, L. H. (1999). Natural capitalism: Creating the next industrial
revolution. Boston: Little, Brown and Company.

Irazabal, C. (2002). Curitiba and Portland: Architecture, citymaking, and urban governance in
the era of globalization. Berkeley, CA: University of California.

Irazabal, C. (2005). City making and urban governance in the Americas: Curitiba and Portland.
London: Ashgate.

Leadbeater, C. (2006). The socially entrepreneurial city. In A. Nicholls (Ed.), Social


entrepreneurship: New models of sustainable social management (pp. 233‐ 246). New York:
Oxford University Press.

Lerner, J. (2003). Acupuntura urbana. Sao Paulo, Brazil: Editora Record.


Lerner, J. (2007a). Forward – the honorable Jaime Lerner. In Worldwatch Institute (Ed.), State
of the world 2007: Our urban future. Retrieved December 21, 2008, from
http://www.worldwatch.org/node/4854

Lerner, J. (2007b, February). Jamie Lerner: Sing a song of sustainable cities. Paper presented at
the TED

Conference February, 2007. Retrieved December 21, 2008, from

http://www.ted.com/index.php/talks/jaime_lerner_sings_of_the_city.html

MacLeod, K. (2002). Orienting urban planning to sustainability in Curitiba, Brazil. Retrieved


May 10, 2005, from http://www3.iclei.org/localstrategie /pdf.curitiba.pdf

McKibben, B. (1995). Hope, human and wild: True stories of living lightly on the earth. Saint
Paul, MN: Hungry Mind Press.

Meadows, D. (1995). The city of first priorities. Whole Earth Review. Retrieved December 21,
2008, from http://www.globalideasbank.org/site/bank/idea.php?ideaId=2236

Moore, C. (1991). Greenest city in the world. International Wildlife, 40(3), 38‐45.

Pierce, N. (2000). World’s best managed city? Retrieved May 10, 2005, from
http://www.newhorizons.org/trans/international/pierce.htm

Ribeiro, J.A., & Tavares, N. (1992). Curitiba: A revolução ecológica (N. Torres, Trans.). Curitiba,
Brazil: Prefeitura Municipal de Curitiba.

Schwartz, H. (2004). Urban renewal, municipal revitalization: The case of Curitiba, Brazil.
Alexandria, VA: Schwartz.

Stevens, A. & Arruda, J. (2008). Carlos Richa: Mayor of Curitiba. Retrieved December 21, 2008,
from http://www.citymayors.com/mayor /curitiba_mayor.html

Utne, L. (2005). The urban green revolution. Utne Magazine, 131, 60‐63.
Vaz, M.T. (Producer), & Vaz Del Bello, G. (Director). (2006). A convenient truth: Urban solutions
from Curitiba, Brazil [Motion Picture]. United States: Del Bello Pictures.

Wright, C.L. (1995, November). Synergistic alternatives for solving urban transportation
problems. Paper presented at the Sixth Consultative Meeting on the Environment, Curitiba,
Brazil.

Young, P. (2008). Curitiba’s mr. clean: Community, environmental design. Design21. Retrieved
December 16, 2006, from http://www.design21sdn.com/feature/11

*This article was written by Phd. Nicholas Mang in 2009.

The editor has just modified and added some titles and subtitles as well as inserting all the
multimedia contents.