12 - Negociacion Gana-Ganar

Una Forma Inteligente de Negociar para Ganar-Ganar
20 de al 27 de noviembre
Objetivo particular: distinguirán la negociación de ganar-ganar como una estructura de la mente y el corazón que constantemente
procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas con la finalidad de que la apliquen en el proceso de negociación de
nuevas clausulas del contrato colectivo de trabajo.
“Los negociadores emocionalmente inteligentes, no nacen, se hacen”.

En un contexto de crisis económica mundial, los sindicatos confrontan actualmente situaciones nuevas y muy complejas que exigen
respuestas adecuadas a una realidad en cambio constante. La acción de los representantes sindicales debe necesariamente adecuarse
en formas y contenidos.
Ante esta realidad, la negociación colectiva adquiere una nueva dimensión y nuevas características. Deja de conformar un acto en el
tiempo, con un resultado determinado, el convenio, para constituirse en un proceso continuo, sin principio ni fin. Entender la negociación
como proceso, implica un desarrollo constante, y como tal, requiere de habilidades que pueden facilitar la consecución de los objetivos
que se persigan en la organización, ubicándose como un buen gestor.
En todo proceso negociador, se debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para
ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada, y en ello, la Inteligencia Emocional es de gran ayuda
para conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo
que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y
los de los demás, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras
partes y consigo mismo. Se desarrolla profesionalmente y personalmente y para el buen desempeño del trabajo negociador se
requieren conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales.
La Inteligencia Emocional en las Organizaciones Sindicales MRZ Secretaría de Educación, Capacitación y Adiestramiento de la CTM
Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex del cerebro) y emocionales (se
encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor
capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar
correctamente el proceso de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento
sistémico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí
mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo
ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de
las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de
comunicación.
El ser humano consta de un cerebro pensante (neocórtex) y un celebro emocional (sistema límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo
formando cuatro cuadrantes interconectados.
Cerebro Lado izquierdo Lado derecho

Analítico Conceptual
Matemático Holístico
Técnico Imaginativo
Cerebro pensante (Neocórtex)
Lógico Integrador
Racional Espacial
Práctico Intuitivo
Comunicativo
Organizado
Emotivo
Orientado al detalle
Sensible
Cerebro emocional (Sistema límbico) Tradicional
Expresivo
Fiable
Espiritual
Secuencial
Orientado al logro
Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al
negociador a tener conciencia de sí mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a
autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y también a motivarse (afán de logro,
compromiso, iniciativa y optimismo).
Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la
diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de
vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo).
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeño laboral
sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador
son: autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensión, gestión de la
diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.
Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los
negociadores de éxito.
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan después de cada negociación y mantienen una
actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.
Estrés: Las negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un riesgo para la salud física y mental a largo
plazo, pero, en el transcurso de la negociación provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrés mediante una buena organización del proceso negociado; pero si se llega a tener en
algún momento de la negociación, sentimientos desbordados, bloqueados o presionados, se ha de reaccionar de forma templada y
acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen.
Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y
son receptivos a las nuevas propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los
procesos en las negociaciones, bloquean el diálogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).
Motivación al logro: Los negociadores más orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivación, que les induce a encarar
con cierta seguridad negociaciones difíciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivación pierde poder y tienen un alto
porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dónde pierde mucho más que gana.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociación: Los negociadores con iniciativa están siempre dispuestos a aprovechar las
oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociación lo requiere. Están continuamente generando
alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.
Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el
acuerdo, actúan ética y honradamente, y están abiertos ante la crítica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de
integridad y responsabilidad acarrearía la desaprobación de la otra parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un
acuerdo satisfactorio.
Comprensión de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades,
a sus puntos de vista y a las señales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de
la comunicación y de la propia negociación.
Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes
características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben
gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.
Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte.
Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solución. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de
conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza.
Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que
han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores sin capacidad de liderazgo están más cerca del fracaso que del
éxito.
Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. Ante las situaciones
de negociación, se sienten cómodos, atraídos, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociador desconectados de
todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociación (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia
Emocional.
El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurológico profundo, que pasa por debilitar los hábitos existentes y
reemplazarlos por otros más adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.
NEGOCIAR PARA GANAR-GANAR
La negociación es un medio de resolución de conflictos sindicales, cuando las partes desean mantener o continuar la relación de
intercambio. La negociación existe porque existe un conflicto que las partes (empresa-sindicato) pretenden resolver de forma tal, que la
solución negociada sea satisfactoria para ambos. En este sentido, se cuentan con diversas formas de negociar las prestaciones de los
trabajadores, en esta ocasión solo se presenta la propuesta de integrar en el proceso de negociación la filosofía de ganar-ganar., debido
a su estrecha relación con la Inteligencia Emocional y a que puede ser aplicada tanto en el liderazgo sindical, como en todos los ámbitos
que integran la vida de un líder o de una persona, pero está más enfocada al desarrollo interpersonal del líder como integrante esencial
del liderazgo sindical.
Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía de la interacción humana, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los
paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.
• Ganar/ganar
• Pierdo/pierdes
• Gano/pierdes
• Gano
• Pierdo/ganas
• Ganar/ganar o no hay trato
Ganar/Ganar
El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones
humanas, ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con una solución
de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la
vida como un escenario cooperativo, no competitivo.
En la mayoría de las negociaciones de contrato colectivo de trabajo se tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o
suave, ganar o perder, pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso porque se basa en el poder y la posición, y no
en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se
logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.
Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor, lo cual
es un éxito incluyente.
Gano/Pierdes
Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de una carrera atlética. Dice: «Si yo gano, tú pierdes».
Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: «Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres». Las
negociaciones del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, la presión, los mítines, las posesiones o la personalidad
para lograr lo que persiguen.
La mayoría de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y
más importante de las poderosas fuerzas formadoras.
Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira de
penden de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.
Pierdo/Ganas
Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas.
Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión.
Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la
popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.
En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa
permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un líder formidable, aunque «los lideres formidables lleguen al último».
Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto
plazo, gano/ pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están
en la cima. Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio.
Pierdo/Pierdes
Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el
resultado será pierdo/pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o «hacérselas
pagar» al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo.
Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo,
salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del
conflicto, la filosofía de la guerra.
Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que
todos los demás también deben serlo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.»
Gano
Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con mentalidad de «gano» no necesariamente tienen que querer
que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.
Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es probablemente el enfoque más común en una negociación.
Una persona con mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren
los de ellas.
PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIÓN
Cuadro 1. Objetivos de toda negociación
Maximizar los beneficios del sindicato sin abusar de los

1
recursos de la empresa
2 Preservar las buenas relaciones sindicato-empresa
Convencer a los representantes de la empresa de que se ha
3
logrado un buen acuerdo
Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas
partes. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una
negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.
PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANAR-GANAR
La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando el
sindicato esté más interesado en aumentar las clausulas del contrato colectivo de trabajo o en solucionar un derterminado problema.
Es también la más adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la empresa reinen sobre los posibles beneficios y
BIBLIOGRAFIA
1.- La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, editorial Vergara
2.- Las Claves de la Inteligencia Emocional,
Travis Bradberry, JeanGreaves, grupo editorial Norma
3.- El Éxito en la Enseñanza, Armando Lozano Rodríguez, editorial Trillas
4.- Curso de Negociación Positiva, consultoría INEA
5.- Manual de Organización Sindical, Centro Sindical de Estudios Superiores de la CTM, Instituto Politécnico Nacional
6.- Manual de Liderazgo, Centro Sindical de Estudios Superiores de la CTM, Instituto Politécnico Nacional

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Una Forma Inteligente de Negociar para Ganar-Ganar

“Los negociadores emocionalmente inteligentes, no nacen, se hacen”.

Cerebro Lado izquierdo Lado derecho

• Ganar/ganar o no hay trato

Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas.

Maximizar los beneficios del sindicato sin abusar de los

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANAR-GANAR

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