Está en la página 1de 75

UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS


ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RESUMEN.

Nuestro trabajo de tesis trata sobre la gestión del talento humano basado en
competencias laborales requeridas aplicadas en DURAMAS CIA LTDA, en tres
capítulos que contendrá lo siguiente:

En el capitulo uno vamos a citar fundamentos teóricos relacionados con la


gestión del talento humano.
En el capitulo dos se dará una breve descripción de la empresa, luego se
realizará un diagnóstico de la situación actual de la jefatura de recursos
humanos, mediante el análisis FODA y OPRI, que nos permitirá plantear
estrategias para mejorar la mencionada jefatura.

En el capitulo tres vamos a realizar la propuesta del modelo de gestión del


talento humano por competencias, desarrollando un mapa funcional en donde
se detallaran las funciones de los departamentos de la empresa, el
levantamiento de unidades de competencia laborales, determinación de
perfiles, la asignación preliminar de personas a posiciones, la pre evaluación o
detección de necesidades de desarrollo, modularización, planes de desarrollo
personal, los beneficios para la empresa y los trabajadores y finalmente se
darán las conclusiones y recomendaciones.

PALABRAS CLAVES.

GESTION POR COMPETENCIAS


TALENTO HUMANO
CAPACIDAD INTELECTUAL
HABILIDADES
COMPETENCIA LABORAL.

TANIA CORONEL/ 2010 5


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ABSTRACT.

DURAMAS CIA LTDA., Is a company with prestige, experience and innovation,


which seeks to give greater importance to its human talent so proceeded to the
headquarters building of human resources as being of recent order, has no plan
for good management of its staff, this has been necessary to propose a model
of human talent management for job skills that could develop the abilities, skills,
competencies of people by locating in their jobs according to their skills
required.

Our thesis addresses this issue in three chapters that contain:

In section one we will cite theoretical foundations related to the management of


human talent.
In section two gives a brief description of the company, then make a diagnosis
of the present status of the human resources through the SWOT analysis and
OPRI, allowing us to raise the aforementioned strategies to improve leadership.

In section three we will make the proposed model of human talent management
competency, developing a functional map detailing where the functions of the
departments of the company, lifting units of competency work, assessment of
profiles, the allocation Preliminary positions of people, the pre assessment or
detection of developmental needs, modularization, personal development plans,
the benefits to the company and workers will finally conclusions and
recommendations.

KEYWORDS
Competence Management
Human Talent
Intellectual Capacity
Skills
Labor competition

TANIA CORONEL/ 2010 6


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INDICE

INTRODUCION 15

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL: GESTION DEL TALENTO HUMANO.

GENERALIDADES. 16

1.1 EL POTENCIAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES 16


1.2 LA COMUNICACIÓN FACTOR CLAVE DEL TALENTO HUMANO 17
1.3 LA ETICA EN LAS EMPRESAS 19
1.4 LA GESTION DEL TALENTO HUMANO 21
1.4.1 Definición general del talento humano 22
1.4.2 Objetivos de la Gerencia de Recursos Humanos 22
1.4.3 Misión, visión y estrategia empresarial del talento humano 23
1.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos 23
1.4.4.1 Reclutamiento y selección de personal 24
1.4.4.2 Evaluación del desempeño 25
1.4.4.3 Mantenimiento y conservación de los Recursos Humanos 25
1.4.4.4 Entrenamiento y desarrollo 26
1.4.4.5 Base de datos y sistemas de información 26
1.4.5 Aporte del departamento de talento humano a la empresa 27
1.5 COMPETENCIAS LABORALES 27
1.5.1 Las Competencias 27
1.5.2 Las Competencias Laborales 29

CAPITULO II. DIAGNOSTICO ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN LA


EMPRESA DURAMAS CIA. LTDA.

ANTECEDENTES. 33

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DURAMAS CIA LTDA 33


2.1.1 Reseña Histórica 33

TANIA CORONEL/ 2010 7


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.1.2 Ubicación de la empresa 34


2.1.3 Filosofía de la empresa 34
2.1.4 Valores Organizacionales 34
2.1.5 Estructura organizacional de la empresa 35
2.1.6 Productos 36
2.1.7 Proyección de la empresa 37
2.2 JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA DURAMAS
CIA LTDA 37
2.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN DURAMAS CIA. LTDA 39
2.4 DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA JEFATURA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA DURAMAS CIA. LTDA 39

CAPITULO III. PROPUESTA DE MODELO DE GESTION DE TALENTO


HUMANO POR COMPETENCIAS LABORALES PARA LA EMPRESA
DURAMAS COMPAÑÍA LIMITADA.

3.1 ESTRATEGIAS PARA LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS 43


3.2 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 44
3.3 MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS LABORALES REQUERIDAS 46
3.4 BENEFICIOS DEL MODELO PARA LA ORGANIZACIÓN Y LOS
TRABAJADORES 60

CAPITULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.


CONCLUSIONES 61
RECOMENDACIONES 62

BIBLIOGRAFÍA 63
ANEXOS 65

TANIA CORONEL/ 2010 8


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN BASE A COMPETENCIAS


LABORALES REQUERIDAS APLICADAS A LA EMPRESA
“DURAMAS CIA. LTDA”

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN


DEL TÍTULO DE INGENIERA
COMERCIAL.

AUTORAS: TANIA MARILÚ CORONEL LEÓN.


MARÍA ROSA FÁREZ CHALCO

DIRECTOR: ECON. PEDRO MORA.

CUENCA - ECUADOR
2010

TANIA CORONEL/ 2010 9


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DEDICATORIA

Este trabajo que encierra amor y sacrificio


dedico a Dios por su infinita bondad.
A mis padres, mis hermanos Eugenia,
Carmen, Magui, Alex, Moni y Diego, y todos
aquellos quienes habéis compartido conmigo
las alegrías y preocupaciones, los errores e
ilusiones que lleva consigo el aprender a
crecer.
A todos quienes luchan y consiguen llegar
lejos.
¡Con eterno amor y gratitud!
Rosi

TANIA CORONEL/ 2010 10


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DEDICATORIA.

Todo este trabajo y sacrificio, se lo dedico a


mis padres, a mis hermanos, a mi tía y
especialmente a DANA mi ángel que está en el
cielo mi sobrinita querida.

Tania

TANIA CORONEL/ 2010 11


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AGRADECIMIENTO

Con inmenso amor me guías y transformas mis


días, gracias Señor por la vida.
Un profundo agradecimiento a mis padres y
hermanos por su amor y apoyo incondicional.
A la Universidad de Cuenca, a mis maestros y
compañeros por su paciencia, energía y
sabiduría.
A la empresa Duramas Cía. Ltda., por
brindarnos información para la realización de
esta tesis.
A mi amiga Tany por su calidez, tolerancia y
comprensión.
A una I.C. por su ayuda desinteresada, por sus
correcciones para

ROSI

TANIA CORONEL/ 2010 12


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AGRADECIMIENTO.

Quiero agradecer a Dios por haber estado


conmigo y guiado, en todo este camino, a mis
padres, porque nos ensenaron a ser personas
de bien, a mis hermanos, porque estuvieron
conmigo cuando les necesite, a mi tía Hildita y
especialmente a mi hermana mayor Marianéla
por haberme ayudado siempre y porque sin su
ayuda no hubiera podido lograr este sueño.

Tania

TANIA CORONEL/ 2010 13


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RESPONSABILIDAD.

El contenido de esta tesis es de absoluta responsabilidad


de las autoras.

Tania Coronel Rosa Fárez

TANIA CORONEL/ 2010 14


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INTRODUCCIÓN

El reconocimiento de la importancia de las personas dentro de las


organizaciones ha sido motivo de mucho interés, con frecuencia se exigen
resultados, eficiencia y eficacia sin considerar sus sentimientos, pensamientos
y aportes, es por ello que debido al avance de la tecnología sobre los procesos
de recursos humanos, la globalización y nuevas formas de gestionar las
empresas, la gestión del talento humano se ha vuelto un reto en las empresas
de hoy.

En la actualidad lo que permite diferenciar una empresa de otra son las


personas que la componen convirtiéndose en una ventaja competitiva ya que
participan sus conocimientos, habilidades y competencias.

La gestión del talento humano ha evolucionado apareciendo nuevas técnicas


como es el de Gestión por Competencias Laborales como un modelo integral
de gestión que proporciona respuestas a las necesidades de las empresas.

Las Competencias Laborales surgieron en los años 70 como resultado de las


investigaciones de David McClelland, hoy las experiencias de aplicación del
Modelo han servido para mejorar procesos productivos y administrativos con la
identificación de funciones o puestos.

TANIA CORONEL/ 2010 15


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL: GESTION DEL TALENTO HUMANO.

GENERALIDADES.

El capital humano y la gestión por competencias en la empresa de hoy no es la


misma, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente
en el diario accionar de las organizaciones, con esto, cada componente de las
empresas deben moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; es aquí donde se llega a realizar el
estudio del recurso humano como talento humano, este factor se debe
considerar de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus
aptitudes al punto tal que se encuentre capaz de valerse por sí mismo y
entregar lo mejor de su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza. Se
considera que la mayor fortaleza que el talento humano posee son: el
conocimiento, las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la
calidad de los hábitos de trabajo, además se considera importante para la
productividad de las economías modernas, ya que esta se basa en la creación,
difusión y utilización del saber. Si bien antes se consideraba que la prioridad
era el desarrollo económico hoy es diferente ya que la vinculación entre
educación y progreso económico es esencial. La importancia creciente del
talento humano se ha convertido en una estrategia para las empresas.

1.1 EL POTENCIAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.

En toda organización intervienen muchos elementos que deben estar bien


coordinados para el logro de los objetivos de la misma, una organización es lo
que las personas hacen de ella.

TANIA CORONEL/ 2010 16


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Los objetivos organizacionales están dados por la competitividad, nuevos


mercados, la permanencia en el mercado, etc. En cambio los objetivos
personales va más allá de los materiales, y son: necesidades de seguridad,
sociales, físicas, de autoestima, de poder, etc. El éxito de una organización
está en complementar los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales, así las personas están dispuestas a efectuar inversiones
personales como: buen desempeño, creatividad, cumplimiento de normas,
generar valor, a su vez la organización retribuirá con remuneración,
compensaciones, capacitación, entrenamiento, reconocimientos y otros
beneficios.

Con el propósito de que una organización sea más eficiente y eficaz, debemos
adoptar nuevos valores, buscar soluciones, administrar inculcando el liderazgo
participativo y no la obediencia, diseñar organigramas más horizontales,
escuchar al trabajador de los niveles operativos, hacerlo parte del proceso
decisorio, tomando en cuenta que quien mejor conoce a la empresa es su
personal.

1.2 LA COMUNICACIÓN FACTOR CLAVE DEL TALENTO HUMANO.

La comunicación es un conjunto de mensajes que se intercambian entre dos o


más personas, siendo una el que transmite el mensaje y otra el que recibe el
mensaje. La comunicación constituye una clave en las organizaciones
representando un 75% de cada jornada laboral.

“La comunicación constituye la esencia del trabajo exitoso en equipo. La


comunicación eficaz es el inicio del camino hacia el entendimiento, la
interpretación y la acción. Por otro lado, la comunicación defectuosa puede
conducir a la falta de comprensión mutua, los malos entendidos y
eventualmente la inacción o acción inapropiada”. 1

Elementos de la comunicación.

1
CHANG, Richard Y. Trabajar en equipo para triunfar. Ediciones Granica S.A. Argentina, 1994.
TANIA CORONEL/ 2010 17
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Un emisor.- Persona que transmite el mensaje.

Un receptor.- Persona que recibe el mensaje.

Una información.- Mensaje dado por el emisor.

Un medio.- Vía a través de la cual se emite el mensaje, puede ser: oral,


escrita, por señas, etc.

Una retroinformación.- Claves para señalar al emisor si el destinatario captó


el mensaje correctamente2.

Niveles de comunicación.

“En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la


comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y, la comunicación
horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su
vez siguiendo canales formales (los organigramas) a través de encuentros,
reuniones, y entrevistas, e informales, a través de encuentros casuales, o no
siguiendo las vías jerárquicas formales”.3

Una verdadera comunicación implica el proceso de escuchar, analizar y


asegurarse de haber entendido.
Escuchar es el proceso de dedicar toda nuestra atención, para ello es
importante:

 Dejar hablar, ser receptivo, evitar distracciones


 Conectarse con el otro sin sacar conclusiones apresuradas
 Observar los mensajes no verbales.(gestos, rostro, cuerpo,
emocionalidad)
 Hacer preguntas cuando no hay claridad en la información y anotar
puntos importantes.
 Dar retroalimentación al otro acerca de lo que ha expresado

2
LONDOÑO CHICA, Carlos; MESA PRIETO, Rodrigo, Gerencia y Recursos Humanos, Grupo Norma,
Colombia 1994, pág. 113
3
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm.
TANIA CORONEL/ 2010 18
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Analizar es el proceso de pensar, decodificar y evaluar los mensajes que los


otros nos comunican.
Retroalimentar o asegurarse de haberle entendido a la otra persona. Para
comprobar lo que se ha escuchado, se le puede repetir al otro lo que se ha
comprendido, o bien se puede atender a los mensajes no verbales del receptor
para aclarar lo mencionado.

1.3 LA ETICA EN LAS EMPRESAS.

“Por ética se entienden los problemas, decisiones o actos que contienen


temas como el bien frente al mal, imparcialidad frente a la parcialidad o la
justicia frente a la injusticia, es decir en esas discrepancias respecto a la cual
es el curso de acción o decisión correcto, o ético, por seguir. Se definen dos
clases de éticas:

La ética descriptiva detalla lo que los gerentes hacen efectivamente en


función de su ética o de sus actos y decisiones respecto a su carácter ético. La
ética normativa es lo que los gerentes deberían estar haciendo por fortalecer
su propia ética y los ambientes éticos de sus organizaciones. Se debe
mencionar las cuatro responsabilidades sociales de las compañías que son las
siguientes: ser rentables, acatar la ley, tener prácticas éticas y ser filantrópicas
o ser buenas ciudadanas corporativas.

“La sociedad espera que las organizaciones de negocios sean rentables, es


decir lo que la CIA hace por ella misma, mientras que acatar la ley, ser ético y
buen ciudadano es mostrarse receptivo a las expectativas de la sociedad y de
sus propios participantes, y así mantener su legitimidad como agentes de la
sociedad, es decir la sociedad y las personas tienen un vínculo directo con la
compañía.

La sociedad y los participantes en la CIA esperan que los gerentes hagan lo


que es correcto y justo.

TANIA CORONEL/ 2010 19


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Desde la perspectiva moral, los gerentes deben ser éticos por algunas
razones:” 4

• Los valores compartidos crean confianza.


• La congruencia conduce a lo predecible en la planificación y lo
predecible es esencial para el manejo de la crisis
• Las compañías valen lo que vale su personal.
• La seguridad en tal recompensa genera lealtad
• A los consumidores les importan los valores
• El liderazgo ético impide la reglamentación opresiva
• Las sociedades eficaces dependen de los valores en común
• La ética es una forma de seguro.

Ser ético conviene a los intereses de las organizaciones y los gerentes. Tiene
beneficios a largo plazo, evitan que los gerentes y la empresa tengan
problemas de litigios costosos y duraderos o una intervención del estado en
disposiciones reglamentarias, son razones importantes para que se comporten
éticamente.

La ética y los procesos humanos.

“Es el proceso que pretende entender las fortalezas y limitaciones de la


organización en contraposición con las oportunidades y amenazas que se
presentan en el entorno, es necesario que la empresa definan el ser y debe
ser y el camino para lograrlo, el resultado demanda de establecer la forma de
desplegar la estrategia fundamentalmente a través de cuatro elementos
relacionados con la gestión de recursos humanos, liderazgo y dirección, diseño
de la organización y del trabajo, asignación de recursos, sistemas de gestión.

Los procesos de recursos humanos deben responder no solo a la demanda de


la organización sino a las necesidades individuales de los miembros de la
empresa, es decir que el sistema de gestión del talento humano debe estar

4
MARROQUIN, José Antonio, SOTO PINEDA, Eduardo, Ética en las organizaciones, McGraw-Hill
Interamericana, México 2007. Pág.113 y 255.
TANIA CORONEL/ 2010 20
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

constituido por una serie de procesos de enlace entre los requisitos de la


organización y las necesidades individuales. 5

Se debe incorporar una serie de consideraciones pertinentes para el


responsable de la gestión de procesos humanos en la empresa como los
principios de perfecta equidad, necesidad, merito y logro, contribución y
esfuerzo. En forma adecuada al enfoque tradicional de administración de
recursos humanos basado en el merito y la contribución actual y potencial del
individuo. Incorporar la dimensión de la responsabilidad social de la empresa
en donde la necesidad y el esfuerzo son elementos sobresalientes. El
administrador de recursos humanos es quien hace efectiva las prácticas
responsables, su compromiso fundamental consiste en alinear las necesidades
de la organización expresadas en la estrategia de negocios con las
necesidades del personal y empleados a través de los procesos de gestión. La
responsabilidad social y la conducta ética de las empresas pertenecen al
administrador de recursos humanos y su agenda debe incluir un cambio
permanente de la cultura organizacional, reforzado por los procesos y prácticas
de personal con el fin de evolucionar hacia una corporación éticamente
responsable.

1.4 LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.

La administración del talento humano ha ido evolucionando a medida que la


globalización avanza, investigando y acumulando experiencias que están
contribuyendo a la formación de un conjunto de conocimientos que ayudan a
quienes dirigen al personal, a hacerlo más eficiente y efectivo.

La Administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,


desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que debe incentivar a
su talento humano no solo en el ámbito profesional y económico, sino también
en las áreas sociales, culturales, turísticas y deportivas, ya que son parte de

5
Ibidem
TANIA CORONEL/ 2010 21
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

sus vidas, los mismos tendrán un mejor rendimiento ya que un empleado que
se siente a gusto en su ambiente laboral trabajara mucho mejor con una gran
calidad de trabajo.

1.4.1 Definición general del Talento Humano.

Talento Humano.

“La capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente


la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus
competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) destrezas, experiencias
y aptitudes, estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia de cada uno y que lo hacen potencialmente
productivo. Esto es la inversión que la empresa realiza en el entrenamiento del
personal como medios para lograr el objetivo general de incrementar la
productividad”.6

1.4.2 Objetivos de la Gerencia de Recursos Humanos.

Los objetivos varían dependiendo de cada organización.

• Brindar a los funcionarios de la empresa bienestar además de una


adecuada remuneración de acuerdo a sus competencias.
• Suministrar el talento humano necesario a cada proceso a fin de
soportar las diferentes funciones y actividades que desarrolla.
• Contribuir al éxito de la organización
• Apoyar las ambiciones y desarrollo de quienes componen la empresa.
• Garantizar un adecuado ambiente de trabajo, que contribuya al
mejoramiento continuo de la empresa.
• Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con
la empresa y se impliquen en ella.
• Cumplimiento de la normativa de la empresa y legislación vigente.

6
http://www.ced.ucn.cl/s_taller_2005/temas/talento_humano.htm
TANIA CORONEL/ 2010 22
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1.4.3 Misión, Visión y Estrategia Empresarial.

Misión del Talento Humano.

Lograr la satisfacción y cubrir las necesidades del cliente interno, brindando


asesoría, apoyo, capacitación, motivación y calidad en forma oportuna
desarrollando e implementando prospectivamente estrategias para lograr los
objetivos de la empresa y hacer de los empleados y trabajadores personas
idóneas, capacitadas y comprometidas con los valores, principios y objetivos
de la empresa.

Visión del Talento Humano.

Contribuir a la mayor eficiencia de la organización aumentando la contribución


a los resultados.

Desarrollar estrategias sociales que sirven de apoyo a los planes


empresariales.

Estrategia Empresarial.

Es el medio a través del cual la empresa diseña y utiliza completamente su


estructura, procesos, aptitudes y recursos de forma que le permitan aprovechar
las oportunidades del entorno y reducir las amenazas.

Determinar la orientación más adecuada de cada una de los procesos de


gestión de los recursos humanos según las diferentes opciones estratégicas de
la empresa.

Definir la estrategia en la que la organización pueda obtener ventajas


competitivas a través del desempeño de recursos humanos seleccionados.

1.4.4 Funciones del Departamento de Recursos Humanos.

La gestión del talento humano requiere de la realización de diversas funciones


aunque estas varían dependiendo de cada organización, destacamos las
siguientes:

TANIA CORONEL/ 2010 23


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1.4.4.1. Reclutamiento y Selección de Personal

Reclutamiento.

“Conjunto de procedimientos utilizados para captar varios aspirantes para


determinado puesto en la organización”. 7

Es esencial saber la función para la que se va a contratar a alguien, por otro


lado es útil hacer una buena descripción del puesto. La clave para obtener un
equipo motivado es atraer a las personas indicadas. Cuando más atractivo le
resulte a los candidatos, más tendrá de donde escoger para la contratación.
Hay varios métodos de captación de personas para un puesto dado, ellos son:

• Contratación interna.- es una fuente valiosa, rentable y da la oportunidad


de ascensos.
• Referencias.- Es rentable y efectiva, podría crear un sistema de
referencias y alentar al personal a atraer nuevos miembros al equipo.
• Anuncios.- En periódicos, revistas comerciales, oficinas de empleos,
universidades, casas abiertas, radio y televisión.
• Agencias de empleos.- Ofrecen varios servicios aunque antes tienen que
ser investigadas para elegir el candidato.

El objetivo de manejar un perfil es precisar cualidades, experiencia,


capacidades, competencias de la persona que busca mediante
especificaciones de requerimientos físicos, logros, cualidades, interés, etc.

Selección de Personal.

“Es aquel procedimiento técnico mediante el cual se pretenden descubrir y


medir los atributos personales o competencias con el fin de determinar qué
candidatos se encuentran en mejores condiciones para desempeñar
determinadas actividades”.8

7
Ing. CORDERO, Juan Francisco, Apuntes de Recursos Humanos, Universidad de Cuenca, 2005
8
ULLOA, Purcachi, Pablo,El Desafío de la Gestión de Recursos Humanos,Universidad de Bolivia,
Edicentro, Riobamba-Ecuador, 1999 pág.45.
TANIA CORONEL/ 2010 24
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“La calidad del proceso de selección determinará no sólo si elige a las


personas indicadas, sino también si están dispuestas a trabajar para la
organización. Existen varios instrumentos de selección como son:”9

Entrevistas de Selección.- Pueden realizarse con uno o varios


entrevistadores.

Centros de Evaluación.- Se consiguen varios candidatos a la vez,


generalmente se aplican pruebas, entrevistas, ejercicios individuales o en
grupo.

Pruebas psicológicas.- Se basan en cuestionarios de inteligencia, logros,


capacidades, pruebas psicotécnicas o de personalidad.

Entrevistas de Panel.- Se utilizan para empleos de alta presión permite ver si


tiene las cualidades requeridas para el puesto.

Representación: Simula el ambiente laboral para comprender mejor la


actuación del aspirante y sus hábitos laborales.

1.4.4.2 Evaluación del Desempeño

Proceso sistemático y periódico que permite evaluar al personal de una


organización respecto a su responsabilidad en el puesto y su aporte a la
organización es una técnica imprescindible en la actividad administrativa.

La Evaluación del desempeño permite mejorar los resultados en la


organización por lo que establece un estilo de dirección participativo,
proporciona información a las personas sobre las prioridades y pautas que
busca la gerencia, valora contribuciones individuales, desarrolla comunicación
y motivación, etc.

1.4.4.3 Mantenimiento y conservación del los Recursos Humanos

Comprende lo siguiente:

9
Gavin Ingham, Motivando en tu entorno, Dorling Kindersley Limited, Londres Nueva York, 2007
Pág. 69
TANIA CORONEL/ 2010 25
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Remuneraciones.

Es el pago en dinero que la empresa retribuye a quienes en ella trabajan.

Higiene y Seguridad.

Hace referencia a los reglamentos y condiciones de higiene y seguridad que la


empresa ofrece a su personal para mantener un trabajo libre de riesgo y de
contaminación, que proporcione el bienestar físico, mental y social del personal
de la empresa.

Relaciones Laborales

En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de


trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Se basa en la política
de cada organización. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una
situación de hecho de debilidad frente al empleador, por lo que se entiende que
una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma
colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.

1.4.4.4 Entrenamiento y Desarrollo.

El entrenamiento y desarrollo es muy importante para la organización cuando


su personal debe aprender a desempeñarse en un puesto, a usar un equipo
nuevo, incrementar habilidades o mejorarlas. “Para que los programas de
desarrollo y entrenamiento sean apreciados estos tienen que ser consistentes
porque así se logrará desarrollo moral, la motivación a largo plazo y mejores
resultados, además debe ser constante, con instructores adecuados, con
sesiones preparadas y controladas, con un debido seguimiento y que sean
compartidas.”10

1.4.4.5 Base de datos y sistemas de Información.

La base de datos y sistemas de información son conjuntos de información


gerencial, se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador
o una red de microcomputadores, además de programas para procesar datos e
información. Su función es recolectar, almacenar y brindar información, de

10
GAVIN, Ingham, ob.cit. pág. 58.
TANIA CORONEL/ 2010 26
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un


mayor control y planificación sobre su personal.

Ventajas de las bases de datos:

• Independencia de datos y tratamiento.


• Coherencia de resultados. (no redundancia)
• Mejora en la disponibilidad de datos
• Cumplimiento de ciertas normas.
• Mejor gestión de almacenamiento

1.4.5 Aporte del Departamento de Talento Humano a la empresa.

El departamento de Talento existe para:

• Contribuir al desarrollo humano-integral de las personas en la


organización.
• Propiciar un mayor desempeño laboral para alcanzar mayor
productividad que revierte en la empresa y su personal.
• Influir sobre la defensa del empleado.
• Influir sobre la gestión de los procesos operativos por parte del personal
• Desarrollar y mantener buena comunicación entre la empresa y su
personal.

1.5 LAS COMPETENCIAS LABORALES.

1.5.1 Las Competencias.

Concepto.- “Es una característica de personalidad, devenidas de


comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto trabajo.”11

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos


o innatos que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo
para descubrir las competencias no se necesita estudiar el perfil físico,

11
ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias, Ediciones
Gránica, 2008. Pág. 23.
TANIA CORONEL/ 2010 27
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

psicológico o emocional, solamente interesan aquellas características que


hagan eficaces a las personas dentro de la organización.

Clasificación de competencias.

Competencias Básicas.

“Están referidas a los comportamientos elementales asociados a la educación


formal e involucran destrezas mínimas para conseguir y mantenerse en rol
productivo, como la capacidad de lectura, la expresión, de comunicación oral,
de escritura, de análisis, de síntesis, de evaluación, etc.”. 12

Competencias Conductuales.

Están referidas a comportamientos y actitudes comunes a diversas funciones


productivas y a diversas áreas, estas competencias son habilidades y
destrezas metodológicas y sociales que son diferenciadoras de un alto
desempeño.

Competencias Técnicas.

Están referidas a comportamientos laborales y a índole técnico vinculados a un


área ocupacional determinada y asociados a un área laboral técnica y que está
además relacionadas con el uso de instrumentos de lenguaje técnico.

El levantamiento de las competencias técnicas representa un desafío


importante para implementación de un sistema de competencias y requiere la
participación de personas que puedan contribuir con su conocimiento y
experiencia a establecer cada uno de los componentes que constituyen una
determinada competencia.

Competencia de gestión.

Están referidas a comportamientos laborales de índole técnico vinculadas a


capacidades de gestión transversales, con el uso de herramientas y lenguajes
técnicos, por ejemplo incluyen la capacidad de negociar, de planificar,

12
MG. ARANDA VERGARA, Juan Patricio, Seminario de Gestión de Recursos Humanos: El Enfoque
de competencias Laborales. Universidad de Cuenca, Mayo 2006.
TANIA CORONEL/ 2010 28
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

organizar, coordinar, resolver problemas, controlar procesos, tareas y costos.


Estas se asocian a las personas en distintos niveles de desarrollo según la
naturaleza de la función o actividad utilizándose tres niveles.

• No competente
• Competente
• Experto.

1.5.2 Competencias Laborales.

“El concepto de competencias laborales empezó a ser utilizado como resultado


de las investigaciones de David McClelland en los años 70, las cuales se
enfocaron a identificar las variables que permitieron explicar el desempeño en
el trabajo. McCleand logró confeccionar un marco de características que
diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de
una serie de entrevistas y observaciones”.13

Concepto.
Según el consejo de normalización y certificación de competencia laboral
mexicano.

“Competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo que se define


y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la
competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser “14

Enfoque de Competencias Laborales.

Las competencias es una capacidad laboral, medible y demostrable por lo que


a continuación se citara algunas perspectivas.

La competencia a través de las tareas desempeñadas.

13
Spencer,Jr.McClealleand D.and Spencer S.M Competency Assessment Methods.History and State of
the Art.Hay/Mc.Ver research Press.1994.
14
Ibarra .Agustín. Formación de recursos humanos y Competencia laboral. Boletín

TANIA CORONEL/ 2010 29


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Este modelo se sostiene en la representación de competencias basadas en


conductas visibles, la competencia es creada en términos de comportamientos
asociados con la realización de tareas. Ignora los procesos de grupos, además
relaciona el currículum de educación y capacitación directamente relacionada
con las conductas y tareas especificas.

Es la descripción de las grandes tareas independientes que realiza un


trabajador en su puesto de trabajo. Es a la vez, la suma de pequeñas tareas
llamadas sub competencias. La totalidad de las competencias es la descripción
total de las tareas de un puesto de trabajo.

Ejemplo de competencias laborales como tareas:


• Inspeccionar el equipo de soldadura
• Identificar y sustituir los focos dañados
• Probar, limpiar y reparar el sistema de frenos hidráulicos
• Reparar herramientas eléctricas

Tomado de diferentes matrices DACUM de distintas ocupaciones.

La competencia en términos de atributos personales.

Este modelo se centra en los aspectos más característicos de las personas


como la capacidad de pensamiento crítico que proporciona la base para
atributos transferibles o más específicos.los mismos son definidos en forma
genérica de modo que permitan su aplicación en diversos contextos.

Según las investigaciones de Spencer y McClelland (1994) la competencia


laboral está definida no solo en el ámbito de lo que la persona sabe hacer y
puede hacer sino también en el campo de lo que quiere hacer, esto destaca el
comportamiento orientado hacia un trabajo bien hecho.

Ejemplos de competencias laborales como atributos.

Liderazgo: Motiva, guía y entrena a otros hacia el logro.

TANIA CORONEL/ 2010 30


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Trabajo en equipo: Trabaja y colabora demostrando compromiso hacia el


logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros,
adaptando sus propios puntos de vista y conducta.

Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información,


oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma
oportuna.

Orientación hacia el cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente este


en el corazón de la identificación y provisión del servicio.

La competencia como sistema integrado.

“Es la medida que integra y relaciona atributos y tareas, combina las dos
concepciones anteriores. Se da gran importancia a la capacidad del trabajador
de aportar su experiencia adquirida. Permite incorporar la ética y los valores
como elemento de desempeño competente e interacción con los
conocimientos”15.

Metodologías para identificar competencias laborales.

Un trabajador es competente cuando es capaz de demostrar a un tercero


calificado que posee las competencias básicas conductuales, técnicas y de
gestión necesarias para el desempeño de las funciones productivas asignadas,
relacionadas con una posición (puesto) u ocupación laboral.

Todas las competencias son observadas desde tres puntos de vista para
verificar el grado en que los trabajadores las poseen: Conocimientos,
Habilidades y Actitudes.

a) Conocimientos: Implica el saber.


b) Habilidades: Implica el saber hacer.
c) Actitudes: Implica el saber ser.

15
www.monografías.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.sthml
TANIA CORONEL/ 2010 31
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Existen básicamente tres metodología para identificar competencias laborales:


• Análisis Conductista
• Análisis Constructivista
• Análisis Funcional

Análisis Conductista.- Es el estudio del desempeño para establecer los


factores que les permiten a las personas un desempeño superior. Se preocupa
por averiguar cuáles son las características del individuo que le favorecen ese
desempeño superior.

Análisis Constructivista.- Busca descubrir todas las disfuncionalidades y los


problemas que hay en la organización con el objeto de resolverlos. Se interesa
por identificar que es lo que debe hacer el trabajador para resolver esas
disfuncionalidades y problemas.

Análisis Funcional.- Busca detectar los elementos esenciales que contribuyen


significativamente al logro del resultado superior. Se preocupa por investigar
cuales son las funciones esenciales en las que el individuo debe comprobar su
capacidad de desempeño.

TANIA CORONEL/ 2010 32


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CAPITULO II

DIAGNOSTICO ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA


DURAMAS CIA. LTDA.

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

2.1.1 Reseña Histórica.

En el año 1965 luego del regreso al país del actual dueño de la empresa, surge
la idea entre los hermanos Julio y José Ugalde Jerves de crear una industria en
la que se fabriquen losas, vigas, bloques y tuberías de hormigón, ya que estos
productos agilitaban a los constructores a reducir costos y optimizar el tiempo.
Luego de la compra de un terreno en el parque industrial de Cuenca se
prosiguió a la importación de la maquinaria italiana de la más alta tecnología
para la elaboración de estos productos.

“En 1969 la fabrica TIGER empieza a comercializar sus productos y


posteriormente la empresa se expande hacia otras ramas de la construcción,
en uno de los viajes del Arq. Ugalde Jerves a los Estados Unidos en el año de
1980 compra la maquinaria para tejer alfombras en la instalaciones de TIGER
creándose así TEXTILES DURAMAS, implementando 5 maquinas tejedoras de
alfombras de pelo cortado y bucle tanto de nylon como de polipropileno dando
trabajo a más de 120 personas, se producen por más de 10 años un promedio
de 250.000 m2 anuales de alfombras de pared a pared, dedicándose también a
la venta de fibras importadas al mayoreo para los demás tejedores de
alfombras del país especialmente de Quito. Después de la época de auge de la
alfombra tejida de pared a pared, se empezó a importar directamente de
Georgia (Estados Unidos), alfombras en rollo”. 16

16
www.duramas.com.ec.
TANIA CORONEL/ 2010 33
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.1.2 Ubicación de la empresa.

La empresa DURAMAS CIA. LTDA., se encuentra ubicada en la ciudad de


Cuenca, su fábrica está localizada en el Parque Industrial en la Avenida
Cornelio Vintimilla 2-62 y sus salas de exhibición está situadas en las ciudades
de Quito, Guayaquil, Ambato y Cuenca. (ver anexo 1)

2.1.3 Filosofía de la empresa.

Es la búsqueda de soluciones innovadoras con productos de vanguardia y con


estándares cualitativos sofisticados en el campo de la construcción,
manteniendo el liderazgo en todos nuestros productos, desarrollando
constantemente nuevos diseños de líneas modernas y funcionales que unidos
al arte y la tecnología crean un dinamismo, un sistema para resolver
necesidades verdaderas y mejorar la calidad de vida del cliente.

2.1.4 Valores organizacionales.

Calidad

Eficiencia

Participación

Creatividad

Tolerancia

Responsabilidad

Respeto

Equidad

Transparencia

Justicia

Compromiso.

TANIA CORONEL/ 2010 34


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.1.5 Estructura Organizacional de la empresa.

FUENTE: DURAMAS CIA. LTDA

TANIA CORONEL/ 2010 35


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.1.6 Productos.

DURAMAS CIA LTDA, es una empresa que en la actualidad le ofrece todo lo


necesario para crear sus ambientes, siendo la mayor importadora de
revestimientos de pisos y paredes, ahora posee una nueva línea de muebles para
la construcción que incluye módulos de cocina, despensas, vestidores, closets,
baños, bibliotecas, bares etc.; con normas de calidad internacional, los mejores
precios y materiales del mercado.

Además posee acabados para la construcción tales como: mármol, granito


travertinos, cuarzos, porcelanatos y cerámicas. Son importadores directos de
Italia, España, China, Estados Unidos, Argentina, Brasil y otros.
A continuación presentamos una muestra de los productos que posee:

ALFOMBRAS

MARMOL, GRANITO Y TRAVERTINOS.

Piedras naturales de primera calidad para ser


aplicadas tanto áreas del hogar como
comerciales, creando un ambiente único.

TANIA CORONEL/ 2010 36


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MUEBLES.

La línea de muebles está en función de los


diseños y necesidades de cada ambiente, se
justan a todo tipo de espacios y puede
instalarse en cualquier lugar.

2.1.7 Proyección de la empresa.

DURAMAS CIA. LTDA. tiene proyectado para el año 2011 en constituirse como
CORPORACIÓN UGALDE JERVES en donde se asociarán todas las empresas
de su propiedad en las que están: PREFABRICADOS DE CONCRETO TIGER,
SERKUTA CIA LTDA., DURAMAS CIA. LTDA, INSERKOTA CIA. LTDA.

2.2 JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA DURAMAS CIA.


LTDA.

El departamento de recursos humanos de la empresa fue creada recientemente a


finales del año 2009, el mismo que adquiere el nombre de Jefatura de Recursos
Humanos. 17

Misión de la Jefatura de Recursos Humanos.

Alcanzar la calidad y cantidad de recursos humanos atendiendo las funciones de


selección, contratación, registro, nombramiento y desarrollo, satisfaciendo las
exigencias y necesidades de la empresa.

Visión de la Jefatura de Recursos Humanos.

Captar y retener personal altamente calificado a través de una excelente


administración de recursos humanos.

17
Información de la empresa DURAMAS CIA LTDA.
TANIA CORONEL/ 2010 37
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Funciones.18

• Velar por cumplimiento del reglamento interno de personal.


• Mantener actualizada la base de datos del personal.
• Elaborar informes mensuales de asistencia, permisos, calamidad
doméstica, licencias.
• Programar junto con la gerencia el calendario de vacaciones e informar al
personal.
• Vigilar que se cumpla con todos los beneficios sociales y leyes vigentes
respecto del personal.
• Llevar registro de memorando por llamadas de atención o visto bueno.

Datos generales del personal de la empresa DURAMAS CIA LTDA.

DEPARTAMENTOS N° DE PERSONAS
Adm- Financiero 16
Despachos 8
Planta (Muebles, Porcelanatos) 22
Comercialización 12
TOTAL 58

PERFIL PROFESIONAL Porcentaje


Cuarto Nivel 1%
Tercer Nivel 35%
Bachillerato 20%
Básico 40%
Primaria 4%
Total 100%

18
Reglamento Interno de Trabajo. DURAMAS CIA LTDA.
TANIA CORONEL/ 2010 38
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN DURAMAS CIA. LTDA.

En la actualidad este departamento está dirigido por la jefe de recursos humanos y


la gestión del Talento Humano se lleva a cabo de la siguiente manera:

1.- La selección de personal para cada área se realiza a través de la consultora


CONSUPROV. (Consultora del Talento Humano), quienes envían tres aspirantes
para la entrevista. (ver anexo 2)
2.- La contratación lo realiza Gerencia luego de la entrevista personal y
verificación de referencias.
3.- El proceso de inducción es realizado por el jefe del departamento que
requiere dicho personal.
4.- No existe programas de capacitación para todos los departamentos, estos
suelen darse rara vez y se da prioridad al departamento de Comercialización ya
que es necesario que se conozca lo que se va a vender.
5.- El personal de la empresa ha sugerido la valoración de cargos ya que piden
una política de salarios justos, además desarrollo en las diferentes áreas para
que su aporte sea superior.
6.- Hace falta por parte de Gerencia que evalúe el desempeño e implemente
paquetes compensatorios que darán mayor rendimiento del personal.

2.4 DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS.

El diagnóstico se lo realizará a través del análisis FODA.

Análisis FODA de Recursos Humanos.

• Oportunidades y Amenazas Externas

Oportunidades.
• Capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar al personal.
• El acceso a los sistemas modernos y tecnológicos de administración del
personal.
TANIA CORONEL/ 2010 39
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

• Alta rotación de personal calificado en los competidores


• Fenómeno de la Globalización.

Amenazas.
• Pérdida de empleados valiosos por contraofertas.
• Fuga de información interna y externa valiosa.
• Posibilidad de contratar “empleados espías”.

• Fortalezas y Debilidades Internas.

Fortalezas.
• Años de experiencia en el mercado laboral.
• Implementación de mejoras en todas las áreas incluidas Jefatura de
Recursos Humanos.
• Trabajo en equipo e innovación.

Debilidades.
• Falta de capacitación de la gerencia para dirigir personal.
• Falta de programas de evaluación y desarrollo de personal.
• Sistema administrativo autoritario que provoca un clima laboral inestable.
• Falta de valoración de cargos para mantener una política de salarios
equitativa.
• Carencia de manual de funciones.
• Competencias organizacionales deficientes.

Análisis OPRI de Recursos Humanos.

TANIA CORONEL/ 2010 40


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Años de experiencia en el 3.- Falta de capacitación de la gerencia
mercado laboral. para dirigir personal.
2.- Implementación de mejoras en 4.- Falta de programas de evaluación y
OPORTUNIDADES

todas las áreas incluidas Jefatura de desarrollo de personal.


Recursos Humanos. A. Capacidad de realizar alianzas
A. Capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar al personal.
CONTEXTO OPRI

estratégicas para entrenar al B. El acceso a los sistemas modernos y


personal. tecnológicos de administración del
B. El acceso a los sistemas personal.
modernos y tecnológicos de
administración del personal.
1.- Años de experiencia en el 3.- Falta de capacitación de la gerencia
mercado laboral para dirigir personal.
2.- Implementación de mejoras en 4.- Falta de programas de evaluación y
RIESGOS

todas las áreas incluidas Jefatura de desarrollo de personal.


Recursos Humanos. C. Pérdida de empleados valiosos por
C. Pérdida de empleados valiosos contraofertas.
por contraofertas. D. Fuga de información interna y externa
D. Fuga de información interna y valiosa.
externa valiosa.

MATRIZ INTERNA
FO DA
1-2-A-B 3-4-A-B
MATRIZ EXTERNA OPRI

Estrategia 1 Estrategia 2
Implementar un modelo de gestión del Implementar sistemas de reclutamiento,
talento humano por competencias selección y evaluación y desempeño de
requeridas. personal por competencias.
1-2-C-D 3-4-C-D
Estrategia 3 Estrategia 4
Reconocer y lograr eficiencia y Implementar programas de capacitación para
eficacia en la gestión del talento mejorar el liderazgo y competencias de todo
humano. el personal.

TANIA CORONEL/ 2010 41


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

La situación ideal de la Jefatura de Recursos Humanos vislumbra:

 Reinventar continuamente la gestión del talento humano para mantenerse a


la par de los competidores en un mundo de constante cambio.
 Talento humano con visión al futuro, saber a dónde se dirige la empresa y
que impulsa su comportamiento.
 Talento humano con ventaja competitiva.
 Talento humano como la clave para el crecimiento de la empresa.
 Compartir una meta, retroalimentarse continuamente para mantenerse a la
par de los competidores en un mundo de constante cambio

TANIA CORONEL/ 2010 42


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CAPITULO III

PROPUESTA DE MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO POR


COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA DURAMAS CIA LTDA.

3.1 ESTRATEGIAS PARA LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS.

En base al análisis OPRI que realizamos en el Capítulo 2 de la Jefatura de


recursos humanos se procede a sugerir las siguientes estrategias:

Estrategia 1.- Implementar un modelo de gestión del talento humano por


competencias requeridas.

DURAMAS CIA. LTDA. Está en condiciones de implementar un modelo de


gestión por competencias ya que tiene muchos años en el mercado, además
está implementando un sinnúmero de mejoras en sus diferentes áreas y tiene
capacidad de realizar alianzas estratégicas para entrenar el personal con
modernos sistemas y tecnología de administración de personal.

Estrategia 2.- Implementar sistemas de reclutamiento, selección y evaluación


y desempeño de personal por competencias

La falta de capacitación de personal y herramientas inadecuadas de selección


hace ver la necesidad de realizar alianzas estratégicas con consultoras para
mejorar el desempeño con los modernos sistemas de gestión del talento
humano para escoger personas que se adapten a sus puestos y luego
ayudarlos a potenciar sus fortalezas.

Estrategia 3.- Promover el desarrollo en la gestión del talento humano para


lograr mayor rendimiento.

TANIA CORONEL/ 2010 43


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Hoy se cuenta con muchos modelos de gestión del talento humano aplicables
a la empresa para seleccionar, motivar y desarrollar a las personas evitando
así pérdida de empleados valiosos y logrando mayor rendimiento.

Estrategia 4.- Implementar programas de capacitación para mejorar el


liderazgo y competencias de todo el personal.

La falta de capacitación de la gerencia para dirigir personal provoca un clima


de inestabilidad laboral y también pérdida de personal entre otros
inconvenientes que podrían ser manejados con una estructura organizacional
flexible, con capacitación para gerencia y para el personal.

3.2 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA


DURAMAS CIA. LTDA.

Mediante el análisis de la situación de la empresa creemos conveniente realizar


algunas modificaciones al organigrama que presentamos a continuación:

TANIA CORONEL/ 2010 44


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA

REALIZADO POR: LAS AUTORAS

TANIA CORONEL/ 2010 45


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

3.3 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO POR


COMPETENCIAS LABORALES REQUERIDAS.

El modelo pretende alinear a todos los recursos humanos de la empresa con las
capacidades que se requieren para hacer bien su trabajo en tiempo y forma. Para
ello el modelo establece que se debe plantear una norma o estándar reconocida
en toda la empresa respecto a la cual se debe comparar a todos y cada uno de
sus trabajadores lo que va a permitir si un determinado trabajador es competente
o no para desempeñarse en su puesto de trabajo.

Este sistema permitirá que los trabajadores vayan demostrando sus


competencias en cada una de sus funciones individuales en su puesto de trabajo,
con la misma tendrán la oportunidad de obtener una acreditación mediante una
evaluación interna que hará la empresa y que tendrá validez dentro de la misma.

A continuación se desarrollará la propuesta de modelo gestión del talento humano


basado en competencias laborales en la empresa DURAMAS CIA LTDA utilizando
el método de Análisis Funcional.

1.- Desarrollo de un Mapa Funcional.

“El árbol o mapa funcional es la representación gráfica de los resultados del


análisis funcional. Su forma de árbol refleja la metodología seguida para su
elaboración en la que una vez definido el propósito clave, este se desagrega
sucesivamente en funciones individuales”19

19
Apuntes del seminario “Gestión de Recursos Humanos: El Enfoque de Competencias Laborales” Mg. Juan
Patricio Aranda Vergara. Mayo 2006
TANIA CORONEL/ 2010 46
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Esquema de mapa funcional.

Funciones
individuales
Sub
funciones
Funciones
claves
Funciones
individuales
Propósito Sub
Principal funciones

Funciones
individuales
Sub
funciones
Funciones
claves

Catálogo de
funciones

MAPA FUNCIONAL

Las ramas del árbol son causas con sus respectivas consecuencias, si se lee de
abajo hacia arriba se estaría respondiendo él como una función principal se lleva a
cabo mediante la realización de las funciones básicas que la integran. Si se lee de
derecha a izquierda se estaría respondiendo al ¿Para qué hacemos esto? 20

MAPA FUNCIONAL DE DURAMAS CIA LTDA.

Identificación de propósito principal de DURAMAS CIA. LTDA. y sus principales


funciones.

20
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/x.htm
TANIA CORONEL/ 2010 47
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROPÓSITO PRINCIPAL FUNCIONES CLAVES FUNCIONES PRINCIPALES

PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y


ADMINISTRAR Y
CONTROLAR LOS RECURSOS DE LA
GESTIONAR LA EMPRESA
EMPRESA.

OBTENER MATERIA PRIMA, DE ACUERDO


A NECESIDADES DE PRODUCCIÓN.
FABRICAR MUEBLES PARA
LA CONSTRUCCIÓN

OPERAR EL PROCESO PRODUCTIVO


SUPERVISAR EL PROCESO DE
FABRICACION.

EXHIBIR, PROMOCIONAR LOS


PRODUCTOS
PROVEER A LOS CLIENTES
DE LOS PRODUCTOS

Propósito de DURAMAS VENDER LOS PRODUCTOS


CIA. LTDA.
Mantener el liderazgo en
todos sus productos,
desarrollando REPRESENTAR A LA EMPRESA ANTE LAS
constantemente nuevos AUTORIDADES DE TRABAJO
diseños de líneas modernas
y funcionales para resolver PROVEER UN CONJUNTO
necesidades y mejorar la DE PERSONAS GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS A
calidad de vida del cliente. COMPETENTES PARA TRAVES DE LAS PERSONAS.
ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE LA
EMPRESA.
RELACIONAR GERENCIA Y PERSONAL

REVISAR SISTEMAS DE CONTABILIDAD

MANTENER EQUIPOS EN
CONDICIONES
ADECUADAS DE
FUNCIONAMIENTO IDENTIFICAR FALLAS Y EJECUTAR
TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

PROVEER A LA EMPRESA
ANALIZAR Y ESTABLECER NECESIDADES
DE LOS INSUMOS Y
DE MATERIA PRIMA E INSUMOS.
MATERIA PRIMA

En la gráfica siguiente se muestra la desagregación de la función principal


“Generar ventajas competitivas a través de las personas”

TANIA CORONEL/ 2010 48


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FUNCIONES
FUNCIONES BASICAS FUNCIONES INDIVIDUALES.
PRINCIPALES

CONTRIBUIR AL CAPTAR EL TALENTO HUMANO PARA


DIRECCIONAMIENTO OCUPAR PUESTOS DENTRO DE LA
ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CUBRIENDO LAS
ORGANIZACIÓN COMPETENCIAS REQUERIDAS.

GESTIONAR EL TALENTO
GENERAR VENTAJAS HUMANO PARA CAPACITAR Y DESARROLLAR EL
COMPETITIVAS A TRAVES ALCANZAR LOS PERSONAL HACIA RESULTADOS
DE LAS PERSONAS. OBJETIVOS DE LA POSITIVOS.
EMPRESA

PROVEER CONDICIONES
MANTENER EL PERSONAL Y
ORGANIZACIONALES
REMUNERAR EL TRABAJO REALIZADO.
ACORDES CON LAS
POLÍTICAS Y
ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA

SUMINISTRAR INFORMACIÓN DEL


TALENTO HUMANO A LA EMPRESA

2.- Determinación y levantamiento de Unidades de Competencia Laboral.

El mapa funcional genera directamente la propuesta de funciones individuales


dando como resultado lo que se denomina Catálogo Funcional, que no es otra
cosa que el Listado, debidamente validado, de todas las funciones individuales de
la empresa, con indicación de si se trata de funciones relacionadas con
competencias laborales, lo que incidirá especialmente en el tipo de levantamiento
posterior, es decir de cada unidad de competencia laboral. (UCL), proceso en el
que se utilizarán formatos y metodologías diferentes.

Todo este proceso podrá variar de acuerdo al ámbito en que se realice, también
dependerá de los objetivos que se persiga, los que pueden ser parciales y
referirse a:

a) Elaborar estrategias formativas que se adecuen de mejor forma a las personas.


b) Facilitar la movilidad de algunos trabajadores
c) Facilitar el ingreso de personas a la organización

TANIA CORONEL/ 2010 49


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

d) Implementar una política de gestión de personas.

Las funciones iniciales que se analizarán deben posibilitar determinar las


capacidades que las personas poseen, así como los valores, actitudes y
habilidades, incluyendo las condiciones de calidad, seguridad y salud en el trabajo.
A partir de aquí, es posible determinar el tipo de competencias requeridas.

Nuestra tesis se enfoca en la gestión del Talento humano por lo que identificamos
cuatro unidades de competencia laboral: Implicar y seleccionar el talento humano,
Capacitar y desarrollar el personal, Remunerar al personal y Suministrar la
información de la gestión del talento humano.

Ejemplo de Levantamiento de Funciones.

Área: Recursos Humanos

FUNCIONES INDIVIDUALES

1.- CAPTAR EL TALENTO HUMANO PARA OCUPAR PUESTOS DENTRO DE


LA EMPRESA CUBRIENDO LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS.

1.1 Implementar procesos de selección y contratación

1.1.1 Definir políticas para selección y la contratación de personal basados en


competencias requeridas.
1.1.2 Realizar un proceso de selección por competencias.
1.1.3 Realizar un proceso de pruebas de selección.

1.2 Implementar plan de inducción al personal.


1.2.1 Establecer objetivos del plan de inducción de acuerdo a cada área de la
empresa.
1.2.2 Determinar qué tiempo debe asignarse para la inducción. 2.1 Planear
actividades de inducción y la organización con base en los requerimientos
del direccionamiento estratégico, procesos y procedimientos y los roles del
trabajo.
1.2.3 Ejecutar actividades de inducción a la empresa con base en los planes,
procesos y procedimientos.

TANIA CORONEL/ 2010 50


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.- CAPACITAR Y DESARROLLAR EL PERSONAL HACIA RESULTADOS


POSITIVOS.

2.1 Planear la capacitación, desarrollo y mantenimiento de competencias de


acuerdo al direccionamiento estratégico, procesos, procedimientos y roles de
trabajo.
2.1.1 Identificar las necesidades de capacitación, desarrollo y mantenimiento de
competencias individuales y equipos de trabajo.
2.1.2 Elaborar el plan de capacitación, desarrollo y mantenimiento de
competencias individuales y equipos de trabajo a partir de las necesidades
implementadas.

2.2 Ejecutar las acciones de capacitación y desarrollo de competencias de acuerdo


al plan acordado.
2.2.1 Suministrar los recursos requeridos para la ejecución de las acciones de
capacitación y desarrollo con base a una programación dada.
2.2.2 Asegurar el progreso de capacitación y desarrollo de acuerdo al plan y
recursos aprobados.
2.2.3 Crear la expectativa de aprender y crecer con oportunidades de
entrenamiento y desarrollo.

2.3 Evaluar la eficacia del plan de capacitación y desarrollo acorde con los
objetivos propuestos.
2.3.1 Registrar información sobre el desempeño de las personas
2.3.2 Establecer la concordancia entre los resultados obtenidos y los objetivos
propuestos según lo planeado.
2.3.3 Determinar las acciones a seguir para los planes individuales y general de
capacitación y desarrollo.”21

21
BLANCHARD, Ken; MILLER, Mark; El secreto. Lo que los grandes líderes saben y hacen”, Grupo norma,
Colombia, 2008, pag. 75.
TANIA CORONEL/ 2010 51
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

3.- MANTENER EL PERSONAL Y REMUNERAR EL TRABAJO REALIZADO.

3.1 Generar nóminas de salarios acorde con la información de desempeño, leyes


vigentes y competencias requeridas.
3.1.1 Registrar la información de tiempo laborado y novedades de acuerdo a las
políticas de personal establecidas.
3.1.2 Procesar nómina de acuerdo con las normas legales y los procedimientos de
la empresa.
3.1.3 Reportar los valores generados en la nómina a los órganos pertinentes de
acuerdo con las normas legales y procedimientos establecidos.
3.1.4 Emitir los documentos de pago de salarios y compensaciones.

3.2 Generar pago de personal cumpliendo las normas legales y procedimientos


establecidos.
3.2.1 Liquidar aportes de seguridad social de acuerdo a normas legales.
3.2.2 Liquidar pagos a terceros cumpliendo procedimientos establecidos y las
normas legales.

3.3 Diseñar estructuras de salarios aplicando evaluaciones y competencias


requeridas para la empresa.
3.3.1 Investigar salarios y sus tendencias a partir de estudios del mercado laboral
frente a cargos definidos por la empresa.
3.3.2 Realizar valorización y evaluación de puestos.
3.3.3 Identificación de competencias en los puestos y valorización de las mismas.
3.3.4 Elaborar estructura salarial acorde con las metodologías establecidas.

4.- SUMINISTRAR INFORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO A LA


EMPRESA.

4.1 Definir necesidades de información de la gestión del talento humano de


acuerdo con los requerimientos de la empresa.
4.1.1 Especificar requerimientos de información de la gestión del talento
humano.

TANIA CORONEL/ 2010 52


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

4.1.2 Validar la información del sistema de gestión del talento humano conforme
los requerimientos de la empresa y terceros.

4.2 Controlar la calidad de la información del Sistema de Gestión del Talento


Humano.
4.2.1 Verificar que la información del Sistema de Gestión del Talento Humano
este de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
4.2.2 Reportar las no conformidades de la información recibida de acuerdo a la
normativa vigente y procedimientos establecidos.
4.2.3 Realizar acciones correctivas y preventivas sobre la información.

4.3 Proveer informes de gestión del talento humano con base en el modelo
aplicado.
4.3.1 Operar sistemas de registro, producción, almacenamiento y transmisión de
información, acorde a lo establecido en los procedimientos.
4.3.2 Identificar requerimientos de ajuste a los sistemas de información con base
en las necesidades funcionales.
4.3.3 Generar informes sobre el proceso de Gestión del Talento Humano
desarrollado.
4.3.4 Documentar procesos y procedimientos aplicando métodos normalizados
adoptados por la organización.

4.4 Identificar cambios en los procesos y procedimientos de la empresa en base a


observación y documentación.
4.4.1 Describir procesos y procedimientos de acuerdo con la metodología
establecida en la empresa.
4.4.2 Elaborar instructivos y formatos de acuerdo con las normas vigentes en la
empresa.”22

22
www.gestionhumana.com- La gestión del talento humano
TANIA CORONEL/ 2010 53
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

3.- Determinación de Oficios, Perfiles y Posiciones.


Posteriormente se identificarán y determinarán las posiciones (cargos) que son
necesarios para cubrir las funciones individuales de toda la empresa DURAMAS
CIA. LTDA, las cuales se agruparán en Perfiles de Cargo. (ver anexo 3).

Competencias requeridas para el puesto de trabajo.

Área: Recurso Humanos.

Nombre del puesto: Gerente de Recursos Humanos

Misión: Es el responsable de la administración del talento humano de la empresa


para organizar, controlar, dirigir, y planificar los procesos que se requieren con el
fin de maximizar las utilidades de la empresa.

Conocimientos:

• Instrucción Superior Universitaria


• Dominio técnico de las Técnicas y Métodos de Administración de Personal.
• Conocimiento de Derecho Laboral
• Amplia experiencia en Técnicas de Comunicación
• Experiencia en el trato y manejo de personal
• Conocimientos de Computación e informática
• Conocimientos de Psicología
• Amplia Cultura General.

Otras destrezas:

• Inteligencia e Imaginación
• Don de Mando
• Capacidad para Organizar
• Juicio Práctico

TANIA CORONEL/ 2010 54


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

• Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir


• Observador y Dinámico
• Dominio de idiomas
• Sentido de Responsabilidad
• Honradez
• Lealtad a la empresa
• Voluntad para recibir críticas
• Prudencia y Serenidad
• Don de Gente
• Amable y Cortés
• Personalidad y Buena Presencia

Actividades del puesto:

Empleo

• Entrevistar o preparar las entrevistas los aspirantes a un puesto, encargarse


de la rotación, despidos, etc.
• Preparar y mantener los registros y estadísticas de personal.
• Preparar y aplicar los instrumentos de control de personal.
• Calificar y evaluar al personal.
• Preparar los contratos de personal.

Capacitación y desarrollo

• Programar la capacitación: con cursos a nuevos empleados, supervisores,


ejecutivos y demás colaboradores
• Organizar programas de sugerencias
• Organizar reuniones de integración
• Diagnóstico de Necesidades

TANIA CORONEL/ 2010 55


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Remuneraciones

• Elaborar el presupuesto de gastos de personal


• Informar a las partes implicadas en la negociación de las remuneraciones
• Proponer escalas salariales.
• Calcular remuneraciones y demás Beneficios económicos.

Salud y Seguridad

• Mantenimiento de servicios médicos


• Supervisar las medidas para la prevención de accidentes.
• Asegurar el cumplimiento de las Normas correspondientes.
• Supervisar y asistir a las reuniones

Interrelación del puesto:


• Con todas las áreas de la empresa ya que debe realizarse análisis de cómo
están produciendo y que necesitan para conseguir los objetivos que la
empresa desea alcanzar.
• Con clientes para determinar el desarrollo del personal qué es lo que el
cliente desea cambiar o que implementar.

Rol de puesto:
Dirección

Formación académica:
Para este puesto se requiere que sea un administrador de empresas o psicólogo
laboral.

Experiencia mínima:
Que haya laborado en esta rama por lo menos 5 años.

Fuente: los autores, competencias para el puesto de trabajo, 2010

TANIA CORONEL/ 2010 56


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Competencias requeridas para el puesto de trabajo

Área: Gerencia

Denominación del puesto: Gerente General.

Misión: Es el responsable de la administración de los bienes y recursos de la


fábrica; para organizar, controlar, dirigir, y planificar los procesos que se requieren
con el fin de maximizar las utilidades de la fábrica.
Conocimientos:
• Administración y finanzas para hacer que la fábrica invierta óptimamente de
manera que se genere grandes utilidades.
• Producción.
• Contabilidad para determinar costos de productos nuevos.
• Marketing para establecer estrategias de mercado y alianzas.
• Calidad.

Destrezas:
• Claridad verbal para poder relacionarse con los clientes, proveedores y
empleados.
• Persuasión con los proveedores y empleados.

Otras destrezas:
• Persistencia sobre los proveedores y empleados.
• Tolerancia con los proveedores, empleados y clientes.
• Amabilidad.
• Liderazgo para poder tomar decisiones.
• Consecución de resultados de manera optima.

Actividades del puesto:


• Organizar.
• Planificar.
• Controlar.

TANIA CORONEL/ 2010 57


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

• Dirigir.

Interfaz del puesto:


• Con todas las áreas de la empresa ya que debe realizarse análisis de cómo
están produciendo y que necesitan para conseguir los objetivos que la
empresa desea alcanzar.
• Con proveedores para determinar el mejor costo de oportunidad que se
tiene.
• Con clientes para determinar el desarrollo de las ventas y saber qué es lo
que el cliente desea cambiar o que implementar.

Rol de puesto:
Dirección

Formación académica:
Para este puesto se requiere que sea un administrador de empresas.

Experiencia mínima:
Que haya laborado en esta rama por lo menos 5 años.

Fuente: las autoras, competencias para el puesto de trabajo DURAMAS CIA


LTDA, 2010.
4.- Asignación preliminar de personas a posiciones

La etapa siguiente es asignar a las personas a las nuevas posiciones


determinadas, proceso que debe ser consensuado al interior de la organización y
que puede ser paulatino a través del tiempo.

5.- Pre Evaluación, o Detección de Necesidades de Desarrollo.

Determinados los cargos y asignadas las personas, queda hecha la conexión de


cada persona con el conjunto de Competencias Laborales, lo que permite hacer
una pre evaluación para determinar el grado de adecuación de cada una a las

TANIA CORONEL/ 2010 58


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

competencias levantadas y por consiguiente determinar las eventuales brechas


con precisa identificación del carácter y naturaleza, lo que permitirá hacer
programas de capacitación y entrenamiento.

6.- Modularización.

Paralelamente a las etapas anteriores se procederá a realizar la actividad de


diseño de módulos que satisfagan las competencias identificadas.

7.- Planes de Desarrollo Personal

Luego de identificadas las brechas individuales frente al total de unidades de


competencia laboral, la empresa DURAMAS CIA LTDA, procederá a desplegar
planes individuales de desarrollo, que involucrarán actividades de capacitación, de
entrenamiento u otras destinadas a resolver estas brechas.

Al finalizar el proceso de implementación del Modelo de Gestión por


Competencias Laborales, la empresa DURAMAS CIA. LTDA podrá contar con los
siguientes apoyos.
• Catálogo Funcional por áreas.
• Unidades de Competencia Laboral (UCL)
• Pre evaluación persona a persona de todas las UCL`s de su posición, con
identificación de brechas.
• Planes de Desarrollo individual
• Módulos de formación conductuales.
• Módulos de formación en gestión.
• Módulos de formación técnica.

Estos planes y módulos servirán para el buen funcionamiento del modelo de


Gestión del Talento Humano y podrán ser modificadas acorde al avance e
innovación en la gestión del talento humano.

TANIA CORONEL/ 2010 59


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

3.4 BENEFICIOS DEL MODELO PARA LA EMPRESA Y SU PERSONAL.

Existen una serie de razones que consideran las empresas al decidir la


incorporación de un sistema de Gestión por competencias en la administración de
sus recursos humanos.

• Permitirá que la empresa logre identificar el catastro completo de todas las


funciones individuales (Catálogo Funcional) que se requiere operar para
realizar exitosamente sus procesos productivos y administrativos.
• Le permitirá identificar también las posiciones (puestos) necesarias para
desarrollar esas funciones individuales, así como la forma en que se aplican
dentro de la empresa.
• Facilita a la empresa la selección del personal ya que esta se puede
fundamentar no sobre diplomas o títulos sino sobre capacidades
demostradas.
• La formación de los trabajadores es de más fácil identificación y provisión
mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno
dispone.
• El trabajador es reconocido por sus competencias adquiridas, durante su
experiencia y no se limita a los conocimientos que haya adquirido en su
vida académica.
• Los planes de capacitación estarán dirigidos al mejoramiento de su
desempeño y las evaluaciones serán en cuanto al aporte del personal al
logro de los objetivos de la empresa.
• La formación por competencias contribuye a que las habilidades del
trabajador se puedan aprovechar en mayores opciones de empleo.

TANIA CORONEL/ 2010 60


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

CONCLUSIONES.

 Las organizaciones deben dar mayor importancia al talento humano que


poseen, considerando que es un factor primordial para el funcionamiento,
desarrollo y para el cumplimiento de los objetivos planteados.

 La gestión del talento humano de las empresas, en la actualidad se realizan


en forma tradicional, es decir no se da la mayor importancia al talento de las
personas dejando de lado sus habilidades, destrezas, conocimientos que
podrían tener un mejor aprovechamiento para el beneficio de la empresa y
de su personal.

 En la empresa DURAMAS CIA. LTDA., la gestión del talento humano está


poco desarrollado debido a la reciente creación de la Jefatura de Recursos
Humanos. En el diagnóstico del talento humano se ha podido constatar que
el sistema administrativo es de tipo autoritario provocando un clima laboral
inestable, pérdidas de empleados por contraofertas además, la carencia de
herramientas necesarias para la evaluación y desarrollo de su personal.

 Las competencias laborales son una herramienta con la cual se puede


mejorar la gestión del talento humano en las empresas mediante la
ubicación de la persona adecuada en el puesto requerido.

 El modelo de gestión del talento humano por competencias laborales va a


permitir a la empresa identificar sus competencias laborales, determinar
perfiles, asignar a las personas los cargos y elaborar planes de desarrollo

TANIA CORONEL/ 2010 61


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

para su personal, con esta metodología la empresa va a obtener mayor


rendimiento de sus trabajadores por lo tanto mayor utilidad.

RECOMENDACIONES.

 La empresa DURAMAS CIA LTDA. Debe promover una cultura


organizacional donde se de a conocer a todo el personal, su misión, visión,
objetivos, valores, políticas de la organización para mejorar la comunicación
entre el propietario y personal.

 Si bien la selección de su personal se realiza con la Consultora Consuprov,


es necesario la implementación de programas de inducción, capacitación,
desarrollo de sus empleados.

 Mediante el análisis OPRI se ha sugerido estrategias para mejorar la


situación de sus talento humano, estas son:
• Implementar un modelo de gestión del talento humano por
competencias requeridas.
• Implementar sistemas de reclutamiento, selección y evaluación y
desempeño de personal por competencias.

 La gestión del talento humano por competencias requeridas permite realizar


un catálogo funcional por áreas por lo que sería recomendable aplicar en la
empresa, ya que serviría de base para el desarrollo del manual de
funciones.

 El modelo de gestión sugerido está sujeto a cambios, modificaciones,


pudiendo inicialmente ser aplicado en un grupo de trabajo pequeño para
posteriormente extenderse a toda la empresa.

TANIA CORONEL/ 2010 62


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BIBLIOGRAFIA.

LIBROS

 CHANG, Richard Y. Trabajar en equipo para triunfar. Ediciones Granica S.A.


Argentina, 1994.

 MARROQUIN, José Antonio, SOTO PINEDA, Eduardo, Ética en las


organizaciones, McGraw-Hill Interamericana, México 2007.
 Ing. CORDERO, Juan Francisco, Apuntes de Recursos Humanos,
Universidad de Cuenca, 2005
 ULLOA, Purcachi, Pablo,El Desafío de la Gestión de Recursos
Humanos,Universidad de Bolivia, Edicentro, Riobamba-Ecuador, 1999
 Gavin Ingham, Motivando en tu entorno, Dorling Kindersley Limited, Londres
Nueva York, 2007
 ALLES, Martha, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por
competencias, Ediciones Gránica, 2008. Pág. 23.
 MG. ARANDA VERGARA, Juan Patricio, Seminario de Gestión de Recursos
Humanos: El Enfoque de competencias Laborales. Universidad de Cuenca,
Mayo 2006.
 Spencer,Jr.McClealleand D.and Spencer S.M Competency Assessment
Methods.History and State of the Art.Hay/Mc.Ver research Press.1994.
 Ibarra .Agustín. Formación de recursos humanos y Competencia laboral.
Boletín
 Apuntes del seminario “Gestión de Recursos Humanos: El Enfoque de
Competencias Laborales” Mg. Juan Patricio Aranda Vergara. Mayo 2006.
 Reglamento Interno de Trabajo. DURAMAS CIA LTDA.
 Datos de la empresa DURAMAS CIA LTDA.

TANIA CORONEL/ 2010 63


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Bibliografía Virtual.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm.
www.duramas.com.ec.
www.monografías.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.sthml
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/x.
htm http://www.losrecursoshumanos.com
http://www.xcompetencias.com Revista virtual. Buenos Aires.
http://www.idconsulting.com/competencias/index.html
http://www.eumed.net/libros 2007 /318/la..
http://www.monografias.com/trabajos/16/gestion-del talento.shtml.
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-259-1-el-metodo-vicfarr-y-la-
gestion-del-talento-humano.html
http://gestionhumanorrhh.over-blog.es/article-33613784.html

TANIA CORONEL/ 2010 64


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANEXOS
ANEXO 1. FOTOS DEL ALMACEN DURAMAS CIA LTDA - CUENCA

TANIA CORONEL/ 2010 65


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANEXO 2. INFORME DE EVALUACIÓN DEL ASPIRANTE.

INFORME DE EVALUACION DE

JAIME EDUARDO PERALTA TORRES

La información contenida en este documento es de carácter

CONFIDENCIAL;

Su uso, es exclusivo para la organización o persona que lo solicitó en el marco del


proceso de EVALUACION que realiza la empresa

VENDEDOR

30 de julio del 2009

TANIA CORONEL/ 2010 66


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1. DATOS PERSONALES:
NOMBRE: Jaime Eduardo Peralta Torres
NACIONALIDAD: Ecuatoriana
ESTADO CIVIL: Soltero
FECHA DE NACIMIENTO: 13 de Febrero 1982

2. INFORMACIÓN ACADEMICA
NIVEL DE INSTRUCCIÓN: Superior
INSTITUCIÓN: Universidad Católica
TÍTULO OBTENIDO: Ingeniería Comercial (Egresado)

3. INFORMACIÓN LABORAL
INSTITUCIÓN: “ Dukare ”
TIEMPO: Marzo 2009
CARGO: Vendedor
CAUSA DE DESVINCULACION: Actualmente

INSTITUCIÓN: “ Vicast ”
TIEMPO: Marzo 2008 – Marzo 2009
CARGO: Vendedor
CAUSA DE DESVINCULACION: Sueldo por Comisiones

4. VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS LABORALES


Empresa: Dukare
Teléfono: 2832072
Contacto: Economista… (Gerente)

Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente


Confiabilidad X
Puntualidad X
Actitud Laboral X
Cooperación X
Aptitud General X
Conocimientos X

TANIA CORONEL/ 2010 67


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

5. EVALUACIONES PSICOTECNICAS

TEST 16 PF.- Es un test que mide 16 escalas de personalidad, posee dos escalas
de control y baremos en decatipos.

PERFIL GRÁFICO 2.5 5 7.5 10

DE

Afabilidad A 8.00

B Razonamiento 5.00

C Estabilidad 9.00

E Dominancia 7.00

F Animación 4.00

G Atención a las normas 6.00

H Atrevimiento 9.00

I Sensibilidad 5.00

L Vigilancia 5.00

M Abstracción 3.00

TANIA CORONEL/ 2010 68


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

N Privacidad 7.00

O Aprensión 3.00

Q1 Apertura al cambio 10.00

Q2 Autosuficiencia 4.00

Q3 Perfeccionismo 9.00

Q4 Tensión 4.00

MI Manipulación de Imagen 10.00

IF Infrecuencia 5.00

2.5 5 7.5 10

INTERPRETACIÓN DEL PERFIL

Suele tener más interés en las personas y preferir ocupaciones en las que
intervengan personas, prefiere trabajar en una oficina con mucha gente antes que
sola en un despacho. Suele ir pasando por la vida controlando, con equilibrio y de
un modo adaptativo, los sucesos y emociones. Reconoce que en raras ocasiones se
TANIA CORONEL/ 2010 69
ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

encuentra con un problema que no pueda afrontar, normalmente se recobra


fácilmente de los contratiempos, ésta sirve para proteger los deseos, derechos o
terreno propio, para imponer sus deseos. Se siente libre para criticar a los demás.

Se considera a sí misma como "atrevido" entre los grupos sociales. Suele iniciar los
contactos sociales y no es tímido en un ambiente nuevo. Dice que le resulta fácil
comenzar una conversación con extraños, que encaja pronto cuando se une a un
nuevo grupo y que no le cuesta hablar en público. Se define como práctico, y
tiende más hacia el ambiente y sus exigencias. Considera que sus pensamientos
son más sobre cosas realistas y prácticas. Prefiere guardar sus problemas para sus
adentros antes que discutirlos con amigos, le resulta difícil hablar sobre temas
personales.

Suele mostrarse seguro, nada predispuesta a la aprensión ni dominada por un


sentimiento de inadecuación. Suele pensar en cómo mejorar las cosas e intentar
nuevos modos de hacer las cosas que seguir caminos ya conocidos; se inclina por
el cambio

Le gusta y se encuentra confortable en situaciones organizadas y predecibles. Dice


que siempre conserva sus pertenencias en perfectas condiciones, que comienza a
hacer de inmediato lo que hay que hacer, le gusta hacer planes con antelación.

TEST IPV.- IPV es una prueba psicométrica de 87 preguntas para determinar la


personalidad del vendedor mediante sus 3 parámetros fundamentales: DGV
(Disposición general para la venta) receptividad, agresividad; además de nueve
factores adicionales, entre ellos, tolerancia a la frustración, empatia, control de sí
mismo, combatividad, dominancia y seguridad.

TANIA CORONEL/ 2010 70


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PERFIL GRÁFICO 2.5 5 7.5 10

DE

DGV Disposición Ventas 7.00

R Receptividad 6.00

A Agresividad Comercial 5.00

I Comprensión 3.00

II Adaptabilidad 5.00

III Control de sí mismo 8.00

IV Tolerancia a la frustración 7.00

V Combatividad 7.00

VI Dominancia 5.00

VII Seguridad 4.00

VIII Actividad 5.00

TANIA CORONEL/ 2010 71


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

IX Sociabilidad 10.00

2.5 5 7.5 10

INTERPRETACIÓN DEL PERFIL

Se trata de un sujeto con facilidad para establecer, en la venta, buenas relaciones


con los demás, con un matiz de combatividad (para elevar las ventas o persuadir
al cliente), pero moderada.

Sujeto poco empático y objetivo en sus relaciones humanas, poco intuitivo e


incapaz de integrar en su contexto un suceso cualquiera. Sujeto controlado, dueño
de sí y capaz de una buena administración de su potencial intelectual, psicológico o
físico; es una persona organizada, perseverante y hábil para ocultar sus
sentimientos.
Extravertido, capaz de crear nuevos contactos y convivir con los demás, prefiere
estar en compañía a la soledad, da bastante importancia a las relaciones humanas.

TEST PMA (RAZONAMIENTO VERBAL).- Es la capacidad para hablar y escribir


con facilidad. Para la exploración de este factor, la prueba pide a los sujetos que
escriban rápidamente palabras que empiecen con una determinada letra en el
lapso de cinco minutos.

PERFIL GRÁFICO 25 50 75 100

DE

Habilidad Verbal V 30.00

25 50 75 100

INTERPRETACIÓN DEL PERFIL

De acuerdo a la escala de valoración, el candidato muestra mucha dificultad para


la comprensión de frases, existe comprensión de palabras y fluidez verbal.
Recomendado para actividades que impliquen razonamiento verbal como por
ejemplo: ventas, atención al público, manejo de equipos de trabajo o direcciones
de grupos.

TANIA CORONEL/ 2010 72


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEST MOOS.- Prueba de adaptabilidad laboral de 30 preguntas, esta prueba


psicometría evalúa el grado en que una persona se adapta a distintas situaciones
sociales, como: Habilidad en supervisión, Capacidad de decisión en las relaciones
humanas, Capacidad de evaluación de problemas interpersonales, Habilidad para
establecer relaciones interpersonales, Sentido común y tacto en las relaciones
interpersonales.

PERFIL GRÁFICO 25 50 75 100

DE

Implicación IM 72.00

Cohesión CO 63.00

Apoyo AP 63.00

Autonomía AU 63.00

Organización OR 60.00

Presión PR 35.00

Claridad CL 76.00

Control CN 52.00

Innovación IN 74.00

TANIA CORONEL/ 2010 73


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Comodidad CF 66.00

Relaciones RE

Autorrealización Aut 45.00

Estabilidad/Cambio EC 70.00

25 50 75 100

6. PERCEPCION DE LA ENTREVISTA PERSONALIZADA

El Postulante durante la entrevista denoto mucho entusiasmo, ambición de


crecimiento personal y orientación de logro.

Jaime es egresado de Ingeniería Comercial de la Universidad Católica de Cuenca,


su experiencia en la área de ventas es amplia con una extensa variedad de
productos tangibles e intangibles, en la actualidad ésta desempeñándose en
“Dukare” como Supervisor de ventas desde el mes de marzo, anteriormente
estuvo por un periodo aproximado de 3 años, manifiesta que las ventas son parte
de su vida, llegando a conocer personas y encontrar una profesión; es una
actividad en la cual se busca el ganar-ganar y sevir a sus clientes.

La propuesta le atrae mucho, pues el motivo por el cual se cambiará de


organización debió a que en su actualmente viaja constantemente alrededor del
país.
El postulante se encuentra apto para cubrir la vacante.

TANIA CORONEL/ 2010 74


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

6. ASPIRACIÓN SALARIAL: $ 250 dólares Americanos


+ Comisiones
Atentamente,

Psc. Alfredo Avila.


Especialista de Selección
CONSUPROV

TANIA CORONEL/ 2010 75


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANEXO 3. M ATRIZ DE COMPETENCIAS.

TANIA CORONEL/ 2010 76


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TANIA CORONEL/ 2010 77


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TANIA CORONEL/ 2010 78


ROSA FÁREZ
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TANIA CORONEL/ 2010 79


ROSA FÁREZ

También podría gustarte