Taicho ohno padre de la filosofia

Biografia de taichi
Taiichi nació en Dalian, ciudad que pertenecía entonces a Manchuria y
hoy a China, en 1912.
En 1932, después de graduarse como Ingeniero Mecánico en la Escuela
Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares
de la familia Toyota.
En 1943 (Segunda Guerra Mundial) le transfirieron a la Toyota Motor
Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y
automóviles, donde alcanzó el puesto de responsable de taller de
mecanizado en 1949.
En el año 1954 recibió el nombramiento de Director en Toyota y
progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la
compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vicepresidente.
Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó
ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía
hasta su fallecimiento en 1990.

Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de

tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su
padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta
su disolución en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors
como jefe de taller de máquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricación No. 2 en la planta de

Koromo, realizó modificaciones al layout del mismo, introduciendo
máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableciendo la
multiespecialización de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con

el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Norteamérica
decidieron reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el
sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa
tarea.

A finales de 1959 había dos departamentos de producción: uno de

fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por
Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene

como propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura
a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.
En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue
nombrado director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera
empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En
1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permitió
extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema

de producción justo a tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era
acortar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente
realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido.
A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo
de las actividades que no agregan valor a la producción.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda,

se conforma el sistema de producción Toyota (SPT), que consiste en un
sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos
Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a
tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produción),
Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de
desperdicios) y Kaizen (mejora continúa).

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios

fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación
de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de
instauración.

El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda

guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la
economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un
japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los
americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero
japonés en promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en

serie), como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado
para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no
encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a
Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.

Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor
eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los
despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso
de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital.
Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que
derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que
seguían los productos durante el proceso.

El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta

llamada los “cinco porqués”, preguntando ¿por qué? 5 veces y
contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A
menudo la causa raíz está oculta bajo los síntomas más obvios y solo al ir
pelando cada capa del problema hace que se descubra la raíz.

Dicho sistema cuenta con la eliminación de pérdidas como esencia. Los

pasos preliminares para la aplicación del mismo consisten: primero de la
identificación de los costos improductivos tales como: la
sobreproducción; la espera; el transporte; el procesamiento de órdenes;
disposición del inventario; movimientos innecesarios; y el arreglo
de defectos, segundo: de la creación de hojas de trabajo estándares, en
las cuales se enumeran los métodos a seguir para cada procedimiento en
la planta, y tercero de la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre

la reducción de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los
métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran
escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca el
número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el
layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota,

retirándose de la actividad profesional en el año 1978 aunque continuó
ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía
hasta su fallecimiento en 1990.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción que

permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los
resultados de la empresa con la participación de los empleados a través
de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor.
Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:
 Formación de las personas.
 Racionalización de los puestos y flujos de producción
 Fabricación en flujo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías.
 Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos
de cambio SMED (Single-minute Exchange Dye.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.

Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda”

que quiere decir “sin valor agregado”.

JUST IN TIME – OBJETIVOS

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1) Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”.

Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones
JIT.

2) Eliminar despilfarros (muda)

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
Entre los siete desperdicios clásicos enumerados por Ohno tenemos:
I. Sobreproducción
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseño en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el
funcionamiento global de la empresa.
Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo;
residuos; despilfarro”,

En este caso el enfoque JIT consiste en:

- Hacerlo bien a la primera.
- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir,
el operario trabaja en autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico.
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un
proceso.
- Reducir Stocks al máximo

3) En busca de la simplicidad
• El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestión más eficaz.
• El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
4) Establecer sistemas para identificar los problemas
• Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la
luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema
que los enmascare, perjudicial.
• Si realmente queremos aplicar el JIT tenemos que hacer 2 cosas:
– Establecer mecanismos para identificar los problemas
– Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT
para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen
los productos a medida que se consumen.
Just in time- implantacion