Introducción

En las organizaciones de hoy en día los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que reclutan,
los conocimientos técnicos y teóricos como algo esencial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes
y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena
predisposición, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo.

El objetivo primordial en la selección del personal es captar a potenciales líderes debido a que ellos serán
la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivación necesaria y ellos saben
asimilarla, los incentivará a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, será más fácil
para este individuo afianzar ciertas características y actitudes propias, subordinadas a políticas y filosofías
de la empresa para que sea todo un líder en su área.

Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano, en donde no se da uno de ellos sin el otro:
Es decir, para llegar a ser líder es necesario que la motivación lo despierte, y tenga ganas de crecer y
superarse cada vez más en su trabajo.

Con la presente investigación pretendemos profundizar en los temas de Liderazgo y Motivación y la

importancia que tienen para la Administración de Recursos Humanos.

“Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa.”

 LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Administración
Científica

Teoría
Clásica

Teoría
de las Relaciones
Humanas

Interés en la Tiempo Interés en la

producción y en el producción y en las
empleo de autoridad relaciones humanas

Desplazamiento gradual del objeto de estudio de la administración en el transcurso del tiempo

La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturaleza del hombre: El
hombre social.

 Los trabajadores son seres sociales complejos que tienen sentimientos, deseos y temores. El
comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
motivacionales.

 Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la
ayuda de los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en la comunicación y las relaciones con el
grupo, aumenta la rotación del personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen
los niveles de desempeño, etc.

Los periodos de descanso y las pausas son importantes no sólo porque reducen la fatiga física
individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interactúen y forman
grupos sociales.

 El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisión y

liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de
 éstos, consigue estándares elevados de desempeño y gran compromiso con los objetivos de la
organización.

 Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y
controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar sanciones
positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo,
sanciones simbólicas, etc.).

La teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo en el

comportamiento de las personas . Mientras que la teoría clásica hacía énfasis únicamente en la
autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los inferiores,
en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el
mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las normas y
expectativas del grupo, mantenían un estricto control sobre le comportamiento del mismo y ayudaban a
los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado.

LIDERAZGO

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y
en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración
porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es
ser líder.
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana”.
“Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”.
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o subordinados. Los miembros del grupo, dada
su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente
serían irrelevantes.
“Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que
logren metas de trabajo prefijadas”

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:

1. Teorías de rasgos de personalidad

Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica
distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee algunos rasgos específicos de
personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, características marcadas de
personalidad mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Las teorías
basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada teoría del “gran
hombre” , sustentado por Thomas Carlyle en 1910 para explicar que el progreso del mundo es
producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la
humanidad.
Los principales rasgos que definen al líder según esta teoría son:
Rasgos físicos : Energía, apariencia, estatura y peso.
Rasgos intelectuales : Adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos Sociales : Cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo : Interés en la realización, persistencia e iniciativa.
En resumen, según las teorías de rasgos de personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.

1.1 Limitaciones:

 Las teorías de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas
características y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo; por tanto,
como todos los rasgos no tienen la misma importancia en la definición de un líder, algunos
deberían ponderarse más que otros.
 Las teorías de rasgos olvidan la influencia y reacción de los subordinados en los resultados
del liderazgo. La pregunta que debe formularse es: ¿un individuo puede ser líder de
cualquier tipo de subordinado?
 Dichas teorías no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos.
En algunos casos, cierta clase de rasgos de la personalidad son más importantes que otros:
una misión militar en guerra exige rasgos diferentes en un líder que los exigidos por una
misión religiosa o filantrópica.
 Las teorías de rasgos ignoran por completo la situación en que se ejerce el liderazgo. En
una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas características
de los líderes. Así, una situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder;
una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes.
 Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo será líder
siempre y en cualquier situación, lo cual no ocurre en la realidad, un individuo puede ser
líder indiscutible en la sección donde trabaja, pero quizá sea el último en opinar en el hogar.

Por estas razones, estos planteamientos perdieron crédito y dejaron de ser importantes. No
obstante, creemos que la enumeración de algunas características personales de liderazgo son
un ejemplo y un paradigma que el administrador debe tener presente.
 Sin duda, algunos cambios notables en la historia de las sociedades y las empresas se deben a
la actividad innovadora de algunos individuos dotados de características excepcionales, como
ciertos reyes, militares, héroes y estadistas; sin embargo, las teorías sobre liderazgo basadas en
las características del “gran hombre” constituyen una ficción.
Es claro que un análisis adecuado del liderazgo implica no sólo el estudio de los líderes, sino
también de las situaciones en que se encuentran inmersos.

2. Teorías sobre los Estilos de Liderazgo

Son las teorías que estudian el liderazgo

en términos de los estilos de
comportamiento del líder en relación con
sus subordinados; es decir, son maneras
como el líder orienta su conducta. Mientras
que el enfoque de los rasgos se refiere a lo
que el líder es, el enfoque de los estilos de
liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.
La principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin
preocuparse por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo:
Autoritario, liberal y democrático.

Estilos de Liderazgo

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LIBERAL (laissez-faire)

 El líder fija las directrices sin
participación del grupo.
 A medida que se requieren,
el líder determina los pasos a
seguir y las técnicas que se
utilizarán en la ejecución de
las tareas, de modo
imprevisible para el grupo.
 El líder determina cuál es la
tarea que cada uno debe
ejecutar y quién es su
compañero de trabajo.
 El líder es dominante. Elogia
y critica el trabajo “individual”
de cada miembro.
 Las directrices son debatidas por el
grupo y decididas por éste con el
estímulo y apoyo del líder.
 El propio grupo esboza los pasos a
seguir y las técnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo técnico al
líder cuando es necesario. Éste
propone dos o más alternativas para
que el grupo escoja. Así, las tareas
adquieren nuevas perspectivas en los
debates.
 La división de las tareas queda a
criterio del grupo y cada miembro
tiene la libertad de escoger a sus
compañeros de trabajo.
 El líder busca ser un miembro más
del grupo, sin encargarse mucho de
las tareas.
Es “objetivo” y se limita a los
“hechos” en sus críticas y elogios
 Libertad completa en las decisiones
grupales o individuales; participación
mínima del líder.
 La participación del líder en el debate
es limitada; presenta algunos
materiales al grupo y aclara que
suministrará información, si lo
solicitan.
 La división de las tareas y la elección
de compañeros queda a cargo del
grupo.
Absoluta falta de participación del
líder.
 El líder no hace ningún intento de
evaluar o regular el curso de los
acontecimientos. Sólo hace
comentarios esporádicos sobre las
actividades de los miembros, cuando
se le pregunta.
 Comportamientos del líder en el ejercicio del liderazgo

TOMA Y CONTROLA
Uso Improductivo del Estilo
Uso Productivo del En Situación de
Bajo Presión Fuerzas...Debilidades
Estilo Oposición
 Le gusta estar a cargo,  Se vuelve manipulador  Tiende a exigir . Controlador... Dominante.
asumir el control. abiertamente que las . Rápido para actuar... Impulsivo.
 Rápido para actuar y  Se vuelve impulsivo. cosas se hagan como
correr riesgos. él quiere. . Autoconfianza... Arrogante.
. Busca el cambio... Desprecia lo
 Le gusta el desafío, la  Le gustan las cosas  Defiende su posición
oportunidad para nuevas sólo por la con rapidez. viejo.
superar dificultades. novedad; abandona lo . Persuasivo... Coercitivo.
 Busca la novedad y viejo aunque sea útil.
los retos . Esforzado... Heroico.
 Prefiere dirigir y  Quita a los otros su  Dispuesto para la lucha . Competitivo... Golpeador.
coordinar el trabajo de autonomía y sus y la coerción.
los demás. oportunidades.  Es capaz de pelear por . Corre riesgos... Apostador.
 Se posesiona de una sus derechos hasta la . Persistente... Presionante.
oportunidad cuando la eternidad.
ve. . Urgente... Impaciente.
 Dice: "si se quiere que . Emprendedor... Oportunista.
algo ocurra usted debe
. Toma iniciativa... Actúa sin
hacer que ello ocurra.
autorización.
. Responde el desafío... se reta el
mismo.
. Imaginativo... no realista.

DA Y APOYA
Uso Improductivo del Estilo
Uso Productivo del En Situación de
Bajo Presión Fuerzas...Debilidades
Estilo Oposición
 Tiene expectativas  Se vuelve demasiado  Asume la culpa . Acepta... Indulgente
muy altas para si confiado e ingenuo.  Se vuelve inseguro y . Cooperativo... Fácilmente
mismo y para los  Enfatiza tanto su estilo pide ayuda, se vuelve
demás. que se vuelve deferente dependiente influenciable.
 Admira y apoya las  Es vulnerable a la  Es percibido por los . Considerado... Se niega a sí mismo
realizaciones de los desilusión cuando las demás como
otros. metas son altas demasiado "blando" . Idealista... Impráctico
 Tiene gran fe y  Se muestra fácilmente  Se rinde en vez de . Modesto... Autodespectivo
confianza en los desilusionado y luchar y "causar
demás. decepcionado por la problemas" . Cortés... Complaciente
 Se muestra ansioso de gente. . Optimista... No realista
responder cuando se
pide ayuda. . Confiado... Ingenuo
. Afectuoso... Sentimental
. Leal... Incondicional
. Apoyador... Paternalista
. Aceptante... Pasivo/receptivo
. Empático... Simpático
. Perceptivo... Demasiado
Comprometido.
 MANTIENE Y CONSERVA
Uso Improductivo del Estilo
Uso Productivo del En Situación de
Bajo Presión Fuerzas...Debilidades
Estilo Oposición
 Tiene gran confianza  Llega a tener "parálisis  Acumula gran cantidad . Persistente
en la lógica, los de análisis" de hechos para apoyar . Práctico... No creativo
hechos, el sistema  Se adhiere a viejos sus ideas y espera que
 A menudo sopesa métodos y cosas ante los otros reconozcan . Económico... Avaro
todas las alternativas la necesidad de sus puntos de vista . Reservado... Inamistoso
para eliminar los cambio.  Se vuelve obstinado,
riesgos frío y reservado . Parte de los hechos (factual)...
 Tiene necesidad de  Se "sale" de la situación Limitado por los datos.
prevenir. No quiere y espera que los demás
sorpresas vayan hacia él. . Constante... Obstinado
 Usa al máximo . Cuidadoso... Elaborado
procedimientos y
regulaciones . Metódico... Lento
 Para convencerse de . Detallista... Muy minucioso
la necesidad del
cambio, exige pruebas . Analítico... Crítico
de los beneficios . Controlado... Sin sentimientos
 Su filosofía
. Cauteloso... No arriesga
subyacente: "hay que
mantener lo que se . Realista... Sin imaginación
tiene y construir sobre
. Lógico... Rígido
la base del pasado".

ADAPTA Y NEGOCIA
Uso Improductivo del Estilo
Uso Productivo del En Situación de
Bajo Presión Fuerzas...Debilidades
Estilo Oposición
 Usa sus habilidades  Demasiado solícito  Renuncia a . Flexible... Inconsistente
sociales y su encanto  Se vuelve infantil y demasiadas cosas y da . Experimentador... Sin meta
personal para amigo de juguetear la impresión de estar de
manejarse en las  Tiende a ser visto como acuerdo . Jovial... Pueril
diferentes situaciones un tonto, a veces  Evita enfrentamientos . Entusiasta... Agitado
 Enfatiza la  Puede perder el sentido aún cuando no crea
adaptación y el de su propia identidad que el otro tenga razón . Diplomático... Acepta demasiado
acuerdo con los  Se vuelve ambivalente  Mantiene la armonía a . Adaptable... Sin convicción
demás y demasiado flexible cualquier precio
 Tiene maneras . Hábil socialmente... Manipulador
joviales, juguetonas, . Negociador... Renuncia demasiado
no serias
 Es socialmente . Animado... Melodramático
sensible a las . Inspirador... No realista
necesidades de los
demás. . Sociable... Incapaz de estar solo
 Dice: "si quiere ir . Solícito... Lisonjero
hacia adelante,
averigüe lo que los . Divertido... Bufón
otros necesitan y . Cumplido... Adulador
asegúrese de que lo
obtengan"

En la práctica, el líder utiliza los tres estilos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la
tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una
decisión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal.
La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar un determinado estilo, con
quien y en qué circunstancias y actividades por desarrollar.

Estilo Estilo Estilo

Autoritario Democrático Liberal

Líder
Líder Líder
Líder Líder
Líder

Subordinados
Subordinados Subordinados
Subordinados Subordinados
Subordinados

Énfasis Énfasis en el líder Énfasis en

en el líder y los subordinados los subordinados

Los diversos énfasis derivados de los tres estilos de liderazgo

3. Teorías situacionales del Liderazgo

Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las
teorías expuestas anteriormente. Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son demasiado
simplistas y limitadas, las teorías sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales
importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teorías situacionales parten del principio
de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier
situación . Lo contrario si es verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo para lograr
eficacia entre los subordinados. Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto
que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo
de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación. En la década
de 1980 algunos autores formularon teorías de liderazgo que destacaban en la capacidad del líder
para adaptarse a contingencias – incluidos los factores ambiéntales – sobre las cuales posee poco o
ningún control personal. De este modo, el verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo
particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los
elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres:
 El líder
 El grupo
 La situación
La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de quién será el líder y qué
deberá poner en práctica.
Bavelas, uno de los grandes estudiosos del fenómeno de liderazgo, destacaba en un estudio
experimental que el reconocimiento de un líder depende mucho más de la posición estratégica que
ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad. Al poco
tiempo, el enfoque situacional del liderazgo comenzó a ganar terreno.
En 1958 Tannenbaum y Schmidt publicaron un artículo en el cual exponen un enfoque situacional de
liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de estándares de comportamiento de liderazgo, que
el administrador puede escoger para sus relaciones con los subordinados. Cada comportamiento se
relaciona con el grado de autoridad utilizado por el líder y el grado de libertad disponible pera los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo.
Para que el administrador pueda decidir que patrón de liderazgo debe desarrollar en la relación con
sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actúan con simultaneidad:

3.1 Aspectos relacionados con el administrador

— Sistema de valores y convicciones personales.

— Confianza en los subordinados.
— Inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo.
— Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

3.2 Aspectos relacionados con los subordinados

— Necesidad de libertad o de orientación.

— Disposición a asumir responsabilidad.
— Seguridad ante la incertidumbre.
— Interés por el problema o por el trabajo.
— Comprensión e identificación del problema.
— Conocimiento y experiencia para resolver el problema.
— Expectativa de participación en las decisiones.

3.3 Aspectos situacionales

— Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices.

— Eficiencia del grupo de subordinados.
— Problema por resolver o complejidad del trabajo.
— Disponibilidad de tiempo.
— Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
 a. cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y
está sujeto a controles del jefe.
b. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus
subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados.
c. El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo
subordinado, según la situación que se presente. En situaciones de alto nivel de
eficiencia del subordinado, el líder puede darle mayor liberad en las decisiones; si el
subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad
personal y darle menor libertad en el trabajo.

Aspectos
Aspectos Situacionales
Situacionales
Clase
Clasededeempresa
empresayysus
susvalores
valoresyytradiciones
tradiciones
Eficiencia
Eficienciadel
delgrupo
grupode
desubordinados
subordinados
Problema por resolver
Problema por resolver
Tiempo
Tiempodisponible
disponiblepara
pararesolverlo
resolverlo

Estilo
Estilo de
de Liderazgo
Liderazgo que
que se
se
adoptará
adoptará

Aspectos
Aspectos Relacionados
Relacionados concon elel Gerente
Gerente Aspectos
Aspectos Relacionados
Relacionados con con los
los Subordinados
Subordinados
Valores
Valorespersonales
personales Necesidad
Necesidadde deautonomía
autonomía
Convicciones
Conviccionespersonales
personales Deseo
Deseodedeasumir
asumirresponsabilidad
responsabilidad
Confianza
Confianzaenenloslossubordinados
subordinados Tolerancia
Toleranciaaalalaincertidumbre
incertidumbre
Inclinación
Inclinaciónhacia
haciaununtipo
tipode
deliderazgo
liderazgo Comprensión
Comprensióndel delproblema
problema
Tolerancia
Toleranciaaalalaambigüedad
ambigüedad Conocimiento
Conocimientoyyexperiencia
experiencia
Deseo
Deseodedeparticipar
participaren
enlas
lasdecisiones
decisiones

Aspectos que condicionan los patrones de liderazgo

FUNCIONES DE LIDERAZGO

Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por ejemplo:

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas . Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el
sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos . La función de liderazgo es inducir o persuadir a
todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con
su capacidad máxima . Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la
historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en
cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al
"comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica .- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.

Habilidad humana .- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados
del trabajo en grupo.

Habilidad conceptual .- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y

relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.

Para que los grupos operen debidamente necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: las
funciones relativas a las tarea, o de la solución de problemas , y las funciones para mantener el
grupo , o sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas
y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder especialmente efectivo. Sin
embargo, en la práctica, el líder quizás sólo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para
desempeñar un rol. Esto no significa que el grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han
arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por
regla general, el administrador o líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se
encargará de la función social.

Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación pero se coincide en que
las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y evaluación.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Muchas son las cualidades que definen al líder.

En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son necesarias para que
exista un auténtico líder), mientras que en la lección siguiente se analizarán otras complementarias
(contribuyen a realzar la figura del líder).

El líder debe poseer todas estas cualidades básicas , lógicamente unas más que otras, pero todas
ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Como cualidades básicas señalamos:

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos,
por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás.

Persona de acción : el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su
éxito.
El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu
combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de
todo lo anterior.

Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no
imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se
desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando
aquellos obstáculos que vayan surgiendo.

El líder defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que
persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.

El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.

Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca
un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador : otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad
que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente : el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el
apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.

El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando : el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene
que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el
respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de
autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones
que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por
unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto
nivel de exigencia.

Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota
que pondría a toda la organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos
encontraríamos ante un líder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas , es auténtico magnetismo
personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder.

No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un
líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el
tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el
líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios
intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.

Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si
demanda lealtad, él por delante.

El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple.

Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

EJEMPLOS DE LIDERAZGO

 El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a

menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorría los pasillos,
hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los
gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart.

A menudo tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio
estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie de exaltación, de afirmación
del valor de lo que estaban haciendo, cuando él viejo’ aparecía en los lugares de trabajo.

Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadística sobre la participación
en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: ‘estamos
aquí para crear valor para nuestros clientes’; ‘ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y
de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes
puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan’.

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un ‘logotipo humano’. Entre el personal de Wal-
Mart, su sola presencia se había convertido en un mensaje simbólico que desencadenaba una
constelación de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la
creación de valor.

Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja camioneta, y a
menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresión
de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era
sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aquí para crear valor.

 Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de
su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles
y los servicios de comida de la compañía. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal
que él tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que
están haciendo. Se introduce en prácticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las
manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepción, los botones, los operarios
de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es eléctrico. ‘Aquí estoy yo’, piensa
una ama de casa, ‘una persona común y trabajadora, dándole la mano al presidente del
directorio de la Marriot Corporation’.
 Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad
administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una experiencia muy
potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: “Cuiden a los empleados, y ellos
cuidarán a los clientes”. Reconoce que una dimensión crítica de su papel es servir como símbolo
para el mensaje del valor de cliente. Cuando él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo
que diga sólo puede añadir algunos detalles al mensaje básico que es: “Todos estamos aquí para
crear valor”.

MOTIVACION

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de

la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de
las personas, basada en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione”, la motivación y el
motivar se refiere al rango de la conducta humana consciente, en algún punto entre dos extremos: 1) Los
actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) Las costumbres adquiridas, por ejemplo
cepillarse los dientes o la forma de escribir.

Las motivaciones se asocian muchas veces a las necesidades y los deseos, sin embargo, existen
diferencias sustanciales. La necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de
intensidad.

“Se puede definir la motivación como la búsqueda de la satisfacción de la necesidad, que disminuye la
tensión ocasionada por la misma”.

“Motivación es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio,
colectivo ó laboral”.

Aunque las motivaciones están muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad puede dar lugar a
distintas motivaciones e inversa. Por ejemplo, una necesidad fisiológica, como puede ser la de
alimentarse, puede originar una motivación fisiológica, o pasar a una motivación de estima, en cuyo caso,
querría satisfacer su necesidad alimenticia en un restaurante de lujo, y no en cualquier sitio. El
comportamiento motivado proviene normalmente de una necesidad no satisfecha, y se obtiene a través
de diversos incentivos que pueden estar representados por productos, servicios o personas. Los
incentivos que motivan a los consumidores hacia la acción pueden ser positivos o negativos: los
consumidores se mueven hacia incentivos positivos, y tratan de evitar lo negativo.
El estudio de la motivación trata de responder a la pregunta "¿por qué?", ¿qué es lo que lleva realmente
al consumidor a inclinarse por la compra de tal producto?. A este nivel, el papel del marketing es muy
importante, pues aunque no puede crear necesidades, sí puede detectar las motivaciones y orientar su
proceso de búsqueda de la satisfacción de la necesidad hacia unos productos determinados.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. Vimos que la administración
científica de Taylor y de sus seguidores se basa en la concepción del homo economicus, según la cual
el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las
recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto; el enfoque clásico de la administración se
fundamentaba en esa teoría de la motivación. No obstante, las tesis de los ingenieros de la organización
enfrentaban una fuerte reacción por parte de los trabajadores de las empresas donde se implantaban las
técnicas de estudio de tiempos y movimientos, y los planes de incentivos salariales, característicos de la
administración científica.

El experimentos de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial _ aun cuando se

efectúe sobre bases justas o generosas _ no es el único factor decisivo en la satisfacción del
trabajador en la situación laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría
de la motivación, opuesta a la del homo economicus de los clásicos: El hombre es motivado no por
estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales .

La teoría de las relaciones humanas inició el estudio de la influencia de la motivación en el

comportamiento de las personas.

TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

1. Teoría de Campo de Kurt Lewin

En 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al

importante papel que cumple la motivación. Esta teoría está basada en dos supuestos
fundamentales:

1.1 El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

1.2 Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte
depende de su interrelación con las demás partes.

C = f (P, M)
 C= Comportamiento
f = Función
P = Interacción entre la persona
M = Ambiente o medio que la rodea.

El ambiente psicológico (o ambiente de comportamiento) es el ambiente tal como es percibido e

interpretado por la persona; aún más, es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del
individuo.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a la
acción sin ninguna dirección especifica. Cuando se encuentra un objeto accesible, este adquiere una
valencia positiva, y sea activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión
es excesiva (por ejemplo mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar
el comportamiento del individuo: si se presenta una barrera, nace la frustración por no alcázar el
objeto, aumentar la tensión y se desorienta aún mas el comportamiento.

2. Teoría de Abraham Maslow

Muestra una serie de necesidades que atañan a todo individuo y que se encuentran organizadas de
forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la
constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades
más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el
individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su
meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere
más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que
tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe
que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un
amor, etc, etc.

Pirámide de Maslow que representa la jerarquía de las necesidades

Necesidades de
Autorrealización

Necesidades de Estima

Necesidades Sociales
(de Pertenencia)

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiológicas
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta
"autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas
llegan a la plena realización.

Las necesidades según Maslow:

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las
siguientes aquí mostradas:

 Necesidades Fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y

se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras,
necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y
constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo,
la maternidad o las actividades completas.

 Necesidades de Seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un

estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de
tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor
de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo
desconocido, a la anarquía...

 Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la

motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de
compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas,
la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de él, entre otras.

 Necesidades de Reconocimiento: también conocidas como las necesidades del ego o de la

autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener
prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el
respeto a sí mismo.
  Necesidades de Auto-Superación: también conocidas como de autorrealización o
autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano
requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
3. Teoría ERG

Clayton Aldelfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía
calibrar con base a una jerarquía de necesidades.

Sin embargo la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos

En primer lugar, Aldelfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías:

 Las necesidades existenciales (Las necesidades fundamentales de Maslow).

 Las necesidades de relación (Necesidades de relaciones interpersonales).

 Y las necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia productiva).

Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés, forman las Siglas ERG.

En segundo lugar, y más importante, Aldelfer señaló que cuando las necesidades superiores se
ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar que ya estaban satisfechas. Maslow, por
el contrario, opinaba que, una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una
conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían constantemente por la
jerarquía de necesidades, Aldelfer consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de
las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

4. Teoría de Motivación - Higiene de Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que
un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su
éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?". Les pidió a
las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o
mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la
gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y
responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se
creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no
necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
 De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son
diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que
procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no
es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar
de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como
factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin
embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la
enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.
La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las
siguientes:

 Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los
factores externos de los fracasos.

 Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los
calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos al
interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta

 No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de
su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

 La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa por

alto las variables situacionales.

 Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la metodología de
investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer
relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la
productividad.

5. Teoría de Mc Gregor

Defiende la jerarquía de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son más de tipo
empresarial.
Según McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.

 Teoría “X”. No es posible motivar al individuo, ya que parte de las siguientes hipótesis de
comportamiento:
• Los seres humanos evitan el trabajo siempre que sea posible, porque lo
consideran como algo impuesto.
 • Las organizaciones, para alcanzar sus objetivos, deben controlar y
amenazar con castigos a los participantes para que su esfuerzo se
encamine al logro de esos objetivos comunes.
• El ser humano, en general, prefiere ser dirigido a dirigir.
• El individuo trata de eludir las responsabilidades, siempre que sea posible.
• El ser humano tiene, relativamente, poca ambición.
• Las personas se preocupan, por encima de todo, de su propia seguridad.
 Teoría “Y”. Comportamientos totalmente diferentes y permite plantear bases para sistemas
de motivación individual.
• El trabajo puede ser fuente de satisfacción o sufrimiento, en función de
ciertas condiciones que se pueden controlar.
• Además del control externo y de las amenazas, las personas pueden
autocontrolarse y autodirigirse como medio de estímulo y de dirección de
su esfuerzo.
• Las recompensas deben estar directamente ligadas con los compromisos
asumidos. Así la satisfacción del ego y la autorrealización pueden ser
recompensas de esfuerzos dirigidos hacia la consecución de objetivos
organizativos.
• Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades.
• El ser humano tiene capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.
• Se puede conseguir una mayor utilización del potencial intelectual de las
personas, ya que está lejos de ser plenamente utilizado.

6. Teoría de Taylor

Fue uno de los más destacados promotores de la dirección científica del trabajo, fijando las reglas
que permitían aumentar el rendimiento de las máquinas y herramientas. Se trata del primer autor que
propone una organización del trabajo y que habla sobre la motivación.
Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:
 Crear recompensas económicas
 Contratación de trabajadores hábiles y diestros.
 Realización de un análisis científico; estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de ejecución,
etc.

7. Teoría de la Valencia Expectativa de Vroom

Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia
 de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas
motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

7.1 Factores que influyen en la expectativa:

. Autoestima
. Autoeficacia
. Éxitos previos en la tarea
. Ayuda recibida del supervisor o subordinados
. Información necesaria para completar la tarea.
. Buenos materiales y equipos para el trabajo.

8. Teoría del Hombre Complejo de Shein

La teoría de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:

 Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
básicas y otras de grado superior.

 Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas.

 Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma
persona según las diferencias de tiempo y circunstancias

 Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el
trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones
generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias
opiniones y expectativas.

Las teorías presentadas, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento
dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su
motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de
eficacia.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima
psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene
un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la
organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar
con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control
sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los
 empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de
autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.

En este apartado hemos citado brevemente alguna de las más importantes teorías formuladas en
torno a la motivación laboral, además de alguna de las menos conocidas, dado el amplio numero de
teorías existentes.

MODELO BÁSICO MOTIVACIONAL

Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las
capacidades en el individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el comportamiento es semejante en todas las
personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varíen, el proceso que los origina es
básicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen
dinámico el comportamiento humano:

1. El comportamiento es causado . Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia

como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se
origina en estímulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado . En todo comportamiento humano existe una finalidad. El

comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

3. El comportamiento está orientado hacia objetivos . En todo comportamiento existe un "impulso",

un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" del
comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de

finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito.

Modelo básico de Motivación

 LA PERSONA

Necesidad
Necesidad
Estímulo (deseo)
(deseo) Objetivo
(causa) Tensión
Tensión
Inconformidad
Inconformidad

Comportamiento

CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo
y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y
del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacerá la necesidad y por ende
descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue muestra el
esquema del ciclo motivacional.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad

Equilibrio
Equilibrio Estímulo
Estímulo oo Necesidad
Necesidad Tensión
Tensión Comportamiento
Comportamiento Satisfacción
Satisfacción
Interno
Interno Incentivo
Incentivo ooAcción
Acción

CICLO MOTIVACIONAL CON FRUSTRACIÓN O COMPENSACIÓN

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es
cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de
necesidades a medida que van apareciendo.

El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfacción de la necesidad o de la

frustración: La compensación o transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad – imposible de ser satisfecha – mediante la satisfacción de
otra, complementaria o sustituta. De este modo, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más
importante y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser
satisfecha, frustrada o compensada.

Toada necesidad no satisfecha genera un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un

tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración.

La frustración puede originar ciertas reacciones generalizadas, a saber:

 Alteración del comportamiento.

 Agresividad.

 Reacciones emocionales.

 Alienación y apatía.

Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por
ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.