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RESUMEN
Debido a que cada da son ms las Industrias que incorporan el TPM como filosofa de trabajo y herramienta de gestin que
contribuye a mejorar sus resultados y que a su vez, ste propone una metodologa prescriptiva de implantacin, se adelant
una investigacin que analiz el proceso vivido con la consolidacin del TPM en un grupo de empresas que posean
experiencias de implantacin previas y que luego se fusionaron en lo que desde el ao 2011 se conoce con el nombre de
Grupo Nutresa S.A. luego de que el Grupo Nacional de Chocolates adquiriera internacionalmente en el ao 2009 a Nutresa
S.A. de C.V., en Mxico. Actualmente el negocio alimentos del Grupo posee plantas de produccin y comercializacin en
ms de 15 pases.
Es de mencionar que en investigaciones anteriores habamos constatado diferencias significativas relacionadas con la
cultura, la estructura organizacional, los objetivos estratgicos y el compromiso de la alta direccin en los procesos de
implantacin de TPM en varias compaas del Negocio Alimentos del Grupo Nutresa antes de la fusin. Los ajustes
estratgicos, los cambios adelantados y las decisiones tomadas sirven como referente para otras empresas que encaran
procesos similares.
Palabras claves: Mantenimiento Productivo Total, TPM, TPM en Colombia, TPM en fusiones de empresas.
El Grupo Nutresa en sus negocios de alimentos El Mantenimiento Productivo Total que inicialmente se
cuenta con un nmero significativo de empresas promovi desde el Japn haca nfasis sobre la funcin del
ubicadas en diversos sectores industriales, algunas de mantenimiento preventivo en equipos e instalaciones
las cuales han avanzado exitosamente en la industriales. Si bien lo anterior sigue siendo vlido, varias
implantacin de TPM, como es el caso de Compaa de aplicaciones del TPM mencionadas por Suzuki (Suzuki,
Galletas Noel (negocio de galletas) e Industrias 1994), indican que las metas y prcticas del TPM estn
Alimenticias Zen (negocio crnico). Estas dos estrechamente ligadas a sistemas de Manufactura de Clase
empresas se fusionaron con otras que no tenan TPM o Mundial y que son a menudo formuladas, en trminos
su implementacin era incipiente y que estaban econmicos de costos y valor agregado.
asociadas a los negocios de chocolates, caf, dulces,
helados y pastas. En cuanto al proceso de implantacin, la gran mayora
de los autores coinciden en que se requiere una
Las empresas fusionadas, que tenan proceso transformacin de la cultura corporativa para crear el
previo de implementacin del TPM, siguieron escenario propicio para el TPM. Slo unos pocos
diferentes caminos y posean estructuras organizativas consideran que ste es adaptable y puede introducirse en las
diferentes para su operacin y avance dentro de la empresas sin la necesidad de establecer un cambio cultural
organizacin. Ante el proceso de fusin, las tres profundo1. En cualquier caso, el xito o fracaso del TPM,
empresas que ms influencia tenan frente al rumbo depende de la creacin de una organizacin bien
futuro del TPM eran NOEL, ZEN y Compaa estructurada que se fundamenta en el compromiso de la Alta
Nacional de Chocolates; por esta razn, se propone un Direccin, la cultura de la compaa y las caractersticas
estudio que identifique y detalle el proceso y la forma personales de sus integrantes.
como se va a realizar la homologacin o no del TPM a
nivel del grupo, el rol de la alta direccin de las Como sucede en cualquier sistema socio tcnico, es
diferentes compaas en el proceso y la forma de posible que una estructura organizacional sea adecuada para
aprovechar la sinergia y el aprendizaje organizacional una empresa y no funcione en otra compaa con
de las diversas experiencias de las empresas fusionadas caractersticas similares, haciendo ms difcil la posibilidad
para alcanzar el mximo beneficio. de guiar la implantacin del TPM siguiendo al pie de la
letra lo prescrito en la teora.
APROXIMACIN TERICA
Distintas publicaciones en el tema enfatizan en la
El concepto del TPM importancia de la Alta direccin y el alineamiento de la
filosofa TPM con objetivos estratgicos corporativos. El
Las prcticas de manufactura desarrolladas en Japn proceso de implantacin de TPM debe tener una estructura
entre 1970 y 1980, se identificaban por favorecer un bien definida en la que participan los altos mandos adems
proceso de decisiones de abajo hacia arriba, caracterizado de una planeacin estratgica que muestre las distintas
por el trabajo en equipo, trabajadores polivalentes, etapas y ciclos a ejecutar. Si bien podemos tomar como
programas de produccin basados en la demanda y referente cercano la investigacin hecha en las empresas
mecanismos de decisin horizontal. Estas tcnicas incluyen Colombianas, en donde se obtuvo dos tipos de ciclo de
Justo a Tiempo (JIT) administracin de calidad (QC y acuerdo a las distintas empresas; corto y largo (Vlez;
TQM). Mientras estas prcticas continan siendo efectivas Villegas, 2005). Cada uno de estos ciclos depende
bajo circunstancias apropiadas, factores econmicos y de bsicamente de la forma y enfoque que se le d a la
mercado forzaron a muchas industrias japonesas a adoptar implantacin de TPM alrededor de la alta gerencia. No se
nuevos mtodos para mejorar su competitividad (Hartmann, puede hablar de igual forma de un esquema liderado por la
1999). El TPM surge para dar respuesta a esta necesidad alta gerencia a un esquema supervisado o acompaado por
proporcionando conexiones directas entre los objetivos la alta direccin e implementado solamente en procesos de
corporativos de reduccin de costos totales y aumento de la
1
eficiencia operacional en planta enfocndose en la En este sentido es importante mencionar que TPM es una marca
eliminacin de prdidas. A diferencia del JIT TQM, registrada por el Instituto Japons de Ingeniera de Plantas (JIPM) por lo
implementar TPM requiere una aproximacin de arriba que las publicaciones internacionales avaladas con el sello de este Instituto
son las que se deben considerarse como referentes tericos vlidos. Para
hacia abajo sin que ello signifique que la estrategia sea esta investigacin se hizo una revisin del estado del arte que incluye
incompatible con las anteriores. adems artculos en revistas internacionales en las que se reconocen
posturas diversas y diferentes a las de la JIPM.
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planta; con ello se reconocera claramente la postura los planes de futuro, mientras que en la firma adquirida
asumida frente al TPM. puede ser un completo misterio.
vitales y que nos permitirn proponer un modelo de Estrategias para la transferencia del conocimiento a
implantacin del TPM en escenarios de fusin corporativa. otros equipos y reas.
Instrumento
ANALISIS DEL TPM EN FUSIONES COMO
Al iniciar la fusin, en el ao 2005, de las empresas: GESTION DEL CAMBIO
Industrias Alimenticias Noel, Industrias Alimenticias Zen
y Compaa Nacional de Chocolates y que cada una de stas Si revisamos una de las principales premisas
ya tena una trayectoria en la implantacin y manejo del fundamentales del TPM la cual dice: poner en prctica
TPM, surgen las siguientes preguntas: actividades que logren eficiente y eficazmente los objetivos
estratgicos del TPM (Suzuki, 1994). Los cuales son los
Cmo continuar la implementacin del TPM en las llamados pilares del TPM, observados desde nuestra
empresas fusionadas? perspectiva occidental no significa ms que un cambio de
Qu cambiar y qu se conservar? los objetivos bsicos de cualquier industria o proceso. El
modelo occidental de negocio se ha fundamentado en la
escala de produccin en la generacin de nuevos productos
A continuacin se muestra un listado de caractersticas
y en su rpida implementacin desde las fbricas; sin
que se enmarcan en cada una de las fases de implantacin
embargo el modelo de TPM presenta una idea muy Oriental
del TPM y en las que se quiere dar respuesta a las preguntas
que de un modo excesivamente simplista podramos
antes enunciadas.
catalogar como hacer las cosas bien y cada vez mejor;
todo ello involucra el cumplimiento de una metodologa
Fase 1. Preparacin prescriptiva de implantacin.
Fase 3: Implementacin
Fase 4: Consolidacin
Adicional sabemos que una fusin por definicin es cursiva resaltamos las actividades clave de ambos procesos
el acoplamiento de empresas que antes funcionaban de que pueden considerarse comunes desde una definicin ms
forma independiente donde se ven claramente global de transformacin cultural. Observamos claramente
modificados los patrones de comportamiento de la empresa que ambos procesos tienen bastantes similitudes. Se puede
y en la manera de realizar sus actividades, es decir tiene que afirmar que ambos se apalancan en un conjunto bastante
ver con un cambio profundo y como tal debe gestionarse. similar de conductas, comportamientos y procesos que
Porque una cultura no es cuantificable en cifras, y las facilitan su desarrollo paralelo. Se espera entonces que no
evaluaciones de fusiones comienzan con anlisis haya mayor trauma en la implantacin del TPM a nivel
financieros, seguidos por cierto nivel de anlisis estratgico corporativo en paralelo con la fusin de las empresas.
(Welch, Portafolio No. 2749, pp. 3, 2007), las diferencias
culturales entre las empresas se dejan a un lado y Tabla 1. Comparacin de aspectos clave entre la gestin de
generalmente se intervienen de forma superficial y slo fusiones y la implementacin del TPM
buscando alineamiento organizacional en torno a los
objetivos. Gestin de Fusiones Implementacin del TPM
Participacin de la Alta Compromiso y apoyo de la alta
El ajuste cultural de las empresas que se fusionan es Gerencia gerencia
tan importante, o ms importante an, que el ajuste Alineamiento estratgico Relacin de indicadores con
estratgico (Welch, Portafolio Nmero 2785, pgina 6, objetivos estratgicos de la
compaa
2007) El hecho de que las organizaciones que se fusionan
Ajuste cultural Transformacin cultural
traigan un camino recorrido en la implantacin de TPM Cambios en la estructura Cambios en la estructura
(diferente en su metodologa y alcance pero similar en su Mantenimiento de un nivel de Definicin de fases, etapas y
filosofa) ayuda bastante en la combinacin de sus culturas. respeto hacia diferentes pilares y expectativa sobre los
empresas en cuanto a su forma resultados
En un estudio previo sobre el TPM en Sofasa (Vlez, de trabajo y logros
Villegas, 2005) se identificaron buenos niveles de Liderazgo claro y reconocido Liderazgo compartido y
conductas y hbitos de trabajo, desarrollados previamente (cabeza visible) estructura de grupos
traslapados en toda la
en la organizacin como fruto de procesos de cambio y organizacin
maduracin anteriores, sobre los que se mont en el Cambios notables en los Cambio profundo que impacta
proceso de implantacin del TPM en la empresa. Este niveles altos de las empresas a toda la organizacin
hecho de construir sobre las fortalezas que se traen se llama Inicia en reas administrativas Inicia en reas productivas
curva de aprendizaje y hace menos largo y costoso la Se da secuencialmente, por Inicia con proyectos piloto para
implantacin de una nueva prctica de manufactura de clase reas y departamentos luego difundirse a otras reas
mundial. dentro de la compaa
Para el caso de la implantacin del TPM a nivel El proceso de establecimiento del TPM corporativo
corporativo, las empresas ya han desarrollado previamente responde a la necesidad de integrar a las unidades de
conductas, hbitos y sistemas de trabajo que hacen negocio, pero el proceso de dar a cada operacin la libertad
relativamente fcil el proceso de alineamiento institucional e independencia metodolgica de llevar el proceso a su
y el logro de los objetivos corporativos. No se requiere ritmo y dentro de su estilo responde a la forma como se
trabajar desde muy lejos para nivelar a las empresas y desarroll la fusin y a la naturaleza diversa de las
proyectarlas hacia nuevos horizontes de desempeo con la empresas que participaron dentro de la fusin. Se unifican
ayuda del TPM. lneas de trabajo generales que facilitan la vida a todos y
aseguran un mejor aprovechamiento de los recursos
De igual manera la gestin de fusiones y la comunes de la corporacin.
implantacin del TPM comparten aspectos comunes que
hacen fcil su trabajo paralelo por cuanto que las mismas EL TPM DURANTE LA FUSIN: CASO EMPRESAS
conductas y hbitos se requieren para los dos procesos. DEL GRUPO NUTRESA NEGOCIO ALIMENTOS -
COLOMBIA
Para observar esto, en la tabla 1 enumeraremos los
diferentes aspectos clave o crticos para la implementacin Al definir que TPM sera el modelo integrador de
de TPM, as como los aspectos clave o crticos para la todos los sistemas de gestin de la compaa se acord que
gestin de fusiones y/o adquisiciones. En color rojo y
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sta sera la herramienta bsica de mantenimiento y 1. Nombrar un equipo staff de TPM corporativo en
mejoramiento de los procesos de la cadena de valor. cada negocio, cuyo rol fundamental es apoyar y
acompaar oficialmente la implantacin en todas
El impacto inmediato y ms importante de la fusin en las plantas.
la implantacin de TPM fue la definicin de que las 2. Contratar un consultor externo para todas las
compaas que conformaban el negocio alimentos del compaas, con el cual se asegure una
Grupo Nutresa continuaran trabajando conjuntamente en la implantacin exitosa y homognea del TPM.
implementacin de TPM guiadas por una empresa de 3. Conformar 3 nodos para la implantacin (Zen,
consultora externa (conversacin que ya se haba iniciado Noel y Nacional de Chocolates) quienes recibiran
entre los lderes de TPM de cada empresa y que coincidi la consultora y sern responsables de multiplicar a
con el momento de la fusin). IMC International con sede las plantas asociadas de los negocios de carnes,
en Brasil fue la firma escogida. galletas y chocolates.
Las funciones encomendadas al consultor en su implantacin y quien responde ante la alta direccin por los
primera etapa son: avances en cada planta.
1. Revisin del estado actual de la implementacin en El consultor no solo apoya la definicin del rol del
cada negocio. lder corporativo de TPM, sino que tambin aclara la nueva
2. Identificacin de aciertos y oportunidades de responsabilidad del Director de produccin y del lder TPM
mejora. en cada una de las empresas fusionadas.
3. Definicin de la estrategia de implementacin.
4. Definicin de roles y responsabilidades. Luego de que todo el equipo defini y aclar los roles
5. Construccin de una matriz de conexin de TPM y responsabilidades, el paso siguiente de la consultora fue
con los objetivos estratgicos del negocio. la planeacin estratgica de TPM, donde se defini una
6. Formacin de los integrantes de los equipos visin, misin, polticas y objetivos, los cuales se
responsables de la implementacin. conectaron con la estrategia de la compaa y es ah donde
el consultor apoy la construccin de la matriz que conecta
TPM con los objetivos estratgicos del negocio,
Para ello, el consultor desarrolla varias actividades,
identificando los objetivos que son de alto, medio y leve
como se detallan a continuacin:
impacto en la estrategia corporativa. (Ver tabla 5).
Visita peridicamente las diferentes plantas con el
Despus de construir con el equipo el modelo de
objetivo de generar dinmica, agilidad y coherencia en
implantacin de TPM, el paso siguiente de la consultora
el proceso de implantacin.
fue llevar a cabo el plan de formacin definido para la alta
Genera inquietudes a los lderes de los pilares para que direccin, el Director de Produccin, los lderes de TPM,
desarrollen el hbito de permanecer disciplinadamente los jefes de produccin, los lderes de otros procesos como
vinculados con su pilar en la ejecucin del plan maestro gestin humana, salud ocupacional, logstica, compras,
correspondiente, se empoderen de su pilar y cada vez lo tecnologa, entre otros. La capacitacin dada a cada equipo
conozcan ms. fue diferente de acuerdo con la responsabilidad e impacto
Realiza evaluaciones a cada pilar, dando a conocer el en la implantacin de TPM.
estado actual de su avance, y as poder programar y
priorizar los temas o aspectos que deben desarrollarse o El seguimiento y auditoria al proceso de implantacin
mejorarse a corto, mediano y largo plazo. En cada de TPM con el modelo definido, era otra de las funciones
visita, del consultor hace seguimiento al cronograma y del consultor, donde cada dos meses visitaba las plantas e
a los compromisos adquiridos en la evaluacin y visitas identificaba los avances en el proceso y las dificultades
previas. presentadas, adems daba las recomendaciones y defina
Motiva el cumplimiento del plan y realiza un tareas concretas que seran revisadas en la siguiente
seguimiento sistemtico del mismo. auditoria.
En la elaboracin del diagnstico del estado de la Para la organizacin, los cambios adelantados con la
implantacin del TPM en cada planta se identificaron los consultora fueron positivos. Al observar el desarrollo de la
aciertos y oportunidades del proceso iniciado antes de la autogestin, el trabajo en equipo, la alineacin de las
fusin y se reafirm que cada negocio haba avanzado en actividades del da a da con TPM y la integracin de los
forma diferente3. El siguiente paso de la consultora sistemas de gestin, puede afirmarse que estos logros fueron
consisti en definir la estrategia de implantacin, y para posibles cuando la presidencia declar a TPM dentro de la
poderla llevar a cabo fue necesario aclarar la estructura que estrategia corporativa, adems, el nombramiento del
acompaaba el modelo definido, y es ah donde director de produccin, como responsable de la
conjuntamente con la alta gerencia se nombra a un lder implantacin de TPM en manufactura, fue un acierto ya que
corporativo de TPM que depende de la Presidencia y cuyo ste tena el poder y la autoridad para desplegarlo en la
rol fundamental es ser el staff que acompaa la planta de produccin.
3
Aunque esta conclusin fue parte del diagnstico inicial dado por la Los consultores tambin propusieron la dependencia
firma consultora, ya en investigaciones realizadas en aos anteriores
emprendidas desde la Universidad EAFIT se haba reconocido tal
administrativa de los lderes de los pilares del Director de
caracterstica. produccin. Antes de la fusin y la consultora, los pilares
de educacin y entrenamiento, control inicial y eficiencia
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administrativa dependan de otros procesos como: Gestin de resultados; este tema tom relevancia despus de la
humana y Tecnologa, ocasionado desconexin y diferentes consultora.
velocidades en su avance. Al concentrar la responsabilidad
y el seguimiento en una sola persona con el criterio y poder Futuro del proceso:
de decisin para alinear a todo el equipo, se garantiza que
todos los pilares se estn implementando con el modelo En el despliegue del TPM a otros macroprocesos,
definido y al ritmo establecido. queda clara la necesidad de adaptar la metodologa
empleada en el proceso productivo, porque si bien algunos
La gestin visual se convirti en un proceso clave en la puntos generales del modelo son iguales, tales como: la
implementacin, ya que a travs de ella se hacen visibles las conformacin de los pequeos equipos traslapados, la
prdidas y se gestionan para mejorarlas. Adicionalmente definicin de indicadores PQCDSM de acuerdo con el
surge un nuevo pilar: El de Liderazgo, adems se proceso y la elaboracin de la matriz de prdidas, otros
comenzaron a trabajar con excelentes resultados los pilares aspectos como los pilares requeriran de un anlisis que
de Seguridad, Control Inicial y el Administrativo; los cuales permita hacer la adaptacin y posiblemente se defina que no
antes de la fusin no tenan ningn avance. Tambin se todos se deben implementar.
adquiri una visin ms sistmica de la interdependencia de
los pilares, toda la compaa tom conciencia que para Para iniciar la implantacin en otros procesos
lograr los resultados esperados ningn pilar puede vivir sin diferentes al de manufactura, se requiere primero que todo,
los otros. la declaracin por parte de la presidencia quien debe hacer
oficial el inicio de la implantacin en el proceso definido y
Pilares: debe hacer la conexin con las estrategias del Negocio,
luego es necesario que el gerente del proceso conjuntamente
Respecto a los pilares de TPM, se mantuvieron los 8 con el lder corporativo de TPM y su equipo, adems del
propuestos por Suzuki y se adicion el de liderazgo; la consultor, planeen la estrategia de implantacin y trabajen
estructura traslapada con pequeos equipos conformada por en la adaptacin del modelo utilizado en manufactura al
el personal operativo, y que reporta a los coordinadores y nuevo proceso y que usen el modelo que se recomienda para
jefes de produccin y stos ltimos al Director de planta, hacer la implantacin.
continuaron trabajando de la misma manera que se tena
establecida desde antes de la fusin. Las compaas del Grupo Nutresa que an no han
iniciado la implantacin de TPM en sus procesos
Indicadores: productivos, lo podrn hacer en menor tiempo, al conocer la
estrategia de implantacin seguida, la estructura requerida y
Con la consultora se hizo una distincin entre contar con el apoyo de la alta direccin.
indicadores de desempeo e indicadores de resultados. Los
primeros miden las variables que afectan la labor del da a Por ltimo, observando el manejo del TPM desde la
da y de cada turno especficamente. Son el reflejo del Alta Direccin, se puede ver que a medida que transcurri
seguimiento y el mejoramiento que se hace a la operacin el tiempo, este pas de ser un programa de algunas
productiva con el fin de obtener los indicadores de compaas en las que se tenan resultados favorables, a una
resultados. Es decir, los indicadores de desempeo soportan estrategia que no era tan visible de forma explcita por estar
los indicadores de resultados. Por ejemplo, la cantidad de completamente alineada a objetivos corporativos. Lo
averas es un indicador de resultado, que se logra anterior se constata en los informes de gestin del Grupo
gestionando el indicador del nmero de tarjetas de Nacional de Chocolates elaborados para los accionistas en
anormalidad de cada mquina, que es un indicador de los diferentes aos en los que se realiz la fusin (GNCH,
desempeo. 2004; GNCH, 2005, GNCH, 2006 GNCH, 2007 GNCH,
2008). El ao 2004 fue el de mayor visibilidad en el avance
Se adicionaron algunos indicadores nuevos; por de TPM (como programa de algunas empresas); en el ao
ejemplo, dentro del CAPDO (Ciclo de Chequear, analizar, siguiente, el TPM fue apenas mencionado en el informe
planear, y hacer) se implement el indicador de habilidades dirigido a los accionistas y, a partir del ao 2006, se muestra
aprendidas como un indicador de motivacin. Todos los una clara alineacin del TPM con la estrategia corporativa
indicadores de TPM existan antes de la fusin pero no se (si bien, no de forma explcita, si mencionando los
haca nfasis entre indicadores de desempeo e indicadores resultados asociados con los indicadores del TPM) y
mostrando ya una expansin de la filosofa a otros negocios.
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