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Mejora Continua Metodo Kaizen PDF
Mejora Continua Metodo Kaizen PDF
Integrantes:
Jaime Paz Castro
Ornella Vela Villegas
Fiorela Nacarino
Introduccin
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas
de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de
la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN
METODO KAIZEN - 5S
SEIRI = CLASIFICAR
SEITON = ORDEN
SEISO = LIMPIEZA
SEIKETSU = LIMPIEZA ESTANDARIZADA
SHITSUKE = DISCIPLINA
1. SEIRI
CLASIFICAR, ORGANIZAR
(Desechar lo que no se necesita)
Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario.
Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias.
Todos los artculos desechados se identificaran aplicndoles la tcnica de
la etiqueta roja.
Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulacin de artculos
innecesarios o de poco uso.
2. SEITON
ORDEN
(Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
Seiton es ms que apariencia.
Determinar un lugar apropiado para todos los artculos necesarios.
Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.
Utilizar reglas sencillas como: lo ms pesado colocarlo abajo, lo de uso
frecuente ms cerca, y lo liviano arriba.
Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado.
Identificar rea de almacenaje de productos. Identificar pasillos.
Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos.
3. SEISO
LIMPIEZA
(Pulir los equipos, herramientas y toda el rea de trabajo)
Mantener el gemba (rea de trabajo) barrida y limpia.
Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos.
La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los
equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averas en los mismos.
Ventilacin e iluminacin.
La inversin de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y
mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo enorgullecindose de su
rea de trabajo.
4. SEIKETSU
LIMPIEZA ESTANDARIZADA
(Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza).
Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicacin de las
primeras 3`s.
Los trabajadores disean mecanismos que les permita beneficiarse a si
mismos (Facultamiento).
Es necesario colocar fotografas del rea de trabajo en ptimas
condiciones.
Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.
5. SHITSUKE
DISCIPLINA
(Crear hbitos basados en las 4`s anteriores)
Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Implantar disciplina y normas.
El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo.
Tambin implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto a s mismo y a los dems y mejor calidad de vida.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y
el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los
departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es
la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El
objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.
De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(gemba).
4. DESPLIEGUE DE POLTICAS
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La
Direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el
plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de
metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad, y este
mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez
ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores
de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos
precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la
alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.
5. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante
la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados
con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.
La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden
de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes
y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos
puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de
vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas
otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y
otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y
disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales,
continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola
pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y
sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su
objetivo prioritario.
LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN
El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la
calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de
productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que
incluye diseo, produccin, venta y suministro del producto o
servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el trmino QCD, los clientes estn
satisfechos.