SOBRE LOS AUTORES
SOBRE LOS AUTORES
LICENCIADA EN PSICOLOGIA
Egresada de la Universidad Católica de
Honduras. Se desempeño como
Psicóloga y maestra por 4 años en una
Institución Educativa. Impartió clases en
la Universidad UCENM por un periodo.
Curso un diplomado en Grafología
proyectiva infantil. Actualmente se
desempeña como Psicóloga en una ONG
norteamericana.
KAIZEN
INGENIERA EN CIENCIAS DE LA
COMPUTACION
Egresada de la universidad Católica de
Honduras (UNICAH). Mostro un gran
desempeño en el cargo de Gestión de
Inventario, Luego de un tiempo comenzó
a estudiar el Diplomado en Educación
Superior y Actualmente labora en el
instituto “Fuente de Vida” como docente
en el Informática y a la vez desempeña el
cargo de Asesora de Trabajo Educativo
Social.
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LICENCIADA EN GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
Egresada de la Universidad católica de
Honduras (UNICAH). Desempeño en
negocio familiar en ventas así mismo al
egresar de la universidad inicio a laborar
en la empresa Intercentro en el área de
inventarios y asistencia en el área
administrativa.
KAIZEN
SOBRE LOS AUTORES
LICENCIADO EN GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
Egresado de la Universidad Católica de
Honduras (UNICAH). Desempeñó sus
labores en SIGUA-CAFÉ, negocio de
compra y venta de café en grano en el
área de supervisión de la calidad del café
y manejo del recurso humano,
actualmente laborando en la empresa
Inversiones Generales S.A. (INGESA)
en el área de crédito, cobro y análisis de
los clientes.
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 COMO USAR ESTE LIBRO

Este libro ha sido compilado para todas aquellas personas que desean conocer
sobre la herramienta KAIZEN y para tal fin, se hizo el esfuerzo de hacerlo lo
fácil posible de comprender, por tanto, el contenido se ha desarrollado de
forma sencilla, utilizando infografías, ilustraciones e iconos.

A continuación, se explica el significado de cada uno de los iconos.

Interesante.
Remarca datos interesantes que están dentro del contenido.

Personaje Importante.
Muestra aquellas personas que tuvieron un aporte significativo.

Testimonios Reales.
Detalla las historias de personas que han aplicado el KAIZEN en su empresa.

Datos Importantes
Muestra el significado de siglas o detalla algunos puntos clave.

Ejemplos Prácticos
Dependiendo del tema, se muestran ejemplos que puedan ser aplicados en la vida
diaria.

Opiniones o Historias a nuestro alrededor.

Se relatan experiencias vividas con el enfoque KAIZEN u opiniones de acuerdo al
tema.

KAIZEN 4
 INDICE

KAIZEN 5
 PROLOGO

Empezarás a leer uno de los libros más sorprendentes de la calidad, esta

misma, es una palabra tan común como todas las demás al leerla, pero muy

distinta cuando sabes el significado y cuando la aplicas aún, mucho más.

En estas páginas encontrarás que la calidad y el método KAIZEN no son

nada por sí solas hasta que lo pones en práctica, alcanzando así cambiar de

la noche a la mañana cualquier cosa, como ser tu vida, el lugar donde vives,

la empresa en la que laboras o tu propia empresa para un beneficio propio

y del país; te preguntaras porque lo mencionamos con tanta seguridad,

respondiéndote esto, porque que entre mayor calidad y mejora implementes

en las actividades que realices mayor éxito tendrás.

Al momento de recopilar este libro, nosotros como maestrantes tuvimos un

miedo grande de no saber cómo empezar, pero cuando nos pudimos enfocar

en lo que realmente se trataba la calidad y su enorme significado que tiene

el método KAIZEN se logró hallar la solución al problema en el cual lo

verás más adelante la razón por la que fue la solución. Tenemos tanto que

contar que hemos tenido que recopilar la información más importante de lo

que significa, como funciona, principios, instrumentos y los beneficios que

tiene el método más eficiente para implementar calidad refiriéndonos a

KAIZEN.

Esperamos que continúes con la lectura, leyendo lo que nunca te

imaginabas y que te sorprendas con cada palabra que describe KAIZEN y

de cómo puede ayudarte en lo que emprendas o en el lugar donde lo

apliques.

KAIZEN 6
 CONTENIDO

HISTORIA DE KAIZEN
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro.
Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de
“
pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de
alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales
querían sus productos faltos de calidad y diseño.

En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta

se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en
todo el país. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos
de control de calidad que había desarrollado una metodología basada en Dr. Edwards Deming
métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas,
suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras
departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los
trabajadores. En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de
calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE.
Como resultado de su visita se crea el premio Deming. En 1954 es invitado
por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue
tratado desde la perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran
junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para reestructurar y
reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron
Joseph M. Juran
“Administración KAIZEN”. La mejora continua se transforma en la clave del
cambio, en la principal estrategia del Management japonés, y comienza a
reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos.

Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el

movimiento de control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de
«Control de Calidad en toda la Compañía», el proceso de auditoría para
determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Círculos
de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.

KAIZEN 7
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su
Kaoru Ishikawa
reconocimiento mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la
transformación de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera
potencia económica del planeta

¿QUÉ ES KAIZEN?

KAIZEN es una palabra de origen japonés compuesta por dos

vocablos: KAI que significa cambio, y ZEN que expresa para algo mejor, y de
este modo significa mejoras continuas, bien sea en el contexto personal,
familiar o social.

Como tal, KAIZEN es una metodología que se emplea de forma diaria para
el mejoramiento continuo de los individuos y la estructura social. En una
compañía debe de existir todos los días un reto que permita buscar mejoras y
equilibrio en la estructura, como la Toyota que aplica dicho principio.

En consideración a lo anterior, existen empresas en que el tiempo de recorrido

es muy largo hasta de 1 km para realizar una actividad, por ejemplo, empaque
de productos. En este caso, la implementación del KAIZEN busca reducir el
recorrido, por lo que si antes el trabajador podía empacar cinco cajas por día
pues ahora puede hacer diez, logrando menos impacto en el mismo, con
menos cansancio y esfuerzo para elaborar su trabajo, y la empresa goza de un
aumento en sus ingresos.

La filosofía de KAIZEN debe de ser aplicada, en primer lugar, por el personal

establecido en la cúspide de la pirámide de una organización empresarial o en
otro contexto, para lograr un ambiente de trabajo y social equilibrado y lo más
satisfactorio posible, atendiendo a la estabilidad financiera y emocional de los
individuos, clima organizacional agradable y ambiente funcional.

KAIZEN 8
 CÓMO FUNCIONA EL MÉTODO KAIZEN

Una de las características más notables del método KAIZEN es que los
grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el
tiempo. Sin embargo, esto no significa lo mismo que una secuencia de
pequeños cambios. La errónea interpretación de la forma de aplicar
KAIZEN puede mermar sus beneficios ya que, esta filosofía aboga por la
participación de todos y la involucración comprometida de cada individuo
orientada a una mejora. En otras palabras, si bien la mayoría de los cambios .
pueden no resultar ser de grandes dimensiones, su impacto sí es susceptible
de impulsar repercusiones significativas, en especial cuando se orienta a
transformaciones dirigidas por la alta dirección de proyectos y cuando se
aplican sus preceptos por parte de equipos multifuncionales. Bajo la óptica
de KAIZEN, todos los empleados son responsables de identificar los vacíos
e ineficiencias y todo el mundo, en todos los niveles en la organización, está
habilitado para sugerir mejoras que pueden aplicarse en su área de interés. En
la práctica, el método KAIZEN funciona de la siguiente forma:

Funciones del
metodo KAIZEN
• Establecimiento de metas claras y realistas, bien documentadas.
• Revisión del estado actual de la situación y desarrollo de un
plan de optimización.
• Implementación de mejoras
• Revisión y aplicación de las correcciones necesarias.
• Elaboración de un informe de resultados y determinar los
elementos de seguimiento.
Ciclo PDCA
A este tipo de ciclo se le conoce normalmente como PDCA (Plan, Do, Check
Plainificar
y Act: planificar, hacer, comprobar y actuar). Desde el desarrollo de una
hipótesis, se aplica un experimento de ejecución, cuyos resultados son
Actuar Hacer
evaluados para ganar en alineación y, tras los ajustes necesarios, se inicia un
nuevo ciclo. Por eso se conoce al método Kaizen como la práctica de la
mejora continua. Comprobar

KAIZEN 9
 BENEFICIOS DEL MÉTODO KAIZEN
Las ventajas de aplicar el método KAIZEN no se limitan a un aumento de la
productividad, sino que se trasladan a otros ámbitos, contribuyendo a lograr:

TOYOTA

NIKE

KAIZEN 10
 PRINCIPALES OBSTÁCULOS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN
Unos de los principales pilares para la gestión de un sistema de calidad es
la Mejora Continua.
En multitud de ocasiones se ha encontrado una serie de obstáculos que hacen
que las empresas no lleven a cabo la mejora de sus sistemas.
A continuación, se expone el más grande de obstáculos para la mejora (tanto
de la calidad como en otras aplicaciones) que se han podido apreciar en las
empresas.

La urgencia.
En entornos de alta competitividad y pocos recursos la urgencia
hace que se produzca como se pueda haciendo que no nos
paremos a pensar en optimizaciones.

Polivalencia “Kaizenero”:
Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que El Hospital Franciscan utiliza
puede chocar con la visión clásica del puesto de trabajo de una
persona o incluso de la organización (incluido sindicatos). el término para designar las
personas que practican el
Clima laboral KAIZEN. Es una
Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado combinación de las palabras
hacer partícipe a los empleados de los beneficios conseguidos con KAIZEN e ingeniero. Los
los proyectos KAIZEN. A veces los cambios pueden ser vistos
como amenazas por parte del empleado con respecto a su puesto de ingenieros son los diseñadores, y
trabajo. los que practican el KAIZEN
están diseñando o rediseñando el
Existe la tendencia en las empresas que declaran “Lo hemos hecho o hemos mundo que les rodea.
logrado”. La verdad es que es un proceso de mejora nunca termina.

Siempre habrá una separación entre dónde nos encontramos y el estado ideal
dado por el modelo de evolución KAIZEN. Si crees que tu viaje ha terminado,
quiero que sepas que has fracasado.

Aun cuando puedas considerar que has alcanzado un éxito, no te detengas.

El éxito en una organización es seguir avanzando.

KAIZEN 11
 PRINCIPIOS DE KAIZEN
Los principios de KAIZEN son una filosofía de vida, un esquema de actitudes
y comportamientos, una forma de pensar y enfocar la acción, una cultura.
Frecuentemente es confundido con sus herramientas, como el JIT, JAT,
KANBAN, CEP, CC y varias otras siglas que se refieren a instrumentos que
fueron forjados a partir de sus principios; pero que no son el KAIZEN. El
KAIZEN es todas ellas y mucho más.

¿Cuáles son los Principios del KAIZEN?

No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que

aceptar algo simplemente porque ahora sea así.

Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de

detallar como no hacerlo.

Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de

mejora. Es lo prioritario
PRINCIPIOS DE KAIZEN

No posponer la corrección de errores..

Encontrar las ideas en la dificultad.

Buscar la verdadera causa de los problemas.

Hacer una brain storming en grupo de personas.

Validar después de testear. No dar por sentado.

La mejora es constante y no tiene fin.

KAIZEN 12
 INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN KAIZEN

Entre los instrumentos utilizados se encuentran:

1. Las “5S

2. El ciclo PDCA
3. Trabajo en equipo.
J. ANGEL LÓPEZ
4. Las mudas. GARAY.

Gerente de la empresa
1. LAS 5S DE LA CALIDAD MONROE.

Herramienta KAIZEN donde se inicia el cambio hacia la mejora continua,

estableciendo el orden, la limpieza, compromiso y la seguridad como
elementos clave de la disciplina y cultura de organización. Se habla del
mantenimiento del buen orden en la organización como la clave de un
elevado nivel de productividad que es responsable del éxito económico
japonés. La expresión “mantenimiento del buen orden” contiene los
siguientes 5 significados:
• SEIRI (disposición metódica). Establece la necesidad de
distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los
documentos, herramientas, equipos, stocks y cualesquiera otros
recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo
deberán eliminarse.
“El principal beneficio obtenido tras la
aplicación de las 5S
en MONROE es la motivación de todas las
personas que
han participado en el proyecto. Ha
aumentado su credibilidad en la empresa.
Los trabajadores se han hecho partícipes
de un proyecto común de empresa, la
empresa incorpora sus ideas y se ha creado
una rueda de entusiasmo. Ahora se cuida y
se mima el puesto de trabajo.”

• SEITON (orden). Exige que todos los recursos( materiales,

equipos, otros) empleados en el proceso deben encontrarse en su
sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más
rápida y eficazmente.

• SEISO (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y

herramientas en un estado de conservación óptimo, así como en
limpiar y ordenar las áreas de trabajo, para facilitar el proceso y
evitar accidentes

• SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un

hábito, principiando por la propia persona. Pretende desarrollar

KAIZEN 13
 estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades
relacionadas con el proceso.

• SHITSUKE (disciplina). Debe asegurarse de que todo el personal

que participa en el proceso comprende y emplea los estándares y
procedimientos establecidos en los distintos puestos de trabajo.

¿Para quién son las 5S?

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo empresas y de

organizaciones, incluso las de servicios, tanto en talleres como en oficinas,
aunque aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y
limpios. «Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y
eliminar despilfarros de tiempo y espacio.»

Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden

y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se
trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral,
la motivación del personal, la eficacia y la eficiencia y, en consecuencia, la
calidad, la productividad y la competitividad de la organización. Todos los
integrantes de la organización, directores, jefes, empleados, deberían estar
involucrados en la tarea de otro modo la práctica del buen orden no
resultaría exitosa. Una vez en marcha el movimiento “5S” por parte de
todos los integrantes de la organización, cabe esperar una mejora en el
trabajo. En primer lugar, con un buen orden puede mejorar la eficiencia
en el trabajo por la disminución del tiempo de preparación útil. La calidad
puede mejorar por un ambiente laboral limpio; el porcentaje de
desperfectos en la maquinaria puede ser disminuido por medio de un
adecuado mantenimiento, a través de una buena limpieza y las condiciones
de seguridad en el lugar de trabajo pueden ser aseguradas por una buena
actitud de los obreros.

KAIZEN 14
 2. CICLO PDCA (O CÍRCULO DE DEMING)
Ejemplo Práctico
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada
para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal
objetivo es la
autoevaluación,
destacando los puntos
fuertes que hay que
tratar de mantener y las
áreas de mejora en las
que se deberá actuar.

2.1 PLAN (planificar):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades

susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir
los objetivos establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo
o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

2.2 DO (hacer/ejecutar):

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta

realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del
piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente
representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

2.3 CHECK (comprobar/verificar):

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación

a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser

las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha
funcionado o no.

KAIZEN 15
 2.4 ACT (actuar):

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado

inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y
aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y
estandarizar y consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá
que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente

para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de

procesos son los siguientes:

• TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.

• QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
• COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.

Los estándares de calidad enunciados por Deming se han convertido en

referencias comunes en los libros de administración. No solamente visto en el
circulo anterior, sino también en los 14 puntos y los 7 Pecados Mortales.
14 Puntos de 1. Crear constancia con el propósito de mejorar el producto
Deming

2. Adoptar la nueva filosofía

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
6. Implantar la Formación.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.

9. Derribar las barreras entre departamentos

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas.

11. Eliminar los cupos numéricos

12. Eliminar barreras

13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

14. Actuar para lograr la transformación

KAIZEN 16
 1. Falta de 3. Evaluación
constancia en 2. Énfasis en por rendimiento,
las ganancias
los clasificación
propósitos. a corto plazo. según méritos.

5. Manejo de la
6. Costos compañía 4. Movilidad
médicos basándose de los
excesivos. solamente en las ejecutivos.
cifras visibles.

7. Costo
excesivo de
garantías.

3. TRABAJO EN EQUIPO.

Y se trata de un sistema de mejora continua que involucra a todos. ¿Y quiénes

son todos? Toda la empresa y sus componentes.

Configurar un proceso de evolución en los equipos con herramientas de

KAIZEN se puede convertir en una vía de gestionar la transformación desde
el menos, es más.

KAIZEN se basa en unos sistemas fundamentales que se pueden gestionar de

manera ágil y práctica con los EQUIPOS DE TRABAJO.

El KAIZEN se basa en siete sistemas y son los siguientes:

1. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just-In-Time): tiene por

objetivo producir según requerimientos del cliente en cantidad y
condiciones, evitando de esta manera altos inventarios tanto de
materias primas como de producto terminado.
2. Gestión de Calidad Total: el objetivo es lograr la calidad integral de
los procesos, productos y servicios de una empresa. Para ello, se
utilizan herramientas, tales como el control estadístico de procesos.
3. Mantenimiento Productivo Total (TPM-SMED): el
mantenimiento productivo total contribuye a la disponibilidad de las
máquinas en su máxima capacidad de producción cuidando la calidad,

KAIZEN 17
 costos y seguridad. El SMED se utiliza para reducir los tiempos de
preparación de máquinas y herramientas. Flexibilizando las corridas
de producción, disminuyendo inventarios de materias primas y
productos en proceso.
4. Círculos de Control de Calidad: equipos multidisciplinarios que se
Val Gleason
reúnen para resolver problemas, buscando las soluciones para el logro Vicepresidente Médico
Newton Medical
de los objetivos.
Center
5. Sistemas de Sugerencias: tomar en cuenta las ideas de los
trabajadores, aprovechando su experiencia y conocimientos,
contribuyendo de esta manera aumentar su motivación.
6. Despliegue de Políticas: contribuyen todos los niveles y procesos
de la organización en las actividades de planificación, evaluación y
control.
7. Sistema de Costos: tiene como objetivo reducir de manera
sistemática los costos, con el análisis de las pérdidas, niveles de fallas
de los procesos, actividades, productos y servicios.

EJEMPLOS DE LA FILOSOFÍA KAIZEN

A continuación, se muestran algunos ejemplos de aplicación en la empresa,

basados en la filosofía KAIZEN:

• Reuniones de empleados y jefes. Un buen ejemplo

del KAIZEN sería establecer reuniones periódicas entre empleados y
jefas para analizar y resolver los conflictos existentes en la empresa y
crear tácticas para mejorarlos.
• Organización del trabajo en grupos: otra de las metodologías
del KAIZEN que pueden llevar al éxito en el trabajo sería la
organización del trabajo en pequeños grupos que realicen distintas
labores o proyectores, garantizando así una mayor implicación de los
trabajadores.
• Fijación de objetivos: principalmente destaca de la filosofía
KAIZEN el establecimiento de un objetivo común, de forma que
todos los trabajadores unan fuerzas y se esfuercen en alcanzarlo.

KAIZEN 18
 4. LAS 7 MUDAS

Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo; Taiichi Ohno
residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el
ingeniero Taiichi Ohno, autor del
archiconocido JUST IN
TIME el Sistema de producción de
Toyota. Veamos el significado
de cada uno de estos conceptos: Se
trata de analizar el proceso productivo
para eliminar o reducir los residuos
como una manera efectiva de
aumentar la rentabilidad del mismo.
Podemos definir como despilfarro todo aquel
recurso que empleamos de más respecto a los necesarios para producir bienes
o la prestación de un determinado servicio.

1. Sobreproducción

Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es

bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes
para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el
mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio,
ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros,
que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir

en cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el
siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o
producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso.

Las principales causas de la sobreproducción son:

• Una lógica “just in case”: producir mas de lo necesario “por si acaso”.

• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

KAIZEN 19
 2. Esperas

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el

que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información,
máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de
botella, recursos humanos…
Ejemplo Práctico
En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”,
donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase
va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente
etapa antes de que se la pueda procesar.

Las causas de la espera pueden ser:

• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen

y que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre
más rápido que un paso anterior.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar
o arreglar una avería.
• Un largo tiempo de arranque del proceso.
• Una mala planificación de la producción.
• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

3. Transporte

Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser

minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido
al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente,
ya sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta
dinero, equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos
de entrega.

Además, hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser
dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual
también requiere mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado
en un espacio inadecuado de forma temporal, por lo que se deberá volver a
mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionará nuevamente mano
de obra y costes innecesarios.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes
áreas de almacenamiento.

KAIZEN 20
 4. Procesos inapropiados o sobreprocesos

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es

fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado
el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que
debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas
veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Por
ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a
consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un

producto es producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante
eliminar todos los procesos innecesarios deben ser eliminados.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

5. Exceso de Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento

dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso,
como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas
utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades
del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea
espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos
que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido
en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de
los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

KAIZEN 21
 6. Movimientos innecesarios

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor

al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un
aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas
dorsolumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo
dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje
a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de
ir dos veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de
trabajo inconsistentes o mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para
buscarlas).

7. Defectos

Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y

producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de
obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar
insatisfacción en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y

eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.

Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento

Humano como el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes
causas:

• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los

operadores.
• Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.

KAIZEN 22
• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del
mismo al personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos
estos despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga
el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.

La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de

costes y por tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y
eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal de la empresa se
debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la
dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la
generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y

obtendrá resultados inmediatos:

• Reducción de costes
• Aumento de la productividad
• Organización del área de trabajo
• Motivación del equipo
• Mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores
• Entre otros resultados

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el

tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales
problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca
adaptación de la empresa a nuevos cambios en el entorno.

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 IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN

1. SELECCIÓN DEL TEMA

Al momento de implementar Kaizen en una empresa, primeramente, se
deberá seleccionar el tema por la gerencia, junta directiva y que pueda estar
acorde con los objetivos que quiere alcanzar la empresa. Los posibles temas
preferiblemente deberán abarcar áreas como:

• Seguridad: reduciendo accidentes en el recurso humano o

infraestructura de la organización.
• Calidad: requerimientos del cliente, siendo este el principal enfoque
en el mercado actual.
• Productividad: la mejora de tiempos, aprovechando esta área en la
que se podrá obtener una ventaja competitiva ante las demás del
mismo rubro.
• Medio Ambiente: Uso de los desechos para contribuir a la no
contaminación del medio ambiente.
Cabe recalcar que Kaizen se puede realizar por diferentes motivos, buscando
siempre el mismo objetivo que busca la empresa, por ejemplo, en el área de
productividad se presentan diferentes tipos de Kaizen como ser: la capacidad
en máquinas, reducción de reproceso, mejora de métodos de trabajo y otros
que pueden ser usados en las áreas determinadas como cuellos de botella de
cada departamento. El cuello de botella es una fase de la cadena productiva
más lenta que otras.

2. EQUIPO DE TRABAJO
El equipo debe ser siempre multidisciplinario ósea que personas de
diferentes áreas se unan para formar un equipo, con el propósito de
obtener personas que puedan aportar su conocimientos, experiencia y
capacidades que otros no tienen para suplementarse.
Como recomendación deben de seleccionar un líder por cada área
para coordinar las reuniones e informes del progreso a la junta
directiva o gerencia.

El líder deberá escoger los integrantes, asegurando que estos mismos sean los
más capacitados en referencia al problema a atacar.

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3. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
El objetivo de este proceso es determinar las causas principales para
arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir los diferentes pasos:
• Creación de un Ishikawa para determinar las posibles causas.

• Crear una hoja de registro para obtener información de las causas

analizadas en el diagrama de Ishikawa. Esta información puede ser
recolectada por la tecnología (computadora) o por el trabajador del El Diagrama de
área de forma manual o física. Ishikawa, también
conocido
Al tener la hoja de registro, la información deberá de ser tabulada y
como Diagrama de
graficada para lograr obtener tendencias sea por la máquina, por turno, Espina de Pescado o
por el operador de modo que se vaya descubriendo la causa y de este Diagrama de Causa y
modo atacar las causas criticas ósea las más importantes. Efecto, es una
herramienta de la calidad
4. GEMBUTSU GEMBA
que ayuda a levantar las
Gembutsu; significa el producto o el problema que se está analizando causas-raíces de un
como ser: maquina, equipo, insumos, tiempo, recurso humano, entre problema, analizando
otros. todos los factores que
involucran la ejecución del
Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo donde se
proceso.
analizará el problema. Creado en la década de 60,
Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una por Kaoru Ishikawa, el
observación en el área para ir analizando el problema con más detalle. diagrama tiene en cuenta
todos los aspectos que
pueden haber llevado a la
5. PLAN DE CONTRAMEDIDAS ocurrencia del problema,
Al momento de realizar los 4 pasos anteriores, se continuará tomando de esa forma, al utilizarlo,
contramedidas de la cantidad de variables o posibles causas que han las posibilidades de que
algún detalle sea olvidado
quedado aun así si se han reducido o no, siendo estas las críticas del disminuyen
proceso. Las contramedidas se registrarán en un plan en el cual se considerablemente.
deberá tener en cuenta los siguientes aspectos:

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• Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad
requerida.

• Responsable de la ejecución de la contramedida.

6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El equipo llevara un seguimiento mediante gráficos del problema en

forma diaria si es posible, realizando el paso (4) Gembetsu Gemba
para la verificación en el área de trabajo.

7. ESTANDARIZACIÓN Y EXPANSIÓN

Estandarización se refiere a obtener buenos resultados en el cual ya

no sería un problema que estará en control por lo que se debe de
ponerlo en procedimientos o en función para medir si el problema
sigue existiendo con el fin de que no se pierda la mejora y que los
nuevos operadores sean entrenados con los nuevos procedimientos.
La expansión se refiere a que una vez teniendo las variables
controladas, Kaizen se podrá expandir a otras áreas de la empresa, por
ejemplo, si se mejora la velocidad de una máquina, se podrá realizar la
mejora en las demás maquinas copiando lo que se realizó con la
primera.

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OPINIONES DE PERSONAS QUE HAN VIVIDO
LA EXPERIENCIA DE KAIZEN.

Calidad para mi es el monitoreo y seguimiento a los procesos y acciones

realizadas en búsqueda de conseguir los parámetros deseados o requeridos.

La calidad abarca en primer lugar la medición, Lo que no se mide no se

controla, por tanto para poder dar seguimiento y trazabilidad a una variable o
proceso se debe medir.

En segundo lugar dentro del proceso de calidad se deben establecer las metas
que se desean alcanzar de nada nos sirve medir algo si no tenemos un objetivo
que lograr, entonces es necesario poder definir cuáles deben ser los
parámetros o límites de la variable en cuestión.

Tercero es necesario recibir una retroalimentación de los logros alcanzados.

Si estos están fuera de lo esperado se deben establecer acciones para poder
conseguir los valores que hemos definidos como aceptables.

Las acciones realizadas se deben registrar para darle la trazabilidad a las

variables y saber que acciones se realizaron para mejorar o empeorar según
sea el caso y de esta forma poder tomar decisiones en los futuros casos

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Para empezar SEIKETSU KAIZEN quiere decir “Mejoramiento de vida” y
es un enfoque, que nació en Japón después de la guerra, en aquel tiempo nació
enfocado a las mujeres porque la mayor parte de hombres murió en la guerra,
estaban en hospitales o no regresaban al país, por tanto este enfoque es una
serie de actividades pequeñas , no trata de hacer cambios radicales en la vida
personal ni en las comunidades, trata que las cosas por pequeñas que sean,
pero que sea un cambio para mejorar nuestra vida y que nos puede llevar a
alcanzar un gran cambio.

Este enfoque inicia en el área rural e, Japón, pero después se disperso en todo
el país, que genero un impacto económico positivo tanto que llevo a
convertirlo en potencia. Consiste en Expansores del enfoque de mejoramiento
de vida (aquí en Honduras les podemos decir promotores) lo que ellos deben
hacer es preguntar a las comunidades cuales son los problemas que tienen, por
muy pequeños que sean, por ejemplo la altura de una pila, es un cambio
pequeño, porque quizá se deba bajar la altura, y que en un futuro le va a
economizar ir al médico, medicamentos etc.

MI experiencia cuando laboraba en una mancomunidad fue que trajeron un

proyecto que se llamaba FOCAL, este trataba de hacer que los municipios
tuvieran una planificación de desarrollo ligado al mejoramiento de Vida,
donde las comunidades debían decir cuales eran esos problemas igual debían
ir a la raíz del problema y así determinar como solucionar ese problema.

Las experiencias más grandes fueron 2 comunidades en Yamaranguila, 1 de

los mangos, otra en zacate de Mango, 1 comunidad en Santa Cruz Lempira, 1
en San Juan Intibucá y 1 en San miguelito.

El mejoramiento de vida en las comunidades es lento, porque los japoneses

tienen un lema: “paso a paso, lento pero seguro” entonces ese lema lo hacen
tratando de aprovechar los recursos locales, todo aquello que la comunidad
tiene acceso fácilmente,

En Yamaranguila habían dos comunidades una Zacate Blanco Cuando se les

presento el enfoque de mejoramiento de vida, lograron percibir cual era su
mayor necesidad y determinaron que era la construcción de una escuela, ellos
sabían que en Honduras para la educación hay muy poco presupuesto, por
tanto dijeron que ellos podían aportar los adobes para las paredes, la mano de
obra, la madera, la piedra esto provoco que la municipalidad apoyara con
cemento, con materiales ferreteros pero poco, esto da mas alcance a la
municipalidad porque pueden llegar a mas lugares. La escuela se construyó y
fue un modelo, se termino hace como 2 años.

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En los mangos se vio que la problemática eran los ingresos, no es productora,
no hay fuentes de empleo no ha nada, pero notaron que tenían bonitos
paisajes, esta comunidad aprovechando eso, comenzaron a impulsar un
turismo rural, en donde la gente que esta harta de la ciudad puedan ir a
disfrutar, ellos organizan eventos para 30, 50 personas ofreciendo
alimentación de acuerdo a la cultura de la zona a servir fresco en guacal,
cocinar en ollas de barro, a la gene le gustó mucho eso, cuando fueron
visitados continuamente (llegaron personas de Panamá, Costa Rica) ellos
notaron que podían presentar el servicio de Hotelería, El enfoque es
aprovechar el enfoque local, entonces en cada vivienda, cada familia preparo
una habitación que sirve de Hotel, de tal manera que pueden pagar el servicio
como Hotel y decide en que casa quedarse.

Como es recurso local y esta gente esta tan enfocada hay servicios que ellos
no quieren que lleguen como por ejemplo la energía eléctrica, porque le
quitaría esa experiencia de tener actividades rurales como las fogatas.

Santa Cruz Lempira hubo la construcción de un puente donde la alcaldía solo

dio cemento y barillas, de allí la comunidad puso todo arena, graba, mano de
obra, piedra y ellos construyeron, era una comunidad con acceso limitado y
luego del puente se convirtieron en una comunidad muy accesible y como
siempre utilizando el recurso local. Sigue siendo un mejoramiento de vida que
engloba mejoramiento económico, mejoramiento en salud, mejoramiento en
convivencia con los vecinos.

En san Miguelito hubo un proyecto modelo, donde se determino la necesidad

de construir más o menos 11 viviendas y también conociendo ese enfoque de
mejoramiento de vida, toda la comunidad se reunió y dijo que iba a aportar la
arena, la grava, los adobes. La arena y la grava les queda muy lejos, pero
conociendo el hecho que fueran solo 11 las familias beneficiadas no les limito
a que toda la comunidad se comprometiera a construir las 11 viviendas y que
la alcaldía les proveyera lamina, cemento varilla.

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