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Nmero 47, (4-12) Abril 2010

Estrategia y competitividad
empresarial: Un estudio en las MiPyMEs
de Tabasco

Antonio Aragn Snchez 1, Alicia Rubio Ban 1,


Ana Ma. Serna Jimnez 1, Juan Jos Chabl Sangeado 2

RESUMEN the resources and capacities considered strate-


gic, and the strategic type followed by the firm,
La literatura utilizada en esta investigacin permi- contribute to the competitive success of SMEs
te afirmar que el xito competitivo en las MiPyMEs using a sample of 629 Mexican firms.
(Micro, Pequeas y Medianas Empresas) est
influenciado positivamente por la innovacin,
tecnologa, calidad del producto o servicio, ade- INTRODUCCIN
cuada direccin gestin de los recursos huma-
nos, la capacidad directiva y estrategias compe- Las empresas tienen diferentes objetivos estrat-
titivas. Lo anterior permite examinar la manera en gicos como son la bsqueda del mximo benefi-
que estos recursos y capacidades considerados cio, el incremento de cuota de mercado, la me-
estratgicos as como las distintas estrategias jora de la productividad o el aumento del xito
seguidas por las empresas contribuyen al xito competitivo. La literatura aporta dos alternativas
competitivo de las MiPyMEs utilizando para ello para explicar su consecucin; una de ellas sos-
una muestra de 629 empresas mexicanas. tiene que las condiciones externas determinan la
competitividad empresarial y la otra indica que
la fuente de la ventaja competitiva, se encuen-
ABSTRACT tra en la existencia, frente a sus competidores, de
recursos crticos y capacidades distintivas. Estos
Literature review allows to state that the competi- planteamientos originan desde el mbito aca-
tive success of MSMEs (Micro, Small and Medium dmico el desarrollo de las teoras de la Nueva
Enterprises) is positively influenced by innovation, Economa Industrial (Porter, 1980) y de los recursos
technological resources, product or service qua- y capacidades (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984).
lity, an adequate human resource management, Con el objetivo de confirmar la importancia de
manager capability and by competitive strate- ambos enfoques, en los aos 80s numerosas in-
gies. This has lead us to examine in this study how vestigaciones mostraron la mayor influencia de
las variables internas y la existencia de una rela-
cin entre los recursos y capacidades, as como
Palabras clave: Estrategia, competitividad, recursos y ca- con la ventaja competitiva (Dierickx y Cool,
pacidades, MiPyMEs. 1989).
Key words: Strategy, competitiveness, resources and ca-
pabilities, MSMEs. Actualmente es notable el inters por conocer
Recibido: 11 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
las estrategias que mejoran la competitividad,
permitiendo con ello alcanzar mejores resultados.
1
Facultad de Economa y Empresa, Departamento de Organiza- Otra lnea de investigacin abierta es la que tra-
cin y Finanzas, Universidad de Murcia, aaragon@um.es, ta de relacionar la estrategia competitiva con los
arubio@um.es, anamaria.serna@um.es. recursos y capacidades (Wang y Ang, 2004; Ara-
2
Divisin Ciencias Econmico Administrativas, Universidad Ju- gn y Snchez, 2005). Evidentemente, el objetivo
rez Autnoma de Tabasco, jjchable48@hotmail.com. del trabajo es doble: por un lado se busca ver
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la influencia que la estrategia de


la empresa tiene en el xito com-
petitivo de las MiPyMEs y, por otro,
analizar el efecto en los resultados
empresariales de los recursos y ca-
pacidades, la interaccin entre la
estrategia empresarial y los recur-
sos as como de las capacidades
en los resultados organizacionales.

En esta investigacin se propo-


ne un modelo explicativo del xito
competitivo o competitividad (Fi-
gura 1) que integra los dos enfoques
tericos indicados: la influencia en
el xito competitivo de la estrategia
empresarial y confirmar la influencia
en el xito competitivo de los recur-
sos y capacidades y de su interac-
cin con la estrategia empresarial
(Chandler y Hanks, 1994). buen resultado empresarial. La reactiva, dada su
falta de consistencia, tendr menores resultados
que las otras tres.
Las investigaciones evidencian los factores
internos que explican el xito competitivo, sien- La orientacin estratgica defensiva corres-
do los ms importantes los recursos tecnolgicos ponde a empresas que se centran en un mbito
(Camisn, 1997; Aragn y Rubio, 2005), la inno- limitado del producto-mercado, tratan de pro-
vacin (Lloyd-Reason et al., 2002), la calidad del teger su cuota de mercado, enfatizan la reduc-
producto o servicio (Aragn y Rubio, 2005), la di- cin de costos y optimizan la eficiencia.
reccin de los recursos humanos (Warren y Hut-
chinson, 2000) y la capacidad del directivo para El patrn estratgico de los exploradores es el
gestionar la empresa (Camisn, 1997; Rogoff et opuesto ya que buscan oportunidades de mer-
al., 2004). cado mediante procesos de innovacin, actan
rpidamente ante las tendencias emergentes,
Por otra parte, la formulacin de la estrategia suelen propiciar cambios en el sector y disponen
competitiva implica un anlisis interno de los pun- de tecnologas flexibles.
tos fuertes y dbiles que determine su posicin en
relacin a sus competidores y un anlisis externo Las organizaciones analizadoras son una sim-
del entorno (Porter, 1980). Hasta la fecha, las in- biosis de las dos anteriores al actuar de modo de-
vestigaciones se han centrado en el examen de fensivo o explorador, dependiendo del equilibrio
dos tipologas estratgicas: una realizada por Por- eficiencia-innovacin que requieran.
ter (1980) y la propuesta por Miles y Snow (1978).
En este trabajo se adopta esta ltima por ser una Las organizaciones reactivas se caracterizan
de las ms aceptadas debido a su visin orga- por la inestabilidad debido a su incapacidad
nizativa y por considerar la relacin entre recur- para responder a los cambios. Existen escasos
sos externos e internos (ORegan y Ghobadian, argumentos tericos (Slater y Narver, 1993) y
2005). empricos (Wright et al., 1991) que apoyen la
necesidad de considerarlas, razn por la cual se
Miles y Snow se basan en tres premisas: las em- excluyen en este estudio.
presas de xito desarrollan un enfoque sistem-
tico de adaptacin a su entorno; son identifica- Mientras unos trabajos sealan que las em-
bles cuatro orientaciones estratgicas en cada presas con estrategias defensivas, exploradoras
sector: defensivas, exploradoras, analizadoras y y analizadoras son igualmente exitosas y siempre
reactivas; y cualquier orientacin defensiva, ex- tendrn resultados superiores a las reactivas (Mi-
ploradora o analizadora puede conducir a un les y Snow, 1978; Wright et al., 1991), otros mues-
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tran que los rendimientos obtenidos varan de- importante establecer un sistema de gestin
pendiendo de la estrategia (Spanos et al., 2004; que incorpore los principios de mejora de la
Aragn y Snchez, 2005). Estos argumentos con- calidad. Las empresas con estrategia explo-
ducen a la formulacin de la siguiente hiptesis: radora se definen por este establecimiento de
H1: Las empresas con una orientacin estrat- mecanismos (ORegan y Ghobadian, 2005).
gica exploradora son ms competitivas y ob- Por ello se deriva la siguiente hiptesis:
tienen mejores resultados que las que siguen H4: Las empresas con estrategias explorado-
una defensiva o analizadora. ras que pongan nfasis en la calidad son ms
competitivas y obtienen mejores resultados
Los resultados de las investigaciones muestran que las que siguen una defensiva o analiza-
que la orientacin estratgica determina la for- dora.
ma en que se gestiona cada recurso (Aragn y
Snchez, 2005). En este sentido, a continuacin Recursos humanos y estrategia exploradora:
se detalla el tratamiento que la literatura otorga La gestin de los recursos humanos son los
a aquellas empresas con una estrategia explora- mecanismos que permiten atraer candidatos
dora y su tendencia a desarrollar un conjunto de cualificados, retener y motivar a los actuales
recursos y capacidades. empleados y establecer frmulas para su de-
sarrollo (Gmez-Meja et al. 2001), se observa
Tecnologa y estrategia exploradora: Si enten- que las empresas con una estrategia explora-
demos por tecnologa a los conocimientos, dora se caracterizan por aplicar estos proce-
formas, mtodos, instrumentos y procedimien- sos (Camisn, 1997, Aragn y Snchez, 2005).
tos que permiten combinar los recursos y ca- Por estos argumentos tericos cabe plantear
pacidades en los procesos para lograr que la siguiente hiptesis:
sean eficientes (Morcillo, 1997), cabe afirmar H5: Las empresas con estrategias exploradoras
que las empresas con una estrategia explora- que pongan nfasis en la gestin de los recur-
dora se caracterizan por tener una posicin sos humanos son ms competitivas y obtienen
tecnolgica fuerte, desarrollndola interna- mejores resultados que las que siguen una de-
mente o haciendo un uso de ella que las si- fensiva o analizadora.
te por delante de la competencia (Camisn,
1997; Aragn y Snchez, 2005). Por ello, se Capacidad directiva y estrategia explora-
plantea la siguiente hiptesis de investigacin: dora: El directivo adopta decisiones, planifi-
H2: Las empresas con estrategias exploradoras ca objetivos, selecciona estrategias y disea
que pongan nfasis en la tecnologa son ms medios para implantarlas, aunque delegue
competitivas y obtienen mejores resultados que en niveles inferiores (Rubio y Aragn, 2004). La
las que siguen una defensiva o analizadora. empresa que implanta una estrategia explo-
radora suele estar dirigida por directivos con
Innovacin y estrategia exploradora: La inno- experiencia, conocimiento del negocio y que
vacin posibilita responder a los cambios del buscan nuevas ideas (ORegan y Ghobadian,
mercado y mantener su posicin competiti- 2005). Con todo ello, se plantea la siguiente
va (Ribeiro, 2003). Aquellas empresas que si- hiptesis:
guen una estrategia exploradora tienen una H6: Las empresas con estrategias exploradoras
orientacin fuerte a la innovacin, al adecuar y con directivos con un mayor nivel de forma-
tecnologas, desarrollar productos, servicios cin son ms competitivas y obtienen mejores
o procesos, y asignar recursos a los depar- resultados que las que siguen una defensiva o
tamentos de I+D (Camisn, 1997; ORegan analizadora.
y Ghobadian, 2005). De acuerdo con estas
consideraciones, cabe plantear la siguiente
MATERIALES Y MTODOS
hiptesis:
H3: Las empresas con estrategias exploradoras La muestra ha sido diseada considerando los
que pongan nfasis en la innovacin son ms objetivos generales que se pretenden alcanzar.
competitivas y obtienen mejores resultados que Se ha obtenido una muestra representativa de
las que siguen una defensiva o analizadora. la estructura empresarial del estado de Tabasco,
Mxico; para el conjunto de giros y tamaos de
Calidad y estrategia exploradora: Para lograr la empresa que han sido seleccionados como
el aumento de la satisfaccin del cliente es consecuencia de tales objetivos.
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Tabla 1. Distribucin de la muestra de empresas


Micro Pequea Mediana
MUESTRA TOTAL
de 4 a 10 de 11 a 50 de 51 a 250
Agroindustria 27 17 5 49
Industria de transformacin 15 11 2 28
Industrial textil y de la confeccin 18 7 0 25
Construccin 2 16 14 32
Comercio 154 66 5 225
Hostelera 77 24 4 105
Transporte y comunicaciones 5 10 4 19
Servicios a empresas, personales, tcnicos y profesionales 92 46 8 146
TOTAL 390 197 42 629

Los sectores que conforman la poblacin en Tabasco. El nmero total de empresas de la


de empresas, en el mbito privado y paraes- poblacin se eleva a 7,394 de las cuales 73% son
tatal, as como su correspondencia con el Microempresas.
Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica
del Norte (SCIAN 2002) han sido los siguientes: En la Tabla 2 se indican los errores de estima-
Agroindustria: subsectores 311 y 312; Industrias de cin en funcin del posible valor real de la pro-
transformacin: sectores 31 a 33, excepto 311 a porcin p de respuesta a una pregunta dicot-
315; Industria textil y de la confeccin: subsectores mica.
313, 314 y 315; Industria de la construccin: sector
23; Comercio: sectores 43 y 46; Hostelera: sector Para el contraste de las hiptesis se utiliza el
72; Transporte y comunicaciones: sectores 48 y 49; anlisis de regresin mltiple jerrquico, lo que
Servicios a empresas-personales, tcnicos y profe- permite examinar la contribucin de cada va-
sionales: sectores 51, 53, 54, 55, 56, 61, 62, 71 y 81. riable predictora al modelo. Para ello, es preciso
contar con datos relativos al indicador de la va-
El tamao de la empresa se ha definido en riable dependiente, de control e independien-
funcin del nmero de empleados generndose tes.
tres grupos: Microempresas (conformada de 4 a
10 trabajadores), Pequeas Empresas (de 11 a Variables dependientes: Se utiliza un indica-
50 trabajadores) y Medianas Empresas (de 51 a dor de eficiencia organizacional global, cons-
250 trabajadores), siguiendo la clasificacin ms truido a partir de los cuatro modelos propues-
aceptada a nivel internacional. tos por Quinn y Rohrbaugh (1983), pidiendo a
los directivos que indiquen la posicin de su
En la Tabla 1 se observa la distribucin de la empresa respecto a sus competidores para
muestra de las empresas seleccionadas. El nme- cada una de las 12 variables que lo integran,
ro de empresas de la poblacin, para los sectores utilizando una escala Likert entre 1=mucho
y tamaos especificados, se ha obtenido de la peor y 5 =mucho mejor.
estadstica Unidades econmicas que opera-
ron en 2003 del sector privado y paraestatal del Los modelos y variables que constituyen el in-
censo econmico 2004 elaborado por el INEGI dicador son: modelo de proceso interno: (1) me-

Tabla 2. Errores de estimacin para la proporcin de respuesta a una


pregunta dicotmica
P=0.5 P=0.6 P=0.7 P=0.8 P=0.9
Microempresas* 0.04 0.04 0.04 0.03 0.02
Pequeas* 0.05 0.05 0.05 0.04 0.03
Medianas* 0.12 0.12 0.11 0.09 0.07
TOTAL** 0.04 0.04 0.03 0.03 0.02
* nivel de confianza 90% ; ** nivel de confianza 95%.
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jora de la coordinacin de procesos internos, (2) Innovacin: La medicin se ha realizado


mejor organizacin de las tareas del personal, (3) a travs de las variables de innovacin en
mejora de la calidad del producto; modelo de productos, procesos y gestin, solicitando a
sistema abierto: (4) aumento de la satisfaccin los directivos que indicaran, con respecto a
de los clientes, (5) incremento de la habilidad de cada una, las reas donde han efectuado
adaptacin a las necesidades cambiantes de los innovaciones en los dos ltimos aos, tomando
mercados, (6) mejora de la imagen de la empre- el valor 0 si se han efectuado innovaciones y
sa y de sus productos; modelo de sistema racio- 1, en caso contrario.
nal: (7) incremento de la cuota de mercado, (8) Calidad: Su aseguramiento se ha medido
incremento de la rentabilidad, (9) incremento de construyendo una variable dummy con valor
la productividad, y modelo de relaciones huma- 1 cuando la empresa est certificada por la
nas: (10) aumento de la motivacin de los traba- norma ISO 9000 o equivalente, o bien, si se
jadores, (11) reduccin del abandono voluntario encuentra en proceso de hacerlo y valor 0
de los trabajadores y (12) reduccin del absen- cuando no lo est.
tismo. El indicador global de resultado o desem- Direccin de recursos humanos: La intensidad
peo se obtiene mediante el valor medio de la del uso de los procesos de recursos humanos
suma de cada una de las puntuaciones obteni- se ha utilizado como variable construida a
das en las 12 variables. partir del manejo de las prcticas de gestin
de reclutamiento y seleccin, sistemas de
Variables de control: Para evitar posibles valoracin del desempeo, capacitacin
problemas de interpretacin de resultados del personal, promocin y programa de
se ha introducido como variable de control incentivos. La variable suma es la que mide la
el tamao, medido a travs del nmero de intensidad del uso de los procesos de recursos
empleados de la empresa siguiendo a Wang y humanos, pudiendo tomar un valor entre 0 y 5.
Ang (2004). Capacidades directivas: Una variable con va-
Variables independientes: lor 0 se ha empleado si el directivo dispone de
Estrategia de la empresa: Para llevar a cabo estudios bsicos, bachillerato o tcnico supe-
su medida se ha seleccionado el mtodo rior universitario, y 1 si dispone de educacin
del prrafo, mismo que consiste en presentar superior.
a los encuestados las descripciones de los
arquetipos estratgicos de Miles y Snow RESULTADOS
solicitndoles que indiquen cul refleja mejor
la realidad de su empresa. Se crean tres En primer lugar, se han examinado las correlaciones
variables dicotmicas para las estrategias con el fin de apreciar si pudieran existir problemas
exploradora, analizadora y defensiva, con de multicolinealidad (Tabla 3). A pesar de que mu-
valor 1 si sigue la estrategia y 0 en caso chas correlaciones resultan significativas, en gene-
contrario. ral, son bajas. Asimismo, en la Tabla 4, se muestran
Posicin tecnolgica: Se ha empleado los resultados de cada una de las siete regresiones
una variable nominal de cuatro categoras jerrquicas realizadas. Cada uno de estos anlisis
segn la posicin tecnolgica que tenga la est compuesto por dos modelos (modelo i.1 y el
empresa: fuerte, buena, sostenible o dbil. modelo i.2). Para cada uno de ellos se presentan
los coeficientes estandarizados (betas) de cada
Tabla 3. Correlaciones
I.G.R. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Tamao 0,105**
2. Estrategia exploradora (EE) 0,163** 0,023
3. Estrategia defensiva (ED) -0,173** -0,035 -0,497**
4. Posicin tecnolgica (PT) -0,344** -0,107** -0,277** 0,209**
5. Innovacin de producto (IP) 0,275** -0,014 0,013 -0,007 -0,117**
6. Innovacin de Proceso (IPR) 0,371** 0,056 0,038 0,014 -0,149** 0,611**
7. Innovacin de gestin (IG) 0,336** 0,062 0,012 0,013 -0,129** 0,611** 0,561**
8. Calidad (Q) 0,238** 0,141** 0,090* 0,094* -0,199** 0,082 0,130** 0,105*
9. RRHH 0,308** 0,151** 0,097* -0,054 -0,234** 0,170** 0,263** 0,242** 0,315**
10.Formacin alto Directivo (FAD) 0,180** 0,108** 0,011 -0,063 -0,053 0,087* 0,065 0,093* 0,091* 0,178**

(*): Diferencias estadsticamente significativas p<00,1; (**): p<00,05; (***): p<00,01; I.G.R.:
Indicador Global del Resultado.
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variable, la F global del modelo, el R2 y el incremen- delos de regresin indican que en los modelos
to de R2 al pasar del modelo i.1 al i.2. que incluyen como variables independientes la
innovacin en productos y las capacidades di-
Todos los modelos de regresin efectuados rectivas, el tamao es significativo, ya que esto
son significativos, hecho que hace evidente que explica variaciones en la competitividad de las
las variables independientes explican las varia- MiPyMEs cuando se introduce en el modelo jun-
ciones en el indicador global de resultado o xito to con innovacin o capacidades directivas, no
competitivo. encontrando influencia significativa del tamao
con el resto de variables analizadas.
La variable tamao explica variaciones en
el xito competitivo de las MiPyMEs, aunque no Tal y como se indic al inicio del trabajo, se co-
en todos los modelos. Los resultados de los mo- rrobora el poder explicativo que tienen los recur-
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Al analizar el modelo que incorpora la calidad,


se obtiene que el coeficiente de interaccin de
la calidad con la estrategia defensiva (Q*ED) es
significativo y positivo, pero no el coeficiente de
interaccin con la exploradora. Esto indica que,
con referencia a las empresas analizadoras, el
ajuste de la calidad y la estrategia defensiva
tiene un efecto positivo en los resultados.

Asimismo, respecto a la innovacin en gestin,


se observa que el coeficiente de interaccin
de esta variable con la estrategia exploradora
(IPR*EE) es significativo y negativo, pero no el
coeficiente de interaccin con la defensiva, por
lo que cabe afirmar que, con referencia a las
empresas analizadoras, el ajuste de la innovacin
en gestin y la estrategia exploradora tienen un
sos y capacidades incluidos en el anlisis sobre efecto negativo en los resultados. Esto puede
la competitividad de las MiPyMEs. Los resultados deberse a que las altas inversiones en innovacin
evidencian que los recursos tecnolgicos, la in- que las empresas exploradoras necesitan para
novacin, la calidad, la direccin de recursos hu- mantener su comportamiento proactivo pueden
manos y las capacidades directivas son variables implicar descensos de los resultados en el corto
que, tanto en los modelos que no incorporan la plazo.
interaccin con la estrategia (modelo i.1) como
cuando se incorpora dicha interaccin (modelo Con respecto a la innovacin en productos,
i.2), implican variaciones positivas y significativas procesos y gestin, direccin de recursos humanos
en el xito competitivo. y capacidad directiva, tampoco es posible
ratificar el efecto en los resultados del ajuste de
En cuanto a los resultados obtenidos para la estas variables con la estrategia empresarial
primera de las hiptesis se observa que las MiPyMEs seguida dado que ni el incremento del R2 ni los
con una estrategia exploradora obtienen mejores coeficientes multiplicativos son significativos, por
resultados que las que siguen una defensiva lo que no se pueden aceptar las hiptesis 4, 5 y 6.
o analizadora. Este hecho se confirma para los
modelos que incluyen innovacin en productos
y en gestin, calidad, procesos de recursos DISCUSIN Y CONCLUSIONES
humanos y capacidades directivas; no se
confirma cuando se trabaja con los modelos que Una de las aseveraciones que se puede hacer
incorporan las variables de posicin tecnolgica con los resultados obtenidos es que el tamao
e innovacin en procesos. Adicionalmente, la explica parcialmente el xito alcanzado por las
estrategia defensiva es significativa y con signo MiPyMEs. Puede afirmarse que el debate acerca
negativo en seis de los modelos de regresin de la influencia del tamao sobre la competiti-
efectuados. Por todo ello, se acepta la hiptesis vidad se mantiene abierto. Tradicionalmente, la
1. Adems, como consecuencia, se puede competitividad se ha venido asociando positiva-
afirmar que seguir una estrategia defensiva limita, mente a dicha variable (Camisn, 1997), justifi-
en general, el xito de la empresa. cndose por los beneficios que representan en
las empresas de mayor tamao las economas
En cuanto al efecto en el indicador global de escala, el mayor poder de negociacin y so-
de resultado de la interaccin de la estrategia lidez de estructuras financieras y la facilidad de
con cada uno de los recursos y capacidades, acceso a mercados internacionales. Queda as
los resultados de los anlisis no son concluyentes. constancia de que la mayor proximidad al mer-
No se confirma la influencia en los resultados del cado, la cultura de confianza, as como la flexibi-
ajuste entre recursos tecnolgicos y estrategia lidad no necesariamente implican la obtencin
empresarial, ya que ni el incremento en el R2 ni de ventajas competitivas por parte de las organi-
los coeficientes multiplicativos son significativos zaciones pequeas.
por lo que se rechaza la hiptesis 2.
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Los resultados obtenidos confirman que todos Los anlisis efectuados ponen de manifiesto que
los recursos y capacidades introducidos tienen las MiPyMEs que cuentan con una orientacin ex-
influencia positiva en la competitividad de la ploradora obtienen mejores resultados que las que
empresa. La innovacin se confirma como una siguen una defensiva o analizadora. Este logro de
de las ventajas competitivas encontradas como mejores resultados se debe, fundamentalmente,
clave del xito, resultado consistente con investi- a su mayor capacidad de adaptacin (Veliyath y
gaciones previas como la de Pil y Holweg, 2003. Shortell, 1993) o ajuste (Segev, 1987), y a la aplica-
Asimismo, la necesidad de adaptacin a los re- cin de su visin proactiva (Camisn, 1997).
querimientos de los clientes debe realizarse pres-
tando especial atencin a la calidad del produc- Si bien los resultados confirman que los recur-
to o servicio. El que los productos de las MiPyMEs sos y capacidades son determinantes para el xi-
certificadas sean mejor aceptados lleva a reco- to de las MiPyMEs, en lo relativo al ajuste entre la
mendar una mayor atencin a la inversin en estrategia exploradora y dichos recursos y capa-
aseguramiento de la calidad. Adems, se carac- cidades no se obtienen los resultados que cabra
terizan por una gestin de los recursos humanos esperar, aspecto que queda abierto al desarrollo
que permite atraer candidatos cualificados, rete- de nuevas investigaciones.
ner y motivar a los actuales empleados y estable-
cer frmulas para su desarrollo (Gmez-Meja et En sntesis, este trabajo corrobora que la Mi-
al, 2001), factor que es clave para su xito com- PyME de xito se caracteriza por gestionar de
petitivo. Tambin, la ausencia de capacidad en forma eficaz sus recursos tecnolgicos, la inno-
el directivo es una de las principales causas de vacin, la calidad de sus productos, los recursos
fracaso en las MiPyMEs. La revisin realizada per- humanos y las capacidades directivas. Por el
mite afirmar que stas deben estar dirigidas por contrario, no ha sido posible corroborar que las
personas que se adapten con facilidad a nuevas citadas variables tengan una influencia positiva
situaciones, manejen grandes volmenes de in- y significativa al interactuar con la estrategia em-
formacin, sean capaces de gestionar en entor- presarial. Por otra parte, existe suficiente eviden-
nos inciertos y se orienten a la innovacin. cia emprica para afirmar que aquellas empresas
que siguen una orientacin exploradora son ms
Por ltimo, se concluye que el modelo pro- competitivas y obtienen mejores resultados que
puesto se corrobora parcialmente. Se comprue- las que optan por una defensiva o analizadora.
ba que la eleccin de la estrategia influye en el
xito competitivo, adems de quedar patente la A partir de las conclusiones y reflexiones reali-
influencia de los recursos y capacidades en este zadas es pertinente abrir lneas futuras de investi-
ltimo. Por el contrario, no se constata que la in- gacin que profundicen en el estudio y contraste
teraccin de la estrategia empresarial y los recur- de las relaciones planteadas en este trabajo que
sos y capacidades tengan un claro efecto en el no se han podido aceptar tras la realizacin de
indicador de resultados. los anlisis.
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