TESIS

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO
APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

MEDIANTE LA METODOLOGA PHVA PARA LA OPTIMIZACIN
DE PROCESOS EN LA EMPRESA XOMER CIA. LTDA. DE LA
CIUDAD DE RIOBAMBA
JANNER FERNANDO CHALN RAMREZ
Trabajo de Titulacin modalidad: Proyectos de Investigacin y Desarrollo,

presentado ante el Instituto de Posgrado y Educacin Continua de la
ESPOCH, como requisito parcial para la obtencin del grado de:
MAGISTER EN GESTIN INDUSTRIAL Y SISTEMAS

PRODUCTIVOS
Riobamba- Ecuador
Febrero 2017
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO
CERTIFICACIN:
EL TRIBUNAL DE TRABAJO DE TITULACIN CERTIFICA QUE:
El Trabajo de Titulacin modalidad Proyectos de Investigacin y Desarrollo denominado:

APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS MEDIANTE LA
METODOLOGA PHVA PARA LA OPTIMIZACIN DE PROCESOS EN LA EMPRESA
XOMER CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA., de responsabilidad del Ing. Janner
Fernando Chaln Ramrez, ha sido minuciosamente revisado y se autoriza su presentacin.
Tribunal:
_______________________________ _________________
(NOMBRE) FIRMA
PRESIDENTE
_______________________________ _________________
Ing. Pedro Buitrn, MSc FIRMA
DIRECTOR
_______________________________ _________________
Ing. Carlos Santilln, MSc FIRMA
MIEMBRO
_______________________________ _________________
Ing. Ivn Acosta, MSc FIRMA
MIEMBRO
________________________________ _________________
COORDINADOR SISBIB ESPOCH FIRMA
ii
DERECHOS INTELECTUALES
Yo, Janner Fernando Chaln Ramrez, soy responsable de las ideas, doctrinas y resultados
expuestos en este Trabajo de Titulacin y el patrimonio intelectual del mismo pertenece a la
Escuela Superior Politcnica de Chimborazo.
______________________________
Ing. Janner Fernando Chaln Ramrez
No. Cdula: 0803138643
iii
2017, Janner Fernando Chaln Ramrez
Se autoriza la reproduccin total o parcial, con fines acadmicos, por cualquier medio o
procedimiento, incluyendo la cita bibliogrfica del documento, siempre y cuando se reconozca el
Derecho de Autor.
iv
Yo, Janner Fernando Chaln Ramrez, declaro que el presente Proyecto de Investigacin, es de mi
autora y que los resultados del mismo son autnticos y originales. Los textos constantes en el
documento que provienen de otra fuente estn debidamente citados y referenciados.
Como autor, asumo la responsabilidad legal y acadmica de los contenidos de este Trabajo de
Titulacin de Maestra.
_______________________________________
Ing. Janner Fernando Chaln Ramrez
No. Cdula: 0803138643
v
DEDICATORIA
Este trabajo de investigacin lo dedico a mi madre la Lcda. Ibis Mara Ramrez Arroyo quien me
brind su apoyo constante, y fue pilar fundamental para poder alcanzar este objetivo tan importante.
vi
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios que me dio fe y fuerza para alcanzar este anhelado objetivo y terminar lo que
pareca imposible.
A mi familia y amigos por su apoyo en las diferentes fases de la construccin de este proyecto en
especial al Ing. Fabin Ernesto Faras Gmez quien con gran paciencia y afecto formo parte
indispensable en el desarrollo de este objetivo.
Al Ing. Pedro Buitrn director de la tesis por su apoyo constante.
Janner
vii
CONTENIDO
LISTA DE TABLAS .........................................................................................................................X
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... XII
NDICE DE ANEXOS ................................................................................................................. XIII
RESUMEN.................................................................................................................................... XIV
SUMMARY .................................................................................................................................... XV
CAPTULO I ..................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIN................................................................................................................ 1
1.1 Planteamiento de problema. ................................................................................................. 1
1.2 Formulacin del problema. .................................................................................................. 2
1.3 Sistematizacin del problema............................................................................................... 2
1.4 Justificacin de la investigacin. .......................................................................................... 2
1.5 Objetivos de la investigacin ................................................................................................ 3
1.5.1 Objetivo general ..................................................................................................................... 3
1.5.2 Objetivos especficos .............................................................................................................. 3
1.6 Hiptesis ................................................................................................................................. 3
CAPTULO II ................................................................................................................................... 4
2. MARCO TERICO. ........................................................................................................... 4
2.1 Proceso. .................................................................................................................................. 4
2.2 Jerarqua de procesos. .......................................................................................................... 4
2.2.1 Macroproceso. ....................................................................................................................... 5
2.2.2 Proceso. .................................................................................................................................. 6
2.2.3 Subproceso. ............................................................................................................................ 6
2.2.4 Actividad. ............................................................................................................................... 6
2.3 Gestin por Procesos. ............................................................................................................ 6
2.4 Fundamentos de la metodologa PHVA. ............................................................................. 8
2.4.1 Planificar................................................................................................................................ 9
2.4.2 Hacer. ................................................................................................................................... 10
2.4.3 Verificar. .............................................................................................................................. 10
2.4.4 Actuar. .................................................................................................................................. 10
2.5 Flujograma de Procesos...................................................................................................... 10
2.6 Nomenclatura. ..................................................................................................................... 11
2.6.1 Tarea. ................................................................................................................................... 11
2.6.2 Subprocesos.......................................................................................................................... 12
2.6.3 Evento. .................................................................................................................................. 13
2.6.4 Compuertas. ......................................................................................................................... 16
CAPTULO III ................................................................................................................................ 18
3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL. ......................................................... 18
3.1 Situacin actual de los Procesos. ........................................................................................ 18
3.2 SIPOC. ................................................................................................................................. 18
CAPTULO IV ................................................................................................................................ 27
4. DISEO. ............................................................................................................................. 27
4.1 Determinando la Misin. .................................................................................................... 27
4.1.1 Lluvia de Ideas ..................................................................................................................... 28
4.1.2 Pilares Estratgicos ............................................................................................................. 28
4.1.3 Segunda Asociacin ............................................................................................................. 28
4.1.4 Misin................................................................................................................................... 29
4.2 Propuesta del Mapa de Procesos. ...................................................................................... 30
viii
4.3 Documentacin y Codificacin........................................................................................... 31
4.3.1 Codificacin ......................................................................................................................... 31
4.3.2 Versin. ................................................................................................................................ 33
4.3.3 Membrete.............................................................................................................................. 34
4.4 Diseo de Procesos Mediante la Metodologa PHVA. ..................................................... 35
4.4.1 Procesos estratgicos. .......................................................................................................... 35
4.4.2 Procesos clave. ..................................................................................................................... 41
4.4.3 Procesos de apoyo................................................................................................................ 59
4.5 Procesos Crticos. ................................................................................................................ 71
4.6 Identificacin de Mejoras Procesos Crticos. .................................................................... 73
4.6.1 Resultados ............................................................................................................................ 75
4.7 Prueba Piloto ....................................................................................................................... 77
4.8 Evaluacin de la hiptesis. .................................................................................................. 78
CAPITULO VI ................................................................................................................................ 81
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 81
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 81
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 82
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla 2-1: Cuadro jerrquico de los procesos. ................................................................................... 4

Tabla 2-2: Tareas segn notacin BPMN. ....................................................................................... 11
Tabla 2-3: Subprocesos segn la notacin BPMN........................................................................... 12
Tabla 2-4: Eventos de Inicio segn la notacin BPMN ................................................................... 13
Tabla 2-5: Eventos Intermedios segn la notacin BPMN .............................................................. 14
Tabla 2-6: Evento de Finalizacin segn la notacin BPMN .......................................................... 16
Tabla 2-7: Compuertas segn la notacin BPMN............................................................................ 16
Tabla 3-1: SIPOC Proceso Planificacin Estratgica. ..................................................................... 19
Tabla 3-2: Anlisis Valor Agregado Planificacin Estratgica. ...................................................... 20
Tabla 3-3: SIPOC Proceso Comercializacin. ................................................................................. 21
Tabla 3-4: Anlisis Valor Agregado Comercializacin. .................................................................. 22
Tabla 3-5: SIPOC Logstica de Salida ............................................................................................. 23
Tabla 3-6: Anlisis Valor Agregado Proceso Logstica de salida.................................................... 24
Tabla 3-7: SIPOC Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos. ................................................ 25
Tabla 3-8: Anlisis Valor Agregado Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos .................... 26
Tabla 4-1: Metodologa para la determinacin de la Misin ........................................................... 27
Tabla 4-2: Lluvia de Ideas ............................................................................................................... 28
Tabla 4-3: Designacin de los Dueos de Procesos......................................................................... 31
Tabla 4-4: Cdigos de Macroprocesos y Procesos .......................................................................... 32
Tabla 4-5: Codificacin de los Documentos .................................................................................... 32
Tabla 4-6: Membrete........................................................................................................................ 35
Tabla 4-7: Macroprocesos Estratgicos ........................................................................................... 35
Tabla 4-8: Caracterizacin Proceso Planificacin Estratgica......................................................... 35
Tabla 4-9: Descripcin de Actividades Proceso Planificacin Estratgica...................................... 38
Tabla 4-10: Caracterizacin Proceso Innovacin de Servicio ......................................................... 39
Tabla 4-11: Descripcin de Actividades Proceso Innovacin de Servicios ..................................... 41
Tabla 4-12: Macroprocesos Clave ................................................................................................... 42
Tabla 4-13: Caracterizacin Proceso Servicio al Cliente ................................................................. 42
Tabla 4-14: Descripcin de Actividades Proceso Servicio al Cliente .............................................. 44
Tabla 4-15: Caracterizacin Proceso Comercializacin .................................................................. 45
Tabla 4-16: Descripcin de Actividades Proceso Comercializacin ............................................... 47
x
Tabla 4-17: Caracterizacin Proceso Abastecimiento Interno ......................................................... 48
Tabla 4-18: Descripcin de Actividades Proceso Abastecimiento Interno ...................................... 50
Tabla 4-19: Caracterizacin Proceso Logstica de Salida. ............................................................... 51
Tabla 4-20: Descripcin de Actividades Proceso Logstica de Salida ............................................. 53
Tabla 4-21: Caracterizacin Proceso de Instalacin ........................................................................ 54
Tabla 4-22: Descripcin de Actividades Proceso Instalacin .......................................................... 56
Tabla 4-23: Caracterizacin Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos ................................. 57
Tabla 4-24: Descripcin de Actividades Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos .............. 59
Tabla 4-25: Macroprocesos de Apoyo ............................................................................................. 60
Tabla 4-26: Caracterizacin Proceso de Contratacin ..................................................................... 60
Tabla 4-27: Descripcin de Actividades Proceso Contratacin ....................................................... 62
Tabla 4-28: Caracterizacin Proceso de Desvinculacin ................................................................. 63
Tabla 4-29: Descripcin de Actividades Proceso Desvinculacin................................................... 65
Tabla 4-30: Caracterizacin Proceso de Cobros .............................................................................. 66
Tabla 4-31: Descripcin de Actividades Proceso Cobros ................................................................ 68
Tabla 4-32: Caracterizacin Proceso de Pagos. ............................................................................... 69
Tabla 4-33: Descripcin de Actividades Proceso Pagos .................................................................. 71
Tabla 4-34: Ponderacin Procesos Crticos ..................................................................................... 71
Tabla 4-35: Evaluacin Procesos Crticos ....................................................................................... 72
Tabla 4-36: Aplicacin del Pareto en la determinacin de procesos crticos................................... 72
Tabla 4-37: Procesos dentro de los 20% calificados como crticos ................................................. 73
Tabla 4-38: Procesos Crticos .......................................................................................................... 73
Tabla 4-39: Identificacin de Oportunidades de Mejora ................................................................. 75
Tabla 4-40: Matriz AVA Proceso Mantenimiento Correctivos de Equipos .................................... 76
Tabla 4-41: Resumen Simulacin .................................................................................................... 78
Tabla 4-42: Situacin Actual Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos ................................ 78
Tabla 4-43: Situacin Propuesta Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos .......................... 79
Tabla 4-44: Tabla comparativa de valor agregado del proceso Mantenimiento Correctivo de
Equipos.............................................................................................................................................. 80
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 21: Jerarqua de Procesos ..................................................................................................... 5
Figura 22: Esquema Cclico de los Procesos. .................................................................................. 7
Figura 23: Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) conocido como Ciclo Deming. ... 9
Figura 41: Metodologa para el desarrollo de la Misin. ............................................................... 29
Figura 42: Metodologa para determinar la misin........................................................................ 29
Figura 43: Esquema Mapa de Procesos ......................................................................................... 30
Figura 44: Mapa de Procesos XOMER CIA. LTDA. .................................................................... 30
Figura 45: Flujograma Planificacin Estratgica ........................................................................... 37
Figura 46: Flujograma Innovacin del Servicio ............................................................................ 40
Figura 47: Flujograma Servicio al Cliente ..................................................................................... 43
Figura 48: Flujograma Comercializacin ...................................................................................... 46
Figura 49: Flujograma Abastecimiento Interno ............................................................................. 49
Figura 410: Flujograma Logstica de Salida .................................................................................. 52
Figura 411: Flujograma Instalacin ............................................................................................... 55
Figura 412: Flujograma Mantenimiento Correctivo ...................................................................... 58
Figura 413: Contratacin ............................................................................................................... 61
Figura 414: Desvinculacin ........................................................................................................... 64
Figura 415: Flujograma Cobros ..................................................................................................... 67
Figura 416: Flujograma Pagos ....................................................................................................... 70
Figura 417: ISHICAWA ................................................................................................................ 74
xii
NDICE DE ANEXOS
ANEXO A: MATRIZ DE MTRICAS ............................................................................................ 85

ANEXO B: MATRIZ AVA. ............................................................................................................. 86
ANEXO C:DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES ............................................................................ 87
ANEXO D: CARACTERIZACIN DE PROCESOS...................................................................... 87
ANEXO E: PLAN DE ACCIN ...................................................................................................... 88
ANEXO F: MATRIZ OPORTUNIDADES DE MEJORA .............................................................. 89
ANEXO G: FORMATO RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS..................................................... 90
ANEXO H: ENTREGA RECEPCIN DE EQUIPOS ..................................................................... 91
ANEXO I: ENTREGA DE EQUIPOS ............................................................................................. 93
ANEXO J: CERTIFICADO DE GARANTA ................................................................................. 95
xiii
RESUMEN
xiv
SUMMARY
xv
CAPTULO I
1. INTRODUCCIN.
1.1 Planteamiento de problema.
La competencia actual de los mercados exige que las empresas se innoven constantemente, tomando
nuevas alternativas para cumplir con las necesidades de los clientes que buscan empresas que
oferten productos y servicios de calidad.
Debido a la gran demanda que poseen los hornos INOX a nivel nacional nace la empresa XOMER
CIA. LTDA., cuyo giro de negocio es la comercializacin y distribucin de hornos con una sucursal
en las ciudades de Cuenca y con su matriz en Riobamba, esta empresa ha desarrollado procesos
logsticos y comerciales que se han adaptado a medida que la empresa ha ido creciendo pero no
ofrecen las garantas necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes.
Adems se observ la falta de control de estos procesos lo cual se refleja en la mala utilizacin de
recursos y elevados costos de movilizacin, debido a la inexistencia de una metodologa que
garantice el correcto diseo, evaluacin y seguimiento de los procesos, por esto muchas de las
decisiones tomadas son reactivas (decisiones tomadas en situaciones adversas al normal desarrollo
del proceso) aumentando los tiempos de respuesta y los costos de operacin.
La gestin por procesos se presenta como una respuesta para dejar en el pasado las metodologas
reactivas de muchas empresas para convertirlas en proactivas con la flexibilidad y la capacidad de
adaptarse a la demanda del mercado.
Por medio de este estudio se propone un modelo de gestin por procesos basado en el ciclo de
Deming que comprende las fases; Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) a ser identificados
dentro de cada uno de los procesos de XOMER CIA. LTDA., con la finalidad de determinar
oportunidades de mejora que aseguren la correcta ejecucin y control de los procesos, adems de la
definicin de los respectivos indicadores para la evaluacin y mejora continua de los mismos.
1
1.2 Formulacin del problema.
La aplicacin de un modelo de gestin por procesos mediante la metodologa PHVA permitir la

optimizacin de los procesos de la empresa XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba?
1.3 Sistematizacin del problema.
Existe una correcta gestin de los procesos dentro de XOMER CIA. LTDA., en la ciudad
de Riobamba?
Aplicar un modelo de gestin por procesos beneficiar la optimizacin de procesos en
XOMER CIA. LTDA.?
De qu manera se puede evaluar el mtodo propuesto?
Cules son las ventajas que ofrece la metodologa propuesta?
1.4 Justificacin de la investigacin.
El estudio que se pretende realizar tiene como propsito principal mejorar el desarrollo de los
procesos de la empresa XOMER CIA. LTDA., de esta forma se busca contribuir con el objetivo N
10 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 2017, que plantea impulsar la transformacin de la
matriz productiva, diversificando y generando mayor valor agregado en la produccin nacional a
travs de la consolidacin de la transformacin productiva de los sectores prioritarios industriales y
de manufactura, con procesos de incorporacin de valor agregado que maximicen el componente
nacional y fortalezcan la capacidad de innovacin y de aprendizaje colectivo. Asimismo,
promoviendo la intensidad tecnolgica en la produccin primaria, de bienes intermedios y finales,
articulando la investigacin cientfica, tecnolgica y la educacin superior con el sector productivo
(Desarrollo 2013).
La organizacin basada en procesos no es que carece de una estructura funciona sino todo lo
contrario toda organizacin debe contar con una estructura, esta indica la formalidad y el canal de
comunicacin apropiado para toma de decisiones en cada etapa organizacional. Trabajar por
procesos no es trabajar sin estructura, trabajar por procesos es empodera a los responsables a la
toma de decisin apropiada conforme su responsabilidad dentro de una estructura (Gonzales, 2010).
2
La Gestin por Procesos nos asegura la utilizacin eficiente de los recursos y la medicin de cada
uno de los procesos, obteniendo as la mejora continua de ellos. Brindando la respuesta oportuna y
la flexibilidad necesaria para adaptarse a las necesidades requeridas por el cliente.
1.5 Objetivos de la investigacin
1.5.1 Objetivo general
Aplicar un modelo de gestin mediante la metodologa PHVA para la optimizacin de procesos en

la empresa XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba.
1.5.2 Objetivos especficos
Realizar el diagnstico de la situacin actual de la gestin por procesos dentro de XOMER

CIA. LTDA.
Realizar el levantamiento e identificacin de las oportunidades de mejora dentro de los
procesos de XOMER CIA. LTDA.
Disear el modelo de gestin por procesos de XOMER CIA. LTDA.
Disear un mtodo de evaluacin de los procesos orientado al PHVA.
Evaluar el modelo planteado a travs de la implementacin de una prueba piloto.
1.6 Hiptesis
La aplicacin de un modelo de gestin por procesos mediante la metodologa PHVA, en la empresa

XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba, permite optimizar los procesos de la misma,
obteniendo un esquema proactivo y enfocado a las necesidades del cliente.
3
CAPTULO II
2. MARCO TERICO.
2.1 Proceso.
Maldonado (2011) afirma: Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan
lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. Esta definicin
es aplicable para empresas dedicadas a la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta
la realizacin de cualquier actividad interna.
Los procesos de una empresa se consideran interrelacionados entre s, debido a las entradas y
salidas de cada uno; esto los convierte en clientes y proveedores de los productos y servicios de una
empresa, partiendo desde la necesidad de los clientes, pasando por el procesamiento hasta la
elaboracin del producto o la prestacin del servicio.
2.2 Jerarqua de procesos.
Segn Gonzles (2000) dice: Los procesos tienen una jerarqua basada en etapas o pasos:
Tabla 2-1: Cuadro jerrquico de los procesos.

TIPO. JERARQUA.
Macroproceso Nivel 0
Proceso Nivel 1
Subproceso Nivel 1.1
Actividades Nivel 1.1.1
Tareas Nivel 1.1.1.1
Fuente: Autor
Realizado por: Autor
4
Es decir:
Figura 21: Jerarqua de Procesos

Fuente: Gestin de Procesos. Maldonado 2011
2.2.1 Macroproceso.
Son el conjunto de procesos que contribuyen en forma sistmica a satisfacer los requerimientos de
la comunidad y de la Entidad para lograr el cumplimiento y los fines propios.
5
2.2.2 Proceso.
Es un conjunto de actividades interrelacionas que buscan cumplir un objetivo.
2.2.3 Subproceso.
Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lgica para cumplir un
propsito. Un Subproceso es un Proceso por s mismo, cuya finalidad hace parte de un proceso ms
grande.
2.2.4 Actividad.
El conjunto de tareas en una secuencia ordenada que se agrupan en el proceso o en el procedimiento

para facilitar su gestin. Esta secuencia permite la correcta interpretacin del proceso o el
subproceso.
2.3 Gestin por Procesos.
Es un principio de la gestin de la calidad. Cuya importancia radica en obtener resultados con

eficiencia cuando las actividades, recursos humanos y tecnolgicos se gestionan como proceso. La
gestin por procesos es uno de las grandes contribuciones de la gestin de la calidad, que naci
como parte de la evolucin de la calidad.
Actualmente las empresas establecen una gestin funcional, trabajando en departamentos con
definiciones jerrquicas, sin tomar en cuenta que este tipo de estructura concentra la atencin en el
resultado de las actividades del cada departamento. En la gestin de procesos, no se elimina la
estructura funcional pero se busca los resultados en el producto de cada proceso y en como este
satisface la necesidad del cliente.
Las empresas buscan aplicar tecnologas y metodologas administrativas siempre buscando la

mayor ganancia con la menor inversin para volverse ms competitivos. La gestin de procesos
rene un conjunto de herramientas para identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los
6
procesos de las empresas para cumplir con los objetivos organizacionales elevando la satisfaccin
del cliente abaratando costos.
La gestin por procesos parte de la identificacin de las necesidades de los clientes internos y
externos para lograr la optimizacin y diseo de los procesos siempre enfocados en el cliente.
Adems Mario A. Fernndez (2003) afirma: La gestin por procesos consiste en concentrar la
atencin en el resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza la empresa, en vez
de en las tareas o actividades.
Esta definicin considera cada uno de los productos o salidas de los procesos que sirven de insumo
para otros procesos. Esto nos asegura un ciclo completo dentro de la empresa el cual siempre est
enfocado en satisfacer la necesidad del cliente, como se puede visualizar en la en la figura 2-2:
C C
L L
I I
E NECESIDAD PROCESOS PRODUCTO E
N N
T T
E E
Figura 22: Esquema Cclico de los Procesos.

Fuente: Autor.
La gestin por procesos es un pilar fundamental para el aumento de la productividad y el control de

la gestin del da a da dentro de la operacin de la empresa, esto con el afn de identificar mejoras
en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Una de las ventajas de la Gestin por
procesos es la visin integral que brinda de cada proceso adems permite identificar el producto
final de este, con lo cual todos los recursos involucrados sean estos humanos o tecnolgicos, estarn
enfocados en definir un producto final con la calidad necesaria para para que satisfaga la necesidad
del cliente interno o externo.
7
Al llevar a cabo la identificacin de las necesidades de los clientes internos y externos nos
aseguramos que los procesos poseern el mix necesario entre, talento humano, tecnologa y
herramientas metodolgicas que satisfagan cada necesidad.
2.4 Fundamentos de la metodologa PHVA.
En la actualidad las organizaciones manejan los procesos de manera lineal limitndolos a un rea
especfica de la empresa sin poder aplicar los beneficios que nos brinda todas las herramientas que
posee este tipo de gestin.
Por este motivo, se requiere un cambio en la manera de pensar y actuar de las empresas. W.
Edward Deming afirm: La administracin se encuentra en un estado estable y solo una
transformacin profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al
sistema de gestin actual.
Las empresas necesitan verse de manera integral considerando los procesos, recursos y diferentes
controles involucrados en la gestin diaria esto para lograr los objetivos y metas organizacionales,
como premisa para lograr esto se presenta los lineamientos de calidad, el compromiso del talento
humano encabezado por la gerencia y la bsqueda de la mejora. A este proceso se le denomina
Mejora Continua.
La Mejora Continua lleva a cabo ciclos de mejora para los procesos en sus diferentes niveles. Con
la aplicacin de un modelo cclico, el proceso o proyecto est en constante monitoreo y evaluacin
finalizando con la mejora continua y no con la entrega del producto final como siempre se ha estado
acostumbrado, ms bien permite evaluar el proceso cada vez que este termina un ciclo. Como se
puede visualizar en la imagen 2-3.
8
Figura 23: Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) conocido como Ciclo Deming.
Fuente: Creatividad y Problemas de Innovacin. Fuentes, Jurez 2014.
2.4.1 Planificar.
En la etapa de planificacin se establecen objetivos y se identifican los procesos necesarios para

lograr unos determinados resultados de acuerdo a las polticas de la organizacin. En esta etapa se
determinan tambin los parmetros de medicin que se van a utilizar para controlar y seguir el
proceso. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
proyectados (objetivos o metas).
9
2.4.2 Hacer.
Consiste en la implementacin de los cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras
planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fcilmente posibles errores en la
ejecucin, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo. Implementar el
plan, ejecutar el proceso, hacer el producto. Recopilar datos para el mapeo y anlisis de los
prximos pasos salida y set.
2.4.3 Verificar.
Puesto en marcha el plan de mejoras se establece un perodo de prueba para medir y valorar la
efectividad de los cambios; es decir buscar el efecto deseado en el menor tiempo posible y con la
menor cantidad de recursos. Se trata de una fase de regulacin y ajuste.
2.4.4 Actuar.
Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las expectativas y
objetivos predefinidos, se realizan las correcciones necesarias. Por otro lado, se toman decisiones y
acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. Tomar acciones
correctivas sobre las diferencias entre los datos reales y previstos. Analizar las diferencias para
determinar sus causas. Determinar dnde para aplicar los cambios que incluyen la mejora del
proceso o producto.
2.5 Flujograma de Procesos.
El flujograma es una muestra visual de una lnea de pasos de acciones que implican un proceso
determinado. Es decir el flujograma consiste en representar grficamente, situaciones, hechos,
movimientos y relaciones de diferentes tipos a partir de smbolos.
La notacin para el modelado de procesos de negocio (Business Process Model And Notation
BPMN por sus siglas en ingles), es una forma estndar y grfica de modelar procesos de negocios.
La meta fundamental de BPMN es proporcionar una notacin estndar que sea fcilmente
comprensible por los clientes y proveedores del servicio (Stakeholders).
10
Provee una notacin simple para los flujos, independiente del entorno de implementacin. La
notacin se sustenta en un marco riguroso que facilita trasladar los modelos de nivel de negocio
hacia modelos ejecutables que las suites de BPM y motores Workflow (flujo de trabajo) puedan
comprender.
2.6 Nomenclatura.
2.6.1 Tarea.
Las actividades representan trabajos o tareas llevadas a cabo por miembros de la organizacin. Se
ejecutan de manera manual o automtica (realizadas por un sistema externo o de usuario) y pueden
ser atmicas o no atmicas (compuestas). Las actividades se clasifican en tareas y sub procesos.
Tabla 2-2: Tareas segn notacin BPMN.

ELEMENTO DESCRIPCIN NOTACIN
Tarea Es una actividad atmica dentro de un flujo de
proceso. Se utiliza cuando el trabajo en proceso no
puede ser desglosado o a un nivel ms bajo de
detalle.
Tarea de Usuario Es una tarea de workflow tpica donde una persona
ejecuta con la asistencia de una aplicacin de
software.
Tarea de Servicio Es una tarea que utiliza algn tipo de servicio que
puede ser Web o una aplicacin automatizada.
Tarea de Recepcin Es una tarea diseada para esperar la llegada de un

mensaje por parte de un participante externo
(relativo al proceso).
Tarea de Envo Es una tarea diseada para enviar un mensaje a un
participante externo (relativo al proceso).
Tarea de Script Es una tare que se ejecuta por un motor de procesos

de negocio. El usuario define un script en un
lenguaje que el motor pueda interpretar.
Tarea Manual Es una tarea que espera ser ejecutada sin la
asistencia de algn motor de ejecucin de procesos
de negocio o aplicacin.
11
Tarea de Regla de Ofrece un mecanismo para que el proceso provea
Negocio una entrada a un motor de Reglas de Negocio y
obtenga una salida de los clculos que realice el
mismo.
Ciclo Multi-Instancia Las tareas pueden repetirse secuencialmente
comportndose.
Ciclo Estndar Comportndose como un ciclo. Esta caracterstica

define un comportamiento de ciclo basado en una
condicin booleana. La actividad se ejecutar
siempre y cuando la condicin booleana sea
verdadera.
Fuente: Guia de Usuario Bizagi. http://download.bizagi.com/docs/modeler/3100/es/Modeler_manual_del_usuario.pdf
Realizado por: bizagi Modeler
2.6.2 Subprocesos.
Es una actividad compuesta que se incluye dentro de un proceso.
Tabla 2-3: Subprocesos segn la notacin BPMN

Sub proceso Es una actividad cuyos detalles internos han sido modelados
utilizando actividades, compuertas, eventos y flujos de
secuencia.
Sub proceso Reusable Identifica un punto en el flujo donde se invoca un proceso pre
definido. Los procesos reusables se conocen como
Actividades de Llamada en BPMN.
Sub proceso de Evento Un sub proceso es definido como de Evento cuando es

lanzado por un evento. Un subo proceso de evento no es parte
del flujo normal de su proceso Padre no hay flujos de
entrada o salida.
Transaccin Es un sub proceso cuyo comportamiento es controlado a

travs de un protocolo de transaccin. Este incluye los tres
resultados bsicos de una transaccin: Terminacin exitosa,
terminacin fallida y evento intermedio de cancelacin.
Ad Hoc sub proceso Es un grupo de actividades que no requieren relaciones de

secuencia. Se puede definir un conjunto de actividades, pero
su secuencia y nmero de ejecuciones es determinada por sus
ejecutantes.
12
Ciclo Estandr Los Sub Procesos pueden repetirse secuencialmente
comportndose como un ciclo. Esta caracterstica define un
comportamiento de ciclo basado en una condicin booleana.
La actividad se ejecutar siempre y cuando la condicin
booleana sea verdadera.
Ciclo Multi Instancia Los sub procesos pueden repetirse secuencialmente
comportndose como un ciclo. El ciclo multi instancia
permite la creacin de un nmero deseado de instancias de
actividad que pueden ser ejecutadas de forma paralela o
secuencial.

2.6.3 Evento.
Es algo que sucede durante el curso del proceso, afectando el flujo y generando un resultado.
Tabla 2-4: Eventos de Inicio segn la notacin BPMN

Evento de Inicio Simple Indica dnde se inicia un proceso. No tiene algn
comportamiento particular.
Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso se da al recibir

Mensajes un mensaje de un participante externo.
Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso ocurre en una

Temporizacin fecha o tiempo de ciclo especfico (e.g, todos los
viernes).
Evento de Inicio Este tipo de evento dispara el inicio de un proceso
Condicional cuando una condicin se cumple.
Evento de Inicio Seal El inicio de un proceso se da por la llegada de una seal

que ha sido emitida por otro proceso.
Evento de Inicio Paralelo Indica que se requieren mltiples disparadores para

Multiple iniciar el proceso. Todos los disparadores deben ser
lanzados para iniciarlo.
Evento de Inicio Mltiple Significa que hay mltiples formas de iniciar el proceso.
Solo se requiere una de ellas.

13
Tabla 2-5: Eventos Intermedios segn la notacin BPMN
Evento Intermedio Indica que algo sucede en algn lugar entre el inicio y el final
Simple de un proceso. Esto afectar el flujo del proceso, pero no
iniciar (directamente) o finalizar el mismo.
Evento de Mensaje Indica que un mensaje puede ser enviado o recibido.

Si un proceso est esperando por un mensaje y ste es
capturado, el proceso continuar su flujo.
El evento que lanza un mensaje se identifica con una figura
sombreada. El evento que capta un mensaje se identifica con
una figura sin relleno.
Evento temporizador Indica un retraso dentro del proceso. Este tipo de evento puede
ser utilizado dentro de un flujo secuencial para indicar un
tiempo de espera entre actividades.
Evento Escalable El evento indica un escalamiento a travs del proceso.
Evento de Permite el manejo de compensaciones. El uso de este tipo de

Compensacin evento dentro del flujo de proceso indica que una
compensacin.
Evento Condicional Este evento se activa cuando una condicin se cumple.
Evento de Enlace Este evento se utiliza para conectar dos secciones del proceso.
Los eventos de enlace pueden ser utilizados para crear ciclos o
evitar lneas de secuencia de flujo largas.
Si en un proceso hay dos enlaces (uno que lanza y otro que
recibe) el Modelador entender que estn unidos. Si hay dos
que lanzan y uno que recibe el Modelador entender que los
que lanzan estn unidos al que recibe. Si hay varios que lanzan
y que reciben los nombres de las parejas deben ser iguales
para que el Modelador sepa cual corresponde a cual.
Evento de Seal Estos eventos se utilizan para enviar o recibir seales dentro o a
la largo del proceso. Una seal es similar a una bengala que se
dispara al cielo para cualquiera que pueda estar interesado en
ella y reaccionar.
El evento que lanza una seal se identifica con un tringulo
sombreado.
El evento que recibe una seal se identifica con un tringulo sin
relleno.
Evento Mltiple Significa que hay mltiples disparadores asignados al evento.
Cuando se utiliza para captar el disparador, solo uno de los
disparadores asignados es requerido y el marcador del evento
se mostrar vaco.
14
Evento de Mensaje Si un Evento de Mensaje se encuentra adjunto a los lmites de
una actividad, cambiar el flujo normal a un flujo de excepcin
cuando se reciba un mensaje.
Si interrumpe la actividad a la que se encuentra adjunto, los
bordes de la figura se mostrarn slidos, de lo contrario se
mostrarn discontinuos.
Evento Temporizador Si un Evento de Temporizacin se encuentra adjunto a los
lmites de una actividad, cambiar el flujo normal a un flujo de
excepcin cuando se cumpla un ciclo determinado o se alcance
una fecha especfica.
Evento Escalable Cuando se encuentra adjunto a los lmites de una actividad solo
puede captar un Escalamiento.
Evento de Error Este evento captura un error especfico (si se le asigna un
nombre) o cualquier error (si no se especifica nombre).
El evento de Error siempre interrumpe la actividad a la cual se
encuentra adjunto, por lo que no existe una versin No
interruptor de ste y en consecuencia, los bordes de la figura
se muestran siempre slidos.
Evento de Cuando se encuentra adjunto a los lmites de una actividad, este
Compensacin evento se utiliza para capturar la compensacin. Cuando esto
ocurre, la actividad de compensacin ser ejecutada.
La interrupcin o no interrupcin de la actividad no aplica para
el Evento de Compensacin, por lo que los bordes de la figura
siempre se mostrarn slidos.
Evento Condicional Si un Evento Condicional se encuentra adjunto a los lmites de
una actividad, cambiar el flujo normal a un flujo de excepcin
cuando se cumpla una condicin de negocio.
Evento Seal Si un Evento de Seal se encuentra adjunto a los lmites de una
actividad, cambiar el flujo normal a un flujo de excepcin
cuando se reciba una seal.
Evento Mltiple Si un Evento Mltiple se encuentra adjunto a los lmites de una
actividad, cambiar el flujo normal a un flujo de excepcin
cuando reciba uno o varios de los disparadores asignados.
Evento Paralelo A diferencia del Evento Mltiple, si este evento se encuentra

Mltiple adjunto a los lmites de una actividad, cambiar el flujo normal
a un flujo de excepcin cuando reciba todos los disparadores
asignados.

15
Tabla 2-6: Evento de Finalizacin segn la notacin BPMN
Finalizacin simple Indica que el flujo finaliza
Finalizacin de Mensaje Indica que un mensaje se enva una

vez finaliza el flujo.
Finalizacin Escalable Indica que es necesario realizar un
escalamiento una vez finaliza el flujo.
Finalizacin de Error Indica que se debe generar un error.
Todas las secuencias activas del
proceso son finalizadas. El error ser
recibido por un evento intermedio de
captura de error.
Finalizacin de Cancelacin Se utiliza dentro de un sub-proceso de
transaccin e indica que ste debe ser
cancelado
Finaizacin de Compensacin. Habilita el manejo de
compensaciones. Si una actividad se
identifica y fue exitosamente
completada, esta ser compensada.
Finalizacin de Seal Indica que una seal es enviada una
vez finaliza el flujo.
Finalizacin Mltiple Significa que hay multiples
consecuencias de finalizar el flujo.
Todas ellas ocurrirn.
Finalizacin Terminal Finaliza el proceso y todas sus
actividades de forma inmediata.
2.6.4 Compuertas.
Se utilizan para controlar las convergencias y divergencias de flujos de secuencia.
Tabla 2-7: Compuertas segn la notacin BPMN

Compuerta Exclusiva De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos dentro
del proceso, pero solo uno se selecciona.
De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos.
Compuerta Basada en Representa un punto de ramificacin en el proceso donde los
Eventos caminos alternativos que siguen la compuerta estn basados en
eventos que ocurren.
Compuerta Exclusiva Es una variacin de la compuerta basada en eventos que se utiliza
Basada en Eventos. nicamente para crear instancias de procesos. Si uno de los eventos
de la configuracin de la compuerta ocurre, se crea una nueva
instancia del proceso. No deben tener flujos de entrada
Compuerta Paralela A diferencia de la Compuerta Exclusiva Basada en Eventos, se crea
Basada en Eventos una instancia del proceso una vez que todos los eventos de la
configuracin de la compuerta ocurren. No deben tener flujos de
entrada.
Compuerta Paralela De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos sin
evaluar condicin alguna.
De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos. Las
compuertas esperan todos los flujos que concurren en ellas antes de
16
continuar.
Compuerta Compleja De divergencia: Se utiliza para controlar puntos de decisin
complejos en los procesos. Crea caminos alternativos dentro del
proceso utilizando expresiones.
De convergencia: Permite continuar al siguiente punto del proceso
cuando una condicin de negocio se cumple.
Compuerta Inclusiva De divergencia: Representa un punto de ramificacin en donde las
alternativas se basan en expresiones condicionales. La evaluacin
de Verdadera de una condicin no excluye la evaluacin de las
dems condiciones. Todas las evaluaciones Verdaderas sern
atravesadas por un Token.
De Convergencia: Se utiliza para unir una combinacin de caminos
paralelos alternativos.
17
CAPTULO III
3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL.
3.1 Situacin actual de los Procesos.
Actualmente en XOMER CIA. LTDA., las actividades se desarrollan enmarcadas bajo un modelo
de administracin funcional. Por este motivo se realiz una induccin sobre las definiciones
necesarias de una gestin por procesos.
Mediante reuniones mantenidas en conjunto con el Gerente General y cada una de las Jefaturas de
los departamentos se logr levantar la informacin necesaria.
3.2 SIPOC.
El SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs y Customers) identifica los proveedores, entradas,
salidas y clientes de los procesos, en esta primera etapa se utiliz este documento para levantar toda
la informacin existente en XOMER CIA. LTDA., para posteriormente llegar a la correcta
definicin de los procesos.
18
Tabla 3-1: SIPOC Proceso Planificacin Estratgica.
Macroproceso: Gestin de la Planificacin Cod.: GP-PE-06
Proceso: Planificacin Estratgica Versin: 1.1
Nombre del Proceso Gestin Estratgica
Objetivo Realizar la planificacin a corto, mediano y largo plazo de Xomer CIA. LTDA
S
Suppliers (Proveedores)
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)
Gerente de Xomer CIA. LTDA. Informacin sobres Realizar Planificacin Gerentes de XOMER CIA.
el enfoque de la proyeccionesde venta Estratgica LTDA.
Junta Directiva empresa
Convocar reunin Cronograma de
Objetivos comit implementacin Actividades de XOMER
Proveedores Externos institucionales CIA. LTDA
Realizar entrega de Plan de Accion
Jefaturas de XOMER CIA. Planes de accion plan de trabajo
LTDA. Presupuesto
Oportunidades de Realizar las
mejora correcciones
Registros de Definir plan

actividades
Entregar plan a reas
involucradas
Fuente: Autor.
Realizado por: Autor.
Realizado el SIPOC se procedi a calcular el valor agregado del proceso identificado como
Planificacin Estratgica.
19
Tabla 3-2: Anlisis Valor Agregado Planificacin Estratgica.
Macroproceso: Gestin de la Planificacin Cod.: GP-PE-05
Proceso: Planificacin Estratgica Versin: 1.1

N Atividad Tiempo Min Distancia
1 Realizar proyecciones de venta 1 120
2 convocar a reunin altos mandos 1 30
3 desarrollar plan de trabajo 1 480
4 someter a revisin de Gerente y Jefaturas 1 120
5 Definir Plan de final 1 120
6 Distribuir plan a reas 1 10
7 Revisar lineamientos 1 120
8 Realizar correcciones 1 60
9 Definir nuevos lineamientos 1 60
Total 2 1 6 1120
Nmero de Actividades VAR 2
Nmero de Actividades VAO 6
Nmero de Actividades en SVA 1
Tiempo de Ciclo 1120
Tiempo Operativo 780
Tiempo de Espera 30
% Actividades VAR 22,222
% Actividades VAO 66,667
Indice de Empoderamiento 11,111
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 22,222
Fuente: Autor.
Segn los dos estudios anteriores se concluy que existe:
Ausencia de formatos de registros para evidenciar la gestin del proceso.

Ausencia de indicadores de proceso. Que ayuden a medir y controlar el proceso.
La Eficacia del Tiempo de Ciclo es del 22% es decir se encuentra por debajo de la meta de
los procesos. La cual se ha establecido en un 25%.
20
Tabla 3-3: SIPOC Proceso Comercializacin.
Macroproceso: Gestin Comercial Cod.: GC-CM-06
Proceso: Comercializacin Versin: 1.1
Nombre del Proceso Comercializacin
Realizar la comercializacin y atencin al cliente.

Objetivo
S
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)
Planificacin Estratgica Metas de venta Receptar necesidad del Quejas y Reclamos Clientes
Necesidad de cliente atendidos
Cliente Producto
Indicar producto
existente Equipo comercializado Logstica de entrega
Sugerencias
Gua de Remisin
Quejas Expicar caracteristicas Gestin financiera
tcnicas de producto
Reclamos
Realizar facturacin
Generar gua de
remisin
Fuente: Autor.
Comercializacin.
21
Tabla 3-4: Anlisis Valor Agregado Comercializacin.
Macroproceso: Gestin Comercial Cod.: GC-CM-05
Proceso: Comercializacin Versin: 1.1

1 Entender necesidad de cliente 1 1
2 Indicar producto existente 1 2
3 Explicar caracteristicas producto 1 15
4 Realizar prueba de funcionamiento 1 15
5 Negociar decisin 1 5
6 Realizar Facturacin 1 5
7 Generar Gua de Remisin 1 5
Total 5 1 1 48
Tiempo de Ciclo 48
Tiempo Operativo 42
Tiempo de Espera 5
Fuente: Autor.
Segn los dos estudios anteriores se concluy que existe:

Ausencia de indicadores de proceso. Que nos ayuden a medir y controlar el proceso.
Una esbeltez del procesos fijada en el 71% valor que est por encima del 25% fijado para
los procesos.
22
Tabla 3-5: SIPOC Logstica de Salida
Macroproceso: Gestin de Operaciones Cod.: GO-LS-06
Proceso: Logistica de Salida Versin: 1.1
Nombre del Proceso Logstica de Salida
Realizar de manera correcta y eficaz las operaciones de entrega e intalacin de los productos
Objetivo comercializados por Xomer CIA. LTDA.
S
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)
Proveedores Internos Lineamientos Recibir equipos de Productos Fase de Comercializacin

Planificacin Estratgica estratgicos proveedore Almacenados
Productos Etiquetar y almacenar Equipos Entregados Fase de Instalacin

Comercializados
Receptar gua de
Proveedores Externos Guia de Remisin remisin Equipo instalado Cliente
Coordinar vehculo
Requerimiento No clientes
Clientes Coordinar Instalacin
Despachar equipo
Realizar descargo de
inventario
Entregar Equipo a
cliente
Fuente: Autor.
Logstica de Salida.
23
Tabla 3-6: Anlisis Valor Agregado Proceso Logstica de salida.
Macroproceso: Gestin de Operaciones Cod.: GO-LS-05
Proceso: Logstica de Salida Versin: 1.1

1 Realizar pedido de equipos 1 15
2 Esperar envio de equipos 1 480
3 Recibir equipos 1 30
4 Realizar inspeccin de calidad 1 10
5 Etiquetar y almacenar equipos 1 5
6 Receptar gua de remisin 1 1
7 Coordinar Vehculos 1 15
8 Coordinar instalacin y despacho 1 15
9 Realizar descargo de inventarios 1 1
10 Transportar equipo 1 30
11 Entregar equipo a cliente 1 15
12 Realizar instalacin 1 60
Total 3 1 8 677
Tiempo de Ciclo 677
Tiempo de Espera 480
% Actividades VAR 25
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 25
Fuente: Autor.
Una vez realizados los dos estudios anteriores se concluy que existe:

Una esbeltez del proceso fijada en el 25%. Con lo cual este proceso se puede considerar
esbelto.
Actualmente el alcance de este proceso se encuentra mal definido debido que este abarca
desde la peticin de los equipos para el abastecimiento interno hasta la entrega del equipo al
cliente.
24
Tabla 3-7: SIPOC Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos.
Macroproceso: Gestin de Operaciones Cod.: GO-MC-06
Proceso: Mantenimiento Correctivo de Equipos Versin: 1.1
Nombre del Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos
Realizar de manera correcta y eficaz las operaciones de mantenimiento de los productos

Objetivo comercializados por XOMER CIA. LTDA.
S
I
Inputs (Entradas)
P
Process (Proceso)
O
Outputs (Salidas)
C
Customer (Cliente)
Recibir necesidad del Equipos Operativos Cliente

Proveedores Externos Productos cliente
Comercializacin de prouctos Comercializados
Trasladarse al lugar del Registro de No Cliente
Clientes mantenimiento Mantenimiento
Orden de
mantenimiento Realizar Proceso de Operaciones
Notificar razones de
mantenimiento
Realizar
mantenimiento
Retirar equipo de
cliente
Notificar fecha de
entrega
Fuente: Autor.
Mantenimiento Correctivo de Equipos.
25
Tabla 3-8: Anlisis Valor Agregado Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos

1 Recibir necesidad del cliente 1 1
2 Trasladarse al lugar de mantenimiento 1 30
3 Realizar inspeccin 1 60
4 Notificar razones de mantenimiento 1 5
5 Realizar mantenimiento 1 60
6 Gestionar el retiro de equipo 1 30
7 Notificar fecha de entrega 1 1
8 trasladar equipo 1 30
9 Generar registro de mantenimiento 1 5
Total 2 2 5 222
Tiempo de Ciclo 222
Tiempo de Espera 30
Fuente: Autor.
Segn los estudios realizados se concluy que existe:

Una esbeltez del proceso fijada en el 22%. Valor que se encuentra por debajo de la meta
establecida de los procesos es decir el 25%.
26
CAPTULO IV
4. DISEO.
4.1 Determinando la Misin.
Se ha descrito una infinidad de conceptos para la misin de una empresa entre las cuales nos
ajustaremos a la del Profesor Rafael Muiz Gonzlez, autor del libro Marketing en el siglo XXI la
misin Define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido y direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.
Diego Gonzlez (2000) plantea la siguiente metodologa para la determinacin de la Misin.
Tabla 4-1: Metodologa para la determinacin de la Misin

Lluvia de Ideas Pilares Estratgicos 2da Asociacin Misin
Ideas
En qu negocio
estamos?
Qu actividades
realizamos?
Qu es lo que nos
gusta hacer?
Fuente: Diego Gonzlez
Realizado por: Direccionamiento Estratgico
A continuacin se desarrollaran cada una de las preguntas detalladas en la tabla anterior.
27
4.1.1 Lluvia de Ideas
Tabla 4-2: Lluvia de Ideas

Preguntas Lluvia de Ideas
En qu negocio estamos? Comercializacin de Equipos
Distribucin de Equipos
Mantenimiento de equipos
Servicio de Calidad
Qu actividad realizamos? Control y Monitoreo
Operacin y logstica
Contabilidad
Almacenaje
Atencin al Pblico
Qu es lo mejor que hacemos? Distribuir equipos
Comercializar
Realizar mantenimiento
Planificar
Qu es lo que ms nos gusta hacer? Instalar Equipos
Atender al Cliente
Vender
Liderar el mercado
Fuente: Autor.
4.1.2 Pilares Estratgicos
En esta etapa se busca la asociacin de las ideas de la etapa anterior es as que se determina lo
siguiente:
Comercializacin de Equipos
Servicio al cliente
Distribucin de Equipos
Mantenimiento de equipo
Operaciones y logstica
Instalacin de Equipos
4.1.3 Segunda Asociacin
En esta asociacin se da la pauta de los aspectos relevantes de la misin.
Comercializacin de Equipos.
Operaciones de Logstica.
28
Instalacin de Equipos.
Mantenimiento de Equipos.
4.1.4 Misin.
Con los datos recopilados en las etapas anteriores se define la misin:
LLUVIA DE PILARES SEGUNDA

MISIN
IDEAS ESTRATGICOS ASOCIACIN
Figura 41: Metodologa para el desarrollo de la Misin.
Figura 42: Metodologa para determinar la misin.

Fuente: Autor
Con el anlisis anterior se obtiene lo siguiente:
Somos una empresa dedicada a la Comercializacin de equipos de panadera,

comprometidos con la entrega, instalacin oportuna y mantenimiento correctivo de nuestros
equipos, con alto profesionalismo y estndares de calidad.
Una vez estructurada la misin y levantada la situacin actual de la empresa se puede proceder a
estructurar el mapa de procesos. El cual se crea siguiendo las definiciones de la misin y visin de
la empresa.
29
Basados en la visin de la empresa
PROCESOS ESTRATGICOS
C C
L L
I I
E PROCESOS CLAVE E
N N
T T
E E
PROCESOS DE APOYO
Basados en la Misin de la empresa

Figura 43: Esquema Mapa de Procesos
Fuente: Autor
4.2 Propuesta del Mapa de Procesos.
El mapa de procesos define la relacin bsica entre los procesos. Este proporciona una imagen
empresarial diferente a la administracin funcional. Con el levantamiento realizado en la situacin
actual y a definicin de la misin se obtiene:
PROCESOS ESTRATGICOS
GESTIN DE LA
PLANIFICACIN
C PROCESOS CLAVE C
L L
I GESTIN DE I
E GESTIN COMERCIAL OPERACIONES E
N N
T T
E E
PROCESOS DE APOYO
GESTIN DE GESTIN FINANCIERA

RECURSOS
Figura 44: Mapa de Procesos XOMER CIA. LTDA.

Fuente: Autor
30
Con el mapa de procesos definido se procedi a designar cada uno de los dueos de procesos:
Tabla 4-3: Designacin de los Dueos de Procesos

Proceso Cargo del Dueo del Proceso
Planificacin Estratgica Gerente General
Innovacin de Servicios Gerente General
Servicio al Cliente Jefe de Venta
Comercializacin Jefe de Venta
Abastecimiento Interno Jefe de Logstica
Logstica de Salida Jefe de Logstica
Instalacin Tcnico de Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo de Equipos Tcnico de mantenimiento
Contratacin Asistente de Gerencia
Desvinculacin Asistente de Gerencia
Cobros Contadora
Pagos Contadora
Fuente: Autor.
4.3 Documentacin y Codificacin
Para llevar a cabo la identificacin de los Macroprocesos, Procesos y Formatos utilizados dentro de
cada proceso se utiliz la codificacin jerrquica y se estandariz los formatos creando el respectivo
membrete.
4.3.1 Codificacin
La codificacin jerrquica se fundamenta en que cada una de las partes del cdigo deriva de la
anterior, esto ser til para poder identificar a que proceso y macro est atado cada documento. Para
empezar se generaron los siguientes cdigos:
31
Tabla 4-4: Cdigos de Macroprocesos y Procesos
Detalle Macroproceso Cd. Detalle Proceso Cd.
Gestin de la Planificacin GP Planificacin Estratgica PE
Innovacin de Servicios IS
Gestin Comercial GC Servicio al Cliente SC
Comercializacin CM
Gestin de Operaciones GO Abastecimiento Interno AI
Logstica de Salida LS
Instalacin IT
Mantenimiento Correctivo de Equipos MC
Gestin de Recursos GR Contratacin CT
Desvinculacin DV
Gestin Financiera GF Cobros CB
Pagos PG
Fuente: Autor.
Adems se codific los tipos de documentos, de la siguiente manera:
Tabla 4-5: Codificacin de los Documentos

Tipo de Documento Cd.
Formato de Registro 01
Caracterizacin 02
Mtrica 03
Flujograma de Proceso 04
Anlisis de Valor agregado 05
SIPOC 06
Descripcin de Actividades 07
ISHIKAWA 08
Matriz de Mtricas 09
Fuente: Autor.
Con la codificacin de los macroprocesos, procesos y subprocesos podemos citar un ejemplo, en

este caso se codific la caracterizacin del Proceso de Comercializacin:
GC CM 02
Dnde:
GC: Cdigo del Macroprocesos; Gestin Comercial.
CM: Cdigo del Proceso; Comercializacin.
02: Tipo de documento; Caracterizacin.
32
En caso de tener varios documentos del mismo tipo pertenecientes al mismo proceso este
documentos sern codificados de forma nmerica aumentando .1 al final del cdigo, asi:
GC CM 01.1
Dnde:
GC: Cdigo del Macroprocesos; Gestin Comercial.
CM: Cdigo del Proceso; Comercializacin.
01: Tipo de documento; Formato de Registro.
.1: Nmero de formato; Formato de registro nmero uno dentro del proceso Comercializacin.
4.3.2 Versin.
La versin est constituida por dos criterios:
Fondo: Todos aquellos cambios al contenido del documento.
Forma: Todos aquellos cambios al formato de los documentos.
Para ilustrar los cambios en fondo y forma tomaremos nmeros enteros partiendo del 1, la versin
se codific de la siguiente manera:
1.1
Dnde:
1: Cambio de forma.
1: Cambio de fondo.
33
En el caso que el documento cambiara en su contenido, la versin se vera de la siguiente manera:
1.2
Dnde:
1: Cambio de forma.
2: Cambio de fondo.
En el caso que el documento cambiara en su formato la versin se vera de la siguiente manera:
2.1
Dnde:
2: Cambio de forma.
1: Cambio de fondo.
Todos los documentos nuevos partirn de la versin 1.1.
4.3.3 Membrete.
El membrete posee el respectivo distintivo de la organizacin y se registra la versin, codificacin,

macroproceso y proceso al que corresponde el documento.
Por citar un ejemplo a continuacin se detalla el membrete de la caracterizacin de proceso de

comercializacin.
34
Tabla 4-6: Membrete
Macroproceso: Cdigo:
Gestin Comercial GC CM 02
Proceso: Versin
Comercializacin 1.1
Fuente: Autor.
4.4 Diseo de Procesos Mediante la Metodologa PHVA.
4.4.1 Procesos estratgicos.
Los procesos estratgicos han sido establecidos por la Gerencia General en los cuales se ha definido
como opera el negocio y como se crea valor para el cliente y para la organizacin. Estos procesos
ayudan a la toma de decisiones sobre planificacin estratgica y mejoras en la organizacin.
Proporcionan directrices, lmites de actuacin al resto de los procesos.
Tabla 4-7: Macroprocesos Estratgicos

MACROPROCESOS PROCESOS
Gestin de la Planificacin Planificacin Estratgica.
Innovacin de Servicios.
Fuente: Autor.
Tabla 4-8: Caracterizacin Proceso Planificacin Estratgica
35
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE PLANIFICACIN
GP-PE-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1
REALIZAR LA PLANIFICACIN DE LAS MEJORAS A IMPLEMENTAR Y DE LA OPERATIVIDAD

MISIN RECURSOS
DE XOMER CIA LTDA
TECNOLGICOS HUMANOS FSICOS FINANCIEROS

GERENTES JEFES Y JUNTA INSTALACIONES XOMER
ALCANCE MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA DIRECTIVA CIA. LTDA
PROVEEDORES PROCESO CLIENTE
GERENTE XOMER CIA. LTDA PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA
JEFES DE XOMER CIA. LTDA Identificar la misin, objetivos y las estrategias

Analizar el ambiente
Identificar oportunidades y amenza
Analizar recursos de organizacin
Identificar fortalezas y debilidades
Revalorar misiones y objetivos de la organizacin
ENTRADAS Formular estrategia SALIDA
INFORMACIN SOBRE EL ENFOQUE Evaluar Resultados
DE LA ENTIDAD
Reformar Estrategia
OBJETIVOS INSTITUCIONALES PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Implementar estrategia
MISIN PRESUPUESTO
VISIN CRONOGRAMA DE IMPLEMETACIN
PLANES DE ACCIN E INDICADORES PLAN DE ACCIN
PRESUPUESTO ACCIONES DE MEJORA
INDICADOR REGLAMENTO FORMATOS
Ahorro Presupuestal.
((Presupuesto Entregado Presupuesto Ocupado)/Presupuesto Entregado)*100 ISO 9001 - 2015 PLAN DE ACCIN
Cumplimiento Cronograma de Trabajo. PANEL DE INDICADORES
((Fecha Final Fecha Inicial)/Fecha final))*100
Fuente: Autor.
36
Gestin de la Planificacin GP PE 04
Proceso: Versin
Planificacin Estratgica 1.1
Figura 45: Flujograma Planificacin Estratgica

Fuente: Autor
37
Tabla 4-9: Descripcin de Actividades Proceso Planificacin Estratgica
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE LA PLANIFICACIN GP-PE-07
XOMER
CIA. LTDA PROCESO: VERSIN
PLANIFICACIN ESTRATGICA 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
N QUE ACTIVIDAD FRECUENCIA RR-HH DESCRIPCIN
METODOLOGA VOLUMEN
Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual

Identificar la misin, nos estamos dedicando. Ya que en muchas ocasiones
1 Metodologa Anual Junta de Accionistas
1 por no tener bien definida nuestra misin se cometen
objetivos y las estrategias Determinacin de Misin
errores que ms adelante afectaran la empresa.
Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de

suma importancia y esto es porque as la empresa estar
Metodologa preparada para enfrentarse a las dificultades que se
2 Analizar el ambiente 1 Anual Junta de Accionistas
Determinacin de Misin presenten. Evitando con esto que las operaciones de la
empresa se vean afectadas por ellas.
3 Identificar oportunidades Metodologa Ya analizado el ambiente, se evalan las oportunidades

1 Anual Junta de Accionistas
y amenza Determinacin de Misin de las cuales la empresa puede explotar y se evalan las
amenazas a las que se va a enfrentar.
Los dueos de los procesos deben analizar los recursos

con los cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa
Analizar recursos de Metodologa tiene las herramientas necesarias para poder competir
4 1 Anual Dueos de Procesos
organizacin Determinacin de Misin con las dems empresas del mercado. Es evaluar los
recursos que posee la empresa.
Como resultado de la evaluacin de los recursos se

obtiene la competencia distintiva, que son las
5 Identificar fortalezas y Metodologa FODA habilidades y recursos que determinan las armas con las
1 Anual Dueos de Proceso
debilidades cuales cuenta la empresa para la competitividad de la
organizacin.
Conocido como anlisis integrado del proceso de

administracin estratgica, evala la posicin en la que
Revalorar misiones y la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y
6 Metodologa Anual
objetivos de la 1 Junta de Accionistas debilidades, as como las oportunidades y amenazas. En
Determinacin de Misin
organizacin este paso es en el cual la Junta de Accionistas se
encargan de evaluar su misin y objetivos, esto es por si
es necesario modificarlos o continuar con los mismos.
Se desarrollan y evalan las estrategias posibles para

que la empresa aproveche los recursos existentes de la
mejor manera y saber cmo aprovechas las
Metodologa Junta de Accionistas oportunidades que se encuentran en el ambiente. En
7 Formular estrategia 1 Anual
Determinacin de Misin este paso es donde los directivos se encargan de
establecer las ventajas competitivas de empresa de su
mercado
Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la

empresa, para conocer la efectividad de las estrategias,
8 Evaluar Resultados Matriz Metricas 1 Anual Junta de Accionistas reconocer el desempeo que dan como resultado y
reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder
realizar las correcciones necesarias.
Metodologa Partiendo de la actividad anterior se reformula la

9 Reformar Estrategia 1 Anual Junta de Accionistas estrategia con la finalidad que esta tenga mayor
Determinacin de Misin
eficacia y menor impacto en la empresa.
Se crea una cultura y estructura organizacional la
estrategia, realizar cambios dentro de las actividades
comerciales, hacer presupuestos y sistemas de
informacin. La tarea de la planeacin estratgica no
10 Implementar estrategia Plan operativo 1 Anual Junta de Accionistas termina con formularla sino en implementar, conseguir
que los gerentes y empleados llevan a cabo las
estrategias formuladas. Si los gerentes no saben
implementar correctamente la estrategia no servir de
nada que esta sea excelente para la organizacin.
Fuente: Autor.
38
Tabla 4-10: Caracterizacin Proceso Innovacin de Servicio
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE PLANIFICACIN GP-IS-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
INNOVACIN DEL SERVICIO
1.1
MISIN IDENTIFICAR E IMPLEMENTAR MEJORAS RPIDAS EN LOS PROCESOS. RECURSOS

FUNCIONARIOS DE XOMER CIA. INSTALACIONES XOMER
PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA LTDA CIA. LTDA
PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA. PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA

Priorizar oportunidades de mejora
Realizar plan de implementacin
Implementar plan
Gestionar cumplimiento de los acuerdos en el plan
Realizar control mediciones de las mejoras implementadas
Implementar acciones de seguimiento
ENTRADAS SALIDA
REPORTE DE INDICADORES
POLTICAS DE PROCESOS
DOCUMENTOS GENERADOS EN LOS
PROCESOS PLAN DE TRABAJO
OPORTUNIDADES DE MEJORA
PLAN DE ACCIN
NMERO DE MEJORAS EFECTIVAS
ISO 9001 - 2015 PANEL DE INDICADORES
N MEJORAS EFECTIVAS/NMERO DE MEJORAS IMPLEMENTADAS
MATRIZ IDENTIFICACIN DE MEJORAS
Fuente: Autor
Elaboracin: Autor
39
Gestin de la Planificacin GP IS 04
Proceso: Versin
Innovacin del Servicio 1.1
Figura 46: Flujograma Innovacin del Servicio

Fuente: Autor
40
Tabla 4-11: Descripcin de Actividades Proceso Innovacin de Servicios
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE LA PLANIFICACIN GP-IS-07
XOMER
INNOVACIN DE SERVICIO 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
El dueo del proceso es el encargado de recibir las

1 Priorizar oportunidades Dueos de Procesos oportunidades de mejoras identificadas dentro de las
Metodologa Pesos 1 Semestral
de mejora Junta de accionistas.
El dueo del proceso realiza el plan de implementacin

de las mejoras, asigna recursos y presupuesto necesario
Realizar plan de
2 1 Semestral Dueos de Procesos para llevar a cabo la implementacin de las mejoras.
implementacin Formato Plan Operativo
Define los objetivos de los colaboradores a su cargo
atando cada uno de estos al cumplimiento de la mejora.
El dueo del proceso es el encargado de realizar

3 Implementar plan Formato Plan Operativo 1 Mensual reuniones con el personal a su cargo, con la finalidad de
Dueos de Procesos
informar y asignar responsabilidades para la
implementacin de las mejoras definidas.
Cada uno de los colaboradores reciben el plan de
implementacin y lo ejecutan siguiendo el cronograma
Gestionar cumplimiento Colaboradores definido por el Dueo del Proceso. Notifican
4 Formato Plan Operativo 1 Mensual constantemente a los Dueos del Proceso sobre los
de los acuerdos en el plan
avances y retrasos del plan, con el fin que este apadrine
el cumplimiento del plan.
Se realizan reuniones peridicas con la finalidad de

Realizar control revisar el cumplimiento del plan. En el caso de ser
5 Formato Plan Operativo Mensual Dueos de Proceso necesario se realizan los ajustes necesarios y se informa
mediciones de las 1
mejoras implementadas Matriz Mtricas a los colaboradores de estos cambios para su posterior
implementacin.
Implementar acciones de Se realiza el seguimiento de la evaluacin realizada, en

6 Formato Plan Operativo Mensual Dueos de Proceso el caso de ser preciso se determinan acciones para la
seguimiento 1
potenciar la implementacin de la mejora.
Fuente: Autor.
4.4.2 Procesos clave.
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto orientados al
cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el
cliente (se centran en aportarle valor).
En estos procesos, generalmente, intervienen varias reas funcionales en su ejecucin y son los que
pueden conllevar los mayores recursos.
En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor aadido del servicio desde la
comprensin de las necesidades y expectativas del cliente hasta la prestacin del servicio, siendo su
objetivo final la satisfaccin del cliente.
41
Tabla 4-12: Macroprocesos Clave
Gestin Comercial Servicio al Cliente.
Comercializacin.
Gestin de Operaciones Abastecimiento Interno.
Logstica de Salida.
Instalacin.
Mantenimiento Correctivo
Fuente: Autor.
Tabla 4-13: Caracterizacin Proceso Servicio al Cliente

MACROPROCESO: COD:
GESTIN COMERCIAL GC-SC-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
SERVICIO AL CLIENTE
1.1
REALIZAR LA CORRECTA ATENCIN DE LOS RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS

MISIN RECURSOS
SOLICITADOS POR EL CLIENTE.

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNO DE XOMER CIA. LTDA. INVOLUCRADOS EN LA DUEOS DE PROCESOS INSTALACIONES XOMER
SOLUCIN DE RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS. COLABORADORES CIA. LTDA
INVOLUCRADOS EN EL PROCESO
Implementar protocolo de atencin
PROCESO DE PLANIFICACIN PROCESO DE INNOVACIN DE
ESTRATGICA Registrar R&R SERVICIOS.
CLIENTE EXTERNO. Brindar Solucin
CLIENTE EXTERNO.
Direccionar R&R a rea resolutoria.
PROCESO INNOVACIN DEL SERVICIO
Verificar estado de entrega
Comunicar solucin
Evaluar R&R Reportados
ENTRADAS SALIDA
ENCUESTA DE SATISFACCIN
RECLAMOS REPORTE DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

PLAN DE TRABAJO
REQUERIMIENTOS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
RECLAMOS ATENDIDOS
REQUERIMIENTOS ATENDIDOS
ISC (Indice de Satisfaccin del Cliente) REGISTRO DE RECLAMOS Y

N/A REQUEMIENTOS
Promedio Ponderado de Encuestas.
Fuente: Autor.
42
Gestin Comercial GC SC 04
Proceso: Versin
Servicio al Cliente 1.1
Figura 47: Flujograma Servicio al Cliente

Fuente: Autor
43
Tabla 4-14: Descripcin de Actividades Proceso Servicio al Cliente
MACROPROCESO: COD:
GESTIN COMERCIAL GC-SC-07
XOMER
SERVICIO AL CLIENTE 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
1 Implementar protocolo de Speech de atencin Se implementa el respectivo SPEECH para atender la

Sujeto a demanda Diario Asistente de Gerencia
atencin llamada del cliente.
Formato Reclamos y Se registra el requerimiento o reclamo ingresado por el

2 Registrar R&R Diario
Requerimientos Sujeto a demanda Asistente de Gerencia cliente.
Se entrega informacin sobre el requerimiento del

cliente; informacin sobre:
3 Brindar Solucin Sujeto a demanda Diario
Formato Reclamos y Asistente de Gerencia Costos
Requerimientos Productos
Estados de Entrega
En el caso que el requerimiento o reclamo no pueda ser

Direccionar R&R a rea solucionado este se direcciona al rea resolutoria. Este
4 Formato Plan Operativo Sujeto a demanda Diario Asistente de Gerencia direccionamiento puede ser va telefnica o va correo
resolutoria.
electrnico. El rea Resolutoria es la encargada de
recibir el requerimiento o el reclamo y darle la debida
gestin.
5 Verificar estado de Matriz entrega de equipos En el caso de un reclamo por la fecha de entrega, esta
Sujeto a demanda Diario Dueos de Proceso
entrega fecha debe ser verificada por el personal a cargo.
En el caso de verificar retrasos o inconsistencias, se debe

6 Formato Reclamos y Diario Dueos de Proceso
Comunicar solucin Sujeto a demanda notificar al cliente la fecha tentativa de entrega segn
Requerimientos
matriz de entrega
Los reclamos y requerimientos sern evaluados

7 Evaluar R&R Reportados Matriz Mtricas 1 Mensual Dueos de Proceso mensualmente con la finalidad de encontrar
oportunidades de mejora.
Fuente: Autor.
44
Tabla 4-15: Caracterizacin Proceso Comercializacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN COMERCIAL GC-CM-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
COMERCIALIZACIN
1.1
MISIN COMERCIALIZAR LOS EQUIPOS DE XOMER CIA. LTDA. RECURSOS

COLABORADORES ENCARGADOS Y ASOCIADOS A LAS VENTAS DE LOS EQUIPOS DE FUNCIONARIOS DE XOMER CIA. INSTALACIONES XOMER
XOMER CIA. LTDA. LTDA CIA. LTDA

Realizar plan de ventas
PROCESO DE PLANIFICACIN PROCESO LOGSSTICA DE SALIDA
ESTRATGICA Ejecutar protocolo de atencin
PROCESO DE INNOVACIN DE Realizar Venta Cruzada PROCESO GESTIN FINANCIERA
SERVICIO.
Realizar facturacin CLIENTE EXTERNO
CLIENTES EXTERNOS. Generar gua de remisin
Verificar cumplimiento de plan
Identificar mejoras
ENTRADAS SALIDA
METAS DE VENTAS.
EQUIPO COMERCIALIZADO
PROTOCOLO DE ATENCIN.
GUIA DE REMISIN
NECESIDAD DE ADQUIRIR EQUIPOS
REGLAMENTO A LA LEY DE
GUIA DE REMISIN
Cumplimiento de Metas. DEFENSA DEL CONSUMIDOR
Ventas realizadas / Ventas planificadas
Fuente: Autor.
45
Proceso: Versin
Comercializacin 1.1
Figura 48: Flujograma Comercializacin

Fuente: Autor
46
Tabla 4-16: Descripcin de Actividades Proceso Comercializacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN COMERCIAL GC-CM-07
XOMER
COMERCIALIZACIN 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
1 Plan de Ventas Mensual Mensualmente se debe crear el plan de ventas el cual

Realizar plan de ventas 1 Jefe de Ventas
debe estar alineado a los objetivos de la empresa.
Se debe implementar el protocolo de atencin para los
Ejecutar protocolo de
2 Diario clientes; se deben ofertar los productos, sus respectivas
atencin Speech Sujeto a demanda Analista de Ventas
caractersticas y funcionamiento haciendo nfasis en las
calidad del producto y los servicios post venta
brindados por la empresa.
3 Realizar Venta Cruzada Sujeto a demanda Diario Adems de enfocarse en los productos de inters para el
N/A Analista de Ventas cliente se debe ofertar aquellos que se consideren
necesarios para la operacin del cliente, esto con el
objetivo de aumentar la posibilidad de venta.
4 Realizar facturacin Factura Sujeto a demanda Diario Se factura la compra realizada por el cliente en el caso
de realizar un crdito se firman los documentos
Analista de Ventas correspondientes.
Se registran los datos necesarios para realizar la entrega

5 Gua de Remisin Sujeto a demanda Diario Analista de Ventas del equipo, se imprime y se entrega una copia como
Generar gua de remisin
respaldo al cliente.
Verificar cumplimiento Quincenalmente se evala las ventas realizadas, y se

6 Plan de Ventas 1 Jefe de Ventas compara con el plan para verificar la ejecucin del
de plan Mensual
mismo y el cumplimiento de las metas.
7 Identificar mejoras Matriz Mtricas 1 Mensual Jefe de Ventas Partiendo de la evaluacin realizada del cumplimiento
del plan se identifican posibles oportunidades de mejora.
Fuente: Autor.
47
Tabla 4-17: Caracterizacin Proceso Abastecimiento Interno
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-AI-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
ABASTECIMIENTO INTERNO
1.1
MISIN REALIZAR LA RECEPCIN CODIFICACIN Y ALMACENAJE DE LOS EQUIPOS RECURSOS

FUNCIONARIOS XOMER CIA. INSTALACIONES DE
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN LA RECEPCIN Y ALMACENAJE DE EQUIPOS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
LTDA. XOMER CIA. LTDA.
PROCESO PLANIFICACIN DE LA ESTRATGIA Realizar plan de pedidos PROCESO DE COMERCIALIZACIN
PROCESO DE COMERCIALIZACIN. Solicitar nuevos equipos PROCESO LOGSTICA DE SALIDA
INOX Realizar la recepcin de equipos
Identificar equipos
Almacenar
ENTRADAS Registrar en la herramienta

SALIDA
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS Evaluar operacin

Identificar mejoras
EQUIPOS EQUIPOS CODIFICADOS
EQUIPOS ALMACENADOS
DEMANDA DE EQUIPOS
KARDEX ENTRADA Y SALIDA DE
EQUIPOS
ISO 9001:20015 KARDEX

TIEMPO DE RESPUESTA
ETIQUETAS
TIEMPO DE RESPUESTA/TIEMPO PROGRAMADO
Fuente: Autor.
48
Gestin de Operaciones GO AI 04
Proceso: Versin
Abastecimiento Interno 1.1
Figura 49: Flujograma Abastecimiento Interno

Fuente: Autor
49
Tabla 4-18: Descripcin de Actividades Proceso Abastecimiento Interno
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-AI-07
XOMER
ABASTECIMIENTO INTERNO 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
Los pedidos al proveedor se planifican en funcin de la
1 Plan de Operativo Mensual
Realizar plan de pedidos 1 Jefe de Ventas demanda y el inventario existente, por este motivo el
inventario es revisado constantemente.
Una vez llegada la fecha programada se realiza el
Solicitar nuevos equipos Formulario solicitud de
2 1 Analista de Ventas pedido de los equipos. Este pedido se lo realiza va
equipos Mensual correo electrnico y adems se debe confirmar
telefnicamente con el proveedor.
3 Realizar la recepcin de 1 Una vez llegada la fecha de entrega de los equipos se

Formulario Recepcin de Semanal
equipos Analista de Ventas realiza la recepcin de los mismos, se realiza la revisin
equipos
de cantidad, estado y calidad, una vez realizada esta
revisin se genera el registro de recepcin.
4 Identificar equipos Etiquetas 1 Semanal La identificacin se realiza por medio de cdigos el

Analista de Ventas cual se imprime en papel adhesivo y se coloca en cada
equipo.
5 N/A Una vez identificado el equipo se almacena siguiendo

Almacenar 1 Semanal Analista de Ventas
las debidas especificaciones descritas por el proveedor.
Para llevar un control de los equipos existentes en

Registrar en la Jefe de Ventas bodega estos son ingresados en la herramienta, esto
6 Kardex 1 Semanal
herramienta facilitar las consultas de inventario y la planificacin
para futuras solicitudes de equipos.
Mensualmente se evala el proceso de abastecimiento

7 Evaluar operacin 1 interno, con la finalidad de evidenciar la mejora en los
Matriz Mtricas Mensual Jefe de Ventas indicadores.
Matriz Identificacin de Jefe de Ventas Se implementa la metodologa de espina de pescado para

8 Identificar mejoras Mejoras 1 Mensual identificar las mejoras a implementar
Fuente: Autor.
50
Tabla 4-19: Caracterizacin Proceso Logstica de Salida.
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-LS-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
LOGSTICA DE SALIDA
1.1
MISIN ENTREGAR DE MANERA OPORTUNA LOS EQUIPOS COMPRADOS POR EL CLIENTE. RECURSOS

TODOS LOS COLABORADORES ENCARGADOS DE LA LOGSTICA DE SALIDA DE FUNCIONARIOS XOMER. CIA. VEHCULOS PROPIOS
EQUIPOS LTDA
VEHCULOS RENTADOS
PROCESO DE INNOVACIN DE
PROCESO DE COMERCIALIZACIN Realizar plan logstico SERVICIOS
PROCESO DE ABASTECIMIENTO INTERNO Comunicar necesidad al proveedor PROCESO DE INSTALACIN
PROVEEDOR Realizar Carga de Equipos
CLIENTE EXTERNO
Transportar equipos
CLIENTE EXTERNO
Realizar Entrega de Equipos
Realizar evaluacin del Proceso
Identificar mejoras
ENTRADAS SALIDA
GUIA DE REMISIN
EQUIPO ENTREGADO
CRONOGRAMA DE ENTREGA
ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL
PRESUPUESTO CLIENTE
LEY ORGNICA DE TRANSPORTE TERRESTRE GUA DE REMISIN

Tiempo de Respuesta. TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL
REGLAMENTO A LA LEY DE TRANSPORTE TERRESTRE ENCUESTA DE SATISFACCIN
((Fecha programada Fecha de Entrega) / Fecha Programada)*100
TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL
FORMATO DE ENTREGA
Fuente: Autor.
51
Gestin de Operaciones GO LS 04
Proceso: Versin
Logstica de Salida 1.1
Figura 410: Flujograma Logstica de Salida

Fuente: Autor
52
Tabla 4-20: Descripcin de Actividades Proceso Logstica de Salida
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-LS-07
XOMER
LOGSTICA DE SALIDA 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
El plan logstico se realiza en funcin de las ventas
1 Mensual realizadas y del inventario de existente, luego se define
Realizar plan logstico Plan de Operativo 1 Jefe de logistica
el transporte, XOMER CIA. LTDA., posee vehculos
propios aunque por facilidad de rutas o por la demanda
se puede llegar a contratar proveedores.
Se comunica la necesidad al proveedor va correo
2 Comunicar necesidad al electrnico y se confirma con una llamada telefnica, el
N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logstica
proveedor proveedor confirma los datos de la unidad que se
encargar de transportar los equipos.
Realizar Carga de Se realiza la carga de los equipos verificando la

3 Diaria Tcnicos de logstica
Equipos Kardex Sujeto a Demanda cantidad y estado en los que se entregan, se genera el
registro de entrega.
El chofer de XOMER CIA. LTDA. o el proveedor en

4 Transportar equipos Formulario de rutas Sujeto a Demanda Diaria Chofer
los casos que aplique son los encargados de transportar
los equipos a sus destinos correspondientes.
Se realiza la entrega siguiendo las instrucciones de

5 Realizar Entrega de Formulario Entrega de seguridad para evitar daos al equipo o a las
1 Diaria Tcnicos de logstica
Equipos Equipos instalaciones del cliente. Se genera el registro de
entrega.
Mensualmente se realiza la evaluacin del proceso,

Realizar evaluacin del Jefe de Logstica siempre comparando los indicadores buscando
6 Matriz Mtricas 1 Mensual
Proceso oportunidades de mejora o evidenciando el buen
desempeo del proceso.
Matriz Identificacin de
Identificar mejoras 1 Jefe de Logstica Se realiza la identificacin de las mejoras mediante la
7 Mejoras Mensual
aplicacin de la herramienta espina de pescado
Fuente: Autor.
53
Tabla 4-21: Caracterizacin Proceso de Instalacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-IT-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
INSTALACIN.
1.1
REALIZAR LA INSTALACIN Y LAS RESPECTIVAS PRUEBAS TCNICAS DE LOS EQUIPOS

MISIN RECURSOS
COMERCIALIZADOS POR XOMER CIA. LTDA.

COLABORADORES ENCARGADOS DE LA INSTALACIN DE LOS EQUIPOS COLABORADORES DE XOMER EQUIPOS DE
COMERCIALIZADOS POR XOMER CIA. LTDA. CIA. LTDA. INSTALACIN
PRODUCTO DE INNOVACIN DE
PROCESO LOGSTICA DE SALIDA Realizar plan de instalacin SERVICIOS
Instalar Equipos
CLIENTES EXTERNOS
Realizar Pruebas
Generar Registro de Instalacin
Evaluar Proceso
Identificar oportunidades de mejora
ENTRADAS SALIDA
EQUIPO ENTREGADO PRODUCTO INSTALADO
GUIA DE REMISIN
GUIA DE REMISIN
N/A
TIEMPO DE RESPUESTA INSTRUCTIVOS DE
INSTALACIN
((FECHA PROGRAMADA FECHA DE ENTREGA) / FECHA PROGRAMADA)*100
Fuente: Autor.
54
Gestin de Operaciones GO IT 04
Proceso: Versin
Instalacin 1.1
Figura 411: Flujograma Instalacin

Fuente: Autor
55
Tabla 4-22: Descripcin de Actividades Proceso Instalacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-IT-07
XOMER
INSTALACIN 1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
1 El plan de instalacin es un cronograma basado en las

Realizar plan de Plan de Operativo 1 Mensual Jefe de logistica entregas planificadas, cuyo objetivo es realizar la
instalacin instalacin de los equipos en el menor tiempo posible
posterior a la entrega.
2 Instalar Equipos N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Tcnicos de Se realiza la instalacin de los equipos, siguiendo las
Mantenimiento instrucciones de las guas tcnicas de los equipos.
3 Tcnicos de Las pruebas se dan con la final de constatar frente al

Realizar Pruebas Registro de Instalacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Mantenimiento cliente el buen funcionamiento del equipo instalado.
Generar Registro de Tcnicos de

4 Registro de Instalacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Una vez culminada la instalacin y pruebas de los
Instalacin Mantenimiento equipos se generar el registro de instalacin.
Mensualmente se evaluar el proceso para ver el

5 Matriz Mtricas 1 Mensual Jefe de logistica correcto desempeo del mismo e identificar posibles
Evaluar Proceso
oportunidades de mejora.
Identificar oportunidades Matriz Oportunidades Se realiza la identificacin de mejoras mediante la

6 1 Mensual Jefe de logistica
de mejora Mejora herramienta espina de pescado
Fuente: Autor.
56
Tabla 4-23: Caracterizacin Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-MC-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EQUIPOS

1.1
ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE LOS EQUIPOS

MISIN RECURSOS
COMERCIALIZADOS POR XOMER CIA. LTDA.

COLABORADORES DE XOMER CIA. LTDA. ENCARGADOS DE REALIZAR EL COLABORADORES DE XOMER EQUIPOS DE
ALCANCE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
CIA. LTDA. MANTENIMIENTO
PROCESO DE INNOVACIN DE
PROCESO DE INSTALACIN Realizar plan de Mantenimiento SERVICIOS
NO CLIENTES DE XOMER CIA. LTDA. Realizar revisin equipos CLIENTES
Notificar condiciones de mantenimiento
NO CLIENTES
CLIENTES DE XOMER CIA. LTDA. Realizar Mantenimiento
Gestionar Retiro de Equipo
Comunicar inconveniente a proveedor
Comunicar a Cliente fecha de entrega
ENTRADAS Generar registro de mantenimiento SALIDA
Evaluar Proceso
REPORTE DE CONDICIONES DE Identificar oportunidades de mejora.
FUNCIONAMIENTO MANTENIMIENTO REALIZADO
PRESUPUESTO EQUIPOS OPERATIVOS
CERTIFICADO DE GARANTA
DATOS DE UBICACIN
FORMATO CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO

N/A
TIEMPO DE RESPUESTA
CERTIFICADO DE GARANTA
((FECHA PROGRAMADA FECHA EJECUTADA) / FECHA PROGRAMADA)*100
Fuente: Autor.
57
Gestin de Operaciones GO MC 04
Proceso: Versin
Mantenimiento Correctivo de Equipos 1.1
Figura 412: Flujograma Mantenimiento Correctivo

Fuente: Autor
58
Tabla 4-24: Descripcin de Actividades Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE OPERACIONES GO-MC-07
XOMER
MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EQUIPOS
1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
El plan de mantenimiento se realiza con los
1 Mensual requerimientos de mantenimiento correctivo ingresados,
Realizar plan de Plan de Operativo 1 Jefe de logistica
Mantenimiento estos deben agendarse y posterior a esto crear rutas para
aprovechar el mximo el tiempo del Tcnico de
Mantenimiento al trasladarse de un cliente a otro.
Antes de realizar el mantenimiento se revisa las
2 Realizar revisin equipos N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Tcnicos de condiciones del equipo, con el objetivo de determinar si
Mantenimiento la falla puede ser cubierta por garanta, en el caso de
equipos que an se encuentren dentro del tiempo.
Una vez determinada la falla se notifica al clientelas
3 Notificar condiciones de Formato de Tcnicos de
Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda condiciones bajo las cuales puede ser reparado el
mantenimiento mantenimiento Mantenimiento
equipo. En el caso que el equipo no este cubierto por la
garanta se notifica el costo del mantenimiento. Y la
posibilidad de retirar el equipo en el caso que este no
pueda ser reparado en el lugar de trabajo.
4 Realizar Mantenimiento N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Tcnicos de Se realiza el mantenimiento correspondiente siguiendo
Mantenimiento las guas de usuario.
Formato de Se gestiona con el proveedor el envo del equipo. Y se

5 Gestionar Retiro de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logistica
mantenimiento define una fecha estimada para la entrega del equipo
Equipo reparado.
Se gestiona con el proveedor el envo del equipo. Y se

Comunicar inconveniente Formato de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logistica define una fecha estimada para la entrega del equipo
6
a proveedor Mantenimiento reparado.
Comunicar a Cliente Formato de Se informa al cliente la fecha tentativa para la entrega del
6 fecha de entrega Mantenimeinto Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Jefe de logistica equipo.
Se genera el informe correspondiente del

Formato de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Tcnicos de mantenimiento realizado.
7 Generar registro de
Mantenimiento Mantenimiento
mantenimiento
8 Evaluar
7 Proceso Matriz mtricas 1 Mensual Jefe de logistica Mensualmente se revisa el desarrollo de los
indicadores para su posterior evaluacin.
Identificar oportunidades Se identifica las mejoras con la ayuda de la

9 Matriz identificacin de 1 Mensual
de mejora. Jefe de logistica herramienta espina de pescado
Mejoras
Fuente: Autor.
4.4.3 Procesos de apoyo.
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no seran
posibles los procesos clave ni los estratgicos. Estos procesos son, en muchos casos determinantes
para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y
expectativas de los clientes.
59
Tabla 4-25: Macroprocesos de Apoyo
Gestin de Recursos. Contratacin
Desvinculacin
Gestin Financiera Cobros
Pagos
Fuente: Autor.
Tabla 4-26: Caracterizacin Proceso de Contratacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE RECURSOS GR-CT-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
CONTRATACIN
1.1
CONTRATAR COLABORADORES QUE CUMPLAN CON EL PERFIL REQUERIDO POR XOMER

MISIN RECURSOS
CIA. LTDA.

COLABORADORES DE XOMER CIA. LTDA. INVOLUCRADOS EN LA CONTRATACIN DE COLABORADORES DE XOMER INSTALACIONES DE
PERSONAL CIA. LTDA. XOMER CIA. LTDA.

Realizar planificacin de contratacin.
PROCESO ESTRATGICOS PROCESOS ESTRATGICOS
Publicar Convocatoria y revisar fuentes de reclutamiento.
PROCESOS CLAVE Analizar hojas de vida PROCESOS CLAVE
Realizar primera entrevista
PROCESOS DE APOYO PROCESOS DE SOPORTE
Realizar Segunda entrevista
Ejecutar seleccin
Solicitar/Revisar documentos
Legalizar documentacin y afiliacin
ENTRADAS Evaluar Desempeo laboral SALIDA
NECESIDAD DE CONTRATACIN Identificar oportunidades de mejora.
COLABORADORES CONTRATADOS
PLAN DE CONTRATACIN
PROVEEDOR CONTRATADO
EVALUACIN DE RENDIMIENTO PERSONAL PLAN

CDIGO DE TRABAJO.
PREGUNTAS DE EVALUACIN
FORMATO DE EVALUACIN DE CANDIDATO
% DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EVALUACIN DE RENDIMIENTO
MATRIZ DE OBJETIVOS LABORALES
Fuente: Autor.
60
Gestin de Recursos GR CT 04
Proceso: Versin
Contratacin 1.1
Figura 413: Contratacin

Fuente: Autor
61
Tabla 4-27: Descripcin de Actividades Proceso Contratacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE RECURSOS GR-CT-07
XOMER
CONTRATACIN
1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
1 Anual Una vez definido en el plan operativo las necesidades

Realizar planificacin de Plan de Operativo 1
Dueo del Proceso de contratacin de personal, se planifica la periodicidad
contratacin.
con la que se realizarn las contrataciones de personal.
Publicar Convocatoria y Se realiza la convocatoria en pginas web de

2 revisar fuentes de Formato Funcional Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia reclutamiento de personal, adems se revisa los posibles
reclutamiento. candidatos que cumplan con el perfil requerido.
El dueo del proceso es el encargado de revisar las

3 Analizar hojas de vida Formato Evaluacin Dueo del Proceso hojas de vida y realizar el primer filtro de los posibles
Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Talento Humano candidatos para ocupar el cargo disponible.
Se realiza la primera entrevista donde se informa las
condiciones laborales.
Realizar primera Formato Evaluacin Horarios de trabajo
4 Talento Humano Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia
entrevista Posible sueldo
Beneficios
Se explica de manera general las responsabilidades
El dueo del Proceso es el encargado de realizar la
5 Realizar Segunda Formato Evaluacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda segunda entrevista, donde se explica a mayor detalle las
Dueo del Proceso
entrevista Talento Humano responsabilidades que tendr a cargo, se investiga sobre
el nivel de conocimientos terico prctico del
postulante.
Una vez culminadas las entrevistas se selecciona al

6 Ejecutar seleccin Formato Evaluacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Dueo del Proceso candidato idneo para ocupar el puesto.
Talento Humano
Solicitar/Revisar Se solicita y revisa los documentos necesarios para

N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
7 documentos Asistente de Gerencia legalizar la incorporacin del nuevo colaborador.
Se procede a realizar la afiliacin del nuevo

8 Legalizar documentacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia colaborador.
N/A
y afiliacin
Evaluar Desempeo Mensual Se realiza una evaluacin peridica del desempeo del
9 Matriz mtricas 1 Dueo de Proceso
laboral nuevo colaborador esto con el objetivo de ratificar que
el proceso de seleccin tuvo xito.
10 Identificar oportunidades Matriz identificacin de Se identifica las mejoras con la ayuda de la

1 Mensual Dueo de Proceso
de mejora. Mejoras herramienta espina de pescado
Fuente: Autor.
62
Tabla 4-28: Caracterizacin Proceso de Desvinculacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE RECURSOS GR-DV-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
DESVINCULACIN
1.1
MISIN REALIZAR LA DESVINCULACIN DE LOS COLABORADORES DE XOMER. CIA. LTDA. RECURSOS

COLABORADORES DE XOMER EQUIPOS DE XOMER CIA.
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN LA DESVINCULACIN. MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
CIA. LTDA LTDA.
PROCESO DE INNOVACIN DE Planificar ejecucin de plan PROCESOS INNOVACIN DE SERVICIO.

SERVICIO Notificar a Colaborador
PROCESO DE PLANIFICACIN Receptar Carta de Renuncia.
ESTRATGICA Recibir equipos de empresa
Realizar entrevista de salida
COLABORADORES DE XOMER CIA.
LTDA. Realizar liquidacin
Actualizar nmina
Evaluar Desempeo del proceso
Identificar mejoras
ENTRADAS SALIDA
NECESIDAD DE DESVINCULACIN DE
COLABORADORES.
COLABORADOR DESVINCULADO
NECESIDAD DE DESVINCULACIN DE
PROVEEDORES. PROVEEDOR DESVINCULADO
TIEMPO DE RESPUESTA CDIGO DE TRABAJO FORMATO RECEPCIN DE EQUIPO
((FECHA PROGRAMADA FECHA EJECUTADA) / FECHA PROGRAMADA)*100
Fuente: Autor.
63
Gestin de Recursos GR DV 04
Proceso: Versin
Desvinculacin 1.1
Figura 414: Desvinculacin

Fuente: Autor
64
Tabla 4-29: Descripcin de Actividades Proceso Desvinculacin
MACROPROCESO: COD:
GESTIN DE RECURSOS GR-DV-07
XOMER
DESVINCULACIN
1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
1 Anual
Planificar ejecucin de Plan de Operativo 1 Se crea un cronograma de los procesos de
Dueo del Proceso
plan desvinculacin.
2 Notificar a Colaborador N/A Segn plan Segn plan Se realiza la notificacin a los colaboradores para su
Asistente de Gerencia posterior desvinculacin.
3 Receptar Carta de Dueo del Proceso Se recibe la carta de renuncia y se pregunta sobre las
Carta de renuncia Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda posibles causas de desvinculacin.
Renuncia.
Recibir equipos de Formato recepcin de Dueo del Proceso Se realiza la recepcin de los equipos que el
4 Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
empresa equipos colaborador ha tenido a cargo.
Asistente de Gerencia
5 Realizar entrevista de Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Se realiza una entrevista al colaborador, con el objetivo
Entrevista de Salida Asistente de Gerencia
salida de recabar informacin ms especfica de las causas de
la renuncia o de las causas del despido
Se realiza el clculo de la liquidacin segn la

6 Realizar liquidacin Formato Liquidacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
Contadora normativa legal vigente.
7 Actualizar nmina Formato nmina Se actualiza la nmina con el objetivo de no acreditar los
Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Contadora valores que le correspondan como colaborador activo.
Se realiza la evaluacin mensual del proceso

8 Evaluar Desempeo del Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Dueo de Proceso recabando informacin sobre la entrevista realizada al
Matriz Mtricas
proceso ex colaborador.
Identificar mejoras Matriz Identificacin de 1 Mensual Dueo de Proceso Se identifican las mejoras con la ayuda de la
9
Mejoras herramienta espina de pescado
Fuente: Autor.
65
Tabla 4-30: Caracterizacin Proceso de Cobros
MACROPROCESO: COD:
GESTIN FINANCIERA
GF-CB-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
COBROS
1.1
MISIN REALIZAR EL COBRO DE LAS CUENTAS ADEUDADAS A XOMER CIA. LTDA. RECURSOS

COLABORADORES DE XOMER INSTALACIONES XOMER
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE COBROS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
CIA. LTDA. CIA. LTDA
PROCESO COMERCIALIZACIN Generar reporte de deudas por cobrar PROCESOS DE XOMER CIA. LTDA.
PROCESO PLANIFICACIN ESTRATGICA Planificar cobro de deudas

Verificar pagos contra factura
Actualizar cartera
Realizar cobro de cartera vencida
Realzar registro de cuenta cobrada
Evaluar proceso
ENTRADAS Identificar oportunidades de mejora SALIDA
CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR
PLAN DE COBRO CUENTAS COBRADAS
LEY ORGNICA DE DEFENSA AL CONSUMIDOR SPEECH

CARTERA RECUPERADA
MATRIZ SEGUIMIENTO DE COBROS
CUENTAS COBRADAS/CUENTAS PROGRAMADAS PARA EL COBRO
Fuente: Autor.
66
Gestin Financiera GF CB 04
Proceso: Versin
Cobros 1.1
Figura 415: Flujograma Cobros

Fuente: Autor
67
Tabla 4-31: Descripcin de Actividades Proceso Cobros
MACROPROCESO: COD:
GESTIN FINANCIERA GF-CB-07
XOMER
COBROS
1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
1
Generar reporte de Plan de Operativo 1 Anual Dueo del Proceso Se realiza un consolidado de las deudas pendientes de
deudas por cobrar cobro.
Planificar cobro de La planificacin de las cuentas por cobrar debe

2 N/A Segn plan Segn plan
deudas Asistente de Gerencia realizarse una vez identificado el retraso en el pago.
Se realiza una ltima revisin de los pagos realizados,

3 Verificar pagos contra Dueo del Proceso con el objetivo de descartar cuentas que ya hayan sido
Carta de renuncia Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
factura canceladas y que aun constan en la planificacin.
Formato recepcin de Dueo del Proceso Se realiza la actualizacin de la cartera, con las cuentas
4 Actualizar cartera Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
equipos que fueron canceladas en el paso anterior.
Asistente de Gerencia
Se realiza llamadas telefnicas al cliente para realizar el

5 Realizar cobro de cartera Entrevista de Salida Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Asistente de Gerencia cobro de las cuentas pendientes. En el caso de que el
vencida cobro no sea efectivo se realizarn las llamadas
necesarias con el propsito de efectivizar el cobro.
Realzar registro de cuenta Se actualiza la cartera con las cuentas que fueron
6 Formato Liquidacin Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda
cobrada Contadora cobradas.
7 Evaluar proceso Formato nmina Mensualmente se evaluar el proceso contabilizando las

Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Contadora cuentas cobradas.
Se realiza la evaluacin mensual del proceso

8 Identificar oportunidades Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Dueo de Proceso recabando informacin sobre la entrevista realizada al
Matriz Mtricas
de mejora ex colaborador.
Fuente: Autor.
68
Tabla 4-32: Caracterizacin Proceso de Pagos.
MACROPROCESO: COD:
GESTIN FINANCIERA GF-PG-02
XOMER PROCESO
CIA. LTDA VERSIN
PAGOS
1.1
REALIZAR DE MANERA OPORTUNA LOS PAGOS A LOS PROVEEDORES Y COLABORADORES

MISIN RECURSOS
DE XOMER CIA. LTDA

COLABORADORES XOMER CIA. INSTALACIONES XOMER
ALCANCE COLABORADORES INVOLUCRADOS EN EL PAGO DE LOS CUENTAS MICROSOFT OFFICE PRESUPUESTO ASIGNADO
LTDA. CIA. LTDA

Planificar Pagos
COLABORADORES DE XOMER CIA.
PROCESOS ESTRATGICOS Recibir Facturas LTDA.
PROCESOS CLAVE Causar cuentas por pagar

PROVEEDORES DE XOMER CIA. LTDA.
Generar orden de Pago
PROCESOS DE APOYO
Elaborar cheque o preparar transferencia
Evaluar proceso
Identificar mejoras
ENTRADAS SALIDA
CUENTAS IMPAGO CUENTAS PAGADAS
CUENTAS PAGADAS PLAN DE PAGO
N DE CUENTAS PAGADAS/N CUENTAS IMPAGO. N/A FACTURAS
Fuente: Autor.
69
Gestin Financiera GF PG 04
Proceso: Versin
Pagos 1.1
Figura 416: Flujograma Pagos

Fuente: Autor
70
Tabla 4-33: Descripcin de Actividades Proceso Pagos
MACROPROCESO: COD:
GESTIN FINANCIERA GF-PG-07
XOMER
PAGOS
1.1
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
Se realiza la planificacin de los pagos mensuales y se

1 Plan de Operativo 1 Mensual Contadora incluye aquellos emergentes que deben ser cancelados
Planificar Pagos
con prontitud.
Se recibe las facturas de proveedores y se revisa toda la
2 Recibir Facturas Facturas Segn plan Segn plan documentacin de respaldo en el caso de encontrar
Asistente de Gerencia inconsistencias se devuelve la factura y se pide la
regularizacin.
3 Contadora Verifica que el centro de costo coincida con la

Causar cuentas por pagar N/A Segn plan Segn plan solicitud de pago.
Contadora
4 Generar orden de Pago Formato Orden de Pago Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Se genera la orden de Pago.
5 Elaborar cheque o N/A Sujeto a Demanda Sujeto a Demanda Contadora Elaborar cheque o realizar transferencia segn plan
preparar transferencia realzado.
Se realiza una medicin mensual del desempeo del

6 Evaluar proceso Matriz Mtricas 1 Mensual
Contadora proceso.
Matriz oportunidades de Se realiza la identificacin mediante la herramienta

7 Identificar mejoras 1 Mensual
mejora Contadora espina de pescado
Fuente: Autor.
4.5 Procesos Crticos.
Una vez identificados los procesos se determinaron los objetivos a perseguir como empresa, los que
fueron utilizados en una matriz para relacionarlos entre los procesos encontrados y los objetivos
estratgicos propuestos, comparacin que permitir observar cuales son los procesos crticos sobre
los que la organizacin deber prestar mayor atencin:
Tabla 4-34: Ponderacin Procesos Crticos

Tabla de ponderacin
5 Relacin muy Fuerte
4 Relacin Fuerte
3 Relacin Moderada
2 Relacin Dbil
1 Relacin Muy Dbil
Fuente: Autor.
Considerando la matriz anterior se obtuvieron los siguientes resultados:
71
Tabla 4-35: Evaluacin Procesos Crticos
OBJETIVOS ESTRATGICOS
MACROPROCESO PROCESO Fortalecer y Gestionar y Determinar Total
desarrollar controles optimizar los la satisfaccin
que contribuyan al recursos del cliente.
mejoramiento financieros.
funcional.
Gestin de la Planificacin 5 5 5 15
Planificacin Estratgica
Innovacin del 5 5 5 15
Servicio.
Gestin Comercial Servicio al Cliente 5 5 5 15
Comercializacin 3 2 5 10
Gestin de Operaciones Abastecimiento 3 3 2 8
Interno
Logstica de Salida 4 2 5 11
Instalacin 4 3 5 12
Mantenimiento 5 5 5 15
Correctivo de
Equipos
Gestin de Talento Contratacin 2 2 2 6
Humano
Desvinculacin 2 2 2 6
Gestin Financiera Cobros 3 5 2 10
Pagos 3 5 2 10
Fuente: Autor.
Con la finalidad de volver fiable el anlisis anterior, el siguiente paso es ejecutar un Pareto:
Tabla 4-36: Aplicacin del Pareto en la determinacin de procesos crticos

Procesos Valoracin Frecuencia Frecuencia Acumulada
Innovacin del Servicio. 15 0,115 0,115
Mantenimiento Correctivo de Equipos 15 0,115 0,229
Planificacin Estratgica 14 0,107 0,336
Servicio al Cliente 14 0,107 0,443

Instalacin 12 0,092 0,534
Logstica de Salida 11 0,084 0,618
Comercializacin 10 0,076 0,695
Cobros 10 0,076 0,771
Pagos 10 0,076 0,847
Abastecimiento Interno 8 0,061 0,908
Contratacin 6 0,046 0,954
Desvinculacin 6 0,046 1,000
Fuente: Autor.
72
Pareto se fundamenta en el mtodo estadstico de mnimos cuadrados; por este motivo en la Tabla
4-36 se seleccion aproximadamente del 20 % de los procesos calificados como crticos para que
generen el 80% de los resultados previstos. Es decir:
Tabla 4-37: Procesos dentro de los 20% calificados como crticos

Proceso Valoracin Frecuencia Frecuencia Acumulada
Innovacin del Servicio. 15 0,115 0,115
Mantenimiento Correctivo de Equipos 15 0,115 0,229
Fuente: Autor.
A travs de este anlisis se defini los procesos prioritarios:
Tabla 4-38: Procesos Crticos

PROCESOS CALIFICACIN
Planificacin Estratgica 15
Innovacin de Servicio. 15
Servicio al Cliente 15
Mantenimiento Correctivo de Equipos 15
Fuente: Autor.
Este anlisis se realiz con el objetivo de identificar que los cuatro procesos antes mencionados,
requieren mayor atencin y su desempeo debe ser el mejor posible, pues son los que aportan
mayor valor al giro de empresa.
4.6 Identificacin de Mejoras Procesos Crticos.
En el caso de los procesos de Planificacin Estratgica, el Proceso de Innovacin de Servicio y el

Proceso de Servicio al Cliente; son completamente nuevos por lo cual la mejora de estos representa
la implementacin, por este motivo el siguiente ejercicio se reduce al proceso Mantenimiento
Correctivo de Equipos. Para realizar la identificacin de las mejoras del Proceso Mantenimiento
Correctivo de Equipos se utiliz la herramienta ISHIKAWA o Espina de Pescado. Con lo cual
obtuvimos lo siguiente:
73
Gestin de Operaciones GO LS 09
Proceso: Versin
Talento Humano Equipos
No existe vehculos propios

Falta de capacitacin
Falta de presupuesto
Falta de empoderamiento del proceso Falta de Movilizacin
Alto tiempo de Respuesta

No existe responsable de disear proceso
No existe planificacin
Falta de proceso de seleccin

Falta designar responsabilidad en el proceso
No existen controles de proceso Falta de niveles de Servicio
Falta de definiciones en el proceso No existe responsable de elaborar SLA
Impuntualidad
No existe evidencia formularios de registro
Proceso Proveedores
Figura 417: ISHICAWA

Fuente: Autor
74
4.6.1 Resultados
Criterios a tomar en cuenta para asignar pesos a las causa raz.
Es un factor que lleva al problema? = Es factor
Ocasiona directamente el problema? = Causa directa
Se corrige el problema? = Solucin directa
Se puede planear una solucin factible? = Solucin factible
Se puede medir si la solucin funcion? = Es medible
La solucin es de bajo costo? = bajo costo
La calificacin se realiz en una escala del 1 al 3 donde uno es menos beneficio y 3 equivale a ms
beneficio.
Tabla 4-39: Identificacin de Oportunidades de Mejora

Causa Solucin Es Causa Solucin Solucin Es Bajo Total
factor Directa Directa Factible Medible Costo
Talento Humano
Falta de capacitacin. Realizar 3 3 3 3 3 2 17
Capacitaciones.
Equipos
Falta de presupuesto Gestionar 3 3 3 1 1 1 12
compra vehculos presupuesto.
propios.
Proveedores
No existe responsable Establecer 3 3 3 3 3 3 18
de elaborar SLA. responsable de la
elaboracin de SLA.
Proceso
No existen controles de Crear indicadores. 3 3 3 3 3 3 18
proceso.
No existe evidencia Crear formularios 3 3 3 3 3 3 18
formulario de registro de registro.
Falta designar Designar 3 3 3 3 3 3 18
responsabilidad en el responsable de crear
proceso planificacin.
Fuente: Autor.
75
Segn los datos obtenidos de la Tabla anterior podemos decir que las oportunidades de mejora en el
proceso de Logstica de Salida son:
Establecer responsable de la elaboracin e implementacin de los niveles de servicio con el

proveedor para realizar la entrega de los equipos, con esto asegurar la entrega oportuna en
los tiempos establecidos con el cliente.
Llevar a cabo el diseo e implementacin de las mtricas en el proceso adems de los
formularios de registros necesarios para evidenciar la gestin del proceso.
Designar responsable de disear e implementar la planificacin diaria de los
mantenimientos correctivos de equipos.
Se procede a realizar el anlisis se valor agregado de proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos

esto con el objetivo de verificar la mejora con el diseo del proceso propuesto.
Tabla 4-40: Matriz AVA Proceso Mantenimiento Correctivos de Equipos

1 Realizar plan de mantenimiento 1 120
2 Ir a lugar de mantenimiento 1 30
3 Realizar Revisin de equipo 1 60
4 Notificar condiciones de mantenimiento 1 5
5 Realizar mantenimiento 1 60
6 Generar registro de mantenimiento 1 5
7 Generar retiro de equipos 1 30
8 Comunicar inconveniente a proveedor 1 5
9 Comunicar a cliente fecha de entrega 1 5
10 Evaluar Proceso 1 60
11 Identificar oportunidades de mejora 1 120
Total 3 2 6 500
Tiempo de Ciclo 500
Tiempo de Espera 35
Fuente: Autor.
76
4.7 Prueba Piloto
La prueba piloto se llev a cabo tomando creando una simulacin el software Bizagi obteniendo
los siguientes resultados:
77
Donde se puede apreciar que:
Tabla 4-41: Resumen Simulacin

Tiempo Mnimo 10 h 45 min
Tiempo Mximo 15 h 43 min
Tiempo Promedio 15 h 13 min 12 s
Tiempo total 3 d 3 h 32 min
Fuente: Autor.
4.8 Evaluacin de la hiptesis.
Partiendo de la hiptesis planteada al inicio de este proyecto:
La aplicacin de un modelo de gestin por procesos mediante la metodologa PHVA, en la empresa

XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba, permite optimizar los procesos de la misma,
obteniendo un esquema proactivo y enfocado a las necesidades del cliente.
Se verific en el proceso de Mantenimiento Correctivo de Equipos donde:
Situacin Actual.- Este procesos posee una baja eficacia del tiempo de ciclo debido a una
un porcentaje bajo (bajo el 25%) de actividades que agregan valor al cliente equivalente al
22%.
Tabla 4-42: Situacin Actual Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos

Tiempo de Ciclo 222
Tiempo de Espera 30
Fuente: Autor.
78
Situacin Propuesta.- Como resultado de la implementacin de la propuesta el proceso
presenta un incremento en la eficacia del tiempo de ciclo equivalente a cinco puntos
porcentuales. Esto debido al incremento de las actividades que agregan valor al cliente. y
una reduccin de aquellas innecesarias consideradas como actividades de valor agregado a
la empresa.
Tabla 4-43: Situacin Propuesta Proceso Mantenimiento Correctivo de Equipos

Tiempo de Ciclo 500
Tiempo de Espera 35
Fuente: Autor.
Segn los valores expuestos anteriormente podemos confirmar que nuestra hiptesis es cierta y que
la aplicacin de un modelo de gestin por procesos mediante la metodologa PHVA, en la empresa
XOMER CIA. LTDA., de la ciudad de Riobamba, ha permitido optimizar los procesos de la misma,
obteniendo un esquema proactivo y enfocado a las necesidades del cliente. Con lo cual nuestra
hiptesis queda comprobada.
79
Tabla 4-44: Tabla comparativa de valor agregado del proceso Mantenimiento Correctivo de
Equipos
Descripcin Valor Actual Valor Propuesto
Nmero de Actividades VAR 2 3
Nmero de Actividades VAO 5 6
Nmero de Actividades en SVA 2 2
Tiempo de Ciclo 222 500
Tiempo Operativo 780 375
Tiempo de Espera 30 35
% Actividades VAR 22,222 27
% Actividades VAO 55,556 54,545
Indice de Empoderamiento 22,222 18,182
Esbeltez (Eficacia del Tiempo de Ciclo) 22,222 27
80
CAPITULO VI
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Una vez realizado el diagnstico de la situacin actual de XOMER CIA. LTDA., se pudo
concluir en que la empresa no posee una gestin de procesos lo que se evidencia en la falta
de formatos, mtricas, un mapa de procesos y una baja gestin y control de los procesos
crticos de XOMER CIA. LTDA., tomando por ejemplo el proceso de Mantenimiento
Correctivo de equipos que durante el diagnstico demostr tener una esbeltez del 22% valor
que est por debajo del 25% necesario para que un proceso sea considerado como tal.
Una vez identificados los procesos crticos de XOMER CIA. LTDA., se logr determinar
las mejoras en estos, aplicando la herramienta de mejora continua conocida como
ISHIKAWA (Espina de Pescado) y los 5 por que, con lo cual se identificaron oportunidades
de mejora como la realizacin de la planificacin y la implementacin de controles al
procesos lo cual apalanca la utilizacin de una modelo basado en gestin (aadir valores de
la esbeltez del proceso) de procesos dado que estos lineamientos forman parte de los pilares
fundamentales de este tipo de gestin.
Se estableci el modelo de gestin por procesos, fundamentado en la metodologa PHVA,
identificando en cada procesos aquellas actividades correspondientes a esta metodologa lo
cual asegura que todos los procesos estarn enfocados a los lineamientos de la gestin de
procesos: la asignacin de responsabilidades, uso de recursos, medicin, control y la
implementacin del servicio enfocados en cumplir la necesidad del cliente. (aadir datos)
Para la evaluacin de los procesos se identificaron mtricas que controlan el desempeo de
los procesos como: clculo del tiempo de respuesta, clculo de la satisfaccin del cliente o
el control del cronograma de trabajo.
Se realiz la simulacin del proceso con la finalidad de verificar las nuevas mejoras a
implementarse con esto se pudo verificar los tiempos de ejecucin del proceso y la
estabilidad del mismo adaptado a las condiciones expuestas en la mejora.
81
Tiempo Mnimo 10 h 45 min
Tiempo Mximo 15 h 43 min
Tiempo Promedio 15 h 13 min 12 s
Tiempo total 3 d 3 h 32 min
5.2 RECOMENDACIONES
Dado que la gestin por procesos contribuye al mejoramiento continuo, se deben impartir
capacitaciones peridicas para asegurar que las competencias de cada colaborador estn
alineadas a la misin de la empresa y que el enfoque de procesos no se pierda.
Recomiendo la utilizacin del ISHIKAWA y los 5 por que, para la correcta identificacin
de las mejoras, dado que son herramientas de fcil utilizacin y comprensin nos asegura la
identificacin de las mejoras rpidas de una manera dinmica y considerando el punto de
vista de todos los asistentes.
Al momento de construir el modelo de gestin de procesos o realizar modificaciones al
mismo, se debe considerar la voz del cliente interno y externo dado que esta es uno de los
fundamentos primordiales en la gestin de procesos.
Continuar con las mediciones segn la periodicidad establecida, se debe considerar que los
indicadores deben ser revisados peridicamente dado que estos con el tiempo dejan de ser
tiles, sea por cambio en la estrategia o porque pueden ser alcanzados sin necesidad de
agregar.
82
BIBLIOGRAFA
1. Maldonado J. . (2011). Gestin de Procesos. Narcea Ediciones.
2. Bravo J. (2009). Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Editorial Evolucin S.A.
3. ISOTools. Herramientas de Calidad. Obtenido de https://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-

consiste-el-ciclo-phva-de-mejora-continua/
4. Gonzlez Diego. (2000). Direccionamiento estrtgico.Documento Virtual.
5. Mario A. Fernandez. (2003). El Control, Fundamento de la Gestin por Procesos y la Calidad.

Madrid: ESIC EDITORIAL.
6. Jurez Arturo. (2014). Creatividad y Problemas de Innovacina .

http://www.uaeh.edu.mx/virtual
7. Fernandez M. A. (1996) El control, fundamento de la gestin por procesos y la calidad total.

Editorial .
8. Harrington, James. (1994). Mejoramiento de los Proceso de la Empresa. McGraw-Hill

Bogot.
9. Porter, Michael E. (1997). Ventaja Competitiva, Editorial Continental, Mxico.
10. Meja, Braulio. (2007). Gerencia de Procesos, Quinta Edicin. Ecoe Ediciones Bogat .
11. Lpez, Luz Elena. (2009). Manual de Indicadores y de Gestin y Resultados. Colombia .
12. Rojas, Jaime. (2003). Gestin por Procesos y Atencin al Usuario. La Paz Bolivia.
83
13. Carrasco, J. B. (2001). Gestin de Procesos. Santiago, Chile, Ed. Evolucin S. A.
14. Castro, E. (2001). Administracin y Direccin, Madrid, Ed. Mc Graw - Hill / Interamericana de
Espaa S.A.U.
15. Garza, J. G. (2000). Administracin Contempornea, 2 ed., Mxico, Ed. Mc Graw - Hill.
16. Gibson, J. (2002). Las Organizaciones - Comportamiento, Estructura, Procesos, 11 Edicin,

Chile, Ed. Mc Graw - Hill / Irwin.
84
ANEXOS
ANEXO A: MATRIZ DE MTRICAS
MACROPROCESO: COD:
XOMER
CIA. LTDA
PROCESO: VERSIN
DESCRIPCIN
PROCESO DIMENSIN VARIABLE NOMBRE METRICA DESCRIPCIN ALGORITMO FRECUENCIA FUENTE
NIVEL INFERIOR % NIVEL MEDIO % NIVEL SUPERIOR %
ANEXO B: MATRIZ AVA.
MACROPROCESO: COD:
XOMER PROCESO: VERSIN

CIA. LTDA
N ACTIVIDAD TIEMPO MIN DISTANCIA

ANEXO C:DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
MACROPROCESO: COD:
XOMER
DOCUMENTO/ CUANTO
METODOLOGA VOLUMEN
ANEXO D: CARACTERIZACIN DE PROCESOS
MACROPROCESO: COD:
XOMER PROCESO
CIA. LTDA
MISIN RECURSOS

ALCANCE
PROVEEDORES PROCESO
ENTRADAS

Gestin de la Planificacin GP PE 01
Proceso: Versin
Planificacin Estratgica 1.1
ANEXO E: PLAN DE ACCIN
POR CUNDO
QU CMO QUIN
QU
Mes 1 Mes 2 Mes 2 Mes 2
Factor Posi-
Crtico Mecanismo Fecha
bles Solu- Responsa- Fecha fin
de Objetivo Meta Actividades de segui- Inicial de
proble- ciones ble actividad
xito miento actividad
mas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Gestin de la Planificacin GP IS 01
Proceso: Versin
Innovacin del Servicio 1.1
ANEXO F: MATRIZ OPORTUNIDADES DE MEJORA
MACROPROCESO PROCESO OPORTUNIDAD DE MEJORA INVOLUCRADOS

Proceso: Versin
ANEXO G: FORMATO RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS
Reclamo Requerimiento
Descripcin:
Tiempo
estimado
de solucin
rea
Resolutoria
Proceso: Versin
Comercializacin 1.1
ANEXO H: ENTREGA RECEPCIN DE EQUIPOS
Entrega/Recepcin Equipos
FECHA RECEPCION NUMERO
COD CLIENTE Direccin AUTORIZADO POR SOLICITADO POR DEPART.
/HORA TOTAL
EQUIPOS
PRIORIDAD
NORMAL (24
HR) /
TIPO DE SERVICIO: FIRMA
EXPRESS INSTRUCCIONES ESPECIALES / COMENTARIOS
ENTREGA / RETIRO AUTORIZACION
(4HR) /
URGENTE(2
HR)
Nota: Se especifica expresamente que el detalle inventariado por el CLIENTE, ha sido requerido exclusivamente como suministro de datos para nuestro sistema informatico.
FECHA DOCUMEN. SECUENCIA DE FECHA
CONTENIDO COD UBICACION
DESDE HASTA DESTRUCCION
DOCUMENTACION BARRAS BODEGA
CARPETAS /
CODIGO MEDIOS (uso
ALT. DEL MAGNETICOS interno)
No. CLIENTE DESCRIPCION CONTENIDO dd/mm/aaaa dd/mm/aaaa inicio fin dd/mm/aaaa / OTROS 9 digitos 7 digitos
1
2
Proceso: Versin
ANEXO E: NCUESTA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

Excelente Bueno Regular Malo
Ambiente
Atencin al cliente
Calidad de los Equipos
Rapidez del Servicio
Sugerencias y Comentarios
Proceso: Versin
ANEXO I: ENTREGA DE EQUIPOS
1.- Hoy ____ del mes de ____________ de ________ en

___________________________________________________________, mediante el
presente documento se realiza la entrega formal de los equipos que se indican:
2.- EQUIPOS
MODELO DEL EQUIPO

NUMERO DE SERIE
NUMERO DE INVENTARIO
Descripcin Marca Referencia Caractersticas Serial
3.- PRUEBA DE FUNCIONALIDAD
Descripcin Calificacin Descripcin Calificacin
4.- ENTREGA
FECHA ENTREGA:
Entregado por: Recibido por:
Jefe de Unidad Nombre y Cargo

Proceso: Versin
5.- DEVOLUCIN
FECHA DEVOLUCIN:
Entregado por: Recibido por:
Nombre y Cargo Jefe de Unidad

Proceso: Versin
Comercializacin 1.1
ANEXO J: CERTIFICADO DE GARANTA
XOMER en su carcter comercializador garantiza este producto por el trmino

indicado en la tabla de garantas contando desde la fecha de compra asentada
en esta garanta y acompaada de la factura de compra y en un todo de
acuerdo a las prescripciones indicadas a continuacin.
Datos del Usuario
Nombre
Usuario
Domicilio Pcia: Localidad:
E Mail Telfono
Datos del Producto
Producto
Modelo Serie
Proceso: Versin
Comercializacin 1.1
PRESCRIPCIONES DE GARANTA
1 Los equipos estn garantizados contra eventuales defectos de fabricacin debidamente

comprobados.
2 - Dentro del perodo de garanta, y a juicio exclusivo de nuestros tcnicos, las piezas o
componentes que se compruebe que presentan defectos de fabricacin, sern reparados o sustituidos
gratuitamente.
3 El plazo mximo de cumplimiento para reparacin efectuada durante la vigencia de la garanta

es de 30 das a partir de la recepcin del pedido efectuado por el comprador, con la exclusin de
aquellas reparaciones que exijan piezas o repuestos importados, casos estos en que el plazo de
cumplimiento de la garanta ser adicionado al plazo original de vigencia.
NO ESTAN INCLUIDOS EN LA GARANTIA
Los defectos originados en:
1.-Uso inadecuado de los equipos 5.-Mantenimiento inadecuado del equipo.

2.-Instalaciones Elctricas deficientes en 6.-Sobrecarga de trabajo
equipos
Atencin: esta garanta caduca automticamente s el equipo fue desarmado por

terceros.

TESIS

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TESIS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO

APLICACIN DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

JANNER FERNANDO CHALN RAMREZ

Trabajo de Titulacin modalidad: Proyectos de Investigacin y Desarrollo,

MAGISTER EN GESTIN INDUSTRIAL Y SISTEMAS

EL TRIBUNAL DE TRABAJO DE TITULACIN CERTIFICA QUE:

El Trabajo de Titulacin modalidad Proyectos de Investigacin y Desarrollo denominado:

Al Ing. Pedro Buitrn director de la tesis por su apoyo constante.

Tabla 2-1: Cuadro jerrquico de los procesos. ................................................................................... 4

ANEXO A: MATRIZ DE MTRICAS ............................................................................................ 85

1.1 Planteamiento de problema.

La aplicacin de un modelo de gestin por procesos mediante la metodologa PHVA permitir la

1.3 Sistematizacin del problema.

1.4 Justificacin de la investigacin.

1.5 Objetivos de la investigacin

1.5.1 Objetivo general

Aplicar un modelo de gestin mediante la metodologa PHVA para la optimizacin de procesos en

1.5.2 Objetivos especficos

Realizar el diagnstico de la situacin actual de la gestin por procesos dentro de XOMER

La aplicacin de un modelo de gestin por procesos mediante la metodologa PHVA, en la empresa

2.2 Jerarqua de procesos.

Tabla 2-1: Cuadro jerrquico de los procesos.

Figura 21: Jerarqua de Procesos

Es un conjunto de actividades interrelacionas que buscan cumplir un objetivo.

El conjunto de tareas en una secuencia ordenada que se agrupan en el proceso o en el procedimiento

2.3 Gestin por Procesos.

Es un principio de la gestin de la calidad. Cuya importancia radica en obtener resultados con

Las empresas buscan aplicar tecnologas y metodologas administrativas siempre buscando la

Figura 22: Esquema Cclico de los Procesos.

La gestin por procesos es un pilar fundamental para el aumento de la productividad y el control de

2.4 Fundamentos de la metodologa PHVA.

En la etapa de planificacin se establecen objetivos y se identifican los procesos necesarios para

2.5 Flujograma de Procesos.

Tabla 2-2: Tareas segn notacin BPMN.

Tarea de Recepcin Es una tarea diseada para esperar la llegada de un

Tarea de Script Es una tare que se ejecuta por un motor de procesos

Ciclo Estndar Comportndose como un ciclo. Esta caracterstica

Es una actividad compuesta que se incluye dentro de un proceso.

Tabla 2-3: Subprocesos segn la notacin BPMN

Sub proceso de Evento Un sub proceso es definido como de Evento cuando es

Transaccin Es un sub proceso cuyo comportamiento es controlado a

Ad Hoc sub proceso Es un grupo de actividades que no requieren relaciones de

Fuente: Guia de Usuario Bizagi. http://download.bizagi.com/docs/modeler/3100/es/Modeler_manual_del_usuario.pdf

Tabla 2-4: Eventos de Inicio segn la notacin BPMN

Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso se da al recibir

Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso ocurre en una

Evento de Inicio Seal El inicio de un proceso se da por la llegada de una seal

Evento de Inicio Paralelo Indica que se requieren mltiples disparadores para

Fuente: Guia de Usuario Bizagi. http://download.bizagi.com/docs/modeler/3100/es/Modeler_manual_del_usuario.pdf

Evento de Mensaje Indica que un mensaje puede ser enviado o recibido.

Evento de Permite el manejo de compensaciones. El uso de este tipo de

Evento Paralelo A diferencia del Evento Mltiple, si este evento se encuentra

Fuente: Guia de Usuario Bizagi. http://download.bizagi.com/docs/modeler/3100/es/Modeler_manual_del_usuario.pdf

Finalizacin de Mensaje Indica que un mensaje se enva una

Se utilizan para controlar las convergencias y divergencias de flujos de secuencia.

Tabla 2-7: Compuertas segn la notacin BPMN

3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL.

3.1 Situacin actual de los Procesos.

Macroproceso: Gestin de la Planificacin Cod.: GP-PE-06

Proceso: Planificacin Estratgica Versin: 1.1

Nombre del Proceso Gestin Estratgica

Registros de Definir plan

Macroproceso: Gestin de la Planificacin Cod.: GP-PE-05