UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TECAMACHALCO

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Mecatrnica rea Automatizacin

Materia:
Negociacin Empresarial

Alumno:
Alejandro Tereso Mota

Profesor:
Lic. Mara de Lourdes Cruz Lpez

Tema:
ANTOLOGIA

10 B
Septiembre-Diciembre, 2017
 INDICE
Introduccin ....................................................................................................................................... 2
UNIDAD I. Factores y estilos de negociacin .............................................................................. 3
Factores internos y externos de la negociacin .......................................................................... 6
El ambiente financiero ............................................................................................................. 9
Cambios polticos ................................................................................................................... 10
Avances tecnolgicos ............................................................................................................ 10
Elementos socioculturales .................................................................................................... 11
El medio ambiente .................................................................................................................. 11
Elementos que influyen en el xito de la negociacin .............................................................. 12
El proceso de la negociacin. ....................................................................................................... 15
Etapas de la negociacin .............................................................................................................. 19
Introduccin y definicin de los temas a negociar. ............................................................... 19
Discusin de conflictos. ............................................................................................................. 20
UNIDAD II. Anlisis de problemas y toma de decisin efectiva. ............................................. 22
Fases para la toma de decisiones ........................................................................................... 22
Etapas en el proceso de toma de decisiones ............................................................................ 23
Paso 1.- La identificacin de un problema ............................................................................. 24
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones............................... 24
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. .................................................... 25
Paso 4.- El desarrollo de alternativas. .................................................................................... 25
Paso 5.- Anlisis de las alternativas. ....................................................................................... 25
Paso 6.- Seleccin de una alternativa..................................................................................... 25
Paso 7.- La implantacin de la alternativa. ............................................................................ 25
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. ...................................................... 25
Modelos para la toma de decisiones ........................................................................................... 26
A. Modelo racional:..................................................................................................................... 27
B. Modelo de satisfaccin: ........................................................................................................ 28
C. Modelo de seleccin: ............................................................................................................ 28
D. Modelo psicolgico:............................................................................................................... 28
CONCLUSION ................................................................................................................................ 29

1
 Introduccin
Desde que el hombre empez a comunicarse un juego de nuestra sociedad dio
nacimiento la negociacin.
No existe nada en este mundo que no sea materia de negociacin, un maestro
afirm en una ocasin que todo aquello que no es correctamente negociado es
inmediatamente rechazado, ya sea en forma consciente o inconsciente. Esta frase
no es una metfora, sino una realidad que podemos comprobar todos los das.
Tal vez hay cosas que resultan ms difciles de negociar que otras, pero credmelo
todos pueden llegar a un buen arreglo, siempre y cuando cuenten con las
herramientas bsicas y nunca se den por vencidos.
Por todo el pas existen muchos grupos conservacionistas que han invertido aos
de trabajo y grandes sumas de dinero en conservar recursos naturales que no les
pertenecen. Los xitos han muchos, pero tambin los fracasos, la principal razn de
los problemas siempre se relaciona con la perdida de la comunicacin y el mal
manejo de conflictos, ya sean econmicos, transgeneracionales o de prdida de
confianza, los cuales, en muchas ocasiones podran haberse solucionado
retomando la negociacin original.
Al tratar con propietarios privados, ya sean individuales o colectivos siempre
tenemos que ser muy respetuosos y sobre todo sensibles de que lo que negocia es
en la mayor parte de las cosas lo ms preciado, su patrimonio.

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 UNIDAD I. Factores y estilos de negociacin

Factores y estilos de la negociacin

Que Estilo de Negociacin es el mejor?. En la actualidad muchos autores hablan
del concepto de Negociacin Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe
un Mejor Estilo de Negociacin sino que el Negociador debe adaptarse a las
Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando.
Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociacin tendr problemas
ya que difcilmente todas las Negociaciones en las que participe sern exactamente
del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociacin: La

Importancia de la Relacin y la Importancia del Resultado.
As surgen los siguientes Estilos de Negociacin:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y
otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre las partes sino
el resultado, es decir prima el resultado sobre la relacin.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes

ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren
preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean
mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relacin sobre los resultados,

esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los
beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y

equilibrado sobre asuntos de mutuo inters.

Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sera aquel que
tiene la capacidad de adaptarse rpidamente a las Circunstancias diversas en los

3
 Procesos de Negociacin. El que conoce ante que situacin se encuentra, el que
conoce sus puntos fuertes y dbiles, es decir, cuales son los estilos que le son ms
cmodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptacin y el que sepa utilizar las
tcnicas ms adecuadas a las Circunstancias.

La negociacin a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de

empresa, ratifica la teora Darwiniana de la evolucin de las especies segn la cual
slo sobreviven los ms fuertes.

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan

del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton segn el cual, en el
comportamiento humano hay dos posiciones bsicas y opuestas, la del
comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.

Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay

espacio para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para
comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento
de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser
ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que

enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las
experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente
que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro
posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), ms bien, lo que
s se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes
analtico/cooperativo, analtico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo,
cada uno de los cuales presenta las siguientes caractersticas:

Analtico / Cooperativo Analtico / Agresivo

Se preocupa por los detallesTiene muy bien Analiza al milmetro cul puede ser su
preparada su posicin y sabe en qu se estrategia triunfadorSe preocupa por los
cimienta detalles

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Busca una secuencia definida de los Requiere que se siga una lnea lgica y
acontecimientos detallada de acontecimientos y
procedimientos
Es consciente de las necesidades, los
propsitos y deseos de su propio lado Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene
unas metas especficas muy bien
Delega pero sigue muy de cerca definidas

Analiza los estados de nimo y las No est atento a las necesidades y al

necesidades de la contraparte y trata de estado de nimo de la contraparte
responder a ellos
No tiene paciencia, quiere acabar rpido
Es paciente en la medida en que se y llegar al punto
progrese
No le preocupa parecer simptico y
Es simptico, pero puede no estar menos serlo
dispuesto a ayudar

Flexible / Cooperativo Flexible / Agresivo

Alta preparacin, conoce muy bien su Su preparacin no es muy profunda, no

posicin y, por lo general, la de la tiene muchos elementos para
contraparteNo se preocupa por los detalles empezarNo tiene en cuenta el detalle

No establece el procedimiento a seguir, No est interesado en seguir una

ms bien espera lo que le propongan secuencia especfica

No empieza con unas metas muy claras
pero con el transcurso de la negociacin las
define
Delega con facilidad y lo hace a menudo,
incluso la toma de decisiones
Sus metas no son claras, pero posee
oportunismo para encarrilarlas
Delega ampliamente
No est

Tiene una paciencia inmensa, cree que Est abierto a contemplar nuevas
tarde o temprano llegar la solucin posibilidades

Es impaciente pero con moderacin

Toma la negociacin como un reto

personal

5
 Aunque estos estilos son bsicos, cada quien toma un comportamiento diferente
en cada negociacin y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se
posiciona en uno de los cuadrantes sino que ms bien se mueve por todos ellos a
medida que transcurre el proceso de negociacin. Los negociadores de xito saben
que la flexibilidad es un elemento clave, pero tambin saben que el anlisis se
constituye en un factor de xito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas
(aparentemente) de acuerdo con la situacin, estn conscientes que habrn
momentos en los que debern improvisar as como otros en los cuales no habr
espacio sino para el anlisis exhaustivo y los resultados concretos, adems, estn
atentos, no slo a su plan estratgico, sino tratando de descifrar el de su contraparte
porque con ello estarn un paso adelante.

Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es que al
iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los siguientes
tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propsitos y nuestros
deseos; el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien sabe que va
a la batalla bien entrenado.

Factores internos y externos de la negociacin

Algunos factores internos y externos de la negociacin pueden ser, por un lado, las
caractersticas de personalidad, la informacin y el escenario, y por otro lado, el
ambiente financiero, poltico, tecnolgico y socio-cultural.

La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes, teniendo metas y

objetivos en comn o en conflicto, establecen un espacio para discutir sus
propuestas y plantear trminos para alcanzar algn tipo de acuerdo.

Es una comunicacin interactiva

para tomar decisiones y acciones cada
vez que alguien necesita algo de otra
persona y/o viceversa, tratando de lograr
un desenlace lo ms satisfactorio para
todos los involucrados.

Las negociaciones forman parte del da a

da de todos los seres humanos; padres
e hijos negocian trminos en casa, entre
amistades, profesores y alumnos, empleados y empleadores, clientes y
vendedores, polticos, socios, entre otros.

Una buena negociacin termina con las partes reconociendo los intereses y
necesidades del otro y establece una buena relacin a futuro.
6
El mundo empresarial se distingue por tener esta rea muy estudiada y
desarrollada, asegurando que para alcanzar el xito financiero se toma tan en serio
las negociaciones como si fuera un arte en s.

Factores internos que influyen en una negociacin

Para las partes interesadas, estos elementos o variables se les suelen tener algn
nivel de control antes o durante la negociacin. El tiempo y la experiencia en el rea
de la negociacin, mejoran el dominio de estos puntos hasta convertirlos en una
habilidad.

Informacin y preparacin previa

Este factor es uno de los ms importantes ya que es la base de la preparacin
previa. Antes de ir a la mesa de negociacin, cada parte debera encaminarse en la
investigacin de datos, hechos, tendencias, estudios, clculos, proyecciones, etc.
La informacin es poder.

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Esto incluye el conocer las fortalezas y debilidades, tanto las propias como de la
otra parte; como tambin idear planes de contingencia, predecir la mayor cantidad
de escenarios y tener posibles contra-ofertas bajo la manga.

Cualquiera de las partes interesadas que est mejor informada tendr la ventaja en
la negociacin. Argumentos persuasivos y lgicos nunca podrn exponerse
pertinentemente con la ausencia de informacin relevante.

Escenario y tiempo
El espacio en donde se desarrolle la reunin de negocios puede ayudar o no en la
confianza de las partes interesadas. Cualquiera que elija un sitio familiar o favorable
para s mismo, tendr una ventaja.

De ser un espacio propio cono la oficina, el anfitrin podr extender cortesas

sociales como gestos de buena voluntad que terminaran moviendo la negociacin
de manera fructfera y agradable.

Gracias al avance digital de las telecomunicaciones, actualmente muchas

negociaciones se hacen a travs de algn medio auditivo o audiovisual, como el
telfono o la video llamada, sobre todo por las distancias.

A pesar de que es una tendencia de la modernidad, el esforzarse por realizar la

negociacin en persona ofrece un peso muy importante en relacin a confianza y
compromiso.

Tambin el momento y extensin de la reunin presenta un elemento de cuidado.

Establecer sin presiones un horario de mutuo acuerdo y tomando en cuenta factores
externos y competitivos, puede ser la diferencia entre la efectividad y el fracaso.

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Personalidad
Tanto las cualidades y habilidades de ambas partes son importantes en el momento
de sentarse a negociar.

Se puede haber estudiado y diseado unas estrategias excelentes, pero saber cmo
presentarlas y usarlas persuasivamente es tan o ms importante.

La adaptabilidad, paciencia, amabilidad, humor, control de emociones, hasta el

saber cundo aplicar una cuota de silencio pueden ser determinantes para cerrar
un trato. Conseguir manejar un equilibro entre dicotomas de personalidad es muy
importante.

La firmeza o la flexibilidad tienen ambos su momento, as mismo el ser introvertido

o espontneo, emptico o distanciado, atrevido o reservado, agresivo o pasivo.

Saber leer e interpretar las intenciones y expresiones del contrario es crucial a la

hora de decidir cmo proceder.

Tener la autoridad de llevar el ritmo de la negociacin es el mejor camino para

llevarlo a la conclusin del trato. Para todo esto es necesario habilidades
comunicativas muy bien desarrolladas y que trasmitan confianza, respeto y
credibilidad.

Cabe destacar que factores como la apariencia personal, motivacin, seguridad,

intereses y metas, nivel de compromiso, escalas de valores, la actitud en general,
entre otros, tambin se llevan a la mesa de negociacin de cada interesado.

Factores externos que influyen en una negociacin

Estos elementos son aquellos de los que las partes interesadas tienen poco a nada
de control al momento de una negociacin; no dependen de la preparacin, el
estudio o las habilidades. Dependiendo del caso, sea positivo o negativo, establece
nuevos escenarios con condiciones diferentes. Si son favorables, se les toma como
una oportunidad ventajosa.

Si no, y tomando en cuenta que nadie quiere perder dinero, inversin o costos, estos
puntos suelen ser motivo de la cancelacin, congelacin o reestructuracin de los
trminos de una transaccin de negocios.

El ambiente financiero

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El comportamiento de la economa local o global tiene un importante efecto en el
entorno de una negociacin. Confiar en las garantas de un contrato o fiarse de las
proyecciones siempre ser un desafo en economas con fluctuaciones de la
moneda.

La inflacin y la devaluacin siempre harn reconsiderar trminos ya establecidos

previamente. La inestabilidad econmica de un pas es un gran riesgo a la hora de
establecer un socio de negocios.

Cambios polticos

Un cambio de gobierno, de polticas locales o internacionales, pueden influenciar

masivamente las decisiones sobre a quin se le vende o compra y a quin se le
invierte y a quin no.

Generalmente los cambios de gobierno les siguen reformas econmicas o nuevas

regulaciones. El apoyo legal e institucional se ve necesariamente reevaluado para
buscar una representacin lo ms parecida a la anterior.

Todo esto hace impacto en cmo las compaas estructuran la cadena de

produccin, abastecimiento, importacin, cmo deben cumplir con los empleados,
con los impuestos, seguridad social, de salud, del ambiente, entre otros.

Un pas con inestabilidad poltica es un riesgo para los negocios. Por el otro lado,
una nueva apertura comercial de un pas presenta nuevas oportunidades de
mercado y desafos interesantes para compaas y empresas.

Avances tecnolgicos

Las plataformas tecnolgicas estn en constante evolucin y a una velocidad

inigualable. Esto hace que los productores, vendedores e inversionistas operen sus
negocios ms rpido y busquen mantenerse conectados y al da con los avances.

El impacto de la tecnologa abarca todos los niveles de una industria. Las

organizaciones necesitan mantenerse actualizados, implementar y ajustar sus
estructuras funcionales empresariales para que sus negociaciones no se vean
afectadas negativamente.

10
Elementos socioculturales

El mundo est entrando en una era de aceptacin, progresismo y reconocimiento

en muchas dimensiones socioculturales.

Paradigmas sobre gnero y raza se estn rompiendo cada da y crean nuevas

tendencias y estndares ticos en las poblaciones.

Esto ha hecho cambiar drsticamente las expectativas y comportamiento de las

audiencias y los consumidores en mercados determinados.

El medio ambiente

Especialmente las industrias energticas y las empresas dependientes de cadenas

de abastecimiento y distribucin de bienes, mercanca y productos; estn a total
merced del medio ambiente.

Tanto por mar, tierra o agua, los accidentes o desastre naturales son inevitables.
Zonas de alto riesgo suelen ser objeto de muchas dificultades para cerrar
negociaciones en trminos aceptables para ambas partes.

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 Elementos que influyen en el xito de la negociacin
En la estructura de la negociacin usted se encontrar con tres elementos: los
actores, la divergencia y la voluntad o bsqueda de acuerdo.

1 Los actores:
Son los elementos fundamentales en la negociacin, la que se inicia no en el primer
contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las personas
que van a negociar.
Debemos entender que en el proceso de negociacin se relacionan personas, dos
o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con
todas sus caractersticas personales.
2 La divergencia:
Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que
separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de
intereses, sino que es necesaria adems la oposicin de distintas pretensiones,
para que estemos ante una divergencia.
Un negociador debe poder identificar cul es el origen de las divergencias que se
plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos
entendidos, problemas semnticos o "ruido" en los canales de informacin), por
estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos en una
empresa, etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario, un
pusilnime que nunca hace nada, en fin).
3 Voluntad o bsqueda de acuerdo:
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir
cuatro formas principales:

12
a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de
sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio
en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociacin.
d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms
adecuado para ofrecer una solucin.
Cuestiones para la reflexin.
Se puede influir en conductas que parecen predeterminadas? Salvo cuando el
planteamiento es de clara confrontacin - la cual puede en ocasiones pasarse a
negociacin - la respuesta es afirmativa.
El negociador nace o se hace? Si bien es cierto que ciertos perfiles sicolgicos son
ms aptos que otros para negociar, evidentemente todos podemos aprender las
tcnicas de negociacin.
Planificacin o improvisacin? Frente a la improvisacin tpica de los pueblos
latinos, la estrategia de la negociacin debe pasar por una correcta planificacin.
Problemas tpicos en la mayor parte de las negociaciones.
Objetivos mal planteados y necesidades mal identificadas. Conducen a la
confrontacin o al dilogo de "sordos"
Dogmatismo en el planteamiento de las ideas. Slo una parte tiene la razn.
Conduce tambin a la confrontacin.
Vencedores o vencidos. Una negociacin bien resuelta no tiene vencedores ni
vencidos. Cada una de las partes debe satisfacer sus necesidades de forma
equilibrada. La aparicin de este sentimiento es peligrosa.
Personalismos y protagonismos. Ninguna de las partes debe mostrarse superior ni
autosuficiente. Realmente ambas partes se necesitan.
Falta de metodologa. Conduce al desorden y aumenta de forma exponencial el
tiempo necesario.
Emotividad versus racionalidad. Es necesario subordinar la emotividad a la
racionalidad. Es fcil llevar las discusiones al terreno personal donde la emotividad
priva respecto a la racionalidad.
Falta de creatividad en resolucin de los nuevos conflictos. Los problemas nuevos
no encajan con las soluciones antiguas.

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Errores importantes que deben evitarse.
No conceder la importancia suficiente a las Comunicaciones no verbales.
No saber escuchar.
Disputas semnticas. (Preciosismos del lenguaje).
No saber revelar la Informacin propia, gradualmente y en el momento adecuado.
Aparicin prematura de posturas firmes e inflexibles.
Las amenazas -suelen aparecer a menudo- se confrontan en lugar de negociarlas.
De esta forma., se llega al debate en el cual s existen vencedores y vencidos.
Incorrecta utilizacin de preguntas, para clarificar las posiciones de forma
sistemtica y precisa.
Olvidarse de recapitular y resumir a medida que se obtienen preacuerdos o
acuerdos Este error conduce en ocasiones a reiniciar la negociacin, cuando se
llega a un desacuerdo parcial.
En negociaciones de grupo, no se utilizan "cdigos de seales" establecidas
previamente, para comunicar entre los componentes.

14
 El proceso de la negociacin.
Un vendedor estaba desempleado, sin dinero y, para sobrevivir, intent vender su
perro, un pastor alemn de altsimo nivel. Busc un hacendado y le pregunt: - El
seor no desea comprar un perro con pedigree? La respuesta del hacendado fue
no.

Entonces el vendedor comenz a sacar del sombrero buenos argumentos: - Pero el

perro ladra de una forma que Usted precisa ver, tiene una voz que parece la de
Luciano Pavarotti y Plcido Domingo cantando pera... El hacendado dijo: - Si ... no
hay duda, veo que es un buen perro, pero no lo voy a comprar. El vendedor no
desisti: - Pero es joven y corre como un atleta olmpico, caza ratones mejor que un
gato, el padre fue campen mundial en Alemania y bl, bl, bl ... Pero la respuesta
del hacendado era siempre la misma: - Usted tiene razn, se ve que es un perro
excelente, pero no estoy interesado. El vendedor, entonces, coloc a su perro en el
carro, y condujo con tristeza hasta su casa.
Cuando lleg, se encontr con un primo, un viejo campen en negociaciones que
escuch toda la historia y, compadecido del pariente frustrado, dijo: - Quieres
apostar a que yo regreso a lo de este hacendado y le vendo el perro? -Ah, s que
quiero apostar! Yo agot todos mis argumentos. Ese viejo ni siquiera comprara un
billete de un peso por cinco centavos. Y entonces hicieron la apuesta.
El primo coloc al perro Lul en el asiento de atrs del carro y se dirigi a la
hacienda. Busc al hacendado y comenz el dilogo.
- Que linda hacienda que tiene Usted! Felicitaciones! Y estas gallinas tambin
son suyas? Qu lindos pollitos que tienen estas gallinas! Imagino que Usted no
tiene problemas con gavilanes u otras aves de rapia que intenten devorar a estos
pollitos, no?

- Ah! Ese es un problema terrible! Hasta tuve que contratar un empleado, pero los
gavilanes siguen devorndolos ...

- Pero qu falta hace un perro especialista en proteger a los pollitos de los

gavilanes! Y yo conozco un perro que, si el gaviln vuela bajito, salta y lo caza.

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 Incluso, si Usted tuviese un perro as, economizara en gastos sociales, fiscales y
laborales, ya que no precisara tener un empleado slo para esto. Y estas ovejas
tambin son suyas? Pero qu bonitas y fuertes que son! Imagino que a la hora
de guardarlas es un problema, ya que algunas quieren huir, no?

- Eso mismo. Y tenemos un trabajo terrible, porque si no, ellas huyen.

- Ah! Pero qu falta que hace un perro que, mientras que el dueo de casa conduce
al rebao desde el lado derecho, l ladra desde el lado izquierdo para que ninguna
oveja huya! Pero precisa ser un perro que sepa qu hacer cuando una oveja
intenta huir.

Veo que Usted es un hombre de bceps fuertes y de musculatura atltica. Creo que
Usted trabaja mucho, no es cierto?
- Sin duda alguna ... correr detrs de estas vacas y enlazar algunas reses es un
ejercicio increble.

- Ya lo creo. Pienso que, si tuviera un perro que cercara a las reses o por lo menos
disminuyera un poco su velocidad, sera de alguna ayuda, no es cierto?

- De alguna ayuda? Sera una excelente ayuda. Es muy difcil encontrar un perro
as.

- Ahora otra pregunta. No tiene ratones en su hacienda?

- ... Todo el mundo piensa que no. Pero hay tantos!

- Pero si encontrsemos un perro que cazara ratones mejor que un gato, pero que
sea amigo del dueo y no de la casa como es el caso de los felinos, ya pens
que fabuloso sera?

- Y ... claro que s.

- Y Usted ha tenido problemas con ladrones aqu en su hacienda?

- Sinceramente, y gracias a Dios, aqu en mi hacienda no he tenido problemas. Pero

mi vecino s, slo en el semestre pasado le robaron tres veces.

- Diablos, pero qu falta que hace un perro que respete al dueo y a la familia del
dueo, pero que, durante la noche y el da, ahuyente a estos vagabundos que
quieren robar los frutos de su trabajo ... Y estos nios que estn aqu, son sus
hijos? Cmo te llamas? Y t? Ya han regresado de la escuela? Al ver a sus

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 hijos me acuerdo que los psiclogos dicen que los animales son excelentes en la
educacin de los nios. Y aqu en la hacienda, sus hijos juegan con otros
amiguitos?

- Y, ese es un gran problema, porque el vecino ms cercano vive a 4 kilmetros de

aqu ... Es aquella casa que Usted ve, all lejos ...

- Qu falta que hace un perro, para hacerles compaa a estos chicos solitarios; un
perro que juegue y salte con ellos y los ayude a desarrollar sus msculos de forma
sana, as se ponen fuertes como Usted. Bueno, ya es tarde, me voy...
Felicitaciones por su hacienda. Es perfecta. Perdneme el chiste, pero slo tiene
un defecto: no es ma. Pero est en buenas manos. Pero si fuera ma, lo nico que
hara sera comprar un perro para que ayude a controlar los ataques de los
gavilanes, a economizar con empleados, a facilitar el manejo de las ovejas, y a
disminuir la velocidad de las reses para que yo acertase ms los lazos.

- Usted lleg aqu en mi hacienda, me habl de un perro fantstico, me dej con

agua en la boca y ahora se va? Donde puedo encontrar un perro as?

- Entonces quiere comprarlo?

- Claro que s. Dnde est?

- Lul salga de abajo del asiento del carro y venga conocer a su nuevo dueo!

El dueo de la hacienda y Lul fueron felices para siempre.

Conclusiones:

Porque fracas el primer vendedor y al segundo le fue bien?

Porque el primero intent vender caractersticas y el segundo fue directo a
los beneficios. Las personas no compran ni caractersticas ni ventajas.
Compran beneficios.
Que linda hacienda que tiene! Felicitaciones! Este recurso es viejo pero
todava funciona. Y, cmo funciona! Saber hacer un elogio correctamente,
hacer caricias verbales positivas y verdaderas es uno de los secretos para
hacer que las cosas funcionen a su favor.

Estas gallinas tambin son suyas? Esta fue la primera pregunta que el
primo que gan le hizo al dueo de la hacienda. Saber hacer preguntas
correctamente, ah se encuentra la principal arma de los campeones en

17
 negociaciones. Hacer preguntas que suscitan las respuestas que uno quiere
oir no slo funciona para el comprador, es tambin una tctica de persuasin
que funciona en casi todos los casos y situaciones.

Usted cree que para vender es necesario que el comprador vea primero el
producto?
Note que el primo campen vendi el perro antes de mostrarlo.

El primo campen inventaba argumentos segn lo que se le presentaba. El

cliente era el que le iba mostrando el blanco. Este es el gran secreto de una
negociacin. Dispare slo cuando el cliente le muestre el blanco y diga: Es
aqu que tiene que disparar.

Ahora, estoy seguro de una cosa. Aqu, en su hacienda, no hay ratones. Esta
es una pregunta hecha de forma no ofender. Sera lamentable si el primo
preguntase: Hay ratones aqu?

Perdneme el chiste. Para m slo tiene un defecto: no es mo.

El sentido de humor ayuda una negociacin.

Adnde voy a encontrar un perro as? Busque negociar con intensidad, con
el poder de sus ideas. Eso lleva al comprador a tener curiosidad. O, lleve al
comprador a sentir una especie de caos mental positivo. El comprador
piensa, esto es terrible, jams haba pensado as! Realmente, lo que necesito
es un perro. Pero cmo hago para encontrar uno? Aydeme por favor. Y
entonces, usted lo ayuda. Fcil, no?

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 Etapas de la negociacin

Como vimos en el ejemplo anterior, toda negociacin se conforma de una serie de

etapas, entre las que distinguimos:
o Introduccin y Definicin de los temas que se van a negociar. O

Discusin de los conflictos. o Compromisos previos o tentativa de

retirada.

o Definicin de los acuerdos o desacuerdos.

Recomendaciones:
Introduccin y definicin de los temas a negociar.

a) En este punto inicial de la negociacin, es muy importante planificar los 5

primeros minutos, los cuales, a veces, resultan decisivos.

b) Debe tenerse en cuenta: La puntualidad, no se haga esperar. Distribucin

fsica de la mesa. Segn la estrategia de la negociacin, hay que crear el
"clima" desde el primer momento. Seleccione bien la persona que debe
iniciar la exposicin. Elimine factores de distraccin. Alguien debe observar
las posturas iniciales del otro lado (comunicaciones no verbales).

c) Procure que cada parte tenga bien concretadas las "causas" que nos obligan
a negociar.

19
 d) Haga la lista de los temas especficos a negociar y logre, por lo menos, este
primer acuerdo, procurando evitar debates o reacciones prematuras.

e) No comience nunca una negociacin sin conocer todos los temas a tratar. Se
evitar sorpresas.

Discusin de conflictos.
El punto crtico al iniciar la discusin, es seleccionar el tema inicial o tema "puente".
Si los interlocutores estn en los mrgenes de un ro que los separa, lo inteligente
es seleccionar el punto ms fcil para tener el puente.
No se trata de buscar un conflicto por si mismo, sino que debemos considerar que
contamos con las bases suficientes para discutir, pero con la probabilidad ptima
para llegar a un acuerdo.
Para cada tema el ciclo es el siguiente:

1. Discusin o debate por ambas partes.

2. Lanzamiento de "ofertas-sonda" o preofertas.

3. Comprobacin de las "ofertas-sonda" de la parte contraria.

4. En caso de ser aceptable, debe definirse el compromiso probable, el cual debe

quedar abierto (verbal).

5. Si no es aceptable, la estrategia es pasar a la "tormenta"; ver cul es la reaccin

de la otra parte cuando ponemos el tema en una actuacin casi lmite, pero sin
cerrar las puertas

6. Si existen sntomas de temor o necesidad de "acercamiento" la estrategia es

sondear de nuevos los efectos de una pre-retirada, o retirada parcial.

7. En funcin de los efectos anteriores, se pasa al establecimiento de un nuevo

compromiso, si no es posible, se entra en un bucle hasta conseguirlo. (debate,
pre-oferta, tormenta, etc.).

8. Cuando aparece un tema conflictivo inesperado, la estrategia es proponer un

descanso, o "aparcar" el tema para estudiar las posibilidades.

20
9. No olvide al llegar a un compromiso definitivo, definirlo verbalmente y luego por
escrito.

10. Razones principales del xito o fracaso de la negociacin.

3. Compromisos previos o tentativa de retirada.

Una vez finalizada la etapa de conflicto se da inicio a una zona intermedia en donde
se perfilan los puntos de contacto o en su defecto se analiza la posibilidad de un no
acuerdo y la ruptura de la negociacin correspondiente.
Las coincidencias identificadas se conocen como compromisos previos y nos darn
la oportunidad de alcanzar un acuerdo comn.

4. Definicin de los acuerdos o desacuerdos.

Final de la negociacin en donde las posiciones de definen y los intereses y

necesidades se satisfacen.
Como identificamos el xito de una negociacin.
Cuando las necesidades mutuas se han identificado correctamente.

Si se han encontrado los puntos de comn inters.

En el caso de que se hayan satisfecho las motivaciones:

Si el primer movimiento es aceptado.

Adems, procure no establecer supuestos falsos, compruebe los supuesto. Haga

preguntas para asegurarse.
Recuerde que tenemos la tendencia de entender aquello que nos gustara or. La
naturalidad en el comportamiento es tambin importante.
Cuando fracasa de una negociacin.
Cuando aparece el concepto de culpa y culpable.

La existencia de hostilidad derivada de la existencia de "pre-causas".

Paternalismo; situarnos en un nivel superior; relacin padre e hijo, en lugar

de adulto-adulto.

21
 Autoritarismo: Ud. debe hacer, pensar, etc., etc.

Ataques a las personas.

UNIDAD II. Anlisis de problemas y toma de decisin efectiva.

Fases para la toma de decisiones

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones
en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o
difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada
una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma

de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina
con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un

corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin
entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con
el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles,
se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias
respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de
decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester,

22
entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin".
La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output
la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin
que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin
origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las
caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-
back.

DECISIN

INFORMACIN ACCIN

Fedback

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista,
porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger
entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de
decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del
problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso
se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para
un mayor conocimiento del proceso:

23
 Identificacin de un Identificacin de los Asignacin de pesos Desarrollo de
alternativas
problema criterios de decisin (ponderaciones) a

los criterios

Evaluacin de Implantacin Seleccin de

la eficacia de de la una Anlisis de
la decisin alternativa alternativa alternativas

Paso 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,
antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden
percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas
con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o
en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el
futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo
de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima
evaluacin del desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el
tomador de decisiones.

24
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen toda la misma importancia,
por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar
a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems
para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

Paso 5.- Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se
evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener
juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que
tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen
con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra
que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal.
Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

25
 Modelos para la toma de decisiones

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se

pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y
ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla
hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para
el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El
principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de
la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite
tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a
numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio,
por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto, han de ser resueltos. Los

26
 modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad
sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas
de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

Modelos para la toma de decisiones.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se

encuentra condicionado por metas, caractersticas sicolgicas y marcos de
referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de forma
que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes
opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales
y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus
valores. Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de
construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la
institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos
y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

A. Modelo racional:
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las
personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor
bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de
utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de
retribucin.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisin.

27
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
B. Modelo de satisfaccin:
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma
que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa
disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y
probadas.

C. Modelo de seleccin:
Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y
las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las polticas
que contienen varias mezclas en conflicto. La nica prueba de haber hecho una
buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella.

D. Modelo psicolgico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a
la recopilacin y evaluacin de la informacin. Los pensadores sistemticos
imponen un orden en percepcin y evaluacin. Los intuitivos usan modelos y
perspectiva mltiples de evaluar informacin.

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 CONCLUSION
La virtud principal del negociador es la paciencia. Toda efectiva negociacin toma
su tiempo, por lo que cualquier impaciencia podr ser tomada por el propietario
como una ventaja y presionarte a tomar malas decisiones.
Asume que cualquier cosa es negociable por lo que no te des por vencido si a cada
paso surgen detalles que discutir.
Protege siempre los intereses de la organizacin y nunca pierdas la objetividad por
importante que parezca el sitio a conservar.
Aprende a decir que no. Puede haber momentos en la negociacin cuando tengas
que cruzar la lnea y retroceder en el trato. Conoce los lmites de tu organizacin.
S persistente. No importa cual preparado y profesional seas en la negociacin, los
obstculos siempre se presentarn.

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