Antología

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Teorías de la Administración

INTRODUCCIÓN EJE TEMÁTICO I.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y PRINCIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACIÓN ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES EJE TEMÁTICO II.- ETAPA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (FAYOL) LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (TAYLOR) EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO) EJE TEMÁTICO III.- ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

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EJE TEMÁTICO IV.- TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN CALIDAD TOTAL LA TÉCNICA DE “JUSTO A TIEMPO” (JAT) EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN) EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO) SISTEMAS ISO 9000 SISTEMA DE LAS 5’S BENCHMARKING BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL). REINGENIERÍA BIBLIOGRAFÍA

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
En esta unidad se estudiarán de manera breve, los antecedentes históricos y los principales conceptos vinculados a la teoría de la administración, no sin antes hacer la anotación acerca de la amplitud de esta temática, misma que no podría agotarse en una antología como ésta. No obstante, los conceptos aquí desarrollados, tienen como objetivo proporcionar una perspectiva global y muy completa acerca del significado y evolución de la ciencia administrativa, por lo que a continuación se analizarán algunas definiciones de administración. Como primer punto es importante enfatizar que la administración constituye un campo específico de la actividad humana, no existe por sí sola, como proceso absolutamente independiente, sino que es parte integrante de un sistema mayor, el cual determina las particularidades específicas de la administración. Es decir, hay que tener presente que las formas de administración y sus medios técnicos dependen de cual será el objetivo de la administración y en qué sistema se efectúe esta última. Lo anterior, no significa la inexistencia de principios generales y normas que delimitan el campo de estudio de la administración de manera clara, los cuales son aplicables a todas sus modalidades. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Definición Etimológica La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad y sufijo “ter” que sirve como término de comparación. A diferencia de "magister" (magistrado), lo cual indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister"

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expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Sumado a lo anterior, de las definiciones dadas por los principales estudiosos de la administración podremos deducir más elementos básicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión realizando este proceso continuamente”. Guzmán Valdivia: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados” E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de¡ fin de la empresa". Henry Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx: la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito". F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de 3

jurídicas. 4 . aunque lógicamente existan variantes circunstanciales. SU UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social. etc. por lo mismo. en distintos grados y modalidades. De todo lo antes descrito.gr. La Administración se da por lo mismo en el Estado. etc. Así. en mayor o menor grado.). comerciales o de servicios). Publica. v. laborando en grupos. en todo momento de la vida de una empresa se están dando. Asimismo.). etc. las personas realizan funciones administrativas de planeación.gr. hasta el último mayordomo.  Es aplicable a los administradores en todos los niveles.  La administración tiene como propósito esencial. por ejemplo. el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. productivas. en la empresa. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos. dirección y control. Una definición breve de Administración podría concretarse de la siguiente manera: " Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros". metas previamente seleccionadas”. de la misma Administración. lograr resultados de la mejor manera y con el menor esfuerzo. esto implica eficacia y eficiencia.  La administración se ocupa del rendimiento. organización.administración (Privada. La administración también se puede definir como “el proceso de crear. y para toda especie de organismo (industriales. un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador. Mixta. O bien: "Proceso integral para planear. todos o la mayor parte de los elementos administrativos.: al hacer los planes. SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas. pueden alcanzar con eficiencia. v. participan. organizar e integrar una actividad o relación de trabajo que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".gr. podemos concretar las siguientes características: CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN SU UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social. SU ESPECIFICIDAD: Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (v. desde el Gerente General. u "obtener resultados a través de otros". contables. diseñar y mantener un ambiente en el que las personas.: en la empresa funciones económicas. integración de personal. en el ejército. fases y elementos del fenómeno administrativo. de controlar. éste es único y. Así. se concluye:  La administración se aplica en todo tipo de organización. de organizar. etc. mecánicas.  Durante el proceso de administrar. porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo. Se puede ser. en una sociedad religiosa. no por eso se deja de mandar.

5 . los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. no una persona o grupo de ellas. Por lo tanto. La naturaleza del órgano que la imparte (la administración) 2.  Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. el cual no está subordinado directamente a otra autoridad superior en su orden social y dentro de una misma esfera de acción. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. por ejemplo. es necesario definir que existen ciertos poderes sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior.A las anteriores. la administración será pública. o enunciado específicamente. que tal intervención no se realice bajo ese carácter. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN A efecto de tener una comprensión más clara y completa de la administración. Una condición de la administración es un objetivo sea éste implícito. sino más bien “actos de gestión”. podemos añadir las características que a continuación se enuncian:  La administración sigue un propósito. es una actividad. Con base en estos criterios.  Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. precisamente con ese carácter.  La administración es intangible. las personas que administran pueden ser designadas como Directores. Para ampliar esta explicación. Es decir. De acuerdo a lo anterior. El fin buscado 3. La fuente inmediata. es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos. etc. aptitudes y práctica. por el contrario.  Los que la practican no son necesariamente los propietarios. la división se fundamenta en los siguientes criterios: 1. cuando intervenga en ella una autoridad soberana.  La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos. gerentes de áreas. La administración no es gente. Administración privada será. los estudiosos de la misma la han dividido en dos grandes áreas: La administración privada y la administración pública. aquella en la que no exista intervención directa de una autoridad soberana o bien. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos.  Se logra por. ninguno de los que intervienen en esa función ejercen “actos de autoridad soberanos”. con y mediante lo esfuerzos. el supremo poder de un Estado. la administración influye en su medio ambiente.  Es una actividad.

privado. cuanto mayor y más complejo sea éste. humanos. aún cuando una de esas partes sea una autoridad soberana. cuando interviene una autoridad soberana con tal carácter. convención.. el criterio de “la fuente inmediata” mira el medio jurídico del que emana el acto administrativo. es el mejoramiento de su administración. sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus súbditos. en cambio. es evidente que se tarta de un acto de administración pública. Está ya plenamente delineado en el derecho romano “Jus Publicum est quod ad statum rei Romanae spectat. Importancia de la Administración Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración de la siguiente manera:  La administración se da donde quiera que existe un organismo social. aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de este contrato o convenio esté garantizada y se funde en una ley. la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial. preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el campo económico. según que se dé con el fin de lograr directamente un beneficio particular. con que ese organismo cuenta. El criterio referente a “el fin buscado”. mercado. por lo dicho. obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria. depende. de los elementos materiales. o sea. privatum autem. el que solo atiende la utilidad particular. la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social. ya que por su magnitud y complejidad. o tácitamente. o bien que se refiera inmediatamente a un bien social. Por último. aunque lógicamente será más necesaria. calificación de mano de obra. etc. el acto será de orden privado. en cambio en la administración privada has siempre. simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. ya que si cada célula de esa vida 6 .  Para las grandes empresas. Cuando por el contrario. ya sea positiva. Cuando éste deriva inmediatamente de la ley. social. etcétera. o por lo menos de derecho natural. existe una situación de preeminencia de la mismas sobre los demás elementos sociales que también intervienen. sin necesidad de ninguna aceptación o convenio. un carácter de igualdad. quod ad singularem utilitatem pertinet”: Derecho público es el que mira el bien de la República de Roma.  El éxito de un organismo social depende. sino realizando actos de gestión.Consecuencia de lo anterior es que. también. es quizá el más antiguo y de mayor simplicidad.  Para las empresas pequeñas y medianas. un convenio. directa e inmediatamente. contrato. de su buena administración y sólo a través de ésta. La administración será pues pública o privada. es el hecho de haber celebrado. etc.  La elevación de la productividad. porque no interviene como tal. expresa. quizá su única posibilidad de competir con otras. de la adecuada administración de las empresas. al menos en teoría.

es inconcebible. o que deriven inmediatamente de un convenio. esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones. precisa. Relación de la administración con otras ciencias Administración y derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. sea que éstas les hayan sido impuestas por ley. Sólo puede administrarse un organismo social. desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores. En otras ocasiones. fin al que la Administración se dirige. bases esenciales de su desarrollo. Una sociedad sin derecho. para crear la capitalización. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente. Sólo sobre la base de una justicia. sobre todo. activa. y está revestida de la 7 . la que viene a ser. pero en el mero cumplimiento forzado de éstos. una norma administrativa. sino meta-jurídica.  Una adecuada administración eleva la productividad. tiene por objeto realizar la justicia. etc. puede quedar firmemente asentada esa estructura. que busca la eficiencia en un organismo social. Podemos abundar sobre la importancia de la administración. Sin embargo. a su vez. formada por ellas. no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación. con base en las siguientes aseveraciones indiscutibles:  La administración se aplica a todo tipo de empresa. Tal sucede con el derecho administrativo. por el contrario. en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones. eficaz. pero éste. la coordinación es imposible. cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás. de quienes forman una empresa u otro organismo social. por exigirlo el bien común es tomado por el derecho y elevado a la categoría de ley. establecida por el derecho. es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos. otras veces. quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración. cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica. entusiasta y. Pero aun en este último supuesto. sino que busca estimular la cooperación espontánea. para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. sobre las jurídicas. derivan directamente de un convenio. por ello.  El éxito de un organismo depende directamente de su buena administración.  En especial para los países que están desarrollándose. descansa en un ordenamiento de derecho. aun para la administración privada.  La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.. como el punto de partida de ese desarrollo. tendrá que serlo. porque. por ello. la sociedad misma.económico -social es eficiente y productiva.

usada.fuerza de coactividad que el Estado le presta. se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo. etcétera. necesita mejorar su administración. prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. Pero este fin inmediato. la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo. Administración y Economía Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales. donde el fin es indiscutiblemente económico. como requisito para subsistir: por eso. ya que la naturaleza. la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social. al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas. que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción. no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador. en ese tipo 8 . en tanto que la economía la aplica a la producción. y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios. con resultados de pobreza administrativa. Así. "la organización staff". requerían tan sólo de sentido común para su administración. la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada. con mínimo de recurso artístico).gr. por lo menos iguales a los de sus competidores. donde la magnitud de los problemas. natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna. y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera. sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es. siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad. Esta ley (llamada la ley de oro). pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas. literario. pero todo ello no llegó. religioso. en cuanto sabe coordinarlos. dentro de ciertos límites. se considera su eficacia en la actuación social. que es el propio de la administración. etc. calidad. tiene su más clara aplicación en la economía.. no sólo iguala. obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. como los de "la cadena de mando". Por otra parte. científico. v. a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración. descuidó de ordinario la segunda. servicios. no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria. distribución y consumo de los bienes materiales.. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal. esto es. aun en campos del arte. y donde más exactamente se aplica. debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público. Resulta curioso el hecho de que. no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud. busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas). y en tanto es buen administrador. con mayor costo y. En cuanto administrativa. siendo en ella donde primero se formuló. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública. por lo que se le conoce como la ley económica básica. indiscutiblemente. etc. Aun en el caso de la administración industrial. como tal. en cambio. a nuestro juicio.: los preceptos del clasicismo: máximo de efecto estético.

por el hecha indeclinable de que. aplicados en una planta industrial.de sociedades está subordinado a un fin económico. Han surgido. a través de la Investigación de Operaciones. los de control de calidad. es la que. a ella. con las actividades y técnicas productivas. la casi totalidad de los graduados en ingeniería. sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos. de ciertas materias propias de la administración. necesitan conocer las modernas técnicas de administración. al actuar como jefes. arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas. ingeniería aplicadas en la industria.. tienen que prestar sus servicios en una planta industrial. según el nivel jerárquico en que se encuentren. queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan todavía. 9 . su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones. A reserva de analizar el alcance. pero que la coordinación es en su esencia. esto es: con las técnicas de la. en último término. por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de Colorido económico. las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones. as¡. logran mejorar notablemente la eficiencia. y quizá mis frecuentemente con el de ingeniería administrativa. y algunos escaparán perpetuamente. pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática. Administración y escuela matemática Otra de las escuelas que se han formado. los de tiempos. se dé en forma más clara. un problema substancialmente humano. y que. parcial o totalmente matemáticas. es innegable. etc. al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico. una o varias ramas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial". y más frecuentemente que con la teoría económica. etc. ciertamente valiosísimo. métodos. que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos. como es el de la empresa industrial. con la naturaleza misma de la Administración. como los relacionados con la fijación de cursos alternativos. Administración e Ingeniería Industrial Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos. comercial o bancaria. que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador. etc. Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de técnicas administrativas. la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería. equipo. y que. ejemplo de esto son los estudios de movimientos. indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria. las posibilidades y las limitaciones del método matemático. Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento. En primer lugar. sistemas. en mayor o menor grado. ha permitido un enorme avance en campos de la Administración. en la cual. se conoce con este nombre.

La Administración. La moral dicta también reglas. ya que ambas son "autónomas". etc. por ejemplo el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de trabajadores. en una palabra. al menos parcialmente. como medio para su coordinación más adecuada. motivarlos. da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar. con las cosas. y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. La relación se encuentra pues establecida. por ejemplo la aplicación de baterías psicometrías. La psicología indica. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana. como base para su coordinación. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados. en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres. las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta. sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta. Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa. en el 10 . pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar. Necesita. orientarlos. sistemas. y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social. Esta subordinación no es de carácter positivo. lograr su cooperación. y de ello depende en gran parte su éxito. supervisores o desarrollo de ejecutivos. y consiguientemente la forma de predecirlos. El administrador va a coordinar personas. para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. y para un fin último. por lo mismo. a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador: Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico. no ya en relación con un fin próximo. como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo.Administración y psicología Semejanzas entre ambas Al explicar la sicología la forma como opera la motivación de los actos humanos. los fenómenos sociales. no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. qué métodos administrativos son más adecuados. y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas. por lo mismo. Administración y moral La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales. en que ambas son disciplinas de carácter normativo. al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos. las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana. resolver sus problemas y. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás. Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas de la Administración. en gran parte. deben estar subordinadas a la moral.

sino negativo. En realidad. valores y efectivo de la empresa . es evidente que todo grupo social puede y debe ser administrado. Definición de empresa: Es la unidad económico-social en la que el capital.Son los edificios. podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse". definir algunos conceptos sobre este tema. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. a) 11 . es a la vez uno de los conceptos más difíciles. si bien serían de eficacia inmediata y aparente. por ejemplo.Está constituido por todos los bienes. razón por la cual se considera importante. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales. es este hecho el que le otorga el carácter universal al estudio y práctica de la administración. c) Capital. Administración y empresa Como ya se ha anotado en líneas anteriores. cuya exploración aún no está terminada. las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta. porque van contra la naturaleza del hombre.. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. y para un fin último. esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse". contrariarían el fin último a que el hombre tiende. El concepto de empresa es uno de los más usados en la actualidad. por encontrarse en plena evolución. b) Materias primas. el término se aplica de manera más consistente cuando nos referimos a la entidad social denominada empresa. el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa. la maquinaria y herramientas que se requieren para realizar la labor productiva. y sin embargo. porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal.. y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. por lo mismo. Elementos de la empresa: Recursos materiales. la contradicción no es real. y. porque. resultan ineficaces y aun contraproducentes. No obstante. la energía eléctrica que se usa para que funcione la maquinaria.Son los insumos que se utilizan y habrán de ser transformados a través de la producción: ejemplo: madera para producir muebles. acciones.. Se incluyen en este apartado aquellos recursos que no se incorporan al producto pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares. al fin y a la postre. las instalaciones.

 Objetivo económico: Se refiere a la obtención de una utilidad razonable y proporcional al riesgo asumido para los inversionistas o dueños de la empresa.Son el elemento eminentemente activo de la empresa. cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás. ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones. Los objetivos deben representar esperanzas o deseos. Clasificación de las empresas a) Por su giro o actividad • Industriales • Comerciales • De servicio • Otros (Pesqueras. involucrarse en las labores altruistas de la comunidad y cumplir con sus deberes ante el gobierno.. tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen metas múltiples. el más complejo y en el que se debe centrar especial atención al momento de administrar. pero deben ser razonablemente alcanzables y. Podría decirse que son bienes inmateriales o abstractos.Son los procedimientos estables y definidos mediante los cuales se coordinan las diversas actividades de la empresa. a través de los productos y/o servicios que ofrece la empresa. pero son indiscutiblemente un activo muy importante. d) Objetivos de la empresa Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden alcanzar.Recursos humanos.  Objetivo social: Es la responsabilidad que tiene la empresa hacia el entorno en el que se desarrolla y parte desde el hecho de otorgar un trato justo a sus colaboradores. Los objetivos de la empresa.. departamentos o secciones. ganaderas. e) Sistemas. agrícolas) b) Por su tamaño • Pequeñas • Medianas • Grandes c) Por su propósito • Públicas • Privadas • Mixtas ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN 12 . se clasifican de la siguiente manera:  Objetivo de servicio: Se orienta a los consumidores y se refiere a la satisfacción adecuada de las necesidades de éstos.

Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos. los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. universidades y escuelas. los hechos que dieron su origen y contextualizarlos en la época actual. con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico. donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales. creció con tanta rapidez. una institución básicamente nueva. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos. ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias. El ser humano es social por naturaleza. la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria. que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes. refleja el espíritu esencial de la era moderna. La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. los 13 . la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias. cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. donde la familia. o algún nuevo grupo dirigente. éstas se transformaron en otras de tipo industrial. hospitales. y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. si los hay. a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente.Para entender con mayor claridad el concepto de administración es necesario conocer la perspectiva evolutiva de su desarrollo. En la actualidad. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos. una vez creada. Posteriormente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres. donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción. organizaciones de servicios públicos). esto es.). Las sociedades se han ido transformando. por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX. impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. la iglesia católica romana. etc. la compañía de las indias orientales. han surgido tan rápido como la administración desde un principios del siglo. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que. en el siglo XIX. Es en realidad indispensable y esto explica por qué. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial. A diferencia de lo anterior. mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. ejército. la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones.

que trabajaban por cuenta propia). el labrador. desde magistrado local hasta primer ministro. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos. el almacenista de la esquina. 14 . hubiera sido imposible su subsistencia. los profesionales independientes (médicos y abogados. incluyendo su criterio sobre varias cosas. acerca de esos hombres verdaderamente primitivos.000 a 9. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas. restos de fogatas. a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó. No obstante. una rama de la misma escuela. uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio de gritos. tal y como veremos a continuación. La Administración en la antigüedad El punto de partida de esta investigación. etc.C. Fue así. CHINA El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China. 500 años antes de Jesucristo. cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última.000 a. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno. con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública. A través de varios siglos. las pequeñas escuelas. los vestigios más tangibles de las primeras formas de organización los encontramos en el legado de las culturas más antiguas.artesanos independientes. herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta da ha lugar a la necesidad de unir esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado. Poco se conoce sin embargo.edad glacial importante es fechada al rededor de 10. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó. y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser aprovechado para alimento y vestimentas. los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden. como la humanidad fue evolucionando y al mismo tiempo poniendo en práctica diversas formas de organización en las que necesariamente se tuvieron que incluir principios básicos de administración. la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. pues de lo contrario. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos.

para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo. el pastoreo.) se organizó una excelente administración de personal público. Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas. un sistema administrativo bastante amplio. Reglas de Confucio 1. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional. así como el uso comunal de la tierra. su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero. Es imposible que alguien que no se organiza Internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. ROMA 15 . a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. La preocupación básica es lo económico. a través del gran poder del gobierno central. y para ella la misma como un todo. EGIPTO En Egipto la administración refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado. marineros. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva. algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes. Egipto tenía una economía planeada y.Constitucion de Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. 2. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas adecuada resolución. pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá. con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. colectores de miel. 5. Se trabaja para un pueblo. que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. el más alto grado de prosperidad. 6. 4. por lo cual el gobernante debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. J. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando. Debido a los medios de comunicaciones marítimas fluviales. puesto que en ella también la agricultura. XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población. 3. a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad.

C. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas). Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo. vino otro cambio de gran importancia. La República y el Imperio. los comicios. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. constituye el curus honorum. Años más tarde. cultivadores y comerciantes prudentes. dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros. a saber. Conquistadores atrevidos. Cuando vino el Imperio. carreteras y acueductos. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos. En lo sucesivo. Bajo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis. después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana. Después de varios siglos de monarquía. explotación de minas y canteras. En la cumbre. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial. una después de otra. que se reúne en unas asambleas. que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. y éste extendió sus dominios. irrigación. la mayor parte de sus tareas. a la par de las guerras y conquistas. la república es instaurada en 509 a.La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado. dos cónsules ostentan el poder ejecutivo. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos. ediles (administración). y subordinados a 16 . y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela. que controla la política interior y dirige la política exterior. eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Por ultimo. todos los ciudadanos forman el populus romanus. al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. J. bien como cónsules o como pretores. deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial. al comienzo de la Era Cristiana. los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. Acceder a estas diferentes funciones. y pretones (justicia). ejercida por soberanos etruscos. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Sin embargo. cada día mas numerosos. todos los antiguos magistrados componen el senado.

en tanto que el período aristocrático. ARISTOTELES. PERICLES. y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Fue esa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. para uso 4000-2000 a. Utiliza en la organización aspectos administrativos. y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Contribuyente Sumerios Principales aportaciones Establecieron registros escritos comercial y gubernamental. La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos. a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. que algunos conceptos prevalecen aún. c. Habla de las aptitudes naturales de los hombres. con algunas limitaciones y diferencias. separando el conocimiento técnico de la experiencia. que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos. y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio. en el cual residía la autoridad máxima. Mientras la democracia.ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Monarquías. Lleva- 17 . da origen a la especialización. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo. Egipcios Practicaban inventarios los inventarios. Con la única excepción de Esparta.c. el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia. GRECIA La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales. en donde siempre hubo una Aristocracia. Aristocracias. Tiranía y Democracias. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. SOCRATES. puesto que sus estados tuvieron. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica. Cuadro sinóptico Periodo 5000 a. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal. PLATON.

Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.C.ban diarios ventas e impuestos. El señor feudal vivía en su castillo. vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento. administraba la justicia. la universalidad de la administración (Sócrates). en ciertos casos. salarios y obligaciones de los contratistas. iniciaron el método científico para la solución de los problemas. utilizando el trabajo especializado. 500-200 a. los Diez Mandamientos. dirigía la policía. su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos. desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcción a gran escala. de cerámica y textiles.C. que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. 4000 a. Su autoridad y.C.C.C. Entre estos 18 . emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeación. Desarrollaron la ética del trabajo. construyeron carreteras. Hebreos Aplicaron el principio de excepción y la departa mentalización. Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y políticas centralizadas. 2000 – 1700 a. Reforzaron leyes para la conducción de los negocios. incluyendo estándares. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores. Chinos Griegos 200 a. Babilónicos 500 a. C. la planeación a largo plazo y el tramo de control. formaron los gremios. C. Establecieron la Constitución Chow y Confucio sentó las primeras bases para un buen gobierno. emplearon una estruc-tura de organización autoritaria basada en funciones. – Siglo XX Iglesia Católica 1300 Venecianos El periodo medieval La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. – 400 d. organizaron empresas de bodegas. Romanos 300 d.

este se divide en tres épocas que son: las invasiones. que fueron altamente centralizados. La autoridad pasó al terrateniente.últimos. es el final del Imperio de Oriente. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. económica y religiosa se pudo haber salido de los problemas bélicos. Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. La Organización Social Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos. (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano. Se extendió también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. y aun en el gobierno democrático griego. el régimen feudal y por ultimo la organización social. Las Invasiones Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración lograda por Carlomagno. También en esta época. algunos eran libres. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Régimen Feudal La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba protección. política. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le mediterráneo. el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium. con el objeto de que se protegiese de por vida. cualquiera que sea su credo religioso. porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y eficiente de tipo social. floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. 19 .

Los oficiales. en general su organización fue mutualista y sus dos principales razones de ser fueron perfeccionar la industria del oficio o de la profesión a la que pertenecían sus miembros y protegerse. de médicos. Durante el sistema socioeconómico-político del feudalismo de la Edad Media. de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa. recibían un salario por su trabajo. los precios del mismo. a quien le vendía. ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad. como una respuesta al desarrollo de la economía industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades. Había gremios de zapateros. de mercaderes. de boticarios. A cambio de su trabajo recibían entrenamiento. 20 . de carpinteros.Con la caída del imperio Romano. o la misma profesión. en ningún caso podían trabajar por cuenta propia. Los gremios tenían las siguientes tres categorías de miembros: Los aprendices. pero los cuales. pagando con su propia servidumbre. de las herramientas. tanto por la afiliación obligatoria. Para asegurarse de esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él. que por ser personas que ya habían pasado la etapa de aprendizaje. La necesidad primaria a la que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato. de herreros. quien producía y qué salarios se pagaban. la distribución y la venta de casi todos los productos y servicios que requerían los ciudadanos. alimento y vestido. La rigidez en la que fueron cayendo los gremios terminó por constituir un obstáculo para el desarrollo económico de las ciudades. de la materia prima y de los productos terminados. Los maestros. de notarios. en un flagrante atentado en contra de la libertad de trabajo. la cual sólo podía desempeñarse dentro de las estrictas reglamentaciones establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo. las características del producto. por la prohibición del libre ejercicio de la profesión. Los gremios surgieron de las antiguas cofradías religiosas. aparecieron los gremios o las corporaciones. de jueces. de panaderos. los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. las plazas donde se vendía. Reunidos en el consejo de maestros fijaban la cantidad a producir. eran los propietarios de los talleres y de los establecimientos. porque impusieron normas muy estrictas para la admisión de nuevos aprendices y para el ascenso hasta la categoría de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y estáticas debido a que los consejos de maestros los consejos de maestros llegaron a ejercer un enorme poder económico al controlar monopólicamente la producción. casa. llegando a abarcar prácticamente todas las actividades lucrativas de esa época. auténticos monopolizadores del oficio y de la profesión. que trabajaban en los talleres de los maestros. en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y bastarse a sí mismas para su sobrevivencia. incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de una relación feudal. sin derecho a percibir salario. Numerosos fueron los gremios que se formaron. el robo y la violencia. formadas por personas que ejercían el mismo oficio.

1100 N. Roma. Uso del diario y libro mayor. Principio de la confianza en el consentimiento de las masas. e. Formas de organización de los negocios. 1340 N. el hombre comenzó a dar pasos significativos en su pensamiento acerca de la organización y la administración. trabajos sobre procesos contables usados. e.En suma. 1500 N. enunciación de las cualidades del jefe. Contabilidad por partida doble. control de inventarios. e. se reconoce la necesidad de la cohesividad en la organización. e. Soranzo Barbarigo Arsenal de Venecia CONTRIBUCIONES IMPORTANTES A LA ADMINISTRACIÓN Proporciona una lista de las características de un líder. 1418 N. INDIVIDUOS O GRUPO ÉTNICO Alfarabi Ghzali L. Pacioli (Génova) Hnos. Contabilidad de costos. facturas y balances para control. tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios funda21 . etc. 1410 N. e. las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas. e. Proporciona una lista de las características de un administrador.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y de las organizaciones militares. 1436 N. Nicolás Maquiavelo Influencia de la organización eclesiástica A través de los siglos. Llamado a la especialización: denuncia de las faltas por administración y jefaturas pobres. Tomás Moro 1525 N. e. numeración de partes inventariadas: uso de la administración de personal. control de costos. e. El siguiente cuadro sinóptico los hechos más sobresalientes en materia administrativa durante este periodo: AÑO APROXIM ADO 900 N. Esa transferencia se hizo de manera lenta. se concluye que el período medieval sirve como puente entre la antigüedad y la edad del despertar conocida como el renacimiento. Aunque organizado en una estructura feudal. pero efectiva.

Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la estructura de la Iglesia Católica.C. La iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva. la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. la administración ha recibido gran influencia de la filosofía.  Necesidad geográfica de controles autónomos.  El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores.-399 a.C.-347 a. De cualquier forma.  Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.  Libertad de decisión al ejecutivo. James D. el Papa.  Habilidad y dedicación al trabajo. ¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto. a cualquier cosa que él Pueda presidir. de una ciudad o de un ejercito. se preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y 22 . como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 a. cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior.  No al favoritismo parental en altos puestos.) filósofo griego.C. mostrando su organización en el tiempo. un buen dirigente. Platón (429 a.) quien. en su discusión con Nicómaco.mentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en la acción política vigente en los Estados. acción generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido.  Capacidad de decisión de acuerdo al problema. Nicómaco. discípulo de Sócrates. Haimann. Influencia de los Filósofos Desde la Antigüedad. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden jerárquica".  Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. dirigente o clase social. su estado mayor y su coordinación funcional. si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo. expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia: Con respecto. su jerarquía de autoridades.  Ser hábiles en todas la s negociaciones.C. División geográficamente de la administración. un hombre será. no desprecies a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes. ya sea que tenga la dirección de un coro de una familia.

El Estado vendría a ser. Fue creador de la lógica. que el hombre primitivo era un ser antisocial por definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. El Estado. Sin embargo. según el cual cada subordinado sólo puede tener un 23 .cultural de] pueblo griego. en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente. matemático y físico francés. por tanto. donde describe los principales conceptos de su método filosófico. la resultante inevitable de dicha situación. dio enorme impulso a la filosofía. la vida en sociedad lo corrompe. Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado. pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. 3.  Aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía).C. Más aún. Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades.  Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía) No obstante. Influencia de la organización militar La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación. En su libro Política. discípulo de Platón. del cual discrepó bastante. hoy denominado método cartesiano. por ejemplo. Filósofo.). El principio de unidad de mando. a la gnoseología . La organización lineal. Principio del análisis por descomposición.-322 a. considerado el fundador de la filosofía moderna. otro filósofo griego. a medida que crece. 2. Rousseau imagina una convivencia individualista. abriendo las expectativas del conocimiento humano de su época. Principio de la síntesis por composición. así como a la cosmología. a saber:  Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía). cuyos principios son: 1. según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje. En filosofía se hizo Célebre por su libro El discurso del método. amenazando la libertad de todos los individuos. a la metafísica. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. a la manera de un Leviatán. a las ciencias naturales. si el hombre es por naturaleza bueno y afable. Principio de la duda metódica o de la certeza. 4.C. para imponer el orden y la organización en la vida social. estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública. tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. o sea. Aristóteles (384 a. presenta las dimensiones de un dinosaurio. sin fricciones con sus semejantes. En La República expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. el mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650). "el hombre es un lobo para el hombre".

La escala jerárquica. es un elemento característico de la organización militar. Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente. crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización.-Sin embargo. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. Resalta Mooney que. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor. mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de él y todo lo que él debe hacer. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l). Para él. nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente. con el emperador Federico II. hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. el estado formal. El Grande. sugiriendo cómo administrar los ejércitos en tiempos de guerra. lo que condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete. pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército. deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército. de campo y nuevamente de gabinete. 24 . ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto alguno. sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo. como cuartel general. la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente. utilizado en otras organizaciones. toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento. Al iniciarse el siglo XIX. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia. no nuevos principios de organización. el general más autócrata de la historia militar. la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba. el general. Con el transcurrir de los tiempos. en una separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra. Sin embargo ante las batallas de mayor alcance incluso de ámbito continental. es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. en el cual las decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. general prusiano. sino la extensión de los principios entonces utilizados. al dirigir su ejército. aun Napoleón. Fue el gran inspirador de muchos teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. precursor del ejército prusiano.superior -fundamental para la función de dirección-. Carl Von Clausewitz (1780-1831). es decir. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. el comando de las operaciones de guerra exigió. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra. (1712-1786) quien.

provocando en el orden económico. su posterior aplicación a la producción. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. uno de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor. con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767). iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado. se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas. 2a. Surgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769). Burns divide la Revolución Industrial en cuatro fases: 1a. 3a. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios. en los transportes. Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. del animal e incluso de la rueda hidráulica. Burns asegura que. La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que. Fase: la aplicación de la fuerza motriz a la industria. fase: el desarrollo del sistema fabril. en el mismo tiempo. en un lapso aproximado de un siglo. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente. del telar mecánico (por Cartwright en 1785). fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Eran máquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. Es el período llamado de la Revolución Industrial. las empresa lo tomaron como una manera de jerarquización para la concentración de personal. Influencia de la Revolución Industrial A partir de 1776. cuando Watt inventó la máquina de vapor. político y social cambios tan rápidos y profundos que. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792). La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. basados en la división del trabajo. una nueva concepción de¡ trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por 25 . La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776. la Revolución Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. un esclavo conseguía trabajar cinco. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad.Estas organizaciones son las mas presionadas en cuanto a una buena administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios. en las comunicaciones. y en la agricultura. 1860 a 1914 2a. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura. Con la aplicación del vapor a las máquinas. con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y. aunque se haya iniciado a partir de 1780. a finales del siglo XVIII. 4a. que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre.

dieron lugar al llamado capitalismo financiero. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835). Para Burns las principales características de la segunda Revolución Industrial son las siguientes:  La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. A partir de 1860.hélices. La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. Es la llamada segunda Revolución Industrial. El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. A partir de 1880. el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. Morgan & Co. en 1909. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial). provocada por tres acontecimientos importantes:  Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856).  La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson. El desarrollo de las "holding companies". formas típicas de organización comercial. la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Graham Bell inventa el teléfono (1876). P. Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). En 1906.I  Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler. Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión. Las compañías de socios solidarios. Otros medios de comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. por la J. como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation. y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios.  Perfeccionamiento del dínamo (1873). surge la estampilla postal en Inglaterra (1840). Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford. El capitalismo financiero tiene cuatro características principales: La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito. 26 . Revolución Industrial. La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. en 1901.  El desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización del trabajo. En esta etapa se vislumbran los primeros síntomas de las ciudades actuales. Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania.

Con el aumento de los mercados. para pasar a artesano o a maestro. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de esas empresas. bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. una súbita modificación de la situación. debido a la fuerza de la competencia. tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos. a causa de la popularización de los precios. provocada por dos aspectos. que pas6 a producir con mayor rapidez. mayor cantidad y mejor calidad. sobrepasando la producción de toda Inglaterra. eso sí. dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción. al contrario de lo que se suponía. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia. De la tranquila producción artesanal. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era 27 . a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina. donde todos se conocían. Carnegie forma el monopolio del acero. en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas. en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. hacia el régimen de producci6n hecha mediante máquinas. En 1865 John D.En 1871. haciendo posible una reducción en el costo de la producción. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción.provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. dentro de grandes fábricas. Swift y Armour forman'el monopolio de las conservas. desapareció con la súbita y violenta competencia. en donde el aprendiz. Hubo. o sea el taller. las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre. haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas. rápidamente. fueron obligados. Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. máximas autoridades de la corporación. sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. pas6 el hombre. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. el artesanato en familia. a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sir. Inglaterra era la mayor potencia mundial. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos. La unidad doméstica de producción. Eso aumentó la demanda de la producción y. lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. En 1890.

de la colectividad. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso. donde estaban los centros industriales. cuyos salarios eran ya bastante bajos. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo. al mismo tiempo que las agrupaciones sociales. Las transacciones se multiplican y aumentan noto-riamente la demanda de mano de obra en las minas. Obviamente. A pesar del bajo nivel de vida. de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes. se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores. crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u orientación. el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. el gobierno inglés expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. esos errores. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. En lugar de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria.nueva y desconocida. la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo. ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. extraños casi siempre a las otras operaciones. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima. el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia. o sea. más condensadas en las empresas. En 1802. con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y. 28 . La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción. mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. generaban problemas sociales y reivindicativos. el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y funcionamiento de las máquinas. consecuentemente. en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual.

Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas. es decir. pasan a formar parte de una sociedad en crisis. se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que acarrean. terminar como un desempleado. Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente. no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación de desempleado. seguimos en lo mismo. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores. sin embargo sólo reciben rechazos. existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por su empresa. mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor será nuestra economía. En el mundo. si el dinero se consigue trabajando a más trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes. cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situación. aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época. Nuestra vida gira en torno al dinero. político. es decir. negativas. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que 29 . Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización. pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupación con un salario. convirtiendo esta actividad . la Revolución Industrial. silenciosos. Por el contrario. realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la misma situación de desempleo y de vergüenza. A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación. pasivos. más bien se oculta su verdadero sentido. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace. esperanzados de encontrar alguna ocupación. Resumiendo. falsas promesas. el que trabaja y subsistir sin problemas mayores. muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado. En realidad en esta época no se ha precisado su significado. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrialización. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. abordados por una serie de problemas de carácter económico. Los que ostentan el poder. el individuo es dominado por el sistema.Así.casi en un ritual. La Palabra desempleo aun no es bien definido. Avergonzado de su situación.la de buscar empleo . Por eso es que vemos a empleados aferrados a sus puestos de trabajo. en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos.

sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo. Los bienes naturales. otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. La ciencia y la tecnología. Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. ya que estos son los 30 . hecho denominado Automatización. producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre. Nos encontramos al del siglo XX. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. Influencia de los economistas liberales A partir del siglo XVII. en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la época. en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura. Biología. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto. el constante desarrollo de la ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia. podemos afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas. Por lo cual. Desde entonces. Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. Grandes avances en los campos de la Física. se desarrollan en Europa. Según el liberalismo. Medicina. sino que también descifrando el origen de la vida. Los obreros. juegan un papel muy importante en el mundo. la vida económica debe alejarse de la influencia estatal. Al finalizar el siglo XVIII. Los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. En el siglo XX. ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. están a merced de los patrones. o sea. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto. También le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas. una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empíricos. ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La división del trabajo". BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el pago de trabajadores según rendimiento de los mismos. así como grandes desventajas. Sociología. sin embargo. paralelamente a las diversas corrientes filosóficas. Química. y como debería ser. Esa reacción para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. La tecnología moderna. los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías.

Newman. Principios de Economía Política. En 1817. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica en los Estados Unidos. debe preservar el orden. generando situaciones extremadamente problemáticas de organización del trabajo. publicó también un libro. El propio creador de la Escuela Clásica de la Economía. Esta a su vez. la economía y la atención. debilitándose a medida que el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont. tanto del estado del mundo en general. otro economista liberal. como de los detalles de los empleos y empresas particulares. discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los demás. en su libro "Elementos de Economía Política". Newman dice que las funciones de la administración consisten en: planeamiento. donde propone un concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas. otro economista clásico. perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes. Samuel P. las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. Rockefeller. El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la economía capitalista. Para muchos autores. El nuevo capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra. 31 . para que sus planes estén bien fundamentados. A partir de la segunda mitad del siglo XIX. Krupp. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la organización dentro de las funciones de la administración. entre otros. la cual. La acumulación creciente del capital originó profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmovilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema. ya visualizaba el principio de especialización de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. escribía que el administrador debe poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo. el liberalismo económico comenzó a perder influencia. según él. filósofo utilitarista. James Mill (17731886). de ambiente. en su libro Elementos de la Economía Política. a saber: Capacidad de previsiones y cálculos. El buen administrador. hijo de James Mill. En 1835. Morgan. Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de Economía Política. basada en el individualismo y en el juego de las leyes económicas naturales. sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las industrias. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. etcétera. publicado en 1826. no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. generó áreas de intensos conflictos sociales. Conocimiento. de concurrencia económica. de estándar de vida. John Stuart Mill (1806-1873). arreglo y conducción de los diferentes procesos de producción. Adam Smith (1723-1790).dueños de los medios de producción. pregonaba la oferta libre. y en 1820. para poder dirigir algunos ramos de la producción. David Ricardo (1772-1823).

El Porfiriato: Durante el Porfiriato. etc. por lo que la administración se vio terriblemente afectada. sistemas culturales. sindicatos. debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar. Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana. no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja. ferroviarios y de liberalismo económico. político. Dentro de esa nueva situación. se dieron cambios importantes en aspectos industriales. la cultura Maya.El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva civilización. lo que trajo como consecuencia. cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias proletarias. al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos. eléctricos. surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo. Época Colonial: En esta época de la colonia. obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneración. la Olmeca y la Azteca. Así. Antecedentes de la Administración en México Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos . cambios importantes en los aspectos administrativos. tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnológico. se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del Estado. Periodo de reforma: En esta época. Época moderna: 32 . comercio. Contaban con ejércitos. la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico. esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo. social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente.

encerrarse en el marco de sus límites formales. la apertura económica. como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. estrategias). Por lo tanto. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. el tiempo no cuenta por si solo en el proceso. presenta significativos avances. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización. económica y políticamente. como índice de la madurez nacional. Los geográficos y demográficos son quizás los más importantes. En este contexto. esa realidad cultural refleja un 33 . LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES Nueva cultura organizacional: la gerencia de recursos hacia la competitividad En la mediada que avanza el siglo XXI. podemos afirmar que la administración en México. relativamente pequeño hacia la madurez. Son necesarios muchos otros factores.  Toma de decisiones (problemas sobre el sistema de información.México no ha madurado aún social.  Uso de la tecnología (técnicas modernas. actitudes. los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. conocimientos más globalizados.  Recursos humanos (problemas sobre participación. Sin embargo. varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. más no los suficientes para reflejar resultados notoriamente favorables en el entorno. los aspectos en los que se debe poner mayor énfasis. Desde la perspectiva más general. por el contrario. Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural. etcétera). durante esta época moderna. la globalización. o. etcétera). como cualquier organismo. liderazgo. cómo se toman decisiones. El desarrollo de la administración en un país puede usarse. son los siguientes:  Estructura organizacional (problemas sobre el proceso organización). Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio. motivación. en cuanto al tiempo. tanto en lo social como en lo económico y tecnológico. Básicamente. En ambos casos. la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. en cierta medida. impactos sociológicos. México es una de las comunidades más antiguas de América. es un país en vías de desarrollo. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas.

creencias. no es menos cierto. y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio. que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Si bien es cierto. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño. Ciertamente. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera. clientes. lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. además de gerenciar el trabajo. ágil. un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo. poseedores de un alto nivel de capacidades. un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización. caos y competitividad. Por su parte. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde. entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización. sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio. una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación. que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas. ideas. se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida. la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica. también se gerencie el cerebro y el corazón.marco de valores. podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. 34 . Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos. Desde un punto de vista general. entre otras cosas. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. una estructura plana. Mediante los procesos de transformación organizacional. algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional. reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización.. poco amistosas o serviciales.. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o 35 . condicionando su modo de pensar. etc.Ciertamente. con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión. Al respecto Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. la cultura se fundamenta en los valores. El planteamiento anterior. haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente. Hace diez años las organizaciones eran. citado por Vergara definen la cultura como "el conjunto de normas. Todo esto está relacionado con la cultura. Pero las organizaciones son algo más que eso. departamentos.. etc) han visto excelentes resultados.. la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización..Los teóricos de la organización han comenzado. No obstante. las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización. Tienen una personalidad. así como en la propia presentación de la imagen". Conceptualización de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. en los últimos años. Benchmarking. innovadoras y conservadoras. es mucho lo que se debe seguir aprendiendo. sentir y actuar. a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia. como los individuos. Pümpin y García. en general. Desde otro punto de vista más general. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa. pueden ser rígidas o flexibles. Tenían niveles verticales. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización. pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.. Reingeniería de procesos. sus normas y su propia historia. se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. ninguna organización escapa a esta realidad de cambio. pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. una necesidad. objetivos de supervivencia. relaciones de autoridad. Outsourcing. Cultura Organizacional Las organizaciones tienen una finalidad.

cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación. ésta se refleja en las estrategias. actitudes y comportamiento. que la cultura no sólo incluye valores. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. La cultura determina la forma como funciona una empresa. Por lo tanto. comportamiento. Otros autores añaden más características a la cultura. al igual que las huellas digitales. y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. las estrategias y las acciones. es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje. tal es el caso de Katz y Kahn cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos. evoluciona con nuevas experiencias. una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. historias y tradiciones de sus líderes. que en conjunto funcionan como sistema dinámico. tales como la visión. son siempre singulares. Por otra parte. relaciones 36 . la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y. Al respecto Siliceo sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal. las consecuencias dirigidas hacia esa actividad.proceso. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. proceso de comunicación. deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas dirigidas a ser autocontroladas. Es decir. Puntualiza que poseen su propia historia. sino también. estructuras y sistemas. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y. Al respecto Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". por lo tanto. Características de la Cultura Con respecto a las características de la cultura Davis plantea que las organizaciones. Es por ello. comprensión e integración de las personas. normas. por cuanto. la cultura por ser aprendida. la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.

Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos. se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad. así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. a menudo son inconscientes.interpersonales. porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y. Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros. sistema de recompensa . le permite a la organización aprender. La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. posición social ni recompensas materiales. Valores Organizacionales 37 . El análisis anterior considera la cultura. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. En consecuencia. directrices o. Da una idea de lo que se espera. la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias. la cultura encarna una manifestación social e histórica. toma de decisiones. como una prioridad estratégica. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder. En virtud a lo señalado sobre el tema. • En sentido opuesto. a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización. • Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto. ofrecen incluso ideas. Los planteamientos anteriormente señalados. y a lo que debería ser el desempeño real de la organización. filosofía y mitos que. interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es. siempre y cuando sea compartida por la mayoría. constituyen la cultura. por tanto. en su totalidad. En última instancia. Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional: • Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. Además. se mantienen. como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y. como mínimo.

las creencias y conceptos básicos de una organización y. Además. Los valores deben ser claros.Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones. Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución. toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales. Por lo tanto. conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas. especialmente en períodos de cambio. para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización. enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. Estos reflejan las metas reales. es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa. como tales. los valores son formulados. crea un sentido de identidad del personal con la organización. en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. producir el cambio en la cultura de la organización. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción. es compromiso de la gerencia mantener informado al 38 . por lo tanto. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito. Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano. En consecuencia. Por lo tanto. definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. define el carácter fundamental y definitivo de la organización. implica que el individuo se identifica con la empresa y. iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización. los planteamientos descritos anteriormente. En términos de valores. son acordados por la alta gerencia. Los valores se generan de la cultura de la organización. objetos y personas. los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. así como. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional. forman la médula de la cultura organizacional. La internalización de los valores organizacionales. actos. otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos.

las nuevas actitudes en las empresas. los gerentes por definición. han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y. que ellas cambian con el tiempo y. Es propio de la naturaleza de las organizaciones. Cultura y cambio organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios. la conciencia ambientalista. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional. escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. así como. conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y. De acuerdo a lo anterior. utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones. lo que la organización propone como beneficioso. Al respecto se considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas. las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia. invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. las alianzas estratégicas y el avance tecnológico. de manera que puedan. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir. asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias. 39 . se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional. Esto a su vez. Por lo anteriormente señalado. la globalización de la economía. a su vez. es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización. es decir. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. por tanto. se ha podido observar que los autores citados. las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión. Por tanto. la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización. correcto o deseable. la aceleración de las privatizaciones. su educación y antecedentes.colectivo organizacional del quehacer diario. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. A partir de esta premisa. tales como.

una condición o situación. confuso y conflictivo.pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos. pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos. Segundo: una vez que se inicia el cambio. y lograr moverla al menor costo. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. podemos enunciar las siguientes consideraciones indispensables para una gerencia de recursos hacia la competitividad: Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios. es decir. esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos. Aunque en algunos casos. entre otras cosas. que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente. no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro 40 . que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. ya que se presentan imprevistos. ya que éstos implican costos. puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio. Considerando lo anterior como una constante. consecuencias y efectos que difícilmente. los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado inicialmente. acciones. ocurren una serie de eventos. sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes. Es una transformación característica. Este fenómeno es motivado. lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. Sin embargo. La esencia de la gestión de la alta gerencia. pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento. costoso. al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio. ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Al respecto. Adicionalmente. la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Implicaciones del cambio de la cultura El cambio de la cultura implica una modificación de un estado. reacciones. y tantas posibilidades de limitaciones únicas. este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige. Por lo tanto. una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. hacer esto no es fácil.Dentro del marco descrito anteriormente. es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización. la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades. según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. riesgos.

deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo. La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la organización. 41

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad. Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir, que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los objetivos. Habilidades y aptitudes del administrador Por mucho tiempo se pensó que una persona nacía ya con ciertas características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. No obstante, hoy en día, las modernas teorías de la administración coinciden en afirmar que con las técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección, esto significa que cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus características personales. Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito. Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta. Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y amable tendrá mayores posibilidades de éxito. Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos escuelas de la administración que son: el Taylorismo, la cual aseguraba que la forma de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar problemas ni emociones humanas. Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador debía desempeñar. La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza. El administrador como tomador de decisiones La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones

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estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en la organización, a elección entre individuos que compiten. Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en las demás etapas del proceso administrativo. Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez puede ser: - Identificación del problema existente. La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de la organización. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación consiste en identificar exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo después de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas podrá la administración tomar los pasos necesarios para eliminarlas. - Listado de soluciones alternativas para el problema. Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas soluciones alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen solamente una solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones alternativas que existen para la mayoría de los problemas organizacionales. - Selección de la mejor alternativa. Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta evaluación debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de decisiones deben enumerar, en la forma más exacta posible, los efectos potenciales de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada. Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. Esto indicaría qué tan probable sería la ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades. La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser elegida para ser implantada. - Implantación de la alternativa elegida. El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se tengan probabilidades de éxito. - Obtención de retroalimentación relacionada con el problema. Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los responsables de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir información de la retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no está siendo

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Se puede contemplar la planeación. también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos para obtener hechos críticos. representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. Puesto que la comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita como la habilidad responsable del éxito de un Administrador . Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros miembros de la organización. se han desarrollado una serie de métodos cuantitativos. Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. los administradores deben continuar buscando e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente. El administrador como líder Específicamente.resuelto por la alternativa implantada. Pero la dirección. a la economía y con respecto a su facilidad de puesta en práctica. Los directores tenderán a la utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar conocimientos adicionales sobre el problema. sino la forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones. la matriz de resultados. es diferente. tal como se usa aquí. 44 . aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios de contribución a los objetivos. Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. el análisis de decisiones de inventario. Con frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión. Para ser comunicadores efectivos. Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. el árbol de decisiones. Sin embargo. cuando es probable que acepten su propia solución. los administradores no solamente deben entender la comunicación interpersonal. es extremadamente importante que los candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que se comunican los administradores. El administrador como comunicador La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. la organización y el control como actividades interpersonales. como el análisis de punto de equilibrio. Como resultado. que pueden planificarlo. o liderazgo. Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a una cuantificación. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción. su aceptación sea crítica y tengan metas compatibles con los de la organización. la programación lineal y la teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. por lo tanto. El término información.

aunque menos claramente. La esencia de este estilo de administración es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.. La esencia del estilo de este 45 . El administrador que está orientado en esta dirección se centra en las tareas. Se describe al administrador centrado en las personas de varias maneras: democrático. personalidad. directivo y orientado a estructuras. habilidad mental. Este puede ser: autocrático. habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista Estilos de administración La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos dimensiones importantes: La primera de éstas es la medida en que el administrador se concentra en las personas que dirige. orientado a tareas. sin embargo los rasgos no sugieren un éxito o fracaso. con el éxito en la administración incluyen inteligencia. Otras habilidades que están relacionadas.La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo. implicado en muchos patrones de la actividad de administración. permisivo. el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe. confianza en sí mismo y fuerza de voluntad. puesto que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas. disposición para tolerar frustración y retrasos. de personas que son líderes y de otras que no los son.El administrador centrado en las tareas. confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal. como la habilidad social. etc. tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales. por ejemplo: inteligencia. Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos. socialmente distante. un proceso de contactos y de comunicación con subordinados. confianza en sí mismo. El Administrador que está orientado en esta dirección se centra en la personas. Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo. restrictivo. para ver si existen diferencias. considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los líderes. disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones. El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas.El administrador centrado en las personas. La segunda dimensión es la medida en que el administrador se concentra en las tareas que debe desempeñar. disposición para mitigar tensiones interpersonales. orientado a seguidores. motivación y desempeño en el trabajo. . .

que se "siente". Sentido ético del trabajo. las siguientes aptitudes y habilidades como indispensables para el buen desempeño de un administrador:     Capacidad de trabajo (sin descuidar el entorno emocional Un gran sentido común. globalización. El requisito de integridad. asumiendo riesgos y responsabilidades. Capacidad            46 . Uno no trabaja sólo para sí mismo. coinciden en mencionar. etc. económicas. donde estamos y qué palpamos. la comunicación y el conocimiento (complejidad). y que en forma cohesionada encauce los procesos de negocios y articule a su gente. articular) con capacidad e integridad todas las exigencias políticas. quienes somos. pares y subordinados. basada en la apertura. es decir mantener un estilo. hacia lo pertinente y relevante. salir detrás del escritorio e ir a conocer no la "globalización" sino la "localización". proyectar su empresa desde "su" interior místico. Sentido común. a encarar a su entorno como a su familia. desarrollar ese algo que nos haga "intuitivos" frente a una realidad concreta y no sólo frente a números o estadísticas y papeles fríos. para saber como encausar su organización local en coherencia con los retos del entorno.administrador es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. culturas diversas. etc. dejar la teoría y aterrizar en la práctica. es decir que un directivo sea capaz de sortear (comprender. le impone permanentemente a su organización. que como "actor directivo" le permita controlar y agregar valor al propósito fundamental (identidad) de su organización. comunitario. conocer y palpar la realidad. y que ello ocurra con oportunidad y eficiencia. Un directivo debe conocer y comprender el pulso de la globalidad (y pensar en la globalización). Un directivo debe correr siempre riesgos informados. El requisito de adaptación. haciendo ver que todos son importantes. lo que implica comprensión de sus papeles. Capacidad de análisis y síntesis. culturales y tecnológicas (oportunidades y amenazas). Un estudio realizado recientemente por un grupo de investigadores de la materia. Intuitivo Capacidad de relación con las personas del entorno: Jefes. migraciones. Capacidad de delegación (empowerment). El directivo del siglo XXI debe ser un hombre de "campo". terrorismo. es decir. El directivo moderno ¿en qué debe creer? ¿En quién debe creer?¿bastará el creer en sí mismo? el directivo moderno es un ser humano que debe aprender a sentir. que una nueva sociedad. Comprensión de los fenómenos evolutivos de la sociedad. pues en ellos hay más certezas de salir airoso y agregar valor a su organización. sino dentro de un entorno social. lógica y capacidad de análisis. guiar.

Capacidad de transformación y flexibilidad. dignificada y reconocida. dignidad. en su permanente necesidad de adaptación sin perder integridad. Debe ser un gestor del talento y del conocimiento. de los procesos y de los sistemas. hasta confiar en su propia intuición (sabiduría). Debe ser un administrador hábil de la complejidad. pero nunca sacrificar su salud y la familia. apertura de nuevos mercados pero también de infinitos competidores que viene a mascar su trozo de queso. 2. Desde reuniones en casa con altos directivos. Para luego dedicarse a liderar y definir ideales organizacionales. mediante la aplicación sistemática de la mejora contínua. los sistemas. integridad. comprensión y respeto mutuo. 47 . con el paso del tiempo.-Ser leal a la empresa de la que forma parte. y las de la personas que integran la empresa. Debe hacer carrera. menos el dirigirlos a ellos. procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada. independientemente de las condiciones en que se desempeñe. desde aprender de los sabios en los primeros años.Tener presente que por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional. con el respeto ganado en los años de una trayectoria de resultados intachables. y le permita negociar certeramente al cuidado de indicadores en función de premios y reconocimientos (recuerde que no sólo de pan vive el hombre). mediante canales y filtro tecnológicos y convencionales. y será lo que la mantendrá vigente. 4. que le entreguen alertas tempranas en su PALM y NOTEBOOK. en un marco de derecho. desde un gestor a un líder. hasta potentes sistemas de control de gestión. de mantener el conocimiento de y en su organización.. trabajando para lograr la misión y cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los productos. las técnicas y los procedimientos administrativos.Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes que permiten que la compañía permanezca en el mercado. sólo limitado por lo que coarte la permanencia de la compañía en el mercado. en un marco de productividad. 3. Debe recordar que el presente Siglo XXI le depara inesperados aumentos de costos en insumos vitales. sino en la familia. y que la felicidad no está en los negocios. pues este le ha permitido ser lo que ella es hoy. para no enloquecer en el intento.Mantener la más alta calidad profesional y ética en la aplicación de los modelos. Debe preocuparse en todo momento. de los servicios.      emprendedora. colaboración.. disciplina y compañerismo.. se compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administración. concentrándose en sus primeros años en los resultados sin importar los costos. El decálogo del administrador EL ADMINISTRADOR DEBE: 1. que las principales fortunas y éxitos se han conseguido en momentos de crisis. que siempre hay otros que pueden hacer cosas mejores que usted.

especialmente hacia los de nueva incorporación.Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de la vida privada.. las habilidades y las actitudes necesarias para el desempeño adecuado del trabajo. 6. 48 . 9.. siendo honesto.-Mantenerse en constante formación personal y profesional para ayudar siempre en forma adecuada a su familia. 10. a las personas que integran la empresa.Promover y participar en la búsqueda..Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia las personas que integran la empresa. los conocimientos. a la sociedad y a su país. ayudándolos a que adquieran los principios. 7. los conocimientos. su calidad e integridad personal y profesional. técnicas. desarrollo y difusión de nuevos conocimientos.5.. 8.Respetar personal y profesionalmente a su colegas.-Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia los estudios de la profesión. habilidades y actitudes en el campo de la administración. veraz y gentil. ayudándolos a que adquieran los valores. las habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeño profesional competente. absteniéndose de subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales. políticos o de otra naturaleza que puedan ocasionar un perjuicio o un desprestigio personal o profesional. a ala empresa de la que forma parte. ideológicos.

49 .

3. la cual concibe la organización como una estructura. esas atribuciones constituyen otra función. Para aclarar lo que son las funciones administrativas. Para Fayol. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. organizar. costos y estadísticas. 2. se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. centralización y jerarquía o cadena escalar. las cuales son: 1. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL) En 1916 en Francia surgió la teoría clásica. 5. registros balances. venta e intercambio. Fayol define el acto de administrar como: planear. coordinar y controlar. considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración. de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa. Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1. 4. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. autoridad y responsabilidad. siempre encima de ellas. designada habitualmente con el nombre de administración. 2. los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo. unidad de dirección. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios. unir. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra. de constituir su cuerpo social. fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Coordinar: Ligar. unidad de mando. 3. 4. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 5. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. dirigir. dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa. establecen catorce principios de la administración. 6. 50 . Las funciones administrativas. Argumenta Fayol.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. cuyo ritmo es asegurado por la dirección. como toda ciencia. La ciencia de la administración. Organización. 2. Fayol adopta la denominación principio. Dirección. de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. la administración no es sino una de las seis funciones. Tales principios por lo tanto. a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). los gerentes no siempre obtendrán obediencia. Es necesario no confundirlas con la dirección. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas. 51 . aplicadas con justicia. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. se debe basar en leyes o principios. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. 6. con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. • • • • • • Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol. por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. apartándose de cualquier idea de rigidez. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. 4. Coordinación y Control Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. 5. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone.Planificación. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar. tiempo o lugar. son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia. Principios administrativos de Fayol 1. porque dirigir es conducir la empresa. 3.

11. Una teoría mas humanizada que la de Taylor plantea. dejando un poco de lado el aumento de la producción. un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas. En particular. 9. en tomar el rumbo de la estructura organizacional. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. donde lo importante es el bienestar netamente económico de la organización" LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederick W.UU. no permiten el crecimiento del empleado. busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa "la teoría clásica y científica. aún cuando a veces se comentan errores. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización. 10. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. 13. Iniciativa: Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes. siempre que fuera posible. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. son marcados con una labor y una posición en una jerarquía especifica. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los EE. pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. más enfocada así al área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional. Taylor A él se debe que la administración se haya empezado a estudiar como materia separada y así poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorar los resultados en las organizaciones. nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. 14. 8. "Los aportes de Fayol fueron los primeros. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. 52 . Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama. Fayol recomendaba por ejemplo.7. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 12. Es también conocido como el "Padre de la Administración Científica". el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito.

considerado el fundador de la moderna TGA.Sus obras: "Principios de la administración pública". con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Características • • • Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. 53 . Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. "Las correas" y muchos tratados más. • • • Racionalización del trabajo Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás. La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. ¿En que consiste la administración científica del trabajo? El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Aplicar métodos científicos al problema global. para que así las normas sean cumplidas. A esta corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos. "Fundamentos de administración científica". estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos. Taylor.

descritas en los cuatro principios siguientes: 1.Principios de la administración científica de Taylor Para Taylor. Especializar y entrenar a los trabajadores. 4. maquinaria. para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Controlar la ejecución del trabajo. métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Clasificar de forma práctica y simple los equipos. equipo. eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar. los accionistas. entrenarlos para producir más y mejor. la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor • Estudiar el trabajo de los operarios. o sea. 54 • • • • • • • • • • . 2. dándoles atribuciones precisas y delimitadas. tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. materiales. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades. descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso. perfeccionarlo. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Preparar la producción. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos. planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. mediante la planeación del método. 3. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Separar las funciones de planeación de las de ejecución. corregirlo y premiarlo. para mantenerlos en niveles deseados. de acuerdo con el método planeado. Dividir proporcionalmente entre la empresa. Sustituir la improvisación por la ciencia. Estandarizar los utensilios. procesos y materiales a ser empleados o producidos. entrenarlos adecuadamente. la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades. o sea. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario. de forma que sea fácil su manejo y uso.

Fijar remuneración proporcional al trabajo. dejando los problemas más serios e importantes para los superiores. todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. 3. 4. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 55 . Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida. sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales.PERSPECTIVA Los principios de Taylor 1. creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización. las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados. o sea. en vez del individualismo caótico. de acuerdo con los ideales. Mantener registros precisos. Establecer el predominio del sentido común. Mantener disciplina. este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía. 2. efectivamente verificados en la práctica. justicia social en el trabajo. omitiendo los hechos normales. Mantener orientación y supervisión competentes. Lograr la cooperación entre los seres humanos. presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo. inmediatos y adecuados. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio. Mantener honestidad en los acuerdos. Otras aportaciones importantes a la administración científica Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor). Según este principio. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos. 5. volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: • • • • • • • • Trazar un plan objetivo y bien definido.

Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la organización. opuestas y contradictorias entre sí. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico. el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. coordinado y económico.• • • • Fijar normas estandarizadas para el trabajo. EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER Orígenes de la teoría de la burocracia La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración. Ford adoptó tres principios básicos: • • • Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. en función de los siguientes aspectos: a. Establecer instrucciones precisas. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización. esto es. el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos. 56 . lo que le permitió la producción en serie. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica.

y el comportamiento de los miembros. Weber consideró la burocracia como un tipo de poder. la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. capaz de caracterizar todas las variables involucradas. en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales. Verificó que el capitalismo. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. La sociedad tradicional. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas. con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos. la cual debe explicársele exacta y minuciosamente. Según esta teoría. b. Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración. arbitrarias y personalistas. aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana. c. que sus emociones interfieran con su desempeño. Tipos de Sociedad Weber distingue 3 tipos de sociedad: a. 57 . La sociedad carismática. el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes. Predominan características patriarcales y hereditarias (familia). (partidos políticos). Predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas). racional o burocrática. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. La "industria en gran escala depende de la organización. racional y capitalista. a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios. Se hizo necesario un modelo de organización racional. Orígenes de la Burocracia La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad. impidiéndosele. se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada. c. Predominan características místicas. La sociedad legal. de la administración y de las personas con diferentes habilidades. La burocracia. d.b. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir modelos organizacionales mejor definidos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. y ser dirigidos y controlados". Weber señala que el sistema moderno de producción.

Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias. El dominio patriarcal del padre de familia. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados. la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno. en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 58 . refleja las diferencias básicas entre los diversos sistemas de dominación. Esa aceptación. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. confiriéndole poder. Weber describe 3 tipos de autoridad legítima: a) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. determinando la relativa estabilidad de la dominación.Tipos de Autoridad A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. cuando la dominación se ejerce sobre un número de personas y un vasto territorio. La autoridad es legítima cuando es aceptada. representa el tipo más puro de autoridad tradicional. necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados. en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados. y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. La dominación requiere un aparato administrativo. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes de alguien. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. puede transmitirse por herencia y es conservador. La autoridad depende de la legitimidad. el poder conduce a la dominación. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. de tal manera que el contenido de la orden. aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos. se extiende. se transforma en obediencia para los subordinados. Si la autoridad proporciona poder. que es la capacidad de justificar su ejercicio. Weber establece una tipología de autoridad basándose. En la dominación tradicional. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. se llama legitimación. esa justificación del poder. El líder tradicional es el señor que comanda. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". El poder tradicional no es racional. Cuando la dominación tradicional. Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social. en virtud de su estatus de heredero o sucesor.

por procedimientos legales y en 59 . porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. ni recibirlo en herencia. El líder se impone por ser alguien fuera de lo común. son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.1. No puede ser delegado. Se basa en la promulgación. autenticidad y confiabilidad del subordinado. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados. En la dominación legal. Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder. La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal posición. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente. por los gobernantes y los gobernados. previamente establecidos. el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos. es inestable y adquiere características revolucionarias. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. 2. La selección se basa en la devoción. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. siguiendo ciertas normas y leyes. que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación. Es el tipo de autoridad técnica. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al "señor". La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. racional o burocrática Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas. c) Autoridad legal. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. b) Autoridad carismática Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales. disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. El poder carismático es un poder sin base racional. a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. pasa a ser sustituido por otro más confiable. puesto que los funcionarios. meritocrática y administrativa.

la jerarquía del aparato administrativo. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante. tendieran a su perfeccionamiento. Carácter racional y división del trabajo 60 . se produce ineficiencia en la organización. las grandes empresas pasaron a producir en masa. los gobernados y sus colegas. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. 2. El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. permitiendo al descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. etc. Características de la Burocracia según Weber La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece. y su fundamento son las leyes y el orden legal. El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia. que delinean. los derechos y deberes inherentes a cada posición. impidiendo soluciones rápidas o eficientes. Carácter legal de las normas y reglamentos 2. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado. la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento. La autoridad legal. acabando a las pequeñas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios. Para lograr esa eficiencia.virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. Carácter formal de las comunicaciones 3. Factores que favorecen el desarrollo de la moderna Burocracia Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. La burocracia tiene las siguientes características: 1. son definidas por reglas impersonales y escritas. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas. 3. abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo.

Carácter racional y división del trabajo La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido. Cada participante pasa a tener a su cargo. Todas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas.4. Jerarquía de autoridad 6. científica). debe saber cual es su tarea. capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura y. la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. independientemente de los propietarios 9. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad. Es una organización basada en una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas. Completa previsión del funcionamiento. del derecho y del poder. Existe una división sistemática del trabajo. de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) – dio atención al carácter de sus estructuras internas. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y. Especialización de la administración. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Carácter formal de las comunicaciones La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la máquina" La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (Adm. buscan cubrir todas las áreas de la organización. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a 61 . Profesionalización de los participantes 10. Estas normas y reglamentos son exhaustivos. sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos. Impersonalidad en las relaciones 5. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. cuál es la cantidad de mando sobre los otros. sus derechos y su poder. están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. en que se establecen las atribuciones de cada participante. los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Carácter legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Competencia técnica y meritocrática 8. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización. para no perjudicar la estructura existente. distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar. y cuáles son los límites de su tarea. está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización.

para obtener eficiencia mediante la subdivisión de la operación en sus elementos básicos. No duplicación de funciones. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. como reacción a la institucionalización. 2. Estandarización del desempeño de la función. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. la cual surge dentro de la organización formal. 6. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para cada nivel o estatus.los 3 modelos. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente. 5. 4. con el fin de garantizar la centralización. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio. Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. en constante cambio. 3. Negligencia en cuanto a la organización informal. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. Criticas a la burocracia Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia: 1. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. constituida por personas. Especialización del proceso en las tareas. 62 . 3. 4. 4. lo que exige constante modificación de la organización. 5. se considera una máquina construida para cumplir una tarea. para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores. entre grupos funcionales. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son: 1. 2. No tiene un adecuado procedimiento jurídico. Poca atención a los subsistemas de la organización. El modelo Weberiano es mecanicista y tiene más en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático. 5. ya que la organización. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos. 3. 2. Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina": 1. No posee medios para resolver conflictos entre clases y. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a través de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerárquica.

los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre. La forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organización. Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. 63 . y en que la creatividad y la innovación sean importantes. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios. apegado a las normas. Aumento de tamaño. Enfoque de sistema cerrado Gouldner percibió 2 modelos: 1. Para sobrevivir. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas. la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como: Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa". La forma burocrática no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias. en busca de la certeza y previsión exacta. 2. 4. está siendo conducida a su desaparición por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. La burocracia. Fayol y Weber). Creciente complejidad de la tecnología moderna. oscuro. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización. 8. La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. 2.7. pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: 1. Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso. Transformaciones del ambiente. ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender. el punto de vista que prevalece indica que: 1. los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservador y contrario a la innovación: el burócrata se comporta como un individuo ritualista. que se reveló como una solución creativa a las condiciones nuevas y diferentes. 9. (Taylor. actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el máximo objetivo. que pasa por un proceso de "desarticulación de objetivos". 10. 3. 2. Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida. Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas.

Enfoque descriptivo y explicativo Todas las teorías administrativas estudiadas. 2. La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios. aspectos que varían. existiendo en el vacío. 3. incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. 4. Otras críticas: 1. proponiendo una solución al problema. capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización. La estrategia de sistema abierto alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas. sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos. La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. Ambas teorías presentan ciertas diferencias: 64 .. con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas. estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas. sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. etc. en la organización. etc. El modelo burocrático se preocupa por describir. en un sentido mecanicista. La burocracia es libre de cualquier intervención externa. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas. analizar y explicar las organizaciones.. Asume que el conflicto no parece existir."La estrategia de sistema cerrado busca la certeza. tomando en cuenta su naturaleza. Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la organización. como sistemas cerrados. las tareas. las relaciones entre ellos. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas. el conflicto interno se considera indeseable. han sido prescriptivas y normativas. están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones. como también en el predominio de la organización industrial.

Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas. Fayol estudió las funciones de dirección. tenemos "buenas" relaciones humanas en la organización. es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan. La teoría clásica presenta una orientación normativa. las relaciones humanas son "deficientes".1. número de niveles jerárquicos. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran. mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de la organización. Weber se preocupaba por las características. Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol. mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa. entre 1924 y 1933. y en grupos de control. Los experimentos de Hawthorne Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric. cuya iluminación permanecía 65 . Su mayor contribución fue para la gerencia. Taylor buscaba medios científicos. 2. pueden compararse así: 1. 4. Cuando la "administración del personal" estimula la obtención de más y mejor trabajo. mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización social y económica. prescriptiva. En cuanto al método. agrupamiento de funciones. Para crear buenas relaciones humanas. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control. la asignación de autoridad y responsabilidad. 3. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. En algunos de los primeros estudios. los clásicos utilizaron un enfoque deductivo. que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación. Los tres se ocuparon de los componentes estructurales de la organización. porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS) "Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. 2. mientras que Weber es inductivo. el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial. Su mayor contribución fue para la dirección. cerca de Chicago. los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne". 3.

Así pues. pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Los investigadores. aunque los aumentos no eran uniformes. algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes". Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. que ahora fungían como supervisores. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores. Dickson. la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo. y no las exigencias de este último. también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales. entre ellos Fritz J. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard. tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal. le daban un poco de sentido a su vida laboral. la productividad tendía a incrementarse según lo previsto. se introdujeron periodos de descanso de diversa duración. Por estas razones la presión de grupo. un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos. no eran la causa de los incrementos de la productividad. Roethlisberger y William J. En un nuevo conjunto de experimentos.constante durante los experimentos. en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional". Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. cuando se ofrecían. la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. Los resultados fueron ambiguos. motivado por necesidades económicas personales. pero crecía y disminuía de manera no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros." 66 . y para complicar aún más las cosas. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial.

Con todo. el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social". su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Por último. aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración. el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En conclusión. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950. el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio. motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión. pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. el grado de interés de las tareas. las relaciones entre empleados y gerentes. no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado. He aquí otros: los niveles de salarios. la cultura y estructura organizacional.racional". sostuvieron que el concepto de "hombre” que se autor realiza explicaba de manera más exacta la motivación del hombre. Los experimentos de Hawthorne. entre ellos Argyris. sociología y antropología). análisis e interpretación. Algunos estudiosos de la conducta. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento y no ---teóricos de las relaciones "humanas".Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas Aportaciones. en oposición a las habilidades técnicas. Al poner de relieve las necesidades sociales. En cierto modo. estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. pagaría dividendos. Maslow y McGregor. un genuino interés por los trabajadores. presentaban muchas deficiencias de diseño. las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. Limitaciones. al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal. 67 . Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología. Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual. Por lo visto. De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Además. El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico.

Por su parte. al fijarles una tarea bien definida. En la parte inferior de ésta se hallan las necesidades físicas y de seguridad. En esta época. el estudio y la explicación científica de las diferencias individuales. Hugo Munstenberg como líder que era en los primeros estudios en psicología industrial que se efectuaron en Harvard. el modelo más realista de la motivación humana es el "hombre complejo". Munstenberg. por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Creó el campo de la psicología industrial. Fue también un innovador por su propio derecho. y a través de esto. Abogó por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías bajo la dirección de la ASME presentando así los datos sobre los que podría basarse una ciencia administrativa. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego (la necesidad de respeto. por las del ego y las de autorrealización. las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se examinen las de nivel superior. aportó importantes obras a esta nueva corriente de pensamiento de la administración. Para estos científicos de la conducta. OTROS EXPONENTES IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL PERÍODO CLÁSICO HENRY RABINSON TOWNE (1844-1924) Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus métodos. El gerente que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos. Para algunos. HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919) Originario del sur de Maryland. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración. por lo menos en parte. sin embargo. la administración no tenía bases firmes. se abrió una nueva faceta de la administración. Estados Unidos. debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los presupuestamente expertos. aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades. el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de orden inferior. Sin embargo. En general.Según Abraham Maslow. obtuvo titulo de ingeniero conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Gantt prestó más atención en crear un ambiente que permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo moderno. las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una jerarquía. casi todos estamos motivados. El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales. Y a partir de esa fecha se convirtió en su fiel discípulo y colaborador. especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Para tal efecto estableció un sistema de 68 .

estaban interesados en aumentos de la productividad. promovió el concepto de “el hombre es primero”. los cuales ella profetizó. estaban orientados hacia el taller –esto es-. definiciones funcionales de puestos y coordinación fundamental. al igual que Follet. Mooney. Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo – no forzar y manejar. James D. MOONEY En 1962. particularmente los movimientos de las manos que ellos llamaron “therbligs”. como Taylor. JAMES D. MARY PARKER FOLLETT Una discusión de la rama del comportamiento en el pensamiento administrativo debe incluir las ideas de la trabajadora social Mary Paker Follet. el de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros. algún día serían la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional sobre el comportamiento humano en las organizaciones. no como una masa de máquinas. con la ética social. hicieron también contribuciones originales a la escuela de administración tradicional o científica. Su obra dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo.remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. y sus esfuerzos por sintetizar la administración científica. Utilizando esa herramienta analítica. Lo que obtuvo fue un concepto de organización basado en procesos escalafonados. ella reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo. Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente. sino como un grupo de hombres. Los Gilbreth. En la actualidad se considera ésta como la más completa descripción del análisis de la organización clásica. su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre. Virtualmente toda su vida estuvo dedicada al desarrollo de una nueva filosofía administrativa que incorpora una comprensión de las motivaciones del individuo y del grupo. concibió la idea de que la organización empleada por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo. las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas. Él. FRANK y LILIAN GILBRETH Cercanamente asociados a Taylor. OLIVER SHELDON Los conceptos de Sheldon establecieron un conjunto de funciones y principios administrativos que lo podrían definitivamente situar dentro de la corriente de la administración por procesos. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos. Además se interesaban en el desarrollo de una ciencia del trabajo . un complejo humano. su visión de la industria. Básicamente. lo podrían situar dentro de la corriente de la escuela del comportamiento. 69 . Sin mencionar el elemento humano. su gran énfasis en la responsabilidad administrativa. los esposos Frank y Lilian Gilbreth. sin embargo.En su trabajo de investigación.

ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN Contenido Administración por Objetivos (APO) Teoría General de Sistemas (TGS) Desarrollo Organizacional (DO) 70 .

Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control. cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. admitir una mayor participación descentralizar las decisiones. Drucker. publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. mayor resistencia. pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional. proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos. 71 . considerado el creador de la APO. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta. El empresario de la década de 1950 estaba conociente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos. Como criterio financiero fue válido. el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía. La APO surgió en la década de 1950. pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. Se eliminaron los órganos de staff. permitir el autocontrol y la auto evaluación. mayor control. pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. mayor resistencia.

La participación del ejecutivo puede variar. en muchos casos. varía mucho según el sistema adoptado. no obstante. como veremos más adelante. al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. donde puede ser escuchado. tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. la medición y el control. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.Definición Es un enfoque de administración que. Esta participación. desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente. deberá alcanzar. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. el superior hace el trabajo preliminar. que sean coherentes. De la misma manera. En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación. a alto nivel. los consultores externos hacen casi todo. A continuación. pueden denominarse objetivos. a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación. hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo. propósitos o finalidades. sus resultados no pueden conocerse. que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. mientras que en otros. e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción. específicos. los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. A partir de los objetivos trazados por cada departamento. el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo. La medida y el control son los dos factores que 72 . en determinado cargo. tomando como base el modelo de sistemas. por ejemplo. los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. Los objetivos. prioritarios. De esta manera. apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos. Si un objetivo no puede medirse. se orienta al logro de resultados. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. desde su simple presencia durante las reuniones. con relativa autonomía en el desarrollo del plan. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque. si un objetivo no puede ser controlado. en colaboración con sus superiores establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un período específico. La APO es el proceso administrativo por el cual el personal. sin embargo. metas. de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal. Con frecuencia. en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades). pueden existir hasta diez objetivos. la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente. En la mayor parte de los casos. Ese encadenamiento es casi automático.

la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. frecuentemente utilizado. pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente. los mide.causan mayores dificultades en la implantación de la APO.  Es un proceso por el cual los gerentes. con base en los objetivos anuales de la empresa. los “vende”. por tanto. sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición. para alcanzar resultados. es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada 73 .  Es. en términos de desempeño. lo que puede ser efectuado por el staff. En la APO. Existe una gran participación del superior. se espera de él en función de las metas de la empresa.  El administrador tiene que saber y entender lo que. En algunos casos. el superior establece los objetivos. La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. y evalúa el progreso. en conjunto. sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. principal y subordinado. Ese proceso. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa. en relación con los resultados esperados de cada uno. de una organización identifican objetivos comunes. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO. al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. los gerentes principales y subordinados de una organización definen. el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa.  Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. Características  Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que. y los objetivos de cada gerente o departamento. Así. utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales). con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. juzgándolo de conformidad con las mismas. y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él.

• Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. • Las metas no se le van a imponer. a él no se le habrían ocurrido. • El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones. • Todo jefe tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa • Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos • Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele. concretas y que sean alcanzables a corto plazo. • Facilita una mayor delegación 74 . • Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales. • Le permite concentrarse en arreas concretas. responden mucho mejor a metas precisas. • Le permite mayor libertad de acción. • Le exige mayor comunicación con sus subordinados • Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados. por decirlo así. pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. ni bajo la presión de la discusión o del conflicto. • La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible. se comparte". Analizado el resultado final.posición. • Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. en función de los resultados esperados. Para la eficiencia de la empresa: Todos los jefes que trabajen en este sistema. • Le permite "demostrar" objetivamente porqué no se pudo lograr algo. • Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización. el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. • Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega. • Sabe siempre lo que se espera de él. sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras. Beneficios Para el subordinado: • Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera él. pero no después de que no se lograron. sino. Para el jefe que la aplica: • Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. "en frío".

Un objetivo es una declaración escrita. en consecuencia. números. Es una base para el desarrollo de funcionarios Limitaciones • Coerción sobre los subordinados. Un objetivo debe ser cuantificable. o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas. • Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes. en realidad. constan de objetivos y metas personales. de los clientes. complejo. que pueden ser declarados u ocultos. complejo. b)Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. d)Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. Determinación de objetivos La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones. una frase. es un conjunto de números. o del público en general.• • • • Fija responsabilidades personales Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando. de los empleados. en la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: a)La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan. o al menos reduciendo las discusiones. del equipo administrativo. a través de la dirección”. un enunciado. Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo. el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. Esas necesidades. c)Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Así. no tiene objetivos. relevante y compatible. • Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes. de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa. en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas. a su vez. En la medida en que sea posible. La empresa es algo inanimado y. 75 . los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. • Aprobación de objetos incompatibles. importante y compatible con los demás resultados”. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder. • Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados. aunque no deben estar en conflicto. al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. metas o planes. • Exceso de papelería.

en vez de someterse a las fatalidades o al azar. y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones. Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados. a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. b) Propician el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización. y e) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. 76 . Es importante anotar que prácticamente. Criterios para la selección de objetivos. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. e) En función de los resultados obtenidos. en una reunión entre el ejecutivo y su superior. b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento. d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. se establecen los objetivos por departamento para el segundo año. o a modificar los objetivos establecidos. tomando como base los resultados del primer año. Algunos criterios son: a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.Por otra parte. la evaluación de los objetivos se efectuará con base en las siguientes consideraciones: a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común. en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior. e) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento. todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. y g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio. se procede a revisar y a reajustar los planes. f) En el ciclo siguiente. Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas: a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año. Una organización debe dirigir su destino.

sin su multiplicación: el sinergisnzo9. a trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto. debe indicar cuánto. Cada sub objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos. en el fondo. por departamentos. exigir un esfuerzo especial. ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma. se procura otra”. son generalmente los siguientes: 77 . c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. tendiendo a salir del sistema. de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra. Toda empresa es. cuánto. pero no al punto de ser imposible. De allí. que generalmente es el objetivo final. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. cuándo. Jerarquización de objetivos Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo. la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones. pero no indicar cómo. donde los objetivos convergen en una misma dirección. implícita o explícitamente. pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. en una jerarquía de objetivos.. relevancia o prioridad. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Cada organización tiene. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos. su jerarquía de objetivos. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros. surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos más comunes a las empresas privadas. d) detallar cada objetivo en metas derivadas. h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar. g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. por ejemplo. Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados.b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos. Al centrarse en una cosa. e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. la innovación choca con el aspecto operacional actual. un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa. y así sucesivamente). ningún objetivo trabaja en unión con otro. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia. estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub objetivación. los cuales se separan más de lo que se conjugan. etc. simplemente.

mientras algunos otros pueden facilitarlo. e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada. c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución. se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.a) Posición competitiva en el mercado. La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios. f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. un proceso de planteamiento (organizacional. así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas: d)Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro). existen diez maneras de fracasar con la APO: • • • • • No obtener participación de la alta gerencia. aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales aspiraciones. estratégico y táctico) y un proceso de dirección (supervisión y ejecución) es común que uno o más de esos tres no funcionen bien y empiezan los problemas con la APO. sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros. Según Humble. y g) Responsabilidad pública y social de la empresa. Críticas a la APO La APO no es una formula mágica. Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los problemas. c) Productividad e índices de eficiencia. Adoptar la APO dentro de un programa acelerado. También incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización). b) Innovación y creatividad en los productos. no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Fijar solamente objetivos cuantificables. b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros. 78 . Simplificar al extremo todos los procedimientos. ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización. provocando el efecto sinérgico.

pues estos traerán recompensas sólo a su sucesor. ni buscan motivar a sus gerentes y directores. dejando del lado los resultados de largo plazo. • La descripción de funciones se limita a aquello que el propio funcionario ejecuta en su trabajo. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo. Crisis personales. y debería de considerar las condiciones generales en que están trabajando el superior y el subordinado. • • • • • • • Irritación. Crítica de Lodi Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. Oportunismo y desprecio por los medios. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca verificar como esta andando. Ignorar las metas personales de los gerentes. A pesar de que la APO sea un método probado capaz de obtener resultados por encima de aquellos que en general son alcanzados por empresas que no formulan sus propias metas. la APO implica una centralización de las metas y una descentralización de la ejecución. 79 . pues un gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir mas. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.• • • • • Aplicar la APO en áreas aisladas .no hacer participar globalmente la empresa. La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en los resultados a corto plazo que lo lleven a su promoción. • La fijación y evaluación de objetivos es hecho durante un periodo demasiado corto para que haya interacciones adecuadas entre los diferentes niveles de organización. • El preestablecimiento de metas y de tareas permite poco énfasis a las partes que quedan a criterio del funcionario. emocionales y motivacionales de un gerente. • La evaluación del desempeño pretenden orientar al subordinado. Individualismo y falta de colaboración. hostilidad y perdida del cliente. El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los medios de trabajo. las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. no considerando la interdependencia con los otros cargos. • La descripción de funciones es esencialmente estática. Crítica de Levinson Destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces mas profundas. Generalmente. concentrándose solo en los objetivos personales.

surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia. e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente. modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos. toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. biológicas y sociales. La TGS Se fundamentan en tres premisas básicas: A)Los sistemas existen dentro de otros sistemas. los órganos dentro de los organismos. al desarrollar principios unificadores que san verticalmente los universos particulares delas diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Sin embargo. pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. el enfoque de sistemas. que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos. La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias. c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos nofísicos del conocimiento científico. involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son: a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no sociales. los tejidos dentro de los órganos. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas. especialmente en las ciencias. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes.TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Antecedentes La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. los organismos 80 . d) Con esa teoría de los sistemas. Para ello emplea como instrumento. b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Las TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas.

dentro de colonias. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas. C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Sistema 81 . en sí. La sociología habla de sistema social. por ejemplo. excepto el menor o mayor. se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones. en el sistema circulatorio. pierde sus fuentes de energía. lo que se constituyen el área de interés en este caso. Conceptos de sistemas La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e ínteractuantes. Similarmente. se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades". una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. las colonias dentro de culturas nutrientes. B ) Los sistemas son abiertos. De ahora en adelante. esto es. se piensa en el sistema nervioso. por ejemplo. El ser humano. Cuando el intercambio cesa. un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente. a veces inconscientemente. una firma manufacturera tiene una sección dedicada a la producción. Por ejemplo. Los tejidos musculares. las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas. hoy en día en la administración.. es un sistema que consta de un número de órganos y miembros. el sistema se desintegra. que son los otros sistemas. Es una consecuencia de la premisa anterior. en lugar de hablar de TES. Ninguna de ellas es más que las otras. es tan común que casi siempre se está utilizando. El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias. la administración. la física de sistemas atómicos. Si se habla de astronomía. en el sistema digestivo. Cada sistema que se examine. El enfoque sistemático. generalmente en aquellos que le son contiguos. si el tema es fisiología. otra dedicada a las ventas. y principalmente. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. y así sucesivamente. y así sucesivamente. y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz. se hablará de la teoría de sistemas. No es propiamente las TES. la economía de sistemas monetarios. recibe y descarga algo en los otros sistemas. se piensa en el sistema solar. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente. se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un número de partes interactuantes. Sino las características y parámetros que establece para todos los sistemas.

Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida. Las entradas pueden ser: .aleatoria: es decir. como tal puede ser una máquina. ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás. recursos humanos o información.retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.Es "un todo organizado o complejo. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa dicha transformación. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios. estas se acumulan durante sucesivas especializaciones. un producto químico. etc. Entradas (inputs): Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales. sino mas bien al funcional. En tal caso. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso. pero sabemos que 82 . en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas. una computadora. Clasificación extraída de apunte de cátedra. al azar. llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas. procesos y salidas. donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. La Teoría de los Sistemas. para solucionar estos inconvenientes. que forman un todo complejo o unitario" Elementos semánticos Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras. este proceso se denomina "caja blanca". una tarea realizada por un miembro de la organización. Podemos enumerarlas en: entradas. Sistema: Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. un conjunto o combinación de cosas o partes.en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. no se refieren al campo físico (objetos). Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. pretende introducir una semántica científica de utilización universal. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". porque esta transformación es demasiado compleja. No obstante. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. . . un individuo. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.

alternativamente. el elemento que se aísla para estudiar. Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado: a) La determinación del contexto de interés. . Atributos: Los atributos de los sistemas. presumiendo que a determinados estímulos. en términos de sistemas. Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico. que es cuando ambos sistemas dependen entre si. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta). definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi independientes. Ese foco de atención. b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema. o sea. el conjunto de objetos exteriores al sistema. ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención.a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir. servicios e información. aunque en una menor proporción. Sinergia significa "acción combinada". para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. las variables funcionaran en cierto sentido. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria. los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad. Podemos clasificarlas en : . repitiéndose este ciclo indefinidamente. origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil. se trata de una relación mutua de contexto-sistema. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. pero que influyen decididamente a éste. influye sobre el contexto. Sin embargo. Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea. que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos. que la procesará para convertirla en otra salida.Superflua: Son las que repiten otras relaciones. tomados en forma conjunta. 83 . La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. se llama límite de interés. y bipolar o mutual. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. . y a su vez el sistema influye.Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro. Salidas (outputs): Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace. Estas relaciones tienen un problema que es su costo.

cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Dado que dicho proceso es dinámico. en consecuencia. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que. a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. el cual para los primeros se denomina macrosistema. Generalmente no se toman todas. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción. no pueden aplicarse los mismos modelos. asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. suele denominarse como variable. puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. Es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que. ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. determinado con un límite de interés. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica. con lo que habrá un límite de interés relacional. existen infinitas relaciones. por lo contrario. Entre el sistema y el contexto. interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. según el proceso y las características del mismo. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad.a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema. que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia 84 . Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor. Subsistemas: En la misma definición de sistema. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección. sino aquellas que interesan al análisis. Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición). Para aplicar el concepto de rango. y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista. se hace referencia a los subsistemas que lo componen.

las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. para evitar su desaparición a través del tiempo. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio. los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente. la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo.específica. no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. es decir. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. reelaboración y cambio permanente. de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas. estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión. Asimismo. Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. Operadores: Otro comportamiento es el de operador. un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada. Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables. se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto. donde dicho control se realiza a la entrada del sistema. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. de esta forma al no haber entradas malas en el sistema. Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto. 85 . Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones. sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores. vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales.

Suboptimización en cambio es el proceso inverso. Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso. Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales. en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes. no afecta a otros sistemas.Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás. Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos. Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. pero son más lentos en su adaptación al contexto. un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. requieren menos recursos. 86 . Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. y estos dependen para su activación del primero. sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura. proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él. En dicho caso el sistema no es tan dependiente. energía e información. Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados. son más sumisos. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo.

9. se deducen dos conceptos: el propósito(u 87 . Realmente. un circuito eléctrico. Los límites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Segundo nivel. sutiles simbolizaciones artísticas. los ineludibles y desconocidos. y considera el contenido y significado de mensajes. Jerarquía de los sistemas Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos: 1. según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. 5. 8. estructura estática. 7. Primer nivel. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca. los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones Características de los sistemas Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o Interdependencia. Séptimo nivel. sistema animal. mecanismo de control o sistema cibernético. Quinto nivel. o un grupo de personas en una organización. 2. Sexto nivel. de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel. sistema humano. genético-social. un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. Noveno nivel. 6. Es el nivel del ser individual. es difícil decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. sistema dinámico simple. música. la naturaleza y dimensiones del sistema de valores. El propio universo parece estar formado de múltiples sistema que se compenetran. Octavo nivel. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos. una red industrial. considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos. 3. poesía y la compleja gama de emociones humanas. Está caracterizado por las plantas. la transcripción de imágenes en registros históricos. Se puede denominar reloj de trabajo. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio. Se caracteriza por su creciente movilidad. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Tercer nivel. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. De la definición de Bertalanffy. como también pasar a una versión menor contenida en él. Puede de considerarse nivel de célula. 4. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar). Considera movimientos necesarios y predeterminados. comportamiento teleológico y su autoconciencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser considerado un sistema. desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atención. "sistema abierto" o autoestructurado.La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo. Cuarto nivel. sistemas trascendentales.

a la desintegración. disminuye la entropía. los estándares de autoridad. o más aun un supersistema. como también puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores). etc. por ejemplo. a) Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. perteneciendo a un sistema. los sistemas se descomponen en estados más simples. la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades. que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad. De ahí el concepto de negentropía o sea. Por lo tanto. c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos 88 . La empresa. Todo depende de la forma como se enfoque. A medida que aumenta la información. Así. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema. dependiendo del análisis que se quiera hacer o de que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. Una organización. Las unidades o elementos u Objetos. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis. un departamento puede ser visualizado como un sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. debido a la relación existente entre ellas.objetivo) y el de globalizo(o totalidad. b) Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica. las funciones. el Sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. En otros términos. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo. definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. la jerarquía. Las demás características dadas a continuación son derivan de estos dos conceptos. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. e) Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. es una cuestión de enfoque. Así. compuesto de vario subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. podrá ser entendida como un sistema o subsistema. la entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. como también las relaciones. Si por falta de comunicación o por ignorancia. dado un cierto número de restricciones. para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. como ya se vio en el capítulo sobre cibernética. La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda analizarlo. A medida que la entropía aumenta. pues la información es la base de la configuración y del orden.

c) En cuanto a su naturaleza. pupitres. el sistema físico (hardware)opera en consonancia con el sistema abstracto(software). están formados por la reunión de nuevo subsistemas más detallados. (sistema físico) para desarrollar un programa de educación (sistema abstracto). Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados subsistemas. Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que. o un centro de procesamiento de datos. mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar. No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del término. como las máquinas. los que. a su vez. iluminación. de acuerdo con ciertas características básicas. Los Sistemas cerrados son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. Tipos de sistemas Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos. planes. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados. En cuanto a su constitución. Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. tableros. los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente. Aquí los símbolos representan atributos y objetos. tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total. b) Sistemas abstractos. hipótesis e ideas. dentro de un límite específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema. pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Son los llamados sistemas mecánicos.los componentes y relaciones del sistema. etcétera. en ciertos casos. por maquinaria y por objetos y cosas reales. que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases. cuando están compuestos por equipos. El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. Así. Los sistemas existen en un medio y son condicionados por él. los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En realidad. cuando están compuestos por conceptos. a) 89 . y por otro lado tampoco influencian al ambiente. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. Así. en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente). donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable. los sistemas pueden ser físicos o abstractos: Sistemas físicos o concretos.

90 . un sistema abierto "mantiene así mismo. El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza. esto es. A través de la interacción ambiental. También puede ser definida como un sistema social. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. un mantenimiento y sustentación de los componentes. las relaciones del status y del papel. los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan perdidas en su propia organización". Sin embargo. al nivel del grupo. Los sistemas en la organización Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. tiende a aumentar a un máximo”. yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios. a través de entradas y salidas. Subsistemas que forman la Empresa a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. al nivel de la organización y al nivel de la sociedad. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. llamada entropía. no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico. incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos. Los sistemas cerrados-esto es. obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis". va de la célula al universo. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación. integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente. los sistemas que están aislados de su medio ambiente. dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Son eminentemente adaptativo. para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. cumplen el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad. por lo tanto. aproximándose a una operación adaptativa.Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente. "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas. Los sistemas abiertos. un continuo flujo de entrada y salida.

de acuerdo al siguiente esquema: a) Diseño global: en el determina la salida. se ubica en cuanto a su origen.c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos. 6. 4. aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso. las entradas del sistema. 3. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar. esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. El modelo de organización bajo enfoque cibernético El propósito de la cibernética es desarrollar un lenguaje y técnicas que nos permitan atacar los problemas de control y comunicación en general. 7. hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. los recursos materiales y humanos que necesitará. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema. los archivos. 91 . a) Global. b) En fases. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. desarrolla planes de integración. 2. c) En paralelo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología. 5. estrategia y operación. El diseño global debe ser presentado para su aprobación. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. para el análisis y diseño de sistemas Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas: a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema. como así también toda la información que hace al límite de interés. la metodología a seguir. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio. el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema. si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 1. Metodología de aplicación de la TGS. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo. objetivo y trayectoria. b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Antecedentes El modelo administrativo de Desarrollo organizacional se inició y se ha mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y para la gerencia media. El D. es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. que han ido conformando el modelo de Desarrollo organizacional. (ESSO. el control. Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento o grupos T. las regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema mantener su equilibrio dinámico y alcanzar o mantener un estado. por aplicar en su organización y con el personal bajo sus ordenes.(Organizaciones).Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos como los seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del ambiente y presentar un comportamiento más o menos complejo es el control. Gregor y Jhon paul Jones en Union Carbide y según Warren Venís se inció en 1958 con los trabajos de Robert Blake. especialmente el proceso de la producción y el de la prestación de un servicio. se originó en 1957. los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el entrenamiento de desarrollo organizacional. han desarrollado un conjunto de técnicas y de sistemas administrativos.O define a la organización como un sistema formal. 92 . Estos pueden ser abiertos y cerrados. la dinámica de grupos. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan. siempre tendremos que ver a la Teoría General de Sistemas y a la Cibernética como una sola disciplina de estudio. Herbert Shepard y Jane Montan en la Standard Oil Company. un ente creado para un objeto. al grado en que muchos la consideran inseparable de esta. actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se usaron por primera vez las técnicas de sensibilización. con los trabajos efectuados por Douglas Mc. que le permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos (outputs) predefinidos. Sin embargo. La regulación esta constituida por la cibernética es una disciplina íntimamente vinculada con la teoría general de sistemas. es decir. lo aprendido en los cursos. Por ello es que los principios y las técnicas del desarrollo organizacional se enfocan principalmente a la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en el trabajo y tienden a soslayar los demás procesos que intervienen en el trabajo. con la finalidad de favorecer y de desarrollar un adecuado comportamiento de los grupos de las organizaciones. Según French y Bell. y se ocupa del estudio de: el mando. Para entender la estructura y la función de un sistema no debemos manejarlo por separado. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. en el cual culmina la reacción en contra del soslayo Tayloriano del aspecto humano de las personas que integran la empresa.

a las que las organizaciones se tienen que adaptar para poder sobrevivir y sugiere la planeación de una estructura y de una secuencia que faciliten y sistematicen el devenir dinámico del cambio a fin de que tal adaptación no suceda en forma desordenada y caótica. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva. Deber estar: Visión. Para ser benéfico. conque y como llegamos. el Desarrollo Organizacional sostiene que un deber esencial de la organización es aprender como sistema. secuencial. es el conocimiento tácito de la empresa. las organizaciones que aprenden. En este contexto. de pensar y de vivir. De acuerdo con venís.El D. para que pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. El Desarrollo Organizacional alerta sobre el hecho de que en los actuales macrosistemas están ocurriendo transformaciones. son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". acordado. el objetivo general del Desarrollo organizacional es cambiar las creencias. el now how organizacional). nos orientar para saber hacia donde vamos. ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión. paulatino. a los nuevos mercados. las más de las veces vertiginosas. las actitudes. la ventaja nuclear la crea la organización. nos dice para que existe la organización. Objetivo general del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional acepta la premisa de que el principal objetivo de la administración es incrementar el valor de la inversión de los accionistas y que la forma usual de medirlo es mediante las utilidades presentadas a la junta del consejo de administración o del dueño. de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías. los valores y la estructura de las organizaciones. evolutivo. adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos económicos actuales que está sufriendo la sociedad y que exigen un cambio radical en la manera de operar. 93 . Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar. efectividad para funcionar y responder al cambio. y aceptado. el proceso del cambio debe ser planeado.O sostiene que la organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante. esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. a los nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de los propios cambios y de ser posible.

eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión. muy seguramente de: la adquisición de conocimientos. pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica. Creíble para sus clientes externos e internos. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. 4. adopta estrategia para cambiar la realidad. la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo. Desarrollo Organizacional y cambio 94 . El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional. sino que pervive con la continuidad de la empresa. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos. Poder hacer algo que antes no podíamos 3. es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica. lo cual es resultado.Punto de partida del desarrollo organizacional El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad.aprendizaje de las personas que integran la organización. una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso. y se acrecienta en el tiempo. en sus productos y servicios. de desaprender y reaprender. de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados. cultura y valores – entiéndase. Tomar distancia 2. 2. Tener una nueva habilidad o destreza. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender. ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes. Filtrar detalles 3. Destacar grande componentes 4. Es necesario: 1. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. Saber mas de sí. Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico. de los otros y del mundo. Esto implica una visión macroscópica. los modelos tradicionales de aprehender la realidad. capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea. Dejar de ser el tipo que uno era. puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones.

su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". 5. 95 . 7. por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. 2. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio. La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin. 9. En toda caso.  Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. 4. A veces sucede lo contrario. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. 8. dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo. vive esta realidad. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos. se perciba o no por sus integrantes. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones. a las nuevas circunstancias. el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior. Cuando ocurre un cambio. Cada presión a favor del cambio. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos. y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes. 3. es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso.  El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. 6. sicológicos y sociales. porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio.  El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar de la siguiente manera: 1. y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. "No bien algo llega a ser. logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes. este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. naturaleza y forma de implantación cambio. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. El cambio es un reto tanto humano como técnico.

las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento. El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible. desempeño y desarrollo de la persona o la institución. si la persona es excluida. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL * Nombre en la Escala 1. moral y emocional. El concepto holistico de salud y bienestar. si el individuo está enfermo moralmente. capaz de afirmarse con autonomía. diariamente hace un aporte significativo a la empresa. Los miembros 96 . Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios. D. causa dinámica de sí. Esprit Descripción Describe un grupo que actúa mecánicamente. No puede haber buen clima organizacional. sujeto original. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia. Es una dimensión de espíritu de trabajo. sino que es el estado general de bienestar de la persona. morales. estigmatizado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos. No se está facilitando su trabajo. influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización". El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. espirituales. Obstaculización 3. con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta. es subvalorado. donde la salud no es únicamente ausencia de dolor. su mundo. Desvinculación 2. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Físico.10. hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización. los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. en tanto que. espiritual. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.O y clima organizacional El Clima organizacional está constituido por las condiciones. pues este abarca aspectos emocionales. su historia. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo.

¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Normas sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. o hay una atmósfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Riesgo 13. Intimidad 5. Responsabilidad 11. Apoyo 15. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Consideración 9. ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo. no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. Estructura 10. La administración es altamente directiva. desde arriba y desde abajo. se refieren a cuántas reglas. Recompensa 12. Alejamiento 6. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales. reglamentos y procedimientos hay. no tener que estar consultando todas sus decisiones. Empuje 8. saber que es su trabajo. y 97 . la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. el énfasis en lo que quiere cada uno. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización". Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. Cordialidad 14.4. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo. Énfasis en la producción 7. énfasis en el apoyo mutuo. cuando se tiene un trabajo que hacer. insensible a la retroalimentación. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización. y para motivar con el ejemplo. énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.

Halpin y Crofts. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. el estímulo que representan las metas personales y de grupo. desempeño personalidad. Conflicto e ejecución. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la en capacidad y capacidad y el desempeño. más bien que en política. más bien que en una forma errores amenazante. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo. 20. sin poder comprobar. regionales. nacionales. normas de 18. Litwin y Stringer . El grado en que se formalizan explícitamente las políticas 19. punitiva o inclinada a culpar. D. el énfasis en hacer un buen trabajo. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un 17. o grados académicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de 22. raciones. el énfasis en que los problemas 16. 21. El grado en que las políticas. Que es propio e un grupo social. religiosos. e instrucciones son contradictorias o no se inconsecuencia aplican uniformemente.normas de desempeño. compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización. y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones. La cultura también se define como el sistema de creencias que tiene el hombre para entender el mundo. Entre ellos figuran mitos sociales. ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos: La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser. la importancia que se atribuye a ese espíritu. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para planeación lograr los objetivos del trabajo.O y cultura organizacional Como ya se ha dicho en temas anteriores. y otros investigadores. Tolerancia a los apoyo y de aprendizaje. * Walters. procedimientos. Formalización de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 98 . la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. Conflicto salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

El modelo de Desarrollo Organizacional. La cultura organizacional puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa. ritos. en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. actuante dentro de la organización que le permita estar siempre acorde con los cambios y necesidades de las circunstancias presentes. en donde las comunican. su personalidad entre otros aspectos. en la calle. los análisis de puestos. Imagen corporativa compartida . en el trabajo. Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo. monumentos y hazañas. para detectar y resolver ciertas deficiencias organizacionales. Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales. en las esquinas-cuadras. promueve de manera intensa la consolidación de una cultura. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí E. señales. La comida: El hombre es lo que come y como lo come. en la familia. ceremonias. Significados compartidos – como interpretamos las cosas D.como nos ven En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura organizacional y sobretodo la cultura académica. instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A. artefactos. los estudios de 99 . Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: • Un modelo científico • Cultura de la medición • Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. colores. los manuales de organización. la departamentalización básica. símbolos arquitectura. Las Técnicas del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional utiliza técnicas de investigación. esto determina costumbres. Valores compartidos – En que creemos aquí C. en la casa. Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas. proyección. el diseño de organigramas. Supuestos compartidos – como pensamos aquí B.La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas. en cuanto a su formación. Entre estas estrategias se encuentran el análisis de funciones. sus fundadores y héroes. a las cuales denomina estrategias. las auditorias de proceso de grupos. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.

las formas de resolución de conflictos. ¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas. los juegos de negocios. aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar.costos. reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano. Para el Desarrollo Organizacional. los ejercicios de toma de decisiones. las juntas de confrontación. El gerente de desarrollo organizacional Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa. los sistemas integrados de información de personal. 100 . En otras palabras. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500 en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas. cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa. los inventarios de personal. los inventarios de habilidades. la simulación. a fin de lograra los objetivos específicos de la empresa. de la mejora de los métodos de trabajo y sobre todo. para facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera formal de abordar los problemas. naufragas sin que pudiesen sobrevivir. las evaluaciones de eficiencia. el Desarrollo Organizacional se vale principalmente de técnicas psicológicas y sociológicas. los ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento. para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para enfocar la energía humana hacia las principales contingencias. se habrán fusionado o habrán salido del mercado. los ejercicios de sensibilización. tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir. pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por qué otras. aun así consiguen salir a flote. como la dinámica de grupos. los planes de retiro y los perfiles psicológicos de los puestos. para favorecer el desarrollo de las tecnologías a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad. la productividad se logra principalmente a través de la mejora tecnológica. crecer y ser competitivas? Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. la dramatización. las auditorias de recursos humanos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. de la aplicación de las técnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de trabajo. mediante la aplicación de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en cuanto a sus estilos. crecer y ser competitivas. entre ellos. sin que ello indique que excluya las técnicas administrativas. sus valores y sus capacidades. los métodos de casos. las tablas de reemplazo. la forma como respondan a estos tres aspectos determinará. si la organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. las comparaciones entre el personal y las ventas. la composición de la mano de obra. siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir.

A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. la mayoría de las organizaciones que han optado por este modelo administrativo han preferido la capacitación de sus ejecutivos y la implementación de sólo algunas de sus técnicas. es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento. e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. nada raro en las empresas mexicanas. y que se renueve a partir de su aprendizaje. una capacidad extraordinaria de liderar procesos. sin analizar si éstas se complementan. debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. tiene visión de futuro. Sus principios y técnicas han tenido gran difusión a través de sus diversas universidades y de algunos despachos de consultoría. se contraponen o se anulan.efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. crecer y ser competitiva. generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente. los directores y los gerentes mexicanos fácilmente mezclan las diferentes técnicas administrativas. generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer. avance y desarrollo de la organización. retroalimentación y continuo mejoramiento. el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno.O ha funcionado en México más como un conjunto de técnicas de capacitación para la alta dirección y para la gerencia media. coordine y cree nuevos procesos. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. de intentar establecer un ambiente de colaboración entre los grupos y entre las personas que laboran en la empresa y al mismo tiempo implementar sistemas de aumentos saláriales basados en el desempeño individual o en el mejor 101 . La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional. Como ejemplo de lo anterior está el hecho. En la práctica. pasión por el aprendizaje. El gerente de DO es un profesional que conoce la filosofía de la empresa. El Desarrollo Organizacional en México El D. La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero. El debe planear. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje. instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir. instrumentar. una gran capacidad de transferir del conocimiento. una facultad de extraordinaria de integrar personas. que como un modelo administrativo completo. desde el mundo interno de la organización. Sin embargo. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante. El gerente DO.

La dirección por objetivos. no siempre ha sido positiva. fomentando la competencia entre las personas que laboran en las empresas y estimulando el trabajar para las metas individuales y departamentales y para el jefe. el empleado y el trabajador en México han aprendido que es más retributivo y menos problemático tratar de tener contento al jefe. en el desempeño departamental. el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. incluyendo la planeación estratégica. para cumplir sistemáticamente con los requerimientos y reducir los errores en la organización. los aumentos saláriales. técnica que fomenta la competencia interna que se desea eliminar. sirve de gran apoyo al buen funcionamiento del engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles. La evolución que algunas técnicas del desarrollo organizacional han tenido en la práctica a través del tiempo. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. los ascensos. no obstante lo anterior. Por último. Finalmente y como conclusión. pues de él dependen el trabajo. los permisos. podemos afirmar. en vez de hacerlo para el objetivo general.de los casos. que el DO bien aplicado. que tratar de satisfacer al cliente externo. El ejecutivo. sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. 102 . El principal suplantador del cliente externo en México y a la vez el principal cliente de todas y cada una de las personas que laboran en una organizaciones el jefe. el DO es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro. ha terminado por suplantar al objetivo general de las organizaciones.

Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad.C. elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes.. el hombre al construir sus armas. el constructor debe ser ejecutado". En el año 2150 A.TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIÓN Calidad total La técnica de “justo a tiempo” (JAT) El Oursourcing (externalización) Empowement (facultamiento) Sistemas ISO 9000 Sistema de 5’s Benchmarking Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) Reingeniería CALIDAD TOTAL Antecedentes La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. con el 103 .

la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. La era de la revolución industrial. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción. el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. Francia y Alemania. el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva. no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. la era del control estadístico del proceso (década de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos 104 .) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables. etc. sino también las actividades administrativas y comerciales. sobretodo durante los últimos tiempos. se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente.objeto de eliminar la repetición de errores. fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo. etc. pasando por todas las acciones.) Dado lo artesanal del proceso. Sin embargo. como concepto. Inglaterra. tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar. la Calidad Total. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados. en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior. trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos. El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. los frisos de los templos griegos. enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente. la porcelana china. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad. se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco. pero los japoneses. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor. tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos. La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. ejemplo de ello son las pirámides Egipcias. Dichos procedimientos han ido evolucionando.

más no fundamenta sus métodos en la estadística. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad. reconociendo el efecto estratégico de la calidad. La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. G. como una oportunidad de competitividad. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing.el control de calidad mediante la inspección Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie.estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección. Segunda etapa. A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas. 105 . Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad. y la era de la administración estratégica de la calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor. la del aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño. rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI). donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. empezar de nuevo. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos.. reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical. Según Frederick W..el control estadístico de la calidad Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad. b)unidad de dirección. porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad. Primer etapa. sino además con ayuda de instrumentos de medición. cambiar toda la organización. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del cononociemiento que debe ser analizada y estudiada científicamente. toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. c) Centralización. habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad. sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando. personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores. ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones. una vez que éstos han sido identificados. plantación y ejecución de políticas de calidad. S.

Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. o bien. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart. que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad.A.A. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades. Deming (1956). Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. esto resulta prácticamente imposible.A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W. otros investigadores de la misma compañía. principalmente Harold Dodge y Harry Roming. el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad. Harry Roming y más tarde. Harold Dodge. En diciembre de 1940. organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories. W. a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. No se trata de suprimir la variación. Shewhart. En ellas se determinaba el máximo por 106 . El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. En 1931. fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. G: D: Edwards y Joseph Juran. definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario". lo cual se debe. a las diferencias que se dan en la materia prima. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones. entre otras cosas. que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso. avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo. quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas.

Antes de la década de los cincuenta.ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. A finales de la década de los cuarenta.el aseguramiento de calidad Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración. el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Joseph Juran. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?. pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más. en la compañía. del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Sin embargo. Feigenbaum. fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Armand Feigenbaum y Philip B. por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción. Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming.. Juran investiga los costos de calidad. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos. que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad. la atención se había centrado en el control estadístico del proceso. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción. ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad. no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Tercera etapa. Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura. del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene 107 . Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración.

la calidad como estrategia competitiva En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad. ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y.dar calidad a los productos. de producción así como de comercialización. Quinta etapa. como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. estructuras organizacionales. esto involucra el cambio de procesos. en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización. Se trata de planear toda actividad de la empresa. Joseph Kelada. Cuarta etapa. sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia. tales como calidad. por consiguiente. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos. ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y.. Otro autor.la reingeniería de procesos Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía. precio y contabilidad. el término de reingeniería de procesos se popularizó. ya que el no renovarlos. como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto. estilos y comportamiento de 108 . sin embargo. pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos.. costos. al impacto que por su calidad. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento. servicio y rapidez de entrega. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso. por consiguiente. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores. debido sobre todo. Esto. ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. les ha restado competitividad. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad.

el concepto básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa. Aunque ya cuenta con un considerable auge.rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa". confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. la demanda. Juran Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. podría afirmarse que la calidad es un tema de reciente desarrollo. se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado. proveedores y otros grupos externos. Existen diferentes definiciones de calidad. La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI. el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía. la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. cambia la concepción de riqueza (Trabajo. hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado. Se ha discutido mucho la definición de calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible. así como las relaciones con los accionistas. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. La información. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. las posibilidades de negocio. Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del Conocimiento. La información completa. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. el trabajo. clientes. Rumania. En 1951 publicó 109 . Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. Fue el precursor de la calidad en Japón. Principales exponentes de la calidad Joseph M.liderazgo.. En sus trabajos es donde están los orígenes estadísticos de la calidad total. Sexta etapa. Se le considera el padre de la calidad. con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. tecnología y capital humano. sistemas de compensación y reconocimiento.

el cual se llamó Manual de Control de calidad. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Control de la calidad 3. Una vez que se ha completado la planificación. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre sí. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Todo comienza con la planificación de la calidad. Planeación de la calidad 2. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). En 1979 se fundó el Instituto Juran. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados. fallas durante los servicios. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. el cual se dedica a estudiar las herramientas de la calidad. Trilogía de Jurán 1. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse. Calidad. dos de los cuales son muy importantes para la empresa. facturas incorrectas. etc. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. es adecuarse al uso. afirma Juran.su primer trabajo referente a la calidad. sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. cancelación de contratos de ventas. Edward Deming En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que quedó muy dañada luego de la Segunda Guerra Mundial. Pasos para la Planificación de la Calidad En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Con el paso del 110 .

A la edad de 17. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Después de la guerra. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses. Todo mundo conoce la historia. carrera que el mismo pagó. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento 14. 10. Nació el 14 de Octubre de 1900. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Aquí conoció a Walter Shewhart. Japón se levantó de sus cenizas y se convirtió en un país con gran poder económico. En Julio de 1950. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington.tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. Iowa. Adoptar la nueva filosofía 3. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. 12. 111 . 6. 8. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. de manera constante y permanente. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. en Sioux City. D. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Eliminar metas numéricas. Durante los próximos treinta años.C. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos. Terminar con la dependencia de la inspección masiva 4. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. Durante la Segunda Guerra Mundial. La vida de Deming no fue fácil. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. Expulsar de la organización el miedo 9. 11. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad 2.

7. a la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. 5. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos. los desperdicios y esfuerzos de más son del 20% al 40% de la producción. Crosby Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Dar reconocimiento 13. Fijar metas 11. Philip B. Formar consejos de calidad 14. Los Siete Pecados Mortales Carencia de constancia en los propósitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluación de rendimiento. 2. Repetir todo de nuevo 112 . Satisfacer a plenitud los requerimientos de un cliente exige un programa de Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad. los cuales son: 1. Conciencia de la calidad 6. 4. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer el día "Cero defectos" 10. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales. Remover causas de errores 12. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Crosby hizo famosa la frase de que la calidad es gratis. Evaluación del costo de la calidad 5. se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. 6. Equipo para la mejora de la calidad 3. calificación de mérito o revisión anual Movilidad de la administración principal Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles Costos médicos excesivos Costos excesivos de garantía. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden transferir al consumidor.1. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Entrenamiento en supervisión 9. Establecer el comité del Programa Cero Defectos 8. 3. En 1979 se crea la Fundación Philip Associates II Inc. Medición del nivel de calidad 4. Compromiso de la dirección 2. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección.

Las discusiones son más libres y democráticas. 14. o No se deben confundir los medios con los objetivos. 3. 10. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15. ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. diagramas de pescado o diagramas de Causa y Efecto. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. Establece a los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. La filosofía de Ishikawa se resume en: o La calidad empieza y termina con educación. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una presentación clara y comprensible. Se reducen la información y reportes falsos. o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. Se amplia el mercado de operaciones. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 113 . 8. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). los beneficios financieros vendrán como consecuencia. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se incrementa la cantidad de producción. Los resultados de este enfoque son: 1. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.Kaoru Ishikawa La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. 12. Se reduce el costo. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. calidad de administración. 6. la compañía en sí y la vida personal. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 13. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. se reducen los defectos. 5. Se establece y se mejora una técnica. La calidad del producto es mejorada y uniforme. 4. 2. o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 7. Se mejoran las relaciones humanas. o Se debe poner en primer lugar la calidad. que son conocidos también como diagramas de Ishikawa. 11. lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. Las juntas son más eficientes.

el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. mantenimiento y mejoramiento de la calidad.  Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:  La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.  La automatización no es la solución a los problemas de calidad. corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.  Compromiso de la organización. diseñar.  Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal. 114 .  Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar herramientas estadísticas. Feigenbaum.o o o La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. debe iniciarse con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Para que el control de calidad sea efectivo.  Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo.  Definición de estándares. Genichi Taguchi El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio. Los datos sin dispersión son falsos. evaluación del cumplimiento de los estándares. Armand V.  Integración de actividades. Practicar el Control de Calidad es desarrollar.

Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos. Sin embargo. alimentos. Optimización del diseño del proceso Además. Calidad Total es estar en forma para el uso. útil y satisfactorio para el consumidor México y la calidad total En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. desde los puntos de vista estructurales. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. Optimización del diseño del producto. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea. El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la producción de textiles. cerveza y tabaco. de habilidad. • Joseph Juran. • Kaoro Ishikawa. mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida. Calidad Total es cuando se logra un producto que es económico. los siguientes problemas: 115 . el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. sensoriales. orientados en el tiempo. Conclusiones Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: • Philip Crosby. calidad de cumplimiento. así como el mantenimiento preventivo. donde el sistema es la prevención. La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado entre otros. Es un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con muchas oportunidades. el control y la corrección de procesos. no fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones. donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal. el área de manufactura. desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea. seguridad del producto y servicio en el campo.

1986 y 1994. etc. Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado. la demanda de bienes intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales. lo cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta.  La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de México. El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en general. disposición al trabajo y al ahorro. Por otro lado. es importante reconocer que los cambios hacia una economía abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto. Sin embargo. puntualidad. la economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la búsqueda de niveles de competitividad internacional. ya que necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar. Debido a la estrategia adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas. Lo importante es que este proceso se ha iniciado.  No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones productivas y crear o mantener la infraestructura económica.) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. el país no pudo compensar con exportaciones el incremento en importaciones. A partir de entonces. lo cual trajo como consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de bienes manufacturados. El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja calidad. 116 . sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana industria. reforzó su desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura. el mejoramiento en la calidad de la educación y los cambios en valores culturales (honestidad.  Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional. y depende constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.  La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente industriales. pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad con las empresas.  El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más importantes. debido a que otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la consolidación de la democracia. conforme la economía fue progresando. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio.  México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología.  Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización comercial con el objeto de estimular las exportaciones. poco competitivos en precio y calidad en los mercados internacionales. que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en 1976.

La micro y pequeña empresa. el TLC en 1993. TLC de América del Norte TLC México Chile TLC México Costa Rica TLC México Nicaragua TLC del Grupo de los Tres (Colombia. productividad y calidad hacia niveles internacionales para poder permanecer en el mercado. Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración. y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica. Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño. Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. por sus siglas en inglés). los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia. El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express. Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha adherido son: el GATT (OMC) en 1986. la única forma de ser exitosos. Deming. Ford Motor Company. operan por lo general con tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional. En los últimos diez años. es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que pueden ser fácilmente instalados en una organización.podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas. reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabiliad no encontrado en otros países. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. que representan el 95% del total de empresas en México. Chrysler y General Motors. la APEC en 1993. Según E. la OECD en 1993. ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Venezuela y México) TLC México Unión Europea TLC México Bolivia TLC México Israel Negociaciones con Uruguay. como un programa computacional. al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los principales bloques económicos. crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia. y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. son administradas en forma muy deficiente. nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el resto del mundo. Perú. Argentina y Brasil La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM. Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de 117 . (1956). Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido. un Acuerdo de Cooperación de la Unión Europea en 1991.

(proveedores. Crysel. que imprima el sello del 118 . entre otras. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. fiabilidad del producto. en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad. Xerox México. Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos. la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad. encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su productividad. a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa.6 % en sus salidas. Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el promedio mundial. mayor satisfacción del cliente. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98. La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios. mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. por ejemplo. LA TÉCNICA DE "JUSTO A TIEMPO" (JAT) Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa. a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo). a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos. Sin embargo. las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. menores costos. proceso productivo.3 % que en promedio muestra Estados Unidos. General Motores planta Toluca. o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturación.su servicio. el mejoramiento en el control de calidad. el aprovechamiento del personal. calidad. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos. además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional. para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios. personal y clientes). ya que su filosofía está definitivamente orientada al mejoramiento continuo. Para tener éxito. que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad. que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad. atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. comparada con el 77.

máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".mejoramiento continuo. capacitaciones. comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras. • Ningún tiempo de producción en exceso. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70. comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos. pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: • Un solo proveedor. 119 . Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. • Nada de existencias de seguridad. fabricación. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas. etc. en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio". • Nada de personas. Concepto "Es una filosofía industrial. si éste tiene capacidad suficiente. así como de flexibilidad a los diversos cambios. específicamente los dirigentes de negocios. maquinaria. que venía en ascenso desde hacía más de 25 años. Suzanne Brocka. que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo. ya que alrededor del año 1976 los japoneses. a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial. 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica. encontrando alrededor de 14 puntos. Antecedentes El sistema justo a tiempo. El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales. distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio".

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Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte, agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: • Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma. • Genera mayores costos de almacenaje. • Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia. • Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén. Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción. a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kanban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

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Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo" a nivel interno y externo de la empresa Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Producción o procesos de producción. a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

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b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material. d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. 2. Niveles de inventario reducidos. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad. a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. b. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. 5. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. Utilización del personal. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimización de los costos a través de: • Reducir el inventario. • Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a la reducción de defectos. • Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

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Dedicado a entrenamientos ¿A qué se dedica la empresa? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. ¿En que fecha inicio operaciones en Costa Rica? La empresa inicio operaciones en 1998. Puerto Rico. Resultados En este subtema se pueden observar las respuestas que da en una entrevista un funcionario de la empresa Intel. Malasia. Si se determina que el lote no debe continuar. El cuestionario fue aplicado por un estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica. Nuevo México. ¿Qué acciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima? Cuando vienen productos defectuosos en la materia prima. 123 . Puesto: DT (Dedicated Trainer). porque se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para Intel. Israel. entre otros). Holanda. pero en espacios más cortos. Francia. California. al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. Oregón. ¿En cuales otros países se encuentra ubicada? Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona. Filipinas.• • Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Virginia. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima? Excelente y garantizada. Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo. Empresa: Componentes Intel Costa Rica Entrevistado: Leopoldo Martínez C. se devuelve toda la materia prima al proveedor. entre otros. La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. ésta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y división. con el fin de evaluar que ésta se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos. ¿Conoce alguna política para la contratación de proveedores? Desconozco con precisión las políticas. con el fin de determinar si están utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado.

estos son el módulo de ensamble y el de testeo. Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI (New product introduction). La materia prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo. se divide en dos partes ensamble y testeo. El piso de producción de Intel. como Epoxy. antes de que está continué en el proceso productivo? Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que conforman su módulo de producción. ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un 124 . • Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias químicas. Esta inspección visual es realizada por los MS (Manufacturing Specialist). aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la última materia prima salga de inventario ¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado? La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso. los cuales están clasificados de la siguiente forma: • Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel. Al finalizar la parte de ensamble. para luego ser empacado y enviado al cliente. que es bastante grande. con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo? No.¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima? La empresa cuenta con una bodega. osea se realiza una prueba de fondo. lo que implica que el producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado. Flux ect. antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. ¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza. ¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto. plástico ect. posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados. ni el producto terminado. ¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo? Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción. o sea las personas que trabajan en el piso de producción. • Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas. se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. ¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado? No. existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto).

que empiece con los artículos suministrados por el proveedor. 125 . • Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios. ¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones? La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones. Mencione los temas de las capacitaciones • ESD (Descarga de energía electrostática).determinado producto ya se tiene el espacio disponible. • Cursos de ergonomía. es decir lo que los clientes le solicitan formalmente? La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido. ¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados? Buenos y garantizados. ¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente? (X) si ( ) no ¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos. ¿El proceso productivo tiene forma de U? El proceso productivo no posee forma de U. ¿Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total. e inculca a cada empleado la Orientación a resultados. ¿Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones? Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. ¿La empresa fabrica sus productos contra pedido. Calidad de los productos. es decir capacitación cruzada ? El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. Orientación al cliente. Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad. • Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parámetros para maquinas específicas. • Stock Options (Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados). • En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de producción. entre otros. posee una forma horizontal. • Control de energías peligrosas. enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado? La calidad es uno de los valores de Intel. ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Intel y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. Debido a estos valores. dentro de la distribución de planta existente. porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años.

limpieza. utilizan video conferencias. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel. ¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) Preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos ¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las demás fábricas alrededor del mundo? Para comunicarse con su personal. • Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados. en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo. que se le conoce como vida efectiva. a 5 pm. 1. al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas. Cómo motivan a los colaboradores? A través de: • Stock Options : Ej. viernes y sábado. Cabe señalar. cada cuatro meses. Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial. En la semana No. de lunes a viernes. con base en el desempeño individual de cada empleado. ¿Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeño ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada función realizada ( X ) Todas las anteriores y otras: Seguridad. porque este día se trabaja de semana de por medio. ¿Cómo considera. mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa). Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la semana. ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno( ) Regular( ) Malo ¿Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto? ( X ) Sí ( ) No ¿La empresa paga muchas horas extras ? Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. • Bonos anuales. de 8 am. En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el personal de producción. RTC (Real Time colaboration). Actualmente Intel esta en un proceso. que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas. la iluminación. anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería. ventilación. ( Fiestas.). etc. trabaja el día miércoles. comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos. las cuales puede hacer uso en cualquier momento. 2. libertad de diversidad.¿Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". no trabajaría el miércoles. • Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales. esta herramienta es muy parecida a una 126 . por ejemplo en la semana No. en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal. Después de cada aumento anual. generalmente se utilizan pizarras de anuncios. jueves. si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción.

al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros productos" ¿Qué significa la puntualidad (con el cliente. mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima. ¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa? No.44. lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual (Penang. en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial. ésta se almacena para realizarle la investigación correspondiente. etc. ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente. etc. por lo que la materia prima no se revisa cuando llega. Conclusiones Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de "Justo a Tiempo". Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos. liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías.). Filipinas. ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)". Penang. Actualmente en Costa Rica. Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima. disciplina. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor. 127 . sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción. ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido. ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es más cara que en otras fábricas como es el caso de Filipinas. representa seriedad. sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado.) para Intel ? La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina. la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas eficiente. una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2. Intel no puede ser puntual con sus clientes. La responsabilidad de Intel para con sus clientes. de acuerdo a lo que el cliente le solicita. Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores. tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel.video conferencia. pues considera que la calidad empieza en la fuente. proveedor.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1. para posteriormente pasar al proceso productivo. lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad). ¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo? La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo previsto. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios. para la satisfacción de nuestros clientes. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado. ¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos.

posee horarios comprimidos. Clarificar los objetivos que tendría la relación y definir los alcances de la misma 128 .Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto. Cuatro pasos fundamentales que deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing: • Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales que los asociados aportarían. que se deriva de la comprensión del mensaje. La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta. etc. en su teoría sobre los dos factores de la motivación. en comparación con otras empresas. El outosourcing implica cambios organizacionales. facilita incrementos salariales anuales. Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido. de acuerdo a las necesidades de cada departamento. por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. algunas de carácter general en las que puede participar todo el personal. creencias. dependiendo del desempeño individual. esto lleva a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la anterior. sustitución de personal y una relación a largo plazo con un asociado externo. Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg. espacio físico. de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación antes de tomar la decisión. la posible transferencia de activos intelectuales y físicos. Generalmente. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz. Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios. otorga acciones y bonos cada año. permitiendo concentrar todos los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización hace mejor y para lo cual fue creada. por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee. al brindarles la información necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista una buena comunicación. ventilación. limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivación y así desarrollar su vida doméstica. capitalizando las inversiones que proveedores externos han hecho en sus distintas áreas de especialidad. pero la mayoría son de carácter específico. ya que además de brindar prestigio. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida doméstica. EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN) Definición Outsourcing es una estrategia empresarial mediante la cual algunas tareas tienen que ser puestas en manos de proveedores especialistas. pensamiento. La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal.

Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de equipos de oficina. la externalización de los sistemas de información se plantea como una solución para poder acceder a economías de escala y conseguir así una adecuación permanente a las últimas tecnologías. hay que mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los recursos humanos de la propia organización. alcances. Alinear los recursos de TI con los cambios de la empresa. tienen como consecuencia una gran dificultad en adecuar la evolución de los sistemas de información a los continuos cambios estratégicos en el negocio. Destacándose las ventajas obtenidas. Disponer de recursos para propósitos más orientados al negocio. basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.• • • Identificación selección del proveedor: Establecer una comparación objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. Ante esta situación. Redireccionar la inversión hacia el Core del negocio. trasladando al proveedor del servicio la capacidad de gestión y operación de dichos Sistemas de Información. Es necesario definir lo que se requiere. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos. Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a planificar y decidir como se manejará la relación. Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios. así como las capacidades y las experticias que se recibirán vía outsourcing. muebles y enseres. servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing. Mejorar el nivel y la calidad del servicio. es recomendable que el socio posea compatibilidad cultural con la organización. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el Outsourcing así como también las razones estratégicas más importantes. sus implicaciones y sus propósitos. Las razones fundamentales por las que las empresas deciden externalizar parte o todas las tareas de TI se pueden encontrar en: Acceder a las capacidades tanto tecnológicas como de procedimientos de los proveedores. Outsourcing 129 . beneficios adquiridos. Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando. Además. Evaluar el rendimiento de los servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing. Es necesario informar sobre la decisión del outsourcing. sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir dramáticamente los costos directos de una empresa. Reducir los costes de operación. Los continuos procesos de cambio que se están produciendo en el ámbito internacional en los agentes del mercado. Mitigar riesgos.

compras. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. • Disponer de los fondos de capital. solicitar cotizaciones. La misma naturaleza de sus especializaciones. mercadeo etc. • Destinar recursos para otros propósitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización. • Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de situaciones como las siguientes. como por ejemplo. sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos. Sistemas outsourcing de suministros de equipos de oficina. Cinco razones para adoptar outsourcing • Reducir o controlar el gasto de operación. atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos. • Compartir riesgos. 1. selección de proveedores. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra.Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos. atender vendedores. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Las cinco razones estratégicas más importantes • Enfocar mejor la empresa. • Acelerar los beneficios de reingeniería. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. muebles y enseres. personal. El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos. 130 . realizar y coordinar el comité de compras. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente. mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. • Tener acceso al dinero efectivo.

• Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. así como el costo financiero. el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía. ¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.2. archivar. 5. costo de distribución. • Suministrar al sitio que el cliente le indique. 3. empaque y distribución de los artículos. actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. Beneficios adquiridos: • Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el Departamento de Contabilidad al tener que revisar. separación.  • Una mejora en la calidad del servicio obtenido. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área. a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 131 . para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo. • Alianzas estratégicas. • Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI. de contabilización y pagos. permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee. Ventajas: • Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. comparado con el que existía  antes. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. • Atención especializada. 4. • Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento. tecnológica y física. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada. • Reducción de espacio. Preguntas y respuestas ¿QUE ES OUTSOURCING? Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

implantación. no se orientan solo a labores de bajo nivel. administración y operación de la infraestructura. ¿QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING? • La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. manejo de proyecto. Los convenios de outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años. • Implantación y administración de redes. 132 . • Operación de telecomunicaciones. • Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos. • A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. ¿CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING? • Infraestructura computacional. pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. • La empresa usuaria del servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de negocio.¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING? La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos. • Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos. • Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. normalmente para ser ejecutados en corto plazo. personal. • Diseño. • Administración de datos y bases de datos. ¿CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING? • Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. redes. • Aplicaciones. • Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. • Consultoría. eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas. • Recursos humanos. • Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. • Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con personal especialista y calificado en el área de sistemas. ¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING? La compañía contratante logrará en términos generales. en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. ¿PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO? • Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los costos y continuos cambios tecnológicos.

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. ¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING? • No negociar el contrato adecuado.  • Elección del contratista. • Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. • Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. • Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. • Inexistente control sobre el personal del contratista. Conclusión Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. También podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO) Antecedentes Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas cinco fuerzas son: 1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente. 2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la 133

cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización. 3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones. 4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte de la historia. 5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas. Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos. La unidad básica de una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia. La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual. Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe

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conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT. Definición de empowerment Pero ¿qué es empowerment? Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances. A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto. 135

las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. sino de todo lo que impacta a su equipo. y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. la iniciativa que fomentan. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. procedimientos para planificación de sucesión. políticas de reembolsos por viajes. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. etc. no sólo de su propio trabajo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente. algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. éstos deben ser efectivos. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado". Frecuentemente. los líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. es más probable que respalde las acciones de la misma. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. fracasos y éxitos. También son importantes que se consideren los siguientes puntos: • Planes de carrera y desarrollo. Esto es consecuencia de las tareas que delegan.Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante. normas de reembolso por matrícula. estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos. círculos de calidad. Además. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueñosde sus ideas. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa. Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. el control que ejercen. • • 136 . La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes. buzón de sugerencias. tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder. a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo. en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Evidentemente. Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. El entrenamiento de los líderes es fundamental. aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. normas de personal. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo. disciplina. Sistemas de información. sino que también desarrollan la confianza de la misma. Programas de reconocimiento.

Nada energetiza más al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

Las organizaciones hoy en día Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían

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parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible. a) Típicos Intentos de Cambio Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y leído muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en una organización es el siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático. El problema con este paradigma es que para cuando la organización se convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, los ciclos de cambio son ahora tan frecuentes que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de factores que sufren un efecto claro por la intervención del cambio: ¡Puntos de alarma en la detección de ineficiencias! Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: • Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. • Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. • A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! • La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible. • Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. • Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. • Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. • Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. • A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. • Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran.

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• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración. Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos métodos, como los que citaremos: • Pláticas Motivacionales • Círculos de Calidad • Sueldos más Altos • Calidad de Vida en el Trabajo • Organización Aplanada • Equipos de Trabajo • Sistemas de Sugerencias • Más Entrenamiento • Mejores Comunicaciones • Relaciones más Cercanas • Seguridad en el Trabajo • y Muchos Otros Programas. Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el trabajo que desempeñan: • El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona. • Uno está haciendo sólo lo que se le pide. • El trabajo no importa realmente. • Uno no sabe que tan bien lo está haciendo. • Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada. • El trabajo es algo diferente de lo que uno es. • Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son: • 1. Mantener la Autoestima • 2. Escuchar y Responder con Empatía 139

• 3. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: • Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar • Proceso que será utilizado • Mostrarle cómo se hace • Observar mientras la persona practica el proceso • Dar retroalimentación inmediata y específica • Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito • Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente. Pedir ayuda para Resolver los Problemas El Zapp consiste en delegar autoridad. darle responsabilidad a sus empleados. debe ofrecer guía. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible. pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. que es un indicador de que ya llegamos. se han descrito los atributos del Empowerment. la dirección que queremos tomar. Administración superior D. Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados clave. valorar el desempeño. C. en orden de importancia son: A. debe tomar las decisiones que ellos no puedan. Lo cual es un arma de dos filos. la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación. fijar cuál es nuestra meta. servicios. debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento. y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones. una vez que se hayan logrado las anteriores. es decir. Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment Hasta ahora. Si usted no 140 . que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta. La persona que delega autoridad. cómo vamos hacer la medición. asegurar que la gente vaya sobre buen camino y. soporte). nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo) B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La organización y sus sistemas. y por último. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". ser un administrador inteligente. La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona. todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo. Pero además de todo lo que hemos citado.

el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. es decir. la gente no hará nada. El tercer punto es el compromiso. para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos. sus responsabilidades. a) Creación del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. además que se debe trabajar en forma activa. que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado. pero que no hacen nada por ellos. persistencia. en las relaciones en el trabajo. perceptiva y también genera grandes expectativas. existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Scott y Dennis T. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: • El primero se refiere a las relaciones. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment: Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo. que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común. ser leales a nuestra propia gente. sus funciones. Con la canalización de energías para un objetivo común. y sólidas. Esto significa. no se lucha por ese algo. para que ellos lo sean con nosotros. que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. En este sentido es preciso fomentar: el orden. y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. y por último la energía de acción. 141 . y a esto se le llama sinergismo. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas. Cynthia D. La gente es inteligente. Generalmente si no se espera nada de algo. es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente. evidentemente. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado. • • Bases de la implantación del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo. Los círculos de calidad por ejemplo.espera nada de ellos. el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse. para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo. entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. pero promovido por los líderes y agentes de cambio. medidas para crear un equipo de trabajo. El segundo hace hincapié en la disciplina. perseverar en los objetivos. Esto incluye: lealtad. la definición de roles. Pero si usted espera todo. que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente.

Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. • Fase 2. es ésta última en la que más se deben enfocar. • Fase 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades. identificó ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia: • 1. Los miembros desarrollan una identidad grupal. porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. definen sus roles. los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca. Equipo. El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. liberando y sirviendo a otros. • 4. Reclutamiento de los individuos. • 3. a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento • 6. El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: • Fase 1. esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. mental. De los cuatro tipos de energía que existen. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días. • 2. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. a no compartir responsabilidades. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados • 7. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo. 142 . a tener objetivos individuales antes que grupales. Los equipos se concentran en el propósito. Grupos. • 5.El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. emocional y de espíritu. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo • 8. Una investigación realizada por Wilson. y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. física.

No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera. con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. La segunda etapa. En la primera es considerado dependiente. Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía. recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad. el gerente es uno más de sus miembros. establecer parámetros. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. ya no depende del gerente en lo que hacen. una tercera etapa. lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador. solicitar que vayan informándole resultados. el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona. y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás. los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden. es cuando el empleado domina su tarea. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades. donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado. y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos. ideas. dar directivas específicas. y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad. ayudarse unos a otros. que participa con el resto de los empleados. y para lograrlo. y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos. percepciones y capacidades. fijar conjuntamente los objetivos. algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce. más libertad. El liberar implica la utilización de talentos. sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más. fijar objetivos pequeños. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente. pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente es el de decir. a liberarla y a servirla. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente. tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. 143 . En un equipo de alta eficiencia. a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. buscan bóxervan y necesitan dirección. pedirles más potencia y sugerencias. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.

Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida • 4. contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. no significa que los miembros de su sección lo acompañen.Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad. y dan una sensación de seguridad. y crear un desafío. usa su energía positiva para invertir el juego. En los equipos es importante que existan normas. Por otro lado. Si la comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas. se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. tensión. también representan desventajas: son resistentes al cambio. Proporciona un contexto para la toma de decisiones. El propósito tiene cuatro funciones principales: • 1. La forma de comportarse 144 . describir al grupo la situación. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo de trabajo. mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación. La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. eliminan la necesidad de repensar cada acción. frenando el flujo de energía productiva en la unidad de trabajo. frecuentemente pierde estímulo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla. como confusión. Para manejar una situación de atascamiento. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Las normas. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con un criterio exterior. pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima. reducción de la productividad. pero los miembros asumen también otros roles. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo. Permiten que las personas sepan que se espera. y el adversario. La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la comunicación de los empleados. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia. Un equipo que juega para no perder y no para ganar. Sin embargo. y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. como los hábitos. resentimiento. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar. frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. • 2. un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas. tienen varios aspectos positivos. ayudan a mantener el orden. • 3. centrado en ganar. el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia.

estar unidos con un propósito. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. Identificar características • 4. es decir. Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes. Conclusión A lo largo de esta investigación nos hemos dado cuenta de la cantidad de información que hay acerca de este tema. es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro. participan todos. En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo. sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos: • 1. Además es necesario: • Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es del líder. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito. Evaluar la eficiencia actual • 6. la mira en el futuro. Para mantener la mira en las tareas. que sepa como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo. 145 . Enunciar el resultado deseado • 2. la excelente comunicación. aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente. la mira en la tarea. • Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. Esto se puede lograr asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión. los equipos de alta eficiencia son oportunistas. sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades. su responsabilidad compartida. Buscar los datos • 3. Crear un plan de acción. • Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. "Comparar" características • 5. así mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptación de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales. y no duran más de lo necesario. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer.al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo súper eficiente. Graficar las oportunidades • 7. • Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos.

La trazabilidad es una técnica de registro que mantiene el histórico de los lotes de fabricación y permite identificar los materiales en todo el proceso de fabricación. sus propios mecanismos de auto control (tomar las medidas necesarias para que no ocurran los fallos y si ocurren. SISTEMAS ISO 9000 ISO-9000 Las Normas ISO-9000 son un sistema para aseguramiento de la calidad. sus productos 2. pero que por si sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada.Empowerment. La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos. etc. inconsistencias. La calidad como estilo de producción "La calidad se diseña. diseñar. TRAZABILIDAD. 146 . Este control no se puede llevar a mano (es casi imposible. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus productos. muy costoso y poco fiable) ni de forma independiente a todo el proceso (duplicidad. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificio. se cumple esta afirmación. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada. inspeccionar. costes operativos). El programa incorpora en todos los procedimientos. sin duda alguna es una buena estrategia. Con si el usuario lo desea. Todos hemos visto en numerosas fábricas este tipo de carteles. las normas ISO-9000 son un sistema para garantizar la calidad. sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia. calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización. Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa principalmente. PROCEDIMIENTOS Una empresa que trabaje bajo las normas ISO-9000 dispone de un sistema de fabricación que garantiza la calidad de sus productos y puede garantizar que sus productos se han fabricado siguiendo los procedimientos descritos. EL CONTROL DE LOS MATERIALES Como hemos indicado. Uno de los aspectos más relevantes de la garantía de la calidad de los materiales es la TRAZABILIDAD. Dichos procedimientos recogen la forma que utiliza la empresa para fabricar. Una correcta trazabilidad debe identificar el lote de compra de las materias primas a partir del número de lote de fabricación y viceversa: conocer los lotes de fabricación en los que intervino un lote de materia prima. no se controla". debe estar integrado en la gestión informatizada de la producción. 1. involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional.

El principal objetivo de implementar la ISO 9000 dentro de esa área era establecer un proceso de diseño unificador en todos los grupos. Otro factor influyente fue que los grandes clientes empezaban a reclamar la necesidad de establecer un sistema de control de calidad. Encontraron que sus consejos eran ‘dogmáticos’. Pronto aprendieron a trabajar con su propia interpretación de la Norma y a no depender del consultor. Cinco años atrás un director ejecutivo (ahora Director General) quería mayor ‘disciplina’ en las funciones de ingeniería.identificar el problema y tomar las medidas para que no vuelvan a ocurrir): La empresa "TecnoCia" es una productora de alta tecnología que emplea a 150 personas. la implementación produjo notables cambios en la ingeniería. usaban fichas de trabajo. al momento de ponerla en práctica. el equipo de implementación descartó los manuales de procedimientos en favor de diagramas de flujo. Eventualmente. los suyos no lo hacían. Hasta cierto punto esto significaba comenzar la implementación de cero. El personal de producción estaba acostumbrado a trabajar de una manera estructurada. Instrumentación El área de producción encontró que la implementación era sencilla. planillas de horarios y tenían un sistema estructurado de información general (MRP). Mientras esto ocurría el gerente de control de calidad tuvo que frenar al personal de producción de hacer las cosas aún mejor a medida que documentaban sus procesos las personas encontraban cosas obvias para cambiar. el personal de estos grupos había trabajado en ambientes relativamente mal definidos. mayormente como consecuencia de la incorporación de normas que minimizaría el "reinventar la rueda". La organización tiene tres departamentos principales: producción. descubrieron que la rastreabilidad sólo era importante si el cliente lo solicitaba. El énfasis en el área de producción era anotar lo que hacían. el consultor les dijo que la rastreabilidad era un requisito de la Norma. Hubo. 147 . Es más. Deseando minimizar la burocracia. El departamento de ingeniería tenía un patrón de constante movimiento de personal y daba la sensación de que "la rueda se estaba reinventando constantemente". ingeniería y ventas. que querían evitar demasiada burocracia. Con esfuerzo. También hallaron que los desviaba de su objetivo. Sabían. por ejemplo. Mantenían los procesos en foco de una manera simple y significativa. Las personas aprendieron porqué el cambio en el proceso de ingeniería era tan necesario había muchas consecuencias que derivaban de los cambios en ingeniería. releyendo la Norma. Teniendo así un panorama más completo. un cambio en el proceso de ingeniería y la implementación de la ISO 9000 obligó a una revisión. El gerente de control de calidad quería introducir mejoras continuas pero necesitaba un punto de partida y sintió que la ISO 9000 le proporcionaría las bases. La calidad total fue elegida como el medio para lograrlo. Previo a esto no había habido ningún método definido. luego incentivaba para la revisión y las mejoras que se tomaban con entusiasmo. Se asesoraron con un consultor. En el área de ingeniería la implementación se hizo más difícil. La organización no retenía "cómo se hizo la última vez"". El estaba interesado en que las personas anotaran lo que hacían (en principio sin una modificación inmediata). Deliberaron sobre este tema durante seis meses.

Sin duda. es que la ISO 9000 es la base para que otras cosas sucedan. generalmente porque uno está luchando contra la cultura existente y el "modus operandi". el interés del Director General decaía por veces (especialmente al cierre de cada trimestre y de cada año). será útil considerar primero el impacto de la mentalidad actual sobre el desempeño. superando barreras de la organización para hacer que las cosas sucedieran deberían ser reconocidos. reducción de errores y reducción de desperdicios. "TecnoCia" obtuvo reducciones en tiempo. y hasta fueron un paso más allá deshaciéndose de las normas usando diagramas de flujo para proveer claridad de enfoque. si es que va a contribuir. el gerente de control de calidad expresó la visión de que el proceso completo había tenido un conductor esencial la necesidad de mejorar la eficiencia en un medio de recesión económica y de reducción de personal. luego de cinco años. Los gerentes sostuvieron que la certificación ISO 9000 produjo beneficios. no hubiesen podido obtener una conciencia general en la compañía en esmerarse por la calidad. como externamente con respecto a la posición competitiva de la compañía. Los procesos estaban más claramente definidos y eso resultaba en menos desperdicio y más eficiencia. Sienten que sin ella. a defender. Controlará que los departamentos tengan presupuestos. ¿Esto debería conducirnos a declarar que fue un éxito ? La ISO 9000. Para esto. Requiere compromiso y esfuerzo hacer cambios en nuestras organizaciones. cuadros comparativos (este mes versus el pasado. Los dos tuvieron que hacer que "sucediera". Su visión actual. a promover y a sobrevivir a los 148 . El alcance de lo que la ISO 9000 puede o va a mejorar el desempeño económico va a depender de aspectos de la Norma (o su interpretación) y aspectos de la mentalidad de la compañía. Esta mentalidad tiene varios componentes. etc. ¿Ha contribuido la Norma ISO 9000 al desempeño? Al principio. los esfuerzos de las dos personas que se comportaron como "emprendedores " dentro de la organización. objetivos.) y se dedicará tiempo a discutir. Habían reconocido y buscaban evitar la burocracia innecesaria. algunos que hemos aprendido directamente del estudio del caso y otros que podemos adivinar de ciertas claves que nos son dadas. Al final de nuestra discusión. este es un caso en el que mucho del daño frecuente causado por la implementación de la ISO 9000 fue evitado (por ejemplo excesiva burocratización y el control por normas y procedimientos). Fue por el empeño de dos gerentes que ese progreso fue alcanzado.Resultados El esfuerzo duró dos años y medio. debe mejorar el desempeño económico. Sintieron que implico mucho de "llegar a la gente”. Observemos dos de ellos: Administración por atención al resultado El hecho de que la Dirección General aleje su atención de la calidad hacia el final de los períodos de cierre financiero es un signo evidente de que la compañía está basada en los resultados de producción. tanto internamente en cómo trabaja la compañía.

¿qué es lo normal en sistemas de alto desempeño o Clase Mundial? Los cuatro principios más citados son: flujo de pieza única. Ganar en claridad y mejorar la eficiencia no son mas que el tipo de logros buscados por los fundadores de este movimiento en la Segunda Guerra Mundial (ver Anexo A). Lo que preocupa es que los administradores en este sistema pueden decirle que han "hecho calidad total". esta interesada en el mejoramiento de los productos. es normal en producción tener instrucciones de trabajo. por lo tanto es incapaz de convertir tal información en medidas útiles y 149 . El mejoramiento continuo comienza con la comprensión de la variación (no es una serie interminable de pequeños "arreglos") y no aparece ninguna medición de variación en este sistema. por consecuencia. Mientras que esta compañía había hecho recortes en el tiempo de los procesos internos. no existe una real administración de procesos. control en manos de los operadores (incluyendo el derecho de parar la línea de producción) y paradas automáticas de la línea (si se detecta automáticamente un defecto). han mejorado la eficiencia (un poco) y han evitado caer en algunas trampas que ocurren normalmente. La ISO 9000 se concentra en la "revisión del contrato"("¿podemos hacer lo que el cliente quiere?"). El resultado. los clientes no ellos juzgan a las organizaciones desde la suma total de operaciones que tienen. Pero la calidad total no esta interesada en el control de la producción. La compañía no se beneficia. Esta compañía no tenía ni idea de lo que era importante aparte de la opinión interna y esto siempre resulta poco confiable. entonces como ahora. Métodos de trabajo El área de producción pudo adaptarse a la ISO 9000 rápidamente porque los métodos eran similares a los métodos ya utilizados. La base inicial del pensamiento World Class es comprender qué le interesa al cliente. Esta compañía no tenía ningún registro de esto. En "TecnoCia" los métodos de trabajo son funcionalmente diseñados y controlados y. En contraste. Los gerentes que dirigieron la implementación tenían al mejoramiento continuo como su objetivo a largo plazo."temas de presupuestos". es el control de la producción. ¿Ha ayudado la Norma ISO 9000? Los defensores de la ISO 9000 dirían que si y en este caso hasta nos podrían haber persuadido de que era así. han ganado en claridad. pierde. etc. Enormes cantidades de tiempo son dedicadas a tareas irrelevantes y agotadoras. ¿Como respondería esta comunidad si se les dijera que aún hay un montón por hacer y requiere un cambio fundamental en el enfoque de lo que se asume en las operaciones actuales? Este es un sistema que desconoce qué es importante para el cliente. Después de todo. planillas de trabajo. La Dirección trabaja en esta forma cuando no entiende nada del concepto de variación. el total del tiempo entre la orden de compra y la ejecución completa no había variado y parecía ineficiente cuando el ‘tiempo de actividad’ se comparaba con el ‘tiempo total’. El evitar caer en las trampas no es mérito de la ISO 9000 sino de los dos gerentes que la implementaron. tire no empuje (pull not push). Otro principio fundamental del pensamiento World Class es la administración de procesos. después de todo siguieron los pasos indicados y lograron inscribirse.

y sin embargo no ha podido evitar que la certificación ISO 9000 haya llevado a la comunidad dirigente a un lugar desde el cual le será muy difícil tener influencia para mas cambios fundamentales. Esta es una compañía que ha evitado lo peor de la ISO 9000. talvez. • • • • Principio 1 .Enfoque en el cliente Principio 2 . las descripciones no proceden de las versiones oficiales en castellano de las normas citadas. Los ocho principios de la gestión de la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000.demuestra no tener ninguna comprensión de la importancia y dimensión de las variables. En este documento se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como aparecen en ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000*. sino del documento original de ISO en inglés. Estos principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. así como en la norma ISO 9004:2000. Las posibilidades son que racionalicen acerca de la posición actual – después de todo ya tienen la ISO 9000 – y por lo tanto cualquier oportunidad real para mejorar el rendimiento se perdería. La ISO 9000 ha disminuido la probabilidad de que el cambio será posible en este caso. es un sistema de "comandar y controlar". no años. Y esa es. Gestión y aseguramiento de la calidad.Participación del personal Principio 4 . Una compañía de sólo 150 personas podría hacer un cambio para mejorar su desempeño económico en meses. sólo nos resta la esperanza de que sus competidores sean igual de complacientes. Por ello. la gente cree que ha "hecho calidad total" y ni ha comenzado. Asimismo. en quienes recae la responsabilidad relativa a la elaboración y evolución de las normas ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad Conceptos y vocabulario. Sistemas de gestión de la calidad Recomendaciones para la mejora del desempeño. Los métodos de calidad son diametralmente opuestos a los métodos utilizados en sistemas funcionales de ‘comando y control’. Los principios de la gestión de la calidad según ISO 9000 A continuación se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. Este no es un sistema de calidad total. una tragedia asociada con la ISO 9000. * Nota de FC: en este documento traducido del inglés. no ha sido el comienzo de un viaje hacia la calidad total. La ISO 9000 ha reforzado algunos aspectos de "hacer negocios como siempre". Aún más perturbador es que este proceso demoró dos años. Esta confinado a ser suboptimizado.Enfoque en los procesos 150 . Si éste parecía un buen caso de certificación ISO 9000. pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las versiones oficiales en lengua castellana. Dichos principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO. se ofrecen ejemplos de los beneficios derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha de forma característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento de sus respectivas organizaciones.Liderazgo Principio 3 .

Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organización. comunidades locales y el conjunto de la sociedad). Principio 2 – Liderazgo.Gestión basada en los sistemas Principio 6 . • La mejora de la fidelidad del cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y. • El hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente. deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes. 151 .Mejora continua Principio 7 . satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes.Toma de decisiones basada en hechos Principio 8 . Beneficios clave: • Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la organización y se sentirán más motivados. agentes financieros. • La evaluación. por lo tanto. • La gestión sistemática de las relaciones con los clientes. De forma característica.Enfoque en el cliente.• • • • Principio 5 . la aplicación del principio de enfoque en el cliente conlleva: • El estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente. que conduce a nuevas transacciones con éste. • La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la organización. • El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización. empleados proveedores. los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de manera unificada. Beneficios clave: • El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. • El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización para satisfacer a los clientes.Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores Principio 1 . • La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de los resultados obtenidos.

proveedores. • La instauración de la confianza y la supresión del miedo. • El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento. • De forma característica. 152 . conceptos justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización. • La aceptación de las dificultades como un asunto propio.Participación del personal. • La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización. el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas. • La fijación de objetivos y metas que supongan un reto. Principio 3 . • La inspiración. • La prestación a las personas de los recursos. agentes financieros. Beneficios clave: • Una plantilla motivada. la aplicación del principio de la participación del personal conlleva: • Que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempeñan en la organización. Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización. • El establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización. la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades. • La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales. propietarios. así como de la responsabilidad relativa a su resolución. emplea-dos.• Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se reducirán al mínimo. De forma característica. • La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño. comprometida e implicada con la organización. • El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. • La creación y el mantenimiento de valores compartidos. la aplicación de principio del liderazgo supone: • La consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes. comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad.

• El análisis y la medición de las capacidades propias de las actividades clave. 153 . la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva: • La definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos. Beneficios clave: • La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los resultados esperados. Beneficios clave: • Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más eficaz de los recursos.• La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia. • El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora. • La evaluación de los riesgos. • La fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave.Gestión basada en los sistemas. las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes. La identificación. constantes y previsibles. conocimientos y experiencia. • La identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organización.Enfoque en el proceso. • La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. • El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia. los suministradores y otras partes interesadas. • Unos resultados mejorados. Principio 4 . El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Principio 5 . • El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas. los métodos y los materiales que consigan mejorar las actividades clave de la organización.tales como los recursos. De forma característica. • El enfoque en aquellos factores . comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos.

La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un objetivo permanente de ésta. • La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación. • El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada. la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas supone: • La estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente. eficacia y eficiencia. • La transformación de la mejora continua de los productos. • La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema. • La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema. la aplicación del principio de mejora continua conlleva: • El uso de un método coherente en toda la organización para la mejora continua de su funcionamiento. • El hecho de proporcionar formación a las personas en materia de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua. 154 . • La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratégicas de la organización. Beneficios clave: • Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas.Mejora continua.• La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su constancia. • El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas. la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas. De forma característica. por consiguiente. • La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y. De forma característica. Principio 6 . • Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas oportunidades. procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización. así como de medidas para el seguimiento de ésta. • Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos. • La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua.

• Una mayor capacidad a la hora de revisar. • El fomento.Toma de decisiones basada en hechos. • Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados. De forma característica.Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores. Beneficios clave: • El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes. • La identificación y la selección de los suministradores clave. • La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes. El análisis de los datos y la información con métodos válidos. De forma característica. cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones. La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora. la aplicación de los principios de la relación mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva: • La creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo. • El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios. 155 .Principio 7 . • El hecho de compartir la información y los planes de futuro. • La toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos. Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor añadido. • Vías de comunicación abiertas y claras. • La optimización de costes y recursos. Principio 8 . equilibradas con la experiencia y la intuición. • El hecho de que aquellos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos. el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva: • La constatación con garantías de que la información y los datos son suficientemente exactos y fiables. Beneficios clave: • Toma de decisiones con conocimiento de causa.

etc. bolígrafos. fósforos. goma de borrar. block de papel. clasificando los artículos de acuerdo a su uso. aspirinas. un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente)..SISTEMA DE LAS 5´S Su significado El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica. ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos. Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios. etc. en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada. Seiton. pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces. que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo. cierta cantidad de lápices. Seiri. Por ejemplo en: • • • • • El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos Los papeles y documentos Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios. por ejemplo teniendo únicamente en un cajón. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días. muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. 156 . para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias. monedas. 2. Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas. Cada artículo debe tener una ubicación. Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior. la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son: 1. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. con la introducción de partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.  Señala productos con defecto y excedentes de inventarios. Las 5´s pueden considerarse como una filosofía. Seiso.Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Shitsuke. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito. pero sin esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. 3. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo. 5. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. paredes y sobre todo cuando un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad. guantes y zapatos de seguridad. la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. Seiketsu.  Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo . Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo ecuada. Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton". lentes. principiando con la propia persona. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. incluido pisos.  Reduce movimiento innecesario. Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales. Beneficios al adoptar las 5´s  Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina . se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos. como una forma de vida en nuestro trabajo diario. Para realizar esto continuamente. 4. 157 . Mantener limpio el lugar de trabajo.

procesos y prácticas de negocio superiores. si ya está inventada y se puede ver cómo se hace. perderá. acelerar ciclos de vida. cortar inventarios y aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos. entonces posiblemente se pueden sacar ventajas al hacerla a más bajo costo. Para eso hay que estar en condiciones de seguirles el tren a empresas de la categoría suficiente como para ser copiadas. En este orden de ideas. La rapidez y la velocidad se han convertido en la característica de los '90.  Reduce los accidentes de trabajo. como un detective. El Benchmarking o la "best practice" pueden ayudar a mejorar el servicio al cliente sin tener que pasar por un costoso proceso de prueba y error. y hasta ser más exitoso que quien la inventó. líneas desbalanceadas. Y todo esto para ganar tiempo.. de mejor calidad. pues quedará en desventaja (habrá otro que mientras tanto sí lo estará haciendo): uno ya no se puede dar el lujo de invertir tiempo reinventando la rueda. BENCHMARKING Su significado Desde tomar un producto de la competencia y desarmarlo para ver cómo está hecho hasta averiguar. la comparación no debería hacerse contra "el mejor del mundo". servicios.  Mejora la eficiencia en el trabajo. así como aproximaciones a la ética diferentes de la 158 . Suena bien. el impacto en dinero y mercado realmente está en los negocios. El propósito de la comparación es hacer un estudio de la empresa objetivo para aprender y llevar a la práctica. las cuales puedan ser adaptadas/adoptadas por una empresa. no hay que olvidar que detrás de los procesos hay gente.  Hace visibles los problemas de calidad. Si bien esto es aplicable a diferentes ámbitos de vida. hay que ganar tiempo.  Aumenta el piso de trabajo disponible.  Reduce los costos de operación . y si además se puede utilizar.. y hasta impecablemente eficiente. para más usos que los conocidos. cuáles son los tiempos de entrega y cobranza de un competidor. como una vía para identificar productos. cada producto y cada servicio suele ser importante. Aunque de esta manera nunca se hubiera inventado la rueda. hay infraestructura de servicios públicos y bienestar social. y para eso contamos con técnicas gerenciales basadas en la comparación. Pero está bien. todo está permitido en las técnicas gerenciales de comparación. Es algo así como una toma de conciencia de que el tiempo es tal vez el elemento más perecedero. todo esto con la finalidad de reducir costos. en las cuales la inversión que está detrás de cada proceso. es más razonable hacerlo con alguien más alcanzable y posible. averías en las maquinas y demoras en las entregas. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales. El que no utilice inteligentemente el tiempo. el cual además debe ser tiempo de buena calidad.

de los valores y orientaciones estratégicas de nuestra empresa. de su cultura. son maneras rápidas de llegar a soluciones. Y más aun si puede aprender algo. American Express. los procesos y la tecnología de una empresa a la de la mejor empresa de su tipo y dimensión (en el mundo o en el área que se defina). lo cual causa un efecto similar al Benchmarking. Lo que hay que tener en cuenta es que la adaptación a países como el nuestro será fuerte. a empresas que lograron ahorros sustanciales vía la reducción de personal. y para iniciar el camino de la comparación. o sea que no fue posible hacerlo con 30. Si se va a hacer. las proporciones. más cinco para ayudar a poner al día el atraso que se generó. Otra manera de comparar es vía la "best practice". pero porque aún estaba en ambiente de prueba y con toda la atención de la gerencia. la tecnología blanda como la causa 159 . y por consiguiente su satisfacción. sino que son de trato (una vez más. Esto consiste en ajustar el tamaño. una vez más. General Motors y Hewlett-Packard lo han hecho. la inercia anterior vencerá a las nuevas formas. riguroso. Y el resultado no se hará esperar: al poco tiempo. pero ahora sin los recursos que antes había. se corre el riesgo de que el copiado lo absorba de tal modo que se llegue a perder la diferenciación competitiva o que se presente un ambiente de confusión que coloque a la empresa en situación de vulnerabilidad. pero el mensaje importante es que nada debe ser tomado a ultranza ni dogmáticamente. esto significa sostenido. Si gente como IBM. entonces comenzó un problema peor que el que había antes del proyecto. hay que estar muy seguro de uno mismo. Si no es así. sistemático. cosas que en la mayoría de los casos no se pueden "copiar" y son justamente las que logran que una empresa haga lo que hace como lo hace. No debe olvidarse que los problemas más frecuentes que afectan la relación con los clientes. Pero. y hay 60. como examinador de Premios a la Calidad. ejecutivamente se eliminan 30. Y esto parecía funcionar. entonces. pues cada empresa presenta características propias que la alejan en un área o en otra del promedio. y por supuesto de la best practice o del resultado del Benchmarking.nuestra. no son de procesos ni de tecnología. Por otra parte. y ser conceptualmente parte de un esfuerzo de mejoramiento continuo. entonces debe considerarse como un proyecto. confiable y orientado a resultados concretos. para adecuarse a la nueva forma de hacer las cosas. de su imagen y de su objetivo de mercado. no debe tener nada de vergonzoso que una empresa no tan world class lo haga. tal como lo han tenido las experiencias en otras partes del mundo. la gente y el entorno de la "best practice" resultarán diferentes de la realidad de nuestro país. Xerox. Cuando todo volvió a la normalidad y los especialistas bajaron la presión. Sin duda. un camino válido Definitivamente Benchmarking es un camino válido. Si el estándar de la "best practice" dice que en el departamento de contabilidad debe haber 30 personas. Citibank. He estado expuesto. Benchmarking. y habrá que volver a 60. Si tuviéramos en el país o la región Latinoamericana un banco de información como para aplicar estas técnicas en forma más focalizada. aunque sin el estudio previo. los resultados sin duda tendrían mejores posibilidades para el éxito.

. un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.. director general de Xerox Corporation).de los problemas duros). servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas. y que se usa como punto de referencia. tanto hacia los clientes externos (el mercado) como hacia los clientes internos.. lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.. A continuación se presentan algunas definiciones. Definición de trabajo Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces.. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. y es: Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. sino para aprender cómo diferenciarse positivamente. etc. (Robert C. así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas. y para esto la comparación comienza por casa. de una posición previamente determinada. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. 160 .. Camp). Definición del Webster´s Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor. En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países. Creo que en nuestro ambiente de negocios lograríamos grandes avances competitivos simplemente adoptando una actitud de servicio. ¿Cómo se define benchmarking? La primera definición de esta herramienta se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. (David T. Kearns. Uno debe mirarse en el espejo de otros no para parecerse. servicio post venta. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia. Existen varios autores que han estudiado el tema. y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking. benchmarking cambió esto. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.

la más pura. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de Benchmarking. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. la integración. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. 161 . BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina. sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil. BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. la productividad y el tiempo.Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking. por ejemplo el despacho de pedidos. Categorías de Benchamarking BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa. Procedimientos para aplicar Benchmarking Procedimiento de Robert C. y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. sin embargo hay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante revisar. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. tenemos a la calidad. El beneficio de esta forma de benchmarking. la acción y por último la madurez. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria.

Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores. que factores van a ser comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el estudio. Dentro de todos los procesos de Benchmarking. sino que debe permitirnos el superarlos.Formación de un equipo de benchmarking. Dentro de los procesos mencionados anteriormente. las cuales serán sus socios en el estudio.Identificación de socios del benchmarking. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados.Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a que le vamos a hacer Benchmarking?. 1. DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. uno de los puntos más importantes es el referente a los factores críticos del éxito. 2. 3.. 5.. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking. Planear. al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Parte III.Recopilar y analizar la información de benchmarking. otro punto o paso importante es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking. son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. surgen los factores críticos del éxito. Procedimiento Data Envelopment Analysis (DEA). Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización. 4. Implementación.. Colección (Socios del estudio). Parte IV. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. un proceso de Benchmarking se puede describir con cuatro premisas básicas: 1.Actuar. En conclusión. Proedimuiento John Deere.Procedimiento por Spendolini. (separar el grano de la paja) 162 .. Metodología En general. Las partes que lo forman son las siguientes: Parte I.. Analizar. Parte II.

Una forma de convencer a la alta dirección sobre los procesos a tratar es seleccionar aquellos de los que podemos obtener datos " groseros" respecto a nuestros competidores y hacerlo llegar a la gerencia como "detonante" del proyecto. en qué y en dónde podemos. Definir el área a analizar: determine en qué área o proceso hacer benchmarking (corresponde a entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización). • ¿qué es realmente importante para la compañía? y le preocupa a la alta dirección. El equipo de trabajo ha de estar formado por : • personas válidas en diferentes áreas. puede ser una vía de inicio del proceso que contará con el soporte y los recursos adecuados. capaces de comprender lo que vamos a estudiar • con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y sintetizarla • capaces de convertir la información en decisiones mediante la generación de planes • que cuenten con la confianza de la alta dirección ante la aparición de nuevas ideas • El equipo será responsable de elaborar objetivos 163 . Descubrir y aprender de otras organizaciones porqué hacen esos procesos mejor que la propia organización ( no dejarse llevar por las ideas y diagnósticos fáciles. Si se plantean objetivos desalineados con la estrategia de la empresa la alta dirección puede considerar el proyecto como un "experimento de técnicos" con lo que perderá su apoyo. mejorar. dónde podremos eliminar costes. entre ellos los intangibles) 4. Etapas del proceso Para la realización de un Benchmarking pueden seguirse los siguientes pasos: 1. como medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros.2. Entender los propios procesos de la organización ( describir los factores culturales de la organización. entre ellos el liderazgo) 3. Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización ( no solo el desempeño de los procesos operativos sino de los procesos de soporte que hacen que procesos como la comunicación interna o externa contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeño superior). y debemos. 2. Crear un Equipo de trabajo: determine que factores claves medir. que nos permita conseguir el máximo progreso posible para la empresa. tras un desempeño excelente hay más factores de los que aparecen a simple vista. Y todo ello llevándolo a cabo de un modo ambicioso. • Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas a cuestiones tales como dónde tenemos problemas.

. • Es una fase que debe cuidarse en el proceso. para ello. Para no descorazonar a la alta dirección en el inicio del proceso es una buena idea obtener información de proveedores y clientes de la competencia u otros sectores para pasar posteriormente a otros colectivos que pueden ser más estratégicos. lo más acertado sería recurrir a las denominadas Redes Formales de Benchmarking. de acuerdo con su importancia y desempeño. mediante diversos métodos: • Encuestas por escrito.distinto del de encuestas.proveedores propios/ajenos.y contactando con la persona adecuada. etc. • Encuestas telefónicas: presentan los mismos problemas y además se añade la dificultad del contacto... sistemas. equipos. Desarrollar un método de recolección de datos. normalmente el índice de respuestas es de 5% al 10% en el mejor de los casos. compuestas por grupos de empresas que crean sistemas de información entre ellas. Determinar quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender resulta fundamental y.. Puede realizarse a clientes propios y/o ajenos .. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar: identifique las empresas con las prácticas más avanzadas (puede elegirlas de su sector o de otros sectores sobre los que Ud.) • De esta elección dependerá el éxito o fracaso del Benchmarking.calendario presupuesto sistema de medición comparativo 3. la empresa X es la mejor haciendo. • Otra fuente tradicional de búsqueda de empresas a comparar viene de nuestro contacto con los proveedores de métodos. a su vez. Se deben determinar : • los factores de éxito para la compañía y. 5. la calidad de la información puede inducir a errores de interpretación por ser contestada por alguien que "sobrecomprende las preguntas".. 4. ha oído que ". • Entrevistas personales: es la forma más empleada para recopilar información. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking. • jerarquizar y priorizar esos factores. etc. etc. A través de las revistas técnicas de dichos proveedores se puede saber que empresas están implantando métodos o equipos avanzados así como los cambios que han representado en cuanto a mejora de resultados. preparando un buen cuestionario . ". seguridad. para así identificar los factores críticos de éxito 164 . • Como todo estudio "de mercado" se aplican los principios generales de esta materia en cuanto a confidencialidad..

.empleados. si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto Notas: * Recuerde que la empresa benchmark puede no es una única empresa. ( presentan correlación con los factores clave de satisfacción de cada uno de los colectivos estratégicos de la empresa: satisfacción. • Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de la alta gerencia y de los empleados. no-clientes y ex-clientes) . etc. fidelidad. Estos factores de éxito no son más que todas aquellas razones necesarias y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes. recomendación.) • Comparables con indicadores usados en otras organizaciones. accionistas. empleados y accionistas. Actuar aplicando lo aprendido.. • Número razonable: de 4 a 8. x% de recursos para el proceso. no olvidemos la posibilidad de caer en la "parálisis por el análisis") • Verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y desarrollarse. (determinar los procesos claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos de benchmarking) Características que pueden cumplir los factores críticos de éxito : • Críticos para alcanzar la satisfacción de los colectivos clave: clientes (clientes.. etc. En la realidad esa empresa no existe lo que le da una oportunidad a Ud. • Ponga en práctica el plan y supervise los resultados.. accionistas .) • Cuantificables y la información esté disponible. etc. Establecer las diferencias ente nuestra organización y las investigadas: • comparar y medir "la brecha" existente entre su empresa y la empresa benchmark • explicar las razones de las diferencias tangibles • explicar las razones de las diferencias intangibles • explicar los costes/ventajas asociados a dichas diferencias 7. ( puede emplearse análisis factorial para reducir el nº de factores. líderes de opinión del mercado. x% más barato. • Evalúe posteriormente si la empresa "benchmark" se ha movido en su desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores desempeños. de crearla.• los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores.x% más rápido. de clientes. ( 6. 165 . sino la empresa "ideal que presenta todas las mejores prácticas. (recomendable escalar todos los factores en función de su posición con respecto a nuestros valores . intención de recompra.

demandaron una nueva estrategia para el futuro. ejecutar los resultados para que no queden en ". en todo el mundo. en muchas regiones en el mundo. estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías estudiadas en Estados Unidos y en un 50 % en Europa. operando con la estrategia del negocio previa. construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavia mejores. • Crecimiento. En muchos casos industriales. de una nueva herramienta gerencial. 166 . todas están ofreciendo capacidades de BSC. Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales. Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más grandes empresas de software. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Antecedentes Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies" implementarán una nueva filosofía de management.**Los factores críticos del éxito son: Conocerse a si mismo (fortalezas y debilidades). tanto en su software existente como en nuevos productos. Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con su desempeño previo. Lawson y SAS Institute. o la empresa era rentable sólo en forma marginal. incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas. también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas. y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado. O se trataba de una empresa claramente no rentable. Gentia. Identificar las organizaciones líderes en excelencia. para el año 2000" Bain Consulting. • Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo. Claramente. por ejemplo). con pérdidas operativas sustanciales. utilizar los mejores procesos existentes. Oracle. ¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva? Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada una de las principales aplicaciones exitosas: • Cambio. Incluso. en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de prácticas gerenciales.un estudio más" es decir orientar el proyecto a la acción. el desafío del ingreso de nuevos competidores en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet. en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización. una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos em-pleados y décadas de experiencia (e inercia). el Balanced Scorecard.. como SAP. Peoplesoft.

Deseaban mejorar la rentabilidad. nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo directivo) a los 10. con mayores márgenes para la empresa. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos. "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo". fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron. en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando. Innovaciones en productos. Las mediciones financieras por sí mismas. Las mediciones financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad. puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. Se trata de una comunicación top-down. No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo).000 (todos los integrantes de la organización). En síntesis. dieron gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de dicha estrategia. Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la productividad. Definición Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento. A este tema. pone en evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos. estos tres temas (cambio. sin embargo. crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo). e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos.En segundo lugar. los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo recortando gastos. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización. así como también. Los CEO´s. Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más. El tercer tema. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las 167 . a través de la expansión de las ganancias. El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una estrategia de crecimiento: • • • Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. generar una estrategia de crecimiento. o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad. procesos y inversiones requeridas en gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido. y eliminando unidades de negocio no rentables. servicios. dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros. pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.

responsabilidad y eficiencia de los procesos internos críticos. solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento. 168 . lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo. • Innovación en nuevos productos y servicios. clientes clave y segmentos de mercado. si lo están es posible que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo. • Mejoramiento en la calidad. • Mejora en las capacidades. Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando(perspectiva financiera). contar con la tecnología (disponible hoy en el mercado argentino) y por sobre todo. De las medidas de desempeño a la implementación de la estrategia Nosotros. Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad. entonces estableceré indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los índices de productividad. de eficiencia. el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera a largo plazo: • Grandes proposiciones de valor. Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal. • Relaciones estratégicas con proveedores. Si mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). de efectividad y de retención del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures). ¿Parece simple. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual.) Permitiendo anticipar a futuro. propusimos el Tablero de Comando como un sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. Si mi personal cuenta con la competencia adecuada.hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces. verdad? Y lo es. y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral. competencias y en la motivación de la fuerza de trabajo y. (perspectiva de los procesos internos). de eficacia. Si yo acuerdo con este diagrama causal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard). como el negocio creará valor para los clientes. entonces es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos. en primer lugar. tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad. Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes.

al tiempo que proponíamos el Tablero. 169 . o son reconocidos como entendidos en la estrategia.• Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal. Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando. Pocas vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la organización a largo plazo. En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años. claramente han vencido a los que apostaban contra la implementación estratégica. en el plazo de dos años. Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la performance (desempeño) financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas. en un artículo llamado el "renacimiento" de la estrategia. los procesos y los clientes. Un columnista de Fortune reportó. Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron desempeños sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia). • Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos. nosotros ni esperábamos ni anticipamos. • Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia. que "menos del 10 % de las estrategias. No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias. sino que además han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir del lanzamiento de sus programas. Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las relaciones con sus clientes. son deficientemente ejecutadas" Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades para implementar las estrategias. y fueron capaces de sostener ese nivel de desempeño en los años sucesivos. un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar. aunque eficientemente formuladas. Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto plazo. particularmente estrategias que requieren conocimiento y capacidades de todo el personal integrante de la organización. Estas compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. y un mejor conocimiento y motivación de sus empleados. mejoras en sus procesos. • Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia. el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales. muchos años atrás. Sin embargo. Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos. aprendimos que: • Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende.

capacitación. gastos. lo cual generó retención de estos clientes. y estaban invirtiendo en capital "duro". sistema de recompensas y reconocimiento). ya existente en la organización. Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos. sin comprometer las ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con los clientes. Los recursos financieros (presupuestos. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los clientes de su target. y expansión del negocio con los mismos. Es un gran ajuste cultural. ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales". repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". sin embargo. Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal. educación. El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización: • • • • • El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo) Las unidades de negocios y los servicios compartidos. Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas rápidamente (mediante el Tablero de Comando). entrenamiento.La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio. el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización concentrada en la nueva visión y estrategia: Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Las inversiones en Information Technology. como también en capital "blando". tangible. cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados. Los gerentes senior. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando el clavo" 170 . intangible. Recursos humanos (búsqueda de personal. destrabaron estos activos y capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización. La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes. Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos. Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios. a pesar de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos. Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios. Procesos extensivos de reingeniería y downsizing Los ahorros en los costos se cristalizaron. ni a grandes y nuevas inversiones de capital. En otra comunicación. Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad". inversiones de capital. recursos y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones.

Para las empresas. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. 2. Dres. activos físicos (elementos de cocina. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento 5. Pero un gran plato requiere. no sólo al CEO.Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido por la pequeña batería de un puntero láser manual. Robert S. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización. también sus activos. y capital (intangible) humano (el chef). un horno. Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos. la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los segmentos de mercado. En efecto. 4. el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a todos los empleados de la organización. esto implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compañías. Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en la estrategia. el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la creación de valor a largo plazo. el activo critico base. En las empresas. producto de una coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones. Estas empresas emplearon los siguientes pasos: 1. Norton "Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio" El escenario de las empresas ha cambiado. el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante. para implementar y mejorar la receta. La receta transforma los ingredientes iniciales crudos. A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña). 3. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. de una receta. con valor considerable. activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en una comida. una cocina). En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados altamente efectivos. 171 . además de todos estos activos tangibles e intangibles. Kaplan y David P.

implementarla. como su satisfacción. 2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus 172 . el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital. Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos. revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción. Evalúa las necesidades de los clientes.Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. Definir la misma puede resultar complicado. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Desde la época de la Revolución Industrial. 5) Porque no se definen los factores claves del éxito. siglo XIX. 3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.flow. lealtad. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. y por el otro. Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto. el EVA (valor añadido económico) y el Cash . no los intangibles. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. 6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia. 4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión). los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas. a través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI. ¿Por qué? 1) Porque la misma no se comunica a todo el personal. y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa. Perspectivas del Balanced Scorecard El Dr. Robert Kaplan. B) La perspectiva cliente. pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad. a través del Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: A) La perspectiva financiera.

para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia. El Tablero de Comando para los Gerentes del año 2. Desde el Presidente hasta el último empleado. 173 . los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender. las capacidades de los empleados. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. y permitirá que su empresa aumente su rentabilidad. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing. Clave para lograr la implementación de una estrategia Sin duda alguna. D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. La solución esta en sus manos. Se miden. y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. C) La perspectiva procesos. logística. productos y servicios. tienen que estar comprometidos y alineados con la misma. Seguramente cuando lo implemente. servicio pos venta). operación. mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. e obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. su empresa será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal. se llama Balanced Scorecard.preferencias. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación. las capacidades de los sistemas de información.000. operaciones. y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada. de este modo actuarán en forma proactiva y no reactiva. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr. Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real. Lo vital es transmitir a todos la visión. El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo. una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los recursos humanos.

No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios. es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como 174 . servicio y rapidez".Perspectiva desde un soft tablero de comando REINGENIERÍA Antecedentes Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de éstas. tales como costos. calidad. que se basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países. es la reingeniería. inclusive sobrevivir.

Por lo tanto. Si un negocio tiene fallas internas. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don´t Automate. Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. Daniel Morris y Joel Brandon. en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa. planeación estratégica y táctica. evaluación operacional.se dirigen las empresas. Es presidente de Hammer and Company. al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de negocios. Sería erróneo hacerlo. y en sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería. Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería. Brandon and Company. firma de educación administrativa y consultoría. administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales. ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto. 175 . Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa. Bases Históricas de la Reingeniería Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y fundador del correspondiente movimiento. a pesar que estas no son notadas por los clientes. Tokarski. socios de la firma Morris. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90. ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. En fin. y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios". Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional. Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio. llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. afecta la operacionalidad del establecimiento. Obliterate". actúa como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales. es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería. 1994). y el Information Continuun. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe Brandon. esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro.

b. Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función. Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas. a la vez. es decir. la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s: Cliente: es la razón de ser del servicio. d. y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término: a. La reingeniería no toma nada como dado. pero no horizontalmente de empleado a empleado. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. A decir verdad. se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. calidad. la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información. para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. e. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo. c. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. entonces no es reingeniería. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. servicios y rapidez. se está mejorando la calidad del producto de ese proceso. optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad. entonces no es reingeniería.Definición Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas. Habilidad para evaluar. es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. planear e implementar el cambio sobre una base continua. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. tales como costos. Eficiencia + eficacia = efectividad. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. f. es a quien buscamos satisfacer. 176 .

Mejora Continua. b. Cuando los resultados esperados nunca llegan. Son los lideres quienes aceptan el reto. Retool: (proveer herramientas) factores de infraestructura (equipo de computadoras. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado. Empresas en grandes problemas. conocimientos. es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor. Reorquestar: factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería. redes. la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización. b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. Empresas que tienen visión de ver venir el problema. procedimientos. de desechar el contexto que ellos mismo han creado. habilidad). d. Reingeniería vs. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse: a. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. o no ven la necesidad. Capacidad (herramientas. Cuando una organización se reinventa así misma. pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa. ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. ¿Quién hace Reingeniería? La reingeniería. el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona.Las 3 R´s de la Reingeniería Rediseño: para tener una visión interfuncional. Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto escondido. ¿Qué se necesita? a. debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. el producto de su experiencia y su interpretación del pasado. y c. c. ¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Reinventar no es cambiar lo que existe. 177 . Empresas que están bien. etc). Autoridad delegada. sino lo que no. La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Confianza.

Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones. alineándose a la misión y visión definida. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola. se define el modelo del negocio.-Definir el horizonte. 2. objetivos. b. Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición inicial. las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.-Construcción del modelo operacional del negocio. se evaluará la situación actual de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. incluyendo personas. cliente. se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y estrategias de desarrollo de las personas. canalizarlas en propuestas viables. indicando la misión. que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo. Pasos: 1. y satisfacción del cliente. y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final. valores y paradigmas. ¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería? Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos. productos. y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta. hacia donde queremos que el negocio apunte.-Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa. Rediseñar la empresa en siete pasos Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las personas que trabajan en ellas. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. 3. También en esta 178 . se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos. factores críticos de éxito. en calidad. se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores. c. de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente. la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental. ¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando? a. productos.Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos extraordinarios en los resultados. pero sólo cuando todo el proceso es considerado. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía. visión. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deberá ir. costos. los procesos y subprocesos. se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir las responsabilidades. procesos y materiales.

Garantizar el compromiso. 6. que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. lo que afecta o influye del entorno. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios. Factores claves para un rediseño exitoso a. mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos: a. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes. internos y externos. b. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo. b. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional. e. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios. 5. d. y/o al sueño ideal. Con lo anterior definimos el mañana. gente. f. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misión.-Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control. participación e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos.-Se levantan las condiciones actuales identificando procesos. análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. 4. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo diseño.-Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al horizonte. c. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo. también se mide la satisfacción de los clientes. c. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo.-Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio. Con lo anterior se conoce lo de hoy. 179 . Medir con hechos y datos con un alto grado. teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. de las características económicas y de las expectativas del ambiente. negativo. d. visión. aceptación e involucramiento de la gente en el desarrollo del nuevo modelo. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance. tecnología e infraestructura. Por ejemplo: entrevistas con usuarios. especialmente durante la etapa de implantación. objetivos y factores críticos de éxito. trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. 7. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad.

Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados. c. Cubre al 100% las necesidades. c. 3. 5. 8. b. Departamento de terapia Bancorporation (FFB). Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos. 2. 6. First Fidelity b. Las cuatro formas de fracasar a. June Wesbury. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación. d. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño.e. la mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. d. Beneficios La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso. Establece congruencia entre procesos y normatividad. Ejemplos de compañías que aplicaron Reingeniería con éxito: a. 7. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. f. Citicorp. e. Chrysler Company. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas. Pasar por alto la comunicación. física. f. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado. Proceso auditable.Por la concepción errónea de que si se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. 180 . 4. Establece un banco único de información. Se debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites. Banco Regional Francés. 9. así como proceso de implantación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Asignar al proyecto gente de nivel medio.

EJE TEMÁTICO II 1. de un paradigma hacia el siguiente. para ver hasta que punto se siguen practicando los postulados o principios de los autores clásicos de las ciencias administrativas. Además. de otra manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo. EJE TEMÁTICO IV 181 . En el futuro. aplicarle una entrevista para conocer resultados. EJE TEMÁTICO III 1.Redactar un cuestionario y aplicarlo en una empresa de su localidad. los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión.En el mundo actual de los negocios. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar. instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados. esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Cuando se utiliza. mediante lluvia de ideas analizar los trabajos. viejos equipos de funcionamiento. ni mucho menos. 2. la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos. ella dirige el proceso de negocios.Realizar una investigación más amplia respecto a la clasificación de las empresas e identificar ejemplos de éstas. 3. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real . la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes. y posteriormente. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta.Realizar una investigación de campo en las empresas de la localidad para verificar si alguna de éstas aplica las teorías administrativas estudiadas en esta unidad y en caso de encontrar alguna. en clases. Esto con el propósito de verificar el grado de aplicación de la ciencia administrativa en la actualidad. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS EJE TEMÁTICO I 1. La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio. La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos de negocios.Solicitar a los alumnos la visita a 1 empresa de su elección para efectuar una entrevista a el o los directivos para investigar sus conocimientos sobre administración. pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso. continuará moviendo el negocio.Realizar una investigación más amplia acerca de los antecedentes históricos de la administración en sus diferentes etapas.

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