gUAI DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS PDF

Gua para el Dilogo
y la Resolucin de los
Conflictos Cotidianos
GUIA NUEVO FORMATO 3 3/7/06 11:39 Pgina 1
Gua para el Dilogo
y la Resolucin de los
Conflictos Cotidianos
2 3
Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales
Gua realizada por:
EDITA
Diputacin Foral de Gipuzkoa
Yolanda Muoz Hernn
TEXTOS (Centro de Investigacin por la Paz, Gernika GoGoratuz)
Yolanda Muoz Hernn
Mara Eugenia Ramos Prez
Carlos Romera y GEUZ M Eugenia Ramos Prez
ILUSTRACIONES (Instituto de Mediacin FOMED)
Simnides
COLOR GEUZ
LL
(Centro Universitario para la Transformacin de Conflictos)
DISEO Y MAQUETACIN
Hlice Creativos. Vitoria-Gasteiz
TRADUCCIN
Nombre de la empresa (euskara)
III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO
IMPRENTA
Nombre de la Imprenta
DE ESTA EDICIN
Diputacin Foral de Gipuzkoa
DE LOS TEXTOS
Los/as autores/as
DE LAS IMGENES
El autor
ISBN: 84-0000000
Dep. legal: SS-0000000
4 5
TEXTO DE PRESENTACION TEXTO DE PRESENTACION

6 7
INDICE
PRIMERA PARTE: ENTENDIENDO EL CONFLICTO 9
Qu es un conflicto? 11
Vas para abordar los conflictos 12
Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema 14
SEGUNDA PARTE: EL DILOGO 19
Qu es el dilogo? 20
Cules son las diferencias entre dilogo y debate? 22
Requisitos para el dilogo 24
Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales 26
TERCERA PARTE: RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO 31
1. COMUNICACIN
Comunicacin Asertiva 32
Barreras en la comunicacin 33
Estilos de comunicacin 38
Los crculos de comunicacin 40
2. HERRAMIENTAS
La importancia de escuchar 41
Preguntar y clarificar 45
Las emociones 47
3. BUSCANDO EL ACUERDO
Identificar Intereses 51
Plantear diferentes alternativas y valorarlas 53
Acuerdos 55
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA 56
PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 58

8 9
En tus manos tienes una Gua Para el Dilogo y la Resolucin de los Conflictos Cotidianos.
Esta gua est dividida en tres captulos que nos ayudarn a comprender algo ms sobre:
- Los conflictos: qu son, cmo entenderlos...
- El dilogo: qu es, qu pasos lo conforman.
- Con qu recursos y herramientas contamos para conseguir dialogar de manera ms efectiva.
Esta Gua pretende alejarse de las grandes conceptualizaciones tericas, su objetivo es ser
eminentemente prctica, cercana a nuestras realidades, a nuestros problemas y situaciones
I
cotidianas. A lo largo de ella, y para explicar las diferentes situaciones que pudieran darse, nos
acompaan Ane e Iigo. Ane e Iigo son una pareja que vive en nuestro pueblo, en nuestro
barrio, ven a conocerlos:
Qu es un conflicto?
HOLA, A QUIN NO LE HA SUCEDIDO ALGO PARECIDO A LO QUE NOS SUCEDE A

KAIXO, SOY ANE, NOSOTROS Y A NUESTROS AMIGOS Y AMIGAS? ACOMPAADNOS!!
SEGUIDME A TRAVS DE
ESTA GUA
entendiendo el conflicto
I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO
10 11
QU HAS SENTIDO?
HAS VIVIDO ALGUNA SITUACIN
COMO STA QUE LE HA OCURRIDO A IIGO?
Y CON ESAS
CARIO, ME VOY CORRIENDO A PINTAS QU OCURRE, NO, SI YO NO DIGO NADA
TRABAJAR, NOS VEMOS POR LA VAS A VOY MAL?
NOCHE TRABAJAR? IRA FRUSTRACIN TENSIN ENOJO
ESTOS SON LOS INDICADORES DEL CONFLICTO. A PARTIR DE AHORA, TIENES

QUE ESTAR MUY ATENTO Y MUY ATENTA, QUE ESTO SE CONVIERTA EN CON-
FLICTO DEPENDER SOBRE TODO DE TI, DE LA FORMA QUE ELIJAS PARA
AFRONTAR ESTAS SITUACIONES
Qu es un conflicto?
Qu es un conflicto?
CMO QUE NO HAS DICHO NADA!!!
POR LO TANTO UN CONFLICTO ES UNA OPORTUNIDAD
DEFINICIN NO TIENE POR QU

DE CONFLICTO SER NEGATIVO
Y COMO STA? Aquellas situaciones de disputa Cuando se pregunta cul es el signifi-

o divergencia en las que existe cado que para cada persona tiene la
una contraposicin de intere- palabra conflicto, la respuesta casi
ses, necesidades, sentimien- siempre coincide con trminos como:
tos, objetivos, conductas, per- tensin, ria, enfado, malestar, inco-
NECESITO NO S SI ME DAR TIEMPO, QUEDA PERO TODAVA NO HE LEVANTADO LA CABEZA DEL
MENOS DE UNA HORA PARA SALIR Y ESTS CON PERO NO ESE ES TU PROBLEMA, YA SABES cepciones, valores, y/o afectos modidad
QUE TERMI- ORDENADOR, NO HE TOMADO NI SALDR HASTA
NES ESTO ESTOY AGOBIADO TERMINANDO EL ESO? PERO QUE ME GUSTA LA GENTE RESPON-
CAF HOY, PORQUE EL INFORME MEDIA NOCHE!! SABLE, MAANA NOS VEMOS. ME entre individuos o grupos que Es generalizada, por tanto, la opinin
ANTES DE INFORME URGENTE QU HAS ESTA- TIENE MUCHO TRABAJO.
IRTE QUE ME DISTE DO HACIENDO!! VOY AL GIMNASIO definen sus metas como de que los conflictos son negativos.
AYER
mutuamente incompatibles.
Pero si nos fijamos, con estos trmi-
(Enciclopedia de Paz y Conflictos. nos lo que definimos realmente son
Instituto de Paz y Conflictos. las CONSECUENCIAS del conflicto
Universidad de Granada. 2004) mal resuelto. El conflicto puede lle-
gar a ser positivo si se afronta ade-
PUES SI NO ERES CAPAZ DE TERMINAR TENDRS cuadamente.
QUE QUEDARTE
12 13
VAMOS A CONOCER CMO PODRA RESOLVER IIGO SU CONFLICTO

VAS PARA RESOLVER CONFLICTOS
Si usara la va del poder Si usara la va del derecho
Su jefe ha utilizado la va del MI HORARIO ES HASTA LAS SIETE, CON LO QUE VOY
EXISTEN NICAMENTE TRES VAS PARA RESOLVER CUALQUIER CONFLICTO. ES NECE- A RECLAMAR EL ABONO DE LAS HORAS EXTRAS
poder, de la imposicin. Si Iigo REALIZADAS. L NO PUEDE OBLIGARME A TRABAJAR
SARIO DECIDIR CUL DE ELLAS ES LA MS ADECUADA DE CARA A ABORDAR CADA
tambin quisiera utilizarla, podra MS HORAS DE LAS ESTABLECIDAS EN EL CONVENIO!
CONFLICTO Y LAS CONSECUENCIAS QUE PUEDEN TENER. LAS TRES VAS SON LAS
tener comportamientos como
QUE A CONTINUACIN SE PRESENTAN:
stos:
VA DEL PODER
Es la capacidad o las posibilidades que tiene una persona de conseguir su objetivo, haciendo que la
PUES YO TAMBIN ME VOY AL GIMNASIO
otra persona realizara actuaciones que sin la influencia de la primera probablemente no hara. SI QUIERES ME ECHAS, PERO SI QUIERES
Vas para abordar los conflictos
Vas para abordar los conflictos

No siempre el poder es negativo. Puede llegar a serlo cuando se abusa de su uso negando a la otra GUERRA, LA TENDRS!
parte la posibilidad de defender sus intereses. Si usara la va del inters
SEGURO QUE SABES QUE EL INFORME QUE ME

ENVIASTE AYER LLEVA AL MENOS 10 HORAS
VA DEL DERECHO DE TRABAJO, POR ESO LO ESTOY TERMINAN-
DO AHORA. DE TODAS FORMAS, ENTIENDO
El derecho es un sistema de normas que pretende regular los comportamientos. Este sistema QUE ESTE NUEVO TRABAJO SEA URGENTE, ME
determina la existencia de una serie de conductas prohibidas y un catlogo de sanciones para GUSTARA HABLAR CONTIGO SOBRE: CUAL ES
estas conductas, que son impuestas por el sistema judicial. La capacidad de resolucin corre- MS URGENTE, A QU HORA LO NECESITAS
MAANA, O DNDE HAY QUE ENTREGARLO
ponde al poder judicial, que resuelve en funcin de lo que dice la ley.
VA DEL INTERS LO SIENTO, PERO TIENES QUE TERMINAR ESTE

INFORME PARA MAANA, SI TIENES QUE SALIR MS
El objetivo de esta va es llegar a un entendimiento entre las partes en conflicto, de forma que les TARDE DE TU HORA HABITUAL, SI QUIERES PODEMOS HABLAR CON L O ELLA,
permita encontrar soluciones que satisfagan a todas ellas. Las partes deben colaborar para encon- SER TU PROBLEMA PARA VER SI LE CAUSARA MUCHOS PERJUICIOS QUE
trar una solucin. Son ellas a quienes se les reserva la capacidad de decidir la solucin que mejor NOS RETRASRAMOS DOS DAS, AS NOS DARA
TIEMPO A TERMINAR Y REPASAR AMBOS INFORMES
les satisfaga, que est basada necesariamente en su inters, es decir, en lo que las partes quieran. Y YO NO TENDRA QUE QUEDARME A TRABAJAR
Puede haber una tercera persona que las ayude, pero que no tiene poder de decisin, ya que ste TODA LA NOCHE
CREO QUE PODRAMOS
recae exclusivamente en las personas implicadas. ARREGLARLO. ME PARECE
QUE ME HE PUESTO UN
POCO NERVIOSO CON LOS
PLAZOS
A lo largo de esta gua encontrars las herramientas adecuadas para usar la va del inters
14 15
- Los sindicatos si existieran en esa oficina-

ENTENDIENDO LOS CONFLICTOS Clientes que tienen que recibir el informe
Todas estas personas pueden influir en Iigo y en su Jefe para adoptar un comportamiento
Pero antes de elegir la forma de abordar un conflicto, necesitamos hacer algo ms, debemos u otro.
entender QU HA OCURRIDO Y POR QU. Es decir, tenemos necesariamente que ANALIZAR-
LO. Analizar un conflicto es muy sencillo. Te animas a intentarlo? 3.- Qu tipos de liderazgo existen y quines lo ejercen. Cuanto ms liderazgo tenga una per-
Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

sona, ms probabilidades tendr de influir en las posturas que adopten el resto de las partes.
CLAVES PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS
4.- Si existen grupos de poder y cmo lo ejercen. Tambin si existen coaliciones entre ellos.
TODOS LOS CONFLICTOS TIENEN TRES ELEMENTOS:
b) Hay ms informacin que es necesario obtener para entender el conflicto. Concretamente, cul
es la opinin, la versin, o en definitiva la percepcin, que cada una de las personas tiene sobre lo
PERSONAS O PARTES PROBLEMA PROCESO
que est ocurriendo, es decir:
Como podrs comprobar los tres elementos son sencillos de entender; si seguimos unas
Qu opinin tienen sobre lo que est pasando.
pequeas pautas lograremos entender qu ha ocurrido y por qu. Esto es fundamental para
Qu emociones son las que ms sobresalen.
tomar una decisin sobre cmo resolver la situacin.
Cmo les gustara que se resolviese la situacin.
Cules son las mayores diferencias y semejanzas
1. PERSONAS O PARTES existentes sobre lo sucedido en cada una de sus versiones.
Para entender qu est ocurriendo necesitamos conocer a todas las personas o partes que estn
participando en el conflicto, aunque no sea de forma directa.
En muchas ocasiones nuestro comportamiento se ve influenciado por las opiniones que otras perso- 2. PROCESO
nas tienen sobre lo que est ocurriendo, o sobre lo que consideran que deberamos hacer, por eso
es importante conocer: El proceso del conflicto es la HISTORIA del mismo. Hay por tanto que averiguar cundo se origin,
por qu, cules fueron los hitos ms importantes
a) La Magnitud del problema implica analizar:
Es necesario obtener informacin sobre otros dos elementos:
1.- Quines son los protagonistas del conflicto. Si nos fijamos en el conflicto que Iigo man-
tiene con su jefe, los protagonistas seran Iigo y su Jefe. - El tiempo transcurrido desde su inicio. Siempre es ms difcil entender y resolver un
conflicto que viene de lejos a otro que acaba de comenzar.
2.- Las personas que sin ser protagonistas tienen inters en el mismo, o al menos capacidad - La intensidad que ha adquirido. Si est muy escalado veremos ms adelante qu signi-
fica este trmino-, las partes habrn perdido la capacidad de escucharse y de entenderse (cualquier
para influir en su resultado. Deberamos conocer algo ms del conflicto de Iigo y su Jefe para
poder saber quin ocupara este lugar; pero es fcil intuir que en este caso las siguientes per- accin de una parte, es interpretada por la otra en negativo, parece que todo lo que hace est orien-
sonas tendrn capacidad de influencia: tado nicamente a molestarnos).
- Ane (estar afectada si Iigo sale tarde y enfadado de trabajar),
- Los compaeros y compaeras de Iigo El conflicto suele ir aumentando en intensidad. Este proceso se conoce como ESCALADA. La
- El jefe del jefe de Iigo escalada del conflicto se realiza de forma gradual y ordenada (aunque pudiera parecer que no
es as).
16
Las fases de la escalada son:
ETAPA 5. (EJEMPLO: Como venga, vamos a tener ms que palabras!!)

Mediante la amenaza, se intenta mantener el control de la situacin,
agravando ms el conflicto. Puede llegarse a la agresin.

ETAPA 4. (EJEMPLO: Es una mala persona, no quiero volver a verla!)
Ya no se est dispuesto a considerar los pensamientos, sentimientos o la
situacin de la otra persona. Se ampla la distancia y se pierde la capacidad Conflictos relacionados El eje central del
de dilogo con la otra parte. con los sistemas de conflicto es la mala
valores y creencias relacin entre las
ETAPA 3. (EJEMPLO: Lo que quieres es amargarme la vida!) de las personas personas
sta comienza a ser peligrosa porque nos sentimos con legitimidad para actuar en
contra de la otra persona. Nuestra mente ha construido la IMAGEN DE ENEMIGO,
caracterizada por una desconfianza en todo lo que provenga de la otra parte.
ETAPA 2. (EJEMPLO: Aunque tenga un mal da, no es normal que me trate as)
Si esta situacin se repite, nuestra capacidad para justificar el comportamiento de la
otra persona decae. Los propios deseos empiezan a predominar. Aumentan los puntos
Conflicto sobre la Conflicto motivado
en disputa.
desigualdad de poder por la falta de
y/o recursos en una informacin o su
ETAPA 1.- (EJEMPLO: Seguro que tiene un mal da) organizacin diferente
Se produce cuando una persona no hace lo que consideramos que debera hacer. Nuestra capaci- interpretacin
dad para justificar esa accin es amplia. Aunque se produce alguna tensin, no se concibe como Conflicto sobre
conflicto. elementos
materiales, modo
de obtenerlos,
o necesidades
personales
En qu punto del proceso de escalada
crees que est Iigo y su jefe?

3. PROBLEMA
DINMICA
Existen multitud de temas que podemos convertir en conflictivos. Pero, aunque temas haya muchos,
CAUSAS que originan el conflicto hay nicamente CINCO. Debemos conocer cul es la CAUSA, el ORI- Piensa en un conflicto, disputa o situacin tensa que hayas tenido. Procura que en la misma hayan
GEN del conflicto, para poder saber si la solucin que se ha adoptado es adecuada para resolverlo. participado varias personas Intenta analizarlo teniendo en cuenta lo que has ledo hasta el
Vamos a ver el crculo que nos propone Christopher W. Moore (1996) para explicar las cinco posi- momento. Seguro que te dars cuenta de toda la informacin que te falta por conocer para entender
bles causas de los conflictos: realmente lo que ha ocurrido.
18 19
II
HEMOS VISTO CMO REFLEXIONANDO Y ANALIZANDO EL CONFLICTO

STE SE HACE MS ENTENDIBLE. DENTRO DE LA VA DEL INTERS,
UNO DE LOS MTODOS CON LOS QUE CONTAMOS ES EL DILOGO.
A TRAVS DE LAS SIGUIENTES PGINAS TE ANIMAMOS A REFLEXIO-
NAR EN TORNO A QU ES EL DILOGO Y POR QU EN OCASIONES
FRACASAMOS...
el dilogo
II. EL DILOGO
20 21
QU PROBLEMA TIENES PUES QUE EL AO

QU ES EL DILOGO? NO ENTIENDO CMO HAS
PODIDO HACERME ESO! CON EL SITIO QUE HEMOS PASADO ME ABURR
ELEGIDO PARA EL VERANEO? COMO UNA OSTRA
A QU TE REFIERES?
Desde el punto de vista de la Resolucin de Conflictos, un dilogo es una conversacin motivada
por una bsqueda de entendimiento. Tiene como objetivo prioritario informar y aprender, ms que
buscar acuerdos concretos o soluciones.
Tal como lo consideramos y lo practicamos, el dilogo es un elemento distinto del debate.
ME OBLIGAS A IR DE VACACIONES A UN LUGAR AL QUE NO SIN EMBARGO YO DISFRUT MUCHO. CONOCISTE LAS CUE-
El dialogo requiere: romper estereotipos, disponibilidad para escuchar y aprender de los puntos de ME APETECE IR VAS QUE HAY EN LAS CERCANAS?
vista de la otra persona y disponibilidad para abrirse a nuevas ideas.
Un buen dilogo ofrece a las personas que participan la oportunidad de: PUES NO, COMO ESTABA ENFADADO NO QUISE HACER PINSATELO. DE TODOS MODOS NO QUIERO SER LA
NINGUNA EXCURSIN NICA RESPONSABLE EN DECIDIR DNDE NOS VAMOS
DE VACACIONES. CUL SERA TU PROPUESTA?
Escuchar y ser escuchadas, de modo que las personas que hablan puedan ser odas. TIENES RAZN, YA ME ACUERDO. NO LO S. TAL VEZ
ME TEMO QUE TE PERDISTE UN PAR TENGAS RAZN Y SEA
Hablar y dejar que le hablen de manera respetuosa. INTERESANTE VISITAR TAMPOCO TE
DE SALIDAS QUE TE HABRAN LO PUEDO
Qu es el dilogo?
Qu es el dilogo?
Desarrollar y profundizar en el entendimiento mutuo. ENCANTADO. NO TE GUSTARA LAS CUEVAS
DECIR AHORA.
Conocer la perspectiva de las otras personas y reflexionar sobre nuestros propios PROBAR ESTE AO? TENGO QUE
puntos de vista. PENSARLO
El dilogo es un proceso de comunicacin que tiene como objetivo la construccin de significados

comunes entre personas.
Se puede definir dilogo como "una corriente de significado que fluye dentro y a travs de los MUY BIEN, COMO VEO QUE NO LO TIENES CLARO, QU TE PARECE SI CONTINUAMOS CON ESTA CONVERSACIN MAANA?
implicados... y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene los vnculos ME GUSTARA QUE ME DIJERAS CUAL ES TU PROPUESTA, PARA QUE VALOREMOS ENTRE LOS DOS LOS PROS Y CONTRAS
DE LA MISMA
entre las personas y las sociedades. El dilogo, cuyo prefijo di significa -a travs de-, es el resulta-
do de un proceso de cooperacin y de trabajo conjunto para construir significados comunes a los DE ACUERDO, MAANA
SEGUIMOS HABLANDO DEL
interlocutores y las interlocutoras. (Bohm, 1998). TEMA
Veamos un ejemplo de dilogo protagonizado por nuestros dos personajes:

II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
22 23
DEBATE DILOGO
DIFERENCIAS ENTRE DILOGO Y DEBATE
Observa en el siguiente cuadro las diferencias que hay entre debate y dilogo: Provoca la
SI ES QUE YO SOY INFALIBLE... REALMENTE ESTAMOS HACIENDO Provoca la
crtica de la otra BIEN LAS COSAS? reflexin sobre
parte. la propia
DEBATE DILOGO
posicin.
Es adversarial, ESO QUE ESTS PENSANDO NO CMO PODEMOS ARREGLAR Es colaborati-

Cules son las diferencias entre dilogo y debate?
Cules son las diferencias entre dilogo y debate?

existen dos par- TIENE NI PIES NI CABEZA ESTE PROBLEMA? vo: dos o ms
tes que se opo- partes trabajan
nen la una a la conjuntamente
otra. Cada parte para alcanzar Defiende la AL FINAL TE DARS CUENTA QUE YO ME GUSTA TU IDEA, PODEMOS SEGUIR Abre la posibili-
intenta demos-
un entendimien- posicin propia TENGO RAZN! PENSANDO EN ESA LNEA PARA dad de alcanzar
trar que la otra
to mutuo. como la mejor MEJORARLA una solucin
no tiene razn. solucin y mejor que
excluye otras cualquiera de
soluciones.
las originales.
El objetivo es MI IDEA ES RAZONABLE S QUE BUSQUEMOS SOLUCIONES QUE NOS El objetivo es

ganar. TENGO RAZN! AS QUE HAREMOS LO SATISFAGAN A AMBOS alcanzar un
QUE YO DIGO planteamiento o
entendimiento Crea una acti-
Crea una acti- SOY UN EXPERTO EN ESTA MATERIA, IGUAL ME HE PRECIPITADO EN MIS
compartible.
tud de pensa- CMO VOY A EQUIVOCARME? APRECIACIONES
tud de pensa-
miento abierto,
miento nico,
una fuerte una aceptacin
determinacin a de poder come-
tener razn. ter equivocacio-
nes o de cam-
biar ideas.
Hay una escu- NO SABES LO QUE DICES. ME PUEDES CONTAR UN POCO MS La escucha es
cha beligerante: ESTS TOTALMENTE EQUIVOCADA! EN PROFUNDIDAD activa:
El objetivo de la TU IDEA? Se escucha a la
misma es otra parte para T Y YO TENEMOS OPINIONES OPUESTAS
encontrar sus
Impulsa una
EN ESTE TEMA EN QU PUNTOS COINCIDIMOS? Impulsa la
comprender bsqueda de las TRABAJEMOS SOBRE ELLOS
puntos flacos o bsqueda de
mejor lo que nos diferencias
debilidades y
quiera contar. manifiestas. acuerdos
rebatir sus
argumentos. bsicos.
Defiende los TODAS LAS MUJERES SON IGUALES! ESTS SEGURO QUE TIENES ARGUMEN- Muestra los pre-
prejuicios y pre- SIEMPRE QUEJNDOSE DE TODO... TOS SUFICIENTES PARA SOSTENER juicios y presun-
sunciones como ESA IDEA? ciones para su Implica rebatir QU NO, QU NO, QUE TE ESTS TRATAMOS DE PROFUNDIZAR EN TU Implica una pre-
verdades. re-evaluacin. la posicin de la EQUIVOCANDO! IDEA? TAL VEZ PODAMOS MATIZAR ocupacin
otra parte sin ALGUNOS DETALLES autntica por la
considerar los otra persona y
sentimientos o
II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
no busca infra-
relaciones y
valorar ni
habitualmente
infravalora y ofender.
desprecia a la
otra persona.
2. El dilogo
24 25
DINMICA ANTES DE COMENZAR UN DILOGO

CMO NUESTRA ACTITUD ANTE UN DILOGO, CON QUIN QUE CONSIDERAMOS IMPORTANTE
DIALOGAR? NUESTRA ENTONACIN, NUESTRA DIALOGAR? ES POSITIVO PREGUNTARNOS SI
Observa el cuadro anterior. Las diferencias entre debate y dilogo son muy claras. COMUNICACIN NO VERBAL TAMBIN NUESTRO INTERLOCULTOR O
Trata de recordar la ltima conversacin ms o menos larga que has mantenido. Dialo- INFLUYEN EN EL DILOGO NUESTRA INTERLOCUTORA ES
gaste o debatiste? Si crees que fue un debate, ms que un dilogo, puedes recordar cmo LA PERSONA ADECUADA
te sentiste?
Las consecuencias emocionales de ambas formas de comunicacin tambin pueden ser
muy diferentes. La tensin emocional provocada por el debate normalmente se mitiga si
nos referimos al dilogo.
Trata de pensar cmo te sentiste despus de una situacin de debate y una situacin de
dilogo. Te invitamos a que escribas en un papel las palabras que asocias a cada una de
las emociones que sentiste, por ejemplo: tristeza, angustia, tensin...
Si has realizado un listado de ambas, qu conclusiones podras obtener?
Recuerda que es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

Requisitos para el dilogo
Requisitos para el dilogo

1. La voluntad de dialogar de ambas partes.
REQUISITOS PARA EL DILOGO 2. Momento y lugar adecuados.
3. Herramientas/tcnicas. El conocimiento de tcnicas de escucha
activa o de emisin efectiva de mensajes, puede ayudar a mejorar
NO SIEMPRE PODEMOS ESCOGER EL LUGAR EN EL QUE QUEREMOS MANTENER UN
la comunicacin entre las personas dialogantes.
DILOGO CON OTRA PERSONA. SIN EMBARGO, HAY OCASIONES EN LAS QUE PODE-
MOS PREPARAR LA SITUACIN. EN ESTE SENTIDO DEBERAMOS TENER EN CUENTA:
DINMICA
Te proponemos preparar un dilogo de forma efectiva. Para ello has de tener en cuenta todos los
DNDE ESCOGER UN ESPACIO PTIMO, POR
CUNDO EL MOMENTO ADECUADO PARA DIALOGAR? parmetros que acabamos de comentar.
EL DILOGO DEBE ELEGIRSE EJEMPLO SIN RUIDOS,
DIALOGAR? PUEDE AYUDAR A QUE LA Escribe en un papel:
ATENDIENDO A CMO PUEDE
SENTIRSE LA OTRA PERSONA COMUNICACIN SEA MS FLUIDA Cundo?
Dnde?
Cmo?
Con quin?
Una vez obtenidas las respuestas, debes preguntarte sobre la voluntad de dialogar de la otra perso-
na. Escribe tus apreciaciones.
Por ltimo puedes escribir algo sobre cul es, a priori, tu actitud de escucha respecto a lo que pueda
decir la otra persona. Reflexiona sobre si esa actitud es la que quisieras que la otra persona tuviera
II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
respecto a tus comentarios.
Y ahora s Lnzate al dilogo!!
26 27
Primer error habitual: peticiones frente a exigencias

POR QU EN OCASIONES FRACASA EL DILOGO?

LOS SEIS ERRORES HABITUALES CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER Pedir sin
exigir y
buscar de
forma
TENEMOS QUE QUEDARNOS MS TIEMPO LUEGO A LAS
SIETE VIENES A MI MESA Y LO TERMINAMOS!! TENEMOS QUE SACAR ADELANTE EL INFORME, Y NO NOS conjunta
otras
VA A DAR TIEMPO, CREO QUE LA NICA FORMA SER opciones.
CREO QUE PUEDE HABER ALGN YO NO ME PIENSO QUEDAR. MI HORA QUEDARNOS MS TIEMPO, A TI QU TE PARECE? SE TE
OTRO PUNTO DE VISTA SOBRE LA DE SALIR ES A LAS SIETE Y ADEMS OCURRE ALGUNA OTRA FORMA DE PODER HACERLO?
SITUACIN ACTUAL? O SLO VALE TENGO PLANES!!
MI PERSPECTIVA?
REALMENTE QUIERO EN DEFINITIVA BUSCO

DIALOGAR? O TAL VEZ LO RESOLVER ESTA SITUACIN?
QUE BUSCO ES CONVENCER O BUSCO GANAR?
Y QUE ME DEN LA RAZN?
Segundo error habitual: interpretar las acciones de las otras personas o bien su personalidad
CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER No

interpretar,
en todo
Si al responder a estas preguntas nos queda claro que queremos dialogar, es que caso
ESTO TE PASA PORQUE NO TE TOMAS EN SERIO TU TRABAJO. CUANDO TE COMENTO QUE TENEMOS QUE REALIZAR EL
tenemos la voluntad para hacerlo. Sin embargo, en ocasiones an teniendo voluntad INFORME Y TU NO CUMPLES CON LOS PLAZOS QUE HEMOS
describir
CREES QUE STE ES UN INFORME aquello que
no lo hacemos bien. Esto puede deberse a varias razones. Vamos a ver los errores SIN IMPORTANCIA ESTABLECIDO ME DA LA SENSACIN DE QUE NO TE IMPORTA percibimos.
ms habituales. EL INFORME NI EL PLAZO DE EJECUCIN
SITUACIN
Recordando el conflicto que Iigo tena con su jefe respecto a un trabajo que tiene que
sacar, y despus de la bronca Iigo tiene que ponerse de acuerdo con Jaime, compaero
de otro departamento, para poder sacar el informe a tiempo. Est agobiado por la pre-
sin temporal y quiere hacer un buen trabajo. Tiene que quedarse fuera del horario y esta-
ra bien que Jaime tambin lo hiciera.
II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
28 29
Tercer error habitual: generalizaciones Quinto error habitual: ganar-perder


CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER No CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER Pasar del
generalizar. ganar-perder
Ser concretos al ganar-
a la hora de ganar.
YA ME HABAN AVISADO QUE SIEMPRE HACES LO MISMO Y describir la AHORA BIEN, EL INFORME LO VOY A FIRMAR YO SOLO Y ES ALGO QUE TENEMOS QUE HACER JUNTOS Y SI SALE
QUE ADEMS ES UNA CARACTERSTICA DE TU DEPARTAMEN- EL OTRO DA CON EL DE CONTABILIDAD SUCEDI situacin. T VERS QU ES LO QUE SUCEDE, LAS PRIMAS SERN BIEN GANAMOS AMBOS
TO. SOIS TODOS IGUALES LO MISMO, NO S CMO PARA M
VAMOS A ABORDAR ESTA
SITUACIN
Cuarto error habitual: descalificaciones Sexto error habitual: echar balones fuera
CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER Explica CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER Asumir la
cmo te parte de
ests responsabili-
sintiendo t
QUIERO QUE QUEDE CLARO QUE YO TE HE AVISADO Y LA RESPONSABILIDAD DE TENER EL INFORME PARA LA dad que nos
RECONOZCO QUE ESTE INFORME ES MUY IMPORTANTE en lugar de concierne.
MIRA, CASI MEJOR QUE NI TE QUEDES, YA LO HAGO YO, QUE ERES T EL QUE NO ASUME SU RESPONSABILIDAD, FECHA ES DE AMBOS, Y NOS TENEMOS QUE PONER LAS
PARA M Y ENTIENDO QUE TAL VEZ NO LO SEA TANTO calificar la
PORQUE PARA TRABAJAR CON VAGOS E INTILES QUE A MI ME DA IGUAL, PERO ES EL JEFE QUIEN ME HA PILAS LOS DOS
PARA TI Y CUANDO VEO QUE TENEMOS DISTINTO NIVEL accin de la
otra PEDIDO QUE LO HAGAMOS, YO NO TENGO NADA QUE VER!!
DE IMPLICACIN ME HIERVE LA SANGRE
persona.
II. EL DILOGO
II. EL DILOGO
30 31
DINMICA
Cuando se produzca un dilogo en la televisin o entre amigos fjate en:
III
Cules son los errores ms habituales que se producen y a qu llevan?

Qu crees que hubiera sucedido si estos errores no se hubieran manifestado?
Trata de identificar cules son tus errores ms habituales y proponte frmulas de abordaje.
YA S QU ES UN CONFLICTO Y S CMO INTERPRETARLO. SIGAMOS ADELANTE QUE SEGURO

TAMBIN S QUE EN OCASIONES QUIERO DIALOGAR Y SIN QUE HAY EJEMPLOS Y CLAVES
EMBARGO DEBATO. HASTA AHORA ME HE DADO CUENTA DE BAS- PARA QUE SIGAMOS PROFUNDIZANDO
TANTES COSAS, PERO,TODO ESTO,
CMO PUEDO APLICARLO?
recursos y herramientas

para el dilogo
II. EL DILOGO
32 33
1. COMUNICACIN
SI QUIERES ENTENDER POR COM-
SI QUIERES SER ENTENDIDO, DEBES PLETO DEBES ESCUCHAR CUIDADO-
SAMENTE Y CREER QUE REALMEN-
LA COMUNICACIN ASERTIVA ENVIAR UN MENSAJE CLARO Y COM-
TE LA OTRA PARTE QUIERE SER
PLETO, Y TENER PACIENCIA CON EL
ESFUERZO QUE REALIZA LA OTRA ENTENDIDA
PERSONA PARA ENTENDERTE
La comunicacin es un ingrediente esencial para el manejo eficaz de los conflictos. No se puede
resolver un conflicto que no se entiende y no se puede entender el conflicto hasta que no se tiene la
informacin completa y exacta. Tambin se necesita la comunicacin para averiguar exactamente
1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin

qu es lo que la otra persona quiere cambiar y qu necesita para resolver el conflicto.
1. COMUNICACIN. Comunicacin Asertiva
La comunicacin pobre suele estar presente en la raz del conflicto. Si una persona malinter-
preta lo que otra ha dicho y reacciona segn esto de manera ofensiva, la interaccin puede, poco a
poco, avanzar hacia el conflicto. Por lo tanto, ste es un elemento fundamental en la resolucin de
conflictos debido a tres razones:
La comunicacin clara es una herramienta necesaria para entendernos y para entender

los problemas, preocupaciones, sentimientos y afectos que pueden llevar al conflicto.
Una vez que las dos personas son capaces de entenderse entre s y a s mismos, es cuando
pueden empezar a trabajar juntas para encontrar soluciones que les beneficien a ambas.
La comunicacin nos podr ayudar a entender las diferencias culturales, de valores, de inte
reses, de informacin, incluso estructurales que causan o complican muchos conflictos. BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Este proceso comunicativo se puede ver obstaculizado por diferentes razones o barreras que impi-
den que se cumpla el objetivo de intercambiar esos mensajes. Las barreras las podemos dividir en
tres, siguiendo el esquema de:

El proceso de la comunicacin
EMISOR CANAL RECEPTOR
En trminos lingsticos la comunicacin puede ser definida como "el envo y recepcin de mensa-
jes". Aunque la definicin parece simple, el proceso -cuando es examinado detenidamente- es bas-
tante complejo. Si la persona emisora no es clara en su propsito sobre aquello que quiere decir, o
usa palabras y gestos ambiguos, la receptora puede descodificar el mensaje incorrectamente. Inclu- Por lo tanto tendramos barreras personales de emisin, barreras ambientales (el canal) y barreras
so, cuando se emite con claridad, la persona receptora con frecuencia atribuye un significado dife- de recepcin en los interlocutores.
rente del previsto.
34 35
A travs de la siguiente situacin que sucede en la comunidad de vecinos de Iigo y Ane podremos
LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES
ilustrar mejor estas barreras.
1 Creencias previas o prejuicios

SITUACIN
Iigo y Ane tienen reunin de la comunidad de vecinos. La comunidad es de 12 viviendas ms el YA SABA YO CUANDO VINO ESTA GENTE JOVEN A
administrador del inmueble. El administrador introduce el tema de los ruidos y las quejas de ellos ES QUE ESTOS VIEJOS SLO QUIEREN SILENCIO Y EL VIVIR QUE IBAN A PASAR ESTAS COSAS, ADEMS
derivadas. ANDADOR A ESTOS VIEJOS LES MOLESTA TODO LO ESTN SOLTEROS, MIRA CMO VISTEN Y LAS PINTAS
QUE HACEN LOS JVENES, ESTN AMARGADOS DE LOS AMIGOS ESTA JUVENTUD NO TIENE EDUCA-

CIN, EN MIS TIEMPOS NO PASABA ESTO
HAY MUCHAS QUEJAS POR LOS RUIDOS, LA MSICA PARECE SER YA S YO QUIN SE QUEJA DE TODO Y QUIERE CONVERTIR ESTO EN
QUE SE ESCUCHA MUY ALTA, HAY FIESTAS LOS FINES DE SEMANA UN ASILO. CADA UNO EN SU CASA HACE LO QUE QUIERE, YO NO ME
HASTA ALTAS HORAS DE LA MADRUGADA Y A ALGUNOS VECINOS METO EN LA CASA DE NADIE A DECIR CMO TIENEN QUE VIVIR Y
ESTO LES CAUSA MUCHO MALESTAR DESDE LUEGO ESTO NO SON FORMAS DE HACER LAS COSAS!!
2 Ansiedad y/o carga emocional 3 Lenguaje utilizado
ES IMPRESCINDIBLE VENGA ABUELO,

SINVERGENZA!, NO TIENES NO ME RALLES
PARA UNA BUENA

CONVIVENCIA RESPETAR
LAS NORMAS PARA EL BUEN DESCANSO
DEL VECINDARIO
36 37
LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES BARRERAS AMBIENTALES
4 Generalizar 5 Juzgar y valorar Ruidos Espacios (lugar, mobiliario) Momento
TODOS LOS JVENES SOIS IGUALES, NADIE QUIE- ERES UN MAL EDUCADO Y UN DELINCUENTE ADEMS SI TIENES UN PROBLEMA CON-
RE TRABAJAR Y SLO PENSIS EN FIESTAS MIGO DMELO, VEN Y DMELO, PERO NO
AQU DELANTE DE TODO EL MUNDO

BARRERAS SOCIALES
Rol Estatus
6 Negacin de la responsabilidad
COMO ADMINISTRADOR CREO QUE ESTO ES INTO- ADEMS T NO SABES BIEN CON QUIN ESTAS
YO NO TENGO LA CULPA DE QUE LOS TABIQUES LERABLE Y NO VOY A SEGUIR ESCUCHADO NI UNA TRATANDO, ME DEBES UN RESPETO POR
SEAN DE PAPEL O DE QUE STOS NO TENGAN VIDA PALABRA MS SOBRE EL TEMA
PROPIA Y SE TENGAN QUE ENCARGAR DE FIJARSE
EN LA DE LOS DEMS

DINMICA
Como hemos visto, todos estos elementos pueden hacer que el dilogo se convierta en
una complicada misin, an y cuando la voluntad inicial para comunicarnos con la otra
persona sea real. El dejarnos envolver por estas barreras puede llevarnos a que la situa-
cin escale y sea complicado retomar esa voluntad inicial. Puede que a ti se te ocurra algu-
na otra situacin o cuestin que complique este dilogo:
Cul podra ser?
Qu estrategias se te ocurren para superar estas dificultades?
38 39
Una de las principales tcnicas de la comunicacin asertiva consiste en elaborar mensajes en

ESTILOS DE COMUNICACIN primera persona: los Mensajes-yo.
Un Mensaje-Yo se centra en lo que la persona hablante quiere, necesita o le preocupa. Quizs la
Cul es la comunicacin ms eficaz? Qu estilo de comunicacin puede ser una herra- clave fundamental para utilizar un Mensaje-Yo es entenderlo en su contexto. La complejidad de la
mienta adecuada para resolver conflictos? Veamos algunos estilos de comunicacin y sus con- mayora de las situaciones conflictivas y la intensidad de las emociones a menudo nos guan a
secuencias: culpar, acusar, y reprender antes de pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y
necesidades. Esto tiende a afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un Mensaje-Yo
Comunicacin Pasiva. Este estilo de BUFF, A ESTA VELOCIDAD VAMOS A TENER UN ACCIDENTE, PERO A VER CMO efectivo se aclaran y se dicen emociones que necesitan ser expresadas.
comunicacin puede llevar implcita una LE DIGO QUE CONDUZCA MS DESPACIO. SEGURO QUE LE SIENTA FATAL
trasgresin de los propios derechos al no EL MENSAJE-YO:
UPS!
ser capaz la persona de expresar abierta- ESTS MUY CALLADO.
NADA, NADA QU TE PASA CARIO?
1. COMUNICACIN. Estilos de comunicacin
1. COMUNICACIN. Estilos de comunicacin

mente sentimientos, pensamientos y opi- No culpa ni critica a la persona
niones o expresarlos de manera auto- Se centra en un comportamiento concreto
derrotista, con disculpas, con falta de con- Favorece la escucha del receptor
fianza, de tal modo que los dems puedan Evita la escalada del conflicto
no hacerle caso.
ESTOY CUANDO PORQUE

Comunicacin Agresiva. Vendra deter- MUY NERVIOSO CONDUCES A TEMO UN
minada por la defensa de los derechos NO TIENES NI IDEA DE CONDUCIR, ME VAS A MATAR! Y ESTA VELOCIDAD ACCIDENTE Y ME GUSTARA
personales y la expresin de pensamien- PARA EL COCHE AHORA MISMO INSENSATA! ERES UN DESASTRE! PREOCUPADO QUE CONDUJERAS
tos, sentimientos y opiniones de una VOY A CONDUCIR YO! ALGO MS
manera inapropiada e impositiva, sin SER MIEDOSO! DESPACIO
respetar los derechos de las otras perso-
nas. La agresividad es una fuerza que
puede ayudar tanto a construir como a
destruir segn la direccin y el significa-
do que se le d. La agresividad no es
igual a la violencia, pero s se puede con-

vertir en violencia cuando busca anular o
destruir al otro.
El objetivo habitual de la agresin es la
dominacin de las otras personas. La vic- Comunicacin Asertiva o Socialmente Hbil. ESTRUCTURA
toria se asegura por medio de la humilla- Expresin directa de los propios sentimientos, DEL MENSAJE-YO
cin y la degradacin. Las vctimas de las deseos, derechos legtimos y opiniones sin ame-
personas agresivas acaban por sentir nazar o castigar a los dems. La asercin implica 1) EMOCIN: yo me siento / yo estoy (hablar de tus emociones)
resentimiento y por evitarlas. respeto hacia uno mismo al expresar necesida- 2) COMPORTAMIENTO: cuando (nombrar un comportamiento especfico)...
des propias y defender los propios derechos, y
3) MOTIVO: porque (creo / sospecho / temo / me preocupa)...
respeto hacia los derechos y necesidades de las
otras personas. 4) INTERS: y necesito / y me gustara (decir qu necesitas para mejorar la situacin)...
40 41
LOS CRCULOS DE COMUNICACIN 2.- HERRAMIENTAS
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR
Resulta indiscutible la importancia de la escucha en todo proceso comunicativo, pero qu es escu-
En nuestra comunicacin diaria char? Para la Real Academia de la Lengua la palabra tiene varias acepciones. As, escuchar es 1.
con mucha frecuencia utilizamos Prestar atencin a lo que se oye; 2. Dar odos, atender a un aviso, consejo o sugerencia; 3. Aplicar el
1. COMUNICACIN. Los crculos de comunicacin
1. COMUNICACIN. Los crculos de comunicacin

el siguiente esquema o crculo de odo para or algo; 4. Hablar o recitar con pausas afectadas. Por lo tanto de qu hablamos cuando
comunicacin: hablamos de escucha? Hay diferentes formas de escuchar? Qu influencia tiene esto en el aborda-
je de conflictos? Veamos qu puede suceder en funcin de cul sea nuestra manera de escuchar.
SITUACIN
Muchas veces contestamos sin
haber escuchado suficientemen- Iigo est paseando por la calle y se encuentra con Jorge, un amigo de toda la vida, y que tiene cara
te el mensaje que se nos quiere de apesadumbrado. Iigo le pregunta qu le sucede y Jorge le cuenta que ha tenido una discusin
transmitir. Esto suele llevar consi- muy fuerte con Ander, su pareja, porque Ander es bastante dejado y no recoge nada en casa, al final
go que despus de contestar le toca casi siempre hacerlo a l y est cansado, siente que no le valora y no tiene en cuenta lo que
debemos volver a escuchar y, si es importante para l.
es el caso, solicitar aclaraciones.
Sin embargo, si queremos que

nuestra comunicacin sea ms
eficaz, podramos utilizar el

siguiente esquema o crculo:
1. ESCUCHAR: Prestar atencin y tratar de repetir con nuestras propias palabras lo que la otra
persona est tratando de transmitirnos.
2. ACLARAR: Hacer preguntas que nos ayuden a entender mejor el asunto.
3. RESUMIR: Explicar lo fundamental de lo que se ha comprendido. Tambin es importante tratar
de reflejar en este momento las emociones que la otra persona est expresando.
4. CONTESTAR: Empleando mensajes en primera persona (mensajes-yo), utilizando un lenguaje des- Ante esta situacin y dependiendo de CMO ESCUCHE Iigo responder de diferentes formas:
criptivo, no valorativo, y evitando las barreras de la comunicacin.
42 43
SEIS TIPOS DE ESCUCHA
1 Escucha impaciente : Y ESO ME TIENE MUY AGOBIADO 4 Escucha defensiva YA CLARO Y EL POBRE ANDER CMO SE TIENE QUE SENTIR
BUENO, NO TE QUIERO ABURRIR MS CONTIGO, TODO EL DA
YO A ANDER NO LE DIGO ECHNDOLE LA BRONCA, QUE SI
Alguna caracterstica de esta escucha: Alguna caracterstica de esta escucha: NADA PORQUE NO S LA CASA ESTO, QUE SI LO OTRO...
CMO HACERLO SIN Y TODO PORQUE T CREES QUE
ENFADARME, Y ESTO ES TIENE QUE ESTAR DE DETERMINA-
La prisa se percibe en el que escucha Existe un prejuicio que intentamos VERDADERAMENTE LO DA MANERA
y se contagia al que habla. QUE ME AGOBIA. EL NO SA-
confirmar. BER CMO DECIRLE LAS COSAS
2. HERRAMIENTAS. La importancia de escuchar

No se captan los mensajes. Intentamos protegernos de una
supuesta agresin.
2 Escucha egocntrica o auto-referencial YA ME IMAGINO, A M CON ANE ME PASA ALGO PARECIDO, A TI LO QUE TE PASA ES QUE ERES UN POCO PERFECCIONIS-
ELLA ES MUY IMPUNTUAL Y CUANDO QUEDAMOS CON NUES- 5 Escucha enjuiciadora TA Y QUE ESTABAS MUY MAL ACOSTUMBRADO EN CASA DE
TROS AMIGOS SIEMPRE LLEGAMOS TARDE Y PARA ELLA ESO LA AMATXO A NO HACER NADA. QUE T HAS SIDO SIEMPRE
Alguna caracterstica de esta escucha: NO ES IMPORTANTE. YO ME SIENTO FATAL. EL OTRO DA YA UN POCO VAGO Y AHORA TE DAS CUENTA DE LO QUE CUES-
LE DIJE Alguna caracterstica de esta escucha: TA, Y ADEMS T QU HACES?, PORQUE SEGURO QUE T
TAMBIN DEJAS LAS COSAS FUERA DE SU LUGAR
Cualquier cosa que nos cuentan es una
excusa para hablar de nosotros mismos. Escucha basada en juicios de valor,
criticando a la otra persona.
Comportamiento social aceptado en
los encuentros cotidianos pero Son tpicas expresiones del tipo: a ti lo
no tanto para tratar problemas. que te pasa es.

HAS PROBADO A DECRSELO?, NO, MEJOR, PORQUE ESO Y ESO ME TIENE MUY AGOBIADO
3 Escucha intervencionista YA LO HABRS HECHO, HAS PROBADO A NO RECOGER 6 Escucha sorda
NADA? O A TIRRSELO A LA ESCALERA?, DECLRATE VOY A PERDER EL TOPO, A VER QU LE DIGO PARA
EN HUELGA PORQUE LA GENTE NO SE DA CUENTA DE LO QUE ME DEJE EN PAZ...
Alguna caracterstica de esta escucha: QUE HACES HASTA QUE DEJAS DE HACERLO Alguna caracterstica de esta escucha:
BLA, BLA, BLA
Imposible soportar tiempos muertos, Mientras la otra persona habla se est
silencios, gran produccin de ideas. pensando en la respuesta.
Tendencia a aportar soluciones. Bsicamente no escuchar.

44 45
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR: DINMICA
LA ESCUCHA ACTIVA Trata de identificar cmo te sientes, qu reaccin se produce en ti cuando te escuchan de alguna de las
formas anteriormente descritas. Cules te ayudan a seguir contando y cules no? Cules te sirven de
ayuda y cules sientes que te imponen los pasos a seguir?
Veamos cul es la escucha que puede resultar ms efectiva cuando realmente queremos comuni-
carnos. Es la ESCUCHA ACTIVA.
Qu es? PREGUNTAR Y CLARIFICAR
Escuchar activamente es tener y mostrar apertura a lo que la otra persona est tratando de comuni-
carnos, tanto con el lenguaje verbal como con el no verbal. Anteriormente hemos visto la importancia que tiene entender el conflicto o la situacin conflictiva
en la que nos encontramos.
Para qu sirve?
2. HERRAMIENTAS. Preguntar y clarificar

Es tambin importante entender cmo se siente la otra persona, y para ello nada mejor que PRE-
Para hacer sentir a la persona escuchada. GUNTAR. Pero aqu tambin hay diferentes formas de hacerlo, en funcin tambin de qu es lo que
Para estimularla y que siga contando ms cosas. buscamos o lo que necesitamos.
Para asegurarnos de estar comprendiendo adecuadamente.
Para poder ser un elemento de ayuda.
SITUACIN
Cmo se hace?
El abuelo de Ane es viudo y necesita cuidados porque tiene una enfermedad degenerativa. Cada
Actitud
seis meses el abuelo convive con la familia de cada uno de sus cuatro hijos. Cuando est a punto de
Dejamos la mente en blanco.
Centramos nuestra atencin en la persona que narra. cumplir el turno en casa de la familia de Ane, otro de los hijos (un to de Ane), plantea la posibilidad
Tratamos de entender todo lo que dice. de llevarle a una residencia. De los cuatro hijos, dos estn a favor y dos no creen que sea la mejor
Lenguaje no verbal opcin.
Manteniendo contacto visual.
ES
EL M
Adoptando una expresin facial de Atencin.
Adoptando una postura activa. Tipo de pregunta: IA TA LE INGRESAMOS
A
Acompaar el discurso (asintiendo, apoyndolo). Preguntas cerradas
TE NER A O?
T OCA N CAS S O N O NO?
Lenguaje verbal TE ENE E PTAR
VI CE
QUE AS A A

Utilizando muletillas que acompaan el discurso: ya, si, entiendo, aj Se caracterizan por responderse V
Parafraseando o resumiendo: Este es un componente importante de la LE
con un s o con un no.
escucha, y consiste en repetir con nuestras propias palabras aquello que hemos entendido.
Si no he entendido mal
Pidiendo confirmacin al parafraseo resumen: es as?... Normalmente comienzan con un
Estando atentos a la respuesta del interlocutor. verbo. Ejemplo: Te gusta el monte?
Cmo no se hace?
Resultan tiles cuando se desean
Interrumpiendo.
cerrar las opciones y obtener una
Juzgando. QUIERES DEJARLO TE GUSTARA QUE
Dando soluciones. respuesta concreta. SIGUIERA ITINERANTE EL
EN UNA RESIDENCIA?
Contando a la persona hablante nuestra propia experiencia sin que sta nos la pida. RESTO DEL TIEMPO?
Minimizando el problema no te preocupes, no es para tanto
46 47
Tipo de pregunta:
Preguntas abiertas LAS EMOCIONES
Son preguntas que no condicio-
nan la respuesta del interlocutor. Miedo, ira, felicidad, decepcin, tristeza, amor, ilusin cuntas veces estas emociones se
apoderan de nuestras acciones? De hecho gran nmero de las respuestas que producimos pro-
Normalmente comienzan con un vienen ms del mundo emocional que del racional. Las emociones difcilmente se pueden encu-
qu, cmo, cundo: Qu te brir o disimular, se acaban filtrando y las leemos en los gestos y expresiones. Pero, Qu pode-
gusta hacer? QU CREES QUE LE mos hacer con ellas?
GUSTARA A L? CUNDO SER
CMO CREES QUE VA EL MOMENTO
Resultan tiles cuando se quiere
A ESTAR MEJOR AITA? MS
recoger una informacin gene- APROPIADO?
SITUACIN
2. HERRAMIENTAS. Preguntar y clarificar
ral, o bien cuando se quiere ayu-

dar a pensar al interlocutor:
Ane est cuidando a su sobrina Ai Miang en el parque y en el tobogn, jugando con otro nio, sta se
2. HERRAMIENTAS. Las emociones

cae. Viene la abuela (ngela) muy enfadada porque interpreta que la nia le ha tirado y la rie con
SOBRE LA SITUACIN:
vehemencia empleando alguna expresin acerca del origen de la nia.
Qu ocurri entonces? Cmo
Ane se dirige a esta persona dicindole que es cosa de nios, que ha sido jugando, pero ngela per-
te sentiste?...
siste en su actitud
SOBRE LA CONDUCTA:
Qu pas cuando Diego hizo
CMO NOS EST DNDE CREES
eso? Qu crees que deberas AFECTANDO EN NUES- CMO TE HACE QUE VA A TENER
haber hecho t? TRAS RESPECTIVAS SENTIR ESTA MEJOR Qu puede hacer Ane con
Cmo se puede sentir Ane?
FAMILIAS? SITUACIN? ATENCIN? esta emocin?
SOBRE LOS OBJETIVOS:
Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas Cuando en un conflicto nos invade una
Qu quieres conseguir con eso? emocin algunos de los pasos a seguir
estas emociones son del mismo tipo.
Crees que esos objetivos son lo seran:
que buscas?

1. Identificar lo que ests sintiendo.
Triste, pesimista, sola, autocompasiva
SOBRE EL PROCESO: 2. Expresar de forma asertiva lo que
Crees que esa es la va para ests sintiendo.
Atemorizada, preocupada, angustiada, temerosa,
conseguir los objetivos? Por qu asustada 3. No responsabilizar a nadie de
otros medios lo has intentado? nuestras emociones.
DINMICA
Sorprendida, sobresaltada, desconcertada 4. Pedir un cambio de conducta.
Elige una noticia del peridico, lela y piensa qu
ms te gustara saber sobre ese tema, qu pregun-
tas cerradas y qu preguntas abiertas podras Culpable, avergonzada, humillada, perpleja
hacer. Cuanto ms extensa sea la noticia ms posi-
bilidades para practicar.
48 49
Qu puede hacer Ane con la emocin de ngela?

YO TAMBIN ME HE ASUSTADO CUANDO HE VISTO AL NIO EN EL SUELO,
PERO NO HA SUCEDIDO NADA, ES COSA DE NIOS. SIN EMBARGO ME IRRITA
Cuando en un conflicto a la otra persona le invade una emocin, los pasos que pueden desbloquear
PROFUNDAMENTE EL QUE TE DIRIJAS A LA NIA EN ESOS TRMINOS Y TE la situacin seran:
AGRADECERA QUE NO LO HICIERAS
1. Ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo.
2. Identificar cmo yo recibo la emocin de la otra persona (Rosenberg, 2000) y en funcin de

ello cmo respondo:

A.- Acepto el punto de vista de la otra persona B.- Le echamos la culpa a los dems.
y asumo la culpa de todo lo sucedido.
EL AYUNTAMIENTO CUIDA MS
ES VERDAD, TENDRA
TENDRA QUEPONER MS A TU NIETO
QUE HABER TENIDO MS CUIDADO
Cmo se puede sentir ngela? TOBOGANES
Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas estas emociones son del mismo tipo.

Triste, pesimista, sola, autocompasiva
Con miedo, preocupacin, angustia, susto, temor.
Con culpa, vergenza, humillacin, perplejidad

50 51
C.- Nos damos cuenta de nuestras necesi- D.- Nos damos cuenta de las necesidades
dades y sentimientos. y sentimientos de ngela. 3.- BUSCANDO EL ACUERDO
IDENTIFICAR INTERESES
YO TAMBIN ESTOY ASUSTADA Y PREOCUPADA ENTIENDO QUE TE HAYAS ASUSTADO, PERO NO HA Es habitual que nuestra comunicacin se site en un elemento conocido como POSICIONES.
POR LO QUE HA PASADO, PERO NO CREO QUE SEA PASADO NADA Y EL NIO EST BIEN. Cuando esto ocurre la conversacin se convierte rpidamente en una pelea, en una discusin.
MANERA DE HABLAR AS A LA NIA
Debemos hacer un esfuerzo para pasar de las posiciones a los INTERESES.
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Identificar intereses

Vamos a ver un ejemplo clsico en resolucin de conflicto, el ejemplo de la Naranja:
El INTERS es la razn por la que quieres lo que pides, y la nica manera de saberlo es preguntndo-
SITUACIN SIEMPRE TE QUIERES ESO ES MENTIRA!!!!! ADE-

LLEVAR T LA LTIMA MS HE SIDO YO QUIEN PRIME-
Dos hermanos se estn RO HA PEDIDO LA NARANJA, AS
NARANJA PUES STA
disputando la nica naran- QUE ME LA QUEDO YO.
ES PARA MI
ja que queda en el frutero.
Ambos la quieren y la con-
versacin se torna en una
pelea en la que ambos
desean ganar al otro.
Sera fcil encontrar frases
AUTOCONTROL
como:
Algunas pistas para lograr el autocontrol emocional pueden ser:
Piensa antes de actuar.

Reconoce cmo te ests sintiendo date permiso para sentir.

Dialoga contigo mismo y envate mensajes que normalicen la situacin
y que te puedan tranquilizar.
Relaja el cuerpo, suelta los msculos. Como habrs podido observar, han optado por la va del poder para intentar resolver esta situacin,
Expresa cmo te sientes de forma asertiva, no arrojes tus emociones a las dems personas. uno intenta ganarle al otro y viceversa. Pero lo ms preocupante es que si no son capaces de salir de
esta posicin (quiero la naranja), lo ms importante para ellos dejar de ser quedarse con la naran-
ja y comenzar a ser ganarle al otro personalmente y aqu comenzamos a utilizar todo tipo de recur-
sos dainos, como insultos, peleas, etc. Es decir, si alguno de ellos se quedara finalmente con la
naranja, el trofeo no sera la naranja en s, sino la percepcin de haber sido el ganador.
DINMICA
Pero imaginemos que quieran esforzarse en utilizar la va del inters. Seguro que la primera solu-
Anmate a poner en prctica este autocontrol. Al principio puede que te cueste un poco pero slo cin que se nos ocurre es la solucin salomnica, dividir la naranja por la mitad, pero esto no satis-
es cuestin de practicar y de intentarlo aunque a veces sintamos que perdemos el control. face a los hermanos porque realmente se no es su inters.
52 53
le a la persona que lo quiere, PARA QU O POR QU LO QUIERE. Algunas veces estas preguntas no
DINMICA
pueden realizarse tan directamente, pero a lo largo del dilogo, poniendo en prctica las herramien-
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Plantear diferentes alternativas y valorarlas

tas que hemos aprendido en la gua (preguntando, escuchando, empatizando, comunicndonos)
Encuentra una situacin de este tipo, en la que ambas personas queris algo y a priori parece que si
tenemos que llegar a saber para qu quiere, lo que expresa qu quiere.
una lo consigue ser imposible de conseguir para la otra persona.
En este caso, al preguntarle a uno de los hermanos, nos dice que le gustara comerse la naranja, y
Pdele a la otra parte que te ayude a saber cules son sus intereses (no olvides, son las razones de
preguntando al otro hermano nos encontramos con que lo que quiere es hacer un pastel de naranja
fondo por las que quiere lo que pide) y explcale cules son los tuyos.
y necesita un poco de ralladura de la piel de la naranja para darle sabor.
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Identificar intereses
PLANTEAR DIFERENTES ALTERNATIVAS

Y VALORARLAS
Resumiendo:
SABAS QUE EN LA ALGO CONOZCO DEL TEMA. UNO DE ESO ES. Y OTRO OBSTCULO ES BUSCAR
MAYORA DE LAS S, QUIERES DECIR UNA RESPUESTA NICA. EN MUCHAS
LOS OBSTCULOS SON LOS JUICIOS QUE NO DEBEMOS
NEGOCIACIONES HAY PREMATUROS QUE EMITIMOS SIN OCASIONES HAY DIFERENTES SOLUCIO-
VARIOS OBSTCULOS PRECIPITARNOS?
QUE DIFICULTAN TENER TODOS LOS ELEMENTOS PRIMERO DEBEMOS NES ADECUADAS PARA NUESTROS CON-
LA GENERACIN DE NECESARIOS PARA HACER UNA TENER INFORMACIN FLICTOS. SI NOS CERRAMOS BUSCANDO
OPCIONES? BUENA VALORACIN DEL CONFLICTO SUFICIENTE LA SOLUCIN NICA PODEMOS PERDER
OTRAS POSIBLES SOLUCIONES QUE TAMBIN
PUEDEN SER EFECTIVAS

TIENES RAZN. AUNQUE ALGUNAS EFECTIVAMENTE, ESE
VECES EL OBSTCULO ES PENSAR PUEDE SER UN PARA
QUE "RESOLVER EL PROBLEMA ES OBSTCULO MUY DELI-
HAS VISTO QU FCIL? COMO HABRAS PODIDO COMPROBAR, SI NOS SITUAMOS EN POSICIO- PROBLEMA DE LA OTRA PARTE". CADO. ES BUENO ESTAR
NES ANULAMOS LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A ACUERDOS. LAS POSICIONES CASI SIEMPRE SON ES DECIR, QUE ES LA PERSONA ALERTA Y NO DELEGAR SUPERAR ESTAS
CON LA QUE ESTOY EN CONFLICTO EN OTRAS PERSONAS
INCOMPATIBLES, PUEDE CONSEGUIRLO CUALQUIERA DE LAS PARTES, AS QUE LA FRMULA ES QUIEN DEBE PRESENTARME LA DECISIONES QUE HA DE RESTRICCIONES
MUY ADVERSARIAL, UNA PERSONA GANA Y OTRA PIERDE. SOLUCIN Y YO YA VER SI ESTOY TOMAR UNO O UNA
DE ACUERDO O NO MISMA ES NECESARIO
QUE LAS
PERO CONTAMOS CON LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A LOS INTERESES Y ENCONTRAR MUCHAS COMPRENDAMOS!
MS SOLUCIONES DE LAS QUE PODAMOS IMAGINAR... PERO CASI SIEMPRE LA EMOCIN NOS
PUEDE Y NOS PELEAMOS SIN INTENTARLO
54 55
Buscando la mejor opcin

3. BUSCANDO EL ACUERDO. Plantear diferentes alternativas y valorarlas
HAGAMOS QUE LA TOMA DE DECISIONES DE LA OTRA PARTE SEA MS FCIL PARA

ELLA. PUESTO QUE EL XITO EN LA NEGOCIACIN DEPENDE DE QUE LA OTRA
Para encontrar la mejor opcin de cara a resolver un determinado problema en el que estamos PARTE TOME LA DECISIN QUE DESEAMOS, DEBEMOS HACER TODO LO POSIBLE
inmersos e inmersas, es efectivo tratar de inventar o encontrar opciones creativas. Para ello PARA QUE ESA DECISIN SEA FCIL
necesitaremos:
1) Separar el acto de generacin de opciones del A VECES HAY IDEAS QUE PARECEN DESCABELLA-
DAS EN UN PRIMER MOMENTO, PERO QUE A LA
acto de juzgarlas, puesto que el juicio obstaculiza la LARGA SON ESTUPENDAS
imaginacin, separemos el acto creativo del crtico.
Generemos primero, decidamos despus.
3. BUSCANDO EL ACUERDO. Acuerdos

ACUERDOS
Para la elaboracin de un acuerdo, hay que tener en cuenta que:

2) Ampliar las opciones disponibles en lugar de bus- TENGO QUE PENSAR EN DIFERENTES OPCIONES,
car una respuesta nica, lo cual puede efectuarse YA VER MS ADELANTE POR CUAL ME DECIDO 1. Debe existir una clara voluntad de superar la situacin conflictiva.
mediante sesiones de generacin de ideas, multipli- 2. El acuerdo debe recoger los intereses de todas las partes implicadas.
car las opciones al escoger entre lo especfico y lo
3. Las partes que estn elaborando y/o que van a asumir el acuerdo tienen que tener poder de decisin.
general, generar acuerdos de diferentes intensida-
des o cambiar el campo de accin de un acuerdo 4. Los acuerdos tienen que cumplir las siguientes caractersticas:
propuesto. a. Ser realista: es decir, que resulte factible el poder aplicar los elementos acordados y no
contravienen o chocan de forma clara con una norma superior. Ejemplo: el personal de un

despacho concreto decide que se puede fumar en el mismo. ste no es un tema negociable,
ya que hay una Ley que no lo permite.
3) Buscar beneficios mutuos, para lo cual debemos Y ESTA SOLUCIN TAMBIN b. Claro: el acuerdo se ha de redactar de una manera comprensible.
identificar primero los intereses compartidos y des- LE GUSTAR A IIGO? c. Equilibrado: Cada persona implicada en la elaboracin y consecucin del acuerdo se debe
pus ajustar los intereses que difieren. comprometer a algo.
d. Concreto: Un buen acuerdo debe especificar claramente todas las cuestiones: quin se
compromete a qu, para cundo, durante cunto tiempo, etc. En definitiva debe responder a:
Qu, Quin, Cundo, Cunto, Cmo y De Qu Manera.
57
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
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58 59
PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
Gernika Gogoratuz
(www.gernikagogoratuz.org)
Es un Centro de Investigacin por la Paz creado en 1987 por decisin unnime del Parlamento la resolucin de conflictos, la cultura de paz y la mediacin. La actividad de Geuz pretende pro-
Vasco en el marco del 50 aniversario del Bombardeo de Gernika. mover la transformacin de los conflictos en procesos sociales e individuales constructivos y
Este Centro est respaldado por la Fundacin Gernika Gogoratuz, en cuyo Patronato estn repre- pacficos.
sentados el Ayuntamiento de Gernika-Lumo, las consejeras de Cultura y de Educacin, Universi- Geuz se desarrolla como resultado del encuentro de un grupo de profesionales con una trayecto-
dades e Investigacin del Gobierno Vasco, los rectorados de la Universidad del Pas Vasco - Eus- ria amplia en el campo de la resolucin de conflictos y de la constatacin de la creciente deman-
kal Herriko Unibertsitatea, la Universidad de Deusto, la Universidad de Mondragn y la Asocia- da de servicios que su experiencia demuestra. El equipo profesional, compuesto por seis perso-
cin Gernika Gogoratuz. Esta Asociacin es quien gestiona el Centro y garantiza su independen- nas, se caracteriza por su interdisciplinariedad, por su experiencia real y amplia en el campo de
cia. la transformacin de conflictos y por su cohesin e identidad grupal.
Gernika Gogoratuz tiene la misin de enriquecer el smbolo de Gernika en relacin con el pasado
y con el futuro; hacia el pasado recordando y honrando su historia y hacia el futuro contribuyen- FOMED
do, con un respaldo de reflexin cientfica, a generar una paz emancipadora, justa y reconciliado- (www.fomed.com)
ra tanto en el Pas Vasco como a escala mundial. Fomed es un Instituto de Mediacin constituido en marzo de 2001 con el objetivo de promocionar,
Las reas de trabajo son: Gernika como Smbolo de Paz y Reconciliacin, Red Gernika: Red de formar y desarrollar programas en el campo de la transformacin de conflictos.
Respaldo a Procesos Orientados a una Reconciliacin, Cultura de Paz y Tratamiento de Conflic- Para ello organiza sus actividades en cuatro reas: rea de formacin en la que se imparten cur-
tos, Educacin por la Paz en el Sistema Escolar, Desarrollo Comunitario, Gestin y Difusin de la sos de gestin de conflictos, mediacin, negociacin y aspectos vinculados con ellos dirigidos a
Informacin, Coordinacin y Gestin de Proyectos. profesionales del mbito privado y pblico principalmente. La segunda rea sera la de desarrollo
de proyectos tanto municipales como para las organizaciones que tienen como objetivo la mejora
GEUZ de la convivencia y la resolucin de conflictos. La tercera, la constituira el mbito de investiga-
(www.geuz.es) cin, puesto que el Instituto de Mediacin FOMED tiene la inquietud de seguir avanzando y adaptar
El Centro Universitario de Transformacin de Conflictos Geuz es una iniciativa dedicada a la pres- las nuevas metodologas a nuestro entorno; y la cuarta rea sera la prestacin de servicios de
tacin de servicios y a la elaboracin de proyectos en materia de resolucin de conflictos y mediacin para conflictos concretos.
mediacin en 4 mbitos fundamentales: la escuela, la comunidad, la justicia y las organizaciones.
Geuz es un proyecto empresarial spin off universitario que surge del seno del departamento de
Procesos Psicolgicos Bsicos y su Desarrollo de la Facultad de Psicologa de la Universidad del
Pas Vasco con el objetivo de desarrollar proyectos educativos y de intervencin en el campo de

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Gua para el Dilogo

Gua para el Dilogo

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TEXTO DE PRESENTACION TEXTO DE PRESENTACION

PRIMERA PARTE: ENTENDIENDO EL CONFLICTO 9

SEGUNDA PARTE: EL DILOGO 19

TERCERA PARTE: RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO 31

PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 58

HOLA, A QUIN NO LE HA SUCEDIDO ALGO PARECIDO A LO QUE NOS SUCEDE A

ESTOS SON LOS INDICADORES DEL CONFLICTO. A PARTIR DE AHORA, TIENES

DEFINICIN NO TIENE POR QU

Y COMO STA? Aquellas situaciones de disputa Cuando se pregunta cul es el signifi-

VAMOS A CONOCER CMO PODRA RESOLVER IIGO SU CONFLICTO

Vas para abordar los conflictos

SEGURO QUE SABES QUE EL INFORME QUE ME

VA DEL INTERS LO SIENTO, PERO TIENES QUE TERMINAR ESTE

- Los sindicatos si existieran en esa oficina-

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

Las fases de la escalada son:

ETAPA 5. (EJEMPLO: Como venga, vamos a tener ms que palabras!!)

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

crees que est Iigo y su jefe?

HEMOS VISTO CMO REFLEXIONANDO Y ANALIZANDO EL CONFLICTO

QU PROBLEMA TIENES PUES QUE EL AO

Tal como lo consideramos y lo practicamos, el dilogo es un elemento distinto del debate.

El dilogo es un proceso de comunicacin que tiene como objetivo la construccin de significados

Veamos un ejemplo de dilogo protagonizado por nuestros dos personajes:

Es adversarial, ESO QUE ESTS PENSANDO NO CMO PODEMOS ARREGLAR Es colaborati-

Cules son las diferencias entre dilogo y debate?

El objetivo es MI IDEA ES RAZONABLE S QUE BUSQUEMOS SOLUCIONES QUE NOS El objetivo es

DINMICA ANTES DE COMENZAR UN DILOGO

Recuerda que es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

Requisitos para el dilogo

Primer error habitual: peticiones frente a exigencias

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

REALMENTE QUIERO EN DEFINITIVA BUSCO

CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER No

Tercer error habitual: generalizaciones Quinto error habitual: ganar-perder

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

Cules son los errores ms habituales que se producen y a qu llevan?

YA S QU ES UN CONFLICTO Y S CMO INTERPRETARLO. SIGAMOS ADELANTE QUE SEGURO

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