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Introduccin
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se
alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la
filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.
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GESTION DE LA PRODUCCION II
Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teora de las restricciones, de ah, que la ctedra de Problemtica de la
Administracin Venezolana considera que sus participantes, futuros licenciados de la
administracin a travs de un foro abierto sobre este tpico, expresen sus opiniones al
respecto. Justamente de esas opiniones se han seleccionado algunas aportaciones que
permiten determinar la relevancia de esta teora.
Fundamentos,alcance,repercusiones.
Nos comenta la participante Ranzi. Banna, que la Teora de las restricciones fue descrita
por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras
de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de
su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los
hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato
o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin
de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es
que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
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Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
Por su parte Mauren Rengifo al respecto nos comenta que la teora de las restricciones
(TOC)es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas
palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
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Quizs en este momento Ud. est pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos
ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me
he encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante
seguir sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. En el caso citado, la
RESTRICCIN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restriccin. El
proceso es siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin.
Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestin Estratgica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones
se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continen manejndose
como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia
direccin e ignorando su conexin inherente con el resto) nunca sern capaces de obtener
de manera efectiva resultados ptimos a fondo. La Teora de Restricciones (TOC)
proporciona a las organizaciones soluciones y metodologas con sentido comn que
ensamblan sus partes sincronizndolas para obtener los mejores beneficios como un todo
(enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teora de Restricciones
permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemticamente esas cosas que
restringen la mejora.
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La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu M.
Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.
Que es TOC?
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los
mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con
base humana (personas, organizaciones, etc.).
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
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En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la
finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes
corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total,
mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora
de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez
el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por
sus siglas en ingls).
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan sobre la
organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber
sido infinitos.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible
del proceso de produccin.
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
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1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que
normalmente llamamos"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de
mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que
cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos
para obtener de ellas el mximo provecho.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
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En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
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Finanzas:Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
La Cadena de Abastecimiento:
En Proyectos:
En marketing:
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.
La estrategia de operaciones.
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En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto
y / o servicio de los clientes.
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que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las pautas para la
distribucin de los recursos entre dichos productos y funciones.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias,
que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en
definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa.
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Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para determinar
la estrategia de operaciones:
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4.4 pendiente
4.5 LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
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EL PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen
las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que
toda organizacin tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones. Estas
medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo
de las personas relacionadas directa o indirectamente con la produccin de la
empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y
trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superacin de
dicho personal.
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Goldratt, 1991, define como mejora continua... cualquier cosa que mejore el
resultado global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve para
alimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia el
throughput. Pero no es suficiente que una parte de la compaa haga ese salto.
Todas las funciones y niveles de la organizacin lo deben hacer juntos.
Goldratt, 1995 plantea, La nica salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo
positivo, y cambio, que se percibe como negativo.
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Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyen
preceptos muy generales.
Por otra parte el autor Martnez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivo
sea alcanzar la excelencia y convertir la fabricacin en una fuente de innovacin y
de ventaja competitiva debe emprender las siguientes fases:
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Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.
Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurn,
1990 y Crosby, 1991 plantean las caractersticas esenciales de los factores
presentes en todo proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista,
pero que tienen puntos en comn:
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
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Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversos
elementos de la organizacin. De este modo, la eficiencia general del sistema es
mayor que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas.
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Los autores que escriben sobre la filosofa de CT abordan elementos claves como:
estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe
jugar la alta direccin como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir
creando una cultura empresarial que contrarreste la resistencia al cambio e
involucre a todo el personal; sin embargo estos autores no ofrecen vas, mtodos
para lograrlo.
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Aunque los autores de los libros en TOC no son explcitos en este sentido, es
claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negacin de avances
anteriores, por el contrario la incursin en TOC exige que la empresa se encuentre
en un nivel de evolucin importante. Es necesario que la calidad de proveedores,
proceso y productos est controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas
de informacin funcionando y que se cuente con un sistema claro de programacin
y control de produccin e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es
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una visin que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la
aplicacin de otras tcnicas, herramientas y filosofas. TOC tiene dos partes
plenamente diferenciables, que (segn los autores) tienen sus mximos resultados
cuando son aplicadas de manera simultnea: la metodologa para solucin grupal
de problemas (procesos de pensamiento) y la lgica operacional (con
implicaciones en produccin, logstica, programacin de personal, manejo de los
recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a
los procesos de pensamiento y su aplicacin, donde procesos de pensamiento
significa el mtodo sistemtico para construir el sentido comn.
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cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del
sistema
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y
no ser vctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin
El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta
El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema
total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta
planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar
prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los
esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.
Qu medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que debern tener
diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:
Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario
en Trupt.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser
mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo
ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos
operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la
ventaja competitiva.
Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operacin
Utilidad Neta
Retorno de la inversin =
Inversin
La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar
decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con
el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un
enfoque global.
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PASO DOS
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es
decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre
mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos
tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros
involucrados en nuestra organizacin.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil
entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan
al interior del sistema
El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y
enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal
como deberan realizarse para ser consistentes con la meta de la organizacin.
Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la nube de conflicto que
es un sistema de negociacin entre todas las necesidades de las personas involucradas;
luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto estn tratando de
satisfacer
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo
Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.
PASO TRES
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo
interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras
acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser
continuo.
Las Graficas de control y la reduccin de la variacin
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro
control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando
no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa
especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa
especial, aplicar una solucin de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:
Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de
productos conforme.
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El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir
algunos productos no conformes
Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por
causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su
comportamiento sea impredecible.
Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no
conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades
impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
CAPITULO DOS
LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONES
PASO CUATRO
Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacin
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del
sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos
determinar una solucin adecuada para el sistema
Cinco Pasos de Focalizacin:
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta
de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks,
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre
hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
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Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer otra y esta servir de
base para volver a repetir el proceso
El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interaccin de
muchos recursos y disciplinas en al organizacin
La Gerencia de la cadena de Trput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos
los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabn ms dbil
y llevar a los cinco pasos de focalizacin
APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES
EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIN UTILIZANDO TOC
Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalizacin para administrar los eslabones
de produccin y de logstica en la cadena del Trput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restriccin en
produccin para toda la cadena del truput son:
Tiempo de Entrega no sea correcto
Tiempo del proceso muy Largo.
El desempeo de la produccin y de la logstica restringe el Trput actual, mientras que un
tiempo de proceso muy largo restringe el Trput futuro.
Restriccin del Sistema
La restriccin del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control
Explotar la restriccin del sistema
Para saber como explotar una restriccin debemos tener un plan detallado para despachar los
productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.
Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
La CUERDA es la primera parte de la subordinacin, es decir que se controla el material
despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.
PASO CINCO
Aplique la Gerencia del Amortiguador
Debemos:
Proteger la restriccin
Identificar las reas que no estn bajo control,
Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos
suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden,
entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La
gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde
hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la expeditacin del da a da y
libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o
bloqueando el flujo
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
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Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura
se manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto de
control.
La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las
especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y
un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del
problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada
actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas
secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo
viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las
actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el
proyecto por lo que debemos:
Adicionar tiempo al final de la cadena crtica
Definir la cadena crtica como la secuencia ms larga de actividades, considerando
simultneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de
Focalizacin.
Cuando existan proyectos mltiples es necesario considerar la interdependencia que existe
entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto
Programar de forma incremental
Programar de acuerdo con el recurso crtico.
PASO SEIS
Reduzca la Variabilidad de la Restriccin y de los procesos principales.
Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar.
Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas que
requieren atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, de
autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.
Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos
progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestro
sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos
involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los
requerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen que
comprender el cambio que se les est pidiendo.
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books.google.com.mx/books?isbn=970260771X
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FASE DEL
INFORMACIONES A REGISTRAR PUNTOS DE CONTROL
PROCESO
o Temperaturas,
o Nmeros de lotes y o PH,
PREPARACIN
operador, o Controles
MATERIAS PRIMAS
o Caractersticas del lote microbiolgicos
(temperatura, pH, etc.), posibles,
o Preparaciones aplicadas o Control del aspecto y
(tcnica, observaciones, etc.) del olor.
o Nmeros de lotes y
operador, o Temperaturas,
o Cantidades incorporadas, o PH posible,
FORMULACIN
o Caractersticas tcnicas de la o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones.
o Temperaturas,
o Operador,
o PH posible,
o Aparato utilizado,
o Control del aspecto,
PICADO o Caractersticas tcnicas de la
o Dosificacin de los
fase,
lpidos posible.
o Observaciones.
o Operador,
o Temperaturas,
o Aparato utilizado,
o PH posible,
MEZCLO POSIBLE o Caractersticas tcnicas de la
o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones
o Operador, o Temperaturas,
MADURACIN AL o Duracin, o PH posible,
FRIO POSIBLE o Caractersticas tcnicas de la o Control del aspecto
fase,
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o Observaciones
o Operador,
o Aparato utilizado y
caractersticas, o Temperaturas,
o Caractersticas tcnicas de la o Dosificacin,
EMBUTIDO
fase, o Control del aspecto.
o Cantidad de tripas que se
rotan,
o Observaciones
o Operador,
o Caractersticas tcnicas de la o Temperaturas,
MADURACIN AL fase, o PH posible,
FRIO POSIBLE o Cantidad de tripas que se o Control del aspecto.
rotan,
o Observaciones
o Operador,
o Producto y tcnica o Temperaturas,
empleados, o PH posible,
SEMBR POSIBLE
o Caractersticas tcnicas de la o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones.
o Operador,
o Temperaturas,
o Duracin,
MADURACIN CON o PH posible,
o Caractersticas tcnicas de la
CALOR o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones
o Operador,
o Temperaturas,
o Duracin,
o PH posible,
CURACIN o Caractersticas tcnicas de la
o Control del aspecto.
fase,
o Observaciones
o Control del aspecto,
o Operador, o Elaboracin de una
PREPARACIN POR
o Fecha, muestra.
LA VENTA
o Tcnica empleada. o
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ritmo ms lento que dicta la velocidad para los dems, el amortiguador y la cuerda
son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen
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desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total
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"AMORTIGUADOR"
CCR
Liberacin del
Material
"TAMBOR"
"CUERDA"
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anticipados).
a ltima hora
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