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ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE

DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA

Marzo 2005

Sucre - Bolivia

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CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA
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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 5

CAPITULO I

DIAGNOSTICO DEL ENTORNO Y DEL SECTOR INDUSTRIAL

1. Características generales del Departamento de Chuquisaca……………………. ……………… 7


2. Aspectos económicos y sectoriales relacionados con sector industrial………. ……………… 8
2.1 Sector agropecuario……………………………………………………………. ……………… 8
2.2 Sector servicios………………………………………………………………… ……………… 9
3. Actores departamentales vinculados a la industria……………………………….. ……………… 9
4. Sector Industrial……………………………………………………………………….. ……………… 11
5. Factores críticos………………………………………………………………………. ……………… 12
5.1 Tecnología………………………………………………………………………. ……………… 13
5.2 Superficie y división política del departamento…………………………....... ……………… 13
5.3 Educación y capacitación…………………………………………………....... ……………… 13
5.4 Desconocimiento de mercados……………………………………………….. ……………… 13
5.5 Cultura empresarial…………………………………………………………….. ……………… 14
5.6 Servicios básicos y de apoyo empresarial………………………………...... ……………… 14
5.7 Promoción de inversiones y acceso a recursos financieros………………. ……………… 14
6 Visión sectorial consensuada ………………………………………………………… ……………… 14
7. Líneas estratégicas………………………………………………………................... ……………… 14

CAPITULO II

SELECCIÓN Y ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE SUBSECTORES

1. Selección de subsectores…………………………………………………………… ……………… 15


2. Plataforma competitiva del sector industrial………………………………………. ……………… 16
2.1 Transporte……………………………………………………………………....... ……………… 16
2.2 Servicios básicos………………………………………………………………... ……………… 17
2.3 Infraestructura productiva……………………………………………………… ……………… 17
2.4 Posibilidades de financiamiento y acceso al crédito……………………....... ……………… 18
2.5 Instituciones de apoyo al desarrollo tecnológico…………………………….. ……………… 18
3. Subsector chocolates (derivados del cacao)……………………………………… ……………… 18
3.1 Análisis internacional………………………………………………………...... ……………… 18
3.2 Análisis Nacional……………………………………………………………….. ……………… 20
3.2.1 Regiones productoras……………………………………………………... ……………… 20
3.2.2 Comercio internacional del subsector en Bolivia……………………….. ……………… 20
3.2.3 Exportación de chocolates a nivel nacional…………………………..…. ……………… 20
3.2.4 Exportación de chocolates chuquisaqueños……………………………. ……………… 21
3.3 Producción, ventas y empleo en el subsector………………………………. ……………… 21
3.4 Mercado del subsector chocolates…………………………………………… ……………… 21
3.5 Gestión empresarial……………………………………………………………. ……………… 22
3.6 Proceso productivo…………………………………………………………….. ……………… 23
3.7 Medio ambiente………………………………………………………………… ……………… 23
3.8 Recursos humanos…………………………………………………………….. ……………… 23
3.9 Productos, manejo de calidad y proceso productivo………………………. . ……………… 24
3.10 Posibilidad de productos orgánicos……………………… ……………… 25
3.11 Infraestructura productiva…………………………………………………….. ……………… 25

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3.11.1 Oferta y demanda de materias primas…………………………………. ……………… 25


3.11.2 Oferta y demanda de maquinaria y equipo……………………………. ……………… 26
3.11.3 Oferta y demanda de Recursos Humanos…………………………….. ……………… 26
3.12 Comercio exterior y posibilidades de exportación…………………………. ……………… 26
3.13 Análisis del CLUSTER……………………………………………………....... ……………… 26
3.14 Análisis de competitividad de Porter…………………………………………. ……………… 27
3.15 Análisis FODA…………………………………….……………………………. ……………… 30
3.15.1 Análisis FODA cruzado………………………………………………….. ……………… 29
3.15.2 Estrategias resultantes…………………………………………………... ……………… 30
3.16 Proyectos seleccionados por los empresarios……………………………… ……………… 31
4. Subsector sombreros de fieltro……………………………………………………... ……………… 31
4.1 Análisis Internacional…………………………………………………………... ……………… 31
4.2 Análisis Nacional……………………………………………………………….. ……………… 32
4.2.1 Regiones productoras……………………………………………………. ……………… 32
4.2.2 Exportaciones…………………………………………………………….. ……………… 33
4.2.3 Regiones consumidoras…………………………………………………. ……………… 33
4.2.4 Importaciones……………………………………………………………... ……………… 33
4.3 Empresas del subsector………………………………………………………... ……………… 33
4.3.1 Características productivas……………………………………………… ……………… 34
4.3.2 Organización interna……………………………………………………... ……………… 34
4.3.3 Análisis de la gestión empresarial……………………………………… ……………… 34
4.4 Análisis del impacto al Medio Ambiente……………………………………… ……………… 35
4.4.1 Aguas residuales…………………………………………………………. ……………… 35
4.4.2 Partículas en suspensión……………………………………………….. ……………… 36
4.4.3 Cumplimiento de la normativa ambiental………………………………. ……………… 36
4.4.4 Posibilidad de productos ecológicos o verdes………………………… ……………… 36
4.5 Materias primas e insumos……………………………………………………. ……………… 36
4.5.1 Importados………………………………………………………………… ……………… 36
4.5.2 Nacionales………………………………………………………………… ……………… 37
4.6 Análisis del desarrollo en ciencia y tecnología……………………………… ……………… 37
4.7 Manejo de calidad y organización de la producción………………………... ……………… 37
4.8 Infraestructura productiva……………………………………………………… ……………… 38
4.8.1 Oferta y demanda de maquinaria………………………………………. ……………… 38
4.8.2 Oferta y demanda de Recursos Humanos…………………………….. ……………… 38
4.9 Estructura del agrupamiento del subsector…………………………………. ……………… 38
4.10 Análisis de competitividad de Porter…………………………………………. ……………… 39
4.11 Análisis FODA del subsector…………………………………………………. ……………… 41
4.11.1 FODA cruzado…………………………………………………………… ……………… 43
4.11.2 Acciones estratégicas y priorizaciòn…………………………………... ……………… 44

CAPITULO III

ESTRATEGIA DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO INDUSTRIAL


SOSTENIBLE
1. Estrategias por actores……………………………………………………………… ……………… 46
1.1 Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca……………………………. ……………… 46
1.2 Gobierno Municipal de Sucre………………………………………………….. ……………… 48
1.3 Consejo Departamental de Competitividad…………………………………... ……………… 49
1.4 Gobierno Nacional………………………………………………………………. ……………… 49
2. Estrategias a partir del estudio sectorial………………………………………….. ……………… 50
2.1 Búsqueda de nichos de mercado……………………………………………… ……………… 50
2.2 Ahorro en insumos industriales………………………………………………... ……………… 51

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2.3 Promoción nacional e internacional…………………………………………… ……………… 51


2.4 Asistencia técnica de expertos………………………………………………… ……………… 52
2.5 Centro de acopio de materia prima……………………………………………. ……………… 52
2.6 Matrices de desarrollo de proyectos…………………………………………... ………………. 53
3. Demandas emergentes de la EDDIS……………………………………………… ……………… 55
ANEXOS…………………………………………………………………………………………………… 56

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INTRODUCCION

El moderado crecimiento de la economía nacional, ha generado varios fenómenos que inciden


negativamente en la calidad de vida de los bolivianos y el propósito gubernamental de erradicar
la pobreza. El desempleo, la migración, la inseguridad ciudadana, los niños de la calle, la
indigencia y otros, son algunos de estos fenómenos que pretenden ser atenuados con la
aplicación de adecuadas políticas de fomento al aparato productivo del País.

El Decreto Supremo No. 27321, promulgado el 31 de Enero del 2004, reglamenta la creación del
Consejo Nacional de Desarrollo Industrial (CONDESIN), como un instrumento de diálogo,
consenso y concertación entre instituciones públicas y privadas, para la búsqueda de soluciones
que permitan desarrollar una actividad industrial sostenible

La Cámara Nacional de Industrias, como ejecutora del Componente 5 del Programa de


Cooperación Danesa al Sector Medio Ambiente (PCDSMA), tiene previsto elaborar el Plan
Estratégico de Desarrollo Industrial Sostenible (PLAEDIS) para Bolivia, el mismo que debe servir
de marco general para el desarrollo del sector industrial mediante la aplicación de políticas de
fomento selectivas. Paralelamente, se han elaborado las Estrategias Departamentales de
Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS), bajo el mismo marco institucional, con el liderazgo de
las Cámaras Departamentales de Industria y una fuerte vinculación con las actividades de los
Consejos Departamentales de Competitividad (CDC).

La presente estrategia para la industria Chuquisaqueña, permite a los industriales de la región,


contar con una visión de corto, mediano y largo plazo, consensuando con las instituciones
departamentales los contenidos y alcances de las estrategias propuestas. Posibilita a las
autoridades del sector público, la generación de políticas de fomento al desarrollo industrial, que
expresadas mediante Resoluciones Prefecturales y Ordenanzas Municipales, permitan y
faciliten la reactivación del aparato productivo.

OBJETIVO GENERAL

Elaborar una Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible, en un proceso


participativo, coordinado con la Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca e integrado a
las actividades del Consejo Departamental de Competitividad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Efectuar un diagnóstico situacional y de potencialidades departamentales, en base a


diagnósticos existentes, extrayendo los datos relevantes de los subsectores industriales del
departamento.
2. Sobre la base de la visión de desarrollo industrial y las líneas estratégicas propuestas por el
PLAEDIS y tomando en cuenta la visión y prioridades del Consejo Departamental de
Competitividad, plantear una visión y líneas estratégicas concertadas de desarrollo industrial
a nivel departamental.
3. En colaboración con la Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca y el Consejo
Departamental de Competitividad, y con una visión público – privada, elaborar una
Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS), que contenga
acciones concretas para cada línea estratégica establecida.
4. Identificar, a partir de ciertos criterios de selección, cuantitativos y cualitativos, los
subsectores líderes e impulsores del desarrollo industrial sostenible del departamento.

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METODOLOGÍA

El estudio ha sido realizado en fases, las mismas que se definen en la Guía Metodológica
elaborada por los coordinadores del PLAEDIS.

1. Diagnóstico del entorno en el que desarrollan sus actividades los sectores industriales del
departamento, a partir de fuentes secundarias de información.
2. Diagnóstico de las potencialidades de los subsectores industriales departamentales. Como
resultado del mismo, se plantea la visión del sector industrial, los factores críticos que frenan
su desarrollo y líneas estratégicas que apoyen el desarrollo industrial del departamento.
3. Sobre la base de variables cuantitativas y cualitativas, mostrando la sostenibilidad potencial
de los subsectores industriales, y con la participación de los empresarios del sector
industrial, instituciones públicas, académicas y de apoyo empresarial, se seleccionan los
subsectores líderes o motores del desarrollo industrial del departamento.
4. Análisis de la plataforma competitiva de los subsectores seleccionados, elaboración de
estrategias para su desarrollo, priorización y elaboración de perfiles de proyecto, en base a
las líneas consensuadas.
5. Elaboración de la Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible.

Todas las fases del estudio, han sido realizadas de forma participativa, lo que ha permitido a los
consultores, sistematizar, complementar y validar todas las propuestas contenidas en el
presente estudio.

RESULTADOS

Productos Intermedios Fase 1

¾ Mapeo de caracterización general del departamento de Chuquisaca.


¾ Diagnóstico de los subsectores industriales, visión y líneas estratégicas del desarrollo
Industrial Manufacturero del departamento.
¾ Selección y jerarquización de los subsectores industriales líderes e impulsores del
desarrollo industrial departamental.

Productos Intermedios Fase 2

¾ Diagnóstico a profundidad de la plataforma competitiva de los subsectores priorizados.


Identificación de los cuellos de Botella que impiden el desarrollo de los subsectores.
¾ Acciones estratégicas para eliminar los cuellos de botella.
¾ Propuesta de perfiles de proyectos relacionados a las acciones estratégicas.

Producto Final

¾ Documento de la Estrategia de Desarrollo Industrial Sostenible del Departamento de


Chuquisaca.

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CAPITULO I

DIAGNOSTICO DEL ENTORNO Y DEL SECTOR INDUSTRIAL

1. CARACTERISTICAS GENERALES DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA

El Departamento de Chuquisaca, se encuentra situado en el área central sur de la República de


Bolivia entre los 18º30’ y los 21º30’ de latitud sur y entre los 62º15’ y los 65º30’ de longitud
oeste. Limita al norte con el departamento de Cochabamba, al sur con Tarija, al oeste con
Potosí y al este con Santa Cruz y la República del Paraguay.

Se ubica en el sector central de la Cordillera Oriental. Su altitud, fluctúa entre los 400 y los 4,500
m.s.n.m. desde la zona del chaco chuquisaqueño hasta la zona altiplánica, colindante con el
Departamento de Potosí.

El Departamento tiene una superficie de 51.144 Km2, y se encuentra dividida políticamente


en 10 provincias y 28 municipios; sin embargo, para fines de planificación, la ex Corporación de
Desarrollo de Chuquisaca (CORDECH), dividió al Departamento de Chuquisaca en 5
subregiones, en base a características culturales, topográficas, climáticas y agronómicas
coincidentes.

La población de Chuquisaca está concentrada en la ciudad de Sucre, pese a ello sigue siendo
uno de los departamentos con menor índice de urbanización, el 59 % de la población, vive en el
área rural, lo que de alguna manera alienta a encarar proyectos productivos en el campo.

La tasa de analfabetismo en el departamento para el año 2001 fue de 26.97 por ciento,
duplicando la media nacional de 13.28 por ciento. En general el departamento tiene mano de
obra barata pero con bajas capacidades técnicas.

El Índice de Desarrollo Humano de 0,52 ubica al Departamento, superando apenas la barrera


del desarrollo bajo, junto a Pando y Potosí. Este mismo índice, refleja disparidades profundas
entre el municipio urbano (0,78) de la ciudad capital con el resto de los municipios (0,41).

Existe un proceso migratorio estacional de varones jóvenes (19 a 30 años) con destino a la
ciudad de Santa Cruz, para la zafra de la caña y cosecha de otros cultivos Chuquisaca ocupa el
cuarto lugar entre los departamentos con mayor índice de emigración.

De acuerdo a estas apreciaciones, la población de Sucre emigra principalmente a la ciudad


de Santa Cruz, y en menor cantidad al Norte de Argentina. Actualmente, el destino principal
de los emigrantes urbanos, es España (42 por ciento), país donde no existe la barrera del
idioma.

La población rural se ha mantenido estacionaria entre 1992 y 2001, en cambio la población de la


ciudad de Sucre creció a un ritmo anual acelerado de 4,23 por ciento debido principalmente a la
llegada de inmigrantes procedentes de las áreas rurales de Chuquisaca y Potosí. Por su parte,
los emigrantes chuquisaqueños se dirigieron principalmente a la ciudad de Santa Cruz con un
elevado porcentaje (54 por ciento), respecto a otras ciudades destino.

El departamento de Chuquisaca, históricamente ha sido uno de los más importantes


productores de hidrocarburos del país. En el año 2003, la producción de petróleo crudo fue de
421.80 miles de barriles, alcanzó una participación del 3.45 por ciento en el total nacional.

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Por otra parte, en 1989, Chuquisaca inicia la producción masiva de Gas Natural, confirmando su
potencial hidrocarburífero. Para el período 2003, la extracción de Gas Natural registró un
crecimiento del 3.05 por ciento respecto a similar período de 2002, debido al incremento de la
producción del campo Vuelta Grande en 7.49 por ciento.

En cuanto a minerales no metálicos, existen yacimientos calcáreos en varios sectores del


departamento, en algunos casos constituyendo depósitos importantes y de gran potencial. El
caso más concreto y conocido está referido a los depósitos del cerro Cal Orkho, que
actualmente se encuentran en explotación y abastece a la Fábrica Nacional de Cemento de
Sucre (FANCESA), con una producción de 500 a 600 toneladas por día. Otro yacimiento
calcáreo importante se encuentra en Maragua (Provincia Oropeza), donde las capas calcáreas
varían de 0,3 a 3 m de espesor.

Según el inventario de sistemas de riego (PRONAR, 2000), el departamento de Chuquisaca


cuenta con 678 sistemas de riego en operación. El área total bajo riego es 21.168 Ha. Las
fuentes de agua de los sistemas de riego en la gran mayoría de los casos son los ríos (95%),
mientras que las vertientes (4%) y aguas embalsadas (1%), son mucho más ocasionales. En el
departamento existen solamente 26 sistemas de riego con obras de almacenamiento en forma
de estanques y presas, siendo las presas más importantes las de Culpina (capacidad de
8.000.000 m3), Incahuasi y Escana (2.300.000 m3).

En las provincias Oropeza y Yamparáez, se tiene a los Jalq’as y Tarabucos, cuyo idioma nativo
es el quechua y se caracterizan por su arte textil. Su población aproximada es 38.000
habitantes. Actualmente esta etnia y sus productos, es estudiada y promocionada con acierto
por la Fundación Antropólogos del Sur Andino (ASUR), emprendimiento que actualmente
representa el 8% de la oferta exportable del departamento y que ha generado 28 empleos
permanentes, la formación de 27 talleres de producción y asociaciones de productores del área
urbana y rural. Las asociaciones Incapallay, KAT, Pachamama y otras, actualmente están
confeccionando prendas fashion en base a su producción textil y han incursionado con éxito en
exigentes mercados internacionales.

Las condiciones ambientales del departamento, muestran que en el área rural, la leña es la
principal fuente de energía de las comunidades y en los distritos alejados de la ciudad de Sucre
y es utilizada en muchas panaderías, chicherias, yeserias y ladrilleras, causando deforestación y
desertización.

Los procesos erosivos más importantes se dan en áreas transformadas por la producción
agrícola y la irracional explotación maderera. Prácticas utilizadas para habilitar áreas agrícolas
que contribuyen a la erosión, son la quema de la vegetación primaria forestal y el abandono de
las áreas explotadas previamente.

La actividad minera consume agua, cuyos residuos, conteniendo metales pesados, son
devueltos a los cauces naturales sin tratamiento. En el caso particular del Pilcomayo, se tienen
las más variadas fuentes de contaminación, que se acumulan en terrenos agrícolas y pueden
causar daños a la salud cuando son absorbidos por los cultivos y forrajes.

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2. ASPECTOS ECONOMICOS Y SECTORES CON VINCULACIONES INDUSTRIALES

2.1. SECTOR AGROPECUARIO

El 2003, la actividad agropecuaria ha sido el principal sector económico del departamento de


Chuquisaca con un aporte de algo más del 20 por ciento al PIB regional. La papa, el maíz, la
cebada y el trigo, cubren alrededor del 90 por ciento de la superficie cultivada del departamento.

La actividad pecuaria, es complementaria a la agrícola y también se la realiza de forma


tradicional. Su producción está fundamentalmente orientada al mercado y constituye la principal
actividad generadora de ingresos para la economía campesina. La ganadería genera cerca del
30 por ciento del PIB agropecuario, proporción estable desde 1988.

2.2. SECTOR SERVICIOS

Actualmente la ciudad de Sucre, cuenta con cuatro centros educativos de educación superior,
que imparten enseñanzas de pre - grado, con cursos de especialización, diplomado, maestría y
doctorado. Así mismo, se cuenta con institutos tecnológicos a nivel medio o superior que
ofrecen un importante número de carreras, que sin embargo, no garantizaran al sector industrial
contar con una mano de obra calificada.

Otro servicio importante en Sucre, es la salud especializada. Actualmente existen muchos


centros de atención médica que brindan servicio de salud en todos los niveles y por
especialidades.

La dependencia funcional entre el Hospital Santa Bárbara, UNI y otros Centros, con la
Universidad San Francisco Xavier, puede permitir un trabajo conjunto no solamente en el área
de investigación, sino de experimentación, para posteriormente transformarse en proyectos
industriales.

La presencia de un entorno rural con una milenaria tradición en el uso y aprovechamiento de


plantas medicinales, puede complementar la oferta de la medicina tradicional, así mismo, el
aprovechamiento de productos agroindustriales de alto valor nutritivo, puede mejorar la ingesta
alimentaria, impulsando una nueva industria regional que incorpore lo tradicional a las nuevas
tendencias de la medicina tradicional.

La Prefectura del departamento de Chuquisaca, luego de un estudio que llevó más de tres años,
ha presentado un catálogo de atractivos turísticos, en el que se ha identificado 518 atractivos en
todo el territorio chuquisaqueño.

Se cuenta con importantes rutas turísticas: La ruta Sucre –Tarabuco – Potosí – Uyuni, y la ruta
de los Textiles, que integra a varios distritos de la capital y municipios del departamento. Sin
embargo, el potencial etnoecoturístico y artesanal del departamento, se traduce en la oferta de
productos poco desarrollados, tales como el Área Protegida de “El Palmar”, enclavada en medio
de la cultura Yampara y restos arqueológicos de la cultura Presto-Puno, o el Municipio de
Camargo con sus atractivos paleontológicos, museos industriales vitivinícolas y paisajes
naturales de impresionante belleza, la provincia Hernando Siles, vinculada a la “Ruta del Che” y
hoy apoyada con el desarrollo del producto “Haciendas del Chaco”.

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3. ACTORES DEPARTAMENTALES VINCULADOS A LA INDUSTRIA

Todos los actores involucrados en el desarrollo industrial y productivo del Departamento, tienen
muchos puntos de coincidencia al elaborar sus documentos de planificación.

El Plan Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES) más reciente (año 2000),
entre su carpeta priorizada de proyectos destinados al sector productivo, menciona los
siguientes: Desarrollo Agropecuario, Desarrollo Minero, Infraestructura de riego y electrificación
y Promoción Productiva.

A finales del 2004, la Prefectura del Departamento, ha elaborado un Plan de Desarrollo


Agropecuario, para revitalizar la actividad económica en el área rural. El enfoque de mercado
que se ha incorporado a este proceso de planificación, permite asegurar la sostenibilidad y el
encadenamiento con el sector industrial del departamento.

Los cultivos priorizados son:


• Palta Hass: En terrenos bajo riego, con la particularidad que este fruto, tiene la semilla unida a la
pulpa, lo que permite su traslado en adecuadas condiciones de conservación.
• Higo seco: Chuquisaca, tradicional productor de higo, puede convertirse en exportador de esta fruta
deshidratada, a importantes mercados como Japón y Europa.
• Olivo: Con algunas experiencias de introducción, llevadas a cabo en algunas provincias cinteñas, se
considera que este cultivo, asociado a otros como la vid, puede mantener una producción suficiente
como para industrializar sus aceites y esencias, con la lógica participación del sector industrial
chuquisaqueño.
• Tara: Especie forestal, de cultivo en terrenos marginales, productora de un tanino de alta calidad y
muy cotizado en la industria del curtido de cuero para uso en el sector automotriz. Existen pruebas
piloto sobre su extracción y refinación, en la Universidad San Francisco.

En cuanto a la producción pecuaria, se han incorporado en el Plan Agropecuario, los siguientes


aspectos:
• Producción bovina: En base a las positivas experiencias producidas en la Hacienda “El Salvador”,
dependiente de la Prefectura, se pretende mejorar la producción de carne vacuna en el departamento,
proyectando esta producción a mercados del sur del país.
• Producción porcina: Recuperar el carácter de principal departamento productor de carne porcina,
permitiendo además la expansión de la industria de carnes procesadas.
• Caprinos: Duplicar la cría de caprinos y su mejoramiento con razas lecheras como la Anglo Nubia.
Esta estrategia, ha merecido algunos rechazos, por ser esta práctica, depredadora y erosionadora de
la tierra.
• Apicultura: Para la región chaqueña, donde sus habitantes son recolectores de productos.

En el Plan de Desarrollo Municipal (PDM 2003 – 2007) de Sucre, se hace mención a la


Industria, y Artesanía, dentro el eje de Desarrollo Productivo. A partir de un proceso de
planificación participativa, se establecen varios objetivos estratégicos y sus correspondientes
políticas.

• Apoyar e incentivar el desarrollo de empresas competitivas en el municipio de Sucre


• Abrir mercados para sectores competitivos del municipio
• Mejorar la transferencia tecnológica especializada y el conocimiento de las empresas productivas
• Establecer bases para atraer inversión competitiva al municipio de Sucre
• Articular y fortalecer las organizaciones empresariales
• Coordinar entre instituciones del sector productivo para la prestación de servicios de asistencia
técnica y financieros

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La Agenda Mínima Regional (AMR), de la Brigada Parlamentaria, es un instrumento de trabajo


congresal, que les permite, planificar, organizar y ejecutar actividades conjuntas en beneficio de
su Departamento durante una gestión. Con los insumos brindados a la Brigada, por diferentes
agrupaciones, se han identificado tres sectores macro, uno de los cuales es el de desarrollo
económico productivo en el que destacan:

• Establecimiento del área de asentamiento industrial y Campo Ferial


• Impulso a Sucre Centro de Innovación Tecnológica

Finalmente, el Consejo Departamental de Competitividad (CDC), instancia que pretende


consolidar alianzas entre el sector público, el privado y el académico, apoyados por una
coordinación dependiente del Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad (SBPC),
ratifica también las potencialidades identificadas.

El grado de avance en las Mesas sectoriales que componen el CDC, ha sido heterogéneo y esto
se puede comprender por la diferencia de actores al interior de las mismas. Intentar consenso
entre 37 instituciones del sector Industrial, cuyas actividades son muy variadas y que persiguen
intereses muy disímiles, requiere de un esfuerzo adicional al momento de encontrar puntos en
común.

4. SECTOR INDUSTRIAL

EL departamento, cuenta con un escaso desarrollo industrial, situación que se puede observar
en el comportamiento del sector a lo largo de los últimos diez años, donde su participación en el
PIB departamental se ha mantenido en el 15 por ciento.

La contribución de los subsectores industriales al PIB departamental, muestra una alta


participación del subsector de Carnes Frescas y Elaboradas (embutidos). La Fabricación de
cemento, contrariamente a lo supuesto, aporta con sólo el 21 por ciento al PIB departamental
industrial, seguida de los textiles (sombreros).

Chuquisaca no muestra una alta vocación exportadora, dado que sus industrias atienden
esencialmente el mercado local y nacional. Sin embargo, las exportaciones en Chuquisaca, que
siempre han mantenido un comportamiento conservador, presentan un alza significativa el año
2003 y el primer semestre del 2004.

Este incremento en las exportaciones regionales, se debe básicamente a la concreción de


nuevos negocios en la industria sombrerera a países miembros de la CAN y a los Estados
Unidos de Norte América, gracias al tratado comercial de la ATPDEA, así como la apertura de
mercados a productos agroindustriales, principalmente especias.

La microempresa (área urbana y parte del área rural) como segmento empresarial, en
Chuquisaca, es aún débil, con una dependencia marcada de los poderes públicos (un Estado
paternalista que era su principal cliente). Este tipo de relación ha marcado un comportamiento
no competitivo, más bien dirigido al desarrollo de relaciones con fuerte matiz político y no de una
auténtica capacidad competitiva.

Para el medio en que se desarrollan las microempresas en esta región del país, se tiene un
sistema financiero, convertido en intermediario de bancos internacionales y nacionales. El
sistema considera que las empresas productivas y de servicios tienen las mismas posibilidades
de acceso, por ello la percepción de la estrategia está orientada exclusivamente a lograr
utilidades por medio de un financiamiento sustentado en altas tasas de interés.

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En general las microempresas se mueven bajo un sistema ilegal y con reglas de juego no
claras, lo que estimula la cultura de la informalidad y la evasión fiscal, justificada en parte como
respuesta a políticas de Estado mal direccionadas.

La Producción Más Limpia (PML), concentra su accionar en los procesos, productos y servicios.
La eficiencia en el uso de Materias Primas e Insumos, permite reducir o eliminar residuos, antes
que estos sean generados. En el largo plazo, esta práctica resulta muy efectiva desde el punto
de vista económico y coherente desde el punto de vista ambiental. Se puede aplicar a cualquier
proceso de producción y contempla la utilización de materias primas, agua, energía y otros
recursos de manera más eficiente. La capacitación en este importante aspecto, es realizada por
consultores de la Prefectura, en coordinación con la Cámara de Industria y Comercio de
Chuquisaca.

En base a la Ley 1333 del Medio Ambiente, se ha elaborado el RASIM, que tiene por objeto,
regular las actividades de transformación. Con la implementación del RASIM, se ha creado el
Registro Ambiental Industrial (RAI), instrumento que permite el registro y categorización de las
unidades industriales del sector según su potencial de impacto ambiental, proceso que se lleva
a cabo en la Instancia Ambiental del Gobierno Municipal, con la simple aplicación de un
formulario diseñado para el efecto.

En base a las unidades industriales registradas y asumiendo que dichos registros han sido
adecuadamente aplicados, se pueden establecer parámetros que definan el nivel de
contaminación previsto por los subsectores industriales de la región. En el RAI, existen
registradas 42 industrias chuquisaqueñas, clasificadas de la siguiente manera:

Cuadro No. 1
REGISTRO AMBIENTAL INDUSTRIAL

SECTOR REGISTROS CATEGORIA


Madera y derivados 4 4
Productos de panadería 15 4
Productos lácteos 2 4
Cerámica estructural 2 3
Carnes frescas 2 2
Bebidas no alcohólicas 1 3
Minerales no metálicos 1 2

La categoría 4, corresponde a la industria considerada como menos contaminante y la categoría


1 a aquellas con mayor riesgo de contaminación ambiental.

Se considera que los productos etiquetados como “orgánicos”, son aquellos que han sido
certificados como producidos con métodos de producción orgánica claramente definidos, en
referencia al proceso de producción y al contenido del producto. No utilizar fertilizantes ni
productos artificiales, se constituye en parte fundamental de la obtención de estos productos.

La potencialidad de Chuquisaca de ofrecer al mercado internacional, productos orgánicos es


indiscutible. Los productores que deseen exportar productos con la etiqueta orgánica o “verde”,
deben obtener una certificación, resultado de un procedimiento por el que se verifica que el
proceso productivo primario y la transformación han sido realizados bajo ciertas normas. Este
proceso puede efectuarse a través de organismos de certificación de los países potencialmente

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importadores, ya que son pocos los países en vías de desarrollo que cuentan con organismos
de certificación dentro de sus fronteras.

5. FACTORES CRITICOS PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL

Los factores críticos identificados sobre la base del diagnóstico participativo realizado con
empresarios del sector industrial, están considerados como los principales obstáculos para
desarrollar la competitividad del sector en la región.

5.1 TECNOLOGIA

El estudio del factor crítico tecnología, está destinado a clasificar y evaluar el estado actual de
la tecnología en los distintos subsectores industriales en los cuales nuestro departamento se
viene desenvolviendo como productor. En Sucre, la industria responde a tecnologías
(maquinaria y know how) resultantes de obsoletas empresas extranjeras, adquiridas a precios
de oportunidad. En general, la maquinaria utilizada por el subsector, corresponde a los años 50
y 60. Obviamente que la misma ha sido adaptada y mejorada, de acuerdo con el avance de la
tecnología.

5.2 SUPERFICIE Y DIVISION POLITICA DEL DEPARTAMENTO

La división política es incoherente. El único centro motor de la economía es Sucre, no existen


ciudades intermedias de importancia, esa es una de las razones para el proceso migratorio rural
– urbano. La región chaqueña (Monteagudo) y los Cintis (Camargo), tienen grandes
potencialidades agroindustriales.

5.3 EDUCACIÓN Y CAPACITACION

Se muestra muy poca relación entre los programas de los Institutos de Capacitación y las
necesidades reales de Mano de Obra por parte del sector industrial. El recurso humano es
considerado hoy en día el verdadero capital de una empresa. En un mundo cada vez más
competitivo, las exigencias educativas son también mayores.

La capacitación sólida a nivel técnico intermedio, las maestrías y postgrados agregan valor al
desempeño profesional. Los cursos de especialización que ofrecen algunas instituciones, no
están vinculados a las áreas de transformación productiva que requiere la región.

5.4 DESCONOCIMIENTO DE MERCADOS

El desconocimiento de los mercados por parte de las empresas de la región, es una gran
limitante a la hora de concretar nuevos negocios, que les permita ampliar sus posibilidades para
incrementar ventas. La falta de identificación de demandas, el desconocimiento de los
mercados, requerimientos y modalidades que los mueven, la carencia de información sobre
acuerdos comerciales, barreras arancelarias y para-arancelarias que desfavorecen las
exportaciones, no permiten aprovechar de manera adecuada las potencialidades de
exportación.

5.5 CULTURA EMPRESARIAL

Entre los rasgos de una población que se relaciona directamente con una actividad económica,
se encuentran actitudes hacia el trabajo, optimismo y actitudes políticas. Las opiniones sobre el
futuro son coyunturales y volátiles; pero puede detectarse cierta regularidad: un porcentaje

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importante de la población tiene una visión pesimista. El sector privado considera a la región
como de alto riesgo al momento de planear sus inversiones.

5.6 SERVICIOS BASICOS Y DE APOYO EMPRESARIAL

La inestabilidad jurídica de las Empresas de Servicios Básicos, la falta de transparencia en el


manejo de las mismas, los cobros indebidos, la incoherencia de sus tarifas, el manejo político y
otros aspectos, son un factor que obstaculiza el desarrollo productivo. Similar situación se
presenta con los organismos legales de apoyo, cuyas oficinas en Sucre actúan simplemente
como receptoras de documentación, pero sin atribuciones que les permitan tomar decisiones
oportunas.

5.7 PROMOCIÓN DE INVERSIONES Y ACCESO A RECURSOS FINANCIEROS

Si bien se han hecho muchos intentos para promover las inversiones en el sector industrial, el
resultado no ha sido alentador. La inexistencia de un Área Integral de Asentamiento Industrial,
los engorrosos trámites para la conformación de una industria, el costo de los servicios básicos,
la falta de infraestructura caminera, entorpecen las acciones de promoción.

6. VISION SECTORIAL CONSENSUADA

UN SECTOR INDUSTRIAL ORGANIZADO, EXPORTADOR DE PRODUCTOS COMPETITIVOS,


FORTALECIDO EN SU CAPACIDAD DE GESTION Y CON RECURSOS HUMANOS APTOS,
SERVICIOS BASICOS Y DE APOYO FACILITADOS DE MANERA ADECUADA, EN UN ENTORNO
REGULATORIO IMPOSITIVO E INSTITUCIONAL FAVORABLE A SU DESARROLLO Y EN UN
DEPARTAMENTO INTEGRADO TERRITORIALMENTE.

7. LINEAS ESTRATEGICAS

Surgen de manera propositiva, correspondiendo a la minimización de los impactos que algunos


factores críticos provocan en el desarrollo industrial.

• Industrialización de productos agropecuarios y consolidación de centros poblados importantes.


• Vinculación estratégica con otros departamentos, a través de la vinculación caminera y fortalecimiento
interinstitucional
• Promover formación de instancias de innovación, transferencia y desarrollo tecnológico, relacionadas
con agrupamientos industriales y con énfasis en Producción Más Limpia (PML)
• Ampliar la cobertura en los servicios de universidades e institutos de capacitación. definir perfiles y
currículas de acuerdo a la demanda del mercado laboral industrial.
• Articular agrupamientos industriales competitivos, como eslabón guía de las cadenas productivas y
fomentar encadenamiento con el sector rural.
• Promover mejoras en calidad, cobertura y tarifas de servicios básicos y apoyo empresarial.
• Promover inversión de capitales en nuevos emprendimientos industriales, a partir de la
implementación del parque industrial.
• Investigación de mercado interno y externo, adecuando la producción de agrupamientos industriales a
esta demanda.

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CAPITULO II

SELECCIÓN Y ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE SUBSECTORES

1. SELECCIÓN DE SUBSECTORES

Para la realización del taller de Identificación de Subsectores Lideres, se circuló previamente


entre los participantes, la metodología de identificación y jerarquización diseñada, donde se
consideraron diferentes criterios de análisis del dinamismo y sostenibilidad de los sectores. Ver
ANEXO 2.

En el taller, se realizó un trabajo en grupos, conformados por industriales, académicos y


representantes de instituciones públicas. Los participantes, analizaron los resultados propuestos
de la aplicación de la metodología de selección, revisando a profundidad todas las matrices, con
sus respectivas variables cuantitativas y cualitativas.

Se presentó la siguiente jerarquización, de acuerdo a los criterios antes definidos:

SUBSECTORES TRADICIONALES CON POTENCIAL EXPORTADOR

SUBSECTOR CALIFICACION JERARQUIA


Sombreros 18 1
Chocolates 19 2

SUBSECTORES TRADICIONALES CON POTENCIAL DE MERCADO NACIONAL Y CON


CAPACIDAD EMPLEADORA

SUBSECTOR CALIFICACION JERARQUIA


Carnes 16 1
Cerveza 16 2

SUBSECTORES NUEVOS CON POTENCIAL EXPORTADOR

SUBSECTOR CALIFICACION JERARQUIA


Madera y productos derivados 5 1
Derivados de frutas 6 2
Otros productos alimenticios 6 2

SUBSECTORES NUEVOS CON POTENCIAL EMPLEADOR

SUBSECTOR CALIFICACION JERARQUIA


Madera y productos derivados 5 1
Derivados de frutas 6 2
Otros Productos alimenticios 6 2

Los participantes, consideraron que la selección realizada por los consultores locales coincidía
con el análisis realizado y por lo tanto presentaron su aprobación en plenario. Posteriormente en

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una reunión sostenida con el Presidente de la Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca y


la Encargada de Relaciones Empresariales, se oficializó definitiva jerarquización:

SUBSECTORES SELECCIONADOS COMO LIDERES DEL DESARROLLO INDUSTRIAL

SUBSECTOR CALIFICACION JERARQUIA


Sombreros 18 1
Chocolates 19 2
Derivados de frutas 6 3

De los tres subsectores priorizados, se ha realizado el análisis de competitividad de los dos


primeros.

2. PLATAFORMA COMPETITIVA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Existe una serie de condiciones que son favorables o contraproducentes y que son comunes a
los dos subsectores seleccionados; y por esta razón, se ha realizado un análisis general de las
mismas.
2.1 TRANSPORTE

El departamento de Chuquisaca en general, se caracteriza por contar con una inadecuada


infraestructura de transporte. Pese a este hecho, en los últimos 5 años, se ha mejorado
notablemente las vías de comunicación terrestre, permitiendo un flujo de carga seguro,
principalmente a la ciudad de La Paz, importante mercado nacional de los subsectores y escala
obligada en los procesos de exportación al Perú.

En varios tramos de esta red, se está realizando obras de mejoramiento. Se tiene planificado en
el mediano plazo, continuar con el pavimentado de la carretera Sucre – Saipina – La Palizada,
para así contar con una vinculación de primer nivel con la ciudad de Santa Cruz. Se ha iniciado
las obras de pavimentado del camino Potosí – Camargo – Tarija, que en un plazo no mayor a
dos años vinculará de forma adecuada, a la ciudad de Sucre con la República Argentina. Los
trabajos en la ruta Diagonal Jaime Mendoza que vincula la ciudad con el Chaco Boliviano y la
República del Paraguay, se han declarado como prioritarios, por la vocación hidrocarburífera de
la región. El avance de obras, encara actualmente el tramo Tarabuco – Zudañez.
A pesar del adverso panorama, se cuenta con un importante flujo de carga, destacándose
principalmente el producido en la denominada “ruta del cemento” entre Sucre y Santa Cruz.
Una de las características negativas del departamento, supone su deficiente infraestructura
aeropuertaria, lo que se traduce en inseguridad, poco tráfico y por tanto, dificultades para el
cumplimiento de plazos y volúmenes de entrega. Existe vinculación diaria con la ruta troncal
(Santa Cruz – Cochabamba – La Paz), que habitualmente no permite la conexión con vuelos
hacia el exterior. Las condiciones operativas del actual aeropuerto, ocasionan además
permanentes demoras y postergaciones de vuelos, quitando seriedad a los compromisos de
entrega. Sin embargo, actualmente se discute la posibilidad de su mejoramiento o la
construcción de un nuevo aeropuerto en la localidad de Yamparáez, lo que de todas maneras,
permitirá en el corto plazo una mayor seguridad en este transporte.

Para el transporte de producto por vía aérea hacia el exterior, se utilizan los servicios de Lloyd
Aéreo Boliviano y Varig, empresas que ofrecen tarifas especiales para exportación de productos
no tradicionales. Sin embargo, mientras el SIVEX, la FELCN y Aduana Nacional no extiendan la
certificación de la exportación definitiva, parte de esta comercialización se registra como
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exportada desde el distrito cuyo último aeropuerto ha sido utilizado en el territorio boliviano, lo
que en cierta forma distorsiona la estadística regional de exportación.

2.2 SERVICIOS BÁSICOS

La provisión de servicios básicos es de buena calidad, pero las tarifas se encuentran entre las
más elevadas del país. Las empresas de servicios básicos, cuentan con sistemas tarifarios
categorizados dentro de la industria y generalmente se basan en el consumo promedio de las
empresas.
El requerimiento para una instalación es bastante complicado, porque para ello hay que cumplir
con una serie de requisitos previos. La instalación de transformador eléctrico y tablero de
entrada para el caso de la energía eléctrica, puente de regulación para el caso del Gas Natural
y la instalación de medidores y cajas en el caso de agua potable, son parte de los obstáculos
que deben vencer los empresarios al momento de solicitar su instalación. En la mayoría de los
casos, el sector industrial subvenciona al consumo residencial, lo que de cierta forma explica las
elevadas facturas que deben ser canceladas cada fin de mes.

El servicio de telecomunicaciones es adecuado aunque basado en el sistema de repetidoras, ya


que no se cuenta con instalaciones de fibra óptica. Esto ocasiona una deficiente cobertura para
el nivel departamental, donde solamente en las principales ciudades, se cuenta con servicios de
Internet a precios muy elevados y con una calidad de servicio deficiente.
En telefonía a distancia y telefonía móvil, se cuenta con los servicios de ENTEL, BOLIVIATEL,
COTAS, TELECEL y VIVA. Existe una oficina de Correos con un servicio regular y 7 servicios
privados de correo y mensajería rápida (courrier). No existe un servicio de información de
precios y mercados locales, el acceso a esta información, se realiza a través de publicaciones
especializadas o Internet.

2.3 INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA


En cuanto a infraestructura productiva, es bueno manifestar que Chuquisaca se ha
caracterizado por un alarmante descuido en su aparato productivo por parte de las instituciones
públicas y de apoyo empresarial.
Las Materias Primas son adquiridas directamente por los industriales, sin que medie la acción
de empresas comercializadoras. Si bien esto da un pequeño margen de ahorro, obliga al
industrial a contar con depósitos, personal dedicado a las importaciones, control de calidad y
peso, etc.
A nivel de obreros, existe la suficiente mano de obra calificada, como producto de la tradición
de estas industrias en la región.
No existe personal técnico expresamente calificado en los subsectores, su “especialización” la
realiza en planta, lo que significa un proceso de inducción y aprendizaje que en ocasiones
resulta lento y caro.

En cuanto al personal utilizado en comercialización, no se enmarca dentro de la lógica, porque


ninguna de las empresas tiene personal calificado en el área. El comercio exterior es manejado
generalmente por los Gerentes.

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2.4 POSIBILIDADES DE FINANCIAMIENTO Y ACCESO AL CREDITO

Las ofertas de financiamiento, son similares a las que se realizan para otros sectores
económicos; no existen ofertas crediticias especiales o destinadas al sector industrial en
particular. Es importante que el sector industrial cuente con créditos a mayor plazo y con tasas
de interés bajas. El acceso al financiamiento en general, depende de la capacidad de pago que
justifica la empresa en los flujos de caja que elabora y las garantías que ofrece.
Existen en Sucre agencias de seis Bancos que funcionan en base a directivas que provienen de
sus oficinas centrales (Santa Cruz y La Paz), lo que da a sus ejecutivos muy poco margen de
autonomía.
El tipo de sociedad en el que se enmarcan las empresas de los subsectores y la poca
profesionalidad y transparencia con que se manejan los aspectos contables de la industria
chuquisaqueña en general, son aspectos que obstaculizan el acceso al crédito, a través de
fuentes no tradicionales como la Bolsa de Valores y otras fuentes.

2.5 INSTITUCIONES DE APOYO AL DESARROLLO INDUSTRIAL

No son muchos los servicios empresariales que se ofertan en la ciudad.


• Existe una muy buena oferta de empresas aseguradoras, que cumplen su servicio no
solamente de protección de inmueble y maquinaria, también lo hacen en el rubro de
transporte (insumos y productos).
• Existen dos agencias despachadoras de aduana, que apoyan al sector tanto en los trámites
de importación de materias primas como en los de exportación de productos a mercados
internacionales.
• La oficina de IBNORCA, ubicada en la Cámara de Industria y Comercio, ofrece los servicios
habituales de certificaciones y en muchos casos auspician capacitaciones acerca de las
Normas Bolivianas y otras Normas Internacionales (ISO 9000 e ISO 14000)
• El SIVEX, cuenta con una oficina en Sucre, que apoya parcialmente al proceso exportador
de la industria chuquisaqueña.
• FUNDEMPRESA, cuenta con una oficina en la ciudad, que hace las veces de receptor de
trámites, para luego enviarlos a la ciudad de La Paz.

Por la especialidad lograda en todos los años de existencia, las empresas de los sectores
seleccionados, cuentan con su propio proceso de inducción y capacitación, en especial para el
personal obrero. Sin embargo, en el departamento se cuenta con algunas instituciones de
capacitación técnica como: ITA, (Instituto de tecnología de Alimentos) e INFOCAL, institución
perteneciente a la Federación de Empresarios Privados donde se forma el personal encargado
del mantenimiento de maquinaria e instalaciones, soldadura, instalaciones eléctricas, y otros.

3. SUBSECTOR CHOCOLATES (DERIVADOS DE CACAO)

3.1 ANALISIS INTERNACIONAL

El sector del Chocolate a nivel mundial, ha conseguido mantener en términos globales, el valor
de mercado. La diversificación de la oferta y el aporte de un valor incremental al producto,
acompañado por grandes inversiones en publicidad y promoción, ha evitado el declive del
mercado internacional, manteniendo los precios de los productos en alza, por lo que se puede
considerar que este sector continúa entre las categorías más atractivas y dinámicas del
mercado global.

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Pese a que la materia prima se produce en los países en desarrollo, son los países
desarrollados y específicamente algunas multinacionales, los principales transformadores y
consumidores del producto.

Por su parte los países productores de cacao, los cuales son principalmente países en
desarrollo, están haciendo esfuerzos por agregarle más valor a sus productos, por eso están
entrando a competir con los más desarrollados en la elaboración y comercialización de
productos semiprocesados como la manteca de cacao.

Las exportaciones mundiales de chocolates crecieron 2.9% en el lapso de (1992-2002),


pasando de registrar ventas desde 5.199 millones de $us en 1992 a 8.023 millones diez años
después. Al igual que la manteca de cacao, el valor de las exportaciones de los chocolates
presentó una tendencia decreciente desde 1997 hasta el año 2001. Las importaciones crecieron
en el mismo porcentaje que las exportaciones, pero su comportamiento durante este periodo
fue diferente, pues si bien se observa una disminución en el valor, el deterioro de las
importaciones es marginal.

A partir de la información de la FAO, se determina que el volumen de exportación para el año


2002, es de 2,86 Millones de toneladas y los dos principales países exportadores de chocolate
a nivel mundial, son Alemania con 394.000 y Bélgica con 323.000 toneladas.

Aunque Europa es el continente que lidera las exportaciones mundiales de chocolate con un
porcentaje de 70 por ciento del total mundial, los Estados Unidos ha mostrado un repunte en las
exportaciones del producto.

Con información de la FAO, se determina un volumen de importación mundial de 2,73 Millones


de toneladas y los dos principales países importadores de chocolate a nivel internacional, son
Estados Unidos con 341.000 y Francia con 295.000 toneladas.

Europa y Estados Unidos concentran las importaciones mundiales del chocolate y Estados
Unidos reafirma su alta dinámica en el comercio mundial con una tasa de crecimiento para los
últimos cinco años de 11 por ciento. En general, los principales importadores registraron tasas
positivas, con excepción de Alemania.

Se consideran mercados “Altamente Atractivos” los países de Estados Unidos, Reino Unido,
Canadá, Países Bajos, Rusia, Italia, España y Austria; debido a que registran volúmenes
promedio de importación y tasas de crecimiento anual promedio mayores a los promediados
para el mundo. Francia, Alemania y Japón, se distinguen como mercados “Potenciales”: aunque
sus volúmenes importados son mayores al promedio mundial, las tasas de crecimiento anual
promedio de sus importaciones no superan la media respectiva.

América es un mercado natural para Bolivia, especialmente los países de la CAN, MERCOSUR,
Centroamérica, el Caribe y los Estados Unidos, que ofrecen oportunidades comerciales para la
expansión de los productos de la industria nacional y para la exploración de nuevos nichos de
mercado. Presentan un desempeño interesante, como mercados objetivo de chocolate, Estados
Unidos, Canadá, México, Bahamas, Venezuela, Chile, Aruba, Honduras, Guatemala y
República Dominicana.

3.2 ANALISIS NACIONAL


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3.2.1 REGIONES PRODUCTORAS

En las principales capitales del país se cuenta con fábricas de chocolates, sin embargo, es en la
ciudad de Sucre donde se tiene dos empresas medianas con capacidad exportadora,
reconocidas a nivel nacional por su permanencia en el mercado y sus esfuerzos de
internacionalización. Es importante señalar, que la región no cuenta con producción de cacao en
su territorio, sin embargo, se tiene una arraigada tradición de la fabricación de los chocolates. A
continuación se presenta un cuadro con las principales empresas de chocolates a nivel nacional.

Cuadro Nº 2

REGIONES PODUCTORAS DE CHOCOLATES EN BOLIVIA

DEPARTAMENTO MARCA
Taboada SRL, Para Ti SRL (Solur),
Chuquisaca Chuquisaca SRL, Sucre SRL, Rojas SRL
Churuquella SRL, La Plata SRL, Charcas
SRL, Tu y yo SRL
Cóndor SA, Ceibo SA, Breick SA, Corona
La Paz
SA, Belmont SRL
Oruro La Francesa SA, Haracich SRL
Santa Cruz y Confetty

3.2.2 COMERCIO INTERNACIONAL DEL SUBSECTOR EN BOLIVIA

El comercio internacional de chocolates en el país, muestra una gran brecha entre las
importaciones versus las exportaciones. El año 2003, las importaciones superaron los tres
millones de dólares, mientras que las exportaciones no alcanzaron ni los tres mil dólares,
representando el 0,10 por ciento de las importaciones en valores nominales. Este análisis no
incluye el contrabando, es decir, sólo se consideraron las importaciones legales. Por tanto, el
subsector chocolatero de Sucre tiene un gran potencial en el mercado interno del país, si logra
desplazar la producción externa.

3.2.3 EXPORTACION DE CHOCOLATES NACIONALES

A partir de la información proporcionada por el SIVEX Bolivia, se sabe que las exportaciones de
chocolates bolivianos, siguieron una tendencia primero descendente y luego ascendente. A
pesar de los esfuerzos exportadores de algunas empresas nacionales, se ve que no ha sido
continuo, dadas las exigencias del mercado internacional y la poca experiencia de los
empresarios en la penetración de mercados foráneos y concreción de negocios.

La exportación creciente y sostenida es la materia prima: Suiza se constituye en el año 2003 el


primer país comprador de cacao, con un monto de 300.000 dólares.

3.2.4 EXPORTACION DE CHOCOLATES CHUQUISAQUEÑOS

A pesar de ser la industria chuquisaqueña pionera en la fabricación de chocolates, sus


exportaciones solo representan el año 2002, el 13 por ciento del total de las nacionales, esta
situación es explicada por la poca capacidad de gestión de los empresarios locales para

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concretar negocios internacionales y la débil vinculación con el eje y con los países con mayor
potencialidad importadora.

3.3 PRODUCCION, VENTAS Y EMPLEO EN EL SUBSECTOR

La producción de las empresas chocolateras, carece de planes de mediano y largo plazo, la


misma responde a la demanda, que en los últimos años es cada vez más creciente, alcanzando
un incremento considerable del 20 por ciento promedio entre todas las empresas entrevistadas.

La producción de este sector es estacionaria, la temporada de venta más alta es en otoño e


invierno, épocas frías del año, cuando el cuerpo necesita mayor cantidad de calorías, y el
chocolate es el alimento indicado para proporcionarlas, dado su alto nivel energético.

Las empresas tienen gran participación en el mercado local, sin embargo, están desarrollando
mercados nacionales sin mucho esfuerzo, gracias a la tradición chocolatera de la región. Así
mismo, vienen realizando gestiones para ingresar a mercados internacionales, en especial los
de Estados Unidos y Canadá.

En base a la información proporcionada por las empresas, se tiene que las mismas
incrementaron sus niveles de producción, ventas y empleo en los últimos tres años, a excepción
de las empresas pequeñas y microempresas que se encuentran en una fuerte competencia a
nivel del mercado local.

El sector cuenta con un promedio de 200 empleados, número que no es estable, ya que al
tratarse de un sector con producción estacionaria, la mayor contratación de los mismos se
realiza en las temporadas del año de mayor producción. En temporadas bajas, el número de
empleados baja en un 20 por ciento.

Los niveles de seguridad laboral en las empresas medianas son óptimos, responden a todas las
disposiciones legales, en las otras empresas del sector, se trabaja bajo condiciones poco
recomendables, dado los pequeños espacios donde se desarrolla la actividad productiva.

3.4 MERCADO DEL SUBSECTOR CHOCOLATES

El mercado para este subsector industrial, está dividido en dos grandes segmentos: Personas
de ingreso entre medio-alto y alto y personas de ingreso medio-bajo a bajo. Todas las empresas
del sector tiene como meta atender el primer segmento, sin embargo, es la calidad la que
determina la segmentación del mismo.

Algunas empresas, con fuerte inversión en capital humano, gracias a la transferencia


tecnológica, han logrado alcanzar niveles altos de calidad, desplazando a la competencia a
mercados de menores ingresos económicos. Las empresas medianas son las que actualmente
atienden el primer segmento del mercado, las pequeñas y microempresas satisfacen las
necesidades del segundo segmento del mercado, sin embargo, es importante hacer notar, que
algunos productos de las empresas medianas también llegan al segundo segmento.

La relación producto – mercado, depende de la segmentación de mercado, en el segmento de


ingresos medios a altos, el producto comercializado tiene además de alta calidad, gran
diversificación, ya que se ha llegado a “un chocolate para cada persona”. La poca
industrialización con la que cuentan en la industria, les permite ser altamente flexibles en la
producción. El segundo segmento de ingreso, es también atendido por las empresas medianas,
pero con producto y marcas diferentes, también es cubierto por las micro y pequeñas empresas,

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que no logran alcanzar niveles de calidad adecuados, a pesar que no tienen grandes diferencias
tecnológicas.

En relación al destino del mercado, se pudo conocer, que del total de la producción de las
empresas medianas, un promedio de 40 por ciento es comercializado en el mercado nacional y
un 60 por ciento en el mercado local, sin embargo, se debe considerar, que del total vendido en
el mercado local, un gran porcentaje es adquirido por turistas nacionales y extranjeros.

Las empresas no se han beneficiado de grandes procesos exportadores. Se tiene experiencias


muy aisladas, a pesar de los grandes esfuerzos realizados, Taboada el año 2002 y Solur, el año
2003, han realizado exportaciones mínimas y poco significativas frente a sus aspiraciones
reales.

Es importante destacar, que las empresas medianas tienen como estrategia desarrollar
productos orgánicos, con el objetivo de tener mejores oportunidades de acceso a un mercado
cada vez más creciente en el contexto mundial. Las acciones desarrolladas en estos últimos
años por los empresarios de este sector, busca la certificación de productos orgánicos, desde el
inicio de la cadena del chocolate, es decir, desde los productores del cacao en el departamento
de La Paz.

3.5 GESTION EMPRESARIAL

Las empresas del departamento, cuentan con una gestión empresarial familiar. Los propietarios
son quienes toman las decisiones en todos los aspectos estratégicos de la empresa y son
quienes representan la principal jefatura en el esquema organizacional existente. Los trabajos
operativos son realizados por los empleados, quienes siguen directrices previamente
establecidas. Las empresas medianas, cuentan con herramientas sistematizadas de
planificación y control de gestión, es así, que las evaluaciones en las decisiones de mayor
importancia, se realizan con el apoyo de instrumentos administrativos adecuados.

Las empresas pequeñas y microempresas, además de no llevar un registro financiero, no tiene


sistemas de inventario, presupuesto general y por áreas, costos y contable, variables necesarias
para la toma de decisiones, tanto para el corto como para el largo plazo, así como para el
control de la gestión de la empresa. Ante la ausencia de indicadores financieros y económicos,
las empresas no cuentan con presupuestos mensuales que le permitan comparar los mismos
con los resultados obtenidos y así realizar acciones correctivas. Desconocen los costos en los
que incurren al ofrecer el producto, el carecer de una estructura de costos y un análisis de
costos pormenorizado, hace que la empresa desconozca realmente la relación costo beneficio
de los productos que ofrece al mercado.

Se pudo conocer algunas estrategias comunes entre todas las empresas del subsector, como la
que indica la orientación de la producción, es decir, productos específicos para el mercado local
y nacional y otros para el mercado internacional. Llama la atención que todos los empresarios
manejan con claridad las características de la demanda y las tendencias internacionales de este
producto.

3.6 PROCESO PRODUCTIVO

El proceso productivo en las empresas del subsector, tiene en su primera fase, una línea
industrial, pero en la segunda es artesanal, situación que encarece el precio del producto final.
Actualmente se está trabajando con una capacidad instalada del 60 por ciento en las industrias

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medianas, en la temporada alta se llegó al 80 por ciento. Este porcentaje es sustancialmente


menor en las empresas pequeñas.

Las principales materias primas para la elaboración del chocolate son productos derivados del
cacao, tales como pasta, mantequilla, polvo y torta. Existen otros insumos, entre los que se
destacan productos lácteos, azúcar, cereales, frutas secas, aceites hidrogenados,
emulsionantes, edulcorantes y aromatizantes.

Los empresarios del subsector, manifestaron las grandes limitaciones que tienen en la
adquisición de su principal insumo como es el cacao, ya que éste no mantiene el mismo precio y
calidad, por lo que deben adquirirlo en grandes cantidades cuando logran contactar con
proveedores que ofrecen el insumo principal de alta calidad. Se prefiere el cacao del Alto Beni,
en La Paz, frente al producto del Chapare y esta preferencia se marca por la calidad y
homogeneidad que presenta el cacao.

Se trabaja además, con un número de 400 proveedores de los insumos secundarios, más de
400 en todo el subsector, procedentes de diferentes regiones del país, pero en especial de las
provincias del departamento de Chuquisaca, garantizando de esta manera, un eslabonamiento
mayor hacia regiones rurales.

Las fabricas medianas, cuentan con la tecnología adecuada para el tipo de chocolate artesanal
con el que están saliendo al mercado. Las demás empresas del sector son aun mucho más
artesanales y manuales. Los años de antigüedad promedio de maquinarias de las empresas es
de 25 en las micro y pequeñas empresas, y en las empresas medianas de 15 años.

Las maquinas tienen diferente procedencia, algunas de las máquinas han sido importadas
desde Alemania, España, Argentina, Italia, Holanda y Estados Unidos. Un gran porcentaje de la
maquinaria de las empresas pequeñas y microempresas, han sido fabricados en la ciudad de
Sucre.

3.7 MEDIO AMBIENTE

No se tiene actividad contaminante de importancia y en todo caso, son escasos los residuos
sólidos y líquidos que se tiene del proceso productivo; residuos que son eliminados por sistemas
tradicionales poco contaminantes.

Las empresas medianas del subsector, han manifestado su disposición para acogerse a la
normativa de la Ley 1333 a través del RASIM, y además participar de todas las prácticas de
producción mas limpia. Las empresas al no ser contaminantes, no tienen ninguna dificultad de
acogerse a leyes ambientales. Las empresas pequeñas son reacias a llevar registros y fichas
ambientales, aludiendo que su práctica industrial no es nada contaminante.

3.8 RECURSOS HUMANOS

Las empresas cuentan con recursos humanos calificados, en especial en el área de producción,
convirtiéndose ésta, en una de las fortalezas más importantes del subsector. El manejo técnico
de la producción, no solo viene por la tradición en la fabricación de chocolates de la región,
también se debe al esfuerzo realizado por algunos propietarios, particularmente de las
empresas medianas, que buscaron capacitarse en centros especializados del exterior para
luego transferir la tecnología a los empleados en el área operativa.

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3.9 PRODUCTOS, MANEJO DE CALIDAD Y PROCESO PRODUCTIVO

Los principales productos industriales del chocolate en Bolivia son: Cobertura de chocolate,
Chocolate en pasta amargo, Chocolate en pasta dulce, Chocolate en polvo, Mantequilla de
cacao, Cascarilla de Cacao, Productos en polvo con sabor a chocolate, Chocolate granulado y
rellenos con chocolate, entre otros.

La industria chuquisaqueña, ofrece productos al mercado nacional e internacional. Entre los más
importantes y de mayor tradición se pueden mencionar a dos: i) los bombones, que son los
más tradicionales, tienen gran aceptación en el mercado regional y nacional, hay variedad de
sabores; por los rellenos que usan, se tiene dos tipos de bombones, los corrientes y los
especiales, estos últimos traen frutas exóticas y ii) los chocolatines entre los que se clasifican
las tabletas de chocolates y a las diferentes formas de presentar el chocolate puro o con algún
agregado, como ser grageas y paletas.

El control general de la producción, es realizado por los gerentes propietarios y por los técnicos
bajo de manera visual y empírica, verificando la calidad de los productos. No se administran
bajo procedimientos estandarizados documentados. Sin embargo, el producto final es de
calidad, comprobable por el alto grado de satisfacción de los clientes.

En la empresa se hace control visual de la calidad de la materia prima e insumos al momento de


la recepción de materiales, este control, es realizado por los encargados de almacenes en caso
de las medianas empresas y por los propietarios en las empresas pequeñas y microempresas.
Las funciones se concentran en comprobar las especificaciones del producto, las mismas que
requieren de personal con amplia experiencia en producción.

Las empresas medianas, han incorporado calidad a sus chocolates, gracias a la presencia de
expertos internacionales que han enseñado procesos productivos tradicionales y nuevos para
lograr un producto más competitivo en el mercado. Los expertos europeos, son jubilados de
empresas chocolateras reconocidas a nivel internacional, que han llegado a trabajar al
departamento, trayendo consigo un cúmulo de información. Es rescatable esta intervención de
los técnicos extranjeros en la calificación de la producción regional, dado su bajo costo y la
incorporación de procesos tecnológicos adecuados.

El proceso productivo sigue siendo el mismo desde el siglo pasado, siendo esta otra de las
características de esta industria. Si bien se ha incorporado tecnologías mas modernas sobre
todo para el empaque del producto, esta ha sido adquirida del exterior. Este subsector, sigue el
comportamiento del promedio de la industria nacional, que no realiza grandes inversiones en
ciencia y tecnología.

En algunas empresas se trabaja con un pequeño laboratorio para medir la calidad y el peso
específico de los ingredientes. En la ciudad de Sucre existen laboratorios que pueden
desarrollar la actividad de mediación de la calidad y el uso de ingredientes, tal el caso de ITA,
instituto donde acuden las empresas del subsector.

Una de las características más importantes de este subsector y que se convierte en su gran
fortaleza, es la innovación permanente de nuevos productos, siguiendo la tendencia de la
customización o individualización de la producción a nivel mundial, que busca satisfacer a un
cliente cada vez más exigente y exclusivo.

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Dado que el subsector cuenta con un proceso productivo altamente artesanal, el costo de la
customización o individualización de la producción no es alta, de esta manera, la flexibilidad de
los procesos productivos les permite innovar permanentemente productos nuevos sin incurrir en
grandes transformaciones del proceso productivo y de la organización de la producción.

3.10 POSIBILIDAD DE PRODUCTOS ORGANICOS

Siguiendo las tendencias internacionales, se pretende que el subsector responda a un grupo de


consumidores de productos orgánicos cada vez más grande, tanto a nivel nacional como
internacional. Considerando además, que la única manera de hacerle frente a las grandes
transnacionales es con apertura de nichos de mercados específicos donde la exigencia de
volúmenes es menor, se cree que las empresas locales pueden tener acceso a mejores
prácticas comerciales a través de productos orgánicos.

En el estudio internacional, se ha podido identificar que las empresas están elaborando el


producto final, es decir, chocolates, con cacao no orgánico, es así que incluso se le está
cambiando el nombre del producto a “Biocacao”, con el cual se pretende producir material de
cacao de forma masiva para la industria mundial del chocolate.

La producción de chocolate no orgánico, abrirá puertas a mercados específicos a los


industriales chuquisaqueños, por lo que se debe establecer vínculos y negociaciones con los
productores de cacao orgánico en las regiones productoras así como con las cooperativas que
les proveen el cacao para fortalecer la cadena del chocolate orgánico con mayores perspectivas
de competitividad. Desde hace algunos años atrás, las empresas medianas están buscando la
certificación de productos orgánicos, para lo cual están desarrollando actividades en los
eslabones primarios, es decir, los productores de cacao.

3.11 INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA

3.11.1 OFERTA Y DEMANDA DE MATERIAS PRIMAS

En los últimos años, la producción en el mundo de cacao en grano, ha estado cayendo,


principalmente como consecuencia de los problemas políticos de Costa de Marfil, principal
productor de cacao en el mundo, lo cual se ha traducido en un desabastecimiento del producto
a nivel mundial. Como consecuencia del déficit del grano de cacao, los precios internacionales y
nacionales se han incrementado, generando incentivos para los productores de cacao que
exportan a países europeos como Suiza, pero en desmedro de los industriales regionales.

En Bolivia, los agricultores del Alto Beni (Departamento de La Paz) son los encargados de la
obtención de semillas, producción y beneficio del grano, sin embargo, durante muchos años no
se ha realizado la renovación de los cacaotales, dado su carácter de cultivos perennes,
situación que se desea sea revertida para garantizar el abastecimiento de este insumo a la
industria local, a partir de un centro de acopio para asegurar la cantidad y calidad.

3.11.2 OFERTA Y DEMANDA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Para la elaboración de chocolates, se utiliza maquinaria importada o en su caso la fabricada en


la ciudad de Sucre. Se ha podido observar que las empresas pequeñas y microempresas han
obtenido su maquinaria del mercado local, de metalmecánicos que conocen la fabricación de
algunas piezas básicas para la primera etapa de la producción.
A nivel internacional solo se consigue maquinarias con muy altas capacidades de producción
por lo que los empresarios de las pequeñas y microempresas, encuentran mas viable mandar a

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producir maquinaria con capacidades acordes al mercado donde operan, en este caso, el local y
nacional.

3.11.3 OFERTA Y DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

El subsector de los chocolates, tiene la gran ventaja de contar en el mercado local con mano de
obra calificada, debido básicamente, al tiempo de permanencia de las empresas en la región,
que además de empleadoras se han convertido en un escuela de capacitación, tal el caso de la
empresa Taboada, de donde han nacido varias pequeñas y microempresas.

Al ser un proceso artesanal que requiere mucho cuidado en el manejo del producto, a lo largo
de todo el proceso de moldeado y empaque, son mujeres las que se contratan en estas
empresas, permitiendo una mejor práctica comercial internacional, gracias al componente de
género.

3.12 COMERCIO EXTERIOR Y POSIBILIDADES DE EXPORTACION

El subsector desconoce los beneficios comerciales que puede obtener y no tiene información de
mercados a los que podría llegar con productos especialmente competitivos, tal el caso del
“Comercio Justo”, que puede convertirse en una vía para ingresar a los mercados europeos.
Todos los esfuerzos de exportación han sido realizados por los empresarios, concretándose
algunas negociaciones, que no han tenido continuidad en el tiempo. Este esfuerzo ha sido
realizado en especial por las empresas medianas que han buscado salir al mercado americano.

3.13 ANALISIS DEL CLUSTER


A partir de la estructura de la cadena del subsector chocolates en Chuquisaca, se aprecia que
son muchos los actores que constituyen el cluster del subserctor. Actores públicos y privados
con territorialidad en la ciudad de Sucre, donde está asentada la industria del chocolate y, que
han demostrado ser organizaciones intervinientes directa e indirectamente en el agrupamiento
sectorial. Si bien la cadena del subsector se inicia en la producción del cacao, en el
departamento de La Paz, y termina con la comercialización en diferentes plazas, el análisis de
los actores, es decir el cluster del subsector está en la ciudad de Sucre. En forma gráfica
podemos presentar a los siguientes actores:

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Gráfico Nº 1

Empresas de servicios Importadoras de Materia Prima e Centros de capacitación:


públicos especializados: insumos: • Universidades
• SIVEX • PROIM, ABENDROTH • Institutos técnicos
• FUNDAEMPRESA • ITA (UMRSFXCH)
• IBNORCA • INFOCAL
• CEDEMYPES (SAT)

Empresas de
CICCH Promoción

CADENA PRODUCTIVA SUBSECTOR CHOCOLATES

Industria
Metálmecani
Empresas de servicios
privados:
• Aseguradoras Sector público: Transporte:
• Despachantes de • Municipio Instituciones • Aéreo
aduanas • Prefectura financieras • Terrestre
• Empresa consultoras

3.14 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE PORTER (Ver Anexo N°3)


Condiciones de la demanda

• Demanda local exigente, por la tradición en el consumo de chocolate en la región. Hoy el consumidor
puede comparar la calidad con la de los productos importados, conocer nuevos y variados productos
• El sector ha tenido un incremento de la demanda local y nacional de un 20 por ciento, situación
reforzada por el crecimiento del flujo turístico a la región y al país.
• Los centros de mayor demanda a nivel nacional son, Potosí y sus provincias, Oruro y La Paz,
ciudades andinas que cuentan con un clima que favorece el consumo.
• Como aspectos negativos se tiene la presencia de chocolates extranjeros globalizados (Nestlé y
otros) que además de la fuerza de la publicidad, llegan con precios más bajos.
• Demanda internacional creciente, pero exigente en calidad y volumen.

Condición de los factores

• Mano de obra calificada, por la presencia de empresas constituidas desde el siglo pasado.
• Tecnología apropiada para el proceso artesanal con el que elaboran el producto. Cuentan con
expertos locales que conocen los equipos, y en muchos casos han sido fabricados por ellos. Solo las
empresas medianas han realizado esfuerzos de adquisición de tecnología extranjera para algunos
procesos productivos.
• Las entidades financieras, apoyan a este subsector, por su capacidad competitiva. Este apoyo va
para las empresas medianas, pequeñas y microempresas, estas últimas recurren a fondos financieros
con tasas mayores a las de la banca comercial.
• Las industrias, no cuentan con una eficiente gestión empresarial, en especial las empresas pequeñas
y microempresas, constituyéndose una de las debilidades más grandes del subsector. Las empresas
medianas han desarrollado una capacidad de gestión empresarial que ha permitido el
posicionamiento de sus marcas.

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• La capacidad de producción de las empresas, no les permite incursionar con volúmenes altos a
mercados nacionales o internacionales.
• El no contar con plantaciones de cacao en el departamento, es un aspecto que parecería no ser
limitante en el subsector, ya que el 95 por ciento de los principales países productores de chocolate,
no cuentan en sus territorios nacionales con esta materia prima. Sin embargo, los problemas sociales
en nuestro país, hacen que el flujo de materia prima hacia la región quede afectado por bloqueos
carreteros y otras medidas coercitivas.
• La materia prima, no cumple con una calidad homogénea.
• Muchos de los insumos no son adquiridos en el departamento, restando fuerza a la industria frente a
sus proveedores.

Estrategia, Estructura y Rivalidad

• En las estrategias de exportación a Europea, las empresas reconocen el hecho de que deben salir al
mercado internacional, con productos más globales. Los productos típicos de Chuquisaca, deben
orientarse al mercado nacional.
• La alta diversificación de la producción, se considera como una de las fortalezas mas grandes del
subsector, además las empresas reconocen que su sobrevivencia es a partir de la diversificación de
la producción.
• A pesar de la idiosincrasia del chuquisaqueño a la no asociaciatividad, se ha visto que las empresas
pequeñas, están realizando esfuerzos para crear alianzas estratégicas.
• Inversión en tecnología densificada, dado que se desea incursionar en el mercado internacional.
• Dadas las exigencias del mercado internacional por un lado y el objetivo claro de las empresas de
incursionar en mercados foráneos, por otro, a los empresarios del subsector están pensando la
certificación ISO 9000 y en otras.
• La alta rivalidad en el subsector, es positiva, cuando se desea medir el nivel de competitividad de un
sector, sin embargo, la rivalidad encontrada en la región es de tal magnitud, que es peligrosa a la hora
de querer enfrentar proyectos conjuntos para la consolidación de la industria. Las negociaciones con
algunos eslabones de la cadena pueden perder poder de negociación.
• El crecimiento de la demanda del chocolate orgánico, ha sido considerable en estas últimas décadas,
siguiendo la tendencia mundial de adquirir productos alimenticios orgánicos, por lo que los
empresarios de este subsector sienten la urgente necesidad de alcanzar la certificación de sus
productos para cubrir esta nueva demanda.
• Se ha podido conocer que existe una tendencia de empresarios y profesionales de la región, a
ingresar a esta industria, debido principalmente a la baja inversión en capital que se requiere para
trabajar, bajo una modalidad artesanal, pero en especial se sienten impulsados a ingresar por el
posicionamiento de las empresas chuquisaqueñas en el mercado nacional.
• La estructura de las empresas del subsector es familiar, incluso en las empresa de mayor tamaño las
gerencias están en manos de sus propietarios, aspecto poco recomendado por las nuevas teorías de
administración.
• En el subsector se ha podido observar una fuerza comercial local poco agresiva, además de baja
inversión en mercadeo y publicidad, tanto en el mercado local como en el nacional.
• Si bien las empresas desean incursionar en mercados foráneos y están pensando en la certificación,
se conoce que no están realizando esfuerzo concretos en normas de calidad internacional.

Industrias relacionadas o de apoyo (cluster)

• Se tiene una buena relación con los proveedores de materia prima, y con empresas locales
especializadas en producción de tecnología para la producción del chocolate en su primera fase, pero
se tiene un insuficiente contacto con proveedores de tecnología extranjera.
• El subsector cuenta con carreras universitarias en el área técnica y de gestión, además de una
presencia eventual de capacitación del recurso humano, en instituciones como el ITA, INFOCAL y
CEDEMYPES.
• Se cuenta con empresas de servicios de luz (CESSA), agua (ELAPAS), gas (ENDIGAS) y teléfono
(COTAS), de apoyo financiero hacia la MIPYME, de seguros y reaseguros y empresas de servicios
empresariales.
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• Participación activa de la CICCH en el subsector con presencia de expertos internacionales


favoreciendo a las empresas para mejorar los procesos productivos.
• Ausencia de centros especializados en marketing y publicidad, siendo esta una de las áreas más
débiles del subsector.

Gobierno

El gobierno apoya al subsector con estímulos a las exportaciones, a partir de encuentros


empresariales. En abril del 2005 se realizará en Sucre, el encuentro empresarial Argentino-
Boliviano. Así mismo, promueve y apoya la concreción de negocios internacionales a empresas
pequeñas y microempresas, con el pago del 50 por ciento del costo total de viaje a ferias
internacionales, en el Programa Mercados de CEDEMYPES. Por gestiones del gobierno
nacional, se aperturó en la ciudad de Sucre las oficinas del SIVEX, así mismo se cuenta con
IBNORCA y FUNDEMPRESA

Factores imprevisibles

• Fluctuaciones de los precios de insumos por demanda europea de cacao. Actualmente se ha


incrementado el nivel de los precios del cacao por problemas en Costa del Marfil, por ejemplo.
• Factores climáticos afectan la calidad de los insumos y pueden hacer variar los niveles de consumo.

3.15 ANALISIS FODA

El FODA que se ha desarrollado para el subsector se ha realizado a partir del análisis


internacional, nacional, de la plataforma competitiva, de base y de los análisis de competitividad.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Tecnología adecuada para la elaboración del • Comercio mundial del Chocolate en crecimiento; se
chocolate artesanal. duplicó en el periodo 1990/98.
• Tradición y experiencia regional en la fabricación • Crecimiento del flujo turístico en la región.
del chocolate • Acceder al Comercio Justo (Fair Trade), a partir de las
• Políticas de diversificación en la industria. variables de género (mujeres las principales
• Buena relación con los proveedores. trabajadoras) sueldos justos y buenas condiciones de
• Algunas empresas con sistemas de trabajo.
aseguramiento de calidad y en gestión de • Potencialidad de consumo interno
certificación. • Posibilidad de inserción de productos nacionales en
• Disponibilidad de mano de obra capacitada mercados latinoamericanos vía acuerdos comerciales.
• Adecuada escala de producción para el mercado • Uso de chocolates en productos cosméticos
nacional. • Posibilidad de desestacionalización del consumo.
• Apropiada localización respecto de la distribución • Mayor desarrollo de canales de distribución e
y salida a mercados nacionales. innovación en productos.
DEBILIDADES AMENAZAS
• Baja gestión empresarial • Continuidad de la política de expansión de las grandes
• Baja inversión en promoción y publicidad empresas multinacionales.
• Escaso posicionamiento en otros mercados. • Nuevas trabas de exportación/comercio no
• Niveles inadecuados de relacionamiento con los arancelarias con respecto a calidad.
proveedores. • Dificultades para el acceso a los mercados del
• Dificultades con la preservación de la calidad de MERCOSUR (23 % de impuesto a este producto)
los productos en mercados tropicales. Mercado interno pequeño.
• Importantes costos de transporte (elevado • Materia prima poco homogénea en calidad
volumen con relación al peso). • Cambios en los hábitos de consumo, tendencia a la
• Falta de disponibilidad local y nacional de reducción de grasas y productos calóricos.
insumos; principalmente cacao, emulsionantes y • Ausencia de centros especializados en marketing y
frutas secas. publicidad
• Empresas con estructura gerencial familiar • Ausencia de firmas exportadoras

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3.15.1 ANALISIS FODA CRUZADO

Para desarrollar el cruce de variables, en primera instancia se identificaron y validaron las


principales variables a analizar en los cuatro cuadrantes. En el primer cuadrante se deseaba
encontrar las Oportunidades que refuercen las Fortalezas del subsector; en el segundo
cuadrante, como hacer que las Oportunidades resten fuerza a las Debilidades o en todo caso
como revertir estas Debilidades con las Oportunidades del contexto.

En el tercer cuadrante, se pudo analizar como Aprovechar la Fortalezas de la empresa, para


hacer frente a las Amenazas, y en el cuarto cuadrante se ve la necesidad de intervenir para que
las debilidades no se profundicen con las Amenazas.

Como resultado del cruce de las variables más importantes, seleccionadas por los empresarios
del subsector, se tiene algunas estrategias que se presentan a continuación:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Dificultad de acceso al
Justo,
Crecimiento del flujo

Trabas arancelarias y
Política de expansión
Crecimiento mundial

Uso de chocolate

de transnacionales.

Materia prima poco


consumo interno

respecto a calidad
Crecimiento del

en cosméticos.
del comercio del

regionales via

no arancelarias
(Fair Trade)

Inserción a

MERCOSUR

homogénea.
mercados

acuerdos
Comercio
turístico.
chocolate

O1 O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4
F1 Tecnología adecuada F1O3 F1O4 F1O5 F1O6 F1A1 F1A3

F2 Tradición y experiencia F2O2 F2O4


en producción
F3 Políticas de F3O1 F3O3 F3O4 F3O5 F3O6
diversificación
FORTALEZAS

F4 Buena relación con F4O1 F4O2 F4O5 F4A1 F4A2 F4A3 F4A4
proveedores
F5 Aseguramiento de F5O1 F5O5 F5O6 F5A4
calidad
F6 Mano de obra calificada F6O1 F6O4 F6O5

D1 Gestión empresarial D1O1 D1O2 D1O3 D1O4 D1O5 D1O6 D1A1

D2 Baja inversión en D2O1 D2O4 D2A2


promoción
D3 Bajo nivel de D3O1 D3O4 D3O5 D3A1
DEBILIDADES

posicionamiento
D4 Tecnología extranjera D4A1 D4A2 D4A4

D5 Conservación en climas D5O1 D5O4 D5O5


tropicales

3.15.2 ESTRATEGIAS RESULTANTES


CRUCE ESTRATEGIA
F1O3, F3O3, D1O3 Políticas para acceder a mercados vía acuerdos
F1O6, F3O6, F5O6, D1O6 Productos orgánicos
D3O1, D3O4, D3O5, D3A1 Posicionamiento nacional e internacional

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F3O1, F3O3, F3O4, F3O5, F3O6 Políticas de diversificación con la presencia de expertos
internacionales.
F4O1, F4O2, F4O5, F4A1, F4A2 Políticas de relacionamiento con proveedores
F4A3, F4A4
F6O1. F6O4, F6O5 Mejorar y especializar la mano de obra
D1O1, D1O2, D1O3, D1O4, D1O5, Mejorar Gestión Empresarial
D1O6, D1A1
D5O1, D5O4, D5O5 Mejorar tecnología para mercados con climas tropicales
F4A4, F5A4, D4A4 Implementación de Centros de Acopio
D201, D2O4, D2A2 Políticas de promoción en el mercado nacional e
internacional

3.16 PROYECTOS SELECCIONADOS POR LOS EMPRESARIOS.

1. BUSQUEDA DE NICHOS DE MERCADO NACIONALES E INTERNACIONALES PARA


PRODUCTOS ESPECÍFICOS

2. PROMOCION NACIONAL E INTERNACIONAL DEL SUBSECTOR POSICIONANDO LA


IMAGEN REGIONAL.

3. APOYO AL DESARROLLO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON EXPERTOS


INTERNACIONALES.

4. SUBSECTOR SOMBREROS DE FIELTRO

4.1 ANALISIS INTERNACIONAL

En la producción mundial del sombrero, los establecimientos especializados, elaboran formas


básicas (Ej. fieltro de lana), pero además, producen sombrero acabado de diversos materiales,
en base a formas adquiridas de otros proveedores o fabricantes (Ej. paja toquilla). Esta
diversificación, les permite incrementar su oferta de acuerdo a la estacionalidad de la demanda.
Si bien la tradición y los antecedentes comerciales, muestran la importancia de los sombreros
elaborados en base a fieltro (lana y pelo) y paja toquilla (conocidos como Panamá, pero
producidos en el Ecuador); las tendencias de la moda, el precio y la versatilidad del producto,
hacen que actualmente se destaquen sombreros de otros materiales como los sombreros
“gruperos” de lona en México y Sur de USA, sombreros de cuero en Australia, USA y
últimamente Brasil, Venezuela y Colombia y sombreros de otros materiales como polipropileno y
papel arroz tejido (imitación paja), muy populares en mercados poco exigentes en calidad como
América Latina, África y parte del Asia.

Lamentablemente, este es un sector que por su complejidad, no cuenta con la información


estadística suficiente, sin embargo, y en base a la información obtenida de diversas fuentes, se
ha logrado determinar una distribución representativa de establecimientos productores de
sombreros de fieltro, en el ámbito mundial.
Italia es el país con mayor tradición en la elaboración de sombreros de fieltro, así lo indica la
historia y la popularidad de prestigiosas marcas, que actualmente se siguen comercializando
tanto a nivel regional como de exportación. En la actualidad, la producción en ese país, se limita
a sombreros de fieltro de pelo de conejo, ya que a pesar de sus ventajas tecnológicas, el uso
intensivo de mano de obra no les ha permitido una sostenibilidad económica.

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CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA
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Se destaca la producción de otros países europeos como la Republica Checa, donde funciona
TONAK, una de las fábricas más grandes de Europa. Su volumen anual de ventas alcanza a 21
millones de Euros, exporta el 90% de su producción a 55 países y cuenta con un plantel de
1.400 trabajadores en sus dos plantas industriales.

Estados Unidos es el país que cuenta con la mayor cantidad de establecimientos industriales y
comerciales relacionados con el sector de los sombreros. Si bien, el consumo de sombrero
vaquero es el más importante, existen productores de otros tipos de sombreros y accesorios
(Milliener), concentrados todos ellos en la Madison Avenue de Nueva York.

Se muestra a México como un importante país manufacturero, estableciendo la importancia que


tiene un accesorio como el sombrero en la vestimenta de sus habitantes. La música “grupera”
ha dado origen a una moda muy particular, que incluye el uso del sombrero tanto en hombres
como en mujeres.

China, es un país que adquiere relevancia en el mundo, gracias a bajos precios y grandes
volúmenes de producción, ofertados por empresas estatales que en conjunto producen cerca de
50 Millones de piezas, de las cuales el 80 % está destinado a la exportación.

En América Latina, la producción de sombreros de fieltro, se estima en 10 millones de unidades


por año, con un 60 % destinado a exportaciones fuera de la región y el 40 % consumido por un
mercado que a pesar de las tendencias de la moda, se aferra a tradiciones y costumbres
ancestrales.

4.2 ANALISIS NACIONAL


El sombrero de fieltro de lana, es el más utilizado en el interior de seis departamentos andinos
de Bolivia: La Paz, Oruro, Potosí, Tarija, Chuquisaca y Cochabamba. En los otros tres
departamentos de clima tropical, no existe una tradición al respecto y en ellos predominan los
sombreros de paja. En el altiplano, las mujeres usan el sombrero hongo y los hombres el
petitero de ala corta, ambos preferentemente de colores oscuros, la población originaria de las
zonas mineras de Oruro, Potosí y La Paz, utilizan sombreros blancos de fieltro, las mujeres
tarijeñas utilizan un sombrero de copa baja en colores amarillo y gris claros, la mujer potosina
continua usando el sombrero de copa alta y en los valles, tanto hombres como mujeres utilizan
un sombrero con la copa y el ala de tamaño mediano.

4.2.1 REGIONES PRODUCTORAS


La producción del sombrero de fieltro en Bolivia, surge en 1929, en la ciudad de Sucre, a través
de la Fábrica de Sombreros Charcas Glorieta. Cinco años mas tarde y alentados por el éxito de
la fábrica nombrada, surge la fábrica IBUSA (Industrias Bolivianas Unidas), con el objetivo de
ofrecer competencia a la pionera chuquisaqueña. 60 años después, tres fábricas adicionales de
similares características se instalan en Sucre, convirtiendo así a la ciudad en la única región
donde se produce en forma sostenida, cerca de 2 millones de unidades anuales de conos y
sombreros acabados de fieltro (95 % de la producción nacional).

4.2.2 EXPORTACIONES
El 90 por ciento de las exportaciones en Chuquisaca, corresponden al subsector de sombreros
de fieltro, lo que muestra la importancia del mismo en el desarrollo industrial de la región. De la
producción total de las empresas que integran el subsector, aproximadamente el 30 % está
destinado a los mercados internacionales, principalmente a los países de la Comunidad Andina

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CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA
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de Naciones. Sin embargo, alguna de las industrias, han comenzado con relativo éxito un
proceso de apertura en mercados importantes como México y Estados Unidos.

4.2.3 REGIONES CONSUMIDORAS


Bolivia es un país, que por tradición y costumbre, utiliza el sombrero como parte indivisible de su
vestimenta. Para una oferta de aproximadamente 800.000 unidades anuales, indiscutiblemente
la región altiplánica es la que consume mayor cantidad de este producto. Paradójicamente, la
menor demanda de sombreros de fieltro se produce en el departamento de Chuquisaca, con
solamente un 2 %, esto se debe a que el departamento de Chuquisaca, cuenta con gran
cantidad de territorio ubicado en pisos ecológicos templados o cálidos, lo que de alguna manera
ha inducido al campesino a utilizar sombreros de materiales mas frescos y livianos.

4.2.4 IMPORTACIONES
Hay que destacar también que, a pesar de producirse en Bolivia sombreros de alta calidad y en
cantidades suficientes para satisfacer el mercado, por diversos motivos se importan
significativas cantidades de formas básicas (conos) de diversos materiales y sombreros
terminados procedentes principalmente de Asia, Brasil y Colombia. En algunos casos, es la
calidad del producto la que mueve a los artesanos sombrereros a importar el mismo, en otros
casos la diversidad de materiales y también el precio. Las estadísticas, están referidas
principalmente a productos elaborados en el Asia, que se utilizan para acabar sombreros de
bajo costo y que son comercializados en las zonas templadas y calidas del país.

4.3 EMPRESAS DEL SUBSECTOR

Existen en el país cinco empresas formales, cuya principal actividad es la manufactura de


sombreros de fieltro, cuatro están ubicadas en el departamento de Chuquisaca y una en la
ciudad de La Paz, tal como se muestra en el siguiente resumen:

CUADRO Nº 1
ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES

CONDICION
RAZON SOCIAL UBICACION ANTIGÜEDAD PROPIEDAD
ACTUAL
Charcas Glorieta Sucre 75 años Familia Giménez Funcionando
IBUSA La Paz 70 años Nicandro Gnarra Eventualmente
Chuquisaca Sucre 12 años S.R.L. Funcionando
Sucre Sucre 15 años Sociedad CERCIS Funcionando
BURCAL Sucre 5 años Familia Burgos Rehabilitación
Fuente: Elaboración propia
Cobra importancia la mención a FANALSO, ya que en semanas pasadas, esta empresa ha
sido adjudicada judicialmente a la familia Burgos, íntimamente relacionada con la sociedad
CERCIS. La puesta en marcha de esta planta, puede variar significativamente el escenario del
subsector en Chuquisaca, ya que la capacidad productiva y tecnológica de la misma, la puede
ubicar entre las más importantes de la región.

4.3.1 CARACTERÍSTICAS PRODUCTIVAS


Existen importantes variables, que de alguna manera pueden mostrar la dimensión de las
empresas integrantes de este sector. Los datos en base a los cuales se ha elaborado el
siguiente cuadro, han sido obtenidos en las entrevistas y encuestas realizadas a los
empresarios y ejecutivos de las empresas.

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CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA
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CUADRO Nº 2
CARACTERISTICAS PRODUCTIVAS POR ESTABLECIMIENTO
PRODUCCION VENTAS ANUALES
EMPRESA EMPLEADOS
(Docenas/día) ($us)
Charcas Glorieta 57 70 195.000
Chuquisaca 145 200 1.140.000
Sucre 112 150 750.000
TOTAL SUBSECTOR 314 420 2.085.000
Fuente: Elaboración propia

Del total de empleados, el 30 por ciento corresponde al sexo femenino y en todas las empresas,
el personal administrativo apenas representa un 10 por ciento de todo el plantel.
4.3.2 ORGANIZACIÓN INTERNA

Las empresas del subsector, son manejadas directamente por sus propietarios, y responden a
decisiones que han sido planificadas en sus Directorios (todas son S.R.L). En la estructura típica
de las empresas industriales del sector, se observan deficiencias anotadas por los empresarios.
• No existe una Gerencia de Planificación
• Recursos Humanos solamente actúa como control de asistencia y planillas
• El Control de Calidad debía conectarse con Gerencia Técnica

4.3.3 ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL


La visión de todos los propietarios se orienta hacia el comercio exterior, buscando un
posicionamiento de sus empresas a nivel internacional. Esta tendencia común, no se encuentra
respaldada por una adecuada planificación estratégica, con definición de objetivos, metas e
indicadores que les permitan medir el rendimiento de las empresas. Paradójicamente, y a pesar
de no contar con herramientas de planificación, todas los empresarios conocen y manejan
adecuadamente el mercado y sus variables.
La Fábrica Chuquisaca, es la empresa más sólida del sector, prácticamente no tiene pasivos y
su adecuada gestión empresarial (manejada por un buen equipo), le permite producir y
comercializar un 50% mas que su competencia inmediata.
En el caso de la Fábrica Sucre, su nivel de endeudamiento, (50% de sus activos fijos), traducido
en un costo financiero, incrementa su costo de producción, disminuyendo su rentabilidad.
Charcas Glorieta, atraviesa una delicada situación financiera, que no le permite alcanzar niveles
adecuados de competitividad. Enfrenta permanentes problemas de liquidez y falta de capital de
operación, su manejo administrativo responde a una lógica de “superviviencia”, lo que incluso
puede ocasionar el cierre de la misma a muy corto plazo.
A raíz del perjuicio ocasionado por la permanente “guerra de precios” desatada entre las
empresas del subsector, las tres fábricas locales, comparten una política de precios concertada,
lo que les ha permitido establecer un precio mínimo de venta y que en general ha sido
respetado durante los últimos 3 años, mecanismo que solamente se encuadra en lo que se
conoce como un pacto de caballeros y no en argumentos legales más sólidos. En general, la
comercialización se realiza directamente a clientes mayoristas para el caso de las ventas
nacionales y a fábricas de acabado en el caso del comercio internacional.
Las decisiones en el sector, son tomadas por las direcciones de las empresas y sus estrategias
de comercialización, están dirigidas principalmente al mercado de la CAN (principalmente Peru y
Colombia).

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No existe un segmento de mercado definido al que se pretenda llegar con más fuerza, ya que el
producto es demandado por todos los sectores del mercado.
En general las empresas del subsector, responden a una política de producción y
comercialización determinada por los clientes, es decir, la producción se planifica de acuerdo a
la demanda de los clientes, tanto en especificaciones técnicas (color, peso y dimensión) como
en volúmenes, y la comercialización se realiza en base a los pedidos preestablecidos. Sin
embargo, en algunas de las empresas, se mantiene un stock mínimo de los productos más
comerciales, para responder de inmediato a pedidos de los clientes.

4.4 ANALISIS DEL IMPACTO AL MEDIO AMBIENTE

La fabricación de sombreros de fieltro de lana, involucra los siguientes procesos susceptibles de


originar elementos contaminantes.

4.4.1 AGUAS RESIDUALES

Si bien el proceso productivo de la fabricación de sombreros de fieltro, implica utilizar grandes


cantidades de agua, esta es utilizada principalmente para la generación de vapor en los
calderos, sin producir ningún efecto contaminante. Sin embargo, existen algunos puntos del
proceso en los que es conveniente advertir este riesgo.

• Lavado de lana nacional:


Si la empresa, adquiere lana criolla sucia, esta debe ser sometida a un proceso de lavado,
que implica el remojo inicial (4 a 6 horas) de la misma en agua pura, una segunda fase en la
que se aplican agentes detergentes (jabón sin refinar) y desgrasantes (Carbonato de Sodio)
y finalmente el enjuague de la misma con agua corriente. El agua utilizada en el lavado y en
el enjuague, es recirculada para el remojo inicial de la lana, quedando como residuo de este
proceso, una mezcla de agua, materia orgánica (vegetales, excremento y lana) y productos
químicos.
• Carbonizado de lana:
Proceso químico, en el que la lana se somete a la acción de una disolución de ácido
sulfúrico y agua (10º Bé), posteriormente centrifugada, secada en horno y lavada para
eliminar el exceso de ácido. En las tres fábricas, este proceso se realiza en recipientes
cerrados de material resistente a la acción corrosiva del ácido. A medida que la solución va
perdiendo su fuerza o su volumen, se adicionan ácido o agua respectivamente para
mantener el volumen y concentración deseados. Una vez por semestre, se procede a la
limpieza de los recipientes, oportunidad en que la disolución agotada, es vertida al sistema
de alcantarillado municipal.
• Teñido:
Proceso mediante el cual se da color al material semielaborado, utilizando para ello el
sistema de agotamiento. Es decir, el tinte, es incorporado al material que se tiñe. Este
sistema evita que las aguas residuales, contengan agentes químicos nocivos.

4.4.2 PARTICULAS EN SUSPENSION

• Rasado:
Al ser un proceso que utiliza papel abrasivo en acción directa sobre el material, se produce
una emisión de polvo fino resultante del proceso y que contiene todos los elementos
incorporados a lo largo del proceso (ácido sulfúrico y colorantes). Si bien en una de las
fábricas, el residuo es descargado directamente al sistema central de alcantarillado (poteo),

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en las otras dos se produce una emisión al medio ambiente, a través de ductos que no
cuentan con sistemas de recolección, ocasionando molestias en los predios vecinos.

4.4.3 CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA AMBIENTAL

Con la puesta en vigencia de la Ley 1333 y su aplicación para todos los sectores, las fábricas,
por presiones de las dependencias municipales y prefecturales correspondientes, elaboraron a
través de costosos consultores contratados, la ficha y en caso de necesidad el manifiesto
ambiental. Una vez reglamentada esta Ley para el sector industrial a través del RASIM, las tres
empresas, han manifestado su disposición para acogerse a la normativa y además participar de
las prácticas de producción más limpia. Para eso, tienen destinado personal técnico, que asiste
y participa regularmente de las actividades de inducción y capacitación auspiciadas por la
Cámara y otras entidades afines.

4.4.4. POSIBILIDAD DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS Y/O VERDES

La posibilidad de ofertar productos ecológicos o verdes, se basa en la elaboración de sombreros


con procesos libres de productos químicos. La elaboración de sombreros de fieltro, incorpora
solamente dos procesos químicos importantes, el carbonizado de lana con Ácido Sulfúrico y el
teñido del producto, en base a colorantes sintéticos antraquinónicos del tipo ácido. Ambos
procesos, son fácilmente reemplazables, por otros de características más limpias, pero más
costosos. La lana de ganado estabulado, no precisa del carbonizado para eliminar las
impurezas vegetales que la acompañan. De la misma forma, la utilización de colorantes
naturales como el carmín, ha sido experimentada con éxito en una de las empresas del
subsector. Una gama de colores entre rosado pastel y morado oscuro, puede ser obtenida y
combinada con otros que respondan a procesos diferentes (tintes vegetales o minerales puros).

4.5 MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

La importancia de las materias primas e insumos adquiridos en el exterior, radica en el alto


porcentaje que el uso de estas significa en el proceso. Una revisión de la estructura de costos
de las empresas del subsector, muestra que aproximadamente el 86 por ciento del costo total de
materias primas e insumos (52 por ciento del Costo Total), son resultantes de la importación y
solamente el 14 por ciento (13 por ciento del Costo Total) son insumos nacionales.

4.5.1 IMPORTADAS

En general las empresas manufactureras, adquieren dos calidades de materia prima importada,
la más fina de 17 a 19 micrones y segunda calidad entre 20 y 22 micrones, la primera mas
limpia y de fibra corta, y la segunda con mayor cantidad de impurezas, pero de fibra algo más
larga y lacia. Esta materia prima, es mezclada con lana criolla de 23 micrones o más, pero que
al ser de fibra larga, le brinda una mayor fuerza a la mezcla.

Los colorantes utilizados en la elaboración de sombreros de fieltro, son del tipo ácido y han
venido a reemplazar a los viejos y nocivos tintes al Cromo, que no se utilizan más. En el
proceso de teñido, se utiliza la tricromía ROJO – AZUL – AMARILLO, a partir de la cual se
obtiene la gama de colores ofertada en los muestrarios y que habitualmente pasa de 50.

4.5.2 NACIONALES

La lana criolla, es adquirida a productores nacionales de la zona del altiplano, donde las
condiciones climáticas facilitan la producción de mayor cantidad de lana y fibra más delgada.

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Esta lana es rescatada y clasificada por comercializadores experimentados, que fungen de


intermediarios entre el productor y las fábricas.
La lana se adquiere sucia o lavada. En general, las empresas tienen su propia planta de lavado
de lana, lo que les brinda la posibilidad de mantener controlada su calidad.

4.6 ANÁLISIS DEL DESARROLLO EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Como antecedente, es conveniente mencionar que a nivel mundial, no se ha mejorado la


tecnología de producción en fieltro de lana. La maquinaria adquirida para implementar las
fábricas en Sucre, tiene como origen otras que se han cerrado principalmente en Italia. La
causa del cierre de estas empresas, es el excesivo costo de mano de obra que no permite
manufacturar productos en condiciones competitivas frente a países en los que la mano de obra
es muy barata.
Con relación a las instalaciones y servicios auxiliares, todas las empresas del subsector, han
modernizado y permanentemente van actualizando su tecnología. Los tableros eléctricos están
dotados de los mecanismos adecuados de protección y seguridad, en algunos casos se han
logrado automatizar algunas partes del proceso. Las instalaciones cumplen con normas
internacionales, lo que en cierta medida garantiza un funcionamiento adecuado.
El vapor utilizado por las fábricas, es generado por calderos humo - tubulares que utilizan gas
natural como combustible. Todos cuentan con sistemas automáticos de control y el suministro
del gas se produce a través de puentes reguladores de presión, construidos bajo las normas
establecidas en el contrato con la empresa distribuidora EMDIGAS.
Todas las empresas del subsector, cuentan con talleres mecánicos dotados del equipo y
herramienta necesaria y además en dos de las fábricas, se cuenta con talleres de carpintería
que permiten la fabricación de partes para maquinaria y toda la gama de hormas y patrones
necesarios en diferentes pasos del proceso.

Este subsector, no se ha caracterizado por realizar inversiones en investigación y desarrollo. La


forma de trabajo, sigue siendo la misma de varias décadas atrás. En algunos aspectos
puntuales, se ha logrado superar esta falencia, con la inclusión de tecnologías más adecuadas,
principalmente en el terminado del sombrero, donde han habido modificaciones al proceso
original, en lo referente a materiales que se usan, la tecnología para el colocado de accesorios y
en cierta forma el proceso de teñido.

4.7 MANEJO DE CALIDAD Y ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN


La definición de calidad a nivel del subsector, es la que se refiere a las especificaciones del
producto, donde las variables más importantes son: Finura (suavidad), Uniformidad (debilidades,
roturas), Color (tono adecuado, uniformidad), Tamaño y peso (rango) Este control, es realizado
por personal de almacenes, cuya función se concentra en comprobar las especificaciones, en
algunos casos ayudado por instrumentos. Es personal con amplia experiencia en producción.
El proceso organizado, comienza cuando el cliente hace su pedido de producto. El conjunto de
pedidos realizado por diversos clientes, es utilizado por Comercialización, para programar la
producción de los siguientes días. Esta programación es transferida a Producción mediante
unas tarjetas de control, que acompañarán al producto durante todo el proceso. En las
secciones “clave”, la tarjeta se llena con los nombres de los trabajadores, cantidades, colores
especificaciones de tamaño, horas de entrada y salida de la sección y otros, para finalmente
recibirse la partida en almacenes, acompañada aún de la tarjeta de control, permitiendo la

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verificación de productos defectuosos, manchados y rotos, para así realizar recomendaciones o


correcciones futuras de acuerdo a los datos registrados.

4.8 INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA

4.8.1 OFERTA Y DEMANDA DE MAQUINARIA


En el caso del subsector en Chuquisaca, la maquinaria ha sido adquirida de fábricas cerradas
en otros países. Son algunos establecimientos, los que suministran no solamente maquinaria
sino también partes, repuestos y otros insumos, necesarios para la industria textil en general.
Una importante participación local, se muestra en la provisión de fulones (rodillos y martillos),
hornos de carbonizado, abridoras de lana y otras, que han sido mejoradas respecto de las
originales. Empresas como IMET, MARCEVI, FUTECNAL y algunas otras, juegan un papel muy
importante en el funcionamiento de las empresas del subsector.
Una forma actual de establecer contacto con proveedores de maquinaria y repuestos, es a
través de Internet, donde existen portales como sombreros.com, que cuentan con secciones
especializadas, donde se insertan avisos de requerimientos y ofertas de maquinaria, productos
e insumos.

4.8.2 OFERTA Y DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

La contratación de personal, responde a necesidades coyunturales y generalmente es el mismo


contingente de trabajadores, que es contratado por cortos períodos. Una característica del
subsector es la rotación del personal, producido en fechas específicas: fin de año, carnaval o al
cumplimiento de un quinquenio. Este personal ofrece sus servicios en alguna de las otras
empresas del subsector, intentando obtener alguna ventaja salarial.

4.9 ESTRUCTURA DEL AGRUPAMIENTO DEL SUBSECTOR

Para construir la cadena del subsector sombreros en Chuquisaca, son muchos los actores que
deben incorporarse. Actores públicos y privados con territorialidad en la ciudad de Sucre, donde
está asentada la industria y que han demostrado estar involucrados directa o indirectamente en
el agrupamiento sectorial.

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SERVICIOS DE APOYO EMPRESARIAL


Capacitación, Investigación, Promoción, gremial, normativas
Servicios financieros y no financieros
Metal mecánica (Fundición y tornería)

Proveedor de
Materia Prima
• Teischner
• Sapten

MERCADO
Charcas Glorieta
Chuquisaca
Sucre Intermediarios Artesanos
Burcal

Productores de
lana criolla
• Challapata

PROVEEDORES DE INSUMOS
Colorantes, Productos químicos, repuestos, materiales
Cintas, Tafiletes, Tela para forros, empaque

4.10 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE PORTER

Condiciones de la demanda

El sombrero forma parte de la vestimenta de la población rural de muchos países en el mundo.


El uso del mismo, es en algunos casos algo distintivo y festivo. Es relevante el crecimiento de la
demanda entre la población que conoce de los efectos nocivos producidos por la radiación
ultravioleta provocada por la radiación solar, cada vez más intensa.

Si bien el mercado interno, ha disminuido en el nivel rural, existe un incremento en el consumo


ciudadano, principalmente manifestado en las fiestas religiosas (entradas), donde todos los
grupos folklóricos utilizan este accesorio, como parte de su vestimenta.

Como principal aspecto negativo, se tiene la oferta de sustitutos de muy buena calidad y bajo
costo. Los sombreros de materiales sintéticos, cuentan con ventajas funcionales importantes
frente al tradicional de fieltro.

Condición de los factores

Se cuenta con mano de obra calificada. A través de más de 70 años de funcionamiento de


Charcas Glorieta, se ha capacitado gran cantidad de personal obrero. Es además mano de obra
barata, debido principalmente a la excesiva oferta de la misma en el mercado laboral y al bajo
costo de vida en la región.

Como complemento a lo anotado, surge también la experiencia en la producción, principalmente


por personal obrero y algún personal medio, que sobre la base de servicios prestados en el
rubro durante varios años, ha adquirido la suficiente experiencia, como para considerar este
hecho como una ventaja.

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A pesar de todas las restricciones que existen para acceder a financiamiento en nuestra región,
se ha podido conocer que algunas entidades financieras, apoyan a este subsector, por su
capacidad competitiva y principalmente por su respaldo exportador.

Factores negativos que indiscutiblemente deben ser tomados en cuenta, son la precaria
infraestructura vial, el precio de los servicios básicos y las deficiencias en el aeropuerto. Ambas
deficiencias, dificultan la provisión y la comercialización en forma adecuada y oportuna.

Estrategia, Estructura y Rivalidad

Parte de la estrategia con la que se manejan las empresas de este sector, se basa en la
trayectoria de las mismas. Sin destacarse entre las principales del mundo, las empresas
bolivianas gozan ya de un prestigio y un posicionamiento a nivel latinoamericano

Las barreras de entrada (alta inversión), son el motivo principal para la existencia de tan pocos
competidores en el medio. Sin embargo, en el ámbito internacional, existe una importante
cantidad de competidores.

La exportación, se basa en estrategias de diversificación y adecuación al requerimiento del


mercado, lo que se ve favorecido por la flexibilidad de adaptación e innovación con la que
cuentan las empresas del sector. Si bien el proceso productivo, utiliza maquinaria
especializada, una gran parte del trabajo es realizado manualmente, lo que en cierta forma
facilita la capacidad de innovar y diversificar la producción.

Como principales aspectos negativos, se considera la falta de planificación a largo plazo, la


gestión empresarial se basa en plazos inmediatos, casi estacionales. Se planifican solamente
las actividades que se van a realizar en la próxima temporada.

La comercialización es generalmente realizada sobre la base de conocimientos empíricos del


mercado, costos de transporte, almacenamiento, exportación y otros, parecen no tener
importancia cuando se intenta comercializar el producto. El perfil profesional de los empleados
encargados de comercialización no es de los más adecuados y su rendimiento se mide en la
capacidad que tienen de “acomodar” el producto. El comercio internacional es manejado
exclusivamente por el Gerente de la empresa, restándole sentido práctico a la gestión comercial
de las empresas.

Industrias relacionadas o de apoyo (cluster)

Existe un relacionamiento óptimo con los principales proveedores de materia prima importada
(Blousse), lamentablemente el poder de negociación con los mismos es muy bajo. Todas las
empresas del sector adquieren su materia prima del mismo intermediario, lo que en cierta
medida y previo acuerdo, podría incrementar este poder.

La adquisición de materia prima nacional (lana criolla), se realiza a través de rescatadores


originarios de la región altiplánica del país. Su amplio conocimiento del mercado y de los
procesos de selección, los convierten en costosos intermediarios que condicionan la provisión
de la materia prima a precio, transporte, estacionalidad y otros. Chuquisaca es una región con
cualidades aceptables para la producción lanera. Lamentablemente una frustrada experiencia
pasada, ha impedido el verdadero desarrollo del sector, que debe ser encarado a partir de las
necesidades del mercado y no sólo de los criterios productivos de los técnicos.

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Hay que destacar el relacionamiento que existe con el sector metalmecánico local, considerado
como un importante actor dentro del cluster del sector. El estancamiento que ha sufrido la
fabricación de maquinaria para el sector, resalta la importancia de establecer alianzas sólidas
con los miembros del sector metalmecánico.

Si bien, el subsector cuenta con carreras universitarias en el área de gestión, existe una notable
falencia en la capacitación de las áreas técnicas. La incipiente industria textilera local, no ha
merecido la atención de Institutos que brinden capacitación principalmente en el área de diseño.

Gobierno

Las reformas en el sector financiero y la normativa existente para la atracción de inversiones


extranjeras, brindan el marco jurídico adecuado, para intentar alianzas con inversionistas de
otros países. El gobierno apoya al sector industrial en general, con estímulos a las
exportaciones y con el trabajo que realizan reparticiones públicas creadas para el efecto.
Lamentablemente este apoyo, se concentra en los departamentos que muestran mayor
capacidad exportadora.

Los acuerdos de integración y tratados comerciales, no han sido consultados ni consensuados


con el empresariado local. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, significan un aporte
para el desarrollo del comercio exterior sectorial.

Como un aspecto negativo, se considera la burocracia y excesiva centralización de los trámites


que deben ser encarados por los empresarios del sector. Las oficinas “descentralizadas” de
reparticiones públicas, son solamente receptores de trámites que luego son efectivizados en las
oficinas centrales de la ciudad de La Paz.

Factores imprevisibles

La fluctuación en los precios de las materias primas (principalmente blousse), es un factor que
puede desestabilizar muy rápidamente las características técnicas del producto y las
condiciones del mercado. El precio de la lana, se basa en rangos fijados por la Asociación
Mundial de Productores, ubicada en Australia, pero además es influida por la ocasional
sobredemanda de países europeos o asiáticos, que inciden dramáticamente en el precio de
venta a los productores regionales.

Los factores climáticos, producen variaciones notorias en los niveles de consumo, ya que el
producto del sector, está destinado principalmente a la población del área rural, quien depende
en gran medida de las condiciones productivas del año agrícola.

4.11 ANÁLISIS FODA DEL SUBSECTOR

En base a las encuestas y entrevistas realizadas a los empresarios y ejecutivos del subsector,
se ha elaborado la matriz FODA, representada a continuación:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

• Disponibilidad de mano de obra directa • Adopción de nuevas tecnologías


(obreros) calificados • Demanda mundial del sombrero en
• Elaboración de productos novedosos aumento.
• Utilización de materias primas de excelente • Posibilidad de consolidar a Bolivia en
calidad mercados del exterior.
• Eficiencia en costos • Producción de materia prima local (lana

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• Tecnología adecuada para la elaboración criolla)


de sombreros de fieltro • Establecer línea de producción de
• Conocimiento de mercado sombreros “verdes”

DEBILIDADES AMENAZAS

• Elevados costos de transporte, por la • Tarifas elevadas de servicios básicos


relación peso volumen del producto • Precios inestables de materias primas e
terminado. insumos
• Bajo grado de automatización • Inestabilidad social
• Poca dedicación a prácticas de I+D • Expansión de grandes empresas (China,
• Personal técnico poco capacitado República Checa) hacia los mercados de la
• Fuerza de ventas poco entrenada región.
• Poca disponibilidad de materias primas e • Reducido Mercado interno
insumos a nivel local.
• Poca inversión en marketing.
• Bajo poder de negociación con proveedores
internos y externos

4.11.1 FODA CRUZADO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

de
de Materias Primas
Reducido Mercado

grandes empresas
en

Precios inestables
Tarifas servicios
Comerciales
Adopción de

tecnologías
Demanda

e insumos
Acuerdos

Expansión
aumento
mundial

básicos
nuevas

interno

01 02 03 A1 A2 A3 A4
F1 RRHH calificados F1O1
F2 Capacidad de elaborar F2O1
productos novedosos
F3 F3A3
FORTALEZAS

Calidad materias primas


F4 Eficiencia en costos F4O1 F4A2
F5 Conocimiento de F5O2 F5O3 F5A4
mercado
F6 Tecnología adecuada F6O1
D1 Bajo grado de D1O1 D1A2
automatización
D2 Poco I+D D2O1 D2A2
D3 Personal técnico poco D3O1
capacitado
DEBILIDADES

D4 Fuerza de ventas poco D4O2 D4A4


entrenada
D5 Elevados costos de D5O2
transporte
D6 Poca inversión en D6O2 D6O3 D6A1 D6A4
marketing

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En este análisis, se pueden apreciar los cruces realizados en la matriz FODA, con la intención
de identificar líneas estratégicas a partir del análisis de los cuadrantes:

En el primer cuadrante se establecen Oportunidades que refuercen las Fortalezas del subsector;
en el segundo, Oportunidades que resten fuerza a las Debilidades o revertir estas Debilidades
con las Oportunidades del entorno.

En el tercer cuadrante se muestra cómo aprovechar las Fortalezas de la empresa, para hacer
frente a las Amenazas, y en el cuarto cuadrante, se resume la manera de intervenir para que las
debilidades no sean profundizadas por las Amenazas.

Como resultado del cruce de las variables se tiene algunas estrategias que han sido
consideradas por los empresarios del subsector y que se las presenta a continuación:

CRUCES ESTRATEGIA
D6O2, D6O3, D6A4, F5O2, Marketing para exportación (nichos de mercado)
F5O3, F5A4
F4A2, D1A2, D2A2 Ahorro de insumos industriales (energía eléctrica, agua y
gas)
F3A3 Mejoramiento de la producción lanera en el
departamento
F3A3 Centro de acopio de materia prima (alianzas)
D3O1, D4O2, D4A4 Capacitación y asistencia técnica
D6A1 Difusión para el uso del sombrero (promoción del sector)
D2O1 Laboratorio de investigación y apoyo
F1O1, F2O1, F4O1, Modernización tecnológica
F6O1, D1O1
D5O2 Costos de transporte (economías de escala)

A partir de esta identificación, se pueden separar las líneas estratégicas en base al nivel o
escenario donde pueden ser planteadas adecuadamente. De este análisis, y en consenso con
los empresarios del sector, se han priorizado y jerarquizado las siguientes líneas estratégicas de
acción.

4.11.2 ACCIONES ESTRATÉGICAS Y PRIORIZACION

En reuniones individuales realizadas con los empresarios y a pesar de las diferentes posiciones
asumidas por cada uno de ellos, se validaron las acciones estratégicas resultantes de análisis
FODA cruzado, para luego proceder a su jerarquización. Como resultado de la misma, se han
seleccionado tres proyectos como los más importantes. Dos de ellos en el nivel micro y el
tercero en un nivel meso.

1. Marketing para exportación o búsqueda de nichos de mercado


2. Implementación de Programa de ahorro de insumos industriales
3. Centro de acopio de materia prima
4. Implementación de laboratorio de investigación y apoyo
5. Programa de capacitación y asistencia técnica de expertos
6. Promoción y difusión sobre beneficios del uso de sombrero
7. Mejoramiento ovino
8. Modernización tecnológica
9. Economías de escala
Se han elaborado los perfiles correspondientes a las tres primeras líneas estratégicas de acción,
tomando como base, el formato elaborado por la coordinación del PLAEDIS y que se adjunta en
anexos.

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CAPITULO III
ESTRATEGIA DEPARTAMENTAL DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE

La realización de la visión futura de Chuquisaca, requiere plantear nuevas formas de concebir el


Desarrollo Industrial Sostenible y nuevos mecanismos de acción para el sector público y
privado. Esto implica, formular una estrategia que sea compartida por todos los actores
relevantes, cuya factibilidad y beneficios sean claramente percibidos por la sociedad. Esta
estrategia cubrirá un horizonte de largo plazo y proporcionará un marco para la elaboración de
planes de menor plazo que incluyan acciones concretas.

La Cámara de Industria y Comercio de Chuquisaca (CICCH) se constituirá en el centro impulsor


del desarrollo industrial con procesos de negociación hacia arriba (gobierno nacional,
administración departamental y gobierno municipal); laterales (agentes económicos, políticos,
sociales y culturales del departamento) y hacia abajo (municipios y organizaciones de base).

Adicionalmente, debe cumplir una función sistemática y permanente como agente catalizador,
capaz de inducir sinergia entre los agentes regionales y una función de comunicación que
procese y divulgue información referida al sector industrial, incluyendo una contabilidad
ambiental. Esta información debe llegar a los agentes actuales y potenciales del área industrial,
en función de la visión futura, para poder evaluarla permanentemente. La capacidad de
negociación de la CICCH, dependerá de su poder para convocar e incorporar a la sociedad en
la construcción de un destino regional que sea, al mismo tiempo, desafiante y aglutinante.

Los componentes fundamentales de la red Chuquisaqueña de integración sinérgica futura se


encuentran en los siguientes sectores: producción; educación, investigación y desarrollo. El
papel del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) es crucial para la conformación de
los aglomerados sinérgicos regionales.

El futuro de Chuquisaca debe basarse en su capacidad para elaborar productos de alto valor
agregado tanto para el mercado nacional como internacional. Esto implica procurar la máxima
diversificación posible y evitar la dependencia de un solo producto (cemento).

En la visión futura de Chuquisaca, su capital debe figurar como principal centro industrial,
comercial y de servicios para el sur de Bolivia. Por su ubicación e importancia geopolítica, Sucre
puede convertirse en un centro estratégico para todo el sur del país. El desarrollo de la región
requiere una integración de esfuerzos, de los distintos sectores para aprovechar sus recursos y
posición geográfica, con el fin de insertarla en la economía global de manera exitosa. Para ello
es necesario que el gobierno regional adopte una visión coherente de largo plazo, promueva y
aproveche la concertación y la participación de la comunidad Chuquisaqueña.

La producción industrial debe convertirse en fuerza motriz y sustento del desarrollo de la región.
La industria ya existente en la región, la aparición de nuevas industrias, la competencia entre
ellas, la experiencia industrial actual, el desarrollo industrial tecnológico, generarán la sinergia
necesaria para incrementar las exportaciones.

La inserción competitiva del Chuquisaca en la economía global se sustentará en la mayor


concentración de actividades económicas y en la integración entre actividades productivas
(petroleras y mineras, agrícolas, ganaderas, industriales y de servicios (turísticos, educativos),
de investigación y desarrollo, y de formación de recursos humanos.

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CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA
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1. ESTRATEGIAS POR ACTORES


Se han elaborado estrategias que implican la participación de organizaciones regionales y
nacionales. En las mismas, se incluyen los objetivos, las actividades y los resultados que se
espera obtener.

1.1. CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA

ESTRATEGIAS DE APOYO POR SUBECTOR

OBJETIVO ACCIONES ESPECÍFICAS CRONOGRAMA RESULTADOS

Diagnósticos sectoriales. Corto plazo


Documento con, el diagnóstico
Identificación de problemas.
del sector, la priorización y
Corto y mediano jerarquización de problemas y
Impulsar proyectos Estrategias para intervenir
plazo el diseño de estrategias.
que solucionen en los sectores industriales.
problemas reales y
específicos por Corto y mediano Perfiles de proyectos a ser
Elaboración de proyectos de
subsector plazo presentados a organismos
ayuda al sector.
financiadores.
Ejecución de los proyectos Corto y mediano
Consolidación de sectores.
seleccionados. plazo
Promover la conformación
de instancias de innovación Contar con tecnología acorde
Impulsar el desarrollo
y transferencia y desarrollo Mediano plazo a las nuevas exigencias de los
tecnológico
tecnológico, con énfasis en mercados
PML
Establecer vínculos con
Impulsar la entidades regionales de Empresarios cuentan con
Continuo
capacitación del formación. capacitación constante y
empresariado regional Generar cursos de interés actualizada.
empresarial
Información sobre mercados
internacionales.
Impulsar la oferta
Información sobre procesos Oferta departamental
exportable de la Continuo
de exportación. exportable consolidada
región.
Apoyo logístico para
empresas exportadoras
Institucionalizar la
Estimular la actividad Mejorar la autoestima del
premiación a empresas y Continuo
empresarial empresario chuquisaqueño.
empresarios destacados

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CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO DE CHUQUISACA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DEL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA
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COMUNICACIÓN, REPRESENTATIVIDAD E IMAGEN

OBJETIVO ACCIONES ESPECÍFICAS CRONOGRAMA RESULTADOS


Formular planes de mercadeo
nacional e internacional para la Productos de la región
promoción de la industria Mediano Plazo posicionados a nivel nacional e
regional en coordinación con internacional
CEPROBOL.
Institución promotora Mejorar procesos de
de la actividad Uso de las NTIC (Nuevas
comunicación interna y externa
empresarial Tecnologías de Información y Mediano Plazo
a partir del uso de las nuevas
chuquisaqueña. Comunicación).
tecnologías.

Promover la asociatividad Mediante agrupamientos se


Continuo
sectorial fortalece el sector.

Vinculación regional con la Identidad productiva de la


Mediano Plazo
actividad empresarial región.
Evaluar los servicios y
Empresas con servicios
funciones de las empresas
Continuo públicos mejorados.
públicas
Gestionar ante Proponer soluciones a
organismos públicos entidades públicas oferentes Continuo
un apoyo acorde a las de servicios
necesidades Empresas con apoyo integral
Gestionar la presencia en el con igualdad de oportunidades
empresariales. departamento de organismos en relación al eje del país.
nacionales de apoyo al sector Corto plazo
empresarial (CEPROBOL,
IBCE, BOLFOR y otros)
Impulsar la inversión de
Incrementar capitales locales en nuevos
Nuevas inversiones en la
inversiones en la emprendimientos a partir de la Mediano Plazo
región.
región. implementación del Parque
Industrial de Lajastambo

CONSOLIDACION INSTITUCIONAL

OBJETIVO ACCIONES ESPECÍFICAS CRONOGRAMA RESULTADOS


Institución de
referencia regional Institución reconocida a nivel
Fortalecimiento, logístico,
impulsora de Mediano Plazo regional, nacional e
capacitación del personal.
actividades internacional.
empresariales
Presencia en medios de Empresas representadas por la
Corto Plazo
comunicación. CICCH
Capacidad de ejecución de
Institución con Crear políticas de acceso a
Corto plazo proyectos y capacidad de
ascendencia sobre el canales directos a información.
brindar asesorías.
tejido social y
productivo Crear políticas de acceso a
Relacionamiento directo con los
canales directos de Mediano Plazo
organismos financiadores.
financiamiento.
Incorporación y apoyo de las Formalizar empresas
Continuo
Mipymes. regionales.

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Vincular acciones con


Extender su área de
organizaciones que desarrollan Continuo Apoyo a empresarios rurales.
acción al sector rural.
acciones en el área rural
Coordinar sinergias
Ejecución de proyectos
con otras cámaras Corto Plazo Ahorro de recursos y esfuerzos.
conjuntos.
nacionales

1.2. GOBIERNO MUNICIPAL

OBJETIVO ACCIONES ESPECIFICAS EJECUCIÓN RESULTADOS


Definir mecanismos que
Consolidación de las empresas
permitan efectivamente hacer
Gestionar ante el regionales, con una demanda
uso de las nuevas políticas de Corto Plazo
legislativo y gobierno segura, constante y creciente.
fomento como: Compro
nacional las demandas Boliviano y otras. (Estado Nacional)
de las empresas del
departamento Agilizar la promulgación de Ley
de Tratamiento Preferencial Implementada la Ley de
Impositivo para mejorar la Corto Plazo Tratamiento Preferencial
competitividad de empresas Impositivo.
establecidas y a establecerse

Crear espacios feriales y


Posicionados productos locales
fomentar encuentros
Mediano Plazo a nivel departamental, nacional
empresariales para la
Crear ventanas e internacional.
promoción de productos locales.
promocionales de
productos regionales
Impulsar la creación del parque
Mediano Plazo Establecido el parque industrial
industrial “Lajastambo”

Promover la participación en Promocionados productos


ferias internacionales y misiones Corto Plazo regionales en ferias nacionales e
comerciales internacionales
Gestionar tarifas de Empresas regionales
Impulsar acciones con
servicios básicos que beneficiadas con tarifas acordes
empresas de servicios, para Corto Plazo
estimulen la actividad con la necesidades de las
contar con tarifas competitivas.
empresarial. empresas y competitivas.
Ante la inoperancia de
Promoción y marketing de
instancias
productos regionales Promoción de los productos
responsables, crear Mediano Plazo
competitivos (ferias, web y regionales.
sistema de información
ruedas de negocios).
de mercado.
Reestructurar el sistema de Proyectarse en mejores
capacitación técnica en la Largo Plazo condiciones al mercado
ciudad. internacional
Promover capacitación Crear y mejorar la
del recurso humano en infraestructura educativa que Personal técnico acorde a las
función de las permita a la industria regional Largo Plazo
necesidades del sector
necesidades del sector disponer de personal técnico
industrial calificado.
Realizar acciones para que en
Establecidas condiciones
los institutos técnicos se Corto Plazo
óptimas para un mejor
impartan programas vinculados
desempeño.
al sector industrial.
Proponer, diseñar e
Mejorar la transferencia
implementar incentivos
Incentivos a la inversión en tecnológica y especializada y
para empresas que Mediano Plazo
tecnología de última generación. conocimientos para las
promuevan
empresas competitivas.
innovación.

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1.3. CONSEJO DEPARTAMENTAL DE COMPETITIVIDAD

OBJETIVO ACCIONES ESPECIFICAS EJECUCIÓN RESULTADOS


Consolidar la mesa
Promover eventos para
industrial y su Mesa industrial potenciada y
desarrollo de agendas Corto plazo
vinculación con las consolidada.
específicas.
demás.
Promover la
interrelación con los
Impulsar la elaboración de
Consejos Corto Plazo Mayor poder de negociación.
agendas inter-departamentales
Departamentales de
Competitividad

Gestionar la Proponer mecanismos que


flexibilización faciliten a las empresas el Empresas con acceso a capital
Mediano Plazo
financiera para las acceso a créditos en condiciones inversor.
empresas de la región. favorables

Gestionar acciones
Impulsar la aprobación de
que mejoren el marco Marco legal favorable para las
normativas que favorezcan al Mediano Plazo
legal para la industria empresas regionales.
sector industrial
regional.

Ampliar cobertura de
servicios de Las empresas cuentan con una
Establecer alianzas en la mesa
Universidades e Corto Plazo oferta laboral de acuerdo a sus
de educación Superior
Institutos de exigencias.
capacitación y gestión

1.4. GOBIERNO NACIONAL

OBJETIVO ACCIONES ESPECIFICAS EJECUCIÓN RESULTADOS

Ampliar y consolidar Mejorar los vínculos de Apertura de nuevos mercados.


los acuerdos integración regional, en la Superar estrechez del mercado,
Corto plazo
comerciales dentro y búsqueda de nuevos aprovechar economías de escala y
fuera de la región. mercados especialización

Construir o mejorar el actual Mayor flujo comercial con los


aeropuerto. principales centros económicos.
Mejoras en la
infraestructura de
apoyo departamental: Concluir la vinculación Mayor flujo comercial con los
carretera con Santa Cruz. Mediano Plazo principales centros económicos.
caminos, aeropuerto e
infraestructuras de
telecomunicación. Acceso a la sociedad de la
Extensión del uso de
información en todos los
tecnologías de banda ancha.
municipios del departamento

Incluir productos
competitivos Favorecer a productos
Concreción de negocios
regionales en agendas regionales en tratados Corto plazo
internacionales.
de negociación para comerciales.
exportaciones.

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2. ESTRATEGICAS DEPARTAMENTALES A PARTIR DEL ESTUDIO SECTORIAL

2.1. BUSQUEDA DE NICHOS DE MERCADO (Chocolates y sombreros)

NIVEL ACCIONES SECTOR ACTORES


Consolidación de acuerdos Industrial con potencial
Gobierno Nacional
internacionales exportador
Impulsar gestiones
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
diplomáticas comerciales
MACRO
Garantizar seguridad
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
jurídica
Fomento a la aplicación de
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
normas y certificaciones
CICCH
Impulsar ferias Todo el sector industrial
Gobierno Municipal
Prefectura
Desarrollar Ruedas de
Todo el sector industrial CDC
negocios
CICCH
Orientación comercial de
MESO la Dirección de Relaciones Todo el sector industrial Gobierno Municipal
Internacionales
Impulsar la “formalización” CICCH
Todo el sector industrial
de las empresas SIN (regional)
Apoyar la capacitación en CICCH
áreas de calidad, gestión y Todo el sector industrial ITA
técnica UNIVERSIDADES
Empresarios del
Mejora de la calidad Chocolates y sombreros
subsector
Mejorar la presentación y Empresarios del
Chocolates y sombreros
MICRO diseño de productos. subsector
Diversificación hacia
Empresarios del
productos orgánicos y/o Chocolates y sombreros
subsector
verdes

2.2. AHORRO EN INSUMOS INDUSTRIALES (chocolates y sombreros)

NIVEL ACCIONES SECTOR ACTORES


Programa de incentivos al
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
ahorro energético
Políticas de cambio en
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
MACRO matriz energética
Fijación de tarifas
Superintendencias
preferenciales para el Todo el sector industrial
Empresas de servicios
sector industrial
Exigir eficiencia en gestión
Todo el sector industrial Gobierno Municipal
de empresas de servicio
Campañas de uso
Gobierno Municipal
adecuado de insumos Todo el sector industrial
Empresas de servicio
industriales
MESO Ampliación de la red de Gobierno Municipal
Todo el sector industrial
distribución de gas Empresas de servicio
Gestionar financiamiento
para optimización en el
Todo el sector industrial CICCH
uso de agua, energía
eléctrica y gas natural
Política y estrategia en el
uso de agua, energía Empresarios del
MICRO Chocolates y sombreros
eléctrica y gas natural a subsector
nivel de Gerencia

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Capacitación de personal,
en el uso adecuado de Empresarios del
Chocolates y sombreros
energía eléctrica, gas y subsector
agua.
Cambio tecnológico Empresarios del
Chocolates y sombreros
(modernización) subsector

2.3. PROMOCION NACIONAL E INTERNACIONAL (chocolates y sombreros)

NIVEL ACCIONES SECTOR ACTORES


Promover programas de
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
promoción internacional
MACRO Vincular actividades
productivas con imagen Todo el sector industrial Gobierno Nacional
nacional.
Promover vínculos
comerciales con el sector CICCH y Gobierno
Chocolates y sombreros
turismo y los sectores Municipal
estudiados
Aprovechar espacios
publicitarios de las CICCH y Gobierno
Chocolates y sombreros
instituciones regionales a Municipal
MESO
nivel nacional
Vincular la región con los
Sombreros y chocolates CICCH
productos seleccionados
Gestionar financiamiento
para espacios publicitarios CICCH
Chocolates y sombreros
a nivel nacional e Gobierno Municipal
internacional
Diseño y puesta en red de Empresarios del
Chocolates y sombreros
paginas web subsector
MICRO
Mejoras en presentación y Empresarios del
Chocolates y sombreros
diseño de productos subsector

2.5. ASISTENCIA TECNICA DE EXPERTOS (chocolates y sombreros)

NIVEL ACCIONES SECTOR ACTORES


Promover programas de
Todo el sector industrial Gobierno Nacional
intercambio tecnológico
MACRO Promover acuerdos para
contar con la presencia de Todo el sector industrial Gobierno Nacional
expertos internacionales
Intercambio de información CICCH
tecnológica regional para Todo el sector industrial Gobierno Municipal
el desarrollo industrial. UNIVERSIDADES
MESO Gestionar convenios
internacionales para la
Sombreros y chocolates CICCH
presencia de expertos
internacionales
Brindar información real,
solicitada por expertos Empresarios del
Chocolates y sombreros
internacionales sobre subsector
MICRO
gestión y tecnología
Apoyo logístico en trabajo Empresarios del
Chocolates y sombreros
de expertos. subsector

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2.6. CENTRO DE ACOPIO DE MATERIA PRIMA (Sombreros)

NIVEL ACCIONES SECTOR ACTORES


Políticas de fomento a la
Agropecuario y
MACRO sustitución de Gobierno Nacional
Sombreros
importaciones
Incluir programa de Prefectura
Fomento lanero en Sector agropecuario Mancomunidades
MESO regiones productoras Gobiernos Municipales
Promover la asociatividad
Sombreros Gobiernos municipales
entre comunidades
Brindar asistencia técnica Empresarios del
Sombreros
a productores subsector
MICRO
Apoyo logístico y en Empresarios del
Sombreros
equipamiento subsector

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DE LOS PROYECTOS SELECCIONADOS

MATRIZ 1

BUSQUEDA DE NICHOS DE MERCADO NACIONALES E INTERNACIONALES PARA


SUBSECTORES SELECCIONADOS
ACTORES ROLES ACTIVIDADES
• Proporcionar información
• Apoyo logístico
EMPRESAS Beneficiarios
• Participar de reuniones sectoriales
• Validar estrategias de posicionamiento en nichos
• Apoyo logístico
CICCH • Contactos
Coordinación,
• Aglutinar actores
Seguimiento y
• Representación
Evaluación
• Contratar y monitorear al consultor o firma consultora.
• Monitorear las actividades de desarrollo del cluster
PREFECTURA Apoyar el proyecto • Articular el proyecto con estrategias de turismo y desarrollo
ALCALDIA Apoyar el proyecto • Articular el proyecto con estrategias de turismo y desarrollo.
UNIVERSIDAD Investigación de
• Elaborar estudios de mercado nacional e internacional.
mercados
Promoción de los • Apoyar con la elaboración de estrategias de promoción para
CEPROBOL
productos regionales el subsector
• Apoyar con la elaboración de estrategias de promoción para
el subsector.
IBCE Base de datos y apoyo
• Proveer información para la identificación de mercados
internacionales
Certificación de • Informar sobre la certificación del producto regional con
IBNORCA
calidad normas de calidad que le permita la exportación
Registro de las
• Apoyo con información del comercio internacional del
SIVEX exportaciones
subsector observada y potenciales.
regionales
Apoyo a las
CAMARA DE • Apoyo con información de mercados.
exportaciones del
EXPORTADORES • Difusión de la estrategia nacional de Exportación.
sector

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MATRIZ 2

PROGRAMA DE AHORRO EN INSUMOS INDUSTRIALES


ACTORES ROLES ACTIVIDADES
EMPRESAS Beneficiarios • Proporcionar información
• Apoyo logístico
• Participar de reuniones sectoriales
CICCH Coordinación, • Apoyo logístico
Seguimiento y • Contactos
Evaluación • Representación
• Contratar y monitorear al consultor.
PREFECTURA (CDC) Apoyar el proyecto • Articular proyecto con estrategias competitivas
ALCALDIA Apoyo al proyecto • Establecer consensos con empresas de servicios básicos

MATRIZ 3

PROMOCION POSICIONANDO LA IMAGEN REGIONAL


ACTORES ROLES ACTIVIDADES
EMPRESARIOS Beneficiarios • Proporcionar información
• Apoyo logístico
• Participar de reuniones sectoriales
• Validar estrategias de posicionamiento en nichos
CICCH Coordinación, • Apoyo logístico
Seguimiento y • Contactos
Evaluación • Aglutinar actores
• Representación
• Contratar y monitorear al consultor o firma consultora.
• Monitorear las actividades de desarrollo del cluster
PREFECTURA Apoyar el proyecto • Articular el proyecto con turismo y desarrollo
ALCALDIA Apoyar el proyecto • Articular el proyecto con turismo y desarrollo.
UNIVERSIDAD Diseño de estrategias • Elaborar estrategias de posicionamiento nacional e
de posicionamiento internacional con tesistas de postgrado.
• Apoyar en la elaboración de proyectos de promoción de
inversiones.
CEPROBOL Promoción de los • Apoyar con la elaboración de estrategias de promoción para
productos regionales el subsector.
• Apoyar en la elaboración de proyectos de promoción de
inversiones.
IBCE Base de datos y apoyo • Apoyar con la elaboración de estrategias de promoción para
el subsector.
SIVEX Base de datos • Registro de ventas
CAMARA DE Apoyo a las • Apoyo con información de exportaciones.
EXPORTADORES exportaciones del • Difusión de las estrategias nacionales.
sector

MATRIZ 4

CENTRO DE ACOPIO DE LANA NACIONAL


ACTORES ROLES ACTIVIDADES
EMPRESARIOS Beneficiarios • Apoyo logístico y técnico
• Asistencia técnica
• Control de calidad
ASOCIACION DE Ejecución del proyecto • Conformar asociación
PRODUCTORES DE • Dotar de terreno para la infraestructura
LANA • Participar de capacitación
ORGANISMO DE Facilitador • Promover asociación
APOYO • Elaboración Plan de Negocios
EMPRESARIAL • Gestión de financiamiento
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• Seguimiento
PREFECTURA Apoyar el proyecto • Articular el proyecto con SEDAG y SED – FMC
• Incluir Programa de mejoramiento ovino en PDDES
FACULTAD DE Capacitador • Manejo de ganado ovino
AGRONOMIA • Gestión empresarial

3. DEMANDAS EMERGENTES DE LA EDDIS

1. AMPLIAR Y CONSOLIDAR ACUERDOS COMERCIALES DENTRO Y FUERA DE LA


REGION

2. MEJORAR LA INFRAESTRUCTURA DE APOYO: CAMINOS, AEROPUERTO Y


TELECOMUNICACIONES

3. INCLUIR PRODUCTOS COMPETITIVOS REGIONALES EN AGENDAS DE


NEGOCIACION PARA EXPORTACIONES

4. GARANTIZAR SEGURIDAD JURÍDICA

5. FOMENTO A LA APLICACIÓN DE NORMAS Y CERTIFICACIONES

6. FIJACIÓN DE TARIFAS PREFERENCIALES PARA EL SECTOR INDUSTRIAL

7. PROMOVER ACUERDOS PARA CONTAR CON LA PRESENCIA DE EXPERTOS


INTERNACIONALES

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