El Secreto Del Exito de GE PDF

17 INDICE.
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Alabanzas para El secreto del xito de GE
Una vez ms, el incisivo anlisis de Bill Rothschild captura las perlas de
decisin y sabidura que soportan a General Electric, una de las historias de xito
perdurable del siglo xx. Como bien seala el libro, el liderazgo en talento, tec-
nologa y estructura financiera se ha adaptado a los cambiantes ambientes y
mercados globales. Soy un alumno GE y todava me apego a los principios tan
bien documentados en el libro.
Mylle Mangum
Presidente y director ejecutivo
IBT Enterprises
En su quinto libro, Bill Rothschild ha sintetizado los elementos clave de xito

en una palabra simple LATIR e ilustra cmo adapt GE esos elementos a lo
largo de su historia para convertirse en una de las compaas ms exitosas en
el mundo. Usando la historia de GE, ha creado un libro que es tan absorbente
como una novela y, al mismo tiempo, un cuaderno de participacin activa para
que se evale usted mismo y a su negocio. Las Notas para llevar son sustan-
ciales y, para m, la clave es el compromiso absoluto para la identificacin e
inversin en su liderazgo. GE es un ejemplo para todos nosotros en lo referente
a que no hay muchas compaas hoy que no tengan al menos a un exlder GE o
que no hayan adaptado alguna forma de su proceso de evaluacin de liderazgo
para acomodarse a sus necesidades.
Rich Spriggle
Vicepresidente de Recursos humanos
Dana Corporation
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Si alguna vez se preguntaran por qu GE ha sido una de las compaas ms
exitosas en el mundo durante los pasados 125 aos, El secreto del xito de GE,
de Bill Rothschild contestar sus preguntas. El anlisis a fondo de Rothschild de
los valores, prcticas y polticas de GE revelan la base de cmo la compaa
ha podido, dcada tras dcada, adaptarse y responder a un ambiente en cons-
tante cambio; lidiar con las crisis, crear valor nico para los clientes, mantener
ventaja competitiva, reclutar y desarrollar talento ejecutivo y administrativo a
fondo; no slo para sus propias necesidades sino tambin para el mercado de
exportacin de compaas en la necesidad de un liderazgo talentoso; propor-
cionando un retorno de inversin superior para los inversionistas.
Este libro es una lectura obligada para el estudiante, el maestro, el gerente,
el ejecutivo y quienquiera que est interesado en saber cmo una organizacin
puede no slo sobrevivir sino tambin prosperar en un mundo de constantes
cambios, retos, oportunidades y amenazas. Es un libro lcido, penetrante, claro
y bien redactado.
Warren J. Keegan
Distinguido profesor de marketing y comercio internacional
Lubin School of Business, Pace University

EL SECRETO
DEL XITO DE GE
William E. Rothschild
Traduccin
Mara Eugenia Antnez Farrugia
Maestra en Administracin de Empresas
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA

MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO
AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodrguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de produccin: Jacqueline Brieo lvarez
Taller de composicin: By Color Soluciones Grficas
EL SECRETO DEL XITO DE GE
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2007 respecto a la primera edicin en espaol por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
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Corporativo Punta Santa Fe
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Delegacin lvaro Obregn
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Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. nm. 736
ISBN 13: 978-97010-6279-1
ISBN 10: 970-106279-5
Translated from the 1st English edition of
The Secret to GEs success
By: William E. Rothschild
Copyright 2007 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
ISBN: 0-07-147593-1
1234567890 0986543217
Impreso en Mxico Printed in Mexico

Contenido
Introduccin. Los cinco ingredientes de 126 aos de xito de GE v
Parte I. Viviendo mejor elctricamente:

La primera etapa de GE, de 1879 a 1939, Edison-Swope/Young 1
Captulo I. Seleccionando la tecnologa equivocada 3
Captulo 2. Convirtindose en el lder 19
Captulo 3. Buscando asesora y compartiendo la riqueza 39
Captulo 4. Permanecer como el nmero uno 57
Parte II. Diversificacin y descentralizacin:

La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970, Wilson/Borch 71
Captulo 5. Ganando la guerra 73
Captulo 6. El crecimiento descentralizado 85
Captulo 7. La gerencia profesional 101
Captulo 8. La conversin de Ronald Reagan 115
Captulo 9. GE puede hacer lo que quiera 127
Parte III. Portafolio de liderazgo:

La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001, Borch/Welch 149
Captulo 10. Admitiendo errores 151
Captulo 11. Podando y liquidando 167
Captulo 12. Nada es sagrado 189
Captulo 13. La revolucin cultural de GE 205
iii

iv Contenido
Parte IV. Volver al futuro:

La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente, Immelt 219
Captulo 14. A lo grande! 221
Captulo 15. Ms cambios culturales 241
Captulo 16. Los factores del xito 253
Notas 271
ndice 275

IN T RO D U C C I N
Los cinco ingredientes

de 126 aos de xito de GE
E ste libro tiene la finalidad de informar sobre los lderes y las estrategias
adaptables que le han permitido a esta institucin de 126 aos convertirse en
un lder de la administracin, la tecnologa y las finanzas, dando como resul-
tado tener las acciones mejor valuadas en el mundo.
Este libro le ensear cmo y cundo:
Crear un sistema de sucesin que identifique al lder correcto para el

momento correcto.
Reconocer cuando las estrategias, aparentemente exitosas, necesitan ser
adaptadas y cambiadas. Olvdese del dicho si no est descompuesto,
no lo componga!.
Desarrollar un sistema de cultivo para crear un equipo gerencial y profe-
sional profundo, capacitado y leal.
Tomar una postura contra situaciones sociales, econmicas y polticas
que puedan impedir que su compaa controle su propio destino.

vi Introduccin
Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas, planeacin estratgica

y administracin de recursos humanos, que den estabilidad a la organi-
zacin y la ayuden a progresar hacia sus objetivos globales.
En resumen, este libro se mueve ms all de los clichs, describiendo y

explicando claramente por qu GE ha sido una de las compaas mejor dirigi-
das durante su siglo y cuarto de operaciones y por qu tiene mucha probabili-
dad de continuar siendo lder.
Durante las dos dcadas pasadas, han escrito docenas de libros sobre la
magia de General Electric, especialmente durante los aos de Welch. Muchos
de estos libros, desafortunadamente, han ignorado o minimizado los primeros
100 aos de logros significativos y fracasos ocasionales de la compaa. Pero
esto es un error. Podemos aprender mucho de su larga historia y ver cmo sus
xitos presentes y recientes han surgido naturalmente de las contribuciones de
generaciones que han convertido a esta corporacin nica en una de las marcas
ms veneradas del mundo.
Liderazgo
Lder correcto
Tiempo correcto
Ocupacin correcta
Redes Adaptabilidad
Polticas, sistemas y Estrategias flexibles
ejecucin robustas, LATIR Disposicin de cambiar
disciplinadas y incluso cuando se est
consistentes ganando
Influencia Talento
Disposicin a tomar Equipo fuerte,
posturas pblicas, profundo, criado en
incluso si son casa
impopulares, para Una inversin continua
controlar su propio en personas de alto
destino potencial
Grfica 1-1 Los cinco ingredientes clave que se han combinado para lograr el
xito de GE: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia, redes.

Introduccin vii
General Electric, la compaa ms vieja rastreada por el Promedio Indus-

trial Dow Jones, contina creciendo y prosperando, aun cuando sus pares han
sido echadas fuera del negocio o estn actualmente operando como meras som-
bras de lo que fueron. Este libro identifica y explica las cinco razones cruciales
para el xito de GE durante sus casi 126 aos de existencia.
La grfica I-1 resume algunos de los elementos clave incluidos en cada uno
de estos cinco factores de xito. Este tipo de grfica ser usado a menudo a lo
largo del libro para mostrar lo que fue nico acerca de la compaa en cada una
de las fases clave de su desarrollo.
El libro demostrar que si bien GE fue fuerte en cada una de estas reas,
fue la integracin de las cinco, durante un periodo sostenido, lo que ha hecho
diferente a la compaa. Es esta diferencia lo que ha contribuido a la serie nica
de victorias de 126 aos de GE.
LATIR
El xito de General Electric puede resumirse con el acrnimo LATIR que simboliza estos
cinco factores de xito:
Liderazgo
Adaptabilidad
Talento
Influencia
Redes
FACTOR DE XITO 1: LIDERAZGO
A travs de los aos, GE ha podido seleccionar a los lderes que han estado
dispuestos a compartir tanto poder como recompensas. Sus 10 lderes, cada
uno con una permanencia promedio de 12.6 aos en el puesto, han tenido per-
sonalidades, capacidades y habilidades muy diferentes, lo cual ha embonado
con las necesidades nicas de la compaa en su momento. De hecho, desde su
creacin, GE ha tenido un mtodo de equipos de liderazgo compartido. Activa
y sistemticamente ha buscado el anlisis y las recomendaciones de sus miem-
bros del equipo administrativo. El valor de este mtodo puede parecer obvio,
pero muchas compaas fallan al usarlo.

viii Introduccin
Adems, cuando los lderes de GE se han retirado, han dejado a la compaa

y salido de su Junta Directiva, permitiendo por consiguiente que sus respectivos
sucesores dirijan a la compaa sin ninguna interferencia. Otra vez, esto puede
sonar a Administracin 101, pero la historia provee incontables ejemplos en
los cuales los sucesores han sido eclipsados por sus predecesores, lo cual les ha
impedido poner su propio sello a la compaa y dirigirla. GE ha estado consis-
tentemente a la delantera en esta importante prctica administrativa.
FACTOR DE XITO 2: ADAPTABILIDAD
La gerencia de GE ha anticipado y respondido exitosamente a los cambios

importantes del mercado. Echando mano de sus fuerzas y recursos inherentes,
la empresa pas de ser una compaa de sistemas elctricos y productos, a ser
una corporacin global multi-industrial altamente diversificada.
Cuando su habilidad para crecer con rentabilidad y cumplir las expectati-
vas de los inversionistas fue desafiada, adopt su actual mtodo de gerencia y
toma de decisiones de portafolio estratgico, lo cual le ha permitido perse-
guir las oportunidades ms atractivas y descartar las que no servan.
El libro tratar y evaluar cmo el lder actual, Jeff Immelt, sigue la misma
tradicin de cambio sistemtico en el enfoque y portafolio de la compaa.
EL FACTOR DE XITO 3: TALENTO
General Electric ha tenido una filosofa muy simple, coherente, acerca de per-
sonas y el talento. La compaa ha reconocido de su creacin que las personas
son un activo y recurso valioso y no un gasto en el libro mayor. Sus lderes han
invertido dinero consistentemente en un esfuerzo permanente por desarrollar
las habilidades de personas talentosas a lo largo de su carrera profesional en
todas las funciones cruciales del negocio.
Esto le ha dado a GE un equipo muy fuerte y amplio, que ha provisto a la
compaa el gran lujo de tener el talento correcto en el momento correcto, en
cantidades suficientes. A principios de la dcada de los aos treinta esta filo-
sofa fue expandida para incluir a la gerencia. Durante la dcada de los aos
cincuenta, GE institucionaliz el concepto de administracin profesional,
en un mtodo que tuvo tanto fortalezas como debilidades, pero que sirvi a la
compaa de forma importante.

Introduccin ix
Pero GE fue ms all que el simple entrenamiento en su mtodo para el

talento. Tambin desarroll la habilidad y la voluntad para adoptar lo que
llam un mtodo de el portafolio de recursos humanos, que evalu a todos
los profesionales y gerentes importantes de la compaa y enfoc la atencin
slo en los que daban el ancho. En resumen, una de las claves verdaderas para
el xito de GE ha sido la selectividad en todos los aspectos del negocio, inclu-
yendo sus recursos humanos.
Los lderes de GE tambin han demostrado que se preocuparon por sus
empleados y personal clave y estaban dispuestos a compartir la riqueza pro-
porcionando programas y beneficios para ayudarlos en los tiempos buenos y
malos. Esta preocupacin nica y consistente hacia las personas es una parte
en verdad nica del xito de GE y se discutir en profundidad a todo lo largo
del libro.
FACTOR DE XITO 4: INFLUENCIA
El cuarto factor de xito es influenciar a los accionistas. Todas las organizacio-

nes tienen a mltiples grupos de interesados, incluyendo inversionistas, accio-
nistas, la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores, los gobiernos,
los sindicatos y las comunidades. Cada uno de estos grupos tiene poder y puede
afectar la habilidad de la organizacin para ejecutar sus estrategias. Algunos
grupos son ms fuertes que otros. Algunos son solidarios con el liderazgo de la
compaa, otros son adversos.
Durante su larga historia, GE ha reconocido el poder de todos los actores
involucrados y los ha clasificado de mayor o menor importancia dependiendo de
las circunstancias especficas del tiempo y el lugar. Los inversionistas, los accio-
nistas, los clientes y los empleados han estado consistentemente catalogados en
lugares importantes de la lista de prioridades corporativas y los lderes de GE
han sido constantes en intentar asegurar que sus intereses fueran satisfechos.
Pero los lderes de GE han tomado posiciones diferentes con otros gru-
pos de involucrados. Durante el mandato conjunto de Gerard Swope y Owen
Young, por ejemplo, al principio de la dcada de los aos veinte, GE fue un
gran aliado del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Pero durante la era
de Ralph Cordiner y las dcadas siguientes del siglo veinte, estos grupos fueron
considerados como adversarios y la compaa tom medidas para minimizar o
incluso invalidar su poder.

x Introduccin
La larga experiencia de GE acenta no slo la importancia crtica de reco-

nocer las diferentes necesidades y expectativas de organizaciones clave de las
partes involucradas, sino tambin la de ser selectivos en cmo se les trata. La
compaa ha aprendido algunas veces de la forma ms difcil que no se
puede ser todas las cosas para todas las personas y tener xito. Algunas veces
usted tiene que asumir una postura y cumplir con las expectativas de esos inte-
resados que parecen ser ms importantes para la salud actual de su compaa
que los prospectos futuros, aun si eso significa que frustrar (y posiblemente
energizar) otros grupos. En resumen, creo que GE ha demostrado que est
bien para ser polticamente incorrecto a veces.
FACTOR DE XITO 5: REDES
De su inicio, GE ha perseguido polticas financieras altamente conservadoras,

disciplinadas que le han ganado a la compaa una calificacin de crdito de
AAA. Ha implementado esas polticas a travs de un conjunto integrado de sis-
temas administrativos, al cual me referir como redes. Estas redes han sido
sorprendentemente robustas y disciplinadas. Han facultado a la compaa, que
ha crecido de forma cada vez ms compleja al pasar los aos, para cumplir de
forma consistente sus promesas y las expectativas cruciales de los accionistas.
Estas redes sern tratadas en cada etapa de la historia de la compaa.
Etapa cuatro
Estrategia de volver al futuro
Immelt
Etapa tres 2001-?
Portafolio de liderazgo
Borch... Welch
1971-2001
Etapa dos
Diversificacin y descentralizacin
Wilson... Borch
1940-1970
Etapa uno
Viviendo mejor elctricamente
Edison... hasta Swope y Young
1879-1939
Grfica 1-2 Las cuatro etapas de GE en sus 126 aos de historia desde el inicio
hasta el presente.

Introduccin xi
LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA ESTRATGICA DE GE
Este libro cubre los xitos y fracasos de GE durante sus cuatro etapas princi-
pales (vea grfica I-2). Describir los cinco factores de xito en cada etapa y
proveer una valoracin objetiva de lo que se hizo en cada rea, tanto positivo
como negativo.
Etapa uno: Viviendo mejor elctricamente
Durante este periodo, GE se desarroll y lider la industria elctrica con una

serie de estrategias incomparables y una voluntad inusual para reclutar un
grupo diverso de gerentes y profesionales talentosos. La compaa tambin
demostr una voluntad sorprendente para asumir posiciones frente a impor-
tantes asuntos socioeconmicos y polticos, aun si esas posiciones no fueron
precisamente populares.
Este periodo comienza a finales de la dcada de 1870 con la compaa ori-
ginal Edison General Electric Company, fundada y dirigida por Thomas Alva
Edison. El libro describe las estrategias fallidas de Edison y explica cmo los
inversionistas importantes de la compaa, bajo el liderazgo de Henry Villard
y J. P. Morgan, tomaron el control y fusionaron a la compaa con Thomson-
Houston para formar la General Electric Company.
La siguiente fase en esta primera etapa fue conducida por Charles Coffin y
Edwin Rice. Ellos pudieron hacer crecer la compaa y al mismo tiempo defen-
der y realzar su importante portafolio tecnolgico.
Swope y Young fueron los sucesores para Coffin y Rice, y pudieron iniciar
lo que fue llamado el Ciclo benigno: un sistema por medio del cual GE us
sus innovadoras aplicaciones industriales para el consumidor y para estimular
la demanda de sistemas de generacin elctrica, transmisin y distribucin. Fue
un motor barato de poder asombroso.
GE domin y de hecho fue el lder mundial, en cada fase del ciclo elctrico
entero. Entretanto, Swope y Young se unieron a su competidor ms impor-
tante, Westinghouse, para formar una empresa nueva, RCA, en un esfuerzo
para invadir (y finalmente, controlar), la naciente industria de las transmisio-
nes. sta fue la misma estrategia que haban usado exitosamente en la industria
elctrica; en este caso, como result, Swope y Young fueron dominados con
astucia por el legendario David Sarnoff y por consiguiente perdieron el control
de esta nueva atractiva empresa.

xii Introduccin
Empezando con Coffin, pero ms tarde con el empuje de Swope y Young,

GE instituy poderosos sistemas de recursos humanos que permitieron a la
compaa desarrollar un equipo de profesionales y lderes fuertes, leales y
capacitados. Tanto Swope como Young hicieron grandes contribuciones para
solucionar los problemas sociales, polticos y econmicos que afront Estados
Unidos durante la Gran Depresin. stas incluyeron ser arquitectos del Seguro
Social y la Administracin Nacional de Recuperacin, as como tambin invitar
al Congreso de Organizaciones Industriales (CIO, por sus siglas en ingls), el
cual es hoy el Congreso de Sindicatos Industriales, para organizar y representar
a los empleados de GE. Esto provey a GE de paz laboral desde mediados de
la dcada de los aos treinta hasta finales de la dcada de los aos cuarenta,
mientras otras compaas sufrieron huelgas violentas y sangrientas.
Etapa dos: Diversificacin y descentralizacin
Usando su inigualable pericia tecnolgica, su dinero y sus grandes fortalezas

administrativas, GE cambi de ser una compaa puramente elctrica a ser
una altamente compleja y diversificada, instituyendo sistemas administrativos
y programas de recursos humanos nicos para hacerla trabajar.
La Segunda Guerra Mundial transform a GE de un gigante de una sola
industria a una organizacin compleja, altamente diversificada. Aunque esta
etapa comenz con la guerra, continu a travs del cuarto de siglo posterior
al final del conflicto mundial. A lo largo de este periodo, GE pudo edificar sus
fuerzas inherentes para crear muchos negocios exitosos. Estaban concentrados
en el desarrollo interno, en vez de adquisiciones o fusiones y el nico propsito
de GE era su bsqueda de crecimiento orgnico.
A principios de la dcada de los aos cincuenta, el lder de GE, Ralph
Cordiner, decidido a que si la compaa quera permanecer exitosa y diversifi-
cada, necesitara capacitar a los gerentes para que pudieran manejar cualquier
negocio, sin importar la industria o el tamao. Por consiguiente, instituy un
programa innovador de capacitacin gerencial profesional que vino a soportar
tanto la diversidad de la compaa como, dudosamente, su xito. Cordiner
crea firmemente que tanto el Gran Gobierno como los trabajadores organiza-
dos eran amenazas importantes para la habilidad de la compaa de controlar
su propio destino, as es que instituy un programa muy agresivo antiguber-
namental y antitrabajadores llamado Boulwarism. Cordiner contrat a un
decadente actor llamado Ronald Reagan para servir como portavoz corpora-
tivo de la compaa. Como tantos comentaristas han observado, esta relacin

Introduccin xiii
corporativa fue el parte aguas en la conversin de Reagan de liberal a conser-

vador y eventualmente contribuy a su eleccin como presidente.
La actuacin de Cordiner fue arruinada, y sus xitos opacados, por el escndalo
de fijacin de precios conocido como la Gran conspiracin elctrica. Llamo a
este acontecimiento el Watergate de GE y pienso que la analoga es correcta. El
desenvolvimiento del escndalo que alcanz a toda la industria, involucrando a
GE y otros 28 fabricantes, forz un cambio en el plan de sucesin de GE y desa-
celer el crecimiento de la compaa. Dando crdito a GE, en vez de intentar
slo arreglar lo que estaba roto, es decir, definir el problema estrechamente, la
compaa hizo cambios importantes en su forma de operar y se embarc en un
mtodo arriesgado de desarrollo de negocios. La leccin principal? Aunque una
solucin a medias era atractiva, tal vez no habra sido suficiente.
Fred Borch fue el sucesor de Cordiner. Su reto principal, pronto se percat,
fue que los ingresos de la compaa haban llegado a la meseta de los cinco
mil millones de dlares y no se moveran. En respuesta, inici un Concejo
de Crecimiento para identificar las principales oportunidades de crecimiento
que (1) se relacionaran con las fortalezas de GE y (2) crecieran ms rpido que
el pnb. Como resultado del trabajo del concejo, GE eligi buscar simultnea-
mente nueve importantes reas nuevas de crecimiento.
Esto incluy cuatro empresas orientadas a productos (energa nuclear, compu-
tadoras, plsticos y motores de aeronaves) y cinco oportunidades de servicios
(entretenimiento, desarrollo comunitario, educacin, servicios financieros y per-
sonales, y servicios mdicos). Al mismo tiempo, muchas de las unidades comer-
ciales se embarcaron en importantes iniciativas de crecimiento mundial.
En retrospectiva, podemos ver que estas mltiples iniciativas (nuevos produc-
tos, nuevos servicios, nuevas sedes), colectivamente representan un puente muy
grande para GE. La compaa claramente haba comenzado a creer sus propios
comunicados de prensa acerca de sus habilidades: que pudiese ser todas las
cosas para todas las personas y que un gerente GE podra manejar cualquier
cosa. Pero la propaganda result ser equivocada, y los grandes alcances de la
compaa tuvieron serios impactos negativos en sus ganancias netas. ste fue
llamado el perodo de crecimiento improductivo, y fue la razn principal por
qu la compaa se embarc en su siguiente etapa de desarrollo.
Etapa tres: Portafolio de liderazgo
En este periodo GE demostr la voluntad para desafiar continuamente su por-

tafolio comercial y obligarse a (1) enfocar la atencin en mercados especficos

xiv Introduccin
y en las industrias que fueron ms convenientes para ellos y (2) descartar sos
que eran malos financiera y estratgicamente. En esta etapa, GE cambi su
negocio medular de la tecnologa a los servicios financieros y utiliz las ganan-
cias resultantes para mejorar todos sus negocios principales.
El fracaso de cinco de sus nueve empresas nuevas oblig a Borch a repensar
las estrategias de la compaa y la mezcla del portafolio. Instituy un proceso de
pensamiento estratgico y de toma de decisiones que forz a todas las unidades
de negocios de la compaa a evaluar su portafolio crtica y sistemticamente.
Por primera vez en la historia de la compaa, fue posible e incluso encomiable
podar y reestructurar negocios existentes. GE se deshizo de muchos perdedo-
res y redistribuy agresivamente sus recursos en negocios ms atractivos.
Reginald Jones, un ejecutivo orientado a las finanzas, quien estaba sea-
lado para reemplazar a Borch, era an ms exigente en trminos de desempeo
financiero. l oblig a los lderes de la compaa a evaluar continuamente su
portafolio y, basado en esa evaluacin, asignar recursos a los negocios que fue-
ran ms atractivos y provechosos y deshacerse de los que no.
En un esfuerzo para empujar a GE al sector minero internacional, en 1976
Jones hizo una de las adquisiciones ms caras en la historia de Estados Uni-
dos, Utah Internacional. Pero la adquisicin no cumpli con las expectativas
de la compaa y fue vendida por Jack Welch. Durante sus ltimos cinco aos
al timn, Jones se enfoc en el plan de sucesin, un proceso que condujo a la
designacin de Welch como su sucesor.
La era de Welch es probablemente uno de los periodos ms publicitados
y promovidos en la historia de cualquier compaa. Ha habido literalmente
centenares de libros, artculos y estudios de casos escritos sobre cmo pudo
Welch convertir a una compaa vieja, cansada y burocrtica, en una dinmica
organizacin empresarial. Welch rein durante 20 aos: una hazaa notable
en s misma. l realiz acciones importantes para reestructurar la compaa,
inicialmente concentrndose en recortar y salirse de negocios existentes. Esto le
gan el apodo poco halagador de Neutrn Jack, el cual odiaba, desde que se
dijo mataba a las personas y conservaba los edificios.
Bajo el liderazgo de Welch, GE se convirti en la compaa ms altamente
capitalizada en el mundo. Transit exitosamente de ser una compaa orien-
tada a productos, a ser una organizacin integrada de servicio, con la mayor
parte de sus ingresos generados por los servicios financieros.
Este libro pondr a Welch y su mandato de 20 aos en una perspectiva his-
trica. Mostrar cmo continu construyendo los cimientos y las fortalezas de la
organizacin que hered, enfatizando tambin las contribuciones nuevas que l
hizo a los sistemas y el liderazgo estratgico de la compaa.

Introduccin xv
La leccin crucial de este periodo es que todos los organismos deben estar
dispuestos a poner en duda el status quo (tanto lo bueno como lo malo) y hacer
los cambios apropiados. Sorprendentemente, GE estaba dispuesta a hacer esta
clase de cambios de gran alcance mientras todava tuvo opciones y no esper
hasta que fuese demasiado tarde. sta es una diferencia importante entre GE y
otras compaas: la mayora de las organizaciones se rehsan a cambiar cuando
las cosas van bien. Esperan tanto tiempo que, para cuando los cambios drs-
ticos las afectan, reaccionan de un modo reactivo que usualmente involucra
maniobras difciles de tolerar.
Otra leccin dice que es crtico para los lderes de una compaa com-
prender por qu creen que un sector es ms atractivo (o menos atractivo) que
otro. Es importante que las compaas vean que estas clases de juicios incluyen
elementos tanto cuantitativos como cualitativos. En otras palabras, hay juicios
que yacen detrs de los nmeros y tienen que ser pulidos y comprendidos.
Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de volver al futuro
Es el periodo actual de la evolucin de GE y el libro ofrece una valoracin

preliminar de cmo su director ejecutivo actual est reenfocando la compaa
mientras trata de crecer ms y ms.
Esta etapa comienza con la seleccin de Jeff Immelt para reemplazar a Jack
Welch. Titul este periodo Volver al futuro porque creo que Jeff est tra-
tando de edificar sobre los xitos de la era preWelch, mientras sigue trabajando
sobre las estrategias basadas financieramente de Welch. Un ttulo alternativo
podra ser Qu hace usted cuando tiene que reemplazar a una leyenda?
Immelt tom el control de una compaa que se haba vuelto intrincada-
mente identificada con Welch mismo. Pareca improbable que el desempeo
financiero de la empresa pudiese continuar de manera indefinida; por con-
siguiente, una correccin (quiz una importante) ya se haba tirado. Pero el
momento de Immelt era terrible: tres das despus de que lleg a la oficina el pas
y el mundo cambiaron para siempre por los terribles ataques terroristas del 11
de septiembre.
Examinar y evaluar lo que Immelt ha hecho hasta la fecha y cmo se com-
para tanto con Welch como con los 100 aos antes de que Immelt llegara. Resal-
tar algunas similitudes y diferencias con estrategias y polticas pasadas, exito-
sas e infructuosas. Dado que no es posible predecir qu tan exitoso ser Immelt,
el libro se enfocar en colocar sus maniobras en una perspectiva histrica. Usar
mis experiencias personales como una base para identificar lo positivo y las
trampas potenciales de algunas de sus maniobras estratgicas y tcticas.

xvi Introduccin
Haciendo uso de los factores de xito
El captulo final resalta los factores especficos de xito replicables de GE para

permitirle determinar qu podra funcionarle a usted.
Aunque creo firmemente que podemos aprender del pasado y adaptar algu-
nas de esas lecciones para ajustarlas a nuestras propias situaciones, es impor-
tante preguntarse continuamente Y qu? Qu quiere decir eso realmente
y, qu es relevante para m? Donde sea apropiado, resaltar algunos de estos y
qu en una seccin titulada Notas para llevar y le pedir que se tome un
tiempo en pensar lo que ha ledo y determine su relevancia para usted. Es vital
reconocer que no porque algo funcion en el pasado para GE, tenga que fun-
cionar en el futuro para usted.
El ltimo captulo, Los factores del xito, resume lo que creo son las
lecciones ms tiles que se obtienen de la experiencia de GE y por consiguiente,
de este libro. stas incluyen lo siguiente:
Evitar planes de sucesin hechos en molde.

Crear y cumplir expectativas realistas.
Compartir el poder y las recompensas, evitar la ambicin!
Dejar que su sucesor tome el control y dirija sin interferencia de usted
cuando se retire.
Evitar intentar ser todas las cosas para todas las personas, haga sus dis-
paros selectivamente.
Saber lo que le gusta y de lo que estara dispuesto a salirse y despren-
derse, incluso de su negocio principal.
Admitir sus errores y seguir adelante.
Construir su propio sistema de cultivo para las posiciones clave.
Buscar la asesora y las recomendaciones de su equipo, pero recordando
que el dinero se detiene con usted.
Tomar posiciones pblicas cuando sea necesario para controlar su propio
destino.
Construir fuertes sistemas de recursos humanos, financieros, estratgicos y
operacionales, pero estar dispuesto a adaptarlos y modificarlos peridica-
mente si se necesita, sin sucumbir a las modas pasajeras, por supuesto.
Lo que sigue son las pruebas, los triunfos y lecciones de GE, empezando
con un notable individuo llamado Thomas Alva Edison.

PARTE
1
Viviendo mejor
elctricamente
La primera etapa de GE, de 1879 a 1939
Edison-Swope/Young
NOTAS RELEVANTES
Seleccionando la tecnologa equivocada. En 1879 Edison form Edison

General Electric para proveer sistemas de corriente directa (DC) para sumi-
nistrar electricidad. Desafortunadamente, la corriente alterna fue la preferida
por el mercado y Edison se vio finalmente forzado a prescindir del control de
la compaa.
Un matrimonio perfecto. Los inversionistas, liderados por Henry Villard y J.
P. Morgan, asumieron el control de la compaa y la fusionaron con Thom-
son-Houston para formar la General Electric Company en 1893.
La gerencia de crisis. El pnico de 1893, que casi forz a GE a irse a la banca-
rrota, condujo a la creacin de los sistemas financieros y contables altamente
conservadores de GE, los cuales se enfocaron en el retorno de inversin y los
flujos de efectivo positivos.
Patentes. Coffin y Rice (1893 a 1922) dirigieron la compaa y desarrollaron
un fuerte portafolios de patentes que permiti a la compaa ser lder de la
industria elctrica de Estados Unidos y hacer alianzas y asociaciones impor-
tantes en todo el mundo.
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2 EL SECRETO DEL XITO DE GE
El ciclo benigno. Swope y Young (1922 a 1939) estimularon la demanda

elctrica proporcionando una lnea completa de bienes industriales y de con-
sumo innovadores y de alta calidad, lo cual requiri que los servicios pbli-
cos elctricos continuaran invirtiendo dinero en nuevas y extendidas redes de
generacin, transmisin y distribucin.
RCA. GE y Westinghouse crearon RCA, pero fueron forzados para prescin-
dir de su propiedad y se les neg la oportunidad de usar su fuerte posicin
tecnolgica y patentes en las nacientes industrias de las transmisiones y las
comunicaciones.
Equipo fuerte y profundo. A lo largo de este periodo, todos los lderes GE
establecieron sistemas de recursos humanos y prcticas para atraer, capaci-
tar, desarrollar y retener una base fuerte de talentos.
Activistas sociales. Swope y Young tuvieron un papel activo en ayudar tanto
a GE como a otros trabajadores estadounidenses a sobrevivir a la Gran
Depresin y fueron contribuyentes principales de varias polticas importan-
tes de Roosevelt, incluyendo la Ley Nacional de Recuperacin (llamada el
Plan Swope), la Seguridad Social y el Plan Juvenil.
Buscar ayuda y compartir la riqueza. GE cre una singular sociedad inde-
pendiente administrativa y profesional, llamada los Elfuns, para permitir
a los empleados importantes proporcionar consejo y gua a la alta gerencia
y ayudar a estos individuos a mejorar su riqueza y seguridad personal por
medio de uno de los primeros fondos mutuos.
La sindicalizacin voluntaria. En vez de verse forzados a aceptar la sindica-
lizacin, Swope y Young invitaron al Sindicato Elctrico Unido (UE), de la
CIO, a organizar a la compaa. Esto permiti dcadas de paz laboral en un
tiempo de huelgas muy violentas en otras industrias importantes.

CAPTULO
Seleccionando
la tecnologa equivocada
A ntes de describir cada etapa de la historia de General Electric, resumir

algunas notas relevantes de dichos periodos y las relacionar con los cinco
factores clave del xito que ya he identificado (y capturado en el acrnimo
LATIR).
La primera etapa fue dirigida por el legendario Thomas Alva Edison. Edi-
son fue un arriesgado y disciplinado emprendedor, cuyo objetivo principal fue
solucionar grandes problemas y, durante el proceso, crear nuevos mercados e
industrias. Como la mayora de los emprendedores, se enamor de sus propias
soluciones. En algunos casos, incluyendo su mtodo de generacin y distri-
bucin de energa elctrica, fue incapaz de ver que la tecnologa que haba
seleccionado no era la mejor a los ojos de los clientes potenciales y el pblico
en general. Us una coleccin variada de tcnicas, incluyendo tcticas de inti-
midacin, para intentar convencer al pblico acerca de su punto de vista, pero
al final fall y perdi el control de su compaa.
Dado que Edison no fue lo suficientemente flexible, se trajo al inversionista
Henry Villard para salvar a la compaa. l pudo establecer una fusin muy
efectiva con la compaa Thomson-Houston, permitiendo a la nueva Gene-

ral Electric Company ofrecer ambos sistemas, el de corriente alterna (AC)

y corriente directa (DC), mejorando tambin la posicin de la compaa en
el mercado emergente de energa de traccin y preservando su dominio de
iluminacin.
La contribucin principal de Edison fue para imbuir en la compaa un
mtodo sistemtico, altamente disciplinado para la investigacin y el desarro-
llo; el cual ha sido una fortaleza continua de GE en sus 126 aos de historia.
Edison y Villard defendieron la fuerte posicin en patentes de alumbrado
de la compaa con una combinacin de acciones legales innovadoras y agre-
sivas. La integracin hacia atrs, financiando a la nueva industria elctrica, y
creando una marca fuerte fueron otros elementos clave de la estrategia.
El equipo Edison/Villard proporcion cimientos firmes para la nueva com-
paa y le permiti convertirse en lder del mercado (vea grfica 1-1).
Liderazgo
Toma de riesgos
Empresarial
Redes Adaptabilidad
Mtodo disciplinado, Edison eligi la solucin
sistemtico para La era Edison equivocada
la resolucin de 1879-1891 Los inversionistas
problemas reconocen la necesidad
de cambiar y hacen el
matrimonio perfecto
Influencia Talento
Edison ayuda a Edison recluta el
desarrollar una mejor equipo de
industria de propiedad investigacin y
privada de suministro desarrollo
elctrico
Grfica 1-1 LATIR y la era Edison.

Seleccionando la tecnologa equivocada 5
LAS ESTRATEGIAS DE EDISON

Enfocar la atencin en problemas reales y tratar de resolverlos sistemticamente.
Patentes y derecho de autor para todos.
Controlar los elementos clave de la cadena de valor.
Financiar y desarrollar servicios pblicos de propiedad privada.
Licenciamiento y formacin de alianzas.
Convertir en marca el nombre Edison.
Vender y defender agresivamente soluciones tecnolgicas aun cuando no sean las
mejores.
UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
Thomas Alva Edison fue una combinacin nica de inventor, emprendedor y

hombre de negocios. Obtuvo patentes en componentes importantes del tel-
grafo, el telfono y el sistema de proyeccin de pelculas, as como de la lm-
para incandescente.
Estableci docenas de compaas para sacar provecho de estas patentes,
incluyendo compaas que comercializaron el fongrafo, las pelculas y las
bateras de almacenamiento elctrico. Cada una fue incorporada por separado,
aunque todas usaron (y reforzaron) la marca Edison. Edison crey que la
verdadera ganancia de la innovacin no era vender derechos de patentes, sino
hacer y vender innovaciones.1 En 1879, Edison fund a la Edison General
Electric Company para desarrollar un sistema elctrico integrado completo de
DC, el cual proporcionara iluminacin para desplazar la lmpara de gas en
aplicaciones residenciales, comerciales, industriales y de alumbrados pblicos.
NO HAY REGLAS
Edison estaba totalmente enfocado en solucionar problemas, pero no se desa-

lentaba cuando las cosas no salan segn lo planeado. Era adepto a rehacer sus
planes para aprovechar circunstancias cambiantes. Solamente porque algo no
hace lo que planeaste que hiciera no quiere decir que no sirva para nada, dijo
una vez, caramba, no hay reglas aqu, estamos tratando de lograr algo.2

Para ayudar a lograr algo, Edison estableci laboratorios inigualables

en Menlo Park y West Orange, New Jersey. Desarroll un mtodo altamente
disciplinado para inventar, innovar y mejorar marginalmente los productos de
otros. Por ejemplo, solicit a todos los empleados que documentaran sus xitos
y sus fracasos y que evaluaran lo que marc la diferencia. No slo trabaj en
nuevas ideas y productos, tambin evalu las ideas y los productos de otros
inventores, para aprender de sus xitos y sus fracasos. En algunos casos mejor
las ideas de otros, resolviendo problemas que causaron que el concepto o pro-
ducto original fallara.
DEFENDIENDO Y EXTENDIENDO LAS PATENTES AGRESIVAMENTE
El disciplinado mtodo de Edison para la investigacin, el desarrollo y la reso-

lucin de problemas dieron como resultado un sorprendente nmero de 1 093
patentes en una gran variedad de reas. Edison persegua patentes aun cuando
su pretensin en una innovacin en particular era dudosa. Como consecuencia,
ms de 500 de sus solicitudes de patentes fueron denegadas. Para Edison, esto
era simplemente el costo de hacer negocios.
Adems, Edison defenda agresivamente sus patentes. Demandaba fcilmente
si crea que sus patentes estaban siendo violadas. En algunos casos, demand
incluso cuando no estaban siendo infringidas porque reconoci que el juicio era
muy costoso y tena mayores fondos que la mayor parte de sus competidores.
Los inventores en pequea escala no tenan los recursos financieros para soste-
ner por mucho tiempo costosas acciones legales, as es que a menudo cedieron
terreno haciendo frente a las acciones legales de Edison.
CONTROLANDO SU PROPIO DESTINO
Edison utiliz una combinacin de alianzas, asociaciones y posiciones de equi-

dad en los componentes y sistemas importantes que se necesitaban para produ-
cir sus redes de generacin de corriente DC y de alumbrado. A travs de esta
integracin un poco vertical, retuvo control de su destino (vea grfica 1-2).
Edison fund Edison Machine Works, por ejemplo, para producir los dna-
mos y los grandes motores necesarios para un sistema de alumbrado. La com-
paa Edison Shafting Manufacturing Company provey los cinturones, las
poleas y las barras rotativas usadas en el ensamblado de ejes. La compaa
Edison Electric Tube Company fabricaba los conductores subterrneos. Los
generadores fueron construidos por la compaa Edison Electric Illuminating
Company.

La cadena de valor de la electricidad de corriente directa
Componentes Redes Servicio pblico Consumidores

y usuarios
Bajo licencia Se Dar industriales
Se formaron desarroll participaciones
alianzas y oper la accionarias Innovaron
Se produjeron red Proporcion nuevos
los componentes financiamiento productos y
crticos Utiliz la marca servicios
Edison
Grfica 1-2 Edison influenci y control todos los elementos importantes de

la cadena de valor.
Al principio estas compaas fueron entidades independientes, pero ms

tarde fueron fusionadas en la Edison General Electric Company por Henry
Villard. Edison inicialmente le dio licencia a Bergmann & Company para que
fabricara los elementos elctricos de las lmparas, conectores y otros productos
que usaban electricidad. Ms tarde, esta compaa fue adquirida y anexada a
la Edison General Electric.
El enlace final en la cadena fue proporcionar servicios de construccin para
ayudar a construir las redes. Edison estableci la Thomas A. Edison Central
Station Construction Department para hacer este trabajo.
CREANDO LA DEMANDA
La estrategia de Edison fue clara y simple: construir la red. Luego desarroll

productos que usaran el sistema. Us esta tctica para obligar a los proveedores
de la red a construir sistemas elctricos ms grandes, mejores, e instalaciones
elctricas ms sofisticadas, todo lo que proporcionara la Edison GE Company.
Esta estrategia se conoci como el Ciclo benigno, y se discutir en mayor
detalle en los captulos 2 y 3. Fue la misma estrategia usada por Standard Oil y
otras industrias de bienes de consumo y variaciones de la misma que son usadas
todava hoy por compaas como Intel y otras de electrnica.
FINANCIANDO A LOS CLIENTES
Edison se dio cuenta de que los nuevos proveedores de servicios pblicos elc-
tricos no podan obtener el financiamiento para comprar sus sistemas. Por con-

siguiente, decidi darles paquetes accionarios a sus clientes. Esta prctica aa-
da un riesgo para su compaa, pero era necesario instalar los sistemas.
Edison decidi no poseer ni dirigir sus servicios pblicos, ms bien slo
invertir en ellos y tenerlos como clientes leales. sta fue una estrategia diferente
a la que adopt el pionero del telfono Alexander Graham Bell, quien decidi
poseer y operar el sistema completo, desde la produccin hasta la entrega del
servicio. La estrategia de Edison tambin tiene equivalentes hoy da. En el cap-
tulo 9, describir cmo el dar financiamiento a los clientes se convirti en un
elemento clave en las exitosas estrategias de Jack Welch de las dcadas de los
aos ochenta y noventa.
LICENCIAR EN VEZ DE POSEER
Edison reconoci la necesidad de tener una presencia en los principales merca-

dos europeos y latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como defensivas.
En el lado ofensivo, l quiso aumentar las probabilidades de que sus tecno-
logas DC y las patentes se convertiran en el estndar internacional. Defensi-
vamente, quiso mantener a los fabricantes extranjeros ocupados protegiendo
sus mercados locales y no exportando a Estados Unidos. En vez de poseer sus
propios afiliados, otorg licencias a otras compaas en pases importantes. El
Edison global: alianzas y licencias, es un listado de sus licencias y las fechas en
que se establecieron las alianzas.
EL EDISON GLOBAL: ALIANZAS Y LICENCIAS

Europeas
Company Continentale Edison, 1882

Deutsche Edison Gesellschaft, 1883
Edison y Swan United Electric Light Company, Ltd., 1882
Edison Electric Light Company of Europe, Ltd., 1880
Societa Generale Italiana Di Elettricita Sistema Edison, 1883
Societa D'appareillage Electrique, 1882
Societe Electrique Edison, 1882
Societe Industrielle et Commerciale Edison, 1882
Edison Spanish and Colonial Electric Light Company, 1882

Latinoamericanas
Argentine Edison Light Company, 1883

Compania Electrica De Edison, 1885
Edison Electric Light Company of Cuba and Porto Rico, 1881
Edison Electric Light Company of Havana, 1881
LA MARCA EDISON
Fue comn en esa poca que las compaas llevaran el nombre de sus funda-
dores. Edison fue un proponente fuerte de esta estrategia. Us su nombre en
todas las compaas que encabez, as como en los servicios pblicos elctricos
a los que les venda. Es interesante apuntar que an hoy hay servicios pblicos,
como Consolidated Edison y Commonwealth Edison, que estaban ligadas a
Edison, pero no eran de su propiedad y que no obstante usaron su nombre
para diferenciar sus ofertas. (Sin embargo, Edison estaba desilusionado de que
la compaa que l ayud a crear no llevara su nombre.)
Otras compaas como Westinghouse y Siemens usaron los nombres de sus
fundadores para las compaas propias, pero no para sus clientes. En contraste,
Edison hizo de la marca Edison una parte importante de su estrategia global de
diferenciacin. Desde comienzo y continuando hasta el presente, la identidad
de marca es todava una parte principal de la exitosa estrategia de GE. Ms
adelante veremos que aunque el nombre Edison fue descartado del logotipo
GE, an hoy GE protege firmemente y usa el nombre General Electric y el
monograma GE, aunque ya no es simplemente una compaa elctrica.
SERVICIOS PBLICOS DE ENERGA ELCTRICA DE PROPIEDAD

PRIVADA Y NO DE PROPIEDAD GUBERNAMENTAL
Al comienzo de su carrera comercial, Edison aprendi lo difcil que era hacer

dinero vendindole al gobierno. Encontr que las organizaciones gubernamen-
tales eran demasiado burocrticas, tardaban mucho tiempo en tomar decisio-
nes y a menudo no tenan los recursos financieros para hacer una compra; as
que eran poco atractivas.
Construyendo sobre sus fortalezas y sus fuertes patentes de iluminacin,
Edison enfoc la atencin en empresas privadas para proveer productos de
iluminacin y fuerza, sistemas y servicios. Su nfasis principal estaba en los

mercados de iluminacin, mientras sus competidores se concentraron ms

en motores y sistemas de fuerza para uso industrial. Fue un gran defensor de
tener servicios pblicos elctricos privados en vez de instituciones de propiedad
gubernamental. sta ha continuado siendo una poltica principal de GE y ser
tratada con ms detalle en el captulo 5.
VENDER MEDIANTE INTERMEDIAROS, EN LUGAR DE LA VENTA

DIRECTA A LOS CLIENTES
Tambin es interesante notar que Edison eligi no vender directamente a los

consumidores, sino que los proveedores de servicios elctricos vendieran
los productos a los consumidores. Incluso tan recientemente como a media-
dos de la dcada de 1930, los consumidores compraban sus bombillas y sus
aparatos elctricos de los proveedores de los servicios. En algunos casos, las
bombillas eran gratis. Esto era similar al control que el sistema Bell tena sobre
todos los telfonos usados por los consumidores. La distribucin y venta al
menudeo de productos elctricos y de iluminacin cambi en la dcada de los
aos veinte, pero no fue sino hasta la dcada de los aos setenta que los consu-
midores pudieron comprar y enchufar sus propios telfonos.
BUSCANDO UNA MEJOR FORMA
Edison reconoci que haba la necesidad de luminarias pblicas y caseras que

fueran seguras, fciles para usar y eficientes. El viejo encendedor de lmpa-
ras era necesario para prender y apagar individualmente cada luminaria de
gas. As que Edison cre un sistema que se prendera y apagara simplemente
presionando un interruptor en la planta central. sta fue una gran ventaja com-
petitiva sobre la industria del gas y ustedes podran decir que la visin de Edi-
son fue echarse un gas.
La estrategia de desarrollo del nuevo mercado de Edison no fue nica, todas
las compaas similares, como Westinghouse y Thomson-Houston siguieron la
misma estrategia. Pero Edison tuvo una ventaja competitiva en su mtodo ms
disciplinado. Fue estratgico en su investigacin y desarrollo y estaba dispuesto
a analizar cuidadosamente los productos y conceptos de sus competidores en
profundidad. Adems, solicit que los fracasos fueran cuidadosamente repor-
tados y evaluados, con el fin de que l pudiera aprender de ambos, lo que fun-
cion y lo que no. En muchos casos, pudo incluso resolver los problemas y usar
las soluciones para mejorar la calidad y desempeo de sus innovaciones.

El mtodo disciplinado de investigacin y desarrollo de Edison y sus agre-

sivas solicitudes de patentes se convirtieron en una prctica constante en GE y
condujeron al desarrollo de un portafolios de patentes muy slido. Esto con-
tribuy al liderazgo de mercado de la compaa. Hasta la dcada de los aos
setenta GE continu la estrategia de integracin de sistemas de Edison y le ofre-
ci al cliente una solucin completa y no simplemente productos. Ms tarde, la
estrategia del Ciclo benigno de la compaa aceler el desarrollo de productos
de consumo, comerciales e industriales nuevos e innovadores, para estimular la
demanda y necesidad del abasto pblico para continuar expandiendo y mejo-
rando sus redes.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Edison no slo tuvo que convencer al pblico para usar electricidad en lugar de gas para
la iluminacin, tambin tuvo que competir en contra de otras tecnologas que fueron
diseadas para hacer lo mismo. Desafortunadamente, l no seleccion la solucin prefe-
rida de los clientes, as es que tuvo que defender una tecnologa perdedora.
BUSCANDO MS DE UNA SOLUCIN
Suponga que hay ms de una forma para solucionar un problema. Si usted

selecciona la segunda mejor solucin, debe hacer algo para desprestigiar el
otro mtodo. Examinemos en profundidad una situacin similar en la cual GE
apost por la solucin equivocada y luego tuvo que hacer malabares para sacar
partido de ella.
Como se mencion anteriormente, hay dos formas principales de generar
electricidad y transmitirla: corriente directa (DC) y corriente alterna (AC). Edi-
son seleccion al mtodo de DC, mientras otros (principalmente George Wes-
tinghouse y Thomson-Houston) seleccionaron AC.
La AC requera que se redujera el voltaje, se transmitiera y distribuyera
a los usuarios locales mediante una planta central de generacin de electrici-
dad, mientras que la tecnologa DC era generada y transmitida localmente. El
mtodo AC era centralizado, mientras la DC estaba descentralizada.
UN COMPETIDOR FORMIDABLE
George Westinghouse fue el principal competidor estadounidense de Edison.

Westinghouse fue reconocido primeramente para su invencin de los frenos de

aire para los vagones ferroviarios. Este gran adelanto sucedi en Schenectady,
Nueva York, donde el padre de Westinghouse tena una fbrica y George asisti
al Union College.3 George se interes en electricidad y estudi el mtodo de DC
de Edison. Concluy que la DC era demasiado ineficiente para crecer dado que
hacerlo implicaba grandes corrientes y serias prdidas de poder. Westinghouse
decidi investigar la tecnologa de corriente alterna, que ya haba sido probada
y usada en Europa.
Westinghouse import varios transformadores de Gaulard-Gibbs y un gene-
rador AC de Siemens para empezar sus experimentos, y movi su compaa a
Pittsburgh. Ayudado por William Stanley, el desarrollador del transformador,
Westinghouse construy e instal el primer sistema de fuerza AC de voltaje
mltiple en Great Barrington, Massachusetts. El sistema era impulsado por un
generador de fuerza hidrulico y produjo 500 voltios AC, que fueron aumenta-
dos hasta 3 000 voltios para la transmisin y luego reducidos hasta 100 voltios
para alimentar las luces elctricas. Form la Westinghouse Electric & Manufac-
turing Company en 1889.4 Westinghouse logr xito inmediato, instalando 30
sistemas de iluminacin AC en un ao.
El sistema estaba limitado tanto por la falta de un sistema efectivo de medi-
cin como de un motor AC que funcionara. En 1888 Westinghouse y su inge-
niero, Oliver Shallenger desarrollaron el muy necesitado medidor de poder.
Despus licenci las patentes del motor AC de Nikola Tesla, quien haba traba-
jado para Edison, pero que lo haba dejado por su inters en la tecnologa AC
(en vez de la DC).
LA GUERRA DE LAS CORRIENTES
Desde que pareci que a Westinghouse se le haba ocurrido un mtodo para

energizar las lmparas que por lo menos un cliente prefiri, Henry Villard y
otros inversionistas de GE hicieron malabares para encontrar formas para des-
prestigiar la tecnologa AC. Establecieron una serie de campaas promociona-
les que se enfocaron en la relativa seguridad de las dos tecnologas.
La AC dependa de primero aumentar el voltaje y luego reducirlo mediante
el uso de transformadores. Valindose de esto, Edison, a quien no le impor-
taba excederse para tener argumentos, afirm que los sistemas de alto voltaje
eran innecesariamente peligrosos. Westinghouse hizo ver, acertadamente, que
las ventajas de la AC tenan ms peso que las desventajas y que en todo caso,
los riesgos de alto voltaje podan reducirse. Contest que los riesgos podan ser
manejados y eran sobrepasados por los beneficios.5

Entretanto, Edison intent persuadir a las legislaturas estatales de limitar

los voltajes admisibles en la transmisin de energa a 800 voltios, lo cual fue
una maniobra que pudo efectivamente haber matado a la AC. Este esfuerzo
fall, pero el ingenioso y determinado Edison tuvo xito en otros frentes.
En la primavera de 1888 la legislatura de Nueva York aprob una ley
estableciendo la electrocucin como el mtodo oficial de ejecucin del estado.
Viendo una oportunidad en la nueva ley, Edison acudi al trabajo intentando
incidir en la resolucin de la comisin estatal que fue designada para decidir si
utilizar corriente AC o DC para energizar la silla elctrica.
Edison contrat a dos investigadores, Harold Brown y su asistente, el doc-
tor Fred Peterson, quienes se dispusieron a probar que la AC era ms conve-
niente para la electrocucin. En otras palabras, Edison quiso probar que la
competencia era ms adecuada para tratar con la muerte. Aparentemente, no se
hizo mucho sobre el hecho de que Peterson encabezaba la mismsima comisin
estatal encargada de decidirse entre AC y DC, una decisin a la que l ayud
mientras estaba en la nmina de la Compaa Edison.
WESTINGHOUSED!
Quiz como es lgico, la comisin escogi la AC como la corriente preferida

para ejecutar a prisioneros, y el 1 de enero de 1889, se hizo totalmente efectiva
la primera ley de ejecucin elctrica del mundo. Westinghouse, comprensible-
mente molesto por las tcticas de Edison, protest la resolucin y se rehus a
vender cualquier generador AC directamente a las autoridades carcelarias. Edi-
son entonces obsequiosamente provey al estado de los necesarios generadores
AC. Fue un premio brillante, si bien deshonesto. Durante muchos aos, las
personas se refirieron a los presidiarios que murieron en sillas elctricas como
que haban sido Westinghoused.
PREVALECE LA TECNOLOGA AC DE WESTINGHOUSE
Pero Westinghouse saba que tena la ciencia a su favor. l continu buscando

la tecnologa AC y se anot xitos altamente visibles, por ejemplo, su compa-
a construy en 1895 los enormes generadores necesarios para aprovechar la
energa de las Cataratas del Niagara. Westinghouse reforz el frente tecnol-
gico de su compaa adquiriendo los derechos exclusivos para Estados Unidos
para fabricar en el pas la avanzada turbina de vapor de Parsons. Es as que, por

donde se le vea, George Westinghouse fue un formidable competidor para Edi-

son, a menudo ganndole al celebrado inventor en su propio juego. Si Westing-
house no hubiese perdido control de su compaa durante el pnico de 1907, el
resultado de las guerras Westinghouse/GE podra haber sido muy diferente.
El fracaso de Edison y Villard para contrarrestar el xito de Westinghouse
forz un cambio importante en la estrategia de compaa y al final oblig a
Edison a dejar la empresa. La partida de Edison movi a la compaa a su
siguiente etapa de desarrollo.
SI NO LES PUEDEN GANAR, FUSINESE

O CMPRENLOS
Cuando se volvi dolorosamente obvio para los inversionistas de Edison que

la publicidad y el financiamiento no podran compensar el apostar por la tec-
nologa equivocada, Henry Villard y su banquero inversionista, J. P. Morgan,
aceptaron la realidad y buscaron fusionar la compaa con un jugador fuerte
de AC.
UN MATRIMONIO PERFECTO
Como se mencion anteriormente, Henry Villard, uno de los inversionistas

principales, fue seleccionado para dirigir la compaa y encontrar la manera
para que sta tuviera acceso a la tecnologa de AC. Villard haba iniciado su
carrera como periodista, se cas con la hija del cruzado antiesclavista William
Lloyd Garrison, e hizo dinero invirtiendo en el desarrollo del sistema ferrovia-
rio de Estados Unidos.
Para fusionarse Villard busc a un socio que le permitira a Edison GE
proponerle ambos sistemas, tanto AC como DC, como una forma de forta-
lecer su posicin en el segmento de suministro de energa. Tuvo gran xito en
este esfuerzo, encontrando al socio correcto en la firma Thomson-Houston, de
Lynn, Massachusetts.
Thomson-Houston haba sido fundada por Elihu Thomson, quien tena
ms de 700 patentes a su nombre. Entre sus invenciones se encuentra la trans-
misin de corriente alterna por medio de transformadores, el dnamo de tres
bobinas, mejoras en arco de luz, el motor de induccin, el desarrollo del medi-
dor elctrico y mejoras en el diseo de rayos X.

Edison General Electric Thomson-Houston

Lderes en DC Colderes en AC
Fuertes en iluminacin Fuertes en suministro de energa
Slidas patentes de Edison Slida administracin profesional
General Electric
Grfica 1-3 Las sinergias creadas por la fusin de Thomson-Houston y Edison

GE para formar la nueva General Electric Company.
Las dos compaas se complementaron grandemente (vea la grfica 1-3).

Edison hizo un slido portafolios de patentes en DC y alumbrado y de hecho
fue el lder estadounidense en la tecnologa DC. Thomson-Houston estaba en
segundo lugar en el segmento de AC, detrs de Westinghouse. Edison GE tena
una posicin fuerte en el mercado de iluminacin y Thomson en el mercado de
suministro de energa.
Esta combinacin le permiti a la General Electric Company convertirse
en lder en sistemas y productos elctricos, tanto en el segmento de tecnologas
como en el de aplicaciones. La fusin fortaleci la posicin tecnolgica y de
mercado de la nueva compaa y an ms importante, le dio a GE el beneficio
de un slido equipo de liderazgo. Charles Coffin, quien lleg de Thomson-
Houston, result ser un fuerte impulsor para el crecimiento exitoso de GE en
los inicios del siglo veinte.
NOTAS PARA LLEVAR
Una de las cosas que aprend en mi carrera fue a hacerme continuamente esta pregunta
importante: Y qu? La historia es casi siempre interesante, pero su utilidad no es siempre
obvia. Por consiguiente, al final de la mayor parte de los captulos de este libro, le voy a
recomendar que se siente, reflexione y se haga esta pregunta clave:

Cmo se aplican estos principios y estas estrategias a mi organizacin?
En otras palabras, qu puedo aprender de las lejanas (y las no tanto) experiencias de

GE?
Liderazgo
Edison, aunque con sus defectos, puede verse como un ejemplo excelente de un empren-
dedor que toma riesgos. Se enfoc en lo que crey era la mejor solucin y no era fcil
desviarlo del camino escogido.
Edison fue lo que yo llamo un lder misionero y claramente era el adecuado para el
reto de dirigir un negocio nuevo. Pero el ejemplo de Edison tambin ilustra las limitacio-
nes de este tipo de lder cuando el juego cambia y resulta que la compaa ha apostado
por el caballo equivocado. Afortunadamente para la salud de largo plazo de GE, los inver-
sionistas de la compaa reconocieron las limitaciones de Edison y estuvieron dispuestos
a traer a otro lder y una nueva estrategia.
Recomendacin. Mire en dnde se encuentra su negocio dentro de su ciclo de vida y
determine si el lder actual (incluso si ese lder es usted) es el lder correcto para el
futuro. Si no, es crtico comenzar a identificar a sucesores potenciales. Lo ms impor-
tante, asegrense de evitar la trampa de la copia al carbn y busquen o cultiven lderes
que satisfagan las necesidades a futuro.
Adaptabilidad
Edison se enfoc en solucionar problemas para tener una ganancia. Esto es (o debera ser!)
el objetivo de todas las empresas comerciales. Examinemos los elementos de su estrate-
gia y veamos cmo los puede usar usted.
Investigacin y evaluaciones disciplinadas. Edison estaba dispuesto a evaluar las
ideas y los conceptos de otras personas, aun si los conceptos fallaban, para determinar
si haba una forma para hacerlos viables. Al contrario del mito histrico, l no invent
la bombilla, ms bien mejor las ideas de otros y, con ayuda de personas altamente
capacitadas, solucion el reto de proporcionar una fuente durable de iluminacin. En
consecuencia, desarroll un producto y un negocio muy exitosos. Significativamente, l
document todo, aun sus fracasos. Un siglo ms tarde, los ejecutivos estadounidenses se

maravillaran del concepto japons de documentar los fracasos de ingeniera y diseo.

Edison lo hizo primero.
Recomendacin. Si usted est desarrollando nuevos servicios o productos, siga el mtodo
disciplinado y sistemtico de Edison y mantngase dispuesto a repensar sus fracasos y
los fracasos de otros. (Por lo menos no cometer el mismo error dos veces!)
Proteja patentes y registre los derechos de autor de todo. Edison fue un agre-
sivo solicitante de patentes. Recuerdo que tuvo ms de 500 rechazos junto con ms de
1 000 patentes aprobadas. Usted debe estar dispuesto a defender sus patentes y no per-
mitir que otros saquen provecho de sus inversiones en innovacin. Esto es en particular
cierto hoy da cuando hay tantas personas, incluso naciones enteras, que estn deseosas
de robar sus ideas y usarlas sin reconocer su propiedad o pagarle el derecho de uso. El
pirateo de msica, pelculas y software es un poderoso ejemplo de este tipo de robos en
la economa global de hoy.
Recomendacin. Proteja sus propiedades intelectuales. Defienda agresivamente cual-
quier violacin, o incluso cualquier violacin potencial antes de que sea muy tarde.
Haga que su tecnologa sea el estndar de la industria. Edison reconoci la
necesidad de dominar el mercado y controlar todas las partes vitales del sistema. l lo
hizo mediante la posesin de acciones, otorgando licencias a las asociaciones y ayudando
a financiar a sus clientes. Es vital que usted gane una parte importante de un mercado
nuevo, especialmente si hay otros sustitutos o tecnologas competidoras.
Recomendacin. Haga lo que sea para ganar y mantener en forma legal la parte domi-
nante de un nuevo mercado emergente. Por supuesto, esto comienza con asegurarse
de que su tecnologa es por lo menos lo suficientemente buena (si no es que superior)
y que siempre est siendo mejorada. En general, tambin se requiere creacin de alian-
zas slidas y la voluntad de compartir oportunidades con otros. Las historias contras-
tantes de Microsoft y Apple son el ejemplo en trminos contemporneos.
Ayude a sus clientes a tener xito. Edison tom una posicin de equidad con
muchos de sus clientes proveedores del servicio elctrico y les provey de toda la ayuda
que necesitaron para ser exitosos. Les permiti construir sobre su propio nombre, por
consiguiente dndoles credibilidad y al mismo tiempo reforzando su marca. Hacer que
sus clientes sean rentables, ganadores de largo plazo, es usualmente vital en industrias
nuevas.
Recomendacin. Trabaje con sus clientes para tener xito y proporcionarles los recur-
sos que necesitan para ganar. Esto puede requerir facilitarles servicios administrativos,

marketing y estratgicos a bajo costo o gratis. Tal vez se necesita financiamiento, pero
no use su propio dinero a menos que sea absolutamente necesario. Trataremos esto
ms en detalle en el captulo 3.
Si usted adivina incorrectamente, corrija el problema. Edison escogi la tecno-
loga equivocada y no estuvo dispuesto a aceptar esta realidad. En lugar de eso, intent
utilizar la seguridad como un argumento para suprimir a la competencia, pero fall. Esper
demasiado tiempo para aceptar la realidad y como consecuencia perdi su compaa.
Recomendacin. Sin bien ste es un paso difcil de tomar, es crtico que usted reconozca
que su solucin puede no ser la mejor. Si usted est equivocado, admita su error e
intente conseguir los derechos para usar el mtodo preferido. Una vez que ha surgido
un estndar industrial y existe una base, hay pocas oportunidades de argumentar con-
tra ese estndar.

CAPTULO
Convirtindose en el lder
L a segunda clave para construir una organizacin saludable requiere cre-

cer el negocio. En muchos casos, esto se logra aumentando la participacin del
mercado. Esto requiere de la habilidad de balancear expectativas de superviven-
cia de corto plazo y expectativas de crecimiento de largo plazo. Los primeros
lderes de GE pudieron hacer ambas cosas y durante sus primeras tres dcadas la
compaa afianz su posicin en el mercado y se convirti en uno de los lderes
de la emergente industria elctrica mundial.
Como se mencion en el captulo 1, la fusin de Thomson-Houston y Edi-
son General Electric hizo ms que el hecho de permitir a la nueva compaa
proporcionar a ambas las tecnologas, tanto AC como DC y convertirse en un
fuerte jugador en los segmentos de iluminacin y suministro de fuerza. Ade-
ms, le dio a la compaa un director ejecutivo nico, altamente capacitado:
Charles Coffin.
A diferencia de la mayora de los ejecutivos de su poca, Coffin estaba ade-
lantado a su tiempo, fue un fuerte defensor de la administracin participativa
y consultiva. Pudo crecer la compaa atrayendo a cientficos muy talentosos y
continuar la investigacin y el desarrollo disciplinados, sistemticos instituidos
19

por Edison y Houston. Tratos adicionales le permitieron a la compaa proteger

y mejorar su slido portafolios de patentes. Esto incluy crear, junto con Wes-
tinghouse, el Consejo de Control de Patentes y solidificar la participacin legal
de la compaa en agrupaciones y asociaciones de la industria.
Fue durante este periodo que GE instituy sus sistemas financieros y conta-
bles fuertes, transparentes y disciplinados, que se convertiran en su sello distin-
tivo. Esto le permiti a la firma mejorar varios indicadores importantes, como
retorno de inversin (ROI, por sus siglas en ingls) y el flujo de efectivo.
ste fue tambin el tiempo en que la compaa inici e invirti fuerte-
mente en su seleccin del nacimiento a la tumba, entrenamiento y programas
de desarrollo. En resumen, ste fue el periodo que proporcion a GE la slida
base sobre la que se construiran su innovacin y sus sistemas administrati-
vos. As es que profundicemos en las estrategias, mtodos y polticas de la era
Coffin (vea grfica 2-1)
Liderazgo
Participativo/consultivo
Creador de relaciones
Liderazgo compartido
Redes Adaptabilidad
Instituir una La era Coffin/Rice Basado en la tecnologa
administracin Slidas alianzas
financiera conservadora 1892-1921 Hacerlo dependiente
del consumidor
Influencia Talento
Hacerse aliado Del nacimiento a la
del gobierno para tumba
proteger propiedades Igualdad de
intelectuales y crecer el oportunidades
mercado Adquirir talento si es
Usar el dinero de otras necesario
personas para financiar
a los clientes
Grfica 2-1 LATIR y la era Coffin/Rice.

Convir tindose en el lder 21
UN PIONERO ADMINISTRATIVO
Edison proporcion una buena base para la nueva compaa, y Villard pudo
encontrar un socio fuerte, compatible para fusionarse. Pero era crtico que la
compaa nueva fuera cuidadosamente administrada. sta fue la segunda etapa
del periodo de crecimiento de la compaa elctrica y GE fue afortunada en
tener en Charles Coffin al lder correcto en el tiempo correcto. Esto surgira
como otra clave para el xito a largo plazo de GE.
EL LDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO
Las adquisiciones y fusiones requieren a lderes que pueden integrar tecnologas y culturas
diversas. El estilo consultivo y participativo de liderazgo de Coffin fue ideal para lograr
este resultado. Tuvo mucho xito en desarrollar relaciones de largo plazo con todos los
actores importantes involucrados y en lidiar con las crisis econmicas.
Coffin se convirti en presidente y director ejecutivo en 1892. Los socios

de Coffin, segn un historiador, lo describieron como un caballero gentil y
compaero encantador. l nunca le orden a ninguno de ellos hacer cualquier
cosa, prefiriendo confiar en sus poderes de persuasin. En cambio, l gentil-
mente busc y recibi de buena gana las sugerencias de quienes le rodeaban,
tomando posteriormente, de forma decisiva, sus propias decisiones sobre temas
clave.1 Significativamente, Coffin siempre se refiri a sus empleados como
asociados en lugar de como subordinados. Su estilo de liderazgo consultivo
era de un gran contraste con la mayor parte de los lderes de negocios de esos
das, quienes tendan a ser autocrticos en mayor o menor grado.
Coffin cre fuertes relaciones con todos los grupos importantes de personas
relacionadas con la compaa. Los clientes y los competidores lo conocieron como
un estadista y vendedor sobresaliente de la industria manufacturera elctrica. Pre-
sent un inters personal en las negociaciones importantes, a menudo formulando
propuestas comerciales en propia mano para los clientes importantes.2
En las reuniones tensas, saba cmo aliviar la presin con una ancdota apro-
piada y tambin cmo luchar por el cierre. Construy relaciones slidas con
empleados y vendedores. Comprendi cundo cambiar las caractersticas de un
producto para traer clientes a comprar algo nuevo y tambin supo qu cambiar.

Desde su ojo vigilante, se introdujeron productos nuevos en todas las principales

reas al consumidor. Coffin combin eficazmente desarrollos internos y adquisi-
ciones selectivas para proporcionar un flujo continuo de nuevos productos.
UNO DE LOS PRIMEROS ADMINISTRADORES DE CRISIS
La mxima prueba de Coffin se dio en su primer ao como presidente, con el

Pnico de 1893. ste fue un colapso financiero importante y un pnico que ame-
naz la existencia misma de GE. La compaa estaba muy bien apalancada por-
que Edison y Villard haban adquirido posiciones accionarias en las compaas
propiedad de sus clientes clave. Esto puso a la empresa en un flujo de efectivo
obligatorio y cuando la bolsa de valores colaps, casi la llev a la bancarrota.
sta fue la primera vez que Coffin demostr sus slidas habilidades de nego-
ciacin, cortando un trato crtico con J. P. Morgan. Morgan acord adelantar
el dinero necesario como pago de las acciones en propiedad GE. Esto salv a la
compaa e hizo posible su rpida recuperacin y crecimiento durante el resto
del mandato de Coffin.3
Coffin y las polticas y estrategias financieras de GE quedaron profunda-
mente influenciadas por este traumtico acontecimiento y la filosofa que naci
en aquel entonces, an gua a la compaa hoy.
PRCTICAS CONSERVADORAS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
El encuentro cercano de la compaa con la bancarrota hizo que Coffin y su

equipo reconocieran que deban evitar tomar los riesgos inherentes de finan-
ciar a sus clientes principales. La compaa instituy un sistema financiero y
contable fuerte, transparente, que utiliz el ROI y el flujo de efectivo como sus
indicadores principales.
Uno de los resultados de esta estrategia nueva fue el establecimiento de la
conexin J. P. Morgan. GE y Morgan se convirtieron en aliados fuertes y
la organizacin Morgan recibi un asiento en la junta directiva de GE. Tam-
bin se convirti en un gran socio financiero de GE. La conexin Morgan dur
hasta principios de la dcada de 1980, cuando GE comenz a enfatizar ms los
servicios financieros.
La habilidad de Coffin para reconocer y responder al cambio es una de
las razones principales de que General Electric an exista y que tenga el xito
que ha tenido. Lo ms importante, la compaa pudo pasar de ser duea de

empresas de servicios pblicos, a ser primordialmente la proveedora principal

de dichos servicios.
La contabilidad conservadora de GE y su enfoque agudo en el flujo de efectivo
mejoraron su reputacin entre el conjunto de banqueros e inversionistas de Wall
Street. GE se convirti en un refugio seguro para inversionistas individuales, pro-
porcionando crecimiento y estabilidad aun en los problemticos inicios del siglo
veinte. Es todava una de las acciones ms ampliamente posedas en el mundo y esta
amplia base de propietarios no es accidental. Tener tantos dueos, la mayor parte
de ellos pequeos, le ha permitido a la gerencia de la compaa evitar ser dominado
por cualquiera de los grupos de inversionistas externos (y por consiguiente tener
el control de la firma). Por ejemplo, aun cuando Morgan fue un inversionista y un
financiero de GE, l y su compaa no fueron nunca los accionistas dominantes.
DEFENDIENDO Y MEJORANDO UNA FIRME BASE TECNOLGICA
Una estrategia basada en la tecnologa requiere que una compaa contine

invirtiendo en desarrollo de productos y sistemas y que luego instituya una
fuerte estrategia legal para proteger y mejorar su portafolios de patentes. Coffin
y su equipo tuvieron xito haciendo ambos.
Coffin reconoci que era crtico tener un flujo continuo de productos inno-
vadores y tambin mejorar el slido portafolios de patentes de la compaa.
Para lograr estos fines, cre un centro de investigacin y desarrollo de renombre
mundial provisto de personal altamente capacitado. Su trabajo era desarrollar
nuevos y mejorados sistemas elctricos, incluyendo productos de generacin,
transmisin y distribucin, as como tambin productos de iluminacin.
Coffin, sobe todo, pudo desarrollar e implementar una estrategia altamente
integrada. Aument los ingresos y ganancias de GE, situando a la compaa
para ser lder en todos los segmentos de mercado escogidos. Revisemos cada
una de estas estrategias ms en profundidad.
USAR TECNOLOGA Y PATENTES

PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA
Centro y programa de investigacin y desarrollo slidos
Edison fue uno de los primeros lderes profesionales de investigacin y desarro-

llo que sistemticamente provey un flujo estable y consistente de productos
nuevos e innovadores.

Sin embargo, Elihu Thomson fue tambin un inventor prolfico y tuvo ms

de 700 patentes, muchas de las cuales fueron vitales para el desarrollo de la
industria elctrica.
La investigacin y el desarrollo asumieron un papel importante en la estra-
tegia de General Electric de sus inicios hasta el comienzo de la dcada de los
aos setenta. (Parece que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual, est traba-
jando para restablecer a GE como una compaa basada en la tecnologa. Esto
ser tratado ms ampliamente en el captulo 14.)
Coffin reconoci la necesidad de continuar esta importante actividad
para asegurar que la compaa permaneciera como un lder de innovacin
tecnolgica. En 1900 Coffin contrat a Willis R. Whitney, un qumico del
Instituto Tecnolgico de Massachusetts, como el primer director del Labo-
ratorio de Investigacin de GE. Inicialmente este grupo const de tres perso-
nas trabajando en un granero al lado del Canal Erie en Schenectady, Nueva
York.
El equipo se ampli rpidamente, segn la investigacin, contribuy al
desarrollo de muchos productos nuevos. Las adiciones iniciales al personal
incluyeron al qumico Irvin Langmuir, el primer cientfico industrial de Esta-
dos Unidos en ganar el Premio Nobel. Es interesante hacer notar que si bien
GE fue una compaa elctrica lder, la mayor parte de sus grandes cientficos
fueron qumicos; esto condujo a muchas innovaciones de productos y mate-
riales qumicos, lo cual ocasion a su vez el desarrollo de varios negocios de
ingeniera de materiales de GE.
Durante la primera mitad del siglo veinte el laboratorio desarroll patentes
que le permitieron a la compaa mantener y mejorar las patentes de Edison.
stas incluyeron filamentos dctiles de tungsteno y lmparas llenas de gas.
Adems, desarroll el tubo de rayos X moderno, el proceso moderno de fabri-
cacin de silicones, elementos Calrod de calentamiento (usados en estufas elc-
tricas) y el tubo del magnetrn, que es la base del horno de microondas.
SI NO PUEDEN CONTRATAR, ADQUIERAN LA COMPAA
Coffin reconoci que las personas eran el corazn y alma de cualquier negocio
exitoso, as es que estaba dispuesto a dar los pasos necesarios para contratar a
las personas que quera. El reclutamiento de Charles Steinmetz es un ejemplo
perfecto.

Thomas Edison haba reconocido al genio de Steinmetz y le hizo una

oferta para que se uniera a la Edison General Electric Company. Steinmetz
no estaba interesado y quera quedarse con su empleador de ese momento.
En 1893 Coffin prob otra vez, pero Steinmetz rechaz de nuevo, as que
Coffin decidi que la nica forma para traer a Steinmetz era comprar la
compaa cuyo dueo era el empleador de Steinmetz, Rudolph Eickemeyer.
Esta maniobra le dio acceso a GE a las patentes y los sistemas de Steinmetz
y lo hizo empleado de la nueva GE. (Esta estrategia es todava muy comn.
A menudo la razn por la que las empresas grandes como Microsoft y GE
compran empresas iniciantes es para adquirir a las personas y sus propieda-
des intelectuales.)
En 1894, Steinmetz fue transferido a Schenectady GE y asignado a un nuevo
departamento de clculo. Trabaj en muchos proyectos altamente complejos,
incluyendo la construccin de los generadores para las Cataratas del Niagara.
Se retir en 1903 para convertirse en un profesor de Union College, pero per-
maneci como asesor de la compaa.
Un incidente curioso ocurri cuando Steinmetz era asesor. Se le pidi que
ayudara a diagnosticar un problema con el generador de la turbina de un cliente
importante, una situacin que nadie haba podido solucionar. Steinmetz fue al
sitio, examin el problema y traz una lnea con gis en la turbina para mostrar
dnde estaba desalineado el rotor. Luego le envi una cuenta a la compaa
por 10 000 dlares. GE y el cliente se escandalizaron por el cargo y exigieron
una factura detallada. Steinmetz cumpli, con una factura que indicaba, costo
del gis, un dlar, costo por saber dnde colocar la lnea de gis en la turbina,
9 999.00. La factura nos habla tanto del genio de Steinmetz como de su natu-
raleza independiente.
Protegiendo agresivamente la propiedad intelectual
Edison estaba obsesionado con proteger todas sus innovaciones, as es que

agresiva y sistemticamente patent todo en lo que trabaj. Dado que la nueva
GE estaba ahora en el negocio de la corriente alterna, hubo muchas batallas
legales entre GE, Westinghouse y otros. Estas disputas no slo inhibieron el
desarrollo de nuevos productos, tomaron la forma de una gran carga financiera
para las compaas afectadas. Incluso el gobierno federal se preocup, y busc
una solucin que le permitira a las compaas ganar patentes ms limpias y
reducir el nmero de acciones legales.

El Consejo de Control de Patentes
Con permiso del gobierno federal, General Electric y Westinghouse estable-

cieron y dirigieron el Consejo de Control de Patentes, de 1896 a 1911. Esta
organizacin tuvo dos objetivos cruciales:
1. Defender las patentes de GE y Westinghouse. Cuando un inventor solici-

taba una patente relacionada con la electricidad, la solicitud era enviada
inmediatamente al Consejo de Control de Patentes para determinar si la
aplicacin violaba las patentes de GE y Westinghouse. Si se determinaba que
la solicitud de patente era una violacin, el consejo emprendera inmediata-
mente una accin legal para impedir que la nueva patente fuera aprobada.
2. Adquirir patentes nuevas. Si la aplicacin no era una violacin, los repre-
sentantes de GE o Westinghouse podran intentar adquirir esa patente. Si
el inventor se rehusaba a vender la patente, algunas veces los miembros del
consejo decidieron litigar y detener la patente en los tribunales. En la mayora
de los casos, el pequeo inventor careca de los fondos para pelear en los tri-
bunales, as es que l o ella a menudo vendan los derechos a un bajo precio.
Aun cuando ste parece ser un abuso de poder para los estndares actuales,
fue legal y permitido por Washington.
LAS PATENTES Y LA FUERZA LEGAL PERMANECIERON

VITALES PARA LA ESTRATEGIA DE GE
Aunque las instituciones como el Consejo de Control de Patentes ya no existan, la mayo-

ra de las organizaciones exitosas defienden agresivamente sus patentes en los tribunales
y todava confan en el hecho de que las compaas ms pequeas sern incapaces de
financiar los costos legales involucrados en las disputas de patentes.
El maniobrar legalmente para defender agresivamente las patentes y derechos de autor
contina siendo un aspecto importante de las estrategias corporativas de GE. GE siempre ha
mantenido un fuerte departamento legal y ha usado estos talentos no slo para defenderse a
s misma, tambin para mejorar sus propiedades intelectuales. ste es un elemento clave para
el xito continuo de GE. De hecho, en 2005, el departamento legal de GE fue una de las 10
firmas de abogados ms grandes en Estados Unidos, con un equipo de ms de 1 100.

USAR LAS LICENCIAS

PARA MANTENER POSICIONES COMPETITIVAS
Las patentes de GE de Edison y la tecnologa de respaldo eran tan fuertes que

fue difcil competir para los fabricantes independientes de lmparas. En 1901,
varios productores pequeos se unieron para forjar la Asociacin Nacional de
Lmparas Elctricas (NELA, por sus siglas en ingles).
En vez de pelear contra esta organizacin, GE la apoy y le dio licencias a
sus miembros para utilizar las slidas patentes de alumbrado de GE para fabri-
car sus productos, con tal que siguieran reglas especficas de cmo etiquetar,
vender y valuar sus productos.
Las marcas Mazda. En esa poca todas las bombillas elctricas vendidas
en Estados Unidos eran las llamadas Mazda, la diosa de luz. Hubo tres
marcas Mazda:
Edison Mazda, utilizada exclusivamente por GE.
Westinghouse Mazda, utilizada exclusivamente por Westinghouse.
National Mazda, utilizada por los otros 30 miembros de NELA.4
Tipos de licencias. Adicionalmente, como parte del acuerdo de licencia,
General Electric estableci dos tipos de acuerdos, que ingeniosamente
llamaron Clase A y Clase B.
Licencias Clase A. Westinghouse fue la nica licencia Clase A, ya que
tambin tena un slido portafolios de patentes que fue usado por NELA.
Se permiti a Westinghouse desarrollar su propia estrategia de ventas,
poner precio a sus bombillas y exportarlas sin el permiso de GE.
Licencias Clase B. Haba 30 compaas en esta categora, que inclua a
Sunbeam. Bajo los trminos de la licencia de Clase B GE determin los
precios que las compaas utilizaran para vender sus lmparas, distri-
buir el nmero de unidades que podran producir y prohibirles expor-
tar sus lmparas al exterior. Dadas las fuertes patentes de alumbrado
de GE, la compaa pudo asegurarse que la lmpara fuera un objeto de
valor agregado y no permitir que se convirtiera en un objeto masifi-
cado de bajo costo.
Las organizaciones como NELA eran legales y muy comunes en esa poca.
El gobierno de Estados Unidos apoy la formacin de ese tipo de organizacio-

nes para proteger a sus industrias emergentes y sus posiciones tecnolgicas.

Agrupaciones similares eran comunes en Europa, establecidas por naciones
europeas para proteger a sus compaas nacionales de tecnologa.
Y, como con cualquier compaa de tecnologa, el principal soporte de este
apoyo era una fuerte posicin de patentes, la cual tena GE y la continu desa-
rrollando por medio de su inversin en investigacin y desarrollo de su lide-
razgo en el Consejo de Control de Patentes. Estos tipos de acuerdos permitie-
ron a las compaas ms pequeas permanecer en el mercado y sacar provecho
de los precios y el control de los suministros. Se consider que era una situacin
beneficiosa para ambas partes, pero fue obviamente anticompetitiva y mantuvo
altos los precios de las lmparas elctricas.
Es tentador condenar tales arreglos, que no podran ser tolerados hoy da.
Pero una de las lecciones de historia comercial es que es importante juzgar a
los negocios y sus lderes por los estndares de su poca, en vez de hacerlo
con los nuestros. Segn ese estndar, GE fue un competidor hbil y poderoso
cindose al reglamento.
CMO SEGUIR ADELANTE,

INCLUSO CUANDO SE PIERDE
En 1911, como resultado de una gran investigacin antimonopolio, se disolvie-

ron tanto el Consejo de Control de Patentes como la Asociacin Nacional de
Lmparas Elctricas.
Durante la investigacin, se encontr que General Electric controlaba ms
de 75 por ciento de los miembros de NELA. En vez de luchar contra el vere-
dicto, GE pidi (y le fue concedido) el permiso para adquirir miembros selec-
cionados de la organizacin NELA e integrarlos a GE como subsidiaras. El
resultado fue que GE y Westinghouse se convirtieron en los jugadores domi-
nantes del mercado lmparas elctricas.5
Los productores extranjeros como Siemens, Philips (un licenciatario de GE)
y la General Electric Company del Reino Unido no fueron jugadores impor-
tantes en el mercado de lmparas de Estados Unidos hasta la dcada de 1970,
cuando el juego cambi y el control de precios y suministros de los lderes esta-
dounidenses importantes fue arrebatado por la discontinuidad de lo que fue
llamado precios de agencia, tal como ser explicado en el captulo 5.

FINANCIANDO AL CLIENTE
Las industrias embrionarias de capital intensivo, incluyendo servicios pblicos elctricos,
requieren acceso continuo a capital barato. GE eligi establecer financiamiento externo
para estas compaas nuevas, en vez de invertir en ellas directamente. GE form y us la
compaa Electric Bond and Share Company (EBASCO), para proveer ayuda financiera
y estratgica a los nuevos servicios pblicos inexpertos y a cambio ejerci una influencia
significativa sobre las decisiones estratgicas hacia sus clientes.
USAR EL DINERO DE OTRAS PERSONAS

PARA FINANCIAR A LOS CLIENTES
La gerencia GE reconoci que los servicios pblicos elctricos requeran una

corriente estable de capital barato para invertir en el crecimiento de sus sistemas
y comprar productos y servicios innovadores. Edison decidi invertir directa-
mente en esos servicios pblicos, pero el Pnico de 1893 hizo que la nueva GE
se diera cuenta de que no podra permitirse asumir ese riesgo por s misma.
Segn cuentan En 1905, de acuerdo con un informe, GE form Elec-
tric Bond and Share [Company] (EBASCO), para financiar servicios elctricos
pblicos. Consecuentemente el grupo se convirti en una de las tres compaas
poseedoras de servicios pblicos de gas y electricidad dominantes en Estados
Unidos.6
EBASCO hizo ms que simplemente conseguir dinero para los proveedo-
res de los servicios pblicos. Les permiti convencer a los reguladores estatales
para establecer sus tarifas (y por extensin, sus ganancias) basadas en un por-
centaje de sus inversiones. Esto quiso decir que mientras ms dinero invirtie-
ran en equipo y sistemas, ms ganaban. Hubo varios resultados positivos de
esta accin. Uno fue que los servicios elctricos al pblico fueron altamente
atractivos para los inversionistas porque sus ganancias eran altamente estables
y previsibles. Esto tambin hizo que sus acciones fueran muy atractivas para
los inversionistas pequeos, incluyendo a las legendarias viudas y hurfanos
quienes necesitaban un ingreso seguro de sus inversiones.
Entretanto, dado que se promova que los proveedores de servicios pblicos
continuaran invirtiendo y mejorando sus sistemas, esta estructura de fijacin
de precios fue tambin altamente atractiva para las compaas de equipo elc-
trico como GE. GE pudo vender equipo nuevo a los proveedores de servicios

pblicos que continuamente invertan en productos de sistemas nuevos, inno-

vadores, confiables y eficientes. Esto a su vez, hizo a los sistemas elctricos de
Estados Unidos los mejores en el mundo, una afirmacin que, desafortunada-
mente, no puede ser hecha hoy.
EBASCO fue claramente una situacin ganar-ganar para todo el mundo.
Adems, cre una compaa tenedora fuerte que control a compaas de toda
la nacin, incluyendo algunas en Pennsylvania, Texas, Idaho, Montana y Flo-
rida. GE fue un dueo principal de EBASCO hasta que distribuy sus acciones
entre sus accionistas en 1924.7
Por consiguiente a travs de sus inversiones en EBASCO, GE mantuvo una
participacin en la propiedad de servicios pblicos, por lo tanto influenci en
cmo fueron administradas. Por razones obvias, GE favoreci a los proveedores
de servicios elctricos al pblico privados, de propiedad de accionistas y fue un
franco adversario de los esfuerzos apoyados por el Gobierno como la Autoridad
del Valle de Tennessee (TVA). En el captulo 5, hablaremos de cmo la TVA
estaba involucrada en lo que fue llamado la Gran conspiracin elctrica.
HACIENDO A LOS CLIENTES ALTAMENTE DEPENDIENTES
Las compaas nuevas necesitan ayuda en varias actividades, desde seleccionar su equipo
hasta administrar y desarrollar a su personal. GE hizo a los servicios pblicos elctricos
altamente dependientes al proporcionar capacidad de planeacin de amplio rango, desa-
rrollando a sus profesionales y proveyendo un flujo estable de productos y sistemas ms
eficientes e innovadores.
PROPORCIONAR UN FLUJO CONTINUO DE PRODUCTOS

Y SISTEMAS MS INNOVADORES Y/O EFICIENTES
GE proporcion un flujo continuo de productos nuevos e innovadores que

hacan electricidad de forma ms eficiente, segura y barata. Trabaj con los
servicios pblicos para planear sus adiciones de capacidad, y recomend que
tuvieran al menos una capacidad excedente de 17 por ciento para asegurar
que siempre pudieran estar delante del crecimiento de sus clientes. Una vez
ms, claro est, esto le permiti a GE y a otras compaas de sistemas elctricos
conservar sus plantas funcionando a niveles ptimos.

ENTRENANDO A LOS GERENTES

Y LOS PROFESIONALES DE LOS CLIENTES
Muchos ejecutivos, ingenieros y profesionales de los proveedores del servicio

elctrico fueron graduados de programas experimentales y administrativos de
GE. Dado que GE slo conserv un porcentaje de los aprendices, la compaa
alent a los que no pudieron quedarse en el equipo de GE a trabajar para los
proveedores del servicio elctrico. Esto cultiv fuertes lazos entre los alumnos
GE y la compaa.
Estas relaciones mutuamente benficas entre los fabricantes y sus clientes
fueron muy comunes y practicadas en todas las industrias importantes. Sin
embargo, fueron la personalidad y las habilidades de Coffin y su equipo las que
hicieron a GE an ms exitosa.
DEL NACIMIENTO A LA TUMBA
Coffin reconoci la necesidad de contratar a las mejores personas y mantenerlas leales.

Instituy varios programas importantes de capacitacin que todava existen hoy y con-
trat a las personas capacitadas, sin importar su raza religin o tendencia poltica.
CONSTRUIR UN EQUIPO SLIDO Y PROFUNDO
Desde sus inicios hasta el presente, GE ha tenido una slida organizacin del
sistema de cultivo. La compaa siempre ha credo en el concepto de reclutar a
jvenes, retener lo mejor y construir desde el interior.
Coffin y su equipo administrativo reconocieron desde el inicio que era muy
importante reclutar a individuos talentosos al principio de sus carreras y luego
proveer el entrenamiento y las asignaciones de trabajo que realzaran sus habi-
lidades y la lealtad a la compaa.
En 1901 GE estableci programas de aprendizaje en Schenectady, Lynn,
Bridgeport y Fort Wayne, que eran los principales sitios de manufactura. Se
desarroll una combinacin de asignaciones de trabajo y clases vespertinas en
cuatro reas: maquinista, dibujante, herrero y moldeador. Al terminar un curso,
a los graduados se les entregaba un certificado de aprendiz. Este programa
fue clave en la compaa hasta la dcada de 1950. Haba lazos con las univer-

sidades locales con el fin de que los aprendices pudieran dedicarse tambin a
conseguir ttulos tcnicos y de ingeniera.
Coffin supo que la compaa necesitaba personal de ingeniera competente,
adiestrado por y leal a GE, as es que cre el Programa de pruebas de ingeniera.
ste era un programa bsico para todos los reclutas de ingeniera. Los aprendi-
ces eran asignados a operaciones especficas de prueba en los departamentos
de producto, as como tambin el General Engineering Laboratory. Algunos
fueron enviados al Centro Corporativo de Investigacin y Desarrollo.
Coffin tambin reconoci la necesidad para contratar graduados univer-
sitarios talentosos, no tcnicos, as que estableci el Curso de capacitacin en
negocios (BTC, por sus siglas en ingls). Los reclutas universitarios recibieron
una coleccin variada de asignaciones financieras y estaban obligados a tomar
varios cursos intensivos sobre contabilidad y finanzas dos noches a la semana.
Los aprendices deban tomar exmenes los fines de semana y recibieron ttulos
como si estuviesen en la universidad.
Los ttulos y las valoraciones laborales se usaban para determinar quin
sera promovido. Los mejores graduados fueron asignados al Personal de
Auditora, permitindoles conocer las diversas operaciones de la compaa y
mejorar su habilidad para dirigir esos negocios. Los graduados del personal
de auditora se convirtieron en los ejes financieros y comnmente los gerentes
generales de las unidades comerciales de la compaa.
ste es el programa al que me un en 1955. Yo era un estudiante avanzado
de lengua rusa y estudios del rea, de la Fordham University y nunca haba
tomado un curso de contabilidad en mi vida. Pronto me enter que no estaba
solo. Ms de la mitad de enrolados en BTC eran estudiantes avanzados de artes
liberales. GE crey que era la habilidad del aprendiz, ms que sus estudios de
licenciatura, lo que importaba.
Todos los programas de capacitacin de GE tenan seis caractersticas
comunes:
1. Los programas reclutaban de las mejores preparatorias tcnicas, colegios

y universidades. Los aprendices eran reclutados de las mejores prepara-
torias; los candidatos de ingeniera y para el programa BTC provenan
de los mejores colegios y universidades. Los reclutadores se fijaban en
la habilidad de los candidatos para aprender, no slo en su experiencia.
Este proceso de seleccin de candidatos dio como resultado programas
llenos con estudiantes excelentes y comprometidos. Tambin dio como

resultado slidas relaciones entre GE y las mejores preparatorias, cole-

gios y universidades.
2. Los programas de capacitacin de GE se enfocaban en la forma de
hacer las cosas GE. Incluso si usted era un hbil contador o ingeniero, a
menudo tena que olvidar lo que haba aprendido en la escuela y reapren-
derlo a la manera de GE. Algunos de los aprendices encontraron esto
difcil, as es que a menudo era ms fcil para GE contratar a aquellos
con menos educacin en un rea y entrenarlos, que reconvertir a los que
crean que saban cmo hacerlo. (Mi falta de conocimiento previo de
contabilidad me facilit aprender a la manera de GE, en contraste con
esos participantes que ya tenan ttulos de contabilidad y deban desa-
prender lo que ya saban y luego reaprenderlo a la manera GE.)
3. Los entrenadores del programa asignaban trabajos desafiantes. Todos
los programas usaban asignacin de trabajos que fueron diseados para
ayudar a los participantes a practicar lo que haban aprendido. GE pudo
desarrollar tales materiales de enseanza desafiantes porque los admi-
nistradores de programa asignaban un mentor y un consejero para
cada estudiante para ayudarlo a aprender y adaptarse.
4. Los programas incluan pruebas y valoracin del trabajo. El BTC, por
ejemplo, haca exmenes los sbados por la maana al final de cada
curso, y estas pruebas, que duraban de tres a cuatro horas, eran tan rigu-
rosas como cualquier examen del colegio o la universidad. Se daban califi-
caciones numricas y se hacan pblicas para que todos las pudieran ver,
tal como habran estado en la universidad. (Estaba asombrado de tener
que tomar exmenes y obtener calificaciones. E igualmente asombrado
de ver qu tan competitivo era el programa.)
5. Arriba o fuera. A lo largo de su historia, una de las fortalezas de GE ha
sido su voluntad para enfocar la atencin en lo mejor y podar lo que
no cumple con los estndares. As es que la compaa tambin dej ir de
sus programas de capacitacin a los estudiantes que no podran obte-
ner las calificaciones que GE estaba buscando. La compaa us una
combinacin de exmenes y evaluacin de los trabajos asignados para
determinar si un aprendiz a) continuara en el programa, b) se le pedira
que dejara el programa pero se le permitira quedarse en la compaa o
c) tendra que dejar por completo la compaa.
6. GE daba certificados, no ttulos avanzados. Aunque los programas de
capacitacin de GE fueron intensivos y exigentes, los graduados reciban

slo un certificado GE y no un ttulo avanzado. Esto se hizo para asegu-

rarse de que los graduados se quedaran con GE y fueran menos atracti-
vos en el mercado abierto. Esta poltica se ha cambiado en estos ltimos
aos y se tratar ms ampliamente en el captulo 14.
UN PIONERO EN LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
Coffin y su equipo administrativo se concentraron en el talento sin importar la

raza, religin u origen nacional. Hay varios ejemplos notables de la voluntad
de la compaa para contratar minoras. Por ejemplo, ya hemos mencionado
cmo compr GE la compaa de Rudolph Eickemeyer como una forma para
tener a Charles Steinmetz, quien era judo y sufra de limitaciones fsicas.
Otro ejemplo notable es el de Lewis Howard Latimer, el hijo autodidacta
de un esclavo negro. A Latimer le fue adjudicada su primera patente en 1874 y
auxili a Alexander Graham Bell en sus solicitudes de patentes. En 1884 Latimer
se convirti en un ingeniero de pruebas para la recin formada Edison Electric
Light Company y seis aos ms tarde se convirti en un redactor y experto en
patentes en el departamento legal de la compaa. Ms tarde se uni al Con-
sejo de Control de Patentes como el redactor principal y asesor de patentes de
tiempo completo.8
NACE EL LIDERAZGO COMPARTIDO
Muchas compaas son guiadas por individuos autoritarios altamente dictato-

riales, que reprimen la creatividad, las opiniones y aportes de otros. En con-
traste, desde el inicio de su historia, GE ha tenido un mtodo de liderazgo
compartido. Comenz con Coffin, cuando contrat a Edwin para que fuera
su sucesor.
Cuando Coffin decidi dejar de ser director ejecutivo seleccion a su aso-
ciado cercano Edwin W. Rice hijo, para que fuera su sucesor. Rice tuvo la
oportunidad de ir a la universidad pero en lugar de eso decidi crear Thomson-
Houston (junto con Elihu Thomson), para desarrollar un rango completo de
equipo elctrico, desde generadores hasta medidores. Las invenciones propias
de Rice incluyeron un regulador de voltaje usado en los dnamos de Thom-
son-Houston. Pero sus verdaderos talentos estaban en la administracin de la
produccin. A la edad de 22 aos se convirti en el gerente de la fbrica de
Thomson-Houston en Lynn, Massachusetts.

Con la formacin de General Electric en 1892, tuvo la oportunidad de

ejercitar sus talentos administrativos a una escala mayor. l se convirti en el
primer director tcnico de GE y en 1896 fue designado vicepresidente de manu-
factura e ingeniera. En este puesto, reconoci la necesidad para complementar
las tcnicas empricas de la era Edison/Thomson con matemticas y ciencia
moderna. l qued impresionado con el genio de Steinmetz. Con el gran apoyo
de Rice, Steinmetz se elev al cargo de ingeniero consultor.
Rice (de temperamento reservado y juicioso), fue el sucesor de Charles
Coffin como director ejecutivo de GE en 1913. Sin embargo, poco despus de
su designacin, Coffin se preocup por las limitaciones de Rice como ejecu-
tivo de negocios, as es que decidi desarrollar un nuevo mtodo de liderazgo
compartido para la compaa. Bajo este arreglo, Coffin continu como presi-
dente del consejo, enfocando a la planificacin a largo plazo y manteniendo
las fuertes relaciones que haba construido a lo largo de los aos con clientes,
reguladores, y otros actores externos.
El liderazgo compartido, consecuentemente, surgi como una de las carac-
tersticas distintivas de GE. Tanto Coffin como Rice fueron altamente respe-
tados, tanto dentro como fuera de la compaa. Aunque sus personalidades y
talentos eran muy diferentes, ambos tuvieron grandes habilidades de liderazgo.
Tener el beneficio de un par de lderes fuertes redujo las probabilidades de GE
de caer vctima de los caprichos de un individuo o ser capturada por un solo
punto de vista dominante. Puede contrastar esto con la experiencia de Ford
Motor Company. La forma de pensar individual de Henry Ford fue un activo
en los aos de fundacin de esa compaa, pero al pasar los aos, su veta auto-
ritaria y su rigidez casi la destruyeron.
Mientras estudiaba a los lderes y la gerencia GE, se volvi claro que GE
haya aceptado un mtodo de liderazgo compartido ms o menos continuo
desde la combinacin de Coffin y Rice. La compaa ha dividido las respon-
sabilidades para el liderazgo interno y externo a travs de dos (o ms) indi-
viduos resueltos y por casi un siglo ha obtenido un gran beneficio de ese
mtodo.
Coffin y Rice llevaron a la compaa de su infancia a la adolescencia. Cons-
truyeron una base perdurable de productos, relaciones, filosofa y personas.
En 1922 (tal como veremos en el siguiente captulo) dieron la compaa
a un equipo notable, que procedi a transformarla en el lder mundial de la
industria elctrica.

NOTAS PARA LLEVAR
Miremos de nuevo el material en este captulo a travs del lente LATIR liderazgo, adap-
tabilidad, talento, influencia y redes y hagmonos la pregunta de mayor importancia: Y
qu?
Liderazgo
Coffin fue un lder participativo y consultivo, que estaba dispuesto a compartir su lide-
razgo y autoridad. Esto fue vital para poder integrar completamente a la recin fusionada
compaa.
Cul es su estilo de liderazgo? Es el estilo ms apropiado para la situacin actual de
su organizacin?
Comparte usted el poder y busca las opiniones y los consejos de otras personas
tanto dentro como fuera de la organizacin?
Adaptabilidad
GE cambi fcilmente sus mtodos (incluso sus estrategias de fondo) cuando fue claro
que ya no eran viables. Por ejemplo, estableci a EBASCO para financiar a los proveedo-
res de servicios pblicos cuando fue claro que ya no podra permitirse el riesgo de ser
ella misma quien los financiara. Adquiri a los miembros de NELA cuando el gobierno
solicit que la organizacin fuera disuelta. Fortaleci su propia organizacin legal cuando
el Consejo de Control de Patentes fue declarado ilegal.
Est usted dispuesto a cambiar su forma de hacer negocios, o defiende una estrate-
gia de dudosa viabilidad a largo plazo?
Est usted dispuesto a formar alianzas y (cuando tenga sentido) compartir tanto
riesgos como recompensas?
Talento
GE estaba dispuesto a reclutar a las mejores personas, aun cuando eso requiriera accio-
nes extraordinarias (como comprar a una compaa completa para tener a un genio).
Los lderes de GE pasaron por alto asuntos superficiales como el color de piel, religin
o aspecto fsico. La compaa estableci programas para reclutar a las mejores personas,

asegurando por consiguiente que desde el interior tuvieran las habilidades para ejecutar
sus estrategias.
Contratan ustedes lo mejor, sin importar las caractersticas personales (por ejemplo,
raza, religin, apariencia o las creencias polticas) que no tienen relacin con asuntos
comerciales?
Est usted dispuesto a invertir en el desarrollo de sus empleados?
Influencia
GE influenci proactivamente polticas de gobierno concernientes a patentes y licencias y

us las alianzas para ganar y mantener una posicin fuerte en el mercado. Pero la compa-
a tambin prob proactivamente estas relaciones en los tribunales y estaba preparada
a reagruparse cuando un mtodo existente prob ser insostenible.
Ejerce usted influencia en gobiernos federales, estatales y locales para mejorar y
sostener su posicin competitiva? Tiene usted una estrategia alternativa desarrollada
para el da en que las circunstancias externas (por ejemplo, una decisin judicial
adversa) haga inviable algn mtodo existente?
Redes
GE instal slidos sistemas financieros y contables y luego los us para operar la compa-
a en una forma disciplinada. La compaa estableci un slido programa de investigacin
y desarrollo y luego ha protegido agresivamente sus propiedades intelectuales.
Tienen ustedes sistemas financieros y contables slidos y transparentes?
Han creado los mecanismos para producir un flujo constante de servicios y produc-
tos innovadores?
Sus patentes y derechos de autor estn protegidos globalmente? Los defienden
ustedes agresivamente?

CAPTULO
Buscando asesora
y compartiendo la riqueza
P ara GE, el periodo de 1922 a 1939 es retratado por la lnea inicial del
cuento de Charles Dickens Historia de dos ciudades: Fue el mejor de los tiem-
pos, fue el peor de los tiempos.
Los primeros siete aos fueron claramente los mejores tiempos, con el cre-
cimiento y la prosperidad propagndose por todo el mundo. Haba nacido la
clase consumidora. Las personas en el mundo desarrollado pudieron ganar bas-
tante no slo para sobrevivir sino para construir casas, adquirir autos, comprar
radios e incluso invertir en compaas. Muchos descubrieron el fenmeno de
Wall Street (una mquina generadora de riqueza anteriormente restringida a los
pocos que ya eran ricos) y comenzaron a especular excesivamente. Fue, segn
las palabras de un comentarista de la poca, un alboroto empresarial.
Dado que muchas economas europeas estaban devastadas por la sostenida
carnicera de la Primera Guerra Mundial, las compaas americanas a menudo
encontraron que tenan una nueva ventaja competitiva en la escena mundial.
Aunque se aprobaron leyes antimonopolios para acotar su poder, haba toda-
va agrupaciones internacionales fuertes que influenciaron e incluso dominaron
muchas industrias, incluyendo los mercados elctricos.
39

Pero luego vino la Gran Depresin: el peor de los tiempos. ste fue un
periodo de despidos masivos, bancarrotas, filas para el pan y comedores para
pobres, aumento de violencia y desasosiego social. Muchos de esos inversio-
nistas que haban sido levantados por la euforia de Wall Street de la dcada de
1920 perdieron todo y se encontraron desamparados.
Entre otras cosas, esto ocasion una preocupacin creciente acerca de miti-
gar el impacto de pobreza y la proteccin de los derechos de los trabajadores,
en parte proporcionando un seguro social, pensiones, beneficios de desempleo,
seguros de vida y discapacidad. Los gobiernos se volvieron ms agresivos en
sus regulaciones comerciales de leyes aprobadas que mejoraban el poder de los
sindicatos y disminuan la influencia de corporaciones.
Hacia fines de la dcada de 1930, volvi a surgir el fantasma de la confla-
gracin global. En Europa, una Alemania resurgente primero amenaz y luego
invadi a sus vecinos. Con el tiempo, Gran Bretaa qued sola contra las fuerzas
de Hitler. El presidente Franklin D. Roosevelt hizo malabares para encontrar la
manera de auxiliar al Reino Unido sin antagonizar con los poderosos aislacio-
nistas estadounidenses. Al final se le ocurri el llamado programa de Prstamos-
arrendamientos el cual (como se vio), no slo sirvi de lnea vital para Inglaterra,
tambin mejor grandemente la fuerza manufacturera de Estados Unidos.
Para todas estas razones y ms, ste fue el periodo que peda lderes de
negocio, ejecutivos corporativos que pudieran sacar una ventaja total del creci-
miento sobrecalentado de los rugientes aos veinte y lidiar posteriormente con
el colapso econmico. Estos lderes de negocios tuvieron que permitirle a sus
compaas sobrevivir y tambin resistir la presin del control gubernamental y
el poder creciente de los sindicatos.
GE fue bendecida con tal liderazgo. El equipo de Gerard Swope y Owen D.
Young fue experto en hacer heno mientras el sol brillaba, y tambin mantuvo
rentable a la compaa en los aos de la Depresin, si bien los ingresos netos se
cayeron en asombroso 75 por ciento (vea la grfica 3-1).
GE les pidi a sus trabajadores que apoyaran con algo de la carga. En
algunas de las unidades comerciales, por ejemplo, los empleados trabajaron
slo cuatro das a la semana para ayudar a evitar los despidos. Pero la compa-
a tambin puso de su parte. Instituy una pensin de jubilacin innovadora,
seguro, y polticas de desempleo para ayudar a los empleados, y (no incidental-
mente) retener a sus mejores empleados. Y la gerencia escuch.
Swope y Young buscaron las opiniones y las recomendaciones de sus jerar-
quas administrativas creando una asociacin administrativa nica, la Sociedad

Buscando asesora y compar tiendo la riqueza 41
Liderazgo
Consultivo/participativo
Institucionalizacin del proceso de
liderazgo compartido
Lderes dentro y fuera de la compaa
Redes Adaptabilidad
Continuaron enfatizando La era Adaptados a cambios
la planeacin financiera econmicos y sociales
sistematizada
Swope/Young importantes mientras
Se enfocaron en la liquidez 1922-1939 mantienen su liderazgo
y el retorno de inversin del mercado global
Influencia Talento
Arquitectos de los Planes Continuaron el del
Swope y Young nacimiento a la tumba
Invitaron a los sindicados Crearon programas
a organizar la compaa para proteger a los
Contribuyentes trabajadores
importantes del programa Crearon la Sociedad Elfun
de Seguridad Social para desarrollar lderes y
alentar la crtica
Grfica 3-1 LATIR y la era Swope/Young.
Elfun. Invitaron incluso a un sindicato a organizar a GE con el fin de que la

compaa pudiese evitar la violencia y las huelgas que se estaban volviendo
endmicas en las industrias del automvil, el carbn y los transportes.
Ambos lderes de GE hicieron contribuciones significativas a las polticas
gubernamentales. Young, por ejemplo, ayud a redactar la poltica de com-
pensacin alemana post-Primera Guerra Mundial, que informalmente se dio
como el Plan Young. Por su parte, Swope desarroll los principios bsicos
del Nuevo trato del presidente Roosevelt, incluyendo La Ley Nacional de Recu-
peracin y la Administracin de Seguridad Social.
EL NUEVO EQUIPO DE LIDERAZGO DE GE
En 1922, Coffin y Rice se jubilaron y nominaron otro equipo de liderazgo para

asumir el control de la compaa. El equipo const de Gerard Swope como

presidente y Owen D. Young como director. Una vez ms, hubo una divisin
clara del trabajo: el presidente de GE servira como el presidente ejecutivo ope-
rativo de la compaa, y su director se enfocara en asuntos externos y estrate-
gias de largo plazo.
Gerard Swope se gradu en 1895 del Instituto Tecnolgico de Massachu-
setts con una licenciatura en ciencias de ingeniera elctrica. Despus de gra-
duarse se uni a la Western Electric, tuvo numerosos puestos administrativos
y se hizo un experto en negocios internacionales. Charles Coffin contrat a
Swope en 1919 para encabezarle a su recin formada International General
Electric (IGE), que fue el brazo de ventas y exportaciones al extranjero de la
compaa hasta mediados de la dcada de 1960. En 1922 Coffin design a
Swope como presidente de la casa matriz.
Swope estaba muy distante del lder corporativo tpico. Entre otras cosas,
era judo, un sionista declarado y socialista. Un asociado de GE resumi una
vez su carrera y su personalidad como sigue:
Probablemente ningn hombre de su generacin haba sido ms ardientemente

devoto de su pas que Gerard Swope, sus intereses los dispuso para dedicar gene-
rosamente sus grandes energas y habilidades a este trabajo. Estas cualidades se
han manifestado en todo lo que l ha estado en contacto.Y en todas sus activida-
des, ya como ejecutivo de negocios o lder econmico, su pensamiento es de una
calidad fundamental y analtica indudablemente influenciada por su formacin
en ingeniera. 1
Owen D. Young fue el otro miembro de este equipo nico de liderazgo.

Despus de egresar de la Facultad de Derecho de la Universidad de Boston, se
uni a una importante firma de abogados. Su xito al ganar varios casos en
contra de GE llev a Coffin a ofrecerle un trabajo como consejero en jefe de GE
y vicepresidente a cargo de polticas.
Young fue un talentoso mediador y conciliador. Su habilidad para lograr
acuerdos entre personas de puntos de vista ampliamente diferentes entr en
escena definitivamente en 1919 cuando (a instancia del gobierno), cre la Cor-
poracin de la Radio de Amrica (Radio Corporation of America, RCA) para
combatir la amenaza del control extranjero sobre la batallante industria de la
radio de Estados Unidos. Prest servicio como presidente del consejo de RCA
hasta 1929. Por su trabajo con el Comit Dawes, que se enfoc en el difcil

asunto de las compensaciones alemanas, la revista Times lo nombr su Hom-

bre del ao de 1929.
Durante su mandato de 17 aos, estos dos lderes notables fueron capaces
para hacer crecer a GE, defenderla en contra de sus competidores extranjeros,
iniciar una importante empresa nueva (RCA) y mitigar el sufrimiento y los peli-
gros de la Gran Depresin.
BIENVENIDA LA CRTICA
Swope y Young fueron lderes consultivos, que activamente buscaron y usa-

ron el consejo de sus gerentes. La creacin en 1928 de la Sociedad Elfun, una
asociacin administrativa independiente, sirve como un ejemplo notable. En
efecto, el equipo de Swope/Young estableci un mecanismo por medio del cual
los gerentes y profesionales podran desafiar las polticas y estrategias de la
compaa sin miedo a represalias y claro, con la expectativa de que sus crticas
seran escuchadas y apreciadas. La Sociedad Elfun tuvo cinco objetivos:
1. Proporcionar a los gerentes de GE un foro por medio del cual podran

dar sus opiniones, crticas y recomendaciones al equipo Swope/Young
2. Permitirles a los gerentes y los profesionales de GE crear fortuna perso-
nal invirtiendo en otras compaas mediante uno de los primeros fondos
mutuos
3. Reconocer a los lderes de la compaa
4. Dar a los gerentes y profesionales la oportunidad de desarrollar sus
habilidades de liderazgo
5. Crear un espritu fraternal que se extendera a todos los negocios
LA NUEVA SOCIEDAD DE GE
Gerard Swope explic su concepto de esta nueva sociedad en una declaracin notable,
la cual, aunque larga, merece ser incluida y leda ntegramente:
Tenemos en toda la General Electric Company a 75 000 personas, de las cua-

les aproximadamente 900 (1.2% del total) participa en la inversin en Fondos

Elctricos. En este grupo, que representa el cerebro y el liderazgo de la compa-

a, no slo de ejecutivos sino tambin de las lneas de investigacin e ingeniera,
est la esperanza para el futuro.
He pensado que estara bien organizar este grupo ms eficazmente que en
el pasado, no como una parte de la organizacin General Electric, sino metiendo
a los miembros de este grupo en una Sociedad propia, separada e indepen-
diente de la compaa y donde podamos tener un foro abierto al debate, donde
se pueda hacer cualquier pregunta y haya alguien que la conteste.
Nos gustara que este cuerpo fuera tan crtico, tan radical como sienta que
las circunstancias lo exijan. Si pudisemos llenar este cuerpo de ejecutivos y
hombres prominentes con el espritu de aventura para intentar cosas no vistas,
la compaa progresara o se desmoronara, y el ms viejo de nosotros haramos
nuestro mejor esfuerzo para que no se desmoronara.
Tal vez ustedes pensarn que es curioso que el hombre que resulta ser
el presidente de la gran organizacin, la General Electric Company, pida tal
foro pblico, donde se puedan expresar pensamientos crticos y radicales. No
creo que esta gran organizacin est dormida, pero tengo la seguridad de que
no est despierta para la gran oportunidad de hacer cosas an mayores y
mejores de lo que hemos hecho en el pasado. Si seguimos adelante con este
espritu de aventura, nos aseguramos de tener mejores oportunidades para
lograr algo.
Y sta es la base por la cual les pido a ustedes consideren organizar este
grupo en una sociedad informal, que estar separada y ser distinta de la orga-
nizacin de la General Electric Company; a adoptar un nombre simple, una
constitucin de estatutos simples y escoger a los funcionarios que los repre-
sentarn y a los que podrn enviar cualquier sugerencia que deseen, en las que
se depositen ustedes mismos y su vitalidad. Y en el futuro, el presidente de esta
organizacin presidir estas reuniones informales, las cuales, como dije antes,
deberan ser mantenidas separadas y aparte de cualquier actividad organizada
con regularidad de la compaa.2

La sociedad adopt el nombre Elfun, el cual era una contraccin de las

palabras electrical funds (fondos elctricos). A un ao de su fundacin se estable-
cieron 12 captulos geogrficamente distribuidos, con 841 miembros. Adoptaron
como eslogan de Elfun, la locucin latina Semper paratus Siempre listos y
al igual que una fraternidad, tuvieron incluso su emblema, que sus miembros
orgullosamente exhiban en sus trajes y corbatas (vea la grfica 3-2).3
As fue establecida la filosofa original que gui a Elfun a lo largo de sus
primeros dos decenios. Las reuniones del foro, el debate animoso y una activi-
dad sugerida por Elfun fueron algunas de las tcnicas usadas para impulsar el
auto-escrutinio en beneficio de GE.
Entretanto, en conjuncin con los Elfuns, Swope cre uno de los primeros
fondos mutuos del mundo: los Fondos Elfun. Este fondo invirti dinero en un
portafolio de compaas y le permiti a sus dueos crear fortuna personal.
Sorprendentemente, los Fondos Elfun se enfocaron en encontrar inversiones
adecuadas distintas a las de GE. Swope no quiso que sus gerentes tuvieran
todos los huevos en una canasta (aunque fuera la de GE) as que estableci
mecanismos para la diversificacin individual de los portafolios. Estos fondos
todava existen hoy y son parte de la familia de Fondo GE.
Semper paratus Siempre listos
Grfica 3-2 El smbolo que los Elfun adoptaron para mostrar las reuniones
de los miembros bajo los olmos. (Fuente:www.elfun.rog/history.)

CIO: POR FAVOR ORGANICE NUESTRA COMPAA
Swope y Young no buscaron solamente las opiniones de sus administradores,

tambin buscaron el consejo y las opiniones de sindicatos obreros.
Por supuesto, esto tena un precedente en la historia de GE. En 1918, Coffin
estableci el Consejo de Obras para tener opiniones de los trabajadores y ayu-
dar a la gerencia a entender las perspectivas de los empleados. Estos consejos
continuaron en funcionamiento hasta 1928, cuando la Ley Wagner (tambin
conocida como la Ley Nacional de Recuperacin, NRA) fue promulgada.
Segn la interpretacin de los tribunales de la NRA, las organizaciones
como los Consejos de Obras equivalan a sindicatos de la compaa y eran
por tanto inconstitucionales. Es irnico que la NRA resultase ser la causa del
descenso y la cada de los Consejos de Obras en las que (como estar descrito
ms adelante en este captulo) Swope fue uno de los arquitectos de esa disposi-
cin legislativa trascendental.
En 1930, Swope se acerc a la Federacin Americana de Trabajo (American,
Federation of Labor, AFL) y le pidi que se formara un sindicato dentro de GE con
el fin de que l pudiese continuar con el beneficio de tener los consejos y recomen-
daciones de los trabajadores. Esto estaba acorde a las inclinaciones socialistas de
Swope y ciertamente represent su juicio acerca de lo que sera ms conveniente
para la compaa. Pero la AFL se consideraba a s misma un sindicato artesanal y
no uno industrial, rehusando por consiguiente organizar a la compaa.
Cuando el Congreso de Sindicatos Industriales (Congreso of Industrial
Unions, CIO) se form para representar a los trabajadores industriales, Swope
rpidamente le pidi que organizara a GE. Los lderes del CIO aceptaron y for-
maron Sindicato Elctrico Unido (United Electrical Union, UE) para organizar
y representar a los trabajadores de General Electric contratados por hora.
Por donde se le mire el sindicato estaba encantado con lo que encontr en
GE. La UE afirm el contrato y las condiciones de los trabajadores de GE, son
comparables y en cierta forma mejores que aqullos en otras industrias impor-
tantes como la automotriz, la del acero y el caucho, entre otras.4
Las actitudes y acciones de Swope y Young hacia la mano de obra orga-
nizada fueron altamente inusuales para la poca. La mayor parte de las com-
paas importantes se resistieron (e incluso lucharon violentamente) a la sin-
dicalizacin de sus trabajadores. Hubo cruentos disturbios en las industrias
del automvil, el carbn y las siderrgicas y los organizadores sindicales eran
golpeados y asesinados.

La industria elctrica no se libr de esta contienda: Emerson Electric en St.

Louis sufri en carne propia la ms larga huelga de brazos cados en la historia de
Estados Unidos hasta ese momento. Pero Swope y Young se apartaron completa-
mente de este tipo de conflictos amargos. De hecho, no hubo huelgas en absoluto
en GE hasta 1947, despus de que el equipo de Swope/Young se fue y un equipo
nuevo adopt una filosofa muy diferente hacia los sindicatos y los trabajadores.
Al alentar a todos los empleados a proporcionar recomendaciones sobre
cmo podra mejorar la compaa, sus operaciones y productos, GE introdujo
uno de los primeros sistemas formales de sugerencias. Un comit administra-
tivo evaluaba estas sugerencias y si eran adoptadas, los empleados eran recom-
pensados con un porcentaje de los ahorros.
En una nota personal, mientras fui un miembro del Programa de relacio-
nes con empleados en el departamento de distribucin de transformadores, en
Pittsfield, Massachusetts, fui responsable de administrar el sistema de sugeren-
cias en esa instalacin. En aquel entonces, todas las sugerencias tenan que ser
enviadas de forma escrita. Pens que sera til incorporar tecnologa nueva en el
proceso de envo, as es que coloqu una grabadora de cinta, la encajon en una
gran oreja dorada y exhort a los empleados a grabar sus ideas.
Este mtodo tuvo xito en estimular ms sugerencias, pero (tengo que
admitirlo), tambin gener algunos comentarios annimos que no eran impri-
mibles, ya no digamos implementables. De esta experiencia, aprend de pri-
mera mano de la sabidura de Swope y Young: los empleados s tenan muchas
buenas ideas y (con el nimo e incentivos correctos) pudieron ayudar a GE a
que sus operaciones fueran ms eficientes, productivas y econmicas.
PROTEJAN A LOS EMPLEADOS
Swope y Young continuaron construyendo un slido sistema de cultivo que alent

a los empleados y gerentes a hacer un compromiso vitalicio con la compaa. GE
tom forma an ms claramente como una organizacin del nacimiento a la
tumba. Los programas de entrenamiento para los novatos iniciados con Coffin
fueron expandidos e institucionalizados y las reuniones Elfun en Association Island
servan como un precursor temprano de una educacin ejecutiva ms formal.
Pero el equipo de liderazgo GE fue ms all de simplemente proporcionar una
carrera y desarrollar las habilidades de sus empleados. Introdujo varios programas
nicos para proteger a los empleados y ayudarlos a prepararse para el futuro. Por
ejemplo, se introdujeron los programas de salud y de seguro de vida para asegurar

que las viudas y los hijos de los empleados estuviesen protegidos si el empleado
resultaba herido, se enfermaba o mora. Este programa fue nico en su tiempo.
COMPARTIENDO LA CARGA DE LA DEPRESIN
En 1929 la Bolsa de Valores colaps y el mundo sufri la ms grande depre-

sin econmica de los tiempos modernos. Como se mencion, los ingresos de
GE descendieron ms de 75 por ciento durante este periodo. En contraste con
muchos de sus pares, que instituyeron despidos masivos (y en muchos casos
mandaron a la calle a los empleados expertos y leales), Swope y Young tuvieron
ms compasin y fueron ms pragmticos. Reconocieron que si queran con-
servar a las personas talentosas, tendran que tomar medidas para minimizar el
impacto de la Depresin en ellas. Se introdujeron tres programas importantes:
1. Beneficios de desempleo. GE proporcion prstamos y ayuda a los tra-

bajadores que la compaa ya no pudo continuar empleando.
2. Programa de trabajo garantizado. El negocio de lmparas elctricas de
GE permiti a los trabajadores compartir el dolor. En lugar de sim-
plemente despedir a 20 por ciento de la fuerza laboral, instituy un
programa que permiti a los empleados reducir sus horas de trabajo
de cinco das a la semana a cuatro. Dado que cada trabajador tuvo una
reduccin de 20 por ciento en su salario, el programa le permiti a GE
mantener a todos los empleados.
3. Reparto de utilidades en la dcada de 1930. Otra innovacin importante de
la era Swope/Young fue la introduccin, en 1930, de un plan de reparto
de utilidades. Esto fue nico en muchas formas. Primero, fue ofrecido
en una poca en que muchas compaas tenan problemas simplemente
para sobrevivir. En segundo lugar, fue ofrecido a todos los empleados,
sin importar su posicin en la compaa. Una vez ms, este plan era con-
gruente con las filosofas socialistas de Swope y apoyadas por Young.
EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE
Coffin inici el primer programa de pensiones de GE en 1912. sta fue una

forma de pensin sin contribuciones. Estos tipos de programas de pensin de
jubilacin fueron muy populares entre los trabajadores porque no tuvieron que

hacer contribuciones personales, as es que pareca ser un beneficio gratuito.

La limitacin de este tipo de pensin, claro est, es que era completamente
dependiente de la salud de la compaa. Si sta se fuera a la bancarrota o era
liquidada, la pensin desapareca con ella, dejando a los trabajadores sin pen-
sin en absoluto.
Swope y Young reconocieron esta limitacin, as es que (en 1923) estable-
cieron un fideicomiso de pensiones novedoso que protega al trabajador de este
problema. Este programa de beneficio definido requera que tanto los emplea-
dos como la compaa hicieran contribuciones y su capacidad como un fideico-
miso significaba que estaba protegido por la ley y que los trabajadores podran
hacer retiros del fondo aun si la compaa ya no fuera un negocio.
La creacin de un fideicomiso fue una gran innovacin para le poca, y
ha ayudado a GE a evitar muchos de los problemas que han experimentado la
mayora de las compaas de Estados Unidos (incluyendo a los gigantes como
IBM y General Motors) en el pasado reciente. El fideicomiso requera que el
dinero fuera usado exclusivamente para pensiones y que la compaa abonara en
l anualmente. Pero si el fideicomiso pudiese ganar lo suficiente como para finan-
ciarse por s mismo, GE no tendra obligacin para contribuir durante ese ao.
EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE ES UN NEGOCIO

GANAR-GANAR PARA TODOS INCLUSO HOY
El mtodo de GE para financiar las pensiones ha tenido resultados positivos

tanto para los empleados como para la compaa. Los empleados saben que
tendrn una pensin sin importar el desempeo de la compaa y la empresa
no est encasillada con obligaciones que quiz no pueda cumplir. Es pertinente
hacer notar que muchas compaas hoy estn siendo impactadas negativamente
por sus contribuciones de pensiones y algunas incluso se han declarado en ban-
carrota para zafarse de sus obligaciones de pensiones.
A diferencia de otras corporaciones que tenan a terceros manejando sus
pensiones, General Electric ha operado sus propios fondos de pensiones. Segn
la informacin proporcionada por la compaa en sus informes anuales y el
sitio de Internet GE Workers United, es claro que GE haya hecho un gran
trabajo administrando estos fondos de pensiones y ha cumplido los requisitos
generando al mismo tiempo una ganancia significativa para la compaa.
Repasemos algunos de los hechos acerca del programa de pensiones de GE
de hoy:

Hasta diciembre de 2005 GE proporcion sus pensiones garantizadas a 628 000

empleados activos, antiguos empleados fijos y jubilados y haba aumentado
los activos del fideicomiso a ms que 50 mil millones de dlares.5
La compaa no ha tenido que aportar dinero al fideicomiso desde 1987
y no pensaba contribuir con fondos para el plan durante 2006. De hecho,
los fondos de pensiones han contribuido ms de 13 mil millones de dla-
res en ganancias para la compaa desde 1990.6
COMPARTIR LA RIQUEZA ES VITAL PARA EL XITO DE GE
Incuestionablemente, los planes de proteccin de empleados de la era Swope/

Young se han convertido en un contribuyente importante para el xito global
de GE. La compaa continu creando e implantando programas antes de que
se convirtieran en algo comn y en muchos casos, antes de que fuesen exigidos.
Si bien Swope fue un socialista y proporcion estos programas porque eran
congruentes con su filosofa personal, sus sucesores han continuado e incluso
han mejorado los beneficios y los programas de pensiones. No estoy en posi-
cin de juzgar las motivaciones de los sucesores de Swope y Young. Parece
claro, sin embargo, que han credo que es vital recompensar y proteger a los
empleados, profesionales importantes y gerentes, tomando las medidas para
fomentar la lealtad de los empleados y su compromiso con la compaa.
SALUD Y FELICIDAD
Swope y Young hicieron ms que slo proporcionar la salud econmica laboral

para todos sus empleados. Las plantas principales tenan clnicas para cuidar a
los trabajadores si queran usarlas. Tambin mantuvieron instalaciones recreati-
vas, equipos de beisbol, ftbol y baloncesto, clubes de golf, y comedores para los
empleados de todos los niveles para ayudarles a estar bien y proporcionar entre-
tenimiento. Esto era notablemente diferente a las polticas de otras compaas,
las cuales tendan a restringir estas ventajas adicionales a sus altos ejecutivos.
Otra vez en una nota personal: En 1955, fui asignado para estudiar la utili-
zacin y la factibilidad financiera de las facilidades recreativas de Schenectady.
Conclu que muchas de las facilidades ya no eran necesarias porque 1) haba
para entonces instalaciones comunitarias equivalentes y 2) los empleados GE
preferan claramente esas actividades e instalaciones comunitarias y no usaban
las ofrecidas por GE. Como consecuencia, muchas de estas facilidades fueron

cerradas y los fondos de GE fueron dirigidos a sus equivalentes comunitarios

como la YMCA y la YWCA.
INFLUENCIANDO PROGRAMAS PBLICOS
Swope se convirti en uno de los arquitectos de la Ley Nacional de Recuperacin, el

Consejo Nacional de Relaciones Laborales y el Seguro Social.
LA CONTRIBUCIN DE SWOPE PARA EL NUEVO TRATO
Gerard Swope crea firmemente que se deba permitir a las compaas de Esta-
dos Unidos participar como asociaciones para mejorar el crecimiento de la
industria y la rentabilidad. As hablaba el capitalista y oligarca en Swope. Al
mismo tiempo, crea que los trabajadores necesitaban ser protegidos con segu-
ros, beneficios de desempleo y pensiones de jubilacin.
Su hermano, Herbert Bayard Swope, un editor del New York World, ganador
del Premio Pulitzer, fue amigo ntimo de Bernard Baruch y el presidente Roosevelt
us sus talentos como emisario extraoficial durante el periodo del Nuevo Trato.
Por su reputacin, sus habilidades y las conexiones de su hermano, Gerard
Swope jug un papel significativo en los programas y polticas del Nuevo Trato
de Roosevelt. Sus dos contribuciones ms notables fueron la Ley Nacional de
Recuperacin (llamada originalmente el Plan Swope) y la creacin del Seguro
Social. Ambas contribuciones eran muy congruentes con lo que Swope haba
hecho en General Electric para hacer crecer la compaa, estabilizar la industria
elctrica y proteger a los trabajadores.
EL PLAN SWOPE: LAS ASOCIACIONES LEGALIZADAS

PARA PROTEGER A LOS NEGOCIOS Y LOS EMPLEADOS
El 22 de mayo de 1933, en una Audiencia de Finanzas del Senado de Esta-

dos Unidos, el Senador Thomas P. Gore desaprob el Plan Swope diciendo lo
siguiente:
Pienso que este plan es tan revolucionario como cualquier cosa que ocurri en este
pas en 1776 o en Francia en 1789 o en Italia bajo Mussolini o en Rusia bajo Stalin.7

En ese momento, otros concluyeron esto:
Aunque el Nuevo Trato y su ms significativo componente, la Ley Nacional de

Recuperacin (NRA), son generalmente presentados como la progenie del grupo
de asesores de FDR, ya hemos visto que los principios esenciales han sido traba-
jados en detalle mucho tiempo antes de que FDR y sus compaeros llegaran al
poder. El grupo de FDR hizo poco ms que poner el sello de aprobacin acad-
mica a un plan ya preparado.
La NRA de Roosevelt fue en sus detalles un plan presentado por Gerard
Swope (1872-1957), durante mucho tiempo presidente de General Electric
Company. Este Plan Swope en cambio, comparable a un plan alemn preparado
durante la Primera Guerra Mundial por su nmero opuesto Walter Rathenau,
cabeza de la German General Electric (Allgemeine Elektizitts Gesellschaft), en
Alemania, donde era conocido como el Plan Rathenau. En suma, el Plan Swope
fue un instrumento transparente para asentar el trabajo de base para el estado
corporativo, desactivando la potencial oposicin de la fuerza laboral con incen-
tivos asistencialistas. El Plan Swope y la propuesta anterior y similar de Bernard
Baruch se convirtieron en la Ley Nacional de Recuperacin de Roosevelt.8
Un lenguaje rudo quiz, pero no completamente equivocado. El Plan Swope

era radical, por lo menos para los estndares de la poca. He aqu algunas de
las partes ms interesantes del plan:
1. Asociaciones de comercio industrial fueron creadas y se solicit a todas

las compaas que empleaban ms de 50 trabajadores que se unieran
a las asociaciones comerciales adecuadas en un lapso de tres aos.
Estas asociaciones trabajaron como las coaliciones, distribuyendo efi-
cazmente la participacin del mercado, fijando precios y solicitando a
todos los miembros que siguieran sus reglas.
2. La Comisin Federal de Comercio fue comisionada para supervisar las
asociaciones y la industria y asegurarse que operaran tanto legalmente
como equitativamente.
3. Los trabajadores empezaron a recibir seguros de vida y de discapacidad,
pensiones, beneficios de desempleo y compensaciones laborales.
De nuevo, stos fueron cambios arrasadores, pero no haba nada en el Plan

Swope que debiera sorprender a las personas que saban acerca de 1) las incli-
naciones polticas socialistas de Gerard Swope y 2)que l y Young haban hecho
crecer a GE y haban protegido a sus empleados.

Para ponerlo de forma sencilla, l abog por la distribucin de la riqueza

y (bajo las circunstancias sumamente difciles) como consecuencia cre una
solucin ganar-ganar para todos los involucrados.
GARANTIZARON PENSIONES PARA TODOS LOS TRABAJADORES

ESTADOUNIDENSES
El Plan Swope propuso a Roosevelt que en todo el pas se instalara un plan de

fideicomiso para pensiones del tipo GE, que asegurara que los trabajadores
no slo pudieran sobrevivir sino que tambin gozaran los frutos de su trabajo
en la jubilacin. Swope fue un colaborador importante para la Ley de Seguri-
dad Social de 1935, la cual cre lo siguiente:
1. Un sistema de pensin para vejez financiado por contribuciones de tra-

bajadores y patrones
2. Un sistema de seguro de desempleo financiado solamente por los patrones
3. Varios programas de asistencia social respaldados por fondos pblicos
comunes para grupos en particular necesitados, como madres solas con
nios en la casa, ancianos pobres y personas con discapacidad9
En resumen, proporcion los cimientos para el estado moderno de bienes-

tar, sobre el cual las personas han tenido opiniones fuertes desde entonces. Pero,
de nuevo, no debe ser una sorpresa la participacin de Swope en la creacin del
sistema de Seguridad Social. Simplemente aplicaba lo que haba aprendido en
GE a un problema de escala nacional. Desafortunadamente, por varias razones,
el programa de Seguridad Social no ha probado ser tan financieramente saluda-
ble como el plan de pensiones de GE, y por eso es menos probable que pueda
proporcionar el nivel de beneficios con el que algunas personas esperan contar
para sus jubilaciones.
SER POLTICAMENTE INCORRECTO EST BIEN
La parte de la singularidad de las contribuciones de Swope fue su voluntad

para tomar una postura pblica respecto a temas importantes y controversiales
de poltica pblica como el Seguro Social. Pero no estaba solo en esta clase de
coraje. Su socio, Owen D. Young, se comportada de modo semejante cuando

acept ayudar a encontrar la forma en que Alemania pagara compensaciones

a los Aliados victoriosos tras la Primera Guerra Mundial.
Si bien era demcrata, Young acept este complejo problema para la admi-
nistracin Republicana de Herbert Hoover. Su contribucin consisti en dise-
ar un programa que permitira a Alemania pagar sus deudas de guerra y toda-
va sobrevivir el impacto aplastante de la Depresin. Este sucesor para el Plan
Dawes, se conoci como Plan Young.
Hubo numerosos crticos del Plan Young y algunos creyeron que ayud a
Hitler a ganar poder contribuyendo a la desestabilizacin econmica y poltica
de Alemania. No obstante, en 1929 Young fue nombrado Hombre del ao
por la revista Times, por su contribucin a este importante esfuerzo internacio-
nal. Tambin se consider que era un candidato potencial para la presidencia
de Estados Unidos, pero l rechaz este honor.
Continu sirvindole al pblico aun despus de su jubilacin de GE. En
1946 por ejemplo, el gobernador de Nueva York, Thomas E. Dewey, le hizo un
llamado para que dirigiera la comisin estatal que estableci las bases para el
sistema universitario estatal de Nueva York, una contribucin que beneficiara
a muchas generaciones de gente joven.
STEINMETZ: OTRO LDER SOCIALISTA
Tanto Swope como Young, por consiguiente, estaban dispuestos a proporcio-

nar servicio pblico y contribuir a importantes asuntos socioeconmicos y pol-
ticos, aun con riesgo de que su reputacin fuera impugnada y atacada. Debe-
ra sealar que esta voluntad no estaba slo limitada a la alta gerencia. Otro
lder importante de GE que demostr una voluntad para solucionar problemas
sociales fue Charles Proteus Steinmetz.
En el captulo 2, describ que tan impresionado estaba Coffin con el genio de
Steinmetz que adquiri la compaa donde trabajaba con el fin de que pudiera
unirse a General Electric. Pero Steinmetz fue ms que un gran cientfico; l
estaba muy activo en las causas sociales y socialistas locales. Prest servicio
como presidente del Consejo Municipal de Schenectady y tambin estuvo seis
aos en el Consejo Educativo de Schenectady, cuatro de ellos como su pre-
sidente. En Schenectady en aquel entonces, algunos estudiantes slo podan
asistir a la escuela medio da, debido a la falta de espacio en el aula. Steinmetz
impuls exitosamente a construir ms escuelas en la ciudad, resolviendo la cri-
sis del espacio y extendindose el da de clases para muchos estudiantes.10

NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Coffin fue un lder consultivo y participativo y sus sucesores Swope y Young llevaron este
compromiso a un nivel ms alto creando formas para que los gerentes y empleados
contribuyeran a las polticas y estrategias de la compaa. Su invitacin al CIO para orga-
nizar a la compaa sin conflictos fue otra contribucin nica del liderazgo participativo
y consultivo.
Recomendacin.. Determine lo que usted puede hacer para aumentar la participacin
y contribucin de todos los empleados importantes en todos los niveles. Considere la
idea de una asociacin independiente para permitirle a los empleados y otros aportar
consejos sin la amenaza de ser considerados poco fiables o poco cooperativos.
Compartir la riqueza. Swope y Young y sus sucesores han estado dispuestos a com-
partir las ganancias de la compaa entre todos los actores principales y no slo maximi-
zar los ingresos para unos cuantos.
Recomendacin. Pregntese qu tan dispuesto est a compartir la riqueza de una
forma justa. Desafortunadamente, muchos ejecutivos de hoy estn dispuestos a des-
pedir a personas, cerrar plantas e incluso ordear a sus compaas para una ganancia
personal. Dnde se detienen sus necesidades personales, y cundo empieza a ser
considerado el bien mayor?
Talento y recompensas. Swope y Young se aseguraron de que sus programas de
recursos humanos fueran ms all de la capacitacin; incluyeron beneficios, pensiones y
otros sistemas de recompensas para permitir que los empleados crecieran y prosperaran
y que esperaran con confianza su retiro. Sin embargo, debe enfatizarse que Swope y
Young solicitaron que los empleados contribuyeran a sus pensiones y beneficios y no que
alcanzaran un almuerzo gratis.
Recomendacin. Revisen su estrategia completa de recursos humanos y asegrense
de que incluya el tipo de beneficios y prestaciones que atraern y retendrn a las
personas clave. No es suficiente slo entrenar y desarrollar a las personas; ustedes
deben incluir una preocupacin por los beneficios cruciales. A esta poca, los tipos de
programas de salud y pensiones que implantaron Swope y Young estn siendo desa-
fiados e incluso eliminados en muchas compaas. Pero ste puede ser un error muy
grande, ya que puede sealar una falta de inters en las necesidades completas de
las personas.

Influenciando a todos los involucrados. Es claro que Swope y Young fueron ms

all de sus deberes corporativos, estrechamente definidos, cuando ayudaron a resolver
grandes problemas econmicos, sociales y polticos. Llevaron la delantera durante una
de las pocas ms turbulentas en la historia de Estados Unidos y, a pesar de los ataques
personales, estaban constantemente dispuestos a ayudar.
Recomendacin. Pregntese qu tan dispuesto est usted a ayudar incluso si, como
resultado, es usted objeto de escrutinio, celos o incluso ataques. Qu tan dispuesto
est a asumir una postura y a hacer una contribucin?

CAPTULO
Permanecer
como el nmero uno
D emos ahora una mirada ms cercana a las estrategias de crecimiento

que GE adopt en las dcadas de los aos veinte y, que continuaron la evolu-
cin de la compaa para ser una de las organizaciones ms poderosas y exito-
sas del mundo.
Cuando Swope y Young tomaron el control, la industria elctrica estaba
todava en sus etapas iniciales de crecimiento. Ellos reconocieron que GE necesi-
taba ayuda para estimular la demanda elctrica con el fin de que los proveedores
del servicio pblico elctrico continuasen su crecimiento comprando sistemas
nuevos y mejorando sus sistemas existentes. Coffin ya haba comenzado a andar
este camino, pero fueron Swope y Young quienes mejoraron y perfeccionaron el
proceso de estimular la demanda elctrica, conocido como el Ciclo benigno.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE SWOPE Y YOUNG
Estrategia del ciclo benigno

Franquiciar a los minoristas
57

Controlar el precio al menudeo: ventas a consignacin

Financiar al minorista y al consumidor: crdito GE
Publicidad y promocin agresivas
Venta de relaciones
La empresa RCA: utilizar las habilidades esenciales para diversificarse
Utilizar las acciones y las licencias para proteger mercados domsticos
Para estimular la demanda de consumidores y de la industria, GE combin

adquisiciones selectivas y desarrollos internos para producir un espectro de
nuevos productos comerciales, industriales y para el consumidor.
Adems, el equipo de liderazgo cre estrategias y programas para controlar
estructuras y precios en el mayoreo y menudeo, con el fin de que los artculos
elctricos no se convirtieran en producto de uso masivo a precios baratos.
En la escena mundial, el equipo dirigi organizaciones para mantener sus
patentes fuertes e inhibir a los competidores extranjeros que estaban llevndose
participacin de mercado. Usando las habilidades de telecomunicaciones de la
compaa, GE se aventur con Westinghouse para fundar la RCA. Las estrate-
gias del equipo de liderazgo contribuyeron al crecimiento de GE en la dcada
de los aos veinte y facultaron a la compaa a resistir la prdida de ganancias
durante la Gran Depresin.
Examinemos cada una de estas estrategias con ms detalle.
LA ESTRATEGIA DEL CICLO BENIGNO:

ESTIMULANDO LA DEMANDA ELCTRICA
La grfica 4-1 es un diagrama del concepto que yace bajo la estrategia del Ciclo
benigno. En trminos simples, quiere decir que el objetivo clave de GE era pro-
ducir una coleccin continua de nuevos productos, aparatos y sistemas alimen-
tados elctricamente para todos sus segmentos importantes de mercado. Estos
productos nuevos podran aumentar la necesidad de los proveedores de servicios
pblicos de generar, transmitir y distribuir ms electricidad. Los proveedores
tendran que comprar sistemas ms grandes y mejores para expandir sus redes.
GE se beneficiaba no slo de vender estos nuevos productos, sino tambin
de vender sus sistemas, productos y servicios a los proveedores del servicio elc-
trico. sta es una estrategia muy tpica de cualquier negocio basado en redes,
pero GE fue un pionero del modelo y lo refin a un grado extraordinario.

Permanecer como el nmero uno 59
Paso 1
Empieza creando productos
y sistemas innovadores
para estimular el uso de la
electricidad en los mercados
comercial, industrial y del
consumidor
Paso 4 Paso 2
Que luego requiere ms Ciclo benigno Lo cual requiere que los
distribucin y medidores proveedores del servicio
elctricos elctrico expandan sus
redes de generacin
Paso 3
Lo cual requiere
entonces transmisin
adicional
Grfica 4-1 GE cre productos innovadores para el consumidor y la industria

para estimular demanda elctrica, lo cual propici que los proveedores del ser-
vicio elctrico tuvieran que agrandar y mejorar constantemente sus sistemas de
generacin, transmisin y distribucin.
VIVIENDO MEJOR ELCTRICAMENTE:

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS DE CONSUMO
A travs de una combinacin de desarrollos internos, adquisiciones y cruce

de licencias, GE proporcion un nutrido y rico conjunto de nuevos produc-
tos. Estas ofertas nuevas le permitieron a los consumidores cocinar y refrigerar
sus comidas, lavar y secar sus ropas, aspirar sus casas, y mantenerse frescos
durante el calor del verano.
En 1919 Coffin haba adquirido a Hotpoint, el desarrollador de la estufa
elctrica. El grupo de investigacin y desarrollo de GE mejor la calidad, la segu-
ridad y la eficacia de la estufa elctrica con el desarrollo de las unidades calenta-
doras Calrod. La Hurley Manufacturing Company, productora de la lnea Thor
de lavadoras y secadoras elctricas, fue adquirida e integrada al nuevo negocio de
electrodomsticos. En 1927 GE aadi el innovador monitor top a su lnea
de refrigeradores. Se introdujeron los ventiladores elctricos, permitindole al

consumidor estar fresco durante el calor veraniego. La Premier Vacuum Com-

pany, una de las innovadoras de la aspiradora elctrica, entr al juego.
El mensaje acumulado de todas estas innovaciones fue claro: el consumidor
debe disfrutar de la vida y vivir mejor elctricamente. El monograma de GE
se volvi sinnimo de calidad e innovacin; tambin se convirti en una de las
marcas ms preciadas en todo el mundo.
FRANQUICIANDO EL MENUDEO
Swope reconoci que era importante tener detallistas y distribuidores de calidad

para vender estos productos innovadores. En vez de establecer una red de tiendas
con propiedad y operacin de GE, cre un sistema de franquicias para el menudeo.
Se seleccionaron cuidadosamente los comerciantes individuales para repre-
sentar y vender las lneas de productos GE. Significativamente, a estos detallis-
tas les fue concedido un territorio exclusivo. Tambin recibieron capacitacin
en el negocio, contabilidad y ventas, siendo apoyados por un fuerte programa
de publicidad y promocin de ventas.
CONTROLAR LOS PRECIOS DE LAS LMPARAS

CON ACUERDOS DE AGENCIA
Para reducir las necesidades de capital efectivo de estos negocios independien-

tes, GE instituy ventas por consignacin y el sistema de agencias, parecido al
mtodo que us en sus franquicias de lmparas elctricas.
De nuevo, la estrategia fue franca: GE mantuvo propiedad de los productos
desde su fabricacin hasta la venta; los distribuidores y los concesionarios real-
mente nunca poseyeron los productos que el consumidor compr. Esto le per-
miti a GE fijar y hacer cumplir los precios al nivel del menudeo. Los detallistas
tuvieron que seguir las pautas de precios de GE y pudieron ofrecer descuentos en
los productos slo cuando hubo ventas autorizadas por la compaa. Como parte
del acuerdo de franquicia de GE, los detallistas podran vender productos GE
slo a los consumidores y no a otros distribuidores o detallistas. Esto les impidi
deshacerse de inventarios excedentes y, por lo tanto, erosionar los precios.
sta fue una prctica comn en la poca y todava se usa en la industria automo-
triz, donde las tiendas franquicia son controladas por los fabricantes de automviles.
A los detallistas se les capacit para proporcionar servicios de reparacin
y mantenimiento posventa y para ser los proveedores exclusivos de partes GE
autorizadas de fbrica. El negocio de partes y servicios fue una muy buena

fuente de ganancias porque las partes costaban caro y slo los distribuidores
autorizados podan ordenarlas e instalarlas.
CONTROLANDO LOS PRECIOS AL MENUDEO

MEDIANTE VENTAS A CONSIGNACIN
Los acuerdos de agencia fueron altamente atractivos para los detallistas y los dis-
tribuidores porque significaba que no tenan que usar su propio dinero en efec-
tivo o crdito para comprar los productos. Esto tambin impidi los descuentos
y la erosin del margen de precios. Esta estrategia de fijacin de precios fue usada
por GE a mediados de la dcada de los aos cincuenta y fue detenida cuando las
reglas de comercio justo fueron declaradas inhibidoras ilegales del comercio.
EL NACIMIENTO DE GENERAL ELECTRIC CREDIT
GE tambin reconoci que era importante proporcionar financiamiento a sus

agentes autorizados, lo cual les permitira comprar inventario e idear sus pro-
pios planos de piso. La planificacin de pisos permiti a los detallistas desple-
gar y demostrar los productos con el fin de que los consumidores pudiesen ver
por ellos mismos el valor y las caractersticas nicas de la lnea GE.
En 1932, para ofrecerle estos servicios financieros a detallistas y dar crdito y
financiamiento a los consumidores, Swope form la General Electric Credit Com-
pany (GECC). La GECC fue un elemento clave de la estrategia al consumidor.
Ms tarde se convirti en la General Electric Capital Corporation y surgi como
un elemento principal en la estrategia de servicios financieros de Jones Welch.
Era muy atractivo convertirse en un distribuidor autorizado de GE y las fran-
quicias eran difciles de obtener. Esto cre una estructura al menudeo muy slida y
leal. Este arreglo dur hasta fines de la dcada de 1950, cuando el advenimiento de
los descuentos y (como se mencion anteriormente) la prescripcin de las reglas
del comercio, justo cambiaron las relaciones y el valor econmico de distribucin
autorizada al menudeo. (Esto se discutir ms ampliamente en el captulo 6.)
AGRESIVA PUBLICIDAD DE PUSH AND PULL
Swope y su equipo reconocieron que otro elemento clave para crear la demanda
del consumidor y aumentar el tamao y crecimiento del mercado era la publi-
cidad nacional y local. Utilizando el poder del monograma GE, la compaa

desarroll una extensa campaa de publicidad y promocin hacia el consumi-

dor. Combinaba el llevar a los consumidores a las tiendas GE y capacitar a la
fuerza de ventas para obtener el pedido.
GE capacit a la fuerza de ventas, y tambin provey materiales visuales y
promocionales en el piso de ventas para mejorar la calidad y la efectividad de
esos materiales.
COMPAA DE SUMINISTROS GENERAL ELECTRIC:

UN MAYORISTA CUANDO SE NECESITARA
La distribucin mayorista fue otro elemento clave para esta estrategia. As como
en el mercado minorista, GE prefiri utilizar a los distribuidores mayoristas
independientes en vez de tener una red propia de mayoreo. Swope reconoci,
sin embargo, que esto no siempre era posible.
A menudo no haba mayoristas capacitados en una regin, en especial en regio-
nes nuevas. En otros casos, los independientes resultaron no estar suficientemente
capacitados. Por consiguiente, en 1929 GE estableci la GE Supply Company. GE
Supply manejaba una lnea completa de productos al consumidor, de alumbrado,
industrial y comerciales, centrndose principalmente en reas donde la distribu-
cin de GE era dbil o inexistente. En algunas situaciones adquiri a los mayoris-
tas existentes que no pudieron competir o de quien los dueos se haban jubilado o
fallecido y no tenan a nadie para continuar las franquicias. Ntese que Jeff Immelt
decidi vender GE Supply a una compaa francesa de suministros elctricos en
2006 con el fin de que la empresa pudiera enfocarse en segmentos de negocio de
mayores tasas de retorno. Si bien la nueva compaa vendera productos GE, stos
representaron slo una pequea parte de los ingresos globales.
LAS RELACIONES VENDEN
Las relaciones de ventas han sido por mucho tiempo una parte integral del
xito de GE. Coffin estableci fuertes relaciones con los gerentes de los provee-
dores del servicio pblico elctrico. Swope hizo lo mismo en los segmentos de
distribucin y venta al menudeo para el consumidor.
Al igual que Coffin, Swope desarroll asociaciones de largo plazo con los
detallistas y les proporcion los servicios que necesitaron para tener xito. A
su vez, se esperaba que los detallistas construyeran relaciones fuertes en sus
comunidades, vendiendo valor, innovacin y el servicio en lugar del precio. La

marca GE apoy la habilidad de los detallistas para construir la confianza del

consumidor hacia la compaa.
Es interesante observar que GE nunca ha sido una verdadera compaa del
consumidor en el sentido de que siempre ha dependido de intermediarios para
tratar con el consumidor. De hecho, GE ha tratado el negocio al consumidor ms
como un negocio industrial y ha prosperado estableciendo una red de intermedia-
rios seleccionados en lugar de intentar vender directamente a los consumidores.
USANDO LAS FORTALEZAS PARA LA DIVERSIFICACIN
Hoy se llama construir sobre las capacidades medulares. En trminos sim-

ples, crecer su negocio a menudo significa 1) darse cuenta dnde tiene una
ventaja competitiva y 2) construir alrededor de ella.
A partir de Swope la compaa tom varias de sus habilidades nicas y las
us para crear empresas nuevas. Una estaba en el rea de las transmisiones y la
otra en los materiales.
JUGADAS TEMPRANAS HACIA LA DIVERSIFICACIN

Radio y televisin
1922: Entr al negocio de la radiodifusin con WGY en Schenectady, que difundi el

primer drama de la radio (The Wolf) en Estados Unidos
The Wolf
1928: Empez a transmitir programas de televisin, incluyendo el primer show de TV
(The
The Queens Messenger
Messenger)
1940: Expandiendo las transmisiones al transmitir desde Nueva York e iniciar la trans-
misin de FM
Innovaciones en materiales
1940: Inici el negocio de los silicones inventando una nueva qumica para los silicones1
En general, la estrategia al consumidor de Swope/Young fue un golpe maes-

tro e hizo a la marca GE y su lnea de productos lo mejor en la industria. Es
cierto, la estrategia sigui la misma lgica que la de Coffin, pero se extendi a
un nuevo mercado importante que no slo era un negocio en s mismo, sino que

tambin serva para vender ms equipo de energa a los proveedores del servicio
elctrico. Esta estrategia continu funcionando incluso durante la Depresin y
slo cambi bajo las presiones de la Segunda Guerra Mundial.
GE Y WESTINGHOUSE CREAN RCA
En 1906, Ernst Alexanderson (un inmigrante sueco e ingeniero de GE) desarro-

ll el alternador que permiti que la transmisin de voz se convirtiera en una
realidad y en el pilar de la industria de la radio.
En 1915, Guglielmo Marconi, cuya compaa American Marconi ya haba
comprado uno de los alternadores Alexanderson para propsitos de transmisin,
acord pagar cuatro millones de dlares por varios alternadores ms. Bajo este
contrato, GE comenz a instalar una enorme mquina de 200 kilowatts coinciden-
temente con la entrada de Estados Unidos a la Primera Guerra Mundial. El alterna-
dor de 200 kilowatts, completado en 1918, difundi noticias del armisticio a travs
del Atlntico. La oportunidad del momento de estos acontecimientos (aunque ente-
ramente accidentales) convenci a muchos en el gobierno de que la radio era ms
que meramente una herramienta de comunicaciones; era de vital inters nacional.
Franklin Delano Roosevelt, el subsecretario de la Marina durante la Primera
Guerra Mundial, no quiso que el control de esta tecnologa pasase a manos extran-
jeras. Sometindose a la presin de Roosevelt y otros en el gobierno, GE subsecuen-
temente se rehus a vender a American Marconi cualquier otro alternador adicional.
Fue un golpe devastador, ya que Marconi estaba convencido de que el alternador
Alexanderson era la nica manera con la cual l podra cubrir el globo con comuni-
caciones inalmbricas. Marconi le pidi a David Sarnoff, un joven emigrante ruso y
genio tcnico, que evaluara la situacin, y Sarnoff lleg a la misma conclusin.
En 1919, Coffin propuso que American Marconi se fusionase con GE. La
propuesta fue aceptada y se form la Corporacin de Radio de Amrica (Radio
Corporation of America, RCA), copropiedad de GE y Westinghouse. (GE posea
60 por ciento de la nueva compaa, Westinghouse el 40 por ciento restante.)
RCA recibi acceso para las patentes estadounidenses de General Electric, AT&T,
Westinghouse, United Fruit y la Armada de Estados Unidos. RCA compr enton-
ces los intereses controladores de British Marconi sobre American Marconi.
David Sarnoff fue designado gerente general de RCA, y Owen Young su
presidente. Young, claro est, continu siendo el presidente de GE. Dado que
la recin creada RCA no tena operaciones de fabricacin propias, todos los
productos RCA fueron fabricados por GE y Westinghouse.
En 1922, AT&T estableci una estacin de radio en Nueva York (WEAF) y
form la Corporacin Emisora de Amrica (Broadcasting Corporation of Ame-

rica), que fue vendida a RCA en 1926. RCA estableci entonces la Compaa
Transmisora Nacional (National Broadcasting Company, NBC). RCA posea
50 por ciento de estas acciones, mientras GE tena 30 por ciento y Westing-
house el restante 20 por ciento.
En enero de 1928, el siempre innovador Ernst Alexanderson, transmiti
una imagen de video cuadrado de tres pulgadas de su laboratorio a su casa en
Schenectady. sta fue la primera transmisin de video y pasados cuatro meses
GE ya transmita imgenes tres veces mayores.
Ese mismo ao, RCA dividi a sus radio-afiliados en RCA-Red y NEC-Blue
y RCA comenz a difundir desde Schenectady la primera transmisin regular
de una programacin de la televisin de Estados Unidos. En 1929, RCA com-
pr la Victor Talking Machine Company (originalmente una compaa propie-
dad de Edison) por 154 millones de dlares.
A David Sarnoff (un emprendedor ambicioso y visionario) nunca le agrad
que RCA fuese controlada por GE y Westinghouse. l crey que GE y Westing-
house no estaban capitalizando en los mercados caseros de consumidores y que se
haban enfocado demasiado en las aplicaciones de radio industrial y militares.
Usando sus contactos en el gobierno, Sarnoff pudo convencer al Departa-
mento de Justicia de Estados Unidos de lanzar una investigacin antimonopo-
lista en el monopolio de la radio. En 1932, poco antes de que Roosevelt
entrase en funciones, los tribunales determinaron que se les deba exigir a GE y
Westinghouse que prescindieran de su inters en RCA y la hicieran una compaa
independiente. Sarnoff felizmente asumi el mando y encabez la compaa; con
el tiempo su hijo, Robert, fue su sucesor.
Por donde se le vea, GE y Westinghouse fallaron en obtener un retorno justo
de esta venta forzada. GE recibi slo un milln de dlares y las nuevas oficinas
de RCA en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York, que en
la dcada de 1950 se convirtieron en cuartel general de GE. La RCA se mud a
su famoso edificio del Centro Rockefeller. Lo que fue peor, desde la perspectiva
de GE y Westinghouse, las casas matrices perdieron sus patentes de radio y tele-
visin altamente valiosas (incluyendo las que cubran la televisin a color) y se
les prohibi participar en mercados nuevos de rpido crecimiento.
POR QU ERA ATRACTIVO PARA GE EL MERCADO

DE LAS TRANSMISIONES
Durante mi estancia como planificador corporativo GE, de 1980 a 1983, mi

departamento hizo un anlisis de los tipos de negocios en los cuales GE fue ms

exitoso. Basado en este trabajo, era claro que el negocio de las transmisiones
resultaba muy atractivo para GE porque posea muchas de las mismas caracte-
rsticas que el negocio elctrico.
Ambos estaban basados en redes y tecnologa, lo cual permiti a GE cons-
truir una ventaja competitiva a travs de 1) la habilidad tecnolgica y 2) una
fuerte posicin de patente. Adems, GE poda vender a los clientes regulados,
lo cual provea un amortiguador de riesgo y permiti a la compaa mantener
mrgenes altos. Hubo una oportunidad significativa para desarrollar y vender
radios de precio elevado y, ms tarde, televisiones, que a su vez precisaran
programas nuevos y sistemas ms sofisticados, creando as otra versin de la
estrategia altamente exitosa del Ciclo benigno.
De hecho, esto es exactamente lo que hizo Sarnoff con su compaa libe-
rada. Como consecuencia, RCA fue un negocio muy exitoso y rentable hasta
que cambi su estrategia en la dcada de los aos setenta.
Aunque tanto Swope como Young tuvieron contactos fuertes en el gobierno
y el sector pblico, fue claro que David Sarnoff era por mucho el poltico ms
hbil. Aprovechndose del sentimiento pblico en contra de los grandes nego-
cios, pudo ganar el control de una importante compaa en un mercado en
rpido crecimiento por casi nada.
Otra irona de la larga y compleja historia de GE: RCA desempeara ms
tarde un papel importante en el xito de Jack Welch. Esto se tratar en detalle
en los captulos sobre la era Welch.
POSEER ACCIONES DE COMPETIDORES GLOBALES
Swope inici su carrera en GE estableciendo International General Electric

(IGE), la subsidiaria internacional de propiedad total de GE que fue responsa-
ble de todas las exportaciones y las licencias extranjeras. Durante su mandato,
Swope anim a IGE a adquirir acciones en muchos de sus aliados extranjeros.
En Alemania, por ejemplo, IGE tom una participacin de 40 por ciento
en Allegemeine Elektizitts-Gesellschaft (AEG, la General Electric alemana) y
tuvo a tres miembros en el consejo de AEG, incluyendo a Swope. IGE tambin
adquiri 16 por ciento de Osram, una importante compaa alemana de lm-
paras elctricas y 60 por ciento de Telefunken, un jugador importante en la
naciente industria de la radio.
Y Alemania fue slo un caso entre muchos. IGE adquiri participacin accio-
naria de tamaos diversos en fabricantes elctricos clave alrededor del mundo.

La tabla 4-1 bosqueja el porcentaje ms grande que IGE mantuvo en estas com-
paas elctricas importantes y el ao en que posey la mxima participacin.
A travs de esta propiedad accionaria, IGE ejerci una fuerte influencia en
estos socios, lo cual le proporcion a GE la forma de controlar sus precios y
acciones competitivas. Aunque GE fue especialmente agresivo en su expansin
de ultramar, estaba lejos de ser el nico; la mayora de las grandes compaas
estadounidenses siguieron en mucho la misma estrategia en esa poca.
EL ACUERDO PHOEBUS
Tambin en este punto en historia, las agrupaciones internacionales (propensas

a fijar y controlar precios) fueron legales e incluso promovidas por gobiernos
de todo el mundo.
IGE fue el reputado lder del Acuerdo Phoebus, una agrupacin internacio-
nal de luminarias y el equivalente internacional de la Asociacin Nacional de la
Porcentaje
Pas Compaa posedo Aos
Blgica SEM 27 1927
Inglaterra AEI 59 1929
Francia Alstrom 17 1931-1947
CFTH 10 1934
Cie des lamps 37 1921-1934
Hungra UIL 13 1930
Italia CGE 99 1938
Espaa GE Espaola 52 1941
S.I.G.E. 18 1930-1943
Japn Shibura Eng. 32 1920-1932
Tokyo Electric 57 1920-1932
Toshiba 31 1939
Tabla 4-1 El ao y el mayor porcentaje de propiedad de IGE en las principa-
les compaas elctricas. Por ejemplo, IGE era propietaria de 27 por ciento
de SEM de Blgica, hasta 1927.

Lmpara Elctrica. La siguiente cita es de un documento antimonopolista de la

dcada de los aos veinte; nombra las partes de este acuerdo y describe el
enorme poder y control que ejercieron:
Existi una combinacin comercial con la Industria de la Lmpara Elctrica, a

saber, la Asociacin de Fabricantes de Lmparas Elctricas, la cual haba sido
creada primordialmente bajo los intereses de tres firmas: la British Thomson-
Houston Company, la General Electric y Messrs. Siemens Brothers. La Asociacin
inclua de 90 a 95 por ciento de la industria y controlaban fbricas y detallistas,
fijaban precios y regulaban la produccin.2
Las agrupaciones fueron defendidas por sus activistas bajo el principio de

que le permitieron a las compaas ms pequeas sobrevivir e incluso prosperar,
y que tambin ayudaron al crecimiento de los mercados emergentes. Adems, no
eran exactamente como monopolios, porque hubo agrupaciones competidoras
en cada una de las industrias importantes, as que ninguna agrupacin controlaba
una industria completa. Hasta cierto punto, las agrupaciones cumplieron las mis-
mas funciones como alianzas y empresas conjuntas, lo cul todava se usa hoy.
Y, claro est, hoy hay agrupaciones. La OPEP (la Organizacin de Pases
Exportadores de Petrleo) es una de las agrupaciones mejor conocidas y ms
poderosas en el mundo. Hace todas las cosas que el Acuerdo Phoebus trat de
hacer. Controla la produccin y los precios, y decide cules partes del mundo
tendrn su produccin. Hoy da, la mayora de naciones desarrolladas tienen
leyes antimonopolio que prohben los crteles, en nombre de estimular la com-
petencia, pero algunas naciones permiten que funcionen e incluso los apoyan.
En muchos casos (por ejemplo, China y Dubai) las compaas son propiedad del
gobierno, lo cual, claro est, crea un tipo mucho ms poderoso de agrupacin.
En la mayora de las industrias de hoy se encuentra una gran variedad de
asociaciones y cruzamientos de licencias que tienen cierta cantidad de caracte-
rsticas de una agrupacin. Son legales porque, en la mayora de los casos, no
controlan la produccin ni fijan los precios. Obviamente, hay beneficios para
obtener o proporcionar licencias, participar en asociaciones comerciales y crear
equipos y sociedades; la clave es reconocer la diferencia entre compartir y colu-
dirse. Las compaas que fallan en hacer esta distincin se meten en problemas
y, como resultado de la cooperacin ilegal, la fijacin de precios y otros actos
poco ticos e ilegales, pueden verse forzados a liquidar esas relaciones.

Las asociaciones y las alianzas siempre han sido parte integral de la cultura
de GE. Reconociendo su importancia, Swope incluso intent hacer legales estas
coaliciones en Estados Unidos en su Plan Swope, que se convirti en el ncleo
del Acta Nacional de Recuperacin.
NOTAS PARA LLEVAR

Adaptabilidad
Es claro que Swope y Young cuidaron el negocio. Instituyeron una estrategia completa
y efectiva para acrecentar la industria elctrica y permanecer como lderes. Esto implic
todos los elementos clave de la estrategia. Como Coffin, se aprovecharon de lo que las
leyes aceptaron y las usaron eficazmente para hacer crecer la compaa. Sus estrategias
son un libro de texto modelo para un mercado y una industria en crecimiento.
Recomendacin. Revise su estrategia de arriba hacia abajo y asegrese de que es
internamente coherente. Revise que los programas se acomoden a las prioridades
estratgicas y los diferenciadores que usted ha seleccionado. Pruebe constantemente
la legalidad de los programas y asegrese de que estn dentro de la ley; sin embargo,
preprese por si las leyes cambian en el futuro. El fallar en atender a esta obvia obliga-
cin ha sido un factor principal de las penurias de muchas compaas que se han visto
involucradas en problemas legales en estos ltimos aos.

PARTE
II
Diversificacin
y descentralizacin
La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970
Wilson/Borch
NOTAS RELEVANTES
Ganando la guerra. General Electric y otras compaas importantes reenfo-

caron sus recursos de productos y sistemas industriales y para el consumidor
a la construccin de armas, sistemas de gua, sistemas de propulsin y para
el desarrollo de energa nuclear. Para el final de la Segunda Guerra Mundial
GE ya no era una compaa de sistemas elctricos, sino un gigante altamente
diversificado, basado en la tecnologa.
Descentralizacin. A diferencia de muchas otras compaas, el equipo del
Cordiner/Reed (de 1950 a 1963) decidi que GE debera permanecer diver-
sificada y no regresar a enfocarse slo en sistemas elctricos. La compaa
instituy un nuevo sistema organizativo y de administracin por objetivos
para permitir que la alta gerencia lidiara con la complejidad y la variedad de
participar en 21 industrias.
Gerencia profesional. Reconociendo la necesidad de desarrollar adminis-
tradores profesionales que pudieran desenvolverse en negocios variados, la
compaa haba iniciado el primer centro de desarrollo administrativo pro-
piedad de la primera compaa, para ensear y aplicar las mejores tcnicas
71

de administracin y liderazgo. Adicionalmente, el equipo Cordiner/Reed

proporcion asesora gratuita para asegurarse de que la compaa pudiera
lograr tanto un retorno de 20 por ciento en su inversin como de 7 por ciento
en sus ventas.
Boulwarism y la conversin de Ronald Reagan. El equipo Cordiner/Reed,
preocupado por el creciente poder del Gran Gobierno y de la Gran Mano
de Obra, respondi con la creacin de un programa innovador de relaciones
entre los trabajadores y el gobierno que le permiti a la compaa evitar
ser controlada y dominada por sus sindicatos y enfrentar leyes y regulacio-
nes poco amistosas. Parte de este programa incluy contratar a un futuro
presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan, para divulgar el evangelio
de la libre empresa y lo negativo de las burocracias gubernamentales y los
sindicatos de obreros. Reagan se convenci tanto haciendo y acarreando este
mensaje, que se convirti de ser un liberal a ser un conservador.
La gran conspiracin elctrica. Desafortunadamente, GE y sus ejecutivos
de los negocios de los servicios pblicos de electricidad fueron condenados
por la fijacin de precios. Esto le impidi a Cordiner nominar a su sucesor
y ocasion que el crecimiento de la compaa se estancara en los cinco mil
millones de dlares.
Nueve grandes empresas. El nuevo director ejecutivo, Fred Borch, se vio for-
zado a emprender simultneamente nueve grandes empresas para estimular
el crecimiento. stas incluyeron cuatro de productos y cinco de servicios.

CAPTULO
Ganando la guerra
E n 1940 fue claro para la mayora de los lderes estadounidenses que Esta-
dos Unidos tendra que entrar en la guerra y pelear junto a los pocos aliados
restantes. Hitler ya haba conquistado Francia y la Rusia de Stalin. La Italia de
Mussolini era parte de la alianza del Eje. Inglaterra estaba siendo devastada por
un feroz bombardeo areo.
El presidente Roosevelt se vea en dificultades persuadiendo al pueblo esta-
dounidense de la necesidad de unirse a la guerra, pero pudo proporcionar armas
y suministros a Inglaterra a travs de la legislacin de Prstamos-Arrendamien-
tos. Con este estmulo y otros, las compaas estadounidenses comenzaron a
alejar sus capacidades de produccin de las aplicaciones para el consumidor, el
comercio, y la industria en favor del equipo militar y el armamento.
Durante sus primeros 60 aos GE haba enfocado la atencin en estimular
la demanda de electricidad y hacer de GE un lder innovador en el mercado.
La Segunda Guerra Mundial transform a la compaa de un lder de la indus-
tria elctrica a una corporacin altamente diversificada. En el contexto de una
conflagracin mundial, las reglas normales del comercio fueron suspendidas en
aspectos como marketing. La compaa simplemente sigui indicaciones de los
militares y us sus considerables talentos para disear y producir una asom-
brosa coleccin de armas y sistemas.
73

La era de la posguerra, por consiguiente, result una bonanza para la mayo-

ra de las compaas estadounidenses. La demanda no expresada era enorme,
dado que la produccin de la mayora de los bienes no relacionados con la gue-
rra haba sido suspendida durante el conflicto. Adems, casi no haba competen-
cia extranjera y el gobierno de Estados Unidos lanz varias iniciativas masivas
para reconstruir Europa y Japn. Finalmente, la poblacin se estaba volviendo
ms educada y cada vez ms adinerada. Para la mayora de los fabricantes esta-
dou-nidenses, el reto ms grande era mantenerse al da con la gran demanda.
Durante la guerra, los mximos lderes de GE (Charles Wilson y Philip
Reed) se convirtieron en funcionarios pblicos importantes y Swope y Young
sirvieron en el nterin como los cuidadores de la compaa. En 1945 Wilson
y Reed regresaron a encabezar una compaa muy diferente (una ms diversa y
compleja) y tuvieron que atender cambios importantes en la fuerza laboral (vea
la grfica 5-1).
Demos un vistazo ms profundo a este periodo clave en la historia de GE.
Liderazgo
Lderes de transicin
Ms lderes de arriba hacia
abajo que de abajo hacia arriba
Redes Adaptabilidad
Se enfoc en la La era Usar las capacidades
produccin y eficiencia medulares para ayudar
Wilson/Reed a ganar la guerra
Aceptar la
1940-1950
diversificacin como el
futuro
Influencia Talento
La Gran Mano de Obra Demostrar qu tan
y el Gran Gobierno profundos eran los
se convirtieron en talentos de GE
adversarios Se tuvieron dificultades
La primera huelga aceptando las demandas
importante de la nueva mano de obra
Grfica 5-1 LATIR y la era Wilson/Reed.

Ganando la guerra 75
MUCHACHOS DE OFICINA Y ABOGADOS DE PATENTES
En 1940, Swope y Young entregaron la compaa a otro equipo. Charlie Wil-

son fue nombrado presidente, para ser el sucesor de Swope, y Phil Reed se
convirti en director. Charlie Wilson fue conocido como Carlitos el elctrico
porque el presidente ejecutivo de General Motors era tambin otro Charles
Wilson, y l haba sido apodado Carlitos la mquina.
Wilson se haba unido a Sprague Electric Works, una subsidiara de GE,
como muchacho de oficina a la edad de 12 aos. Ascendi a travs de los ran-
gos, e increment su capacitacin in situ con cursos nocturnos de contabilidad,
ingeniera y matemticas. Wilson era un experto en produccin y manufactura.
Se convirti en vicepresidente a cargo de productos de consumo, la divisin que
inclua electrodomsticos grandes y pequeos.
Phil Reed era ingeniero elctrico (BSEE Universidad de Wisconsin) y abo-
gado (LLB Fordham University). Se especializ en legislacin de patentes y se
uni el departamento legal de GE en 1927. Se convirti en presidente del con-
sejo a la edad de 40 aos.
En su periodo inicial en la oficina, Wilson y Reed sirvieron como equipo de
liderazgo de GE slo dos aos. En 1942, Wilson fue designado vicepresidente
del Consejo de Produccin de Guerra. Reed tambin sali de la empresa para servir
como hombre de a dlar por ao en la Oficina de Administracin de Produccin
y como miembro de la Misin de Estados Unidos para Asuntos Econmicos.
A Gerard Swope y Owen Young se les rog que salieran de su jubilacin
para encabezar la compaa durante los tres aos que Wilson y Reed traba-
jaron para el gobierno. sta fue una situacin muy inusual; histricamente,
los ejecutivos GE casi no tenan responsabilidades operacionales despus de
la jubilacin. A diferencia de otras firmas, los ejecutivos jubilados de GE ni
siquiera tenan permitido permanecer en la junta directiva. Pero la guerra cre
una situacin sin precedente y a Swope y Young se les pidi regresar.
Al final de la guerra, en 1945, tanto Wilson como Reed asumieron sus posi-
ciones previas: Wilson como presidente y Reed como director. Wilson se qued
slo cinco aos y dej la compaa para irse de nuevo al servicio pblico. Reed
continu como director hasta 1959.
USANDO LAS HABILIDADES Y EL CONOCIMIENTO

PARA AYUDAR A GANAR LA GUERRA
Durante la Segunda Guerra Mundial, las compaas estadounidenses no tuvie-

ron que preocuparse por las inquietudes usuales por las que se preocupaban

antes de la guerra como qu producir y cmo competir. Su nica tarea fue

aplicar los talentos de su compaa a proveer a las fuerzas armadas de lo que
se necesitaba para ganar la guerra. En resumen, la estrategia de GE fue simple:
ayudar a ganar la guerra aplicando todos sus recursos acumulados.
Fue un tiempo en que los lderes de la compaa tuvieron que encontrar las
competencias medulares de GE y cmo podran ser reencauzadas hacia este nuevo
propsito. A continuacin se resumen algunos de los resultados de este autoescru-
tinio y redireccionamiento.
Propulsin, radares y sistemas de comunicaciones
Usando sus habilidades relacionadas con la propulsin, los ingenieros de GE

desarrollaron nuevos sistemas de propulsin para ms de 1 700 barcos de gue-
rra. Sus habilidades en turbinas electromecnicas dieron como resultado la pro-
duccin de ms que 255 sistemas de conduccin para destructores de la Marina.
La compaa produjo el primer sistema de radar y tambin provey equipo de
radiocomunicaciones. Se desarrollaron guas de armas navales y se aadieron
al arsenal de Estados Unidos.
El primer motor a reaccin estadounidense
El gobierno ingls haba construido prototipos de aeronaves propulsadas a

reaccin y GE ayud a hacerlos operacionales. Esto le permiti a GE ser el pro-
veedor principal de motores militares a reaccin y posteriormente a moverse
hacia el negocio de motores jet comerciales.
Fsica nuclear
El laboratorio de investigacin y desarrollo de la compaa contribuy al desa-

rrollo de la bomba atmica y ms tarde aplic esta tecnologa al desarrollo de
energa elctrica nuclear y los programas de submarinos nucleares.
WILSON Y REED REGRESAN A UNA COMPAA MS COMPLEJA
En 1945, cuando Wilson y Reed regresaron, encontraron una compaa que

era mucho ms diversificada y compleja. GE produca ahora productos y servi-
cios en 21 industrias, de las tres que haban cuando salieron.

La compaa haba demostrado su habilidad para crear productos nuevos

y aplicar sus avanzadas tecnologas en muchas reas.
Por supuesto, GE no estaba sola. Otras compaas importantes siguieron
ms o menos el mismo patrn. Para el fin de la guerra, Westinghouse tambin
se haba convertido en una compaa altamente diversificada y fue un compe-
tidor directo en muchas de las nuevas reas emergentes de crecimiento de GE.
En la industria automotriz, Ford y General Motors tambin se haban diversi-
ficado grandemente. Durante un periodo breve se encontraron a ellos mismos
compitiendo contra GE en muchos mercados. Sin embargo, tanto Ford como
General Motors eligieron finalmente deshacerse de estas empresas nuevas y
concentrarse en su principal negocio automotriz.
LA NUEVA GE
A diferencia de algunos de sus competidores, GE decidi permanecer diversi-

ficada. A continuacin, una lista de algunos de los muchos nuevos productos,
sistemas y servicios que la compaa ofreca ahora.
Sistemas de propulsin
Fueron desarrollados para impulsar barcos, aeronaves y locomotoras. Esto

hizo a la compaa lder en los mercados militares que daban servicio a la
fuerza area y naval, y condujo a la creacin de su negocio de motores jet para
aviones, en el cual es todava lder, y a sus grandes negocios aeroespaciales y de
defensa, que fueron liquidados por Welch en los aos ochenta. Estas tecnolo-
gas se usaron para crear la turbina de gas basada en tierra para la generacin
de electricidad.
Electrnica
Durante la guerra, GE haba desarrollado capacidad electrnica militar e

industrial. Esto llev a la creacin de una variedad de nuevos negocios basados
en la electrnica, incluyendo controles industriales, computadoras industria-
les y numerosos negocios de telecomunicaciones. Adems, la compaa haba
desarrollado la habilidad para sustituir electrnica para muchos dispositivos
electromecnicos.

Energa nuclear
La energa nuclear se convirti en una gran oportunidad nueva despus de la guerra.

GE llev la delantera en el desarrollo del reactor de agua hirviente (Boiling Water
Reactor, BWR) para aplicaciones de generacin de electricidad para servicios pbli-
cos y fue un contribuyente importante en el desarrollo de los reactores de agua a
presin para la flota de submarinos nucleares del Almirante Hyman G. Rickover.
Automatizacin industrial y sistemas de productividad
GE se volvi altamente experta en automatizar plantas y en usar su conoci-

miento en electrnica y computadoras para incrementar la productividad.
Estas habilidades le permitieron a la compaa moverse hacia los mercados de
automatizacin industrial y usar estos talentos para mejorar sus propias insta-
laciones de manufactura y produccin.
Materiales
GE us su conocimiento de qumica y materiales para mejorar los silicones y

hacer nuevos materiales que podran ser usados en aplicaciones militares. stas
fueron las capacidades esenciales que llevaron a las innovaciones de GE en
plsticos y diamantes artificiales.
Como se mencion arriba, cuando termin la Segunda Guerra Mundial y
regresaron Wilson/Reed, GE y casi todas las dems compaas de Estados Uni-
dos enfrentaron un mundo dramticamente distinto.
CAPITALIZANDO LA DEMANDA NO SATISFECHA

DE LAS INDUSTRIAS, LOS CONSUMIDORES Y EL PBLICO
Antes de la guerra, Estados Unidos estaba todava sumido en la Gran Depre-

sin. Los mercados de consumo, industrial y comercial estaban severamente
deprimidos. Puede decirse que, de no haber sido por la guerra, la economa
estadounidense (y las economas alrededor del mundo) no podra haberse recu-
perado en cualquier forma reconocible. A pesar de toda la maldad de la guerra,
ayud a reactivar la economa estadounidense y, eventualmente, la mundial.
Dado que no se fabricaron bienes de consumo durante la guerra, la mayor
parte de los sectores de bienes de consumo tuvieron demanda insatisfecha. El
satisfacer la demanda de un consumidor a menudo creaba otra demanda. Por

ejemplo, haba un desesperantemente escaso suministro de vivienda tras la gue-

rra. Los desarrolladores echaron mano de tcnicas de produccin en masa para
comenzar a construir casas a escala masiva. Levittown en Long Island, por ejem-
plo, ech mano de las tcnicas de fabricacin en serie que se haban desarrollado
durante la guerra para producir miles de aviones, barcos y vehculos militares.
La construccin de nuevas casas, a su vez, estimul la demanda de enseres
para el hogar, as como un nuevo segmento importante de contratos para GE.
Los autos volaban de las fbricas a las salas de exhibicin y a los garajes nuevos
de los consumidores.
Los grandes adelantos en electrnica y telecomunicaciones que haban sido
desarrollados para producir armas y sistemas militares fueron aplicados a los
mercados industrial y del consumo. Esto ocasion un crecimiento explosivo
en los mercados de la radio y la televisin. La tecnologa de radar condujo al
desarrollo de la tecnologa del horno de microondas para cocinar. Todas estas
tendencias mejoraron los negocios al consumidor de GE.
Se crearon ciudades enteras y se construyeron slidas redes de autopistas y tele-
comunicaciones. En resumen, el asunto no era qu construir, sino cmo construirlo
y llevarlo al mercado tan rpidamente como fuera posible. Esto caus una oleada
en la construccin de edificios fabriles y comerciales, dando a GE importantes opor-
tunidades de crecimiento para sus negocios industriales y comerciales y creando la
necesidad para nuevos sistemas elctricos. Las turbinas nucleares y de gas se aadie-
ron a la mezcla de GE y estos negocios tambin crecieron dramticamente.
EL NACIMIENTO DE LA CLASE MEDIA EDUCADA

Y LA SOCIEDAD ADINERADA
El GI Bill (que posibilit a los veteranos que regresaban de la Segunda Gue-

rra Mundial una educacin universitaria pagada por el gobierno), le permiti
a millones de soldados ir a la universidad y obtener ttulos que previamente
haban estado fuera de su alcance. As se cre una nueva clase media que era
ms sofisticada, educada y pudiente. Esto, a su vez, estimul la demanda para
nuevos bienes de consumo ms sofisticados y costosos.
EL NEGOCIO GUBERNAMENTAL Y DINERO

PARA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Otro resultado de la guerra fue que GE, como muchas otras compaas, apren-
di a trabajar con el gobierno y a usar el dinero pblico para desarrollar nuevos

sistemas, productos, materiales y electrnicos. Los programas del gobierno le

permitieron a la compaa desarrollar productos nuevos que finalmente seran
usados en aplicaciones industriales, comerciales y para el consumidor. Muchos de
los productos de alta tecnologa que usamos son resultado de estos programas.
Aunque los negocios con el gobierno tuvieron un bajo retorno en las ven-
tas, tuvieron flujos de efectivo muy positivos y requeran poco en trminos de
dlares de inversin porque el gobierno a menudo era dueo de las instalacio-
nes y haca todas las inversiones. Esto les dio a las compaas estadounidenses,
como GE, una ventaja competitiva importante.
NINGUNA COMPETENCIA EXTRANJERA
Una caracterstica especialmente atractiva en todo este crecimiento fue que,

en la mayora de los casos, slo las compaas estadounidenses podran apro-
vechar las oportunidades. Los competidores europeos, por ejemplo, estaban
devastados por la guerra y por el momento eran incapaces de competir.
Adems, el Plan Marshall y otros programas financiados por el gobierno
estimulaban que slo las compaas estadounidenses pudieran participar en
el suministro de estos programas. Esto quiso decir que GE y otras compaas
estadounidenses tuvieron acceso exclusivo a enormes cantidades de financia-
miento gubernamental.
NO SE PREOCUPEN POR LOS COSTOS
Otro cambio importante fue el poder de los sindicatos de obreros y la influen-

cia creciente del Gran Gobierno. Los sindicatos obreros haban ganado poder
a finales de la dcada de los aos treinta por la combinacin de la Depresin
y el Nuevo Trato. Durante la guerra, el gobierno federal haba nacionalizado
todas las industrias, dicindoles qu hacer y cundo hacerlo. En la mayora de
los casos, los costos no eran un problema. A los sindicatos obreros no se les
permiti declararse en huelga y los sueldos estaban congelados.
Despus de la guerra, el reto principal de los lderes comerciales e indus-
triales fue reconvertir la produccin y las cadenas del suministro de regreso al
objetivo tradicional en productos y sistemas al consumidor, el comercio y la
industria, mientras continuaban cumpliendo sus responsabilidades militares.
Esto quiso decir que estaban concentrados en la capacidad de produccin y
utilizacin y no en vender, comercializar o incluso competir.

La demanda del consumidor por casi todos los productos fue mucho mayor
que el suministro, as que el precio no era un problema. ste fue un periodo en
el que las compaas y sus lderes no necesitaron tener estrategias competiti-
vas ni de marketing de largo plazo; todo lo que tenan que hacer era construir
fbricas, contratar trabajadores, producir y entregar productos. sta es una de
las razones principales por las que el arte de la planificacin estratgica desapa-
reci y no fue reinstituido hasta la dcada de los aos setenta.
Dado que las compaas estaban tan desesperadas de sacar productos, no
estaban muy preocupadas por los costos, especialmente los de mano de obra.
La mayor parte de las compaas solamente les dio a los sindicatos lo que que-
ran y algunas veces an ms. GE, como ser explicado a continuacin, fue una
notable excepcin.
La gerencia estaba dispuesta a complementar aumentos de sueldo con bene-
ficios de largo plazo como seguro de salud y de vida, pensiones sin contribucio-
nes y semanas laborales ms cortas. Hoy, en un contexto mucho ms competi-
tivo, muchas compaas no pueden permitirse el lujo de mantener las promesas
que hicieron en el apogeo que se extendi de los aos cuarenta a los setenta.
LA PRIMERA GRAN HUELGA DE GE
Tal como se explic en captulos anteriores, Swope y Young crearon un clima

laboral altamente proactivo y cooperativo sobre el curso de su periodo antes de
la guerra. Durante la guerra, como se mencion, los sindicatos tuvieron prohi-
bido declararse en huelga y la mayora de jugadores cruciales en la economa
estaban enfocados a la meta nacional de ganar la guerra.
Despus de la guerra, sin embargo, el clima comenz a cambiar. Los sindi-
catos de GE comenzaron a exigir ms y se hicieron ms conflictivos. Y aunque
Wilson ascendi a travs de la organizacin, l no era comprensivo con las
demandas de trabajadores de GE de ms dinero y mejores beneficios. Conclu-
yendo que estas demandas eran irracionales, l decidi que GE debera estar
dispuesto a resistir una huelga.
El resultado, en 1947, fue una gran huelga sangrienta: la primera y an una
de las ms hostiles en la larga historia de GE. En Filadelfia, se llam a la polica
para atacar a los huelguistas, una reminiscencia de las huelgas de la industria
automotriz de la dcada de los aos treinta.
Esta huelga slo reforz la resolucin de la United Electrical Union, que
estaba dominada por lderes socialistas (o posiblemente comunistas). Tambin

cambi la relacin compaa-sindicato de ser cooperativa a ser altamente hos-

til, y a la larga ocasion que GE adoptara el Boulwarism, del que se tratar
en el siguiente captulo.
Wilson decidi regresar a trabajar en el gobierno en 1950. Su mandato,
de slo cinco aos, fue el ms breve de cualquier presidente o director de GE.
Seleccion a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, para que fuera su sucesor.
Cordiner haba prestado servicio con Wilson en el Consejo de Produccin de
Guerra y por tanto era de la confianza de Wilson. Phil Reed sigui siendo
parte del equipo de Cordiner hasta 1959.
Quiz lo mejor que puede decirse acerca de la era Wilson es que l no estuvo
mucho tiempo y que seleccion un sucesor fuerte y capaz que pudo ocuparse de
la complejidad de un mundo cambiante y permitirle a GE prosperar como una
compaa diversificada.
NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Wilson fue un hombre que se hizo a s mismo y su ejemplo ilustra tanto el pro como
el contra de desarrollar su propio liderazgo. Dado que se haba unido a la compaa en
1912 y trabaj para ir ascendiendo niveles, entenda a la vieja GE perfectamente y tal
vez habra estado bien acondicionado para encabezar a la compaa. Pero su experiencia
result ser completamente inadecuada para la compaa tan cambiada que tuvo que
encabezar despus de la guerra.
Los lderes pueden intentar cambiar el mundo, pero primero deben ser los adecua-
dos para el mundo real alrededor de ellos. Si no lo son, deben ser reemplazados. Por
fortuna, Wilson reconoci este hecho y tom su propia decisin.
Recomendacin. Observe los cambios del mundo y los mercados a los que usted sirve
y pregntese si usted y su equipo de liderazgo estn capacitados para los cambios
anticipados. Si no, prepare un plan de sucesin apropiado a la brevedad posible.
Adaptabilidad
Construyendo sobre fortalezas. sta es simplemente otra forma de indicar la impor-

tancia de enfocarse en sus habilidades medulares. GE claramente demostr, durante y

despus de la guerra, que muchas de sus habilidades en materiales, productos qumicos,

electrnica y electromecnica podran ser aplicadas en formas nuevas y excitantes.
Recomendacin. Revise todas las capacidades y habilidades internas que usted tiene
y determine si pueden ser aplicadas de nuevas formas. Evale con cuidado si puede
usar estas habilidades para crear nuevos productos, servicios e incluso negocios ente-
ramente nuevos. Sea primero creativo y crtico despus. Por supuesto, una evaluacin
cuidadosa ser necesaria antes de que usted tome la decisin final. Sea selectivo y
escoja slo esas oportunidades donde usted puede ser un lder. No intente hacer ms
de lo debido antes de tiempo. Esto ser explorado ms a profundidad en el captulo
6, cuando discutamos las empresas Borch.
Talento
La guerra interfiri con la habilidad de GE para capacitar y desarrollar personas, pero tam-
bin demostr que GE tuvo un equipo bastante slido para hacer las cosas, aun cuando
los novatos y los expertos de su administracin fueron enlistados para servir a su pas.
Esto fue una fuerte evidencia de la efectividad del programa de recursos humanos del
nacimiento a la tumba de Coffin, Swope y Young.
Recomendacin. Observe qu tan fuerte es su equipo en reas crticas. Tiene sufi-
ciente talento para compensar una prdida importante de personas cruciales?
Influencia
Aunque Wilson dio un gran golpe que pudo haber sido contraproducente e innecesario,
es cierto que demostr una voluntad para tomar una posicin en contra de un sindicato
irracional y las demandas del gobierno. Esta filosofa, si no es este resultado en particular,
se convirti en la base de futuras respuestas de GE hacia polticas laborales y de gobierno.
Adems, le ha permitido a la compaa evitar el trauma que experimentan hoy muchas
empresas importantes de Estados Unidos, las cuales en el pasado simplemente aceptaron
las demandas de sindicato y gobierno y subieron sus precios para cubrir sus acciones.
Recomendacin. Identifique las tendencias que pueden afectar su habilidad para con-
trolar el destino de su compaa. stas pueden venir de una coleccin variada de
grupos interesados, con demandas irracionales y potencialmente perjudiciales para su
habilidad de dirigir y mantener vibrante a la organizacin. Trataremos sobre los grupos
de interesados en el captulo 8.

Redes y sistemas
El desempeo de la compaa en aplicar sus talentos para crear nuevos productos y siste-
mas para la guerra fue nada menos que sorprendente. Demostr qu tan bien concebido
e implementado estaba el sistema administrativo de GE en el pasado.
Recomendacin. chele un vistazo a sus actuales sistemas administrativos, financieros y
estratgicos y decida qu tan efectivos son y si continuarn siendo efectivos, o incluso
relevantes, en el futuro. Identifique esas reas que parecen ser ms de palabras que de
acciones y reenfquese en las acciones.

CAPTULO
El crecimiento
descentralizado
A unque los aos veinte fueron una buena poca para los fabricantes esta-
dounidenses, los aos cincuenta fueron incluso mejores ya que se hizo realidad
el gran auge administrativo de la posguerra.
Se form la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y se situ en la
ciudad de Nueva York; la ambiciosa meta de esta organizacin era ayudar
a impedir otra conflagracin global y la devastacin asociada. Europa y el
Extremo Oriente estaban siendo reconstruidos con financiamiento de Esta-
dos Unidos. La demanda para bienes de consumo e industriales innovadores
continuaba siendo enorme y slo las compaas de Estados Unidos estaban en
posicin de satisfacerla.
Vindolo en retrospectiva, ste fue un periodo en el cual muchas corpora-
ciones estadounidenses se volvieron complacientes y laxas, gordas y felices,
en trminos menos amables. Mltiples compaas instituyeron una versin de
lo que podra llamarse la estrategia del campo de los sueos: si lo construi-
mos, los clientes vendrn.
En otras palabras, podemos construir plantas, hacer productos y recostar-
nos a tomar pedidos. Esto caus una atrofia del pensamiento estratgico, el
marketing y las habilidades de prediccin que eventualmente seran necesarias
85

a la hora de enfrentar la verdadera competencia global. Las habilidades corpo-

rativas, al igual que los msculos, deben ser ejercitadas.
Cordiner y Reed asumieron el control del liderazgo de GE, y se enfocaron
en desarrollar sofisticados sistemas administrativos para ayudar a la compaa
a hacerle frente a estas importantes oportunidades de crecimiento con la diver-
sidad de intereses corporativos que haban heredado.
Continuaron la tradicin de ir construyendo un equipo fuerte, slido,
incrementndolo y mejorando la capacitacin a todos los niveles y aadiendo
nuevos programas funcionales de entrenamiento. Pero entre sus logros ms
significativos est el desarrollo del concepto de administracin profesional
y la creacin de Crotonville, el primer y ms extenso instituto de desarrollo
administrativo dirigido por una compaa.
Los lderes GE demostraron una vez ms su voluntad de compartir la
riqueza con sus empleados instituyendo nuevos programas de salud, pensiones
y de ahorros. stos incluyeron uno de los primeros programas corporativos del
pas de regalos correspondientes, que permiti que las contribuciones de los
empleados a sus universidades fueran igualadas por regalos similares para sus
universidades por parte de GE. La compaa tambin cre la Fundacin GE
para promover y sistematizar contribuciones a instituciones caritativas.
Dicho eso, Cordiner y Reed tenan perspectivas muy diferentes a las de Swope
y Young sobre el gobierno y los sindicatos. Cordiner vea al Gran Gobierno y a
los Grandes Sindicatos como importantes adversarios y amenazas que queran
sus prerrogativas y controles administrativos. Como consecuencia, se embarc
en extensos programas de comunicaciones y palizas a los sindicatos para neutra-
lizar el poder de ambos, el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Instituy un
programa altamente exitoso, llam a Boulwarism, diseado para contrarres-
tar el poder tanto del gobierno como de los sindicatos. Incluy la contratacin
(y la conversin filosfica) de un futuro presidente de Estados Unidos.
Haciendo un balance, el periodo de 1950 a 1960 debe ser juzgado como alta-
mente positivo para GE, desde que la compaa creci y creci con rentabilidad.
Desafortunadamente, muchos de estos resultados fueron menoscabados por la
Gran conspiracin elctrica, que impidi la habilidad de la compaa de selec-
cionar a sus lderes e impuso un gran obstculo al crecimiento de la compaa.
Los siguientes tres captulos describen la era del Cordiner/Reed en trmi-
nos de 1) las estrategias de crecimiento, 2) el principio de administracin por
objetivos y 3) la voluntad de la compaa de encargarse del Gran Gobierno y
la Gran Mano de Obra.

El crecimiento descentralizado 87
LA ERA CORDINER/REED
En 1950, Charlie Wilson seleccion a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, como

su sucesor para guiar a GE, mientras Philip Reed permaneci como presidente.
Ralph Cordiner fue un vendedor de electrodomsticos que ascendi mediante
la organizacin de ventas y promociones para la Edison General Electric Appliance
Company. En 1939, dej GE y se convirti en presidente de Schick Razor. Tres
aos ms tarde, se reincorpor con su anterior jefe, Charlie Wilson, en el Consejo
de Produccin de Guerra. Cuando Wilson regres a GE, Cordiner regres con l
como su asistente ejecutivo.
En 1950, el belicoso Wilson decidi regresar a trabajar en el gobierno.
Cedi la compaa a Cordiner, quien sirvi como presidente de 1950 a 1958,
y como director de 1958 a 1963.
NACE EN GE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

(MANAGEMENT BY OBJECTIVES, MBO)
A diferencia de otras compaas importantes que redujeron sus lneas de

productos despus de la Segunda Guerra Mundial, Cordiner y Reed decidie-
ron continuar persiguiendo la ruta de la diversificacin. Para darles crdito,
reconocieron que dirigir una compaa diversificada y compleja requera un
mtodo administrativo y una estructura organizacional diferente (vea la gr-
fica 6-1). Por consiguiente retuvieron los servicios de acadmicos y consultores
expertos para determinar qu cambios necesitaban hacerse.
El equipo GE decidi aceptar un nuevo concepto administrativo, se cono-
ci como administracin por objetivos (MBO) y fraccionar la compaa en
numerosos departamentos de producto descentralizados. Los departamentos
de producto se convirtieron en los bloques constructivos de la compaa. Se les
asign la responsabilidad de desarrollar estrategias competitivas y comerciales
y planes para cumplir con los objetivos financieros corporativos: retorno de 7
por ciento sobre ventas y 20 por ciento en la inversin.
Esto represent un cambio dramtico para la tradicional organizacin cen-
tralizada de la compaa. Antes de la MBO, la administracin corporativa era
responsable de establecer los objetivos y desarrollar las estrategias, y se espe-
raba que las unidades operativas los ejecutaran con poca o ninguna desviacin.
En efecto, el cambio transfiri poder de las unidades funcionales centralizadas
a los gerentes generales de los departamentos de producto.

Liderazgo
Lderes descentralizados de
administracin por objetivos
Redes Adaptabilidad
Lder en sistemas La era Usar las capacidades
innovadores medulares para crecer
Mano de obra
Cordiner/Reed internamente
Control de calidad total 1950-1963 Cada vez ms
Anlisis de valor diversificada y
Capacitacin compleja
Influencia Talento
Hacer lo correcto Continuar desarrollando
voluntariamente un equipo slido y
Antigubernamental y profundo en todas las
antisindicatos funciones clave
La conversin de Instituir y desarrollar la
Ronald Reagan administracin profesional
Grfica 6-1 LATIR y la era Cordiner/Reed.
DESCENTRALIZACIN
Cordiner dividi a la compaa en tres estratos de gerencia (grupos, divisiones

y departamentos) para cada uno de los principales sectores de la industria.
Los grupos principales incluyeron al consumidor, al industrial y a los servicios
pblicos elctricos. Cada uno de los departamentos estaba obligado a tener sus
operaciones de ingeniera, ventas, fabricacin, finanzas y recursos humanos.
No se permitan desviaciones, as es que cada organizacin luca igual en el
papel. Cuando un departamento exceda 50 millones de dlares en ingresos,
era dividido en departamentos ms pequeos.
El resultado fue que para 1956, General Electric fabric 200 000 productos
separados y tuvo 350 lneas de productos en casi 100 departamentos operati-
vos de fabricacin de productos, con un promedio de entre 30 y 40 millones
de dlares en ingresos. La mezcla de productos de la compaa era de 35 por
ciento en productos para el consumidor, 25 por ciento en productos para nego-
cios y la industria, 20 por ciento en productos de alta ingeniera para defensa,

electrnica y energa atmica y 20 por ciento en componentes materiales pro-

ducidos principalmente para otros fabricantes.
LAS ACCIONES EN PROPIEDAD DE LOS EMPLEADOS

Y DE UN AMPLIO SECTOR
Cordiner apoy fuertemente el tener un nmero muy grande de accionistas

con el fin de que GE no pudiese ser controlado por un individuo o grupo de
inversin. La compaa decidi que cuando el precio de la accin llegaba a
100 dlares, sera automticamente dividido para mantenerlo al alcance de
pequeos inversionistas individuales. sta continu siendo la poltica de frac-
cionamiento de acciones de GE.
Para estimular la compra de acciones por parte de los empleados, la com-
paa implement un programa de bonos que permiti a los empleados invertir
sistemticamente en acciones de GE. Por cada dlar que invirtieran, la compaa
agregara otros 50 centavos. Este programa (que es muy parecido a los actuales
programas 401(k) que son tan populares hoy da), se adelant, discutiblemente
40 aos a su tiempo.
CONSEJO DIRECTIVO EXTERNO
Cordiner quiso tener un consejo directivo que incluyera un grupo diverso y

experimentado de terceros. l lo dijo as:
Para asegurar que los intereses de los dueos estarn protegidos, General Elec-
tric tiene a 19 hombres, de los cuales slo dos (el presidente y yo) son ejecutivos
de la compaa. Son nacionales, y provienen de una gran variedad de industrias y
negocios, incluyendo educacin, alimentacin, agricultura, minera, manufactura,
marketing, bancos y transportes.1
De nuevo, este mtodo (aunque seguramente no exclusivo de GE) puede

verse como adelantado a su tiempo. Hoy, muchas compaas mezclan para
reemplazar al personal interno con terceros en sus consejos.
CRECIMIENTO INTERNO
Cordiner inst a la gerencia descentralizada de la compaa a correr riesgos

y desarrollar nuevos negocios y productos basados en sus fortalezas internas
o, como se dice ahora, habilidades medulares en vez de hacerlo sobre

adquisiciones o alianzas. Esto requiri que la compaa hiciera un balance

del corto y largo plazos, es decir, lograr los nmeros de corto plazo pero ver a
largo hacia nuevas oportunidades y amenazas.
EL CONTRATISTA DE OBRAS COMO UN NUEVO

CANAL DE DISTRIBUCIN
Dado que la construccin de vivienda estaba en auge, GE cre un nuevo canal

de distribucin para vender directamente a los constructores de casas y departa-
mentos. El objetivo fue instalar aparatos GE para que cuando los consumidores
necesitaran mejorarlos, automticamente seleccionaran las marcas GE o Hot-
Point. Adicionalmente, GE estableci su propio negocio de servicio a electrodo-
msticos, con el fin de no depender de minoristas o contratistas independientes.
La principal divisin de electrodomsticos de grupo del consumidor conti-
nu aadiendo productos innovadores a sus lneas de productos de cocinado,
lavado de platos y refrigeradores. Esto implic desarrollar tecnologas nuevas
como el horno de microondas y la hornilla de induccin, mejorando la calidad y
la belleza de los aparatos y ayudando a que la cocina fuera un cuarto familiar.
Adems, se aadieron a la lnea innovadores productos de refrigeracin y
calefaccin. Una bomba de calor, Weathron, fue diseada para permitir a los
usuarios calentar o enfriar sus instalaciones. Se desarrollaron acondicionado-
res de aire de habitaciones para que los consumidores pudieran enfriar cuartos
individuales, reemplazando por consiguiente los viejos ventiladores.
CREACIN DE INNOVADORES ELECTRODOMSTICOS PEQUEOS
El pequeo departamento de electrodomsticos de GE (bajo la direccin de un

innovador mercadlogo, Willard Sahloff) desarroll formas para que usted se
cepillara los dientes, se secara el pelo, cocinara su tostada e hiciera su caf.
Usando el mtodo de obsolescencia de productos que haba sido tan exitoso
en la industria automotriz, el consumidor era animado a mejorar continuamente
estos aparatos por medio de nuevas caractersticas, empaques ms atractivos o
ambos. Sahloff tambin movi a GE hacia las tradicionales tiendas de departa-
mentos, agrandando por consiguiente las redes de distribucin y ventas.
Las radios, las televisiones porttiles y los estreos fueron tambin aadidos al
portafolio de productos y la compaa utiliz a los detallistas de electrodomsticos
y tiendas de departamentos seleccionadas para vender estos nuevos productos.
La combinacin de innovacin en producto, franquicias slidas de menu-
deo, publicidad agresiva y precios de comercio justos permiti que los negocios

de electrodomsticos grandes y pequeos fueran altamente rentables y que

continuaran siendo lderes en sus respectivos mercados.
RESPALDANDO EL COMERCIO JUSTO

Y OPONINDOSE A LOS DESCUENTOS
Lo que soportaba la habilidad de GE para mantener control de quienes ven-

dan los productos de la compaa y los precios, fueron las leyes de comercio
justo. Estas leyes le permitieron a los fabricantes seleccionar a quin queran ven-
der sus productos e impedirle a quien sea vender sus productos sin su permiso.
As, los fabricantes como GE podran impedir erosin de los precios y el desper-
dicio de sus productos. Estas leyes crearon condiciones de precio que eran con-
sistentes con los precios de agencia y franquicia usados por Swope y Young.
En los inicios de la dcada de los aos cincuenta apareci en la escena una
nueva tendencia del menudeo llamada descuentos, la cual amenaz la habili-
dad de la compaa para controlar tanto a sus minoristas, como los precios que
usaban. El primero en hacer descuentos, Masters, surgi en la ciudad de Nueva
York. Masters venda sus productos nicamente a los empleados pblicos de
la ciudad de Nueva York, usando un plan del club parecido al Sams Club y
Costco de hoy. Tuvo mucho xito porque sus precios eran ms bajos que los de
los distribuidores autorizados. Su xito alent a otros a seguir la misma prc-
tica. Otro que haca descuentos en Nueva York, E. J. Korvette, fue una de las
primeras compaas en vender directamente al pblico a precio de descuento.
Los grandes fabricantes, encabezados por GE, emprendieron acciones legales
para impedir que estas personas obtuvieran y vendieran sus productos. Muchos
de los productos vendidos en las tiendas de descuento de esa poca eran compra-
dos a minoristas franquiciatarios que queran mover el inventario excedente.
Se presentaron las demandas. Al final las tiendas de descuentos ganaron la bata-
lla, y los acuerdos de comercio justo fueron declarados ilegales.
Posiblemente la prdida de los acuerdos de comercio justo y la fijacin de
precios fue lo que ms contribuy al declive y la cada de las compaas esta-
dounidenses de productos de consumo. Se recortaron los mrgenes al menudeo
y se apretaron los mrgenes de ganancia de los fabricantes de Estados Unidos.
Dado que las tiendas de descuentos no ofrecan asistencia posventa, las com-
paas como GE se vieron obligadas a expandir sus propias organizaciones
de servicio directo al consumidor. Las tiendas de descuentos proporcionaron
distribucin al menudeo de nuevas y emergentes marcas extranjeras, especial-
mente de Japn y Corea, que pudieron establecer precios ms bajos que sus

competidores de Estados Unidos. Los resultados finales son ahora claros. Hoy
las marcas extranjeras dominan el mercado. La marca GE todava existe en
productos de electrnica de consumo, pero Thomson of France es el dueo y
el fabricante de esas lneas. El servicio a los grandes electrodomsticos de GE
se convirti en una parte crucial de su rentabilidad.
HACIENDO QUE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS PBLICOS

DE ELECTRICIDAD SEAN AN MS DEPENDIENTES
Ms aparatos (ms aparatos de refrigeracin y calefaccin, ms radios y

televisiones) significaron que los proveedores de servicios pblicos elctricos
tuvieron que continuar expandiendo su capacidad de generacin.
Para GE y su competidor Westinghouse, sta fue otra oportunidad de oro.
Usando el conocimiento tecnolgico que haban desarrollado durante la guerra,
las dos compaas desarrollaron agresivamente reactores nucleares y turbinas de
gas y tambin trabajaron en aumentar el tamao y la eficiencia de las plantas tradi-
cionales alimentadas con carbn y petrleo. Adems, GE y Westinghouse desarro-
llaron nuevos y ms eficientes sistemas de transmisin y distribucin para asegurar
que la energa estaba disponible en el lugar correcto en el momento correcto.
Continuando con las estrategias basadas en relaciones de Coffin y Swope,
GE ofreci servicios especiales a los proveedores de electricidad para asegu-
rarse de que continuaran creciendo y seran rentables. A continuacin, un
ejemplo de lo que incluyeron estos servicios:
1. Pronsticos gratuitos. GE proporcion a los proveedores pblicos de

electricidad pronsticos de consumo gratuitos, permitindoles predecir
la demanda y por consiguiente construir la capacidad adecuada. GE con-
venci a los proveedores de que necesitaban tener un mnimo de 17 por
ciento de capacidad excedente anticipada. Esto se convirti en un estn-
dar de la industria. Ciertamente asegur que los proveedores de electrici-
dad tendran bastante capacidad para satisfacer demanda, exceptuando
circunstancias verdaderamente extraordinarias. Tambin facult a GE a
nivelar la carga de sus plantas de fabricacin, dando la compaa un
sentido evidente de qu tipo de pedidos tendran pronto en trmite.
2. Tarifas basadas en el ROI. GE ayud a los proveedores de electricidad
a convencer a los reguladores estatales para mantenerse estableciendo
tarifas para generar una tasa especfica de retorno de inversin (ROI).
Esto continu permitiendo a GE y a otras compaas de productos y

sistemas elctricos vender a los proveedores sistemas elctricos ms

avanzados y mejorados, considerando que mientras ms compraran e
instalaran, ms altos seran sus retornos.
3. Se prefera a los proveedores privados de electricidad pblica, en lugar
de aquellos que fueran propiedad del gobierno. GE continu promo-
viendo a los proveedores privados de electricidad, en lugar de los siste-
mas de propiedad y operacin gubernamental.
4. Capacitacin a todos los niveles. GE incorpor la capacitacin en sus
contratos de productos y sistemas para asegurar que los equipos y siste-
mas tuvieran una operacin y un mantenimiento apropiados y seguros.
Muchos de los ejecutivos de los proveedores pblicos recibieron la oportu-
nidad de participar de los programas administrativos y ejecutivos de avan-
zada tecnologa de GE. Muchos de los ejecutivos de los proveedores de
electricidad fueron graduados de los programas de entrenamiento de GE y
por consiguiente tenan el monograma de GE grabado en sus mentes.
5. Reducir el riesgo nuclear de los proveedores pblicos de electricidad. GE
instituy precios nucleares llave en mano para vender sistemas nuclea-
res y reducir los riesgos a los proveedores pblicos. En otras palabras, GE
estableci un precio para disear, construir e instalar sistemas nucleares.
Esto le permiti a los servicios pblicos de electricidad tener acceso a esta
tecnologa nueva con poco o ningn riesgo. Obviamente, esto estimul la
demanda de plantas nucleares y oblig a los competidores importantes
de GE a adoptar esta misma estrategia de precio todo en uno.
La estrategia de GE de relaciones con los proveedores de servicios elctricos

tuvo mucho xito. Los proveedores del servicio elctrico prosperaron y crecie-
ron. Las acciones de los proveedores, como AT&T, fueron consideradas tan
atinadas que se convirtieron en el quintaesencia de las acciones para viudas y
hurfanos. El pas prosper en parte por sus amplios y confiables suministros de
electricidad. Y, como es lgico, GE y sus competidores en este campo crecieron y
prosperaron. En resumen, fue una situacin ganar-ganar. Esto dur hasta la Gran
conspiracin elctrica, la cual describir ms ampliamente en el captulo 8.
CALCULANDO MAL LOS COSTOS LLAVE EN MANO
Desafortunadamente, GE vivi para lamentar su estrategia de energa nuclear

con precios llave en mano. La compaa no evalu de manera correcta los
costos totales de obtener los permisos regulatorios necesarios o de tratar con

los beligerantes sindicatos de los trabajadores de la construccin y de los

camioneros. Adems, los reactores no estaban estandarizados, as que cada
instalacin necesitaba un diseo nico, lo que a su vez impuso un costo extra
y cre crecientes riesgos de seguridad.
Por todas estas razones y ms, el costo total del negocio de las plantas
nucleares excedi por mucho los estimados y la compaa perdi enormes
sumas de dinero. Desafortunadamente, los negocios llave en mano se haban
convertido en un estndar de la industria y todos los grandes productores de
sistemas de reactores nucleares perdieron cientos de millones de dlares.
GE y otros productores siguieron perdiendo dinero en plantas nucleares
hasta la dcada de los aos setenta. Extraamente, la nica razn por la que la
industria nuclear de Estados Unidos fue rentable en ese momento fue porque
no se estaban construyendo nuevos reactores nucleares. Dado que cada reactor
era nico, slo el fabricante original poda proporcionar las partes y el servicio
para el mantenimiento, la reparacin y la mejora de las instalaciones nucleares
existentes. ste es un ejemplo excelente de porqu es importante tener una gran
base instalada en un negocio de tecnologa y es una de las razones por las que
Toshiba estaba dispuesta a pagar ms de cinco mil millones de dlares por el
negocio nuclear de Westinghouse en 2006.
Estados Unidos an genera slo 20 por ciento de su electricidad de la ener-
ga nuclear. Accidentes muy visibles (como el incidente de Three Mile Island),
hirieron a la industria nuclear. Pero igualmente culpable es la falta de estanda-
rizacin en la industria y GE tiene parte de la culpa por este fracaso.
TECNOLOGA EQUIVOCADA, DE NUEVO
Vemos un poco ms de cerca este episodio y las lecciones que contiene. En el

periodo en cuestin hubo dos tecnologas competidoras: los reactores de agua hir-
viente (BWR, por sus siglas en ingls) y los reactores de agua a presin (PWR, por
sus siglas en ingls). GE respald la tecnologa BWR, mientras el resto de la indus-
tria encabezados por Westinghouse, utiliz el PWR. Ntese el conflicto en paralelos
para Edison/Westinghouse, sobre la AC contra la DC al principio del siglo veinte.
La tecnologa PWR haba sido desarrollada para submarinos atmicos,
y era ms popular que la BWR. Ms de 75 por ciento de las unidades vendi-
das fueron diseos PWR. GE, si bien era proveedor de unidades PWR para
el programa de submarino de la armada, respald el diseo BWR. Vindolo
hoy, parece que GE seleccion la tecnologa equivocada pero, a diferencia
de Villard, quien admiti la derrota y movi a la compaa hacia el negocio de

sistemas AC, el equipo de Cordiner y sus sucesores continuaron promoviendo

agresivamente la tecnologa BWR.
Entretanto, Francia y Japn (dos pases pobres en energa que son grandes
consumidores de energa nuclear) tomaron un camino muy diferente hacia la
energa nuclear, solicitando que todas las plantas nucleares en sus pases fueran
estandarizadas. Esto le ha permitido a ambos pases generar ms de 90 por
ciento de sus necesidades elctricas usando energa nuclear.
Irnicamente la popularidad de la energa nuclear est otra vez en ascenso
y es posible que la industria renazca y crezca.
De hecho, es casi una certeza que Estados Unidos construir otra vez reac-
tores nucleares como una manera de disminuir su malsana adiccin al petrleo
y gas importados. Sin embargo si as lo hace, precisar una estandarizacin
de la tecnologa de los reactores y el desarrollo de un sistema completo que
incluya el enriquecimiento y la eliminacin segura de los combustibles gasta-
dos, nada de lo cual fue tratado en los programas nucleares originales.
CRECIENDO DESDE EL INTERIOR: PROS Y CONTRAS
Cordiner urgi a todos sus departamentos de producto y divisiones a crear

nuevos productos usando la destreza y el conocimiento del centro de investi-
gacin y desarrollo y sus habilidades nicas.
Cordiner escribi de forma apremiante y convincente sobre este tema. En
1956, por ejemplo, escribi:
Lo que ha ocurrido es que, aunque la compaa comenz con la tecnologa bsica

de la ingeniera elctrica, las tecnologas se diversificaron como sus ingenieros
se encontraron con barreras tcnicas. Por ejemplo: nuestros diseos desde muy
temprano encontraron limitaciones tcnicas en materiales aislantes. La compa-
a necesit capacidad de aislamiento que no estaba disponible comercialmente
y fue de este modo, obligada a entrar en la investigacin qumica, para desarrollar
sus propios materiales especiales.
Asimismo, muchos de los productos de la compaa, desde lmparas hasta
turbinas, han estado limitados primordialmente por las clases de metales que
han estado disponibles. As que, para producir turbinas ms eficientes y propor-
cionar a los clientes una lmpara que les d ms luz por su dinero, GE se ha
involucrado en la investigacin metalrgica y se ha convertido en un productor
de metales especiales.
As, al vencer nuevas barreras cientficas y tcnicas, vemos una fusin de vie-
jas tecnologas, la aparicin de nuevas tecnologas y el crecimiento de negocios

frescos que tienen una base real, pero no siempre obvia, en la tecnologa primaria
de producir y utilizar la energa elctrica.2
El 1955, el informe anual de General Electric resalt muchos de los productos

nuevos que fueron resultado de desarrollos internos y el conocimiento de GE:
Turbinas de gas para generacin de electricidad y para los sistemas de

propulsin usados en barcos y locomotoras. (Ntese que la utilizacin
de las turbinas de gas no estaba enfocada solamente a aplicaciones para
los proveedores de electricidad; tambin estuvo dirigida a propulsar bar-
cos y locomotoras.)
Silicones para ser utilizados en aplicaciones industriales y de consumo.
Equipo industrial de rayos X para identificar productos estructurales y defec-
tos de construccin.
Electrnica industrial, controles y sistemas de automatizacin principal-
mente para aplicaciones industriales y comerciales.
Computadoras para operar las redes de sistemas elctricos.
Diamantes artificiales principalmente para molienda y abrasin.3
COMPITIENDO CONTRA USTED MISMO
Una de las mayores limitaciones de este mtodo fue que en algunas situacio-
nes los departamentos compitieron entre s. Por ejemplo, el departamento de
motores jet y el de turbinas de gas desarrollaron dos versiones diferentes de la
turbina de gas y se encontraron compitiendo en contra del otro en algunos
mercados. Esto no se resolvi sino hasta mucho ms tarde durante la era
Borch; entretanto, el resultado fue la confusin del cliente y la prdida de
negocios ante los competidores.
Otro fracaso de este mtodo incontrolado de desarrollo e innovacin de
productos fue que a GE a menudo se le olvid entender realmente las circuns-
tancias externas que separaron a los ganadores de los perdedores. La bomba
de calor GE proporciona un ejemplo excelente. GE de manera errnea supuso
que la bomba de calor podra ser usada en cualquier parte de Estados Unidos, a
pesar del clima. GE decidi demostrar la tecnologa incorporndola en su nueva
instalacin de demostracin de la compaa en Crotonville, Nueva York. Desa-
fortunadamente, a la compaa se le olvid reconocer que la bomba de calor, o
Weathron, como la llam GE, no era particularmente eficiente (o incluso ope-
racional) en los climas fros, nevados con cambios dramticos de temperatura.

Crotonville result una promocin bochornosa: las unidades no slo falla-

ron en calentar o enfriar el nuevo centro administrativo, tambin eran muy
feas y se convirtieron en un recordatorio constante de una estrategia fallida.
Por ltimo, tuvieron que ser removidas, para ser reemplazadas por un sistema
tradicional de enfriamiento y calefaccin de aire forzado.
CONTINUAR SIRVIENDO AL INTERS NACIONAL
La mayora de las compaas que hicieron negocios con el gobierno encontra-

ron que era una bendicin mixta. Los mrgenes eran buenos y la demanda era
previsible, al menos hasta el momento en que el gobierno cancelaba unilate-
ralmente un contrato.
Pero algunas compaas, incluyendo a GE, consideraron que haba que
tomar en cuenta factores adicionales. Como Cordiner lo dijo:
General Electric prefiere negocios comerciales, no militares, porque en general

est ms abierta a la innovacin determinada por compaa y es ms rentable.
Pero dadas las aptitudes tcnicas nicas de la compaa, es llamada regular-
mente para desarrollar y producir complejos sistemas y equipos para las fuerzas
armadas. La poltica de la compaa es concentrar sus esfuerzos en esos proyectos
de defensa donde puede hacer una contribucin tcnica distintiva, generalmente
los sistemas de armas cientficamente avanzados y los problemas irresueltos en
tecnologa militar.4
Dcadas ms tarde, Jack Welch dej huella, en parte, salindose de todos

los negocios gubernamentales.
COMPUTADORAS COMERCIALES: UNA OPORTUNIDAD PERDIDA
En 1956 GE gan un contrato para producir la mquina de contabilidad de

grabacin electrnica (Electronic Recording Machine Accounting, ERMA)
para el Bank of America. El contrato ERMA de 31 millones de dlares fue el
contrato de computadoras no gubernamental ms grande que haba sido otor-
gado hasta entonces y GE venci a otras 28 compaas para obtenerlo. Pero
hubo un problema: Ralph Cordiner se opuso fuertemente a la entrada de GE
en el mercado de la computadora comercial.
Antes de 1956, el involucramiento de GE en la industria, entonces en los
inicios de las computadoras, se limit a la produccin de tubos al vaco,

relevadores, motores pequeos y otros componentes para IBM. El sistema

ERMA represent un salto cuntico hacia adelante para GE. Dicho simple-
mente, fue un sistema de contabilidad de cuentas corrientes, consistente en
computadoras, manipulacin y clasificacin automatizada de cheques, para
uno de los bancos ms prestigiados de Estados Unidos; en otras palabras, una
oportunidad compleja pero que defina una industria.5
Todava no est claro por qu Cordiner vet la entrada de GE en la indus-
tria de la computadora. Lo que s est claro es que fue una gran oportunidad
perdida. Los sucesores de Cordiner trataron de rectificar su error pero, para
entonces, IBM era demasiado fuerte.
NEUTRALIZANDO A LOS JEFES MILITARES
Otro reto Cordiner consisti en recuperar a la compaa de las manos de los

caciques de las principales instalaciones. Durante la preguerra y la guerra,
la administracin de las principales instalaciones elctricas (en particular
Schenectady, Filadelfia y Pittsfield) tuvo un poder extraordinario dentro de la
compaa y se resistieron a cualquier cambio importante. De hecho, muchos
de estos lderes no fueron receptivos a las estrategias de diversificacin de GE.
Esto representaba una clara amenaza a la autoridad de Cordiner.
Para neutralizar el poder de los caciques de las instalaciones elctricas Cor-
diner dio varios pasos importantes:
1. Movi las oficinas corporativas de GE fuera de Schenectady y las reaco-

mod en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York.
2. Dado que los caciques controlaban a los Elfuns y su lugar de reunin,
la Isla de la Asociacin, Cordiner cerr este lugar y construy su Cen-
tro de Investigacin y de Desarrollo en Administracin en Crotonville,
Nueva York.
3. Reorganiz y cambi la estructura de poder de la compaa.
4. Puso ms nfasis en los negocios de consumo y comercial de rpido
crecimiento.
DIRIGIENDO COMO UN FORASTERO
Cordiner se comport menos como un miembro de la compaa y ms como

un forastero que hubiera adquirido la compaa y estuviera determinado a
ponerle su sello.

De cierta forma, Cordiner era un forastero. Haba dejado a GE, se haba

convertido en el director ejecutivo de Schick Razor antes de la guerra y luego
se haba unido a Carlitos Wilson en el Consejo de Produccin de Guerra. Esta
experiencia exterior parece haber ampliado su visin, aumentado su confianza
y haberle servido muy bien.
Visto a travs de este lente, Charlie Wilson era un miembro de la compaa
en el sentido de que creci completamente dentro de ella (aunque l fue un eje-
cutivo del sector consumo en Bridgeport, Connecticut y no del poderoso grupo
industrial y de los servicios pblicos elctricos en Schenectady). Quiz Wilson
se hubiera beneficiado ms de una mayor experiencia externa. Por otra parte,
el perfil de Jack Welch era como el de Wilson y nadie dira que Welch era un
cautivo de formas viejas de pensamiento.
NOTAS PARA LLEVAR

Adaptabilidad
Los negocios de cosecha propia. Cordiner eligi cultivar sus negocios y no confiar
en adquisiciones o fusiones. Instituy un sistema para identificar y usar las destrezas, las
habilidades y el conocimiento para crecer.
Recomendacin. Tmese un tiempo en identificar en lo que su compaa es realmente
buena y determine si estas fortalezas pueden ser traducidas a negocios y empresas
nuevas. Sea selectivo. Asegrese de que son fortalezas verdaderas y no simplemente
percepcin.

CAPTULO
La gerencia profesional
U n elemento clave del crecimiento descentralizado de Cordiner fue

desarrollar y mantener un slido equipo de administradores profesionales
que seran capaces de identificar nuevas oportunidades de crecimiento y dar
los resultados prometidos. Al igual que otros lderes de GE, Cordiner y Reed
estaban comprometidos a desarrollar a los empleados en todos los niveles e
invirtieron fuertemente en capacitacin. Incluso construyeron un templo
especial dedicado al desarrollo de la mejor gerencia posible.
ADMINISTRADORES PROFESIONALES Y NO DUEOS
Cordiner dej claro que los gerentes de GE eran empleados contratados por
los accionistas a travs de sus directores elegidos para manejar su negocio en
el mejor inters de todos los involucrados.1
ste es un punto de suma importancia porque muchos gerentes haban
empezado a creer que era su compaa y que podan dirigirla a su parecer,
sin preocuparse de los inversionistas, los clientes y los empleados. Cordiner,
obviamente, no estaba de acuerdo.
101

EL NACIMIENTO DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
Cordiner reconoci que administrar una compaa diversificada y descentra-

lizada precisara un tipo diferente de administrador. l crea que la adminis-
tracin era una profesin (como la ingeniera, la contabilidad y la ciencia) y
haba principios administrativos fundamentales que podran ser enseados y por
consiguiente deberan ser enseados.
Los administradores profesionales, al igual que los ingenieros, deban ser
provistos con las herramientas y habilidades para atacar cualquier problema
y manejar cualquier tipo de organizacin, sin importar su tamao, madurez y
tecnologa. Esta filosofa tambin tuvo sus pros y sus contras. Por un lado, un
rango ms amplio de gerentes recibi entrenamiento de alta calidad. Por otra
parte, condujo a la creencia de que un gran gerente podra manejar cualquier
cosa. Esto al final prob ser buenos deseos, lo cual le caus a GE muchos
dolores de cabeza y penas.
LA GERENCIA PROFESIONAL SE CONVIERTE EN UNA RELIGIN
De cierta forma, Cordiner hizo la gerencia profesional como una religin secular:
1. Enlist a las mejores mentes para identificar y documentar los mejores principios de
la administracin.
2. Construy su propio templo (Crotonville) para realizar investigacin, desarrollo y
enseanza.
3. Public su propia Biblia, la cual se conoci como los Libros azules y ocho manda-
mientos.
4. Orden a sumos sacerdotes y misioneros.
5. Audit y revis el desempeo de los gerentes para asegurar que sus tcnicas y princi-
pios administrativos prescritos estaban siendo aplicados.
6. Recompens y castig a gerentes segn su adherencia a (es decir, su implementacin
de) los ocho mandamientos.
ACCEDIENDO A LAS MEJORES MENTES: IDENTIFICANDO

Y DOCUMENTANDO LOS MEJORES PRINCIPIOS
Cordiner contrat a Harold Smiddy, un cientfico de la administracin muy

conocido, para dirigir el proyecto global. Smiddy recibi recursos financieros

La gerencia profesional 103
para acceder a las mentes de los mejores profesionales de la administracin

disponibles. En aquel entonces, stos eran acadmicos clave como Peter Druc-
ker e importantes consultores como H. B. Maynard, McKinsey y Booz Alien
Hamilton.
Debo hacer notar que sta es una poltica continua de GE hoy: invierten lo
que se requiera para hacer cambios y obtener la mejor experiencia.
UN TEMPLO EN CROTONVILLE PARA LA INVESTIGACIN,

EL DESARROLLO Y LA ENSEANZA
Cordiner necesitaba desconectarse del pasado, as es que cre un nuevo centro

administrativo localizado en una parte relativamente aislada del estado de
Nueva York, al norte de la ciudad de Nueva York. l cre un rea de vivienda
muy sencilla y un edificio para asesores, capacitadores y aulas. Uno de los
cuartos ms innovadores era el hoyo. Con la forma de un anfiteatro mdico,
estaba dirigido a promover un vigoroso intercambio de puntos de vista.
Crotonville fue provisto con un grupo de maestros, escritores y cientficos
administrativos. Las razones principales por las que Cordiner y Smiddy quisie-
ron desarrollar su propia instalacin, en lugar de enviar a sus ejecutivos a las
escuelas de negocios, fueron stas:
GE plane que grandes nmeros de personas pasaran por el programa.

GE crey que era tan diferente de otras compaas que necesitaba escri-
bir y usar sus propios casos de estudio, en vez de los que generalmente
estaban disponibles y haban sido tomados de otras compaas.
GE quiso controlar los temas, el diseo y la ejecucin de sus cursos.
Realmente no haba otras instalaciones o programas que fueran
comparables.
Utilizando el aporte de acadmicos, asesores y sus propios talentos inter-

nos, Crotonville junt un programa muy intensivo, continuo, de 13 semanas
para 80 empleados cuidadosamente seleccionados.
En el primer curso del programa, no se les permiti a los participantes
regresar a casa, o tener contacto con sus oficinas, durante el periodo com-
pleto de 13 semanas. En otras palabras, tuvieron que desconectarse comple-
tamente de su negocio y sus familias. Esta intensidad y completo aislamiento

gener mucho estrs y los participantes se sintieron completamente incomuni-

cados del mundo externo. Se reporta que uno de los primeros participantes se
suicid debido a los altos niveles de estrs.
LA EVOLUCIN
DE CROTONVILLE
Despus de esta primera sesin, el curso sigui siendo de 13 semanas, pero hubo descan-
sos planificados y los participantes pudieron ir a casa varias veces durante la sesin. Los
temas cruciales que se cubrieron en este programa de tres meses fueron el desarrollo
de empleados, el uso de la persuasin en vez de las rdenes, cmo mejorar el trabajo en
equipo, la integracin, las principales medidas esperadas y cmo usar diferentes tipos de
sistemas de compensacin para motivar al equipo.
Dado que los lderes de la compaa estaban preocupados por el creci-

miento y el poder del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra y porque les
aterrorizaba que pudieran introducirse planes socialistas en Estados Unidos
(como haba pasado en Gran Bretaa y otros pases europeos) hubo numerosas
sesiones sobre cambios econmicos, sociales y polticos.
DISEO DEL CURSO

DE CROTONVILLE
El diseo del curso fue inteligente e innovador. En la maana, los participantes oan confe-
rencias de figuras nacionales (polticos muy conocidos, funcionarios pblicos, economistas
y socilogos), para tener una perspectiva de opinin. En muchos casos, stos fueron indi-
viduos que apoyaron la planeacin nacional o aumentaron el poder de los trabajadores
o el gobierno. La meta fue dar a los participantes un entendimiento de las mentes y las
acciones de grupos adversos, en vez de slo las creencias de aqullos parecidos a GE.
En las tardes, hubo sesiones diseadas para analizar lo que el grupo haba odo de las
personas externas. Se proporcionaban la perspectiva y las polticas de GE y se discutan
para asegurar que los participantes entendieran la posicin de GE en cada tema.

Al servir en el ejrcito de Estados Unidos, estudi el arte y la ciencia del

lavado de cerebro, e incluso termin dando conferencias sobre el tema. Cuando
regres a GE, conclu que el mtodo de Crotonville rayaba en el lavado de
cerebro. La combinacin de la intensidad, el aislamiento y el adoctrinamiento
sobre la perspectiva GE era muy similar al mtodo usado por los chinos y Viet
Cong para lavarle el cerebro a los prisioneros estadounidenses. No hay punto
de discusin sobre la efectividad de esta tcnica por parte del enemigo: muchos
soldados se convirtieron en activistas contra la guerra. Y Crotonville, tambin,
fue efectivo.
Cordiner describi los resultados que l esper de esta importante inver-
sin financiera personal en Crotonville. En 1956, cuatro mil gerentes y pro-
fesionales tomaron el curso de Administracin profesional de negocios y se
proyectaba que este nmero alcanzara un total acumulado de 25 000 para
1959, algo as como el 11 por ciento de la fuerza laboral.2 Fue un compromiso
sin precedente, estableciendo un estndar que los posteriores lderes de GE
se sintieron obligados a seguir. Por ejemplo, este compromiso intensivo de per-
sonas, dinero y recursos para el desarrollo ejecutivo fue continuado por Welch
en sus programas Work-Out y Six-Sigma.
LA BIBLIA DE LA ADMINISTRACIN
PROFESIONAL DE GE
Cordiner reconoci la necesidad para tener su propia Biblia, as como sus pro-
pios misioneros para pregonar sus evangelios seculares. El consultor Smiddy
desarroll una serie de los que seran conocidos como Libros azules, libros
caros, grandes, pasta dura, con cubiertas azules.
Estos libros resumieron los cuatro elementos clave de la administracin
profesional: planeacin, organizacin, integracin y medida, o POIM, como
fuera bautizado. Estos elementos fueron destilados de las mejores mentes
comerciales y eran consistentes con lo que Drucker haba apoyado en su libro
crtico de 1954, The Practice of Management.
Adems, el propio libro de Cordiner de 1956, New Frontiers for Professio-
nal Management, fue distribuido para todo los gerentes y profesionales clave
de GE. Conscientemente reforz las filosofas esbozadas en los Libros azules.

LA SELECCIN DE MISIONEROS
Si los Libros azules fueron la Biblia de la gerencia GE, Cordiner necesit enton-
ces individuos que pregonaran el evangelio de los libros y tuvieron que ser
(o parece ser) verdaderos creyentes. GE contrat entonces a individuos que
probaran ser capaces de ensear y hacer correr la palabra. Adems, muchos
de estos misioneros vinieron de los recin formados Servicios de consultora
en administracin.
LOS SERVICIOS DE MEDICIN
Cordiner reconoci que el cambio podra ser logrado y sostenido slo si los
gerentes eran recompensados por resultados y podran ser recompensados slo
si haba mediciones efectivas de desempeo. Por consiguiente, instituy las
ocho reas clave de resultados, lo cual podra ser considerado otra parte de la
religin administrativa. Pienso acerca de ellos como los ocho mandamientos
de la administracin profesional de GE.
LOS OCHO MANDAMIENTOS Y MEDIDAS
1. Rentabilidad
2. Participacin de mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actitudes de los empleados
7. Responsabilidad pblica
8. El balance entre las metas de corto y largo alcance
Recuerde que General Electric sufri un acontecimiento traumtico en su

primer ao de operaciones. Fue el Pnico de 1893, que casi hizo quebrar a la
compaa. Desde esa vez, General Electric ha adoptado dos medidas cruciales
de desempeo financiero: retorno de inversin (ROI) y flujo de efectivo. Estas
medidas le han permitido a la compaa lograr retornos coherentes y disfrutar
de flujos de efectivo positivos a lo largo de su historia.

Pero Cordiner GE quera que los gerentes atendieran algo ms que lo

financiero. Revisemos lo que l escribi en su libro acerca de las mediciones
financieras.
Los medios tradicionales de ganancias como el retorno de inversin, la rotacin y

el porcentaje de ganancias netas sobre ventas, proveen informacin til. Pero son
desesperadamente inadecuados como medidas para guiar la eficacia del gerente
en planear para el futuro del negocio; estn en donde sus decisiones tienen el
mayor efecto.
Una encuesta de las mediciones en uso en la compaa mostraron que eran
numerosas en ese momento y ni as necesariamente guiaban decisiones de forma
balanceada hacia los objetivos principales de la compaa.3
Cordiner inici este estudio, y estableci un Servicio de medicin des-

crito como un componente permanente de la organizacin en los servicios de
contabilidad. Esta organizacin estuvo a cargo de establecer los criterios espe-
cficos a ser usados, comunicarlos a los operativos y verificar peridicamente
para ver si se estaban cumpliendo los indicadores.
La administracin profesional y los ocho resultados clave fueron parte
vital del sistema de administracin de GE hasta mediados de la dcada de los
sesenta. Condujeron a muchos resultados positivos, pero tambin causaron
muchos problemas. El intento fue honorable, pero la realidad fue menos satis-
factoria, especialmente cuando los gerentes fueron colocados en situaciones sin
la experiencia correcta y un entendimiento del negocio y tuvieron que confiar
en exceso en medidas infundadas. De nuevo, la suposicin de que un gerente
podra manejar cualquier cosa fue probada como incorrecta, pero la compaa
tard demasiado tiempo en admitirlo.
DEMASIADOS INDICADORES... ALGUNOS EN CONFLICTO
GE ha sido feliz con los indicadores desde hace mucho tiempo. Una vez
observ en un grupo administrativo que GE continuaba sumando indicadores
y nunca dej a ninguno fuera.
Algunos de los parmetros incluidos en el evangelio Cordiner no fueron
fciles de medir. Por ejemplo, la participacin de mercado debe ser encasillada
en el contexto de un mercado al que se sirve.
Muy a menudo, la definicin del mercado servido ha sido trucada para
hacer que el desempeo del gerente general y del departamento se vea mejor

de lo que realmente fue. Las discusiones sobre los mercados servidos y la par-
ticipacin a menudo causaron conflictos mayores entre departamentos y el
personal corporativo.
Otros indicadores (como las actitudes del empleado y la responsabilidad
pblica) no fueron claros y por consiguiente slo aumentaron la confusin. En
realidad, la nica medida que se es fue la rentabilidad. El sistema luca bien en
el papel pero no fue muy til. Desafortunadamente, estas medidas se siguieron
usando y pasaron a formar parte de la psique de GE.
Cordiner tuvo xito desbaratando el poder de los caciques y usando sus
cursos administrativos y auditoras para moldear la compaa en una sola
entidad. Pero al hacerlo tambin se hizo de enemigos. Muchos de los gerentes
y ejecutivos resintieron, e incluso odiaron, la rigidez del sistema. Cuando final-
mente tuvieron la oportunidad de rebelarse, lo hicieron con venganza.
EXPANDIR Y REFORZAR EL SISTEMA DE CULTIVO DE GE
Ralph Cordiner quiso tener la seguridad de que todas las funciones cruciales
del negocio fueron provistas con personal profesional bien capacitado, alta-
mente competente, as que expandi significativamente el nmero y tipos de
programas de capacitacin funcional. Una forma en que lo hizo fue creando
relaciones amplias y profundas con el mundo acadmico.
Organizaciones de servicios funcionales corporativos
Las organizaciones de servicios funcionales corporativos se establecieron para

cada una de las funciones de negocio. Estas organizaciones fueron responsa-
bles de proporcionar consultora, auditora y reclutamiento en universidades
para los de nuevo ingreso adems de entrenamiento en programas de desarro-
llo a toda la compaa.
La consultora funcional se proporcion libre de cargo a los departamen-
tos de productos, para que implementaran los programas que se esperaba que
hicieran. Estos asesores trabajaron con su gerencia funcional asignada para
desarrollar y ofrecer programas de capacitacin. Estos programas fueron a
menudo en extremo nicos. Por ejemplo, GE fue un lder en control de calidad
total, anlisis de valor, estimacin de desempeo y entrevistas. En muchos
casos, los cursos fueron adaptados para cumplir las necesidades especficas del
negocio.

Las auditoras funcionales fueron conducidas de la misma forma. stas

evaluaban si los departamentos ejecutaban los programas prescritos y si se
estaban alcanzando los indicadores. Cada funcin tuvo su propio equipo de
auditora y las auditoras fueron integrales.
Una nota personal: fui miembro de una auditora a recursos humanos en
Waynesboro, Virginia que incluy evaluar actitudes de los empleados, acti-
vidades sindicales, comunicaciones, la delegacin y asuntos comunitarios. Se
prepararon informes detallados y se entregaron a la alta gerencia y al depar-
tamento correspondiente. Se desarrollaron los calendarios y las metas para
el seguimiento para asegurarse de que las recomendaciones estaban siendo
implementadas.
Desafortunadamente, el personal corporativo y la gerencia del departa-
mento se volvieron muy beligerantes en este periodo. Si bien el intento fue
bueno, los resultados a menudo fueron negativos. La gerencia a nivel departa-
mento a menudo no quedaba impresionada con los equipos de consultora y
auditora, descubriendo que era cierto el viejo dicho popular no se consigue
algo por nada. Como consecuencia, los gerentes generales de los departa-
mentos de producto a menudo contrataron a sus propios asesores externos, en
muchos casos explcitamente para desafiar las recomendaciones de los equipos
de servicios de la compaa.
Los servicios funcionales corporativos fueron tambin responsables del
reclutamiento centralizado de universitarios. Establecieron fuertes relaciones
con las agencias de colocacin de todas las universidades y colegios importan-
tes en sus reas de experiencia (vea la tabla 7-1).
Capacitando a profesionales
y lderes funcionales
Marketing/ Recursos
Ingeniera ventas Fabricacin Finanzas humanos
Nuevo ingreso Marketing PCF PAF PCRE
Avanzado Marketing Legal
tcnico
Creativo PPV
Tabla 7-1 Programa funcional de nuevo ingreso de GE, iniciado durante la era
Cordiner. (Vea las pginas 110 y 111 para una gua de las siglas.)

Expandiendo los programas de capacitacin de servicios funcionales
Cada organizacin de servicios funcionales desarroll y oper programas de

capacitacin y educacin para toda la compaa. Es interesante hacer notar
que si bien Cordiner fue el discpulo de descentralizacin, l reconoci la nece-
sidad de tener una imagen de organizacin y relaciones colegiadas.
El equipo de Cordiner mejor los programas tradicionales de capacitacin.
Por ejemplo, la ingeniera se expandi a tres programas:
1. El programa experimental fue renombrado como Programa de inge-

niera y se convirti en una oferta para toda la compaa.
2. El Programa de Ingeniera Avanzada se agreg para atraer titulados
avanzados y proveer reclutas para el laboratorio general de ingeniera e
investigacin y desarrollo corporativo.
3. Fue introducido el Programa de Ingeniera Creativa para estimular un
pensamiento ms creativo y productos innovadores.
Por lo que respecta a las finanzas, el Curso de Capacitacin de Negocios

se convirti en el Programa de Administracin Financiera (PAF) (FMP, por sus
siglas en ingls) y se enfoc ms en desarrollar las habilidades financieras y
contables de sus miembros. Los graduados sobresalientes del PAF recibieron
a menudo la oportunidad de unrsele al Personal Ambulante de Auditora, el
cual requera un calendario de viaje muy pesado por un periodo mnimo de
tres aos. La mayor parte de los ejecutivos financieros y funcionarios impor-
tantes fueron graduados de ambos programas, el PAF y el Personal Ambulante
de Auditora, y si un graduado PAF elega no unirse al personal de auditora,
con frecuencia dejaba la compaa poco despus.
Por lo que respecta a la fabricacin, Cordiner reconoci la necesidad de
especialistas en fabricacin, as es que inici un Programa de Capacitacin y
Fabricacin (PCF) (MTP, por sus siglas en ingls). Los aprendices hicieron tareas
en todas las reas de la fabricacin, incluyendo ingeniera de plantas, ingeniera
industrial, compras, control de calidad, planeacin y control de producto.
EL CLIENTE ES PRIMERO
Cordiner era un vendedor. Dej claro en su libro que los clientes son primero
y que si usted no puede vender sus productos, no tiene un negocio. Reconoci,
sin embargo, que ventas y marketing no eran lo mismo, as es que estableci
programas de capacitacin en estas reas:

Programa de Capacitacin en Marketing (PCM, por sus siglas en ingls).

ste era un programa de un ao, con asignaciones de tres meses en cua-
tro ubicaciones. Los estudiantes eran graduados de MBA.
Programa de Marketing Tcnico (PMT). Este programa se enfoc en
un negocio, primordialmente uno que necesitara un trasfondo tcnico.
Los participantes en PMT tendieron a ser graduados de ingeniera que
estaban ms orientados a ventas que a la tcnica.
Programa de Publicidad y Promocin de Ventas (PPV). Reconociendo la
necesidad para tener su propia organizacin interna de publicidad y pro-
mocin, la compaa instituy este programa para proveer publicidad crea-
tiva, pero prctica, y promocin orientada hacia un tipo de cliente GE.
MOVINDOSE DE PERSONAL A RECURSOS HUMANOS
En muchas compaas, la funcin de las personas siempre ha sido el hijastro

profesional. La mayora de tales organizaciones internas han estado enfocadas
a asuntos del personal, o lo que algunos llaman preocupaciones sobre salud
y felicidad. Los individuos que trabajan en esta rea a menudo han sido los
intermediarios entre la administracin y los empleados y su papel principal ha
sido mantener feliz a la poblacin laboral. Algunos incluso han llamado a las
personas en esta funcin los capellanes de la industria.
Cordiner y su asociado, Lemuel Boulware, decidieron que la compaa
necesitara a un ncleo de personas de mentes duras, talentosas, que pudie-
ran trabajar con empleados y ayudar a neutralizar el poder de los sindicatos.
Con ese espritu, instituyeron el Programa de Capacitacin de Relaciones con
Empleados (PCRE).
La mayor parte de los miembros de este programa tuvo ttulos en leyes o
grado de maestra. Los aprendices fueron asignados primero a componentes
de fabricacin, y tomaron los cursos de fabricacin principalmente para asegu-
rarse de que entendieran con claridad los problemas y asuntos en las organiza-
ciones manufactureras y estuvieran preparados para ocuparse de los sindicatos
y los asuntos comunitarios.
Yo fui parte de este programa, despus de graduarme del programa finan-
ciero, tuve todas mis asignaciones en fabricacin, incluyendo varias tareas de
capataz. Uno de los atributos de muchos de los aprendices, incluyndome a m,
es que fueron ms personas de negocios que socilogos. Los cursos de fabrica-
cin me dieron una perspectiva clara de los trabajadores y sus relaciones con
los sindicatos.

Y de esos cursos qued claro (para m al menos) que tener empata hacia
las personas era un impedimento para el xito en esa rea en particular. No se
trataba de que nos gustaran ni de hacer que uno les cayera bien.
LAS CARACTERSTICAS COMUNES DE TODOS

LOS PROGRAMAS DE GE
Todos los programas de capacitacin de GE tuvieron caractersticas comunes.

Se dieron en toda la compaa, estaban dirigidos a los reclutas talentosos,
duraban tres aos; tenan cursos duros, demandantes y continuamente evalua-
ban a los aprendices tanto en clase como en el trabajo.
En toda la compaa. Cordiner quiso preservar la cohesin de la compa-

a y no dejar que la descentralizacin la fragmentara. Por consiguiente,
todos los programas se dieron en toda la compaa y al nivel de la
misma.
Reclutas talentosos. Los reclutas fueron todas personas listas, trabaja-
doras y comprometidas. A GE no le interesaba contratar prncipes de
la corona, ms bien quera personas que trabajaran duramente para
progresar. La mayor parte de los reclutas tena antecedentes de clase
media u obrera.
Duracin de tres aos. A excepcin del Programa de Capacitacin en
Marketing de un ao, orientado a los MBA, los programas de capacita-
cin duraban tres aos e incluan tareas de seis meses. La mayor parte de
los programas precisaron mudarse a dos o tres localidades.
Cursos duros, demandantes. Estos cursos fueron diseados a nivel uni-
versitario y en algunos casos incluso a nivel de posgrado, combinando la
teora y prctica de GE. Fueron enseados por personal operativo y no
por acadmicos. Algunos de los cursos, como los de ingeniera y los de
administracin financiera, tuvieron exmenes y los participantes recibie-
ron calificaciones, tal como si hubieran estado en la universidad.
La filosofa progresar o fuera. Todos los aprendices fueron evaluados
cada seis meses. Si no daban la talla, se les peda salir. Las calificaciones
se usaron tambin para determinar si un aprendiz seguira empleado y
ascendido.
Los programas funcionales de capacitacin han sido parte de la cultura de

GE desde su comienzo; Cordiner los hizo ms integrales y profesionales.

El objetivo fue desarrollar a los individuos que combinaran la experiencia

profesional y la de GE. Todos ellos fueron enseados a la manera de GE.
El objetivo ltimo para los aprendices era formar parte de la familia cor-
porativa GE y estar dispuestos a dedicarle sus vidas a la compaa. Al proyec-
tar esta imagen de empleo en GE el empleado reforz la disposicin mental de
estar desde el nacimiento hasta la tumba, aun cuando los programas estaban
fundados con mentalidad de progresar o fuera.
HAGAN CAMBIOS, Y NO SE PREOCUPEN POR LAS CONSECUENCIAS
Uno de los problemas que encontr con los programas fue que las asignaciones
slo eran de seis meses de duracin. Era el tiempo justo para que el aprendiz
hiciera cambios y luego se fuera.
En muchos casos, los cambios no fueron bien pensados, as es que el
siguiente aprendiz estaba atascado deshaciendo muchos de los problemas
creados por sus predecesores. GE experiment frecuentemente el mismo pro-
blema con algunos de los gerentes generales que hicieron cambios importantes
y destructivos cuando llegaron (cambios que causaran mayores problemas a
futuro) y luego salieron antes de que esos pollos volviesen a casa para tomar
posada. Es interesante hacer notar que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual,
ha reconocido este problema y ha instituido polticas para mantener en el tra-
bajo a los gerentes y profesionales por ms tiempo, con el fin de que vivan con
los resultados de las decisiones importantes que hacen.
NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Diversificacin, descentralizacin y administracin por objetivos. Cordiner y

su equipo reconocieron que si queran continuar diversificados, no podran seguir siendo
liderados de arriba hacia abajo. Adoptaron una nueva y relativamente no comprobada
forma de administracin: APO. Esto fue un riesgo, pero reconocieron que la organizacin
y sus indicadores tenan que ser consistentes con la estrategia que decidieron perseguir.
Recomendacin. chele un vistazo a su organizacin y sus sistemas de recompensas y
asegrese de que se acomodan a la estrategia que ha elegido implementar. Si no son
coherentes, usted debe cambiar la estrategia o los programas de ejecucin.

Talento
Administracin profesional. Una parte importante para que la descentralizacin

funcionara fue tener gerentes expertos, adiestrados, competentes en todos los niveles.
Esto precis capacitacin intensiva y permanente. El defecto principal en este marco
conceptual fue la creencia de que los gerentes eran intercambiables y que (con la capaci-
tacin administrativa) podran tener xito en cualquier situacin o industria.
Recomendacin. Determine qu habilidades son ms crticas en sus industrias y merca-
dos especficos y asegrese de que sus gerentes y profesionales clave sean capacitados
para operar en esos ambientes. Asegrese de no quedar atrapado en la mentalidad de
un gran gerente que maneja cualquier cosa.
Desarrollo y capacitacin funcional. Los negocios requieren un esfuerzo de equipo.
ste debe tener los talentos correctos en cada una de sus funciones crticas. GE eli-
gi desarrollar su propia base de talento, funcin por funcin por funcin. Haciendo un
balance, ha tenido xito, pero consume mucho tiempo y es caro.
Pocas compaas pueden permitirse el tamao y la extensin de los programas de GE.
Recomendacin. Asegrese de determinar cules son las habilidades funcionales crticas
para su organizacin y ocpese de desarrollar al menos esas habilidades en su personal.
Recuerde que las necesidades funcionales cambian con el tiempo y que un cortador de
galleta, una filosofa de una sola talla para todo o de molde, tiene poca probabilidad
de tener xito.
Redes
Demasiadas medidas conflictivas. Cordiner identific lo que l consider eran sus

ocho medidas o resultados clave. Desafortunadamente, estas medidas no son todas igua-
les y algunas incluso entran en conflicto con otras. Creo que GE tiene demasiados indica-
dores y sera mucho mejor enfocarse en unos cuantos.
Recomendacin. S, la medicin es crtica, pero asegrese de ser selectivo en usar indi-
cadores para controlar su organizacin. Evite medidas y recompensas complicadas y
contradictorias. Tal como usted no puede ser todas las cosas para todas las personas,
no puede satisfacer igualmente a todas las mediciones.

CAPTULO
La conversin
de Ronald Reagan
P resentemos el tema principal de este captulo, la antipata de Ralph

Cordiner hacia el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra, citando las propias
palabras de Cordiner sobre el tema:
La compaa enfrent los mismos retos externos que el resto de los negocios,
aunque quiz tuvieron un significado especial para las grandes corporaciones.
Entre lo ms importante de stos estuvieron cuatro condiciones problemticas
que todava son activas y potentes barreras para el progreso econmico y social.
Son:
1. Impuestos excesivamente altos que estn estructurados para penalizar el

xito y la iniciativa,
2. Creciente y desenfrenado poder de los sindicatos, que por lo regular tienden a

buscar sus propios intereses, a pesar de las consecuencias para la gran mayora
de la gente,
3. Un gobierno federal fantsticamente creciente, altamente centralizado, ten-

diente para ejercer ms y ms control sobre la vida econmica nacional, y
115

4. La sospecha latente del gran negocio, un blanco tentador para demagogos

que cazan votos a pesar de las consecuencias econmicas y sociales.1
Cordiner instituy un programa muy fuerte para enfrentar estas tendencias.

Contrat a un antiguo asociado, un vendedor de electrodomsticos llamado
Lemuel R. Boulware, para desarrollar programas para educar a la gerencia
acerca de estos asuntos crticos, con el fin de que pudiese comunicar eficaz-
mente los impactos negativos de los grandes sindicatos y el gran gobierno.
RONALD REAGAN:
DIFUNDIENDO EL MENSAJE
Boulware contrat un actor de Hollywood algo descolorido, Ronald Reagan,

para servir como anfitrin del programa de televisin General Electric Theater
y, ms importante, convertirse en su misionero interno para esparcir la palabra
de la amenaza de la mano de obra organizada y enfatizar los mritos de la libre
empresa.
Reagan viaj a fbricas GE por todo el pas donde le habl a emplea-
dos y gerentes, en banquetes corporativos, ganando por consiguiente un
valioso aprendizaje poltico. Sus discursos eran patriotismo de una parte y
una carrera de la otra pronegocios. Y aunque l era un demcrata (y
un expresidente sindical) su mensaje se estaba volviendo progresivamente
conservador. Para cuando el General Electric Theater concluy su serie de
ocho aos en 1962, Reagan sostuvo haber visitado las 135 instalaciones
de investigacin y fabricacin de GE y haber conocido cerca de 250 000
individuos.
La combinacin de la influencia de Lem Boulware y los discursos que dio
condujeron a Reagan a convertirse de ser un liberal demcrata a ser un repu-
blicano conservador. As es como describi l su conversin:
Comenc a hablar ms y ms de cmo se haba expandido el gobierno y estaba

infringiendo libertades e interfiriendo con la empresa privada... finalmente lleg
al punto en que un da que volv a casa de una gira le dije Nancy, salgo y digo
estos discursos que creo, son mis propios discursos y luego cada cuatro aos me
encuentro a m mismo haciendo campaa por la gente que est haciendo las
cosas contra la que yo estoy hablando.Y dije estoy del lado equivocado.2

La conversin de Ronald Reagan 117
LA MANIOBRA HACIA LA NO UNIN DE SINDICATOS,

UBICACIONES EN ESTADOS UNIDOS AFINES
A LAS CORPORACIONES
Cordiner movi sus instalaciones manufactureras fuera de las ubicaciones

tradicionales de GE hacia sitios nuevos sin sindicatos. Se usaron varios crite-
rios para seleccionar los sitios para las plantas nuevas. stos incluan menores
costos laborales, bajo sindicalismo y gobiernos estatales y locales amistosos.
Cordiner quiso evitar los problemas que estaba teniendo en el tradicional GE
Works (en lugares como Schenectady, Lynn, Bridgeport y Philadelphia) que
eran fuertes baluartes del sindicalismo y donde las comunidades locales llega-
ron a creer que GE les deba algo porque estaban all.
Este empujn fue una de las razones principales por las que la compaa
construy su fbrica del futuro en Louisville, Kentucky, para producir sus
grandes electrodomsticos de marca GE. Pero el IUE era ms agresivo y proac-
tivo que la compaa. Para cuando la planta se abri, fue altamente sindicali-
zada y se convirti en una de las ms beligerantes de todas las ubicaciones de
GE, an ms que aquellas en el noreste.
No obstante, mover plantas (incluso trasladarlas a ultramar) se convirti
en una prctica comn en GE, as como en otras compaas, y cambi dra-
mticamente las relaciones de la empresa con sus comunidades locales. En un
sentido, esto le dio a GE ms apalancamiento, pero tambin hizo que las comu-
nidades tradicionales GE (Schenectady, Lynn y Syracuse) fueran ms hostiles e
incluso pudo haber acelerado la mudanza de las plantas.
BOULWARISMO: OBREN BIEN VOLUNTARIAMENTE
El tema obren bien voluntariamente resume lo que la compaa pens hacer

con los sindicatos. En particular, GE tuvo la intencin de oponerse al as lla-
mado regateo prototipo, en el cual el primer grupo en asentarse establece el
prototipo que seguirn todos los acuerdos similares. ste fue, y es, el mtodo
de la industria automotriz. Como Boulware mismo lo dijo: los acuerdos pro-
totipo se jugaron en las manos de los funcionarios sindicales, quienes represen-
taban las necesidades de un empleado para triunfar sobre la gerencia avara y
cruel y quienes consecuentemente tenan que llevar a una renuente compaa
a hacer lo correcto por sus empleados.

Boulware crey que tales mtodos desprestigiaron al capitalismo y a la

compaa ante los ojos de los empleados. Tambin crey que esas tcticas
nutran el resentimiento del empleado y lastimaban la productividad, pare-
ciendo darle crdito a los sindicatos de exprimir a la compaa lo que haba
estado dispuesta a dar desde el comienzo mismo de las negociaciones.
Ofertas justas pero firmes
Consecuentemente, Boulware abandon la idea del prototipo. En lugar de

eso esmeradamente indag cada puesto ofrecido por GE. Al poco tiempo
de eso, present un producto (es decir, un contrato), competitivo, com-
pleto, desde el principio, que llam justo pero firme, una oferta que l
sinti sera atractiva para los empleados y encajara dentro de los limitados
medios de la compaa y sus clientes.
Hagan su tarea
Bajo la tutela de Lem Boulware, la compaa hizo extensas investigaciones

sobre las necesidades de sus empleados sindicalizados y no sindicalizados.
Basado en estas conclusiones, la compaa cre paquetes de salarios y benefi-
cios que consider eran justos y complaceran a los empleados. Esto incluy
sueldos, seguro, educacin y paquetes de pensiones. En muchos casos, estos
programas fueron inigualables y muy por encima de los estndares de la indus-
tria. La oferta sera hecha a los sindicatos antes de las negociaciones y luego la
compaa se mantendra firme. El paquete tambin fue ofrecido a los trabaja-
dores no sindicalizados y se les dijo que tendran el nuevo trato sin importar
las decisiones de los sindicatos acerca de aceptar el contrato.
Aunque la compaa continu negociando, la gerencia de GE dej claro
que sta era su mejor oferta y aun cuando se podran hacer algunos cambios
menores, el paquete permanecera incluso si los sindicatos decidieran salirse y
declararse en huelga. Dado que hubo muchos talleres no sindicalizados y que
los sindicatos no estaban unidos entre s, esto coloc a GE en una muy fuerte
posicin competitiva haciendo parecer innecesarios a los lderes sindicales.
Esto enoj y frustr a los sindicatos y en la mayora de los casos tomaron la
oferta con slo modificaciones menores.
Los funcionarios sindicales se ofendieron ante este nuevo mtodo adminis-
trativo y argumentaron que la oferta no era sino una rgida posicin de tmelo
o djelo, porque, a pesar de su discurso de balancear los mejores intereses,
GE estaba jugando a ser Dios. La compaa simplemente no estaba negociando

de buena fe, dijeron los sindicatos; pudo haber ofrecido a los empleados GE
mucho ms de sus colmadas ganancias sin tener que subir los precios.
El proceso fue bautizado como Boulwarismo y as se conoci en todo
el mundo. Boulware sostuvo que l no era inflexible, que slo una de sus
propuestas de apertura termin sin enmienda en el contrato de GE y que l
siempre fue receptivo a la idea de dejar de proveer a los sindicatos cualquier
informacin vieja o nueva que probara que los cambios seran un balance en
el mejor inters para dos. El Boulware en curso contra la batalla de ideas de
los funcionarios sindicales se hizo del conocimiento pblico y poltico; comen-
taristas y editorialistas comenzaron a tomar partido.
Pero las negociaciones de 1960 de GE con el Sindicato Internacional de Tra-
bajadores de Electricidad, Radio y Maquinaria, AFL-CIO, fallaron el tiro. Esto
condujo a una huelga de tres semanas y posteriormente a un fallo del Consejo
Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en ingls) diciendo que
a travs del Boulwarismo, GE cometi una prctica laboral injusta.
Segn una decisin de 1969 del Segundo Tribunal de Apelaciones de Esta-
dos Unidos apoyando el fallo, GE supuestamente haba usado argumentos
falsos, en lugar de argumentos genuinos. Adems, GE supuestamente
realiz un programa de comunicaciones que enfatiz tanto la impotencia
como la inutilidad de los sindicatos hacia sus miembros y que presentaba
a los patrones como defensores verdaderos de los intereses de los empleados,
denigrando an ms a los sindicatos que agriamente repriman la habilidad del
empleador para cambiar su posicin.3
Boulware se retir de GE en 1961, y el Boulwarismo como una idea y una
poltica pasaron a la historia. Como tambin se desvaneci el apogeo de sindi-
calismo beligerante, junto con la marea de las asociaciones sindicales, cuando
la fuerza laboral del pas y de GE se volvieron agudamente desindicalizadas, en
la nueva era de la tecnologa de la informacin y la competitividad global.
En retrospectiva, podemos ver que el mtodo de Boulware se convirti en
un elemento clave en los programas de relaciones laborales de GE y permiti
a la compaa tomar acciones que otras empresas no podran tomar. La com-
paa tuvo libertad de hacer lo que crey era en el mejor inters de todos los
actores involucrados. En general, debe hacerse notar que los empleados de GE
estaban satisfechos con la oferta de GE y as sta continu siendo competitiva.
Creo que la fuerte postura de relaciones laborales de GE le permitir a la
empresa evitar otorgar sueldos y beneficios costosos, siendo que esos benefi-
cios y sueldos son el problema subyacente que otras compaas importantes,
como General Motors y Ford, estn tratando de deshacer hoy da.

POR QU TUVO XITO EL BOULWARISMO?
Examinemos por qu tuvo xito el Boulwarismo en GE:

Primero, GE siempre haba estado interesada en sus empleados y haba
proporcionado programas avanzados para empleados como un sistema de
sugerencias (1906), pensiones (1912) y seguros (1920).
Segundo, la UE fue un sindicato guiado por el comunismo que pareca
estar ms preocupado con la revolucin del pueblo que con las condiciones
que enfrentaban los propios trabajadores de GE. Esta percepcin fue realzada
por las infames audiencias McCarthy.
Tercero, el CIO cre un sindicato rival no controlado por comunistas,
bajo la direccin de Jim Carey. El nuevo sindicato, el IUE, intent obligar a
los trabajadores a cambiarse del UE al IUE y esto dividi a los trabajadores. Y
tambin hubo otros sindicatos poderosos en GE, incluyendo a los Camioneros
y al IBEW. El tener tantos sindicatos, cada uno compitiendo contra los dems,
permiti a Boulware y sus sucesores dividir y conquistar. Esto fue diferente en
las industrias automotriz, siderrgica y del transporte, las cuales usualmente
tuvieron un solo sindicato con el cual negociar dentro de la industria.
Cuarto, la gerencia hizo su tarea y estaba dispuesta a dar a los trabajadores
excelentes beneficios que fueron innovadores en su momento. En la mayora
de los casos, los trabajadores reconocieron que las ofertas y beneficios de GE
eran buenos, as es que no les interesaba hacer huelgas. Puedo recordar cuando
llegu en Schenectady para mi primera asignacin de capacitacin, me enter
de que los empleados y la comunidad decan que GE significaba Generous
Electric (el generoso elctrico).
Quinto, GE rehus aceptar negociaciones con la industria. Insisti en que
negociaba como una compaa. En la mayora de los casos, Westinghouse y
otros importantes fabricantes elctricos siguieron el camino de GE, pero fue
compaa por compaa y no un acuerdo de la industria. Esto tambin fue muy
diferente en otras industrias.
Finalmente, los lderes de GE mostraron que estaban dispuestos a mover
plantas si no podan ser rentables. Hubo muchas ciudades de Estados Unidos que
no tenan sindicatos y queran los nuevos trabajos, especialmente trabajos GE.
En una nota personal, creo que las uniones han perdido su fuerza y de
hecho son dbiles en casi todas las industrias. La sociedad no est interesada
en tener huelgas de trabajadores y desestabilizar sus hbitos. A los sindicatos
les ha faltado un liderazgo fuerte desde la muerte de sus verdaderos gigantes,
gente como Walter Reuther, George Meany, Mike Quill y John L. Lewis. Los
sindicatos han aprendido que necesitan consolidarse y fusionarse para aumentar

su solidaridad y fuerza, pero hasta ahora, tales uniones comprenden slo un

porcentaje muy pequeo de los trabajadores estadounidenses.
Mientras escriba este libro, hubo una gran divisin en el AFL, y los sin-
dicatos nuevos representando el sector de servicio, que son primordialmente
hispnicas y otras minoras, se separaron del sindicato principal. Esto es simi-
lar a lo que sucedi en la dcada de 1930, cuando los sindicatos industriales
se separaron de los sindicatos de oficios de la AFL formando el CIO. Los
sindicatos del sector manufacturero son muy dbiles, as es que GE ha conti-
nuado practicando una forma modificada del Boulwarismo, lo cual en trmi-
nos simples quiere decir hace su tarea, comprender lo que quieren y necesitan los
trabajadores y luego drselos voluntariamente.
El problema verdadero para los sindicatos es que todas las compaas
fabrican ahora en pases extranjeros y subcontratan una parte importante de
su produccin. Esto permite cambiar la fabricacin de productos a la ubica-
cin ms favorable, invalidando as el impacto de las huelgas.
Pienso que la estrategia de relaciones laborales de GE continuar funcio-
nando hasta que haya un cambio importante en nuestra sociedad o una crisis
mayor. Siempre he credo que el siguiente empujn de los sindicatos llegar
cuando los trabajadores de clase profesional se organicen. En 2005, un nmero
creciente de profesionales (incluyendo doctores, profesores universitarios, jueces,
psiclogos y otros profesionales) se unieron o crearon sindicatos porque sin-
tieron que necesitaban que alguien representara sus intereses ante el gobierno
y los empleadores.
CASI DESPEDIDO
Antes de que dejemos nuestro debate de las estrategias y polticas de relaciones

sindicales de GE, quiero compartir una experiencia personal que demostr
cmo GE controlaba sus relaciones sindicales en las dcadas de los aos cin-
cuenta y sesenta.
Como miembro del Programa de Capacitacin de Relaciones con los
Empleados, funga como un capataz de la operacin de prueba e inspeccin de
transformadores de distribucin con base en Pittsfield.
El programa de capacitacin alentaba a los aprendices a involucrarse con
la comunidad, as es que me un a la Junior Chamber of Commerce. Una de
sus actividades era un programa semanal de radio. Me convert en uno de los
anfitriones de este programa, y decid que sera interesante invitar a un repre-
sentante sindical.

En aquel entonces, Jim Carey, el presidente del IUE, haba decidido desig-
nar a los organizadores sindicales nacionales para ayudar al sindicato local
a incrementar su poder. Invit a mi programa al representante sindical de
Pittsfield. Era un exalumno de Fordham, as es que pens sera una buena
entrevista. Durante el programa, el representante trat varios de los asuntos
importantes. Mis socios y yo estbamos encantados.
A la maana siguiente, fui citado a la oficina del gerente de GE de rela-
ciones con el sindicato. Estaba enojado por haber hecho tal entrevista y me
acus de hacer negociaciones con el sindicato y sobrepasar mi autoridad. Era
claro que iba a ser despedido o gravemente reprendido. Expliqu mi posicin
y lo que sucedi. Afortunadamente, la razn rein sobre la emocin, y se me
solicit no hacerlo nunca ms.
Este incidente reforz mi opinin de que GE no era una institucin demo-
crtica y defendi grandemente su derecho a tratar con el sindicato. Fue una
leccin aprendida; sin embargo, nunca dej de ser un pensador independiente
y hacer lo que pens estaba en lo correcto voluntariamente.
SISTEMAS ELCTRICOS PRIVADOS CONTRA PBLICOS
GE tom posiciones muy fuertes en otros asuntos pblicos. Uno de esos fue
el rpido crecimiento de servicios de distribucin elctrica propiedad del
gobierno, incluyendo la Autoridad del Valle de Tennessee (TVA).
Estos proyectos fueron parte del Nuevo Trato y hubo un fuerte apoyo
para la nacionalizacin de todos los servicios de distribucin. GE no estaba
realmente entusiasmada de tener al gobierno como su cliente en ese entonces.
La gerencia GE, aunque era de una orientacin muy socialista, claramente
entendi que vender al gobierno causara erosin de los precio y disminuira
las ganancias netas de la compaa.
Al mismo tiempo, es obvio que si usted toma una posicin en contra de un
tipo especfico de clientes o toma partido sobre a qu tipo de grupo apoyar,
corre el riesgo de antagonizar con el grupo al cual usted no apoya. GE decidi
seguir adelante y hacer esto por varias razones.
Primero, como se indic antes, la compaa reconoci que si el gobierno
se converta en el cliente, entonces se vera forzada a competir en el precio
solamente y se perdera su ventaja competitiva.
Segundo, estaba preocupada de que si las distribuidoras de propiedad pblica
tenan xito bajando los precios globales, otros servicios pblicos (posiblemente
todos ellos), seran nacionalizados y esto tendra un impacto negativo en la

habilidad de GE para ofrecer servicios de valor agregado. De hecho, el siguiente

paso natural sera nacionalizar a los productores del equipo. Si bien Swope y
Young estaban interesados en ayudar a la sociedad, no les interesaba ser naciona-
lizados, como haba sucedido a tantas compaas en muchos pases europeos.
Finalmente, la competencia de precio permitira a los competidores extran-
jeros ganar una posicin ms firme en Estados Unidos y esto cambiara com-
pletamente el balance de poder.
Es interesante apuntar que una de las razones por las que la Gran conspi-
racin elctrica fue descubierta a finales de la dcada de los aos cincuenta,
fueron las licitaciones para TVA. Estas licitaciones fueron registros pblicos
y los sindicatos elctricos que eran muy beligerantes en esa dcada publicaron
las licitaciones, lo cual claramente demostr que no haba competencia en los
precios. Se hizo evidente que los postores estaban dividiendo el mercado y
ordenando a las compaas ms pequeas para asegurarse de que permanecie-
ran en el negocio y quedarse ellos con la mayor parte.
As que estar dispuesto a apoyar a un grupo de clientes en contra de otro
es un arma de dos filos. Ese acto puede regresar a buscarlo aun despus de
muchas dcadas.
EL WATERGATE DE GE: LA GRAN CONSPIRACIN ELCTRICA
Como hemos visto, Cordiner tuvo mucho xito cultivando el negocio tradi-
cional, movindose hacia nuevos mercados, desarrollando nuevos sistemas
e instalando un muy integrado programa de recursos humanos y relaciones
pblicas. Los ingresos de la compaa crecieron, y tambin las utilidades.
El sistema administrativo de GE se volvi altamente respetado. Cordiner
comenz a dedicarse a identificar a su sucesor y supuestamente a pasar el
mando al presidente Robert Paxton. Paxton era un probado ejecutivo de siste-
mas de poder y se hablaba bien de l dentro de la compaa.
Luego vino el escndalo de la fijacin de precios, la Gran conspiracin
elctrica. GE, Westinghouse, Allis-Chalmers y otras compaas importantes
de instalaciones y productos elctricos fueron acusados de fijar precios en las
licitaciones para TVA y otros contratos gubernamentales. Las compaas fue-
ron encontradas culpables y obligadas a pagar multas. Adems, muchos de los
ejecutivos importantes de las compaas fueron condenados y sentenciados a
prisin. Todos los ejecutivos de GE fueron despedidos. Las otras compaas
fueron ms misericordiosas y no despidieron a sus ejecutivos.

LOS RESULTADOS NEGATIVOS

DEL ESCNDALO DE LA FIJACIN DE PRECIOS
Hubo varios impactos altamente negativos que surgieron con el escndalo.

Primero, las fuertes relaciones de GE con los proveedores de servicios elctricos
(un apoyo clave de la compaa en este mercado) fueron masacradas. Los eje-
cutivos de los proveedores elctricos se vieron forzados a ser ms beligerantes
en sus negociaciones con la compaa. Estaban obligados a buscar licitaciones de
compaas extranjeras, como Siemens, Hitachi y Toshiba. Como consecuencia,
los productores de Estados Unidos, incluyendo a GE, perdieron su posicin
dominante y los competidores globales ganaron una posicin cada vez ms
fuerte en este mercado, la cual siguen teniendo.
Adems, GE perdi a muchos ejecutivos importantes en el negocio de siste-
mas de poder. Se despidi a equipos administrativos completos en las operacio-
nes de transformadores de poder y distribucin en Pittsfield y de interruptores
en Philadelphia y fue difcil de reemplazar el talento perdido. En parte como
consecuencia, los ingresos de GE se estancaron en cinco mil millones de dlares
y no se movieron por ms de tres aos.
Yo era un aprendiz en Pittsfield cuando se dieron las noticias acerca de la
potencial fijacin de precios. El IUE, el sindicato dominante, pasaba circulares des-
cribiendo las circunstancias y mostrando cmo las licitaciones en algunos contra-
tos tenan una diferencia de centavos entre una y otra y cmo las compaas pare-
can ganar siempre algunas licitaciones, casi siempre en proporcin con su peso en
la industria. Sus documentos mostraban claramente no slo que los precios fueron
fijados sino tambin que el negocio estaba dividido segn la participacin de mer-
cado. En otras palabras, GE y Westinghouse obtuvieron la mayor parte y los otros,
como Allis-Chalmers, obtuvieron porciones pequeas pero representativas.
Los aprendices de Fabricacin y Relaciones con los empleados fueron obli-
gados a dar la explicacin de la compaa, que estaba escrita, obviamente, por
el departamento legal. Tanto los representantes sindicales como los aprendices
se colocaron fuera de las puertas e intercambiaron sus respectivos documentos.
Los documentos sindicales estaban mejor escritos y eran ms fciles de com-
prender, as es que pronto se les acabaron sus circulares.
Desafortunadamente los documentos de compaa fueron lo contrario: muy
legaloides y defensivos en el tono. Tuvimos problema incluso para entregarlos y
nos quedamos con muchas copias. Pens que era gracioso, especialmente cuando
los representantes sindicales, quienes sentan lstima por nosotros, tomaron
algunos de nuestros documentos y los repartieron para que pudiramos regre-
sar a trabajar.

Recuerdo el fin de semana cuando todos los ejecutivos importantes en

la divisin de transformadores fueron suspendidos. Esto incluy al gerente
general de la divisin, a dos gerentes de departamento y al vicepresidente de
marketing y ventas.
Para la maana del lunes, no haba literalmente nadie dirigiendo el nego-
cio. Todos los ejecutivos haban sido despedidos y la posicin del gerente gene-
ral de la divisin fue dada al vicepresidente de manufactura. Obviamente la
organizacin manufacturera no supo de la fijacin de precios y sus ejecutivos
fueron los nicos que permanecieron.
Robert Paxton, aparente heredero al cargo de Cordiner, vino a Pittsfield y
dio un discurso en el cual dijo que l y Cordiner eran completamente ajenos
a la conspiracin. Mi gerente, Orv Wilkinson, regres de la reunin y me dijo
que esperaba que Paxton estuviera diciendo la verdad. Al parecer no deca la
verdad, dado que renunci poco despus.
Llamo a este incidente el Watergate de GE, dado que Paxton estaba
implicado, se vea forzado a renunciar y nunca pudo ser el sucesor de Cordi-
ner. La imagen de Cordiner estaba manchada y no volvi a ser la misma. A
diferencia de Nixon, Cordiner mantuvo su trabajo, aunque fue pateado hacia
arriba.
NOTAS PARA LLEVAR

Influencia
Obren bien voluntariamente. Entre lderes de negocio estadounidenses, Cor-

diner y su equipo tuvieron una perspectiva muy diferente acerca del papel de los sindi-
catos y el gobierno. Creyeron que estos dos grupos conspiraban para llevarse su poder
para controlar su propio destino y as emprendieron acciones agresivas contra ellos. Esto
incluy contratar y usar los talentos de un futuro presidente de Estados Unidos.
Recomendacin. Es vital que usted entienda claramente el poder de todos los princi-
pales jugadores involucrados y reconozca que estos grupos pueden cambiar de ser
amigos a ser enemigos e incluso regresar a ser amigos. Una de las lecciones evidentes
del pensamiento estratgico es evaluar continuamente a todos los involucrados y
enfocarse en sos que pueden ser aliados o adversarios.
Hacer la tarea y adoptar una actitud firme. GE estaba dispuesta a hacer su tarea,
decidi lo que crey era correcto tanto para los empleados como para la compaa y

luego tom una posicin firme, incluso si significaba una huelga. Esto le permiti a la com-
paa mantener sus costos laborales bajo control y no regalar beneficios, lo cual habra
tenido un impacto negativo a largo plazo.
Recomendacin. Es importante que usted sepa lo que la compaa puede permitirse y
que no se le puede extorsionar para regalar sus derechos o asumir costos innecesa-
rios. Esto debera incluir tomar posiciones frente a todos los asuntos sociopolticos y
econmicos, as como tambin frente a aquellos que impactan a sus empleados.

CAPTULO
GE puede
hacer lo que quiera
A unque fred Borch inici su carrera en GE como auditor financiero,

pas la mayor parte de su vida profesional en ventas y marketing. Era parte de
los Servicios de Consultora en Administracin ubicados en Crotonville, vice-
presidente de Servicios de Marketing Corporativo, y en 1959 fue designado
para encabezar el grupo de productos de consumo. En diciembre de 1963 fue
nombrado presidente y director ejecutivo de GE (vea grfica 9-1).
Borch reconoci la necesidad de reactivar la compaa y saba que esto pre-
cisara aventuras riesgosas. Dado que tena un historial en marketing, decidi
emprender una bsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento que estu-
vieran basadas en el mercado pero que todava estuvieran construidas sobre
habilidades medulares y fortalezas de GE.
PRIMERO LO EXTERNO: EL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Borch instituy el Consejo de Crecimiento, constituido por algunas de las

mejores mentes dentro y fuera de la compaa. La misin del consejo fue iden-
tificar oportunidades de mercado que estuvieran creciendo ms rpido que el
127

Liderazgo
Continuar la administracin
descentralizada
Redes Adaptabilidad
Se separ al personal La era Borch Se form el Consejo de
en los esenciales y Parte 1 Crecimiento
los discrecionales GE puede hacer Se aadieron negocios de
Se estableci un servicios
grupo de consultora lo que quiera Se aceleraron las adquisiciones
basado en tarifas 1963-1968 y el crecimiento internacional
Influencia Talento
Continu el Capacitacin descentralizada y
Boulwarismo desarrollo de programas
GE compiti contra s misma
por los talentos
Grfica 9-1 LATIR y la era Borch de 1963 a 1968.
PIB y en las que GE tuviera habilidades nicas y pudiera obtener una ventaja
competitiva.
Borch reconoci que el sector de servicios a menudo disfrutaba de mrgenes
ms altos y era menos vulnerable para la competencia de precios extranjeros,
as que insisti en que se identificaran las oportunidades tanto de productos
como de servicios.
LAS PROPUESTAS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Usando los dos criterios clave de abatir el PIB y jugar con las fortalezas de GE,
el consejo propuso nueve oportunidades nuevas, patrocinadas por el corpora-
tivo. De las nueve, cuatro eran de productos y sistemas y cinco eran negocios
de servicios (vea la tabla 9-1).
Oportunidad de producto 1: la energa nuclear
Cordiner ya haba hecho de la energa nuclear un proyecto importante de GE y

el consejo recomend que GE continuara buscando agresivamente rdenes de
BWR y manteniendo la poco lucrativa estrategia de precios llave en mano.

GE puede hacer lo que quiera 129
Oportunidades de crecimiento recomendadas

Oportunidades de producto Oportunidades de servicio
Energa nuclear Entretenimiento
Computadoras Vivienda y desarrollo comunitario
Motores jet comerciales Servicios financieros personales
Qumica de polmeros Medicina
Educacin
Tabla 9-1 Las nueve recomendaciones del Consejo de crecimiento sobre
oportunidades de crecimiento en productos y servicios.
La teora fue que la compaa con la mayor base instalada sera la gana-
dora. El consejo seal que haba otras partes de la cadena de valor nuclear
que GE debera evaluar y perseguir si se consideraban viables. Dos oportuni-
dades fueron resaltadas. Una fue proporcionar servicios de enriquecimiento y
la segunda ayudar a los proveedores del servicio a deshacerse de los desechos
nucleares altamente txicos en forma segura.
Desafortunadamente, la oportunidad nuclear no fue nunca rentable y el
crecimiento se detuvo casi inmediatamente con el accidente de Three Mile
Island y el desastre ruso en Chernobyl. Pero GE permaneci en el negocio
de energa nuclear aun despus de que el mercado se derrumb. Acurdese
que el negocio nuclear se volvi rentable slo cuando no hubo nuevos pedi-
dos y las compaas que construyeron reactores pudieron sacar provecho de
sus slidos negocios de reparacin y mantenimiento. Esto fue particularmente
cierto para GE, dado que fue la nica compaa que podra dar servicio a las
unidades BWR.
Oportunidad de producto 2: computadoras comerciales (el Vietnam de GE)
El contrato de 1956 con Bank of America estuvo cerca de meter a GE en el

extremo comercial y financiero del negocio de las computadoras, pero el trato
fue eliminado por Cordiner.
A pesar de este contratiempo, muchos en General Electric reconocieron el
potencial de usar computadoras para mejorar los sistemas contables, financie-
ros y operativos de la compaa. GE invirti excesivamente en computadoras

IBM, convirtindose en el cliente privado ms grande de IBM. La compaa

estaba ya en el negocio de computadoras industriales, de proceso, y de provee-
dores elctricos y fue lder en automatizar muchas de sus operaciones manu-
factureras. El grupo aeroespacial fue un gran proveedor de controles compu-
tarizados para aplicaciones militares y de defensa.
Dado que el mercado del negocio de las computadoras estaba todava en su
etapa inicial de crecimiento y como GE tena una gran base de computadoras
instaladas, era experta en usar computadoras y haba revelado software pro-
pietario para aplicaciones contables y comerciales, el Consejo de crecimiento
recomend que GE entrara al mercado de computadoras comerciales y de
negocios, compitiendo contra IBM.
GE estableci una nueva unidad de negocios en Phoenix, Arizona, y adqui-
ri a Machine Bull de Francia. Desafortunadamente, el Consejo de crecimiento
hizo varios clculos equivocados que al final contribuyeron al fracaso de este
proyecto:
1. El consejo no tom en consideracin la reticencia de los gerentes de

sistemas administrativos de informacin (MIS, por sus siglas en ingls)
para cambiar a un equipo que no fuera IBM.
2. El costo de cambiar fue mayor que lo que el consejo pens.
3. El arrendamiento precisaba grandes flujos de efectivo.
4. El consejo no anticip para nada el fenmeno de Blanca Nieves y los
siete enanos.
5. Los buenos gerentes no pueden manejar todo.
Nadie es despedido por escoger a IBM
El primer clculo equivocado fue la dificultad de que los gerentes y profesio-

nales de los sistemas de informacin cambiaran a un sistema de computadoras
que no fuera IBM. Fue claro que GE fall en reconocer que la mayor parte
de estos gerentes y profesionales de servicios de informacin haban sido
adiestrados por IBM, no estaban familiarizados con otros sistemas y no eran
propensos a ser aventureros.
Haba un dicho comn en las organizaciones de tecnologas de la infor-
macin en esa poca que acenta el reto de GE: Nadie es despedido por
recomendar sistemas IBM, incluso si no son lo mejor. Prevaleca la eleccin
conservadora.

El costo es ms que simplemente el precio

de compra de la computadora
En segundo lugar, el gasto y el impacto destructivo de cambiar sistemas fue-

ron grandemente subestimados. Desafortunadamente, GE aprendi esto de la
forma difcil. Una vez que la compaa decidi entrar al mercado de compu-
tadoras, Borch y su equipo insistieron en que todos sus sistemas internos de
IBM fueran reemplazados con sistemas GE. Esto fue muy difcil y tom mucho
ms tiempo de lo previsto. No slo tuvo que cambiarse el equipo, sino que el
software tuvo que ser reescrito y el personal adiestrado en el sistema nuevo.
Adems, los sistemas GE, en algunos casos, no fueron tan buenos como los de
IBM. Esto afect negativamente la rentabilidad y productividad de GE.
Un negocio de arrendamiento requiere grandes flujos de efectivo
En tercer lugar, el equipo del Consejo de crecimiento fall en reconocer comple-

tamente las necesidades y requisitos financieros de arrendar computadoras en
vez de venderlas. IBM us el arrendamiento y extendi sus servicios de soporte
para crear una barrera casi impenetrable.
En esta poca IBM no venda computadoras, slo las arrendaba a sus clien-
tes. Esto significaba que los clientes no tenan que invertir su propio capital
para usar computadoras ya que IBM les proporcionaba extenso apoyo para
instalacin, servicio y software. Todo esto quera decir que GE y los otros
competidores tenan que usar su propio dinero para jugar en el juego de las
computadoras, lo cual era una forma de hacer negocios con altas demandas de
capital.
Esto era muy diferente de la forma en que GE venda a sus clientes, los pro-
veedores del servicio elctrico, por ejemplo. En esa situacin, los proveedores
del servicio elctrico tuvieron acceso al dinero de otras personas, mejoraron sus
ganancias mediante la inversin, e incluso pagaron los aumentos en los pagos a
sus proveedores durante el ciclo de produccin. En resumen, el mercado de los
proveedores del servicio elctrico era en efecto positivo, no negativo.
Blanca Nieves y los siete enanos
El equipo tambin fall en anticipar que otras compaas que podan produ-
cir computadoras (incluyendo a Westinghouse, Honeywell y Control Data)

podran decidir simultneamente entrar al mercado de las computadoras. Por

supuesto, eso es exactamente lo que ocurri y los nuevos (combinados con los
competidores existentes, Univac, Siemens y Hitachi), atestaron el mercado. Esta
situacin competitiva fue descrita como Blanca Nieves y los siete enanos, con
IBM interpretando el papel de Blanca Nieves y los otros como los enanos.
Todos estos factores hicieron del proyecto de las computadoras una situa-
cin muy poco lucrativa y bochornosa para GE. Aun con su adquisicin de la
francesa Machine Bull, GE nunca gan suficiente volumen y participacin para
ser un jugador viable. Y no fueron simplemente los costos financieros los que
hicieron que este proyecto fuera significativamente negativo para GE; muchos
gerentes talentosos y con un alto potencial dejaron la compaa por la frustra-
cin, eso tuvo un impacto an ms serio a largo plazo.
Los buenos gerentes no pueden manejarlo todo
Usted recordar que una de las suposiciones que apoyaban la filosofa de Cor-
diner era que un buen gerente podra ser adiestrado para manejar cualquier
cosa. El proyecto de las computadoras demostr claramente que esta suposi-
cin estaba equivocada.
Muchos de los gerentes de GE asignados al negocio de las computadoras
tenan poca o ninguna experiencia en este tipo de mercado basado en la tecnologa
y el demandante mercado de efectivo y capital, donde competan contra un lder
del mercado fuerte, bien arraigado y rico en efectivo. Las lecciones que aprendie-
ron en Crotonville no los prepararon para las batallas que libraron y GE perdi
a centenares de personas muy capaces en el intento. Inicialmente, la compaa
obedeci una estrategia interna de seleccin. La empresa entonces gradualmente se
apag y contrat a profesionales de la industria, pero hacerlo no fue suficiente
para detener el sangrado y la prdida de profesionales y gerentes importantes.
Llamo a este el Vietnam de GE por los paralelismos entre el tremendo
esfuerzo invertido por Estados Unidos en una causa perdida y la vergenza de
verse forzado a admitir la derrota y retirarse con grandes prdidas.
Oportunidad de producto 3: motores jet comerciales
Recordemos que durante la Segunda Guerra Mundial GE hizo importantes

contribuciones para el desarrollo del motor jet. Tanto GE como Pratt & Whitney
(P&W) reconocieron el potencial de esta nueva tecnologa de propulsin de

aeronaves, para propulsar los aviones comerciales, pero fue Pratt & Whitney
quien primero trabaj en las aplicaciones de aviacin comercial (captando
rpidamente 75 por ciento de ese mercado), mientras GE se enfoc en conti-
nuar con las aplicaciones militares.
El Consejo de crecimiento reconoci el potencial de las aplicaciones comer-
ciales del motor jet y, como consecuencia, GE cre dos instalaciones separadas.
El suburbio de Evendale, en Cincinnati, se convirti en la casa para la unidad
de negocios de grandes motores jet comerciales y Lynn, Massachusetts, se
enfoc en los motores militares ms pequeos.
Gerhard Neuman, un exmecnico de los Flying Tiger de la Segunda Guerra
Mundial, fue designado gerente general del departamento de motores comercia-
les. Fue un lder muy agresivo y competitivo que estaba decidido a ser el nmero
uno en este mercado.
Para este punto, las principales competidoras en el segmento eran la Divi-
sin Allison de General Motors y unidad Pratt & Whitney de United Techno-
logy. Allison no recibi el soporte de General Motors, dado que decidi des-
hacerse de todas sus unidades comerciales no relacionadas con el automvil.
Harry Gray, director ejecutivo de United Technologies, estaba determinado a
mantener el liderazgo de P&W en los motores comerciales.
Dos grupos de personas tomando decisiones
Vender motores jet requera convencer a dos grupos de tomadores de deci-

siones. Primero a los principales fabricantes de aviones comerciales (Boeing,
McDonnell y Douglas) que tenan que estar convencidos de que los motores
eran los correctos para sus aviones.
El segundo cliente eran las aerolneas. stas no estaban interesadas slo en
el mejor desempeo en trminos de seguridad y confiabilidad, tambin queran
los costos ms bajos de operacin, reparacin y mantenimiento. En la mayora
de los casos, tanto las aerolneas como los fabricantes de aviones quisieron slo
un proveedor de motores, porque era costoso emplear a ms de uno con las
habilidades para trabajar.
Dado que Pratt y Whitney dominaban 75 por ciento del negocio de moto-
res comerciales, y que tanto los fabricantes como las aerolneas estaban satisfe-
chos con la calidad y el desempeo de P&W, GE enfrentaba un gran reto para
derrocar a P&W. GE por consiguiente adopt una estrategia doble. Primero,
se dedic a desarrollar motores que fueran claramente ms eficientes, a menor
costo de operacin y que fueran ms fciles de mantener y reparar.

Pero esto no fue suficiente. El xito precis una segunda estrategia nica,
que implic financiamiento. Reconociendo que la industria de las aerolneas
era demasiado demandante de capital, el negocio de motores de avin de GE
trabaj con GE Credit para proporcionar un atractivo programa financiero
para las aerolneas. Esto implic arrendar, en lugar de vender, y no slo los
motores. Si las aerolneas estaban de acuerdo en pedir que se instalaran moto-
res GE en las aeronaves que compraran, entonces GE comprara la aeronave y
la arrendara a la aerolnea.
Fue una maniobra audaz; el financiamiento fue tan atractivo que las aero-
lneas no pudieron rehusarse. La oferta oblig eficazmente a los fabricantes de
aviones a utilizar motores GE en lugar de los de P&W. Con el paso del tiempo,
la participacin de mercado se revirti: GE tuvo entonces 75 por ciento del
mercado, mientras P&W tuvo el resto.
Otro beneficio de este mtodo financiero fue que GE tambin provey la
reparacin, el mantenimiento y los servicios de mejoras para los motores y
pudo aumentar sus mrgenes con una combinacin de ingresos por mano de
obra y partes por repuestos.
sta fue una estrategia ganadora y oblig a los otros fabricantes a hacer lo
mismo. En cierto sentido, GE hizo para P&W en este mercado lo que la IBM le
hizo a GE y otros competidores en el mercado de las computadoras de negocio,
con xito comparable.
Oportunidad de producto 4: qumica de polmeros
En su libro, Cordiner describi cmo se crearon los negocios de materiales

de GE. En la mayora de los casos, fueron un resultado inesperado al intentar
crear una forma nueva y mejor para aislar generadores o transformadores.
De hecho, la creacin exitosa de los negocios qumicos y de materiales de GE
result de una combinacin nica de invencin y liderazgo estratgico.
Una de las razones principales que hicieron tener xito a los negocios de
materiales de General Electric fue tener un doctor en ingeniera qumica de nom-
bre Charlie Reed. Reed, dotado con creatividad y habilidades de liderazgo,
pudo juntar a un equipo de individuos muy diversos y alentarlos a crear un
negocio, uno que ha continuado siendo parte principal de la cultura GE. Uno
de los subproductos de este negocio, claro est, fue Jack Welch.
La estrategia fue simple pero muy efectiva. Esta unidad de negocios se
enfoc en usar el conocimiento de GE sobre materiales y qumicos para

solucionar problemas de gran valor encarados por industrias clave. Contraria-

mente, el grupo explcitamente evit competir en el sector tradicional de mate-
riales de consumo masivo de alto volumen, dominado por Du Pont y otros. El
equipo de Reed desarroll varios materiales nuevos, incluyendo Lexan y Noryl
y el negocio ha sido muy rentable por aos.
La singularidad de la cultura Plsticos/Welch
Siempre encontr interesante que los equipos de negocios de plsticos hicie-

ron nfasis en que eran diferentes y no simplemente otra parte de GE. Cierto,
tuvieron ese pavoneo empresarial que es a menudo asociado con los proyectos
nuevos exitosos. Sin embargo, en realidad eran parte de la compaa y no
fueron los nicos en sentirse diferentes. La mayor parte de las unidades de
negocio de GE tuvieron sus culturas bien definidas.
De hecho, no creo que haya habido una cultura GE dado que la com-
paa se diversific demasiado. Cada negocio es tan diferente que desarrolla
su propia cultura y estilo. A diferencia de General Motors, Ford o la IBM de
Gerstner, no hubo un estilo o una cultura GE. De hecho, una razn por la
que la compaa ha podido ser diversa y exitosa es que se tolera ms de una
cultura.
Recapitulando, las cuatro oportunidades de productos tuvieron resultados
mixtos (vea la tabla 9-2). Las computadoras fueron un completo fracaso y
la energa nuclear nunca ha hecho lo que se esper que hiciera. Los motores
comerciales se convirtieron en una ganancia, tanto del producto como finan-
ciera y los polmeros qumicos, aunque tom tiempo, finalmente se volvieron
rentables.
Resultados de las oportunidades de productos

No se cumplieron
Fracaso completo las expectativas Exitoso
Computadoras Energa nuclear Motores de avin
Polmeros qumicos
Tabla 9-2 Evaluacin de las cuatro oportunidades de productos.

CARACTERSTICAS DE LAS OPORTUNIDADES DE PRODUCTOS

Una de las caractersticas comunes de estos proyectos fue que iban tras de mercados
potenciales enormes, que requeran perseverancia y recursos financieros para hacerlos
exitosos. Todos ellos necesitaban construir relaciones de largo plazo y obligaron a GE a
proveer al cliente no slo de grandes productos, tambin de las habilidades, el financia-
miento y la administracin necesaria para tener xito. Usted puede ver que esto es muy
similar a las caractersticas requeridas en la industria de los proveedores de electricidad, algo
muy conocido y entendido por la gerencia de GE. stos son los tipos de negocios en los
cuales GE ha podido ganar.
LOS PROYECTOS DE SERVICIOS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Tradicionalmente, GE vio los servicios como una manera para vender produc-
tos y sistemas, en lugar de ser un negocio en s mismos.
Borch quiso que GE creara negocios de servicios nuevos y altamente ren-
tables por varias razones. Primero, haba a menudo mrgenes ms altos en
proporcionar servicios que en vender productos. Segundo, eran menos suscep-
tibles a la competencia extranjera. Tercero, eran menos cclicos. Finalmente,
podran ser usados en combinacin con los negocios de productos para crear
relaciones ms fuertes con los clientes.
De nuevo, al igual que con las iniciativas de productos, la meta fue identi-
ficar servicios que 1) crecan ms rpido que el PIB y 2) se construiran sobre
las capacidades y el conocimiento existentes en GE.
SE RECOMENDARON E IMPLEMENTARON
CINCO NEGOCIOS DE SERVICIOS
1. Entretenimiento
2. Vivienda y desarrollo comunitario
3. Servicios personales y financieros
4. Medicina
5. Educacin

Oportunidad de servicio 1: entretenimiento
Aun cuando se solicit a GE que se deshiciera de su participacin en RCA,

continu siendo la propietaria y dirigiendo varias estaciones de radio y tele-
visin. El Consejo de crecimiento concluy que haba una oportunidad para
crear programacin especial para las cadenas de televisin y estaciones inde-
pendientes y proveer pelculas para la distribucin a travs de los canales tradi-
cionales del cine.
Siendo consistente con el tema crezca su negocio, la compaa cre una
divisin nueva, Tomorrow Entertainment, para producir pelculas y especiales.
El negocio del entretenimiento es diferente
Una de las primeras producciones fue Marco, estelarizada por Desi Arnaz, Jr.
Para ponerlo amablemente, ste fue un desastre total, tanto financiera como
artsticamente.
Tambin demostr de manera convincente que la administracin de GE (tradi-
cionalmente un grupo ms bien serio) no estaba preparada del todo para el estilo
de vida de Hollywood. Para citar un ejemplo entre muchos: GE tuvo como pol-
tica que todos sus empleados tenan que hacerse un examen fsico. Se solicit a las
celebridades de la pelcula que tomaran esos exmenes fsicos en el cuartel general
de GE. Cumplieron con la peticin y luego, tanto hombres como mujeres por
igual, se despojaron de todas su ropas corrieron completamente desnudos a travs
de los vestbulos de la corporacin. Con base en este episodio y otros similares,
muchos de nosotros concluimos que GE no estaba lista para el show estelar.
Ms clculos equivocados
Pero haba ms problemas serios adelante. El Consejo de crecimiento de GE

fall en reconocer que el negocio de distribucin de pelculas (y sus salas aso-
ciadas), estuviera altamente controlado y que un estudio nuevo tena pocas
oportunidades de proyectar sus pelculas en esas salas. Adems, el mercado de
la televisin era pequeo porque los estudios principales o las mismas cadenas
proporcionaban la programacin.
El resultado fue otra oportunidad de crecimiento pobremente evaluada y
poco lucrativa.
En los ltimos pocos aos GE ha continuado persiguiendo esta oportuni-
dad de alto riesgo y grandes recompensas. En 2003, por ejemplo, GE adquiri

Estudios Universal, as es que parece que todava persigue el mismo plan

de juego que Borch visualiz durante su mandato. La diferencia principal,
claro est, es que Borch trat infructuosamente de construir desde el interior,
mientras que las administraciones de Welch e Immelt han estado dispuestas a
hacerlo en un juego de adquisiciones.
Proyecto de servicios 2: vivienda y desarrollo comunitario
Una de las ideas ms visionarias del Consejo de crecimiento fue ahondar en

el negocio de construir comunidades completas, incluyendo toda la infraes-
tructura, los servicios pblicos, las escuelas, las tiendas detallistas y las casas
normalmente asociadas con una comunidad.
GE seleccion a Columbia, Maryland, como su ubicacin seleccionada.
Construy un Appliance Par-East en el pueblo y esper poder usarlo para
atraer a otras industrias y ser la base de la comunidad.
GE crey que podra suministrar el equipo para proveer los sistemas de
generacin, transmisin y distribucin de electricidad, as como los sistemas
de transporte.
Adems, planific crear casas del futuro usando electrodomsticos GE,
bombas de calor, productos de comunicaciones y dispositivos elctricos. Los
materiales innovadores (inventados por GE, por supuesto) podran usarse para
construir las casas.
Finalmente, la compaa podra proveer financiamiento para los dueos
de casas y comercios. En resumen, GE crey que podra captar un porcentaje
significativo del valor contribuido creado construyendo una gran comunidad
nueva y luego reproducir el experimento en otros lugares.
Por qu no funcion
Primero, GE fall en reconocer la necesidad de ganar el control de tierras

baratas antes de empezar a construir una comunidad. Disney, por ejemplo,
pas aos ensamblando parcelas antes de que alguien supiera que el gigante del
entretenimiento tena planes de construir Disney World y Celebration. Suena
obvio hoy, pero no lo fue para GE en ese momento: una vez que trascendi
que una gran compra de tierras estaba en proceso, llegaron los especuladores
y subieron el precio de la tierra.
Segundo, GE no comprendi qu tan duro es obtener la aprobacin para
construir de gobiernos locales y estatales, especialmente a una escala tan grande.

Las restricciones de zonificacin resultaron un obstculo maysculo tanto para

el desarrollo de la comunidad como para el proyecto de vivienda modular.
Finalmente, tratar con las asociaciones sindicales, muy beligerantes, conexas
polticamente y de alto costo, aadi no slo complejidad, tambin costos signi-
ficativos. Adems, la compaa no podra controlar estos sindicatos usando sus
estrategias Boulware, generalmente exitosas.
En resumen, GE fall en pensar y planear estratgicamente. El proyecto
fall en despegar y tuvo que ser abortado.
Proyecto de servicios 3: servicios personales y financieros
El Consejo de crecimiento recomendaba que los servicios al consumidor existentes

se ampliaran para incluir otros servicios centrados en el hogar, como cuidado del
csped, pintura, carpintera y plomera. La estrategia era sistematizar estos oficios
y servicios, hacindolos ms productivos y eficientes. Se ofreceran a los consumi-
dores contratos anuales de servicio con el fin de que pudiesen presupuestar estos
gastos y GE se asegurara de que los servicios fuesen utilizados durante el ao.
Aunque algunos de estos servicios adicionales se ofrecieron realmente, GE
se encontr con que un alto porcentaje de las ganancias se hicieron de piezas de
recambio y que fue difcil crear ms sistemas eficientes que pudieran competir
eficazmente contra los proveedores locales de servicios. Como consecuencia,
GE no persigui agresivamente esta oportunidad, ms bien se concentr en
servicios y contratos de grandes electrodomsticos.
Servicios financieros todo en uno
Una de las mejores ideas del consejo fue el desarrollo de una oferta de servicios
financieros todo en uno.
Los servicios financieros estaban en aquel entonces sumamente fragmenta-
dos. A los bancos se les prohibi ofrecer seguros e inversiones. Las firmas de
inversin no podran ofrecer servicios bancarios. Cada uno estaba altamente
regulado en los niveles federales y estatales. La visin del consejo fue edificar
sobre las capacidades internas de GE y crear un paquete financiero, enfocado en
el consumidor, completamente integrado. En esencia, fue una visin del paquete
de servicios financieros todo en uno, que ahora se ha vuelto muy comn.
El concepto fue usar las habilidades seguras, pensiones, inversin y prs-
tamos de la compaa y crear un paquete para ser ofrecido por la GE Credit
Company (GECC). ste incluy ofrecer crdito, seguros de salud y vida, fondos

mutuos y asesora en inversiones basadas en las habilidades internas y los sis-

temas de GE.
GECC tuvo dos ventajas nicas. Primero, que no estaba regulada como
lo estuvieron los bancos y las compaas de seguros e inversiones, contra las
que compiti, as es que pudo ofrecer servicios que ellas no podan. Segundo,
la compaa pudo prestar dinero a tasas muy atractivas, dado que pudo usar la
calificacin de crdito Triple A de la casa matriz.
Este proyecto financiero fue el ms exitoso de todos los servicios recomen-
dados y se convirti en una parte importante del portafolios de la compaa
cuando Welch se convirti en ejecutivo del sector del consumidor y posterior-
mente en director ejecutivo.
Si bien el Consejo de crecimiento hizo que la compaa se moviera a este
territorio, se requirieron ms de dos dcadas para hacerlo un contribuyente sig-
nificativo y un factor importante en las estrategias de GE.
Proyecto de servicio 4: medicina
William D. Coolidge, un prolfico inventor en los laboratorios de investigacin

y desarrollo de GE, revolucion el diagnstico mdico cuando desarroll la
forma moderna del tubo de rayos X. Ms tarde, durante la dcada de los aos
treinta, GE compr a Pickering y mejor su posicin mdica en los rayos X.
El Consejo de crecimiento visualiz construir sobre el posicionamiento de
los rayos X en la asistencia mdica para ampliar la oferta. Esto inclua propor-
cionar servicios financieros y administrativos a hospitales y la adicin de otros
sistemas mdicos que se relacionaran con su posicin en los diagnsticos. Ade-
ms, GE crey que podra vender servicios sobre cuidado de la salud a otras
compaas para manejar sus programas de salud.
La falta de un campen
Los proyectos internos nuevos requieren de un campen fuerte que los lleve
a cabo. Desafortunadamente para GE, este proyecto de cuidado de la salud
careci de tal campen.
De hecho, me acuerdo que a principios de la dcada de los aos setenta, GE
consider vender el negocio de rayos X porque no haba mantenido una posi-
cin de liderazgo, y las tecnologas nuevas, como la tomografa axial compu-
tarizada (CAT), parecieron probables para desplazar el sistema de rayos X
tradicional.

Pero este proyecto encontr despus a un campen fuerte: Jack Welch. l

invirti fuertemente en nuevas tecnologas, incluyendo imgenes de resonancia
magntica (MRI).
l reacomod a los ejecutivos innovadores en este negocio y lo convirti en
uno de los preferidos de la compaa. Uno de los lderes de este empeo fue
el actual director ejecutivo, Jeff Immelt, quien contina siendo un defensor
fuerte del negocio de cuidado de la salud.
Proyecto de servicio 5: educacin
GE fue uno de los primeros lderes en capacitar y desarrollar a sus empleados,

y consistentemente busc formas de mejorar el proceso educativo. El consejo
crey que la tecnologa de la computadora y los sistemas de aprendizaje pro-
gramado podran mejorar grandemente el proceso educativo. Le apost a la
educacin preescolar y primaria como los dos segmentos clave.
Se estableci General Learning, una subsidiaria nueva de su propiedad, y
se le dio la misin de usar el conocimiento y la tecnologa de GE para mejorar
el aprendizaje y la eficiencia de los procesos educativos. Dado que GE no tena
una posicin en estos mercados, adquiri a Silver-Burdett y a otros editores de
libros de texto para conseguir entrar en esta rea.
Tambin se compr una compaa de guardera para descubrir nuevos m-
todos de enseanza para nios preescolares. El mercado estaba todava en su
etapa embrionaria de desarrollo y hubo pocos competidores intentando hacer
lo mismo.
Desafortunadamente, ste result ser otro proyecto que no fue estratgi-
camente evaluado. La compaa fall en reconocer el poder de los sindicatos
educativos y la renuencia de las agencias educativas estatales y federales para
apoyar nuevos mtodos de enseanza.
Adems, cada comit de escuela local tuvo ideas diferentes acerca de lo que
necesitaba hacerse. No hubo soluciones estandarizadas que pudieran ser usadas
y los sindicatos de maestros y los administradores de las escuelas locales mos-
traron poco inters en privatizar el sector educativo. De hecho, se opusieron
ardientemente a GE. Por todas estas razones, este nuevo proyecto fue vendido.
LECCIONES DE LOS PROYECTOS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Hay muchas lecciones que podemos aprender del Consejo de crecimiento de

Borch y sus proyectos resultantes (vea la tabla 9-3).

Tablero de proyectos
Negocios que fallaron o fueron Negocios que
transformados en otros nuevos tuvieron xito
Negocios Negocios
que fallaron que fueron
completamente transformados
Computadoras Se convirtieron en Motores de avin
servicios nucleares
Entretenimiento Ingeniera
de plsticos
Desarrollo comunitario Servicios
financieros
Educacin Servicios mdicos
Servicios personales Se convirtieron
en servicios de
electrodomsticos
Tabla 9-3 Se han bosquejado dos grupos principales. Debajo de ellos, la
columna uno identifica proyectos fallidos. La columna dos identifica negocios
que son transformaciones de los proyectos. La columna tres muestra los xitos.
Es claro que el consejo pudo seleccionar oportunidades potenciales de alto

crecimiento. Todos los proyectos apuntaron a sectores que desde entonces se
han convertido en industrias importantes y en algunos casos son todava muy
atractivos. De hecho, algunas compaas han podido sacar provecho de estas
oportunidades y construir organizaciones de crecimiento muy rentables. GE
lleg muy temprano en el ciclo de vida del mercado y trat de perseguir dema-
siados proyectos sin evaluaciones estratgicas cuidadosas y careciendo de los
recursos para hacerlas todas a la vez.
VOLVINDOSE GLOBAL
Adems de embarcarse en estos complejos proyectos internos, Borch desafi

a las unidades de negocios para volverse ms globales. Varias organizaciones
aceptaron este reto e hicieron adquisiciones para conseguir entrar en los mer-
cados europeos.

Alumbrado aument su participacin en Osram, el fabricante alemn de

lmparas, que fue uno de los miembros originales del Acuerdo Phoebus. Tele-
visin adquiri a KUBA, una compaa alemana de televisin y electrodoms-
ticos mayores que adquiri a COGENEL, de General Electric Italia.
No tardaron mucho en darse cuenta de que stos fueron grandes errores.
Osram no aadi mucho al negocio de iluminacin y de hecho se convirti en
una distraccin. KUBA fue un lder del mercado de televisin en blanco y negro,
pero era deficiente en la tecnologa emergente (y rpidamente dominante) de la
televisin a color. El negocio de la televisin fue incapaz de ayudarle dado que
tuvo una posicin dbil. Lo mismo result con COGENEL.
Adems, fue evidente que la mayor parte de los gerentes de GE no era
internacional y estaba pobremente equipada para conducir organizaciones
extranjeras. De hecho, fue difcil hacer que los gerentes aceptaran estos tra-
bajos, en parte porque se consider que eran perjudiciales para aquellos con
carreras que iban en aumento. Finalmente, en las operaciones extranjeras los
ejecutivos de GE trataron de imponer la forma GE sin adaptarla a las diferen-
tes culturas. La combinacin de estos factores contribuy al fracaso.
DEMASIADO PERSONAL
Antes de que pasemos a la segunda fase del reinado de Borch es necesario

revisar otro asunto importante del que tuvo que ocuparse: la organizacin del
personal corporativo grande, caro y beligerante que hered.
Ustedes recordarn que Cordiner cre una organizacin con mucho perso-
nal para proporcionar servicios de consultora a las unidades descentralizadas.
Los asesores estaban asignados para ayudar a los gerentes operativos, incluso
si no queran la ayuda. Aunque los servicios de consultora eran gratuitos,
muchos gerentes generales resintieron verse forzados a usar las organizaciones
de la planta. Para empeorar el asunto, a menudo estos mismos individuos rea-
lizaban las auditoras administrativas y funcionales. Esto inhibi claramente
la habilidad del personal de planta para ganar la confianza de las unidades de
negocio, ya que a menudo usaron los conocimientos de personas de confianza
en sus actividades de auditora.
Como consecuencia, hubo muchos enfrentamientos entre el personal cor-
porativo y la gerencia operativa. Cuando Borch decidi reducir el personal
corporativo y no solicitar que las operaciones usaran sus servicios, los geren-
tes operativos no podan ocultar su regocijo.

Dos tipos de organizaciones de personal
Dado que Borch manej la consultora en marketing de los Servicios de Con-

sultora Corporativa (MCS, por sus siglas en ingls), reconoci que haba
muchos profesionales muy talentosos en estas organizaciones corporativas. En
lugar de simplemente desaparecer a las organizaciones y despedir al personal,
se le ocurri una forma innovadora para permitir que la gerencia y los profe-
sionales de planta pudieran conservar sus trabajos, pero reducir costos al mismo
tiempo. Dividi la organizacin de planta en dos grupos: Personal Ejecutivo
Corporativo y Servicios de Consultora Corporativa.
El Personal ejecutivo corporativo incluy contabilidad, finanzas, legal, rela-
ciones con inversionistas, fuerza de trabajo ejecutiva y relaciones con empleados;
en otras palabras, los tipos tradicionales de organizaciones que eran necesarias
para operar la compaa.
Todas las dems organizaciones discrecionales estaban combinadas en
una nueva organizacin, Servicios de Consultora Corporativa (CCS, por sus
siglas en ingls). Esta organizacin estaba bajo la direccin de la primera mujer
vicepresidenta de GE, Marion Kellogg. Ella fue una empleada GE de carrera
con una reputacin nacional por su trabajo innovador en evaluaciones y valo-
racin de empleados.
Tuvo seis componentes principales: ingeniera, fabricacin, educacin ejecu-
tiva, marketing, publicidad y promocin de ventas, y planificacin estratgica.
Operaron los programas de capacitacin de primer ingreso, proporcionaron
capacitacin profesional, administracin funcional y programas de desarrollo,
as como asesora in situ a los gerentes operativos (cuando lo solicitaban!).
Liquide o ser liquidado
Los integrantes tuvieron que vender sus servicios a la gerencia operativa y

por lo tanto tuvieron que competir contra la consultora externa y las organi-
zaciones educativas. Como consecuencia, las tarifas de CCS tuvieron que ser
comparables a las de competidores externos igualmente expertos. En otras
palabras, Borch quiso asegurarse de que cuando los servicios fueran seleccio-
nados, se hiciera con base en el valor que proporcionaban. Adems, las orga-
nizaciones de CCS fueron autorizadas a vender sus servicios y programas para
los clientes y proveedores de GE, a organizaciones educativas sin fines de lucro
y a organizaciones comunitarias.

La suposicin que soportaba esto es que si CCS tena que vender sus servi-
cios y cobrar precios competitivos, el tamao del personal se reducira y slo
los que tuvieron habilidades y capacidades nicas sobreviviran. Mientras
tanto, se urgi a los departamentos de productos a establecer sus propios pro-
gramas de capacitacin, hacer su propio reclutamiento, y ser tan autosuficiente
como fuera posible.
Otro clculo equivocado
Aunque Borch esperaba una reduccin en personal, ocurri lo contrario. Vin-

dolo en retrospectiva, l calcul mal los talentos de los gerentes de servicio y
los profesionales. Primero, fall en reconocer que estos profesionales de ser-
vicios tenan amigos en las unidades de negocios y (en algunos casos, cuando
menos) fueron considerados no slo expertos sino de confianza. Aunque las
tarifas que cobraban eran comparables a las de terceros, los asesores cono-
can los sistemas y negocios GE, as es que fueron a menudo ms productivos y
podan hacer el trabajo a menor costo con calidad superior.
Los CCS pudieron cubrir no slo sus gastos, tambin proporcionaron ganan-
cias. stas se usaron para contratar ms personal, as es que (tres aos despus
su creacin de CCS), los organismos de personal de CCS fueron ms grandes, en
lugar de hacerse ms pequeos. Pero stas fueron buenas noticias: demostr que la
organizacin tena experiencia y valor agregado, tanto dentro como fuera de GE.
GE compitiendo contra GE por personas
Dado que se redujo el reclutamiento corporativo en universidades y el nmero

de aprendices en toda la compaa se acort significativamente, muchos de
los departamentos y las divisiones iniciaron sus propios programas de recluta-
miento. De manera casi inevitable, comenzaron a competir contra programas
existentes en la compaa. De hecho, algunos fueron directo a las universi-
dades y escuelas profesionales y establecieron sus propias relaciones. En esta
poca yo estaba personalmente involucrado en reclutamiento universitario y
a menudo compet por reclutas ms agresivamente en contra de otros compo-
nentes GE que en contra de otras compaas.
UNA CONFEDERACIN, NO UNA COMPAA
La descentralizacin de Borch, as como su consentimiento de servicios corpo-

rativos basados en tarifas contribuy a hacer a GE ms una confederacin de

negocios independientes, a menudo en competencia entre s que una compaa

sola, coherente.
Los empleados se comenzaron a identificar ms con sus negocios indivi-
duales que con la compaa como un todo. A menudo hubo competencia entre
los departamentos, lo cual se sum a la falta de espritu de compaa. Desde
mi punto de vista, al menos, ste ha continuado siendo un problema dentro
de la compaa.
NOTAS PARA LLEVAR
Los proyectos de Oportunidad de crecimiento de Borch le ensearon a GE muchas

lecciones, que ms tarde incorpor en sus sistemas administrativos y de pensamiento
estratgico y tambin en el Cdigo GE. Revisemos algunas de las razones por las que slo
unos cuantos de los proyectos sobrevivieron y tuvieron xito.
Liderazgo
La visin poco realista de cunto tiempo toma que los proyectos tengan
xito. La mayora de las ideas que el Consejo de crecimiento propuso se han convertido
en realidad y en negocios rentables. Pero ha tomado dcadas para materializarse y ha
requerido un compromiso sostenido, de largo plazo y la inversin de liderazgo, personas
y dinero. Esto es evidente con el xito final de los motores jet y los servicios financieros y
(yo discrepara) el probable resurgimiento de la energa nuclear.
Recomendacin. Evale de una manera realista el tiempo que tomar que sus nuevos
proyectos crezcan y sean rentables. Asegrese de que usted peca de conservador y
no prometa demasiado.
Demasiados proyectos a la vez. El error ms grande de GE fue creer que podra
perseguir todos estos proyectos al mismo tiempo y que tena los recursos financieros y
humanos para hacerlos exitosos. Cada una de las oportunidades requirieron ms dinero
y capital que lo anticipado y los requisitos totales fueron enormes; ms all de la habilidad
de cualquier compaa para financiarlos. De hecho, causa asombro que la compaa no
fuese a la bancarrota durante este periodo.
Sin duda alguna, Borch hizo crecer a la compaa: Los ingresos aumentaron ms de tres mil
millones de dlares en tres aos. Pero fue un crecimiento sin utilidades, que claramente demos-
tr que la compaa necesitaba un nuevo mtodo de planificar y establecer prioridades.

Recomendacin. Sea selectivo. No muerda ms de lo que pueda masticar. Enfquese en

las oportunidades ms atractivas donde pueda tener xito ms fcilmente y asegrese
de que tiene una comprensin clara de lo que conllevar ganar antes de embarcarse.
Adaptabilidad
No entendieron los negocios. Aunque el consejo identific oportunidades de cre-

cimiento, hizo un trabajo escaso para tratar de averiguar lo que conllevara vender los
productos o servicios. Le falt una apreciacin del ambiente competitivo y la respuesta de
los involucrados y (ms importante) no tom en consideracin el poder y la influencia
de los gobiernos y los sindicatos obreros.
Recomendacin. Si planea moverse hacia un mercado nuevo, ya sea mediante proyectos
internos o adquisiciones, asegrese de entender lo que es crtico para tener xito.
Talento
Cre que podran hacer cualquier cosa. Los lderes de GE creyeron que podran
hacer cualquier cosa y que los gerentes de la compaa haban estado acondicionados
para manejar cualquier negocio a pesar del tamao, las tecnologas, los mercados, etc-
tera. Es claro que los resultados de los proyectos demostraron que esta conviccin, que
databa de Cordiner y Smiddy, estaba simplemente equivocada.
Recomendacin. Nunca suponga que solamente porque ha sido exitoso en sus nego-
cios actuales usted tiene las habilidades y capacidades para tener xito en otros. Reco-
nozca que todos los negocios tienen algunos aspectos bien definidos que separarn a
los ganadores de los perdedores.
Redes
Haga que el personal tenga un ingreso. Aunque Borch supuso que podra reducir
personal solicitndoles que se ganaran su estada, result que estaba equivocado, vale la
pena considerar la idea de tener un personal de confianza, basado en tarifas.
Este mtodo tiene varias ventajas. Primero, es darwiniano; slo el ms apto sobre-
vivir. Segundo, obliga al personal a hacer una contribucin para conservar a los clientes,
y eso los obliga a permanecer actualizados. Los peligros principales son que algunos

sobrevivirn solamente porque tienen amigos dentro de la compaa y que el personal

pueda convertirse en miope.
Recomendacin. Separe al personal de su organizacin en dos grupos: esenciales y dis-
crecionales. Determine si usted necesita su propio recurso discrecional, o si lo debera
subcontratar. Si usted piensa que hay una ventaja en tener a su propio personal, hga-
los ganarse su estada.
Admitieron errores y cambiaron. Dndole crdito a Borch, l tambin reconoci
estos errores y en la segunda mitad de su mandato cambi el sistema administrativo de
la compaa para asegurarse de que este tipo de errores no seran repetidos. La habilidad
para admitir errores y hacer cambios importantes es claramente una de las mayores
contribuciones que Borch hizo al patrimonio de GE.
Recomendacin. Todo el mundo comete errores. A veces los errores son grandes, a
veces son pequeos, pero todos son parte del liderazgo y de correr riesgos. La clave
es seguir el ejemplo de Borch y estar dispuesto a admitir sus errores, tomar acciones
correctivas, e intentar no esconderse o dar excusas.
Ahora vayamos a la segunda fase del reinado de Fred Borch: el periodo de selectividad y
el nacimiento del pensamiento estratgico y la toma de decisiones.

PARTE
III
Portafolio
de liderazgo
La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001
Borch/Welch
NOTAS RELEVANTES
Admitiendo errores. Los proyectos de Borch resultaron excesivamente ambi-

ciosos y demostraron con claridad que la suposicin de que los buenos
gerentes pueden manejar cualquier cosa fue incorrecta. Slo cuatro de los
proyectos tuvieron xito e incluso stos tomaron mucho tiempo para ser
rentables.
Administracin estratgica del portafolio. En 1968 Borch instituy un sis-
tema innovador de administracin estratgica del portafolio. Su sucesor, Reg
Jones, refin y mejor el sistema. Siendo consistente con la tradicin de la
compaa de proporcionar capacitacin de fondo, todos los gerentes y pro-
fesionales importantes estuvieron obligados a asistir a seminarios y talleres
para asegurarse de que pudieran aplicar exitosamente el nuevo pensamiento
y los procesos de toma de decisiones. Se utilizaron ampliamente tanto aseso-
res internos como externos.
Establecimiento de la planificacin para la sucesin. Jones estaba compro-
metido en seleccionar a la persona correcta para reemplazarle e instituy un
vasto sistema de planificacin para la sucesin.
149

Produjo a un individuo muy exitoso, pero tambin pudo haber causado que
GE perdiera varias oportunidades importantes de crecimiento.
Nada ni nadie es sagrado. Jack Welch (1981 a 2001) desafi agresiva-
mente a todas las unidades de negocios, se embarc en una gran poda y
liquidacin de los negocios poco atractivos de GE y enfoc a la compaa
para usar sus fortalezas financieras y convertirse en un lder global en servi-
cios financieros.
RCA vuelve a ser propiedad de GE. Welch pudo adquirir y fusionar a RCA
de nuevo con la compaa. Esta adquisicin le permiti a GE convertirse
en un jugador importante en la industria de las transmisiones, le permiti a
Welch empaquetar los negocios de RCA y GE juntos y venderlos a precios
atractivos. Esto hizo realidad el concepto del portafolio estratgico.
Una revolucin cultural. Welch hizo a Crotonville su plpito para su pregn
y us una serie de iniciativas para cambiar la cultura de la compaa y que-
dar como un clebre director ejecutivo.
Vyase a casa, Sr. Welch! El equipo GE calcul mal el poder de la geren-
cia del Mercado Comn, y le fue negado el permiso para adquirir a Honey-
well. Welch se retir.

CAPTULO
10
Admitiendo errores
EL CRECIMIENTO IMPRODUCTIVO
Los nuevos proyectos de Borch le aadieron ms de tres mil millones de dla-

res a los ingresos de GE en tres aos. Pero (como se mencion en el captulo 9)
muy poco de esa ganancia se fue a los ingresos netos. La posicin del efectivo
de la compaa sufri y hubo preocupacin tanto en los inversionistas como
en la gerencia de GE. Fue claro que la compaa se haba ampliado demasiado
a s misma y que slo algunos de los proyectos iban a tener xito, e incluso
se asumi que aun los ganadores iban a tomar tiempo en ser rentables. Borch
instal un nuevo sistema administrativo estratgico e inici un cambio sobre
cmo evaluaba la compaa sus negocios (vea la grfica 10-1).
LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN DEL PORTAFOLIO
El proyecto de las computadoras fue el ms frustrante y bochornoso de todos.

Aunque GE era un lder genuino en usar computadoras para hacer eficientes
sus sistemas financieros y administrativos, eso no fue suficiente para hacer de
la compaa un verdadero competidor en contra de alguien mucho ms fuerte
151

Liderazgo
Admiti haber cometido errores
e hizo acciones correctivas
Redes La era Borch Adaptabilidad

Hizo de la planeacin Segunda parte Se reenfoc y vendi
estratgica el sistema Liderazgo los negocios fallidos
medular de la estratgico
compaa 1968-1972
Influencia Talento
Ayud a fundar la Hizo que la gerencia
Mesa Redonda de los aprendiera a
Negocios pensar y dirigir
estratgicamente
Grfica 10-1 LATIR y la era Borch II, de 1968 a 1972.
y con ms arraigo como lo era IBM. La adquisicin del fabricante francs de

la computadora Machine Bull mejor la participacin de GE en el mercado
europeo, pero no ayud mucho en Estados Unidos. Para complicar estas difi-
cultades, GE experiment grandes problemas integrando las culturas estadou-
nidense y francesa.
Los lderes de GE creyeron que la respuesta era adquirir uno de los otros
enanos para convertirse en un fuerte nmero dos del mercado y luego usar
esta posicin para ganarle terreno a IBM. Honeywell fue seleccionado como
el mejor candidato, ya que tambin era un jugador fuerte en el mercado de las
computadoras industriales.
Reginald Jones, un ejecutivo financiero y fuerte negociador, fue designado
para comprar a Honeywell. Durante las etapas tempranas de las negocia-
ciones, se puso patente que la gerencia Honeywell estaba ms interesada en
adquirir que en vender. Fue una sorpresa agradable para Jones y Borch el que
quiz pudieran vender el negocio de computadoras y reducir sus prdidas. Eva-
luaron la situacin y al final decidieron que la venta era una mejor opcin que
continuar invirtiendo en un proyecto que bien podra mantenerse perdiendo
dinero indefinidamente.

Admitiendo errores 153
GE le vendi a Honeywell su negocio de mainframes, pero mantuvo el

emergente de servicios de tiempo compartido. ste fue un mtodo de vender
tiempo de computadora a los usuarios con base en una suscripcin. El usuario
tena acceso a gran poder de cmputo y almacenamiento por va telefnica.
Este negocio pareca tener un considerable potencial y, ciertamente, result ser
el precursor de los sistemas de Internet e inalmbricos de hoy.
Histricamente GE haba sido un comprador y no un vendedor. De hecho,
durante las muchas dcadas de historia de la compaa, haba slo unos pocos
ejemplos de GE vendiendo negocios. La venta de las computadoras se apart de
esta tradicin. La liquidacin hizo aceptable para GE vender negocios poco atrac-
tivos o no estratgicos y fue el primer paso hacia la adopcin del sistema de admi-
nistracin estratgica del portafolio de la compaa. De ahora en adelante, las
muchas divisiones de GE seran vistas como un portafolio de compaas (anlogo
del portafolio de acciones de un individuo), que seran revisadas peridicamente
para ver su condicin estratgica. Si hubiese la percepcin de que una unidad en
particular ya no encajaba bien, esa divisin bien podra ser liquidada.
Uno de los puntos negativos de la venta de las computadoras fue que GE
acord continuar usando equipos GE/Honeywell en sus operaciones, en vez de
seleccionar las mejores computadoras que se acomodaran a sus necesidades. ste
fue el mismo error que GE cometi cuando ingres al negocio de las compu-
tadoras y afect negativamente las operaciones de la compaa en los aos
venideros.
QU ESTAMOS HACIENDO MAL?
Cuando cinco de los nueve proyectos y las adquisiciones de productos euro-

peos al consumidor fallaron, era obvio que algo necesitaba un cambio en la
forma en que GE evalu sus oportunidades de negocio.
En la tradicin de GE, Borch cre otra fuerza de trabajo para determinar qu
debera ser cambiado para hacer a GE ms exitosa en el futuro. La fuerza de tra-
bajo estaba bajo la direccin de Dave Dance, el vicepresidente ejecutivo de nego-
cios al consumidor. El equipo de Dance busc el consejo de lderes de la academia
y la consultora y con el tiempo surgi la comprensin de qu haba salido mal.
Razn 1: las teoras del tamao y el intervalo de control
Cuando Cordiner estableci los departamentos de producto como los blo-

ques constructivos de la compaa, orden que si un departamento exceda

50 millones de dlares en ventas anuales tena que ser dividido en unidades

pequeas. Esta teora de el intervalo de control sostuvo que un gerente
poda manejar slo un nmero especfico de informes directos y podra mane-
jar ingresos slo hasta una cierta cantidad. Inevitablemente, esto dio como
resultado una proliferacin de departamentos de productos y (peor an) los
departamentos de producto perdieron el contacto con su mercado y ambientes
competitivos. Y, finalmente, muchos departamentos fueron proveedores inter-
nos y no negocios en absoluto.
Solucin 1: crear unidades estratgicas de negocios
El equipo de estudio recomend que los departamentos de producto fueran

disueltos y reemplazados con unidades estratgicas de negocios (Strategic
Business Units, SBU). Todos los departamentos de producto fueron evaluados
para determinar si cumplan con tres criterios especficos:
1. Tenan que servir a mercados realmente externos y no ser slo provee-

dores internos.
2. Deban tener clientes y competidores claramente identificados.
3. Deban poder controlar sus propios destinos e iniciar acciones sin tener
que depender de otras organizaciones de GE.
Usando estos criterios, el nmero de SBU se redujo de 125 a 43. ste fue
un paso en la direccin correcta, pero todava no fue suficiente. Aun cuando se
redujo el nmero de unidades de negocios de la compaa, eran demasiadas para
poderlas evaluar y manejar correctamente. Adems, se mantuvo la mentalidad
del intervalo de control. Esto quiso decir que la organizacin jerrquica tradi-
cional de grupos, divisiones y departamentos fue preservada. Aun peor, la nueva
organizacin acept que las unidades de negocio tuvieran rangos de tamao
desde 23 millones de dlares en ingresos hasta mil millones de dlares.
As, hubo unidades estratgicas de negocios de nivel de grupo, como los
grandes electrodomsticos, con ingresos de mil millones. Al mismo tiempo,
hubo numerosas unidades de nivel de departamento, como los alambres y
cables, con ingresos en las decenas de millones. Dado que el grupo de los
grandes electrodomsticos reportaba directamente a la oficina del presidente,
fue revisado slo por las organizaciones corporativas administrativas y de
personal, mientras el departamento de alambres y cables report a un gerente
divisional, quien a su vez inform a un ejecutivo de grupo.

El resultado? La pequea unidad marginalmente rentable y estratgica-

mente irrelevante de alambres y cables, fue revisada tres veces, mientras los
negocios ms grandes y ms estratgicos fueron revisados slo una vez. Esto
forz a la alta gerencia a perder el tiempo en unidades que no eran importan-
tes, y quit tiempo para evaluar las estrategias de los negocios ms importantes
y ms complejos.
Razn 2: sin revisiones estratgicas formales
El sistema administrativo descentralizado de Cordiner y Borch se bas en la

administracin por objetivos (Management by Objectives, MBO). Los lderes
corporativos determinaban las metas y los objetivos globales y luego esperaban
que los gerentes los alcanzaran. Las estrategias de negocio no fueron revisadas
y se permiti que los gerentes operativos decidieran por s mismos. Las ni-
cas revisiones de la alta gerencia fueron las financieras.
En muchos casos, los negocios operativos no hicieron un trabajo adecuado
evaluando sus mercados, clientes y competidores y a menudo no lograron iden-
tificar tendencias y fuerzas tecnolgicas y sociopolticas que podran afectar
negativamente sus negocios. El resultado fue que hubo demasiadas omisiones,
clculos equivocados y sorpresas.
Solucin 2: instituir sistemas de revisin anuales
La fuerza de trabajo recomend que se instituyera un nuevo sistema de admi-

nistracin y planeacin estratgica. Esto forzara a las SBU recin creadas a
comprender claramente lo que estaba ocurriendo en sus mercados y comen-
zar a anticipar los cambios externos, competitivos y de recursos que podran
afectar sus negocios. El objetivo fue reducir el nmero y la severidad de las
sorpresas y prepararse si ocurran y cundo ocurran los cambios.
Como se muestra en la grfica 10-2, el nuevo sistema administrativo estaba
basado en el calendario. Empezaba en diciembre y enero con una minuciosa
revisin corporativa de la Imagen Global. Estas conclusiones eran presentadas
a las unidades de negocio por expertos internos y externos. El resultado era
que las suposiciones clave del mundo exterior (econmicas, polticas y sociales)
eran dadas a la gerencia de las unidades de negocio en la Sesin A para ser
usadas en desarrollar y evaluar sus estrategias comerciales.

Preparacin
Pautas Se
Revisin y Revisin de la y terminacin
corporativas desarrollaron
estrategia fuerza laboral de presupuesto
Se crearon las las estrategias
Sesin 1 Sesin C financieros
Sesiones A y B y planes SBU
Sesin 2
Diciembre... Enero... Junio... Julio... Sep/Octubre...
Grfica 10-2 El calendario del sistema de planeacin estratgica de GE

durante la era Borch.
Despus, en la Sesin B, la alta gerencia le daba a las unidades de negocios

una lista especfica de metas y objetivos financieros de la corporacin. Sin
embargo esto no era igual que el tradicional proceso de administracin por
objetivos del pasado, dado que la compaa se dio cuenta de que las metas
y los objetivos corporativos finales tenan que ser realistas y esto no podra
ocurrir hasta que las unidades de negocios terminaran sus estrategias y los
resultados globales pudieran ser evaluados.
Usando los consejos y las recomendaciones surgidas de la Sesiones A y B,
las unidades estratgicas de negocio estaban obligadas a desarrollar sus estra-
tegias y presupuesto preliminares. Aunque no hubo un formato prescripto en
estas presentaciones, hubo tres requisitos importantes:
Primero, el lder de la SBU tena que hacer personalmente la presenta-

cin. Podra invitar a la reunin a algunas personas clave, pero slo l o
ella tena que explicar y defender la estrategia y el presupuesto.
Segundo, todas las presentaciones tenan que ser enviadas a la alta geren-
cia y funcionarios, antes de las sesiones, con suficiente detalle y tiempo
para que las pudieran evaluar.
Tercero, las presentaciones tenan que ser grficas, claras y concisas.
Estos requisitos ponan la carga en el lder SBU para ser el arquitecto y
defensor de las estrategias y presupuesto.
Siguiendo la tradicin de GE, se consider que la fuerza laboral era una parte
vital del proceso de planificacin y se incluy una sesin especial en el proceso (la
Sesin C), para ayudar a asegurarse que las personas correctas estaran disponi-
bles para implementar y dirigir la compaa. Este proceso se discutir en mayor
detalle en el siguiente captulo, dado que fue una parte crucial de la era Jones.

Despus de la Sesin I, cada una de las unidades de negocios reciba retroa-

limentacin y recomendaciones especficas sobre qu cambiar o mantener
en sus estrategias y presupuesto. Adems, Finanzas corporativas afinaba los
nmeros de la compaa y se aseguraba de que las cuentas SBU ayudaran a
la compaa a cumplir las expectativas de sus inversionistas y accionistas.
ste fue un proceso de negociacin. Tpicamente, los presupuestos propuestos
por las unidades de negocio estaban siempre por debajo de los requisitos de la com-
paa, as que haba una serie de reuniones para negociar las cantidades finales. La
clave era que los resultados fueran realistas y factibles. De nuevo, esto se discutir
en el siguiente captulo porque fue Jones quien perfeccion este proceso.
El objetivo contrario era asegurarse de que las unidades de negocio tuvieran
expectativas realistas y no bromearan con ellos mismos o con la alta gerencia. La
gerencia haba estado sorprendida por todos los proyectos y de una forma u otra
esto haba afectado negativamente su credibilidad en Wall Street. El nuevo pro-
ceso estaba diseado para asegurar que estas sorpresas fueran minimizadas y que
se cumplieran las promesas. Una vez que este proceso estaba en su lugar, lo peor
que podan hacer los gerentes de las unidades de negocio era sorprender a la alta
gerencia. Si llegaban a hacerlo, a menudo eran degradados o incluso despedidos.
Razn 3: planificadores, no estrategas
El Programa de Administracin Avanzada y Administracin Profesional de

Negocios de Crotonville les ense a los gerentes GE cmo administrar. Se con-
centraron en planificacin, organizacin, integracin y medicin, pero el pro-
grama no cubri pensamiento estratgico, toma de decisiones y planificacin.
Hubo varias razones para esto.
Una fue que GE verdaderamente crey que podra hacer cualquier cosa.
Haba estado convencida (por sus exitosas respuestas hacia la guerra y otros
logros), de que si quera ingresar a un negocio nuevo, lo podra hacer sin cam-
biar su forma de administracin.
Segundo, la compaa crey que tena recursos financieros, humanos y fsi-
cos, ilimitados y que sus gerentes podran manejar cualquier cosa. Dada esta
disposicin mental, la compaa sinti que no necesitaba desarrollar las habi-
lidades estratgicas de sus gerentes. Todo lo que tena que hacer era decirles
qu necesitaba hacerse y ellos lo haran.
Los fracasos de los proyectos y las adquisiciones claramente demostraron
que estas premisas estaban equivocadas y que los lderes carecan de estas
habilidades estratgicas cruciales.

Solucin 3: desarrollen habilidades de planeacin estratgica
Borch reconoci que el sistema nuevo precisaba habilidades nuevas. Era claro
que los lderes SBU tendran que aprender a pensar y a actuar como gerentes
generales y no simplemente como expertos funcionales. Necesitaban comenzar
con una comprensin adecuada del mundo externo, los clientes y la compe-
tencia y luego evaluar objetivamente sus recursos y hacer concordar lo que era
necesario con lo que estaba disponible. No podan suponer que ya tenan las
habilidades o que las podran obtener fcilmente.
Con esta forma nueva y ms humilde de ver el mundo, Fred Borch le pre-
gunt a Dave Dance cmo planeaba ensear estas habilidades y disciplinas
nuevas. Dave dijo que planeaba hacer que su personal visitara todas las unida-
des de negocio y presentara los conceptos clave. La respuesta de Borch: Eso
no es suficiente... Quiero utilizar a Crotonville para ensear planificacin
estratgica a todos los funcionarios importantes, al personal y a los lderes de
las unidades de negocio... y lo quiero RPIDO.
Recordemos que Crotonville se haba convertido en un servicio discrecio-
nal y/o basado en tarifas cuando Borch dividi al personal en dos tipos. Esto
quiso decir que Crotonville tuvo que justificar su existencia con programas que
las operaciones comerciales estuvieran dispuestas a pagar.
Se tuvo xito en este reto nuevo, en parte echando mano de las habilidades
y las energas de los gerentes en mi rango de edad. De hecho, fui uno de esos
gerentes, y uno de los programas nuevos que haba diseado fue un curso
de pensamiento estratgico y toma de decisiones, que tentativamente haba
nombrado Planeando para el futuro. De hecho, estaba a punto de ofrecer
un piloto de este programa cuando Borch anunci los nuevos sistemas admi-
nistrativos de planeacin estratgica.
Cuando o acerca de los sistemas nuevos, recomend a Lindy Saline, a
quien yo reportaba, que deberamos hacerle una presentacin a Dance y sus
asociados para contarles sobre el curso y cmo podra ayudar a ensear a los
gerentes GE el arte y la ciencia del pensamiento estratgico. Dance acept nues-
tra oferta y se junt un equipo de Crotonville para formalizar el proceso de pen-
samiento y desarrollar un curso de cinco das. El equipo incluy al cientfico
administrativo Cliff Springer, al experto en ventas y marketing Ken Michel, al
experto en computadoras Dave Sims y a m.
Aunque ciertamente haba abundante literatura disponible sobre el con-
cepto de estrategia, no hubo una lgica til y un proceso de pensamiento que
pudiera hacer el trabajo que necesitbamos hacer.

As es que el equipo evalu varios trabajos complementarios, incluyendo el

proceso de resolucin de problemas y anlisis de decisiones (el cul yo ense),
de Kepner-Tregoe, otros trabajos acadmicos, as como las publicaciones del
Boston Consulting Group (BCG), McKinsey & Associates, Arthur D. Little
(ADL) y otras fuentes.
El resultado fue un mtodo nico de pensamiento; uno que comenz exter-
namente, evaluando de manera sistemtica a la competencia y desarrollando
luego prioridades y tomando decisiones sobre dnde distribuir recursos esca-
sos. El proceso enfatiz la lgica y el pensamiento objetivo y manifest clara-
mente que ste era un medio para ayudar a desarrollar estrategias en vez de
alguna suerte de frmula mgica.
Aunque el equipo Crotonville estaba convencido de que el proceso le permi-
ta a la gerencia GE desarrollar estrategias afines y planes financieros, los altos
gerentes de GE no estaban realmente seguros y quisieron probar los conceptos
y el proceso educativo antes de ofrecer todos los programas. As que seleccio-
naron a 20 de los ejecutivos ms crticos y agresivos que pudieron encontrar
para ser la audiencia experimental.
Se desarroll un curso prototipo de una semana y se ofreci a este grupo.
Los cinco das fueron construidos en torno a una simulacin en canasta modi-
ficada, innovadora, llamada Bsica/Universal y se enfocaba en un negocio
tpico de utilidad. Dos equipos compitieron entre s y tuvieron que desarrollar
una estrategia ganadora. Dado que Borch y su equipo administrativo quisieron
evitar la percepcin de que este programa era como los viejos Libros azules,
usados en los inicios de la descentralizacin, no le permitieron al personal
docente repartir libros, manuales u hojas de trabajo.
Durante los cinco das se discuti cada paso en el proceso y luego el equipo
aplicara este paso. Al final de los cinco das, cada equipo tuvo que presentarle
sus estrategias a un grupo de importantes ejecutivos corporativos. Los partici-
pantes fueron evaluados segn la calidad de sus estrategias y sus presentaciones.
Al final de los cinco das, Dance y su personal realizaron una crtica
pblica del curso para determinar si los participantes sintieron que el curso,
los conceptos enseados y el personal docente deberan ser expuestos a toda la
compaa. La gerencia de Crotonville, el equipo educativo y yo, nos sentamos
atrs, esperando ansiosamente el veredicto.
Result que la evaluacin del curso fue muy positiva. Los participantes
creyeron que el mtodo era altamente profesional y efectivo y que debera ser
enseado en toda la compaa. Sin embargo, estuvieron de acuerdo en que

queran ms informacin, incluyendo a una gua y hojas de trabajo que pudie-

ran usar para ensearle a sus equipos de negocios, as como tambin consejo
de cmo obtener ayuda de asesores, acadmicos y otras compaas.
El programa fue presentado posteriormente en forma de visin general de cua-
tro horas para Borch y la oficina del presidente. Borch estaba encantado, pero dej
en claro que quera tener a todos los ejecutivos importantes, corporativos, comer-
ciales y del personal, educados en el proceso tan pronto como fuera posible. Como
consecuencia, 13 sesiones de tres das y medio del Programa Ejecutivo de Planea-
cin Estratgica se celebraron en Crotonville en un periodo de 14 semanas.
Una versin modificada de la simulacin de negocios por computadora
Bsica/Universal de GE se us para permitir que los altos ejecutivos (muchos
de quienes crean ser ya pensadores y planificadores estratgicos) aprender el
proceso y ser expuesta a varios asesores y acadmicos importantes.
Las sesiones fueron programadas espalda con espalda durante tres meses y
medio y hubo poco tiempo para relajarse. Yo dirig todas estas sesiones y fue
tanto extenuante como estimulante. Aprend bastante de esta experiencia, lo
cual me ayud a prepararme para convertirme en un asesor y maestro en esta
dinmica rea.
LOS PASOS POSTERIORES
Dado que se solicit que todas las unidades de negocios tuvieran sus propios
planificadores estratgicos, era crtico que aprendieran el proceso en profun-
didad. Por sa y otras razones, se desarroll y ofreci un programa de dos
semanas. La primera semana de este programa estaba orientada a aplicaciones
y se usaba una versin ms integral de la simulacin basada en GE. La segunda
semana le permiti a los planificadores aprender ms acerca de ayuda por con-
sultora y otros procesos que complementaran sus esfuerzos de planificacin.
Para evitar la apariencia de crear otro mtodo de adoctrinamiento tipo Cordi-
ner/Smiddy, el equipo de Borch decidi que no se editaran manuales o libros. Cada
lder SBU, sin embargo, recibi un paquete audiovisual altamente profesional que
poda usar para explicar los conceptos y describir cmo aplicar el proceso a los
propios negocios de los participantes. Este paquete introdujo en GE el diagrama
de la burbuja, como se muestra en la grfica 10-3, el cual era un diagrama de
flujo lgico que describa los pasos clave del proceso y sus productos.
La compaa quiso estar segura de que los planes estratgicos de las SBU no
fueran muy largos, tediosas disertaciones acadmicas, as es que se exigi que los

Estrategias
Alternativas y presupuestos
Oportunidades
y amenazas
Contingencias
Anlisis requerido
Proceso de planeacin estratgica

original de las SBU, 1972
Suposiciones
Grfica 10-3 Un diagrama de burbuja del proceso de pensamiento estrat-

gico y toma de decisiones usado durante las eras Borch y Jones.
documentos fueran pequeos y comprensibles. Se alentaron las matrices de

portafolios como una manera de mostrar dnde se encontraban en ese momento
el negocio y sus componentes cruciales y dnde estaran en el futuro.
En estos talleres, ambos consultores, Boston Consulting Group y A. D.
Little, presentaron sus versiones de las matrices que recomendaban.
Como se muestra en la grfica 10-4, la cuadrcula BCG traz negocios y
segmentos en una matriz de cuatro celdas, bosquejando el crecimiento del mer-
cado y la participacin de mercado relativa de la organizacin. (La participacin
relativa se calcul tomando la participacin de la organizacin y comparndola
con el lder del mercado. Si el lder del mercado tena una participacin de 50
por ciento y la compaa slo tena 10 por ciento, la participacin relativa de la
compaa era 0.2. Sin embargo, si la compaa fuese la lder con una participa-
cin de 50 por ciento y el competidor ms cercano tuviera slo 10 por ciento,
la participacin relativa de la compaa era de 5.) BCG alent a las compaas
a ordear a las vacas lecheras y destinar los fondos para las estrellas.
En contraste, la cuadrcula de ADL, como se muestra en la grfica 10-5,
bosquej el retorno de inversin y el retorno sobre ventas y afirm que las
compaas deberan enfocar la atencin en los mercados que tuvieron un alto
rendimiento en ambos.

Participacin de mercado
Alta Baja
Alto Arriba o
Estrellas
Crecimiento del
fuera
mercado
Generadores
Bajo Perdedores
de efectivo
Cuadrcula BCG modificada
Grfica 10-4 Una versin modificada de la cuadrcula de Boston Consulting

Group usada en la dcada de los aos setenta. Enfatiz la necesidad de usar
a las vacas lecheras para financiar a las estrellas futuras y desechar a los
perdedores.
A los lderes GE les gust la matriz como una manera de demostrar el

atractivo relativo y la posicin del portafolios de la unidad de negocio, as es
que (con la ayuda de McKinsey) crearon una matriz nueva que se conoci como
la matriz de nueve bloques (vea la grfica 10-6). Con el paso del tiempo, la
matriz se refin y se convirti en un requisito para todos los documentos de
ROI
Alto Medio Bajo
Alto
ROS
Medio
Bajo
Cuadrcula ADL modificada
Grfica 10-5 Una versin modificada de la cuadrcula de portafolios de ADL

enseada en los talleres de GE. Se enfoc en invertir en esos negocios y pro-
ductos que optimizaran tanto el retorno de la inversin como el retorno sobre
ventas.

Atractivo
Alto Medio Bajo
Alto
Posicin competitiva
Medio
Bajo
Matriz de atractivo/posicin competitiva

(nueve bloques)
Grfica 10-6 La matriz de nueve bloques que GE us durante las eras de

Borch y Jones. Enfatiz la necesidad de evaluar productos y unidades de nego-
cio en su atractivo y posicin competitiva. Incluy factores tanto cuantitativos
como cualitativos.
planeacin estratgica y fue usada para resumir el portafolio de negocios

completo de la compaa.
GE alent a sus gerentes de unidades de negocios a imaginarse que hacan
una presentacin a un banquero de inversin para comprar fondos para sus
negocios. Hizo nfasis en que la compaa tena limitados recursos financieros,
fsicos y humanos y que era vital que estos recursos fueran asignados a los
mejores negocios; y que otros seran o cosechados, o incluso eliminados, para
dar los recursos correctos a las unidades de negocios ms atractivas. ste fue
el comienzo del nfasis en la administracin estratgica del portafolios.
La compaa se dio cuenta de que este sistema requerira los mejores datos
e inteligencia posibles. Por consiguiente, alent a los gerentes SBU a buscar
ayuda:
Asesores externos. En los talleres se promocion a varias firmas con-

sultoras. GE alent a las unidades de negocio y organizaciones fijas a
utilizar a esos asesores si crean que podran ayudar. Se proporcionaron
listas de asesores y de firmas de estudios de mercado a las unidades de
negocios. Muchas de las unidades de negocio reclutaron a estos asesores
para guiar sus organizaciones de planificacin.

Asesores internos. Entretanto, Servicios Corporativos de Consultora

proporcion una amplia variedad de servicios de consultora y talleres
especiales para ayudar a las operaciones. Se cre una nueva organiza-
cin de planeacin estratgica y asesora en marketing para apoyar el
desarrollo de estrategia y los esfuerzos retrospectivos. (Fui un alto eje-
cutivo en esta organizacin, la cual cre muchas ofertas especiales.) Por
supuesto, estos servicios fueron cobrados a las unidades de negocios y
las tarifas tenan que ser competitivas.
Talleres especiales. Los CCS y Crotonville ofrecieron talleres y seminarios
especiales. Adems, se aadieron mdulos especiales a todos los cursos
administrativos importantes, incluyendo Administracin General y Pro-
gramas de Desarrollo Administrativo. Adems de ensear el arte y la
ciencia del pensamiento estratgico, estos mdulos y talleres mejoraron
la conciencia de los participantes de lo que suceda en el mundo, as como
tambin cmo mejorar sus estrategias y evaluaciones competitivas.
Una sociedad importante proporcion un subtexto interesante. Eran fina-

les de la dcada de los aos sesenta: un periodo de considerable desasosiego
social. Los estudiantes tomaban el control de sus universidades y hubo distur-
bios y desobediencia civil en las principales ciudades. Estos disturbios tuvieron
impactos significativos en los negocios y su fuerza laboral. Crotonville provey
ambos lados de estos temas, no slo contratando a predecibles presentadores
pronegocios, sino tambin a individuos que fueron antinegocios y proponen-
tes de importantes cambios sociales y polticos. La gerencia les dio va libre e
incluso los alent activamente como una forma de mejorar la comprensin
de los participantes sobre asuntos importantes.
En resumen, puede decirse con justicia que Crotonville se benefici de un
grado alto de energa y libertad intelectual.
Esto reflej un patrn mayor en GE. Borch tuvo el compromiso de tener un
impacto (y que GE tuviera un impacto) en un mundo y una sociedad cambian-
tes. Por consiguiente decidi formar una alianza de ejecutivos de negocios para
desempear un papel activo en influenciar las polticas pblicas y gubernamen-
tales. El resultado fue la creacin de la Mesa Redonda de Negocios en 1972.
Esta alianza tuvo dos objetivos principales.
1. Permitirle a los ejecutivos en jefe de diferentes corporaciones trabajar

juntos para analizar asuntos especficos que afectaban la economa y
los negocios.

2. Presentar al gobierno y al pblico propuestas positivas de accin, con

informacin tanto prctica como oportuna.
Reg Jones continu siendo un lder de este grupo y le ayud a mantener

una fuerza importante en las reas de normatividad econmica y poltica.
La Mesa Redonda de Negocios continu ciertamente la tradicin Cordiner/
Boulware de asegurarse que GE pudiera controlar su propio destino con una
mnima interferencia gubernamental.
NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Admitiendo errores. Borch fue nico en cuanto a que estaba dispuesto a reconocer
que haba intentado excederse y, como consecuencia, haba estado dispuesto a cambiar.
De hecho, instituy un cambio radical en GE, permitindole por primera vez salirse o
deshacerse de productos o incluso de negocios enteros.
Recomendacin. Usted necesita detenerse peridicamente y revisar lo que ha hecho y
ver si sus resultados se mueven en la direccin correcta. Si usted se ha equivocado y los
resultados son escasos o incluso negativos, debe estar dispuesto a hacer correcciones
y ser franco y oportuno en admitir que se equivoc.
Unidades de negocio basadas en mercados. Los departamentos y divisiones de
Cordiner se determinaban de manera interna. l estaba preocupado por el intervalo
de control, as es que dividi los departamentos cuando llegaron a un nivel predetermi-
nado de ganancias. Esto caus que los departamentos compitieran internamente y per-
dieran de vista el mundo exterior. Borch utiliz varios criterios externos para determinar
el tamao de una unidad de negocio estratgica; desafortunadamente, permiti que evo-
lucionaran tantas unidades de negocios que tuvo dificultades para retener la tradicional
estructura organizacional.
Recomendacin. Revisen su estructura organizacional. Determinen si sus unidades de
negocios pueden en realidad controlar sus propios destinos y hacer las decisiones
correctas, o si son realmente partes de otros negocios. Si las unidades de negocios
no se basan en mercados verdaderos, no tenga competidores reales y no controle
sus propios destinos, reagrpelas o hgalas componentes de verdaderas unidades
de negocios. Mantenga el nmero de unidades al mnimo y favorezca una estructura
organizacional plana.

Pensamiento estratgico, no slo planificacin. El sistema GE se enfoc en ayu-

dar a las unidades de negocios a aprender a pensar y planear estratgicamente y no slo
satisfacer un ritual de la compaa. Esto se logr mediante una combinacin de educacin,
consultora y revisiones. Se solicit que cada unidad presentara su historia en la forma
que quisiera, para que sus lderes pudieran contestar preguntas clave. Las comunicaciones
hacia arriba y hacia abajo se enfocaron en ayudar a todos los niveles de la administracin
a comprender lo que implica ser un ganador. El sistema tendi hacia el exterminio, para
estar seguros, pero fue necesario para una compaa del tamao y complejidad de GE.
Recomendacin. Revise el tipo de sistema de GE para determinar si pudiese ser til
como un modelo para mejorar su propio sistema. Sea selectivo; es difcil que todo
pueda ser usado, pero algunas de las piezas clave pueden ser tiles.
Libertad de ctedra. Crotonville ha sido usado como un agente de cambio desde que
se fund. Cordiner lo us para vender la descentralizacin y la administracin profesional.
Su sistema y mtodo fueron muy rgidos y ellos lindaban en el lavado de cerebro y sus
tcnicas de enseanza. Borch le permiti a Crotonville tener vida propia para incluir una
variedad de puntos de vista. l y su equipo no estaban muy involucrados. La clave, desde
mi punto de vista, es combinar ambos mtodos.
Recomendacin. Si usted tiene sus propios programas de desarrollo administrativo
y capacitacin o usa los servicios de otras organizaciones, asegrese de que no son
simplemente propagandsticos o fbricas de lavado de cerebros. Permita que los
puntos de vista conflictivos sean abordados y comprendidos. Si no lo hace, le quitarn
las ganas a su personal y (aun peor) se harn cortos de vista, lo cual puede llevar a
sorpresas desagradables.
Minimice las sorpresas y su impacto. Borch reconoci que haba sido sorprendido
demasiadas veces. Tom medidas para crear un sistema que hara surgir todos los aspec-
tos del negocio, aun los desagradables.
Recomendacin. Es imposible evitar todas las sorpresas, pero es importante para tener
un sistema administrativo que se vea hacia el interior y el exterior e intente identificar
los cambios. Si usted cree que un cambio puede tener un gran impacto en su negocio,
establezca entonces un sistema de monitoreo con el fin de que pueda actuar rpida
y eficazmente. La clave es evitar ser sorprendido por cualesquier desarrollo interno o
externo.

CAPTULO
II
Podando y liquidando
C uando Borch dej la oficina el mundo estaba en agitacin. La guerra

de Vietnam estaba en efervescencia y la Gran Sociedad fallaba. Hubo desrde-
nes, protestas y desobediencia civil y la mayora de las instituciones centrales
de la sociedad estaba bajo ataque.
Borch haba iniciado cambios en GE, pero reconoci que su nuevo sis-
tema apenas comenzaba y que Wall Street an no estaba convencido de que
la compaa iba en el camino correcto. Por lo tanto, Borch quera un sucesor
que pudiese fortalecer la habilidad de la compaa para generar ganancias
consistentes, previsibles.
Despus de mucho estudio, Borch seleccion a su jefe financiero, Reginald
Jones, para ser su sucesor.
Jones se haba inscrito en el Curso de Capacitacin de Negocios en 1939,
despus de graduarse de la Wharton School, de la Universidad de Pennsylva-
nia. Despus de este curso fue miembro del prestigioso Equipo Ambulante de
Auditora durante ocho aos. Tuvo puestos de gerente general en los negocios
de consumidores, proveedores de servicio elctrico, industrial, construccin y
distribucin y fue designado como jefe de finanzas en 1968. l haba dirigido
167

el equipo que exitosamente vendi el achacoso negocio de las computadoras

a Honeywell.
Entre sus muchos otros talentos, Jones tuvo la habilidad de un diplomtico
para dirigir mediante la persuasin y no por el mandato. Era considerado un
lder de negocios tanto dentro como fuera de la compaa, y era ampliamente
respetado por su honradez y su integridad. Fue un fuerte defensor del nuevo
sistema administrativo estratgico (vea la grfica 11-1).
LA OFICINA DEL NUEVO DIRECTOR
Dado que el mentor de Jones, Flip Phillippe, haba muerto prematuramente

a la edad de 59 aos, Jones no tuvo un colder. En consecuencia, decidi crear
una nueva oficina del director. Asumi los ttulos de director y presidente
ejecutivo y elimin la oficina del presidente, la cual haba sido histricamente
la posicin ms alta en la administracin.
Como Jones era adepto a tratar con diversas personalidades y estilos de
liderazgo, pudo instalar a un grupo de colegas con estilos y personalidades
muy diferentes.
Liderazgo
Disciplinado arte de gobernar
Redes Adaptabilidad
La era Jones y
Se fortalecen las Enfocado en ganancias
finanzas, la mano de La oficina del director consistentes, predecibles
obra y la planificacin 1972-1981
estratgica
Influencia Talento
Contina influenciando La planificacin
las polticas mediante de la sucesin se
la Mesa redonda de convierte en una
negocios obsesin
Grfica 11-I LATIR y la era Jones.

Podand o y liquidando 169
Una persona del equipo, por ejemplo, era alguien tipo Teddy Roosevelt,
llamado Jack Parker. Parker era un individualista y, como el legendario jinete
rudo, fue a safaris africanos. l haba dirigido al grupo aeroespacial, y fue el
sucesor de Lem Boulware como cabeza de las relaciones con los empleados. En
ese papel, continu ejecutando la teora y prctica de ser un negociador rudo y
defender a la compaa en contra del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra.
Otros dos miembros de la recin formada oficina del director fueron Dave
Dance (director de planeacin estratgica y exejecutivo del grupo de productos
al consumidor) y Al Way, su jefe de finanzas. Ntese que el jefe de finanzas
siempre ha sido y contina siendo un miembro crucial del equipo de liderazgo
de la compaa.
El equipo de liderazgo expandido fue necesario en parte porque el tamao
y la complejidad de la compaa continuaron creciendo y era importante tener
gerentes con experiencia y habilidad para rastrear, monitorear, revisar y ayudar
a dirigir la nueva estructura SBU.
COMPRANDO UNA RENTA ANUAL: UTAH INTERNATIONAL
Jones crey que era importante aadir ganancias estables, previsibles y gene-
radoras de flujo de efectivo al portafolio de GE. Edmund Littlefield, entonces
presidente ejecutivo de Utah International (UI), form parte de la junta de
directores de GE y, sabiendo de antemano el inters de Jones de tener un gene-
rador constante de ingreso, sugiri una fusin de las compaas.
Utah International fue un jugador dominante en el negocio del carbn
metalrgico y era el principal proveedor para Japn de este tipo de carbn de
alto valor. Adems, fue un importante proveedor de uranio para proveedores
pblicos de electricidad y, por lo tanto, un complemento potencial para la
unidad de negocio de GE para dichos proveedores. Con la ayuda de algunos
asociados clave, Jones evalu a UI y concluy que (considerando su consisten-
temente alto ROI y positivo flujo de efectivo) era una buena pareja para GE.
Jones decidi zambullirse en lo que fue, hasta ese momento, la adquisicin ms
grande por cualquier compaa, de donde sea, jams.
OTRO CLCULO EQUIVOCADO
Desafortunadamente, Jones adivin de manera incorrecta. El negocio de car-

bn de UI empez a declinar, as es que el sector no fue la vaca lechera que se
pens. Adems, por desgracia, estaba muy distante de encajar en forma ade-
cuada con el resto de la compaa.

Yo era un ejecutivo en jefe de planeacin corporativa en ese momento.

Como muchos de mis asociados, me escandalic cuando Jones hizo la adqui-
sicin. Me pareci que el anlisis de UI (realizado por unos pocos elegidos
dentro de nuestra compaa) fue excesivamente optimista sobre la habilidad de
UI para continuar generando altos retornos de inversin.
Adems, las culturas de las dos compaas eran diferentes hasta el punto
del conflicto. La oficina de UI estaba en San Francisco y sus operaciones prin-
cipales estaban en Australia y Sudfrica. Los gerentes de GE realmente no
entendieron el negocio y los de UI no estaban dispuestos a educarlos. As que
desde el principio, la fusin no fue sensata ni estratgica ni operacional.
ste fue un ejemplo excelente de una adquisicin basada en buenos deseos
y resultados pasados y no en planeacin estratgica. Jones nunca admiti
este error, as es que se dej a Welch tomar la decisin de liquidar a Utah
International.
INSTITUCIONALIZAR LA ADMINISTRACIN
Y PLANEACIN ESTRATGICA
A pesar del error estratgico sobre UI, Jones generalmente apoy el sistema de
administracin y planeacin estratgica de Borch. Reconoci que permita a
la compaa entender mejor lo que suceda en las operaciones y evitar algunos
de los errores que haban ocurrido durante el periodo de los proyectos. Us al
personal corporativo y al de Servicios de Consultora Corporativa para revisar
todas las estrategias y proveer resmenes de las estrategias de cada una de las
SBU. Pero, significativamente, Jones hizo sus propias revisiones, evaluando
todas las estrategias por s mismo.
Las sesiones de estrategia descritas en el captulo pasado (sesiones I y II)
fueron difciles, pero caballerosas, e incluso si Jones no estaba de acuerdo con
las estrategias, esperaba hasta que terminaran las reuniones para dar su propia
retroalimentacin. Dado que su perfil era financiero y tena amplia experiencia
como contador viajero, era un analista slido y pudo identificar discontinuida-
des o importantes huecos en las estrategias. l confi en los especialistas tcni-
cos, mercadotcnicos y competitivos de la compaa para que proporcionaran
otros consejos.
Su mtodo fue franco. Los gerentes SBU tenan que hacer las presentaciones
por ellos mismos y tuvieron que contestar preguntas acerca de las estrategias y
sus suposiciones subyacentes. Si no, podan contestar, tenan que dar respuestas

rpidamente despus de las sesiones. La gerencia de las unidades de negocio

recibi retroalimentacin tanto de Jones como de los otros vicepresidentes. No
se permita que los miembros del equipo hicieran recomendaciones directas.
Jones insisti en que todas las unidades tuvieran planificadores estratgicos
profesionales de tiempo completo. Todos los planificadores y gerentes genera-
les tuvieron que tomar los programas de planificacin estratgica ofrecidos en
Crotonville. Por otra parte no haba formatos obligatorios. Las unidades de
negocio decidieron cmo deseaban presentar sus estrategias y planes. Se dijo a
las SUB que pensaran acerca del proceso como si fuesen compaas indepen-
dientes que tuvieran que hacer presentaciones para sus inversionistas. La clave,
por consiguiente, era comunicarse tan eficazmente como pudiesen.
LA PLANEACIN ESTRATGICA SE BUROCRATIZA
Como la mayora de los nuevos procesos, ste evolucion en direcciones previ-

sibles. Fue claramente muy beneficioso para la compaa durante los primeros
aos. Las estrategias mejoraron y las finanzas se volvieron ms previsibles. Se
evitaron las grandes sorpresas. Sin embargo, con el paso del tiempo el sistema
comenz a cobrar vida propia. Proliferaron las reuniones y el papeleo. Por
ejemplo:
Reuniones anuales de planificacin. Hubo reuniones anuales de plani-

ficacin estratgica, que despus Welch describi como planificadores
hablndole a planificadores sobre planificacin.
Libros de mejores prcticas. Estas publicaciones fueron desarrolladas
e impresas para enfocarse en la presentacin y no necesariamente en
asuntos estratgicos. Pens en ellas como agradables pero superficiales;
el equivalente de GE del Sello de Aprobacin de la buena ama de casa.
Reuniones para revisar y defender planes. Se gast demasiado tiempo
defendiendo planes. Cada una de las organizaciones fijas funcionales
(ingeniera, marketing, manufactura y finanzas) gast una excesiva can-
tidad de tiempo y esfuerzo revisando planes y forzando a las unidades
de negocio a pasar tiempo defendiendo los planes en vez de dirigir el
negocio. Este hbito empeor tanto que fui designado director de la
organizacin de integracin de estrategia, especficamente para impedir
que las organizaciones funcionales destruyeran el propsito y los resul-
tados de las estrategias de negocio.

Se empeor an ms despus de que los sectores fueron establecidos, por-

que todos ellos tuvieron grandes equipos de planeacin y en algunos casos
infringieron el poder de los lderes de la unidad de negocios.
CREAR Y CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL INVERSIONISTA
General Electric ha tenido una poltica coherente y previsible de repartir divi-

dendos en efectivo cada ao. Este objetivo se mantuvo y se cumpli incluso
durante la Gran Depresin. Al mismo tiempo, la gerencia de GE siempre ha
tenido la meta de aumentar el valor de las acciones con el fin de que sus accio-
nistas se beneficien de las ganancias de capital y de los flujos de dividendos.
Nunca prometa demasiado, y minimice las sorpresas. ste ha sido un sello
de la filosofa gobernante del equipo de administracin de GE durante aos.
En la dcada de los aos cincuenta, Cordiner inici Relaciones con el inversio-
nista como uno de los nuevos servicios funcionales corporativos. El trabajo de
esta organizacin fue ayudar a crear expectativas realistas entre los analistas
de inversin y luego comunicar las expectativas internamente con el fin de que
los funcionarios operativos y ejecutivos comprendiesen el nivel correcto de
rentabilidad por alcanzar. Esto se llama ahora cumplir con las expectativas
de Wall Street y es una prctica corporativa casi universal, pero fue verdade-
ramente nica en la dcada de los aos cincuenta.
Jones fue uno de los ejecutivos ms hbiles a este respecto. Estableci un
equipo consistente de personal de relaciones con el inversionista, finanzas y
planeacin estratgica; as como tambin sus vicepresidentes, para determinar
las expectativas que podran ser determinadas y lograrse consistentemente.
ste es el mtodo que usaron Jones y su personal:
1. Entrevistar a los principales analistas de Wall Street y determinar lo que

estaban esperando.
2. Revisar todas las estrategias de negocios y sus pronsticos financie-
ros para determinar si produciran los resultados esperados por Wall
Street.
3. En caso contrario, llenar estratgicamente este vaco.
LLENANDO UN VACO ESTRATGICAMENTE
En GE, como en casi cualquier otra compaa en el mundo, fue comn que las
unidades de negocios que se estaban desempeando bien le restaran importancia
a lo que podran lograr y luego negociaran por los objetivos ms bajos posibles.

(De esta forma tenan ms probabilidad de tener xito y ser recompensados.)

En claro contraste, los negocios que estaban en problema (y en riesgo de ser
reestructurados o incluso aniquilados categricamente), siempre prometan
ms de la cuenta y raras veces cumplieron sus elevados objetivos.
El resultado, como es lgico, fue que los nmeros de las operaciones esta-
ban siempre ms abajo que los deseados en el nivel corporativo.
Antes de Jones, el hueco entre lo que las operaciones dijeron que podran
proporcionar y lo que Wall Street esperaba se llenaba elevando los presupues-
tos de todo el mundo en el mismo porcentaje. Pero Jones reconoci que si
impusiese a todos los negocios aumentar sus niveles de ganancia, podra afec-
tar negativamente la habilidad de al menos algunas divisiones para ejecutar sus
estrategias aprobadas. Ms an, l estaba preocupado de que muchos de los
negocios prometieran de ms y no pudieran cumplir sus promesas, imposibili-
tndolo a su vez a l para cumplir sus propias promesas hacia Wall Street.
Una matriz para desviaciones puntuales
Para abordar este difcil problema, Planeacin Corporativa y Finanzas cre un

sistema de revisin que examinaba las estrategias de las unidades de negocios
y las promesas financieras, para determinar si eran coherentes. De acuerdo con
la meta de usar prcticas que fueran simples y fciles de visualizar, se desarro-
ll otra matriz. La grfica 11-2 muestra cmo se vea.
Las SBU fueron agrupadas en una de cuatro categoras de inversin: Cate-
gora (o prioridad) I fue la ms alta y IV fue la ms baja. Se evaluaron las
estrategias para determinar si eran consistentes con su prioridad de inversin.
Una matriz especial se us para tramar la prioridad de inversin del negocio y
qu tan agresiva era su estrategia.
Pueden ver en la ilustracin que la prioridad de inversin y agresividad
del Negocio A y Negocio B eran consistentes, mientras que el Negocio D (si
bien un negocio Prioridad II) no estaba siendo suficientemente agresivo y, en
esencia, estaba siendo cosechado prematuramente. Por otra parte, el Negocio
C era demasiado agresivo para su categora de prioridad.
Usando estas evaluaciones, Jones y los vicepresidentes enfocaron la aten-
cin en unidades de negocios que se desviaron de lo que se esperaba de ellas y
exploraron el determinar por qu. En algunos casos, las estrategias de negocio
fueron cambiadas. En otros casos, se cambiaron los presupuestos para ase-
gurar consistencia y asegurarse que los recursos de la unidad estaban siendo
distribuidos correctamente, con el fin de poder cumplir con las expectativas.

Distribucin de Categoras de prioridades de inversin

recursos y programas I II III IV
estratgicos
Negocio A Negocio C
Agresivo
Moderado Negocio B Sobreinversin
Mantener
Se est
cosechando
Mnimo Negocio D
Grfica 11-2 La cuadrcula usada en la era Jones para determinar si la estra-

tegia de una unidad de negocio y su distribucin de recursos eran consistentes.
Si un negocio no estaba distribuyendo suficientes recursos, estaba debajo de
la lnea; si un negocio estaba sobre la lnea, estaba invirtiendo demasiado. Los
que estn sobre la lnea estn haciendo lo que se solicit.
Inteligencia econmica y evaluaciones
Otro aporte en la revisin y el proceso de distribucin de recursos fueron los

pronsticos econmicos. GE desarroll su propio modelo econmico para
complementar lo que estaba disponible de vendedores externos. Colectiva-
mente, estos anlisis le permitieron a la compaa identificar mejor amenazas
y oportunidades potenciales.
Adems, un programa nico llamado el Modelo de Optimizacin de la
Ganancia, desarrollado por el Dr. Sidney Schoeffler, fue usado para determi-
nar los retornos potenciales de estrategias diferentes. Este modelo se deriv del
desempeo histrico de GE.
Proyectos internos
Jones reconoci la necesidad para continuar encontrando nuevas oportuni-

dades comerciales y creciendo los negocios nuevos. Si bien adquiri a Utah
International, todava estaba interesado en crear negocios nuevos basados en
habilidades y capacidades internas.

l us cuatro mtodos:
1. El primero fue el sistema planificador en s mismo. Como parte del pro-

ceso, l le pidi a todas las unidades de negocio que nominaran nuevos
proyectos.
2. Despus, l cre una organizacin de proyectos en el Centro de Inves-
tigacin y Desarrollo Corporativo para identificar formas de usar las
habilidades tecnolgicas y capacidades de GE.
3. Luego, instituy una operacin estilo de capital de riesgo en Planifica-
cin Corporativa para ayudar a financiar nuevos proyectos que fueron
nominados por las unidades de negocios.
4. Finalmente, inici un plan de estrategia corporativa basado en el mer-
cado. Jones decidi que quera un plan que mirara a la compaa de
otro modo. Design a Dan Fink, un vicepresidente del grupo aeroes-
pacial, para el puesto de planificacin. Dan, un graduado del Instituto
Tecnolgico de Massachusetts (MIT), tuvo la reputacin de ser un lder
muy innovador. Poco despus de que Dan fue designado me seleccion
para ser su estratega corporativo.
Uno de los problemas de cualquier estructura organizacional es que dividir a una compa-
a en unidades de negocios, sin importar cmo estn estructuradas, hace a las unidades
muy elementales y cortas de vista. Esto impide que se exploren, o incluso que se reco-
nozcan, oportunidades y amenazas a lo largo de toda la compaa.
Dan y yo desarrollamos una innovadora visin externa de la compaa, de

arriba a abajo, lo cual intencionalmente se extendi por sectores y SBU, pro-
porcionando una forma de ver oportunidades y amenazas a travs de toda la
compaa. El plan corporativo de 1981 agrup a GE en seis reas:
1. Energa
2. Aplicaciones de energa y productividad
3. Comunicaciones, informacin y percepcin
4. Materiales y recursos
5. Transporte y propulsin
6. Servicios expansivos

Decidimos que el plan no sera como cualquiera de sus predecesores y sera

conciso, altamente visual y orientado a la accin. Hubo cuatro pasos durante
el proceso:
1. Determinar la importancia para GE. Primero se evalu la importancia

del rea para GE ahora y en el futuro. Esto incluy los ingresos, uti-
lidades y flujos de efectivo en que contribua el rea a la compaa en
general, as como tambin qu porcentaje de inversiones y fondos de
gasto de la compaa estaban siendo distribuidos.
Por ejemplo, el rea de energa, que incluy combustibles energticos,
equipo de conversin y servicios y sistemas para proveedores del ser-
vicio de electricidad; contribuy un 20 por ciento a las utilidades de la
compaa en un periodo de cinco aos, pero slo 10 por ciento de sus
ganancias. Veintiuno por ciento de las inversiones de la compaa y 17
por ciento de sus gastos fueron asignados a esta rea. Esta evaluacin
hizo surgir el tema de por qu la energa operaba pobremente desde una
perspectiva de las ganancias y si las inversiones deberan seguir hacin-
dose en la misma proporcin.
2. Especificar las estrategias y direccin de las reas actuales y planeadas.
Se cre un grfico nico para visualizar la participacin de GE y los
cambios planeados. Fue llamado un mapa estratgico del campo de
batalla. En una sola pgina se exhibieron todos los productos, sistemas
y servicios, actuales y emergentes. Las estrategias actuales y planeadas
tambin fueron descritas junto al mapa.
Por ejemplo, GE tena dos organizaciones diferentes que participaban
en el rea de energa, Utah International y sistemas de energa. Utah se
enfocaba en carbn, uranio y algo de exploracin petrolera, mientras
que los sistemas de energa proporcionaban turbinas, generadores,
equipo nuclear y sistemas y servicios.
3. Identificar alternativas estratgicas. Usando el mapa estratgico del
campo de batalla, otras compaas del rea de energa fueron evaluadas
estratgicamente y representadas grficamente para identificar formas
adicionales que GE podra considerar para jugar en esta rea.
En el rea de energa, Exxon, Westinghouse, Siemens, Combustion
Engineering, al igual que especialistas como Parsons, Foster Wheeler
y McDermott fueron graficados y evaluados para determinar si GE
podra aprender de su visin y estrategias.

4. Hacer recomendaciones y establecer retos. Despus de completar una

evaluacin minuciosa de riesgos y recompensas potenciales (incluyendo
determinar si GE tena la capacidad de cambiar sus estrategias y con-
vertirse en un gran participante exitoso), se hicieron recomendaciones
especficas. Tom la forma de establecer retos para las unidades de
negocios y sectores principales, involucrados en sus respectivas reas
y solicitarles hacer ms trabajo y reportar sus hallazgos a la oficina
del director, como parte de la prxima sesin anual de planeacin
estratgica.
Recomendaciones estratgicas del plan corporativo 1981
Las seis reas fueron evaluadas de este modo y se hicieron las siguientes reco-
mendaciones en el plan corporativo 1981.
Energa
Esta rea incluy a Utah International y los sistemas de energa. Colectiva-

mente, represent 19.6 por ciento de la compaa. La estrategia recomendada
fue transformar a GE en una compaa de sistemas de energa y enfocar la
atencin en oportunidades de conversin de carbn, expandir servicios de
energa y desarrollar nuevas fuentes de energa como energa elica y solar.
Aplicaciones de energa y productividad
La estrategia de esta rea recomend desviar el nfasis a no ser un proveedor

de productos y los servicios discretos y selectos, en favor de permitir a los
clientes ser ms productivos y reducir su uso de energa. Esto incluy crear la
fbrica del futuro integrando una coleccin variada de productos y servicios
GE y su propia experiencia interna en fabricacin.
Comunicaciones, informacin y percepcin
Esta rea contribuy con 15.9 por ciento de los ingresos de la compaa. Fue
subdividida en software de informacin y comunicaciones y servicios, informa-
cin y sistemas de comunicaciones y de equipo y redes de comunicaciones. La

recomendacin fue enfocarse en integrar los productos, sistemas y servicios de GE

para proporcionar informacin y soluciones de alto valor a los mercados indus-
trial, comercial, mdico y militar. En resumen, GE se convertira en un proveedor
de soluciones en vez de simplemente un fabricante de hardware y equipos.
Materiales y recursos
La recomendacin fue continuar el juego existente de la extensin de aplicacio-

nes de materiales especializados, por medio de incrementar el uso de plsticos,
aumentar la atencin en materiales relacionados con la electrnica, y apar-
tando a Utah International de metales de uso masivo a metales de especialidad
como minerales de aleaciones ferrosas y metales preciosos.
Transporte y propulsin
Esta estrategia recomend el desarrollo continuo de sistemas de propulsin y

enfocarse en nuevas formas para hacer ms eficientes (y, se esperaba, ms sol-
ventes) a las aerolneas que eran clientes de GE. Un asunto clave estrechamente
relacionado era encontrar cmo proporcionar financiamiento a la industria
aeronutica para impedir bancarrotas.
Servicios expansivos
La recomendacin principal en esta rea se enfoc en cmo expandir a GE

Credit y hacerla una compaa global de servicios financieros y cmo aumen-
tar sus ofertas a los negocios y al consumidor.
BUEN PRINCIPIO, VIDA BREVE
En general, el mtodo de reas fue diseado para forzar ms integracin a

travs de la compaa e identificar formas selectivas, rentables de combinar
el talento de los negocios para crear y capitalizar las nuevas oportunidades
emergentes. En efecto, ste fue el mismo objetivo que ms tarde Welch llam
la compaa sin fronteras, y ha sido uno de los mayores retos que enfren-
taron todos los lderes de GE desde la Segunda Guerra Mundial, a saber, para
demostrar sinergia en el contexto de una compaa que podra ser simplemente
otro conglomerado.

Jones fue entusiasta acerca del mtodo de las reas, pero se retir poco des-
pus de que se desarroll el nuevo concepto estratgico. Al final, muchos de los
conceptos y las recomendaciones fueron adoptados por las unidades de negocios
incluidos en sus estrategias, pero, como resultado, Welch no estaba entusias-
mado por el mtodo. Hubo varias razones:
Ante todo, no fue su idea. Welch estaba decidido a usar lo que l haba
inventado en vez de lo que ya exista.
Segundo, el concepto estaba en una etapa muy temprana de su evolucin
y Welch tena otros problemas que quera resolver primero.
Tercero, Welch no estaba muy feliz con el tamao de las organizaciones
planificadoras y esto se convirti en su primer blanco para reducir costos
fijos de la corporacin. Us esta organizacin para iniciar su enrgico
ataque (algunos diran reivindicatorio) sobre la burocracia de GE.
NACE LA ADMINISTRACIN CON INICIATIVA
Durante las etapas iniciales del rgimen Jones, la hiperinflacin estaba inconte-
nible. Los competidores extranjeros estaban atacando agresivamente y ganando
en los mercados de Estados Unidos. Las nuevas tecnologas de microproce-
samiento salan del laboratorio hacia los lugares de trabajo. Jones reconoci
que estos retos tenan que ser atendidos por todas las unidades de negocio y que
tambin tenan que ser apoyados por acciones y programas corporativos. As
es que cre tres iniciativas clave.
La primera trat con el importante reto de administrar en un periodo de
hiperinflacin. Jones form un equipo para determinar lo que las unidades
de negocio (y toda la corporacin en su conjunto) tenan que hacer para ade-
lantarse a los impactos inflacionarios.
La segunda iniciativa se origin del xito y la agresividad creciente de
competidores extranjeros. Jones solicit que los planes de todas las unidades
de negocio incluyeran valoraciones de sus competidores principales y res-
menes de las acciones que estaban tomando para asegurarse de que aqullos
no ganaran una posicin slida. Adems, apresur a Planeacin Corporativa
para establecer equipos competitivos en toda la compaa para revisar a algu-
nos de los competidores comerciales, determinar el impacto global que estaban
teniendo en GE e identificar las respuestas estratgicas requeridas.

Estos equipos incluyeron personal de las principales unidades de negocios

y personal corporativo. En una maniobra novedosa y audaz, desarrollaron un
plan corporativo integral para cada uno de estos competidores clave, siguiendo
los lineamientos del verdadero plan de GE corporativo. Se desarrollaron pla-
nes detallados para Siemens, Hitachi, Westinghouse, Toshiba y Philips y se le
dieron a Jones para su revisin, siendo tambin distribuidos a las unidades de
negocio que competan contra estos competidores globales multiindustriales.
Aunque el perfil de Jones era primordialmente financiero, se preocup por
el impacto de los microprocesadores en GE y la continuacin de la competi-
tividad de los productos GE. En una bien establecida tradicin de GE, Jones
insisti en que Crotonville tomara el mando para educar a todas las unidades
sobre cmo deberan ser abordadas estas tecnologas, tanto desde una pers-
pectiva positiva, de creacin de negocios y desde su lado negativo (es decir, la
posibilidad de una desestabilizacin importante para un negocio existente).
Todas las SBU tuvieron que participar. Puedo recordar claramente la resis-
tencia que hubo del negocio de iluminacin, con la actitud colectiva de que la
microelectrnica era irrelevante para ese negocio. En la superficie, pareca que
el personal de iluminacin tena un buen punto; pero al tomar un seminario
sobre sistema de iluminacin, el gerente general, Bob Corning, rpidamente
reconoci que la electrnica, en efecto, cambiara la naturaleza y el tipo de
sistemas del alumbrado. Dej la sesin comprometido a solicitar una revisin
ms integral. l estaba en lo correcto, por supuesto: hoy da la electrnica tiene
un impacto significativo en los sistemas de iluminacin y muchos dependen en
gran medida de la alta tecnologa.
UN MTODO PARA EL PORTAFOLIOS DE RECURSOS HUMANOS
Como se describi en el captulo anterior, el sistema de planeacin estratgica

de GE se bas en la realidad de que los recursos estaban limitados y tenan que
ser distribuidos a las unidades de negocio con el ms alto potencial.
No tom mucho tiempo a los lderes de la compaa darse cuenta de que
las personas eran uno de los recursos ms crticos y escasos, as es que el sis-
tema de planeacin pronto incluy una sesin especial, llamada Sesin C,
para enfocarse en la evaluacin y el desarrollo de personas cruciales y extirpar
a las que no calificaran (vea la grfica 11-3).
Al igual que las sesiones de planeacin estratgica, esta parte del sistema
estaba calendarizada. Antes de la Sesin C de abril/mayo descrita en el captulo

Planeacin del portafolio de recursos humanos
Las estrellas Ponerse en

hacia la cima forma o emigrar
Grfica 11-3 El diagrama describe la forma en que los profesionales y los

gerentes de GE fueron agrupados con base en la valoracin de su desempeo.
10, todos los gerentes importantes y los profesionales de las unidades de nego-
cio tenan que ser valorados y recibir retroalimentacin sobre su desempeo.
Luego, todos los gerentes importantes y los miembros profesionales del equipo
fueron puestos en una de tres categoras:
Categora I, que inclua el 20 por ciento superior. Es decir, las personas

de alto potencial. Para cada individuo en esta categora tuvo que ser
desarrollado un plan de carrera y de sucesin y ser compartido con el
individuo. stas fueron las personas que seran seleccionadas para asis-
tir al programa de administracin ejecutiva en Crotonville y recibiran
asignaciones especiales de tutoras.
La categora II incluy al siguiente 70 por ciento de la poblacin glo-
bal, es decir, las personas que se consider cumplan los estndares de
su trabajo, pero que probablemente no seran ascendidas a posiciones
gerenciales superiores.
La categora III incluy al 10 por ciento inferior, sos a los que se
les dio la oportunidad de mejorar sus habilidades y desempeo o ser
despedidos.
La alta gerencia evalu todas las revisiones y los planes de carrera del 20
por ciento superior y el 10 por ciento inferior durante la Sesin C de prima-
vera. Estas revisiones y los planes de carrera fueron aceptados o modificados.

En octubre, se realiz la segunda Sesin C para revisar lo que haba pasado

desde la primavera y asegurar que los planes estaban siendo implementados.
Fue cuando se tomaron las decisiones del diez por ciento inferior. Muchos
de estos individuos fueron recortados de la organizacin, tal como lo era una
unidad de negocios si se consideraba que no se desempeaba adecuadamente.
En resumen, el proceso fue diseado para asegurar que las estrategias de
negocios, las finanzas y los recursos humanos fueran coherentes internamente
y produjeran las expectativas deseadas y promesas de largo o corto plazos.
Este sistema fue una modificacin del proceso desarrollado en los grupos de
motores de avin y aeroespacial en la dcada de los aos setenta. El trabajo ori-
ginal fue iniciado por Marion Kellogg, a quien mencion anteriormente. Kellogg
fue la primera vicepresidenta de GE y una experta en la valoracin de personal
y el rea de los sistemas de evaluacin. Ella public uno de los primeros libros
en evaluacin de desempeo, What to do about Performance Appraisal.
De nuevo, una nota personal: pas el principio de mi carrera en recursos
humanos, principalmente en el rea de desarrollo administrativo y estaba de
acuerdo en que las revisiones de la fuerza laboral descritas arriba fueron vitales
para el xito de la compaa. Eventualmente, sin embargo, esta prctica tam-
bin se convirti en negativa. Por qu? En primer lugar, me encontr con que
muchos individuos pasaban ms de su tiempo construyendo sus currculos en
lugar de hacer contribuciones verdaderas.
Uno de los problemas principales de todas las revisiones (incluso de la
capacitacin de nuevo ingreso y los programas de rotacin) fue que estos
programas implcitamente le ensearon a las personas a cmo enfocarse en el
corto plazo, esto es, cmo hacer una gran entrada, obtener reconocimiento y
luego seguir adelante, dejando que el siguiente aprendiz hiciera el trabajo.
Lo mismo fue para muchos gerentes generales y ejecutivos de planta. A
menudo se convirtieron en el equivalente de lo que ahora llamamos artista del
cambio completo es decir, el caballero de blanco que entra cuando las cosas estn
mal y le da vueltas al negocio. Es fcil ensear resultados inmediatos si ustedes
solamente se concentran en el lado de los costos del negocio e ignoran el periodo
estratgico de largo plazo. Es ms duro si usted tiene que hacerse responsable por
el tipo de inversiones de largo plazo que harn prosperar a la compaa.
Desafortunadamente, la mentalidad de la vuelta completa todava est
muy extendida en las corporaciones de Estados Unidos. Continuamos presen-
ciando a directores ejecutivos que ordean o suboptimizan sus negocios y se les
pagan decenas de millones de dlares mientras lesionan, o incluso destruyen,
sus organizaciones.

TOMANDO TODAVA POSICIONES PBLICAS
Al efectuar grandes cambios dentro de la compaa, Jones tambin continu la

tradicin GE expresndose pblicamente sobre los principales asuntos socio-
polticos y econmicos.
l dirigi la Mesa Redonda de Negocios y fue miembro de numerosos pane-
les gubernamentales y de estudios. Jones fue un individuo muy resuelto, pero
no fue una persona presumida y lleg a ser aplaudido como un estadista de
los negocios. Fue designado presidente del Consejo de Exportacin del Pre-
sidente y se convirti en un elocuente defensor para la expansin de comercio
mundial y la restauracin de competitividad de Estados Unidos.
Jones es mejor conocido para el pblico en su papel de mejorar la relacin
entre los negocios y el gobierno. Tres presidentes de Estados Unidos y sus gabi-
netes lo llamaron frecuentemente para consejo sobre la poltica econmica. Su
contribucin ms significativa en la poltica vino a travs de su xito en hacer
que Washington reconociera el problema de formacin de capital de la nacin.
Tambin desempe un papel importante como portavoz en temas como pol-
tica tributaria, comercio, reforma monetaria, desempleo y derechos humanos.
EL TENER PREVISTA LA SUCESIN SE CONVIERTE EN UNA OBSESIN
Con la ayuda de su organizacin de la fuerza laboral, Jones tambin desarroll

uno de los sistemas de sucesin ms elaborados y caros de cualquier parte.
Empez en 1973, cuando el consejo de GE consider una lista de 12 can-
didatos potenciales para ser el sucesor de Jones, en ese entonces director ejecu-
tivo. Jones la hizo de 13 escribiendo el nombre de Welch en la lista, empezando
as una contienda de todos contra todos.
Para 1976, la lista se redujo a seis. Ese ao, se crearon los sectores, princi-
palmente para permitirle a Jones seleccionar uno de los seis. La organizacin
de sectores fue sobrepuesta a los ya multiescalonados grupos, divisiones y
departamentos, algunos de los cuales fueron denominados como SBU.
Cada uno de los candidatos fue asignado a un sector en el cual no tena
experiencia o antecedentes. As, Welch (quien haba pasado su carrera com-
pleta en plsticos) fue asignado el sector del consumidor. A Gault, un veterano
del consumo, le fue dado el sector industrial. Todos los candidatos tuvieron
que mudarse para el cuartel corporativo en Fairfield, Connecticut.
Cada sector recibi un reto para crecer rentablemente. Todos fueron
alentados en contratar su propio personal de planeacin estratgica, recursos
humanos, desarrollo de la fuerza laboral, finanzas y operacional, con el fin de

que pudiesen administrar y revisar el SBU asignado a ellos. En muchos casos,

estas organizaciones de planta eran tan grandes como la mayora de las orga-
nizaciones corporativas.
Jones, sus vicepresidentes y sus expertos en fuerza laboral evaluaron el
desempeo de todos los candidatos y juzgaron sus habilidades ejecutivas y de
liderazgo. Hacia el final del proceso de seleccin (que dur cuatro aos) a los
candidatos se les pregunt individualmente a quin seleccionaran para que
fuera su sucesor si ellos muriesen en un accidente de avin.
Durante este proceso de seleccin, ense una sesin de cuatro horas de
historia estratgica en todos los principales programas de desarrollo adminis-
trativos. Se evaluaron las estrategias de todos los lderes de GE. Al final de las
sesiones, siempre se me pregunt mi opinin sobre quin ganara la eleccin.
Obviamente, no saba, de cualquier forma hice una observacin que pens
tena gracia, pero que tambin result ser un pronosticador de posiciones.
Seal que todos los directores ejecutivos anteriores, con excepcin de Cor-
diner tuvieron ya sea cinco o seis letras en sus nombres. Por consiguiente,
slo dos de los seis candidatos (Welch y Gault) calificaban; los dems tenan
o muchas o muy pocas letras. Repar en que Immelt cubra tambin este
profundo criterio.
En todo caso, el resultado fue la seleccin de quien la mayora consider el
candidato menos esperado: Jack Welch.
A raz de la uncin de Welch, tres de los candidatos perdedores dejaron
la compaa. Ed Hood y John Burlingame se quedaron. Stan Gault tom el
control de Rubbermaid, en el cual su familia tena una participacin. l hizo
un gran trabajo haciendo crecer a esa compaa y fue uno de los directores eje-
cutivos ms respetados. Despus de Rubbermaid, dirigi a Goodyear un cierto
tiempo. Tom Vanderslice se convirti en jefe de operaciones de GTE y fue el
heredero aparente para el director ejecutivo de all. Desafortunadamente, tuvo
problemas polticos y fue forzado a salir. Luego asumi el control de Apollo
Computer. Bob Frederick se convirti en el jefe de operaciones de RCA.
UN PROCESO MUY CARO
Hay que reconocer que este elaborado proceso de sucesin, caro y consumidor
de tiempo, condujo a la seleccin de uno de los ms exitosos directores eje-
cutivos de GE. Tambin confieso, sin embargo, que produjo varios resultados
negativos:

1. Los sectores se convirtieron en competidores, lo cual dividi a la com-

paa en vez de unirla. sta fue una de las razones por las que Welch
vio la necesidad de comenzar su iniciativa de compaa sin fronteras,
lo cual se discutir en el siguiente captulo.
2. Los sectores aadieron una gran cantidad de gastos fijos y personal, que
complic el proceso de planeacin estratgica e hizo de la planeacin un
juego competitivo, en vez de simplemente un desarrollo de las estrate-
gias ms apropiadas. Esto ocasion el proceso de Work-Out y la actitud
aparentemente vengativa de Welch hacia el personal.
3. Los sectores aadieron otra capa de gerencia y revisiones, lo cual retard
y complic el proceso de revisin estratgica.
4. Si bien los proyectos de Borch haban demostrado convincentemente
que los gerentes no podran manejar cualquier cosa, los ejecutivos de los
sectores fueron asignados a reas en las cuales carecan de experiencia
y habilidades.
En otras palabras, el proceso de sucesin de Jones fue reforzado por algu-

nos de los patrones negativos que l y otros haban estado tratando de eliminar
de GE. En una carta personal que recib de Jones en 1993, l resumi sus creen-
cias al opinar sobre mi libro de liderazgo estratgico: Ha hecho usted una
fina contribucin a la literatura sobre administracin, mediante la cuidadosa
delineacin de los tipos de administracin y su aplicabilidad o utilidad en las
diferentes etapas de la empresa. Usted ciertamente justific el tiempo que dedi-
qu al ambiente que visualizaba para el futuro de la compaa. Pero que nunca
se nos olvide que fue mediante el aterrizaje de la gerencia GE en la planeacin
estratgica, donde usted desempe un papel significativo, lo que nos permiti
ver los retos que yacan por delante de nosotros.
Es claro que Jones crea slidamente que l haba hecho una gran contri-
bucin a la compaa con sus sistemas, el estratgico y el de planeacin de la
sucesin.
QU PASARA SI WELCH NO HUBIERA SIDO SELECCIONADO?
Personalmente, no cre que Welch sera seleccionado (por su estilo y por su

edad) y pienso que otras personas compartieron mi punto de vista. Esto hace
surgir una pregunta intrigante: Qu hubiera hecho GE bajo el liderazgo de
alguno de los otros, ms previsibles candidatos?

No hay duda que Welch hizo un trabajo notable. Sin embargo, estoy con-
vencido de que varios de los otros candidatos tambin habran tenido xito.
Stan Gault fue ms un ejecutivo de ventas de marketing y probablemente habra
enfatizado ms los negocios al consumidor. Vanderslice estaba ms interesado en
la tecnologa y probablemente se habra concentrado ms en el rea de comu-
nicaciones e informacin, que Welch ignor. Hood y Frederick eran ejecutivos
GE muy tradicionales y probablemente habran continuado el status quo.
Pienso que todos ellos habran enfatizado los servicios financieros y de pro-
ducto porque ya eran bien reconocidos como grandes oportunidades rentables
cuando Jones. En algunos casos los servicios fueron el nico juego disponible,
porque la fabricacin de muchos de los productos medulares y los mercados
en los que eran vendidos estaba estancada o en declive.
Ms probablemente, todos los candidatos habran vendido Utah Interna-
tional y probablemente habran hecho muchas de las otras liquidaciones que
en principio hicieron famoso, o notorio, a Welch, dependiendo de su punto de
vista. No tengo tanta certeza de lo que habra ocurrido con RCA, que creo,
encendi la subida estratgica de Welch. Es probable que Thornton Bradshaw
no les hubiera ofrecido a los otros candidatos la oportunidad de adquirir RCA
a un precio de ganga, e incluso si lo hubiera hecho, muchos de ellos quiz no
hubieran sido tan exitosos en liquidar el resto de portafolios.
Finalmente, no creo que los otros candidatos se habran quedado 20 aos
en el puesto. Esta rotacin podra haber afectado negativamente la sorpren-
dente apreciacin de capital de la compaa, porque Wall Street algunas veces
se desconcierta con los cambios en los niveles superiores.
NOTAS PARA LLEVAR
Hagan su propia tarea. Una de las lecciones que aprend de Jones fue su voluntad
para tomarse el tiempo de estudiar las estrategias y las respuestas de iniciativa por s
mismo y luego usar al personal para proporcionar otro punto de vista. l haca un anlisis
minucioso, haca buenas preguntas y escuchaba. Tomaba sus propias decisiones y comuni-
caba personalmente las buenas y malas noticias.
Recomendacin. Tmese el tiempo para revisar, estudiar personalmente y repasar las
estrategias y los programas clave para el xito de su compaa. Use a su personal, pero
no confe en l completamente.

Establezca expectativas realistas. Jones fue experto estableciendo expectativas

realistas en los trminos de todos los actores clave involucrados. La mayora de las veces
l hizo lo que dijo que hara y cuando no lo hizo, explic por qu.
Recomendacin. Use el mtodo del sentido comn para las revisiones. Pregntese,
tiene esto sentido?. Al pasar el tiempo, vea si las unidades de negocio estn haciendo
lo que dijeron que haran. Si no, averige por qu y haga los cambios apropiados.
Hagan de la planeacin para la sucesin los medios para un fin, no una
obsesin. Creo firmemente que la planeacin de la sucesin de Jones se convirti en
una obsesin y que una buena sucesin pudo haber sido lograda sin crear sectores y un
nuevo nivel de burocracia.
Recomendacin. Revise el mtodo de GE y luego simplifquelo para ajustarse a sus
necesidades. Asegrese de no crear ms estratos de administracin o agregar personas
simplemente con el objeto de seleccionar a su sucesor. Recuerde: la planificacin de la
sucesin es importante, pero no tiene que ser una gran distraccin o causar que las
personas buenas se vayan.

CAPTULO
I2
Nada es sagrado
L a eleccin de Jack Welch cay de sorpresa para muchos tanto dentro

como fuera de la compaa. Era joven, impetuoso y probablemente el menos
tradicional de los ejecutivos de GE en la contienda. Pero Reg Jones recono-
ci que la compaa necesitaba nuevas ideas y un estilo diferente de liderazgo,
y concluy que Welch era la mejor persona para mover a la compaa en una
nueva direccin.
Welch se convirti en el director ejecutivo el mismo ao en que el gran
comunicador de GE, Ronald Reagan, se convirti en presidente de Estados Uni-
dos. La inflacin continu planteando un gran reto. Si bien comenzaba a decli-
nar, todava rondaba el rango del siete por ciento anual. El internacionalismo se
convirti en un requisito crucial para el pas y para sus principales compaas.
Los competidores extranjeros, liderados por los fabricantes de automviles
japoneses, estaban entrando exitosamente en los mercados domsticos tradicio-
nales. Como Jones predijo, la microelectrnica estaba cambiando productos,
procedimientos de oficina y sistemas de manufactura. La persistente escasez de
energa y la desarticulacin continuaron aumentando costos, forzando a las
compaas a buscar materiales sustitutos, subcontratar la produccin o incluso
salirse del negocio completamente.
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En resumen, los cambios dinmicos (extensos y profundos) precisaron nue-

vas prioridades y formas de pensar.
EL LEGADO DE JONES
Por fortuna el liderazgo de Jones estaba dando frutos. La compaa, ahora

financieramente fuerte, haba recobrado la confianza de Wall Street. Jones
haba demostrado que GE poda cumplir consistentemente las expectativas y
evitar grandes sorpresas. Los ingresos se haban doblado de 10 mil millones
de dlares a 22 mil millones y las utilidades crecieron an ms rpido: de 575
millones de dlares a 1 400 millones.
El sistema de planificacin estratgica de GE le haba permitido a la compa-
a evaluar sistemticamente su portafolio y decidir en cules negocios quera
invertir y cules debera cosechar o liquidar. Los recursos fueron asignados a las
oportunidades potenciales ms altas. Se haba formado un gran equipo de
personas y la compaa pudo instituir cambios para asegurar que sus ejecuti-
vos, gerentes y profesionales ms prometedores estaban siendo recompensados
y motivados para quedarse en la compaa.
GE era ahora considerada una de las compaas mejor administradas en
el mundo y Jones (que se haba ganado el respeto, tanto de la comunidad de
negocios, como del gobierno), fue considerado un lder industrial.
Por otra parte, todava hubo muchos problemas por resolver. Se estaba vol-
viendo muy claro que Utah International no proporcionara las ganancias consis-
tentes y previsibles que Jones haba credo que hara. An ms, su administracin
no estaba realmente feliz siendo parte de GE. Los sectores ya no eran necesarios
y tenan que desmantelarse. La organizacin planta se haba vuelto demasiado
grande y progresivamente burocrtica y fue a menudo un inhibidor del cambio.
Y si bien el portafolios GE haba sido analizado y se haban establecido
prioridades, la compaa se la estaba viendo difcil deshacindose de negocios
indeseables. Jones haba intentado vender el negocio poco atractivo de la tele-
visin a Hitachi, pero el gobierno de Estados Unidos les neg el permiso. Otras
disposiciones fueron probadas, pero tambin fallaron.
UN TIPO DIFERENTE DE LDER
A diferencia de los planes de sucesin de molde de muchas organizaciones

importantes, que a menudo resultan en sucesores que son un reflejo de sus pre-
decesores, GE haba estado dispuesta a seleccionar a los individuos que tenan

Nada es sagrado 191
diferentes tipos de personalidades, estilos de liderazgo y prioridades (vea la

grfica 12-1).
Ciertamente, hubo diferencias significativas entre Jones y Welch. Jones fue
una persona caballerosa, diplomtica, tanto dentro como fuera de la compaa.
Escuchaba cuidadosamente, reservando sus comentarios y crticas hasta ms
tarde en el momento apropiado.
Welch fue lo contrario. l abiertamente desafiaba, criticaba e incluso aver-
gonzaba a las personas creyendo que hacerlo las motivara. Welch disfrutaba
dar y recibir un reto, escribi un observador, ya sea cocinando a un subor-
dinado o presentando sus puntos de vista en pblico. Una vez involucr a un
vicepresidente en una contienda de gritos, prolongada, emocional, avergon-
zando a un cuarto lleno de gerentes, pero luego felicit al vicepresidente por
haberle hecho frente1.
Puedo confirmar la veracidad de este testimonio, habiendo tenido varias
experiencias propias como sta con Welch.
Sin embargo, las diferencias entre Jones y Welch fueron ms profundas
que simplemente los estilos personales. Por ejemplo: el concepto del sistema
Liderazgo
Clebre director ejecutivo
combativo, demandante
Un lder cirujano
Red de Inteligencia Propia
Redes Adaptabilidad
La Sesin C es la Nada es sagrado
base La era Welch y la Concentracin en los
servicios financieros;
oficina del director las adquisiciones se
1981-2001 convierten en la clave
para el crecimiento
Influencia Talento
No es muy visible en Usa a Crotonville como su
los asuntos pblicos... plpito de predicacin
usa la Mesa Redonda Usa iniciativas para
de Negocios para reconcentrar a las tropas
influenciar las polticas Espera que los empleados se
pblicas comprometan con los valores
o se vayan
Grfica 12-1 LATIR y la era Welch.

de administracin del portafolios le atrajo a Jones y a su equipo de la alta

gerencia. Pero fueron gerentes tradicionales de GE y tuvieron relaciones perso-
nales con muchos de los componentes GE. As, aunque las evaluaciones de GE
claramente identificaron negocios de los que deban salirse o que tenan que
reestructurar, el equipo de Jones tuvo problemas hacindolo. Adems, tuvieron
pocos deseos de vender el monograma de GE con los negocios, as que muchos
de ellos no fueron una compra atractiva.
Welch no fue parte de esta cultura. Se enorgulleca de s mismo por ser un
extrao, aunque GE fue la nica compaa en la que l haba trabajado.
Como consecuencia, Welch estaba dispuesto a desafiar casi todo y dej claro
que nada era sacrosanto. Esto le permiti tomar acciones que el equipo Jones
se haba resistido a tomar.
La cultura Jones tambin hizo a las personas desistir de hacer promesas que
no podran cumplir, una pauta que tuvo buenas intenciones y algunos buenos
resultados, pero tambin intensific la cultura ya de por s conservadora. Welch,
por contraste, alent a las personas a desperezarse. Proclam que preferi-
ra que los gerentes hicieran ms promesas de la cuenta, si en el desperezarse,
podran lograr ms de lo esperado.2
Otra gran diferencia entre Jones y Welch fue su actitud hacia usar la cadena
de mando para comunicar y obtener informacin. Jones trabaj slo a travs de
los estratos oficiales de la organizacin; l no iba debajo de sus informes direc-
tos para obtener informacin acerca del negocio y sus temas importantes.
Welch, por contraste, utiliz las reuniones de Crotonville y las administra-
tivas para identificar a las personas en las unidades de negocios clave que l
podra llamar, tanto para tener otra perspectiva de lo que estaba pasando en
estas unidades, como para identificar temas para sus reuniones de estrategia o
de recursos humanos. Esto le permiti saber ms acerca de lo que realmente
estaba pasando y no simplemente confiar en los canales formales de comuni-
caciones. Welch reforz estos canales informales con notas personales escritas
a mano hacia los individuos, a menudo para felicitarlos por sus realizaciones
profesionales. Tengo una coleccin de estas notas escritas a mano que Welch
me envi. Fueron muy efectivas.
Esto trae el asunto de la autopromocin versus la promocin corporativa.
Antes de Welch, los lderes estaban enfocados en construir a GE y no sus
imgenes personales. Empezando a finales de la dcada de los aos ochenta,
hubo un caudal de artculos y libros presentando a Welch y su liderazgo en GE,
un agudo contraste con la mayora de sus predecesores, quienes no salieron a
buscar el centro de atencin pblica.

Nada es sagrado 193
Uno podra decir que el culto a la personalidad que rode a Welch hizo
posible que su gusto personal tuviera un impacto en la compaa. Es indudable
que a Reg Jones le gustaban ms algunos negocios que otros, pero l nunca
comunic pblicamente esas preferencias. Welch no demostr tal inhibicin.
En general, Welch mostraba los talentos y habilidades de un gerente de por-
tafolios altamente intuitivo y perceptivo, que saba lo que le gustaba y estaba
dispuesto a recortar o dejar negocios y a las personas que no parecan contri-
buir a su visin y objetivos estratgicos.
HACERLO SIMPLE: LOS TRES ANILLOS DE WELCH
A Welch le gust conservar muy simples las cosas, as que invent palabras
y grficas para comunicar lo que a l le gustaba y lo que no, as como lo que
quera de resultado. Una de sus primeras grficas fue su diagrama de tres
anillos (vea la grfica 12-2). Esto reemplaz la clsica matriz de nueve celdas
que se haba usado para exhibir las prioridades de las unidades de negocio y las
direcciones estratgicas.
Los tres anillos dividieron a la compaa en servicios, tecnologa y negocios
medulares y luego anunci en los negocios que Welch crey eran signos de inte-
rrogacin y que necesitaban ser reestructurados o eliminados. Este mtodo sim-
plificado para hacer valoraciones y decisiones fue tpico de Welch y sin duda
alguna mostraba claramente sus preferencias y lo que tena intencin de hacer.
El diagrama de tres anillos luca novedoso, incluso radical, pero de hecho
captur la esencia de lo que Jones ya haba decidido hacer como resultado de
sus propias evaluaciones de estrategia.
Signos
de
Servicios interrogacin
Tecnologa Medulares ?
Grfica 12-2 Una grfica simple de los tres anillos de Welch, que us para
mostrar su estrategia general y para identificar las unidades de negocio que le
preocupaban y que por consiguiente podan ser eliminadas.

La grfica 12-3 muestra los negocios que Welch acomod dentro de los tres
crculos y los que omiti. Todas las unidades en sus crculos fueron de priori-
dad I o II. El negocio aeroespacial fue una excepcin, que Welch incluy en sus
negocios preferidos, pero que haba sido considerado una prioridad III durante
la era Jones. Es digno de notar, sin embargo, que sta es una de las unidades
que Welch combin con los activos RCA y que ms tarde vendi.
Las que no estn incluidas en el listado de Welch eran prioridad III o IV, de
nuevo con una excepcin, los pequeos electrodomsticos, que fueron catalo-
gados como prioridad II.
Reiterando: aunque el diagrama Welch fue diferente a la tradicional matriz
de inversin, los resultados fueron muy parecidos a las evaluaciones de Jones. La
compaa tuvo que determinar sus prioridades de inversin bajo Jones, pero
la administracin de Jones tuvo dificultades ejecutando las decisiones estratgi-
cas. Esta toma de decisiones surgi como una prioridad principal de Welch.
JACK NAVAJAS
En sus primeros dos aos Welch vendi 71 lneas de producto y complet 118
tratos, que l describi como cacahuates.3
Categoras de inversin
Prioridades I II III IV
Invertir/crecer Seleccionado/ Crecimiento Cosechar
Crecer Salir/liquidar
Servicios Finanzas
Informacin
Construccin
e ingeniera
nuclear
Alta Materiales Sistemas mdicos Aeroespacial
Tecnologa Motores de Electrnicos
avin industriales
Base Turbinas de Grandes
iluminacin electrodomsticos
Transporte
Motores
Contratos de equipos
Fuera de los Pequeos Aire acondicionado TV/audio
crculos electrodomsticos Central Interruptores
Grandes Alambre/
transformadores cable
Grfica 12-3 Los negocios de Welch de los tres anillos y los signos de interro-
gacin y cmo se comparan con las prioridades de inversin de Jones.

Nada es sagrado 195
Acondicionadores de aire centrales. A Welch nunca le gust este negocio por-

que no era de alta tecnologa y careca de una posicin fuerte en el mercado.
(Welch se refiri a l como negocio de plomera.) Se lo vendi a Trane.
Los pequeos electrodomsticos. Llamados los artculos hogareos de
GE, estaban tambin en la lista de xitos de Welch. El negocio era de baja
tecnologa, tuvo mrgenes bajos y fue altamente competitivo en precio.
Cuando Bob Wright, entonces un vicepresidente, fue repatriado de Cox
Broadcasting, fue designado para dirigir esta divisin. Wright fracas en
encontrar la manera de darle la vuelta al negocio, as que fue vendido a
Black & Decker.
VENDIENDO EL MONOGRAMA GE
Una de las razones principales por las que Welch pudo hacer estas liquidaciones
es que estuvo dispuesto a hacer algo que ninguno de sus predecesores hara: ven-
der el monograma GE junto con los negocios. Hasta este punto, siempre se haba
considerado que el monograma de GE era un activo del corporativo altamente
valioso, casi sagrado. GE siempre haba credo que su nombre de marca vala
al menos 5 puntos de participacin de mercado en cualquier mercado en que
entrara la compaa, y que posiblemente vala ms que los productos mismos.
Si la compaa dejase a otros usarlo (se deca en teora) que el monograma
sera corrompido y eso impactara negativamente al resto de la compaa.
Consecuentemente, cuando Jones acord un trato con Hitachi para deshacerse
del negocio de la televisin, el monograma no estaba incluido.
En cambio, para vender los negocios del aire acondicionado y los pequeos
electrodomsticos, Welch permiti a Trane y Black & Decker usar el monograma
GE por cinco aos despus de la venta. Lo hizo nuevamente cuando l vendi RCA
y los electrnicos de consumo a Thomson, pero no incluy una fecha lmite.
Utah International fue otro negocio que le desagradaba a Welch. Como se
mencion anteriormente, UI era un negocio de minera de carbn metalrgico
y uranio, cuyos clientes principales eran japoneses y con ganancias errticas e
imprevisibles. Welch tuvo que ser inusualmente delicado en la liquidacin de UI,
ya que fue una de las adquisiciones importantes de la era Jones y l no quiso
ofender a Jones.
La razn para vender a la compaa, explicara Welch ms tarde, fue que
con la inflacin abatindola, (Utah) no cumpli el objetivo de crecimiento
sostenido de ganancias. Sus ganancias llenas de baches chocaban con mi meta
de que todos sintieran que su contribucin individual contaba.4

Al inicio Welch encontr pocos compradores para UI. Finalmente pudo hacer
un trato con Broken Hill Properties. El trato requiri una divisin y quedarse con
Ladd Petroleum. GE recibi 2 400 millones de dlares por Utah, aproximada-
mente 100 millones ms de lo que Jones haba pagado por ella en 1977.
Seis aos ms tarde, an en el nimo de seguir limpiando la casa, Welch
vendi Ladd por 515 millones de dlares.5
Estas disposiciones ayudaron a limpiar el portafolio en general. Pero fue
el trato de RCA lo que realmente le dio a Welch una oportunidad para empa-
quetar los activos de RCA y GE y liquidar otras partes de la compaa que no
encajaban en su portafolio estratgico.
EL TRATO PERSONAL DE WELCH
Thornton clavito Bradshaw haba contratado a Bob Frederick, un empleado

GE de carrera y uno de los competidores de Welch para la posicin de direc-
tor ejecutivo, y lo design como jefe de operaciones de RCA, nombrndolo por
consiguiente como candidato preferido para convertirse en director ejecutivo
de RCA cuando Bradshaw se retirara. Pero Bradshaw empez a creer que RCA
ya no era viable como un negocio independiente.
Bradshaw invit a Jack Welch a una reunin informal en el apartamento
del legendario banquero de inversin Felix Rohatyn y (durante los cocteles)
logr un acuerdo por medio del que GE comprara RCA.6
RCA FUE UN GRAN TRIUNFO PARA GE Y JACK WELCH

1. Inici los tratos Harris, Martin Marietta y Thomson.
2. Le permiti a GE regresar al negocio de las cadenas televisivas y convertirse en un
jugador dominante en este mercado.
3. Le permiti a GE participar del rpidamente creciente negocio del cable, en lo cual
Welch haba fallado previamente por la incapacidad de comprar los sistemas Cox.
4. Reforz y expandi globalmente el negocio de sistemas mdicos de GE.
5. Le dio a GE una posicin fuerte en el mercado global de satlites.
6. Contribuy con decenas de millones de flujo de efectivo positivo que GE pudo usar
para otras inversiones y oportunidades de crecimiento.
En general, GE adquiri RCA por nada y al hacerlo, mejor en conjunto su portafolio
estratgico.

Nada es sagrado 197
Es interesante hacer notar que Frederick no estaba presente en la reunin y

por consiguiente no fue parte del trato inicial.
Uno de los activos ms visibles ganados a travs de la adquisicin de RCA
fue el edificio RCA (ahora el edificio GE), en el Centro Rockefeller. Recuerde
que cuando Sarnoff forz a GE y Westinghouse a deshacerse de RCA, General
Electric termin con el edificio planeado para las oficinas corporativas de RCA
en el 570 de la Avenida Lexington. RCA construy entonces sus prestigiosas
oficinas centrales en el nuevo Centro Rockefeller y GE estaba atrapado en un
edificio muy pobremente diseado, que fue su sede hasta que se movieron a
Fairfield, Connecticut. As es que cuando Bradshaw vendi RCA a GE, GE
tom control de las instalaciones en el Centro Rockefeller y las renombr como
el Edificio GE y as permanece hasta hoy.
PAQUETES Y EMPAQUES CREATIVOS
El trato fue un trofeo significativo para GE y Welch. Welch pudo juntar varios
negocios de GE y RCA, para que fuera ms atractivo venderlos. Esto le per-
miti vender las divisiones del negocio de electrnica de consumo, el negocio
del semiconductor, y el aeroespacial, ninguno de los cuales tena el favor de
Welch.
Intercambiando electrnica de consumo por sistemas mdicos
Welch integr las marcas de electrnica de consumo de GE y RCA, inclu-

yendo la televisin, la hizo la nmero 1, y luego la intercambi con Thomson
de Francia para el negocio de sistemas mdicos, un negocio que l siempre
haba amado. Adicionalmente, recibi ms de mil millones de dlares en efec-
tivo y un portafolio de patentes, con valor de 100 millones de dlares, por
15 aos. ste es otro ejemplo de cmo vendi GE el monograma junto con el
negocio. Las marcas de electrnica de consumo GE y RCA todava son usa-
das por Thomson.
Vendiendo los semiconductores
GE empaquet los negocios de semiconductores de GE y RCA (otra industria

que realmente no le gust a Welch) y se lo vendi a Harris. Harris obtuvo al per-
sonal y las instalaciones de GE; GE obtuvo 206 millones de dlares en efectivo.

Vendiendo la divisin aeroespacial
Welch combin los negocios aeroespaciales de GE y RCA y luego se los vendi

a Martin Marietta. A cambio, GE obtuvo 25 por ciento de Martin Marietta en
la forma de acciones preferentes convertibles.
Si bien ya se haba retrasado una limpieza del portafolios de GE, estas accio-
nes no fueron bien recibidas por muchos de sus accionistas cruciales. Como es
lgico, los sindicatos y las comunidades afectadas estaban muy alterados. La
prensa, incluyendo el New York Times y muchas revistas de negocios, abraza-
ron su causa y bautizaron a Welch como Jack Neutrn, sugiriendo que, al
igual que una bomba de neutrones, l mat a los edificios pero tambin mat
a los trabajadores que estaban adentro.
Una nota personal: yo haba dejado GE siete aos para empezar mi pro-
pia firma de consultora, as es que no tuve ninguna postura personal en este
debate. Pero cre firmemente que esta clase de insultos no fue justa. Consecuen-
temente, escrib una serie de artculos y una carta para el editor del New York
Times en la que manifest que GE y Welch haban aplicado los principios de
pensamiento y administracin estratgicos. Ya sea que nos guste o no, cada
organizacin tiene limitados recursos financieros, humanos y fsicos, as es que
deben hacerse intercambios y enfocarse en esas piezas que pueden producir los
mejores resultados.7
Por supuesto, Welch sobrellev estas crticas, aunque el apodo de Jack
Neutrn supuestamente le molest. GE haba hecho su tarea, saba lo que
quera hacer y en Welch tuvo un lder que poda hacerlo realidad.
EL FINANCIAMIENTO SE CONVIERTE EN UN FIN, NO SLO UN MEDIO
Uno de los negocios favoritos de Welch fue GE Financial Services/GE Capital.

Recuerde que ste fue originalmente un proyecto de Borch y fue resaltado en el
ltimo plan corporativo de Jones como un negocio de alta prioridad.
Cuando fue el ejecutivo del sector del consumidor, Welch se enamor de
GE Credit, que le reportaba a l. Con las ideas y el consejo de varios ejecutivos
de GECC, incluyendo a Dennis Dammerman y Larry Bossidy y tambin de su
propio personal financiero, Welch descubri el potencial del negocio de servi-
cios de capital y financieros. Welch ms tarde dijo que estaba impresionado por
el potencial de combinar la disciplina y los flujos de efectivo de la fabricacin
con ingeniosidad financiera para construir el negocio.8

Nada es sagrado 199
Cuando Welch asumi el control de GE Credit tena 11 mil millones de

dlares en activos y 10 negocios, y funcionaba slo en Amrica del Norte. Diez
aos ms tarde, renombrada como GE Capital haba crecido a 70 mil millo-
nes de dlares en activos, operaba 21 negocios en tres pases y tena nueve mil
millones (12.8 por ciento de sus activos totales) fuera de Estados Unidos.
En sus etapas iniciales, la favorecida divisin estaba distante de ser perfecta.
Por ejemplo, experiment enajenaciones importantes: de 1990 a 1992 GE
Capital se deshizo de mil cien millones de dlares en bienes races comerciales
y prstamos en transacciones altamente apalancadas. Pero continu tomando
riesgos para mejorar sus nmeros.9
GECS surgi como un inflexible, oportunista fabricante de tratos, dirigido
por un personaje denominado Gary Wendt. Wendt, Welch escribi ms tarde,
fue extravagante, por decir lo menos. Usted nunca sabra cmo vendra o qu
estado de nimo tendra. Una cosa que a l no le gustaba era la supervisin y
cualquier jefe lo volvi loco.10
Fue durante los siguientes 10 aos cuando GECS realmente tuvo xito, cam-
biando dramticamente su tamao, remoldeando su mezcla global y agregando
nuevos segmentos financieros. Para 2000 GECS tena 370 millones de dlares en
activos, 24 negocios en 48 pases, y 140 mil millones de dlares (37.8 por ciento)
en activos fuera de Estados Unidos. GECS se convirti, de hecho, en tal jugger-
nauta, que muchas compaas y expertos de la industria estn hoy preocupados
por el tamao de GECS y lo dependiente que se ha vuelto GE de sus ingresos.11
KIDDER: UN GRAN PROBLEMA
Welch explic su inters en adquirir la firma de banca de inversin Kidder as:
Adquirir Kidder fue simple. En la dcada de los aos ochenta, las compras de
apalancamiento estaban en su apogeo. GE Capital era ya un jugador importante
en este campo... Nos estbamos cansando de poner todo el dinero, correr todo el
riesgo, mientras veamos a los banqueros de inversin marcharse con enormes
tarifas por adelantado. Pensamos que Kidder nos dara una primera rendija hacia
ms tratos y ms acceso a nueva distribucin sin pagar esas altas tarifas.12
Desafortunadamente Kidder result ser un problema y una vergenza, en

parte porque la una vez orgullosa firma tena serios problemas incluso antes
de que GE hiciese la adquisicin. Kidder luchaba por recobrarse del escndalo

de transacciones de una persona de confianza y haba sido forzada por la SEC

a clausurar su exitoso departamento de arbitraje de riesgo. Entretanto, segn la
Revista Fortune, el negocio al menudeo de Kidder estaba restringido por los
grandes gastos y muchos agentes improductivos: la mitad de las oficinas no
producan ganancias en absoluto.13
En 1994, otro gran problema surgi de pronto: un comerciante de Kidder
(quien recientemente haba sido celebrado por su gran desempeo), aparente-
mente se haba fugado con 350 millones de dlares. Durante la investigacin que
sigui, se descubri que el director por cinco aos de Kidder, Mike Carpenter
(un viejo amigo de Welch) ni siquiera tena licencia para ser agente burstil.14
As es que Welch dio pasos draconianos para aclarar el desorden. Primero,
le dijo a su viejo amigo Mike Carpenter esto no se acaba hasta que te vayas
y lo removi del puesto.15 Luego vendi Kidder a Paine Webber en octubre de
1994 por 670 millones de dlares, ms una participacin de 24 por ciento en
Paine Webber. Ejecutado bajo presin, el trato asegur que Welch y GE caeran
de pie. Le dio a GE un regreso, despus de los impuestos, de 10 por ciento al
ao durante los siguientes 14 aos.
Algunos podran llamar a esto suerte, pero no lo creo. Pienso que el trato
acentu la notable habilidad de Welch para sacar partido de una mala situacin
y salir oliendo a rosas.
GLOBALIZACIN
Welch ve el futuro, se lea en un titular de 1993 de BusinessWeek. Es China,

India y Mxico.16
S por experiencia personal que Welch no siempre se sinti de esa manera. En
1983, fui a China para ensear en un programa estratgico patrocinado por el
Departamento de Estado de Estados Unidos, en el Instituto de Tecnologa Dalian
y a reunirme con varios funcionarios pblicos chinos. A mi regreso escrib una
breve visin general del ambiente chino e inclu una propuesta a Welch recomen-
dando que GE se posicionara a s misma para participar en los mercados emer-
gentes chinos de infraestructura. Su respuesta: sta es la prioridad menos
importante que tengo. Viendo en retrospectiva, estoy de acuerdo en que Welch
tena asuntos bastante ms crticos qu atender, porque el mercado chino estaba
todava en su etapa embrionaria, pero su decisin s atras la habilidad de GE
para ganar una participacin importante de este ahora enorme mercado.
Sin embargo, una dcada despus, Welch se convenci que GE tena una
orientacin demasiado domstica. Los nicos negocios verdaderamente globales

Nada es sagrado 201
de la compaa eran los dos que l haba dirigido: plsticos y sistemas mdi-
cos. Todo lo dems estaba orientado predominantemente hacia Estados Unidos.
Welch da crdito al ejecutivo de GE, Paolo Fresco (un verdadero internacio-
nalista, a quien Welch a la larga promovi a la vicepresidencia), de ayudar a
apremiar este logro.
Despus, Fresco dej GE para convertirse en el presidente de Fiat. Pero en GE
continu la revolucin que l haba ayudado a iniciar. Como Welch ms tarde
explic, canalizamos la mayor parte de nuestra atencin hacia reas del mundo
que estuvieran ya sea en transicin o desfavorecidas. En el inicio y hacia la pri-
mera mitad de la dcada de los aos noventa, cuando Europa estaba en recesin,
vimos muchas oportunidades, particularmente en los servicios financieros.17
Los electrodomsticos crearon empresas conjuntas en India y Mxico. Los
motores jet abrieron centros de servicio en 17 ciudades chinas y movieron su
oficina de marketing a Beijing. Los plsticos compraron una resina mexicana.
Los sistemas mdicos crearon una empresa conjunta para desarrollar un sis-
tema de imagenologa de bajo costo en China. Los sistemas de energa le apun-
taron a los pedidos asiticos y mexicanos.
VYASE A CASA, SR. WELCH
Se pretenda que el trato Honeywell fuera el logro principal de Welch. GE le

ech una mirada a Honeywell en febrero de 2000 y qued impresionado por
sus aparentes coincidencias con GE. Al menos en el papel, Honeywell mejorara
los negocios de motores de avin, sistemas industriales y componentes de pls-
ticos de GE. Entonces, por razones internas, el precio de las acciones Honey-
well comenz a declinar y el trato potencial luca an ms atractivo.
United Technologies (UTC) hizo una propuesta por Honeywell y Welch
tom acciones inmediatas para contrarrestarla. Mand sacar al director ejecu-
tivo de Honeywell de una junta de consejo y le dijo que GE dara a los accionis-
tas Honeywell mejores dividendos. Prometi que pagara 8 por ciento del valor
de mercado de GE, una suma asombrosa.
A cambio, claro est, l pretenda que GE obtuviera un aumento en las
ganancias de 16 por ciento.
Desafortunadamente para Welch, l y su equipo no hicieron toda la tarea
necesaria. Calcularon mal el poder de la Comunidad Econmica Europea (EEC,
por sus siglas en ingls), en general y de Mario Monti en particular. Monti (un
profesor italiano de economa y miembro del EEC, responsable de la competen-
cia), demand concesiones que habran despedazado el trato.

En una reunin, Monti le dijo a Welch que podra incluir un nuevo captulo
en su libro: Vyase a casa, sr. Welch!. Todo el mundo se ri, pero Welch ms
tarde admiti mi corazn se hundi. Su ltimo trato importante estaba en
peligro y de hecho, posteriormente colaps.18
Algunos informes de los medios de comunicacin enfocaron la atencin en
lo negativo para GE. Por mi parte, creo que Monti realmente le hizo a GE un
favor enorme al hundir el trato Honeywell. Digo esto por tres razones:
1. Honeywell realmente no era una compaa excitante. De haberse con-

sumado el trato, GE habra tenido que hacer una buena cantidad de
recortes y paquetes. Si bien sta fue una fortaleza probada, tanto de GE
como de Welch, habra llegado en una poca muy difcil y la compaa
habra sufrido.
2. La segunda razn es an ms fundamental: Pienso que si el trato se
hubiera hecho, Welch no se habra retirado. Esto habra roto la larga
tradicin GE de ejecutivos yendo a la cama en lo alto de su juego.
3. Finalmente, el sucesor de Welch hubiera tenido opciones limitadas. Un
trato de ese tamao habra constreido incluso a la poderosa GE y habra
consumido una buena parte de la atencin del director ejecutivo.
NOTAS PARA LLEVAR
Recuerde que nada es sagrado. ste es el principio subyacente de un adecuado

sistema estratgico de portafolios. Todos los negocios deben ser evaluados con la misma
objetividad y crtica. Nadie puede estar exento o tener un estatus de especial. Aunque
tanto Jones como Borch profesaron la voluntad de evaluar todos los negocios por igual, es
claro que tuvieron preferencias. Welch fue ms desafiante y (aunque tuvo favoritos) exigi
que todos los negocios fueran evaluados con el mismo rigor.
Recomendaciones. Est dispuesto a poner en duda todos sus negocios, aun si son muy
rentables. No pase por alto unidades que usted manej o en las que trabaj y por las
que tenga buenos recuerdos. Reconozca que las cosas cambian y lo mejor puede conver-
tirse en lo peor. Muvase sistemticamente para hacer cambios pero no vacile cuando
sea necesario tomar acciones.
Eviten las ventas de fuego. Welch gan dinero en todas sus ventas, aun cuando
fueran problemas (Kidder es un ejemplo excelente). Reconoci que incluso si un negocio

Nada es sagrado 203
no era atractivo para l y no cumpla con sus estrategias, era ms probable que tuviera
valor para alguien ms.
Recomendacin. Tmese el tiempo para encontrar a alguien que pudiera estar intere-
sado en un negocio o lnea de producto de la que usted quiera salirse. Empaquete el
producto o negocio con el fin de que sea muy atrayente para el comprador potencial.
Sea razonable y tenga paciencia.
Los servicios y el financiamiento son un fin, no un medio. A partir de Jones, se
volvi muy claro que GE podra hacer ms dinero proporcionando servicios posventas
y refacciones y financiando productos, que lo que podra ganar vendiendo los productos
mismos. Welch claramente us esto como el soporte de su estrategia.
Recomendacin. Sepa dnde y cmo gana usted dinero. A menudo, los servicios y el
financiamiento son ms rentables que los productos o servicios que usted vende.

CAPTULO
13
La revolucin
cultural de GE
L en schlesinger, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, qued

francamente impresionado por los programas administrativos de GE, diseados
para transformar a la compaa, en los cuales haba sido invitado a participar.
Esto es uno de los ms grandes esfuerzos de planeacin para alterar el compor-
tamiento de las personas, desde la Revolucin cultural, le dijo a Fortune.1
Jack Welch hizo de la planeacin, la capacitacin y el desarrollo de recursos
humanos su ms alta prioridad y continu utilizando a Crotonville como su
principal agente de cambio. Welch dej claro que su trabajo ms importante
fue la seleccin, evaluacin y motivacin de las personas.
CREANDO A UN EQUIPO
Una de las primeras cosas que Welch hizo en todas sus asignaciones clave fue
llevar a su propio equipo tan pronto como fuera posible. l seleccion a per-
sonas que conoca de asignaciones pasadas, a menudo de posiciones inferiores
en la organizacin. Las personas que le gustaban eran como l mismo, fuertes y
antagnicos, pero generalmente ms jvenes.
205

Uno de sus descubrimientos fue Larry Bossidy, a quien describi como

brusco, listo, chistoso, de conversacin rpida.2 Welch lo encontr en una
reunin de administracin y jug ping-pong con l. Ambos jugamos como si
nuestras vidas dependieran de ello, recordara Welch ms tarde aprobadora-
mente.3 Bossidy fue un gerente medio de GE Credit; a la larga Welch lo promo-
vi a vicepresidente. Bossidy dej GE para convertirse en el director ejecutivo
de Allied Signal. Posteriormente Allied Signal adquiri a Honeywell y tom el
nombre Honeywell, haciendo as a Bossidy el director ejecutivo en el nuevo
Honeywell.
Cuando Welch fue designado cabeza de la divisin qumica y metalr-
gica, la primera cosa que l hizo fue analizar a su equipo. Escribi: con pocas
excepciones, los encontr deficientes.4 Los reemplaz con personas con quie-
nes haba estado asociado en el pasado. Notablemente, busc personas en la
organizacin que no estaban en la lista estndar de promociones.
Seleccionando a slidos asesores financieros
Welch reconoci sus propias limitaciones en finanzas. Por consiguiente, cuando

fue promovido a ejecutivo del sector del consumidor, design a Bob Nelson y
Dennis Dammerman para ser sus tutores.
Tanto Dammerman como Nelson provenan del negocio de electrodo-
msticos. Cuando Welch fue designado a este sector no tena experiencia en
el negocio al consumidor. Dave Dance (su nuevo jefe), haba sido el direc-
tor del negocio de electrodomsticos. Su competidor principal para el puesto
de director ejecutivo fue Stan Gault, quien haba sido el ejecutivo del grupo de
electrodomsticos.
Dammerman y Nelson desarmaron los estados financieros del negocio de
electrodomsticos, lo cual le dio a Welch una ventaja competitiva. Welch lo
record y los recompens a ambos. Dammerman se convirti en el jefe de
finanzas y posteriormente en uno de los vicepresidentes de Welch. Nelson (a
todas luces un estratega y analista talentoso), prest servicio ms de 20 aos
como el consejero financiero estratgico personal de Welch.
ARREGLANDO LA PARTE LEGAL
Otra funcin crucial que Welch estaba decidido a reforzar fue el personal legal.
En este caso, busc en la compaa gente no tradicional, pero tambin busc
afuera.

La revol ucin cultural de GE 207
Welch reclut a un abogado de Washington, Ben Heineman, para hacer el

reclutamiento externo; le dio a Heineman la autoridad para gastar bastante
dinero para traer a las mejores personas que pudiera encontrar.
ELIMINANDO LA BUROCRACIA
Al mismo momento que reforz funciones especficas, Welch tambin se mud

para reducir lo que l percibi era una inflada burocracia corporativa. Las
finanzas fueron un blanco obvio. Histricamente, GE se haba enorgullecido de
su grande y poderosa organizacin financiera, pero Welch se dispuso a reducir
tanto el tamao como el poder de esta organizacin.
Su primer jefe de finanzas fue Tom Thorsen. Thorsen tena una ferrea
voluntad y estaba renuente a hacer los recortes en la organizacin financiera
que Welch quera, as que Welch lo anim a que se fuera. Thorsen se convir-
ti en el jefe de fianzas de Travelers Insurance. Welch lo reemplaz con Den-
nis Dammerman (anteriormente citado) que era un gerente de nivel medio de
GECC sin ninguna lealtad firme hacia la organizacin financiera. Dammerman
hizo lo necesario y de nuevo Welch lo recompens.
El ataque de Welch a la excedida burocracia fue una forma de manifestar
que l quera a las unidades de negocio en orden. En algunas reas, como pla-
neacin estratgica y finanzas, haba un gran nmero de personas, pero esto
fue ms un resultado de la organizacin del sector que de una corporacin
inflndose desbocadamente.
La planeacin estratgica de la corporacin (objetos del desprecio de Welch)
realmente no era tan grande. Como estratega corporativo, tuve aproximada-
mente a 20 personas en mi organizacin, pero este nmero incluy al personal de
la organizacin de la biblioteca comercial del corporativo y varios economistas
importantes; estas organizaciones estaban all para servir al director ejecutivo.
Planeacin Corporativa en s misma fue muy pequea y de hecho, se hizo
ms grande despus de que dej a GE para iniciar mi negocio de consultora y
desarrollo. La otra parte de la as llamada burocracia fue la organizacin de
los CCS, la cual (como he descrito) haba sido colocada en una base de auto-
sustentacin y proporcionaba servicios que los vendedores y clientes internos
percibieron eran de valor.
De nuevo, fue el personal del sector de organizaciones el que haba cre-
cido enormemente. Los equipos de los sectores fueron escondite de todas esas
personas que retardaron los procesos de toma de decisiones e implementacin.

Pienso que Welch quiso darse a entender, as es que destruy la burocracia de

los sectores para demostrar que estaba determinado a ser parco y cruel, una
postura que el mundo exterior crey y aplaudi.
Pero es claro que Welch recogi un blanco fcil. A nadie le gustan los bur-
cratas, y quienquiera que se deshaga de ellos debe estar en el camino correcto.
LAS SEIS REGLAS DE JACK WELCH
1. Enfrente la realidad como es, no como fue o como usted deseara que fuera.
2. Sea franco con todo el mundo.
3. No administre, dirija.
4. Cambie antes de que tenga que hacerlo.
5. Si no tiene una ventaja competitiva, no compita.
6. Controle su propio destino, o alguien ms lo har.5
LOS REPRESENTANTES DE LA MAYORA Y LOS VALORES
Welch utiliz a los representantes de la mayora de GE cuando fue necesario.

Por ejemplo, cuando la parte nuclear de GE estaba en problemas, escogi a
Roy Beaton, un gerente GE de carrera, para dirigir el reacomodo. Beaton no era
del tipo de Welch; fue un buen soldado y un gerente muy competente que pudo
deshacerse de lo que Welch llam los burcratas en el negocio nuclear.
Welch afirm que estos tipos de nombramientos dejaban en claro al resto
de las personas en la organizacin que no tenan que acomodarse a un cierto
estereotipo (es decir, ser como el propio Welch), para ser exitosas en el nuevo GE.
Todo lo que usted tena que hacer, dijo Welch repetidamente, era enfrentar la
realidad y actuar. El engao de s mismo puede cautivar a una organizacin
por completo y conducir a la gente a conclusiones ridculas, escribi Welch
alguna vez.6
Pero no fue tan simple como enfrentar la realidad y actuar. Desde los das
Borch, la Sesin C haba sido una parte vital de la seleccin de ejecutivos cru-
ciales. Tradicionalmente, el desempeo era la medida clave, pero Welch aadi
una nueva dimensin al proceso: un compromiso a los valores compartidos.
Su equipo cre un nuevo esquema de clasificacin (vea la grfica 13-1).

Acepta y practica valores de la compaa

Cumple
compromisos S No
Tipo 4
Tipo 1
S
Considerarlo como
Recompensa y ascenso
candidato para liquidacin
Tipo 3
Tipo 2
No
Dar una segunda
Remover inmediatamente
Oportunidad
Grfica 13-1 Los cuatro tipos de gerentes y profesionales de Welch.
Tipo 1 son esos que dan resultados y comparten los valores de la compaa.
stos son los ganadores y deberan estar ascendidos y recompensados.
Tipo 2 son esos que no han dado resultados y no parecen compartir los
valores de la compaa. Estos empleados deberan ser removidos.
Tipo 3 son esos que fallan en los compromisos de corto plazo pero com-
parten todos los valores. Estos empleados deberan recibir una oportuni-
dad para mejorar.
Tipo 4 esos que atienden a los compromisos, hacen los nmeros, pero no
comparte los valores. Estos empleados tambin son candidatos para ser
removidos de la organizacin.7
Ntese que no hay nada mgico o incluso particularmente inusual acerca

del sistema de recursos humanos de GE. Las clasificaciones son lgicas y tie-
nen sentido aun cuando ciertamente hay muchas otras formas para agrupar y
evaluar a las personas. La razn principal por la que el sistema ha tenido xito
para GE es que Welch y sus predecesores estaban personalmente involucrados
y lo conformaron. Creyeron en l y se tomaron el tiempo para asegurarse que
estaba siendo ejecutado.
Al mismo tiempo, es importante reconocer que el sistema no fue univer-
salmente implementado como se anunci. Algunos gerentes hicieron un
gran trabajo y fueron ntegros y serviciales; otros simplemente pasaron por

las actividades y en algunos casos no fueron ni sinceros ni honestos. Y por

supuesto, esto es cierto para todos los sistemas.
DESCUBRIENDO Y MEJORANDO EL TEMPLO DEL CAMBIO
Recordemos que Crotonville fue originalmente abierto en 1953 para adoctrinar

a la gerencia en el arte y la ciencia de la administracin profesional de negocios.
Se convirti en un instituto basado en cuotas durante la era Borch y aunque
Jones us el centro para ensear planeacin estratgica y varias iniciativas, era
todava autofinanciado.
La lder de Crotonville, Lindy Saline, pudo generar bastante dinero para
aadir una versin ms pequea del Hoyo, la llam la caverna y varias aulas,
as como tambin una ala extra a las habitaciones. En conjunto, sin embargo, la
instalacin permaneci en un lugar muy sombro y casi monstico.
Welch no haba sido un fuerte partidario del instituto; de hecho, tena
un orgullo algo adverso del hecho de que l haba asistido a un solo curso
en Crotonville en su larga carrera en GE. La divisin y el grupo dirigidos por
Welch tendan a mirar el centro como un lugar al que eran enviados los
empleados que estaban enmedio de puestos o estaban en camino por salir de
la compaa; definitivamente no lo vieron como un recurso para lo mejor y
lo ms brillante.
Pero cuando Welch se convirti en el CEO, dio conferencias en algunas
sesiones del curso y gradualmente cay en cuenta que Crotonville podra
convertirse en un aliado fuerte en sus esfuerzos para cambiar a la compaa.
Aument su entusiasmo hacia la instalacin que alguna vez despreci.
Simultneamente, Tom Vanderslice (jefe de operaciones General Telephone
and Electronics) contrat a Ken Michel de Crotonville y juntos construyeron una
instalacin de lujo y vanguardia, the Learning Center, en Norwalk, Connecti-
cut. Welch visit el nuevo centro de GTE, y qued tan impresionado que decidi
invertir en Crotonville y hacerlo una instalacin de cinco estrellas. Para esta
poca, l ya haba construido un pequeo hotel de estilo europeo, de cinco
estrellas, para recibir a los invitados en las oficinas corporativas de Fairfield.
Haciendo a Crotonville el plpito de predicacin
Jones y sus predecesores desempearon un papel muy pequeo en los cursos

Crotonville. De hecho, cuando yo diriga el curso de desarrollo gerencial,

intencionalmente limit el nmero de presentaciones de personas de la alta

gerencia.
Hubo dos razones. Primero, que los gerentes de alto nivel a menudo sola-
mente lean los discursos, en vez de realizar sesiones interactivas. Segundo, a
menudo tuvieron puntos de vista en conflicto con los temas que estaban siendo
cubiertos, as es que no fueron refuerzos positivos.
Welch fue diferente. Su estilo era perfecto para las sesiones interactivas de
Crotonville. De hecho, raras veces present algo; l slo se apareca y estaba
dispuesto a crear un dilogo improvisado o incluso retar a los participantes y
al profesor. l disfrutaba la interaccin.
En 1984 l seal, comenc a ir a Crotonville para cada una de nues-
tras tres principales clases administrativas. Las reconstruimos todas. Se haban
basado en estudios de casos de otras compaas. Cambiamos eso para atacar
asuntos reales de GE.8
Sin embargo, uno de los mayores cambios fue el involucrarse personal-
mente y destinar tiempo, como hizo Welch, para dar clases en los programas
para lderes. Welch se convirti en el centro de los programas y us estas sesio-
nes para difundir su mensaje, identificar a los individuos de alto potencial y
cosechar las ideas y las preocupaciones de los participantes.
sta podra ser la coyuntura apropiada para desviarnos un poco hacia la
imagen pblica de Welch, que se volvi tan agresiva como su imagen al interior
de la compaa. No siempre fue as: Welch estuvo relativamente quieto durante
los primeros seis aos de su periodo.
Al principio, picado por la prensa negativa y el apodo Jack neutrn, fue
reservado con la prensa. Sin embargo, una vez que terminaron todos los recor-
tes y la cobertura fue ms favorable, Welch estuvo de acuerdo en escribir libros
acerca de la compaa, muchos de los cuales resaltaron su estilo de liderazgo
emprendedor. Cuando se retir y escribi su primer libro: Jack: Straight from
the Gut aadi comentarios al creciente torrente de cobertura positiva sobre
su mandato.
Todo esto fue muy, muy nuevo para GE. Los antecesores de Welch
por lo general recibieron una cobertura de la prensa altamente positiva y an
as no alentaron libros y artculos que los elogiaran a ellos mismos. Trataron
de mantener la vista en la compaa, en lugar de en el lder de la compaa. No
sucedi as con Welch.

RECREANDO EL HOYO
EN TODAS PARTES
Tal como indica el siguiente extracto del primer trabajo autobiogrfico de

Welch, su pensamiento sobre Crotonville (y el desarrollo ejecutivo en general)
continu evolucionando:
Una tarde de septiembre de 1988, dej Crotonville endemoniadamente frustrado.

Haba sido demasiado. Ese da se haba producido una sesin particularmente
buena. Las personas en la clase sacaron sus frustraciones acerca de intentar cam-
biar sus negocios. Supe que tenamos que llevar la franqueza y la pasin del aula
de vuelta al lugar de trabajo. Tenamos que recrear el Hoyo de Crotonville por
toda la compaa...
ste fue el comienzo del cambio de juego de GE, llamado Ejercicio se nos
ocurri traer facilitadores externos, principalmente profesores universitarios
que no tuvieron una hacha para blandir....
El Ejercicio fue diseado despus de la tradicional reunin en el pueblo de
New England. Se invit a grupos de 40 a 100 empleados a compartir sus puntos
de vista sobre el negocio y la burocracia que se haba formado, aprobaciones par-
ticulares, informes, reuniones y medidas.9
Welch esper que cada negocio realizara centenares de ejercicios. Un Ejer-

cicio tpico duraba de dos a tres das. Welch escribi: se esperaba que el jefe
diera una respuesta de s o no a al menos 75 por ciento de las ideas. Si una deci-
sin no pudiese ser hecha en el acto, se acordaba una fecha para la decisin...
Se convirti en una burocracia enorme.10
RECONCENTRANDO A LAS TROPAS

MEDIANTE INICIATIVAS CLAVE
El uso de iniciativas es muy comn en la mayora de las compaas de Estados

Unidos. Se lanzan para reagrupar a las tropas alrededor de una causa comn.
La causa puede ser aumentar las ventas, reducir costos, reestructurar, o tratar
una apremiante amenaza u oportunidad. Durante sus ocho aos en el puesto,
Reg Jones us tres iniciativas para concentrar a la compaa en lo que l consi-
der eran asuntos importantes.

Welch tambin fue un firme creyente en este mtodo e instituy seis grandes
iniciativas durante sus 20 aos en el poder. Repasemos algunas de las iniciati-
vas cruciales que us.
La compaa sin fronteras
Cuando fue claro que ya haba logrado todo lo que podra de lo ejercicios,
Welch lanz la iniciativa de la compaa sin fronteras.
Welch explic la compaa sin fronteras que visualizo remover todas
las barreras entre las funciones, no reconocer distinciones entre las operacio-
nes domsticas y extranjeras. El comportamiento sin fronteras permitir que
las ideas vengan de donde sea.11
Muchos estudiosos y letrados consideran que el alcance y la escala corpora-
tiva son una desventaja importante cuando el tamao de una compaa ha pasado
de un cierto punto. Por consiguiente, muchos son crticos de GE por su tamao.
Pero todos los directores ejecutivos de la compaa, incluyendo el actual, han
sostenido que la combinacin de escala y alcance es una de las grandes fortalezas
de GE y que va mucho ms all del simple balanceo del portafolio.
Por otra parte, la escala y el alcance llevan naturalmente a una proliferacin
de procedimientos, que a su vez conducen a fronteras entre unidades. Welch
decidi que era necesario aumentar la integracin de las partes separadas de la
compaa y motivar a las personas a intercambiar ideas entre las unidades de
negocios. Congruente con su estilo, cre una nueva palabra: boundaryless (sin
fronteras).
Us esta palabra para comunicar su deseo de intercambiar ideas e imple-
mentar planes. Adems, la hizo parte de la Sesin C y de los sistemas de indica-
dores y recompensas. Esto fue tpico de Welch, reflejando su conviccin de que
las cosas no cambian sin usar tanto el premio como el castigo.
Six Sigma se convierte en el Programa PBM de Welch
Recordemos cmo Cordiner invirti excesivamente en hacer de la Administra-

cin Profesional de Negocios (Professional Business Management, PBM) un
elemento vital del proceso administrativo de GE y una forma de religin. Welch
hizo lo mismo con Six Sigma, un programa estadstico de control de calidad.
Una de las iniciativas ms famosas de Welch implic que GE abrazara
el programa de calidad Six-Sigma. Six Sigma no fue una cosecha propia;

de hecho, fue importado de Motorola va Honeywell, con base en la reco-

mendacin del anterior vicepresidente y amigo personal de Welch, Larry
Bossidy. Pero Welch acogi el programa a lo grande e instituy y adapt
un programa Six-Sigma de la misma magnitud (y posiblemente a un costo
superior) en GE.
Entre otras cosas, Welch tom los siguientes pasos para implementar Six
Sigma en GE:
1. Design a un ejecutivo de alto nivel para convertirse en el zar del pro-

grama, algo similar a la designacin de Cordiner del cientfico adminis-
trativo Harold Smiddy.
2. Asign a los mejores y ms listos empleados para convertirse en los
misioneros y revisores del programa. Welch explic: le dijimos a los direc-
tores ejecutivos de los negocios que hicieran de su mejor gente lderes six
sigma. Eso signific quitar a nuestra gente de sus trabajos y darles asig-
naciones de proyecto de dos aos para calificarlas en lo que fue llamado
los cinturones negros en la terminologa six sigma. Los proyectos de
cinturn negro surgieron en cada negocio, mejorando la tasa de res-
puesta de los centros de llamadas, aumentando la capacidad de fbricas
y reduciendo errores de facturacin e inventarios.
3. Se asegur que el programa entrenara a las personas clave. GE entren a
miles de personas como cinturones verdes (el nivel inmediato inferior
de los cinturones negros).
4. Enlaz a Six Sigma al sistema de recompensas e indicadores. De nuevo,
Welch junt el premio con el castigo. Sesenta por ciento de los incen-
tivos de un ejecutivo se bas en las finanzas y 40 por ciento en Six
Sigma.
Welch claramente vio el impacto enorme en las ganancias netas detrs de

Six Sigma, es por eso que lo apoy tanto. Posteriormente escribi: Bob Nel-
son, mi analista financiero por mucho tiempo, realiz un anlisis de costo-
beneficio para estudiar el mtodo y determinar sus resultados potenciales.
Mostr que si GE corra a tres o cuatro sigma, la oportunidad de ahorrar
costos al subir la calidad a six sigma estaba en un rango entre siete mil y diez
mil millones. Esto representaba una cifra enorme, de 10 a un 15 por ciento
de las ventas.12

El comercio electrnico
Welch tard mucho en reconocer el poder de Internet. Como expliqu anterior-

mente, Welch fue el tipo de comunicador de notas escritas a mano, que prefera
interactuar con humanos. Pero una vez que Welch se convenci del poder de
Internet, invirti extensamente en nuevas tecnologas e insisti en que todos los
negocios GE usaran Internet para interactuar ms eficazmente con sus actores
clave y especialmente con sus clientes.
En resumen, Welch obedeci la tradicin de sus predecesores empren-
diendo iniciativas que fueron necesarias. La diferencia principal entre Welch
y sus predecesores fue el grado en que se involucr personalmente y su uso
del mtodo del premio y castigo para obtener una respuesta. Es verdad,
todos los lderes de GE usaron el sistema de recompensas e indicadores para
hacerse entender e implementar sus dictados, pero Welch lo hizo an ms
obvio y ms personal. l usara un inconforme o mediocre como un
ejemplo pblico e incluso criticara a ese desgraciado individuo en un foro
pblico.
POR QU TUVIERON XITO LAS INICIATIVAS DE WELCH
Welch fue el creador y el lder de cada iniciativa.

Recompens a los cooperadores y castig a los inconformes.
Invirti en las personas para hacerlas exitosas.
ARREGLANDO LA PLANEACIN PARA LA SUCESIN
Como hemos visto, Reg Jones se obsesion seleccionando al sucesor correcto,

tanto, que lo hizo a su manera e hizo la vida difcil para los finalistas.
Jack Welch estaba decidido a no repetir este ritual. Inici el proceso para
seleccionar a su heredero en 1994, trabajando en los siguientes aspectos:
1. Integridad y valores
2. Experiencia
3. Visin
4. Liderazgo

5. Vanguardia
6. Estatura
7. Justicia
8. Energa, balance y coraje
Ms tarde aadi caractersticas adicionales, incluyendo un apetito insacia-

ble por aumentar el conocimiento, manifestar apoyo valiente estando cmo-
dos operando bajo un microscopio y tener el estmago para jugar por grandes
ganancias.
Un total de 23 personas estuvieron en lista original de sucesin de Welch.
De stas, debemos mencionar desde el principio, slo 9 estn con GE hoy.
Hubo tres finalistas con las siguientes caractersticas:
Juventud (lo suficientemente joven para servir 10 aos)

Desarrolladas en casas
Herencia de GE
Slido historial
Habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio
Miremos rpidamente a cada una.
Bastante joven para dirigir por 10 aos
Welch quiso estar seguro de que su sucesor tuviese la misma oportunidad que
l tuvo, es decir, servir durante 10 aos. l crey que un CEO necesitaba este
periodo para desarrollar su propia estrategia y verla hasta su conclusin. Los
tres finalistas fueron bastantes jvenes para dirigir la compaa por 10 aos, pero
Immelt fue el ms joven del grupo, con 45 aos y podra servir 20 aos, como
lo hizo Welch.
Desarrollados en casa
Aunque Jeff Immelt haba pasado algunos aos en P&G, fue realmente un can-
didato tpico de aprendiz a lder. Jim McNerney haba venido de McKinsey,
pero fue tambin un verdadero producto sembrado y desarrollado en casa, al
igual que Bob Nardelli.

Tambin es interesante notar que todos estos candidatos tuvieron una

herencia GE. El padre de Immelt haba trabajado para el negocio de motor
de avin, Nardelli haba venido de Schenectady y Jim McNerney era un pro-
ducto de Cincinnati. En resumen, los candidatos cumplan el requisito de cre-
cidos y desarrollados en GE.
Slido historial
Immelt (45 aos de edad) haba trabajado en plsticos, uno de los pri-
meros amores de Welch y luego haba recibido la direccin de uno de
los verdaderos favoritos de Welch, el negocio de sistemas mdicos. ste
fue un negocio del que Welch se haba enamorado cuando fue ejecutivo
del grupo responsable del mismo. l tuvo una visin para este negocio y
comprometi los recursos para hacerlo una estrella. Welch quit a otro
favorito, John Trani, de su trabajo y se lo dio a Immelt. Trani estaba desi-
lusionado y dej a la compaa para convertirse en el director ejecutivo
de Stanley Works.
McNerney (52 aos de edad) fue asignado al negocio de iluminacin en
Asia-Pacfico y finalmente al negocio de motores de avin. Todos estos,
con la posible excepcin de Asia-Pacfico, eran favoritos de Welch y
McNerney tuvo un buen desempeo.
Nardelli (53 aos de edad) condujo el negocio de sistemas de poder, la pieza
inicial del Ciclo benigno y la parte que GE conserv despus de dividir
los negocios de transmisin y distribucin. l, tambin fue muy exitoso.
Otra caracterstica comn de estos tres fue que todos haban demostrado
la habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio. ste es
ahora un requisito de los directores ejecutivos de GE porque las adquisiciones
se han convertido en el motor principal del crecimiento. Esto no es sorpren-
dente: cuando usted est en una compaa de 130 mil millones de dlares y
quieren crecer a una taza combinada de 10 por ciento, usted debe incluir algu-
nas adquisiciones y tratos.
Arriba o fuera
Otra diferencia importante con el mtodo de Jones fue que Welch insisti en
que si los candidatos no ganaban, tenan que irse. Por supuesto, todos eran

vendibles, y es probable que GE incluso ayudase a los candidatos perdedores a

encontrar trabajos.
Nardelli se fue a Home Depot y al tiempo que este libro est siendo escrito,
l est bajo presin para explicar su enorme paquete de compensacin mientras
las acciones estn bajando.
McNerney se fue a 3M donde l sigui la tradicin Welch de hacer ciruga
agresiva y fue recompensado con un precio mayor de la accin. En agosto de
2005 se convirti en el director ejecutivo de Boeing. Las acciones de Boeing
aumentaron y las de 3M bajaron cuando McNerney anunci que la dejaba.
En el tiempo de escribir esto, McNerney es alabado por su xito en lidiar
con los escndalos pasados de Boeing y el negocio y sus acciones crecen
prolficamente.
NOTAS PARA LLEVAR
Director ejecutivo celebridad. Welch us su imagen como un lder emprendedor

para vender a GE, y parece haber continuado aumentando el valor de la accin. Esta
opcin no est disponible para todos los lderes y debe ser usada cuidadosamente, pero
es una opcin que usted puede considerar.
Recomendacin. Considere cmo puede mejorar personalmente el negocio y su repu-
tacin. Si usted tiene una habilidad o personalidad nica para motivar, utilcela. Pero no
se deje llevar por sus propios comunicados de prensa, porque, a final de cuentas, usted
no est en un viaje de egos. Sepa cundo detenerse.
El sistema total, no simplemente slogans. Desde el principio, GE estaba dispuesto
a hacer un compromiso total e inversiones fuertes para cambiar. Cada uno de los directo-
res ejecutivos, incluyendo a Welch, implementaron un sistema completo cuando quisieron
hacer cambios. Esto incluy a misioneros, educacin y recompensas.
Recomendacin. Determine dnde y cundo quiere hacer un cambio importante. Arme
un paquete completo y haga un compromiso personal. Asegrese de enlazar los cam-
bios al sistema de recompensas-indicadores. Evite tener el slogan de la semana, el mes
o del ao. Sea selectivo y hgalo bien.

PARTE
IV
Volver
al futuro
La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente
Immelt
NOTAS RELEVANTES
Tener xito tras una leyenda y ante el 9/11. Jeff Immelt reemplaz a Welch
cuatro das antes de los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre de
2001. Tena que demostrar que podra dirigir la compaa tan bien como
Welch y lidiar con los impactos negativos de los ataques terroristas al Cen-
tro Mundial de Comercio.
A lo grande. Immelt contina afirmando que el tamao es un activo de GE y
que l puede continuar cultivando los ingresos orgnicos de la compaa en
el rango del ocho por ciento.
De regreso a la tecnologa. Immelt ha recanalizado la compaa hacia la
tecnologa y ha invertido fuertemente en expandir globalmente los centros
de investigacin y desarrollo mientras hace adquisiciones significativas para
mejorar la habilidad de la compaa de proveer sistemas y productos amiga-
bles con la ecologa.
Contina la administracin del portafolio. GE contina evaluando su por-
tafolio y desafiando tanto a los ganadores como a los perdedores. Aadir y
219

restar negocios contina siendo un principio bsico de la estrategia y filoso-

fa administrativa de la compaa.
Ecomaginacin. Immelt ha establecido su propio tema y programas para
mejorar la habilidad de la compaa para revelar productos y servicios para el
mercado global, innovadores, ecolgicamente amigables.

CAPTULO
14
A lo GRANDE!
RETROSPECTIVA Y VISIN
Hasta aqu, este libro ha tratado de lo que podemos aprender del pasado.
Ahora, me gustara hablar del presente y el futuro.
Trabaj en GE casi 30 aos y conoc personalmente a muchos de los lde-
res. En los captulos previos, he compartido algo de mis propias experiencias
con algunos de esos lderes y la compaa. Pero esta parte del libro es necesa-
riamente diferente porque no tengo conocimiento de primera mano del actual
equipo de liderazgo. Por consiguiente, usar cuatro fuentes de inteligencia para
describir, analizar y criticar al GE actual:
1. Lo que dicen la compaa y su liderazgo

2. Lo que la compaa est haciendo
3. Lo que dicen otros sobre la compaa, sus estrategias y su liderazgo
4. Mis propias experiencias y entendimiento
Comencemos con una foto de lo que Immelt hered y los retos que ha
representado.
221

UN ACTO DIFCIL DE SEGUIR
Imagnese que acaba de ser seleccionados para ser el director ejecutivo de una
de las compaas ms grandes y ms visibles en el mundo. Imagine an ms,
que usted est heredando la siguiente situacin.
Finanzas fabulosas
Su predecesor estuvo en ejercicio por ms de 20 aos. Durante su mandato,

los ingresos crecieron a ms de 125 mil millones de dlares (arriba de 90 mil
millones de cinco aos antes) y de ingreso neto se increment 4 400 millones
durante este mismo periodo para llegar a 13 600 millones de dlares. Adems,
todos los rangos estaban en los ms altos de todos los tiempos. El retorno sobre
ventas se movi de nueve a 11 por ciento, y el retorno sobre accin aument
de 25 a 27.1 por ciento.
Bajo el liderazgo de su predecesor, los ingresos crecieron en un 7.8 por
ciento combinado anual y las ganancias crecieron a casi el doble de ese rango,
en 13.4 por ciento combinado. La empresa se convirti en una de las compa-
as capitalizadas ms grandes en el mundo y la prensa am tanto al director
ejecutivo como a la compaa.
Tener xito despus de una leyenda
Se escribieron docenas de libros y artculos acerca de su predecesor, alabndolo

como uno de los mximos lderes y emprendedores de todos los tiempos. l
personalizaba a la compaa y convenci a muchos de que la haba transfor-
mado dramticamente de ser una empresa burocrtica, falta de imaginacin
y lento crecimiento a una institucin altamente emprendedora, dinmica y de
rpido crecimiento.
Madurando un portafolios torcido
Durante los 20 aos del reinado de su predecesor, la compaa se movi de ser

una innovadora tecnolgica creciendo internamente, a un portafolios de unida-
des de negocios relativamente maduras, dirigidas a las finanzas. Ms de 46 por
ciento de sus ingresos y 26 por ciento de sus utilidades son generados por su
altamente agresiva compaa de servicios financieros. La mayor parte de su cre-
cimiento ha provenido de adquisiciones y cambio del portafolio. Pero la com-
paa fue avergonzada recientemente cuando la Unin Econmica Europea le

A lo GRANDE! 223
prohibi completar una adquisicin importante que estaba dirigida a permitirle

continuar creciendo y prosperar.
11 de septiembre, 2001: un da que cambi al mundo
Ahora compliquemos ms el cuadro. Imaginmonos que cuatro das despus de

que usted asume el control de la compaa, el mundo es cambiado para siempre
por los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre. Usted tiene que lidiar
inmediatamente con el impacto de esta gran tragedia en la cual su compaa ha
perdido a dos empleados que trabajaban en el Centro Mundial de Comercio,
recibi un impacto de 600 millones de dlares en su negocio de seguros y ha
perdido uno de los aviones de su propiedad.
Imaginmonos que las acciones de su compaa caen 11 por ciento en los pri-
meros seis das despus del ataque.1 Esto fue lo que Jeff Immelt tuvo que afrontar
cuando se convirti en el director ejecutivo de GE el 7 de septiembre de 2001.
IMMELT Y SUS RETOS
Previamente he descrito el proceso que Jack Welch us para seleccionar a su

sucesor. Jeff Immelt result ser el ganador y se convirti en el dcimo presidente
ejecutivo de GE (vea la grfica 14-1).
Immelt se uni a GE en 1982 como miembro del Programa de capacitacin
en marketing de los servicios corporativos de consultora. Se gradu del Dar-
tmouth Collage en 1978 con un ttulo en matemticas aplicadas y recibi su
MBA de Harvard en 1982. Immelt fue el primer presidente ejecutivo en la his-
toria de GE en tener un MBA, lo cual puede explicar algunas de sus estrategias
y algunos de los cambios que est haciendo.
Durante sus 22 aos de carrera en GE, estuvo en los puestos de marketing y
gerente general de plsticos GE (donde conoci por primera vez a Jack Welch)
y electrodomsticos mayores y luego se le dio la responsabilidad de uno de los
negocios favoritos de Welch: los sistemas mdicos. Immelt hizo un buen trabajo
haciendo crecer los sistemas mdicos a travs de una serie de adquisiciones, y se
convirti en un negocio de 12 mil millones de dlares bajo su supervisin.
A un ao y medio de esa supervisin, el Wall Street Journal intent bosque-
jar su carcter:
El sr. Immelt enfatiza la necesidad del trabajo en equipo, se rene regularmente

con los empleados, circula fervorosos correos electrnicos, y usa un humor auto-
desaprobatorio para desinflar la tensin.

Liderazgo
Ms diplomtico, pero an rudo
La seleccin y el desarrollo de las
personas son una alta prioridad
Redes Adaptabilidad
Sistemas de La era Immelt y la A lo GRANDE
imaginacin y oficina del director Regreso a los negocios
creatividad enfocados a la
2001-al presente tecnologa
Globalizacin
Influencia Talento
Romper el techo de Contina enfocndose
cristal en el desarrollo
Continuar influenciando interno... an est la
indirectamente mentalidad de arriba
o fuera
Ms mujeres en
puestos de nivel alto
Grfica 14-1 LATIR y la era Immelt.
Los trabajadores internos, incluyendo los de manufactura, insisten en que la

demandante cultura de GE no se ha dulcificado. An se clasifica a los gerentes, se
les dan metas altas y se espera que trabajen muchas horas diarias. Los gerentes
dicen que si bien no es un gritn aporrea mesas, sr. Immelt puede ser igual de
rudo que su predecesor. A menudo se aprovecha de la culpabilidad de los medio-
cres, dicindoles que decepcionan al equipo. La tcnica te hace sentir terrible,
dice Larry Johnston, presidente y director ejecutivo de Albertsons Inc., quien tra-
baj para el sr. Immelt en GE Medical Systems. No es bueno decepcionar a este
tipo.2
Immelt tuvo que responder rpidamente a la tragedia del 11 de septiembre

y minimizar su impacto en GE. Tambin tuvo que determinar si las estrategias y
el portafolios de Welch podran proveer el crecimiento en ingresos y utilidades
que el mundo esperaba de GE. Y finalmente, claro est, l encar el reto de
convertirse en su hombre y no una plida imitacin de Welch.

A lo GRANDE! 225
Esto se hizo an ms difcil porque Welch, a diferencia de sus predecesores

en GE, quiso permanecer en el centro de atencin pblica y continuar siendo
un gur de los negocios. Welch public su primer libro, Jack: Straight from
the Gut, en 2001 y otro, Winning, en 2004 y se convirti en un participante
frecuente de conferencias, seminarios y programas de televisin. En 2006, Jack
y su esposa iniciaron una columna en BusinessWeek.
Welch no iba a facilitar que el mundo olvidara a Welch.
A pesar de este ruido de fondo, Immelt comenz a ensamblar metdica-
mente a su equipo. En su (relativamente) calmada manera, Immelt fue tan rudo
y minucioso como su predecesor. Para octubre de 2006, de los integrantes del
equipo de Jack slo quedaba Bob Wright.
El equipo nuevo de Immelt consta de ejecutivos de carrera de cerca de cin-
cuenta aos criados y entrenados en GE. Cuando Immelt design a tres de sus
nuevos vicepresidentes, lo hizo segn varias razones. Primero, cada uno de estos
individuos complementaba las habilidades propias de Immelt. Y, al igual que
otros ejecutivos importantes de GE, iban siendo reclutados de manera agresiva;
si Immelt no los hubiera designado para posiciones de alto nivel, muy probable-
mente habran dejado a la compaa.
Aadir vicepresidentes tambin abri otras posiciones en las cuales se coloc
a personas de alto potencial. Y finalmente, expandir el cuerpo ejecutivo le per-
miti a Immelt cambiar la cara de ese grupo. Por ejemplo, ahora ms que nunca
antes hay ms mujeres en posiciones ejecutivas y gerenciales de alto nivel.
A LO GRANDE
En el nmero de junio de 2006 de Harvard Business Review Immelt dijo:

otra dcada de crecimiento del cuatro por ciento y GE dejar de ser una gran
compaa.3
ste fue el tema del informe anual de 2005 de GE y captura el principal
asunto que debe atender Immelt y su equipo: cmo continuar haciendo crecer a
una compaa de 150 mil millones de dlares a una tasa de crecimiento combi-
nado de ocho por ciento por siempre. Esto quiere decir que GE debe sumar ms
de 14 mil millones de dlares en ingresos y ms de 1 500 millones en utilidades
combinadas cada ao.
La mayora de los observadores, incluyndome, no creen que una tasa de creci-
miento orgnico de ocho por ciento sea una tasa de crecimiento sostenible para una
compaa del tamao de GE. Parece que, al final, los lderes deben encarar la inexo-
rable realidad de los grandes nmeros y estar dispuestos a dividir la compaa.

Antes de la seleccin de Immelt como director ejecutivo, escrib un artculo

breve para la revista Chief Executive llamado Reemplazar a una leyenda en
el cual esboc los retos y alternativas estratgicas disponibles para el sucesor de
Welch. Una de las opciones que describ fue dividir en tres a la compaa: los ser-
vicios financieros, la tecnologa y el GE tradicional. Aventur la opinin de que
este resultado puede ser inevitable a pesar de los deseos del liderazgo de GE.
Hasta ahora, Immelt y su equipo han negado la idea de que la compaa
es demasiado grande. Parece que verdaderamente creen que la grandeza es un
activo en vez de un pasivo y que GE tiene la habilidad probada para continuar
creciendo rentablemente a pesar de su tamao. Immelt lo pone as:
Hay numerlogos puristas en el mundo que dicen que una compaa como
GE es demasiado grande para crecer. Nuestro trabajo es darle la vuelta a esto
y probar que el tamao estimular el crecimiento de GE. Hemos usado nuestra
fortaleza financiera para crear un portafolios de rpido crecimiento. Ahora esta-
mos usando nuestra extensin y profundidad para crear soluciones nicas GE en
tecnologa, servicios, excelencia comercial y globalizacin. Estamos usando nues-
tras habilidades en procesos para hacer que la innovacin sea ms confiable.
Nuestros 11 negocios crecern a un cliente a la vez.
ESTRATEGIAS DE REINVENCIN
As que, ms all de los clichs, cmo estaba tratando Immelt de cumplir este
objetivo? Parece que su estrategia tiene las siguientes partes:
1. Regresar al patrimonio basado en la tecnologa de GE, en una escala global

2. La globalizacin
3. Apostar por tres grandes xitos
Miremos cada uno de estos bloques constructivos para la reinvencin y

para volverse GRANDE.
Regresando al patrimonio basado en la tecnologa de GE, en una escala global
Antes de Borch y la introduccin de la administracin estratgica del porta-

folios, GE fue considerada por muchos como una compaa dirigida por la
tecnologa y la innovacin.
De hecho, hasta mediados de la dcada de los aos setenta a GE se le concedan
ms patentes anualmente que a ninguna otra compaa. Se alentaba a su Centro

A lo GRANDE! 227
de investigacin y desarrollo y a los departamentos de productos a crear nuevos

productos que pudieran convertirse en negocios o incluso industrias nuevas.
Pero esto cambi cuando la compaa convirti al Centro de investigacin
y desarrollo en centro cuasilucrativo, lo cual requiri que dependiera ms en
obtener financiamiento de las divisiones de productos o fuentes externas. Al
hacer esto, desvi la atencin de investigacin y desarrollo, de grandes adelan-
tos de largo plazo a resultados y aplicaciones de corto plazo.
Durante el mandato de Welch, como se mencion, la mayor parte de los
negocios nuevos fueron adquiridos y no internamente desarrollados y la com-
paa se movi de ser dirigida por avances en la tecnologa a ser dirigida por
sus servicios y aplicaciones de productos financieros.
Parece que esto est cambiando. Immelt escribi en el reporte anual 2003
de la compaa: la tecnologa y la innovacin son el corazn de nuestras ini-
ciativas. La tecnologa produce productos de altos mrgenes, gana batallas
competitivas y crea nuevos mercados. La investigacin y el desarrollo de pro-
ductos nuevos es una parte de la estrategia global.5
GE ha invertido ms que 400 millones de dlares en mejorar en sus labora-
torios de investigacin y desarrollo de Schenectady en instalaciones de investi-
gacin en India, China y Alemania. El presupuesto total de investigacin fue de
ms de 3 100 millones de dlares en 2004. La cantidad que la compaa gast
intentando desarrollar nuevas y ms limpias formas de energa aument de 700
millones a 1 300 millones de dlares. Adems, la compaa est alentando ms
investigacin de largo plazo y se concentra menos en proyectos de corto plazo.
Las patentes tambin han recibido un mayor nfasis. En 2002, por ejemplo, la
compaa obtuvo 28 patentes solamente en el rea de nanotecnologa.
ste es claramente un gran cambio en la distribucin de recursos desde la
era Welch. Welch, a pesar de su doctorado en ingeniera qumica, nunca fue
realmente un gran partidario de la tecnologa. Es justo decir que bajo su vigi-
lancia, GE perdi su vanguardia en investigacin y desarrollo, algo que Immelt
parece decidido a recobrar.
Desafortunadamente, gastar dinero en investigacin y desarrollo no garan-
tiza que producir resultados oportunos, o incluso si habr resultados. Ha
habido varios intentos en el pasado para llevar ideas del laboratorio al mer-
cado, y ha habido muchos ms fracasos que xitos. Por qu? Ante todo, aun
cuando el laboratorio trabaje en un verdadero problema del consumidor (lo
que Immelt est enfatizando) puede ser que el cliente no est dispuesto a usar
o financiar la tecnologa nueva durante un tiempo.

Segundo, la implementacin de tecnologas nuevas es a menudo retrasada

o entorpecida por normas o interferencia gubernamental.
Otros problemas potenciales con la iniciativa de investigacin y desarrollo glo-
bal con multilaboratorios de Immelt, es hacer que las personas compartan y mane-
jen personal a travs de distintas culturas. He tenido a varios clientes con labora-
torios en pases diferentes y en la mayor parte de estos casos, el reto ha sido hacer
que los laboratorios trabajen en conjunto, en lugar de que compitan entre ellos.
Globalizacin
Vivimos en una sociedad global, y cualquier gran compaa debe ser global.
Ms an, una compaa globalmente ambiciosa debe ser un jugador en nacio-
nes en vas de desarrollo. Immelt escribi: no es por eleccin, es por necesidad.
En los pases en vas de desarrollo es donde se est dando el crecimiento ms
acelerado y sostenible.6 La compaa tuvo ingresos globales de casi 78 mil
millones de dlares en 2005, un aumento de 16 por ciento. Cincuenta y uno
por ciento de los ingresos globales de 2005 provinieron de Europa, 25 por
ciento de la cuenca del Pacfico y 14 por ciento del Continente Americano. Se
espera que China e India provean el mximo crecimiento global a futuro.
Podemos tomar cada idea de crecimiento y multiplicar su efectividad a travs

de la globalizacin. sta es una competencia medular de GE. Hemos hecho y
vendido productos fuera de Estados Unidos por ms de 100 aos y un tercio de
nuestro equipo de liderazgo es global.7
China es una gran oportunidad de crecimiento y contribuy con ingresos

de 2 600 millones de dlares (1.9 por ciento de los ingresos totales de la compa-
a) en 2004. La compaa le apunta a las grandes oportunidades chinas en la
energa, aviacin, agua y cuidado de la salud, en esta dcada. GE ve a los juegos
olmpicos de 2008 como una gran oportunidad y cree que puede completar una
infraestructura tecnolgica dentro del pas en un costo competitivo. La compaa
ha construido un laboratorio chino, increment significativamente el tamao de
la fuerza de ventas y trata en efecto a China como una nacin desarrollada.
India, por mucho tiempo ha sido una decepcin para los negocios industria-
les de GE, est ahora en las etapas incipientes de una gran transformacin y GE
esperaba generar mil millones de dlares en India en 2005. GE estableci a un
afiliado totalmente de su propiedad para proporcionar servicios de trastienda,
contabilidad y centros de llamadas y en 2004 que vendi 60 por ciento de esta
firma cautiva para dos firmas accionarias indias de propiedad privada.8

A lo GRANDE! 229
Otras reas importantes de crecimiento a las que se est apuntando son

finanzas comerciales y al consumidor en Europa Oriental, la modernizacin
de trenes y proyectos de energa en Rusia y la reconstruccin de red de ener-
ga de Irak.
Obviamente, la globalizacin tiene sus crticos, especialmente cuando parece
beneficiar a otras naciones a expensas de la base de operaciones de GE: Estados
Unidos. Pero Immelt no se acobarda ante estos crticos. l dice:
Me enorgullezco de ser un director ejecutivo estadounidense de una compaa

estadounidense. Slo que hacer crecer a GE requiere que veamos al mundo como
nuestro mercado. GE tiene varias responsabilidades en la bsqueda del comer-
cio global. Debemos continuar dando a nuestros empleados de todas partes
las inversiones en tecnologa y la capacitacin administrativa que los hacen
competitivos.
La globalizacin dar como resultado la prdida de trabajos en las econo-
mas desarrolladas? Probablemente lo dar en industrias de baja tecnologa
que carecen de diferenciacin ante los ojos de sus clientes. Pero en industrias que
estn basadas en la tecnologa y son innovadoras, la globalizacin abrir dcadas
de crecimiento y trabajos que creen riqueza. En GE tenemos planeado ser un
puente en esta transicin global siendo competitivos en nuestros cuatro negocios
(un lder en la innovacin) y ser compasivos con los empleados que son impacta-
dos por el cambio.9
No hay duda de que existen enormes oportunidades en China y otras nacio-

nes en vas de desarrollo y que una compaa importante como GE debe ser un
jugador en esos dinmicos contextos. Pero tambin debe reconocerse que ganar
dinero en esos pases precisar una valoracin y esfuerzo permanentes.
Como un estudiante y un accionista de GE, pienso que Immelt hace buenas
maniobras, pero tambin estoy preocupado por la estabilidad de China. ste es
un pas enorme, disperso, heterogneo y desorganizado, con muchos, muchos
problemas por resolver. Bien puede tener que resistir luchas civiles, incluso
revoluciones, cuando los desposedos exigen ms a los pocos privilegiados de
la casta gobernante. En agosto de 2006 el Wall Street Journal report otro pro-
blema para las compaas extranjeras funcionando en China: la fuerte compe-
tencia por empleados experimentados, las complejidades culturales de trabajar
en una compaa occidental y el sentido de que los puestos importantes siempre
sern ocupados por gerentes europeos y estadounidenses hacen salir a muchos
trabajadores chinos despus de algunos aos.10

Adems, debe hacerse notar que el chino tiene una larga tradicin de mal-
versar las propiedades intelectuales de otras personas, violar patentes e infrin-
gir derechos de autor. Tenemos que reconocer la posibilidad de que GE nunca
pueda lograr un retorno aceptable de sus inversiones intelectuales y financieras
en China.
Apostando por tres grandes xitos
Immelt pronto dej claro que estaba colocando grandes apuestas en las siguien-
tes tres reas:
1. Cuidado de la salud
2. Negocio del entretenimiento
3. Infraestructura y el reverdecer del mundo
Vemoslas en ese orden, lo cual no representa su importancia actual (la infra-

estructura por s sola es ms grande que las otras dos) pero puede representar
su potencial percibido por la compaa.
Cuidado de la salud
En 2005 este negocio gener 15 100 millones de dlares en ingresos y 2 600

millones en ingreso neto.
Imagenologa para diagnstico

Biosciencias
Sistemas clnicos
Tecnologas de la informacin
Servicios
El cuidado de la salud ha sido foco de los esfuerzos de GE desde la dcada de

los aos veinte. Empezando con la invencin del tubo de rayos X en 1920, GE
ha mantenido una relacin amorosa con el negocio de los sistemas mdicos.
El cuidado de la salud fue incluido en los proyectos nuevos de Borch, fue
fuertemente respaldado por las reas de Jones y recibi extensas inyecciones
de dinero y talento bajo Welch. De hecho, Welch intercambi la electrnica de
consumo por los negocios de sistemas mdicos de la europea Thomson.

A lo GRANDE! 231
GE Healthcare piensa desarrollar la siguiente generacin de equipo para

detectar enfermedades ms temprano y ms exactamente ayudando a hacer tra-
tamientos a la medida para pacientes individuales (el cuidado personalizado
de la salud). La compaa ha invertido cerca de mil millones de dlares anual-
mente en investigacin y desarrollo relacionado con la salud y est enfocada
en desarrollar tecnologas basadas en genes que pueden identificar las huellas
digitales genticas de ciertas enfermedades, para predecir mejor cmo se desa-
rrollar una enfermedad.11
Una parte crucial de esta estrategia es establecer a las asociaciones con com-
paas farmacuticas para medir el impacto de drogas nuevas en el cerebro. Otro
empujn clave es digitalizar los historiales mdicos y por consiguiente desha-
cerse de expedientes en papel escritos a mano. Esto har al sistema de asistencia
mdica ms eficiente con base en costos y menos inclinado hacia los errores.
Para alojar a William Castell (el actual vicepresidente a cargo de este negocio),
la compaa movi su cuartel general de Milwaukee, donde haba estado localizado
desde su creacin, al Reino Unido. Tanto la designacin de una persona externa a
la compaa como el vicepresidente y la reubicacin del cuartel general de uno de
los negocios importantes para adaptarse a un individuo, son contrarios segn la
tradicin de GE, demostrando claramente la intencin de Immelt para ser flexible.
Immelt, como se mencion anteriormente, empez a dirigir este negocio
en 1997 e hizo muchas adquisiciones para expandir el alcance comercial y las
posiciones geogrficas. Esto incluy hacer adquisiciones cruciales en topografa
de haz de electrones, ultrasonido, sistemas de imgenes 3D, tecnologa de la
informacin, agentes de diagnstico por imgenes y ciencias de la vida. Estas
adquisiciones (que continuaron despus de que Immelt fue nombrado director
ejecutivo), crearon a un negocio de cuidado de la salud de 15 mil millones de
dlares para 2005. Immelt tambin cre las alianzas importantes con Glaxo
Smith Kline y Amersham Health.
GE Medical Systems tiene una significativa presencia operativa en Europa
y Asia, incluyendo las operaciones de sus afiliados, GE Medical Systems S.A.
(Francia), GE Yokogawa Medical Systems (Japn) y WIPRO GE Medical Sys-
tems (India).
Immelt reprodujo la exitosa estrategia de los motores de avin usando los
servicios financieros de GE Capital para permitirle a los negocios de sistemas
mdicos proporcionar un conjunto integral de servicios y productos financie-
ros a ese mercado, incluyendo financiamiento para equipos, sistemas de tec-
nologa de la informacin, bienes races, adquisiciones, recapitalizaciones,

cambios de direccin y capital de trabajo. Tambin proporcion financiamiento

libre de impuestos para hospitales sin fines de lucro, programas de financia-
miento a vendedores para proveedores de equipos mdicos, y capital accionario
para inversiones mdicas de bienes races, incluyendo asilos.
Negocio del entretenimiento
En 2005 este negocio gener 14 800 millones de dlares en ventas y 3 100

millones en ingresos netos.
Cadenas
Pelculas
Estaciones
Entretenimiento
Cable
TVPD
Deportes y las Olimpiadas
Parques
Las transmisiones y el negocio del entretenimiento tambin han estado arriba

en la lista de proyectos de GE. Recuerde que la compaa fue la primera en armar
una transmisin exitosa de televisin, que cre (y perdi) la compaa RCA y
que el entretenimiento fue uno de los nueve proyectos importantes de Borch.
La primera vez que Welch se enamor del cable fue cuando l era ejecutivo
del sector al consumidor y trat de comprar Cox. Esta adquisicin fall, pero
el golpe de fortuna con RCA le dio a GE otra oportunidad para convertirse en
un lder de las cadenas televisivas. Welch design a su asociado cercano, Bob
Wright, para encabezar la NBC. Como se anticip, el negocio gener excelentes
flujos de efectivo y ganancias.
Bajo el exhorto de Wright, NBC compr Financial Network y la renom-
br CNBC. Ahora es el negocio de redes de cable ms importante en el
mundo. Adems, una asociacin relativamente breve con Microsoft cre a
MSNBC.12
Una de las primeras adquisiciones de Immelt como nuevo director ejecutivo
de GE fue en octubre de 2001: Telemundo, la cadena en espaol con 25 por
ciento de la audiencia hispana. Despus, NBC estableci una alianza estrat-
gica con Dow Jones y fusion los servicios noticiosos de negocios europeos
y asiticos de Dow Jones con los de CNBC para formar a CNBC Europa y

A lo GRANDE! 233
CNBC Asia. Entre otras cosas, esta empresa le permite a NBC usar los recursos
editoriales de Dow Jones en Estados Unidos.
En 2003, GE fusion a NBC y Vivendi Universal Entertainment. GE era
propietaria de 80 por ciento de esta compaa nueva llamada NBCU. El
reporte anual de 2003 de GE describi la fusin como sigue:
La fusin de NBC con Vivendi Universal Entertainment (VUE), crea una com-
paa de medios posicionada para un futuro digital. A travs de los aos hemos
construido una fuerte franquicia NBC. Sin embargo, las transmisiones de tele-
visin sern impactadas por cambios en la tecnologa del entretenimiento y la
distribucin y consideramos que NBC no puede quedarse quieta. VUE aade
unos tremendos activos a NBC, incluyendo gran contenido, atractivos servicios
de cable, un importante estudio cinematogrfico, flujos de efectivo diversificados y
un excelente equipo administrativo.13
La compaa cree que hay oportunidades significativas al crear programa-

cin original para cable, banda ancha y redes celulares, as como tambin en
comercializar su vasta biblioteca de pelculas en formato DVD.
ALGUNOS PROBLEMAS CON EL NEGOCIO

DEL ENTRETENIMIENTO
El miedo de GE de pagar con exceso

Perder participacin de mercado
Competencia agresiva por los dlares de la publicidad
Igualar el negocio del entretenimiento al negocio de plsticos
En 2005, NBC comenz a negociar la adquisicin de DreamWorks para

comprar sus activos y biblioteca. NBC supuso que la puja era lo suficiente-
mente alta para disuadir a otras de sobrepasarla, pero NBC estaba equivocada.
Viacom quera a DreamWorks ms que GE, as que Viacom elev la apuesta.
GE decidi que DreamWorks era demasiado caro y al final perdi el trato.
Recuerde una de las estrategias clave de Jack Welch, que dictaba que si
una compaa o unidad no era la nmero 1 o 2 en su mercado, sera corregida,
cerrada o vendida.

Parece que esto no es uno de los criterios actuales de GE, al menos en lo

que respecta a NBC. NBC ha cado del primero al cuarto lugar en una carrera
de cuatro caballos y parece haber perdido las habilidades creativas para regre-
sar a su posicin de liderazgo. (Universal, tambin, reprueba al del nmero
1/nmero 2: es ahora la nmero 6 entre los estudios y tambin ha tenido
problemas en el rea de creatividad.) Immelt ha manifestado que l cree que
esto es tpico de todos los negocios, es decir, que todos declinan en algn punto
y deben ser resucitados.
La publicidad en las cadenas televisivas ha estado declinando, ya que los
anunciantes continan usando los mtodos de publicidad ms dirigidos del cable
e Internet. En 2005, el horario de audiencia estelar de TV slo represent 15 por
ciento de los ingresos de GE en este negocio, mientras que 60 por ciento de los
ingresos vinieron de los afiliados de televisin y cable. No es la vaca lechera que
alguna vez fue y pagar mucho dinero por eventos importantes como los Juegos
Olmpicos y el Sper Tazn se ha vuelto mucho ms riesgoso.
Una de las estrategias tradicionales GE, despus de hacer una adquisicin,
ha sido moverse y recortar costos. Wright hizo esto en los inicios de NBC
y encontr resistencia significativa. Sin embargo, la estrategia parece haber
surtido efecto dado que NBC repunt financieramente despus de un tiempo.
Wright ha seguido el mismo patrn en Universal, con las mismas reacciones
previsibles: las personas se resisten a los cambios y parte del talento creativo se
est yendo.
Pero Wright e Immelt creen que las prcticas tradicionales, probadas, de
marketing y administracin de GE pueden usarse para hacer este negocio ms
exitoso y rentable. Hollywood quisiera hacerle creer que es algo nico y espe-
cial; GE no lo cree. En una entrevista para el Wall Street Journal de diciembre
de 2004, Wright coment: en cierta forma, el negocio de la televisin es muy
parecido al de plsticos... ambos requieren inversiones enormes. Pronunci un
nmero de principios que l crey surtiran efecto en el negocio del espectculo
as como lo hacen en otros tipos de negocios:
Apguese a reas de experiencia creativa.

No tenga miedo de cancelar un proyecto que no est funcionando, incluso
si ha gastado un dineral en l.
Analice lo que pueda, como la entrega de un director contra los costos.
Distribuya el riesgo financiero buscando socios.

A lo GRANDE! 235
No se pierdan en el brillo. Un negocio creativo aun se trata de ingresos

y costos.14
Parte de la adquisicin de Universal incluy parques temticos, un negocio

que Bob Wright ha defendido como sigue:
Los parques resultan estar muy bien dirigidos. El largo plazo siempre ser un
negocio con un alto precio. Se requiere un gran nmero de personas para diri-
girlos.Tampoco se pueden elevar mucho los precios. Pero no tenemos un parque
que necesitemos renovar en el corto plazo y no necesitamos construir nuevas
atracciones caras. Con la reactivacin en los viajes, los parques son ya estrellas.
En octubre de 2006 NBCU anunci que planeaba alterar su programacin

del horario estelar y reducir su fuerza laboral en 700 personas (cinco por
ciento del total), para ahorrar 750 millones de dlares para fines de 2007. Esto
hace surgir la pregunta de si sto es el comienzo de mover a NBCU hacia un
modo de cosecha o incluso de liquidacin.15
Infraestructura y el reverdecer del mundo
En 2005 el negocio de infraestructura gener 41 800 millones de dlares en

ingresos y 7 700 millones en ingresos netos.
Motores de avin
Energa
Petrleo y gas
Agua
Finanzas de energa
Finanzas de aviacin
El negocio de infraestructura fue configurado en junio de 2005 y dirigido

por Dave Calhoun, antigua cabeza del negocio de locomotoras, para propor-
cionar una tienda de una sola compra, para naciones en vas de desarrollo.
(Dave Calhoun dej a GE en septiembre de 2006 para convertirse en el director
ejecutivo de VNU). Incluye motores jet, productos para trenes, agua, energa,
equipo para petrleo y gas y unidades financieras. Las naciones blanco son
China, India, Vietnam y Abu Dhabi. El objetivo es aumentar las ventas a estas

naciones en vas de desarrollo, que ahora slo representan 15 por ciento de los
ingresos totales de la compaa y slo la tercera parte del total de las ventas
internacionales.
Para esta categora, he elegido sumar lo que llamo el negocio de reverde-
cimiento, al que regresar en poco tiempo. stos son todos los negocios (en
su mayor parte pequeo hoy, pero posiblemente enorme maana), que apro-
vechan la creciente tendencia y necesidad de las personas de consumir menos
recursos manteniendo todava un alto nivel de vida.
Energa incluye todos los sistemas tradicionales de generacin de electri-
cidad como vapor, gas y energa nuclear. Welch se deshizo de los negocios de
transformadores e interruptores de poder y distribucin, pero mantuvo los
negocios de sistemas de generacin.
Ha habido pocas instalaciones grandes de vapor y energa nuclear construi-
das en las pasadas tres dcadas, por el impacto de las regulaciones medioam-
bientales (y el cabildeo) y la desregulacin y reestructuracin de los proveedo-
res del servicio elctrico. An as, estos negocios han sido muy rentables por la
necesidad de los proveedores del servicio de mejorar, reparar y dar servicio
a estos generadores. Los repuestos exclusivos y el conocimiento le permiten a
GE y otros obtener mrgenes altos.
Una de las apuestas ms audaces de GE est en el carbn. El negocio de la
turbina de vapor se derrumb a raz de la burbuja de poder de Estados Unidos.
Las ventas se cayeron de 323 unidades en 2002 a 122 unidades en 2003: una
muestra deprimente. Pero la compaa cree que habr importantes constriccio-
nes sobre las unidades de quema de carbn para 2011 y que existe la necesidad
de una nueva turbina poco contaminante. Est trabajando en una unidad que
se deshace de la mayora de la contaminacin asociada con la quema de car-
bn en el extremo delantero del ciclo de combustin. GE pronostica que slo en
China hay una oportunidad de limpieza de 85 mil millones de dlares.
Recuerde que en el apogeo de energa nuclear, GE apoy los reactores
de agua hirviente (BWR), no los reactores de agua presurizada (PWR). Ms de
75 por ciento de las unidades nucleares instaladas son de PWR y en muchos
mercados emergentes como China, domina lo PWR. China es potencialmente
una oportunidad nuclear muy grande, dado que piensa construir 32 reactores
nucleares para 2020, adems de 10 ya en uso o bajo construccin.16
En enero de 2006, British Nuclear Fuels, el dueo de lo que qued de Wes-
tinghouse, incluyendo sus activos nucleares, decidi ponerlo a la venta. GE
se ali con Hitachi para hacer una propuesta. Los otros dos postores fueron

A lo GRANDE! 237
compaas japonesas: Mitsubishi Heavy Industries y Toshiba. Toshiba propuso

5 400 millones y adquiri a Westinghouse.
GE crey que la propuesta fue demasiado alta, pero al fallar en igualar el
precio de Toshiba, perdi la oportunidad para ganar acceso a la tecnologa
PWR y una gran base instalada, as como, posiblemente, el acceso al mercado
chino. Sin embargo, debe hacerse notar que GE tiene una relacin con Hitachi,
la cual ha sido proveedora de PWR. sta puede ser una de las razones por las
que GE opt por no aumentar su propuesta por Westinghouse y planea usar
la combinacin de sus propios BWR y los PWR de Hitachi para captar una par-
ticipacin significativa de la oportunidad china. El Wall Street Journal report:
en 2006, China plane firmar un contrato para construir 4 centrales nucleares
y Westinghouse lleva la delantera.17 Esto puede indicar que la reticencia de GE
por pagar mucho dinero por Westinghouse fue un clculo equivocado. Slo el
tiempo lo dir!
Immelt cree que hay un negocio en intentar ayudar a los clientes proveedo-
res de electricidad y a los clientes industriales a evitar regulaciones dolorosas
como captulo sobre el CO2 en Europa o la demanda emprendida el ao pasado
en el estado de Nueva York. Por consiguiente, se ha embarcado en una serie de
proyectos empresariales que ayudarn a estos clientes proporcionando formas
nuevas y ms eficaces de reducir emisiones o incluso no producir emisiones en
absoluto.
Aqu comenzamos a hacer la transicin de infraestructura a reverdecer.
Immelt recientemente comenz a usar una palabra inventada, ecomagina-
cin, lo cual es (segn l dice) reverdecer y proteger el ambiente combinando
ecologa e imaginacin. Ecomaginacin, reporta Forbes, fue el resultado de
sesiones de sueo con los directores de compaas de energa e industrias
pesadas en Crotonville.18
La energa elica tambin es parte de la estrategia de ecomaginacin. GE
adquiri la tecnologa y la habilidad para proveer estos sistemas, que son atrac-
tivos porque no son contaminantes y no requieren petrleo o gas.
Pero incluso la energa elica no est libre de crticos. Uno de los problemas
es hacer que las comunidades estn dispuestas a permitir parques de viento en
sus reas. A menudo, los sitios deseables para las turbinas son tambin reas
altamente atractivas y caras, como Cape Cod en Massachusetts. Para comenzar
a superar este obstculo, GE compr recientemente varios parques de viento en
Europa, no slo para cosechar el poder del viento, sino tambin para aprender
ms acerca de su operacin. (ste es un buen ejemplo de cmo el puo financiero

de GE proporciona oportunidades que no estn disponibles para compaas

ms pequeas y hambrientas de efectivo.) Probablemente, el conocimiento que
GE gane en Europa pueda ser ejercido sobre lugares como Cape Cod. Al tiempo
que se escriba este libro, se report que el negocio de la energa elica tuvo
mucho xito y hubo un rezago significativo de pedidos. (Ntese que la energa
elica fue uno de los proyectos recomendados en las estrategias por reas de
Jones en 1981 y es una ilustracin de cunto tiempo toma a un negocio basado
en tecnologas hacerse una realidad.)
Es interesante sealar que la propiedad de acciones y las operaciones de GE
en granjas de viento y un sistema de transmisin en Chile la regresa de nuevo a
la misma posicin que en la antigua compaa Edison, cuando la empresa fue
duea de acciones de proveedores de servicios en Estados Unidos. Por supuesto,
la escala es diminuta, pero s coloca a GE nuevamente en el papel de propietaria
y operadora de prestadores de servicios pblicos y puede ser que debido a la
desregulacin permanente, la compaa pueda incluso regresar a ser la propie-
taria de importantes prestadores de servicios pblicos.
El agua es claramente un negocio poco tradicional para GE. Pero basado en
un patrn reciente de adquisiciones, Immelt cree sinceramente que sta es otra
oportunidad global que GE debe perseguir. Una de las ms significativas de
estas adquisiciones fue Ionics, una compaa de desalinizacin y purificacin
de agua comprada hacia fines de 2004 por 1 100 millones de dlares.
Tuvo la apariencia de una adquisicin costosa en su momento, pero bien
puede ser que est rindiendo frutos. En junio de 2005, GE cre una sociedad
con una compaa de energa argelina para construir una planta de desalini-
zacin de agua de 270 millones de dlares en Argelia. GE invertir 20 millones
de dlares en el proyecto, y recibir una participacin de 30 por ciento en la
planta. Ahora hace negociaciones para construir una planta en Kuwait en asocia-
cin con el gobierno kuwait y espera construir y operar de tres a cuatro plan-
tas de desalinizacin al ao en el rango de los 200 a 300 millones de dlares.
Estima que el mercado total sea de cerca de 400 mil millones.19
NO PARA TODO EL MUNDO, PERO BUENO PARA GE?
Son estas oportunidades atractivas? Depende de su punto de vista, lo cual a

su vez depende de las habilidades de su compaa y su base de activos. Qu
tienen en comn estas oportunidades? Puedo argir siete atributos:

A lo GRANDE! 239
1. Grande y global
2. De intenso capital
3. Requieren financiar al cliente o tomar una participacin accionaria
4. Largo ciclo de decisin
5. El ganador se lleva todo
6. Fuertes adversarios
7. Slidas ganancias por servicios continuos y mejoras
Es claro que stos seran negativos (muy negativos) para la mayora de

las compaas. Pero por supuesto, son altamente congruentes con los xitos
pasados de GE. A GE siempre le ha ido mejor en los mercados grandes, con
clientes que necesitan tipos extraordinarios de asistencia (especialmente finan-
ciamiento) y donde hay una oportunidad de tener ingresos continuos de alto
margen en servicios, partes y mejoras.

CAPTULO
15
Ms cambios culturales
Tenemos que cambiar la compaa, que sea la innovacin la que la dirija, para
poder lidiar con este nuevo ambiente.1
Jeff Immelt, 2006
Desde que tom el cargo de director ejecutivo, Jeff Immelt ha continuado el

mtodo de liderazgo tradicional de GE, es decir, adaptar la cultura de la com-
paa para acomodarse a su estilo y prioridades. Esto ha incluido hacer impor-
tantes cambios organizativos, como dividir GE Capital; tambin ha implicado
desarrollar iniciativas a lo largo de toda la compaa y comunicar claramente
lo que se espera.
stas son slo unas cuantas de las acciones clave que l ha emprendido en
sus primeros cinco aos en la oficina y son el tema de este captulo.
NEUTRALIZANDO EL PODER DE GE CAPITAL
GE fue, por donde se le mire, un xito asombroso. De hecho, se volvi tan

grande, que para muchos observadores externos, pareca que GE fuese primor-
dialmente una compaa de servicios financiera con algn vestigio de ramas
manufactureras.
241

Los trabajadores internos tambin sintieron el puetazo de GE Capital. De

hecho, la organizacin se haba vuelto tan poderosa que pareca poder hacer
ms o menos cualquier cosa que quisiese hacer. Cuando Gary Wendt sali, las
cosas comenzaron a cambiar. Pero Immelt estaba comprometido y decidido a
refrenar el poder de GE Capital y hacerle parte de la compaa de nuevo.
Varias acciones demuestran esto. Primero, vendi el negocio de la reasegu-
radora a Swiss Re y tom un descuento de 3 000 millones de dlares. Es claro
que aqu funcionaba una agenda no financiera, aunque GE acab con una par-
ticipacin de 12 por ciento en Swiss Re, y probablemente GE recuperar algo
de su dinero, tal como Welch lo hizo en el trato Kidder.
Segundo, Immelt decidi que era inaceptable el nueve por ciento de retorno
de los negocios de seguros de GE Capital, as es que (empezando en mayo de
2004 y acabando en marzo de 2005) l reparti las acciones de una compaa
recin formada, Genworth. Es interesante hacer notar que Genworth se desem-
pe mejor como una compaa independiente que como lo hizo bajo GE y
su accin aument 74 por ciento durante este periodo, principalmente porque
Genworth practic el arte de la administracin del portafolios y enfoc la aten-
cin en lneas ms rentables: seguros de hipotecas y cuidado a largo plazo.2
Tercero, GE Capital fue dividida en dos partes: Servicios Financieros Empre-
sariales (ingresos en 2005 de 20 600 millones de dlares) y Finanzas al Consu-
midor, ahora llamada GE Money (19 600 millones de dlares). Se considera que
stas son oportunidades de crecimiento selectivas y aunque continan haciendo
adquisiciones y movindose globalmente, parece que son mucho menos libres
de hacer lo que quieran.
Y finalmente, dos componentes de GE Capital (cuidado de la salud y las
finanzas) fueron asignados a otras unidades de negocio para mejorar sus esfuer-
zos de marketing.
Despus de todo, ste fue un asalto convincente de Immelt, conducido en
mltiples frentes, en contra de una unidad de negocio que comenzaba a resistirse
al control central. Veo el ataque de Immelt sobre el poder de GE Capital muy
similar a lo que Cordiner hizo para afirmar su control sobre los caciques indus-
triales y los proveedores del servicio elctrico en la dcada de los aos cincuenta.
EL RENACIMIENTO DE LAS EMPRESAS INTERNAS
Antes de la era Welch, GE se enorgulleca de ser capaz de crear negocios nue-

vos desde adentro y no confiar en grandes adquisiciones. ste fue el principio

Ms cambios culturales 243
que soportaba los nueve proyectos de Borch, que fueron internos en un 95

por ciento.
La adquisicin de Utah International por Jones, fue la ms grande de las
compras similares de que se tenga registro para una compaa industrial e inici
a GE en el camino de las adquisiciones. Pero Jones tambin estaba comprome-
tido al crecimiento orgnico y las empresas internas. l inici dos organizaciones
empresariales diferentes para crear negocios nuevos y us su concepto de las
reas para estimular empresas nuevas que precisaron integracin multinegocios.
Pero las adquisiciones y las fusiones se convirtieron en el principal vehculo de
crecimiento bajo Welch y ha continuado siendo as con Immelt. (Como se men-
cion en el captulo previo, una compaa tan grande como GE tiene que com-
prar y comprar a lo grande, para continuar creciendo.) Pero Immelt est tratando
de concentrarse ms en el crecimiento orgnico, as como en adquisiciones.
Para identificar y desarrollar oportunidades orgnicas de crecimiento, Immelt
inici un proceso para la innovacin que l llam adelantos de imaginacin.
stos son diseados para identificar oportunidades nuevas que tienen el poten-
cial de generar 100 millones de dlares de crecimiento incremental. Hay cuatro
categoras:
Innovaciones tecnolgicas
Ideas que crean valor para los clientes y para GE
Oportunidades para expandir mercados
Proyectos que hacen de las grandes ideas productos comerciales3
Segn report Immelt en 2004, durante un periodo de cuatro aos pla-

neaba invertir cinco mil millones de dlares en estos proyectos, y esperaba
aumentar ingresos en 25 mil millones.4 Y el informe anual de 2005 cuando GE
orgullosamente declara que nuestro crecimiento orgnico se ha incrementado
en ocho por ciento, contra el cinco por ciento histrico.
Creo que sta es una empresa muy ambiciosa y ser interesante ver si estas
elevadas metas pueden lograrse. Personalmente he dirigido muchos proyec-
tos de empresas internas, tanto dentro como fuera de GE, y he encontrado
que la clave es el apoyo y nimo de la alta gerencia, junto con la seleccin de
equipos que estn dispuestos a apostar sus carreras para hacer que los pro-
yectos tengan xito.
Es muy difcil concebir que esto puede producir 25 mil millones de dlares
en ingresos nuevos en cuatro aos. Sin embargo, con riesgo de sonar parcial,
dira que si alguien lo puede hacer, es GE.

UN PROCESO PROPIO
Immelt, como sus predecesores, ha desarrollado su propio proceso para ayudar

a la compaa a ser ms creativa. En la revista Harvard Business Review de
junio de 2006 esboz lo que l llama Ejecutar para el crecimiento: un proceso
de seis partes.
El artculo usa seis crculos para bosquejar las partes cruciales del proceso
(reminiscencia del primer intento de Welch para explicar sus prioridades del
portafolio):
1. El crculo uno se enfoca en los clientes y la necesidad de usar el proceso

para satisfacer a los clientes y generar crecimiento.
2. Despus est innovacin, generando nuevas ideas y desarrollando las
capacidades para hacerlas realidad.
3. La gran tecnologa es el nmero tres, enfatizar la necesidad de tener los
mejores productos, contenidos y servicios.
4. El nmero cuatro es la excelencia comercial, desarrollando ventas de
clase mundial y comercializando talento mientras se demuestra el valor
de un solo GE.
5. La globalizacin es el nmero cinco, creando oportunidades en todas
partes y expandindose desarrollando mercados globales.
6. El elemento final es desarrollar lderes de crecimiento que pueden ins-
pirar y desarrollar gente que sepa cmo ayudar a crecer a los clientes
y a GE.
Tengo la seguridad de que este proceso ser integrado en todos los progra-
mas clave de capacitacin, desarrollo administrativo y profesional y se conver-
tir en una parte integral de la cultura Immelt, as como Cordiner us la admi-
nistracin profesional de negocios, Jones el pensamiento estratgico, y Welch
Six Sigma.
CONTINUAR CON INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS EXITOSAS
Hasta ahora, me he enfocado en ver cmo las estrategias e iniciativas de Immelt

difieren de las de Welch pero, de hecho, las similitudes sobrepasan por mucho
las diferencias. Veamos algunas reas de continuidad.

MS DE LO MISMO
Nada es todava sagrado: administracin del portafolio de los negocios
Administracin del portafolio y desarrollo de las personas
Unificacin de temas e iniciativas
Nada es todava sagrado: la administracin

del portafolio de los negocios
Es claro que Immelt es un administrador de portafolios. Inicialmente, l descri-

bi a la compaa como tener dos tipos de negocios: los de crecimiento y los
generadores de efectivo que le permiten crecer a los primeros. Los negocios de
crecimiento fueron energa, cuidado de la salud, infraestructura, transporte,
NBC, finanzas empresariales, y finanzas del consumidor. Los generadores de
efectivo incluyeron productos de consumo e industriales, materiales avanzados
y seguros.
Jeff Immelt contina la tradicin Jones/Welch de evaluar anualmente el
portafolio comercial completo. El equipo administrativo parece estar enfo-
cado en invertir slo en esos negocios que proveern crecimiento y retornos
altos.
Entre 2001 y 2005, GE vendi el negocio de seguros, motores de electro-
domsticos, diamantes industriales y su operacin de outsourcing en India. A
mediados de 2006 General Electric Supply, que fue establecida en los aos
veinte para distribuir la lnea de otoo de productos GE al consumidor e indus-
trial, fue vendida a una compaa francesa de distribucin.
En septiembre de 2006 la compaa firm un acuerdo con una organizacin
de banca de inversin, Apollo, para vender el negocio de materiales avanzados
(productor y comercializador de materiales basados en silicones).
Es claro que Immelt continuar evaluando todos los negocios y desyerbando
sos que no contribuyen al crecimiento y rentabilidad (vea la grfica 15-1).
El portafolio de personas y el desarrollo de una nueva cultura
Immelt ha enfatizado regularmente su compromiso de continuar el desarrollo y

la evaluacin de las personas. En 2005, lo dijo as:

Cuidado de la Finanzas Finanzas al

salud NBCUniversal Infraestructura Industrial empresariales consumidor
15 100* 14 700* 41 700* 32 600* 20 600* 19 600*

2 600* 3 100* 7 800* 2,600* 4 300* 3 100*
Imagenologa de Cadenas Motores de Productos al Arrendamiento Europa
diagnstico Pelculas avin consumidor e Bienes races Asia
Biociencias Estaciones Energa industriales Servicios Amrica
Sistemas Entretenimiento Petrleo y gas Plsticos financieros Australia
clnicos Cable Agua Silicones/cuarzo corporativos
Tecnologa de la TVPD Finanzas para Seguridad Finanzas para
informacin Deportes/ energa Percepcin cuidado de la
Servicios Juegos Finanzas para Fanuc salud
Olmpicos aviacin Tecnologas de Seguros
Parques inspeccin
* miles de millones Servicios de
de dlares equipamiento
Grfica 15-1 Las seis unidades claves de negocios de Immelt en 2006.
Desarrollar y motivar a las personas es la parte ms importante de mi trabajo.

Paso la tercera parte de mi tiempo con personas. Pas el mes de abril completo
en nuestro proceso de desarrollo de talento llamado Sesin C. Paso la mayor
parte de mi tiempo con los 600 lderes ms importantes de la compaa. No
funcionamos como una compaa grande. Funcionamos como una gran sociedad,
donde cada lder puede hacer una contribucin no slo a su trabajo, tambin a la
compaa completa.5
La Sesin C sigue siendo uno de los procesos administrativos cruciales,

comenzando en enero y terminando en diciembre. Su propsito es el mismo
que en el pasado: identificar y enfocar los recursos hacia los ganadores y
descartar a los perdedores.
Sin embargo, bajo Immelt, el tono de las sesiones parece ser un poco menos
amenazante. Parece ser que hay ms nfasis en ayudar a los empleados a desa-
rrollarse por ellos mismos, quiz reflejando la personalidad y el estilo de Immelt.
Parece que hay un creciente inters en ayudar a las mujeres a romper el techo de
cristal de GE, y muchas ms de ellas han sido promovidas a puestos profesionales
y ejecutivos, tanto del corporativo como de las unidades de negocios. De nuevo,
esto puede reflejar las propias convicciones de Immelt. Ha asumido una posicin
de liderazgo nacional para ayudar a las mujeres y ha recibido varios premios de
Catalyst, una organizacin de mujeres en donde l tiene un puesto en el consejo.
El Centro de enseanza John F. Welch
Uno de los primeros pasos oficiales que dio Immelt fue cambiar el nombre a Cro-
tonville para honrar a Welch. De nuevo, esto es alejarse de la tradicin; en el

pasado, GE se contuvo de nombrar cosas con los nombres de sus directores retira-
dos. Pero despus de un comienzo tardo, Welch hizo del centro su plpito personal
y un recurso importante para el cambio. Y finalmente, claro est, Welch es Welch, y
muy probablemente no desaprob sta muy visible forma de reconocimiento.
Los programas Crotonville continan siendo un elemento vital en las activi-
dades de desarrollo administrativo de la compaa. GE reporta un gasto de mil
millones de dlares al ao en el Centro de enseanza Welch y en otros programas
de desarrollo de liderazgo interno.6 El mtodo global parece estar congruente
con el pasado. Los participantes son seleccionados con base en su calificacin
y evaluaciones de la Sesin C. Se usan profesores tanto internos como externos
para ensear a la manera de GE y concentrarse en iniciativas actuales.
Es claro que Immelt contina la tradicin de desarrollar un equipo slido
y profundo y llenando puestos clave profesionales y de la administracin con
gente interna.
En una carta para los accionistas de 2005, Immelt esboz lo que se requiere
para que una compaa tenga xito y cmo est usando l estas caractersticas
para capacitar y medir a su personal clave:
Estudiamos los atributos de compaas que tuvieron xito a largo plazo con cre-
cimiento orgnico. Encontramos que tuvieron cinco rasgos comunes:
1. Tuvieron un enfoque hacia el exterior que defini el xito en trminos del

mercado;
2. Fueron pensadores lcidos que simplificaron la estrategia, acciones especficas,

tomaron decisiones y comunicaron las prioridades;
3. Tuvieron imaginacin y coraje para correr riesgos tanto con personas como
con ideas;
4. Fueron energizados por la inclusin y la conexin con las personas, lo cual

construye lealtad y compromiso;
5. Desarrollan experiencia en una funcin o dominio, usando la profundidad

como una fuente de confianza para manejar el cambio.
En 2005 desarrollamos capacitacin para ensear estas habilidades. En 2006 eva-

luaremos a nuestros lderes en estos atributos.
As es claro que Immelt contina reproduciendo el xito de Welch utili-

zando Crotonville, programas de capacitacin y la Sesin C para convertir a
las tropas y asegurar que comprendan claramente lo que se necesita para tener

xito en GE. Permanecen en su lugar los principios fundamentales de hacer de

la administracin una religin.
El entrenamiento de primer ingreso: an un fuerte componente
Es siempre tentador enfocar la atencin hacia la capacitacin profesional y

gerencial cuando se habla de los programas de desarrollo de personas de
GE. Pero el hecho es que continan activos incontables programas funcionales
dirigidos a personas de niveles ms bajos (programas de capacitacin de nuevo
ingreso sobre tcnica, ventas, finanzas, marketing y relaciones humanas),
como desde los das de Coffin. Las principales diferencias hoy, por supuesto,
son que todos los programas son globales y los aprendices son animados a bus-
car grados avanzados en universidades locales.
Adems, han sido agregados varios programas nuevos:
Hay ahora un Programa de Liderazgo de Administracin de la Informa-

cin (IMLP, por sus siglas en ingls) para desarrollar talentosos expertos
de tecnologas de la informacin.
Dado el fuerte inters de Immelt en intensificar las funciones de marke-
ting y ventas, existen dos programas sobre marketing. Hay un Programa
de Liderazgo Empresarial de nivel licenciatura y un Programa de Lide-
razgo Empresarial Experimentado con nivel de maestra.
Y finalmente, hay varios programas especficos por negocio. GE Capital, los

sistemas industriales, los sistemas de energa y GE suministros; todos tienen sus
programas de entrenamiento y aun hay programas de interinato y de cooperacin.
Unificacin de temas e iniciativas
Desde la era Swope/Young, GE ha usado un tema corporativo simple y general

para ayudar a comunicar lo que la compaa es y quiere ser. Revisemos esos
temas brevemente:
Desde la dcada de los aos treinta hasta la de los cincuenta, GE inst a

sus clientes a Vivir mejor elctricamente.
Cordiner, usando a Ronald Reagan como el portavoz corporativo, cre
entonces El progreso es nuestro producto ms importante para comu-
nicar la diversidad y las innovaciones de la compaa.

Jones inici y Welch mantuvo el Hacemos cosas buenas para la vida,

tema vigente por ms de un cuarto de siglo.
Immelt ha probado dos temas, La imaginacin en el trabajo y Eco-
maginacin, para comunicar que GE pretende ser ms innovador.
PERSPECTIVAS E IDEAS
Jeff Immelt ha estado reinventando a GE y movindola en una direccin

distinta de la de su predecesor. Creo que esto era necesario. Cuando asumi
el control, la compaa tuvo un portafolios maduro, y se haba movido de una
compaa orientada a la tecnologa y los productos, a una ms dependiente
de los servicios financieros. Haba generado enormes flujos de efectivo y su
crecimiento en ganancias fue casi el doble de su crecimiento en utilidades, ms
probablemente debido a una combinacin de sus negocios exitosos de servicios
y la venta sistemtica de algunos de sus negocios de prioridad inferior.
Immelt ha construido su estrategia nueva en su fuerte creencia de que todos
los negocios exitosos deben principiar con los clientes y desarrollar servicios
y productos innovadores que satisfagan y anticipen sus necesidades. Esto es
claro desde su nfasis en aumentar la creatividad de la compaa y desarrollar
soluciones y sistemas para resolver algunos de los mayores problemas de los
clientes. Immelt tambin ha invertido fuertemente en los Laboratorios Corpo-
rativos de Investigacin y Desarrollo y ha abierto nuevos centros de investigacin
y desarrollo en posiciones estratgicas en todo el mundo.
Resultados impresionantes pero desempeo pobre de las acciones
Desde que Immelt tom el mando, los ingresos de GE han aumentado de 108 000
millones de dlares a 150 000 millones y sus ingresos netos han aumentado de
13 800 millones a 16 300 millones de dlares. Se esperaba que ambos ingresos
aumentaran en 2006, con los ingresos alcanzando unos 160 000 millones de
dlares y las ganancias unos 19 000 millones. Se esperaba tambin que los
ingresos globales alcanzaran 80 000 millones en 2006, casi duplicando el nivel
de 2001.
En 2005, los flujos efectivos aumentaron 42 por ciento a 21 600 millones
de dlares y el retorno sobre el capital total aument 16.4 por ciento. GE con-
tina manteniendo su clasificacin de crdito AAA.

En resumen, Immelt y el equipo han hecho un trabajo notable para aumen-

tar los ingresos y las utilidades de la compaa y simultneamente superar los
problemas que enfrentaron durante el periodo.
Desafortunadamente, el precio de las acciones y los inversionistas no han
respondido favorablemente. Al momento en que estaba escribiendo este libro,
el precio haba bajado 13 por ciento desde que Immelt asumi el control. El
mercado todava espera los altos retornos del pasado.
Esta disminucin ha sido sumamente frustrante para Immelt y su equipo
y es claro que l est tratando de subir el precio de las acciones. Pero todo se
trata de crear y cumplir las expectativas!
Cumpliendo con las altas expectativas
Welch cre muy altos niveles de expectativas e Immelt, como ya hemos dicho, ha
logrado resultados excelentes. El asunto est en si Immelt ha creado expectativas
tan altas que muchos no creen que sean realistas y que puedan ser logradas.
A continuacin enlisto cuatro reas importantes sobre las que tengo inquie-
tud por la habilidad de Immelt para cumplir las expectativas que le ha hecho
al mundo.
La habilidad para Ir a lo GRANDE
Es claro que Immelt contina afirmando que GE puede llegar a un crecimiento

orgnico combinado de ocho por ciento. Incluso ha creado un nuevo proceso
que l cree le permitir a la compaa lograr estos resultados sin precedente.
En el artculo citado anteriormente en este captulo del nmero de junio de
2006 de la revista Harvard Business Review, Immelt dijo que est consciente
del reto y seala que la compaa logr este crecimiento en 2005 y lo hara otra
vez en 2006.
Est sinceramente convencido y tiene el celo misional para hacerlo realidad.
Sin embargo, basado en mi experiencia y estudio, no estoy convencido de que l
lo pueda hacer y tengo la preocupacin de que ha creado una expectativa irreal.
Es posible que en el largo plazo duplicar los ingresos cada nueve aos, pero es
realmente posible sumar 14 000 millones de dlares en ingresos ao tras ao?
Qu pasar si no lo hace, al menos un ao? Tendr esto un impacto nega-
tivo en el precio de las acciones y pondr en peligro su reputacin? Yo pienso
que s!

Vendiendo soluciones globalmente
Dado que GE quiere continuar A LO GRANDE, se ve forzada a moverse ms

agresivamente y ser ms dependiente de las ventas de grandes sistemas, solu-
ciones y paquetes todo en uno en naciones en vas de desarrollo de Asia y el
Oriente Medio. Desafortunadamente, he encontrado pocas compaas que han
podido llevar esto a cabo eficazmente y ganar dinero.
Es sumamente fcil comprar participacin y tener un punto de apoyo en
estos pases. Los lderes de estos pases en vas de desarrollo le dan la bienvenida
a quienquiera que les de acceso a la alta tecnologa (y en algunos casos incluso
darn financiamiento) pero siempre se han resistido a dejar a estas compaas
hacer grandes ganancias y enviarlas de regreso a su patria. A menudo, si la
compaa tiene xito, la nacionalizan o incluso toman el control y encuentran
a un socio nuevo.
Adems, estos gobiernos tienden a ser inestables, as es que los pases
extranjeros intentarn tratar con lderes nuevos que han ganado poder porque
son anticapitalistas. En tales situaciones, es muy probable una intranquilidad y
los negocios no florecen.
Siempre toma ms tiempo de lo que cree
Mientras yo estaba en GE, hubo tres empresas embrionarias que vindolas

retrospectivamente, pueden ser vistas como notables porque desde entonces se
han convertido en nuevos mercados, importantes e incluso en industrias. Una
de estas empresas inclua posesionar a GE como un jugador importante en el
mercado emergente del radio celular mediante la adquisicin de licencias. Otro
fue el mover hacia el mercado masivo el singular receptor de televisin de pro-
yeccin de GE. La tercera fue el desarrollo de un automvil elctrico hbrido en
asociacin con Volkswagen.
Todos fueron viables, y todos son ahora grandes negocios. Pero tom dca-
das para que se convirtieran en negocios verdaderos y varios todava estn
luchando para lograr su potencial completo.
Mi punto es que, incluso si Immelt tiene xito identificando nuevos produc-
tos y sistemas, probablemente tomar ms tiempo de lo que l piensa conver-
tir las tecnologas poderosas en negocios verdaderos con clientes verdaderos.
Entretanto, para sostener el crecimiento, todava se requerirn grandes adqui-
siciones. No es claro cuntas de stas estarn disponibles a un precio que GE
est dispuesta a pagar.

Mantener un equipo slido y amplio
Es claro que una de las grandes fortalezas de GE ha sido su amplio equipo de

profesionales y gerentes talentosos. Ha podido atraer, desarrollar y retener a los
lderes en todos los niveles. El asunto verdadero est en si esto puede continuar
y si podr tener el nmero suficiente de lderes para desarrollar continuamente,
en especial en el mbito internacional.
Hoy muchas compaas han adoptado lo que llamo un mtodo de recur-
sos humanos justo a tiempo. Estas compaas no invierten en desarrollar a sus
propios lderes, gerentes y sus profesionales. En lugar de eso, confan en la
habilidad de firmas de bsqueda ejecutivas para traer a las personas correctas
cuando son necesarias. Estas firmas de bsqueda encuentran personas apun-
tndole a compaas, como GE, que tienen un equipo amplio y slido y una
reputacin de personas excelentes.
As que GE es y continuar siendo una fuente importante de profesionales
talentosos, lo cual dificultar que GE retenga a su personal talentoso y que no
sean pirateados.
Un ejemplo excelente es el pirateo de Dave Calhoun. El nmero de enero
de 2006 de la revista Fortune tena un artculo principal titulado Los cazata-
lentos lderes estn de acuerdo: La eleccin nmero uno en el juego de captar
talento ejecutivo sobresaliente (la ms que codiciada estrella administrativa que
no es ya un director ejecutivo) es Dave Calhoun de General Electric. Calhoun
haba sido apenas promovido a vicepresidente en GE y haba dicho mi cora-
zn y alma estn en GE. Esta oportunidad es muy atractiva para m.7
Seis meses ms tarde, el 23 de agosto de 2006, Calhoun fue seducido por
un paquete financiero muy atractivo y se convirti en el director ejecutivo de
VNU. Es claro que las estrellas de GE estn en la lista de todos los cazatalentos
y puedan ser seducidas para irse por opciones ms grandes y financieramente
ms atractivas, agotando as el pozo de talento GE.
En resumen, no estoy convencido de que Immelt y su equipo podrn hacer
crecer orgnicamente GE a tasas sin precedente mediante la innovacin y la
globalizacin, o que continuarn teniendo el equipo talentoso, slido y amplio
que han tenido en el pasado. Sin embargo, soy un firme seguidor de esta nota-
ble compaa, y espero que mis preocupaciones sean infundadas y que Immelt
y su equipo continuarn haciendo crecer a la compaa y adaptndose a los
cambios tanto externos como internos, tal como sus predecesores lo hicieron
con xito.

CAPTULO
16
Los factores del xito
A hora que hemos viajado a lo largo de los 126 aos de historia de General
Electric y hemos discutido las estrategias, las polticas, los xitos y los fracasos
de la compaa, me gustara concluir resaltando lo que creo son los aprendiza-
jes que surgen de esa historia.
La habilidad de GE para crecer y prosperar durante este largo periodo puede
ser resumida en cinco temas. Como en anteriores captulos, cada uno todava se
enlaza con el acrnimo LATIR: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia y
redes.
Mientras revisamos estas cinco categoras, le exhorto a pensar la forma en
que las lecciones inherentes pueden aplicarse a su organizacin.
1. Liderazgo: nada de moldes prefabricados. GE ha tenido muchos tipos

de lderes, quienes fueron claramente los lderes correctos para el tiempo
correcto, en parte porque reconocieron que el mundo cambia continua-
mente y por consiguiente requiere tipos diferentes de liderazgo.
2. Adaptabilidad: nada es sagrado o indispensable. El segundo factor fue la
habilidad para poner en duda cada negocio y cada poltica, aun cuando
253

estaban funcionando. Esto le ha permitido a la compaa hacer cambios

antes de que fuera muy tarde.
3. Talento: evoluciones culturales. La cultura de GE ha evolucionado, lo
cual le ha permitido continuar atrayendo, reteniendo y motivando un
pozo slido y profundo de talento.
4. Influencia: ser polticamente incorrecto cuando sea necesario. GE por
mucho tiempo ha reconocido que hay mltiples actores involucrados
que deben ser considerados, algunos de los cuales son amigos y otros son
adversarios, al menos en determinado momento.
5. Redes: todo se trata de las expectativas. Establecer expectativas viables
que han cumplido consistentemente ha sido un sello distintivo de la com-
paa, y ha ayudado a minimizar el nmero de sorpresas importantes.
Examinemos cmo se logr esto y explore cmo puede usted aplicarlos a su

propia situacin (vea la grfica 16-1).
Liderazgo
Nada de moldes
prefabricados
Redes Adaptabilidad
Factores de
Todo se trata de Nada es sagrado
las expectativas xito
Influencia Talento
Ser polticamente Evoluciones
incorrecto culturales
Grfica 16-1 LATIR y los factores de xito.

Los factores del xito 255
EL LDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO:

NADA DE MOLDES PREFABRICADOS
Una de las cosas ms importantes a reconocer es que probablemente el futuro

sea diferente del pasado o del presente. GE instal un sistema que le permiti
a los directores ejecutivos seleccionar a sucesores que fueran muy diferentes a
ellos (vea la grfica 16-2). La compaa reconoci que los lderes tenan que
acomodarse a los requisitos de los mercados cambiantes, la competencia, las
tecnologas y las filosofas sociopolticas.
Algunas cosas por considerar. chele un vistazo a la posicin de su compaa
en su ciclo de vida y reconozcan que el lder correcto para la etapa embriona-
ria del ciclo no es propenso a tener xito cuando la compaa madura. Revise los
cambios estratgicos que puedan ser necesarios y reconozca que si se requiere
una nueva estrategia, necesitar habilidades diferentes. Por ejemplo, una estra-
tegia dirigida por la tecnologa precisa habilidades diferentes, que una estrate-
gia de marketing diferenciado. Los mercados de sistemas globales requerirn a
lderes diferentes de los mercados domsticos, dirigidos por productos.
Gente arriesgada
Lderes correctos para nuevamente
el tiempo correcto
Renacimiento
Arriesgados Cuidadores Cirujanos Sepultureros

Misioneros Se adaptan No estn atados al status quo Compasivos
Intuitivos cautelosamente Desafan la cultura Decisivos
Adaptables Administrados empresarial
Flexibles Experimentados Conducidos por la
Dinmicos supervivencia
Embrin Crecimiento Madurez Declive
Grfica 16-2 Se requieren lderes diferentes para cada etapa del ciclo de
vida. GE ha sido afortunada en tener tales lderes en todos los niveles de la
empresa.

Compartiendo el poder
Desde el principio, los directores ejecutivos de GE han compartido su poder

con otros. Desde Coffin hasta Borch, ha habido un equipo de dos hombres
encabezando la compaa. Empezando con Borch y hasta hoy, ha existido la
oficina del director. Los equipos han constado de tipos diferentes de indivi-
duos. Coffin, quien fue un lder de relaciones pblicas y marketing, hizo equipo
con Rice, un lder orientado a la manufactura. Swope fue un ingeniero aso-
ciado con Young, un abogado. Borch decidi construir la oficina del director, y
seleccion a un grupo muy heterogneo de ejecutivos para compartir su papel
de liderazgo. Este mtodo le permiti a la compaa tener perspectivas e ideas
diferentes al tomar sus decisiones estratgicas.
Algunas cosas por considerar. Compartir el liderazgo y el poder no es apro-
piado para cada organizacin. Si bien la preferencia actual en Estados Unidos
es tener consenso y los lderes que compartan el poder, esta prctica puede
no ser congruente con las necesidades de la organizacin o puede adaptarse a
estilos y personalidades de liderazgo. Considere cmo puede usted compartir
el poder y la autoridad y obtenga lo mejor de su equipo, pero asegrese de que
puede vivir con ello y hacerlo funcionar.
Un compromiso personal
Jones, Welch, e Immelt demostraron claramente que crean que el desarrollo

administrativo fue su responsabilidad ms importante. Aunque tuvieron una
organizacin fija para ayudar, estaban personalmente involucrados en la eva-
luacin y la toma de decisiones relativa a su personal clave. Immelt ha dicho
que l se enfoca en las 600 personas ms importantes, que suena como gran
nmero, excepto en el contexto de una compaa que emplea a varios cente-
nares de miles de personas en todo el mundo. Es indudablemente cierto que si
Immelt tuviese ms horas en el da, l pasara ms tiempo con las personas.
Algunas cosas por considerar. El sistema de sucesin de GE es uno de los
soportes de su sistema administrativo completo y tiene mucho xito identifi-
cando y promoviendo a lo mejor de lo mejor. Pero recuerde que ste es un
proceso muy demandante y que consume mucho tiempo. Immelt informa que
invierte el mes de abril completo en l. Esto es un gran compromiso y la mayora
de los directores ejecutivos no tienen esta cantidad de tiempo para comprome-
terse a un solo elemento de su trabajo.

Hacindolo una asociacin
Immelt describi a GE como una asociacin, en lugar de una empresa

grande. Las asociaciones profesionales (como las firmas legales, de contabili-
dad o de consultora) tienen una filosofa de arriba o fuera. Los profesionales y
los gerentes o se hacen socios dentro de cierto tiempo, o se les pide irse.
Esto ha sido la esencia de la Sesin C de GE. Se basa en la voluntad y la
habilidad de gerencia para objetiva y sistemticamente evaluar a las personas
clave y tomar la decisin en lo que se refiere a si un individuo es una persona de
alto potencial (20 por ciento superior), una persona mediocre (70 por ciento),
o alguien sin desempeo (10 por ciento) y tomar entonces las acciones necesa-
rias. Welch afirm que la clave para hacer operar el sistema es la franqueza y
la honradez.
Algunas cosas por considerar. Todos los organismos necesitan enfocarse en
las mejores personas y descalificar a las que no se adaptan. Pero esto pocas
veces es fcil. El sistema de GE requiri de varias dcadas para evolucionar y es
slo tan bueno como la habilidad del gerente individual para hacer valoracio-
nes objetivas y luego decidir quin sube y quin se va. Ms an, supone que las
acciones apropiadas sern tomadas de forma oportuna.
No espere demasiado
Seleccionar a un sucesor toma tiempo. A partir de Jones, GE ha tardado

varios aos en identificar, evaluar y seleccionar sucesores en todos los niveles.
Todos los candidatos son internos, en parte para que se les puedan dar asigna-
ciones desafiantes y evaluar su desempeo.
Algunas cosas por considerar. Le recomiendo que se permita un mnimo
de tres aos para seleccionar al siguiente director ejecutivo o a los gerentes
principales. ste debera ser tiempo suficiente para evaluar a los candidatos.
Pero tambin evite crear una situacin de prncipe heredero, porque esto
desalentar a otros y sus mejores personas pueden irse prematuramente. Sea
honesto pero no tonto!
Los lderes necesitan tiempo suficiente para hacer el trabajo y ser calificados
En el mundo de hoy, muchas organizaciones tratan a sus directores ejecutivos en

la forma en que las ligas deportivas profesionales tratan a sus entrenadores y
atletas. (Ntese que en una encuesta de 2006 el director ejecutivo estadounidense

promedio est en el puesto slo 4.7 aos.) Las compaas firman contratos de
5 aos con los directores ejecutivos y garantizan que tendrn grandes salarios
incluso si fracasan. GE no ha hecho esto. GE slo ha tenido a 10 directores eje-
cutivos en sus 126 aos. Algunos de ellos (como Welch y Swope) estuvieron en
el puesto por ms de 20 aos. Este mandato relativamente largo les permiti
desarrollar e implementar sus propias estrategias y ser calificados sobre los
resultados. Tener a un director ejecutivo de largo plazo es beneficioso para la
compaa, asumiendo, claro est, que l o ella sean buenos.
Algunas cosas por considerar. Tener a un director ejecutivo en el trabajo
por 20 aos puede no ser una buena idea en todos los casos. Puede hacer a la
persona tan dominante que domine a la compaa con muy poca oposicin
efectiva. Por muchas de las mismas razones por las que se limita el mandato
de los presidentes de Estados Unidos, pienso que se necesita establecer lmites
para los lderes de compaas. Determine lo que usted piense que es tiempo
suficiente para permitirle al director ejecutivo hacer el trabajo y prevenir que
esa persona pueda descansar en sus laureles o, aun peor, empezar a creerse sus
propios comunicados de prensa.
Considere a ms de un candidato
GE ha criado a su propio equipo desde su creacin. Esto le ha permitido a la

compaa seleccionar desde dentro y tener un nmero suficiente de candidatos
buenos o aun excelentes para la mayora de sus posiciones de liderazgo. Jones
tuvo a seis candidatos finalistas para la posicin de director ejecutivo; Welch
tuvo tres. En ambos casos, todos los candidatos fueron de cosecha propia y bien
conocidos. Su desempeo haba sido cuidadosamente evaluado y todos podran
haber hecho bien el trabajo.
Algunas cosas por considerar. Creo que el mtodo de Welch fue casi
correcto. Los tres candidatos fueron ejecutivos jvenes y probados. Prefiero a
gente interna que externa con tal que no sean simplemente copias al carbn del
actual director y que sean adaptables y lo suficientemente listos para lidiar con
el futuro.
A la inversa, confiar en gente externa me molesta porque es realmente
imposible saber si pueden hacer el trabajo hasta que estn contratados. Los
currculos vitae y las referencias no son sustitutos para la observacin y las eva-
luaciones personales. Asegrense de que los candidatos encajen en las necesi-
dades de la organizacin.

Un consejo directivo externo
GE ha tenido un consejo directivo predominantemente externo desde su crea-

cin. En su libro New Frontiers for Professional Management Cordiner enfatiza
el valor de tener un slido consejo externo. Los miembros del consejo de GE
han estado obligados a ms que simplemente aparecerse en las reuniones y ahora
estn obligados a visitar a las unidades de negocio. Al igual que el director ejecu-
tivo, los miembros del consejo de GE han tenido largos mandatos, algunos, ms
de 10 aos. Por regla general, parecen ser dedicados contribuyentes importantes
al gobierno de la compaa y no simplemente sellos de aprobacin.
Algunas cosas por considerar. Apoyo el concepto de tener un consejo direc-
tivo predominantemente externo, con tal de que los miembros estn com-
prometidos a participar en el gobierno. Por desgracia, ste no es el caso en
muchas compaas. Algunos consejos estn poblados por miembros de con-
sejo profesionales que sirven en los consejos de mltiples compaas y ni
siquiera se presentan a las juntas. Otros consejos estn poblados por los ami-
gos y vecinos del director ejecutivo y por consiguiente son meramente sellos
de aprobacin de las decisiones del director.
Al igual que lo apoy para los directores ejecutivos, tambin establecera
tiempos lmite para los miembros del consejo. Los miembros del consejo no
deberan prestar servicio ms de 10 aos. Mientras ms tiempo estn en el con-
sejo, ms poder acumulan, lo cual puede ser perjudicial para la empresa. Sin
embargo, basado en el fiasco de HP de 2006, es importante que los miembros
del consejo sean confiables y dispuestos a respetar la naturaleza confidencial de
la informacin que tienen.
Vyase y aprtese del camino
sta es otra pieza crtica del xito del liderazgo de GE. Los lderes de GE han
estado obligados a irse cuando se retiran y no se les permite andar rondando
por ah, ya sea como miembros del consejo o como asesores. Esta prctica le
ha permitido al lder nuevo tomar el mando sin estar siendo criticado por su
predecesor.
Algunas cosas por considerar. Creo que ste ha sido un elemento clave en
el xito de GE. Tener al anterior director ejecutivo acechando por los pasillos
y especialmente en la sala del consejo, inhibe el cambio. Les recomiendo que
tengan una regla como la de GE: Gracias por su servicio, pero es hora para
que siga adelante y tenga una nueva vida.

En general, el sistema de planeacin de la sucesin de GE es un buen modelo.

Pero es slo un modelo y no algo que pueda ser replicado por otros sin adapta-
cin. Los elementos son muy importantes, pero la ejecucin debe ser selectiva.
ADAPTABILIDAD: NADA
ES SAGRADO O INDISPENSABLE
Por ms de 30 aos, los lderes de GE han tenido una forma sistemtica de eva-
luar no slo a las personas de la compaa, tambin sus negocios. Han puesto
en duda todos los negocios, aun sos a los que les salan las cuentas y estaban
ganando. Han instituido un sistema eficaz y adecuado para la administracin
del portafolio, el cual han utilizado para calificar todos los negocios cruciales.
Durante las eras de Jones y Welch, la compaa pod, dej, vendi y reenfoc
sus negocios; como consecuencia, la compaa hoy es muy diferente de cuando
Jones asumi el control. Immelt ha bautizado esta actividad reinventar la
compaa y ha tomado medidas para continuar esta tradicin.
Algunas cosas por considerar. Es crtico que todos los negocios sean evalua-
dos usando los mismos criterios. Tmese el tiempo para entender claramente
los resultados financieros, y no se quede quieto pensando que slo porque un
negocio ha tenido xito, seguir tenindolo en el futuro. Venda y slgase cuando
el negocio tiene valor y cuando est en la unidad de cuidados intensivos.
Evite intentar ser todas

las cosas para todas las personas
Hasta finales de la dcada de los aos sesenta GE crey que podra hacer y ser
todas las cosas para todas las personas. La compaa crey que tena recursos
infinitos y que sus gerentes podran manejar cualquier cosa. El fracaso de las
empresas de Borch prob que estas suposiciones estaban equivocadas y con-
dujo a la introduccin del sistema estratgico de administracin del portafo-
lio que todava est siendo usado hoy por GE. La administracin del portafolio
oblig a los lderes de GE a ser selectivos y reconocer que no podran continuar
sumando sin restar algo.
Algunas cosas por considerar. Creo que sta es una de las razones principales
por las que GE ha sido exitosa donde otros han fallado. La mayora de las com-
paas todava continan sumando y no restando; incluso peor, esperan dema-
siado para hacer la resta y el negocio entero se va a pique. La clave para ser un

slido administrador del portafolio es que usted debe saber en qu es fuerte y per-
mitir que las personas que son ms eficientes (a saber, sas en las unidades de nego-
cios) estn involucradas en el proceso. Usted debe reconocer que habr tanto xitos
como fracasos y debe estar dispuesto a admitir sus errores y seguir adelante.
Sepa qu es lo que hace rentable a su compaa
El sistema planeacin estratgica de GE comenz con identificar los factores

clave que la han hecho exitosa y entonces utilizarlos para clasificar el atractivo
del negocio. GE desarroll un listado de los factores clave que hicieron renta-
bles a algunas de las unidades de negocio y las compar con las que no fueron
lucrativas. Estos criterios fueron aplicados sistemticamente en toda la compa-
a para clasificar el atractivo relativo de todos los negocios en el pasado y el
presente y, razonablemente, proyectar la rentabilidad futura.
Algunas cosas por considerar. Es importante sealar que esta lista puede
variar de una compaa a otra. Por ejemplo, unas empresas prosperan como
negocios regionales, pequeos, de rpido crecimiento; mientras otras prosperan
cuando el mercado es grande, diverso, de crecimiento moderado y global. La
clave es invertir tiempo en determinar los factores que hacen exitosa y rentable
a su compaa y no usar simplemente un listado genrico.
Todos los ganadores son diferentes en alguna forma verdadera
Este principio ha sido la base de las estrategias de negocio de GE. La compaa

ha usado sus habilidades nicas para crear una ventaja competitiva sosteni-
ble. Swope y Young usaron sistemas totales y solucionaron los problemas de
los clientes para crear una posicin de liderazgo. Durante la era de Wilson a
Borch, GE se aprovech de su habilidad para crear productos y sistemas nue-
vos y sofisticados. Welch sac provecho de la clasificacin triple A del crdito
de GE y de las slidas capacidades de los servicios financieros de ser lder en
mercados selectivos. El mtodo de Immelt es integrar las fortalezas, resolucin
de problemas, sistemas, tecnologas y solidez financiera para asegurar que GE
permanezca como un lder y pueda seguir siendo grande.
Algunas cosas por considerar. La combinacin de anlisis adecuados de
mercado, interacciones con el cliente y valoraciones competitivas necesarias
para identificar fortalezas reales. Esto incluye el reconocimiento de que los
mercados, la competencia y los cambios de tecnologa necesariamente afectan

su habilidad para permanecer como lder. Esto precisa selectividad y un com-

promiso. No es simplemente un superfluo ritual anual, sino un proceso perma-
nente de hacer evaluaciones y tomar decisiones.
Mantnganlo simple
GE reconoci a tiempo que la planeacin estratgica podra generar volme-

nes enormes de informacin que de manera colectiva podran hacer el proceso
poco manejable. Por consiguiente, continuamente la compaa ha intentado sim-
plificar los resultados en forma de matrices, diagramas, resmenes ejecutivos,
etctera. Esto le ha aadido claridad y utilidad al sistema.
Algunas cosas por considerar. Recomiendo ampliamente que todas las estra-
tegias se simplifiquen usando diferentes tipos de representaciones. Una de mis
reglas es que si no se pueden resumir las ideas principales en una o dos pginas,
usted tal vez no entiende su negocio y tiene probabilidad de fallar.
Establezca organizaciones de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo
Nadie querr trabajar para un negocio vendido o liquidado: sta fue una de
las reacciones iniciales del mtodo de administracin del portafolio. La mayo-
ra de gerentes creyeron que si los empleados se enteraban que estaban en una
organizacin liquidada abandonaran el barco. Estaban equivocados! GE se
encontr con que las personas podran aceptar la realidad y no sentir pnico
con tal de que las evaluaciones se hiciesen con honestidad y que las personas
mayormente afectadas por los cambios fueran incluidas en el proceso. sta es
una de las razones por las que las estrategias fueron desarrolladas dentro del
negocio y no desde lo alto o del exterior.
Algunas cosas por considerar. Las unidades de negocio deben cumplir con
sus propios anlisis y acoger los resultados. Esto puede tomar varias repeticio-
nes, porque durante el primer paso es muy probable que la unidad de negocio
est excesivamente enamorada de su atractivo comercial y posicin compe-
titiva y puede no estar dispuesta a ser objetiva. Pero basado en mi experien-
cia personal, despus de varios intentos, la realidad surgir, tras lo cual los
negocios estarn listos y capaces para hacer recomendaciones realistas, incluso
nominndose ellos mismos como candidatos para ir podando y liquidando. Yo
tambin encontr algo an ms interesante: despus de algunos aos, muchos
gerentes de GE aparentaron estar ms dispuestos a liquidar un negocio que a

correr el riesgo de cultivarlo. sta fue una de las razones por las que Jones ini-
ci su nuevo programa de proyectos.
Admitir errores y seguir adelante
Ningn sistema u organizacin hace todo bien. Se cometern errores, en espe-

cial si la organizacin se mueve hacia una industria o direccin diferente. La
clave es estar dispuesto a reconocer cundo usted se ha equivocado y corregirlo
antes de que sea demasiado tarde. Usted debe estar dispuesto a admitir el error
y luego seguir adelante. El historial de GE es mixto a este respecto. En algunos
casos, admiti el error, mientras en otros casos (como la Gran conspiracin
elctrica) intent infructuosamente taparlo.
TALENTO: EVOLUCIONES CULTURALES
Durante el curso de su historia, GE se ha embarcado en varios proyectos de

cambio de cultura. La mayor parte de ellos fueron evolucionistas en vez de revo-
lucionarios, pero tuvieron los mismos elementos. Cordiner cre el concepto
del administrador profesional; Borch se movi para hacer a la compaa
ms emprendedora y Jones infundi la necesidad a ser selectivos e instituy
la prctica de tener iniciativas para unir a la compaa en una causa comn.
Tanto Welch como Immelt han trabajado para reinventar a la compaa.
Examinemos lo que se requiere para desarrollar una cultura.
Empiece temprano
GE siempre ha reconocido la necesidad para reclutar tempranamente, ser selec-

tivo y exigente y ensear a la manera GE. Coffin cre tres programas cruciales
que todava existen. Con el paso del tiempo, estos programas han sido corregi-
dos, y se han aadidos nuevos a la mezcla, pero todos ellos estn enfocados a
reclutar y retener jvenes hombres y mujeres que encajen en la cultura GE y que
se comprometan con la compaa. Esto ha provisto un equipo muy slido y la
habilidad de tener mltiples candidatos para todos los puestos administrativos
y profesionales clave.
Algunas cosas por considerar. Este mtodo parece ser la anttesis de lo que
est ocurriendo hoy. La mayora de las compaas ha adoptado lo que llamo la
estrategia de reclutamiento justo a tiempo. Esperan hasta el ltimo minuto

para contratar, y as es que quedan atrapados con quienquiera que est dispo-
nible. Vale la pena enfatizar una vez ms la palabra selectivo. Probablemente
usted no pueda cultivar algo para todos los puestos, y posiblemente no valga
la pena, pero para sus puestos vitales es crticamente importante tener varios
candidatos de cosecha.
A la manera de GE
Ensear a la manera de GE ha sido uno de los elementos clave en la creacin de

la cultura GE. Ha aceptado que las diversas, a menudo competitivas, unida-
des de negocios se comuniquen e interacten y ha permitido el movimiento de
personas cruciales a travs de los negocios. Tener su propia manera nica no
puede ser posible a travs del consejo, pero puede tener mucha importancia en
reas selectas.
Una de las reas que he recomendado para mis clientes es tener un sistema
de desarrollo y pensamiento estratgico personalizado para la compaa. Esto
puede estar construido en los procedimientos que usan otras compaas, pero
tambin debera comprender elementos nicos.
Educacin continua
Tener su propio centro de desarrollo ejecutivo le permiti a GE ensear a la

manera de GE con programas hechos a la medida. La interaccin entre los pro-
fesores, asesores y la gerencia, ayud a la compaa a identificar y seleccionar
iniciativas cruciales.
Iniciativas selectivas, peridicas
La innovacin fue introducida en la compaa por todos los lderes en diferen-

tes formas. Swope y Young quisieron una organizacin participativa, as es que
crearon la Sociedad Elfun. Cordiner crey que la administracin necesitaba
ser ms profesional, as es que l estableci su propio templo en Crotonvi-
lle. Borch reconoci la necesidad para cambiar la forma en que la compaa
estableca prioridades, as es que estableci programas de educacin y capa-
citacin para convertir al equipo administrativo a su nueva forma de pensar.
Jones enfoc a la compaa para lidiar con la hiperinflacin y la revolucin del
microprocesador. Welch enfatiz la necesidad de reducir la burocracia y mejorar

la calidad. Immelt ya ha enfocado a la compaa en intentar empezar con el

cliente, para crear nuevas oportunidades de negocios y ser ms competitivos.
En cada caso, estos lderes se aseguraron que el proceso de conversin fuera
completo y basado en los procesos adecuados. Examinemos lo que hicieron:
Primero, fueron selectivos y se aseguraron de que los temas y las inicia-

tivas se extendieran a todo lo largo de la compaa y tuvieran un claro
impacto en los ingresos netos de la misma.
Segundo, contrataron a los mejores acadmicos y asesores para ayudar a
desarrollar los procesos requeridos para atender los temas. Esto es dife-
rente a simplemente crear un eslogan, erigir un estandarte y olvidarse de
ayudar en la ejecucin.
Tercero, en cada caso establecieron programas educativos y de adoctrina-
miento para ensear la teora y las acciones clave requeridas y asegurarse
de que los participantes estuvieran equipados y motivados a actuar.
Cuarto, seleccionaron misioneros para difundir la palabra a todas las
unidades de negocio. Estos misioneros reforzaron lo que era enseado en
los cursos.
Finalmente midieron, recompensaron y castigaron. Las iniciativas fueron
incluidas en las revisiones salariales y de desempeo. Los que demos-
traron conviccin y una ejecucin exitosa recibieron promociones e
incrementos salariales; los que no, recibieron otra oportunidad o fueron
animados a encontrar otro empleo.
Algunas cosas por considerar. Hay una gran diferencia entre el programa de
iniciativas de GE y el mtodo nada extraordinario del eslogan del ao usado
por la mayora de compaas. La diferencia es compromiso y plenitud. Usted
debe estar dispuesto a hacer lo que sea necesario para iniciar los cambios reque-
ridos y no pensar que puede dar algunos discursos, erigir algunos estandartes y
obtener resultados reales. Es importante seleccionar slo asuntos que precisan
de grandes cambios.
Compartiendo la riqueza
Aun cuando GE acept las malas notas de prensa cuando se puso en duda
la gratificacin por jubilacin de Jack Welch, la administracin de GE ha tenido
(y sigue teniendo) un punto de vista balanceado de compartir la riqueza de la
compaa.

El lema obren bien voluntariamente fue la esencia de la filosofa laboral de

Boulware, pero creo que ha sido un principio fundamental de los programas
de recursos humanos de toda la compaa. Los empleados de GE en todos los
niveles y todas las disciplinas han estado pagados competitivamente (aunque no
en exceso). Los programas de beneficio han estado adelantados a la demanda.
El fondo de pensin an proporciona los beneficios que prometi (aunque
el hecho de que se registre que contribuy en ms de mil millones de dlares a
las ganancias anuales de GE puede ser puesto en duda). El resultado es que la
mayora de empleados y alumnos GE tienen un sentimiento positivo acerca de
la compaa y se van slo si es necesario para el desarrollo de sus propias carre-
ras o porque es obvio que su camino hacia arriba est limitado. Hay un grupo
muy fuerte de alumnos GE, y la compaa a menudo lo utiliza para ocupar
posiciones vacantes cuando los candidatos internos no estn disponibles.
Algunas cosas por considerar. Las cantidades dadas en paquetes ejecutivos
de compensacin y las gratificaciones adicionales se han convertido en asuntos
importantes y las resoluciones de estos problemas pueden tener impactos pro-
fundos y negativos en muchas compaas. Muchas personas, especialmente los
trabajadores por hora, creen que estn siendo penalizados porque los emplea-
dos de la alta gerencia obtienen sueldos enormes, incentivos, pensiones y bene-
ficios especiales. Esto no es cierto en muchos casos, pero se percibe como si lo
fuera y la percepcin es a menudo realidad. Recomiendo que todos los lderes
y los consejos directivos vean con atencin lo que estn haciendo en esta rea y
se aseguren que la riqueza sea compartida.
Las personas son una inversin, no un gasto
Muchas organizaciones hoy tienen la actitud de que las personas son slo un
artculo de gasto en vez de un activo. Consecuentemente, no invierten en perso-
nas, creyendo que pueden tener el talento cuando se necesite.
Comenzando con Coffin, hace ms de 100 aos, GE instituy programas
para contratar a personas cruciales, adoctrinarlas y capacitarlas, recompensar
y motivar a las mejores y descartar a las que no daban el ancho. Con excepcin
del periodo Borch, cuando los programas de entrenamiento se volvieron dis-
crecionales, GE consistentemente ha hecho la inversin necesaria para tener un
equipo slido y amplio. De hecho, en mi experiencia como asesor trabajando
con muchas buenas compaas, hay una diferencia evidente en la profundidad
de las habilidades en GE y la mayora de otras empresas.

Creo que el comentario de Immelt (que el desarrollo y seleccin de personas

son las partes ms importantes de su trabajo) es correcto. El lder debe recono-
cer y comprometerse al desarrollo de las personas Por supuesto, esto va de la
mano con una estrategia adecuada y la visin de hacia dnde va la compaa
en el futuro. Pero la mejor estrategia y la visin ms apremiante no ascienden
mucho sin grandes personas detrs de ellas.
INFLUENCIA: SER POLTICAMENTE

INCORRECTO CUANDO SEA NECESARIO
El cuarto elemento clave para el xito de GE ha sido su voluntad a tomar

una posicin en importantes asuntos externos, aun cuando las posiciones no
fueron populares.
Actores importantes, no simplemente accionistas
Immelt abre su informe anual con una carta a los actores importantes y no
slo para los accionistas. Esto est evidentemente en la tradicin de GE.
A partir de Swope y Young, los lderes de GE reconocieron que la compa-
a tiene muchos grupos cruciales con una participacin en la compaa. Esto
siempre ha incluido a los obvios (los accionistas, los inversionistas, la gerencia
y los empleados) y gradualmente se ha expandido para incluir a la sociedad, el
gobierno, los sindicatos y las comunidades locales.
Todos los involucrados: amigos o enemigos?
Swope y Young creyeron que los sindicatos y el gobierno eran aliados. Wilson
vea a los sindicatos ms como adversarios que como amigos. Cordiner aadi
al Gran Gobierno de adversarios. Al comienzo de la dcada de los aos cin-
cuenta, GE tom una postura antiGran Gobierno y antiGran Mano de Obra
porque crey que ambas instituciones estaban tratando de tomar el control de
la compaa y limitar su habilidad para determinar su propio destino.
Esta filosofa ayud a GE a resistir los problemas de las palabras dela-
toras que hoy da causan problemas a empresas importantes como General
Motors y Ford. Y en un accidente fortuito, GE contribuy a la educacin de
Ronald Reagan, quien realmente implement muchas de las recomendaciones
proempresariales, propequeas empresas, antisindicales que fueron parte de la
filosofa Boulware.

Es importante concentrarse solamente en asuntos que afectan la organiza-

cin y no intentar tomar una posicin en todos los temas. GE tom posiciones
en muchos asuntos importantes a lo largo de su historia. Swope y Young toma-
ron una posicin activa y personal para ayudar a los trabajadores a sobrevivir
la Depresin, asegurando salud y pensiones y permitindole a las compaas
estadounidenses defender su territorio. Esto no fue solamente porque estaban
tratando de obrar bien, ms bien porque reconocieron que si los consumi-
dores fuesen incapaces de pagar sus cuentas elctricas y comprar productos de
consumo, tendran un impacto negativo en la compaa.
Cordiner desempe un papel activo en inhibir el poder de gobiernos y
sindicatos porque saba que inhibiran su habilidad para dirigir y aumentara el
costo de hacer negocios. Jones y Phillippe tuvieron un papel activo ayudando a
las minoras porque saban que era lo correcto y porque mejorara a GE.
Algunas cosas por considerar. No soy un defensor de que los lderes empre-
sariales se conviertan en cientficos sociales y busquen hacer cambios slo por-
que es lo correcto. Por otra parte, los cambios sociales y polticos pueden
tener ms impacto en el negocio de mercados cambiantes y competencia y por
eso los lderes tendrn que ser activistas.
REDES: INFLUENCIAR, CUMPLIR EXPECTATIVAS

Y LIDIAR CON SORPRESAS
Crear y cumplir expectativas es el elemento ms importante del liderazgo.

La clave es poder establecer expectativas realistas y no caer en la trampa de
prometer ms de la cuenta y luego decepcionar a los actores cruciales. Ms a
menudo, sobreprometer es un resultado de pobres pensamientos estratgicos y
toma de decisiones.
GE instituy su proceso de pensamiento estratgico y de toma de decisiones,
as como tambin la Sesin C, componente del proceso, porque Borch y Jones
reconocieron que era crtico establecer las expectativas correctas para todos los
actores involucrados, empezando con los empleados y los inversionistas.
Algunas cosas por considerar. La clave es hacer su tarea y obtener aportes
tanto internos como externos a la organizacin. Esto fue cubierto anterior-
mente cuando tratamos el liderazgo, pero vale la pena repetirlo. Evitar sor-
presas es el objetivo principal. Obviamente, hay algunas cosas que no pueden
anticiparse, pero en la mayora de los casos, las sorpresas son el resultado de
no tener un buen sistema.

Revisemos algunas de las sorpresas de GE y cmo respondi la compaa:
1. Wilson no reconoci el poder de los sindicatos y las expectativas de su

fuerza laboral. Esto dio como resultado una huelga muy violenta que
cambi para siempre las relaciones de GE con los sindicatos, la fuerza
laboral contratada por hora y las comunidades locales GE.
Boulwarism y obrando bien voluntariamente. La huelga de 1947
condujo a las fuertes estrategias y prcticas de relacin laboral de
la compaa, lo cual incluy hacer extensas investigaciones sobre los
temas y las tendencias que podran afectar las expectativas de los tra-
bajadores.
2. Villard y Coffin fueron sorprendidos y no estaban preparados para el
impacto del Pnico de 1893, y casi le cost la vida a la compaa.
Slidos sistemas de contabilidad y organizacin. GE aprendi de esta
y muchas otras sorpresas. El Pnico de 1893 llev al establecimiento
de una organizacin contable altamente conservadora y dotada de
un equipo profesional y capacitado, incluyendo uno de los mejores
equipos de auditora del mundo empresarial. Este personal continu
sus operaciones hasta que fue reducido de tamao por Welch; una
reduccin que pudo haber sido una de las razones del fiasco Kidder.
3. Cordiner fue sorprendido por el escndalo de fijacin de precios, y GE
no estaba preparado. Result en la prdida de algunos lderes muy fuer-
tes de GE, desaceler el crecimiento de la compaa y forz las empresas
de alto riesgo Borch.
Planeacin estratgica. Borch estaba asombrado de que dos tercios de
sus proyectos fracasaron, as que instituy la planeacin estratgica,
que oblig a la compaa a comprender con claridad lo que estaba
ocurriendo en sus mercados y anticipar cambios competitivos y tec-
nolgicos. Condujo a la evaluacin crtica, de fondo, del portafolio
completo y posicion a la compaa para reasignar sus recursos a los
ganadores y alejarse de los perdedores.
4. A Jones le sorprendi que las acciones GE no se desempearan bien y
reconoci que era vital comprender claramente las expectativas de inver-
sionistas y accionistas, en especial los recin surgidos gerentes de porta-
folios y fondos mutuos.
Influenciar las expectativas de los inversionistas y accionistas. Jones
estableci una forma de trabajar con las unidades de negocio para

ayudarlas a cumplir las expectativas externas, preservando la integri-

dad de las prioridades y las estrategias aprobadas.
Durante el curso de la historia de GE la compaa ha reconocido que cum-

plir las expectativas de calidad de cliente era crtico para continuar vendiendo.
En la dcada de los aos cincuenta, GE instituy el control de calidad total,
lo cual presuntamente caduc los mtodos de calidad de Deming. Six Sigma
es la manifestacin ms reciente de este mismo enfoque de calidad. En cada
caso, el nfasis ha estado en establecer expectativas realistas de calidad y luego
cumplirlas consistentemente.
GE: UN GRAN MODELO
Aunque he intentado ser imparcial en mi tratamiento de la compaa (repor-

tando tanto sus fallas como sus fortalezas), contino pensando que GE es una
compaa notable, bendecida con lderes notables y que muchas de sus acciones
y polticas son aplicables ampliamente.
Por otra parte, como he dicho a todo lo largo de este libro, es crtico que
usted adapte y no adopte, el mtodo de GE. La Manera GE no siempre fun-
ciona para GE; tal vez pueda no funcionar para ninguna otra compaa que
trata de abrazarla indiscriminadamente.
Espero que este libro le haya dado entendimiento de las razones para la
exitosa longevidad y prosperidad consistente de GE y que seleccionar lo que
tenga sentido para usted.
La palabra clave, otra vez, es selectividad. Estudie la Manera GE, averige
lo que tenga sentido para usted, adapte esos elementos segn sea necesario y
luego vaya al mercado con orgullo y confianza.

Notas
Captulo 1
1. Business History Resources in Edison National Historic Site Archives, cpmserv.

cpm.ehime-u-ac.jp/ehnet/bhc/Exchange/Edison.html
2. Thomas A. Edison Quotes, www.quotationspage.com/quotes.php3?author
=Thomas+A.+Edison.
3. Esto es irnico dado que Edison consecuentemente hizo de Schenectady el cuartel
general de GE y a la ciudad se le conoca como el pueblo de la compaa. Por su
parte, GE nunca admiti la conexin Westinghouse.
4. Esto hara a Westinghouse cuatro aos ms vieja que GE, sin contar los aos de
Edison.
5. George Westinghouse Reference Library, www.campusprogram.com/ reference/en/
wikipedia/g/ge/george_westinghouse.html.
Captulo 2
1. www.tardis.union.edu
2. Casi un siglo ms tarde, Jack Welch se hara famoso para sus notas escritas a
mano.
3. www.tardis.union.edu/community/project95/HOH/Biographcy/Coffin
4. www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.
5. Ibid.
6. www.ketupa.net/nbc2.htm.
7. Ibid.
8. www.bridgew.edu/HOBA/inductees/Latimer.htm.
Captulo 3
1. www.GE.com.
2. www.elfun.org/history.
3. Ibid.
271
17 INDICE.indd 271 5/22/07 5:54:30 PM

272 Notas
4. www.ranknfile-ue.org/unity2003_barghist.html.
5. Informe anual GE 2005, Nota 7.
6. www.geworkersunited.org.
7. www.reformation.org/wall-st-fdr-ch9.htm.
8. Ibid.
9. www.reformation.org/wall-st-fdr-app-a.html.
10. www.chem..ch.huji.ac.il/eugeniik/history/steinmentz/html.
Captulo 4
1. Compaa General Electric, Gerard Swope, dcada de los aos treinta, www.
scripophily.net genelcoml9.html.
2. www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.
Captulo 6
1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGraw-
Hill, 1956), pgina 15.
2. Ibid., pginas 33-34.
3. Informe Anual GE 1955.
4. Cordiner, New Frontiers, pginas 20-21.
5. cbi.um.edu/collections/inv/cbi00195.
Captulo 7
1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers, pgina 17.

3. Ibid., pgina 96.
Captulo 8
1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers, pginas 37-38.

2. www.GE.com.
3. Libertyhaven.com/politicsandcurrentevents/unionandotherorganiza-tions/
boulwarism.htm.
Captulo 12
1. BusinessWeek, 30 de junio, 1986, pgina 66.

2. Forbes, 10 de octubre, 1994, pgina 92.
3. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Business Books,
2001), pgina 111.
17 INDICE.indd 272 5/22/07 5:54:31 PM

Notas 273
4. Ibid., pgina 114.

6. Forbes, 23 de marzo, 1987, pgina 80.
7. New York Times, 27 de mayo, 1990, pgina F7.
8. Welch, Jack: Straight from the Gut, pgina 233.
9. Fortune, 21 de febrero, 1994, pgina 84.
11. Informe anual GE, 2000.
13. Fortune, 5 de septiembre, 1994, pgina 42.
14. Ibid.
16. BusinessWeek, 8 de noviembre, 1993, pgina 64.
Captulo 13
1. Fortune, 12 de agosto, 1991, reimpresin especial.

2. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, pgina 73.
3. Ibid.
5. Fortune, 27 de marzo, 1989, pgina 50.
7. Jeffrey A. Krames, Jack Welch and the 4Es of Leadership (New York: McGraw-
Hill, 2005), pgina 10.
Captulo 14
1. www.businessweek.com.
2. Wall Street Journal, 6 de febrero, 2003, pgina Bl.
3. Harvard Business Review, junio de 2006, pgina 2.
6. Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, pgina A3.
8. Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, pgina A3.
10. Wall Street Journal, 11 de agosto, 2006, pgina A4.
11. Ibid., 25 de marzo, 2005, pgina A83.
17 INDICE.indd 273 5/22/07 5:54:31 PM

274 Notas
12. En 2006 se disolvi la asociacin con Microsoft, y GE tom el 100 por ciento de
la propiedad.
14. Wall Street Journal, 27 de diciembre, 2004, pgina Bl.
15. New York Times, 20 de octubre, 2006, pgina Cl.
16. Ibid., 16 de septiembre, 2006, pgina A4.
17. Ibid.
18. Forbes, agosto de 2005, pgina 82.
19. Wall Street Journal, 24 de junio, 2005, pgina A8.
Captulo 15
1. Harvard Business Review, junio de 2006.

2. The Economist, 11 de marzo, 2006, pgina 66.
3. Informe anual GE, 2004, pgina 9.
4. Ibid.
5. Informe anual GE, 2005, Carta a todos los involucrados.
6. Wall Street Journal, 16 de enero, 2006, pgina B1.
7. CNNMoney.com, 24 de enero, 2006.
17 INDICE.indd 274 5/22/07 5:54:31 PM

ndice
Una f junto a un nmero de pgina indica una administracin estratgica del portafolios
grfica. adaptabilidad y, viii, 260-263
Borch, era, xiii-xiv, 149, 151-153, 157-163
A Immelt, era, 245
A la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270 Jones, era, xiv, 161f, 163f, 170-172,
acciones. Vea invertir 190-192, 194
actores clave Welch, era, xiv-xv, 191-193
Coffin, era, 21 administracin del portafolios. Vea
Immelt, era, 267-268 administracin estratgica
mltiple, ix-x, 119, 254, 267-268 del portafolios
Swope/Young, era, 52-53, 55-56 administracin financiera
adaptabilidad Welch, era, 198 anlisis de rea, 176
administracin estratgica del portafolios y, cerca de la bancarrota, 22, 106
viii, xiii-xv, 260-263 programas de capacitacin, 32, 110
admitiendo errores, xvi,18,148,149,165, RDI, 22, 106, 161-162
261, 263 rentabilidad, 108
Borch, era, 132, 147-149, 165, 260, 261 retorno sobre ventas, 161-162
Coffin/Rice, era, 26-28, 36 sistema de contabilidad conservador, 20, 22-
Cordiner/Reed, era, 99, 261 23, 106, 269
Edison, era, 16-18 Vea tambin flujo de efectivo; ingresos
Immelt, era, viii, 260, 261 y la red de ingreso
Jones, era, 260 Administracin Nacional
como el factor de xito, viii, 253-254, de Recuperacin, xii
260-263 administracin por Objetivos (MBO, por sus
Swope/Young, era, 69, 261 siglas en ingls), 87, 155
Welch, era, 260,261 AFL (American Federation of Labor)(Federacin
Wilson/Reed, era, 82-83, 261 Americana de Trabajo) 46
administracin. Vea liderazgo, Programa de AFL-CIO, 119-121
Administracin Profesional de Negocios, alambre y cable, 154
talento Alemania, 41, 42, 53-54
275
17 INDICE.indd 275 5/22/07 5:54:31 PM

276 ndice
Alexanderson, Ernst, 64-65 Black & Decker, 195

Allgemeine Elektizitts Gesellschaft (AEG), 52, Boeing, 133, 218
66 bombas de calor, 90, 96
alianzas y licencias, 6-9, 17, 27-28, 62, 68, 231, Bossidy, Larry, 198, 206, 214
238 Boston Consulting Group (BCG), 159,
Alianzas y licencias latinoamericanas, 8-9 161-162
Allied Signal, 206 Booz Allen Hamilton firma de consultora, 103
Allis-Chalmers, 123-124 Bradshaw, Thornton Brad, 186, 196
ambiente del nacimiento a la tumba, 20, 31, British Marconi, 64
47, 113 British Nuclear Fuels, 236
American Federation of Labor, AFL (Federacin British Thomson-Houston Company, 68
Americana de Trabajo), 46 Borch, Fred, biografa, 127
American Marconi Company, 64 Borch, era, (1963-1972)
Amersham Health, 231 adaptabilidad, 132, 147-149, 165, 260, 261
Apollo, 245 administracin estratgica del portafolios,
rea de energa, 176-177 xiii-xiv, 149, 151-153, 157-163
rea de materiales y recursos, 178
asesores, 160-164
rea de servicios expansivos, 178
crecimiento improductivo, 151
rea de transportes y propulsin, 178
descentralizacin, 143-146
Argelia, 238
diagramas de burbuja y matrices, 160-163
Armada de Estados Unidos, 64, 76-78, 94
fracasos y soluciones, 153-160
Arnaz, Desi, hijo, 137
globalizacin, 142-143
arriba o fuera mtodo, 33, 112, 113,
LATIR caractersticas, 128f, 146-148, 152f,
217-218
165-166
Arthur D. Little asesores, 159, 161-162
liderazgo, 146-147, 165-166, 168-169, 256
Asia, 201, 231, 232-233, 251
programas de capacitacin, 158-161, 164
asociaciones de comercio industrial, 52
Asociacin de Fabricantes de Lmparas redes, 147-148, 269
Elctricas, 68 reorganizacin del personal, 143-145
Asociacin Nacional de Lmparas Elctricas revisiones estratgicas, 155-157
(Nacional Electric Lamp Association servicios corporativos basados en tarifas,
Island), 47, 98 145, 158, 210
ataques terroristas al Centro de Comercio talento, 147, 263-266
Mundial (2001), 223 teora de lapso de control, 153-154
AT&T, 64 unidades de negocios estratgicas, 154-155
auditoras, 109, 110 Vea tambin proyectos del Consejo de
Autoridad del Valle de Tennessee (TAV, por sus Crecimiento
siglas en ingls), 30, 122-123 Boulware, Lemuel R., 111, 116-119
Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121, 125, 266,
B 269
bancarrota, casi, 22, 106 Broadcasting Corporation of America, 64
Bank of America, 97, 129 Broken Hill Properties, 195
Baruch, Bernard, 51-52 Brown, Harold, 13
Beaton, Roy, 208 Burlingame, John, 184
Bell, Alexander Graham, 8, 34 BusinessWeek, revista, 225
Bergmann & Company, 7 BWR tecnologa (reactor de agua hirviente), 78,
beneficios del trabajador, 47-50, 52 94-95, 128-129, 236-237
17 INDICE.indd 276 5/22/07 5:54:31 PM

ndice 277
C adquisiciones, 24-25, 28, 54, 59

cada de la bolsa de valores, 22, 40, 48 alianzas, licencias y asociaciones, 27-28
Calhoun, Dave, 235, 252 Consejos de trabajos, 46
Calrod, elementos de calentamiento, 24, 59 construyendo relaciones, 21, 31, 35, 62
Carey Jim, 120, 121-122 desarrollo de productos y sistemas, 23-24
Castell William, 231 financiando al cliente, 22, 29-30
Carpenter, Mike, 200 influencia, 37
carteles, 20, 28, 39-40, 51-52, 67-68 iniciacin de programa de pensiones, 48
Cataratas del Nigara, generadores de, 13,25 LATIR, caractersticas, 20f, 35-37
CEE (Comunidad Econmica Europea), 201, liderazgo, 19-25, 31-32, 34-36, 41-42, 256
222-223 oferta de fusin American Marconi, 64
centro administrativo Crotonville Borch, programas de capacitacin, 31-32
era, 164 redes, 37, 269
Cordiner, era, 86, 96-97, 103-105 talento, xi-xiii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263,
cursos, 103-105, 157, 210-211 266
el Hoyo y la Cueva, 103, 210-212, visin general, 19-20
248-248 COGENEL, 143
servicios basados en tarifas, 145, 158, 210 Columbia, Maryland comunidad prevista, 138
Welch, era, 105, 210-212, 246-248 comercio electrnico, 215
Vea Programa de Administracin Profesional comercio justo y descuentos, 61, 91-92
de negocios, programas Comisin Federal de Comercio, 52
de capacitacin Comit Dawes, 42
Centro de Enseanza John F. Welch, 246-248 Common wealth Edison, 9
Vea tambin centro de administracin competidores extranjeros, 66-67, 91-92, 121,
Crotonville 124, 179-180
Centro de Investigacin y Desarrollo en competidores globales, 66-67, 91-92, 121, 124,
Administracin, 98 179-180
Chernobyl, desastre, 129 comunicaciones, rea de, informacin y
Chile, 238 percepcin, 76, 177-178
China, 68, 200-201, 228-230, 236-237 comunismo en sindicatos de obreros, 81, 120
Ciclo benigno, xi, 7, 11, 58-59, 66 compensacin ejecutiva, 258, 265-266
CIO (Congress of Industrial Union) xii, 46, 55, competencia
120-121 en la Europa de la posguerra, 39, 80
clientes extranjero, 66-67, 91-92, 121, 124, 179-180
como actores clave, ix-x interno, 96
Cordiner sobre la importancia de, 110 licenciamiento y, 27-28
estrategia de sistemas integrados, 11 participaciones accionarias en competidores,
Participaciones accionarias en, 7-8, 66-67
17-18, 22 compaa de la televisin KUBA, 143
privado vs. gubernamental, 9-10 competencias medulares, 63, 76, 89-90
Vea tambin financiando al cliente Comunidad Econmica Europea (EEC, por
CNBC, 232-233 sus siglas en ingls), 201, 222-223
CNRL (Consejo Nacional de Relaciones Congreso de Organizaciones Industriales (CIO),
Laborales), 51, 119 xii, 46, 55, 120-121
Coffin, Charles, biografa, 15, 19-22 Congreso de Sindicatos Industriales, xii, 46
Coffin/Rice, era (1892-1921) Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28, 34
adaptabilidad, 26-28, 36 Consejos de Obras, 46
17 INDICE.indd 277 5/22/07 5:54:32 PM

278 ndice
Consejo de Produccin de Guerra, 75, 82, 87, programas de capacitacin, 108-111

99 sindicatos obreros, ix, xii, 86, 115-116, 119
Consejo directivo, 22, 89, 259 sistemas elctricos pblicos vs. privados,
Consejo Nacional de Relaciones Laborales 122-123
(NLRB, por sus siglas en ingls), 51, 119 talento, 86, 101, 108-114, 273, 264-265
Consolidado Edison, 9 visin general, 85-86, 269
consultores, 87, 102-103, 108-109, 143-145, Vea tambin Cordiner, Ralph;
160-164 Programa de administracin
contabilidad. Vea administracin financiera profesional de negocios
Control de datos, 131-132 Corning Bob, 180
Coolidge, William D., 140 Cox Broadcasting, 195, 232
Cordiner, Ralph biografa, 87 crecimiento improductivo, xiii, 151
sobre el Gran Gobierno, 86, 97 Curso de Capacitacin en Negocios (Business
sobre la Gran Mano de Obra, ix, xii, 86, Training Course, BTC), 32, 110
115-116
Cordiner/Reed, era (1950-1963) adaptabilidad, D
99, 261
Dammerman, Dennis, 198, 206-207
administracin por objetivos, 87, 155
Dance, Dave, 153, 158, 169, 206
Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121,
Dawes, Plan, 54
comercio justo y descuentos, 91-92
departamentos de productos, 87, 108-109, 145,
consejo directivo, 89
153-155
crecimiento interno, 89-90, 95-97
descentralizacin, x, xii-xiii, 71, 87-89, 143-146
descentralizacin, 71, 87-89
descuentos y el comercio justo, 61, 91-92
electrodomsticos caseros, 90-91
Dewey, Thomas E., 54
divisin de departamentos de productos, 87,
diamantes, artificial, 78, 96, 245
153-154
diagramas de burbuja y matrices, 160-163, 173-
energa nuclear, 92-95
174, 193-194, 262
escndalo de fijacin de precios, xiii, 72, 86
diversificacin, x, xii-xiii, 63-66, 76-78, 87
eslogan GE, 123-125, 248, 263,
industria de computadoras de negocios, divisin de grandes electrodomsticos, 90-92,
97-98, 129 139, 143, 154
influencia, 125-126, 267-268 divisin de pequeos electrodomsticos, 90-91,
La gran conspiracin elctrica, xiii, 72, 86, 194-195
123-125, 263, 269 Douglas, aviones, 133
LATIR, caractersticas, 88f, 99, 113-114, Dow Jones & Company, 232-233
125-126 DreamWorks, 233
liderazgo, 82, 86-87, 98-99, 113, 123, 132, Drucker, Peter, 103, 105
256 Dubai, 68
moviendo fbricas a lugares sin sindicatos, Du Pont, 135
117, 120
negocio de proveedores del servio elctrico E
pblico, 92-93 EBASCO (Electric Bond and Share Company),
negocio gubernamental, 97 29-30, 36
neutralizacin de caciques, 98 ecomaginacin, 220, 237, 249
objetivos financieros, 72, 87 Edison, Thomas Alva
Reagan como misionero, xii, 72, 116 como emprendedor, 3,4,5
redes, 114, 269 como fundador de GE, xi, 5, 9
17 INDICE.indd 278 5/22/07 5:54:32 PM

ndice 279
como inventor e innovador, 3-6, 10, 24 Edison Shafting Manufacturing

compaas propiedad de, 6-7, 65 Company, 6-7
errores de, 3, 11, 14, 16, 18 educacin. Vea programas de capacitacin en el
la partida de GE, 14 negocio de la educacin, 141-142
patentes, 4-6, 11, 17, 25 ejecuciones en prisin, 13
Steinmetz, reclutado por, 24-25 E. J. Korvette, 91
Vea tambin Edison General Electric Eickemeyer, Rudolph, 25, 34
Company Electric Bond and Share Company (EBASCO),
Edison Electric Illuminating Company, 6-7 29-30, 36
Edison Electric Light Company, 34 Electric Recording Machine Accounting
Edison Electric Tube Company, 6-7 (ERMA) sistema de cmputo,
Edison, era (1879-1891) 97-98, 129
adaptabilidad, 16-18 Electrodomsticos. Vea Productos de consumo
adquisiciones, 6-7 electrodomsticos, 10, 59-60, 78-79, 90-91, 201
alianzas, asociaciones y participacin empresas internas, 89-90, 95-97, 174-178,
accionaria, 6-9, 17 242-243
Ciclo benigno, 7, 11 Vea tambin proyectos del Consejo de
DC cadena de valor, 6-10, 7f crecimiento
disciplina de Investigacin y desarrollo, 4, 6, Emerson Electric, 46
10-11, 16-17 empleados
estrategias, 5-11 beneficios, 40, 47-50, 52-53, 86, 89
estrategia competitiva, 11-15 compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86,
financiando al cliente, 7-8, 265-266
invenciones e innovaciones, 3-6, 10-11, 24 documentacin de xitos y fracasos, 6, 10,
LATIR caractersticas, 4f, 15-18 16, 17
liderazgo, 16 enfoque en la habilidad para aprender, 32
marcas, 4-5, 9, 17-18 GE acciones propiedad de, 89
negocio de iluminacin, 4-5, 9-11, 15 igualdad de oportunidades
participaciones accionarias en compaas, en el empleo, 34
7-8, 17-18, 22 sistemas de sugerencia, 45, 46-47
patentes, 4-6, 11, 17, 25 sindicalizacin de, 46-47
proveedores de servicios pblicos, privados energa elica, 237-238
vs. gubernamentales, 9-10 energa, definicin, 236
sistemas AC/DC, 4-5, 11-14 energa nuclear
Thomson-Houston adquisicin de, xi, 3-4, accidentes, 94, 129
14-15, 19 electricidad de Estados Unidos generada
visin general, 3-5 de, 94
Edison General Electric Appliance Company, 87 GE nuclear, 208
Edison General Electric Company mercados de ultramar, 95, 236
alianzas y asociaciones, 6-9, 17 oportunidades de crecimiento de Borch, xiii,
financiamiento de, xi 128-129, 135
mercado de la iluminacin, 4-5, 9-11, 15 proveedores de los servicios pblicos elctrico
Thomson-Houston fusin con, xi, 3-4, y, 78, 93-95, 236-237
14-15, 19 rentabilidad, 93-94, 236
Vea tambin Edison, Thomas Alva submarinos, 76, 78, 94
Edison Machine Works, 6-7 tecnologas competidoras, 94-95, 128-129,
Edison Mazda bombillas elctricas, 27 236-237
17 INDICE.indd 279 5/22/07 5:54:32 PM

280 ndice
equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97, fijacin de precio

132-133 Acuerdo Phoebus, 67-68
ERMA (Electric Recording Machine comercio justo y descuentos, 91-92
Accounting) sistema de cmputo 97-98, controles de GE de, 27-28, 58, 60-61,
129 67-68, 91-92
escndalo de fijacin de precios, xiii, 72, 86, llave en mano nuclear, 93-94, 129
123-125, 263, 269 financiando al cliente
estrategias de crecimiento aviones, 134, 178
adquisiciones, 222, 243, 251 Borch, era, 134, 136, 138
Immelt era, 225-226, 249, 252 Coffin/Rice, era, 22, 29-30
productos de consumo, 59-63 Edison, era, 7-8
productos y servicios industriales, 58, Immelt, era, 231-232
78-79 Jones, era, 178
estrategias de crecimiento de las dcadas de los Swope, era, 61
aos veinte y treinta Welch, era, 198-199
acuerdos con la agencia, 60-61 Proveedores de los servicios pblico
Acuerdo Phoebus, 67-68 de electricidad, 4, 7-8, 29-30
Ciclo Benigno, xi, 58-59, 66 Finanzas al consumidor, 242
distribucin al mayoreo, 62 Fink, Dan, 175
diversificacin, 63 flujo de efectivo
entrada al mercado de las transmisiones, administracin financiera conservadora,
64-66 1, 20, 22-23, 106
franquiciando el menudeo, 60-61 anlisis de reas, 176
General Electric Credit Company, 61 negocio gubernamentales, 80
LATIR, caractersticas, 69 negocio de servicios financieros,
publicidad, 61-62 249
productos de consumo, 59-63 Ford, Henry, 35
poseer participaciones accionarias en Ford Motor Company, 35, 77, 119
competidores globales, 66-67 fondos mutuos, 43-45
RCA, xi, 64-66 Francia, 95
Vendiendo estrategias, 61-63 Franquiciamiento, 60-61
visin general, 57-58 franquiciando el menudeo, 60-61
Estudios Universal, 137, 234-235 Frederick, Bob, 184, 186, 196-197
Europa Fresco, Paolo, 201
adquisiciones del consumidor, 143, 153
alianzas y licencias, 8-9 G
reas de crecimiento, 229 ganancias. Vea ingresos e ingreso neto
carteles, 28 ganancias e ingreso neto
la reconstruccin de la posguerra, 39-40, 74, anlisis de reas, 176-177
80 rea de comunicaciones, informacin y
operaciones afiliadas en, 231 percepcin, 177
parques de viento, 237 rea de energa, 176
Borch, era, xiii, 124, 151
F Cordiner, era, 88, 123, 153-154, 165
fenmeno Blanca Nieves y los siete enanos, crecimiento compuesto anual, 249
131-132 crecimiento improductivo, xiii, 124, 151
Fiat, 201 cuidado de la salud, 230
17 INDICE.indd 280 5/22/07 5:54:32 PM

ndice 281
de las SBU, 154, 176-177 la organizacin del sector, 172, 183-185,

durante la Gran Depresin, 40, 48, 58 190, 207-208
entretenimiento, 232, 234 manufactura y estadsticas del producto,
escndalo de fijacin de precios, efecto sobre, 88-89
xiii, 124, 151 medida feliz, 107-108
global, 228, 235-236, 249 mtodo arriba o fuera, 33, 112, 113,
grandes electrodomsticos, 154 217-218
Immelt, era, 219, 225, 243, 249-250 monograma, 9, 60, 61-62, 192, 195-197
impactos de la descentralizacin, 88, moviendo fbricas hacia reas sin sindicatos,
153-154, 165 117, 120
Jones, era, 190 mujeres en la administracin, 225, 246
negocio de infraestructura, 235 neutralizacin de caciques, 98
negocio de servicios financieros, xiv, 222, oficinas centrales corporativas, 65, 98, 197,
242 210
negocio de sistemas mdicos, 230 programas de regalo corporativo
negocio de partes y servicio, 60 correspondientes, 86
publicidad, 234 reorganizacin del personal, 143-145
ventas de producto, 62 Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47, 98
Welch, era, xiv, 222 Vea tambin negocios o lderes especficos
Garrison, William Lloyd, 14 (por ejemplo, la era Immelt, los
Gault, Stan, 183-186, 206 productos de consumo)
GE Capital Corporation, 61, 198-199, 231-232, General Electric Company of the United
241-242 Kingdom, 28
GECS, 199 General Electric Credit Company (GECC), 61,
GE Foundation, 86 134, 139-140, 178, 198-199
GE Healthcare, 231 General Electric Supply Company, 62, 245
GE Medical Systems, 231 General Electric Theater (series de televisin),
GE Money, 242 116
GE Servicios Financieros, 198-199 General Learning, 141
General Electric Company General Motors, 49, 75, 77, 119, 133
ambiente del nacimiento a la tumba, 20, General Telephone & Electronics (GTE), 28,
31, 47, 113 210
analoga de Vietnam, 129-132 Genworth, 242
analoga Watergate, xiii, 123-125 German General Electric, 52, 66
acciones ordinarias, 172, 223, 250 GE Yokogawa Medical Systems, 231
calificacin de crdito, x, 140, 249, 261 GI Bill, 79
contribuciones de caridad por, 86 Glaxo Smith Kline, 231
cultura corporativa, 135, 190-193, 224, 241, globalizacin, 142-143, 189, 200-202,
245-246, 254, 263-267 228-230, 275-236, 251
departamento de proveedores del servicio gobierno
elctrico, 88, 98 Asociacin Nacional de Lmparas Elctricas
departamento legal, 26, 206-207 y, 27-28
Directores ejecutivos retirados de, viii, 75, Consejo de Control de Patentes y, 26, 28
259 GE como adversario de, xii, 86
fortalezas y debilidades del tamao, 153-154, GE como aliado de, viii
213, 225-226, 250 el mensaje de Reagan, 116
frases, 59-60, 248, 265 escndalo de fijacin de precios, 123-125
17 INDICE.indd 281 5/22/07 5:54:32 PM

282 ndice
puntos de vista de Cordiner sobre, 86, 97, aseveraciones y expectativas, 250-252

115-116, 122-123 como el sucesor de Welch, xv, 216-217,
puntos de vista de Edison sobre, 9-10 222-223
sistemas elctricos privados vs. pblicos, divisin de GE Capital, 241-242
9-10, 30, 93, 122-123 estrategias de crecimiento, 225-226, 250-252
Gore, Thomas P., 51 estrategias de cuidado de la salud, 140-141,
Gray, Harry, 133 230-232
GTE (General Telephone and Electronics), 184, estrategias de globalizacin, 228-230,
210 235-236, 251
estrategias de negocios de infraestructura,
H 235-239
H. B. Maynard consultora en estrategias de negocios verdes, 236-238
administracin, 103 estrategias en tecnologa e innovacin, 24,
Harris Corporation, 197 226-228
Harvard Business Review, 225, 244, 250 frases GE, 220, 237, 249
Heineman, Ben, 207 industria del entretenimiento, 138, 232-235
Hewlett-Packard, 259 influencia, 267
Borch, era (1963-1972), 127-166 LATIR, caractersticas, 224f,
liderazgo, 223-225, 245-246, 249-252, 256-
Coffin/Rice, era (1892-1921), 19-37
257
Cordiner/Reed, era (1950-1960), 85-126
logros, 249
Edison, era (1879-1891), 3-18
prioridades del portafolios, 244
historia
programas de capacitacin, 246-248
Immelt, era 221-252 (2001 al presente),
programas de capacitacin en
221-252
administracin, 113, 246-248, 256
Jones, era (1972-1981), 167-187
proyectos internos, 242-243
Swope/Young, era (1922-1939), 39-69
retos y oportunidades, xv, 221-225,
Welch, era (1981-2001), 189-218
238-239, 244-248
Wilson/Reed, era (1940-1950), 73-84
talento, 247-248, 252, 263-265, 267
Hitachi, 124, 132, 180, 190, 195, 236-237
ventas, 245
Hoja de Afeitar Schick, 87, 99 Immelt Jeff biografa, 217, 223-224
Home Depot, 218 India, 201, 228, 245
Honeywell, 131-132, 152-153, 201-202, industria automotriz, 41, 46, 77, 79,
206, 214 90, 117, 251
Hood, Ed, 184, 186 11 de septiembre, 2001, avin,
Hoover, Herbert, 53-54 prdidas, 223
Hotpoint, 59 financiamiento, 134, 178
Hurley Manufacturing Company, 59 motores de aviones jet, xiii, 76-77, 96, 132-
134, 135, 201
I industria de transmisiones y entretenimiento
IBM, 49, 97-98, 129-132, 135, 151-152 Borch, era, xiii, 137-138
Imgenes de resonancia magntica (MRI, por Immelt, era, 232-275
sus siglas en ingls), 140-141 industria cinematogrfica, 137-138
Immelt, era (de 2001 al presente) industria de la radio, 63-66, 79, 251
11 de septiembre, 2001, ataques terroristas, Jones, era, 190
223 negocio elctrico comparado, 65-66
adaptabilidad, viii, 260, 261 ventas de GE, 190, 195, 197
17 INDICE.indd 282 5/22/07 5:54:33 PM

ndice 283
parques temticos, 235 Intel, 7

RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232 International General Electric Company (IGE),
Swope era, 63-66 42, 66-67
televisin por cable, 232, 234 International Union of Electrical, Radio, and
transmisin de voz y video, 64-65 Machine Workers (IUE), 117, 119,
Welch era, 195-198, 232 120-122, 124
Vea tambin negocio de la televisin invirtiendo
industria de la computadora acciones de los proveedores pblicos de
aplicaciones industriales, 77-78, 96 electricidad, 23, 29, 93
el veto de Cordiner, 98, 129 acciones GE, 23, 89, 172, 223, 250
Honeywell, 131-132, 152-153, 201-202, derrumbe de la bolsa de valores, 22, 40, 48
206, 214 expectativas del inversionista, 172-173, 190,
IBM, 49, 97-98, 129-132, 135, 151-152 250, 269-270
proyecto de educacin, 141 Fondos Elfun, 41,43-45, 47
servicios de negocio de tiempo inversiones de viudas y hurfanos, 29, 93
compartido, 153 Programa de bonos accionaros de los
sistema interno de GE, 151-153 empleado GE, 89
industria del entretenimiento. Vea industria del prosperidad de la dcada de los aos veinte
entretenimiento y transmisiones e, 39-40
industria minera, xiv, 195, 236 Ionics, 238
inflacin, 179, 189 Irak, 229
influencia IUE Union, 117, 120-122, 124
actores involucrados, ix-x
Coffin/Rice, era, 37 J
como factor de xito, ix-x, 254, 267-268 J. P. Morgan, xi, 14, 22
Cordiner /Reed, era, 125-126, 267-268 Jack: Straight from the Gut (Welch), 211, 225
Immelt, era, 267 Japn, 74, 95, 169, 195
Jones, era, 268 Johnston, Larry, 224
polticas gubernamentales, 26, 27, 36 Jones, Reginald, biografa, 165, 167-168, 183
programas pblicos, 51, 54 Jones, era (1972-1981)
Wilson/Reed, era, 83, 267 adaptabilidad, 260
Young/Swope, era, 51-54, 56, 267-268 adquisicin de Utah International, xiv,
iniciativas, 179-180, 185, 212-215, 169-170, 195-196
264-265 anlisis de rea, 175-179, 243
ingreso neto. Vea ganancias e ingreso neto el trato de computadoras con Honeywell,
Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT, 152-153
por sus siglas en ingls), 42 expectativas del inversionista, 172-173, 190,
investigaciones antimonopolio, 28, 65, 67-68 269-270
investigacin y desarrollo frases GE, 248
Coffin, era, 23-24 influencia, 268
Immelt, era, 24, 226-228, 249 iniciativas, 179-180
mtodo disciplinado de Edison para, 4, 6, LATIR, caractersticas, 168f, 186-187
10-11, 16-17 liderazgo, 168-169, 190, 257
programas gubernamentales, 79-80 planeacin del portafolios de recursos
Welch, era, 227 humanos, 180-182
IRM (imgenes de resonancia magntica, MRI, proyectos internos, 174-178, 243
por sus siglas en ingls), 140-141 redes, 269-270
17 INDICE.indd 283 5/22/07 5:54:33 PM

284 ndice
proceso de distribucin de recursos, 173-178, Levittown, Nueva York, 79

193-194 Lewis, John L., 120
planeacin y administracin estratgica, xvi, Lexan, 135
161f, 163f, 170-172, 190-192, 194 Ley nacional de Recuperacin (National
planeacin para la sucesin, 183-186 Recovery Act, NRA), 41, 46, 51-52, 68
talento, 190, 263-265 libros de texto de Silver-Burdett, 141
visin general, 167-169 Licencias, 6-9, 17, 27-28
Welch comparado a, 190-193 bombillas, 5, 10, 16, 27-28
NELA, 27-28, 30, 67
K liderazgo
Kellogg, Marion, 144, 182 Borch, era, 146-147, 165-166, 168-169, 256
Kidder, 199-200, 269 Coffin, era, 19-25, 31-32, 34-36, 41-42, 256
Kuwait, 283 como factor de xito, vii-viii, 253, 255-260
compartiendo el, vii, 34-36, 256
Cordiner/Reed, era, 82, 86-87, 98-99, 113,
L
123, 132, 256
Laboratorio de Investigacin GE, 24
Edison, era, 16
Ladd Petroleum, 195-196
evitando sorpresas, 268-270
Langmuir, Irvin, 24
Immelt, era, 223-225, 245-246, 249-252,
la Gran Depresin
256-257
beneficios del trabajador GE durante, 40-41,
Jones, era, 168-169, 190, 257
48
jubilaciones de los directores ejecutivos, viii,
estrategia al consumidor de Swope y Young,
75, 258-259
58, 63
planeacin de la sucesin, v, viii, xiv, 16,
fin de la Segunda Guerra Mundial para, 78 257-260
GE dividendo de acciones ordinarias, 172 Sesin C, 156, 180-182, 208, 213,
Ganancias e ingreso neto de GE, 40, 48, 58 246-248, 257, 268
sindicatos de obreros, xii, 40, 80 Swope/Young era, 40-43, 55, 256, 258
servicio pblico de Swope y Young, xii, 2, Welch, era, 190-193, 208, 211-212,
41, 51-53 256, 258
la Gran Conspiracin Elctrica, xiii, 72, 86, Wilson/Reed, era, 75, 82, 256
123-125, 263, 269 Vea tambin centro administrativo
la purificacin de agua y el negocio de Crotonville, Programa de
desalinizacin, 238 Administracin Profesional de Negocios
Latimer, Lewis Howard, 34 Littlefield, Edmund, 169
LATIR, caractersticas Louisville, Kentucky, fbrica de, 117
Borch, era, 128f, 146-148, 152f, 165-166
Coffin/Rice, era, 20f, 35-37 M
Componentes de, vii-x, 253-254 Machina Bull, 130, 132, 152
Cordiner /Reed, era, 88f, 99, 113-114, 125- mantenimiento casero y servicios de reparacin,
126 139
Edison, era, 4f, 15-18 marca
Immelt, era, 224f Edisons, 4-5, 9, 17-18
Jones, era, 168f, 186-187 frases de GE, 59-60,
Swope/Young, era 41f, 55-56, 69 248-249, 265
Welch, era, 191f, 202-203, 218 monograma GE, 9, 60, 61-62, 192, 195-197
Wilson/Reed, era, 74f, 82-84 mercado de transmisin de fuerza, 4, 14-15
17 INDICE.indd 284 5/22/07 5:54:33 PM

ndice 285
Marconi, Guglielmo, 64 Nelson, Bob, 206, 214

Marco (la pelcula), 137 negocio aeroespacial, 77, 130, 194, 197-198
Martin Marieta, 198 negocios con el gobierno
Maestros, 91 dinero para Investigacin y desarrollo de,
matrices y diagramas de burbujas, 160-163, 79-80
173-174, 193-194, 262 el despojo de Welch de, 77, 97
marcas Mazda, 27 equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97,
McDonnell, aviones, 133 132-133
McKinsey & Associates consultores, 103, 159, flujo de efectivo de, 80
162 negocio de aire acondicionado, 90, 194-195
McNerney, Jim, 216-218 negocio de arrendamiento, 130-131
Meany, George, 120 RCA, 196, 232
Mercado de iluminacin. Vea tambin negocio negocio de cuidado de la salud. Vea sistemas
de iluminacin mdicos y cuidado de la salud
mercado del negocio de las computadoras. Vea Negocio de iluminacin
industria de la computadora distribucin y ventas, 10, 60-63, 90
mercado de vivienda, xiii, 79, 90, 138-139 Edison, era, 4-5, 9-11, 15
Mesa redonda de los negocios, 164-165 globalizacin del, 143
mtodo del portafolios de recursos humanos, ix, negocio de telecomunicaciones, 58, 77, 79
111-112, 180-182 negocio de transformadores de distribucin, 236
Vea tambin empleados; talento negocio de la electrnica, 77, 79
Mxico, 200-201 negocio de electrnica de consumo, 92,
Michel, Ken, 158, 210 195, 197
microelectrnica, 180, 189 negocio de la televisin, diversificacin hacia, 63
Microsoft, 25, 232 expansin global de, 143
minas de carbn, 169, 236 General Electric Theater (serie de televisin),
Mitsubishi Heavy Industries, 236 116
Modelo de Optimizacin de Ganacias Immelt, era, 232-235
(Schoeffler), 174 proyectos del Consejo de crecimiento, 137
Monti, Mario, 201-202 RCA, xi, 64-66
Morgan, J. P., xi, 14, 22, 23 receptor de televisin de proyeccin, 251
Motores jet, xiii, 76-77, 96, 132-134, 135, 201 tecnologa de la posguerra, 79
Motorola, 214 venta de, 190, 195, 197
MSNBC, 232 Vea tambin industria de las transmisiones y
mujeres en la administracin, 225, 246 el entretenimiento
negocio de infraestructura, 235-239
N negocio de la turbina de vapor, 236
nanotecnologa, 227 negocio de materiales, 63, 78, 134-135
Nardelli, Bob, 216-218 negocio de plsticos, xiii, 78, 135, 201
National Broadcasting Company (NBC), 64-65, negocio de productos qumicos, 24, 63, 78, 96,
232-234 134-135
Asssociation, (NELA), 27-28, 30, 67 negocio de seguros, 223, 242, 245
National Mazda lightbulb, 27 negocio de semiconductores, 197
NBC (National Broadcasting Company), 64-65, negocio de sistemas de generacin, 236
232-234 Neuman, Gerhard, 133
NELA (National Electric Lamp Association), New Frontiers for Professional Management
27-28, 30, 67 (Cordiner), 105, 259
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286 ndice
Noryl, 135 Planeacin Corporativa, 173, 175, 179, 207

Nueva York, estado, 13, 54 planeacin de la sucesin Jones, era, 183-186
Nueva York World, 51 liderazgo y, v, xiii, xiv, 16, 257-260
NRA (National Recovery Act, Ley Nacional de Welch, era, 215-218
Recuperacin), 41, 46, 51-52, 68 planeacin estratgica y administracin
negocio de partes y servicio, 60-61 anlisis de rea, 175-179, 243
asesores, 160-164
O calendario, 155-156
oficina del director, 168-169, 256 capacitacin, 158-161, 164, 180
OPEC, 68 diagramas de burbuja y matrices, 160-163,
operaciones extranjeras, diferencias culturales 173-174, 193-194, 262
en, 143, 152, 170, 228 Jones, era, 161f, 163f, 170-172, 190-192,
Organizaciones Corporativas de Servicios 194
Funcionales, 108-110, 143 la introduccin de Borch de, 149, 151-153,
organizacin del sector, 172, 183-185, 190, 157-160, 163
207-208 sistema corporativo de revisin, 81, 155-157
Osram, 66, 143 Welch, era, 193-194, 196-198
Vea tambin unidades estratgicas de
negocios
P
planes de pensiones, 40, 48-50, 52-53, 86, 266
Paine Webber, 200
Peterson, Fred, 13
pnico de 1893, 22, 29, 106, 269
Philips, 28, 180
Pnico de 1907, 14
Phillippe, Flip, 168, 268
Parker, Jack, 169
Acuerdo Phoebus, 67-68
participacin de mercado
Pickering, 140
Cordiner, era, 107-108
POIM (planear, organizar, integrar, medir), 105
Edison, era, 6-9, 11, 15, 17, 19 polmeros qumicos, 134-135
indicadores, 107-108, 161 Pratt & Whitney, 132-134
plan Swope y, 52 Premier Vacuum Company, 59
valor del monograma para, 195 Primera Guerra Mundial, 39, 64
patentes productos. Vea productos de consumo;
adquisicin, 26, 227 productos industriales y servicios
Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28, productos de consumo
34 demanda por la posguerra, 74, 78-79, 90-91
de Edison, 4-6, 11, 17, 25 descentralizacin, 88
defensa de, 4, 6, 17 distribucin y ventas, 10, 60-63, 90
desarrollos de principios del siglo xx, 24 diversificacin, 76-78
nanotecnologa , 227 electrodomsticos caseros, 10, 59-60,
protegiendo, 19-20, 25-26 78-79, 90-91, 201
RCA acceso a, 64 estrategias de crecimiento, 59-63
similitudes entre los negocios de grandes electrodomsticos, 90-92, 139, 143,
transmisiones y elctrico, 66 154
Thomson of Francia, portafolios, 197 innovacin en, 23-24, 30
Paxton, Robert, 123, 125 pequeos electrodomsticos, 90-91, 194-195
Personal de auditora, 32, 110 Productos industriales y de servicios
Personal Ejecutivo Corporativo, 144 computadoras, 77-78, 96
Plan Marshall, 80 demanda de la posguerra por, 78-79
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ndice 287
descentralizacin de, 88 Capacitacin y auditoras a nivel de los

equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97, departamentos 108-110
132-133 comparaciones a la religin para, 102, 105-
estrategias de crecimiento, 58, 78-79 106
rayos X, 96 Cordiner y, 101-103, 105-108, 110-114
productos de silicn, 24, 63, 78, 96, 245 cursos, 103-105, 157
programas de aprendices, 31-32 edificio de Crotonville, 86, 96-97,
Programa de calidad Six-Sigma, 213-214 103-105
Programa de Marketing Tcnico (TMP, por elementos POIM, 105
sus siglas en ingls), 111 gerencia vs. propiedad, 101-102
programa de capacitacin LATIR, caractersticas, 113-114
a la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270 marketing y ventas, 110-111
a nivel de departamentos, 108-110, 112-113 midiendo resultados, 106-108
auditoras de, 109, 110 problemas de retencin, 113
caractersticas de, 32-33, 112 relaciones con los empleados, 111-112
Curso de Capacitacin de Negocios, 32, 110 visin general, viii-xi, xii-xiii, 86
cursos de contabilidad, 32 programas de asistencia social, 53
de ingreso, 47, 109, 248 Programa de Publicidad y Promocin de
departamento de ingeniera, 32-33, 110 Ventas Programan (Advertising and Sales
especfico por negocio, 248 Promotion Program, ASP), 111
finanzas, 32, 106 Programa de Capacitacin en Marketing (MTP,
manufactura, 110 por sus siglas en ingls), 111-112
marketing, 111-112, 248 Programa de Capacitacin de Relaciones para
mtodo arriba o fuera, 33, 112, 113, 217- Empleados, 111-112
218 Programa Experimental de Ingeniera, 32-33,
mtodo del nacimiento a la tumba, de 110
Intel, 31, 47, 113 Programa de Liderazgo Comercial
microelectrnica, 180 Experimentado, 248
personal de proveedores de servicios elctrico Programa del Nuevo Trato, 41, 51, 122
pblico entrenados por GE, 31, 93 Programa de renta-arrendamiento, 40
planeacin estratgica, 158-161, 164, 180 propiedad intelectual, 24-25
programa de aprendices, 31-32 publicidad, 61-62, 234
publicidad y ventas, 111 PWR (preassure water reactor, reactor de agua a
tcnico, 111 presin), tecnologa, 94-95,
Vea tambin Programa de Administracin 236-237
Profesional de Negocios proveedores de los servicios pblicos de
Programa Ejecutivo de Planeacin Estratgica, electricidad
158-160 acciones, 23, 29, 93
Programa de Liderazgo en Administracin de ciclo benigno, xi, 2, 58-59
la Informacin (IMLP, por sus siglas en compaas tenedoras, 29-30, 36
ingls), 248 dependencia en GE, 30-31, 92-93
Programa de Liderazgo Comercial, 248 energa nuclear, 78, 93-95, 236-237
Programa de Administracin Financiera (FMP, estabilidad de ganancias, 23, 29, 93
por sus siglas en ingls), 110 financiamiento de, 4, 7-8, 29-30
Programa de Administracin Profesional de GE como proveedor para, 22-23, 30
Negocios invirtiendo en equipo y sistemas, 29-30
asesores y misioneros, 102-103, 106, 143 la Gran Conspiracin Elctrica y, 124
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288 ndice
predicciones de consumo, 92 Cordiner, era, 114, 269

privados vs. gubernamentales, 9-10, 30, 93, evitando sorpresas, 268-270
122-123 Jones, era, 269-270
programas que capacitacin GE para, Welch, era, 269
31, 93 Wilson/Reed, era, 84, 269
regulaciones de emisiones, 237 Red financiera, 232
recomendaciones de excedentes de RDI (retorno de inversin), 22, 106, 161-
capacidad, 30, 92 162
requerimientos de capital, 29 Reed, Charlie, 134-135
servicios de pronsticos por GE, 92 Reed, Philip, 74-76, 82, 86-87
tasas y reguladores estatales, 29, 92-93 relaciones, vendiendo con, 62-63
proyectos de vivienda y desarrollo comunitario, regulacin de tarifas elctricas, 29, 92-93
xiii, 138-139 reguladores estatales y tarifas elctricas, 29,
proyectos del Consejo de crecimiento 92-93
computadoras comerciales, 129-132, 135 rentabilidad, 108, 261
desarrollo comunitario y vivienda, xiii, 138- reparacin y mantenimiento, servicios de, 60-61
139 retorno de inversin (ROI, por su siglas en
educacin, 141 ingls), 22, 106, 161-162
energa nuclear, 128-129, 135 Reuther, Walter, 120
entretenimiento, 137-138 Rice, Edwin W, hijo, xi, 34-35, 41
medicina, 140-141 Vea tambin Coffin/Rice, era
motores de avin, 132-134, 135 Rickover, Hyman G., 78
polmeros qumicos, 134-135 Rohatyn, Felix, 196
razones, xiii, 127-128, 136, 269 Roosevelt, Franklin D., 40-41, 51-52, 64, 73
resultados, 135, 141-142 Rubbermaid, 184
servicios personales y financieros, 139-140 Rusia, 229
Q S
Quill, Mike, 120 Sahloff, Willard, 90
Saline, Lindy, 158, 210
R Sarnoff, David, xi, 64-66, 197
Radar, tecnologa y sistemas de, 76, 79 Sarnoff, Robert, 65
radiocomunicaciones, equipo de, 76 SBU. Vea unidades estratgicas de negocios
radio, industria, 63-66, 79, 251 Schenectady, Nueva York, 12, 54, 98, 227
Rathenau, Walter, 52 Schlesinger, Len, 205
Rathenau, Plan, 52 Schoeffler, Sidney, 174
rayos X, tecnologa de, 24, 96, 140-141 Segunda Guerra Mundial, 40, 71, 73-76,
RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232 78-81, 90-91
reactor de presin de agua (PWR), tecnologa Seguridad social, xii, 41, 51, 53
de, 94-95, 236-237 Seguro de viajeros, 207
Reagan, Ronald, xii, 72, 116, 189 Servicios Consultora en Administracin,
reaseguros, negocio de, 242 106, 144
reclutando, 24-25, 31-32, 54, 109, 112, 145 Servicio Corporativo de Consultora,
redes 144-145, 164, 207
Borch, era, 147-148, 269 Servicios de indicadores, 106-108
Coffin, era, 37, 269 servicios financieros
como factor de xito, x, 254, 268-270 flujo de efectivo de, 249
17 INDICE.indd 288 5/22/07 5:54:34 PM

ndice 289
GE Capital, 61, 198-199, 231-232, poder, la prdida de, 120-121

241-242 programa de radio del autor y, 121-122
GE Credit Company (GECC), 61, 134, 139- prohibicin de huelgas durante la Segunda
140, 178, 198-199 Guerra Mundial, 80-81
GE Financial Services, 198-199 proyectos desarrollo comunitario y vivienda,
ingresos y el ingreso neto de, xiv, 222, 242 139
rentabilidad, 186, 261 puntos de vista de Cordiner sobre, ix,
proyectos del Consejo de crecimiento, 139- xii, 86, 115-116
140 sector manufacturero, 121
Welch, era, 198-200 sector profesional, 121
Servicios Financieros Comerciales, 242 socialismo en, 81
Sesin C, 156, 180-182, 208, 213, 246-247, UE, 2, 46, 81, 120
257, 268 Sindicato IBEW, 120
Shallenger, Oliver, 12 Sistemas AC (corriente alterna), 1, 11-14
Sindicato de camioneros, 120 sistemas DC (corriente directa), 4-5, 11-14
sistemas de automatizacin, 78, 96 sistema de fijacin de precios de agencia, 28,
sistema de fijacin de precios de agencia, 60-61
28, 60-61 sistemas de propulsin, 76-78, 77, 94, 178
Sistemas de poder, 124, 176, 177, 201, 217, Vea tambin aviones
236, 248 sistemas de propulsin para submarinos, 76,
Siemens, 9, 12, 28, 124, 132, 180 78, 94
Siemens Brothers, 68 sistemas mdicos y cuidado de la salud
silla elctrica ejecuciones, 13 adquisiciones, 231
Sims, Dave, 158 Borch, era, 140-141
sindicatos de trabajadores electrnica de consumo, cambio por, 197
AFL, 46 ganancias e ingreso neto, 230
AFL-CIO, 120-121 GE Capital reasignaciones de la unidad, 242
Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121, 125, 266, Immelt, era, 141, 223, 230-232
269 Jones, era, 178-230
Camioneros, 120 oficinas centrales se mueven, 231
capacidad de produccin en la posguerra y, planes futuros para, 231-232
80-81 tecnologa de rayos X, 24, 140-141
CIO, xii, 46, 55, 120-121 Welch, era, 140-141, 197, 201, 217, 230
comunismo en, 81, 120 Smiddy, Harold, 102-103
durante la Gran Depresin, xii, 40, 80 sobre las ventas de Welch, 198
el mensaje de Reagan, 116 socialismo
huelgas, xii, 41, 46-47, 80-81, 119, 269 en la administracin GE, 42,46, 48, 50, 52,
IBEW, 120 54, 122
instalaciones manufactureras se mueven en sindicatos obreros, 81
hacia reas sin sindicatos, 117, 120 Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47, 98
IUE, 117, 120-122, 124 Sprague Electric Works, 75
la Gran Conspiracin Elctrica y, 123, 124 Springer, Cliff, 158
Maestros, 141 Standard Oil, 7
neutralizando el poder de, 111, 117 Stanley, William, 12
NLRB, 51, 119 Stanley Works, 217
patrn de regateo, 117-118 Steinmetz, Charles, 24-25, 34, 54
peticin de Swope para organizar, 41, 46-47 Swiss Re, 242
17 INDICE.indd 289 5/22/07 5:54:34 PM

290 ndice
Swope, Gerard reclutamiento de personal justo a tiempo,

biografa, 42, 66 252, 264
filosofa socialista, 42, 46, 48, 50, 52, 54 sistema de cultivo, 31-33, 47-48,
servicio pblico, xii, 2, 41, 51-53 108-110
Swope, Herbert Bayard, 51 Swope/Young, era, xi-xii, 55, 83, 264-265
Swope, Plan, 51-53, 68 Welch, era, 205-210, 263-265
Swope/Young, era, (1922-1939) Wilson/Reed, era, 83
adaptabilidad, 69, 261 Vea tambin empleados, liderazgo, Programa
beneficios para empleados, xi-xii, de Administracin Profesional de
47-50, 55 Negocios
Ciclo benigno, xi, 58-59, 66 tecnologas competitivas
clima econmico y poltico, 39-41 BWR vs. PWR, 94-95, 128-129, 236-237
como lderes interinos durante la Segunda corriente AC vs. DC, 11-14
Guerra Mundial, 74-75 tecnologa de Internet, 215
estilo de administracin compartida, 41-43 tecnologa del horno de microondas, 79
influencia, ix, 51-54, 56, 267-268 tecnologa reactor de agua hirviente (BWR), 78,
la Gran Depresin, 40, 48, 54 94-95, 128-129, 236-237
LATIR caractersticas, 41f, 55-56 Tecnologa
liderazgo, 40-43, 55, 256, 258 dominacin del mercado, 6-9, 11, 15, 17
programas pblicos, 51-54 Immelt, era, por 226-228
RCA, venta de, xi, 64-66 mejorando y defendiendo, 23
sindicatos obreros, 46-47 similitudes de los negocios de transmisiones y
Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47 elctrico, 66
talento, xi-xii, 55, 83, 264-265 Welch, era, 227
Vea tambin estrategias de crecimiento de las Vea tambin productos al consumidor,
dcadas de los aos veinte y treinta productos y servicios industriales,
patentes, investigacin y desarrollo
T Telefunken, 66
talento Telemundo cadena, 232
adquiriendo propiedad intelectual, 24-25 teora de intervalo de control, 88, 153-154
Borch, era, 147, 263-266 Tesla, Nikola, 12
Coffin, era, xi-xii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263, The Practice of Management (Drucker), 105
266 Thomas A. Edison Central Station Construction
como factor de xito, viii-xix, 254, 263-267 Department, 7
compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86, Thomson, Elihu, 14, 24, 34
265-266 Thomson-Houston Company
Cordiner/Reed, era, 86, 101, 108-114, British Thomson-Houston Company, 68
264-265 Edison GE fusin, xi, 3-4, 14-15, 19
equipo amplio y slido, viii-xix, xi-xii, 31-33, estrategias de desarrollo de nuevos mercado,
83, 86, 190, 247, 252, 263-264, 266 10
firmas de bsqueda ejecutiva y, 252 Rice como fundador, 34
Immelt, era, 247-248, 252, 263-265, 267 seleccin de los sistema AC, 11
iniciativas, 179-180, 185, 212-215, Thomson of France, 92, 195, 197
264-265 Thorsen, Tom, 207
Jones, era, 190, 263-265 Three Mile Island, accidente de, 94, 129
mtodo del portafolios de recursos humanos Time revista, 42, 54
para, ix, 111-112, 180-182 Tomorrow Entertainment, 137
17 INDICE.indd 290 5/22/07 5:54:34 PM

ndice 291
Toshiba, 94, 124, 180, 236-237 actitudes hacia el personal, 179, 185
<pg. 290> diagramas de los tres anillos, 193-194
Trane, 194, 195 el apodo de Jack Neutrn, xiv, 198, 211
Trani John, 217 en las reuniones anuales de planeacin
turbinas, 79, 92, 96 estratgica, 171
turbinas de gas, 79, 92, 96 en el mtodo de reas, 178-179
estilo de comunicacin, 191-192, 205
U imagen pblica, 192-193, 211, 222, 225
UE (United Electrical Union), 2, 46, 81, 120 Jones comparado con, 190-193
Un cuento de dos ciudades (Dickens), 39 jubilacin como director ejecutivo, 202, 265
unidades estratgicas de negocios (SBU, por sus libros y artculos por, 211, 225
siglas en ingls) perfil GE, 99, 134, 183, 192, 198, 201, 206
anlisis de reas, 175-179, 243 seleccin como director ejecutivo, 183-186,
burocratizacin de, 171 189
la introduccin de Borch de, 154-157, 163- Welch, era (1981-2001)
165 adaptabilidad, 260, 261
nominaciones de nuevos proyectos, adquisiciones, 138, 196-197, 199-200, 269
apoyo a la tecnologa mdica, 140-141
174-175
desarrollo administrativo, 208-211, 256
proceso de distribucin de recursos,
Ejercicios, 185, 212
173-178, 193-194
eliminacin de la burocracia, 179, 207-208
United Electrical Union (UE), 2, 46, 81, 120
equipo administrativo, 205-207
United Fruit, 64
iniciativas, 178, 185, 212-215
United Technologies, 133, 201
iniciativa de comercio electrnico, 215
Univac, 132
iniciativa de compaa sin fronteras, 178,
Utah Internacional, 169
185, 213
Utah International, xiv, 169-170, 178, 186, 190,
frase GE, 248
195-196, 243
globalizacin, 200-202
V
Immelt como sucesor, xv, 216-217, 222-223
Vanderslice, Tom, 184, 186, 210
iniciativa Six-Sigma, 213-214
Vendiendo a travs de distribuidores, 10, 60-63, LATIR, caractersticas, 191f, 202-203, 218
90 liderazgo, 190-193, 208, 211-212, 256, 258
Vea tambin fijacin de precios planeacin estratgica, 193-194, 196-198
Viacom, 233 planeacin de la sucesin, 215-218
Victor Talking Machina Company, 65 programas de capacitacin en Crotonville,
Villard, Henry, xi, 3-4, 7, 12, 14, 22 105, 210-212, 246-248
Vivendi Universal Entertainment (VUE), 233 redes, 269
VNU, 235, 252 servicios financieros, xiv, 198-200
Volkswagen, 251 talento, 205-210, 263-265
VUE (Vivendi Universal Entertainment), 233 trato Honeywell, 200-202
ventas, 170, 186, 194-198, 200
W venta del negocio aeroespacial por, 77, 194,
Wagner, Ley, 46 197-198
Wall Street. Vea invertir visin general, 189-190
Way, Al, 169 Utah International, venta de, xiv, 170, 195-
Weathron, bombas de calor, 90, 96 196
Welch, Jack Vea tambin a Welch, Jack
17 INDICE.indd 291 5/22/07 5:54:34 PM

292 ndice
Wendt, Gary, 199, 242 adaptabilidad, 82-83, 261

Western Electric, 42 huelga laboral, 81, 269
Westinghouse, George, 11-14 influencia, 83, 267
Westinghoused, 13 la era de la posguerra, 76-79
Westinghouse Electric and Manufacturing LATIR, caractersticas, 74f, 82-84
Company liderazgo, 75, 82, 256
bombillas Mazda, 27 negocios con el gobierno, 79-81
como una licencia Clase A, 27 redes, 84, 269
Consejo de Control de Patentes y, 20, 26, 28 Segunda Guerra Mundial, 75-76
disputas de patentes, 25 talento, 83
el negocio nuclear, 92, 94-95, 236-237 visin general, 73-74
estrategias de desarrollo de nuevos mercados, Winning (Welch), 225
xi, 10 WIPRO GE Medical System, 231
financiamiento de, 9, 12 Wright, Bob, 195, 232, 234-235
sistemas AC, 11
industria de la computadora y, 131-132 Y
La Gran Conspiracin Elctrica, 123-124 YMCA, 50
NBC y, 64-65 Young, Owen D.
negociaciones laborales, 120 biografa, 41, 42, 64
negocio de los proveedores del servicio como lder interino durante la Segunda
pblico elctrico, 92 Guerra Mundial, 74-75
Pnico de 1907 y, 14 compartiendo la riqueza, 49-50, 55
RCA y, xi, 64-65 influencia, ix, 56
Toshiba y, 236-237 liderazgo, 40-43, 55
WW la diversificacin de la Segunda Guerra reparaciones post-Primera Guerra Mundial,
Mundial, 77 41, 42, 53-54
What to Do About Performance Appraisal servicio pblico, xii, 2, 41, 54
(Kellogg), 182 talento, xi-xii
Whitney, Willis R., 24 Vea tambin Swope/Young, era
Wilkinson, Orv, 125 Young, Plan, 41, 54
Wilson, Charles (Carlitos el elctrico), 74-75, YWCA, 50
81-82, 87 11 de septiembre, 2001, ataques terroristas, xv,
Wilson, Charles (Carlitos la mquina), 75 223
Wilson/Reed, era (1940-1950) 3M, 218
17 INDICE.indd 292 5/22/07 5:54:34 PM

Acerca del autor
Bill Rothschild tiene afectuosos recuerdos de la gran variedad de desafiantes

puestos profesionales y gerenciales que tuvo durante su carrera de casi 30 aos
en GE. Estas variadas experiencias incluyeron su participacin en ayudar a
desarrollar el pensamiento estratgico de la compaa y las habilidades y
los procesos de toma de decisiones, creando la primera estrategia corporativa
de la compaa enfocada en el mercado.
Desde 1984, Bill y su firma consultora, Rothschild Strategies Unlimited,
LLC, ha ayudado a lderes de compaas y sus equipos administrativos a
desarrollar procesos y habilidades que les permitan crear estrategias innovadoras
y exitosas, as como programas de implementacin. Sus clientes han sido desde
pequeas empresas hasta nuevas compaas grandes, en una gran variedad
de industrias, localizadas en Estados Unidos, Europa y el Lejano Oriente.
Los cuatro libros previos de Bill han permitido a sus lectores no slo
aprender y aplicar el arte y la ciencia del pensamiento estratgico, sino
tambin aprender a desarrollar estrategias creativas, cmo hacer evaluaciones
competitivas de fondo, orientadas a las personas, as como a vincular liderazgo y
estrategias. Cada libro ha sido traducido a varios idiomas y todos son usados en
programas ejecutivos y de MBA. l contina dando consultora selectivamente,
participando en programas ejecutivos y de MBA, y enseando como profesor
adjunto.
293
17 INDICE.indd 293 5/22/07 5:54:35 PM

17 INDICE.indd 294 5/22/07 5:54:35 PM

El Secreto Del Exito de GE PDF

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17 INDICE.

indd 294 5/22/07 5:54:35 PM

En su quinto libro, Bill Rothschild ha sintetizado los elementos clave de xito

00 ROTHSCHILD.indd 1 5/22/07 11:26:20 AM

00 ROTHSCHILD.indd 2 5/22/07 11:26:20 AM

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA

00 ROTHSCHILD.indd 1 5/22/07 11:26:21 AM

EL SECRETO DEL XITO DE GE

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 2007 respecto a la primera edicin en espaol por

Impreso en Mxico Printed in Mexico

00 ROTHSCHILD.indd 2 5/22/07 11:26:22 AM

Introduccin. Los cinco ingredientes de 126 aos de xito de GE v

Parte I. Viviendo mejor elctricamente:

Parte II. Diversificacin y descentralizacin:

Parte III. Portafolio de liderazgo:

00 ROTHSCHILD.indd 3 5/22/07 11:26:22 AM

Parte IV. Volver al futuro:

00 ROTHSCHILD.indd 4 5/22/07 11:26:22 AM

Los cinco ingredientes

Crear un sistema de sucesin que identifique al lder correcto para el

00 ROTHSCHILD.indd 5 5/22/07 11:26:23 AM

Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas, planeacin estratgica

En resumen, este libro se mueve ms all de los clichs, describiendo y

00 ROTHSCHILD.indd 6 5/22/07 11:26:23 AM

General Electric, la compaa ms vieja rastreada por el Promedio Indus-

FACTOR DE XITO 1: LIDERAZGO

00 ROTHSCHILD.indd 7 5/22/07 11:26:23 AM

Adems, cuando los lderes de GE se han retirado, han dejado a la compaa

FACTOR DE XITO 2: ADAPTABILIDAD

La gerencia de GE ha anticipado y respondido exitosamente a los cambios

EL FACTOR DE XITO 3: TALENTO

00 ROTHSCHILD.indd 8 5/22/07 11:26:23 AM

Pero GE fue ms all que el simple entrenamiento en su mtodo para el

FACTOR DE XITO 4: INFLUENCIA

El cuarto factor de xito es influenciar a los accionistas. Todas las organizacio-

00 ROTHSCHILD.indd 9 5/22/07 11:26:24 AM

La larga experiencia de GE acenta no slo la importancia crtica de reco-

FACTOR DE XITO 5: REDES

De su inicio, GE ha perseguido polticas financieras altamente conservadoras,

00 ROTHSCHILD.indd 10 5/22/07 11:26:24 AM

LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA ESTRATGICA DE GE

Etapa uno: Viviendo mejor elctricamente

Durante este periodo, GE se desarroll y lider la industria elctrica con una

00 ROTHSCHILD.indd 11 5/22/07 11:26:24 AM

Empezando con Coffin, pero ms tarde con el empuje de Swope y Young,

Etapa dos: Diversificacin y descentralizacin

Usando su inigualable pericia tecnolgica, su dinero y sus grandes fortalezas

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corporativa fue el parte aguas en la conversin de Reagan de liberal a conser-

Etapa tres: Portafolio de liderazgo

En este periodo GE demostr la voluntad para desafiar continuamente su por-

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00 ROTHSCHILD.indd 14 5/22/07 11:26:24 AM

Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de volver al futuro

Es el periodo actual de la evolucin de GE y el libro ofrece una valoracin

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Haciendo uso de los factores de xito

El captulo final resalta los factores especficos de xito replicables de GE para

Evitar planes de sucesin hechos en molde.

00 ROTHSCHILD.indd 16 5/22/07 11:26:25 AM

Seleccionando la tecnologa equivocada. En 1879 Edison form Edison

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