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CF059 PDF
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Presupuesto financiero
ndice
Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes
Inicio
Introduccin
Yo pienso que s. Yo lo hago tambin. Claro que a veces es desalentador cuando termina
el ao y vemos que nuestras llantitas siguen en el mismo lugar o bien, ese ttulo de
postgrado o el carro que nos gusta tiene que esperar para otro ao.
Esto es Planeacin
Una herramienta muy importante para saber si lo que planeamos se est cumpliendo es:
El presupuesto
El presupuesto tambin es una arma de control, ya que nos indica que tan separada
est la realidad de los resultados que habamos predicho.
Objetivo
Temario
Antecedentes
El Sr. Berlanga se acerca a los ejecutivos del banco. Cuando le entregan la forma de
solicitud con todos los requisitos que requiere el banco para contratar el crdito, se da
cuenta de que necesita entregar los estados financieros de la empresa.
Despus de reunir los documentos, el Sr. Berlanga entrega la solicitud al banco y al cabo
de varios das los ejecutivos le indican que no le pueden otorgar el crdito, ya que no hay
seguridad de que los recursos se vayan a destinar a sus fines y de que se controlen las
entradas de dinero.
Antes de que el Sr. Berlanga platique con su contador sobre las alternativas de solucin
es necesario que tenga muy en claro que es lo que desea hacer con Laminados del
Norte, S.A., puesto que para poder llegar a evaluar las propuestas que su contador le
haga es necesario tener bien definido que es lo que se quiere lograr.
Pero, qu es un presupuesto?
Qu limitaciones tiene?
Qu debemos de considerar?
Son los principales trminos que debemos de saber diferenciar, los cules veremos
durante los primeros 2 temas del curso para as llegar a analizar la importancia del
presupuesto financiero con el fin de lograr el control administrativo y tomar decisiones en
los negocios.
Objetivo
Temario
1. Concepto de planeacin.
2. Elementos de planeacin
Planeacin administrativa
Su contador le dice que si l (Sr. Berlanga) quiere tener socios (como el banco) necesita
decirles hacia dnde va el negocio. Nadie se quiere subir a un camin que no tiene
destino.
El contador le explica al Sr. Berlanga por qu es importante que conozca paso a paso el
proceso administrativo y su relacin con la planeacin del negocio.
1. Planeacin 2. Organizacin
3. Control 4. Direccin
Planeacin:
Determina los objetivos y los cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y
evaluando cul ser la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu
polticas de empresa, con qu procedimientos y bajo qu programas. La planeacin es la
determinacin de un resultado deseado, as como la fijacin de un curso de accin para
lograrlo. Es la primera etapa de la planeacin administrativa en donde se deben analizar
los factores que influyan en el futuro de la empresa.
Organizacin:
Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la
empresa, agrupndolas en razn de unidades especficas de direccin y control, a las
que se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad.
Direccin:
Control:
Detecta si estn realizando las acciones de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen
control se requiere evaluar los resultados comparndolos con patrones o modelos
establecidos previamente, de manera que se tomen decisiones correctivas. En esta etapa
se revisan los procesos y se cotejan los resultados contra las expectativas. Si existen
diferencias debemos de saber a qu se deben y tratar de que se consigan los objetivos.
El contador le explica al Sr. Berlanga que la buena planeacin puede ayudar a su negocio
a ser ms competitivo, por lo que el Sr. Berlanga le pregunta a su contador: Cmo
puede ayudar la planeacin para ser mejor a su competencia?
Planeacin estratgica
El Sr. Berlanga dice estar confundido ya que en muchos negocios l ha visto misin,
visin, valores y que no sabe a qu se refieren en trminos de negocios.
Definicin de Valores
planes de
accin
Misin
Definicin de la Elementos de
direccin planeacin Identificacin
estratgica del negocio
Identificacin de
Identificacin de Anlisis de la
factores bsicos de
fortalezas y industrial
competencia
debilidades
1. Misin
2. Valores
En esta etapa del proceso, se trata de identificar cuntos son los negocios que integran a
la empresa, debido a que en ocasiones se cuenta con un solo negocio por empresa, sin
embargo, en ocasiones se puede presentar una empresa con varios negocios.
Para identificar a los distintos negocios dentro de una organizacin se presentan los
siguientes criterios especficos que corresponden a un solo negocio.
4. Anlisis de la industria
a) Nmero de competidores:
Estudia a la competencia para determinar la cantidad de competidores
actuales y su nivel de unin (concentrados) o su desunin (fragmentados)
dentro de la industria. Este estudio sirve para identificar a la competencia y
determinar el grado de facilidad o dificultad que representa el competir en esa
industria.
b) Anlisis de madurez:
Busca la identificacin de la etapa en la que se encuentra la industria como
puede ser: naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento; con la
finalidad de ubicar al negocio y sobre todo las posibilidades de crecimiento
potencial.
Segn David Noel Ramrez, todo producto pasa por diferentes fases o
etapas durante su proceso de desarrollo, las cuales se presentan a
continuacin:
c) Anlisis de atractividad:
Busca determinar el grado de inters que tiene el negocio de permanecer
dentro de la industria y el nivel de inters que pudieran tener nuevos
inversionistas o competidores de ingresar en esa industria, mediante lo cual se
pueden identificar las oportunidades y amenazas del negocio.
Los factores bsicos de competencia son aquellos que afectan en forma directa la
preferencia del cliente y la participacin de mercado.
Este anlisis se realiza tomando como punto de partida los resultados de la competencia
y recopilando la experiencia personal clave de la empresa, con lo que se pueden
orientar las estrategias hacia la reduccin al mnimo del efecto que pudieran tener las
debilidades del negocio y en algn momento dado poderlas convertir en fortalezas.
Una vez finalizada la etapa del dnde se est, la empresa debe enfocarse en el
establecer por escrito la direccin estratgica del negocio, lo que marcar el rumbo
del negocio de los prximos tres o cinco aos.
Conclusiones
A lo largo del presente tema estuvimos revisando todos los conceptos relacionados con la
planeacin de un negocio. Vimos que la planeacin es el primer paso del proceso
administrativo y como tal su importancia es incuestionable.
Tambin vimos los elementos que debe de tener una buena planeacin como lo son: la
misin, los valores organizacionales, los anlisis de la industria, as como los de la
competencia.
Introduccin
Presupuesto es algo ms que un plan financiero, debe ser: planeacin, estudio, anlisis y
compromiso simultneo; es una labor en la que deben participar todas las personas que
forman una empresa, desde el ejecutivo ms importante hasta la pieza ms pequea. La
mayor responsabilidad recae sobre el rea contable de la empresa, independientemente
de participar en esa planeacin, esta rea tiene en su poder la historia contable y
financiera de la empresa.
Objetivos
El presente tema tiene como objetivo el entender a travs de su papel como herramienta
de planeacin y control financiero, lo que es un presupuesto.
Temario
1. Definicin de presupuesto.
2. Papel del presupuesto en la planeacin.
3. Consideraciones del presupuesto.
4. Aspecto humano de los presupuestos.
5. Principales indicadores.
6. Marco de referencia de los presupuestos
El Sr. Berlanga le dice a su contador que la planeacin es interesante pero que tiene
duda de cmo se relaciona con el presupuesto que le pide el banco y que le gustara
tener ms claro cmo funciona este proceso para tener una idea correcta de la
planeacin y su relacin con el presupuesto.
1. Definicin de presupuesto
Es importante considerar el fin del presupuesto, por tal motivo es importante tambin el
saber disear o bien, elaborar el presupuesto de la empresa. A continuacin se
mencionan ciertas recomendaciones que debemos de tomar en cuenta:
1. Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el
presupuesto se constituya en una herramienta de negociacin y formalizacin
de compromisos a corto plazo.
2. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
3. Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo
puedan verificar que los planes se estn llevando a cabo y facilitar as la
administracin por excepcin.
4. Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad de las
empresas.
5. Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones
de los planes (que como se ha mencionado, se harn por excepcin) para
incorporar los cambio fundamentales que surjan en las variables esenciales de
la empresa o en alguna premisa general.
6. Incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que
son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn que hacerse en
determinado periodo.
Ventajas que ayudan a lograr una planeacin Limitaciones que se deben de tener presentes antes de
adecuada y a controlar las empresas realizar un presupuesto
1. Ayuda a lograr la mayor eficacia y eficiencia en 1. Se basa en estimaciones, limitacin que obliga a la
las operaciones. administracin a utilizar determinadas herramientas
estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que
2. Cuando existe la motivacin adecuada se el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los
incrementa la participacin de todos los niveles de datos con que se cuente. La correlacin y regresin
la organizacin. estadstica, ayudan a eliminar en parte esta limitacin.
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de
3. Es un reto que constantemente se presenta a importancia, lo que significa que es una herramienta
los ejecutivos de una organizacin para ejercitar dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que
su creatividad y criterio profesional a fin de surja, ya que de otra manera perdera su sentido.
mejorar la empresa.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la
4. Facilita a la administracin la utilizacin ptima organizacin se comprenda la utilidad de esta herramienta,
de los diferentes insumos. de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra
5. Facilita el control administrativo. forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.
Dentro de la planeacin de una empresa cabe resaltar que existen dos trminos
importantes que se deben diferenciar, estos son: proceso y contenido.
El Contador le indica al Sr. Berlanga que debe de observar los siguientes puntos para
poder llevar a cabo el presupuesto.
3. Consideraciones en el presupuesto
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del
presupuesto son los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que, en
la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.
1. Eleccin de periodos
Un presupuesto tiene como periodo ideal un ao, este puede ser presentado ya sea
anual, semestral o bien trimestralmente. Al finalizar cada periodo se verifican los
presupuestos para as poder estudiar el comportamiento o resultados contra lo
pronosticado o planeado, con la intencin de poder elaborar las modificaciones
adecuadas para tener mayor crecimiento y sacar mayores ventajas a la compaa.
Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver
situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores
Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn
el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto
adecuado.
El Sr. Berlanga le indica a su contador que tiene dudas sobre el seguimiento y apoyo que
pueda lograr de sus empleados. Qu puedo hacer para que la gente siga lo que
deseamos en la empresa? El contador le seala qu puntos del aspecto humano de su
organizacin debe considerar para que sea incluido en los presupuestos.
Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una organizacin,
debe ser puesta en prctica cuidando que las personas que harn uso de ella la acepten
como algo que les ayudar en su desarrollo y no como un instrumento negativo destinado
a reprimir su labor. De ah que si se acepta todas las ventajas que ofrece un presupuesto,
se deben evitar las circunstancias que lo pudieran conducir al fracaso. Es necesario
subrayar que en las manos del personal est el xito o el fracaso de todas las
herramientas administrativas. Los criterios que aseguran el xito de los presupuestos
son los siguientes:
1. Los presupuestos deben ser para ayudar, ms que para verificar fallas o xitos.
2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organizacin.
3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organizacin.
4. Evitar visiones errneas de los presupuestos.
Cmo puedo vigilar que el presupuesto se lleve a cabo? le pregunta el Sr. Berlanga a
su Contador. El Contador procede a explicarle el uso de los indicadores para que un
presupuesto se lleve a cabo.
5. Principales indicadores
Existen indicadores que los directivos de una empresa deben de considerar y estar al
pendiente de cada uno de ellos para que se logren los objetivos establecidos, indicadores
como:
Es importante analizar aspectos tanto micro econmicos como macro econmicos que
pueden llegar a afectar a una empresa y por ende al presupuesto operativo y financiero.
Son variables provenientes de una discusin y anlisis profundo del equipo que forma el
cuadro principal de la empresa. Por mencionar algunas:
Conclusin
Hemos visto a lo largo del tema 2 que los presupuestos son una importante herramienta
de planeacin y de control. Sin embargo, de nada sirven si no se tiene toda la informacin
requerida por lo que es labor de la administracin el generar dichos datos.
Introduccin
Objetivo
Temario
CAJA $ 500,000.00
BANCOS $ 1,000,000.00
CLIENTES $ 450,000.00
INVENTARIOS $ 250,000.00
EQUIPOS $ 3,500,000.00
EDIFICIOS $ 4,500,000.00
DEPRECIACIN TOTAL $ 3,000,000.00
ACTIVO TOTAL $ 7,200,000.00
PROVEEDORES $ 750,000.00
CRDITOS $ -
IMPUESTOS POR PAGAR $ 612,500.00
CAPITAL SOCIAL $ 2,500,000.00
UTILIDAD RETENIDA $ 2,200,000.00
UTILIDAD RETENIDA 2004 $ 1,137,500.00
PASIVO Y CAPITAL TOTAL $ 7,200,000.00
Laminados del Norte planea una inversin de $5 millones de pesos, los cuales planea
financiar con una inyeccin de capital de $3 millones y un prstamo bancario a largo
plazo (10 aos) por $ 2 millones.
Apalancamiento operativo
El Modelo CVU determina las ventas necesarias en unidades para lograr un cierto nivel
de utilidad operativa. El modelo nos sirve para:
a) Costos fijos
b) Costos variables
$ $
Rango Relevante
Actividad Actividad
$160,000 Costos
$140,000 Totales
$120,000 Area de
$100,000
Utilidada
Area de Punto de Equilibrio,
$80,000
Prdida 5,000 units, $100,000
$60,000
$40,000
$20,000
$0
Unidades Vendidas
Laminados del Norte desea conocer el nivel de ventas para los siguientes 5 aos y tiene la siguiente
informacin:
La empresa indica que espera un crecimiento en ventas del 8% por ao a partir del 2006.
Punto de equilibrio en ventas 2005 = (Costos fijos + Gastos fijos + Utilidad deseada) /
(Precio Costos variables por unidad Gastos variables unidad)
Punto de equilibrio en ventas 2005 = ($1200,000 + $ 400,000 + 1500,000) / (5 0.60
1)
Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades
La empresa Laminados del Norte tendra que vender cerca de 911, 765 unidades en
2005 para alcanzar su meta. Ahora qu pasa para los siguientes aos?
Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 = 911,765 * 1.08 = 984,706
Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 = 1063,483
Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1063,483 * 1.08 = 1148,561
Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1148,561 *1.08 = 1240,446
Cabe sealar que la informacin pasada es en nmero de unidades y estas seran las
metas de ventas para dichos aos.
2. Pronstico de ventas
Laminados del Norte quiere pronosticar las ventas para los aos 2005, 2006, 2007, 2008
y 2009.
AO CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA
2005 7.00%
2006 8.00%
2007 8.50%
2008 8.75%
2009 9.00%
Con esta informacin podemos tener una idea de cunto se tiene que vender en
Laminados del Norte y tambin nos sirve para poner metas de ventas a los vendedores.
3. Apalancamiento operativo
Esto significa que las ventas de la empresa en 2004 cubren las necesidades operativas
1.86 veces. Cuando el grado de apalancamiento operativo es menor a 1 significa que las
ventas NO cubren la operacin del negocio y pronto tendr que cerrar.
Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la
informacin que se presenta a continuacin:
Ejemplo 4:
Laminados del Norte necesita un prstamo del banco. Este prstamo es de $2000,000 a
5 aos con una tasa del 10% anual. Banco del Norte nos proporciona la siguiente
informacin sobre el crdito:
Corrobora cada uno de los clculos en la tabla anterior para que practiques y verifiques la
informacin de los pronsticos de cada ao a partir del 2005.
Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la
informacin que se presenta a continuacin:
Ejemplo 5:
Una vez elaborados los estados de resultados ya proyectados y con la informacin que a
continuacin proporcionamos podremos realizar las proyecciones del balance general
para los siguientes 5 aos.
de hacer es:
1. Determinar las ventas
2. En base a las ventas debo determinar los costos y gastos
3. Hacer el estado de resultados
4. Determinar la utilidad
5. Realizar el balance general
Y ya?
que tambin es una herramienta que ayuda a ver con mayor claridad que se puede
esperar del nuevo equipo que se va a comprar.
Conclusin
Paso 1: Determinar el nivel de ventas. Esto lo hacemos con cualquiera de los mtodos
que revisamos como son:
De esta manera podremos tener presupuesto que nos ayude a controlar las operaciones
del negocio.
El presupuesto fue revisado de manera funcional, a travs del ejemplo de Laminados del
Norte. Si nosotros prestamos atencin observamos que el proceso presupuestario inicia
con la determinacin de las ventas de la empresa.