D.I. NO.

69-04 DE 14 DE ABRIL DE 1969

Calidad, Pertinencia y Calidez

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORIA

Ing. Com. Luis Octavio Señalin Morales Mgs.

TEMAS:
1. Elementos Controlables y no Controlables del Presupuesto.
2. Planeación del Presupuesto
3. Ventajas y Limitaciones del Presupuesto

Alumnos destacados :
*Cumbicos Cumbicos Rosa Elvira
*Chimbo Solis Ruth Elizabeth
*Quiñonez Ortega Héctor Maximiliano
 1.11 Elementos controlables y no controlables del
Presupuesto

El presupuesto como instrumento de gestión anticipa el conocimiento de los

posibles problemas, facilitando el estudio de las distintas alternativas de acción,
cuando aquellos tengan lugar. La elaboración del presupuesto es un proceso
complejo en cuanto que implica la participación e integración de los diferentes
niveles y centros de responsabilidad. A partir de él y de forma periódica,
generalmente cada mes, la evaluación de la actuación de los distintos centros viene
explicitada por el cálculo de las desviaciones entre el presupuesto y los resultados
conseguidos.

Los elementos controlables y no controlables son indicativos importantes dentro de

la planificación del presupuesto en una empresa, teniendo en cuenta que los
presupuestos no son iguales ni comparativos en diferentes empresas, por lo tanto
estos elementos son importantes en el momento de realizar un presupuesto.

En la actualidad vivimos en mercado globalizado y altamente competitivo. El éxito

de las empresas está dado por su adopción a la demanda y su exposición a
diferentes escenarios.

Elementos Controlables: Son aquellas en la que la empresa, sus accionistas o

sus directivos las toman en consideración ya que están sujetas a una disposición
en el momento de la toma de decisiones.

Ejemplo:

Capital Materias Primas Producción Ventas Salarios Marketing

Elementos No Controlables: Son aquellos que en muchos de los casos son

complejas, pero se puede sacar provecho de estas, por lo que son fuerzas que
limitan las decisiones a las que pueden llegar los empresarios, estas variables
existen fuera de la empresa, pero influyen directamente en las decisiones del
negocio.

Ejemplo:

Fuerzas Competitivas Aspectos Legales Culturales Tecnológicas

Geográfica Capital Geográfica

Tecnológicas Política

Las empresas modernas rechazan la centralización, la planificación inflexible y el

método de mando y control. Sin embargo, se suele aferrar a un proceso que
refuerza todo ello.
El proceso presupuestario, tal como es ejercido por la mayoría de las corporaciones,
debe ser abolido.

Esto puede parecer radical, pero sería sencillamente la culminación de incansables

esfuerzos por transformar las organizaciones jerárquicas y centralizadas en redes
descentralizadas capaces de ajustarse ágilmente a las condiciones del mercado.
Aunque la mayoría de los otros elementos para lograr esto ya están en pie, las
empresas siguen insistiendo en inflexibles procesos presupuestarios y en la cultura
de mando y control que éstos conllevan. Algunas empresas han rechazado las
conclusiones a priori basadas en los presupuestos, y han abandonado las disputas
sobre el significado de esos números.

Cuando no hay presupuestos surgen metas y formas de medición alternativas.

Algunas son financieras, y otras no financieras, como el tiempo en llegar al mercado
con un producto nuevo. Las empresas que han rechazado los presupuestos exigen
que sus empleados se midan frente al desempeño de sus competidores y pares
internos.
Como los empleados no saben si han tenido éxito hasta ver los resultados de un
determinado período, deben usar toda su energía para asegurarse de que están
derrotando a la competencia. Un rasgo clave de las compañías que han rechazado
los presupuestos es el uso de pronósticos móviles, que se crean cada ciertos meses
y generalmente cubren de cinco a ocho trimestres.

Aquí se analiza en detalle las prácticas de pronóstico de dos de estas empresas,

ambas con sede en Suecia: el banco Svenska Handelsbanken y la mayorista
Ahlsell. A pesar de que las primeras empresas en rechazar los presupuestos son
de Europa del Norte, existen organizaciones en muchos países que han dejado
atrás el proceso presupuestario. Sus prácticas les permiten desatar el poder de las
actuales herramientas de gestión y materializar el potencial de una organización
plenamente descentralizada.
Las empresas han invertido grandes sumas sobre todo en redes de IT (tecnología
de la información). (Robin Fraser, 2003)

La mayoría de las organizaciones reconoce que los presupuestos son un elemento

clave de sus sistemas de control de gestión, pero su utilidad ha generado
recientemente muchas discusiones y debates. Aunque los presupuestos son útiles
para la coordinación, la comunicación y la evaluación del rendimiento, muchas
personas consideran que son la causa de la manipulación de los beneficios por
parte de los directivos, consumen tiempo, su desarrollo es caro y constituyen una
barrera al cambio. (T. Libby, 2008)

El aumento de la competitividad obliga a las empresas a planificar detalladamente

la actividad, medir los resultados y reaccionar con rapidez en función de dichos
resultados y de los cambios que se produzcan en ella y en el entorno. En este
contexto, el proceso presupuestario cobra vital importancia para cualquier
compañía.

Sin embargo, en muchas de ellas esta obligación de planificar, medir y reaccionar

se soluciona con un proceso estático que, involucrando a unas pocas personas de
la organización, rara vez consigue cumplir con los fundamentos que pueden hacer
del presupuesto una herramienta útil. Asignar eficientemente los recursos, traducir
la estrategia de la empresa en planes operativos, generar previsiones fiables o
involucrar a todos los elementos con capacidad de decisión para garantizar su
compromiso en el logro de metas comunes son algunos de esos aspectos.
(Valenzuela, 2005)

1.12 PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO

PROCESO DE PLANEACIÓN.

Una de las etapas más importantes del proceso administrativo es la planeación y

por tanto es obvia la necesidad de conocer previamente lo que pretende hacerse o
alcanzarse como finalidad de la administración.

En las empresas modernas la plantación ha ido adquiriendo una importancia

preponderante como consecuencia de la necesidad de conocer con anticipación la
trayectoria que se podrá, o deberá seguir de acuerdo con las circunstancias en que
se van a desempeñar las operaciones de la empresa.

De ésta manera, la planeación que empezó haciéndose por períodos cortos,

generalmente de un año, se ha ido proyectando a plazos más largos que abarcan
tres (3), cinco (5) y hasta diez (1 0) años.

El proceso de planeación es un proceso de toma de decisiones de orden superior.

Las decisiones tomadas en el proceso de planeación deben ser anticipadas, es decir

se toman antes de la acción, e interrelacionadas (incluyen amplios grupos de
selección interdependientes).

De acuerdo con el tiempo se presentan dos (2) tipos de planeación en una empresa,
a saber: Planeación estratégica y planeación táctica.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Es a largo plazo. Muestra las actividades de la

empresa en forma general y está encausada hacia unos objetivos generales:

Permanencia, crecimiento, generación de utilidades e impacto social.

PLANEACIÓN TÁCTICA. Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se
presentan en forma discriminada y está encaminada hacia unas metas específicas
y hacia los medios para alcanzadas.

La planeación supone que el estado de una entidad podrá ser mejorado por una
acción administrativa continua, con base en esto, “Rusell L. Ackoff en su libro: A
concept of corporate planning” sugiere que durante el proceso de planeación la
administración de una calidad debe emplear tres (3) diferentes tipos de
proyecciones.

LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA es el proceso ordenado que permite

seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los objetivos, metas
actividades y recursos asignados a los componentes del proyecto, durante un
período determinado.

Los objetivos, estrategias, resultados esperados, indicadores y recursos necesarios

de la planificación operativa son de corto plazo, generalmente un año, y se derivan
de la planificación estratégica donde se formulan el Plan Global de Inversiones, el
marco lógico y la estrategia de ejecución; así como de la identificación de demandas
con los usuarios (as) del proyecto. Este presupuesto establece quién es
responsable de las operaciones cotidianas de la organización; por esta razón, se
identifica como el quién del proceso de planeación. Un aspecto importante para
comprender el proceso de planeación es la interrelación entre las metas

Planeación del presupuesto de capital:

El presupuesto de capital corresponde al cómo del proceso de planeación. El

presupuesto de capital es aquel que presenta a grandes rasgos la manera como
una compañía pretende asignar sus recursos escasos durante un periodo de 5 años,
10 años o incluso más tiempo.

El presupuesto de capital delinea los planes para la adquisición y reposición de

activos costosos de larga vida como terrenos, edificaciones, maquinaria y equipo.
Durante el proceso de presupuestación de capital, las compañías deciden si deben
comprar y qué bienes, cuánto deben gastar y qué utilidad se podría generar a partir
de estos bienes. En resumen, las decisiones de presupuestación de capital deben
estimular el plan y las metas estratégicas de la empresa.

PROYECCIONES.

Las proyecciones presupuestarias plurianuales o de mediano plazo pueden ser

definidas como la forma sistemática de aplicación de métodos de pronósticos
relacionados con el proceso de presupuestación más allá del año fiscal

Además, a través de las proyecciones financieras, se pueden generar diversos

escenarios en los que el negocio puede desenvolverse, permitiéndole al empresario
identificar los posibles riesgos que pueden impactar en su negocio y de esta
manera, implementar estrategias que amortigüen los efectos negativos.

PROYECCION DE REFERENCIA Se considera cuál sería el estado futuro de una

entidad o de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir, si no se planifica.
Metas

PROYECCIÓN DESEADA. Es una especificación de los sueños, de las esperanzas,

con relación al estado futuro de la entidad, es decir, las aspiraciones de la empresa.

PROYECCIÓN PLANEADA. Es el análisis de las posibilidades que tiene la entidad

para lograr la proyección deseada en forma realista.

De acuerdo con lo anterior, la planeación debe comenzar con una proyección de

referencia conjuntamente con una proyección deseada y concluir con una
proyección planeada que represente el plan administrativo de trabajo.

OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE UTILIDAD.

La fijación de objetivos empresariales representa el punto básico de la toma de

decisiones durante el proceso de planeación. Los objetivos de una entidad son
generales y a largo plazo.
Las metas nos muestran los objetivos generales enfocados más claramente a
detallar explícitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras cuantitativas
y unas subdivisiones administrativas con asignación de responsabilidades.

El logro de los objetivos y metas radica básicamente en el desarrollo de unas

estrategias, las cuales nos especifican cómo hacer las cosas para alcanzar los
objetivos y metas.

Por último, la parte más detallada de la planeación ocurre cuando la administración

operacionalizada los objetivos al desarrollar uno o más planes financieros por
responsabilidades, estructurados y cuantificados (Presupuestos).

PROCESO DE CONTROL.

Por otra parte, el control de la empresa, otra de las etapas del proceso
administrativo, se ejerce en términos generales, en un sistema de comparaciones,
lo que debe ser con lo que es, para lo cual es necesario establecer previamente lo
que debe alcanzarse como consecuencia de las operaciones normales de la
empresa para poder medir o evaluar posteriormente lo que realmente se ha hecho.

El control son todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el logro de los
objetivos, metas, planes, políticas y estándares planeados.

El proceso de control incluye los siguientes aspectos

1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las

variaciones presentadas.

2. Presentar un informe de los resultados del primer paso a los administradores

apropiados.

3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los

presupuestados.
4. Formular nuevos planes de acción o alternativas que se pueden seguir para
corregir las desviaciones presentadas.

5. Seleccionar la alternativa más favorable e implementarla correctamente con las

medidas necesarias.

6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y llevar a

cabo un proceso de retroalimentación de la información para mejorar las etapas
futuras de la planeación y el control.

El control debe ser anticipado (apriori) y no posterior (a posterior ¡). Se debe ejercer
antes y no después de realizada una acción.

La comparación de los resultados reales con los presupuestados constituye la

medición de la efectividad del control durante un lapso de tiempo determinado. Los
hechos que aparecen en un informe real de resultados no pueden cambiarse, sin
embargo las mediciones históricas pueden conducir a un mejor control en el futuro.

El informe de resultados muestra la comparación de los resultados reales con los

presupuestados y comprende

1. Resultados reales
2. Resultados presupuestados, y
3. Variaciones.
La información de este tipo se conoce como principio de administración por
excepción el cual consiste en la atención que debe presentar la administración
principalmente a los aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las
empresas periódicamente, dejando suficiente tiempo para la función de planeación,
ya que son los eventos fuera de lo común los que necesitan la atención
pormenorizado de la administración.
LA FUNCIÓN DE COORDINACIÓN.

La coordinación es la sincronización de las labores individuales en el trabajo eficaz

de cada división de una organización hacia los objetivos comunes, teniendo en
cuenta todas las otras divisiones basados en unidad de esfuerzos.

Lo anterior implica el mantenimiento y desarrollo de las relaciones apropiadas entre

las diferentes actividades de la empresa.

En la coordinación es necesario tener en cuenta que

* La planeación y el control deben ser procesos lógicos, consistentes y sistemáticos.

* El ambiente en la empresa dentro de los individuos que la componen, debe

caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia.

* Los objetivos y metas deben expresarse por escrito y en lo posible en términos

contables, como impactos financieros futuros, de otra forma acaban por ser
solamente reflexiones vagas que no conducen al logro de ellos.

* Para la comunicación efectiva es necesaria la formalización de objetivos, metas,

estrategias, políticas y procedimientos.

* La formalización requiere el establecimiento y observación de plazos apropiados

para la toma de decisiones, la planeación y el control.

· La formalización proporciona una base lógica para la flexibilidad racional,

significativa y consistente en los procesos de planeación y control.

Todo presupuesto debe ser flexible en cierto grado, no convertirse nunca en una
camisa de fuerza, para poder corregir las pautas a seguir en un momento
determinado. Debe servir como guía o pauta para la toma de decisiones, algunas
de las cuales alterarán necesariamente los planes originales elaborados.
 ➢ VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO

La utilización del presupuesto como una herramienta de planificación, brinda a la

empresa u organización una serie de ventajas (LESLIE SEPULVEDA M., 2011):

• Determina las políticas fundamentales de la empresa y sus efectos.

• Incluye a todas las áreas de la empresa en el análisis y toma de decisiones.
• Indica con anticipación las metas y entrega expectativas definidas, las que
servirán de escenario de referencia para la acción siguiente.
• Forza a planear las actividades a realizar en relación con los planes y
objetivos generales.
• Indica “que debe hacerse, quien debe hacerlo, donde se debe hacer, que
recursos se deben utilizar, y porque se debe hacer”.
• Controla el uso de los recursos, para tener el menor desperdicio posible.
• Asigna y formaliza las responsabilidades.
• Ayuda a la coordinación y cooperación de las personas, de manera que los
objetivos de la empresa armonicen con los de sus partes.
• Detecta con anticipación las necesidades financieras, para conseguirlos
oportunamente y a tiempo.
• Permite el control, con el fin de anticipar los cambios y adaptaciones futuras
que pudieran necesitarse y no provoque traumas.

Limitaciones

Tenemos claro que presupuestar nos ayuda a manejar los recursos de una
organización, sin embargo presenta limitaciones pues al estar basados en
estimaciones y proyecciones están deben de estar realizadas correctamente o de
lo contrario se obtendría resultados no beneficiosos. (EmprendePyme, 2016)

Según (LESLIE SEPULVEDA M., 2011) , detallamos algunas limitaciones

• Están basados en estimados y su efectividad dependerá del buen criterio

utilizado en su elaboración.
 • Requiere de constante monitoreo para el control de evaluaciones y
evoluciones y ajustes. Por tratarse de una actividad dinámica, requiere
continuas adaptaciones según las situaciones que se vayan presentando.
• Es una herramienta que para garantizar su éxito, se debe saber de cómo
opera el sistema y cuáles son sus objetivos.

CONCLUSIONES

Como sabemos la mayoría de las empresas realiza su proceso presupuestario, y

hacerlo tal vez pueda parecer tedioso, sin embargo hoy en día hacerlo favorecería
los prolongados esfuerzos de las empresas por convertirse en redes
descentralizadas capaces de ajustarse con agilidad a las condiciones de mercado.
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que
la administración tratará de realizar.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas y como elemento clave de la administración que
permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando
así los mecanismos de control adecuado para cada caso.
En consecuencia, se concluye que un buen presupuesto no puede reemplazar una
buena administración, como tampoco puede corregir los errores de una
administración poco preparada, pero puede lograr un trabajo gerencial más
sistemático y eficaz.
Presupuestar representa grandes ventajas como facilitar la utilización adecuada de
los recursos, proporcionar eficiencia en las operaciones, ayudar a lograr una buena
planeación de las empresas y mostrar los resultados que se obtendrán de poner en
práctica los planes.

Si las estimaciones no se realizan debidamente se corre el riesgo de obtener

resultados negativos, además debe considerarse que los presupuestos deben
adaptarse y actualizarse constantemente o se desperdiciarían recursos que por su
naturaleza de escasos son muy importantes y necesarios para la empresa.

Planeación presupuestal lo podemos definir como conjunto de procedimientos y

recursos usados con habilidad y destreza los cuales sirven a la administración
planear coordinar y controlar por medio de los presupuestos las funciones y
operaciones de una empresa para el fin común de obtener un máximo rendimiento
con el mínimo Una de las primeras utilidades que nos reportan los presupuestos es
basar el plan de acción que se elabore para la empresa en cuidadosas
investigaciones estudios y estadísticas disponibles cada uno de los funcionarios
definirá los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento
diferenciándolos de los objetivos administrativos esta percepción de los objetivos
facilitará la labor de éstos ya qué podrá ir comprobando en el curso de las
operaciones cuales ha cumplido y cuales no permite relacionar las actividades del
negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones
oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir e incrementa la productividad de la
función financiera puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los
administradores por los canales de mayor utilidad. Hay que saber cuándo y cuánto
dinero se necesitará permite recurrir a las fuentes de financiamiento más
convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el
hecho de que se necesite.

Bibliografía
EmprendePyme. (2016). EmprendePyme. Obtenido de EmprendePyme:
http://www.emprendepyme.net/ventajas-y-limitaciones-al-hacer-un-
presupuesto.html
LESLIE SEPULVEDA M., M. V. (2 de Septiembre de 2011). BlogFinanciero.
Obtenido de Financial

World Ltda.: http://blogfinanciero1341.blogspot.com/2011/09/las-ventajas-y-

desventajas-del.html

Robin Fraser, J. H. (2003). Harvard Business Review,. ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº.
2, págs. 86-93.

T. Libby, R. M. (2008). ¿Más allá de los presupuestos o un sistema presupuestario

mejor? . Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, ISSN 1134-0827, Nº. 82,
págs. 4-11.

Valenzuela, R. (2005). Por qué el presupuesto es un freno para la empresa.

Estrategia financiera, ISSN 1130-8753, Nº 221, 58-64.

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