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Gestión de Proyectos Wallace PDF
Gestión de Proyectos Wallace PDF
Proyectos
Dr. William Wallace
Prefacio ix
Lista de Abreviaturas xi
Mdulo 1 Introduccin 1/1
ndice I/1
TR tareas realizadas
TUE tiempo del ltimo evento
TVSP todo va segn el plan
VC variacin del costo
VCa variacin de la calidad
VEA valor econmico agregado
VEF variacin en la finalizacin
VP variacin en la programacin
VPl valor planificado
Introduccin
Contenido
1.1 De Qu se Trata Este Curso? ...............................................................1/1
1.2 Qu Es un Proyecto? .............................................................................1/8
1.3 Qu es la Gestin de Proyecto? ........................................................ 1/17
1.4 Caractersticas de la Gestin de Proyectos ...................................... 1/29
1.5 Beneficios y Desafos Potenciales de la Gestin de Proyecto ......... 1/39
1.6 Historia de la Gestin de Proyecto.................................................... 1/40
1.7 La Gestin de Proyecto en la Actualidad .......................................... 1/43
Resumen de Aprendizaje ............................................................................... 1/44
Preguntas de Repaso ...................................................................................... 1/46
Generadores del Pensamiento...................................................................... 1/50
Objetivos de Aprendizaje
Este mdulo presenta algunos de los conceptos principales y los enfoques
fundamentales para la gestin de proyectos.
Al finalizar el estudio del Mdulo 1, entender:
qu significa el trmino proyecto
el concepto de gestin de proyecto
cmo la gestin de proyecto puede estructurarse dentro de una organizacin
los beneficios y los retos potenciales de utilizar un enfoque de gestin de
proyecto
la historia y los orgenes de la gestin de proyecto
el estado actual de la gestin de proyecto como disciplina internacional.
Tiempo Costo
Desempeo
T mx.
Costo
C mx.
Tiempo
Desempeo
C mn.
T mx.
X
C mx.
Tiempo
Costo
C mn. Desempeo
Calidad adicional
T mx.
X
C mx.
Tiempo
Costo
C mn. Desempeo
Calidad adicional
C1 Costo en aumento
T
Tiempo en descenso C2
T1
C3
T mx. X
T2
T3
X1
Tiempo
X2
Costo
X
X3
C mn. Desempeo
Calidad adicional
Costo
Lmite de costo
X3
C3
Lmite de tiempo
X2
C2
X1
C1
X
C
T3 T2 T1 T Time
1.2 Qu Es un Proyecto?
1.2.1 Proyecto como Un Tipo de Sistema de Produccin
En su forma ms simple un proyecto es un producto exclusivo, original y nico. Se
produce una vez, y los sistemas y las herramientas que se utilizaron para producirlo
se vuelven a utilizar para algo ms, en muchos casos, para llevar a cabo otros
proyectos.
La mayora de los productos se producen mediante algn sistema de produccin.
Un sistema de produccin toma ciertas unidades no integradas y las monta o
deja de existir. En el caso de una adquisicin, el proyecto termina una vez que se
logra el nivel de incorporacin requerido de la adquisicin.
Los proyectos tienden a atravesar fases de desarrollo concisas. Por
ejemplo, en el nivel ms alto, es probable que existan fases de diseo y de
implementacin independientes. La fase de diseo puede abarcar una serie de
subfase, como concepto, viabilidad, diseo general y diseo detallado. Estas
subfase representan hitos o umbrales por los cuales el proyecto debe transitar en
su desarrollo.
Los proyectos suelen ser complejos. Habitualmente, la naturaleza
multidisciplinaria de los proyectos da lugar a ms complejidad y participacin
que los sistemas de produccin funcionales asociados. A menudo, los proyectos
son altamente interdependientes, ya que una porcin del proceso depende de una
o ms partes del proceso. En el caso de una adquisicin, el proceso de valuacin
puede estar fuertemente influenciado por el precio actual de las acciones, que, a
su vez, est influenciado por la adquisicin.
Los proyectos se caracterizan por el cambio. Los proyectos suelen estar
diseados para provocar un cambio y, con frecuencia, operan en condiciones de
cambio. En una adquisicin, el objetivo del proyecto es cambiar la estructura y
las caractersticas de la compaa que hace la adquisicin. Para hacer esto, el
adquisidor se cambia a s mismo y cambia al sector correspondiente.
Con frecuencia, los proyectos constituyen un alto riesgo. Los proyectos
suelen implicar un riesgo ms alto que los sistemas de produccin funcionales
asociados, en gran parte, debido al elemento del cambio. Generar cambios
mientras se opera en condiciones cambiantes da lugar a un alto nivel de
incertidumbre y, ms concretamente, de riesgo. Por lo general, el grado de riesgo
asociado al cambio es mucho ms alto en los proyectos que en los sistemas de
produccin funcionales asociados.
Los proyectos tienden a ser secundarios con respecto a la funcin
estratgica principal de la organizacin. Por ejemplo, un banco puede iniciar
un proyecto para actualizar su sistema de TI. El sistema de TI en s mismo es
una funcin de respaldo: permite al banco realizar sus funciones financieras
estratgicas principales. El proyecto de mejorar el sistema de TI tiene el
propsito de mejorar la funcin de respaldo y la ventaja competitiva general del
banco. En consecuencia, el proyecto es secundario a la funcin principal que rige
a la organizacin. Por supuesto que existen excepciones. Algunas organizaciones,
como los establecimientos de investigacin y desarrollo, los estudios jurdicos,
los ingenieros asesores y las empresas de diseo, operan ejecutando una serie de
comisiones o casos (proyectos) en cualquier momento como su foco funcional
principal. Sin embargo, en la mayora de los casos, los proyectos tienen un papel
secundario y procuran mejorar la eficiencia y la eficacia de la funcin principal.
Tiempo Fuera ______________________________________________
Tema de reflexin: caractersticas de un proyecto que implica la
instalacin de un nuevo servidor.
La instalacin de un nuevo servidor en una oficina es un ejemplo de un
proyecto. Incluye un objetivo nico y definible, el cual consiste en instalar en la
oficina una nueva red basada en un servidor. Emplea las habilidades tcnicas de
un conjunto de personas, desde usuarios individuales de la compaa hasta
consultores externos especializados en TI. Distintas personas crean el software,
configuran el hardware, instalan el sistema y lo prueban y lo ponen en
funcionamiento. Tal como sucede con muchos proyectos, el equipo es
multidisciplinario. La instalacin del servidor y su puesta en funcionamiento
constituyen un proceso nico para los consultores de TI, debido a que cada
oficina es diferente y las exigencias de cada cliente son especficas de ese cliente.
El proyecto rara vez resulta del todo familiar debido a que el mercado recibe
continuamente software y hardware nuevos, de modo que los requisitos de
sistema resultantes cambian constantemente. El proyecto es altamente
interdependiente ya que el aporte de cada miembro del equipo multidisciplinario
debe ser adecuado para que el nuevo sistema global funcione correctamente.
El equipo de instalacin tambin es temporal. Trabaja conjuntamente en la
instalacin del servidor. Cuando la instalacin finaliza y el sistema est en
funcionamiento, el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos
proyectos de instalacin o regresa a su trabajo normal. Podra tratarse de una
instalacin interrelacionada, dado que podra llevarse a cabo simultneamente
con una actualizacin de hardware o de software. La mayora de los gerentes de
TI aprovecharan la actualizacin del servidor para efectuar otros trabajos de
mejora de la red, como reemplazar computadoras o actualizar el software.
El proyecto est diseado para producir cambios, consiste en la introduccin de
un nuevo servidor que probablemente incrementar la eficacia de la compaa.
El nivel de riesgo de cambio total es alto, y la necesidad de cierto sistema de
respaldo es evidente. Todas las precauciones obvias, como respaldar todos los
datos, ejecutar sistemas duplicados, poner en funcionamiento los sistemas por
fases, etc., se deben implementar para reducir el impacto y la magnitud del
riesgo de cambio.
Preguntas:
En qu circunstancias la instalacin de un nuevo servidor no se considerara
un proyecto?
Cmo podran coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto
(instalacin de un nuevo servidor) con los objetivos de la organizacin
(actualizaciones generales de software y hardware)?
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No deberan caber dudas de que los proyectos son importantes para las
compaas dado que proporcionan la oportunidad de aadir valor. Los proyectos
tambin son complejos y riesgosos, y queda claro que se requiere un tipo de gerente
diferente para gestionarlos. Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los
proyectos y la gestin de proyecto se limitaban a los sectores de la construccin y la
ingeniera. Hoy en da, la gestin de proyecto se aplica en todas las industrias dado
que el cambio y la competitividad se convierten en parte de la vida operativa diaria.
Todas las compaas tienen que cambiar para seguir siendo competitivas, y la mejor
manera de gestionar este cambio es mediante la gestin de proyectos. Esta
comprensin se refleja en la gama y la diversidad de cargos de gestin de proyectos
Esta es solamente una definicin posible, y usted puede crear varias alternativas.
El primero que se debe recordar es que la gestin de proyecto consiste en planificar,
implementar y finalizar un proyecto dentro de ciertos lmites. Por lo general, estos
lmites se relacionan con el tiempo, el costo, el desempeo y, cada vez ms, con la
seguridad y el riesgo.
Las tcnicas clsicas de planificacin y control toman en cuenta la planificacin y
el control de tiempo, costo y desempeo. No obstante, los enfoques tradicionales
suelen considerar a estas variables como elementos independientes, que se planifican
y monitorean mediante sistemas completamente diferentes. Por ejemplo, los
sistemas de planificacin y generacin de informes de costos tradicionales no se
vinculan, necesariamente, de manera directa con los sistemas de programacin de
recursos relevantes. Adems, tradicionalmente, los informes estn preparados por
distintos consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos del proyecto.
Por lo general, los consultores de costos elaboran los informes de costo de manera
independiente, mientras que el personal tcnico se encarga de los informes de
progreso de implementacin. Estos enfoques tradicionales funcionaron
satisfactoriamente durante, aproximadamente, el ltimo siglo, pero se estn
volviendo cada vez ms obsoletos a medida que los proyectos crecen, se
complejizan y se aceleran. En proyectos grandes es imprescindible que los informes
integren datos de tiempo, costo y niveles de desempeo.
B
Aumento de tiempo (A-B)
C
A
Tiempo D Costo
B
Aumento de tiempo (A-B)
C
A
Tiempo
D D1 Costo
que lanza al mercado es seguro, porque las prdidas que podra sufrir como
resultado de reclamaciones de compensacin podran ser desastrosas. Por otra parte,
un proveedor pequeo o mediano que obtuvo un contrato importante para
suministrar un producto a un gran punto de venta al por menor a un precio fijo es
propenso a preocuparse principalmente por el costo de fabricacin, pues este
determinar si el contrato de suministro generar una utilidad o una prdida. Un
proveedor que corre el riesgo de perder dinero podra, incluso, intentar reducir la
calidad del producto para ahorrar costos de fabricacin.
En proyectos reales, los criterios de xito suelen especificarse en trminos de
lmites de aceptabilidad. Estos representan una gama de niveles aceptables para cada
criterio expresado en trminos de valores mximos y mnimos aceptables. Este
concepto se muestra en la Figura 1.9. En este caso, se fijaron los plazos mximo y
mnimo. Estos podran determinar los tiempos de comienzo y finalizacin de otras
actividades en un proceso complejo y, por lo tanto, pueden tener que expresarse
como valores mximos y mnimos. En algunos casos, tambin se puede especificar
el costo en trminos de un valor mximo y uno mnimo, aunque es ms comn
establecer nicamente un valor mximo. Un valor mnimo se muestra en la
Figura 1.9 para mayor claridad. Tambin se muestra un estndar de mnimo
desempeo permitido.
En consecuencia, el rea sombreada en la Figura 1.9 representa la gama de
resultados aceptables. El objetivo del gerente de proyecto es mover el punto que
representa al proyecto al rea sombreada y mantenerlo all. Si logra hacerlo, el
proyecto cumplir todos sus criterios de xito.
C mn.
T mx.
C mx.
T mn.
Y
Tiempo Costo
X
D mn. Desempeo
proyecto se ocupa de los distintos criterios de xito, pero tambin debe ser capaz de
ver estos criterios en el contexto del sistema operativo global.
Es importante notar que la ingeniera de un resultado de proyecto que se
posicione dentro de la gama de resultados aceptables no es de lo nico que se ocupa
la gestin de proyecto. La gestin de proyecto comprende una amplia gama de
habilidades especficas desde liderazgo y formacin de equipos hasta evaluacin de
riesgo y gestin del riesgo. Para poder disear un resultado que se posicione dentro
de la gama de resultados aceptables, el gerente de proyecto tiene que poder gestionar
todos los aspectos del proyecto, desde la gente hasta el perfil de riesgo. La ubicacin
del proyecto dentro del rea de xito es el resultado final de un proceso largo y
complejo que implica una amplia gama de habilidades gerenciales generales y
especficas.
Tiempo Fuera _____________________________________________
Tema de reflexin: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la
necesidad consiguiente de una gestin de proyecto eficaz en los
sistemas telefnicos.
Hace tan solo 40 aos, los sistemas telefnicos estaban compuestos por una red
nacional de centrales telefnicas vinculadas por cables metlicos. Este sistema se
basaba en las redes telefnicas que empezaron a desarrollarse a finales del siglo
XIX y a principios del XX. En las centrales telefnicas haba operadores que
dirigan las llamadas manualmente. El operador tomaba una llamada, preguntaba
a quien llamaba con qu nmero quera comunicarse y haca la conexin
manualmente. Este enfoque funcion razonablemente bien hasta los aos 60
porque el nmero de telfonos existentes era pequeo y la demanda total de la
red era manejable. A medida que la sociedad evolucion y las demandas
comerciales e industriales sobre el sistema aumentaron, el sistema de telfono
tuvo que iniciar forzosamente un proceso de evolucin porque la vieja red
basada en operadores ya no poda satisfacer la demanda de llamadas que reciba.
Esta evolucin se benefici, en cierta medida, de un desarrollo correspondiente
en nuevas tecnologas de radio y otros medios de comunicacin.
Los primeros radiotelfonos comerciales aparecieron en la dcada de los 60,
seguidos de redes de gran capacidad con centrales controladas
electrnicamente. Los primeros telfonos celulares aparecieron a principios de
los 80, aunque su uso era limitado, en gran parte debido al tamao y el peso de
la batera requerida.
En la actualidad, la telecomunicacin ofrece una multiplicidad de opciones. Los
usuarios todava pueden utilizar sistemas de conexin por cable, aunque estos
suelen emplear cables de fibra ptica de gran capacidad en lugar de conductores
metlicos. Cada vez ms, las llamadas telefnicas se transmiten por radio. Las
llamadas internacionales pueden hacerse por satlite. Hoy en da, la mayora de
la gente dispone de telfonos celulares que operan a travs de una serie de
redes celulares que compiten entre s. Se producen batallas comerciales a gran
escala y adquisiciones que involucran a grandes compaas telefnicas, y los
principales actores del mercado se convirtieron en gigantes corporativos.
Recurso Recurso
Recurso Recurso
Gerente de Consultores
proyecto externo externos
Tasa libre
de defectos
99%
95%
90%
obtenga una mala reputacin, y el fabricante podra perder muchas ventas debido al
conocimiento del mercado. Los televisores muy costosos son muy confiables, pero no
mucha gente puede pagar 1000 por un televisor.
El equilibrio entre el desempeo y el costo considerado antes es un ejemplo de
compensacin y la curva mostrada en la Figura 1.11 es un ejemplo de curva de
compensacin. Se puede decir casi con seguridad que un gerente de proyecto que est
considerando una compensacin entre desempeo y costo visualizar una curva que
sube de manera pronunciada al principio y que despus se nivela. Esto se debe a que
la mejora del costo por unidad probablemente aumente cuando el desempeo
mejore. Cuando un producto ya tiene un muy buen desempeo, resulta
extremadamente costoso mejorar el desempeo, incluso si se trata de una mejora
pequea. Generalmente, solo es rentable buscar estndares de desempeo muy altos
cuando el mercado demanda un desempeo casi perfecto, por ejemplo en
componentes de aviones y de naves espaciales o en frmacos nuevos. En tales casos,
las consecuencias de un solo defecto podran ser tan grandes que vale la pena gastar
ms dinero en desarrollo para reducir significativamente la tasa de defectos.
Tiempo Fuera _____________________________________________
Tema de reflexin: variacin del costo y de la calidad de una nueva
tribuna de ftbol.
Supongamos que un club de ftbol decide emplear a un contratista para
construir una nueva tribuna. Inicialmente, el club declara que el costo de la
tribuna no debe superar los 3 millones y contrata a diseadores y emplea a
contratistas bajo esas condiciones. A esta altura del proyecto, el costo es el
criterio de xito ms importante.
Despus, ocurren ciertos eventos que modifican la importancia del costo en
relacin con otros criterios de xito del proyecto. Las malas condiciones
meteorolgicas retrasan la construccin de la tribuna por tres meses. En un
momento determinado, el club se da cuenta de que el mal tiempo provoc un
retraso que ya no le permitir inaugurar la tribuna al comienzo de la nueva
temporada de ftbol.
Este retraso de la inauguracin podra tener repercusiones considerables que
superen la viabilidad del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un
retraso podra ocasionar prdidas en la venta de boletos de los cinco primeros
partidos locales de la prxima temporada. Esto podra equivales a 1 milln.
Bajo estas circunstancias, se podra justificar un gasto adicional de 0.3 millones
para acelerar el proceso de construccin a fin de evitar la prdida de 1 milln.
En este caso, el criterio de xito inicial era el costo de capital. No obstante, la
modificacin de una variable basada en el tiempo convirti al tiempo en el
principal criterio de xito debido a los efectos de un retraso sobre otras
variables (del ambiente). Estas variables del ambiente se relacionan con el
desempeo financiero general del club. Se encuentran fuera del ambiente del
proyecto, pero aun as influyen directamente en este.
Preguntas:
En qu tipo de proyectos las condiciones meteorolgicas pueden
considerarse un factor decisivo para la terminacin del proyecto a tiempo?
Qu otros ejemplos puede mencionar de factores externos que pueden
determinar si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan por
completo al control del gerente de proyecto?
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1.5.3 Resumen
La gestin de proyecto presenta beneficios y desafos. El equilibrio de mltiples
objetivos cuando se persigue un resultado que respete una gama de lmites
aceptables es extremadamente importante y til en casos reales, pero lleva aos
desarrollar la experiencia y las habilidades necesarias para poder lograrlo en un
proyecto real. En trminos generales, es razonable sugerir que las ventajas de
adoptar un enfoque de gestin de proyecto sobrepasan las desventajas, que explica
la proliferacin reciente de la utilizacin de la gestin de proyecto en todo el mundo.
Resumen de Aprendizaje
Un proyecto es un tipo de sistema de produccin. Generalmente, tiene una meta
nica definible y una serie de objetivos individuales. La meta del proyecto es el
resultado final que el proyecto intenta alcanzar. Los objetivos son una serie de
restricciones o fases individuales que deben satisfacerse para poder alcanzar la meta
del proyecto. Por ejemplo, la meta de un proyecto podra ser construir una nueva
casa de acuerdo con los requisitos del cliente. Los objetivos estipulados por el
cliente podran ser construirla en seis meses, no superar un costo de 500,000 y
respetar los estndares requeridos. Si se va a construir la nueva casa de acuerdo con
los requisitos del cliente, se deben satisfacer los objetivos estipulados de tiempo,
costo y desempeo.
Los proyectos tienen otras caractersticas que los distinguen de otros tipos de
sistemas de produccin. Por ejemplo, los proyectos son nicos y tienden a
Preguntas de Repaso
Qu es un Proyecto?
1.2 Los sistemas de produccin en masa constan de una serie de proyectos individuales. V
o F?
1.6 Generalmente, un proyecto tiene una meta nica definible y una serie de objetivos
especficos. V o F?
1.7 Un proyecto, por regla general, es una actividad temporal, encargada de alcanzar un
objetivo especfico. V o F?
Qu es la Gestin de Proyecto?
1.11 El xito de la mayora de los proyectos se puede evaluar en trminos de tiempo, costo y
calidad. V o F?
1.16 Las organizaciones funcionales muy estrictas, como las Fuerzas Armadas, no pueden
hacer una utilizacin eficaz de las estructuras de proyecto internas. V o F?
1.17 Los gerentes de proyecto tienden a tener ms poder y estatus que los gerentes
funcionales. V o F?
1.18 Se tiende a seleccionar a los gerentes de proyecto de entre los gerentes funcionales de
la organizacin. V o F?
1.19 Los gerentes de proyecto exitosos siempre se convierten en los mejores gerentes
funcionales. V o F?
1.21 Los cambios en los criterios de xito pueden gestionarse utilizando el anlisis de
compensacin. V o F?
1.24 Las fases del ciclo de vida varan en importancia en funcin del tipo de proyecto. V o F?
1.25 La gestin de proyecto se origin como disciplina durante los programas romanos de
construccin de calzadas en el primer siglo d. C. V o F?
1.26 Los mtodos PERT y MCC de planificacin y control de proyectos hicieron su primera
aparicin como herramientas operativas en los aos 40. V o F?
1.27 La gestin de proyecto se est proliferando por una gama de disciplinas profesionales.
V o F?
Qu es un Proyecto?
1.29 Cul de las siguientes opciones es correcta? La mayor parte de los proyectos tiene
criterios claros de xito expresados en trminos de:
A. tiempo y costo.
B. calidad y costo.
C. tiempo y calidad.
D. tiempo, costo y calidad.
1.33 Cul de las siguientes opciones es correcta? Normalmente, los sistemas internos de
gestin de proyectos se refieren a proyectos que se llevan a cabo dentro de:
A. otros proyectos.
B. grupos matriciales.
C. grupos funcionales.
D. las tres opciones anteriores.
1.34 Cul de las siguientes opciones es correcta? Normalmente, los sistemas externos de
gestin de proyectos:
A. se refieren a los miembros internos del equipo nicamente.
B. se refieren a los miembros externos del equipo nicamente.
C. se refieren, principalmente, a los miembros externos del equipo, pero tambin
a algunos miembros internos.
D. no se refieren ni a miembros internos ni externos del equipo.
Qu es la Gestin de Proyecto?
1.35 Cul de las siguientes opciones es correcta? La gestin de proyecto se refiere al control
simultneo del tiempo, el costo y la calidad. Otro criterio de control evidente podra
ser:
A. la estrategia de la compaa.
B. el nivel de los dividendos.
C. los recursos humanos.
D. la seguridad.
1.36 Cul de las siguientes opciones es correcta? En trminos generales, es probable que los
objetivos de proyecto y funcionales a corto plazo sean:
A. totalmente compatibles.
B. generalmente compatibles.
C. generalmente incompatibles.
D. totalmente incompatibles.
1.37 Cul de las siguientes opciones es correcta? El organismo mundial para la prctica de la
gestin de proyecto es:
A. La APM.
B. El PMI.
C. La IPMA.
D. BS 6079.
1.39 Cul de las siguientes opciones es correcta? Desde el punto de vista de la compaa, es
probable que el xito del proyecto en relacin con el xito de la funcin sea:
A. ms importante.
B. menos importante.
C. igual de importante.
D. variable.
1.42 Cul de las siguientes opciones es correcta? La gestin de proyecto como profesin
est:
A. en decadencia.
B. esttica.
C. creciendo un poco.
D. creciendo rpidamente.
aviones, sin embargo, son ms baratos para comprar y operar y tienen una mayor
capacidad de lucha que la alternativa de aviones STOVL.
Al optar por el tipo de configuracin (B), el gobierno hizo una compensacin entre
los objetivos mltiples de costo de capital, costo operativo, tiempo de puesta en
funcionamiento y capacidad de luchaba (calidad).
Sin embargo, durante los dos aos siguientes, los costos de construccin del tipo (B)
aumentaron alarmantemente, y, en 2012, el costo final proyectado del diseo con
catapulta a vapor haba llegado a ser prohibitivamente alto. En consecuencia, el gobierno
consider proveer a un solo portaaviones de catapultas a vapor y dejar al otro sin
catapultas y ponerlo en reserva ni bien estuviera finalizado. No obstante, eventualmente
se decidi volver a la configuracin original de tipo (A) y abandonar la idea de las
catapultas a vapor por completo.
El gobierno haba cambiado la prioridad de los objetivos del proyecto, de modo que
el costo de capital lleg a ser ms importante que el costo operativo y la capacidad de
luchaba (calidad). El resultado final fueron portaaviones que eran ms baratos
inicialmente, pero ms costosos y menos capaces al final de cuentas.
1 Cules eran los probables criterios de xito del costo del proyecto (objetivos), y cmo
se desempea cada opcin en relacin con ellos?
Referencias
APM (2013). What Is Project Management? [En lnea] Disponible en:
www.apm.org.uk/WhatIsPM [Consultado el 30 de mayo de 2013].
PMI (2013). What Is Project Management? [En lnea] Disponible en: www.pmi.org/About-
Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx [Consultado el 30 de mayo de 2013].