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Cultivando proyectos

desarrollo y gestin de proyectos de comunicacin visual

Cultivandoproyectos
desarrollo y gestin de proyectos de comunicacin visual

Guatemala, noviembre 2014

Diseo y Diagramacin Mara Ins Peate


Asesor metodolgico Lic. Marco Antonio Morales
Asesora Grfica Licda. Isabel Melndez
Asesor pedaggico Lic. Gustavo Jurado Duarte

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Cultivando proyectos

Recopilacin e investigacin Mara Ins Peate

dirigido a los cultivadores de

proyectos de comunicacin
visual. Este libro brinda una
introduccin al mundo del
Management del Diseo
y brinda una gua general
sobre el desarrollo de un
proyecto de comunicacin
visual.

El xito no se limita a un diseo


estticamente correcto, el xito radica
en un diseo funcional y viable
Annimo

As que, diseadores, diseadoras, no tengan miedo de


utilizar su creatividad en temas de administracin y gestin,
ya que les sern de mucha utilidad en su vida profesional, al
principio puede parecer abrumador, pero ilumina el camino
de quienes desean emprender proyectos grficos exitosos.

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Cultivando proyectos

Bienvenidos al libro digital

El Management del Diseo, tambin conocido como la


Gestin del Diseo es una herramienta muy importante
para los diseadores grficos. No slo en el mbito
estudiantil sino en el profesional y empresarial, el desarrollo
de un proyecto va ms all de sentarse un par de das
a bocetar y luego llegar a una solucin de diseo final
para presentarla al cliente. Se trata, en primer lugar, de
diagnosticar realmente cul es el problema empresarial
o social que se puede solucionar a travs del diseo y la
comunicacin visual, pasando por una debida planificacin
para que ste no se salga de nuestras manos y llegue a
incumplimientos o sobrecostos. El desarrollo y gestin de
un proyecto tambin se orienta a la comunicacin con
el cliente durante todo el proceso y el saber validar las
piezas grficas producidas tomando siempre en cuenta
al grupo objetivo, as como formular estrategias para su
mantenimiento y xito dentro de una comunidad, institucin
o empresa.

Este libro se compone de 7 mdulos o


captulos diferentes, cada uno de los cuales
cuenta con su propio ndice en la pgina
siguiente de su portada. Si es la primera
vez que exploras el libro, lo recomendable
es abordar cada uno de los mdulos en su
debido orden, ahora bien, si luego lo utilizars
para consultar temas especficos, podrs
acceder fcilmente a cada mdulo dando
solamente un clic.
Para que puedas visualizar sin ningn
problema todas las funciones de este libro
debes contar con el software Adobe Flash
Player instalado en tu computadora, si no
es as, puedes descargarlo dando clic en
este botn.

Descripcin de mdulos: si acabas de

abrir este libro, te vendra bien avanzar tres


pginas, donde se describen cada uno de
los mdulos que lo componen permitiendo
acceder a ellos haciendo clic en el cono del
mdulo al que deseas dirigirte.

Men de acceso rpido: este men


se encuentra ubicado en el lado izquierdo
de la mayora de las pginas de este libro,
se despliega al hacer clic sobre la flecha
gris mostrando un men compuesto por
cada uno de los conos que identifican los
mdulos del libro, as como uno que te dirige
a la portada del libro. Si deseas ocultar
este men, basta con clicar sobre la flecha
gris nuevamente para que contines con tu
lectura. Puedes visualizarlo en la flecha gris
que aparece a tu izquierda.

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Cultivando proyectos

Cmo transitar
por este libro?

derecha encontrars flechas que te dirigen a la


pgina siguiente o a la anterior y un cono que te
dirige al ndice del mdulo en el que te encuentres.
Recuerda que para dirigirte a un mdulo distinto,
puedes utilizar el men de acceso rpido que se
encuentra en la parte izquierda del libro.

ndice de cada mdulo:


Regadera del conocimiento: cuando

encuentres este cono al final de algn prrafo


significa que existe un sitio en internet que podra
enriquecer tu conocimiento, ya sea una web que
muestre algn ejemplo, un sitio web oficial o algn
blog de inters.

Pala hacia la lectura: este cono representa

nuestras recomendaciones de libros que pueden


enriquecer tu conocimiento sobre algn tema en
especfico, algunas veces el cono puede dirigirte
directamente al libro en su versin digital y otras, a
un sitio web que brinda informacin sobre el autor
y su contenido para que puedas buscarlo en las
libreras del pas.

en la pgina siguiente
a la portada de cada
mdulo encontrars un
ndice con los principales
temas que aborda. Este
ndice te permite acceder
rpidamente a la pgina de
tu inters haciendo clic sobre
el nmero.

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Cultivando proyectos

Botones de navegacin: en la esquina inferior

Imprimir: cada vez que te topes con este cono

este cono al final de algn prrafo significa


que ste contiene un ejemplo que pude
ayudarte a comprender mejor el tema
expuesto anteriormente. Haz clic sobre el
mismo para visualizar dicho ejemplo y al
finalizar haz clic en el botn de cerrar para
continuar con tu lectura. Algunos ejemplos
son ms extensos, por lo que encontrars
flechas en la esquina inferior derecha que te
dirigen a la pgina siguiente o a la anterior
para visualizar el ejemplo completo.

Carreta para llevar: al hacer clic sobre

este cono te encontrars con tablas o


esquemas listos para llenar e imprimir, los
cuales puedes utilizar a la hora de desarrollar
un proyecto.

El sombrero del conocimiento: esta


seccin la encontrars al final de cada
mdulo junto a distintos ejercicios que
reforzarn tu comprensin de las temticas
tratadas anteriormente. Tambin encontrars
este cono al final de cada uno de los ndices
que componen los mdulos del libro para
acceder rpidamente a esta seccin.
El fruto de la respuesta: este botn se

activa al finalizar los ejercicios de cada mdulo,


al dar clic sobre l te mostrar las respuestas
correctas para que puedas comparar tus
resultados.

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Cultivando proyectos

La flor del ejemplo: cuando encuentres

significa que el libro te sugiere que imprimas


esa pgina antes o despus de llenarla como
complemento o herramienta para el desarrollo
de un proyecto. Sin embargo, puedes imprimir
cualquier pgina que consideres necesaria para
reforzar tu aprendizaje dirigindote a la opcin de
imprimir como en cualquier otro archivo PDF.

Esta seccin facilita el


acceso al captulo de tu
inters dando clic sobre
cualquiera de los conos.
Recuerda que tambin
puedes utilizar el men de
navegacin rpida.

El macetero

Conceptos bsicos
de la gestin de proyectos

Buscando
la luz

Habilidades de gestin
e interaccin

Sembrando
ideas
Fase de identificacin

Echando
races

Fase de Planificacin

Dando vida
Fase de diseo

Podando
Fase de validacin
y control

Los frutos
Fase de lanzamiento

Cultivando proyectos

El macetero

Conceptos bsicos
de la gestin de proyectos

En el mejor sentido figurativo de


alimentar la maceta, o ms bien,
ambientndonos y sentando nuestro
intelecto dentro del tema a tratar,
esta seccin brinda una vista general
sobre los conceptos bsicos de gestin
y desarrollo de proyectos. As que,
preparemos la maceta para empezar
a cultivar!

El macetero

Conceptos bsicos
de la gestin de proyectos

Qu es un proyecto?
Caractersticas
Diferencia entre plan, programa y proyecto
Clasificacin de los proyectos

Proyectos sociales
Proyectos de investigacin
Proyectos de inversin
Proyectos de infraestructura
Proyectos de desarrollo sostenible
Proyectos productivos
Proyectos de Comunicacin Visual
Proyectos por encargo vrs. Generacin de proyectos
Ciclo de vida de un proyecto

Identificacin
Planificacin
Diseo
Validacin y control
Lanzamiento
Qu es la gestin de proyectos?
De la gestin de proyectos al management
o gestin del diseo

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Cultivando proyectos

ndice

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Es un conjunto de actividades coordinadas


y relacionadas entre s que buscan cumplir
un objetivo especfico dentro de un tiempo,
con un costo y un alcance definidos. El
fin principal de un proyecto es satisfacer
necesidades o resolver problemas.

Las caractersticas principales


de un proyecto pueden
enunciarse de la siguiente
manera:

Nace de una necesidad


o problema

Es un principio bsico a la hora


de formular un proyecto, la raz
del mismo es una necesidad o un
problema, la satisfaccin o resolucin
del mismo es la razn de ser de un
proyecto.

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Cultivando proyectos

Qu es
un proyecto?

Caractersticas

Un proyecto al ser
determinado bajo una
necesidad o problema
debe establecer objetivos
claros para saber hacia
dnde se quiere llegar a
travs de dicho proyecto.
Generalmente se plantea
un objetivo general y un
mnimo de dos objetivos
especficos, dependiendo
de la naturaleza del
proyecto. Estos objetivos
son la gua principal de todo
proyecto y determinan la
efectividad del mismo.

Temporal

Significa que cada proyecto tiene un


comienzo definido y un final definido. El
final se alcanza cuando se ha logrado
alcance y objetivos del proyecto o cuando
queda claro que el alcance y objetivos
del proyecto no sern o no podrn ser
alcanzados, o bien, cuando la necesidad a
satisfacer por medio del proyecto ya no
exista y este sea cancelado. Temporal no
necesariamente significa de corta duracin;
muchos proyectos duran varios aos. En
cada caso, sin embargo, la duracin de un
proyecto es limitada. Los proyectos no son
esfuerzos rutinarios.

Recursos finitos

La realizacin de un
proyecto se determina
en gran parte por la
asignacin de cierta
cantidad de recursos, ya
sea monetarios, de tiempo
o de fuerza de trabajo.
Todos estos recursos
necesarios para llevar
a cabo un proyecto son
contables y tienen un rango
de disposicin finito.

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Cultivando proyectos

Posee objetivos claros

Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o


servicios o resultados nicos, pudiendo crear:

Un producto, bien o artculo producido, que es

cuantificable y que puede ser un elemento terminado,


un componente o un servicio prestado.

La capacidad de prestar un servicio


Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos,
ideas, etc.

La singularidad es una caracterstica importante de los


productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo,
se han diseado miles de logotipos, pero cada uno
es individual y nico, aplicado a diferentes empresas
u organizaciones, con distintos conceptos, diferentes
diseos y diferentes grupos objetivos.

Elaboracin gradual

Es una caracterstica de los proyectos que


acompaa a los conceptos de temporal
y nico, significa desarrollar en pasos e
ir aumentando mediante incrementos.
Por ejemplo, el alcance de un proyecto
se define de forma general al comienzo
del proyecto, y se hace ms explcito y
detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y ms
completo entendimiento de los objetivos
y de los productos bienes y/o servicios
y entregables asociados. La elaboracin
gradual no debe confundirse con lentitud ni
corrupcin del alcance.

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Cultivando proyectos

Resultados nicos

La relacin entre plan,


programa y proyecto va
de lo ms abstracto a lo
ms concreto, y en general,
cuando se presenta en orden
cronolgico, de lo anterior a
lo posterior en el tiempo.

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Cultivando proyectos

Diferencia
entre plan,
programa
y proyecto

Un proyecto puede surgir aisladamente,


como resultado de la exploracin de
una simple idea sobre la oportunidad de
intervenir en una actuacin determinada.
Pero lo ms habitual es que se presente
como instrumento de algo ms amplio y
complejo. En ese caso hay que considerarlo
como el eslabn final de una cadena de
decisiones, dnde los planes y los programas
son sus antecedentes. Ambos preceden a los
proyectos en el orden jerrquico, aunque no
necesariamente en el orden cronolgico. Un
proyecto situado en esta cadena de acciones
siempre va a depender de un programa y
un plan, pero su formulacin puede no ser
posterior a estos.

Es as como existen tres niveles de acciones,


en el nivel superior se sita el plan. Un plan
es el resultado del proceso de preparacin
de las decisiones y de los instrumentos
necesarios para llevarlas a cabo. En l se
recogen los principios generales, los fines y
objetivos ltimos, as como los medios para
alcanzarlos, y los lmites, tanto temporales
como espaciales y materiales a que deben
atenerse el resto de las acciones bajo su
influencia.

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Cultivando proyectos

Un programa es un grupo de actividades


funcionales o multifuncionales, abiertamente
definidas, planificadas con una duracin
continuada no limitada en el tiempo-, que
generalmente se descompone en varios
proyectos. Seguidamente tendramos al
proyecto como conjunto de actividades
estrechamente definidas, planificado para
una duracin finita, con una meta especfica
a alcanzar y generalmente descompuesto
en varias tareas. Finalmente tenemos que la
tarea es una actividad muy concretamente
definida y planificada para una duracin finita.

Un programa es el instrumento destinado


a facilitar el logro de metas y objetivos
definidos por un Plan, y fija objetivos
especficos que sern alcanzados mediante
la ejecucin de un conjunto de acciones
integradas, denominadas
proyectos.

PLAN

Un programa es algo
ms que un paquete de
proyectos, porque supone
vinculaciones entre los
proyectos que lo componen.
Esas vinculaciones
pueden consistir en
relaciones inmediatas
de insumo-producto
entre los proyectos o
de complementacin
menos directa, que
hace, sin embargo, que
la realizacin de un
proyecto sea requisito de
la viabilidad de otro, esto
destaca la necesidad, no

slo de plantear un enfoque conjunto


del programa sino tambin de que
se consideren en la programacin las
restricciones de tiempo y otros factores
que resultan de estos.
De ah que el programa tenga entre sus
elementos bsicos el planteamiento de
una cronologa de su realizacin. As el
programa se constituye en el antecedente
inmediato para preparar y evaluar un
proyecto coherente con el proceso global.
En este contexto cada proyecto no se
juzgar aisladamente, sino por el aporte y
complementacin que signifique para todo
el programa. Insertados en un programa,
los proyectos adquieren connotaciones
propias que se reflejan en la solucin de los
problemas de su formulacin.

PROGRAMA
PROYECTO

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Cultivando proyectos

Fijadas las grandes lneas de actuacin


para el plan, nos encontramos con un
segundo nivel, de mayor concrecin:
los programas. De un plan se pueden
derivar un nmero variable de programas,
dependiendo de su amplitud, de sus
necesidades y capacidades.

La clasificacin de proyectos difiere segn cada


autor, las tendencias que persiguen o la inclinacin
que tengan por algunos conceptos. La experiencia
en el trabajo comunitario ha demostrado que son
muchos y distintos los problemas que confrontan las
comunidades y, por consiguiente, diferentes los tipos
de proyectos que pueden disearse para solucionar
esos problemas. Entre los proyectos ms comunes
se distinguen los siguientes:

Son proyectos para lograr


alguna obra que beneficie
a la comunidad, estos
proyectos tienen como
objetivo nico mejorar el
bienestar social, sin importar
en gran medida el retorno
econmico sino si el proyecto
logra generar beneficios a
lo largo del tiempo, una vez
terminada la ejecucin del
mismo. Un proyecto tiene
carcter social cuando su
implementacin y operacin
no depende necesariamente
de la capacidad de pago
de los consumidores o
usuarios potenciales, ni de los
rendimientos financieros sobre
los dineros invertidos.

Por ejemplo: proyectos


de salud, educacin,
saneamiento bsico,
recreacin, etc. un proyecto
social debe tener como
objetivo principal, mejorar
la capacidad de accin y
reaccin de los individuos y
comunidades participantes,
en funcin de su relacin
continua en todos los
mbitos del medio en
que cotidianamente se
desenvuelven.

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Cultivando proyectos

Clasificacin
de los proyectos

Proyectos sociales

Un proyecto de
investigacin es un
procedimiento cientfico
destinado a recabar
informacin y formular
hiptesis sobre un
determinado fenmeno
social o cientfico. Como
primer paso, se debe
realizar el planteamiento
del problema, con la
formulacin del fenmeno
que se investigar. Tiene
relaciones con la teora
existente en el tema y
a su vez con el mundo

Existen varias clases de


proyectos de inversin

Inversin privada:
Proyectos
de inversin

Es un proceso de
investigacin, evaluacin
de alternativas, toma de
decisiones y definicin de
acciones a implementar
antes de realizar una
inversin, que permitir
determinar si conviene
realizar una inversin y
cules son las mejores
alternativas. Un proyecto
de inversin surge de la
necesidad de algunos
individuos o empresas para
aumentar las ventas de
productos o servicios.

consiste en crear
un plan que permita
obtener una rentabilidad
econmica a partir de la
inversin de un capital.

Inversin pblica: el

estado invierte recursos


para lograr el bienestar
social de una comunidad
a la vez que beneficio
econmico.

Inversin social: se

busca invertir bienes


en el desarrollo
exclusivamente social sin
esperar remuneracin
econmica, sino que los
beneficios permanezcan
despus de acabado el
proyecto.

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Cultivando proyectos

Proyectos
de investigacin

emprico, de esta forma se


planea lo que se pretende
investigar. Sus partes
son: planteamiento o
formulacin del problema,
antecedentes, importancia
o justificacin del estudio,
elementos tericos
que fundamenten la
investigacin, objetivos
(generales y especficos),
metodologa, esquema
o plan de trabajo,
cronograma y referencias.
Los objetivos de los
proyectos de investigacin
son el enunciado de
los propsitos de la
investigacin e identifican
claramente lo que se
pretende lograr este tiene
que ir de acuerdo con lo
que se quiere al finalizar el
proyecto.

Proyectos
de infraestructura

Proyectos de desarrollo
sostenible

Es un proyecto social y econmico de una


comunidad que incluye ecologa o del medio
ambiente como un elemento importante
tanto para mejorar la economa como para
ser protegido durante un largo periodo.
Este tipo de proyectos surgi en torno
al deterioro en el medio ambiente y la
intencin de que la produccin humana
no lo impacte de forma negativa. Tambin
busca la participacin equitativa de la
sociedad en estos procesos.

Son proyectos que buscan generar


rentabilidad econmica y obtener
ganancias en dinero. Los promotores de
estos proyectos suelen ser empresas
e individuos interesados en alcanzar
beneficios econmicos para distintos fines.
Estos proyectos tienen como fin instalar
y operar una capacidad transformadora
de insumos con el fin de producir bienes
con destino a atender necesidades
de consumo. Sus posibilidades de
implementacin y operacin dependen
de la existencia de la demanda real en el
mercado con la suficiente capacidad de
comprar para permitir una rentabilidad
mnima al capital comprometido por
los inversionistas del mismo. Ejemplo,
proyectos de transformacin industrial,
de produccin agrcola o agroindustrial
empresarial capitalista, de explotacin
minera, etc.

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Cultivando proyectos

Los proyectos de
infraestructura tienen como
propsito fundamental
crear condiciones
facilitadoras, inductoras
o impulsoras para el
desarrollo econmico. El
producto del proyecto
sirve de instrumento para
que las comunidades y
los agentes econmicos
desencadenen actividades
productivas que mejoren
sus ingresos y condiciones
de vida, y propicien efectos
econmicos hacia otros
grupos sociales. Ejemplo,
carreteras, centrales
elctricas, distritos de riego,
sistemas de comunicacin,
servicios pblicos, etc.

Proyectos productivos

Es as como la produccin grfica se convierte


en un proyecto, pues a travs de un proceso
que conlleva acciones que convergen entre s
para lograr un objetivo claro, genera piezas de
comunicacin visual con el fin de satisfacer alguna
necesidad o resolver alguna problemtica.

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Cultivando proyectos

Proyectos
de Comunicacin
Visual

Segn Roseta Mus y Oiahana Herrera el diseo


grfico es un proceso a travs del cual se resuelve
grficamente un problema de comunicacin
existente entre el cliente y su pblico. Este
proceso es un proceso creativo; que se basa en
unas necesidades y unos medios determinados y
se gua por unos objetivos marcados.

vrs.

Generalmente el diseador grfico


responde a encargos o solicitudes de parte
de los clientes, estos clientes pueden ser
personas particulares, una empresa o
incluso los profesores de la Universidad.
Muchas veces pareciera que el cliente
sabe muy bien lo que quiere y hasta cmo
lo quiere. Es as como los diseadores
grficos se acostumbran a responder a
esos encargos a travs de proyectos de
diseo en lugar de generar sus propios
proyectos.

Es en este punto donde el


diseador debe abordar
este tipo de proyectos
desde su opinin experta
y diagnosticar realmente
el problema del cliente y
cul es la mejor solucin ya
que muchas veces lo que
el cliente cree necesitar,
no es lo adecuado para su
empresa o no se adapta a
su grupo objetivo.

Cuando el cliente acude al diseador en


busca de una solucin grfica, muchas
veces ya tiene en mente la solucin.

Cuando un diseador
se propone generar un
proyecto por sus propios

Generacin
de proyectos
medios, sin que un cliente o empresa
se acerque y requiera de sus servicios,
es cuando debe poner en prctica sus
habilidades de diagnstico y gestin. La
primera con el fin de definir un el problema
especfico a abordar y la segunda, con el
propsito de administrar y llevar a cabo de
una manera efectiva todos los procesos
que el diseo conlleva.

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Es as como cada modalidad de trabajo


tiene como resultado la generacin de un
proyecto de comunicacin visual, ya sea
por encargo o generada, pues necesita
de la identificacin de un problema y la
planificacin y ejecucin de su solucin.

Cultivando proyectos

Proyectos
por encargo

El ciclo est constituido por etapas, fases o


momentos sucesivos que se retroalimentan
entre s. Estas fases son: identificacin,
planificacin, diseo, validacin y control, y
lanzamiento. Aunque su denominacin vara
segn los diferentes autores y organizaciones.
El ciclo de un proyecto debe entenderse en
forma de espiral, no en crculo cerrado que
vuelve a su principio, por eso el concepto de
proceso continuo y progresivo, lo define mejor.

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Cultivando proyectos

Ciclo de vida
de un proyecto

El proyecto es un ciclo articulado y progresivo


que va desde la idea inicial y la intencin de
intervenir hasta la valoracin del conjunto
de medios, actividades y resultados de los
objetivos perseguidos.

Identificacin

En esta fase se ejecutan los siguientes


puntos:

Identificacin de oportunidades de

diseo
Definicin del problema
Anlisis de los involucrados
Identificacin del grupo objetivo
Identificacin de posibles soluciones
(definicin preliminar de piezas de
diseo)
Planteamiento de objetivos
Anlisis de riesgos de ejecucin
Anlisis de la viabilidad de acuerdo al
tiempo disponible, el costo y la calidad.
Justificacin del proyecto

Gestin de factores internos y externos

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Cultivando proyectos

Los proyectos surgen de


necesidades, las cuales
El proceso de seleccin
pueden ser diversas, desde
de un proyecto puede
situaciones culturales o
ser desencadenado por
sociales hasta necesidades
diversos factores. Puede
de comunicacin visual
surgir de un estmulo
o de diseo. El proceso
exterior, en forma de
de gestin de proyecto pedido o propuesta,
empieza cuando alguien
de una invitacin
tiene una necesidad que
para licitar o
debe ser satisfecha.
bien, puede
provenir de un
estmulo interno,
Debido a que es posible
el cual puede
hallar un vasto nmero de
surgir
dentro de
necesidades, se debe estar
una organizacin o
consiente que dentro de
desde una perspectiva
un proyecto solamente se
individual. En todo caso
puede elegir una, basado
en el alcance, tiempo y debe medirse la factibilidad
del proyecto as como
costo que esto implique. Es
la relevancia del mismo
por medio de una buena
dentro
de un segmento
seleccin de la necesidad a
de la sociedad o entorno
resolver que se determina la
involucrado.
relevancia de un proyecto.

Planificacin

A medida que un proyecto


avanza el plan puede sufrir
modificaciones, debido a
circunstancias imprevistas, por lo que
debe proporcionar una respuesta a estas
sin afectar el cumplimiento de los objetivos
previstos. Los planes son formulaciones
dinmicas, que permiten manejar los
cambios de una manera ordenada sin
riesgo a perder el enfoque principal del
proyecto.

Los principales puntos a ejecutar en esta


fase son:

Asignacin de tareas
Definicin del plan del proyecto
Definicin de cronogramas de trabajo
Definicin de diagramas de
responsabilidad

Definicin de presupuesto

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Cultivando proyectos

El plan es un mapa de ruta que nos


indica cmo ir de un punto a otro. La
planificacin se desarrolla especialmente
para el proyecto, la cual identifica los
hitos del proyecto y fija las tareas y su
interdependencia en base a los objetivos
establecidos previamente. Es en esta
fase donde se aplican muchsimas
herramientas que ayudan a
estructurar el plan, como
diagramas, cronogramas,
asignacin de recursos,
distribucin de costes etc.

En esta etapa se llevan a cabo las


siguientes actividades:

Establecimiento del entorno de


trabajo

Proceso de bocetaje
Seleccin de piezas
Seguimiento del cronograma
Gestin de las peticiones de cambio

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Cultivando proyectos

Diseo

Una vez diseado el


plan formal, se est en
condiciones de desarrollar
el proyecto. Se refiere a la
puesta en marcha de todas
las actividades establecidas
en la fase de planificacin.

La manera de ejecutar un
proyecto depende de la
naturaleza del mismo. En un
proyecto de comunicacin
visual, se pueden
identificar varias etapas
o fases: planteamiento,
investigacin,
generacin de ideas,
perfeccionamiento,
creacin e
implementacin.
De forma paralela
a esta etapa se
lleva a cabo otra de
las etapas del ciclo de
vida del proyecto, la cual
se refiere al seguimiento y
control del mismo. De esta
manera la ejecucin del
proyecto se lleva a cabo
de una manera controlada
y adecuada segn los
objetivos planteados.

En el mbito del diseo


grfico la mejor tcnica de
evaluacin de un proyecto
es la validacin desde su
nivel ms simple hasta el
ms completo, el cual incluye
una interaccin con el grupo
objetivo y la interpretacin
de datos.

Esta fase del proyecto se


lleva a cabo en paralelo
con la fase de diseo, pues
conforme se avanza en el
proceso de diseo, ste
debe reevaluarse bajo
ciertos parmetros que
definen si la pieza cumple
su funcionalidad o no, para
luego continuar con la fase
de diseo siguiente.

Junto a este proceso, a


medida que se implementa
el proyecto, se debe
controlar continuamente
su progreso. Paso
a paso segn
su avance,
se verifica el
cumplimiento
de las tareas
o actividades
asignadas y
se verifica el
seguimiento de los
tiempos planteados
en el cronograma. Muchas
veces el plan original
necesita sufrir cambios
para seguir en marcha, en
gestin de proyectos estas
discrepancias son llamadas
variaciones.

Es preciso no olvidar que el plan es una


suposicin, una conjetura. Por lo tanto, al
controlar un proyecto, la pregunta que hay
que formular no es: Tenemos variaciones?
sino: Las variaciones que tenemos son
aceptablemente pequeas?. Los niveles de
variaciones estimados como aceptables son
determinados al iniciar el proyecto.
La importancia de esta etapa radica en
detectar y controlar las posibles variaciones
y tomar decisiones acertadas para
garantizar el cumplimiento de los objetivos
del proyecto. Los principales puntos de esta
etapa son:

Seguimiento de tareas planificadas


Validacin de piezas de diseo
Gestin de piezas de diseo, incluyendo
el control de calidad

Gestin de incidencias
Generacin de informes de seguimiento

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Cultivando proyectos

Validacin y control

Todos los proyectos tienen un final, sin


embargo an se deben realizar diversas
actividades finales. En muchas ocasiones
deben escribirse informes finales para
determinar la satisfaccin de los
objetivos del proyecto.
En esta fase tambin se
definen estrategias para el
mantenimiento del proyecto a
largo plazo, sin embargo, este
mantenimiento no se incluye
dentro del ciclo de vida de un
proyecto, ya que dicho proyecto
tiene un tiempo de vida finito.

Esta etapa comprende los siguientes puntos


principales:

Cierre formal del proyecto por parte de


los involucrados

Realizacin de una retrospectiva de todo


el proyecto

Anlisis de resultados con respecto a


estimaciones iniciales

Actualizacin de la base de conocimiento


con todo lo aprendido

Realizacin de informes finales


Presentacin de resultadosa los
involucrados.

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Cultivando proyectos

Lanzamiento

En trminos generales,
la necesidad de
procedimientos y
metodologas de gerencia
de proyectos fue
reconocida, en sus inicios,
por las industrias de la
construccin y la tecnologa
principalmente.
Esto responda a la premisa
de que al concluir sus
proyectos en un tiempo
ms corto y mediante
la implementacin de
procesos ms eficientes,
se produciran ahorros
substanciales de recursos
y dinero, lo cual permitira
crear economas de escala
e incrementar mrgenes de
utilidad.

27
Cultivando proyectos

Qu es
la gestin
de proyectos?

La gestin de proyectos,
tambin conocida como
gerencia, administracin o
direccin de proyectos, es
una disciplina que sirve para
guiar e integrar los procesos
necesarios para iniciar,
planificar, ejecutar, controlar
y cerrar proyectos con el fin
de culminar todo el trabajo
requerido para realizar
un proyecto y cumplir
con el alcance estipulado,
dentro de los lmites de
tiempo y costo definidos.
Se trata de la aplicacin
de los conocimientos,
las habilidades, las
herramientas y las tcnicas
a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus
requisitos y sus objetivos.

Actualmente existen varias organizaciones


internacionales dedicadas a establecer
estndares para la gestin de proyectos.
Entre otras, cabe mencionar por orden de
relevancia en el continente americano,
las siguientes:

Project Management Institute (PMI)


Fundado en 1969, inicialmente se
enfoc en el campo de la ingeniera y
ha ido cambiando y adaptndose a las
necesidades del mundo de los negocios.
A la fecha, a travs de su comit de
estndares y colaboradores (entre ellos,
empresas, universidades, asociaciones de
profesionales, especialistas y consultores
en proyectos) ha creado estndares
generalmente aceptados a nivel
internacional, de los cuales cabe destacar
el Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), que se conoce en espaol como
Cuerpo de Conocimientos para la Gestin
de Proyectos.

Projects IN Controlled
Environments
(PRINCE)Proyectos en

Entornos Controlados fue


originalmente desarrollado
por la Oficina de Comercio
del Gobierno (Office of
Government Commerce)
en el Reino Unido en 1989
y se usa como estndar
especialmente en ese pas.
Su ltima versin, PRINCE2,
es compatible con todo tipo
de proyectos.

28
Cultivando proyectos

En los ltimos 20 aos, este concepto ha


proliferado en el mundo de los negocios
a nivel mundial, a travs del desarrollo
de varias organizaciones lideradas por
el Project Management Institute (PMI).
Mediante su amplia difusin e influencia
en el continente americano, el PMI ha sido
coyuntural en el crecimiento de la oferta
y la demanda de profesionales expertos
en gerencia de proyectos que estuvieran
avalados por una acreditacin internacional
emitida por dicha institucin.

Con base en los Pases


Bajos, fue creada en 1965 y
actualmente representa a
ms de 50 asociaciones de
gestin de proyectos en
50 pases.

Association for Project


Management (APM)
Fundada en 1972 como
INTERNET UK (precursor
de la IPMA), adems de
proveer oportunidades
de creacin de redes de
socializacin entre sus
miembros y socios, esta
organizacin tambin
otorga certificaciones.

Como diseadores, es importante visualizar


la importancia de la gestin de proyectos
como una gua que permite la planificacin
de costes y tiempos que garantiza el
xito de un proyecto, desde un proceso
tan pequeo como crear un logotipo
o un afiche, hasta toda una campaa
de comunicacin visual. La gestin de
proyectos, puede ayudar a los diseadores,
incluso, como herramienta para determinar
el precio de una pieza grfica, pues ayuda
a visualizar el proceso completo que se
requiere para su realizacin.

29
Cultivando proyectos

The International
Project Management
Association (IPMA)

La gestin del diseo nace de la transicin


entre el modelo jerrquico de gestin y
el modelo organizativo flexible y plano
que promueve la iniciativa individual, la
independencia y la asuncin de riesgos. Los
diseadores se identifican con este nuevo
modelo de gestin basado en conceptos
tales como la gestin dirigida a los clientes,
la gestin basada en proyectos y la gestin
total de la calidad, todos ellos conceptos
relacionados con el diseo.

30
Cultivando proyectos

De la gestin
de proyectos
al management
del diseo

La actividad de disear es un proceso que


se centra en el usuario y en la resolucin
de problemas, un proceso que tambin
requiere una gestin.

Implica gestionar procesos de trabajo


basados, cada vez ms, en la colaboracin
y, por lo tanto, debe tener en cuenta la
dinmica entre las personas, los proyectos
y los procesos, debe realizarse un
seguimiento adecuado y deben emplearse
los recursos apropiados para ofrecer un
producto de valor a los consumidores.

En trminos generales el Management o


gestin del diseo abarca todas las reas
del mismo, no solamente del diseo grfico,
sino tambin el diseo industrial o el diseo
de interiores por ejemplo. Es por ello que
para fines de este curso nos enfocaremos
solamente en el rea del Diseo Grfico.

31
Cultivando proyectos

El Management del diseo hace referencia


a la gestin con xito de las personas y los
proyectos, procesos y procedimientos que
se hallan detrs de los productos, servicios,
experiencias y entornos que forman parte
de la vida diaria de las personas.

Instrucciones: busca dentro

32
Cultivando proyectos

de la sopa de letras 9 palabras


relacionadas con la gestin
del diseo, en la siguiente
pgina escribe un comentario,
idea o aporte a la par de
cada una de las palabras que
encontraste. Esta sopa de
letras es interactiva, haz clic
sobre las letras para marcar
o desmarcar las palabras que
encuentres. Tambin puedes
imprimirla al finalizar.

Aportes

Palabras encontradas

Aportes

33
Cultivando proyectos

Palabras encontradas

Qu te interes ms de este mdulo?

Qu llam menos tu atencin?

Es hora de reflexionar,
escribe tus opiniones
y criterios sobre las
temticas tratadas en
este mdulo.

34
Cultivando proyectos

Cmo aplicaras estos conocimientos a tu proyecto?

Buscando
la luz
Habilidades de gestin
e interaccin

As como las plantas siempre tratan


de buscar la luz, un buen cultivador
de proyectos debe encontrar la luz
ms adecuada para su proyecto.
Esta seccin est dedicada a la
interaccin y negociacin con clientes
y patrocinadores, as como las
nociones generales para gestionar la
aprobacin y ejecucin de un proyecto.
A buscar la luz se ha dicho!

Buscando
la luz

Habilidades de gestin
e interaccin

El cabildeo, lobbying o lobby



Condiciones para emprender una campaa

de cabildeo

Funcin del cabildeo
Gestin de las relaciones con el cliente

Cmo disear una reunin
Habilidades interpersonales
Habilidades de negociacin
Habilidades de presentacin
Software para la gestin de proyectos

37
40
42
44
45
47
49
51

36
Cultivando proyectos

ndice

Cabildeo es un proceso de
acciones y/o estrategias
que buscan influenciar en
las personas con poder de
decisin para que ellas a su
vez con su accionar afecten
las polticas pblicas.
Este puede ser concebido
para lograr tanto un impacto
inmediato, como uno en el
mediano o largo plazo.

Cabildeo es un estar y un hacer, es una


tcnica y un arte; una tcnica, porque
estudia las formas y elementos para obtener
informacin y transferirla oportunamente a
las personas que tienen el poder de decisin;
un arte, porque descubre y desarrolla las
habilidades que tienen las personas para
emprender vnculos efectivos basndose
en un dilogo informativo y persuasivo, que
intenta influir sobre otros.

37
Cultivando proyectos

El Cabildeo,
lobbying
o lobby

El Cabildeo como proceso, permite


la participacin de organizaciones e
individuos, generalmente es abierto y
pblico, es democrtico, capacita a los
ciudadanos en cmo influenciar en las
polticas pblicas y fomenta el trabajo
entre grupos o instancias civiles, sociales
y polticas. Permite pasar de la quejadenuncia a la solucin propositiva y con ello
fortalecer el poder de las organizaciones
de la sociedad civil.

38
Cultivando proyectos

Cabildeo es buscar permanentemente


informacin sobre la causa o el proyecto
que nos interesa, es proporcionar datos
y encontrar fuentes de informacin para
provocar decisiones en el sentido deseado,
es propiciar o inducir a las autoridades
para que ellas tomen las decisiones
fundadas, ya sea por lneas de accin o por
sustentacin de posiciones.

Recopilacin y
sistematizacin de
la informacin, que

inicia con la definicin del


problema, establecimiento
de objetivos (derogacin
de medidas o promocin
de iniciativas para la
modificacin de alguna ley
o reglamento, basndose
en las implicaciones que
las leyes tendran para un
sector determinado o para
una comunidad).

Establecimiento
de alianzas, es todo

esfuerzo a favor de una


causa que se defiende,
con el apoyo de personas
o instituciones que por
diversas circunstancias
concuerdan con el punto de
vista o resultan afectados
en el mismo sentido.

Diseo e implantacin
de campaas de
comunicacin, que

permitan la difusin de
la causa que se defiende
a la opinin pblica. Se
prepara para esto material
informativo, iniciando con un
ejercicio de sensibilizacin
en torno al problema.

39
Cultivando proyectos

El cabildeo es un medio
que tambin utilizan las
empresas para aportar
a las autoridades
informacin que
sustente sus
decisiones. Se basa
en una metodologa
consistente en tres
etapas:

Toda accin organizacional


o empresarial favorece
la libertad de mercado,
el trabajo, la inversin,
la gestin financiera, el
avance de la tecnologa, las
comunicaciones, etc.

Funcin del cabildeo

Proponer soluciones a problemas


sociales, polticos y econmicos.

Condiciones para emprender una


campaa de cabildeo

Escoger y definir un problema o tema


especfico

Tener un objetivo claro y concreto


Determinar el blanco de accin.
Analizar el escenario poltico para

ubicar a los actores con poder de


decisin.

Desarrollar una estrategia de influencia


poltica sobre los actores con poder de
decisin.

Elaborar un plan de actividades

Permite pasar de la queja-denuncia a


la solucin propositiva.

Fortalecer el poder de las

organizaciones de la sociedad civil

Permite la construccin de la cultura de


participacin ciudadana, contribuye al
impulso de las organizaciones sociales
y civiles, adems aumentan su nivel
de convocatoria que les permite influir
sobre los principales actores que
toman las decisiones.

Promover la participacin democrtica


de los ciudadanos

Buscar la solidaridad entre los


ciudadanos

40
Cultivando proyectos

El cabildeo eficaz es
un asunto tctico y
est relacionado con la
capacidad de respuesta.
Los gobiernos elaboran
muchas propuestas que
afectan el entorno y las
organizaciones como las
empresas hacen lo posible
por abordar cada una de
ellas en el momento que
surgen.

La inversin son los recursos (sean estos


materiales o financieros) necesarios para
realizar un proyecto. Cuando se determina
la inversin no se debe subvalorar, porque
podra detener el proyecto por falta
de financiamiento. Tampoco se debe
sobrevalorar, porque puede ocasionar
gastos financieros elevados, que al final
repercuten en el proyecto. La inversin
puede ser:

Inversin fija

Son aquellos recursos


tangibles (terrenos,
muebles y enseres,
maquinarias y equipos,
etc.) y no tangibles (gastos
de estudios, patente,
gastos de constitucin,
etc.), necesarios para la
realizacin del proyecto.

Capital de trabajo

Son aquellos recursos que


permiten que las
organizaciones puedan
iniciar sus actividades,
entre ellos el efectivo e
insumos. Con la inversin
fija y el capital de trabajo
se realiza el presupuesto.

Una vez que se haya determinado la inversin para


llevar a cabo un proyecto, son necesarias las fuentes de
financiamiento. Las cuales pueden ser: Internas, recursos
propios o autogenerados y externas el uso de recursos de
terceros, es decir endeudamiento.

41
Cultivando proyectos

Despus de haber realizado el cabildeo,


para implementar proyectos se necesitan
recursos, los cuales deben identificarse
y promover la inversin que resolver un
problema o cubrir una necesidad.

42
Cultivando proyectos

Gestin
de las relaciones
con el cliente

Lo recomendable es no partir de ninguna


idea preconcebida sino hacer preguntas
directas para comprender la perspectiva del
cliente y el funcionamiento de su negocio u
organizacin. La obtencin de informacin
adicional extrada del sitio web de la empresa
u organizacin, de informes corporativos,
memorias de labores u otros documentos
tambin puede ayudar a encontrar formas
para que el diseo refuerce los objetivos de
dicha empresa.

Es imprescindible contar con una persona


de contacto en la organizacin o empresa
del cliente para crear buenos canales de
comunicacin y evitar malentendidos. Esto
definir por mucho el xito del proyecto, ya
que al mantener una buena comunicacin,
pueden afrontarse de mejor manera los
imprevistos o cambios en el plan del proyecto.
La creacin de relaciones a largo plazo con
clientes, consumidores, colegas y consultores
fuera y dentro de la empresa u organizacin,
y conocer sus motivaciones, ayuda a captar
aliados que contribuyen a tomar conciencia
sobre el papel de la comunicacin visual
y aprovechar al mximo su valor. Para
garantizar la satisfaccin de los clientes y
consumidores es esencial definir lo que un
cliente espera del diseo y lo que el diseador
o su equipo pueden ofrecer.

43
Cultivando proyectos

Al gestionar las necesidades


de diseo de una
organizacin es importante
mantener siempre informado
al cliente sobre la evolucin
del proyecto para que ste
pueda comunicar cualquier
cambio en la estrategia, las
prioridades o los aspectos
que puedan afectar al xito
del proyecto.

Cmo disear una reunin


Preparar el orden del

da, puede ser a travs


de una agenda.

Comprobar que todos

los asistentes conocen


el objetivo de la
reunin.

Slo invitar a las

personas que
necesitan asistir.

Repartir de antemano
el orden del da y los
documentos adjuntos.

Los participantes

que no puedan asistir


deben comunicar sus
disculpas.

Durante la reunin

El organizador de la reunin repasa


todos los puntos del da.

Los diferentes puntos se resuelven


mediante un debate abierto que
finalizar con la correspondiente
conclusin y un acuerdo de accin.

Despus de la reunin

Debe pasarse a limpio


el acta de la reunin
y distribuirse entre los
asistentes.

El organizador debe moderar las

interrupciones e intervenciones que no


se ajusten a los puntos del orden del
da.

La reunin debe iniciarse con temas

de rpida resolucin para establecer


un ritmo y crear la sensacin de que se
estn cumpliendo los objetivos.

44
Cultivando proyectos

Previo a la reunin

Para gestionar y desarrollar un proyecto es primordial


aprender a relacionarse con la gente, a escuchar en forma
instintiva y hablar con claridad, diplomacia y sensibilidad.
La comunicacin se basa en la conversacin, el dilogo, en
hablar y escuchar. El significado de lo que uno dice puede
verse afectado por la precepcin del que escucha. El
modo de responder de la persona que escucha determina
si ha entendido o no lo que le ha dicho y si es necesario
encontrar otra forma de expresarlo.

En el proceso de comunicacin, es tan


importante la forma de escuchar como la de
hablar. Saber escuchar bien significa prestar
atencin y mostrarse abierto y receptivo a
las palabras de la otra persona. Un individuo
no est escuchando si est ensayando
mentalmente lo que dir cuando sea su turno
de hablar, o si ya ha tomado una decisin
sobre lo que piensa con respecto al tema en
cuestin. En otras palabras, si uno no escucha,
no puede comprender, y la comprensin es
un aspecto fundamental de la comunicacin,
especialmente en el mbito de la gestin
del diseo. Si un diseador sabe escuchar a
su cliente, le ser ms fcil comprender sus
necesidades e identificar oportunidades de
diseo acertadas.

45
Cultivando proyectos

Habilidades
interpersonales

Los diseadores tambin pueden apoyarse


en la empata para comprender las
necesidades y experiencias de las personas
distintas de ellos, empatizar con los usuarios
finales motiva a los diseadores a ir ms
all de la mera recopilacin de informacin
sobre los problemas de diseo y a desarrollar
soluciones centradas en el usuario.

El lenguaje corporal comunica el noventa


por ciento de toda la informacin emocional,
y el sesenta y cinco por ciento de toda la
informacin objetiva. Si se es consciente del
lenguaje corporal, tanto del propio como
el de los dems, puede detectarse si la
comunicacin verbal est siendo reforzada o
contradicha por el lenguaje del cuerpo. La voz
es la herramienta ms potente del lenguaje
corporal. Transmite de forma inconsciente
cmo se siente una persona y la imagen
que desea proyectar. En una conversacin,
merece la pena prestar atencin al sonido
de la voz: es rpida o lenta, enrgica o
relajada?

46
Cultivando proyectos

La empata es la capacidad de ver las cosas


desde el punto de vista del otro, la capacidad
de sentir comprensin hacia los dems, de
pensar en el destinatario de la comunicacin
y de preparase y actuar segn el tipo de
pblico.

47
Cultivando proyectos

Habilidades
de negociacin

Una negociacin es una reunin entre dos


partes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo,
lo ideal sera que dicho acuerdo resultara
beneficioso para ambas. En todo proyecto se
requiere algn tipo de negociacin. El proceso
de negociacin es importante cuando se
gestionan relaciones con el cliente o el equipo
de diseo.

Durante la negociacin,
deben revisarse uno a uno
los temas pendientes de
negociacin. Si se tratan
los puntos ms conflictivos
primero, los temas de
menor importancia pueden
guardarse como ases en la
manga para la fase final de
regateo. Sin embargo, si se
solventan primero los temas
de menor importancia, se
crea la sensacin de que la
reunin est progresando
y se estn obteniendo
resultados.

Una vez concluida la


negociacin, primero deben
resumirse verbalmente
los acuerdos alcanzados y
luego ponerlos por escrito.
Cabe recordar que un buen
negociador suele escuchar
ms que hablar. Por otro
lado, el regateo continuo
erosiona la confianza y la
buena voluntad, y aunque
puede producir buenos
resultados a corto plazo,
puede ser muy costos a largo
plazo.

48
Cultivando proyectos

La mayora de las
negociaciones permiten
planificar por anticipado los
tres resultados posibles: un
acuerdo ideal, un acuerdo
realista y una postura
alternativa. De hecho,
stos pueden acordarse
previamente con el equipo
de diseo, e incluso se puede
tratar de adivinar cul ser
la posicin de la contraparte
a manera de preparacin
previa antes una negociacin.

El requisito bsico para cualquier presentacin, bien sea


verbal, visual o escrita, o una combinacin de las tres,
es que realmente sea presentable. Para ser capaz de
comunicar, persuadir e influir sobre los responsables de la
toma de decisiones, un diseador debe saber presentarse
a s mismo y transmitir bien sus ideas. Es necesario
preparar la presentacin, los equipos y la configuracin de
la sala en funcin del tipo de reunin.

Antes de realizar una presentacin, deben


estructurarse las ideas, ensayar lo que
se va a decir y calcular el tiempo que se
necesitar (sin olvidar el tiempo final para
el debate). Es muy importante saber lo que
se desea conseguir con la presentacin:
Cul es el objetivo? Por qu es importante
para este pblico? Quin es el pblico?
Conoce el pblico la jerga del diseo o no
est familiarizado en absoluto con esta
terminologa? El lenguaje siempre debe
adaptarse al pblico y al tema de la reunin.

49
Cultivando proyectos

Habilidades
de presentacin

Durante la presentacin, debe dedicarse


el tiempo necesario a explicar bien las
cosas y a permitir que el pblico absorba
lo que se est diciendo. La secuencia
de pensamiento debe ser lgica, y
debe explicarse por qu las propuestas
presentadas son apropiadas o relevantes.
Asimismo debe mantenerse en todo
momento el contacto visual con el pblico.

Una vez concluida la


presentacin, es necesario
tomar notas durante
el debate y registrar
lo que se dice, quin
lo dice y los acuerdos
alcanzados. Finalmente
deben asignarse
responsabilidades para
las acciones especficas,
sealar la fecha de
la prxima reunin y
agradecer a todos su
asistencia.

50
Cultivando proyectos

En primer lugar, antes de empezar, hay


que presentarse a uno mismo, al resto de
los miembros del equipo y en caso de ser
necesario, a algunos de los asistentes. A
continuacin debe explicarse el propsito
de la presentacin, su duracin y
estructura, y si es mejor realizar cualquier
comentario durante la presentacin o al
final.

Para facilitar el desarrollo


y la gestin de un proyecto
podemos apoyarnos
en distintos software
especializados, entre
ellos cabe mencionar a
Basecamp, que facilita
la comunicacin entre
colaboradores del proyecto
y Manajer Proyect,
enfocado a la generacin
de cronogramas y
presupuestos.

Basecamp

Basecamp es una aplicacin que facilita a


las personas que tienen diferentes roles
con diferentes responsabilidades dentro
de un mismo proyecto se comuniquen y
trabajen juntos. Es un lugar para compartir
archivos, tener discusiones, colaborar
en documentos, asignar tareas y revisar
las fechas de vencimiento. Basecamp
almacena todo de forma segura y se
puede acceder en cualquier momento
desde cualquier lugar.

51
Cultivando proyectos

Software
aplicado
a la gestin
de proyectos

Microsoft cuenta con una lnea de


productos compatibles con Office 365
orientados a la gestin de proyectos, los
cuales se especializan segn la magnitud
del proyecto, y el cargo del individuo dentro
del mismo.

Microsoft Project Pro

Este software permite analizar y planificar


los recursos, los presupuestos, los tiempos
y las posibles contingencias. Tambin
permiten medir fcilmente y anticipar las
necesidades de recursos con informes
inmediatos. Tambin ofrece plantillas de
uso fcil para la distribucin y control de
tareas. Est orientado como herramienta
para el gestor de proyectos.

Project Lite

Est orientado a los equipos de trabajo


y equipos de proyectos colaborativos.
Permite a los equipos de proyectos ver
las tareas, acceder a los cronogramas y
marcar problemas y riesgos. Dota a los
equipos la capacidad de dirigir el proyecto
con informes en tiempo real sobre los
estados del mismo y la asignacin de
recursos en cuestin de minutos.

Project Online

Es una solucin en lnea orientada a la


gestin de carteras de proyectos. Permite
la planificacin estratgica y proporciona
informacin sobre las carteras. Es til para
la definicin de objetivos de la empresa u
organizacin, evala las ideas con eficacia
y mide la contribucin estratgica de las
solicitudes paralelas. Proporciona una
visin del esfuerzo para priorizar iniciativas
y seleccionar las mejores carteras de
proyectos.

52
Cultivando proyectos

Microsoft Proyect

el crucigrama dando respuesta


a las definiciones de la derecha.

Es una aplicacin que facilita a las


personas que tienen diferentes roles
con diferentes responsabilidades
dentro de un mismo proyecto se
comuniquen y trabajen juntos

Proceso de acciones y/o estrategias


que buscan influenciar en las personas
con poder de decisin para que ellas
a su vez con su accionar afecten las
polticas pblicas.

Es la capacidad de ver las cosas desde


el punto de vista del otro, la capacidad
de sentir comprensin hacia los dems,
de pensar en el destinatario de la
comunicacin y de preparase y actuar
segn el tipo de pblico.

Es una reunin entre dos partes cuyo


objetivo es alcanzar un acuerdo, lo
ideal sera que dicho acuerdo resultara
beneficioso para ambas.

Antes de realizar una presentacin,


deben estructurarse las:

2
4

53
Cultivando proyectos

Instrucciones: completa

Negativo

Interesante

Instrucciones: En el

cuadro de la izquierda
escribe aspectos positivos,
negativos e interesantes
acerca de las habilidades
de gestin e interaccin
expuestas en este mdulo.

54
Cultivando proyectos

Positivo

Sembrando
ideas
Fase de identificacin

As como una semilla da vida a una


planta, una necesidad o problema da
vida a un proyecto, en este mdulo
aprenders cmo identificar la semilla
ms adecuada para dar vida a un
proyecto, lo que contribuye en gran
parte a un cultivo exitoso.
Comencemos a sembrar!

Sembrando
ideas
Fase de identificacin

Qu es un problema
Qu es una necesidad
Identificacin de oportunidades de diseo
El Diagnstico
El Diagnstico Participativo
Diagnstico aplicado a una empresa

o institucin
Tcnicas para la identificacin de oportunidades
de diseo
Entrevistas
Grupos de discusin
Investigacin y documentacin visual

Briefing creativo
SCAPMER

rbol de problemas y objetivos
Diagrama causa-efecto o Ishikawa
Matriz FODA
Tcnica Collage
Mapas mentales
Identificacin del problema
Requisitos para elegir un problema
Elementos para la identificacin

del problema
Plantear posibles soluciones

56
Cultivando proyectos

ndice

58
60
61
63
67
81
86
87
90
93
95
98
103
107
113
117
118
120
122
123
125

57
Cultivando proyectos

Planteamiento de objetivos
Objetivo general
Objetivos especficos
Objetivos especficos de comunicacin visual

Frmula para redactar un objetivo
Justificacin del proyecto

Criterios para evaluar el valor potencial

de un proyecto
Anlisis de los involucrados

Caracterizacin del grupo objetivo
Retrato del Grupo Objetivo
Anlisis SPICE
Anlisis POEMS
Identificacin de posibles soluciones de comunicacin
visual
Lluvia de ideas
Factibilidad del proyecto: tiempo costo alcance
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Viabilidad del proyecto
Identificacin de supuestos (factores externos)
Anlisis PEST
Perfil de un proyecto
Propsitos del perfil de un proyecto
Estructura del perfil de un proyecto

126
127
128
129
130
131
135
137
139
141
142
143
146
148
149
150
151
153
154
159
161
162

Pueden encontrarse varias definiciones


segn la perspectiva de varios autores.

Problema es un procedimiento

dialctico que tiende a la eleccin o


al rechazo o tambin a la verdad y al
conocimiento (Aristteles).

El Problema o la proposicin

problemtica es una proposicin


principal que enuncia que algo puede
ser hecho, demostrado o encontrado
(Jungius).

Por problema los matemticos

entienden las cuestiones que dejan


en blanco una parte de la proposicin
(Leibnitz).

Problema es una proposicin prctica

demostrativa por la cual se afirma que


algo puede o debe ser hecho (Wolff).

Problemas son proposiciones

demostrativas que necesitan pruebas


o son tales como para expresar una
accin cuyo modo de realizacin no es
inmediatamente cierto (Kant).

58
Cultivando proyectos

Qu es
un problema

los pensamientos y los hechos o el


desacuerdo de los pensamientos entre
s (Mach).

La situacin no resuelta o

indeterminada podra llamarse


situacin problemtica; se hace
problemtica en el momento mismo
de ser sometida a investigacin. El
resultado primero de la intervencin de
la investigacin es que se estima que la
situacin es problemtica (Dewey).

Problema es la conciencia de una


desviacin de la norma (Boas).

Problema es una oportunidad vestida


con ropa de trabajo (Henry J. Kaiser).

Es as como podemos definir que un


problema es una situacin que requiere
de una accin eficaz para ser solucionado.
Partiendo de este punto, un diseador
grfico puede identificar problemas,
tanto de comunicacin visual para un
determinado cliente o empresa, como de
carcter social dentro de una comunidad
o un grupo de personas. En el caso de los
problemas sociales, cabe destacar que un
diseador debe saber enfocar la solucin
de dichos problemas desde un punto de
vista que domine, en este caso, este punto
de vista es la comunicacin visual.
Tambin podemos agregar a esta
definicin que un problema es la base de
donde se origina cualquier proyecto, su
solucin es la razn de ser del mismo.

59
Cultivando proyectos

Problema es el desacuerdo entre

Desde una perspectiva psicolgica Necesidad


hace referencia a impulsos que surgen
instigados por un estado de tensin del sujeto
frente a una carencia especfica. Este es el
criterio de la jerarqua de necesidades de
Maslow (Necesidades fisiolgicas: alimento,
abrigo, agua, descanso, sexo; necesidad de
seguridad del yo; necesidad de pertenencia;
Necesidad de libertad e Independencia).

Partiendo de estos conceptos, una


necesidad puede plantearse como
una carencia que muchas veces puede
generar un malestar o problemtica
dentro de una sociedad. Sin ir tan lejos
hasta un punto problemtico, una
necesidad tambin puede obstaculizar
el cumplimiento de los objetivos de una
empresa o bien, impedir el bienestar
total de una comunidad.

Una necesidad tambin


puede ser generadora
de un proyecto, algunas
veces son ms difciles
de identificar y requieren
de una investigacin
ms profunda, ya que
muchas puede ser que
ni los mismos habitantes
de una comunidad o los
gerentes de una empresa
u organizacin sepan
cules son realmente
sus necesidades.
Cabe destacar que
una necesidad puede
desembocar en un
problema.

60
Cultivando proyectos

Qu es
una necesidad

Desde la Antropologa se define a


la necesidad humana como aquello
que es condicin necesaria para la
existencia del ser humano. Siendo
adems condicin necesaria para que
una sociedad exista a travs del tiempo.

No existe ninguna frmula


especfica para identificar
las oportunidades de
diseo dentro de una
empresa, organizacin
o comunidad, segn sea
el caso. Sino que son
los propios objetivos y
aspiraciones de la empresa,
su objetivo corporativo
u objetivo comunitario
o bien una identidad de
marca o ideologa social
los que determinan las
oportunidades adecuadas
para cada caso y los
mejores recursos de diseo
para stos.

61
Cultivando proyectos

Identificacin
de oportunidades
de diseo

La raz de todo proyecto,


lo que le permite nacer
y desarrollarse, es un
problema o necesidad,
esto, dentro de la gestin
de diseo se traduce
a una oportunidad de
diseo. De esta manera,
los diseadores no
pierden tiempo tratando
de resolver problemas
que no competen a su
profesin, sino que los
delimitan dentro del
cambo del diseo grfico,
la finalidad de identificar
oportunidades de diseo
es visualizar la manera
en que la comunicacin
visual puede intervenir
en la resolucin de una
problemtica.

Las oportunidades
de diseo a menudo
derivan de los cambios
de circunstancias de las
nuevas demandas, internas
o externas, que recaen
en una organizacin o
comunidad.

En el seno de una empresa u organizacin,


las oportunidades de diseo pueden
hallarse en el nombre, la marca, la misin,
la estrategia corporativa, etc. Estas
oportunidades tambin pueden surgir
de los procesos de fusin y adquisicin,
de reestructuraciones organizativas o de
la diversificacin de las actividades de la
organizacin.
Fuera de la empresa u organizacin, las
oportunidades pueden ser fruto de los
cambios en la poltica local, nacional o
internacional, la economa, la cultura, la
sociedad, etc.
No obstante, muchas veces la mejor fuente
de oportunidades de diseo pueden ser
los propios clientes, analizar su conducta
ante cierta situacin o bien escuchar sus
opiniones puede contribuir mucho en
la identificacin de una oportunidad de
diseo.

62
Cultivando proyectos

La identidad corporativa,
organizacional o
comunitaria expresa los
valores y creencias de
empresas organizaciones
y comunidades, es as
como estos expresan los
valores y creencias de sus
clientes o miembros, de
las personas que usan,
compran, participan o
comparten la experiencia
dentro de cada mbito.

Etimolgicamente diagnstico proviene de


gnosis: que significa conocer y da: que significa
a travs: es as como la palabra diagnstico
significa: conocer a travs o conocer por
medio de. Sin embargo, diversos autores que
abordan este tema van ms all de su raz
etimolgica, algunos entendindolo como
resultado de una investigacin, otros, como
una explicacin de una situacin particular,
como una descripcin de un proceso, como un
juicio interpretativo, o bien slo un listado de
problemas con un orden de prioridades.

Esto conduce a detectar los antecedentes


primordiales que configuran la situacin
problemtica que se desea superar: es
decir; conocer la situacin de la que se
parte para determinar las posibilidades
de accin que permiten superar dicha
situacin con base en las necesidades
detectadas y los recursos disponibles.

63
Cultivando proyectos

El Diagnstico

Un autor que enfoca su definicin de


diagnstico hacia el desarrollo y la gestin
de proyectos es Espinoza, por su parte,
seala que el diagnstico es el punto de
partida para formular un proyecto; as el
diagnstico consiste en reconocer sobre
el terreno donde se pretende realizar
la accin, los sntomas o signos reales y
concretos de una situacin problemtica, lo
que supone la elaboracin de un inventario
de necesidades y recursos. (Espinoza, 1987: p. 55)

Un diagnstico slo es completo


tcnicamente si:
necesidades existentes, en el mbito,
rea o sector en donde se realiza el
diagnstico.

Responde al porqu de esos

problemas, intentando comprender


sus causas y efectos, as como sus
condicionamientos, apuntando posibles
tendencias.

Identifica recursos y medios

para actuar, segn el tipo de


ayuda o atencin necesaria, y las
potencialidades de la situacin para
promover cambios.

Determina prioridades de

intervencin, de acuerdo a criterios


cientfico-tcnicos.

Fundamenta y establece posibles


estrategias de accin.

Da cuenta de los factores que

pueden aumentar la factibilidad de


la intervencin.

64
Cultivando proyectos

Informa sobre los problemas y

Funciones del Diagnstico

Informar sobre los problemas y

Identificar recursos y medios, internos

Responder al por qu de esos

Determinar prioridades de intervencin

problemas, intentando comprender sus


causas y efectos.

Informar sobre las capacidades,

fortalezas y oportunidades de mejora


que presenta la situacin.

y externos, segn el tipo de atencin


necesaria.

segn criterios de consenso.

Fundamenta y establece estrategias


de intervencin, de acuerdo con las
personas afectadas.

Dar cuenta de los factores que pueden


aumentar la factibilidad de dicha
intervencin

65
Cultivando proyectos

necesidades existentes, en el rea o


sector donde se realiza el diagnstico.

Acciones-clave que implica


el Diagnstico (comprensivo,
prospectivo y evaluativo)
problemas y situaciones de conflicto.

Identificacin de potencialidades,

centros de inters y oportunidades de


mejora.

Identificacin de factores

determinantes, condicionantes,
protectores y de riesgo.

Pronstico de situacin y exploracin


participativa de escenarios futuros.

Identificacin de recursos y medios de


accin, internos y externos.

Exploracin de alternativas de

intervencin, de y con los sujetos, en


sus contextos.

Establecimiento dialgico de
prioridades.

Seleccin y diseo de estrategias de


accin.

Anlisis de contingencias y potencial de


generacin de alianzas.

Toma de decisiones sobre el tipo de


medidas o proyecto a implementar.

66
Cultivando proyectos

Identificacin de necesidades,

El Diagnstico
Participativo
67
Cultivando proyectos

Este tipo de diagnstico tiene un enfoque


comunitario, por lo que busca reconocer
las problemticas de algn grupo, sociedad
o comunidad. Es labor del diseador
identificar la manera de poder solucionar
estas problemticas desde el punto de
vista de la comunicacin visual.

Qu es diagnosticar
En sntesis, el diagnstico
permite comprender los
problemas que plantea la
realidad, de tal manera de
obtener los conocimientos
necesarios para planificar
acciones y soluciones
viables.
Por lo anterior, podemos
decir que diagnosticar es
investigar, porque no se
puede actuar sobre algo
que se desconoce.

68
Cultivando proyectos

El diagnstico constituye la primera etapa


dentro de un proceso de planificacin.
Es la actividad a travs de la cual se
interpreta la realidad que interesa
transformar. Generalmente, el proceso de
diagnstico empieza cuando se necesita
enfrentar problemas que ya comienzan a
manifestarse en la comunidad, que estn
siendo detectados por las organizaciones
sociales o por las instituciones y que
necesitan resolverse mediante acciones
prcticas. Por ejemplo: falta de servicios
bsicos (aseo urbano, electricidad, agua,
asfalto); inseguridad, desempleo, falta
de infraestructura recreativa (canchas,
centros culturales, parques, plazas), entre
otros.

Equivocarse con la seleccin de

Todos podemos saber y


conocer una realidad social,
pero este saber y conocer
puede ser insuficiente,
parcial o equivocado. De lo
contrario, actuar sin tener
un diagnstico puede traer
por consecuencia:

La posibilidad de que se entiendan

problemas a resolver.

Atender los problemas secundarios y


no los principales o urgentes.

mal las causas y relaciones entre los


problemas.

Acertar parcialmente en las soluciones


desperdiciando trabajo, tiempo y
recursos.

Planificar y ejecutar acciones poco

viables, por no conocer suficientemente


los diferentes aspectos del problema.

En definitiva, para
encontrar una solucin
eficaz, se debe tratar de
comprender a fondo el
problema que aqueja a
la comunidad. Muchas
veces se conoce slo
algunos elementos sueltos
o superficiales. Si se limita
a esos conocimientos, sin
ampliarlos o profundizarlos,
es probable que las
acciones tengan poco
impacto y finalmente, el
problema no sea resuelto.

69
Cultivando proyectos

Importancia
de realizar
un diagnstico

Un buen diagnstico debe basarse en


la experiencia en proyectos similares,
del propio conocimiento acumulado
del problema y de las opiniones e
interpretaciones de los propios afectados.
Por ende, el diagnstico lo debe hacer un
equipo de trabajo (Dirigentes o miembros
de la comunidad, institucin o empresa)
acompaados por el grupo de personas
afectadas por el problema. En ese sentido,
un diagnstico debe ser participativo, es
decir, todos deben aportar en averiguar el
porqu del problema.

En qu consiste
el diagnstico participativo
El diagnstico participativo constituye
una oportunidad democrtica para que
toda la comunidad participe. En este
sentido, las organizaciones comunitarias
debern buscar la participacin amplia y
activa de sus miembros y, en lo posible,
de toda la comunidad, desde la definicin
de problemas hasta la formulacin
de conclusiones. Es importante que la
comunidad no se limite a actuar como
fuente de informacin sino que, por
el contrario, conozca y participe en la
formulacin de los objetivos, mtodos
y en los resultados de la realidad que
diagnostica.

70
Cultivando proyectos

Quines participan
en el diagnstico

Conocer mejor la propia realidad,

los problemas y sus causas, dando


especial relevancia al punto de vista de
quienes viven esa realidad.

Seleccionar reas de intervencin

de acuerdo a criterios comunes de


priorizacin.

Motivar a la comunidad, institucin


o empresa hacia la bsqueda de
soluciones viables.

Levanta propuestas de solucin

compartidas entre la comunidad y las


instituciones pblicas y privadas (segn
sea el caso).

Junto a lo anterior, el
diagnstico participativo
constituye una valiosa
experiencia educativa en
s misma, en la cual se
comparten experiencias,
se intercambian
conocimientos, se aprende
a utilizar tcnicas para
recoger informacin, etc.
Como en todo proceso
educativo participativo,
el diagnstico parte
necesariamente de
los conocimientos y
experiencias de los
participantes. Por
su vivencia diaria, la
gente siempre tiene

conocimientos de su propia
realidad, aunque sean
limitados. Sobre la base de
stos se inicia el proceso
de reflexin y la bsqueda
de profundizacin en los
niveles de informacin.
Una condicin bsica para
una efectiva participacin
en el proceso de
diagnstico es asegurar
que todos los participantes
tengan la suficiente
informacin acerca de los
objetivos, la metodologa
y los mecanismos de
participacin de cada uno
de los actores involucrados.

71
Cultivando proyectos

Objetivos del diagnstico


participativo

Pasos para
un diagnstico
participativo

72
Cultivando proyectos

En esta instancia, daremos un pequeo


giro para enfocarnos en proyectos de
comunicacin visual, estos a menudo
trabajan de la mano con instituciones
o empresas que tienen como fin algn
beneficio social, como una ONG o alguna
institucin del estado, sin embargo
este mismo proceso puede aplicarse
para alguna empresa privada o cliente
particular.

Primer paso:
identificar el problema
Cmo escoger el problema ms
urgente? (Problema Central)
Es importante considerar que la seleccin
de un tema principal siempre tendr
relacin con los intereses y problemas
de personas, grupos o instituciones
involucradas. Por esa razn se recomienda
utilizar informacin para:

Conocer mejor el problema.


Cmo se manifiesta.
Cul es su extensin e intensidad.
Dnde y desde cundo se da.

73
Cultivando proyectos

Para detectar adecuadamente un


problema de comunicacin visual es
importante no dar por sentado todas las
posibilidades y explorar ms all de lo
que el cliente o jefe de la institucin cree
necesitar. Al cliente que afirma necesitar
un nuevo folleto puede convenirle ms una
pgina web, un acto promocional o un plan
de marketing. Al comienzo las ideas son
baratas y cuantiosas, pues afloran con
abundancia y se desechan con facilidad.
Ms adelante este grupo de numerosas
ocurrencias se reduce a aquellas que
tengan ms posibilidades de xito. De
una correcta identificacin y definicin del
problema central de un proyecto depende
el xito del mismo.

La informacin puede
extraerse a partir de dos
fuentes:

Informacin reunida a
travs de observaciones,
entrevistas, encuestas,
reuniones, asambleas,
grupos de discusin, etc.

Fuentes secundarias:

Se enfoca a la investigacin
de otros casos o proyectos
y retoma informacin
de proyectos similares a
travs de la investigacin
documental visual, matrices
de posicionamiento de
marca, libros de marca,
investigacin de campo,
briefing creativo, etc.

74
Cultivando proyectos

Fuentes primarias:

Es importante conocer la magnitud en


que la comunidad se ve afectada por el
problema. Ejemplo: Si el problema es la
obesidad y la baja actividad fsica de los
nios menores a 12 aos, una buena forma
de encontrar el porcentaje de la poblacin
es recurrir a los colegios del sector donde
se plantea solucionar el problema, y
preguntar por la cantidad total de nios del
establecimiento y en especfico, sobre la
cantidad de nios con obesidad existente

en el establecimiento
educacional. Despus de
ir a todos los colegios, se
debe sumar el total de
nios que se encuentren
con este problema;
finalmente, el porcentaje de
la poblacin afectada por
el problema ser la divisin
entre la cantidad de nios
en la comuna y la cantidad
de nios obesos hallados
en el sector.

75
Cultivando proyectos

Despus de haber
identificado el problema
central y teniendo nuestro
plan de trabajo definido,
iniciamos la investigacin
del diagnstico. Para ello
hay algunas preguntas
que son de gran utilidad
para conocer a fondo el
problema central.

A qu porcentaje de la poblacin
afecta el problema? (demanda)

Segundo paso:
realizar
el diagnstico

Reconocer l o los
momentos en que un
problema se agudiza,
puede ser til para
buscarle solucin. Ejemplo:
el problema de la obesidad
en nios menores de 12
aos se agudiza en aquellos
colegios que tienen ms
cerca locales de comida
rpida.

Qu soluciones se han intentado


antes? Hay instituciones o
fundaciones que se encarguen del
problema? (Oferta)
Rara vez un problema comunitario o de
comunicacin visual no ha sido enfrentado
alguna vez. Debemos aprender de las
experiencias anteriores, de sus xitos y sus
fracasos.
Qu soluciones se han intentado antes?,
cules son los pro y contras de cada una?

Cules son las causas


del problema?
Este punto es muy
importante, ya que de
las causas halladas se
podrn plantear posibles
soluciones. Tratar de
determinar las causas no es
fcil, dado que se requiere
de un trabajo mayor, donde
se combinen informacin
secundaria (documentos
y soluciones ya existentes)
con informacin primaria
(opiniones de los afectados
por el problema).

76
Cultivando proyectos

En qu situaciones
se agudiza
el problema?

Cmo saber cules son las causas


del problema?
Cualquier documento que tenga relacin
con el problema ser de gran utilidad,
sin embargo lo ms importante es
revisar las explicaciones que atribuyen
los afectados directos del problema.
Si bien los documentos existentes
demuestran las causas del problema
que se quiere investigar, aquellas causas
no necesariamente son las mismas que
producen el problema, por esa razn
es relevante preguntarles a los mismos
afectados.

Posterior a estas dos


actividades (recoleccin de
informacin estadstica y
recoleccin de las opiniones
de los afectados), se debe
integrar la informacin y
a partir de all proponer
las causas probables del
problema, es decir, a partir
de los datos obtenidos se
discute sobre el problema,
tratando de explicar su
desarrollo, su origen, sus
relaciones y consecuencias.

Qu consecuencias
acarrea?
Rara vez un problema
afecta a todas las personas
de la misma manera.
A quines afecta con
mayor fuerza?, cmo las
afecta? Para ello se deben
identificar los efectos del
problema.

77
Cultivando proyectos

rbol de problemas y soluciones

78
Cultivando proyectos

Un buen mtodo que permite visualizar


mejor si las causas propuestas inciden
realmente en el problema es el mtodo
rbol de problemas. A travs de la figura
grfica de un rbol es posible organizar
cules son las causas, el problema y sus
efectos. A su vez, es factible realizar una
contraparte, la cual se llama rbol de
soluciones esta plantea de forma positiva
las causas y efectos de un problema,
transformndolos en posibles soluciones y
fines del proyecto.

Los recursos
externos:

Niveles de organizacin
existentes en la comunidad,
es decir, las organizaciones
sociales que forman parte
de nuestro entorno (junta
de vecinos, clubes de
adultos mayores, centros
juveniles, clubes deportivos,
comits de adelanto, entre
otras).

Local: Grados de apoyo

que se logren de parte


de la autoridad local,
del municipio u otras
instituciones que forman
parte del entorno.

Nacional: instituciones

nacionales que estn


especializadas en el
problema o interesados
en su solucin: empresa
privada, otros organismos
del Estado, Organizaciones
no Gubernamentales
(ONG).

Con el diagnstico estamos


delimitando nuestro
campo de accin, tambin
estamos realizando
una sntesis de todo el
trabajo desarrollado
anteriormente y adems
estamos facilitando la
etapa siguiente (formular
soluciones), ya que con un
correcto diagnstico del
problema se puede dar
inicio a una solucin eficaz.

79
Cultivando proyectos

Los recursos
internos:

Cuarto paso: comunicar


los resultados

80
Cultivando proyectos

Esto significa planificar actividades de


comunicacin que den a conocer los
resultados del Diagnstico al grupo de
personas involucrado y que ste pueda
comentarlos. Tambin es recomendable
darlo a conocer fuera de este grupo,
a la prensa, a las autoridades, a los
empresarios locales, segn sea el caso.
Para ello, debemos elaborar un documento
sistematizado que d cuenta del problema,
cul es su magnitud, como est afectando
a la comunidad, institucin o empresa y
las acciones que se debieran implementar
para contenerlo y aportar a su solucin.

81
Cultivando proyectos

Diagnstico
aplicado
a una empresa
o institucin

El diagnstico aplicado a
una empresa, tambin
puede aplicarse, de cierta
forma a una institucin o
una organizacin sin fines
de lucro, mejor conocida
como ONG, ya que esta
ltima tambin funciona
como una empresa
desde el punto de vista
organizacional.

La aplicacin del
diagnstico a una
organizacin o empresa
puede tener tres enfoques:

Gestin de la empresa
transicional (adaptacin

Cmo puede ayudar


el diseo a mejorar las
operaciones actuales de
una empresa? Por ejemplo,
concentrndose en sus
puntos fuertes o mejorando
su comunicacin interna.

Cmo puede ayudar


el diseo a identificar
nuevas oportunidades?
Por ejemplo, mejorando
la comunicacin con los
clientes o promoviendo
la atraccin de nuevos
clientes.

de las operaciones
actuales)

a nuevas oportunidades):

Gestin de la empresa
transformacional
(enfoque basado
en la innovacin o en
cambios planificados):

Cmo puede el diseo


ayudar a una empresa
a avanzar hacia una
nueva visin? Por
ejemplo, desarrollando
nuevos conceptos
comunicacionales o bien,
comunicando una nueva
estrategia o producto que
produce la empresa.

82
Cultivando proyectos

Gestin de la empresa
tradicional (mejora

Comprender los objetivos


organizacionales
sola opinin, es muy
enriquecedor platicar con
el resto de miembros
dentro de la organizacin,
desde los que realizan
las tareas ms sencillas,
hasta los jefes de rea.
Para este proceso de
recopilacin de informacin
es recomendable utilizar un
FODA o una matriz, para
que todos los miembros
visualicen las fortalezas
y debilidades de la
organizacin.

No slo es importante
enterarse del propsito
de la organizacin, sino
tambin de los procesos
que sigue para lograrlo,
en este punto es donde
pueden surgir varias
necesidades o problemas,
es un punto clave del
proceso. Tambin es de
suma importancia evaluar
su incidencia dentro de la
sociedad y la poblacin a la
que beneficia.

83
Cultivando proyectos

El primer paso para un proceso de


diagnstico enfocado a una empresa, es
fundamental comprender los objetivos
organizacionales, la misin y la visin, as
como las metas a corto y largo plazo de
dicha empresa. Para ello es imprescindible
entablar una relacin directa con el director
o gerente de la empresa, si en dado caso
no es posible, lo recomendable es hablar
con alguien que se acerque bastante
a estos puestos y que tenga bastante
tiempo dentro de la organizacin. Esto
permitir conformar una visin completa
de los propsitos de la empresa y de la
direccin hacia donde va. Otro aspecto
importante es no quedarse con una

Un buen diagnstico debe


comprender al pblico y al mercado

Personificar o ponerse en el lugar del


grupo objetivo es otro punto clave para
poder identificar necesidades o problemas
especficos para luego priorizarlos.

Al analizar al pblico
tambin es importante
analizar el contexto dentro
del cual se desenvuelve
o el mercado dentro
del cual funciona la
organizacin. Se deben
identificar sus puntos de
impacto y relevancia, esto
proporcionar una idea del
impacto que un proyecto
enfocado hacia dicha
organizacin puede tener
y tambin ayuda a estimar
los recursos humanos y
financieros que podran
necesitarse.

84
Cultivando proyectos

Comprender e incluso si es posible,


interactuar con el grupo objetivo de una
empresa, o con el grupo poblacional que
atiende una organizacin aade un valor
significativo al proceso de diagnstico. En
este punto, pueden aplicarse encuestas
o entrevistas como herramientas de
identificacin, para determinar qu tan
eficaces son los mtodos utilizados
actualmente por la organizacin y en qu
manera podran mejorar en beneficio de su
pblico.

Priorizar y delimitar

85
Cultivando proyectos

Luego de un proceso de
diagnstico exhaustivo es
imprescindible priorizar el
problema o necesidad que
debe atenderse a la mayor
brevedad, de esta manera
puede focalizarse todo el
proyecto, desde el grupo
objetivo hasta el contexto
para su desarrollo.

86
Cultivando proyectos

Tcnicas
para la identificacin
de oportunidades
de diseo

La etnografa es la prctica de la
recopilacin de datos mediante la
observacin, entrevistas y cuestionarios.
El objetivo de la investigacin etnogrfica
es explorar, de primera mano, cmo
interactan las personas con los objetos
o espacios. La gente no siempre articula
bien verbalmente sus deseos, pero puede
revelarlos mediante su lenguaje corporal,
su entorno personal u otras pistas sutiles.

La investigacin de campo requiere


adentrarse en el entorno de los
participantes, observarlos, hacerles
preguntas y conocer sus preocupaciones
y sus pasiones. Realizar observaciones y
tomar parte en conversaciones directas
ayuda al diseador a conectar con los
comportamientos y creencias de los
participantes. Asimismo, puede aprender
a usar tcnicas bsicas de la investigacin
de campo propias de la etnografa para
observa patrones de conducta de forma
abierta y discreta. Este mtodo de
investigacin es especialmente til cuando
se disea para un pblico objetivo con el
que no se est familiarizado.

87
Cultivando proyectos

Entrevistas

Cmo hacer
una entrevista

La entrevista no debe
limitarse solamente a
los altos mandos de una
organizacin o institucin,
tambin debe derivarse al
resto de miembros de la
misma y a los participantes
de sus programas o bien, a
sus clientes o usuarios.

Preparacin, preparacin,
preparacin.

Se debe comprobar que se tienen todo


los elementos necesarios antes de realizar
la entrevista, desde cmaras o medios
de registro, micrfonos, libreta y lapicero
para realizar notas rpidas y por supuesto,
una serie de preguntas que sirven como
referencia para no perder el rumbo de la
entrevista y desviarse en temas de poca
relevancia.

88
Cultivando proyectos

Buscar a las personas


adecuadas.

Ser abierto.

Mostrar curiosidad e
indagar ms all de lo
superficial. Abordar una
entrevista armado de
slidas opiniones previas
impedir ver lo que los
entrevistados intentan
explicar u ocultar. Intentar
ponerse en su piel o
entender el porqu de sus
acciones puede ser de gran
ayuda.

Los silencios
estn bien.

No es necesario llenar
los huecos. Cuando los
entrevistados hagan
una pausa, pueden
estar buscando las
palabras correctas.
Como entrevistador, se
debe evitar adelantarse
o intentar responder la
pregunta uno mismo.
La paciencia puede
proporcionar preciosas
reflexiones.

89
Cultivando proyectos

Qu me estas contando.

Prestar atencin a los momentos en los


que los entrevistados hagan algo en que
se contradigan. Por ejemplo, si alguien te
cuenta que en su mesa le gusta tener los
menos papeles posibles y, sin embargo,
ves que est atestada, conviene dejar
constancia de esa desconexin en las
notas generales. Todos estos momentos
son pistas que permiten averiguar cmo
piensan en realidad las personas.

Grupos
de discusin
evitarlos porque han visto cmo, con
algunos clientes, solo sirven para descartar
ideas sin darles siquiera oportunidad.
Si las preguntas favorecen ciertas
respuestas o si algunos participantes
dominan la discusin e imponen su opinin
al resto, el resultado puede distorsionar
la investigacin. Con todo, un grupo de
discusin puede arrojar informacin muy
til si se dirige con habilidad y se saben
interpretar sus resultados con un cierto
grado de escepticismo. Ni el cliente ni el
diseador deben otorgar un valor cientfico
a sus conclusiones.

Adems de recurrir a
grupos de discusin
estructurados, los
diseadores pueden
mantener conversaciones
espontneas con los
usuarios, ya sea en una
tienda o en un lugar
pblico. Las conversaciones
informales que empiezas
por un qu significa esto
para ti? Suelen derivar en
mucho feedback til.

90
Cultivando proyectos

Lo ms sencillo para probar


la eficacia de un trabajo
de diseo es preguntar al
pblico al que va dirigido
qu impresin merece.
Los grupos de discusin, o
grupos focales, en los que
una muestra representativa
de ese pblico mantiene
una conversacin, pueden
emplearse para planificar
un proyecto y definir sus
objetivos o para evaluar
sus resultados. Algunos
diseadores prefieren

?
??

Planifica
tus preguntas

Qu quieres saber?
Piensa en 4 o 5 preguntas
para una sesin de dos
horas. Las preguntas deben
ser abiertas y neutrales. En
vez de preguntar Te gust
la exposicin? Pregunta:
Qu recuerdas de la
exposicin?

Designa un moderador
y un asistente.
El moderador dirige la
discusin y toma notas
bsicas. Su asistente toma
nota detallada de todo y
comprueba que el equipo
de grabacin funciona bien
antes y durante la sesin.

Crea un ambiente
cmodo.

Solicita la aprobacin de los


participantes para dirigir
la discusin e informales
del uso que se har de sus
respuestas. Proporcinales
algn refresco. Dispn el
grupo formando un crculo.
Cete al tiempo fijado (no
ms de dos horas).

91
Cultivando proyectos

?
?

Cmo dirigir
un grupo
de discusin

!
No dirijas la conversacin
hacia una conclusin
predeterminada. Si uno de
los participantes trata de
convencer a los otros de
su punto de vista, intenta
modificar el rumbo de la
conversacin. Pregunta
si alguien opina de otra
forma.

Otorga autoridad
a tus participantes

Diles que ellos son los


expertos. Explica que ests
all para aprender de sus
opiniones, experiencias y
reacciones.

Muestra inters,
pero mantente neutral
Pregunta cosas como
puedes decir algo ms
sobre eso? Puedes
explicar a qu te refieres
exactamente o podras
poner un ejemplo?

Haz una pregunta


cada vez

Repite las frases clave


de tu pregunta para
prevenir la dispersin. No
atosigues. Deja breves
lapsos de silencio para que
los participantes puedan
meditar sus respuestas.

92
Cultivando proyectos

Adopta actitud
abierta

Investigacin
y documentacin visual
conceptual que ocupa
una marca observando el
producto desde ngulos
diversos y contradictorios.
Este tipo de exploraciones
pueden servir de base
slida para crear soluciones
visuales innovadoras y bien
formadas.

93
Cultivando proyectos

La investigacin visual
es utilizada para analizar
contenido, generar ideas y
comunicar puntos de vista.
Tambin puede definirse
como una especulacin
ya que puede tener
un enfoque cualitativo.
Durante este proceso
se examina el espacio

Cmo realizar
una investigacin visual

Empieza con un estudio


abierto de la posicin que
ocupa la marca de un
cliente, servicio o producto
en particular. Observa los
logotipos, los nombres y
su estrategia, el lenguaje
promocional, el color y otros
aspectos del branding.

Analizar

Elige un rea y analzala


visualmente. Busca
patrones y tendencias que
se repitan, como trminos
de vocabulario recurrentes,
colores ms frecuentes
o rasgos comunes de los
productos.

Visualizar

Extrae conclusiones de la
visualizacin de los datos
que lleves a cabo Sugiere
formas mediante las
que el cliente o servicio
puedan diferenciarse
de la competencia o
reafirma su liderazgo en un
determinado mbito?

94
Cultivando proyectos

Recopilar

Briefing creativo
propio mtodo inmersivo
de documentacin e
investigacin para modificar
el briefeing inicial del cliente
y darle forma. Combinando
su la labor de investigacin
con el feedback del cliente,
el equipo es capaz de
generar en colaboracin
soluciones efectivas y
pertinentes.

95
Cultivando proyectos

Es una declaracin conjunta de objetivos,


la cual requiere que, en el punto de
partida, el cliente y el diseador dediquen
tiempo y reflexin al proyecto. El briefing
creativo sirve, por lo tanto, como un
puesto de control que permite evaluar el
trabajo a medida que progresa. Puede
utilizarse un cuestionario como punto
de partida para ayudar a los clientes a
articular los objetivos de su proyecto.
Despus, los diseadores emplean su

Cmo afinar
un briefing
creativo
Entrega al cliente una lista de preguntas
sobre el proyecto. Las respuesas servirn
como un primer borrador del briefing
creativo. Qu caractersticas describen
mejor el resultado deseado, qu hace
del proyecto algo nico, por qu cree el
cliente que tendr xito, a quien va dirigido
o quin se encargar de implementar y
mantener el proyecto una vez haya sido
lanzado pueden ser algunas de las posibles
cuestiones.

Haz una investigacin

Conoce a tu cliente y a tu pblico objetivo.


Realiza investigaciones de campo y
habla con desconocidos. Invierte tiempo
en explorar iniciativas similares. Qu
se ha hecho antes? En qu entorno
se desarrollar tu proyecto? Tus
averiguaciones se corresponden con las
respuestas previas de tu cliente? Usa a
tu cliente como un socio. Actualiza y afina
el briefing creativo para reflejar lo que vas
aprendiendo.

96
Cultivando proyectos

Plantea preguntas

Utiliza la informacin que te


brinda el cliente y los frutos
de tu propia investigacin
para definir la esencia del
proyecto. Intenta explicar
las caractersticas ms
significativas del proyecto
condensndolas en una
sola frase.

Define los mensajes clave

Elabora una lista con las ideas principales


que el proyecto tiene que transmitir.
Discute el briefing con tu cliente. Cuando
todas las partes estn de acuerdo,
empieza a desarrollar soluciones que se
adecuen a los objetivos del proyecto.

97
Cultivando proyectos

Estrecha el cerco

Es una herramienta
que permite activar la
creatividad y las habilidades
para resolver problemas.

En esencia, es una lista de preguntas


que capacita y fuerza a pensar y ver de
diferentes formas las soluciones a un
problema. Su idea central se basa en
que todo lo nuevo es una reinvencin,
una modificacin de lo que ya existe. Este
mtodo lo cre a mediados del siglo XX
Bob Eberle, basado en el Brainstorming
(lluvia de ideas) de Alex Osborn. SCAMPER
es un acrnimo (un mnemotcnico) en
ingls, donde cada una de sus letras hace
referencia a una accin a estudiar ante
cualquier desafo.

98
Cultivando proyectos

SCAPMER

Resumen de pasos

Identificar el proceso o proyecto que se


quiere mejorar o transformar con una
solucin creativa.

Utilizar cada uno de los verbos de

la lista para sugerir cambios en el


proceso o proyecto, escribiendo los
posibles cambios en los espacios en
blanco del formulario asociado.

Asegurarse que se han utilizado todas


Revisar los cambios sugeridos para
determinar cules satisfacen los
criterios de la organizacin.

99
Cultivando proyectos

las preguntas de cada verbo para


identificar los posibles cambios.

Verbo Preguntas a realizar


sobre el proceso/proyecto

COMBINAR

Qu ideas pueden combinarse? Qu objetivos pueden


combinarse? Es posible ensamblar, mezclar o unificar
piezas, partes o pasos del proyecto? Se pueden
combinar unidades? Qu se puede combinar para
multiplicar los posibles usos? Qu tipos de documentos
se pueden combinar? Qu otro resultado, proyecto o
producto puede surgir de la combinacin? Cmo se
puede empaquetar la combinacin?

100
Cultivando proyectos

SUSTITUIR

Quin puede ser sustituido? Qu puede ser sustituido?


Qu reglas o principios pueden cambiarse? Qu otros
ingredientes o componentes? Otros documentos?
Otros procesos o procedimientos?

MODIFICAR

!!#)=??
OTROS USOS

Qu se puede modificar? El color? el significado? El


sonido? El olor? La forma o diseo? El nombre? El
plano o diseo? En el proceso? En marketing? Por
Internet?
Qu otros usos puede tener? Hay nuevos usos a los que
se pueda destinar? Puede dedicarse a otros usos si se
modifica? Qu otra cosa puede hacerse con el producto,
proyecto o servicio? Otros mercados? Nuevas
funciones?

101
Cultivando proyectos

ADAPTAR

Qu otro proyecto, proceso o servicio se parece a este?


Qu idea te sugiere este parecido? Qu se puede
copiar de otros? A quin puedo emular? Qu otros
procesos pueden adaptarse? En qu otros contextos
puedo poner este modelo de solucin?

REORDENAR

Se deben intercambiar componentes o partes? Otra


secuencia? Otra distribucin fsica? Cambiar el orden?
Trasponer causa y efecto? Cambiar el ritmo? Puedo
trasponer lo negativo y lo positivo? Qu sera lo opuesto
en cada caso? Invertir los roles?

102
Cultivando proyectos

ELIMINAR

Qu pasara si fuera ms pequeo? Qu debera


omitir? Debera dividir algo? Debera separar o cortar
algo? Hacer miniatura? Condensar? Compactar?
Eliminar? Se pueden eliminar algunas reglas? Qu
es innecesario? Qu refleja el diagrama de flujo del
proceso?

rbol de problemas
y objetivos

103
Cultivando proyectos

Es una tcnica que plasma de manera


grfica las causas y efectos de un
problema los cuales al transformarse en
determinantes positivas ayudan a definir
los objetivos de un proyecto.

Identificar el problema.
Examinar los efectos que
provoca el problema.
Identificar las causas del
problema.
Establecer la situacin
deseada (objetivo).
Identificar medios para la
solucin del problema.
Definir acciones y configurar
alternativas.

Identificacin del problema


Orientaciones importantes
Identificar los problemas de
la situacin analizada.
Centrar el anlisis en el
problema principal.
Formular el problema como
un estado negativo.
No confundir el problema
con la falta de una solucin.

104
Cultivando proyectos

Pasos del mtodo

Construccin
del rbol
de problemas
Luego, en las hojas del rbol se ubican los
efectos del problema dentro del contexto
del mismo, en esta parte tambin se
conectan las causas desencadenantes de
otras causas conectndolas con flechas o
ramas, segn sea la grfica del rbol.
La construccin de este rbol permite
adems identificar la relevancia del
proyecto, pues si los efectos del problema
son relevantes, dicho problema amerita
una solucin.

105
Cultivando proyectos

El tronco del rbol


representa el problema
central, en las races
se colocan las posibles
causas, utilizando flechas
o direccionales que las
conecten entre s, ya que
una causa principal puede
generar alguna otra u otras
causas ms especficas.

Construccin
del rbol de objetivos
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
Adems debe verificarse la lgica y
pertinencia del rbol de objetivos, por
ejemplo, si el negativo no es inmediato
hay un problema en el rbol de problemas.
Tambin es el momento de eliminar
redundancias y detectar vacos.

106
Cultivando proyectos

Con el rbol de problemas bien construido,


se proponen soluciones a los problemas
identificados, se transforman dichos
problemas en objetivos, expresados de
manera positiva. El rbol de objetivos
representa la situacin esperada al
resolver el problema. Se construye
buscando las situaciones contrarias a las
indicadas en el rbol del problema.

Diagrama
causa-efecto
o Ishikawa
El diagrama causa-efecto se conoce
tambin con el nombre de su creador, el
profesor japons Kaoru Ishikawa (diagrama
de Ishikawa), o como el diagrama de
espina de pescado.
Debe quedar claro que el diagrama
causa-efecto no es una herramienta para
resolver un problema, sino nicamente
explicarlo, esto es, analizar sus causas y
efectos.

107
Cultivando proyectos

El diagrama causa-efecto es
una herramienta de anlisis que
nos permite obtener un cuadro,
detallado y de fcil visualizacin,
de las diversas causas que
pueden originar un determinado
efecto o problema. Suele aplicarse
a la investigacin de las causas
de un problema, mediante la
incorporacin de opiniones de
un grupo de personas directa o
indirectamente relacionadas con
el mismo.

Metodologa
Se determina inequvocamente el

problema a analizar. Debe ser un


problema concreto, aunque puedan
intervenir diversas causas que lo
expliquen.

Determinar el grupo de personas

que deben intervenir en el anlisis.


Normalmente sern personas
relacionadas con el problema directa
o indirectamente, de forma que todas
ellas puedan aportar ideas.

Convocar al grupo, anuncindoles el

problema concreto que se va a analizar


(para que vayan pensando en el
mismo).

En la reunin de anlisis

El grupo de analistas va dando sus

opiniones, de forma ordenada, sobre


las posibles causas que cada uno
identifica para dicho problema (en
esta etapa, puede aplicarse la misma
metodologa de la tormenta de ideas).
El facilitador o coordinador del grupo
va anotndolas una a una en la pizarra.

Una vez agotadas las opiniones, el

facilitador o coordinador del grupo


dibuja el diagrama base en una
pizarra suficientemente amplia para
poder escribir en ella todas las causas
posibles.

108
Cultivando proyectos

Previamente a la reunin
de anlisis

MTODO

MQUINA

PROBLEMA

MANO DE OBRA

MEDIO

A continuacin, se identifican los factores


o grupos de causas en que stas pueden
clasificarse. A cada uno de estos factores
se les asigna una flecha que entronca en la
espina principal del pez.

1 M: Mquinas
2 M: Mano de obra

Habitualmente, los factores suelen estar


predefinidos como las 4 emes o 5 emes,
dependiendo del contexto:

5 M: Medio (entorno de trabajo)

3 M: Mtodo

109

4 M: Materiales

Cultivando proyectos

En el tringulo de la cabeza
del pez se escribe el
problema considerado.

MATERIALES

Sub causa

MQUINA

Causa

Causa
PROBLEMA

Causa
Causa
MANO DE OBRA

MATERIALES

MEDIO

A continuacin, el facilitador, con la


colaboracin de los integrantes del grupo,
asigna cada una de las causas identificadas
a uno de los ttulos o conjuntos de causas
definidos, utilizando flechas paralelas a la
espina central y escribiendo de nuevo la
causa al lado de cada flecha.
Otra posibilidad para hacer lo mismo es
que cada participante, o el facilitador,
escriba cada causa en una tarjeta
adhesiva (tipo post-it), de forma que
esta tarjeta pueda pegarse en el factor
correspondiente.

110
Cultivando proyectos

MTODO

Sub causa

Durante el proceso, pueden aparecer


causas que lo sean, a su vez, de otras
causas. Cuando esto sucede, pueden
aadirse flechas que entronquen estas
subcausas con las correspondientes a las
causas principales, y as sucesivamente.
De esta forma, se ramifica el diagrama
de forma directamente proporcional a la
capacidad del grupo de encontrar causas
para el problema planteado.

!! ! !
Finalmente, se determina cul es el orden
de importancia de las causas identificadas.
Para ello, puede someterse a votacin
entre los participantes el conjunto de
causas identificadas. Una vez hecha la
votacin, se rodean con un crculo las dos o
tres causas ms votadas. Estas sern las
primeras contra las que se deber actuar.

111
Cultivando proyectos

Causa

Determinar las posibles causas de un


problema.

Agrupar estas causas en diferentes


categoras o factores.

Orientar las posteriores acciones

correctoras hacia las causas identificadas


(especialmente si se identifican las
causas principales).

Proporcionar un nivel comn de

comprensin. Al final de la reunin, el


diagrama causa-efecto es el mismo para
todos, con independencia de las causas
que cada uno, individualmente, fuese
capaz de identificar.

Reflejar la dispersin del conocimiento

del equipo. Cuanto ms ramificado est


un diagrama causa-efecto, ser seal
de una mayor diversidad de causas
identificadas.

112
Cultivando proyectos

Funciones
del diagrama
de Ishikawa

Matriz FODA
para la identificacin de una
oportunidad de diseo, ya
que brinda un panorama
completo de la situacin
actual de una empresa
e incluso, tambin puede
ser enfocado hacia una
comunidad o un grupo
especfico.
Sus siglas provienen del
acrnimo en ingls SWOT
(strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en
espaol, aluden a fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas.

El anlisis FODA consiste


en realizar una evaluacin
de los factores fuertes y
dbiles que en su conjunto,
diagnostican la situacin
interna de una organizacin
y por su parte, las
oportunidades y amenazas
evalan la situacin externa.
Es una herramienta que
puede considerarse sencilla
y que permite obtener una
perspectiva general de la
situacin estratgica de una
organizacin determinada.

113
Cultivando proyectos

Se define como una


herramienta de diagnstico
organizacional, generalmente
empleada para la
formulacin e implantacin
de estrategias. Gracias a
su estructura permite el
anlisis de una empresa
u organizacin desde sus
aspectos internos hasta los
externos, por lo que puede
utilizarse para distintos
fines. En nuestro caso, la
utilizaremos como mtodo

Fortalezas y debilidades
de comunicacin
Los que funcionen efectivamente se clasifican
como una fortaleza, puede que estos incluso
puedan mejorar desde el punto de vista
crtico de un diseador, muchas veces en
cuanto a esttica, pero si cumple la funcin
de comunicacin cuenta como una fortaleza.
Los aspectos nulos o que necesitan una
mejora se clasifican como debilidades.
Tambin valdra la pena realizar este mismo
anlisis sobre los aspectos generales de la
empresa para poder visualizar la situacin
desde un punto de vista global.

114
Cultivando proyectos

Al focalizar el anlisis en el entorno


comunicativo de la empresa, logramos
identificar los puntos relevantes para
distinguir una oportunidad de diseo. En
este caso, las fortalezas se miden en cuanto
a piezas o mecanismos de comunicacin
visual dentro de la organizacin que estn
en funcionamiento actualmente, se puede
evaluar la comunicacin entre los miembros
de la organizacin o de la comunidad, la
efectividad de dichos mtodos y la manera
en que pueden mejorarse.

Oportunidades y amenazas
de comunicacin
Las maneras de mejorar o
aprovechar las amenazas o
de convertir las debilidades
en fortalezas se clasificarn
como oportunidades. Las
oportunidades tambin
pueden ser caminos o
estrategias distintas a las
utilizadas actualmente, lo
que en mercadotecnia se
llama un hueco o espacio en
el mercado que todava no
ha sido explorado, una nueva
posibilidad.

115
Cultivando proyectos

Es en esta parte donde entran en juego


las habilidades de comunicacin visual
que la empresa utiliza hacia el exterior,
cmo se comunica con su pblico, cmo se
comunica con otras empresas, cmo otras
organizaciones o la competencia pueden
influir en dicha comunicacin. Cualquier
aspecto que impida la efectividad de la
comunicacin de la organizacin con su
pblico objetivo o con el mbito exterior ser
una amenaza.

Anlisis de la informacin

116
Cultivando proyectos

Luego de enlistar todos estos aspectos, se


realiza la parte ms importante, el anlisis
de toda esta informacin. Esto definir las
acciones a tomar para eliminar debilidades,
contrarrestar las amenazas, aprovechar las
fortalezas y emprender las oportunidades. Es
justamente en este punto donde se pueden
identificar diversas oportunidades de diseo
y priorizar las ms importantes que requieren
de una accin inmediata.

Tcnica Collage
Esta tcnica trata de
favorecer la reflexin, la
crtica constructiva, y los
valores, tambin sirve de
motivacin para hacer
mejor las cosas, superar las
dificultades o ponerse de
acuerdo. Es un medio de
expresin para el trabajo
colectivo, la interaccin
de grupo, participacin,

identificacin de metas,
hacia dnde se quiere ir,
informar, Qu se quiere
lograr? Qu recursos
se necesitan? formas de
trabajar, plantearse una
visin de comunidad ideal,
ubicar obstculos que no
permiten el desarrollo y qu
se puede hacer para resolver
esas dificultades.

117
Cultivando proyectos

Esta tcnica est orientada hacia


la identificacin de una oportunidad
de diseo dentro de una comunidad.
Permite analizar situaciones reales
y pensar en situaciones ideales.
El Collage es una representacin
de la comunidad deseada por sus
habitantes, mediante recortes de
peridico o revistas. Es la visin
compartida de la comunidad ideal.

Mapas
mentales

118
Cultivando proyectos

Esta tcnica tambin es


denominada pensamiento
radial, consiste en una
forma de indagacin mental
que permite explorar de
forma rpida el alcance
de un problema, tema o
materia determinados.
Comenzando por un trmino
o idea central, se pueden
trazar velozmente un mapa
de imgenes y conceptos
asociados.

Cmo hacer
un mapa mental

Coloca un elemento en el
centro de la pgina.

Ramificacin

Crea una red de


asociaciones alrededor del
concepto o imagen central.
Si se desea, junto a las
palabras se pueden usar
tambin imgenes sencillas.

Organizacin

Las ramas principales del


mapa pueden representar
categoras, como sinnimos,
antnimos, homnimos,
palabras compuestas
relacionadas, clichs, frases
hechas, etc. Usar un color
diferente para cada rama
facilita la tarea.

Subdivisin

Cada rama principal puede


originar subcategoras.
Trabaja rpido utilizando el
procedimiento para abrir la
mente. Por ejemplo, algn
problema en la educacin,
puede derivarse en falta
de comunicacin entre
profesores y alumnos,
material educativo
desactualizado, hasta falta
de material de apoyo en la
institucin.

119
Cultivando proyectos

Concentracin

Es importante aclarar, que el problema que


define un proyecto de comunicacin visual
no siempre tiene que estar relacionado
directamente con el diseo grfico, puede
ser cualquier tipo de problemtica, la nica
diferencia, ser el campo profesional que se
utilizar para buscar su solucin, que en este
caso, es el diseo grfico.

120
Cultivando proyectos

Identificacin
del problema

Luego de aplicar cualquiera de las tcnicas


para la identificacin de oportunidades
de diseo, nos encontramos con varios
factores problemticos, ya sea dentro de una
empresa o institucin o bien, dentro de una
comunidad. El siguiente paso es seleccionar y
plantear el problema que sustentar nuestro
proyecto de comunicacin visual, es decir la
raz del mismo.

El propsito de identificar
los problemas como
oportunidades de diseo,
es lograr una visualizacin
focalizada de los problemas
en los que podemos
involucrarnos desde el punto
de vista del diseo grfico.
Es por ello que en
algunos casos la relacin
del problema con la
comunicacin visual no
es evidente, sin embargo,
puede que en otros casos,
la relacin s sea directa,
por ejemplo, a la hora de
trabajar con alguna empresa

o institucin, desde el
proceso de diagnstico la
relacin con el diseo grfico
ser evidente, ya que se
identifican directamente
problemas de comunicacin
visual, como un logotipo,
la imagen en general de
la institucin o el material
grfico con el que se
comunican con su grupo
objetivo.
Dejando claro los tipos de
enfoque que puede tener
un problema destinado a un
proyecto de comunicacin
visual, procedemos a
visualizar ciertos parmetros
para su correcta definicin.

121
Cultivando proyectos

Por ejemplo, una de las problemticas


sociales recurrentes en los pases
latinoamericanos como el nuestro, es el
embarazo en adolescentes. ste puede
ser el problema que origina un proyecto de
comunicacin visual. El problema en s no
est relacionado directamente con el diseo
grfico, pero, el diseo grfico s puede
contribuir a su solucin, ya sea por medio
de una campaa de comunicacin, una
gua de prevencin o cualquier otro tipo de
material grfico que sustente una estrategia
de solucin. Cabe recalcar que este tipo
de enfoque se da generalmente cuando el
objeto de estudio es una comunidad.

Requisitos
para elegir
un problema
Experiencia en el tema
Importancia del problema
Conocimientos para su manejo
Relevancia de comunicacin
Relevancia humana
Relevancia contempornea

122
Cultivando proyectos

A la hora de seleccionar el
problema que se abordar,
luego de la priorizacin
de los problemas ms
urgentes para la institucin
o la comunidad es
importante evaluar ciertos
parmetros para que el
problema a abordar sea el
ms adecuado segn las
capacidades y posibilidades
del diseador grfico y las
necesidades de la institucin
o comunidad.

Cuando se ha elegido la problemtica a


abordar, quedan varios aspectos que sirven
para delimitar el rea que abarcar dicho
problema, as como el objeto de su estudio. Los
elementos para delimitar un problema son:

Breve descripcin
al rea temtica

Esto servir para focalizar


la temtica que aborda
el problema planteado,
si se trata de algn
problema social, se deber
investigar ms sobre ste
y sobre lo que se ha hecho
con anterioridad para
solucionarlo a manera de
antecedentes.

Descripcin
de la realidad
del problema

Se trata de describir el
problema desde su punto
de vista contextual, que es
lo que afecta realmente,
definiendo sus causas y
sus efectos. Esto puede
realizarse a travs de un
breve ensayo que describa
el problema desde sus
generalidades, hasta los
aspectos ms especficos.

123
Cultivando proyectos

Elementos
para la identificacin
del problema

bla
blablablablabl
blablablabalblabla
blablablablalbalbal blablalbalbalblabla blalbalblablalbablalbalablablalballabla
blablablalblablala

bla
blablablablabl
blablablabalblabla
blablablablalbalbal blablalbalbalblabla blalbalblablalbablalbalablablalballabla
blablablalblablala

Descripcin
de los involucrados

Para una adecuada


delimitacin del problema
deben identificarse a todos
los involucrados, basta con
nombrarlos a cada uno,
desde los responsables del
proyecto, representantes
de la institucin o empresa
involucrada, hasta el grupo
objetivo o las personas
que se beneficiarn con la
solucin del problema.

Explicacin
de la situacin actual

Cmo se encuentra
actualmente la institucin,
empresa o comunidad, como
se manejan actualmente
ante la problemtica y cmo
se ha logrado apalear la
misma de manera emprica.

Descripcin concreta
del problema

En este apartado se
describe el problema
enunciando las principales
causas y los efectos del
mismo.

Relevancia
del problema

Esta parte puede abordarse


desde dos enfoques
diferentes: desde describir
qu pasara si el problema
no es resuelto, describiendo
cul es el nivel de gravedad
de la situacin, o bien,
describiendo los beneficios
de resolver el problema,
qu impacto tendra y cuan
beneficioso sera.

124
Cultivando proyectos

bla
blablablablabl
blablablabalblabla
blablablablalbalbal blablalbalbalblabla blalbalblablalbablalbalablablalballabla
blablablalblablala

Plantear
posibles
soluciones
Luego de analizar cada
uno de estos aspectos,
se construye una oracin
que defina claramente
el problema, definiendo
el grupo objetivo al que
afecta, el lugar geogrfico
y el contexto temtico que
aborda.

Ejemplo:
Desconocimiento por parte de los padres de familia
sobre la corrupcin en la promocin de grados en
el nivel medio de educacin en Guatemala.

125
Cultivando proyectos

Se describen brevemente
las posibles soluciones al
problema, en este caso,
se describen las piezas de
diseo que podran realizarse
o bien, los mtodos de
comunicacin visual que
pueden emplearse.

Los objetivos de un proyecto constituyen de


manera general y especfica las metas que se
espera alcanzar con un proyecto y tambin
permiten evaluar el xito del mismo. Existen dos
tipos de objetivos, el objetivo general y los objetivos
especficos.

Objetivo general
Si hablamos de proyectos de comunicacin
visual con enfoque social, el objetivo general
describe el apoyo, desde el Diseo Grfico,
a la intervencin de la institucin dentro de
la sociedad para disminuir o erradicar un
problema social.
Ahora bien, si el problema del proyecto trata
directamente sobre un trabajo de diseo
solicitado por alguna empresa o persona
individual, el objetivo general debe describir
lo que el cliente espera conseguir cuando
encarga un trabajo de diseo.

126
Cultivando proyectos

Planteamiento
de objetivos

Estos describen la manera


en que el diseador espera
llevar a cabo el proyecto a
travs del Diseo Grfico.
Existen dos tipos de objetivos
especficos; el objetivo de
comunicacin visual y el
objetivo de diseo grfico.

Objetivos especficos
de comunicacin visual

Objetivos especficos
de diseo

Define las metas de


comunicacin que el proyecto
espera alcanzar, cmo
espera comunicarse con su
grupo objetivo a travs del
diseo grfico.

Describen las metas que


se esperan alcanzar con el
diseo de piezas grficas.

127
Cultivando proyectos

Objetivos especficos

La redaccin de un objetivo
sigue una formula bsica;
debe comenzar con un
verbo en infinitivo, es decir,
finalizado en ar, er, ir. Luego
debe responder al qu,
qu es lo que se pretende
realizar. Luego responder
el cmo, cmo se va
aplicar la accin descrita
anteriormente. Y por ltimo
especificar para qu, cul es
la finalidad del objetivo, qu
beneficio espera lograr.

Verbo infinitivo + qu + cmo + para qu = Objetivo


Dentro de la redaccin del
objetivo deben mencionarse
al grupo objetivo y la
delimitacin geogrfica
en la cual se enfoca el
proyecto. Por ejemplo,
nios guatemaltecos, estas
palabras mencionan que el
grupo objetivo son nios y
que la delimitacin geogrfica
del proyecto es Guatemala,
incluso podra especificarse
ms, por ejemplo, nios de la
capital guatemalteca.

Generalmente es el objetivo
general el que incluye todos
estos datos de ubicacin y
grupo objetivo, los objetivos
especficos, al derivarse del
objetivo general, pueden
obviar ciertos datos,
pues terminaran siendo
redundantes.

128
Cultivando proyectos

Frmula
para redactar
un objetivo

129
Cultivando proyectos

Justificacin
del proyecto

Adems del planteamiento del problema


y de los objetivos es necesario justificar
las razones que motivan la realizacin del
proyecto. La mayora de proyectos se
efectan con un propsito definido y ese
propsito debe ser lo suficientemente fuerte
para que se justifique la realizacin. Adems,
en muchos casos se tiene que explicar ante
una o varias personas por qu es conveniente
llevar a cabo dicho proyecto y cules son los
beneficios que se derivarn de ste.

Criterios para evaluar


el valor potencial
de un proyecto

Conveniencia Qu tan conveniente es el


proyecto?, esto es, para qu sirve?

Relevancia o impacto social Cul es su

relevancia para la sociedad?, quines


se beneficiarn con los resultados del
proyecto?, Cuntas personas?, de
qu modo? En resumen, qu proyeccin
social tiene?

Incidencia del diseo grfico en la

ejecucin del proyecto Qu aportes


pueden realizarse a travs de piezas
grficas? De qu manera contribuyen
sus conocimientos sobre diseo grfico y
comunicacin visual al proyecto?

R
C
I
130
Cultivando proyectos

Se puede establecer una


serie de criterios para
evaluar la utilidad de un
proyecto, criterios que
evidentemente son flexibles
y de ninguna manera
son exhaustivos. stos
se plantean en forma de
pregunta, lo cual facilita la
construccin y visualizacin
de la justificacin. Sin
embargo, a la hora de
redactar la justificacin de un
proyecto es recomendable
hacerlo a rengln seguido.

Por tal razn, es sumamente importante analizar


a las personas, grupos y organizaciones que de
una u otra manera resultarn involucrados en el
proyecto, estableciendo quines sern las y los
beneficiarios directos e indirectos, los posibles
opositores, afectados o excluidos, ejecutores,
decisores y financiadores del proyecto.

131
Cultivando proyectos

Anlisis
de los involucrados

Las organizaciones y los grupos de personas


que conforman las comunidades, o bien el grupo
objetivo al que se dirigen nuestro proyecto,
tienen diferentes intereses, expectativas y visin
en relacin a los mismos temas o problemas.

Beneficiarios
Directos
o indirectos

Opositores,
afectados
o excluidos

Universidad
de San Carlos
de Guatemala

Profesores
de otros cursos

Escuela de Diseo
Grfico USAC

Profesores
del curso
Fundamentos
del Diseo

Asesores
asignados
al proyecto

Profesores
del curso
Fundamentos
del Diseo

Autoridades de la
Escuela de Diseo
Grfico

Diseadores
Grficos
profesionales

Alumnos
que reciben
el curso

Alumnos
que reciben
el curso

Ejecutores

Decisores

Autoridades
Estudiante
del ltimo ciclo
de la Escuela
de Diseo Grfico de Diseo Grfico
Profesores
del curso
Fundamentos
del Diseo

Financiadores

USAC

Escuela
de Diseo Grfico
USAC

Donantes

Alumnos
que reciben el
curso

132
Cultivando proyectos

Ya que el primer paso es


identificar a los involucrados,
ste puede llevarse a cabo
a travs de la siguiente
tabla. En sta se toma el
ejemplo anterior, sobre
la sistematizacin de
la enseanza del curso
Fundamentos del Diseo en
la Universidad de San Carlos
de Guatemala.

Caractersticas

Necesidades

Contar
Existen diferencias
entre las metodologas con material didctico
de cada profesor
consensuado
para impartir
para impartir
el curso
el curso

Potencialidades

Funciones

Pueden aportar
su experiencia como
docentes

Aportar
los conocimientos
sobre el curso

Cuentan
con un programa
para el curso

Enriquecer
el programa
del curso

Su opinin como
profesionales
es valiosa

Aportar
su conocimiento
docente

Algunos
son profesionales
de la Arquitectura
y otros del Diseo
Grfico

Consensuar
las metodologas
de enseanza

Su aprobacin
es fundamental
para llevar a cabo el
proyecto

Asesorar
y aprobar
el progreso del
proyecto

133
Cultivando proyectos

Teniendo identificados a cada


uno de los involucrados se
puede proceder a analizar a
cada uno de ellos estableciendo
sus caractersticas y la relacin
que tendrn con el proyecto.
Esto se puede hacer a travs de
este cuadro, el cual servir de
ejemplo.

Este anlisis sirve para


determinar las acciones y
estrategias para gestionar el
proyecto ante cada uno de
estos grupos de personas
para que ste se lleve a
cabo con el menor riesgo de
fracaso.

134
Cultivando proyectos

El cuadro anterior debe


realizarse con cada uno
de los involucrados para
determinar su aporte hacia
el proyecto y la influencia
que ejerce en el mismo,
en el caso de algunos
involucrados, su influencia
puede afectar el xito o
incluso la puesta en marcha
del proyecto.

Desde el punto de vista


mercadolgico existen
ciertos parmetros que
sirven para la segmentacin
de mercados, estos mismos
parmetros permiten
delimitar a un grupo de
personas con caractersticas
especficas como el grupo
objetivo al cual enfocar un
proyecto.

135
Cultivando proyectos

Caracterizacin
del grupo
objetivo

El grupo objetivo, quien


tambin forma parte de los
involucrados en el proyecto,
es a quin est dirigido el
proyecto y tambin se define
como el beneficiario principal
del mismo. Es por ello que
vale la pena analizarlo con
mayor profundidad para
lograr conceptualizar piezas
grficas efectivas con las
que este grupo pueda
identificarse.

Regin
Pas
Ciudad
Nacionalidad
Edad
Gnero
Etnia
Religin
Educacin

Caractersticas
Socioeconmicas

Ocupacin
Ingresos
Clase social

Caractersticas
Psicogrficas

Personalidad
Estilo de vida
Valores

Relacin del Grupo


Objetivo
con la institucin
o empresa
Aqu se describe cmo se
relaciona el grupo objetivo
con la institucin o la
empresa a travs de la cual
se trabajar el proyecto.

136
Cultivando proyectos

Caractersticas
Sociodemogrficas

137
Cultivando proyectos

Retrato
del Grupo
Objetivo

Se trata de realizar un anlisis


exhaustivo del grupo objetivo a
travs de un retrato grfico del
mismo. De esta manera se crea
un vnculo ms cercano a ste y se
logran comprender mucho ms sus
necesidades y deseos.

Recursos y actividades

Escuchar historias
Definir necesidades
Pasos a seguir

Pensar en el desafo inicial del proyecto


Crear un personaje basndose en la
intuicin

profundas de su usuario

138
Cultivando proyectos

Pensar en l o ella como un individuo


Darle un nombre
Visualizarlo como si estuviera vivo
Pensar en las necesidades ms

Anlisis SPICE
Social

Qu es lo que necesita esta


persona de las relaciones
a su alrededor? (Ejemplo:
Necesito apoyo de las
personas alrededor mo,
seguridad, oportunidades de
empleo )

Fsico

Qu es lo que esta persona


necesita en un nivel prctico
y funcional? (Ejemplo: Quiero
estar preparado para
lo peor, me gusta hacer
ejercicio ...)

139
Cultivando proyectos

Sus siglas en ingles son: Social, Physical,


Identity, Communication, Emotional; que en
espaol significan: Social, Fsico, Identidad,
Comunicacin, Emocional. Esta tcnica permite
analizar las necesidades del grupo objetivo
a travs de estos cinco aspectos. Para ello,
se piensa acerca de las necesidades ms
profundas del grupo objetivo basndose en lo
que se sabe intuitivamente

Cmo esta persona


necesita definirse a s
mismo? (Ejemplo: Soy una
persona que contribuye a la
sociedad, soy Sancarlista )

Comunicacin

Qu informacin necesita
esta persona? (Ejemplo:
Quiero saber lo que me
est pasando, me interesa
la poltica, la farndula, los
avances de la tecnologa )

Emocional

Qu es lo que esta persona


necesita emocional y
psicolgicamente? (Ejemplo:
Quiero paz mental, una
buena relacin con mis
padres )

Para ejemplificar este


proceso, le damos
seguimiento al caso
expuesto anteriormente
sobre la corrupcin
escolar.

140
Cultivando proyectos

Identidad

Continuamos con el
caso anterior para la
ejemplificacin de este tipo
de anlisis del grupo objetivo,
el cual permitir de una
mejor manera proponer
soluciones efectivas.

141
Cultivando proyectos

Anlisis
POEMS

Por sus siglas en ingls: People, Objects,


Environments, Messages & Media, Services
que en espaol significan: Gente, Objetos,
Ambientes, Mensajes y Medios, Servicios.
Permite realizar un pequeo esquema de
los ambientes, personas objetos y medios
que rodean o interactan con el grupo
objetivo. De esta manera, el diseo puede
comprender mejor la forma adecuada de
acercarse a su grupo objetivo logrando as
una efectiva comunicacin.

Para ello, es recomendable utilizar la


tcnica del brainstorming o lluvia da ideas,
para visualizar un panorama general de
los posibles planteamientos de diseo que
el proyecto puede generar y as poder
identificar que mejor se adapten al pblico
objetivo y sean ms viables en tiempo
y recursos con los que podra contar el
proyecto.

142
Cultivando proyectos

Identificacin
de posibles soluciones
de comunicacin visual

Luego de identificar el problema sobre el


cual se basar el proyecto y de analizar a
profundidad el grupo objetivo y el entorno
en el que se maneja, es posible identificar
las posibles soluciones que se le pueden dar
al problema por medio de la comunicacin
visual.

Lluvia
de ideas
Gracias a una lluvia de ideas
podemos enlistar o enumerar
todas las problemticas o
necesidades que presenta
una comunidad o institucin y
visualizar conceptos iniciales
para arrancar un proyecto.
Constituye un mtodo
prctico y eficaz para abrir la
mente y liberar el potencial
de las ocurrencias menos
ortodoxas.

Cabe destacar que para lograr una lluvia de


ideas exitosa es importante la participacin
de todas las partes involucradas en el caso
de estudio o proyecto. Si se trata de una
comunidad, se necesita la participacin de
los miembros de la misma, miembros de la
institucin que podra ayudar y de los agentes
que esperan realizar un cambio a travs de
un proyecto. Si se trata de una empresa o
cliente, es muy importante la participacin
del mismo, pues es l quien conoce mejor el
mbito y necesidades de la misma.

143
Cultivando proyectos

El trmino anglosajn brainstorming, del que


deriva la expresin castellana lluvia de ideas
fue acuado por un publicista de Madison
Avenue, Alex F. Osborn, cuyo influyente
libro Applied Imagination (1953) supuso
una verdadera revolucin de la divulgacin
popular del pensamiento creativo. La lluvia
de ideas o brainstorming consiste en atacar
un problema desde diferentes posiciones a la
vez, bombardendolo con preguntas rpidas
para encontrar soluciones viables.

Cmo realizar
una lluvia
de ideas
El moderador(a) puede
utilizar una pizarra, hojas
de papel grandes o incluso
un ordenador porttil
para anotar todas las
ideas propuestas. Puede
ir agrupndolas sobre
la marcha en categoras
bsicas. Aunque el
moderador es quien dirige
el proceso no tiene por qu
ser quien lidera el equipo.
Cualquier persona con
paciencia, energa y pulso
puede despempear esta
funcin.

Centrar el tema

Ser especficos contribuye


a que la sesin resulte ms
productiva. Por ejemplo, el
tema nuevos productos
de cocina es muy vago,
mientras que problemas que
tiene la gente en la cocina
anima a los participantes
a pensar en lo que ellos
mismos hacen cada da
y qu problemas pueden
encontrar. Concretar an
ms el tema tambin puede
servir para estimular la
discusin.

144
Cultivando proyectos

Elegir un moderador

Todos los participantes


deben sentirse en libertad
de proponer ideas, sin
censura alguna. Las ideas
imprevisibles suelen parecer
tontas en primera instancia.
Conviene registrar tambin
todas las ideas aburridas o
familiares, ya que pueden
ayudar a aclarar la mente
para pensar en otras nuevas.
Combinar conceptos simples
para crear otros ms ricos.

Fijar un lmite de tiempo


Las personas implicadas
tienden a ser ms
productivas si saben que
la sesin no se prolongar
eternamente. Adems de
fijar un lmite temporal,
tambin se puede limitar la
cantidad de propuestas.

Seguimiento

Ordenar y clasificar las ideas


al final de la sesin o asignar
diferentes acciones a los
miembros del grupo. Alguien
debe registrar los resultados
y debe distribuirlos como sea
requerido. Los resultados de
muchas sesiones de lluvia de
ideas terminan olvidndose
tras el revuelo de la propia
sesin. Pueden utilizarse
aparatos de grabacin de
audio o video para tener un
registro ms preciso.

145
Cultivando proyectos

Anotarlo todo

tiempo costo calidad

146
Cultivando proyectos

Factibilidad
del proyecto:

Segn la conceptualizacin ms comnmente


conocida en el mbito de la gestin de
proyectos, todo proyecto est sujeto a una
triple restriccin: el alcance (las actividades
y los productos), el tiempo (cronograma) y el
costo (presupuesto). El xito de un proyecto
depende de las habilidades y el conocimiento
de la gerencia para considerar estas
restricciones y desarrollar los planes y los
procesos a fin de mantenerlos en equilibrio.
No es suficiente para un proyecto alcanzar los
objetivos dentro del presupuesto o reportar
que todas las actividades y los productos han
sido ejecutados a tiempo, sino que, adems
de tener equilibradas las tres restricciones en
todo momento, debe asegurarse de lograr los
objetivos (impacto) esperados.

TIEMPO

ALCANCE

147
Cultivando proyectos

Este grfico representa las


relaciones de dependencia
entre las restricciones de
un proyecto, puesto que si
uno de los lados cualquiera
del tringulo cambia, se
modifica el equilibrio de los
dems lados y, finalmente,
todas las variables tienen
que ajustarse. Por ejemplo,
un cambio en el plan del
proyecto para acortar
el cronograma, puede
dar como resultado un
incremento de los costos
o una disminucin en el
alcance.

COSTO

A travs de esta triple restriccin se puede


medir la factibilidad de un proyecto, es decir,
si su realizacin es posible dentro del tiempo,
el costo y la calidad de su alcance. Al analizar
todos estos factores se puede determinar si
es factible llevar a cabo un proyecto, o bien,
si es necesario realizar alguna modificacin
o reenfoque para que pueda ajustarse a
estos parmetros. De lo contrario, lo mejor
ser abandonar el proyecto antes de que se
convierta en una prdida significativa para los
involucrados.

Alcance
Todas estas fallas provocan
trabajos no autorizados o
presupuestados, conocidos
como alteracin del
alcance. La alteracin del
alcance o los cambios no
controlados en el alcance,
provocan que un proyecto
incluya ms trabajo que el
originalmente autorizado,
lo que comnmente resulta
en costos ms altos que los
planificados y una ampliacin
de la fecha inicial de
culminacin.

148
Cultivando proyectos

Se refiere al trabajo (actividades y


productos) requerido para entregar los
resultados del proyecto y los procesos
usados para producirlos; es la razn de ser
del proyecto. Una de las principales causas
para que un proyecto falle es el mal manejo
de su alcance, ya sea porque no se dedic el
tiempo necesario a definir el trabajo, porque
no hubo un acuerdo acerca del alcance por
parte de los involucrados en el proyecto, o
porque existi una falta de gestin sobre el
alcance.

Tiempo

Un control adecuado del cronograma


requiere de una cuidadosa identificacin de
las tareas a ser ejecutadas, una estimacin
precisa de su duracin, la secuencia en la
que sern aplicadas y cmo el equipo del
proyecto y los recursos sern utilizados.

El cronograma es una
aproximacin a la duracin
de todas las actividades
del proyecto. No es difcil
descubrir que los pronsticos
iniciales no encajan una vez
que el proyecto avanza y se
incrementa el conocimiento
de su entorno; por eso,
el control de tiempos y el
cronograma son procesos
iterativos. El cronograma
tambin utiliza informacin
de los interesados clave en
el proyecto acerca de su
disponibilidad para participar
en l.

149
Cultivando proyectos

Se trata de la duracin que requieren


todas las actividades para completar el
proyecto y es usualmente representado en
un cronograma. A pesar de su importancia,
el tiempo a menudo es la omisin ms
frecuente en proyectos de desarrollo. La
ausencia de control de los tiempos de un
proyecto se refleja en plazos que no se
cumplen, actividades incompletas y atrasos
en general.

Son los recursos financieros


aprobados para la ejecucin
de las actividades del
proyecto e incluyen todos
los gastos requeridos para
alcanzar los resultados
dentro del cronograma
planificado.

Una dbil gestin de los costos puede


resultar en situaciones complejas, desde
prdidas para los ejecutores del proyecto,
dificultad para su culminacin e incluso la
cancelacin del proyecto al no contar con
los recursos necesarios para su terminacin.
Si de una manera preliminar se visualiza
que los recursos con los que puede contar
el proyecto son limitados, su planificacin
debe enfocarse a soluciones de bajo costo e
ingeniosa eficacia, esto muchas veces logra la
concepcin de ideas ms innovadoras.

Calidad
Se refiere a la obtencin
del impacto esperado
por la intervencin de la
comunicacin visual como
factor influyente para
la resolucin de algn
problema, ya sea social o
de diseo especficamente.
Es por tanto un factor clave
a tener en cuenta para
evaluarel xito del proyecto.

150
Cultivando proyectos

Costo

En el caso de los proyectos enfocados a la


ayuda social, la rentabilidad econmica es
indirecta, sino es que nula, pues su propsito
no es ese. Sin embargo, es importante
evaluar si los beneficios sociales que dejar
el proyecto superan al costo que ste
implicar. A su vez, en el caso de proyectos
de comunicacin visual, debe evaluarse la
sustentabilidad de las piezas grficas, Cul
es su tiempo de vida? El mantenimiento
o la renovacin de las mismas se volvern
complicados?

151
Cultivando proyectos

Viabilidad
del proyecto

Comnmente tienden a
confundirse los trminos
factibilidad y viabilidad. Sin
embargo difieren en su
significado. Un proyecto
factible es el que se puede
realizar, el que es posible
llevar a cabo. Un proyecto
viable, es el que adems de
ser factible, es decir, que
es posible llevarlo a cabo,
es un proyecto que resulta
ser sostenible, rentable
econmicamente.

En el caso de los proyectos de comunicacin


visual, los beneficios monetarios muchas
veces son indirectos y circunstanciales, por
lo que es difcil cuantificar los beneficios que
estos dejan, lo cual puede incurrir en una dbil
credibilidad de parte del cliente o director de
alguna institucin, sin embargo, plantear los
costos y beneficios de un proyecto ayuda en
gran manera a determinar su viabilidad.

152
Cultivando proyectos

Ahora bien, en el caso de


proyectos empresariales,
stos s deben ser rentables
econmicamente, por
ejemplo, en el caso del
desarrollo de una imagen
corporativa, la empresa debe
beneficiarse con algn tipo
de rentabilidad obtenida
a travs del desarrollo de
piezas grficas.

(factores externos)

Un buen mtodo para la identificacin y


anlisis de supuestos es el mtodo PEST, el
cual se estudia a continuacin.

153
Cultivando proyectos

Identificacin
de supuestos

Cada proyecto de comunicacin visual


est sujeto a distintos factores externos
que quedan fuera del control del mismo y
pueden afectar su realizacin. Vale la pena
identificarlos y analizar posibles medidas de
contingencia para poder salvar el proyecto
ante estas situaciones externas.

Estos factores externos por


lo general estn fuera del
control del proyecto, muchas
veces se presentan como
amenazas y a la vez como
oportunidades.

Muchos factores macro


son especficos de un pas,
regin, ciudad o sector, por
lo tanto un anlisis PEST
tendr que llevarse a cabo
especficamente para el
proyecto en cuestin con la
debida agregacin. Ya que el
nmero de macro-factores
es prcticamente ilimitado,
se deben priorizar y controlar
los factores que influyen
al sector de contexto que
influye al proyecto.

154
Cultivando proyectos

Anlisis
PEST

Es un acrnimo de
los factores: Polticos,
Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos del contexto.

Factores Polticos
Preguntas orientadoras

Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un


impacto en el sector de la comunicacin visual, la publicidad y los medios de
comunicacin?

Qu leyes y/o regulaciones pueden afectar a la comunidad o poblacin en la que se


enfoca el proyecto?

El gobierno se interesa por el desarrollo de este tipo de proyectos?


Qu incentivos podra otorgar el gobierno para incrementar el desempeo de la
economa en el sector donde se desempea el proyecto?

Cmo podra beneficiarse el proyecto con estos posibles cambios?


De qu forma podra modificarse la estrategia del proyecto para beneficiarse de
los cambios esperados?

Qu se puede hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Lista de Factores

Impacto

155
Cultivando proyectos

Para realizar el anlisis se


elabora una lista de factores
en cada dimensin. Para
ello, se sugiere el uso de las
siguientes guas para analizar
cada uno de los factores,
donde se encuentran algunas
preguntas de ejemplo
para realizar el listado y
priorizacin de las mismas.
As mismo, los participantes
pueden realizar una lluvia
de ideas y luego se realiza la
decantacin y priorizacin de
los factores ms relevantes
para el proyecto.

Factores Econmicos
Preguntas orientadoras

Cules son las principales tendencias econmicas que estn impactando en el


sector del diseo grfico?

Cmo afecta un aumento de la pobreza, la inflacin o el desempleo en el sector al


que se orienta el proyecto? Cmo afectara una disminucin o aumento de estas
variables?

Cmo afectan estas tendencias al comportamiento del grupo objetivo en


orientacin al proyecto?

Qu medidas podran adoptarse para beneficiarse de estos cambios y


tendencias?

Qu se puede hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Impacto

156
Cultivando proyectos

Lista de Factores

Factores Sociales
Preguntas orientadoras

Qu tendencias sociales se dan entre nuestro grupo objetivo?


Cmo influye la movilidad regional, nacional e internacional de la poblacin al
proyecto?

Qu nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la poblacin a


la que se dirige el proyecto?

Cmo afectan las demandas del sector laboral al sector de la comunicacin visual?
Qu medidas podran adoptarse para beneficiarse de estos cambios y
tendencias?

Qu se puede hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable
Impacto

157
Cultivando proyectos

Lista de Factores

Factores Tecnolgicos
Preguntas orientadoras

Qu tecnologas pueden influenciar el desarrollo del proyecto?


Qu impacto tienen las redes sociales en el grupo objetivo? Aportan algo al
proyecto?

Cunto acceso tiene el grupo objetivo a internet y otras tecnologas?


Qu inversiones se deben realizar para aprovechar las nuevas tecnologas y realizar
ahorros significativos sostenibles?

Qu tecnologas pueden tener un impacto de bajo costo en beneficio de mtodos


de comunicacin visual?

Impacto

158
Cultivando proyectos

Lista de Factores

Perfil
de un proyecto
Es un documento o carta de
presentacin del proyecto
cuyo nivel de detalle puede
variar, pero en todo caso
este documento debe
proveer los elementos
suficientes para la toma de
decisiones por parte de las
autoridades y/o cliente del
proyecto. Este documento es
de lectura rpida, por lo que
no debe extenderse ms all
de 3 pginas.

El requisito mnimo de un
perfil de proyecto es que
el anlisis del problema,
los objetivos del desarrollo
y la estrategia estn bien
presentados, mientras que
los otros elementos estn
por lo menos esbozados.

159
Cultivando proyectos

Un perfil de proyecto es una descripcin


simplificada de un proyecto. Adems de definir el
propsito y la pertenencia del proyecto, presenta
un primer estimado de las actividades requeridas
y de la inversin total que se necesitar, as como
de los costos operativos anuales, y, en el caso de
proyectos destinados a la generacin de ingresos,
del ingreso anual.

Propsitos
del perfil
de un proyecto
que los miembros de la comunidad
o grupo en cuestin comprendan las
posibles implicaciones de su propuesta
en trminos de inversin y de costos
operativos, requerimientos de mano de
obra y escala de las operaciones y otros
factores. Con frecuencia estos elementos
surgen solamente cuando el proyecto
propuesto se debate y se escribe de
manera participativa.

El perfil evita que se desperdicien

esfuerzos en la preparacin detallada


de proyectos incoherentes, que carecen
del apoyo de los solicitantes o que no
pasan las pruebas bsicas de viabilidad.
Si los recursos humanos y financieros
requeridos para apoyar la formulacin
del proyecto son limitados, algo muy
frecuente, este aspecto del perfil es
muy importante, pues acta como un
filtro. As, si la comunidad o institucin
recibe fondos solamente para apoyar
la preparacin de un nico proyecto
completo al ao, es mejor no desperdiciar
estos recursos en un proyecto que no
tiene posibilidades de xito.

La participacin de los

miembros del grupo


en la preparacin y
evaluacin del perfil es
una etapa importante
en el proceso de
apropiacin del proyecto
especfico. Adems
es importante para
aumentar la confianza
de los participantes en
cuanto a su habilidad
para identificar y
desarrollar soluciones
reales para sus
problemas (o respuestas
a oportunidades).

160
Cultivando proyectos

El perfil de proyecto ayuda a asegurar

Diferencia entre
un perfil y el plan
detallado
de un proyecto

161
Cultivando proyectos

Un perfil es una toma instantnea del


proyecto, mientras que el plan detallado de
proyecto toma en cuenta los cambios que
tendrn lugar en el proyecto a lo largo del
tiempo. El perfil de un proyecto sirve para
averiguar si vale la pena llevarlo a cabo, por
ende, si vale la pena entrar en una fase ms
detallada, como es la planificacin.

Ttulo del proyecto:

Objetivo General: es

esta informacin debe dar


cuenta del alcance y tiempo
o perodo en que se espera
ejecutar el proyecto.

el objetivo que pretende


alcanzar el proyecto y/o la
razn de ser del mismo.

Problema general
o central: debe contener

Situacin actual y
situacin deseada o
pronstico: se describe de

una breve descripcin


del problema, que han
identificado los actores del
proyecto.

Justificacin:

debe mencionar las


consideraciones especiales y
la pertinencia del mismo de
acuerdo con la normatividad,
las tendencias y el entorno.

manera breve la situacin


encontrada o lnea de base
y la situacin que se espera
obtener con la intervencin
del proyecto.

Supuestos (Factores
Externos): son condiciones

externas que estn fuera del


control del proyecto. El logro
de los objetivos depende de
si esos supuestos son ciertos
o no.

162
Cultivando proyectos

Estructura del perfil


de un proyecto

3. El diagnstico

( )

Se define como una herramienta de diagnstico


organizacional, generalmente empleada para la
formulacin e implantacin de estrategias.

4. Briefing creativo

( )

Es una descripcin simplificada de un proyecto, es una


toma instantnea del mismo.

( )

Es un proceso dialctico que tiende a la eleccin o al


rechazo o tambin a la verdad y al conocimiento.

( )

Es una lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar


y ver de diferentes formas las soluciones a un problema.

( )

Esta tcnica tambin es denominada pensamiento


radial, consiste en una forma de indagacin mental
que permite explorar de forma rpida el alcance de un
problema, tema o materia determinados.

( )

Es una carencia que muchas veces puede generar un


malestar o problemtica dentro de una sociedad.

( )

Es una declaracin conjunta de objetivos, la cual requiere


que, en el punto de partida, el cliente y el diseador
dediquen tiempo y reflexin al proyecto.

2. Necesidad

Instrucciones:

relaciona cada tema con


su respectiva definicin.

5. SCAPMER
6. Fuentes primarias
6. Matriz FODA
7. Mapas Mentales
8. Alcance
9. Perfil de un proyecto
10. Anlisis PEST

163
Cultivando proyectos

( )

Consiste en reconocer sobre el terreno donde se


pretende realizar la accin, los sntomas o signos reales y
concretos de una situacin problemtica, lo que supone la
elaboracin de un inventario de necesidades y recursos.

1. El problema

Qu te interes ms de este mdulo?

Qu llam menos tu atencin?

Es hora de reflexionar,
escribe tus opiniones
y criterios sobre las
temticas tratadas en
este mdulo.

164
Cultivando proyectos

Cmo aplicaras estos conocimientos a tu proyecto?

Echando
races

Fase de Planificacin

Luego de dar ese primer paso para


comenzar un proyecto, toda semilla
debe forjar races fuertes para lograr
sobrevivir, este mdulo te brinda las
herramientas para conformar una
planificacin que asegure el xito de
un proyecto visualizando sus alcances
y restricciones.
Planifiquemos races exitosas!

Echando
races

Fase de Planificacin

Evaluacin y definicin de los objetivos del proyecto


Definicin de piezas de diseo
Seleccin de medios y formas de distribucin
Definicin de resultados
Definicin de actividades
Conformacin del equipo de trabajo

Asignacin de tareas
Gestin del tiempo: Cronograma

Estimacin de la duracin de las actividades

Determinacin de la secuencia lgica

de las actividades
La Ruta Crtica (CPM)
Diagrama de Gantt

Hitos del proyecto
Gestin de recursos
El Presupuesto
Tipos de Presupuesto

Cmo elaborar un presupuesto
El plan del proyecto
Matriz del plan del proyecto

166
Cultivando proyectos

ndice

167
169
171
173
177
180
185
187
188
191
195
199
201
202
203
206
213
214

Para dar estos ltimos retoques a los


objetivos pueden ser de utilidad las siguientes
preguntas:

167
Cultivando proyectos

Evaluacin
y definicin
de los objetivos
del proyecto

Al comenzar el proceso de planeacin


del proyecto, vale la pena reevaluar los
objetivos planteados al principio, ya que estos
pudieron variar debido a los distintos anlisis
de factibilidad, viabilidad y supuestos que
influyen de alguna manera en el proyecto.
Es por ello que se realiza una reevaluacin
del planteamiento de objetivos, para que
se ajusten a los nuevos parmetros, no es
indispensable cambiarlos en su totalidad,
simplemente pueden mejorarse en cuanto a
su redaccin o enfoque.

Objetivo general

Las tablas pueden llenarse


a travs de un cheque en
la opcin s o no, tambin
puedes imprimirlas antes o
despus de llenarlas para
evaluar los objetivos de tu
proyecto.

Preguntas clave

s no

Le da este objetivo una justificacin slida al proyecto?


El resultado esperado del proyecto contribuye a alcanzar este objetivo?
La redaccin del objetivo es clara y concisa?

Objetivos especficos
Preguntas clave
Contribuyen estos objetivos en el logro del objetivo general?
Determinan estos objetivos la magnitud del proyecto?
Son verificables?

s no

168
Cultivando proyectos

Si la respuesta a alguna
de estas preguntas es no,
es pertinente modificar la
redaccin del objetivo con el
fin de cubrir estos aspectos
bsicos.

Para lograr una definicin


clara de todas las
caractersticas de las piezas
se pueden tomar en cuenta
varios criterios. Esto facilitar
ms adelante la asignacin
de tareas al proyecto, as
como la conformacin del
cronograma de trabajo, pues
permite visualizar con detalle
los criterios que requiere la
pieza para llevarse a cabo.

169
Cultivando proyectos

Definicin
de piezas
de diseo

En esta fase deben


concretarse las soluciones
de diseo planteadas en
la fase de identificacin,
esto da como resultado
la definicin de las piezas
grficas a trabajar durante
el proyecto, as como los
medios de soporte y difusin
que pueden tener.

grfica como tal, un logotipo,


una revista, un documento,
etc.

Formato: Indica la

orientacin que posee la


pieza, puede ser vertical u
horizontal. Incluso puede
incluir medidas, si se cree
conveniente, ms no es
indispensable.

Soporte: Define el material

sobre el cual se trabajar la


pieza, puede ser impreso o
digital, en el caso de material
impreso pueden incluso
detallarse el tipo de papel
ideal para la pieza, esto
puede aportar informacin
valiosa que puede utilizarse
a la hora de formular un
presupuesto.

Funcionalidad: describe el
propsito de la pieza, qu es
lo que va a comunicar y para
qu.

Tcnica: define la tcnica

que se utilizar para su


consecucin, esta podra
variar luego al definir un
concepto creativo en la fase
de ejecucin.

170
Cultivando proyectos

Pieza: Define la pieza

171
Cultivando proyectos

Seleccin
de medios
y formas
de distribucin

Al contar con todas las


piezas de diseo definidas,
se pasa a la fase de la
seleccin de los medios
de comunicacin y formas
de distribucin de cada
una de estas piezas, como
parte de una estrategia de
comunicacin. Generalmente
una seleccin de medios
se aplica a una campaa
publicitaria, sin embargo,
puede aplicar a cualquier
proyecto de comunicacin
visual.

Para realizar un anlisis


preciso de cmo guiar la
difusin y exposicin de las
piezas a travs de distintos
medios de comunicacin se
pueden seguir los siguientes
criterios:
de comunicacin que el
proyecto tiene posibilidad de
utilizar, estos podran variar
ms adelante a la hora de
establecer un presupuesto.

Ventajas: se describen las

ventajas de escoger el medio,


cules son los beneficios del
mismo.

Desventajas: se describen

los inconvenientes o limitante


del medio.

Justificacin/Seleccin:
se justifica el porqu de la
seleccin de dicho medio.

Medio de difusin: se

refiere ms a la forma en
que puede difundirse y
exponerse la pieza.

Quin: se describe a qu

grupo objetivo se dirige cada


pieza

Duracin: puede

describirse, si fuera
necesario, el tiempo de
exposicin que tendr la
pieza, an si esta no forma
parte de una campaa.

Cmo / lugar: describe el


lugar de colocacin de las
piezas.

172
Cultivando proyectos

Medios: describe los medios

Definicin
de resultados
El logro de todos y cada uno
de los resultados que se
propongan debe contribuir
a alcanzar los objetivos
especficos que se hayan
establecido. Por tal razn es
necesario incluir con uno de
los resultados la organizacin
y sistema de manejo del
proyecto, especialmente
cuando se crea una unidad
especfica para eso.

La descripcin de los
resultados, por lo tanto,
debe ser concreta y medible
de manera cuantitativa y/o
cualitativa, e indicar con
precisin: cantidad, volumen,
capacidad o incremento
en los beneficios, segn
corresponda.

173
Cultivando proyectos

Son los productos especficos, concretos


e identificables, que se esperan obtener
mediante la realizacin de actividades y la
buena administracin de los insumos del
proyecto. Es todo aquello que el proyecto
puede garantizar como consecuencia de sus
actividades.

En el caso de los proyectos de comunicacin


visual, las piezas grficas forman parte de los
resultados, sin embargo, estas solamente son
un medio para lograr los objetivos, por lo que
estas se complementan con los propsitos
generales del proyecto, como por ejemplo,
concientizar, comunicar algo o beneficiar de
alguna manera. Los resultados del proyecto
deben complementarse con todos estos
criterios.

Frmula para redactar


resultados:
Indicar cantidad, volumen, capacidad o
incremento en los beneficios

Utilizar verbos en participativo

174
Cultivando proyectos

Los resultados deben identificarse con


nmeros, siguiendo el orden en que se
pretenden alcanzar par que puedan
relacionarse con las actividades.

Resultados
1.

Concepto de campaa.

Campaa de comunicacin visual para


promover un alto desarrollo laboral y
emprendimiento de la mujer guatemalteca.

2.

Bocetos de piezas grficas


(puede detallarse cada pieza).

Objetivo

3.

Validacin de piezas grficas.

4.

Piezas grficas finales de la


campaa (puede detallarse
cada pieza).

5.

Visualizacin de la campaa
(montajes).

6.

Lineamientos de la campaa.

7.

Difusin de la campaa.

8.

Evaluacin de impacto
de la campaa.

Caso

Elaborar una campaa de comunicacin


visual que promueva un alto desarrollo laboral
y el emprendimiento de mujeres a travs
de la educacin profesional, el desempeo,
la innovacin y el deseo de superacin;
como herramientas para contribuir con el
crecimiento personal, social y econmico de la
mujer guatemalteca del ciudad de Guatemala
entre las edades de 25 a 35 aos.

175
Cultivando proyectos

A continuacin utilizamos un
proyecto desarrollado por las
estudiantes de la Escuela de
Diseo Grfico USAC Silvana
Sierra y Ana Villatoro para
ejemplificar este tema.

Para la determinacin de resultados, las


siguientes preguntas sirven de gua.

Resultados
Preguntas clave

no

Estos resultados son concretos?


Se pueden obtener todos los resultados durante la ejecucin
del proyecto?

Todos los resultados son necesarios para lograr el objetivo especfico?


Se enuncian claramente cmo resultado?

176
Cultivando proyectos

Contribuyen los resultados a alcanzar los objetivos del proyecto?

Para identificar con mayor facilidad las


actividades por realizar, se recomienda
considerar todas las acciones necesarias
para obtener los resultados y numerarlas
de acuerdo al orden en que se realizarn,
tomando como gua la numeracin de los
resultados. Como mnimo cada resultado
requerir de una accin.

Para la redaccin de las actividades, se


aconseja que la oracin se inicie con un verbo
y que la misma exprese la accin por realizar.

177
Cultivando proyectos

Definicin
de actividades

Las actividades son las tareas que se


deben realizar para obtener los resultados
planteados. stas se expresan como
procesos y en ellas e indica la estructura
bsica y la estrategia del proyecto.

Resultado
1. Concepto de campaa

Actividades
1.1

Seleccionar tcnica
para generacin de ideas

1.2

Aplicar la tcnica

1.3

Generar insights

1.4

Seleccionar concepto
de campaa

1.5

Fundamentar el concepto
de la campaa

178
Cultivando proyectos

Dando continuacin al
ejemplo anterior, se definen
las actividades para uno de
los resultados.

Para corroborar un planteamiento correcto de


las actividades, estas preguntas sirven de gua.

Actividades
Preguntas clave

no

Son suficientes estas actividades para obtener los resultados previstos?


Indican estas acciones la estructura bsica y la estrategia del proyecto?

Definen estas actividades la estrategia de accin para lograr cada


resultado?

179
Cultivando proyectos

Corresponden estas actividades a los resultados planteados?

En el entorno actual, el diseo se basa ms


en el trabajo en equipo que en los logros
personales, y trabajar con un equipo de
diseo tiene claras ventajas, ya que los
proyectos pueden desglosarse en tareas,
funciones y responsabilidades claramente
definidas.

180
Cultivando proyectos

Conformacin
del equipo
de trabajo

Saber combinar las


personas, personalidad y
habilidades apropiadas en
un equipo de proyecto para
producir buenos resultados
con un calendario ajustado
supone todo un reto.

Los equipos de diseo


funcionan mejor cuando
existe una estructura,
una gua y un liderazgo.
La estructura hace
referencia a la asignacin
de tareas, funciones y
responsabilidades y al
establecimiento de un
calendario para los procesos
de toma de decisiones y los
objetivos e hitos del proyecto.

181
Cultivando proyectos

No obstante, todos los miembros del equipo


deben asumir la misma responsabilidad
con respecto al resultado del proyectos
y al cumplimiento de los plazos (puesto
que algunas personas del equipo pueden
depender de que otra acabe su tarea antes
de que pueda comenzar la siguiente). Saber
negociar, ayudar, colaborar y dar apoyo,
buscar soluciones beneficiosas para todas las
partes y felicitar a los miembros del equipo
por el buen trabajo realizado fomenta el
trabajo en equipo.

Dependiendo de los objetivos del proyecto


y la magnitud del mismo, as ser la
conformacin del equipo de trabajo. En el
caso de los proyectos de comunicacin visual,
en trminos generales, se necesita asignar
un lder o director de proyecto, un grupo
de diseo y personas encargadas de las
gestiones con los medios de comunicacin
y con el cliente as como de la gestin de
recursos. El nmero de personas depender
directamente de la magnitud del proyecto.
Los criterios a tomar en cuenta son los
siguientes:

L
Liderazgo efectivo

Los equipos de trabajo


sobresalientes tienen una
clara direccin de su lder,
por ello, resulta primordial
encontrar a aquella persona
que sea capaz de sacar lo
mejor de cada individuo y
del equipo en su conjunto, y
que logre poner un ambiente
amigable y motivante para
que las ideas fluyan. A esta
persona se le llama Director
del proyecto.

Estructura y lmites

Es importante fijar el
tamao y los lmites del
equipo, establecer sus
procedimientos y especificar
las normas de conducta
que se seguirn. Un equipo
de diseo podra estar
conformado de cuatro
a seis miembros, ya que
en un grupo compacto la
comunicacin entre sus
integrantes fluye fcilmente
y se puede aprovechar en
mayor medida el potencial
de cada uno.

182
Cultivando proyectos

Criterios
para conformar
un equipo de trabajo

Es bsico identificar
claramente las necesidades
y los roles a cubrir, as como
los objetivos que se esperan
de cada uno de estos
papeles. Los objetivos deben
ser reales y no demasiado
ambiciosos, ya que si
se incumplen se estara
frustrando el espritu del
equipo.

Seleccin de integrantes

Para seleccionar a las personas con las


aptitudes ms adecuadas para conformar el
equipo, se deben identificar primero cules
son las competencias requeridas para
desempear satisfactoriamente los roles
que se definieron. Ten en cuenta que cada
persona tiene talentos y habilidades que, si
son bien canalizados, potenciarn el trabajo
del grupo. A la hora de integrar nuestro
equipo hay que elegir, en la medida de lo
posible, a los miembros que sean diferentes
entre s, pero que haya compatibilidad.

Establecer una visin


comn y generar
compromisos

Un equipo que comparte una


visin, se enfoca y genera
confianza, sabe hacia dnde
se dirige y por qu debe
llegar ah. Por otro lado, la
mayor parte de las personas
comprometidas cumplen
lo acordado y se esfuerzan
por lograrlo, no es as con las
personas presionadas, stas
actan con miedo al fracaso.

183
Cultivando proyectos

Definicin de objetivos
y roles

184
Cultivando proyectos

Resulta muy provechoso que una vez que el


equipo se ponga en marcha, se organicen
reuniones peridicas para conocer avances y
experiencias de cada uno de los integrantes,
stas, adems de evaluar la eficacia del
grupo, ayudarn a detectar posibles focos
rojos. Tambin resulta muy til implementar
sesiones de lluvia de ideas, stas no slo
sirven para que el equipo se integre mejor
y se potencie, sino que de ah pueden surgir
muy buenos planes de negocios.

Ms adelante, esta
asignacin de tareas deber
empatar con el cronograma
de trabajo para establecer
las fechas de entrega de
cada una de las tareas. Es
por eso que en esta etapa
se realiza un estimado del
tiempo a utilizar para llevar
a cabo dichas tareas, lo
cual ms adelante deber
coincidir dentro de las fechas
del cronograma de trabajo.

185
Cultivando proyectos

Asignacin
de tareas

Esta parte constituye


la asignacin de tareas
especficas a cada miembro
del grupo, esto puede
realizarse en base al
esquema de actividades
planteado anteriormente.
Esta asignacin debe
realizarse para cada
miembro del grupo. De esta
manera el trabajo queda
distribuido y todos saben
exactamente lo que tienen
que hacer.

Para realizar esta asignacin de tareas se


puede tomar como gua el siguiente cuadro:

Tarea

Tiempo
de realizacin

Director

Reunin peridica
con el cliente

4 a 5 horas

Diseador

Primer nivel
de bocetaje

2 a 3 das

186
Cultivando proyectos

Miembro
del equipo

El proceso de creacin del cronograma es


iterativo, no lineal. A medida que se crea
el cronograma, el director y el equipo del
proyecto comprenden mejor las relaciones,
las dependencias y la duracin total del
proyecto; esto permite analizar la informacin
para optimizar el uso de los recursos y
cumplir con las metas dentro del plazo
previsto. Durante el proceso de planificacin
del proyecto, el desarrollo del presupuesto
detallado, de la matriz de riesgos, de los
planes de adquisiciones y de comunicacin
provee informacin adicional que permiten
realizar ajustes y cambios en el cronograma.

187
Cultivando proyectos

Gestin
del tiempo:
Cronograma

Un cronograma es ms
que la suma de los tiempos
de las actividades de un
proyecto ya que presenta
toda la secuencia lgica
y los pasos a seguir para
entregar los resultados.
Dado que el tiempo es una
de las restricciones ms
importantes del proyecto,
el cronograma se convierte
en la herramienta que el
director del proyecto usar
con ms frecuencia, no slo
para controlar el avance
del proyecto, sino tambin
para realizar el anlisis y los
ajustes donde sea necesario.

Estimacin
de la duracin
de las actividades
Juicio de expertos:

en base a experiencias
anteriores, los expertos
pueden proporcionar
estimados de la duracin.
Esta tcnica es til para
aquellas actividades en las
que el equipo tiene bastante
experiencia en proyectos
similares.

Estimacin anloga:

utiliza parmetros de un
proyecto anterior similar,
tales como la duracin, el
presupuesto y la complejidad.
Por lo general, es menos
costosa que las otras
tcnicas pero tambin tiene
menor exactitud.

188
Cultivando proyectos

En base a la definicin de
las actividades, realizada
anteriormente, se procede a la
estimacin de la duracin de cada
actividad. Este proceso no tiene
que ser algo complejo. Las tcnicas
ms frecuentes para estimar la
duracin de las actividades son:

Estimacin
paramtrica: utiliza

una relacin estadstica


entre datos histricos
y otras variables para
calcular una estimacin de
parmetros como el costo,
el presupuesto y la duracin.
Con esta tcnica se pueden
obtener niveles ms altos de
exactitud, pero toma ms
tiempo y es ms costosa.

D O M P
Estimacin por tres
valores: puede lograrse

una mayor exactitud


tomando en consideracin
el grado de incertidumbre
y el riesgo. Para determinar
esta estimacin se utiliza
el mtodo PERT, el cual
calcula la duracin esperada
utilizando la siguiente
frmula:

D = ( O + 4 M + P ( /6
D

= duracin

= duracin optimista

= duracin media

= duracin pesimista

189
Cultivando proyectos

123

190
Cultivando proyectos

Adicionalmente, para desarrollar los


estimados de duracin, se deben incluir
reservas por contingencias o de tiempo. Estas
pueden ser un porcentaje de la duracin
estimada de una actividad, una cantidad fija
de periodos de trabajo o pueden calcularse
por medio de anlisis cuantitativos. A medida
de que se disponga de mayor informacin, la
reserva puede usarse, reducirse o eliminarse.
La contingencia debe identificarse claramente
en el cronograma o incluirse como un factor
en las actividades que a juicio del equipo
del proyecto son difciles de estimar con
precisin.

Determinacin
de la secuencia lgica
de las actividades
Dependencias obligatorias: son

inherentes a la naturaleza del trabajo que se


ejecuta.

Dependencias discrecionales: son

definidas por el equipo del proyecto.

Dependencias externas: Implican una

relacin entre las actividades del proyecto


con las de otro proyecto.

Al identificar las dependencias, se descubrir


que existen actividades que tienen mltiples
dependencias.

191
Cultivando proyectos

El primer paso para crear el cronograma


consiste en determinar la secuencia lgica
de las actividades. Estas deben ordenarse
con exactitud ya que constituyen el soporte
de un proyecto realista y alcanzable.
La secuencia tambin determina las
dependencias entre las actividades, as por
ejemplo, hay actividades que no pueden
empezar hasta que la actividad anterior
haya terminado. Existen tres tipos de
dependencias entre actividades:

Diagrama
de precedencia

F
G

D
C

192
Cultivando proyectos

El diagrama de precedencia es una


tcnica para crear un diagrama de red del
proyecto. Este utiliza casillas o rectngulos,
denominados nodos, a fin de representar
las actividades que se conectan con flechas
para mostrar las dependencias, para
esto se utilizan los principios de un anlisis
PERT (del ingls, Project Evaluation and
Review Techniques), es un modelo para
la administracin y gestin de proyectos
inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de EE. UU. como
parte del proyecto Polaris.

Diagrama de red
del proyecto
E

C
D

El diagrama de red del proyecto es una


tcnica de diagramacin que permite
visualizar las dependencias de las actividades
y calcular la duracin total del proyecto.

G
Fin

Un diagrama de red puede producirse


manualmente o por medio de un programa
de computacin, que facilita el anlisis de
los cambios requeridos para optimizar el
proyecto. Este tipo de diagrama se basa en
la utilizacin de una red con nodos (en los
que figuran las actividades) y con flechas
que no solo representan la secuencia y la
relacin que los unen, sino que muestran las
dependencias que existen entre ellos. La red
permite reflejar las distintas relaciones de
precedencia entre tareas.

193
Cultivando proyectos

Inicio

El diagrama de red incluye cuatro


tipos de dependencias o relaciones
de precedencia:

Final a inicio

A
B

El inicio de la actividad
sucesora depende de la
finalizacin de la actividad
predecesora.

Final a final

La finalizacin de la actividad
sucesora depende de la
finalizacin de la actividad
predecesora.

Inicio a inicio

A
B
A

El inicio de la actividad
sucesora depende del inicio
de la actividad predecesora.

Inicio a fin

La finalizacin de la actividad
sucesora depende del inicio
de la actividad predecesora.

194
El tipo de relacin
de precedencia ms
comnmente usado es el de
fin a inicio; las relaciones inicio
a fin raramente se utilizan.

Cultivando proyectos

Tipos
de dependencia

La Ruta Crtica (CPM)


resultar en un retraso
del proyecto. Calcular los
valores para encontrar la
ruta crtica es un proceso
detallado que determina la
duracin de cada actividad
en relacin con los estimados
que incluyen los tiempos
de holgura para que una
actividad se inicie y concluya.
El uso de programas de
computacin puede facilitar
este proceso, en especial
para proyectos de gran
magnitud.

195
Cultivando proyectos

Una vez terminada la


diagramacin de la red de
actividades, es necesario
determinar la ruta crtica.
La ruta crtica se define
como aquella que va desde
el inicio al final de proyecto
y que toma ms tiempo en
comparacin con las otras
rutas. Es tambin la que no
tiene espacios u holguras de
tiempo entre actividades, lo
que significa que cualquier
demora en alguna de las
actividades en esta ruta

CPM (Mtodo
de ruta crtica)
En este sentido el principal
supuesto de CPM es
que las actividades y sus
tiempos de duracin son
conocidos, es decir, no existe
incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta
metodologa sea fcil de
utilizar y en la medida que
se quiera ver el impacto
de la incertidumbre en la
duracin de un proyecto, se
puede utilizar un mtodo
complementario como lo es
PERT.

Una ruta es una trayectoria


desde el inicio hasta el final
de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la
ruta crtica es igual a la
trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que
la duracin de un proyecto
es igual a la ruta crtica.

196
Cultivando proyectos

El mtodo CPM o Ruta Crtica


(equivalente a las siglas en
ingls Critical Path Method)
es frecuentemente utilizado
en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal
es determinar la duracin
de un proyecto, entendiendo
ste como una secuencia de
actividades relacionadas entre
s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin
estimada.

Etapas de CPM

Definir el proyecto con todas sus


actividades o partes principales.

Establecer relaciones entre las

actividades. Decidir cul debe comenzar


antes y cul debe seguir despus.

Dibujar un diagrama conectando las

diferentes actividades en base a sus


relaciones de precedencia.

Definir costos y tiempo estimado para


cada actividad.

proyecto, siendo sta la que determinar


la duracin del proyecto (Ruta Crtica).

Utilizar el diagrama como ayuda para


planear, supervisar y controlar el
proyecto.

197
Cultivando proyectos

Identificar la trayectoria ms larga del

IC

INICIO MS CERCANO

IL

INICIO MS LEJANO

TC

TRMINO MS CERCANO

A (tiempo)

TL

TRMINO MS LEJANO

IC: Inicio ms cercano, es

decir, lo ms pronto que


puede comenzar la actividad.

TC: Trmino ms cercano,

es decir, lo ms pronto que


puede terminar la actividad.

IL: Inicio ms lejano, es decir,


lo ms tarde que puede
comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del
proyecto.

Adicionalmente se define el
trmino Holgura para cada
actividad que consiste en
el tiempo mximo que se
puede retrasar el comienzo
de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del
proyecto. La holgura de una
actividad se puede obtener
con la siguiente frmula:

198

TL: Trmino ms lejano,

es decir, lo ms tarde que


puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del
proyecto.

Holgura = IL - IC = TL - TC

Cultivando proyectos

Por simplicidad y para facilitar la


representacin de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente
notacin:

Diagrama
de Gantt
Debido a la relativa facilidad
de lectura de los diagramas
de GANTT, esta herramienta
es utilizada por casi todos
los directores de proyecto
en todos los sectores. El
diagrama de GANTT es una
herramienta para el director
del proyecto que le permite
realizar una representacin
grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un
buen medio de comunicacin
entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es


particularmente fcil de
implementar con una simple
hoja de clculo, pero tambin
existen herramientas
especializadas, la ms
conocida es Microsoft
Project. Tambin existen
equivalentes de este tipo de
software que son gratis.

199
Cultivando proyectos

El diagrama de GANTT es
una herramienta que le
permite al usuario modelar
la planificacin de las tareas
necesarias para la realizacin
de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada
por Henry L. Gantt en 1917.

Cmo crear un diagrama de GANTT

Si las tareas son secuenciales, las prioridades


se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms
importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no
puede llevarse a cabo hasta que no se haya
completado la ms importante.

A medida que progresa


una tarea, se completa
proporcionalmente la barra
que la representa hasta
llegar al grado de finalizacin.
As, es posible obtener una
visin general del progreso
del proyecto rastreando
una lnea vertical a travs
de las tareas en el nivel de
la fecha actual. Las tareas
ya finalizadas se colocan a
la izquierda de esta lnea;
las tareas que an no se
han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las
tareas que se estn llevando
a cabo atraviesan la lnea.

200
Cultivando proyectos

En un diagrama de GANTT, cada tarea es


representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas,
o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto. El tiempo estimado
para cada tarea se muestra a travs de
una barra horizontal cuyo extremo izquierdo
determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de
finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultneamente.

Hitos del proyecto


Los acontecimientos permiten que el
proyecto se realice en fases claramente
inidentificables, evitando que se prolongue
la finalizacin del mismo. Un acontecimiento
podra ser la produccin de un documento,
la realizacin de una reunin o el producto
final de un proyecto. Los hitos son tareas
de duracin cero, representadas en el
cronograma por un smbolo especfico,
frecuentemente un tringulo invertido o un
diamante.

201
Cultivando proyectos

Adicionalmente, es posible que los eventos


ms importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificacin como
puntos de conexin del proyecto: estos se
denominan Hitos.

202
Cultivando proyectos

Gestin
de recursos

Consiste en organizar todos los recursos


financieros del proyecto para completar y
lograr los objetivos, para ello debe elaborarse
el presupuesto del proyecto el cual puede
estar sujeto a una asignacin financiera
previa (una entidad o patrocinador ya asign
un lmite de recursos financieros) en este
caso, el presupuesto debe ajustarse a esta
asignacin lo mejor posible. Si todava no se
cuenta con un lmite de recursos financieros,
el presupuesto ayuda a visualizar el costo
total del proyecto y los recursos con los que
debe contar.

El Presupuesto

45

55

95

Se le llama presupuesto al clculo anticipado


de los ingresos y gastos de una actividad
econmica (personal, familiar, un negocio,
una empresa, una oficina, un gobierno, un
proyecto) durante un perodo de tiempo
determinado, generalmente es un proceso
anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin o proyecto.

Tipos
de Presupuesto
Existen distintas maneras de
clasificar los presupuestos,
estas pueden variar de un autor
a otro, aqu te presentamos
los criterios generales para
clasificarlos:

203
Cultivando proyectos

38

Segn la flexibilidad

Reciben esta denominacin debido a que una


vez efectuados no es posible realizar ningn
ajuste o modificacin sobre el mismo. En
muchas ocasiones la organizacin o la entidad
patrocinadora del proyecto cuenta con una
determinada cantidad de dinero asignada
para su ejecucin, por lo que el presupuesto
del proyecto debe ajustarse a esta. Este tipo
de presupuesto sirve para llevar a cabo un
control de manera anticipada.

Presupuestos variables o flexibles

Esta clase de presupuestos cuentan con


la posibilidad de adaptacin a las diversas
cuestiones que se presenten una vez
realizados. Nos permite visualizar los ingresos,
gastos y costos, adaptados a la magnitud de
las actividades alcances del proyecto. Muchas
veces es utilizado para dimensionar el costo
total de la puesta en marcha de un proyecto
en un perodo de tiempo determinado. Hay
que tomar en cuenta que el tiempo tambin
es un factor que influye en la variacin de los
costos de un proyecto.

204
Cultivando proyectos

Presupuestos rgidos, estticos,


fijos o asignados

Segn el perodo que cubran


Son aquellos ideados para solventar un
perodo de operacin determinado, pero no
abarcan ms de un ao.

Presupuesto a largo plazo

Contrariamente, los presupuestos a largo


plazo son realizados con el fin de cubrir
un perodo extenso de tiempo, y tienen
en cuenta factores econmicos tales
como empleo, seguridad, infraestructura,
etc. Generalmente son utilizados por
organizaciones o empresas, o bien, para
proyectos muy extensos.

Pueden encontrarse
muchas ms clasificaciones,
depender del tipo de
proyecto o empresa el
seleccionar el tipo de
presupuesto adecuado a
desarrollar.

205
Cultivando proyectos

Presupuesto a corto plazo

Cmo elaborar
un presupuesto
necesidades de tu proyecto
el saber adaptarlo para
concretar el costo real del
mismo. Es muy importante
no dejar de lado temas
como las prestaciones
laborales o los impuestos,
pues son gastos que
aparentemente pueden
obviarse en un proyecto
pequeo, sin embargo,
son costes que siempre
sufragar el proyecto, por lo
que debemos tomarlos en
cuenta desde un principio
para no generar prdidas o
ganancias nulas.

206
Cultivando proyectos

Algunas empresas u
organizaciones detectan
mtodos especializados
para realizar sus
presupuestos para que
estos se ajusten cada vez
ms a sus necesidades, sin
embargo, en este apartado
desglosamos una mtodo
generalizado aplicable a
cualquier proyecto, desde
uno muy pequeo, hasta
uno mucho ms extenso.
Los principios bsicos
siempre son los mismos, por
lo que depender de las

Metodologa
Recurso humano

Elaboraremos el presupuesto tomando en


cuenta las leyes del pas, pues a pesar de
comenzar ejecutando un proyecto contando
solamente con una persona, se deben de
considerar los rubros bsicos para cuando
estos proyectos se expandan y sea necesario
conformar equipos de trabajo. Esto debido
a que a partir de cuatro personas se debe
de empezar a pagar: IGSS, IRTRA, Banco de
los Trabajadores, prestaciones laborales,
timbres profesionales, colegiacin profesional,
facturacin, como impuestos al estado a
travs de la SAT, as como llevar los libros
contables.

En el caso de trabajar como


freelance o con un equipo
menor de 4 personas es
recomendable contratar
seguro mdico, seguro de
retiro etc. en compensacin
de este tipo de prestaciones
laborales.

207
Cultivando proyectos

El primer paso para


comenzar a elaborar un
presupuesto es identificar los
insumos principales que lo
integran, estos pueden ser:

Factor de prestaciones
laborales
Das efectivos trabajados
durante un ao

Das

Cantidad

Das

Cantidad

Feriados

14

Das que tiene un ao

365

Sbados

52

Das no trabajados

-124

Domingos

52

Vacaciones

- 15

Permisos e inasistencias

Das efectivos

226

Total

124 das

208
Cultivando proyectos

Das no trabajados
durante un ao

Dentro de este rubro se


deben considerar gastos
como: renta, depreciacin
y renovacin del equipo
de oficina, gastos de
comunicacin, pago de
agua, luz, internet, costos de
contabilidad, etc.

Impuestos

De acuerdo a las leyes del pas debemos


tributar respecto de la ganancia que nos de
la actividad a que nos dediquemos, y esto lo
demostramos contablemente al deducir los
gastos que hemos tenido, de los ingresos,
a travs de las facturas, tambin existe el
impuesto de solidaridad (ISO) es el cual debe
ser pagado por quienes realicen actividades
mercantiles o agropecuarias en el territorio
nacional y obtengan un margen bruto
superior al cuatro por ciento (4%) de sus
ingresos brutos. Adems tenemos que contar
con el pago trimestral para ser colegiados
activos y los timbres del colegio pegados a la
factura.

Despus de haber tomado


en cuenta los incisos
anteriores debemos de
establecer cul es el margen
de ganancia que queremos
obtener con el proyecto: el
50%, el 40%, 30% o 10%, y
sobre eso pagar impuestos.

209
Cultivando proyectos

Costos de oficina

Para poder desarrollar y gestionar un


proyecto es necesario reunirse con el
cliente, muchas veces en su oficina o bien
en un restaurante o centro comercial, por
lo que necesitamos contemplar gastos de
transporte y viticos.
La cantidad de visitas al cliente o a la
organizacin depender de la magnitud del
proyecto, sin embargo es importante incluir
estos gastos y estimar la cantidad de visitas
por proyecto dentro de nuestro presupuesto,
esto nos evitar una fuga de gastos extras.

Para desarrollar el ejemplo


de presupuesto se tomaron
en cuenta un total de 6
visitas durante el proyecto:
la primera es la entrevista
para presentar el proyecto,
si se logra la aprobacin del
mismo, luego se estiman 3
viajes ms para presentar
el anteproyecto y avances
del mismo y un viaje ms
para entregar el proyecto
final. Tambin tomamos en
cuenta un viaje extra por los
imprevistos.

El tiempo a estimar por


reunin es de 5 horas, desde
la preparacin previa en la
oficina, el tiempo de viaje
hasta el lugar de reunin,
la espera, el desarrollo de
la reunin y el tiempo de
viaje de regreso a la oficina.
Esto nos permite estimar
viticos por un tiempo
de comida en cada viaje,
dentro de la ciudad o el rea
metropolitana. En el caso
del transporte, se estimar
con la tarifa de taxi, lo que
cubrira la depreciacin si se
cuenta con vehculo propio y
el combustible.

210
Cultivando proyectos

Transporte y viticos

Cronograma

211
Cultivando proyectos

En este apartado se estima el tiempo


y la cantidad de recursos humanos y
materiales que emplearemos para realizar
las actividades detalladas anteriormente
en el cronograma de trabajo, en este caso
se toman en cuenta los rubros generales
del mismo. Con estos datos se realiza la
Integracin todos los insumos anteriormente
mencionados dentro de una plantilla para la
elaboracin de presupuestos.

Plantilla para la elaboracin


de presupuestos

En el caso de las reuniones establecidas para


cada proyecto, no olvides asignar un nmero
especfico y especificar con tu cliente que
cada reunin extra incurre en un gasto.

Dentro de la plantilla
encontrars hojas detalladas
con los gastos por cada uno de
los insumos antes mencionados
y al final, se especifica la plantilla
general de presupuesto con la
convergencia de todos estos
rubros.

Haz clic en el cono para


descargar estas plantillas.

Recuerda que este


presupuesto detallado
es para uso interno de tu
empresa, organizacin,
o bien para ti mismo, al
cliente solamente se le
presenta una cotizacin.

212
Cultivando proyectos

Te presentamos una plantilla bsica


elaborada en Microsoft Excel que permite
realizar los clculos correspondientes para
un presupuesto. Dentro de esta plantilla se
encuentran los costos por da y por unidad
para que puedas adaptarlos segn las
necesidades de tu proyecto.

213
Cultivando proyectos

El plan
del proyecto

El plan de un proyecto
define de forma clara y
precisa los elementos que
lo conforman, esto en base
a todos los elementos
desarrollados durante la fase
de planificacin. Bsicamente
es una recopilacin concisa
de todos estos recursos
y elementos de gestin
esquematizados dentro de
una matriz que ms adelante
permitir una rpida
evaluacin del progreso del
proyecto.

La matriz en mencin es un cuadro en


el que se describe de manera resumida
la lgica de intervencin de los objetivos,
resultados, actividades, indicadores, costos,
insumos y condiciones previas para la
ejecucin de un proyecto. Esta matriz
puede variar segn varios autores, o bien
puedes adaptarla segn las necesidades
de tu proyecto o dependiendo de la
magnitud del mismo.

Indicadores
objetivamente
verificables

Fuentes
o medios
de verificacin

Hiptesis
y supuestos

Objetivo general
Por qu se debe
implementar el
proyecto?

Cmo se puede
medir el logro de
los objetivos y
resultados?

Por medio de
qu se puede
medir el logro de
los objetivos y
resultados

Qu factores
externos afectan
el proyecto y estn
fuera del control del
mismo?

Objetivo especfico
Cul es el objetivo del
proyecto?
Resultados
Cmo se puede
alcanzar el objetivo del
proyecto?
Actividades
Qu hacer
para obtener los
resultados?

214
Insumos y costos
Qu se requiere
para ejecutar
las actividades y
cunto cuesta?

Cronograma
Cunto tiempo
lleva ejecutar
cada una de las
actividades?

Condiciones previas
Qu se requiere
para iniciar el
proyecto?

Cultivando proyectos

Matriz del plan


del proyecto

Resumen
Narrativo

el botn correspondiente para


indicar si el enunciado es falso
o verdadero.

V F

V F
V F

Al comenzar el proceso de planeacin del


proyecto, no es necesario reevaluar los
objetivos planteados al principio, ya que estos
por lo general no varan durante los distintos
anlisis de la fase de identificacin.
Durante la fase de planeacin deben
concretarse las soluciones planteadas en
la fase de identificacin, esto da como
resultado la definicin de las piezas grficas a
trabajar durante el proyecto.
El proceso de seleccin de medios de
comunicacin y formas de distribucin de
las piezas grficas de un proyecto se realiza
antes de contar con todas las piezas de
diseo definidas.

V F

Los resultados son los productos especficos,


concretos e identificables, que se esperan
obtener mediante la realizacin de
actividades y la buena administracin de los
insumos del proyecto.

V F

Un cronograma representa la secuencia


lgica y los pasos a seguir para entregar los
resultados de un proyecto.

V F

El diagrama precedencia es una tcnica


de diagramacin que permite visualizar las
dependencias de las actividades y calcular la
duracin total del proyecto.

V F

En un diagrama de GANTT, cada tarea es


representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas,
o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto.

V F

El plan de un proyecto define de forma clara


y precisa los elementos que lo conforman,
esto en base a todos los elementos
desarrollados durante la fase de planificacin.

215
Cultivando proyectos

Instrucciones: Haz clic sobre

Negativo

Interesante

Instrucciones: En el

cuadro de la izquierda
escribe aspectos positivos,
negativos e interesantes
sobre los temas tratados
en este mdulo.

216
Cultivando proyectos

Positivo

Dando
vida
Fase de diseo

Teniendo races firmes, es hora de


que nuestro proyecto comience
a crecer, en este mdulo te
refrescamos la memoria con los
mtodos ms adecuados para que
la grfica de tu proyecto crezca de
manera saludable.
Dmosle vida a las ideas!

Estrategia de diseo
Metodologa del diseo

Fases de la metodologa del diseo
Fase de definicin

Fase de investigacin

Fase de ideacin

Fase de prototipo o bocetaje

Fase de seleccin

Fase de implementacin

Fase de aprendizaje

Dando vida
Fase de diseo

219
221
222
223
224
225
227
228
229

218
Cultivando proyectos

ndice

Cada diseador e incluso cada rama o


especialidad del diseo grfico puede
elaborar una estrategia de diseo distinta,
segn sus necesidades, sin embargo sta
es un compendio de aspectos generales
a tomar en cuenta durante el proceso de
diseo, muchos de los cuales ya han sido
indagados y analizados durante la fase de
planeacin, por lo que este proceso no debe
ser difcil.

219
Cultivando proyectos

Estrategia
de diseo

La fase de diseo est enteramente


dedicada a la produccin grfica, gracias
al anlisis previo del grupo objetivo y la
definicin de piezas a trabajar durante la
fase de planificacin, la estrategia creativa
reevala todos estos aspectos enfocados
especficamente en la grfica del proyecto
para obtener resultados satisfactorios.

Una estrategia creativa debe


responder a las siguientes
preguntas:

Para qu?

Qu metas se esperan
alcanzar a travs de las
piezas grficas a trabajar,
cules podran ser los
indicadores de logro y qu
productos se esperan
producir.

Con qu?

Aqu se especifican las


posibles piezas de diseo
a trabajar, es decir las
posibles soluciones de diseo
planteadas con anterioridad.

Con quines?

Aqu deben mencionarse a


todos los involucrados en el
proyecto, tanto beneficiarios
como beneficiados directos e
indirectos, as como quines
colaborarn durante el
proceso.

Cundo?

Se establece el tiempo segn


nuestro cronograma, que
est asignado para esta fase
del proyecto.

Dnde?

En dnde se llevar a cabo


el proceso, con qu lugar o
lugares de trabajo se cuenta.

220
Cultivando proyectos

Qu?

Qu contenidos o mensajes
va a comunicar nuestra pieza
de diseo y cmo lo har.

Metodologa
del diseo
Segn la metodologa
del diseo planteada por
Ambrose y Harris en el libro
Metodologa del Diseo
producido por la editorial
Parramn, el diseo es
un proceso en donde la
planificacin est presente
en cada fase del viaje, desde
la presentacin al cliente
hasta el trabajo terminado.
Se pueden producir diversas
soluciones para cualquier
encargo o propuesta y
estas pueden diferir mucho
en cuanto a creatividad,
practicidad y presupuesto.

Dentro de los mtodos


utilizados por los diseadores
para generar y perfeccionar
ideas creativas pueden
identificarse siete fases
diferentes: la definicin, la
investigacin, la generacin
de ideas o ideacin, el
prototipo, la seleccin,
la implementacin y el
aprendizaje. A continuacin
estudiaremos cada una de
estas fases.

221
Cultivando proyectos

Son muchos los mtodos y procesos que


los diseadores grficos utilizan para la
creacin de sus piezas de diseo, de hecho,
puede que cada diseador se apropie de
una metodologa en particular ajustndola
a su propio proceso creativo, de hecho, en
este grado del estudio de la profesin, tu
propia visin como diseador grfico te
brinda una visin clara sobre cmo ejecutar
los proceso de diseo. Es por ello que aqu
plantearemos una metodologa bsica, que
puede adaptarse a cualquier proyecto de
comunicacin visual que se quiera desarrollar,
depender de tu habilidad como profesional
el saber sacarle el mayor provecho.

Fases
de la metodologa
del diseo
Fase de Definicin
La creacin del briefing debe apoyarse no
slo en las necesidades y solicitudes del
cliente o la institucin, sino tambin que
tambin debe tener muy presente al grupo
objetivo. En esta parte deben analizarse
y consensuarse las posibles soluciones
planteadas con anterioridad durante la
fase de planificacin y realizar los ajustes
necesarios.
En esta parte tambin deben definirse los
valores de diferenciacin que tendr el diseo
a travs de la estrategia creativa propuesta
para el proyecto, esto le brindar un plus y lo
conectar mejor con el grupo objetivo.

222
Cultivando proyectos

En esta fase se genera un briefing, ya sea


uno entregado por el cliente o bien, uno
generado a travs de las indagaciones
de nuestro proyecto. Este briefing debe
poseer un objetivo especfico que debe ser
cumplido por el diseo, en nuestro caso,
este objetivo est definido dentro de los
objetivos especficos de diseo planteados
en la fase de planificacin los cuales tambin
pueden complementarse con los objetivos de
especficos de comunicacin. Tambin pueden
redactarse objetivos complementarios que
proporcionen una visin ms clara del mbito
del diseo, esto proporciona una direccin y
propsito al proceso.

Fase de Investigacin
Tambin deben investigarse las soluciones
dadas por proyectos con temticas similares
Qu soluciones se han propuesto para este
tipo de problemticas? De qu manera
funcionaron? Qu fallas tuvieron? En qu
podran mejorar? Todas estas preguntas
proporcionarn una mejor visualizacin de
los alcances del proyecto y de la direccin
que la grfica del mismo puede tomar.
Tambin permite visualizar los puntos
clave de innovacin que el proyecto puede
proporcionar y dan una visin ms precisa de
los puntos de riesgo o de las malas decisiones
de diseo de las cuales debe alejarse tu
proyecto.

223
Cultivando proyectos

Dentro de esta fase es


importante retomar las
indagaciones previas sobre
el grupo objetivo e incluso
si pueden complementarse
con nuevos descubrimientos
sobre sus hbitos y contacto
con medios masivos o
alternativos de comunicacin.

Fase de Ideacin
Dentro de esta fase vale
la pena definir los cdigos
visuales que tendrn
tus piezas, puede que
estos cdigos sufran
modificaciones ms
adelante, pero tener
una perspectiva general
ayuda a contextualizar las
soluciones de diseo que se
quieren lograr. Los cdigos
visuales a definir pueden
ser: tipogrficos, cromticos,
sonoros, lingsticas, visuales,
de formato, etc.

224
Cultivando proyectos

Esta fase est dedicada a la creacin de


conceptos de diseo y la bsqueda de
insights que conecten al grupo objetivo con
el mensaje a comunicar. Los diseadores
utilizan diferentes mtodos para la
generacin de ideas, estos comprenden
desde el mtodo ms comn como es
una lluvia de ideas o brainstorming, hasta
mtodos ms complicados como relaciones
forzadas o verbos de accin. La eleccin de la
tcnica queda a gusto del diseador, puedes
valerte de tu experiencia para poner en
prctica las tcnicas que mejor te funcionen
o bien, puedes experimentar con nuevas,
esto fomenta tu creatividad y puede dar
resultados interesantes al salir de tu zona de
confort.

Fase de Prototipo
o bocetaje

Para este proceso se


identifican 3 niveles de
visualizacin:

Visualizacin nivel 1

Este nivel por lo general se


realiza por lo general a mano,
con una calidad significativa
aplicando los conocimientos
de ilustracin y desarrollo
de grfico aprendidos
durante su formacin como
diseador grfico.

Debe bocetarse cada una de las partes


de una pieza grfica, en el caso del diseo
publicitario, se boceta cada una de las piezas
de una campaa, realizando como mnimo
tres bocetos por pieza. En el caso del diseo
editorial, el bocetaje es ms laborioso,
pues debe bocetar cada una de las partes
significativas de la pieza, como la portada,
portadillas, ndices, tablas, contenidos,
pginas maestras, etc. En el caso del diseo
multimedia, deben bocetarse guiones,
estructuras para web, tomas, segn se
considere pertinente.

225
Cultivando proyectos

Esta fase genera posibles


soluciones para el briefing
de diseo planteado. Es en
esta fase del proceso donde
se procede a realizar un
bocetaje exhaustivo de las
posibles soluciones grficas
que puede tener el proyecto.

Luego de llevar a cabo


la autoevaluacin en el
primer nivel de visualizacin
y seleccionar las mejores
propuestas, se procede
a digitalizarlas brindarles
las caractersticas ms
cercanas a la pieza final. En
esta fase tambin puede
experimentarse con los
soportes de reproduccin
ms cercanos a como se
planea reproducir cada una
de las piezas.

Visualizacin nivel 3

Una vez evaluada la etapa anterior y


realizados los ajustes de diseo pertinentes,
se pasa a elaborar prototipos ms acabados
y mucho ms cercanos a la presentacin final
de las piezas, con el objetivo de validarlos con
el grupo objetivo. De esto se hablar ms
adelante en la siguiente fase de validacin
y control, la cual se desarrolla de manera
paralela durante esta fase del diseo.
Debe tomarse en cuenta que es posible que
se vuelva a alguna fase o actividad anterior
si se identifican nuevas necesidades de
informacin.

226
Cultivando proyectos

Visualizacin nivel 2

Fase de seleccin
Tambin deben tomarse en cuenta factores
como el coste y el tiempo de realizacin
para seleccionar la solucin ms adecuada,
pues debe adaptarse lo mejor posible al
presupuesto planteado durante la fase de
planeacin.
En esta fase un colaborador muy importante
es el cliente, pues es quien conoce a su grupo
objetivo y tiene objetivos claros de lo que
espera del proyecto, debido a eso su opinin
es muy importante.

227
Cultivando proyectos

Este es el punto en el que se


escoge una de las soluciones
de diseo propuestas
para desarrollarla en su
totalidad. Esta fase debe
llevarse en paralelo con la
anterior, evaluando distintos
criterios, el diseo cumple
las necesidades y metas
del briefing? Se acerca al
grupo objetivo de manera
adecuada? Qu otras
piezas complementarias
pueden desarrollarse en
base a esta idea inicial?

Fase de implementacin
Durante esta fase tambin deben realizarse
pruebas sobre la funcionalidad especfica
de la pieza para garantizar su xito una vez
puestas en funcin. Esto puede ser pruebas
de soporte para impresin, pruebas en
medios digitales, legibilidades, adaptacin
a distintos medios y aplicaciones de piezas
publicitarias.
Es en esta fase, la cual va paralela con
el lanzamiento del proyecto, donde debe
presentarse la justificacin de la pieza de
diseo, esta consiste en la descripcin del
propsito de la seleccin de los cdigos
visuales aplicados a los entregables de diseo
y el porqu de su eleccin, tambin justifica la
funcionalidad y pertinencia de los mismos.

228
Cultivando proyectos

En esta fase el diseador


define las especificaciones
de formato para la
reproduccin de las piezas
finales. Estos pueden
ser especificaciones de
impresin, especificaciones
para una pgina web, o los
formatos de salida para
un video. Es en esta parte
donde se define la cantidad
de piezas a reproducir
segn las capacidades
del presupuesto y las
expectativas del cliente.

Fase de aprendizaje
Esta fase, tambin puede
complementarse con la fase
de lanzamiento del proyecto,
ya que evala la respuesta
del grupo objetivo ante las
soluciones de diseo llevadas
a cabo. Esto tambin sirve
para evaluar si dichas piezas
cumplieron con los objetivos
del proyecto.

229
Cultivando proyectos

Esta fase representa


una retroalimentacin del
proceso de diseo en s
con el fin de ir mejorando
cada vez ms los procesos
especficos de diseo que
garanticen productos
grficos de xito. Se evala
qu mtodos funcionaron
mejor y cuales deberan
mejorarse o cambiarse.

Juguemos memoria!
Relaciona cada uno
de los conos que
representan las fases
de la metodologa
del diseo con su
respectiva definicin
haciendo clic sobre los
crculos grises.

Cultivando proyectos

230

Qu te interes ms de este mdulo?

Qu llam menos tu atencin?

Es hora de reflexionar,
escribe tus opiniones
y criterios sobre las
temticas tratadas
en este mdulo.

Cmo aplicaras estos conocimientos a tu proyecto?


Cultivando proyectos

231

Podando
Fase de validacin
y control

Toda planta necesita algunos ajustes


para crecer con todo su esplendor,
en este mdulo exploraremos las
tcnicas que puedes utilizar para
podar la grfica de tu proyecto y as
garantizar un xito rotundo. Recuerda,
algunos ajustes nunca caen mal!

Validacin

Objetivos de la validacin
Niveles de validacin
Nivel 1: Autoevaluacin
Nivel 2: Co-evaluacin
Nivel 3: Validacin
El Control
Tipos de control
Tcnicas de control
Matriz de comunicacin del proyecto

Podando
Fase de validacin
y control

234
235
237
238
243
244
245
248
250
251

233
Cultivando proyectos

ndice

234
Cultivando proyectos

Validacin

La validacin es un proceso por medio del


cual se garantiza que una pieza de diseo
cumple con los objetivos del proyecto.
Tambin verifica la funcionalidad de la misma
ante el grupo objetivo y ante la opinin de
expertos en diseo grfico. Esta fase se lleva
a cabo en paralelo con la fase de diseo
debido a su incidencia en el proceso de la
concepcin de una pieza final de diseo con
la mxima calidad posible.

Objetivos
de la validacin

Obtener informacin anticipada


sobre la funcionalidad de las piezas
de diseo
Uno de los objetivos ms importantes de una
validacin es sustentar que la pieza de diseo
propuesta realmente cumple las funciones
de comunicacin que persiguen los objetivos
del proyecto. Esto es muy importante
porque infiere directamente en el xito de un
proyecto de comunicacin visual.

Control sobre
la calidad grfica
Otro de los objetivos
principales de la validacin
es la bsqueda de la mxima
calidad grfica en las piezas
a disear. Esto se logra a
travs de la opinin de los
diversos involucrados en
el proyecto, as como del
respaldo de otros colegas y
expertos del diseo grfico.

235
Cultivando proyectos

Una de las opiniones ms


importantes durante el
proceso de validacin es
la del grupo objetivo, es as
como podemos determinar si
ste se identifica con la pieza
o si es de su agrado. Tambin
permite identificar fallas en
la concepcin del mismo
o incluso explorar nuevas
posibilidades o ideas.

Detectar
y corregir fallas
Otro objetivo importante
de la validacin es detectar
las fallas en el diseo, qu
aspectos pueden mejorarse
o qu aspectos chocan con el
grupo objetivo. Esto es muy
difcil de predecir hasta que
la pieza se pone a prueba,
pues las opiniones ante una
pieza grfica suelen ser
subjetivas.

236
Cultivando proyectos

Obtener un feedback
preliminar del grupo
objetivo

237
Cultivando proyectos

Niveles
de validacin

Tal y como vimos en la fase de diseo, existen


tres niveles de visualizacin, complementarios
a estos, existen tres niveles de validacin que
permiten llevar a cabo un proceso de diseo
con la mayor calidad posible.

RESULTADO / 100

Uso de color

Diseo
tipogrfico

Diagramacin

Las imgenes

Abstraccin

Composicin

Legibilidad

Memorabilidad

Portada
Personaje

238
Cultivando proyectos

La siguiente tabla, propuesta


por el Lic. Francisco Chang,
de la Escuela de Diseo
Grfico USAC, puede servir
de referencia para realizar
dicho proceso.

Nombre de cada parte


relevante de la pieza
a evaluar

Opciones

Al realizar el primer nivel de


bocetaje se cuenta por lo
menos con tres posibilidades
distintas de diseo o de
alguna parte de una pieza de
diseo ms compleja. Para
seleccionar la mejor opcin
nos valemos de nuestro
criterio y experiencia como
diseadores a travs de la
autoevaluacin.

Pertinencia

Nivel 1: Autoevaluacin:

Pertinencia: hace

referencia a la forma en que


la propuesta guarda relacin
con el tema que se est
tratando. La pertinencia del
diseo establece tambin si
el mensaje contenido en el
diseo es adecuado para el
grupo objetivo.

Memorabilidad: Un

diseo es memorable si el
receptor logra: a) Asociarlo
con un recuerdo o evento
importante (insight) o b)
Recuerda repetidamente
el mensaje y le sirve como
referente. Las mejores
campaas de comunicacin
visual, son aquellas que son
memorables.

Fijacin: la fijacin de

un mensaje visual es la
capacidad que este tiene,
gracias a su construccin,
de posicionarse en la mente
del grupo objetivo. El uso
de colores, imgenes y
mensajes adecuados facilita
la fijacin de los mensajes.

239
Cultivando proyectos

La autoevaluacin es un
procedimiento objetivo,
que permite determinar
cul de las propuestas
desarrolladas renen las
condiciones necesarias para
continuar trabajando en
ellas. Se pondera de 0 a 10
puntos para cada uno de los
aspectos siguientes.

Composicin: Se evala
si la composicin que se
presenta es armnica,
agradable, esttica y rene
las condiciones necesarias
para llamar la atencin del
grupo objetivo.

Abstraccin: Si dentro
de la composicin, existen
elementos construidos a
partir del principio de la
abstraccin, debe evaluarse
si la misma se comprende, si
adecuadamente una realidad
y si comunica aquello para lo
que fue creada.

Las imgenes:

El tratamiento que se le da a
las imgenes y textos debe
resultar esttica, agradable,
armnica y debe contribuir
a despertar el inters y a
generar una vinculacin
emocional con el grupo
objetivo.

240
Cultivando proyectos

Legibilidad: un buen
diseo debe permitir una
clara legibilidad del mensaje,
desde la tipografa utilizada
hasta la forma en la que
ste se redacta. Es un
aspecto muy importante que
garantiza la comunicacin
exitosa de un mensaje.

se construye a partir de una


retcula, la cual favorece la
optimizacin de los recursos
visuales en el rea de
trabajo. Se debe evaluar el
aporte que la diagramacin
hace a la construccin de los
mensajes visuales.

Diseo tipogrfico: Ms

all de elegir las fuentes


tipogrficas adecuadas, el
diseo tipogrfico es la forma
en que se ha incorporado
la tipografa al diseo. La
adecuacin al tema, la
legibilidad, la comprensin
de los contenidos, se debe
evaluar para establecer el
aporte de este componente.

Uso del color: La seleccin

de la paleta de colores debe


evaluarse en funcin de
la adecuacin al perfil del
grupo objetivo y la temtica
que se est trabajando. Se
debe evaluar desde el punto
de vista esttico, tcnico y
psicolgico.

241
Cultivando proyectos

Diagramacin: El diseo

/100

La evaluacin dar como


resultado una ponderacin
de entre 0 y 100 puntos, las
propuestas que resultan
mejor evaluadas, son las que
tcnica y objetivamente se
ajustan de mejor forma a los
requerimientos del proyecto.

Otros aspectos a evaluar


El concepto creativo, las funciones de la
ilustracin, el formato, el soporte de la pieza,
la lnea grfica, los personajes, la interface,
aporte creativo, entre otros, porque depende
del tipo de pieza a evaluar y de la capacidad
del diseador grfico para identificar
diversidad de factores a evaluar. Como se
mencionaba anteriormente, esta herramienta
es un precedente, el cual puede adaptarse y
modificarse segn las piezas a evaluar.

242
Cultivando proyectos

Resultado

Nivel 2: Co-evaluacin
Tambin es importante seleccionar a
profesionales que se especialice en el tipo
de diseo que se lleva a cabo, por ejemplo,
si se est elaborando un libro lo ideal sera
consultar con un diseador con experiencia
en el rea editorial.
Otro recurso importante a la hora de llevar
a cabo una co-evaluacin, es la opinin de
otros profesionales que se relacionen con
el tema de nuestro proyecto, por ejemplo,
si el proyecto desarrolla material educativo,
sera muy enriquecedor validar la pieza con
un profesor o pedagogo para poder realizar
ajustes en cuanto a funcionalidad.

Tambin es de suma
importancia validar la pieza
con el cliente o encargado de
la institucin, al proporcionarle
una primera visualizacin de
las piezas de diseo, no slo
se muestran los avances del
proyecto, sino que se recaban
opiniones constructivas para
satisfacer las necesidades de
los involucrados.
En esta fase se sugiere utilizar
instrumentos de evaluacin
como entrevistas o encuestas,
segn sea el caso.

243
Cultivando proyectos

En este nivel, se procede


a la verificacin de la
funcionalidad y calidad
grfica de la pieza con
expertos del diseo grfico.
Es importante acudir
a expertos con cierta
experiencia y trayectoria
para que puedan dar una
opinin ms madura y valiosa
sobre la esttica y tcnica de
la pieza.

Nivel 3: Validacin
La finalidad de este nivel es verificar la
efectividad comunicativa, tanto del contenido
de las piezas como del diseo en funcin de
lograr la atraccin visual y la comprensin
del mensaje. Esto nos permitir realizar los
ajustes necesarios para garantizar el xito de
las piezas y por consiguiente, del proyecto.
Es de suma importancia para esta actividad
disear instrumentos tcnicos y profesionales
para recabar informacin. Entre los diversos
instrumentos y tcnicas a utilizar estn la
entrevista, la observacin, la encuesta, el
censo y los grupos focales.

244
Cultivando proyectos

Este nivel se centra


especficamente en el
grupo objetivo, es el
parmetro ms cercano
a la implementacin de la
pieza de diseo. Para ello se
utilizan prototipos totalmente
diseados o partes clave de
las piezas si stas son muy
extensas.

El Control
Ahora bien, centrmonos
en la definicin de Control
con algunos expertos en
administracin, Stephen
Robbins define el control
como "un proceso de
vigilar las actividades
para cerciorarse de
que se desarrollan
conforme se planearon
y para corregir cualquier
desviacin evidente". En
tanto que James Stoner
manifiesta que "el control
administrativo es el proceso
que permite garantizar que
las actividades reales se
ajusten a las actividades
proyectadas".

245
Cultivando proyectos

El control es un proceso administrativo que


permite evaluar el avance del proyecto
en general, ya vimos anteriormente que
la validacin se encarga de supervisar
directamente el progreso del diseo de
las piezas grficas o entregables, pues el
control se encarga de que la fase de diseo
se est llevando de acuerdo al plan, esto
ms que todo en cuanto a trminos de
tiempo y coste, as como el cumplimiento del
objetivo general del mismo, es decir, que el
propsito de las piezas grficas no se haya
desviado del rumbo original, o bien, si se
encontr un camino ms factible, realizar
modificaciones al plan general como medidas
de contingencia para lograr la culminacin del
proyecto.

Esta etapa se apoya directamente en el plan


del proyecto, junto con los tiempos y costes
establecidos en este, es decir, al cronograma
general de actividades y al presupuesto.
Cumple la funcin de detectar a tiempo las
desviaciones respecto al plan durante la fase
de ejecucin con el fin de tomar medidas de
reestructuracin para poder seguir adelante
con el proyecto. Tambin sirve para mantener
informados a los involucrados en el proyecto
sobre el avance del mismo.

246
Cultivando proyectos

Enfocado a proyectos de comunicacin visual,


el control es la medicin y la correccin del
desempeo de los ejecutores del proyecto,
en nuestro caso, del diseador o equipo
de diseadores con el fin de asegurar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto
dentro del tiempo y el presupuesto
establecidos.

Establecer estndares

El proceso bsico de control


comprende los siguientes
tres pasos:

Medicin
del desempeo

La medicin del
desempelo con los
estndares debe hacerse
en forma anticipada, con el
fin de que las desviaciones
se detecten antes de que
ocurran y se eviten mediante
acciones apropiadas.

Correccin
de las desviaciones
Es en esta parte donde el
director del proyecto o el
encargado de la fase de
control toma las decisiones
pertinentes para corregir
las desviaciones del plan
original, rehaciendo los planes
o modificando las metas.
Tambin pueden corregirse
desviaciones al reasignar o
aclarar las tareas. Incluso,
puede contratarse personal
adicional o capacitar al
existente para mejorar su
desempeo y corregir las
desviaciones.

247
Cultivando proyectos

Proceso

Los estndares son simples


criterios de desempeo.
Son los puntos que
se seleccionaron en el
programa de planeacin
para realizar las mediciones
de desempeo, esto puede
traducirse a los hitos del
proyecto o bien los puntos
clave del mismo que
permiten verificar de manera
rpida cada paso en la
ejecucin de los planes.

Atendiendo al momento de su
aplicacin, tenemos los siguientes
tipos de control organizacional:

Los controles
preventivos: son el

conjunto de mecanismos
y procedimientos que se
utilizan para analizar las
operaciones que se ha
proyectado realizar, antes
de su autorizacin o antes
de que estn en marcha, con
el propsito de determinar
la veracidad y legalidad
de dichas operaciones, y
finalmente su conformidad
con los planes, programas y
presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de


comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos,
materiales y financieros que se necesitarn.
Los presupuestos financieros, son el tipo
ms comn de control preventivo a la
accin, porque la adquisicin de empleados,
equipos y suministros requieren dinero. La
programacin es otro tipo importante de
control preventivo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se
invierta bastante tiempo.

248
Cultivando proyectos

Tipos de control

que se realizan mientras


se desarrolla una actividad.
La forma ms conocida de
este tipo de control es la
supervisin directa. As, si el
director del proyecto detecta
un atraso en tiempos o
calidad de la ejecucin de
una actividad, procede
a realizar la correccin
respectiva o a modificar
algunos aspectos del plan.

Los controles
posteriores: son los que

se llevan a cabo despus de


la accin. De esta forma, se
determinan las causas de
cualquier desviacin del plan
original, y los resultados se
aplican a actividades futuras
similares. Este tipo de control
conlleva un enfoque a largo
plazo y las correcciones
pueden aplicarse en
proyectos futuros.

249
Cultivando proyectos

Los controles
concurrentes: son los

Estas tcnicas pueden


manejarse de manera
separada o complementaria,
para facilitar este proceso,
te presentamos una tcnica
que precisamente se vale del
presupuesto y el cronograma
para plantear el control del
proyecto, se le conoce como
anlisis del valor ganado.

250
Cultivando proyectos

Tcnicas
de control

Algunos de los instrumentos ms comunices


para llevar a cabo el control del proyecto
se toman directamente de la fase de
planeacin, en este caso, el presupuesto y
el cronograma pueden utilizarse como una
tcnica de control, as como un diagrama de
Gantt o una red de actividades como PERT
o CPM, las cuales se analizaron durante la
fase de planeacin. Con estas herramientas
simplemente se va verificando si los
resultados empatan con stas, podra decirse
que es una especie de cheklist.

Es un apoyo complementario del proceso de


control, pues especifica la manera en que se
comunicarn resultados o modificaciones en
el curso del proyecto a todos los involucrados
en el mismo, tanto al equipo de diseo, como
al cliente o a la institucin con la cual se est
trabajando.

251
Cultivando proyectos

Matriz
de comunicacin
del proyecto

La matriz de comunicaciones es una


herramienta de gestin que contiene
una descripcin detallada de todos los
requisitos y necesidades de informacin
de los participantes del proyecto y cuya
responsabilidad de elaborar e implementar
recae sobre el lder del proyecto.

Propsito e importancia
El propsito de la matriz de comunicaciones
es definir los requerimientos de comunicacin
para el proyecto y cmo sern distribuidos.
Una buena matriz define los siguientes
aspectos:

Los requerimientos de comunicacin


basados en los roles del proyecto.

La matriz de gestin de comunicaciones es


creada, distribuida y mantenida de acuerdo a
las decisiones hechas durante el proceso de
planeacin de la comunicacin.

Qu informacin ser comunicada.


Cmo la informacin ser comunicada.
Cundo ser distribuida la informacin.
Quin lleva a cabo la comunicacin.
Quin recibe la informacin.

252
Cultivando proyectos

La matriz es ms que una lista de lo que el


proyecto comunica; se trata de una estrategia
que permite enfocar los recursos en las
comunicaciones ms importantes. Una buena
matriz de comunicaciones permitir al proyecto
y a sus participantes recibir informacin prctica,
confiable y sobre todo pertinente en relacin con
las necesidades de los diferentes involucrados
que toman sus decisiones y forman sus
opiniones con base en las comunicaciones que
reciben.

Desarrollo
Para desarrollar una matriz de
comunicaciones, primero que nada
el lder de proyecto debe determinar
quines son los principales interesados
y receptores de las comunicaciones del
proyecto, comprender la informacin
contenida en el cronograma para
determinar los tiempos de entrega
y las comunicaciones del proyecto, y
finalmente conocer las obligaciones
internas del proyecto para comunicar
tanto a los niveles ejecutivos como a las
otras entidades.

253
Cultivando proyectos

La matriz de comunicaciones es una


herramienta que juega un rol importantsimo
dentro del proceso de gestin de la
comunicacin en los proyectos, puesto que
asegura que toda la informacin sobre el
proyecto cumpla con la calidad y amplitud
adecuadas, y que llegue en el momento
preciso a los diferentes involucrados segn
sus requerimientos. Manteniendo a todos
los involucrados en la misma lnea, evitando
desviaciones y rupturas durante el ciclo de
vida del proyecto.

Es recomendable que la efectividad de la


matriz sea evaluada regularmente para
asegurar que es continuamente til. Si la
matriz no comunica adecuadamente la
informacin que debera, hacia quin va
dirigida, la manera en que debera ser
comunicada y el momento en que debera
ser emitida, entonces debe ser modificada.
Cuando la matriz de comunicaciones se
desarrolla y se usa de manera apropiada,
esta se convierte en una importante
herramienta de gestin de proyectos.

254
Cultivando proyectos

Una vez que el lder del proyecto conoce


esta informacin, debe hacer uso de las
herramientas y tcnicas a su alcance
para crear la matriz que est acorde
a las necesidades del proyecto y de la
organizacin. Para el caso de la matriz de
comunicaciones, la tcnica recomendada es
el anlisis de requisitos de comunicacin, la
cual implica identificar las necesidades de
informacin de cada involucrado, definiendo
el tipo de datos y formatos necesarios
para cada uno de ellos, formando as una
estrategia que mantenga el inters de stos
en el proyecto.

Componentes
de la matriz
Qu comunicamos?

Es el mensaje principal,
los datos y/o los temas
especficos requeridos en la
comunicacin.

Por qu?

Determina el por qu el
proyecto debe enviar la
informacin. En algunos
casos ser en cumplimiento
de las obligaciones del
proyecto, en otros, para
apoyar las estrategias de
manejo de relaciones con los
diferentes involucrados.

Remitente/
Destinatario

Indica el nombre de la
persona o grupos que
recibirn la comunicacin.

255
Cultivando proyectos

Una matriz de
comunicaciones
principalmente contiene los
siguientes componentes:

Describe el mtodo a usar


para enviar la informacin;
por ejemplo, correo
electrnico, presentaciones
u otros medios que los
interesados hayan definido
como estndares, incluyendo
los formatos de entrega.

Responsabilidad

Indica el nombre de la persona o miembro


del equipo que ser responsable de:

Preparar la informacin.
Enviar la informacin.
Solicitar, recibir y analizar la

retroalimentacin para un mejor


proceso de comunicacin.

Tiempo

Seala los requerimientos


que definen la frecuencia de
la comunicacin, esto incluye:

Fecha de inicio del envo.


Frecuencia del envo.

256
Cultivando proyectos

Mtodo de comunicacin

Cultivando proyectos

257

Negativo

Interesante

Instrucciones: En el

cuadro de la izquierda
escribe aspectos positivos,
negativos e interesantes
sobre los temas tratados
en este mdulo.

258
Cultivando proyectos

Positivo

Los frutos
Fase de lanzamiento

Y lleg la hora de que nuestra planta


de por fin de el tan esperado fruto, el
xito de todo proyecto se refleja en
la concepcin de soluciones de alta
calidad. Este mdulo te proporciona
estrategias para dar mantenimiento
al fruto de tu proyecto y a saber
presentar los resultados a todos
los involucrados en su desarrollo.
Disfruta tu cosecha!

ndice

Los frutos

Fase de lanzamiento

260
Cultivando proyectos

Elaboracin de informes
Propsito o finalidad
Mtodo y estructura
Estrategias para el mantenimiento del proyecto

261
262
265

Elaboracin
de informes
Propsito o finalidad

Documentar los procesos generales del


proyecto

Presentar y comparar los resultados

261

Retroalimentar el proceso ejecutado

Cultivando proyectos

Luego de entregar las piezas finales del


proyecto, al cliente, institucin o comunidad,
deber realizarse un informe que recopile
todo el proceso que se llev a cabo para el
desarrollo de dicho proyecto. La redaccin
de este informe es de suma importancia
para todas las partes involucradas pues
documenta el proceso en su totalidad y
presenta de manera oficial los resultados del
proyecto.

con los objetivos del proyecto

en este proyecto para implementar


mejoras en futuros proyectos.

Finalizar oficialmente el proyecto

Mtodo
y estructura
Cabe recalcar que esta estructura es la
utilizada por promociones anteriores a la tuya
de la Escuela de Diseo Grfico USAC, por lo
que sta puede sufrir modificaciones, aunque
en esencia ser muy parecida.
Debido a que la elaboracin del proyecto
supuso una recopilacin y desarrollo de
informacin, el informe trata simplemente
de reordenar todos estos insumos y analizar
algunos otros. La estructura general del
informe es la siguiente:

262
Cultivando proyectos

Debido a que el prximo


proyecto inminente que te
lanzars a realizar ser tu
proyecto de graduacin, te
planteamos una estructura
bsica de cmo debes
presentar el informe al
finalizar dicho proyecto.
Esta misma estructura
puedes adaptarla a distintos
proyectos que realices y
tambin puede depender
de los requerimientos que
solicite un cliente o una
institucin.

Portada y contraportada
Asesores y autoridades
competentes

ndice
Presentacin
Captulo 1: Introduccin

Problema
Justificacin
Objetivos del proyecto
Captulo 2: Perfiles

Perfil de la organizacin y
servicios que brinda

Grupo objetivo

Captulo 3: Definicin
creativa

Descripcin de la

estrategia de aplicacin
de la pieza a disear

Concepto creativo de
diseo

Propuestas de cdigos
visuales

Captulo 4: Planeacin
operativa

Flujograma del proceso


Cronograma de trabajo

263
Cultivando proyectos

Generalidades

Relevancia social del contenido a


comunicar

Funcionalidad, ventajas y desventajas de


las piezas a disear

Incidencia del diseo grfico en el


contexto del proyecto

Captulo 6: Proceso de produccin


grfica y validacin

Nivel 1 de visualizacin
Nivel 2 de visualizacin
Nivel 3 de visualizacin
Descripcin y fundamentacin de la
propuesta grfica final

Captulo 7: Lecciones aprendidas


durante el proceso de gestin y
produccin del diseo grfico.

Captulo 8: Conclusiones
Captulo 9:
Recomendaciones

A la institucin o cliente

para la reproduccin y
aplicacin de las piezas
diseadas

A futuros estudiantes

del curso de Proyecto de


Graduacin

A la escuela de Diseo
Grfico

Fuentes consultadas
Glosario
Anexos

264
Cultivando proyectos

Captulo 5: Marco terico

Por ejemplo, si se trabaj una campaa de


comunicacin visual, la estrategia deber
plantear la renovacin de la misma, o puede
ser que incluso no sea aplicable, ya que
la temporalidad de sta es mnima y no
requiere de una renovacin o mantenimiento.

265
Cultivando proyectos

Estrategias para
el mantenimiento
del proyecto

Estas pueden incluirse dentro del informe


del proyecto, o proponerse por aparte,
estas estrategias tienen como finalidad
el mantenimiento o la puesta en marcha
recurrente de un proyecto. Su elaboracin
depender de la temporalidad del proyecto y
del tipo de piezas que se trabaj.

Una estrategia de este tipo tambin puede


representar para ti como diseador grfico
el afianzar las relaciones con tu cliente o con
una institucin o comunidad, plantendoles
ms posibilidades a futuro.
Otro caso en el que se requiere plantear
una estrategia de este tipo es cuando ante
la problemtica o necesidad abordada en
el proyecto, se requiere el desarrollo de
proyectos complementarios, puesto que en
un solo proyecto era imposible cubrir todas
las necesidades.

Queda a consideracin del


diseador elaborar este
tipo de estrategias segn su
conveniencia y el contexto y
circunstancias en las que se
lleve a cabo un proyecto de
comunicacin visual.

266
Cultivando proyectos

Pero si hablamos de una


identidad corporativa, sta
si requiere mantenimiento y
renovacin, ms all de los
procesos y especificaciones
para su reproduccin, una
imagen corporativa tambin
necesita estrategias de
innovacin o distribucin.
Podras plantear a tu cliente
ampliar las aplicaciones de la
misma a largo plazo, o bien
elaborar un manual del uso
correcto de las aplicaciones
propuestas en el proyecto.

Luego de entregar las piezas finales del


proyecto, al cliente, institucin o comunidad,
deber realizarse un informe.

Uno de los propsitos del informe es


presentar y comparar los resultados con
los objetivos del proyecto.

Al elaborar y presentar un informe


se finaliza oficialmente un proyecto.

267
Una estrategia para el mantenimiento de
un proyecto puede afianzar las relaciones
con tu cliente o institucin al plantear ms
posibilidades a futuro.

Cultivando proyectos

Instrucciones:

a continuacin se presentan
4 enunciados en los que
debes colocar las palabras
correctas para completarlos.

Qu te interes ms de este mdulo?

Qu llam menos tu atencin?

Es hora de reflexionar,
escribe tus opiniones
y criterios sobre las
temticas tratadas
en este mdulo.

Cmo aplicaras estos conocimientos a tu proyecto?


Cultivando proyectos

268

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org/documentos/revista/CNEIP_12-1/Ponce_
Talancon.pdf>

Este libro fue desarrollado como apoyo terico para el curso


Desarrollo y Gestin de Proyectos de la Escuela de Diseo
Grfico de la Universidad de San Carlos de Guatemala.
2014

Su distribucin digital es para fines estrictamente educativos.

Porque los mejores proyectos son los que se cultivan con dedicacin

Anexos

ejemplificacin

Bajo porcentaje
de posibilidades
para ingresar
a USAC

El profesorado
no cumple
el perfil para
el desarrollo
de los cursos

Formacin
que no responde
a las exigencias
de desarrollo

rbol

de problemas
Ejemplo elaborado por Licda. Ana Mara Saavedra

Deficiente comprensin lectora


de los estudiantes aspirantes
a ingresar a USAC

Efectos
Causas

Curriculas
inadecuadas

Falta de participacin
del docente en la elaboracin
de curricula

Deficiente formacin
docente

Inexistencia de programas
de induccin/formacin
continua a los docentes

Falta de atencin
educativa diferenciada

Falta de compromiso
y recursos

Facilitar el acceso
a pruebas
de ubicacin
de los estudiantes
de nivel medio
Desarrollar
perfiles docentes
que respondan
a estndares
de calidad
educativa

Ejemplo elaborado por Licda. Ana Mara Saavedra

Fortalecer
el desarrollo
de competencias
adecuadas
en los estudiantes
de nivel medio

rbol

de objetivos
Fines

Mejorar la comprensin lectora


de los estudiantes aspirantes
a ingresar a USAC

Objetivos

Implementar
un proyecto curricular
que responda a intereses
de involucrados

Construir experiencias
de aprendizaje para inculcar
la lectura en los estudiantes
de nivel medio del sistema
educativo guatemalteco

Atender las diferencias


Desarrollar programas
educativas para el logro
de formacin docente
de competencias
para mejorar el ejercicio
en los estudiantes.
de la docencia en los profesores
de nivel medio.

Ejecutar talleres de lecto


escritura para el desarrollo
de competencias lectoras
en los estudiantes

Elaboracin de material
didctico para la formacin
docente.

Caso: Campaa Informativa sobre la Corrupcin


Escolar en el nivel medio de educacin en
Guatemala. Proyecto informativo desarrollado por
los estudiantes de la Escuela de Diseo Grfico
USAC Geovani Guevara y Mara Ins Peate.
Problema: Desconocimiento por parte de

los padres de familia sobre la corrupcin en la


promocin de grados en el nivel medio de educacin
en Guatemala.

Hombres y Mujeres
35-50 aos
Padres de Familia
Baja+
Capital de la Ciudad de Guatemala
Nuestro

Diario
Noticias como son

Buscan bienestar
y un mejor futuro
para sus hijos

Doa Berta: Que tal Doa Juanita!


Cmo ha estado?

Las

Doas

Doa Juanita: Pues bien mire, aqu


trabajando duro en la tienda para sacar
adelante a mis patojos y ust que tal?
Doa Berta: Pues igual viera, arriando a los
patojos para que vayan a estudiar, se me
ponen haraganes en lugar de agradecer que
uno estudiando los tiene, ojal as me hubiera
tocado a m.
Doa Juanita: Hay igual son los mos, pero
todo sea porque salgan adelante ust.
Doa Berta: Tiene razn doa Juanita,
ya sueo con que mi patojo, el mayor,
se grade del colegio para
que nos eche una manita
a mi esposo y a m, ya
queremos ver los frutos
de tanto ao!

Doa Juanita: Igual estoy yo con mi patoja


que ya solo un ao le falta, pero viera que
solo de arriba para abajo se la pasa con sus
amigas, yo no miro que les dejen muchas
tareas.
Doa Berta: Pues igual es el mo, solo en la
calle se la pasa, menos mal que esta unidad
ya solo una clase dej.
Doa Juanita: Pues la ma me dice que hasta
puntos le dan por salir de candidata, y ah
quiere andar siempre, si como es de cusca
viera.
Doa Berta: Ya me imagino como la han de
enamorar los patojos, tenga cuidado que
despus salen con sorpresas.
Doa Juanita: Huy no Dios me libre
que esta patoja me salga con esas,
ya no la voy a dejar salir, que me
ayude aqu en la tienda mejor. Cmo
se a puesto de caro todo viera, todo a
subido y ya no se vende igual.

Doa Lencha: Si, de plano verdad,


el marido apenas la primaria sac,
pero no le va tan mal va, tiene a sus
patojos en colegio privado y todo.
Doa Paca: Ha pero son de los
colegios de por ac del centro, que
no salen tan caros, mi hija en uno
de esos puso a su nene, porque en
las escuelas, J! tantos rumores que
se oyen que ya da miedo ponerlos
a estudiar ah, aparte de las colas
ust.
Doa Lencha: Ser que no sale tan
caro, ya me puso en qu pensar
Doa Paca, porque en la escuela
donde estn los mos, viera, a cada
rato van a hacer huelga los maestros
y la escuela ya se est cayendo,
lo nico que si me gusta es que
cuando les dan clases si les dejan
bastantes tareas viera, y siento
que si aprenden bastante.

Doa Paca: Pues en estos


colegios no les exigen tanto,
pero malo que bueno ah estn
estudiando, ya con tener el
cartn es suficiente para que
consigan un buen trabajo.
Doa Lencha: Ser ust, es que
yo miro ah a los hijos de Doa
Berta que andan de arriba para
abajo sin nada que hacer, saber
ni como ganan las clases.

y los

Dones

Don Wicho: Ya
andan las viejas
chismoseando, cmo
les gusta platicar verd
jajaja
Don Juancho: Vaya si
no, mi mujer tiene que
estar enterada de
todo, sino es como
si no comiera
jajajaja

Don Wicho: Y vio el partido


de ayer Don Juancho?
Don Juancho: Pues viera que
con el trfico que agarr
ayer, regres bien tarde a la
casa, ya solo el final vi, que
goleada le dieron los cremas
a los rojos!
Don Wicho: Ahh es
cierto! la atrancasn
que hubo ayer, por
lo del triler que
se volc en el
perifrico va,
si lo vi en las
noticias, vaya
que ayer me
toc salir
temprano del
chance, sino
me pierdo el
partido y ya
no se lo puedo
contar jajajajaja

Don Juancho: A ve pues que buena


onda ust jajaja prsteme su
prensa mejor, as me entero bien de
todo lo que pas en el partido.
Don Wicho: A cabal estaba leyendo
una noticia hace un rato, que ahora
estn asaltando por todos lados
ust, hasta por ac cerca, uno ya no
puede dormir tranquilo.
Don Juancho: Ah si ust ahora por
todos lados, no como cuando uno
era patojo que se poda andar en
la calle en la noche que no pasaba
nada.
Don Wicho: Ah si, antes si se poda,
en cambio ahora uno ya cincuentn,
y se tiene que andar cuidando por
todos lados que de repente le sale
un amigo de lo ajeno por ah. Hay
que estar pendiente de los patojos,
que sino se descarrilan o les puede
pasar ms de algo...

SOCIAL
Se analizan las
necesidades del grupo
objetivo, en este caso;
las doas y los dones,
clasificndolas en cinco
aspectos diferentes.

Necesitan controlar las situaciones que los


rodean, como adultos y padres responsables
de otro ser humano, necesitan estar al tanto
de cualquier situacin dentro y fuera de su
casa, esto lleva a la siguiente necesidad.
Sensacin de autoridad ya sea en su
hogar, en el trabajo o bien en la labor que
desempeen. Necesitan ver que sus hijos
cumplan las reglas impuestas en casa,
necesitan el respeto de las personas.
Sentido de pertenencia entre sus vecinos y
amigos, pertenecer a una comunidad, grupo
religioso o de cualquier otra ndole.
Apoyo por parte de su cnyuge o con quienes
conviva en las decisiones del da a da.

FSICO
Necesitan asegurarse de que alimentan bien
a sus hijos, esto requiere
estabilidad econmica para poder sustentar
todos los gastos de un hogar.
Ofrecer un buen futuro a sus hijos, que sus
hijos se superen mucho ms de lo que ellos
pudieron alcanzar en su momento.
Anteponen el bienestar de sus hijos al suyo,
para cubrir las necesidades mnimas de su
familia.
Les gusta verse presentables cuando la
ocasin lo requiere.
Necesitan sentirse jvenes y buscan una
apariencia joven, las mujeres en su gran
mayora se pintan el pelo y se maquillan para
verse bien.

IDENTIDAD
Se definen como personas
trabajadoras y luchadoras, su
mayor anhelo es ver a sus hijos
como personas de xito. Siempre
buscan ayudar y ser tiles para las
personas que los rodean.
Lamentan no haber podido estudiar
ms por ello quieren que su hijos s
tengan esa oportunidad.
Les preocupa la inseguridad del
pas y cmo esta pueda afectar a
sus hijos
Necesitan tener la razn en todo, de
lo contrario se molestan.
Deben ser duros con sus hijos
cuando es necesario, siempre que
sea por su bien.

COMUNICACIN
Le interesa ver noticias en la tv, lee el
peridico varios das a la semana, para
estar enterados de lo que sucede en el pas
o bien de los deportes. Le gusta enterarse
de lo que pasa en su vecindario por medio
de las platicaditas a media tarde con las
comadres o los compadres.
Se interesa por el desempeo y
comportamiento de sus hijos, si tiene
tiempo platica con los profesores o con
otros padres.
Le cuesta acoplarse a las nuevas
tecnologas que manejan sus hijos, sin
embargo tiene su celular para hacer
llamadas solamente.
Se mantiene enterado de los precios de
diversos productos y sobre cmo prevenir
enfermedades o de remedios para curarlas.

EMOCIONAL
Le disgusta la msica que escuchan
sus hijos, es importante seguir ciertas
costumbres que le inculcaron de pequeo,
las cuales transmite a sus hijos. Asiste
a una iglesia peridicamente, busca su
tranquilidad espiritual.
Necesita sentirse estable y seguro de s
mismo.
Necesita sentir satisfaccin en su trabajo
como padre o madre.
Por lo general las madres son ms
amorosas con sus hijos, los padres asumen
el papel autoritario de la casa, lo cual
hace que no demuestren tanto cario
fsicamente. La culpa los invade si sus hijos
toman malos caminos.

Gente

Maestros
Padres de familia
Estudiantes Tutores
Autoridades
institucionales
Vendedores

Objetos

Material impreso
Suvenires
Artculos
Promocionales
Stickers en frutas
y verduras
Etiquetas

Ambientes

Mensajes
y medios

Servicios

Escuelas
Mercados

Trifoleares

Colegios

Radio

Conferencias

Tiendas

Peridicos

Capacitaciones

Instituciones
educativas

Afiches

Programas

Flayers

Debates

Supermercados

Televisin

Reuniones

Pieza
Puedes llenar una tabla
como esta para realizar
una definicin completa
de las piezas grficas a
realizar.

Logotipo

Pgina web

Formato

Vertical

Horizontal

Soporte

Funcionalidad

Tcnica

Digital e impreso

Identificar
a la institucin,
representar
la personalidad
de la misma

Isotipo vectorial
combinado con
tipografa

Digital

Proveer
informacin
accesible sobre la
institucin

Maquetacin
y programacin
web

Medios

Sealtica

Impreso

Ventajas

Desventajas

Justificacin/
Seleccin

El material impreso
con aplicaciones
no convencionales
aumenta el impacto
visual al simular una
sealtica dentro
de la zona urbana,
incidiendo dentro del
contexto del grupo
objetivo. Su costo
puede variar segn los
materiales en los que
se imprime.

En el caso del material


impreso aplicado a
una sealtica su
desventaja es la
poca duracin ante
la intemperie de
una zona urbana,
podran explorarse
otros materiales ms
resistentes, pero esto
aumenta su costo.

Es una forma de
impacto visual no
cotidiana, que rompe
con lo convencional,
adems de ser
piezas de bajo costo,
comparadas con otros
medios.

Sus costos de
reproduccin
dependen del
tamao del tiraje,
puede adaptarse a
diferentes tamaos
y materiales,
tambin reimprimirse
constantemente.

En el caso del folleto


impreso deben
trabajarse tirajes
largos para bajar los
costos de impresin,
su impacto no es tan
alto como en el caso
de los otros medios.

Su produccin y
reproduccin tiene un
costo medio, sirven
de apoyo hacia las
piezas principales
de la campaa,
proporcionando una
informacin ms
detallada.

Pieza

Sealtica

Folleto de lectura
rpida

Medio de difusin

Calles urbanas
concurridas en
reas frecuentes
para el G.O.

Impreso, puede ser


digital o litogrfico

Quin

Padres de familia
de la ciudad de
Guatemala.

Duracin

Cmo/lugar

La campaa puede
tener permanencia
de un mes, con
refuerzos cada 2
meses dentro de la
temporada escolar.

EL material
impreso ser
colocado en postes
y/o tiendas de
conveniencia,
accesibles al grupo
objetivo.
Paradas de
transmetro,
mercados, tiendas
de conveniencia,
lugares accesibles
al grupo objetivo.

A continuacin se presenta
un resumen de las
actividades que requiere un
proyecto para completarse.
El tiempo de duracin
de cada actividad est
expresado en semanas

Duracin
(semanas)

Actividad
predecesora

12

A,B

15

D,E

12

F,G

Actividad

06
A (6)

08
B (8)

SA=2

28

08
82

C (12)
82
20
SD=2

22

SB=0

24

SC=0

20

D (14)

24
E (6)

26

20

26

SE=0

26

41
SF=0

F (5)
26

41
26

38
G (12)

29
41

41

SH=0

49

SG=3

41

49
H (8)

Primero se construye el diagrama


identificando cada actividad en un nodo
(crculo) con su nombre respectivo y entre
parntesis el tiempo estimado. Las flechas
entre actividades sealan las relaciones de
precedencia, por ejemplo, la actividad F slo
puede comenzar una vez terminadas las
actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los
indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto
porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se
demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C
demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para
cada actividad. Con esta informacin el
clculo de la holgura de cada actividad es
simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final
hasta el inicio. En este caso la actividad que

termina ms tarde es H
(49 semanas) y por tanto
nos preguntamos cundo
es lo ms tarde que podra
terminar H sin retrasar
el proyecto (TL), esto
claramente es 49. Por tanto
si lo ms tarde que puede
terminar H es 49, lo ms
tarde que puede comenzar
H para cumplir este tiempo
es 41 (dado que H dura 8
semanas). Luego, la holgura
de H es cero. Notar que las
actividades con holgura igual
a cero corresponden a las
actividades de la ruta crtica.
Adicionalmente, un proyecto
puede tener ms de una
ruta crtica.
En este ejemplo la ruta crtica
(nica) est conformada por
las actividades B-C-E-F-H
con una duracin total de 49
semanas.

Mayo

Actividades
Semanas
Planeacin
operativa
Definicin
creativa
Marco
terico

Junio
4

Julio
4

Agosto
4

Septiembre Octubre
4

Noviembre
1

Revisin y ajuste del protocolo


Definicin de ruta crtica con la institucin
Anlisis y seleccin de piezas a disear
Concepto creativo de diseo
Definicin de cdigos visuales
Investigacin sobre el tema principal
del proyecto
Redaccin de ensayos
Nivel 1 de visualizacin
Nivel 2 de visualizacin

Produccin
grfica

Nivel 3 de visualizacin
Presentacin y entrega de artes finales,
prototipo y recomendaciones a la institucin
apoyada.
Autoevaluacin nivel 1

Evaluacin
y validacin

Coevaluacin con profesionales de DG nivel


2
Validacin del nivel 3 con el grupo objetivo
Redaccin de lecciones aprendidas

Informe
final

Redaccin de recomendaciones tcnicas


Redaccin de informe final
Diagramacin de informe final
Revisin y aprobacin

Anexos

tablas para llevar

Beneficiarios
Directos
o indirectos

Opositores,
afectados
o excluidos

Ejecutores

Decisores

Financiadores

Caractersticas

Necesidades

Potencialidades

Funciones

Gente

Objetos

Ambientes

Mensajes
y medios

Servicios

Pieza

Formato

Soporte

Funcionalidad

Tcnica

Medios

Ventajas

Desventajas

Justificacin/
Seleccin

Pieza

Medio de difusin

Quin

Duracin

Cmo/lugar

Resultados
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Resultado

Actividades

Miembro
del equipo

Tarea

Tiempo
de realizacin

Pertinencia

Memorabilidad

Legibilidad

Composicin

Abstraccin

Las imgenes

Diagramacin

Diseo
tipogrfico

Uso de color

RESULTADO / 100

Opciones

Nombre de cada parte


relevante de la pieza
a evaluar

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

1
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910

34567891210
23456789110

34567891210
23456789110

2345678910
2345678910