Contrato fundacional: Debe tener algn origen, toda institucin es decir tiene un

momento cuando se crea se funda a partir de un contrato entre la sociedad que demanda
y el estado satisface la demanda, es cumplir o velar la necesidad tambin puede ocurrir
otra fundacin por Ej. Una escuela religiosa crea un contrato entre 3 entes el estado la
sociedad y la religin o iglesia.
El contenido del contrato fundacional entre la sociedad y la escuela requiere una
institucin que :

- transmitir valores y creencias que legitimaran el derecho y el orden econmico y

social establecido

- transmitir los saberse necesario para el mundo del trabajo

- creara condiciones para la produccin de otros saberse , para el desarrollo y el

progreso social

Mandato institucional : Es una cita o reunin donde los integrantes de un Estado , estn
vinculados a realizar proyectos institucionales en el cual debe ser aprobador por la
mayora de estos , asegurndose que este mandato original se debe cumplir en todas las
instrucciones siendo esta la promotora de la enseanza a la sociedad ..

Cultura institucional : Como la personalidad el estilo la imagen y la representacin

donde surge todas las ideas , se compone por dos elementos internos y externos , en este
las instalaciones las entidad el uniforme etc. , en lo interno donde trata todas las
relaciones de docentes y solucionar conflictos donde sucede dentro de ello , esta
institucin es autnoma y nica .
Esto lleva una gestin educativa tiene que llegar a cumplir todas las metas que se tienen
en las institucin esta debe ser flexible y cambiante para llegar al objetivo

Culturas familiares, institucin donde las relaciones que se tienen son de fraternidad y
familia, tambin los docentes juegan un rol de padres esto es basado en el respeto.

Cultura jerrquica donde se basa en papeles y expedientes, son a partir del rector ,
docentes padres y alumnos

Concertacin: es la negociacin y la representacin de los objetivos institucionales

Objetivo: forma de pensamiento critico, conocer intereses propsitos de esta forma

llevar a consensos para debatir

1. La relacin de los actores con la institucin

Toda nuestra vida transcurre en instituciones: algunas constituyen un pasaje
obligado para nosotros (la familia, la escuela, etc.); otras son de pertenencia
voluntaria (sindicatos, clubes, partidos polticos). Sabemos que las instituciones
se inscriben en el campo individual dejando sus marcas y sus huellas y que,
por nuestra parte, las vamos moldeando en un trabajo cotidiano siendo el
docente tiene el objetivo de ensear y educar al alumno los saberse que
propone la institucin , debemos recordar que una de las acepciones del
trmino institucin remite a todo lo que est establecido, reglamentado, es decir
que nos reenva a norma, regla y ley.

Norma: "modelo a que se ajusta una fabricacin; regla".

Regla: "principio; pauta; disciplina".

Ley: "regla obligatoria o necesaria; estatuto o condicin para algo. Proviene del
latn ligare: ligar".

2. Actores y poder

Las conceptualizaciones sobre el poder y la importancia que se le asigna en las

instituciones son sumamente diversas. Incluso en las teoras clsicas se
prefera jerarquizar el concepto de autoridad por sobre el de poder.

Cuntas situaciones institucionales involucran este concepto: "tener el poder",

"someterse a l", "delegarlo", "tomar el poder", etc. A veces est positivamente
valorado; otras veces su sola enunciacin despierta rechazo. Frases como "el
que manda", "el que tiene la manija", "el que lo sabe todo" suscitan temor,
respeto o rechazo. Qu entendemos por poder?

Podemos decir que un actor o grupo de actores posee poder cuando tiene la
capacidad de hacer prevalecer su posicin o enfoque en la vida institucional, de
influir en la toma de decisiones, obtener reconocimiento, espacios, recursos,
beneficios, privilegios, cargos, o cualquier otro objetivo que se proponga.

3. Actores y conflictos

La temtica del conflicto constituye una preocupacin central para quienes

ocupan cargos de conduccin y para algunas posturas tericas actuales

Los actores desarrollan, consciente e inconscientemente, una serie de

estrategias para las cuales utilizan los recursos institucionales a los que tienen
acceso y sobre los que ejercen algn control, con el fin de obtener satisfaccin
a sus deseos y necesidades, individuales o profesionales.
3. 1. El carcter de los conflictos: lo previsible, lo imponderable

En primer lugar podemos agrupar a los conflictos, segn su carcter,

como previsibles o imponderables.

Consideraremos previsibles a aquellos conflictos recurrentes en las

instituciones: es decir que podemos anticipar su aparicin

Entenderemos, en cambio, por imponderables a aquellos conflictos que

"hacen irrupcin" y son novedosos en las instrucciones. Pueden adquirir
un carcter retrospectivo, es decir formular un deseo de retorno a momentos
previos de la historia institucional o, por el contrario, un carcter proversivo, o
sea proponer un proyecto innovador para la institucin.

Dimension organizativas

El equipo de conduccin esta constituido por el director y vice director

conforman un equipo , el cual puede estar previsto en el organigrama
(Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier
otra organizacin, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones ). Pero adems
conforman una (unidad funcional) , que supone una diferenciacin de tareas y funciones y
en consecuencia la resposabilidad . En sta dimensin es pertinente valorar el desarrollo
de capacidades individuales y colectivas y la facilitacin de las condiciones
estructurales y organizativas para que la escuela pueda decidir, de manera autnoma y
competente y sin perder de vista sus finalidades educativas, las transformaciones que
requiere la evolucin 4 del contexto escolar.

El director debe constituicer como el cordinardor general de la institucin y es

responsable por las cuatro dimensiones institucionales .

El vice director puede serguir ocupando la dimension pegadogica didactica

Las funciones de un equipo de conducciones

Toma de desiciones :

Para hablar de decisin podemos comenzar con un termino clave asociado a ella

la eleccion .es importante reconsiderar el poder de elegir y otros factores

inconvenientes que complican la tarea de elegir . entre estos factores juegan un papel
fundamental los sistemas de valores fundamenteales , orgazacionales y sociales cual
es el problema que se le presenta a cada desisor?

Es el de la racionalidad . complicada resolucion en la practica, porque interjuegan

diferentes racionalidades : la del desisor y la del sistema del que se toma la decisin
Los tipo de desiciones :

Estrategicas , gestion y operacionales

Las desiciones estrategicas : se caracterizan por el impacto que produce en la funciones

sustantivas y en la finalidad de cada establecimiento .principalmente estan a cargo del
equipo de condiccion , es deseable que se soocite la participacin de otros factores
institucionales .

La decisin de getion : hacen a la organizacin y a la estruicturacion de las acciones de

la institucin , construir un mood de concretar , el la accion , la desiciones estrategicas,
sin perder la vision de la unidad del proyecto .

Las desiciones operacionales : se toman contidianamente y conciernen de modo directo

las actividades del resto del personal del establecimiento

el proceso desicional existen seis etapas que son

1 la determinacin del problema : es funamental en esta etapa la identificacin del

problema , ya que de ello depende el resto del proceso. una incorrecta identificacin
suele conducir a soluciones erroneas o parciales

2 el analisis de la situacin : la situacin de trata de una fase de estudio y relevamiento

de informacin . si nos ubicamos en una paerpectiva sistematica nuestro proposito sera
visualizar y comprender el conjunto de variables que interjuegan en el problema . para
ellos es funcamenteal importancia la informacin y el informante .

La informacin debe ser completa pertinente y factual . el informante es aquella persona

seleccionada de obtener infrmacion de acontecimientos que no son fcilmente accesible
a la informacin . los informantes aportan los datos mas importantes para la resolicion
de los problemas

3 definicion de los objetivos y criterios de cada proceso desicional : una vez establecido
los objetivos yy a partir del conjunto de informacin relevadas , se deberan fijar los
criterios que orientaran la decisin., aqu tambien es necesario establecer prioridades ya
que los criterios son multiples : de orden pedagogico , organizacional , tecnologico
finalnciero , etc.

4 estudio de soluciones alternativas : es habitual que el desisor pueda allarse frente a

multiples posibilidades , si se realiza en un equipo enriquecer , compatar y estimar
distintas posibilidades , para evaluar cada una de ellas es necesario e imprescindible
enfrentar una confrontacin con los recursos humanos , materiale sy financieros
disponibles de modo de considera las ventajas y desventajas de cada alternativa

5 la eleccion de una de las alternativas : una vez efectuada la eleccion , el desiscor va

aportando en la desisicon que esta desencadena elemntos no previstos durante el
proceso . el desisor no puede escapar de esta realidad por ello hablamos de racionalidad
limitada . es usual que las interversiones provocan efectors no previstos aunque no
necesariamente constituyen efectos indeseables
 6 evaluacion de la eleccion : es donde se pone aprueba la habilidad del desisor , asi
como relevara decisin pertinente para la retroalimentacin del proceso . una buena
evaluacion condice a otra desiciones que asegura en xito de la primera

La delegacion de tarea :la delegacion es la transferencia planificada de autoridad y

responsabilidad a otros parra que ejecuten el trabajo dentro de los limites establecidos
de cumulo acuerdo , se puede delegar funciones y autoridad , pero la responsablidad no
puede delegada totalmente .la delegacion puede convertirse en una situacin de
aprendizaje , constituirse a una situaron a contrutir , de lo cual pueda mejorar la calidad
del trabajo , porque aumenta toda la capacidades del personal implicado. Para quien
delega significa presisar tarea y funciones a delegar , elevorar las consiganas claras m
efectuar un proceso de seguimiento y control .

Podemos considerar la delegacin como un proceso y diferenciar tres fases :

- la asignacin de tarea y la distribucin de poder: se trata del equipo de

conduccin del establecimiento o de otros autores implicados. Constituye la
definicin presicion y distribucin de tareas entre los miembros del equipo de
conduccin.en esta etapa se debera presisar las tareas funciones y objetivos a
asignar , tomando en cuenta el rol que se desempea en la institucoon , los
perfiles profesionales y otras caracteristicas personales .
- la fase de la creacion de opbligaciones : consistente en prever que se va a
delegar , fijar cronogramas , discutir con los autores que se aran cargo , prever la
informacin necesaria asi como acceder a los pedidos dde consulta o
asesoramientos , y fundamentalmente aclarar cuales son las responsablidades
mutuas

- el establecimiento de un sistema de control y evaluacion : es una etapa

estrategica para efectuar un seguimiento ,acompaamiento y evaluacion
centrados sobre los resultados esperados . no desconocemos que delegar suele
ser una tarea ( complicada ) ya que algunos obstculos pueden impedirlo algunos
de ellos pueden ser no queres reconocer que uno no pueda hacer todo queres
aparecer como muy ocupado temor a que otros se capaciten a remplazarlo no
reconocer que otros pudem cumplir algunas tareas mejores que nosotros .

4. La conduccin de los equipos de trabajo

Esta es una de las tareas del equipo directivo. Sus ventajas residen en:
o Que las actividades combinadas de varias personas produce un mejor resultado, que la
suma de trabajos individuales.
o Mejora las relaciones interpersonales.
o Favorece el proceso de delegacin
o Los otros actores sienten un mayor sentido de pertenencia, y mayor motivacin.
o El equipo conductos y los equipos de trabajo, tienen mayor oportunidad de trabajar las
tensiones producidas por las relaciones interpersonales.
Algunos requisitos para formar equipos de trabajo eficaces son:
Por parte del directivo Por parte de los integrantes del equipo de
trabajo
Capacidad para liderar el equipo Habilidad para el desempeo autnomo
 Capacidad para resolver problemas
Capacidad para coordinar
Habilidad para producir
comunicaciones claras
Habilidad para el manejo de
relaciones interpersonales
Capacidad para evaluar un
seguimiento y evaluacin de la tarea
Capacidad para la escucha y el
comportamiento solidario
Compromiso con la tarea
Conocimientos tcnicos para la
realizacin de las tareas solicitadas
Capacidad para resolver problemas
Capacidad de autoevalaucin

Por otra parte, tanto la conformacin de un equipo, como los logros que obtenga, se
favorecen con reuniones peridicas y formales. Para ello, es posible proponer una gua
de preparacin y conduccin de reuniones; estas pueden ser:
a) De informacin descendente: se transmite la informacin de quien conduce la
reunin, hacia el auditorio.
b) De informacin ascendente: se recoge informacin proveniente del grupo
c) De resolucin de problemas: se buscan distintas alternativas a una situacin
problemtica por medio de la utilizacin de procesos lgicos e inventivos.
d) Mixtas: estas reuniones suelen tener momentos destinados a cada una de las
diferentes cuestiones que se abordan en las modalidades anteriores.
El coordinador de la reunin, puede desempear las funciones de:
e) Produccin: se relaciona con la tarea para la cual se ha realizado la reunin.
f) Facilitacin: permite que el equipo progrese hacia los objetivos y tareas fijadas,
facilitando la participacin de los participantes.

4.2. La conduccin de la negociacin

La negociacin es algo que hacemos cotidianamente tanto con los dems, como con
nosotros mismos. Conducir la negociacin, implica modificar la situacin.
a) Estilo de negociacin:
Competitivo: desde este enfoque, o se gana, o se pierde. As,
Todo recurso es vlido para lograr los objetivos deseados
Las posiciones iniciales son extremas, irracionales e intransigentes.
El adversario es considerado un oponente.
No se acta en forma recproca.
Se acta en un marco de atemporalidad.
Se recurre a tcticas emocionales.
Cooperativo: las partes que se hallan en conflicto llegan a acuerdos que son
considerados ventajosos para ambas partes: las dos sienten que han obtenido algo de
la negociacin. La frase, es ganar ganar. En ella,
Hay responsabilidades recprocas.
Existe confianza mutua.
Cada parte tiene un cierto conocimiento.
Este estilo permite separar a los individuos de los problemas, centrndose en los
intereses que sustentan a cada parte.
b) Elementos prcticos para conducir una negociacin: hay siete elementos
prcticos para organizar y conducir una negociacin.
Preparar la negociacin.
Evitar respuestas simtricas en escala (reacciones en cadena).
Efectuar una evaluacin y examen crtico de las propias actitudes.
Generar alternativas creativas para que puedan aparecer nuevas opciones.
 Realizar recapitulaciones y evaluaciones parciales para verificar la comprensin
de las partes comprometidas.
Conocer las ventajas de la negociacin individual y en equipo.

4.3. La funcin de supervisar

La calidad de la escuela, se relaciona con la calidad de la supervisin pedaggica. Por
ello, el supervisor es un nexo importante entre el equipo de conduccin del
establecimiento, y el nivel de conduccin central.
Ahora bien, segn Glickman el supervisor deben tener saberes profesionales
especficos tales como los programas, los mtodos y procesos de aprendizaje,
habilidades de manejo de relaciones interpersonales, habilidades de planificar,
organizar y evaluar recursos, procesos y resultados.
Respecto a las tareas que ste debe desempear, este autor menciona, el
asesoramiento profesional acordado con la persona supervisada, respecto de las
diferentes facetas del desarrollo curricular; la deteccin de necesidades de
perfeccionamiento y los recursos y las acciones para asegurarlo; desarrollo de equipos
orientados por objetivos institucionales comunes.
El nfasis de este modelo, est puesto en el mejoramiento de la calidad de los
aprendizajes de los alumnos. Por otra parte, se puede destacar dos aspectos
relacionados entre s, en lo que es la funcin del supervisor; la evaluacin, y el
asesoramiento profesional. Este ltimo, se sustenta en los datos arrojados por la
evaluacin. Adems, toda accin de supervisin supone un proceso constituido por
cinco etapas:
a) El perodo preparatorio de la supervisin
b) El perodo de observacin en la supervisin
c) El perodo de anlisis en el proceso de supervisin
d) El perodo de retroalimentacin en el proceso de supervisin
e) El perodo de evaluacin en el proceso de supervisin

dimension administrativa

la prevision de recursos :

muchos de los esfuerzos de las instituciones se utilizan para gestionar antes los
organismos pertinentes la prevision de elementos que permitan dar mas
satisfaccin a las necesidades mas adecuadas . la administracin del
establecimiento educativbo puede cumplir varias funciones para mejorar la
obtencin y utilizacin de recursos escolares . las practicas son realizadas por
los directivos, ellos son :

prever las necesidades humanas y materiales futuras de la institucions y

presisar el momento en que estos deberan ser satisfechas