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JAIME SABAL
Jos A. Expra
Decano INCAE
Profesor asociado
Campus Francisco de Sola
Montefresco, Managua, Nicaragua Cervesur*
E.mail: Expruaj@mail.incae.edu.ni
Luis Sanz ...y que jams te pase por la mente,
Profesor asistente, INCAE el subestimar a un enemigo pequeo
Managua, Nicaragua Sun Tzu.
sanzl@mail.incae.edu.ni
RESUMEN
Este caso comenta los aspectos de la estrategia de mercadeo implementada

por la empresa entre 1991 y 1997. Se enfoca en la estrategia de entrada de
la marca Cusquea a Lima, la capital peruana (CERVESUR se ubica al sur
del pas) as como en aspectos de creacin de marca, poltica de precios,
promocin y distribucin.
Palabras clave: canales de distribucin, marcas de fbrica, ventas, promocin.
A comienzos de 1998, durante la baja de actividad ocasionada por el fin del verano limeo,
Andrs von Wedemeyer, gerente general de Cervesur, aprovechaba para repasar lo que haban
sido los ltimos aos de la compaa. Cuando todo pareca indicar que el grupo Backus, con
su marca Cristal haba ganado la Guerra de la cerveza, librada contra CNC y su marca
Pilsen, Cervesur, el tercer grupo cervecero del Per, lanz en 1995, en Lima, principal merca-
do del pas, su cerveza Cusquea, y alcanz un xito sin precedentes. Tres duros aos de lucha
le valieron a Cusquea conquistar el 20% del mercado capitalino. Sin embargo, von Wedemeyer
estaba consciente de que la guerra con Backus sera larga y por ahora slo haban vencido en
las primeras batallas.
*
Este caso fue redactado gracias a la cooperacin de Cervesur y escrito por el licenciado Luis Sanz,
investigador del INCAE, bajo la supervisin del profesor Jos Expra, para servir como base de discusin
en clase ms que como ilustracin de una gestin eficaz o ineficaz. Derechos Reservados 1999 por el
INCAE. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para
adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001 79

CERVESUR
A. CERVESUR: UN POCO DE HISTORIA
Cuando Ernesto Gnther fund en Arequipa (Per) a finales de agosto de 1898, con un capital
inicial de dos mil libras peruanas la Cervecera Alemana, la ciudad era un apacible oasis en
medio de los Andes peruanos. Sobrias casonas de una sola planta, construidas con piedra
volcnica1 formaban el damero ciudadano envuelto por una campia fresca y productiva.
El xito alcanzado en Arequipa y las posibilidades expansivas de su producto movie-
ron a Gnther, en 1908 a montar la Cervecera Cusco en la milenaria ciudad del mismo
nombre. En 1911, el ao en que H. Bingham descubri Machu Picchu, empez a operar la
maltera Cusco, la primera del Per, con lo que se marc un hito en la evolucin de la indus-
tria cervecera peruana.
Reflejando los aires de renovacin en la empresa, Ernesto von Wedemeyer Gnther
tom en 1951 la conduccin de la compaa. Durante su gestin en la gerencia, que concluy
en 1968, y luego desde su asiento en el directorio, Cervesur vio ampliar y modernizar sus
instalaciones, al renovarse e incrementarse significativamente los equipos de las plantas de
Arequipa y Cusco, multiplicando de manera notable la produccin y las ventas de la empresa.
El crecimiento patrimonial de la empresa abarc a la Sociedad Cervecera Juan Dalmay
G. Ltda., ubicada en Trujillo, la que finalmente fue vendida en 1962 con el nombre de
Sociedad Cervecera Trujillo. Como corolario de la gestin empresarial de don Ernesto von
Wedemeyer Gnther, Cervesur decidi, en 1969, construir una nueva planta cervecera en
Arequipa.
En setiembre de ese ao se adquiri un extenso terreno en las afueras de Arequipa, en
una zona prxima a las principales vas de acceso a la ciudad, adems de rica en profundos
pozos de agua proveniente de los deshielos andinos. Posteriormente, se iniciaron los proyec-
tos de ingeniera civil y se prepararon los planos de lo que sera Cervecera Dorada, planta
cervecera dotada con los principales recursos tecnolgicos de la industria, cuya primera pie-
dra se coloc el 7 de julio de 1972.
En 1976, un ao despus de iniciada la produccin de la Cervecera Dorada, Cervesur
alcanz un nuevo rcord de ventas. En 1978, animada por el xito alcanzado en el mercado
nacional, la compaa intensific sus operaciones de exportacin al mercado chileno. Dos
aos despus, se iniciaron las exportaciones a los Estados Unidos de Norteamrica, exten-
dindose a numerosas ciudades de ese pas. En 1998, las exportaciones de la compaa abar-
caban, entre otros, los competitivos mercados de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia,
Australia, Nueva Zelanda, Espaa y Japn, reafirmndose, adems, la posicin en los Estados
Unidos y Chile, donde Cervesur alcanzaba una participacin del 20% del mercado cervecero
en la regin norte del pas.
En 1982, las exigencias del mercado determinaron que se iniciaran importantes pro-
yectos para la modernizacin de la cervecera y la maltera del Cusco y una ampliacin de la
Cervecera Dorada. Despus de un ao se concluy la modernizacin de las instalaciones del
1
Esta piedra era conocida como sillar, y provena de los tres volcanes que rodeaban la ciudad de
Arequipa.
80 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

JOS A. EXPRA - LUIS SANZ
Cusco, con una inversin de US$23 millones. Doce meses ms tarde, se concluyeron los
trabajos de la Cervecera Dorada de Arequipa. La principal innovacin efectuada en ambas
plantas fue la instalacin de tanques de fermentacin y maduracin del tipo cilindro-cnico,
controlados por computador y cuya utilizacin para el total de la produccin marc otro hito
en el desarrollo cervecero peruano2 .
En 1982, Cervesur tambin comenz su proceso de diversificacin en otros negocios,
con la obtencin de la franquicia de Pepsi Cola para el sur del Per. Posteriormente, realiz
inversiones en empresas dedicadas a la fabricacin de tapas corona, al transporte y a la pres-
tacin de asesora en marketing y publicidad. La diversificacin se intensific en la dcada
del noventa con inversiones en las reas textil, agroindustrial, de alimentos balanceados, ban-
caria, de seguros, previsional (con una administradora privada de fondos de pensiones), entre
otros (vase anexo 1). En 1992, Cervesur fue catalogada como la cuarta empresa del pas en
relacin con los ingresos, segn Per Report.
Despus de 12 aos de detallados estudios genticos, Cervesur present en 1993 una
nueva variedad de cebada, cuya virtud radica en su completa adaptabilidad a las particulares
condiciones climticas y de altura de los Andes, con un mayor rendimiento y singulares
caractersticas como cebada cervecera, a la que se denomin Cebada Gnther, en honor al
fundador de la compaa, quien se haba destacado como notable botnico.
En lo que se constituy la primera exportacin de biotecnologa peruana en el rubro
cervecero, Cervesur suscribi a finales de 1996 un contrato de licencia de semilla de cebada
bsica, variedad Gnther, con la Cervecera Boliviana Nacional S.A. (CBN). El contrat
incluy, adems de la cesin del uso de la cebada Gnther para fines industriales en Bolivia,
el compromiso de Cervesur de brindarle a la empresa boliviana asesora tcnica para el co-
rrecto empleo del material gentico entregado.
En marzo de 1996, Cervesur conjuntamente con la Technische Universitt Mnchen
(TUM) de Weihenstephan, instituy la organizacin de seminarios tecnolgicos cerveceros
con la realizacin del Primer seminario Tecnologa cervecera de punta, al que asistieron
directores tcnicos y responsables de la calidad de cerveceras de 16 pases de Latinoamrica.
Este seminario tuvo un inusitado xito al propiciar la actualizacin tecnolgica y discusin de
temas de inters para la industria cervecera latinoamericana.
Cervesur renovaba constantemente su apoyo a la educacin y cultura del pas mediante
la suscripcin de diversos convenios con instituciones universitarias y tecnolgicas peruanas,
fomentando la investigacin y financiando proyectos para la solucin de problemas que afec-
taban a la sociedad y a la industria. Cervesur le daba gran importancia a sus aportes a la
comunidad, debido a que entenda que una mejora en las condiciones de vida de las poblacio-
nes del pas no slo redundara indirectamente en beneficios para la compaa, sino que era
parte integral de su responsabilidad social.
2
Los tanques de fermentacin tipo cilindro-cnico permiten retirar mejor los desechos del proceso
de fermentacin y evitan la prdida de gas carbnico.

CERVESUR
La compaa defina su misin y filosofa de la siguiente forma:

Cervesur es una corporacin de centenaria tradicin industrial, conformada por un grupo
diversificado de negocios. En Cervesur hacemos una gestin empresarial dinmica, efi-
ciente y orientada al cliente, basada en la excelencia y la calidad total. Promovemos la
realizacin de las personas que la integran y contribuimos con nuestro trabajo al desarrollo
de la sociedad.
Nuestra filosofa empresarial valora el comportamiento tico basado en los principios de
justicia, lealtad y honestidad. Mediante el ejemplo, cultivamos la disciplina, la puntualidad,
el orden, la austeridad, la sencillez y el manejo profesional del riesgo, as como la identifi-
cacin con la organizacin y el amor al trabajo. En Cervesur promovemos el desarrollo de
la calidad total, la mejora continua de la productividad y la optimizacin tecnolgica. Ade-
ms, fomentamos la creatividad, la innovacin y la simplificacin de los procesos, as como
el desarrollo de las capacidades personales y profesionales de sus miembros.
B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS
El mercado cervecero peruano haba sido dominado histricamente por dos grupos: Backus,
con su marca Cristal, y CNC con su marca Pilsen. Estos dos grupos basaban su hegemona en
el predominio en los mercados del norte del pas, fundamentalmente en Lima, la capital (va-
se el mapa del pas en el anexo 2). Por su parte, Cervesur era lder indiscutido en el sur del
pas, aunque ste era un mercado ms pequeo. Aunque Arequipa era la segunda ciudad del
pas, con 700 mil habitantes, esta cifra slo representaba un dcimo, aproximadamente, de la
poblacin de Lima3 . La poblacin del sur representaba aproximadamente 17% del mercado
nacional.
Histricamente, Cervesur haba mantenido una participacin inferior al 20% del merca-
do nacional, a travs de sus dos marcas: Arequipea y Cusquea. La primera se comercializaba
en dos tipos (blanca y oscura) y en diferentes envases: 1100 ml, 625 ml, 355 ml y 310 m1.
Backus y CNC controlaban ms del 80% del mercado nacional aunque Cervesur do-
minaba el segmento de cerveza negra4 . Este mercado era pequeo comparado con el de cer-
veza blanca y se haba caracterizado por un posicionamiento como estimulante sexual. Sin
embargo, Cervesur haba logrado posicionar con xito su producto sin hacer eco a esta alu-
sin sexista.
En el anexo 3 puede apreciarse la evolucin histrica de la participacin de mercado a
nivel nacional entre 1969 y 1994. La Guerra de las cervezas fue el ttulo que se le dio
popularmente a la histrica lucha entre Backus y CNC por el control del mercado. Sus dos
marcas principales, Cristal y Pilsen, estaban dirigidas a todos los consumidores, sin distincin
alguna, por lo que el enfrentamiento se dio fundamentalmente por distribucin y precio. La
3
El pas en total tena alrededor de unos 21 millones de habitantes.
4
La cerveza negra se conoca en el Per como malta y se la asociaba como una bebida afrodisaca
y tonificante.

consigna era llegar a todos los puntos de venta a los que llegara la competencia a un precio
menor. Este esfuerzo era respaldado por una fuerte inversin en medios5 que garantizaba una
alta recordacin de las marcas. Ambas empresas llegaron incluso a enfrascarse en una pugna
de comunicados pblicos en prensa.
La fuerte cada de CNC en el decenio del noventa fue atribuida por los expertos a
problemas de calidad en la produccin de su cerveza Pilsen acontecidos a comienzos de la
dcada, lo que ocasion el rechazo de los consumidores6 . Estos problemas con su producto
nunca fueron reconocidos pblicamente por CNC. El descenso de su participacin en el mer-
cado oblig a CNC a realizar cambios en su estructura organizativa, efectuar un aumento de
capital por US$20 millones y emprender una agresiva campaa de mercadeo sustentada en el
enfrentamiento con Cristal, adems de diversificar su lnea de productos y envases, al lanzar
en 1993 la cerveza Cndor, dirigida a las clases populares, y el envase de 1.100 ml, ambos
con una buena acogida inicial.
Aunque las perspectivas eran alentadoras, la estructura impositiva que pesaba sobre la
industria termin por ahogar a la empresa. En efecto, la industria estaba sujeta a una serie de
impuestos que totalizaban, aproximadamente, el 120% del costo de produccin de la cerve-
za7 . Uno de stos, el impuesto selectivo al consumo, sufri un alza al adoptarse como base
para su clculo el precio promedio de Cristal, mayor al precio promedio recibido por CNC.
Esa compaa se vio obligada a subir los precios al nivel de la competencia, algo que no
estaba en sus planes iniciales.
De esta manera, la situacin de CNC se torn insostenible y llev al representante del
principal grupo accionista, Humberto Piaggio, a declarar pblicamente:
Si se mantiene la actual estructura impositiva ser imposible que podamos sobrevivir, lo
cual nos obligara a fusionarnos con una empresa extranjera o a vender la compaa8 .
En marzo de 1994, se confirm la compra del 62% de CNC (46% del Grupo Piaggio y
16% del Grupo Soros) por una subsidiaria en el exterior de Backus. La compra, que involucr
una cifra cercana a los US$130 millones, ocurri despus de varias semanas de especulacin
sobre el futuro de CNC, incluyendo la posibilidad de que el comprador fuera una cervecera
extranjera como Anheuser Bush (USA), Quilmes (Argentina) y Bavaria (Colombia). Al res-
pecto, un ejecutivo de Backus coment:
Cuando CNC se puso en venta, Backus decidi entrar, ya que no podramos arriesgarnos
a que entrara un nuevo grupo, que poda ser un operador cervecero extranjero, que invirtie-
5
En 1993, Cristal invirti US$17,4 millones a tarifa impresa, mientras que CNC invirti en total
US$23,3 millones, tambin a tarifa impresa. A pesar de que no se contaba con cifras exactas, los expertos
de la industria aseguraban que la publicidad de cerveza representaba el principal ingreso para los medios de
comunicacin, especialmente la televisin.
6
Tambin se especulaba que Backus se haba aprovechado de la situacin, magnificando el efecto
a travs de airados reclamos en sitios pblicos de supuestos consumidores independientes.
7
La industria cervecera representaba el 8% de la recaudacin fiscal del pas. En el caso de Cervesur,
la compaa representaba el 40% de la recaudacin fiscal de Arequipa.
8
Semana Econmica, 20 de marzo de 1994.

CERVESUR
ra en CNC y continuara o aumentara la guerra de precios y de publicidad, lo que daara a

ambas empresas9 .
Los expertos especularon mucho acerca de las posibles sinergias que esta compra trae-
ra, en especial en lo relativo a las operaciones y al personal. Las economas de escala son
muy importantes en la industria cervecera, debido a los altos costos fijos de las plantas y stas
se extendan hasta las empresas anexas productoras de etiquetas, botellas de vidrio y cajas de
plstico. De alguna manera, esta situacin era como un regreso al pasado, cuando las familias
Piaggio y Bentn, el grupo que controlaba Backus, participaban en las dos cerveceras, hasta
que el temor a que el gobierno militar los acusara de monopolio los condujo a separarse.
El primer efecto que se esperaba despus de la compra era una reduccin en la inver-
sin publicitaria de ambas compaas. Segn un ejecutivo de Backus, la competencia entre
marcas continuara, pero con moderacin y sin hacerle dao a la imagen de la cerveza. Estas
declaraciones fueron tomadas como el anuncio de una reduccin en el presupuesto publicita-
rio de Cristal y Pilsen e inmediatamente los medios comenzaron a especular acerca de si la
compra de CNC no converta a Backus en un monopolio.
Con esta operacin, conducida por el Banco de Crdito y que podra haber sido finan-
ciada por JP Morgan y otras instituciones financieras locales, Backus controlaba el 86% del
mercado nacional. Expertos del sector consideraban que esta cifra no converta a Backus
necesariamente en un monopolio, debido a la globalizacin de la economa y a la competencia
internacional (las cervezas importadas estaban sujetas a un arancel ad valorem del 11%). Ade-
ms, la situacin de predomino de una empresa en el mercado tambin era comn en Amrica
Latina. Por ejemplo, el Grupo Santo Domingo (Cervecera Bavaria), quinta productora de cerve-
za del mundo, controlaba el 100% del mercado colombiano y el Grupo Polar representaba el
85% del mercado venezolano. Por otra parte, la ley de libre competencia en Per no impeda que
un mismo grupo controlara la mayor parte del mercado de un producto, pero s reprima el abuso
de la posicin de dominio de mercado y las prcticas que restringieran la libre competencia.
Por otra parte, el cese de la dura competencia entre Cristal y Pilsen en Lima se reflej
de inmediato en un endurecimiento de las condiciones de venta de las distribuidoras de Backus
y CNC ahora bajo control de la primera a los detallistas, que hasta haca poco haban
gozado de largos plazos de crdito, descuentos y todo tipo de obsequios.
En concreto, las dos principales redes de supermercado de la capital, Wong y Santa Isabel,
sostuvieron conversaciones a este respecto con Cervesur. Backus consideraba estos puntos como
marginales y adems se negaba a invertir en publicidad y promocin en los mismos.
Los canales de distribucin tambin se vieron afectados cuando Backus decidi despedir
una gran parte del personal de distribucin y ventas de CNC, as como cancelar contratos con los
distribuidores de Pilsen, favoreciendo de esta forma a los distribuidores tradicionales de Cristal.
Esta situacin fue descrita por algunos observadores como tpica de una guerra en la cual uno de
los bandos se rindi sin condiciones: el vencedor entra triunfante, dispone a su antojo, toma
revancha y humilla a sus adversarios, vencidos, por dems, sin ninguna contemplacin.
9
Ibd.

C. LA RESPUESTA DE CERVESUR
Desde 1991, Cervesur actualizaba todos los aos un plan de contingencia ante un posible
ataque de Backus o de CNC a los mercados del sur. Aunque Cristal tena una planta de
produccin libre de impuestos en la Selva peruana, las facilidades de transporte no le permi-
tan incursionar con xito en esta zona. An as, mantenan cierta presencia minoritaria por
medio de distribuidores, con una estrategia tmida de seguimiento de precios.
Sabiendo que esta situacin poda revertirse en cualquier momento, Cervesur quera
estar preparada para contraatacar en Lima, y tratar de esa forma de Ilevar la batalla al territo-
rio de su enemigo. Por tanto, se adelantaron estudios acerca de la percepcin de las marcas,
empaques, etctera, con la finalidad de conocer al consumidor. Paralelamente, desde 1991, la
publicidad, aunque diseada para el sur, se transmita a nivel nacional para mantener cierta
presencia de marca que permitiera una movida rpida en caso de ser necesaria. Adems,
Cervesur mantena, en los territorios del sur, fuerzas de ventas separadas para Cusquea y
Arequipea, con el fin de generar cierto grado de competencia interna que sirviera como
entrenamiento para el caso de una incursin de Backus en el sur.
Cervesur tambin distribua Cusquea en pequeas cantidades en Lima, sobre todo en
restaurantes y bares de nivel socioeconmico (NSE) A. Curiosamente, la mezcla de la calidad
de la cerveza, ms su escasez relativa, le haban dado a Cusquea una imagen de ser la mejor
cerveza del pas, pero que slo se consegua en el sur. As que si se tena la suerte de encon-
trarla en Lima, haba que tomarla.
La relacin entre las ventas de Cervesur y las del mayor competidor de la industria
Backus antes de que ste comprara CNC, haba sido de 1: 4; sin embargo, la compra de CNC
por Backus haba llevado la proporcin a 1: 7. Esto fue considerado por Cervesur como una
amenaza para su subsistencia: sera slo cuestin de tiempo que Backus consolidara su absor-
cin de CNC para luego lanzarse sobre los mercados del sur.
Para Cervesur era el momento de afinar su plan de contingencia. Con este fin, contrat
dos nuevos estudios de mercado en Lima, uno sobre consumidores y otro sobre el canal de
distribucin y los puntos de venta.
El estudio acerca de los consumidores se Ilev a cabo mediante la realizacin de 24
dinmicas grupales tipo focus group, entre los das 7 y 23 de marzo de 1994. El estudio abarc
los NSE bajo tpico, bajo superior, medio bajo, medio tpico y medio alto, segmentndose
adems los grupos por los siguientes rangos de edades: 18-25, 29-39 y 42-55 aos. Despus
de los primeros siete u ocho focus groups qued evidenciado que cerveza Arequipea tendra
altas barreras de entrada en el mercado limeo por factores relativos a la imagen de ser una
cerveza altamente regionalista1 0. Por tanto, el enfoque de las restantes dinmicas se centr en
el anlisis de las percepciones y potencial de Cusquea. Paralelamente, se efectuaron pruebas
a ciegas de Arequipea y sobre todo Cusquea con Cristal y Pilsen, con el fin de complemen-
10
En general, en el resto del pas, pero sobre todo en Lima, se consideraba que los arequipeos eran
muy regionalistas. En Lima, era muy comn bromear acerca de la necesidad de llevar el pasaporte para
poder viajar a Arequipa.

CERVESUR
tar resultados y conocer los niveles objetivos de agrado. La muestra estuvo compuesta por
consumidores varones, efectundose en total 9 focus groups del NSE medio, 12 del NSE bajo
superior y 3 del NSE bajo tpico.
La cerveza result la principal bebida alcohlica consumida por los tres NSE consulta-
dos, aunque cuando el NSE aumentaba, el consumo iba amplindose hacia otras bebidas
alcohlicas como el ron y el pisco11 en los segmentos ms bajos; y vodka, vino y whisky en los
segmentos ms altos. El lugar de compra y de consumo generalmente coincida en los NSE
bajos, mientras que en los medios no. En los NSE bajos la cerveza se consuma en la calle
(esquina, parque o puerta de la casa) y se compraba en las bodegas cercanas. Por su parte, en
los NSE medios, la cerveza se consuma usualmente en restaurantes, discotecas, playas o
reuniones sociales, y se compraba en autoservicios (supermercados), bodegas o depsitos.
El consumo de cerveza estaba fuertemente asociado a actividades como el ftbol, ya
fuera como espectador o como participante, tambin con la playa y con la comida marina
(cebiches). Cuando el NSE era ms bajo, los das de consumo y las cantidades consumidas
eran mayores. Sin embargo, el consumo en general tenda a concentrarse durante los fines de
semana. Aunque la cerveza era consumida fundamentalmente por el hombre, a medida que se
incrementaba el NSE se incorporaba la mujer en los grupos de consumidores.
Los jvenes preferan la presentacin de litro, mientras que el segmento de mayor
edad prefera la presentacin estndar (620 ml). La botella chica (355 ml 310 ml) satisfac(a
necesidades diferentes de acuerdo con la edad. En el caso de los jvenes, facilitaba el trans-
porte y su consumo al aire libre en playas, paseos, parques o calles. En el caso de los mayores,
esta presentacin contena la cantidad suficiente para el consumo individual.
Los consumidores de cerveza rubia tenan por lo general experiencia con tres marcas
diferentes: Cristal, Pilsen y Cndor. A medida que la edad era mayor, el conocimiento de
marca aumentaba. Cusquea y Arequipea eran conocidas principalmente entre los mayores
de 28 aos. Todos los consumidores identificaban diferencias entre las cervezas de Lima y las
de provincia. stas eran tanto reales como sicolgicas (regionalismo). El principal punto
dbil para las cervezas de la provincia, incluida Cusquea, era !a variacin percibida debido
a los cambios climticos. Ah cobraba importancia el concepto tropicalizada, cualidad desta-
cada en Cristal, la marca lder. Aun cuando se desconoca el proceso, se asuma que el mismo
mantena invariable el sabor de la cerveza. Las cervezas de provincia, en especial las del sur,
gozaban de una fortaleza en relacin con la pureza del agua que se utilizaba en su elaboracin.
Aunque la mayora prefera Cristal, la fidelidad a esta marca era relativa, debido a que
de no encontrarse entonces se podra consumir Pilsen. A medida que aumentaba el NSE
creca la preferencia por Cristal, pero disminua la fidelidad.
El sabor era el principal criterio evaluativo en la compra de cerveza. El sabor agrada-
ble era aquel que tena un nivel moderado de amargo y alcohol y gusto a cebada. La consisten-
cia o cuerpo de la cerveza poda considerarse el segundo criterio evaluativo despus del sa-
bor. El precio era una variable importante en la decisin, especialmente entre los jvenes de
cualquier NSE y en general en los NSE ms bajos.
11
Licor tpico peruano a base de uva.

La disponibilidad de la marca influa tambin en la eleccin de la marca para consu-

mir; el dependiente de la tienda o bodega tambin era importante, ya que sugera o indicaba el
consumo de otras marcas. La publicidad era fundamental pues induca a la compra y le atri-
bua mayor prestigio a la marca. En este sentido, la publicidad de Cusquea tena poca recor-
dacin y se le asociaba al turismo y a la cultura ms que a la cerveza misma. Aunque en los
NSE medios era ms apreciada, no induca a la compra.
Finalmente, respecto a promociones, los consumidores preferan el canje o premios a
travs de las tapas, debido a que los sistemas de sorteo no tenan credibilidad. En cambio, en
el caso de las tapas se saba instantneamente el resultado. Esta experiencia provena funda-
mentalmente del mercado de bebidas gaseosas, ya que ninguna marca de cerveza haba efec-
tuado promociones de esa naturaleza.
En el caso de los puntos de venta, la investigacin se llev a cabo en restaurantes y
bodegas, y se utiliz para ello la entrevista en profundidad, debido a la dificultad para acceder
a !os informantes por las caractersticas de su actividad comercial. En total, se realizaron 104
entrevistas entre el 4 y el 25 de junio de 1994, de las cuales 82 correspondieron a bodegas y 22
a restaurantes.
En general, del estudio poda concluirse que los minoristas esperaban un aumento en
el consumo de cerveza en el corto plazo producto de la compra de CNC por Backus. Esto se
deba tanto a una mayor demanda gracias a la estrategia previa de mercadeo, como a la expec-
tativa de una mejor calidad y al hecho de que Backus era considerada una empresa moderna,
con productos de calidad y capaz de disear mejores estrategias publicitarias. Sin embargo,
teman que las condiciones de venta se volvieran ms estrictas con la falta de competencia,
por lo que pensaban que la mencionada transaccin no beneficiara a su negocio.
Inicialmente, los entrevistados se mantendran comprando Cristal y Pilsen debido a
que no tena posicionada en su mente otra marca. En alguna medida, la falta de presencia de
Cusquea o Arequipea se deba a que los entrevistados no eran visitados por la fuerza de
ventas de estas marcas. Esto no impedira la introduccin de nuevas marcas, siempre que
ofrecieran condiciones mnimas de ventas, en especial de crdito12. Tambin requeriran una
campaa publicitaria importante.
Cristal era la marca lder, no slo por la preferencia del consumidor final, sino tambin
por la experiencia personal de los minoristas. Por tanto, la introduccin de una nueva marca
necesitara romper el paradigma de los detallistas tanto como el de los consumidores. Los
entrevistados no podan distinguir significativamente a los consumidores de Cristal de los de
Pilsen, aunque en su opinin entre los jvenes predominaba ligeramente Cristal. Finalmente,
Cusquea y Arequipea eran asociadas con el pblico provinciano.
Armada con estos resultados, Cervesur concibi el Plan Francisco Pizarro, como se
conoci internamente !a estrategia que enmarcara el lanzamiento de cerveza Cusquea en
Lima. Todo se manej en la ms estricta confidencialidad para impedir que Backus bloqueara
el plan.
12
El plazo normal de crdito eran siete das, aunque Pilsen haba sido ms flexible durante los
ltimos aos.

CERVESUR
D. FRANCISCO PIZARRO13 CONQUISTA LIMA POR SEGUNDA VEZ
En diciembre de 1994, Cervesur tena una participacin del mercado en Lima del 2,2% (vase
anexo 8), con una cobertura de mercado de slo el 21,6%, contra el 96,3% de Cristal y el
89,8% de Pilsen14. Ante esta situacin y tomando en cuenta que la planta ms cercana se
encontraba a 1.000 km de Lima, adems de los resultados obtenidos en los diferentes estu-
dios, Cervesur opt por una estrategia genrica de diferenciacin. Quera aprovechar sus
propias fortalezas sin competir directamente contra Cristal, asumiendo una postura competi-
tiva de flanqueo. Para segmentar el mercado, la compaa decidi utilizar caractersticas
sicogrficas, algo innovador en la industria cervecera del pas, en lugar de seguir las tradicio-
nales variables demogrficas. Esta decisin fue motivada por el auge econmico que se viva
para ese momento en Lima, que se reflejaba en el comportamiento de los jvenes emprende-
dores deseosos de superacin. Por tanto, la variable de segmentacin fue el comportamiento
aspiracional. El grupo objetivo seran los aspirantes, aproximadamente el 7% del mercado, y
se seleccion un posicionamiento Premium.
En el verano de 1995, se inici el lanzamiento en Lima. Se escogi el verano debido a
que representaba la poca ms importante del ao en la ciudad, en lo que al consumo de
cerveza se refera. Se concibi un plan a tres aos de plazo, con una mezcla de mercadeo que
se estructur como se detalla a continuacin.
1. Producto y empaque
El objetivo era materializar la personalidad de Cusquea. Para ello se realizaron cambios en

la presentacin. La etiqueta se modific para hacerla ms amplia y con un nuevo diseo,
conservando las caractersticas ms importantes de la anterior, teniendo en cuenta la fortaleza
de la marca en los mercados del sur. Se le agreg una contraetiqueta y un capuchn, con la
finalidad de hacer ms elegante la presentacin del producto (vase el anexo 4 la nueva pre-
sentacin de Cusquea). Tambin se introdujeron en el mercado los packs de cuatro y seis
unidades, presentaciones en las cuales Cusquea era pionera en el mercado peruano.
2. Precios y condiciones de venta
El objetivo era sealar el carcter premium de Cusquea, por lo cual se fij el precio hasta el
10% por encima del lder y se decidi que 1as condiciones de venta al canal no seran ms
favorables que las de la competencia. Esto ltimo signific un gran cambio para Cusquea,
cuyas ventas en Lima se hacan de contado.
13
Conquistador de Lima en la poca colonial.
14
Cusquea se venda fundamentalmente en restaurantes y sitios para el pblico AB.

3. Distribucin
La distribucin era clave y se fij como objetivo la diferenciacin en el servicio al punto de

venta. Por tanto, se escogi un sistema mixto en el cual Excel, una compaa propiedad de
Cervesur y establecida expresamente para este fin, se encargara de la distribucin en las
zonas de NSE predominantemente A, B y C1, y dejaba a cargo de terceros la distribucin en
las zonas predominantemente C2 y D.
Se dot a la fuerza de ventas de terminales de cmputo porttiles, que permitan recibir
informacin actualizada del mercado constantemente, adems de automatizar la programa-
cin de la distribucin (todas las ventas se hacan mediante preventa, es decir, primero pasaba
el vendedor y tomaba el pedido y al da siguiente pasaba el distribuidor dejando el mismo).
Debido a los menores volmenes de venta, Cervesur no poda mantener un camin por vende-
dor, como s lo haca Pilsen; por tanto necesitaba el uso de su flota. Para ello se dividi Lima
por territorios siguiendo un criterio geogrfico, con vendedores asignados a mdulos (grupos
de establecimientos dentro de un territorio). Los vendedores visitaban grupos de mdulos
cercanos en un mismo territorio el mismo da, con lo cual se facilitaba la entrega posterior de
la mercanca.
Tambin fue necesario optimizar el transporte, a cargo de Transaltisa, otra empresa del
grupo, entre la fbrica y los depsitos de los territorios, para hacerlo ms eficiente. De esta
forma se redisearon los procedimientos de carga y descarga del producto terminado. Antes,
los camiones perdan una gran cantidad de tiempo esperando para ser cargados en la planta y
luego esperando para ser descargados en Lima. Esto se elimin cuando se incorpor una flota
de camiones cuyo cabezal simplemente se enganchaba a las paletas transportadoras. As, el
camin llegaba a la planta, se enganchaba a una paleta ya lista, y al llegar a Lima simplemente
se liberaba de sta y se haca cargo entonces de una paleta de botellas vacas. De este modo,
1os camiones pasaron de tres cuatro viajes al mes a realizar 16 viajes en el mismo perodo.
Adems, la compaa prestaba servicios de transporte a terceros.
4. Publicidad
El objetivo era posicionar a Cusquea como la cerveza premium. Para ello se seleccion la
botella de 310 ml como el smbolo de Cusquea, y se 1a asoci con una copa de cristal muy
estilizada (vase anexo 5). La campaa de lanzamiento se denomin Ahora Lima la disfru-
ta, porque como Cusquea no era una marca nueva para los limeos, pero hasta ese momen-
to su distribucin haba sido muy limitada, se consider indispensable hacer saber que ahora
s poda encontrrsele en el mercado. Se seleccion el lema Va para ti como una forma de
personalizar el mensaje y se seleccion como smbolo el Sol15. El medio de comunicacin
principal fue la televisin, teniendo como meta el 50% en share voice lo que no implicaba
inversiones muy altas, considerando la reduccin en publicidad de Backus y CNC, producto
15
O Inti, dios de los incas y otras tribus peruanas precolombinas. Muy asociado con la ciudad de
Cusco.

CERVESUR
de la adquisicin de la segunda por la primera con una pauta durante los primeros dos meses
de 4.000 Total Rating Points (TRP) por mes. Los medios de apoyo seran la radio, a travs de
jingles diferenciados, paneles fotogrficos y avisos en prensa en pgina entera y en color.
Para mantener la confidencialidad, los comerciales de lanzamiento se filmaron en Miami, y
las tomas de Lima slo se hicieron dos das antes del lanzamiento de la campaa.
Para justificar en sus mercados tradicionales los cambios que estaban hacindosele a
Cusquea, Cervesur decidi realizar una campaa regional, paralela a la anterior, en la que se
recurra al sentimiento de marginacin16 prevaleciente entre la poblacin de la zona, dado el
centralismo imperante en el Per, al presentar todo como el esfuerzo necesario para que el
sur, a travs de Cusquea, conquistara Lima. Esta campaa haca referencia al lema anterior
de Cusquea: La ms peruana de las cervezas.
5. Promocin
El objetivo era generar una amplia exposicin de marca y oportunidades de degustacin ma-
siva. Se hizo una fuerte campaa de promocin en las playas del sur de Lima durante el
verano, donde usualmente se concentraba la atencin de la ciudad, especialmente los fines de
semana, durante esa poca del ao. Se auspici el primer megaevento de rock en el pas, un
concierto de Roxette17. Tambin se realiz el V Festival de la cerveza Cusquea y se patroci-
n al equipo de ftbol Universitario de Deportes. Aunque la rivalidad tradicional en el ftbol
peruano era entre Alianza Lima y Universitario, Backus era propietario del Sporting Cristal,
que en sus camisetas llevaba el logotipo de Cristal y en los ltimos aos haba sido campen
varias veces. De esta manera, para el aficionado de Universitario, Alianza era el rival, pero
Sporting Cristal era el enemigo. Debido a que Universitario tena una de las barras ms orga-
nizadas del pas, se gener para Cusquea una importante lealtad de marca, ya que comprar
Cristal o Pilsen era financiar al Sporting Cristal. Adems, se cre una gran ola publicitaria: el
primer partido del torneo de 1995 fue Sporting Cristal contra Universitario, y la prensa lo
llam el Partido entre cerveceras. Todo esto propici una sensacin de que Cusquea esta-
ba de igual a igual con Cristal.
6. Relaciones pblicas
El objetivo era demostrar el liderazgo tecnolgico de Cervesur, ya que en Lima se tena la

percepcin de que las industrias ubicadas en provincia eran tecnolgicamente atrasadas.
16
Este sentimiento se haba generado debido al desplazamiento constante de los habitantes de estas
zonas. Fueron los conquistadores espaoles quienes les quitaron a los incas sus posesiones y tierras, y
desde entonces Cusco, otrora ombligo del mundo, se haba relegado a la condicin de provincia alejada
y olvidada.
17
Debido a la inseguridad propiciada por el terrorismo, anteriormente era imposible organizar
eventos de este tipo. El nuevo clima generado por la captura de Abimael Guzmn, mximo lder del princi-
pal grupo terrorista Sendero Luminoso, abri una nueva senda para el pas.

Se difundi ampliamente la inauguracin de nuevas instalaciones en la Cervecera

Dorada en 1995, con una inversin de US$40 millones, contndose con la presencia del pre-
sidente Alberto Fujimori (vase anexo 6). Las mismas incorporaban un sistema de recepcin
de granos totalmente automatizado18 (anexo 7), una sala de filtracin automatizada, un siste-
ma de estabilizacin coloidal de cerveza mediante filtracin con Polyvinylpolypyrrolidone
(PVPP) (nico en el Per) y el empleo del sistema de pasteurizacin flash19 central, una
innovacin tecnolgica mundial, lo que resalt la vanguardia tecnolgica de Cervesur.
Las nuevas instalaciones de Cervecera Dorada incluan dos lneas de envasado para
72 mil botellas por hora, que contaban con modernos sensores infrarrojos y de alta frecuencia
para la inspeccin automatizada de botellas, tratamiento de enjuague de los envases con dixido
de cloro, as como mquinas etiquetadoras verstiles de alta velocidad y rendimiento. El
liderazgo tecnolgico de Cervesur sigui destacndose mediante campaas publicitarias que
informaban de otros hitos: en 1996 Cervesur fue el primer grupo cervecero maltero de Am-
rica Latina en obtener la certificacin IS0 9001, y en 1998 la ISO 14001220.
La campaa, denominada Tecnologa de lderes, transmita al pblico el mensaje de
que Cervesur no era una compaa nueva o artesanal, sino por el contrario una empresa con
un siglo de operaciones, que se haba caracterizado por una constante innovacin tecnolgica.
De esa manera se respaldaba la calidad de la marca Cusquea.
7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusquea
Dadas las nuevas caractersticas del mercado, Cervesur negoci condiciones muy ventajosas
con los medios de comunicacin, lo cual le permiti ahorros importantes en relacin con las
tarifas impresas. Por otra parte, para establecer la distribucin en Lima contrat a muchos de
los ex distribuidores de CNC, lo que le permiti ahorrar en capacitacin y le proporcion una
fuerza de ventas motivada que conoca perfectamente el mercado. Tambin tena a su dispo-
sicin distribuidores con infraestructura que haban sido dejados fuera del negocio por Backus.
Respecto a los puntos de venta, los supermercados, ignorados inicialmente por Backus, se
convirtieron en un bastin importante para Cervesur.
Andrs von Wedemeyer resumi el relanzamiento de Cusquea de la siguiente forma:
Cusquea no busca satisfacer las mismas necesidades que las cervezas producidas local-
mente. Por el contrario, nosotros pretendemos ser una alternativa para el consumidor ms
exigente, que valora una cerveza premium. Adems, esperamos impulsar nuevamente el
18
Este sistema permita, mediante una plataforma hidrulica que elevaba el camin para formar un
ngulo de hasta 45 grados, la recepcin de los granos sin necesidad de utilizar sacos, con el consiguiente
ahorro de costos y tiempo.
19
La pasteurizacin flash reduce el tiempo de pasteurizacin de horas a 30 segundos.
20
La ISO 9001 asegura la calidad, regularidad y homogeneidad de los procesos de diseo, desarro-
llo, produccin, instalacin y servicio posventa, mientras que la ISO 14001 se refiere al establecimiento de
sistemas de preservacin del medio ambiente.

CERVESUR
mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficio

del consumidor. Como siempre, ste ser quien tenga la ltima palabra21.
E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIN TARDA DE CRISTAL
Los resultados obtenidos por Cusquea sobrepasaron cualquier expectativa, pues aumentaron
mes tras mes su participacin de mercado en Lima durante todo 1995 (vase anexo 8), y
alcanzaron el 13,1 % en diciembre de ese ao, a pesar de que el mercado se encontraba en
recesin, producto del efecto tequila. El xito no anticipado permiti que toda la campaa se
pagara con el flujo de caja generado, en lugar de requerir financiamiento bancario, el meca-
nismo pensado originalmente. Esto se debi fundamentalmente a que Cervesur tena capaci-
dad instalada ociosa que le permiti incrementar el volumen sin tener que invertir para am-
pliar la capacidad.
Inexplicablemente, Backus se tard casi un ao en reaccionar ante la accin de Cervesur.
Una posible razn para esta demora tendra que ver con la subestimacin de la competencia o
con la incapacidad para comprender por qu el consumidor estara dispuesto a pagar ms por
una cerveza que por otra. Otra posible causa sera que Backus debi destinar una gran parte
de su capacidad a lidiar con las complicaciones propias de la adquisicin de CNC.
El contraataque de Backus se centr en el sur, los mercados tradicionales de Cervesur.
Para ello, decidi utilizar distribucin propia y una poltica agresiva de promociones fundada
en la cuarta gratis, es decir, por cada tres cervezas compradas regalaban una. Esta promo-
cin se efectu varias veces en Arequipa y Cusco. Esta estrategia le gener problemas a
Cervesur porque por el posicionamiento que le haba dado a Cusquea no poda competir
bajando precios ni regalando cerveza. Por otro lado, la distancia y la distribucin no consoli-
dada no le permitan atacar ciudades al norte de Lima, mercados tradicionalmente importan-
tes para Backus.
Como respuesta y con el objetivo de trasladar la guerra promocional y de precios fuera
de sus mercados tradicionales, Cervesur decidi realizar una promocin a nivel nacional du-
rante los meses finales de 1996, en la cual sorte 100 autos de la marca Volkswagen, modelo
Gol, versin especial22. Para incrementar la credibilidad a la promocin tambin se incluye-
ron premios instantneos de cerveza gratis. La promocin se manej a travs de las tapas de
Cusquea: para ganarse un auto haba que reunir las tapas que formaban el lema de la promo-
cin, mientras que si al destapar la botella 1a tapa vena marcada con la palabra gratis, la
persona se haca acreedora a una cerveza gratis. Para dosificar la promocin, al principio se
reparti un alto porcentaje de los premios, luego se disminuy la frecuencia, para luego reto-
mar el inters al final.
La respuesta de Backus tard tres semanas y se tradujo en una promocin, tambin a
nivel nacional y a travs de tapas. Pero la misma se hizo efectiva con el mecanismo de sorteo,
21
El Peruano, diario oficial, 6 de febrero de 1995.
22
Los autos incluan telfono celular y otros accesorios.

es decir, la gente recolectaba tres tapas y las depositaba en un sobre, el cual iba a un nfora
donde se sorteaban premios en dinero. Aunque en trminos de valor la promocin de Cristal
entreg premios en valor econmico superiores a los de Cusquea (US$7,5 millones), no
gener tanta expectativa debido posiblemente a !a baja credibilidad del mecanismo. En cam-
bio, la promocin de Cervesur se pag sola, gracias al incremento de volumen, en los prime-
ros 45 das.
En enero de 1997, Backus volvi a contraatacar, esta vez a travs de Pilsen. Por prime-
ra vez, Pilsen admiti pblicamente el problema de calidad que haba sufrido a comienzos de
la dcada del noventa, y recurri a una campaa altamente emotiva que le dio muy buenos
resultados. Entonces se relanz la marca con una promocin que, adems de la cuarta gratis,
regal 40 departamentos en diferentes zonas de Lima (con un costo total de US$8 millones).
Esta promocin demostr la baja lealtad del mercado, devolviendo a Cusquea a niveles del
20%, participacin que haba logrado justo antes del inicio de la promocin Gol, aunque con
un crecimiento residual en cerveza blanca. Sin embargo, se logr el objetivo final: detener, al
menos temporalmente, la guerra de precios en el sur.
F. EL FUTURO DE CERVESUR
Como parte de su estrategia de marcas, durante el verano de 1997 Cervesur lanz la versin
Ice de sus cervezas Cusquea y Arequipea (vase anexo 9): sta era una cerveza produci-
da a temperaturas por debajo del punto de congelacin, lo que permita lograr un sabor ms
refrescante. De esta manera conquistaron el 1,8% adicional de participacin de mercado en
Lima. Tambin se lanz un nuevo tamao de Cusquea, de 250 ml, cuyo contenido caba
ntegramente en un vaso.
A su vez, Backus lanz en julio de 1997, y luego de varios meses de preparacin,
Bremen, una cerveza dirigida al segmento premium con un envase verde diferenciado. A
pesar de que iba dirigida a! mismo segmento que Cusquea, Backus declar pblicamente
que Bremen estaba destinada a competir con (as cervezas importadas como Heineken y Coro-
na. El precio de lanzamiento fue superior al de Cusquea. Aunque la campaa de lanzamiento
gener una gran expectativa, aparentemente sta no fue satisfecha en la prctica. Bremen
pas de un pico en su participacin de mercado en Lima de 2,8% a los tres meses del lanza-
miento a 1,4% meses despus. Esto oblig a Backus a cambiar la campaa publicitaria y a
reducir el precio a niveles por debajo de Cusquea.
A pesar de los incrementos en volumen, Cervesur todava dispona de capacidad insta-
lada ociosa, lo que le permitira crecer en el corto plazo, tal como lo muestra el cuadro 1.
Cuadro 1
Ao 1994 1995 1996
Capacidad (millones de hectolitros) 2,2 2,2 2,2
Porcentaje (%) de utilizacin 42,7 59,3 71,8

CERVESUR
Adems, los accionistas haban autorizado una emisin de American Depository

Receipts (ADR) que la gerencia todava no haba efectuado.
En el contexto de una economa de mercados globalizados, a finales de 1996, Cervesur
firm un contrato con el Grupo Beck y Co., para la produccin de su marca Cusquea en
Alemania, con miras a su comercializacin en Europa en latas de 330 ml (vase anexo 10). El
envase de lata en Per representaba una proporcin muy pequea del mercado, tan slo el 1 %.
Cervesur esperaba que ste potenciara sus ventas en el exterior (vase anexo 11). Finalmente, el
anexo 12 presenta los estados financieros de Cervesur y sus principales competidores.
Adicionalmente, con el objetivo de proporcionar cada vez mayor valor a sus marcas,
Cervesur lanz al mercado un novedoso Sistema de garanta de frescura, basado en la
impresin mediante lser de la fecha de envasado en cada botella, ofreciendo una garanta de
mxima frescura dentro de los seis meses contados desde esa fecha. El consumidor poda
exigir el cambio del producto sin costo si el producto no estaba dentro del plazo de garanta.
Por su parte, Backus haba comenzado, desde 1996, a invertir grandes cantidades de
dinero en comprar exclusividades. De esta forma, haba logrado un acuerdo con Santa Isabel,
la segunda cadena de supermercados del pas, segn el cual a cambio de un pago se le asigna-
ba a Backus el 70% del espacio en gndolas de los supermercados a pesar de las mayores
ventas de Cusquea en esta cadena. Tambin trat de hacer lo mismo con Wong, la principal
cadena de supermercados, pero stos se negaron. La insistencia de Backus en lograr exclusi-
vidades haba llegado incluso a los mercados del exterior, ya que haba negociado con locales
dirigidos al pblico hispano en los Estados Unidos la venta exclusiva de sus marcas. Defini-
tivamente, no estaba dicha 1a ltima palabra en el nuevamente competido mercado peruano
de cervezas.
Jos A. Expra posee un doctorado en Administracin de empresas (DBA) de Southern

Illinois University (SIU), su rea de especializacin es mercadeo. Tambin posee el ttulo de
Master en Administracin de Empresas, el cual obtuvo con alta distincin en INCAE. Ha
participado en ms de 100 seminarios en el rea de mercadeo en Norte, Centro y Sur Am-
rica. Sus reas de inters son mercadeo virtual (E.commerce), el valor de la marca y la tica
en los negocios.
Luis J. Sanz, Venezolano, se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en

el Departamento de Economa de la Universidad de Pennsylvania. Su rea de especializa-
cin es Finanzas Corporativas. Previamente obtuvo una maestra en Economa en la Uni-
versidad de Pennsylvania.

Anexo 1
Cervesur
Empresas de la Corporacin Cervesur.
Sector industrial
Compaa Cervecera del Sur del Per S.A., CERVESUR
Fabricacin y comercializacin de cerveza y otras bebidas, as como de malta y subproductos afines. Sus
principales marcas son Cusquea y Arequipea, caracterizadas por su calidad premium.
Compaa Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., CREDITEX
Resultado de la fusin en 1998 de la Compaa de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y

Textil Trujillo S.A., TRUTEX, empresas que conformaban la divisin textil del grupo Cervesur. CREDITEX
se dedica a la fabricacin de productos textiles de algodn en las variedades Pima, Tangis y otros, as como
tambin de mezclas con fibras sintticas.
El origen de CREDITEX se remonta a 1990, ao en el que Cervesur, dentro de sus planes de diversificacin,
adquiri Hilanderas Pimafine S.A., empresa que se fusion con TRUTEX en 1997, y fue absorbida por esta
ltima.
Embotelladora Frontera S.A., FRONTERA
Fundada en 1984, la empresa se dedica a la elaboracin de bebidas gasificadas y jarabeadas, as como no

gasificadas - no alcohlicas, contando para ello con las franquicias de Pepsi Cola International y Cadbury
Beverages, para el sur del Per.
En 1997, FRONTERA, dentro de sus planes de expansin, ampli su campo de operaciones al adquirir las
acciones de la Corporacin Boliviana de Bebidas S.A.
Embotelladora Caplina S.A., CAPLINA
Fundada en 1983, la empresa se dedica a la fabricacin de tapas corona y cajas de plstico para el transporte
de botellas
Sector agroindustrial
Alimentos Procesados S.A., ALPROSA
Fundada en 1988, la empresa se dedica a la fabricacin de alimentos enriquecidos lcteos y papillas infantiles,
as como alimentos balanceados para el sector pecuario.
En enero de 1990 pas a formar parte de Cervesur como resultado de los planes de diversificacin de esa
empresa.
Contina

CERVESUR
Procesos Agroindustriales S.A., PROAGRO
Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado

exterior.
Como resultado de la escisin de activos llevada a cabo a finales de 1994, se cre la empresa Productos del
Campo S.A., PROCAMPO, que se dedica exclusivamente a la actividad agrcola, mientras que PROAGRO
se concentra en la actividad comercial (exportacin, ventas y representacin).
Sector servicios
Transaltisa S.A.
Fundada en 1986, la empresa brinda servicios de transporte de carga nacional e internacional. En 1991, abri
oficinas en Lima y en 1995 en Trujillo. Lidera el transporte de carga nacional e internacional en el Per.
Comercio, Servicios e Inversiones S.A., CSI
Fundada en 1987, en un inicio CSI prest sus servicios bsicamente a las marcas de Cervesur en el desarrollo
de actividades de marketing y en la realizacin de eventos, entre los que destacan el Festival Internacional del
Cusco y el Jardn de la Cerveza Arequipea, eventos musicales que renen en conjunto a ms de 170 mil
personas cada ao.
Servicios Areos AQP S.A.
Fundada en 1989, Servicios Areos AQP surgi como lnea area de servicio no regular, en respuesta a la
necesidad de transporte privado de importantes empresas del sur del pas, las que se constituyeron en sus
accionistas. Actualmente, Corporacin Cervesur es su accionista mayoritario.
En 1993, diversific sus servicios con la creacin de la divisin de Organizacin de Eventos, y un ao despus
incursion en el campo de las agencias de viajes y turismo.
Analistas y Corredores de Seguros S.A.
Fundada en 1992, dentro del proceso de diversificacin de Cervesur, la empresa opera en el ramo de asesora
y corretaje de seguros.
En 1995, expandi su actividad a todo el pas, abriendo oficinas en Lima. En 1997, ampli sus operaciones a
Bolivia.
Inmobiliaria 301 S.A.
Fundada en 1989 como empresa dedicada a las actividades de compra, venta y administracin de inmuebles,
la empresa incursion posteriormente en la compra y venta de inversiones a travs de la Bolsa de Valores.

Anexo 2
Cervesur
Mapa de Per.

CERVESUR
Anexo 3
Cervesur
Participacin de mercado.
Grupo BACKUS
Aos Cervecera Participacin Cervecera Participacin Cervecera Participacin Total Participa-
Backus (%) del Norte (%) San Juan (%) Grupo cin (%)
1969 13855.039 44,08 0 0,00 0 0,00 13855.039 44,08
1970 14769.415 44,20 0 0,00 0 0,00 14763.415 44,20
1971 17745.504 44,78 0 0,00 0 0,00 17745.504 44,78
1972 18110.253 42.41 0 0,00 0 0,00 18110.253 42,41
1973 20521.155 44,70 0 0,00 0 0,00 20521.155 44,70
7974 23368.977 45,30 0 0,00 0 0,00 23368.977 45,30
1975 24176.888 43,37 0 0,00 0 0,00 24176.888 43,37
1976 27365.697 40,35 2203.606 3,25 958.743 1,41 30528.046 45,02
1977 24068.945 38,73 5878.021 4,63 1725.415 2,78 28672.381 46,14
1978 18929.977 35,90 1492.457 2,83 1324.826 2,51 21747.260 41,24
1979 22092.860 35,59 2601.344 4,19 2087.862 3,36 26782.066 43,15
1980 24064.565 33,55 3208.878 4,47 2412.212 3,36 29685.655 41,38
1981 23236.570 32,94 3299.554 4,68 2169.718 3,08 28705.842 40,69
1982 27333.519 37,02 2903.662 3,93 1755.098 2,38 31992.279 43,33
1983 26170 479 38,54 2634.954 3,88 1887.558 2,78 30692.991 45,20
1984 27785.771 38,93 3322.503 4,66 2709.508 3,80 33817.782 47,39
1985 30466.237 41,02 3233.745 4,35 3006.623 4,05 36706.605 49,42
1986 39822.475 40,91 4283.282 4,40 4586.849 4,71 48692.606 50,03
1987 43317.079 37,84 7009.458 6,12 5161.143 4,51 55487.680 48,47
1988 36385.706 39,91 3996.387 4,38 5741.583 6,30 46123.676 50,59
1989 29470.928 40,94 4164.776 5,79 4182.130 5,81 37817.834 52,53
1990 31135.597 42,85 4106.906 5,65 3410.124 4,69 38652.627 53,19
1991 43704.163 49,82 4882.453 5,57 3127.683 3,57 51714.299 58,95
1992 45772.575 52,15 4041.111 4,60 4239.510 4,83 54053.196 61,58
1993 46171.137 50,10 4969.810 5,39 4147.094 4,50 55288.041 59,99
1994 47070.625 50,31 4802.440 5,13 5525.774 5,91 57398.839 61,35
1995
Contina

Anexo 3 (continuacin)
Cervesur
Grupo C.N.C.
Aos C.N.C. Var. C.N.C. Var. Total Var.
Callao (%) Trujillo (%) Grupo (%)
1969 11741.155 37,36 894.846 2,85 12636.001 40,20
1970 12088.752 36,19 1177.044 3,52 13265.796 39,72
1971 13905.652 35,09 1737.494 4,38 15643.146 39,47
1972 15104.873 35,37 1983.118 4,64 17087.991 40,02
1973 14959.134 32,58 1989.256 4,33 16948.390 36,92
7974 15329.507 29,72 2094.468 4,06 17423.975 33,78
1975 18494.219 33,17 1978.374 3,55 20472.593 36,72
1976 23174.351 34,17 2214.000 3,26 25388.351 37,44
1977 20511.049 33,01 2169.479 3,49 22680.528 36,50
1978 20113.185 38,14 1829.669 3,47 21942.854 41,61
1979 21709.614 34,98 3057.997 4,93 24767.611 39,90
1980 25268.630 35,23 3930.067 5,48 29198.697 40,71
1981 26216.262 37,16 3543.638 5,02 29759.900 42,18
1982 26365.839 35,71 4238.840 5,74 30604.679 41,45
1983 22674.297 33,39 4269.181 6,29 26943.478 39,68
1984 23051.746 32,30 4217.914 5,91 27269.660 38,21
1985 22622.449 30,46 4609.567 6,21 27232.016 36,66
1986 29435.925 30,24 4922.431 5,06 34358.356 35,30
1987 34523.484 30,16 5856.823 5,12 40380.307 35,27
1988 26621.301 29,20 4681.404 5,13 31302.705 34,33
1989 20115.074 27,94 4272.818 5,94 24387.892 33,88
1990 19526.776 26,87 4395.829 6,05 23922.605 32,92
1991 19697.381 22,45 4803.800 5,48 24501.181 27,93
1992 17330.994 19,74 4261.553 4,86 21592.547 24,60
1993 20497.331 22,24 4116.130 4,47 24613.461 26,71
1994 19342.734 20,68 4200.700 4,49 23543.434 25,17
1995
Contina

CERVESUR
Cervesur
Grupo CERVESUR TOTAL
Aos CERVESUR Var. CERVESUR Var. Total Var Total Part.
Arequipa. (%) Cusco (%) Grupo (%) general (%)
1969 3070.786 9,77 1867.447 5,94 4938.233 15,71 31429.273 100,00
1970 3343.328 10,01 2026.745 6,07 5370.073 16,08 33399.284 100,00
1971 3834572 9,68 2408.049 6,08 6242.621 15,75 39631.271 100,00
1972 4570.440 10,70 2931.947 6,87 7502.387 17,57 42700.631 100,00
1973 5187.291 11,30 3253.088 7,09 8440.379 18,38 45909.924 100,00
7974 6309.149 12,23 4485.134 8,69 10794.283 20,92 51587.235 100,00
1975 6342.009 11,38 4760.085 8,54 11102.094 19,91 55751.575 100,00
1976 6900.155 10,18 4995.914 7,37 11896.069 17,54 67812.466 100,00
1977 6229.081 10,02 4561.983 7,34 10791.064 17,36 62143.973 100,00
1978 4962.764 9,41 4083.830 7,74 9046.594 17,15 52736.708 100,00
1979 5759.653 9,28 4759.367 7,67 10519.020 16,95 62068.697 100,00
1980 7776.251 10,84 5071.362 7,07 12847.613 17,91 71731.965 100,00
1981 7011.558 9,94 5071.362 7,19 12082.920 17,13 70548.662 100,00
1982 6881.299 9,32 4349.452 5,89 11230.751 15,21 73.827.709 100,00
1983 5913.134 8,71 4355.930 6,41 10269.064 15,12 67905.533 100,00
1984 5921.555 8,30 4357.845 6,11 10279.400 14,40 71366.842 100,00
1985 6054.492 8,15 4284.717 5,77 10339.209 13,92 74277.830 100,00
1986 8205.480 8,43 6075.181 6,24 14280.661 14,67 97331.623 100,00
1987 11167.744 9,76 7437.900 6,50 18605.644 16,25 114473.631 100,00
1988 8641.285 9,48 5106.424 5,60 13747.709 15,08 91174.090 100,00
1989 6149.471 8,54 3631.681 5,04 9781.152 13,59 71986.878 100,00
1990 6587.109 9,06 3503.732 4,82 10090.841 13,89 72666.073 100,00
1991 7500.072 8,55 4013.121 4,57 11513.193 13,12 87728.673 100,00
1992 7625535 8,69 4504.689 5,13 12130.224 13,82 87775.967 100,00
1993 7660.153 8,31 4596.499 4,99 12256.652 13,30 92158.154 100,00
1994 7699.414 8,23 4912.224 5,25 12611.638 13,48 93553.911 100,00
1995

Anexo 4
Cervesur
Lnea de productos marca Cusquea.

CERVESUR
Anexo 5
Cervesur
Publicidad de Cusquea.

Cervesur
Publicidad de Cusquea.

CERVESUR
Anexo 6
Cervesur
Inauguracin de nuevas instalaciones.

Anexo 7
Cervesur
Recepcin de granos.

106
CERVESUR
Anexo 8
Cervesur
Evolucin de la participacin de mercado en Lima.
1991 1992
Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov./Dic. Ene./Feb. Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct. Nov. Dic.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001
Millones de litros 21,50 22,30 20,90 22,50 23,90 24,80 25,40 25,80 24,50 25,40 13,70 15,80
Cristal 55,5 64,7 64,9 65,4 65,2 67,9 69,0 68,8 68,1 67,5 66,9 65,8
Pilsen Callao 39,7 30,8 29,2 28,0 28,7 27,2 26,5 25,7 26,2 25,5 26,3 26,9
Cusquea 0,9 0,8 1,0 1,0 1,3 1,2 1,1 1,2 1,3 2,0 1,9 1,2
1993
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
Cristal 69,8 70,6 71,1 71,0 70,9 70,5 70,4 70,3 68,7 71,5 72,5 74,7
Pilsen Callao 19,5 18,2 17,5 18,4 18,4 17,9 17,8 18,2 20,1 19,6 19,5 19,1
Cusquea 0,4 0,5 0,4 0,4 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,4 0,5 0,3
1994
Cristal 71,8 69,2 68,6 68,2 68,5 66,8 65,1 65,4 65,0 65,1 66,0 66,4
Pilsen Callao 24,3 27,6 28,5 28,7 27,8 27,4 26,7 24,9 25,1 25,7 25,7 26,4
Cusquea 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,6 0,5 0,7 0,6 0,9 1,0
Contina
Cervesur
Evolucin de la participacin de mercado en Lima.
1995
Cristal 66,6 65,8 64,1 59,1 58,4 57,5 55,0 55,5 54,8 54,3 55,5 56,5
Pilsen Callao 27,0 26,8 25,8 26,2 24,9 24,5 24,2 22,7 22,3 22,5 21,1 21,3
Cusquea 1,4 2,3 3,8 6,5 8,0 8,4 8,6 9,3 9,8 10,3 12,2 13,1
1996

Cristal 59,3 57,3 56,8 56,0 55,3 53,3 52,5 53,6 52,9 49,9 47,2 50,1
Pilsen Callao 21,1 22,1 23,0 23,5 23,4 23,6 21,2 18,9 18,9 16,3 14,1 15,0
Cusquea 15,8 17,0 16,6 16,6 17,0 17,4 19,7 20,1 20,1 27,3 33,8 31,4
Fuente: CCR Information Resources Inc.
Auditora mensual.
107
CERVESUR
Preferencia de marcas en Lima.

May. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 14 36 25 13 9
Cristal 65 40 52 65 74
Pilsen Callao 17 16 22 19 12
Set. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 27 46 38 25 21
Cristal 54 40 44 51 63
Nov. 1995 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 19 42 29 19 12
Cristal 68 29 53 64 81
Feb. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 23 52 38 21 15
Cristal 58 33 38 55 73
Jun. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 21 43 35 21 12
Cristal 57 39 44 55 67
% % % % %
Cusquea 26 54 36 23 20
Cristal 55 25 37 59 64
Dic. 1996 Total NSE A NSE B NSE C NSE D
% % % % %
Cusquea 33 45 50 32 25
Cristal 54 29 38 52 66
Fuente: Apoyo Opinin y Mercado S.A.
Brand Tracking.

Intencin de consumo de marcas en Lima.

% % % % %
Cusquea 16 37 23 15 13
Cristal 57 34 47 58 63
% % % % %
Cusquea 27 43 37 30 18
Cristal 48 34 31 46 60
% % % % %
Cusquea 21 53 29 21 14
Cristal 61 25 49 59 73
% % % % %
Cusquea 22 43 40 21 13
Cristal 54 25 35 52 67
% % % % %
Cusquea 20 36 36 22 8
Cristal 51 39 40 50 60
% % % % %
Cusquea 25 48 35 23 19
Cristal 55 26 39 58 62
% % % % %
Cusquea 36 52 53 36 25
Cristal 50 23 35 45 66
Brand Tracking.

CERVESUR
Recordacin de marca, primera mencin (Top of mind).

% % % % %
Cusquea 12 14 25 14 3
Cristal 61 57 49 58 69
% % % % %
Cusquea 13 13 27 13 7
Cristal 65 60 53 62 74
% % % % %
Cusquea 11 17 21 14 2
Cristal 75 57 62 71 88
% % % % %
Cusquea 15 27 21 18 6
Cristal 67 49 51 65 79
% % % % %
Cusquea 15 21 24 15 9
Cristal 67 57 55 65 77
% % % % %
Cusquea 17 38 27 14 12
Cristal 64 41 51 69 67
% % % % %
Cusquea 27 57 46 30 13
Cristal 62 30 40 57 79
Brand Tracking.

Awareness de marcas en Lima.

% % % % %
Cusquea 32 49 41 28 31
Cristal 61 60 59 60 62
% % % % %
Cusquea 49 58 58 52 39
Cristal 62 59 54 62 68
% % % % %
Cusquea 41 58 54 38 36
Cristal 72 73 73 72 72
% % % % %
Cusquea 36 49 45 34 33
Cristal 63 58 62 64 63
% % % % %
Cusquea 31 40 42 35 22
Cristal 56 57 49 57 58
% % % % %
Cusquea 36 52 41 35 31
Cristal 61 58 59 60 62
% % % % %
Cusquea 68 69 71 71 63
Cristal 69 55 59 68 75
Brand Tracking.

CERVESUR
Anexo 9
Cervesur
Cerveza Ice.

Anexo 10
Cervesur
Cusquea en lata.

CERVESUR
Anexo 11
Cervesur
Exportaciones de cerveza peruana.
1994 1995 1996 1997
Mercado Pases (%) (%) (%) (%)
Chile Chile 75,85 79,00 74,12 75,02
Estados Unidos Estados Unidos 10,08 13,83 13,62 12,85
Europa Francia 1,81 6,31 4,99 5,59
Reino Unido 11,09 1,31 1,12
Espaa 0,60 1,05
Alemania 0,57 0,54 1,53 0,05
Suiza 0,04
Italia 0,60 0,60
Otros pases Japn 2,23
Brasil 1,07
Australia 0,29 0,59 0,54
Nueva Zelanda 1,19 0,49
Paraguay 1,80
Bolivia 0,00 0,27
Total general CERVESUR litros 1130.865 1185.378 1558.055 1907.683
Porcentaje (%) de las exportaciones
nacionales 69% 60%
Exportac. aprox. Backus(litros) 699.996 1271.789
Porcentaje (%) de las exportaciones
nacionales 31% 40%

Anexo 12
Cervesur
Estado de resultados: Sector Cervecero (en nuevos soles)1.
Cervesur Backus CNC TOTAL SECTOR
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1994 1995 1996
Ventas netas 257547,000 518625,000 759453,000 1.385526,000 1.606860,000 2.618343,000 500967,000 577800,000 2.144040,000 2.703285,000 3.377796,000
(Costo de
ventas) 151230,000 276243,000 378453,000 682113,000 715878,000 1.275537,000 358275,000 289617,000 1.191618,000 1.281738,000 1.653990,000
Utilidad bruta 106317,000 242382,000 381000,000 703413,000 890982,000 1.342806,000 142692,000 288183,000 952422,000 1.421547,000 1.723806,000
Gastos de
administracin 57891,000 56661,000 69672,000 210033,000 210612,000 400611,000 91314,000 95202,000 359238,000 362475,000 470283,000
Gastos de ventas 41145,000 134901,000 213987,000 154155,000 233916,000 606153,000 43053,000 115998,000 238353,000 484815,000 820140,000
Resultado
operacional 7281,000 50820,000 97341,000 339225,000 446454,000 336042,000 8325,000 76983,000 354831,000 574257,000 433383,000
Ingresos diversos 97218,000 114858,000 94029,000 212424,000 121458,000 178287,000 46359,000 119805,000 356001,000 356121,000 272316,000
Egresos diversos 32688,000 79809,000 98679,000 112332,000 109701,000 299106,000 132678,000 87819,000 277698,000 277329,000 397785,000
Utilidad antes de

impuestos 71811,000 85869,000 92691,000 439317,000 458211,000 215223,000 77994,000 108939,000 433134,000 653049,000 307914,000
(Impuestos y
participaciones) 14313,000 16770,000 24645,000 110574,000 137313,00 101427,000 24219,000 24615,000 149106,000 178698,000 126072,000
Utilidad neta 57498,000 69099,000 68046,000 328743,000 320898,000 113796,000 102213,000 84354,000 284028,000 474351,000 181842,000
1
La informacin consignada ha sido modificada, guardando absoluta proporcionalidad con la informacin real.
115

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B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS

82 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001 89

El objetivo era demostrar el liderazgo tecnolgico de Cervesur, ya que en Lima se tena la

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Se difundi ampliamente la inauguracin de nuevas instalaciones en la Cervecera

7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusquea

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mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficio

E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIN TARDA DE CRISTAL

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Adems, los accionistas haban autorizado una emisin de American Depository

Jos A. Expra posee un doctorado en Administracin de empresas (DBA) de Southern

Luis J. Sanz, Venezolano, se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en

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Compaa Cervecera del Sur del Per S.A., CERVESUR

Compaa Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., CREDITEX

Resultado de la fusin en 1998 de la Compaa de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y

Embotelladora Frontera S.A., FRONTERA

Fundada en 1984, la empresa se dedica a la elaboracin de bebidas gasificadas y jarabeadas, as como no

Embotelladora Caplina S.A., CAPLINA

Alimentos Procesados S.A., ALPROSA

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Procesos Agroindustriales S.A., PROAGRO

Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado

Comercio, Servicios e Inversiones S.A., CSI

Servicios Areos AQP S.A.

Analistas y Corredores de Seguros S.A.

Inmobiliaria 301 S.A.

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JOS A. EXPRA - LUIS SANZ

Preferencia de marcas en Lima.

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