N 38 METAPROJECT Ingeniera e Innovacin S.

A Agosto 2010

NUEVAS TENDENCIAS EN PROJECT MANAGEMENT:

La administracin del

La actitud
ante el RIESGO CAPITAL INTELECTUAL
META VITRINA

La funcin del rol QA/QC


Ceo & Managing Partner
Manuel Viera Flores
Casa Matriz
Dr. Carlos Charln 1251
Providencia - Santiago
2642917 - 2642928 - 2642930
www.metaproject.cl
Revista Institucional
Director
Manuel Viera Flores
Editor
Manuel Viera Flores
Francisco Inostroza Sch Z
Periodista
Francisco Inostroza Sch- Z
Diseo y Diagramacin
Francisco Inostroza Sch Z
Fotografa
Archivos Metaproject
El Boletn Mensual Metafrico es una
publicacin institucional mensual, edita-
da y publicada por la Gerencia General
de Metaproject S.A.
Todos los derechos reservados
Queda permitida toda reproduccin de
estos articulos, citando como fuente a
Ingeniera e Innovacin S.A
comunicaciones@metaproject.cl
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EDITORIAL
Lamentablemente este ao hemos tenido un triste Mes de la Minera
producto del accidente en la Mina San Jos de la Minera San Este-
ban, pero creo que es hora de sacar en limpio ciertas lecciones para
que situaciones como esta nunca ms vuelvan a repetirse, pues en la
minera la mala suerte no existe, slo existen las malas decisiones,
Veamos:
- En minera debe ser siempre una prctica natural la realizacin de
Anlisis de Riesgos.
- Escuchar siempre a los que saben y no improvisar, ya que hay vidas
en juego.
- Se deben formar comisiones de expertos y usar la lgica Delphi. La
probabilidad de qu una sola persona se equivoque es mayor a la que
si se consultar a un panel de expertos.
- Desarrollar Planes Mineros junto a Planes Integrales de Seguridad
y Manejo de Riesgos. Respetar siempre los criterios de diseos mine-
ros, y por sobretodo los criterios geomecnicos.
- Mantener a mano el Mapa de Riesgos (que toda empresa debe tener).
Vaya evaluando sus decisiones, acorde a las consecuencias. La solu-
cin propuesta jams debe exponer la vida de las brigadas de resca-
tistas.
- Despus de una catstrofe, quien debe liderar la crisis es la autori-
dad mxima de la Compaa. sta figura no es delegable, y es quien
debe asumir la voz y ser el nexo entre la compaa y las familias.
Adems tiene la labor de evitar los ruidos y la desinformacin.
- El Derecho De Saber. Los 33 mineros conocan todos los Riesgos
Interior Mina? (decreto Supremo N 40). Esperemos que S.
- La Vida Humana no tiene precio. En casos extremos como ste, no se
deben escatimar gastos materiales con tal de rescatar sanos y salvos a
los afectados. Ley bsica de la RSE.
RECUERDEN LOS RIESGOS MS PELIGROSOS
SON AQUELLOS QUE AUN NO SE DESCUBREN!!!
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Cristian Corday Hinojosa
Ingeniero Programacin y Control METAPROJECT

La garanta de la calidad y control de la

calidad son componentes esenciales de to-
da sociedad que Disea y Produce, en las
aplicaciones de la Ingeniera Bsica y de
Detalle. Aseguramiento de la Calidad (QA)
o Control de la Calidad (QC), los ingenie-
ros QA/QC son los recursos que mantie-
nen el nivel de calidad de una empresa de
ingeniera y sus productos finales.

Estos sistemas se han desarrollado en co-

laboracin con otros negocios y de ingenie-
ra utilizando lo que se denomina un enfo-
que multifuncional. QA/QC tambin inge- Aseguramiento de la Calidad cubre todas
nieros de prueba, para garantizar la estas actividades, diseo, desarrollo, pro-
funcionalidad total y cumplir con los re- duccin, instalacin, mantenimiento y do-
quisitos que van de posibles demandas de cumentacin. El lema es: "adecuados a
los usuarios del mismo. los objetivos" y "hacer las cosas bien la
primera vez". Uno de los paradigmas ms
utilizados para la gestin de control de ca-
lidad es el Plan-Do-Check-Act (PDCA).

El objetivo principal de control de calidad

es asegurar que el producto cumple o exce-
de las expectativas del cliente. Esta es una
ciencia exacta. Usted necesita asegurarse
que su producto no slo funciona, sino que
la funcionalidad responde a las necesida-
des de sus clientes. Un profesional de Ase-
guramiento de la calidad / control de cali-

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lidad, le ayudar a crear con eficacia y
probar las aplicaciones para garantizar
que logran lo que se espera.
Ingenieros QA/QC distinguen errores
en la Ingeniera en todas las etapas de
un EPCM. (Engineer, Procurement,
Construction, Management), el objeti-
vo de esto, es corregir aguas arriba po-
sibles errores, interferencias o falta de
especificaciones tcnicas, ya que los
errores de ingeniera, se corrige con
buldzer en terreno, los cuales estn
asociados a gastos adicionales y perdi-
da de tiempo.
En el caso de auditorias en un EPCM,
en las etapas EP, las No conformidades
(NC) se llaman Acciones Correctivas y
en las etapas CM son No Conformida-
des, una NC casi siempre se asocia a
una descoordinacin en ingeniera o
porque no se cumplieron las especifica-
ciones tcnicas, que puede o no puede
manifestarse como un fracaso. Una NC
tambin puede ser descrito como un
error en la correccin de la semntica
de un programa con un WBS mal es-
tructurado. Una falla ser un fracaso
si las condiciones no cumplen con la
Ponemos sus Sueos en Marcha
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programacin planificada, una de ellas es la
mala administracin del CM que se ejecuta.
Para cumplir el Aseguramiento de la Calidad
(QA / QC) de un proyecto EPCM, se debe te-
ner un PIM (Project, Instruction, Manual) y
un PEP (Project, Execution, Plan), los cuales
debern ser la columna vertebrar del Proyec-
to.
Ahora que entendemos mejor la necesidad de
Ingenieros QA/QC, es importante que usted
evale la longevidad de la posicin, que es ne-
cesaria. Si su organizacin ya tiene un grupo
de QA/QC, Qu tan Importantes son?
Cules son sus peritajes en la Ingeniera que
Usted hace? Las respuestas a estas preguntas
le ayudarn a saber si usted, slo tiene que
consultar con un ingeniero o si debe contratar
el trabajo de un Ingeniero QA/QC, o a veces
que este ocupe un puesto permanente en su
organizacin.
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Ramiro Guzmn Rada
Prevencionista de Riesgo (Sernageomin) METAPROJECT

La Gestin del Riesgo es tan importante riables externas conocidas o desconoci-

para el xito de un Proyecto como tam- das.
bin para toda Empresa y Comercio en
general, debido a que hace frente a las Esta forma particular de actuar ante el
incertidumbres de una forma proactiva riesgo afecta cada aspecto del proceso de
para minimizar o eliminar las amenazas, LA Gestin del Riesgo, an si uno no se
optimizar los objetivos y aprovechar o da cuenta de ello. Entender y gestionar
maximizar las oportunidades. En la prc- estas Actitudes aumentaran la eficacia
tica, sin embargo la de la Gestin de
gestin del riesgo no Riesgos de una ma-
siempre est a la al- nera significativa.
tura de nuestras ex-
pectativas. Esto lo Entonces, Cules
podemos ver fre- son estas Actitu-
cuentemente en los des o Posiciones
ejemplos diarios de ante el riesgo?
empresas en banca-
rrota y en proyectos El Riesgo puede
fracasados. Las ser definido de la
oportunidades al- siguiente manera:
canzables se pierden
y las amenazas previsibles se transfor- "Incertidumbre que podra tener un efecto
man en verdaderas crisis. As, est claro positivo o negativo en uno o ms de los
que falta algn factor importante. objetivos",

En general, se est de acuerdo que el Y "Actitud" es una:

principal Factor de xito para una eficaz
gestin de riesgo es el mismo hombre. "Respuesta emocional y mental que uno
ste a su vez, ya sea en forma individual, elige en cuanto a un hecho o un estado"
o en grupo ante el riesgo acta de dife-
rente forma influenciado ya sea por va- Combinando ambas definiciones, obtene-

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mos para la Actitud ante el Riesgo un amplio espectro desde la Aversin

la siguiente definicin:
"Respuesta emocional y mental elegida
en cuanto a esas incertidumbres que pu-
dieran tener un efecto positivo o negativo
en uno o ms de los objetivos",
ms sencillamente dicho:
Reaccin especfica sobre la percepcin
de una significante incertidumbre
ante el Riesgo (Incomodo con la incerti-
dumbre), pasando por Tolerante ante
el Riesgo (Ninguna respuesta significati-
va), a Buscador del Riesgo (Que se
alegra ante la incertidumbre)
Estas actitudes son activas a nivel del
individuo o de grupo, a nivel corporativo
y nacional, y cuando se las reconoce se
puede diagnosticar y entender su in-
fluencia sobre el proceso de riesgo.

Respuesta elegida a la incertidumbre Sin embargo el Diagnstico no es igual al

relevante influenciada por la percepcin Tratamiento. A veces la actitud adoptada
por un individuo o un grupo a un princi-
Las Actitudes ante el Riesgo existen en pio no facilita una eficaz gestin de ries-

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riesgo, por ejemplo el caso en que un Es mi respuesta adecuada para ayudar

Grupo Innovador tenga Aversin al aalcanzarmisobjetivos?
riesgo, o si un Inspector de Seguridad
Nuclear sea un Buscador del riesgo. Encasonegativo,Quvoyahacer?

En estos casos lo ms conveniente es to- La psicologa del Riesgo est investigan-

mar algunas medidas ante la Actitud del
Riesgo. Los ltimos adelantos en la in-
vestigacin de la inteligencia emocional
indican la posibilidad de gestionar y pro-
mover el Cambio de Actitud tanto de
individuos como de grupos u organizacio-
nes. La clave es reconocer que todas las
actitudes son una Eleccin por lo cual
se la puede cambiar.
do hace aos el tema de la actitud ante el
riesgo, pero lamentablemente no entrega
muchos consejos prcticos sobre la aplica-
cin en el lugar de trabajo.
Las personas educadas en Inteligencia
Emocional entienden el por qu reacio-

Debido a que este tema es muy amplio, lo

principal como primer paso para el uso
de la educacin emocional en la Gestin
de la Actitud ante el Riesgo es el
Conocimiento de S Mismo

Para ello se debe responder a las siguien-

tes preguntas: (reemplace yo/mi con
nosotros/nuestro para un grupo)

Cmo me siento en esta situacin

incierta?

Porqumesientoas?

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nan as, o de otra manera ante el riesgo y
por ello pueden tomar una determinada
posicin adecuada la cual ayuda a la efi-
ciencia del proceso de la gestin de ries-
go.
En relacin al Ambiente de Trabajo se
puede decir que es el resultado de la in-
teraccin de las Actitudes y todas aque-
llas Condiciones y objetos que rodean el
lugar y el momento en el cual el trabaja-
dor ejecuta su labor.
Est determinado por todos los aspectos
fsicos, qumicos, biolgicos, tecnolgicos,
sociales y sicolgicos que rodean el pues-
to de trabajo y la ocupacin que ejecuta
el trabajador, estos aspectos son las Con-
diciones de Trabajo, en las cuales puede
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aparecer el Riesgo. Estas Condiciones son
tratadas y estudiadas o examinadas en el
Anlisis de Riesgo, mientras que las
Conductas como resultados de las Actitu-
des son tratadas por la Psicologa del
Riesgo.
Si examinamos la relacin entre Conduc-
tas Seguras e Inseguras versus Condicio-
nes Seguras e Inseguras en una Matriz,
vemos que tenemos diferentes cuadrantes
con sus respectivos escenarios.
Las estadsticas muestran que los acci-
dentes en un 65% son causados por con-
ductas inseguras. Sin embargo, no se de-
be olvidar que las Condiciones Inseguras
tambin son creadas por el hombre, lo
que confirma que el mayor Factor de
Riesgo es el mismo hombre, aspecto que
debe abordarse con una adecuada capa-
citacin.

Quizs resulte obvio pensar que las perso-
nas no somos idnticas en trminos de
competencias, ya sean genricas, cardina-
les, tcnicas o especficas. Y que tampoco
tenemos las mismas fortalezas, ni las mis-
mas debilidades ( aspectos por mejorar),
ni las mismas amenazas ni oportunida-
des. Asimismo, tampoco poseemos las
mismas habilidades ni capacidades ya
sean intelectuales, afectivas, emocionales,
de relacionales interpersonales, ni labora-
les.
Tenemos distintos potenciales y desempe-
os, pero estas diferencias no deben sepa-
rarnos. Debemos tener la conciencia de
que todos somos importantes dentro de
una organizacin, con un rol o papel ni-
co, el cual cada uno de nosotros puede
desempear superiormente para cumplir
con nuestros objetivos y metas, tanto em-
presariales como personales, para as
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Sergio Rojas Gayoso
Psiclogo Organizacional METAPROJECT
lograr un equilibrio que nos proporcione
felicidad personal y laboral.
La Gestin de Talentos Intelectuales o
Gestin de Capital Humano, tambin tie-
ne objetivos y metas, que no es otra que
mejorar la calidad de la seleccin de los
postulantes y nuevos integrantes de la or-
ganizacin, y mejorar el Clima Organiza-
cional. Esta Gestin debe ir alineada con
la Gerencia, y se consigue comparando los
perfiles y descripciones de los cargos con
los resultados de las evaluaciones por
competencias actuales (reales) con los des-
empeos ideales, sean estos inferiores,
promedios, o de desempeo superior para,
de esta forma, confirmar los actuales des-
empeos.
Segn Spencer y Spencer las competen-
cias se pueden clasificar en:
Competencias de
Logro y Accin:
Son aquellas orientadas
al logro, a la iniciativa,
la bsqueda de informa-
cin y que tiene especial
preocupacin por el or-
den, calidad y precisin.

Competencias de Ayuda
y Servicio:
Son las que destacan el en-
tendimiento interpersonal y
estn orientadas al cliente.
Competencias de
Influencia:
Son aquellas competencias
ligadas a la influencia e im-
pacto en la construccin de
relaciones y generan con-
ciencia organizacional.
Competencias
Gerenciales:
Orientadas al desarrollo y
direccin de personas, lide-
razgo y al trabajo en equipo
y cooperacin.
Competencias
Cognoscitivas:
En este tipo de competencia
destaca el pensamiento ana-
ltico, el razonamiento con-
ceptual y la experiencia tc-
nica, profesional y de direc-
cin.
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Competencias de
Eficacia Personal:
Tienen relacin con la con-
fianza en s mismo, el auto-
control, flexibilidad y el
comportamiento ante los
fracasos.
Y qu pasa con el Talento?
El talento es la capacidad
para desempear o ejercer
una actividad. Se puede con-
siderar como un potencial.
Lo es en el sentido de que
una persona dispone de una
serie de caractersticas o ap-
titudes que pueden llegar a
desarrollarse en funcin de
diversas variables que se
pueda encontrar en su des-
empeo. No es lo mismo un cargo di-
rectivo o gerencial, interme-
En sntesis: dio u operativo. Tambin es
importante considerar el ta-
Debemos tener bien claro, mao de la empresa. Por lo
cuando hablamos ya sea de cul es imprescindible el cri-
Talentos, Competencias, terio adecuado para admi-
Habilidades o capacidades, nistrar cada una de las per-
cul es el nivel dentro de la sonas, cargos y puestos se-
organizacin que ocupa la gn la disponibilidad y ex-
persona en la organizacin. periencia.
 12

pecial nfasis en que la evalua-

cin de riesgos en la minera es
fundamental porque la minera y
la vida humana siempre han ido
de la mano.

Por otra parte, se llev a cabo la

El 1 Lugar recay en el dibujo minero del pequeo
FranciscoFellTrenquin(5aos),hijodelproyectistade
Metaproject,FranciscoFell.
Tras el lamentable accidente en la
Mina San Jos en la Regin de Ataca-
ma, donde estn atrapados 33 mine-
ros, METAPROJECT Ingeniera e Inno-
vacin S.A decidi realizar slo una
celebracin simblica en el Da del
Minero.
premiacin del Concurso Afecto
Minero, que busca acercar, a
travs de dibujos e ilustraciones,
a los hijos y nietos de los traba-
jadores de METAPROJECT con el
mundo de la minera.
El2LugarloobtuvoeldibujotituladoElMine
ro de Rocio Monsalves Hidalgo (12 aos). Hija
deDaniloMonsalves,ContadordeMetaproject.

Manuel Viera Flores, Ceo & Mana-

ging Partner de METAPROJECT, convo-
c a su staff de profesionales para
enviar un mensaje de fortaleza y es-
peranza por los duros momentos que
afecta a la comunidad minera. Este
es un Mes del Minero que no nos gus-
tara que se repitiera y que pone es-

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3Lugar:
Ante la gran participa
cin , creatividad e imagi
nacin desplegada por los
nios el tercer lugar reca
y en forma compartida
entrelaspequeasBrba
ra Crew e Isidora Baraho
nade7y9aosrespecti
vamente.
Dibujo realizado por Brbara
Crew Castillo de 7 aos, nieta
del Ingeniero Estructural de
Metaproject,BaltasarCastillo.

Isidora Barahona Aguilera (9 aos), hija de Mariela Aguilera,

Secretaria de Gerencia y Jefa Administrativa de Metaproject,
participcondosdibujosalusivosaltrabajodelosmineros.

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El dibujo de Katherine Gonzlez de 12 aos,

DibujodeRosarioBarahonaAguilera(7aos),hija
de la Secretaria de Gerencia y Jefa Administrativa
deMetaproject,MarielaAguilera.
sobrina del Psiclogo Organizacional de Meta
project,SergioRojas,tambinobtuvounamen
cinhonrosa.

La Mina Vieja de Javiera Salinas Espejo de 9

aos,nietadelproyectistaestructuraldeMetapro
ject,RalEspejo.

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Manuel Viera Flores
Ceo & Managing Partner METAPROJECT

NUEVAS TENDENCIAS EN PROJECT MANAGEMENT:

Durante la ejecucin de un los contratos con el gobierno, en junio de 2007), para me-
proyecto el Administrador segn se establece en la Cir- dir el cumplimiento de los
de Proyectos debe mante- cular A11 de la Oficina de objetivos de costo, avance y
ner enterados a todos los Administracin y Presupues- desempeo.
interesados sobre todos los to (OBM) Part 7 (section
temas del proyecto. Para 300), que dice: Adems del mencionado
informar el avance, uno de estndar ANSI, el PMI ha
los mtodos de eleccin es Las agencias deben usar un desarrollado el estndar de
el Anlisis de Valor Gana- sistema de administracin de la prctica de Administra-
do. adquisiciones basado en el cin del Valor Ganado
desempeo, segn se estable- (PMI (2004). Practice Stan-
Como nota anecdtica, en ce en el Estndar ANSI/EIA dard For Earned Value
los Estados Unidos de Am- Sistemas de Administracin Management. Project Man-
rica es obligatorio usarlo en de Valor Ganado (publicado agement Institute, 2004)

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NUEVAS TENDENCIAS EN PROJECT MANAGEMENT:

En qu consiste? de infraestructura que con-

siste en instalar el cableado
El PMBOK 4 (PMI (2008). de 100 computadoras, deter-
Guide to the Project Man- minar el avance es fcil: ca-
agement Body of Knowledge da cable instalado represen-
(4 ed.). Project Management ta un 1% de avance. No hay
Institute define al valor ms.
ganado como: El valor del
trabajo realizado expresado Consideremos ahora un pro-
en trminos del presupuesto yecto de Desarrollo de Soft-
autorizado, esto es, el costo ware. Tal vez un programa
que de acuerdo al presu- para calcular impuestos, o
puesto le corresponde a una dinero se ha gastado respec- un portal informativo, una
actividad o entregable. to al trabajo realizado hasta pantalla de captura.
la fecha.
Esta informacin nos ayuda
a establecer en forma objeti- Condiciones Previas: Aqu el problema tiene que
va el desempeo del proyec- ver con subjetividad en la
to, comparando el costo pre- Antes que nada de debe lle- definicin del alcance. Si el
supuestado contra el costo gar a un acuerdo entre el programa calcula los im-
real del trabajo realizado equipo de trabajo y el clien- puestos y muestra el resul-
te; si sabemos que una tarea tado el pantalla el progra-
En resumen, es un mecanis- no gana valor hasta que se mador puede argumentar
mo para determinar si el termina, todos los involucra- que ya esta terminado. Pero
proyecto est bajo control, dos deben estar de acuerdo si el cliente esperaba una
considerando el plan de tra- en cundo el trabajo esta hoja de clculo o un formato
bajo, el trabajo presupuesta- completado. impreso, desde su punto de
do y el trabajo real ya que vista el trabajo an no esta
nos indica cunto tiempo y Por ejemplo: En un proyecto terminado.

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NUEVAS TENDENCIAS EN PROJECT MANAGEMENT:

Otro punto que debe esta-

blecer con claridad desde el
principio del proyecto es
cuales son los recursos
humanos que van a partici-
par en l y cual es el costo
de su participacin. Por
ejemplo, un programador
experto puede ser mucho
ms rpido para desarrollar
una aplicacin, que dos o
tres programadores de nivel
junior.
As, el primer paso para ha- dificar contenido en forma
cer un adecuado clculo del mensual.
Finalmente, antes de iniciar
valor ganado es definir per-
El alcance puede parecer con el anlisis de valor ga-
fectamente el alcance del
mas claro, pero hay que nado en un proyecto es me-
proyecto y plantearlo en la
puntualizar la forma en que jor tener preparados: El
WBS, una vez que se tiene
el avance se va a reportar, WBS a un nivel de detalle
definido el WBS se deben
por ejemplo: se considerar que identifique cada entre-
estimar las actividades, la
que el proyecto tiene el 40% gable y donde no haya nece-
secuencia de las mismas y
cuando se termine de des- sidad de estimar el porcen-
eventualmente la lnea ba-
arrollar el portal, finalizar taje de terminacin de una
se.
cada una de las actualiza- tarea o entregable, la es-
Ahora imaginemos un por- ciones implicar un 5% adi- tructura de recursos, de ser
tal informativo: el alcance cional. De esta forma es cla- posible la estructura de cos-
del proyecto indica que se va ro saber cul es el avance tos, el cronograma (la lnea
a desarrollar un portal y del proyecto en todo momen- base) y el presupuesto del
que se le va a agregar o mo- to. proyecto

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