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10pasoscrearempresa PDF
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7 edicin actualizada
Para cuando esta nueva edicin del libro "10 pasos para
crear una empresa" vea la luz, se habrn puesto en mar-
cha nuevas iniciativas empresariales que, a buen seguro,
han tenido nuestra publicacin entre sus manuales de ini-
ciacin.
Aitor Cobanera
Director General de SPRI
Aurkezpena
Aitor Cobanera
Director General de SPRI
NDICE GENERAL
PASOS PGS.
1 - ANLISIS DE LA IDEA --------------------------3
2 - ANLISIS DEL MERCADO-------------------17
3 - LA PLANTA DE FABRICACIN
ORGANIZACIN, ADQUISICIN
E IMPLANTACIN DE EQUIPOS
Y SISTEMAS----------------------------------------55
4 - LOCALES, EDIFICIOS Y
TERRENOS------------------------------------------71
5 - EL EMPLEO Y LAS RELACIONES
LABORALES----------------------------------------89
6 - FINANCIACIN ---------------------------------101
7 - DIFERENTES FORMAS LEGALES
A ADOPTAR EN EL DESARROLLO
DEL NEGOCIO EMPRESARIAL ---------131
8 - PERMISOS, LICENCIAS Y
OBLIGACIONES DE REGISTRO --------145
9 - SEGUROS -----------------------------------------161
10 - EL PLAN DE NEGOCIO ---------------------171
CAPTULO DE DIRECCIONES --------------------189
NDICE
Anlisis de la Idea
NDICE
1 . EL PUNTO DE PARTIDA 5
2 . CONSIDERACIONES GENERALES 6
2 . 1 REALISMO 7
2 . 3 MXIMA INFORMACIN 8
2 . 4 VENTAJAS COMPARATIVAS 8
4 . 1 EL PRODUCTO O SERVICIO 1 2
4 . 2 EL MERCADO 1 2
4 . 3 EL PROCESO PRODUCTIVO 1 2
4 . 4 EL EQUIPO HUMANO 1 3
4 . 5 LA FINANCIACIN 1 3
-4-
NDICE
1 . e l P u n t o d e Pa r t i d a
Cualquier actividad empresarial, como todo en esta vida, tiene un principio y aunque puede
resultar ingenuo el pensar que una empresa es exclusivamente la materializacin de la idea
de un empresario, pues su complejidad desborda las capacidades de cualquier persona, s es
histricamente cierto que todas las empresas tuvieron su primer origen en la mente de unas
personas cuyo objetivo era convertir una idea en un producto o servicio que la gente adqui-
riera, esperando obtener beneficios y arriesgando, si era preciso, su propio capital para con-
seguirlo.
Por lo tanto, en el origen de toda actividad empresarial existen dos elementos bsicos que re-
sultan imprescindibles: una persona y una idea bsica. El desarrollo posterior de este bino-
mio determinar la positiva o negativa evolucin en el tiempo de la actividad empresarial que
su confluencia genere.
Efectuando un anlisis inicial de los dos elementos bsicos citados podramos preguntarnos:
Cualquier persona tiene capacidad para desarrollar una actividad empresarial? Cmo sur-
ge una idea con base suficiente para ser el origen de una clula empresarial?
En primer lugar, basndonos en datos reales, y aunque existan numerosas teoras sobre las
cualidades que debe reunir un empresario, puede confirmarse la existencia histrica y actual
de innumerables casos de personas que sin ninguna formacin (salvo la autodidctica deri-
-5-
vada de las vivencias particulares), sin conocer incluso la lectura y la escritura en casos ex-
tremos, han tenido xito en sus actividades empresariales. Quizs supieron descubrir los fac-
tores clave de stas y actuar correctamente sobre ellos, quizs aplicaron una gran dosis de
sentido comn, quizs disfrutaban de una inteligencia natural que les permita evaluar el fu-
turo de manera ms certera que la mayora, de manera acertada en el momento oportuno o
simplemente saban apoyarse en buenos colaboradores.
La complejidad econmica actual y la rapidez en los cambios y hbitos del entorno econmi-
co van dejando huecos cada vez ms reducidos a las personas que confan su futuro empre-
sarial exclusivamente a la intuicin o a la improvisacin empresarial, pero lo cierto es que ca-
sos como los citados han existido y existen.
Los nicos requisitos que deben ser asumidos por toda persona con voluntad de ser empre-
sario son: la disposicin a asumir riesgos (incluso en las figuras de autoempleo aparece el
riesgo o la incertidumbre como elemento destacado) y la esperanza de obtencin de benefi-
cios.
En segundo lugar, es imposible conocer cmo surgen las ideas en las mentes de los futuros
empresarios, pero en funcin de los relatos de las personas que en su momento fueron can-
didatos a empresario, puede afirmarse que la casustica es extensa y variada, tanto en los en-
foque generales como en sus matices.
Los casos ms comunes, de evoluciones adems muy dispares, son los supuestos de expe-
riencias ajenas exitosas que se han procurado repetir o mejorar, experiencias profesionales
propias de las que se ha pretendido obtener un prestigio o provecho personal, descubrimien-
tos tcnicos, desarrollos de nuevos productos, informaciones puntuales o privilegios e inclu-
so supuestos de necesidad que obligan a agudizar el ingenio de manera especial.
NDICE
Por ello, no parece oportuno ni posible establecer los requisitos bsicos que una idea debe
cumplir. Los factores externos e internos que de manera continuadamente cambiante actan
sobre las numerosas clulas de la vida empresarial y los diferentes pesos especficos que
cada variable tiene en cada diferente tipo de actividad empresarial no lo permiten.
Adicionalmente, en ocasiones surgen ideas que no tienen un potencial terico pero que son
asumidas por personas de gran capacidad y surgen ideas con gran potencial terico pero que
resultan intiles si no hay quien pueda transformarlas en productos comercializables.
En base a lo hasta ahora expuesto puede afirmarse que ninguna persona debe ser previa-
mente excluida como futuro empresario y que toda idea debe ser tomada en consideracin
por peregrina que pueda parecer, en una fase inicial. Un anlisis posterior de mayor profun-
didad quizs permita al interesado determinar si su binomio particular (cualidades personales
- idea bsica) ofrece posibilidades, pero en esta fase esencialmente creativa no es posible el
asesoramiento. Es cada persona, con su propia experiencia, aptitudes e informacin, quien
en dilogo consigo mismo genera el nacimiento de una idea bsica, embrin de una futura ac-
tividad empresarial.
Este libro toma, por lo tanto, como punto de partida dos premisas: La existencia de una perso-
na (t mismo, lector) con voluntad empresarial o dispuesta a asumir un riesgo contra posibles
beneficios futuros y la existencia de una idea bsica de negocio.
-6-
2 . C o n s i d e r a c i o n e s G e n e r a l e s
Una vez definido el punto de partida, lo que debe hacer cada candidato a empresario es ana-
lizar personalmente su idea. Indudablemente, no es posible separar en la prctica el proceso
de definicin de la idea bsica de las consideraciones generales que a continuacin vamos a
comentar, ni de los apartados principales en los que debe fijarse cualquier promotor para ana-
lizar su proyecto, pero a efectos tericos y de exposicin vamos a tratarlos como unidades in-
dependientes.
El anlisis personal de todo proyecto bsico empresarial debe asumir determinados criterios
de evaluacin, totalmente lgicos pero que, en numerosas ocasiones, no se tienen en cuen-
ta a efectos prcticos, llevndonos a situaciones lmite.
Es normal que las personas se equivoquen en los mismos obstculos, incluso despus de ha-
ber sufrido sus consecuencias, pero debemos poner los medios para evitarlo ya que en el
mundo empresarial no es sencilla la marcha atrs y las segundas oportunidades son difciles
de conseguir.
Una vez que hemos invertido nuestro dinero, comprometido nuestro patrimonio, contratado
personal, efectuado inversiones especficas, etc. los errores de planteamiento general no son
rectificables, quedndonos el arrepentimiento y el propsito de enmienda para el futuro como
alternativa pero nunca el perdn. En el mundo econmico impera la ley del ms fuerte, el prin-
cipio de supervivencia y aquel enunciado filosfico que afirmaba el hombre es un lobo para
el hombre.
NDICE
En resumen, los errores no se perdonan y se pagan con la propia defuncin empresarial, sin
olvidar las consecuencias personales que sta pueda llevar consigo. De ah la importancia de
un correcto anlisis de la idea empresarial en base a las siguientes consideraciones genera-
les.
2 . 1 R e a l i s m o
Es humano que las ideas personales que se nos ocurran las consideremos importantes, qui-
zs geniales o inimitables. Es difcil que veamos defectos importantes al enfoque empresarial
de nuestro proyecto de negocio. Es humano tambin que nos encariemos profundamente con
aquello que personalmente hemos engendrado, aunque se trate de una idea o un proyecto y
que consideremos un efecto de la envidia o del desconocimiento los comentarios negativos
que un tercero pueda efectuar sobre nuestra idea. Incluso, cuantas ms vueltas le demos en
nuestra mente, corremos an ms el riesgo de subestimar los aspectos negativos y sobreva-
lorar los aspectos positivos. Si caemos en estos defectos comenzamos mal.
El anlisis inicial de la idea lo debemos efectuar personalmente pero con objetividad y realis-
mo, sin engaarnos consciente o inconscientemente.
2 . 2 I n v e r t i r T i e m p o a n t e s d e
I n v e r t i r D i n e r o
Cuando el proyecto empresarial que estamos configurando precise de un cierto volumen de in-
versin, debemos ser especialmente cautos ya que estaremos asumiendo el riesgo de perder
total o parcialmente las reservas (muchas o pocas) que hayamos podido acumular hasta el mo-
mento.
Cuando estamos configurando un proyecto empresarial, es muy difcil que efectuemos una
adecuada previsin del comportamiento de todos los factores que vayan a influir en l. Sue-
le decirse que las previsiones nunca se cumplen, y profesionalmente estoy de acuerdo, pero
los anlisis previos a la determinacin de un panorama econmico previsional, posibilitan el
conocimiento de la interrelacin entre los factores que intervendrn en el desarrollo empre-
sarial futuro, y ste facilitar la toma de decisiones ante acontecimientos cambiantes e irre-
versibles.
No se debe improvisar ni pensar que cuando vayan surgiendo los problemas irn resolvin-
dose. Antes de la puesta en marcha hay tiempo de retirarse o de prepararse adecuadamen-
te. Despus, quizs no lo haya.
Ms an cuando existen iniciativas de ayuda por la Administracin Pblica Vasca que permi-
ten una correcta planificacin de nuestro proyecto.
2 . 3 M x i m a I n f o r m a c i n
Nuestra idea, configurada en nuestra mente con nuestras propias limitaciones, habr existi-
do seguramente en la mente de otras personas en el mundo. Los puntos dbiles de nuestro
proyecto pueden haber sido resueltos por otras personas a las que previamente se les ocu-
rri nuestra misma idea. Pueden existir empresas que han desarrollado con anterioridad
nuestro producto y que han tomado la decisin de abordar nuestro mercado potencial teri-
co. Quizs nuestro producto se encuentre ya obsoleto.
La inversin del tiempo necesario con anterioridad a la inversin del dinero va ntimamente
unida a la bsqueda de la mxima informacin sobre los elementos que pueden afectar a
nuestro proyecto empresarial.
Una persona que piense abordar una aventura empresarial en base a un producto o servicio,
debe disponer de la mxima informacin sobre l mismo, sus variables y su evolucin pasa-
da y previsional.
2 . 4 V e n ta j a s C o m p a r a t i v a s
No es fcil encontrar un hueco en el mercado. Parece que todo est descubierto pero hay
huecos. Lo difcil es descubrirlos y aprovecharlos. Existen supuestos de mercados no debi-
damente satisfechos, o de proyectos empresariales encaminados hacia un mercado muy lo-
calizado o cautivo, aunque no son los casos ms comunes. Pero an en estos supuestos, es
preciso disponer de alguna ventaja competitiva para abordar con alguna garanta de xito un
proyecto puesto que, si no ahora, en el futuro alguien abordar correctamente el mercado,
desplazando del mismo a los productos o servicios comparativamente menos adecuados
para la satisfaccin de sus necesidades.
Todo nuevo proyecto debe disponer de algn factor de xito claramente identificado, no ima-
ginario, que permita introducirse en el mercado, diferenciando el producto o servicio del de la
competencia con claridad. En otro caso, el nuevo proyecto empresarial se ver obligado, en
NDICE
2 . 5 O b j e t i v o s d e l A n l i s i s
En el anlisis personal de la idea debemos aplicar las consideraciones generales que han
sido objeto de comentario y adicionalmente debemos fijarnos unos objetivos pragmticos a
corto plazo que son: la determinacin de posibles lagunas en el enfoque empresarial de la
idea y el establecimiento de la primera aproximacin a un miniplan de negocio (la conocida
cuenta de la vieja previsional).
Para ello es imprescindible que nuestro anlisis se gue por un espritu de concrecin. La pre-
visin en la definicin de los problemas permite, al menos, conocerlos detalladamente. A los
problemas se les puede encontrar, fcilmente, soluciones imaginarias e inconsistentes pero
resulta difcil huir de la realidad cuando se busca la concrecin, cuando cada componente de
nuestro proyecto profesional lo cuantificamos de una forma objetiva y documentada.
3 . M a d u r a c i n y S e l e c c i n d e -9-
l a I d e a d e N e g o c i o
Para que una nueva empresa tenga xito, tendr que ofrecer algo que responda a las nece-
sidades de los futuros clientes mejor que lo que hace actualmente la competencia, ya que ya
estn en el mercado.
Por ello, todo promotor con una buena idea de negocio tiene que ser capaz de responder a la
pregunta: por qu un cliente dejar de comprar a los competidores para adquirir mi produc-
to o servicio? Esto slo lo conseguir si la oferta que realizar es innovadora.
La innovacin puede ser sencilla. Lo importante es que aporte algo nico y valorado por el fu-
turo cliente. Un buen mtodo para identificar ideas de negocio innovadoras consiste en de-
terminar los motivos de quejas e insatisfaccin de los clientes.
No hay que infravalorar la capacidad de reaccin de la competencia. Cuando vea que la nue-
va empresa tiene xito, adoptar decisiones con el fin de recuperar sus clientes. Para ello,
cuenta con importantes ventajas, como son: conocer el mercado, tener una larga experien-
cia, una marca conocida y un saber hacer. Por ello, cuanto ms difcil sea de copiar o imitar
la innovacin, mayores sern las posibilidades de xito.
Comprobar su viabilidad.
Pero antes de abordar la realizacin del plan, conviene definir con claridad la idea de nego-
cio, es decir, los motivos por los que tendr xito.
Toda idea debe responder en primer lugar a los conocimientos e intereses del promotor. Caso
contrario tendr que asociarse con otra persona u empresa que le aporte el conocimiento ne-
cesario para poder desarrollarla.
Un paso previo al desarrollo de la idea de negocio, pasa por realizar un proceso de madura-
cin. No es comn que la primera idea intuitiva sea la mejor de las posibles, por este motivo
es interesante seguir un proceso en el que se planteen un grupo de alternativas relacionadas
con ella. Este proceso nos permite ampliar el abanico de posibilidades y observar variantes
que en un principio no se haban contemplado. A tal fin conviene entrevistarse con unos po-
cos clientes potenciales de mercados relacionados y conocer las caractersticas de toda la
oferta existentes, no slo la de los competidores ms directos. Como consecuencia del inter-
cambio de informacin y de la observacin, estaremos en disposicin de definir todo el aba-
nico de posibilidades o alternativas posibles. Este no es un ejercicio vano, sino enriquecedor
y que aporta mayores posibilidades de xito a la nueva idea.
Una vez plasmadas y desarrolladas las distintas alternativas, habr que realizar un anlisis
de las posibilidades de xito de cada una de las variantes, que se podrn tomar tanto indivi-
dual como conjuntamente. Los requisitos o parmetros que se pueden utilizar como gua para
evaluar una idea vlida son:
- 10 -
1. Se dirige a un mercado en crecimiento?
Las posibilidades que ofrece un mercado en crecimiento son mayores que las ofertadas
en un mercado estancado o en declive. Las dificultades que implica ya de por s la intro-
duccin en el mercado, se ven multiplicadas en el caso de que la demanda sea muy in-
ferior a la oferta. En estas circunstancias resulta mucho ms complicado hacerse un hue-
co en el mercado.
En un mercado creciente, hay nuevos clientes y mayor demanda de los existentes facili-
tando nuestra introduccin en el mercado.
Podramos inventar una mquina que fuera capaz de picar comida, reproducir msica y
lavar la vajilla al mismo tiempo. La pregunta es: es un producto que pueda interesar al
mercado?.
Por este motivo se debe ofrecer un producto que responda a una necesidad del mercado
y que sea valorado por el mismo.
La empresa debe optar por una estrategia que permita diferenciarse de la competencia y
que no sea fcilmente imitable, en caso contrario cualquier mejora sera difcil de mante-
ner. Se debe ofrecer un producto / servicio que ofrezca un valor aadido al cliente. Hay
que tener presente que la nueva empresa no ser conocida en el mercado y dispondr de
unos recursos escasos, mientras que la competencia lleva tiempo ofreciendo sus servi-
NDICE
cios a los clientes y tiene parte de las inversiones amortizadas, por lo que dispondr de
ms recursos para poder pasar una etapa difcil.
El producto o servicio ofertado debe diferenciarse de forma que el cliente lo perciba como
distinto frente a la competencia.
De acuerdo a los criterios definidos y tras un primer acercamiento a las distintas alterna-
tivas, estudiaremos y decidiremos qu idea cuenta con ms posibilidades de ser exitosa.
Una vez seleccionada la idea ptima, se analiza con detenimiento los cinco componentes b-
sicos que es preciso contemplar en la transformacin de la idea bsica en una actividad em-
presarial:
Buscando un smil, puede considerarse que una nueva actividad empresarial se asemeja a
una mesa, con sus cuatro patas (producto, mercado, financiacin y proceso) y el tablero su-
perior (las personas que organizan y coordinan y generan valor aadido). Todos los elemen-
tos son necesarios para conformar un conjunto, bien sea una mesa o una actividad empre-
sarial.
Pero continuando con el smil, resulta sencillo imaginar lo que ocurre con una mesa a la que le
faltan dos patas, as como lo que sucede en ausencia de uno o varios elementos del conjunto.
Exceptuando quizs el supuesto de ausencia de una de las patas, de manera temporal y has-
ta su inmediata reposicin, cualquier otra posibilidad parcial de configuracin del conjunto est
condenada al fracaso.
Ciertamente, es muy difcil conseguir en una actividad empresarial el equilibrio perfecto que
esperamos de una mesa, por los numerosos factores externos y cambiantes que actan so-
bre sus elementos bsicos pero se trata de, huyendo de la perfeccin, evitar la defuncin del
proyecto y conseguir un equilibrio estable aunque sea imperfecto. Las correcciones o mejo-
ras puntuales de elementos pueden efectuarse con posterioridad, buscando el equilibrio per-
fecto, pero la ausencia de cualquier elemento, provoca el cierre empresarial a corto plazo y
debe ser motivo de abandono de nuestro proyecto de futuro.
nes que los mismos puedan generar en el proceso de produccin, su influencia en el nivel de
precios, las inversiones o desinversiones aconsejables, etc.
4 . 1 E l P r o d u c t o o S e r v i c i o
El producto o servicio debe ser analizado de manera completa y concisa, incluyendo sus ca-
ractersticas principales, la comparacin con otras tecnologas existentes, con otros produc-
tos sustitutivos, etc. Es fundamental analizar los productos de la competencia, sus caracte-
rsticas tcnicas, sus lagunas y sus puntos fuertes, as como los beneficios comparativos que
obtendrn los clientes con el uso de nuestro producto.
4 . 2 E l M e r c a d o
Es bsico analizar el mercado con la mxima informacin posible, describiendo las posibles
aplicaciones del producto, as como los motivos que impulsarn a los clientes a adquirirlo y el
- 12 - tamao de mercado.
Es preciso determinar claramente los segmentos de mercado a los que ir dirigido el produc-
to, los competidores con sus ventajas, desventajas, sistemas de introduccin en el mercado,
mtodos de distribucin y venta, estrategias de precios, etc., con el fin de definir unas lneas
coherentes y diferenciadas de actuacin sobre el segmento de mercado seleccionado. Re-
sulta muy interesante tambin establecer una relacin personal con clientes potenciales, con
el fin de obtener una mxima informacin directa, no creyendo todo lo que nos dicen sino, en-
trecomillando lo que nos cuenten hasta una posible confirmacin futura por otras vas.
Todo ello, con el objetivo de efectuar una primera aproximacin a la cuantificacin de un im-
porte realista de facturacin prevista, as como de un coste estimado de comercializacin.
4 . 3 E l P r o c e s o P r o d u c t i v o
Una vez definido el binomio producto-mercado, debe analizarse cmo se fabricar el produc-
to, el espacio necesario, la maquinaria precisa, la posible subcontratacin, el paso del proto-
tipo a la produccin en serie, las posibilidades de obtencin de materia prima, las fuentes al-
ternativas, etc.
Todo ello con el doble objetivo de cuantificar los costes de produccin y las inversiones ma-
teriales precisas para abordar el proyecto empresarial.
NDICE
4 . 4 E l E q u i p o H u m a n o
Quines son? La experiencia, capacidad e integridad de los promotores y del equipo de ges-
tin de un proyecto son garanta de su correcto anlisis y de su adecuada evolucin futura.
Es preciso analizar la forma en que se va a organizar la futura empresa, las cualidades y las
carencias de los responsables previstos en cada una de sus reas fundamentales. Este an-
lisis personal debe extenderse tambin a los socios previstos ya que la asociacin mercantil
es ms complicada que la conyugal, en determinadas ocasiones.
En proyectos de escasa dimensin quizs sea preciso, en una primera fase, que una sola per-
sona se responsabilice de dos o ms reas de la empresa directamente. Pero este hecho no
excluye la necesidad de que esa persona est plenamente capacitada para abordar las re-
as que le sean encomendadas. El proyecto, por su escasa dimensin, puede requerir una me-
nor dedicacin en cada rea especfica pero no una menor cualificacin.
4 . 5 L a F i n a n c i a c i n
Hasta el momento se han enunciado los aspectos clave a analizar: el producto, el mercado,
el proceso y el equipo humano. Se ha definido someramente qu vamos a producir y cunto - 13 -
cuesta unitariamente el producto, a quin vamos a vender, cmo y a qu precio as como los
medios materiales que se necesitan. En este momento, y no antes, debe plantearse cmo se
consigue la financiacin necesaria para obtener los medios materiales precisos. Y ante esta
pregunta slo caben dos respuestas: poner el dinero o pedirlo prestado (o una combinacin
de ambas).
En primer lugar, puede considerarse como voluntad generalizada que ningn buen proyecto
debe paralizar su puesta en marcha por problemas de financiacin. Si el promotor dispone de
los medios financieros precisos, perfecto. Pero si el promotor precisa de financiacin ajena,
habr de demostrar un perfecto control del proyecto, tendr que convencer al financiador, y
cualquier laguna que pueda apreciarse en los elementos bsicos del proyecto ser razn su-
ficiente para impedir la transformacin de la idea en una actividad empresarial. De ah que si
no se dispone de financiacin propia sea an ms importante, si cabe, la profundizacin en
el anlisis de la idea.
Por otra parte, no parece lgico solicitar un volumen de financiacin ajena superior a la fi-
nanciacin propia para un proyecto asumido y desarrollado personalmente. Es difcil conse-
guir de los dems la asuncin de un riesgo financiero superior al propio para la puesta en mar-
cha de una actividad cuyo generador y principal beneficiario es el solicitante. En resumen,
todo proyecto debe ser financiado como mnimo en un cincuenta por ciento con recursos
aportados por los socios o aportaciones financieras no exigibles.
Cada persona con su idea de proyecto empresarial debe analizar los elementos bsicos cita-
dos, su dominio sobre los mismos, su grado de resolucin, sus ventajas y desventajas.
NDICE
No debe profundizarse ms si al conjunto le falta algn elemento. El problema debe ser re-
suelto previamente para iniciar la andadura con ciertas garantas de xito. Quin se atreve
a participar y competir en cualquier prueba de atletismo con una anulacin fsica de cualquiera
de sus extremidades?.
Este es nuestro objetivo. Los elementos citados en el Anlisis de la Idea son desarrollados
de forma detallada en los siguientes captulos de este libro. Por ello, conviene que todo can-
didato a empresario lea reposadamente las introducciones que en l se indican (para intro-
ducirlas en su ordenador personal aunque posteriormente decida hacer slamente un uso
parcial de la informacin recibida), siguiendo el principio ya citado Invierte tiempo antes de
invertir dinero.
- 14 -
NDICE
1 . GENERALIDADES 1 9
1 . 1 UNA BUENA IDEA NO SIEMPRE ES UN BUEN NEGOCIO 1 9
1 . 2 LAS DECISIONES DE MERCADO SE TOMAN EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE 2 0
1 . 3 VENDER ES UNA CONSECUENCIA, NO UN OBJETIVO 2 0
1 . 4 PRINCIPIOS GENERALES DE ACTUACIN DEL MARKETING 2 1
1 . 5 LOS INSTRUMENTOS DEL MARKETING 2 2
- 18 - 5 . ESTRATEGIAS GENRICAS 3 2
5 . 1 LAS DECISIONES ESTRATGICAS 3 2
5 . 2 ESTRATEGIAS GENRICAS 3 3
5 . 3 A QUE TIPO DE MERCADO NOS DIRIGIMOS? 3 5
5 . 4 EN QUE ETAPA DEL CICLO DE VIDA SE ENCUENTRA NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO? 3 6
5 . 5 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 3 8
5 . 6 QUE SECTORES OFRECEN MAS RIESGO? 3 9
8 . ESTRATEGIA DE MARKETING 4 4
8 . 1 LA PLANIFICACIN Y LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING MIX 4 4
8 . 2 EL PRODUCTO AMPLIADO 4 4
8 . 3 PRODUCTOS Y SERVICIOS 4 5
8 . 4 DISEAR EL PRODUCTO/DEFINIR EL SERVICIO 4 6
8 . 5 FIJAR LOS PRECIOS 4 8
8 . 6 SELECCIONAR CANALES DE DISTRIBUCIN/LOCALIZACIN DEL NEGOCIO 50
8 . 7 ESTABLECER LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE 51
8 . 8 LA FUERZA DE VENTAS 52
ANEXOS 5 3
1 . G E N E R A L I D A D E S
Muchas imprecisiones existentes en las mentes de los empresarios han hecho que el marke-
ting sea una herramienta alejada de la gestin empresarial especialmente en la PYME. Los
promotores de pequeos negocios, con frecuencia consideran las tcnicas relacionadas con
el marketing instrumentos de poca utilidad para sus nuevas empresas.
Nuestra misin en este captulo es reconducir los principios del marketing tratando de ofrecer
algunos principios de actuacin tiles para aquellas personas que pretenden iniciar una acti-
vidad empresarial.
Sera pretencioso tratar de agotar aqu todas las posibilidades estratgicas y tcticas que
pueden establecerse desde la ptica de marketing, ya que la variedad de negocios empresa-
riales en los que se embarcan los nuevos promotores no permite la concentracin en un tipo
de negocio, producto o servicio, fase del ciclo de vida, etc.
Hemos tomado como base dos ejes conductores sobre los que basaremos el captulo:
Sealar cules son los movimientos ms aconsejables para quien comienza un negocio. En
sentido positivo y negativo, sealando cules de estos movimientos estratgicos son reco-
mendables y cules son especialmente delicados.
El texto est pensado para pequeas empresas de productos y servicios, y las reflexiones,
consejos y matizaciones van dirigidas a personas sin formacin empresarial especfica. - 19 -
1 . 1 U n a B u e n a I d e a n o s i e m p r e
e s u n B u e n N e g o c i o
En el captulo anterior se ha realizado una exposicin de los elementos que se deben consi-
derar en la depuracin previa de la idea. Cuando ya sabemos que a la idea no le falta ningn
elemento bsico para constituir la base de un proyecto empresarial, es cuando somos pro-
motores de un negocio.
Un promotor empresarial es alguien que quiere explotar una idea. Para explotar una idea de-
bemos contar con dos ingredientes bsicos:
Para poder convertir una idea en beneficios es necesario estudiar alternativas que permitan,
primero, adecuar la empresa a nuestras posibilidades, y en segundo lugar combatir y/o rehuir
las acciones de competidores.
En los presupuestos de los promotores, debe existir una partida destinada a indagar en el
mercado, los consumidores, usuarios, conocer a los competidores, de manera que puedan
formularse alternativas que llamaremos estratgicas, en tanto en cuanto definen las polticas
que ponen la idea en explotacin.
Aunque los datos relativos al mercado no sean siempre exactos, aunque las reacciones del
mercado no sean predecibles, el marketing aporta un marco de reflexin para disminuir el gra-
do de incertidumbre, pero a su vez, para que todos los miembros de la empresa participen de
la misma estrategia, algo que a la larga pone a las empresas a un lado y otro de la fina lnea
que divide el xito del fracaso.
La venta es la expresin final del xito. Indica que estamos tomando decisiones acertadas
acerca de la manera de explotar una idea.
Los promotores enamorados de su idea, apenas si perciben los obstculos que encontrarn.
Vender es un acto ms de un conjunto de acciones orientadas al mercado, y este conjunto de
acciones debe ser planificado y coordinado.
La poltica de marketing de una empresa es el conjunto de acciones que son necesarias para
vender, pero para ello es necesario:
1. Abrirse un mercado:
Es lo mismo que crear un cliente.
El promotor debe darse cuenta de que el mundo ha vivido sin su idea, y puede seguir ha-
cindolo.
En los casos de ideas muy novedosas, es necesario encontrar los clientes ms innovadores,
convencerlos de que prueben nuestro producto o servicio y en ocasiones hasta educarlos
para el uso.
2. Asegurarse el mercado:
Significa que los clientes se conviertan en asiduos.
NDICE
3. Explotar el mercado:
Significa aadir productos y servicios a los actuales, adems de cosechar los esfuerzos an-
teriores.
Debe evitarse el habitual proceso secuencial de decisin que plantea primero la idea, des-
pus la empresa y sus inversiones y por ltimo la forma de acceder al mercado.
1 . 4 P r i n c i p i o s G e n e r a l e s d e
A c t u a c i n d e l M a r k e t i n g
Principio de seleccin:
Si un promotor de empresa dice que su pblico objetivo es todo el mercado, lo que est
diciendo es que no sabe quin es su pblico objetivo y por lo tanto su primera tarea debe
de ser determinarlo.
Principio de diferenciacin:
El consumidor no pasa de ser una expresin sin contenido, que debe ser matizada en
grupos de consumidores/usuarios o compradores homogneos entre s, y diferentes en- - 21 -
tre distintos grupos.
Ninguna medida por s sola es decisiva. Slo la aplicacin conjunta de medidas y accio-
nes, bajo la estrategia marcada, permite alcanzar resultados.
Principio de economa:
Como los recursos son escasos, deben ser utilizados donde ms rinden.
1 . 5 L o s I n s t r u m e n t o s d e l
M a r k e t i n g
Establecer una poltica de productos, crear una gama de productos y/o servicios que sa-
tisfagan las necesidades de los clientes.
Aunque los promotores parten de una idea concreta, se hace necesario disear una serie
de productos y servicios aadidos, ya que hoy en da es difcil competir sin establecer una
gama de productos y servicios completa.
2 . A l g u n o s E r r o r e s C o m u n e s
e n l a A p r e c i a c i n d e l
M a r k e t i n g
2 . 1 E r r o r 1 : E l M a r k e t i n g e s
p a r a G r a n d e s E m p r e s a s
Estar orientados al mercado es poner al cliente en el centro de las decisiones. Las decisiones
descansan en apreciaciones relacionadas con el cliente, para adaptar nuestras habilidades y
tecnologa a estas necesidades.
No podemos construir la empresa pensando en qu voy a hacer, y cmo lo voy a hacer, sin
pensar a quin voy a dirigir el producto o servicio.
NDICE
2.1.2 E l M a r k e t i n g c o m o E s t r a t e g i a y c o m o
Ejecucin
a) Marketing estratgico: Las decisiones estratgicas que definen a nivel reflexivo las ar-
mas que utilizaremos para competir.
b) Marketing operativo: Una vez realizada la reflexin es necesario ir a la conquista del mer-
cado segn el plan trazado. Se necesita una direccin para poner a trabajar coordinada-
mente todos los elementos de marketing, para tomar decisiones y medidas correctoras.
El nivel reflexivo del marketing est al alcance de cualquier persona y por lo tanto no es pri-
vativo de grandes empresas o ciertos sectores. Marketing es pues ante todo una actitud, un
conjunto de tcnicas de reflexin estratgica y ejecutiva, y es en tercer lugar el nombre de un
departamento en algunas empresas.
2 . 2 E r r o r 2 : E l M a r k e t i n g e s
p a r a P r o d u c t o s d e
C o n s u m o
La mentalidad de marketing y la reflexin estratgica, son armas para lograr ventajas res-
pecto a los competidores, utilizables en todo tipo de sectores: empresas que venden a otras
empresas, en empresas de servicios, empresas fabricantes de productos intermedios, em-
presas industriales, e incluso instituciones sin nimo de lucro.
NDICE
Las herramientas para ejecutar las acciones de marketing sern diferentes en sectores in-
dustriales y en sectores de consumo, en empresas con producto propio y en empresas con
bienes intermedios, etc.
2 . 3 E r r o r 3 : E l M a r k e t i n g e s
b s i c a m e n t e P u b l i c i d a d
2 . 4 E r r o r 4 : E l M a r k e t i n g l o
e j e c u ta g e n e r a l m e n t e e l
D e p a r ta m e n t o d e V e n ta s
- 24 - Todas las empresas venden. Pero esto no significa que todas las empresas tengan mentali-
dad de marketing. En otras palabras, tener un departamento comercial no garantiza la orien-
tacin al mercado.
El marketing viene a ordenar herramientas para ayudar a la decisin empresarial de las em-
presas para conquistar los mercados.
Los directivos necesitan de las tcnicas de gestin de marketing con mayor grado cuanto ms
competitivo es su sector.
Cuando tenemos enfrente competidores astutos, que piensan continuamente en cmo mejo-
rar su posicin competitiva, no nos queda ms remedio que complicarnos la existencia y uti-
lizar tcnicas de marketing.
En primer lugar si la idea es realmente buena nadie nos va a evitar la aparicin de imitado-
res, y a veces estos imitadores son empresas del sector o sectores afines, que entran a com-
petir con fuerza y experiencia.
NDICE
La primera misin del promotor en este caso ser plantear estrategias para obtener primero
una posicin slida, y segundo para crear barreras de entrada frente a imitadores. En segun-
do lugar el promotor de una idea novedosa debe pensar en los sustitutivos.
No podemos pasar desapercibidos porque si no, no existiremos para nuestros clientes po-
tenciales. Es necesario darse a conocer.
Estamos en un mundo con infinidad de mensajes. Existe mucho ruido. Para hacernos or no
se trata de gritar ms, sino de hablar claro.
En los clculos financieros debe establecerse un periodo de introduccin que demanda im-
portantes recursos de marketing.
- 25 -
3 . P r o c e s o d e A c t u a c i n d e l
M a r k e t i n g
3 . 1 La Secuencia de la Decisin
Hay que establecer un orden lgico de decisiones de marketing (Grfico 3.1). La empresa es
el centro decisorio.
Grfico 3.1:
CONSUMIDOR MERCADO
EMPRESA
INVESTIGACION
DECISION
PLANIFICACION
MARKETING MIX:
PRODUCTO
EJECUCION PRECIO
DISTRIBUCION
COMUNICACION
CONTROL
NDICE
a) Caracterizar un mercado: Todos los mercados tienen los mismos componentes, pero a
su vez estos componentes son diferentes en nmero. Un mercado tiene un componente
fundamental que recibe el nombre de CONSUMIDOR. Es el componente por excelencia.
Bajo el nombre de consumidor incluimos otros que para algunos mercados son ms signi-
ficativos tales como: usuario, utilizador, destructor, comprador. Muchas veces estas figuras
coinciden pero con frecuencia el comprador no coincide con el usuario.
Los competidores son aquellas empresas que luchan por los mismos clientes.
La tecnologa
Respecto a los competidores debemos conocer al detalle las estrategias actuales y futu-
ras de nuestros competidores directos, debemos conocer su pblico objetivo, su gama de
productos, sus precios, los canales de distribucin que utilizan, y sus estrategias de co-
municacin. Debemos reflexionar sobre sus puntos fuertes y dbiles, tales como financia-
cin, patentes, tamao, poder de distribucin, imagen, marca, etc.
NDICE
En el caso de empresas que ofrecen servicio o productos muy novedosos, el eje del anli-
sis se centrar en los competidores indirectos que estn actualmente ofreciendo un pro-
ducto o servicio sustitutivo.
Otros factores del mercado debern estudiarse con ms o menos intensidad en funcin de
la importancia relativa que tienen para el mercado.
Para ayudarnos a tomar decisiones estratgicas utilizaremos algunos enfoques que describi-
remos en el Apartado 5.
Por etapa reflexiva entendemos el momento en que, con informacin del mercado, la empresa
toma decisiones, todava en forma de plan escrito, acerca de cmo competir en el mercado.
En esta etapa la empresa reflexiona acerca de las alternativas que tiene para competir:
Con qu precios?
- 27 -
Cmo distribuir mi producto? Dnde localizar mis servicios?
Desde la ptica de marketing estamos sugiriendo que en el centro de la decisin est el clien-
te. Si hemos elegido dos grupos de consumidores muy diferentes es muy posible que nece-
sitemos establecer dos estrategias de marketing diferenciadas.
Una vez establecida la estrategia, puede ser importante establecer contacto con el mercado,
interrogar a algunos agentes relevantes del mercado sobre cmo ven dicha estrategia, vamos
acumulando ms conocimientos acerca del mercado y de nuestra estrategia.
La empresa estima que tiene ante s una estrategia que le permitir penetrar en el mercado
y mantener posiciones slidas frente a los competidores actuales y futuros. Es el momento de
ejecutar las acciones de marketing.
En este nivel, la empresa disea sus productos y servicios, establece una poltica de precios,
contrata la red de ventas, selecciona los canales de distribucin, contrata las acciones co-
municacionales previstas, etc.
Lo que separa a las empresas excelentes de otras mediocres no est en lo aparente, ya que
todas utilizan alguna accin de marketing ms o menos afortunada, lo que las diferencia es
la planificacin previa, que hace que las acciones de marketing tengan el impacto deseado.
Es importante en esta etapa de trabajo, establecer algn mecanismo de control que nos per-
mita rectificar sobre la marcha.
NDICE
El Plan de Marketing es clarificador para aquellos que deben invertir en nuestro futuro nego-
cio: accionistas, socios, banca, instituciones, etc. De esta manera empezaremos a ganarnos
la credibilidad de todo un conjunto de agentes econmicos con los que nos vamos a relacio-
nar.
4 . E v a l u a c i n d e l a E m p r e s a :
P o s i c i n C o m p e t i t i v a d e
Pa r t i d a
4 . 1 A n l i s i s d e l E n t o r n o
G e n e r a l
Las posibilidades de una empresa se ven fortalecidas o mermadas dependiendo de los cam-
bios que se den en su entorno. Por este motivo, se debe analizar las caractersticas del en-
torno que rodea a la empresa y de que manera pueden stas afectar a su actividad.
A modo de ilustracin podramos figuramos la distinta situacin con la que encuentra una nue-
va guardera en un entorno de baja natalidad y envejecimiento de la poblacin a diferencia de
una residencia de ancianos.
Podemos agrupar los distintos conceptos que condicionan la actividad de la empresa desde
el exterior:
2. Cambios econmicos
Hbitos alimenticios.
Nuevas tecnologas.
Nuevos materiales.
El anlisis realizado sobre estos cambios debe mostrar el efecto de cada uno de ellos sobre
la actividad de la empresa, habr que definir en qu medida se ve beneficiada o amenazado
con estos cambios.
4 . 2 P u n t o s F u e r t e s y D b i l e s
d e l a E m p r e s a
Es posible que en muchas ocasiones los puntos fuertes de las pequeas empresas no resi-
dan en sus activos, capacidad financiera. Los puntos fuertes de los pequeos negocios resi-
den en la flexibilidad y capacidad de adaptacin, en la cualificacin del personal, en la locali-
zacin, el trato personalizado a un grupo de clientes, etc.
Muchas veces los promotores de nuevas empresas ponen excesivo nfasis en el precio como
base de sus acciones estratgicas.
Puedo ofrecer un producto o servicio en las mismas condiciones que mi competidor X, y pue-
do ofrecerlo a precios ms baratos porque he descubierto que mis competidores manejan
mrgenes muy importantes.
a) Es posible que los clientes no coloquen el precio entre los principales factores de decisin
de compra. Por ejemplo puede que la garanta de suministro, la marca, etc. sean coloca-
das como factores ms decisivos que el precio. Si ofrecemos un producto o servicio ms
barato como nico argumento, veremos que los clientes simplemente no estn dispuestos
a cambiar de producto por pequeas e incluso por notables diferencias en precio.
b) Si los competidores tienen mrgenes importantes esto no significa que sean vulnerables.
Primero pueden sacrificar temporalmente parte de su margen para atacar a estos nuevos
entrantes. Segundo, que este margen sea necesario para dotar de recursos a las acciones
- 30 - de promocin, comunicacin y distribucin. Hemos considerado estos costes en el cl-
culo de los mrgenes?
Reducir costes es siempre conveniente, pero si esto significa no dedicar esfuerzos a cons-
truir una ventaja competitiva diferente del precio, esto no es sino una buena receta para el
fracaso.
Seala todas las actividades que son necesarias para que un producto o servicio est en el
mercado. Estas actividades van aadiendo valor al producto/servicio a medida que se van de-
sarrollando.
La cadena de valor genrica para un producto o servicio servir para que reflexionemos acer-
ca de en qu parte de la cadena de valor genrica va a actuar mi empresa. En toda la ca-
dena de valor? En una parte de ella? Dnde concentrar mis actividades?
Muchas veces se crean nuevos negocios por promotores de empresas que provienen del mis-
mo sector.
No puede construirse la ventaja comparativa de una empresa sobre la idea de adquirir una
maquinaria o instalaciones mejores, hace falta algo ms ya que la ventaja desaparecer en
el momento en que la competencia se haga con la misma tecnologa.
NDICE
Es necesario utilizar estrategias de marketing que nos posicionen de forma distinta al con-
junto de empresas de un determinado sector o subsector, siendo creativos en la forma de
ofrecer los productos, los servicios aadidos, la forma de distribucin, etc.
Los promotores de la empresa deben establecer un perfil de sus aspectos fuertes y dbiles
comparado con los competidores. El esquema es similar al siguiente:
INNOVACIONES FABRICACIN
Productos Estructura de coste
Servicios Flexibilidad
Nuevos productos Equipo productivo
I+D Accesibilidad a m.p.
Tecnologa Integracin
Patentes Capacidad
Equipo humano
FINANZAS GESTIN
Estructura financiera Calidad de los directivos
Acceso a fuentes de financiacin Conocimiento del negocio
Cultura de la empresa
Planes estratgicos
MARKETING OTRAS
Caractersticas del producto - 31 -
Notoriedad del nombre de la empresa
Orientacin al cliente
Segmentacin
Distribucin
Relacin con la distribucin
Promocin
Fuerza de ventas
Servicio de atencin al cliente
Lo primero que debe hacer un promotor es tratar de trabajar sobre los puntos dbiles para tra-
tar de ser menos vulnerable. En los momentos previos al comienzo de la vida de una empre-
sa es cuando es ms necesario este anlisis.
Es conveniente sealar que muchas veces no se percibe como punto dbil la capacidad di-
rectiva, siendo ste un factor decisivo en el futuro de la empresa.
4 . 3 M a t r i z D a f o
Es conveniente que a partir del anlisis de puntos fuertes y dbiles construyamos una matriz
que llamamos DAFO. La matriz DAFO la construimos estableciendo cuatro cuadrantes don-
de expondremos brevemente estos aspectos. (Grfico 4.1).
NDICE
La matriz debe utilizarse como un arma de reflexin, de manera que combinando los cua-
drantes encontraremos algunas vas de accin:
Amenazas y puntos fuertes. Refuerzo de los aspectos positivos para combatir las amenazas.
Grfico 4.1:
- 32 - MATRIZ DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
INTERNAS EXTERNAS
Y Y
PRESENTES FUTURAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
INTERNAS EXTERNAS
Y Y
PRESENTES FUTURAS
5 . E s t r a t e g i a s G e n r i c a s
Con informacin suficiente del mercado del entorno, de nuestra posicin competitiva, es ne-
cesario empezar a perfilar una estrategia de penetracin en el mercado para la nueva em-
presa.
NDICE
Una estrategia es una opcin. Es primero la eleccin de una forma de competir, y despus es
la seleccin y ejecucin de acciones que construyen y explotan la posicin competitiva de la
empresa. Es necesario en primera instancia decidir cmo voy a competir.
Para la formulacin de la estrategia nos encontramos con algunas limitaciones: imagen del
pas o zona, falta de recursos humanos y/o naturales, limitacin de conocimientos, de capa-
cidad financiera, puntos dbiles de la empresa, etc.
Aun contando con las limitaciones, el campo de accin sigue siendo amplio por lo que vamos
a describir algunos instrumentos que nos ayudarn a ir delineando una estrategia para la em-
presa.
- 33 -
5 . 2 E s t r a t e g i a s G e n r i c a s
Llamamos estrategias genricas a las grandes opciones que una empresa toma para com-
petir. Es necesario optar por una u otra va, slo en condiciones excepcionales una empresa
puede seguir dos estrategias genricas.
Las estrategias genricas se definen en funcin de estas grandes opciones. (Grfico 5.1).
Grfico 5.1:
PUNTO DE MIRA
COMPETITIVO
ACENTO EN
Objetivos de mercado ACENTO EN COSTES DIFERENCIACION
reducidos PARA UN SEGMENTO
PARA UN SEGMENTO
NDICE
Acudir a todo el mercado, generalmente significa apostar por ser el lder en costes, algo que
est un poco alejado de las posibilidades de pequeas empresas. Una alternativa sera ser
lder en costes buscando la especializacin para un segmento de mercado.
Generalmente a una pequea empresa las estrategias genricas que ms le interesan a cor-
to plazo son:
Producto:
Diseo de producto y servicio muy adaptado al segmento con factores que lo hacen
diferente.
Precio:
- 34 -
Calculado en base a preferencias de los clientes.
Distribucin:
Comunicacin:
Lder en costes para un segmento especfico: Aunque con cierta cautela, podemos de-
cir que una pequea empresa puede tambin prepararse para ser lder en costes, pero para
una parte concreta del mercado. El requisito fundamental es que realmente exista la posi-
bilidad de especializacin, y que sta no resulte interesante para las grandes empresas. En
pocas de crisis las grandes empresas buscan nuevos segmentos de mercado ante la re-
duccin de su actividad.
La estrategia pone el acento en las acciones empresariales que conducen a crear un pro-
ducto muy competitivo en precio. Aunque no aporte nada especialmente nuevo o mejor que
los productos/servicios de la competencia tratamos de ofrecer el mejor precio del segmen-
to.
Sin olvidar el peligro que supone entrar en la ratonera de precio (ver 4.2.1) en esta estrate-
gia el acento se pone en la reduccin de costes:
Visto desde el punto de vista de los competidores, una empresa promotora que no ejecute
una de las dos estrategias genricas con conviccin ser altamente vulnerable a la entrada
de otras empresas que s lo hagan.
Si una empresa no toma opciones estratgicas, estar en el medio, donde nadie le recono-
ce ni como lder en costes, ni como ofertante de un producto/servicio que nadie ofrece.
5 . 3 A q u T i p o d e M e r c a d o
n o s d i r i g i m o s ?
Grado de madurez
Grado de competencia
- 35 -
5.3.1 Sectores Fragmentados
No existen lderes que puedan influir decisivamente en el sector. Como ejemplos podemos
sealar: Servicios, Comercio detallista, Muebles, Fabricacin metlica.
i) Barreras de salida.
k) Nuevo sector.
NDICE
a) Incertidumbre tecnolgica
b) Incertidumbre estratgica
Este instrumento sirve para reflexionar sobre la fase del ciclo de vida en que se encuentra un
producto/servicio genrico, y a partir de ah seguir algunos consejos estratgicos.
Es muy difcil establecer a priori el momento exacto (ao) en que se pasa de una fase a
otra.
Lo importante es situar el producto genrico en una de las cuatro fases establecidas: Intro-
duccin, Crecimiento, Madurez y Declive.
INTRODUCCIN:
Las ventas del producto/servicio son bajas en general y crecen lentamente. Se corresponde
con la aparicin del producto/servicio.
NDICE
Uno de los mayores problemas ser encontrar usuarios y compradores dispuestos a pro-
bar el producto, los clientes ms innovadores.
Incluso los clientes innovadores necesitan mucha informacin acerca del producto/servicio.
Los esfuerzos por educar a los clientes en el uso, manejo y disfrute del servicio deben ser
prioritarios.
Las empresas oferentes no luchan por cuota de mercado sino por hacer crecer el mercado.
Las alianzas y colaboraciones para este fin son imprescindibles.
CRECIMIENTO:
Es un periodo donde los beneficios comienzan a ser importantes pero donde las inversiones
son tambin importantes. Apenas se genera cash-flow porque las estrategias de posiciona-
miento demandan importantes recursos.
MADUREZ:
En esta etapa el mercado global se estanca. El negocio a repartir no crece, por lo que las em-
presas comienzan sus tcticas depredadoras. Las empresas que subsisten son aquellas que
estn bien posicionadas, por lo que quienes mejor se colocaron en la etapa de crecimiento
estarn en disposicin de cosechar importantes beneficios en esta etapa.
Los promotores de empresas que traten de incorporarse a un sector maduro van a encon-
trarse con importantes problemas:
El poder de los proveedores o clientes puede ser tan alto que ahoguen la estrategia del
nuevo entrante.
NDICE
Sin una verdadera innovacin las pequeas y medianas empresas tendrn mucha dificultad
para penetrar en un sector maduro.
DECLIVE:
No es deseable que se cree ninguna empresa en esta etapa del ciclo de vida. El declive de
un sector se percibe cuando las tasas de crecimiento del mismo son negativas, por distintas
razones, generalmente por la aparicin de un producto o servicio sustitutivo o por obsoles-
cencia comercial.
5 . 5 L a s C i n c o F u e r z a s
C o m p e t i t i v a s
Un mayor grado de rivalidad indicar un sector donde se establecen fuertes batallas estrat-
gicas por el mercado.
- 38 -
Si el grado de rivalidad es alto, a la nueva empresa no le van a dar tiempo de aprender. Debe
luchar con las mismas armas de los que estn presentes en el sector para sobrevivir.
Un promotor desea entrar a un sector porque se supone que es atractivo. Debe pensar que
otras personas y empresas estn pensando lo mismo. Cuntas empresas sern competi-
doras en el nuevo sector? Qu empresas establecidas en sectores adyacentes desearn
entrar al mismo?
El principal peligro para nuevas empresas reside en dos aspectos: engancharse a un pro-
veedor y que el proveedor considere atractivo integrar las actividades de la nueva empresa.
En ocasiones los clientes futuros de la empresa son empresas fuertes que marcan las reglas
de juego. Debemos saber cules son estas reglas de juego, de forma que decidamos si po-
demos y queremos trabajar con ellos.
Es muy probable que los clientes con mayor poder de compra sean tambin los menos ac-
cesibles, por lo que la empresa deber establecer una penetracin a corto plazo basada en
clientes menos atractivos por su capacidad de compra, pero ms accesibles.
Esto es, que aparezcan productos que sustituyan a los actuales en el mercado.
La empresa innovadora es la que ofrece productos y servicios sustitutivos a los actuales. Des-
de este punto de vista debemos ver las dificultades de sustitucin que existen en productos
actuales:
- 39 -
La sustitucin es ms complicada cuando el coste de sustitucin es muy alto para el clien-
te y cuando existe mucha fidelidad de los clientes a las marcas.
5 . 6 Q u S e c t o r e s o f r e c e n
m s R i e s g o ?
Sectores de crecimiento bajo donde la cuota de mercado a conseguir hay que conquistarla
de las empresas presentes.
Sectores donde es difcil diferenciar el producto. Los competidores siempre pueden reducir
sus mrgenes de forma temporal para combatir a los nuevos entrantes.
Sectores con costos fijos muy altos, incremento de la capacidad del sector (ver 4.2.3).
Sectores que son estratgicos para grandes empresas e incluso para naciones o regiones.
NDICE
6 . Segmentacin y
Posicionamiento de la Empresa
6 . 1 P o r q u s e g m e n ta r
M e r c a d o s ?
Los mercados estn compuestos por grupos de personas relacionadas por algn inters que
compran productos similares, porque satisface necesidades que los miembros de estos gru-
pos comparten entre s. La cuestin es que estos grupos tienen una relacin que vara pu-
diendo ser la renta, su procedencia geogrfica, pero tambin su estilo de vida, el uso que ha-
cen del producto/servicio, etc.
- 40 -
6 . 2 C m o s e g m e n ta r u n
M e r c a d o ?
La eleccin de un criterio de segmentacin es una decisin que condiciona las dems. Es de-
cir el mercado no est ordenado, nosotros lo ordenamos para nuestros fines.
Nos conviene clasificar los consumidores por grupos de edad? Por nivel de renta? Por el
lugar donde residen? Por su sexo?
La respuesta constituye en s misma un gran ejercicio de conocimiento del mercado. Los cri-
terios de segmentacin son mltiples aunque los podemos agrupar en cuatro clases:
c) Canales de distribucin: son los compradores directos para muchas empresas. Tipo de
venta, tamao de los canales, asociacionismo vs independient, exclusivistas vs no exclu-
sivistas.
d) Geogrficos: localidades vs. rural, regiones o pases, zonas climticas, nivel de desarro-
llo de los pases.
Cmo escoger un criterio de segmentacin? Las cualidades de un buen criterio son funda-
mentalmente la oportunidad y su valor operativo.
Por oportunidad entendemos que el criterio de segmentacin sirva para separar comporta-
mientos o actitudes diferentes ante el producto. - 41 -
La oportunidad se puede juzgar a priori basndose en el sentido comn, pero tambin debe
verificarse posteriormente.
El valor operativo de un criterio es el que permite que pueda trabajar con los segmentos que
salen de la divisin del mercado, segn un criterio determinado. Si no es posible utilizarlo para
la estrategia de marketing, la segmentacin se queda en un ejercicio terico.
Las empresas pequeas tienen pocas posibilidades de realizar estudios de mercado para es-
tablecer grupos de compradores por criterios psicolgicos, estilos de vida, etc. que segn de-
fienden algunos expertos, son los criterios ms oportunos.
Nosotros sugerimos que los promotores de nuevas empresas ensayen el siguiente camino:
Debe comprobarse que la segmentacin se hace de manera que un comprador slo perte-
nece a un segmento. Si pertenece a dos o ms segmentos los criterios deben trabajarse un
poco ms hasta que esto no ocurra.
Una de las mejores maneras de encontrar una ventaja competitiva es encontrar un segmen-
to de compradores olvidado, desatendido o nuevo
NDICE
Tamao aproximado del segmento, es decir, nmero de clientes potenciales y/o cifra de uni-
dades /pts. de venta potencial.
A partir del anlisis del tamao del segmento y de las caractersticas del mismo, podremos
decidir en base a nuestras fortalezas y debilidades el segmento o segmentos a los que nos
interesa dirigirnos.
Algunos segmentos pueden ser muy interesantes bajo estos dos puntos de vista pero se en-
- 42 - cuentran dominados por un competidor, quizs el tamao no sea lo suficientemente grande
para justificar una estrategia diferenciada, etc. En definitiva, debemos establecer los seg-
mentos que creemos pueden ser permeables a nuestra oferta.
7 . L o s O b j e t i v o s d e
l a E m p r e s a
7 . 1 C u a n t i f i c a c i n d e l o s
O b j e t i v o s
Una empresa debe fijarse los objetivos que busca alcanzar a medio y a largo plazo. Al esta-
blecer los objetivos se debe tener en cuenta dos variables:
NDICE
7 . 2 T i p o s d e O b j e t i v o s .
F i j a c i n d e O b j e t i v o s
3. Objetivos de ventas
Se suelen fijar otros objetivos de carcter ms cualitativos como la satisfaccin del personal,
de calidad y nivel de servicio...
Los objetivos principales para nuevas empresas suelen ser el de cifra de ventas y alcanzar
una cuota que les de suficiente fuerza para mantenerse en el mercado. La rentabilidad se sue-
le sacrificar a corto plazo con objeto de alcanzar un posicionamiento en el mercado que ga-
rantice una mejor situacin a largo.
En cualquier caso, los objetivos expuestos no tienen porque ser complementarios; alcanzar
una cifra elevada de ventas puede implicar unos mayores costes o disminucin de precios
que perjudiquen la rentabilidad de la empresa.
La estrategia que se fije la empresa deber ser la que consiga la optimizacin de los distintos
objetivos a favor de una estrategia global.
7 . 3 C r i t e r i o s p a r a e s ta b l e c e r
O b j e t i v o s
Las caractersticas del mercado en el que introducimos un nuevo producto o servicio, delimi-
ta las posibilidades de alcanzar una serie de objetivos. Por este motivo analizaremos la fase
de madurez en la que se encuentra el producto y las caractersticas del mercado. As por
ejemplo, los mercados relacionados con la nueva tecnologa suelen experimentar bruscos
NDICE
cambios y ritmos de crecimiento elevados, punto que habr que tener en cuenta al realizar in-
versiones y analizar su periodo de amortizacin.
La regla general indica que los productos dirigidos a mercados con fuerte crecimiento, tienen
ms posibilidades de alcanzar mayores cifras de negocio y en consecuencia una mayor cuo-
ta. En estos casos, suele ser necesario afianzar una posicin en el momento de crecimiento
para garantizar una rentabilidad cuando el mercado ya se haya asentado. Por otra parte, los
productos dirigidos a mercado maduros, difcilmente podrn conseguir cuotas elevadas al ini-
cio, dado que conseguir un nuevo cliente supone hacer que la competencia pierda un antiguo
cliente.
Por este motivo se debe establecer como criterio bsico en el establecimiento de los objeti-
vos, la fase del ciclo de vida en el que se encuentre el mercado/ producto ofertado.
8 . E s t r a t e g i a d e M a r k e t i n g
8 . 1 La Planificacin y la
Ejecucin de la Estrategia
de Marketing Mix
- 44 -
Una vez establecidos los anlisis anteriores llegamos al momento de establecer la poltica de
productos, precios, distribucin y comunicacin.
El camino es inverso. Una empresa de nueva creacin se basa en una idea, estudia el mer-
cado y establece una estrategia de penetracin y explotacin en el mismo, a partir de ah bus-
ca la financiacin necesaria para llevar a cabo la estrategia.
8 . 2 E l P r o d u c t o a m p l i a d o
Una empresa no ofrece al mercado elementos individualizados, sino que ofrece una oferta
global. De ah la importancia de dos aspectos clave:
Las decisiones sobre poltica de productos, precio, distribucin y comunicacin estn ba-
sadas en el comprador al que nos pretendemos dirigir.
Esta frase acuada por Theodore Levitt tiene una trascendencia significativa a la hora de es-
tablecer nuestra poltica de marketing.
Las decisiones del consumidor/comprador descansan en lo que esperan del uso del produc-
to o servicio no en el producto o servicio mismo. Como dice Levitt basan su decisin en lo que
prometen los productos y servicios. Estas promesas son aquellos aspectos que durante el
proceso de decisin de compra satisfacen al comprador, incluso antes del uso del producto.
Por supuesto que adems de prometer satisfaccin es necesario despus satisfacerla, por-
que si no estaramos ante una actividad fraudulenta de cara al mercado, donde la empresa
que la llevar a cabo tendra una vida efmera.
El producto ampliado es un concepto que como su nombre indica presenta el producto de una
empresa en forma ampliada:
Ncleo central o concepto de producto: son las caractersticas bsicas del producto, para
qu sirve, para qu est destinado, su funcin bsica.
Producto formal: incluye los aspectos anteriores ms los aspectos externos tales como el
envase, la marca, la forma, las instalaciones y locales (sobre todo en los servicios), la iden-
tidad corporativa de la empresa, la forma de comunicarse, el lugar donde se vende el pro-
ducto, etc. - 45 -
Producto ampliado: incluye los servicios aadidos, tales como la instalacin, el periodo de
garanta, el servicio post-venta, la entrega, el trato de las personas, el tratamiento de los de-
fectos y errores, etc.
Es necesario que un producto tenga valor para el comprador pero es igualmente necesario
crear indicadores de valor.
Los compradores necesitan seales de valor positivas en las que basar sus decisiones.
Los esfuerzos relacionados con la creacin de un producto ampliado coherente tales como el
envase, la marca, los servicios aadidos, no son esfuerzos destinados a completar el pro-
ducto sino que son parte ntegra del mismo, curiosamente donde reside la causa de xito y
fracaso de muchos nuevos productos o servicios.
8 . 3 P r o d u c t o s y S e r v i c i o s
En el caso de los servicios los clientes trasladan de forma ms rotunda apariencia a con-
fianza.
NDICE
Podemos concluir que a la hora de establecer un nuevo negocio es necesario tangibilizar los
servicios e intangibilizar los productos.
8 . 4 D i s e a r e l P r d u c t o /
D e f i n i r e l S e r v i c i o
- 46 - Bajando el coste de compra en sentido amplio no slo monetario: menor tiempo de entre-
ga e instalacin, mejor financiacin, reduccin de los costes de operacin tales como mano
de obra, energa, mantenimiento, espacio requerido, etc., reduccin de riesgo de fallo, re-
duccin de tiempo de espera en servicios.
Ya hemos advertido que no se trata de vender al menor precio sino de crear ventajas para
los compradores.
Un producto (tangible) estar diseado cuando est perfectamente definido en planos, dibu-
jos y maquetas, cmo construirlo y cmo fabricarlo.
Estamos en un momento crtico ya que el diseo del producto compromete los costes del pro-
ducto y las inversiones en fabricacin.
El mercado objetivo
NDICE
Adems contendr las especificaciones que se refieren a condicionantes tcnicos del pro-
ducto, las prestaciones, la forma en que se conseguirn, requisitos sobre el producto, sobre
su construccin y forma, su vida til, dimensiones, ambiente y condiciones de uso, manipula-
cin, etc.
Muchos productos adquieren tangibilidad a travs del envase de manera que podemos decir
que en ocasiones el diseo del envase es el diseo del producto. De hecho muchos produc-
tos slo pueden diferenciarse por el envase.
El envase se ha convertido en un vendedor silencioso sobre todo para productos en los que
la decisin de compra se efecta en el lugar de venta.
Existen tres corrientes importantes para reflexionar sobre los envases de forma cuidadosa:
1. La funcin protectora pasa a un segundo plano en muchos sectores para cobrar relevan-
cia la funcin de informacin e instrumento de marketing.
El envase tiene un fuerte componente comunicacional y se presenta como una importante op-
cin en mix de comunicacin,s presentando algunas ventajas sustanciales para pequeas
empresas que no pueden realizar fuertes inversiones en comunicacin publicitaria.
Protege la imitacin
Tangibiliza un servicio
El problema del promotor de una empresa a este respecto es crear una marca que sea reco-
nocida en el mercado por lo tanto no creemos aconsejable invertir en la creacin de marcas
diferentes o relacionadas. Hacer que una marca se instale en el mercado es muy costoso por
lo que desaconsejamos aventuras de este tipo.
NDICE
En general podemos decir que la misin del promotor ser crear una identidad visual unifor-
me para su empresa.
Una identidad visual debe ser legible, identificable, diferenciadora y estticamente adap-
tada a nuestro tiempo.
El logotipo se utilizar slo cuando el tratamiento grfico del nombre no permita conseguir
estos efectos que hemos sealado. De hecho, la virtud de una buena identidad visual no
est tanto en el aspecto de diseo grfico como en su utilizacin repetitiva a travs de dis-
tintos soportes como a continuacin sealamos.
- 48 -
8 . 5 F i j a r l o s P r e c i o s
La fijacin del precio es una decisin empresarial de especial importancia. No es una decisin
relacionada con los costes en exclusiva, sino que tiene consecuencias para la estrategia co-
mercial.
1. Los costes directos del producto, costos generales, mrgenes brutos y de contribucin
previstos. Clculos econmico-financieros que determinarn el precio al que debemos
vender para asegurar la rentabilidad y supervivencia de la empresa.
En el caso de los servicios el factor ms importante suele ser el coste de personal, por lo
que los clculos apuntarn a determinar el coste horario por empleado y los costes gene-
rales.
Es muy importante contar con los precios de los competidores. Ninguna de las tres referen-
cias es vlida por s misma por lo que debemos utilizar a ser posible las tres conjuntamente
en el establecimiento de la poltica de precios.
NDICE
Para un nuevo producto o servicio el primer aspecto que la poltica de precios ha de consi-
derar es la estrategia de penetracin en el mercado. Sealamos dos grandes vas de accin:
Precios bajos: sacrificio de beneficios a corto plazo para adquirir cuota de mercado.
8.5.2 Descuentos
Una empresa que vaya a utilizar los canales de distribucin ajenos deber calcular el precio
de su producto hacia atrs, es decir a partir del precio de venta al pblico.
La calidad tanto de la cotizacin como de las condiciones de venta tiene una importante
aportacin que hacer para conseguir las ventas. El principio orientador debe ser siempre las
necesidades del cliente.
El anlisis de lo que comprende una buena cotizacin u oferta demuestra que son cuatro los
componentes que hay que considerar: la esttica, el contenido, la finalidad y la proteccin.
ESTTICA:
Nunca se dispone de una segunda oportunidad para causar una primera impresin.
Las cotizaciones no son la lectura ms atractiva a la que se enfrenta un jefe de compras du-
rante el da, pero deben ser tales que hagan que el cliente desee leerlas y pasar un pedido al
proveedor con el que es fcil tratar. Es un documento fcilmente legible y que causa buena
impresin?
NDICE
CONTENIDO:
Comprende el contenido de la oferta toda la informacin que los clientes buscan o necesi-
tan para tomar una decisin? Es decir:
El lenguaje (tcnico) es el apropiado para que el cliente se sienta cmodo con l o puede
revelar alguna ignorancia?
FINALIDAD:
PROTECCIN:
8 . 6 Seleccionar Canales de
Distribucin / Localizacin
del Negocio
Se trata de que los clientes tengan acceso a los bienes y servicios que la empresa va a ofre-
cer. Los canales de distribucin disponibles son:
La venta directa, que ser necesaria en el caso de los servicios, y siempre que tengamos
pocas posibilidades de entrada en canales con alto poder de negociacin.
Ventas a travs de mayoristas. Generalmente se requiere del canal mayorista que dis-
ponga de una red de ventas y capacidad de almacenamiento de mercanca.
Varios canales. Se trata de establecer un sistema que combine por productos y/o clientes
a los que se dirige la empresa las tres alternativas anteriores.
8 . 7 Establecer la Comunicacin
con el Cliente
No se trata slo de hacer publicidad sino de establecer comunicacin con el cliente objetivo
para llevarle un mensaje determinado que culmine en el establecimiento de relaciones de
confianza con la empresa.
La imagen de una empresa comienza con su identidad. Sin identidad definida una empresa
se ver borrosa, por lo que una condicin necesaria pero no suficiente para tener una ima-
gen positiva y reconocida en el mercado es construir una identidad diferenciada a travs de
la construccin de la identidad visual y la conducta de las personas que la integran.
- 51 -
Pero esta es la condicin necesaria y no suficiente porque la identidad debe ser reconocida
como positiva en el mercado.
La imagen es una opinin poco meditada acerca de una empresa, un bien o un servicio. Se
forma fundamentalmente a travs de lo que vemos, lo que dice la empresa y lo que vemos
que hace. Lo que se puede esperar de una empresa, es decir indicadores de su capacidad y
calidad con que hace su trabajo los construimos a travs de esta imagen.
Los clientes objetivo por encima de todo. Pero no debemos olvidar impactar positivamente
en los empleados, la comunidad financiera, los inversores y las instituciones pblicas.
Una vez contestadas estas preguntas estamos en disposicin de establecer la poltica de se-
leccin de medios que utilizaremos para canalizar nuestros mensajes a la audiencia a la que
nos interesa impactar.
No se trata de gastar fuertes sumas sin establecer una poltica de comunicacin coherente.
Con la poltica de comunicacin un emprendedor debe conseguir prioritariamente:
NDICE
Difundir su identidad
Adquirir prestigio
Para ello podr utilizarse una combinacin (mix) de comunicacin seleccionando entre estos
elementos: productos, marcas, envases, etiquetas, catlogos, papelera, ofertas, vehculos,
folletos, carteles, patrocinios, exposiciones, stands, escaparates, anuncios prensa, anuncios
radio, anuncios T.V., marketing directo, marketing telefnico, congresos y cursos, remitidos
cientficos y tcnicos, vallas, ruedas de prensa, etc.
8 . 8 L a F u e r z a d e V e n ta s
1. Mayoristas
- 52 - 2. Distribuidores
3. Cliente final
Trabajar en exclusiva proporciona un mayor control e informacin del mercado, pero tambin
implica un coste mayor. Por lo tanto para definir la estructura, caractersticas y dimensin de
la fuerza de ventas, deberemos tener en cuenta los siguientes factores:
Una vez analizados los eIementos anteriormente presentados, realizaremos un reparto del
mercado potencial entre los distintos integrantes de la fuerza de ventas, en funcin de:
3. Segn los tipos de clientes, un producto multifuncional puede ir dirigido a clientes muy dis-
tintos y que en consecuencia requiera de una fuerza de ventas distinta.
NDICE
A N E X O 1 .
L a E m p r e s a I n n o v a d o r a
A . 1 E l E n t o r n o E m p r e s a r i a l
h o y
A . 2 I n n o v a c i n y C r e a t i v i d a d
Estamos viviendo una revolucin tecnolgica sin precedentes en la poca moderna. Existe
pues un entorno cambiante lleno de amenazas para las empresas establecidas, pero tambin
lleno de oportunidades para la explotacin de nuevas necesidades.
Es necesario estar atento a los cambios, mejor dicho es necesario convivir con el cambio.
- 53 -
Una empresa como entidad debe pues ser un ente flexible, creativo, que sepa reconocer los
cambios y explorarlos. Adoptar y crear innovaciones. Para ello es necesario transformar al-
gunos principios organizativos que son esencia de los siguientes:
La creacin de una organizacin pensante: es necesario contar con las personas para
que en un ambiente creativo se encuentren motivadas para permanecer atentas a amena-
zas y oportunidades tecnolgicas, de mercado de nuevos productos y servicios, etc. Cuan-
do descubran estas amenazas y oportunidades se sientan parte de la empresa y estn dis-
puestas a combatirlas y aprovecharlas.
La relacin en redes de trabajo: las empresas ms innovadoras son aquellas que man-
tienen un alto nivel de relaciones con el exterior.
La empresa debe concebirse en una red de colaboraciones que complementen sus capa-
cidades bsicas, aquellas que forman el alma de la empresa. Esta red de relaciones debe
incluir toda una serie de servicios externos, pblicos y privados, desde los centros tecnol-
gicos, las empresas consultoras en gestin estratgica, la universidad, las colaboraciones
con competidores para desarrollo de nuevos productos, los acuerdos internacionales para
el establecimiento de alianzas y colaboraciones, etc.
NDICE
3
La Planta de Fabricacin: Organizacin,
Adquisicin e Implantacin de Equipos y sistemas
NDICE
1 . LA PLANTA DE FABRICACIN 5 7
DISCUSIONES 6 0
NECESARIA 6 2
SUS FUNCIONES 6 5
EN EL REA INDUSTRIAL 6 5
ANEXOS 6 6
I. SUMINISTROS BSICOS 6 6
1 . L a P l a n ta d e Fa b r i c a c i n
Cuando se lanza un negocio, los aspectos de mercado a los que hemos dedicado el captulo
anterior, y las prisas con que finalmente se acomete una vez que se ha avanzado en la idea,
dejan poco tiempo para definir una serie de detalles. Particularmente, a la hora de establecer
los medios productivos, el tratamiento suele ser frecuentemente superficial, pues uno se cen-
tra, sobre todo, en hacer que las cosas arranquen cuanto antes y no den problemas. Pero
de esta forma, frecuentemente, la deseada fecha de comienzo suele tener problemas, porque
los detalles no se han cuidado como deban. Otro defecto, an ms grave, es darse cuenta,
despus de uno o dos das del comienzo, que la maquinaria no se adapta suficientemente
bien a la forma en la que se demanda el producto, o la evolucin tecnolgica que ste expe-
rimenta. Para evitar encontrarse con estas desagradables (si no ruinosas) situaciones, hay
que seguir una serie de pasos que a continuacin detallaremos, y particularmente uno: defi-
nir muy claramente la estrategia productiva adecuada para fabricar el producto hoy y su evo-
lucin maana, y definir tambin con detalle a qu principios tcnicos debe responder la ma-
quinaria que se adquiera.
Debe tenerse en cuenta el nivel de flexibilizacin de las mquinas para adaptar el proceso
productivo a las exigencias del mercado, procurando trabajar con el mnimo de existencias
tanto en proceso como en producto acabado. (Este ratio est directamente relacionado con
la planificacin de la produccin y el tiempo de cambio de las mquinas para el mismo plazo
de entrega).
- 57 -
Este concepto integrado en la filosofa de la calidad total es la base de la rentabilidad de las
empresas.
c) Maquinaria polivalente, que es capaz de procesar los cambios del producto a lo largo
del tiempo, sin perder apreciablemente su eficacia productiva.
Como puede apreciarse en la figura, hay incompatibilidades claras. As, una mquina alta-
mente automatizada e integrada sera menos polivalente y flexible (con una inversin razo-
nable) que otros tipos de instalaciones adquiridas con estos ltimos propsitos.
1 2
POLIVALENCIA
Para dirigir cambios en producto
Como conductor de mejoras en la
- 58 - organizacin
Normalmente se encontrar al principio con necesidades de fabricar series cortas por efecto
de una demanda incipiente (y esto aunque tenga un producto no subcontratado por terceros),
y por ello es difcil que la planta en su conjunto funcione segn la opcin a). De todas formas,
cada una de estas 3 opciones debe aplicarse a cada zona del proceso productivo o tipo de
maquinaria, y todas ellas pueden darse en una planta de fabricacin. Estudie este punto con
el mximo rigor.
Tambin debe tener en cuenta que los costes de Mantenimiento suben con unas instalacio-
nes integradas, pues la fiabilidad de un conjunto complejo de maquinaria sofisticada es rela-
tivamente menor, y deben emplearse tcnicas ms sofisticadas de Mantenimiento preventi-
vo.
La estrategia de fabricacin tambin debe considerar hasta que punto la maquinaria adquiri-
da puede ser personalizada por la empresa. Si esto fuera conveniente como un medio para
diferenciarse de la competencia (lo que es ms necesario cuando el producto en s sea me-
nos diferenciable), debe de comprarse una maquinaria no demasiado evolucionada y que me
permita desarrollar por m mismo sus funciones a lo largo del tiempo.
que el precio y plazo de respuesta sean razonables. Es preferible inicialmente una respuesta
mejor en plazos (por seguridad) que en precio menor, pues el precio podr gestionarse para
su posterior reduccin, y los fallos de suministros son hoy (y sobre todo al principio de la vida
de una empresa) peores para quien quiere conquistar un mercado.
1 . 2 E s ta b l e z c a l o s P r o c e s o s B s i c o s
d e l o s P r o d u c t o s y M at e r i a l e s ,
especialmente Tolerancias,
Acabados, Precisiones, etc.
Es importante que establezca unas hojas de proceso previas con las que podr posterior-
mente discutir con los proveedores de materiales, sistemas y maquinaria. Estas hojas deben
estar lo suficientemente detalladas, pues con ellas establecemos tambin las especificacio-
nes de materiales de consumo, y elegiremos proveedores iniciales de partida. Por cierto, que
no elija uno nico, lo ideal cuando la empresa comienza es dos, salvo que haya algn pro-
blema importante en inversin de utillajes.
Esto es porque la gestin de tres es complicada, y uno inicialmente puede fracasar, deterio-
rando el bien ms precioso que hay en el lanzamiento de una empresa, que es llegar cuanto
antes al mercado sin demoras apreciables que pongan en peligro unas finanzas que de por
s suelen ser siempre ajustadas.
- 59 -
1 . 3 D i b u j e l o s F l u j o s d e
P r o d u c t o s y M a t e r i a l e s
En relacin con el punto anterior, establezca un diagrama (sin escalas) del flujo de materiales
entre mquinas, quiz por familias de productos, y archvelo junto a las hojas de proceso. Es
una labor relativamente sencilla, que ser til de cara tambin a discusiones con los sumi-
nistradores y con el propio equipo de trabajo interno que haya definido anteriormente.
1 . 4 Acuda a Ferias
significativas para conocer
el entorno tecnolgico
Este punto es tambin importante. Deben asistir algunos miembros del equipo de proyecto
(no Finanzas y Compras), y bajo ningn motivo contrate maquinaria an en esta fase.
Obtendr informacin que le permitir ajustar tanto consideraciones sobre la estrategia de fa-
bricacin, que antes hemos definido, como sobre la propia concepcin del proceso de los ma-
teriales en planta.
1 . 5 C o n t r a t e a u n a i n g e n i e r a
a s e s o r a e x t e r n a a p a r t i r
d e e s t e p u n t o
En el caso de que no lo hubiera hecho antes, contrate a una Ingeniera de Gestin y Organi-
zacin Tecnolgica e Industrial a partir de este punto, y explquele con todo lujo de detalles el
alcance del proyecto y toda la informacin que haya recopilado hasta este punto. El concur-
so de una Ingeniera Industrial es siempre necesario, y su papel es distinto del de la Ingenie-
ra Civil o de Construccin que intervenga en el pabelln e infraestructura.
Principios elementales:
c) No se olvide de las oficinas y espacios auxiliares, que cada vez juegan un papel ms
importante en la productividad de la mano de obra tanto directa como indirecta.
NDICE
Taller
mecnico
Enrollado de chapa
s
Prensas
sa
en
excntricas
pr
y de
e
rd
tornillo
lle
Ta
Torno
Transformador
Enrollado de
chapa
Soldadura
Recocido
- 61 -
Recepcin
Encuadernacin Mquinas
Encuadernacin tipogrficas Mesas de
Expedicin compaginacin
Expedicin
NDICE
1 . 7 R e a l i c e c o n s u lta s p r e v i a s a
fa b r i c a n t e s d e m a q u i n a r i a ,
i n f o r m t i c a , i n s ta l a c i o n e s y t i l e s ,
y e va l e s u s ca ra c t e r s t i ca s y l a
inversin necesaria.
Es importante que para esta fase defina, junto con la Ingeniera contratada unas especifica-
ciones previas para consultas. Incluya la informtica en este punto (no antes), y pre-selec-
cione el software de Gestin de Produccin de la parte Comercial y el ordenador. Las opcio-
nes son muy amplias pero no se maree viendo cosas. Haga que la Ingeniera experta
subcontratada le ayude a definir unas especificaciones claras, y no sea muy ambicioso al prin-
cipio. Debe elegir la informtica basndose en el software de Gestin de Produccin sobre
todo, y la eleccin de ste debe estar fundamentada en la estrategia de fabricacin que us-
ted seguir, y que ya habr pre-definido en una fase anterior.
1 . 8 C o n l o s a n t e r i o r e s d at o s ,
e s ta b l e z c a u n a e s t r at e g i a d e
fa b r i c a c i n d e f i n i t i v a y e q u i l i b r a d a
que encaje dentro de la forma y
- 62 - p l a z o s e n q u e s e va a s e rv i r e l
producto, y dentro del presupuesto
de inversiones disponible. No se
av e n t u r e a s o f i s t i ca c i o n e s .
Los componentes que ahora debieran definirse de esta estrategia de fabricacin, sern los si-
guientes:
a) Todo tipo de demanda y servicio al cliente actualmente. Tipo de gestin de los produc-
tos (stock y/o pedido).
d) Valor del periodo de maduracin en cada fase de la distribucin en planta y cmo se ge-
nera: esperas, tiempo de cambio, etc.
costes de operaciones
despilfarros
1 . 9 E x i g e n c i a s s o b r e l a
C o m p r a d e M a q u i n a r i a
N u e v a o d e 2 M a n o - 63 -
En el caso de que desee incorporar maquinaria de nueva fabricacin a las instalaciones sta
debe cumplir el RD 1435/92. Para ello solicite el cumplimiento de dicho Real Decreto que se
traduce en la entrega de la mquina con el marcado CE adjuntando una Declaracin de Con-
formidad firmada y sellada por el fabricante, as como un ejemplar del manual de instruccio-
nes en castellano.
En el caso de que desee incorporar maquinaria usada, cuya fecha de fabricacin sea anterior
al 1/1/1995, debe exigir el cumplimiento de los aspectos establecidos en el RD 1215/97 so-
bre la seguridad de los equipos de trabajo.
En el caso de que desee incorporar maquinaria usada, cuya fecha de fabricacin sea poste-
rior al 1/1/1995, debe exigir que la misma cumpla lo establecido en el RD 1435/92.
1 . 1 0 R e a l i c e u n p l a n d e
f i n a n c i a c i n e s p e c f i c o .
Realice ambos planes con el mximo detalle de conceptos y complemntelos con un plan de
tesorera.
1 . 1 1 D e f i n a c u i d a d o s a m e n t e y e m i ta
especificaciones
s u f i c i e n t e m e n t e d e ta l l a d a s d e
m a q u i n a r i a , i n s ta l a c i o n e s y
t i l e s pa ra r e c i b i r o f e rta s .
En esta fase debe establecer unas especificaciones rigurosas, definitivas y detalladas. Acer-
tar a la primera y no andar dando vueltas va a depender de que, llegado este momento, us-
ted sea capaz de tener muy bien definido lo que quiere. Y no slo eso, sino que sea tambin
capaz de explicarlo muy bien a sus suministradores.
a) Elimine, si no hay especial inters para perder ms tiempo, los casos atpicos en pre-
cios y plazos.
b) Valore ms el plazo y seguridad que el precio, ya que usted es ahora muy vulnerable al
factor tiempo.
c) Vea quin se ha ajustado ms claramente a las especificaciones que usted marc. Slo
estos casos deben considerarse como candidatos cuando uno va a crear una empre-
sa.
d) Haga siempre varias rondas progresivas con los finalistas elegidos; conseguir con-
siderables reducciones en precios, pero no haga esperar demasiado ni apriete dema-
- 64 - siado tampoco. Acte con razonabilidad y sobre todo con transparencia y honradez.
1 . 1 2 E v a l e l o s c o s t e s d e
o p e r a c i n d e l a
e s t r a t e g i a e l e g i d a .
1 . 1 3 H a g a u n a d i s t r i b u c i n e n
p l a n ta d e f i n i t i v a .
Incluya ahora detalle de las instalaciones. Distribuya en detalle la mano de obra y utilice NOR-
MAS-DIN. Apyese para este punto en la Ingeniera Industrial subcontratada.
1 . 1 4 H a g a u n p l a n d e ta l l a d o
d e i m p l a n ta c i n
( p o s i b l e m e n t e u n P E R T ) .
Lleve tambin un control estricto del presupuesto de inversiones (previstas, adjudicadas, re-
alizadas, operativas y pagadas) y sus desviaciones en un cuadro adecuado. Le ser de mu-
cha utilidad tanto para el control tcnico como econmico del proyecto.
NDICE
1 . 1 5 F i j e p l a n e s p e c f i c o d e
p r u e b a s d e p u e s ta e n
m a r c h a .
Pruebe lo posible antes de la fase de instalacin de las mquinas, en casa del proveedor. As
adelantar la incierta fase de puesta en marcha, y consigue establecer ms claramente asig-
nada su responsabilidad. Adems, la resolucin de posibles problemas es siempre ms fcil
en las instalaciones del proveedor.
1 . 1 6 E s ta b l e z c a e l
o r g a n i g r a m a d e ta l l a d o
d e l r e a i n d u s t r i a l y
s u s f u n c i o n e s .
Construya este organigrama de abajo hacia arriba, fijndose, sobre todo, en quin y cmo
se gestionarn las operaciones de planta.
Conviene que la mayor parte posible del personal indirecto y directo est incorporado en la
fase de recepcin e instalacin de la maquinaria, y que se familiarice desde el principio con
su problemtica y con la relacin que sta tendr en sus funciones y tareas.
A N E X O I
S u m i n i s t r o s B s i c o s
Hemos visto los elementos estratgicos ms importantes sobre los que debemos trabajar
cuando diseamos la planta y adquirimos la maquinaria. Tngase en cuenta que la Comuni-
dad Autnoma del Pas Vasco tiene un amplio sistema de subvenciones a las inversiones de
las empresas.
El Departamento de Industria, Comercio y Turismo publica todos los aos la Gua Delfos:
Apoyo Pblico a la Empresa desde la Comunidad Autnoma del Pas Vasco que incluye la
variada gama de ayudas a las empresas desde los organismos de la Comunidad Autnoma.
(www.eragintza.net www.euskadi.net)
Junto a estos elementos que hemos analizado en las pginas anteriores, hay otros que se de-
tallan a continuacin, a los que hay que prestar mucha atencin porque, afectan directamen-
te a los costes, inciden tambin en la viabilidad futura del negocio.
La obtencin de suministros bsicos (agua, luz, gas, etc.), condiciona la ubicacin geogrfica
de la futura industria, dado que la escasez de los mismos provocara estrangulamientos de
muy difcil solucin en los procesos productivos, al quedar fuera de la rbita de influencia de
la empresa la infraestructura pblica de los abastecimientos. Por ello, es importante elaborar
un programa estimativo de necesidades de suministros, a corto, medio y largo plazo, pre-
viendo asimismo, la posibilidad de recortes o restricciones en determinadas pocas del ao.
- 66 -
Se debern tener en cuenta tambin, los distintos requisitos a cumplir en la realizacin de las
obras de instalacin, bien sean de carcter obligatorio, bien sean de carcter voluntario y di-
rigidas a la conservacin de recursos escasos y a la mxima eficiencia en su utilizacin, lo
cual posibilitar un sustancial ahorro de dinero.
AGUA
CONSORCIO DE AGUAS:
Intervendr y ser necesario contar con su autorizacin en los casos de toma de agua de ros,
as como en la realizacin de construcciones prximas a los mismos.
Para la concesin de aguas para usos industriales ser necesario presentar en la Comisara
de Aguas un proyecto de toma realizado por un ingeniero, as como un proyecto de trata-
miento y vertido de las aguas residuales.
INFORMACIN LEGAL:
INSTALACIONES DE AGUA
Para la obtencin del suministro regular de agua a travs de la red pblica de distribucin, es
necesario obtener la autorizacin de la instalacin por parte de la Delegacin Territorial de In-
dustria, Agricultura y Pesca, y, posteriormente, contratar dicho suministro con la correspon-
diente Entidad Distribuidora local. Normalmente el Ayuntamiento donde se implante la indus-
tria.
NDICE
Informacin y tramitacin:
Informacin y tramitacin:
Instalaciones tcnicas que para su puesta en servicio requieren la acreditacin ante la Dele-
gacin Territorial de Industria, Comercio y Turismo del cumplimiento de la normativa de se-
guridad que les es aplicable.
TELFONO
Informacin y tramitacin:
- 67 -
En las oficinas comerciales de las Compaas Telefnicas.
NDICE
A N E X O I I
C o n s i d e r a c i o n e s E n e r g t i c a s
e n l a C r e a c i n d e E m p r e s a s
Puesto que la energa incide directamente en los costes de produccin, su optimizacin per-
mite ampliar mrgenes, mejorar la competitividad de la empresa y reducir el impacto am-
biental, adecundolo a la normativa medioambiental a la que las actividades industriales es-
tn sujetas.
Por tanto, la optimizacin energtica y el uso ms racional de la energa, son claves en el di-
seo de cualquier nueva actividad industrial y requieren un anlisis exhaustivo de las dife-
rentes posibilidades.
1) ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN:
Las horas de trabajo por da, los turnos, etc., influyen en la forma de contratar la energa elc-
trica.
2) NECESIDADES DE ILUMINACIN:
Las instalaciones de iluminacin general (pasillos, almacenes, servicios, etc.) requieren ni-
- 68 -
veles inferiores a los exigidos en zonas de produccin, mecanizado, ordenadores, secreta-
ra, etc.
La agrupacin de interruptores, por lneas paralelas a las zonas exteriores presenta un cos-
te de primera instalacin reducido.
Con los tipos de lmparas actualmente existentes, la potencia media necesaria para un ni-
vel de iluminacin adecuado no debe ser superior a 20 watios/m2 para oficinas, sobre la su-
perficie total, incluyendo pasillos, sala de recepcin y visitas, etc.
3) LA FUERZA A INSTALAR:
4) AMBIENTE:
Establecer las necesidades de calefaccin y/o aire acondicionado para confort personal,
condiciones de trabajo y mantenimiento de materiales en almacenes.
NDICE
Analizar las posibilidades de utilizacin de los residuos slidos, lquidos o gaseosos de los
procesos de fabricacin en nuestra actividad, como combustible para calefaccin.
Tanto la configuracin como las caractersticas de los cerramientos aislamiento influyen de-
cisivamente en las necesidades de energa para el acondicionamiento de los recintos.
Definir las necesidades de calor mediante los siguientes parmetros: temperatura, cantidad
de calor horaria, mtodo directo o indirecto de aplicacin, tipo de fluido calentador a utilizar,
etc.
Para la seleccin del tipo de energa, gas, fuel o electricidad, se debe analizar adems del
precio directo, el rendimiento, la prdida de materias primas utilizadas en el proceso de fa-
bricacin, la contaminacin el almacenamiento, las posibilidades de recuperacin de la
energa, etc.
6) CAPTACIN DE LA ENERGA:
Gas: La utilizacin de gas exige considerar las distancias a las redes de distribucin. En ge-
neral, el coste de la energa necesaria para un determinado proceso o aplicacin es inferior
con gas que con productos petrolferos cuando se tienen en cuenta los aspectos de rendi-
miento, trasvases de fluidos, calentamiento, etc.
NDICE
1 . L O C A L I Z A C I N D E L A E M P R E S A 7 3
2 . A Y U D A S D E S . P . R . I . 7 5
LA INDUSTRIA VASCA 7 5
2 . 2 SUELO INDUSTRIAL 7 7
2 . 3 PARQUES TECNOLGICOS 7 7
3 . I N F O R M A C I N L E G A L Y T R A M I T A C I N 7 8
3 . 1 INFORMACIN Y TRAMITACIN 7 8
4 . I M P U E S T O S Y T A S A S M U N I C I P A L E S 8 0
PLUSVALA) 8 1
INSTALACIONES Y OBRAS 8 1
5 . O P E R A C I O N E S E M P R E S A R I A L E S C O N B I E N E S
I N M U E B L E S 8 2
- 72 -
5 . 1 APORTACIN A SOCIEDADES 8 2
BIENES INMUEBLES 8 2
SOBRE EDIFICACIN 8 2
A N E X O S 8 4
A N E X O I C O N S I D E R A C I O N E S S O B R E E L C O N T R A T O
P R I V A D O D E E J E C U C I N D E O B R A S 8 4
A N E X O I I A P O Y O S A L A L O C A L I Z A C I N E M P R E S A R I A L 8 6
NDICE
1 . L o c a l i z a c i n d e l a E m p r e s a
En los pasos analizados hasta aqu hemos estudiado el mercado que queremos atender, el
producto o servicio que pretendemos lanzar y hemos especificado los medios que utilizare-
mos para su realizacin. Ha llegado el momento de concretar qu elementos valorar para de-
cidir dnde localizaremos la empresa. La localizacin de la empresa tiene una importancia vi-
tal para su marcha, y puede condicionar su futuro.
Se debe tener presente que una eleccin poco meditada, puede provocar con el paso del
tiempo un traslado, lo cual siempre es costoso. La decisin a tomar debe ser pensada para
un horizonte temporal de largo plazo y solamente se podr ver afectada por una variacin ex-
cepcionalmente importante de las condiciones que originariamente decidieron la ubicacin.
g) Las comunicaciones con los mercados tanto nacionales como extranjeros, y el fcil ac-
ceso a ncleos urbanos.
i) La estructura interior del local, los desplazamientos internos, y las posibilidades de al-
macenamiento.
Por todo lo anterior, y por su futuro y el de su actividad, pinselo bien antes de dar este paso.
Una vez decidido el lugar donde instalar la empresa, deber usted realizar las siguientes ges-
tiones:
Dirigirse al Registro de la Propiedad para conocer si el solar tiene cargas, es decir derechos
a favor de terceros tales como, hipotecas, derechos de servidumbre como el paso, etc.
Debe informarse si existen arrendamientos o derechos preferentes de compra.
Una vez comprobado que el solar rene la calificacin adecuada y est libre de cargas, gra-
vmenes y arrendamientos podemos efectuar el contrato privado de compra-venta, y luego la
Escritura Pblica de Compra, la liquidacin y pago del Impuesto sobre Transmisiones Patri-
moniales y Actos Jurdicos Documentados y la inscripcin en el Registro de la Propiedad. En
la compra de un solar con superficie superior a la necesitada, analizar la posibilidad de una
opcin de compra de los terrenos prximos.
- 74 -
b) PARA LA CONSTRUCCIN DE UN PABELLN O EDIFICIO INDUSTRIAL
Realizacin del proyecto por Arquitecto o Ingeniero Industrial y visado del mismo por el Co-
legio Profesional respectivo.
Para construir en la proximidad de ros, mar y otras vas fluviales, se debe solicitar autori-
zacin y comprobar las especificaciones de la Comisara de Aguas del Norte de Espaa, y
de la Confederacin Hidrogrfica del Norte de Espaa. Deben tenerse en cuenta las limita-
ciones de la Ley de Costas (Ley 22/1988 B.O.E. 28 de Julio 88) y Ley de Aguas (Ley
29/1985 B.O.E. 2 Agosto 85).
Se debern seguir los mismos pasos que ya se han explicado, al tratar de la compra de un
solar, y que en trminos generales se pueden resumir en la comprobacin de la existencia de
cargas, la realizacin del contrato privado de compra-venta, la Escritura Pblica, y la liquida-
cin y pago de impuestos e inscripcin del bien inmueble en el Registro de la Propiedad.
En el caso de que usted opte por alquilar el local donde instalar su negocio, es aconsejable
consultar con la Cmara de la Propiedad Urbana o Agente de la Propiedad Inmobiliaria, para
que le asesoren a la hora de redactar el contrato de arrendamiento, ya que en este documento
usted y el propietario del local o del solar, establecern las condiciones (obligaciones y dere-
chos), que regirn su relacin mercantil en el futuro. No olvide que un contrato mal hecho pue-
de perjudicar gravemente el desarrollo de su actividad empresarial. Es obvio recomendar que
debe considerarse un plazo mnimo de arrendamiento que garantice que la inversin realiza-
da pueda ser amortizada en ese tiempo.
Como alternativa a la compra, que inmoviliza recursos financieros, o al alquiler, que tiene vida
limitada, debe considerarse la posibilidad del leasing financiero que no inmoviliza recursos,
permite ejercitar la opcin de compra por el valor residual al trmino del mismo.
En los casos anteriores, para la ocupacin deber solicitar del Ayuntamiento correspondien- - 75 -
te el permiso de ocupacin y el permiso de actividades mediante instancia.
2 . Ay u d a s d e S p r i
2 . 1 I n d u s t r i a l d e a k :
I n f r a e s t r u c t u r a p a r a l a
I n d u s t r i a Va s c a
Equipamientos:
Aislamiento trmico.
Servicio:
Salas de reuniones.
Vigilancia y Segundad.
Mantenimiento y Limpieza..
Todas estas ventajas son suficientes para tener en consideracin a SPRILUR S.A. en la lo-
calizacin de la nueva empresa en el Pas Vasco.
2 . 2 S u e l o I n d u s t r i a l
2 . 3 Pa r q u e s T e c n o l g i c o s
Todos los Parques disponen de una infraestructura tcnica desarrollada de red de agua, elec-
tricidad, telefona, fibra ptica, gas canalizado, sistemas de proteccin, seguridad y contra in-
cendios adems de servicios comunes como salas de reuniones, conferencias y exposicio-
nes, cafeteras, restaurantes, servicios telemticos y servicios de oficina en general.
NDICE
Alquiler de un local.
Venta al contado.
Las decisiones para la posible instalacin de una empresa en el Parque Tecnolgico tienen
en cuenta los siguientes aspectos:
3 . I N F O R M A C I N L E G A L
Y T R A M I TA C I N
3 . 1 I n f o r m a c i n y T r a m i ta c i n
BILBAO
Ayuntamientos Zancoeta, 9-7
Tfno: 94 441 07 50
94 428 56 00
4 . I m p u e s t o s y Ta s a s
M u n i c i p a l e s
Estos Impuestos y Tasas son deducibles, tanto en el Impuesto sobre Sociedades como en el
I.R.P.F.
Determinado el valor del suelo o del terreno y el de las construcciones, los servicios de la Ha-
cienda Foral procedern al clculo para cada bien de naturaleza rstica o urbana de su valor
catastral, a travs del cual se obtendr su base imponible y cuyo valor nunca podr superar
el valor del mercado de dicho bien. Para el clculo del valor del suelo se tendrn en cuenta,
en el caso de bienes urbanos, las circunstancias urbansticas que le afecten: y en los de na-
turaleza rstica se obtendr por capitalizacin de las rentas reales o potenciales de los mis-
mos. Los valores catastrales se revisan en los Presupuestos anuales, generalmente con el
IPC previsto.
- 80 -
Una vez determinada su base imponible, se obtendr la cuota tributaria aplicando a sta lti-
ma unos tipos de gravamen que oscilan entre el 0,4% y el 1% en los de naturaleza urbana y
el 0,3% y el 0,9% para los bienes rsticos en funcin todos ellos, de lo dispuesto por cada
Ayuntamiento, existiendo un recargo sobre los tipos mximos en capitales de provincia y
grandes ciudades.
Es un tributo directo de carcter real cuyo hecho imponible est constituido por el mero ejer-
cicio de una actividad empresarial, profesional o artstica. La cuota tributaria ser la resultan-
te de aplicar las tarifas del impuesto, determinadas por la Hacienda Foral, en las que se fija-
rn las cuotas mnimas no pudiendo, las cuotas resultantes de la aplicacin de las tarifas,
exceder del 15% del beneficio medio presunto de la actividad gravada.
Los Ayuntamientos podrn incrementar las cuotas mnimas mediante la aplicacin de un co-
eficiente de hasta 2.
Adems del coeficiente regulado en el prrafo anterior, los Ayuntamientos podrn establecer
sobre las cuotas mnimas, o en su caso, sobre las incrementadas, una escala de ndices que
pondere la situacin fsica del establecimiento atendiendo a la categora de la calle en que ra-
dique, oscilando dicho ndice entre 0,5 y 2. Existe adems un recargo variable anualmente
para cada Territorio Histrico que puede llegar al 40% de la Cuota Mnima.
NDICE
4 . 3 . Impuesto sobre el
I n c r e m e n t o d e l Va l o r d e l o s
Terrenos de Naturaleza
Urbana (antes Plusvala)
Es un tributo directo que grava el incremento del valor del terreno puesto de manifiesto en la
transmisin de un inmueble urbano. El sujeto pasivo es el transmisor cuando la operacin se
realiza a ttulo oneroso y el adquiriente cuando la transmisin lo es a ttulo lucrativo.
La base imponible est constituida por el incremento real del valor del terreno puesto de ma-
nifiesto en el momento del devengo, incremento que en la transmisin de terrenos ser la re-
sultante de aplicar el valor que en dicho momento tenga el valor catastral del terreno, un cua-
dro de porcentajes variable establecidos en funcin del plazo comprendido entre la fecha de
la adquisicin y de la transmisin (con un mximo de 20 aos) y el Municipio donde est el in-
mueble.
La cuota de este Impuesto ser el resultado de aplicar a la base imponible un tipo de grava-
men que no podr ser superior al 30%.
- 81 -
4 . 4 I m p u e s t o s o b r e
C o n s t r u c c i o n e s ,
I n s ta l a c i o n e s y O b r a s
Es un tributo indirecto cuyo hecho imponible est constituido por la realizacin, dentro del te-
rritorio municipal de cualquier construccin, instalacin u obra, para la que se exija la obten-
cin de la correspondiente licencia de obras urbansticas.
La base imponible del Impuesto est constituida por el coste real y efectivo de la construc-
cin, instalacin u obra.
El tipo de gravamen ser del 2% si bien los Ayuntamientos podrn incrementarlo hasta un l-
mite mximo del 5% teniendo en cuenta la poblacin de derecho del Municipio.
5 . O p e r a c i o n e s E m p r e s a r i a l e s
c o n B i e n e s I n m u e b l e s
5 . 1 A p o r ta c i n a S o c i e d a d e s
Las reformas introducidas en la regulacin legal de las Sociedades Annimas para adaptar-
se a las Directrices de la C.E.E. han establecido la obligacin de la valoracin de las aporta-
ciones no dinerarias de los socios al constituir una sociedad, por expertos independientes
nombrados por el Registrador Mercantil. Los Administradores de la Sociedad deben solicitar
la valoracin al Registrador Mercantil. El valor escriturado por la Sociedad no debe superar el
valor atribuido en la tasacin por el experto en ms de un 20%.
Es decir, cualquier aportacin de Bienes Inmuebles, terrenos, edificios, etc. a una Sociedad
debe ser previamente valorada por experto nombrado por el Registrador Mercantil. No obs-
tante en el Captulo Diferentes formas legales a adoptar en el desarrollo del negocio empre-
sarial de este libro puede ampliarse este tema.
5 . 2 C r d i t o s c o n G a r a n t a d e
- 82 - B i e n e s I n m u e b l e s
Cuando los Bienes Inmuebles van a ser objeto de un derecho real de garanta hipotecaria de
prstamos, muy frecuente en la adquisicin de estos bienes inmuebles y, ms an al consti-
tuirse las sociedades en sus primeras inversiones, es preciso efectuar la valoracin de acuer-
do con la Normativa General establecida en la Orden de 30 de Noviembre de 1994 B.O.E. de
13 de Diciembre.
5 . 3 L e y 3 8 / 1 9 9 9 d e 5 d e
N o v i e m b r e d e 1 9 9 9 s o b r e
E d i f i c a c i n
Las responsabilidades y los agentes responsables as como el plazo en el cual son respon-
sables son los siguientes:
Responsabilidad de un ao: El constructor responde durante el primer ao por los daos ma-
teriales derivados de una deficiente ejecucin de la edificacin.
NDICE
Responsabilidad de tres aos: Los agentes que intervienen en el proceso de edificacin res-
ponden por los daos materiales causados por vicios o defectos de los elementos constructi-
vos o de las intalaciones que cumplan los requisitos de habitabilidad que afecten a la seguri-
dad estructural del edificio.
Responsabilidad de diez aos: Los agentes que intervienen en el proceso de edificacin res-
ponden por los daos materiales causados en el edificio por vicios o defectos que afecten a
la cimentacin, los soportes, las vigas, los forjados, los muros de carga u otros elementos es-
tructurales, y que comprometan directamente la resistencia mecnica y la estabilidad del edi-
ficio.
- 83 -
NDICE
A N E X O s
A N E X O I
C o n s i d e r a c i o n e s s o b r e e l
C o n t r a t o P r i v a d o d e
E j e c u c i n d e O b r a s
El contrato privado de ejecucin de obras se regula por lo que el dueo de la obra y el con-
tratista acuerden, sin necesidad de someter su acuerdo a forma alguna, salvo el mero con-
sentimiento expreso o tcito.
Compromiso de pago del precio, aunque no hace falta que quede concretado de an-
temano. Caben a este respecto tres modalidades de contrato:
Recepcin de la obra:
Otras obligaciones que deba cumplir el propietario de la obra como permisos, etc.
Prdida de materiales.
Por vicios entendemos la utilizacin de malos materiales, mezclas mal hechas, etc.,
as como los vicios de suelo o de direccin.
Todo contratante debe tener en cuenta al inicio de la negociacin cules son los aspectos del
contrato cuya confeccin se dispone discutir. - 85 -
Encabezamiento contractual adecuado y anlisis de los poderes para la firma del contrato
si es el caso.
Reflejar con la mayor claridad todos los aspectos relativos a la obra a ejecutar. Para ello el
proyecto de obra debe adjuntarse como documento anexo al contrato.
Para mayor seguridad la firma de ambas partes deber figurar en todas las pginas del con-
trato, anexos y pactos adicionales.
NDICE
A N E X O I I
A p o y o s a l a L o c a l i z a c i n
E m p r e s a r i a l
Concepto: INDUSTRIALDEAK
- 86 -
NDICE
0 . I N T R O D D U C C I N 9 1
1 . A P E R T U R A D E L C E N T R O D E T R A B A J O 9 2
2 . I N S C R I P C I N D E L A E M P R E S A E N L A
S E G U R I D A D S O C I A L 9 2
3 . C O N T R A T A C I N D E L A C O B E R T U R A D E
R I E S G O S D E A C C I D E N T E D E T R A B A J O
Y E N F E R M E D A D P R O F E S I O N A L 9 3
4 . L I B R O S D E M A T R C U L A D E V I S I T A S 9 3
5 . C O N V E N I O C O L E C T I V O 9 3
6 . A L T A D E L E M P R E S A R I O E N L A S E G U R I D A D
S O C I A L 9 4
7 . C O N T R A T O S D E T R A B A J O 9 4
PERSONAL 9 4
- 90 -
7 . 2 SUBVENCIONES Y AYUDAS 9 4
7 . 3 MODALIDADES DE CONTRATACIN 9 5
DE PERSONAL 9 7
8 . E X T I N C I N D E L A R E L A C I N L A B O R A L 9 8
CIN LABORAL 9 8
NDICE
0 . I n t r o d u c c i n
Toda empresa tiene vocacin de continuidad, y para conseguirlo, desde el punto de vista la-
boral, es necesario seguir una serie de directrices:
a) En primer lugar, no hay que olvidar que en la actualidad el recurso humano en la em-
presa, es uno de los ms importantes, por dos razones fundamentales:
Por ello, a la hora de crear una unidad productiva hay que proceder de forma previa a
planificar con todo detalle el personal necesario y el coste que ello conllevara, reali-
zando unas previsiones de negocio, teniendo en cuenta el mercado del sector donde va
a desarrollarse la actividad, y marcndose unos objetivos alcanzables, con un carcter
provisional y a corto plazo, evitando costes fijos que impliquen un lastre que impida la
- 91 -
viabilidad de la empresa a largo plazo, debiendo ser consciente que, por regla general,
los comienzos son dificultosos e inciertos.
b) En segundo lugar, es necesario seguir unos criterios de actuacin que garanticen la paz
laboral, y desde el punto de vista que nos compete, la supervivencia y rentabilidad de
la empresa:
Formacin y reciclaje del personal con el fin de que pueda adaptarse a los cambios
que se vayan produciendo.
Fijacin anual de presupuesto con las previsiones del ao que se inicie, marcando
unos objetivos, que se transmitan a los trabajadores, con el fin de fijar metas a al-
canzar, que sean lo suficientemente ambiciosas, aunque nunca inalcanzables, como
para motivar a la plantilla a conseguirlas, dando a los trabajadores un incentivo sufi-
ciente como compensacin a su esfuerzo.
Para ello es conveniente que el aumento de produccin obtenido por cada nuevo em-
pleo, absorba el coste que este genera manteniendo el margen de beneficio.
Una vez expuestos brevemente los principios que deben regir las relaciones laborales, vamos
a exponer los pasos que hay que dar a la hora de crear una empresa, desde el punto de vis-
ta laboral, y que consisten en una serie de trmites burocrticos. Para llevarlos a cabo, reco-
mendamos al empresario que busque el asesoramiento profesional adecuado. De todas for-
mas, vamos a detallar brevemente cules son stos.
1 . A p e r t u r a d e l C e n t r o d e
T r a b a j o
- 92 -
Es necesario comunicar a la autoridad laboral la apertura del centro de trabajo, en el plazo de
30 das siguientes a haberse producido la misma, mediante modelo oficial, por cuadruplicado
ejemplar (ver anexo n 1), que podemos obtener en las Delegaciones Territoriales de Traba-
jo y Seguridad Social del Gobierno Vasco.
Asimismo, las empresas que vayan a realizar actividades nocivas, insalubres, molestas y/o
peligrosas, debern acompaar un proyecto tcnico y memoria descriptiva de la actividad, y
aquellas que vayan a realizar determinadas actividades debern presentar un plan de segu-
ridad e higiene.
2 . I n s c r i p c i n d e l a E m p r e s a
e n l a S e g u r i d a d S o c i a l
3 . C o n t r a ta c i n d e l a
C o b e r t u r a d e R i e s g o s d e
A c c i d e n t e d e T r a b a j o y
E n f e r m e d a d P r o f e s i o n a l
Todas las empresas estn obligadas a concertar bien con la propia Seguridad Social o con
una mutua patronal, el aseguramiento de los riesgos de accidentes de trabajo y enfermedad
profesional del personal a su servicio. La Seguridad Social, a la hora de inscribir la empresa,
solicita de esta el contrato de aseguramiento con la mutua.
4 . L i b r o d e M a t r c u l a y d e
V i s i ta s
Asimismo el empresario deber llevar en cada centro de trabajo un libro de matrcula y un li-
bro de visitas de la Inspeccin de Trabajo. Ambos debern sellarse en la Direccin Provincial
de Trabajo y Seguridad Social.
- 93 -
5 . C o n v e n i o C o l e c t i v o
El empresario, tambin deber informarse acerca de cul es el convenio colectivo laboral apli-
cable al sector al que pertenece la empresa desde el punto de vista de la actividad que reali-
za, con el fin de conocer las condiciones de trabajo y econmico que van a regir las relacio-
nes de trabajo entre la empresa y el personal a su servicio.
Para ello, podr informarse en las Delegaciones de Trabajo del Gobierno Vasco sealadas en
el apartado primero y en las Asociaciones Empresariales.
6 . A lta d e l E m p r e s a r i o e n l a
S e g u r i d a d S o c i a l
Una vez efectuados los anteriores trmites, el empresario deber proceder, si va a trabajar en
la nueva empresa, a darse de alta en la Seguridad Social como gerente, bien en el Rgimen
General de la Seguridad Social, bien en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos. Si
su participacin en el capital social es al menos de un 25% y ostetna al mismo tiempo la con-
dicin de administrador de la compaa, el empresario habr de estar encuadrado en el R-
gimen Especial de Trabajadores Autnomos. En caso contrario, el alta se efectuar en el R-
gimen General.
NDICE
7 . C o n t r a t o s d e T r a b a j o
7 . 1 P r e v i s i n d e l a s
N e c e s i d a d e s d e l P e r s o n a l
7 . 2 S u b v e n c i o n e s y Ay u d a s
Por tanto, de acuerdo con lo anterior, el empresario debe informarse sobre la oferta de con-
tratacin laboral, y las ayudas que la Administracin, tanto estatal como vasca, otorga a las
- 94 - empresas.
2. A la Delegacin Territorial del Gobierno Vasco, con el fin de obtener informacin sobre ayu-
das y subvenciones del Gobierno Vasco, y posible suscripcin de Convenios de Colabo-
racin entre empresas-Administracin Autnoma-centros escolares de Formacin Profe-
sional y Universidades.
7 . 3 M o d a l i d a d e s d e
C o n t r a ta c i n
Una vez obtenida toda la informacin, procede determinar qu tipo de contrato laboral es ms
conveniente.
NDICE
2. Contrato a tiempo parcial: Por el cual el trabajador se obliga a prestar sus servicios du-
rante un determinado nmero de horas al da o a la semana, o de das a la semana, o
al mes, inferiores a la jornada habitual de la empresa, pudiendo ser por tiempo indefi-
nido o de duracin determinada. La cotizacin a la Seguridad Social es proporcional a
los das y horas trabajados.
Cada trabajador slo podr ser contratado en prcticas en la misma o distinta empresa
durante un tiempo mximo de dos aos, y su retribucin ser la fijada en el Convenio
Colectivo para los contratos en prcticas sin que, en su defecto, pueda ser inferior al
60% o al 75% durante el primero o el segundo ao de vigencia del contrato, del salario
fijado en Convenio para trabajador que desempee igual puesto de trabajo.
Deber ser a jornada completa y durancin mnima de seis meses y mxima de dos
aos, salvo que por Convenio Colectivo se fijen duraciones distintas, atendiendo a las
caractersticas del sector.
Cada trabajador solo podr ser contratado bajo esta modalidad por la misma o distinta
empresa, por la duracin mxima fijada, y su retribucin ser la fijada en Convenio Co-
lectivo, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al salario mnimo interprofesional vi-
gente en su momento y proporcional a la jornada realizada.
NDICE
7. Contrato de obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realizacin de obras o ser-
vicios, con autonoma y sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa, limi-
tado en el tiempo y de duracin incierta.
9. Contrato de interinidad: Tiene como objeto sustituir a trabajadores con derecho a re-
serva de puesto de trabajo, durante la suspensin de sus contratos, y su duracin ser
la del tiempo de reserva del puesto del trabajador sustituido.
- 96 - 10. Contrato de trabajadores fijos de carcter discontinuo: Son contratos de tiempo indefi-
nido pero de carcter discontinuo, a celebrar por empresas cuya actividad es cclica, de
temporada o campaa. Los trabajadores son llamados cada vez que la empresa los ne-
cesita, y la ejecucin del contrato se interrumpe una vez concluido cada periodo de ac-
tividad.
11. Contrato de sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin: Que tiene por objeto
la contratacin de trabajadores desempleados en sustitucin de trabajadores que anti-
cipen su edad de jubilacin de 65 a 64 aos, debiendo ser su duracin mnima de un
ao.
7 . 4 T r m i t e s F o r m a l e s p a r a l a
C o n t r a ta c i n d e P e r s o n a l
Una vez elegida la modalidad de contrato a suscribir, procede la bsqueda de los trabajado-
res, a travs de la Oficina de Empleo correspondiente a su centro de trabajo, o de las em-
presas especializadas en la seleccin de personal, etc. (Y en breve a travs de Agencias de
colocacin).
Para la contratacin de personal, han de seguirse tambin una serie de trmites que son los
siguientes:
1. El contrato de trabajo deber, como regla general, formalizarse por escrito y en cua-
druplicado o quintuplicado ejemplar y ser registrado o comunicado (si no se formaliza
por escrito) en la oficina correspondiente del Instituto Nacional de Empleo en el plazo
NDICE
3. Los trabajadores debern firmar el alta en el Libro de Matrcula del centro de trabajo al
que estn adscritos.
Una vez suscritos los contratos de trabajo, e iniciada por los trabajadores la prestacin de ser-
vicios, el empresario ha de conocer una serie de reglas bsicas para conducirse sin tropiezos
por el mundo laboral:
El pertenecer a la Asociacin empresarial del Sector, ayuda, entre otras cosas, a obte-
ner informacin sobre las relaciones laborales.
e) Al abonar la nmina al trabajador, ste debe firmar el original de la misma, que a la vez
es un recib para la Empresa, dando al operario copia de sta, siempre y cuando no se
haga el pago mediante taln nominativo o mediante domiciliacin bancaria.
NDICE
8 . E x t i n c i n d e l a R e l a c i n
L a b o r a l
8 . 1 P o r F i n a l i z a c i n d e l
P l a z o o R e a l i z a c i n d e l a
o b r a C o n v e n i d a
Otro problema que se le puede plantear al empresario, surge en el momento de extincin del
contrato temporal por transcurso del plazo en l establecido, o por causa consignada en el
mismo. Los pasos que ha de dar son los siguientes:
8 . 2 O t r a s C a u s a s d e E x t i n c i n
d e l a R e l a c i n L a b o r a l
Adems de esta causa de extincin de contrato, la legislacin laboral regula otras, entre las
que estn:
1 Por mutuo acuerdo de las partes, o dimisin del trabajador, mediante la presentacin
de la baja voluntaria, y firma del finiquito, en cuyo caso no tiene derecho a indemniza-
cin alguna, ni a percibir la prestacin de desempleo.
El trabajador que vea resuelto de esta forma su contrato, tiene derecho a percibir como
mnimo una indemnizacin de 20 das de salario por ao de servicio con un mximo de
12 mensualidades, o lo dispuesto en el Convenio Colectivo correspondiente.
3 Por voluntad del trabajador fundada en justa causa, es decir, por haberle sido modifi-
cadas las condiciones de trabajo, si ello le perjudica en su formacin o dignidad, por fal-
ta de pago o retraso continuado en abono del salario, o por cualquier otro incumpli-
miento grave del empresario.
4 Por causas objetivas: estas son la ineptitud del trabajador, conocida o sobrevenida una
vez transcurrido el periodo de prueba; la falta de adaptacin del trabajador a las modi-
ficaciones tcnicas, la amortizacin de un puesto de trabajo y las faltas de asistencia al
trabajo.
En este caso, el empresario, adems de cumplir una serie de requisitos como son un
plazo de preaviso y una licencia para buscar nuevo empleo, deber abonar al trabaja-
dor una indemnizacin de 20 das de salario por ao de servicio, con un mximo de 12
mensualidades. - 99 -
5 Por despido disciplinario: el empresario puede despedir al trabajador, cuando ste in-
curra en un incumplimiento grave y culpable. Son faltas graves que justifican el despi-
do, las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo, la indisci-
plina o desobediencia en el mismo, ofensas verbales o fsicas al empresario, al resto de
los trabajadores o a los familiares de stos, la transgresin de la buena fe contractual,
el abuso de confianza, la disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento de tra-
bajo normal o pactado y la embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativa-
mente en el trabajo.
Estas son a grandes rasgos, las reglas bsicas de la contratacin laboral, y aunque las
relaciones empresa-trabajadores son bastante complejas, como lo es cualquier rela-
cin humana, las mismas sirven de orientacin, a la hora de iniciar la aventura que
constituye fundar una empresa y contratar personal.
NDICE
6 Financiacin
NDICE
6 Financiacin
0 . I N T R O D U C C I N 1 0 3
1 . N E C E S I D A D E S D E F I N A N C I A C I N 1 0 3
2 . C L A S E S D E F I N A N C I A C I N 1 0 4
3 . E Q U I L I B R I O F I N A N C I E R O 1 0 4
4 . F U E N T E S D E F I N A N C I A C I N 1 0 6
5 . P R O D U C T O S F I N A N C I E R O S 1 0 7
5 . 1 DESCUENTO 1 0 7
5 . 2 CRDITO 1 0 9
5 . 3 PRESTAMO 1 1 1
5 . 6 FAC T O R I N G 1 1 9
5 . 7 CAPITAL RIESGO 1 2 0
5 . 8 FINANCIACIN EN DIVISAS 1 2 0
- 102 - 5 . 9 CONFIRMING 1 2 0
6 . L A N E G O C I A C I N C O N L A S E N T I D A D E S
D E C R E D I T O 1 2 1
6 . 1 ELECCIN DE LA ENTIDAD 1 2 1
6 . 2 NMERO DE ENTIDADES 1 2 2
6 . 4 COMPENSACIONES 1 2 2
6 . 5 ESQUEMA DE NEGOCIACIN 1 2 4
6 . 6 GARANTIAS 1 2 4
6 . 7 DOCUMENTACIN A PRESENTAR A LA
ENTIDAD FINANCIERA 1 2 5
A N E X O S 1 2 6
A N E X O I L A L E T R A D E C A M B I O 1 2 6
NDICE
0 . I n t r o d u c c i n
Una vez identificado el producto o servicio que se piensa sacar al mercado, a qu clientes se
dirigir y con qu estrategia de marketing se lanzar, cul ser su plan y programa de fabri-
cacin, y con qu recursos humanos se deber contar..., se aborda en este captulo el pro-
ceso de cmo financiar la inversin proyectada. La primera condicin ser obtener de la in-
versin una mayor rentabilidad que el coste de la financiacin necesaria.
INVERTIR FINANCIAR
Se pretende la La financiacin
obtencin de implica un
- 103 -
1 . N e c e s i d a d e s d e
F i n a n c i a c i n
GASTOS DE ESTABLECIMIENTO
INMOVILIZADO INMATERIAL EMPLEOS DE
CAPITAL DE INMOVILIZADO MATERIAL FINANCIACION
INVERSION INMOVILIZADO FINANCIERO NO CICLICOS
ACCIONES PROPIAS
La caracterstica bsica de la inversin en activos fijos es su permanencia durante ms de 1 ao en el ac-
tivo de la empresa.
EXISTENCIAS EMPLEOS DE
CAPITAL DE REALIZABLE FINANCIACION
EXPLOTACIN DISPONIBLE CCLICOS
Las inversiones en estos activos tienen un ciclo corto que se repite con periodicidad. En ge-
neral, su permanencia en el ciclo de la empresa es inferior al ao.
NDICE
6 Financiacin
2 . C l a s e s d e F i n a n c i a c i n
Una vez definidas las necesidades de capital, hay que saber cmo financiarlas. Bsicamen-
te se puede hablar de dos grandes tipos de financiacin:
Financiacin propia: proviene de fuentes de la propia empresa que no tienen un plazo prees-
tablecido para su retorno ya que sus acreedores son los mismos propietarios o el accionaria-
do de la empresa.
Financiacin ajena: puede ser a CORTO PLAZO (hasta 1 ao) o a LARGO PLAZO (ms de
1 ao). A estas fuentes de financiacin se les denomina EXIGIBLE, ya que deben ser de-
vueltas a sus acreedores en los vencimientos establecidos.
Por tanto, los dos grandes grupos de Pasivo que configuran la estructura financiera de la em-
presa son:
RECURSOS PERMANENTES
Formados por:
Fondos Propios
Exigible a largo Plazo
BALANCE
3 . E q u i l i b r i o F i n a n c i e r o
ACTIVO PASIVO
(= inversin) (= financiacin)
Es necesario que el plazo de devolucin de las financiaciones, sea ms largo que el plazo de
liquidez de las correspondientes inversiones. Si se financia Activo Fijo con vida til de varios
aos, con Pasivo Circulante a devolver en pocos meses, se crear un desequilibrio financie-
ro. En tal caso, llegado el da de vencimiento de los pagos no se podra hacer frente a ellos
porque la inversin no habra tenido tiempo de hacerse efectiva, es decir, recuperada a tra-
vs del proceso productivo.
FONDO DE MANIOBRA
Fondo de
Maniobra: la
parte del Activo
Circulante no Activo - 105 -
financiada por Fijo
Exigible a Corto
Activo Plazo Recursos
Circulante Fondo de Permanentes
Maniobra:
La parte de
Exigible Recursos
a corto plazo Permanentes
que no financia
Activo Fijo
Desde el punto de vista financiero, como se ha visto, la financiacin a largo (Fondos Propios
y Exigible a largo) debe financiar completamente las inversiones fijas del inmovilizado y par-
te de las del activo circulante.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
NDICE
6 Financiacin
El Fondo de Maniobra es una garanta para la estabilidad financiera de la empresa pues, des-
de el punto de vista financiero, representa la parte del Activo Circulante financiada con Re-
cursos Permanentes.
Cada empresa tiene que estudiar, calcular y lograr su Fondo de Maniobra idneo en funcin
de sus propias caractersticas. Como regla general, se puede decir que el Fondo de Manio-
bra nunca ha de ser negativo para evitar problemas de liquidez.
4 . F u e n t e s d e F i n a n c i a c i n
FUENTES DE FINANCIACION
OTRAS ENTIDADES
FUENTES PROPIAS FUENTES AJENAS
FINANCIERAS
CREDITO OFICIAL
RESERVAS SGR: Sociedades de Garanta
Recproca
Legales ICO
Estatutarias SCP: Sociedades Crditos
Aceleradas Participativos
CREDITO PRIVADO
AMORTIZACIONES
FINANCIACION BANCARIA
Ordinarias
Especiales Banca Privada
Aceleradas Caja de Ahorro
FINANCIACION NO BANCARIA
Proveedores
Acreedores
Factoring
Leasing
NDICE
5 . P r o d u c t o s F i n a n c i e r o s
Distinguidas las dos grandes clases de financiacin por su origen: propia y ajena. Este apar-
tado est dedicado a los productos financieros de uso ms habitual por las pequeas y me-
dianas empresas que se engloban en la financiacin ajena:
- Descuento - Leasing
- Crdito - Factoring
- Prstamo - Capital-Riesgo
5 . 1 D e s c u e n t o
Se entiende por Descuento el abono anticipado de fondos que una entidad bancaria realiza a
sus clientes con cargo a crditos no vencidos de stos contra sus respectivos deudores. El
importe que la entidad de crdito abona a sus clientes es el montante de la deuda, menos los
intereses y gastos correspondientes por el tiempo que existe entre la fecha del anticipo de fon-
dos y la del vencimiento de los crditos. Es el sistema de financiacin ms habitual a COR- - 107 -
TO PLAZO, para la mayora de las pequeas y medianas empresas.
En la prctica resulta una de las ms importantes fuentes de financiacin del circulante de las
empresas. Las operaciones de descuento se pueden clasificar, fundamentalmente, de la si-
guiente forma:
1 Descuento comercial: cuando las letras o efectos comerciales que se descuentan tie-
nen su origen en una operacin de compraventa o en la prestacin de un servicio.
El Descuento de las letras de cambio se establece por medio de un contrato de descuento es-
tablecido entre la persona que expide los efectos (el librador) y la entidad de crdito. En vir-
tud de tal contrato la entidad de crdito asigna un lmite o tope mximo de clasificacin para
descuento al librador obligndose a descontar las letras que le entregue ste hasta el citado
lmite. Segn las letras descontadas por la entidad de crdito se vayan cobrando, el cliente
puede ir presentando nuevos efectos a la entidad para su descuento.
6 Financiacin
la entidad de crdito anticipa el importe de los efectos descontados al librador de los mismos
siempre y cuando ella cobre el efecto: es decir si el efecto tiene buen fin.
Si el cobro del efecto al librado finalmente no ha sido posible, la entidad de crdito devolver
el efecto y exigir al librador el reembolso del importe anticipado junto a los gastos de devo-
lucin originados.
El principal documento descontable es la letra de cambio (ver Anexo I). No obstante, tambin
pueden descontarse recibos, pagars, facturas, certificados, etc.
El coste financiero del descuento de papel comercial se compone habitualmente de dos par-
tes:
La comisin de gestin de efectos al cobro puede oscilar entre el 0,5% y el 1%, en funcin de
que estn o no aceptados y domiciliados. Con la implantacin de la banca electrnica en las
pymes, gran parte de la gestin de cobro se realiza por medio de soporte magntico, con unos
costes del siguiente orden:
Los crditos han de ser exigibles a la vista o a su vencimiento, y podrn presentarse con o sin
domiciliacin bancaria.
El importe de estos crditos, ser anticipado por la Entidad financiera al cliente, sin asumir la
responsabilidad por los impagos que se produzcan.
5 . 2 C r d i t o
Se denomina crdito al contrato por medio del cual una entidad financiera pone a disposicin
del beneficiario un volumen de fondos para su disposicin hasta un lmite pactado y por un
tiempo determinado. La entidad percibe peridicamente (normalmente por trimestres venci-
dos) los intereses sobre los importes efectivamente dispuestos, as como las comisiones fija-
das. El beneficiario est obligado a devolver a la entidad de crdito las cantidades adeudadas
en el plazo convenido.
Un crdito en cuenta corriente se instrumenta en una pliza, la cual tiene que referirse a los
siguientes elementos:
Nmero de pliza.
Personas intervinientes.
Lmite de crdito.
- 109 -
Fecha de vencimiento.
Tambin denominado Crdito Especial, nace con el objeto de garantizar el pago de compra-
ventas de mercancas entre distintas plazas, cuando el vendedor solicita del comprador que
realice su pago por medio de un banco.
En la banca internacional se utilizan mucho estos crditos. Las entidades bancarias hacen de
intermediarios entre un exportador y sus compradores extranjeros.
NDICE
6 Financiacin
Revocable: libertad del banco para retirar el crdito, aunque se haya sealado plazo (no re-
comendable).
Irrevocable: el banco se obliga a pagar el importe de las mercancas siempre que se le pre-
senten los documentos representativos de su entrega.
Confirmado: intervienen dos bancos diferentes. Uno concede el crdito y el otro se obliga,
por cuenta del anterior, a pagar.
Crdito transferible: en virtud del cual el beneficiario tiene derecho a dar instrucciones al
banco y puede ser endosado a un tercero. Un crdito no puede ser transferido ms que en
el caso de que haya sido denominado transferible por el banco emisor.
CUENTAS DE CREDITO,
PRECIOS ORIENTATIVOS DE LAS COMISIONES
5 . 3 P r s ta m o
El prstamo es una operacin financiera mediante la cual una Entidad de Crdito (Banco,
Caja de Ahorros o Cooperativa de Crdito) actuando como prestamista entrega, mediante un
contrato, una cantidad de dinero al beneficiario del prstamo o prestatario con la obligacin
por parte de ste de devolver el principal y abonar los intereses pactados en una serie de ven-
cimientos, as como los dems gastos que se deriven de la operacin.
Un prstamo puede formalizarse o documentarse en una pliza o bien en una letra de cam-
bio financiera. Esta segunda modalidad, poco habitual en la prctica, se denomina descuen-
to financiero e incluso crdito formalizado en letra. Habitualmente la pliza en la que se for-
maliza el prstamo es intervenida por un fedatario pblico y cuando concurre una garanta de
inmuebles la formalizacin se hace a travs de escritura notarial.
c) El plazo de amortizacin.
f) El tipo de inters nominal anual al que se concierta la operacin, y del TAE correspon-
diente.
j) El nombre del Corredor de Comercio interviniente en la operacin. Este cobra unas ta-
sas que debe pagar el prestatario.
k) La facultad de la Entidad de Crdito para modificar los tipos de inters y las comisiones.
n) Las firmas del prestamista y del prestatario, as como de los avalistas, si los hubiera, y
del fedatario pblico interviniente en la operacin.
NDICE
6 Financiacin
5.3.2 OBLIGACIONES DEL PRESTAMISTA
3. Cuota de amortizacin.
Tambin, es obligacin del prestamista, no cargar al usuario otros gastos que no sean los es-
trictamente pactados y, no exigir del usuario otras prestaciones o servicios que no son pro-
pias del prstamo.
- 112 -
5.3.3 MODALIDADES DE PRSTAMO
1. Por destino:
Circulante: Para financiar el ciclo de fabricacin y de comercializacin.
Inversin: Para financiar elementos de Activo Fijo.
2. Por Vencimiento:
A corto plazo: Hasta un ao.
A largo plazo: A ms de 1 ao.
3. Por Garanta:
Personales: Se conceden atendiendo exclusivamente a la solvencia moral y material del beneficia-
rio.
Tipo de inters variable: El tipo vara peridicamente en funcin de un criterio establecido. Ejemplo:
Tomando como referencia el EURIBOR.
5. Por instrumentacin:
Pliza: Contrato suscrito entre el intermediario financiero y el cliente como soporte de un crdito.
Efecto financiero: El efecto financiero es creado para documentar prstamos concedidos con garanta per-
sonal. Consiste en que el beneficiario acepta una letra cuyo importe es el lmite autori-
zado. Tiene que estar librada por un tercero y el banco hace de tenedor.
NDICE
1) Tipo de inters
2) Comisiones
3) Plazos de devengo
El tipo de inters se puede contratar bajo la modalidad de tipo fijo o tipo variable. Los tipos de
inters variable se ajustan habitualmente tomando como referencia:
El tipo MIBOR (tipo de inters del mercado interbancario de Madrid) (a tres, seis o doce me-
ses) y aadindole un diferencial que, con carcter general, puede oscilar desde un 0,25
hasta 2 puntos. (Desde el 1-1-00, el EURIBOR es un ndice que se publica a efectos infor-
mativos).
Otros tipos de referencia, como son los publicados por el Boletn Estadstico del Banco de
Espaa o los tipos de referencia de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro (CECA).
La cuota compuesta por pago de inters y devolucin del capital prestado, es constante.
Lo que es variable es cada uno de los sumandos que componen dicha cuota:
b) Los intereses son decrecientes a lo largo de la vida del prstamo, en la medida en que se
va amortizando capital.
NDICE
6 Financiacin
TABLA DE AMORTIZACION PRESTAMOS Sistema de cuota CONSTANTE
Cuota a pagar por cada 6.010,12 (1 Milln de pesetas) (De 1 a 12 aos con un inters de 7 % a 18 % anual)
Forma de Clculo: CUOTAS CONSTANTES Cuotas CONSTANTES MENSUALES
Tabla A
INT/AO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2,00 506,29 255,67 172,15 130,39 105,35 88,65 76,73 67,80 60,85 54,22 50,76 46,99
2,25 506,97 256,33 172,80 131,04 106,00 89,31 77,40 68,47 61,53 55,98 51,44 47,67
2,50 507,65 256,99 173,46 131,71 106,66 89,98 78,07 69,14 62,20 56,66 52,13 48,35
2,5 508,34 257,66 174,12 132,37 107,33 90,64 78,74 69,81 62,88 57,34 52,82 49,05
3,00 509,02 258,32 174,78 133,03 108,00 91,32 79,41 70,50 63,57 58,03 53,51 49,75
3,25 509,71 258,99 175,45 133,70 108,66 91,99 80,09 71,18 64,26 58,73 54,22 50,46
3,50 510,39 259,66 176,11 134,18 109,34 92,66 80,78 71,87 64,95 59,43 54,92 51,18
3,75 511,08 260,32 176,78 135,03 110,01 93,35 81,46 72,56 65,65 60,13 55,64 51,89
4,00 512,45 261,66 178,11 136,38 111,37 94,71 82,84 73,96 67,07 61,57 57,08 53,35
4,25 513,14 262,33 178,78 137,05 112,05 95,40 83,54 74,66 67,78 62,29 57,81 54,09
4,75 513,82 263,00 179,80 137,73 112,73 96,10 84,24 75,37 68,50 63,02 58,54 54,84
5,00 514,51 263,67 180,13 138,41 113,42 96,79 84,95 76,09 69,22 63,75 59,28 55,59
5,25 515,20 264,34 180,80 139,09 114,11 97,49 85,66 76,80 69,95 64,48 60,04 56,34
5,50 515,89 265,02 181,48 139,77 114,80 98,19 86,37 77,52 70,68 65,23 60,79 57,11
5,75 516,58 265,70 182,16 140,46 115,50 98,90 87,08 78,25 71,41 65,97 61,54 57,88
6,00 517,27 266,37 182,84 141,15 116,19 99,61 87,80 78,98 72,16 66,72 62,31 58,65
6,25 517,96 267,05 183,52 141,84 116,89 100,31 88,52 79,71 72,90 67,48 63,08 59,43
6,50 518,65 267,73 184,20 142,54 117,59 101,03 89,24 80,45 73,65 68,24 63,85 60,22
7,00 520,04 269,09 184,89 143,22 118,30 101,75 89,98 81,20 74,41 69,01 64,62 61,01
- 114 - 7,25 520,73 269,77 186,27 144,62 119,72 103,18 91,44 82,69 75,93 70,56 66,21 62,61
7,50 521,42 270,46 186,95 145,32 120,43 103,91 92,18 83,44 76,70 71,34 67,00 63,42
7,75 522,12 271,25 187,64 146,02 121,15 104,64 92,93 84,20 77,46 72,13 67,80 64,24
8,00 522,81 271,82 188,33 146,72 121,86 105,38 93,67 84,97 78,25 72,92 68,61 65,06
8,25 523,51 272,50 189,03 147,43 122,58 106,11 94,43 85,73 79,03 73,71 69,42 65,88
8,50 524,20 273,20 189,73 148,14 123,31 106,85 95,18 86,50 79,81 74,52 70,23 66,72
8,75 524,90 273,88 190,42 148,85 124,03 107,59 95,93 87,27 80,60 75,32 71,06 67,55
9,00 525,59 274,57 191,12 149,56 124,76 108,34 96,70 88,05 81,40 76,14 71,89 68,40
9,25 526,29 275,26 191,82 150,28 125,49 109,08 97,46 88,83 82,19 76,95 72,72 69,25
9,50 526,99 275,95 192,52 150,99 126,22 109,83 98,23 89,62 82,99 77,77 73,56 70,10
9,75 527,69 276,65 193,23 151,71 126,96 110,59 99,00 90,40 83,81 78,59 74,40 70,96
10,00 528,39 277,34 193,93 152,43 127,70 111,34 99,77 91,20 84,61 79,42 75,25 71,83
10,25 529,08 278,03 194,64 153,16 128,44 112,10 100,56 92,00 85,43 80,26 76,10 72,70
10,50 529,79 278,74 195,34 153,88 129,18 112,86 101,34 92,80 86,25 81,09 76,95 73,57
10,75 530,48 279,42 196,05 154,60 129,93 113,63 102,12 93,60 87,07 81,94 77,82 74,45
11,00 531,19 280,12 196,77 155,34 130,67 114,40 102,91 94,41 87,90 82,79 78,68 75,34
11,25 531,88 280,82 196,27 156,06 131,42 115,17 103,70 95,22 88,73 83,64 79,56 76,23
11,50 532,59 281,51 198,19 156,80 132,18 115,94 104,49 96,04 89,57 84,50 80,44 77,13
11,75 533,29 282,22 198,90 157,53 132,93 116,72 105,29 96,86 90,42 85,36 81,32 78,03
12,00 533,99 282,91 199,62 158,27 133,69 117,50 106,09 97,68 91,26 86,23 82,21 78,94
12,25 534,70 283,62 200,34 159,01 134,45 118,28 106,90 98,51 92,11 87,10 83,10 79,85
12,50 535,40 284,32 201,06 159,75 135,22 119,07 107,71 99,34 92,96 87,98 83,99 80,77
12,75 536,10 285,02 201,78 160,49 135,98 119,85 108,52 100,18 93,82 88,85 84,89 81,69
13,00 536,81 285,73 202,51 161,23 136,75 120,65 109,34 101,07 94,68 89,74 85,80 82,62
13,25 537,52 286,44 203,23 161,98 137,52 121,44 110,15 101,85 95,55 90,63 86,71 83,55
13,50 538,22 287,15 203,95 162,73 138,29 122,24 110,98 102,70 96,41 91,52 87,63 84,48
1 Se identifica el cuadro correspondiente al periodo de amortizacin pactado (mensual, tabla A; trimestral, tabla B).
2 Se busca la fila correspondiente al tipo de inters nominal pactado.
3 Nos situamos en la columna correspondiente al nmero de aos de amortizacin pactados, excluyendo los aos de carencia, si los hubiera.
4 Multiplicamos el importe nominal prestado por la cuota por milln obtenida en el punto 3.
NDICE
2,00 1521,36 768,27 517,27 391,79 316,53 266,37 230,56 203,71 182,84 166,16 152,51 141,15
2,25 1523,72 770,41 519,35 393,84 318,57 268,41 232,60 205,75 184,89 168,21 154,57 143,22
2,50 1526,08 772,55 521,42 395,90 320,62 270,46 234,65 207,81 186,95 170,28 156,66 145,32
2,75 1528,45 774,69 523,51 397,96 322,67 272,50 236,70 209,87 189,03 172,37 158,76 147,43
3,00 1530,81 776,84 525,59 400,03 324,73 274,57 238,78 211,95 191,12 174,47 160,88 149,56
3,25 1533,18 778,99 527,69 402,10 326,80 276,65 240,86 214,04 193,23 176,60 163,01 151,71
3,50 1535,54 781,15 529,79 404,18 328,87 278,73 242,95 216,15 195,34 178,73 165,16 153,88
3,75 1537,91 783,31 531,88 406,27 330,96 280,82 245,05 218,27 197,47 180,87 167,33 156,06
4,00 1540,28 785,46 533,99 408,36 333,05 282,91 247,16 220,40 199,62 183,04 169,51 158,27
4,25 1542,65 787,63 536,10 410,46 335,15 285,02 249,29 222,54 201,78 185,22 171,72 160,49
4,50 1545,03 789,80 538,22 412,56 337,26 287,15 251,42 224,69 203,95 187,41 173,93 162,73
4,75 1547,40 791,97 540,34 414,67 339,37 289,27 253,57 226,86 206,14 189,63 176,16 164,99
5,00 1549,78 794,14 542,46 416,78 341,50 291,41 255,72 229,03 208,34 191,85 178,42 166,67
5,25 1552,16 796,31 544,60 418,91 343,63 293,56 257,89 231,22 210,56 194,09 180,68 169,56
5,50 1554,53 798,49 546,73 421,03 345,77 295,71 260,06 233,43 212,78 196,34 182,97 171,87
5,75 1556,91 800,67 548,86 423,17 347,91 297,87 262,25 235,64 215,02 198,62 185,26 174,20
6,00 1559,30 802,86 551,01 425,31 350,07 300,05 264,45 237,86 217,28 200,90 187,58 176,55
6,25 1561,68 805,04 553,15 427,45 352,22 302,23 266,66 240,10 219,55 203,20 189,91 178,91
6,50 1564,06 807,23 555,31 429,60 354,39 304,42 268,88 242,35 221,83 205,52 192,26 181,30
6,75 1566,45 809,43 557,46 431,76 356,57 306,62 271,11 244,61 224,12 207,84 194,62 183,69
7,00 1568,83 811,62 559,63 433,93 358,75 308,84 273,35 246,88 226,43 210,19 197,00 186,11 - 115 -
7,25 1571,23 813,82 561,79 436,10 360,94 311,05 275,60 249,17 228,75 212,54 199,40 188,54
7,50 1573,62 816,02 563,96 438,28 363,14 313,28 277,86 251,46 231,09 214,92 201,81 190,99
7,75 1576,01 818,23 566,14 440,46 365,34 315,52 280,13 253,78 233,43 217,30 204,24 193,46
8,00 1578,40 820,44 568,32 442,65 367,56 317,76 282,42 256,10 235,80 219,71 206,68 195,94
8,25 1580,79 822,65 570,50 444,84 369,78 320,01 284,71 258,43 238,17 222,12 209,13 198,44
8,50 1583,19 824,87 572,69 447,04 372,01 322,28 287,01 260,77 240,56 224,55 211,60 200,96
8,75 1585,59 827,08 574,88 449,25 374,24 324,55 289,32 263,12 242,95 226,99 214,09 203,49
9,00 1587,99 829,31 577,07 451,46 376,49 326,83 291,64 265,49 245,36 229,45 216,60 206,04
9,25 1590,39 831,53 579,28 453,68 378,73 329,12 293,97 267,87 247,79 231,92 219,12 208,60
9,50 1592,79 833,75 581,49 455,90 380,99 331,42 296,32 270,26 250,23 234,41 221,65 211,19
9,75 1595,19 835,98 583,70 458,13 383,26 333,72 298,67 272,66 252,68 236,91 224,20 213,79
10,00 1597,60 838,21 585,91 460,37 385,53 336,04 301,03 275,07 255,14 239,42 226,76 216,40
10,25 1600,00 840,45 588,13 462,61 387,81 338,37 303,41 277,50 257,61 241,95 229,34 219,03
10,50 1602,41 842,69 590,35 464,86 390,10 340,70 305,79 279,93 260,10 244,49 231,94 221,44
10,75 1604,82 844,93 592,58 467,11 392,39 343,05 308,19 282,38 262,60 247,04 234,54 224,33
11,00 1607,23 847,17 594,82 469,37 394,70 345,40 310,59 284,84 265,11 249,61 237,17 227,01
11,25 1609,64 849,42 597,05 471,64 397,00 347,75 313,00 287,30 267,64 252,19 239,80 229,70
11,50 1612,05 851,67 599,29 473,91 399,32 350,12 315,42 289,78 270,18 254,79 242,45 232,41
11,75 1614,47 853,92 601,54 476,19 401,64 352,50 317,86 292,27 272,73 257,39 245,12 235,13
12,00 1616,88 856,18 603,79 478,47 403,98 354,88 320,30 294,78 275,29 260,01 247,80 237,87
12,25 1619,30 858,44 606,04 480,76 406,31 357,28 322,75 297,29 277,86 262,65 250,49 240,62
12,50 1621,72 860,70 608,30 483,06 408,66 359,68 325,21 299,81 280,44 265,29 253,19 243,39
12,75 1624,14 862,96 610,57 485,35 411,01 362,09 327,68 302,35 283,04 267,95 255,92 246,16
13,00 1626,56 865,24 612,83 487,66 413,37 364,51 330,17 304,89 285,65 270,62 258,65 248,96
13,25 1628,98 867,50 615,11 489,98 415,74 366,94 332,66 307,45 288,27 273,31 261,40 251,77
13,50 1631,41 869,78 617,38 492,30 418,11 369,37 335,16 310,01 290,90 276,00 264,16 254,59
2* 1 Se identifica el cuadro correspondiente al periodo de amortizacin pactado (mensual, tabla A; trimestral, tabla B).
2 Se busca la fila correspondiente al tipo de inters nominal pactado. (Desde el 2% al 13,5%).
3 Nos situamos en la columna correspondiente al nmero de aos de amortizacin pactados, excluyendo los aos de carencia, si los hubiera.
4 Multiplicamos el importe nominal prestado por la cuota por milln obtenida en el punto 3.
NDICE
6 Financiacin
5.3.5.2 SISTEMA CUOTA DECRECIENTE
A la hora de pedir un prstamo es importante tener en cuenta varios aspectos, bien para eva-
luar exactamente el coste financiero real total (TAE), bien para elegir el plazo de amortizacin
ms conveniente, bien para decidir el periodo de carencia.
Para calcular el coste financiero real de un prstamo es importante saber el efecto financiero
que supone el devengo de los intereses.
INTERES NOMINAL INTERES TAE PAGOS INTERES TAE PAGOS INTERES TAE PAGOS
ANUAL SEMESTRALES TRIMESTRALES MENSUALES
El TAEC (Tasa Anual Equivalente de Coste) adems de los conceptos del TAE (tipo de inte-
rs nominal y periodo de liquidacin de intereses), incluye comisiones aplicables por todos los
conceptos imputables al cliente, excepto impuestos y gastos repercutibles.
Al amortizar un prstamo, la cantidad a pagar en cada vencimiento vara segn el importe del
prstamo, el tipo de inters pactado, el plazo de tiempo a que se ha concedido y el nmero
de pagos peridicos que se han de realizar dentro de cada ao.
De hecho existe un momento en el tiempo a partir del cual al prestamista no le interesa au-
mentar ms el plazo de amortizacin puesto que se produce una muy pequea disminucin
de la cuota y es mucho lo que se incremente la cantidad total de intereses a pagar.
5 . 4 D e s c u b i e r t o e n C u e n ta
C o r r i e n t e
El descubierto en cuenta corriente viene a ser un crdito limitado para el que no existe una
solicitud formal por parte del cliente, y que es otorgado por la entidad de crdito a un cliente
que ofrece unas determinadas garantas de solvencia. Se produce cuando el banco, volunta-
riamente, efecta o carga en cuenta pagos por un importe superior al que presenta el saldo
acreedor del titular de la cuenta corriente.
6 Financiacin
Los tipos de inters de los descubiertos en cuenta de crdito son comunicados obligatoria-
mente por las entidades de crdito al Banco de Espaa, y son los ms elevados que -a falta
de un acuerdo entidad/cliente sobre un tipo de inters inferior- pueden aplicar las entidades.
Descubiertos
en Cta. Cte.
Bankoa 29,00
5 . 5 L e a s i n g o A r r e n d a m i e n t o
F i n a n c i e r o
Paga el bien
Compra el bien
SUMINISTRADOR
DEL BIEN
El coste financiero real de una operacin de arrendamiento financiero tiene en consideracin - 119 -
los siguientes componentes:
b) Impuestos
5 . 6 Fa c t o r i n g
El factoring es un contrato en el que una de las partes (la empresa o el cedente) cede en fir-
me o vende sus facturas o crditos comerciales frente a un tercero (comprador) a la otra par-
te (la sociedad factor o compaa de factoring) con objeto de que sta preste un conjunto de
servicios administrativo-financieros como pueden ser la administracin, contabilizacin y ges-
tin de cobro de los mismos, asumiendo, en determinadas ocasiones, el riesgo de insolven-
cia del comprador y la financiacin, a cambio del cobro de una comisin y, en su caso, de un
tipo de inters.
NDICE
6 Financiacin
5 . 7 C a p i ta l R i e s g o
Las Sociedades de Capital-Riesgo surgen como una respuesta a las necesidades de deter-
minadas empresas, especialmente pequeas y medianas a travs de un incremento en sus
fondos propios mediante una lnea de participacin minoritaria (hasta un 45% mximo) y tran-
sitoria (no suele superar los 10 aos) en el Capital Social de la empresa.
5 . 8 F i n a n c i a c i n e n D i v i s a s
- 120 -
La financiacin en divisas, supone para las empresas la posibilidad de obtener prstamos y
crditos del exterior a unos tipos de inters, en principio, ms reducidos que los de la peseta.
El hecho de que los prstamos en moneda extranjera se puedan concertar a unos tipos de in-
ters inferiores a los de la financiacin en pesetas, no debe hacer olvidar una variable clave
en financiacin en divisas: el factor riesgo de cambio en el que se incurre al contratar tal fi-
nanciacin y con el que siempre hay que contar.
La fluctuacin que diariamente experimentan las divisas hace que la paridad de la divisa en
la que nos endeudemos no tenga porqu ser la misma en el momento de la disposicin del
prstamo que en el de los retornos de sus correspondientes amortizaciones y pagos de inte-
reses, y que, como consecuencia inmediata, surja un riesgo de cambio.
Este riesgo se puede cubrir, habitualmente con un seguro de cambio, pero su coste suele ab-
sorber el diferencial existente entre los tipos de inters.
Un instrumento vlido para contener adecuadamente los riesgos de tipo de cambio y de tipo
de inters que todo prstamo en divisas comporta, es la utilizacin del denominado prstamo
multidivisa, que supone que la parte prestataria tiene la opcin de elegir la divisa en que est
nominado el prstamo para cada plazo de pago del mismo.
5 . 9 C o n f i r m i n g
En un sistema por medio del cual una empresa notifica a su banco las factras confirmadas
que hay que pagar a sus proveedores anticipadamente.
NDICE
Este sistema permite al proveedor anticipar el cobro mediante una figura similar al la del des-
cuento comercial.
El proveedor evita el riesto de impago, aunque con un coste superior al del descuento.
6 . L a N e g o c i a c i n c o n l a s
E n t i d a d e s d e C r d i t o
Una vez conocidas las distintas frmulas de financiacin, se han de obtener aquellas que cu-
bren las necesidades de la empresa.
- 121 -
6 . 1 E L E C C I O N D E L A E N T I D A D
La empresa debe valorar qu entidad puede satisfacer de una manera ms adecuada sus ne-
cesidades. Las variables que la nueva empresa tiene que considerar son las siguientes:
Adems de:
Tipos de inters.
Comisiones.
Condiciones de valoracin.
NDICE
6 Financiacin
6 . 2 N m e r o d e E n t i d a d e s
Ser conveniente para la empresa crear su propia competencia entre sus entidades banca-
rias y disfrutar as de varias alternativas al plantear una operacin. Aunque tampoco se de-
ber trabajar con tantos bancos como para llegar a perder el poder que da el volumen de
negocio ofertado al banco. El nmero de entidades con las que trabajar vendr definido por
las necesidades globales de financiacin de la empresa, en conjuncin con las limitaciones
de riesgo que nos aplique cada entidad. No se puede decir de una manera general un nme-
ro idneo de entidades, pues cada caso es distinto.
De una forma muy general a nivel de Pymes, y sin que exista una frmula mgica que per-
mita determinar el nmero ptimo de entidades a trabajar en cada caso, se puede afirmar que:
no es conveniente trabajar con menos de 3 entidades ni, en general, con ms de 5.
6 . 3 R e l a c i n c o n l a E n t i d a d
El planteamiento de cada operacin debe hacerse mucho antes de que se presente la nece-
sidad imperiosa y crtica para la empresa.
Con el Banco se han de mantener relaciones continuadas, no solo para solicitar financiacin,
- 122 - efectuar pagos y cobros, tambin se le ha de informar de la propia actividad y evolucin de la
empresa.
6 . 4 C o m p e n s a c i o n e s
Tesoreras coyunturales: supervits de caja que se pueden presentar a las empresas, por
circunstancias especiales de mercado o por operaciones especiales.
Imposicin a plazo fijo: se produce una prdida de liquidez pero para el cliente supone una
mayor rentabilidad frente a las otras retenciones.
- 123 -
NDICE
6 Financiacin
6 . 5 E s q u e m a d e N e g o c i a c i n
Se puede esquematizar el proceso de negociacin entre una empresa y una entidad banca-
ria, en el siguiente cuadro:
FASE DESARROLLO
Secuencia Descripcin Etapas Funcin
Estudio de necesidades. Presupuesto de tesorera.
Estudio de alternativas. Optimacin de costes.
Cobertura de necesidades.
Anlisis Decisin tipo de financiacin. Alternativas de crdito.
1
Estudio de la oferta. Situacin del mercado.
Eleccin del banco. Especializacin.
Situacin geogrfica.
Costes financieros.
Necesidades futuras.
Contacto con el banco. Informacin sobre la operacin
y sus condiciones.
Posibilidades de concesin.
2 Informacin
Estimacin del coste.
Informacin requerida por el
- 124 - banco.
Negociaciones de condiciones. Negociacin tipo de crdito.
Negociacin de coste y plazo.
Negociacin de
compensaciones.
3 Negociacin Negociacin de garantas.
Solicitud de la operacin. Solicitud de referencias
negociadas.
Entrega informacin requerida.
Seguimiento de la solicitud. Resolucin de incidencias.
Aclaracin de datos.
Aportacin de datos
4 Decisin complementarios.
Aprobacin del crdito. Formalizacin de la operacin.
Control de condiciones.
6 . 6 G a r a n t a s
Dentro de un contexto financiero, en un sentido amplio y genrico, podemos entender por ga-
ranta la solvencia patrimonial que responde de un riesgo crediticio. Es decir, garanta es la
cobertura de riesgo que una entidad de crdito aplica a una operacin crediticia.
De esta forma, la finalidad de una garanta es reducir la incertidumbre y el riesgo que conlle-
va cualquier tipo de operacin crediticia.
NDICE
- 125 -
NDICE
6 Financiacin
En este sentido, la garanta juega un papel decisivo muy importante a la hora de que la enti-
dad financiera decida cualquier tipo de inversin crediticia.
En cualquier caso, el simple hecho de la existencia de una garanta que proporcione cober-
tura de riesgo contrado en una operacin crediticia, no es suficiente para decidir la concesin
de la misma, ya que las garantas implican una merma de liquidez y, frecuentemente, una di-
ficultad de realizacin por el tiempo que tardan en cumplirse y, evidente y finalmente, inciden
en la rentabilidad de la entidad de crdito.
GARANTAS
ASUNCION ACUMULATIVA
PERSONALES FIANZA
CARTA PATROCINIO
TERCEROS
HIPOTECA
REALES PRENDA
CESION EN GARANTIA
6 . 7 D o c u m e n ta c i n a
p r e s e n ta r a l a E n t i d a d
F i n a n c i e r a
Plan de viabilidad del negocio incluyendo un plan econmico-financiero a 3 aos, el cual de-
ber aportar el balance, la cuenta de resultados y el presupuesto de tesorera, cuando me-
nos, de cada ejercicio.
NDICE
Adems, deber informar sobre la actividad, medios productivos y proceso productivo, po-
ltica comercial y de distribucin, poltica de precios, posibilidad de penetracin en el mer-
cado, estructura empresarial, competencia, situacin del sector.
A N E X O S
A N E X O I
L a l e t r a d e C a m b i o
Qu es?
Quines participan?
El denominado librado que es quien disfruta del aplazamiento del pago y a cuyo cargo se
emite la letra; pudiendo incluso ser el propio librador como en el caso de varios estableci-
mientos de un mismo propietario o razn social en distintas poblaciones.
El denominado tomador, persona que recibe la letra y a cuya orden se deber hacer el pago
por el librado. Puede ser tomador el propio librador o un tercero.
Adquirir la letra en el estanco por el importe que corresponda a la cuanta de dinero y al pla-
zo que va a tener, rellenarla y firmarla debidamente.
Es la cantidad deducida o cobrada por una Entidad Financiera, al hacerse cargo de una letra
de cambio, antes de la fecha de cobro. El tipo de descuento es en realidad, el inters que la
banca o Entidad financiera cobra por adelantar el dinero correspondiente al crdito incorpo-
rado al documento del que se hace cargo.
NDICE
6 Financiacin
Importe: expresin en cifra del importe de la letra. Se expresar en letra dicho importe a
continuacin de la expresin la cantidad de. Si existiera diferencia entre las menciones en
letra y nmeros, ser vlida la cantidad expresada en letra.
Vencimiento: indica la fecha en que debe hacerse pagadero el importe de la letra. Se pue-
de girar la letra a la vista, a uno o ms das o meses vista, a uno o ms das o meses fecha,
a da fijo determinado. Los meses se consideran de fecha a fecha. Si fuera festivo el da del
vencimiento se pagar la letra el da hbil anterior.
Pagadera a: persona Fsica o Jurdica a quien ha de hacerse el pago o/a cuya orden se ha
de efectuar, se indicar a continuacin del Texto Por esta LETRA DE CAMBIO pagar Us-
ted al vencimiento expresado a ....
Clusulas: en cuanto a:
Con el fin de conservar los derechos de cobro por va ejecutiva de la letra como con-
secuencia del impago de la misma a su vencimiento, se realizar protesto ante notario
en el da hbil inmediato siguiente al del vencimiento, existiendo adems de sta otras
frmulas alternativas como son:
Se prevn intereses slo en las letras giradas a la vista, o a un plazo desde la vista.
Nombre y domicilio del librado: designacin del librado o del librado subsidiario en su caso.
Acepto: declaracin formal sin condiciones del librado, obligndose a cumplir la orden de
pago recibida del librador. La no aceptacin no perjudica los derechos nacidos de la letra
de cambio. Una letra a la vista debe ser aceptada y en el resto de los casos la aceptacin
se har durante el periodo de vigencia de la letra.
Firma.
NDICE
0 . P R E M B U L O 1 3 3
1 . I N T R O D U C C I N 1 3 9
2 . T R M I T E S N E C E S A R I O S P A R A L A
F O R M A L I Z A C I N D E F I N I T I V A D E U N A
S O C I E D A D A N N I M A O L I M I T A D A 1 3 9
JURDICOS DOCUMENTADOS 1 4 0
3 . T R M I T E S N E C E S A R I O S P A R A L A F O R M A C I N D E F I N I T I V A
D E U N A S O C I E D A D C O O P E R A T I V A S O M E T I D A A L A
L E G I S L A C I N D E L A C O M U N I D A D A U T O N O M A 1 4 1
- 132 -
4 . I N F O R M A C I N L E G A L 1 4 3
5 . I N F O R M A C I N Y T R A M I T A C I N 1 4 4
NDICE
D i f e r e n t e s F o r m a s L e g a l e s a
a d o p ta r e n e l D e s a r r o l l o d e l
N e g o c i o E m p r e s a r i a l
En el caso de intentar llevar a cabo la idea empresarial slo, utilizar la forma de Empresa-
rio Individual (Persona Fsica), ejercindola como autnomo, sin perder su personalidad y
respondiendo con todos sus bienes, del resultado de su negocio.
En el caso de intentar llevar a cabo la idea empresarial ayudado por terceras personas utili-
zar la forma de Empresario Social, aunque en este ltimo caso se puede desarrollar la idea
de dos formas diferenciadas:
0 . P r e m b u l o
- 134 -
7 el
Diferentes Formas Legales a adoptar en
CUADRO COMPARATIVO (I):
Primer Grado:
Nmero mnimo 3 socios
1 socio 3 socios 1 socio 2 socios 2 comuneros
de socios Segundo Grado:
2 socios
Los trabajadores de la empresa coti- Todos los socios trabajadores y los miem-
zan a travs del Rgimen General. bros de los rganos de administracin es-
Si el socio posee el control efectivo de tarn afiliados al Rgimen General o al- Los cooperativistas pueden cotizar Los comuneros cotizan en
COTIZACIN A Los socios pueden cotizar
la Sociedad, adems de asumir las guno de los regmenes especiales de la en el Rgimen de Autnomos y tam- el Rgimen de Autnomos
LA SEGURIDAD Igual que la S.A. en Rgimen de Autno-
funciones de administracin, cotizar Seguridad Social. bin en le Rgimen General.
SOCIAL mos.
en el rgimen de autnomos; en el res-
to de supuestos cotizar en el rgimen
general.
- 135 -
NDICE
Por su importancia las destacamos de las dems y las definimos como aquellas que asocian
a personas fsicas que mediante su trabajo personal realizan cualquier actividad econmica
para terceros.
- 136 - Pueden ser socios trabajadores las personas fsicas mayores de 16 aos.El nmero de ho-
ras/ao trabajadas por los trabajadores con contrato de trabajo por cuenta ajena no podr ser
superior al 25% del total de horas/ao de trabajo realizadas por los socios trabajadores. Si las
necesidades objetivas de la empresa obligaran a superar este procentaje, ello ser vlido
para un periodo que no exceda de tres meses; para superar dicho periodo deber solicitarse
autorizacin motivada al Departamento al que estuviere adscrita la materia de trabajo, que ha
de resolver en un plazo de quince das y en caso de silencio se entender concedida dicha
autorizacin.
Cooperativas Sanitarias para prestar este tipo de servicios a sus socios, asegurados y bene-
ficiarios de stos.
NDICE
Cooperativas de seguros.
Otras Cooperativas que se califican segn los criterios del Departamento de Trabajo del Go-
bierno Vasco).
1 . I n t r o d u c c i n - 137 -
Elegida ya la forma jurdica que adoptar la Sociedad que se va crear, deber usted proceder
a redactar los estatutos por los que se regir la misma. Con el fin de darle una idea al res-
pecto, en los anexos de este captulos, encontrar a ttulo de ejemplo los estatutos de una So-
ciedad Annima, de su variante Sociedad Annima Laboral, y de una Sociedad Cooperativa.
Estos proyectos de estatutos debern adaptarse a cada caso y para ello, tanto un asesor le-
gal como un notario, le podrn ayudar.
De todos modos, a la hora de redactar el estatuto de la futura Sociedad, deber tener muy
claros los siguientes aspectos:
b) Objeto Social, pudiendo ser ste, conciso y breve o bien amplio casi sin lmites.
c) Domicilio de la Sociedad.
f) Reparto de beneficios.
2 . 1 S o l i c i t u d d e C e r t i f i c a c i n
d e D e n o m i n a c i n y , e n s u
c a s o , d e l a n a g r a m a d e l a
S o c i e d a d
El impreso del Ministerio de Justicia se solicita ante el Registro General de Sociedades Mer-
cantiles.
Se puede hacer directamente solicitando el impreso en un estanco, bien a travs de una ges-
tora, o notara.
Si la certificacin verifica que el nombre elegido no figura registrado, se adjuntar a los Esta-
tutos de Escritura de Constitucin.
Como limitaciones a la denominacin de la Sociedad hay que tener en cuenta que deber fi-
- 138 - gurar necesariamente la identificacin de Sociedad Annima o bien S.A., o en su caso So-
ciedad Limitada o bien S.L. y no se podrn elegir denominaciones inmorales socialmente,
contrarias al culto religioso, que puedan motivar escndalo o ridiculicen ideas, personas u ob-
jetos dignos de consideracin.
2 . 2 C o n s t i t u c i n d e l a
S o c i e d a d a n t e N o ta r i o
Ante el notario de nuestra eleccin y con los Estatutos de la Sociedad, as como con la certi-
ficacin de denominacin y documentos nacionales de identidad, se proceder a otorgar la
escritura de Constitucin de la Sociedad, debindose realizar tambin una Copia autntica y
una Copia simple de la misma.
Si alguno de los comparecientes acta por poder (Escritura de apoderamiento que confiere
representacin legal) deber presentar el poder correspondiente que le autoriza.
Con una copia simple de la escritura se solicita el Nmero de Identificacin Fiscal (N.I.F.) ante
la Delegacin de Hacienda correspondiente.
NDICE
2 . 3 Presentacin y Liquidacin
del Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales y Actos
Jurdicos Documentados
Por estar la Constitucin de la Sociedad sujeta al mencionado impuesto, ser presentada Co-
pia autntica y Copia simple de la Escritura de Constitucin para liquidacin y pago del mis-
mo ante el Departamento de Hacienda de la Diputacin Foral, o bien ante al abogaca del Es-
tado. Este trmite lo suelen realizar frecuentemente los Notarios, aunque lo puede hacer
tambin el propio interesado (autoliquidacin), un abogado o un gestor.
2 . 4 P r e s e n ta c i n d e l a C o p i a
A u t n t i c a d e l a E s c r i t u r a
e n e l R e g i s t r o M e r c a n t i l
- 139 -
2 . 5 I n s c r i p c i n e n e l
R e g i s t r o M e r c a n t i l
2 . 6 Publicacin de la Inscripcin
en el Boletn Oficial del
registro Mercantil
3 . T r m i t e s n e c e s a r i o s p a r a
l a F o r m a c i n D e f i n i t i v a d e
u n a S o c i e d a d C o o p e r a t i v a
s o m e t i d a a l a L e g i s l a c i n
d e l a C o m u n i d a d A u t n o m a
Se solicita ante:
Se levantar acta que deber expresar, al menos, el lugar y fecha de la reunin, la lista de
asistentes, un resumen de las deliberaciones, los resultados de las votaciones, y el texto de
los acuerdos adoptados.
Puede ser solicitada por los promotores o por los gestores, si los hubiere designado la
Asamblea constituyente y salvo que sta haya acordado no solicitar la calificacin.
La Escritura deber otorgarse en el plazo de dos meses a contar desde la fecha de la Asam-
blea constituyente o en su caso desde la calificacin de Estatutos hecha por el Registro.
Los nombres, apellidos, edad, profesin y estado civil de los otorgantes y promotores, si s-
tos fueran personas fsicas, o la denominacin o razn social, si fuesen personas jurdicas,
y en ambos casos la nacionalidad, el domicilio y la clase de socio.
Los nombres, apellidos, profesin y edad de las personas fsicas, o la denominacin o ra- - 141 -
zn social si fueran personas jurdicas, designadas para ocupar los cargos de los rganos
sociales necesarios y, en ambos supuestos, su nacionalidad y domicilio y, en su caso, los
datos correspondientes de los auditores de cuentas.
Valor asignado a las aportaciones no dinerarias, si las hubiese, con descripcin suficiente
de las mismas y detalle de las que realice o se obligue a realizar cada uno de los promoto-
res.
Cada Territorio Histrico del Pas Vasco har referencia a su correspondiente normativa,
cuando sea de su competencia exclusiva.
NDICE
4 . I n f o r m a c i n L e g a l
Cdigo Civil.
Cdigo de Comercio.
- 142 -
5 . I n f o r m a c i n y T r a m i ta c i n
Asesoras y gestoras.
NDICE
C O M E R C I A N T E S Y O B L I G A C I O N E S R E G I S T R A L E S 1 4 9
1 . 3 IMPUESTOS DE SOCIEDADES 1 5 0
2 . R E Q U I S I T O S D E L A S F A C T U R A S 1 5 1
3 . L I C E N C I A S M U N I C I P A L E S D E A C T I V I D A D Y
O B R A S 1 5 2
3 . 1 LICENCIA DE OBRAS 1 5 2
3 . 2 LICENCIA DE ACTIVIDAD 1 5 3
4 . T R I B U T A C I N M U N I C I P A L 1 5 3
ESTABLECIMIENTOS MERCANTILES
- 146 - E INDUSTRIALES 1 5 4
INSTALACIONES Y OBRAS 1 5 5
5 . P A T E N T E S , M A R C A S Y M O D E L O S 1 5 6
6 . R E L A C I O N D E T R M I N O S T I L E S 1 5 9
NDICE
1 . F o r m a l i d a d e s C o n ta b l e s ,
L i b r o s d e l o s C o m e r c i a n t e s
y O b l i g a c i o n e s R e g i s t r a l e s
1 . 1 S o c i e d a d e s e n G e n e r a l :
L i b r o s y R e q u i s i t o s
Todo empresario deber llevar una contabilidad ordenada, adecuada a la actividad de su em-
presa que permita un seguimiento cronolgico de todas sus operaciones, as como la elabo-
racin peridica de balances e inventarios. Llevar necesariamente, sin perjuicio de lo esta-
blecido en las leyes o disposiciones especiales:
1. Un libro o libros de actas: constarn, al menos, todos los acuerdos tomados por las jun-
tas generales y especiales y los dems rganos colegiados de la sociedad, con expre-
sin de los datos relativos a la convocatoria y a la constitucin del rgano, en resumen
de los asuntos debatidos, las intervenciones de las que se haya solicitado constancia,
los acuerdos adoptados y los resultados de las votaciones.
- 147 -
2. El libro de Inventarios y Cuentas Anuales: se abrir con el balance inicial detallado de
la empresa. Al menos trimestralmente se transcribirn con sumas y saldos los balances
de comprobacin. Se transcribirn tambin el inventario de cierre de ejercicio y las
cuentas anuales.
Vistos los libros exigidos por el Cdigo de Comercio, no obstante, las Sociedades Annimas
llevarn un Libro-registro de acciones nominativas, en su caso, en el que se inscribirn las su-
cesivas transferencias de las acciones, con expresin del nombre, apellidos, razn o deno-
minacin social, en su caso, nacionalidad y domicilio de los sucesivos titulares, as como la
constitucin de derechos reales y otros gravmenes sobre aqullas.
1 . 2 I m p u e s t o s o b r e e l Va l o r
A a d i d o
En relacin al Impuesto sobre el Valor Aadido (IVA), la contabilidad deber permitir determi-
nar con precisin:
1 El importe total del Impuesto sobre el Valor Aadido que el sujeto pasivo haya repercu-
- 148 - tido a sus clientes.
1 . 3 I m p u e s t o d e S o c i e d a d e s
Finalmente, desde la perspectiva del Impuesto de Sociedades, las mismas llevarn los libros
de contabilidad requeridos por el Cdigo de Comercio, as como el Registro Mayor y los re-
gistros auxiliares que habrn de recoger, al menos, los datos siguientes:
1 . 4 I n f o r m a c i n L e g a l y
T r a m i ta c i n
Cdigo de Comercio.
Real Decreto 1784/1996, de 19 de Julio, por el que se aprueba el Reglamento del Registro
Mercantil.
Decreto Foral 45/1997, de 10 de Junio, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto
sobre Sociedades.
Todos los registros a que se refiere el apartado anterior exigidos en virtud del Cdigo de Co-
mercio y dems legislacin mercantil (Sociedades Annimas, Sociedades de Responsabili-
dad Limitada y Sociedades Cooperativas) debern ser presentados en el Registro Mercantil
del domicilio de la Sociedad para su legalizacin.
Todos los registros a que se refiere el apartado anterior exigidos en virtud de la legislacin fis-
cal (IVA, Impuesto Sociedades) debern ser presentados en la Hacienda Foral del domicilio
de la Sociedad para su legalizacin.
2 . R e q u i s i t o s d e l a s Fa c t u r a s
Conservar las facturas recibidas, los justificantes contables, los documentos que contengan
la liquidacin del IVA, y los duplicados de las facturas emitidas debern conservarse du-
rante el plazo de prescripcin del IVA.
Cuando las facturas recibidas se refieran a bienes de inversin debern conservarse duran-
te su correspondiente periodo de regulacin y los cinco aos siguientes.
Requisitos de las facturas: Toda factura y sus copias o matrices contendrn, al menos, los si-
guientes datos:
Nombre y apellidos o razn social, Cdigo Identificacin fiscal del expedidor, y destinatario
en su caso.
- 150 -
3 . L i c e n c i a s M u n i c i p a l e s d e
A c t i v i d a d y O b r a s
3 . 1 L i c e n c i a d e O b r a s
Por otra parte, si el empresario o la sociedad desea realizar cualquier tipo de obra ser obli-
gatoria la obtencin de la licencia de obras correspondiente, a cuya solicitud debe acompa-
ar el pertinente proyecto tcnico, y cuando proceda, de las autorizaciones previas de otros
organismos en su caso necesarias (como sucede, segn la correspondiente legislacin sec-
torial, en materia de carreteras y vas frreas para construir en zonas contiguas a ellas, zonas
de servidumbre en materia de costas, zonas de seguridad de instalaciones militares, zonas
de servidumbres aeronuticas, autorizacin o licencia de apertura de actividades industriales
y comerciales, autorizacin de vertidos en aguas terrestres o martimas, etc.).
Por lo que se refiere al proyecto tcnico, han de presentarse ejemplares para cada uno de
los organismos que hubieren de informar la peticin. En general se requiere proyecto tcni-
co:
En las obras que requieren proyecto, habr de ser redactado ste por tcnico competente y,
asimismo, ser necesario que el proyecto tcnico presentado haya sido visado por el Colegio
profesional correspondiente.
- 151 -
3 . 2 L i c e n c i a d e A c t i v i d a d
4 . T r i b u ta c i n M u n i c i p a l
4 . 1 Ta s a p o r L i c e n c i a d e
O b r a s
El hecho imponible est constituido por la actividad que desarrolla la Administracin Munici-
pal para comprobar si las edificaciones y el uso del suelo se ajustan a lo previsto en la legis-
lacin urbanstica.
La tasa por licencias de obras se calcula sobre el coste real y efectivo de la obra civil enten-
dida como obra sin instalaciones industriales ni maquinaria.
NDICE
Como norma general debe entenderse que el devengo de la tasa se realiza cuando se inicia
la actividad municipal.
1. Con solicitud del permiso de obras. El devengo se producir cuando se presente la so-
licitud de la licencia de obras.
2. Sin solicitud de licencia de obras. La tasa se devengar cuando se inicien las activida-
des municipales de urbanismo para determinar si la obra ejecutada sin permiso es o no
autorizable.
4 . 2 Ta s a p o r L i c e n c i a d e A p e r t u r a
d e E s ta b l e c i m i e n t o s
Mercantiles e Industriales
- 152 -
Constituye el hecho imponible de esta tasa la actividad tanto administrativa como tcnica para
conceder la Licencia de Apertura de Establecimientos Mercantiles e Industriales.
Esta licencia est pensada para asegurar que los establecimientos tienen las condiciones de
tranquilidad, sanidad y salubridad, as como aquellas otras exigidas por las Ordenanzas y Re-
glamentos municipales o generales.
La base imponible estar constituida, segn los casos, por unidad de local, potencia de las
mquinas instaladas, cuotas del Impuesto de Actividades Econmicas, sin perjuicio de que se
puedan sealar otras.
Como puede ocurrir que se inicie la actividad sin que se haya solicitado la licencia, la tasa se
devengar cuando se inicie efectivamente la actividad municipal que lleve a determinar si el
establecimiento rene o no las condiciones exigibles, con independencia del inicio del expe-
diente administrativo que se pueda instruir para autorizar la apertura del establecimiento o de-
cretar su cierre, en el caso de que esta apertura no fuera autorizable. O sea, tanto si se au-
toriza como no la apertura del establecimiento, se devenga el tributo.
NDICE
4 . 3 I m p u e s t o s o b r e
C o n s t r u c c i o n e s ,
I n s ta l a c i o n e s y O b r a s
Es preciso sealar que el Impuesto comentado no sustituye a las Licencias de Obras, que su-
ponen una actividad por parte de la Administracin Municipal y como tal sujeta a la corres-
pondiente tasa. De esta forma, los Ayuntamientos podrn establecer el Impuesto sobre Cons-
trucciones, Instalaciones y Obras y seguir exigiendo la correspondiente tasa por Licencia de
Obras.
El impuesto sobre Construcciones, Instalaciones y Obras es compatible con la tasa por Li-
cencia de Obras. Siempre que se hallen aprobados podrn exigirse ambos tributos.
La base imponible estar constituida por el coste real y efectivo de la construccin, instala-
cin u obra, y se devengar en el momento de iniciarse la construccin, instalacin u obra,
con independencia de que se obtenga o no la licencia correspondiente.
- 153 -
4 . 4 El Impuesto sobre el
I n c r e m e n t o d e Va l o r d e l o s
Terrenos de Naturaleza Urbana
Es necesario un acuerdo expreso por parte del Ayuntamiento para poder exigir este impues-
to.
El hecho imponible de este impuesto tiene lugar de una sola vez, es decir, nos encontramos
en un hecho imponible instantneo.
Para que se produzca el hecho imponible sometido a tributacin por este impuesto es nece-
sario:
b) Que se constituya un derecho real de goce limitativo del dominio sobre un inmueble de
naturaleza urbana.
c) Que se produzca una transmisin de un derecho real de goce limitativo del dominio so-
bre un inmueble de naturaleza urbana.
NDICE
Los bienes inmuebles de naturaleza rstica no estn sujetos a este impuesto, aunque se pro-
duzca una transmisin de los mismos o una constitucin de un derecho real sobre ellos.
Constituye la base imponible de este impuesto el incremento real del valor de los terrenos de
naturaleza urbana.
4 . 5 I m p u e s t o s o b r e
A c t i v i d a d e s E c o n m i c a s
El Impuesto sobre Actividades Econmicas es un tributo municipal que debemos abonar por
el mero ejercicio de actividades empresariales, se ejerzan o no en local determinado y se ha-
llen o no especificadas en las tarifas del impuesto.
Son sujetos pasivos del impuesto los titulares de las actividades empresariales.
- 154 -
5 . Pa t e n t e s , M a r c a s y M o d e l o s
5 . 1 E l R e g i s t r o d e l a
P r o p i e d a d I n d u s t r i a l
5 . 2 A n l i s i s d e l o s d i v e r s o s
C o n c e p t o s
Patente:
Ttulo expedido por el Estado reconociendo a una determinada persona el derecho exclusivo
de emplear y utilizar en la industria por cierto tiempo una determinada invencin y poner en
venta los objetos fabricados con arreglo a ella.
NDICE
Slo sern patentables las invenciones nuevas que impliquen una actividad inventiva y sean
susceptibles de aplicacin industrial.
Para la obtencin de una patente ser preciso presentar una solicitud, que deber contener:
e) Un resumen de la invencin.
Modelos de utilidad:
Sern protegibles como modelos de utilidad las invenciones que, siendo nuevas e implican-
do una actividad inventiva consisten en dar a un objeto una configuracin, estructura o cons-
titucin de la que resulte alguna ventaja prcticamente apreciable para su uso o fabricacin.
Toda disposicin o conjunto de lneas y colores aplicables con un fin comercial a la ornamen-
tacin de un producto. Por ejemplo, el paquete de tabaco o marca camel lleva un dibujo de
un camello.
El nombre comercial:
Signo o denominacin que sirven para identificar a una persona fsica o jurdica en el ejerci-
cio de su actividad empresarial y que distinguen su actividad de las actividades idnticas o si-
milares.
Podrn constituir nombres comerciales los nombre patronmicos, las razones sociales y las
denominaciones de las personas jurdicas, las denominaciones de fantasa, las denomina-
ciones alusivas al objeto de la actividad empresarial, los anagramas, cualquier combinacin
de los signos anteriormente mencionados.
El rtulo de establecimiento:
Signo o denominacin que sirve para dar a conocer al pblico un establecimiento y para dis-
tinguirlo de otros destinados a actividades idnticas o similares.
Podrn constituir rtulo de establecimiento idnticos signos que los reseados para el nom-
bre comercial.
Los rtulos de establecimiento sern registrados por el trmino o trminos municipales que
se consignen en la solicitud.
Las marcas:
Signo o medio que distinga o sirva para distinguir en el mercado productos o servicios de una
persona, de productos o servicios idnticos o similares de otra persona.
Podrn constituir marca la palabra o combinaciones de palabras, incluidas las que sirven para
identificar las personas; las imgenes, figuras, smbolos y grficos; las letras, las cifras y sus
combinaciones; las formas tridimensionales entre las que se incluyen los envoltorios, los en-
vases, la forma del producto o su presentacin; cualquier combinacin de los signos o medios
- 156 - enunciados anteriormente.
Para la obtencin de un registro de marca, ser preciso presentar una solicitud que deber
contener:
a) Una instancia por triplicado dirigida al Director del Registro de la Propiedad Industrial.
c) En el caso de marcas que contengan elementos grficos las pruebas aptas para su re-
produccin.
Se trata de un Registro Pblico, en el sentido de que toda persona tiene acceso a l para to-
mar conocimiento de cuantos datos registrados le interesen.
6 . R e l a c i n d e T r m i n o s
t i l e s
Molestas: Las que constituyan una incomodidad por los ruidos o vibraciones que produz-
can, o por los humos, gases, olores y polvos en suspensin o sustancias que eliminen.
Insalubres: Las que den lugar a desprendimiento o evacuacin de productos que puedan
resultar directa o indirectamente perjudiciales para la salud humana.
Nocivas: Las que puedan ocasionar daos a la riqueza agrcola, forestal, pecuaria o pisc- - 157 -
cola.
Peligrosas: Las que tengan por objeto fabricar, manipular, expender o almacenar produc-
tos susceptibles de originar riesgos graves por explosiones, combustiones, radiaciones u
otros de anloga importancia para las personas o bienes.
Iranor: Instituto para la normalizacin que elabora, difunde y concede la marca de confor-
midad con las normas UNE. Es miembro de la Organizacin Internacional de Normalizacin
(ISO), de la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR), etc., Madrid - Fernndez de
la Hoz, 52 - Tfno: (91) 432.60.00
Se debe por ello solicitar informacin del Departamento correspondiente del Gobierno
Vasco y del Ministerio que corresponda.
Como ejemplo podemos indicar que existen normas tcnico sanitarias, de homologacin de
productos, de calidad, de etiquetado y envasado de productos, etc.
Para una informacin precisa se debe consultar con las autoridades Locales, Autonmicas
y Estatales.
NDICE
- 158 -
NDICE
9 Seguros
NDICE
9 Seguros
1 . I N T R O D U C C I N 1 6 5
2 . Q U Y C M O A S E G U R A R ? 1 6 5
3 . O T R O S R I E S G O S A S E G U R A B L E S 1 6 7
4 . E V A L U A R E L C O S T E D E L A S E G U R I D A D 1 6 7
5 . L E Y 7 / 1 9 9 8 D E C O N D I C I O N E S G E N E R A L E S
D E C O N T R A T A C I O N 1 6 9
5 . 1 MECANISMOS ESPECFICOS A LT E R N AT I V O S A
CONFLICTOS 1 7 0
6 . B R E V E D I C C I O N A R I O D E T E R M I N O S U T I L E S 1 7 0
- 162 -
NDICE
1 . I n t r o d u c c i n
Nuestro propsito es orientar, de una manera muy sucinta, al empresario que debe encarar
el aseguramiento de su empresa.
De cualquier manera, habr que empezar diciendo que hablar de seguros de empresa en la
Comunidad Autnoma del Pas Vasco es hablar en un entorno en el que, afortunadamente,
existe un alto grado de concienciacin del colectivo empresarial, que ha determinado unos ni-
veles de aseguramiento muy estimables. As, a tenor de un estudio realizado por el Instituto
Cooperativo entre Entidades Aseguradoras (ICEA) en 1989, en la Comunidad Autnoma de
Euskadi casi el 70% de las pymes no solamente tenan seguro, sino que ste era de la mo-
dalidad de Multirriesgo Industrial, lo cual significa un cierto grado de sofisticacin del merca-
do.
Es claro, por lo tanto, que en nuestro Pas la conciencia acerca de la necesidad del seguro
nos ha llevado a un grado estimable de cobertura, aunque tambin habr que decir que esta
conciencia ha sido tanto ms acusada cuando mayores han sido los daos causados por
eventos catastrficos que estn en la mente de todos; y a rengln seguido habr que apun-
tar algn tanto a la Administracin Vasca, que ha sabido extraer de aquellas amargas expe-
riencias la necesidad de una accin positiva en cuanto al aseguramiento de nuestras empre-
sas.
Por consiguiente, y como prembulo, cabe concluir que existe una cierta conciencia y un alto
- 163 -
y medianamente sofisticado nivel de aseguramiento, y, por todo lo dems, -y al margen de
buenas redes agenciales de empresas de seguros-, un cierto conocimiento de compaas sol-
ventes y con nivel de servicio, con presencia fsica a lo largo y ancho de Euskal Herria. Ha-
cemos este inciso en cuanto a presencia fsica de los puntos de venta de las compaas por-
que nos movemos en un mercado -el vasco- en el que los consumidores, a tenor de lo que se
manifiesta en las diferentes encuestas, aprecian de una manera muy sensible la existencia
de puntos de venta de las compaas de seguros a nivel de calle.
2 . Q u y c m o a s e g u r a r ?
Parece de perogrullo, pero habr que sealar que una empresa es tanto ms segura cuanto
mejor haya definido sus riesgos y, consiguientemente, sus medidas de prevencin, incluida la
cobertura de seguro. Pero conviene decirlo, porque todava a estas alturas no es inusual vi-
sitar empresas con importantes deficiencias, bien por falta de cobertura en determinados ries-
gos, bien por falta de actualizacin de capitales, etc.
Lo primero que convendra sealar es que en una empresa, por muy pequea que sea, lo re-
ferente a la gestin de riesgos debera estar asignado a una persona, abandonando esa im-
presin de que del seguro se encarga cualquiera o esa dinmica -peligrosa- de que esos te-
mas me los lleva fulano, visiones que nada tienen que ver con lo que debe ser el seguro: un
elemento previsor y protector de las actividades y responsabilidades de la empresa.
Son precisamente esos dos los elementos que cabra destacar: actividades y responsabili-
dades.
NDICE
9 Seguros
Estos tres apartados conllevan una serie de riesgos: en los tres existe un espacio comn, que
incluira lo que normalmente se epigrafa como daos materiales, agrupando los riesgos de
incendio, rayo, explosin, a los que habra que aadir aquellos riesgos cubiertos por los que
se denominan garantas suplementarias, como son los actos de vandalismo, viento, pedrisco
y nieve, agua, humos, cada de aeronaves, ondas snicas, choque o impacto de vehculos te-
rrestres, fallo de instalaciones de extincin de incendios, derrame de material fundido, etc.
En cuanto al apartado c), las mercancas y materias primas estn expuestas a los riesgos ge-
nricos antes descritos en cuanto a daos materiales, aadiendo los de robo y expoliacin;
pero deben tenerse en cuenta tambin los riesgos de estas mercancas cuando se encuen-
- 164 - tran en circulacin, para lo cual deberemos estudiar el seguro de transporte.
Resumiendo, deberemos estudiar la cobertura de nuestros activos mediante una pliza de se-
guro de:
Robo y Expoliacin
Avera de Maquinaria
Equipos electrnicos
Transporte de mercancas
que obviamente, pondr ms el acento en uno u otro apartado segn la especificidad de cada
negocio.
Por otro lado, y de la misma manera que intentamos dar una cobertura a la actividad de la em-
presa, habr que prever tambin la falta de actividad, puesto que un siniestro puede paralizar
o reducir la actividad de nuestra empresa. Este riesgo debe ser evaluado, y contratar, en su
caso, la cobertura de Prdida de Beneficios.
principio de carcter general, pero en el que cabe prestar especial atencin a los clausulados
particulares para cada actividad industrial. Es importante tambin tener en cuenta la respon-
sabilidad de los productos exportados, aspecto ste que cobra especial relevancia cuando se
trata de determinados pases, como es el caso de EE.UU. y Canad.
3 . O t r o s R i e s g o s a s e g u r a b l e s
Siempre teniendo en cuenta que no tratamos aqu de realizar una exposicin exhaustiva, sino
ms bien de orientar acerca de las reas de riesgo de una empresa, convendra sealar dos
subreas de una relativa importancia:
Este ltimo entendemos que es de una gran importancia y debe ser asumido dentro de la ges-
tin de Recursos Humanos, debiendo prever un conjunto de prestaciones acordes con una
poltica empresarial en este rea de gestin, que debera contemplar aspectos susceptibles
de cobertura, tanto de forma individual como colectiva, como son el seguro de accidentes, el
seguro de vida, jubilacin o integracin en planteamiento de Entidades de Previsin Social
Voluntaria. - 165 -
4 . E v a l u a r e l C o s t e d e l a
S e g u r i d a d
Una vez que disponemos del anlisis de los riesgos que puede conllevar la actividad de nues-
tra empresa, procede prestar atencin al coste del seguro. En cuanto a este tema, significa-
ra algunos aspectos importantes:
El anlisis de riesgos que ha determinado las distintas coberturas a ofertar, debera integrar
un cuadro propositivo de medidas de prevencin orientadas a minorar los riesgos, y, con-
secuentemente, el coste final del seguro.
Una vez que se dispone de distintas ofertas de aseguramiento, tendremos ante nosotros un
cuadro comparativo para establecer la relacin entre capitales asegurados y primas a pa-
gar. Una vez escogida alguna de las propuestas, el empresario puede incluso mejorar el
precio de algunas coberturas, a tenor del cuadro comparativo antes sealado.
Una opcin interesante para la empresa, y que tiene un reflejo en ocasiones bastante im-
portante en el coste del seguro, es la posibilidad de concertar franquicias con el asegura-
NDICE
9 Seguros
Por ltimo -last but not least- debe prestarse especial atencin a los capitales asegurados.
No es buena prctica el pretender rebajar el coste del seguro a base de reducir capitales.
Sin embargo, y para no perderse en este terreno, es conveniente tener en cuenta dos cir-
cunstancias determinantes:
a) Un siniestro total, al contrario de lo que sucede, por ejemplo, con el automvil, es,
para muchas actividades y plantas industriales, absolutamente imposible; lo que se
debe hacer es determinar lo que se llama la mayor prdida posible -aparece en su
abreviatura PML (del ingls probable maximun loss)- y proceder a la cobertura del
riesgo bajo ese criterio.
b) En cualquier caso, y una vez dicho lo anterior, los capitales de garanta deberan ser
coincidentes con los valores de reposicin del bien a asegurar.
Por lo dems, un empresario que monta una empresa podr advertir a primera vista la tre-
menda competitividad del mercado del seguro, a tal extremo que, adems de las ofertas que
pudiera haber solicitado a compaas que a su juicio pudieran prestarle un buen servicio, ten-
dr que soportar en ocasiones verdaderas avalanchas de compaas y agentes que se acer-
- 166 - carn para realizarle una oferta. Actualmente, y a pesar de que el mercado est ms sose-
gado, la tremenda concurrencia que conlleva un exceso de oferta en el sector asegurador y
las distintas estructuras de costes de las compaas -entre otras consideraciones- pueden ha-
cer que existan diferencias sensibles y en ocasiones bastante importantes en los precios de
las distintas ofertas de seguro.
Las recomendaciones que le hemos expuesto deberan llevarle a darle al precio del seguro la
importancia que tiene, ni ms ni menos, evaluando, a tenor de lo que le hemos indicado, la
capacidad del servicio de las distintas compaas.
Existen entidades que elaboran informacin, la cual permite al futuro demandante de una p-
liza informarse acerca de esta capacidad de servicio y de liquidar siniestros de las diferentes
compaas aseguradoras.
UNESPA
Es una asociacin patronal de empresas aseguradoras que puede informar sobre al-
guno de sus miembros. Elabora publicaciones y fichas de Inspeccin y Verificacin de
Riesgos.
NDICE
Centro que recopila abundante informacin sobre las aseguradoras y elabora publica-
ciones. En particular, anualmente edita El Mercado de Seguros por provincias con los
principales datos de las compaas de seguros.
Tenga en cuenta que el verdadero producto que le estar vendiendo una compaa de segu-
ros es -o debe ser- liquidar siniestros. Evite, por lo tanto, la tentacin de guiarse solamente
por el precio, sin cotejar lo que hay detrs de un papel, a veces excelentemente presentado.
Las referencias anteriores pueden ayudarle a valorar las diferentes alternativas.
5 . L e y 7 / 1 9 9 8 d e C o n d i c i o n e s
G e n e r a l e s d e C o n t r a ta c i n
Esta ley tiene por objeto la transposicin de la Directiva 93/13 CEE sobre clusulas abusivas
en los contratos celebrados con consumidores, as como la regulacin de las condiciones ge-
nerales de contratacin.
Esta ley pretende proteger los legtimos intereses de los consumidores y usuarios, pero tam-
bin de aquel que contrate con una persona que utilice condiciones generales en su actividad
( Seguros, Banca, compaas de electricidad, gas, telefona etc.). - 167 -
Desde el punto de vista objetivo se excluyen ciertos contratos que por sus caractersticas, por
la materia que tratan y por la alienidad de la idea de predisposicin contractual no deben es-
tar comprendidos en la ley son: los administrativos, laborales, constitucin de sociedades, los
que rigen las relaciones familiares, las relaciones sucesorias o determinadas por un convenio
internacional del que Espaa sea parte o las establecidas mediante disposicin legal o admi-
nistrativa de aplicacin obligatoria para las partes contratantes.
- Las que excluyen o limitan la responsabilidad del profesional por daos fsicos o muerte del
consumidor.
- Las que permiten retener cantidades al consumidor por renunciar al contrato y no estable-
cen nada similar para el empresario.
- Las que facultan al profesional para anular un contrato sin que el consumidor pueda hacer
lo mismo.
- Las que el consumidor no ha podido leer con tranquilidad o lo ha hecho sin saber qu con-
tiene expresamente.
NDICE
9 Seguros
5 . 1 M e c a n i s m o s E s p e c f i c o s
A lt e r n a t i v o s a l o s
T r i b u n a l e s p a r a l a
R e s o l u c i n d e C o n f l i c t o s
Podemos aqu citar tres figuras: La conciliacin (un tercero intenta conciliar a dos partes sin
emitir ningn tipo de resolucin vinculante como mero intermediador), la mediacin (un ter-
cero propone alternativas concretas de solucin de conflicto ) y finalmente el arbitraje de de-
recho o de equidad (un rbitro nombrado por las partes en conflicto o por una institucin en-
cargada de la administracin del arbitraje resuelve con carcter vinculante un determinado
conflicto mediante laudo) .
Como rasgos comunes a todos ellos podemos citar que son formulas ms rpidas y menos
costosas que los procedimientos de carcter judicial y que gozan todas ellas de gran acepta-
cin en el ambito del Da del consumidor, Seguros y Construccin.
- 168 -
6 . B r e v e D i c c i o n a r i o d e
T r m i n o s t i l e s
Asegurado: la persona fsica o jurdica, titular del inters objeto del seguro.
Beneficiario: la persona fsica o jurdica que resulta titular del derecho a la indemnizacin.
Efecto del Seguro: momento en que se inicia la vigencia de las garantas de la pliza.
Mutua Patronal de Accidentes de Trabajo: entidades sin espritu de lucro cuyo objetivo
es facilitar los ms eficaces servicios a los trabajadores asegurados, dentro de una estric-
ta utilizacin de sus recursos e integrando en ella a empresarios y trabajadores. Prestan
una amplia gama de servicios mdicos y asistenciales, y establecen las primas en funcin
del riesgo de accidentes para el trabajador.
Prima: es el precio del seguro. El recibo de prima contendr, adems, los recargos e im-
puestos que sean de legal obligacin.
NDICE
Siniestro: ocurrencia de aquel hecho que el asegurador viene obligado a hacer frente, te-
niendo en cuenta la forma, cuanta y condiciones previstas en el contrato.
Solicitud: declaracin formal que el tomador dirige al asegurador especificando las cir-
cunstancias del riesgo que pretende asegurar.
Valor de nuevo (tambin valor de reposicin): precio total de venta al pblico en estado
de nuevo del objeto asegurado.
Valor venal: valor en venta que tiene el objeto asegurado en el momento inmediatamente
anterior a producirse el siniestro.
Vencimiento: finalizacin de los efectos de una pliza como consecuencia del cumplimien-
to de las condiciones previstas en la misma.
10 El Plan de Negocio
NDICE
10 El Plan de Negocio
1 . I N T R O D U C C I N 1 7 6
2 . R E S U M E N E J E C U T I V O 1 7 8
3 . I D E N T I F I C A C I O N D E L O S P R O M O T O R E S 1 8 0
4 . A N A L I S I S D E L A S I D E A S D E N E G O C I O 1 8 0
4 . 2 APORTACIONES NOVEDOSAS DE LA A LT E R N AT I V A
SELECCIONADA 1 8 2
5 . S I T U A C I O N A C T U A L : D E S C R I P C I O N Y E V O L U C I O N
H I S T O R I C A D E L A E M P R E S A 1 8 2
6 . A N A L I S I S D E L P R O D U C T O - M E R C A D O 1 8 4
6 . 1 PRODUCTO-SERVICIO 1 8 4
6 . 2 MERCADO 1 8 4
6 . 3 COMPETENCIA-OFERTA 1 8 6
- 172 - OPORTUNIDADES 1 8 8
7 . E L P R O Y E C T O D E E M P R E S A 1 8 8
7 . 1 FINALIDAD DE LA EMPRESA 1 8 8
7 . 2 PLAN COMERCIAL 1 9 0
7 . 3 PLAN TCNICO-PRODUCTIVO 1 9 2
EMPRESA 1 9 4
7 . 6 PLAN ECONMICO-FINANCIERO 1 9 6
NDICE
1 . I n t r o d u c c i n
Establecer los motivos por los que la idea empresarial tendr xito, identificando la necesi-
dad de mercado que satisfar y los aspectos en que se diferenciar o innovar con respec-
to de la competencia.
Confirmar que se trata de una oportunidad real de negocio, valorando los clientes potencia-
les que estarn dispuestos a adquirir el nuevo producto-servicio.
Convertir la idea en un proyecto empresarial viable, estableciendo los pasos que debern
realizarse para que sea viable tanto desde el punto de vista tcnico, como comercial, eco-
nmico y financiero.
Obtener la financiacin necesaria para iniciar el negocio, presentndolo ante socios poten-
ciales, entidades financieras y organismos oficiales.
El plan de negocio no es un documento oficial que deba respetar un formato prefijado. No obs-
tante, para que no se quede ningn aspecto importante en el tintero y para que un tercero
pueda leerlo y comprenderlo sin dificultad, se recomienda seguir el siguiente ndice:
Resumen ejecutivo.
Finalidad de la empresa.
Plan comercial.
Plan tcnico-productivo.
10 El Plan de Negocio
Plan econmico-financiero.
El plan no debera superar las 30-40 pginas, incluidas el resumen ejecutivo, permitiendo
as una lectura fcil y centrada en los aspectos relevantes.
Utilizar los anexos para aadir informacin que se considere de in ters, como planos, di-
bujos, estudios de mercado,...
Usar palabras, a ser posible, no tcnicas al describir productos y procesos. Los esquemas,
grficos y dibujos ayudan a su comprensin.
2 . R e s u m e n E j e c u t i v o
- 174 -
Este apartado debe cumplimentarse una vez terrninado el plan de negocio, aunque le servi-
r de introduccin. Su objetivo es facilitar a un tercero una visin sinttica del proyecto. Re-
saltar los aspectos ms relevantes como son:
Dimensin del proyecto: personal, inversiones y fuentes de financiacin previstas, entre las
que se incluir el capital que aportarn los socios.
Resumen de los principales resultados econmicos y financieros del proyecto: ventas, re-
sultados, tesorera.
Alternativas analizadas y motivos por los que se ha seleccionado el proyecto. De este modo
el lector valorar la profundidad del anlisis realizado.
El compromiso y conocimientos de los promotores es uno de los principales factores que in-
fluyen en el xito o fracaso de los nuevos proyectos empresariales. Por ello, deben presen-
tarse todos los socios que participaran en el mismo. En el caso que se trate de personas fisi-
cas, aportando su "curriculum" personal. Si se trata de personas jurdicas sus datos de
identificacin: razn y domicilio social, fecha de constitucin, actividad, centros de produccin
y delegaciones, as como el capital social actual.
Datos de identificacin.
- 175 -
4 . A n l i s i s d e l a I d e a s d e
N e g o c i o
Durante la reflexin o concepcin de la idea que est en la base del plan de negocio, el pro-
motor habr contemplado diversas alternativas o posibilidades habindolas valorado antes de
decidirse por la que se refleja en el plan. Alternativas que podrn ser de producto, servicio,
tecnologa y/o mercado.
Cuantas ms alternativas haya analizado con la seriedad suficiente, mayores sern sus po-
sibilidades futuras de xito, ya que el plan habr sido consecuencia de un trabajo de profun-
dizacin en la idea original que habr permitido enriquecerla con elementos innovadores y
que por lo tanto la diferenciarn con respecto de la competencia.
Innovar no es sencillo, debe responder a una posibilidad real por parte de la nueva empresa
para dar una respuesta mejor a una necesidad del mercado, que la que actualmente estn
dando sus competidores potenciales. Pero, nicamente innovando podr una nueva empre-
sa aumentar sus posibilidades de xito.
Por ello suele ser conveniente, antes de entrar a exponer en detalle el plan de negocio, ex-
plicar brevemente cuales son las alternativas estudiadas y los motivos por los que se ha se-
leccionado una y rechazado las otras.
A continuacin se detallan los aspectos ms relevantes de cada uno de los apartados que
componen este captulo:
NDICE
10 El Plan de Negocio
4 . 1 D e s c r i p c i n d e l a s
A lt e r n a t i v a s E s t u d i a d a s
Los motivos por los que se ha contemplado: tendencia del mercado, grado de innovacin y
nivel de respuesta a la necesidad de los clientes potenciales. Responde a la identificacin
de una oportunidad de negocio.
Posicin de fuerza frente a los diversos agentes que intervienen. Responde a la capacidad
para desarrollar dicha alternativa con xito.
4 . 2 Aportaciones Novedosas de
l a A lt e r n at i va S e l e c c i o n a d a
- 176 -
Explicacin de los factores claves en los que se basar el xito del proyecto y como piensa
ponerlos en prctica, identificando como se diferenciar su oferta de la competencia.
5 . S i t u a c i n a c t u a l :
D e s c r i p c i n y E v o l u c i n
H i s t r i c a d e l a E m p r e s a
Este apartado debe figurar solamente en aquellos casos en que el proyecto surja de empre-
sas existentes.
Consiste en una breve presentacin de la empresa y su evolucin histrica, con el fin de ob-
tener una visin de su trayectoria y de cmo ha llegado a la situacin actual.
Debe ir soportado con informacin econmico-financiera bsica que se adjuntar como ane-
xo.
Tambin sera conveniente aportar otro tipo de informacin cuantitativa (ventas por productos
en los ltimos aos, cuota de mercado actual, etc.)
NDICE
6 . A n l i s i s d e l
P r o d u c t o - M e r c a d o
En este punto se describe la gama de productos prevista, los segmentos de mercado a los
que se dirigir la oferta, as como la competencia que acta. Permitir concretar el posicio-
namiento previsible y viabilidad comercial del nuevo proyecto.
6 . 1 P r o d u c t o / S e r v i c i o
Descripcin del producto/servicio que se fabricar o prestar, indicando los mercados a los
que se dirigir. Esta descripcin que debe utilizar palabras no tcnicas, sera conveniente que
incluyese:
Tecnologas especficas que se utilizarn, as como las ventajas o cualidades que aportan.
- 177 -
6 . 2 M e r c a d o
Explicacin resumida de las principales caractersticas del mercado global al que pertenece-
rn el o los segmentos a los que se dirigir la futura empresa. Debe incluir:
Identificacin de los segmentos a los que se dirigir la empresa, caractersticas de los mis-
mos y motivos en los que se basa la eleccin.
Tipologa de los grupos de clientes y usuarios que componen dichos segmentos: nmero,
volumen y periodicidad de compra.
NDICE
10 El Plan de Negocio
Para cada una de las lneas de productos o servicios que comercializar, valorar el volumen
de mercado. Conviene que esta valoracin sea en unidades y pesetas-euros y para los tres
ltimos aos, con el fin de tener una visin clara de la evolucin de la demanda en cuanto a
la cantidad y al precio.
Tendencia previsible para los prximos aos, argumentando los motivos en que se basa la
previsin.
Atributos y proceso de decisin de compra, donde se expondrn los criterios clave que tie-
nen los clientes al valorar las distintas ofertas, as como la existencia de prescriptores en el
caso que los hubiera.
6 . 3 C o m p e t e n c i a / O f e r ta
Se trata de describir las empresas que operan en los distintos segmentos de mercado con el
- 178 - fin de tener un conocimiento amplio tanto de su oferta, como de sus principales caractersti-
cas competitivas. Esta descripcin se realizar en un primer momento a nivel global del mer-
cado, para posteriormente analizar de manera ms detallada los competidores a los que se
enfrentar la empresa.
Identificacin de los grupos de competidores que actan en los distintos segmentos de mer-
cado, sealando:
Principales empresas que actan, ubicacin, dimensin, ventas, cuota de mercado y carac-
tersticas de su oferta.
6.3.2 COMPETENCIA
Se refiere a la competencia directa con la que convivir la nueva empresa, y para la que in-
teresa tener un conocimiento ms profundo y en detalle:
Identificacin de los competidores con su nombre. En el caso que sean muchos, podrn
agruparse, en funcin de su dimensin o cifra de ventas, indicando el nmero que compo-
nen cada grupo.
NDICE
Este apartado conviene concluirlo indicando posible reacciones de la competencia ante la en-
trada de la nueva empresa.
6 . 4 D e b i l i d a d e s , A m e n a z a s ,
F o r ta l e z a s y
O p o r t u n i d a d e s
7 . E l P r o y e c t o d e E m p r e s a
7 . 1 F i n a l i d a d d e l a E m p r e s a
7.1.1 MISIN/VISIN
Breve enunciacin de para qu se crea la empresa y como se desea que sea vista en el mer-
cado dentro de cinco aos. Debe ser corta y permitir extraer de ella objetivos claros.
7.1.2 OBJETIVOS
Seale los objetivos que se plantea conseguir en los prximos cinco aos. Estos deben ser
cuantitativos, en trminos de cuota de mercado y cifra de ventas, explicando brevemente los
motivos por los que cree que se alcanzarn.
NDICE
10 El Plan de Negocio
7.1.3 ESTRATEGIA
Descripcin de la estrategia que seguir la empresa para conseguir dichos objetivos, que po-
dr ser de costes, diferenciacin o enfoque en un grupo determinado de clientes.
7 . 2 P l a n C o m e r c i a l
Estimacin de las ventas previstas por lnea de productos para los prximos cinco aos. Con-
viene realizarla en unidades y pesetas-euros, con el fin de introducir la evolucin que puede
producirse en los precios.
Poltica de precios que se seguir: nivel de precios por lnea de productos, unidad de refe-
rencia, condiciones de pago y descuento.
Canales comerciales que se utilizarn para llegar a los distintos grupos de clientes, caracte-
rsticas y funciones de los mismos y justificacin de su eleccin.
NDICE
Definir la organizacin comercial necesaria para conseguir las previsiones de venta, especi-
ficando sus caractersticas (delegados, comisionistas,..) nmero, distribucin geogrfica, de-
pendencia jerrquica y sistema de remuneracin.
7 . 3 P L A N T C N I C O - P R O D U C T I V O
Necesidades de adecuacin.
Las fases de produccin que atravesar, con un diagrama donde se indique el flujo de ma-
teriales.
Indicar el equipo productivo que se utilizar en cada fase, sealan do sus principales carac-
tersticas y fecha aproximada de adquisicin .
NDICE
10 El Plan de Negocio
En este apartado se incluyen tanto las materias primas, como los elementos que se subcon-
tratarn y otros conceptos relevantes como pueden ser consumo de energa, agua, ...
Identificar los principales componentes y materias primas que requerir para la produccin,
y coste que significa para el producto.
7 . 4 P l a n d e R e c u r s o s H u m a n o s
Se indicar cmo se organizar la empresa y distribucin del personal a lo largo de los aos.
- 182 -
Incluir aspectos como:
Estimacin del coste del personal, para cada una de las categoras y total de la empresa.
Detalle de las inversiones a realizar: Terrenos, edificios, instalacion es, equipo productivo, uti-
llaje, gastos de constitucin y puesta en marcha, patentes, marcas, etc.; indicando:
Capital social.
NDICE
Operacion es de leasing.
Subvenciones.
Calendario de lanzamiento de la nueva empresa, en el que se indicarn las fechas de los prin-
cipales hitos por los que atravesar el proyecto desde su inicio hasta el logro de las primeras
ventas, que se pueden resumir en los siguientes: Constitucin del personal, obtencin de fi-
nanciacin, compra de terrenos, edificacin o adecuacin local, adquisicin maquinaria, con-
tratacin personal, instalacin y puesta en marcha de los equipos, suministro de materiales,
inicio de la produccin y homologaciones.
10 El Plan de Negocio
BALANCES DE SITUACIN PREVISIONALES
Gastos de establecimiento 1,44 0,1% 1,08 0,1% 0,72 0,1% 0,36 0,0% 0,00 0,0%
Inmovilizaciones inmateriales 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Inmovilizaciones materiales 721,21 69,8% 721,21 69,2% 721,21 69,6% 1.081,82 68,7% 1.081,82 57,7%
-Amort. acum. Inmov. Mat. -72,12 -7,0% -144,24 -13,8% -216,36 -20,9% -324,55 -20,6% -432,73 -23,1%
Inmovilizaciones financieras 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Gastos a distribuir (int.dif.) 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%
ACTIVO CIRCULANTE 382,92 37,1% 464,65 44,6% 530,90 51,2% 817,80 51,9% 1.224,46 65,4%
Existencias de materias primas 27,13 2,6% 45,39 4,4% 57,39 5,5% 83,47 5,3% 108,52 5,8%
Existencias de prod. terminado 50,08 4,8% 87,65 8,4% 112,69 10,9% 162,77 10,3% 212,86 11,4%
Clientes 150,25 14,5% 262,94 25,2% 338,07 32,6% 488,32 31,0% 638,58 34,1%
Otros deudores 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Administraciones Pblicas (IVA) 84,59 8,2% 24,95 2,4% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%
-Provisin insolvencias 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0%
Tesoreria 70,87 6,9% 43,72 4,2% 22,76 2,2% 83,23 5,3% 264,51 14,1%
TOTAL ACTIVO 1.033,46 100,0% 1.042,71 100,0% 1.036,47 100,0% 1.575,44 100,0% 1.873,55 100,0%
INGRESOS 681,15 113,33% 1.152,44 109,57% 1.458,46 107,85% 2.120,57 108,56% 2.757,64 107,96%
Aprovisionamientos 325,55 54,17% 544,67 51,79% 688,66 50,93% 1.001,69 51,28% 1.302,19 50,98%
Otros gastos de explotacin 132,27 22,01% 197,17 18,75% 238,58 17,64% 322,85 16,53% 405,67 15,88%
Reparacin y conservacin 3,26 0,54% 10,89 1,04% 13,77 1,02% 20,03 1,03% 26,04 1,02%
Remun. Agentes Med. Indep. 30,05 5,00% 52,59 5,00% 67,61 5,00% 97,66 5,00% 127,72 5,00%
Otros serv. profesionales indep. 3,61 0,60% 3,71 0,35% 3,83 0,28% 3,94 0,20% 4,06 0,16%
Transportes y fletes venta 15,03 2,50% 26,29 2,50% 33,81 2,50% 48,83 2,50% 63,86 2,50%
Primas de seguros 9,02 1,50% 9,29 0,88% 9,56 0,71% 9,85 0,50% 10,15 0,40%
Servicios bancarios 1,50 0,25% 1,55 0,15% 1,59 0,12% 1,64 0,08% 1,69 0,07%
Publicidad y propaganda 12,02 2,00% 12,38 1,18% 12,75 0,94% 13,13 0,67% 13,53 0,53%
Suministros 32,55 5,42% 54,47 5,18% 68,87 5,09% 100,17 5,13% 130,22 5,10%
Tributos 1,20 0,20% 1,24 0,12% 1,28 0,09% 1,31 0,07% 1,35 0,05%
Otros gastos 24,04 4,00% 24,76 2,35% 25,50 1,89% 26,27 1,34% 27,06 1,06%
VALOR AADIDO DE LA EMPRESA 223,33 37,16% 410,60 39,04% 531,22 39,28% 796,03 40,75% 1.049,78 41,10%
Arrendamientos 18,03 3,00% 18,57 1,77% 19,13 1,41% 19,70 1,01% 20,29 0,79%
Gastos de personal 164,08 27,30% 242,60 23,07% 301,31 22,28% 415,80 21,29% 564,84 22,11%
Sueldos, salarios y asimilados 126,21 21,00% 186,61 17,74% 231,77 17,14% 319,85 16,37% 434,50 17,01%
Cargas sociales 37,86 6,30% 55,98 5,32% 69,53 5,14% 95,95 4,91% 130,35 5,10%
RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACION 41,22 6,86% 149,43 14,21% 210,78 15,59% 360,53 18,46% 464,64 18,19%
Dotaciones para amortizaciones 72,48 12,06% 72,48 6,89% 72,48 5,36% 108,54 5,56% 108,54 4,25%
De los gastos de establecimiento 0,36 0,06% 0,36 0,03% 0,36 0,03% 0,36 0,02% 0,36 0,01%
Del Inmovilizado inmaterial 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
RESULTADO NETO DE EXPLOTACION -31,26 -5,20% 76,95 7,32% 138,30 10,23% 251,98 12,90% 356,10 13,94%
Resultados financieros -37,26 -6,20% -40,42 -3,84% -39,13 -2,89% -52,41 -2,68% -2,22 -0,09%
Gastos financieros Intereses deuda a L./P. -30,65 -5,10% -28,85 -2,74% -24,25 -1,79% -30,92 -1,58% 25,87 1,01%
Gastos negociacin -6,01 -1,00% -10,52 -1,00% -13,52 -1,00% -19,53 -1,00% -25,54 -1,00%
Otros gastos financieros -0,60 -0,10% -1,05 -0,10% -1,35 -0,10% -1,95 -0,10% -2,55 -0,10%
Ingresos financieros 0,00 0,00% 10,52 1,00% 13,52 1,00% 19,53 1,00% 25,54 1,00%
RTDO. ACTIV. ORDINARIAS -68,53 -11,40%% 36,53 3,47% 99,18 7,33% 199,58 10,22% 353,88 13,85%
Resultados extraordinarios 10,82 1,80% 10,82 1,03% 10,82 0,80% 14,42 0,74% 14,42 0,56%
Subvenc. transf. Rtdo. ejerc. 10,82 1,80% 10,82 1,03% 10,82 0,80% 14,42 0,74% 14,42 0,56%
Gastos extraordinarios 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
RTDO. ANTES IMPTOS. -57,71 -9,60% 47,35 4,50% 109,99 8,13% 214,00 10,96% 368,30 14,42%
Impuesto sobre sociedades 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 69,55 3,56% 119,70 4,69%
RESULTADO -57,71 -9,60% 47,35 4,50% 109,99 8,13% 144,45 7,40% 248,60 9,73%
- 185 -
NDICE
10 El Plan de Negocio
previsin tesorera (Miles de EUROS)
La empresa aumenta sus ventas, o importe neto de la cifra de negocios, durante los cinco
aos, pasando de un poco ms de seiscientos mil euros en el 2.002, a dos millones y me-
dio en el 2.006.
Para realizar dicha produccin, cuenta con una plantilla de siete empleados al final del pri-
mer ao que pasa a 20 el ltimo. Su coste queda reflejado en la fila "Gastos de personal".
Para pagar dichas inversiones solicita dos prstamos a largo plazo, en el 2.002 y el 2.004,
por el valor del 70% de dichas inversiones. El resto lo financia con capital, subvenciones y
los fondos generados por la actividad.
El inmovilizado se amortiza en diez aos. El coste anual queda reflejado en la cuenta "Do-
tacin para amortizaciones" de la cuenta de prdidas y ganancias, mientras que el acumu-
lado de esta prdida de valor lo podemos observar en la cuenta "amortizacin acumulada
del inmovilizado material" del Balance. El valor neto del inmovilizado es el resultado de la di-
ferencia entre las cuentas de inmovilizaciones materiales y la de amortizacin acumulada.
- 187 -
El valor de la produccin como su nombre indica representa el valor de lo producido por la
empresa en cada uno de los aos. Este valor difiere de la cifra de ventas ya que, como se
observa en el balance, las existencias de producto terminado y en curso aumentan cada
ao. Esta diferencia de almacn queda reflejada en la fila variacin de existencias.
El resultado que obtiene la empresa durante los distintos aos, queda reflejado en la ltima
fina de la cuenta de prdidas y ganancias. El primer ao tiene unas pequeas prdidas de
57 mil euros, situacin bastante usual cuando se inicia un negocio.
La empresa lleva a reservas todos los resultados positivos que tiene, tal y como se obser-
va en los "fondos propios" que aumentan todos los aos, salvo el primero como conse-
cuencia de las prdidas de dicho ao.
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Bilbao: Ibaez de Bilbao, 28-7 Dpto. B
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Fax 94 423 47 79
PARQUES TECNOLGICOS
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- 192 -
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