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Cartilla Semana 1
Cartilla Semana 1
SEMANA 1
LIDERAZGO
UNIDADUNO.SEMANAUNO.LECTURAN.1
Losgerentessonpersonasquehacenlascosasbien,loslderessonpersonasquehacenlas
cosascorrectas1.
WarrenBennis.
ASPECTOSGENERALESYTEORASOBRELIDERAZGO
Palabras clave: liderazgo, lder, eleadership, inteligencia emocional, rasgos, conducta,
situacinytransformacin.
Objetivosespecficos
Alterminarlalecturalosalumnosserncapacesde:
Definirconclaridadelconceptodeliderazgoylder
Identificarlosdiferentesenfoquesdelliderazgo
Analizar el liderazgo y la importancia de la inteligencia emocional al momento de
liderarunaempresa
Reconocer la importancia de liderar grupos que se encuentran geogrficamente
dispersosysuinteraccinsebasaenTic
Explicarelcarctertransformacionalquedebeprimarenlasrelacionesdeliderazgo.
Introduccin
El rol que cada gerente debe desempear en su lugar de trabajo es el de liderazgo. Los
administradoresamenudocometenelerroralsuponerquedebidoaquesonlosgerentes,
son tambin los lderes y que sus asociados los seguirn automticamente. En realidad, la
posicin indica el cargo no el liderazgo. Peter Northouse2define el liderazgo como un
proceso mediante el cual una persona influye en un grupo de personas para lograr un
objetivocomn.Paraserunlderefectivo,elgerentedebeinfluirensuscompaerosdeuna
manera positiva con el nimo de alcanzar los objetivos de la organizacin. Adems, el
enfoque de liderazgo transformacional puede ayudar a los gerentes en su transformacin
como lderes excepcionales. En este mdulo se trabajar el concepto de liderazgo y sus
diferentesenfoquesdeterminandoherramientasparasuaplicacin.
1
BENNIS,Warren.OnBecomingaleader.NuevaYork:WesleyPub,1994,p.264.
2
NORTHOUSE,PeterG.TeorayPrcticadeLiderazgo.California:SagePublications,2001,p.456.
2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Historiadelconceptodeliderazgo
Elliderazgonosepresentacomounconceptorecienteenlainteraccindelosindividuos.A
lolargodelahistoriaseevidenciaquedesdeelsurgimientodelhombreyenlamedidaen
quehatenidoquedominarsuentorno,surgelanecesidaddeasociarseconotrosindividuos
para lograr estos objetivos de dominacin. Al formarse grupos sociales, la relacin de
jerarquaaparece,disminuyenlosconflictosalinteriordelosgruposysegenerannormasde
comportamientoquefacilitanlainteraccin.
3
PAZ,IlianayYEPESLPEZ,Gustavo.Liderazgo:Evolucinyconceptualizacin.Bogot:UniversidadExternadode
Colombia,2004,p.1117.
4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Liderazgo
Rejain y Phillips nos presentan la siguiente reflexin sobre liderazgo: El liderazgo viene
siendodesdetiempoinmemorialunapreocupacincentraldelateorasocialypoltica,ypor
tanto,objetodeestudioparadisciplinascomolaPsicologa,laSociologa,laCienciasocialesy
polticas6.
El liderazgo se presenta como la capacidad de influir en las personas para que estas
contribuyan al logro de los objetivos comunes, se manifiesta en la interaccin de los
individuosyensituacionesparticularesenlascualesintervienenprocesosdecomunicacin
asertiva. Cuando nos comunicamos de manera asertiva facilitamos al receptor la
comprensin del mensaje y ponemos a mediar la inteligencia y el respeto, mejorando las
relacioneshumanas.
4
Ibd.,p.1923.
5
ZABLUDOVSKYGina.Sociologaypoltica,eldebateclsicoycontemporneo.Mxico:Porra,2002,p.23.
6
REJAIN,M.,&PHILLIPS,K..Leadersandleadershipanappraisaloftheoryandresearch.Connecticut:Preager
wstport.1997.P.144.
La comunicacin asertiva en manos de un buen lder, rompe las barreras generadas en las
relaciones jefesubalterno y dan paso a nuevas estructuras que facilitan el trabajo
colaborativo y los equipos de trabajo. Estas nuevas formas de relacionarse estimulan la
creatividad y generan sinergia al interior de las organizaciones vindose reflejado en la
productividadylarentabilidad.
El liderazgo como concepto normalmente se ha utilizado para referirse a los atributos
personalesquesobresalenenlosgrupossociales,escomnqueelconceptodeliderazgose
vinculea"dirigentes","guas"o"personalidadesinfluyentes"queactanenmovilizaciones
colectivasquebuscantransformacinsocial(profeta,hroecarismticoodemagogo).
Peter Northouse, en su libro Liderazgo: Teora y Prctica, 2. edicin, define el
liderazgocomo:"...Unprocesomedianteelcualunindividuoinfluyeenungrupo
depersonasparalograrunobjetivocomn".
Casares,defineelliderazgocomo:Elprocesodemoveraungrupoogruposde
personashaciaalgunadireccinatravsdemediosnocoercitivos.
Kinicki y Kreitner definen el liderazgo como Influir en los empleados para que
persiganvoluntariamentelosobjetivosorganizacionales
Robbins define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que
consigasusmetas
Hogan comenta que el liderazgo es la habilidad de construir y mantener un
equipodealtodesempeo.
Lder
Ellderesalguienqueacompaayguaenunrecorrido.Enlaactualidadesteconceptode
lderhasidorevaluado,supersonificacinesotra,yporsupuestootraessuconnotacinysu
aplicacin. El lder es quien conduce a otros. Sin embargo, es una definicin que no dice
mucho acerca de las implicaciones y propsitos de esa conduccin. De acuerdo con la
definicindeLarousse,Lder:(ing.Leader),tienelossiguientessignificados:
Dirigente,jefeoconductordeungruposocialopolticoodeotracolectividad.
Enunacompeticindeportiva,elquevaencabezadelacalificacin.
Empresa, grupo, producto, etc., que ocupa el primer lugar, un papel de primer
orden en determinado campo. Poltica. En los partidos polticos, persona
designada ejerce el poder en caso de ser elegido y en quien recae la funcin
directiva y de influencia en el partido. Por extensin. Persona que, por su
influenciaenunpartidopoltico,tienecapacidaddeconvocatoriaydeconduccin
aunquenoocupeuncargoinstitucional.
6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Estadefinicinabarcaporlomenostresreasdistintascomolosonlapoltica,eldeporteyel
mundoempresarial.
Lder;Estevocablofonticamenteigualalasinglesleader,hatomadoyacartas
denaturalezaenelcastellanocultosinpermisodelaacademia.Lapalabrase
usa corrientemente de forma oral o escrita; tiene cierto matiz semntico que
no reproduce ningn trmino espaol. En nuestra lengua tenemos las voces
caudillo, jefe. Adalid, corifeo, cabeza, gua conductor, director, cacique y
cabecilla,peroningunadeellascorrespondeacabalidadalconceptodeleader.
Segn los lxicos ingleses, gobierna, orienta, gua, impulsa o inspira la
agrupacin humana. La palabra lder se usa en un sentido menos militar que
caudillo, menos altisonante que adalid, ms preciso que jefe y cabeza, mas
elevadoquecaciqueycabecilla.
Lder,enlaaceptacinquehatomadodelalenguainglesa,noeselquemanda.
Es tambin y quizs en mayor medida, el que orienta, marca rumbos, inspira
corrientes ideolgicas e impulsa a la accin, ms por la fuerza moral e
intelectualqueporotrascausas7.
Escomnqueelconceptodeldersevinculeconelde"hroe",enlamedidaenquesetrata
deunindividuocuyasaccionestienentalimpactosocialque"hacequesucedancosasquede
otra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento
entrelasteorasdelarevolucinylasteorasdeliderazgoentantoqueambaspresuponen
unateoradelcambiosocial8.
James C. Hunter9nos presenta la paradoja del lder, donde muestra que para ganar
autoridadyrespeto,ademsdecomprometeralgrupohumanoconellogrodeunobjetivo,
elldertienequedarservicio,esdecir,serviralosdems,asugrupoquehadeconducir,y
no al revs. Esta reflexin del lder como persona que sirve es el punto de partida para
entendersuverdaderorol,ylosparadigmasqueellderdebedejaratrsparapoderconducir
alagentequeestasucargo.Elbuenlderodirigentesesacrifica,nobuscasupropiagloria;
practica la humildad, no es altivo; tiene disciplina; acta conforme a su visin de las
7
PAZG.YEPESL,Op,cit.,p2530.
8
FARLAND.Op.cit.,p.1745.
9
HUNTER,James.Laparadojadellder.Espaa:EdicionesUrano,1999.P.176.
Teorasyenfoquessobreliderazgo
El estudio sobre la literatura del liderazgo revela una serie evolutiva de escuelas de
pensamiento que han tratado de explicar los factores relacionados con el surgimiento del
liderazgo:
EnfoquesdelGranhombre
Enfoquedelosrasgos
Enfoquedelaconducta
Enfoquesituacional
Enfoquetransaccional
Enfoquetransformacin.
Mientras que las primeras teoras tienden a concentrarse sobre las caractersticas y
comportamientos de los lderes exitosos, algunas tratan de considerar el papel de los
seguidoresylanaturalezacontextualdeladireccin.
Enfoquesdelgranhombre
Aprincipiosdesiglo,irrumpiconfuerzalateoradelGranHombre:stadefiendeque
loslderesnacen,nosehacen;endefinitiva,quesonlosrasgosdelapersonalidad,yno
losvalores,losquecatapultanaloslderesalagrandeza.Estateorasehaarticuladode
diferentesmaneras.ThomasCarlyleescribisobrelosrasgosdehroescomoNapolen.
Carlylecreaquedebemosbuscaralhombremscapazysometernosalpornuestro
propiobien.MaquiavelodescribiladestrezaestratgicadesuPrncipe:stenonace
grande, pero posee el instinto, la destreza y las tcticas para ser eficaz en conseguir y
mantener el poder. En estas teoras, las cualidades innatas de los lderes constituyen el
factorprimordialdelliderazgo.Sinembargo,distadeestarclaroelporqulagentedesea
seguiralosgrandeshombres.
Enfoquedelosrasgos
Lasiguientetablamuestralosprincipalesrasgosdeliderazgoylashabilidades
identificadasporStogdill.
Tabla1.HabilidadesdeLiderazgoyrasgostomadodeStogdill,1974.
8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Rasgos
Adaptablealassituaciones
Alertaalentornosocial
Ambiciosoyorientadaalograr
AsertivocooperativoDecisivoConfiable
Dominante(eldeseodeinfluirenlosdems)
Energtica(altoniveldeactividad)
PersistenteSegurodesmismo
Toleranciadelatensin
Dispuestoaasumirlaresponsabilidad
Habilidades
Clever(inteligente)
Conceptualmenteexpertos
Creativo
Diplomticosytacto
Dominiodelhabla
Conocimientosobrelatareadegrupo
Organizada(capacidadadministrativa)
Persuasivo
Habilidadessociales
Enfoquedelcomportamiento
Teora XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo
que se espera de ellos, aportan a los miembros del grupo formacin, favorecen el
cumplimientodedeterminadaspautasdetrabajo,sehaceespecialatencinenlafigura
del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actan por lo econmico,
dandoporhechounafaltaenelgrupodeiniciativaycooperacin.EnlateoraY,separte
dequeexisteunintersdelgrupoporlainiciativa,porcooperar.Enestetipoelliderazgo
seejercedemaneraparticipativayconsultiva.
Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los lderes
debe seguir un doble camino: por un lado, orientar al personal y que esta orientacin
vayaencaminadahaciaeltrabajodiario.Deestosestudiosconcluyeronqueseproduca
una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor
atencinporpartedellder.Ascomoenlamaneradellevaracaboelliderazgo.
GridGerencialdeBlackyMouton.ElaboradaporRobertBlakeyJaneMouton,establece
la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina
tantoelintersdelaspersonascomoelintersdelaproduccin.Elquepodramosllamar
primerestilosecaracterizaporunintersescasoporelgrupoascomoporlaproduccin
delaempresa.Es,portanto,unaadministracinpobre,dirigidaalesfuerzomnimopara
llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo
caracterizadoporunelevadointerssobrelaspersonasybajointersenlaproduccin.
Enestesentidoporelhechodequeexistaunaaltapreocupacinporelgrupohaceque
elambienteseaptimo.Eltercerestilosecaracterizaporunaltointersenlaproduccin
mas no en el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el
liderazgotantoenelplanoderelacinconelgrupocomoenlaproduccin.Porltimo,el
quintoestilosecaracterizaraporunaaltapreocupacintantoporelgrupocomoporel
trabajo.
Enfoquesituacionalodecontingencias
Enestegrupodeteorasseenglobantodasaqullasquesecentranenlascircunstancias
oelcontextodelliderazgo.Tuvieronsuapogeoalolargodeladcadadelossetenta,a
raz de la aportacin de Hersey y Blanchard. Estas teoras subrayan la naturaleza de la
tarea,elambienteexternoqueincluyefactoreshistricos,econmicosyculturales,as
como las caractersticas de los seguidores. Quien quiera ejercer como lder debe ser
capaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se
encuentreyseleccionarparacadaunaelestilodemandomsconveniente.Consiste,en
definitiva,entratardemaneradiferenteapersonasdistintasyencircunstanciasvariables.
TeorasdecontingenciasdeFiedler.Elxitodelliderazgodepende,porunlado,del
estilodellderydelasdemandasdelgrupooempresa.Noexiste,portanto,unestilo
nico,sinoqueelxitoseencuentraenaplicarelestiloadecuadoparaelgrupoenel
momentoadecuado.Sehacenecesarioas,conoceralgrupoyconbaseenelloaplicar
elestiloadecuado.
TeoraRutaMetadeEvansyHouse.a)Anteunacarenciadeseguridadensmismode
losseguidores,elestilodeliderazgodebeserdeapoyo,producirunincrementode
la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la
satisfaccin personal. b) Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un
estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente
satisfactorioporalcanzarmetasaumentandolasatisfaccinlaboral.c)Anteobjetivos
ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar
las sugerencias y participacin, mayor satisfaccin. d) Ante una situacin de labores
ambiguas,elestilodeliderazgodebeserdirectivo,precisinalahoraderetribuciones,
mayorsatisfaccinlaboral.
TeoradeliderazgosituacionaldeHerseyyBlanchard.Sebasaenquelasactitudesde
liderazgodebenbasarseenlaactitudesqueseobservanenelgrupo,esdecir,enla
mayor o menor disposicin del grupo. Tendramos un comportamiento directivo: es
10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Enfoquetransaccional
Intercambioentreellderyelmiembro.Eselliderazgoquemotivaalossubordinadospor
medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo.
Cuandolossubordinadosporunapartesonmotivados,reconocidosyrecompensadoses
porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeoesbajo.SegnGordon,estateoranosecentraenelestilodeliderazgo,sino
enlarelacinentreloofrecidoalosseguidoresylosresultados.
La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio entre los
lderesysusseguidores.Elldertransaccionalreconocelasnecesidadesylosdeseosdelos
seguidores y, despus, explica con claridad cmo podrn satisfacer esas necesidades y
deseos,acambiodequecumplanlosobjetivosespecificadosparaquerealicenciertastareas.
Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia
porqueelloscumplenconlastareas.
Loslderestransaccionalesseconcentranenelpresenteysonmuybuenospara
conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Son
excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la
planeacinylapreparacindepresupuestos,ygeneralmenteseconcentranen
los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgo
transaccionalpuedesermuyefectivo.Loslderesalexplicarconclaridadloque
esperandelosseguidores,aumentanlaconfianzaquestoslestienen.Adems,
el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la
productividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgo
transaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes
transaccionalesconservanlaestabilidaddentrodelaorganizacin,enlugarde
propiciar el cambio. Es importante que todos los lderes cuenten con
habilidadestransaccionales.Sinembargo,enelmundodehoy,dondeelxito
empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los lderes
eficacestambinutilizanotroplanteamiento10.
10
STODGILL,R.PersonalFactorsAssociatedwithLeadership:ASurveyoftheLiterature.JournalofPsicology,
25,1994pp.3571.
Enfoquetransformacional
El liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a los individuos. En
otras palabras, el liderazgo transformacional es la capacidad de hacer que la gente quiera
cambiar, mejorar, y ser conducido. Se trata de evaluar los motivos de los asociados, la
satisfaccin de sus necesidades, y la valoracin de ellos. Por lo tanto, un lder
transformacionalpuedehacerlaempresamsexitosa.
En el liderazgo transformacional inciden cuatro factores determinantes para superar las
expectativasdelaorganizacin.
Lainfluenciaidealizadadescribelosgerentesquesonmodelosejemplaresparalos
asociados.Gerentesconinfluenciaidealizadapuedeserdeconfianzayrespetopor
losasociadosparatomarbuenasdecisionesparalaorganizacin.
Motivacin inspiradoradescribelosgerentesquemotivanalosasociados,quese
comprometanalavisindelaorganizacin.Gerentesconunamotivacininspiradora
fomentarelespritudeequipoyfacilitanelcumplimientodelasmetasdeingresosy
decrecimientodelmercado.
La estimulacin intelectualdescribelosgerentesquefomentanlainnovacinyla
creatividadatravsdeunretoalascreenciasnormalesopuntosdevistadeungrupo.
Gerentes con la estimulacin intelectual se promueve el pensamiento crtico y
resolucindeproblemasparahacerlamejororganizacin.
Consideracinindividualdescribedirectivosqueactancomoentrenadoresy
asesoresdelosasociados.
12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
permitealosseguidoreshacerloqueesmejorparalaorganizacin;
esunmodeloaseguirfuerte,convaloresaltos;
escuchatodoslospuntosdevistaparadesarrollarunespritudecooperacin;
creaunavisin,conpersonasdelaorganizacin;
actacomounagentedecambiodentrodelaorganizacinmedianteelestablecimiento
deunejemplodecmoiniciareimplementarelcambio;
ayudaalaorganizacinporfacilitaraotrosacontribuiralaorganizacin11.
Tabla2.Dimensionesdelliderazgotransformacionalytransaccional12.TomadodePALOMO,
Maria.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.
Refuerzo Proporcionarecompensasopromesasderecompensascomo
Transaccional contingente consecuenciadelaconsecucindelosobjetivosprevistos
Direccinpor Intervieneparadarretroalimentacinnegativa,crtica
excepcin constructivaoaccionesqueimpliquenmejorarparaquela
actividadfavorezcaelplanprevistoy,porende,selogrenlos
objetivosestablecidos.Dosformas:
Activa:ellderesperaaqueseproduzcanloserroreso
irregularidades,yentoncespropicialosajustesomodificaciones.
Pasiva:ellderintervieneslosiesnecesario,yslocuando
seproducendesviaciones.
Laissezfaire Ellderseabstienedeguiar,eintervieneparaproporcionar
informacincuandoalguiendelaorganizacinselossolicita.
Transformacional Carismtico Destacanportenerunavisinclara;ganarseelrespetoyla
confianza;darseguridad;yprovocaridentificacinycompromiso
desuscolaboradores.
Consideracin Prestanatencinacadaunodesuscolaboradoresdeforma
individualizada individualypersonal,ylesotorganresponsabilidadesdiferentes.
Estimulacin Anima,estimulaypropicialainnovacinycreatividaddesus
intelectual colaboradoresparalasolucindeproblemasyelplanteamiento
deestrategias.
Liderazgo Dannimoygeneranentusiasmomediantelageneracinde
inspiracional altasexpectativasymodificandoactitudes/comportamientos.
11
NORTHOUSE,Op.Cit.,p.456.
12
PALOMO,Maria.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.
Otrosenfoques
Teorarelacionaldelliderazgo
Se presenta como la interaccin entre el lder y sus seguidores, nos describe la forma de
relacionarse los individuos en los diferentes grupos de trabajo, cuando las relaciones son
clidasyafectivasseestableceunainteraccinbasadaenelrespeto,laconfianzayeldeseo
decolaboraractivamenteenellogrodelosobjetivos.
Eleadership
EsteconceptoinvolucralasTic(tecnologasdelainformacinylacomunicacin),ascomola
innovacin, dando paso a una nueva forma de relacin social, en la que desempean un
papelpreponderantelossistemasdeinformacin,estoselementosproducencambiosenlas
estructuras sociales, en la forma de comprender el mundo, en el comportamiento de los
individuos,ensuformadesentirypercibirlarealidadyensusactitudesfrentealosgruposy
organizacionesconloscualesinteractan.
Inteligenciaemocional
Queeslainteligenciaemocional?DanielGolemanalrespectonosdice:Eslacapacidadde
reconocer nuestros propios sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar
nuestrasemociones,ennosotrosmismosyennuestrasrelaciones13.
R. K. Cooper, y A. Sawaf nos presentan la inteligencia emocional como: La capacidad de
sentir,entenderyaplicareficazmenteelpoderylaagudezadelasemocionescomofuente
deenergahumana,informacin,conexineinfluencia14.
RobertK.CooperyAymanSawafexplicanloscuatroPilaresdelainteligencia
emocionalaplicadosalliderazgo.
Conocimientoemocional
Significaserlealyhonradoconsigomismo.Desarrollapoderpersonal,inclusive
conciencia de s mismo, gua interior, responsabilidad y conexin. Incluye
cuatroaspectos:
13
GOLEMAN,D.Emotionalintelligence.NewYork:BantamBooks,1995,p.30.
14
COOPER,R.K.ySawaf,A.Lainteligenciaemocionalaplicadaalliderazgoyalasorganizaciones.Bogot:
Norma,2005,p.14.
14 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
15
Ibid.,p.219.
Bibliografa:
BENNIS,Warren.OnBecomingaleader.NuevaYork:WesleyPub,1994,p.264.
COOPER, R. K. y Sawaf, A. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones.Bogot:Norma,2005,p.14.
FARLAND, Mac. Power and Lidership in Pluralistis Society, citado por Zabludovsky Gina.
Sociologaypoltica,eldebateclsicoycontemporneo.Mxico:librero,1995,p.23.
GOLEMAN,D.Emotionalintelligence.NewYork:BantamBooks,1995,p.30.
HUNTER,James.Laparadojadellder.Espaa:EdicionesUrano,1999.p176.
NORTHOUSE,PeterG.TeorayPrcticadeLiderazgo.California:SagePublications,2001,p.
456.
PAZ, Lliana y YEPES LPEZ, Gustavo. Liderazgo: Evolucin y conceptualizacin. Bogot:
UniversidadExternadodeColombia,2004,p.1117.
PALOMOMara.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.
REJAIN, M., & PHILLIPS, K.. Leaders and leadership an appraisal of theory and research.
Connecticut:Preagerwstport.1997.p.144.
16 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]