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NDICE
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Ingeniera Industrial I.T.S.T.N LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Curso de Verano 2008
EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA..................................................... 55
INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO ............................................................... 55
COSTES DE ALMACENAMIENTO.................................................................................... 56
Dispositivos para el manejo de materiales. ........................................................................ 57
Tipos de estanteras .......................................................................................................... 58
Montacargas ...................................................................................................................... 60
Simbologa para almacenaje y transporte.......................................................................... 66
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS .............................................................. 67
Almacenes Automatizados. ............................................................................................... 68
La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes ......................................... 69
Diseo de almacenes automticos .................................................................................... 70
3.3 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN UNA BODEGA ........................................... 72
Informacin para la gestin. .............................................................................................. 73
Identificacin de ubicaciones. ............................................................................................ 73
Identificacin y trazabilidad de mercancas ....................................................................... 73
Estructura del cdigo de barras. ........................................................................................ 74
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO ................................................................... 76
Embalaje. .......................................................................................................................... 76
El embalaje en la empresa. ............................................................................................... 76
Cmo elegir el embalaje adecuado? ............................................................................... 78
Cules son los aspectos tcnicos a considerar? ............................................................. 78
Ventajas del embalaje. ...................................................................................................... 78
Normas para envases y embalaje en Mxico. ................................................................... 78
Exigencias del marcado del embalaje................................................................................ 79
Marcado de embalaje para exportacin. ............................................................................ 79
Tipos de materiales para embalajes .................................................................................. 80
Etiquetas ........................................................................................................................... 82
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE. .............................................................. 84
4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE .......................................................... 85
Introduccin ....................................................................................................................... 85
Los transportes en la empresa .......................................................................................... 85
Seleccin de la forma de transporte .................................................................................. 87
Programacin, rutas y seleccin de transporte .................................................................. 88
4.2 TRAMITES ADUANALES ............................................................................................... 89
PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIN Y
EXPORTACIN. ............................................................................................................... 89
Servicios especializados en cartas de Crdito y rdenes de pago. ................................... 93
Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. ....... 94
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. .................. 95
PLANEACIN DE LA EXPORTACIN ............................................................................. 97
ANLISIS DE LA EXPORTACIN .................................................................................. 100
LA TRAMITACIN DEL DESPACHO ADUANAL. ........................................................... 104
PLANEACIN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIN. ........................................ 106
TRMITES DE DESPACHO ADUANAL. ......................................................................... 109
TRMITACIN DEL SEGURO DE DAOS .................................................................... 114
4.3 TRFICO ...................................................................................................................... 120
Definicin de Trfico. ....................................................................................................... 120
4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE .............................................................. 124
UNIDAD V. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ............................................ 133
5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN LA LOGSTICA ........... 134
Tecnologa de la Informacin........................................................................................... 134
Internet. ........................................................................................................................... 134
Tecnologa del diseo...................................................................................................... 134
Tecnologa de produccin. .............................................................................................. 136
Tecnologa en el sector servicios..................................................................................... 139
Tecnologas de la informacin en operaciones. ............................................................... 140
Tecnologa de la informacin. .......................................................................................... 145
Componentes de la tecnologa de la informacin. ........................................................... 145
5.2 PLANEACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGSTICA ............. 147
Planificacin de Recursos Empresariales ........................................................................ 147
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Objetivos y caractersticas de un ERP ............................................................................. 147
Mdulos de un ERP ......................................................................................................... 147
Diez opciones de ERP, armonice su empresa ................................................................. 148
5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN. ................................................................................................................. 153
Sistemas de informacin estratgicas: ............................................................................ 153
Sistemas, transaccionales. .............................................................................................. 153
Comercio electrnico. ...................................................................................................... 153
Algunas limitaciones del Comercio Electrnico:............................................................... 154
Factura electrnica .......................................................................................................... 154
E-Learning ....................................................................................................................... 155
Fundamento del procesamiento de transacciones. .......................................................... 156
UNIDAD VI. CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN. .......................... 158
6.1 IMPORTANCIA ESTRTEGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIN ............................. 159
Red de distribucin .......................................................................................................... 159
Funcin de la Red de Distribucin. .................................................................................. 160
6.2 DISEO DE LA RED DE DISTIBUCIN...................................................................... 161
6.3 TCNICAS PARA EL DISEO DE LA RED ................................................................ 162
BIBLIOGRAFA. ......................................................................................................... 164
NDICE DE FIGURAS.
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Figura 35. Plstico con burbujas ............................................................................................... 82
Figura 36. Ejemplo de una etiqueta .......................................................................................... 83
Figura 37. Comparacin de los medios de transporte.............................................................. 87
Figura 38. Principales aeropuertos de Mxico ........................................................................ 121
Figura 39. Principales puertos de Mxico ............................................................................... 122
Figura 40. Principales carreteras de Mxico ........................................................................... 123
Figura 41. Seleccin de formas de transporte. ....................................................................... 124
Figura 42. Mtodos para la seleccin de rutas de transportes ................................................ 124
Figura 43. El rbol de decisin (antes de realizar los clculos ................................................ 126
Figura 44. rbol de decisin en la figura 43, despus de agregar las probabilidades de los
eventos aleatorios y los pagos ................................................................................................ 127
Figura 45. rbol de decisin final que registra el anlisis para el problema completo. .......... 129
Figura 46. La fabricacin integrada por computadora (CIM) ................................................... 139
Figura 47. MIS y procesamiento de transacciones en la direccin de operaciones ................ 141
Figura 48. Tecnologas de proceso......................................................................................... 143
Figura 49. Ejemplo de una red de distribucin ........................................................................ 160
Figura 50. Factores Principales que inciden en el diseo de la red de distribucin ................ 162
NDICE DE TABLAS.
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UNIDAD I.
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Definicin de Logstica.1
El trmino "logstica" (del ingls: Logistics) ha sido tomado del mbito militar para ser
utilizado en el mundo empresarial como el trmino que, en un sentido general, se
refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la
realizacin de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas
con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es
una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logstica.
1
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, Fecha: 23/06/08, Hora: 15:22 hrs.
2
FERREL, O.C., Et. Al. Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante. Pg. 282.
3
LAMB, Charles, Marketing. Pg. 383.
4
FLANKLIN, B. Enrique. Organizacin de Empresas. Pg. 362.
5
Apuntes de clases, Logstica y Cadenas de Suministro, verano 2008.
6
Idem.
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Conceptos Claves:
Logstica, la cual era entendida como proceso de materiales movindose a
travs de toda la empresa.
Administracin de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y
componentes dentro de una empresa.
Distribucin fsica, que describa el movimiento de los bienes terminados desde
la planta hasta el consumo final. (Apuntes de clases, Logstica y Cadenas de Suministro,
verano 2008.)
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productos, servicios e informacin que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados".
En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain
Management Professional) modific su definicin relativa al concepto de logstica, para
indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que
los dos trminos no son sinnimos y la define como:
"Logstica es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con
el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente(es una disciplina que integra y
cohesiona).
Feres E. Sahid C. define de manera implcita la diferencia y la relacin entre
SCM y logstica con una metfora sobre el cuerpo humano:
La Logstica es al Supply Chain, lo que el corazn al cuerpo humano. El
cuerpo humano no es una cadena eslabonada de rganos, sino un conjunto integrado
de sistemas interrelacionados mediante un sistema de informacin y comunicacin. En
esencia el cuerpo humano es energa, materia e informacin, tres cantidades
fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el
cuerpo y si el corazn falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."
Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo militar, relacionado con
la adquisicin y suministro de materiales requeridos para cumplir una misin aplicada
a la actividad empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez
concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los pases industrializados
y la capacidad de distribucin era inferior a la de venta y produccin.
Esto ocasiono la proliferacin de los productos en los departamentos de
mercadeo, que optaron por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los
canales de distribucin comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,
consiente que la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar rentabilidad en
lugar de gastos, comenz a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de
distribucin y esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura de la
organizacin. As se dan los orgenes de la logstica en los que el departamento de
distribucin controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de
pedidos.
A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en cualquier actividad
econmica, sin embargo, en las ltimas dcadas se ha sentido un vivo inters por el
desarrollo de la misma, al punto de que un nmero creciente de empresas la estn
adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja
la aplicacin.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la
reduccin de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que
la rentabilidad poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de
distribucin. A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de gestin de
materiales, desarrollado a partir de una situacin de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio
con un costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce como el de la
"madurez" de la logstica, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia de la
9
http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html, Fecha: 24/06/08, Hora:
12:05 hrs.
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incertidumbre generada por la recesin econmica caracterstica de la dcada. Se
hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo,
hoy da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa
necesidad de contar con la gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para
otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logstico), que coordine
todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
"Logstica" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de
manejar la informacin relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras
palabras, con una buena gestin logstica se pretende proveer el producto correcto en
la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable.
La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte,
Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeacin de produccin Gestin de personal
Embalaje, Servicio al cliente.
En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est
utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la informtica y la
mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de abastecimiento mediante
el uso del intercambio electrnico de documentos para transacciones y contabilidad, el
cdigo de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de
materiales para reducir tiempos de entrega y manipulacin. De esta forma se reducen
los tems ms importantes que conforman los costos operacionales que afectan la
rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logstico, fue en los
aos 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en
la administracin de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnologa est
poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que
salir de sus casas para adquirir productos.
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se vendern en forma
telefnica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irn a las tiendas a mirar,
tocar y probar productos que luego comprarn desde sus casas. En otros casos, irn
slo a comprar productos muy especficos diseados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demogrficos y sociolgicos que hacen factible esta
tendencia como: la creciente diversificacin de gustos del consumidor, la incorporacin
de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reduccin de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para
elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente
deslealtad a las marcas.
La logstica no slo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino
que tambin significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La
logstica ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logstica apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el
enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la
cadena de distribucin sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan
las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a
un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo
largo de la cadena de distribucin y son las preferencias de los clientes las que
condicionan el surtido en las estanteras y por consiguiente en la produccin de las
empresas.
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http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm, Fecha: 24/06/08, Hora: 15:18 hrs.
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distribucin, almacenamiento, fabricacin, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto
para formular en cada una de las tres reas de la cadena logstica las oportunidades
existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logstica estratgica necesaria para
conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfaccin de los clientes,
servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la
realizacin del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales,
incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratgicos con los
clientes, transportistas, operadores logsticos y suministradores, utilizando las
tecnologas de informacin y mejorar, con todo ello, la posicin competitiva de la
empresa.
La meta de la logstica es examinar cada decisin en la cadena de
abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus
componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que
componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada
una por separado.
La logstica da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de
abastecimiento, permitindoles llevar las mercaderas necesarias al lugar
correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logstica integrada reduce
los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce
las inversiones de capital.
Otro aspecto que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que
se refiere a la logstica, es la Administracin de Inventarios.
Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el
negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los
costos de operacin, y es precisamente ah donde es preciso un manejo eficiente de la
cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la Administracin de
Inventarios es una de las claves para el xito del negocio.
La administracin de inventarios es uno de los factores determinantes en la
cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes
de esta relacin. Una eficiente administracin de inventarios genera ahorro de costos
para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del negocio maximizar sus
beneficios.
La profesionalizacin de los negocios, la reduccin de stocks, de costos, de
tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son slo
algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa.
Lgicamente evita perder ventas por falta de mercadera, lo cual ocurre demasiado en
la mayora de las compaas bolivianas, asimismo, desde el punto de vista financiero,
permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para destinarlos a otras reas
de la organizacin.
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Las actividades principales del sistema logstico podemos resumirlas en las siguientes:
1. Planificacin Estratgica integrada de la organizacin logstica y gestin total de
calidad.
2. Actividad econmica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,
etc.).
3. Planificacin de las compras. (Segn necesidades de nuestros clientes).
4. Seleccin de proveedores. (A quin se le debe comprar cada producto).
5. Gestin de Compras. (Negociacin de la calidad, plazos, precios, forma de pagos,
distribucin, lugar de entrega, etc.).
6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderas, materias primas, etc. desde los
proveedores a la organizacin propia. Recepcin de las mismas.
7. Almacenaje de las mercancas a la espera de ser consumidos (Procesos
productivos internos o externos o hasta su comercializacin.) Control del inventario
fsico y contable de los productos almacenados.
8. Transporte y Distribucin. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de
los productos, previamente almacenados).
9. Comercializacin de los productos.
Estas que se han descrito son quizs las consideradas como actividades
principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras
fuentes de informacin puedan facilitarte un mayor nmero de funciones incorporadas
actualmente al sistema logstico (montaje de piezas, sistemas tecnolgicos de control
de Informacin SGA, EDI, etc.
En cuanto a la funcin de los inventarios en la cadena logstica, podramos
destacar como caractersticas principales las siguientes:
Conseguir el equilibrio entre la oferta (produccin o venta) y la demanda
(consumo).
La reduccin de costes.
11
http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor2/2006/40692.php, Fecha: 24/06/08, Hora: 13:25 hrs.
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HAMID, Noori y Russell Rodford. Administracin de la Operacin y Produccin Calidad total y respuesta sensible
rpida. Pg. 234.
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cambio en la cultura empresarial.
La estrecha vinculacin de diversas empresas en la cadena de suministro
implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y
minoristas se ven como socios, comparten mayor informacin, delinean planes de
negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un solo equipo
de trabajo en la investigacin y desarrollo de productos, analizan y planifican la
forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda as como
la cobertura de sta.
Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la
cadena de suministro, se produce una agilizacin del proceso productivo que da
como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.
PRIMERO
Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena
de suministro tienen como enfoque la disminucin de los costos de transporte y
distribucin as como los niveles de inventarios en materias primas (insumos),
productos intermedios y terminados.
En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y
los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por
fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.
Una cadena eficiente tambin facilita una utilizacin ms eficaz del capital de
trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una
cadena de suministro eficaz puede, no slo facilitar un uso ms eficiente de la materia
prima, de inventario en proceso de fabricacin y de inventario final, sino tambin
optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesin del
inventario
SEGUNDO
La cadena logstica de suministro busca eficientar las actividades de valor de
los participantes para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma. Se
destaca aqu, que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este
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sentido. Tambin busca posibilitar el flujo gil de los productos y servicios, reducir los
niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias,
disminuir el tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead time),
optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad de servicio, regular la
disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronsticos de demanda,
establecer relaciones mercantiles ms confiables con los socios de la cadena,
promover sinergias, entre otros aspectos.
TERCERO
La administracin de la cadena logstica de suministro pretende combinar la
eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico
hasta el nivel tctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.
CUARTO
Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el
conocimiento y retroalimentacin, disminuyendo as los costos transaccionales entre
los participantes de la cadena.
QUINTO
Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la empresa
disponibilidad de producto dnde y cundo sea necesario, al precio adecuado y con
valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensin de sus
necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfaccin de ste.
A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la cadena de
suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integracin empresarial
con el propsito de mejorar los niveles de servicio al cliente.
Por esta razn, Browersox (1996) seala que la cadena de suministro
cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos
coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad.
En las economas de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el
profesor Browersox, son operados por canales de distribucin que permite el
intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor,
los arreglos llevan implcitas estrategias operativas y constantemente estn siendo
modificados. Es decir, son sistemas dinmicos que las empresas continuamente
observan con el propsito de mejorar su posicin relativa (Bowersox, 1996).
13
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 413.
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UNIDAD II.
DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
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2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administracin de la
Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407)
14
CHASE, Richard B. Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 406.
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No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell
quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta
ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de suministros,
los costos relacionados con la transportacin de sus productos a tiendas de abarrotes
seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa
de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de
transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto que el costo de la sopa. Se
necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envo se
reduzcan al enviar el cargamento en camin. (Chase, Richard B., Et. Al., Administracin de la
Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407.)
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la
cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y
la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
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Apuntes de la materia Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.
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Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma
de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los
niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura
y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un
conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa
de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena
de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.
19
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compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de
instalaciones, servicios de conserjera y elaboracin de programas de computadora.
Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica. (Fuente. KRAJEWSKI,
Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460)
20
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En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras,
control de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de
materiales. El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro
que estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro
interna. En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y
control de materiales, desde distribucin hasta compras, integrando marketing, finanzas,
contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters en la eficiencia y en los enlaces
electrnicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido
considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su
atencin ms en las cuestiones tcticas que en las de tipo estratgico.
La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes,
con lo cual se enlaz con la cadena de suministro externa, que no est bajo el control
directo de la empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin
centrada en los productos o servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo
enfoque significa que la empresa deber identificar las prioridades competitivas
apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes
industriales, la empresa tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En lugar de reaccionar solamente a
la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que
ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por
el mismo concepto, la compaa deber comprender mejor las formas de organizacin,
capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el
proceso de diseo de nuevos productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase 3
incluye lo que llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta
integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de
Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.)
REINGENIERA.
Concepto de reingeniera.17
Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de
reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y
contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se
instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de
produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera cuando
implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura
celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo
ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que
para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son
compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se
centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del
trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos,
participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la
administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de
una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se presenta una
17
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 377.
21
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extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha
influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la
necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de
la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos
que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente,
cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y
en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el
ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la
vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante,
tambin lo hacen los diseos de los procesos.
Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin,
personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniera y la integracin. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene
ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean
realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior
como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas
compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los
clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los
proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta
forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.
22
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permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o
con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin
descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.
El proceso de la reingeniera.18
La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniera de los procesos.
18
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.
23
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Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el principio.
Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las preguntas
siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la
reingeniera.
24
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Comprensin del proceso actual
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a sus
relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos
tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin de la
funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno
nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios
de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales
para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna terminologa con el fin
de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere
con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las actividades
que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un
pedido quede satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del
inventario, la recogida, el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor
agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no es
notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos que
deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de
desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor agrega-
do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos
generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-.
Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin
la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es
necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adicin de
valor en un proceso nuevo y ms eficiente.
LOGSTICA.
Definicin de logstica.19
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.
Innovaciones en la logstica.21
Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques
por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son
ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores
de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques
consolidados, desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y
los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a
la logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin
complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos
de embarque.
19
Apuntes de clase, Logstica y Cadena de Suministros, verano 2008.
20
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 417.
21
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561
26
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Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales
y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los
clientes.
22
Idem, Pp. 399- 415.
27
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La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeacin de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de artculos finales, las polticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artculos finales, y la
planeacin aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la
produccin tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacin de
los requerimientos de materiales y planeacin de los requerimientos de capacidad
(CRP). En otras palabras, es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente
capacidad de produccin para producir los artculos finales del MPS? Si los materiales
adquiridos o la capacidad de la produccin no estn econmicamente disponibles, el
MPS deber modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible,
ste se convierte en la esencia de un plan de produccin a corto plazo.
28
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Planeacin de requerimientos de materiales.
La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que
muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los
inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados,
que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda
dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente
necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos por fabricar que
requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se
sabe cuntos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de
cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeacin.
29
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Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de cantidad fija
de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de
Produccin y Operaciones. Pg. 402)
30
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final, lleguen al ensamble final y all se topen con que los productos terminados
correspondientes a esas piezas no se ensamblarn esa semana.
MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeacin para miles de
instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de implementar MRP, se obtienen
beneficios de tipo general, como una mayor rotacin del inventario, mejor cumplimiento
de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a
faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de
entrega ms cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.
Examinemos ahora las caractersticas del sistema MRP.
Elementos de MRP.
La figura 8 describe la operacin del sistema MRP. El programa maestro de
produccin gua a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El
archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran
informacin adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de
produccin. Estos insumos se alimentan en el programa de cmputo del MRP, que es
el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios resultado de las
acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios
para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos
planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del
MRP. Para uso de la administracin, tambin se generan reportes de excepciones, de
desempeo y de planeacin.
Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y
Operaciones. Pg. 404)
31
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Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin
(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir
los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en funcin
de su factibilidad, a travs de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos
programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en accin. MRP no puede
distinguir entre programas maestros de produccin factibles y no factibles; esto quiere
decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de
capacidad de produccin. MRP explota el programa maestro en las necesidades de
materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en
el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos
pedidos, entonces ser necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, tambin se
modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o
cancelan. Cuando el MPS queda fijo, tambin queda fijo el plan de recepcin de aquellos
materiales que emanan del MRP.
Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y
sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artculo
final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de
materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una
lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada
producto, as como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias
primas y relaciones entre todos stos) de los productos, Otro trmino para una lista de
materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre est en
el margen y sus componentes tienen sangras para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que
puede ser revisado conforme se redisean los productos. Un obstculo de importancia
que debe superarse en la mayora de las aplicaciones MRP es la precisin de la lista
de materiales. Con la confianza de que el archivo est actualizado, una vez
preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles,
subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artculos deben
adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los departamentos de produccin
de la empresa.
Si los requerimientos netos son superiores a cero, debern colocarse pedidos para
este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta
los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los
plazos de entrega de los proveedores.
Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cmputo
de MRP y resultados.
Compras.23
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier
organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del
grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud
23
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Prentice Hall. Pg.462-469.
35
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de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de
compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha
de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para
comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de
antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu
mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender;
ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los
proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la necesidad de
reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el suministro de
servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por
el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls
cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el
proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas
de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte
de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.
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segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas
gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus
objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo,
la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los
costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la
mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de
ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de
inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con
capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de
unos $1200 a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores,
a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a
contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110
kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas
vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en
pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de
produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre
otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable.
37
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Relaciones con el proveedor.
La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
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de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin
se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una
orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que
estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro
por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos
a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado
de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo
son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa
tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en
mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en
que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.
24
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pp. 549- 553.
39
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materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de
80% (estos porcentajes estn creciendo).
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos
acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de
produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan slo
del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos observadores estiman que en el
futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5%
de los costos de produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los
costos de los materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la
produccin. Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los
programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario,
las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,
materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar una
funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes,
en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a
tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear,
controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La
manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prcticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados
mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de
produccin. Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo
de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales,
la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales
se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de
suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por
materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde
los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la
importancia actual de las funciones de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las
organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeo sea tan vital para el xito de una compaa?
Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La
misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las
operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia
de operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de
fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por
40
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otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de
produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin,
departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre
diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos.
Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones
de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos
son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniera,
anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza
del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo
solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental
de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera
compras y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 552)
42
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Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y
se envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos
instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material,
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben
entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se har la seleccin del proveedor.
Las solicitudes de cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa
de entrega y cualquier otra condicin especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes;
son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y
servicios, y representan la obligacin del comprador de pagar los artculos. Existe un
compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta
a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de
cotizacin, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de
su pedido. Generalmente, estos formularios estn diseados para cumplir con los
estndares de la National Association of Purchasing Managers, as como por la
Divisin of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los
pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes
y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las
instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier condicin
especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y
pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.
Mediciones de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de uni-
dades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres
formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisio-
namiento y rotacin de inventario.
25
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pp. 474-476
43
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El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario se expresan
todos los valores monetarios al costo, porque as despus se puede sumar los valores de
los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y bienes
terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de
productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario.
En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en
inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una
materia prima que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos
elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dlares
solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de
dlares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras operaciones que se
realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un valor agregado. En
el caso de un inventario que est constituido exclusivamente por los elementos A y B,
esta medicin es:
44
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rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las
mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos
de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin
que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara
en la direccin sealada.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con
el propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atados ciertos
fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministro se administra con el propsito de reducir el valor del inventario
agregado, el resultado se reflejar en la porcin correspondiente a los activos actuales
en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de
inventario, no el volumen mnimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las
rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que
no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que estn en marcha. Por
ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La
disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones
de inventario alivian la presin sobre el capital de trabajo mediante la reduccin de los
inventarios.
Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones
financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 476)
Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los
costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de suministro
interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro
externa como en la interna, tambin influye en los costos de operacin. Los costos de
produccin y materiales, as como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de
contribucin, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se
reducen los costos de produccin, de materiales y los ocasionados por defectos de la
calidad, se incrementa el margen de contribucin y permite la obtencin de mayores
ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores
de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta
medicin resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y
externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos,
porque los clientes satisfechos compran ms productos o servicios de la compaa.
Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio
de la administracin eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a
generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con ms firmeza en el merca-
do. Por ltimo, cuando los tiempos de entrega del proveedor son ms cortos, los inven-
tarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as
resulta ms sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces
pueden usarse pronsticos de la demanda ms fidedignos y de menor alcance.
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UNIDAD III.
OPERACIN DE BODEGAS.
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3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA.
Almacenes.26
Introduccin.
El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricacin, puesto que es
necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento
y de la produccin.
Resulta igualmente necesario en la distribucin:
Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la produccin y del consumo.
Cuando hay decalaje en el tiempo del perodo de consumo y el de la produccin.
Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de produccin.
Figura 10. Clasificacin de Almacenes. (Fuente. ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 27.)
Organizacin de la bodega.
Informacin de los artculos que hay que almacenar.
Dimensin y peso de los materiales a almacenar.
Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes.
Sector de recepcin y puntos de entrega.
Nmero mximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.
26
ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 27-42.
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Espacio necesario para la manipulacin.
Precaucin de transporte y manipulacin.
TIPOS DE ALMACENES.
Almacenes industriales.
Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias
primas y los productos terminados.
Almacenes de distribucin
Destinados a almacenar y a vender los artculos, productos y mercaderas,
colocadas a disposicin del consumidor.
Depsitos
Lugar concebido y equipado para las mercaderas colocadas en depsito por trato entre
el depositante y el depositarlo.
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Transporte por carretera.
Coste del terreno.
Normas de construccin.
Zona compatible con el stock.
Publicidad.
Locales funcionales.
El edificio se proyecta para un perodo medio de existencia de 50 aos debindose
preveer las futuras ampliaciones o modificaciones motivadas por la variacin de los
productos almacenados.
Distribucin.
Como norma general, se puede considerar la planta de un almacn, dividida en tres
zonas principales, como indica la figura 11.
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Figura 11. Zonas principales en un almacn. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 32)
Techos.
Instalaciones elctricas.
Tuberas en general.
Pintura.
Iluminacin interior.
Servicios.
Primeros auxilios.
Instalacin de ventilacin y calefaccin.
Suelos.
Sistema de extincin de incendios.
Sistema de alarma.
LAYOUT
Es la esquematizacin de la distribucin planimtrica del almacn.
Un almacn que no est completamente utilizado significa capital mal empleado.Existe
un conjunto de condiciones bsicas a respetar para lograr un layout adecuado.
Tener en cuenta las proporciones en volumen y frecuencia de movimientos, entre
las mercaderas que entran y las que salen.
Preveer las necesidades futuras.
Lograr la mxima seguridad para la manipulacin y conservacin de
los materiales.
Preveer un acceso fcil para la entrada y salida de las mercancas del
almacn.
50
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Espacio
Los elementos a considerar en relacin al espacio son:
Superficie y volumen del almacn.
Caractersticas de la construccin.
Caractersticas de los accesos.
Alturas tiles de los locales.
Sistema de manutencin.
Red de pasillos.
Los espacios necesarios para cada mercadera se calculan a partir del volumen del stock
necesario, altura de apilamiento y espacios de circulacin y complementarios.Se suele
considerar como espacio til el comprendido entre el 30 % y 70% del total.
Se establecen as los centros de proceso, elaborando un plan de zonas, en las
cuales deben considerarse los soportes necesarios y el trfico de materiales. El volumen
de ellos en cada zona es igual al lote de pedido, cuando se procesa por lotes, o al
consumo diario por el tiempo de permanencia de cada elemento en ese centro, cuando
el proceso es continuo.
En cada zona haya que considerar los espacios de mercaderas, equipos, mesas
de preparacin, estanteras, personal, oficinas necesarias, etc.
A continuacin se procede a sealar la distribucin de los centros, para lo cual
pueden emplearse las tcnicas lineal, reticular y espacial.
Debe buscarse principalmente la reduccin del trfico, por eso, aunque puede
emplearse un circuito largo de distribucin que pase por todas las pilas, suele ser ms
conveniente uno corto a lo largo del cual se colocan los elementos de rpida rotacin y
los preparados para la distribucin dejando los pesados, de baja rotacin y reserva, en
calles laterales o zonas ms alejadas.
Al recorrer el circuito conviene que se entreguen los vales de salida segn el
orden de colocacin en el almacn (Figura 12).
Puede seguirse la tcnica de almacenamiento en stock nico, de modo que cada
elemento se pone en los huecos existentes, anotando su direccin.
Puede ser interesante para los elementos ligeros y en reserva, en los que no hay
mucho trfico y en los que, dado el elevado stock, conviene reducir espacio. La
cantidad de ellos vara continuamente.
La tcnica del stock doble separa los materiales que van a ser distribuidos con
objeto de prepararlos para su entrega a los centros demandantes. Pueden colocarse en
zonas reservadas a ello, siendo normal ponerles al lado de las zonas de reserva o en las
partes bajas de las estanteras.
Normalmente se procura mantener un stock constante de cada material en este
estado, que suele ser pequeo.
51
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Figura 12. Orden de colocacin de un almacn. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 34)
Figura 13. Tcnica del doble espacio. . (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial. Pg. 36)
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Materiales
De acuerdo a la naturaleza y forma de los materiales, se utilizan los siguientes tipos de
instalaciones:
Silos y cisternas.
Estanteras.
ALMACENAMIENTO.
El almacenamiento de las mercaderas tiende a realizarse dentro de contenedores, lo
cual permite hacerlo a la intemperie. La normalizacin de dimensiones en los
productos, envase, embalajes y contendores favorece considerablemente al
almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.
Cuando las mercaderas no pueden soportar mecnicamente el apilamiento, su
forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeas y deben
superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanteras que suministran el
soporte y el espacio fsico donde se depositan. La forma ms simple es la de un
casillero, que puede llevar adems cajones deslizantes para facilitar la extraccin.
Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene que ser
reducida.
Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un
entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por
sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin ms que elevar la
lnea que le procede, como indica el grfico de la figura 14.
Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial.
Pg. 37)
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Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el
almacenamiento de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto
se logra en el sistema celular visto a base de introducir las mercaderas por la parte
posterior y extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se
consume cada celda, lo que determina un almacenamiento mvil.
Los sistemas celulares de estanteras permiten direccionar cada recinto y localizar
as fcilmente la mercadera, adems de clasificarlas perfectamente. Existe una gran
cantidad de sistemas desarrollados en funcin de los productos y cantidades a
almacenar y los ritmos de consumo.
El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes
especiales, siendo las paletas las ms normales.
Cuando se quiere extraer algo de su interior hay que retirar los elementos
necesarios para acceder a ello, que se van colocando en los huecos libres, siendo
preciso anotar en fichas las nuevas direcciones a que van si se quiere llevar el control.
Para que salga primero el material ms antiguo, el sistema ms usado es el del
espacio vaco mvil, realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican
los grficos de la figura 15.
Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vaco mvil. (ARBONES, Eduardo. Logstica Empresarial.
Pg. 38)
En los almacenes hay que determinar las cargas mximas, columnas, puertas,
cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fros, robo,
etc.
Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento exterior se
emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo utilizado para materiales
que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan poca rotacin.
La ordenacin del almacn se hace direccionando sus espacios y recintos. Es
normal emplear calles que se designan por letras, dando luego un nmero a cada
columna de almacenamiento considerada a cada lado, como en las casas de las
ciudades y otro a cada piso en cada columna.
La separacin normal de las pilas es de 2 metros (uno para cada pasillo y medio a
cada lado para manipulacin.
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SEGURIDAD EN EL ALMACN
Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destruccin de las
mercaderas del almacn es inalcanzable.
Para conseguir una buena seguridad, consideramos los siguientes puntos:
Acceso. El acceso del almacn deber ser limitado a una o dos
puertas, que estarn controladas.
Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y
vehculos por el almacn es mediante la utilizacin de pases.
Diseo. El edificio deber ser diseado teniendo en cuenta siempre
el problema de seguridad.
Aberturas. Todas las ventanas de iluminacin como de ventilacin
debern estar convenientemente protegidas para no ser violadas.
Orificios y huecos. El diseo de la seguridad del edificio puede quedar
nulo sino se protege adecuadamente los orificios y huecos realizados en
el edificio para usos diversos.
Iluminacin. La colocacin de luz exterior en puertas y ventanas es
une buena medida de prevencin.
Sistema de alarma. En lo posible se deber proyectar un sistema de
alarma para los lugares reservados para objetos de valor y en las aberturas
de fcil acceso.
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COSTES DE ALMACENAMIENTO.
Consideraremos dentro de estos costes tres tipos:
Costes de infraestructura
Son los costes correspondientes a equipos fijos, que pueden, considerarse
aproximadamente independientes en su conjunto al nivel de actividad en el almacn.
Son costes que podramos llamar inflexibles, entre ellos, mencionamos:
- Costes financieros de terrenos, edificios e infraestructura fija (estanteras)
- Amortizaciones.
- Reparaciones.
- Seguros e impuestos.
Costes de gestin
En este tem se incluyen los costes indirectos y los de administracin que se pueden
resumir en:
- Costes del personal de gestin y administracin general.
- Costes financieros de maquinaria de oficina.
- Amortizacin maquinaria oficina.
- Material de oficina.
- Gastos varios de oficina (electricidad, telfono, correo, telecomunicacin, etc.)
A diferencia del caso anterior, hay una serie de costes fijos y otra de costes
variables, difcil de desglosar ntidamente. Al crecer el volumen de actividad, la
imputacin unitaria de coste no decrece hiperblicamente la igualdad de los factores,
como en el caso anterior.
Costes de operacin
En este tercer apartado se incluyen todos aquellos costes que se producen
directamente relacionados con la actividad fsica del almacn.
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En el primer caso los costes estn directamente relacionados con la actividad del
almacn y en el segundo, con el tiempo durante el cual un producto permanece
inmvil.
Gras.
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para
otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y
problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal
ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el
piso. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la
forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o
los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin:
Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el
interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo.
Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones
en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar
entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro
sin intervencin humana.
Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales
mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad. Se pueden usar los
transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su
flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en proceso de flujo
continuo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45
hrs.)
Los carros.
La mecanizacin ha tenido un enorme impacto de materiales en aos
recientes. Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos. Para mover objetos
27
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.
57
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pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el
espacio de maniobra son las principales limitaciones.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones
nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se
volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da,
se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen
que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar mejor el equipo
moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de
produccin.
Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste
de tubos cerrados que conectan dos o ms puntos. Pueden fabricarse con varios
metales (hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de
madera, plstico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos
tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extrava el material que se
enva por ellos. Adems, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy
bajo costo. Los ductos tambin se prestan a que no se derramen los materiales por
algn bordo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora:
15:45 hrs.)
Dispositivos diversos.
Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser
clasificados en las categoras anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles
hidrulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automticas y los ndices de
herramientas y maquinas controlados por cintas.
(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)
Todos estn familiarizados con los ascensores y sus caractersticas en sentido
de manejo de materiales. Los muelles hidrulicos son secciones de los muelles de
recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a
la altura de la plataforma del camin para facilitar su carga o descarga. Se han ideado
dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales
puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camin y luego bajar la carga
hidrulicamente a tierra o a la compuerta.
Tipos de estanteras.28
Rack Selectivo.
Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las
tarimas almacenadas. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente
compatible con los equipos ms comunes de manipulacin de cargas.
Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos
de rotacin. Se regula en altura, ancho y profundidad, permite un fcil control de stock.
Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercanca puede
ser localizada y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga
soporte de carga puede ser fcilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de
distintas alturas.
58
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disponible para almacenar. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que esta
diseado para que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en
carriles de apoyo para las tarimas. As las tarimas almacenadas de esta manera
aprovecha el mximo volumen del almacn.
Usos.
Para almacenamiento de grandes volmenes de productos homogneos.
Para productos que no requieran rotacin peridica.
Para alta densidad de productos almacenados.
Para productos que no requiera acceso directo.
Para almacenes que necesiten ahorro de espacio
Para cmaras frigorficas.
Beneficios.
Aprovechamiento al mximo del espacio al suprimirse gran parte de pasillos de
maniobras.
Utiliza hasta 85% del piso disponible para almacenaje.
Proporciona una mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje.
Alta densidad de productos almacenados.
Permite obtener control de inventarios.
Rack Push-Back.
Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema
puede soportar de 2 a 6 tarimas de fondo. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora:
17:23 hrs.)
Las fuerzas de empuje del montacargas son mnimas debido a la poca friccin
de los rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre est
colocada sobre los carros.
Rack Dinmico.
Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plsticas o
rodillos metlicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del
tnel y por la pendiente misma, llevando as la carga en forma suave y segura al final
del riel donde es detenida por un tope metlico. Este proceso se repite sucesivamente
hasta llenar el tnel. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del tnel
desplazndose hasta el extremo contrario, para poder ser extradas. Por lo que
proporciona una rotacin de materiales de Primeras Entradas, Primeras Salidas
(PEPS).
Uso.
Para productos de alta densidad.
Para productos que necesiten de delicado control de almacenado.
Beneficios.
Optima rotacin de productos (PEPS).
Ahorro en tiempo por baja manipulacin de producto.
Reduccin de pasillos, slo requiere uno de carga y uno de descarga.
Optimizacin de espacios.
Disponibilidad permanente de producto en el pasillo de retiro.
Excelente control de productos almacenados.
Eliminacin de cruces o interferencias no previstas entre montacargas.
Reduccin de personal y equipo de montacargas.
Eficiencia para el proceso de surtido.
59
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Perfecto control de inventarios.
Mayor nivel de seguridad, higiene y presencia del almacn.
Estanteras.
Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad
de necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas.
(http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)
Beneficios y utilidades.
Apto para almacenar cargas manuales relativamente livianas.
Son desmontables, y ofrecen la posibilidad de variar la altura y la longitud.
Permite ampliar cualquier estantera, ofreciendo la posibilidad de formar pasillos
intermedios y adaptndose a futuras ampliaciones.
La carga y descarga es rpida y fcil maniobra.
Es un sistema econmico en relacin costo beneficio.
tiles para almacenar grandes volmenes de archivos en espacios reducidos.
Funciona con gras y una base deslizable.
Usos.
Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura
necesaria.
Para productos de gran variedad de carga y volumen.
Se puede aplicar tanto en almacenes, como fbricas u oficinas.
Montacargas.29
Un montacargas es un tipo de vehculo industrial motorizado. Tal como otros
vehculos industriales motorizados, su propsito es trasladar, empujar, jalar, y levantar
una carga y entonces apilarla o colocarla en un estante almacenador (en hileras).
Los montacargas estn disponibles en varios tamaos y capacidades. Estos
son impulsados mediante bateras, gas propano, combustible de gasolina o de diesel.
Algunos son diseados para ser utilizados en ubicaciones o atmsferas peligrosas
donde un montacargas comn pudiera causar un incendio o explosin.
Los vehculos industriales motorizados estn clasificados en siete tipos de
acuerdo a sus caractersticas. En las siguientes pginas se encuentran algunas
ilustraciones de montacargas comunes que se adaptan a estas clases.
29
http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.
60
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Clase 1 - Motor elctrico, Pasajero, Vehculos de contrapeso (llantas slidas y
neumticas)
Clase 2 - Vehculos de Motor Elctrico para Pasillo Angosto (llantas slidas)
Clase 3 - Vehculos Manuales con Motor Elctrico o de Pasajero (llantas slidas)
Clase 4 - Vehculos de Motor de Combustin Interna (llantas slidas)
Clase 5 - Vehculos de Motor de Combustin Interna (llantas neumticas)
Clase 6 - Tractores de Motor Elctrico y de Combustin Interna (llantas slidas y
neumticas). No existen montacargas en esta clase.
Clase 7 - Montacargas de Terreno Escabroso (llantas neumticas)
61
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62
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Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para
extender el alcance, sujetar un barril, izar o levantar, levantar artculos de
configuraciones irregulares tales como un rollo de alfombra o hasta levantar personal.
63
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Otros campos donde se utilizan los montacargas.30
Los montacargas hacen la misma funcin que un ascensor normal, aunque se
diferencian en que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de
montacargas que si que lo admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas.
Los montacargas son muy tiles para las empresas de construccin, ya que
con ellos pueden subir materiales fcilmente.
Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno slo exclusivamente para
transportar materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas tambin.
Los montacargas pueden ser hidrulicos y elctricos, y son bastante
resistentes a golpes.
Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas
para facilitar su tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, tambin hay
montacargas para subir personas aunque estos tienen que estar adaptados para esto.
30
http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.
64
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Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora
de cargar o descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras
adaptadas para ello.
Su conduccin es parecida al de un coche, tiene acelerador y freno, y las palas
se pueden mover de arriba a bajo, y de un lado a otro mediante unas palancas
instaladas en l.
Hay en el mercado muchos modelos y de diferentes caractersticas, y todos
llevan una proteccin con barras acopladas al montacargas. Aunque tambin existen
variaciones de este tipo de modelo, que tambin se le puede acoplar una pala
excavadora.
Tambin esta el montacargas que se utiliza de pie, desplazndolo
manualmente o elctricamente. Depende del servicio que quiera tener el usuario
puede elegir uno otro modelo.
Estos tipos diferentes de mquinas montacargas, hacen la vida ms fcil a los
trabajadores y son fciles de utilizar.
Los montacargas se instalan tambin en hoteles para ayudar a meter carros
con toallas o comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que
este tipo de montacargas es como un ascensor normal pero ms grande y con ms
capacidad.
65
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Estos tipos de ascensores son hidrulicos y llevan instalados dos pistones para
poder subir y bajar los vehculos. Soportan una gran cantidad de kilos y tambin tienen
sus medidas de seguridad al igual que los ascensores. Tambin vienen instalados con
una fotoclula para detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al
salir.
Simbologa para almacenaje y transporte.31
Smbolo Ejemplo de uso Funcin
Para indicar que el embalaje
"MANTNGASE SECO" debe mantenerse en un
medio ambiente seco.
En Ingls: "CENTRE OF
GRAVITATION
En Ingls: "THISWAYUP"
"MANTNGASE LEJOS DEL Para indicar que durante el
CALOR" transporte y en bodega, el
embalaje debe resguardarse
del calor.
31
http://www.honeycomb.com.mx/consultas_simbologia.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 18:24 hrs.
66
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"CADENAS" Para indicar dnde se deben
poner las cadenas para
levantar el embalaje durante
la transportacin.
En Ingls: "SLING HERE"
En Ingls: "STACKING
LIMITATION"
En ingls: "FRAGILE" o
"HANDLE WITH CARE"
"NO USE GANCHOS" Para indicar que no se deben
poner ganchos en el
embalaje.
32
NOORI, Hamid, Et. Al., Administracin de operaciones y produccin: Calidad total y respuesta sensible rpida. Pg.
227
67
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propia gra, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un solo
sitio, no habr acceso al producto cuando la gra experimente una falla.
En un sistema manual se requiere buena iluminacin y que todos los artculos
de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artculos
pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco ms abajo, y el tamao
de los paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda
manejar con facilidad.
Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, as
como mantener inventarios de rotacin alta cerca de las secciones de carga. En un
sistema manual de almacenamiento, las reglas caractersticas de decisin comprenden
los aspectos siguientes:
Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar
ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotacin.
Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar ms
cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotacin por unidad de rea o
volumen.
Almacenes Automatizados.33
La acepcin tradicional del trmino automatizacin de almacenes se refiere a sta
como el "proceso de sustitucin del operario por tecnologa en las distintas actividades
de manipulacin, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se han realizado la
mayor parte de los proyectos de automatizacin logstica de la dcada de los ochenta,
justificados casi siempre por los objetivos de aumento de la capacidad y de la
productividad. Al margen del disperso balance obtenido en estos proyectos, esta
concepcin ya caduca de la automatizacin de almacenes ha provocado varias
realidades que podemos constatar:
33
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_bu
squeda=181729, Fecha: 08/07/2008, Hora: 18:38.
68
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Existencia de numerosas islas de automatizacin, es decir, de instalaciones
diseadas sin una concepcin global de la problemtica a mejorar, dado que junto
a reas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
Escasa integracin de los sistemas de mando y control de estas instalaciones
con los sistemas de informacin logstica de la compaa.
Acceso prcticamente exclusivo a sistemas de manipulacin y transporte
automatizados de compaas con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepcin clsica del trmino, creo que el verdadero inters
estratgico de la automatizacin de almacenes es la que la concibe como el
"proceso de mejora del costo y calidad de la gestin y operacin del almacn
obtenido a travs de la implantacin e integracin de tecnologas". Son varios los
componentes estratgicos ligados a esta visin moderna de la automatizacin.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la
mejora de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir
en calidad es ms interesante que invertir en capacidad en muchas compaas donde
el servicio se entiende como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestin y operacin como el binomio a
automatizar acaba con esa fragmentacin artificial de dos caras de la misma moneda
que provocaba diseos de almacenes muy automatizados pero deficientemente
gestionados, o la mencionada escasa integracin con los sistemas de informacin
logstica. Es decir, y en clave estratgica, la automatizacin debe facilitar la gestin
logstica integral.
Por ltimo, cualquier proceso de automatizacin de almacenes debe perseguir
la fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condicin necesaria e
imprescindible para una gestin logstica eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de
aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificacin o gestin
logstica sern ineficaces. La automatizacin del almacn debe considerarse como un
medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora de todas las actividades
de gestin logstica de la compaa.
69
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pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garanta
ms slida del retorno de la inversin.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1
81729, Fecha: 08/07/2008
Sobre diseo y automatizacin de almacenes conviene hacer dos reflexiones
distintas de acuerdo al tipo de automatizacin al que nos refiramos. Aplicacin de
tecnologas para la automatizacin operativa (comnmente llamados almacenes
automticos) o implantacin de sistemas de gestin de almacenes con
radiofrecuencia.
70
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Las tcnicas de diseo convencionales no permiten realizar un diseo global
testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulacin como tcnica de experimentacin
de la conducta del sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de
funcionamiento posibles. La simulacin permite:
Verificar la ausencia de problemas de equipos.
Estudiar su utilizacin.
Identificar cuellos de botellas.
Comportamiento ante averas, necesidades de mantenimiento.
Comportamiento ante picos.
Estadsticas sobre niveles de productividad,...
71
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registradas. Si hay discrepancias la correccin de inventario se realiza desde el
mismo terminal.
Conocimiento del stock de situacin del almacn en tiempo real. Los
terminales de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo
momento en que ste se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador
referentes a inventario, ubicacin de referencias, situacin de pedidos, son un
reflejo preciso del estado real del almacn. Esto posibilita rebajar el stock de
seguridad, reducir stocks, responder rpidamente a cualquier demanda de
informacin (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el mantenimiento del
mapa de almacn.
Aumento de la capacidad del almacn. El desfase entre la realizacin de
movimientos y la actualizacin de ubicaciones en el ordenador provoca una
disminucin de la capacidad del almacn por considerar ocupados huecos que
estn vacos. Al eliminar este desfase va actualizaciones en tiempo real se
consigue aumentar la capacidad disponible del almacn.
Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automticamente
ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado) y debe permitir que los
operarios de almacn informen de otras (roturas, formato incorrecto). La
centralizacin de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad
de la informacin.
Disminucin de las faltas de almacn. En el movimiento de entrada se deben
priorizar automticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Adems, cada
posible falta de servicio se debe resolver en el ltimo momento, cuando deba
recogerse la mercanca.
Mejora en la eleccin de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la
ubicacin de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacos) permite
que para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones.
Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla
realizan su trabajo dialogando con el "cerebro del almacn". Esto dignifica el
puesto de trabajo y es motivo de satisfaccin para el operario.
34
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/almacen1y
2.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 14:16 hrs.
72
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Informacin para la gestin.
Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen:
Configuracin del almacn: instalaciones, lay-out...
Datos relativos a los medios disponibles.
Datos tcnicos de las mercancas almacenadas.
Informes de actividad para Direccin.
Evolucin de indicadores.
Procedimientos e instrucciones de trabajo.
Perfiles y requisitos de los puestos.
Registros de la actividad diaria.
Identificacin de ubicaciones.
Todas las zonas de un almacn deben estar perfectamente identificables y
conocidas por el personal habilitado a entrar en l. Para ello, las prcticas ms
habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles
con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo.
En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la
diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa,
no existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas. Cada compaa
debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de
ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...).
Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
nmeros consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van
codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada
dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.
73
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mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y
cmodamente realizable mediante la identificacin automtica.
Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la
empresa:
Codificacin de barras.
Etiquetas electrnicas.
74
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Por su parte, las etiquetas electrnicas son un recurso ms sofisticado. Estn
basadas en circuitera con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de
radio, lo que les permite manejar volmenes de informacin de miles de bytes. Su
penetracin es sensiblemente inferior al de los cdigos de barras.
Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la Gestin de
Almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos aos,
siendo una de las reas logsticas que mayor integracin han conseguido.
Las actividades que se desarrollan en el almacn no aportan un valor
aadido al producto como lo hacen otras reas de la empresa y por ello, se ha
trabajado intensamente en la automatizacin de las mismas.
Los sistemas de codificacin son necesarios para implantar un Sistema de
Gestin de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la nica
terminologa o codificacin que ya puedan existir dentro de un almacn. Esta
flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migracin de los cdigos de un sistema
a otro y permite una implantacin de un Sistema Informtico de Gestin de
Almacenes ms cmoda y asequible que otros softwares.
La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que
haya en el almacn. Un Sistema de Gestin de Almacenes puede ser integrado
en un ERP y en un sistema de gestin de transportes.
75
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3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO.
Embalaje.35
El trmino embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven,
protegen y presentan al producto.
El embalaje posee un mtodo atractivo para dar un mensaje a los clientes,
informar precios y calidad del producto.
Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderas son:
- Proteccin.
- Elemento para la promocin y venta del producto.
- Mejora del sistema de distribucin.
El embalaje en la empresa.
Las operaciones de embalaje requieren mquinas o instalaciones especializadas. Para
calcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se deber
considerar:
- La productividad de las mquinas respecto a las caractersticas del
embalaje.
- Tiempo de preparacin de las mquinas.
- Deshechos de fabricacin.
- Coste de las mquinas.
- Coste del material de proteccin y transporte.
Tipos de embalaje
- No recuperables.
Cajas de cartn.
Sacos.
Bidones.
Cajas de madera.
- Recuperables.
Cajas superponibles.
Paletas.
Contenedores.
Envase.36
Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercanca para su
comercializacin en la venta al detalle, diseado de modo que tenga el ptimo costo,
compatible con los requerimientos de proteccin del producto y al medio ambiente.
35
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 58.
36
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
03/07/08, Hora: 15:24 hrs.
76
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Embalaje
Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o
mercancas para su distribucin fsica, a lo largo de la cadena logstica; es decir,
durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,
almacenamiento, estiba y posible exhibicin.
Fuente:http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-
Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
Material de acolchonamiento.
Poliestireno expandido
Polietileno espumado
Celulosa moldeada
Poliuretano / instapack
Cushion comb (Honeycomb)
77
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Cmo elegir el embalaje adecuado?
Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje ms adecuado (segn
producto a proteger y modo de transporte a utilizar) son:
Fragilidad.
Durabilidad.
Resistencia a la abrasin.
Valor.
Sensibilidad a la humedad.
Reaccin ante la oxidacin o la corrosin.
Estabilidad qumica.
Deterioro y vida til.
37
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf,
Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
78
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Adems de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas Oficiales
relacionadas con la materia como son:
(http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)
79
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NOM-144-SEMARNAT-2004
Marca para acreditar la aplicacin de las medidas fitosanitarias
La colocacin de la Marca en el embalaje de madera debe cumplir con lo siguiente:
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:
08/07/08, Hora: 18:43 hrs.
a) Ser legible, permanente y colocarse en un lugar visible en por lo menos dos
lados opuestos del embalaje de madera;
b) Los colores rojo y naranja no deben usarse como color de la Marca. La Marca
puede ser pintada con pintura permanente, preferentemente en negro, grabada
con calor o rotulada;
c) Las etiquetas o calcomanas no estn permitidas, y
d) La Marca es intransferible.
Materiales
Materiales Tipo
Ejemplo de Ventajas Desventajas
embalajes
METALES Lminas. Toneles. Solidez. Costo elevado.
Lminas de acero Bidones. Estiba fcil. Corrosin.
recubiertas de Contenedores. Reutilizables. Eliminacin difcil.
estao. Recipientes baja Pesado.
presin.
Cajas metlicas.
MADERA Bruta. Cajas. Fcil de trabajar. Altos costos.
Cepillada. Paletas. Gran diversidad. Sensible al sol y a la
Contrachapada. Canastas (para los Estiba fcil. humedad.
Aglomerada. productos Contaminable.
alimenticios) Eliminacin difcil.
Pesado y voluminoso.
CARTON Plano ondulado. Cajas de cartn.
Costo poco Muy vulnerable a la
Doble faz. elevado. humedad y a la
Corrugado. Manejo fcil. perforacin.
Corrugado Transporte y Poco slido.
medio. almacenaje Estiba con cuidado.
horizontal. No reutilizable.
Liviano.
Eliminacin fcil.
MATERIA Polietileno. Bolsas. Impermeabilidad. Inflamable.
PLASTICA Poliestireno (entre Toneles, bidones. Gran diversidad. Eliminacin muy difcil.
ellos el PVC Cajas de botellas, Reutilizable.
policloruro de Contenedores
vinilo) semirgidos y
rgidos.
PAPEL Talegos. Bolsas. Costo mnimo. Inflamable.
Eliminacin fcil. Muy frgil.
VIDRIO Botellas. Presentacin Frgil a los golpes.
Frascos. transparente. Pesado y voluminoso.
Botellones. Estiba fcil.
Eliminacin fcil.
COMPUESTOS: As llamados porque son elaborados con dos materiales distintos, por
ejemplo: cajas de cartn provistas con un suplemento en plstico.
Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
38
http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.
80
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Bolas de espuma.
Las bolas de espuma son trozos de poliestireno expandido que se utilizan para rellenar
espacios vacos en paquetes con artculos ligeros. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que
puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el
ciclo de distribucin. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse
dentro del paquete, exponindolo as a una mayor probabilidad de recibir daos.
Pelicula Estirable.
Utilizada para el emplayado de tarimas, cajas, lminas, etc. Protege tambin contra el
polvo y rayones a sus productos. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Figura 33. Pelcula estirable. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38
hrs.)
Mic Pac.
Espuma de poliestireno de baja densidad en pequeas piezas homogneas, diseado
para rellenar espacios vacos entre productos consiguiendo un empaque ligero,
seguro, econmico, reciclable y no contaminante. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,
Hora: 20:38 hrs.)
El material de empaque Mic-Pac es utilizado en muchas industrias, por las
siguientes razones:
Su excelente acojinado es mejor que el papel o desperdicio de papel
Cuenta con memoria que le permite regresar a su forma original an despus de
comprimirlo.
No daa la capa superior de ozono, ya que no requiere de CFC o HCFC para su
fabricacin y no despide gases txicos cuando se quema
Se puede reutilizar, ya que no se deteriora con el uso. Su peso es ms ligero que
el papel, lo cual implica su ahorro en el costo de sus envos
Es 100% reciclable, inclusive este producto contiene material reciclado
Est compuesto en un 99.6% de aire y 0.4% de materia encapsulado al aire. Se
requiere siete veces ms de papel para proporcionar la misma proteccin
No contamina el agua potable. No hay nada en este producto que se filtre. La
tinta de la impresin en los peridicos se puede filtrar de los sistemas de
desperdicios a nuestra agua potable. Es bien sabido que las procesadoras de
papel son una fuente muy importante de contaminacin de nuestras aguas y aire.
81
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Figura 34. Mic Pac. (Fuente.http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)
Figura 35. Plstico con burbujas. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38
hrs.)
Etiquetas.39
Una etiqueta es un elemento que se adhiere a otro elemento para identificarlo o
describirlo; por extensin, una etiqueta tambin puede ser una o ms palabras que se
asocian a algo con el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetado pueden
referirse a cualquier caracterstica o atributo que se considere apropiado.
Contienen:
Datos
Advertencias
Instrucciones.
39
http://www.scribd.com/word/full/2459593?access_key=key-27p17axleaw4wk1aiq8n
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Contribuye a:
Distinguir el producto
Proporcionar informacin de inters.
Viste al envase.
Figura 36. Ejemplo de una etiqueta. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora:
20:38 hrs.)
Objetivo.
Identificacin del producto.
Instrucciones de uso.
Precio, nmero de registro y de patente.
Contenido.
Fecha de caducidad.
Favorecer la venta del producto.
Tipos de etiquetas.
Marca y fabricante.
Instrucciones.
Advertencia.
Formulacin
Exportacin /Importacin.
Elementos.
Marca registrada.
Nombre y direccin del fabricante.
Denominacin y naturaleza del producto.
Contenido.
Nmero de registro.
Composicin.
Cdigo de barras.
Fecha de fabricacin y caducidad.
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UNIDAD IV.
SISTEMAS DE TRANSPORTE.
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4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE.
40
Introduccin.
Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentracin de la
produccin y la distribucin geogrfica de los mercados, los transportes desempean
en la vida de la empresa un rol muy importante.
El crecimiento del volumen del trfico tiende a compensar cierta disminucin
relativa de los costes unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de
venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de
produccin disminuyen.
Los responsables del transporte deben conocer las caractersticas tcnicas econmicas y
jurdicas de los diferentes:
- Medios de transporte.
- Terminales.
40
ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 91.
85
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Transporte por carretera
La carretera es la nica forma que, en el caso general de los transportes terrestres
permite una comunicacin directa sin trasbordo intermedio. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A.
Logstica Empresarial. Pg. 92)
La fase terminal de la distribucin de los productos de gran consumo se realiza
siempre bajo forma de transporte por carretera.
Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son ms fciles y
rpidos de realizar.
Transporte ferroviario.
Este medio de transporte es adecuado para:
- El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos.
- Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes distancias, cuando la
urgencia no es grande.
- Bien adaptado al trfico terrestre.
Transporte martimo
Est esencialmente orientado hacia los transportes transocenicos de materiales
(carbn, minerales, cereales,...) lquidos (hidrocarburos) o de mercaderas diversas, cuyo
valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.
(ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg. 91)
Transporte areo
Las mercaderas transportadas por avin suelen ser perecederas o que por razones
comerciales exigen un transporte rpido. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logstica Empresarial. Pg.
91).
El movimiento de las mercaderas se suele realizar mediante contenedores que
permiten cargas y descargas rpidas.
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En el cuadro de la figura 37 indicamos caractersticas de los medios de transporte.
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productos lquidos o gases, o slidos en forma de pasta semilquida. No se requiere em-
balaje alguno y los costos por kilmetro son bajos.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte areo es el
ms rpido, aunque tambin el ms caro. A la va area corresponde slo el 1 % del
total de los bienes transportados, pero esa proporcin est creciendo con rapidez. El
transporte areo tiene como limitacin la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y
requiere un manejo adicional para recoger y entregar las mercancas.
Adems de esas modalidades primarias, existen formas de servicio especiales
e hbridas, como paquetes postales, expreso areo, el servicio de carga en autobuses,
los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta ltima modalidad consiste en la
recoleccin y entrega de la mercanca a cortas distancias en camin, pero cargando el
remolque del camin en un furgn de ferrocarril que lo transporta durante la parte ms
larga del viaje.
Existen diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios
de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo duea y
administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de utilizar
outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con l la
cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques. Un transportista por contrato
no presta servicio al pblico en general, sino slo a ciertos clientes en particular. La
empresa tambin puede seleccionar un transportista comn, el cual est legalmente
obligado a atender a todos los clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado
de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de
bajo volumen, con mercados geogrficamente dispersos.
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4.2 TRAMITES ADUANALES42
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conocer el movimiento de importacin y exportacin de mercancas e intervenir
para el establecimiento y modificacin de las cuotas arancelaras.
La direccin General de Aduanas, revisa todas las resoluciones que dicten las
oficinas aduaneras en cualquiera fase de una operacin, a excepcin de los casos en
que por disposiciones expresas deban conocer y resolver en segunda instancia otras
autoridades administrativas.
Siempre que la ley no determine tramitacin especial para substanciar la revisin
o plazo para interponerla, el interesado se dirigir por escrito dentro de un trmino no
mayor de quince das, a la expresada Direccin, fundando su inconformidad.
91
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Secciones aduaneras
Las operaciones que pueden efectuarse en los lugares donde existan Secciones
Aduaneras, son las siguientes: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Internacional Importacin Exportacin. Pg. 308)
1. Por las Secciones Aduaneras Martimas: el cabotaje en los trficos es exclusivo y
mixto.
2. Por las secciones Aduaneras Fronterizas:
a) La importacin o exportacin de mercancas en pequeas cantidades.
b) El trnsito a travs de las lneas internacionales, de toda clase de vehculos
de carga, tiro o silla.
c) La importacin y exportacin temporales de vehculos y de animales de
carga, tiro o silla.
d) El despacho de equipaje, mensajes de casa y dems efectos pertenecientes
a los pasajeros.
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Comisin general de Aranceles: Estudia y propone los lineamientos generales de
la poltica arancelara. Est integrada por la Comisin Ejecutiva anterior y por un
representante de la Secretara de Relaciones Exteriores, Agricultura y Ganadera,
Comercio, Comunicaciones y Transportes, Obras Pblicas, Salubridad y
asistencia, Secretara de Trabajo y Previsin Social y del Banco Nacional del
comercio Exterior; la iniciativa privada est representada por un miembro de cada
uno de los siguientes organismos: Confederacin de Cmaras Industriales,
Confederacin de Cmaras Nacionales de comercio, Asociacin Nacional de
Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana y Cmara Nacional de la
Industria de Transformacin.
b) Por lo que respecta al compromiso que adquiere el banco que recibe la carta de
Crdito:
Notificadas
Confirmadas
.
93
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c) Por lo que respecta a la disponibilidad:
A la vista
De aceptacin o plazo.
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Cheques de viajero. Para mayor seguridad, el banco proporciona cheques de
viajero utilizables en los principales pases del mundo.
Banco de Mxico.
En materia de comercio exterior ejerce las siguientes funciones. Regula la emisin y
circulacin de monedas y los cambios sobre el exterior. Forma y maneja las reservas
que se requieren para los objetos anteriores. Acta como agente financiero del
Gobierno Federal en las operaciones de crdito externo o interno y en la emisin y
atencin de emprstitos pblicos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Internacional Importacin Exportacin. Pg. 313)
Participa en representacin del Gobierno y con la garanta del mismo en el
Fondo Monetario Internacional de Reconstruccin y Fomento. Elabora y publica el
estado mensual de la balanza comercial y de pagos del pas. Controla las
exportaciones de metales preciosos. Sus organismos relacionados con el comercio
exterior son:
Secretara de Marina.
Le corresponden varias funciones relacionadas con el Comercio Exterior:
a) Intervenir en la promocin y organizacin de la marina mercante del pas.
b) Intervenir en todos los problemas relacionados con la comunicacin por agua y
opinar en el estudio y fijacin de tarifas.
c) Construir y reconstruir las obras portuarias.
d) Inspeccionar los servicios de la Marina Mercante.
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e) Establecer los requisitos que deben satisfacer los mandos y las tripulaciones de
las naves mercantes, as como conceder las licencias y autorizacin
respectivas.
Secretara de Gobernacin.
En materia de comercio exterior, esta dependencia regula la importacin de pelculas
cinematogrficas y adems mane4ja el archivo general de la Nacin, el cual regula la
exportacin de documentos y libros raros que tengan relevancia histrica para el pas.
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internacionales dicha Comisin es la encargada de analizar los aranceles y
preferencias que se conceden a otras naciones, as como emitir en caso de duda
opiniones sobre las fracciones arancelarias en que deben clasificarse los productos
que son objeto de negociacin. Es decir, funciona como rgano de consulta del
Ejecutivo Federal, por lo que estar integrada por representantes de las Secretaras de
Hacienda y Crdito Pblico; de Programacin y presupuesto; de Comercio y Fomento
Industrial y tambin del Banco de Mxico.
PLANEACIN DE LA EXPORTACIN
Caractersticas del Proceso de planeacin. Por lo comn, la planeacin se inicia con
un diagnstico de la situacin presente y debe incluir la especificacin de objetivos y
metas: la seleccin de polticas, programas y proyectos que representan los
instrumentos para alcanzar los propsitos fijados; la determinacin de los recursos que
se precisan y el costo de los mismos; el diseo de los mecanismos prcticos que
permitan implementar las acciones propuestas; y el establecimiento de criterios de
control y vigilancia para identificar los fracasos con el fin de perfeccionar
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continuamente las medidas adoptadas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia
Internacional Importacin Exportacin. Pg. 318)
Todo plan debe ser factible, completo y flexible. Puede decirse que un plan es
completo cuando toma en cuenta las relaciones y puntos de vista esenciales y
pertinentes; debe ser lo suficientemente especfico para constituir una gua a la accin,
pero no tan detallado que cualquier pequeo cambio de situacin obligue a
modificarlo; es flexible cuando incluye previsiones para el caso de que surjan
condiciones diferentes a las esperadas.
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Pasos para la exportacin
El mecanismo para exportar se finca en una serie de investigaciones y anlisis
que el exportador deber realizar y que le permitirn tener una certeza de sus
posibilidades de venta. Deben tomarse en cuenta tanto los factores externos como los
internos: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin.
Pg. 320)
Factores externos
1. Comportamiento de las importaciones en el mercado seleccionado, cuando menos
durante los tres ltimos aos. Principales proveedores, nombres y direcciones de
las empresas importadoras.
2. Impuestos a la importacin, permisos, cuotas, depsitos previos y dems
mecanismos de control vigentes en el pas bajo anlisis.
3. Presentacin comercial, normas de calidad y disposiciones para empaque y
embalaje aplicables al artculo que se pretende exportar en el mercado elegido.
4. Convenios comerciales de crdito recproco, interbancarios, sistemas
generalizados de preferencias arancelarias y dems mecanismos similares
aplicables a los productos que se han escogido.
5. Formas de facturacin y pago, usuales en el mercado bajo anlisis y cotizaciones
imperantes para el producto correspondiente y volmenes respectivos
6. Canales de distribucin, formas de publicidad y promocin empleados para la
venta de mercancas anlogas o similares en el mercado seleccionado.
7. Ferias y exposiciones especializadas que se lleven a efecto en el mercado que se
seleccione y misiones comerciales de importacin o exportacin que visiten
nuestro pas o que vayan a ese mercado en cuestin.
Factores internos.
1. Rgimen arancelario de exportacin para el producto especfico que se trate,
permisos, certificados y dems requisitos aplicables.
2. Estmulos y ayudas a la exportacin establecidos por el gobierno mexicano:
fiscales, financieros, de transporte y de promocin de ventas.
3. Medio de transporte ms adecuado para el envo de los productos exportables,
anlisis de fletes, periodicidad y clase de servicio, facilidades portuarias y
transporte correspondientes. Seguro de transporte.
4. Seguro de crdito para exportacin; costos de manejo aduanal; investigacin y
desarrollo de empaque y embalaje para exportacin, as como costo del mismo.
5. Estructuracin del diagrama de procedimientos para la tramitacin de la
documentacin de exportacin respectiva.
6. Estructuracin de la oferta de exportacin.
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contenido, pueden concretarse a los siguientes:
a) Descripcin detallada de las caractersticas fsicas, comerciales y tcnicas del
producto en cuestin, de ser posible acompaada de catlogos o muestras sin
valor comercial.
b) Volumen de unidades de venta que se ofrecen mensual, quincenal o
semanalmente.
c) Plazo de entrega o embarque de estos volmenes.
d) Precio de venta de exportacin, de acuerdo con los Trminos de Comercio
Internacional o Cotizaciones Internacionales, cuando menos el ampara de la
conocida como FOB (libre a bordo) indicando el nombre del puerto de embarque.
e) Descripcin del empaque y embalaje utilizado.
f) Forma de facturacin y pago.
ANLISIS DE LA EXPORTACIN
1. Evaluacin preliminar del producto.
2. Seleccin de mercados.
3. Plan de mercadeo.
4. Determinacin de costos de fabricacin, etc.
5. Seleccin de canales de distribucin.
6. Seleccin de la transportacin.
7. Cotizacin.
8. Fijacin de la forma de pago.
9. Obtencin de la documentacin.
10. Revisin y ejecucin de la
11. operacin.
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c) Aspectos sobre distribucin. Su producto es esencial. til, no est diseado para
determinados lugares, etc.
o Tiene crdito establecido en Mxico.
o Su venta es slo a determinados lugares.
o Se usa o consume en otros pases.
o Se consumen productos similares.
o No est diseado para determinado grupo.
d) La competencia. Si es nico el producto, el material, o el estilo. Est en ventaja o
desventaja en cuanto a precio, material, estilo y calidad. Es el producto buen
sustituto; se puede sustituir fcilmente; es tpico del pas, etc.; si compaas
extranjeras tienen confianza en el producto.
La informacin para cumplir con ese objeto, puede ser obtenida en:
Centro Nacional de informacin sobre Comercio Exterior.
Comit Coordinador de la promocin de Comercio Exterior.
Embajadas de los pases extranjeros, acreditadas en Mxico.
Consejo Nacional de Comercio Exterior.
Secretara de Comercio y Fomento Industrial. Subdireccin de Fomento
Industrial, Subdireccin de Fomento del Comercio Exterior.
Empresas privadas de servicio, tanto en Mxico como en el pas a exportar.
Y muy especialmente en la Cmara especifica a al que pertenezca, a travs de
la cual se puede obtener la asesora y orientacin de los departamentos
especializados en la Confederacin de Cmaras Industriales.
Formular la cotizacin
Una vez determinado el costo unitario del producto, considerando los aspectos
sealados, debern tomarse en cuanto factores entre los aspectos sealados, debern
tomarse en cuenta otros factores entre los cuales cabe remarcar los siguientes:
poltica de precios a seguir, fijacin de utilidad (que puede ser indirecta en cuanto a
rebaja de costo para la produccin nacional), comisiones, seguro, etc. Debe cotizarse
de acuerdo con las condiciones de venta y entrega, cuyas formulas ms usuales son43:
Punto de origen. El precio del producto ser precio de venta normal, puesto en la
bodega del productor.
L.A.B. (F.O.B.). Es el precio punto de origen mas los gastos necesarios para
situar la mercanca a bordo del medio de trasporte que el comprador seale.
L.A.C. (F.A.S.) Barco. Libre al costado del barco. Incluye el precio L.A.B. Vagn,
gastos necesarios para llevar la mercanca al costado del barco que lo trasportara
a su puesto de destino.
L.A.B. (F.O.B.) Barco. Libre a bordo barco. Esta cotizacin se har adicionando al
precio L.A.C.(F.A.S.) los gastos que se necesiten hace para poner la mercanca a
bordo del barco.
C. y F. (C & F) Costo y fletes. Incluye el precio F.O.B. Barco, ms gastos de flete
martimo.
C.S.F (C.I.F.) Costo, seguro y flete. Es el precio cotizado en C.y F., mas gastos de
seguro martimo.
43
dem, Pg., 326.
102
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En general se recomienda al exportador mexicano procure realizar sus ventas sobre la
base C.S.F. (C.I.F.), lo que le permitir mayores facilidades y servicios a sus clientes
del exterior, y obtener las siguientes ventajas:
Permite al vendedor, seleccionar el seguro y transporte ms conveniente para una
mejor venta.
Pueden obtenerse descuentos en las tarifas de transporte martimo, lo que le
permite competir mejor.
Permite consolidar cargas y obtener beneficios adicionales.
Tener un mayor control de la operacin comercial.
Puede programarse mejor la produccin y los embarques.
Con mayor tonelaje de carga, tener la posibilidad de negociar reducciones en los
costos de las maniobras de carga.
Obtencin de la documentacin.
Normalmente, los documentos que son requeridos en la exportacin son:
Documentos: Proporcionado por:
Impuestos aduaneros
Para determinar los impuestos que deban pagarse por la exportacin, es
necesario consultar la Tarifa de la Ley del impuesto General de Exportacin.
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unidades que deban servir de base para la aplicacin de la cuota. Todos los
ejemplares del pedimento debern ser iguales entre s y cuando se utilicen dos o ms
hojas, se numerarn progresivamente. En el pedimento se detallarn por su nmero,
cada uno de los bultos que la factura ampare, indicndose como pas comprador aquel
con el que se haya concertado la venta.
Embarque
El exportador puede enviar la mercanca directamente o a travs de una compaa de
embarques. Si lo hace directamente debe efectuar todos los arreglos necesarios para
conseguir los documentos, empacar la mercanca, mandara, transportarla hasta el
buque, si es necesario, asegurar espacio en ste. Es conveniente considerar la
proteccin de la mercanca cuando se est empacando as como buscar la forma ms
econmica de hacerlo. La carga de acurdo a lo estipulado por el importador.
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pases, organizaciones especializadas como JETRO de Japn, dedicadas
exclusivamente a la promocin de los productos de su pas, exposiciones, etc.
Mxico tiene un gran nmero de pases, consejeros comerciales en sus
embajadas.
Cotizaciones ms usuales
Ex. Factory. Precio cotizado en su lugar de origen. Bodega del vendedor.
F.A.S. Free Aside Ship, o sea, libre al costado del barco. Precio puesto en muelle,
sin costo de las manobras de carga a la nave, aunque s el costo de todos los
trmites de exportacin, etc.
F.O.B. Free on Board, o sea libre a bordo. Precio a bordo de la nave conductor
(camin, buque, ferrocarril, avin, etc.) libre de cargos por trmite, manobras, sin
incluir el costo del flete, seguro, ni maniobras de descarga.
C. F. Cost and Freight, o sea Costo y Flete. Precio del producto puesto en Puerto
de destino, es decir, costo de flete incluido, sin agregar costo de seguros.
C. I. F. Cost Insurance Freight, o sea costo, seguro y fletes, precio puesto en el
Puerto de destino incluyendo valor del flete y primas del seguro.
C.F. C.I.F. En factura separar los costos de fletes y seguros del valor F.O.B. de la
mercanca, ya que en Mxico los Derechos de Importacin de ser superior el
valor de la factira, al que arroje el Precio Oficial, se causa sobre el valor F.O.B.
Formas de pago
Materia de especial cuidado al formular el pedido debe ser la forma de pago acordada.
Si partimos de la base de que la responsabilidad y control de la mercanca por parte
del vendedor termina al entregar sta al transportista y que ste se constituye en
custodio de la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas
veces la nica garanta de pago por parte del comprador la constituye la misma hasta
su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la nica garanta de
pago por parte del comprador la constituye la misma mercanca. Por lo tanto, es usual
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pactar operaciones por medio de la Carta de Crdito, que implica el ineludible
compromiso de pago por parte del comprador, al Banco que la expide, y que se
maneja tambin por conducto de un Banco en el pas exportador. (Mercado, H. Salvador.
Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 335)
En este caso, los documentos de embarque y facturas necesarias para el
despacho aduanal de la mercanca, son entregados al Banco Corresponsal del que
expide la carta de crdito en el pas comprador, quien los enva al Banco expedidor de
acuerdo con los trmites y trminos establecidos, que siempre son de entrega de los
documentos al comprador, contra la liquidacin del importe de la factura respectiva.
Entre entidades que se conocen bastante y por lo tanto confan plenamente
una en otra, se acostumbra tambin el pago contra recibo de documentos, o bien a
determinado plazo de la fecha de recibo o de la fecha de la factura.
Se usa tambin el procedimiento C.O.D., en cuyo caso la compaa se encarga
del cobro el documento respectivo, contra la entrega de la mercanca.
En caso de un constante trato entre un proveedor y un cliente, se usa el
sistema de cuenta corriente, cuyos saldos se liquidan en las fechas y con los plazos
acordados.
108
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La importacin comienza al entrar la nave conductora de las mercancas en
aguas nacionales, o al cruzar las propias mercancas la lnea divisoria internacional o
al aterrizar la nave area en el Aeropuerto de destino; y concluye cuando se ha
terminado la tramitacin fiscal y las mercancas quedan a la libre disposicin de los
interesados.
Las cuotas, precios oficiales, tipos de cambio, recargos, restricciones,
requisitos especiales y prohibiciones se aplicarn las que rijan en las fechas de
iniciacin de la importacin.
En trfico postal la fecha de iniciacin de importacin se considerar de
acuerdo con la va utilizada, es decir, si llega por va martima la fecha de fondeo del
barco, la fecha, la fecha de cruce de la frontera, o de arribo del avin.
Entendemos por despacho aduanero el conjunto de trmites a que toda
operacin aduanera est sujeta. Se reconoce personalidad para el despacho, trmites
y gestiones relacionados con las mercancas, en las operaciones de importacin:
a. Al destinatario.
b. A los consignatarios siguientes:
c. Al designado en un conocimiento nominativo de embarque martimo.
d. A quien presente un conocimiento de embarque martimo est expedida al
portador.
e. Al embarcador cuyo conocimiento de embarque martimo est expedido a la
orden.
f. Al ltimo endosatario de los conocimientos martimos de embarque nominativos a
la orden. El destinatario en trfico martimo, slo podr retirar las mercancas
cuando tenga la conformidad del consignatario, asentada en el conocimiento de
embarque.
a) A los agentes aduanales que acten como consignatarios o mandatarios.
b) A los consignatarios designados en las facturas comerciales, en trfico
terrestre, y en las relaciones de importacin a permetros o zonas libres
fronterizas.
c) A los capitanes de buques, cuando se trate de mercancas que no
constante en manifiesto y carezcan de conocimientos; o de bultos
sobrantes a la descarga; o de mercancas que a causa de accidente
martimo se descarga en puerto que no es el de su destino.
d) A las empresa de express y de transportes areos por las mercancas que
conduzcan. Estas ltimas podrn gestionar en las aduanas de entrada la
reexpedicin de los efectos que lleguen al pas por ferrocarril u otro medio,
cuando pertenezcan a pasajeros transportados por ellas mismas.
e) A los destinatarios de piezas de correspondencia que contengan
mercancas.
f) A las personas que presentan para despacho mercancas que traigan o
lleven consigo, siempre que stas no estn amparadas con documentacin
que confiera personalidad a un tercero.
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sealando los requisitos adicionales que la mercanca deber cubrir de acuerdo con
las disposiciones de la Ley Aduanera y de la Tarifa de importacin.
Se contina el trmite presentando los documentos adicionales requeridos
haciendo el pago de los derechos aduanales causados, cargos de manejo, apertura de
cajas, maniobras, almacenaje, etc.
Una vez cubiertos todos los requisitos, el jefe de los almacenes fiscales expide
el documento que autoriza la salida de la mercanca, quedando a disposicin del
agente aduanal, quien la reexpedir al interesado.
En trfico postal
Al llegar la pieza a la oficina de correos correspondientes, se turna a la seleccin
aduanal de la misma en donde un Vista efecta el examen y clasificacin de las
mercanca; expidiendo una boleta en la que se indican los derechos aduanales a
cubrir, as como los requisitos adicionales a cumplir. La oficina Postal enva un aviso al
consignatario de la mercanca, notificando que sta se encuentra en dominio fiscal
pendiente de terminar el despacho. Es necesario acudir a la oficina de correos a
efectuar el pago de derechos, presentar en caso el permiso de importacin
correspondiente y cubrir los dems cargos y gastos. Una vez cubiertos estos trmites,
la mercanca es entregada al consignatario.
Trfico areo
La agencia aduanal consignataria de las mercancas, o el propio departamento
aduanal de la empresa transportadora si sta lo tuviera, recibe en los almacenes
fiscalizados asignados a la misma, el cargamento del envo areo amparado por
manifiesto de carga correspondiente. El jefe de la Aduana nombra un Vista encargado
del despacho, quien con la colaboracin de un empleado de la agencia aduanal o lnea
area, llamado cotizador, efecta la inspeccin y clasificacin de las mercancas,
elaborando una boleta en la que se calculan los impuestos aduanales a pagar y se
sealan los requisitos adicionales que se deben cubrir.
La compaa Area notificada al interesado que se encuentra esa mercanca en
dominio fiscal, en caso de que exista algn problema de clasificacin o de otra ndole,
y en caso contrario, si se dispone de los permisos de importacin y dems
documentos necesarios, la misma empresa area o agencia aduanal, efecta el pago
de los derechos aduanales y dems gastos, terminando el despacho y entregando
directamente en las bodegas del interesado la mercanca.
En ocasiones es necesario hacer directamente el pago de derechos aduanales,
principalmente cuando se trata de cantidades grandes que no estn al alcance de las
agencias aduanales.
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mismo las facturas que se acompaan, as como los embarques que se carecen de
ella (anexas al manifiesto) para evitar confusiones a la Aduana.
En trfico postal, la ley aduanera prev la misma exigencia que en el caso de
trfico areo, es decir, que se acompaen tres tantos de la factura al bulto que ampara
o alguno de ellos si son varios. En este caso no hay alternativa, pero en la prctica no
siempre es exigible la factura, pues en ocasiones basta con la declaracin que hace el
expedidor en el pas de origen, sobre todo cuando se trata de embarques de pequeo
valor, muestras, etc.
La factura debe ser presentada para efectos fiscales aduaneros, aun cuando haya
operacin de compra-venta. Es obligatorio declarar en la factura el valor exacto de las
mercancas, de acuerdo a las siguientes reglas;
El valor de las mercancas es el mismo que el del mercado en el lugar de compra
al cual se sumarn todos los gastos o cargos que el comprador cubra al vendedor
por la operacin a que se refiere la factura, con excepcin de los gastos relativos a
fletes y primas de seguros.
El valor se asentar por cada clase de mercanca, y os gastos o cargos descritos
en el prrafo anterior.
El destinatario ser responsable de la exactitud del valor de las mercancas.
Cada factura comercial debe ser visada por el Cnsul mexicano, lo que causar
los derechos correspondientes, y contendr el nmero y la fecha del visado, nmero
de hojas de la factura, cantidad total de los bultos y suma de los valores, as como la
anotacin de las enmendaduras hechas a las facturas. Todas las hojas debern llevar
el sello oficial del consulado.
La visa consular de las facturas comerciales slo es obligatoria en los trficos
martimos y terrestres, pero no en el areo y postal.
La visa consular se obtiene en el consulado mexicano del pas en donde el
vendedor expide la factura, y de no haberlo, en el puerto martimo o de embarque o en
el puerto fronterizo de salida.
La visa consular debe obtenerse antes de la entrada de las mercancas al pas
o de la fecha en que el buque conductor de las mismas arribe a puerto.
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Preparacin de instrucciones y entrega de documentacin al gerente aduanal.
Con un oficio se le debe entregar la documentacin de exportacin o importacin al
agente aduanal dndole instrucciones para su embarque, as como la fraccin
arancelaria que debe utilizar en el despacho aduanal. (Mercado, H. Salvador. Comercio
Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importacin Exportacin. Pg. 346)
Negociacin de fletes
Se recomienda solicitar a varias compaas transportadoras cotizacin de flete,
informndoles de la carga que movern, si alguna de ellas presenta la tarifa ms baja
y rene los requisitos indicados anteriormente, ser la empresa adecuada para
manejar nuestros productos.
114
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Permisos de importacin y exportacin. Ante la Sra. de comercio y Fomento Industrial
se tramitan:
a) Permisos de importacin.
b) Permisos de exportacin.
c) Expedicin de certificados de origen
44
dem, Pg., 435.
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mandante en la realizacin de los encargados que ste le encomienda.
Boleta aduanal. Es el documento que entrega el vista al importador despus de haber
efectuado el despacho aduanal y cuando la mercanca tiene un valor y cuando la
mercanca tiene una valor que no excede los $ 1,000.00, las mercancas que ampare
pueden ser importadas por aduanas fronterizas sin manifiesto consular.
Comprobacin. Operacin realizada al iniciarse la tramitacin para el despacho de
una mercadera, con objeto de establecer la exactitud y correspondencia de las
declaraciones y datos consignados en el documento aduanero respectivo, con los
dems que sean necesarios.
Comprobantes de gastos. Los comprobantes que debe entregar el agente al
importador son; la nota de gastos con los pedimentos originales de despacho aduanal
adjuntos a ella.
Certificados de origen, certificados de precios. Estos certificados deben
acompaarse a la documentacin que se le entregue el agente aduanal para su
despacho, con objeto de hacer uso de la desgravacin de impuestos en caso de que
dicho producto est negociado.
Confrontacin. Ver comprobacin.
Conocimiento de embarque martimo. Este documento debe solicitarse a la
empresa martima entres originales, todos firmados a tinta con objeto de utilizar uno de
ellos al presentar la reclamacin a la compaa Aseguradora por faltantes o mercanca
daada en transito.
Control aduanero. Ver control de la aduana.
Control de la aduana. Conjunto de medidas tomadas con vistas asegurar el
cumplimiento de las leyes y reglamentos que la aduana est encargada de aplicar
Declaracin del vendedor. Este documento se ha estado pidiendo al exportador
extranjero, el cual debe acompaar la documentacin que se le entregue al agente
aduanal para su despacho, las autoridades mexicanas lo estn pidiendo con el fin de
verificar en una forma ms eficaz la veracidad de las mercancas que amparen las
facturas comerciales.
Declaracin. Acto por el cual se proporcionan, por escrito u oralmente, las
informaciones necesarias para la aduana.
Declaracin de mercaderas. La que se hace en la forma prescrita por la aduana,
por la cual las personas autorizadas por ella indican el rgimen aduanero que debe
darse a las mercancas y proporcionan las informaciones necesarias para su
aplicacin.
Depsito de aduanas. Ver depsito de aduanas.
Depsito de aduanas. Locales y recintos pertenecientes a la aduana o autorizados
por sta, donde las mercaderas pueden ser almacenadas bajo control de la aduana
sin pago previo de los derechos e impuestos correspondientes. Mientras permanezcan
depositadas las mercaderas en estos locales y recintos, la aduana slo puede
autorizar manipulaciones tales como reconocimiento, reacondicionamiento, reenvase,
extraccin o toma de muestras.
Derechos aduaneros. Ver derechos de aduana.
Derechos de aduanas. Los gravmenes establecidos en el arancel aduanero,
aplicables a las mercaderas que entran o salen del territorio aduanero.
Derechos e impuestos a la importacin. Ver gravmenes a la importacin.
Derechos e impuestos percibidos por la aduana. El conjunto de gravmenes
incluidos los derechos aduaneros- recaudados por la aduana con ocasin de la
importacin o exportacin de mercaderas, con excepcin de las tasas o derechos
cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados.
Derechos o impuestos ad-valorem. Los establecidos por los aranceles aduaneros,
consistentes en tasas fijas que se aplican sobre unidades fsicas a una misma
mercadera.
Desaduanamiento. Ver despacho
Descarga. Operacin por la cual la mercancas se sacan del vehculo en que han sido
116
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transportadas.
Descarga de aeronaves. Ver descargas.
Descarga de naves. Ver descarga.
Descripcin arancelara. Descripcin de una mercadera, segn los trminos de la
nomenclatura arancelaria.
Despachante, agente de aduanas, agente general de aduanas, agente aduanal,
agente afianzado de aduanas, agente especial de aduanas. Persona autorizada
por la aduana para despachar mercaderas por cuenta ajena.
Despacho. Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para nacionalizar
las mercaderas importadas, someterlas a otro rgimen aduanero, o tambin para
exportarlas.
Draw-back. Rgimen aduanero que permite la devolucin total o parcial de los
derechos e impuestos a la importacin, as como de los impuestos internos, pagados
por las materias primas y dems materiales utilizados en la produccin, elaboracin o
acondicionamiento de mercaderas que sean exportadas.
Efectos personales y objetos pertenecientes a los miembros de la tripulacin de
los vehculos de transporte. Ropa, artculos de uso corriente y los dems objetos
pertenecientes a los miembros de la tripulacin, que son transportados a bordo de los
vehculos de transporte. Nota. El tratamiento aduanero aplicable en cada pas a los
efectos y artculos antes mencionados est sujeto a lo dispuesto en las respectivas
legislaciones nacionales.
Examen previo. Revisin o inspeccin de la mercadera antes de someterla a un
rgimen aduanero determinado.
Exportacin. Salida de cualquier mercadera de un territorio aduanero.
Exportacin temporal. Rgimen aduanero que permite reimportar a un territorio
aduanero, con exencin total o parcial de los derechos e impuestos a la importacin,
mercaderas que han sido exportadas desde ese mismo territorio con un fin
determinado, con suspensin de los derechos e impuestos a la exportacin
eventualmente exigibles y condicionadas a ser devueltas en un plazo establecido. La
aplicacin de este rgimen puede estar sometida a la constitucin de una garanta y
acompaada de medidas especiales de control aduanero. La exencin parcial admite
la aplicacin de modalidades especiales de tributacin, en virtud de las cuales las
mercaderas que hayan sido objeto de transformacin, elaboracin, reparacin o
rehabilitacin en el extranjero, estn sujetas, eventualmente, al pago de derechos e
impuestos por el valor agregado, a su retorno al pas.
Factura de origen, visado consular. Es conveniente que el importador solicite a sus
representantes, original y tres copias de la factura comercial firmada a tinta y visada
por el Cnsul Mexicano en el lugar de origen, cuando el importe total de la factura
pase de lo establecido por la ley correspondiente, tambin es recomendable que le
den las instrucciones al exportador extranjero, que los gastos por concepto de
derechos consulares, fletes interiores y seguro no los consignen en las facturas
comerciales, sino en una factura por separado con el objeto de evitar hasta donde sea
posible errores en el clculo de los impuestos de importacin al llevarse a cabo el
despacho aduanal.
Formalidades aduaneras. Conjunto de trmites que deben realizarse para dar
cumplimiento a las disposiciones aduaneras.
Frontera aduanera. Lmite del territorio aduanero.
Guas de carga area. Estos documentos son muy importantes en trfico areo, son
usados al momento de efectuar los despachos aduanales de la mercanca que nos
envan por avin.
Garanta. Obligacin que se contrae, a satisfaccin de la aduana, con el objeto de
asegurar el pago de los gravmenes o el cumplimiento de otras obligaciones
contradas ante ella.
Guas de embarque, ferrocarril y autotransporte. Estos documentos son
denominados comnmente talones de embarque y son necesarios porque todos ellos
117
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tienen que ser anexados a las reclamaciones que se presentan a las empresas
aseguradoras por siniestros de mercanca de trnsito.
Gravmenes a la importacin. Derechos aduaneros y cualesquiera otros de efectos
equivalentes sean de carcter fiscal, monetario o cambiario- que incidan sobre las
importaciones, con excepcin de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo
aproximado de los servicios prestados.
Importacin. Entrada de cualquier mercadera en un territorio aduanero.
Levante. Ver retiro.
Libre prctica. Autorizacin otorgada por las autoridades competentes a la llegada
de una nave, aeronave u otro vehculo de transporte para que se realicen libremente
las operaciones de embarque y desembarque.
Lista de empaque. Este documento debe ser solicitado por el importador a su
representado, la lista de empaque sirve para identificar ms fcilmente la mercanca
por parte, tanto del agente aduanal como del vista que se encargue del despacho.
Liquidacin de derechos e impuestos. Determinacin del monto de los derechos e
impuestos que deben percibirse.
Manifiesto areo de importacin. Es el documento que todo piloto de avin debe
presentar a las autoridades aduaneras para que le practiquen visita de inspeccin al
aterrizar.
Manifiesto comercial. Ver manifiesto de carga.
Manifiesto de carga (manifiesto comercial) (manifiesto de mercaderas).
Documento que contiene una lista de las mercaderas que constituyen el cargamento
de la nave, aeronave y dems vehculos de transporte, en el momento de su llegada o
salida a/o desde el territorio aduanero.
Manifiesto martimo de importacin. En este documento el capitn de un barco
subscribe y declara la carga destinada a puertos mexicanos. El manifiesto de carga se
hace en cuatro ejemplares distribuyndose de la manera siguiente:
a) Dos ejemplares son entregados al capitn del buque para que ste, los entregue a
los empleados aduaneros del puerto de destino.
b) Uno lo remite directamente el cnsul mexicano en el extranjero a la contadura de
la Federacin.
c) El cuarto queda en el archivo del Consulado mexicano en el extranjero.
Para que el manifiesto tenga validez ante la aduana, tiene que traer fecha de
certificacin consular anterior a la llegada del buque al puerto de su destino. El
manifiesto sirve a la aduana para comprobar si todos los bultos que fueron declarados
bajaron a tierra o si algunos no fueron descargados.
Mercadera en libre circulacin. Mercaderas de las cuales se puede disponer sin
restricciones, desde el punto de vista aduanero.
Muestras. Parte representativa de una mercadera o de su naturaleza que se utiliza
para su demostracin.
Nacionalizacin. Rgimen aduanero en virtud del cual las mercaderas importadas
son puestas, por la aduana, a disposicin de los interesados, previo cumplimiento de
todas las formalidades aduaneras y de otro que sean necesarias, as como del pago
de los derechos e impuestos a la importacin eventualmente exigibles, pudiendo,
en consecuencia, permanecer dichas mercaderas en el territorio aduanero, a ttulo
definitivo. La disposicin de las mercaderas por los interesados puede ser
incondicional, cuando circulan libremente, o condicional, cuando quedan sujetas a
ciertas restricciones o comprobaciones desde el punto de vista aduanero.
Nota de gastos aduanales.45 Es el documento que entrega el Agente Aduanal al
importador para efectos de cobro por honorarios y gastos efectuados en el despacho
aduanal.
Numeracin ver registro.
Oficina de aduana. Locales y sitios anexos donde se cumplen habitualmente las
45
dem, Pg., 441.
118
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formas aduaneras.
Pedimentos de importacin y/o exportacin. Considerando la importancia de estos
documentos el importador o exportador deber de solicitar al agente aduanal que le
despache la mercanca original con el sello de la caja de pagado en la aduana que se
hizo el despacho y firmado por el vista que se encarg del reconocimiento aduanal y
de ser posible solicitar a su Agente Aduanal, dos copias simples de este documento
con el fin de utilizarlas en caso de reclamacin a la empresa aseguradora, por prdida
de mercanca en trnsito.
Primero de vigilancia aduanera. Ver zona de vigilancia aduanera.
Presentacin de las mercaderas a al Aduana. Accin de poner las mercaderas a
disposicin de la aduana, para el cumplimiento de las formalidades aduaneras.
Rancho. Los artculos destinados al uso o consumo de los pasajeros y tripulantes de
las naves aeronaves y dems vehculos de transporte.
Reconocer. Ver vista de aduana.
Reconocimiento. Ver foro.
Reconocimientos previos. Ver examen previo.
Recurso. Acto por el cual una persona ejercita su derecho de reclamacin o de
peticin ante la autoridad competente.
Rgimen aduanero. Tratamiento aplicable a las mercaderas sometidas al control de
la aduana, de acuerdo con las leyes y reglamentos aduaneros, segn la naturaleza y
objetivos de la operacin.
Rgimen de depsitos de aduana. Rgimen aduanero en virtud del cual las
mercaderas importadas son almacenadas bajo control de la aduana en un lugar
designado a este respecto (depsito de aduana) sin pago de los derechos e impuestos
a la importacin.
Regmenes suspensivos de derechos. Denominacin genrica de los regmenes
aduaneros que permiten la entrada o salida de mercaderas a/o desde el territorio
aduanero, con suspensin del pago de los derechos e impuestos a la importacin o a
la exportacin.
Registro. Acto de fechar, y numerar el documento en que se indica la operacin o
rgimen aduanero a que debe someterse la mercadera.
Reimportacin. Importacin en un territorio aduanero de mercaderas que han sido
exportadas anteriormente desde el mismo territorio.
Reembarque. Accin material de volver a embarcar una mercadera ya descargada.
Retiro. Acto por el cual la aduana autoriza a los interesados a disponer de una
mercadera que ha sido objeto de un despacho.
Retorno al extranjero. Ver exportacin.
Retorno al pas. Ver reimportacin.
Reexportacin. Exportacin, desde un territorio aduanero, de mercaderas que han
sido importadas anteriormente.
Rol de tripulacin. Nmina de los tripulantes de las naves, aeronaves y dems
vehculos de transporte, con indicacin de los datos exigidos por la legislacin vigente.
Rutas legales. nicas vas de transporte autorizadas por las disposiciones legales y
reglamentos vigentes, para el trfico de las mercaderas que se importen o exporten.
Salida temporal. Ver exportacin temporal.
Sellos aduaneros. Sellos que pone la aduana para la aplicacin de ciertos regmenes
aduaneros (trnsito aduanero, en particular), generalmente con el fin de prevenir o de
permitir la constatacin de cualquier dao a la integridad de los equipos de transporte.
Pueden tambin servir de medio de identificacin de las mercaderas mismas.
Territorio aduanero. Territorio de un Estado en el cual las disposiciones de su
legislacin aduanera son aplicables.
Trnsito aduanero. Rgimen aduanero por el cual mercaderas que se encuentran
sometidas a control aduanero, son transportadas desde una aduana a otra dentro de
un territorio aduanero, estn o no destinadas al extranjero.
Trasbordo. Traslado de mercaderas efectuado bajo control aduanero en una misma
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aduana, desde una unidad de transporte a otra o a la misma en distinto viaje, incluida
su descarga a tierra, para continuar a su destino.
Verificacin. Ver foro.
Verificador. Ver vista de aduanas.
Verificacin previa, ver examen previo.
Vista de recepcin y control a bordo de aeronaves. Operaciones por las cuales la
aeronave es visitada por la aduana a su llegada al aeropuerto o durante su
permanencia en l, con el objeto de a) Recibir y examinar los documentos de la nave,
y, b) Registrar y vigilar la nave.
Vista de aduanas. Funcionario tcnico aduanero encargado de aforar las
mercaderas.
Zona de vigilancia aduanera. Parte determinada del territorio aduanero, donde la
aduana ejerce poderes especiales en virtud de los cuales aplica o puede aplicar
medidas especiales de control aduanero.
Zona martima aduanera. Espacio martimo donde la aduana ejerce jurisdiccin de
acuerdo con la legislacin correspondiente.
Zona o puerto franco. Ver zona o puerto libre.
Zona o puerto libre. Puerto o parte de un puerto o un espacio determinado, cuyos
lmites son vigilados por la aduana y que est situado o considerado bajo ciertos
aspectos como situado en el exterior del territorio aduanero, en los cuales todas o
algunas mercaderas son admitidas con exencin de derechos e impuestos a la
importacin y/o estn normalmente sometidas al control de la aduana. Las
mercaderas pueden ser all depositadas, almacenadas, acondicionadas y expuestas
sin ninguna restriccin, o, bajo ciertas condiciones, transbordadas, puestas a la venta,
transformadas o terminadas.
4.3 TRFICO.
Definicin de Trfico.46
Administracin del movimiento e intercambio de materiales, rdenes e
informacin que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.
46
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones.Pg. 559
120
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fletes.
La administracin del trfico es un campo especializado que requiere de una
capacitacin tcnica intensa en los reglamentos del Department of Transportation
(DOT) y de la Interstate Commerce Commission (ICC), as como de las tarifas de
fletes. Este mosaico de reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas
con las que tienen que trabajar los expertos en logstica para atacar los costos de
embarque, y deben conocer todos los detalles de este campo complicado y en
continua modificacin.
Administracin de la distribucin. La distribucin, a veces conocida como
distribucin fsica, es el embarque de los productos terminados a travs del sistema de
distribucin hacia los clientes. Un sistema de distribucin es una red de puntos de
embarque y de recepcin, que se inicia en la fbrica y termina con los clientes. Los
embarques de bienes a travs de los sistemas de distribucin pueden o no quedar bajo
el control directo del gerente de materiales. En algunas empresas, la responsabilidad
de administrar el sistema de distribucin se encuentra en la funcin de comercializacin.
Planeacin de los requerimientos de distribucin (DRP) es la planeacin
del reabastecimiento de los inventarios de almacenes regionales utilizando una lgica
del tipo MRP para traducir los requisitos de los almacenes regionales en requisitos del
centro principal de distribucin, lo que a su vez se traduce en requerimientos brutos
en el MPS de la fbrica.
La planeacin de recursos de distribucin extiende la planeacin de los
requerimientos de distribucin, de manera que los recursos clave de espacio de
almacn, de cantidad de trabajadores, de efectivo y de los vehculos de embarque se
tienen en la cantidad correcta y cuando se necesitan para satisfacer las demandas de
los clientes.
Aeropuertos de Mxico.47
47
http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm, Fecha:
07/07/08, Hora: 21:45 hrs.
121
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Puertos de Mxico.48
48
Idem.
122
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Carreteras de Mxico.
123
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4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE.
Costos
Volmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada
Costo
Distancia MTODO VOGEL.
Tiempo
CADENAS DE MARKOV
Figura 42. Mtodos para la seleccin de rutas de transportes. (Fuente. Elaboracin propia)
49
Apuntes de la materia Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.
124
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Modelo de transporte.
Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el
modelo tiene que ver con la determinacin de un plan de costo mnimo para
transportar una mercanca desde varias fuentes (por ejemplo, fbricas) a varios
destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender de
manera directa para abarcar situaciones prcticas de las reas de control del
inventario, programacin del empleo y asignacin de personal, entre otros.
El modelo de transporte es bsicamente un programa lineal que se puede
resolver a travs del mtodo smplex regular. Sin embargo, su estructura especial
hace posible el desarrollo de un procedimiento de solucin, conocido como tcnica de
transporte, que es ms eficiente en trminos de clculo.
La tcnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma
elemental que parezca completamente separada del mtodo smplex. No obstante,
debemos destacar que la nueva tcnica sigue esencialmente los pasos exactos del
mtodo smplex.
Como slo hay una mercanca, un destino puede recibir su demanda de una o
ms fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviar de
cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total.
La suposicin bsica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es
directamente proporcional al nmero de unidades transportadas. La definicin de
unidad de transporte variar dependiendo de la mercanca que se transporte. Por
ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las vigas de
acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar el
equivalente a la carga de un camin de la mercanca como unidad de transporte. En
cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser consistentes con nuestra
definicin de unidad de transporte.
El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un
destino est representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino
representa la ruta por la cual se transporta la mercanca.
125
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Paso 3:
a) si slo hay un rengln o columna sin tachar, detngase.
b) si solo hay un rengln (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar,
determnese las variables bsicas del rengln (columna) a travs del mtodo
del costo mnimo.
c) si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero
(asignadas), determnese las variables bsicas cero a travs del mtodo del
costo mnimo. Detngase.
d) de lo contrario, calclese las penalizaciones de los renglones y columnas no
tachados y despus dirjase al paso 2. (Obsrvese que los renglones y
columnas con oferta y demanda cero asignadas no deben utilizarse para
determinar estas penalizaciones.)
rboles de decisin.50
Un rbol de decisin proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y
despus organizar el trabajo de clculos. Estos rboles de decisin son en especial
tiles cuando deben tomarse una serie de decisiones.
Figura 43. El rbol de decisin (antes de realizar los clculos. Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al.,
Investigacin de Operaciones. Pg. 765.)
50
HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 764.
126
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As, en la figura, la primera decisin se presenta por un nodo de decisin a. El
nodo b es un nodo de probabilidad que presenta el evento aleatorio del resultado del
sondeo sistemologico. Las dos ramas que salen de b representan los dos resultados
posibles de la exploracin. Despus viene la segunda decisin (nodos c, d, e) con sus
opciones posibles. Si la decisin es perforar, entonces se llega a otro nodo de
probabilidad (los nodos f, g, h), donde las dos ramas corresponden a los dos estados
posibles de la naturaleza.
Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la
inferior) est determinada tanto por la decisin tomada como por los eventos aleatorios
que estn fuera del control del tomo de decisiones. Esta es una caracterstica de los
problemas que se estudian en el anlisis de decisiones.
El siguiente paso en la construccin del rbol de decisin es insertar nmeros
en el rbol como se muestra en la figura 44. Los nmeros abajo y arriba de las ramas
que no estn entre parntesis son flujo de efectivo (en millones de dlares) que
ocurren en esas ramas. Para cada trayectoria a travs del rbol desde el nodo a las
ramas terminales, estos nmeros se suman para obtener el pago total que resulta,
mostrado en negritas a la derecha de cada rama. El ltimo conjunto de nmeros es de
las probabilidades de los eventos. En particular, como cada rama que sale de un nodo
de probabilidad representa un nuevo aleatorio posible, la probabilidad de este evento
que ocurre a partir de este nodo se encuentra entre parntesis junto con esta rama.
Del nodo de probabilidad h, las probabilidades son las probabilidades a priori de los
estados de naturaleza, ya que en este caso no se ha realizado el estudio para obtener
ms informacin. Pero los nodos f, y g salen de una decisin de exportar (y despus
perforarla).
Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori
de los estados de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos
nmeros se dan a las figuras. Por ltimo, se tienen dos ramas que salen del nodo de
probabilidad b. los nmeros son las probabilidades de los resultados del estudio,
favorable (SSF) o desfavorable (SSD).
Figura 44. rbol de decisin en la figura 43, despus de agregar las probabilidades de los eventos
aleatorios y los pagos. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 767.)
127
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Anlisis
Una vez construido el rbol de decisin. Con sus nmeros, se puede analizar el
problema con el siguiente procedimiento:
1. Inicie en el lado derecho del rbol de decisin y muvase a la izquierda una
columna a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 segn si los
nodos en esa columna son de probabilidad o de decisin.
2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello
multiplique el pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha)
para la probabilidad de esa rama y despus sume estos productos. Registre
esta cantidad esperada para cada nodo de decisin en negritas junto al nodo y
designe esta cantidad como el pago esperado de la rama que lleva a este
nodo.
3. Para cada nodo de decisin, compare los pagos esperados de sus ramas y
seleccione la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada
caso, registre la eleccin en el rbol de decisin con una doble raya como
barrera en las ramas rechazadas.
Para comenzar el procedimiento considere la columna de nodos de la derecha, es
decir, los nodos de probabilidad f, g y h. aplique el paso 2, sus pagos esperados (PE)
son:
PE =
1
(670) + 6 ( 130) = 15.7 para el nodo f
7 7
PE =
1
(670) + 1 ( 130) = 270 para el nodo g
2 2
PE =
1
(700) + 3 ( 100) = 100 para el nodo h
4 4
Nodo c:
La alternativa de perforar tiene PE= -15.7
La alternativa de vender tiene PE = 60
60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender.
Nodo d:
La alternativa de perforar tiene PE = 270
La alternativa de vender tiene PE= 60
270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar.
Nodo e:
La alternativa de perforar tiene PE= 100
La alternativa vender tiene PE= 90,
100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.
128
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Figura 45. rbol de decisin final que registra el anlisis para el problema completo. (Fuente. HILLIER,
Frederick S., Et. Al., Investigacin de Operaciones. Pg. 766.)
Nodo a:
Realizar el estudio de sismologa tiene PE=123,
No realizar el estudio tiene PE=100
123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismologa.
Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica
la rama rechazada, como se muestra en la figura 45.
Este procedimiento se ha movido de derecha a izquierda para el anlisis. Sin
embargo, al completar el rbol de decisin, el tomador de decisiones ahora puede
leerlo de izquierda a derecha para ver el avance real de los eventos. Las rayas dobles
han cerrado las trayectorias no deseadas. Entonces, dados los pagos para los eventos
finales en el lado derecho, la regla de decisin de Bayes dice que sigan solo las
trayectorias abiertas de izquierda derecha para lograr el pago esperado mayor posible.
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Al seguir las trayectorias abiertas de izquierda a derecha en la FIGURA 3 se llega a la
siguiente poltica ptima.
Poltica optima:
Realizar el sondeo de sismologa.
Si el resultado es desfavorable, vender el terreno.
Si el resultado es favorable, perfore en busca de petrleo.
El pago esperado (incluye los costos del estudio) es 123 ($123000).
Para cualquier rbol de decisin, este procedimiento de induccin hacia atrs
siempre llevara a la poltica optima (o polticas) despus de calcular las
probabilidades para las ramas que salen de un nodo de probabilidad.
Cadenas de Markov.51
Las cadenas de Markov tienen la propiedad particular que las probabilidades que
describen la forma en que el proceso evolucionara en el futuro dependen solo del
estado actual en que se encuentra el proceso y, por lo tanto, son independientes de
los eventos ocurridos en el pasado. Muchos procesos se ajustan a esta descripcin
por lo que las cadenas de Markov construyen una clase de modelos probabilsticos de
gran importancia.
Es necesario hacer algunas suposiciones sobre la distribucin conjunta de X0,
X1,. Para obtener resultados analticos. Una suposicin que conduce al manejo
analtico es que el proceso estocstico es una cadena de Markov, que tiene la
siguiente propiedad esencial:
Si dice que un proceso estocstico {Xt} tiene la propiedad markoviana si P{Xt+=
J|X0 =k0, X1=k1,.,Xt-1, Xt = i} =P{Xt+1 =j}, para t=0, 1 y toda sucesin i,j, k0, k1,..,kt-1.
entonces se dice que las probabilidades de transicin (de un paso )son estacionarias.
As, tener probabilidades de transicin estacionarias implica que las probabilidades
de transicin no cambian con el tiempo. La existencia de probabilidad de transicin (de
un paso) estacionarias tambin implica que, para cada i, j y n (n=0, 1, 2,),
P{Xt+n=j|Xt=i}= P{Xn=j|X0=i}
Pij=P{Xt+1=j|Xt=i},
Pij(n)=P{Xt+n=j|Xt=i}.
51
Idem,Pg. 802.
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de n pasos (unidades de tiempo), dado que comenz en el estado i en cualquier
tiempo t. cuando n=1, observe que pij(1)= pij.
Como las pij(n) son probabilidades condicionales, debes ser no negativa y, como
el proceso debe hacer una transicin a algn estado, deben satisfacer las propiedades
p j =1
(n)
ij = 1 , para toda i; n=0, 1, 2,
Estado 0 1 . M
(n) (n) (n)
0 p 00 p 01 ... p 02
1 p10( n ) p11( n ) p1(Mn )
P(n) = : Para n=0, 1, 2,
(n) (n) (n )
M p
M0 M1 pMM p
Estado 0 1 M
(n) (n)
0 p 00 p 01 ... p 0( nM)
M p M( n )0 p M( n1) ...
(n )
p MM
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Tambin se supondr que se conocen las probabilidades iniciales P{X0=I} para toda i.
Programacin Lineal.52
Qu tipo de problemas puede resolverse con la programacin lineal?
Algunas aplicaciones incluyen la seleccin de rutas de transporte que reduzcan
al mnimo los costos de embarque, la asignacin de un presupuesto limitado entre
diversas marcas de productos, hacer una asignacin ptima de personal entre
proyectos y determinar cunto de cada producto es necesario producir con un nmero
limitado de recurso.
52
Apuntes de la material, Logstica y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.
53
Idem.
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