Yo

quiero
ser
Jorge Yarce
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
caminos para la superacin personal

EDICIONES
YO QUIERO SER
Caminos para la superacin personal

2008 Jorge Yarce

ISBN: 978-958-44-3047-2

Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL

Pgina web: www.liderazgo.org.co
E-mail: ill@liderazgo.org.co

Primera edicin: 2008

Diseo y diagramacin:
Jess Alberto Galindo Prada
alma_digital@hotmail.com

ngela Meja
alegna_dublik@yahoo.com

Impresin:
Quebecor World Bogot - Colombia

Este libro no podr ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo

permiso escrito del autor.

Todos los derechos reservados.

Estamos hechos de la misma materia de
nuestros sueos (Shakespeare)
 Indice

Introduccin 13
Captulo 1: Aprender a ser 17
El molde es nico 22
Quitarse la mscara 23
Tres modos de vernos 25
Captulo 2: Aprender a pensar 31
Inteligencia emocional 345
Pensamiento sistmico 36
Captulo 3: Aprender a querer 39
Paso a paso se llega 41
Dime lo que quieres y te dir quin eres 42
Captulo 4: Aprender a amar 45
Proceso del amor 46
Amor y afectividad 47
Amor que afirma al otro 49
Amar sin medida 50
Captulo 5: Aprender a hacer 53
No soy lo que hago 56
Captulo 6: Aprender a obrar 59
Interiorizar lo que se hace 60
Sntomas del caos 61
Una enfermedad 62
Coser con una aguja sin hilo 64
Dinamismo necesario 65
Valores y virtudes 66
Captulo 7: Aprender a trabajar 69
Para que las cosas cambien 72
Indicadores bsicos 73
Trabajo en equipo 74
Tener para ser 76
Captulo 8: Aprender a lograr 79
Madurez 81
Calidad de vida 83
Del equilibrio a la armona 84
Captulo 9: Aprender a aprender 87
Una actitud permanente 89
Mtodo LEHER 90
Captulo 10: Aprender a conocer 93
Para no quedarse rezagado 94
Conocimiento y competencias 95
Captulo 11: Aprender a crear 99
Soltar la loca de la casa 101
No hay centro, sino periferia 102
Lo nico importante 103
Subir alto para divisar 105
Un contagio sano 106
Una aventura 107
Captulo 12: Aprender a comunicar 109
No tanto el cmo, sino el qu 111
Asertividad 112
Desmasificada y asincrnica 113
Captulo 13: Aprender a emprender 117
Se necesita en dosis grandes 119
Captulo 14: Aprender a administrar 123
Dos sistemas en pugna 125
Captulo 15: Aprender a dirigir 129
Importancia de los motivos 131
Captulo 16: Aprender a liderar 137
Slo algunas pistas 139
Construir el liderazgo 140
Lo que no puede faltar 141
Captulo 17: Aprender a trascender 145
Algunos ejemplos 146
La otra cara de la intimidad 148
Captulo 18: Aprender a convivir 151
Lo ms cercano y lo ms lejano 153
Aprender a ser amigo 154
Si se da ms, se es ms 155
Aprender a ser familia 157
Captulo 19: Aprender a participar 161
Ser buen ciudadano 163
Captulo 20: Aprender a servir 167
Servir, la prioridad 168
Aprender solidaridad 170
Ser socialmente responsable 171
Captulo 21: Yo quiero ser feliz 177
Proyecto de vida 181
Felicidad, xito y plenitud 184
Lo que nos quita la fuerza 187
Y Dios? 189
El amor hace trascender 190
Una dimensin diferente 192
Un motivo para esperar 194
Bibliografa 198
 13

Introduccin
Me invitaron a que fuera; fui y no me dejaron ser
(Grafito)

S
er es un verbo que puede significar muy poco o mucho,
dependiendo del sentido que le demos. Yo quiero ser
no se usa en el sentido de yo quiero tener tal profe-
sin, o para afirmar que ya somos o existimos. En este
libro,Yo quiero ser significa: yo quiero ser una perso-
na plena, feliz, autntica.

No basta con existir. Hay que realizarse hasta llegar a SER,

hasta tener nuestra propia personalidad y vivir a gusto con
ella. Eso significa, para m, SER. Lo relaciono con lo
que soamos de nosotros mismos, con ese yo profundo
que queremos descubrir, esculpir dira yo, como quien ta-
lla un mrmol precioso para obtener una obra de arte irre-
petible, fruto de un esfuerzo constante por mejorar.

Esa obra de arte que es cada uno de nosotros mientras vive,

no est terminada. Siempre estamos trabajando en ella, y
siempre hay algo que aadir, pulir o cambiar. Somos seres
perfectibles, con un gran potencial interior que podemos
sacar a la luz para alcanzar la excelencia como personas.

Para desarrollar el potencial que hay en nosotros, la pri-

mera condicin es querer, encender el motor de la
voluntad para ir con decisin tras nuestro sueo. Y no
descansar hasta comprobar que sea realidad en nuestra
vida ese afn de plenitud, aunque el logro est mezcla-
do con la insatisfaccin y la inconformidad.

Este libro desea ser una ayuda para hacer camino al

andar. Por eso tiene como subttulo el lema caminos
14 Introduccin

para la superacin personal. Superacin, segn el diccionario, sig-

nifica elevarse, subir, sobresalir, buscar lo ms perfecto.

No quiere decir que estos caminos sean los nicos. Son muchos, am-
plios y muy variados. Siempre hay maneras distintas de concebirlos
y de recorrerlos, porque cada persona hace su propio camino. Se tra-
ta solamente de sugerir posibles recorridos, formas de aplicar el pen-
samiento a la vida, no en abstracto, sino la de cada uno, la que nos
lleva a trabajar, a relacionarnos con los dems y a sufrir o a gozar.
A veces no tenemos tiempo para pensar en estas cosas porque nos
absorbe la actividad incesante o la preocupacin por el xito eco-
nmico. Pero no siempre eso es lo que quisiramos, porque tal vez
vivimos sometidos a una especie de molde social que nos impone
un estilo de vida que no escogimos. No tenemos tiempo para lo ms
importante, que somos nosotros y el sentirnos personalmente reali-
zados. Es posible que caigamos en cuenta de que lo material ocupa
demasiado espacio y lo espiritual muy poco.
Este libro intenta que cada lector abra espacios para preguntarse:
quin soy y quin quiero ser. Si contribuye a dar respuestas que
faciliten la bsqueda personal de la felicidad, habr cumplido el ob-
jetivo que se propuso el autor.
A modo de resumen, los caminos para la superacin personal aqu
descritos son:
APRENDER A SER, que lleva a: 1) aprender a pensar, en forma
innovadora, por nosotros mismos, fuera de lo establecido, salin-
donos de la rutina del pensamiento lineal, pensando emocional y
sistmicamente; 2) aprender a querer, que es tener la voluntad como
motor de la vida; 3) aprender a amar, lo que da un sentido definitivo
a la existencia.
(Aunque en el lenguaje corriente querer y amar se usan como sinni-
mos, aqu se distinguen: el querer es la voluntad que nos lleva a ac-
tuar. Amar es querer a alguien con quien establecemos una relacin
profunda, y con quien nos unimos en la amistad o en el amor, para
compartir y para darse.
APRENDER A HACER, que lleva a: 1) aprender a obrar, que se
da cuando el hacer se interioriza y la accin no se queda en lo que
produce; se convierte en algo personal, consciente, propiamente de
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
15

uno; 2) aprender a trabajar, que no se reduce a saber-hacer cosas;

es un despliegue de energas humanas para producir con miras al
perfeccionamiento personal y social; 3) aprender a lograr, porque el
logro es indispensable para que la persona vea cumplidas las metas
que la mueven a crecer interiormente

APRENDER A APRENDER, que lleva a: 1) aprender a conocer, de

modo que al asimilar la informacin se obtenga el conocimiento incor-
porado conscientemente; 2) aprender a crear, que supone buscar nue-
vos caminos con el pensamiento y la imaginacin, descentralizar el
pensamiento frente a las formas habituales de hacer las cosas, sin espe-
rar a que todo nos sea dado desde un centro de poder donde se decide
todo; 3) Aprender a comunicar: no somos solos, ni vivimos solos, ni
nos hacemos solos; vivimos en una constante relacin interpersonal que
supone comunicarse de muchas maneras.

APRENDER A EMPRENDER, que lleva a: 1) aprender a admi-

nistrar: manejar el tiempo, las decisiones, los recursos; 2) aprender
a dirigir, para orientar a las personas a su fin y que sean parte de un
organismo vivo que las considera como lo principal; 3) aprender a
liderar, que es tener la visin, la creatividad y los valores necesarios
para influir en los dems motivndolos a la accin para que sean
efectivos en el logro de sus metas

APRENDER A TRASCENDER, que lleva a: 1) aprender a con-

vivir: descubrir el valor del encuentro con las dems personas sobre
todo a travs de la amistad y de la familia; 2) aprender a participar
en la sociedad, construyendo comunidad y siendo buenos ciudada-
nos; 3) aprender a servir a los dems, a darles lo mejor de nosotros
mismos, siendo personas solidarias y socialmente responsables.

(Los modos de trascender nos ayudan a encontrar el SER como ple-

nitud, la felicidad. En ella juega un papel importante otra dimensin
de la trascendencia: Dios y la relacin personal con l).

El lector no encontrar en esta obra frmulas de ningn tipo. Son slo

esbozos de caminos que a cada uno toca luego abrir personalmente.
Ojal estas reflexiones le sirvan para aprender a vivir, para forjar un
carcter basado en virtudes personales, que no sean fruto de una repe-
ticin mecnica de los valores, sino de una constante voluntad de hacer
el bien para s mismo y para los dems. Objetivo nada fcil de lograr.
Adems de empeo, hace una buena dosis de ilusin y de esperanza.
 17

Captulo 1

Aprender a ser
Historia de Marcela

Haber sido no cuenta, ser es lo que importa

(Shakespeare)

M
arcela Saralegui tiene 39 aos. Es de esas mujeres a
las que la vida le ha dado todo, lo que normalmente
se entiende por todo: inteligencia, belleza, posicin
profesional y dinero, por su talento y experiencia de
quince aos en una empresa de finanzas en la que tra-
baja desde que termin la carrera. Un buen contacto
de su padre le abri el camino, pero ella no ha esca-
timado ningn esfuerzo para subir alto en su carrera.
Obsesivamente se haba forjado ese proyecto a los 24
aos. El suyo fue un xito fulgurante basado en una
dedicacin absoluta al trabajo, hasta el punto de pen-
sar que no haba otra cosa ms importante en el mun-
do. Unos das de descanso, despus de una de esas
agotadoras reuniones a las que asista con frecuencia,
le llevaron a caminar sola por una playa desierta, y en
esas circunstancias le toc enfrentarse consigo misma.
Las cosas se fueron dando, le vinieron a la cabeza y se
encontr pensando en su vida. Primero esa sensacin
de no saber estar sin hacer nada. Quera caminar y
pensar, pero no poda. Algo la haca creer que estaba
en el lugar equivocado. Algo que no era su cuerpo le
estaba pidiendo hacerlo. Decidi decirse la verdad a
s misma.
Tengo que poder hacerlo, dijo para sus aden-
tros. Tomaba fuerzas mirando el horizonte mientras
palpaba su cuerpo cansado. No lo haba descuidado
ni un minuto, pero el reclamo vena de ms adentro.
Qu me pasa?, se deca. As estuvo un par de
horas, en ese tira y afloja de ella consigo misma.
 Captulo 1
18 Aprender a ser

Al da siguiente estaba igual, no haba pasado del mismo pun-

to. Entonces decidi prolongar su descanso dos das ms, con el
propsito de resolver ese problema. Por qu ella? Por qu as
de repente? Marcela saba bien que eso vena de atrs. Nunca le
haba dado importancia a esos pensamientos que pasajeramente
le hacan algn tipo de seal. Algo le deca ahora que no poda
aplazar ms el tema. Muy pronto iba a cumplir los cuarenta y
quera cruzar ese ecuador dndose cuenta para dnde iba. Y le
meti el diente al problema sin temor a las heridas que poda
causarse.
Empez por adquirir conciencia de que estaba aadindole
aos a su vida, al tiempo que senta un profundo vaco, sin saber
de qu y por qu. Era una especie de agujero negro en su alma,
que hizo presencia sbita. Algo le insinuaba que no le estaba aa-
diendo vida a sus aos, se estaba estancando, tena un tapn en
lo interior de su espritu, algo que pona en duda la felicidad que
pareca reinar en su vida. No era una tragedia la que la impul-
saba a esta crisis, ni sentimental, ni profesional, ni econmica.
Tena todos los elementos para darse cuenta de que el reclamo
no le llegaba de fuera. Por cierto, haba estado media docena de
veces en ese mismo sitio, con ocasin de parecidas actividades,
y jams se le haba pasado por la cabeza ninguna preocupacin
parecida a la de ahora.
Y empez a tirar de la punta de un hilo de esa madeja, escribien-
do en una servilleta de papel:
La vida social me cansa.
Se me agot el combustible.
No pienso mucho en los dems.
Mis hijos son una rutina afectiva.
A la hora de la verdad, nadie me hace falta.
Lo nico que me importa es sentirme bien.
Con mi esposo he llegado a un punto muerto.
Me gustara volver el reloj a ceros y empezar.
Liberarme de todo y de todos sera la solucin.
Tanto tiempo pendiente de m y ahora mismo no s lo que quiero.
Soy la duea exclusiva de mi propia soledad.
No soy capaz de estar en silencio y hablar conmigo misma.
Si me preguntaran si me siento feliz tendra que decir que no.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
19

Mientras acariciaba una concha de un caracol grande, porosa y

agrietada, continu con los disparos a quemarropa que brotaban de
su interior, y en una segunda servilleta escribi:
Me he vuelto dura conmigo y con los otros.
Tengo todo lo que quise tener, pero no me atrae tener ms de lo mismo.
Mis amigas me dejaron porque nunca les gast tiempo.
Se me est arrugando el corazn.
A la mitad del camino me pregunto qu hubiera querido ser, y vacilo.
He visto varias veces la pelcula de mi vida y me resulta tediosa.
Los hombres me desean, las mujeres me envidian y yo no me soporto.
Si contino as, adnde voy a parar?.
Siempre estoy de viaje, el hogar no me retiene.
Mis hijos se parecen cada vez ms a m.
Ellos estn amaestrados para vivir la vida que llevan
He terminado por pensar que la paz interior no existe
Todo lo mo se resuelve en un estado de nimo y en las cosas que lo sostienen
Quisiera cambiar, pero cmo?
A estas horas, si podr volver a empezar?
Y todo esto, no equivale a declararme fracasada?
Realmente la nica responsable de lo que me pasa soy yo
La vida me dio unas cartas para jugarlas y aqu est el resultado
No voy a echarle ahora la culpa a Dios, a quien hace aos no tengo en cuenta
Ha terminado por gustarme la vida que llevo, pero no es la que quiero
Los dems piensan que lo tengo todo y yo pienso que no tengo nada
Por todas partes me invade el tener y eso pesa demasiado
Quisiera ser verdaderamente yo misma, aunque no tuviera lo que tengo ahora
Habr gente con mucho menos que lo que yo he conseguido y sern felices
Me hiere el deseo de recobrar mi verdadero ser.
Si mis amigos se asomaran dentro de m, se horrorizaran

Despus de observar la gaviota que apareca dibujada al lado del

logo del hotel, sigui escribiendo en la tercera servilleta en blanco:
Si me faltaran las cosas que me rodean, las echara de menos
Si yo muero, a casi nadie le hara falta
Si somos la huella que dejamos en los dems, yo qu he estado haciendo?
Soy experta en olvidarme de las cosas que he hecho mal.
Siempre quiero ser el centro de la atencin
Cuando muri mi padre, a quien quera con locura, casi me muero
Vindolo bien, mi madre no tuvo casi vida propia: slo viva para sus hijos
Todo esto me suena a estrs, pero yo creo que aqu hay algo ms que eso
 Captulo 1
20 Aprender a ser

Guardar las apariencias, guardar las formas, dejar pasar, todo es lo mismo
Lo que aguant quince aos sin darme cuenta, no lo soporto un segundo ms
Lo mo tal vez sea como para un psiquiatra, pero lo quiero afrontar yo misma
A la verdad sobre mi misma no le puedo oponer nada, pero cul ser?
Lo importante es que tengo motivos para vivir y para luchar

Fue subiendo las escalinatas que van de la playa al hotel. Esta-

ba convencida de que estos das haban sido una puesta a prueba,
un frenazo brusco, absolutamente necesario. Como si una mquina
perfectamente engrasada, con todos sus mecanismos ajustados me-
cnica y electrnicamente, se hubiera parado en seco. Todava no se
acababa de explicar la forma repentina de la crisis y su contexto f-
sico, pero pensaba: otros se mueren sin darse cuenta qu les pasa.
No te contentes con ser lo que eres, si quieres llegar a lo que
todava no eres. Porque all donde te consideraste satisfecho, all te
paraste. Si dijeres basta, pereciste. Crece siempre, progresa siem-
pre, avanza siempre (San Agustn).
De eso se trata en este libro: no contentarse con ser lo que ya
somos o con lo que hemos logrado; no ser conformistas, aspirar a
SER ms.
En todo Juan dice Mark Twain hay en realidad tres Juanes: el
que los dems creen que es, el que l cree ser, y el que realmente
es. Podramos completar la idea diciendo que hay dos Juanes ms en
cada Juan: lo que quiere ser y lo que puede ser. Tanto sus posibilida-
des como sus aspiraciones lo definen, forman parte de su ser actual
y de lo que todava no es.
Mientras se vive, la felicidad que buscamos es siempre plenitud
en camino. No se trata de desdoblarnos en cinco personalidades dis-
tintas, sino de comprobar que lo que cada uno cree ser no es toda la
fotografa de su ser. De ella tambin forman parte lo que los dems
creen que uno es, lo que realmente uno es, y lo que cada uno puede
ser y quiere ser.
Lo ms apasionante de la vida humana deca Chesterton es lo
que todava no hemos vivido, pero forma parte de nosotros como
anhelo, incertidumbre o espera. San Agustn expresa esa misma idea
de otra manera: el hombre es el ser que es ms que hombre: su ser
no se reduce a su naturaleza. Ser persona es mucho ms que un ani-
mal racional. Es una individualidad nica e irrepetible.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
21

A todos nos interesa saber qu es la persona y cmo desarrollar

una personalidad propia. Ser persona no es algo acabado, termina-
do, o un don que se recibe y permanece esttico. Es un ser abierto,
siempre en posibilidad de perfeccionarse. Si la persona slo imita lo
que hacen los dems, trata de ser igual a ellos, se malogra porque no
asume la responsabilidad de su propia vida.
Hay personas a las que la vida les va imponiendo un modo de vi-
vir que se vuelve un modo de ser. Lo que hacen se adhiere tan perfec-
tamente a su conducta, que casi se olvidan de su propia personalidad
y se refugian en lo impersonal: as se vive, se piensa y se hace. Pero
as se deja de ser lo que uno realmente es y lo que quisiera ser. Es
mucho ms fcil esconderse detrs de un colectivo sin nombre que
buscar tener una personalidad autntica.
Entre las caractersticas que nos sirven para describir a la persona
(Grissez) podramos destacar:
El autodominio: hacerme cargo de m mismo, ser dueo de mis
actos. Ser capaz de autocontrolarme, ser autnomo. La autonoma se
conquista en la medida en que se es autosuficiente para conseguir los
bienes que integran la felicidad.
La libertad: capacidad de autodeterminarme desde la voluntad,
de decidirme a ser lo que quiero ser, porque puedo lograrlo si em-
peo todas mis fuerzas. Sin libertad no podramos apenas movernos
fsicamente; nuestro ser interior se paraliza. En la libertad est en
juego el destino de la persona.
La autorrealizacin: mi intimidad que se va forjando a s misma a
travs de todos los actos. Nadie puede hacerlo por nosotros. Nos toca
enfrentarnos con nosotros mismos en forma valiente y sincera: para co-
nocernos y para examinar lo que va mal; para orientarnos decididamen-
te a la consecucin de la felicidad.
El darse, la entrega o donacin de s mismo: en virtud de mi
apertura a los dems, me realizo dando lo mejor de mi mismo y re-
cibiendo lo mejor de los otros. Esa entrega es como el precio de la
libertad autntica. No es una simple libertad para responder de qu
somos libres, dira Nieztche, sino para qu somos libres.
Lo que yo quiero ser y puedo ser, lo aprendo a ser. No he nacido ya
con todo hecho, con un bagaje nico. En el fondo, depende de m mismo
 Captulo 1
22 Aprender a ser

el lograr ser persona. Yo ser lo que quiero ser si me lo propongo, si

pongo en marcha mis posibilidades, las desarrollo y las integro en
una unidad vital.
Esto va contra el fatalismo de quienes creen que la vida que lle-
van depende de la suerte, de un destino desconocido o de un dios
que arbitrariamente distribuye a unos bienes y a otros males. Como
si fuera una lotera y no un reto, un desafo en el que se tiene xito
o se fracasa.

El molde es nico
Soy el nico artesano de mi fracaso o de mi triunfo. No porque
pasemos sobre los dems, sino porque contando con las circunstan-
cias o a pesar de ellas, soy capaz de construir mi futuro con mis pro-
pias manos. No hay suerte o magia que valgan. Por eso la voluntad
es tan decisiva o ms que la razn. El pensamiento est abierto al
conocimiento de los seres y la voluntad a la accin.
La voluntad traduce a la accin el pensamiento. El querer le imprime
el sello personal a la conducta. Ah est presente el mundo afectivo (sen-
timientos, pasiones, emociones, motivaciones), lo que hoy se denomina
la inteligencia emocional. Esta es ms importante de lo que pensamos.
Antes el pensamiento racional era lo definitivo, porque no conocamos
bien la relacin entre cerebro y emocin.
Pascal hablaba de la lgica del corazn, que sigue reglas muy distin-
tas de la lgica de la razn. La accin voluntaria es la base del obrar del
hombre en razn de su condicin de ser libre. Empieza por ser antes un
acto de la razn, objeto de juicio y deliberacin, y despus, de eleccin,
decisin y ejecucin.
Yo tengo que aprender a ser persona nica, irrepetible en el mun-
do, con una historia propia y singular, imposible de someterse a
clonacin o duplicado idntico. Esa es mi aventura, mi reto y mi
esperanza. La voy alcanzando poco a poco, entre aciertos, fracasos
e ilusiones: lo que importa es caminar, vivir autnticamente, siendo
nosotros mismos.
Aprender a ser es lograr una personalidad definida y coherente,
es decir, convertirse en una persona que sabe lo que quiere en la vida.
En otras palabras, ser una persona de carcter, que sabe para dnde
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
23

va en la vida y tiene unos objetivos y una misin claramente defini-

dos. Adems, conoce sus fortalezas y limitaciones.
La persona es unidad vital que integra el conocimiento, los valo-
res y la experiencia en las diferentes dimensiones del obrar humano.
Esto se expresa de muy diversas maneras: vida feliz, vida lograda,
vida autntica, personalidad realizada, armnica y equilibrada, pro-
pia de una persona madura.

Quitarse la mscara
Pero, cmo entender un poco mejor este tema de la persona-
lidad? Soy persona, pero la personalidad la tengo que desarrollar,
lograr con el paso de los aos. De lo contrario, todos tendramos
la misma personalidad, y podemos constatar que no es as. Es
necesario volver la mirada sobre nosotros mismos y avanzar en la
comprensin de lo que la personalidad implica respecto de cada
individuo.
La palabra persona significa en griego antiguo la mscara que
se colocaban los actores, que resonaba al hablar (prsopon). De ah
pas a la lengua latina como sinnimo de los papeles que desempe-
aban los artistas en un drama (dramatis personae). Persona, en la
civilizacin cristiana, designa el modo de ser propio del individuo
humano, lo que lo define como totalidad racional, espiritual y libre,
en su dimensin existencial peculiar.
Es necesario quitarse la mscara de la impersonalidad, no dejarse
arrastrar por lo que otros piensan, dicen o hacen. Y asumir el enfren-
tamiento con la propia personalidad, entendida sta como un centro
de actividad que me configura a m como ser nico, distinto de los
dems, y que me caracteriza mucho ms concretamente que decir
que soy un ser racional o pensante.
Ser persona es condicin que se tiene desde antes de nacer. Pero
la personalidad es algo que se logra con el desarrollo existencial pro-
pio de cada uno, a lo largo de la vida, y siempre se est en camino
de perfeccionamiento. Nunca se puede decir que ya se lleg o que
se tiene mucha personalidad. Siempre estamos en mora respecto a
nosotros mismos y respecto a los dems, cuyas expectativas sobre
nosotros cuentan tan decisivamente como las que cada uno tiene res-
pecto a s mismo.
 Captulo 1
24 Aprender a ser

Ser persona quiere decir, de un lado, unidad y coherencia fsica,

intelectual y espiritual y, de otro, responder por s mismo y ejercer
la voluntad libre para llegar a ser feliz en la entrega o servicio a los
dems, que perfecciona y confiere trascendencia a lo que hago, y me
proyecta fuera de m mismo.

Ser persona y poseer una personalidad es hablar de un sujeto ni-

co que piensa, quiere, acta, y a lo largo de su vivir demuestra una
identidad precisa, una continuidad y permanencia en el ser y en el
modo de ser frente a los cambios que se presentan.
La persona no es suficientemente identificable en la actuacin
instintiva o inconsciente, una accin en cierto modo automtica. La
persona se distingue de los dems seres en la medida en que su con-
gruencia, su racionalidad y su responsabilidad dan cuenta de s mis-
ma y confieren sentido a sus acciones.

La personalidad aparece primero como intimidad, un principio

interior de orden espiritual que posee capacidad de una reflexin
madura que hace a la persona ponderada, objetiva y crtica, y le da
apertura a la convivencia, a la que aporta su riqueza interior.
La personalidad es un continuo dinamismo de desarrollo y cre-
cimiento. Como un motor sin fin. Es lo que podemos llamar la rea-
lizacin humana en busca de la felicidad, meta presente en todo lo
que hace.
La personalidad no depende tanto del temperamento como del
conocimiento y la reflexin, del criterio para juzgar las cosas, de la
unidad de las acciones articulada por la voluntad, y de un proceso
continuo de formacin que impide que la persona se estanque.
La personalidad se expresa en conducta unitaria, en acciones efi-
caces, en asumir libremente la responsabilidad de s mismo.
Cada acto de voluntad de la persona manifiesta el dominio que
ejerce sobre las circunstancias y sobre el mundo material, porque
sobre ella no puede ejercerse dominio, sino relacin interpersonal
de convivencia. En la medida en hay ms fuerza de voluntad en una
persona, hay mayor unidad y ms perfecta coherencia.
Ser persona y tener personalidad es ejercer la capacidad de sentir
necesidades morales, y adoptar comportamientos ticos tanto en re-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
25

lacin con su mundo corporal y espiritual como con el mundo social

circundante (Milln Puelles). Yo construyo mi personalidad cons-
truyendo lo social. El hombre ha sido creado para el t y para el
nosotros, ms que para el yo egosta o individualista.
La personalidad confiere autonoma y conciencia de s, en cuanto
se fundamenta en el ser, no en el hacer y en el tener. A la conciencia
de s sigue la voluntad de querer y de procurar la perfeccin de los
otros.
La persona no est encerrada en s misma, tiene que trascender y
proyectarse. Su ser es ser en tensin, en posibilidad de conquista dia-
ria. Esta dimensin es indispensable para poder proceder a construir
la convivencia social.
Tres modos de vernos
Existen lo que podran llamarse estratos de la personalidad
(Lersch): son diferentes tipos de fenmenos que es necesario dis-
tinguir para poder entender su mutua relacin: biolgicos, vitales,
espirituales y referentes al yo personal. Se pasa progresivamente de
lo anatmico y fisiolgico a lo vital psicolgico, y a la conducta
superior del ser humano, inteligente y voluntaria y a la integracin
espiritual de sus actos en la unidad que denominamos persona.
El temperamento corresponde a una primera clase de fenme-
nos que tienen que ver con la tipologa fsica y fisiolgica del
individuo. Hay diferentes clasificaciones, que suelen mezclar-
se o confundirse con las del carcter, segn los diversos auto-
res (primario, secundario, extrovertido, intovertido, ciclotmico,
endotmico, etc.) . Si nos conocemos bien, podemos manejarlo
sin problemas, sabiendo a qu tendemos y cmo tendemos. Hay
condicionamientos que ese temperamento impone sobre nuestro
carcter y nuestra personalidad, pero lo importante es saber qu
tipo de temperamento tenemos, aceptar que no vamos a cambiar
de temperamente y y saber moderarlo. A veces creemos que no po-
demos superar ciertos modos de reaccionar por falta de carcter, y en
realidad es el temperamento que nos est impulsando a actuar as.
Es muy difcil cambiar lo que viene condicionado por la anato-
ma y la fisiologa, o por la herencia gentica. Por eso reaccionamos
instintivamente ante ciertos estmulos. Lo importante en esos casos
es tratar de que eso no determine todo lo que es una accin personal
 Captulo 1
26 Aprender a ser

que est ms en nuestras manos controlar, no dejando que altere la

racionalidad o la voluntariedad de la misma.

El carcter es una tipologa o modo de vernos basado ms en lo psi-

colgico que en lo fisiolgico o anatmico, como ocurre con el tempera-
mento. Y posee una flexibilidad mayor que el temperamento. No hablo
del carcter en su sentido moral (tener carcter), sino en su sentido
psicolgico: esa persona es un carcter... En el carcter la reaccin
est mediatizada, es ms consciente. Las clasificaciones de los diferen-
tes caracteres, que a veces se intercambian con las de los temperamen-
tos, son muy variadas: carcter activo, pasivo, nervioso, sentimental,
flemtico, colrico, aptico, sanguneo, etc. Pero, tanto el temperamento
como el carcter se ven afectados, en diferente grado e intensidad, por lo
emocional, que se presenta como algo irracional. Mientras ms se sube
en la escala de los fenmenos o estratos de la persona, ms posibilidad
hay de ejercer un control desde los que representan funciones ms ele-
vadas y personales.

Cuando se habla de la esfera de los fenmenos del yo personal,

la tercera forma de vernos, se quiere indicar lo propiamente espiri-
tual, donde estn presentes las potencias activas, la inteligencia y la
voluntad, desde cuyo dinamismo se entiende la libertad como con-
dicin esencial de la persona. El yo personal nos coloca en el plano
de la personalidad como centro unificador de todas las operaciones.
Aqu hay mucha ms independencia de lo fisiolgico y lo psicol-
gico, pero dentro de una interaccin de todos los fenmenos, que
se influyen constantemente. Las clasificaciones no estn condicio-
nadas, como en el temperamento y el carcter, por lo fisiolgico o
lo psicolgico: son tipologas ms amplias, como la de Spranger:
hombre terico, econmico, esttico, poltico, religioso.

En cierto modo, puedo hacer cosas que van contra mi tempera-

mento o contra mi carcter, pensndolo desde la esfera del yo per-
sonal o de la personalidad, o sea, de la libertad, no dejndome con-
dicionar enteramente por ellos. En ese sentido, puedo afirmar que
yo soy lo que quiero ser, en la medida en que despliego mis fuerzas,
espiritual y libremente, tras los objetivos adecuados. Y nunca se pue-
de decir ya basta, ya es suficiente, porque siempre puedo ser ms,
porque tengo por delante el futuro.

Construir la personalidad significa que la mayor parte de lo que

hago, de lo que soy y de lo que ser, depende de m, no de un cdigo
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
27

gentico, aunque es cierto que poseo una naturaleza y ella recibe una
influencia gentica que me impone ciertos comportamientos. Eso
quiere decir, sobre todo en la juventud y en la edad adulta, que es
mucho ms lo que yo decido a partir de mi comportamiento libre que
lo que recibo por herencia.
En el comienzo de la vida, la persona es dependiente en un alto
porcentaje de otro ser (la madre), y lo que tiene de independencia
proviene ms de un adestramiento que de una tarea asimilada inteli-
gentemente. Despus, con el ejercicio racional de la inteligencia, sur-
gen el conocimiento y la conciencia de s. Se recibe una instruccin
que va ms all del adiestramiento, que permite conductas ms libres
que antes y, por tanto, una mayor independencia y autonoma.
Posteriormente, la educacin permite moverse en esferas de li-
bre querer, y la independencia se convierte en autodeterminacin y
autorrealizacin, con un menor grado de dependencia de los factores
genticos.
La construccin de la personalidad es desarrollo humano inte-
gral, tarea de mejoramiento continuo, labor de esfuerzo para vencer
las limitaciones y, sobre todo, empeo por forjar hbitos estables de
vida que me permitan alcanzar un grado de madurez por el cual me
convierto en dueo de mi destino.
Me invitaron a que fuera; fui y no dejaron ser, deca un grafito
en la calle de una gran ciudad. Quin sabe qu historia esconderan
esas palabras, pero dejan qu pensar: debemos invitar a los dems a
que, ante todo, sean lo que son y lo que quieren y pueden ser.
A las dems personas, hay que dejarlas ser, que hagan su vida,
que tengan un proyecto de s mismas, un sueo para realizar, para
luchar incansablemente por l. As sern personas de verdad, que no
se limitan a copiar conductas ajenas, que se preguntan quines son,
para dnde van en la vida y cul es la meta o sueo al que dedican
sus mejores esfuerzos.
Marcela, en el fondo, ha sentido un reclamo desde lo hondo de su
personalidad, de su ser ms ntimo, que le dice que las cosas no van
bien, aunque parezca lo contrario. Algo dentro de ella estall de un
momento a otro y se ha planteado una crisis. Esta palabra en griego
viene del verbo crinein, pasar las cosas por un cedazo, por un
colador, discernirlas, para que quede lo ms limpio, lo ms puro. El
 Captulo 1
28 Aprender a ser

trabajo que Marcela tiene que hacer es consigo misma. Examinar su

xito profesional, y como mujer, a la luz de lo que ha querido ser, de
lo que ha podido ser y de lo que realmente es.
Es posible que le toque recomenzar en algunos aspectos que pue-
den ser especialmente difciles. Tal vez tenga que dedicar ms tiem-
po a sus hijos para conocerles autnticamente y ayudarles ms.
Quizs la relacin con su esposo necesite una renovacin profun-
da, para empezar una nueva poca de su matrimonio antes de que
se le acabe de morir en sus manos. Marcela est confundiendo su
orgullo con una verdadera autoestima.
Lo que hay en ella es falta de humildad para conocerse tal como
es y para centrar su personalidad en aspectos ms fundamentales
que el xito profesional, econmico o sexual. La vida, decamos al
principio, le ha dado todo. O mejor, casi todo. Porque la crisis se
debe, en buena medida, a la inconsistencia de su conducta, a la falta
de coherencia entre los valores que dice tener y la vida que lleva.
Tiene ahora la oportunidad nica de ser honesta consigo misma.
Marcela tom entre sus manos las servilletas en las que haba
escrito una serie de frases en la playa y escogi aquellas que repre-
sentaran algo positivo,. Reley la primera servilleta y simplemente
la firm en seal de asentimiento, pero se dio cuenta de que con
aquellas frases no poda construir nada. Estas eran slo un diagns-
tico descarnado de aquello a lo que la vida le haba conducido.
De la segunda servilleta slo se libraron cuatro frases, que le pa-
recan que iban a servirle para rehacerse. La primera fue la que ms
rumi en su soledad: Realmente la nica responsable de lo que me
pasa soy yo. Era una buena conclusin y un buen punto de partida.
Por eso decidi asumir las consecuencias que esa responsabilidad
implicaba.
Las otras tres eran suficientemente claras para marcar el acento de
su nueva vida y que deberan guiar su conducta ms radicalmente:
Quisiera ser aunque no tuviera nada de lo que tengo ahora
Habr gente con mucho menos que yo y sern felices
Me hiere el deseo de recobrar mi verdadero ser.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
29

Quera estar ms desprendida de lo que haba conseguido, de

todo lo que tena, para poder tener lo nico verdaderamente impor-
tante: su ser, su personalidad autntica, su carcter bien definido,
con unos valores que la hicieran feliz de verdad. No importa si lo
que hasta hoy haba conseguido era mucho o poco en trminos ma-
teriales y de satisfaccin psicolgica. La tercera servilleta le dej
un sabor amargo pero decidi no infringirse ms heridas y suponer
que las frases eran parte de su desahogo consigo misma, fruto de
esa autoexamen largo que la haba llevado a quedarse dos das ms
caminando por la playa, absorta en su propia vida. Pero en esa ser-
villeta estaba la palanca para salir adelante: Lo importante es que
tengo motivos para vivir y para luchar.
Ah encontr la clave para hacerse planes con su futuro. Esos
motivos, en su caso, eran tambin de carne y hueso: sus hijos y su
marido. Adems, claro est, de saber que lo ms importante era no
convertir el trabajo en la razn de ser de su vida. En cierto modo ha-
ba dejado de vivir por dedicarse slo a trabajar. Ahora necesitara
trabajar para vivir, de modo que el trabajo le permitiera espacios
para las personas que ocupaban un sitio primordial en su vida.
 31

Captulo 2

Aprender a pensar
Historia de Carlos

Hay quienes, en lugar de vivir de acuerdo a como

piensan, piensan de acuerdo a como viven

C
arlos es considerado un cerebro por sus compae-
ros y colaboradores. Siempre lo ha sido. Era el mejor
en matemticas y fsica en la escuela y en la univer-
sidad. En su carrera de ingeniera civil particip en
varios concursos de matemticas, obteniendo siempre
destacados lugares. En uno de ellos se coron como
campen interamericano. El apodo que le tenan en el
colegio lo dice todo: cabezn. As se qued.
Han pasado veinte aos desde entonces y ahora Car-
los es gerente de planta de una multinacional de hidro-
carburos. Pinsalo bien es su caballo de batalla con
la gente: has pensado otra manera de ver las cosas,
has intentado analizarlo framente en otro momento,
chale cabeza antes de hacer cualquier cosa
As va estimulando a los dems para que nadie se limi-
te a ver los procesos de todos los das de la misma ma-
nera. Cree mucho en la capacidad de la gente. Lo dice
en broma: Fulanito es muy inteligente, lo que pasa
es que no tiene en qu pensar. Carlos se preocupa de
que la gente sea lgica en sus razonamientos y en sus
exposiciones. Si no se cumple esa condicin, detiene al
que habla y le pide que se explique mejor: tu segura-
mente conoces mejor que nosotros este tema, pero yo
no estoy entendiendo bien lo que nos dices.
Y lo que logra es normalmente mayor precisin en
el que expone. Por otra parte, cuando se trata de bus-
car soluciones, se encarga de repasar muy bien sus
planteamientos. Da gusto or al cabezn: lleva aos
 Captulo 2
32 Aprender a pensar

ejercitndose en la lgica del pensamiento, hasta tal punto que pre-

fiere retrasar las reuniones, si se da cuenta de que los otros no han
tenido tiempo para estudiar bien las cosas.

Adems, ha tenido a la mano un campo de experimentacin de

sus ideas y de su forma de pensar: sus clases en la universidad. Son
el terreno donde debate sus dudas y apuntala las soluciones, y as
mantiene su pensamiento fresco y actualizado. Es tremendamente
exigente con los alumnos. Como buen profesor, slo les ensea una
parte, la ms importante, de lo que sabe y, sobre todo, les ensea a
pensar por sus propios medios sin aferrarse a las soluciones dadas
en los libros.

Open your mind es otra de sus frases de combate: abran su

mente. Pongan atencin detenidamente a los argumentos. Entien-
dan bien los hechos, capten dnde est el problema y entonces bus-
quen las soluciones. Traten de ver si, adems de la que se expone,
hay otras que podran ser mejores. Miren puntos de vista, escuchen
bien, no slo oigan las opiniones de los dems, establezcan relacio-
nes, y vern que se les enciende la luz cuando menos piensan.

Sus colaboradores se sienten estimulados. Valora muy bien sus

habilidades, su talento para afrontar ciertos problemas y el grado
de conocimiento que poseen al analizarlo. Nunca se le escapa una
palabra sobre la falta de capacidad de alguien. Simplemente dice:
le faltan datos. Y logra superar situaciones difciles, en que la
gente est enfrentndose cada vez y parecera que la reunin fuera a
acabar en punta. No seremos lo suficientemente inteligentes para
buscar un punto comn que nos permita seguir adelante?, comen-
ta. Por ah abre un camino para dejar las cosas sobre una base ms
segura de entendimiento.

Evita que los asuntos se muevan en un terreno emocional, porque

en ese terreno se siente menos fuerte y se confunde fcilmente: El
que grita no tiene razn es su punta de lanza en este aspecto. Si
l mismo se est saliendo de madre, simplemente anota: necesito
enfriar la cabeza en este punto, hable uno de ustedes por favor que
yo intervendr ms adelante.
Cuando le toca ayudar a alguien nuevo para que aprenda rpido,
le comenta en privado lo que el jocosamente llama Las 10 reglas
para poner en marcha la cabeza.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
33

1. Reflexionar en todo y siempre, lo que supone, entre otras cosas,

analizar, comparar, contrastar, definir, describir, argumentar,
justificar, evaluar, sintetizar, esquematizar, juzgar, y desentraar
los hechos o las ideas claves, con visin de totalidad.

2. Para entender bien algo: separar los hechos de las opiniones,

buscar siempre el hilo de verdad que anda por ah suelto en me-
dio de todo lo que se dice. Buscar los antecedentes que ayudan a
entenderlo. Examinar los factores emocionales.

3. Aplicar el colador o discernidor: criterio para ir a la cuestin de

fondo y no enredarse en las ramas, con las minucias convertidas
en rboles que no dejan ver el bosque. Ver la interdependencia.

4. Lectura personal, analtica, crtica, creativa, que capta los con-

ceptos bsicos. No puede ser precipitada o por encima. Siempre
es bueno dar una segunda lectura porque se advierten matices.
Y subrayar o anotar.

5. Escuchar atentamente: or con atencin, reteniendo los concep-

tos u opiniones de los dems. No anticiparse a hablar antes de
que la otra persona haya terminado.

6. Explicar correctamente. Las cosas no hay que decirlas como

vienen a la cabeza o como salen de la boca en un primer intento.
Algunas estn como entredichas, pero no han sido explicadas, lo
cual hace falta para facilitar su comprensin.

7. Hablar, exponiendo en forma clara, concisa y completa las ideas

ledas o propias para propiciar o continuar el dilogo con los
dems. Siempre con serenidad y aceptando al otro como es.

8. Escribir: Confirmar que entendimos algo ledo o escuchado o

algo que vamos a exponer o a resumir. No se distorsiona el pro-
pio modo de pensar. Se gana mucho en exactitud, en claridad, en
concisin y en brevedad. Si est bien pensado, pero mal expre-
sado, se pierde la fuerza de los argumentos.

9. Repasar las ideas fundamentales para captar el grado de com-

prensin de las mismas y como una medida pedaggica que per-
mite saber si se han entendido, escuchado o explicado bien los
asuntos. Y hacer ver cundo faltan las debidas conexiones.
 Captulo 2
34 Aprender a pensar

10. Preguntar, siempre preguntar: por qu, para qu, cmo. La inte-
ligencia se pone a prueba preguntando. Hacer preguntas inteli-
gentes es la forma ms original de pensar.
Los clsicos hablaban de tres formas de pensar: especulacin o
teora (theora en griego significa contemplacin), en cuanto el
pensamiento se dirige a captar las cosas como son y a expresarlas en
conceptos; prctica (praxis) o pensamiento dirigido a la accin, con-
vertido en obrar humano: saber hacer, diramos hoy; y produccin
(poisis) que lleva a transformar la naturaleza y a obtener cosas que
llamamos artificiales.
Pensar (racionalmente) es ejercitar el entendimiento para alcan-
zar o comprender una cosa, dice el Diccionario de la Academia de
la Lengua. Es reflexionar, analizar, entender, comprender, discernir,
criticar, informarse, comparar, contrastar, idear, interpretar, crear,
atreverse, plantearse interrogantes y resolverlos, sintetizar, esquema-
tizar, jugar, argumentar, etc. Todo esto implica un ejercicio constante
de la inteligencia, el instrumento por excelencia con que cuenta la
persona para conocer, para saber, para crear nuevas realidades. Pero
el pensamiento no es slo conceptual sino divergente, emocional,
complejo y sistmico. Slo as se piensa de manera completa.
Hoy en da se habla de formas de pensamiento diferentes al pen-
samiento racional basado en un proceso lgico de abstraccin que
lleva de lo individual a lo general, hasta el concepto. Por ejemplo, el
llamado pensamiento lateral o divergente, que expresa todo lo que
escapa a lo racional. Como dice Edward de Bono, no se trata del
pensamiento rutinario que inevitablemente ejercemos todos en al-
guna medida, as como caminamos o respiramos, dependiendo de la
dotacin recibida por cada uno. Hay que mejorar ese pensamiento,
como hacemos cuando utilizamos la tcnica para aprender mejor un
deporte y jugarlo ms eficazmente.

Inteligencia emocional
De Bono afirma que todo pensamiento es emocional porque la
decisin, la eleccin y la accin estn determinadas por emociones,
sentimientos y valores. De esta manera, pensar no es slo racionali-
zar o intelectualizar. En cierta medida, el pensamiento emocional va
por delante del racional o se le adelanta, porque los sentimientos se
desencadenan mucho ms rpido que los racionamientos. Se presen-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
35

ta inesperadamente, pues no somos capaces de elegir las emociones,

sino que stas se producen. Digamos que se perciben las cosas de
otra manera y se conectan de modo distinto entre s.
La inteligencia emocional, trmino popularizado por David Gole-
man, es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en
otros, siendo hbil para manejarlos al trabajar con otros. El xito de
una persona no depende en su totalidad del coeficiente intelectual o
de los estudios acadmicos. Lo que ms importa es el nivel de inte-
ligencia emocional. Goleman habla de una lgica emocional que es
asociativa, que tambin simboliza la realidad, que permite percibir
las cosas, y que da lugar a convicciones emocionales. Todo ello en
una interaccin permanente entre mente racional y emocional, en la
cual la voluntad juega tambin un papel moderador, pues mantiene
la emocin bajo el control de la razn. La mente emocional es capaz
de poner en marcha la mente racional.
La inteligencia nos hace tener conciencia de las emociones, com-
prender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frus-
traciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad
de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que
nos brindar mayores posibilidades de desarrollo personal. Nuestra
mente no est organizada como un ordenador que pueda brindarnos
una pulcra copia impresa de los argumentos racionales a favor y en
contra de una determinada decisin, basado en todas las ocasiones
anteriores en que hayamos tenido que afrontar una situacin similar.
En lugar de ello, la mente hace algo mucho ms elegante, calibrar
el poso emocional que han dejado las experiencias previas y darnos
una respuesta en forma de presentimiento o sensacin visceral
Principios de la inteligencia emocional:
Percepcin: todo lo que incorporamos por los sentidos.
Retencin: memoria, capacidad de almacenar informacin y de
acceder a esa informacin
Anlisis: procesar la informacin y reconocer pautas.
Emisin: expresin o acto comunicativo del pensamiento.
Control: referido a todas las funciones humanas.
 Captulo 2
36 Aprender a pensar

Hay interdependencia entre todas ellas. Es ms fcil recibir da-

tos si uno est interesado y motivado, y si el proceso de recepcin
es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la
informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla.
A la inversa, una retencin y un anlisis eficientes incrementarn
nuestra capacidad de recibir informacin. Y la calidad de anlisis es
afectada por la capacidad para recibir y retener la informacin. Estas
funciones convergen en la emisin o expresin, ya sea mediante el
mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de lo que se ha
recibido, retenido y analizado. El control se refiere a todas las fun-
ciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general, la actitud y las
condiciones ambientales.
Para Goleman hay 3 aplicaciones claves de la inteligencia emo-
cional: ser capaz de ventilar las quejas como crticas tiles, crear una
atmsfera donde la diversidad resulta valiosa en lugar de ser motivo
de friccin y trabajar eficazmente en equipo... En la actualidad no
slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser
ni por nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en
que nos relacionamos con nosotros mismos o con los dems.

Pensamiento sistmico
Aprender a pensar es afrontar la complejidad de la realidad y des-
menuzarla. Aclarar estructuras, como propone Peter Senge, en una
perspectiva de integrar razn e intuicin. Es visin intensificadora
de la conexin con el mundo real y del compromiso con la totalidad.
Hay cosas que no se explican segn la lgica lineal, sino por una
especie de sinergia, de complementariedad entre razn e intuicin.
Aprender a entender que todo est conectado con todo y nada
tiene sentido sino en funcin de los dems, es aprender a pensar
sistmicamente. Cada cosa que existe est conectada con todas las
dems. Creer que el mundo es en un conjunto de piezas indepen-
dientes es lo ms distante del pensamiento sistmico, como lo es
tratar de entender la vida haciendo separaciones entre aspectos. La
visin sistmica u holstica del mundo y de la vida nos permite en-
tender que todos somos interdependientes y que todos necesitamos
de todos para vivir y para lograr la sostenibilidad hacia el futuro.
La naturaleza nos ensea a pensar y actuar sistmicamente cuan-
do observamos las interacciones entre los distintos reinos o tipos de
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
37

seres que la integran, puesto que ninguno puede existir sin el otro.
Cuando aprendemos a pensar sistmicamente aprendemos la exis-
tencia de las redes y las conexiones entre todos los fenmenos pro-
pios de la naturaleza y de la vida humana.
El aprender a ser necesita del aprender a pensar sistmicamente
porque el ser implica totalidad, estar completo en s mismo. Y en la
persona eso es inseparable de los dems, pues la sociabilidad es algo
constitutivo del ser. Cada cosa que ocurre en el mundo es el resul-
tado no de una, sino de muchas causas que se integran de manera
compleja y que slo se pueden entender cuando se aprende a pensar
con una visin integradora, totalizante, sistmica. El pensamiento
sistmico le ha permitido a la fsica, la qumica, la biologa, la psi-
cologa y la filosofa entender muchos fenmenos que desde una
visin lineal era imposible comprender. La visin lineal nos pone
en dificultades cuando tratamos de resolver los problemas dando
tratamientos independientes a los fenmenos.
En la relaciones con las personas, el pensamiento sistmico nos
ayuda en la tarea de comprender los comportamientos de los dems
teniendo en cuenta las circunstancias que rodean cada comporta-
miento. Tratar de aislar a las personas de su entorno, o de las cir-
cunstancias en las cuales actan, es un gran error que dificulta las
relaciones interpersonales y genera conflictos difciles de manejar.
Una aplicacin prctica de las ideas del pensamiento sistmico en la
vida de las personas, es entender que yo soy lo que soy solamente
en funcin de todos los dems, aquellos con quienes interactu en
mi vida social personal y profesional. Cuando comprendo el sentido
del pensamiento sistmico en funcin de mi desarrollo como perso-
na es cuando aprendo a considerar la importancia del servir y de la
solidaridad como conductas que le dan sentido a la vida y, por lo
tanto, al ser.
El pensar tiene que ser coherente con el ser, llevar a que la per-
sona sea y crezca en su propio ser. Si no hay armona entre lo que
se piensa y lo que se es, hay un desajuste vital, se est abriendo el
camino al fracaso. A veces ocurre que slo la va del corazn aclara
los caminos que hay que seguir, porque la razn con su lgica ms
estricta e inflexible, la del pensamiento racional habitual y lineal,
no ofrecido sino una sola salida. En esos casos no es extrao que la
duda y la vacilacin haya que resolverlas a travs del corazn, como
lo recuerda Tamaro: Cuando frente a ti se abran muchos caminos y
38

no sepas cul tomar, no elijas uno al azar, sintate y espera. Respira

con la profundidad confiada con que respiraste el da que viniste
al mundo; sin dejarte distraer por nada, espera y vuelve a esperar.
Qudate quieta, en silencio, y escucha tu corazn. Cuando te hable,
levntate y marcha hacia dnde l te lleve (S. Tamaro).
Existe el riesgo de una tirana del uno o de la otra. La frialdad de
la razn es necesaria en ciertos momentos, pero lo que nunca parece
conveniente es la dureza del corazn. ste tiene razones que la
inteligencia desconoce y hay que encontrarlas. Hay que lograr el
equilibrio entre la inteligencia racional y la emocional a la hora de
la accin.
Carlos ha logrado que sus empleados y compaeros de trabajo se acos-
tumbren a pensar todo antes de empezar a actuar. Nunca les reprocha
las soluciones erradas fruto de la precipitacin. Se sirve de esas ocasio-
nes para invitar al interesado a revisar los hechos, datos, problemas y
soluciones que aplic a determinada situacin, para examinar los resul-
tados obtenidos y ver por qu las cosas no salieron como se esperaba.
Analizar la causa del error y cmo deben plantearse las cosas para evi-
tar que se repita la equivocacin. Ha empezado a insistirles en la nece-
sidad de pensar con inteligencia emocional y, a la vez, no dejarse llevar
por slo lo emocional al tomar sus decisiones. Igualmente, poco a poco,
les ensea a pensar sistmicamente, con ejemplos prcticos sacados de
la experiencia de lo que cada uno hace, de manera que piensen en el
todo y no slo en una parte de lo que hacen y de lo que hace la empresa.
Lo ms importante es que los empleados logran avances en su modo de
trabajar y en su capacidad de anlisis y de visin de la totalidad. Todos
los que pasan por la divisin de Carlos en la empresa se sienten motiva-
dos a trabajar en esa lnea, porque saben que van a aprender a base de
cuestionamientos que el jefe les hace a cada momento. Algo parecido
ocurre con los alumnos de la Universidad. A principios de curso, las
inscripciones en la clase de Carlos (Prospectiva y estrategia aplica-
das) llegan al mximo de estudiantes permitidos. Los ejemplos y casos
que les pone el profesor. La forma como da sus clases, de modo activo
y participativo, procurando que los alumnos piensen por s mismos y
desarrollen su capacidad de racionalizacin, lleva a que ellos digan
que esas clases son un autntico goce.
 39

Captulo 3

Aprender a querer
Historia de Fernando

El verdadero problema del hombre no

es no tener, es no querer (Tibhon)

F
ernando tiene 25 aos y va a empezar su vida profe-
sional como administrador de empresas. No ha teni-
do que preocuparse de nada, porque hasta ahora su
pap se ha hecho cargo de l. Fernando pensaba que
su problema era que le haban dado todo sin ningn
esfuerzo de su parte. Luis, su amigo de colegio y de
universidad, le deca que l era un hijo de papi.
Fernando asenta diciendo que l no tena la cul-
pa. Su vida se la haban programado sus padres, que
dejaban muy poco campo a su iniciativa. Incluso le
haban arreglado el noviazgo con la hija de sus me-
jores amigos, esa inseparable pareja que acompa-
aba a sus paps a todas partes. Despus de varias
escenas de reclamos paternos, Fernando decidi
cortar con ella rompiendo la programacin prevista
por sus padres.
Se busc una beca para irse al extranjero y escaparse
de esa sombra superprotectora. La consigui y les dio
por hecho el viaje. Fue a parar a un kibutz o comuna
en Israel, donde le hicieron trabajar duro durante un
ao. Pidi quedarse otro ms y lo dejaron por su buen
desempeo. La profesora que coordinaba su trabajo,
a quien confi su historia familiar, le dijo que all se
hara un hombre. Y efectivamente empezaba a sen-
tirse otro, al que tal vez no poda controlar bien. Su
trabajo era fsicamente agotador. Dorma lo justo para
recobrar las fuerzas. Decidi probar una nueva vida,
sin familia que lo marcase cada hora. Acostumbrado a
una disciplina de comidas y sueo, desajust ambos.
 Captulo 3
40 Aprender a querer

A los seis meses estaba irreconocible: de barba y aspecto des-

cuidado, se haba aficionado al alcohol. Prob la droga y se en-
treg a una serie de relaciones sexuales con compaeras de otros
pases que participaban del plan. Eso tambin lo vea como una
forma de escape para liberarse del pasado.

Cuando regres al pas, sus padres se encontraron con que el

Fernando que haba llegado era bien distinto del que se haba ido
haca dos aos. A los pocos das les dijo a sus padres que quera
irse a vivir independientemente. No tenan porqu preocuparse,
l se pagara todo con el trabajo conseguido al regreso. Que no
le impusieran ms planes porque ya le haban impuesto tantos
que finalmente no saba lo que quera. El reclamo caus profusas
lgrimas maternas y violentas reacciones paternas. El sigui en
su idea de descubrir por s mismo la vida que quera llevar. Sus
padres aterrados por el cambio, pusieron el grito en el cielo y
acudieron a todos sus amigos para frenarlo, pero Fernando se
sali con la suya.

A veces, confundimos querer y amar, porque en el lenguaje co-

mn se usan como sinnimos. Pero, hablando ms estrictamente,
son distintos aunque muy entrelazados: el querer es la voluntad
en accin, lo que nos permite llevar algo a la prctica. Amar en
cambio es querer a alguien con quien establecemos una relacin
profunda, y con quien nos unimos en la amistad o en el amor,
para compartir algo comn a los dos. Sin ese amor la vida se des-
orienta. Y sin una voluntad capaz de querer, no es posible amar
a nadie.

El querer es el motor de la voluntad y de la libertad. Si sabemos

querer podremos llegar a amar, y el amor debe ser la palabra que
predomine en nuestra existencia. El problema ms delicado para la
persona no es no tener, es no querer. Y, como consecuencia, no dejar-
se querer. Esto es preocupante. Si nos falta algo material, por mucho
que nos parezca indispensable, no lo es. Pero si nos falta algo espiri-
tual el querer, eso si es verdaderamente preocupante.

El problema al que hay que temerle de verdad es a una voluntad

enferma, a encontrarnos con que no queremos nada, con que no te-
nemos voluntad y, por lo tanto, la libertad est amenazada en la raz.
Si eso pasa, no es extrao que la vida de las dems personas empiece
a importarnos poco.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
41

Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad, ni la voluntad

puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia.
Segn desde donde se mire, se puede establecer la prioridad de una u
otra: la inteligencia le propone a la voluntad lo que va a ser objeto de su
querer y, de otro lado, la voluntad mueve a la inteligencia a conocer.
Lo que nos interesa ver es cmo en la prctica la persona fija su
voluntad de modo estable en el bien que necesita conseguir, porque
no puede permanecer en actitud de indecisin o inseguridad en su
conducta ni quedarse slo en buenas intenciones.

Hay que actuar, hay que tomar decisiones, hay que expresar pro-
psitos (decisiones anticipadas sobre el futuro) y ver si se cumplen.
Hay que tener rectitud en las intenciones y en las acciones, que quie-
re decir capacidad de la voluntad para rectificar constantemente el
rumbo de la propia conducta. Podramos decir que, a estos efectos,
es ms frgil la voluntad que el entendimiento. Por eso ocurre que
aunque tenga muy claro lo que debo hacer en mi vida, no me resulte
tan fcil saber cmo voy a lograrlo.

Muchas veces hay ms preocupacin, en el mbito de la educa-

cin, por formar la inteligencia que la voluntad. Porque los resulta-
dos de la voluntad son menos medibles, aparentemente, que los de la
inteligencia. Pero son igual de importantes o ms, porque compro-
meten el obrar entero. Quien dice la voluntad dice el entorno cercano
y decisivo para ella: los sentimientos, todo lo que escapa a la esfera
de la razn, esa otra forma de razonar que tiene el cerebro humano,
la inteligencia emocional.

Paso a paso se llega

Tratemos de entender un poco el proceso de la voluntad:
La concepcin o representacin, que consiste en captar la realidad
de los objetos: sensibles o inteligibles. Sin esa representacin, la
voluntad no se mueve. Ya tengo una idea de lo que quiero, y al
empezar el proceso, hay una cierta complacencia espontnea con
esa idea.
La deliberacin es lo que sigue: un examen atento de lo que tenemos
en mente y de los medios que nos pueden llevar al objetivo que busca-
mos. Hago una especie de balance de pros y contras de esa idea.
 Captulo 3
42 Aprender a querer

La decisin, o eleccin que conlleva una decisin, es el acto cen-

tral en el que se va a poner en juego la actuacin de la voluntad y
el ejercicio de la libertad. Es una eleccin deliberada, selecciona-
da y voluntariamente querida.
La ejecucin es la ordenacin y puesta en marcha de las acciones
necesarias para hacer efectiva una determinada decisin.
Este proceso es complejo y est sujeto a las alteraciones que la
misma voluntad puede introducir, saltndose u omitiendo pasos.
Pero resulta til para no confundir una complacencia no deliberada
con una intencin, o sta con una decisin. La voluntad puede pro-
vocar la representacin, estimular la deliberacin o inhibirla, ejerci-
tar su dominio en la eleccin, y aplicarse a lograr el objetivo en la
ejecucin. Por eso puede ocurrir que se hayan dado los tres primeros
pasos y en el cuarto la voluntad se vuelva hacia atrs.
Pueden surgir algunos problemas al dar cada uno de los pasos: en la
representacin se dan la apata el no interesarse por nada, la falta de
centros de inters o de motivacin, la sugestin o la hiperemotividad.
En la deliberacin pueden presentarse la pereza mental, la impulsivi-
dad, el capricho o la superficialidad. En la decisin o eleccin se dan
la indecisin y la veleidad. En la ejecucin la debilidad de voluntad
en cuanto da lugar a inactividad, prdida de tiempo, desorden, incons-
tancia, falta de atencin, exceso de imaginacin, etc.

Dime lo que quieres y te dir quin eres

Este refrn resume el poder de la voluntad en la configuracin de
la personalidad. Dicho con otras palabras: cada uno puede llegar a
ser lo que quiere ser. Es cuestin de proponrselo y de obrar en con-
secuencia. Se puede, pues, aprender a querer, que es una manera de
expresar que la voluntad est siempre en proceso de formacin.
Una consideracin proactiva (anticipativamente responsable) de
la voluntad nos lleva a examinar dos de sus modalidades prcticas
que tienen gran importancia en la conducta: la decisin y el prop-
sito. En la decisin, la voluntad expresa un querer presente, aqu y
ahora. Decidir es aprender a querer en presente. O sea, decir y hacer.
No es slo decidir o elegir: es comprometerse con lo que se decide
para hacerlo efectivo. Por eso, en la decisin se actualiza la libertad,
no slo en relacin con los fines que se proponen a la conducta, sino
con los medios para lograr el objetivo que nos hemos propuesto.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
43

En el propsito la voluntad expresa un querer futuro, comprome-

te por adelantado acciones futuras. La voluntad proactiva es volun-
tad que propone con anterioridad, que se anticipa activamente a los
acontecimientos, que no se limita a dejar que pasen (pasividad) o a
reaccionar ante ellos (reactividad, por ejemplo: a una persona que
grita, contestarle con gritos). Y es voluntad propositiva porque no se
enreda en lo negativo y busca la afirmacin constructiva.

El propsito es posible porque la persona puede comprometer li-

bremente su futuro. El esfuerzo por dar vida a los propsitos y por
mantenerse en ellos, tiene que ver con la fidelidad. Ella est vincula-
da no slo a la lealtad a las personas, sino al amar las realidades que
nos rodean, la accin misma, el trabajo y la complejidad de acciones
que estn comprometidas en l.

Fernando fue maleducado por sus padres. Con una idea muy
equivocada, le dieron todo lo que ellos no pudieron tener, pues
llevaron una vida sacrificada para sacarlo adelante. No tuvieron
en cuenta las campanas de alerta del colegio, dicindoles que el
nio era caprichoso. Pensaban que el colegio no entenda que
Fernando perteneca a una clase social en la que esas cosas eran
normales. Acabaron viviendo su vida por l, sin dejarle espacios
de libertad y sin ayudarle a forjar su voluntad.

La ruptura de Fernando con sus padres fue brusca, pero en

cierto modo prevista. Cuando a uno no le dan la libertad a tiem-
po o no lo educan para manejar su responsabilidad, termina co-
brndola por s mismo. Eso fue lo que hizo Fernando: aprovech
el viaje al exterior para hacer lo que le dio la gana, sin importar-
le lo que fueran a pensar sus padres, pero sin importarle tampoco
si lo que haca estaba bien o no.

Fernandito, el hijo bueno de pap y mam, se convirti en

el rebelde Fernando, alejado de sus padres y entregado a una
vida desordenada. En ella no hay dilogo con nadie sobre sus
asuntos ms importantes e ntimos: qu quiere?, qu busca en
la vida?, para dnde va?, cules son sus motivaciones?, etc.

Fernando tiene debilitada su voluntad y su capacidad de que-

rer. La ejerce para poder elegir lo que le gusta, no como una
voluntad madura que piensa en lo que le conviene, independien-
temente de si le gusta o no. Es decir, una voluntad para regular su
 Captulo 3
44 Aprender a querer

conducta, para desarrollar determinados valores, para controlar

ese desmedido afn de hacer lo que quiere demostrando a sus
padres que puede actuar sin ellos o contra ellos.

Tarde o temprano Fernando tendr que hacerse aquellas pre-

guntas y responder con sinceridad, ver si est logrando lo que
quera y cul es la calidad de sus relaciones con la dems gen-
te, incluidos sus padres. No puede retrasar por ms tiempo esa
definicin. Nadie puede hacerlo ahora por l, como lo hicieron
en un momento en forma equivocada sus padres, y slo l puede
construir su futuro desde su propia voluntad. Pueden las cosas
salir bien, sin olvidar la leccin pasada.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
45

Captulo 4

Aprender a amar
Historia de Margarita

Ojal pudiramos, a fuerza de amar, llevar al

amor ms all del amor (A. Sarrazine)

M
argarita se enamor muy joven de un muchacho que
estudiaba ingeniera, hijo de un amigo de su padre,
en cuya casa se conocieron desde pequeos. A ella no
le gust tanto por su atractivo fsico como por su ta-
lento y su rectitud. Pareca ser el molde de su padre,
un hombre bueno y el mejor amigo de sus amigos, a
quienes era fiel y a quienes procuraba darles lo mejor
de s mismo. El padre muri cuando su hijo era toda-
va adolescente, y la chica apenas estaba terminando
su colegio. A raz de la muerte de su pap, Jernimo
madur mucho. Asumi sus responsabilidades como
hermano mayor. Todo eso result ser un motivo para
que Margarita viera en l al hombre de sus sueos.
Fue un noviazgo intenso, entusiasta y de mutuo
entendimiento. Como quien dice, eran el uno para el
otro. Jernimo le propuso matrimonio, las familias
aceptaron encantadas, y se casaron. Pronto los hijos
empezaron a llenar la casa: Mara Antonia, Luis, Ju-
lito y luego Ins y Pablo. Todava siendo profesiona-
les jvenes se encontraron con que tenan cinco hijos.
Para ambos, adems, una carga econmica slida.
Ella, profesional tambin, mont su propia empresa y
sali adelante. Aparecieron pronto dificultades de tra-
bajo para l, quien mantena un perfil bajo frente a su
esposa, inteligente, bonita y gran ejecutiva.
Ella le daba dos vueltas a l, pero su marido era un
hombre totalmente dedicado a ella y a sus hijos, que
no sola figurar ni sobresalir en la vida social. Pero
lleg lo que no esperaba nadie. Con los hijos mayores
ya adolescentes, y con nios pequeos, ella empez a
 Captulo 4
46 Aprender a amar

sentir cansancio de la rutina del hogar. Sus viajes y contactos en con-

gresos resaltaron sus condiciones y su atractivo como mujer. Empez
a sentir que su marido no estaba a su altura. Poco a poco se dej
galantear y se enamor de uno de sus colegas y amigos de negocios.
Disminuy el entusiasmo por sus hijos y la vida conyugal le apareca
aburrida. Lleg hasta el punto de plantearle a Jernimo reclamos
por sus fracasos profesionales, por sus descuidos en la presenta-
cin, comparndolo con sus colegas, pero sin confesarle que estaba
enamorada de otro. Se notaba si la frialdad y sequedad de ese amor
juvenil que se haba mantenido encendido por casi 20 aos.
Si he dicho que el mundo de los sentimientos juega un papel im-
portante en la configuracin vital de una persona, con mayor razn
puedo afirmar que el amor es la fuerza integradora de todos esos
mundos, en cualquiera de las variadas formas que adopta.
No planteo un tema de orden sentimental, pues puede alguien
decirme: ya lleg usted con el cuento del amor como receta para
todo, que se puede prestar, adems, a las ms variadas y contradic-
torias interpretaciones. Debo decir que nada hay ms alejado de mi
intencin que poner las cosas de ese modo.
Trato de desmitificar ese uso manipulador del amor. Hablo de l
no slo como una instancia superior de la realizacin personal, sino
como la culminacin del querer, de la intencionalidad volitiva, para
diferenciarla del conocimiento, que corresponde a la intencionalidad
cognoscitiva. Conociendo y queriendo nos hacemos personas. Amar
es una forma de querer, pero no todo querer es amor.
El amor es querer a personas concretas, traduciendo el querer a
obras de entrega y de servicio. De ah que hablo de aprender a amar
como uno de los caminos de la superacin personal, sin el cual que-
dara incompleto ese proceso, y como en el aire todas las aspiraciones
humanas a la felicidad. Si algo define y da razn de una persona es
el saber querer y su plenitud, el amor, que es la forma de encuentro
ms profunda y la forma peculiar como los dems existen en m.

Proceso del amor

Siguiendo a Jess Arellano, los pasos bsicos del proceso existen-
cial del amor (o de la amistad) son:
Aceptar a la otra persona.
Vivirla desde dentro de m mismo.
Darme a ella
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
47

En primer lugar, tenemos que aceptar a los otros como son, y no

como queremos que sean, es decir, no anteponer los prejuicios. Hay
que tratar a cada uno como a un t diferente. Cada persona tiene sus
sueos, su proyecto vital, lo cual merece un profundo respeto como
punto de partida para una relacin interpersonal positiva. No slo
hay que aceptar a los dems como son, sino que hay que dejarlos ser
lo que son, no imponerles nuestro punto de vista sobre cmo pensa-
mos que deberan ser.
En segundo lugar, vivir al otro desde dentro de uno. Esto no signi-
fica simple simpata mutua. Es ponerse en su situacin, como se dice
comnmente, ponerse en sus zapatos, buscar la sintona vital con l,
la empata. Tengo que hacer un esfuerzo para ponerme en su situacin,
para acercarme a su interioridad con enorme respeto. Pero hacer eso
desde la ma, no desde la superficie de ambas personalidades o desde
lo corporal. Estamos en el terreno ms delicado porque tratamos al otro
como otro que tiene un ser personal ntimo y abierto, como el mo.
En tercer lugar, el darse, la donacin mutua, la disponibilidad y el
servicio, que es lo que sella profundamente una relacin y constituye
el antdoto ms seguro contra el egosmo: El alma ante todo es rica
por lo que da (Tibhon). Un amor que no da es desamor, se queda en
un sentimiento vago y cae en el egosmo de hacer que la otra persona
gire en torno a m. A algunos odos puede sonar raro esto, pero es una
realidad innegable. Amar no es gustarse, sentirse, verse o tocarse.
Amar es compartir, entregar lo mejor de s buscando ser corres-
pondido aunque, a veces, esa correspondencia no se de. El amor
no es mirarse el uno al otro. Es mirar juntos en la misma direccin
(Saint Expery). Si no hay entrega, surgen los problemas, que slo
se superan si hay disposicin al dilogo, a rectificar los errores, a
comprender y perdonar y a volver a empezar.

Amor y afectividad
Parto de una visin global de la afectividad, relacionada con la
armona de todo el ser. La entiendo como capacidad de amar, que le
confiere sentido a la sexualidad, pero que no se reduce a ella. Por eso
no es propio hablar de educacin de la afectividad, sino de educacin
afectiva. Como tampoco es exacto hablar de educacin de la sexua-
lidad, sino de educacin para el amor, que incluye la sexualidad, no
la simple genitalidad.
 Captulo 4
48 Aprender a amar

Debemos evitar la visin simplista o parcial de realidades com-

plejas. Por ejemplo, el instinto sexual: podemos mirarlo como algo
biolgico innato, determinado a un fin preciso. Pero sabemos que ese
instinto tiene efectos que van ms all de lo biolgico, y que afectan
a la persona entera. Cuando decimos que una persona se deja llevar
por sus instintos, estamos sealando que falta el equilibrio global, el
control inteligente y voluntario que orienta y abre al sentido pleno
de esa realidad. El hombre no es arrastrado por sus instintos, como
ocurre con el animal, que no tiene libertad.
Aqu, como en otros aspectos de la vida humana, se ve que se tra-
ta de un camino de bsqueda, sembrado de temblor y misterio. Por
eso, no es extrao que la afectividad aparezca envuelta en un velo
enigmtico y que nos aproximamos a ella con pudor, porque se trata
de la intimidad de la persona.
La decisin de amar existente en toda persona, busca concretarse,
pero es la voluntad la que toma la decisin de amar y la mantiene en
forma de fidelidad. Es ms determinante la capacidad de dar que la
de recibir. Si se desajusta, puede incurrirse en la autocomplacencia
ertica o en la utilizacin del otro como objeto manipulable.
La persona necesita de la autodisciplina. Por ejemplo, es normal
que haya que sujetar la imaginacin, que tiende a sacarnos de la
realidad y a pintarnos mundos inexistentes, muchas veces llenos de
reclamos que estallan en mltiples direcciones o de variaciones que
nos llevan de un extremo al otro. Y, sobre todo, hay que vencer el
egosmo que nos centra en nosotros mismos y en nuestra comodidad,
placer o satisfaccin.
Moderar las pasiones, cuando estas son desordenadas, es propio
de una afectividad equilibrada que logra la armona y madura efecti-
vamente a travs del esfuerzo, de la coherencia vital, de una alta au-
toestima, pero tambin de motivaciones que nos lleven a reconocer y
valorar a quienes amamos ms que a nosotros mismos. El destino de
un rbol es dar frutos. Si el rbol madura bien, da frutos maduros. Si
no es as, los frutos caen verdes, antes de tiempo, o se pudren porque
algo externo los contagia.
Para madurar efectivamente, la persona necesita desplegar sus
fuerzas fsicas, psquicas, espirituales, intelectuales y afectivas, en
toda la riqueza y profundidad que estas dimensiones implican, siem-
pre en armona con el sentido de su vida, con una finalidad que la
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
49

trasciende a ella misma. Dicho de otro modo, al toque intelectual de

sus acciones no debera faltarle nunca el toque afectivo, que hace de
la persona el ser de la ternura.

Amor que afirma al otro

El afn humano de trascender, de ir ms all, que se denota en las
operaciones intelectuales y voluntarias, me lleva a salir de m mismo
y me centra en la persona amiga o amada, y me veo, en cierta forma,
desde ah. Adems, vivo para ella. Todo eso lo siento y experimento
como una manera de poner a prueba mi ser espiritual. Aunque puede
estar presente lo sensitivo, lo ms valioso que hay entre los dos es
algo inmaterial, que no est fsicamente en ninguna parte ni es slo
un sentimiento, sino que se trata de algo que existe entre las dos per-
sonas. Ambas son conscientes de que la otra les trasciende y de que
hay algo de orden espiritual entre ellas.
Para que haya amor autntico, debo girar en la rbita del otro. As
lograr que tambin l haga lo mismo, y vendr el encuentro que da
plenitud si hay entrega mutua, la cual se realiza de diferentes mane-
ras en los distintos tipos de amor. El amor lleva a buscar y a sacar
de cada uno su mejor t (Pedro Salinas), no lo que nos dicta la
primera impresin o el simple entusiasmo de un primer encuentro.
Es el fruto del esfuerzo: El amor mal conviene a los perezosos; para
existir en plenitud requiere gestos precisos y fuertes (Tamaro).
El amor hombre-mujer, la amistad, la fraternidad y la filiacin o
paternidad, son diferentes modos del amor con distintos componen-
tes. Por ejemplo, en el primero juega un papel decisivo la atraccin
sexual, en cambio, en la amistad lo juega la semejanza entre los ami-
gos, los valores que se comparten. En la filiacin y la paternidad
no hay atraccin, sino ms bien un sentimiento de benevolencia, de
querer ante todo el bien del hijo o del padre, dependiendo desde
dnde se mire la relacin.
En una concepcin hedonista donde prima el placer el amor
se reduce al placer sexual. Es una visin parcializada. En ella amar
es gustarse, un asunto ms o menos epidrmico y biolgico o emo-
tivo. Lo que ocurre es que sobre el placer no se puede construir lo
propiamente personal y humano. En cambio, si hay entrega entre dos
personas, surge el lazo ms perdurable que nos hace mirar fuera de
nosotros y construir algo en comn.
 Captulo 4
50 Aprender a amar

Si se sabe amar, se est preparado para aprender a vivir el dolor

como una experiencia de vida que no hay que tomar como algo ne-
gativo, sino como algo que aquilata el amor dentro del dolor est
la verdad como el agua en la entraa viva de la roca (Ricardo Len).
El dolor hace trascender por sobre las circunstancias materiales, de
salud o bienestar individual, para centrarse en la comunidad formada
por quienes se aman: el nosotros.

Amar sin medida

Tambin podramos relacionar todo esto con la autoestima, el rec-
to amarse a s mismo, que conlleva el reconocimiento y la valoracin
por parte de los dems. Desde ah se ponen las bases para la relacin
interpersonal. La ecuacin que define propiamente esa relacin es
Todo = Todo (Arellano). No importa las cantidades de lo que haya
de cada lado. Puede haber de un lado un vaso de agua y del otro un
ocano, pero lo importante es que estn igualmente llenos. Lo que
vale es lo que las personas son, no lo que tienen. Hay que buscar en
los dems primero lo bueno, lo que los hace fuertes, para apoyarse
ah y brindarles un refuerzo.

Para entender esto no hace falta sufrir en carne propia la de-

cepcin o el descorazonamiento. Basta mirar a muchas personas
que andan desorientadas en su visin de lo que quieren y andan
sin un amor de verdad: Un corazn desorientado es una fbrica
de fantasmas (San Agustn). Pero un corazn orientado por la
razn hace a la persona feliz, porque le da consistencia a lo que
ama, la lleva a ser ms como persona y a ayudar al otro tambin
a ser ms.

La plenitud que la persona logra en el amor no depende estric-

tamente de la lgica del conocimiento de la otra persona, o de que
estn claras las reglas. Al contrario: no es cuestin de reglas, de
condiciones que establezcan lo que cada uno pone o da. Debe pri-
mar la espomtaneidad en la relacin.
La regla del amor es no someterse a reglas, pues est de por me-
dio la disponibilidad, la aceptacin del otro tal como es, . Por eso el
amor abre puertas a mundos insospechados, a un infinito de posibi-
lidades, a riqueza de vivencias inesperadas, a respuestas nuevas, a
cambios, a esperar sin clculo y con generosidad. La medida del
amor es amar sin medida (San Agustn).
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
51

Qu pas con Margarita y Jernimo? Margarita est a punto

de echar abajo lo construido arduamente durante dos dcadas. Su
mam, una persona que ha vivido enteramente para su marido y sus
hijos, se dio cuenta de lo que pasaba y abord a cada uno por sepa-
rado, tratando de salvar a los dos, salvar el matrimonio y salvar a
los hijos. Habl con ella a fondo y se enter de todo lo que pasaba en
detalle. Le hizo ver que lo de ahora podra ser un capricho pasajero,
pero que s haba razones para pedir un cambio a su marido, a quien
ella le confesaba que todava quera. Igualmente le hizo ver lo que
sera de los hijos si prosperaba esa relacin que la conduca a dejar
a su esposo y darse, segn ella, la vida que me merezco. Se refera
a ropa elegante, refinamientos de todo tipos, viajes al exterior y, en
general, un nivel de vida que hasta ahora no haba podido darse.
A l lo despert un poco de su ingenuidad y simpleza, y le hizo
ver que tena que ponerse las pilas si quera salvar su matrimonio
y su hogar. Busc a un ntimo amigo del padre de Jernimo, le cont
todo y le pidi que le ayudara en esta difcil tarea. Aparentemente en
esta pareja ha habido no slo enamoramiento, sino una donacin o
entrega sincera. Con el paso de los aos, esa entrega se ha enfriado
en Margarita, que ha descubierto, a los 35 aos, sus posibilidades
de xito entre los hombres De pronto ha soltado la atadura de su
compromiso fiel para probar el fruto prohibido y soar con un futu-
ro distinto, ms concentrada en s misma, con una buena carga de
autoestima convertida en egosmo.
Jernimo est asustado y ha empezado a poner todos los me-
dios para reconquistar a su esposa. Los hijos mayores empiezan
a percibir que algo pasa entre pap y mam, pero no saben qu es
exactamente. No se sabe qu va a pasar con ellos. Lo nico cierto
es que la decisin de no seguir adelante con su aventura la la tiene
Margarita, y darle una oportunidad a su esposo, adems de valorar
muy bien lo que puede suponer para ella y para sus hijos una ruptu-
ra del amor de toda una vida.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
53

Captulo 5

Aprender a hacer
Historia de Guillermo

Para saber lo que debemos hacer, hemos de

hacer lo que queremos saber (Aristteles).

G
uillermo no piensa en otra cosa que en el dinero. Des-
de pequeo haca negocios con sus compaeros de co-
legio, procurando siempre sacar una ventaja. Incluso
venda parte de los dulces y caramelos que le daban en
la casa para llevar al colegio. No perda oportunidad
de llevar cosas que pudieran interesar a sus compae-
ros, especialmente despus de encargarle a su mam
que se las trajera en uno de sus frecuentes viajes a
Miami.
Era un muchacho de una actividad frentica: se
apuntaba a todos los deportes y en todos se defenda
ms o menos bien. En las asignaturas de estudio le
ocurra otro tanto. No era el mejor pero tampoco se
qued colgado ningn ao. Y al salir de clase, el plan
era casi siempre ir a casa de alguno de sus amigos,
estudiar un rato, ver televisin, chatear por Internet
y despus ir al cine con algunos amigos. En su casa no
saban cmo alcanzaba a tener tanta actividad.
En el colegio lo apodaban cariosamente Ma-
quinita, lo cual corresponda a su actividad y a su
modo de ser. Todo le sala como a las mquinas que
funcionan bien. Su problema era que no saba estar
solo, se desesperaba y le pareca que se iba a enloque-
cer. Siempre tena que estar haciendo algo, conversan-
do con alguien, jugando o corriendo de un lado para
otro, o haciendo sus negocios. Todos sus compaeros
lo buscaban porque con todos se llevaba bien.
El paso a la universidad le dio muy duro. Ya no
encontr esa camaradera constante, y ese andar de
 Captulo 5
54 Aprender a hacer

un lado para otro como si todo diera lo mismo. Ya no haba formas

de hacer lo que haca en el colegio. Mientras tanto, sin que se
percatara del porqu, sus padres se haban separado y le toco irse
a vivir con el pap, que viva absorbido por sus negocios y no le
dedicaba tiempo al muchacho. Maquinita empez a sentir que
ya no era el centro de la atencin, ni en la casa ni en la clase. No
encontraba de qu hablar con sus compaeros, a los que buscaba
como tabla de salvacin para huir de la soledad. Segua siendo un
nio ansioso de ser acogido y de ser protegido, pero no encontraba
las fciles respuestas de antes. La carrera de mecnica le resul-
taba aburrida y no tena problemas con ella. Siempre se las arre-
glaba para estudiar y para aprobar. Sus ojos saltones y vibrantes
empezaron a mostrar tristeza y, de tanto en tanto, de ellos saltaban
unas lgrimas inesperadas.

Maquinita volvi a acelerarse al abandonar la carrera y dedi-

carse al taller automotriz que le mont su padre. Volvi el frenes de
los aos juveniles y se entroniz en l la ambicin de hacer dinero
por sobre todo. Todo se convirti en fuente de negocios: dedicaba
casi catorce horas al taller, comiendo de carrera y durmiendo poco.
Se mont un superapartamento en cuanto pudo, con todas las
comodidades y caprichos. Pero all nunca estaba.

Slo haba algo que lo identificaba siempre: no poda estar a so-

las por un momento porque entraba en crisis. No quera comprome-
terse con nadie. Todo lo vea con un sesgo utilitario y de negocios.
La gente empez a cansarse de Maquinita. A sus 30 aos no
tena una sola amistad ntima, no le gustaba leer ni conversar sobre
nada serio. Hay un dato preocupante en su vida. Ya son varias las
ocasiones en las que, estando en la autopista en su carro deportivo,
ha sentido deseos de acelerar al mximo y ver qu pasa o, mejor,
perder el control total, porque piensa para sus adentros: no vale la
pena vivir as.

Hacer est tomado aqu en su sentido de hacer cosas, produ-

cir. Es la accin humana que conduce a tener cosas materiales. La
persona en cuanto hace, produce o crea determinadas cosas, da lugar
a resultados de algn modo externos a ella.

Cuando ese hacer no tiene la caracterizacin del trabajo, decimos

que la persona, por ejemplo, descansa o juega, o sea, hace de otra
manera, distiende sus fuerzas.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
55

A diferencia del hacer, el obrar nace de no limitarse a la actividad

en s ni a las cosas que resultan del simple hacer, sino de convertir el
hacer en actuar operativo, es decir, aquello que la persona hace con
un control desde dentro de s misma.

El obrar corresponde a la dimensin humana, es decir, al actuar vo-

luntario y consciente de la persona El hacer, a travs del obrar, se con-
vierte en trabajo (aunque no necesariamente toda forma de obrar sea tra-
bajo), con unos logros determinados que son para bien de la persona.

Acabo enunciar las tres ramificaciones del camino del aprender

a hacer: aprender a obrar, aprender a trabajar y aprender a
lograr. Buscar los resultados del obrar en general y del trabajo en
particular. La actividad puede quedarse en el simple hacer cuando
nos limitamos slo a las cosas que tenemos como fruto del hacer,
sobre todo si se trata de la posesin de cosas materiales.

Todos los caminos para la superacin personal estn concate-

nados formando un tejido, una red. Hay que tener siempre presen-
te su mutua integracin en el ser personal que les confiere unidad.
El aprender a hacer necesariamente tiene que conectarse con el
aprender a ser, precisamente a travs del aprender a obrar. De
lo contrario, se llevara una vida dividida, esquizofrnica.

Todo esto la persona lo aprende. No basta con estar, con hacer o

con tener. Como ya se dijo, es necesario desarrollar una personali-
dad, llegar a ser lo que todava no se es, aspirar a un ser ms pleno. Si
no fuera as, todas las personas seramos idnticas, lo cual contradice
la realidad: unas llegan ms lejos que otras porque despliegan ms su
potencial, a travs de los hbitos. Unos quehaceres son ms prcticos
y otros ms tericos. Entre los primeros estn los oficios, que son
una forma ms elemental del hacer. Entre los segundos, los saberes
profesionales con base al conocimiento cientfico.

A la hora de integrarlos en la conducta, no tiene ya tanta impor-

tancia las diferencias entre unos y otros, sino la coherencia a que
den lugar en la actuacin. No se es ms por tener una profesin
intelectual, pero sta permite horizontes ms amplios. Si ellos no
se viven en unidad de conducta, se convierten en problema. Podra
darse que otra persona, a travs de un quehacer ms sencillo, tuviera
mayor coherencia o unidad de vida. Esa integracin supone un aco-
ple entre el pensar, el hacer y el obrar.
 Captulo 5
56 Aprender a hacer

La persona que sabe-hacer mediante un oficio o profesin, y ne-

cesita conocer bien muchos elementos tcnicos que la facilitan su
trabajo. No se puede dar la espalda a la tcnica y decir eso no va
conmigo o yo no sirvo para eso. Con el incesante desarrollo de la
informtica, hay que tener una formacin bsica en ella para poder
hacer. Se trata de una herramienta, de un medio que ayuda a cumplir
un fin. Si no es as, la persona se vuelve un esclavo de la tcnica.

No soy lo que hago

El riesgo de un hacer dislocado del sentido puede llevar al activis-
mo, a la adiccin al trabajo, que acaba por dominar a la persona. Es
una especie de materialismo de la accin. En lugar de dignificarse
y elevarse, se rebaja. La persona termina haciendo para tener, no
haciendo para ser.

A quienes trabajan, a veces se les da un trato como si lo que im-

portara fuera nicamente la produccin. Si lo ideal es que la persona
sea lo primero y el centro de la organizacin, hay que hacer que la
prctica corresponda a ese ideal. Por ejemplo, hay muchas empre-
sas que dicen tener esa prioridad, pero, ante ciertas exigencias de la
competitividad, hacen lo contrario. Caen en la trampa de despojar
a sus trabajadores de lo que los hace ms productivos y ms com-
prometidos con el futuro de la organizacin, su capacidad de crecer
interiormente a travs de lo que hacen.
Hay un aforismo que afirma que nadie puede, no queriendo, que-
rer, o sea, ser obligado ntimamente a dejar a un lado su voluntad.
En la vida laboral, la experiencia indica que de hecho se induce a
rutinas y hbitos que evidencian el materialismo del hacer, o sea,
una especie de mecanizacin deshumanizante del trabajo personal.
Por hacer continuamente, no se llega necesariamente al ser per-
sonal. Tiene que mediar una voluntad que interiorice el hacer y lo
vuelva humano. A veces miramos atrs una vida entera de trabajo
en condiciones en las que no ha habido tiempo para desarrollarnos
personalmente, y concluimos que ese trabajo se llev de calle las as-
piraciones de otro orden. Es un indicativo de que la persona se estaba
reduciendo a ser lo que haca.
Son formas de cosificacin del trabajo y de la persona. Cuando yo
no logro convertir lo que hago en obra (riqueza subjetiva y espiritual
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
57

del trabajo), derivo en lo opuesto: lo que cuenta son los resultados

cuantificables, que entran en el mbito de la tcnica, lo econmico y
lo administrativo. A todo lo dems se le considera fuera de contexto.

No basta tener los cinco sentidos en lo que se hace (concentra-

cin, intensidad, orden y constancia), hay que darle sentido personal,
involucrar lo que se busca, lo que se quiere, lo que se logra, lo que
me afecta a m y afecta a los dems.

No puedo convertir en fines, por ejemplo, todo lo relacionado con

la tcnica, que tiende a absorber exageradamente el papel de lo hu-
mano. Siempre ser una herramienta, por muy tcnico que sea el
oficio o trabajo que se desempea. En la medida en que el protago-
nismo del trabajo se lo lleven los medios que empleo en l, pierde su
sentido humano porque el verdadero protagonista es la persona.

El caso de Maquinita es muy expresivo. De l se apoder desde

muy joven la locura de hacer por hacer, de moverse por moverse, de no
tener una vida propia, una intimidad que compartir, una capacidad de
establecer relaciones y unos intereses distintos al simple quehacer. Ni
sus estudios ni su actividad profesional posterior estaban debidamente
equilibrados. Los padres lo dejaron solo desde pequeo, y se contenta-
ron con verlo ir y venir, pero no lo siguieron de cerca. Y cuando ms los
necesitaba, se qued completamente a la deriva.

Los xitos profesionales de Guillermo no le bastan para afrontar

los problemas que tiene. Necesita afecto, compaa y orientacin,
para recomponer esa mquina que muestra un desgaste profun-
do. Necesita dar un sentido a su vida, que no lo tiene porque el que
cree tener realmente no es el que necesita. La angustia ha vuelto
aparecer en su vida con tintes de desesperacin y de tentaciones
de suicidio. Guillermo es considerado el primer calibrador de mo-
tores de la ciudad. Parece sentir que su motor est roto y no sabe
qu hacer. No tuvo amigos en el colegio, y menos en la universidad.
El no poder estar solo era como un sntoma de una situacin ms
delicada: no cultivaba su propia interioridad y le faltaba control de
si mismo, precisamente para poder tener dominio del quehacer. Lo
devoraba el activismo o adiccin al trabajo.

Guillermo, adems, no tuvo la ayuda para encauzar ese espritu

de negociante que se manifest en l desde pequeo y que lo fue
absorbiendo, primero en el colegio, al exagerar el afn de ganar
 Captulo 5
58 Aprender a hacer

dinero con las ventas a sus compaeros, y ms tarde, al vivir com-

pletamente para su taller y para conseguir cosas, olvidando que el
dinero es solamente un medio, no un fin. El problema de la soledad
y posteriormente de la angustia, con sus manifestaciones extremas,
no son ms que el punto al que se puede llegar cuando se presentan
desajustes serios de la personalidad.

Guillermo no ha tenido la ayuda de un psiclogo o de un psi-

quiatra que le puedan aconsejar sobre cmo reconstruir un poco
aquella parte del tejido de su vida que est roto. No es imposible
una recuperacin, pero hace falta cambiar de actitud seriamente en
la forma de afrontar el trabajo, y recuperarse en el terreno de las
amistades y de las relaciones sociales en general.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
59

Captulo 6

Aprender a obrar
Historia de Carolina

La fuente est en t; cava cada vez ms hondo y

brotar siempre (Marco Aurelio)

N
adie pone en duda que Carolina sea una mujer activa.
Ella sola puede con toda la carga de su hogar, marido
y 3 hijos, y la propia de su trabajo. Se le pasan los das
y ella se repite a menudo al final del da: yo, qu he
hecho hoy? La pregunta se ha vuelto habitual, como
la respuesta: la sensacin de no estar satisfecha con
haber llenado el da de mil actividades. Como si en
realidad no hubiera trabajado. No tiene una respuesta
clara a esa pregunta, que se viene haciendo con insis-
tencia en los dos ltimos aos.
Carolina acaba temprano en la tarde sus labores
como secretaria de un colegio, llega a la casa, se pone
en traje de faena y se dedica a establecer orden en
cosas y personas: la cocina, las tareas de los colegios,
preparar la comida, hacer las llamadas para recordar
la reunin de maana en la noche con un grupo de pa-
dres de familia, la salida al supermercado a comprar
unas cosas, la conversacin pendiente con la vecina,
y la llamada a la suegra para preguntarle cmo va el
postoperatorio. As un da y otro.

Alcira, su amiga de toda la vida, le ha hecho uno

que otro comentario en ese sentido. Ambas recuerdan
que desde que estaban en el colegio Caro era una nii-
ta superactiva. En todo lo que se poda estar ella esta-
ba. Y si no, se haca llamar. Las dems compaeras le
seguan la corriente. Organizaba todo lo que estaba a
su alcance. A diario quemaba muchas caloras que le
venan bien a sus kilos de ms y le daban cierta gracia
al actuar.
 Captulo 6
60 Aprender a obrar

No era, ni mucho menos, tranquila y lenta, al contrario de la idea

inicial que poda hacerse de ella quien no la conociera. Rodrigo, su
esposo, es el tpico marido tumba: metido en s mismo, callado y
escurridizo a las actividades de su mujer y sus hijos, que no quie-
re hacer amigos para no comprometerse. Lo que l ha dejado de
hablar y hacer en 20 aos de matrimonio, lo ha dicho y hecho con
creces Carolina. Ella domina la geografa de su hogar. No se mueve
una hoja en l sin que Carolina intervenga. Se la pasa haciendo y
dando rdenes a sus hijos, igual que en el colegio.
Segn su etimologa latina obrar significa trabajar, en su sen-
tido de esfuerzo u ocupacin humana que empea la voluntad y la
inteligencia. En cambio, labor significa el quehacer como esfuerzo
fsico que produce fatiga. Esa distincin, nos da una pista para en-
tender la diferencia entre hacer y obrar, de la que se viene hablando
en este libro.
Del pensar se pasa al querer y del querer a la accin como un
hacer productivo que, en la medida en que lo buscamos con el afn
de alcanzar un fin, un porqu especfico, se convierte en obrar autn-
ticamente humano. Dicho de otro modo: no basta pensar, querer y
hacer: hay que obrar.
El hacer convertido en obrar exige una disciplina mental, unos
hbitos que slo se consiguen con al esfuerzo constante y con el
aprendizaje permanente. Nadie puede declararse exento de ese pro-
greso y pretender dar saltos que impiden una maduracin indispen-
sable, un proceso que exige formacin y entrenamiento, conjugar
conocimientos, adquirir habilidades, desarrollar capacidades y prac-
ticar valores.

Interiorizar lo que se hace

En esto consiste el obrar: hacer un trabajo cualquiera quedndose,
por decirlo as, con el control de la situacin. No dejando que cual-
quier forma del hacer humano absorba a la persona y la controle. El
hacer produce unos resultados externos a m. Lo que miro en el obrar
es lo que queda en m, no lo meramente exterior, sino el producido
de la accin.
Estamos apuntando a la accin humana que guarda algo para s,
que es como la huella que queda en ella misma despus de hacer
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
61

cosas. Tomando palabras de Aristteles sobre el conocimiento como

progreso hacia s mismo, las aplicamos a la accin, para mirarla
como progreso hacia el interior de la persona.
Significa desenvolverse adecuadamente en la vida y tener una
conducta estable que conduzca a una armona y un equilibrio perso-
nales. No es fcil lograrlo ni explicarlo porque, a pesar de lo mucho
que se haga, slo si se interioriza lo que se hace, se puede decir con
propiedad que se obra. No se trata de un juego de palabras para lla-
mar la atencin, sino de una realidad que se constata cada da. Hacer
es ms o menos fcil y no requiere necesariamente un empeo espi-
ritual a fondo.
En cierto modo, hacer es lo que hacen el hombre y las mquinas.
Pero la persona no se limita a ese hacer. Va ms all, est llamada a
apropirselo de una manera inteligente, a hacer un trabajo dominan-
do la situacin. Estamos apuntando no a las cosas que se hacen, sino
a la accin humana que guarda algo para s.
El riesgo que se corre es muy claro: tener todas las capacidades
y habilidades necesarias para producir, para generar resultados, pero
si lo que queda en la persona es nicamente la fatiga del trabajo,
empiezan los problemas porque se produce un desdoblamiento con-
trario a lo que debera ser.
Esta es la causa de muchos cansancios mentales y desencantos
con la vida de trabajo, con un determinado trabajo, cuando pasan
muchos aos de estar hacindolo. Se desconoce la causa o nos des-
esperamos en su busca, o acabamos por pensar que es el destino que
nos toc y que no hay nada que hacer al respecto. Todo lo contra-
rio.
Temprano o tarde nos tenemos qu preguntar por el sentido de
lo que hacemos, si avanzamos, si crecemos como personas ;o si el
hacer, el trabajo por ejemplo, nos vaca interiormente, nos deja sin
fuerzas o nos produce una insatisfaccin vital.

Sntomas del caos

Pueden sealarse algunos sntomas que delatan que una persona,
por muy elemental que sea su oficio, puede estar envuelta en formas
de hacer que eluden la pregunta por el sentido de lo que hace:
 Captulo 6
62 Aprender a obrar

Empezar y acabar sin pensar antes en qu se va a hacer y cmo

se va a hacer.
Mientras se hace no hay detenimiento para una breve reflexin de
cmo van las cosas, cmo se siente y cmo se sienten los de ms
conmigo.
No se evalan los resultados de lo que se est haciendo, para ver,
al final, si se hizo todo lo propuesto
No se piensa en el grado de satisfaccin que se logra al cumplir
unas metas.
Domina el hacer continuo, con los altibajos de las interrupciones, de
las faltas de atencin, y de las distracciones provenientes de fuera.
La rutina que proviene de hacer las cosas en forma mecnica esta
al acecho. Es el acostumbramiento a hacer las cosas sin pensarlas,
que degenera poco a poco en mediocridad. Lo importante es que
yo tenga el control de lo que hago y que el hacer sea consciente e
interiorizado.

Hay personas que pasan por su trabajo como por entre un tnel,
al final de cual salen jubilados. Si la vida se les ha ido en trabajar,
trabajar, trabajar, tendran la necesidad de preguntarse por el re-
sultado interior de los aos de trabajo, en trminos de crecimiento y
madurez personales.

Hacer pensando slo en lo que hay que hacer, es un horizonte

muy pobre porque falta una motivacin. Hay slo encadenamiento
de acciones porque s, porque me pagan para eso o porque mi fa-
milia depende de ese quehacer. No hay ms preocupaciones ni ms
preguntas, porque yo no nac para filosofar. Es quitarse de encima
una responsabilidad que hay que afrontar y que genera preguntas y
necesidad de dar respuestas.

Una enfermedad
Hay quienes hacen su trabajo como un enfermo con una fobia
que le lleva a lavarse muchas veces las manos, porque duda si se
las ha lavado bien. Por eso va una y otra vez al lavamanos. Puede ir
cien veces, pero piensa que realmente no se ha lavado las manos. Yo
puedo hacer mucho durante todo el da, y cada vez que me detengo
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
63

puedo pensar que debo seguir haciendo, y as hasta terminar la jor-

nada de trabajo.
Hay que romper la cadena que me lleva a actuar as y, en deter-
minado momento, hacerse, implcita o explcitamente, la pregunta:
qu hago yo aqu?, lo que hago, lo hago a gusto?, lo que hago, me
hace crecer como persona? De pronto me encuentro con una posible
respuesta que me dice que soy un activista en el trabajo.
La persona activista o que vive el trabajo como una adiccin, se
siente vaca, al contrario de la persona activa, que convierte el hacer
en obrar y a travs del trabajo crea espacios de enriquecimiento de
su intimidad. El activismo es una deformacin del trabajo. El acti-
vista depende de lo que hace, es esclavo de lo que hace, no se puede
estar sin hacer aquello porque le parece que nada distinto al trabajo
le satisface.
Una tpica actitud del activista es moverse de un lado a otro antes
de empezar a hacer. No se concentra en el quehacer o se concentra
de modo que se le olvida que tiene otras obligaciones, que se trabaja
para vivir, no que se vive para trabajar. El activismo es una nueva
idolatra, la de la accin por la accin, la de llegar por llegar, al pre-
cio que sea, para conseguir resultados.
El activista sustituye valores: el tener es mucho ms que el ser. Sus
motivaciones tienden a invertirse. Siguiendo la clasificacin de P-
rez Lpez, en el activista son ms fuertes las motivaciones externas
o extrnsecas, como el dinero, la salud fsica o el bienestar material,
que las intrnsecas o interiores satisfaccin, desarrollo personal,
que se subordinan a aquellas y, en el fondo, al egosmo
Desde las motivaciones interiores es ms fcil conectar con las
motivaciones trascendentes, que llevan al servicio a los dems y a la
sociedad, a la amistad y a la solidaridad. Pero el activista piensa ms
en s mismo que en los dems, y lo que le importa es lo que l tiene
y lo que l sabe, ms que el darse a los dems.
Al activista, el trabajo, hecho de esa manera, lo desgasta porque no
es verdadero obrar. Est pendiente ms de lo accesorio y lo secundario,
desechando lo principal e importante que es asumir el control interior.
El activista quema muchas energas pero no saca adelante los objetivos
que se propone, porque le falta disciplina para trabajar horas seguidas
sin interrumpir ni ser interrumpido. Ante los objetivos culturales, inte-
 Captulo 6
64 Aprender a obrar

lectuales, espirituales, la respuesta del activista es no tengo tiempo,

no me alcanza el da, tengo demasiadas cosas entre manos.
El activista es fcil presa del materialismo y del consumismo.
No as la persona que da una dimensin trascendente a su trabajo,
siguiendo una jerarqua de valores. Quien trabaja responsablemente,
sabe que su conducta es gobernada por lo espiritual (inteligencia y
voluntad) y desde ah busca lo esencial, lo principal, lo importante.
Para el activista hay tiempo para todo, pero no para lo indispensa-
ble: asumir el trabajo en una visin personal que eleva y dignifica.

Coser con una aguja sin hilo

El activista cose con aguja sin hilo porque hace cosas, pero no
progresa interiormente. Incluso algunas veces va para atrs o le pa-
rece estar anclado, se siente seco y estril. No sabe exactamente lo
que hace y acaba por no saber exactamente lo que quiere. Llega un
momento en que lo nico que hace es seguir trabajando ms y ms,
sin parar, como si a fuerza de un quehacer descontrolado se pudiera
llegar a lo importante.
El activista acusa una pereza mental activa que lo domina y le
lleva a resultados interiores pobres o escasos. Invade al activista una
especie de ansia en lo externo y en la superficie de su trabajo, pero en
el fondo siente indiferencia. La entraa est vaca, y el exterior est
pleno de cosas sin una cabeza que las dirija. Por eso es muy cam-
biante. En cierto modo el activista en un espritu pobre que se defien-
de con las apariencias, y vive de la renta de sus logros pasados.
Diferente del activista es la persona que hace sabiendo lo que
hace y para qu lo hace: es decir, obrando para producir unos resul-
tados, unos beneficios materiales o econmicos, un servicio, pero
tambin para desarrollarse personalmente, para incrementar su capi-
tal intelectual y para contribuir a la sociedad.
Se obra responsablemente, si se sabe lo que se quiere y la forma
de lograrlo, si se administra la propia libertad, lo cual consiste no
slo en usar bien el libre albedro, la capacidad de eleccin, sino en
la capacidad de comprometerse y ser leal a lo prometido.
Obrar significa tambin tener una conducta recta, ntegra, es de-
cir, aprender a vivir la dimensin tica de la vida, la razn de bien y
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
65

mal que hay en las acciones humanas. El bien es lo que perfecciona

a cada ser, que es el sujeto de la bondad. El valor es la bondad que
atrae, la bondad en cuanto deseada y encarnada en alguien.
Algo vale para un sujeto espiritual, que lo reconoce y aprecia,
que le produce una satisfaccin ntima, por ejemplo, en el valor tico
que llamamos responsabilidad. Se da tambin un reconocimiento en
los valores culturales y sociales.
Esto no depende de cada uno subjetivamente, a su arbitrio, por-
que existen unos principios bsicos comunes, unas leyes naturales
que inspiran los valores y que los legitiman.

Dinamismo necesario
El obrar humano se rige por algunos principios ticos fundamen-
tales: leyes objetivas, universales, inmutables, vlidas para todos,
que inspiran la buena conducta personal y social. Enunciemos un
principio que rena esas caractersticas: el respeto a la dignidad
humana que es universal, vale para todos en todos los tiempos, no
cambia, y es independiente de lo que yo piense. Esta afuera de m, no
puedo discutirlo: o respeto el principio o lo quebranto y, al quebran-
tarlo, hago dao al otro y a m mismo.

En el campo tico nos encontramos con esos principios, sobre

los que se fundamentan el desarrollo de la persona, la convivencia
y el orden social. Su validez no depende de otras ciencias o de que
la gente los acepte por eleccin mayoritaria. Los grupos sociales y
el Estado tienen que reconocerlos, descubrirlos, no crearlos, porque
son inherentes a la condicin humana, de manera parecida a como la
ley de la gravedad es inherente a los cuerpos.

Valor viene del latn valre (estar en forma, ser fuerte, ser
capaz de algo, valerse por s mismo), y del griego axios, (lo
que vale, lo que tiene precio, lo que es digno de estimacin).

El valor puede ser considerado como un concepto o ideal desea-

ble, algo que atrae (civismo, generosidad...), pero, sobre todo, como
algo realizado, incorporado a la vida, que no se queda en la aspira-
cin o en el ideal general. El valor es un bien descubierto y elegido
en forma libre y consciente, que busca ser realizado por la persona
(Derisi).
 Captulo 6
66 Aprender a obrar

Los valores presentan siempre dos caras: la afirmativa, la propia

de los valores, o la cara negativa, que podemos llamar antivalor o
contravalor: generosidad versus egosmo, amor versus odio, lealtad
versus traicin.
Los valores se desprenden de los principios, son subjetivos, ms
concretos, particulares y especficos que los principios, que son ge-
nerales y universales. Por ejemplo, del respeto a la dignidad huma-
na pueden deducirse valores como el respeto a sus ideas y opiniones,
la tolerancia en la relacin entre personas, la equidad y otros.

Valores y virtudes
En los valores que no representan un compromiso espiritual tan
fuerte los fsicos, econmicos, sociales, culturales, estticos como
los ticos, podemos decir que la nocin misma de valor posee una
intensidad diferente.

La dependencia de los principios da a los valores ticos fuerza

y validez general, tanto al ideal o deseo de valor como al valor real
vivido por un sujeto concreto. Por ejemplo, la persona respetuosa
(valor vivido) encarna el valor respeto (ideal deseable, concepto
de valor), que est conectado al principio que afirma el respeto a la
dignidad humana.

Cuando yo necesito comprobar si un valor est siendo inter-

pretado o aplicado de una manera correcta, invoco el principio del
cual ste se desprende, para verificar si el valor est de acuerdo o en
armona con l.

Se puede decir que cuando muchas personas viven los mismos

valores, esos valores compartidos se practican corporativa o social-
mente.

Virtud viene del latn vis y del griego aret (perfeccin, ex-
celencia) y ethos (hbito). La virtud es la encarnacin operativa
habitual del valor. Las virtudes son hbitos estables de obrar un valor
especifico. Su fuerza no depende tanto de la repeticin de unos ac-
tos, sino de la voluntad estable de realizar el valor que encarnan.

A veces, en el lenguaje comn valor y virtud se usan como sin-

nimos. Pero los valores, a diferencia de la virtud, pueden permanecer
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
67

en un plano ms impersonal, como ideales o conceptos no incorpora-

dos a la vida, o incorporados slo a travs de acciones aisladas.

El campo de los valores es ms amplio que el de las virtudes.

Muchos valores llevan el mismo nombre de las virtudes (sinceridad,
prudencia, fidelidad, etc.). La persona necesita de ambos: no se redu-
ce a aceptar los valores, sino que requiere la virtud.
Se puede afirmar que toda virtud es un valor, pero que no todo va-
lor es una virtud. Por ejemplo, la calidad es un valor, no propiamente
una virtud como la responsabilidad o la lealtad. Cuando hablamos
de que una persona es generosa, nos referimos a su modo habitual
de vivir el valor de la generosidad, a su disposicin de dar y darse a
los dems, a lo que ya est acostumbrada sin necesidad de hacerlo
consciente en cada ocasin, porque ya lo hace inconscientemente,
espontneamente. Este aspecto es muy importante en el arraigo del
valor en la persona en forma de hbito estable.

La virtud permite obrar con mayor facilidad, buscar ms eficien-

temente la excelencia en la vida personal y la operatividad de los
valores a nivel corporativo o social. La virtud ayuda a vencer resis-
tencias instintivas, emocionales o ambientales, y a romper la indife-
rencia frente a los valores.
No basta con respetar los principios o las normas ante las cuales
nos sentimos obligados, que en cierta manera se nos imponen desde
fuera, o los valores que aceptamos sin enraizarlos psicolgicamente
en cada uno.
La virtud exige tener sin temor a perder lo que se tiene, renovar el
esfuerzo y la iniciativa y reconocer al otro. Desde la virtud la perso-
na se da cuenta de que buscar slo su beneficio propio no basta. Si lo
hiciera, estara renunciando a su felicidad.
En el fondo, a la persona no le basta tener o poseer cosas, e inclu-
so tener conocimientos. Tiene que ir ms lejos, salir de s, trascender
a los dems, y esto slo lo logra con la virtud.
Carolina sabe muy bien lo que es coser con una aguja sin hilo.
En los primeros aos de su actividad profesional, y luego en los
de su matrimonio, era una tpica activista, como ya pudimos ver al
comienzo. Alcira, testigo de su continuo desgaste, sin verla avanzar
interiormente, le ayud a una reflexin sincera sobre la eficacia de
 Captulo 6
68 Aprender a obrar

sus tareas. Se dio cuenta de que realmente haca muchas cosas cada
da, pero no se senta realizada porque esas actividades la dejaban
agotada, no satisfecha. Para qu las hago?, Por qu las hago?,
Cmo las hago? Decidi entonces hacer un plan diario asignando
un horario determinado a cada cosa. Al principio le quedaban fal-
tando horas para cumplir todo lo previsto. Pero no se desanim.
Ella insisti una y otra vez, descubriendo al mismo tiempo las
razones por las que era tan activista en unas cosas y en otras tan se-
rena y activa. Se dio cuenta de que la motivacin para las primeras
era poca y para las segundas era mucha. Poco a poco Carolina le
dio un vuelco a su trabajo y a su dedicacin al hogar, logrando un
equilibrio estable y dinmico, pues sabe adaptarse a las necesidades
de los cambios a los que le lleva la demanda por parte de otras per-
sonas que cuenta con ella para el voluntariado del barrio, para la
asociacin de padres de familia y para el grupo de adelgazamiento,
que es una de sus obsesiones.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
69

Captulo 7

Aprender a trabajar
Historia de Daniela

El hombre fue creado para trabajar como el ave para volar

(Gnesis)

D
aniela Fernndez fue nominada el ao pasado Ejecu-
tiva del ao. Es presidenta de una empresa que tra-
baja con la Bolsa de Valores. Lleva casi todo el da,
prendido de la oreja izquierda, un celular inalmbrico
desde el cual maneja todos sus asuntos. Se lo pone al
llegar a la oficina a las 7 de la maana y se lo quita al
dejarla a las 7 de la noche.
Su capacidad de trabajo tiene asombrados a sus com-
paeros, que no esconden la sana envidia que sienten
por ella. Sobre todo porque a Daniela casi todo le sale
bien. Tiene tiempo para todos en la oficina, quienes le
preguntan cosas a cada momento.
El da arranca con una reunin de planeacin del
grupo directivo para evaluar primero el cierre del da
anterior, examinando en detalle el comportamiento de
los indicadores de la Bolsa, los negocios hechos y las
relaciones con los clientes. Luego se examinan las pro-
yecciones para la jornada y el posible manejo de los
papeles ms sensibles en el mercado. Hacia las diez
de la maana Daniela empieza un despacho con los
cuatro vicepresidentes para ver con ellos las acciones
inmediatas a tomar, y para enterarse cmo va el per-
sonal a su cargo.
Luego le dedica un par de horas a la marcha de la
Bolsa para estar bien enterada del curso de las nego-
ciaciones. Interrumpe una que otra vez con una lla-
mada a propsito de algo que merece su atencin. Y
despus se entrevista con los corredores para escuchar
su opinin sobre los movimientos del da.
 Captulo 7
70 Aprender a trabajar

A la una de la tarde Daniela lleva ya 6 horas intensas de trabajo

sin perder la calma. Va a su casa, almuerza con su esposo la mayor
parte de los das, pues trabajan ambos no muy lejos de la casa y han
decidido hacer eso siempre para tener un rato de charla ms ntima,
porque por la noche ya estn los tres hijos revoloteando por ah.

De dos y media a cinco y media de la tarde Daniela se dedica a los

posibles nuevos clientes, y a ver cmo han ido desarrollndose los pla-
nes de contacto con ellos. Durante una hora recibe a gente que quiere
verla para asuntos relacionados con el negocio. Despus dedica una
hora a contactos telefnicos y a devolver llamadas. Y la ltima hora es
de estudio y anlisis para preparar el comit de la maana siguiente,
entre otras cosas mirando en la Web el comportamiento de las dems
Bolsas de valores y fondos relacionados con el negocio de su empresa.

A las seis y media en punto emprende el camino de su casa. Al

llegar se quita el celular de la oreja y deja el aparato en un sitio
donde pueda orlo. All el mundo cambia completamente y durante
tres horas slo piensa en sus hijos y en su marido. No se le ocurre
ni le queda tiempo de pensar en nada de la oficina. Slo alguna lla-
mada excepcionalmente importante de uno de los vicepresidentes.
Ellos saben que les est vedado llamarla a esas horas, y que deben
resolver los asuntos con base en sus atribuciones.

La vida social de Daniela tiene dos caras. Unas pocas reuniones

sociales, mximo dos a la semana. Y los fines de semana dedicados
enteramente a su familia. As asegura estar en las noches con sus
hijos, hablar con ellos, ayudarles en sus trabajos, jugar con los dos
ms pequeos, conversar con su esposo de los asuntos del da, ver
las noticias en televisin y hacer un poco de ejercicio. Esa rutina es
regular en ella y sabe muy bien que el romperla le produce dolores
de cabeza.

El aspecto central del camino para aprender a hacer es aprender

a trabajar. Ya se habl de la diferencia entre hacer y obrar. De modo
que podremos tener ms clara tambin la relacin entre trabajar y
obrar. Si trabajamos slo para producir resultados externos, slo ha-
cemos. Si trabajamos para interiorizar lo que hacemos, y quedarnos
con la operacin en nosotros, estamos trabajando de verdad.

Hablo ahora del trabajo en s mismo como un despliegue de ener-

gas humanas para producir bienes o servicios, con o sin valor eco-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
71

nmico, en cualquier campo de la actividad, y con miras al perfec-

cionamiento personal y social. El trabajo como ley de vida de toda
persona: aprender a trabajar para vivir.
Prepararse para la vida es formarse bien (trabajo formativo) para
ejercer una profesin (trabajo productivo). La persona tiene por mi-
sin construir el mundo y esto lo consigue trabajando. El trabajo ex-
presa una relacin de dominio frente al mundo, distinta de la relacin
de coordinacin o convivencia con los dems, y de la de subordina-
cin a su fundamento, a Dios como creador del hombre. Lo impor-
tante es dejar claro que el trabajo exige una actitud determinante,
decidida, inteligente y activa, que compromete a la persona con lo
que hace , con quienes trabaja, y para quienes trabaja.
El trabajo no es un fin en s mismo, tiene valor de medio y por eso
la persona puede hacer de l un instrumento de perfeccionamiento y
de realizacin personal o de desadaptacin vital o insatisfaccin. El
trabajo es accin creadora, no pasiva o receptiva. Exige una actitud
que compromete a la persona con el mundo y con las otras personas,
abierto a lo trascendente, es decir a lo que va ms all de cumplir una
tarea tcnicamente bien y obtener un medio de subsistencia.
Reducir el trabajo a su funcin econmica, o a un simple factor
que se suma al capital es, por lo menos, falta de visin. Proponer al
hombre son palabras de Aristteles solamente lo humano significa
desconocer la grandeza del hombre.
El trabajo se puede entender de modo objetivo (en funcin de lo
que produzco) o subjetivo (en funcin de lo que me produce interior-
mente). Cuando pienso en lo que me produce, no desde el punto de
vista material, sino desde el punto de vista de mi realizacin perso-
nal, adquiere una trascendencia y una connotacin de generosidad
(doy buen ejemplo, no espero slo una retribucin material, y los
dems se benefician de todo lo que hago bien).
Aunque yo no tenga la intencin de ser generoso, resulto sindolo
en funcin de las personas que estn en relacin con el trabajo que
yo realizo. El impacto favorable que causa en los dems hace que
rebose el nivel de satisfaccin que yo buscaba.
Puedo hacer mi trabajo objetivamente bien, en cuanto a lo que
produzco, pero subjetivamente mal, en cuanto a lo que me produce,
por ejemplo, porque no me permite crecer interiormente, porque no
 Captulo 7
72 Aprender a trabajar

s interiorizar ese trabajo, porque no desarrollo virtudes en l, por-

que me dejo llevar por el activismo, etc.
No importa cul sea el trabajo que una persona realiza. Por insig-
nificante que parezca, tiene el mismo poder realizador en la medida
en que se logre interiorizarlo, integrarlo a la vida. Todo esto depende
de una actitud frente al trabajo, del sentido que se da al trabajar, y
de lo que finalmente se busca con el esfuerzo que se hace. Trabajo,
por muy importante que sea, slo es un medio para lograr el fin de la
persona, su felicidad.

Para que las cosas cambien

No es el sentirse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Ms
bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que nos hace sentirnos
bien respecto de nosotros mismos (R. OConnor).
Si el trabajo enriquece a la persona, la hace sentirse mejor, es efi-
ciente (manejo de instrumentos, mtodo) y eficaz (resultados positi-
vos). Cuando tenemos bien claro en la cabeza para qu trabajamos,
la finalidad de ese esfuerzo de todos los das, se supera la rutina
tediosa, la apata y la indiferencia.

Un trabajo vivido con una actitud positiva frente a las dificultades

se convierte en tarea activa, con espritu de iniciativa y creadora. El
trabajo creador resulta de un equilibrio dinmico donde se combinan
libertad y necesidad, riesgo y responsabilidad, esfuerzo y satisfac-
cin (Donati). Este equilibrio produce satisfaccin y deseo de servir
mejor.

Inseparablemente unido a la mejora en el trabajo est el aprove-

chamiento del tiempo. La Biblia dice: Para cada cosa hay su mo-
mento; existe un tiempo para todo lo que hay que hacer bajo el cie-
lo. El tiempo se aprovecha mejor cuando se establece una jerarqua,
un orden sistemtico de tareas y necesidades que nos dice lo que
debe hacerse primero, segundo... etc.

Es decir, para poder hacer un trabajo de calidad hay que saber ad-
ministrar bien el tiempo. Si el trabajo no lleva a la persona a sentirse
realizada, a sentir gusto por lo que hace y a la armona existencial,
puede convertirse fcilmente en un trabajo mercanca, en el cual
se siente explotada, o se convierte en una rutina despersonalizada
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
73

o en un hacer incesante y fatigoso, que produce cansancio fsico o

psicolgico.

Algn autor dice que un quehacer que no nos hace mejores, no

nos har mejorar lo que hacemos. La realizacin personal se logra
en la medida en que el ambiente de trabajo positivo es estimulante y
generador de un sentido de pertenencia a la organizacin. El trabajo
tiene un carcter expansivo, es decir, haciendo bien nuestro trabajo
hacemos bien a los que nos rodean

El hombre alcanza el desarrollo de su personalidad trabajando. El

trabajo tiene tal valor para l que es muy difcil concebir su felicidad
sin trabajar, cualquiera que sea, una tarea que lo mejore interiormen-
te, y que lo expanda en todas sus dimensiones: humana, profesional,
cultural, espiritual, social.

Parte importante de ese trabajo es el esfuerzo de uno mismo para

integrar todas las facetas del trabajo en una unidad de vida o cohe-
rencia.

Indicadores bsicos
Trabajar bien significa:
Hacer todo bien desde el primer momento.
No dejar las cosas empezadas ni comenzar varias al tiempo.
Hacer una tras otra, salvo que haya que atender a varias a la vez.
Una vez dispuestos los elementos de trabajo, comenzar a trabajar
sin dilaciones.
Concentrarse en la actividad que nos corresponde evitando dis-
traerse o distraer a los dems.
Ser constante, sobre todo cuando llega el cansancio o cuando nos
sentimos con menos ganas de trabajar. A veces toca hacer las co-
sas sin ninguna gana, por sentido de responsabilidad.
Hacer primero lo principal y luego lo secundario.
Evitar la precipitacin: hay que dedicar unos minutos antes de
empezar a planificar bien las acciones del da y seguir ese plan
para llegar a todo lo previsto.
 Captulo 7
74 Aprender a trabajar

Si cometemos un error, reconocerlo enseguida. E intentar de nue-

vo aquello mismo, consultando, si es necesario.
Cuando el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca
algo positivo, se adquiere experiencia.
Todo trabajo implica prestar un servicio, directa o indirectamente,
y siempre se puede servir mejor, incrementar la calidad de lo que
se hace.
Competitividad: que pueda compararse con el de otras personas y
ser elegido como el mejor.
Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace (J. Escriv), o
sea, tener la cabeza y los sentidos puestos en lo que estamos rea-
lizando.
Si el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las
cosas: hay que hacer que se hagan. La efectividad se logra dicien-
do y haciendo, y haciendo hacer.
Estar en los detalles: de presentacin, de trato cualitativo, perso-
nalizando la atencin, terminar bien todo, incluso aquello que no
se ve. Recordar que: Lo ms grande van sin reparo con lo peque-
o. Lo mediocre va solo (Tagore)
Disponibilidad: que puedan contar con uno siempre.
Perseverancia en el empeo: lo fcil es empezar, lo difcil, perse-
verar en la tarea. Importa ms colocar ltimas piedras que prime-
ras piedras.
Intensidad: No importa hacer muchas cosas sino hacer las cosas
bien.

Trabajo en equipo
Hoy en da es muy difcil concebir el trabajo sin una disciplina de
trabajo en equipo. Siempre habr talentos solitarios que en determi-
nados mbitos de la creatividad, literaria por ejemplo, que producen
individual y aisladamente. Cada vez ms el trabajo es participativo,
no slo por el hecho de contar con los dems, sino porque el trabajo
en equipo no anula la actuacin individual , aunque la subordina a
los objetivos comunes.
El trabajo en equipo pone a pruebas la capacidad comunicacin.
Es indispensable saber expresarse y saber escuchar. El trabajo en
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
75

equipo permite ampliar los propios puntos de vista, opiniones o vi-

sin de los temas o problemas. Implica tambin someter el trabajo
personal a la crtica externa a nosotros, y valorar posiciones y crite-
rios distintos a los nuestros.
Trabajando en equipo hay mayores posibilidades de conocer la
verdad y ocasin de comparar y correlacionar las diferentes formas
de ver las cosas. Por otra parte, el trabajo en equipo nos da posibi-
lidad de enriquecer la personalidad en el trato con los dems, sobre
todo si captamos y aprendemos de ellos sus cualidades, si mutua-
mente nos ayudamos a corregir los defectos de unos y otros.
A veces el trabajo en equipo cuesta ms porque pensamos que es
mejor y ms rpido hacer las cosas individualmente que ayudar a
hacerlas o ensear a hacerlas a otros. Es una concepcin equivocada
y corta de miras. Hay cosas que o se hacen colectivamente o no se
hacen, precisamente porque suponen compartir objetivos, mtodos y
a veces las herramientas de trabajo.
El trabajo en equipo no slo favorece la confrontacin, sino que
fomenta el pluralismo de enfoques, la tolerancia, la complementarie-
dad. Es muy necesario para adelantar con xito cualquier proyecto,
incluido el proyecto de vida, que necesariamente est ligado a gru-
pos como la familia, la empresa, el crculo de amistades, el equipo
deportivo, y a otras formas asociativas que requieren participacin y
solidaridad para cumplir sus metas.
En el grupo se da primaca a los aportes individuales. En cambio
en el equipo se requiere tanto el esfuerzo individual como el colec-
tivo. Adems prima en l la integracin de voluntades hacia un pro-
psito comn. Y esto muchas veces es dispendioso en trminos de
esfuerzo y tiempo, pero vale la pena por los resultados que produce
y por la mejora de sus integrantes.
Es propio del trabajo en equipo el compromiso y el sentido de
pertenencia que genera en sus miembros. Se mira el aporte de todos
como valioso y vinculado al xito que se logre en la tarea comn. Se
aprende a ver la relacin que existe entre las tareas individuales y el
objetivo comn.
El trabajo en equipo ayuda a madurar valores como la disponibi-
lidad, la responsabilidad, la sinceridad, la confianza, la tenacidad, la
flexibilidad, el espritu de iniciativa y la comprensin.
 Captulo 7
76 Aprender a trabajar

Tener para ser

El hombre tiene las cosas que hace, que le rodean y utiliza. Tiene
unos medios, fruto del trabajo, entre ellos el dinero. Si los convierte
en fines, distorsiona su obrar y pone en peligro su autntica satisfac-
cin, incluso su felicidad por la confusin entre tener y ser.

Hay que saber tener, saber ser propietario, poseedor o usuario de

las cosas. Conocerlas y usarlas sin compartir el ser con ellas. Si lo
comparte, deforma la realidad y la invierte: personifica a las cosas
(las quiere, se le meten en el alma) y cosifica a las personas (las
trata como si fueran cosas acabadas, terminadas, distantes, indife-
rentes...).

Tolstoi pone a dialogar dos caballos: Los hombres son muy ra-
ros. Dicen: tengo tierras, tengo dinero, tengo casas. Y a continua-
cin agregan: tengo esposa, tengo hijos, tengo amigos. Si el verbo
va bien con lo primero, cmo puede explicarse lo segundo?

Lo importante es que la persona pueda tener ejerciendo un do-

minio, un seoro sobre las cosas, no siendo dominado por ellas,
porque si no, se viene abajo la estructura medular que une el ser, el
pensar, el querer, el amar, el hacer, el trabajar y el lograr.

Desde el ser es posible dar sin perder lo que se da, lo que se tiene,
proceso en el cual surge la generosidad, que no necesariamente est
ligada al tener, porque puedo darme sin tener mucho que dar en el
orden material.

La persona da o sirve porque es un ser con intimidad, que se abre

al otro, un ser que comprende que su vida como tarea es aadir al
tener el dar, y esto es amar, amor que resume todas las actitudes del
hombre, un amor recproco que dignifica, que no se cansa de dar,
que comparte y colabora, con la esperanza puesta ms en los otros
que en s mismo.

Daniela tiene fama de mujer ejecutiva y superocupada, accesible,

que dedica tiempo a la gente que trabaja con ella. Desde el ms alto
ejecutivo, hasta la ms sencilla de las aseadoras del edificio, le
tienen aprecio porque no escasea en ella la sonrisa y la amabilidad
para dirigirles un saludo o agradecerles un servicio. Camina a buen
ritmo por los pasillos del edificio, pero no da la sensacin de estar
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
77

corriendo. Y si la paran para preguntarle algo, siempre presta aten-

cin haciendo ver al interlocutor que va de paso.

Tiene Daniela la preocupacin de actualizarse profesionalmente.

Quiere hacer una Maestra en Finanzas. Sabe que no dispone de mu-
cho ni de poco tiempo, pero siente que necesita estudiar ms. Ha con-
versado varias veces con Alfonso, su esposo, quien le ha aconsejado
esperar a que las cosas se despejen un poco. Pero pasa el tiempo y no
ha podido tomar esa determinacin. Despus de varios dilogos en
ese sentido, opta por matricularse en una Maestra Virtual, con una
carga presencial mnima. Pero eso s, requiere sacar una hora diaria,
despus de que los hijos estn acostados para consultar las materias
en Internet. Y los fines de semana un par de horas adicionales. Los
colegas y colaboradores se quedan asombrados al saber la noticia,
pero se ofrecen a colaborarle al mximo. Daniela cree que podr
superar bien las dificultades que le trae este nuevo reto.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
79

Captulo 8

Aprender a lograr
Historia de Juan Pablo

Nunca sabe el hombre de lo que es capaz hasta que lo

intenta (Charles Dickens)

J
uan Pablo naci para ser un gran deportista. Desde pe-
queo era notoria su aficin a los deportes. Mantena
sus zapatos de ftbol colgados al hombro, de manera
que en cuanto resultaba una oportunidad de patear el
baln, con quien fuera, la aprovechaba sin perder un
minuto. El deporte era su pasin dominante. Sin embar-
go, eso no supona descuido en sus estudios. No era el
mejor, pero se peleaba los primeros puestos. En algn
momento de su vida pens en ser un futbolista profe-
sional. Practicaba tambin el baloncesto, la natacin y
el ciclismo, con buen xito en todos esos terrenos. Su
condicin fsica le ayudaba bastante en ese empeo. Sus
hermanos y sus amigos se beneficiaban de esa pasin
porque andaba siempre armando planes para jugar.

Cuando empez su carrera de medicina no dismi-

nuy la aficin, pero s el tiempo dedicado a practicar
sus deportes preferidos. El deporte, adems de mante-
nerlo fuerte fsicamente, le haba dado algo que para
l tena un precio nico: el tomarse la vida con espritu
deportivo, saber que unas veces perda y otras ganaba,
pero en el fondo, l siempre ganaba porque tena la
oportunidad de competir. Esa era la razn de ser de
su amor por la prctica de los deportes. Los compae-
ros de colegio, y posteriormente los de la universidad,
gustaban de la compaa de Juan Pablo por su esp-
ritu optimista y su buen humor, que siempre destaca-
ban, sobre todo cuando se presentaban dificultades y
las cosas no iban bien. Eso tambin lo aplicaba a los
problemas de su casa, en la que el pap era violento
con su madre y sus hermanos.
 Captulo 8
80 Aprender a lograr

A veces, crea su pap que l le tomaba el pelo simplemente por-

que trataba de bajarle el tono a las discusiones y enfrentamientos
con un chiste o con una sonrisa. Ya como mdico quiso aplicar al
ejercicio de la medicina lo aprendido en el deporte. En la clnica en
la que hizo el internado y la especializacin se hizo querer de todos,
especialmente de los pacientes, que lo buscaban as no les tocara
con l. Cuando se gradu de especialista en cardiologa le ofrecie-
ron quedarse ah.
El juego y el deporte exigen mucho a la hora de alcanzar metas.
Piden esfuerzo y entrenamiento. Diramos que la persona adquiere
un espritu deportivo ante la vida para darle mayor calidad personal.
En este sentido lo ms parecido a la vida es el deporte. En ambos
buscamos resultados, pero no siempre supone triunfar sobre el otro.
En el juego basta con competir bien, aunque no se gane. En la
vida, hay que luchar por unos ideales, aunque no siempre se consi-
guen cabalmente. Pero el deporte le brinda a la vida algo muy valio-
so: la deportividad, optimismo y el buen humor. Eso es un logro.
El logro es muy importante para el hacer humano, para el trabajo
y para el obrar de la persona. Todos buscamos como logro los buenos
resultados. En cuanto los obtenemos, pensamos que nuestro hacer,
nuestro trabajo o nuestro obrar han valido la pena. Muchas veces a
esos resultados los llamamos xito, y a su falta le decimos fracaso,
aunque no siempre lo sea.
Ferreiro y Alczar han explicado muy acertadamente cmo lo
opuesto al xito como logro econmico y profesional es el fracaso. Y
lo opuesto a la plenitud (a las aspiracin por lo mejor, a la felicidad,
a la madurez, al logro) no es el fracaso, sino el vaco.
Una vida vaca es una vida no lograda. Lo ideal es que el logro
como plenitud vaya acompaado del xito en su sentido profesional
y econmico. Pero es compatible con un cierto fracaso que, incluso,
le sirve a la persona como experiencia para darse cuenta de que el
logro no estriba slo en el xito profesional o econmico. Hay aspec-
tos que van ms all, relacionados con la trascendencia respecto a
los dems o a la sociedad: el servicio, la solidaridad, el patriotismo.
En el logro convergen la eficacia y la eficiencia de todas sus ta-
reas. Est claro que sin resultados no puede comprobarse el acierto
de los esfuerzos por llegar a SER. Esos resultados pueden tener mu-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
81

chos nombres: rendimiento en el trabajo, calidad de los servicios y

productos, valores vividos, satisfaccin personal, calidad de vida,
etc. Lo que no quiere decir que se tengan que dar todos al mismo
tiempo o sucesivamente.

El logro tambin puede ser visto en trminos de proyecto de vida,

es decir, de cmo se van cumpliendo los objetivos y metas que cada
uno se ha fijado en lo humano, en lo fsico y de salud, en lo eco-
nmico, en lo intelectual y espiritual, en la dimensin social o en
el aspecto religioso. Habr campos en los que se podrn establecer
unos indicadores en alguna medida ms objetivos. En la valoracin
definitiva de ese logro, tendr importancia lo que observen las per-
sonas que tienen un conocimiento directo de uno y poseen elementos
de juicio apropiados.

Hay tres caractersticas relacionadas con el logro: visin, proac-

tividad y madurez. Respecto a la visin, recordemos a Senge: No
importa lo que la visin es sino lo que la visin logra. Personal o
corporativamente se puede tener muy bien definida la visin, pero
eso no basta. Hay que hacer que sea realidad, hay que trabajar por
los planes, objetivos y metas hasta ver los frutos del esfuerzo conti-
nuado.

La proactividad es mirar hacia el futuro, tratando de anticiparse

responsablemente, o sea, generando respuestas que introducen cam-
bios en los planes y proyectos de modo que cuando se presenten sea
ms fcil implementar la solucin.

Madurez
La madurez consiste en conocer, asumir y recorrer la distancia
que separa el ideal de su realizacin (R. Yepes). Veamos la estrecha
relacin que hay entre el ser persona, el proyecto de vida, la aspira-
cin a la plenitud y el logro, con la madurez humana, que implica,
entre otras cosas:
Saber juzgarse a s mismo y a los dems, con realismo, serenidad
y cordura, teniendo muy en cuenta las circunstancias propias y
ajenas.
Capacidad de querer y de actuar con libertad, responsabilidad y
coherencia.
 Captulo 8
82 Aprender a lograr

Tener un carcter equilibrado en sus manifestaciones interiores y

exteriores (evitar las ondulaciones de un extremo a otro).
Reflexin y control sobre los propios actos.
Integracin en la vida social sin presuncin ni vanidad, con nimo
de servir.
Capacidad de evaluacin de s y de los otros, donde juega un pa-
pel clave la humildad, que es la verdad de uno mismo.

En otras palabras, ser lo que se es y como se es, aceptndose a

s y a los otros, pero con disposicin a mejorar para adaptarse a los
dems. Hablamos de la madurez como algo dinmico que implica
saber qu se es como individuo, con qu valores se cuenta y cmo
es el medio en el que nos desenvolvemos como personas y nuestra
relacin con l.

Se suele contraponer la madurez a la juventud, porque sta es una

etapa de mayor ilusin, fantasa y subjetividad, pero tambin de un
choque ms abrupto con la realidad. Frente a la madurez en la que
tiende a prevalecer la objetividad, la actitud de entrega y de servicio
a los dems, incluso de abnegacin.

Pero no hay que excluir que la juventud como etapa cronolgica

presente una maduracin con factores que pueden aparecer como
propios de la madurez cronolgica, que en realidad se dan en todo
tipo de madurez, incluida la madurez joven.

As nos explicamos que haya personas que adelantan su proceso

de maduracin, logrando una estabilidad de espritu, y una unidad o
coherencia de vida que los convierten en personas maduras, a pesar
de su juventud cronolgica. Porque saben para dnde van, lo que
quieren, cmo lograrlo, y tienen un sentido profundo del compro-
miso y del servicio a los dems. Todos nos hemos encontrado en la
vida con este tipo de jvenes maduros

Tambin se da un fenmeno en contrava de aqul: personas que,

por su edad, sus conocimientos y sus circunstancias en la vida, de-
beran tener un rango de madurez determinado y no lo tienen, pues
carecen de las cualidades propias de un hombre o mujer maduros. Se
dejan arrastrar por las variaciones emocionales y se comportan como
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
83

nios cuando deberan reflejar la compostura y la seriedad propios

de una edad madura.

Tambin puede presentarse el hecho curioso de que haya gente

que aparenta madurez en las formas o en la conducta, pero no tiene
con qu respaldarla correctamente. Adoptan actitudes y comporta-
mientos propios de la madurez, pero como no maduran, se convier-
ten en algo as como esos frutos verdes que caen del rbol antes de
tiempo.

Calidad de vida
La calidad de vida est relacionada con la madurez, con el logro y la
felicidad. Se trata de algo que suele entenderse muy limitado al bienes-
tar subjetivo, pero personalmente creo que va ms all de una conquista
fsica o material. Va hacia algo trascendente, porque tiene que ver con la
libertad y con los sueos y la capacidad de planear el futuro, que es parte
de la ilusin que anida en todo ser humano. Pero el logro tampoco se
reduce a tener calidad de vida, aunque un sentido completo de la calidad
de vida est mucho ms cerca del logro.

Con calidad de vida se indica una red de satisfacciones que ha-

cen sentir feliz a una persona. Tiene que ver con el bienestar fsico
y mental, afectivo y social, ecolgico, de seguridad, educacin y re-
creacin, pero sobre todo, con cmo la persona humana desarrolla su
ser en esas condiciones bsicas de vida, que varan segn las diferen-
tes sociedades y culturas. No es posible, por eso, la estandarizacin
de un elemento con tanta carga subjetiva. No es lo mismo cmo se
plantea la calidad de vida en una sociedad en grado de extrema po-
breza que en un pas desarrollado, aunque en ambos pueda hablarse
de objetivos bsicos comunes a la calidad vida.

Hay muchas personas que no tienen casi nada y otros que lo tienen
casi todo, hablando en trminos econmicos y fsicos. Entre unos y
otros hay un gran abismo, muchas veces insalvable. Tal vez en los
primeros ni siquiera podamos hablar de calidad de vida, porque les
falta lo fundamental en trminos fsicos. No se alcanza a plantear el
tema de la calidad de vida, porque lo primero es lograr sobrevivir.

La calidad de vida es el conjunto de circunstancias (fsicas, eco-

nmicas, intelectuales, afectivas, culturales, espirituales y sociales)
 Captulo 8
84 Aprender a lograr

que permiten a la persona el ejercicio autntico de su libertad, para

poder elegir los fines y bienes para su felicidad, y cumplir su aspira-
cin a una mayor realizacin personal.

La calidad de vida no se define slo en trminos de lo que le

interesa a la persona individualmente. Es necesario tener en cuenta
su relacin con el otro, es decir, su insercin en el mbito familiar,
laboral y de relaciones sociales. Como se dijo antes, es un concepto
que tiene mucho de subjetivo, pero igualmente posee unos compo-
nentes ligados necesariamente al entorno social, al medio ambiente,
a la cultura y a los valores espirituales.

En la calidad de vida entran en juego factores cuantitativos y cua-

litativos, siendo ms detectables los primeros (alimento, vivienda,
salud, trabajo, educacin, movilidad, servicios, recreacin, nivel de
seguridad, etc.) que los segundos (todo el mbito de la satisfaccin
y de cmo se siente la persona). En los segundos, aunque hay mu-
chas circunstancias que la facilitan, hay crisis cuando las personas
no se sienten bien, a pesar de tener todas esas cosas. A veces son las
mismas circunstancias las que dificultan lograr un equilibrio vital.
Curiosamente, algunas veces, ni el trabajo, ni el descanso, ni las re-
laciones sociales les aportan la armona necesaria en la vida.
Calidad de vida es un tema que se puede y debe abordar desde
muy diferentes puntos de vista, y en el que las condiciones de vida
misma, como dije antes, adquieren sentidos muy diferentes de una
sociedad y de una cultura a otra. Por ejemplo, respecto a factores f-
sicos relacionados con la salud o con la situacin econmica, con la
familia y con la insercin en las organizaciones sociales. O respecto
a los factores de orden psicolgico y espiritual como lo relacionado
con la realizacin afectiva y el equilibrio emocional de la persona.
Adems, cada uno va modelando esa calidad de vida segn las
diferentes edades y pocas, de modo que se trata de algo vivo, di-
nmico y cambiante, que no se puede someter a reglas fijas, sino a
orientaciones y descripciones generales.

Del equilibrio a la armona

Ms que hacer un listado de componentes de la calidad de vida ,
lo que importa es subrayar la bsqueda de un equilibrio entre todas
ellas. Equilibrio difcil pero necesario, segn se ha sealado entre
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
85

los indicadores objetivos y los subjetivos. Estos ltimos se destacan,

sobre todo la satisfaccin y las manifestaciones de madurez intelec-
tual y emocional que son comprobables por las dems personas, as
como la fecundidad de las relaciones interpersonales y sociales.

Habra que usar, adems de equilibrio, el trmino armona, para

indicar no slo la adecuada presencia y proporcin de los factores
que integran la calidad de vida, sino la adquisicin y progresivo en-
riquecimiento interior proveniente de un estilo de vida coherente.

Son dos componentes, uno esttico y otro tico que hace ver que
hay un sentido de la vida, una plenitud de ser. Se trata no slo de
aspirar a un nivel de bienestar que pueda medirse, sino de examinar,
por decirlo as, el nivel de bienser, o sea, el logro de las aspiracio-
nes ms altas del ser humano en trminos espirituales,.

En ese sentido calidad de vida se convierte en un principio or-

denador, con base en el cual se puede determinar la capacidad de
logro de una persona o de una organizacin. Para que en ella los
individuos vivan y busquen el perfeccionamiento como personas
y como miembros de una comunidad, de un modo razonablemente
aceptable.

Desde ah puede entenderse mejor por qu la bsqueda de la cali-

dad de vida es un tema importante en las decisiones sobre en qu tra-
bajar, cmo trabajar, para qu trabajar, cmo manejar la propia vida,
la salud, el ejercicio, la enfermedad y el descanso, la vida familiar y
social. Nos reta a buscar la felicidad, a pensar en el logro, con ayuda
de los dems, a travs de un camino complejo, desde una visin inte-
gral del bienestar humano y de la fuerza espiritual de la persona.

Con el paso de los aos y el peso del trabajo, Pablo ya no dedica

al deporte las horas que le dedicaba antes, en su poca de estudian-
te de bachillerato y de universidad. Pero el deporte ha dejado una
huella indeleble en su carcter. Suele decir que el deporte le ense
a ser persona mucho ms que ninguna otra actividad. Gracias a l
pudo llevar bien los aos de estudio muy exigente de su carrera. Y
sobre todo afrontar los problemas de la familia, en la que tuvo que
hacerse cargo de padres y hermanos a la muerte del pap, a quien le
toc atender en urgencias cardacas. Ahora procura inculcar a sus
hijos ese espritu deportivo en el que cree que se practican muchos
valores decisivos para la vida. No siempre sus ocupaciones le per-
 Captulo 8
86 Aprender a lograr

miten compartir el deporte con ellos, pero los acompaa un rato y

siempre los anima. En la casa no falta la continua referencia al de-
porte en los ejemplos y situaciones en los que quiere poner presente
un determinado aspecto de la vida.

Los amigos de Juan Pablo cuentan con l para todos sus planes
de celebraciones y fiestas, a las que no siempre puede acompaar-
les. Cuando lo hace, se nota la diferencia porque su presencia irra-
dia espritu positivo y sentido deportivo de la vida. Eso se advierte
en las conversaciones, en los momentos de distensin, y al sortear
los inconvenientes y diferencias propios de la convivencia entre per-
sonas que llevan una vida intensa y agitada.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
87

Captulo 9

Aprender a aprender
Historia de Lucila

Ensear es recordar a los dems que saben tanto

como t. Somos todos aprendices, todos ejecutores,
todos maestros (R. Bach).

L
ucila va a cumplir sus bodas de plata como profesora
de una escuela tecnolgica a la que ha dedicado sus
mejores esfuerzos en todo este tiempo. Su materia es
la menos tecnolgica de todas: metodologa del estu-
dio. Poda perfectamente haberse dedicado a ejercer
la ingeniera civil, carrera en la que fue la primera
estudiante de su promocin. Incluso en la universidad
donde se gradu le ofrecieron quedarse ah como pro-
fesora. Pero ella vea ms reto en la escuela tecnol-
gica y all fue a parar. Preocupada por los mtodos de
enseanza y por la metodologa del estudio, se empe
en lograr que los estudiantes que ingresaban a la escue-
la tuvieran una buena orientacin para aprovechar al
mximo esos tres aos de estudio, que los capacitaran
para ser tcnicos en un determinado campo. Cansada
de la metodologa pasiva que a ella le toc cuando es-
tudiaba su carrera, quiso hacer de sus clases un taller
de aprendizaje activo. No se contentaba con explicar
unos conceptos, por ejemplo, sobre la lectura eficaz.
Enseguida pasaba a hacerles ejercicios para que cada
uno de los alumnos pusiera a prueba lo aprendido.

Por su parte, asista a cuanto curso, reunin o evento

que tuviera que ver con los cambios y metodologas en
la enseanza superior. Y en ellos descubra nuevas co-
sas, aprenda formas diferentes para poner en prctica
con sus alumnos. Una vez era un nuevo test para medir
rendimiento en la lectura, otra un sistema de tomar
apuntes, otra unos cuestionarios sobre habilidades en
el aprendizaje y as sucesivamente. Su clase, que en
 Captulo 9
88 Aprender a aprender

apariencia podra prestarse a ser aburridora y repetitiva, era una

verdadera aventura. Invitaba a profesores de la escuela para que
hablaran a los estudiantes sobre la metodologa particular de sus
materias, indicaba lecturas opcionales a sus alumnos, aplicaba en
clase diferentes tcnicas de trabajo en grupo, proyectaba un video,
reparta unas frases para pensar, y realizaba talleres de creati-
vidad para que estudiantes desmitificaran ese campo y vieran cmo
podan ser creativos desde ahora.

No dejaba pasar la oportunidad de sealar sus fortalezas y debi-

lidades a la hora de hacer una exposicin o de trabajar en grupos
pequeos. Despus de diez aos de estar explicando esa materia
Lucila hizo su Maestra en investigacin tecnolgica. Su campo de
accin se ampli enormemente pues lo que hasta ahora era intro-
ducir a los nuevos alumnos a la metodologa del estudio, pas a ser
un trabajo de mayor alcance para toda la escuela: cmo incorporar
la tecnologa a todos los procesos de enseanza de modo que se
despertara el afn investigador de los alumnos. Muy pronto la nom-
braron directora de estudios de la Escuela.

Aprender a aprender define lo que debe ser la actitud de las

personas y las organizaciones respecto al futuro: crear comunidades
de aprendizaje, donde todos aprenden y todos ensean, u organiza-
ciones inteligentes (learning organizations) en las que tiene un claro
predominio el capital intelectual. Este es resultado del capital huma-
no (el conocimiento que tienen las personas) y del capital estructural
(aquel conocimiento que se queda en la organizacin). Se trata de
una actitud bsica y permanente. Una verdadera educacin no slo
entrenamiento en la era del conocimiento ha de ser aprendizaje du-
rante todo la vida (long life learning). Actitud que comienza en cada
persona independientemente de si estudia o trabaja.

Dicho con otras palabras (Gunter Pauli en su libro Avances):

hay tres tipos de tecnologas: de producto, de proceso y de la
organizacin. La primera se refiere a la frmula o ingredientes
que contiene un producto. La segunda a la manera de prepararlo,
al cmo. La tercera a aquello que est en el producto pero no se
ve y que equivale al capital estructural, fruto del capital humano
y, propiamente hablando, de su aprendizaje. Nos referimos aqu
mucho ms a este tipo de tecnologa que, por otra parte, no se
reduce a ser slo tecnologa, sino herramienta asimilada en forma
de conocimiento.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
89

En una poca de cambio radical el futuro pertenece a los que si-

guen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran preparados
para vivir en un mundo que ya no existe (Eric Hoffer).
El protagonista social por excelencia en la era del conocimien-
to es la inteligencia, no la informacin, que es slo un aspecto. No
basta poseer informacin, hay saber qu hacer con ella. El potencial
del talento humano y su crecimiento interno es lo que da lugar a las
comunidades de aprendizaje, dinmicas, flexibles, competitivas, en
constante evolucin y adaptacin a las necesidades del entorno. Por
eso ha tomado fuerza hablar del capital intelectual (el acervo intelec-
tual acumulado conocimiento, propiedad intelectual, informacin,
experiencia en las personas y en la organizacin), es decir, el cono-
cimiento que posee la fuerza de trabajo, o algo as como un poder
cerebral colectivo, la riqueza producto del conocimiento: o los acti-
vos intelectuales, por oposicin a los activos fsicos o financieros.
Si parto de la idea de que no lo s todo, o que no s suficiente-
mente para alcanzar metas ms altas, me dispongo a aprender ms y
a trabajar aprovechando la inteligencia, experiencia y saber acumu-
lado de los dems. Por eso van tan unidos el desarrollo del capital
intelectual y los equipos inteligentes de trabajo.

Una actitud permanente

El capital intelectual es un activo variable para compartir. Na-
die aprende solo, ni se realiza solo, ni trabaja solo. La comunidad
de aprendizaje garantiza la sinergia de muchas inteligencias en pos
del mismo objetivo: alinearse en torno a una tarea autogestionada
y autocontrolada, que implica que todos en ella tienen que ejercer
activamente su inteligencia, sus conocimientos, su experiencia para
innovar y buscar mejorar procesos y resultados, apoyados tambin
en la inteligencia personal o corporativa.
En el capital intelectual estructural, es decir, en la tecnologa de
la organizacin, radica la ventaja competitiva de una organizacin,
porque el acceso a tecnologas de proceso y de producto es tan fcil
que se puede comprar, mientras que el acceso a la tecnologa organi-
zacional no se puede comprar porque hay que crearlo y desarrollarlo
No se trata del aprendizaje en cuanto a ver qu metodologa se
aplica para hacer ms efectiva la enseanza del conocimiento o para
 Captulo 9
90 Aprender a aprender

ver cmo se logra una capacitacin eficaz. Es algo totalmente dife-

rente. Es un cambio de enfoque en el que las nuevas tecnologas y
metodologas tienen sin duda una cabida importante, pero el centro
de todo es la actitud de estar aprendiendo permanentemente.
Supone un cambio de enfoque y de mentalidad. Antes, unos
aprendan y otros enseaban: el jefe a su colaborador, el maestro a
su alumno, el padre a su hijo. Ahora, todo el mundo ensea y todo
el mundo aprende. Hay cauces de aprendizaje, pero yo no soy slo
receptor. Mi aprendizaje se involucra en un proceso total en el que
contribuyo al aprendizaje de los dems y ellos hacen lo mismo res-
pecto a m.
A la hora de desglosar los caminos internos del aprender a apren-
der, he escogido tres: aprender a conocer, aprender a crear y apren-
der a comunicar. Considero que aprender a investigar es una tarea
que, aunque tiene unas caractersticas y cauces especficos, comparte
cosas en comn con esos tres caminos, y debe desarrollarse ms di-
rectamente en las instituciones educativas.

Mtodo LEHER
Entre las realizaciones de Luca en su clase de Metodologa del estu-
dio est lo que ella denomin el Mtodo LEHER aplicado a los talleres
con los alumnos, para lograr en ellos, y en las discusiones surgidas el
mayor aprovechamiento. Lo llam as utilizando la primera letra de
cada palabra clave de los cinco aspectos del mtodo:
Leer: Lectura personal, analtica, crtica, creativa, que capta los
conceptos bsicos. No puede ser precipitada o por encima. Ayuda el
subrayar o remarcar los aspectos principales.
Escuchar: Or con atencin, reteniendo los conceptos u opinio-
nes de los dems. No anticiparse a hablar antes de que la otra per-
sona haya terminado.
Hablar: Exponer en forma clara, concisa y completa las ideas le-
das o propias para propiciar o continuar el dilogo con los dems
Escribir: Poner por escrito para confirmar que entendimos algo
ledo o escuchado o algo que se va a exponer, a preguntar o a resu-
mir. As no hay lugar a distorsionar el propio modo de pensar o el
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
91

de los dems cuando se resumen sus ideas o se habla a nombre del

grupo.
Reflexionar: Absolutamente necesario antes, en y durante cada
uno de los pasos anteriores. Es como el hilo conductor que los hace
posible y los une.
Lo anterior supone, entre otras cosas, analizar, comparar, con-
trastar, definir, describir, argumentar, justificar, evaluar, sintetizar,
esquematizar, juzgar, y lograr que cada persona ejerza activamente
su inteligencia como capacidad de respuesta a unos incentivos y de
penetracin en unos contenidos, para desentraar las ideas claves.
Para expresar lo aprendido o lo creado pueden emplearse formas
de expresin diferentes a la palabra como el idea mapping o el con-
cept mapping: representacin grfica de unas ideas o conceptos, es
decir, expresarlos acudiendo a un grfico, esquema o dibujo. El tra-
bajo en grupos o equipos informales es, a veces, arduo, pues se debe
aprender a or a los dems, criticar sus ideas, exponer las propias,
hacer que todos intervengan, resumir la posicin del grupo, presen-
tar a la discusin de las ideas en un tiempo determinado, seguir las
pautas del profesor, instructor o facilitador de la sesin.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
93

Captulo 10

Aprender a conocer
Historia de Norberto

Detrs de toda informacin deficiente hay una

formacin deficiente (J.M. Desantes)

N
orberto lleva treinta aos en la empresa a la que ha
dedicado su vida desde los ventiocho, despus de estar
un tiempo dedicado a la enseanza. Se define siempre
como un hombre de la vieja escuela, de los que se hizo
a s mismo esforzadamente. Su padre no poda pagar-
le los estudios y le tocaba trabajar de da para hacer
de noche su carrera de contabilidad, aunque tiene un
sentido natural para manejar las finanzas. Ha estado
en ese campo desde su primera vinculacin a la orga-
nizacin.

En un tema tan sensible y delicado para una empresa,

supo ganarse la confianza de todos muy pronto. Pero
a sus colegas les preocupa los mtodos un poco anti-
guos que Norberto usa en su tarea. Tiene una serie de
libretas en las que anota a lpiz sus nmeros y las ope-
raciones que piensa realizar. Esas libretas negras ya
tienen tradicin en las reuniones de la Junta Directiva
y en los Comits. Todos piensan que el da que Norber-
to pierda una de sus libretas, podran surgir problemas
para la compaa.

Norberto se ha resistido durante mucho tiempo al uso

de los computadores. La gente a su cargo los tiene
que usar, pero a l hay que pasarle las cosas impresas
para que haga sus anotaciones y pase a sus libretas de
mano lo que le parece ms importante. Cuando se le
dice algo en el sentido de que se est quedando atrs,
se lleva las manos a la cabeza y comenta: mientras
tenga sta en su sitio, no pasar nada. Lo que ocurre
 Captulo 10
94 Aprender a conocer

es que ya est pasando, porque todo el equipo directivo, encabezado

por su hijo Juan de Dios, est preocupado con la actitud negativa de
Norberto a meterse en el mundo de la informtica.

Aprender a aprender significa que hay que mejorar nuestras ap-

titudes para conocer ms y poder desempearnos profesionalmente
mejor. Un camino muy importante para lograrlo es estar bien infor-
mado, que no es tener o poseer muchos datos, ni saber dnde est la
informacin. Es mucho ms: de los datos hay que pasar a su integra-
cin significativa, informacin propiamente hablando, para llegar
a convertir la informacin en conocimiento (asimilacin personal de
la informacin) y traducirlo en una prctica productiva permanente.
Hay que saber, saber-hacer y hacer.
Como ya coment antes, las tecnologas que ofrece el mundo de
hoy abren un inmenso espacio para el acceso al conocimiento. Por
ejemplo, solamente con una conexin a la red mundial de Internet,
cualquier persona puede obtener prcticamente el tipo de informa-
cin y convertirlos en conocimiento propio.

Poseer informacin no es suficiente. La informacin, ligada al

uso del computador personal como herramienta de trabajo, dentro
de la vida profesional, resulta de gran utilidad para ponerse al da,
siempre que genere en nosotros procesos de conocimiento, a nivel
elemental o a nivel de un estudio ms estructurado, cientfico (obje-
tivo, racional, metdico y sistemtico).

Para no quedarse rezagado

Estamos ya en plena era de la informacin y del conocimiento.
En ella lo verdaderamente valioso es la persona formada, que es
aquella que integra el conocimiento a la vida, no como un acervo
terico, sino como una disciplina de trabajo. Con orden, con un gran
sentido de aprovechamiento del tiempo y con un nimo firme de no
rezagarse ni abandonarse a su pasado, a experiencias personales que
probablemente ya no tienen validez.

La informacin es capital para estructurar redes de trabajo. Hoy

en da eso se traduce en bases de datos, a las cuales se tiene un ac-
ceso discriminado segn el tipo de informacin que se maneje. Si
no se comparte la informacin, no es posible hacer efectiva la parti-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
95

cipacin, y mucho menos la delegacin de funciones en otros, ni el

empowerment (empoderamiento).

Hay que compartir la informacin y los conocimientos si se quiere

estructurar equipos inteligentes de trabajo, capaces de adelantar sus
cometidos hasta el final. Ellos mismos generan informacin y conoci-
miento til. Por eso, el poder hoy lo tiene el que sabe lo que tiene que
hacer con el conocimiento, expande las capacidades de las personas,
les plantea retos constantes y les ofrece nuevas formas de resolver
los problemas. Apenas estamos viendo los primeros pasos de una
revolucin que cambiar fundamentalmente el mundo. Surgen por
doquier comunidades de aprendizaje que ayudan a mantener viva
la preocupacin por actualizarse, compartir nuevos conocimientos y
experiencias y saber cmo operan los dems.

El aprendizaje, a travs del aprender a conocer, es fuente perma-

nente de crecimiento del individuo y de la organizacin, en la medida
en que permite permanentemente verificar y validar los conocimien-
tos, enriquecerlos y generar nuevos conocimientos. Conocer implica
la reflexin constante y la repercusin de ella fuera del sujeto, quien
hace como de fuente instauradora de energa convertida por l en
conocimiento dirigido a la prctica.

Conocimiento y competencias
Entiendo la competencia como la articulacin de los conocimien-
tos, las habilidades, las actitudes y valores, que se evidencian en
el trabajo como accin productiva. Las competencias sealan lo que
una persona sabe, puede y quiere hacer, en cuanto es observable por
otros.
Se refieren al conocimiento como aptitud y a los conocimientos
adquiridos. Las habilidades y destrezas, tcnicas e instrumentales,
equivalen a la materializacin del saber, a lo que la persona sabe
hacer con lo que sabe. Es el dominio de las estrategias, mtodos e
instrumentos adecuados a su capacidad para buscar, indagar, des-
cubrir y plantear soluciones creativas y concretas. La habilidad va
siempre unida a lo tcnico-operativo: no es slo saber cmo fun-
cionan las cosas, sino manejarlas concretamente en su contexto y
circunstancias peculiares.
 Captulo 10
96 Aprender a conocer

La actitud abarca las disposiciones emocionales del sujeto, sus

motivaciones e intereses. Es decir, todo aquello que es distinto de la
capacidad intelectual, de los conocimientos y de la habilidad o des-
treza. Los valores, como ya se vi en el aprender a obrar, son es-
pecificaciones del bien que atrae, que se desea poner en prctica. En
el caso de las competencias, corresponde a algo deseable en quien va
a desempearse en un determinado campo
Los distintos elementos que conforman una competencia no es-
tn necesariamente todos siempre o en igual nivel. Segn el tipo de
competencia de que se trate puede ser ms necesario el conocimien-
to, la habilidad o las actitudes y valores. La habilidad o destreza se
aprende a travs del entrenamiento, que tambin se modifican y se
aprenden a travs de la formacin.
Cuando se trata de mirar el desempeo profesional de una per-
sona, aprender a conocer es una condicin necesaria que le permite
mantenerse actualizado para lograr un nivel estable de productivi-
dad. Si no hay productividad, individual o profesional, ser muy di-
fcil para la persona competir en el mundo de hoy.
Mientras mayor sea el flujo de los conocimientos, ms se facili-
tar su uso y, por tanto, se mejorar el nivel de contribucin que se
espera de cada uno en el resultado total. El reto para quienes generan
y difunden conocimientos, hoy en da, es ponerlos a disposicin de
todos con la mayor facilidad de acceso, con el contexto necesario
para su utilizacin.
Por enorme que sea el volumen de conocimientos, nunca suplir
la formacin que se requiere para su eficiente manejo. Es un proble-
ma de visin, para que tanto a nivel personal como organizativo se
sepa mantener siempre el carcter instrumental de la informacin y
el conocimiento.
No creer que porque se maneja o dispone de un volumen inmenso
de datos, informaciones y conocimiento , el talento humano va a
sobrar. El talento es indispensable para filtrar selectivamente la in-
formacin y discernir sobre cmo los conocimientos se sitan dentro
del marco de la ciencia o del arte, y cmo la persona puede desple-
garlos a travs de sus habilidades, actitudes y valores.
En la medida en que el conocimiento est distribuido en ms per-
sonas, no disminuye el capital intelectual personal, ni tampoco el
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
97

corporativo. Ambos se incrementan y fortalecen. Y la persona que

tiene ms poder es la que es capaz de comunicar o generar ms co-
nocimientos a partir de su capital intelectual.
Norberto sabe que todava le quedan unos buenos aos de acti-
vidad al frente de las finanzas de la empresa. Despus de pensarlo
mucho y de sospechar que la capacidad de aguante de Juan de Dios
y los dems directivos est llegando a su lmite, decide romper el
cascarn y lanzarse a utilizar el computador.
En poco tiempo no slo se da cuenta de lo fcil que le ha resulta-
do el aprendizaje, sino que para su actividad se le abre un horizonte
insospechado. Todas los clculos que haca con base en su libreta y
en su calculadora Texas Instrument, que cumpli hace poco los 25
aos, con el manejo de Excel se convierte en algo mucho ms rpido
y completo. Le va quedando tiempo para ponerse a calcular cosas
para las que nunca haba tenido tiempo.
La sorpresa en la Junta Directiva es mayscula cuando el prxi-
mo informe financiero es presentado por Norberto utilizando Power
Point, para explicar una serie de grficos sobre los cuales no se
tena antecedente alguno, salvo por parte de los enterados en esos
temas. Norberto les dice que ante todo quiere ofrecerles disculpas
por su resistencia sin fundamento a entrar por este camino y les da
las gracias por la comprensin que han tenido con l.
El trabajo de Norberto ofrece una cara completamente nueva
para l y para sus colegas de trabajo. Hasta para sus hijos es una
novedad verlo encerrado en su estudio al frente del computador
consultando diferentes fuentes financieras del mundo a la hora de
preparar sus anlisis e informes. No es extrao verlo explicando a
uno de sus hijos, tambin experto en finanzas, la forma como est
realizando esos anlisis, deseoso tambin de recibir de l su expe-
riencia en ese campo.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
99

Captulo 11

Aprender a crear
Historia de Juan Ricardo

Algunas personas ven las cosas y preguntan por qu. Yo

sueo con cosas y pregunto, por qu no? (B. Shaw)

J
uan Ricardo era el gerente de una industria de caldos de
gallina, en la poca en que todava se presentaban en cu-
bitos deslebles al contacto con el agua caliente. Despus
de muchos aos de estar produciendo estos cubitos, em-
pezaron a presentarse prdidas, comprobadas al hacer el
control de calidad. El informe del jefe de produccin deca
que se estaba perdiendo el 15% de la produccin por des-
perfectos. Alarmado, el gerente convoca a un comit ex-
traordinario en el que estn presentes el jefe de planta, el
jefe de la cadena de produccin, el jefe de ventas, los de
mercadeo y ventas, de relaciones pblicas y publicidad, y
el asesor de creatividad.

Despus de analizar la situacin y de escuchar las diferen-

tes observaciones sobre las posibles causas del problema,
toman las determinaciones tcnicas y administrativas para
evitarlo, esperando una drstica reduccin del margen de
prdidas. Pasado un mes los informes que llegan a la ge-
rencia indican que el porcentaje de desperfectos alcanza
el 10% de la produccin. Nada contento con ese resultado,
el gerente convoca de nuevo al comit ya citado y les hace
ver la gravedad de la situacin, sobre todo frente a la com-
petencia que puede estar ganando nuevos clientes a costa
nuestra.

El Comit extrema las medidas y refuerza los controles de

calidad. Se fija una nueva reunin para dentro de un mes,
cuando se tengan los resultados de dicho control, para eva-
luar la eficacia de las medidas adoptadas. Efectivamente
 Captulo 11
100 Aprender a crear

tiene lugar ese comit en el da previsto, y el dato ms importante

que se analiza es que la cifra de desperfectos se redujo al 7%. El
gerente les recuerda la teora japonesa cero defectos como parte
de la poltica de calidad en la produccin. En esa reunin el jefe de
publicidad informa a los dems que la competencia acaba de sacar
el caldo de gallina en polvo, sin cubitos. En la sala hay un estupor
general. El gerente se pregunta: Qu hemos estado haciendo?

La creatividad es la capacidad que tiene la persona de abrir nue-

vos caminos con la inteligencia y la imaginacin, y recorrerlos a
medida que los abre. Su horizonte es casi infinito. Sin creatividad
no hay horizonte propio, y la educacin y el trabajo se convierten en
colonizar la mente con las ideas ajenas o dejarse llevar de la rutina
en los procesos, sin innovacin alguna.

Dicho ms llanamente: creatividad es fomentar la capacidad de ob-

servacin y atencin para hacerse preguntas e intentar responderlas
primero por s mismo, y luego ayudado por otros. No importa que pa-
rezcan tonteras, sueos o locuras. La creatividad no es algo exclusivo
de filsofos, artistas o de los creativos de la publicidad. Es, ms bien,
un requisito para el ejercicio de todos los oficios, para todos los niveles
y para la persona, cualquiera que sea su grado de cultura, porque todos
podemos pensar, actuar y vivir ms creativamente.

Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o

para innovar. Creativo es quien es capaz de ver en las cosas lo que otros
no ven. Puede darse gente con alto coeficiente intelectual, muy creativa
o poco creativa. Desafortunadamente lo que estamos encontrando en el
mundo de hoy es que, a veces, paradjicamente, a mayor nivel intelec-
tual, ms limitaciones hay para la creatividad.

No es asunto de grado de inteligencia o de ejercicio del hemis-

ferio derecho del cerebro, que se asocia a la inteligencia emocional
y al pensamiento lateral o divergente. El pensamiento lineal,
demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los caminos tri-
llados, se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta desarrollar
un pensamiento recursivo, innovador, que abra nuevos caminos a la
inteligencia. Que no se limite al paradigma lineal causa-efecto.

Hay que dejar que el pensamiento y la expresin fluyan desde la

persona, sin encorsetarlos en esquemas predeterminados. Hay que
avanzar hacia el pensamiento complejo y sistmico para entender las
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
101

realidades, es decir, ver las cosas desde el todo, no desde las partes,
partir de la visin global. Y examinar cmo el lenguaje lleva hacia
las interrelaciones, los significados de totalidad, etc. La creatividad
nos permite ubicarnos desde fuera del problema para poder buscar
alternativas de solucin. Cuando falta, nos desgastamos demasiado
tratando de encontrar la solucin a los problemas

Soltar la loca de la casa

La fuerza de las ideas orientadoras se deriva de la energa que
se libera cuando se unen la imaginacin y la aspiracin. La com-
prensin de esta fuerza ha sido siempre un distintivo de los grandes
lderes (P. Senge). No hay que tenerle miedo a la imaginacin ni
dejarse arrastrar por ella.

Aunque Teresa de Jess la llama la loca de la casa, hay que sol-

tarla y favorecer la espontaneidad. Hay que orientarla y aterrizarla
para que no se quede en los sueos. Como cuando se est ante un pa-
pel en blanco y se quiere escribir o dibujar algo, hay que emborronar
antes de que las cosas cojan cuerpo.

Lo importante es que la imaginacin est aliada a la inteligencia

para enriquecerla y abrirle mundos, variados y contrastantes.

Ante la mucha informacin, tan propia de la sociedad del conoci-

miento, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una
fuente de inspiracin, si se sabe aprovechar bien, seleccionarla, en-
tenderla y aplicarla, reflexionando con los propios modos de pensar.
En este sentido todo lo que provenga de las redes virtuales puede
ser un instrumento muy til para estimular la creatividad.
Existe el peligro de quedarse slo en la informacin, que es una
de las situaciones ms graves en el mundo de hoy: la gente est llena
de datos, que no integra en informacin coherente que conduzca al
conocimiento, a la comunicacin inteligente, y al trabajo en equipos
de alto rendimiento. Estos forman redes de cooperacin con apoyo
en bases de datos que se van alimentando con los aportes de todos los
equipos, en busca de la solucin de los problemas.
Porque de nada sirve tener informacin y conocimientos si no
son materia prima para brindar soluciones a necesidades reales. La
 Captulo 11
102 Aprender a crear

imaginacin y la creatividad en el mundo de hoy, caracterizado por

el consumismo, estn siendo utilizadas para crear instrumentos que
responden a necesidades ficticias, antes que utilizarlas para resolver
problemas y necesidades reales.

Vivimos en un mundo donde las personas estn llenas de proble-

mas inventados y de cosas que no necesitan. E invadidas por necesi-
dades sin resolver.

En las encuestas entre dirigentes de todos los sectores, la creati-

vidad es una de las caractersticas que ms se destacan a la hora de
definir el liderazgo. Va muy unida a la visin, los valores, la comu-
nicacin y el compromiso. Resulta imposible pensar en el liderazgo
sin creatividad o sin capacidad de innovacin. La creatividad es una
ventaja competitiva perdurable para el lder y para la empresa.

No basta pensar en la capacidad intelectual, los conocimientos

o la experiencia profesional. La creatividad exige mucho ms que
eso. Una persona creativa busca siempre nuevas formas de pensar,
de obrar y de ver las cosas, rechaza lo rutinario, no acepta el confor-
mismo.
La ciencia, el arte y la tcnica cuentan con la creatividad. La inte-
ligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo,
pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o algu-
nas situaciones que las conmuevan y las estimulen. La apertura hacia
las cosas, las personas, y la curiosidad , son tambin despertadores
de la creatividad. Igualmente la ilusin, el empeo y el entusiasmo.

No hay centro, sino periferia

La creatividad tiene mucho que ver con la descentralizacin del
pensamiento (M. Resnick). El hombre tiende a centralizar todo por-
que cree que la centralizacin es un dogma: en la naturaleza, en la
mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Investigacio-
nes recientes demuestran que no es as, y que en todos esos campos
opera la descentralizacin.
Por tanto, procede el desmonte de la visin piramidal de las or-
ganizaciones y del liderazgo en ellas. Aplicando esta idea a la natu-
raleza, se ha descubierto, contrariamente a lo que se daba por cierto,
que no hay lderes en las bandadas de pjaros, ni en las colonias de
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
103

abejas o de hormigas, y que el sistema inmunolgico tampoco est

centralizado, como tampoco lo estn el cosmos, ni el cerebro, ni tie-
nen que estarlo la educacin, las empresas, los pases o las organiza-
ciones polticas.
De ah que convenga favorecer el pensamiento creativo descentra-
lizado y fomentar la descentralizacin y desburocratizacin a todos los
niveles, en pos de la simplificacin, de la flexibilizacin de los procesos,
de los equipos de trabajo, y de las mismas organizaciones.
En campos como la poltica, la perestroika (renovacin) y el
glasnot (transparencia) de Gorvachov fueron procesos creativos
dentro de un mundo acostumbrado al inmovilismo y al dogmatismo
ideolgico. Simplemente se aire lo que llevaba 70 aos encerrado,
fosilizado y preconizado como la verdad. Se coloc una bomba
en el ms centralizado y totalitario de los imperios contemporneos,
que se disolvi. La cortina de hierro era en realidad una cortina de
humo, y por eso se esfum fcilmente. Se inyect libertad en un sis-
tema totalitario, que tambin se desplom.
Una leccin histrica de envergadura para la humanidad y para
otros sistemas filosficos, econmicos, sociales o polticos, que pue-
den convertirse en totalitarios en la medida que tienden al monopolio
de la opinin, a la concentracin del poder econmico, a no respetar
el pluralismo de posibilidades y de opiniones.
El pluralismo es necesario para que haya equidad y justicia en la
construccin de lo social, y defensa de las libertades personales y socia-
les, sin las cuales no hay autntica poltica ni autntica democracia.

Lo nico importante
Si se hace pasar la creatividad a un primer plano, entonces es mu-
cho ms eficaz el trabajo. Por ejemplo, los directivos empresariales,
hoy en da, estn sometidos a las estructuras administrativo-financie-
ras, y dicen no tener tiempo para ninguna otra cosa, para sacar la ca-
beza de lo rutinario y pensar creativamente, lo cual es indispensable
para competir en mundo globalizado y de constantes cambios.

Para eso sirve precisamente el talento creativo: para dejar la ruti-

na, y buscar la renovacin basada en una concepcin de la empresa
como organizacin humana.
 Captulo 11
104 Aprender a crear

Si los procesos y las tecnologas se vuelven ms importantes que

las personas, e incluso que los objetivos mismos de la empresa, se
pierde el sentido de las organizaciones, que se convierten en entidades
con tecnologas muy avanzadas, pero las empresas no funcionan.

A manera de ejemplo, esto pasa en una clnica u hospital donde

los procesos y las tecnologas estn muy bien estructurados, pero
los trmites para el ingreso de un paciente son tan largos y comple-
jos que algunos pacientes pueden morirse en el rea de urgencias,
esperando poder suministrar todos los datos para cumplir con los
requisitos.

Para innovar hay que aplicar las nuevas tecnologas, redisear los
procesos y los modos de trabajar, de gestionar el servicio, de manejar
el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar en equipo, etc.

Ayuda bastante a este propsito el contacto con la realidad cam-

biante de los negocios y de las organizaciones en otras partes del
mundo, el conocer las expectativas de los mercados, los fenmenos
globales, los entornos. Tener la visin de conjunto sobre lo que ocu-
rre en cada sociedad concreta, en el marco de las tendencias o mega-
tendencias hacia el futuro.

Hay que pensar en cmo son vistas desde fuera las organizacio-
nes. En cmo son vistas por la competencia, en mirarlas a la luz
de las innovaciones de otras latitudes, as parezcan muy lejanas del
contexto propio. Es decir, sacar la cabeza del agujero y mirar ho-
rizontes ms amplios.

El espritu creativo lleva a concebirlas, se dijo atrs, como

organizaciones de aprendizaje, en las que se practica el constan-
te aprender a aprender, actitud capital para renovarse metodolgi-
camente, para formarse continuamente, para convencerse de que
aprender es descubrir que ya sabes y actuar es demostrar que lo
sabes (R. Bach).

Para conseguir organizaciones creativas, hay que conformar equi-

pos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos
para el aprendizaje continuo dentro de la empresa. Esto cambia no
slo el modo de trabajar, sino la relacin entre las personas, porque
se tiende a horizontalizar las empresas, es decir, ya no cuenta tanto
el gerente-rey del que dependen todas las decisiones. Estas pasan a
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
105

depender de un nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud

activa, con objetivos comunes desde el comienzo, con aportes profe-
sionales variados, interdisciplinarios e hiperdisciplinarios.

La organizacin del futuro se ve como un conjunto de redes inter-

dependientes de informacin, cooperacin y servicios. En ellas, las
decisiones se toman y se estructuran en cadenas de trabajo, debida-
mente coordinadas, con una potencialidad y una virtualidad que les
permite ir mucho ms lejos que a la empresas estructuradas slo en
torno a tecnologas y procesos.

Hay que formar equipos para delegarles responsabilidad, funcio-

nes y poder. Si no, no hay verdadera participacin en la empresa ni
se facilitan las formas de accin solidaria.

Subir alto para divisar

La educacin de las personas no consiste en ponerse al da en los
fenmenos del desarrollo tcnico y cientfico de esta poca, sino en
prepararse para el futuro. Y formar gente con capacidad de detectar
las grandes tendencias, para orientar las empresas en los procesos
de cambio, y para comprender cmo las empresas se integran a la
sociedad.

De eso depende el futuro. Para llegar a l hay que tener mucha

visin, un espritu creativo e innovador puesto a prueba en el da a
da. Y desarrollar formas diferentes de percepcin de los problemas,
por ejemplo, atendiendo mucho ms a las emociones y sentimientos
de las personas que a la funcionalidad y al lenguaje de formulario.

La creatividad supone una inteligencia alerta, capaz de admirarse

ms que de saber cosas, capaz de crtica constructiva y no de crtica
destructora de las iniciativas de sus subordinados. Capaz de estar en
los detalles porque lo esencial ya est captado, aptitud para tener y
aplicar una escala de valores y de prioridades.

Poco a poco aparecen las organizaciones virtuales, concebidas

como redes inteligente de coordinacin de acciones y operaciones,
en las que la relacin interpersonal necesita apoyarse en la confian-
za, el respeto y la autoridad, respaldada por los conocimientos, ga-
nada por prestigio adquirido al dirigir, por la ejemplaridad y por la
vivencia autntica de los valores corporativos.
 Captulo 11
106 Aprender a crear

El entramado de todo ello le da consistencia a una organizacin,

coherencia, unidad, capacidad de proyeccin y de expansin, fuerza
para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un
clima de exigencia y de estmulo permanente, de reto personal y de
propsitos corporativos permanentes.

Si no, a las personas y a las organizaciones las devoran los proble-

mas y la gente habituada a no cambiar, a resistir detrs de un escrito-
rio, a no enfrentarse competitivamente, se convierteen un obstculo,
en un freno para su crecimiento.

Un contagio sano
Creatividad que lleva a decir y a hacer. A diseccionar los casos
ajenos y sacar de ellos los cambios de conducta que exigen premu-
ra, persistencia en las soluciones y seguimiento al perfeccionamiento
humano de los empleados. Hay que conocerlos muy bien para lograr
que den mucho ms y alcanzar metas ms ambiciosas. Hay que tra-
ducir el conocimiento a indicadores de comportamiento: Lo que se
puede medir, se puede manejar.
Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a no medir: apata,
sinceridad, prepotencia, disponibilidad, laboriosidad, honestidad, co-
laboracin, chismografa, autoritarismo, desorden, pereza, creativi-
dad, comunicacin, disponibilidad, egosmo, generosidad.
Unas veces para convertir los puntos crticos o negativos en opor-
tunidades de cambio, y otras para que lo positivo contrarrestre lo ne-
gativo y se progrese, se apunte a conductas y comportamientos de
mayor calidad, de excelencia y liderazgo contagiables al resto de la
institucin.
Creatividad y libertad estn muy relacionadas. Hay autntico li-
derazgo si la persona es creadora de espacios de libertad desde su
propia libertad comprometida. Si ella conduce hacia los objetivos,
supera establemente los condicionamientos y la estrechez de miras
de las actitudes individualistas.
La educacin y la formacin continuas necesitan una renovada
dosis de espritu creativo que haga ver que la vocacin a la crea-
tividad es posible en todos o, al menos, en muchos ms de los que
habitualmente se piensa que tienen acceso a ese mundo.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
107

Estrictamente hablando, la creatividad no se ensea como un con-

tenido ms del conocimiento, sino como una actitud, una disposi-
cin, un modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de
pensar que influye en todo lo que se hace.

La creatividad no surge por decreto, ni por copia de modelos o

por repeticin de frmulas experimentadas en otra parte, o por la
adopcin de la ltima moda empresarial, tecnolgica o educativa.
Hay que sembrar inquietudes, darle oportunidades a la gente, sa-
carla de la cadena del activismo incesante, y dejarla pensar con cal-
ma, para que refresque la mente, mire otros panoramas, observe la
naturaleza y el trabajo de otros, sin prisas, ni obsesiones, ni etiquetas
despersonalizantes.
Creatividad es que la gente pueda hacerse preguntas, escrinir bo-
rradores o redactar archivos con hiptesis y soluciones, que juegue
lgicamente, que reflexione sobre su modo de actuar.
Tambin para detectar las incoherencias, los pasos en falso, los
desalientos, las mediocridades y los errores, para sacar de ellos expe-
riencia, afn emprendedor, ganas de cambiar, impulso creativo.

Una aventura
Es imposible pensar en la creatividad sin pensar en que se trata de
una autntica aventura. Toda actividad humana tiene una gran dosis
de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo,
pero eso no debe disminuir el afn creativo e innovador.
Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles errores en esas
bsquedas e intentos son parte positiva de la experiencia por acertar
(Si cierras la puerta a los errores, habrs dejado afuera la verdad,
R. Tagore), por convertir la empresa en un sistema de vasos comu-
nicantes,
El trabajo especializado hoy tiende a cerrar espacios a la persona,
cuando en realidad debera ser un campo de expansin y de nuevos
espacios para la excelencia.
Todo depende de que se mantenga alta la motivacin, porque la
respuesta al llamado de la creatividad se da por parte de todos para el
bien de todos y para poder ejercer, en ella y desde ella, un liderazgo
 Captulo 11
108 Aprender a crear

proactivo, renovador, y esperanzado, impulsor de cambios y trans-

formaciones duraderas.
Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos
aprender enseando y ensear aprendiendo. A la hora de la verdad,
ensear es recordar a los dems que saben tanto como t. Somos
todos aprendices, todos ejecutores, todos maestros (R. Bach).
Qu fue lo que realmente ocurri en la fbrica de caldo de ga-
llina en cubitos, que trataba de remediar el problema de los desper-
fectos en la lnea de produccin para evitar prdidas y merma de
la productividad? Pues simplemente slo estudiaron una va para
resolver el problema.
Nunca pensaron en otra posibilidad que remediara radicalmente
el problema. Pensaron que tena que ser por fuerza siempre con base
en cubitos. Mientras tanto la competencia se les adelant y lanz al
mercado el mismo caldo en polvo, sin ms problemas. A esta gente
claramente le falt creatividad, iniciativa e imaginacin.
Deberan haber mirado otras industrias similares, publicaciones
sobre la posible evolucin de la presentacin del producto, estru-
jarse la cabeza para encontrar soluciones diversas y no encerrarse
en el mismo paradigma. La competencia fue ms creativa: Posible-
mente supieron de los problemas de stos, auienes no se les ocurri
saverigar lo qu estara pensando la empresa competidora.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
109

Captulo 12

Aprender a comunicar
Una orden militar de guerra

Cada uno de nosotros tiene que ser para alguien una llave.
Sin ella hay puertas que no se abrirn o que no se cerrarn
(E. Wiesel)

D
el general al coronel: Maana habr eclipse de sol a
las nueve, lo cual no ocurre todos los das. Haga salir
a los hombres en traje de campaa al patio para que
vean este raro fenomeno. Yo dar las instrucciones ne-
cesarias. En caso de lluvia no podremos ver nada y
entonces llevaremos a los hombres a los comedores.

Del coronel al capitn: Por orden del raro fenmeno

del seor general, maana habr eclipse de sol en tra-
je de campaa. Segn instrucciones del seor general,
si llueve no se podr ver nada en el patio y entonces
el eclipse tendr lugar en los comedores, cosa que no
ocurre todos los das.

Del capitn al teniente: Por orden del seor coronel,

maana a las nueve, en traje de campaa, habr un
eclipse de sol en los comedores. El seor coronel dar
rdenes si debe llover en el patio o en otra parte, lo
cual no ocurre todos los das.

Del teniente al sargento: Maana pasadas las nueve,

mi coronel eclipsar al sol en el patio, como todos los
das; eso, siempre que haya buen tiempo y no llueva en
los comedores.

Del sargento al cabo: Maana a las nueve, tendr lu-

gar el eclipse de mi coronel en traje de campaa, por
efectos del sol. Si llueve en los comedores, cosa que no
ocurre todos los das, yo dar instrucciones necesarias
en el patio.
 Captulo 12
110 Aprender a comunicar

Comentario de los soldados: Parece que maana, antes o despus,

todava nadie sabe porque aqu nadie sabe nada, el sol en traje de
campaa har eclipsar a mi coronel en los comedores: lstima que
eso no ocurra todos los das.
Esta caricatura de la transmisin de una orden militar nos sirve para
introducirnos en el tema aprender a comunicar.
La comunicacin es el arte de transmitir informacin, pensamien-
tos, ideas, sentimientos, creencias, opiniones o datos, de una persona
a otra, a un grupo o entre dos o ms grupos entre s. Ese intercambio
produce cambios en quien recibe la comunicacin y en quien la emi-
te, si es recproca. Tiene un punto de partida el emisor y un punto de
llegada, el receptor.
Los elementos bsicos tradicionales en el proceso de la comunica-
cin son: emisor, receptor, mensaje y canal o medio. Para transmitir
lo que se comunica, normalmente se acude a smbolos (codificacin
del mensaje) y a descifrar esos smbolos (decodificacin).
La comunicacin humana emplea los signos, es convencional e
intencional. Procede en forma libre, acumulativa y activa. Sus con-
tenidos son muy variados y se transmite por cualquier procedimiento
utilizado para enviar mensajes entre personas.
En ella se da un intercambio de informacin, con miras a un ob-
jetivo comn. Esto se realiza a nivel de las personas y de las orga-
nizaciones o grupos. Todo grupo se mueve en torno a un objetivo
comn. La forma de conectar los grupos o equipos de trabajo es
comunicarlos. La calidad de su trabajo depende, muchas veces, de la
calidad de la comunicacin entre ellos.

La palabra es uno de los dones ms maravilloso de la naturale-

za. Est en la base de muchos de los procesos de comunicacin.
Aprender a usarla en sus distintas formas supone prctica de tc-
nicas, como las requieren tambin la comunicacin gestual y la
audiovisual.
A pesar de una descripcin tan sencilla, la comunicacin se vuel-
ve ms compleja por la diversidad de interpretaciones, lenguajes,
distorsin por factores sentimentales o emocionales, desconfianza,
rechazo, barreras de diferente orden, etc. Todo ello crea confusin e
incomunicacin entre las partes.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
111

No tanto el cmo, sino el qu

Necesitamos un compromiso responsable con la comunicacin
y esto significa que yo tengo que responder por la manera como
los dems reciben los mensajes que emito. Como personas estamos
continuamente en comunicacin con otros. Y nos quejamos muchas
veces de que no hacen caso a lo que les comunicamos.
Aprender a comunicarse es tambin saber expresarse bien oral,
gestual y audiovisualmente, llegar a la gente con el mensaje que se
quiere. Es dialogar, escuchar, informar, establecer la comunicacin
dentro de un grupo. Es tambin, conocer bien la influencia de los
medios masivos de comunicacin y saber aprovecharlos (cine, radio,
prensa, televisin, publicidad, multimedio, relaciones pblicas...).
Existe una indudable necesidad de desarrollar aptitudes para la
comunicacin, porque ella es un gran instrumento para hacer reali-
dad la participacin y la convivencia.

Sin comunicacin eficiente, es imposible administrar, dirigir o li-

derar. No basta que unas personas trabajen juntas, usen las misma
fuentes de informacin, o tengan los mismos medios tcnicos.

La comunicacin se construye con base en el conocimiento, trato

y disponibilidad de parte y parte. Hay un intercambio permanente de
informacin, pero tambin lo que suele ser ms difcil de senti-
mientos y actitudes generados por el mutuo comportamiento.

Hay que preguntarse cmo es de efectiva esa comunicacin.

Si est presidida por una actitud de apertura y de dilogo, si es
intransigente, si discurre sincera y verazmente, o es sinuosa, con
verdades a medias o con reticencias que generan temor. La co-
municacin autntica genera confianza, seguridad y estimula la
participacin. Cuando es negativa, trae confusin y distancia a las
personas entre s.

En las organizaciones, buena parte del tiempo de un directivo

est dedicada a comunicar determinada informacin y a examinar
sus efectos. La interdependencia constante entre sus miembros exi-
ge una comunicacin efectiva y transparente. Si ella se da, mejoran
las relaciones, hay mayor participacin y compromiso. Bien sea por
cauces formales (informes, noticias, etc.) o informales (rumores,
 Captulo 12
112 Aprender a comunicar

comentarios de pasillo, etc.), la comunicacin fluye a diferentes ni-

veles, facilitando el intercambio o el compartir ideas, opiniones,
experiencias.

Asertividad
La comunicacin se facilita si hay conocimiento propio y de las
dems personas. Si la percepcin de sus acciones, ideas, opiniones y
valores es adecuada, sin dejar que se cuelen los prejuicios, las prime-
ras impresiones, lo negativo o la falta de inters por lo que hacen.
La comunicacin interna tiene que superar dificultades que llevan
a la incomunicacin, como las diferencias culturales, de posicin, de
lenguaje, u otras distorsiones que se producen por diferentes causas.
Hay que superar los problemas que se generan en la recepcin del
mensaje, en su comprensin y aceptacin.
Dos aspectos importantes a destacar en una comunicacin real-
mente eficaz son la retroalimentacin y la asertividad. La primera va
unida a saber escuchar. El dar y recibir retroalimentacin, positiva o
negativa es esencial para lograr las metas sealadas y para dar apoyo
a la gente en forma constante.
La asertividad facilita una comunicacin sincera y transparente,
veraz y oportuna, respetuosa de los dems y de sus ideas, opiniones
y valores. Es decir las cosas con claridad, aceptando que los otros
tengan puntos de vista diferentes, con firmeza, sin mostrarse agresi-
vo, ni sumiso, que son los dos extremos.
La comunicacin requiere valores como la sinceridad, la auten-
ticidad, la disponibilidad, la veracidad, el inters, la comprensin la
empata, la asertividad, la objetividad, la sinergia, y otros ms.
La comunicacin es una herramienta proactiva, no un instrumento
de poder. Muchos gerentes han confundido la tendencia mundial del
conocimiento como ventaja competitiva, con el uso de la informa-
cin como instrumento que da poder. Estos directivos se constituyen
en jefes capos, al estilo del narcotrfico. Por conveniencia propia,
distorsionan la informacin a su inters y la fraccionan por miedo
a perder poder. Para as presentarse como redentores en medio de
la confusin. Igual sucede con ciertos empleados de confianza que
manipulan la informacin a su favor.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
113

A veces en las empresas es poca la historia escrita, estando con-

denadas a procesos cclicos de lentitud administrativa. Si la informa-
cin circula libremente de abajo a arriba y de arriba a abajo, los pro-
cesos corren ms rpido, no hay feudos de poder, hay transparencia
en la gestin y visin clara de la organizacin.
Ya est muy superada la vieja costumbre de creer que comunicar
es informar las decisiones tomadas en la cspide de la organizacin
para que se pongan en prctica. O que comunicar es hacer que esa
informacin circule de un lado a otro, o dedicarse a la imagen exter-
na de la empresa.

Y hemos dicho que los secretos de alto nivel, los cuadernos donde
los gerentes financieros guardaban los clculos y cifras de la bolsa.
Todo eso ya no existe ni tiene sentido. Todo est disponible, en su
mayor parte, en fuentes accesibles de uno u otro modo. Lo deseable
es que la gente en la organizacin quiera conocer la mayor parte de
esos secretos.

La informacin unilateral ha sido superada por la bilateral y por la

multilateral, donde lo que interesa es que hasta el ltimo rincn de la
organizacin est penetrado del mayor volumen de informacin til,
para que fluya esa informacin en todos los sentidos sin importar
tanto, como antes, si era generada arriba o abajo.

Lo que importa es que la comunicacin sea asimilada, discernida

y utilizada para bien del conjunto.

Todo esto facilita que en lugar del individualismo y de la activi-

dad centrada en el propio yo, sea ms fcil conjugar el nosotros, que
es la afirmacin de la pluralidad, del trabajo comn y compartido, en
la bsqueda de metas comunes que nos comprometen a todos.

La informacin se convierte en una fuente abierta y comn de la

que cada uno toma lo que ms le interesa y conviene.

Desmasificada y asincrnica
Cada vez se tiende ms a la comunicacin interactiva desmasifi-
cada. Eso quiere decir que ya los medios, entre ellos especialmente
la Internet, no estn pensados y diseados para masificar a la gente,
 Captulo 12
114 Aprender a comunicar

sino para facilitar la satisfaccin de necesidades personales de co-

municacin.
Por eso uno interacta, hace conocer su perfil de lector o de con-
sumidor, se comunica personalmente con sus amigos, acude a los
centros de inters para s, y en ellos intercambia informacin y opi-
niones.
Aparte de cierta informacin clasificada, toda la otra informacin,
mientras a ms gente llegue, mucho mejor, porque nadie correr el
peligro de quedarse desinformado. Que todos estn informados, fa-
cilita la participacin y la sinergia entre todos.
Hay ya suficiente conciencia para percibir el auge creciente de la
comunicacin interpersonal frente a los estragos que sobre ella ha
causado la masificacin indiscriminada. Vivimos en una sociedad de
masas, pero en ella la persona no puede ser asumida o ahogada por
la tecnologa o convertida en ser nmero annimo.
Incluso cuando se trata de medios de comunicacin masiva, tam-
bin en el denominado ciberespacio, se abre paso la necesidad de
la interactividad que permite a quienes participan en el proceso de
comunicacin mantener el control de su papel en el discurso mutuo
(Williams, Rice y Rogers).

Los nuevos medios informtica, redes, multimedio se desma-

sifican en la medida en que busquen una individualizacin que los
semeje al encuentro cara a cara. No son un encuentro personal en
sentido estricto; son diferentes de los medios masivos porque per-
miten la participacin singularizada de los actores del proceso de la
comunicacin, y porque el control del sistema pasa del productor del
mensaje a su consumidor.
Eso se acenta con el asincronismo, que consiste en que el tiempo
de envo y recepcin del mensaje se conforma ms a las necesidades
del usuario individual que a las de todos los participantes en un sis-
tema simultneo o sincrnico.
Lo estamos viendo en el uso de lnternet como vehculo para la
conversacin personal, para la entrevista cara a cara o con un grupo,
actividades en las que puede lograrse un alto grado de personali-
zacin que nunca alcanza la inmediatez y la calidez del encuentro
personal, pero que acorta distancias en forma asombrosa.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
115

El hecho de que quien utiliza las formas nuevas de comunicacin

acuda a ellas en el momento en que lo necesita, incrementa el nme-
ro de usuarios y la periodicidad de su acceso.
Este asincronismo lleva a que las personas puedan escuchar los
mensajes de otras personas, o simplemente ver las noticias de la te-
levisin, o leer y ver las que se generan en los diferentes medios vir-
tuales, en el horario que mejor les convenga, sin necesidad de estar
presentes en el momento en que salen al aire.
No se est sustituyendo la comunicacin interpersonal basada en
la presencia fsica del otro, que siempre tendr su significacin pro-
pia y nica, pero se est facilitando el encuentro en formas cada vez
ms vivas. Porque no slo veo y oigo a la persona, sino que puedo
ver el contexto en el que se desenvuelve y su situacin geogrfica
ms amplia.
Incluso hay experimentos educativos con personas con alguna li-
mitacin fsica, que demuestran que la interaccin que logran con
programas educativos puede ser ms eficazmente personalizada que
dentro de un grupo, que debe ser tratado con parmetros comunes a
todos. Apenas estamos empezando a ver los alcances de los cambios
en la comunicacin interactiva desmasificada que ofrecen estos me-
dios.
Para comunicarnos bien necesitamos conocernos a nosotros mis-
mos y a nuestro marco de referencia, y ser capaces de valorar a otras
personas. Slo entonces ser posible encontrar las mejores formas
para comunicarnos efectivamente, tanto para transferir informacin
como para cimentar relaciones. (Rudlow-Panton: Comunicacin
Efectiva).
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
117

Captulo 13

Aprender a emprender
Historia de Clara

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera,

cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de
evocar el anhelo del mar libre y ancho (Saint-Exupry)

C
lara es ingeniera industrial. Ha sido gerente de ope-
raciones de una multinacional de productos electr-
nicos. Despus de dos aos en esa empresa, ha de-
cidido que lo suyo es comenzar su propia empresa.
Recuerda muy bien lo que le enseaba el profesor de
Liderazgo: El talento es para ponerlo a crear desde
ahora. Hace tiempo el empleo en este pas se acab.
Si quieren hacer algo interesante, dedquense a crear
su propio negocio. Para saber si tienen de dnde, h-
ganse un perfil psicolgico y unas entrevistas para
saber si ustedes poseen esa condicin. No basta con
la capacidad de hacer un plan de negocios. El 95%
de los planes de negocios de los estudiantes se que-
dan en el tintero.

Esas palabras le quedaron sonando, les dio muchas

vueltas, habl con compaeros suyos que se haban
lanzado a poner en marcha un negocio, unos con xitos
y otros con fracaso. Pero se dijo a s misma: yo sal-
dr adelante porque tengo madera. Al fin y al cabo mi
abuelo y mi pap han sido negociantes exitosos. Tengo
el desafo de no defraudarlos, de no desperdiciar lo
que me ensearon. Hizo un primer proyecto y lo so-
meti al examen de una incubadora de empresas. All
le hicieron muchas observaciones pero la animaron a
seguir adelante. Le dieron su respaldo y se present
al Programa del gobierno Jvenes Emprendedores.
All la tuvieron 6 meses esperando el dictamen sobre
una posible financiacin. Finalmente se la concedie-
ron y le ofrecieron asesora en administracin y aspec-
 Captulo 13
118 Aprender a emprender

tos contables. Los acept. Y arranc a los tres meses la produccin

despus de hacer un segundo sondeo de mercado y de asegurarse
bien la distribucin del producto.

La empresa ejerce un liderazgo en la sociedad de hoy, en muchos

aspectos (investigacin, innovacin, mercadeo, comunicaciones,
servicios, control de calidad, etc.). A esa posicin y a sus resulta-
dos organizacionales y econmicos la han conducido personas con
caractersticas especiales: emprendedoras, con capacidad directiva,
lderes. Ese espritu emprendedor propio de la empresa es vlido
para las personas en particular. Empieza realmente en ellas.

Pero consideremos antes qu significa emprender. Emprender es

mucho ms que poseer informacin, que tener conocimientos o es-
tar muy preparado. Se necesita convertir todo esto en acciones o
realidades que demuestren que lo que se sabe y se conoce tiene va-
lidez en la bsqueda de contribuciones al desarrollo empresarial. Es
necesaria la sabidura prctica, es decir, saber interrelacionar los
conocimientos y experiencias y traducirlos, convertirlos a realidades
que funcionen, que produzcan determinados resultados, de acuerdo
con los medios de que se dispone.

Otro ingrediente importante para desarrollar la capacidad em-

prendedora es la actitud frente al riesgo, entendido no como el com-
portamiento irresponsable del individuo frente a situaciones peligro-
sas temeridad, sino como la preocupacin permanente por retar la
estabilidad de lo rutinario, por encontrar alternativas distintas para
hacer las cosas.

Parte de la capacidad emprendedora son la imaginacin, el en-

tusiasmo y la motivacin, que van muy unidas al espritu creativo,
que constituye un buen acicate para emprender. Un ingrediente fun-
damental de la persona emprendedora es la capacidad de soar con
nuevos horizontes, el afn de lucha permanente por lograrlos, y la
actitud positiva de pensar siempre que son posibles. Para darse cuen-
ta de si uno realmente desea un futuro mejor, lo mejor que puede
ocurrir es hacer que suceda.

La persona emprendedora tiene la capacidad para salirse del ca-

mino normal, para ver lo que otros no ven, para pensar y hacer lo que
parece imposible porque para ella lo posible ya est hecho. De ver en
cada cosa oportunidades para hacer lo que otros no hacen.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
119

El secreto del xito por parte de quien emprende un proyecto,

empresa u organizacin es estar permanentemente enamorado de ese
proyecto, del propsito fundamental que lo anima y de las metas que
quiere alcanzar.
El origen de la palabra empresa est relacionado con el trmino
antiguo impresa, que significa lema o divisa para distinguir una
aventura caballeresca. Era el smbolo que los caballeros llevaban im-
preso en sus escudos o armaduras, que les recordaba a ellos y a los
dems permanentemente el fin especfico que se proponan.
En el espaol de hoy lo relacionamos ms con el trmino empren-
der: la tarea de un grupo de personas con el propsito determinado
de producir unos determinados beneficios. Lo cual supone siempre
una labor ardua o difcil. Sin este espritu emprendedor no surgen ni
prosperan las organizaciones
Entre los beneficios que produce la empresa estn, desde luego,
los econmicos, para sus socios o dueos, para sus aliados estrat-
gicos o grupos de inters, entre ellos sus empleados. Pero son igual-
mente importantes los beneficios de orden personal, todo lo que tiene
que ver con el desarrollo y perfeccionamiento humano de su gente.
Tambin algo de lo que se habl ya, el capital intelectual: la expe-
riencia y los conocimientos, el saber acumulado y prctico que hay
en las personas (capital humano) y el que existe en la organizacin
(capital estructural). Y finalmente, un beneficio que no puede faltar:
la contribucin de la empresa a la sociedad en la que est inmersa
(responsabilidad social empresarial).

Se necesita en dosis grandes

La educacin es un mbito muy adecuado para fomentar el esp-
ritu emprendedor en las personas. No se trata solamente de educar
para el trabajo, sino de fomentar actitudes y valores que abran los
caminos de la creatividad personal y lleven a nuevas formas de com-
prometer el trabajo individual y colectivo. A la posibilidad de que
quienes estn estudiando vayan elaborando sus propios proyectos
empresariales, sobre todo en la universidad, aunque eso no asegura
que tengan espritu emprendedor.
Las empresas, por su misma ndole, se apoyan en el espritu em-
prendedor o fracasan. No basta con contar con profesionales forma-
 Captulo 13
120 Aprender a emprender

dos en la universidad o en las mismas empresas. Necesitan gente con

visin, con una mentalidad de desafo. Gente que est renovando
permanentemente sus conocimientos y confrontndolos con los di-
ferentes frentes de la globalizacin.
Del aprender a emprender podemos destacar algunos aspectos:
El espritu emprendedor es espritu de liderazgo
El imperativo es construir nuevos caminos rompiendo el equilibrio
de lo establecido, buscar nuevas salidas.
El espritu de liderazgo comporta el ser creativo; para resolver
problemas antiguos, para ver las cosas de otra manera, para plan-
tearse problemas nuevos, para repensar la organizacin (R. Na-
varro).
Hay que desencadenar lo espontneo e informal en cada uno. Lo
formal es actuar de acuerdo a como otros han actuado o a como
se espera de acuerdo con las funciones asignadas.
Lo espontneo es ir ms all de lo que le piden a uno, es proponer-
se alcanzar metas ambiciosas, es plantearse el ser ms creativo, es
no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera.
La gente robotizada no abre caminos ni resuelve dificultades para
las que no est preparada. La gente curiosa, imaginativa, arriesga-
da, ama los retos y lo desconocido.
Las empresas necesitan una generacin de profesionales con au-
tntico espritu emprendedor, que sueen con desafos grandes en el
campo empresarial y social, que en lugar de temer a las crisis y los
problemas. Que piensen que es el momento preciso para despertar
el potencial de liderazgo que llevan dentro, y que lo hagan realidad,
concientes de que siempre los mayores xitos los cosechan quienes
afrontan los mayores riesgos.
Aqu podemos decir que el espritu emprendedor conecta de nue-
vo con el liderazgo, para no apocarse ante las crisis y los problemas
que traen consigo la economa globalizada o los condicionamientos
de los nuevos mercados. Y sobre todo, para implementar tecnolo-
gas que les permitan mejorar la productividad y la competitividad,
con base al desarrollo permanente de su capital humano, que es el
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
121

que puede garantizar su sostenibilidad hacia el futuro y su flexibili-

dad y adaptabilidad a los cambios.
Hoy en da Clara vive muy contenta de haberse lanzado a la
aventura de emprender una nueva empresa que, como todas, empe-
z en pequeo. Poco a poco creci y con ella la aplicacin de los
conocimientos y experiencias logradas en la prctica profesional.
Ha tenido siempre la asesora de aquel profesor de procesos de pro-
duccin que la anim a ser emprendedora.
Sus productos se venden en todos el pas, y ya tiene todo prepa-
rado para afrontar la internacionalizacin, abriendo dos sucursales
en el extranjero. Su aficin a dar clases ha tenido una salida muy
buena. El decano de su carrera la llam hace dos aos para que se
hiciera cargo de la ctedra Emprendimiento empresarial.
Clara no slo puede mostrar su empresa, sino que se ha dedicado
a recabar informacin de todos los proyectos que han sido aproba-
dos por Jvenes emprendedores. Ya tiene detectada una docena
de negocios prsperos iniciados por estudiantes.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
123

Captulo 14

Aprender a administrar
Historia de Arturo

No se puede vivir de balances y crucigramas. No se puede

vivir sin poesa, color, ni amor (Saint-Exupry)

A
rturo es un hombre nacido para vender. Desde muy joven
se dedic a seguir los pasos de su padre y, despus de
trabajar un tiempo con l, instal su propio negocio a
los 20 aos. Slo tena su ttulo de bachiller, ganas y un
ejemplo al lado. Tom dos o tres lneas de distribucin
de telas, que era el fuerte de la firma de su padre. Pronto
haba establecido sucursales en tres ciudades fuera de la
suya. En esas sucursales, en la parte administrativa, puso
a personas de su confianza porque sus conocimientos ad-
ministrativos eran escasos. Les peda resultados a travs
de los balances, y de su anlisis por parte de revisor fiscal
de la compaa, un viejo compaero suyo de bachillerato
quien curs Contadura en la universidad.

Con el crecimiento de los negocios, a Arturo se le com-

plic un poco la vida, precisamente por su falta de cono-
cimientos de administracin. Segua siendo un vendedor
estrella pero, a veces, venda los inventarios que no tena.
No se informaba previamente , o no entenda suficiente-
mente bien los informes que le pasaban de la contabili-
dad. No se hacan reservas de prestaciones legales o para
imprevistos. Arturo quera todo el dinero posible disponi-
ble para compra de inventarios. Deca a sus gerentes de
sucursal: Ya llegar el dinero y lo repondremos.

En el curso de pocos aos la expansin de Arturo en sus

negocios era de admirar: ya tena oficinas en diez ciuda-
des. Pero cada vez era ms acuciante la necesidad de flu-
jo de caja para compras de grandes volmenes de mer-
canca. Tuvo que empezar a solicitar crditos, varios al
 Captulo 14
124 Aprender a administrar

tiempo, cuyo pago fue programado oportunamente, aunque empezaba a

incumplir los plazos. Ahora s Arturo empez a preocuparse seriamente
porque su talento y capacidad lo haba llevado muy lejos en el negocio,
pero se encontraba contra la pared por la forma de manejarlo.

El que administra se propone algo, busca los medios, organiza,

planifica y busca resultados favorables. Aprender a administrar es
saber organizar los recursos de la forma ms eficiente para lograr
resultados positivos.

Todos necesitamos, ms temprano que tarde, saber administrar.

Hay conocimientos sobre administracin, y se pueden adquirir y ha-
bilidades y destrezas mediante el entrenamiento, o capacidades que
se desarrollan a nivel de la formacin profesional, por ejemplo, en
las carreras de administracin de negocios.

No es necesario llevar el espritu de empresa en la sangre, pero

tampoco hay que esperar a aprenderlo en una universidad. Esto se
comprueba en muchas personas que saben administrar en la prctica,
a base de hacerlo y de mejorarlo. Pueden perfeccionarlo, sin duda,
incorporando a esa prctica el conocimiento cientfico.

Del mismo modo que el manejo de la informtica es un elemento

imprescindible hoy, y lo ser mucho ms en el futuro, el saber prin-
cipios de administracin forma parte de la preparacin para la vida,
que no solamente se recibe en los centros educativos, sino tambin
en la familia y en la experiencia diaria.

Quien administra es responsable de la produccin de resultados es-

pecficos. Se puede ser excelente profesional pero psimo administra-
dor. La inclinacin natural lleva a pensar que debe administrar el mejor
o el ms inteligente, el ms enrgico o el ms comunicativo. Son slo
cualidades que no bastan para hacer de una persona un administrador.

Visto el problema slo desde el ngulo de la administracin, es-

tamos ante un mecanismo de produccin, como un conjunto de pro-
cesos en los que existe una contribucin de trabajo y una retribucin
por el mismo, donde interesan los resultados ante todo, en lo que
Prez-Lpez denomina las motivaciones extrnsecas o externas.

Uno de los excesos del administrador es centrar su gestin en el

poder. El poder tiende a ejercerse coactivamente. Aunque haya con-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
125

cordancia de las personas en un grupo de trabajo, casi todo est siem-

pre movido por el sistema de incentivos econmicos y materiales.

Se planifica la accin, se comunica a cada uno lo que se espera

de l, y se mueve a las personas a hacer su tarea individual. Hay un
predominio de las estructuras formales, de la productividad y del
manejo de los incentivos.

Desde el punto de vista de la gestin, podramos decir que quien

administra puede sentirse satisfecho cuando al juzgar sus resultados
la conclusin es que ha logrado mantener la armona y la estabilidad
de su negocio, y que las expectativas se han cumplido de una
manera suficiente.

Dos sistemas en pugna

Siguiendo una idea del autor antes citado, en una empresa hay que
administrar un sistema tcnico (en su sentido general) y un sistema hu-
mano. Ellos pugnan a veces por el predominio, cuando en realidad de-
beran convivir armnicamente. El sistema humano tiene una prioridad
cualitativa, porque el centro de la organizacin son las personas que
hacen posible que funcione el sistema tcnico. Este comprende:
Lo administrativo, lo financiero, la produccin, los servicios, el
mercadeo, las ventas, lo tcnico propiamente dicho, la planea-
cin, el control, etc.
Todo lo que es tradicional desde siempre en las empresas, que va
unido a la productividad en trminos de resultados econmicos.
Todo lo que de alguna manera est regulado por los manuales
de funciones, a los que la gente debe atenerse estrictamente para
saber si cumple o no con sus obligaciones laborales.
En este sistema se es bueno porque se hace lo que est previsto y
como est previsto: se siguen las formalidades del caso.
Predomina la obligacin sobre la libertad y la espontaneidad en el
trabajo
Incluso podemos decir que forman parte de l lo laboral y la ca-
pacitacin entendida como mera informacin que se da a las per-
sonas para que funcionen mejor.
 Captulo 14
126 Aprender a administrar

Cuando el sistema tcnico es el el corazn, se da pie a simplificacio-

nes y afirmaciones de este estilo: Los negocios son los negocios, Aqu
estamos slo para producir balances positivos, Las empresas no tienen
alma, Lo importante es hacer dinero, etc. Sobre todo cuando detrs
de ellas hay un cierto descuido del sistema humano, subordinndolo al
tcnico, de modo que en la prctica las personas no son lo primero.
No quiere decir eso que el sistema tcnico, en la forma como
aqu lo entiendo, no sea necesario, incluso en el sentido de utili-
zacin creciente de la tecnologa, para modernizar las empresas y
hacerlas ms productivas. Lo anterior tambin vale para las enti-
dades estatales, y para las instituciones educativas pblicas y pri-
vadas, cuando en ellas se da ms importancia a los controles, al
cumplimiento de las normas, a los trmites burocrticos, y al poder
e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos.
El cliente, usuario o pblico que acude al servicio, est sometido a
los procedimientos, sin personalizacin alguna. Los formularios, los
sellos, los ttulos, el escalafn, la remuneracin de acuerdo al cargo,
las calificaciones, los informes, las contraloras, son lo definitivo.

En las empresas donde predomina el sistema tcnico (formalis-

ta), pierde fuerza el desarrollo de los recursos humanos. La capa-
citacin no es considerada como prioridad. Y si la hay, es para los
empleados, no para los directivos, que piensan que no la necesitan.
A lo que no est relacionado directamente con las utilidades, las
ventas y los servicios, no hay que gastarle ni tiempo ni dinero.
Ese tipo de organizacin pasa por todas las modas empresariales
de cambio (la calidad total, la reingeniera, el downsizement, los
indicadores de gestin, etc.). Transcurrido un tiempo todo sigue
igual: la resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los
jefes y la reduccin de los presupuestos de los departamentos de
recursos humanos, hacen que los resultados sean pobres y que sea
muy difcil el cambio de mentalidad.
Hace unos aos, cuando Sears entr en una crisis y estuvo a
punto de la bancarrota, el presidente que la sac de la crisis, reuni
a todos los jefes para plantearles el liderazgo necesario para salvar
la compaa. Uno de ellos le pregunt si iba a leer los manuales de
funciones de la compaa de un siglo atrs a la fecha, y l simple-
mente le contest: Yo no vine a leer manuales de funciones, sino
a salvar esta organizacin.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
127

Dentro del sistema tcnico:

Los empleados se atienen ms a las tareas y procesos.
Los cargos son nidos propios donde no cabe el cambio ni entra
nadie.
Cualquier renovacin es recibida con aire de fracaso anticipado.
Slo el interesado conoce a fondo lo que hace y si falta, se crea
un caos.
No hay transmisin de experiencias.
La gente aprende a golpes y fracasos.
El sistema humano abarca:
Los valores organizacionales y su incorporacin a las personas.
El aprendizaje permanente de todos.
El desarrollo de la inteligencia emocional.
La bsqueda de la excelencia personal profesional.
Considerar el trabajo cotidiano como fuente de realizacin.
El liderazgo democrtico, participativo y proactivo.
Al contrario del sistema tcnico, que se gua ms por lo previsto,
por lo formal, por las obligaciones que hay que cumplir, el sistema
humano impulsa el desarrollo racional y la accin libre y espontnea
de la persona en su trabajo. De manera que lo realice no con men-
talidad de estricto cumplimiento, sino de colaboracin y de servicio
prestado con ms iniciativa y creatividad personal.

En el sistema humano son igualmente importantes el cliente ex-

terno y el cliente interno (los dems empleados, colegas de trabajo
y los jefes) porque con ste se constituyen equipos y se establece
una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo,
lo que hay son redes de colaboracin, donde todo el mundo marcha
hacia el objetivo acentuando el liderazgo.

Dentro del sistema humano:

Se trabaja con base a valores personales y corporativos.
Hay un aprendizaje personal y colectivo permanente.
 Captulo 14
128 Aprender a administrar

Se parte de la misin y la visin para llegar a los objetivos estratgi-

cos.
Los jefes son quienes tienen ms necesidad de aprender.
La autoridad se ejerce como un servicio prestado con prestigio.
Se atiende ms a las relaciones internas y externas.
Una organizacin en la que hay un predomino del sistema humano
sobre el tcnico, est gobernada con liderazgo ms que con autoritaris-
mo, con ejemplo ms que con rdenes o controles, con participacin
ms que con prepotencia y aislamiento de los jefes. Pero esto supone
adentrarse en lo que consiste el aprender a dirigir y a liderar, para po-
der comprender el alcance pleno del manejo del sistema humano.

La honestidad y amistad que une a Arturo con sus actuales geren-

tes en cada sucursal, ha asegurado que no se presenten prdidas o
robos en las operaciones de ventas y suministro de mercancas. Sin
embargo, el promedio de la cartera vencida supera en mucho los 90
das, plazo mximo para que los clientes efecten los pagos.

La situacin de la empresa, con graves riesgos administrativos

por delante, sobre todo por la falta de preparacin de Arturo, lleva
a este finalmente a tomar la decisin de adelantar estudios noctur-
nos de administracin. Sus colaboradores ven eso como una medida
improbable por la edad de Arturo y por sus muchos compromisos so-
ciales y familiares, adems de los propios de una empresa grande.

Arturo pide ayuda a su esposa y sus hijos para que entiendan y

acepten la situacin. Despus de cinco aos de sacrificios, Arturo
se grada en administracin de negocios. Y ni corto ni perezoso,
se apunta a un postgrado en finanzas corporativas, que tendr lu-
gar viernes en la tarde y sbado en la maana. El panorama en la
empresa, a partir de ah, cambia por completo. Arturo consolida el
equipo de colaboradores, realiza una planeacin estratgica de la
compaa, elabora un presupuesto de costos, gastos e ingresos y se
empea en que todas las personas deben capacitarse, empezando
por los directivos. Con la fuerza de su ejemplo, esto resulta ms f-
cil. Pronto la empresa de Arturo se convierte en una de la primeras
y ms slidas del pas en su campo.
 Yo
quiero
serJorge Yarce
129

Captulo 15

Aprender a dirigir
Historia de Angela Mara

Dirigir es educar

A
ngela Mara es hija de padres muy ricos, se educ en
las mejores universidades del pas y luego se especia-
liz en Stanford, con todos los honores, en marketing
internacional. Al regresar, su padre la puso a trabajar
a su lado para que fuera cogiendo experiencia y se
empapara de la historia de la empresa, fundada por el
abuelo durante el auge de la construccin en los aos
cincuenta. De ah surgi poco a poco una holding ra-
mificada en financiera, constructora e inversionista.

La empresa ha sido siempre una empresa familiar, mane-

jada por gente de la familia sin intervencin de terceros.
Ni siquiera a sus yernos y nueras el pap de Angela Mara
les ha dado cabida. Son la otra familia que un da se que-
dar con esto, pero mientras yo viva se harn las cosas a
mi manera. Esa manera de hacer las cosas es caracters-
ticas de la empresa: autoritarismo, sistema piramidal de
gobierno, todo pasa por la Gerencia General, y no se hace
nada sin la aprobacin de don Ernesto Gmez.

Ni siquiera la presencia de Angela Mara bastaba para

entender que ella poda tomar ciertas determinaciones.
Si lo haca, era encarada por su padre: Mientras yo est
al frente, aqu mando yo. El trato de don Ernesto con
sus ejecutivos puede calificarse de violento. En cuanto
trataban de convencerlo de algo, empezaba a levantar la
voz haciendo predominar su palabra y su opinin.

Los salarios eran magnficos pero el trato no les re-

sultaba satisfactorio, ni para la misma Angela Ma-
 Captulo 15
130 Aprender a dirigir

ra, quien vea en la forma de actuar de su padre todo lo contra-

rio de lo que haba aprendido en las organizaciones modernas
que visit y sobre las cuales hizo estudios. Se senta altamente
frustrada y estaba pensando en dejar la compaa de su padre en
busca de nuevos horizontes donde pudiera practicar lo aprendido
en el exterior.

Aprender a dirigir, o el dominio del arte de dirigir, va mucho ms

all que el arte de administrar. Pero nos algo innato, sino que es una
habilidad que se puede trasmitir o aprender, y que supone el desarro-
llo de unas capacidades concretas.
Para aprender a dirigir hay que saber, por supuesto, administrar
pero, sobre todo, desarrollar a las personas, saber hacer trabajar a
quienes estn bajo esa direccin, buscando mximo rendimiento
y mxima satisfaccin.
A diferencia de quien slo administra, quien dirige es ms cons-
ciente de las necesidades de realizacin de su grupo. No puede estar
satisfecho solamente con que la gente haga bien su trabajo.
La direccin es siempre direccin de personas y de relaciones
entre personas, direccin de equipos de trabajo, no tanto direccin
de procesos.
Quien dirige est preocupado porque su gente crezca, se desarro-
lle, tenga sentido de pertenencia y exista un verdadero equipo. Sin
querer decir con esto que el administrador no trabaje en equipo. El
administrador normalmente mira la empresa como un gran mecanis-
mo que hay que hacer funcionar engranando bien todas sus partes,
y no como un organismo vivo compuesto por personas, que lleva a
plantear todo de manera diferente.
El papel principal del director es hacer que otros hagan, ms que
ponerse l directamente a hacer. Se centra fundamentalmente en que se
haga, sea por l, por su grupo, o por otro grupo, pero que se haga. Quien
dirige traduce la misin y los fines a polticas y objetivos, dentro de
un plan estratgico. La planeacin y la programacin reflejarn esos
fines a travs de polticas y pautas que las rigen.
Hay que establecer metas a corto y largo plazo, enlazar fines y
medios, necesidades actuales y futuras, sealando las orientaciones
del caso, calculando el tiempo, el esfuerzo y las etapas necesarias.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
131

Y ofrecer retroalimentacin (feedback), dar recompensas, motivar,

brindar apoyo, ayudar al logro de la satisfaccin en el trabajo. La
direccin tiene que ver ms con la empresa considerada como un cuerpo
vivo, en la que la gente trabaja no slo por unos incentivos, sino por la
satisfaccin personal y por servir.

Importancia de los motivos

No es que dejen de tener importancia los motivos extrnsecos
en el trabajo, sino que adquieren un papel igualmente importante
los motivos interiores o intrnsecos, como el sentirse a gusto en el
trabajo, autoperfeccionarse, tener reconocimiento, y los motivos
trascendentes. Estos y los motivos interiores entran dentro de la
atencin especial de quien dirige. No es que el aministrador no
los tenga presentes, pero est ms relacionado con los externos o
extrnsecos: funciones de las personas, retribucin, condiciones
de trabajo, etc.
La direccin incorpora a los motivos externos los internos o in-
trnsecos propios de cada persona que participa en la empresa. La
satisfaccin atiende ms a lo interno que a lo externo. Tiene que ver
ms con el crecimiento personal que con la eficacia como produc-
cin de resultados cuantificables. Eso abre mucho ms el mundo del
desarrollo humano en la organizacin.
En las organizaciones cuenta mucho el ejercicio del poder, no
slo el coactivo, que procede del organigrama o de la estructura ad-
ministrativa, sino el espontneo, que no est sujeto a esa estructura.
Para ejercer este poder no hay que esperar a recibir rdenes, sino
ejercer la iniciativa y la autonoma para obrar. Adems, los grupos
se convierten en equipos de trabajo y surge el sentido de pertenencia
como algo necesario para que exista compromiso. Entra en juego un
factor que Prez-Lpez denomina atractividad. La accin organi-
zativa no slo ha de ser eficaz sino atractiva, es decir que debe tener
un grado de aceptacin por parte de la personas y debe satisfacerles
lo ms completamente posible. Adquiere fuerza la estructura no for-
mal, sin que desaparezca la formal.
Dirigir es, en este caso, producir resultados, eficacia, pero tam-
bin hacer eficientes a las personas, buscarles su sitio en la organiza-
cin, colocarlas en el centro de la actividad. Quien dirige est mas
atento a lo que la empresa est en capacidad de hacer hacia adelante
que en lo que ya est hecho.
 Captulo 15
132 Aprender a dirigir

Se entiende, pues, que quien tiene la capacidad para dirigir, es cons-

ciente de que su compromiso con la organizacin va mucho ms all de
mantener unos resultados mediante la administracin de unos recursos.
El compromiso del director es desarrollar la organizacin y de-
sarrollar su gente, de manera que las necesidades de una y otra lo-
gran un verdadero nivel de satisfaccin.
Aprender a dirigir es desarrollar cualidades como la audacia, la
visin de conjunto, la capacidad para comunicarse, la comprensin,
la flexibilidad, la firmeza, el optimismo, la recursividad y otros.
Quien dirige puede emplear, a mi modo de ver, cinco estrategias
claves para lograr que la organizacin, centrada en la persona y en
su potencial, sea competitiva y produzca los resultados esperados.
Destaco stas para hacer un nfasis determinado en ciertos aspectos
que resumen lo dicho hasta ahora.
1: El potencial de la gente es lo principal.
Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional,
emocional o motivacional, espiritual y social. Eso exige una perma-
nente atencin a diferentes aspectos de la formacin de las personas
y crear oportunidades para que se perfeccionen. Y sobre todo para
que cada uno elabore su plan de carrera dentro de la organizacin.
Hay que dedicar los mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente
por competencias y valores. Es la nica manera posible de aspirar a la
franja de la excelencia y de los equipos de alto rendimiento. Gente que
aprende a aprender constantemente y que siempre trabaja en equipo.
El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como
la autoexigencia, la autorresponsabilidad y el autoliderazgo. Todo ello
facilita la desconcentracin porque se parte de una descentralizacin
mental: no estar esperando rdenes, no depender slo de las funciones,
actuar inteligentemente con iniciativa y capacidad de innovacin. Se
faculta a la gente para que acte de acuerdo con la misin, la visin y los
objetivos y metas, pero con autonoma y responsabilidad personales
2 Construir una cultura organizativa basada en valores.
Las empresas no son simples mecanismos de produccin y ser-
vicios en las que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
133

nicamente por una nocin econmica del xito. Tener xito es lo-
grar la efectividad y la calidad en lo que se hace.
La cultura de una organizacin o institucin se apoya en el con-
cepto de persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la
visin y conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepcin
del trabajo, del clima organizacional, en los principios y valores que
la guan, y en la responsabilidad social.
Esa cultura se logra despus de un trabajo de varios aos para
que la gente interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de
trabajo de modo que llegue a otras personas que tambin procurarn
vivirlos y difundirlos.
3 Hay que hacer que el trabajo sea una fuente de realizacin
personal.
Para lograrlo, ante todo desencadenar lo espontneo e informal en
cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de lideraz-
go. El trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar
irremediablemente por la condicin humana.
Es una situacin existencial que puede y debe llevar a la gente a
un crecimiento personal, no slo a la bsqueda de una necesidad de
bienes materiales para sobrevivir.Trabajar no es ni carga, ni castigo,
ni algo aburridor, sino la oportunidad de construir para uno y para
los dems, para hacer, para tener, para obrar, para ser, para dar y para
servir.
La gente emotivamente equilibrada y rica en fuerza comunicativa
interpersonal, crea un clima de trabajo donde caben todos.
4 Hay que procurar que todo el mundo acte por motivaciones
trascendentes.
Es decir, por servir a los dems, por solidaridad, por amistad, y
por todo aquello que lo hace a uno trascender, ms all de la satisfac-
cin, de la realizacin personal, del salario o de las prestaciones.
La organizacin no formal, espontnea y libre, es la que despierta
el potencial de su gente para que haga las cosas mucho mejor, haga
ms de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto. Con satisfac-
cin, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo.
 Captulo 15
134 Aprender a dirigir

La espontaneidad lleva a hacer ms all de lo que le piden a uno,

proponerse alcanzar metas ambiciosas y no acostumbrarse a hacer
las cosas siempre de la misma manera. La gente curiosa, imaginati-
va y arriesgada, ama los retos y lo desconocido.
5. El aprendizaje permanente debe ser constante.
Convertir la empresa en una organizacin inteligente, en la que
todos aprenden y todos ensean, y donde todo el mundo trabaja en
funcin de hacer mejor las cosas, con o sin estmulos especiales.
La nica forma de que el sistema humano de la empresa tenga la
prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades, a
travs del entrenamiento y del acompaamiento personal.
Si dirigir es educar, hay que saber, saber-hacer y hacer-hacer
a quienes dependen de quien dirige. El poder debe ser el poder del
saber, del saber-hacer y del saber dirigir.
La estrategia es complementada por la intrategia, es decir, por
el estudio de los procesos internos para incrementar el nivel de com-
promiso y de confianza de la gente con la empresa. Se piensa en
los beneficios, en que sern ms y mejores en la medida en que se
cuenta con mejor gente, con su plan de carrera definido y realizada
en el mbito familiar
El aprendizaje corporativo constante lleva a estructurar empresas
ms planas en su direccin, ms flexibles y apoyadas en equipos
inteligentes de trabajo, con capacidad de cambio.
Angela Mara se propuso convencer a su padre de que era ne-
cesario cambiar el estilo de direccin. Sobre todo despus del epi-
sodio en la que ella fue protagonista. Estaba con su esposo en una
discoteca el sbado por la noche descansando de todo el ajetreo de
la semana. De pronto suena el celular de su pap dicindole que
la necesita inmediatamente en su oficina. Ella le expresa que est
descansando, que dejen eso para el lunes. Su padre, ponindose vio-
lento, le dice que si no va, se ver obligado a prescindir de ella en
la empresa.
Angela Mara acude, a pesar de todo, con el propsito de que,
una vez resuelta esa situacin concreta, hablar a fondo con su pa-
dre. Busca el momento oportuno y lo hace. Con tal capacidad de
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
135

convencimiento, serenidad y firmeza que, al final, su padre tiene que

rendirse a la evidencia de lo que ella le dice: la conveniencia de que
venga alguien de fuera a dirigir la empresa familiar.
Ella se compromete a ayudarle muy de cerca en ese proceso. Se
hace la seleccin por parte de una firma especializada en contrata-
cin de directivos, para escoger al nuevo Gerente General. El or-
ganigrama no piramidal se estructura de manera que no exista
interferencia de los miembros de la familia en la accin del Gerente
General, estableciendo una serie de juntas y comits en los que ellos
estarn presentes. El sistema funciona y en poco tiempo don Ernesto
empieza a ejercer una labor ms de orientacin general desde la
Presidencia y se dedica a impulsar todo lo relativo al sistema huma-
no de la compaa.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
137

Captulo 16

Aprender a liderar
Historia del hijo que quera ser lder

El cambio es de lo que se ocupan los lderes

(J. Adair)

C
uentan que un hijo le dijo a su padre que quera ser un
lder y le pregunt cmo poda lograrlo. El padre le
respondi que lo primero que tena que hacer era ser
consciente de su conducta. Que cada vez que sintiera
que haba hecho dao a una persona, clavara un clavo
en el muro que rodeaba su casa. El hijo acept el reto
y empez a tomar mayor conciencia de sus actos.

Siguiendo el consejo de su padre, el hijo comenz a

poner clavos en el muro cada vez que haca dao, mal-
trataba a una persona o no la respetaba. Luego de un
tiempo el hijo dej de poner clavos en el muro, porque
ya era consciente de sus actos y trataba bien a las per-
sonas. Entonces pregunt a su padre: y ahora qu
hago?. El padre le respondi dicindole que por cada
acto de bien y servicio que realizase, sacara un clavo
de los que haba clavado en el muro.

El hijo nuevamente acept el reto y empez, poco a

poco, a sacar los clavos. Era conciente, y adems se
dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo
logr sacar todos los clavos. Contento, se acerc
donde su padre, quiz con un poco de vanidad y le
dijo: he terminado! Logr sacar todos los clavos!.
Finalmente he aprendido a ser un lder. Sin embar-
go, acto seguido, lo asalt una duda: ahora qu
har con todos los huecos que dejaron los clavos
en el muro? El padre le respondi: no los toques;
estn all para recordarte siempre que en tu camino
de aprendizaje dejaste huella de dolor en la gente
 Captulo 16
138 Aprender a liderar

y que, gracias a su entrega, comprensin y colaboracin, ahora

puedes ser la persona que eres.

Qu distincin hay entre un gerente y un lder?, se pregunta

Peter Drucker. La respuesta: el gerente hace lo que est mandado
y el lder lo que toca hacer. Ah tenemos, de un lado, el manejo
del sistema tcnico de acuerdo con las reglas o la direccin de un
organismo vivo segn las funciones asignadas a cada uno. Y de
otro lado, la espontaneidad, lo no previsto, lo informal que supone
hacer lo que toca en determinado momento, incluso saltndose las
normas o funciones existentes, porque si se atiene a ellas, las cosas
seguirn iguales.
El lder es el ser de los imprevistos, de lo no esperado, de la crisis
y de los problemas. Su espritu est templado en el desafo y en la
visin de futuro. Por eso no le tiene miedo a los miedos que todos
los gerentes o directivos suelen tener en una empresa.
Y no hablamos aqu del liderazgo reservado a una minora, sino
de la posibilidad o capacidad que hay en toda persona de influir posi-
tivamente en los dems. O sea, un liderazgo participativo y democr-
tico que es accesible a un mayor nmero de personas, y no se queda
en una elite.
Los motivos que impulsan la accin del lder, recordando una
vez ms a Prez Lpez, son aquellos que abarcan todo el espec-
tro de la motivacin: desde los ms exteriores y vinculados a los
resultados materiales y econmicos, tanto para la empresa como
para la persona, hasta los de mayor trascendencia social (solida-
ridad, responsabilidad social y otros), pasando, lgicamente, por
los que tienen que ver con el interior de las personas y con su
crecimiento. El lder trabaja conjugando todos esos factores pero
con mucha creatividad para lograr que su gente tambin trabaje
con una gran consciencia de ellos.
El poder en el liderazgo se refuerza en cuanto a su proactividad
o capacidad de anticiparse, de asumir responsabilidades dentro de
l, de correr riesgos y de vencer los factores negativos sin dejarse
contaminar por ellos.
El lder ayuda a trabajar ms por confianza mutua que por impo-
sicin funcional, confianza que es fruto de la unidad y coherencia
entre lo que se piensa y lo que se hace y de estar siempre en actitud
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
139

de colaboracin. Para que haya consistencia (resultados operativos)

tiene que existir una evaluacin permanente de los efectos de las
decisiones que se toman.

Slo algunas pistas

Podemos entender el liderazgo como la capacidad de conducir a
otros libremente al logro de sus objetivos personales, y de canalizar-
los a un objetivo comn, influyendo en ellos no por va de mando o
poder formal, sino por va de ejemplaridad, de arrastre del mando
entendido como prestigio y servicio, con base en los valores.

El liderazgo posee un componente de visin para romper la rutina,

para innovar y crear, con buena dosis de prospectiva y de estrategia.
Muchas veces se ejerce por fuera de la autoridad formal.

Ser lder es poseer valores compartidos, comprometer a la gente a

travs de la ejemplaridad. Es lo que podra denominarse espritu de
liderazgo (Navarro), que se constituye en un estilo de vida, ms que
en un conjunto de caractersticas uniformes que puedan trasladarse
de persona a persona. Es propiamente autoliderazgo.
Los lderes son personas creativas que cuestionan siempre sus ac-
tuaciones y se hacen preguntas que normalmente los dems no se
hacen. Hacen lo que los dems no se atreven a hacer por considerarlo
una utopa. Abren caminos donde no los hay.

Ser lder es algo accesible a todo el mundo no es un privile-

gio, pero no todo el mundo acepta el reto de encarnar el liderazgo.
Es cuestin de desarrollar las potencialidades de las personas en la
direccin adecuada, ponerlas en condicin de influir por s mismas
en los dems, de modo que su compromiso con ellos, y su modo de
conseguir resultados genere un libre seguimiento.

El lder es ante todo responsable de la gente. Cree en el cambio

y lo produce transformando la cultura de la empresa u organizacin.
Refuerza la participacin y la solidaridad, y acta con visin del
contexto social, de las autoexpectativas y de las expectativas de los
dems frente al grupo y frente a l.

El lder debe ser consciente de que administra procesos y di-

rige personas, pero no debe encontrarse inmerso en tareas que le
 Captulo 16
140 Aprender a liderar

impediran tener la visin de conjunto, hacer trabajar a los equi-

pos y a quienes lo rodean ms inmediatamente.

No est preocupado de tocar ningn instrumento en particular,

pero los conoce bien todos y se dedica a hacer que su orquesta
toque bien. Es decir, conjuga con propiedad el nosotros, ayudando a
la gente a conocer sus necesidades reales. Combina eficacia, eficien-
cia y efectividad.
El lder provoca tensiones creativas, hace de la empresa una orga-
nizacin constantemente en renovacin. Mira y percibe a travs de
varias fuentes y se monitorea a s mismo para aprender a elevar su
exigencia y su calidad de respuesta.
He hablado de aprender a emprender a travs de tres caminos,
considerndolos separadamente: aprender a administrar, aprender a
dirigir y aprender a liderar. Pero es necesario dejar muy en claro que
los tres, como los anteriores, estn interrelacionados completamente
y que el mximo nivel de desarrollo del espritu emprendedor sabe
moverse por los tres citados.

Construir el liderazgo
El lder afronta su compromiso con el futuro personal, organiza-
cional y social, como persona que inspira confianza y credibilidad
porque es capaz de producir los resultados que se necesitan, contan-
do con la estructura de la organizacin o reinventndola. Adems,
atrae con su ejemplo y su capacidad de mirar a la construccin de un
bien comn.
El lder es una idea de Drucker busca resultados para todos, no
simplemente popularidad, fama o seguidores. Hay seguidores si los re-
sultados se dan. Es tambin un estilo de vida que conduce a transformar
una sociedad.
El liderazgo se hace, se construye en cada uno, a travs de la excelen-
cia personal. La construccin del liderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la
sociedad lo necesita, y el lugar donde comienza es el sitio de estudio o de
trabajo diario.
Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renovado-
ra, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
141

sueo y luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios

necesarios, sin descanso, con motivacin y autorresponsabilidad.

El problema de la sociedad actual no es de lderes carismticos,

de maquinistas para la locomotora que mueve la sociedad, sino de
vas para el tren (buenas bases) y de agujas (los lderes) que sealan
su direccin correcta y lo conducen a la meta fijada de antemano.

Puede ocurrir que uno piense que las circunstancias son las ms
difciles, las menos oportunas, que para eso sera mejor pensar en
otra poca. Pero, como afirma Dickens, el peor momento es el me-
jor momento.

Esta es la poca en la que nos ha tocado vivir y en la que debemos

dar el giro copernicano a la crisis de la sociedad. Esto es lo propio de
los lderes: asumir la responsabilidad cuando otros huyen de la tarea
por cobarda o por temor o intimidacin.

El nuevo liderazgo es creativo, innovador, asertivo, proactivo,

arriesgado, optimista, y suea, con los ojos despiertos, en una nueva
sociedad. Con gratitud hacia el pasado, por lo que otros han hecho
por nosotros, pero con ambicin suprema hacia un futuro mucho me-
jor, para lograr el crecimiento de la sociedad en todos sus aspectos.

Lo que no puede faltar

La integridad existe cuando hay en las personas principios y va-
lores que se reflejan en su conducta personal, y luego en la vida fa-
miliar y social. No existe un listado fijo de valores sobresalientes del
liderazgo. Deben destacarse los valores ticos (compromiso, rectitud,
honestidad, lealtad, responsabilidad, justicia) junto con otros que ha-
cen posible su accin orientadora (visin, valenta, creatividad, co-
municacin, excelencia, servicio, autoridad, aprendizaje permanente,
afn emprendedor, etc.).
Los valores tienen que interiorizarse, hacerse prctica habi-
tual, modo de conducta inconsciente, para llegar a obrar de acuer-
do con ellos sin que haya que explicitar en cada caso la intencin
o la conciencia de vivirlos.
Lo que sirve de sustento firme a la accin del lder es una tica
personal basada en la libertad, el amor y la entrega personal. Esto
 Captulo 16
142 Aprender a liderar

implica un liderazgo comprometido, que antepone los intereses de la

sociedad a los personales, el bien comn al bien particular.
El lder es seguido libremente si da respuestas exitosas, si es inte-
gro y ejemplar con su grupo. Es una libertad comprometida y solida-
ria que responde por todos, no por uno solo.

El liderazgo busca la participacin social, estructuras justas y so-

lidarias, dilogo y una democracia real que implica gestin del desa-
rrollo en bien de la comunidad.
Si se promueve el liderazgo, habr nuevos lderes, gente empren-
dedora, que busca la excelencia, que aprende continuamente y trata
de responder a las necesidades del pas.
La leccin que le dio el padre al hijo que quera ser lder fue muy
clara: hay que aprender a serlo, y pueden ser muchos los errores
que se cometan en el intento. Ah radica la validez del empeo, reco-
nocer que se cometen errores (si tienes miedo a los errores, dejars
por fuera la verdad, Tagore). Y lo primero que hizo el muchacho
fue escuchar a su padre. Se necesitan dos aos para empezar a
hablar y sesenta para saber escuchar (Hemingway).

El aprendizaje del liderazgo es arduo, pero si se emprende coti-

dianamente, se llega muy lejos. No es cuestin de un aprendizaje de
tcnicas de persuasin o de influencia, que en determinado momento
pueden ser tiles. Es ante todo un estilo de comportamiento, algo
que slo la vida vivida puede dar, apoyndose en unas facultades y
en unas capacidades y valores que la persona tiene.
El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder
es aprender a ser consciente de su conducta, pues ste es un elemen-
to clave para lograr el liderazgo personal. La historia termina con
la etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal: el servicio a
los dems. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capaci-
dad de liderarnos a nosotros mismos.
El liderazgo personal se logra cuando la persona emprende el
camino trabajando su autoestima, creatividad, visin, equilibrio y
capacidad de aprender. El liderazgo interpersonal se logra poste-
riormente, cuando la persona domina la comunicacin, aprende a
dirigirse a otros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y a
servir a sus seguidores.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
143

Liderazgo para servir a los dems es la leccin que encierra la

historia contada al principio de este captulo. El servicio requiere
que en la persona exista un deseo de trascender lo personal. El lide-
razgo, por definicin, implica esa trascendencia para poder lograr
una influencia que lleva a orientar, motivar, dirigir y hacer que se
logren los objetivos personales o del grupo.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
145

Captulo 17

AprenderHistoria
a trascender
de un amor verdadero

Hay que dar trascendencia a la vida centrndola en SER y,

a partir de ah, ir ms all, donde estn los dems y donde
est Dios

U
n hombre de cierta edad vino a una clnica para hacer-
se curar una herida en la mano. Tena bastante prisa, y
mientras se curaba le pregunt qu era eso tan urgente
que tena que hacer. Me dijo que tena que ir a una re-
sidencia de ancianos para desayunar con su mujer, que
viva all. Me cont que llevaba algn tiempo en ese lugar
y que tena un Alzheimer muy avanzado. Mientras acaba-
ba de vendar la herida le pregunt si ella se alarmara en
caso de que l llegara tarde esa maana.
-No, me dijo. Ella ya no sabe quin soy. Hace ya
casi cinco aos que no me reconoce.
Entonces le pregunt extraado:
Y si ya no sabe quin es usted, por qu esa necesi-
dad de estar con ella todas las maanas?
Me sonri y dndome una palmadita en la mano
me dijo:
-Ella no sabe quin soy yo, pero yo todava s muy
bien quin es ella.
Tuve que contenerme las lgrimas mientras sala y
pens:
-Esa es la clase de amor que quiero para mi vida.
Trascendencia significa, etimolgicamente, cruzar
ms all, pasar al otro lado, ir ms all del horizonte.
En el lenguaje corriente decimos que algo tiene tras-
cendencia cuando tiene cierta importancia.
 Captulo 17
146 Aprender a trascender

Decimos que hay que dar trascendencia al trabajo que hacemos,

para significar que no se debe quedar simplemente en los resultados
materiales, econmicos o intelectuales, porque pensamos que ese
algo tiene que ir ms all, debe estar dotado de una significacin, de
un sentido que supera todas aquellas significaciones.
Cuando algo trasciende es porque va ms all de nosotros mis-
mos. Podemos hablar de trascendencia en el conocimiento o en el
querer, precisamente porque no se quedan en el sujeto que conoce o
que quiere, sino que se dirigen a lo que est fuera de l, a las cosas o
a las otras personas.
Tambin se habla de conceptos trascendentales, propios de todo
ser, como la verdad, la belleza y la bondad porque trascienden a un
ser en concreto y se pueden aplicar a todos.

Algunos ejemplos
La trascendencia es dimensin de la vida humana, pero no se re-
duce a ella. Una forma de experimentarla es, por ejemplo, la viven-
cia del dolor. No lo sabemos explicar claramente, pero lo sentimos
profundamente. La muerte es como una categora suprema de la ex-
periencia del dolor. Cuando alguien se muere, deca Unamuno, se
nos muere, porque hay representa un desgarro de nuestro ser, sobre
todo si se trata de una persona querida, que est en la esfera de nues-
tra intimidad. En la muerte, la trascendencia llama a nuestra puerta
de una manera muy especial.
La trascendencia la aplicamos a cosas que se ocultan a nuestros
ojos o a nuestra inteligencia, que no podemos comprender fcilmen-
te. Que no son conocidas como la mayora de las dems cosas, pues
permanecen en cierto modo ocultas. Como ocurre con la inmateriali-
dad que hay en el ser humano o con los deseos del corazn humano
de superar las barreras del tiempo, de querer vivir siempre.

Como nos recuerda Alejandro Llano, se trata de un enigma propio

del hombre, que se profundiza al advertir, con palabras de Aristte-
les, que l es en cierta medida todas las cosas, de modo que no le
resulta ajena ninguna de ellas porque est siempre abierto a la tota-
lidad de los seres. En l convergen la inmanencia (lo que est dentro
de l, de su interioridad) y la trascendencia. Es decir, el anhelo de lo
que el hombre quiere va ms all de los lmites de su cuerpo y de su
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
147

mente, va ms all incluso de su ser: El hombre supera infinitamen-

te al hombre (Pascal).
Se trata de problemas que escapan a una visin simplista del ser
del hombre, que nos permiten entrever que su ser tiene una carac-
terstica peculiar: se plantea estas cosas. Es el nico ser que puede
volver sobre s mismo conciencia y comprender temas que estn
fuera del alcance de su corporalidad. Y explicarlos con base a un
principio inmaterial o espiritual, en el que parece radicar esa capa-
cidad de volver sobre s mismo y de plantearse el sentido de la vida
propia y de los dems.
Las personas se dan cuenta de que su ser no se agota en s mismas,
que ser persona es, de alguna manera, tender un puente al infinito.
Nos podemos plantear todos esos interrogantes porque somos libres
y porque en nosotros hay algo que es inmaterial, que hace posible
que soemos y que busquemos la felicidad.
El primer nivel de la trascendencia es advertir que somos cons-
cientes de la realidad que nos rodea, que la podemos conocer, y dar-
nos cuenta de nuestra propia subjetividad, que es compleja y dif-
cil. Desde ella advertimos no slo las realidades materiales, sino lo
dems: las otras personas y el mundo que construimos con ellas, la
sociedad. Este ya es otro nivel de la trascendencia que palpamos de
una manera muy viva a travs del dilogo con los dems. Y el tercer
nivel es la aceptacin de un otro absoluto, de Dios como causa y fin
de la vida humana.
En estos caminos para la superacin personal tomamos el sen-
tido de la trascendencia en relacin con el descubrimiento y acep-
tacin de los otros, en la relacin interpersonal, y en los vnculos
sociales. Despus de haber examinado el ser, el hacer, el aprender y
el emprender, nos toca recorrer el camino del trascender, en el que se
ponen a prueba todas los dems aspectos. La trascendencia de Dios
se plantea en el ltimo captulo.
El ser humano est hecho para buscar una plenitud que est en l,
pero, a la vez, fuera de l. De qu sirve haber recorrido los anterio-
res caminos si no alcanzamos una verdadera conciencia del signifi-
cado de la trascendencia?
Por ejemplo, la familia, primer mbito de realizacin personal y
de trascendencia hacia los dems, es testigo de frecuentes problemas
 Captulo 17
148 Aprender a trascender

que tienen su origen en no saber compartir la vida con ellos. Igual-

mente muchos problemas de insercin en la vida social provienen
de no saber trascender el mbito del yo, el egosmo cerrado, para
afirmar el nosotros de lo social.

La otra cara de la intimidad

La trascendencia es la dimensin ms importante de la vida hu-
mana porque no somos solos, ni vivimos solos, ni nos salvamos o
perdemos solos, ni somos para nosotros mismos y para nadie ms.
La persona es un ser con los dems y para los dems.
La trascendencia tiene sus races en lo ms profundo de la perso-
nalidad. Desde la edad ms temprana hay que ayudar a descubrirla
para que la persona sea consciente y la busque a lo largo de su vida.

Si no se trasciende, la vida se trivializa, pierde peso e incluso esa

prdida explica la violencia que se ejerce sobre ella y, en buena par-
te, la violacin de los derechos humanos.

La trascendencia es la apertura, la otra cara de la intimidad ,

que es capacidad de la persona de volver sobre s misma, de poseer
un ser interior, una profundidad que le permite distinguirse cons-
cientemente de los dems y tener su propio mundo. Con otras pala-
bras, es la riqueza interior propia de la persona que no se queda en s
misma, sino que se abre a los dems.

Podemos decir que esa intimidad, en un sentido, es afirmacin de

algo que permanece en m (inmanencia), y en otro, es la afirmacin
de lo que sale desde m hacia el otro (trascendencia), sin dejar de ser
yo lo que soy, sin perder mi propia unidad.

La persona se posee a s misma y, a la vez, entra en relacin in-

terpersonal en la medida en que percibe los otros como personas
que tienen una intimidad que no puede desconocerse. Son realmente
otros fuera de m y ms all de m.

Este camino tiene tres vas principales: aprender a convivir, don-

de incluimos el aprender a ser amigo y a ser familia; aprender a parti-
cipar, donde incluimos el aprender a ser buen ciudadano; y aprender
a servir, en el que incluimos el aprender a ser solidario y a ser social-
mente responsable.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
149

La historia del comienzo, tomada de la Web, nos revela con toda

su fuerza la trascendencia que se da en un verdadero amor, que no
se reduce a lo fsico ni a lo romntico. El verdadero amor es la acep-
tacin de todo lo que el otro es, de lo que ha sido, de lo que ser y
de lo que ya no es. Cuando tu mayor debilidad es el amor, eres la
persona ms fuerte del mundo, porque es una forma maravillosa de
trascender hacia el otro y de reconocer que lo que nos une est por
encima y ms all los dos.
Cada uno trasciende al otro y los dos trascienden hacia realida-
des ms altas y ms profundas. Impresiona mucho la historia porque
ensea que cuando se quiere de verdad, hay dos intimidades en con-
tacto en lo ms profundo de su ser, as lo fsico ya no cuente mucho,
o como en este caso, cuando ella no lo reconoce a l. El amor se est
dando como si ella estuviera consciente y se diera cuenta de lo que
pasa. La donacin mutua es fruto de la trascendencia del amor. Lo
que ste da es gratuito, pues no se puede pedir nada a cambio. La
generosidad es el valor que hace trascender de una a otra persona.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
151

Captulo 18

Aprender a convivir
Historia de las 3 ollas

Es que quiero sacar/ de t tu mejor t/ Ese que no te viste y

yo te veo/ nadador por tu fondo, preciossimo
(Pedro Salinas)

U
n hijo se quejaba con su padre acerca de su vida y
cmo las cosas le resultaban tan difciles. No saba
cmo hacer para seguir adelante y crea que se dara
por vencido. Estaba cansado de luchar. Pareca que
cuando solucionaba un problema, apareca otro. Su
padre, un chef de cocina, lo llev a su lugar de trabajo.
All llen tres ollas con agua y las coloc sobre fuego
fuerte. Pronto el agua de las tres ollas estaba hirvien-
do. En una coloc zanahorias, en otra coloc huevos y
en la ltima coloc granos de caf. Las dejo hervir sin
decir palabra.
El hijo esper impacientemente, preguntndose qu
estara haciendo su padre. A los veinte minutos el pa-
dre apag el fuego. Sac las zanahorias y las coloc
en un plato. Sac los huevos y los coloc en otro plato.
Finalmente, col el caf y lo puso en otro recipiente.
Mirando a su hijo le dijo: Hijo, qu ves? - Zana-
horias, huevos y caf, fue su respuesta. Le pidi acer-
carse y que tocara las zanahorias. Lo hizo y not que
estaban blandas. Luego le pidi que tomara un huevo
y lo rompiera. Luego de sacarle la cscara, observ el
huevo duro. Luego le pidi que probara el caf. El mu-
chacho sonri mientras disfrutaba de su rico aroma.
Humildemente le pregunt a su padre: Qu signi-
fica esto, pap? l le explico que los tres elementos
haban enfrentado la misma adversidad: agua hirvien-
do, pero haban reaccionado en forma diferente. La
zanahoria lleg al agua, fuerte, dura; pero despus de
pasar por el agua hirviendo se haba vuelto dbil, fcil
de deshacer. El huevo haba llegado al agua frgil, su
cscara fina protega su interior lquido; pero despus
 Captulo 18
152 Aprender a convivir

de estar en agua hirviendo, su interior se haba endurecido. Los

granos de caf, sin embargo, eran nicos; despus de estar en agua
hirviendo, haban cambiado al agua.
Cul eres t?, le pregunt a su hijo. Cuando la adversidad lla-
ma a tu puerta, cmo respondes? Eres una zanahoria que parece
fuerte pero que cuando la adversidad, el dolor, las dificultades en la
convivencia con los dems te afectan, te vuelves dbil y pierdes tu
fortaleza? Eres un huevo, que comienza con un corazn maleable,
poseas un espritu pronto, pero despus de una crisis, un fracaso o
una contrariedad te has vuelto duro, rgido y alejado de los otros?
Por fuera te ves igual, pero eres amargado y spero, con un esp-
ritu y un corazn endurecido, poco afectuoso con la gente?. O eres
como un grano de caf? El caf cambia al agua hirviente, el elemen-
to que le causa dolor. Cuando el agua llega al punto de ebullicin, el
caf alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de caf, cuando
las cosas se ponen peor, reaccionas mejor y haces que las cosas y las
personas a tu alrededor mejoren. Cul de los tres eres t?
Una actitud bsica para hacer realidad la trascendencia como con-
vivencia es tratar a las personas como personas, como seres dotados
de una intimidad, no como cosas. Tratarlas como algo importante,
que dialogan de t a t. Son presencias mensajeras, un complemento
para mi vida. En cualquier caso, tienen algo qu decirme. A veces,
las tratamos como a las cosas, con indiferencia, o dndole la misma
importancia a las cosas que a ellas.
La persona est cercana. Da lugar a una presencia interior. Crea
un vnculo que llamamos nosotros, entre dos o entre muchos. Todo
encuentro con una persona es una llamado a algo nuevo, es una posi-
bilidad que se me abre. La convivencia en el trabajo, en la amistad,
en el amor, en la familia deja huellas en mi vida.
Lo contrario a la presencia es la distancia, lo que nos separa de
las dems personas. A veces intenta reemplazar la presencia de las
personas en su interior por la presencia de las cosas y entonces se
materializa, se sensualiza, y al tratar a las personas no convive, re-
chaza y separa, establece una distancia que lo asla o lo hace menos
humano.
En la convivencia est presente la libertad como compromiso,
que permite ser al hombre interdependiente y realizarse como tal,
como un ser relativo a los dems, que construye con ellos el mbito
de lo social, que vive con los dems y para los dems.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
153

A travs de la convivencia autntica, la persona se explica tam-

bin sus relaciones con los dems, por ejemplo, en el trabajo o en la
vida en familia. Encuentra en ella misma y en quienes le rodean ra-
zones trascendentes para hacer de la convivencia un dilogo amo-
roso, la expresin ms elevada de todas las formas del encuentro
humano.
Convivir no es estar juntos: es estar comprometidos. La prueba
de la verdadera convivencia la da la separacin de las personas. Si la
convivencia es autntica, la separacin en el espacio o en el tiempo
no disminuye el compromiso, lo aumenta. Como ocurre con el fuego
y el viento. Si el fuego es verdadero, el viento, en lugar de apagarlo,
lo convierte en llamarada. Es lo que ocurre con la separacin de las
personas amadas. Si no hay compromiso, la distancia hace morir la
convivencia, la relacin pasa al olvido.

Lo ms cercano y lo ms lejano
La necesidad de aprender a convivir se pone en evidencia cuando
en la sociedad estamos al tanto de las cosas que suceden en los luga-
res ms distantes, y que no tienen, a veces, mucho significado, pero
no nos damos cuenta de las cosas que suceden a nuestro alrededor,
en las personas ms prximas. Parece que la norma que se impone
en la sociedad es que para ser un buen vecino o un buen empleado
lo importante es no meterse con nadie. Es decir, la negacin del
convivir y del comprometerse con los dems.
Convivir es disfrutar juntos, sufrir juntos, construir juntos, lu-
char juntos, alegrarse juntos. Esto implica disponibilidad, apertu-
ra, comprensin y acogida. No significa que estemos siempre en
una actitud de exaltacin o de triunfo. Muchas veces sentiremos
las aristas que produce la diversidad de las personas o probaremos
la amargura de la indiferencia o del rechazo. Pero lo importante
es que eso no se convierta en un hbito que nos lleve a rechazar
a los dems.

La persona convive porque ser persona significa ser con otros,

participar de una comunidad ms radical. El lenguaje refleja esa
realidad: no convivimos porque nos entendemos con las palabras.
Hablamos y nos entendemos de muchas maneras, no slo hablando,
porque somos unos para otros. As est diseada nuestra vida. Ella
es, por constitucin, conviviente y comunitaria.
 Captulo 18
154 Aprender a convivir

La convivencia y sus compromisos son modalidades de la liber-

tad. La concepcin de la libertad como compromiso es acorde con la
concepcin abierta de la vida humana y supera la indiferencia propia
de una visin individualista. Esta libertad y sus expresiones en la
convivencia llevan a la persona a hacer lo que tiene que hacer para
que su vida se desarrolle en plenitud. Se trata de una convivencia en
la que ella debe ser persona singular y, a la vez, semejante, persona
comunicativa.

Aprender a ser amigo

La amistad dice Aristteles es lo ms necesario para la vida.
Es una de las formas ms esplndidas del amor humano. Aunque
tambin vale decir de ella lo que Eurpides, por boca de un actor de
una de sus obras, expresa sobre el amor: es lo ms dulce y lo ms
amargo. A veces, nos toca recibir de los amigos tambin lo amargo,
porque estn ms cerca a nosotros, nos conocen bien, no podemos
ocultar nuestras sombras ante ellos, y confiamos en que nos com-
prendan, a pesar de nuestros errores y de que podamos causarles
dolor. O recibimos de ellos tambin la correccin amistosa, que tiene
ms valor que la llamada de atencin de un extrao.
Slo los buenos amigos se corrigen entre s. Los otros, los que
no lo son, quizs murmuren al ver nuestros defectos. Somos para
ellos y ellos para nosotros, luz y sombra, noche y da, nimos y
desnimos.
Ya hemos mencionado en aprender a amar las caractersticas
esenciales del amor y la amistad (tomadas de Jess Arellano). Las
resumimos aqu para relacionarlas con el aprender a convivir y
porque lo dicho all vale plenamente aqu.
En la amistad se acepta al amigo como es, no como queremos que
sea. Cada persona tiene sus sueos, sus cosas, que pueden parecer
locuras, pero forman parte de su proyecto vital, de lo que quiere lle-
gar a ser en la vida.
En la amistad no podemos anteponer nuestros prejuicios, nuestro
modo de ser y de ver. Es un punto vital para la amistad y para la
convivencia entre personas. Es el primer paso para poder ser buenos
amigos de nuestros amigos. Hay que tratar a cada uno como un t
diferente.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
155

Luego hay otra caracterstica importante: vivir al amigo desde

dentro, desde su intimidad. No vivir desde el punto de vista de uno,
sino ponerse en la situacin del otro. No es conocerse, simpatizar,
caerse bien. Es ms que eso, algo ms profundo.
Los poetas han tratado de explicarnos eso de muchas maneras.
Pedro Salinas canta: Qu alegra vivir/ sabindose vivido/ Rendir-
se/ a la gran certidumbre, oscuramente / que otro ser, fuera de m,
muy lejos/ me est viviendo.
Los ojos que tu miras no son ojos porque los miras. Son ojos
porque te ven, reza el verso de Antonio Machado. La mirada tiene
que ver con la amistad. Los ojos son el balcn del alma, por donde
nos asomamos como somos, donde revelamos nuestro ser. Si bien es
cierto que hay miradas que matan, la nuestra debe ser acogedora
de nuestros amigos. No puede ser una mirada destructora, rechaza-
dora o despojadora de la intimidad del otro.

Si se da ms, se es ms
Una ltima caracterstica decisiva de la amistad es darse al ami-
go, lo que los griegos llamaban el gape, la entrega. Es el paso ms
profundo de la amistad y del amor. Est precedido del eros o amor
sensible y de la fila o semejanza mutua tan propia de la amistad.
Es el antdoto ms seguro contra el egosmo, contra la soberbia que
asla.
Se es ms en la medida en que se da ms. Todo esto no es una uto-
pa, sino una realidad palpable que requiere esfuerzos: pensar ms
en los dems que en uno mismo. Si hay esa actitud, el proceso de la
amistad va a ms, busca la plenitud, enriquece.
La tessera hospitalis era la tableta de barro o cermica (symbo-
ln, smbolo) que los griegos usaban al despedirse de los amigos: se
parta en dos y cada uno guardaba una parte, de modo que al reen-
contrarse despus de mucho tiempo, una manera de reconocerse era
juntar esas dos partes y ver si coincidan.
No somos solos ni nos salvamos solos. Andamos buscando esa otra
parte que nos hace falta y que slo la llena la vida de los dems: padres,
hermanos, amigos, novia, esposa, seres queridos, compaeros de traba-
jo, vecinos, colaboradores, colegas de empeos sociales, polticos, etc.
 Captulo 18
156 Aprender a convivir

Somos proteicos, diferentes, singulares, con aristas que a

veces hacen dao. Pero, a la vez, somos unos para otros. Por eso
debemos encontrarnos. En el encuentro, las zonas ntimas del
cuerpo deben ser las ms protegidas. Muchas veces, vemos que
se hace lo contrario: la gente va exhibiendo impdicamente su
cuerpo, como si el vestido no custodiara algo valioso, la intimi-
dad de las personas.
Hay que estructurar la vida de modo que saquemos de cada
uno, de nosotros y de los otros, el mejor t (Pedro Salinas) que
podamos. De lo contrario aumentar la muchedumbre de los soli-
tarios de que hablaba Claudel, a pesar de estar rodeados de gente,
televisin, cine, publicidad, bienes de consumo, caprichos, salud,
viajes, etc.
Nuestras palabras y nuestra vida deben ser smbolos que signifi-
quen mucho para los otros, no meros signos de una presencia fsica
o psicolgica. La calidad del encuentro depende de esto.
Nadie da de lo que no tiene, afirma el dicho clsico. Pero en la
amistad hay, a veces, que dar de lo que no se tiene. Es decir, desarro-
llar con esfuerzo y sacrificio la capacidad de dar, haciendo actos de
generosidad, dando nuestro tiempo, por ejemplo, con el que solemos
ser avaros.
Hay que buscar en los otros primero lo bueno, sus cualidades,
y luego lo menos bueno, los defectos, tratando de comprenderlos,
ayudndoles a luchar contra ellos. Como quien tiene que sacar agua
y debe empezar por fabricar el pozo, cavar hondo hasta encontrar el
lquido fresco que va a calmar la sed.
En la amistad hay que ser pacientes, saber esperar. Nadie se hace
persona de un da para otro. Cuando tratamos de ayudar a que los
dems mejoren, estamos obteniendo nuestro propio bien.
Recordemos que los bienes ms importantes de la vida no son
de orden material ni tienen precio, aunque necesitemos de las
cosas materiales para disfrutarlos: paz, amor, cultura, libertad,
esperanza, fe. Eso pasa con la amistad: no se puede valorar por el
dinero que se tiene en el banco, por el nmero de tarjetas de cr-
dito o por la capacidad de hacer invitaciones. La amistad se mide
por la huella indeleble que plantamos en el corazn de nuestros
amigos.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
157

Aprender a ser familia

La aventura de ser familia y hacer familia se fundamenta en
el amor recproco que se entrelaza en una unidad fecunda. En la
familia toda persona empieza a caminar por la vida y en ella est
llamada a encontrar la felicidad. Al no poder disponer, como le d la
gana, de s misma ni de su tiempo, no por eso es menos libre.
Si hablamos de races y de estar arraigados en la familia, pode-
mos compararla con un rbol bien plantado, que crece si tiene races
hondas y se nutre de la savia, que es el amor de la pareja y el amor
de padres a hijos.
La familia es un rbol que necesita constante cuidados para que
de frutos en cada estacin: echarle agua, podarlo, quitar las ramas
secas, abonarlo, darle adecuado sol y adecuada sombra. Los frutos
aparecern y se caern de su peso, ya maduros, lo cual hace que haya
nuevas ramas, dando vida a nuevas familias, que sern sanas y fuer-
tes si se nutre de la misma savia, el amor generoso.
El rbol cuya raz es el amor conyugal, se hace fecundo y se per-
peta en los hijos. Como es rbol fuerte, soporta los temporales y
aguanta pie en tierra. Toda familia autntica se convierte en rbol
de buena sombra al que vienen otros a cobijarse y a buscar alivio y
aliento para seguir adelante.
En la familia autntica todo puede arreglarse. As como la sangre
acude a la herida, en la familia todos convergen al punto donde hay
crisis. Si no es as, es porque a los dems les da lo mismo o no tienen
la cabeza puesta en su familia.
La unidad de la familia es unidad desigual, porque sus miembros
son tambin distintos, cada uno con su propia personalidad. Todos
en la familia son igualmente importantes, y nadie puede acaparar
para s la posesin de la verdad, el prestigio o el buen o mal humor.
La familia debe tener ciertos silencios para que cada uno oiga el
latir del corazn de los otros, es decir, para que sepa escuchar amoro-
samente sus reclamos y sus ilusiones, sus quejas y sus sufrimientos,
sus alegras y sus fracasos.
En la vida en familia se alimenta el alma si la persona es austera,
sin clculos y desconfianzas, si procura ser muy familiar, o sea nti-
 Captulo 18
158 Aprender a convivir

ma, serena, y alegre. La alegra anuncia siempre Bergson que la

vida ha triunfado. Alegra que es el clima necesario de cualquier
sistema eficaz de educacin (A. Luciani). Una familia triste es una
triste familia.
La vida que se ha vivido en el seno de la familia se pone a prueba
cuando los hijos emigran hacia nuevos destinos en su vida. Cuando
se es familia y se hace familia, aunque no se viva ya en la familia de
origen, se sigue dando un amor.
Resumamos aprender a ser familia, en 10 puntos, a modo de
declogo:
1. Ser familia es vivir para los que amamos y sentirnos parte viva
de una comunidad de amor en la que cada parte es esencial. No
hacer declaraciones de amor, sino demostrarlo con hechos.

2. Ser familia es ayudar a los dems miembros de la familia a rea-

lizar su fin como personas. No es darles cosas o nuestro tiempo.
Es darnos sin medida, sin poner condiciones, sin calcular qu va
a pasar.

3. Ser familia es darnos a conocernos como somos y aceptar a los

dems como son. No fingir, no guardar las apariencias, revelar
sinceridad de vida, transparencia en el obrar, y aceptacin de los
propios defectos.

4. Ser familia es vivir la libertad como compromiso generoso, por

sobre el egosmo, el cansancio, los desgastes de la vida, y por
sobre la idea de que la libertad es nicamente hacer cada uno lo
que quiera.

5. Ser familia es compartir la vida a diario, la comn y corrien-

te, la que puede engendrar rutina, sabiendo que slo el amor
sacrificado, que tambin se renueva a diario, es el arma para
atacar la rutina, el desnimo, el aburrimiento o la tentacin de
infidelidad.

6. Ser familia es servir a los dems, conscientes de que nos ne-

cesitan tanto como nosotros necesitamos de ellos. Y ms si se
trata de los hijos, cuya vida est en manos de los padres, que
no pueden darles mal ejemplo o dejarlos expuestos a la falta
de amor.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
159

7. Ser familia es trabajar pensando en quienes amamos. Si el hogar

se lleva en la mente y el corazn, trabajaremos mejor, con la
motivacin de saber que todo lo que hacemos tiene que ver con
la familia.

8. Ser familia es tener siempre abiertas las puertas del corazn pri-
mero que todo para los nuestros, luego para los dems. Si ante-
ponemos el trabajo, la amistad u otros intereses, el desorden se
meter en el corazn.

9. Ser familia es saber recomenzar cada da. No acumular pesares,

errores, malestares, malos genios, silencios amargos o todo lo
que nos quite la paz.

10. Ser familia es descubrir el valor de vivir, rer juntos y descansar

juntos, pero tambin sufrir, creer y esperar juntos.

La historia de la zanahoria, el huevo y los granos de caf que

el padre ofrece al hijo para ver cul es la eleccin que hace, nos
sirve para entender que la convivencia positiva es siempre fruto de
alguien que se sacrifica, que supera las adversidades que se oponen
a ella, para darles la vuelta y hacer de lo negativo algo positivo.

Cualquier mbito de convivencia que escojamos (familia, amis-

tad, empresa, escuela, grupo social, etc.), nos ofrece un terreno para
mejorar, para buscar ah lo que nos complementa y perfecciona y lo
que puede complementar y perfeccionar a los dems. Pero eso tiene
un precio: la disponibilidad y la entrega, como el disolverse de los
granos de caf en el agua y dar lugar a algo nuevo.

En la convivencia pasa con frecuencia lo que le ocurre a las pie-

dras de un ro. Uno encuentra que casi todas son pulidas, con ten-
dencia a la forma redonda. Lo que no pensamos es que llevan tal vez
centenares o miles de aos rozndose unas con otras hasta adquirir
esa forma tan pulida.

Todo trato entre personas ofrece las aristas de una y otra que
chocan entre s, y tienden a hacerse dao con sus modos de ser,
temperamentos, defectos, caprichos Pero si esas mismas personas
se aceptan como son, se respetan profundamente, y ofrecen a los
dems lo mejor de s mismas, el ambiente cambia.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
161

Captulo 19

Aprender a participar
Historia de Felicia

Ser buen ciudadano es anteponer el bien comn al particular,

amar a la patria cumpliendo las leyes, y ser ejemplar en las
virtudes que hacen posible la convivencia en la vida social

F
elicia Martnez fund hace diez aos una ONG con el
exclusivo propsito de ayudar a los jvenes a partici-
par en la vida poltica del pas. Le puso un nombre:
Jvenes por la Democracia, con la idea de signifi-
car el propsito fundamental de la entidad: llenar, en
cierta manera, el vaco existente en las instituciones
educativas sobre el tema. No tanto con la idea de en-
sear una materia en los colegios, lo cual en parte se
hace, sino de organizar entre ellos mismos diferentes
eventos que les permitan una vivencia directa de los
procesos democrticos. Entre sus actividades estn los
Foros de la Juventud, que convocan a muchachos de
los colegios de una ciudad para que en un gran audi-
torio se renan y conozcan, a travs de invitados espe-
ciales que tratan los temas de modo accesible a ellos.
Procurando el dilogo con ellos y la resolucin de sus
inquietudes. Previamente, en cada colegio, se han re-
unido antes los estudiantes para preparar, ayudados
por sus profesores, sus posibles intervenciones en el
tema especfico que se va a tratar en cada Foro.

La respuesta no se ha hecho esperar. Aparte de los Foros

organizados en la capital, otros se han ido sucediendo en
las dems ciudades, con gran acogida por parte de los j-
venes. All se ha discutido sobre las instituciones del pas,
los mecanismos electorales, la ideologa de los partidos
polticos y posibles formas de participacin, a travs de
las escuelas y colegios, para crear una red formadora
de democracia. Siempre con la idea de educar para la
participacin, para lograr una mayor conciencia sobre
los problemas fundamentales de la democracia, y para
mover a los jvenes a actuar.
 Captulo 19
162 Aprender a participar

Felicia ha contado con la ayuda de fundaciones nacionales y extran-

jeras, interesadas en fomentar la educacin para la democracia entre
los jvenes. Se han publicado ya varias cartillas de informacin bsica,
que concuerdan en algunos puntos con las campaas del Ministerio de
Educacin en la bsqueda de una renovacin metodolgica para la en-
seanza del civismo en los colegios. Se han tenido reuniones muy tiles
entre funcionarios del Ministerio, representantes de fundaciones y en-
tidades que comparten esa preocupacin, y la ONG que dirige Felicia.
Se respira en esas reuniones un aire de optimismo y de estar tocando
cosas muy reales, poniendo las bases a un aspecto importante para el
futuro de la sociedad. A sus estudiantes de sociologa en la Universidad,
Felicia les hace partcipes de estos proyectos, logrando la colabora-
cin directa de algunos de ellos, e incluso de algunos estudiantes de
otras universidades, interesados en el tema. Comenta con ellos, en un
Seminario que ha establecido sobre democracia, los distintos eventos y
actividades, para recoger las inquietudes juveniles y para hacerles una
retroalimentacin de lo que se va logrando al nivel de los colegios.

En una reciente reunin de directores de colegios pblicos y priva-

dos se destac el trabajo realizado por Jvenes por la democracia,
que se puso como entidad modelo de ayuda a las instituciones educa-
tivas para el fomento de la participacin ciudadana. En esa reunin se
insisti en que la misin de los colegios es, ante todo, preparar a los
jvenes para ser buenos ciudadanos. Lo cual se lograr, obviamente, si
cumplen la tarea de formarlos acadmica, humana y ticamente, es de-
cir, con valores que luego han de practicar en la vida social, el primero
de ellos el compromiso de participar en los destinos de su propio pas.

La participacin es una de las ideas-gua para el siglo XXI: la

familia, la educacin, empresa y la sociedad tienen que recorrer los
caminos de la participacin para poder satisfacer las necesidades de
sus miembros en el momento actual. En cada una de ellas la partici-
pacin adquiere unas modalidades especiales.

Los padres pueden establecerse mecanismos en la familia, que

faciliten la participacin y la firmacin de los hijos para vivirla (di-
logo, responsabilidades compartidas, etc.).

Lo mismo podemos decir de la empresa, en la cual se fomenta la

participacin no slo cuando se habla de participar en la propiedad de
la empresa, sino cuando se estimula que sus integrantes se comprome-
ta mejor con lo que hacen, si han intervenido en la preparacin de las
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
163

estrategias de trabajo. No es slo escucharles, sino buscar un dilogo

permanente y configurar formas de participacin en las decisiones, fo-
mentando la autorresponsabilidad y la autonoma.
En este captulo nos referimos de modo especial a la participacin
en la sociedad. Y concretamente, a la participacin en la democracia
como algo vital para que sea ms que un mecanismo de eleccin
popular, un sistema para la gestin social del desarrollo, en el que
tomen parte todos los ciudadanos.
No se puede construir una comunidad sin esa activa participacin
en la democracia. No importa que las personas no sientan el deseo
de respaldar ninguna opcin poltica determinada. Al menos deben
expresar su opinin con un voto en blanco. La pasividad y la inercia
de muchos ciudadanos es una falta de omisin que permite que la
democracia muestre sus vacos, precisamente por la falta de partici-
pacin de los ciudadanos.

Participando aprendemos, nos hacemos mejores como personas

y como ciudadanos de una nacin, ayudando a los dems a ser y a
hacer, dando trascendencia a las acciones, al trabajo diario y con-
tribuyendo a que todo el mundo ejerza sus derechos y cumpla sus
obligaciones con la sociedad.

Otro modo de decir lo mismo es que la participacin facilita que

entre todos construyamos la comunidad, aspecto indispensable para
la vida en sociedad, que constituye una necesidad y una aspiracin
constante por la que vale la pena trabajar permanentemente.

Por ejemplo, desde la educacin, para que los jvenes y adultos

sean ms conscientes de lo importante que es esa participacin social
y poltica en sus vidas. La comunidad no es algo abstracto. Es una
realidad concreta que depende de quienes la conforman, pero que los
gua todos a conseguir un bien comn, que es mucho ms importante
que el bien particular. Para la participacin, en cualquiera de sus ni-
veles, se educa y es necesario aprender a participar.

Ser buen ciudadano

La sociedad se construye entre todos, y la participacin es como
la espina dorsal que hace posible dicha construccin Si la perso-
na, desde el seno de la familia, ha sido educada para participar, y
 Captulo 19
164 Aprender a participar

si luego encuentra en la empresa tambin la posibilidad de actuar

participativamente, le ser ms fcil entender lo que supone la par-
ticipacin en el plano social y poltico, como mecanismo inherente
a la democracia.
Hay que recordar que la participacin es un medio, requiere un
proceso educativo, necesita de compromiso y est estrechamente uni-
da a la comunicacin. Sin comunicacin eficaz no existe participa-
cin. Muchas veces hay que empezar por compartir la informacin,
hecho que lleva a que se asuma la responsabilidad de emplearla. Un
individuo al que se le da la informacin no tiene ms remedio que
tomar la responsabilidad (Carlson).
La sociedad necesita gente formada que sepa dirigir la propia
vida, pero que tambin sean ejemplares en la convivencia y en la
participacin. Hay quienes slo esperan que la sociedad les retribuya
o reconozca sus mritos. La actitud correcta es la contraria: ver qu
espera de ellos o que pueden ofrecerle. No slo a raz de aconteci-
mientos sobresalientes, sino a travs de los compromisos de la vida
normal, familiar, de trabajo y de relaciones sociales.
Nadie puede volver conscientemente la espalda a la comuni-
dad que contribuy a educarle, a prepararle para la vida y en cuyo
seno desenvuelve su vida. No hay que ver esto nicamente en
trminos de justicia legal doy para que des sino ms bien en
trminos de servicio al bien comn, de justicia social, en la que
yo devuelvo lo que he recibido en forma de trabajo, solidaridad,
civismo y patriotismo.
El buen ciudadano siente el peso de su responsabilidad social, lo
acepta y se esfuerza en cumplirlo a cabalidad, es pacfico y trabaja
por la paz, cumple las leyes, fortalece la moral pblica, vive y custo-
dia los usos y costumbres que forman parte del patrimonio social.
Tambin conoce las tradiciones, la cultura y la historia de su na-
cin. Cuida su idioma, respeta las normas de trfico, protege el me-
dio ambiente, venera los smbolos patrios, brinda un apoyo especial
a los nios, los enfermos y los ancianos y defiende la vida. Con todo
eso, trabaja en la construccin de ese metro de patria que es cada
familia.
No se puede ser buen ciudadano si no se est educado para la
vida social desde la infancia, y si no se tienen bien arraigados ciertos
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
165

valores muy dentro del ser: civismo, lealtad, justicia, servicio, soli-
daridad y patriotismo. Ninguno de ellos est pasado de moda: estn
vigentes, aunque existan cambios en la forma de vivirlos, no en el
fondo de lo que cada uno de ellos significa.
A travs de Jvenes por la Democracia, la entidad promovida
por Felicia Martnez, se ha logrado convocar el Primer Congreso
Nacional sobre Participacin Juvenil en la Democracia, organi-
zado por los mismos jvenes, con asesora de la ONG y de otras
fundaciones, y con la colaboracin econmica de empresas pblicas
y privadas.
Durante los tres meses previos, los jvenes enviaron sus ponen-
cias a la Secretara del Congreso, que hizo una seleccin de las
mismas para ser ledas por sus autores en las sesiones de la tarde,
divididos en grupos segn cuatro temas preferentes. Por la maana
se tuvieron cada da tres conferencias sobre los temas seleccionados
por ellos mismos, con invitados cuyos nombres fueron consultados
con los lderes representantes de los colegios de cada ciudad.
El ltimo da en la tarde, las mesas de trabajo se concentraron
en elaborar unas conclusiones y unas propuestas temticas para
guiar el trabajo de los dos aos siguientes en la formacin para la
democracia y la participacin. Se decidi crear una mesa perma-
nente de trabajo con delegados de los muchachos, del Ministerio
de Educacin, de las asociaciones de colegios privados y pblicos
y de las fundaciones interesadas en apoyar la iniciativa. Con la
presencia activa y el liderazgo de Felicia, a la que en buena parte
se debe todo esto.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
167

Captulo 20

Aprender a servir
Historia de los hermanos Durero

Servir es el mximo orgullo de una

persona: no la rebaja, la enaltece.

D
urante el siglo XV, en una pequea aldea cercana a
Nuremberg, viva una familia con 18 nios. Para po-
der poner pan en la mesa, el padre y jefe de la familia
trabajaba casi 18 horas diarias en las minas de oro,
y en cualquier otra cosa que se presentara. A pesar
de las condiciones tan pobres en las que vivan, dos
de los hijos de Albrecht Durero queran desarrollar
su talento para el arte, pero bien saban que su padre
jams podra enviar a ninguno de ellos a estudiar a
la Academia. Despus de muchas noches de conversa-
ciones calladas entre los dos, llegaron a un acuerdo.
Lanzaran al aire una moneda. El perdedor trabajara
en las minas para pagar los estudios al que ganara. Al
terminar sus estudios, el ganador pagara entonces los
estudios al que quedara en casa, con las ventas de sus
obras o como fuera necesario.
Lanzaron al aire la moneda un domingo al salir de la
Iglesia. Albrecht Durero hijo gan y se fue a estudiar
a Nuremberg. Albert, su hermano, comenz entonces
el peligroso trabajo en las minas, donde permaneci
por los prximos cuatro aos para sufragar los estu-
dios de su hermano, que desde el primer momento fue
toda una sensacin en la Academia. Los grabados de
Albrecht, sus tallados y sus leos llegaron a ser mu-
cho mejores que los de muchos de sus profesores. Para
el momento de su graduacin, ya haba comenzado a
ganar considerables sumas con las ventas de su arte.
Cuando el joven artista regres a su aldea, la familia
Durero se reuni para una cena festiva en su honor.
Al finalizar la memorable velada, Albrecht se puso de
pie en su lugar de honor en la mesa, y propuso un brin-
 Captulo 20
168 Aprender a servir

dis por Albert, su hermano querido, que tanto se haba sacrificado

para hacer sus estudios una realidad. Sus palabras finales fueron:
Y ahora, Albert hermano mo, es tu turno. Ahora puedes ir t a
Nuremberg a perseguir tus sueos, que yo me har cargo de ti.
Todos los ojos se volvieron llenos de expectativa hacia el rincn de
la mesa que ocupaba. Albert tena el rostro empapado en lgrimas y
mova de lado a lado la cabeza, mientras murmuraba una y otra vez:
No...no...no.... Finalmente, Albert se puso de pie y sec sus lgri-
mas. Mir por un momento a cada uno de aquellos seres queridos,
y se dirigi luego a su hermano, y poniendo su mano en la mejilla de
aquel le dijo suavemente: No, hermano, no puedo ir a Nuremberg.
Es muy tarde para m. Mira lo que cuatro aos de trabajo en las
minas han hecho a mis manos. Cada hueso de mis manos se ha roto
al menos una vez, y ltimamente la artritis en mi mano derecha ha
avanzado tanto que hasta me cost trabajo levantar la copa durante
tu brindis... mucho menos podra trabajar con delicadas lneas el
comps o el pergamino y no podra manejar la pluma ni el pincel.
No, hermano... para m ya es tarde.
Ms de 450 aos han pasado desde ese da. Hoy en da los gra-
bados, leos, acuarelas, tallas y dems obras de Albretch Durero
pueden ser vistos en museos alrededor de todo el mundo. Un da,
para rendir homenaje al sacrificio de su hermano Albert, Albrecht
Durero dibuj las manos maltratadas de su hermano, con las palmas
unidas y los dedos apuntando al cielo. Llam a esta poderosa obra
simplemente Manos, pero el mundo entero abri de inmediato su
corazn a su obra de arte y se le cambi el nombre a la obra por
Manos que oran. Cuando vea una copia de esa creacin, mrela
bien. Permita que sirva de recordatorio, si es que lo necesita, de que
nadie, nunca, triunfa solo! (Historia relatada por Og Mandino)

Servir, la prioridad
Hay que recorrer el camino del aprender a servir. Para algunos
odos esto puede sonar a cosa rara, pero lo raro es vivir alejado de
algo tan importante en la vida de las personas. Hay que educarse para
servir a los dems, a la familia, a la sociedad. Servir enorgullece a
la persona, no la rebaja, la enaltece. Pero para servir hay que estar
disponible, hay que tratar a los dems con un respeto infinito
Podra afirmarse, en sntesis, que si no vivimos para servir, no
servimos para vivir. Aprender a servir es ayudar a los dems a hacer,
a ser y a crecer como personas. Servir no hace servil al hombre. Al
contrario, le permite hacer lo ms grande que una persona tiene a
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
169

su alcance: hacer felices a otros. Por ah, ms que por una excesiva
preocupacin de s mismo, puede llegar la propia felicidad.
Servir para implantar una cultura del dar, no del tener. Quien sirve
est ayudando a construir la vida del otro. Quien da es ms feliz que
aquel que posee, porque para dar hay que poseer y desprenderse de
lo que se posee. Dar no es slo dar cosas, dar tiempo, dar oportuni-
dades. Es ante todo, darse, poner a la altura de las necesidades de
los otros, estar siempre disponible para ayudar, para colaborar, para
cuidar (cultivar, vivir de cerca) la relacin con ellos.
La persona tiene una interioridad que respalda la accin exterior
de servicio. Si le falta, entonces sucumbe ante las dificultades, se
agrandan los obstculos, se aleja de los otros o se defiende con pala-
bras que no nacen de lo hondo de s mismo, sino de las convenciones
sociales que permiten guardar las apariencias o, simplemente, des-
empear un papel.
La persona necesita del silencio interior para poder entender bien
sus propias palabras y para que ellas sean sonidos significativos,
mensajes que llegan a su destino, que se entienden porque revelan
una vida vivida. Busca en ti mismo no es una invitacin al egos-
mo, sino a la intimidad, para desde ella llegar a los dems.
A veces el ruido que hay en torno a nosotros, o la vanidad por
quedar bien, o por lucir las conquistas materiales o profesionales,
no nos deja advertir las necesidades de los dems. El orgullo ocupa
demasiado espacio, a costa del espacio que deberan ocupar las per-
sonas.
No hay cultura del dar cuando en un momento de crisis todo el
mundo acude a contribuir con algo para resolver una situacin pa-
sajera. Lo ms importante y clave del servir es estar habitualmente
dispuesto a que los dems cuenten efectivamente con nosotros. No
es slo exclamar: qu bueno que existas, sino qu dicha compar-
tir contigo la vida.
Esto no es posible si no damos. Dar a los dems, no lo que no
necesitamos, sino entregarles lo mejor que tenemos, as no sea
lo ms perfecto cuantitativamente, lo ms valioso. Lo que im-
porta es lo cualitativamente ms valioso: disponibilidad, espritu
de servicio y de sacrificio, voluntariedad, comprensin, generosi-
dad, magnanimidad.
 Captulo 20
170 Aprender a servir

Aprender solidaridad
Otra de las formas de prepararse bien para la vida, y parte del
aprender a convivir, es vivir la solidaridad, que implica mucho ms
que una sensibilidad social epidrmica reducida a mirar desde lejos
la pobreza, la injusticia, la discriminacin, la distancia entre las cla-
ses sociales, los problemas del propio pas o de la sociedad actual.
Es verdad que slo aprendemos lo que vivimos, y que slo apren-
demos de aquellos a quienes amamos (Goethe). Por eso hay que
pensar en experiencias y vivencias que sirvan al hijo, al alumno, al
empleado, al directivo, al colega, para comprender que se trata de
una dimensin absolutamente necesaria en su vida. En contrava del
aburguesamiento, de la vida excesivamente cmoda, de los capri-
chos de quien todo lo tiene, o de quien no cuida lo que tiene porque
slo piensa en su bienestar y en su placer, o huye del dolor y las
necesidades ajenas.
En derecho, la obligacin solidaria es aquella que afecta a todos
y a cada uno, porque cada uno debe responder por todo si los otros
fallan.
En lo social equivale al compromiso que nos une con todos, por
el cual yo tengo derecho a esperar de ellos, pero ellos igualmente
tienen el derecho a esperar de m.
Ante el otro como persona, no basta con reconocer la interdepen-
dencia. Es necesaria la colaboracin, acto propio de la solidaridad.
Parte ella de la capacidad de comprender la realidad del otro y abrir
al tiempo una va reversible: el que da recibe y el que recibe da.
Es la superacin del individualismo egosta, que antepone el pro-
pio bienestar al de los dems y, en el plano social, subordina el bien
comn a los intereses de grupo, de partido, de empresa, etc.
No se puede comprender bien la importancia de la solidaridad si
no se acepta que va indisolublemente unida al carcter social de la
vida humana, a la libertad comprometida, a la participacin como
reclamo bsico de la vida en sociedad.
La solidaridad es un modo de ser que lleva a actuar, que se hace
explicito y real con los hbitos, algo que se aprende como se apren-
den los dems valores. A veces ella parte del tener material y eco-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
171

nmico, porque hay quienes no pueden responder como personas

porque les falta lo elemental para vivir. Ese tener sirve de camino al
ser. Debe ser siempre un tener para poder ser y poder dar y servir.
La raz primaria de la solidaridad est en la familia, donde se
aprenden las virtudes esenciales y se adquiere la dotacin bsica
para la vida. Los otros mbitos de la solidaridad son los grupos se-
cundarios, como la empresa, que habiendo logrado tantos avances
tecnolgicos y econmicos, sin embargo, en este aspecto se ha que-
dado muchas veces corta.
En este sentido hay que dar un giro radical. Por eso se insiste tan-
to hoy en la cultura corporativa, que es la trama de esos valores arti-
culada en un determinado entorno o contexto al que debe servir. De
esta manera se ve ms clara la solidaridad como una tarea especfica,
de la persona y la empresa, de cara a una comunidad tambin espe-
cfica. Ya se dijo que la empresa tiene como fin no slo el beneficio
econmico, que forma parte esencial de su razn de ser. Realmente
el beneficio no es completo si no se tiene en cuenta esa solidaridad,
indispensable para construir una comunidad.
La solidaridad debe defenderse frente a posiciones individualistas
que proclaman la libertad de mercado sin lmites. No se puede dejar
que domine la vida social la lgica implacable del intercambio
(Soria), cuando puede estar amenazada la supervivencia de los gru-
pos sociales y de las personas. stas no se pueden equiparar como se
equiparan e intercambian las cosas. La solidaridad es regida muchas
veces por la lgica de la gratuidad. Si el desarrollo econmico y los
beneficios de la empresa no son para todos, no estar siendo ella un
sistema de cooperacin y un mbito de solidaridad

Ser socialmente responsable

Servir es servir a todos, no slo en la perspectiva personal que
vengo tratando aqu, sino en la perspectiva propia de las organiza-
ciones, llamadas a compartir sus beneficios con la sociedad a travs
de lo que podemos llamar un liderazgo socialmente responsable: de-
volverle lo que ella de muchas maneras les ha dado.
Me refiero, en primer lugar, a su entorno estratgico que es el
centro de su accin. No podemos extender la responsabilidad social
a todo el pas y a todos los sectores. Es conveniente hablar de una
 Captulo 20
172 Aprender a servir

responsabilidad social limitada, no universal e indiscriminada, por-

que puede prestarse a confundirla con la justicia social misma, o con
el hecho de que se les pida a las empresas estar en todos los frentes.
La responsabilidad social es el nuevo nombre de la proyeccin
social de la empresa con su entorno, superado ya el viejo paradigma
asistencialista y de apoyo caritativo. La sociedad es tarea de todos y
en lo econmico, de modo especial, de los empresarios. stos tienen
los medios y deben de volcar su accin a remediar lo que el Estado
no alcanza a hacer, y aquello que de todos modos les corresponde
por justicia.
Ni el concepto se debe quedar en divagaciones, ni la accin
libre de los empresarios de todos los niveles puede quedarse en
mera palabrera, mientras los problemas sociales avanzan vertigi-
nosamente, causados, sobre todo, por la inequitativa distribucin
del ingreso.
No se trata de una simple moda, pasajera, como ocurre con ciertas
teoras de cambio que van de aqu para ya, creando una cierta efer-
vescencia y que, al final, no echan races fuertes y son reemplazadas
por una nueva tendencia.
Se trata ms bien de un propsito fundamental para aunar esfuer-
zos y responder a las expectativas de la sociedad frente al compromi-
so de las empresas con ella, para superar esa distancia que habitual-
mente se ha presentado entre ellas y su entorno social.
No es un tema nuevo, porque siempre ha habido empresarios res-
ponsables, pero se est presentando actualmente en forma novedosa,
de modo que se pueda encauzar el afn de servicio de las empresas a
la sociedad, en una forma ms consistente y organizada.
No existe un enfoque unnime sobre los contenidos del concepto
de responsabilidad social, pero abarca un conjunto amplio de temas:
la tica social en la empresa; la rendicin de cuentas a la sociedad;
la participacin y la solidaridad; la ayuda de los empresarios a la
restauracin del tejido social, afectado por la violencia, la pobreza
y las desigualdades sociales; la necesidad de sumar fuerzas entre el
sector pblico, el privado y el social para acudir a los puntos ms
vulnerables de la sociedad; la necesidad de unir esfuerzos en la lucha
por un futuro sostenible, no slo desde el punto de vista ambiental,
sino econmico, social y tico.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
173

De todos modos, siempre existe el riesgo de darle demasiada am-

plitud al concepto, que puede convertirse en una panacea donde se
meten todos los temas de actualidad para la empresa. Y que los
empresarios vayan de un lado para otro, con muy buena voluntad, en
busca de la frmula mgica para resolver el problema de fondo de su
plena vinculacin con la comunidad.
Es evidente que se trata de responder a un clamor sobre necesida-
des, por falta de responsabilidad no slo de los empresarios, sino de
todos los que tienen que ver con sus empresas (los aliados estratgicos
o grupos de inters). Nadie se puede apropiar de la responsabilidad
social como si fuera un tema exclusivo de una lite empresarial.
Esto afecta tambin a la universidad, a las instituciones educativas,
a las ONGs y a quien en la sociedad est inmerso en tareas de em-
prendimiento para hacer un aporte a la gestin social del desarrollo.
La responsabilidad social no se puede quedar en una enumeracin
de buenas intenciones de los dirigentes empresariales, ni tampoco en
algo controlado por quienes manejan los mercados, o algo que slo
pueda ponerse en prctica cuando a los empresarios les va econmi-
camente bien a pesar de que a la sociedad le vaya mal.
La sociedad no soporta esas variables caprichosas: debe ser un
compromiso habitual de servicio, que permite unas determinadas so-
luciones a un costo que no pueden satisfacer los beneficiarios y que
subsidiariamente est a cargo de los empresarios.
Hemos hablado de participacin ciudadana y de la necesidad de
que los individuos se comprometan cada vez ms con la democracia
como sistema de gestin social del desarrollo, si se quiere construir
comunidades ms integradas y solidarias. Aqu cabra hablar de la
responsabilidad social como ejercicio de la ciudadana corporativa,
para significar el papel de las organizaciones dentro de la participacin
social, para indicar que no es algo sobreaadido, sino indispensable.
Hacer comunidad, hacer ciudad, hacer pas, hacer patria, son
diferentes formas de lo que la responsabilidad social representa, como
algo que va unido inseparablemente a la vocacin de ser empresario.
La responsabilidad social es la mejor forma de dar trascendencia
al trabajo empresarial. En cierto modo, a la hora de mirar ese servicio
al entorno, las empresas se estn jugando su sostenibilidad social.
 Captulo 20
174 Aprender a servir

Es una tarea tica porque las organizaciones, apoyadas en sus valo-

res corporativos, en su visin y en su misin, vienen al encuentro de la
sociedad, y los proyecten en ella, reforzando la tica a todas las accio-
nes que buscan hacer realidad un liderazgo socialmente responsable.

Ser socialmente responsable es trascender a travs de la vocacin

de servicio de las organizaciones, una forma de participacin social
y una manifestacin real de solidaridad que les permite ir ms all de
los intereses particulares.

El que no puede vivir en comunidad, no necesita nada por su

propia autosuficiencia, y no es miembro de la sociedad, sino una
bestia (Aristteles). Lo que enferma a la sociedad endmicamente
es el individualismo, sobre el cual no se puede construir lo comuni-
tario, como no se puede sobre el egosmo individual, de clase o de
grupo crear la autntica solidaridad.

La historia de servicio y solidaridad de los hermanos Durero es

inolvidable. El sacrificio de uno hizo posible el triunfo del otro. En
las situaciones en que se da la solidaridad entre personas y entre
grupos, pasa eso mismo. El bien de todos no se logra si el bien indi-
vidual trata de primar sobre aqul. Slo cuando comprendemos que
hay un bien comn por el que vale la pena trabajar, servir y ayudar a
los dems, entonces decidimos participar en esa tarea como si fuera
la ms importante.

La solidaridad, como los dems valores ticos, no puede impo-

nerse. Es un llamado a las personas para que compartan las ne-
cesidades, sufrimientos y esperanzas de los otros, sobre todo de
aquellos que, por razones obvias, estn ms cercanos, en la propia
familia, en la comunidad de vecinos, en la escuela, en la universi-
dad, en la empresa, en su entorno estratgico, en el grupo social,
religioso o poltico.

Es ms fcil que los grandes acontecimientos que convocan la

solidaridad obtengan una respuesta de los Estados y de las naciones
y grupos: la cada de las torres el 11 de septiembre, el Tsunami en
Asia En esos casos es ms fcil que se produzca ese movimiento
de solidaridad. Lo difcil es arraigar en las personas este sentimien-
to y este valor desde temprana edad para que surja en forma ms
espontnea, no slo cuando hay necesidades palpables, sino en lo
ordinario de la vida, como ocurri con los hermanos Durero.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
175

Lo anterior supone combatir la indiferencia ante los problemas

de los dems, que procede tambin del desconocimiento. En una
gran ciudad de nuestros das, es posible que los jvenes de clases
sociales adineradas no pasen nunca por los cinturones de miseria
que las rodean, y no se enteren cmo vive la gente pobre, los des-
plazados por la violencia, los adictos a la droga que, para ellos, es
como si no existieran. Eso produce una falta de sensibilidad, que no
siempre es su culpa.
Hay que pensar en los padres y maestros, en las instituciones
educativas que se vuelven clasistas, y que contentan su conciencia
con una pequea labor social con los ancianos de los alrededores,
pero que no emprenden esa urgente tarea de educar en la solidari-
dad a sus propios estudiantes.
 Yo
quiero
ser
Jorge Yarce
177

Captulo 21

Yo Historia
quiero ser feliz
sobre la existencia de Dios

Lo que se necesita para conseguir la felicidad no es una vida

cmoda, sino un corazn enamorado (J.Escriv).

D
ice el profesor de ciencias a uno de sus alumnos:

- Es usted cristiano? Cree en Dios?

- S, completamente.

- Es bueno Dios? Es todopoderoso?

- S seor.

- Si hay una persona enferma y usted la puede curar,

lo hara?
- S, lo intentara
- Mi hermano era un buen cristiano. Muri de cncer,
aunque pidi a Jess que lo sanara. En qu sentido
es bueno Jess? (Nerviosismo... no hay respuesta,)

- No me puede contestar? Empecemos de nuevo: Es

bueno Dios?
- S
- Es bueno Satans?
- No
- De dnde viene Satans?
- De Dios exactamente, no? (vacilacin)

- Dgame, hay maldad en este mundo?

- Si seor, hay maldad por todas partes.
- Entonces, quin cre la maldad?
- (No contesta).

- Hay enfermedad, inmoralidad, odio, fealdad, todas

esas cosas horribles existen en este mundo?
 Captulo 21
178 Yo Quiero ser feliz

- S seor.
- Quin las cre?
- (No responde)
- Por favor, respndame: Dios cre la maldad, no?

- El alumno baja los ojos y el profesor se pavonea por la clase

diciendo: Cmo es que ese Dios bueno cre toda la maldad que
ha habido en todos los siglos?. Todo el odio, las barbaridades, el
dolor, las torturas, las muertes, todo lo feo, y todo el sufrimiento
que cubre el planeta, han sido creados por ese Dios bueno?
- (Silencio)

- No se ve por todas partes, no lo ve? (se acerca a la cara del

alumno) Es bueno Dios?
- No seor.

- Cree en Jesucristo?
- S seor
- Ha visto a Jess?
- No seor, nunca lo he visto.
- Entonces, dganos: ha odo a Jess?
- No seor, no lo he odo.
- Ha tocado a Jess, tiene alguna prueba de sus sentidos sobre la
existencia de Dios?
- No seor
- Sin embargo sigue creyendo en El?
- S seor.

- Eso s que es fe. Segn las reglas del protocolo emprico, demostrable
y probable, su Dios no existe. Por favor, tome su asiento.
- (El alumno se siente derrotado).

Ahora toma la palabra un compaero suyo.

- Profesor, me puedo dirigir a la clase?
- Ah...otro cristiano valiente, comenta el profesor.
- Tiene algunos puntos interesantes, seor. Pero tengo una pregunta
para usted:
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
179

- Existe el calor?
- S, responde el profesor.

- Existe el fro, seor.

- S existe el fro.
- No seor, el fro no existe (el profesor ya no se re). Se puede
producir muchsimo calor; supercalor, megacalor, calor al rojo
vivo, poco calor o nada calor; pero no hay tal cosa como el fro.
Se puede llegar a 273 grados bajo cero, que es la ausencia del
calor, pero no se puede bajar ms. No existe el fro. Si existi-
era, podamos bajar a ms de 273 grados bajo cero. Fro es una
palabra que utilizamos para describir la ausencia de calor. No
se puede medir el fro. El calor se mide en unidades trmicas
porque el calor es energa. El fro no es el contrario del calor
sino la ausencia de calor

- (Silencio absoluto)
- Existe la oscuridad, profesor?
- Es una pregunta estpida. Qu es la noche, sino la oscuridad?
- A dnde quiere llegar?, aade el profesor.
- As que afirma usted que existe la oscuridad?, dice el alumno.
- Si, contesta el profesor
- Pues se equivoca de nuevo. La oscuridad no es una cosa. Es la
ausencia de algo. Puede haber luz baja, luz normal, luz bril-
lante, luz intermitente. Pero si no hay luz durante un tiempo, no
tenemos nada, y se llama oscuridad. Esa es la definicin que
se da a la palabra. En realidad no hay oscuridad. Si hubiera,
podramos hacer la oscuridad ms oscura y usted me podra
dar una jarra de ella.
- Me puede dar una jarra de oscuridad, profesor?
- (Sonrisas)

- Me quiere decir dnde quiere llegar?

- S profesor. Mi punto es que su premisa filosfica tiene un fallo en
su base y por eso su conclusin tiene que ser errnea.
- Errnea?, Cmo se atreve?
- (Silencio en la clase).
 Captulo 21
180 Yo Quiero ser feliz

- Usted se basa en el dualismo: vida y muerte, dios bueno y dios malo.

Usted ve el concepto de Dios como algo finito, que se puede medir.
Pero la ciencia no puede explicar ni siquiera lo que es un pensamien-
to. La ciencia utiliza la electricidad y el magnetismo, que nunca ha
visto o entendido completamente. Ver la muerte como el contrario de
la vida, es ignorar que la muerte no puede existir como cosa sustan-
tiva. La muerte no es el contrario de la vida, sino la ausencia de ella.

- Hay maldad, profesor?, No es la maldad ausencia de bondad?

- (El profesor enojado y mudo).
- S hay maldad en el mundo, profesor, y todos estamos de acuerdo. Si
Dios existe tendr que ver con esa maldad, tendr algn propsito
con ella. La Biblia dice que l nos hizo libres, y cada uno con su
libertad escoge el bien o el mal.

- (El profesor enojado) Como cientfico filosfico no veo que este

asunto tenga que ver con escoger. No reconozco ni el concepto de
Dios ni otro factor teolgico que tenga nada que ver con la exis-
tencia del mundo, porque a Dios no se le puede observar.

- Yo habra pensado que la ausencia del cdigo moral de Dios es uno de

los fenmenos ms observables hoy (responde el alumno). La prensa
gana miles de millones informndonos de esa ausencia cada semana.

- Dgame profesor: ensea usted a sus alumnos que han descen-

dido del mono, como parte del proceso natural de la evolucin?
- S, por supuesto.
- Ha visto con sus propios ojos la evolucin? Como nadie ha observado
ese proceso en desarrollo, no estar enseando usted una opinin?
- Le perdonar la audacia por tratarse de una discusin filosfica.

- Ya termin?, pregunta airado el profesor.

- No... (contesta el alumno). Y sigue: O sea, tampoco acepta el c-
digo moral de Dios en cuanto a la justicia, por ejemplo?
- Yo slo creo en lo que hay en la ciencia.
-Ahla ciencia (sonre el alumno). Como usted ha dicho, la cien-
cia es estudio de fenmenos observables. Pero la ciencia tambin
tiene fallos en sus premisas.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
181

- Que la ciencia tiene fallos?

- (La clase, expectante).

- Para seguir con el punto que enfatizaba con mi compaero, le

puedo dar un ejemplo de lo que quiero decir?
- (Silencio... el alumno mira a la clase)

- Hay alguien aqu que haya odo el cerebro del profesor, que lo
haya tocado u olido?...Parece que no hay nadie. Evidentemente
nadie aqu ha percibido por sus sentidos el cerebro del profesor.
Bueno, segn las reglas del protocolo emprico, demostrable y
probable, la ciencia dice que el profesor no tiene cerebro.
- (Caos en la clase).
Texto de David Bronstein.
Hemos recorrido cinco caminos para la superacin personal a
lo largo de las anteriores pginas, tratando de dar respuestas a esa
exclamacin de muchas personas en algn momento de su vida: Yo
quiero ser. Este ltimo captulo trata de la aspiracin a la felicidad
que, por ser lo ms buscado en el mundo, no deja de entraar ilusio-
nes, angustias e interrogantes sobre cmo lograrla. No basta desear-
la, sino que es necesario hacer camino al andar, ver cmo la logro
en mi vida de modo concreto, y qu tiene que ver con mis sueos.

Insisto en que lo que recibimos como dotacin gentica, o como le-

gado o dependencia del medio, no es tanto como lo que podemos hacer
de nosotros libremente. Cada uno es feliz en la medida de su querer y de
su poder para volver realidad lo que espera de s mismo.

Proyecto de vida
El proyecto de vida nos confirma en la idea de que no somos una
mquina producida en serie. Cada uno es un trabajo de artesana pe-
culiar, propio, nico. En este sentido cada uno ser lo que quiera ser,
aunque no dependa enteramente de l.

Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante como

quien esculpe una estatua, su ms preciada obra de arte, no para con-
 Captulo 21
182 Yo Quiero ser feliz

templarla como algo distante, sino para sentirla, vivirla, encarnarla

plenamente. Todo esto requiere esfuerzo y sacrificio.
Forjar una personalidad fuerte, serena y atrayente, tiene una exi-
gencia muy grande: no contentarse con la mediana y aspirar a lo
mejor. Y con ese proyecto se busca llegar a la anhelada felicidad, a
la plenitud, a su vida lograda, a sentir que ha alcanzado la meta, al
nivel de lo que se puede alcanzar en el tiempo de una vida, lo que he
querido significa a lo largo de este libro con el trmino SER.
Somos felices en la medida en que alcanzamos aquello a lo que
aspiramos. Para ser feliz hay que hacerse preguntas y responderse
valientemente: Para qu estoy en la vida?, Qu quiero de m mis-
mo?, Cul es el contenido de la felicidad que busco?
No basta decir que buscamos la felicidad. Es ms importante sa-
ber en qu consiste esa felicidad. La condicin humana responde
a unas caractersticas esenciales, pero hay mucha distancia entre la
vida biolgica y la vida biogrfica, o sea, entre lo que soy por natu-
raleza y lo que alcanzo existencialmente.
El proyecto de vida es nuestro plan estratgico personal. El para
qu es la visin, el sueo que construyo de mi mismo, lo que aspi-
ro a conseguir, el horizonte grande, el proyecto de vida. La misin es
el por qu existo, cul es la razn de ser de mi vida, para qu estoy
como persona en el mundo.
Si me propongo ser muy feliz, como horizonte general al que
apunta mi vida, tengo que concretarlo mucho ms, definindolo en
el tiempo y en sus contenidos. No basta con una aspiracin o con un
sentimiento comn a todos. Hay que llenar esa aspiracin de conte-
nidos ms especficos: fsicos, intelectuales, emocionales, profesio-
nales, ticos, culturales y sociales. Claro que la visin de mi futuro
madura, define sus contornos a medida que la vida avanza, y cuanto
antes se tenga esa visin, habr ms tiempo de trabajar por ella.
La felicidad no llega si yo voy corriendo de un lado para otro,
sometindome a todo tipo de experiencias, o leyendo o sabiendo mu-
chas cosas. Hay gente que, sin moverse casi de su domicilio, madura
enormemente, se ve que han logrado el objetivo porque centran sus
esfuerzos en ser lo que quieren ser, lo cual no depende de coorde-
nadas geogrficas, sino de coordenadas vitales, de la mente y del
corazn.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
183

La felicidad es un asunto personal e intransferible. Nadie lo puede

hacer por m, nadie puede ser feliz por mi. Slo yo soy el responsable y
el autor de la respuesta, cualquiera que ella sea, aunque mejor que sea
una que me lleve verdaderamente a sentirme realizado. No somos tan
diferentes unos de otros como para no aprender de la vida ajena cuando
la gente se siente lograda. Son pistas que nos pueden servir.
Por las calles de las ciudades hay mucha gente que busca ansiosa-
mente la felicidad sin encontrarla, porque no saben qu es lo que estn
buscando. Su vida parece marcada por el deseo sin esperanza de que
habla Dante en la Divina Comedia. Hoy en da podramos decir que hay
gente que ni siquiera llega al nivel del deseo o slo llega al nivel biolgi-
co o material. Tal vez son arrastradas por el ideal del xito econmico o
por dar gusto a sus sentidos sin negarles nada, por la filosofa del placer.
El mundo se les viene abajo por una desgracia econmica, por la falta
de salud o por una contrariedad sentimental. Les puede el qu dirn o el
ambiente que les rodea, lo que los dems son o tienen, lo que piensan de
ellos, o cmo los ven, y no descansan hasta tener lo mismo.

Al pensar en el proyecto de vida, no se trata de devanarse los se-

sos con esquemas y un listado de todo lo que podemos describir en
un plan estratgico para la propia vida. Hay muchas pginas escritas
sobre el tema que no voy a repetir aqu. A algunas personas puede
servirles seguir aquellos autores o los lineamientos que doy aqu.

Lo que s nos sirve a todas las personas es tener un plan bsico de lo

que queremos de nosotros mismos y plasmarlo en forma breve y clara,
grabndolo en la mente, o ponindolo sobre un papel que podamos mi-
rar de vez en cuando, para no olvidar lo que nos hemos propuesto.

Siguiendo las ideas de Ferreiro y Alczar, lo importante es tener

muy claras cules son las necesidades humanas bsicas: corporales
o materiales, relacionadas con el tener; intelectuales o de conoci-
miento, relacionadas con el saber-hacer y de la voluntad o afectivas,
relacionadas con el ser.

Cuando tratamos el aprender a ser vimos el aprender a querer

y el aprender a amar, siendo este ltimo el aprendizaje que ms
da a la persona y el que ms a fondo se graba en su ser. Todas las
dems necesidades pueden concentrarse en esas tres, que son reales
y comprobables en la vida de cada da. Eso facilita la configuracin
de cualquier proyecto.
 Captulo 21
184 Yo Quiero ser feliz

Tratemos de configurar las bases de un proyecto de vida teniendo

en cuenta los caminos para la superacin personal:

En el aprender a ser nos encontramos con que el aprender a

pensar nos plantea las necesidades de conocimiento (saber) a travs
del proyecto intelectual o profesional y de carrera; el aprender a
querer tiene que ver con la voluntad y la libertad que logran su ple-
nitud en el aprender a amar. Ah est de lleno todo lo relacionado
con la afectividad, que no puede actuar sin la base del conocimiento,
y que connota la capacidad de amar.
En el aprender a hacer nos encontramos con las necesidades cor-
porales y materiales (salud, vivienda, comida, vestido, dinero, trans-
portes, etc.) que estn relacionadas con el tener. Son cosas que dan
placer sensible, seguridad fsica y poder econmico. En la medida en
que son fruto de un aprender a trabajar (saber-hacer), que no se que-
da en puro hacer o en el resultado externo del trabajo (los productos),
conectan con el aprender a obrar, con esa capacidad humana de ac-
cin y operacin controlada por la persona, interiorizada, que lleva al
crecimiento. Y se relacionan con el aprender a lograr, o sea, con la
necesidad de obtener resultados satisfactorios para la persona, en la
lnea de la bsqueda de la madurez y de la calidad de vida
El aprender a aprender est relacionado tambin con la necesi-
dad de fundamentos para la accin: conocer, crear y comunicar. Por
lo tanto, se encuadran aqu todos los planes conectados con el pro-
yecto intelectual y profesional. Lo mismo ocurre con el aprender a
emprender en sus tres variantes: aprender a administrar, aprender a
dirigir y aprender a liderar.
En el aprender a trascender caben planes para el proyecto de
vida relacionados con los dems, con nuestro papel en la comunidad,
y los de orden espiritual relacionados con la fe en Dios.

Felicidad, xito y plenitud

Conviene no confundir la felicidad con l xito material, porque
puede ocurrir que nos sintamos felices y no seamos econmicamente
exitosos, o al contrario. Ferreiro y Alczar hacen una distincin muy
til: plenitud se opone a vaco y xito a fracaso; son dos coordenadas
distintas. Puedo ser exitoso y sentirme vaco, as como puedo fraca-
sar materialmente y sentirme pleno espiritualmente.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
185

Tomamos el xito como el logro de metas econmicas y materia-

les, dentro del mbito del tener. El fracaso se produce cuando esas
metas no se consiguen. O cuando se cae en la corrupcin. El xito
requiere mucho ms esfuerzo que el fracaso. Pero normalmente no
se piensa en que el xito no depende slo de lo que personalmente
hacemos. Hay otros factores que juegan un papel importante: suerte,
oportunidad, relaciones.

Adems, el xito es temporal, no dura siempre, tiende a decaer con

el tiempo. Si lo interpretamos en trminos de dinero, puede que dure
bastante una vez logrado un nivel. En trminos de placer, adems de los
altibajos, tambin decae. E igualmente ocurre con el poder, pues llega
un momento en que ya no se tiene poder. Todo eso quiere decir que no
haya que poner xito, placer y poder como metas superiores, trabajando
paralelamente por la plenitud, por lo que he llamado SER.

Ferreiro y Alczar afirman que vivir una vida plena o caer en la

vaciedad, depende de la eleccin que hago en cada momento, de lo
que busco cuando acto, del uso que hago de mi libertad. Eso de-
pende nica y exclusivamente de m, con independencia de lo que
ocurra a mi alrededor.

Las dificultades surgen cuando tenemos que escoger caminos

que nos llevan al xito, pero ponen en riesgo la plenitud o pueden
ser causa de vaco, de carencia de felicidad. O cuando buscamos la
plenitud sabiendo que puede haber fracasos por el lado material, y
vacilamos porque no nos damos cuenta de que hay ciertos fracasos
compatibles con esa plenitud.

Si con esas dos coordenadas formamos una matriz, y buscamos el

punto en que estamos, nos daremos cuenta de que junto a las posiciones
extremas, hay posiciones intermedias. Es decir, que hay una gama muy
grande que permite colocarse ms o menos cerca de la plenitud o del
vaco, del xito y el fracaso, pero cada pareja de trminos opuestos se
conjuga de manera diferente. As ocurre en la vida: no estamos necesa-
riamente en los extremos, sino que vamos desplazndonos hacia un pun-
to u otro de acuerdo a como actuamos, que es la nica manera de vivir.

Lo importante es que en el proyecto de vida predomine la bsque-

da de la felicidad como plenitud personal, en la que, como ya se vi,
juegua un papel importante el trascender hacia los dems, para amar,
para dar, para servir y ser solidarios. Para hacerse a s mismo y para
 Captulo 21
186 Yo Quiero ser feliz

ser feliz hay que vivir de cara a los dems. No podemos aislarnos o
pensar que podemos ser feliz estando o siendo solos. Nada ms equi-
vocado. Eso si que constituye la sin salida, el vaco existencial.

La persona es un ser corporal y espiritual en estrecha e incon-

fundible unidad de alma y cuerpo. Es tambin un ser conviviente,
con una relacin con los dems que est arraigada en su propio ser.
Pero, a veces, miramos a los dems por encima, superficialmente y
no los vemos de verdad, es decir, no penetramos en su interior, que
es lo importante. Nos quedamos en el atractivo, en el fsico, en el
encanto, en la apariencia, o en su inteligencia, pero no nos fijamos
en la persona como tal, en sus cualidades esenciales, lo cual se logra
slo con el trato ntimo.

Nuestro SER ser pleno no en cuanto tengamos ms cosas, sino

en la medida en que seamos mejores. Es lo que llamamos excelencia,
la perfeccin que buscamos, no tanto en lo que hacemos, como en lo
que somos y procuramos ser cada da. Nunca lo logramos del todo,
por eso estamos siempre en camino, esforzndonos siempre, con la
mira puesta en el ideal.

Nadie puede responder por su propia vida de un modo absoluto,

a pesar de la autonoma de la voluntad y del ejercicio de la libertad
que todos tenemos. El nico que responde plenamente por nosotros
es Dios, quien nos hizo. Miguel Angel, mirando al Moiss ya termi-
nado, lo golpeaba suavemente y le preguntaba: Perch non parli?,
Por qu no hablas? Es decir, haba quedado tan perfecto, que slo
le faltaba hablar. Y cada uno de nosotros es infinitamente ms que
esa mole de mrmol, por muy bien tallada que est.

Dios y los dems hombres preguntan a cada uno de nosotros:

Por qu no hablas?. Si hemos sido hechos tan perfectos, o mejor,
perfectibles, con un espritu que tiende al infinito, con un ansia de fe-
licidad que no se colma plenamente en la tierra, por qu dejamos que
las cosas que no llenan el espritu acallen la voz del alma?, por qu
el consumismo y el activismo no nos dejan vivir en comunicacin
personal con los dems, y sta se reduce, muchas veces, a parloteo
superficial, a hablar del clima, de la moda, de la comida y muy poco
de los bienes esenciales (vida, amor, verdad, trabajo, libertad, fe...)?

Miguel Angel deca tambin, contemplando las piezas de mr-

mol antes de ser trabajadas: Ah est. Slo hay que quitarle lo que
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
187

sobra. Hay mucha cosa en nosotros que sobra: pereza, comodidad,

vanidad, aburguesamiento, indolencia, aislamiento. Para lograr la fe-
licidad, y hacer vida nuestra razn de ser, nuestro servicio a la socie-
dad, hay que levantarse sobre s mismo para ver mejor a los dems.

Para hacerse a s mismo hay que utilizar mucho cincel y martillo

contra el material noble, pero informe, que existe en nosotros, y as
modelar nuestra propia personalidad, no simplemente nuestra singu-
laridad para llamar la atencin.

Hay que trabajar mucho trabajo formativo y productivo, pre-

pararse bien humana e intelectualmente, profesional, social y espi-
ritualmente. Sin prisa pero sin pausa, si queremos estar en el frente
de la batalla por buscar una sociedad mejor, que slo puede hacerse
con hombres o mujeres mejores, con capacidad de rebelda frente a
lo rutinario, a lo establecido, al conformismo o a la pasividad.

Slo se merece la libertad y la vida aqul que se esfuerza por

conquistarla cada da (Goethe). Estas palabras son un llamado a
luchar por conquistar progresivamente una fortaleza interior que re-
sista los embates del tiempo que tiende, como en el mito de Cronos,
a devorar a sus propios hijos. En nuestro caso, a las propias criaturas
salidas de nuestras manos: muchas cosas dejadas a medias, desespe-
ranzas por lo no logrado y desaliento por los problemas que tenemos
en la bsqueda de lo que consideramos que nos dar un poco de feli-
cidad. Lo importante es no perder el punto de mira y saber que lo que
cuenta no es tanto la vida vivida, sino lo que tenemos por delante.

Lo que nos quita la fuerza

Uno de los obstculos frecuentes en el camino hacia la felicidad
personal es dar demasiada importancia al cuerpo. El cuerpo es un
compaero inseparable, en l somos y actuamos, pero nos plantea
ciertos caprichos que nos pueden tomar ventaja frente a las necesi-
dades del espritu.
Vivimos en una sociedad en la que hay demasiado cuidado por el
cuerpo. La gente se pasa horas en una sauna, y le cuesta concentrarse
para leer un libro o simplemente para pensar un problema. Como
deca Thibon, el culto al cuerpo entraa un desprecio del alma. Si no
se controla, la sensualidad, encadena progresivamente, quita fuerzas
a la persona y, a veces, es fuente de angustias.
 Captulo 21
188 Yo Quiero ser feliz

Cuando hay descontrol en ese terreno, tarde o temprano la perso-

na se da cuenta del deterioro que produce vivir slo para satisfacer
los deseos. Aunque a veces se ensordece la conciencia, de pronto
viene alguna experiencia en la que se advierte una fisura, una rendija
por las que entra la tristeza o la desesperacin. Entonces va al psi-
quiatra o al psiclogo a ver qu puede hacer con ella.
Hay muchas dependencias que hacen dao al cuerpo y al alma:
las drogas, el narcisismo, el poder, la corrupcin, el pesimismo, el
consumismo, el relativismo. De eso hay dosis masivas en las perso-
nas y en el ambiente. Hay que estar alertas para que nuestra mente y
nuestro corazn no se vean arrastrados por esas dependencias
La persona puede comprometer su libertad cuando le arrastra el
erotismo, la sensualidad desbordada. La exaltacin de los sentidos
puede ser fatal, aniquiladora. En cambio, con el dominio de las pa-
siones, purifica su libertad, la hace capaz de renunciar a muchas co-
sas incluso lcitas, lo cual es fuente de valores y de virtud.
Las personas somos capaces de cosas muy grandes, pero tambin
de abismo, de esa brecha que se abre en el alma, que no es otra cosa
que la nada que habita en nosotros, esa tendencia a la disolucin, al
abuso de los sentidos, que refleja una falta de coherencia de vida.
Hay que tener llenas las alforjas del alma para el largo camino
de hacer realidad nuestros sueos, para poner en prctica nuestro
proyecto de vida y no dejar de luchar por nuestro SER. Lucha
(ascesis), palabra poco grata a ciertos odos, es un trmino que los
griegos usaban para expresar la necesidad de no dejarse vencer por
las pasiones. Muy cercana a otro trmino que tambin utilizaban mu-
cho, purificacin (catarsis).
En la vida hay una lucha permanente en la persona entre lo que
la perfecciona y eleva, y lo que la rebaja o envilece. San Agustn
dice que es la tensin entre la libertad menor (libre arbitrio de la
voluntad) y libertad mayor (libertad para buscar el sentido ltimo
de su vida fuera de s mismo en quien lo cre, en Dios).
Hay que plantearse el problema de la libertad en nuestra vida: si la
tenemos, si la utilizamos bien, si nos lleva a conseguir las metas de nues-
tro proyecto de vida. A la libertad est muy unida la fidelidad para man-
tener unos propsitos fundamentales. No es un s por adelantado y nada
ms. Es un s en forma de propsito que compromete el futuro, pero
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
189

seriamente. Una actitud permanente de poner la mirada, como hacen los

navegantes, en las estrellas ideales, sueos, locuras, utopas para que
los orienten y as poder llegar a buen puerto. Con palabras de Nietzche:
Quien tiene un porqu para vivir, encontrar siempre el cmo.

Y Dios?
La trascendencia absoluta (Dios) es distinta de las otras formas de
trascendencia que se han analizado en este libro. Sera extrao que ha-
blramos de felicidad humana y no mencionramos para nada a Dios,
como si fuera ajeno a ella, o como si se tratara de un tema fruto slo
de una conviccin religiosa. Es algo que est en lo ms hondo de las
inquietudes del hombre de todos los tiempos. No voy pues a tratar de
decir la ltima palabra. Simplemente voy a expresar lo que pienso.

El lector podra reclamarme que, de todos modos, parto de unos

supuestos para hablar del tema. As es, y no es posible prescindir de
ellos. No es tanto un problema de conocimiento o de cultura, sino de
vivencias y convicciones muy arraigadas, que son ms fuertes que
nosotros mismos, y que afloran al tocar cuestiones como la trascen-
dencia, Dios, el mal, la muerte, el espritu, la inmortalidad, la eter-
nidad, la conciencia, la inmaterialidad, la subjetividad, la libertad, el
infinito, la reflexin, la interioridad, la ultratemporalidad
Son temas situados en la frontera de la vida, inevitables, porque
parecen surgir del ser del hombre como parte de su condicin. Pero
no se plantean como los problemas tpicos de la fsica la gravedad,
la aceleracin, o la relatividad, en los que hay unas verdades cien-
tficas establecidas a lo largo de los siglos.
Aquellos temas permanecen siempre en una especie de penumbra
que toca a cada persona tratar de desvelar y de sacar el concreto
significado para su existencia. Escapan a una visin simplemente
natural del ser del hombre y nos impulsan ms all.

El ser humano puede volver sobre s mismo conciencia y tratar

de entender lo que trasciende a la corporalidad, la dimensin espiri-
tual en la que parece radicar esa capacidad de volver sobre s mismo
y de plantearse el sentido de la vida.

En lo humano tenemos experiencias, como huellas cercanas a lo

enigmtico o misterioso. Son realidades o situaciones que nos acer-
 Captulo 21
190 Yo Quiero ser feliz

can y que nos dan pistas de que hay algo ms. Por ejemplo, cuando
alguien nos quiere de verdad, y se separa de nosotros, nos queda una
especie de presencia mensajera, que nos habla y nos dice que, a pesar
de las barreras del espacio y del tiempo, esa persona vive en nosotros.
Algo de eso ocurre en la separacin fsica definitiva, cuando alguien
se muere. O cuando una madre espera un hijo, tiene la vivencia de lo
desconocido, porque se trata de otra vida, que est dentro de su cuer-
po, pero que la trasciende misteriosamente.

Ese sentimiento es intangible e invisible. E igualmente pasa con la

experiencia de la fe, cuando alguien cree en Dios, advierte su presencia,
establece una relacin de adoracin o de oracin, pero sabe que Dios
lo trasciende completamente. Como dice Thibon: lo visible es camino
de lo invisible, que a veces es ms real que lo visible, pero depende de
cada uno que lo visible sea realmente un camino para lo invisible

La muerte de los otros nos da otra pista, cuando pensamos lo

que significa el horizonte al que nos abre, o la cerrazn que se
nos echa encima. Aunque no lo queramos, con la muerte estamos
siendo confrontados por el sentido ltimo de la vida. Y al mismo
tiempo, por el significado definitivo del amor, por la justificacin
del dolor o por la razn de ser del mal. Realidades enigmticas
a las que slo se puede responder desde el espritu, porque slo
el espritu humano puede vivir la experiencia de las distintas for-
mas de la trascendencia. El ser humano est hecho para trascender,
para no quedarse en lo que es, sino para ir ms all, para buscar una
plenitud que est en l pero, a la vez, fuera de l. Porque hay algo
en l que se resiste a morir, que le impulsa a querer vivir siempre,
a pesar de la ineludible muerte que lo acecha. Parece una tremenda
contradiccin, pero no lo es.

El amor hace trascender

El amor humano, dice Thibon, es una puerta al infinito, nos
abre a la trascendencia y encierra un presentimiento de eternidad
como ms all del tiempo. Muchas veces ms real e intenso en no-
sotros que lo que vemos y tocamos. Ojal pudisemos, a fuer-
za de amar, impulsar el amor ms all del amor (Sarrazine). As
como en el ser amado buscamos el complemento que nos falta, en
Dios, buscamos la perfeccin que no tenemos y que anhelamos.
Hay en la persona un ncleo espiritual que pervive, un afn de in-
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
191

mortalidad que tiene una razn de ser, su propia alma, que no corre la
suerte del cuerpo que se disuelve en sus elementos fsicos. Ah con-
fluyen esas realidades no conocidas completamente, misteriosas, que
mantienen en vilo al hombre. Su espritu (del cual Teresa de Jess dice
que debe ser la sustancia del alma misma) es inmaterial e inmortal.
La conciencia certifica ese querer escapar de la ley de la mortalidad.
No podemos decir que el tema de Dios es un problema al estilo de
los problemas de la ciencia, ni tampoco reducirlo a ser un problema
del corazn o de la cabeza. Si fuera un problema, lo podramos
acotar en unas premisas y aplicarle el mtodo cientfico. Lo intenta-
mos con el mtodo filosfico, que tampoco nos da certeza total, aun-
que puede conducirnos a la afirmacin de un principio o fundamento
externo del universo y de la vida humana, prescindiendo de lo que
conocemos por la religin.
Lo que s podemos hacer es pensar en Dios y tratar de entender por
qu el hombre es capaz de hacerse esa pregunta y de intentar respon-
derla afirmativamente. No se hace una pregunta absurda, contradictoria
con las leyes de su existencia. Es una pregunta acorde con su dignidad,
con la capacidad de su intelecto. Los primeros pensadores cristianos
decan que el hombre era un ser capaz de Dios (capax Dei), o sea,
que puede descubrir a Dios con la fuerza de su raciocinio.
El dilema es escoger entre el azar, la suerte, la abstencin, o Dios.
En caso de duda, yo me quedo con Dios. Dar la espalda siempre es
ms fcil que hacer frente. Hoy en da pululan las posturas agnsticas,
puesto que el atesmo ya no est de moda, en las que ni se afirma ni se
niega. O si se afirma, se dice que no podemos conocer su existencia.
El agnstico piensa Ortega y Gasset es un rgano de percepcin
acomodado exclusivamente a lo inmediato. Ese modo de pensar
conecta con el materialismo imperante en la sociedad, y con la dis-
cusin sobre el mal: si existe el mal, no es posible admitir que exista
Dios. O si existe y no lo suprime, entonces Dios no es un Dios bueno.

El afn de seguridad y de bienestar material, el huir del dolor y de

la muerte, son cosas muy propias para evitar salidas inconvenientes
que nos llevaran a buscar en Dios, el responsable de esos males, y a
aceptar y vivir esas realidades de otro modo. Hasta tal punto que algu-
nos no creen en l, pero s lo hacen responsable de esas cosas. Por eso,
Thibon dice que el atesmo de hoy no es no creer en Dios, sino creer
en cualquier cosa. De lo contrario, se cae en las ingenuidades de seguir
 Captulo 21
192 Yo Quiero ser feliz

preguntndose por qu el cirujano no encuentra el alma al abrir a un

paciente o por qu los astronautas no ven a Dios en el espacio.

Dios no puede ser objeto de un enfoque utilitarista, porque ense-

guida se le rebaja como si fuera un objeto de consumo. Pero tampo-
co se trata de convertir a Dios en un enredo o en un ser mtico. Los
mitos son algo completamente distinto (smbolos o representaciones
anticipadas de lo que puede ser la muerte o el ms all del hombre,
para tratar de entender lo que es o lo que le pasa). Dios se presenta a
los ojos humanos no como una representacin, sino como la supera-
cin de todas las representaciones simblicas, como un ser personal
que entra en dilogo con el hombre.

Tampoco Dios est a la mano porque podamos tratarlo como se

tratan los acontecimientos humanos, aportando evidencias para una
investigacin judicial. No es ste el momento de hablar de las dife-
rentes argumentaciones que, en el plano de la filosofa y a lo largo
de los siglos, se han propuesto como caminos para demostrar que la
razn humana puede llegar por s sola a la existencia de Dios. Qui-
siera, ms bien, sealar que hay argumentos histricos, culturales,
psicolgicos y ticos expresados por filsofos y cientficos, indican-
do que por esos caminos se llega a Dios, y que tal vez sean esos los
caminos de la inmensa mayora de las personas. Pero de ah a reducir
a pensar que slo la fe nos lleva a El, sera una forma de rebajar la
dignidad y la capacidad de la razn humana.

Una dimensin diferente

El hombre piensa, el hombre sabe que va morir dice Pascal.
Si todo termina con la muerte, entonces la vida pierde su senti-
do. Es como si pasara una segadora que corta de un tajo la felici-
dad y el amor, todo aquello por lo cual vivimos, y por lo cual es-
tamos incluso dispuestos a morir con tal de no perderlo. Si todo
acaba ah, la vida no sera ms que un gran engao, una estafa
que nos han hecho a todos para hacernos correr tras el absurdo.
No hay tal engao, porque el nico ser capaz de plantearse este di-
lema (muerte o inmortalidad) somos nosotros. Sin la trascendencia
no sabramos tampoco dar razn de la libertad, que hace posible que
demos respuestas en uno u otro sentido, que escojamos uno u otro
camino, incluso al margen de Dios. Est claro, como dice Josemara
Escriv, que Dios ha querido correr el riesgo de nuestra libertad,
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
193

y no parece que quisiera arrepentirse de habernos concedido el don

que hace posible los dems dones en nuestra vida.

La experiencia de la muerte de los dems, y el presentimiento de

la propia, constituye un drama porque se ponen en mxima tensin
y ruptura el fundamento espiritual y el material, que se necesitan el
uno al otro. Y no quieren vivir separado el uno del otro. Cuando lle-
ga la inevitable separacin del cuerpo, el alma se resiste a quedarse
sola, aunque sea capaz de sobrevivir al cuerpo, porque ya no estar
en un ser completo, sino slo en su espritu.

La muerte es la soledad radical de uno consigo mismo, porque

nos morimos nosotros, no los dems. Segn Marcel, es el exilio
absoluto. Adems, la muerte est muy desprestigiada como tema
de conversacin. De vez en cuando hay quienes destacan su impor-
tancia. Uno de ellos Steve Jobs, el fundador de Apple, en su famoso
discurso a los estudiantes de Stanford en junio del 2005: Recordar
que morir pronto es la herramienta ms importante que haya en-
contrado alguna vez para ayudarme a tomar las grandes decisiones
en mi vida. Porque casi todas las expectativas externas, el orgullo,
el temor de la vergenza o del fracaso estas cosas desaparecen con
la muerte, dejando slo lo que es realmente importante.

Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco para

evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estas des-
nudo. No hay razn para no seguir tu corazn. Nadie quiere morir.
Aun cuando las personas quieren ir al cielo no quieren morir para ir
all. Y la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie se ha
escapado de ella alguna vez. Y es como debera ser, porque la muerte
es muy probablemente la mejor invencin de la vida. Es el agente
que cambia la vida. Limpia lo viejo para dar va a lo nuevo. Ahora
mismo, lo nuevo eres t, pero algn da no muy lejos de ahora, lle-
gars a ser gradualmente el viejo y sers apartado. Disculpen por ser
tan dramtico, pero es la pura verdad.

Si lo dice un filsofo o un predicador, el tema pasa de largo. Pero

que lo diga una figura contempornea del mundo de la tecnologa y
los negocios, tiene una fuerza especial. Y que lo diga a unos jvenes
que estn comenzando su vida, tiene un relieve notorio porque, en
un sentido, les est aguando la fiesta, porque no se esperaban esas
palabras del inventor del Ipod que tienen pegado a sus orejas todo
el da. En otro sentido, les est haciendo el mejor de los regalos, ha-
 Captulo 21
194 Yo Quiero ser feliz

cerlos pensar en las realidades importantes de la vida, de las cuales

normalmente no les hablan ni mucho ni poco en la universidad.
Si todas las ansias de infinito y de perdurar se quedan sin respuesta,
en una especie de vaco total; si el deseo de perfeccin que anida en
todo hombre no lleva a un fin o a una meta superior, entonces apague
y vmonos. Entre apostarle a la suerte impredecible de la aniquila-
cin o a la salvacin, me quedo con sta. Si hay dudas, ya veremos a
la hora de la verdad. Es cuestin de recordar lo que deca Scrates a
sus discpulos antes de beber la cicuta, a la que se le haba condenado
por defender la inmortalidad del alma: Les he hablado mucho de ella,
pero no s ms que ustedes. Por lo dems, pronto lo sabr.
Siguiendo una idea de Thibon, podemos decir que Cristo habl
tambin de la inmortalidad, que prometi de modo patente al buen
ladrn al pie de la Cruz. Pero no lo condenaron a muerte por defen-
der la inmortalidad, sino por decir que l era la Verdad, y que ha-
ba nacido para establecer un reino que no era de este mundo. Sud
sangre pensando en su muerte, e invoc al Padre para que, si era
posible, no pasara por ella. Scrates fue un sabio: Cristo era Dios re-
dentor que derrot a la muerte. Por eso, con Cristo el dolor humano
se convierte en sufrimiento salvador. Lo que acababa normalmente
en tragedia irremediable, se convirti a partir de ese momento en un
drama por el cual la vida humana puede acabar bien. Esta ha sido la
gran revolucin cristiana: convertir el dolor en sufrimiento fecundo:
hacer, de un mal un bien (J. Escriv).

Un motivo para esperar

En la religin (viene de religacin) es una relacin real, no
simplemente imaginaria, del hombre con el Otro, que se descubre en
la vida humana y no necesariamente depende de una fe religiosa pre-
viamente aceptada Por distintos caminos el ser humano llega a una
religiosidad a travs de la cual descubre la trascendencia absoluta en
su vida. Pero puede llegar a ese descubrimiento por la fe religiosa
explcita que se le comunica a travs de un sistema de creencias que
proceden no de su razn, sino de una revelacin de Dios.
Todo eso lleva al ser humano a un comportamiento y a unas mani-
festaciones que constituyen formas de dilogo, de entrar en contacto
con Dios, que se le presentan como un llamado libre al que puede
responder, en el fondo, slo desde su propia interioridad. Todos los
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
195

hbitos y creencias que la persona ha recibido, y que procura vivir

y entender, no le bastan por s mismas, aunque representen un bien
espiritual. Estas cosas adquieren un sentido pleno cuando la persona,
desde su intimidad, se abre libre y conscientemente a esa realidad
trascendente, al Otro absoluto que es, a su vez, Amor, desde el cual y
para el cual conecta todas las dems realidades de su vida.

He dicho que lo opuesto a la trascendencia es la inmanencia, ese

quedarse encerrado en los estrechos lmites de la existencia corporal
y del yo. Por ah, se puede caer en el nihilismo, en el atesmo o en
el agnosticismo. Esta angustia paraliza la vida humana y nos pone
ante la muerte como un lmite, un muro, contra el cual se despedaza
la existencia y choca toda posibilidad de sobrevivir, todo anhelo de
inmortalidad.

Hay una angustia vlida, que es la que procede de la conciencia

de ser limitados, de sentirnos profundamente vulnerables. Tambin a
causa de los errores, y por lo que los cristianos llamamos el pecado,
que introduce la muerte a la vez que abre las puertas a la recupera-
cin del hombre por Dios. Con la fe, la angustia busca apoyo en el
Otro, que nos da sentido porque nos lleva a trascender la muerte. Y
en esa perspectiva, la muerte no es aniquilacin porque cobra sentido
por otra muerte, la de Cristo. Deja de ser barrera para ser liberacin,
porque l triunf sobre la muerte.

Hay vidas a las que acercndolas a este misterio recobran su sen-

tido, dejan de ser vidas perdidas, se curan por algo que las trascien-
de. Hay muchas vidas fracasadas, perforadas por el rictus amargo
de la muerte anticipada, a veces por la ruptura fsica que produce la
enfermedad o por el drama psicolgico de una patologa de la perso-
nalidad. Pero siempre hay un poco de luz, posibilidad de recuperar-
las, de infundirles nueva vida.

En el camino hacia la muerte el ser humano necesita dnde apo-

yarse, sabe que su horizonte no es desrtico, que espera algo que da
sentido al seguir caminando en la existencia. Es como un lucero que
no puede apagarse porque andaramos en la oscuridad por siempre,
mientras buscamos esa plenitud que no llega an. sa es la esperan-
za, lo que nos sostiene como caminantes. No tener la plenitud no es
algo puramente negativo, es una indicacin de que tenemos posi-
bilidades mientras dispongamos del tiempo para preparar nuestras
alforjas para ms all del tiempo.
196 Bibliografa

La vida humana es siempre estar en camino hacia algo, no en ca-

mino hacia ninguna parte. Es decir, tenemos un ideal, una meta desde
el principio del camino, que consciente o inconscientemente influye
en mantenernos en camino. Pero con la mirada puesta en esa meta dis-
curre la vida concreta, la realizacin personal diaria. No hay felicidad
que est slo al final del camino. Si es verdadera felicidad, de algn
modo est a la base de toda pregunta por el sentido de nuestra vida.

La esperanza, en ese sentido, va unida a la invocacin, a la llama-

da que desde el ser del hombre se dirige, como un disparo al infinito,
para ser oda por Alguien que ha sembrado la raz de esa esperanza
en el corazn humano. Ese Alguien, Dios, nos quiere felices y nos
ha hecho para SER.

Volvamos a la historia con la que comenzamos el libro: la crisis

de Marcela Saralegui, quien ha decidido poner un freno a su acti-
vismo profesional y plantearse valientemente una serie de preguntas
para buscarles respuestas. Se ha dado cuenta de que lo que est en
juego no es slo su propia felicidad, sino su calidad de vida, obvia-
mente relacionada con la felicidad. Su marido, sus hijos, su tranqui-
lidad estaban amenazados por sus ambiciones econmicas y profe-
sionales, y por su desaforado ritmo de vida. Sabe que no tiene que
dejar la profesin en la que ha encontrado muchas satisfacciones
y la ha llevado muy lejos. Debe replantear esa dedicacin a la luz
del sentido de vida que quiere dar a su existencia. Quiere ser feliz,
en los trminos descritos en este captulo final. Por eso conviene no
dejarla sola con sus interrogantes, sino avanzar en las respuestas.

Posiblemente en la vida de Marcela se dar progresivamente un

mayor equilibrio entre lo racional y lo emocional que facilitar que
ella tenga un mayor control de su tiempo, de sus actividades y de sus
relaciones para poderlos manejar equitativamente en los diferentes
frentes de accin. En el fondo, lo que Marcela tiene planteado es
el tema de la madurez, ver si se dan esos factores que nos dicen si
hemos logrado esa madurez y que fueron examinados atrs: saber
juzgarse a s mismo y a los dems, capacidad de querer y de actuar
con libertad, carcter equilibrado, reflexin y control sobre los pro-
pios actos; integracin en la vida social sin presuncin ni vanidad,
con nimo de servir; capacidad de evaluacin de s y de los otros.

El camino que tiene Marcela por delante no es fcil, pero hay

una garanta que le sirve para todo lo que va a hacer: la prioridad
 Yo
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197

fundamental que ha establecido: primero su hogar, luego su trabajo

y luego la vida social; primero lo espiritual, luego lo intelectual y
luego lo fsico. Sin separaciones ni compartimentos, buscando siem-
pre la coherencia de vida. Decide, pues, tratar el tema con su esposo
y contarle lo que le sucedi en el viaje al Congreso, las reflexiones
que se hizo y las conclusiones que sac. l se queda admirado de lo
que ella le cuenta, le agradece de todo corazn que haya visto as de
claras las cosas y le expresa que cuenta con todo su apoyo. Al final,
le expresa: Te hemos recuperado como esposa y como madre, lo
cual me servir a mi para ser un mejor esposo y a nuestros hijos
para poder disfrutar ms de su mam. Vamos a hacerlo entre todos
y, por qu no, vamos a confiar tambin en la ayuda de Dios.
 Yo
quiero
ser Jorge Yarce
199

Bibliografa

Se relacionan algunos libros citados de memoria o literalmente

y otros cuya lectura ha influido en el autor, que pueden interesar al
lector:

1. AA. VV.: Paradigmas del liderazgo, Mc Graw Hill, Madrid 2001.

2. ADAIR, J.: El arte del pensamiento creativo, Legis, Bogot 1992.
3. ALVAREZ DE MON, S.: Desde la adversidad, Prentice Hall, Madrid 2003.
4. ARELLANO, J.: 6 Cuestiones del hombre nuevo, Copygraf, Sevilla 1969
5. ARENDT, H. La condicin humana, Paids, Barcelona 1993
6. AYLLN, J.R.: En torno al hombre, Rialp, Madrid 1992; Desfile de Modelos,
Rialp, Madrid 2002.
7. BACH, R.: Ilusiones, Javier Vergara, B.Aires 1986.
8. DE BONO, E.: Aprender a pensar, Plaza Jans, Bogot 1991.
9. DE FELIPE, A.-RODRIGUEZ, L.: Gua de la solidaridad, Temas de hoy, Ma-
drid 1995.
10. DE FINANCE, J.: Ensayo sobre el obrar humano, Gredos, Madrid 1966.
11. DONATI, P.: La ciudadana societaria, Universidad de Granada 1999.
12. DRUCKER, Peter y AA.VV: El lder del futuro, Planeta, Bogot 1997.
13. FERREIRO, P.-ALCZAR, M. El gobierno de personas, Ariel, Barcelona
2002.
14. FRANKL, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona 1989.
15. GRISEZ, G.-SHAW, R.: Ser persona, Rialp, Madrid 1993.
16. GOLEMAN, D.: La inteligencia emocional, Javier Vergara, B.Aires 1996.
17. GMEZ-LLERA, G.-PIN, J.R.: Dirigir es educar, Mc Graw-Hill, Madrid
1993.
18. ARENDT, H. La condicin humana, Paids, Barcelona 1993.
19. HEIFETZ, R.: Liderazgo sin respuestas fciles, Paids, B. Aires 1997.
200 Bibliografa

20. LLANO, A.: La vida lograda, Ariel, Madrid, 2003; En busca de la trascenden-
cia, Ariel, Barcelona, 2007; Cultura y pasin, Eunsa, Pamplona 2007.
21. LLANO, C.: Humildad y Liderazgo, IPADE-Ediciones Ruz, Mxico 2004;
Los fantasmas de la sociedad contempornea, Trillas, Mxico 2002.
22. LERSCH, P.: La estructura de la personalidad, Scientia, Barcelona 1964;
23. NAVARRO, R.: Trabajar bien, vivir mejor, Ediciones ILL, Medelln 2003.
24. PAULI, G.: Avances, Bogot, 2000; Rompa la caja, CESA, Bogot 2005.
25. PREZ-LPEZ, J.A: Fundamentos de la direccin de empresas, Rialp, Ma-
drid 1994.
26. SAINT-EXPERY, A. El principito, Alba, Madrid 1985; Piloto de Guerra,
Panamericana, Bogot 1999.
27. SENGE, P.: La Quinta Disciplina, Granica, Barcelona 1992.
28. SIERRA, J.E.(editor): Responsabilidad social empresarial, La Repblica, Bo-
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33. YARCE, J.: Crisis del hombre actual, Ediciones Revista Arco, Bogot 1981;
Los valores son una ventaja competitiva, Edic. ILL, Bogot, 2000; El lder se
hace, Edic. I LL-PUCPR, Bogot 2001; Valor para vivir los valores, Norma,
Bogot 2004; El poder de los valores en las organizaciones, Edic.Ruz-ILL,
Mxico 2005.
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