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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Jorge Yarce
Instituto Latinoamericano de Liderazgo (lLL)

© Copyright Octubre de 2000

ISBN: 958-33-1879-5

Diseño, diagramación e impresión


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y la distribución de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
CONTENIDO

CAPíTULO 1
PRINCIPIOS, 15

Distinguir para comprender...................................................................... 15

Válidos para todos ................................ . . . ... . . . . . . . . . . . . ... . . .... . . . ........ . . . .... . . ..


. . 17

Principios administrativos......................................................................... 18

Principios, normas, paradigmas .......................................................... . .... 19

Principios, creencias y valores.................................................................. 20

Qué son los valores......................................... .. . .... . .. . . . ........... .. . . . .. . .. . .. . . . . 21

Realizables y reales .................................................................................. 23

Antivalores................................................................................................ 24

Valores éticos ........................................................................ . .................. 24

Qué son las virtudes................................................................................. 25

Diversas formas de alcanzar el bien ......................................................... 26

Valores, virtudes y actitudes ..................................................................... 27

CAPíTULO2
VALOR PARA VIVIRlOS VALORES........................................................... 29

La calidad se mide por los valores . . . . ....................... . ....... . .. . . . .... . ... . ... . .. . . . 30

Hay que defenderlos ................................................................................ 31

Hay que construirlos ........... . ... . . . ...... . . . .. . .... . ...... . .. . . ........ . ......... . ............... 32

Una meta y un ideal .............. . .......... . ... . ... . . . ............. . ..... . .... . . . .... . ... . ...... . . . 32

Se pierden indoloramente ............ . ..... . ....... . .. . ............. . ................. . ... . . . . . . . 32

Hay que jerarquizarlos.............................................................................. 33

Una sociedad sin héroes .......................................................................... 35

¿Porqué no se da ejemplo? ...... . . . . . .......................................................... 36

Vivencia y ejemplaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. . . .. . . . . . . .. . . . . . ... . . . . . 37

3
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPET I TIVA

Diversas maneras de hacer las cosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Promover y crear valores nuevos para producir cambios duraderos . . ... . . . 39

Los valores no se viven por decreto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAP íTULO 3
lOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITiVA .............. . . . . . . . . . . . . . . .......... 43
Necesidad de gente valiosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Capital humano y desarrollo de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . 47

La organización como dinamismo constante de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48


Los valores establecen la diferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Urgencia de un cambio de mentalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49


Valores útiles, rentables, operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Cultura basada en valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Una nueva forma de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54


Valores, motivación y desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

CAP íTULO 4
LA GERENCIA POR VALORES (GP V) ......................................................... 57

Descripción de elementos claves ............................................................. 58

Tiene que notarse en los resultados económicos .................................... 59

Entrenamiento y educación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Gestiona el cambio .................................................................................. 61

Potencia el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Lleva a los equipos inteligentes de alto rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Apoya la selección y capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Dirigir por valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Invertir en valores, el mejor negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

CAP íTULO 5
E l APRENDI ZAJE DE VALOR ES EN LA OR GANIZACiÓN INTELIGENTE . . . 67

La importancia de aprender a aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Una empresa centrada en aprender valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

La calidad de vida, responsabilidad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70


JORGE YAReE

Responsabilidad solidaria del ambiente de trabajo........................ .. .... .. ... 71

Dimensiones del aprendizaje organizacional de valores ........................... 71


1. El trabajo en equipo .......................................................................... 71

2. El cuidado de la comunicación con sus correspondientes valores.... 72


3. Liderazgo para propiciar el cambio ............................................... .. .. 73
¿Quién es responsable del aprendizaje? .. ..... . ... ................... ..... .. ... .... .....
. 74

CAPíTULO6
LA ORGANIZACiÓN ViRTUAL.................................................................... 77
La empresa virtual construy e valores ....................................................... 78
Creer en la gente y ayudar a expandirla ................................................... 79
T ipos de valores que desarrolla la Organización Virtual............................ 81
Liderazgo en la Organización Virtual ........................................................ 81
A más virtualidad, mayor automotivación y autogestión ................. .. ........ 82
Personas virtuosas y valiosas................................................................... 84
Las empresas del futuro........................................................................... 84

CAPíTULO7
CONSTRUCCiÓN DE VALORES ENLAS ORGANIZACIONES I............. 87
PRIMER PASO................................................................................................ 88

Conocer e interiorizar los valores ........... ............. ......... ............ .. ... ........... 88
SEGUNDO PASO ........................................................................................... 91
Práctica personal e interpersonal de los valores....................................... 91
TERCER PASO ...... .. .. ..... ................................................................................ 93
Aprendizaje continuo de valores............................................................... 93

CAPíTULO8
CONSTRUCCiÓN DE VALORES ENLAS ORGANIZACIONES 11............ 97
CUARTO PASO .............................................................................................. 97
Compartir y alinear los valores ................................................................. 97
QUINTO PASO .. .... .. .... .. ... .. .. .. .. ....... ........ ............................ .... ...... ..... .... ...... .. 99

Construir valores, una tarea de todos ...................................................... 99


SEXTO PASO.......... .. ...................................................................................... 102

Transformar con valores la cultura corporativa ......................................... 102

5
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

CAP íTULO 9
CONST RUCCiÓN DE VALO RES EN LAS O RGANIZACIONES 111 . . . . . . . . . 105 . .

SÉPTIMO PASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105


. . . . . . . . .

Trabajar por valores desarrolla el Capital Intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105


OCTAVO PASO ............................................................................................... 107
Los valores aumentan la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
NOVENO PASO . . .......................................................................................... 108
. .

Los valores fortalecen la motivación y la satisfacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108


É
D CIMO PASO . . ........................................................................................... 110
. .

Configurar la empresa como un sistema de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

CAP íTULO 10
E l PROCESO DE DESA RRO llO DE VALO RES . . . . . . . . . ... ........................... 113
Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . .. . ... 114
18 Estrategia: Diagnóstico de Valores (DIAVA): ...... .
... . . . . . .. . . . . . . . . 114
...... ... . . . . .. .

28 Estrategia: Acompañamiento (Coaching) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 . . . . .. . . . . ... ... . . ...

38 Estrategia: Constructores de Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116


. . . . . . . . . . . .. . . .

48 Estrategia: Gerencia Por Valores (GPV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117


. . . . . .

58 Estrategia: Aprendizaje Organizacional de Valores (AOV) . . . . . . . . . . . . . . . . 119 . . . . .

68 Estrategia: Espíritu de Uderazgo basado en Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121


Un Uderazgo que produzca una revolución de los Valores . . . . . . . . . . . . 123 . .. . .. . .. .

CAP íTULO 11
lOS CONST RUCTO RES DE VALO RES EN LA O RGANIZACiÓN . . . . . . . . . . . . 125
Qué es un constructor de valores . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
.. . ... . .. .. ... . . . .. . . . . .. . . . ..

Qué no es un constructor de valores . . . . . . .. . ... .... . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128


... . . . . .. . . .

Capacidades del constructor de valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129


Amistad y compañerismo como herramientas claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . ... . . 131
Inquietudes que pueden tener los constructores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 132
¿Qué debo hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . .. . .... . . . . 133
¿Cómo organizo la reunión? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
. . . . . . . . ... . . .

¿Qué digo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133


. . .. . . . . . . . . . . . .. . . . .

¿Cada cuánto debo reunirme con la gente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 .. . . . .. . . . . . . . . . .. ..


JORGE VAReE

Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de mi grupo ,'.. 134 ..

Hay persona s con la s que no tengo mucha a finidad, ¿cómo de bo actuar? " 134 '

A veces siento que no creen en mí porque no soy experto en el tema """ 134
Me parece que el tema de los valores es teórico y arduo .................... , 135
Valores principales y valores asociados o relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Sobre las reuniones """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 138
¿Qué hacer en cada sesión? . .
............................ .. ........................ . . .......... 139
Estrategias de apoyo al constructor de valores ........................................ 143
Retos para el constructor de valores ............................................. . . ......... 143

CAPíTULO 12
BOLSA DE VALO RES (lÉXICO ) .................................................................. 147
Léxico de Valores: "........' ..,....,.. ".. ".. ".. ".. ".. ",..,....,.... " .. "....,.. ",.. ".. ".... 149
Léxico de Antivalores: .............................................................................. 178

CAPíTULO 13
G RÁFICOS PARA E l T RABAJO SOB RE VALO RES .
................... .............. 189
Ejemplo gráfico para el trabajo sobre valores ..
........ ........... . ............... ..... , 189

CAPITULO 14
DIN ÁMICA DE LA CESTA DE LA BASU RA ................................................ 225
Objetivo ",,"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 225
Duración "",,"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""'" 225
Preparación """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 225
Procedimiento """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 226
MATERIAL DE LA CESTA DE LA BASURA .............................................., 231

7
INTRODUCCiÓN

I tema de los valores es siempre actual porque es inseparable de la


condición humana. La persona los encarna y proyecta, o incorpo­
ra y difunde su contrario, los antivalores.
Hoy en día los valores están de moda, pero no por la moda misma
sino por su profunda necesidad en el desarrollo de la vida personal y en la cons­
trucción del mundo social. Cuando se habla de valores no se da ya el prejuicio
inmediato de que se trata de un tema reservado a la moral o a la religión. El amplio
espectro de su universo cubre desde los valores más materiales y económicos
hasta los más densamente éticos y espirituales. Y todo ello tiene una dimensión
humana porque sólo el hombre es capaz de valorar; de realizar aquello a lo que
libre y conscientemente aspira por tratarse de un bien para él.
Valores hay para todos los gustos es verdad, pero no con la misma signi­
ficación y propiedad. Por eso nos parece conveniente adentrarnos en ese mun­
do a partir de una aclaración filosófica sencilla y lo más clara posible -sin preten­
siones de alta teoría- de la significación del valor en relación con los principios,
paradigmas, normas y virtudes. Acompañada esa precisión de profundizar en lo
que significa vivir y practicar los valores en la sociedad actual.
Hemos dado un especial relieve a la vivencia de los valores a nivel per­
sonal y en el campo de la empresa. De ahí el título y el subtítulo de la obra, y la
razón de ser de los demás capítulos dedicados a ver cómo se hacen realidad
los valores como base de una cultura corporativa. Es decir, la urgencia que
existe en avanzar del campo de la definición de valores -surgida muchas ve­
ces de la planeación estratégica- hacia las formas concretas de construcción
de los mismos en la organización.
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Hemos preferido utilizar el término "construcción" porque en realidad se


trata de una estructuración real que busca que la persona concreta incorpore
vitalmente los valores y los comunique a los demás. No es resultado del afán
de "construccionismo" sino de afirmar el papel del individuo y de la organiza­
ción para dejar de lado la elaboración teórica -los valores fijados en un papel­
y pasar a la vida práctica, al día a día, que es donde se vuelven realidad y se
ponen a prueba los valores.
Lo fácil, digámoslo así, es llegar a un entendimiento sobre la importan­
cia de los valores y sobre su significado esencial. Lo difícil, pero más importan­
te, es visualizar y concretar la manera de vivir y fortalecer los valores en las
personas y, por consecuencia, en la organización, llámese familia, escuela,
empresa, universidad o Estado.
No se trata de proclamar o defender unos valores estáticos, desen­
carnados, reducidos a ideales abstractos. Al contrario, hay que hacer que el
discurso de los valores conduzca al camino de la vivencia efectiva, vinculada
al sentido del trabajo como fuente de la realización humana y a la adquisición
de altas competencias en la vida profesional. Los valores van de la mano del
desarrollo de capacidades y de hábitos estables, más que de conseguir habi­
lidades o quedarse en la información como conocimiento. Y están íntimamen­
te relacionados con las actitudes
El libro señala caminos concretos para una comprensión global del tema
de los valores y su dinamismo, y una metodología práctica que ayuda a
arraigarlos, a convertirlos en algo operativo y productivo, de modo que no
sean un escudo para defenderse sino más bien una lanza para abrirse paso.
Aunque se hace continua referencia al mundo de la empresa, su contenido
vale para la persona individualmente tomada y para todo tipo de organización.
Buscamos responder también a la pregunta: ¿Por qué los valores son
una ventaja competitiva? Incluso, podríamos añadir, una ventaja competitiva
perdurable. En el mundo y en la empresa de hoy el mejor negocio es contar
con personas valiosas, es decir, que encarnan valores. Si esto se logra, a
través de un proceso que lleva su tiempo, el clima y la cultura organizacional
cambiarán y esto deberá repercutir en una forma más eficaz de competir en el
mercado. De esa manera los valores establecen la diferencia y se manifiestan
en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa.
Desarrollar valores es un gran reto para cualquier empresa hoy. EL capi­
tal por excelencia es el capital humano o capital intelectual, que hace de las

10
JORGE VAReE

organizaciones de aprendizaje organizaciones inteligentes, en la que todos


aprenden y todos enseñan. El aprendizaje organizacional de valores es la res­
puesta a ese reto y el libro pretende contribuir a responder cómo puede ha­
cerse efectiva la tarea de interiorizar y proyectar los valores en la empresa, de
modo que se logre un cambio de mentalidad y de cultura. Desde los valores
se genera sentido de compromiso y pertenencia, se refuerza la participación y
se logra una auténtica cultura del trabajo, penetrada del afán constante de
aprender a aprender, de hacer cada día mejor las cosas.
Es lo que también podríamos llamar configuración de una organización
virtual, dándole una nueva acepción a esta palabra: la empresa como un siste­
ma de valores constituida por redes de cooperación y trabajo, con una informa­
ción común sobre bases de datos compartidas, o como dice Bill Gates un "sis­
tema nervioso digital" en el que se "dirige con la fuerza de los datos", pero
-podría añadirse- en el que no habrá efectividad si el sistema humano basado
en la libertad y espontaneidad de la persona no da vida a lo técnico-informático.
Podríamos decir que el núcleo práctico por excelencia del libro se en­
cuentra en los capítulos dedicados a la explicación de los pasos a seguir en la
construcción de valores en la organización, que busca ser una ayuda para
realizar esa tarea desde diferentes perspectivas, de modo que progresiva y
reiterativamente se logre que arraiguen en las personas y en la mentalidad
colectiva hasta constituir un estilo de comportamiento organizacional y una
auténtica cultura corporativa, identificable precisamente por la vivencia de de­
terminados principios y valores.
Posteriormente, y en un contexto más amplio, se da una explicación de
las diferentes fases seguidas en el Programa de Desarrollo de Valores (PDV)
en la Organización, con base a la experiencia del Instituto Latinoamericano de
Liderazgo, ILL, cuyos trabajos en este campo han sido el fundamento para las
ideas y sugerencias prácticas de este libro.
Al final se incluye el Léxico o Bolsa de Valores (nombre que damos a la
dinámica de trabajo con ese material para la definición de valores en las orga­
nizaciones), que contiene las definiciones de más de trescientos valores y de
un centenar de antivalores, fruto del trabajo de casi diez años de realización de
dinámicas de grupo en talleres vivenciales con distintos estratos de las dife­
rentes empresas en las que hemos puesto en práctica estas ideas. Segura­
mente que ese Léxico puede ser mejorado y adaptado a las diferentes cultu­
rales empresariales.

11
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Hemos incluido también un capítulo con gráficos de unos cien valores,


con sus respectivos valores asociados y antivalores relacionados, para facili­
tar el trabajo de quienes estén interesados en utilizarlo en seminarios o talle­
res. Con esa misma finalidad se incluyó el capítulo con el material de la diná­
mica "La cesta de la basura", realizada en cientos de ocasiones con resulta­
dos muy provechosos para el trabajo lúdico y vivencial en valores.

* * *

Ha sido muy valioso el aporte de las empresas con las cuales hemos
podido experimentar diferentes fases del programa. Queremos destacar y
agradecer especialmente a: Federación de Cafeteros de Colombia, Avianca,
Almacafé, ICFES, Alfagrés, Instituto del Seguro Social (ISS) -cuyo Código Éti­
co fué redactado por mí-, Banco Popular, Policía Nacional del Perú, Ministerio
de Educación de Panamá, y en Puerto Rico a la Secretaría de Hacienda, Prosad­
Coop y Fundación Angel Ramos.
Quisiera expresar mi gratitud a Regino Navarro, cofundador y Vicepresi­
dente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL, compañero de esta
aventura intelectual. Sus ideas han constituido una importante plataforma para
el trabajo de todos los profesores y consultores vinculados al Instituto desde
su nacimiento. El ha sido el alma del Proyecto Líderes Siglo XXI que ha prepa­
rado 2.400 líderes universitarios de 52 universidades y más de cien carreras
profesionales, entre 1996 y el año 2000. Las ideas del profesor Navarro han
nutrido mucho el trabajo de los constructores de valores ILL.
Después al equipo de consultores que ha trabajado conmigo en los
programas del Instituto llevados a cabo en estos años, especialmente al Di­
rector del Programa de Desarrollo de Valores (PDV), Carlos Rodriguez Campo
y a quienes han trabajado con él en ese Programa: Juan Carlos Uhía, Carlos
Mario Lopera, María Adelaida Bernal, María Claudia Piedrahita y Carlos Bernal
Quintero. (El capítulo sobre "Constructores de valores" esta basado en el do­
cumento redactado por ellos). Luego a Jairo Trujillo Amaya, Hernán Daría Sie­
rra, Jota Mario Valencia, Nayib Vallejo, Ana Lucía Rueda, Juan Carlos Fajardo,
Sonia Martínez, Joaquín Valencia, Francisco Mojica, Marcela Cuevas, Luis
Gabriel Forero, Ricardo Veléz González, Diana Rodríguez, Hernando Ruiz, Jai­
me Hernández, María Teresa Mancada, Efraín Mejía y Jenny Tamayo. Para los
demás integrantes del grupo de profesores y consultores de Cali y de Medellín,
no mencionados nominalmente, mi agradecimiento por haber contribuido a
los Programas del Instituto Latinoamericano de Liderazgo.
JORGE VAReE

Un agradecimiento muy especial está dirigido a la fundación Saldarriaga


Concha, a su Junta Directiva y a su Director Ejecutivo, Silvia Cárdenas, por el
generoso soporte económico al Proyecto "Líderes Siglo XXI" realizado por
el Instituto entre 1996 y el año 2000, y por su constante interés en nuestros
planes y proyectos.
Quisiera igualmente expresar mis agradecimientos a Francisco Carre­
ras, Director Ejecutivo de la Fundación Angel Ramos de Puerto Rico por el
constante apoyo, -suyo y de la Fundación-, a las actividades del Instituto La­
tinoamericano de Liderazgo y particularmente al trabajo realizado por mí en la
Isla, en buena parte debido a su iniciativa y generosidad.
A los lectores del libro, mi gratitud anticipada por sus comentarios y
sugerencias para mejorarlo en futuras ediciones, que ruego enviar a mi direc­
ción en Internet: jyarce@midium. com _

JORGEYARCE
Presidente
Instituto Latinoamericano de Liderazgo
CAPfTuLO 1
PRINCIPIOS, VALORES Y

abiar de principios es tocar uno de los temas más sensibles al


común de los seres humanos y del mayor interés filosófico y ético,
a nivel personal, empresarial, político, etc. Asunto, por demás, amplio
y complejo, sobre el cual trataremos de hacer una primera aproxi­
mación, útil para las personas con un normal grado de ilustración y experiencia,
sin pretender entrar en las honduras filosóficas del mismo.
Todos entendemos lo que significa afirmar que alguien "es una persona
de principios", o cuando se dice que "en esa empresa se guían por una serie
de principios" o que "la crisis de la política o la corrupción se debe a la falta de
principios". Todo esto denota que los principios son algo muy importante,
decisivo para las personas, para la familia, las organizaciones y la sociedad en
general.

DISTINGUIR PARA COMPRENDER ___________


Los principios se consideran, normalmente, inmutables a través del tiem­
po. Cambiar los principios, es como cambiar de moral, como ser incoherente
en la vida. Cuando se está hablando de estos principios, se entiende como
tales, entre otras cosas, la dignidad de la persona, el respeto a la palabra
dada, la integridad, la honestidad, la lealtad, el respeto a la vida, procurar
hacer el bien, amar la patria, etc.
Ya tenemos base para una primera distinción. En esa enumeración hay
términos que corresponden a lo que normalmente llamamos valores (honesti­
dad, lealtad . . . ) y otros que propiamente son principios o normas básicas natu­
rales (procurar hacer el bien, respetar la vida. . . ), porque tienen un carácter
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETIT I VA

fundamental, de punto de partida, a la luz de la razón humana y de su condi­


ción libre, es decir, de su condición ética.
Si alguien llama principios a aquellos valores, es porque les asigna un
carácter normativo, los está tratando como fundamentos válidos por encima
de circunstancias variables. Los dota de cierta invariabilidad, como normas
superiores a partir de las cuales se deducen otras. En este sentido, dentro del
lenguaje común, se comprende que pueda darse ese uso a las palabras, sin
entrar en mucho detalle. Pero, tratándose de conceptos tan importantes, con­
viene ganar en claridad y precisión en el uso de las palabras.
"Principio" viene del latín principium y del griego arjé. Significa "aquello
de lo cual algo proviene de una determinada manera", así como el punto es
principio de la línea o la causa es principio del efecto. Esto no implica que todo
principio sea causa de algo, sino que la causa es un principio de algo en el
orden del ser. Es lo que se llaman las causas ontológicas (material, formal ,
eficiente y final).
Hay principios ontológicos (del ser) y principios lógicos, relativos al co­
nocimiento. Por ejemplo, cuando se dice que lo que conocemos por los sen­
tidos es principio del conocimiento intelectual. O decir que hay unos juicios
básicos, elementales, que son la premisa para toda demostración científica,
es decir, juicios primeros de los cuales salen otros juicios que permiten estruc­
turar la ciencia. A ellos se les llama "primeros principios intelectuales": inme­
diatos y evidentes, que expresan lo real en forma inequívoca, implícitos en
todo razonamiento.
Entre esos principios, podemos mencionar los siguientes: de identidad
("un ser es lo que es'1, de contradicción ("nada puede ser y no ser al mismo
tiempo'1, de tercero excluido ("no cabe un tercero entre ser y no ser'1, de
razón suficiente ("todo ente tiene su razón de ser'1, de causalidad ("No hay
efecto sin causa'1, de finalidad ('Todo ser tiene un fin'1, y el primer principio de
la razón práctica o ética: "Toda persona tiende a hacer el bien y evitar el mal".
Es lo que se denomina "sindéresis" ("chispa de la conciencia'1 o hábito innato
de los primeros principios morales, presente en toda persona.
También se puede hablar de principios científicos o epistemológicos,
que no tienen tal vez un carácter tan radical como los primeros principios
antes citados, pues se basan en éstos y, a su vez, pueden considerarse como
principios respecto de otros razonamientos o demostraciones dentro de las

16
JORGE VARCE

diversas ciencias. Principios de ese orden son, por ejemplo: "el hombre es un
ser raciona!", "la ley de la gravedad" en la física, o en matemáticas decir que
"el todo es mayor que la parte".

VÁLIDOS PARA TODOS _____________


Los principios no son resultado de una moda pasajera. Constituyen una
preocupación antigua en la historia de la humanidad . Los primeros filósofos
griegos se preguntaron por el principio de las cosas (arjé) , por su origen y
también por su esencia o por su razón de ser primordial. Y daban respuestas
relacionadas con la naturaleza física: el fuego, el aire, el agua, etc.
Poco a poco la ciencia fue descubriendo los principios que la rigen.
Entonces se habló de principios como la gravedad, la relatividad, a conserva­
ción de la energía, etc. A todos ellos se les considera como leyes físicas o de
la naturaleza, universales, absolutas, válidas siempre e incondicionales. De
todos modos, estos principios o, mejor, su formulación científica puede ser
comprendida de maneras diferentes, a veces contrarias a primera vista. Pero
se trata, en realidad , de nociones nuevas que amplían o complementan las
anteriores. Por ejemplo, la relatividad implica una formulación más amplia de
la gravitación newtoniana. No quiere decir que la naturaleza cambie porque,
en el caso de la ley de la gravedad, los cuerpos físicos se atraen entre sí de la
misma manera.
Si hay principios absolutos, quiere decir que no todo es relativo, por­
que hay leyes en la naturaleza física que son punto de referencia obligada.
Quiere decir que hay que aceptarlas, valen para todos, porque si no el mun­
do sería un auténtico caos. Una cosa es el principio en sí mismo, distinto de
mí, como yo lo vivo, por ejemplo cuando veo un ladrillo que viene hacia mí
desde arriba de mi cabeza. Yo no necesito saber qué es la ley de la grave­
dad o cómo se formula científicamente para reaccionar. Lo cierto es que si
me pongo a pensar en eso, el ladrillo me puede romper la cabeza. No puedo
ir contra el principio. Lo que puedo hacer es desconocerlo, en cuento recha­
zo la manera como ha sido formulado, pero no podría actuar como si el
ladrillo no me fuera a golpear. Ante el principio en sí, me limito a reconocerlo
y a obrar en consecuencia.
De modo análogo, se puede hablar en la vida social o personal de prin­
cipios absolutos, tales como la división del trabajo, la necesidad de la organi-

17
LOS VALORE S SON UNA VE NTA JA COMPE TITIVA

zación O de normas de comportamiento social, la necesidad de un Estado de


Derecho o del respeto a los derechos humanos (derecho a la libertad, al traba­
jo, a no ser separado del entorno social, a profesar una fe, etc.). Todos estos
principios no dependen en su validez de otras ciencias ni de la aceptación por
parte de las personas, los grupos sociales o el Estado. Estos se limitan a
reconocerlos, porque son inherentes a la condición humana de manera pare­
cida a como la ley de la gravedad es inherente a los cuerpos.
Es normal que a la hora de concretar estos principios y de expresarlos,
haya diversidad de posturas, que incluso aparezcan como contradictorias.
Pero, a pesar de todo, hay ciertos aspectos inamovibles, que perviven aún
dentro de las diferencias de interpretación. Por ejemplo, la libertad no se pone
en tela de juicio como un principio indispensable en la vida humana porque
supondría un derrumbe de todo el orden ético y jurídico.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS ___________

No sólo hay principios en ciencias como la física. Los encontramos en


el campo social, jurídico, médico o administrativo. Por ejemplo, la buena fe en
los negocios, la salud, la calidad, la excelencia o el servicio. Pero no se puede
colocar en un mismo orden de análisis la excelencia que la dignidad humana.
Lo primero es un principio administrativo y lo segundo es un derecho humano
fundamental que corresponde a una ley natural que no puede ser cambiada
por nadie.
Lo mismo podría decirse de ciertos valores, como ya le dij imos, que a
veces se colocan como principios, pero estrictamente hablando no lo son:
honestidad, lealtad, integridad, etc. En este caso nos referimos a algo bueno y
deseable, a un ideal realizable, o que merece la estimación de las personas,
algo que vivido habitualmente por ellas, pasa a llamarse virtud personal. Y la
virtud misma puede tomarse como una norma de conducta, aunque no es su
sentido primario.
Ni los principios administrativos, ni los valores, tienen el mismo rango
que un principio o ley natural (bien sea referida a la naturaleza física o al ser
humano), pero sí constituyen "principio" si a partir de ellos se originan otros
principios o valores. En este sentido, lo que llamamos principios administrati­
vos o los valores corporativos se convierten en guías para la conducta perso­
nal o colectiva.

18
JORGE VAReE

A la luz de esta apreciación , podemos afirmar que los principios


ontológicos, lógicos, epistemológicos o éticos, son principios primeros frente
a las otras clases de principios, que podemos denominar "secundarios". Los
principios esenciales o primeros les dan consistencia a los secundarios, pero
éstos ayudan a comprender y explicar de modo más completo los diferentes
fenómenos y sus cambios a través del tiempo.
En la ética como ciencia práctica de la conducta humana, como ya lo
hemos indicado, también hay principios universales reconocidos como absolu­
tos: "Hacer el bien y evitar el mal", "No hacer a otro lo que no se quiere para sr,
etc. Son normas prácticas universales propias del obrar moral del hombre, inde­
pendientemente de su cultura, raza, ideología o religión. En esta categoría pue­
den inscribirse lo que hoy se denominan derechos humanos primarios: la digni­
dad de la persona, el derecho a la vida, al buen nombre, a la libertad, al trabajo . . .
Es l a razón misma del hombre l a que los descubre dentro d e s í como
una orientación esencial, y en el caso de los principios éticos, como una orde­
nación racional hacia el bien, hacia el fin propio del hombre, que sólo puede
lograrse voluntaria y libremente. No quiere decir esto que sea suficiente para la
conducta del hombre reconocer y aceptar estos principios, o aquellos otros
que pueden llegar a actuar como leyes en el orden económico o empresarial.
La persona no puede conseguir el bien sólo a base de cumplir normas. La
ética es más ética de la virtud que de la norma, ética de la libertad que de la
imposición, ética del amor que del sentimiento.

PRINCIPIOS, NORMAS, PARADIGMAS __________


Se habla a veces de los principios como normas supremas o reglas su­
periores. Las normas existen y son necesarias en la vida de la persona y en la
organización social. Pero la ética, moral natural o moral básica válida para todos
-Etica mínima- no puede encerrarse sólo en reglas porque eso sería como en­
corsetar la vida, que es distinta y variada. Ni puede reducirse tampoco a normas
que dicen lo que no debe hacerse, en cuanto que eso lesiona ciertos valores o
ciertas virtudes. Como no basta con su cumplimiento externo, sino que es ne­
cesario comprometer el pensamiento, el sentimiento, los motivos, etc.
No se puede hacer una separación radical entre los principios, las nor­
mas, los bienes, los fines, los valores y las virtudes. Los principios y los valores
actúan muchas veces como normas, y en ese sentido, la norma refuerza y
ayuda a la virtud pero no llega hasta donde llega ella. Además, la virtud hace
amable la norma.
LOS VALORES SON UNA VE NTAJA COMPETITIVA

También se habla de los principios como paradigmas. La palabra para­


digma se está usando mucho actualmente, sin hacer muchas distinciones.
Etimológicamente quiere decir ejemplo, modelo, forma ejemplar o arquetípica.
En la ciencia, paradigma se entiende como un marco global de comprensión
que da sentido a los principios o leyes, de modo que si no se tiene en cuenta
uno de ellos, no se entienden los demás. Por ejemplo, sin el espacio homogé­
neo e infinito no se entienden las leyes de Newton.
En cambio, en el campo de la empresa, paradigma se podría también
tomar como un marco global de comprensión, pero suele entenderse más
como una conducta típica o un conjunto de conductas o actitudes que expre­
san un estereotipo. Por ejemplo: "La organización modema debe ser una or­
ganización inteligente". O el correspondiente paradigma negativo o anti­
paradigma: "La creatividad es sólo para personas geniales". De esta manera se
habla de "cambio de paradigmas" para indicar ese cambio de marco global de
referencia o de estilo de dirección o acción empresarial: "Los paradigmas em­
presariales de hoy son muy diferentes a los de la empresa de 1930".
Los principios pueden formar parte de paradigmas, o ser tomados ellos
mismos como un paradigma o arquetipo básico también en la ética, siempre
que los entendamos como una norma de orientación de la conducta. Pero no
podemos reducir los principios a paradigmas, ni a normas, porque el priocipio
inspira conductas que van más allá del paradigma o de la norma.
Decimos, por ejemplo, que una persona de carácter se guía por princi­
pios, pero esos principios hay que integrarlos en la conducta personal, y con
esto nos movemos en un terreno próximo a los valores y a las virtudes. Una
persona de carácter, sin duda, es una persona que tiene y vive valores y posee
virtudes comprobables. Las normas están más cerca de la adquisición de
habilidades, de la instrucción o del entrenamiento que de la educación o for­
mación, que suponen una visión más personalizada e integrada del hombre.

PRINCIPIOS, CREENCIAS Y VALORES __________


En el ámbito organizacional se habla con frecuencia de principios y creen­
cias. Tratemos que aclarar también la relación entre ellos. Podemos entender
las creencias como supuestos básicos, costumbres arraigadas a lo largo de la
experiencia, que llevan a hacer las cosas de una determinada manera, con el
convencimiento de que es la mejor. Creer por ejemplo que no atender a las
citas, en algunas instituciones, es señal de ser importante (creencia errónea),
JORGE VAReE

o pensar que el pensamiento de los fundadores de una empresa indica si se


va en la dirección correcta (creencia correcta). 0, para referirnos a creencias
más frecuentemente citadas, cuando se habla de que en la empresa todo
debe hacerse en función del cliente o cuando se dice que la ley de la oferta y
la demanda es absoluta.
Hay creencias que son válidas porque han demostrado su eficiencia en
el tiempo: por ejemplo "el servicio garantiza su compra". Es decir, si se vende
servicio, la gente compra con mayor tranquilidad. ° no válidas: "Si yo sé hacer
las cosas bien, y el otro comete errores, es mejor hacer las cosas por uno
mismo". Este último tipo de creencias hay que desaprenderlas si son negati­
vas o si han perdido validez.
Las creencias se relacionan con los principios y con los valores, pues
algunas operan como normas fundamentales que deben seguirse en una or­
ganización. Algunas son implícitas y otras explícitas. También expresan mu­
chas veces un valor o un grupo de valores concatenados a la experiencia
concreta. Pero normalmente no se definen corporativamente las creencias
sino los principios y los valores, como algo explícito y declarado. Por eso, si no
se tiene muy clara su diferencia, puede presentarse confusión entre la defini­
ción de principios y de valores. En este caso, y para evitar la confusión, sería
preferible definir sólo valores, acordes con la misión y la visión, que adquieren
un carácter estratégico y constituyen la base de la cultura corporativa.
De todos modos, las creencias, casi siempre implícitas, actúan a la
manera de normas de comportamiento colectivo y poseen un perfil de por sí
más colectivo que los valores, que miran más a la vivencia personal y a la
estimación social. De todos modos, los principios �omo normas fundamen­
tales o reglas establecidas por la organización- y los valores �omo metas o
bienes ideales, o como realidades concretas- prestan apoyo a las creencias, y
viceversa.

QUÉ SON LOS VALORES _____________


Valor viene del latín "valére" que significa estar en forma, ser fuerte, ser
capaz de algo, ser útil para algo, valerse por sí mismo. Pero, más radicalmen­
te, viene del griego "axios" (lila que vale", lila que tiene un precio", lila que todo
el mundo considera digno de estimación"). De ahí surge la axiología como
ciencia de los valores o filosofía de los valores, que es una corriente de co­
mienzos del siglo XX, cuyo máximo exponente fue Max Scheler.

21
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

El valor puede ser mirado como un ideal deseable (civismo, generosi­


dad . .. ), sin referirlo a nada en concreto. Pero también , como algo estimado
por varios o por todos, y como algo que se incorpora a la vida, no simple­
mente lo que se queda en la aspiración , en el deseo, en el ideal general . Una
cara representa el valor abstracto, extraído de su realidad individual y pro­
puesto como un concepto universal de validez general . Es como la esencia
del valor. De un hombre justo, "extraemos" la justicia, de uno leal , la lealtad.
Pero la otra cara es necesaria porque indica precisamente lo justo, lo real en
cuanto encarnado en alguien . Lo uno es real porque responde a propieda­
des reales que se dan en el ser concreto. Lo otro es real como existente
individual concreto. Los actos humanos tienen que ver con esa realidad
concreta, y con la abstracta tienen una relación , por decirlo así, lógica, de
conocimiento .
"El valor es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente,
que busca ser realizado por la persona" (Derisi). Esta es una de las muchas
definiciones que se han dado sobre el valor. Y probablemente no satisface del
todo si pensamos que hay valores que no son descubiertos sino, en cierto
modo, son "creados". Pero, a mi modo de ver, expresa bastante bien la con­
dición que tiene el valor de bien "deseable", "estimable", su dimensión subje­
tiva y su carácter práctico.
El valor es un bien estimado por el sujeto, pero no sólo por él , sino por
los demás. Los valores se toman de la vida y de la experiencia colectiva. Las
normas pueden estar ahí, sin perder su carácter de principio o imperativo,
aunque no sean reconocidas. No tendría sentido llamar valor a un bien que no
sea reconocido y estimado como tal. Tener valores, descubrir valores, es ha­
blar de algo vital, que mueve a vivir, no de algo abstracto, alejado de la vida,
por interesante que sea.
Por otra parte, valores, podemos expresarlo así, hay para todos los
gustos y de todos los tipos: sensibles, económicos, intelectuales, estéticos,
humanos, espirituales, sociales, religiosos, etc. No se trata de hacer una clasi­
ficación, sino de decir que unos valores, en cierta medida, son más "subjeti­
vos" (los estéticos por ejemplo) y otros son más "objetivos" (económicos),
aunque todo valor, por el carácter consciente y libre del descubrimiento y la
adhesión y estimación, es más algo subjetivo que objetivo, porque los valores
son propios del ser humano (los animales no tienen valores). No se puede
JORGE VAReE

hablar de los valores como de algo separado o ajeno a los principios, porque
son ellos, sobre todo en el terreno ético, los que confieren en último término
consistencia a los valores.

REALIZABLES Y REALES _____________


Algunos miran los valores como algo irreal, ilusorio o reducido a un "de­
ber ser", a algo normativo-objetivo, desencarnado y frío. No es ésta la óptica
adecuada para entenderlos. Es verdad que los valores se ofrecen como idea­
les pero es todavía más exacto que son reales, estimados por otros, recono­
cidos, relativos a las personas, realizables, practicables, identificables, algo
que no se queda en mera abstracción mental o en un ideal teórico.
Decíamos antes que los valores son subjetivos pero habría que añadir
que no totalmente subjetivos, en cuanto dependan únicamente de la estima­
ción de un sujeto, o que no tengan una base objetiva a la cual hagan referen­
cia. Hay realidades en las que descubrimos algo valioso, algo que nos atrae,
que es objeto de estimación, pero la razón de bien que encontramos ahí no la
hemos colocado nosotros. Por ejemplo cuando contemplamos seres de la
naturaleza o respetamos la dignidad de la persona
También es cierto que hay valores -dentro de la amplia gama de los
mismos- que dependen más de mi estimación. Por ejemplo un pañuelo perfu­
mado que recuerda un encuentro sentimental . Sólo para mí tiene un valor
afectivo característico y mío propio. Pero ese algo valioso liga con realidades
patentes: mi ser, otra persona, etc. La dignidad de la vida, el agua, la inteligen­
cia, la lealtad, el dinero, un anillo de oro, una obra de arte, la autoestima, un
pañuelo perfumado . . . son todos ellos valores, realidades valiosas, pero no lo
son de la misma manera, no se dicen de ellos el término valor con las mismas
consecuencias. Tienen algo en común que las hace valiosas, tienen la condi­
ción de valor, pero difieren en otros aspectos, hasta el punto de que algunos
de ellos parecen contrarios entre sí. Lo cual quiere decir que el valor abarca
lógicamente muchas realidades y no se puede encerrar en una definición ex­
haustiva y excluyente.
Lo que sí podemos afirmar es que el valor siempre cualifica o determina
a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente, pero no se reduce
a ser un sustantivo (lealtad) o un adjetivo (generoso) o un símbolo (el fuego).
Los valores más preciados para el hombre son aquellos que enlazan con la
conducta, que tienen implicaciones morales, es decir, los valores éticos. Co-

23
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPETITIVA

nocerlos, interiorizarlos O incorporarlos vitalmente y comunicarlos no es fácil.


Eso hace más atractiva la aventura de entenderlos y darles la importancia que
tienen. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores com­
partidos adquieren una dimensión corporativa o social, aunque su raíz más
íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.

ANTIVALORES ________________

Los valores presentan siempre dos lados o caras de la moneda: la cara


afirmativa, positiva -la propia de los valores, a secas-, o la cara negativa, que
podemos llamar antivalor o contravalor, que es antípoda del valor: generosi­
dad versus egoísmo, amor versus odio, lealtad versus traición . . .
Todos tenemos valores y todos buscamos realizar nuevos valores y forta­
lecer los que ya tenemos. Como también es cierto que tenemos antivalores que
nos arrastran hacia abajo, hay que combatirlos con el ejercicio de los valores y
con la formación de hábitos estables de buen obrar (virtudes personales).
Por eso los valores, como la vida misma y como el desarrollo personal,
son algo dinámico y cambiante. No siempre se poseen los mismos valores.
Hay valores que antes no eran reconocidos como tales, por ejemplo, el respe­
to al medio ambiente, pero su principio básico (la naturaleza como ámbito
esencial del hombre) ya existía. Cuando cambiamos de cultura, nos damos
perfecta cuenta de un cambio de valores. Afirmar que los valores cambian no
es proclamar un relativismo ético, o sea que de lo mismo la conducta valiosa o
la contraria, o que no existan fundamentos que señalan una orientación al
obrar humano, y que remiten a su misma condición racional y libre.

VALORES ÉTICOS ______________


Aquí nos interesa particularmente hablar de los valores éticos o morales,
entendiendo por ética o moral la regulación de la conducta en busca de la vida
adecuada a los bienes y fines humanos. Nos referimos a aquellas realidades
que estructuran el carácter y el modo de vivir de las personas y las comunida­
des. Moral viene del latín "mores" o costumbre y ética viene del término griego
"ethos" -contrapuesto a "pathos"- que significa acción, y también, conducta
orientada al fin, incluso carácter, opuesto a sentimiento, pasión o emotividad
moral, a veces, se usa más como moral religiosa y ética como ética natural o
filosófica.

24
JORGE VAReE

Los valores son fuentes de atracción de la conducta y, a la vez, expre­


sión de sus logros. Obran a manera de proyecto personal pero también como
proyecto común de una familia, empresa o grupo.
Los valores son realidades dinámicas, no estáticas o inamovibles. Por
ejemplo el cambio, la flexibilidad y la negociación son valores dinámicos que
se oponen al inmovilismo, a la resistencia o al enfrentamiento o ruptura. Tie­
nen más vigencia y fuerza los valores personalizados, como el trabajo, la crea­
tividad o el compromiso, que simplemente singularizados, como ocurre con el
rango de una persona en una empresa, con el éxito o el logro individual. Son
algo más consistente que las habilidades que se adquieren a nivel del entrena­
miento, porque se apoyan mucho más en el conocimiento y en la educación.

QUÉ SON LAS VIRTUDES _____________


La virtud es la encarnación operativa del valor. Virtud viene del latín "vis",
que quiere decir fuerza o potencia y del griego "areté" que significa: perfec­
ción, fuerza, valor, seNicio, excelencia. Las virtudes son fuerzas o valores que
llevan la persona a la excelencia, a la perfección moral, a ser capaz estable­
mente (hábito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No se trata ya de
ideales deseables o de bienes atractivos que yo puedo hacer realidad a través
de acciones aisladas entre sí o esporádicas. La virtud da estabilidad al valor y
prolonga su vivencia en el tiempo.
En ocasiones valor y virtud se toman como sinónimos, pero también se
suele decir que hablar de valores es un discurso más amplio que hablar de
virtudes. Lo cierto es que uno y otro son distintos, se necesitan y se comple­
mentan. Podemos afirmar que toda virtud es un valor, pero no todo valor se
convierte en virtud. Por ejemplo, el amor o la calidad son valores pero no
necesariamente virtudes personales.
Las virtudes son hábitos o disposiciones estables que concuerdan con
las posibilidades que hay en la persona de obrar bien. La virtud permanece en
ella, es acción inmanente, a diferencia de lo que se hace, de la obra hecha,
que no se interioriza. Cuando hablamos de una persona generosa nos referi­
mos al modo habitual de vivir el valor de la generosidad , a su disposición de
dar y darse a los demás.
El valor está no sólo en la estimación sino en la vivencia personal, y esto
hace más comprensible, real su conocimiento y real la búsqueda humana por

25
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

realizarlo en la vida, para no dejarlo sobre el papel como un ideal deseable y


nada más. Y la virtud más que en la repetición de actos -que se vuelve incons­
ciente una vez interiorizados-, consiste en la intención permanente que hay en
la persona de alcanzar un bien determinado, valioso para la persona. Y estriba
más en la elección de los actos buenos que llegan a convertirse en un hábito.
Cuando decimos por ejemplo que en toda persona hay implícitos o innatos
unos ciertos principios del obrar que implican la orientación a hacer el bien o a
buscar la verdad. Y, al mismo tiempo, otros principios de conducta se adquie­
ren a través de la práctica, en los cuales la voluntad interviene más explícita­
mente, más deliberadamente para elegir lo que quiere hacer.
La virtud, por otro lado, permite obrar con mayor facilidad, buscar más
eficientemente la excelencia en la vida personal y la operatividad de los valores
a nivel corporativo o social. La virtud ayuda a vencer resistencias instintivas,
emocionales o ambientales, a romper la indiferencia frente a los valores. No
basta con respetar los principios o las normas ante las cuales nos sentimos
obligados y que en cierta manera se nos imponen desde fuera. El conocimien­
to en sí es un valor, pero puede ser usado para hacer bien o para hacer mal.
La virtud sólo puede dirigirse al bien. Y tiene como el valor, una cara subjetiva
como proceso psicológico individual, y una objetiva en cuanto se presentan
las virtudes como la inspiración o incluso como normas básicas para la con­
ducta, no impuestas desde fuera sino desencadenadas desde dentro.

DIVERSAS FORMAS DE ALCANZAR EL BIEN _________


Hay virtudes que se refieren más al conocimiento (intelectuales, como
la ciencia y la sabiduría), otras pertenecen a la razón práctica como la pruden­
cia, y otras se denominan virtudes morales, que tienen que ver con la elección
de lo que aconseja la prudencia para integrarlo a la conducta, como la justicia,
la fortaleza y la templanza. Después puede hablarse de virtudes humanas en
general, que mantienen una relación con las virtudes antes citadas: excelen­
cia, alegría, responsabilidad , amistad, generosidad , flexibilidad , solidaridad,
orden, comprensión, fe, credibilidad , laboriosidad constancia, creatividad, di­
ligencia, esperanza, optimismo, honestidad, humildad , integridad , naturalidad,
sencillez, respeto, serenidad, tolerancia, confianza, simpatía, sociabilidad , va­
lentía, autenticidad, civismo ejemplaridad, caridad , etc.
El resumen de todas las virtudes es el amor, como síntesis del esfuerzo
de la persona por alcanzar el bien de diferentes maneras. El orden del amor es
JORGE VARCE

fundamental en la creación de los hábitos. Sin amor no hay crecimiento en la


virtud . La virtud como encarnación operativa habitual de los valores goza del
mismo dinamismo que se atribuye a los valores, personalizándolos aún más.
Son mucho más que la posesión de un bien físico, o que la adquisición de
conocimientos. Es lo que permite a la persona autorrealizarse en su dimensión
más plena.
El trabajo es la actividad humana fuente por excelencia de virtudes. Ahí
se ponen a prueba esas fuerzas o potencias interiores adquiridas con la práctica
constante, que no se cuttivan para tener algo que mostrar a los demás sino
como el camino concreto para que exista una conducta recta, conforme con la
razón humana y con las aspiraciones de felicidad y bien que hay en todos. Su
sentido pleno se alcanza en la comunicación a los demás de lo mejor de sí
mismo.

VALORES, VIRTUDES Y ACTITUDES ___________


Conviene aclarar que los principios y los valores, lo mismo que las virtu­
des, se reflejan en cómo se siente uno frente a algo o a alguien y predicen
nuestra tendencia a obrar de determinada manera. Las actitudes no pueden
confundirse con las aptitudes, en cuanto éstas indican psicológicamente una
capacidad. La actitud es más global y más personal en el sentido integral de la
palabra.
El aprendizaje, a su vez, está presente en todo cambio. Las actitudes
se aprenden o desaprenden, como también se aprenden o desaprenden los
valores y las virtudes, los principios, normas o creencias. Cambiar conductas
es modificar los valores y creencias que las sustentan. Por eso es muy impor­
tante, cuando se definen valores corporativos, partir de aquellos que repre­
sentan una fuerza para dar a conocer la misión o un impulso para alcanzar la
visión.
La cultura empresarial toma en cuenta principios, creencias normas o
valores que juegan un papel importante en toda la organización. Puede decir­
se que la cultura de la empresa se perfila con base al conjunto de valores que
a nivel individual y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, determi­
nan la motivación y llevan al ejercicio del liderazgo, en cuanto desarrollo del
potencial de cada persona para influir positivamente en los demás. La defini­
ción de los valores tiene una especial fuerza si se hace desde la base. Si la
definen los directivos, se debe socializar intensamente, de modo que pueda

27
LOS VALORE S SON UNA VE NTA JA COMPE TITIVA

compartirse, siempre en relación con la misión y la visión y que pueda enrique­


cerse con los aportes de todos.
Lo importante es que los valores a partir de la definición, se construyan,
se hagan vida propia y corporativa, de modo que se reflejen en el día a día, en
las relaciones con el cliente, en la calidad de productos y servicios, y en el
clima de trabajo, para hacer a la empresa más competitiva y a las personas
competentes. _
CAPITuLO 2
VALOR PARA VMR LOS VAL R

uentan de Miguel Angel que a veces se quedaba contemplando un


trozo de buen mármol de Carrara y exclamaba: "Ahí está: sólo hay
que quitarle lo que le sobra". É l "veía" la obra de arte y solo le
faltaba ponerse a "sacarla" de ahí. Podríamos decir que hay en
cada uno de nosotros, y también en los grupos, en las empresas e institucio­
nes, cosas que sobran para que quede la obra de arte, lo valioso, lo que es
digno de aspiración y de satisfacción.
Si nos ponemos a pensar detenidamente en qué es lo más valioso en
cada uno de nosotros, no hace falta ir muy lejos. Cada uno podría enunciar
sus valores, aquello que es más preciado y estimado no sólo por él sino por
los demás, y que es algo bueno para él, auncuando se trate de algo no tan
bueno: pero nadie puede aspirar al mal como mal. Siempre uno cree, en esos
casos, que se trata de algo bueno, al menos para uno. Y eso no es otra cosa
que nuestros valores, sobre todo los que nos definen como personas, como
seres que tienen por misión ayudar a que otros descubran también lo más
valioso que tienen, el valor que resume todo: la dignidad humana.
Esa tarea demanda esfuerzo y, primero que todo, el convencimiento de
que vale la pena emprenderla. "Vale" y ahí ya está el primer valor desde el cual
alcanzamos los otros. Es como la piedra preciosa que hay que extraer de la
entraña de la roca. También hay que quitarle la ganga que la rodea, para que
pueda lucir su brillantez. En la persona hay que "emprenderla" con nosotros
mismos, lo cual significa, entre otras muchas cosas, vencer la pereza, la tris­
teza, el egoísmo, la vanidad, la indiferencia, el temor, la desgana y, en su lugar,
poner valores como la diligencia, la alegría, la paciencia, la generosidad , la
sencillez, la amistad , la humildad , la constancia y la fortaleza, por mencionar

29
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

sólo algunos de los que más urgencia tenemos. Es cuestión de empezar, si


cabe, cada día un poco, y continuamente "comenzar y recomenzar", de modo
que el esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha constante por mejorar.

LA CALIDAD SE MIDE POR LOS VALORES _________


La publicidad de los productos habla insistentemente de la calidad. Es muy
importante que si se pide calidad para las cosas que consumimos, exijamos cali­
dad en la persona. En ella, la calidad se mide por los valores, por la capacidad de
virtud y de hacer el bien. No por lo que una persona aparenta, viste o habla, ni por
lo que gasta, tiene o de lo que alardea. Los demás nos damos cuenta sin mucha
dificultad cuándo faltan los valores y cuándo están presentes.
Sobre todo aquellos valores que convienen a la persona en cuanto per­
sona, como una perfección o cualidad suya que es estimada por todos: digni­
dad, carácter, inteligencia. No aquellos que no son tan esenciales y perma­
nente, porque no convienen a la persona siempre sino en situaciones concre­
tas, como por ejemplo los valores estéticos, culturales, técnicos. Siempre está
en juego la mutua relación entre el valor como idea, como realidad en cierto
modo absoluta -absuelta de un vínculo determinado- y como realidad relati­
va, es decir, constituida por una relación con el sujeto personal o concreto.
Como ya se explicó anteriormente, etimológicamente la palabra valor
significa "ser fuerte", "estar en buena forma", "ser estimado", o "algo digno de
aprecio". No se trata sólo de estar en buena forma física, o de tener lo que
necesitamos materialmente, o aquellas cosas que nos producen satisfacción
o placer. Es estar en buena forma interior, portarnos de acuerdo con la digni­
dad que tenemos como personas, y en ese sentido ser estimado, ser apre­
ciado como tal, como fruto de lo que se es y de cómo se obra.
No hay que inventar los valores, porque todos tenemos valores, es­
tamos cerca del mundo de los valores y nos movemos en torno a valores
cada día. Basta mirar al pasado y comprobar que lo bueno que nos trae la
Historia son los valores a través de las personas que los han encarnado de
una manera excelente. Y si miramos alrededor nuestro, en nuestra misma
familia, encontramos muchos valores y la forma más eficaz de comunicar­
los: el ejemplo.
No hay que inventarlos, porque todos nacemos con unos valores que
vamos desarrollando a lo largo de la vida por medio de la educación y del
JORGE VAReE

esfuerzo que hacemos para mejorar en todos los campos. El problema está
en que a veces se apagan, se nos olvidan o nos los arranca la vida cómoda, la
falta de esfuerzo para quitar lo que sobra en nosotros.
Los valores, de por sí, buscan arraigarse en la persona tendiendo a ser
algo permanente, sobre todo si van conexos al proceso de la virtud, que le da
estatuto psicológico al valor. No todos los valores que socialmente una cultura
adopta en determinado momento son necesariamente éticos. Los valores tie­
nen un contexto más amplio que el de la ética y no se reducen a ser sólo valores
éticos. Por eso son variables, porque no tienen que ser siempre los mismos,
aunque haya principios e incluso algunos valores de validez ética permanente.

HAY QUE DEFENDERLOS _____________


En una sociedad donde la persona es objeto de zarpazos continuos a
sus realidades esenciales, los valores no están exentos de ataques. Hace dos
o tres décadas, hablar de valores era incurrir en ''luicios de valor" y, por tanto,
en asuntos que no tenían objetividad alguna y eran objeto de prejuicio por
parte de los interlocutores. Afortunadamente hoy en día ese prejuicio ya no
está tan arraigado y, más bien, hay el afán de clarificar lo que so ñ los valores y
tratar de entender su papel en la vida de las personas, las empresas y los
grupos sociales. Existe una curiosidad sana de ver cómo operan y cuál es su
relación con la ética.
Aunque el valor "vale por sí mismo", y muchas cosas valen por referen­
cia a ellos, no hay que dejárselos arrebatar del escepticismo ético o del prejui­
cio que ve en todo una moralización improcedente o un tinte religioso inevita­
ble. Los valores son tema de reflexión antigua y de vitalización en la filosofía
contemporánea. Max Scheler los puso en primer plano a comienzos del siglo
XX y su actualidad no ha perdido vigencia. Al contrario, la ha extendido a
muchos campos distintos del filosófico.
Lo importante es centrar la reflexión en que los valores son para vivirlos,
para actuarios, para funcionar con ellos por la vida. Si tomo el poder como
valor, equivale a concebir la autoridad o la influencia dotada de coactividad,
para servir a la gente. Si se trata del valor dinero, es para utilizarlo como medio
no como fin en si mismo. Si del amor, es para ayudar a otro a ser más perso­
na, a complementarse, a dar y entregarse en una donación sincera. Y así
podríamos seguir considerando los valores estéticos, afectivos, ecológicos,
éticos, religiosos, culturales, etc.
L OS VA L ORES SON UNA VENTAJA CO M PETITIVA

HAY QUE CONSTRUIRLOS _____________


No es una tarea fácil pero hay que afrontarla. Se parece más a una labor
de arte, como la que hacía Miguel Ángel con el mármol en que el veía la escul­
tura que apenas era un proyecto en su mente. No se aprenden los valores
oyendo o leyendo, sino viviéndolos. Son para todos pero cada uno puede
alcanzarlos en una medida diferente. Mientras más valores tengamos, lograre­
mos una personalidad más sólida.
Eso es lo que quiere decir personas de carácter, personas de bien, bue­
nos padres, buenos hijos, buenos hermanos, buenos amigos, buenos compa­
ñeros de trabajo o buenos ciudadanos. Insistamos en que los valores dependen
no de lo que cada uno tiene o de las cosas que consigue sino del grado de bien
que sepa comunicar a los demás. Como no hay nadie que no tenga valores, su
comunicación se da en la relación interpersonal en forma continua.
Lo que pasa es que no basta con un mínimo, como no le alcanza al
hombre con alimentarse sólo un poco. Hay que hacer que los valores crezcan
en nosotros, se desarrollen, sean árboles altos, ojalá con buena sombra, para
que se arrime quien está cansado de caminar a pleno sol .

UNA META Y UN IDEAL ______________


Una persona que no mejora sus valores cada día, se va quedando sin
fuerzas o se contenta con ir tirando de cualquier manera y, si se descuida
mucho, dará dos pasos adelante y tres para atrás. Los valores son siempre
una meta y un ideal, porque nadie puede decir que tiene ya suficientes valo­
res. Lo mismo pasa con la sociedad: si no predominan en ella valores como la
paz, la justicia, el respeto, entonces se parece más a un desierto o a un paisa­
je lunar.
Lo más valioso que Dios le ha dado al hombre es la vida, la inteligencia,
la libertad, el amor. . . , valores que necesitan de otros para protegerlos y defen­
derlos: la fortaleza, la veracidad, la laboriosidad. No sólo hay que hacer que se
respeten en nosotros, sino en los demás y en la sociedad. Hay que fomentar­
los, desarrollarlos, mantenerlos en el centro del obrar personal y colectivo.

SE PIERDEN INDOLORAMENTE ___________


Si no se respetan y hacen respetar en los demás, están amenazados,
pueden perderse. Y cuando se pierden, no se da uno cuenta tan fácilmente

32
JORGE Y AReE

como cuando se le pierde una cosa. Se siente menos, duele menos, pero
luego se nota que faltan, que se han ido diluyendo porque coge fuerza lo
contrario, los antivalores: la violencia, la injusticia o la mentira.
Por eso es tan importante que pensemos si tenemos valores, si vivimos
valores y si defendemos valores. A veces la gente defiende cosas que no valen
la pena y en cambio se deja quitar lo más importante, los valores morales, la
honradez, la buena conciencia.
Los valores se siembran en la mente y en el corazón. Si hay buena
disposición y un esfuerzo paulatino por mejorar, siempre recogeremos el fru­
to. Hoy a la gente le gusta hacer negocios y ganar mucho dinero lo antes
posible. Otros esperan ganarse una lotería para salir de sus problemas econó­
micos. Pero todos debemos pensar que el mejor negocio es ser una persona
valiosa, con valores que procuramos vivir a pesar de que tengamos muchos
defectos. Como es lógico, los valores no se exhiben como un trofeo ganado
en una competencia. Se sienten, se contagian, se imitan y se reflejan.
Hay que poner lo mejor de sí mismo en la tarea de construir nuestra
personalidad, la de ser hombres y mujeres valiosos para nuestra familia, para
nuestra institución educativa, para nuestra empresa, para nuestros amigos,
para nuestra comunidad , para nuestra patria. Desde pequeños se nos incul­
can algunos valores. Más aún, es la infancia la etapa en la que hay una disponi­
bilidad natural, una sensibilidad especial para captar y vivir los valores, aspecto
que los padres de familia y los educadores pueden aprovechar muy bien.

HAY QUE JERARQUIZARLOS ____________


Los valores nos llegan por diversos caminos. Unos ya están en noso­
tros, como lo vimos antes, porque vienen por el hilo genético y los vamos
desarrollando poco a poco. Otros están en el ambiente que nos rodea y nos
influye. Son valores que se viven en la familia o en la escuela y somos permeables
a ellos. Y los encontramos también en la empresa misma o en la institución.
Pero hay otros que son objeto de expreso aprendizaje. Si yo me lo propongo,
aprendo a ser leal o generoso o buen compañero de trabajo. Y en ese trabajo
yo voy teniendo experiencia, y la experiencia misma se convierte en fuente de
valores, pues de ella yo extraigo lo más granado, lo mejor de mí mismo y de
los demás, lo más valioso y lo incorporo a mi personal jerarquía de valores.
Esa jerarquía no es una lista de valores. Es un marco de referencia de
aquello que es más valioso para mí como fruto de mi esfuerzo, de la experien-
LOS VALORES SON U N A VENTAJA COMPETITIVA

cia acumulada, del aprendizaje y la educación. Todos nos interesan, pero no


todos valen lo mismo. Por algunos valores daríamos la vida o la libertad, por
ejemplo, mientras que por otros no valdría la pena ir más allá de una discusión
interesante. Por eso la personal jerarquía de valores se la hace cada uno y ve
cuáles tiene como esenciales y primarios y cuáles como secundarios o como
accesorios. Se supone que por los primeros se lo juega todo y que los segun­
dos son más cambiantes y menos vitales, pero no quiere decir que no cum­
plan un papel necesario en la vida.
A la luz de esa jerarquía, que conviene establecer desde muy temprano
en la vida con ayuda de padres y educadores, cada uno sabe qué es lo que
defiende y cómo lo defiende. No tanto en una pelea agónica y de un dramatis­
mo físico, sino en la constante realidad de la lucha diaria por ser mejor mujer o
mejor hombre. No depende esa jerarquía de lo que los demás hagan, piensen
o vivan, ni de lo que aparezca en las encuestas sobre cuáles son los valores
de moda en determinado grupo social, sino de lo que cada uno de nosotros
responsablemente pone en marcha en su propia vida, asistido por su inteli­
gencia, por su voluntad y por su afectividad. Esta es vital a la hora de los
valores. Mi inteligencia emocional , mis sentimientos, mis emociones o mis
pasiones y mis motivaciones, juegan un papel decisivo en esa jerarquización
de los valores y en su puesta vital en escena.
En la medida en que algo es muy valioso para nosotros, con más ahín­
co lo defendemos. Por eso la actitud ante los valores no puede ser algo
desencarnado, cerebral y racionalizante. Estamos ante un mundo en que se
juega nuestra felicidad y la de los demás. Igualmente, en la empresa, los valo­
res no son un discurso ideal, alejado de los intereses de la gente o de la pro­
ductividad . Tienen que ser objeto de entusiasmo, de discusión, de afinamien­
to y, sobre todo, de esfuerzo para traducirlos en vivencias operativas, que
conduzcan a mejorar los resultados. Cuando se afectan mis valores, se afecta
todo mi ser. De lo contrario no tendríamos unidad de vida, coherencia en la
conducta.
Las personas que encarnan valores, lo decíamos antes, son punto de
referencia para los demás. La mejor protección y argumento para defender los
míos es "atacar", creciendo en ellos. Las personas con valores son dignas de
imitación y eso se convierte en ejemplaridad que mueve a obrar en forma
parecida, que influye en los demás para que intenten lograr lo mismo.
JORGE VARCE

UNA SOCIEDAD SIN HÉROES ____________


La crisis de valores en la sociedad actual puede mirarse bajo el prisma
de la falta de héroes, es decir, de ejemplos vivos de valores que valga la pena
proponerse. Hay demasiada mediocridad y conformismo, demasiada aspira­
ción al éxito económico como meta suprema de la vida o al disfrute del poder
como meta de la política, con objetivos individualistas o de egoísmos de gru­
po. Además, muchos eligen el modelo que no es. Como no hay casi padres
modelos, o escasean, los hijos a veces escogen al deportista famoso que es
modelo de práctica de un deporte pero que, tantas veces, en su vida personal
es desedificante. Es un ídolo de barro cuya flaqueza no permite una construc­
ción seria de valores en quien lo admira. Son héroes para admirar, no para imitar.
No nos referimos a modelos o héroes inalcanzables, o de realizaciones
épicas poco al alcance de hoy. Más bien podríamos hablar de líderes que
logran con sus obras que la virtud sea "la democratización del heroísmo"
(Innerarity), de modo que se ponga al alcance de todos, pero no como un
producto de consumo sino como producto de un esfuerzo por construir hábi­
tos estables de vida buena, de calidad de vida, de excelencia humana.
También resulta muy patente en la sociedad de hoy que el rechazo al
modelo estereotipado (padre, profesor, maestro, ídolo del deporte o del cine)
lleve a una postura extrema de huir de toda ejemplaridad, con lo cual quien
obra así, en último término, está convirtiéndose para sí mismo en modelo de
actuar de una manera anárquica.
En el hogar, en la escuela, en el deporte, y también en la empresa, los
modelos, héroes, ejemplos o vidas excelentes, juegan un papel primordial. Y a
la hora de la vivencia de los valores, adquieren todavía más relieve. No tanto
para ser mirados como algo inalcanzable sino, al contrario, para pensar que si
ellos lo logran, por qué los demás, que estamos hechos de lo mismo, no
podríamos lograr lo mismo.
De ahí, por ejemplo, que en las empresas, los directivos pueden ser un
motor de eje m p laridad , si e l l o s encarnan p r i m e ro los val ores q u e
corporativamente quieren que se vivan para lograr mayor eficacia y eficiencia
en los resultados. No se trata de que se propongan como modelos que cau­
sen impresión o que aparezcan lejanos de lo que la gente es. Al contrario, se
busca que sean modelos de carne y hueso, con debilidades conocidas pero
con fortalezas también conocidas, que estén cerca de los demás animándo-
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

les a crecer. El empleado común y corriente, si capta sencillez y no ostenta­


ción, humildad y no prepotencia en esa conducta, si comprueba sacrificio y no
facilismo, acepta gustosamente tratar de seguir ese ejemplo.

¿POR QUÉ NO SE DA EJEMPLO? ___________


En un clima de trabajo en el que los jefes viven como en otro plano, en
que la comunicación con sus subordinados es mínima, en que no conviven
habitualmente, es muy difícil que exista un clima común de valores comparti­
dos o que opere la ejemplaridad de los directivos. Que, además, no es la
única. La que ejercen compañeros y jefes intermedios, está mucho más cer­
cana a la gente. Y esa hay que aprovecharla máximamente para fortalecer los
valores patentes y para desaprender los antivalores que se han ido atrinche­
rando en las conductas.
Por otra parte, no es que los valores tengan que estar siendo mostra­
dos en forma llamativa. Sería ridículo y produciría el efecto contrario a la
ejemplaridad. No es aconsejable el extremo de una discreción tal que casi no
se adviertan , ni su presencia casi hiriente por la forma odiosa como se presen­
ta a los demás: "Miren cómo se deben hacer las cosas en este departamento,
donde menos mal que hay alguien que sí encama valores". Sería recoger con
una mano lo que se siembra con la otra. Además, los valores se presentan
entremezclados, y unos engloban a otros, no es que se presenten netamente
unos como superiores y otros como inferiores. Hay ahí luz y sombra, como en
toda buena obra de arte, donde la sola luz enceguecería.
Lo que no puede dejarse tomar cuerpo en las organizaciones, como
también ocurre en la vida de las personas, es la indiferencia frente al valor, el
relativismo que lleva a pensar que todo da lo mismo, que es un problema de
suerte ("yo no nací para esto''), porque surge la incoherencia en la actuación y
el desperdicio de un potencial que se necesita para impulsar el trabajo de
todos.
Si la organización está facultada o empoderada de valores , la
ejemplaridad a todos los niveles se encargará de servir de pantalla protectora
frente a la difusión de antivalores propuesta por alguien que flaquea. Pero
también en otros órdenes del trabajo se presenta la reacción de los valores
que acuden a la cita de una situación delicada sin que tengan que ser llama­
dos expresamente porque están ahí, en las reservas personales y en las prác­
ticas corporativas: si un superior falta al respeto a un empleado delante de sus

36
JORGE VAReE

compañeros, se nota enseguida el antivalor. Si la reacción es oportuna y hay


quien le ayude a ver lo incoherente de su proceder, esa persona actuará con
un mayor equilibrio entre la justicia y la eficiencia que espera del empleado, si
es que esa deficiencia fue lo que propiamente produjo la falta de respeto.

VIVENCIA Y EJEMPLARIDAD _____________


Pensemos en que para hacer realidad los valores, necesitamos reflejar
en cada uno de nuestros actos la decidida voluntad de hacer bien las cosas,
de no contentarnos con la mediocridad, de aspirar a ser los mejores y, de esa
forma, encontrar la felicidad propia y ayudar a hacer felices a los demás.
Los valores hay que vivirlos, encarnarlos lo mejor posible -esto es lo
que solemos llamar virtudes- y defenderlos, evitar que nos los quiten el mate­
rialismo, el consumismo, la falta de libertad interior, las modas o las costum­
bres que encarnan contravalores o antivalores, como el irrespeto a la vida, la
violencia, la invasión de la privacidad, los atentados al pudor, la corrupción
moral, etc.
La trinchera es siempre buen sitio para defenderse y muy malo para
atacar. Quien tiene valores no se resguarda en ellos como en una trinchera,
avanza campo abierto en la vida, sin miedo a nada ni a nadie. A veces se
piensa que vivir valores es algo para gente religiosa, buenas personas, privile­
giadas, a las que se les da esa facilidad . Es una visión completamente equivo­
cada. Los valores son necesarios para toda persona en la vida. Se inculcan en
el hogar y en la escuela, se cultivan en la vida social y en los estudios profesio­
nales, en las empresas y los grupos.
La fe religiosa refuerza muchos valores humanos y los dignifica, y ofre­
cen una motivación para vivirlos. Pero también la dignidad humana y la dimen­
sión de aventura que tiene la vida invita a vivir valores, promover valores, tra­
bajar por valores, defender valores y construir una sociedad con valores.

DIVERSAS MANERAS DE HACER LAS COSAS ________


En el campo de los valores como en otros de la vida humana, no hay
una única manera de hacer las cosas. Tanto la vivencia de los valores como su
jerarquización por parte de las personas como por parte de las organizacio­
nes, puede lograrse de muy diversas maneras. En un caso por ejemplo, se
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

puede lograr que sucesivamente (López Quintás) se pase de un valor menor a


uno más alto. Puedo estar preocupado sólo por mi rango o posición en la
empresa y, a la vez, faltarme sentido de pertenencia.
La pertenencia o inclusión vital y afectiva con mi empresa, es un valor
superior, que puedo lograr si trasciendo la simple consideración del rango,
donde yo sigo viendo más las cosas desde fuera hacia adentro. Mientras que
cuando ya me siento parte de la empresa, empiezo a mirar más desde dentro
que desde fuera. Hay momentos en que para lograr un valor mayor tengo que
renunciar a uno inferior. Si yo quiero servir a los demás, tengo que renunciar en
parte a servirme primero a mi mismo.
Si yo ejerzo una posición de mando en la empresa, al hacerme obede­
cer, pongo en práctica un valor que quien obedece lo hace real cumpliendo lo
que yo le ordeno. Pero si yo, acudiendo a un valor más alto, la autorres­
ponsabilidad, logro que esa persona no sea movida por la orden sino porque
se siente con la capacidad y la autonomía para hacerlo, estoy logrando que
se viva un valor superior, dejando atrás el inferior, cambiándolo por algo mu­
cho más positivo.
Si se trata de valores que están en planos muy diferentes, se pueden
jerarquizar simultáneamente. Si yo llamo a un empleado para felicitarlo por las
metas alcanzadas y le manifiesto con efusividad en el saludo lo bien que sus
acciones me hacen sentirme, y le dirijo unas palabras de estímulo, estoy con­
jugando al tiempo la acogida, la cordialidad, con el reconocimiento por lo que
él hizo, siendo más alto en la jerarquía lo segundo, pero siendo lo primero un
detalle que da más vida, más afectividad y entusiasmo al reconocimiento.
Si no tenemos bien presente esta necesidad de jerarquizar nuestros
valores, podemos caer en manipulaciones y simplificaciones respecto a la
conducta. Sobre todo, podríamos pensar que se trata de acciones especta­
culares, de gran relieve, que dan consistencia a nuestro día a día. Al contrario,
es la proliferación de detalles minúsculos asumidos con amor y entereza lo
que da relieve a las acciones valiosas y las pone en orden de importancia.
Si, por ejemplo, hago rutinariamente la lectura y firma de una carta de
felicitación de cumpleaños, es muy distinto de poner una líneas personalizadas,
o de hacer en ese momento una llamada al interesado o recordarle su aporte
a la empresa.
JORGE VAR C E

PROMOVER Y CREAR VALORES NUEVOS


PARA PRODUCIR CAMBIOS DURADEROS _________
Defender los valores no es una postura defensiva únicamente, como ya se
insinuó. Es también "ofensiva", de atacar. Pasar de la toma de conciencia sobre
su importancia, a la implantación de una efectiva cuttura de valores. Así como en
la vida personal no basta pensarlos y desearlos o proponerlos como un deber ser,
sino que hay que convertirlos en algo estimable en la realidad cotidiana.
Los valores forman parte hoy, sin duda, de la calidad de vida de las
personas, pero implican mucho más en cuanto tienen una trascendencia so­
cial mayor. Si en la calidad de vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos
en una visión ecologista de la persona. La calidad de vida es calidad ética
porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la
empresa, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer esa calidad.
Cuando hablamos de practicar los valores no nos referimos exclusiva­
mente a un proceso psicológico en el que podemos considerar las conse­
cuencias de determinadas formas del obrar humano Gusto, leal, ordenado . . . ).
Para que haya proceso tiene que haber la aspiración a un ideal, el valor como
algo deseable en sí, el bien que lo fundamenta, y las virtudes que representan
el ejercicio estable que permite realizar las acciones valiosas.
El valor siempre perfecciona a la persona, y por eso es estimado por
ella y por los demás. No podemos aislar y separar los fenómenos éticos. Así
como no podemos hablar de la ley de la gravedad y dejar de considerar los
objetos que caen por la fuerza de la inercia en la caída libre, o la ley de la
aceleración de los cuerpos.
Los valores no son sentimientos sobre la bondad de las cosas: son reali­
dades valiosas que residen en el sujeto humano. Yo puedo tener un gran sen­
timiento de solidaridad con las personas que han sufrido una tragedia y han
perdido todos sus bienes, pero eso es distinto de la virtud de la solidaridad
como un hábito arraigado en mí de responder por el otro con generosidad.
Como afirma Pérez-López: "El ser humano descubre racionalmente que
"algo" es valioso y, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese des­
cubrimiento, llega a sentir el valor de ese "algo". Los sentimientos humanos son
el fruto de un largo y laboriosos proceso ascético, proceso que desarrolla las
virtudes morales, el instrumento que necesita /a libertad para que /a acción per­
sonal sea coherente con os va/ores descubiertos por /a razón".

39
L OS VA L ORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

Los valores y las virtudes ayudan a que se use la razón correctamente,


orientando siempre las acciones personales. Pero este uso no excluye su des­
cubrimiento afectivo, el unir la captación que supone el ser de una persona,
del hecho de amarla. La dificultad estriba no en que se reconozca que demos
en justicia un trato digno a la persona como tal , o que es posible complemen­
tar su ser de nuestra parte con una donación amorosa. Sino, en que hace falta
un esfuerzo constante y renovado para que la gente obre bien, viva valores,
desarrolle virtudes, como un "negocio" que es parte del negocio que constitu­
ye la empresa, y tan importante como él.

LOS VALORES NO SE VIVEN POR DECRETO _________


Las actitudes éticas no se pueden conseguir por decreto. Hace falta
sembrar abundantemente. Tanto en el aprendizaje que se da dentro del siste­
ma técnico de la empresa como el que opera a nivel del sistema humano,
implica el desarrollo de habilidades y de virtudes. Pero, en cualquier caso, la
búsqueda de beneficio económico ha de estar contextualizada por el desarro­
llo del capital intelectual y por la orientación hacia fines sociales. Y no pueden
darse acciones neutras, que no tengan una implicación ética.
y siempre conectando estrechamente el mundo intelectual y el emocio­
nal: "Porque es muy probable que las cosas que se produzcan tengan mejor
calidad cuando se producen para el consumo propio o de las personas a
quienes uno ama, que cuando se producen con el único propósito de vender­
las para obtener una ganancia" (Tomás de Aquino). Y si pensamos en el clien­
te como centro de la atención , los actos de servicio a él , y los valores conexos
al servicio, enlazan con los que viven las personas.
Lo que necesitamos son valores éticos efectivos que no dejan neutrales
las acciones y que requieren una disposición creativa por parte humana. Por
eso valorar es abrirse a la participación en la génesis de los valores de otros.
Se trata de una participación dinámica, que propiamente nos impide ser "due­
ños" de los valores sino muestras vitales expansivas de los mimos. Dependen
de nosotros constantemente y trascienden cada uno de nuestros actos.
El valor es, pues, fruto concreto de un terreno fértil. No es la proyección
de un sueño sino algo real y "relativo" en cuanto es don y esfuerzo de cada
individuo. El deseo que implica el valor no es lo esencial en él. Lo valioso que
la persona quiere lograr va unido a cosas no valiosas, lo cual es inevitable. No
todo lo codiciable es valioso y eso es propio de la condición humana.

40
JORGE VAReE

Los valores nunca se ofrecen de modo inerte y estático a las personas.


Vale la pena sentirlo como un compromiso dinámico de la experiencia y un
contacto con la realidad , tratando de crear modos elevados de cultura permi­
ten obrar con un criterio más fino.
Cuando están incorporados a la vida, no hay casi hacer fuerza porque
brotan espontánea e inconscientemente, y eso es lo que se quiere obtener
para que, desde ahí se impulsen procesos de construcción a nivel colectivo.
En último término, lo que la imagen inicial de la anécdota de Miguel Angel nos
indicaba, ahora adquiere un nuevo sentido: "La obra de arte está ahí", por
más informe que nos parezca la masa de donde ha de salir, bien nos refiramos
a nuestra propia persona, porque estamos convencidos de nuestro escaso
talento, o porque la experiencia o los años nos dicen que no hay de dónde dar
más. O bien porque pensemos en la organización y no veamos los recursos
adecuados para sacar a punta de martillo y cincel (de aprendizaje y de esfuer­
zo constante) un cambio de actitudes que lleven a trabajar por valores.
En cualquier caso, la realidad nos dice que el talento humano está ahí
disponible, que no se trata tanto de una habilidad técnica para lograr la viven­
cia de los valores a nivel personal o colectivo, sino de un empeño individual
serio y corporativo consistente para emprender la construcción y fortaleci­
miento de unos hábitos de conducta encaminados a esos bienes -distintas
modalidades de los valores- de los que más urgencia tiene la empresa. Y que
no podrán adquirirse sin el apoyo de los valores que ya existen en cada perso­
na, aunque sean distintos de una a otra.
Lo importante es contar con la sinergia del valor en sí, con la estimación
que por parte de los demás, implícita o explícita, existe hacia el valor vivido, a
pesar de que se observen los defectos que los acompañan o los respectivos
antivalores. Lo que apalanca es lo positivo, no lo negativo. Y cultivar la con­
ciencia de que es un proceso de valor agregado, de cadena de acontecimien­
tos que producen un contagio sucesivo y simultáneo, que llega a cambiar el
clima de trabajo en forma sensible, a buscar resultados en forma persistente,
denodada, optimista y realista a la vez, con la idea de estar construyendo
sobre fundamento seguro, porque se trata de lo que permanece en las perso­
nas aunque se presenten variaciones de determinados valores. _
as necesidades de la sociedad y las ansias de renovación profun­
da en los individuos, en los grupos, en las empresas y en la socie­
dad en general, son siempre un estímulo para el cambio personal y
corporativo, especialmente si está centrado en los valores. Si se
logra que los valores estén arraigados en la conducta de las personas, será
más fácil que estén arraigados en la familia, en la empresa y en la sociedad. Al
contrario, no parece que sea la dirección lógica de los fenómenos. El cambio
cultural se produce desde la transformación de la conducta personal , de don­
de arranca todo auténtico cambio.
Cuando faltan valores o éstos no están suficientemente fortalecidos en
la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven
mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de áni­
mo para emprender ambiciosas tareas. Si escasean valores como la magna­
nimidad , la gente se contenta con ir tirando, a lo sumo con "lo bueno", con
sobrevivir en medio de las circunstancias. 0, aspirando a copiar lo que hacen
los demás, cuando no sometidos al conformismo ante los males presentes y
con mucho temor al futuro. En una situación de este estilo, por contraste, se
nota la urgencia de los valores, la necesidad de gente valiosa , que es la que
puede ejercer un liderazgo participativo, comprometido, proactivo y optimista.
En ese sentido, lo mejor se convierte en enemigo de lo bueno. Aspirar a
lo mejor supone prepararse para ello, no resignarse con lo bueno, exigirse a
fondo en la calidad humana, apuntar a metas altas. Esto supone el cultivo del
afán emprendedor, cuya primera misión es mejorarse a sí mismo en el modo
de trabajar, en la optimización del tiempo, en el perfeccionamiento de las he­
rramientas de trabajo y luego, mejorar a los que conviven con nosotros, a los

43
L OS VA L ORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

que trabajan en la misma empresa, a los que comparten los mismos ideales
en la sociedad o en los grupos y movimientos que impulsan su vida.

NECESIDAD DE GENTE VALIOSA ___________


Si se les pregunta a los empresarios qué tipo de ejecutivo o de emplea­
do quisieran tener en los actuales momentos actuales, no dudarían en res­
ponder que "gente con valores". Lo confirman los clientes, todos los partíci­
pes en el mundo de la empresa y los negocios, en la educación y la política.
Una empresa que posee gente valiosa (que practica valores) puede llegar a
poseer una cultura muy sólida y con un respaldo ético sobresaliente como
ventaja competitiva.
Pero si la empresa tiene definido sus valores y la gente no los vive, de
nada le sirve publicarlo en carteleras, difundirlos en su publicidad. Se convierte
la situación en algo frustrante, en un engaño a los clientes. Como cuando se
dice que el servicio es la razón de ser de una empresa pero al cliente se le maltra­
ta, en realidad se le coloca en un segundo plano, o se presenta un desbalance en
contra del cliente interno. Coincide que se hace gran insistencia en la competitMdad
dentro del mercado, pero es muy poco el mercadeo corporativo interno, el desa­
rrollo del talento humano como palanca definitiva del progreso.
Para competir en el mundo de hoy no basta con profesionales especiali­
zados, que manejan muy bien la tecnología y los procesos industriales, adminis­
trativos o financieros (sistema técnico). La empresa, para poder lograr benefi­
cios -económicos, humanos y sociales-, requiere desarrollar al máximo su sis­
tema humano o informal, no sólo su sistema técnico o formal. A veces estos
sistemas pugnan entre sí, como ocurre cuando en la política se enfrentan los
políticos y los tecnócratas. También dentro de las empresas hay pugnas entre el
ala tecnológica o la administrativo-financiera y la de mercadeo y ventas frente al
ala del desarrollo humano, del capital intelectual o capital humano.
Otra manera de ver esa tensión es destacar los procesos y funciones
-sistema formal- frente a la espontaneidad, la libertad y la creatividad, que
constituyen el sistema informal de las organizaciones. Allí hay una gran reser­
va, un enorme potencial inexplotado e inexplorado, que se desencadena en la
medida en que se estimula el crecimiento del capital humano.
Cada persona descubre -usando la metáfora de Twain- en sí misma no
una sola persona (la que ella cree que es) sino dos más: la que los demás
J O RGE VAReE

creen que es y la que ella realmente es. E incluso, podríamos ir más lejos, cada
uno puede descubrir aún dos personas más: la que ella quiere ser y la que ella
puede ser.
El desarrollo de sí mismo, el crecimiento interior, el fortalecimiento de las
motivaciones, sobre todo de orden trascendente, el cambio de actitud y la prác­
tica de valores, constituyen todo un mundo en el que los retos de la formación son
muy grandes. Digo de la formación, no de la mera información o del desarrollo de
habilidades o destrezas. Más bien el desarrollo de capacidades a través de hábi­
tos que configuran una nueva forma de conducta, lo cual quiere decir de estilo de
vida, de clima de trabajo, de sentido de las relaciones humanas.
No se trata de apartar la vista de los resultados del negocio o empresa,
ni quitarlos del cliente como determinante (o del producto), sino de contar más
con el conocimiento que la gente tiene de sí misma y ayudar a incrementarlo,
lo cual constituye un apoyo y una valoración, cuyo reconocimiento sirve de
palanca a los procesos de cambio y ayuda a modificar el ambiente de trabajo
para que éste sea estimulante y positivo, impulsado por una comunicación
asertiva, transparente y sincera.
A cualquier empresario que se le pregunte qué tipo de gente requiere
hoy, posiblemente nos diga que gente capaz, buena, con buen nivel de cono­
cimiento y especialización, con dominio de la tecnología. Pero si se le insiste
qué es, en último término, lo que caracteriza a la gente que más satisfacción le
produce, de la que quisiera contar con más personas, no haría falta presionar
mucho para que, de una u otra forma, saliera a relucir que se trata de gente
con valores, capaz de vivirlos y promoverlos dentro de la organización . Pero
ese mismo empresario, como muchos otros, no piensan que muchas veces la
gente ya está ahí. Hay que ponerle más atención a su crecimiento, a sus opor­
tunidades para despertar el potencial espontáneo, es decir, desplegar y refor­
zar valores que ya tiene, combatir los posibles antivalores que desdibujan la
conducta y adquirir nuevos valores.
Todas las empresas y organizaciones requieren , ante todo, gente ho­
nesta, leal, creativa y responsable. Y ¿qué son éstos sino valores humanos de
primer orden que, vividos por las personas con una buena formación profesio­
nal , llevan las empresas a altos niveles de productividad y de excelencia en el
servicio? Pero para lograrlo hay que invertir en capacitación y formación, hay
que trabajar con intangibles, con una "materia prima" que es "gris" y "blanda"
--es más software que hardware- y que, en cierta manera, hay que inventar el
método, crearlo a partir de la gente misma, en forma participativa y sinérgica.

45
L O S VAL O RES S O N U N A VE N TAJA C O MPETITI V A

"Gente con valores" no significa "buenas personas" sino personas bue­


nas, que quieren ser las mejores en su tarea y hacer de su empresa la mejor, la
más competitiva, la de mejor clima de trabajo, la de más alta satisfacción por
trabajar en ella, procurando ofrecerle el más alto rendimiento.

Porque el problema, en el fondo, es de satisfacción y rendimiento: si


tomamos cuatro cuadrantes:
1. Gente que no rinde, ni está satisfecha: es la que no debe estar un
minuto más en la empresa, al menos que sea conveniente darles una última
oportunidad .
2. Gente que que no rinde pero está satisfecha: Es la que llega a decir
que pagaría por trabajar en la empresa, que no se dejaría echar (lo cual no
quiere decir que todo el que se exprese así pertenece a ese cuadrante); Tam­
bién representa un riesgo grande y hay que "atacarla" cuanto antes, con de­
safíos y motivación que lleven a un mayor rendimiento.
3. En el tercer cuadrante están los que rinden pero no están satisfe­
chos; casi siempre son aves de paso, que van de empresa en empresa, tal vez
mejorando sueldo por aquello del buen rendimiento, pero que no se identifi­
can con ninguna empresa en serio.
4.Gente que rinde y que está satisfecha: cuyo único "problema" es que
puede y debe rendir más, pero necesita alto reconocimiento, alta motivación y
aprendizaje permanente.
Cuando se trata de las áreas básicas de la empresa se suelen mencio­
nar: administrativa, financiera, producción o servicio, mercadeo, y recursos

46
JORGE VARCE

humanos. En las cuatro primeras el conocimiento de la situación y la aplica­


ción de los medios y tecnologías, hacen que las cosas estén bastante claras y
no haya dudas sobre las inversiones, costos y gastos en ellas.
Pero cuando se habla del "recurso humano" (término que le queda es­
trecho al talento humano o que es pobre frente a "capital intelectual'), las
cosas son a otro precio. Todo ahí parece menos concreto, más volátil, o redu­
cido a unas políticas de personal, de bienestar, de ayudas para estudio, de
cartelitas con el "sonría por favor'. Todo esto no es más que una depaupera­
ción de lo que en realidad debería ser una política de desarrollo de personas
como punto clave dentro del desarrollo organizacional.
Las prioridades son menos claras que frente a lo administrativo, financie­
ro o técnico, porque los resultados son, aparentemente, menos mensurables.
Por ejemplo, cuando se habla de indicadores de gestión no se piensa en que
existen indicadores de actitudes, fruto de la medición de valores en la organiza­
ción, que se puede cuantificar y puede ser base para un diagnóstico cultural. Y
resulta que es lo más decisivo, lo que hace posible que funcione todo lo demás.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO DE VALORES _______


El desarrollo del talento o capital humano es prioritario en la empresa de
hoy, sobre todo si se configura como una "organización inteligente" (/eaming
organization), en constante afán de renovación, en la que todo el mundo está
mejorando los procesos de aprendizaje corporativos y personales, en la que
todos aprenden y todos enseñan.
El capital humano es una de las dimensiones de lo que se denomina
Capital Intelectual ("el intangible que permite la creación de valor y hace
dinámicamente sostenible la organización") , es decir, lo que le da fuerza com­
petitiva y crea el núcleo de experiencia personal y corporativa. Lo sustantivo
en las personas son sus valores, los incorporados vitalmente, de los cuales
forma parte importante el conocimiento, pero también la inteligencia emocio­
nal, la responsabilidad , la creatividad, la confianza, la lealtad, etc.
La empresa que posea conocimiento en forma de know how ("saber
hacerJ, diríamos más actualmente de know to leam, ("saber aprenderJ y que
tenga la gente con más capacidad de práctica de valores, tendrá una ventaja
competitiva indudable, porque contará con el mayor capital intelectual: huma­
no (personal) y estructural (corporativo).

47
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

Esa ventaja, en la medida en que las personas son lo más permanente


en una organización, y siempre que se satisfaga su necesidad de formación
constante, tiende a ser una ventaja perdurable, un sello de calidad indudable
que, además, crea un clima, una tradición, algo que se traspasa de una gene­
ración a otra.

LA ORGANIZACiÓN COMO DINAMISMO CONSTANTE DE VALORES ___


Los valores no son ideales estáticos o abstractos sino bienes subjetivos
que trascienden y se proyectan desde las personas a su entorno de trabajo y
de convivencia. El trabajo humano bien hecho significa un conjunto armónico
de valores sobre los que hay que estar insistiendo cada día (responsabilidad,
constancia, laboriosidad , colaboración, flexibilidad , iniciativa, creatividad , etc.).
Si la persona que trabaja vive valores, el resultado de su trabajo se convierte
en algo valioso con capacidad de "contagio", de irradiación hacia los demás.
Es decir, se logra calidad en lo que se hace y en quien lo hace y en quienes se
benefician .
Todo adquiere un nuevo sentido: el trabajo en equipo, la motivación, el
desempeño, las retribuciones, la relación interpersonal, el liderazgo participa­
do y ejemplarizante. El beneficio consiste en la mejora de la productividad y
del servicio, en la mayor rentabilidad económica, en el crecimiento personal y
en el logro de un balance social positivo. En otras palabras, se conforma en la
organización una auténtica cultura centrada en los valores, que permite hacer
más sostenibles los beneficios a largo plazo para la empresa, para las perso­
nas y sus familias, para la sociedad.
La excelencia como meta individual y corporativa se convierte en algo
accesible porque su fundamento no son las modas empresariales pasajeras
sino un estilo de vida, una filosofía del trabajo y de la persona, un modo de
concebir el desarrollo del talento humano: este se apoya en la consecución y
aplicación del conocimiento, pero más todavía en el desarrollo de potenciali­
dades y capacidades, en el entrenamiento para adquirir habilidades, en la
conformación de hábitos positivos, en la formación constante que busca el
mayor perfeccionamiento posible.

LOS VALORES ESTABLECEN LA DIFERENCIA ________


Si miramos a los grandes líderes del mundo y de cada país, en todos
los can IPOS, famosos o desconocidos del gran público, y si les preguntamos a

48
JORGE VAReE

qué deben su éxito y sus logros en ayudar a otros a obtener sus objetivos, nos
encontraremos con que atribuyen los resultados de sus vidas a ser fieles a
unos principios y a dar primacía a ciertos valores.
Así lo confirman las biografías, las encuestas y los libros que tratan de
sintetizar el aporte de los líderes empresariales por ejemplo. Para muestra, un
botón: el libro "Hablan los líderes", que recoge entrevistas con cien destaca­
dos líderes del mundo de los negocios. Todos ellos declaran que los valores
son vitales, son la fuerza individual por excelencia, que señalan la diferencia
entre el fracaso y la prosperidad.
y si preguntamos a nuestros educadores, a nuestros padres de familia,
a quienes luchan en la arena política o en la gestión social, nos encontraremos
con la misma respuesta: la fortaleza son los valores. Existe la conciencia del
problema, pero falta pasar a la acción, al rango de las personas y de las orga­
nizaciones. No de una manera general y vaga, declarando su visión, su mi­
sión, sus principios, valores o lo cual sirve, sin duda, inicialmente para plan­
tear una estrategia de cambio y para definir una cultura, sino de una manera
real, creativa, estructuradora de una cultura de cambio y de un cambio de
cultura apoyado en valores.

URGENCIA DE UN CAMBIO DE MENTALIDAD _________


Ocurre en la empresa un poco lo que ha pasado en el campo de la
ecología. Durante muchos años hemos estado pendientes de lo que no debe
hacerse para disminuir los recursos naturales: normas y reglamentos guber­
namentales sobre basuras, desechos industriales, deforestación, contamina­
ción de los ríos, polución en las ciudades, multas a los infractores, etc.
Sólo cuando los empresarios e industriales se han dado cuenta de que
la ecología hay que verla en su cara positiva, de multiplicar los recursos si se
recicla científicamente, si se substituyen sistemas de producción sucios por
limpios, si la ecoeficiencia no es palabrería sino algo posible, entonces, se
comprende que trabajar por un desarrollo sostenible de cara al futuro es una
ventaja competitiva, cuyos frutos se verán plenamente en el siglo XXI .
Ya se perciben en el mundo los frutos de la existencia de una concien­
cia generalizada de que la protección del medio ambiente es esencial para el
desarrollo de la persona y de la humanidad entera. Ha crecido el sentido de
responsabilidad frente a la destrucción masiva de los recursos naturales

49
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PETIT I VA

imperantes en épocas anteriores. Pero las acciones de futuro, el voltear la


situación para pasar de lo defensivo a la ofensiva, son todavía pocas.
Es verdad que crece cada día la necesidad de dar respuestas diferen­
tes a la depredación de antes, necesariamente en el contexto de una profun­
da obligación ética con las generaciones futuras. Todo eso es imposible sin
una afirmación contundente de los valores, vividos y hechos operantes por el
hombre como único ser capaz de tenerlos y como principal recurso natural.
Si lo primero que se protege no es el hombre sino los árboles, se intro­
duce un desequilibrio que tarde o temprano se ha de pagar muy caro. El hom­
bre, estamos de acuerdo, no debe explotar inescrupulosamente la naturaleza,
ni dominarla despóticamente, pero lo contrario tampoco. Y eso se da cuando
se predica un medioambientalismo o ecologismo a ultranza, en el que la per­
sona parece relegada a un segundo plano, sometida a la dictadura de la natu­
raleza convertida en el algo sagrado e intocable.
En el campo del desarrollo humano en las empresas hace falta una
reacción parecida. El mundo, y nuestra sociedad en particular, comprueba las
consecuencias funestas de la falta de valores personales, familiares, empresa­
riales y sociales. La trama de fondo es la misma. Pero las personas y las
organizaciones no se han decidido firmemente a construir sobre los valores
como una evidente ventaja competitiva de cara al futuro. La tecnología irá
cada vez más lejos, se perfeccionarán los procesos y la informática jugará un
papel decisivo en los negocios, en la educación y en el gobierno de los pue­
blos pero si fallan las personas, en lugar de progreso, habrá retroceso.
Se perfila en el mundo una revolución de los valores que ya está dando
su fruto, sobre todo en las empresas que han puesto en marcha la construc­
ción de una cultura de valores. Se va comprendiendo que los valores son lo
permanente, lo que queda en las personas, mientras las técnicas pasan, como
pasan las filosofías empresariales. Entonces, invertir en lo que permanece tie­
ne sentido, porque se trata del talento o capital humano que es el centro y
motor de cualquier organización.
Los líderes empresariales más notables, como ya lo hemos dicho an­
tes, confirman que su éxito se ha basado en los valores que han profesado y
procurado infundir a todos en su organización, independientemente de que
dichos valores estén definidos o no corporativamente junto a la misión y a la
visión. El papel de los valores en la dirección de una empresa es definitivo. La

50
JORGE VAReE

pregunta lógica es cómo hacerlos efectivos de modo que se traduzcan en una


fuerza que impulse la empresa en forma eficiente hacia el logro de sus metas,
y a las personas a su realización profesional y vital.
Un punto medular -lo hemos expresado e insistiremos en ello- es tener
claro que si los valores se viven primero en las personas, podrá decirse que
los vive la familia, la empresa o la sociedad. Una sociedad o una institución
pueden profesar determinados valores, pero eso no quiere decir que las per­
sonas los vivan realmente, lo cual es causa de muchas frustraciones e incluso
causa del difundido prejuicio de que los valores son algo meramente ideal,
teórico, o un tema ético importante, pero nada más.
A esto podría añadirse que cada vez va en incremento la literatura em­
presarial sobre la administración , dirección , gestión o gerencia por valores,
como un indicativo de que sí se está trabajando duro en ese sentido y que hay
ejemplos de empresas que pueden mostrar resultados evidentes del trabajo
en valores. Precisamente se trata de demostrar que los valores son practica­
bles, productores de beneficios para la empresa, para la persona y para el
medio social. Y, por tanto, constituyen una auténtica ventaja frente a quien no
da esa prioridad a los valores.

VALORES ÚTILES, RENTABLES, OPERATIVOS ________


Para que los valores sean una ventaja competitiva, su práctica debe
notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la
rentabilidad, en las relaciones humanas, en la forma de dirección , en la for­
ma de realizar el trabajo, en la calidad del servicio, en el clima de confianza y
credibilidad en las personas, en el estilo de dirección , en el manejo del tiem­
po, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera el compañerismo, en
el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas normales de la vida
profesional .
Como los valores son inseparables de la conducta humana, su presen­
cia es inocultable como lo es la presencia de los antivalores. Nadie puede
escandalizarse de que al tenerlos en una u otra medida, su comunicación es
estimulante, si se trata de valores vividos que pueden ser ejemplo para los
demás, o desestimulante o desedificante, si se trata de antivalores. En uno u
otro caso, lo que importa son los procesos de aprendizaje y desaprendizaje
que hay que poner en marcha para fortalecer unos y desarraigar los otros.
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C O M PETITIVA

Si todas o buena parte de esas actitudes se dan, es porque existe en la


organización un constante afán de hacer mejor las cosas, la gente cambia de
conducta, no se deja llevar por la rutina o la mediocridad , ni por el paso de los
años, que puede convertir el trabajo en una tarea gris y anodina. Cuando se
trabaja por valores y con valores, la labor se transforma en una poderosa fuen­
te de realización personal. Y esto se nota, y mejor que se note y se contagie
de algún modo a toda la empresa: que los valores se promuevan, penetren en
todos los niveles y estructuras de la empresa.
Un aspecto indispensable es que la alta dirección sea la primera en
adoptar y vivir los valores, en forma operativa y comprobable. De lo contrario,
se crea la idea de que los valores son un deseo de los dueños o de los direc­
tivos, pero la capacitación en los mismos se hace sólo con los empleados
como si se supusiera que la alta dirección ya los vive adecuadamente. En
muchas empresas es ahí precisamente donde se encuentra la mayor resisten­
cia y los mayores factores de riesgo en la práctica de los valores.
De una u otra manera se cumple la ley de Pareto aplicada a la organiza­
ción: un 20% dentro de ella es la que inclina la balanza en uno u otro sentido,
y el 80% es objeto de arrastre. El trabajo hay que centrarlo en ese 20% detec­
tando bien las fortalezas y debilidades para apalancar desde ese sector de la
organización. Entre otras cosas por una economía de recursos. Más que ha­
blar, por ejemplo, de comunicación a toda la empresa, debemos descubrir
primero donde están los tapones o resistencias a la creatividad y concentrar
ahí las baterías para obtener logros en sentido contrario.
Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar los grados de
rendimiento, la gestión con calidad integral, el clima organizacional, la satisfac­
ción de la gente y la proyección de la empresa a su entorno. Igual de válido es
para las empresas, organizaciones o instituciones de todo tipo, públicas y priva­
das, para el gobierno, las fuerzas armadas, la Iglesia, los gremios, etc.
No se pueden invocar los valores para disimular la ineficacia o para
ampararse en la dificultad de las circunstancias o del medio económico y so­
cial. Los valores se ponen a prueba en las circunstancias de crisis, compro­
bándose si llevan a las personas a un esfuerzo mayor, a una recursividad ince­
sante para encontrar salidas a los problemas, para convertirlos en oportunida­
des de cambio, para que surjan los líderes. Drucker habla de que examinando
las características de los líderes entrevistados por él, podría afirmar que coin­
ciden en tener visión, valores y valentía para producir resultados y tener segui­
dores, y afrontar la construcción del futuro.

52
JORGE VAReE

Para convertir los valores en una ventaja competitiva hacen falta, entre
otras cosas: adoptar la decisión de trabajar por unos valores determinados en
la empresa -ojalá participativamente y vinculados a la misión y a la visión o, al
menos, socializados y enriquecidos con un proceso de participación poste­
rior-, propiciar el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio personal,
aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compro­
miso y pertenencia basado en la participación y crear una cultura de aprendi­
zaje constante, de espíritu emprendedor, de búsqueda de la calidad y la exce­
lencia en el servicio, de dar y comprometerse, de respeto y reconocimiento
del otro, de justicia y equidad con todos los miembros de la empresa.
Para alcanzar esa meta es necesario un foco permanente de impulso y
construcción de los valores, que alimente al resto de la organización, que apro­
veche para articular todos los planes �e comercialización, de servicio, de
relaciones públicas y publicidad , de comunicación, de capacitación- de modo
que confluyan sobre un mismo punto y destaquen el engarce con los valores
definidos. Es cuestión de elaborar planes de intensificación de los valores que
en cada momento de la empresa, en cada época estén en ascenso, por in­
fluencia de la situación del negocio en particular, del sector empresarial al que
se pertenece o del país mismo.

CULTURA BASADA EN VALORES ____________


Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que
tiendan a crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos
o con divulgarlos a través de las publicaciones o boletines internos o de la publi­
cidad externa. Recordar siempre que la sola información no forma. Hay que
buscar el cambio de conducta. Hay que ser consecuentes, empezando porque
la gente de la empresa los conozca, se los sepa de memoria y esté en la tarea
de aprenderlos lo mejor posible, de ponerlos en práctica, tal vez con ayuda de
líderes multiplicadores que iterativamente buscan formas para vivirlos.
,
Es indispensable proponerse verlos convertidos en hábitos operativos
arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competiti­
va. Se trata de ver quién logra que su servicio o su producto sea mayor fruto
de la vivencia auténtica de valores que hacen a las personas más productivas,
como la creatividad, la innovación, la responsabilidad , la iniciativa, la sinergia
del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado.
La fuerza desencadenante de la vivencia organizada de los valores, no
sólo es una ventaja para quien los practica sino que contribuye decidida y

53
LOS VALORES SON UNA VE NTAJA COMPET I T I VA

ejemplarmente a que, a nivel social, la preocupación y la conciencia sobre la


importancia de los valores se convierta en una realidad sólida.

UNA NUEVA FORMA DE DIRECCiÓN __________


A nivel directivo, la Gerencia o Dirección por Valores es una herramienta
para que las políticas de la empresa tengan en cuenta la operatividad de los
valores y su presencia en todos los niveles de acción. Parte, como ya se insi­
nuaba atrás, de un diagnóstico realista de cómo está la vivencia de los valores
en la organización, con base en la determinación de las fortalezas y debilida­
des, tanto corporativas como del directivo, para fijar los factores de éxito in­
dispensables para una estrategia centrada en el liderazgo por valores. Eso es
posible lograrlo con metodologías interactivas, grupales e individuales y con
una asesoría confiable que permita verificar la incidencia del aprendizaje en la
conducta personal .
Los valores, al fin y al cabo, pueden ser vistos como lo que constituye la
diferencia a la hora de comparar las empresas. El éxito de unas o el fracaso de
otras está atado a los vaivenes de los mercados y al uso apropiado de las
tecnologías, pero también depende de la eficiencia administrativa, de la soli­
dez financiera, del capital intelectual , de la capacidad de aprendizaje renova­
dor e impulsor de la creatividad.
En otras palabras, depende del trabajo conjunto y armónico del sistema
técnico y del sistema humano, de la confiuencia del sistema formal con el
informal o espontáneo, de modo que todos los partícipes de la empresa tra­
bajen en la misma dirección, ojalá conformando grupos de proyectos y equi­
pos inteligentes de alto rendimiento. Sólo así puede demostrarse en la prácti­
ca que la empresa que tiene como centro la persona, y que se organiza como
un conjunto de redes de cooperación y trabajo unidas por el propósito de
obtener unos beneficios económicos, de desarrollar su capital intelectual , de
cumplir con una misión social.
Los valores que soportan el sistema humano de la empresa son princi­
palmente: valores dinámicos (cambio, fiexibilidad, negociación), más que es­
táticos (inmovilismo, resistencia, rutina), valores cualitativos (calidad , satisfac­
ción de necesidades humanas y del entorno social), más que cuantitativos
(demanda-consumo, capacidad de producción, necesidades materiales), va­
lores de conocimiento (saber especializado, visión global, aprendizaje conti­
nuo) más que habilidades o destrezas (hacer, sola información, creer que ya

54
JORGE VAReE

se sabe casi todo), valores personalizados (trabajo productivo-formativo, com­


promiso, y creatividad), más que meramente individuales (materiales, imagen,
cargo) y valores éticos (fines personales, rectitud de conducta, búsqueda de
la felicidad) más que estéticos, sensibles o económicos.

VALORES, MOTIVACiÓN Y DESEMPEÑO __________


Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas
de desempeño mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea. Se con­
vierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la
expansión y a superar situaciones de recesión o de desánimo en la inversión.
Son accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si existe una
política permanente de promoverlos y de formar constructores, facilitadores o
multiplicadores de valores en toda la organización.
Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la
motivación, el rendimiento y la retribución. Hay valores que enlazan con los
motivos externos o extrínsecos de mi trabajo (ganar un salario, acabar las
cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos
referidos a la satisfacción (autoestima, desarrollo personal) y hay valores tras­
cendentes, referidos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesi­
dades sociales, solidaridad , ayuda a los semejantes).
Cuando una empresa incorpora los valores como foco de la actividad
directiva, y centra el desarrollo humano de su gente en lograr que vivan y
practiquen los valores en el día a día, se configura lo que denominamos Ge­
rencia Por Valores (GPV) , una filosofía de la dirección empresarial que viene
tomando fuerza en esta década, siendo asumida por los más importantes
líderes empresariales. _

55
CAPfTuL0 4
LA GERENCIA POR VALOR (G

irigir es el arte de conducir una organización a sus fines, objetivos y


metas. Se dirige -lo hemos visto antes- un sistema de tipo adminis­
trativo, técnico, financiero, comercial, que podemos denominar "sis­
tema formar', que sigue unas reglas y unos indicadores muy preci­
sos, sometidos a normas y a resultados cuantificables. Pero también se dirige
un "sistema no forma!", o espontáneo, que es el sistema humano, base del
técnico o formal y más difícil de cuantificar o medir, pero igualmente importante.
Se puede tener la preparación óptima para dirigir formalmente una or­
ganización, pero si no se dirige bien el sistema humano, se llega al fracaso.
Por eso resulta tan delicado dirigir personas, manejar sentimientos o emocio­
nes, entender bien fenómenos como la libertad y la espontaneidad, e incluso
la misma racionalidad en toda su posibilidad de despliegue, aplicación, varia­
ciones, etc. E igualmente los valores, que entran dentro del sistema humano,
por su número, diversidad, intensidad, interacción de unos con otros.
Sin optimización y adecuada dirección de lo humano no puede haber
buenos resultados de lo técnico. Ni las máquinas, ni el dinero, ni los computa­
dores trabajan solos. Detrás siempre hay personas concretas. Dirigir es, pues,
dirigir personas. Y hablar de personas es contar con valores de diverso orden,
que no pueden someterse a un tratamiento unívoco e indiferenciado. Por el
contrario, debe entenderse a cada persona como un mundo, y tratar de que
los puntos comunes de actuación miren al trabajo en equipo y al logro de las
metas institucionales sin dejarlas a la anarquía o la desorientación.
Se han empezado a difundir en el mundo filosofías de la dirección de
empresas que ponen un especial acento en los valores como aspecto capital
LO S VAL O RE S S O N U N A VE N T AJA C O M PE T I T IVA

de las organizaciones. Así se viene hablando de administración por valores,


de gerencia por valores, de dirección por valores. En Europa, Estados Unidos
y Canadá hay diferentes autores que ha desarrollado esa filosofía con base en
experiencias concretas de empresas de diverso tipo. No se presenta esa filo­
sofía como contrapuesta a otras orientaciones, como calidad total, reingeniería,
downsizement o pensamiento sistémico aplicado a la empresa, sino como
complementaria de las mismas.
No cabe duda de que su enfoque es más trascendente en cuanto mira
al arraigo en la persona y en las organizaciones de valores que pueden estar
en todos, que no son exclusivos de una determinada especialización profesio­
nal -ni siquiera de los especialistas en valores- pues afectan todo el desarrollo
de la organización, no únicamente la política de desarrollo humano o de capa­
citación o selección de personal.
A primera vista puede parecer un poco extraño hablar, por ejemplo, de
Gerencia por Valores -por usar esta expresión, en lugar de las otras- para
indicar el papel de los valores en la gestión y en lo que normalmente se entien­
de como gerencia de una empresa, por parecer un poco etéreo y vago el
término. Pero si se examinan a fondo los diferentes aspectos que abarca esta
gerencia, se acaba por comprender que así como se habla de Gerencia por
Objetivos, Gerencia de la Calidad Total u otras expresiones, es plenamente
válido utilizar el término Gerencia por Valores para expresar un estilo de direc­
ción basado en los valores como claves en la persona y ésta como centro de
cualquier organización o empresa.
Entre nosotros también hay empresas que han empezado a poner en
práctica este estilo de dirección, esta filosofía administrativa, y van cosechan­
do resultados dignos de tenerse en cuenta. Más adelante, se hará alusión a
algunos métodos para lograr la práctica organizacional de valores.

DESCRIPCiÓN DE ELEMENTOS CLAVES _________


La Gerencia por Valores es la forma de dirección empresarial que incor­
pora los valores como elemento fundamental, a nivel de la visión y la misión y
como factor de éxito y herramienta estratégica básica para el logro de los
objetivos y metas corporativos, de modo que se manifieste en el producto, en
el servicio y en los resultados y beneficios económicos, de desarrollo humano
y de contribución social propios de la empresa.
JORGE VARCE

Como forma de dirección, no se limita a la clásica misión de lo adminis­


trativo (organización, planeación y control) sino a la orientación de personas
partícipes en la empresa para que alcancen un equilibrio entre el alto rendi­
miento y la alta satisfacción lo cual sólo puede desarrollarse en un marco de
valores.
Es una forma de dirección y liderazgo estratégicos, porque no se limita
a factores formales previstos, sino a impulsar a las personas hacia aquello que
corresponde hacer en un determinado momento, independientemente de lo
que diga el manual de funciones o el plan estratégico ya diseñado. Estratégi­
camente hablando, los valores son el soporte para lograr los objetivos que
encarna la visión desde las coordenadas de la razón de ser de la empresa, o
sea, desde su misión primordial.
Es un factor de éxito: el hecho de contar con valores es una garantía
para que la estrategia funcione. Si entre esos valores se destacan la creativi­
dad, la audacia, el conocimiento, el afán emprendedor, el espíritu de iniciativa,
la búsqueda de la excelencia, no cabe duda de la fuerza que eso representa.
El trabajo por valores que implica la Gerencia por Valores, ha de hacer
de los valores algo operativo, vinculado a elaborar un mejor producto y a pres­
tar un servicio de calidad. De lo contrario, se quedaría en buenas intenciones.
Si describimos las cualidades del producto vistas desde el cliente, segura­
mente este nos enunciará una serie de valores que se enlazan en la realidad
del trabaja de producción con los valores que tengan quienes están al frente
de ella. Y en el servicio es todavía más patente la relación entre su calidad y la
calidad de las personas expresadas también, por el mismo cliente, en una
serie de valores característicos del buen servicio en cualquier empresa.

TIENE QUE NOTARSE EN LOS RESULTADOS ECONÓMICOS _____


En toda empresa tiene que haber resultados expresables en beneficios
económicos que retribuyan a sus propietarios, accionistas, socios, clientes,
administradores, a cada uno de ellos de diferente forma. Si no hay beneficios
económicos adecuados, la empresa no funciona bien por más valores que
prediquen tener sus miembros.
Pero también tienen que darse los beneficios no económicos: de un
lado el crecimiento y desarrollo del capital humano, y de otro la satisfacción

59
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

personal, la realización de los empleados en un ambiente pOSITivo de trabajo y de


motivaciones no sólo materiales o extrínsecas sino interiores o intrínsecas y tras­
cendentes o de servicio (Pérez-López). Y no pueden fa�ar tampoco los beneficios
de orden social, el cumplimiento de la responsabilidad que la empresa tiene con el
entorno, de productividad y empleo, de contribuir a la calidad de vida.
La Gerencia por Valores estructura la cultura organizacional con base a
los valores corporativos, sumados a los valores personales. En esta forma -en
la que se resalta el proceso de interiorización y de proyección colectiva de los
valores-, se logra una visión más integrada de la empresa en torno a valores
humanos fundamentales que permiten que el proceso de pertenencia ofrezca
unas ligaduras mucho más fuertes y que el compromiso tenga también una
motivación más profunda y asequible a través de valores como identidad, dis­
ponibilidad, generosidad , transparencia personal y de procesos, fluidez de la
comunicación, asertividad y sinergia.
Esos valores se comparten mediante un proceso participativo, que debe
darse -ojalá- en la definición de los mismos, o al menos en la socialización
que se haga posteriormente a la definición. Compartir valores no es difundir su
conocimiento o tenerlos a la vista. Es realizar un proceso de construcción
colectiva al final del cual se puede comprobar si los empleados viven o no
esos valores y en qué medida.
La Gerencia por Valores busca la transformación de las personas y el
cambio de conducta. No se contenta con una información como transmisión
de datos sobre cómo deben hacerse las cosas. Aun cuando la integración
significativa de esos datos se de en la información, desde ella misma no ope­
ran las personas, no estructuran su obrar en forma consistente. Hace falta un
motor interior constantemente en marcha. Y eso sólo puede lograrse compro­
metiendo la voluntad establemente.
La información no forma, repetimos, pero ayuda. El interior sólo se pene­
tra con la formación, con aquello que incide sobre capacidades, disposiciones,
hábitos y actitudes. La formación para el trabajo apoyada en desarrollo de valo­
res no culmina en la necesaria adquisición de destrezas o habilidades -skiIIs­
que son sólo un paso de la preparación profesional basada en el conocimiento.

ENTRENAMIENTO Y EDUCACiÓN ___________

En inglés se habla del training para designar el entrenamiento, esas


cosas que se adquieren haciéndolas repetidamente con base en un aprendi-

60
JORGE VARCE

zaje de ciertas técnicas ya conocidas, normalmente apoyado en la experien­


cia de otro que actúa como coach, que va siguiendo los progresos en esa
adquisición y puesta en práctica de las habilidades para cumplir un cargo o
ejercitar determinadas funciones dentro de una empresa. Pero cuando se usa
la palabra education, todos sabemos que se está hablando de algo integral,
de un conocimiento compenetrado con la vida, de una formación de hábitos
con base en las potencialidades o capacidades personales.
Los valores requieren alineamiento y mejora permanente. Al ser vividos
por las personas y ser detectables en la organización, es necesario traducirlos
al día a día, desglosarlos en acciones conducentes al ideal que representan.
Si, por ejemplo, se trata de hacer de la puntualidad un factor clave en el servi­
cio, convendrá examinar diferentes procesos que tienen que ver con ella en el
tiempo, dentro de cada empresa y dentro de cada división o departamento,
para ver ahí la incidencia real, los problemas, y los ajustes que hay que hacer
con el manejo de plazos, de citas, de entrevistas, de despachos al cliente, etc.
Han de arraigar en la vivencia personal y en prácticas administrativas
que permitan medir la incidencia de los valores. Lo que se mide, se puede
manejar. Hoy en día se puede saber cuál es el grado de vivencia y repercusión
de los valores dentro de la empresa, mediante cuestionarios que recogen por
muestreo cómo se viven los valores, es decir, cómo se perciben en los demás,
observando, su actuación.

GESTIONA EL CAMBIO ______________


La Gerencia por Valores promueve la gestión de un cambio que cubre la
brecha entre el presente y el futuro señalado por la visión estratégica. Necesita
estar mirando constantemente el enraizamiento de la visión en los partícipes
de la empresa, de modo comprobable, con los ajustes que se impongan por
la adaptación de la planeación a las circunstancias de cada período anual, por
ejemplo, o por los cambios provenientes del mercado, de la situación econó­
mica general o del sector.
Hemos dicho antes que para que la Gerencia de Valores sea efectiva,
tiene que poderse comprobar la existencia de principios y valores arraigados
en las personas, en las prácticas administrativas y en los resultados objetivos
(rentabilidad, productividad , competitividad, etc.). Es posible y deseable el
aprendizaje de valores que involucre a todos los agentes y logre comprometer
a todos los miembros de la corporación con el desarrollo total. Por eso, apro-

61
LOS VALORES SO N U N A VE N TAJA COMPETITIVA

vecha las fortalezas de diferentes modelos y procesos administrativos, más


allá de las expectativas de mejora en el desempeño o de la complejidad del
cambio y de las estructuras formales de la empresa.

POTENCIA EL LIDERAZGO _____________


De ahí que podamos hablar de la Gerencia por Valores como una forma
de Liderazgo basado en valores. El liderazgo engloba actitudes administrati­
vas, ejecutivas y de dirección, gerenciales en un sentido general. No se redu­
ce a ellas pero las supone y va más lejos. Su característica es abrir nuevos
caminos, muchas veces por las vías informales, no rutinarias, a veces al mar­
gen de la autoridad formal. Mira más al futuro de la organización en función de
la capacidad de las personas, del desarrollo de ese potencial para el logro de
la visión. Se convierte como en la forma superior de la Gerencia por Valores,
porque lo que busca es que la organización en último término se gobierne por
valores trascendentes a cada una de sus miembros: servicio a los demás,
proyección a la comunidad, etc.
El líder impulsa a las personas, refuerza sus motivaciones, sobre todo
aquellas que tienen que ver con la interacción dentro y fuera de la empresa y
con el logro de los resultados institucionales y personales. Descubre valores
en las personas, ayuda a vivir valores y procura prolongar y estabilizar la in­
fluencia de los valores en toda la organización a través de la ejemplaridad a
todos los niveles.
El liderazgo en la Gerencia por Valores es posible en la medida en que
los directivos y todos los miembros de la empresa encarnen la integridad y el
compromiso personal y corporativo, con base en principios, valores y virtu­
des. Para convertir las organizaciones en comunidades de aprendizaje y de
práctica de valores que hagan de la Ética una ventaja competitiva perdura­
ble. De ese modo podrán responder exitosamente a las necesidades de la
sociedad .

LLEVA A LOS EQUIPOS INTELIGENTES DE ALTO RENDIMIENTO ____


Este punto conecta directamente con la estructuración de equipos inte­
ligentes de trabajo que, a su vez, sean equipos de alto rendimiento, en los que
la colaboración, la contribución, la participación y la comunicación son como
las poleas de un engranaje que mueve toda la organización . Es muy difícil
trabajar por valores y mantener una visión heroica de la gerencia, es decir, un

62
JORGE VAReE

estilo de mando vertical en el que destaca la presión sobre el resto de la orga­


nización y los logros individuales estimulados por jefes que dedican la mayor
parte de su tiempo a controlar y a mantener a la gente dentro del carril del
funcionamiento normal.
El trabajo en equipo es una necesidad cuando se busca incrementar los
resultados y la efectividad de las personas que integran la empresa. Además,
está muy relacionado con el manejo del tiempo y de los recursos financieros
disponibles. El equipo parte de un objetivo común desde el comienzo de su
actividad, y ese objetivo tiene que estar perfectamente enlazado con la misión
y la visión de la empresa.
Los equipos de trabajo son equipos inteligentes en la medida en que el
aprendizaje permanente es su ley de vida. El primer aprendizaje, además de
definir su misión, es examinar el papel o función de cada miembro. Ahí es
donde se precisa conjugar los valores de todos sus integrantes y destacar
aquellos que colectivamente sostienen el trabajo del equipo como tal . Por
ejemplo, la sinergia en las tareas. Esa primera labor de planeación es definitiva
en todas las acciones futuras del equipo.
El rendimiento del equipo es alto si se combinan óptimamente todos
esos elementos. Otro aspecto clave, en el que se conjugan también valores,
es la comunicación establecida para el trabajo eficiente del grupo o de los
grupos dentro de la empresa. No sólo se ve en el flujo activo de la información
sino en los cauces multidireccionales por donde fluye, en la retroalimentación
y en el conocimiento y comprensión del trabajo de los demás.

APOYA LA SELECCiÓN Y CAPACITACiÓN _________


Permite realizar la selección y la capacitación sobre bases más huma­
nas. Además de la información habitual en los procesos de selección, incluida
la entrevista personal como elemento decisivo para captar la calidad humana
de los candidatos a una determinada posición, la "selección por valores" agre­
ga una dimensión nueva, que lleva a calibrar mejor los valores individuales de
aquellos y su comprensión y disponibilidad para la vivencia de los valores de
la organización y los que se requieren para un seNicio de calidad y un ambien­
te positivo de trabajo.
Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de modo
que si él funciona, se facilita mucho la marcha de lo administrativo, financiero,

63
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

técnico, comercial, y de producción. En la dirección de una empresa se puede


fracasar por efectos de la recesión económica, por una crisis financiera inter­
na, por la pérdida del mercado, por la competencia desleal, por las regulacio­
nes fiscales, por la falta de modernización, por malos manejos internos o por
cualquiera otra razón. Pero, detrás de todos esos procesos, unos más contro­
lables que otros, siempre están los aciertos o desaciertos de las personas que
dirigen o que operan el sistema empresarial, sus conocimientos, sus actitudes
y sus valores, que pueden hacer también que las cosas cambien.
En determinados momentos, eso sólo es posible con responsabilidad,
con generosidad , con creatividad, es decir, con valores concretos encarnados
en cada una de las personas que trabajan en la empresa, y de modo ejemplar
en sus directivos. En una sociedad como la actual, y en un estado de cosas
como el presente, cuando campea la corrupción a todos los niveles, hay que
tener el valor de vivir y practicar los valores, y defenderlos ante quienes creen
en la fatalidad o en la dictadura de los factores puramente técnicos, financie­
ros o administrativos.

DIRIGIR POR VALORES _____________


Dirigir por valores es en realidad buscar el autodirigirse, automotivarse,
autoliderarse, y autorresponsabilizarse, para obrar no al impulso de las órde­
nes, del control, de la presión o de la autoridad formal, sino al impulso de la
libre voluntad y la aspiración a alcanzar lo mejor para sí mismo procurando lo
mejor para la empresa. El núcleo central de esta filosofía es hacer de la empre­
sa un sistema integrado de valores que se consigue no por una declaración de
principios a propósito de la planeación estratégica sino por un proceso de
construcción que lleva tiempo, pero que parte de la decisión de los directivos
de dar a los valores un soporte real en el desarrollo empresarial y vincularlos
con los aspectos centrales de la empresa: técnicos, administrativos, financie­
ros, de producción, ventas, servicio, control de calidad , etc.
En la visión antigua de la empresa contaba básicamente el capital econó­
mico, el patrimonio representado en bienes o en dinero. En la visión actual cuen­
ta mucho el capital intelectual -humano: el saber acumulado de la persona, y
estructural: el saber acumulado de la empresa-, tanto o más que el dinero.
Eso es lo que confiere cultura a una empresa: el conocimiento y los
valores compartidos, estimulados, participados, gestionados e incrementados
continuamente. Lo que los incrementa es el sistema informal, espontáneo, la
JORGE VAReE

libertad que los expande, crea espacios, decide bien, obra transparentemente,
es innovadora y solidaria (comprometida). Y la disciplina del trabajo como la
más poderosa fuente de realización personal, subjetivo (crecimiento personal)
y objetivo (resultados cuantificables y cualificables), productivo y formativo,
que busca el tener pero para el ser, para vivir en un contexto de valores huma­
nos positivos.

INVERTIR EN VALORES, EL MEJOR NEGOCIO ________


La expectativa actual de la sociedad ante las empresas e instituciones
públicas y privadas es preguntarse cuál es su ética, qué valores se apropian
para cumplir su misión y alcanzar la visión. Una pregunta clave dirigida a las
personas es cómo hacen suyo el fin corporativo. Se requiere una apropiación,
una incorporación vital que haga que el anhelo, la meta, el objetivo sean, a la
vez, un sueño, pero más todavía un propósito desglosado en planes de ac­
ción de futuro. Decisión, esfuerzo, propósito, diligencia, perseverancia, mar­
can una secuencia del esfuerzo por aclarar y vivenciar principios y valores que,
de otra manera, se quedan sobre el papel y no mueven a nadie.
Además, lo que en la empresa es un buen negocio, debe serlo también
para la familia y la sociedad: ayudarnos a ser mejores personas cumpliendo
una tarea profesional cualificada y mejorando permanentemente en ella. Ahí
tiene sentido el alineamiento de mis valores con los de la empresa, con los de
mi familia y con los de la sociedad.
La Gerencia por Valores (GPV) constituye un reto para proponerse ha­
cer lo que parece imposible, pues lo posible parece estar ya hecho. El mundo
empresarial vive una verdadera revolución de los valores. Lo que hace años
era extraño de emplear, hoy en día se mira como el descubrimiento de una
fuente inagotable de potencialidades para fortalecer la cultura empresarial.
Pero lo más interesante, sin duda, es ver cómo la construcción de valo­
res en una empresa tiene diversos niveles de trabajo: muestreo significativo de
antivalores organizativos y personales, que permite trabajar en la tarea de acom­
pañamiento a quienes manifiesten debilidades en su práctica. Luego, cons­
trucción colectiva, a través del aprendizaje corporativo de los valores que con­
trarresten los antivalores a nivel directivo, paralelamente a lo anterior, se traba­
ja en Gerencia por Valores y en Liderazgo basado en Valores.
Como ya lo expresamos, en palabras de Pete Drucker lo que se puede
medir, se puede manejar y, por tanto, se puede mejorar. Pero esa tarea hay

65
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

que afrontarla con los líderes constructores de valores, y permear a toda la


organización con un aprendizaje organizacional de valores. Luego el trabajo
directivo se refuerza con liderazgo para el cambio, basado en valores. Hablan­
do en términos de negocios, el mejor negocio es invertir en tener valores, y en
lograr la integridad en las personas de modo que la empresa pase de ser una
organización de carácter mecanicista a ser una institución dotada de unidad,
consistencia y proyección. _

66
CAPfTuL0 5
EL APRENDIZAJE DE VALO
LA ORGANIZACiÓN INTEU E

a organización de aprendizaje u organización inteligente es aquella


que busca mejorar sus resultados con base en el continuo apren­
dizaje de sus miembros, individualmente y a través de equipos de
trabajo. En otras palabras, es la organización en la que la gente
está continuamente aprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender en
busca de la excelencia: todos aprenden y todos enseñan.
Lo más importante en la organización de aprendizaje es tratar de multi­
plicar el capital intelectual que, como se dij o atrás, lo constituyen: el saber y la
experiencia de la gente (capital humano) y el saber y la experiencia de la orga­
nización (capital estructural u organizacional)
En la organización de aprendizaje se parte del potencial personal -inte­
lectual y emocional- para buscar la expansión permanente de las posibilida­
des de aprendizaje. Es una concepción del desarrollo humano en la que acti­
vamente cada persona se propone desafíos, estimulada por la propia organi­
zación. Se trata de superar la visión pasiva de la capacitación y convertirla en
autocrecimiento. Si hay aprendizaje personal, habrá aprendizaje organizacional .
Pero las cosas al contrario no se dan.
Si pongo el afán de aprender como punto de partida, como la principal
motivación para cambiar, es más fácil responder a las oportunidades que se
me ofrecen. Eso lleva al vencimiento de la rutina, sobre todo cuando voy com­
probando los resultados de mi interés en encontrar nuevas y mejores formas
de hacer las cosas. Obviamente que el paso de una situación de pasividad a
una de actividad no es un proceso aislado por parte de cada individuo. Es
necesaria una especie de mentalidad colectiva que se crea desde focos con­
cretos de aprendizaje, que se van convirtiendo en redes de cooperación .
LO S VAL O RE S S O N U N A VE N TAJA C O M PETI T IVA

Peter Senge sostiene que la gente con un alto autodominio personal


vive en continuo aprendizaje. Cabe decir lo mismo de la gente con una alta
autoestima, que puede sentir una gran confianza en lo que hace y es apta
para el desafío de la creatividad. La gente insegura y que tiene que ser estimu­
lada permanentemente, coincide con tener una baja autoestima. La primera
tiene mayor seguridad en sí misma y predominan en ella valores como el opti­
mismo, la audacia y el entusiasmo capaz de ser comunicados a otros.
Si tengo íntimamente la convicción de que "yo seré /0 que quiera ser",
podré lograr que colectivamente en la empresa haya un clima de conciencia
de la capacidad colectiva de aprender a lograr mayores resultados con base
en la creatividad y la iniciativa. Es una forma de abordar la vida proactiva y
creativamente, contraria a la reactividad ante personas y acontecimientos ne­
gativos o a esperar que las cosas ocurran para reaccionar en consecuencia.

LA IMPORTANCIA DE APRENDER A APRENDER ________


Tenemos capacidad de aprender a aprender, de aprender a ser creativos
y a tener iniciativa. Es decir, que esos valores no provienen de lo alto, o son
exclusivos de personalidades especialmente dotadas, que sin duda existen.
Esta disposición vence la tensión que hay entre la visión que queremos alcan­
zar y la realidad en la que estamos. La convierte en una tensión dinámica que
lleva a tomar determinaciones para cubrir la brecha que se presenta entre el
presente y el futuro deseado. Hay que crear una especie de corriente continua
que empieza antes de trabajar, continua mientras trabajamos y persiste des­
pués de trabajar, concentrándose en la obtención de resultados como meta
dominante.
En las organizaciones de aprendizaje hay varias dimensiones colectivas
para trabajar a fondo. Por ejemplo, /a visión y los va/ores compartidos, los
esquemas menta/es, e/ liderazgo, /a comunicación, e/ trabajo en equipo o /a
visión sistémica o global. Pero también hay dimensiones personales del apren­
dizaje como pueden ser: aprender a ser, aprender a hacer, aprender a apren­
der, aprender a emprender y aprender a convivir. Y en todas ellas es pertinente
el aprendizaje de valores en un ambiente de participación. Lo primero que se
participa, además, del afán de aprender, son los valores personales.
Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el
continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los valores
sean operativos, es decir, influyan directamente en la productividad, en los

68
JORGE VARCE

beneficios económicos, en la contribución a la sociedad y en el crecimiento de


su gente, para que se sienta estimulada a dar lo mejor de sí misma. Esto se
nota en el ambiente positivo de trabajo, en la calidad de la convivencia a nivel
de la organización, y trasciende a la calidad de vida en la empresa, la familia y
los demás núcleos sociales.

UNA EMPRESA CENTRADA EN APRENDER VALORES ______


La gente es el punto de cambio más importante para la empresa. Por
eso, los valores de la organización tienen en cuenta los valores personales y
los refuerzan. Sobre este aspecto nunca se hará suficiente énfasis. Es más
fácil decirlo que ponerlo en práctica. Hace falta pasar de las palabras a los
hechos, o sea basar el desarrollo de la organización sobre las políticas refe­
rentes a las personas.
El enfoque debe apoyarse primero que todo en el reconocimiento de la
dignidad de la persona como un aspecto fundamental del que se derivan con­
secuencias de primer orden en el campo laboral y en el del perfeccionamiento
profesional, así como en la realización del proyecto de vida personal. A las
personas hay que apoyarlas, motivarlas, brindarles oportunidad de formarse
pero, al mismo tiempo, darles la mayor autonomía posible, de modo que en­
tiendan que el mejor trabajo es el que se basa en la autorresponsabilidad, no
en el recuento esporádico de un manual de funciones o en mantenerlas den­
tro de los límites de lo que no deben hacer.
Lo anterior implica que al considerar al empleado hay que ver en él a la
persona que busca una peculiar realización en la vida, y eso es competencia
suya indelegable pero para cumplir sus objetivos necesita espacios de libertad
y de expansión , así como ámbitos de compromiso cuyo cumplimiento, tam­
bién indelegable, es una necesidad, no algo dejado al arbitrio individual.
En cada persona está presente siempre la vinculación a tres ámbitos de
realización importantes en su vida: el personal, el familiar, el empresarial. Nin­
guno de ellos puede hacer inviables a los otros. Ni los valores que se practican
en uno pueden ir en contravía de los que se viven en los otros.
Debe existir una coherencia mutua que le permita cumplir sus deberes
y derechos como empleado y como miembro de una comunidad de la que se
forma parte como padre, hermano, trabajador, pero también como amigo y
como ciudadano. Las personas no son sólo trabajadores o empleados. Son
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PETITIVA

también padres y madres de familia, amigos, vecinos y ciudadanos. Esto quie­


re decir que para la empresa es muy importante el ser humano integral, la
totalidad de lo que es y hace cada persona.
Igualmente, para las personas la empresa es más que un simple lugar
de trabajo. Debe ser el medio donde mejoran sus conocimientos, su experien­
cia de la vida, donde descubren m u chas facetas de las relaciones
interpersonales y, sobre todo, donde convierten en el trabajo en fuente de
felicidad personal. Ahí están presentes, una vez más, los valores.

LA CALIDAD DE VIDA, RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA _____


Si el trabajo en la empresa arrojara, por decirlo así, a la persona a una
situación de agotamiento espiritual, de vértigo fruto del activismo o de una
falta de jerarquía de valores que desfigura su dedicación a otros deberes
-como los familiares o sociales- estaría prestándole un mal servicio, por mu­
cho reconocimiento que se de a su rendimiento en el trabajo. Sin recortar la
libertad, ni invadir su privacidad, la empresa no puede ser ajena a lo que le
ocurre a la persona en esos otros ámbitos importantes para alcanzar una vida
lograda , es decir, en la que exista un equilibrio de todos los factores.
La calidad de vida no es asunto sólo de competencia del individuo.
Corresponde a la organización preguntarse constantemente cuál y cómo es
su aporte a esa calidad de vida. De otro modo, estaría contribuyendo a una
especie de esquizofrenia muy característica de ciertos estilos de vida contem­
poráneos, en el que la persona es absorbida por un millar de minucias diarias
y por su ocupación laboral, pero no tiene tiempo para sí misma.
En cierta medida, los valores secundarios o menores desplazan a los
esenciales. Como afirma Thibon , en una sociedad así "lo más sustituye a lo
mejor, la verdad es lo que se dice, el bien es lo se hace y la belleza lo que se
lleva", en una palabra, la cantidad se impone sobre la calidad, el tener sobre
el ser, el hacer sobre el vivir. El trabajo deja de ser un ámbito y se convierte
en un lugar de donde se anhela salir cuanto antes, que representa una nece­
sidad imperiosa pero causa de desgaste interior no sólo de cansancio físico
o psicológico.
Los valores personales son defensa protectora de la riqueza interior y
de la apertura hacia los demás, como un acicate de poder hacer mejor las
cosas mejorando uno mismo y mejorando a quienes le rodean. En ese sentido

70
JORGE VARCE

podemos entender estas palabras de Carlos Llano: "Nuestro trabajo es de


calidad no porque hacemos cosas de calidad, sino que hacemos cosas de
calidad porque somos personas de calidad" (C.Llano).

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA DEL AMBIENTE DE TRABAJO ____

En una organización en la que todos aprenden y todos enseñan, la respon­


sabilidad del ambiente de trabajo es responsabilidad solidaria de todos y cada
cual debe participar con todo el empeño y constancia posible, sin desanimarse
por los fallos propios o ajenos. Es parte del esfuerzo por lograrlo, los espacios de
negociación sobre aspectos de bienestar, seguridad social, recreación, etc. El
acuerdo en asuntos esenciales para el desempeño profesional hará más fácil la
concordancia en aquellos otros aspectos de menor importancia.
Lo más sobresaliente del aprendizaje de valores en la organización es
que se logre una incorporación vital, mediante la formación y la educación, a
partir del conocimiento y la interiorización, que se integren a la conducta per­
sonal y que se manifiesten en los diferente ámbitos de desenvolvimiento de la
persona: familia, empresa, sociedad, sin que ninguna de ellas se adjudique
una primacía en detrimento de las otras.
La incorporación vital es posible si el aprendizaje conduce a la forma­
ción de hábitos que empiezan viviéndose conscientemente pero que acaban
por practicarse inconscientemente, porque no hay que esforzarse en tener
presente todo el proceso en cada momento, sino que la respuesta de la per­
sona es espontánea a la estimulación proveniente de la presencia de los de­
más, de los retos del trabajo, de los compromisos sociales. A partir de ahí se
da una flexibilidad en la conducta, que permite modificar, cambiar, rectificar o
desaprender cosas que no van o que no convienen.

DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE VALORES ___


Entre las muchos aspectos que el aprendizaje de valores debe consti­
tuir objetivos prioritarios dentro de las organizaciones, nos parece que se pue­
den destacar:
1 . EL TRABAJO EN EQUIPO
• Realizado a través de los grupos de proyectos, los equipos de alto
rendimiento, los comités y juntas, los círculos de calidad, los líderes
multiplicadores, los equipos de facilitadores, etc.

71
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PETITIVA

• Todo ello req uiere una disciplina de disponibilidad , comple­


mentariedad, colaboración, contribución, cooperación al mismo fin,
camaradería, sinergia, amistad, solidaridad . . . y otros valores más,
indispensables para lograr los objetivos propuestos.
• No es extraño que esa tarea tenga que enfrentarse al individualis­
mo, al aislacionismo, a la gente que va a su aire, a los indiferentes, a
quienes creen que avanzan más solos que trabajando en equipo. El
trabajo en equipo pone a prueba la lealtad, la equidad, la sinceri­
dad, la transparencia en la conducta, la laboriosidad y otros valores.
• Un primer aprendizaje vital es aprender a trabajar con otros y para otros.
y si se ejercen cargos directivos, hay que estar dispuestos a pasar
inadvertido en la ayuda a otros pero no inadvertido en ejercer el mando
e influencia para que los demás alcancen los objetivos propuestos.

2 . E L CUIDADO D E LA COMUNICACi Ó N
CON SUS CORRESPONDIENTES VALORES:
La tarea del aprendizaje organizacional de valores tienen en la comuni­
cación uno de sus cometidos fundamentales: comunicarse cada vez mejor y
hacer de la comunicación la verdadera forma de transformar la empresa. Co­
municarse significa entender a las otras personas, saber escuchar y saber
expresar lo que se quiere decir, saber interrelacionarse.
La comunicación es vital en el aprendizaje organizacional y en la estruc­
tura operativa de la empresa. Su importancia (según Ludow y Panton) se refle­
ja en que:
• Conduce a una mayor efectividad .
• Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.
• Permite que los empleados sientan que participan en la empresa.
• Aumenta la motivación para tener un buen desempeño; aumenta el
compromiso con la organización .
• Logra mejores relaciones y entendimientos entre: jefes y subordina­
dos; colegas; las personas dentro y fuera de la empresa.
• Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios: cómo
manejarlo; cómo reducir la resistencia al cambio.

72
JORGE VAReE

• Igualmente conviene tener presente, los propósitos que busca la co­


municación interna para disponerse a vivenciar los valores más cer­
canos a cada propósito, que según los autores citados antes, son:
• Búsqueda o recepción de información, designación de responsabi­
lidades, dar retroalimentación positiva, control, propuestas de ven­
ta, confrontación.
• Hablar en diferentes niveles dentro de la jerarquía: ante individuos,
grupos o·departamentos; y hacia fuera de la empresa ante clientes,
proveedores, bancos u otros profesionales.
• Uso de la comunicación formal en: reuniones, informes, propues­
tas, noticias; y de la comunicación informal en: consejos, al hablar
con otros empleados.
• Trabajo en diferentes ámbitos: como gerente, líder de proyecto,
analista, subordinado, colega.
• Evaluación de comunicaciones: ¿se trata de hechos, opiniones, chismes?
• Construcción de redes para obtener información real (que tal vez
sea abierta o confidencial), lo cual significa que usted necesita ha­
cer las preguntas adecuadas, o se verá sepultado bajo una pila de
datos pero sin obtener nada de información.
• Intento por influir en los individuos sobre los cuales no tiene poder.

3. LIDERAZGO PARA PROPICIAR EL CAMBIO


El aprendizaje de valores pretende que la gente sea capaz de asumir
sus decisiones y pueda tomar las mejores decisiones. Lo anterior es la capa­
cidad de manejar la propia vida en términos de liderazgo y de alcanzar las
metas propuestas. Algunos valores del liderazgo son: la visión, la humildad, el
compartir, la constancia, el orden, la creatividad y la ejemplaridad
Otra vertiente para tener presente es el de proponerse que los emplea­
dos y todos los miembros de la empresa sean personas de cambio y para el
cambio. Que fomenten cambio de actitudes y actitudes para el cambio y, a la
vez, aceptar la posibilidad de cambiar muchos hábitos y comportamientos
equivocados o poco apropiados. Entender que el cambio forma parte de la
vida de las personas, de las familias y de las organizaciones, es también em-

73
LOS VALORES SON UNA VE NTAJA CO M PETITIVA

pezar a ver las cosas de manera distinta. El cambio es flexibilidad , compren­


sión, determinación, valentía y audacia.
Comprender que se es parte de una comunidad que nos necesita como
ciudadanos en activo, responsables de aportar a ella lo mejor de lo que recibi­
mos y de nuestra experiencia en el trabajo, es decir, transmitir a los demás los
valores que están presentes en nuestra conducta y que conforman los hábitos
de conducta de un buen ciudadano.
Si soy parte viva de un grupo, de una empresa, de una comunidad, mis
acciones repercutirán todas, de distinta manera, en todos los ámbitos en que
me desarrollo y a los que contribuyo con mi acción. Al ser parte de comunida­
des, las personas pueden decidir su vida y orientar sus esfuerzos hacia las
metas de todos.
De esta manera, cuando un valor empieza a incentivarse, todos los de­
más se estimulan y se crea así un ambiente muy particular. Cuando la gente
en una organización logra hacer realidad sus sueños y también sus iniciativas,
los valores se conviertan en una realidad que todos pueden apreciar y sobre la
que todos pueden trabajar.
Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un
medio para encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que preocupar­
se de contar con gente feliz, que haga las cosas a gusto, que sea alegre, que
contagie a otros la alegría de vivir en el día a día, que comparta con generosi­
dad y con sacrificio las duras y las maduras.

¿QUIÉN ES RESPONSABLE DEL APRENDIZAJE? ________

Primero: Las personas que aprenden: ser proactivo y asumir la res­


ponsabilidad de hacer que las cosas sucedan (Covey). El aprendizaje que mejor
arraiga es el q u e se convierte e n autoapre n d izaj e , fruto de la
autorresponsabilidad , la automotivación y del autoliderazgo.
Segundo: La organización: Ella debe proveer soporte y ayuda, y herra­
mientas para identificar y desarrollar competencias. Tarea la más delicada ela­
borar unas políticas y unas estrategias de desarrollo humano que verdadera­
mente convierta la empresa en una organización inteligente o de aprendizaje
constante, facilitando las herramientas para formar al núcleo de líderes que
sean capaces de construir esas cultura del aprendizaje con base a valores
reconocidos en ellos y a los valores definidos corporativamente. Debe ejercer
JORGE Y AReE

un espíritu crítico y hacer que los líderes sean capaces de asumir la responsa­
bilidad del aprendizaje corporativo.
Tercero: Los líderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser
facilitadores de su acción, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben
ser humildes, prudentes, serenos, confiables. Una organización de aprendiza­
je de valores necesita líderes visibles y no visibles.
Los primeros, para que conduzcan la empresa a un liderazgo distribui­
do, participativo, que permita configurar una empresa plana y delgada, no
piramidal sino más bien con una organización de tipo molecular, en la que
desaparece el viejo organigrama "rastrillo" para ser reemplazado por un orga­
nigrama sistémico o de tipo celular, en la que hay núcleos de trabajo, liderazgo
desplazable, equipos flotantes o volantes, y las cosas se hacen porque los
líderes asumen la responsabilidad de conducir con ejemplaridad y ejercer una
influencia real de orientar las personas al cabal cumplimiento de sus tareas
personales y conducir los grupos de proyectos y equipos de trabajo, a las
metas que se han propuesto estratégicamente.
Los segundos -los no visibles- deben ser muchos más, y ejercen un
liderazgo, precisamente, virtual, democratizado, accesible o muchos, no visible.
El trabajo de liderazgo es absolutamente imprescindible para lograr el
cambio dentro de parámetros de participación y solidaridad . Muchas veces
podrá necesitar de herramientas técnicas, como la informatización de todos
los procesos o la implantación de indicadores de gestión.
Con mayor razón el aprendizaje deberá orientarse a la asimilación de la
nueva tecnología y al vencimiento de las resistencias culturales, expresadas
como resistencia personal , como antiparadigmas organizacionales o como
antivalores personales.
En cualquier caso hay que confiar en las reservas y el potencial de la
organización para afrontar con su propia capital intelectual estructural para
establecer, arraigar y desarrollar en todas sus consecuencias la organización
de la empresa como una organización inteligente de aprendizaje constante. _

75
CAPfTuL0 6
LA ORGANIZACiÓN VI

in ninguna explicación previa, la expresión "organización virtual" puede


ser entendida unívocamente en sentido de realidad virtual referida a
lo informático. Aquí pretendemos utilizar con un sentido peculiar que
surge de la tesis central de este libro: el desarrollo de los valores en
la organización, es decir, tomando virtual también como referido a virtud.
En principio, hablar de organización virtual es referirse a conexión de
empresas que mediante alianzas y estrategias forman redes de comercialización
o de abastecimientos, con apoyo en una misma tecnología y en bases de
datos comunes, con circulación de información científica y técnica común pero
también administrativa y financiera, permitiendo una optimización de los re­
cursos (J .M.Ortiz). Son, pues, un sistema de cooperación y de equipos de
trabajo conectados entre sí, en la causa común para lograr el mejor resultado
posible entre todos. Las fusiones de empresas del mismo sector han promo­
vido este tipo de "virtualidad": se aumenta la potencialidad del conjunto con la
sinergia entre las partes.
Un antecedente de ese tipo de colaboración , al interior de las empre­
sas, han sido los círculos de calidad, que juegan un papel tan importante en
la teoría administrativa de la calidad total. Podríamos decir que en esos cír­
culos se complementan las posibilidades de cada uno de sus miembros,
formando un frente común que no es sólo la suma de las fuerzas individuales
sino algo más.
Esos círculos pueden llamarse círculos virtuosos, en la medida en que
desarrollan el potencial de las fuerzas de sus integrantes, -virtud viene del latín
virtus, que significa fuerza o potencia- llamadas a encadenarse para lograr un
LOS V A L ORE S SON UNA V E NTAJA COMPE TITIVA

efecto común más poderoso. Pero virtual puede relacionarse con "virtud", fuer­
za, hábito operativo que establemente produce bienes. La virtud es la encarna­
ción personal del valor y se da porque es un desarrollo de la potencialidad que
hay en la persona de poder llegar a hacer aquello que quiere hacer y ser.
Los círculos de calidad buscan la excelencia -no sólo referida al pro­
ducto o al seNicicr sino a la persona misma, es decir, que en ellos la gente se
perfeccione y desarrolle sus posibilidades de trabajo al máximo, ayudan a
formar gente virtuosa, es decir, que encarna determinados valores en su tra­
bajo -en forma de buenos hábitos operativos-, no simplemente como si se
tratara de gente que se une para un logro positivo, o de gente de buena volun­
tad. Es mucho más que eso: son personas que a través del esfuerzo y el
compromiso apuntan a altas metas de calidad .
Sin duda alguna en este tipo de empresa virtual, la herramienta de la
sistematización y de la modernización tecnológica en general , facilitan la for­
mación de redes de cooperación . Más aún , la concepción de la empresa
misma como un sistema, un todo complejo con sus partes interactuantes a
diferentes niveles pero compenetradas con una información básica común y
un flujo y reflujo de la misma, en el que todos reciben pero todos también
aportan .
Se da en ella la confluencia de una dinámica de ideas y de valores, y la
irradiación que lleva a la expansión, a la cooperación y a la rapidez y flexibili­
dad en el trabajo. No todo el mundo hace de todo. Cada persona y cada
equipo de trabajo hace lo propio, sin repeticiones innecesarias, acude a fuen­
tes de información común en el mismo lugar donde la buscan los demás.
Los equipos se desplazan, interactúan y, a veces, cambian de misión.
Son propiamente equipos volantes (flying teams). Acuden donde se les nece­
sita, trabajan por tareas, por misiones, se reparten el liderazgo según la mate­
ria y la oportunidad. Su organización es más matricial o molecular que piramidal.

LA EMPRESA VIRTUAL CONSTRUYE VALORES ________


El Diccionario dice que virtual es aquello que tiene virtud para producir
un efecto, aunque no necesariamente lo produzca. Esto para quien pueda
sorprenderse por el uso del término virtual, no en el sentido que lo emplea la
informática (realidad virtual, lo que tiene existencia aparente), sino para deno­
minar la empresa que se construye poniendo como centro el potencial huma-
J O R G E YA R C E

no de su gente. Convertir en realidad lo que posee virtualmente, esa enorme


capacidad de cambio y de transformación de la conducta, que es siempre
una tarea que comienza por uno mismo.
Dicho con otras palabras, la empresa virtual, como aquí la tomaremos,
es la organización que está siempre aprendiendo -más del futuro que del pa­
sado y más activa que pasivamente- a desarrollar la potencialidad de su gen­
te, especialmente sus valores y virtudes, para el logro de su finalidad.
El motor que impulsa a la persona a convertir en realidad lo que se ha
propuesto es la motivación. Por ello en la empresa virtual la motivación es tan
importante, sobre todo aquella que va más allá de la retribución económica
(extrínseca) o de la satisfacción por el logro y el mejoramiento personal (intrín­
seca): la que, además de darle a la empresa unidad y consistencia, realiza
valores sociales (trascendente).
Las virtudes implican dinamismo, conjunción de conocimientos con
destrezas, racionalidad y espontaneidad bajo la dirección de la inteligencia y la
capacidad transformadora propia de la voluntad. Si hay motivos, hay razones
suficientes para buscar la efectividad, la operatividad de la visión y la misión
tanto personal como corporativa.
Si la empresa es un sistema de cooperación, también en la persona
puede hablarse del sistema de las virtudes que es como un sistema de vasos
comunicantes en el que todas tienen que ver con todo, pero se distinguen
entre sí y se desarrollan particularmente. Llámese laboriosidad, confianza, res­
ponsabilidad o credibilidad, o cualquiera otra, encadenan a la acción en la
medida en que se quiere y en que hay un porqué para obrar.
En la empresa virtual se da un liderazgo también virtual, que -como
sostiene Charles Handy- no necesariamente se ve pero actúa realmente, pro­
duce resultados. Crece y se desarrolla en las personas y en los equipos. Es,
igualmente, un liderazgo distribuido en la organización, de acuerdo con las
funciones que cada uno cumple en ella. Virtual porque es un liderazgo accesi­
ble a todas las personas, no privilegio exclusivo de un grupo dentro de la
empresa.

CREER EN LA GENTE Y AYUDAR A EXPANDIRLA ________


Para desencadenar todas las fuerzas acumuladas potencialmente en
las empresas lo que hace falta es creer en la gente, darle oportunidades de

79
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C OMPETITIVA

expansión y crecimiento, motivar certeramente con motivos trascendentes,


inculcar pasión por el trabajo, fijar metas exigentes y concretas, y hacer un
seguimiento que permita observar los cambios reales en la conducta.
Si en la empresa predomina un poderoso sentido de la visión, ese po­
der será estimulador de las virtudes personales que se necesitan para realizar
la propia misión de forma permanente, con un plan de mejoramiento progre­
sivo que no tiene tope porque está siempre en busca de la calidad total perso­
nal. Esta confiere unidad de sentido a la propia vida y hace del trabajo, a nivel
individual y colectivo, la aventura más apasionante en busca de la plenitud
humana y del bien común de la sociedad .
Lo importante de esa potencialidad es que está en todos, según dife­
rentes grados. Es una fuerza motivacional extraordinaria, y hay que convertir­
la, mediante el esfuerzo, los hábitos y la actualización en una fuente de mejora
en habilidades y destrezas, en conocimiento integrado, en crecimiento interior
y en servicio a los demás.
Virtualidad que implica un conjunto de redes de equipos inteligentes de
trabajo desburocratizados, descentralizados, flexibilizados, que generan, distri­
buyen y aplican conocimiento, y que aprenden unos de otros con miras a incre­
mentar la calidad de los productos y servicios de las empresas e instituciones.
El valor, como ya lo afirmamos anteriormente, es algo operativo y
encarnable en las organizaciones en forma de hábitos personales, lo cual es
sinónimo de lo que se llama capital humano o capital intelectual, que puede
ser visto desde la persona (su saber, su experiencia acumulada) o desde la
organización (su experiencia, sus intangibles no siempre valorizados pero
valorizables en alguna medida). Por ejemplo, cabe considerar en él aquellas
prácticas administrativas y gerenciales corporativas que forman parte de su
identidad. Se entiende que buscan el beneficio propio de la empresa, los re­
sultados operativos y rentables.
La organización virtual constituye una forma elevada de la participación,
pues brinda la oportunidad de un compromiso a nivel interpersonal e incluso
intercorporativo, que permite sumar el conocimiento y la experiencia a varios
niveles simultáneamente. Y es virtual porque no hay compromiso ni servicio
sin virtudes de las personas, a quienes hay que estar desarrollando y ellas, a
su vez, aprendiendo continuamente para que no las devoren los problemas, la
rutina o la mediocridad .

80
JORGE VAReE

Los valores de que se habla aquí se pueden percibir o evaluar en el


comportamiento personal, pero su fuerza radica en la vivencia por parte del
individuo que los encarna en forma de hábitos que disponen a obrar bien.
Estos hábitos pueden referirse al conocimiento, a los sentimientos o a la con­
ducta en sus diferentes ámbitos.

TIPOS DE VALORES QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL __


Cualitativos (oferta, calidad, satisfacción de necesidades, entorno so­
cial) más que cuantitativos (demanda, consumo, necesidades materiales, ca­
pacidad productiva)
Dinámicos (flexibilidad , negociaciones, para el cambio) más que está­
ticos (inmovilismo, resistencia, enfrentamientos)
Cognoscitivos (saber, inteligencia emocional, aprendizaje continuo) más
que simples habilidades (destrezas, técnicas, hacer)
Personalizados (trabajo, servicio, compromiso) más que individualistas
(función, logro, singularidad, tener)
Éticos (acción guiada por principios, valores y virtudes) más que utilitarios
(dinero, placer y poder).
Como ya se ha insistido en varios puntos, los valores sólo están presen­
tes en la organización en la medida en que los viven primero las personas.
Dentro de la empresa virtual se busca ante todo alinear la práctica diaria de los
valores personales con la práctica de los valores corporativos, todo ello dirigi­
do a producir el beneficio económico, personal y social propios de una empre­
sa y a incrementar su capital humano y estructural.

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACiÓN VIRTUAL _________


En la Organización Virtual se gerencia o dirige por valores, cognoscitivos,
cualitativos, dinámicos, cognoscitivos, personalizados o éticos. La formación
de redes de cooperación con una información común, o la integración de
equipos inteligentes de trabajo, son sólo medios instrumentales para unas
metas corporativas. El logro de éstas implica ante todo decisiones comparti­
das, incorporación vital de criterios de acción, valores como la confianza, la
credibilidad, la laboriosidad y la responsabilidad , que se traduzcan en actitu­
des de compromiso, servicio y excelencia personal en el trabajo.
LOS VALORES SON UNA VENTA JA CO M PETITIVA

La organización virtual es apta para el ejercicio de un liderazgo "invisi­


ble", no autoritario ni piramidal, como ocurre en las formas clásicas de un
gerente-líder. Liderazgo que exige repensar la empresa como una organiza­
ción "plana", horizontal, con un liderazgo distribuido -como el que se ejerce
en un equipo de remo- y personalizado pero accesible a todos sus miembros,
no sólo a quienes ocupan cargos directivos. Es propiamente un liderazgo vir­
tual, no visible pero operante.
El liderazgo, así entendido, se ejerce en forma de influencia, de ejemplaridad
y de una manera de dirigir que es más bien una forma de educar, que puede ser
realizado a través de funciones y niveles muy diferentes dentro de la empresa. El
liderazgo virtual exige capacidad de construir redes de relaciones y de distinguir
en ellas el punto de convergencia, además de valorar las diferencias, para po­
tenciar las capacidades de los distintos equipos y personas.
Esta virtualidad opera al nivel de la información (conocimientos), de las
habilidades o destrezas (entrenamiento), del desarrollo de las capacidades
(formación) y de la construcción de hábitos estables de vida (desarrollo de las
virtudes). En todo este proceso actúa no sólo la inteligencia racional sino que
se requiere una buena dosis de inteligencia emocional, uno de cuyos compo­
nentes básicos es la empatía o destreza para entender y tratar a las personas
de acuerdo con sus reacciones emocionales (Goleman).
Del mismo modo, es clave para la estructuración y liderazgo de la orga­
nización virtual el manejo de la motiyación espontánea, más relacionada con
la eficiencia (satisfacción, búsqueda del logro personal, actuar por motivos
intrínsecos) que con la eficacia (entendida como lo que resulta de la mera
ejecución "técnica" del trabajo, impulsada por incentivos de orden material).
Desde ese tipo de motivaciones se impulsa al individuo y a la organiza­
ción hacia el ámbito de la unidad , de la identidad corporativa. Necesariamen­
te esta va ligada a un sentido del trabajo que identifica valores específicos y
que refuerza la motivación trascendente, la que va dirigida al servicio a los
demás, a la dimensión social del proyecto empresarial .

A MÁS VIRTUALIDAD, MAYOR AUTOMOTIVACIÓN Y AUTOGESTIÓN ___


La persona motivada desde dentro de sí, y con metas que van más allá
de sí, se convierte en un potencial que no hay que estar dirigiendo con base al
control, a la presión o a la mano dura de la autoridad sobre ella.

82
JORGE VARCE

Por el contrario, se dirige fomentando el autoconocimiento, la auto­


gestión, la autorresponsabilidad y la participación como clima de trabajo. De
ahí puede surgir un compromiso que se hace sostenible en la medida en que
la persona apalanca su esfuerzo con valores como la constancia, la disponibi­
lidad, la apertura a nuevos conocimientos y la creatividad .
Cuando la motivación surge de la persona misma, disminuye la imposi­
ción o dirección desde fuera, es decir, baja la necesidad de la gerencia visible
y acosadora de resultados, el sentirse metido dentro de estructuras adminis­
trativo-técnicas que formalizan todo en torno a las funciones que cada em­
pleado debe cumplir.
Por el lado de la empresa virtual, lo que importa es que las personas
hagan más de lo que les corresponde por reglamento y realicen lo que le
conviene al producto o al servicio al cliente sin esperar órdenes o instruccio­
nes detalladas de cómo obrar.
La gerencia de la empresa virtual ayuda a que las personas se
autoevalúen, tengan una sana autocrítica de su trabajo y del que hacen en
equipo y, por eso mismo, asimilen las experiencias negativas en lugar de acu­
mular fracasos. Así, se logra que actúen como "sistemas libres" (Polo) de com­
portamiento, con autonomía y conciencia de la repercusión de sus acciones
en el resultado global, o sea, como partes de una totalidad inteligente.
La organización virtual se configura como organización inteligente pre­
cisamente porque parte del aprendizaje continuo de los valores, del ejercicio
de las virtudes no como algo estático, que se mira para alabar y no para imitar,
sino como una fuerza ejemplar que impulsa a mejorar.
En una organización configurada de esta manera, el liderazgo evita el
protagonismo de los altos cargos o la imposición de la autoridad-poder, para
dar paso a la autoridad-prestigio y a la autoridad-servicio, concepción del
liderazgo basado en la práctica de valores, accesible a todas las personas,
precisamente porque en todas ellas hay un potencial y unos valores innatos
que, junto con los adquiridos pueden desarrollarse más todavía hasta alcan­
zar niveles de excelencia.
Aproximemos ahora entre sí los dos significados de la empresa virtual:
redes de cooperación con base en equipos de trabajo enlazados a través de
bases de datos y esos mismos equipos integrados por personas virtuosas,
competentes profesionalmente, a través del trabajo operativo pero también

83
LOS VALORES SON U NA VE NTA JA COMPETITIVA

del trabajo formativo, que procuran vivir los valores y encarnarlos vitalmente
en forma de virtudes.

PERSONAS VIRTUOSAS Y VALIOSAS __________


Virtuosas se toma aquí como sinónimo de valiosas, en quienes el valor
y la virtud no son cosas para ostentar o algo estático e inflexible sino algo para
vivir en una tensión creadora permanente y con una flexibilidad y capacidad
de cambio muy dinámica, adaptable a las circunstancias de cada momento
de la empresa y al esfuerzo personal por crear una conciencia colectiva de
trabajo que sea, a la vez, una imagen mental corporativa de cambio.
Existe una tendencia mundial a conectar las empresas entre sí, a con­
centrar tecnología y talento para lograr resultados más ambiciosos y amplios.
Si eso ofrece tantas ventajas y facilita la puesta al día y una cierta igualdad de
oportunidades por parte de las organizaciones, pues unas reciben de otras
una actualización en un tiempo mucho más corto de lo que tradicionalmente
solía ocurrir, es imposible pensar también que de unas a otras se traspase la
experiencia en la construcción de valores.
La tecnología ha facilitado en las empresas la aplicación de indicadores
de gestión, estadísticamente cuantificados. Es posible también pensar que
dentro de los parámetros de lo que hemos denominado aquí como empresa
virtual, se da también la elaboración de indicadores de valores, es decir, for­
mas de medición del rendimiento en ese campo, al menos por percepción
cultural, de manera que también las organizaciones sepan a qué atenerse en
términos de desaprendizaje de antivalores y de arraigo de valores.
Claro está que esos indicadores, en el caso de los valores, son más
bien descriptores apreciativos de comportamiento que encasillamientos ma­
temáticos de modos de ser de la persona. Si lo que se buscara con ellos fuera
una manipulación del comportamiento humano, estaríamos completamente
equivocados, como lo estaríamos también si al considerar la empresa como
un sistema de valores estuviéramos reduciéndolo a un discurso ético sobre lo
que conviene o no hacer dentro de la empresa.

LAS EMPRESAS DEL FUTURO ____________


Las organizaciones virtuales son las empresas del futuro, donde hay
estructuras informáticas que penetran toda su actividad. A la vez, su confor-
JORGE VAReE

mación es más del tipo de "sistemas nerviosos digitales" (Gates: "Los nego­
cios en la era digita�, en los que se "dirige con la fuerza de los datos".
"El desarrollo cognoscitivo de la empresa el sistema nervioso digital atien­
de a dos finalidades primordiales. Prolonga la destreza analítica del individuo
más o menos como las máquinas mecánicas prolongan su destreza física, y
combina las destrezas individuales para crear una inteligencia institucional,
una aptitud unificada para la acción. Y para situarlo todo en el contexto co­
rrespondiente: el sistema nervioso digital trata de crear la excelencia corpora­
tiva partiendo de la excelencia individual al servicio del cliente".
No se ve tan difícil concatenar lo anterior con el sistema de valores
construido no sobre destrezas sino sobre el desarrollo de virtudes que expre­
san la forma más elevada de conducta del ser humano que obra en razón de
los fines y bienes que motivan su acción.
Hace falta entender que los sistemas abiertos que trabaja la informática
conectan con un sistema libre que es el hombre y ahí radica la dificultad entre
la falta de libertad de aquellos y la incertidumbre constante de las personas,
que hace que su conducta no esté guiada en forma necesaria y predetermina­
da como si ocurre en los otros sistemas.
Establecidas las redes del sistema nervioso digital de la empresa, la
comunicación constituye una urdimbre total, no dependiente de núcleos ce­
rrados y la gente posee una soltura mayor para aplicar su inteligencia y sus
capacidades al análisis de la información, al intercambio de datos y a la toma
de decisiones, sabiendo que la comunicación con el cliente está también ga­
rantizada. Y que la realimentación a todos los niveles es más eficiente.
Los procesos, antes sometidos a la inercia, a la falta de información
adecuada, a la desactualización de datos y estadísticas, a los retrasos de las
contabilidades, no podrán ser en adelante la disculpa para justificar la demora
en la toma de las decisiones y en los trabajos de auditorías de resultados. El
aspecto comparativo con otros puntos de la empresa o con los resultados y
formas de trabajar de otras empresas a nivel nacional o mundial, es también
una nueva forma de corrección de estrategias y políticas.
Pero todo ello requerirá más que nunca de personas competentes
profesionalmente y con criterio para discernir. Y estamos, una vez más, en el
mismo núcleo central: personas con valores, en actitud de aprendizaje, más
que poseedoras de un cúmulo de informaciones, dotadas de capacidad ana-
LOS VALORES SON UNA VEN T AJA C OMPET I T I VA

lítica, de saber dónde está la información clave, cómo interpretarla y sacar las
conclusiones pertinentes.
Dicho con otras palabras: la virtualización de las empre5as lo que
incrementa es su conversión en organizaciones inteligentes, centradas en el
aprendizaje permanente de sus miembros, en el cambio como actitud constan­
te para asimilar lo mejor de las experiencias de que se va disponiendo, y en su
crecimiento personal como la mejor condición para que lo humano sea siempre
el motor y el eje principal en torno al cual se estructura la organización. _

86
CAPfTuL0 7
CONSTRUCCiÓN DE VALAftl!l".&
EN LAS ORGANIZACIO

n los capítulos anteriores se ha insistido en que en las organizacio­


nes lo más importante es la vivencia práctica de los valores en
todos sus estratos. Este es el punto cardinal en el que se pone a
prueba y se constata que los valores no pueden quedarse en un
discurso interesante y teorizante sobre lo valioso de las personas como centro
del accionar corporativo.
Es necesario proponer una visión más sistemática de cómo puede rea­
lizarse ese paso de la teoría a la práctica de los valores, como tarea principal
de lo que hemos denominado Gerencia por Valores.
Hablamos de "construcción" porque nos parece una metodología de
las ciencias sociales aplicable al campo de la empresa. Así como en el cono­
cimiento se dan procesos constructivos, en que a partir de unos elementos
simples se estructuran grupos complejos con una nueva significación, en la
conformación de los valores en la organización se puede aplicar por analogía
un proceso semejante. Se trata de analizar dimensiones o pasos de un proce­
so en el que no hay compartimentos separados sino conectados y enlazados
unos con otros.
Utilizamos, por eso, la palabras "pasos" para indicar no necesariamen­
te un orden sucesivo sino momentos o aspectos de la construcción de valores
que implican un determinado tipo de actividades. Pensamos que tiene cierta
lógica realizar sucesivamente los tres primeros, pero en los demás puede pre­
sentarse un orden diferente por el enlazamiento de que hablábamos. Pero
podrían darse en el orden en que están expuestos, sobre todo como expe­
riencia inicial. Luego ya se verá qué ajustes hay que hacerle al procedimiento
para asegurar su mayor efectividad.
L OS VA L ORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

PRIMER PASO ________________


Conocer e interiorizar los va/ores
Para poder conocer bien los valores conviene no confundirlos con una
teoría de tipo moralista o con un conjunto de ideales abstractos y generales.
El valor, como lo hemos recordado a lo largo de estas páginas, es un bien,
creado o descubierto, elegido libre y conscientemente por el hombre, y que
busca ser realizado por él, (Derisi), llevado a la práctica, vivido realmente y
comunicado a otros en la convivencia social.
El valor -también conviene recordarlo ahora- tiene una cara ideal, como
aspiración (civismo, honradez, calidad), no referida a nadie en concreto. Se
presenta esa primera cara como algo digno de ser alcanzado. Pero el valor
que nos interesa construir en las organizaciones es aquel que se incorpora a la
vida, no el que se queda en el deseo, en el ideal general . Como hemos visto,
sólo las personas viven valores y los proyectan en su actuación o comporta­
miento, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos.
Recordemos igualmente en esta introducción al primer paso que los
valores tienen un nexo con los principios o leyes naturales esenciales, físicas o
humanas. Pero no deben ser tratados como principios, paradigmas, o nor­
mas, que usualmente se entienden como externos al sujeto, independientes
de él. Aunque pueda decirse de ellos que, en sentido general, son "normas de
conducta" (valores ideales), lo que vamos a construir son valores reales, reco­
nocidos, participados a otros, realizables, practicables, identificables, que lle­
van a obrar, que no se quedan en una abstracción.
El valor cualifica o determina, especifica la conducta humana y ayuda a
estructurarla y a transformarla en la medida en que es algo vivido, reflejado en
las acciones personales. Por eso se puede decir que cuando muchas perso­
nas viven los mismos valores, esos valores compartidos pasan a vivirse cor­
porativa o socialmente. Pero su raíz más íntima sigue siendo la práctica indivi­
dual de los mismos.
Recordemos también que el valor puede asumirse como sinónimo de
virtud, pero no es lo mismo valor que virtud. Podemos decir que la virtud es
una encarnación del valor, pero que no todo valor es virtud . Al hablar de cons­
trucción de valores necesariamente nos encontramos con el proceso psicoló­
gico de la virtud, que es lo que permite convertir el ideal deseable y estimable
en una disposición estable dentro de la persona.
JORGE VAReE

Si yo digo que estoy viviendo el valor lealtad de modo permanente, lo


que estoy significando es que creo que en mí existe la virtud de la lealtad. Por
ejemplo, es más lógico hablar de la virtud de la lealtad que de la virtud de la
calidad, ya que esta última no es propiamente un proceso psicológico sino
algo que corresponde a un conjunto de cualidades o un valor resultante en un
producto o en un servicio, lo cual no necesariamente se encarna en un sujeto.
Cuando de él decimos que es un sujeto de calidad, probablemente nos esta­
mos refiriendo a que posee una serie de valores y virtudes personales.
La gente valiosa no es la que habla cosas bellas acerca de los valores,
como amigo no es quien habla bellezas de la amistad o canta sus maravillas,
sino quien la vive, es decir, quien encarna los valores que supone ser buen
amigo, lo cual se consigue progresivamente adquiriendo hábitos que se llegan
a vivir de manera inconsciente, precisamente por estar ya arraigados en cada
individuo.
Si contemplo los valores como ideales fuera de mí, o los veo vividos en
otras personas, pueden atraerme, crearme un deseo consciente y explícito de
vivirlos, como cuando me propongo ser responsable o ser diligente, porque
me doy cuenta de que normalmente no lo soy. Mientras no los incorpore a mi
conducta o no se reflejen en mis actos, no puedo decir que tengo esos valo­
res, aunque intelectualmente adhiera a ellos.
El arranque del proceso de interiorización de los valores es un querer
explícito de alcanzarlos, con base en unas razones que me impulsan, que se
convierten en una motivación que me lleva- a la acción. Parto de un afán de
aprender, y el querer le confiere el motor, pero tengo que saber qué es lo que
quiero y cómo lo voy a lograr, partiendo de que tengo la capacidad y la volun­
tad que me da la fuerza para poder sacar adelante ese propósito.
Si me quedo sólo en el deseo, no construyo ningún valor. Si la voluntad
tiende a poner en marcha los actos que me hacen ser, por ejemplo, responsa­
ble, o que caracterizan a una persona responsable (saber sobre el valor), en­
tonces ya estoy construyendo, poniendo la base. Pero si me quedo en actos
aislados de responsabilidad , dejo la construcción empezada.
La única manera de avanzar es lograr que la decisión tomada, converti­
da en propósito, sea permanente, me lleve a poner siempre aquellas acciones
que me permiten conseguir ese valor, buscándolo conscientemente, de ma­
nera que llegue a hacerlo tan parte de mi conducta, que no necesite tener
L O S VAL O RES S O N U N A VE N TAJA C O M PETITIVA

siempre actual esa conciencia, porque ya brota de mí el obrar de ese modo y


no de otro.
La conciencia y la libertad son esenciales al proceso, y cuando ya se
logra el hábito o repetición estable de los mismos actos permanecen implíci­
tas, inherentes a la conducta. Sería absurdo pensar que lo que se logra cons­
ciente y libremente se vaya a convertir en algo mecánico o automático. De
alguna forma la repetición de acciones implica un compromiso conmigo mis­
mo y con lo que hago para mantenerlo a través del tiempo. En el proceso
están involucradas la inteligencia, la voluntad, el sentimiento, el obrar, las acti­
tudes y aptitudes de la persona.
La dirección general que sigue el proceso podemos describirla así:

Conocimiento (lo que es cada valor)

Acción o acciones prácticas conscientes

Integración a la conducta

Hábito inconsciente (incorporación vital)

Puedo conocer un valor (tenerlo en mente, incluso desearlo), pero es


mera información inconsciente mientras no lo lleve a la práctica. Pero aún así,
mi obrar no es todavía valioso si no logro integrarlo a mi conducta consciente­
mente y, a través del tiempo, crear hábitos con los cuales la conducta se
estabiliza, es decir, me lleva a hacer lo mismo sin tener que proponérmelo
expresamente, inconscientemente, sin buscarlo deliberadamente.
El proceso de incorporación vital del valor, cuya culminación es el ejerci­
cio de lo que filosóficamente se denomina como virtud (hábito subjetivo y ope­
rativo estable de realizar el bien en un determinado aspecto), tiene diferente
intensidad según la clase de valor de que se trate. Hablar del dinero como un
valor, cuya realidad es simbólica, no es lo mismo que hablar de la lealtad
como hábito subjetivo.

90
JORGE Y AReE

Una persona con valores es una persona competente para actuar como
tal, en su trabajo y en sus relaciones. Por extensión podemos decir que las
organizaciones o conjuntos humanos de personas, para producir determina­
do tipo de beneficios, también tienen valores, y que no necesariamente ellos
son la suma de los valores de las personas, porque el fin común es mucho
más que una suma de fines individuales. Por eso, una empresa puede tener
valores que la hacen también competente y competitiva, más que aquella que
no los posee arraigados porque no hay una práctica colectiva de los mismos.

SEGUNDO PASO _______________


Práctica personal e interpersonal de los valores
La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores
es un asunto personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por mí. Re­
quieren el ejercicio individual y el compromiso específico de cada uno. Por
ejemplo, para yo ser sincero necesito decir la verdad, hablar con franqueza,
ser claro y transparente en mi conducta, decir lo que pienso, ser auténtico en
mi comportamiento. No sería sinceridad sólo el hecho de decir lo que pienso.
Hace falta proponerse un cambio como consecuencia de lo que se dice. To­
dos los valores están interconectados entre sí, como ya lo dij imos, a la manera
de un sistema de vasos comunicantes.
Vivirlos personalmente en cualquier ámbito (individual, familiar, empresa­
rial, social) es la forma de que exista coherencia en la conducta. Uno de los
problemas más frecuentes es observar que hay gente que vive determinados
valores en su trabajo pero en el hogar o en la vida social cambia de valores o
practica los antivalores correspondientes. Por ejemplo, no se puede ser muy
sincero en la empresa y en la familia ser insincero, evasivo o confuso. A la larga
se produce una doblez que pe�udica más a uno mismo que a los demás. Ade­
más, la vivencia personal de los valores lleva consigo un efecto de ejemplaridad
que hace que la irradiación y el influjo en los demás tenga una mayor fuerza.
La práctica de los valores exige un valor que es como el hilo conductor
para lograr su incorporación como hábito: la constancia , que lleva a trabajar
con ánimo firme y estable, no dejándose apartar del propósito por las dificulta­
des o circunstancias adversas. En la vida diaria se demuestra si los ideales, las
aspiración de vivir los valores se convierte en algo real, en un modo de actuar.
Sin la práctica voluntaria y libre, no es posible construir ningún valor ni comuni­
carlo a otros.

91
LOS VALORES SON UNA VE NTAJA C O M PETITIVA

Lo más importante es que la práctica oe los valores en el trabajo se


traduzca en la calidad de sus resultados, en la satisfacción de quien lo realiza
y en el clima positivo o ambiente estimulante de trabajo en la organización. Así
se ponen a prueba de una manera muy patente los valores que se poseen y se
pueden mejorar constantemente. Su aprendizaje se da en cualquier época de
la vida de la persona y de su desempeño profesional. Claro que si uno los ha
incorporado y vivido desde la infancia, será más fácil desarrollarlos posterior­
mente. Como pasa, por ejemplo, con el hábito del estudio.
Conviene insistir en que la práctica de los valores se refuerza no sólo
desde el sistema formal de la empresa, es decir, con base en las estructuras
administrativas predeterminadas, en los manuales de funciones o en los pro­
cedimientos establecidos. Todo esto está muy bien, pero hay que desencade­
nar las fuerzas del sistema no formal o espontáneo: la comunicación informal,
la confianza, la amistad, el conocimiento mutuo, las capacidades de la gente
que van más allá de su competencia o preparación profesional, los grupos de
intereses o aficiones y el liderazgo virtual o no visible.
El desarrollo del potencial organizacional conduce a formas de aprendizaje
no previstas, como ocurre con la educación formal y la informal. Cada vez más
aumenta la influencia de lo no formal, que procede de diferentes cauces, mucho
más variados y ricos en matices que los estrictamente formales. Y son conductas
y actitudes o relaciones observables en la conducta de las personas claramente.
Practicar valores es demostrar en el día a día que se piensa, trabaja, se
produce, se sirve y se crea por y con valores, de modo que aquello conforma
un sistema de trabajo y un clima colectivo en la medida en que la relación
interpersonal facilita la comunicación de valores. En la práctica de valores se
produce una cadena de valor agregado o de agregación continua de valor: se
reconoce corporativamente que hay cosas que sin duda añaden valor a la
empresa -por ejemplo la lealtad de sus empleados- y que hay otras que res­
tan valor a la acción colectiva, por ejemplo, el chisme como hábito que desfi­
gura los cauces correctos de la comunicación interna.
Los que restan valor o lo anulan son los antivalores o contravalores, que
también son hábitos operativos, que no conducen a la práctica del valor o a su
encarnación en forma de virtud, sino a su contrario, a un vicio, a algo dañino.
Lo cual exige un proceso de desaprendizaje, que debe tener la misma fuerza
de aprendizaje pero en forma de desarraigo de los contravalores para abrir
paso a la implantación de los correspondientes valores.

92
JORGE VAReE

El primer paso, de información, conocimiento e interiorización de los


valores, no es suficiente . Hace falta pasar de la acción personal a la
interpersonal, que no es simplemente hacer cosas o prestar servicios sino
hacerlos parte de sí y brindarlos a los demás. El hacer me lleva fuera de mí, el
obrar interioriza el hacer, lo convierte en algo que me hace mejorar como per­
sona al tiempo que mejoro la calidad de mi trabajo y me coloco en posibilidad
de compartirlos con los demás.
La práctica auténtica de los valores es aquella que genera un mejora­
miento en los frutos de mi trabajo, en la calidad del producto o del servicio
pero, consecuentemente, me mejora a mí mismo y a los otros. Por eso pode­
mos afirmar que si nos hacemos mejores, mejoraremos todo lo que hacemos
y ayudaremos a mejorar a los demás.
La conjunción adecuada y jerarquizada de los valoremos que practica­
mos confiere unidad y coherencia a la conducta, lo opuesto a la falta de com­
promiso y de identidad que revela una persona que es contradictoria en sus
valores, o que los cambia al son de los intereses, estados de ánimo o influen­
cias externas a ella.
La empresa puede idearse un sistema de reconocimiento de valores
que permita estimular a quienes se esfuerzan en acrecentarlos y en comuni­
carlos por vía de ejemplaridad a los demás. Esto enriquece los modos habi­
tuales de establecer reconocimientos sólo con base en los resultados de la
tarea y mira mucho más a lo que hace posible cumplir la tarea y ser, al mismo
tiempo, un generador de sentido positivo del ambiente.
Ese sentido va muy estrechamente unido al respeto por los demás, a la
confianza como clima común, a la humildad como valor que permite vivir el
ejercicio de la autoridad en forma distinta a lo tradicional, -control, ejercicio de
un poder, capacidad de dominar a los otros- es decir, a considerarla como la
oportunidad de servir, de estar disponible, de ayudar a los demás a conseguir
sus objetivos.

TERCER PASO ________________


Aprendizaje continuo de valores
Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su conver­
sión en organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes. Ya pasa-

93
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

ron los tiempos de la pasividad, de la capacitación para los de abajo, de no


permitir que la gente piense ("a usted no se le paga por pensar, pues para
pensar, estoy yo'J, de no contar con el potencial intelectual y emocional de la
gente o de tenerlo relegado a un segundo lugar.
Las empresas viven con el constante reto de la innovación, y ésta no se
genera si no hay conocimientos nuevos, frutos de la creatividad propia o aje­
na, traducida en nuevas formas de hacer las cosas. Para llegar a eso hay que
facultar (empowerment) a la gente con base a su más preciado potencial : su
propia inteligencia, de modo que conozca más, piense más, ensaye nuevas
posibilidades, rompa viejos paradigmas, se atreva mirar las cosas desde otros
puntos de vista, mire lo que hacen sus competidores, etc.
Para conseguirlo se requiere flexibilidad, que choca con la rigidez habi­
tual de las organizaciones y de sus organigramas de funciones. No se trata de
tener un grupo pensante o un grupo especializado en creatividad . Es soltar las
riendas de la imaginación y del pensamiento para que cada empleado sienta
una responsabilidad personal de abrir caminos. Lo que reemplaza al organi­
grama tradicional en forma vertical o de pirámide (símbolo de pesantez, rigi­
dez, inmovilidad y lentitud) es una red de relaciones, un sistema de equipos
volantes de trabajo, lo cual se parece más a una estructura molecular.
En las organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes
(Iearning organizations) la gente está continuamente aprendiendo a hacer,
aprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excelen­
cia y del liderazgo para todos. Lo más importante es lograr entre todos multi­
plicar el capital intelectual (humano y estructural).
El desarrollo de valores en la organización es una de las metas más
ambiciosas del aprendizaje organizacional. Porque va unido a los grandes te­
mas que preocupan a las empresas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, uno de
los pilares para constituir redes de trabajo, no es posible sin apertura y dispo­
nibilidad, colaboración , saber escuchar, participar y sin el compromiso y la
identificación con unos objetivos comunes. Si miramos los antivalores que
dificultan el trabajo en equipo (individualismo, aislamiento, prepotencia, entre
otros), nos damos cuenta de la importancia de fomentar los valores que lo
hacen posible.
El afán de aprender es la columna vertebral de la organización inteligen­
te. Si existe afán de aprender y posibilidades de enriquecer el conocimiento,

94
JORGE VAReE

entonces surgen las situaciones que lo posibilitan, antes, durante o después


del trabajo. Para mejorar las cosas es necesario partir de la conciencia de que
hay cosas que ya se daban por sabidas o que se pensaba que no podían
hacerse de otra manera. Superada esa primer barrera, empeñándose en des­
arraigar o desaprender los antivalores, se ve mucho más amplio el camino del
cambio.
Como ya lo expresamos, este desaprendizaje es tan vital como el apren­
dizaje que viene después, una vez que el terreno está despejado. Creencias
del tipo de que "yo hago lo que está mandado en el manual y me despreocu­
po de los demás" son creencias, costumbres o normas que sirven de freno
para no crear, ni tener espíritu de iniciativa, o para trabajar a remolque de las
circunstancias, haciendo sólo lo que está previsto.
Hay en las organizaciones falsas creencias que se convierten en normas
frías, sin vida, que constituyen una fuga del valor o justifican la ausencia de virtu­
des en las personas. Cuando a un nuevo Presidente de una famosa empresa
americana que iba de capa caída hacia la quiebra le hablaron los veteranos de la
misma sobre la conveniencia de mirar los cientos de manuales recogidos durante
un siglo de experiencia, se limitó a invrtar a su equipo a pensar en cómo hacer algo
diferente para salir adelante, antes que ponerse a estudiar papeles viejos que no
van a resolver los problemas de ahora y mucho menos los de mañana.
Un paso inicial para desaprender es cambiar de actitud ante las cosas,
mirarlas de otra manera, salirse del círculo obligatorio de lo aprendido antes y
de la experiencia personal que ya no nos dice nada nuevo. Para no quedarse
en actitud de espera o en mera expectativa, hay que modificar los antivalores
que traemos de antes o que nos condicionan para cambiar (inmovilismo, re­
sistencia, rutina, desmotivación, insatisfacción, activismo).
García y Dolan hablan de que el cambio de cu�ura supone ante todo un
cambio de valores. Y agregan que si la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa
de cambio, está asegurado el éxito de adaptación de la empresa a nuevas sftua­
ciones". Por eso conviene dedicarse positivamente a la tarea de construir valores
para que su�a una cu�ura de valores y valores para un cambio de cu�ura. El
aprendizaje continuo de valores se aplica antes que nada a mejorar los resultados
de la empresa en términos económicos, de contribución a la sociedad y de desa­
rrollo humano de sus empleados, para que éstos se sientan estimulados a dar
siempre lo mejor de sí mismos, a exigirse y ponerse metas ambiciosas, a
automonrtorearse en su calidad de vida, en lo personal, familiar y laboral.

95
LOS VALORE S SON U NA VE N T AJA COMPE TITIVA

Para que el afán de aprendizaje se torne en realidades de aprendizaje,


es necesario partir de una visión de la totalidad , de la organización como un
conjunto de interrelaciones, de redes de trabajo, con actores muy diversos en
los diferentes grados, pero cumpliendo todos ellos una tarea necesaria para el
éxito del conjunto.
Así como conviene mirar las relaciones de la empresa con su entorno
ambiental (porque hace parte de un ecosistema), para procurar que su activi­
dad sea sostenible, o examinar el papel de la tecnología en los procesos pro­
ductivos para ver el costo humano de su implementación o los efectos perver­
sos (no deseados e imprevistos) que puede producir, es muy recomendable
conocer lo que se quiere, lo que se ha hecho, la situación actual, la visión de
futuro, las estrategias a emplear. Sin esa visión el aprendizaje puede carecer
de contexto o de perspectiva y, por tanto, de realismo.
El aprendizaje organizacional ofrece, de un lado, procesos que, en son
más corporativos que personales, como el trabajo en equipo, compartir la
visión y los valores, la comunicación eficaz y de otro lado, otros procesos que
son más personales o presentan la doble vertiente (personal y corporativa)
como el aprender a ser (pensar, obrar, amar), aprender a hacer (trabajar, tener,
jugar), aprender a aprender (información, creatividad , comunicación), apren­
der a emprender (administrar, dirigir, liderar) y aprender a convivir (amistad,
ciudadanía, solidaridad).
Se trata sólo de un bosquejo incial para indicar el horizonte del aprendi­
zaje organizacional y para recalcar cómo el afán de aprender y concretamente
el aprendizaje de valores es un dinamismo de un vigor extraordinario porque
desencadena las fuerzas personales más íntimas, y pone en marcha el desa­
rrollo de capacidades a través de la formación permanente en el marco de los
hábitos, y de los valores que dan consistencia a todo el proceso. _
CAPfTuL0 8
CONSTRUCCiÓN DE VAL R
EN LAS ORGANIZACION 11

CUARTO PASO _______________


Compartir y alinear los valores
El aprendizaje en una organización, o es compartido o no es verdadero
aprendizaje. Cuando se trata de los valores, siempre se unen a la visión, por­
que en realidad es imposible pensar en lo que se quiere llegar a hacer, en el
sueño hacia el futuro, si no va acompañado de valores que den soporte a la
visión, para mantenerla viva, presente y actuante. Si la visión es el ideal, la
imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro, compartirla es lograr el com­
promiso de todos con ella para que pueda ser realidad .
La visión está también íntimamente ligada a los valores, a la razón de
ser (misión) y a aquello hacia donde apunta la actividad (objetivos y metas).
Los valores organizacionales, definidos o explicitados en diversas formas, ejer­
cen un poder colectivo, hacen las veces de una imagen mental que se graba
fuertemente en cada uno de los partícipes de una empresa. Para el nuevo
miembro de la empresa, son un marco de referencia imprescindible a la hora
de identificar lo que es la organización.
Bien conocida es la afirmación de Peter Senge: No importa lo que la
visión es sino lo que la visión logra . La visión es capaz de logros y es posible
verla hecha realidad en la medida en que hay valores que nos identifican en el
propósito fundamental. Incluso, es conveniente buscar que haya no sólo iden­
tidad con la visión corporativa sino coincidencia entre la visión personal en mi
trabajo y la visión de la empresa.
La visión y los valores compartidos forman un vínculo común que im­
pregna la organización, brinda coherencia a actividades dispares y concentra

97
L O S VAL O RES S O N UNA VENTAJA C O MPETITIVA

las energías para el aprendizaje. Asimismo, esa cohesión se manifiesta en los


equipos de trabajo, que en las organizaciones de aprendizaje se denominan
equipos inteligentes porque se apoyan en la capacidad personal, en la inicia­
tiva y la creatividad para trabajar por el objetivo común desde el principio,
subordinando a ese objetivo la singularidad que se destaca en los grupos.
Si la visión ejerce un atractivo poderoso, y los valores que la acompa­
ñan son los adecuados para soportarla, produce la convergencia del modo de
pensar, de trabajar y de los valores de las personas en torno a ella. El hecho de
constituir un objetivo general a largo plazo, obliga a un compromiso que nece­
sita de estabilidad y permanencia
Se necesita un proceso de alineamiento entre la visión, la misión y los
valores corporativos definidos dentro de una planeación estratégica. Pero, como
se acaba de explicar, también hace falta la alineación entre los valores perso­
nales de los empleados y los valores corporativos para que se produzca una
sinergia mayor en su puesta en práctica. Es decir, se trata de que los valores
se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión.
Buscar que se incorporen a la vida personal los valores que se definen con la
participación de todos -la mejor forma, pues facilita el compromiso posterior­
que se convierten en la fuente de todas las decisiones porque todos deben
acatarlos y procurar vivirlos.
Esto último lleva a descender al pormenor del trabajo diario, de la co­
municación, de la asignación de recursos, de las metas de ventas, de la solu­
ción de problemas, de la toma de decisiones, del manejo del tiempo, etc. Lo
anterior implica un desglose constante de qué valores son más aptos para
atender cada frente y de cómo hacer para que se incorporen a la acción del
empleado o del directivo y se conviertan en hábitos firmes.
Lógicamente se necesita una promoción de valores y una conciencia
de trabajo por valores en toda la estructura laboral, de modo que nadie se
margine del sistema. El efecto colectivo a partir de la persona es lo que permi­
te hablar propiamente de cultura en una organización. La cultura no es otra
cosa que el conjunto de valores que se profesan y practican como meta cor­
porativa. De ahí que estén sujetos a estrategias.
La forma de que una entidad sea competitiva es que su gente posea
determinados valores y trate de tenerlos en una medida más excelente que la
de otras empresas. Esa cultura procura garantizar antes que los valores estén

98
JORGE VAReE

primero en las personas para que puedan estar en la organización, no sólo en


cuanto metas deseables sino como una práctica colectiva identificable, como
algo verificable, que incluso puede comprobarse continuamente.
Compartir valores es tarea que depende de quien aprende, que debe
asumir la responsabilidad de "hacer que las cosas sucedan" (Covey), es decir,
de poseer aquello que necesita para su desempeño en cuanto dotación hu­
mana: valores para la acción profesional, formación que desarrolla su capaci­
dad y habilidades fruto del entrenamiento, que le hace capaz de manejar bien
el cómo hacer las cosas (dirigir, auditar, supervisar, atender. . . ).
Pero también depende de la organización misma que ofrece una visión
clara de sí misma, y una oportunidades para que el aprendizaje corporativo
sea una realidad (disponibilidad de medios, apertura a la crítica, atención a las
iniciativas, facilitación orientadora, acceso a la memoria organizacional, actua­
lización de competencias, comunicación e información fluida), con bases de
datos a las que se aporta y de las que se benefician los equipos de trabajo.
En la memoria corporativa está depositado un saber hacer, una perso­
nalidad propia de la empresa, que va asociada a hábitos determinados, de
conocimiento, de manejo de herramientas, de concepción del servicio, de
búsqueda de coherencia entre lo que la empresa cree y dice que profesa
como principios y valores y lo que hace, es decir, cómo se comporta a la hora
de la verdad con su cliente interno o externo y con el entorno social.

QUINTO PASO ________________


Construir valores, una tarea de todos
La construcción de valores la ponen en marcha las organizaciones, pero
se fundamenta en la conducta de las personas, primeras beneficiadas y res­
ponsables únicas de que los valores operen efectivamente. Por eso, hay que
empezar por uno mismo: conocimiento, conciencia, decisión, acción, hábito
-estamos en el terreno del valor y la virtud-, propósito y constancia y diligen­
cia para mantener el propósito a lo largo del tiempo, comprobando los resulta­
dos en mi conducta y en la percepción que los demás tienen de ella.
Puede ocurrir que yo me perciba muy bien a la hora de analizar mis
valores o antivalores. Pero lo que cuenta en términos de cultura empresarial
no es tanto cómo me veo yo sino cómo me ven los demás. No se trata de que
la forma como me ven los demás signifique que están definiendo mi persona-

99
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

lidad (que yo sea asO. Lo que realmente significa es que me comporto de una
manera en que los demás me perciben y esta percepción puede llegar a ser
distinta a como yo me percibo y puede estar marcada por un signo negativo
para la cultura de la empresa.
Así como es posible tener unos indicadores de gestión, que cuantifican
el aporte del trabajo de una persona, podemos hablar también de unos
indicadores de valor o de actitud frente a los valores o a los antivalores. Si yo
realizo un muestreo estadístico a través de cuestionarios elaborados con ese
objetivo, los promedios resultantes reflejan unas tendencias en la forma de
percibir mi conducta por parte de los demás , lo cual llega a tener una
confiabilidad grande. Dicho con otras palabras: si una muestra representativa
de las personas que en la empresa me conocen y tratan coincide en la apre­
ciación de que yo soy ordenado, esto confirma que estoy siendo difusor de un
valor. Y si lo que perciben es un antivalor, soy un riesgo para los demás.
Es útil, para esos efectos, emplear alguna herramienta de diagnóstico
que facilite la evaluación cuantitativa de la percepción. Así se concretan mejor
los factores de riesgo en el caso de los antivalores o los factores de refuerzo
en el caso de los valores. Hecha las ponderaciones y tabulaciones estadísti­
cas, según la prueba de que se trate, lo importante es ofrecer la oportunidad
de cambio a quienes presentan factores de riesgo o convertir en multiplicadores
a quienes sobresale en la práctica de un determinado valor a nivel corporativo.
En este tipo de evaluación , los datos deben mantenerse dentro de la
máxima reserva, de modo que el depositario sea la persona misma y los res­
ponsables de hacer el muestreo estadístico, para poder ayudarle efectiva­
mente al cambio de conducta, porque ese es el objetivo: que el cambio perso­
nal lleve a la transformación de la cultura corporativa.
En ambos casos el proceso de acompañamiento (coaching) es un me­
dio que permite el seguimiento y el apoyo a nivel individual y de grupo. En el
caso de gente que puede ser un factor de riesgo para la organización, o sea
que presenta indicadores o resultados muy altos en cuanto a antivalores se
refiere, el planteamiento básico es que vean no tanto el problema como la
oportunidad de mejoramiento.
Todos los seres humanos tienen un potencial casi ilimitado de desarro­
llo personal. En el caso de la empresa, el diagnóstico y las herramientas de
ayuda buscan, ante todo, un beneficio para las personas aunque, obviamen-

1 00
JORGE VAReE

te, la organización se beneficia directamente de los cambios de conducta.


Durante el proceso de acompañamiento, el facilitador o consultor ayuda a la
persona a tener una clara conciencia de su situación y a encontrar unas solu­
ciones o metas que salgan de la misma persona, colaborándole en la cons­
trucción de un plan de acción. El acompañamiento contribuye a que cada
persona de la empresa conozca su potencial , identifique sus puntos débiles y
se haga responsable de su crecimiento personal y profesional.
Otro de los medios para construir valores como una ventaja competitiva
dentro de una organización es la formación de líderes multiplicadores o cons­
tructores de valores que dirijan su acción a núcleos pequeños, dentro de los
cuales también surjan otros líderes que prolonguen el proceso hasta llegar a
todos los niveles de la empresa.
Es un proceso que se toma su tiempo y que exige la progresiva madu­
ración de quienes asumen ese liderazgo. De ninguna manera puede esperar­
se resultados de la noche a la mañana o en períodos muy cortos, por intensi­
vos que sean los medios. Los cambios de cultura, como los de una persona,
requieren un buen tiempo, como ocurre con la naturaleza, a la que no se le
puede presionar para que adelante sus frutos antes del tiempo de la cosecha.
Claro que las personas, a diferencia de los demás seres naturales, tie­
nen también la posibilidad de acelerar algunos procesos en la medida en que
comprometen su voluntad y acciones en ellos. No se puede, pues, establecer
una regla fija, pero en la práctica se trata de procesos que van de seis meses
a dos años, salvo casos expecionales. El objetivo es que la empresa reciba
una asesoría temporal y luego lo haga autosostenible. Los constructores tra­
bajan con metas quincenales o mensuales, y reciben un apoyo en ese perío­
do, individualmente y en grupo para comprobar cómo se refleja la vivencia de
los valores en la tarea diaria y en el clima de trabajo de la empresa.
La construcción de valores desarrolla el liderazgo potencial de mucha
gente que no desempeña cargos de dirección pero que asume la responsabi­
lidad de influir en otros para ayudarles a cumplir metas y objetivos. Se trata de
un liderazgo no carismático sino distribuido, muchas veces no visible sino más
bien virtual. Pero se debe potenciar también, con acciones específicas y con
programas de formación y acompañamiento -de Gerencia por Valores, por
ejemplo- al liderazgo de los equipos directivos, como adecuado complemen­
to al programa conjunto de desarrollo de valores en toda la organización.

101
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

S8ITO �SO ______________________________..


Transfonnar con valores la cultura corporativa
Que haya que cambiar, en el mundo de hoy, nadie lo pone en duda. El
asunto está en si esperamos a que el cambio nos cambie -riesgo bastante
peligroso-, o adelantamos el cambio proactivamente, anticipándonos a él. Pero
todo cambio organizativo debe empezar por plantear un cambio en la cultura,
es decir, en el conjunto de creencias, principios y valores que forman el ideario
o "carta constitucional" de la empresa.
Como mencionamos atrás, el desaprendizaje de ciertas cosas que se
creían inmodificables ("aquí las cosas se han hecho siempre así'') es un buen
comienzo para una cambio de cultura o una cultura de cambio, es decir, para
aprovechar la posibilidad permanente de configurarse según las necesidades
de la competencia, de la globalidad, del desarrollo tecnoinformático o de la
economía del país.
Hay empresas cuya cultura está marcada por valores para sobrevivir
(seguridad , control, reacción defensiva a las amenazas . . . ) o por una mezcla de
éstos y de valores para desarrollarse en medio de los riesgos (autocontrol,
creatividad, vulnerabilidad . . . ) Lo importante es ver en qué situación estamos,
.

si hay anquilosamiento en las estructuras o en las personas, si la gerencia está


envejecida, para introducir estratégicamente cambios urgentes, para renovar­
la de modo que sea capaz de afrontar la competencia en el mercado.
Una cultura de cambio o un cambio de cultura tienen como base sólida
los valores de la empresa y de las personas que la integran. Y, desde luego,
los supuestos o creencias básicos que le han permitido cumplir su misión y
que tienen vigencia hoy. Pero lo inevitable es darse cuenta de que la experien­
cia de la empresa no reposa en los informes anuales, en los manuales o en la
maquinaria y el aparato administrativo (sistema formal) sino en la memoria
colectiva que acumula la experiencia corporativa y en el capital humano (siste­
ma humano) . Este es flexible y adaptable a nuevas situaciones con el cambio
de actitudes y de valores, que le llevan a comportarse de otro modo, con base
en nuevas creencias y supuestos organizacionales diferentes, pero también
en nuevos valores, ojalá definidos participativamente, de modo que generen
un mayor compromiso en todos.
Los principios y valores actúan como generadores de la nueva cultura y
no simplemente como reveladores de una nueva imagen. Hay empresas que

1 02
JORGE Y AReE

cambian ésta pero su cultura sigue amarrada a los viejos paradigmas y poco
se logra con la tarea de maquillaje externo. El cambio implica muchas veces
reingeniería, nuevas estructuras administrativas y técnicas, nuevos procesos,
nuevas estrategias pero, sobre todo, un modo de ver la empresa y su entorno
en forma distinta, a partir de los valores humanos de los empleados para lo­
grar que sean altamente competentes.
Cultura, en su etimología griega, viene de cultivo, de limpiar la tierra,
cavar y sembrar. Eso mismo es lo que hay que hacer en las organizaciones.
Hasta hace 30 o 40 años eran muy "incultas". No se hablaba de cultura por­
que estaban dedicadas sólo al negocio, a producir utilidades, a contar con
una fábrica y una maquinaria, una administración, un capital y gente que ope­
rara con eficacia esos medios. Poco pensaban en el desarrollo del talento
humano o en la satisfacción y, no digamos, en la proyección social al entorno.
La cultura empresarial -tema surgido a partir de 1 960 en la Escuela de
Negocios de Harvard- ha cogido mucha fuerza en razón de las grandes omi­
siones del pasado y del liderazgo que la empresa ejerce en el mundo de hoy,
en el que una empresa sin cultura propia no puede sobrevivir.
Para cambiar o estructurar una cultura, la empresa necesita afrontar los
riesgos de la transformación de fondo, vencer los paradigmas del pasado que
la frenan -en realidad son antiparadigmas- y, sobre todo, desarrollar en las
personas la capacidad de cambio. Hablar de desarrollo de capacidades es
pisar el terreno de las aptitudes, de las actitudes, de los hábitos, de la transfor­
mación de la información en conocimiento asumido y aplicado.
El papel del liderazgo en este proceso es evidente. Tanto a nivel directi­
vo como a nivel de constructores de valores, porque actúa como legitimador
del proceso, que busca fortalecer los puntos débiles en el cambio (resistencia,
vicios, antiparadigmas, anquilosamiento, etc.) y apalancar con los puntos fuertes
(afán de aprender, exigencias de la competitividad, nuevas tecnologías, reno­
vación de conocimientos) . Los valores vividos por las personas, definidos
corporativamente -pocos pero incisivos, estimulantes, atractivos- o los de
cada uno, son los que dan cohesión a todas las tareas y deben, además,
crear en todos los miembros de la empresa una imagen mental corporativa
que impulsa a la gente tras el "sueño", la visión que se busca alcanzar (para
dónde vamos) y tras el modelo de aprendizaje transformativo que se propon­
ga realizar.
L O S VAL O RES S O N UNA VENTAJA C O M PETITIVA

La cultura se consolida en la medida en que los valores se manifiestan en


el día a día, revelan la coherencia entre lo que la empresa piensa que es o dice,
lo que quiere ser y lo que realmente hace, lo que se ve en su producto o en su
servicio, en el semblante y en las actitudes de su gente, en el compromiso que
implica trabajar por sus clientes, para servirles no como los clientes esperan ser
servidos sino, aún más, mejor de lo que los clientes esperan ser servidos, en el
respaldo de los accionistas a los directivos y de éstos a los empleados.
Una cultura centrada en valores genera orgullo por lo que se hace, sin
prepotencia, con humildad para servir a los empleados y clientes y también a
la sociedad. Es una cultura en la que se sabe lo que se quiere, se sabe cómo
hacerlo y se puede hacerlo efectivamente y convertirlo en un estilo de trabajo.
No como una moda pasajera sino como un estilo de vida que va penetrando
poco a poco el modo de pensar y de actuar de quienes están bajo esa cultura.
El estilo de vida conduce a realizar un trabajo productivo que esté siem­
pre respaldado y actualizado por un trabajo formativo, que se relacionan con
la unidad vital de la persona, y que evita el activismo, la desenfrenada activi­
dad sin control, dedicada más al hacer que al ser, que busca más el tener que
el dar y el servir, que son orientaciones básicas de la productividad de los
valores. _

1 04
CAPfruL0 9
CONSTRUCCiÓN DE VAL R
EN LAS ORGANIZACIO 11I

SÉPTIMO PASO _
_________________

Trabajar por valores desarrolla el eapital lntelectual


En las personas y en las organizaciones existe un capital que no figura
en los libros y que no es fácil de valorar en dinero porque es inmaterial o
intangible, no lo podemos ver y tocar como a los billetes. Lo conforman, en lo
personal, lo que cada uno sabe en la vida, su experiencia profesional , su inte­
ligencia, sentimientos, emociones, relaciones, etc.
En la empresa lo vemos expresado en la propiedad intelectual o indus­
trial, en lo que habitualmente se ha denominado know how, pero también en la
experiencia acumulada, en los valores y creencias arraigados, en las prácticas
administrativas, en las tecnologías propias, y en otros aspectos.
A todo esto se le llama "Capital intelectual" en razón de que, así como a
los bienes y al dinero se les denomina capital, esto también constituye un autén­
tico capital, no importa que no sea tan tangible como el dinero o los bienes
físicos. Hoy en día es tan importante o más, para las empresas, contar con ese
capital intelectual: la suma o integración de todos los conocimientos y experien­
cias -personales y colectivas- que hacen a la empresa competitiva (Stewart).
El término "Capital Intelectual" se halla relacionado muy estrechamente
con el de "Organizaciones de Aprendizaje" u "Organizaciones Inteligentes",
porque en éstas se da prioridad al conocimiento, al aprendizaje permanente
de todos, en una doble dirección: afán de aprender y afán de enseñar, de
comunicar a otros lo que se sabe y la experiencia que se tiene. Se trata de
personas y empresas abiertas al aprendizaje, a la innovación, a la creatividad.
L O S VA L O RES S O N UNA VEN T AJA C O M PE T I T IVA

Pero también el capital intelectual se relaciona estrechamente con los


valores personales y corporativos. Sin valores el capital intelectual quedaría
reducido a habilidades o a un saber hacer cosas rutinariamente. Sería un ca­
pital que se agotaría progresivamente o que se quedaría estancado sin produ­
cir dividendos.

Los valores dan soporte y sentido a ese capital. Por eso es tan impor­
tante trabajar por valores, construir valores, aprender a vivir los valores y pro­
curar encarnarlos o incorporarlos establemente a la vida como virtudes. En la
medida en que vivamos muchos valores, se incrementará nuestro capital inte­
lectual. Lo mismo pasará si aprendemos a hacer mejor las cosas, si sabemos
cómo hacerlas de otra manera más eficaz, si nos especializamos, si estamos
creciendo interiormente, si nos hacemos más maduros.
Debe insistirse en que el capital humano es un núcleo común de un
cierto poder colectivo mental (conocimientos, saber, experiencia). La informa­
ción requiere la comunicación (puesta en común) y cuando ella se da en la
base, se tienen conocimientos sobre los cuales se fundan los procesos de
formación personal, apalancados por la motivación espontánea, por los crite­
rios de acción y comportamiento, por el conocimiento científico y técnico y
por los valores que dotan de sentido al obrar humano, al trabajo productivo.

El mal uso de la información procede de una mala formación. Un ejem­


plo de mal uso de la información y de desperdicio del capital intelectual es
creer que dando a la gente mucha información se logran cambios de conduc­
ta. Nada más equivocado. Los cambios de conducta se basan en cambios de
actitud y ellos se logran no sólo con conocimientos sino con el desarrollo de
capacidades y la formación de hábitos, con valores que se van construyendo
en la persona y en la empresa progresivamente. Eso conlleva el proceso de
entrenamiento para el desarrollo de habilidades, formas puntuales de hacer
algo operativo o de emplear una técnica.
El mejor capital humano es tener gente valiosa, que procura incremen­
tar sus valores cada día e irradiarlos a su entorno. La construcción de valores
dentro de un programa de desarrollo de valores, equivale a hacer cada vez
más rentable y operativo ese capital que, por intangible que sea, tiene un
infiujo poderoso en la configuración de una organización altamente competiti­
va, en la que los valores marcan la diferencia.

1 06
JORGE VAReE

oc�vo �so ______________________________


Los valores aumentan la productividad
Convertir los valores en una ventaja competitiva exige el máximo apro­
vechamiento de la inteligencia -racional y emocional- colectiva de todos los
integrantes de una empresa. Compartir la visión y los valores corporativos,
además del influjo mutuo interpersonal de los valores de cada partícipe, es un
motor de progreso para la empresa y para las personas.
Esto se debe notar en términos de resultados económicos, de incre­
mento de la productividad , de elevación de la calidad y del servicio, de rendi­
miento del trabajo en equipo, de reducción de costos al aumentar la eficien­
cia, el aprovechamiento del tiempo, la rapidez y efectividad de la comunica­
ción y la retroalimentación que permite rectificar errores y rumbo.
Es lógico por ejemplo, que si los directivos se dedican menos a contro­
lar, a ejercer presión sobre los subordinados y estimulan la autorresponsabilidad
y la autogestión, dispondrán de más tiempo para la creatividad y el análisis, y
los empleados podrán desplegar muchas potencialidades que quedan aho­
gadas por la tarea de obrar de cara al control más que al desempeño libre y
espontáneo, responsable. No existe una única forma correcta de hacer las
cosas. La gente con valores como la iniciativa, la innovación, la inquietud, la
audacia, no se contenta con la rutina de siempre, y se las ingenia para trabajar
más y mejor, para vender más, para servir mejor.
El hecho de apuntar a una mayor competitividad para sobrevivir y para
progresar en un mercado, marca un reto para quien está dispuesto a ser más
competente que su vecino o que su adversario en los negocios. Si no se
renueva, se muere más temprano que tarde, lo sacan del juego, por fallos en
la calidad, en el servicio, en los precios o en el mercadeo.
No basta lograr un éxito psicológico en cuanto que los valores permitan
contar con mejor gente en sus actitudes y en sus relaciones, incluso con
mayores conocimientos. Si eso no está integrado a una vida de trabajo inten­
so y productivo, que incluso sea mensurable en indicadores de gestión, el
esfuerzo no compensaría adecuadamente.
La experiencia demuestra que si la gente se siente mejor tratada,
-respeto-, mejor valorada -autoestima-, más estimulada -reconocimiento-,
en un clima positivo de trabajo -confianza-, con mayores opciones de perfec-

1 07
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

cionamiento a través de la formación y el entrenamiento, los resultados no se


hacen esperar: la productividad tiene que mejorar.
Poseer valores, construir valores como tarea corporativa, es un negocio
rentable para la empresa: su talento humano se desarrolla, los recursos físi­
cos, técnicos y financieros se utilizan mejor, el servicio al cliente mejora, el
mercadeo se impulsa y los directivos son los primeros en observar que su
cambio de conducta, su esfuerzo por disminuir los efectos de ciertos antivalores
e incrementar las fortalezas de sus valores, representa una fuerza ejemplar
que arrastra tras de sí y focal iza las energías corporativas hacia horizontes de
éxito.
Si por efecto de la práctica de los valores me convierto en lo que habi­
tualmente la gente lo dice refiriéndose a quien interpreta con gran arte un
instrumento musical , un virtuoso, pero que podemos aplicarlo perfectamente
a quien encarna valores o virtudes en el trabajo, eso quiere decir que no soy
simplemente "una buena persona" sino un profesional eficiente que realiza
con competencia su trabajo y con satisfacción personal, fruto del rendimiento.
y esa satisfacción forma parte de la felicidad que todos buscamos, pues tam­
bién es objetivo de la empresa contar con gente .que haga realidad sus sue­
ños, que trabaje a gusto, que sea feliz.

NOVENO PASO _______________


Los valores fortalecen la motivación y la satisfacción
La construcción de valores, como ya se mencionó, requiere un plan
global que contemple diferentes estrategias, entre ellas las herramientas de
diagnóstico o muestreo estadístico, el proceso de entrenamiento o acompa­
ñamiento individual y colectivo (coaching), el trabajo con los directivos sobre la
Gerencia por Valores, con su respectivo acompañamiento, los procesos de
aprendizaje de valores en toda la organización, el desarrollo del liderazgo a
través de constructores o multiplicadores de valores, y la tutoría de los nuevos
(mentoring) para inducir en la cultura de la empresa, etc.
Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que
en cada nivel se refuerce su vivencia y la comprensión de los aspectos fun­
damentales que interesa que todo el mundo los haga parte de la práctica y de
esa imagen mental corporativa compartida. Hay que explicar cada valor, des­
glosar sus significados, ver su aplicabilidad a las situaciones de trabajo,

1 08
JORGE Y AReE

intercambiando experiencias entre los directivos que comprueban cómo los


viven entre ellos y cómo los viven quienes dependen de ellos, así como lo
comprueban igualmente los líderes constructores de valores, a través de esos
círculos concéntricos mediante los cuales llegan a todos los niveles.
No hay que olvidar la retroalimentación que llega del cliente, bien por­
que ha intervenido en la evaluación de factores de riesgo o en la medición
positiva de la vivencia de valores. El cliente percibe directamente los resulta­
dos de una política de desarrollo de valores y puede ayudar a afincarla bien, al
comunicar sus experiencias o al hacer sus sugerencias en uno u otro aspecto.
Es importante que exista reconocimiento a la vivencia de valores, bien
por los resultados de las mediciones, como por el trabajo que cada uno hace
consigo mismo para incrementar sus valores y disminuir los antivalores, con
ayuda de los programas que integran el proceso, como el acompañamiento a
los líderes constructores. Y con el reconocimiento, las recompensas o estímu­
los económicos y de capacitación (bonificaciones, premios, viajes . . . ), vincula­
do siempre a las políticas de personal, administrativas, de bienestar y de co­
municación, ya que todas pueden y deben servir de respaldo a ese programa.
Pueden combinarse el monitoreo que hace la organización en diferen­
tes instancias con el automonitoreo personal, con la creación de grupos de
interés en desarrollar valores no sólo en la empresa sino en la familia y en los
grupos informales que surgen del ámbito laboral. Asimismo, pueden estable­
cerse unas pautas para que se realice una auditoría sistemática del programa
de desarrollo de valores que permita comprobar la eficacia del mismo, los
puntos débiles, la secuencia y oportunidad de las etapas seguidas, el cumpli­
miento de los planes de continuidad y acompañamiento.
Igualmente la construcción de valores puede llevar a que se introduzca
como aspecto clave de la selección de personal, la existencia o disponibilidad
para la práctica de determinados valores corporativos o pertenecientes a las
creencias básicas que rigen en la organización. No se trata, de ningún modo,
de averiguar si las personas poseen valores en general, sino de que vean en
este criterio un punto vital a la hora de definir su ingreso a la empresa.
La motivación es definitiva para crear o renovar una cultura con base en
valores, porque llevan a mejorar el sentido del trabajo, a comprender la signi­
ficación de la tarea en el conjunto de la empresa, y a la conciencia de estar
realizándose como persona, haciendo algo de trascendencia, de proyección a

1 09
L O S VAL O RES S O N U N A VE N TAJA C O M PET I T I VA

los demás. La persona motivada no sólo hace lo que le toca, sino todo lo
necesario para que la organización progrese, porque se siente bien recom­
pensada por su esfuerzo.
Como ya lo vimos, hay valores que refuerzan los motivos externos o
extrínsecos a mi trabajo (salario, prestaciones, equipo), mientras otros tienen
que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción del
empleado (autoestima, crecimiento personal , posibilidades de formación) y
otros más que constituyen motivos trascendentes, referidos a los otros, a la
proyección social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad).
Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas
de desempeño mucho más allá de trabajar con base en la tarea. Se convierten
en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la expan­
sión, a superar situaciones difíciles. Son accesibles a todos, y en todos puede
darse su arraigo, si existe una política permanente de promoverlos, de formar
multiplicadores de valores en toda la estructura de la empresa y de articularlos
en todas sus áreas.
El futuro de la empresa es trabajar por valores, es apuntarse a lo más
valioso entre los recursos, el hombre, recurso inagotable y, por eso mismo,
objeto de aprendizaje permanente. Se construye una cultura de valores que
mejoran la productividad y desarrollan a las personas, demostrando que los
valores así concebidos sí son una ventaja competitiva perdurable, y que la
inversión para lograrlo es menor que la que se hace en tecnología. Incluso
menor que la de la capacitación tradicional. Y, además, se focal iza y se optimiza
el desarrollo humano.
Este es el gran desafío para las empresas que saben que para subsistir
hay que tener la mejor gente, y que la mejor gente es la que tiene valores, a la
que se le ayuda a incrementarlos, a alinearlos con los de la organización y a
proyectarlos en su tarea profesional y humana y en sus relaciones sociales.

DÉCIMO PASO _______________


Configurar la empresa como un sistema de valores
Para comprender los valores y desencadenar su dinamismo operativo
hay que partir del ser de la persona, de su unidad compleja, modelo ejemplar
de cualquier sistema (una totalidad compleja que se explica por la interacción
de sus partes). Pérez López habla de sistemas cerrados, cuya situación es de

110
JORGE VARCE

equilibrio, como los que estudia la mecánica, abiertos, aquellos capaces de


aprender -con más de una situación de equilibrio y con un aprendizaje ascen­
dentEr, como ocurre con la evolución, y libres, susceptibles de aprendizaje
positivo y negativo, como el ser humano
El hombre es un sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de
nosotros lo es y lo son las organizaciones o sociedades que el hombre crea.
En ellos se absorben los sistemas cerrados y los abiertos, pero la causa de los
desastres mayores o de la prosperidad es el "sistema" que construye valores:
el hombre. Los valores no se dan, estrictamente hablando, sin el hombre. A
diferencia de otros sistemas que se dan dentro del ser humano, como el siste­
ma inmunológico �n el que todo está programado y opera sin necesidad de
órdenes-, el sistema humano se autodirige libremente.
La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptar­
los a su vida, y la permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o
entre virtud y vicio, es posible por tratarse de un sistema libre, que puede
mejorar siempre, y que puede empeorar, pero no indefinidamente porque de­
jaría de tener sentido, sería lo contrario de un sistema. Por eso, para cambiar
una cultura hace falta la transformación, el cambio asimilado y provocado.
La concepción de la empresa como un sistema permite considerar las
interrelaciones desde la visión de conjunto y, con base en ella y en las
interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de tareas o de
proyectos, crear las visiones compartidas.
Esto da paso a las organizaciones virtuales, desburocratizadas, simpli­
ficadas, donde no es necesaria la visibilidad de las jerarquías y cuya eficacia
no está representada por el número de procesos, trámites y papeles que ma­
neja (recordemos que burocracia es el poder del papel y de las Oficinas) sino
por las tareas que resuelve con base a una distribución de equipos de trabajo
que manejan mucha información, la analizan a fondo y la comunican
Así podemos pensar en la empresa como un sistema de valores dotado
de unidad, que le brinda consistencia y permanencia a la organización y la
proyectan a la sociedad. Los valores operan se relacionan con la totalidad ,
pero se radican en las personas, desde donde se irradian a la institución en un
ciclo de influencia ininterrumpido.
Este sistema posee un dinamismo impresionante que lo hace capaz de
logros sorprendentes, de renovación y perfeccionamiento incesantes, de asu-
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C OMPETI T IVA

mir problemas, de afrontar tareas y riesgos desconocidos, de asimilar lo im­


previsto o de desdoblar lo complejo.
En las organizaciones de aprendizaje concebidas como sistemas inteli­
gentes, se trabaja no con base en el pensamiento lineal (causa-efecto) sino con
base en la comprensión global que surge de las interrelaciones, del intercambio
de información, del manejo de patrones de cambio que aportan capacidad de
respuesta para reaccionar ante ellos, incluso más que para preverlos, para anti­
ciparse a ellos, para hacerlos. Precisamente la presencia de un sistema de valo­
res compartidos, refuerza la capacidad de romper paradigmas ineficaces, mo­
delos mentales del pasado o creencias que ya no poseen validez.
La organización como sistema de valores se configura como empresa
virtual en cuanto la concebimos como un conjunto de redes de trabajo y de
cooperación, apoyadas en la información común, que permite, a su vez, enla­
zar con otras redes y equipos de trabajo de otras empresas, creando una
potencialidad mayor que beneficia a todos, con menores cargas operativas,
que es lo propio de una comunidad virtual.
Virtualidad implica potencialidad que hay en la persona para desarrollar
formas de trabajar absolutamente novedosas como puede ser la metodología
informática en sus diferentes etapas de implantación hasta llegar a lo que se
llama realidades virtuales, que son simulaciones y modos de sustitución de lo
real a través de funciones cibernéticas.
Propios de la organización como sistema virtual son los equipos inteli­
gentes de alto rendimiento, capaces de conocimiento acelerado, que dinamizan
y flexibilizan enormemente el trabajo. En un equipo hay mucho potencial dis­
ponible y se incrementa el conocimiento mutuo y los valores compartidos.
La organización se vuelve plana, horizontal, no piramidal, con un liderazgo
compartido. Del clásico organigrama de corte napoleónico (tipo "rastrillo) se
pasa a organigramas flexibles y cambiantes, con una estructura que puede
responder rápidamente a necesidades y desafíos. Su diseño es más cercano
a la configuración molecular, con un centro o núcleo y agrupaciones periféricas
cumpliendo su misión, que pueden ser contratadas por fuera para que el nú­
cleo de la empresa se reduzca por costos y por eficiencia. _

112
CAPITuLO 10
EL PROCESO DE DESARROLLO

amo ya se ha expresado en varias ocasiones en este libro, hasta


ahora en las organizaciones se ha prestado más atención a la es­
tructural formal (administrativa, técnica, de producción, financiera
y de servicios), que a la estructura informal o espontánea.
En la medida en que la gente se ha convertido en el centro de la empre­
sa y en que el desarrollo humano ha pasado a ocupar el puesto de primer
plano que se merece, las políticas corporativas en cuanto al crecimiento de la
persona empiezan a marcar prioridades como el aprendizaje.
En este sentido el impulso dado por la teoría de Senge (La Quinta Disci­
plina) con su visión de las organizaciones de aprendizaje, desarrollado amplia­
mente por él mismo y por otros autores, ha prestado un servicio invaluable a la
concepción del talento humano y su papel en la organización. Y sobre todo,
ha aportado enfoques decisivos a la hora de aplicar el aprendizaje a los temas
vitales de la empresa.
Se recogen en este capítulo, las dimensiones de lo que en el Instituto
Latinoamericano de Liderazgo (ILL) denominamos Programa de Desarrollo de
Valores (PDV), que viene aplicándose en diferentes empresas con muy buenos
resultados. El Programa de Desarrollo de Valores potencia el recurso más im­
portante de la empresa, los empleados, haciendo que los conocimientos, ha­
bilidades y experiencia que han adquirido a lo largo de su vida profesional,
refuercen la vivencia cotidiana de valores.
El Programa está en consonancia con otros que se encuentren en mar­
cha en la organización, como servicio al cliente, calidad total, reingeniería,

113
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

etc. , porque apunta directamente a actitudes y valores por parte de las perso­
nas, aspecto siempre permanente y válido para la cultura de la empresa.
Tres son los objetivos que resumen lo que se busca con el Programa:
• Creación de una cultura de valores como ventaja competitiva, ba­
sada en el cambio de actitudes de las personas para lograr la trans­
formación corporativa.
• Desarrollo del capital intelectual como capital humano a través del
aprendizaje permanente de valores, mejorando establemente la ca­
lidad del trabajo diario.
• Fortalecimiento del espíritu de liderazgo en toda la organización y
desarrollo de la Gerencia por Valores a nivel directivo.

ESTRATEGIAS ________________

El programa de Desarrollo de Valores (PDV) utiliza una serie de estrate­


gias que se realizan según las necesidades y características de la empresa. Se
exponen a continuación los lineamientos principales de cada una de ellas. No
necesariamente son sucesivas. Pueden programarse algunas simultáneamente.
En cualquier caso, es un proceso que cubre un tiempo de realización entre 6
meses y 2 años, dependiendo de las estrategias seleccionadas, del tamaño
de la empresa y de los grupos en los que va a aplicarse el programa.

18 Estrategia: Diagnóstico de Valores (DIAVA):


Este diagnóstico busca establecer el nivel de vivencia y aplicación de
valores. Con una serie de cuestionarios sobre cada uno de los valores selec­
cionados se hace un muestreo estadístico, que permite datos confiables so­
bre la percepción cultural de la práctica de los valores en los miembros de la
organización. La prueba, basada en el método de confiabilidad y error, busca
la disminución de los errores que se dan en ella y en el evaluador cuando se
mide una misma cosa varias veces y se obtienen resultados diferentes. Es
decir, se mejora la precisión de la medición.
Puede sonar raro al oído la idea de que los valores se pueden medir. La
idea de Drucker de que "lo que se mide se puede manejar" y, por tanto mejo­
rar, se aplica aquí con toda propiedad aunque suene raro. No tan raro si se
piensa que así como existen indicadores de gestión, fruto de tecnologías con

114
JORGE VARCE

soporte estadístico, también podemos hablar de indicadores de valores o de


actitudes personales que vienen a servir de complemento a los anteriores, en
la medida en que tratan de precisar al máximo las formas de percibir el com­
portamiento dentro de la cultura empresarial.
Esto no constituye una novedad, puesto que desde hace varios años
se vienen aplicando diferentes pruebas de diagnóstico, por ejemplo, por men­
cionar un aspecto muy cercano a éste, a la medición de clima organizacional.
La medición de valores, como cualquiera otra medición, arroja en sí
unos datos que deben ser interpretados y analizados para, a partir de ahí,
hacer verificaciones que reaseguren lo que los datos expresan y, sobre todo,
establecer pautas de trabaja con las personas y los grupos. La experiencia en
este terreno nos dice que los datos solos producen reacciones poco indicati­
vas y en ocasiones estériles si a partir de ellos no surgen planes de acción
concretos para tratar de contrarrestar el peso de un antivalor o reforzar la
vivencia de un valor, a través del acompañamiento personal y colectivo.
En la medición se tiene muy en cuenta que deben estar representados
todos los niveles de la empresa, incluido el nivel directivo. Su participación es
indispensable, también por motivos de ejemplaridad , en todas las fases del
proceso de desarrollo de valores. Si los directivos no se comprometen en ser
parte del diagnóstico y en sacar las conclusiones de los resultados del mismo,
para de ahí en adelante realizar unas tareas indispensables para el mejora­
miento humano, sería mejor no llevar a cabo la medición.
Además, hay que tener en cuenta que ellos son parte del problema
-los antivalores- y también de la solución -la práctica de valores- y de no
estar presentes, el diagnóstico mismo sería incompleto. La experiencia dice
que no es necesario trabajar con toda la organización, porque, en esas medi­
ciones -como ya lo explicamos antes- tiende a cumplirse la ley de Pareto que,
simplificada, significa que un 20% de la organización es el que influye en el
comportamiento, para bien o para mal, del resto de la organización.

� Estrategia: Acompañamiento (Coaching)


Con base en los resultados de la medición se hace un seguimiento
personal a quienes representan factores de riesgo o, al contrario, tienen mar­
cadas fortalezas para apoyarles en la disminución del riesgo o en el incremen­
to de los factores de éxito. Es un proceso que permite que cada una de las
LO S VAL O RE S S O N U N A VE N TAJA C O M PETI T I VA

personas de la empresa conozca su potencial , identifique sus puntos débiles


y se haga responsable de su crecimiento personal y profesional.
El proceso de Acompañamiento personal ayuda a desarrollar el poten­
cial de cada uno para beneficio del empleado y de la organización . Durante el
proceso, el consultor orienta a su asistido para que adquiera conciencia de su
situación, ayudándole a encontrar las causas internas y facultándolo para cons­
truir su propio plan de mejora.
No basta con detectar, a través de una prueba o de otro medio, que hay
personas que constituyen un factor de riesgo para la organización o que, por
el contrario, son un punto de apalancamiento para la difusión de valores. Ni es
suficiente ofrecer los datos que resultan de una medición o información sobre
las actitudes que deben cambiarse o sobre los valores que deben practicarse.
No nos cansaremos de insistir en que la información no forma, no produce
los cambios de conducta. Hay que pasar a la formación de nuevas actitudes y a la
creación de nuevos hábitos para que se opere una transformación efectiva. Y ésta
sólo puede lograrse si las personas cuentan con un apoyo directo e individualizado,
el acompañamiento personal, para alcanzar sus logros en esa tarea.
Es muy importante el seguimiento que se opera a través de las entre­
vistas de acompañamiento y el estímulo que esto representa para cada em­
pleado o directivo que se beneficia con esa ayuda, que requiere personas
cualificadas y debidamente capacitadas para el efecto. No se trata de entrevis­
tas para pedir cuentas o para reclamar cambios con base a un esquema previo.
Como la palabra misma lo dice, son para acompañar al otro paso a paso, cami­
nando al iado de las personas, ofreciendo apoyo y formas de solucionar los pro­
blemas o de reforzar los planes de acción para lograr determinados objetivos.

ss Estrategia: Constructores de Valores


Esta estrategia es el corazón de todo el Programa de Desarrollo de
Valores (PDV) porque busca llegar a toda la organización para alinearla en
torno a la vivencia de los valores corporativos desde la práctica personal , de
modo que se empape la cultura de la empresa y se opere una transformación
clara en la conducta de sus miembros.
La construcción se opera con base en lo que pueden denominarse líde­
res multiplicadores, facilitadores, guías o, propiamente, constructores de valo-

116
JORGE VAReE

res dentro de la organización. Se trata de una muestra representativa de la


misma (entre un 5% y un 1 0% normalmente) seleccionada por un sistema de
participación o por escogencia directa, pero teniendo en cuenta que respon­
da a esa representatividad , para que refleje adecuadamente los diferentes ni­
veles de trabajos y responsabilidades dentro de la empresa.
Cada constructor se hace cargo de un número determinado de compa­
ñeros (9 es un número muy adecuado) para hacer con ellos la tarea de segui­
miento en el día a día, con soporte y colaboración de medios de difusión
dentro de la empresa. Y sobre todo, con la capacitación directa recibida perió­
dicamente para el ejercicio de su tarea, la lectura y aplicación de manuales,
cartillas y otros materiales preparados para el efecto.
El acompañamiento a los líderes constructores o mult iplicadores se hace
con talleres mensuales y con entrevistas personales -quincenales o mensuales­
que permITan resolver temas muy puntuales y comprobar cómo se refleja la viven­
cia de los valores en la organización así como el esfuerzo por desaprender los
antivalores, de modo que se logre un clima de esfuerzo continuo por mejorar la
calidad de las relaciones interpersonales y el clima laboral en todos los niveles.
A la estrategia de los constructores de valores está dedicado el próximo
capítulo de este libro, donde se encontrarán unas pautas muy detalladas so­
bre su preparación y su modo de actuar.

48 Estrategia: Gerencia Por Valores (GPV)


Enfocado al grupo directivo de la organización, esta estrategia, en ple­
na sintonía con las anteriores, refuerza la visión de los directivos sobre el pro­
ceso completo del desarrollo de valores y los faculta para incorporar a la tarea
de dirección aspectos claves que facilitarán su intervención en el mismo, ya
que a veces lo harán como parte de los líderes multiplicadores, y en las demás
actuarán con la misión formadora propia de quien dirige, que es una manera
más de educar y una oportunidad de ayudar al crecimiento de las personas
que trabajan con ellos y para ellos.
Nadie mejor que un directivo para asumir esta responsabilidad de influir en
sus empleados y apoyarles en el proceso de construcción de valores para que
éste se haga realidad en toda la organización. El Programa de Gerencia por Valo­
res (Gpv) puede ser introductorio al Proceso de desarrollo de Valores o realizarse
simu�áneamente con el comienzo de la fase de los constructores o mu�iplicadores.
L O S VAL O RES S O N U N A VE N TAJA C O M PETITIVA

Todos los capítulos precedentes de este libro forman parte de lo que


denominamos Gerencia por Valores (GPV). Aunque hay uno de ellos explícita­
mente dedicado al tema, todos los demás encierran aspectos de esa Geren­
cia, que no es otra cosa que una filosofía de la dirección empresarial que ha
venido abriéndose paso en los últimos años.
Blanchard y O'Connor, autores de la obra "Administración por valores"
sostienen que "un comportamiento organizacional basado en valores ya no es
una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia".
S. García y S. Dolan, autores de "La Dirección por Valores", desde un
ángulo diferente de los dos autores americanos antes citados, conciben la
dirección por valores como una herramienta de liderazgo estratégico basada
en valores que proviene de una evolución de la dirección por instrucciones y la
dirección por objetivos, pero que busca, más allá, rediseñar la cultura de la
empresa y encauzar los cambios hacia la visión estratégica de futuro e integrarla
con la política de desarrollo de las personas como centro de la organización.
En nuestro caso, concebimos la Gerencia por Valores como una visión
integradora de esas dos posiciones: es una filosofía empresarial y, al mismo
tiempo, un proceso estratégico que busca el direccionamiento de los valores
en torno a la visión y la misión, para hacer más viables los objetivos y metas de
trabajo.
Ni este libro ni la Gerencia por Valores pretenden convertirse en un ale­
gato sobre la ética empresarial , aunque por aspectos de su contenido se en­
cuentra cercana a ella. Ya hemos dicho que los valores éticos son importantes
para la empresa. Pero no quiere decir que la ética Empresarial sea sinónimo
de la Gerencia por Valores. Esta tiene un campo muy concreto de acción e
influencia sobre la cultura corporativa y no necesariamente se plantea las cues­
tiones que se plantea la Ética: los grandes dilemas éticos sobre la responsabi­
lidad social, sobre las prácticas honestas en los negocios, sobre lo que está
bien o está mal desde el punto de vista ético en la gestión directiva o empre­
sarial . La ética es ciencia del obrar humano que sigue los dictados de la razón
práctica, que remite a la naturaleza del hombre y de su acción libre en el
mundo.
La Gerencia por Valores no se plantea como una axiología o teoría de
los valores aplicada a la empresa. Tal vez sería demasiado ambicioso pensar
así. Pero sí pretende algo de esto, en la medida en que busca hacer que los

118
JORGE VARCE

valores sean algo operativo y traducido a resultados en términos de efectivi­


dad. No en cuanto permanezcan como un ideal o parte de una ideario o for­
mulación teórica de un deber ser ideal para la organización.

sa, Estrategia: Aprendizaje Organizacional de Valores (AOV)


Esta estrategia va dirigida a toda la organización, pues se trata de soli­
dificar en ella las actitudes de aprendizaje permanente, que facilite, como es
lógico, el aprendizaje organizacional de valores. Constituye la plataforma bási­
ca para la conversión de una empresa en organización inteligente Yearning
organization), que desarrolla su capital humano a través del aprendizaje-ense­
ñanza vivencial de valores cualitativos, dinámicos, flexibles, éticos y persona­
les en busca de la máxima efectividad y de un ambiente positivo y atractivo de
trabajo.
Se trabajan simultáneamente las dimensiones corporativas y las indivi­
duales del aprendizaje. Entre las primeras destacan: compartir valores, trabajo
en equipo, esquemas mentales, visión sistémica de la organización, comuni­
cación y liderazgo. Este último da lugar a una fase del Programa de Desarrollo
de Valores, la última que figura en este capítulo como "Liderazgo basado en
valores". Sobre el concepto mismo de Organización de Aprendizaje de Valo­
res hay un capitulo en el libro dedicado a este tema. Y sobre compartir valores
y visión sistémica de la empresa, se tratan estos temas en dos de los pasos
de construcción de valores en las organizaciones. Lógicamente, con una mi­
rada resumida, pues esos temas se tratarán en el libro sobre "Dimensiones del
aprendizaje en la organización" (en preparación).
Este es el giro copernicano que necesitan la formación empresarial y la
educación hacia el futuro: El aprendizaje constante por parte de todos, un
aprendizaje durante toda la vida (long life leaming) , dividido en etapas en las
que debe estar siempre presente la experiencia como mediación necesaria y
el estar continuamente enseñar-aprendiendo y aprender-enseñando. Esto no
es un capricho intelectual o una moda pasajera: "Enseñas mejor lo que más
necesitas aprender' (R. Bach). La única forma de mantener la calidad y lograr la
excelencia en las organizaciones es fomentar por todos los medios el constante
afán de aprender. Es sencillo decirlo pero más difícil ponerlo en práctica a través
de programas de entrenamiento, capacitación, y educación permanente.
En una época en la que el cambio parece ser lo permanente, lo que en
realidad permanece a través del tiempo es la persona formada, aquella que

119
LOS VALORES SON UNA VEN T A J A C OMPE T I T IVA

está en disposición de suprimir lo que en ella no es valioso por lo que le repre­


senta ser cada vez más efectiva en su trabajo y en sus relaciones. Las organi­
zaciones serán más inteligentes en la medida en que potencien a la gente,
para que puedan darse las transformaciones, los cambios de cultura que bus­
can para ser más competitivas a todos los niveles. Si cambian las personas,
cambiarán las empresas y cambiará la sociedad .
Las dimensiones del aprendizaje colectivo -a las que ya hicimos refe­
rencia- son :

Visión y valores compartidos • Liderazgo


• Trab ajo en equipo Comunicación
Esquemas mentales Visión Sistémica

Las dimensiones del aprendizaje personal en una organización inteli­


gente, para afrontar exitosamente el futuro, son :

APRENDER A SER:
aprender a pensar
aprender a obrar APRENDER A EMPRENDER:
aprender a amar. aprender a administrar
aprender a dirigir
APRENDER A HACER:
aprender a liderar.
aprender a trabajar
aprender a tener APRENDER A CONVIVIR:
aprender a jugar. aprender a ser amigo
aprender a ser solidario,
APRENDER A APRENDER:
aprender a ser buen
aprender a informarse,
ciudadano.
aprender a ser creativo
aprender a com u n i car
.

1 20
JORGE VARCE

se. Estrategia: Espíritu de Uderazgo basado en Valores


Esta estrategia se trabaja juntamente con las anteriores o como opción
complementaria dentro del PDV para afincar el desarrollo del potencial de
liderazgo en toda la organización, desmitificando el liderazgo carismático y
convirtiéndolo en algo accesible, objeto de aprendizaje al alcance de todos los
niveles de personas, como realidad flexible y dinámica que impulsa el desarro­
llo de la empresa o institución. Se trabaja en grupos de líderes seleccionados
por la empresa y en grupos de dirección, acentuando los aspectos propios del
liderazgo directivo.
Existe un enorme potencial de liderazgo en los empresarios. No nos
referimos al liderazgo necesariamente tradicional, jerárquico y piramidal, sin al
liderazgo participativo, distribuido, ejemplarizante y no siempre visible física­
mente. En la empresas hay muchas veces una clara infrautilización del talento:
directivo y operativo. Hay abundancia de personas preparadas profesionalmente
para hacer cambios de gran alcance, pero se quedan sin utilizar por falta de
visión, de creatividad , de valentía para afrontar los retos, de comunicación
penetrante y persuasiva.
Es necesario pasar del simple gerenciar de acuerdo a las funciones o a
lo que se debe hacer -por repliegue de los profesionales a una tarea rutinaria,
tal vez producido por el logro de cierto nivel satisfactorio de tipo salarial o
prestacional- a lo que toca hacer porque lo demandan las circunstancias, el
mercado, el impulso de los negocios, las ventas o los servicios que demandan
los clientes.
Ese enorme potencial de espíritu de liderazgo que hay en los empresa­
rios debe convertirse en un "poder configurador de /a empresa respecto de su
entorno" (Melendo). Sin duda alguna, la empresa y quienes la orientan pueden
contribuir decisivamente al cambio de la sociedad entera. Y mientras más
importante sea la empresa que se dirige, mayor es la responsabilidad propor­
cional de contribuir a la construcción social. No sólo "e/ que puede, debe",
sino "e/ que más puede, más debe".
Como ya se dij o antes, puede entenderse el liderazgo como /a capaci­
dad de asumir /a responsabilidad de dirigir las personas y las organizaciones
libremente al /ogro de sus fines. Con ello queremos afirmar que no se trata de
tener unas condiciones excepcionales, capacidad intelectual muy alta, retóri­
ca o lo que llaman carisma de líder. Nada de eso sobra pero no es lo funda-

1 21
L O S VA L O RES S O N UNA VENTAJA C O M PET I T I VA

mental. Ni mucho menos de algo que se aprende al manejar determinadas


teorías, ideologías o técnicas persuasivas.
Preferimos concebirlo como una actitud, como un estilo de vida, como
una responsabilidad , como una vocación de servicio y compromiso. Por eso
es mejor hablar de Espíritu de Liderazgo para indicar que caben muchas
maneras de encarnarlo, de ser líder, según las personas, las situaciones y la
conformación y orientación de los grupos y sociedades.
Se trata de un espíritu que conduce a transformar una sociedad con
base al trabajo bien hecho, a la búsqueda de la excelencia personal , al afán de
mejorar constantemente, de aprender -necesidad ineludible hoy para indivi­
duos y organizaciones-, de guiar las acciones por valores éticos y de trabajar
por un el bien común.
No es un privilegio o una predestinación : es una responsabilidad que se
asume ante determinadas circunstancias. Es una manera de responder a los
retos para que una sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el liderazgo
implica movilizar los recursos de una nación para encontrar solución a sus
problemas. Ese liderazgo se hace, se edifica, crece y se fortalece.
Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador, asertivo,
proactivo, arriesgado, optimista , que sueñe con los ojos despiertos en una
nueva sociedad. Precisamente, el líder es la persona que ve las cosas de otra
manera , para salvar, para abrir nuevos caminos, para engendrar sueños co­
lectivos -utopías que ayuden a caminar con esperanza- y para crear las herra­
mientas que permitan convertirlos en realidad
Hay unas palabras de Arnold Toynbee muy adecuadas para entender el
papel de los líderes en la sociedad de hoy. "El crecimiento de las sociedades
humanas se explica por la presencia de unas minorías o personalidades crea­
doras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y que, en
razón de su integridad y de sus compromisos con el grupo, son libremente
seguidas por la mayoría".
Ahí está el potencial, y no se trata propiamente, apartándonos de la
idea de Toynbee, de una minoría, sino de muchas más personas de las que
normalmente se piensa. Podríamos hablar de mayoría con posibilidades de
ser líderes. Es que al liderazgo hay que sacarlo de los conciliábulos de las
clases dirigentes políticas o empresariales, o del ámbito de los escogidos por
el destino o por la sangre y democratizarlo, volverlo accesible a la gran mayo-

1 22
JORGE VARCE

ría, distribuirlo entre muchos más. Tiene que ser, pues, un liderazgo participa­
do, expansivo, con poder de atracción y de convicción.

UN LIDERAZGO QUE PRODUZCA UNA REVOLUCiÓN DE LOS VALORES __


Después del fracaso de la revolución marxista, anclada en la lucha de
clases y en el odio como base de la dialéctica revolucionaria, hay que plan­
tearse una revolución que de triunfe porque su dialéctica no sea la del odio y la
violencia sino la del amor y la paz. Es la revolución pacífica de la participación, el
compromiso y los valores. Esos valores éticos que están de moda en el mundo
pero que no son un hallazgo de esta época sino una exigencia de la naturaleza
del hombre. Ya Aristóteles los ponía como fundamento de la vida lograda y de la
sociedad justa. Y hoy son el núcleo de la formación de los líderes.
Hay en marcha una auténtica revolución de los valores. La sociedad
permisiva, la corrupción de Estado, la crisis moral de los partidos políticos, el
vacío ideológico del capitalismo económico, ponen de presente la indudable
necesidad de valores éticos y lél urgencia en colocarlos a la vanguardia de la
construcción de una nueva sociedad.
El cambio y la transformación de la conducta, a nivel individual ,
organizacional o social se basa no en cambio de tecnologías o de procesos
sino en la modificación de actitudes y hábitos personales. A veces nos extra­
ñamos de que el clima social, las instituciones o el sistema no mejoren. Es
que la raíz del problema no está en ellos. No es un problema de cambio de
estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser primero
personal para que luego se de en las instituciones y en la sociedad.
Una revolución de los valores promete más estabilidad y perdurabilidad
que cualquiera otra porque está apoyada en la persona misma y en dimensio­
nes fundamentales de su ser, en principios naturales. Los valores remiten a la
estructura ontológica de la persona independientemente de sus circunstan­
cias particulares. Cuando una sociedad está saturada de inmoralidad y co­
rrupción, anhela una convivencia presidida por valores cívicos, políticos y éti­
cos. Y quienes pueden forjar esa convivencia son los líderes.
El Programa de Desarrollo de Valores (PDV) culmina con la fase de tra­
bajo en liderazgo directivo y extensivo a toda la organización, que permite
revisar las fases precedentes y ver cómo se ha arraigado la cultura de valores
en la empresa. También es susceptible esta estrategia de labores de acompa-
L OS V A L O RES S O N UNA V ENTAJA C O M PETI T I V A

ñamiento que faciliten la ayuda personal a los directivos para afianzar en ellos
ese espíritu de liderazgo.
De poderse completar el trabajo en las seis estrategias, la fundamentación
cultural de los valores y del liderazgo será más sólida y permanente. De todos
modos, la idea es que una vez concluidas las fases del programa que se lleven
a cabo, los líderes de la organización estén en capacidad de continuar por sí
mismos la tarea de desarrollo humano de su gente, con un apoyo por parte de
la consultoría para el seguimiento y la actualización de los Programas. _

1 24
CAPíTuLO 1 1
LOS CONSTRUCTORES DE II ES
EN LA ORGANIZACIÓ

na organización en la que se sigan los pasos para la construcción


de valores y en la que el afán continuo por al aprendizaje de valores
lleva a la creación de una cultura de valores, bien puede denomi­
narse con toda propiedad "organización de aprendizaje de va/o­
res", en el sentido en que se definen estas organizaciones, en las que el capi­
tal humano está en continuo crecimiento, donde todos aprenden y todos en­
señan y donde, particularmente, la tarea de practicar los valores y proyectar­
los en toda la empresa es competencia de todos.
Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el
continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los valores
sean deseables, vividos y que influyan directamente en la productividad de la
organización, en su contribución a la sociedad y en el crecimiento de su mayor
recurso: /a gente. Esto es lo que lleva a que las personas se sientan estimula­
das y puedan dar mayor valor a la organización, impactando directamente en
la productividad, el clima laboral, la satisfacción hacia el trabajo, las relaciones
familiares y la comunidad en general
Desde el punto de vista del desarrollo de valores en la organización , el
constructor cumple con una de las más importantes estrategias al ser el ani­
mador y el multiplicador de un continuo mejoramiento, basado en la capaci­
dad de la gente para cambiar personalmente y contribuir al cambio de los
demás, y transformar así su ambiente de trabajo. Es un impulsor del auto­
liderazgo de quienes lo rodean en el trabajo, en la familia y en la comunidad,
entendido el liderazgo como la capacidad y responsabilidad de influir positiva­
mente en otros, orientándolos ejemplar y libremente al cumplimiento de sus

1 25
LO S VA L O RE S S O N U N A VE N TAJA C O M PETI T IVA

objetivos personales y corporativos, con visión, valores, creatividad, persua­


sión y comunicación eficaz
El proceso de construcción o multiplicación de los valores en una orga­
nización se parece mucho a un proceso de contagio de una enfermedad,
cuando la van adquiriendo quienes rodean a quien inicialmente la adquirió. Es
decir, es un proceso en el que la ejemplaridad traslucida a través del día a día
es el aspecto cualitativo determinante que permite que se de el cambio de
conducta en las personas para que pueda decirse que se da la transforma­
ción en la organización.
También podríamos decir que es un proceso de ecología humana en
cuanto tienen a preservar, mantener y disponer hacia el futuro un ambiente
que haga sostenible el trabajo y las relaciones humanas que este conlleva,
dentro de una organización flexible, dinámica y cambiante.
Como la clave o punto de partida es la vivencia personal de los valores,
partiendo de su interiorización y proyección en el entorno, todo el proceso es
dinámico y flexible, pues debe adaptarse a las circunstancias de la empresa, a
los valores definidos en ella, y debe contar, análogamente a los procesos de
construcción física, con la preparación del terreno, la colocación de los funda­
mentos, el levantar pilares y muros, el cierre de la construcción, la fase de
revestimientos y acabados, el amoblamiento y decoración, etc.
Es un proceso que lleva tiempo, que no se puede realizar de la noche a la
mañana y en el que no se puede improvisar. Por eso los resultados llegarán pro­
gresivamente, y las personas que tienen la responsabilidad de impulsar y acom­
pañar el proceso deben tener paciencia, insistencia, perseverancia en la tarea.

QUÉ ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES ________


Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura
organizacional de valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal
y colectivo) como fundamento de otros procesos empresariales. A la par con
este despliegue de valores, hay un evidente aprendizaje organizacional, en
donde los procesos, las tareas y los demás procedimientos usuales de la
empresa empiezan a ser vistos a partir de los mismos valores que la gente
practica en el día a día.
El constructor, multiplicador, líder, guía o facilitador es una persona
cuya tarea es contribuir a la vivencia personal de los valores corporativos,

1 26
JORGE VAReE

procurando que los miembros de la organización estén alineados con ellos y


en consonancia con la visión y la misión de la empresa. Su propósito funda­
mental es fomentar la creación de hábitos de hacer el bien, es decir, de encar­
nación de valores que lleguen a vivirse en forma de virtudes personales. Por
supuesto que promover la vivencia de los valores corporativos es inseparable
de promover la práctica de los propios valores personales, que cada uno tiene
y vive, en una u otra medida. Lo ideal es que los valores personales refuercen
los corporativos y viceversa, y entren en un proceso de alineamiento o ade­
cuación para que haya compatibilidad y progreso en ambos, sin contradic­
ciones u obstáculos. O que lo que es valor en la empresa no se viva como
antivalor personal, familiar o socialmente.
El constructor de valores es un guía y, ante todo, es una persona que
actúa lo mejor que puede, de una manera integra. Como aquellas personas a
las que ayuda, se puede equivocar y tener dudas sobre esa tarea, lo cual no
resta mérito a sus acciones. Fundamentalmente la labor del constructor es
una labor de desarrollo personal y grupal y de aprendizaje permanente sobre
el tema de valores aplicados a la organización. Es una tarea de conocimiento
de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma animante y positiva,
espontánea y optimista.
El constructor de valores utiliza la estructura formal de la empresa (los
diferentes elementos y procesos a su alcance previstos institucionalmente),
pero trabaja ante todo el potencial de la estructura informal o espontánea
(capacidad intelectual racional y emocional , libertad, deseos de crecer, aporte
al clima de trabajo, creatividad, etc.). Por eso, debe ser una persona que sea
atractiva en cuanto encarne de alguna manera los valores que va a proponer
a otros vivir, y que tenga capacidad de convicción y sentido de pertenencia,
además de mucha ilusión en la tarea.
El constructor no construye solo, requiere de quienes lo rodean para
realizar su labor. De esta manera, cada quien tiene una responsabilidad que se
constituye en pieza clave para la obra en construcción; en este sentido, debe
aprovechar las fortalezas y talentos de su grupo para asegurar la calidad de su
gestión. Aprende enseñando y enseña aprendiendo. Enseña sintiendo de cer­
ca la vida de los demás y haciéndoles sentir los valores organizacionales y lo
positivo de construir entre todos un nuevo clima y una nueva cultura.
La labor del constructor de valores no es estática sino dinámica, está
en constante alerta, porque cambian las circunstancias y cambian las perso-
L O S VAL O RES S O N UNA VENTAJA C O M PETITIVA

nas ante determinados acontecimientos. Su actividad enfocada hacia el desa­


rrollo de valores debe apoyarse en los demás miembros del grupo. Es decir,
todos deben constituirse en maestros de /0 que significa vivir va/ores. No debe
excluir a nadie, aunque se trate de personas que por encarnar algún antivalor
pueden ser factores de riesgo para los demás. A éstos les presta más aten­
ción y les hace ver que tienen por delante no un problema sino la clara oportu­
nidad de un cambio parta bien de todos.
Para asegurarse de que otras personas participen y se conviertan en
verdaderos maestros de la vivencia de valores, el constructor debe permitirles
que las reuniones sean manejadas y conducidas por ellos contando con su
apoyo y dirección. Y debe ser transparente y sincero en su actuación y muy
generoso transmitiendo todo su saber y toda su experiencia, además de dedi­
car a los otros un tiempo cualitativamente importante para que pronto llegue
más lejos en su tarea a través de otras personas, pues ese es el objetivo de la
multiplicación y el liderazgo de un constructor o facilitador.
Ser constructor es tarea de equipo; el reto del constructor es hacer
equipo con su grupo de trabajo para que a su vez se convierta en participe de
la obra de construcción de valores. Conviene destacar el sentido de equipo
que se debe lograr, es decir, que todos trabajen con los mismos objetivos
desde el comienzo y se busque la complementariedad o sinergia de los es­
fuerzos que cada uno hace. La labor de equipo requiere esfuerzo, pulir aristas,
ajustarse al modo de ser de los demás, ceder en determinadas cosas, y con­
vivir con un espíritu positivo.

QUÉ NO ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES ________


Es bueno comentar sobre aquello que por la vía negativa nos dice lo
que no es un constructor o multiplicador de valores, para evitar caer en esos
defectos. El constructor no pretende presentarse como un modelo intachable
de conducta. Es una persona común y corriente, con defectos como cual­
quiera pero con la conciencia y la tarea clara de ayudar a que otros vivan los
valores. Por supuesto que procura ser ejemplar viviéndolos él primero. Pero si
no lo logra completamente, el proceso de facilitación le recuerda permanente­
mente que debe poner mayor empeño en esa tarea y que él también puede
ser objeto de la ayuda por parte de los demás, estén o no en función de ser
multiplicadores de valores dentro de la organización.
Por el hecho de no vivir yo óptimamente un determinado valor no estoy
inhibido para proponer a otros que lo vivan, pues ese proceso me mejora a mí

1 28
JORGE VAReE

también. Tengo que tener mucho más cuidado si se trata de un antivalor pre­
sente en mi conducta. Es más difícil que una persona prepotente tenga la
humildad de enseñar a otros sobre la prepotencia, mucho más que para una
persona alegre comunicar a otros cómo ser alegres.
No es el líder o multiplicador un "experto en valores". Es una persona
con una capacitación especial para ejercer el acompañamiento en la vivencia
de los valores. Por eso no se le puede pedir que sea un gran teórico o que
domine la filosofía de los valores o la Gerencia por Valores. De todo ello tiene
las bases necesarias para ejercer su misión. Tampoco se presenta como un
especialista en trabajo en equipo o en manejo de las dinámicas de grupo. Ni
tiene que ser un líder formal o investido de autoridad o cargo en la empresa.
Los constructores se seleccionan entre todos los niveles de la empresa. Pero
es muy deseable que posea el espíritu de liderazgo que le faculta para influir
positivamente en orientar a los demás a la vivencia de los valores.
Finalmente, el constructor o multiplicador no busca aparecer como un
empleado con protagonismo especial dentro de la empresa. No puede pare­
cer inadvertido pero tampoco hacerse propaganda. Ni esconder su condi­
ción , por el contrario, el hecho de que aparezca como un altavoz de los valo­
res, como un pregonero eficaz, como un promotor permanente de la calidad
de vida basada en la práctica de los valores organizacionales y personales, es
algo que le sirve de palanca de trabajo para lograr para hacer más eficaz su
tarea dentro del grupo en el que trabaja.
Su primera preocupación, además de planear bien su trabajo y tener
muy claro los objetivos, es lograr contar pronto con personas del grupo que
aprenden a hacer lo que él hace y lo puedan sustituir en una ausencia forzosa
o voluntaria, que son siempre ocasiones magníficas para poner a prueba los
resultados de una participación efectiva y de un liderazgo real.

CAPACIDADES DEL CONSTRUCTOR DE VALORES _______


En esencia, el constructor de valores disfruta del aprender y del ense­
ñar. Así, una de sus cualidades más importantes consiste en aprender con los
otros y de los otros. Los compañeros que aprenden juntos ganan juntos. Hay
una fórmula de éxito en la vida y se resume en la simple relación todos ponen,
todos ganan, en donde el constructor enfoca su papel en la posibilidad de
servir a otros, es decir, de dar a otros lo mejor de si mismo para invitarlos a que
ellos también den.

1 29
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Siguiendo un acróstico con la palabra DARSE se podrían identificar cin-


co capacidades básicas que, el constructor de valores puede considerar:
• Dar
• Aceptar
• Regalar
• Servir
• Ex p a n d i r
Dar: Significa transferir y entregarse en el proceso de aprendizaje y de­
sarrollo de valores. Darse significa renunciar a cualquier esfuerzo por manipu­
lar el resultado, significa hacer todo el esfuerzo por ser completamente autén­
tico. Darse significa aprender y enseñar. Es la generosidad permanente de
dedicar tiempo y esfuerzo a esa labor de servicio a los demás, que favorece su
crecimiento (de ellos y de él)
Aceptar: Significa que el constructor es capaz de mostrarse en forma
honesta y sincera, con la intención de ayudar a otros, primero que todo acep­
tándolos como son, sin ejercer ningún tipo de discriminación. Aceptar signifi­
ca "estar dispuesto a quitarse la máscara" es decir, a ser franco y vulnerable.
Equivale a la acción de incluirse en la vivencia de valores como parte activa y
pasiva, como persona común y corriente pero con la conciencia de buscar la
ejemplaridad en razón del apoyo a los demás.
Regalar: Regalar es una expresión de generosidad, es hacer una en­
trega de algo sin esperar recompensa. También es ir más allá de lo que espera
la gente de nosotros y sorprender con un gesto amable, con un detalle ines­
perado, con la palabra de aliento, con el esfuerzo de dar más. En síntesis, es
vivir en un permanente obsequio de sí a los otros, procurando brindarles lo
mejor, los valores y virtudes, evitando contagiarlos de lo peor, que de todas
formas está presente en nosotros como antivalor. Y es, muy concretamente,
"regalar" lo que más cuesta: los propios talentos, las cualidades poniéndolas
al servicio de los demás, olvidándose de sí para entregarse, para hacer una
donación de sí mismo a los otros.
Servir: Es la mayor expresión de, voluntad y de, entrega, el máximo
orgullo de un a persona. "Per servire, servire, dice el refrán italiano: "Para ser­
vir, servir". Significa que hay que concretar, que no se puede quedar la cons-
JORGE V AReE

trucción de valores en un discurso teórico o moralizante sino muy práctico y


estimulante de las acciones concretas que incidan en resultados operacionales
y que lleven a la eficiencia y a la mejora del producto, de la calidad del servicio
y de los beneficios que produce la empresa. La gente, las personas destinata­
rias de la labor del multiplicador, líder o facilitador, debe ser servida mejor de lo
que ella espera.
Expandir: Significa llevar la acción más allá de los límites esperados,
buscando alternativas que fomenten el aprendizaje y desarrollo de otros con
miras a la autonomía y la interdependencia. Expansión de las propias capaci­
dades personales, basándose en el gran potencial que existe en cada uno de
hacer lo que antes pensaba que no era capaz respecto a los valores y que
ahora sí lo es porque ha descubierto un nuevo horizonte y ve que practicar los
valores es algo accesible a todo el mundo, no algo para gente especialmente
dotada o privilegiada por la educación a la que ha tenido acceso. Todo esto
tiene que ver con el ingenio y con la creación de otros mecanismos de apren­
dizaje y de enseñanza de los valores en medio de la vida cotidiana, y facilitán­
dole a otros para que puedan tener oportunidades de crecimiento y de liderazgo.

AMISTAD Y COMPAÑERISMO COMO HERRAMIENTAS CLAVES ____


El papel del constructor es el de un compañero de aprendizaje en una
alianza equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respe­
to. En este sentido se desarrolla un papel con autenticidad y consistencia, cuyo
compromiso es el aprender, reconociendo y respetando las diferencias indivi­
duales. Y no sorprendiéndose o escandalizándose de lo que pueda encontrar
en sus colegas, puesto que él podría estar en las mismas o peores circunstan­
cias si no pusiera de su parte el esfuerzo necesario para superar los defectos,
problemas y dificultades que se presentan en el trabajo y en la vida diaria.
La comunicación debe ser clara y caracterizada por el más alto nivel de
integridad. La comunicación de la verdad ha de ser una permanente preocu­
pación del constructor porque reconoce que, en primer lugar, es una dimen­
sión humana básica para el entendimiento con otras personas y, segundo,
porque permite mejores formas de aprendizaje de los valores. El constructor
de valores pone especial énfasis en la manera como sus mensajes le llegan a
sus compañeros de trabajo.
A través de su esfuerzo en demostrar acciones consistentes e idóneas,
el constructor de valores gana credibilidad y confia nza de su grupo. La con-
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

fianza es una construcción de los grupos que garantiza que haya mejores
niveles de comunicación, de respeto y de aporte. Crear y mantener confianza
es el mayor de los retos de un constructor y de su grupo.
La labor del constructor se orienta hacia el desarrollo del sentido de la
generosidad, Para ello tiene que ser un modelo de valor, es decir, tiene que ser
él mismo generoso con sus conocimientos, con sus capacidades y con su
servicio hacia los demás.
El entusiasmo implica un profundo convencimiento y compromiso fren­
te a los propósitos. La pasión se demuestra en seguir una visión clara y conse­
cuente, sin decaer en las dificultades y sin cerrarse en la terquedad. Cuando
nos sentimos inspirados, incitados, ennoblecidos, hemos visitado el reino
mágico de la pasión. Siempre regresamos de ese reino renovados, revitalizados
y tal vez un poco desconcertados por haber descubierto talentos insospecha­
dos. Cuando un constructor nos enseña el camino hacia ese reino, se descu­
bre un nuevo sentido del compañerismo.
Además de ser personal , difícil , y llena de sorpresas y, a veces, de
incomprensiones, la labor del constructor también tiene su "lado oscuro" por­
que puede ser en ocasiones frustrante. Hay gente que, a pesar de todos los
esfuerzos y dedicación puestos, no responde adecuadamente y eso lleva al
desaliento y al cansancio en el trabajo con ella. Pero no se debe olvidar que
pueden cambiar, que nadie puede alegar una necesidad genética absoluta
que le impida ser distinto, pues esto sería un fatalismo contrario a la libertad
humana y a sus posibilidades de conocimiento, desarrollo de habilidades u
capacidades y a su cambio de actitudes y corrección de hábitos negativos o
adquisición de hábitos positivos
El coraje es el temple que mantiene en la acción a quienes han decidido
ser lideres de su propia vida y, a partir de ella, enseñarle a otros el valor de una
idea o de una convicción En el caso de la construcción de valores, la mayor
fortaleza reside en la búsqueda y preservación del bien común que es la posi­
bilidad de dirigir y determinar nuestras propias vidas, en una palabra de ser
proactivos. Va unido a la valentía como capacidad para afrontar con esfuerzo
heroico si hiciera falta, los obstáculos que se presentan en la tarea.

INQUIETUDES QUE PUEDEN TENER LOS CONSTRUCTORES ____


Ya se ha visto que el constructor es una persona normal, con sus pro­
pias limitaciones y carencias. Esto, al contrario de lo que se pueda pensar,

1 32
JORG E VARe E

hace que las preguntas e inquietudes del constructor sean mecanismos de


aprendizaje en común, pues a partir de la reflexión y del análisis es posible
encontrar alternativas y otras formas de actuar ante lo que consideramos indi­
vidualmente como imposible. La primera recomendación es la de buscar en
los otros constructores la ayuda y el consejo que necesitamos. Para aplicar un
conocido eslogan: l/Alguien sabe lo que usted no sabe". Entre las preguntas e
inquietudes más frecuentes están:

¿Qué debo hacer?


Es probable que haya l/perdido la ruta" y que aparentemente se en­
cuentre en un callejón sin salida. Analice nuevamente el Plan y vuelva al cami­
no correcto. Siempre tenga en mente que el foco principal de su trabajo es la
construcción de valores. Evite desviarse del tema, por muy interesantes que
sean las opiniones de la gente o las suyas sobre otros temas relacionados con
éste, para evitar que el proceso se desfigure o no alcance el tiempo para
desarrollar los puntos previstos.

¿Cómo organizo la reunión?


Siga la guía que se elabora para las reuniones y tenga siempre presente
que una reunión de construcción de valores es una sesión de aprendizaje y por
ello debe prepararse con dedicación. En la guía para reuniones encontrará to­
dos los elementos conceptuales y prácticos para adelantar una sesión produc­
tiva y efectiva. De igual manera, cuando otras personas vayan a conducir las
reuniones, consu�e con ellas la guía y comparta su propia experiencia al respecto.

¿Qué digo?
Lo mejor es apelar a la autenticidad y, sin alejarse de lo planeado, diga con
sus propias palabras la explicación que ha preparado. El mejor termómetro para
comunicar algo es estar en la posibilidad de entenderlo a nuestra manera. Cuan­
do explique algún tema consulte con las personas del grupo para saber cómo lo
entendieron, pídales que lo hagan a su manera. Dé ejemplos, cuente anécdotas,
narre una historia o simplemente haga un gráfico con las ideas principales.

¿Cada cuánto debo reunirme con la gente?


Aunque este tema varía mucho según la cantidad de personas o de
constructores. Lo ideal es una vez por semana. Se recomienda una periodici-

1 33
L O S VAL O RES S O N UNA VENTAJA C O M PETIT I VA

dad mínima de una vez cada dos semanas. Lo que si es importante es man­
tener la frecuencia pactada y lograr un ritmo de reuniones de tal manera que
estas se conviertan en habituales. Es muy importante que cuando haya cam­
bios se avise con anticipación y que, las personas siempre están citadas pre­
viamente. Cuidar los detalles es lo que le da a una reunión su profundidad y le
otorga a los asistentes un sentido de respeto y de buena disposición.

Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de mi grupo


Recuerde que el ser constructor de valores no tiene que ver con la jerarquía
dentro de la organización y, aunque la preocupación es válida, trate de lograr que
la participación de esas personas sea lo más benéfica posible para el grupo,
tomando como referencia las experiencias o los conocimientos que poseen. Sea
líder y permita que otros también lo sean. Usted no va a hacer una demostración
de sus conocimientos o habilidades profesionales sino que va a exponer algo
humanamente atractivo e importante para las demás personas de la empresa,
que deben ver en usted un abanderado o un pregonero de esos valores.

Hay personas con las que no tengo mucha afinidad,


¿cómo debo actuar?
Mantenga en primer lugar una actitud ecuánime, trátelas con equidad .
En segundo, lugar, demuéstrese y demuéstrele con el ejemplo a su grupo que
es posible ser tolerantes aún con aquellos con los que no tenemos afinidad. Y
en un ejercicio de tolerancia activa, motívelos para que alguna vez conduzcan
sesiones. En tercer lugar, de manera personal analice el porqué de su poca
afinidad y si es posible trate de, establecer objetivamente los puntos de dife­
rencia: se sorprenderá.
A veces siento que no creen en míporque no soy experto en el tema
Al respecto, es mejor decir que en el tema de valores no se trata de
contar con expertos en el grupo, aunque si los haya a nivel teórico y a nivel de
consultoría. Los expertos que necesitamos es en el sentido de la palabra "ex­
periencia", es decir gente que procura vivir valores en su vida diaria. Todos
construimos a partir de nuestras experiencias y de las cosas que hacemos.
Por eso, como persona es mejor no sentirse un ''producto terminado", pues
es muy fácil caer en la pedantería y la soberbia. Como siempre, es mejor la
humildad y tener en mente que nada de lo que sabemos se compara con todo

1 34
JORGE Y AReE

lo que hay por aprender. Ante su grupo reconozca su inexperiencia e invítelo a


que entre todos profundicen en un concepto o en una explicación

Me parece que el tema de los valores es teórico y arduo


La idea no es tratar teóricamente el tema, aunque haya que dar una
base conceptual clara, apoyada en los documentos que se suministran para
cada taller según el tipo de público. Lo importante es tener claro lo que es un
valor, su distinción con los principios, normas, creencias, paradigmas y, sobre
todo, con la virtud, puesto que, a veces, se toman como sinónimos. Y, por
otra parte, se trata de partir de la vida y de los ejemplos, mostrando cómo los
valores están en las personas, se viven, se cultivan, se practican y pueden
convertirse en virtudes o hábitos buenos estables. Y reforzar la vivencia de los
valores éticos en la empresa y cómo en ellas pueden prácticarse como fruto
de que los viven las personas. Puede ser arduo explicar la base conceptual
bien, pero es más fácil si se acompaña de ejemplos tomados de la experiencia
de las personas. Por eso es bueno que ellas mismas expresen primero lo que
entienden por valor, principio, virtud, etc.

VALORES PRINCIPALES Y VALORES ASOCIADOS O RELACIONADOS ___


En el capítulo denominado "Bolsa de Valores", hay un léxico de más de
300 valores y más de 1 00 antivalores, que están allí definidos y descritos.
Además, para una mejor ilustración del tema, se encuentran unos gráficos
para cada valor en que figura su definición y los valores asociados o relaciona­
dos con él y los antivalores respectivos. Los que allí figuran se proponen como
punto de partida. Pero según las necesidades de cada grupo y de cada em­
presa, se pueden modificar y adaptar a las peculiares circunstancias. De esos
gráficos o del léxico se pueden escoger un número de valores que correspon­
den a los ya definidos por la empresa (3, 5, 8, etc.).
Se trata de poner en el gráfico los valores asociados y los antivalores y
partir de esos esquemas para el trabajo de construcción de valores en la orga­
nización a lo largo de un período determinado (semestre o año), una vez que
las respectivas definiciones han sido reelaboradas adaptándolas a la cultura
organizacional de la empresa en particular. Se recomienda, en general , no
tomar más de 5 valores principales y 3 asociados a cada uno de ellos. Es
decir, máximo 20 valores (5 principales y 1 5 asociados) en total para trabajar,
por ejemplo, durante un año.

1 35
L OS VA L ORES SON UN A V ENT AJA C O MP E T I T I V A

En caso de que la empresa no tenga definidos sus valores, la Bolsa de


Valores sirve de base para un proceso de definición por consenso, por parte
de los directivos, de una muestra representativa de toda la organización o de
todos sus empleados, lo cual lleva más o menos tiempo según la vía elegida.
Lo ideal es la participación de todos, pero a veces no es posible por el tiempo
que se emplearía y por los costos de la misma. Si se utiliza otra vía, -definición
por parte de los directivos de todos modos los valores elegidos deben
socializarse y permitir que en ese proceso de divulgación, se enriquezca la
propuesta, se generen algunos cambios y se mejore todo el planteamiento
inicial, para que tenga más fuerza en toda la organización , y en el futuro pue­
dan revisarse las definiciones mismos y la selección hecha de valores princi­
pales y asociados.
Por ejemplo, tomados de esa Bolsa, elegimos 5 valores principales y 8
asociados (para escoger 3 asociados y 3 antivalores):

CALIDAD
Buscar la perfección posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo,
con base en la idea de que es posible lograrlo, eliminando al máximo los
defectos e imperfecciones.

PARTICIPACiÓN

t /
RESPONSABILIDAD PERFECCiÓN

SERVICIO COOPERACiÓN
� �

RUTINA

INCOMPETENCIA INDIFERENCIA

IMPERFECCiÓN

CREATIVIDAD
Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nue­
vas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos cami­
nos para pensar y actuar.

1 36
JORGE VARCE

IMAGINACIóN

INNOVACIóN INTEUGENCIA

INICIATNA '. __---_.L

RUTINA

CONFORMISMO MEDIOCRIDAD

MIMETISMO

EXCELENCIA
Grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en
quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta. Sobresalir en el
trabajo o en otro aspecto.
APRENDIZAJE

INCOMPETENCIA

FORTALEZA
Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificulta­
des, temores y adversidades presentes.
VOLUNTAD

DESCONFIANZA
L O S VAL O RES S O N U N A VE N TAJA C O M PETITIVA

LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo
logro de sus fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compar­
tiendo valores, con visión, ejemplaridad, creatividad , espíritu de iniciati­
va y deservicio, comunicación eficaz, y la promoción del trabajo en
equipo y de los valores éticos.
DECISiÓN
RESPONSABILIDAD

EJEMPLARIDAD ,_ ..__

PASIVIDAD PREPOTENCIA

DESCONFIANZA

SOBRE LAS REUNIONES _____________

• Frecuencia de las reuniones: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 semanal/quincenal

• Tiempo sugerido para cada sesión: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 horas

• Responsables del manejo de las sesiones: . . . . . . . Constructor

Se sugiere que el constructor de valores haga rotativo el desarrollo y


manejo de las sesiones semanales de grupo, procurando trabajar inter­
dependientemente con la persona asignada o moderador. Esto le dará diná­
mica y compromiso al proceso de Desarrollo de Valores y asegura que todas
las personas se involucren y apoyen la vivencia de valores. Para esto debe
proveer la guía de la sesión de trabajo y el material de apoyo correspondiente
al valor o valor asociado a quien esté encargado del manejo de la sesión.
Recuerde que usted no tiene que inventar la rueda todos los meses. A
continuación se presenta un esquema metodológico de la forma como pue­
den ser manejadas las sesiones para el desarrollo de valores, sin embargo
cada constructor o moderador de la reunión está en total libertad de aportar
ideas, estrategias y acciones que apoyen este propósito.

1 38
JORGE VARCE

Ejemplo:
• Rotación e invitación de constructores de otras áreas o de grupos
diferentes
• Dinámicas de grupo.
• Trabajos de grupo, carteleras, lecturas, etc,
• Trabajos para ser realizados en la casa, con los hij os o familia
• Variar el lugar de las sesiones. (Ej. aire libre, etc.)
• Lo verdaderamente importante es no perder el foco alrededor del
propósito del constructor de valores que es: "Fomentar la vivencia
de los valores personales con el propósito de que se apliquen en la
empresa, consolidando una cultura corporativa basada en valores
que conduzca a mejorar los resultados de la organización (econó­
micos, operativos, de crecimiento de la gente, de contribución a la
sociedad)".

¿QUÉ HACER EN CADA SESiÓN? ___________


A continuación se expone, el modelo para el desarrollo de las sesiones:
1 . Sesión Introducción: taller de 8 horas

2. Sesión VALOR # 1

3. Sesión Primer Valor asociado al valor # 1

4. Sesión Segundo Valor asociado al valor # 1

5. Sesión Tercer Valor asociado al valor # 1

6.Sesión VALOR # 2

7.Sesión Primer Valor asociado al valor # 2


8.Sesión Segundo Valor asociado al valor # 2

9.Sesión Tercer Valor asociado al valor # 2


Así sucesivamente la temática y el manejo de las sesiones siguientes
seguirá la misma en su estructura básica.

1 39
LOS VALORES SON UNA VEN T AJA COMPETITIVA

SESiÓN DE INTRODUCCiÓN
Esta intervención se realizará una sola vez, con el fin de introducir y dar
el marco conceptual al proceso de trabajo en valores
Duración 8 horas

TEMA ACTIVI DAD

Presentación del proceso de : . Explique a su grupo el programa de Desarrollo de


desarrollo de valores . Valores (PDV) .
: • Explique el porqué de los constructores de valores
: • Cuál es su propósito como constructor de valores
· • Cómo va a operar el proceso
: • Cuál es la meta del grupo y del equipo completo
: • Explique que el éxito del proceso es responsabilidad
de todos y que su papel es de facilitador del proceso.
Comente que ellos serán encargados ocasionalmen­
: te de facilitar alguna sesión y para ello contarán con
el apoyo de los constructores de valores

Dinámica : Clasificación de valores (cesta de la basura)

Marco conceptual del · • Principios, valores y virtudes


significado de practicar · • Valor para vivir los valores
los valores
: • Los valores como ventaja competitiva
Estos conceptos deberán ser reforzados una y otra
vez durante cada sesión ya que constituyen el marco
de referencia del proceso de desarrollo de valores

Construcción de valores en la Visión general de los 1 0 pasos a seguir en la cons-


organización trucción de valores en la organizaciones. (caps. 6 al 8
del libro). Explicación de los tres primeros de modo
claro y gráfico

SESiÓN DE DESARROLLO DEL VALOR #1


Duración 2 horas

TEMA ACTIVI DAD

Definición del valor Diálogo con el grupo


Pregúntele al grupo qué significa para ellos el valor principal o
básico que van a trabajar

1 40
JO R G E YAR e E

SESiÓN DE DESARROLLO DEL VALOR #1 (continuación)

ACTIVIDAD

Tenga en cuenta sus consideraciones, escúchelos, permita que


entre ellos aclaren las diferentes opiniones; si es posible anote en
un papelógrafo las palabras o los conceptos más significativos
Comparta con el grupo la definición del valor que encuentra
en la Bolsa de Valores y analice con el grupo su significado.
Conecte los conceptos dados por el grupo con la definición
Pregunte al grupo cómo podrían aplicar este valor en su vida
personal y en el trabajo.

Valores asociados Ejercicio de grupo


Trabaje en g rupos pequeños el gráfico de valores asociados o
relacionados para que se pongan ejemplos y situaciones pro­
pios de la cultura empresarial . Luego discútalas en la sesión
general , para que se seleccionen e integren, y queden consig­
nadas en un resumen que se ha solicitado a alguien que lo
elabore m ientras se lleva a cabo la discusión.

Antivalores Diálogo con el grupo


Pida a un participante que defina el antivalor y pregunte al gru­
po que opina, para sacar una definición en la que exista con­
senso. Pida ejemplos personales y del ambiente organizacional.

Dinámica Carteleras
Asigne al grupo, dividido en grupos pequeños la tarea de ela­
borar una cartelera sobre valor principal y sobre los valores
asociados para escoger luego las que puedan publicarse o
sugerir que se publiquen con la asesoría y aprobación de los
respectivos departamentos.

Construcción de valores Explicar uno de los 1 0 pasos, previo repaso del anterior
en las organizaciones

Tareas y compromisos • Lograr que se pUbliquen las mejores carteleras

Cierre • Redactar un compromiso para la vivencia del valor de la semana


Explique al grupo que la próxima sesión se iniciará con el
seguimiento de las tareas y anuncie el valor de la próxima
semana.
L OS VA L OR E S SON UNA VEN T AJA COMP E TITIVA

VALORES ASOCIADOS: �, 38 Y 48 SESiÓN


Duración 2 horas

TEMA ACTIVI DAD --------'

I ntroducción Inicie la sesión recordando al g rupo el valor que se está


trabajando. Haga seguimiento de las tareas y compromisos
dejados en la sesión anterior
Análisis
• Comparta las opiniones del g rupo acerca de lo que ellos
consideran que significa el valor asociado.
• Lea la definición del valor principal (y relaciónela con las
opiniones del grupo) .
• Siempre debe relacionarse el valor asociado con el valor
principal. Ej . : Fe es un valor asociado del valor de la con­
fianza. Comente con e grupo por qué el valor asociado se
relaciona con el valor básico.

Antivalor Relacionado • Examine con el g rupo los ejemplos del antivalor corres­
pondiente al valor asociado en estudio de manera que
quede bien claro qué es y cómo desaprenderlo
• Clarifique con ejemplos que la construcción del valor se
logra con base en los síes y no en los noes. Si se analiza
el antivalor es para desarraigar los hábitos negativos.

Construcción de valores Explicar uno de los 1 0 pasos, previo repaso del anterior
en las organizaciones

Tarea y compromisos Pida al grupo acciones y compromisos y nombre un res­


ponsable del seguimiento de estos compromisos.

Cierre Una vez se haya concluido con todos los valores asocia­
dos al valor básico, se deberán retomar los aspectos fun ­
damentales d e l valor básico y hacer con el grupo u n a auto
evaluación y qué deben hacer diferente para corregir posi­
bles fallas.

El ciclo de trabajo del siguiente valor principal o básico se inicia nuevamente con la metodo­
logía de la 1 a hasta la 4a sesión .

Nota: en la medida en que los constructores adquieran experiencia pOdrán hacer innovacio­
nes en la forma de realizar los ejercicios siguiendo siempre el material de trabajo.
JORGE VARCE

ESTRATEGIAS DE APOYO AL CONSTRUCTOR DE VALORES _____


Durante el período (semestre o año) el constructor podrá recibir soporte
a través de:
• Reunión mensual de apoyo con los consultores con el fin de apoyar
la gestión, clarificar dudas y orientar el proceso de Desarrollo de
Valores en manos de los Constructores de Valores
• Apoyo de otros constructores.
Un cronograma preparado para el efecto, servirá de apoyo y organiza­
ción para el proceso de Desarrollo de Valores en el período señalado. De acuer­
do con los valores a trabajar y el orden establecido, se determina el esquema
de trabajo y se asigna el moderador o moderadores a cargo de cada sesión .
Tenga esta información en un lugar visible y entréguela a cada participante de
su grupo.

RETOS PARA EL CONSTRUCTOR DE VALORES ________


• Ser constructor ofrece tanto recompensas como retos especiales. El
secreto del éxito está en ejercer una relación entre iguales y manejar el inter­
cambio de conocimientos alrededor del tema de valores de manera que man­
tenga y honre esa igualdad . No olvide nunca que usted es una persona de
valiosa y que como tal es el medio para que otros entiendan y aprendan a
vivir los valores.
• Es un privilegio el de ayudar a otros a aprender a trabajar en valores.
El benefrcio es tanto personal como grupal.
• El éxito entre un constructor de valores y su grupo de trabajo puede
depender de los primeros encuentros. El clima que se establezca en las reunio­
nes iniciales es determinante para el resultado posterior. ¿Qué hacer en este
sentido? ¿Cómo puede el constructor establecer rápidamente afinidad, con­
fianza y comodidad? Estos son algunos aspectos que puede tener en cuenta:
• La expresión no verbal puede contribuir a crear un ambiente positivo

de aprendizaje; ciertas conductas verbales y no verbales pueden actuar en


pro o en detrimento de la relación con el grupo de trabajo.
• El constructor debe transmitir rápidamente señales de bienvenida.
Una postura abierta (no cruzar los brazos, por ejemplo), gestos cálidos y entu-
LOS VALORES SON UNA VEN T AJA COMPETITIVA

siastas, contacto visual, saludar de manera personalizada. Todo esto comuni­


ca el deseo de ubicarse en un terreno de igualdad . Los constructores que
transmiten señales de autoridad (mirar hacia lo alto, utilizar un lenguaje corpo­
ral cerrado, expresión facial que muestre lejanía) se arriesgan a fallar en el
establecimiento de la empatía que se constituye en la base para una buena
relación entre él y su grupo. Se trata siempre de enviar señales de cordialidad,
de apertura y de confianza.
• Un buen constructor de valores presta cuidadosa atención a los sen­
timientos del grupo. El hacer sentir a cada persona importante es fundamental
para que el grupo alcance la profundidad necesaria para construir en conjunto
los valores de todos.
• La autenticidad es otro de los ingredientes básicos para el construc­

tor. Si se siente nervioso, dígalo; si se siente emocionado, manifiéstelo. Cuan­


to más pronto exprese sus sentimientos más receptividad tendrá del grupo.
Cuanto más se muestre tal como es frente al grupo, éste se sentirá mejor y
como consecuencia habrá un mejor clima. El mayor regalo que puede darle
un constructor a su grupo es mostrarle autenticidad y realidad, siempre que
sea genuino. El grupo lo agradecerá.
• Una de las mayores habilidades del constructor tiene que ver con su
capacidad para efectuar preguntas. Las buenas preguntas llevan a la reflexión,
alimentan la curiosidad y cultivan la sabiduría. A través de las preguntas se
estimula y desafía el pensamiento . Como constructor, haga preguntas
orientadoras que ayuden a su grupo a descubrir. De otra parte, escuchar ac­
tivamente significa escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón.
Escuchar lo que se dice y lo que no se dice; pero como todas las capacidades
humanas, el escuchar requiere esfuerzo constante, deseo y compromiso. Es­
cuchar lo que se quiere oír, pero también estar dispuesto a entender lo que es
diferente o lo que no se quiere aceptar.
• Las relaciones con los constructores de valores sólo sirven cuando

hay confianza. Cuando éstos confían en su gente, en su grupo de trabajo,


éste le paga con la misma moneda. La confianza es un ingrediente poderoso
en todas las relaciones íntegras. El constructor que es capaz de demostrar
profunda humildad y autenticidad es el que verdaderamente llega a inspirar
credibilidad y confianza: la confianza es algo que se genera en las personas,
sólo cuando se crea entre las personas.

1 44
JOR G E V AR e E

_ La comunicación es un diálogo entre dos o más personas, es un


intercambio de ideas franco y abierto, en busca de un entendimiento mutuo.
El diálogo eficaz requiere de una actitud de comprensión entre las personas.
Los siguientes elementos le agregan calidad humana al diálogo:
• Valorar: Cada persona valora el punto de vista del otro aunque
sean puntos de vista distintos.
• Dar: El dar y el tomar implica poner toda la atención y mantenerse
enfocados.
• Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o llegar a
un entendimiento.
El diálogo se torna más eficaz cuando el constructor:

� Pone atención

� No enseña sino que facilita

� Permite el desacuerdo. Está preparado para aceptar puntos de vista alternativos


e interpretaciones diferentes

� Crea un clima cálido y alentador

� Se da cuenta que el aprendizaje de valores se está produciendo

� Se esfuerza por aprender del g rupo y para que el grupo aprenda de él

� No presiona al grupo para que éste se comporte como piensa que debe hacerlo

� Evita todo lo que pueda expresar autoridad o distancia

El esfuerzo por el aprendizaje reciproco busca y logra la igualdad en la


relación busque igualdad en la relación. El aprendizaje se da mejor cuando s
encuentra en un terreno nivelado. Si el grupo lo ve como un compañero de
aprendizaje hay un mayor potencial para el compañerismo. Con el compañe­
rismo viene la aceptación , la contribución conjunta y el desarrollo para que
otros puedan desempeñarse con lo mejor de sí. Favorezca el intercambio pro­
ductivo de ideas e incluso alienta a que la gente asuma retos de valor. Sea un
verdadero constructor en el sentido de ser copartícipe con los demás en la crea­
ción de una obra de arte, de una obra de liderazgo valioso y transformador. _
CAPfTuLO 12
BOLSA DE VALORES �

semejanza de la bolsa de valores financieros, esta Bolsa de Valo­


res es un léxico que sirve de base informativa para un ejercicio de
negociación de valores. Bien sea dirigido a la selección de los valo­
res corporativos de una empresa, o como complemento a esa se­
lección, escogiendo, por ejemplo un número determinado de valores asocia­
dos o relacionados con el valor principal y, asimismo, un número equivalente
de antivalores relacionados también con el valor principal. Esto permite que, a
través de varias alternativas, se llegue a reforzar la vivencia de los valores
principales. Las definiciones que más nos interesan son las de los valores.
Ellas se han redactado teniendo en cuanto el significado básico del término,
con cierto acento de lo que significa en la cultura empresarial.
El léxico no pretender ser más que un punto de partida para que cada
grupo de personas que trabaje en la Bolsa de Valores las adapte a la cultura
propia de su empresa. De esa manera se pueden matizar mucho más los
significados. Normalmente se da uno principal y otros secundarios, apoyán­
dose mucho en los sinónimos.
Los términos que se han empleado como valores son sustantivos,
verbos o adjetivos substantivados, por considerar que así expresados dan
cuenta mejor de la forma como se usan corrientemente. Pero no pretende
éste ser un trabajo lingüístico o de elaboración de un diccionario con todas
las de la ley. El listado y las definiciones seguramente presentan todavía
muchos vacíos. El léxico de valores se ha ido formando durante casi 1 0 años
de trabajarlo en diferentes seminarios y talleres dirigidos más que todo al
sector empresarial e institucional.
L O S VAL O RE S S O N UNA VE NTAJA C O MPE TITIVA

Se ha utilizado este léxico de valores en diferentes dinámicas de grupo,


casi siempre partiendo del análisis de las definiciones y del estudio y comple­
mento de las mismas a través de mecanismos de selección por coincidencia y
por aproximación entre los valores que tienen una relación más inmediata. Es
el ejercicio o dinámica de grupo que denominamos Bolsa de Valores.
Cuando reiteradamente, a través del proceso de selección, se vuelve
sobre las definiciones, se revisan y se ajustan mejor a la idiosincrasia del grupo
y de la empresa. Dentro de ese proceso se usa muchas veces el mecanismo
de negociadores para facilitar su celeridad y realimentación de lo escogido por
los negociadores en los grupos que ellos representan. Se obtienen resultados
muy satisfactorios, siempre dentro de un contexto de mucha flexibilidad.
La elección de 3, 5 u 8 valores (cualquier número que se escoja) para un
determinado propósito, no significa una exclusión de los demás sino una pre­
eminencia para centrar la atención a partir de ese número reducido. Por eso
también se explica que el escoger unos valores asociados al valor principal,
da oportunidades para que quienes no se sienten movidos por una formula­
ción inicial, tal vez mirando los valores relacionados o asociados encuentren
una sintonía con el principal.
Al final del léxico o Bolsa de Valores se incluye un listado más breve de
antivalores, sobre todo de los que más frecuentemente han sido analizados
en los grupos de estudio, advirtiendo que no se incluyen algunos cuya defini­
ción es obvia, o bien porque no ha sido frecuente su uso.
En principio el listado era mucho más breve. Pero las distintas sesiones
de trabajo han llevado a un radio de selección más amplio, que permite traba­
jar la Bolsa en dinámicas más complejas. Eso nos ha movido a incrementar el
número de valores definidos, no propiamente por afán de exhaustividad. Pro­
bablemente faltarán algunos que involuntariamente no han sido tenidos en
cuenta. De todas maneras está abierta la iniciativa para mejorar el léxico,
corregirlo y depurarlo, sobre todo por parte de aquellos a quienes les traiga
alguna utilidad.

1 48
JORGE Y AReE

LÉXICO DE VALORES
ACOGIDA
Aceptación de los demás, que lleva a mostrarse receptivo y a poner interés en lo
que dicen y hacen .
ADAPTABILIDAD
Capacidad de respuesta rápida a las necesidades, cambios y retos.
ADMIRACiÓN
Asomprarse ante algo, casi siempre manifestándolo en la expresión .
AFABILIDAD
Capacidad de ser agradable en la conversación y el trato.
AFECTIVIDAD
Todo aquello que está por fuera de la racionalidad y abarca los sentimientos, pasio­
nes, emociones y motivaciones del hombre.
AGILIDAD
Hacer las tareas y trabajos en forma rápida, pronta y expedita, dando soluciones rapidas.
AGRADECIMIENTO
Actitud de estimación hacia el beneficio o el favor que recibimos de otros.
AGUDEZA
Ser penetrante para captar intelectualmente los matices de algo con penetra­
ción en su sentido.
AHORRO
Acumulación de determinados bienes tendiente a crear una reserva para el futuro.
ALEGR íA
Sentimiento de satisfacción y agrado, producido por el goce de algún bien o
fruto del amor o de la práctica de las virtudes.
ALTRUISMO
Inclinación a preocuparse del bien ajeno y a dedicarle nuestro sacrificio y esfuer­
zo sin interés económico o material
AMABILIDAD
Afecto en el trato con las personas, atendiéndolas bien y mostrando interés por ellas.
AMISTAD
Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recíproco, que nace y se
fortalece con el trato mutuo.

1 49
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

AMOR
La forma más plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un
sentimiento profundo, aceptándolo tal como es, dándose a él y normalmente
esperando la reciprocidad .
ANIMO
Disposición y actitud positiva frente a algo, que implica voluntad de esforzarse.
APERTURA
Comunicabilidad y disposición para lograr una relación efectiva con los demás.
Mente disponible a nuevas ideas o posibilidades.
APOYO
Actitud de ofrecer ayuda, soporte y patrocinio a las ideas, proyectos y trabajo de
los demás. Estímulo, reconocimiento que se hace a las personas.
APRECIO
Capacidad de valorar y estimar a los demás mostrándoles nuestro afecto y respeto.
APRENDIZAJE
Capacidad de asimilar conocimientos y experiencias que nos enriquecen y nos
renuevan en forma permanente.
ARMON íA
Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana, que
se nota en su modo de actuar, y en sus juicios.
ASERTIVIDAD
Comunicación abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos
a los demás. Que lleva a decir lo que se quiere sin herir, aceptando diferentes
puntos de vista y siendo afirmativo.
ATENCiÓN
Estar pendiente de algo con interés.
ATRACTIVIDAD
Ofrecer una imagen convincente, fruto de la calidad de lo que se hace a nivel
personal y en conjunto.
AUDACIA
Capacidad o ánimo de emprender y realizar acciones que parecen poco pru­
dentes, pero con el convencimiento de que se puede alcanzar un auténtico
bien .
JORGE VAReE

AUSTERIDAD
Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y
de lo que se gasta, sin presunciones o alardes de ser más que los demás o de
tener más que ellos, evitando lo supérfluo o innecesario.
AUTENTICIDAD
Ser uno mismo, por sí mismo, transparente y sincero, coherente en su conduc­
ta, apoyado en sus principios y valores.
AUTOAFIRMACIÓN
Esfuerzo por ser cada uno lo que es, actuando con seguridad de lo que se
quiere, con autoestima y definiendo claramente los propios objetivos.
AUTOAPRECIACIÓN
Capacidad para valorarse y estimarse trabajando por todo aquello que ayude a
el crecimiento personal .
AUTOAPRENDIZAJE
Adquisición de conocimiento y desarrollo de capacidades por sí mismo.
AUTOCONFIANZA
Esperanza que se tiene en si mismo, seguridad última de obrar conforme a cri­
terios definidos en busca de logros específicos.
AUTOCONTROL
Saber dominarse y administrar la propia libertad sin necesidad de que otros lo
hagan por nosotros.
AUTOCORRECCIÓN
Capacidad para enmendar los errores propios cometidos con el ánimo de supe­
rar nuestros defectos y dificultades.
AUTOCR íTICA
Capacidad de enjuiciarse a sí mismo de modo constante para hacer un balance del
modo de actuar y corregir aquello que no concuerda con lo que nos proponemos.
AUTODECISIÓN
Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad
y por propia iniciativa.
AUTODETERMINACiÓN
Uso consciente de la libertad personal para ser lo que se quiere ser, elegir y
comprometerse con el propio proyecto de vida.

1 51
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

AUTODIRECCIÓN
Capacidad para administrar, regir y guiar el destino y rum bo de nuestra propia vida.
AUTODISCIPLlNA
Darse a sí mismo normas de comportamiento y exigirse sin que sea necesario
que nos los recuerden, en las metas y objetivos personales.
AUTODOMINIO
Señorío de sí mismo, que implica el autocontrol de las propias acciones.
AUTODONACIÓN
Capacidad de darse a los demás, en el servicio, la amistad , el amor, la solidari­
dad y la participación social.
AUTOEDUCACIÓN
Formar por sí mismo la inteligencia y el carácter para el desarrollo personal.
AUTOESTIMA
Percepción del propio valor y capacidad, que lleva a creer en sí mismo, a acep­
tarse a sí mismo y a que los demás nos acepten y respeten nuestra identidad.
AUTOEXIGENCIA
Disciplina personal para esperar y recabar de sí respuestas adecuadas a las me­
tas y propósitos que cada uno se fija en la vida, en su trabajo, en sus relaciones.
AUTO EXPECTATIVA
Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede
llegar a ser lo que quiere ser.
AUTOEXPERIENCIA
Autoconocimiento personal que se adquiere durante la vida y en relación con el
trabajo y con los demás.
AUTOFORMACIÓN
Objetivo que se alcanza con el desarrollo por sí mismo de capacidades, habili­
dades y hábitos.
AUTOGESTIÓN
Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que
sea necesario estar recibiendo órdenes o indicaciones de cómo hacerlo, con
autonomía y creatividad .

1 52
JORGE VARCE

AUTOMOTIVACI6N
Razón y sentido de lo que se hace, por autoconvencimiento y en busca de la
autorrealización tomando determinaciones por sí mismo.
AUTONOM íA
Actitud de valerse por sí mismo, usando responsablemente la propia libertad,
sin aislarse o separarse de los demás.
AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad ,
capacidad de quien ejerce el mando para que se alcance el bien común.
AUTORREALlZACI6N
Hacerse a sí mismo, de modo que el desarrollo personal, el llegar a ser lo que se
quiere ser, dependa más del autocontrol del personal proyecto de vida.
AUTORRESPONSABILlDAD
Responder por sí ante sí, como fruto de una expectativa propia o ajena.
AUTOSENSIBILlDAD
Capacidad de reaccionar desde sí mismo a los estímulos y de mantenerse alerta
a lo que puede significar un incremento cognoscitivo y afectivo.
AUTOSUFICIENCIA
Bastarse por sí mismo, lograr las cosas sin depender de otros.
AUTOVALORACI6N
Esfuerzo por apreciar correctamente lo que cada uno es, saber juzgarse a sí
mismo con la mayor objetividad posible, con autoestima y definiendo claramen­
te los objetivos y los correctivos oportunos.
AYUDA
Colaboración generosa y desinteresada con los demás, asistiéndoles en algo
que necesitan o que les conviene.
BELLEZA
Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apeteci­
bles y dignas de admiración, por su armonía y equilibrio.
BENEVOLENCIA
Tratar a los demás como semejantes, deseándoles lo mejor, queriéndoles bien y
queriendo su bien.
LOS VALORES SON UNA VEN T AJA COMPETITIVA

BONDAD
Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y expresa
en relación con los demás, comprensión, indulgencia y acogida.
BRILLANTEZ
Capacidad de sobresalir por la inteligencia, actitudes y cualidades que hacen
ser diferente a los demás y genera riqueza no sólo material al ser humano.
BUEN HUMOR
Manifestación de alegría y buen ánimo ante todo y comunicándolo a los demás.
CALIDAD
Buscar la perfección posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base
en la idea clara de que es posible lograrlo, eliminando al máximo los defectos e
imperfecciones.
CALIDEZ
Mostrarse afectuoso en el trato y acogida a los demás.
CALMA
Estado de tranquilidad física o espiritual . Serenidad.
CAMARADER íA
Compañerismo que lleva a compartir situaciones más íntima y fraternamente.
CAMBIO
Disposición a renovarse y a renovar lo que hacemos, actitud de no acostumbra­
miento o rutina, mirar al futuro con visión y ganas de mejorar nuestro trabajo y
mejorarnos como personas, espíritu para afrontar retos.
CAR ÁCTER
Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la
actuación .
CARIDAD
Forma más perfecta del amor al prójimo por su dignidad y condición, que lo
hacen digno de ese amor.
CARISMA
Atractivo, encanto, cualidades que hacen que una persona ejerza influencia o
impacto positivo sobre otros.

1 54
JORGE Y AReE

CASTIDAD
Pureza de cuerpo y espíritu, que lleva a la moderación y continencia en el placer
sexual , obrando siempre por un motivo superior.
CELEBRIDAD
Fama y honra, como también notoriedad, tomada cuando es para el bien, no
para el mal.
CERTEZA
Adhesión firme del entendimiento a una verdad, que genera seguridad y credibi­
lidad al hablar de ella.
CIUDADAN íA
Sello distintivo de nuestro identidad o pertenencia a una nación, con todos sus
derechos y deberes.
CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y
de las normas que rigen la convivencia.
CLARIDAD
Transparencia en las palabras y en la conducta, de modo que la expresión y el
comportarse sean plenamente accesibles a los demás.
COHERENCIA
Ser consecuente con los fines que uno se propone, actuar con convicciones,
buscando la integridad de la propia conducta.
COLABORACiÓN
Actitud de ayudar, cooperar y brindar apoyo a una persona o a un grupo.
COMPAÑERISMO
Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentan­
do la amistad y el trato cordial y servicial .
COMPARTIR
Hacer participes a los demás de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se
posee, buscando construir algo en común. Facilitar la convivencia y la participa­
ción a diferentes niveles.
COMPASiÓN
Sentimiento de especial consideración y comprensión con quien padece algún
mal, lo cual nos lleva a disculpar y mirar bondadosamente a aquella persona.

1 55
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

COMPETENCIA
Conjunto de cualidades, capacidades y hábitos que nos hacen aptos para ejer­
cer un cargo o posición .
COMPETITIVIDAD
Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar
a la altura de lo que hacen los demás en el mismo campo, tratando de ofrecer lo
mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en ganarse a los
clientes.
COMPLEMENTA RIEDAD
Conjunción de fuerzas o esfuerzos en torno a algo, provocando sinergia entre
ellos.
COMP RENSiÓN
Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una deter­
minada manera, respetando los resultados, aunque sean distintos de los que
uno quisiera.
COMP ROMISO
Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligación propia de un
desempeño profesional, viviéndolo en forma profunda, de acuerdo con princi­
pios y valores.
COMUNICACiÓN
Condición de apertura y diálogo por parte de la persona, aptitud para transmitir
unas ideas, una información o un conocimiento haciendo realidad la interacción
humana.
COMUNIDAD
Colectividad que nos une a unos y otros, marcada por la solidaridad , en busca
de un mismo fin básico.
CONCISiÓN
Brevedad y precisión al hablar o escribir.
CONC RECiÓN
Puntualizar, ir al grano de lo que se pretende, ser directo.
CONDESCENDENCIA
Estar de acuerdo con alguien, expresándonos a favor suyo, facilitando las cosas.

1 56
JORGE VAReE

CONFIABILlDAD
Merecer la credibilidad por parte de alguien. Honradez de conducta respetada
por los demás.
CONFIANZA
Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo,
obra conforme a criterios éticos definidos en busca de logros específicos, per­
sonales o comunes.
CONSENSO
Búsqueda de la coincidencia de pareceres para llegar a una solución concorda­
da con la que todos los que intervienen se comprometan.
CONSIDE RACiÓN
Tener en cuenta a las personas en razón de lo que son, piensan, dicen o hacen.
CONSISTENCIA
Solidez en el pensamiento y en la acción, obrar con fundamento y con firmeza,
con estabilidad, teniendo como hilo conductor los motivos para obrar y la fuerza
de voluntad.
CONSTANCIA
No dejarse llevar por la variación de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por
las, dificultades. Trabajar con firmeza de ánimo.
CONTEMPLACiÓN
Hábito de mirar las cosas con profundidad y detenimiento, casi siempre desde
un punto de vista trascendente no sólo físico, material o individual.
CONTINENCIA
Moderación en el uso de los placeres sensibles y de las palabras, no dejarse
llevar por la pasión.
CONVICCiÓN
Fuerza en las propias ideas y creencias, que lleva a defenderlas con solidez y
con vitalidad, sin dejarse llevar por la variación de las circunstancias.
CONVIVENCIA
Compartir con otros la existencia, tratándoles como personas y dándoles lo mejor
de sí.
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C O M PETITI V A

COOPERACiÓN
Actitud de colaboración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsqueda de
coincidencias en beneficio de una causa colectiva.
COORDINACiÓN
Enlace, orden y continuidad de las acciones en beneficio de la efectividad.
CORAJE
Valentía y arrojo personales para afrontar desafíos en la vida y para atreverse a
ser lo que parece imposible pero que se puede lograr con un gran empeño.
CORDIALIDAD
Trato afectuoso y amistoso, confortante, educado y cortés.
CORDURA
Comportarse a tono con la circunstancias, sin excesos.
CORRESPONDENCIA
Saber estar a la altura de lo que alguien espera de uno, como contrapartida a lo
que esa persona o grupo nos ofrece
CORTESíA
Afabilidad en el trato. Buenas maneras en la actuación social .
CREATIVIDAD
Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de
repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y
actuar.
CRECIMIENTO
Búsqueda del perfeccionamiento personal posible, sobre todo desde el punto
de vista interior y espiritual, de modo que el trabajo y sus exigencias sean un
medio de desarrollo personal.
CREDIBILIDAD
Merecer que se confíe en alguien por sus cualidades y logros, por los hechos
positivos que respaldan su conducta.
CRITERIO
Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base
en principios y valores básicos.

1 58
JORGE VAR e E

C RíTICA
Juicio sobre alguien o sobre algo, hecho con espíritu constructivo, para que las
cosas mejoren, no dando pie a la murmuración sino a una postura franca y positiva.
CULTU RA
Conjunto de principios, creencias y valores de una persona u organización. Cul­
tivo profundo de una ciencia o arte, más allá de las destrezas o habilidades.
CUMPLIMIENTO
Hacer las cosas bien, terminarlas, entregarlas a tiempo, informar que se han
hecho. Cuidar de que continÍJen bien en adelante. No limitarse a poner prime­
ras piedras sino a acabar, a coronar la tarea.
CU RIOSIDAD
Afán e inquietud por conocer, que puede despertar la creatividad .
DA R
Ofrecer lo que tenemos y lo que somos, generosidad con los demás, brindarles
lo mejor.
DECISiÓN
Obrar sin vacilaciones, firmeza de carácter al actuar, prontitud para resolver algo.
DECO RO
Orden, limpieza, pulcritud, de una persona en su actuación o de un ambiente.
DEDICACiÓN
Entrega generosa y permanente a algún trabajo o tarea.
DEFE RENCIA
Pensar en los demás, dánole spreferencia y teniendo con ellos detalles y mues­
tras de respeto o cariño.
DELEGA R
Hacer que los demás hagan, dejandoles responsabilidades e iniciativa propias.
DELICADEZA
Finura en el trato, que no implica amaneramiento sino buena educación.
DEMOC RACIA
Forma y actitud de participación igualitaria en el gobierno de una sociedad o una
entidad.
DEPO RTIVIDAD
Espíritu de emulación y competencia, no sólo en el deporte sino en otros aspec­
tos de la vida.

1 59
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

DESEMPEÑO
Rendimiento integral de una persona en su trabajo de acuerdo a las tareas a signadas.
DESP RENDIMIENTO
Desapego, que no supone falta de valoración , tanto de los bienes materiales
como de los propios talentos y cualidades, cuando se emplean para ser genero­
so con los demás.
DI ÁLOGO
Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio
directo, que sabe que hablando, escuchando y valorando lo que dicen los de­
más, se pueden arreglar muchos problemas.
DIGNIDAD
Condición esencial de la persona que engendra respeto y que lleva a obrar en
consecuencia con sus características de ser espiritual y libre.
DILIGENCIA
Esmero en hacer las cosas con interés y prontitud , con cuidado y agilidad.
DIN E RO
Forma material y simbólica de representar el valor económico de las cosas.
DISCIPLINA
Seguir unas normas y unos procedimientos previamente acordados, necesarios
para el funcionamiento de un grupo humano o de una empresa, procurando vivir
esas normas por convencimiento, aceptación y conveniencia, más que por im­
posición autoritaria de las mismas.
DISC RECiÓN
Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atención
innecesariamente, calladamente, sin buscar que se enteren los demás.
DISPONIBILIDAD
Actitud de estar al servicio de los demás, de hacer algo en cualquier momento.
Atención que lleva a hacer las cosas que los demás esperan de uno.
DISTINCiÓN
Categoría humana, educación esmerada y elegancia en el trato y en la presentación
DOCILIDAD
Prontitud para obedecer, sin ofrecer resistencia, confiando en quien manda y
sabiendo que es para nuestro bien.

1 60
JORGE VAReE

DONACiÓN
Capacidad de la persona de darse a los demás, con generosidad, entrega sin
condiciones, servicio sin cálculo.
ECOLOGIA
Cuidado y protección de la naturaleza por parte del hombre para bien de los
hombres de ahora y de los del futuro.
ECUANIMIDAD
Mesura y equidad en los juicios, opiniones y en la apreciación de la conducta ajena.
EDUCACiÓN
Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas en la per­
sona como fruto de la formación recibida y de su esfuerzo por mejorar
integralmente
EFECTIVIDAD
Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con
el potencial personal de que se dispone.
EFICACIA
Producir resultados de acuerdo a los medios, y conocimientos y esfuerzo aplica­
dos a algo.
EFICIENCIA
Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base
en principios y valores básicos.
EJEMPLA RIDAD
Encarnar un modo de vida, de acción o de trabajo digno de ser imitado. Tener
valores que induzcan a otros a obrar al verlos reflejados en alguien .
ELECCiÓN
Decisión precedida de la deliberación razonada que compromete el querer.
ELEGANCIA
Distinción en el comportamiento y en la apariencia, pero también en las actitu­
des que reflejan un interior movido por ideales nobles.
ELOCUENCIA
Saber expresar con fuerza, convicción y elegancia en la palabra sentimientos,
argumentos, o ideas.

1 61
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

EMOTIVIDAD
Respuesta y eco de orden sentimental o afectivo que se manifiesta en las accio­
nes y reacciones o en las palabras o gestos de una persona.
EMPAT íA
Sintonía intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibi­
lidad, conexión o semejanza que facilita el trabajo o la acción con alguien.
EMPEÑO
Esfuerzo continuado por lograr algo.
EMPODERAMIENTO
Facultar o dotar de capacidad de autogestión y autorresponsabilidad como
manera de hacer real la participación y el compromiso.
EMPRENDER
Acometer una tarea o empresa con ánimo de éxito, de resultados favorables
basados en los esfuerzos y medios puestos al servicio de unos objetivos.
EMPRESA
Unión de voluntades e intereses para lograr un beneficio común de orden eco­
nómico, personal y social, material o intelectual, que compromete en un bien
común a quienes la integran.
EMULACiÓN
Comparación estimulante con el fin de mejorar.
ENERGíA
Vitalidad, fuerza interior y potencia para realizar un trabajo o buscar un objetivo
ENTEREZA
Integridad moral, carácter firme, comportamiento coherente con las propias con­
vicciones que lleva a una conducta estable.
ENTREGA
Dedicación generosa y completa, dar lo mejor de sí mismo a los demás, fruto
del compromiso que mira a la propia realización y al servicio a los demás.
ENTUSIASMO
Admiración, animación ante el trabajo, espíritu para afrontar retos, conducta que
produce ánimo en los otros, interés provocado por la fe en algo, expresado con
viveza al hablar de ello.

1 62
JORGE VAReE

EQUIDAD
Implica una cierta proporcionalidad en términos de justicia, consideración y trato, res­
paldada no sólo en razones legales, sino éticas. Igualdad que evita los favoritismos.
EQUILI B RIO
Armonía de las partes y de los juicios y ocasiones que revelan madurez en la
persona.
ESCUCHA R
Atención habitual a lo que piensan, dicen y hacen los demás, con ánimo de
entenderlos bien y de apreciar su tarea correctamente, respetando sus ideas y
opiniones, sin interrumpirlos, ni atropellarlos con las propias.
ESFUERZO
Actitud e empeño por sacar algo adelante, en ocasiones con sacrificios y mucha
constancia en el propósito.
ESMERO
Cuidado, cariñoso y detallista, puesto en realizar un trabajo o servicio.
ESPE RANZA
Confianza que se tiene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para
alcanzar determinados objetivos. Unida a una visión positiva del porvenir funda­
mento el optimismo.
ESPONTANEIDAD
Naturalidad al actuar, descomplicación ajena a prevenciones, sinceridad al actuar
sin preocupaciones o prejuicios sobre cómo va a ser percibida la propia conducta.
ESTABILIDAD
Permanencia y perseverancia en un trrabajo u ocupación, disposición o estado
de ánimo.
EST íMULO
Incentivo, reconocimiento a lo que alguien hace o logra para que siga adelante.
ESTUDIO
Hábito de dedicación seria al conocimiento y aprendizaje que permiten un creci­
miento personal estructurado y organizado inteligentemente.
EXCELENCIA
Grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo
hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta. Sobresalir en el trabajo o en otro
aspecto.

1 63
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PETITIVA

ÉXITO
Logro, triunfo, alcanzar una meta o conseguir unos resultados.
EXPE RIENCIA
Saber acumulado de cómo hacer las cosas o de cómo no hacerlas en el futuro.
EXP RESIVIDAD
Riqueza de gestos para manifestar un estado de ánimo, haciendose entender
fácilmente.
FAMILIA
Institución primaria fundada sobre el matrimonio, y sostenida por el amor y la
solidaridad de sus miembros.
FE
Confianza en lo que no podemos ver o comprobar racionalmente, apoyados en
la credibilidad a las personas o en la creencia en Dios.
FECUNDIDAD
Fruto propio de la vida o de las acciones de una persona o grupo, de su inteli­
gencia o de la multiplicación de sus recursos gracias al esfuerzo.
FELICIDAD
Máxima aspiración del hombre, representada en el logro de determinados bie­
nes y en el cumplimiento del sentido de su vida.
FEMINIDAD
Condición y caractéristicas esenciales propias de la mujer como tal, que le con­
fiere su singularidad y su peculiar manera de desenvolverse en la sociedad.
FE RVO R
Interés, dedicación y amor por algo.
FESTIVIDAD
Modo de ser alegre y optimista que se refleja en el contento y en la expresividad.
FIDELIDAD
Lealtad firme y estable en el tiempo a los compromisos adquiridos, a las perso­
nas a las que amamos o servimos, por un motivo superior a nosotros mismos,
con apoyo último en Dios como ser trascendente.
FINEZA
Delicadeza en el trato con los demás, con cuidado detallista en los modales y
con atención esmerada.
JORGE VAReE

FIRMEZA
Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender
con argumentos las ideas u opiniones.
FLEXIBILIDAD
Adaptación del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada per­
sona o situación , sin abandonar por ello los criterios de actuación personal .
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificultades, temo­
res y adversidades presentes.
FRANQUEZA
Sinceridad y claridad al expresarse y referirse a la propia conducta o a la de los
demás, y a los asuntos que se llevan entre manos.
FRATERNIDAD
Manifestación de hermandad con alguien, vínculo de intimidad, espíritu abierto
para acoger a todos en términos de igualdad y benevolencia.
GENEROSIDAD
Dar lo mejor de sí mismo en cosas, en tiempo, en dedicación a los demás, y en
tareas por el bien de todos, con desprendimiento.
GENTILEZA
Amabilidad, buenas maneras en el trato y cordialidad en la atención a los demás.
GRATITUD
Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la corres­
pondencia.
HACER
Capacidad humana de producir, crear y sevir con miras a dar un resultado.
HEROíSMO
Valentía capaz de sacrificios muy elevados por un ideal o por un motivo superior.
HONESTIDAD
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumpli­
miento exigente por parte de sí mismo.
HONOR
Honra que se posee en razón de la dignidad o que se ha merecido por algún
hecho especial.

1 65
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

HON RADEZ
Persona que cumple con sus deberes para sí y los demás sin engañar ni defrau­
dar a nadie.
HUMANIDAD
Comprensión y tolerancia, acogida benevolente, adecuarse lo mejor posible a la
situación de los demás.
HUMILDAD
Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los de­
más como son, sin imponerse ni dejarse llevar por el afán de dominio, para lograr
el bien sin llamar la atención ni requerir el aplauso ajeno para obrar correctamente.
IDENTIDAD
Ser en la práctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que así lo
perciban los demás. Adhesión firme y estable a una tarea o empresa sentido de
pertenencia.
IGUALDAD
Derecho que tenemos a ser tratados en la misma condición de otro ser humano,
o en determinadas circunstancias por los meritos semejantes y por la equidad
ante nuestras acciones.
ILUSiÓN
Capacidad de entusiasmo y visión optimista y esperanzada de la vida, con bue­
na dosis de ánimo para afrontar el futuro.
IMAGINACiÓN
Capacidad humana de crear mundos ficticios a partir de lo real, con o sin repercu­
sión en la vida real.
IMPACTO
Fuerza con que llegan las cosas a una persona o colectividad.
IMPA RCIALIDAD
Adecuado equilibrio en las opiniones y apreciaciones, producto de, la pondera­
ción de cada una de ellas. Mediar con justicia en conflictos y sin favoritismos.
IMPECABILIDAD
Sin defecto, lo más perfecto posible.
INCONFO RMISMO
No contentarse con la mediocridad o con los resultados rutinarios.

1 66
JORGE VAReE

INDEPENDENCIA
Actuar con criterio propio, sin sometimiento a puntos de vista comprometidos
de antemano por diferentes razones: afectivas, intelectuales o ideológicas.
INGENIO
Condición de la inteligencia humana de ser creativa, de buscar engendrar nue­
vas realidades o nuevos modos de ver las cosas.
INICIATIVA
Afán de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de inno­
vación y decisión para replantear las cosas. Espíritu emprendedor que no se
echa para atrás ante las dificultades.
INNOVACiÓN
Crear algo nuevo a partir de algo dado modificándolo con creatividad. Desde la
visión, tratar de prever los cambios con espíritu de iniciativa.
INOCENCIA
Estar desprovisto de prejuicios o del conocimiento de cosas que crean preven­
ción frente a los demás.
INQUIETUD
Curiosidad intelectual que lleva a plantearse preguntas e interrogantes frente a
las cosas, al saber, a las personas.
INTEGRIDAD
Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores éticos,
y coherencia personal .
INTELIGENCIA
Facultad humana que permite el conocimiento y el razonamiento.
INTERÉS
Algo que llama la atención de manera estable y a lo que vale la pena dedicarle
esfuerzos.
JUICIO
Capacidad de discernimiento entre diferentes supuestos, elementos o posibili­
dades de elección.
JUSTICIA
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus
derechos y de lo que es equitativo en razón de su trabajo, de lo que aporta en
bien propio y en bien de los demás.

1 67
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

LABO RIOSIDAD
Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad , orden y constancia
para que produzca los resultados esperados.
LEALTAD
Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y
con los demás, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a
través del tiempo.
LENGUAJE
Modo de entenderse a través de palabras o símbolos inteligibles.
LIBE RALIDAD
Apertura de mente y de corazón para acoger a los demás sin discriminación por
sus ideas u opiniones con generosidad, valorando lo que son y procurando
aportarles lo que sea posible para su mejora.
LIBE RTAD
Condición esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relación con
un acto, a elegir y comprometerse con lo elegido, a buscar la plenitud propia de
la persona humana como ser corpóreo espiritual.
LIDE RAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de
sus fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores,
con visión, ejemplaridad, creatividad, espíritu de iniciativa y de servicio, comuni­
cación eficaz, y trabajo en equipo y valores éticos.
LOG RO
Metas alcanzadas en cualquier orden, procurando enriquecerse interiormente y
mejorando a otros.
MADU REZ
Condición personal, con independencia de la etapa cronológica de la persona,
de aceptación propia y ajena, de realismo en los juicios, de consistencia en el
obrar, de coherencia, equilibrio y logro.
MAGNANIMIDAD
Actitud de pensar en grande y acometer grandes desafíos.
MAGNIFICENCIA
Capacidad de afrontar con generosidad y abundancia en los medios utilizados
un trabajo o empresa.

1 68
JORGE VAReE

MANSEDUMB RE
Serenidad y calma propias del hombre pacífico.
MEMO RABLE
Que merece ser recordado por sus obras.
MEMO RIA
Facultad humana de recordar el pasado. Conjunto de logros acumulados perso­
nal o institucionalmente.
MODE RACiÓN
Justo medio en el uso de las cosas, de las palabras y de los medios en general
MODESTIA
Sencillez y moderación al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentar­
se y de expresarse, sin vanidad ni extravagancias.
MO RIGE RACiÓN
Moderación y templanza en el uso de los bienes.
MOTIVACiÓN
Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales
o colectivos, por diversos motivos: unos de tipo extrínseco (materiales), otros
intrínsecos (satisfacción) y otros trascendentes (servicio a otros).
MOVILIDAD
Capacidad de desplazarse con rapidez y ágilmente respecto a algo.
NACIONALIDAD
Condición distintiva de pertenecer a un país, en razón del nacimiento o de la
adopción
NATU RALIDAD
Modo de ser espontáneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las
reacciones de los demás.
NEGOCIA R
Disposición para lograr, mediante la intermediación, y el diálogo, un acuerdo era
la solución de un conflicto.
NOBLEZA
Calidad de la persona, en sus miras y en su obrar, finura de espíritu.
OBEDIENCIA
Ajustarse y cumplir lo que está regulado por principios y leyes, subordinación
inteligente en la que la persona no pierde su libertad.
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

OBJETIVIDAD
Buscar la mayor imparcialidad en los juicios y apreciaciones, ajustándolos a la
realidad de las cosas como son y no como quisiéramos que fuesen.
OPORTUNIDAD
Llegar en el momento adecuado, ocasión propicia para acometer una tarea o
para lograr un resultado.
OPTIMISMO
Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con
ánimo positivo frente las dificultades, con la visión de que pueden solucionarse.
ORDEN
Disposición armónica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que
la tarea propia y ajena logre su finalidad , aprovechando el tiempo al máximo y
utilizando bien los recursos de que se dispone.
ORGULLO
Alta valoración de sí mismo, sentimiento de satisfacción por lo que se hace o
para quien se hace, afirmación de méritos legítimos sin vanidad ni soberbia.
PACIENCIA
Afrontar con calma y serenidad los problemas, situaciones y circunstancias rela­
cionados con el trabajo y la vida diaria, para plantear y esperar con tranquilidad
las soluciones.
PARADIGMA
Idea ejemplar, modelo, ejemplo o arquetipo, esquema de referencia, manera
básica o clave de entender algo.
PARTICIPACiÓN
Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espa­
cios para el cumplimiento de sus derechos y deberes sociales y políticos, brin­
darles la posibilidad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea y
ofrecerles la posibilidad de opinar con libertad .
PATRIOTISMO
Virtud de quien ama a su patria de todo corazón y procura enaltecerla con su
cultura e historia, expresando en actos de civismo, de participación y de convi­
vencia, que lleva a ser buen ciudadano.
PAZ
"Tranquilidad dentro del orden". Convivencia humana justa, para que las perso­
nas puedan lograr sus objetivos personales, familiares y sociales.

170
JORGE VAReE

PE RDONA R
Don de no sentirse ofendido por una conducta contraria a nuestro bien, que nos
lleva a disculpar a la otra persona.
PE RFECCiÓN
Encarnación plena o de la mayor bondad posible en personas, acciones o pro­
ductos o servicios.
PE RSEVE RANCIA
Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificul­
tades internas o externas, procurando que no disminuya la motivación personal
a través del tiempo.
PE RSPICACIA
Agudeza para captar intelectualmente los matices de algo con penetración en
su sentido.
PE RTENENCIA
Identidad con una tarea, grupo o institución, empresa, sintiéndose parte viva de
ella, con el empeño de sacarla adelante, cumpliendo su misión y proponiéndose
alcanzar la visión en coordinación con los demás que la integran.
PODE R
Capacidad de ejercer coacción para la realización de algo, en virtud del mando
o rango de autoridad que se posee.
PONDE RACiÓN
Equilibrio en el juicio. Apreciación justa de los elementos que componen una situa­
ción compleja. Capacidad de sopesar, analizar y expresar razones, o argumentos
a veces diferentes o encontrados entre sí, guardando un punto intermedio.
POSITIVIDAD
Acentuar el lado afirmativo y optimista de las situaciones
P ROACTIVIDAD
Afrontar el futuro desde una visión positiva y activa, no negativa o pasiva,
apoyandose en la fuerza interior personal, no dejándose dominar por las circuns­
tancias externas ni por las reacciones de los demás anticipándose a los cambios.
P RODUCTIVIDAD
Rendimiento adecuado en un servicio o elaboración de un producto. Trabajar
por resultados, mejorando permanentemente la propia capacidad y la de los
demás para ser competitivos.

1 71
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

P ROG RESO
Desarrollo y crecimiento de las personas y organizaciones para cumplir cada vez
mejor su misión y alcanzar sus fines.
P RONTITUD
Diligencia, rapidez en hacer algo, en atender a alguien , sin dejar de hacer las
cosas bien.
P RUDENCIA
Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin.
Obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información adecua­
da, analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias para al­
canzar los objetivos.
PUDO R
Manifestación de protección de la intimidad, que lleva a no exponerla a terceros
,
de forma que nos sintamos atropellados y que refleja en el trato, en el vestido y
en relación con los demás.
PULC RITUD
Obrar con limpieza de conducta, con claridad y con elegancia, atractivamente.
PUNDONO R
Respeto a si mismo y a los valores que se profesan que llevan a una rectitud en
el comportamiento.
PUNTUALIDAD
Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de
tiempo que se fijan para la realización de una tarea.
PUREZA
Vida limpia, transparencia de intenciones, afectividad íntegra.
QUE RE R
Acto y hábito propio de la voluntad que se dirige al bien deseado.
RAPIDEZ
Celeridad en el obrar, diligencia para hacer las cosas.
REALISMO
Visión objetiva de las cosas, aceptándolas como son sin dejar que la emotividad
los distorsione pero no exagerando la objetividad.
JORGE VAReE

REALIZACiÓN
Búsqueda de la felicidad humana posible como objeto del personal proyecto de
vida, haciéndose a sí mismo.
RECEPTIVIDAD
Acogida y actitud de apertura a nuevas ideas, planteamientos y relaciones.
RECIEDUMBRE
Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza
interior y a veces con energía exterior.
RECONOCIMIENTO
Admitir a los demás con base en su dignidad y a lo que obran sin restarles mérito.
RECTIFICAR
Reconocer que no se hizo bien algo, de que no se previó o se estudió oportuna­
mente o de que deliberadamente se omitieron aspectos necesarios.
RECTITUD
Integridad y entereza de conducta; probidad y coherencia personal entre lo que se
piensa y lo que se vive, teniendo como referencia determinados principios y valores.
RELIGiÓN
Relación del hombre Dios y conjunto de verdades de orden sobrenatural refe­
rentes a él.
RENDIMIENTO
Resultado mensurable de la productividad de una persona o grupo.
RENTABILIDAD
Producido o rendimiento económico esperado de una inversión.
RESERVA
Guardar las cosas en razón de su privacidad como fruto del secreto de oficio o
de un dictado de la prudencia.
RESPETO
Actitud de comprensión del ser de los demás, que nos permite entender su
actuación y portarnos con cordura y tolerancia frente a ellos.
RESPONSABILIDAD
Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se es­
pera de una persona, empresa, institución, grupo o sociedad.

1 73
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

SABIDU RíA
El conocimiento máximo posible, que proviene de una visión universal y profun­
da de las cosas.
SAC RIFICIO
Disposición para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con ge­
nerosidad y anteponiendo el bien de los demás.
SATISFACCiÓN
Estar a gusto plo más plenamente posible en el desempeño y logros de un trabajo.
SEGU RIDAD
Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace
cumplir, certeza de que se obra bien, conforme a principios y valores probados.
SENCILLEZ
Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo fiel a lo
que se es y permitiendo que los demás nos perciban correctamente en nuestro
pensar, decir y actuar.
SEÑO Río
Control sereno de sí mismo. Ser dueño de los propios actos y conducta, que
lleva a tratar a los demás con respeto, aprecio y altura de miras, por encima de
pequeñeces, disgustos o resentimientos.
SENSATEZ
Cordura al obrar dentro de parámetros razonables, de sentido común y de
experiencia aquilatada con el tiempo. Estructuración mental y afectiva que lleva
a actuar con acierto y moderación.
SENSIBILIDAD
Capacidad de respuesta y de receptividad ante personas y acontecimientos
SENTIMIENTO
Forma superior de la afectividad que expresa el mundo interior no estrictamente
racional .
SE R
Condición fundamental del hombre, referida a su plenitud existencial y personal.
SE RENIDAD
Tranquilidad de ánimo, de visión y de juicio. Apoyada en los propios valores
más que en las circunstancias del entorno o del ánimo de las personas.

1 74
JORGE VAReE

SE RIEDAD
Cumplir lo acordado estricta y oportunamente en sus términos y consecuencias.
SE RVICIO
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está empeñado con no­
sotros en la misma tarea o requiere de nuestro trabajo o de nuestra espontánea
colaboración, o como consecuencia de un compromiso.
SIMPAT íA
Forma espontánea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los
demás, que lleva a inspirar confianza y a granjearse el afecto de los otros.
SINCE RIDAD
Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con
autenticidad, claridad en el obrar, sin recovecos, ni complicaciones que llevan a
la falsedad o al engaño.
SINDE RESIS
Hábito que lleva a obrar teniendo presentes principios básicos de orden ético,
producto de una conciencia bien formada.
SINE RGIA
Complementación entre las partes y el todo, entre personas y equipos de traba­
jo, apoyados en el talento y creatividad de cada uno, respetando las diferencias,
y llegando más lejos que uno solo.
SOB RIEDAD
Moderación en la bebida y en la comida. Más ampliamente, en las palabras y en
la acción, en el estilo de vida.
SOCIABILIDAD
Condición humana básica que se expresa en saber conducirse como socio y
compañero, como persona capaz de convivir y realizar tareas con los demás
mirando al bien de todos.
SOCIALIZA R
Lograr que un grupo o empresa adquiera conciencia de un planteamiento. De­
sarrolla en la persona el hábito de la vida social.
SOCIEDAD
Forma colectiva de organización indispensable para la realización del hombre.

175
LOS VALOR E S SON UNA V E N T AJA COMP E TITIVA

SOLICITUD
Actitud de interés por los demás para atenderles o prestarles ayuda.
SOLIDARIDAD
Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo tipo de
necesidades, buscando que logren sus objetivos y que se alcance el bien co­
mún de la sociedad .
TEMPLANZA
Moderación en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo -sus
potencias, instintos y pasiones-, a lo cual colaboran la sobriedad, la modestia y
el pudor, que protegen la intimidad.
TENACIDAD
Insistencia y perseverancia en el logro de algo. No arredrarse ante las dificultades.
TENER
Condición propia del ser humano en relación con las cosas, con el conocimien­
to, con los hábitos, virtudes o valores, en orden al ser personal, al perfecciona­
miento propio y de los demás.
TERNURA
Modo de ser o expresión amorosa de la persona que se manifiesta en la acogi­
da y gozo con la presencia del otro.
TOLERANCIA
Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre todo
cuando son contrarios a los nuestros. Capacidad para convivir y participa por
encima de las diferencias ideológicas.
TRABAJO
Quehacer o despliegue de energías humanas para producir bienes o servicios,
normalmente con valor económico, en cualquier campo de la actividad, con
miras al perfeccionamiento personal.
TRADICIONAL
Que hace parte de la tradición . Costumbre o principio arraigado.
TRANQUILIDAD
Serenidad de ánimo y reposo al actuar.
TRANSPARENCIA
Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recove­
cos. Disposición a que la propia actuación , en cualquier nivel que sea, esté so­
metida a normas y reglas claras.

1 76
JOR G E V ARCE

UNIDAD
Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se
siente y se hace, coherencia y equilibrio en la persona.
U RBANIDAD
Modo de conducirse en la vida social de acuerdo a usos y modos socialmente
aprobados.
UTILIDAD
Resultado o rendimiento propio de la venta de un producto o servicio, no sólo de
tipo económico y práctico.
VALENT íA
Afrontar con ánimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los
riesgos, incertidumbres o problemas. Disposición de poner los medios para
conseguir los resultados propuestos, con visión, tenacidad y esperanza.
VALOR
Bien descubierto y elegido libre y conscientemente, que busca ser realizado por
el hombre.
VE RACIDAD
Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la ver­
dad y a su expresión sincera.
VERDAD
Manifestación del ser de las cosas como son, concordancia entre lo que se dice
y se piensa.
VIB RACiÓN
Denotar sensibilidad y capacidad de respuesta con entusiasmo ante los aconte­
cimientos.
VIDA
Don esencial de la persona que le permite existir y desarrollarse.
VISiÓN
Concepción global que permite proyectar hacia un futuro lo que se espera con­
seguir como organización o sueño.
VOLUNTAD
Facultad o capacidad de querer algo con carácter de bien o autodeterminarse
para conseguir una meta.
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C O M PETIT I VA

LÉXICO DE ANTIVALORES
AFECTACiÓN
Manifestarse de modo postizo, poco sincero y veraz, haciendo que crean algo
distinto de lo que realmente soy, falseando la correcta relación con los demás.
ANARQu íA
Rechazo explícito a la autoridad. Guiarse por el criterio personal sin sujeción a
normas de ningún tipo. Individualismo en el obrar. Ir contra el trabajo en equipo y
contra la búsqueda conjunta de soluciones estorbando la acción de los grupos.
ANTIPAT íA
No dar una visión amable de sí mismo a los demás, mostrándoles rechazo.
AUTORITARISMO
Hacer valer la autoridad en razón del poder más que del convencimiento. Impo­
ner el propio criterio, el manual de funciones o la norma existente por sobre todo
razonamiento. Mandar a los demás sin un respeto y una valoración adecuada de
la persona y de su trabajo.
C ÁLCULO
Excesiva atención a hacer las cosas sólo cuando se tiene seguridad de sacarles
el mejor partido sin arriesgar nada.
CHISME
Habladuría, murmuración, deformación del cauce correcto de la comunicación,
que lleva a la confusión y al engaño.
COBARD íA
Miedo a afrontar las exigencias de una conducta por físico temor o por falta de
valentía y carácter.
CONFUSiÓN
Falta de claridad en la información, que produce incomunicación y error.
CONFORMISMO
Acostumbrarse a la mediocridad , a que las cosas no cambien , por falta de vi­
sión o esfuerzo.
DEBILIDAD
Falta de carácter, inconsistencia e incoherencia en la propia conducta. Ausencia
de firmeza para tomar determinaciones y llevar a cabo las tareas que se deben
realizar de cara a un objetivo.
JORGE VARCE

DEPENDENCIA
Estar condicionado por los otros, para que nos digan lo que debemos hacer en
cada momento, por falta de iniciativa y de autorresponsabilidad.
DE RROCHE
Uso inmoderado de los bienes materiales o del tiempo.
DESADAPTACIÓN
No adecuarse a una situación o cambio y no asimilar las exigencias del mismo.
DESALIENTO
Falta de ánimo para emprender una tarea o esfuerzo, cansancio ante las dificul­
tades en una tarea.
DESCONFIANZA
Falta de creer en los demás, pensando que sólo las propias ideas y opiniones
son las eficaces y válidas, restándole importancia a las de los demás. No obrar
por temor a equivocarse, lo cual lleva a la pasividad frente al cambio.
DESCONSIDE RACiÓN
Falta de atención y deferencia en el trato con los demás, que deja de lado las
consideraciones que se les deben tener en razón de su cargo, edad y condición.
DESCONT ROL
Perder el eje central de una actuación determinada, dando lugar a la dispersión
de esfuerzos.
DESCO RTES íA
Mala educación, no dar muestras de amabilidad y cordialidad en el trato.
DESC REDITO
Mala reputación y falta de credibilidad.
DESEQUILIB RIO
Falta de armonía entre las partes y de juicio ponderado y equitativo sobre algo.
DESESPE RACiÓN
Falta de esperanza que lleva a cometer actos sin sentido.
DESHONESTIDAD
Falta de rectitud moral y de honradez. Falta de compromiso y delicadeza, no
exigirse mas allá de lo justo.
DESHUMANIZACiÓN
Ausencia de trato cálido y acogedor, de respeto y benevolencia hacia los demás.
LOS VA LORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

DESIGUALDAD
Inequidad en el trato a personas que se merecen lo mismo.
DESILUSiÓN
Pérdida del entusiasmo y de visión optimista, desencanto ante algo.
DESINTERÉS
Apatía o indiferencia en el cumplimiento del propio trabajo, desgana en el cum­
plimiento de las responsabilidades adquiridas, desmotivación para hacer las co­
sas cada día mejor.
DESLEALTAD
Faltar a compromisos adquiridos y a la adhesión fiel a una persona o empresa.
No creer en los demás, pensando que sólo las propias ideas y opiniones de
hacer las cosas son las eficaces.
DESMOTIVACIÓN
No sentirse comprometido en lograr los objetivos del trabajo, perder interés en
sus resultados y en mejorar su eficiencia, desganas para hacer lo que se debe
hacer.
DESOBEDIENCIA
Rechazo a seguir unas pautas de conducta impuestas desde fuera o fruto de un
compromiso libre.
DERROCHE
Perder el tiempo, usar mal los recursos, gastar más dinero y tiempo del necesa­
rio para lograr un resultado, desaprovechar las posibilidades de servir bien por
falta de responsabilidad e iniciativa.
DESPRECIO
Rechazo proveniente de la prepotencia o falsa conciencia de superioridad sobre
alguien.
DESTEMPLANZA
Inmoderación en el uso y disfrute de los placeres.
DESUNiÓN
Falta de sentido de pertenencia y, como consecuencia, falta de sentirse, vivir y
trabajar identificados con los demás en los objetivos, lo cual lleva a la crítica
destructiva, murmuración y negativismo.
JORGE VARCE

DOBLEZ
No decir las cosas como son, simular, no dar la cara, faltar a la sinceridad, dar
dobles versiones de las cosas, haciendo creer algo distinto a lo que se piensa o
a la verdad.
EGOISMO
Cerrarse sobre sí mismo, olvidando a los demás y pensando sólo en lo propio.
ENEMISTAD
Negar la amistad a alguien y considerarlo, con o sin razón, como una amenaza
para sí.
ENGAÑO
Mentir faltando a la verdad o traicionando a otros, por falta de sinceridad o deli­
beradamente, obrando en detrimento de terceros.
ENVIDIA
Deseo indebido del bien ajeno.
EXTREMISMO
Falta de equilibrio en apreciaciones y juicios, exagerando las posiciones hasta
deformarlas.
FALSEDAD
Engañar, mentir, aparentar, presumir de lo que no se tiene. Hipocresía en la con­
ducta. Decir que se va a hacer algo y hacer lo contrario.
FAVORITISMO
Inclinarse indebidamente a favor de alguien · perjudicando a otros.
FLOJERA
Debilidad de carácter y de ánimo ante las cosas que exigen esfuerzo.
FRIALDAD
No atender a las personas como se merecen, con una acogida positiva, con
cordialidad, respeto, disponibilidad y espíritu de servicio, dejando que prime la
sequedad en el trato, la rutina y la falta de atención.
FRUSTRACiÓN
Experiencia negativa de fracaso ante algo que salió en forma no esperada.
HIPOCRES íA
Actuar con doble faz. Fingir bondad o valor. Decir cosas por quedar bien, sin
que sean sinceras. Simulación y afectación en el obrar.

1 81
LOS VALORES SON UNA VE NTAJA COMPETITIVA

IGNORANCIA
Falta del conocimiento debido o conveniente sobre algo.
IMPACIENCIA
Afán imprudente respecto de alguien o de algo, precipitación en ver resultados
que requieren un cierto tiempo.
IMPRODUCTIVIDAD
Falta de resultados por desorden, ligereza, pereza al trabajar o falta de adecua­
do aprovechamiento del tiempo y de los medios con los que contamos.
IMPRUDENCIA
No poner los medios adecuados para el logro de un fin. Precipitarse al hacer las
cosas sabiendo que pueden salir mal. No prever adecuadamente las conse­
cuencias de una determinada acción o trabajo.
IMPUDOR
Falta de recato, modestia y protección de lo íntimo.
1M PUNTUALIDAD
Acostumbrarse a incumplir en el tiempo las citas o plazos convenidos.
IMPUREZA
Fealdad de corazón, que lleva a desordenar la afectividad , las tendencias y ape­
titos sexuales.
INAUTENTICIDAD
Falta de sinceridad y de responder por sí mismo, afectando la propia conducta.
INCOHERENCIA
Distancia entre lo que se predica y lo que se vive, entre lo que se propone y lo
que se cumple.
INCOMPETENCIA
Falta de capacidad, de habilidad, de formación profesional adecuada, de desa­
rrollo de aptitudes y actitudes para el desempeño de una determinada tarea.
INCOMPRENSiÓN
Ausencia del entendimiento necesario entre personas.
INCONSISTENCIA
No tener bien claros los fines y objetivos y no adoptar la conducta y los medios
necesarios para obrar en consecuencia con ellos.

1 82
JORGE VAReE

INCONSTANCIA
Falta de perseverancia en el trabajo empezado. Rendirse fácilmente. Dejar las
cosas sin terminar. No trabajar fijándose metas evaluables.
INCREDULIDAD
Crisis en la confianza por falta de fe.
INCUMPLIMIENTO
No cumplir lo pactado y prometido en el tiempo estipulado.
INDECISiÓN
No saber exactamente lo que se quiere. Paralizarse a la hora de hacer las cosas.
Inseguridad en el obrar que puede llevar a la mediocridad.
INDIFERENCIA
No importarle a alguien lo que hacen los demás o la empresa, ni que las cosas
mejoren, porque sólo interesa el propio modo de pensar y trabajar.
INDISCIPLINA
Falta de orden , rigor y exigencia consigo mismo, a través de metas y objetivos
personales y puntuales, falta de respeto y coherencia con los planes de trabajo
o normas organizacionales.
INDISCRECiÓN
Dar a conocer cosas que debían mantenerse en reserva.
INDISPONIBILIDAD
No ofrecer a otros la propia atención y capacidad para algo.
INDIVIDUALISMO
Poner el propio yo como centro de todas las expectativas, no importando antes el
bien común de la empresa o de la sociedad. Evitar el trabajo en grupo o en equipo.
INDOCILIDAD
No seguir las pautas y órdenes o sugerencias establecidas por rebeldía o indivi­
dualismo.
INEFECTIVIDAD
Falta de resultados de acuerdo con los medios de que se dispone.
INEFICACIA
No dar el rendimiento que se espera de una persona en su trabajo, esquivar la
responsabilidad de producir resultados de acuerdo con las expectativas del des­
tinatario del producto o servicio.

1 83
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PE T ITIVA

INEFICIENCIA
Falta de resultados por no poner los medios adecuados para lograrlos.
INEQUIDAD
Falta de justicia y de correcto equilibrio en los juicios, apreciaciones y valoracio­
nes respecto a los demás.
INESTABILIDAD
Estado cambiante y alterable, que no logra hábitos fijos y repetidos sobre algo.
INFIDELIDAD
No cumplir lo prometido a otros faltrando a un compromiso con raíces interiores.
INFLEXIBILIDAD
Rigidez, intolerancia, dureza para sostener una postura u opinión.
INGRATITUD
No corresponder con reconocimiento por el bien que se recibe de otros
INJUSTICIA
No dar a cada uno lo que le corresponde y merece. No reconocer lo bueno que
hay en los demás. Atropellar su autoestima. Falta de equidad y de respeto a sus
derechos.
INMADUREZ
No correspondencia entre la edad cronológica y los logros, que se expresa en
una personalidad indecisa, incoherente, e insegura de sí misma, que busca la
causa de sus problemas en todo menos en sí mismo.
INMODESTIA
Falta de moderación en la conducta y en las formas externas.
INMOVILISMO
Tener el puesto de trabajo como un refugio de la mediocridad , querer que las
cosas sigan igual que siempre, por comodidad o pereza, creer que no se puede
cambiar debido a hábitos negativos muy arraigados.
INSEGURIDAD
Temor y vacilación al decidir, falta de confianza en sí mismo.
INSENSIBILIDAD
Dureza de corazón , falta de calor humano y de saber expresar el lado emocional
de los acontecimientos que nos afectan o que afectan a los demás.

1 84
JORGE VAReE

INSOLlDARIDAD
No sentir ni compartir las necesidades de los semejantes.
INTOLERANCIA
Inflexibilidad con las personas, sus ideas y opiniones, intransigencia que cierra el
diálogo y la comprensión, a pesar de las diferencias.
IRRESPETO
Falta de consideración con las personas, afectando la justicia con ellas o atrope­
llando sus derechos.
IRRESPONSABILIDAD
No estar a la altura de los resultados esperados, con base en la experiencia, el
tiempo de servicio y la obligación con el cliente.
LENTITUD
Hacer las cosas a un ritmo despacioso, no correspondiente a lo que se espera,
según las circunstancias.
LIGEREZA
Manifestarse con precipitación acerca de alguien, hacer juicios sin pensarlos
bien .
MANIPULACiÓN
Utilizar a los demás y las relaciones con ellos para buscar objetivos personales,
deteriorando la unidad y la solidaridad.
MEDIOCRIDAD
Hacer el trabajo limitándose a cumplir, sin poner los medios para mejorar y su­
perarse, para lograr mayor eficacia y más eficiencia. Acostumbrarse a resulta­
dos rutinarios.
NEGATIVISMO
Actitud pesimista ante los acontecimientos, que lleva a ver siempre la dificultad
o el lado malo.
NEGLIGENCIA
Hacer las cosas con falta de diligencia, rechazando el esfuerzo. Falta de colabo­
ración con los demás. Falta de interés, cuidado y abandono en las cosas que se
hacen en el servicio que se presta o en producir los resultados que se esperan.
ODIO
Pasión contraria al amor, que lleva a la aversión y el rechazo.

1 85
LOS VALORE S SON UNA VE N T AJA COMPE TITIVA

PARCIALIDAD
Inclinarse inequitativamente a una de las dos partes.
PASIVIDAD
Estar a la espera de que las cosas pasen y padecerlas sin más. No vivir el trabajo
como una actividad que realiza y perfecciona a la persona. Obrar en la medida
en que alguien lo ordena, sin anticiparse por iniciativa propia.
PEREZA
Hábito que lleva a la falta de actividad, de esfuerzo por mantener un ritmo de
trabajo. Desgana, desinterés y falta de responsabilidad ante las exigencias pro­
pias de una determinada tarea.
PESIM ISMO
Visión negativa de las cosas, sobre todo ante las dificultades y problemas que
se presentan. Reacción producida por el predominio del mal sobre el bien. Ten­
dencia a ver los aspectos desfavorables. Temor al futuro.
PRECIPITACiÓN
Decidir sin ponderación y prudencia, afectando los resultados
PREPOTENCIA
Creer que se sabe más que los demás y mirarles por encima del hombro. Abu­
sar de la posición de autoridad. Aparecer ante los demás como frío y distante.
Manifestar orgullo y superioridad ante los demás.
RECHAZO
Indiferencia, frialdad y deshumanización en el servicio, no recibir colaboración, creer
que no se necesita apoyo, incomunicación y falta de trabajo en equipo.
RESISTENCIA
Tomada negativamente como oposición al cambio, a veces sin expresarlo con
palabras pero sí con la conducta, evitando la transformación de hábitos negativos.
RIGIDEZ
Dureza, a veces aparente, y frialdad o inflexibilidad para concertar, juzgar y tratar
a los demás.
RUTINA
En sentido peyorativo: acostumbramiento, medianía, falta de iniciativa.
SOBERBIA
N o obrar por el riesgo a equivocarse. Sentir miedo a los errores que se cometen.
Evitar que nos conozcan como somos para no perder imagen. Falta de autoconfianza.

1 86
JORGE VAReE

SUBJETIVISMO
Mirar todo bajo un prisma demasiado individualista.
TEMERIDAD
Acometer con imprudencia acciones que pueden traer riesgos fatales.
TEMOR
No obrar por el riesgo a equivocarse. Sentir miedo a los errores que se cometen.
Evitar que nos conozcan como somos para no perder imagen . Falta de
autoconfianza.
TRISTEZA
Estado de ánimo de pérdida del bien interior y de la paz, debido a algún mal o

contradicción.
VIOLENCIA
Estado que convulsiona y hace daño a la persona, arrancando su derecho a vivir
en paz y causándole daños de diferente orden.
CAPfTuL0 13
GRÁFIcos PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES

continuación ofrecemos, a modo de ejemplo, y para facilitar el tra­


bajo sobre valores, 1 00 gráficos que muestran como pueden pre­
sentarse los valores a la hora de hacer una dinámica de grupo
sobre los mismos, con el fin de facilitar la claridad en la apreciación
de la relación entre valores básicos o principales, valores adicionales, relacio­
nados o asociados y antivalores.
Una vez más, precisamos que la conformación de estos gráficos sirve
de base a la discusión y que ellos se deben ajustar a las necesidades de cada
grupo y de cada empresa, bien se trate de la selección de los valores corpora­
tivos o de una forma de complementar el trabajo sobre los que ya están defi­
nidos como tales. Todos los valores del léxico --o los que se añadan a él-,
pueden configurarse de esta forma.
Ejemplo gráfico para el trabajo sobre valores:

VALOR Valor Asociado 3

Definición o descripción del valor Valor Asociado 4

AntivaJor Asociado 4

Antivalor Asociado 3

1 89
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

ADAPTABILIDAD
Capacidad de respuesta rápida a las necesidades, cambios y retos

APERTURA

CONF� APREND�E

DOCIUDAD "'-_---...L

ORGULLO RIGIDEZ

PREPOTENCIA

ALEGRíA
Sentimiento de satisfacción y agrado, producido por el goce de algún bien o fruto del amor o
de la práctica de las virtudes.

CORDIAUDAD

EGOISMO

AMISTAD
Afecto personal , puro y desinteresado, generalmente recíproco, que nace y se fortalece con
el trato mutuo.
LEALTAD

INDIFERENCIA
JORGE VARCE

AMOR
La forma más plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento
profundo, aceptándolo tal como es, dándose a él y normalmente esperando la reciprocidad.
COMPRENSIÓN
DONACIÓN FLEXlBIUDAD

DESCUIDO

APERTURA
Comunicabilidad y disposición para lograr una relación efectiva con los demás. Mente abier­
ta, disponible a nuevas ideas o posibilidades.
VERACIDAD
SINCERIDAD COOPERACIÓN

PREPOTENCIA INFLEXlBIUDAD
ORGULLO

ARMONfA
Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana y que se nota en
su modo de actuar y de trabajar, y en su apreciación y juicio sobre hechos y personas.
MADUREZ
CORDURA SINCERIDAD

APASIONAMIENTO

1 91
LOS VALORE S SON UNA VE NTA JA COM P E TITIVA

ASERTIVIDAD
Comunicación abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos a los demás.
Decir lo que se quiere sin herir, aceptando diferentes puntos de vista y siendo afirmativo.
APERruRA
SINCERIDAD

EGOISMO

DOBlEZ INCOMUNICACiÓN

FALSEDAD
AUDACIA
Capacidad o ánimo de emprender y realizar acciones que parecen poco prudentes, pero con
el convencimiento de que se puede alcanzar un auténtico bien .
ESPERANZA

TEMOR

AUSTERIDAD
Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y de lo que se
gasta, sin presunciones o alardes de ser más que los demás o de tener más que ellos, evitando
lo supérfluo o innecesario.
LABORIOSIDAD
DESPRENDIMIENTO AHORRO

SOFISTICACiÓN

FRIVOUDAD CONSUMISMO
VANIDAD
J O R G E VA R C E

AUTENTICIDAD
Ser uno mismo, por sí mismo, transparente y sincero, coherente en su conducta, apoyado en
sus principios y valores.
TRANSPARENCIA

SIMULACIÓN

AUTOCRiTICA
Capacidad de enjuiciarse a sí mismo de modo constante para hacer un balance del modo de
actuar y corregir aquello que no concuerda con lo que nos proponemos.
RECTITUD

SOBERBIA

AUTODECISIÓN
Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad sin esperar a
que otros lo hagan, por propia iniciativa.

AUTONOMIA
VOlUNTAD SEGURIDAD

INDIFERENCIA

1 93
LOS VA LORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

AUTODETERMINACiÓN
Uso consciente de la libertad personal para ser lo que se quiere ser, elegir y comprometerse
con el propio proyecto de vida. Tener autodominio y autocontrol.

INDECISiÓN

AUTOESTIMA
Percepción del propio valor y capacidad, que lleva a creer en sí mismo, a aceptarse a sí
mismo y a que los demás nos acepten y respeten nuestra identidad .
CONFIANZA
CONSIDERACiÓN REAUSMO

RESPETO '_-_L

DESPRECIO SUMISiÓN

INJUSTICIA

AUTOEXPECTATIVA
Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que
quiere ser.
ESPERANZA
SEGURIDAD RESPONSABIUDAD

DERROTISMO
J O R G E YA R e E

AUTOGESTIÓN
Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario
estar recibiendo órdenes o indicaciones de cómo hacerlo, con autonomía y creatMdad.
DISCIPUNA
INICIATNA CONSTANCIA

���UDAD � __--__L

MEDIOCRIDAD

DESORDEN RunNA
AUTORrTARISMO

AUTONOMfA
Actitud de valerse por sí mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o
separarse de los demás.
CREDIBlUDAD
EMPODERAMIENTO

INDECISIóN DEPENDENCIA
DESCONFIANZA

AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de
quien ejerce el mando para que se alcance el bien común.

UDERAZGO
EJEMPLARIDAD DECISIÓN

PREPOTENCIA DESOBEDIENCIA
AUTORrTARISMO

1 95
LOS VALORES SON UNA VEN T A JA COMPETITIVA

BELLEZA
Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecibles y dignas de
admiración, por su armonía y equilibrio.
EQUIUBRIO

ClARIDAD

FEALDAD

DESARMONIA

CONFUSiÓN

BONDAD
Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relación con los
demás, comprensión. indulgencia y acogida.
ACOGIDA
DISPONIBlUDAD COMPRENSiÓN

AMARGURA

CALIDAD
Buscar la perfección posible en las cosas, en el servicio y en el trabajO. con base en la idea
clara de que es posible lograrlo. eliminando al máximo los defectos e imperfecciones.

PARTICIPACiÓN
RESPONSABIUDAD PERFECCiÓN

RUTINA

INCOMPETENCIA INDIFERENCIA

IMPERFECCIÓN
J O R G E YA R e E

CARÁCTER
Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuación.
COHERENCIA
VOLUNTAD MADUREZ

INSEGURIDAD

CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las nor­
mas que rigen la convivencia.

SOLIDARIDAD
PARTICIPACiÓN

PATRIOTISMO "'-_,..,.,...,._ lEALTAD


DESlEALTAD NACIONAlJSMO
REGIONAlJSMO

COMPAÑERISMO
Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad
y el trato cordial y servicial.
SOLICITUD
CAMADERIA GENEROSIDAD

ANTlPATIA

1 97
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

COMPARTIR
Hacer participes a los demás de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se posee,
buscando construir algo en común, facilitar la convivencia y la participación a diferentes niveles.
AMISTAD

SOLIDARIDAD

INSOllDARIDAD

INGRATITU D IRRESPETO

EGOISMO

COMPETITIVIDAD
Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura
de lo que hacen los demás en el mismo campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en
cuenta los diversos factores que influyen en ganarse a los clientes.
SERVICIO
EXCELENCIA

DESINFORMACiÓN MEDIOCRIDAD

RUTINA

COMPRENSiÓN
Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada ma­
nera, respetando los resultados, aunque sean distintos de los que uno quisiera.
FLEXIBILIDAD
DISPONIBILIDAD

RESENTlMIENTO INDMDUAlISMO

RIGIDEZ
JORGE VAR e E

COMPROMISO
Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligación propia de un desempeño
profesional, viviéndolo en forma profunda, de acuerdo con principios y valores.

RESPONSABIUDAD
SOUDARIDAD

MEDIOCRIDAD EGOISMO

INDMDUAI..ISMO

CONFIANZA
Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme
a criterios éticos definidos en busca de logros específicos, personales o comunes.
ENTEREZA
LEAlTAD

INDIFERENCIA DESCONFIANZA

INDISPONIBIUDAD INCREDUUDAD

NEGATMSMO

CONSISTENCIA
Solidez en el pensamiento y en la acción, obrar con fundamento y con firmeza, con estabili­
dad, teniendo como hilo conductor los motivos para obrar y la fuerza de voluntad.
ESTABIUDAD
UNIDAD SEGURIDAD

INSEGURIDAD

1 99
L O S VA L O R E S S O N U NA V E N T AJA C O MP E T I T I VA

CONSTANCIA
No dejarse llevar por la variación de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por las, dificulta­
des. Trabajar con firmeza de ánimo.
FIRMEZA
ESTABILIDAD VOLUNTAD

DESORDEN

COOPERACiÓN
Actitud de colaboración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsqueda de coinciden­
cias en beneficio de una causa colectiva.

DISPONIBILIDAD

INDISPONIBILlDAD

CORAJE
Valentía y arrojo personales para afrontar desafíos en la vida y para atreverse a ser lo que
parece imposible pero que se puede lograr con un gran empeño.

CARÁCTER

CÁlCULO COBAROfA

FRUSTRACiÓN DESALIENTO

DESESPERAC�ÓN
J O R G E VA R e E

CREATIVIDAD
Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo
que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar.
IMAGINACiÓN

MIMETISMO

DECISiÓN
Obrar sin vacilaciones, firmeza de carácter al actuar, prontitud para resolver algo.

PROACTMDAD

INDIFERENCIA

DESPRENDIMIENTO
Desapego, que no supone falta de valoración , tanto de los bienes materiales como de los
propios talentos y cualidades, cuando se emplean para ser generoso con los demás.

DISPONIBIUDAD
GENEROSIDAD t lABORIOSIDAD

SOBRIEDAD �c __.,---<-

EGOISMO

CONSUMISMO INSOUDARIDAD

MATERIAUSMO

201
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE T I T I VA

DIÁLOGO
Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio directo, que
sabe que hablando, escuchando y valorando lo que dicen los demás, se pueden arreglar
muchos problemas.
CONVIVENCIA
COMPRENSiÓN PARTICIPACiÓN

DOGMATISMO

DILIGENCIA
Esmero en hacer las cosas con interés y pronto, con cuidado y agilidad .
RESPONSABILIDAD
DISPONIBILIDAD INICIATIVA

PEREZA

DESCUIDO

DESINTERÉS

DISCRECiÓN
Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atención innecesaria­
mente, calladamente, sin buscar que se enteren los demás.
OPORTUNIDAD
RESERVA MODERACiÓN

VANIDAD

IMPUDOR INDISCRECiÓN

INMODERACiÓN
JORGE YA R e E

DISPONIBILIDAD
Act�ud de estar al servicio de los demás, de hacer algo en cualquier momento. Atención que
lleva a hacer las cosas que los demás esperan de uno.

ATENCION

DESCUIDO

RESENTlMIENTO EGOISMO

CERRAZÓN

DONACiÓN
Capacidad de la persona de darse a los demás, con generosidad, entrega sin condiciones,
servicio sin cálculo.
GENEROSIDAD

CÁLCULO

EFECTIVIDAD
Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con el potencial
personal de que se dispone.

PRODUCTMDAD

INERCACIA

DESMOllVACIÓN INERCIENCIA

INCOMPETENCIA

203
LOS V A LORE S SON UNA V E NTAJA CO M PE TITI V A

EJEMPLARIDAD
Encarnar un modo de vida, de acción o de trabajo digno de ser imitado. Tener valores que
induzcan a otros a obrar al verlos reflejados en alguien .
COHERENCIA

IDENTlDAD LABORIOSIDAD

INCOHERENCIA

INMADUREZ

MEDIOCRIDAD

EMPATíA
Sintonía intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad , conexión
o semejanza que facilita el trabajo o la acción con alguien .

AMISTAD SINERGIA

INDISPONIBIUDAD

INTOLERANCIA

ENTUSIASMO
Admiración, animación ante el trabajo, espíritu para afrontar retos, conducta que produce áni­
mo en los otros, interés provocado por la fe en algo, expresado con viveza al hablar de e1l 6.

FRIAUDAD
J O R G E VA R e E

EQUIDAD
Implica una cierta proporcionalidad en términos de justicia, consideración y trato, respaldada
no sólo en razones legales, sino éticas. Igualdad que evita los favoritismos.

IMPAACIAUDAD
EOUIUBRIO BENEVOLENCIA

1AlTRATO

DESHONESTIDAD PARCIALIDAD

INJUSTICIA

ESPERANZA
Confianza que se tiene en el Muro, una vez puestos los medios razonables para alcanzar
determinados objetivos. Unida a una visión pos�iva del porvenir y funda el optimismo.
FE
ILUSiÓN CONFIANZA

TRISTEZA

EXCELENCIA
Grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiración
a lo mejor, a la meta más alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto.

APRENDIZAJE

MEDIOCRIDAD

PEREZA INCONSTANCIA

INCOMPETENCIA

205
LOS VALORES SON UNA VENTA JA COMPETITIVA

FIRMEZA
Mantener y afinnar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos
las ideas u opiniones.
CONVICCiÓN
ENERGIA

RIGIDEZ AMBIGÜEDAD

COMODIDAD

FLEXIBILIDAD
Adaptación del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situa­
ción, sin abandonar por ello los criterios de actuación personal .

OOCIUDAD
COMPRENSiÓN DIÁLOGO

RIGIDEZ

INTOLERANCIA

ORGULLO

FORTALEZA
Finneza o fuerza de ánimo que pennite a la persona superar dificultades, temores y adversi­
dades presentes.

DESCONFIANZA

206
JORGE VARCE

GENEROSIDAD
Dar lo mejor de sí mismo en cosas, en tiempo, en dedicación a los demás, y en tareas por el
bien de todos, con desprendimiento.
ENTREGA
DESPRENDIMIENTO COMPROMISO

AFABIUDAD "'-_--_.L

CERRAZÓN

INDMDUAl.JSMO INDIFERENCIA
MATERIAUSMO

GRATITUD
Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia.

VERACIDAD
RECONOCIMIENTO CORRESPONDENCIA

ORGULLO INGRATITUD

INDIFERENCIA RESENTlMIENTO

INJUSTlCIA

HONESTIDAD
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente
por parte de sí mismo.
HONRADEZ

LEALTAD INTEGRIDAD

RECnTUD "'--'-/ ENTEFEZA

DESLEALTAD MENTIRA

FRAUDE DOBLEZ

DESLEALTAD

207
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PETITIVA

HUMILDAD
Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los demás como
son , sin imponerse ni dejarse llevar por el afán de dominio, para lograr el bien sin llamar la
atención , ni requerir el aplauso ajeno para obrar correctamente.
ESPONTANEIDAD

AUTENTICIDAD

FRIAlDAD ORGULLO

DOBLEZ PREPOTENCIA

VANIDAD

IDENTIDAD
Ser en la práctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que así lo perciban los
demás. Adhesión firme y estable a una tarea o empresa, sentido de pertenencia.

INDECISiÓN

INICIATIVA
Afán de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de innovación y
decisión para replantear las cosas. Espíritu emprendedor que no se echa para atrás ante las
dificultades. ILUSiÓN

DESCUIDO

208
J O R G E YA R e E

INTEGRIDAD
Entereza y recmud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores éticos, probidad y
coherencia personal.
ENTEREZA

COHERENCIA UNIDAD

INCOHERENCIA

JUSTICIA
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo
que es equttativo en razón de su trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los demás.

LEALTAD
BENEVOLENCIA SOUDARIDAD

FAVORmsMO

LABORIOSIDAD
Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que pro­
duzca los resultados esperados.
ESFUERZO
TENACIDAD ILUSIÓN

SACAIACIO '_""--_L

DESORDEN INDIFERENCIA
MEDIOCRIDAD
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

LEALTAD
Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los de­
más, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a través del tiempo.
HONESTlDAD

INJUSTlCIA DESLEALTAD

MENTlRA

LIBERTAD
Condición esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relación con un acto, a
elegir y comprometerse con lo elegido, a buscar la plenitud propia de la persona humana
comó ser corpóreo espiritual .

COMPROMISO ELECCiÓN

DEPENDENCIA

ARBITRARIEDAD SUMISiÓN

ESCLAVITUD

LIDE RAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines
personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visión, ejem­
plaridad , creatividad , espíritu de iniciativa y de servicio, comunicación eficaz,
DECISiÓN
RESPONSABIUDAD

PASIVIDAD PREPOTlENCIA

DESCONFIANZA
J O R G E VA R C E

MADUREZ
Condición personal, con independencia de la etapa cronológica de la persona, de acepta­
ción propia y ajena, de realismo en los juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia,
equilibrio y logro. VOlUNTAD
COHERENCIA OBJETMDAD

INMADUREZ

INDMOUAUSMO OAGuu..O
INESTABlUDAD
MODESTIA
Sencillez y moderación al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentarse y de
expresarse, sin vanidad ni extravagancias.
AUSTERIDAD

COMPI.JCACIÓN OAGUu..O
VANIDAD
MOTIVACiÓN
Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales o colecti­
vos, por diversos motivos: unos de tipo extrínseco (salario), otros intrínsecos (satisfacción) y
otros trascendentes (servicio a otros).
INTERIOs
APOYO SAllSFACCIÓN

IMPROOUCTM DAD
L O S VA L O RES S O N UNA VENTAJA C O M PETITIVA

NATURALIDAD
Modo de ser espontáneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las reacciones
de los demás.
TRANSPARENCIA
VERACIDAD

MENTlRA SOFISTICACiÓN

ENGAÑO

OBEDIENCIA
Ajustarse y cumplir lo que está regulado por principios y leyes, subordinación inteligente en la
que la persona no pierde su libertad .

RESPETO

AUTORIDAD LIBERTAD

DECISIÓN ,,_---c..

TERQUEDAD

DESACATO INDISCIPLINA

REBEUDIA

OPTIMISMO
Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con ánimo posi­
tivo frente las dificultades, con la visión de que pueden solucionarse.

BUEN-HUMOR
ESPERANZA POSITIVlDAD

ILUSiÓN ,,_ -._/ _ ENTUSIASMO

AMlARGURA NEGATlVlSMO

DESESPERACiÓN PESIMISMO

nF!';II I J!';JflN

21 2
J O R G E VAR C E

ORDEN
Disposición armónica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que la tarea propia
y ajena logre su finalidad, aprovechando el tiempo al máximo y utilizando bien los recursos de
que se dispone.
ATENCIÓN
lABORIOSIDAD PUNTUAUDAD

PACIENCIA
Afrontar con calma y serenidad los problemas, s�uaciones y circunstancias relacionados con el
trabajo y la vida diaria, para plantear y esperar con tranquilidad las soluciones.
PRUDENCIA

IMPACIENCIA

INTOLERANCIA DESESPERACIÓN

DESORDEN
PARTICIPACiÓN
Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el
cumplimiento de sus derechos y deberes sociales y políticos, brindarles la posibilidad de ser
parte activa en la gestión y beneficios de una tarea.
RESPETO
COMPARTIR TOlERANCIA

AISlAMIENTO

DOGMATISMO INOMOUAUSMO
DESMOTlVACIÓN

21 3
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPET I T I VA

PATRIOTISMO
Amor a la patria procurando enaltecer1a con la conducta propia de un buen ciudadano,

AMISTAD
PARTICIPACiÓN

INSOUDARIDAD NACIONALISMO

INTOLERANCIA REGIONALISMO

RACISMO

PAZ
"Tranquilidad dentro del orden", Convivencia humana justa, para que las personas puedan
lograr sus objetivos personales, familiares y sociales,

JUSTICIA

INTOLERANCIA

PERSEVERANCIA
Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque su�an dificultades internas
o externas, procurando que no disminuya la motivación personal a través del tiempo,

VOLUNTAD
CONSTANCIA TENACIDAD

INFORMALIDAD
J O R G E VA R C E

PONDERACiÓN
Equilibrio en el juicio. Apreciación justa de los elementos que componen una situación com­
pleja. Capacidad de sopesar, analizar y expresar razones, o argumentos a veces diferentes o
encontrados entre sí, guardando un punto intermedio.
PRUDENCIA

PRECIPITACIÓN

PROACTIVlDAD
Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no deján­
dose dominar por las circunstancias externas ni por las reacciones de los demás, anticipán­
dose a los cambios.
INtCtAlNA

ORGUU.O
PRUDENCIA
Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponde­
rando las acciones que se realizan, usando la información adecuada, analizando las circuns­
tancias y tomando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos.

OBJETMOAD

IMPRUDENCIA

PRECIPITACIÓN

APASIONAMIENTO
LOS VALORES SO N U N A VE N TA JA COMPETITIVA

PUNTUALIDAD
Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de tiempo que se
fijan para la realización de una tarea.

DIUGENCIA

IRRESPETO

RECIEDUMBRE
Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza interior y a
veces con energía exterior.
SERIEDAD

TEMOR

RESPETO
Actitud de comprensión del ser de los demás, que nos permite entender su actuación y
portarnos con cordura y tolerancia frente a ellos.

DESCONSIDERACIÓN

21 6
J O R G E VA R e E

RESPONSABILIDAD
Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se espera de una
persona, empresa, institución, grupo o sociedad.
COMPROMISO
DtSPONIBIUDAD 1 IDENTIDAD

INTEUGENCIA " SERVICIO


� �

SUPERFICIAUDAD DESCUIOO
PEREZA

SACRIFICIO
Disposición para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y
anteponiendo el bien de los demás.
ESFUERZO
ESMERO

MATERIAUSMO

IRRESPONSABIUDAD DESlNTERál
DESÁNIMO

SEGURIDAD
Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir,
certeza de que se obra bien, conforme a principios y valores probados.

INDECISIÓN

217
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA C O M PE TITIVA

SENCILLEZ
Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo fiel a lo que se es y
permitiendo que los demás nos perciban correctamente en nuestro pensar, decir y actuar.

SOBERBIA

SERENIDAD
Tranquilidad de ánimo, de visión y de juicio. Apoyada en los propios valores más que en las
circunstancias del entorno o del ánimo de las personas.
CONSTANCIA

IMPACIENCIA

SERVICIO
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está empeñado con nosotros en la
misma tarea o requiere de nuestro trabajo o de nuestra espontánea colaboración, o como
consecuencia de un compromiso.
ENTREGA

IRRESPETO

21 8
J O R G E YA R e E

SIMPATíA
Forma espontánea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los demás, que
lleva a inspirar confianza y a granjearse el afecto de los otros.

COROIAUDAD
EMPAT1A ENTUSIASMO

PESIMISMO RECHAZO
RESENTIMIENTO

SINCERIDAD
Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad,
claridad en el obrar, sin recovecos, ni complicaciones que llevan a la falsedad o al engaño.
NA1URAlJDAD
SENCIUEZ ESPONTANEIDAD

DESCONSIDERACIÓN

SINERGIA
Complementación entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el
talento y creatMdad de cada uno, respetando las diferencias, y llegando más lejos que uno sofo.

COMPlEMENTARIEDAD

DESINTERÉS
LO S VAL O RE S S ON UNA VENTAJA C O MPET I T I VA

SOCIABILIDAD
Condición humana básica que se expresa en saber conducirse como socio y compañero,
como persona capaz de convivir y realizar tareas con los demás mirando al bien de todos.
COORDINACiÓN

AMISTAD

INJUSTICIA

INSOUDARIDAD DESLEAlTAD

INDIVIDUAUSMO

SOLIDARIDAD
Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo tipo de necesidades,
buscando que logren sus objetivos y que se alcance el bien común de la sociedad.

SERVICIO

FAVORITISMO

TEMPLANZA
Moderación en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo -sus potencias,
instintos y pasiones-, a lo cual colaboran la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la
intimidad .
SOBRIEDAD
AUSTERIDAD

DESORDEN DESTEMPLANZA

DESVERGÜENZA IMPUDOR

INMODESTIA

220
J O R G E VA R C E

TOLERANCIA
Comprensión Y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son contra­
rios a los nuestros. Capacidad para convivir y participar por encima de las dfferencias ideológicas.
PARTICIPACIÓN
RESPETO SOLIDARIDAD

INTOlERANCIA

INDMOUAUSMO IRAESPETO
INJUSllCIA

TRANSPARENCIA
Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas
escondidas. Disposición a que la propia actuación, en cualquier nivel que sea, esté sometida
a normas y reglas claras.
SENCll..l..EZ
CLARIDAD HUMILDAD

MENllRA

UNIDAD
VIVir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se
hace, coherencia y equilibrio en la persona.
CONSISTENCIA
!
COMPLEMENTARIEDAD

COORDINACIóN

DESUNIÓN

INDMDUALJSMO
I NCOHERENCIA

221
LOS VALORE S SON U NA VE NTAJA COMPE TITIVA

VALENTíA
Afrontar con ánimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos,
incertidumbres o problemas. Disposición de poner los medios para conseguir los resultados
propuestos, con visión , tenacidad y esperanza.

TEMOR

VERACIDAD
Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su
expresión sincera. HONOR

INSINCERIDAD

VISiÓN
Concepción global que permite proyectarse hacia el futuro previendo dificuttades y obstáculos, y
anticipando soluciones para afrontar1os.
REALISMO
OPTIMISMO PROACTIVlDAD

ESPERANZA "'-_--_0<..

DESAUENTO INDMDUAlJSMO

REACTIVlDAD
JORGE VAReE

VOLUNTAD
Facultad o capacidad de querer algo con carácter de bien, autodeterrninarse para conseguir
una meta.

UBERTAD
INTEUGENCIA SENTIMIENTO

DESILUSiÓN PEREZA

CONFORMISMO COMODIDAD

DESORDEN

223
CAPfTuL0 14
DINÁMICA DE LA CESTA DE

OBJETIVO ________________
Comprobar el criterio que se tiene para distinguir valores de antivalores,
en una forma amena y en equipo, que facilita muchas aclaraciones a raíz del
intercambio entre los miembros de cada grupo pequeño y del grupo general.

DURACIÓN _______________

Unas 2 hrs. aproximadamente, dependiendo del tipo de público y de la


cantidad de "basura" o de material que se eche en la cesta o bolsa.

PREPARACiÓN _______________

Se prepara el material con base en las hojas impresas de la muestra de


la Cesta de la Basura, fotocopiadas del libro o digitadas aparte, con las adicio­
nes o cambios que se le hagan. Se saca una fotocopia o se pasan a páginas
tamaño carta con cuadrícula, que permita recortar cada frase de modo que
queden en tiras de papel, cada enunciado en una tira.
Antes conviene hacer una selección -salvo que se quiera utilizar toda la
muestra seleccionar de toda la muestra- marcando con una señal las frases
que se van a usar. La idea es que, además de las frases que figuran en la
muestra del libro, se puedan añadir nuevas frases para enriquecer el material
de la cesta. Lo importante es que ese material nuevo contenga frases con
"valores", con "basura" y "reciclables", para que haya una cierta proporción
entre las tres categorías.
Por "valor' se entiende todo lo que explícitamente represente la afirma­
ción de un valor, principio, virtud , norma, paradigma o creencia positiva. Por

225
L O S VALORES S O N UNA VENTAJA C O MPETITIVA

"basura" se entiende la negación de lo anterior y por "reciclable", lo que no


está claro que sea basura o que sea valor, pues es dudoso, ambiguo, u ofrece
una cara positiva y otra negativa. Las frases están redactadas, a veces, deli­
beradamente confusas para hacer reflexionar al lector. Pero en general se tra­
ta de atenerse a la expresión literal de la frase y no añadirle interpretaciones
extrapoladas del texto. En todo caso hay que argumentar para sostener por
qué se hace determinada clasificación, dado que tampoco se trata, en algu­
nos casos, de afirmaciones totalmente claras en uno u otro sentido.
En una cesta de basura, papelera pequeña o bolsa de cualquier mate­
rial se echan las tiras de papel -en cada tira de papel hay escrita una frase,
cita, exclamación, afirmación o negación- que contienen el material de traba­
jo. De modo que las personas -reunidas en grupos pequeños- puedan intro­
ducir la mano para sacar las tiras, que deben haberse colocado revueltas y
dobladas o arrugadas, para que no se peguen unas con otras y para que den la
impresión de papelitos echados a la basura. De ahí el nombre de la dinámica.
Se trata de introducir la mano a la cesta o bolsa -en varias rondas,
según el número de gente del grupo- y ver qué le toca a uno, para clasificarlo
bien, y darlo a conocer primero a su propio grupo y luego en la sesión general
a los otros grupos, una vez que se hayan claificado las tres categorías en cada
grupo pequeño. Sacar siempre un determinado número de tiras por persona:
1 , 2, 3, no muchas más.
Es preferible hacer varias rondas que sacar todo de una vez. Hay que
ponerle un poco de suspenso a la tarea. No permitir que alguien saque un
número diferente, pero tampoco pasa nada si se le va una más. Calcular que
las rondas, según el número de grupos, no lleven mucho tiempo (unos 1 5
minutos máximo) . Pasar con rapidez y agilidad . Si el grupo es grande (50
personas o más), se pueden utilizar dos cestas o bolsas.

PROCEDIMIENTO _______________

A Clasificación: Valores, Basura y Reciclables ( 60 min. aproximadamente)


Se divide a los participantes en grupos de a 3, 5 o 6 personas según su
la cantidad de asistentes (1 5, 30 o 50). Se pasa la bolsa con las tiras como se
indicó anteriormente, para que cada persona saque de a uno en la primera
ronda, de a dos en la tercera y así sucesivamente, hasta agotar su contenido
en varias rondas. Si se prevé que no son muchas las personas del grupo,

226
J O R G E VA R C E

puede no repartirse todo el contenido, o disminuir de antemano el número de


tiras que se echan en la bolsa.
En la cesta de muestra se han colocado más alrededor de 600 frases.
Ese número da para una dinámica con 60 personas, en la que cada una saca
unas 1 0 tiras y trabajan en 1 0 grupos de 6. Ese mismo número de tiras puede
repartirse en un grupo menor, sabiendo que va a llevar más tiempo, y que hay
que proporcionar el tiempo de clasificación de la cesta con el de la fase si­
guiente. Es cuestión, pues, de criterio para manejar el volumen de tiras de
acuerdo al número de personas y al tiempo de que se disponga para realizar la
dinámica.
Según el tipo de público, se pueden eliminar unas tiras o remplazar1as por
otras, para que esté dentro del marco de sus intereses. La muestra que aquí se
incluye, se ha utilizado con públicos de todos los niveles de la empresa, con algunas
variantes. Cada grupo encuentra siempre una forma de analizar el contenido.
En la primera parte, se trata de que cada grupo clasifique correctamen­
te los temas o puntos que le tocaron a cada persona del grupo en cada pape­
lito o tira. Se clasifica ese material en 3 categorías (pueden marcar los papeli­
tos, ya que no se reutilizan): VALOR (colocar una V) cuando claramente se
trata de algo que encierra un valor, por ejemplo "cuando termino mi trabajo,
procuro ayudar a los demás a acabar el suyo"; BASURA (Colocar una B)
cuando claramente se trata de un antivalor, de algo totalmente negativo ("Me
gusta ser desordenado porque siempre lo he sido''); o RECICLABLE (colocar
una R), cuando es en parte valor y en parte antivalor o dudoso ("Habitualmen­
te me dejo llevar de la pereza, pero cuando veo un compañero recargado de
trabajo me entran ganas de ayudarle'').
Hay frases puestas en forma de preguntas o escritas confusamente,
con su trampa, para que el grupo la sepa discernir y discuta cuál es su sentido
y cómo la clasifica. Hay que recordar a los participantes, como ya se advirtió,
que se atengan al sentido literal de las palabras y que dejen las frases dudosas
para discutirlas al final. Una vez hecha la clasificación en el grupo, se reco­
mienda revisarla para estar más seguros de lo hecho.
El facilitador recorre los grupos tratando de atender alguna duda sobre
el modo de realizar la dinámica, pero dejando que sea el grupo mismo quien
resuelva los problemas que encuentre en cuanto al análisis del material, y
moviéndoles a un trabajo serio y, a la vez, divertido. Cada grupo hace un

227
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

listado para cada categoría o simplemente separa los tres grupos de tiras de
papel. Si no están de acuerdo, votan por mayoría. Si hay una discusión seria o
una disensión en torno a un punto tratan de ponerse de acuerdo allí. Si no, en
la discusión general lo plantean. En esta fase pueden emplearse unos 45 a 60
minutos máximo. Cuando ya todos los grupos hayan hecho la clasificación,
puede hacerse que cada uno lea los valores y una muestra de los reciclables y
de la basura para ver si acertó en la clasificación. Pero, por la falta de tiempo,
puede pasarse directamente a la fase siguiente, que es una manera de susti­
tuir esa lectura.
B. Dramatización: Tiempo para prepararla: 20-30 minutos
y para representarla 3 a 5 minutos por grupo. Se trata de que cada
grupo, con las tiras que clasificaron (Valores, Basura y Reciclables), usando
una de esas categorías, dos de ellas o las tres, elabore un modo de dar el
mensaje a los demás sobre los Valores, Basuras y Reciclables que selecciona­
ron, no en forma leída o explícita, sino acudiendo a la creatividad y al lenguaje
dramático. Para ello debe escoger una situación determinada (un hogar, una
escuela, una telenovela, un noticiero de televisión, una oficina, un taller, etc.) y
elaborar un guión sencillo para la actuación de todos los miembros del grupo,
de modo que la dramatización sirva para dar un mensaje sobre valores o
antivalores, algo que haga pensar en su papel en la vida personal o empresa­
rial. Se usará una selección del material, que podrá emplearse al momento de
actuar, si es que su contenido no se aprende de memoria, o al menos la idea.
Como ya se insinuó, no necesariamente hay que escoger como ámbito
del dramatizado una situación dentro de la empresa, pues pueden seleccionar
otro ámbito en que el mensaje quede claro, utilizando la capacidad histriónica
de los del grupo. Puede acaudirse a la mimica.
Es bueno recomendar que se ponga en el guión algo de chispa , de
buen humor que relaje el ambiente y haga agradable la dinámica de grupo.
Para la escenificación, utilizar lo que esté a la mano, o crear escenarios imagi­
narios. Quien lo presente sitúa al público en qué tipo de ambiente deben su­
poner que actúan , pero sin ser muy explícitos para que los demás capten el
mensaje sin necesidad de explicaciones . E incluso que, al terminar la
escenificación, el público diga cómo entendió lo actuado y los del grupo ac­
tuante lo corroboren o aclaren.
El facilitador debe ayudar a este planteamiento, tratando de sacar el
máximo posible a la actuación, por muy limitada que sea, y disimular los fallos.
J O R G E VA R C E

Se trata de un juego y lo importante es la lección que entre todos se saca, no


si gana un grupo u otro, aunque se les ponga a competir. A todos se les
aplaude por igual. El facilitador tiene que estar muy al tanto del trabajo en los
grupos, dando ideas, haciendo sugerencias, cuidando el tiempo. Máximo 2
horas para el total de la dinámica. Las conclusiones son obvias y se remata
destacando el trabajo en grupo y el criterio para discernir valores. Los actores
pueden usar las tiras de papel seleccionadas para su actuación.
Nota 1:

Cuando se prevé que no hay tiempo para la dramatización, se puede


dejar ésta y que en su lugar los grupos expongan la forma como hicieron la
clasificación leyendo los valores, luego la basura y finalmente los reciclables.
Si son muchos los papelitos, basta con leer la mayor parte o todos los valores,
y de los reciclables y la basura una muestra significativa. A medida que el
portavoz de cada grupo enuncia lee el papelito y anuncia la clasificación, el
grupo general, si nadie dice nada, es que la aprueba. Si alguien está en con­
tra, que diga por qué, y que el grupo se defienda a través del portavoz.
Nota 2:
El facilitador debe manejar la situación con mano izquierda y no ser
intransigente. Los "recíclables" siempre ofrecen una salida honrosa para los
casos difíciles. En todo caso es bueno que pregunte a todo el público si está
de acuerdo con la objeción y si se aprueba o rechaza la clasificación dada por
el grupo. Se puede pedir que otra persona lleve una relación de los fallos de
los grupos para enunciarlos al terminar, pero inmediatamente diciendo que no
se trata de establecer un ganador sino de ver la capacidad de clasificación
correcta, la comprensión práctica de los valores, y que -casi siempre- la cla­
sificación se hace bien, con algunos fallos.
Con o sin fallos, al terminar la exposición de cada grupo hay que pregun­
tarles cómo hicieron el trabajo en grupo, si intervinieron todos, si hubo disensiones
serias, etc. Siempre es conveniente -con o sin dramatización- que cada grupo
explique cómo se hizo el trabajo, qué participación hubo, cuáles disensiones y
en qué puntos, antes de exponer su listado o de hacer la dramatización.
Nota 3:
Una variante del ejercicio es expresar lo que cada grupo obtuvo me­
diante un dibujo o gráfico, o acudiendo a redactar un poema, escribir un

229
L O S VAL O RES S O N U N A VE N TAJA C O M PE T I T I VA

cuento, etc. , que revelen el contenido y lo que quieren destacar de cara a los
demás. Obviamente, hay que facilitar hojas de papel grande con marcadores
para que el grupo haga su dibujo y lo presente luego a todos, de modo que
no necesite explicarlo con palabras, sino que la gente se atreva a dar su inter­
pretación y que luego el vocero del grupo la confirme o no. Casi siempre los
demás grupos enriquecen lo que hizo el grupo cuyo dibujo es analizado. Hay
que dejar que la imaginación y la creatividad vuelen un poco.
Nota 4:
En cualquier caso, al concluir, el facilitador debe hacer hincapié en el
valor del trabajo en grupo, en la importancia de analizar bien qué es un valor o
un antivalor, qué es una basura o antivalor, y cuándo se trata de un reciclable.
Los valores y antivalores está en el ambiente, en las personas, en la conducta
de todos los días, y por eso esta dinámica busca cómo distinguirlos, sobre
todo para erradicarlos o para reforzar su práctica si se trata de valores. La
lucha contra los antivalores y el convertir lo reciclable en valor, depende del
esfuerzo de cada uno, pero es perfectamente posible. Los valores se apren­
den, se contagian , forman un clima, una cultura en la empresa, y se pueden
construir entre todos. Toda persona tiene valores y antivalores.
Cada uno de nosotros tiene que apoyarse en sus propios valores y en
los de los otros para ayudar nos y ayudarles le a desarraigar los antivalores. Es
cuestión de mirar los antivalores, no como un simple defecto o como algo
que sirve para ponerle una etiqueta a la persona (fulano es perezoso, sutana
es histérica, perano es desordenado), sino como una oportunidad para cam­
biar, para ayudarle a ser mejor. Y sí procedemos así, con respeto, con sinceri­
dad y con afecto a corregir o estimular hacia lo correcto, hacia el valor, se crea
un ambiente positivo de trabajo y de cambio personal, que es la base de
cualquier transformación en la empresa, la familia y la sociedad .
Los valores son muchos, pero se dan realmente en las personas; no
son una cosa, son cualidades estables, hábitos, virtudes. Puede aprovechar­
se la conclusión de la dinámica para hacer las distinciones entre principios,
normas, valores y virtudes. Precisar siempre que cuando se habla de valores
no necesariamente se habla de ética o moral . Hay valores económicos, esté­
ticos, culturales, físicos, históricos, humanos, religiosos, etc. Y sobre todo,
insistir en que la tarea de vivir o practicar los valores es lo más importante,
para que no se queden en las paredes o como ideales teóricos sino para que,
interiorizándolos en cada persona, se proyecten en toda la organización.

230
J O R G E VA R C E

MATERIAL DE LA CESTA DE LA BASURA


1. El hombre, mientras más cosas posea es mejor.
2. La austeridad es una palabra pasada de moda.
3. Todo da lo mismo, todo depende de cómo se vea o se utilice.
4. No hay ninguna regla válida para todos: cada uno se la inventa como puede.
5. Viva la libertad de hacer lo que a cada uno le de la gana.
6. Vivimos en el mejor de los mundos posibles.
7. Vivimos en el menos malo de los mundos posibles.
8. Darse gusto en todo es lo que importa. ¿Para qué limitar el nivel de los deseos?
9. Hay que comprar y comprar, gastar y gastar, que para eso es el dinero.
10. Debería existir libertad absoluta de consumir de todo, incluso la droga.
11. El triunfo del individualismo es la muerte de la solidaridad y de la fraternidad .
12. La lucha de clases basada en el odio es inevitable.
13. "No hay más moral que la de la mata de mora" .
14. La justicia es dar a cada uno lo suyo, y las leyes son para que haya justicia.
15. Ser honrado es el mejor de los negocios.
16. Soy perdedor nato.
17. Tengo mentalidad de triunfador.
18. Competencia despiadada: quien no resista se quedará tirado en el camino.
19. Amar es simplemente gustarse uno a otro.
20. "Amar no es mirarse el uno al otro, sino mirar juntos en la misma dirección" .
21. El hombre es propietario de la naturaleza. Puede hacer con ella lo que quiera.
22. La naturaleza es la casa del hombre: debe usufructuaria, trabajarla y cuidarla.
23. Atentar contra la naturaleza es tan grave como atentar contra el hombre.
24. i Cómo se parecen estas rosas naturales a las artificiales!
25. El hombre es una cabeza con auriculares para oír los ruidos y nada más.
26. El debe ir por el mundo sin compromiso alguno que le limite.
27. "Más importante que saber de qué se vive es saber para qué se vive" (Nieztche).
28. No soporto los sábados y domingos.
29. Espero los fines de semana para dedicarme por entero a mi hogar.

231
LOS VA LORES SON UNA VENTAJA C O M PE T IT I VA

30. No hay algo tan aburridor como la vida diaria: mejor soñar lejos de la realidad.
31 . La familia como ámbito del hombre es esencial para su vida.
32. Quiero de verdad lograr la felicidad y nadie me va a parar.
33. Ser del montón me horroriza.
34. La vocación de la mayoría es ser mediocres.
35. Todos somos seres que vagamos de un lado para otro, sin rumbo fijo.
36. El autodominio y el autocontrol serán cada vez más necesarios.
37. Hay 3 proyectos en la vida: físico o de salud, intelectual y moral .
38. La dignidad humana es la prioridad absoluta.
39. A cada uno le toca luchar esforzadamente para que el sistema no se lo trague.
40. Frente a la avalancha materialista siempre caben la austeridad y la sencillez.
41 . Cada uno debe aspirar a hacer de su vida una obra de arte.
42 . Estamos condenados a ser títeres de la sociedad de consumo.
43. Servir es una oportunidad especial de ayudar a la gente.
44. Lo que antes estaba prohibido, ahora, uno tiene que hacerlo.
45. Todo depende de la suerte y el azar.
46. Las cosas dependen de la libertad y de la responsabilidad personal .
47. Si quiero cambiar, busco las oportunidades, no espero a ver qué pasa.
48. Mantengo un ojo puesto en el futuro y otro en el presente.
49. Yo realmente no sé lo que quiero en la vida y me cuesta reconocerlo.
50. Tengo muchos problemas, pero sé lo que quiero en la vida.
51 . Me gusta tener retos en mi trabajo y en mi vida.
52. Los principios éticos no cambian. Hay que ajustar la conducta a ellos siempre.
53. Buenos amigos, claro está, pero eso sí, pocos.
54. La ética tiene que ver con que nuestra vida se logre plenamente.
55. Yo soy inteligente pero no tengo en qué pensar.
56. Fulanita es negativa: habla y no queda nadie en pie.
57. Administro muy bien mi dinero, pero el tiempo no lo sé administrar.
58. Bastante tengo con mis problemas, para resolver los problemas de los otros.
59. Si uno se toma en serio la ética, se complica la vida, porque no todo está
permitido.
J O R G E YA R e E

60. Es mejor trabajar solo. No tiene uno que arrastrar con los defectos de los
demás.
61. La tecnología y la ciencia son medios, no fines.
62. El trabajo es un medio, no un fin de la vida del hombre.
63. Hay que contentarse con una mini-ética que resuelva todos los dilemas.
64. Hacer, moverse, ir de un lado para otro, viajar, buscar. . . esa es la vida del
hombre.
65. El hombre es una máquina inteligente.
66. Es mejor ser autosuficiente, autónomo, autorrealizado, autocontrolado.
67. El hombre es un virus para el hombre.
68. Juventud, belleza, figura, velocidad, satisfacción, estos son los valores.
69. Sacrificio, dolor: eso pertenece al pasado, la vida es para pasarlo bien.
70. Bienestar físico, este es el primer principio de la moral.
71 . Hay que responder por la propia vida y por la de los demás.
72. "El bien no hace mucho ruido y el ruido no hace mucho bien".
73. Las leyes son para violarlas.
74. Observar las normas de tráfico, cosa absurda.
7f5. La corrupción tiene explicaciones sociológicas, es algo inevitable.
76. Ser feliz, tener una vida lograda, es la más grande las metas.
77. Si la vida es bien difícil, que al menos el dinero "fácil" la alivie un poco.
78. Lo práctico y lo conveniente llevan a decidirse por algo. No hay más razones.
79. "El bien es lo que se hace, la verdad lo que se dice, la belleza lo que se lleva
puesto".
80 . La filosofía del éxito económico es la que toca seguir en la sociedad de hoy.
81. Felicidad: es imposible mientras esté atravesada la muerte.
82. Lo único que se debe prohibir es la violencia física.
83. Está permitido éticamente todo lo que no está prohibido por ley.
84. No todo lo que es legal es eticamente lícito.
85. Lo que mandan las leyes humanas debe ajustarse a la ley de Dios.
86. Reconozco que violo las leyes de tránsito, pero no que soy orgulloso.
87. iQué bueno eso de vivir la vida salvajemente! : hacer todo lo que se le ocurra
a uno sin darle cuentas a nadie.

233
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPET I T I VA

88. Sólo hay verdades convencionales, acordadas por la mayoría.


89. Hay una verdad objetiva, la que cada ser tiene en sí mismo y que el hombre
conoce.
90. Todo lo que me prohíbe o limita es represivo.
91 . Hay que aprovechar el momento, lo único que existe, sin pensar en nada
más.
92 . ¿Compromiso? Ni matrimonial , ni social ni político . . .
93. Estoy comprometido con mi proyecto de vida, con mi familia, con mi sociedad.
94. iViva el placer, muera el dolor!
95. Hay que vivir alegres, aunque se trabaje en una funeraria.
96. Todo en la vida es pasión , entusiasmo, energía . . . sin eso no vale la pena vivir.
97. Somos la proa de la historia, lo mejor. Todos las épocas pasadas son retrógradas.
98. Tolerancia ante todo. Al fin y al cabo todo vale igual.
99. Dios está dentro de cada uno. Soy dios y tengo toda la energía del universo.
1 00. El amor es un imposible. Sólo hay contactos más o menos profundos.
1 01 . Yo no busco el placer sino el amor.
1 02 . E l mundo es d e los avispados: hay que correr más y aprovecharse d e los
otros.
1 03. Hay que ser auténticos: ser uno mismo persona de verdad.
1 04. Mi padre era perezoso, y yo soy igual. No tengo remedio.
1 05. ¿Qué dirán de mí mis compañeros?
1 06. Sólo quiero aparentar, que es lo único que importa en la sociedad, para subir.
1 07 . Lo importante e s triunfar e n l a vida sin dejar a nadie tirado por e l camino.
1 08. Hay que servir a los demás desinteresadamente.
1 09. Lo importante es hacer dinero honradamente. Y si no se puede, lo importante
es hacerlo.
1 1 0. Lo que no sale en la televisión , no existe.
111. Yo siempre compro lo último que anuncia la TV
1 1 2. Soy muy práctico en la vida: probar todo, no rechazar nada y siempre tranquilo.
1 1 3. "Quien dice lo que quiere, oye lo que no quiere" .
1 1 4. No me comprometo ni con mi almohada: yo para mí y para nadie más.
1 1 5. Hacer todo sin esfuerzo, es algo delicioso.

234
JORGE VAReE

1 1 6. No quiero que mis hij os sufran como me tocó a mí. Por eso les doy gusto en
todo.
1 1 7. Primero el cuerpo, después el cuerpo y siempre el cuerpo.
1 1 8. Que me lean la mano: eso es clave para saber lo que se me atravesará en el
futuro.
1 1 9. ¿La muerte? Ni me la menciones. Es la peor cosa que se le pudo ocurrir a Dios.
1 20. Levantar el ánimo con unos buenos tragos para vivir en esta sociedad depresiva.
1 21 . He oído hablar de proyecto de vida. No he pensado sino en mi proyecto de
carrera.
1 22. Dios aprieta pero no ahorca.
1 23. Mis padres trabajaron tanto que yo nací cansado.
1 24. Si el trabajo es salud, que trabajen los enfermos.
1 25. Primero yo, segundo yo, tercero yo y lo que sobre, para mí.
1 26. Se trabaja para vivir no se vive para trabajar.
1 27. Yo no tengo tiempo para nada. Se me acaba el día no mas pensarlo.
1 28. No me importa sino lo que me pase a mí. Los demás, que se fastidien.
1 29. Lavida en familia alimenta el alma y hace que la persona eche raíces en la vida.
1 30. La familia nos da vínculos primarios de solidaridad y nos prepara para la vida.
1 31 . En mi familia todos somos muy unidos.
1 32. Los únicos compromisos que me atraen son los compromisos sociales.
1 33. Le dedico más tiempo al televisor y al computador que a mis amistades.
1 34. Ser amigo supone compartir la vida.
1 35. Darle lo bueno de uno a los amigos y tomar de ellos lo bueno, eso es la amistad.
1 36. Soy muy maduro. A mi nada del cine, la lY, la violencia, o los videos porno me
afecta.
1 37 . La alegría d e vivir. Me suena mucho esto ¿Seré capaz d e conseguirla?
1 38. No hay verdades absolutas: cada uno tiene la suya, a su manera y a su gusto.
1 39. La religión es un invento del hombre para explicarse lo que no entiende.
1 40. Sin Dios, la vida humana sería absurda.
1 41 . Dios es una proyección de uno mismo.
1 42. Hay que llegar a la escala social más alta para tener y para dominar.

235
LOS VALORES SON UNA VENTAJA CO M PETITIVA

1 43. Mi vida se complementa con la de los demás.


1 44. El hombre es una presencia mensajera de buenas noticias para los otros.
1 45. Dar, ser generoso con lo propio, es peligroso, pues se puede quedar uno vacío.
1 46. "La vida se nos da y la merecemos dándola" (Tagore).
1 47 . Participo e n todo tipo d e seminarios para conocer gente. Luego se m e olvida
todo lo aprendí.
1 48. La tristeza es la mejor compañera del hombre.
1 49. "Un corazón desorientado es una fábrica de fantasmas" (S. Agustín).
1 50. El trabajo llena de sentido la vida del hombre.
1 51 . Un gran ideal en la vida es hacer felices a otros.
1 52 . Vivimos dentro d e estructuras que nos oprimen. Ser libre: u n sueño y un
imposible.
1 53. No hay que preguntarse el por qué, ni el para qué, sólo el cómo.
1 54. "Quien tiene un porqué para vivir, encontrará siempre el cómo" (Nieztsche).
1 55. La sociabilidad es una palabra bonita, pues la sociedad es una jungla.
1 56. Vivimos incomunicados para siempre: cada experiencia es distinta.
1 57 . A m í sólo m e llena pensar e n m í mismo.
1 58. Nunca me propongo cosas superiores a mi voluntad.
1 59. "La medida del amor es amar sin medida" (San Agustín).
1 60. "La fidelidad a los principios inspira la elección de los medios" (Thibon).
1 61 . Si me preguntan cuáles son mis valores, no sabría qué responder.
1 62 . M e anima e n l a vida e l n o defraudar a quienes pusieron e n mi sus ilusiones.
1 63. De ser generoso no me arrepentiré nunca.
1 64. Soy optimista, pase lo que pase.
1 65. Hay que tratar duro a la gente para que sepa a qué atenerse.
1 66. Se logra más con una gota de miel que con un barril de hiel.
1 67 . Comprensión y flexibilidad, virtudes necesarias para l a convivencia.
1 68. Me gusta soñar y pensar en grande.
1 69. Ser ordenado, me parece algo imposible.
1 70. Me gusta ser la sal de todos los platos.
1 71 . Soy de aquellos a los que les gusta poner sólo primeras piedras.

236
J O RGE VAReE

1 72. Mi horario es solamente de 8 a a1 2 y de 2 a 6. Ni un minuto más.


1 73. Preguntarse antes qué debo hacer yo por la empresa, no qué debe hacer ella
por mí.
1 74. Cuando me corrigen en mi trabajo, reacciono con violencia.
1 75. Cuando me encargan hacer algo pero no lo entiendo bien, me da pena decirlo.
1 76. Los cajones de mi escritorio son como cajones de sastre (llenos de retazos) .
1 77. Hacer primero lo principal y luego lo secundario, es algo lógico.
1 78. Cuando me siento a trabajar, suelto la imaginación y se me va la cabeza a otra
parte.
1 79. Tengo principios y valores, pero no sé como aplicarlos a mi vida.
1 80. Comienzo varias cosas al tiempo y no acabo ninguna.
1 81 . Cuido las cosas de la empresa como si fueran las de mi casa.
1 82. Sonreír no cuesta nada y ayuda a la comunicación positiva.
1 83. Me hago amigo de mis compañeros de trabajo, aunque eso suponga dedi-
carles tiempo.
1 84. Lo único que me importa en el trabajo es mejorar el salario.
1 85. No es posible la calidad total en el hombre, porque es un ser con defectos.
1 86. No me hago amigo de mis compañeros para no complicarme la vida.
1 87. No está mal un chisme para que la gente no crea que esta empresa es un
paraíso.
1 88. Trabajo sólo para tener cosas y darle bienestar material a mi familia.
1 89. Si se me diera otra vez la oportunidad de vivir, haría las mismas cosas.
1 90. El principal recurso humano en mi trabajo soy yo mismo como persona.
1 91 . Llevo años haciendo las cosas a medias, cumpliendo para que no me echen.
1 92. La calidad la mide el cliente por la calidad de las personas que lo atienden.
1 93. ¿Capacitarse? ¿Para qué? Mientras no me suban el sueldo, no vale la pena.
1 94. Se me ocurren cosas para mejorar el trabajo pero no me atrevo a decirlas a
mi jefe.
1 95. Hacer con desorden el trabajo, da imagen de persona muy ocupada.
1 96. Llamar la atención y lucirme es mi motivación principal.
1 97 . M e motiva e l que mi trabajo sea un servicio a los demás.
1 98. Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

1 99. Los nuevos colegas de trabajo, que aprendan a golpes.


200. Para lograr la excelencia hay que crecer y desarrollarse como persona en el
trabajo.
201 . Excelencia y calidad total: a la hora de la verdad, son sólo palabras bonitas.
202 . Yo le grito a la gente porque es testaruda y no entiende las cosas a la primera.
203. Planear, ejecutar y controlar: Tres pasos necesarios en el trabajo diario.
204. Un quehacer que no nos mejora, no nos hará mejorar lo que hacemos.
205. Trabajar es un castigo que Dios le puso al hombre por culpa de Caín.
206. ¿Servir yo? Eso es rebajarse. Servir es para las empleadas del servicio doméstico.
207 . Una motivación alta en el trabajo es contribuir a mejorar la sociedad.
208. Es mejor no trabajar mucho para que los demás no le carguen a uno con su
trabajo.
209. Sólo yo sé hacer bien las cosas de mi cargo.
2 1 0. La satisfacción del trabajo bien hecho es para mí más importante que lo que
gano.
21 1 . Cuando Dios creó a los perezosos, yo fui el primero en la fila.
21 2. Tengo l a impresión d e hacer muchas cosas a l día y d e estar muy cansado.
2 1 3. Para mí, lo ideal es que el día tuviera 32 horas.
2 1 4. "Virtud sin orden, rara virtud" (Escrivá).
2 1 5. Que cada palo aguante su vela: yo a lo mío, tú a lo tuyo. Lo demás, no importa.
2 1 6. Tan bueno es mi trabajo que, aparte de gozar haciéndolo, me pagan.
21 7. Gasto mucho tiempo buscando las cosas que n o sé dónde puse.
2 1 8. Hay que hacer las cosas a gusto.
2 1 9. Me da pena pedir ayuda a mis compañeros de trabajo.
220. Cuando el jefe me habla, no me entero bien y me toca preguntar de nuevo.
221 . Siempre tiene que haber alguien que sepa hacer lo que yo hago, en caso de
que haga falta.
222. Eso de elaborar experiencias del cargo que uno desempeña, es una bobada.
223. Para mandar más eficazmente, es bueno saber hacer aquello que se manda.
224. No basta con decir que hay que hacer algo: hay que ocuparse de que se
haga.

238
JORGE VARCE

225. Hay que trabajar con alegría, aunque la sonrisa cueste.


226. Trabajar en equipo es engorroso y quita mucho tiempo.
227. En una empresa de servicios lo primero que hay que hacer es servir y bien.
228. "El que no hace más de lo que le pagan, no merece pago por lo que hace de
más".
229. A los jefes hay que decirles que sí a todo, y luego uno hace lo que puede.
230. La puntualidad es llegar unos minutos antes de la hora prevista.
231 . Las cosas hay que empezarlas a tiempo, acabarlas bien e informar.
232 . Prestar un buen servicio es ayudar, colaborar, resolver problemas, estar
disponible.
233. Yo anoto mensajes telefónicos en papel timbrado tamaño carta.
234. Hay que tratar duro los elementos de trabajo para que la empresa los renueve.
235. Cuando alguien hace mal algo, lo mejor es que se entere todo el mundo.
236. Me gusta interrumpir a los demás a cualquier hora.
237. Me aburre enormemente la rutina de todos los días.
238. A mí los detalles pequeños me traen sin cuidado. Eso es para los per­
feccionistas.
239. "A mis amados les dejo las cosas pequeñas; las cosas grandes son para
todos" (Tagore).
240. Prefiero decirle a un compañero sus fallos a la cara y con respeto que murmurar.
241 . Lo que yo sé con tantos años de experiencia no se lo enseño a nadie.
242 . El trabajo tiene que ser intenso, constante y ordenado.
243. La puntualidad es para los relojes. Lo mío es llegar más o menos a tiempo.
244. Es tan importante el trabajo del gerente como el de la persona del aseo o el
portero.
245. La diferencia en el trabajo es que unos lo hacen con amor y otros porque toca.

246. Yo le pongo corazón a todo lo que hago.


247. Respeto mucho los valores y los principios pero no creo en eso de las virtudes.
248. Realmente yo no sé que es exactamente lo que hace esta empresa.
249. Me enteré por la prensa que nuestra empresa tiene problemas
250. Nunca me han dicho que hago las cosas bien

239
LOS VALORE S SON U NA VE N T AJA COM P ETITIVA

251 . Hay que hacerle pensar al jefe que siempre tiene la razón.
252 . El jefe no duerme, medita.
253. Llevo cinco años en esta empresa y todavía no me sé ni los nombres de la
gente.
254. Cómo quieren que yo le sonría a todos: soy mal genio e hija de padres mal genio.
255. Tengo fama de andar de prisa y de no tener tiempo para nadie.
256. Me paso haciendo llamadas todo el día.
257. Aparentar no tener tiempo para nada es señal de éxito.
258. Tener archivos ordenados de modo que cualquiera pueda acceder a ellos.
259. Cuando hay momentos difíciles, bajo mi rendimiento en mi trabajo.
260. Tener una buena comunicación resuelve muchos problemas.
261 . Yo estoy en una empresa pero no soy de la empresa.
262. Siento la pertenencia a la empresa y trabajo como si fuera uno de los dueños.
263. "Loro viejo no aprende a hablar", A mí ya no hay quien me haga cambiar.
264. Me entusiasma mi trabajo y el pensar que puedo ser el mejor entre mis com-
pañeros.
265. Nunca sugiero iniciativas para mejorar los procesos de producción.
266. Lealtad, honradez y transparencia definen la calidad personal de un trabajo.
267 . Si yo no hago bien las cosas doy mal ejemplo a quienes llevan menos.
268. Las roscas o grupos cerrados son lo mejor para uno defenderse de los demás.
269. Tengo que proteger con lealtad los valores conseguidos con el esfuerzo de
todos.
270. Para ser competitivos profesionalmente, hay que prestar un servicio excelente.
271 . Vigilar la puerta hacer el aseo es tan valioso como firmar los cheques de la
nómina.
272. Las personas se diferencian por la perfección y el cariño con que realizan su
trabajo.
273. Yo no tengo ni idea de que papel juega mi trabajo en el conjunto de la empresa.
274. Hay quienes hablan como mil y hacen como uno.
275. Ser autónomo es hacer las cosas sin que tengan que remolcarme todos los días.
276. No me agacho a coger un papel, ni informo de lo que veo que está averiado.
277. Los elementos de trabajo hay que tratarlos con cariño para que duren más.
J O R G E VA R e E

278. No tengo muy claro lo que mis jefes esperan de mí. Ni me importa mucho.
279. Me siento haciendo algo para lo que no estoy bien capacitado.
280. Antes que andar poniendo problemas hay que estar resolviendo los que hay.
281 . En una empresa donde se pierden cosas, hay personas que pierden su
conciencia.
282 . Para mí todo es relativo, y me da lo mismo.
283. Yo soy uno en la empresa, otro en la casa y otro con mis amigos.
284. Detecto en seguida lo que mis compañeros hacen mal.
285. Hoy es muy difícil ser fieles y leales. No sé si vale la pena ir contracorriente.
286. Buscar lo que nos une a los demás nos llevará a comprenderles mejor.
287. Dedico al empezar la jornada unos momentos a planear bien las cosas.
288. No comento con mis jefes los errores de los demás, para no ser un soplón.
289. Si el tiempo es oro, el que lo aprovecha muy bien cada vez merece ganar más.
290. Cuando el error proviene de intentar hacer las cosas bien, se saca algo positivo.
291 . Estamos determinados genéticamente: mi padre era malgeniado y yo debo
ser igual.
292 . El teléfono se hizo para acortar las distancias pero no para alargar las llamadas.
293. Hay que decir las cosas con respeto, sin herir, aunque cueste mucho hacerlo.
294. Cuando se dice la verdad a un superior o a un compañero, nos aprecian más.
295. Con ganas o sin ganas, procurar hacer bien lo de todos los días.
296. A veces perder tiempo "mariposeando" -moviendo papeles, haciendo llamadas.
297. No gastar dos horas en lo que se puede hacer en una hora poniendo mayor
diligencia.
298. Reconocer los errores en seguida y ponerse mános a la obra de nuevo.
299. Yo soy especialista en criticar a los demás.
300. Ser positivo y proactivo, no negativo ni pasivo o simplemente reactivo.
301 . Si las envidias son inevitables, mejor si lo envidian a uno.
302 . Ante un problema, lo primero que veo es lo negativo que hacen los demás.
303. "Lo más grande va sin reparo con lo más pequeño. Lo mediocre va solo"
(Tagore).
304. "Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace" (Escrivá).
LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

305. Yo perdono pero no olvido las que me hacen.


306. Siempre me entra prisa al final de la tarde y las cosas me salen regular.
307. Tarea bien empezada, casi acabada.
308. Empezar las cosas es lo fácil. Lo difícil es acabarlas bien y a tiempo.
309. "Nunca te alabes antes de que acabes".
3 1 0. Lo mejor es "tirar la piedra y esconder la mano".
31 1 . El hombre vive para trabajar, no trabaja para vivir.
31 2. Yo n o s é s i doy l o mejor d e m í mismo e n m i tarea profesional.
3 1 3. El mundo se divide entre quienes saben aprovechar y quienes lo malgastan a
diario.
3 1 4. Odio a fulanita porque le gusta hacer todo perfecto.
3 1 5. Trabajar bien es informar que se ha terminado de hacer lo que se nos encargó.
3 1 6. Si me piden que me quede acabado algo urgente siento que me roban mi
tiempo.
3 1 7. Las cosas se pueden hacer con perfección si se cuidan los detalles pequeños.
3 1 8. Yo voy lento y despacioso, como los bueyes.
3 1 9. Yo amo la vida primitiva. Por eso me resulta más práctico llamar a la gente a
gritos.
320. Si trabajo mucho, me dan más oficio, y eso no me conviene.
321 . Soy desordenado por herencia. A mi padre se le perdían las llaves de casa.
322 . Si robar con hambre no es pecado, ¿por qué va a serlo llevarse algo de la
empresa?
323. Los problemas son para afrontarlos con soluciones que los eviten en el futuro.
324. Tengo un jefe que me humilla cada vez que hago algo mal .
325. Hago siempre lo urgente, no necesariamente lo importante.
326. El que roba se perjudica a sí mismo.
327. Me encanta simular, que crean que hago más de lo que en realidad hago.
328. Soy experto en vivir a la defensiva, para que no me metan goles.
329. Me gusta estar por encima de las circunstancias.
330. Yo dependo de las circunstancias que me rodean. Si son malas, reacciono mal.
331 . Dicen que hay que ser transparente en la conducta, pero eso es imposible.
JORGE Y AReE

332. Estoy acostumbrada a decir mentiras "piadosas" para que no me compliquen


la vida.
333. ¿Tener afecto y aprecio a mis compañeros de trabajo? ¿Acaso soy boba?
334. La honestidad está pasada de moda. El mundo es de los avispados.
335. La empresa tiene más dinero que yo. No me preocupo si se rompe algo por
mi culpa.
336. Cuando hay corrupción en el gobierno, ¿qué tiene de malo robarle al Estado?
337. Es tan importar recoger un papel del suelo como sonreír a un compañero de
trabajo.
338. Como a mí me tratan a patadas en mi casa, hago lo mismo con los demás.
339. No me preocupo de apagar luces. Para eso están los celadores y los vigilantes.
340. Yo no "robo", me hago autopréstamos del dinero de la caja menor que manejo.
341 . Las puertas se hicieron para estar cerradas, pero no para dar portazos.
342. La delicadeza de conciencia es como una porcelana que se rompe en cada
caída.
343. En una empresa la calidad de la gente se refleja en la limpieza en los baños.
344. El que la hace la paga: Si me grita, yo le grito más duro.
345. Todo lo negativo lo convierto en oportunidad para un cambio.
346. Personas abnegadas eran mis abuelos. Eso no es para la gente de hoy.
347 . Yo no soy flexible porque me eduqué en una escuela militar.
348. Si veo a alguien reactivo pienso que el problema es suyo y no me dejo afectar
por él.
349. Soy el primer crítico de mí mismo.
350. Suelo hacer apunte muy agudos que molestan a los demás.
351 . El ecologismo es un fanatismo. El medio ambiente es para el hombre y no al
revés.
352. Si los valores son necesarios para la familia, en mi casa andamos escasos de
eso.
353. Siempre he deseado tener armonía en mi vida pero no lo logro.
354. Hay que servir a la gente mejor de lo que ella espera ser servida.
355. Mi máximo orgullo como persona es servir a los demás a través de mi trabajo.
356. Eso de la autoestima me suena a compasión de uno mismo.
LOS VALORE S SON UNA VE NTAJA COMPE TITIVA

357 . Mi padre era un hombre austero. Hoy n o s e puede: l a sociedad d e consumo


no deja.
358. Soy seguro y no dejo que esa seguridad me la quite nadie.
359. Me interesa trabajar con las fortalezas de los demás.
360. Los principios nunca desaparecen. Están ahí, es cuestión de buscarlos.
361 . Yo cambio cuando cambien las circunstancias. No doy mi brazo a torcer por
nada.
362. Respondo, a pesar de las circunstancias, de acuerdo con mis principios y
valores.
3 63. Yo quisiera mantener siempre una vida estable y productiva.
364. Qué bueno que dijeran de mí que soy una persona de carácter.
365. Soy intolerante con los errores de los demás.
366. Comprender y disculpar son mis armas preferidas.
367. La constancia todo lo alcanza.
368. La cortesía se quedó en los manuales de urbanidad.
369. Vivo muy apegado as todo lo que poseo. El despegarme de algo es casi
imposible.
370. Hay que ver: fulanita, i es tan diligente! Atiende a todo el mundo y le rinde el
trabajo.
37 1 . La discreción con los asuntos de trabajo es parte del secreto de oficio.
372 . Qué lástima: no me puedo poner como ejemplo de nada.
373. Mi jefe es lo más ecuánime del mundo.
374. Hay que ser elegante hasta para regañar a alguien por algo que hizo mal.
375. Yo hago todo a mi aire y cuando quiero.
376. No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar.
377. ¿Mansedumbre? Me suena eso a toros mansos.
378. Ser honrado en la sociedad de hoy parece un mal negocio.
379. Las cosas grandes ya se hicieron. A mí sólo me gustan las pequeñas.
380. Empezar bien las cosas es tener recorrida la mitad del camino.
381 . ¿Que será lo que tiene fulanita que todo el mundo le consulta sus cosas?
382 . Los escritorios no se hicieron para sentarse en ellos.
383. La sencillez hace a la persona más atractiva. La afectación aleja.
JORG E VARC E

384. Mis emociones me dominan y no me dejan ser objetivo.


385. Si quiero cambiar el modo de trabajar, busco la oportunidad, no me quedo parado.
386. El orden es la base de un trabajo bien hecho.
387. Querer es lo primero, luego ponerse manos a la obra, y luego no abandonar la
tarea.
388. Dejar por escrito la forma de hacer el trabajo, redactar experiencias, sirve
para que cuando llegue alguien nuevo tenga de donde arrancar.
389. No tengo para nada en cuenta mis sentimientos en el trabajo.
390. No soy una persona ponderada porque me apasiono con cualquier cosa.
391 . Proceso de calidad con cero defecto, imposible. No somos máquinas.
392. Prefiero lo seguro. No me gusta correr riesgos de ningún tipo.
393. Sólo confío en mi mismo.
394. La impaciencia y la ira me parecen inevitables.
395. Respetemos a los demás y ellos nos respetarán.
396. Recuerde, en esta empresa estamos para servirle.
397. Amor con amor se paga.
398. Es mejor ser generosos que calculadores.
399. En el trabajo en equipo hay que respetar las opiniones de todos.
400. En un equipo de trabajo todos somos responsables de todos.
401 . Cada punto de la empresa tiene que hacer su trabajo en forma correcta y
oportuna.
402 . No sé porqué se distingue entre eficacia, eficiencia y efectividad.
403. Debemos hacer todas las cosas bien desde la primera vez y mejor cada vez.
404. Tener buenas relaciones -internas y externas- es asegurar la mitad de la
eficacia.
405. Los clientes deben sentir que trabajamos y estamos para servirles.
406. Servir como a nosotros nos gustaría ser servidos.
407. Me desespera el tratar de ser mejor que mis compañeros.
408. Creo que puedo hacer mucho mejor mis tareas dentro de mi trabajo.
409. La perfección es posible si hay mucha dedicación.
41 0. Planear el trabajo del día antes de empezar ayuda mucho a la eficacia.
L O S VA L O RES S O N U N A VE N TAJA C O MPETITIVA

41 1 . Sonreír no cuesta nada.


41 2 . E l final e s e l sabor que dejamos grabado e n l a mente y e n e l corazón d e las
personas.
41 3. Quien no se autocrítica o no acepta la crítica externa, difícilmente progresará.
41 4. Siempre existe una manera de hacer mejor las cosas.
41 5. Dar lo mejor de nosotros en nuestro trabajo y a las personas que nos rodean.
41 6. Cuando fracaso me pongo triste.
41 7. S i equivocarse es fruto de intentar hacer algo bien, bienvenidas las equivocaciones.
4 1 8. La madurez sólo la alcanzan los mayores y eso a base de golpes.
41 9. Si el tiempo es oro, yo soy muy pobre. Lo malgasto y no lo sé manejar.
420. Hay que decir las verdad en forma concisa, clara y completa.
42 1 . No nací para ser sobrio.
422 . La impaciencia hace cometer muchos errores.
423. Obedecer : eso me suena a represión.
424. Para ser optimista hay que tener los bolsillos llenos.
425. La audacia es sólo para la gente joven.
426. De hablar se arrepiente uno muchas veces, de callar nunca.
427 . La vida e s para servir. S i no, n o servimos para nada.
428. Yo sirvo a los demás haciendo que se sientan "alguien".
429. OlA los audaces la suerte les ayuda" (Séneca).
430. Mi servicio es de calidad si yo soy una persona de calidad.
431 . Para cada uno la meta es ser el mejor.
432 . Siento la necesidad de aprender a hacer las cosas cada día un poco mejor.
433. Soy feliz porque tengo muchos amigos para compartir los fines de semana.
434. Soy más persona en la medida en que me preocupo por los demás.
435. Procuro el silencio interior para comprenderme a mí mismo.
436. Las verdaderas relaciones se hacen con charlas superficiales sobre moda.
437 . La mejor relación se logra hablando d e l o esencial.
438. Es mejor una hora de sauna que una hora de lectura.
439. Mi voluntad se apoya en lo que soy y no en lo que tengo.

46
J O R G E VA R C E

440. Quiero influir positivamente en mis colegas de trabajo dándoles ejemplo.


441. Ser generoso dando tiempo a otros es más que dar dinero.
442. Me g usta que me feliciten por cualquier cosa que hago bien. Al fin y al cabo el
éxito es lo que cuenta, y que los demás vean que uno ha triunfado.
443. La humildad es la verdad.
444. "Al que madrug a, Dios le ayuda".
445. Se aprende a ser más laborioso, ante todo exigiéndose personalmente más
en el rendimiento del tiempo.
446. Hace rato enterré los pesares. Ante todo lo positivo es lo que cuenta para mí.
447. El amor a la patria está pasado de moda.
448. Prefiero ser justo hasta en los mínimos detalles, sin quedarme con nada de
nadie.
449. Siempre he querido que di gan de mí que soy una persona competente.
450. Serenidad ante todo.
451. De la prisa no queda sino el cansancio. Para mi jefe todo es urgente.
452. Una vez tomada una decisión, hay que ejecutarla lo antes posible.
453. ¿Si podré cambiar yo a mis 45 años?
454. Ser prudente me suena a viejo.
455. Respeto a los demás para que me respeten a mí.
456. Procuro obrar con una recta intención en todas mis cosas.
457. Yo con los de abajo, no cruzo palabra. Bastante me ha costado llegar donde
estoy.
458. Para decir la verdad necesito unos buenos trag os.
459. Digo las cosas de frente, antes que encender la mecha de los chismes.
460. ¿Cómo hará fulanita para ser tan disting uida y eleg ante?
461. Mi madre era una mujer muy abnegada. Pero eso ya hoy no se lleva.
462. Cuando la g ente hace lo que le toca no hay que ag radecerles nada.
463. Delicadeza en el trato es algo que yo no comprendo. Es como para las señoras.
464. En cosas de comida y de licor, la mesura es elegancia.
465. Tranquilidad viene de tranca.
466. Admiro mucho la sencillez pero no log ro ser sencilla.
L O S VAL O RES S O N UNA VENTAJA C O MPETITIVA

467. Yo me doy a conocer como soy únicamente con los de mi casa.


468. Disciplina y obediencia son virtudes sólo para los militares.
469. La calidad del servicio a veces está en los detalles no previstos.
470. No soy nada modesto. Pero me lo propongo y no sé por donde empezar.
471 . Si puedo saltarme una cola de espera, no lo dudo. Es asunto de temperamento.
472 . Controlar las reacciones primarias exige voluntad.
473. Suelo decir la verdad por partes para no incomodar a nadie.
474. Con los de mi departamento soy afable. Con el público, no, porque no lo
conozco.
475. " La alegría anuncia siempre que la vida ha triunfado" (Bergson).
476. Mientras más viejos somos menos derecho tenemos al egoísmo.
477. Cada vez soy más indecisa porque cada vez hay más cosas para escoger.
478. Mis sueños me mantienen vivo.
479. ¿Arriesgarse? No doy un paso si no estoy seguro de que todo va a salir muy
bien.
480. "Sólo aprendemos de aquellos a quienes amamos" (Goethe).
481 . Cada uno es el arquitecto de sus personales desgracias.
482 . " Haber sido no cuenta, ser es lo que importa" (Shakespeare).
483. " Lo mío es el esfuerzo. Lo demás no es cosa mía" (Chesterton).
484. " El alma ante todo es rica por lo que da" (Thibon).
485. Yo suelo hablar más de lo que pienso.
486. Metas, ideales, esfuerzos . . . suena muy bonito, pero a mi edad . . .
487 . "El que posee, tiene poco. El que da, tiene mucho" (Lao-Tsé).
488. En una empresa, la calidad de la gente se refleja en la alegría del ambiente.
489. Siempre he deseado tener armonía en mi vida pero no lo logro.
490. Qué bueno que dijeran de mí que soy una persona de carácter.
491 . Soy intolerante con los errores de los demás.
492. No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar.
493. Comprender y disculpar son mis armas preferidas.
494. La constancia todo lo alcanza.
495. Qué lástima: no me puedo poner como ejemplo de nada.
JORGE VAReE

496. La sencillez hace a la persona más atractiva. La afectación aleja.


497. Solidaridad con mis compañeros de trabajo y con mi empresa.
498. Yo no soy una persona ponderada porque me apasiono con cualquier cosa.
499. Proceso de calidad con cero defecto. Eso es imposible.
500. Yo prefiero lo seg uro. No me g usta correr riesgos de ningún tipo.
501 . La impaciencia y la ira me parecen inevitables.
502 . Respetemos a los demás y ellos nos respetarán.
503. Ag radecer a la g ente la oportunidad que nos da de servirle.
504. La ética en los neg ocios es una cosa y en la vida personal otra.
505. Los estándares comerciales o técnicos cambian, los éticos no.
506. En el trabajo en equipo hay que respetar las opiniones de todos.
507. En un equipo de trabajo todos somos responsables de todos.
508. Cada punto de la organización debe hacer su trabajo en forma correcta y
oportuna.
509. Hay que cumplir el trabajo efectiva, eficaz y eficientemente.
51 0. Descargar los desechos en cualquier parte es tan grave como un del�o financiero.
51 1 . Los delitos individuales se castigan con cárcel y los corporativos con multas.
51 2. Hacemos una publicidad engañosa al ofrecer al go que el producto no tiene.
51 3. Servir aprendiendo a servir cada día.
51 4. Yo sólo sirvo a los que me reconocen los servicios prestados.
51 5. Quien nada arriesga, nada tiene.
51 6. Trabajar como mil y hacer el ruido de uno solo.
51 7. La gente debe sentir que trabajamos y estamos para servirles.
51 8. Servir como a nosotros nos g ustaría ser servidos.
51 9. Me desespera tratar de ser mejor que mis compañeros.
520. Creo que puedo hacer mucho mejor mis tareas dentro de mi trabajo.
52 1 . La perfección es posible si hay mucha dedicación.
522 . Sonreír no cuesta nada.
523. Quien que no se autocrítica o no acepta la crítica extema, difícilmente prog resará.
524. Siempre existe una manera de hacer mejor las cosas.
525. Dar lo mejor de nosotros mismos en nuestro trabajo y a nuestros colegas de
trabajo.

249
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C OMPE T I TIVA

526. Tolerar los defectos de los demás es algo, pero no es todo.


527 . S i acepto a los demás, con defectos, ganaré e n comprensión.
528. No murmurar, no regar dimes y di retes , no hablar mal de nadie.
529. Hay que decir las verdades en forma concisa, clara y completa.
530. Optimismo y buen humor aunque se caiga el mundo.
531 . Por nada de doy mi brazo a torcer.
532. Yo soy mi tarjeta ' r.rédito.
533. Los noes a veces CJtlstruyen y los sies construyen.
534. Los valores son una ventaja competitiva.
535. La vida es para servir. Si no, no servimos para nada.
536. "Aprender es descubrir que ya lo sabes. Actuar es demostrar que lo sabes"
(R. Bach).
537. " Hablar despacio, escribir despacio, andar despacio" es un buen consejo.
538. Siento la necesidad de aprender a hacer las cosas cada día un poco mejor.
539. Se aprende a ser más laborioso, ante todo exigiéndose personalmente.
540. El amor a la patria está pasado de moda, yo soy ciudadano del mundo.
541 . Prefiero ser justo hasta en los mínimos detalles, sin quedarme con nada de nadie.
542. Yo seré lo que quiero ser.
543. Serenidad ante todo.
544. Una vez tomada una decisión, hay que ejecutarla lo antes posible.
545. La mujer compuesta saca al marido de otra puerta.
546. Llevo mil veces diciéndole que haga bien las cosas.
547 . Digo las cosas de frente, antes que encender la mecha de los chismes.
548. Mis sueños me mantienen vivo.
549. ¿Arriesgarse? Yo no doy un paso si no estoy seguro de que todo va a salir bien.
550. Yo suelo hablar más de lo que pienso.
551 . Metas, ideales, esfuerzos . . . suena muy bonito, pero a mi edad . . .
552. No veo la importancia de presentarse muy bien: vivimos en una sociedad
informal .
553. Ser "señor de sí mismo", iQué gran meta!
554. La mansedumbre es para los corderos que van al matadero.
JORGE VAReE

555. Cuando tengo ira, no me aguanto.


556. Soy de extremos. Para mí la moderación es un equilibrio imposible.
557. "Nobleza obliga", parece el emblema de un escudo viejo y empolvado.
558. Que obedezcan los esclavos.
559. Para obedecer hace falta hacerlo con libertad .
560. Es que mi jefe es un gran manipulador. Hace lo que quiere con la gente.
561 . El varón se caracteriza por ser grosero.
562 . En camino largo hay desquite.
563. Me encanta ser la sal de todos los platos.
564. Hay que ver a Don Aristóteles como es de servil.
565. Bueno es servir y no ser servil.
566. La amistad es para sacar provecho.
567. Mantengo una buena colección de resentimientos.
568. La venganza no es buena, pero da un alivio.
569. Cuando uno manda, hay que imponerse como sea.
570. El fin justifica los medios.
571 . Yo, todo lo puedo.
572. Una vez que digo sí, nadie me mueve de ahí.
573. Es de bien nacidos, ser agradecidos, hasta en los detalles.
574. Contra la prepotencia, la humildad .
575. La humildad no es sinónimo de apocamiento sino de verdad.
576. Soy justo en el trato con los demás.
577 . El hombre es el animal que come más de lo necesario.
578. Un talento ordenado llega más lejos que un supertalento desordenado.
579. Para prudente mi abuelo. Hoy lo que tiene éxito es la imprudencia.
580. La serenidad llega con la experiencia y los años.
581 . Decir la verdad , aunque me cueste la vida.
582. Los grandes ideales se consiguen con tenacidad.
583. Puede estar cayéndose el mundo y yo tan tranquilo.
584. Soy la persona que se adapta a cualquier circunstancia.
585. Amigos en el trabajo, nunca.
LOS VALORES SON UNA VENTAJA C OMPETITIVA

586. Yo cumplo con todo lo que me mandan. Pero ¿autoexigirne?


587. La caridad es para las monjitas de la caridad.
588. Y el civismo, ¿para qué?
589. Comprender los puntos de vista de los demás facilita la armonía.
590. Tomo decisiones sin necesidad de que me den órdenes.
591 . Prefiero pasar por discreto que por persona con la lengua muy suelta
592. Los de más años en la empresa son los que deben dar ejemplo.
593. ¿Estudiar yo? ¿y a mis años?
594. Los problemas de los demás me traen sin cuidado.
595. La blanda respuesta quita la ira.
596. La ética no es una barrera, es un camino y una orientación para ser felices.
597. Lo posible ya está hecho. Hay que tratar de hacer lo que parece imposible.
598. Soy cerebral y fría. No me gusta andarme con contemplaciones.
599. Una conducta impecable, una meta imposible.
600. Soy un ciudadano al que le duele la patria . •

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