Safari A La Estrategia (11-101)

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos y es
para uso exclusivo de los estudiantes de PREVISION Y PENSAMIENTO

ESTRATGICO del programa de MAESTRA EN ADMINISTRACIN de la Facultad de
Ciencias de la Administracin, de la Universidad del Valle, bajo la
responsabilidad del docente BENJAMIN BETANCOURT GUERRERO de acuerdo con
el Artculo 32 de la Ley 23 de 1982.
ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de
ilustracin en obras destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
lmites justificados por el fin propuesto o comunicar con propsito de
enseanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la obligacin de
mencionar el nombre del autor y el ttulo de las as utilizadas.
DIGITALIZADO EL 24 SEPTIEMBRE DEL 2016 CON FINES ACADMICOS

EMBARQUE
cionaba bien. "Por

sugiri. "Por qu no
Henry. Ambos pensaron que
lente del equipo. As
Sin embargo, no es<:m>InlOS
alguna clase de tratado principio, pen-
samos que el libro a directivos y con-
sultores en actividad, a estudiantes y profeso-
res. Por lo tanto nos propusimos redactar una explicacin
fcilmente del campo fascinante del management
algunas partes pueden resultar
ms trabajando, mientras que
otras resultarn para los que ensean o es--
tudian. Es la la bestia. No nos hemos propues--
to domesticarla sino volverla amigable. Queramos que lec-
a nuestro safari. Pero al
del safari, esperamos

hemos preparado un
"Manual facilitar el uso de este
bastante convencional, en las aulas.
11
SAFARI A LA ESTRATEGIA
12
-1-
. v ANTE USTEDES, DAMAS V CABALLEROS,
LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATtGICO"
"Para ser absoluta1l'1.ente franco, no para nada tan inteligente

como crees."
Para comenzar, una fbula a la que se hace referencia con fre-

cuencia y raras veces se conoce:
CIEGOS Y ELEFANTE
Por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eran seis hom bres de I ndostn

Muy a ,.."on,,,,,,
y fueron a contemplar al Elefante
(Aunque ninguno podla ver)
todos que al observar
Satisfarfan lo que era su parecer.
El primero se acerc al
y sin pOderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco
De inmediato a bramar:
"Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad".
El segundo, al palpar el colmillo,

Exclam: "Vaya!,Qu tenemos aquf
Tan curvado, suave y afilado?"
Est muy claro para mI
Esta maravilla de Elefante
fA una lanza se ",,,,:>m:>,,, y es as!!"
El tercero se aproxim al animal,

y cuando el azar lo hizo
Entre sus manos la retorcida trompa
Alz la cabeza para anunciar:
"Ya veo. Elefante
a una se sin dudar!"
El cuarto extendi6 la mano con ansiedad

Yen torno de la rodilla palp,
"A lo que ms se parece esta maravillosa bestia
Es muy evidente para mI",
"Est claro que el Elefante
fA un rbol se asemeja, cmo no!"
El quinto fue a dar con la

ti dijo: "Hasta la persona ms
Sabe a qu se parece ms esto.
Hy ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROs... ..
Que lo aquel que

Esta maravilla de Elefante
A un abanico se asemeja!"
El sexto apenas habla empezado

A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acert a pasar.
"Ya veo", "el Elefante
iA una soga se asemeja en verdad!"
Y as! estos hombres de Indostn

largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenIa su opinin
de la dureza y el
Y aunque en parte todos tenlan razn,
A la vez todos cometlan un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teolgicas
los contendientes,
Se mofan en completa
De lo que el otro decir pretendi,
Y sobre un Elefante
de ellos vio!
formacin de estrategia
es nuestro ha tenido la visin
necesaria para a la bestia entera, cada uno
ha puesto mano sobre una u otra parte "mofarse en
completa resto. Sin no obtene-
mos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms
eso. Sin para comprender el todo, tambin
partes.
diez
nuestra que es la formacin de estrategia. Cada una
conforma una "escuela pensamiento", diez captu-
enmarcados por el primero, donde presentamos
las as como algunas estrategia en s, y
por un ltimo captulo que vuelve a bestia entera.
15
Por qu diez?
En un pintoresco artCulo titulado maglCo nme-
ro siete, ms o menos dos: algunos lmites en nuestra capa-
cidad para procesar informacin", el psiclogo George Mi-
(1956) por qu tendemos a privilegiar una
cantidad aproximada a para clasificar cosas: por
ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-
les y siete das la semana. Esto refleja nuestra estructu-
ra cognoscitiva, concluye: es la cantidad aproximada
"trozos" informacin podemos retener con co-
modidad en nuestra a corto plazo. *
Has del mundo pasaran un poco inadvertidas, por decirlo
de alguna manera, mientras que dieciocho podran aco-
bardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que
estamos interesados en la estrategia no somos mortales co-
munes y corrientes menos respecto de nuestras capaci-
dades cognoscitivas-, y por lo tanto deberamos ser
ces de abarcar uno ms que el mgico nmero siete ms
dos. consecuencia, este libro propone diez escuelas de
pensamiento formacin de
al una importante cantidad
de bibliografa, es cierto que emergieron diez puntos de
vista distintos, la mayora de los cuales estn reflejados en
la prctica del management. Cada uno tiene una perspec-
tiva nica que, al igual que los hombres ciegos, se centra
en un importante del proceso de es-
trategia. cierto sentido, cada uno de estos enfoques es
limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, tam-
bin son todos interesantes y agudos. Es posible que un
elefante no sea una trompa, pero sin duda posee una y sera
dificil comprender a estos animales sin la de sus
* En realidad. Miller sostiene que existe un limite de este orden para el nmero de
"bits" que podemos manejar en lo que l denomina "discernimiento absoluto". y la
cantidad de "trozos" (la combinacin de estos "bits") en la "memoria intermedia".
16
My ANTE USTEDES. OAMAS Y CABALLEROS
trompas. El impedimento la tiene una ventaja

inesperada: agudiza los otros sentidos ante sutilezas que
pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver.
LAs ESCUELAS. Por lo tanto, en uno de los ca-

ptulos subsiguientes, a una de las ... "..........."'"
con su propio enfoque limitado. someteremos a la cr-
tica, para indagar tanto sus limitaciones como sus contri-
buciones. continuacin enumeramos estas escuelas,jun-
calificacin parece mejor el punto
cada una proceso de estrategia:
Escuela de diseo: la estrategia como un proce-

so de concepcin.
Escuela de planificacin: la estrategia como un proce-
so formal.
posicionamiento: como un proce-
so analtico.
Escuela empresarial:' la estrategia como un proce-
so visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proce-
so mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proce-
so
poder: estrategia como un nr,,,,r.,,_
so de negociacin.
Escuela cultural: la estrategia como un
so
Escuela ambiental: la estrategia como un
so reactivo.
configuracin: la estrategia como un proce-
so transformacin. *
En una interesante cartograffa alternativa, Martiner (19961 ha dividido el campo en teo-

lgico, sociolgico. ideolgico y ecolgico. Lauriol (1996) incluy nuestras diez escue-
las en estos cuatro. Ver tambin Bowman (1995) para encontrar otro diseno interesan-
te del campo.
17
Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cua-

tro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza prescrip-
tiva. ocupan ms del modo en que debieran formularse
las estrategias que la manera en que necesariamente se
de ellas, en la dcada de los '60 pre-
sobre la se construyeron otras dos, in-
terpreta la creacin de estrategia como un proceso de dise-
o informal, esencialmente referido a su concepcin. La
segunda escuela, desarrollada paralelamente en los '60 y
que un frenes publicaciones y prcticas en los
'70, formaliz esa y consider a la
como un independiente y sistem-
tico de planificacin formaL En los aos '80 este sistema fue
algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos
interesada en el proceso formacin de que
en verdadero contenido de la misma, la conoce como
de posicionamiento porque se concentra en la
cin de posiciones dentro del mercado econmico.
Las tres escuelas que' consideran aspectos espe-
cficos del proceso de creacin de estrategias, y han estado
ms interesadas en describirlo que en prescribir un compor-
ideaL
Desde mucho tiempo, algunos autores
han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito
el proceso en trminos de crear una visin para el gran l-
der. Pero si la estrategia puede ser una vsin personaliza-
da, entonces su formacin tambin debe ser entendida co-
mo el en la cabeza de
una persona. Por se ha desarrollado
una cognoscitiva, pero importante,
procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva pa-
ra penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado
de el proceso de formacin de all
de lo individual, de a otros grupos y otros acto-
18
"Y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABAlLEROS
res. Para la escuela aprendizaje, mundo es .... '-~ .. 'a"~au,v

complejo como para que estrategias se
rrollen todas mismo como planes o VlSIo-
nes. Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a
medida que la organizacin se adapta o "aprende". Algo
pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la
cual trata la como un proceso de negociacin, ya
sea entre grupos en conflicto dentro una organizaclOn,
o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. A
diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que
considera que la formacin de arraigada en
cultura la el proceso es
to como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y lue-
go estn los que proponen una escuela ambiental, tericos
las organizaciones que creen que la formacin de estra-
tegia es un reactivo, donde no debe
buscarse dentro de la institucin sino en su contexto exter-
no. Por ello, procuran comprender las presiones que se
imponen sobre una organizacin.
Nuestro ltimo grupo no contiene ms una escue-
la, podra que en se trata de
una combinacin La llamamos de configuracin.
En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen
a esta escuela agrupan los diversos elementos nuestra bes-
-el proceso de creacin de estrategia, el contenido de las
mismas, estructuras de las y sus contex-
tos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento em-
presarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una
secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las or-
si las instituciones se asientan en bases es-
U4""'-',J, la creacin describir salto
existe entre uno y otro. Por lo tanto, otro aspecto de esta es-
cuela considera al proceso como de transformacin, cual
incorpora buena parte de la voluminosa bibliografia pres-
criptiva y de "cambio
19
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas

desarrollo del management estratgico. Algunas
do mucho xito para luego declinar, otras estn evolucio-
nando actualmente, y otras se como goteos pe-
significativos de bibliografa y ejemplos rea-
les. Describiremos cada una las escuelas segn nuestra
propia interpretacin, con un comentario
en el ltimo captulo.
Es importante observar que todas estas escuelas pue-
den ser encontradas en la bibliografa, con frecuencia en
ediciones claramente delineadas: revistas acadmicas par-
ticulares, publicaciones para profesionales,
cierto estilo libros. la mayora son o han sido igual-
mente evidentes en prctica, tanto dentro de las organi-
zaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Los
profesionales la bibliografa y se ven influidos por
ella, al igual que las publicaciones influencia
prctica. Por lo tanto, ste es un libro de la escuela de
pensamiento sobre la formacin de estrategia, tanto en los
libros como en los hechos.
Una revisin de campo

bibliografa del management estratgico es muy vas-
ta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los
aos suma cerca 2.000- y contina creciendo da a
Por supuesto, no toda proviene del
toda de campos contribuciones
tes a nuestra comprensin del proceso estratgico.
William Starbuck ha escrito que para analizar "todos
los de las organizaciones interesadas en
Clon ... uno discutir legtimamente todo lo que se
ha escrito sobre organizaciones" (1965:468).
esto es una declaracin exageradamente modesta, porque
20
"Y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABAllEROS ...
la ltima palabra de la cita debera cambiarse "toda

de colectivos".
escriben los bilogos sobre la adaptacin de
las (por ejemplo, "equilibrio acentuado") puede
tener importancia para comprender a la estrategia como a
una posicin ("nicho"). Lo que los historiadores conelu-
los perodos en el desarrollo sociedades
(por ejemplo, "revoluciones") contribuye a explicar las di-
ferentes etapas en la evolucin estrategias organizacio-
(por ejemplo, "transformacin total" como forma de
"revolucin cultural"). Las descripciones de los fisicos de
mecnica cuntica y las teoras los matemticos sobre
caos sobre la forma en que
cambian organizaciones. Y podramos citar muchos
ms. Sumemos a esto todas las otras bibliografias que sue-
len ser ms reconocidas como pertinentes para estudio
de las organizaciones: psicologa en cuanto
to humano yal en el liderazgo, antropologa en lo
que se refiere a culturas en una sociedad,
la organizacin industrial, planificacin urbana en proce-
sos planificacin formal, ciencia poltica en la creacin
de polticas pblicas, historia militar para estrategias de
conflicto, etc. resultado todo esto es un conjunto de
textos enorme y disperso, de ofrecer toda de
ideas. En su expresin lmite, la creacin de estrategia no
slo se basa en valores y visin, capacidades y aptitudes, si-
no tambin en disciplina militar y la posibilidad so-
en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organi-
zacional y el equilibrio acentuado, en organizacin in-
dustrial y la revolucin social.
Considerarnos a esta bibliografia en sus propios
nos. embargo, no nos proponemos revisarla completa-
mente. (Nuestras de escribir varios miles de pginas
no a las de la mayora personas leer-
las.) En otras palabras, sta es una revisin de campo, no bi-
21
bliogrfica. Tratamos de cubrir material

rica, de sus distintos ngulos, y ten-
"",''u,,,,,,,,,,,, Al hacerlo, citamos trabajos publicados, ya sea
porque han sido clave para determinada escuela o porque
ilustran bien un tema de investigacin.
No obstante, debemos hacer una aclaracin. En la bi-
bliografa actual management, existe una enorme
predileccin por lo actual, lo ltimo, lo ms moderno. Esto
es injusto y peIjudicial, no slo hacia todos los maravillosos
viejos autores sino en especial para los lectores, a quienes se
Af"r,prp lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y "...T ...... T ...
cativo. No expresamos ninguna predileccin semejante en

este libro. nuestro es un repaso la evolucin, as como
del estado actual en este campo. Ms adelante afirmamos
que la ignorancia en cuanto al pasado de una organizacin
p ... ' .......... socavar el desarrollo de para su futuro.
mismo es vlido para el del management
Al hacer caso omiso los trabajos pasados corremos un pe-
ligro. En realidad, pensamos que efecto del tiempo sobre
la bibliografa y la prctica del management estratgico es
muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la
excelencia. lo tanto no nos disculpamos ante nadie por
recordar al lector tantas maravillosas publicaciones
Cinco "P" para la estrategia

palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace
mucho. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto.
Tambin es considerada la cspide de la actividad gerencial. Por
su parte, ya hace un par de dcadas que los acadmicos la estu-
dian en profundidad; mientras las escuelas de negocios suelen
tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mana-
gement estratgico. La palabra estrategia ejerce gran influencia.
Pero qu significa en realidad?
22
"y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABALLEROS .
Es parte de naturaleza humana buscar una defini-

para concepto. captulo introductorio, la
mayora de libros clsicos sobre ",,,1'r-:>1'pO',,-:>
o menos la "planes de los directivos superiores
para obtener resultados compatibles con las misiones y ob-
jetivos organizacin" (Wright y coL, 1992:3). Sin du-
definiciones como esta han obedientemente me-
morizadas generaciones de estudiantes, quienes ms
adelante las han usado en miles de informes corporativos.
Aqu no ofrecemos ninguna tan sencilla. Ms
decimos la estrategia no las
""","-1<;0.':> tan diferentes respecto) varias
\.L"-,"Hlr
por lo menos cinco (Mintzberg, 1987).

le a alguien que defina estrategia, probable-
dir que es un plan, o algo equivalente: una
raCI011, una gua o rumbo de el un ca-
mino para llegar de aqu hasta all. Entonces pida a esa
persona describa la estrategia realmente aplicada du-
rante los ltimos cinco aos en su propia organizacin o la
de un no 10 que sino lo que
verdaderamente han hecho. Descubrir que la mayora de
las personas responden alegremente a esa pregunta, in-
en lo
mInlmo con su definicin trmino.
Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras
que, inevitablemente, se definen de una manera pero se
usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir coherencia
de conducta en tiempo. compama
vende los productos ms caros de su aspira a lo
que nonnalmente se denomina "estrategia de alto objeti-
vo"; una persona que siempre acepta los trabajos ms difi-
ser descrita como alguien que persigue una
"estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a estra-
tegia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma co-
mo patrn (examinar la conducta pasada).
figura 1-1
ESTRATEGIAS HACIA ADELANTE Y HACIA ATRS
La <:>d."t cri", como plan (proyectado)
La estrategia como modelo (realizado).
Ahora bien, ambas definiciones parecen ser vlidas:

las organizaciones desarrollan pianes para su futuro y tam-
bin patrones a partir su pasado. una es-
uuo .... "-,.....",, llamarla proyectada y a la otra realizada.
24
Y AIlTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS
Por lo tanto pregunta importante es la es-

trategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al ob-
servar los hechos, es evidente que no.)
Hay una forma simple de averiguarlo. Recuerda a esa
persona que le describi
lizadas} en ltimos cinco aos? cules eran
sus proyectos un lustro Coinciden? Algunos dirn
que sus intenciones se ejecutaron a la perfeccin. Descon-
de su honestidad. Otros pueden responderle que lo
que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se haban
propuesto. Desconfe de su conducta. nuestra expe-
la de mayora cae entre estos dos ex-
tremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No
se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampo-
co las concretaron a la perfeccin. Porque, despus de to-
do, la realizacin perfecta implica una previsin brillante,
junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos
inesperados, f!1ientras que ninguna concrecin en absolu-
to sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, mun-
do real requiere a lo largo del camino un poco de previ-
sin y algo de adaptacin.
Tal como se muestra en la intenciones
que se por completo pueden denominarse estra-
premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden
llamarse no realizadas. La escuela de planificacin, por
ejemplo, las reconoce a ambas, con una preferen-
cia por la primera. Pero un tercer caso, al que pode-
mos llamar estrategia emergente, donde un modelo
do no pretendido tomaron medidas,
una por una, que con el tiempo convergieron en alguna
clase de coherencia o patrn. Por ejemplo, en lugar de
perseguir una estrategia (leer plan) diversificacin, una
compaa slo toma las decisiones una por
una, probando el mercado. compra un hotel ur-
bano, luego un restaurante, despus un hotel de tempora-
25
da, luego otro hotel urbano con un restaurante, ms

lante un tercero y as sucesivamente, hasta ha
do una estrategia (patrn) diversificarse en hoteles ur-
banos con restaurantes.
Filura 1-2.
ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES
estrategia
sin realizar
Como sugerimos anteriormente son pocas, o ningu-

na, las puramente premeditadas, como son
escasas las netamente emergentes. Las primeras implican
ningn aprendizaje, mientras que las segundas significan
ningn control. Todas las estrategias del mundo de-
ben ser en algn sentido una combinacin ambos tipos:
26
"Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS . n
ejercer control a la vez que se fomenta el aprendizaje.

En otras palabras, es necesario que formen adems ser
formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa
que las lneas generales son premeditadas (como la forma
de llegar a un pblico ms selecto), pero al mismo tiempo
se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino
(cundo, dnde y cmo). ende, las estrategias emer-
y
combinan de manera
que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en par-
ticular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad
de reaccionar ante sucesos inesperados.
Junto con el plan y el patrn, podemos agregar otras dos
palabras que con "p". Algunos aos McDo-
nald's introdujo un nuevo producto llamado Egg McMuffin: el
desayuno norteamericano en un bollo. se hizo para
uso de sus restaurantes a la maana. Si prgun-
si el Egg Mc Muffin constituy un cambio estra-
McDonald's, dos
respuestas: "S, por supuesto: permiti ingresar en el
mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo siem-
pre, el estilo de McDonald's en un paquete distinto".
nuestra opinin, la verdadera diferencia entre estas perso-
nas es su manera implcita de definir contenido de es-
trategia.
Para algunos, la estrategia es una posicin. es decir la
ubicacin determinados productos en mercados parti-
culares, como el McMuffin para el mercado del desayu-
no. Tal como reiter recientemente Michael Porter,
tegia es la creacin de una posicin nica y valiosa que
comprende un conjunto distinto actividades" (1996:
68). Segn se muestra en la figura 1-3, como posicin, la
estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el
producto se encuentra con y tambin afuera (al
mercado externo). Por el contrario, como la
27
adentro (al interior de la

en realidad dentro de las de los estrategas),
tambin mira arriba (hacia la visin principal de la
empresa).
Figura 1-3.
ESTRATEGIAS POR ARRIBA Y POR ABAJO
como posicin
Estrategia como perspectiva

V AlIJE USTEDES, DAMAS V CABALLEROS .
U na vez ms, las dos definiciones. McDo-

nald's introdttio Egg McMuffin con porque la nue-
va posicin se adecuaba a la perspectiva Los eje-
cutivos de la empresa parecieron comprender bien (aun-
que no necesariamente en estos trminos) que uno no
puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posicin
dentro de la perspectiva puede ser fcil; modificar esta l-
tima tratando de conservar la posicin, no 10 es. (Si no,
pregnteles a los suizos la introduccin
tecnologa de La figura 1-4 ejemplos de
esto.
Figura 1-4.
CAMBIAR DE POSICiN YPERSPECTIVA
La estrategia como perspectiva
Vieja Nueva
McMuffin McDuckling ti I'orange
Nueva
o
E
o
u
ro
--
'So
<ll
ro
.....
VI
<V
Big Mac Big Mac ti table
ro
...J
Vieja
29
SAFARI ALA ESTRATEGIA
Por tenemos cuatro

Tambin existe una quinta uso '-"' ........
una estratagema, es decir una "maniobra" con la
intencin de burlar a un oponente o competidor. Un nio
puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que
lo entre en su patio, donde su Doberman espera la
llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporacin
puede comprar tierras para dar la impresin que pla-
nea expandirse, y de esta forma desanimar a un competi-
dor que pensaba construir una nueva planta. Aqu la ver-
dadera estrategia (como plan, o sea la
cin) es amenaza, no la expansin en
trata de una estratagema.
Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las
relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de
tienen sus por ejemplo el plan en la
de planificacin (como se ha observado), la posicin en la
de posicionamiento .1a perspectiva en la empresarial,
trn en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de
poder.
posible que no haya una definicin simple estra-
tegia, pero a estas alturas ya algunas reas genera-
les de acuerdo sobre su naturaleza. He aqu un resumen.
Estrategias para mejor y para peor

Cualquier discusin sobre
termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada
con una de ellas, existe un impedimento o desventaja.
l. "La una direccin."

Ventaja: el papel principal de la estrategia es el
rumbo de una organizacin, de modo que sta
da navegar con coherencia a travs de su ambiente.
30
"Y ANTE USTEDES. llAMAS Y CABAlLEROS ... H
Desventaja: la orientacin estratgica tambin pue-

de servir como anteojera para ocultar los posibles
peligros. Partir con un rumbo predeterminado por
aguas desconocidas es la manera ir a
dar contra un Aunque la es
portante, en ocasiones es mejor avanzar lentamen-
te, poco a poco, mirando con atencin pero no de-
masiado lejos, sin descuidar los costados, modo
que conducta pueda cambiarse de un momento
para el otro.
LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: REAS DE ACUERDO

(adaptada de Chaffee, 1985: 89-90)
La concierne tanto a la organizacin como a su ambiente.

"Una premisa bsica para pensar en la estrategia se refiere a la impo-
sibilidad de separar a la de su entorno ... La organizacin
utiliza la para con ambientes cambiantes."
La esencia de la estrategia es compleja. "Como el cambio trae nuevas
combinaciones de circunstancias a la la esencia de la es-
trategia permanece desestructurada. desprogramada, apartada de la ru-
tina y nada repetitiva .....
Por encima de todo, la .,,,f,r,,f~l('J,, afecta el bienestar de la
" ... Las decisiones estratgicas ... son consideradas lo bastante impor-
tantes como para afectar el bienestar de la ..
La comprende temas relacionados tanto con el contenido co-
mo con el proceso . ..... El estudio de la estrategia incluye tanto las me-
didas tomadas, o su como los procesos por los cuales se de-
ciden y se aplican las medidas."
Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los tericos ... coinci-
den en que las y realizadas pueden
diferir unas de otras."
Las estrategias existen en distintos niveles . ..... Las firmas tienen ... es-
trategia corporativa <en qu negocio debemos estar?) y estrategia co-
mercial (cmo competimos en cada negocio?)."
La estrategia comprende varios procesos de " ... La estra-
comprende y anallticos. Algunos autores
hacen ms hincapi en la dimensin analltica que en las otras, pero la
m;.vnr'>1 afirma que el corazn de su creacin es el trabajo conceptual
realizado por los lideres de la organizacin."
31
"La concentra el esfuerzo."

Ventaja: estrategia promueve la coordinacin de
actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la
empuja en diversas direcciones con lo
el caos.
Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-
fuerzo, aparece pensamiento grupal. Puede per-
derse la visin perifrica, la a otras posibi-
lidades. estrategia corre el r.",.,o-n
de incrustarse demasiado en la trama la
zacin.
"La a la organizacin."
Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un m-
todo sintetizado para entender su organizacin y
para distinguirla de otras. Suministra significado,
junto con una manera conveniente entender
lo que la.organizacin.
Desventaja: definir una organizacin con demasia-
da nitidez tambin implicar simplificarla en
exceso, algunas veces al extremo estereotipo.
modo se pierde complejidad del
tema.
proporciona "
Ventaja: la estrategia es reducir la
ambigedad y proporcionar orden. este sentido
es como una teora: una estructura cognoscitiva pa-
ra simplificar y explicar el mundo, facilitando de
este modo la aOClon
Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "U na
consistencia absurda es el diablillo de las mentes
creatividad prospera en base a las
_,.. _____ IU(l'U'"'''', al hallazgo nuevas combinacio-
los fenmenos hasta el momento se
32
~y ANTE IISTEDES. DAMAS Y CABALLEROS ff
consideraban aisladamente. necesario compren-

der que, como ocurre con cada teora, cualquier
es una simplificacin que """1""''''''',.... .,.
te distorsiona la realidad. Las
no son realidades en s mismas, slo son r",,",",~,,.,,
taciones (o abstracciones) en la mente las per-
sonas. Nunca nadie ha tocado o una estrate-
significa que una puede te-
ner un o distorsin. ste es
precio de contar con una estrategia.
Funcionamos mejor cuando podemos dar por senta-

algunas cosas, al menos algn tiempo. Y
es uno de los principales papeles de estrategia en las or-
ganizaciones: resolver los grandes temas de modo que las
personas puedan dedicarse a los pequeos detalles (por
ejemplo, ocuparse del target o el al cliente en lugar
debatir sobre . son mejores mercados). La ij'la-
yor del tiempo, hasta los directivos superiores deben
manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pue-
den poner en duda constantemente ese contexto .
. . . ". ." ..... una tendencia a imaginar al directivo superior
como a un all arriba, concibiendo las
ideas mientras todos los dems se ocupan de las pequee-
ces. Pero el trabajo no es as en absoluto. Una buena par-
te l tiene que ver con sus propios pequeos detalles:
perspectiva (y la "cultura") mediante
tareas menores, generar contactos
seguir importante,
fortalecer posiciones existentes,
Por supuesto, el problema es que las situaciones cam-
bian con el los ambientes estabilidad, los
se nuevas oportunidades. En-
tonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se
convierte en un obstculo. Por eso, aunque el concepto
33
estrategia tiene sus en la estabilidad, gran de

su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo
encontrar frmulas para cambio estratgico, pero ma-
nejo de esas transformaciones puede resultar dillcil, en es-
pecial cuando implica un desplazamiento de perspectiva.
Su propio papel protector que evita distracciones entre los
miembros la organizacin traba la capacidad de stos
para responder a los cambios en el entorno. En otras pala-
bras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando
se realizan en mentes humanas y no en mquinas. Como
disposicin mental, la estrategia puede cegar a la organiza-
cin e impedirle ver su propia desactualizacin. Por lo tan-
to, concluimos que las estrategias son a organizaciones
lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelan-
te en lnea recta, pero no fomentan la visin perifrica.
Todo esto nos lleva a una conclusin: las estrategias (y
el proceso de management estratgico) pueden resultar
tales para las organizaciones, tanto por su ausencia como
por su presencia. (Ver cuadro.)
Management estratgico como disciplina acadmica

Tambin con sus pro y sus contra, el management es-
tratgico se ha convertido en una disciplina acadmica de
por s, como el marketing o las finanzas. El campo tiene
sus propias publicaciones acadmicos, sus "clubes", sus
conferencias. Posee una vasta bibliografa y, desde 1980,
ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta
bibliografa se remonta a mediados de los '60, incluso an-
si se considera el trabajo de William N ewman de 1951,
pero los escritos sobre estrategia militar son ms anti-
guos: por Sun Tzu escribi su Arte de la guerra apro-
ximadamente en el siglo IV (Griffith, en Sun Tzu,
1971: ix).
34
"Y ANTE USTEDES. DAMAS Y CABALLEROS ... "
LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD

(de Inkpen y Choudhury, 1995: 313-323)
e ... La ausencia de estrategia no siempre est asociada con el fracaso

de la .. La creacin deliberada de una ausencia de estra-
tegia promover la flexibilidad de una empresa ... Las
nes con controles rfgidos, gran dependencia de procedimientos forma-
les y por la coherencia pueden perder la de experi-
mentar e innovar.
e Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir
sei'ales inequlvocas a interesados, tanto externos como internos. sobre
el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras
de recursos ... Por ejemplo. varios artfculos han descrito el desprecio de
Nucor por los sistemas de planificacin formal, yen lugar de ello la fir-
ma se basa en una coherencia en accin a todos los niveles. Para Nu-
cor, la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrate-
gia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha lu-
chado por obtener.
e La ausencia de un patrn rfgido para tomar decisiones od,.",.,;",
puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacio-
nales. En caso contrario, la convertirse en una receta
que reduce la flexibilidad obstaculizando el
y la adaptacin.:.
su mayor parte, la enseanza del management es--

tratgico subrayado aspecto racional y prescriptivo
del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (dise-
o, planificacin y posicionamiento). Por 10 general, se ha
dicho que gira en torno de fases separadas de formula-
cin, aplicacin y control, las cuales se llevan a cabo en for-
ma casi se refleja en la
ca, particularmente en trabajo de
planificacin corporativos y gubernamentales,
muchas firmas consultoras.
su intento proporcionar un examen equi-
librado del campo, con todas sus contradicciones y contro-
versias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional.
Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racio-
nales/ no prescriptivas, las cuales sealan otras maneras
35
SAfARI A LA ESTRATEGIA
pensar en el management estratgico. Algunas de estas es-

cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibili-
dad de una intervencin estratgica formal. Donde perde-
mos un poco el equilibrio es en nuestras criticas de
tres prescriptivas han dominado tan-
to la teora y la prctica, que nos parece apropiado incluir
anlisis ms extensos para cuestionar gran parte de esta sa-
bidura convencional. Por supuesto que criticamos a las
ya que una sus propios defectos.
Pero cuando una est sentada en el extremo
un balancn, no tiene sentido tratar de alcanzar el equili-
brio empujando desde el centro. Para decirlo de otra ma-
nera, criticar a las diez escuelas de la misma manera slo
a perpetuar el desequilibrio que, cree-
mos, actualmente en textos y
El fracaso estratgico de muchas grandes corporacio-
nes bien puede atrib.uirse al ejrcito de graduados que han
sido lanzados al mundo con un juego de herramientas
completo. libro procura abrir la perspectivas
proporcionando un equipo ms variado, es-
tudiantes y directivos por igual. Tal como ha sealado
Hart, "las firmas alto desempeo parecen capaces de ar-
monizar los distintos marcos de referencia en la creacin
de En forma son planificadoras e
incrementales, directivas y participativas, capaces de con-
trolar y de delegar, de generar una visin y de prestar aten-
cin a los detalles" (l 99 1: 1 ). O, segn expres ms di-
rectamente F. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteli-
de nivel es la facultad para tener en mente
dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la
capacidad seguir funcionando". Por supuesto, funcio-
nar como estratega no slo implica absorber dos perspec-
tivas sino como lo ha sealado Spender (1992),
ser capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted,
lector, que absorba diez perspectivas!
"Y AIITE USTEDES. DAMAS Y CABALLEROS ff
Es posible que, en s, el campo del management estra-

tgico est avanzando hacia una sntesis semejante. co-
mo veremos, de los ms recientes
a todas nuestras escuelas. Tal vez esto parezca un sistema
un poco pero en las
ayudarnos a ver cmo este rene as-
pectos de la creacin de Lo aplaudimos cada
vez que Sugiere una madurez en ramo.
Pero la sntesis no puede producirse en En
definitiva, debe producirse en mente especfica del es-
como lector.
podamos, pero la tarea de-
aquellos que la estrategia en sus traba-
jos. sabemos cmo es un elefante entero, mu-
chas veces tenemos que describirlo por medio sus par-
tes. atae a la naturaleza de la descripcin verbal: pa-
labras en un orden lineal, captulos en un libro.
sujtese .. y all vamosl
37
-2-
LA ESCUELA DE DISEO
LA CREACiN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCiN
11 Caballeros, reunamos nuestras experiencias. 1/

'El muy maldito s6/0 se sienta al/f, esperando que llegue
un estudio de caso.
-Un manager, hablando de un MBA de Harvard
in lugar a dudas, la de diseo representa la
S perspectiva
de estrategia.
en el proceso de
conceptos conti-
formando la base de los cursos para graduados y no
graduados en administracin de empresas, as corno tam-
bin de buena parte la prctica del management estra-
tgico. Profesores, consultores y planificadores de todo el
mundo han llenado innumerables con su .. ~".. ~"~
de Virtudes y Flaquezas la organizacin a la
las Oportunidades y en su entorno (VFOA).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseo
propone un modelo de creacin de estrategia que procu-
ra lograr una concordancia entre las capacidades internas
y las posibilidades externas. Segn sus principales defenso-
res, "La econmica considerada corno la
rn,r,:>,nr',,:> entre idoneidad y la oportunidad que ubi-
ca a una firma dentro de su entorno" (Christensen,
drews, Bower, Hamermesh y Porter en el Haroard policy text-
book, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la
escuela de diseo.
captulo analiza y luego critca a esta escuela tan
influyente, donde pueden encontrarse algunos de los su-
puestos ms profundamente arraigados sobre el manage-
ment estratgico. En ocasiones, las premisas que no han
do examinadas parecen perfectamente plausibles pero
pueden resultar bastante engaosas. Desearnos poner en
duda estas premisas, no para subestimar la importante
contribucin de la escuela de diseo sino para compren-
der mejor dnde s armoniza con las tan dis-
algunas de las otras Debernos entender
dnde provienen las ideas del management
40
LA ESCUELA DE DISEO
estratgico, por qu alcanzaron tanta influencia y qu pa-

pel deberan jugar en la actualidad.
Orgenes de la escuela de diseo

orgenes de esta se remontan a dos presti-
giosos libros escritos en la Universidad de California yen
el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en ad-
ministracin (Leadershp in Administration) escrito por Phi-
!ip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strateg;y and
Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en parti-
cular, introdujo la idea de "competencia
(1957: 42-56), analiz la necesidad de asociar el "estado in-
terno" de la organizacin con sus "expectativas externas"
(67-74), Y promovi la generacin de una "poltica dentro
de la estr1:lctura social la organizacin" (1957:91-107),
lo cual luego fue denominado "aplicacin". A su vez,
Chandler estableci la nocin de estrategia empresaria de
la escuela, y su relacin con la estructura.
Pero verdadero impulso para esta escuela provino
del grupo de Management General de
de Harvard, la publicacin su libro u ..,,....,,.;,
Poltica empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and
Cases), citado anteriormente, que apareci en 1965 (de
Learned, Chrstensen, Andrews y Guth). Muy pronto, elli-
bro se convirti en material ms popular en su campo,
au'o..;Ula;:, de constituir la voz dominante para esta lnea de
pensamiento. los atribuidos en las di-

versas ediciones coautor Kenneth Andrews (ver tam-
bin Andrews, 1987), se destacan como una de las mani-
festaciones daras esta escuela. Para los aos '80,
este libro era uno de los pocos representantes
ban estas en su forma En su mayora, los de-
ms haban empezado a apoyar versiones ms elaboradas
41
pertenecientes a escuelas de planificacin y posiciona-

miento.
Por lo tanto, utilizamos texto Andrews (en Chris-
tensen y col., como nuestra principal de an-
lisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a
menos que se especifique lo con trario). Como veremos, en
cierto sentido la escuela se a su propia
ya existe una coincidencia entre
perspectiva que ha promovido por varias dcadas, y su pro-
pedagoga favorita de enseanza con estudio de casos.
El modelo bsico de la escuela de diseo
Nuestra descripcin de este modelo al del

mismo Andrews [187] con
elementos) se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en
libro Andrews, el modelo pone un nfasis en la
evaluacin de situaciones externas e internas: la prime-
ra descubre amenazas y oportunidades entorno,
la ltima revela virtudes y flaquezas de la
organizacin. El material de Andrews respecto no es
muy extenso, ni, a decir verdad, su participacin en el li-
bro, slo 1 pginas en edicin de 1982, contra 724
dedicadas a casos.
En lo que se refiere a la evaluacin externa, aparte de
las 12 pginas extradas libro de Michael Poner (cuyo
a .... ~.lv, tal como veremos, con la es-
cuela de posicionamiento), hay ocho pginas los as-
pectos tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos del
entorno una compaa, junto con un breve anlisis so-
temas como previsin y exploracin. Andrews conclu-
ye su exposlclOn con como: Cul es es-
I!
tructura subyacente a la industria donde la

ma?", y "Qu repercusiones tendrn los cambios previsi-
42
LA ESCUElA OE DISEllo
figura 2-1.
MODElO BSICO DE LA ESCUELA DE DISEO
Evaluaci6n Evaluacin
externa interna
Amenazas y Virtudes y
oportunidades flaquezas de la
del entorno organizacin
en el contexto social, poltico y macroeconmCo so-

bre industria o firma?" (179-180).
cuanto a la evaluacin interna, toca
sos puntos, tales como la dificultad que enfrentan "tanto
organizaciones como los individuos para conocerse a s
mismos" (183), Y la idea de que y sostn, los
destellos de poder no son tan seguros como los frutos de
la experiencia con producto y mercado, acumulados
43
en forma gradual" (185). se vincula con un comenta-

rio importante del libro de Selznick, acerca de que "los
compromisos con las maneras de actuar y responder que
se generan dentro de la organizacin" son intrnsecos a su
propio "carcter" (1957:67).
figura muestra otros dos factores considerados
importantes en creacin de estrategia. Uno es el de los
valores directivos: las y preferencias de aquellos
que conducen formalmente a la organizacin; y el otro es
el de las responsabilidades sociales: la tica especfica de la
sociedad donde funciona la organizacin, al menos tal co-
mo la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable
excepcin de Selznick (1957), la mayora de los autores
asociados con esta escuela no conceden demasiada aten-
cin a los valores y a la Andrews, por ejemplo, ofreci
sus dos breves captulos bastante de desarrollar el
sistema que aborda las evaluaciones externas e internas.
Respecto de la 'verdadera generacin de estrategias,
en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla co-
mo "un acto creativo", para citar a Andrews (186).
Cuando se han determinado las estrategias alternati-
vas, paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la
de ellas. otras se supone que ya han
posibilidades a considerar, modo
pueda una (l05, 109). Richard Rumelt
(1997), DBA del grupo Harvard General Management, es
quien ha proporcionado el mejor para rea-
lizar esta evaluacin. Se trata una serie de pruebas.
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y pol-

ticas mutuamente contradictorios.
Consonancia: estrategia una
adaptada al ambiente externo y a los principales cam-
bios que ocurren dentro de l.
Ventaja: la estrategia debe suministrar posibilidad de
44
LA ESCUELA DE DISEAD
crear y/o mantener una competitiva en el rea

actividad escogida.
Viabilidad: la no debe agotar los recursos dispo-
nibles ni crear subproblemas insolubles.
Finalmente, toda la bibliografa esta ... .:"'-u,~.,,

en claro que, una vez que se ha elegido una estrate-
gia, debe procederse a su aplicacin. ltimo
en como de formulacin,
sugerir que tras completar las evaluaciones hasta con ver-
en una decisin, el proceso vuelve a divergir para ase-
gurar la aplicacin en toda la organizacin. interesante
observar que, en esta cuestin, Andrews se torna bastante
especfico: enumera doce en de
ClOn por un texto notablemente extenso),
abarcando muchos aspectos del proceso estrategia que
no estn considerados en formulacin.
Tal como veremos, aunque el del management
estratgico se ha desarrollado y crecido en muchas direc-
ciones, la mayora de textos estndar continan
zando modelo VFOA como foco principal. Las tablas 2.1
y muestran tpicas extradas uno estos li-
bros sobre mtodos internos y externos. Del mismo modo,
a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas
nicas, muchos consultores de estrategia siguen basndose
en el modelo VFOA y en otras nociones de
'-""',...'" en los aos '80 a fallar la escuela de
planificacin, las miradas se volvieron hacia lenguaje de
la diseo. "ley parsimonia" la finna consultora
Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de
los primeros Andrews: " ... mantener las estra-
tegias claras, simples y especficas" (Tregoe y Tobia, 1990).
En nuestra opinin, esta escuela no gener lo sufi-
ciente como para proporcionar la del desarrollo de
otras En otras palabras, algunas estas
45
SAfARI ALA ESTRATEGIA
Tabla 2.1.
LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES
l. Cambios sociales
Cambios en las preferencias de los clientes: sobre la deman-
da o el disel'\o de los productos.
Tendencias de la poblacin: repercusin sobre la distribucin y sobre la
demanda o el diseo de los productos.
2. Cambios gubernamentales
Nuevas legislaciones: repercusin sobre los costes de los productos.
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusin sobre inversiones,
productos. demanda.
3. Cambios econ6micos
Tasas de inters: repercusin sobre la expansin y el monto de las deu-
das.
Tasas de cambio: repercusin sobre la demanda interna y externa, y so-
bre los beneficios.
Cambios en el ingreso real per cpita: repercusin sobre la demanda.
4. Cambios competitivos
Adopcin de nuevas sobre los costes y la calidad
de los productos.
Nuevos competidores: repercusin sobre los precios, la participacin en
el mercado y el margen de contribucin.
Cambios en los precios: repercusin sobre la participacin en el merca-
do y el margen de contribucin.
Nuevos productos: repercusin sobre la demanda y los gastos por publi-
cidad.
5. Cambios de proveedores
Cambios en los costes de inversin: repercusin sobre los precios, la de-
manda y los de contribucin.
Cambios en los suministros: repercusin sobre los procesos de produc-
cin y los requisitos de inversin.
Cambios en la cantidad de proveedores: repercusin sobre los costes y la
disponibilidad.
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusin sobre la demanda y la utiliza-
cin de las capacidades.
Nuevos mercados: sobre los canales de distribucin. la de-
manda y la utilizacin de las capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusin sobre los la demanda
y la utilizacin de las
De Power y col. (1986:38).
46
LA ESCUElA !lE !lIsERa
Tabla 2.2.
LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS
1. Marketing 4. Equipo de management

Calidad del producto Aptitudes
Cantidad de lineas de Congruencia de valores
productos Espfritu de equipo
Diferenciacin de productos Experiencia
Participacin en el mercado Coordinacin de actividades
Polftica de
Canales de distribucin 5. Operaciones
Programas de promocin Control de materia prima
Servicio al cliente Capacidad de produccin
Investigacin de mercado Estructura de costes de
Publicidad produccin
Equipo de ventas Instalaciones y equipos
Control de existencias
2. Investigacin y desarrollo Control de calidad
Capacidad de"investigacin y Eficiencia de la
desarrollo de productos
Capacidad de investigacin y 6. Finanzas
desarrollo de procesos Poder financiero
Capacidad de la planta piloto Poder operativo
Coeficientes del balance
3. Sistema de informacin de los Relaciones con los accionistas
directivos Situacin impositiva
Velocidad y capacidad de
respuesta 7. Recursos "humanos
Calidad de la informacin Capacidad de los empleados
actual Sistemas de personal
Posibilidad de Cambio de personal
Sistema con orientacin al Estado de nimo del
usuario Desarrollo del personal
De Power y col. (1986:37).

SAfARI A LA ESTRATEGIA
fueron adoptadas y elaboradas en trminos de otras

sas sobre el proceso (muchas veces, como ve-
remos, en contradiccin con las propias convicciones de
Andrews): por ejemplo, mediante la incorporacin de la
formalidad de la escuela de planificacin y el anlisis de la
de posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Prahalad,
la adaptabilidad de la escuela aprendizaje.
Premisas de la escuela de diseo

Existen varias premisas que subyacen a esta escuela,
algunas muy evidentes y otras que slo son reconocidas en
forma implcita. A continuacin enumeramos de ellas
(junto con referencias a contribuciones de Andrews en
el texto de Harvard, Christensen y col., 1982).
1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado

de pensamiento consCiente (94,543). accin debe fluir de la ra-
las se derivan un de
samiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra pu-
blicacin Andrews sugiri que los managers slo "saben real-
mente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la ms
"deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creacin
de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino
adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe des-

cansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3, 19,
545) . definitiva, para la escuela de diseo existe un solo
estratega: el directivo sentado en la cspide de la pirmide
organizacionaI. Por esto Andrews asoci todo el proceso
con "punto de vista" del "CEO* o el manager general" (3),
Ydenomin a una seccin de su libro "El presidente como
* De Chief Executive Officer. directivo de mxima jerarquia (N. del T,l,
48
LA ESCUElA DE DISEO
arquitecto del propsito organizacional". como lo ca-

racteriz Robert Hayes, mentalidad de 'mando y con-
trol' acljudica todas decisiones a los directivos superio-
res, imponen a la organizacin y vigilan su cum-
plimiento mediante complejos sistemas de planificacin,
presupuesto y control" (l985: 11 7). Podria observarse que,
a travs de esta premisa, los otros de organiza-
cin quedan relegados a jugar un papel subordinado en la
fonnacin estrategia, y que tambin se excluye del pro-
ceso a cualquier participante externo (exceptuando a los
miembros de la junta directiva, quienes segn Andrews, de-
ben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, es-
to no es que un aspecto una amplia
asociada con la de diseo: el entorno queda relega-
do a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-
do, pero no es necesario interactuar mucho con
El modelo de formacin de estrategia debe mantenerse sim-

ple e informal. prefacio del libro de Harvard contiene la
siguiente cita de la
constituye una simple
de proyecto conceptual para todos" (14).
Esta opinin contiene la idea de que la elaboracin y for-
malizacin socavan esencia del modelo. En realidad, es-
ta premisa se completa del siguiente modo: una forma de
asegurar el hecho de la estrategia sea controlada por
una sola mente es mantener la simplicidad del proceso
(182). embargo,junto con primero, este punto hizo
que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una l-
nea bastante delgada entre la intuicin inconsciente por
un lado y el anlisis formal por el otro, una postura que l
caracteriz como "una cuestin de criterio" (108). Esto dis-
tingue a la de diseo la empresarial por un la-
do, y de la de planificacin y -en especial- de la de posi-
cionamiento, por el otro.
49
SAFARI A lA ESTRATEGIA
4. Las estrategias deben ser nicas: las mqores provienen de

un proceso de diseo individualizado (187). Tal como se sugiri
anteriormente, lo que importa es la situacin especfica, no
cualquier sistema de variables generales. De aqu se deduce
las deben ser adaptadas a los casos individua-
Como resultado, la de diseo poco sobre el
contenido de las mismas y se concentra en el pro-
ceso mediante el cual deben ser desarrolladas. l: fundamen-
talmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186)
que genere una competencia caracterstica.
El proceso de diseo est finalizado cuando las estrategias

aparecen completamente formuladas como perspectiva. Esta es-
cuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimien-
to los requieren que la "formulacin"
contine durante y despus de la "aplicacin". Debe
recer el panorama la absoluta, un con-
cepto total del negocio. En otras palabras, aqu no encon-
tramos una visin darwiniana sino una veRdn bblica:
estrategia es la concepcin absoluta, la decisin final. Co-
mo perspectiva, en algn momento aparece completamen-
te formulada, lista para su aplicacin.
6. estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden

perder su simpleza (105-106). Como casi todos los autores de es-
ta Andrews que estrategias deban ser
citas para aquellos que las creaban. Tambin era ar-
ticularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los
otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende
que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del
buen arte", escribi Andrews; "una concepcin de estrategia
proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).
7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas,

maduras, explcitas y simples han sido completamente formula-
50
LA ESCUElA DE DISUO
das, puede procederse a su aPlicacin. Ya hemos observado la

tajante distincin que hace esta escuela entre la formula-
cin de estrategias por un lado y su aplicacin por el otro.
En coincidencia con las nociones clsicas racionalismo
(diagnstico seguido prescripcin y luego accin),
la de diseo establece una separacin clara entre
pensar y actuar. Un elemento central de esta distincin es
la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la es-
trategia. Parece suponerse que cada vez que se formula
una nueva debe volver a el estado
de la estructura y todo lo dems de la organizacin. Segn
Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no pode-
mos empezar a especificar la estructura adecuada" (551).
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, est
presente en retrato de Thomas J. Watson sentado bajo un
cartel que dice "piense". A fines de los aos '40, IBM, de la
compaa creada por distribuy a sus empleados miles
copias la imagen.
errtica de la escuela diseo
Una estrategia que coloca a una organizacin en un ni-

cllo puede limitar su propia perspectiva.
le ocurrido a la escuela de diseo (por no mencionar a las
dems) con respecto a la formacin de estrategia. Ya hemos
sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspec-
tos importantes de la formacin de estrategia, incluyendo
desarrollo incremental y las emergentes, la in-
fluencia de las estructuras actuales y la participacin plena
de otras aparte del directivo principal.
Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defien-
'den esta escuela bien pueden argumentar que interpreta-
mos la bibliografa en forma demasiado literal, que es in-
justo desarmar un modelo -una secuencia especfica de eta-
51
pas prescriptivas- cuando lo nico que se propona era

una simple estructura. No obstante, segn nuestra opinin,
ambos descansan sobre las mismas premisas, crtica que
constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supues-
tos se refieren al papel central del pensamiento conscien-
te en la formacin de estrategia, al hecho que la idea
debe a la accin y a que, por 10
separar el trabajo de los que
"piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos
nuestra crtica con cierto detalle por la influencia que ha
tenido todava tiene, muchas veces sin que se sepa- la
escuela de diseo sobre la enseanza y prctica del mana-
gement estratgico, as como tambin sobre las escuelas de
planificacin y posicionamiento en particular (lo cual ha-
ce que, tal como veremos, gran parte de estas crticas tam-
bin se apliquen a ellas).
EVALUACIN DE VIRTUDES Y .... " .... v.~...." ..... PASAR POR ALTO EL
APRENDIZAJE. En este caso, nuestros comentarios giran en
torno de un tema central: la promocin que hace esta es-
cuela del pensamiento independiente de la accin, de la
formacin de estrategia entend1da fundamentalmente co-
mo un proceso de concepcin, y no aprendizaje. Esto puede
verse con claridad en una etapa fundamental del proceso
de formulacin: la evaluacin de fortalezas y debilidades.
Cmo hace una organizacin para conocer sus virtu-
des y defectos? En esto, la escuela de diseo ha sido bastan-
te mediante la consideracin, la evaluacin, el crite-
rio apoyado por el anlisis. En otras palabras, por medio
del pensamiento consciente expresado oralmente o por
escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en
torno a una mesa (como en la caricatura al inicio de este
captulo), observando las cualidades, los defectos y las ap-
titudes distintivas de una organizacin, como hacen los es-
tudiantes en una clase de anlisis de casos. Una vez que
52
LA ESCUElA DE DISEliO
han definido estos tres aspectos, estn listos para disear la

estrategia.
Pero aptitudes son claras para una organizacin?
No es posible que lo sean segn contexto, momento
e incluso la aplicacin? otras palabras, organi-
zacin puede estar realmente segura sus virtudes antes
de ponerlas a prueba?
Cada cambio implica alguna nueva
un hacia lo desconocido, la toma de
riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organizacin
puede estar segura de si una aptitud establecida resultar
ser una virtud o una flaqueza. sus actividades diver-
una de supermercados qued
sorprendida descubrir que tiendas reb~as, que
parecan tan compatibles con sus operaciones de venta de
alimentos, no funcionaban bien, mientras a pesar
ser tan diferentes, los restaurantes comidas rpidas,
Aparentemente, las similitudes del de las tiendas
rebajas (cmo se exhiben los productos, cmo son ele-
por los clientes y sistema pago) quedaban aplas-
tadas las sutiles del merchandising (estilo
presentacin, fech~ de vencimiento, otro
los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pe-
ro comerciaban productos y perecederos a travs
una de distribucin eficiente, muy pareci-
do a lo que ocurre en negocio los supermercados
(Mintzberg y Waters, 1982).
cuestin que deseamos subrayar es: cmo pudo
haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El des-
de es el negocio en estamos" no de-
bi haber emprendido slo escrito; tena ha-
beneficiado con los resultados de las pruebas y
riencias. Y la conclusin sugerida casos como es
que, con frecuencia, las cualidades ser mucho me-
nores lo esperado, y los defectos, mucho
En ninguna parte aparece esto con ms claridad que

en todos esos intentos por alcanzar una diversificacin
productos relacionados mediante una adquisicin. Eviden-
temen te , ninguna organizacin acometer semejan-
te empresa sin una evaluacin previa de sus virtudes y fla-
quezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por
la prensa y la publicacin de investigaciones sugiere que,
fundamentalmente, la diversificacin de productos rela-
cionados es un proceso aprendizaje donde la firma ad-
quisidora debe cometer varios errores antes de, con suer-
te, descubrir gradualmente qu funciona ella
por ejemplo, Miles, 1982; tambin Quinn, 1980a:28).
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA .. COMO EL PIE IZ-

QUIERDO AL DERECHO. La escuela de diseo promueve el
dictamen, enunciado por Chandler (1962), de que la es-
tructura debe a la estrategia y estar por
ella. embargo, qu es de borrar
por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El
pasado cuenta, al igual que el entorno, y la estruc-
tura de una organizacin es una parte significativa de ese
pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad so-
bre la estructura implica asegurar que debe tener primaca
sobre las capacidades establecidas de la organizacin, las
cuales estn implantadas en su estructura. (Por cierto, co-
mo se ve en la figura , en el propio modelo de esta es-
las aptitudes se muestran como aportes inevitables a
la formulacin de la estrategia, como de las virtudes
de la organizacin.) La estructura puede ser algo malea-
ble, pero no puede alterarse a voluntad slo porque un l-
der ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas
han tenido que lamentar una conviccin semejante. Sen-
tarse a fabricar en una oficina en lugar su-
mergirse en el mundo de productos y clientes de verdad
puede ser peligroso!
LA ESCUELA DE DISEO
Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la

estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al
derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la es-
trategia como el diseo de la estructura sirven de apoyo a
la organizacin a la vez que se sustentan entre s. Cada una
siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las
dos avanzan juntas y la organizacin salta hacia una nueva
posicin. La creacin de estrategia es un sistema integra-
do, no una secuencia arbitraria.
ExpUCITAR lA ESTRATEGIA; PROMOVER lA INFLEX1BIUDAD.

Una vez que las estrategias han sido creadas, el modelo re-
quiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia
de una postura confusa o de que se tiene un motivo polti-
co. Pero existen otras razones, con frecuencia ms impor-
tantes, para no articular una estrategia, y stas socavan las
premisas bsicas de la escuela de diseo.
Para articular una estrategia, la persona encargada debe
saber con certeza adnde desea ir, con pocas dudas significa-
tivas. Pero las organizaciones tambin deben enfrentarse a si-
tuaciones de incertidumbre. Cmo puede hacer una compa-
a para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estra-
tegia [ya] es conocieYa" (Andrews, 1981a:24)?
Nosotros pensamos que las organizaciones no slo de-
ben funcionar con la estrategia, sino tambin durante los
perodos de su formacin, que pueden ser bastante pro-
longados. Tal como ha observado James Brian Quinn, "Pa-
ra un manager es virtualmente imposible orquestar todas
las decisiones internas, los acontecimientos del entorno,
las relaciones de conducta y de poder, las necesidades tc-
nicas e informativas y las medidas de competidores inteli-
gentes, de modo que todo se acople en un momento pre-
ciso" (1978: 17). Durante los perodos de incertidumbre, el
peligro no radica en la falta de una estrategia explcita, si-
no en lo opuesto: "una conclusin prematura".
55
Adems, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es

importante reconocer los peligros de articular
Cuando stas son explcitas, actan como dise-
adas para enfocar la direccin y bloquear la visin perif-
rica. De este modo pueden impedir el cambio estratgico
cuando se vuelve necesario. Dicho de otra manera,
aunque en determinado momento los estrategas puedan
estar seguros, su certeza no durar para siempre. Cuanto
mayor sea la claridad con que se articula la ... "rrOl<r"".,.,
profundamente se implanta en los hbitos de
cin y en las mentes de sus creadores. Segn evidencias
provenientes de los laboratorios de psicologa cognosciti-
va, la articulacin de una solo hecho de que
alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier mo-
do- produce un encierro, que a su vez genera resistencia a
los cambios posteriores (Kiesler, 1971).
Para resumir, por cierto que con frecuencia las estra-
tegias deben explcitarse con propsitos de investigacin,
coordinacin y apoyo. Las preguntas son: cundo?, c-
mo?, cundo no? son pasadas por alto en
la escuela de diseo.
SE SEPARA LA FORMULACIN DE LA APLICACIN: EL PENSA-

MIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIN. La dicotoma for-
mulacin-aplicacin es central para la escuela de diseo,
ya sea que se la considere un modelo ceido, o un marco
de amplio. Esta separacin es conveniente para
el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden
formular aunque no en condiciones de aplicar. Ba-
sndose en las veinte pginas ledas la noche anterior, en
una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente exter-
no, identificar aptitudes distintivas, generar estrategias al-
ternativas y analizar cul de ellas debe ser la elegida. A tra-
vs de "ejercicios acadmicos disciplinados con el concep-
to de , practican "con lo formal y analtico" que
56
LA ESCUELA DE OISEAO
"centra la atencin en ... la yel ordenamiento

los estudio de casos
principal autor del libro de texto uti-
lizado; los alumnos pueden aprender a formular "las pre-
guntas crticas apropiadas para una situacin" (Christen-
sen, en Christensen y col., 1982:ix-x).
cuando un alumno slo ha ledo un breve curr-
una compaa pero nunca ha visto los produc-
tos, conocido a los dientes o visitado las cmo
puede para conocer estas No se es-
ta de datos para formular preguntas
mtodo de estudio casos puede constituir un recur-
so poderoso para que los estudiantes reciban la descripcin
una amplia variedad de Pero puede volverse
terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo pres-
cripcin: ensear un proceso mediante el cual las estrategias
deben ser creadas. estudio de casos ha
do a crear una es-
np'rrn~npr.> .. en sus rodeados de do-
cumentos y pensando -formular para que otros puedan aPli-
car-, es probable que haya causado bastante dao, a ellos y
a sus compaas, al alentar las estrategias superficiales que vio-
lan marcadas sus
es como Robert McNamara, uno de los
cos ms famosos de Harvard, explic su forma de abordar
la militar como secretario "Primero
ser nuestra poltica
luego formular una estrategia militar para nevar a cabo esa
poltica y por ltimo generar los cuerpos militares necesa-
rios para realizar con xito esa estrategia" (citado en Smal-
ter and 1966:70). lo hizo en Viet-
nam, con formal y lo analtico" como me-
dio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados fue-
ron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde
se torn evidente de enfoque.
mismo modo, en consultoras, con frecuencia

el modelo de la diseo ha resultado ser una
rramienta demasiado conveniente. Los extraos podan
llegar a una corporacin -como los estudiantes en sus cla-
ses estudio de casos- y realizar un anlisis VFOA, en ms
una forma. una se
cuatro o cinco das de a lo largo de un perodo
dos meses. Se requieren dos o tres das para la revisin, y
un ao para actualizar estrategia" and Zimmer-
man, 1980: 120). Nadie mucho dinero diciendo:
demasiado complicado para nosotros. Vuelvan y hagan
sus propios son sus aptitudes dis-
sumergindose en los y probando cosas;
consigan la participacin de toda clase de personas; con el
tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva.
Nosotros no podemos hacerlo por
realidad actual, si uno se gua por el
sondeo realizado por Hill y Westbrook en 1 es
te distinta. Ellos encuestaron a cincuenta compaas, y
cubrieron que "ms veinte [de ellas] emplearon un
VFOA donde participaron catorce compaas consultoras",
Sin "luego nadie utiliz la informacin en las l-
del de estrategia" (1997:46). all
ttulo de su artculo: "Anlisis VFOA: Es hora de el
producto del mercado!"
"Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, es-
pecialmente cuando los que piensan estn sentados en la ci-
ma de una supuesta 'Jerarqua", o peor an, cuando recurren
a alguna firma consultora, que los que ha-
cen trabajen como castores en la aplicacin? qu medida
se corresponde con verdaderas necesidades esta perspecti-
va del lder poderoso, educado en la mejor universidad,
vindolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro
ta un ejemplo muy comn de cmo la desconexin del
samiento con accin en el mundo real.
58
LA ESCUElA DE DISEHo
"MIOpJA DE MARKETING" MIOPE

(adaptado de 1994: 279-281)
En 1960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la Escuela Em-

presaria de Harvard, public un clebre articulo titulado "Miopa de mar-
keting" (Marketing Myopia) , Es difcil encontrar a un directivo o un plani-
ficador que no conozca el tema, aunque nunca haya ledo el artfculo.
indicaba que las firmas definirse a sr mismas
en trminos de una orientacin industrial amplia -"necesidad
subyacente', en las palabras de Kotler y Singh (1981 :39)- y no limitarse
a cuestiones de productos o Para tomar los favoritos
de Levitt, las compaas ferroviarias deban verse a s mismas dentro del
negocio del transporte, y las refineras de petrleo en el de la energla.
A las compaas les encant la y corrieron a redefinirse de las
maneras ms caprichosas: por ejemplo, la misin que articul fbrica de
rodamientos fue "reducir la friccin". Las escuelas empresarias se entu-
siasmaron todavfa ms. Qu manera de estimular a los alumnos
que inducirlos a soar sobre cmo el criadero de pollos podrla estar en el
negocio de provisin de energa humana, o la recoleccin de basura con-
vertirse en de belleza? Por slo se trataba de un
cicio mental que, aunque abra las perspectivas, tambin poda aislar a
la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar.
Muchas veces, el problema se redujo a terriblemente
ambiciosas sobre las de una organizacin, es
decir, que stas son casi ilimitadas, o al menos muy As! tene-
mos el ejemplo de con aparente seriedad, se-
el cual "los fabricantes de ltigos para caballos de tiro todava podran
estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricacin de
sino de arranques automticos para carruajes" (1979: 156),
de qu manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no
tenan nada en comn: ni la provisin de material, ni la tecnologa, ni el
proceso de ni los canales de distribucin. Slo la idea en la
mente de alguien sobre cmo se mueven los vehlculos. para ellos
los arrancadores hubiesen sido un de diversificacin ms
que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de
como sugiri Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transportes
o en sistemas de por no haber definido su
como (citado en Normann, 1977:34).
Por qu unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan
a una ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt
escribi que "una vez que realmente que su se ocupa
(Contina)
"MIOP(A DE MARKETING" MIOPE (Continuacin)
de satisfacer las necesidades de transporte, nada impedirle

crear su propio extravagante crecimiento lucrativo' 0960:53; cursiva
excepto las limitaciones de sus propias aptitudes dis-
tintivas. Las palabras en un papel no transforman a una compaia.
La intencin de Levitt era ampliar la visin de los directivos. Yen
ello es que tenido xito ... tal vez demasiado. Tal como ar-
gumentan Kotler y Singh, tambin del marketing, 'hay muy
pocas cosas en el mundo ... que, en forma potencial, no pertenezcan al
de la (1081:34). Irnicamente, al definir la estrategia
como perspectiva en de en realidad Levitt redujo su am-
plitud. Se perdi la capacidad interna; slo importaban las oportunida-
des de marketing. Los no contaban (los ejecutivos ferroviarios
definieron 'mal' a su industria porque 'su orientacin era hacia el pro-
ducto y no hacia el consumidor' [45]), ni tampoco la produccin ('la for-
ma particular de fabricacin, procesamiento y cosas por el estilo no pue-
den ser considerados como un aspecto vital dI'; la industria" [55]). Pero,
qu convierte al mercado en algo intrinsecamente ms importante que
el o la produccin o, incluso, que un
en el laboratorio? Las tienen que aprovechar
virtud de la que dispongan.
Los criticos del articulo de Levitt tambin se hicieron su
con la terminologa, al sealar los peligros de la 'hiperopia' de marke-
ting, donde "hay mejor visin para los objetos distantes que para los cer-
canos' (Kotler y Singh, 39), o de la 'macropfa de marketing", que extien-
de segmentos limitados del mercado 'ms all de la experiencia o la pru-
dencia' (Baughman, 1974:65). Nosotros concluir simple-
mente que la nocin de miopa de marketing de Levitt demostr ser mio-
pe ella misma.
causas de algunos de los problemas graves de las

podran en el modelo
diseo ha llevado a los a simplifi-
car demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que
"t me das una sinopsis y yo te una estrategia", ha
negado que la formacin de sea un proceso de
largo, sutil y dificil, alentado a los
a separar el pensamiento de la accin, en sus
oficinas en lugar de acudir a las fbricas y conocer a los
60
LA ESCUElA DE BISElB
clientes para desenterrar la verdadera informacin. Tal co-

mo 10 expres aos atrs StirHng Livingston, un profesor
de Harvard que critica el de estudio de casos, en
un artculo titulado "El mito del manager bien educado",
la formacin en management basada en "conceptos se-
gunda mano" produce directivos "mal preparados para
aprender y crecer a medida que ganan
(1971 :83,89).
En un artculo sobre las la
cin militar tradicional, Feld (1959) not las marcadas dis-
tinciones que se establecen entre los oficiales de la reta-
guardia, quienes tienen poder de formular los planes y
dirigir su ejecucin, y las tropas del a pesar
su experiencia directa slo pueden aplicar los .............. "
que se dictan. basa en la suposicin que
posicin ocupada [por los oficiales] les permite mantener-
se informados sobre lo que ocurre en el ejrcito como con-
junto ... [lo cual] apoyado por la estructura jerrquica
la militar" (22).
hecho, esta premisa es fundamental para sepa-
racin entre formulacin y aplicacin: los datos pueden
ser agregados y transmitidos a travs la jerarqua sin
prdidas o distorsiones una suposicin
que falla con estra-
tegias minuciosamente formuladas.
El entorno no es una clase de pera que puede ser arran-
cada del rbol de la valoracin externa. Ms bien, es una
fuerza importante, y en ocasiones imprevisible, a tener en
cuenta. veces, las cambian en forma
y las proyectadas se vuelven
Otras, el entorno es tan inestable que ningn proyecto de es-
trategia resulta til. y tambin suele ocurrir que es la "aplica-
cin" la que se resiste. Por supuesto que pueden ser burcra-
tas mentalidad demasiado atados a sus hbitos
como para reconocer una buena
61
cuando la ven. Pero tambin pueden ser personas sensatas

que simplemente desean servir a la organizacin. Por ejem-
plo, pueden ser los primeros en comprender que una estra-
tegia propuesta es impracticable, que la organizacin no se-
capaz de aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado
porque no se adapt a las condiciones externas.
Detrs de la misma distincin entre formulacin y
aplicacin se esconde un conjunto de premisas muy ambi-
ciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en
la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en
el futuro, ya sea por parte de los directivos superiores o por
algn medio que se los transmite; y que el entorno mismo
es suficientemente estable, o al menos predecible, como
para asegurar que las estrategias que se formulen hoy se-
guirn siendo viables despus de su aplicacin.
En un ambiente inestable o complejo, esta distincin
debe derrumbarse de alguna manera. O bien el que formu-
la tiene que convertirse en el que aplica, o En
otras palabras, pensamiento y deben ir en tndem,
estrechamente asociados. un caso, el que piensa ejerce el
control sobre acciones consiguientes. Esto es caractersti-
co del enfoque altamente personalizado la
creacin de estrategia que, como se observ antes, tiende a
ser desestimado en la escuela de diseo. En el otro caso,
cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer, co-
mo en las firmas de alta tecnologa o en los hospitales, las es-
trategias deben ser elaboradas en forma colectiva. Cuando
los que aplican formulan, la organizacin aprende.
De este anlisis surge toda una de po-
sibles entre pensamiento y Hay veces en que el pri-
mero debe preceder a la segunda y orientarla, modo
que se atene la dicotoma entre formulacin y aplicacin
como en el modelo de la escuela de diseo. No obstante,
otras veces, en especial durante cambios importantes e
inesperados en el entorno, o inmediatamente despus de
LA ESCUELA DE DISEO
ellos, el debe estar tan a accin

el "aprendizaje" se convierta en una mejor que el "di-
seo" para lo tiene ocurrir. Y finalmente, tal vez
ms comn sea una amplia gama de posibilidades entre
ambas, donde pensamiento y responden uno al
otro. Las proyectadas
emergen otras que se hacen realidad. En este caso, pala-
bras como "formulacin" y "aplicacin" deben usarse con
como modelo de escuela de
Para concluir con esta crtica, este modelo aparente-
mente inocente -esta simple "idea informadora"- en reali-
dad contiene algunos supuestos ambiciosos las capa-
de organizaciones y de sus
que se por completo o en parte bajo mu-
chas condiciones comunes. El problema puede verse en el
propio concepto de diseo, con su doble valor de sustanti-
vo y de Existe un de disear que conduce a
resultados llamados diseos. que aqu llamamos es-
cuela diseo se ha concentrado en proceso, no en
producto. Pero ha supuesto que ambos estn intrnseca-
mente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseo
a un diseador.
Sin embargo, no existe mejor camino para llegar a la
verdad en la estrategia .. , en realidad no existe ningn cami-
no. A medida avancemos por los captulos este libro,
encontraremos ms razones para cuestionar las premisas
mitativas de esta .. iY de otras!
la escuela de diseo: contextos y contribuciones
Nuestra crtica no se propone desestimar a la escuela

diseo sino a su supuesta universalidad, a la de
que, de manera, "la forma" de
particular, el hecho
63
de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba

zarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y
que tienda a ser aplicado con una comprensin superficial
de las operaciones en cuestin.
Existen cuatro condiciones que podran alentar a una
organizacin a preferir la escuela de diseo.
1. En principio, un solo cerebro podra manqar toda la in-

formacin importante para la formacin de estrategia. Hay veces
en una organizacin s un
directivo superior con gran capacidad puede
hacerse cargo completo de un proceso de diseo de
estrategia. este caso situacin debe ser relativamente
simple, y comprender una base de conocimientos que pue-
da ser abarcada por un solo cerebro.
cerebro debe tener un conocimiento completo, detalla-

do e ntimo la situacin en cuestin. El potencial para
conocimiento debe estar respaldado la
experiencia y por un acceso a la organizacin
y su situacin, de modo que un solo sea capaz
comprender lo que pasando en un sentido profun-
do. Podramos agregar que esto slo es posible si la
sona verdaderamente est en la organizacin. Por
to que los estrategas deben pensar, pero tambin es ne-
cesario que sientan. En ocasiones con la ingenuidad de
un nio!
Aqu debemos agregar que en las aulas donde se ex-
ponen estudios de casos se instruye a la gente precisamen-
te en la direccin opuesta: se piden respuestas rpidas a S1-
apenas conocidas. Por desgracia, con demasiada
frecuencia esto es reproducido por el distante directivo su-
con un conciso informe, por consultor ocasional
con una "solucin rpida", o el ritual de
tre en las juntas de En realidad, el modelo de
64
LA ESCUELA DE BISElo
la escuela diseo requiere a un que haya

nerado un conocimiento profundo e ntimo a lo largo de
un lapso sustancial.
conocimientos ser establecidos antes

de que se aplique una nueva estrategia proyectada. En otras pala-
bras, la situacin tiene que mantenerse relativamente estable, o al
"mfm,OS previsible. El estratega no debe tener acceso a
base de conocimientos que tambin
be de conclusin en esa base.
perodo de aplicacin.
manera ms mundo debe
se quieto o -10 que constituye una premisa mucho exi-
estratega debe tener la capacidad de pronosticar
. que habrn producirse. Por
saberlo? El no tiene ninguna u,-,-,-",.
con determinada imagen de una
Por lo tanto, podramos concluir cuan-
coopera esta el modelo escue-
puede funcionar.
organizacin en cuestin debe estar preparada para

manejarse con una estrategia centralizada. Los otros
tes organizacin estar dispuestos. a dele-
tema en un estratega Tambin deben contar
con tiempo, la y los recursos como para aplicar
la que ste por supuesto, te-
ner la voluntad para
condiciones algunos contextos claros
donde el modelo de la de diseo aplicar-
se su propio particular, por decirlo de algu-
na manera. Por todo la organizacin que

una reorientacin importante, un perodo de
nueva concepcin de su estrategia, al menos en dos condi-
ciones. Primero, debe haber un cambio trascendente en
la situacin, de modo que la estrategia existente se haya
visto seriamente socavada. Y segundo, tiene que haberse
iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nue-
va concepcin estratgica. otras palabras, el modelo
la escuela de parecera aplicarse mejor en la confluencia
de una modificacin importante para la organizacin, al salir
de un perodo de circunstancias cambiantes para ingresar en un
momento de estabilidad operativa. Por supuesto, una nueva
conduccin inteligente tambin puede querer imponer
una estrategia mejor en una organizacin cuyas circuns-
tancias no han cambiado. Pero muchos managers inteli-
gentes han ido por mal camino; lo que se necesita es una
conduccin sensata.
Existe otro contexto donde podra aplicarse el mode-
lo de la escuela de diseo. Se trata de las organizaciones
nuevas, ya que para competir con rivales ms tradicionales
(o posicionarse en un nicho que libre de su influencia
directa) deben contar con un claro sentido de
Naturalmente, este perodo de concepcin inicial de estrate-
gia suele ser consecuencia de la visin de un empresario,
de la persona responsable de crear la organizacin. Yen
realidad esto nos acerca ms a la escuela empresarial (que,
como veremos, prefiere un proceso menos formal y ms
"intuitivo") .
Para concluir, al criticar el modelo diseo, tal vez de-
beramos tener cuidado de a la escuela de
Ya aunque el primero ser limitado en sus apli-
caciones y con frecuencia demasiado simplificado, la con-
tribucin de esta escuela como "idea informadora" ha sido
profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un voca-
bulario importante mediante el cual analizar las grandes
66
LA ESCUELA DE OISElo
y ha proporcionado la idea central que subya~

ce a gran parte de las prescripciones en el campo ma-
nagement estratgico: la representa una
COI"<1anCJla fundamental entre la oportunidad externa y
Estas importantes contribuciones se
aunque desaparezcan muchas de las
del modelo.
67
-3-
LA ESCUELA DE PLANifiCACiN
CREACiN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO FORMAL
11 Lo que ms me gusta de ser un filsofo-cientfico

es que no tengo que ensuciarme las manos. 11
'Estaba en una cama abrigada, y de pronto
formo parte de un plan .
Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla)
n los aos '70 se publicaron miles de artculos, tanto

en las revistas acadmicas como en la prensa de nego-
cios popular, donde se alababan las virtudes de la "pla-
nificacin estratgica" formal. cierto sentido, esto tuvo
un enorme ya que implant una impera-
tivo sobre el proceso en las mentes de todos los managers:
era algo moderno y progresista, para lo cual los directivos
slo podan desear disponer ms tiempo.
mensajes centrales de la de planificacin
coincidieron perfectamente con la tendencia general en la
educacin del los grandes negocios y los
grandes procedimientos gubernamentales: procedimien-
to, instruccin y anlisis formales, muchas cifras. La estra-
tegia deba ser guiada por un cuadro planificadores al-
tamente instruidos, parte de un departamento especializa-
do en planificacin estratgica con acceso al directivo
principal. apariencia del "management estratgico" co-
mo un territorio oficial para dictar cursos y conferencias
coronaba toda esta actividad.
En realidad, la escuela de planificacin se origin al
mismo tiempo que la de diseo; su libro ms influyente,
Corporate Strategy (Estrategia corporativa), de H. Igor An-
soff, fue publicado, como el del grupo de Harvard, en
1965. Pero este libro corri una suerte bastante distinta.
Aunque en los aos '70 lleg a tener una enorme rpY'''''rrt
sin sobre la prctica del management estratgico, "-AA"''-'''-
ron percances importantes que lo debilitaron seriamente.
Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una plida
sombra en comparacin con la influencia que tuvo.
El problema fue que, cuantitativamente, esta biblio-
grafa de planificacin estratgica aument en nota-
ble, pero cualitativamente apenas si se modific. gene-
70
LA ESCUELA DE PLANIFICACIIiN
ral, repeta de interminables maneras un conjunto bsico

de ideas, tornadas de la escuela diseo. Cuando no pro-
pagaban estos conceptos, los entusiastas de esta
predicaban el compromiso de organizaciones
con la planificacin corno una de imperativo, o
bien sobre los "escollos" que les impedan planificar (fun-
damentalmente, no prestarle la atencin que mereca).
muchos de estos autores, la planificacin no era
un simple sistema para la creacin de estrategia, sino una
suerte de religin que deba ser difundida con fervor de
los misioneros. Al mismo tiempo, no se emprendi prcti-
camente ninguna investigacin para averiguar cmo
donaba la planificacin en la que
intent "examinar las investigaciones empricas sobre
cesos de planificacin formal de gran alcance para la estra-
(1979:226), menos estu-
dios, muchos ~e los cuales eran cuestionarios
de modo de probar que planificacin rinde sus frutos.
Los pocos trabajos serios que existieron, raras veces fueron
realizados por personas asociadas con esta escuela.
Este captulo empieza con un anlisis del modelo b-
sico de planificacin y luego resume las princi-
premisas de escuela de planificacin. de
examinar algunos de sus desarrollos ms recientes, presen-
tarnos nuestra crtica, seguida por una evaluacin del con-
texto y las contribuciones esta
El modelo bsico de planificacin estratgica
Existen cientos modelos de este tipo. Cada libro so-

bre el terna posee uno, as corno cada consultora y "bouti-
que de estrategias". Pero la mayora de ellos se reducen a
las mismas ideas bsicas: tornar modelo VFOA, dividirlo
en etapas delineadas, articular cada una de stas con
71
muchos listados y y especial atencin a la
ftiacin objetivos primero, y a la elaboracin de presu-
puestos y planes operativos al final. Naturalmente, hayal
menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra
el flujo general. Por ejemplo, la figura 3-1 muestra un dia-
grama resumido del libro de George Steiner, Top Manage-
ment Planning (Planificacin del management superior)
(1969). Revisemos pasos principales, de a uno por vez.
LA ETAPA DE DE OBJETIVOS. En lugar de pensar

en los valores, como hace la escuela de diseo, quienes
proponen la escuela de planificacin elaboraron extensos
procedimientos para explicar y, siempre que fuera posible,
cuantificar objetivos de la organizacin. Por
aqu se una confusin considerable. En su
famoso libro Strategic Management (Management estratgi-
co), Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos]
que separan el objetivo y las tareas de formulacin de es-
trategia ... y aquellos que los combinan" (1979:16). Casual-
mente, quienes han tratado de distinguir los objetivos de
estrategias casi siempre han sido los planificadores,
mientras que quienes subscriben a la de diseo ra-
ras veces lo han hecho. Pero uno no se muy alenta-
do al ver que un autor de planificacin tan notable como
Ansoff (1965) incluy "expansin de lneas de productos"
y "fusiones" en su de objetivos, y Lorange (1980),
de casi la misma importancia, utiliz la palabra "objetivos"
para referirse a "estrategias".* Tal como cualquiera en la es-
cuela de diseo estara encantado explicamos, los valo-
'La primera etapa. ta fijacin de objetivos. sirve fundamentalmente para identificar

las alternativas estratgicas pertinentes. hacia dnde en qu direccin estratgica
deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la organizacin' 0980:31).
72
Figura 3-1.
El MODElO smNER DE PLANIFICACiN ESTRAT~GICA
Premisas Planificacin Aplicar y revisar
J Estudios de 1
J J ! planificacin J j ;
+
Objetivo socioeconmico
organizaconal
fundamental Planes y Programacin y y
~ planificacin

;
Valores de los !
e}1[-t~c,;!t
Misiones de la
programas de
rt!~la.nQJ!!cll!l<;.e
planes de corto
_ 1!;!J1..(:!l
Organizacin
Revisin y
Subobjetivos Metas/objetivos para la
directivos superioresJ - F
ccmpai'la; evaluacin de
SubpoHticas Procedimientos aplicacin de
objetivos, planes
t
Evaluacin de oportunida- ....
polfticas y
estrategias a
Subestralegias Planes tflcticos
Planes
programados
planes
j j
des y problemas largo plazo
extemos e internos; y Il
virtudes y flaquezas de la
ccmpai'lla
t I
I
Pruebas de
factibilidad I~
Fuente: Steiner (1969:33.)
res u objetivos son muy difciles de formalizar. Tal vez sea

por eso que, en gran medida, la as llamada planificacin
estratgica ha sido reducida a poco que la cuantifica-
cin objetivos como medio de con trol.
LA ETAPA DE VERIFICACIN EXTERNA. Una vez que se han

establecido los objetivos, tal como ocurre en la escuela de
diseo, las dos etapas siguientes son evaluar las condicio-
nes externas e de la organizacin. estas
verificaciones segn el enfoque formalizado de la pla-
elemento importante en la revisin de las condi-

ciones externas de la organizacin es el conjunto
nsticos que se realizan respecto del futuro. Desde hace
mucho que los planificadores se preocupan por ellos,
porla incapacidad para predecir 10 que no est a la vista
significa una incapacidad para planear. Por lo tanto "pro-
nostique y prepare" se convirti en lema de esta escue-
la de pensamiento. Se propusieron listados
cubrir cada factor externo concebible, y se desarrollaron
innumerables desde las ms simples (corno los
promedios mviles) hasta las de enorme complejidad. En
aos ms recientes, se torn particularmente popular la
creacin de situaciones, que procura postular estados al-
ternativos la situacin futura de una organizacin. En
los aos '80, la atencin se volvi hacia industria o el
anlisis de la competencia, estimulado en particular por el
libro 1980 de Michael Porter, Competitive Strategy (Es-
trategia competitiva), que se analiza en el prximo
tulo.
LA ETAPA DE VERIFICACIN INTERNA. Tambin dentro de

este enfoque, el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto
a una importante descomposicin. Pero en este caso, tal
vez porque la evaluacin las aptitudes distintivas es ne-
74
LA ESCUElA !lE PLAIIlflCACICN
cesariamente una cuestin de criterio, por lo general el

uso de las tcnicas formalizadas dio lugar a listados ms
simples y distintos tipos de tablas: lo que Jelinek y Amar
han mencionado como "estrategia corporativa mediante
listas de lavandera" (1983: 1) .
ETAPA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIA. Respecto de es-

ta etapa bibliografa planificacin se resarci lo
que haba perdido en la anterior. Como el proceso de eva-
luacin se presta a la elaboracin y cualificacin, abundan
las tecnologas, desde los simples y primitivos clculos de
rdito sobre la inversin, hasta un torrente de tcnicas
modernas como "valoracin de la estrategia competitiva",
"anlisis de , "curva de valor" y diversos mtodos
asociados con clculo del "valor para los accionistas". Tal
como queda evidenciado por sus nombres, la mayora es-
tn orientados hacia el anlisis financiero. "Creacin de va-
lor" se ha convertido en una ","v,,,.,.,,,,,,,,
popular dentro la comunidad de
pada cosas
yel coste de las premisa que subyace aqu
rece ser las compaas ganan dinero administrando
dinero. Hay otra premisa sobre toda la nocin de una eta-
pa evolutiva que tambin debe de haber nacido (co-
mo en la escuela de diseo): que ms que evolucionar o
desarrollarse, las estrategias se delinean en un determinado
momento. Como son varias, tras una evaluacin puede se-
leccionarse una.
LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIN DE LA ESTRATEGIA.

Aqu es donde los modelos se vuelven muy detallados, casi
como si pronto el proceso de planificacin hubiese
atravesado la zona de formulacin estratgica de un tnel
aerodinmico, acelerando hacia el ilimitado de la
En realidad, el ser exactamente
75
al revs: la formulacin debe tener un final abierto, un

proceso divergente (donde pueda florecer la imagina-
cin), mientras que la aplicacin debiera ser ms cerrada
y convergente (para que las nuevas estrategias se encuen-
tren sometidas a limitaciones la en on",1"":'_
cin). Pero debido a la preferencia de la planificacin por
lo formal, es la formulacin la que se vuelve ms constre-
ida, mientras que la aplicacin proporciona la libertad de
descomponer, elaborar y racionalizar a lo largo de una je-
rarqua que se ampla ms y ms. De aqu surge la inevita-
ble asociacin entre planificacin y control.
La descomposicin es claramente la orden del da en
esta etapa. Tal como ha afirmado Steiner: 'Todas las estra-
tegias deben ser divididas en subestrategias tener
10 en la aplicacin" (1979: 177). De este modo, la puesta en
operacin de las estrategias da lugar a todo un conjunto
de jerarquas, -las cuales se cree que existen en distintos ni-
veles y con diferentes perspectivas temporales. Los amplios
planes "estratgicos" a largo plazo (por lo general cinco
aos) tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano
plazo, los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos
a corto plazo, para el ao siguiente. Junto con esto hay una
jerarqua de objetivos, una de presupuestos, una subes-
trategias (corporativas, comerciales y funcionales, en esta
escuela consideradas ms como posiciones que como pers-
pectivas) y una de programas de accin.
Finalmente, todo el mecanismo (objetivos, presupues-
tos, estrategias, programas) es agrupado en un sistema de
planes operativos, algunas veces llamado el "plan maestro".
Intil es decir que esto puede tornarse terriblemente com-
plicado, tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el
ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto
de Investigaciones de Stanford.
El rtulo de todas estas actividades relacionadas con
las operaciones es planificacin, pero tal como se sugiri an-
76
LA ESCUELA DE PLAIUFICACIOII
en realidad muchas veces la intencin ha si-

do el controL presupuesto, subobjetivo, plan operati-
vo y programa de accin est ligado a alguna clase de
dad concreta de la organizacin -divisin. departamento,
sucursal o individuo-, y se que sea llevado a cabo tal
corno se especificado.
FIJAR PlAZOS PARA TODO EL PROCESO. No slo deben

programarse las del proceso, tambin mo-
mentos precisos en que debern ser nevadas a cabo. En su
libro de 1979, Steiner un paso inicial a su modelo,
llamado "plan para planificar". figura 3-3 describe el
proceso (segn eljefe de planificacin) utilizado en
Electric en 1980, entonces de
planificacin Cada ao,
enero y terminaba con 6 de diciembre.
"Para mediados de junio", escribieron Lorange y Vancil,
planificadores en otra gran multinacional diversificada,
"los directivos han preparado una ...."',.......
corporativa y objetivos" (1977:31).
Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor una
mesa, el 14 de junio a las 11 de la maana, trabajando de-
para completar su
Clasificar las jerarquas
Rena esto y con un modelo amplio de

planificacin estratgica. Pero ese modelo alguna vez lo-
gr ir ms all de su propia descomposicin? La figura 3-4
muestra sus principales componen tes, las cuatro jerarquas:
una para objetivos, una una estra-
tegias y la ltima para programas. Est dividida al medio
por una gruesa lnea, porque sa parece ser la diviso-
ria" la planificacin.
77
Figura 3-2.
SISTEMA DE PLANU" PROPUESTO POR EL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES

DE STANFORD
PLAN
ESTRATtGICO
i
I
,
I
PLAN DE DESARROLLO
I
I
I
CORPORATIVO
JURISDICCiN ,:
DE : ,,
MANAGEMENT : ,
I
CORPORATIVO : I
,
,,
I ,,
I
I
,
I
I
Las lineas de :
I puntos indican :
,
I
divisiones : I diversificar
I
mediante Investiga-
I semiautnomas J 1
I cin y Desarrollo
I mltiples -v-
,
I
Plan finaciero
JURISDICCiN
de I&D
DE
MANAGEMENT Plan administra-
CORPORATIVO '---~ tivo de I&D
PLAN DE
OPERACIONES
Stewart 0963: i)
78
Figura 3-3.
CICLO DE PLANIFICACiN ANUAL EN GENERAL ELECTRIC

'Plan de Borrador 'Plan corpora-
Desarrollo de I-...-_ _ _ _r -_ _ _-.---lintegradn in-I-_ _ _ _---lde plan tivo illlfobado
plan corporativo temacional corporntivo y desaffos de
planificacin
30 de enero lB de octubre 14 de noviembre 6 de diciembre
Junta Revisin de ObjetillO a Revisin de

general de estrategia corto plazo presupuesto
managers de sectores corporativo
1B de octubre 25 de junio 9-16 de julio 1 de agosto 24 de octubre 5-1 de noviembre 3 de dICiembre

Desafos de
Desarrollo de
por sectores
Desarrollo de
l'
t Adjudicacin de recursos
planificacin
estrategias
Desafos de Presupuestos
planificacin finales
por sectores
Desarrollo de
planes de UEE
.. Adjudicacin/fijacin de presupuestos
Desarrollo de
Rothschild (1980: 13) estrategies de recursos
Figura 3-4.
CUATRO JERlRQUIAS DE PLANIFICACiN
CONTROL DE DESEMPEO PLANIFICACiN DE LA ACCiN

Jerarqula
de programas
Mana~nt Declaracin de in- Ob~etivos Estrat~a

corporativo genera as (p. ej. torpora Iva
grasos proyectados, rentabilidad d (portfoliol
etc. las inversiones)
11 11
Subobjetivos (p. ej.
II
Estrategi~s
empresanas
crec~~~~~j ga- (posiciones) Programas
de capital
Mafl!litement
funcional
UU
Presu~uaslos fun-
ciona es.al' planes
oper IVOS
1111
Sub-subobjetivos
(p.ej. ingresos,
costes)
1111
Estrategias
funcionales
111
Pr~amas
opera IVOS y de
capital
de
IIIUl IlllH
Management PresuJ1uest~ra
las subunid es y
operaciones planes operativos
S
(p.
la,
..
1111
P~amas
opera II/OS y de
capital
0000000000
Medidas tomadas por la OI1anizaci6n
Mintzberg. 1994.
Por un lado estn las estrategias y programas bajo

tulo de planificacin para la accin. stos se ocupan de to-
mar decisiones de para impulsar determinadas
conductas. Por el otro lado estn los objetivos y presupues-
tos denominados control de desempeo, diseados para eva-
luar los resultados las acciones.
80
LA ESCUELA DE PLANIFICACiN
En modelo completamente desarrollado, los objeti-

vos impulsan la formulacin de estrategias que, a su vez,
generan programas cuyos resultados influyen sobre los
presupuestos con propsito de ejercer control. Ida y
vuelta a de la gran divisoria. La pregunta es si, en
realidad, alguna vez se hicieron esas conexiones o si la
"planificacin estratgica" SlDlpllenrlelrlte
tinario clculo en lo que se
y al presupuesto operaciones capital como mtodo
para decidir la accin.
Premisas de la escuela de planificacin
acept todas las de la es-

cuela de diseo, salvo una y media. Pero stas marcaron
una diferencia considerable. Primero, tal como hemos vis-
modelo era el mismo pero, por prescripcin, su eje-
deba ser altamente casi en el lmite lo
"""'''''''AV. De esta manera, modelo
simple e informal de la escuela de diseo se convirti en
una compleja secuencia etapas.
Por debajo de todo ejercicio estaba SUposlclon
produzca una de componentes segn lo
especificado, mntelas de acuerdo con anteproyecto y
tendr como resultado producto final (la estrategia). En
el anlisis proporcionara sntesis, la "inno-
podra ser "institucionalizada", tal como lo
Jelinek (1979) en su estudio de planificacin estratgica
para Instruments, donde traz un paralelo entre la
programaclOn la estrategia de los planificadores con-
y la del trabajo fabril,
atrs Frederick TayJor y sus "expertos en eIllClenClla
En cuanto a la media premisa, el principal directivo
siendo el arquitecto de estrategia ... en princi-
81
pio. Pero en la la tarea de este arquitecto no era

tanto disear los planes estratgicos como aprobarlos.
to se debi a que junto con la planificacin llegaron los
planificadores, quienes de acuerdo con esta escuela son
los principales actores del proceso. Por ende, una publica-
cin inst a los planificadores a la participacin de
los principales directivos en las cuestiones clave, slo en las
cuestiones clave", cuatro por ao en una in-
dustria siderrgica! (Pennington, 1972:3).
El nfasis puesto en la descomposicin y la formaliza-
cin significaba que las actividades que reciban mayor
atencin eran las relacionadas con las operaciones: en es-
pecial, tal como hemos visto, ruar plazos, programar y pre-
supuestar. Por el contrario, no se deca prcticamente na-
da respecto de la verdadera creacin estrategias. Como
consecuencia, muchas veces planificacin estratgica se
a un 'Juego de cifras" de control de desempeo.
poco tena que ver con la estrategia.
Para resumir las premisas de la escuela de planifica-
cin:
1. estrategias deben provenir de un proceso contro-

lado y consciente de planificacin formal, separado
en etapas claras, cada una de ellas delineada a travs
de listados y sustentada por tcnicas.
principio, la responsabilidad por ese proceso
neral descansa en el directivo superior; en lo que se
refiere a su ejecucin prctica, los responsables son
los encargados de planificacin.
3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen
completamente acabadas, listas para hacerse explci-
tas de modo que puedan ser aplicadas prestando mi-
nuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, pro-
gramas y planes operativos de diversos tipos.
82
LA ESCUELA DE PLAIIIFICAC Ill
Algunos desarrollos recientes
Aunque parte de esta bibliografa ha girado en

torno a los modelos presentados anteriormente, ha habido
otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero ms
centrados en la aplicacin. Analizaremos brevemente a
dos en particular planificacin situaciones y con-
trol y tambin presentaremos algunos co-
mentarios de uno de los autores de este libro, sobre el pa-
pel de los planificadores. (Otros desarrollos, a la
y cultural, analizados en las
secciones destinadas a poder y cultural res-
pectivamen te.)
DE SITUACIONES. La situacin, una

en "arsenal del , para citar a Porter
(1985:481), se funda en la premisa de que si uno no pue-
de pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad
posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el
blanco.
despert una buena dosis in ters desde que
un artculo Pierre Wack (1985) describiera un
de creacin de situaciones en Royal Dutch Shell, antici-
pando la naturaleza (si no momen to) del drstico au-
mento en el internacional del petrleo ocurrido en
1973. Wack describi la complejidad y la sutileza del
cicio, el cual dependa del criterio ms all de un simple
anlisis formal. Segn sus palabras: "menos cifras y ms dis-
(84).
de disponen los planificadores no es
mitado; necesitan las suficientes situaciones como para cu-
brir todas las contingencias importantes posibles, y al mis-
mo tiempo que sean lo bastante pocas como para que re-
sulten (literalmente).
gunta de hacer con ellas:
83
SAFARI AlA ESTRATEGIA
a la ms beneficiosa, compensadas, mantenerse flexibles,

realidad alguna? (Porter, 1985). Tambin la
convencer a los directivos que hagan lo
que parece mejor en una dada, un problema al
cual Wack dedica una atencin considerable. Cambiar la
visin del mundo que tienen los managers result ser "una
tarea mucho ms exigente" que la misma creacin la
tuacin (84). Pero vali la el esfuerzo.
Cuando cambia el mundo, los managers necesitan al-

guna comn de ese nuevo mundo. De otro modo, las
decisiones descentralizadas resultarn en una anar-
qua directiva. Las situaciones expresan y comunican esta pers-
un entendimiento compartido por todas las par-
tes de la organizacin sobre las nuevas realidades (89).
Adems, contribuyen a abrir perspectivas, de modo

que todo el ejercicio tambin puede ser visto como una
actividad creativa estimulante, incluso aunque ninguna si-
tuacin se aplique a la perfeccin. En estos sentidos, la
creacin de situaciones puede ser descrita a lo sumo como
planificadora, en lugar de ser un plan en porque la
no es tanto formalizar la generacin de estrategia
como perfeccionar la manera en que los directivos lo ha-
cen.
CONTROL ESTRATGICO. es un tema que cada vez

concita ms inters. Aqu lo ms eviqente es el control de
la estrategia misma: mantener a las organizaciones en sus
carriles proyectados, lo que Simons ha denominado "la vi-
sin ciberntica" (1988:2). En nuestra crtica argumenta-
remos que, en realidad, lo que ha sido
nado planificacin equivale a esta de control
gico. Ms all de esto, la imagen del control estratgi-
co como un medio para revisar y aceptar estrategias pro-
puestas.
84
En su libro "Estrategias y estilos: papel del centro en

el manejo corporaciones diversificadas" (Strategies and
Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corpora-
tions, Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratgi-
co de esta manera, como uno de tres disponibles
para las centrales una compaa diversificada y
multiempresaria.
1. aqu la oficina central participa

en muchas de decisiones estratgicas clave de empresas
individuales (por el bien la corporacin como conjunto). Es-
te estilo es compatible con la escuela de planificacin, la
cual el centro como oficina organizadora para, median-
te un anlisis minucioso, determinar se coordinarn y
redistribuirn los recursos entre las empresas.
2. Control este definido una partici-

pacin mnima del centro u oficina corporativa en la t-TeltCWn
de estrategia. La responsabilidad es transferida a la empresa
individual dentro de la corporacin. El centro mantiene el con-
trol principalmente a travs de la ftjacin de presupuestos a
corto
3. Control ste es un estilo hbrido, que comprende
a la vez la autonoma de la unidad empresaria y la promocin
de los intereses corporativos. La responsabilidad por la estrate-
gia descansa dentro de la divisin, pero en definitiva las
mas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. centro
utiliza l/revisiones de planificacin para probar la lgica, de-
tectar argumentos dbiles y estimular a las empresas para
eleven la calidad de su pensamiento estratgico" (1987:
Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto
(con las miras financieras puestas en un proceso de fijacin de
presupuesto por separado), controla el desempeo de la empre-
sa en base a hitos estratgicos, como participacin en el merca-
do y presupuestos (75).
85
Ms Goold, Cambpell y Alexander

(1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiem-
presaria mediante una metfora "familiar": existen dife-
rentes funciones dentro de la familia, para los padres (ofi-
cinas centrales) y los hijos (empresas). Por supuesto, las
metforas no siempre son sin duda sta
te sobre el control las divisiones por
parte las oficinas centrales corporativas.
Los padres necesitan equilibrar y estmulo con control

y disciplina. Tambin deben reconocer que las empresas (los hi-
jos) cambian y maduran con el tiempo, y que una relacin que
puede haber funcionado bien en los primeros aos, probable-
mente necesite transformarse a medida que crezcan. A las em-
presas (los hijos) les gusta saher cul es la posicin que ocupan
ante sus padres, incluyendo lo que ser considerado como un
buen y mal comportamiento ... Los padres tienen un papel im-
portante en la creacin de un ambiente familiar donde se fo-
menten las relaciones entre las empresas (los nios),
y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47).
En otro artculo, publicado en 1990, Goold y Quinn

encontraron evidencias que "en la prctica ... pocas
compaas ... identifican medidas de control estratgico
formales y explcitas [para vigilar los progresos estratgi-
cos y asegurar la aplicacin de los planes pertinentes] y
las incorporan a sus sistemas de control" (43). Requie-
ren "una concepcin ms amplia del control estratgico,
de modo que entre los resultados y
los planeados no conduzcan a modificaciones en
los actos de los individuos, sino tambin al cuestiona-
mien to de las premisas del mismo plan" (46). Su propia
encuesta de las 200 compaas ms grandes de Gran Bre-
taa "revel que slo una pequea cantidad de las em-
(11 por ciento) afirmaban emplear un de
control del tipo completamente desarrolla-
do" (47).
86
Pero esto bastante lejos?

de evaluar xito en la
obtenidas, y luego comprobar si las mismas
realmente funcionaron en la prctica. Pero qu ocurre
con evaluacin las estrategias obtenidas que no
proyectadas las emer-
Dicho de otra manera, el control estratgico debe am-

pliar su alcance all de la planificacin estratgica.
ser deliberadas resultar
en la matriz la figura 3-5, las
estrategias tambin pueden ser efectivas,
que deliberadas, se hayan
apl.1CalOO con xito, ser un Lo que
desempeo la organizacin, no de su planifi-
Un libro sobre control

tibIe con este enfoque, es "Palancas
los managers para utilizar de control in-
de modo impulsar una
(Leven 01
trol Systems to Drive Strategc Renewal), de Robert Simons
(1995). Al definir sistemas de control de U H. . . .'."' __
ment como "las rutinas formales, en la informa-

y los procedimientos usados los directivos
mantener o alterar patrones en actividades
(5), introduce cuatro palancas
un y una orientacin
[34]), sistemas lmites (los establecen
a la accin), sistemas control diagnstico
(mtodos de ms convencionales "para
rar un logro los objetivos" [59], "las
de la
..... ut.a<J estratgica" [90J) Y sistemas
interactivo.
87
Figura 35.
AMPLIAR EL CONTROL ESTRATGICO
Estrategia pretendida realizada?

sr No
txito
premeditado emergente
sr (viva el (viva el
racionalismo) aprendizaje)
Estrategia
realizada
con xito?
Fracaso de la Fracaso de
No premed tae in todo (vuelva a
(eficiente pero intentarlo)
no efectivo)
Mintzberg 0994:360)
A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control

diagnstico, Simons afirma que los directivos les prestan
poca atencin, que se concentran ms en los control in-
teractivo. A de los primeros, estos "estimulan la
investigacin y el aprendizaje, permitiendo que surjan
nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organiza-
cin los participantes responden a las oportunidades y
amenazas que perciben" (91). directivos
tienden a seleccionar una ellas, a la que prestan
dal y la utilizan para en forma
regular y personal en las actividades de decisin de sus su-
bordinados" (95).
su estudio de treinta empresas norteamericanas de
productos para salud, idenfic cinco estos
temas: de administracin de proyectos, de planificacin
ganancias, presupuestos de rentabilidad de marca, sistemas
88
de inteligencia (para reunir y difundir informacin

entorno) y de desarrollo humano (referidos a plani-
carrera, administracin por objetivos, etc.).
"facilitan y dan forma al surgimiento nuevas estrategias".
Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de ac-

cin. Al nivel empresario, incluso en ausencia de planes y objeti-
vos formales, los managers que los utilizan son capaces de impo-
ner coherencia y procesos de creavos. Las me-
didas tcticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fu-
sionarse en un patrn cohesivo que responde a las incertidum-
bres y que, con el tiempo, pueden convertirse en es-
trategias realizadas (155).
Los problemas imprevistos de la planificacin
La planificacin se top con problemas a

princIpIOs los '80, cuando se redujo la actividad en mu-
chas compaas. ejemplo ms drstico su
en General Electric, compaa que "literalmente escri-
bi el libro sobre el tema" (Potts, 1984).
Business Week document los problemas en informe de
tapa el 17 de septiembre 1984. "Tras ms de una dca-
da de una influencia dictatorial futuro las
del planifica-
dor estratgico puede estar llegando a su fin", exclamaba
la revista. "... Pocas de las estrategias supuestamente bri-
llantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con
xito". Para Business Week, el cataclismo era "nada menos"
que "una batalla entre planificadores y mana-
gers" (1984:62). La historia Electric dominaba
el artculo, ya que esta empresa tena la tradicin de pla-
nificacin estratgica casi desde su mismo comienzo.
Business Week contaba esta historia a princi-
pios los '80, poco asumir como y
89
CEO, Jack Welch desmantel

tratgica. Finalmente, del Grupo
sario de Grandes Electrodomsticos "tom
empresa, arrebatndosela a una 'burocracia solitaria' de
planificadores" (62). Para 1984 ya no quedaban planifica-
dores en esa divisin.
indicios de problemas en de la ...............-
cacin nunca haban estado ausentes. De hecho en 1977,
doce aos antes la publicacin de su libro "Estra-
tegia corporativa", Igor Ansoff, su defensor ms entusiasta,
escribi que Ha pesar que la de planificacin
estratgica existido veinte aos, la mayora
las firmas embarcadas en planificacin
de largo mucho menos amenazante y perturbado-
ra" (1977:20). Los problemas no desaparecieron despus
1984. "Apogeo y cada la planificacin estratgi-
ca" (Rise and Fall 01 Strategic Planning) , en cual se basa es-
te captulo, Mintzberg (1994) document evidencia que
se acumulaba contra el proceso, incluyendo artculos de la
prensa popular y hallazgos empricos de la investigacin,
la cual contiene una larga serie estudios u .... '" ........., .. v"
probar la planificacin estratgica no sirve.* Los
te pecados capitales la planificacin estratgica" de Wil-
son, reproducidos en el siguiente cuadro, resumen algu-
nos de los problemas que haban socavado el
"'''IJU'''''''.a de los planificadores ante esta evidencia
ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los son
intiles, pero el proceso de planificacin siempre es indis-
pensable" [Steiner y Kunin, 1983: 15]) hasta diversas for-
mas de elaboracin (la de una so-
fisticada, un anlisis etc.), siempre como un
Ver revisiones de Bresser Bishop. 1983; Shrader. Taylor y Dalton. 1984; Lorange.
Boyd. Para ms datos sobre la historia de General Electric, ver
mo,mo"h 1986 y Wi IsDn, 1994.
90
ESCUELA DE I'lUlflCACIN
esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se su-

be la Pero reaccin ms frecuente ha recu-
rrir a serie de "dificultades" de planificacin, par-
ticular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afin al
proceso en la organizacin.
Sin embargo, seguramente ninguna tcnica jams ha
solicitado tanta atencin por parte directivos como
la planificacin. Adems, no sera igualmente pre-
guntar clima la planificacin puede ade-
cuado para ciertas otras clases de creacin de estrategia? Y
qu hay de los ambientes afines a la planificacin? Siem-
pre son efectivos para la creacin de estrategia?
como hemos la planificacin puede socavar
el compromiso con creacin de no los
managers intermedios sujetos a sus controles centraliza-
dos, sino incluso el de los directivos superiores que pue-
den ser pasados por alto en el proceso. Alguien ha cono-
cido a manager tras todos los
nos de planificacin haya dicho: "Vaya,
qu Estoy impaciente por llegue que
viene para volver a hacerlo!"
Por su misma naturaleza, los planes estn diseados
para promover la inflexibilidad: se para establecer
una orientacin clara, imponer estabilidad or-
ganizacin. El proceso mismo puede favorecer cambio
gradual y una orientacin a corto plazo. Recordemos que
la planificacin se realiza en torno a categoras que ya exis-
ten en la organizacin, como estrategias corporativas, co-
merciales funcionales establecidas, como es-
tructurales existentes torno a cuales se to-
do el proceso). Esto no facilita la tarea de cambiar las ca-
tegoras, cuestin en la cual se basa toda la verdadera
transformacin estratgica. Por supuesto, las organizacio-
nes dominar categoras, ejemplo creando
fuerzas operantes entre distintas Pero medida
91
LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACiN

ESTRATGICA
(Wilson, 1994:13)
1. El se hizo cargo del proceso. Esta situacin surgi porque los

CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una
nueva funcin, en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-
co creado por la indiferencia del management intermedio ante una
nueva y en parte debido a la arrogancia y a la funda-
cin de un imperio. Como resultado, el personal de planificacin sue-
le dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia,
convirtindolos en poco ms que de aprobar ...
2. El proceso domin al personal. Las metodologias del proceso se torna-
ron cada vez ms complejas. El personal puso demasiado nfasis en el
anlisis, y demasiado poco en las verdaderas ideas . El
pensamiento estratgico fue igualado a la planificacin estratgica ...
Jack Welch, presidente y CEO de GE, describi grficamente el resul-
tado: "Los libros se vuelven ms las impresiones ms so-
fisticadas, las tapas ms duras y los dibujos
3. Prcticamente, los sistemas de planificacin estaban diseados pa-
ra no producir ningn resultado ... La principal falla de diseo se ba-
saba en negar o rebajar el como planificadores de los mismos
ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia ... La actitud de mu-
chos estuvo ejemplificada por la enfadada de uno de ellos.
"La matriz eligi la estrategia ... que ella la aplique!' El otro defecto
de diseo fue el fracaso para integrar el sistema de planificacin es-
t,,,,'tn,..,,, con el de lo cual produjo una que
no impulsaba la accin.
4. La planificacin se centr en el juego ms emocionante de las fusio-
nes, y desinversones a expensas del desarrollo del ne-
gocio principal. En parte, este problema del signo de los tiem-
pos. Pero tambin se produjo por el uso inapropiado de las herra-
mientas de planificacin ...
5. Los procesos de planificacin no lograron desarrollar verdaderas al-
ternativas estratgicas ... Los planificadores y ejecutivos se apresura-
ron a adoptar la primera que 'satisfaca' cumplia con
ciertas condiciones bsicas de una manera No hicieron
ningn esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternati-
vas antes de tomar una decisin. En consecuencia. las compafas
tendieron ms a por descarte que por eleccin.
(contina)
92
LA ESCUElA DE PLANIFICACiN
lOS SIETE PECADOS (Continuacin)
6. La descuid6 los y culturales

de la estrategia ... En forma correcta, el proceso se centr en el am-
biente externo, pero lo hizo a expensas del ambiente interno que re-
sulta critico en la etapa de aplicacin.
7. La previsin nica fue poco para en una era de
reestructuraci6n e incertidumbre ... Las compalas todavia tendfan a
basarse en una nica. La planificacin basada en situacio-
nes, todava era ms la excepcin que la regla ... Los basados
en [una previsin nica] sufrieron una creciente indefensin ante las
sorpresas ... Como las de planificacin suponran un solo fu-
turo que, casi siempre, apenas si era una variacin de una ex-
trapOlacin de tendencias pasadas, habla una tendencia inherente a
favor de continuar con una de impulso'
que se derrumban las categoras, lo mismo ocurre con la

nocin de formacin de estrategia como proceso formal
(es decir planificado). Por lo tanto llegamos a la conclu-
sin Robert profesor operaciones de manage-
ment en Harvard, afirma "los de lnea
no se por el funcionamiento de la planifica-
cin estratgica, sino por los aspectos dainos de su fun-
cionamiento correcto" (1985: 111).
las falacias de la planificacin estratgica

U n experto ha sido como que
las muchas dificultades que se presentan en su camino a
gran Por lo aqu consideraremos las falseda-
des de la planificacin estratgica -tres en particular- que,
segn nuestro entender, se combinan en una sola fa-
lacia. Queremos dejar en que nuestra crtica no se
a la planificacin sino a la planificacin estratgica, a
93
SAFAR I A LA ESTRATEGIA
idea que la estrategia puede ser desarrollada en un

ceso estructurado y formal. (La planificacin en s misma
tiene otras funciones tiles en las organizaciones.)
LA FAlACIA DE LA PREDETERMINACIN. Para errlD<:Lrcan.e

en la planificacin estratgica, una organizacin debe ser
de pronosticar el rumbo que su entorno,
controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De
otro modo, no tiene sentido establecer el curso de accin
inflexible que constituye un plan estratgico.
1965, Igor Ansoff escribi en "Estrategia corporativa"
que "Debemos remitirnos al perodo durante el cual la firma
es capaz de construir previsiones con una precisin por
ejemplo, ms o menos 20 por ciento como horizonte planifi-
cado de la firma" (44). Extraordinaria afirmacin I Ya que,
cmo podramos hacer para pronosticar la previsibilidad?
En realidad, sobre indican to-
lo contrario. Aunque ciertos patrones repetitivos (por
PREVISiN: CMO DIJO?
.. "La energa atmica puede ser tan conveniente como nuestros explosi-
vos pero tiene pocas de producir algo ms pe-
ligroso" (Winston Churchill, 1939)
.. "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores:
(Thomas J. Watson, de IBM, 1948)
.. "Los rayos X son un engao. (Lord Kelvin, 1900)
.. 'Ni en mil aos el hombre lograr volar." (Wilbur Wright, 1901) (de
1983)
tem en un peridico sudafricano: 'Antes de partir conviene un

pronstico meteorolgico, ya que las condiciones climticas son extrema-
damente imprevisibles." (En Gimpl y Dakin, 1984: 125)
Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950:

"Ao tras ao, los inquietos y quejosos venran a mr con horrendos prons-
ticos sobre el estallido de la guerra. Los todas las veces. Slo me
equivoqu en dos ocasiones.'
94
LA ESCUElA DE PLANIFICACiN
ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles, acuer-

do con Spiro Makridakis, uno de los principales
en este campo, la previsin de discontinuidades es
"prcticamente imposible". cuadro Cmo
dijo?") Segn su opinin, "muy poco o nada" puede hacer-
se "aparte de estar preparados, en un sentido general, pa-
ra ... reaccionar rpidamente una vez se producido
una discontinuidad" (1990:115). lo tanto, para la pla-
nificacin, la nica esperanza radica en extrapolar las ten-
~'VAA~""'" presentes y esperar que todo salga bien. Por des-
gracia, ese bien" poco habitual: "La n n... " " "
a largo plazo (dos o ms) es notablemente inexacta"
(Hogarth y Makridakis, 1981:122).
planificacin estratgica no slo requiere un segui-
miento de pronsticos, sino tambin estabilidad duran-
te la de mundo
inmvil mientras se despliega el proceso de planificacin.
Recuerda esos programas los cuales, por ejemplo,
15 una nueva estrategia? Uno
podra el da 16
(en especial si son I~""'<J"'V"',,",
de planificaciones).
Las buenas estrategias no se fijan en un programa,
concebidas de manera Pueden producirse en
cualquier momento y en cualquier lugar en una organiza-
cin con capacidad de adaptacin. Si la estrategia significa
estabilidad (como plan el futuro o modelo sacado del
pasado), entonces su creacin
inesperada.
LA FAL;\CIA DE lA SEPARACIN. Tal como hemos mencio-

Marianne Jelinek desarroll una cuestin
resante en su libro llamado "Institucionalizando innova-
cin" (lnstitutionalizing lnnovation). All deca que la plani-
ficacin estratgica ha sido al ejecutivo lo que trabajo
Frederick Taylor a las plantas fabriles. Ambos se dispusie-

ron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una
conducta sistemtica. tiA travs de los sistemas administra-
tivos se vuelven posibles la planificacin y la poltica, por-
que los capturan conocimientos sobre la tarea ... n
lo tanto, "ahora se vuelven posibles el verdadero ma-
nagement por excepcin y la orientacin poltica real, s-
lo porque los directivos ya no se encuentran completamen-
te inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139).
nr''',,''r1n de otra manera, si el se ocupa de pen-
sar, entonces el pensamiento estar separado de la ac-
CIon, estrategia las operaciones (o "tcticas"), la for-
mulacin de la aplicacin, los que piensan de los que ha-
cen y los estrategas de los objetos sus estrategias. Es de-
cir, los directivos deben conducir por control remoto.
Por supuesto, trampa en conseguir la informa-
cin importante all arriba, de modo que los directivos su-
periores puedan estar informados sobre las consecuencias
de aquellos detalles de "all abajo" sin tener que enredar-
se en ellos. Y se supone que eso debe lograrse a travs de
"datos fuertes", agregados cuantitativos de los "hechos" de-
tallados de la organizacin y su contexto, bien empaqueta-
dos para su uso inmediato. De esta "la
\.."U"'\..L"a
cutivos y planificadores- en condiciones formular

de modo que todos los dems puedan dedicarse a la apli-
cacin.
Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los
directivos que se apartan y los planificadores ensimisma-
dos no slo generan malas estrategias, no generan ningu-
na estrategia en absoluto. Observemos de esas or-
ganizaciones gente que busca una visin, en me-
dio de toda su planificacin estratgica, y por lo general
encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que
indican los planificadores: permanecer sentados en sus
oficinas, desconectados los detalles.
96
mes de investigaciones de marketing en

cuestas de opinin en el gobierno,
tienen tantos problemas para proponer
La creacin efectiva de estrategia conecta
con el pensamiento, lo cual a su vez vincula la ""pU'-''''''-'''U''
con la formulacin. Pensamos para poder U""I.u.u.
a dudas, pero tambin actuamos para poder
mos distintas cosas, y gradualmente
vergen en patrones que se
no es alguna clase de conducta Cat>fl4Cn(}Sa
sorganizadas, sino la propia
tgico. (Ver De Geus, 1988, la funcin de
planificacin en Shel1, en "Planificacin como aprendiza-
je" [Planning as Learning].)
Esta clase de
mane-
FAlACIA DE lA
hacerlo?
de estratgi-
"empresario genial?"
97
EL COSTADO DItBIL DE LOS "DATOS FUERTES"

(adaptado de Mintzberg, 1994:
la creencia de que los managers estratgicos y sus sistemas de pla-

nificacin pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una pre-
misa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. El
mundo complicado de ruidos rumores, interferencias, impresio-
nes y hechos debe reducirse a los datos firmes, endurecidos y sumados de
modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digeri-
ble. En otras palabras, los sistemas deben lograrlo, ya se los llame
landa los trminos usados a lo largo de los aflos) 'tecnologla de informa-
cin', 'sistemas de informacin , "sistemas expertos', 'sistemas
totales' o los simplemente denominados 'sistemas de informacin de ma-
nagement' (SIM). Por desgracia, con frecuencia los datos fuertes de que
dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente dbil.
1. Muchas veces, la informac6n fuerte tiene un alcance limitado, ca-
rece de y no logra acompaar importantes factores que no son econ-
micos ni cuantitativos. Gran parte de la informacin importante para la crea-
cin de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. la expresin
en el rostro de un el estado de nimo en la fbrica, el tono de voz de
un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir informacin para el
directivo, pero no para el sistema formal. Por eso, en general, los managers
dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de informacin per-
sonales, que inCluyen redes de contactos y toda clase de informantes.
2. Gran parte de la informacin fuerte est demasiado clasificada
como para ser usada efectivamente en fa creacin de estrategia. la solu-
cin obvia para un directivo recargado de informacin y presionado a de-
dicar el tiempo necesario para es agrupar los datos por tema.
Antes de 1980, General Electric proporcion un ejemplo excelente de es-
ta clase de pensamiento. Primero introdujo 'Unidades Estra-
fAo',('","- (UEE) en las divisiones y departamentos, y 'Sectores' en las
mismas UEE. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasifi-
cacin para permitir que los directivos recibieran la informacin
necesaria rpidamente. El problema es que en el proceso se pierde mu-
cho, con frecuencia la misma esencia de la informacin. En realidad, con
datos provenientes de seis cunto era lo que los directivos su-
periores de GE pOdlan saber sobre la compleja organizacin que encabe-
zaban? Est muy bien eso de ver los pero siempre y cuando no
pase nada entre los rboles. Tal como coment Richard Neustadt, quien
estudi los hbitos de recopilacin de datos de varios presidentes nortea-
mericanos: "No es la informacin de tipo lo que ayuda a un
dente a ver los intereses personales: tampoco los sumarios, las encuestas
(Contina)
98
LA ESCUELA DE PUlflFlCllCI6N
El COSTADO DtBIL ... (Continuacin)
ni las insulsas. Ms bien ... son los retazos de los detalles t;;m'1mll"-<:
que, conectados en su mente, iluminan los costados ocultos de las cuestiones
que son ante l... Debe volverse el director de su central de
mtj:l,IOF!nl'l;" (1960: 153-154, itlicas agrl~gacjasl.
3. Mucha informacin fuerte I/ega demasiado tarde como para ser utili-
zada en la creacin de estrategia. Una informacin requiere tiempo para tornar-
se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias, sucesos y funciona-
mientos aparezcan como "hechos'; ms tiempo para que esos hechos sean reu-
nidos en informes, y todavra ms si esos informes tienen que ser presentados
un programa predeterminado. Pero la creacin de estrategia tiene que ser
un proceso activo y dinmico que, con se despliegue r:mirl;n,,"
como reaccin inmediata a un estimulo; los directivos no pueden esperar a que
la informacin se torne fuerte mientras sus se de valio-
sos clientes.
4. Finalmente, una porcin sorprendente de la informacin fuerte es pa-
co fiable. Se supone que la informacin dbil es poco fiable, que est a
toda clase de inclinaciones. Por el contrario, se considera que la informacin
fuerte es concreta y precisa; despus de todo, ha sido transmitida y almacena-
da electrnicamente. En realidad, la informacin fuerte puede ser mucho peor
que la dbil. En el proceso de cuantificacin siempre se pierde antes de
que se activen los electrones. que haya producido una determina-
cin cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una
o un recuento de en una universidad- sabe cunta distorsin
tanto intencional como no intencional. Tal como describe Eli
Devons (1950: Cap. 7) en su fascinante relato sobre la planificacin de la pro-
duccin de aeronaves britnicas durante la Segunda Guerra Mundial, a pesar
de 'las arbitrarias que se hicieron" en la recopilacin de
"una vez que se determinaba una cifra ... pronto llegaba a ser acemacla
como la 'cifra acordada', ya que nadie tenfa un argumento racional para demos-
trar que era errnea ... Y una vez que las cifras recibfan el nombre de 'estadfs-
tieas', adquirfan la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras"
Por supuesto, la informacin dbil tambin puede ser especulativa y su-
frir distorsiones. Pero ante el rumor de que un cliente ha sido visto
almorzando con alguien de la y el hecho de el ma-
ana, manager de marketing dudarfa en actuar basado en el rumor? Ade-
ms, un solo comentario de un cliente disgustado puede valer ms que todos
los datos extrafdos de las de marketing, porque aunque estos
ltimos pueden identificar un es el primero el que la
solucin. En general, segn nuestra opinin, aunque los datos fuertes poseen
la de brindar informacin al intelecto, son los dbiles los que gene-
ran la sabidurfa.
99
(McConnell, 1971 :2). La innovacin realmente puede ins-

titucionalizarse? y, fundamentalmente, un anlisis seme-
jante es capaz de proporcionar la sntesis
Recordemos la planificacin estratgica no ha sido
como una ayuda para la creacin de estrategia,
como alguna clase de apayo para los procesos directivos na-
turales (incluyendo la intuicin), sino como una creacin
de estrategia que ocupa el lugar de la intuicin. Desde hace
mucho que los defensores de esta escuela aseguran que
ta es la "mejor manera" de crear una estrategia. Sin embar-
go, a diferencia de Frederick Taylor, quien acu la frase,
los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que
procuraban cambiar. Simplemente supusieron que la mejor
prctica era la suya. El CEO "puede poner en peligro
mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamien-
to si no sigue firmemente la disciplina de la pla-
nificacin estratgica ... " escribi Lorange en 1980, sin
cer ninguna evidencia que apoyara sus palabras.
Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de pla-
nificacin estratgica tan populares, y buscar el que explica
cmo se crean las estrategias en realidad. No lo encontrare-
mos, porque los autores nunca lo explicaron. En medio de
toda la promocin sobre la necesidad de desarrollar estra-
tegias en un proceso planificado, nunca nadie explic c-
mo poda recrearse el pensamiento de esos empresarios ge-
niales, ni siquiera el de los estrategas competentes comu-
nes. A lo sumo insertaron cuadros con ttulos como "com-
prender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow, 1972).
Muy til! No se captura un fenmeno mediante el simple
recurso de ponerle un rtulo en un grfico.
Las investigaciones (tal como veremos en captulos
posteriores) nos indkan que la creacin de estrategias es
un tremendamente complejo que comprende los
procesos sofisticados, sutiles y a veces subconscientes
del conocimiento humano y social. stos recurren a toda
100
clase fuentes de informacin, muchas de las cuales no

son cuantificables y slo resultan accesibles estrate-
gas tienen en suelo. Son procesos que no
guen ningn programa predeterminado ni ninguna huella
establecida. Inevitablemente, los estrategas efectivos
ben ciertas cualidades sobresalientes y, aunque actan en
forma premeditada, suelen dejar lado los planes
como visionarios informales. Bajo
ma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o
desafortunados, junto con el reconocimiento de patrones
inesperados, el aprendizaje juega un papel clave, si no el
en desarrollo de nuevas estrategias. Por
consiguiente, sabemos que el proceso requiere ideas, crea-
tividad y sntesis,justamente lo que desalienta la formaliza-
cin de la planificacin. diferencia de la opinin de
range, bien podramos decir que los CEOS pueden poner se-
en peligro las perspectivas del pensamiento estra-
tgico al obedecer la disciplina de su planificacin.
fracaso de la planificacin estratgica es fracaso
de la formalizacin, de sistemas que deben cumplir mejor
que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas.
de la previsin para pronosticar discontinuida-
des, de la institucionalizacin para proporcionar innova-
Clon, los datos fuertes para sustituir a los dbiles, de los
programas cerrados para responder a los factores dinmi-
cos. Es que los sistemas formales son capaces de
cesar ms informacin, al menos la en con-
diciones consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nun-
ca podrn internalizarla, comprenderla, sintetizarla.
Hay extrao respecto de la formalizacin, algo
por lo cual la una actividad puede per-
derse simplemente en su especificacin. Como seres hu-
manos, muchas veces creemos haber capturado un proce-
so slo porque lo hemos dividido en las partes que 10 com-
ponen, y porque hemos determinado procedimientos
101

Safari A La Estrategia (11-101)

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El siguiente material se reproduce con fines estrictamente acadmicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de PREVISION Y PENSAMIENTO

DIGITALIZADO EL 24 SEPTIEMBRE DEL 2016 CON FINES ACADMICOS

cionaba bien. "Por

del safari, esperamos

"Para ser absoluta1l'1.ente franco, no para nada tan inteligente

Para comenzar, una fbula a la que se hace referencia con fre-

Eran seis hom bres de I ndostn

El segundo, al palpar el colmillo,

El tercero se aproxim al animal,

El cuarto extendi6 la mano con ansiedad

El quinto fue a dar con la

Que lo aquel que

El sexto apenas habla empezado

Y as! estos hombres de Indostn

trompas. El impedimento la tiene una ventaja

LAs ESCUELAS. Por lo tanto, en uno de los ca-

Escuela de diseo: la estrategia como un proce-

En una interesante cartograffa alternativa, Martiner (19961 ha dividido el campo en teo-

Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cua-

res. Para la escuela aprendizaje, mundo es .... '-~ .. 'a"~au,v

Estas escuelas han aparecido en distintas etapas

Una revisin de campo

la ltima palabra de la cita debera cambiarse "toda

bliogrfica. Tratamos de cubrir material

cativo. No expresamos ninguna predileccin semejante en

Cinco "P" para la estrategia

Es parte de naturaleza humana buscar una defini-

por lo menos cinco (Mintzberg, 1987).

ESTRATEGIAS HACIA ADELANTE Y HACIA ATRS

La <:>d."t cri", como plan (proyectado)

La estrategia como modelo (realizado).

Ahora bien, ambas definiciones parecen ser vlidas:

Por lo tanto pregunta importante es la es-

da, luego otro hotel urbano con un restaurante, ms

ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES

Como sugerimos anteriormente son pocas, o ningu-

ejercer control a la vez que se fomenta el aprendizaje.

adentro (al interior de la

Estrategia como perspectiva

U na vez ms, las dos definiciones. McDo-

CAMBIAR DE POSICiN YPERSPECTIVA

La estrategia como perspectiva

McMuffin McDuckling ti I'orange

Por tenemos cuatro

Estrategias para mejor y para peor

l. "La una direccin."

Desventaja: la orientacin estratgica tambin pue-

LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: REAS DE ACUERDO

La concierne tanto a la organizacin como a su ambiente.

"La concentra el esfuerzo."

consideraban aisladamente. necesario compren-

Funcionamos mejor cuando podemos dar por senta-

estrategia tiene sus en la estabilidad, gran de

Management estratgico como disciplina acadmica

LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD

e ... La ausencia de estrategia no siempre est asociada con el fracaso

su mayor parte, la enseanza del management es--

pensar en el management estratgico. Algunas de estas es-

Es posible que, en s, el campo del management estra-

11 Caballeros, reunamos nuestras experiencias. 1/

in lugar a dudas, la de diseo representa la

estratgico, por qu alcanzaron tanta influencia y qu pa-