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Safari a La Estrategia

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Sections

  • Una revisión de campo
  • Cinco "P" para la estrategia
  • Management estratégico como disciplina académica
  • Orígenes de la escuela de diseño
  • El modelo básico de la escuela de diseño
  • Premisas de la escuela de diseño
  • Crítica de la escuela de diseño
  • La escuela de diseño: contextos y contribuciones
  • El modelo básico de planificación estratégica
  • Clasificar las jerarquías
  • Premisas de la escuela de planificación
  • Algunos desarrollos recientes
  • Los problemas imprevistos de la planificación
  • Las falacias de la planificación estratégica
  • El contexto y la contribución de la escuela de planificación
  • Ingresa Porter
  • Premisas de la escuela de posicionamiento
  • LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES
  • SUN TZU
  • Von Clausewitz
  • Luchar las batallas corporativas
  • Máximas sobre máximas
  • GCB: el grupo del crecimiento-participación
  • GCB: explotar la experiencia
  • EEMG: de los datos a los dictámenes
  • LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS
  • Modelo de análisis competitivo de Porter
  • La cadena de valor de Porter
  • CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
  • Cuestiones sobre miras
  • Cuestiones sobre contexto
  • Cuestiones sobre proceso
  • Cuestiones sobre estrategias
  • Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado
  • CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
  • Orígenes en lo económico
  • La bibliografía de la escuela empresarial
  • Liderazgo visionario
  • Premisas de la escuela empresarial
  • Contribución, crítica y contexto de la escuela empresarial
  • TABLA 6-1
  • EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE
  • Incrementalismo desarticulado
  • Riesgo estratégico
  • Estrategia emergente
  • MICROPODER
  • Creación de estrategia como un proceso político
  • MACROPODER
  • Control externo por parte de las organizaciones
  • Maniobras estratégicas
  • Creación de estrategia cooperativa
  • La rama sueca de la escuela cultural
  • Crítica, contribución y contexto de la escuela cultural
  • Premisas de la escuela ambiental
  • Presiones institucionales para adaptarse
  • Crítica, contribución y contexto de la escuela ambiental
  • Configuración y transformación
  • Premisas de la escuela de configuración
  • Estudios sobre configuración en la Universidad McGill
  • La contribución de Miller a la configuración
  • Sondeos en la configuración
  • Sondeos en los períodos de transición
  • TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES
  • ¿Cambiar qué?
  • Trazar un mapa de los procesos de cambio
  • Programas amplios de cambio
  • Cambiar religiosamente la organización
  • Agrupamiento
  • Los bordes

SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

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Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. Es posible que un elefante no sea una trompa. también son todos interesantes y agudos. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Desde hace mucho tiempo. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. La segunda escuela. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. esencialmente referido a su concepción. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. ∗ En una interesante cartografía alternativa. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. en otro sentido. Por lo tanto. LAS ESCUELAS. Pero si la estrategia puede ser una visión da.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. ideológico y ecológico. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . A continuación enumeramos estas escuelas. La someteremos a la crítica. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. Sin embargo. diseño interesante del campo. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. La primera de ellas. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. sociológico. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes.

es la escuela de poder. tanto en los libros como en los hechos. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. el contenido de las mismas.y continúa creciendo día a día. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. cierto estilo de libros. Por lo tanto. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. otras están evolucionando actualmente. publicaciones especializadas para profesionales. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. por ejemplo. Por ello. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. Por lo tanto. La llamamos de En la búsqueda de integración. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Algo similar. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella.000. pero con un giro diferente. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva.en etapas o episodios. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo tanto. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación. Por consiguiente. pequeña pero importante. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. Por 5 . Para la escuela de aprendizaje. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. de extenderlo a otros grupos y otros actores. a medida que la organización se adapta o "aprende".de consecución conceptual en la cabeza de una persona. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. de crecimiento empresarial o madurez estable. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. A diferencia de esto.

economía para la organización industrial. no toda proviene del management. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. etc. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. Sin embargo. existe una enorme predilección por lo actual. planificación urbana en procesos de planificación formal. en la crisis y el compromiso. ésta es una revisión de campo.supuesto. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. En la bibliografía actual sobre management. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. En su expresión límite. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). Al hacerlo. Esto es injusto y perjudicial. orientaciones y tendencias. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. citamos trabajos publicados. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). así como del estado actual en este campo. Y podríamos citar muchos más. en la organización industrial y la revolución social. ciencia política en la creación de políticas públicas. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. Por su 6 . Ahora los managers la usan con libertad y con afecto.) En otras palabras. No obstante. no nos proponemos revisarla completamente. de exponer sus distintos ángulos. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). historia militar para estrategias de conflicto. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. no bibliográfica. lo último. lo más moderno. El nuestro es un repaso de la evolución. En realidad. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". capacidades y aptitudes. esto es una declaración exageradamente modesta. capaz de ofrecer toda clase de ideas. En realidad. debemos hacer una aclaración. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. generar contactos para conseguir información importante. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. los nichos desaparecen. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. las reorganizaciones son costosas. desprogramada. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. al menos durante algún tiempo. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva.. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . Es necesario comprender que. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. la esencia de la estrategia permanece desestructurada. como ocurre con cada teoría. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee. etcétera. En otras palabras. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta.4. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. Por eso. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Entonces.. Por supuesto."La estrategia proporciona consistencia." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. se abren nuevas oportunidades. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo." • La esencia de la estrategia es compleja. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. Éste es el precio de contar con una estrategia. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Pero el trabajo no es así en absoluto. Como disposición mental. facilitando de este modo la acción. La mayor parte del tiempo.

" 11 . o su contenido. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras.. pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización." • Las estrategias no son puramente deliberadas...." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso.. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?). como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras.. coinciden en que las estrategias proyectadas. la estrategia afecta el bienestar de la organización. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos.." • Las estrategias existen en distintos niveles. Las decisiones estratégicas. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas.• Por encima de todo. “… Las firmas tienen .. "Los teóricos. “.

. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. sus conferencias.C. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Por lo general. Por ejemplo... En caso contrario. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto.. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. tanto externos como internos. como el marketing o las finanzas. Para decirlo de otra manera. planificación y posicionamiento). desde 1980. Esta tendencia se refleja en la práctica. 12 . las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación .. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones. sus "clubes". • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. Las organizaciones con controles rígidos. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. ya que cada una tiene sus propios defectos.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín.. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. en Sun Tzu. así como en muchas firmas consultoras. (Griffith. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa .. Para Nucor. aplicación y control. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. En su mayor parte. 1971: ix). las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. (Ver cuadro. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal.fomentan la visión periférica. tanto por su ausencia como por su presencia. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60.323) • . la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso.. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a.. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. 1995: 313. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. con todas sus contradicciones y controversias. Posee una vasta bibliografía y. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización . que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos .. incluso antes. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar.

capaces de controlar y de delegar. Todos sabemos cómo es un elefante entero. Para expresarlo simplemente. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. existe actualmente en textos y acciones. en este caso de la suya como lector. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Según sus principales defensores. sino como lo ha señalado Spender (1192). ser capaz de sintetizarlas. lector. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. Profesores. Sugiere una cierta madurez en el ramo. directivas y participativas. Lo aplaudimos cada vez que podemos. "La estrategia económica será considerada como la 13 . En forma simultánea. O. reunamos nuestras experiencias. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas.” “El muy maldito sólo se sienta allí.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. esperando que llegue un estudio de caso. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. En definitiva. para estudiantes y directivos por igual. según creemos. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. son planificadoras e incrementales. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. Y nosotros le pedimos a usted. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). capítulos en un libro. pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. absorba diez perspectivas! Es posible que. Tal como ha señalado Hart. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). debe producirse en la mente específica del espectador. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. Pero la síntesis no puede producirse en general. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia.” -Un manager. según lo expresó más directamente F. Tal como veremos. en sí. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. Por supuesto.

Chandler. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. Bower. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. Muy pronto. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. 1987). y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. Por cierto. este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). A su vez. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). Andrews y Guth). Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Christensen. y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. los textos. Por lo tanto. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. Como ocurre en el libro de Andrews. citado anteriormente. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. 1982:164). en particular. 1982) como nuestra principal fuente de análisis. Selznick. Como veremos. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. En ocasiones. lo cual luego fue denominado "aplicación". introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. 1962. desde la publicación de su libro básico. El material de Andrews al respecto no es muy extenso. Deseamos poner en duda estas premisas.. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. Para los años '80. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. que apareció en 1965 (de Learned. En su mayoría. Andrews. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. y su relación con la estructura.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. 14 .

ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. Se trata de una serie de pruebas. contra 724 dedicadas a casos. En otras palabras. tal como veremos. Finalmente. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. DBA del grupo Harvard General Management. y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación.ni. a decir verdad. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. sociales y políticos del entorno de una compañía. Sin embargo. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. acumulados en forma gradual" (185). político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). en esta escuela se ha escrito poco. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. 109). Andrews toca diversos puntos. aparte de calificarla como "un acto creativo". de sólo 114 páginas en la edición de 1982. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. Andrews. al menos tal como la perciben sus directivos. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. Richard Rumelt (1997). debe procederse a su aplicación. En lo que se refiere a la evaluación externa. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). con la notable excepción de Selznick (1957). para citar a Andrews (186). En cuanto a la evaluación interna. Andrews se torna bastante 15 . Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. una vez que se ha elegido una estrategia. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. Cuando se han determinado las estrategias vas. por ejemplo. Es interesante observar que. su participación en el libro. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. económicos. en esta cuestión. y la idea de que "aislados y sin sostén. se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. de modo que pueda seleccionarse una (105. Respecto de la verdadera generación de estrategias. la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética.

2. en el trabajo de Hamel y Parlad. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. y sobre los beneficios. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. De Power y col.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). demanda. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios.1. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. Tal como veremos. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. En nuestra opinión. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. la demanda y los de contribución. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. 1990). esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. En otras palabras.2. 6. la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. 5. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. como veremos. por ejemplo. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño.1 y 2. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. 4. Las tablas 2. productos.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. la demanda y la utilización de las capacidades. Tabla 2. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. la participación en el mercado y el margen de contribución. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. (1986:38) Tabla 2. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. 3. Del mismo modo. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1.

A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. 1. algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6.1. Christensen y col.. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. (1986:37). La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94.543). 1982). Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 .

junto con el primero. por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). 4. Estas estrategias deben ser explícitas. mantenerse simple e informal. 545). En definitiva. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). El modelo de formación de estratega debe. sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). Debe aparecer el panorama general. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. Como resultado. una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108).pensamiento estrechamente controlado. 1981a. lista para su aplicación. 5. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. presupuesto y control" (1985:117). Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. En realidad. a través de esta premisa. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". deben revisar la estrategia [1980. 2. pero no es necesario interactuar mucho con él. Como casi todos los autores de esta escuela. debe ser reconocido y luego transita-do. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. En otras palabras. la estrategia absoluta. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. por el otro. En este sentido. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. Por ejemplo. la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. fundamentalmente. Como perspectiva. Podría observarse que. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). un concepto total del negocio. en algún momento aparece completamente formulada. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. Y. y de la de planificación y -en especial. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. Tal como se sugirió anteriormente. 6. 19. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. la decisión final. b]). 3.Sin embargo. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. no cualquier sistema de variables generales. quienes según Andrews. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia.de la de posicionamiento. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. lo que importa es la situación específica. En realidad. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182).

No obstante. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. 7. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. maduras. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento.la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. Según Andrews. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. ambos descansan sobre las mismas premisas. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. A fines de los años '40. gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas).cuando lo único que se proponía era una simple estructura. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. y no de aprendizaje. puede a su aplicación. "La simpleza es la esencia del buen arte". sólo después de que estas estrategias únicas. En otras palabras. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. muchas veces sin que se sepa. sentado bajo un cartel que dice "piense". Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. Finalmente. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración. tal como veremos. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. En este caso. está presente en el retrato de Thomas J. por lo tanto. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE.explícitas para aquellos que las creaban. el criterio apoyado por el análisis. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. explícitas y simples han sido completamente formuladas. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. la evaluación. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". de la compañía creada por él. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. escribió Andrews. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. Antes que nada debemos aclarar algo. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). según nuestra opinión. IBM.

pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia.caricatura al inicio de este capítulo). ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia.) La estructura puede ser algo maleable. un paso hacia lo desconocido. fecha de vencimiento. a pesar de ser tan diferentes. al igual que el entorno. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. 1982. mucho mayores. con suerte. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. En sus actividades de diversificación minorista. Y la sugerida de casos como éste es que. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. 1980a:28). están listos para diseñar la estrategia. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. Aparentemente. fundamentalmente. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . enunciado por Chandler (1962). como parte de las virtudes de la organización. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. 1982). etc. Evidentemente. la toma de algún riesgo. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. las cuales están implantadas en su estructura. observando las cualidades. con frecuencia. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas.). los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. Por lo tanto. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. y los defectos. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. Sin embargo. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. mientras que. como se ve en la figura 2-1. sí. Por otro lado. los restaurantes de comidas rápidas. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. La escuela de diseño promueve el dictamen. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. (Por cierto. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. Sin embargo. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. por ejemplo. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. también Quinn. Una vez que han definido estos tres aspectos. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. no funcionaban bien. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. Miles. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización.

coordinación y apoyo.Por lo tanto. Tal como ha observado James Brian Quinn. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. ¿cómo?. con pocas dudas significativas. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. Cuando éstas son explícitas. Dicho de otra manera. con frecuencia más importantes. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. los acontecimientos del entorno. Para articular una estrategia. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). Cada una siempre precede a la otra. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. En efecto. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Las preguntas son: ¿cuándo?. y la sigue. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. afirma uno de los docentes 21 . el modelo requiere ser articulado. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. que pueden ser bastante prolongados. identificar aptitudes distintivas. Además. su certeza no durará para siempre. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. Para resumir. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". incluso cuando la incertidumbre es escasa.produce un encierro. Durante los períodos de incertidumbre. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. relaciones de conducta y de poder. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. Pero existen otras razones. Una vez que las estrategias han sido creadas. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. no una secuencia arbitraria. el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. sino también durante los períodos de su formación. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. o un marco de referencia amplio. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. para no articular una estrategia. ya sea que se la considere un modelo ceñido. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. La creación de estrategia es un sistema integrado. 1971). Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño.

en más de una forma. para crear una estrategia. es posible que encuentren una estrategia efectiva. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. o peor aún. a ellos y a sus compañías. 1966:70). ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. en Christensen y col. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". Así es como Robert McNamara. y los resultados fueron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. cuando recurren a firma consultora. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". consigan la participación de toda clase de personas. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. La realidad -realidad actual. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. educado en la mejor universidad. especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”.. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. 1980:120). en las consultoras. principal autor del libro de texto utilizado.y realizar análisis VFOA. Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. 22 . conocido a los clientes o visitado las fábricas. y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas.de estudio de casos más famosos de Harvard. Ellos encuestaron a cincuenta compañías. Del mismo modo. es probable que les haya causado bastante daño. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). Se requieren dos o tres días para la revisión. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. Sin embargo. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones. 1982:ix-x). con el tiempo.

podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. incluso. por ejemplo. Se perdió la capacidad interna. cursiva agregada). indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. aunque nunca haya leído el articulo. Y en ello es posible que haya tenido éxito. sólo importaban las oportunidades de marketing. el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. Irónicamente. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. 1977:34). ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. ni el proceso de producción. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. sólo se trataba de un ejercicio mental que. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. en realidad Levitt redujo su amplitud. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. sutil y difícil. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. A las compañías les encantó la idea. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. tal vez demasiado. Nada. Theodore Levitt. que. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar.. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía)..“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. es decir. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. también provenientes del marketing. Muchas veces. un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos.. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. ni la tecnología. 1994: 279-281) En 1960. 39). ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. Pero. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. 1974:65). Tal como argumentan Kotler y Singh. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos.. y las refinerías de petróleo en el de la energía. presentado con aparente seriedad. Así tenemos el ejemplo de George Steiner. Básicamente. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. que éstas son casi ilimitadas. ni los canales de distribución. la formación en management basada 23 . les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. aunque abría las perspectivas. procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). "hay muy pocas cosas en el mundo . un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. o de la "macropía de marketing". en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. en forma potencial. o al menos muy adaptables.

destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. donde pensamiento y acción responden uno al otro. Más bien. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha.89). Y finalmente. como se observó antes. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. Cuando los que aplican formulan. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. Otras. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. una vez aplicada. y en ocasiones imprevisible. y las tropas del frente. No obstante. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. la organización aprende. o al menos predecible. pensamiento y acción deben ir en tándem. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. pero también 24 . o inmediatamente después de ellos. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. De hecho. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. Las estrategias proyectadas existen. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. estrechamente asociados. y que el entorno mismo es suficientemente estable. En el otro caso. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. Algunas veces. Es una suposición que falla con frecuencia. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. otras veces. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. Por ejemplo. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. a tener en cuenta. En otras palabras. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. En un caso. es una fuerza importante. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. o viceversa. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. que la organización no será capaz de aplicarla o que. En un ambiente inestable o complejo.

Sin embargo. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. Para concluir con esta crítica. Por desgracia. 3. con su doble valor de sustantivo y de verbo.emergen otras que se hacen realidad. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. En otras palabras. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. por el consultor ocasional con una "solución rápida". El problema puede verse en el propio concepto de diseño. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. Por supuesto que los estrategas deben pensar. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. En este caso la situación debe ser relativamente simple. detallado e íntimo de la situación en cuestión. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . o al menos previsible. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia.. En realidad. pero también es necesario que sientan. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. a la idea de que. En este caso. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. 2.. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. 1. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. En principio. En particular. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. no en el producto. así como el modelo de la escuela de diseño. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. en especial el colectivo. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. de alguna manera. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia.

El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. Y. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. Por supuesto. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. 26 . Expresado de manera más simple. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. algo que apoye una nueva concepción estratégica. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. de la persona responsable de crear la organización. un período de nueva concepción de su estrategia. lo que se necesita es una conducción sensata. por decirlo de alguna manera. debe haber un cambio trascendente en la situación. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. Y segundo. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. por supuesto.conocimientos pertinentes. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. 4. Por lo tanto. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. deben tener la voluntad para hacerlo. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. al menos en dos condiciones. En otras palabras. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. También deben contar con el tiempo. como veremos. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. Primero. Naturalmente. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. al criticar el modelo de diseño. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. En otras palabras.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. Se trata de las organizaciones nuevas. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. Por supuesto. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). Para concluir.

Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. tomadas de la escuela de diseño. En general. fue publicado. instrucción y análisis formales. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. Cuando no propagaban estos conceptos. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. su libro más influyente. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. y de pronto formo parte de un plan. Para muchos de estos autores. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). Al mismo tiempo. Peter Lorange. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. En cierto sentido. citó menos de treinta estudios. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. En realidad. como el del grupo de Harvard. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. muchas cifras. aunque sigue presente. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). 27 . para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. pero cualitativamente apenas si se modificó. de H.” "Estaba en una cama abrigada. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. Hoy.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. El problema fue que. cuantitativamente. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. Igor Ansoff. en 1965. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. Los pocos trabajos serios que existieron. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. no prestarle la atención que merecía).

Revisemos los pasos principales. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. dividirlo en etapas bien delineadas. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". que se analiza en el próximo capítulo. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969).Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. Cada libro sobre el tema posee uno. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Tal vez sea por eso que. En años más recientes. Naturalmente. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. Una vez que se han establecido los objetivos. de a uno por vez. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. siempre que fuera posible. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. como hace la escuela de diseño. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. aquí se ha presentado una confusión considerable. cuantificar los objetivos de la organización. Por desgracia. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. En lugar de pensar en los valores. En los años '80. tal como ocurre en la escuela de diseño. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. También dentro de este enfoque.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. Pero en este caso. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. presentamos nuestra crítica. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. Casualmente. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. y se desarrollaron innumerables técnicas. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. en gran medida. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. Por ejemplo. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). Competitive Strategy (Estrategia competitiva).

estrategias. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". presupuestos. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. para el año siguiente. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. ∗ “La primera etapa. En realidad. una de presupuestos. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). tras una evaluación puede seleccionarse una. es la formulación la que se vuelve más constreñida. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. abundan las tecnologías. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . Cada presupuesto. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. seguidos por los planes a mediano plazo. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. Tal como queda evidenciado por sus nombres. Como son varias. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. todo el (objetivos.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. organización” (1980:31). Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. una de subestrategias (corporativas. un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. subobjetivo. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). pero tal como se sugirió anteriormente. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). comerciales y funcionales. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. las estrategias se delinean en un determinado momento. "análisis de riesgo". acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. la fijación de objetivos. Finalmente.De este modo. algunas veces el "plan maestro". el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto.

Pero éstas marcaron una diferencia considerable. el modelo era el mismo pero. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. escribieron Lorange y Vancil. para impulsar determinadas conductas. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. el análisis proporcionaría síntesis. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. departamento. En el modelo completamente desarrollado. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. Cada año. llamado "plan para planificar". entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. La pregunta es si. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. Pero en la práctica. "Para mediados de junio". las cuatro jerarquías: una para objetivos. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. una para presupuestos.entidad concreta de la organización -división. su ejecución debía ser altamente formal. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". sucursal o individuo-. Está dividida al medio por una gruesa línea. En otras palabras. En su libro de 1979. una para estrategias y la última para programas. el 14 de junio a las 11 de la mañana. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. No sólo deben programarse las etapas del proceso. En cuanto a la media premisa. De esta manera. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. trabajando desesperadamente para completar su estrategia. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. por prescripción. la "innovación" podría ser "institucionalizada". tal como hemos visto. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. planificadores en otra gran multinacional diversificada. Primero. salvo una y media. en realidad. a su vez. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. casi en el límite de lo mecánicamente programado. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments.

2. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. (Otros desarrollos. Como consecuencia. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. 1972:3). muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. presupuestos. ¡es decir. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. Por ende. sobre el papel de los planificadores. referidos a la planificación accionaria y cultural. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. en lo que se refiere a su ejecución práctica. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. ha habido otros desarrollos. para citar a Porter (1985:481). Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell.planes estratégicos como aprobarlos. En principio. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. fijar plazos. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. sólo en las cuestiones clave". las estrategias aparecen completamente acabadas. los responsables son los encargados de planificación. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. 3. A partir de este proceso. programas y planes operativos de diversos tipos.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. programar y presupuestar. La situación. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. Por el contrario. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. una "herramienta" en el "arsenal del estratega". 31 . tal como hemos visto. dar en el blanco. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. tal vez. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. que poco tenía que ver con la estrategia. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). separado en etapas claras. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal.

que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. hacer realidad alguna? (Porter. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. Además. compensarlas. contribuyen a abrir perspectivas. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). Cuando cambia el mundo. Más allá de esto. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. 3. en realidad. 1. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. 1985). mediante un análisis minucioso. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). incluso ninguna situación se aplique a la perfección. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. Las expresan y comunican esta perspectiva común. De otro modo. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. CONTROL ESTRATÉGICO. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. 2. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. En estos sentidos. como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). en lugar de ser un plan en sí. Pero valió la pena el esfuerzo.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. mantenerse flexibles. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados.

para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. publicado en 1990. mientras que muchas de las deliberadas.de presupuestos por separado). Un libro reciente sobre control estratégico. 33 . HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). es "Palancas de control. resultan ser un desastre. ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. como participación en el mercado y presupuestos (75)... Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . no el de su planificación. Más recientemente. “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica .. de Robert Simons (1995). También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. las emergentes)? Dicho de otra manera. Goold.. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños). Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. un propósito y una orientación para la organización” [34]. compatible con este enfoque. Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. En otro artículo. basadas en la información. sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. Por supuesto. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). aunque se hayan aplicado con éxito. Lo que importa es el desempeño de la organización.

. pueden convertirse en estrategias realizadas (155). Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). De hecho en 1977.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. presupuestos de rentabilidad de marca. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. administración por objetivos. en el cual se basa este capítulo. Los problemas no desaparecieron después de 1984. Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que.A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. de planificación de ganancias. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. Al nivel empresario.. escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. ". Jack Welch desmanteló CEO. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. Igor Ansoff.). El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. que se concentran más en los de control interactivo. Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). su defensor más entusiasta. con el tiempo. La historia de General Electric dominaba el artículo. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. incluso en ausencia de planes y objetivos formales. a la que prestan especial atención. Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. poco después de asumir como presidente y CEO. A diferencia de los primeros. 1984). Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. Para Business Week. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . etc. Finalmente. incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). exclamaba la revista. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20).

).. y demasiado poco en las verdaderas 35 . ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. etc. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. 1991. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. Para más datos sobra la historia de general Electric.. un análisis de accionistas. 1994:13) 1. y Boyd. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. para imponer estabilidad en una organización. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. ¿Alguien ha conocido a un manager que. Sin embargo. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. 1979:230. El proceso dominó al personal. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. como estrategias corporativas. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. El personal se hizo cargo del proceso. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). Además. 1984. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). Por supuesto. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual.operaciones de management en Harvard. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. ver Hamermesh. 1994. Taylor y Dalton. Como resultado. comerciales y funcionales establecidas. Pero a medida que se derrumban las categorías. reproducidos en el siguiente cuadro. las organizaciones logran dominar a las categorías. 1983. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. 1986 y Wilson. haya dicho: “Vaya. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. Lorange. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función.sirve. Shrader. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. qué divertido. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. 2.

presidente y CEO de GE. este problema surgió del signo de los tiempos. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad.. por ejemplo. Por lo tanto.. 7. ¡Extraordinaria afirmación! Ya que. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. En consecuencia. según nuestro entender...) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre . casi siempre.. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible".. Para embarcarse en la planificación estratégica. En forma correcta. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5.. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones... 6. uno de los principales expertos en este campo. De otro modo. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas.que. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión... más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44)... el proceso se centró en el ambiente externo. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles.. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. "muy 36 ... ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones. "La matriz eligió la estrategia . pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación.ideas estratégicas .. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . las impresiones más sofisticadas. Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de.. 3. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso". apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas.. las tapas más duras y los dibujos mejores". En 1965. Jack Welch. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable).. 4. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. todavía era más la excepción que la regla ... las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. de acuerdo con Spiro Makridakis. se combinan en una sola gran falacia. Prácticamente. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . La planificación basada en situaciones. En parte. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única.

" (En Gimpl y Dakin. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar." 37 . 1981:122). Los negué todas las veces." (Thomas J. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra." (Winston Churchill. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año. Por lo tanto. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. Watson. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. para la planificación. 1948) • "Los rayos X son un engaño." (Lord Kelvin. 1901) (de Coffey.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. presidente de IBM. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Por desgracia. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. en un sentido general." (Wilbur Wright. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico.

y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. bien empaquetados para su uso inmediato. en-cuestas de opinión en el gobierno.).está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. no generan ninguna estrategia en absoluto. etc. Esto no es alguna clase de conducta 38 . porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. pero también actuamos para poder pensar. la formulación de la aplicación. Esto puede explicar por qué directivos que. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. en medio de toda su planificación estratégica. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). si el sistema se ocupa de pensar. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). desconectados de los detalles. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. son insuficientes y se detallan en exceso. Probamos distintas cosas. con frecuencia estos datos llegan tarde. Por supuesto. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. Pensamos para poder actuar. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. Expresado de otra manera. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. informes de investigaciones de marketing en los negocios. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. por ejemplo. sin lugar a dudas. De esta forma. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. Es decir. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. Tal como hemos mencionado antes. concebidas de manera inmaculada. fundamentalmente. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. los directivos deben conducir por control remoto. ¿Recuerda esos programas según los cuales. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias.

A diferencia de la opinión de Lorange. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Inevitablemente. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. Por consiguiente. a diferencia de Frederick Taylor. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. No lo encontraremos. porque los autores nunca lo explicaron. bien podríamos decir que los CEOS 39 . Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. y el otro con la de aprendizaje. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes.caprichosa de personas desorganizadas. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. 1988. Como ve-remos. sabemos que el proceso requiere ideas. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. De cualquiera de las dos maneras. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. un caso coincide con la escuela empresarial. Sin embargo. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. creatividad y síntesis. fundamentalmente. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. en el desarrollo de nuevas estrategias. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. aunque actúan en forma premeditada. el aprendizaje juega un papel clave. Tal como se observó en el capítulo anterior. si no el más importante. quien encabezó la función de planificación en Shell. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. (Ver De Geus. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. 1972). quien acuñó la frase.

y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. con frecuencia.. "sistemas de información estratégica". con frecuencia la misma esencia de la información. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. Tal como comentó Richard Neustadt. es agrupar los datos por tema. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. 4. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo . pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales.sabe cuánta distorsión puede producirse. La expresión en el rostro de un cliente. 1994: 257. 1.. En realidad. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. con datos provenientes de seis sectores. Muchas veces. El problema es que en el proceso se pierde mucho. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". tanto intencional como no intencional. la información fuerte tiene un alcance limitado. Por desgracia. 2. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. Por eso. conectados en su mente. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. es el primero el que puede sugerir la 40 . en general. El mundo complicado de ruidos aleatorios. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. antes de que se activen los electrones. el estado de ánimo en la fábrica. En realidad. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. interferencias. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. después de todo. tampoco los sumarios. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155).itálicas agregadas). En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. Se supone que la información débil es poco fiable. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. pero no para el sistema formal. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. Por supuesto. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. En otras palabras. los sistemas deben lograrlo.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación. que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. Por el contrario.. "una vez que se determinaba una cifra . el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo.. ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM).266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal.. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos.. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia.. que está sujeta a toda clase de inclinaciones. Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. o un recuento de publicaciones en una universidad. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. Más bien .. Finalmente. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'.. y luego "Sectores" en las mismas UEE. las encuestas ni las amalgamas insulsas. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. son los retazos de los detalles tangibles que. rumores. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. 3. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. "sistemas expertos'. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. Antes de 1980. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana.. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos.

(Coger. en otra como "'aprobación automática’" (23). El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. managers funcionales. y descubrieron toda clase de problemas. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. Sin embargo. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. esto sólo engendra una cierta negligencia. difundirla. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. sintetizarla. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. con demasiada frecuencia. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 ." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas.. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". "La cuestión importante". de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos.solución. clasificarla.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. En general. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. 1970:322) En un estudio posterior. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. por ejemplo. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. Hay algo extraño respecto de la formalización. comprenderla. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. escribió el autor.ej. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. según nuestra opinión. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. Marsh y col. sólo parece llevarlos hasta un límite. etc. etc. Pero nunca podrán internalizarla. las propuestas tenían un pase más o menos libre. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación.. porque cuando eso ocurría. Como seres humanos. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). son los débiles los que generan la sabiduría. de la institucionalización para proporcionar innovación. innovación. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. Pero.

"Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. 1990:411). Como nos enseñó Humpty Dumpty. no existirían la xerografía . En otras palabras. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. Usamos los sistemas como herramientas de control. estos mantras". Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. Al igual que la creatividad. más bien. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. no para planificar la estrategia. sino que definitivamente la impide. Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. la televisión. en realidad. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias.. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. en lugar de instrumentos facilitadores. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. Por lo tanto. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Por lo tanto. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. la estrategia a la que ya se aspira. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. 1980a:171. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. Como el análisis no es la síntesis. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. los ordenadores . separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. en contradicción con los dictados de su propio modelo. 174). 42 . la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. No se le pide que conciba estrategias. Los autores mencionan este "autoengaño". en términos lacónicos. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. También puede seguirla y desarrollarla.. (1987:121). sentado frente a su ordenador.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Por ejemplo. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes.. y hablando seriamente. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. Por supuesto. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. Por lo tanto.. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. los aviones a chorro. que creen estrategias novedosas. Para concluir. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. ni la aviación. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. Pero jamás puede sustituirla. como "un hecho socialmente aceptado". y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. "Los volvimos burocráticos. en realidad. Pero sospechamos que. Pero a juzgar por sus efectos. que informen a los directivos poco comprometidos.

no por su carácter novedoso. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. Debió haber sido llamada programación estratégica. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. pero sólo entonces. en aprender qué herramientas usar. 1993:15) 1. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Pero cuando el cambio debe ser drástico. El secreto está . las organizaciones necesitan herramientas.. por un consultor estratégico. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. o al menos previsible. controlable por la organización. traducirlas en programas ad hoc. como esperamos haber dejado claro en este análisis. Pueden actuar como analistas al comienzo. en caso necesario. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación.de cada una de ellas. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. Cuando es necesario. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. En definitiva. Por supuesto. controlable. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes.. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. 2. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). cómo y cuándo. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. o lo que vendría a ser lo mismo. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. para evaluar su viabilidad. desarrollarlas. entrar en la caja negra). la situación se vuelve menos estable. sólo son útiles en un contexto bastante estable. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. 43 . Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. aunque no estén dentro de ella. previsible. y otras no tanto. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. o lo que vendría a ser lo mismo. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. Esto se muestra en la figura 3-7. pueden actuar como catalizadores. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. planes de rutina y presupuestos.

le dedicamos un espacio considerable en este libro." . o al menos arrinconando. se multiplicaron los seminarios. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. no al revés."levantó vuelo". Las herramientas existen para beneficio de !as personas. y como resultado de este impulso. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980.3. 44 . no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. así como al modelo fundamental de ambas. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. incorporó contenido en dos maneras. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". Florecieron las conferencias. quienes aseguran que las destruyen. al concentrarse en el contenido de las estrategias. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. como en el amor. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones.Berger principios de los años 80. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. y de la repetición del modelo de la de diseño. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. además de proporcionar la solidez que estaba faltando. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. llevándose consigo. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Por ello.” "En las ciencias.

El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. particularmente 45 .Por supuesto. fue añadida en la cima. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. hechas a medida para cada organización). o al menos categorías de estrategias. Por lo tanto. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. Y eso. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. ni siquiera de la de diseño. impulsó la estructura organizacional. para ser específicos. como la madurez o fragmentación en una industria). o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. con aspectos positivos y negativos. Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. Al difundir esta lógica por las industrias. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. a su vez. Antes. con una sola excepción fundamental. a su vez. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). Pero otra forma de "estructura". de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. la de la industria. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. Éstas fueron llamadas genéricas. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. Por el contrario. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal.

genéricas en base a un cálculo analítico. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. Por cierto. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. Pero. y reiterando una cuestión importante. 5. del siglo XIX. 4. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. Una vez más. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. según se cree escrito alrededor del año 400 a. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. 2. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. En cierto sentido. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. en efecto.en las etapas de evaluación externa. oficialmente. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. Las estrategias son posiciones genéricas. Uno más reciente. que todavía ejerce influencia. como posiciones tangibles en contextos competitivos. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. 3. Los juegan un papel fundamental en este proceso. En cierta forma. impulsan la estructura organizacional. y luego son articuladas y aplicadas. es el trabajo de von Clausewitz. controlan las alternativas. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo.C. específicamente comunes e identificables en el mercado. a su va. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. Por lo tanto. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. en especial los de los '80. estas personas 46 . como en la planificación.

no detenerse en territorios fronterizos. y difíciles. el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. . Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". saquear. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. Y si se es desigual en todo sentido. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado. cuarto. • En terrenos centrales. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Si se duplican sus fuerzas. uno puede trabarse en combate. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. oportunidades de victoria.. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. estimar las cantidades. comparaciones. . También identificó una variedad de condiciones genéricas. ser capaz de retirarse. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. . atacarlo. 1994:56]).. Pero su trabajo no fue tan sistemático.. • Con muchos cálculos. no pelear en terreno dispersivo. medir el espacio. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. realizar cálculos. de frontera. fingir desorden y atacarlo"... no puede. Por ejeniplo: • . por ejemplo dispersivas. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. lo cual sugiere que en realidad.. dividirlo. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. en el núcleo del territorio. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. y quinto. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. . Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones.. . aliarse con estados vecinos. como "Siempre que sea posible. Si se es más débil numéricamente. está cómodo. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. Si se lo iguala. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 .. rodearlo. tercero. en especial en el Este de Asia. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas.. segundo. cuando se es activo. uno puede ganar. fingir incapacidad. con pocos. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. inactividad". ser capaz de eludirlo. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos.

De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. Al finalizar el día. En una batalla tras otra. en la guerra no existen condiciones constantes. Para poner en funciona-miento una estrategia. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. que no tiene una forma constante. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. se trataba de algo abierto y creativo. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. La estrategia procura dar forma al futuro. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. Sin embargo también requería organización. • … Al igual que el agua. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. Era un juego con pocas sorpresas. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. 48 . es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. algo que resulta menos común en la actualidad. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. Napoleón transformó todo eso. Sin embargo. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. El libro es largo y frecuentemente discursivo. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. maniobras. En su obra maestra De la guerra.Sin embargo. Un bando atacaba y el otro se retiraba. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia.

Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. Sin embargo. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. de 1962 ("la era de Vietnam"). la tecnología y la organización social limitan la combinación. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta.. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. firmeza. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. para arrepentirse prematuramente. De manera inherente. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. afirma Summers. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. Desde ese punto de partida. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. tanto la propia como la de los demás. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. En consecuencia. Estas personas son escasas porque: . Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". y la aplicó a la flexibilidad. la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. los cuales se usan para atacar. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. cuando deberían actuar. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. fe en la causa y devoción al deber del enemigo. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. Después de algún tiempo. como por ejemplo Napoleón.. Por lo tanto la convicción es más débil. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). En una situación táctica. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. en consecuencia. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. hay gran espacio para la comprensión. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico.. para realizar objeciones y protestas y. En la última. haciendo lo inesperado.. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. En cada época. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . defenderse y maniobrar.

Una maniobra de éxito requiere una organización flexible.. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables . el plan más simple es el preferible. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción.• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado... Sorpresa.. El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. 1981:59-97) El objetivo... Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos.. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers.... Seguridad. Maniobras (o flexibilidad) .. Magnitud (en ocasiones llamada concentración). Unidad de mando ... Este principio .. Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas. decisivo y lograble.. La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común. un apoyo administrativo... • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. lugar y modo para el cual no estaba preparado.. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles .. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. Simplicidad. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario . La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo .. 50 . Economía de fuerzas.. La ofensiva. Si los otros factores son parejos. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido.. La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento.. y comando y control.. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria.. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS... Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo ..

Renunciar a las migajas C. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. Por lo tanto. e incluso la letra. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. armamento. siguiendo su propio espíritu. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. defensiva y alianza". Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. Planificar (es crucial) B. abruma un segmento de mercado escogido. “en términos de disuasión. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. 164). balance y concentración". todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). Atacar cuando el enemigo se retira. de las máximas militares. B. luego concentra los recursos. logística y comunicaciones. Y en su manual de estrategia corporativa. lo obliga a extender sus compromisos.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. ataca en forma explícita. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. Para Quinn. al igual que en el uso de "inteligencia. • Cuidado con las máximas 51 . construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). Ser tan discreto como sea posible D. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. lo cual brinda cohesión. ofensiva. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). Por lo tanto.

existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. Por ejemplo. En este caso. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. surgieron las boutiques de estrategia. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. Antes de su aparición. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. dejan su factura y se marchan. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. Por lo tanto. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. analizan los datos. y con propósitos de marketing. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. escriben un informe. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. astucia. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. Ellos llegan tranquilos. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". como en el de GCB.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. las convirtieron en imperativos. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio".

Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Pueden mostrar una ganancia contable.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". Esencialmente el producto no tiene valor. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. En realidad. Con el tiempo. se rezagan y mueren. Y. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. . Para comprar participación en el mercado. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. gran margen. y se explica por la experiencia del efecto curva. Para tener éxito. Incluso cuando se les suministra efectivo. no tiene ningún valor. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. excepto si se reducen los rendimientos. si sólo mantienen su participación. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. se necesitan inversiones adicionales. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Casi siempre rinde beneficios. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. conel tiempo. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. 53 . gran estabilidad. No obstante. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. salvo en la liquidación. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. pero puede o no generar todo su propio efectivo. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento. Esto es cuestión de observación.. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. De otro modo no llegará jamás. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. • "gallinas". de otro modo. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Si no se les proporciona efectivo. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema".

siempre que. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). En otras palabras. con todas las otras variables constantes. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. Y. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. Sugiere que. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. el segundo debería costar unos 8 pesos. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). supuestamente. durante un tiempo. posición en el mercado. ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos.• "niños problema”. por ejemplo. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. No obstante. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. 1979:163-166). que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. además del viejo producto llamado huevos. calidad de productos y servicios. pero. 1979). GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. en ambos casos. (Henderson. Entonces. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. constituyen una evidencia del fracaso. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. periódicamente.40 pesos. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. La idea es interesante. Por supuesto. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. De hecho.. el cuarto 6. En resumen. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. etc. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. al menos.

Buzzell y col. se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611). A partir de allí. realmente marcó este rumbo. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. El resultado general de gran parte de esto fue que. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. Schoeffler. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos.la inversión. más probablemente. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. 1975). ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. Sidney Schoeffler. cobró prominencia después de 1980.. 1986). un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. 1980. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". A partir de allí. embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. publicado en 1980. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col.5). 1974. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. a cambio. En otras palabras. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. proporcionaban datos y. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". el fundador de EEMG. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. Los datos no son dictámenes. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban..y la adaptó a las 55 . En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard.

se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. éstos con las máquinas de fax. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. y no una estructura integrada de por sí. En esencia. Según un viejo dicho. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. • La amenaza de nuevos concursantes. de su disposición a experimentar con las alternativas. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. basado en la situación interna.necesidades del estratega empresarial. los más notables son su modelo de análisis competitivo. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. Las firmas luchan por ganar una posición. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. otra puede sufrir. nadie es irreemplazable. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. • Amenaza de productos sustitutos. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". Según la perspectiva de Porter. El trabajo de Porter. Los servicios de correo compiten con los de courier. como por ejemplo economías de escala. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. etc. Entre estos conceptos. • Poder de negociación de los clientes de la firma. en particular su libro de 1980 seguido por otro. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Pueden atacarse unas a otras. tal vez incluso bajo la forma de 56 . por ejemplo. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. capaces de influir sobre la competencia. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. en otras palabras. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. Una industria es como un club. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. éstas a su vez con el e-mail. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. etc. ofreció más un fundamento que una estructura. (Como veremos en un capítulo posterior. de lo bien informados que estén.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Cuando una industria realiza una innovación. La combinación fue poderosa.

y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. o de "concentración general de liderazgo de costes". Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. Estas estrategias se describen a continuación. o diferenciación" (1985:11). es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. puede surgir una competencia virulenta. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . que consiste en vender a bajos precios. 0. Por ejemplo. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Una firma puede ofrecer alta calidad. Liderazgo de costes. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. líneas de productos o mercados geográficos. Concentración. diferenciación y concentración" (es decir. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes.alianzas. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. 2. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. Diferenciación. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. Entre muchos otros.en otras palabras que se han vuelto más polémicas. mejor desempeño o características Únicas. Para Porter. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Por ejemplo. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). 1. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). como la de los bloques de construcción de Clausewitz. como se muestra en la figura 4-4. 3.. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. Esta idea. alcance limitado). la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). o bien quedar atrapado "en el medio".

etc. presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. Las de yo existen para respaldar a las primarias. management general. Incluyen adquisiciones. según se muestra. y servicios (instalación. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. marketing y ventas. “¿La 58 . Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. distribución física. Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. Pero. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. desarrollo de tecnologías. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. reparación. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. contabilidad. La excepción es la infraestructura de la firma que. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota.). Por el contrario.).). operaciones (o transformación). etc. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. logística de salida (procesamiento de órdenes. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala.). Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. Por ejemplo.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. Pero otro trabajo. y que también apoyan a toda la cadena. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. Probablemente. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. e incluyen logística de entrada (recepción. más afín al espíritu de la segunda oleada. según su enfoque. almacenaje.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. etc. Por lo tanto. etc. Para Porter. tal como se muestra en la figura 4-5. Como se observó anteriormente.

El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. y por lo tanto ha sido menos común. etc. a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. entre algunos de los investigadores más teóricos. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. los grupos estratégicos también pueden ser genéricos.diversificación rinde beneficios?". todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). Por ejemplo. 59 . pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. 1980. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. se ha hecho popular la denominada teoría del juego.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. pero todavía en un con-texto estático. por ejemplo. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. En las dos celdas restantes de nuestra matriz. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. Por ejemplo. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. Por lo tanto. la rentabilidad era pobre. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. analizaremos el punto en el Capítulo 8. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. Su explicación fue que di. En esta celda. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. Por supuesto. tal como se describe en el cuadro correspondiente. como deshacerse de un producto o diferenciarlo. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. capítulos 4 y 5). particularmente en condiciones de maniobras competitivas. Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. Por consiguiente. en otras palabras. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. Últimamente. sino también entrelazarlas en estrategias integradas.

Si no lo hace y su socio sí. normalmente. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. Confiese y recibirá una sentencia de un año. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. Más recientemente. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. como la revista Economist. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. como IBM O IKEA. como Coca-Cola o McDonald’s. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. por lo general a través de la calidad o el diseño. Posiblemente. Por lo tanto. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. como un Boing o un Airbus. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. por lo general en cualquier parte del mundo. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. particularmente en el campo de la organización industrial. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. con negocios centrales de estrecho alcance. la policía los mantiene separados. 60 . Por desgracia. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. esta teoría. implica tres años de cárcel. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. de ingeniería y contables. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. A partir de allí. como las firmas consultoras. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. como Alcan o General Motors. según la ley. recibirán una sentencia de siete años". Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. Originalmente. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. En economía.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. como en 3M. debo advertirle que. llamado teoría del juego. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. de acuerdo con la fórmula. si ambos confiesan. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. Sin embargo. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). Como personas racionales. son los primeros en mover.

la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. Proporcionar información útil para el proceso. más que resolver las cuestiones estratégicas. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. a través del pensamiento consciente. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. resulta imposible. Sin embargo. jamás. sí. Por lo tanto. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. En lugar de ello. Como resultado. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. donde ambas partes ganan. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. Evidentemente. Por ejemplo. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. socavando de ese modo el aprendizaje. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. también. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. En los años '90. En este caso. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". En nuestra opinión. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . aquí basado en el análisis formal.) En el capítulo 11. Pero desarrollar una estrategia. y la aplicación más abajo. Muchas veces. de posicionamiento y de configuración. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. por ejemplo. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. Por desgracia. capaces de modificar la situación. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". las cuales cuentan con ambos aspectos. alguna que sea preferible a las demás. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. Según analizamos en la escuela de planificación. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia".

Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. existen toda clase de "barreras de entrada". y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. la mira ha sido estrecha. Cada tanto. hay otras maneras de generarlas. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. es evidente que. contexto. las de diferenciación de calidad. por supuesto. Por ejemplo. por ejemplo. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. no por casualidad. En una 62 . Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. Por supuesto. o incluso hacia lo económico no cuantificable. "Estrategia competitiva" (1980). No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13).Fortune. más pronunciado. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. el poder de mercado es mayor. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. Está da hacia lo económico. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. es el truco favorito de las firmas pequeñas). y tanto en la práctica como en la investigación. Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. Primero. Después de todo. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. Sin embargo. aparte de las económicas. es allí donde están los datos fuertes. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. Para empezar. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. proceso y las propias estrategias. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política.

McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. la tendencia hacia lo grande. mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. a expensas de las capacidades internas. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. Y tal como veremos. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. ventajas del que mueve primero o segundo. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. Para empezar. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. tan cuidado por la escuela de diseño. en realidad?". En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". Con una técnica estadística más sofisticada. Por lo tanto. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. mientras las industrias son creadas (y destruidas. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. 63 . tanto en la práctica (maniobras rápidas. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. si la industria si tiene importancia. basadas en pocos datos fuertes. etc. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. El equilibrio entre ambas. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. En sí misma. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. en especial de la industria y la competencia.). puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. etc. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. En cierto sentido. posturas. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. La inestabilidad estimula la fragmentación. se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias.sección. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. porque la pregunta está bien definida. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. etc. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. de movilidad. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado.

Lo que se espera es “masajear a los números". provienen de experiencias novedosas. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. y alentó su diseño creativo. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. más que en inventores del futuro. redactando informes para los directivos superiores. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. no existe tal cosa como una estrategia óptima. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio.. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. Y por lo tanto. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. sino también el compromiso personal. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. En el límite. sino quedarse en casa y calcular. De aquí la tendencia de esta escuela. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. los compartimientos están basados en las conductas existentes. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. 64 . La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. En el siglo pasado. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas.. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. 1997:32). personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). en lugar del estudio de sus diferentes matices. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. Por ende. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. preparada por anticipado. En otras palabras. O si no. cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. con el propósito" de obtener superioridad. tanto en sus detalles como en su orientación. Al centrarse en las estrategias como genéricas. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. Por supuesto. la compañía se afilia a un club o a otro. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. Es vista como una posición genérica.165). Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. en el caso de los grupos estratégicos. Sin embargo. no como una perspectiva única.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. analizada anteriormente.

Pudo haber permanecido así. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. tal como vimos anteriormente en el caso de león. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". Pero. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. Tanto en los negocios como en la guerra. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. (Irónicamente. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. creando las categorías. al menos con su aspecto premeditado y analítico. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. La participación en el mercado era positiva de por sí. o Los mercados estaban saturados. sino rompiendo los modelos establecidos. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. de tono tan proactivo. en industrias establecidas. la intensidad de capital era negativa. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. siguiendo la sabiduría aceptada. Todas es-tas prescripciones 65 . en grupos ya formados. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". pero tampoco promueve alternativas completas. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela.) En su aspecto dinámico. así como también la experiencia en producción masiva. Para cuando una firma ha completado su análisis. en datos que se han fortalecido. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. la segunda imperativos. tal como veremos en el Capítulo 7. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. o En Japón.

En todo este articulo. Éste es un buen comentario. Pero en este articulo.. en la innovación en 3M)... y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. Subrayó la importancia de la estrategia. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". Suponiendo que fuera cierto. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. Michael Porter respondió a sus críticos. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. Más que aprender estrategia. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. . los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. habla mal de los puntos de referencia. se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía.. tal vez.están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. las actividades. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". Esto no sólo complica las cosas. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). en nuestra opinión. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. es bajo su propia responsabilidad. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". también confunde la cadena de causalidades. esto no es cierto en absoluto. titulado “¿Qué es estrategia?". Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). Sin duda. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. las aptitudes de los empleados y la organización (162). Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible".

desechando otros puntos de vista importantes. No obstante. En nuestra opinión. porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. tal como seguiremos describiéndola en este libro. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. La creación de estrategia. Allí donde el análisis de cifras. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas.al desplazar al planificador por el analista. con el énfasis puesto en el cálculo. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia.por lo menos. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . los managers deben manejarse con la bestia completa. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. No obstante. Por ende. durante o después. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). en la práctica ni en la investigación. O . Esto parece incluir a los japoneses. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. En otras palabras. deberíamos decir en formas muy restringidas. Sólo se puede cambiar antes o después. Por supuesto que en la práctica. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. (Una excepción. durante y después. uno debe conformarse con lo que tiene. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. o incluso la lectura de resultados. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. no convertirse en él. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo.

y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. percepción. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. creada o al menos expresada en la mente del líder. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. “ . talento. sino para expandirla. Pero las personas deben construir a partir de ellos. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. En nuestro safari a la estrategia. capacidad. Él es "el arquitecto" de la estrategia. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. se subordina a su liderazgo. Es más bien personal: la construcción del líder. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. Y sin ser exactamente sometido. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. Sin embargo. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. es decir una visión. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. En consecuencia. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. asociada con una representación y un sentido de dirección. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. fundamentalmente. En efecto. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. Por lo demás. a las de descripción. empezamos con una escuela de transición. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. No obstante. criterio. En otras palabras. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único.

Sin embargo. Kart Marx era uno de ellos. Por lo tanto. Pero incluso aquí. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. Para él. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero.y de este modo distinguen a sus organizaciones. Para ello se necesita más: antes que nada. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. Leal a su rótulo. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. La figura que. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total".proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. 69 . el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. No obstante. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. por decirlo así. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica.1991) Si las estrategias son visiones. Orígenes en lo económico En un sentido. al igual que la de posicionamiento. Esto le permite conservar flexibilidad. la escuela empresarial surgió de la economía. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. esto podría denominarse ver al costado. adaptado de un articulo en Nasi. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. Y para ello deben cavar y cavar. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. y de todos modos no ser un pensador estratégico. Por más extraño que parezca. No obstante. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. creatividad. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. y ver por encima mirando por debajo. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. por primera vez. para distinguir "el bosque de los árboles”. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. cada estratega tiene que construir la propia. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). la estrategia tradicional. No existe ninguna imagen total previa. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral.

Richard Branson. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. pronostica las discontinuidades. más ventajosa. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. Pero falta un último elemento. Y fuera de la economía. Por lo tanto.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. Además. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. otro economista. . es un beneficio empresarial (1934:132). también debe ser capaz de ver atrás. incluyendo "el hacer cosas nuevas. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. de otro modo. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. del Virgin Group de Gran Bretaña. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. pero han empleado estos últimos en forma diferente. aparte de ver al costado. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. se convierten en tan poderosas como rentables. Para Schumpeter. inventa un mundo que. aparte de Cole y algunos otros. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. . quien tal vez refleje las características de los cuatro. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. en forma intuitiva. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). En otras palabras. según el punto de vista de cada uno. pero en manos de los empresarios. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10).. mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador.. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. Para personas como los economistas. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. la acción de aceptar correr un riesgo económico. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Cole (1959). para que un pensador merezca el título de estratégico. sino el que concibe la idea del negocio.". El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. Pero ver más a11á construye el futuro. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. Por consiguiente. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. . la clave estaba en "las nuevas combinaciones". Y su beneficio. el innovador que inspira a otros. Para Schumpeter. El capitalista cargaba con el riesgo. Lamentablemente. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. más apropiada. Y por lo tanto. jamás llegaría a ser. La visión y la creatividad son menos evidentes. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. maquinaria y tierras. (b) el directivo de una empresa propia.si no se hace nada? En otras palabras. por encima y por debajo. al costado y más allá. y el conductor de la máquina es el empresario. 70 . o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Las ideas son evasivas.

repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. proactivo y resuelto en las organizaciones. 1985). puede seguirse mente en Fortune. antes de resumir las premisas clave de esta escuela. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. probablemente más en términos de contenido empírico. "condición empresarial interna” " (Pinchot. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. usamos el rótulo con menos amplitud. como la clave para el éxito de la organización. acuñada más recientemente. En esta sección. Por ejemplo. visiones e intuiciones del individuo solo. Por desgracia. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos." • “… Siempre existe otro trato.” 71 .y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. gran parte de esta investigación es algo negativa. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. se centra en la personalidad del empresario. Por ejemplo. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. basado en la visión estratégica.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". Por razones que serán analizadas brevemente. Otra expresión. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. le devolvió la salud a GM” (54). Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. De tos sobre condición empresarial. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. por decirlo así. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. Lo notaron especialmente en los negocios. Cerramos considerando la contribución. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). aunque también en otros res. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje.

Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). no ande con rodeos. un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Se sumergieron en una inseguridad más profunda. Más recientemente. En cierto punto de la vida. ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial".• “… Reducir la escala del. no buscaron una situación de seguridad. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. tal como veremos pronto. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza".. (Sin embargo. "con larga duración" (89). hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico." • “… Después de evaluar una inversión. Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable." • “… A medida que crezcan las empresas. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86.) Al examinar la personalidad "empresarial". Stevenson y Gumpert han sugerido que.” • “… Aplique una estrategia de 'compre. con una dirección breve". Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. de independencia y de logro. basándose en un estudio sobre 150 de ellos... (134). Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas.. y habiendo decidido hacer una inversión. varios Por ejemplo. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa.87). en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores.. Además." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios. "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. no haga'. En momentos de crisis. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". De todos modos. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". no todos los observadores han aceptado esta idea.. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. sino que es un "calculador" (1968:70). pecto a la "orientación estratégica". y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. s diversas características atribuid necesidad de control. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). Por ejemplo. normalmente con el cliente.. riesgo mediante empresas conjuntas.. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla.. y también para 72 . .

he Organization Makers). Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. para bien o para mal. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. En el modo empresarial.tenían una idea definida. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". el vagaaciones. Se trata de alguien que puede regir por mandato. A través de su actividad. Bird ha llevado esto más lejos. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). La organización empresarial se centra en las oportunidades.. a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. las partes en conflicto llegan a un acuerdo. ayuda y afecto 73 . la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. oportunistas.. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). (de Bird. Tal como observó Drucker. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. los problemas son algo secundario. ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. En este caso. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. Su actitud es irónica y poco sentimental . 1983:52). ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo.. Vemos que son creativos. Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. personas e ideas... tal como puede verse en el cuadro que sigue. los empresarios percibían más virtudes que flaquezas.. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. En la organización empresarial. 1959:40-41). "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. engañoso. Sin duda. conformidad. 1992:207) ibremente". se intercambian recursos y producen transiciones.fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización".

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

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Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
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Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
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en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. Por lo tanto. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos.A partir de entonces. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. 77 . (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. En 1933. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. según se supone. si es que puede. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. Ellos no podían tocamos". Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. Esa fue la ventaja que tuvimos. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. La firma fue a la quiebra. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia.presión. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. según él no dejaron de crecer. Steinberg transformó las otras siete tiendas. Todo tiene que ver con lo que uno conoce. Las ideas fueron audaces. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). clientes. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. deberán ser aplicadas por otros. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. básicamente en otras formas de comercio minorista. Riñeron entre ellas. ventas. la ejecución cautelosa.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas.parece sentarse sobre un pedestal. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. "audacia controlada" sería una mejor ex. En lugar de ello. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. esa “repetición” analizada anteriormente. e incurrió en pérdidas "inaceptables". la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). costes. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". la cual fue probada antes de dar el salto.) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. redujo los precios de un 15 a un 20%. la utilizó para crear una nueva visión. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen.

El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. pero según las palabras de Nadler. Para un fabricante de estas prendas. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. dijo Nadler. una industria debe operar. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. sino menos sostén. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. Spender 1989) ya no tiene vigencia. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. aunque no en la misma escala que Steinberg's. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. al menos en un sentido total. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. bajo la conducción personal de Nadler. no ningún sostén.Canadelle producía prendas interiores femeninas. el hijo de su fundador. pero se vendía bien. Ahora la organización sabe adónde va. "Hay un período de confusión". El producto era caro. Aquí el objetivo no es leer la situación. nos dijo Nadler. En ese entonces. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. 78 . vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía.con todo su vigor. cuando de pronto todo cambió. sino en realidad más bien bloquearla. "De pronto se forma la idea". la amenaza era evidente. Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. comienza el proceso de volver a congelar. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas.parecía volverse en su contra. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. 1979. solían decir). cambiar. Si este caso es indicativo. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". Una vez que el estratega ha tomado una decisión. La firma francesa se negó. dando lugar a las medias panties. volver a congelar. con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. utilizando el lema "es como no usar sostén". buscando [explicaciones] en todas partes." En esta magnitud. fundamentalmente sostenes y fajas. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". Esencialmente. Además. supuesta-mente. Además era una organización de mucho éxito. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo.para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto.

2. tal como veremos en el Capítulo 11. 1. semiconsciente. alo sumo. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. una visión del futuro de la organización. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). Entonces. Pero cuando la estructura es simple. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. no todos aceptan la nueva visión. El proceso de formación de estrategia es. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. ese problema suele ser relativamente menor. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. arraigada en la 79 .Por supuesto. ocurre lo mismo en la gran burocracia. cambio y nuevo congelamiento de la organización. Premisas de la escuela empresarial A continuación.

Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. una estructura simple. Bajo la condición empresarial. Contribución. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. En general. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. muchos líderes empresariales. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. 5.experiencia y la intuición del líder. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. 3. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. Por lo tanto. El líder promueve la visión resueltamente. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. esto se ha mantenido como una caja negra. oculta dentro del conocimiento humano. Del mismo modo la organización es maleable. incluso en forma obsesiva. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". como analizamos. en otras palabras. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. En especial durante sus primeros años. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. para la organización que se topa con dificultades. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. 6. tienden a extralimitarse. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . 4. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. que la organización debe seguir avanzando. Además. en especial los visionarios. o "gestalt". de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.

la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. Finalmente. en lugar de decirla. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". la expresión de una personalidad carismática. Por otra parte. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). el líder puede acabar en las nubes. Alternativamente. el enfoque empresarial es riesgoso. Primero. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". inevitablemente pasarán por alto otros cambios".tomar la iniciativa. Segundo. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Es en parte por esta razón que. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. no los primeros. en realidad. Esta persona sería sorprendente. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Y mientras se dedican a esto. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. Tercero. Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas.M. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". ¿Pero no sería más sorprendente si. 81 . construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. 2:36:12 A. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro".

contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. tanto las comerciales como las que no lo son. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. Muchas de estas organizaciones. pero que a la vez sea más funcional. tráigame mis gafas color rosa. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil.” "Lo veré cuando lo crea. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión. En otras palabras. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. recaudar impuestos en cierta nación.) Del mismo modo.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. si bien provocativo e interesante. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. Como ya se ha observado. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. tenemos que sondear en la mente del 82 ." . al menos al nivel de la esquina y la ciudad. parecerían estar manejadas por sus dueños. proveer gasolina en determinada esquina. De hecho es probable que. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. No me gusta el aspecto de esta proyección. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51).A partir de su estudio. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. Por ejemplo. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. Éste es un punto de vista.

posicionamiento y condición empresaria. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. 1985]). dando lugar a dos ramas bastante diferentes. Ahora las preguntas son más directas. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. Si logra cumplir con sus intenciones. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. de todos modos. Antes de esta oleada de trabajos. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. cultura. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. De este modo. poder. ambiente y configuración. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. etc. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. parecen estar convirtiéndose en escuela. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. los símbolos. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. Por ende. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. más positivista. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. para entonces. Ésta da cuerpo a lo que saben. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. lo que un estratega necesitaba saber. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico.estratega. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. lo cual a su vez influye en lo que hacen. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. planificación. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. y las más subjetivas de aprendizaje. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. Bogner y Thomas. 1993. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. Cognición como confusión 83 . es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. Así. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. Una rama. las cuales. la conducta de los clientes.

Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. 1974). Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. La evidencia empírica no apoya esta creencia. son capaces de abrir el pensamiento. la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. 1957. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. 1988. 1958). como hemos visto en el último capítulo. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). más que ser racional. 2. también pueden funcionar al revés. pero también puede acarrear problemas. 1. aunque es posible que no lo sean. el poder de las ilusiones. más precisas serán nuestras decisiones. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. Por lo tanto. Compromiso en escalada. más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). Por ejemplo. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. tal como se reproduce en la tabla 6-1. y Steinbruner. apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. ver también March y Simon. 3.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. Razonar por analogía. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. Ilusión de control. 84 . las apoye. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. en lugar de negar las convicciones. Las analogías y metáforas que. etc. Por ejemplo. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). 1974). Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. Por el contrario.

excluyendo otra información pertinente. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. siempre presentes en una elección. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. Cálculo de un solo resultado. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 .4. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. Por otra parte. los que son desacreditados o pasados por alto. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. de ser ciertas. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. TABLA 6-1. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial.

ingresó a la corriente popular del management estratégico. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). premio Nobel. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones. por ejemplo el artículo de H. Creación versus formulación 86 . donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. gigantesca. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions").las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. el cual continúa hasta hoy. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional".Luis Álvarez.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. en cierto sentido. En realidad. posteriormente. inició esta escuela. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. el curso se llamaría física elemental. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño.” . Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. planificación y posicionamiento. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. planificación y posicionamiento. en los negocios tanto como en el gobierno. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. ¿quién es el arquitecto de la estrategia. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. De acuerdo con esta escuela. Si no fuese Así. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). Ésta es una idea bastante simple. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite.

Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan. quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Walter Kiechel (1984:8). sino cómo se crean. cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 .

revolotean alocadamente de aquí para allá. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. la que les causa la ruina en este experimento. y.. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. la creación de conocimientos. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico. las moscas habrán salido por el cuello de la botella . Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. cerramos con la crítica. Un estratega puede ser un científico loco que. entre tanto.. "Tontos. en Peters y Waterman. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. tal vez en la misma forma improvisada. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. 1982:108).. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . "Administrad la cultura". raras veces se originaba en una actividad de planificación formal... ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. en el hecho de disociar pensamiento de acción.. En otras palabras.. 88 . cuanto mayor su inteligencia. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. la teoría evolutiva. su misma inteligencia. carente de lógica . trabajando en un laboratorio escondido. ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. Por lo tanto. los tontos. los pensadores culpaban a los hacedores. con su cerebro diminuto. En lugar de ello. por definición. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. Como de costumbre.alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). Mientras tanto las moscas. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. les había dicho una generación de consultores de management. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. descubre un artículo mejor. cuando fracasaba una estrategia.. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. o "Reforzad vuestros sistemas de control". les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. Después de todo. en menos de dos minutos. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. más cerca de la acción. Es el amor por volar [de las abejas]. Reunidos a lo largo del tiempo.

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

retomó donde Lindblom había abandonado. pero no en su desarticulación. sin coordinación evidente". por ejemplo. (Consideremos. Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. Pero todavía quedaban preguntas. al menos en las corporaciones empresarias. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. 90 . escribió (105). más para resolver problemas que para explotar oportunidades. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. o al menos como no se abordaban estos temas. Pero incluso allí. "correctivo" y "fragmentado". profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. Charles Lindblom. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. En el mejor de los casos. 1963). la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada.) De todos modos. Incrementalismo lógico Unos años después. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. consideraba que. En lugar de ello. James Brian Quinn (1980a. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. donde las decisiones se toman en el margen. 1979:155). No obstante. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. En un libro posterior.

Concluyó que.Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 . entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. Para averiguar cómo.

La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. "ampliar el apoyo". por decirlo de alguna manera. por ejemplo los de diversificación. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. En las organizaciones bien conducidas. lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". casi política. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. maniobra de manera táctica. Para cuando comienzan a cristalizar. dentro de una organización compleja. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. y por el otro. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. en el segundo. como en la escuela de diseño. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. las dos están completamente entrelazadas. la organización consiste en una serie de "subsistemas". De cualquier forma. el principal estratega aprende en forma incremental. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). como en las tres escuelas prescriptivas. En un extremo. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. En el primer caso. en un estilo incremental. Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). con un dedo del pie en la escuela política. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. como en la escuela de aprendizaje. relegando a las demás personas a papeles secundarios. partes de ellas ya están siendo aplicadas. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. reorganización y relaciones externas. Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". Salvo por el hecho de que aquí.formulaban las estrategias. 92 . "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. Al leer a Quinn. el incrementalismo lo hacía. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. cambian y mejoran. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. Finalmente. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. en sí mismas. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. Mediante sus procesos de formulación estratégica. el principal actor -según Quinn.

ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico. así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”.Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). 93 . “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58).

1. 94 .las rutinas también son responsables por la creación del cambio... Abarcan áreas como contratación. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. los procesos de management raras veces son directivos. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. o de manera tan creíble. 1977)… Los managers efectivos . ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización).. promociones y presupuestos. Según Nelson y Winter. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión. las rutinas imparten estabilidad a la organización. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica.. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. 4.. 3.. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables.. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. capacidad de escuchar.. lo más probable es que comprendan estudios. evitar los compromisos irreversibles . Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. Por lo tanto. que el siguiente enfoque. Crear conciencia organizacional. "incoherencias" o "anomalías" (Norman. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida. desafíos. TEORÍA EVOLUTIVA. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). cuestionamientos. despidos. generar opciones y. se producen cambios mayores. aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. en términos verbales. llamados "rutinas". ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios.. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. creando un efecto en cascada. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". en un giro ingenioso.. Más bien. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. usan. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. al mismo tiempo. Ellos describen subsistemas similares. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. En lugar de ello.. sin palabras. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras.. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas. para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . Legitimar nuevos puntos de vista . Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. No obstante. redes. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que.

desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. 11. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. Siempre que es posible. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. los grupos de tareas o los retiros. Por lo tanto. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva.. Sin embargo. 7. en otro frente. En su tarea de orientación. Riesgo estratégico Mientras tanto. Con frecuencia. En caso necesario. estructurar flexibilidad.. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . 9. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. o proponen votaciones. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. 10. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. enfrentar circunstancias desconocidas.. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. 5. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. 12. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. 95 . Amplio apoyo político. Muchas veces. Superar la oposición. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. 8. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. Conscientemente. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. y sus compromisos son amplios y tentativos. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. . otros autores se han concentrado en este elemento clave.. Embarcarse en un cambio continuo. 6. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas.. [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. sino en su capacidad para tomar iniciativas. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial.

estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. . y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. que se encuentran por encima" (160). gran parte de ello depende de su criterio. Burgelman y Sayles. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. de negociación. En otras palabras. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. 96 . su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio.1996.. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. En un trabajo reciente. en especial. sistemas de información y medición. 1985]). Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político..Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. con frecuencia. La conclusión general fue que. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía... 1988. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . inicialmente mal definidas. vinculados entre sí.. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo.. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. De todos modos. 1986). En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). (161). al hacerlo. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades. b. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. ver también 1983a. analizados en el Capítulo 3). estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. . simultáneas. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. no a los capitalistas de riesgo de afuera. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". basado en las experiencias pasadas. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. por lo general. son comunicadas a la organización.

una estrategia. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y.. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades. Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. evaluar. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. Por lo tanto. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84). Pero. a la escuela de aprendizaje). debe haber herencia en la acción. . se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática. la cual. en realidad.∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. por ejemplo. dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. 1986:145). la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). En estas escuelas. en lugar de fusionarse con ella.. los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). se apartan del resto de la organización. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. Segundo. 1983a:241). por lo tanto. Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje.mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. posible".. lo cual conduce a la etapa del ímpetu. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. este enfoque de la creación de estrategia . como se ha observado. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". A través de las medidas tomadas... "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. es decir. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. 97 ... con este trabajo importante.

y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. Otis. Mintzberg y Waters (1982. 1978). Mintzberg. Dicho de otra manera. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. recibirse el feedback. Mintzberg. No obstante. 98 . 1984). Ver Mintzberg (1972. Shamisie y Waters (1988). Taylor y Waters (1984). utilizando la metáfora de Lindblom. Mintzberg. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones.la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. Puede tomarse una sola medida. Mintzberg y Austin (1996). no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. así como algunos artículos conceptuales. Mintzberg y McHugh (1985). Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. Brunet y Waters (1986). porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar.

Por supuesto. propagado por las escuelas de diseño. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. un hospital. Pero el proceso también puede ser más complejo. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. Pero. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos.flexionan sobre lo que han hecho. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. y no por las ideas conscientes de ningún participante. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. tal como ha sugerido Quinn. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. (En ese caso. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. va bastante más allá de eso. En el límite de la escuela de aprendizaje. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero).) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. o patrón. el se convierte en una estrategia. 99 . entran en conflicto y se adaptan mutuamente. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. pero esto no es del todo correcto. literalmente. Estos dos modelos son extremos. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. emergente significa orden no proyectado. con frecuencia. Si. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. De acuerdo con ello. por decirlo de alguna manera. Por ejemplo. con iniciativas en la línea de fuego. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. En otras palabras. Aunque sea en forma inadvertida. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. Obsérvese cómo. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. sin ninguna intención por parte del management. se presenta el modelo de "invernadero". Luego superpongamos la noción de convergencia. como se indica en la tabla 7-1. A continuación. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. echando raíces en toda clase de extraños lugares. desarrollan un consenso. el mercado de la firma simplemente se desplaza. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. cuando los participantes re. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. como si éste la hubiera inventado. una oficina contable o una firma consultora. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. Por ende. en esta descripción. aprenden unas de otras y. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. Por ejemplo. planificación y posicionamiento. 1985. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. con el tiempo. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón.

etc.Tabla 7. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. las estrategias son emergentes para la organización. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. Pueden ser emergentes. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. los participantes convergen en patrones que. las estrategias son básicamente premeditadas. las posiciones. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. o en directa contradicción con ellas. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. a través de la adaptación mutua. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. las estrategias son bastante emergentes. Las estrategias se originan en procesos. las estrategias son bastante premeditadas. el medio dicta patrones de acción. Las estrategias se originan en limitaciones. en ausencia de intenciones centrales o comunes.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. estructura. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos.). controlables o previsibles. el liderazgo. son estrategias mayormente premeditadas. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. nuevamente. obtienen el beneplácito de todos. las estrategias son mayormente emergentes. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. Las estrategias se originan en una visión central. libremente unidos al resto de la organización. Las estrategias se originan en el consenso. Las estrategias se originan en el entorno. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. premeditadamente emergentes). la perspectiva es premeditada. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. etc. en forma inspiradora y relativamente inmutable. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 .

un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. y si sus peones. Tal como se observó anteriormente. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. más allá de la competencia convencional de mercado). invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. al hacerlo. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. disgustado por sus movidas. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones.George Eliot. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. genéricas para la escuela de posicionamiento. Esto lo acerca a lo político. Felix Holt. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. En cierto modo. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. esto significa que algunas estrategias. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. Del mismo modo. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. con arrogancia. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. si el alfil. odiándolo porque son peones.” . más o menos pequeños y hábiles.

Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. escasez de recursos.surge la política. diversidad de percepciones. macropoder y crítica. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia.incertidumbre respecto del entorno. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. En contraste con esto. envidias. De acuerdo con ello. Esto puede parecer algo obvio. conocimiento y aprendizaje. Todos sabían al respecto. intereses y temores.dentro de una organización. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. el estudio de Sarrazin [1975. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. casi insignificante a principios de los '70. en especial de las más grandes. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. esperanzas. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. específicamente en los procesos de management estratégico. pero raras veces era estudiado por los investigadores. en general para beneficio propio. y mucho menos aplicar. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. MICROPODER En la escuela de poder. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). contexto y contribución de esta escuela. No obstante. como trabajadores obedientes y leales que eran. grupos y coaliciones en conflicto. y luego a las estrategias mismas como políticas. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica. también pueden infundirse en ellas. Por supuesto. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. Y por lo tanto. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. Por lo tanto. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande.verdadera conducta abarca el continuo de las dos.

Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). que varían "desde la protesta hasta la rebelión". en ocasiones expertos. no posiciones o unidades per se. cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. sobre un ciudadano. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. 4.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. y le profesa lealtad a cambio de poder. fundamental e irreemplazable de la pericia. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave.838). 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. 103 . usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. ésta es una "sucesión inesperada" (833). Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. etc. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". convicciones. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. o bien para producir un cambio en la organización.Y los movimientos de masas. El golpe es la toma del poder desde dentro. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. 3. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. y utilizan el carácter único. 2.camino. en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. Entre miembros de una coalición. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. por ejemplo-. intereses y percepciones de la realidad. al menos no las de los rivales. información. un servidor público. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. En la organización corporativa. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. en este caso a través de los superiores. 1962).

1980. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. Por lo tanto. etc. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. practicado para derrotar a un rival. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. a medida que pasa el tiempo. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. 1980: 1101). un pequeño grupo de 'pichones". en especial la de planificación. En lugar de ello. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. Allison (1971). Probablemente. cercanos al poder pero no en su centro. puede ser el juego más divisivo de todos. Juego del silbato: un juego breve y simple. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. Lipsky. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. 1978). 1978:105. también practicado para efectuar un cambio en la organización. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes.. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. desplazar a sus principales expertos. dinámica de las organizaciones. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). Además. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. En su análisis de la aplicación del sector público. por lo general un participante menor. en sí. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. Tal como se observó anteriormente. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. 1974). 104 . ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. una persona de adentro. y el segundo a las parcialmente emergentes. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. Pero evidentemente. 5. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad.Juego de los rivales de campo: nuevamente. usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. Eldridge y MacIcnes 1985:141). Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. Kress y col. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente.. Más bien. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. entre marketing y producción en una fábrica). y convierten al poder en el recurso más importante.. Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. las intenciones se distorsionan. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación..

no se dirigían la palabra. antes de que se dé cuenta. son al menos ligera u ocasionalmente políticas. la organización es capaz de tomar decisiones. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. que actúan en mercados seguros. Todo esto genera el conflicto político. Por otro lado. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. bajo tales condiciones. inevitablemente. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. Bajo estas condiciones. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. En ocasiones. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. Por ejemplo. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. ya sea premeditada o emergente. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. En efecto. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. aunque en ocasiones las más grandes. Por ejemplo. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. pero no parece poder hacer estrategias. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. Por supuesto que. pueden continuar de este modo durante años. En otras palabras. tanto privadas como públicas. baja los precios de todos los productos. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). y que de hecho lo hacen. en especial en la creación de estrategia. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. El lugar se convierte en una "arena política". donde los riesgos son altos.

en ocasiones. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso.sobre toda la organización. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. en tales casos. 106 . Sin embargo. Después de todo. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. cada bando obtiene su posición.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. mediante regateos y cosas por el estilo. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. quienquiera gane. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. (Por ejemplo. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. Por ejemplo. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. Primero. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. fijará la estrategia. como en el caso del juego del patrocinio. Por otro lado. para resistir cambios necesarios). estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. Ésta es divisiva y costosa. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. la política. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. Además. como una sola visión compartida. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. parece poco probable en circunstancias políticas. en una compañía farmacéutica. Sin embargo. Aunque. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. o la introducción injustificada de otros nuevos. la cultura establecida y la pericia certificada. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. Además. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. La autoridad favorece una sola cadena de mando. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. Además.

sindicatos y competidores. Cuarto. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Por ende. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. Por el contrario. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. Frente a estas resistencias. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. Lo mismo hace una cultura fuerte. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). y así puede actuar como un impedimento para el cambio. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. y la última con ésta del 107 . las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. Los míos son propuestas de espíritu público. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. Y. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. Del mismo modo. Al agregar la información en una jerarquía central. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. No obstante.Segundo. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. Por ejemplo. debido a los ataques de los opositores. la política puede irritarnos pero también servirnos. Con la perspectiva del macropoder. Tercero. con frecuencia el favorecido por la cúpula. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. en el capítulo anterior). de los intereses de la organización en su conjunto. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. Según afirman. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). banqueros inversores y reguladores gubernamentales. Mis Empleos y Tus Empleos. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. en la tradición. por más egoístas que sean los intereses. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39).

Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. en lugar de reaccionar ante el ambiente externo.macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. 108 . Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". Por cierto.

.. La mira en temas de más alto orden. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. ceremonias. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza.. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella.. pueden ayudar al management general en su propia organización . Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. tanto de adentro como de afuera. 1... el management general debe reconocerlos. B. Al elevar el tema a un nivel más alto. etc. Aprender a usar las herramientas clásicas . la ampliación seria rechazada . Generalización. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. Dividir los temas en subtemas similares. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes. 5. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo.. comprenderlos y aprender a manejarlos. 1. D... sobre la adjudicación de sus recursos . C.. el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo .. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones. Satisfacción. Por ejemplo. 4. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas .. comunicaciones escritas. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen.. 1. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición ... 2. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular . Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . utilizadas por los políticos durante siglos. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales. Cuanto menor sea el tema. Tener en cuenta los fines.. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. 1985:247-253) A. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. 109 . Hacerlo en reuniones.. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional. Las siguientes herramientas de management. 2. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes... al centrarse en temas de supervivencia.. 3. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición.. Tal como nos han enseñado los japoneses. de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . suponiendo que no impida del todo su aplicación.. simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario.. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. 3.. En un caso instructivo informado por Bower (1970). 2. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes.. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general.. Anticipar la conducta de las coaliciones... a los miembros les resulta difícil retroceder . Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición.

todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. Por lo tanto. Como consecuencia.. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. 110 . Incluir a miembros de la coalición. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). Por ejemplo.. 5. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. 4. pero al nivel del macropoder. Por lo tanto. . Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. para utilizar la expresión de Porter. quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. cambiar de puesto o. 2. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. Despedir de la organización a los líderes de una coalición.. el manejo de las relaciones institucionales de la organización. las estrategias políticas.. Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. aunque ellos mismos no se opongan a ella. el problema dominante de la organización pasa a ser . Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . • Retener y revelar información en forma estratégica. Con frecuencia. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. La negociación. en los casos más serios.. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . las enfrenta una a una. Bajo estas condiciones. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. 6. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno".. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos..La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. En la mayoría de las opciones enumeradas.. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza. Designar a estas personas para formar parte de juntas. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. Formar una coalición preventiva. De esta se pueden manejar las expectativas E. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. 3. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones.. enfrentar cada demanda cuando ésta surge.. • Simplemente. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. .

por ejemplo por un solo dueño. Con el tiempo. Hoy. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. como veremos. aunque en forma más encubierta.. los dueños reciben ganancias en secreto. Por el bien de la organización. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). aunque en forma más encubierta. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. De este modo.y dar forma a los resultados. En un extremo. sería otro. 111 . los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. etc. incluso. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. más intensas. A principios del siglo XX. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). persisten muchas de ellas. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. incluso. En general. A principios del siglo XX. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). Con el tiempo. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder.. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. • Hacer jugar un grupo contra el otro. etc. Si los empleados descubrieran que. se enfurecerían bastante. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. como veremos. Por ello. con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. etc. persisten muchas de ellas. acreedores y dueños también se ven afectados. etc. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. en realidad. tal como lo describe Mintzberg (1982). más intensas. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. Hoy.

112 . Analizamos cada uno de ellos a continuación. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. al menos en este libro. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual.Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias.

y cambiar las reglas. ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. Pero allí también podría perderse. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". 1. conducta real u observada. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas.. Una vez más. 3. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política..Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional.. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". Por lo tanto. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. Por supuesto..... En cierto sentido. 2. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135). Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente. y que procure empatizar con su posición… (133). Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta.. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación.. ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. Análisis de conducta de la parte interesada. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. Explicación de la conducta de partes interesadas. Las 113 . es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980). Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). [y] amenaza competitiva. esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. mantener la posición actual. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. Análisis de coalición.. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte.

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 .

Si usted desea tener una ventaja competitiva. 4. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. similares a las de Porter pero más agresivas. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. 3. de hecho. 1. creador del Grupo Consultor de Boston. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Además. Cuanto menos arbitrario parezca usted. las actitudes. más podrá serlo en realidad. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. 2.De acuerdo con esto. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. Una vez que se ha obtenido esta victoria. Para nosotros. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. 5. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. Sin un punto de referencia. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. menor será su ventaja. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. Bruce Henderson. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". costes y beneficios (32-33). también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. según él. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. 115 . en la gama de movimientos que. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. los motivos y la conducta habitual del competidor. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted.

Siempre que era posible.. la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla.. ya que ésta es la esencia del oligopolio. Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico. "empresas conjuntas".. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. [las cuales] son mantenidas... puede provocar la retirada del competidor . Por lo tanto. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. a la cual denominan "escuela de los límites". La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria. Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición.. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas".. 116 ... establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas.. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. "estrategia colectiva". Para evitar una movida. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras... • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante . Por cierto. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida. Esencialmente. la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos. superando y resistiendo las represalias. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. y que crean que éstas serán efectivas .Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. • Tal vez. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. Al igual que con los movimientos de ataque... No obstante... el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) . Éste puede garantizar la probabilidad.

ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. 1983:137). Por otro lado. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). la interdependencia ha aumentado a tal grado. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. En la sociedad moderna. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. competidores y clientes. eliminan el antagonismo competitivo. CADENAS. además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . A través de una cadena de relaciones. gradualmente. el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. tal como veremos. en extensión y especialmente en profundidad. Las organizaciones no operan en el aislamiento. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. las licencias. como los contratos a largo plazo. Afirmaban que. 1984:526). Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). Aquí la colaboración se vuelve genuina. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. incluyendo proveedores. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. Repasemos uno por uno los diversos elementos.

esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. Antes solíamos escuchar 118 . Actualmente.años '80 y '90. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa.

En otras palabras. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing.. Según Venkatesan. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). En otras palabras. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. un medicamento contra la úlcera. outsourcing). en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . La suma de cadenas.que la decisión era "hacer o comprar". a juzgar por lo dicho hasta ahora. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. alianzas. fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. Texasgulf. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. ya era bastante complejo. estrategias colectivas. En estos días. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac.

La cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. uno se centra fundamentalmente en el interés propio." . Es lo que diferencia a una organización. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. la estrategia en management estratégico. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. En el management. una industria o una nación de las otras. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. Por lo tanto. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. desde dentro. etc. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. En efecto.” "Todo es tan simple. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. y la otra en el interés común. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. la política en ciencias políticas. la cultura fue "descubierta" en los años '80. como ya se ha sugerido. Tal como veremos.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa.Shogun. Mientras tanto. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. la forma en que nos comunicamos. Al mismo tiempo. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. la música que escuchamos. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura.también refleja a la escuela de poder. Desde este punto de vista. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. No obstante.

Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 . quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. Y ello se reflejará en este capítulo. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas.determinada manera. Empezamos por considerar la noción de cultura. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal.

A un nivel superficial. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. el lenguaje que utilizan. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". un poco retrasado del resto. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. e incluso edificios y productos. más profundamente arraigada es la cultura. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. tal como mostraremos. Algunas actividades pueden ser individuales. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. supuestamente. símbolos. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. la cultura representa la fuerza vital de la organización. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo.basa en recursos originales. Tal como ha señalado Gerry Johnson. representan a sus culturas. En definitiva. al igual que los tendones del cuerpo humano. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. (1992:30). La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. Esencialmente. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Por cierto. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. A un nivel más profundo. el alma de su cuerpo físico. pero su significación es colectiva. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. No existen culturas privadas. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". etc. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . En cierto sentido. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. pero. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. en un proceso social. que. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. Más allá del conocimiento.

los contornos. el Elefante sí apareció. 123 .Por el olor. Ante él. el ambiente.

etc. el servicio y la pulcritud. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo. aunque la cultura de. 2. su propio conjunto de creencias. La cultura y –en especial. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. Premisas de la escuela cultural A continuación. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. 1979. Evidentemente. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. Spender. Por lo tanto. si lo prefiere. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. que distingue a la organización de todas las otras. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. en una sociedad. 4. Así. Por ejemplo. Por lo tanto. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). y también las industrias (de aerolíneas. resumimos las principales premisas de esta escuela o. socialismo. por ejemplo. californiano. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal.). industria u organización. interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. bancaria. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. etc.En otras palabras. no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. en su mayor parte táctico y no verbal. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's).la ideología. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. compartidas apasionadamente por sus miembros. Como resultado. Por lo tanto.).). 5. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. etc. De hecho. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización.∗ 1. 3.

∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar. 125 . aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también.

Así. en sus primeros años. la interpretan de maneras muy distintas. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. En Inglaterra. 1985). Por lo tanto. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. Dicho de otra manera. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. el cual reveló importantes factores culturales. Como resultado.perpetuación de la estrategia existente. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. Mientras tanto. A continuación resumimos algunos de ellos. Por supuesto. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. 1986). Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. 1. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. así como también en su uso del análisis. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. ven lo que quieren ver. 126 . antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. Y. Por lo tanto. 1981:41). 1979:27-28). es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. a lo sumo. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. Antes de cada junta. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. Tal como se observó en el Capítulo 6. cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. en Estados Unidos. En Canadá. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. 1984). una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas.

la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 . RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia.2. desalentando de este modo los cambios en la estrategia.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico.

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
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1974. Bo Hedberg (1973. 131 . 1977-78). imágenes o mitos. con Starbuck 1977.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). 1978). y con Starbuck y Greve. con Jonson 1977. tambie´n con Targama 1973. y Rolf Lundin (con jonson. valores. 1977. política. y con Jonson y Sjoberg. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f).

una imagen de la ventaja competitiva. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). más duras. que incluye este aspecto más áspero.∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . preguntaron los investigadores. No obstante. también a la cultura y. 1983. podemos hacerlo. por ejemplo.organizacional. en torno de temas como estancamiento. Jonsson se explayó sobre el mito.. . deterioro.. ¿Cómo lograr el cambio?. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. Un mito es. la acción es precipitada (s/f:43). combinar (complementar el entorno). Y sus respuestas. y substituye la certidumbre. Tal como veremos. Para fines de los años '70. esta rama sueca comenzó a mermar. 1985). fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. La noción de mito también fue notable en este trabajo. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo.. por supuesto. en la actualidad 132 . y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). depende de nosotros. como era previsible en Suecia. aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. Aun así... los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. Por ejemplo. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. En otro trabajo. en tanto no sean desafiados. E incluso entonces. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. en especial. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. Por ejemplo. a la ideología (categorías todas que. crisis y transformación en las organizaciones. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. una teoría del mundo. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios.

133 .muy popular entre los académicos. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982. tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales.

no lograban captar el sistema completo. CULTURA MATERIAL. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. Ahora el zapato está en el otro pie. los compraron o los usaron y. como conversar. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. 1993:1). No obstante. La originalidad 134 . la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. Los recursos tangibles. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. No obstante. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. Lo hace mediante actividades puramente sociales. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. tecnologías e ideas novedosos. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. Fue inventado en Europa. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. no es nueva. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. su respuesta tuvo un sentido más profundo. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. los mercados son poco hábiles para valorar productos. directa o indirectamente. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. por extensión. los fabricaron. sino los sistemas de producción. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. Tomemos como ejemplo el automóvil. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. Surge cuando "consciente o inconscientemente. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. más congruente con su cultura. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. Por supuesto. Dicho de manera simple. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. así como los intangibles. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta.primero debemos armar el escenario. celebrar y apenarse. como máquinas y edificios. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. Edith Penrose no fue una de estas economistas. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica.

Invierten más en investigación y desarrollo. o "recursos". 135 .proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. las firmas también generan capacidades únicas. y aprenden acerca de sus clientes. crean extensas capacidades de marketing y producción.

Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. En particular.). y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. en un caso resaltando la capacidad de aprender. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. procesos organizacionales. capacidades. criterio. relaciones. En realidad. etc. Información. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. sin duda. “de afuera hacia adentro". Si parecemos hilar demasiado fino. ubicación geográfica. así como también relaciones informales entre grupos) (103). Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. acceso a materias primas). 136 . Allí. Más adelante. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. Empezó por bosquejar la noción de recursos. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. experiencia.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). 4. Éstos incluyen: "todos los activos. recursos de capital humanos (instrucción. conocimientos. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. más importante aún. brindaba las siguientes propuestas. Para una firma de más envergadura. edificios y equipos. proporcionó un extracto de los principales conceptos. inteligencia. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. de su cultura). el material con que se construye toda la perspectiva. 2. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. 1. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. En un resumen publicado en 1991. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. No obstante. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". etc. 3.

renueva y modela estos recursos. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. tanto tangibles como intangibles.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. 137 . Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. Eso es lo que mantiene.

y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. De otro modo. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. Por ejemplo. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). un recurso debe ser valioso para ser estratégico. aptitudes y conocimientos. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. estimula la producción de resultados únicos. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. citando dos motivos. paradójicamente. El recurso no sólo debe ser valioso y original. Por ende. sistemas. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). Por lo tanto. • Originalidad. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. Entonces. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. Por supuesto. Segundo. Evidentemente. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. Por ejemplo. • Imposibilidad de ser imitado. • Imposibilidad de ser sustituido. Primero. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. sino también difícil de imitar. Pero. Un recurso debe ser original e inimitable. Por lo tanto.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable.

sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común.personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. En definitiva. afirman. como encontrar nombres para las nuevas marcas. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". 139 .

tecnologías en continua evolución. etc. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. 1982). entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. Montreal.Esto es una cultura rica. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. Grant (1991) ha señalado que. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. En efecto. 1992). Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. está vivito y coleando en el management estratégico. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. 1994:16). ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. Tal vez esto sea muy cierto. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. 1995). que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Crítica.-. 1995. arraigadas en culturas de muchos años. "Si dos académicos tienen la misma idea. 140 . mejor aún. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. por decirlo de alguna manera. Rumelt. La cultura es pesada. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. lo que necesitamos en management estratégico. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. turbulencia". de mantenerse en el camino. tanto en la práctica como en la teoría. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. Por lo tanto. Por otro lado. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. de que en realidad lo hacen constantemente. allá por los '60. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. Favorece el manejo de la coherencia. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno.

fija. arraigados. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil.establecida. los recursos están instalados. esta escuela puede 141 .

ya que eso puede generar una cierta arrogancia. Paradójicamente. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. cognoscitiva y empresarial. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. de revertirlas. como se observó antes. En comparación con el desarticulado conflicto de la política. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. Por supuesto. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. con una rica cultura. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. En esta escuela. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. y observe lo que ocurre. pero no por el simple hecho de serlo. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. es bastante fácil de destruir. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. Muy por el contrario. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito.) Por otro lado. ofrece el consenso integrado de la ideología. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia.en favor de generar perspectivas integradas.estimular una especie de estancamiento. (Ver cuadro. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. irónicamente. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. ¿Por qué matar al mensajero?). Muchas veces es bueno ser diferente. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". también a las organizaciones grandes y 142 . con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. No obstante. no sus teorías. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. (Por supuesto. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. Después de todo. Después de todo. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico.

cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias.establecidas. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. Esto incluye un tiempo de refuerzo. tal vez hasta llegar a su 143 . donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía.

el cerebro.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. Las otras escuelas lo consideran un elemento. . incluyendo su perspectiva estratégica dada. uno ha llamado la atención por su ausencia.. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. .” lsaac Bashevis Singer. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida. contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. Como consecuencia. la organización. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. por favor. • Paso 4: sea siempre objetivo. . no tenernos alternativa". CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. el planificador. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. la ambiental lo ve como un actor. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. que sólo reacciona al entorno. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. nada de aprendizaje.estancamiento. en realidad. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. el actor. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). De todos modos.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. 144 . 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari.

Pero en todos los casos. Sin embargo. Sin duda. En el límite. dado por sentado. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega.Para empezar. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. como en ecología. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. la competencia y el mercado. a ser secundario o. Pero en su forma más moderada. en cooperación o en conflicto. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. Del mismo modo. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Además. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". En este capítulo el entorno asume el mando. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. ni siquiera para este enfoque. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. Algunas veces. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno. sino como un espacio para experimentar y aprender. el jefe tenía la autoridad. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. Por supuesto. Por cierto. En efecto. es todo aquello que no constituye la organización misma. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. Ahora. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. donde puede explotarse un mercado. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. al menos. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. donde la organización compite con entidades como ella 145 . Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. junto con el liderazgo y la organización. un lugar protegido de la competencia. En la escuela de diseño y luego en la empresarial.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales.

que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. que nunca saben lo que les espera. En un principio. Por lo tanto. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". es siempre competitivo. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. mueren. Para los teóricos de la contingencia. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. Entonces. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno".. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores .. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. su tecnología. De este modo... 4. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. incluyendo gobiernos inestables. la estabilidad de su contexto. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización.. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto.. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. etc. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. Mientras tanto. . afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. "todo depende": del tamaño de la organización. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. más formalizada la estructura interna. incluso un clima que no puede ser pronosticado. basada en el sentido común. En efecto. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas.. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas".misma. o bien ser “expulsada” por ellas. por ejemplo. 3. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. un ambiente estable era más favorable para la planificación. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". Analizamos estas distintas perspectivas por turno. la hostilidad externa. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. llamados "teóricos institucionales". otros. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . 1. Estabilidad. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. Esto satisfizo la idea tradicional. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. La organización puede responder a esas fuerzas. Premisas de la escuela ambiental 1.. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. cuanto más estable el ambiente externo. después de resumir las premisas de esta escuela. 2. como en una agencia publicitaria .

tanto económicos como humanos. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. por las relaciones de la organización con los sindicatos. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. tiene diferentes consecuencias. como en la práctica contable. Complejidad.. a estar asociados con entornos dinámicos"..304). donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. Finalmente. La hostilidad se ve influida por la competencia.. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. por ejemplo.] 3... en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. Por esto. como apostar en las carreras de caballos. así como también por su disponibilidad de recursos. predilecciones y capacidades personales. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. En el Capítulo 11. (1979:268-269). empresarios que corren riesgos. 1963-64.. Distintas estrategias requieren distintas estructuras.. La perspectiva de la ecología de población 147 . y luego a la estrategia. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. . los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada.verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes. Danny Miller.. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). que rodean a una organización"... definido como "los desafíos y recursos. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles . La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones.. tienden. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. Diversidad del mercado. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo .. el gobierno y otros grupos. productos simples con conocimientos simples. mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple. desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. 1968.. clientes o lo que fuese. 1969).. desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería... Hostilidad. No obstante. el de una organización puede variar de munífico a hostil. • “. . las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican.. 4. 2. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra.

y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). Para explicar el cambio. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. En efecto. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. equipos y personal especializado. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). La innovación proporciona una ventaja. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. formas establecidas de legitimidad. Si es así. examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. éstos. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. tiene una "capacidad fija de transmisión". 1984). a la distancia. ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. en términos de conducta colectiva. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. ver también Hannan y Freeman.. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. También existen presiones externas hacia la inercia.. Pero a medida que éstas 148 . Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. como Hannan y Freeman (1977). Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación.

sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. y el "pasivo de la adolescencia". La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). Por ejemplo. ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". el otro la flexibilidad. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. Según las condiciones. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. todavía la deja entrar por la puerta trasera. es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Consideremos la cuestión del cambio. y las que no. son eliminadas. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". Después de los trabajos de Hannan y Freeman. de perfeccionar su aptitud. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. Más bien. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. Al atenerse a la metáfora básica de selección. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. el "pasivo del envejecimiento". Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. que elimina a las organizaciones menos aptas. y el segundo "generalización". la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. el "pasivo de la novedad. En el medio. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. Lo que está cerca parece muy lejos. se ve superada. Para plantear sus argumentos. la organización sobrevivirá o no. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. sugieren Hannan y Freeman (1977). ¡Pero doscientos años! 149 . el primero es denominado "especialización". Uno subraya la eficiencia. Entonces se produce una lucha por los recursos. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. Esto es la competencia. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. por supuesto.crecen y aparecen otras. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. y así los detalles se funden en manchas informes. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. y luego resulta difícil modificarla.

ahora son comunes las 150 .Además. no por alguna clase de abstracción llamada entorno. una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. De hecho. incluso en biología.

por supuesto. Para alcanzar el éxito. "de ver cuestionada su conducta. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. en otras palabras. producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. organismos gubernamentales y. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. competidores. La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación.polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). la tierra y la maquinaria. 187). Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. que modela lo que los managers enfrentan. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. por parte de otras organizaciones. Los primeros son familiares y tangibles. los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. la cual se expresa en una burocratización mayor. según el cual. los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. Dentro de esta línea. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. de "aparición repentina . Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. al menos en términos ecológicos. la organización se vuelve legítima" (349). y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. consumidores. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. En una palabra. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza".. 'completamente formada"' (1980:180. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. reguladores. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. Con el tiempo. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". por ejemplo. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". A partir de allí. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". para utilizar la famosa expresión de Weber. como el dinero. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. con el tiempo. 151 . consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. el padre de la teoría de las organizaciones. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. Así..

sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". Es posible que. incluso las de "ataque". Puede haber lapsos de cada clase. Aquí nos explayamos sobre el tema. contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. etc. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. la aplicación y el contexto. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. complejo. ejercidas a través de patrones. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. Por ejemplo. con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. Crítica. (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). Tal como analizaremos en el próximo capítulo.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). crítico de la teoría institucional. lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. Con frecuencia. con matices referidos al momento. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. regulaciones. Y. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). Muchas veces. evidentemente porque desean serlo. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). En realidad. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. en efecto.fluencia de la pericia profesional. El isomorfismo resulta de la fuerte in. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). TABLA 10-1. para el management estratégico. detalladas en la tabla 10-1. Por ejemplo. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. por otra parte. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. Un trabajo reciente de Oliver (1991). son respuesta a presiones institucionales. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . en un mercado o en otro. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". El coercitivo representa las presiones para adaptarse. Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas".

en su propio lugar.Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. Por lo tanto. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . ésta difiere de las otras en 153 . como la vida de un soldado.' .INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos. Cada escuela en su propio momento.11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. pero con un ángulo en particular.

para utilizar dos de sus expresiones predilectas. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. En otras palabras. Cada tanto. Por lo tanto. Para tomar un ejemplo. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). especialmente en las industrias emergentes. mencionada en nuestro primer capítulo.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. implican conductas firmemente enraizadas. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. para definir "etapas". las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. En la metáfora de nuestro safari. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. en realidad son muy diferentes. Al igual que los proverbiales caballo y carro. o pareja de hombre y mujer. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. en condiciones particulares. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. "modelos" o "tipos ideales". para no quedar "sin ningún estado". Segundo. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. para definir "estados". la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. Para continuar con el ejemplo. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). conducida por managers considerados profesionales. por supuesto. continúan buscando elefantes. Primero. por decirlo de alguna manera). Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. reflejados en las dos palabras del subtitulo. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. Es decir. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. Los que dividen y los que agrupan 154 . Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia.como configuraciones. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. Los estados. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. De todos modos. un lado rastrea mientras el otro atrapa. quienes dependen de procesos de planificación.

y Popescu. Pokora. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. En la tradición de la historia. aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. Por el contrario. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). Después de todo. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. 1956. Empezaremos con las premisas de esta escuela. el agrupamiento ha sido razonablemente común. En el management estratégico. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. Por supuesto. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. De hecho. Aquí el agrupamiento es común. De hecho. Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. Alfred D. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. No el campo de la historia es una notable excepción. quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. y por ende más sencillas de entender. 1965). y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. pero no siempre son más precisas. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". Sears Roebuck. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. que la adoptó). 1985). Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título.En cierta ocasión (1887:105). sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. estadísticamente hablando. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. Chandler. así como los de esta escuela. 1966. Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. Por ejemplo. esto también simplifica. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). pero particular. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. por ejemplo. lo cual favorece la medición y por ende la división. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas.

por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. De acuerdo con ello. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. como de costumbre. 5. Cada tanto. Sin embargo. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. La mayor parte del tiempo. 1. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. 2. Con el correr del tiempo. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. Finalmente. 3. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. pero nuevamente. 156 . En otras palabras. 6. cada una en su propio momento y considerando su propia situación.transformación. Por lo tanto. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. posiciones o perspectivas. o tal vez de estratagemas. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. pero cada una en un contexto bien definido. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. 4. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución.

adoptar posiciones estratégicas. en su lugar). En otras palabras. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. como en el cuadro siguiente. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. en general treinta. profesionales. las organizaciones fueron descritas como empresariales. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. En las organizaciones que estudió. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. 1983). para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. mecánicas. o más años. ad hoc. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. como la descentralización del poder o un método particular de planificación. etc. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. etc. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. ya sea de la nada. políticas y misioneras.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. En este caso el enfoque fue histórico. 157 . Al reunir estas dos. cambiando o mediante la experimentación). reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo.). Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). cincuenta. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. establecer sistemas.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. diversificadas. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas).

• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). 158 .

Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. ayudados tal vez por comités fijos. etc. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Tal como puede verse en la figura. cada configuración está idealizada: una simplificación. aunque algunas se acercan notablemente. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. incluso la guerra de guerrillas. de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". reunidas por una estructura administrativa libre. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. cada uno espera de los demás. tienden a surgir conflictos. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. etc. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. 159 . es la progenie de la revolución industrial. tal como se sugiere en la figura. con frecuencia pequeña y joven. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. Pero en momentos de crisis. por lo que suele haber una división libre del trabajo. en ocasiones a salirse de control. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. También elabora una jerárquica por el medio. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). en realidad una caricatura de la realidad.) que programan el trabajo de todos los demás. Con el poder basado en la pericia. etc. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo.). Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. por supuesto. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. disminuye la distinción de nivel entre el personal. estructuras matrices. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. asesoramiento legal. sin un elemento dominante (como en las anteriores). La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. 1989. Esto le permite operar en un entorno dinámico. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. etc. tal como se las ha presentado. correspondencia. y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. empleados operativos. grupos de personal. Debiera subrayarse que. La estructura es informal y flexible. Tal como se muestra. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Algunas organizaciones políticas son temporarias. como en los sectores de automóviles. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. deben innovar de maneras complejas. fuerzas operativas.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. o una corporación empresaria moribunda. La organización mecánica Esta organización. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. así como entre el management superior y los demás. El caso clásico. donde puede eludir las burocracias. mientras que otras pueden ser más permanentes. analistas. y correos.

cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. ha sido prolífico en este área.∗ ARQUETIPOS..• Sacudidas periódicas. • ciclos vitales. • progreso regular. 1984:94). La disertación doctoral de Miller (Millar. junto con transiciones entre arquetipos. • movimientos oscilantes.. las cuales eran comunes. Por ejemplo. con muy pocas transformaciones profundas. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. situación y procesos. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo.. es decir estados de estrategia. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). tras demasiada variedad. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. converge para "poner un poco de orden por aquí". La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. Por el contrario. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". (de Miller y Friesen. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. Claramente. etc. Cada tanto. cuatro de fracaso y seis de éxito. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. 1976. en la Burocracia estancada. estructura. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . En cierto sentido. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma.

1980a. b y c. 1983. Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. 161 . y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. por lo general ∗ Ver Millar (1928. y Millar y Friesen (1977. 1978. 1936).con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada).

162 . El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización). estructura centralizada y estrategias tradicionales). con licencias clave.inmune a los desafíos serios. y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. con gran innovación de productos). una estructura simple y una línea de productos no diversificada.

mientras esto sucede. después de su posicionamiento inicial. o copiar las de los competidores. Por lo tanto. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. En un trabajo posterior. Miller y Friesen (1980b. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. luego la estructura y más adelante los sistemas. En efecto. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. Aparentemente. cuál de los dos es cierto 163 . esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. una nueva configuración. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. analizadas en la escuela de aprendizaje. el mundo cambia. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. Por el contrario. al llegar a cierto punto. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. 1985. Por ejemplo. respecto de la compañía cinematográfica). perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. 1982a. De hecho. sino a través de la explotación de las existentes. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico.también puede desplegarse en forma gradual. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. para utilizar su vocabulario. Por lo demás. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. por ejemplo primero la estrategia. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. Por supuesto. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. Entonces. la configuración pierde sincronización con su entorno. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. No obstante. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias.

tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. En un trabajo reciente. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. Además. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Por ejemplo. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. esto puede convertirse en el propio problema. cómo saltan.) Por lo tanto.depende de la atención con que uno observe. Miller (1996) fue más lejos. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. obsesionados por los detalles. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. inquietudes y estados ambientales". En otras palabras. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. según descubrió en su investigación. Por cierto. 164 . en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. Por lo tanto. Por ejemplo. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. cómo aterrizan. La escuela de configuración sugiere la secuencia. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. el cambio que para un observador es incremental. y luego. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). cuando se abre una ventana estratégica. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. (Por ejemplo. conducen del éxito al fracaso. y la cultural. etc. Por lo tanto. la empresarial.). y desde qué lugar. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. den el salto. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. En un estilo similar. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). puede parecer revolucionario a otro. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. también han estudiado fenómenos distintos. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. círculos de calidad en las mecánicas. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol.

la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. éstas constituyen el verdadero problema. cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. en secuencia. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. los cuales.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). Procter & Gamble. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. y en la sección siguiente. Finalmente. General Motors. 165 . entre muchas otras. Tercero. constituye la condición humana "natural". Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. etc. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. sobre la transición. equipos y personas. Segundo. reestructuración en la cognoscitiva. los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación).) para coordinar el rendimiento. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. Al acudir a otros estudios sobre configuración. en vagabundos burocráticos. Texas Instruments. ventas. Como se observó anteriormente. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". en imperialistas impulsivos y codiciosos. Y cuarto. orientados hacia el crecimiento. representan etapas en sus ciclos vitales. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. por supuesto. con amplia circulación en el management estratégico. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). En realidad. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. crecimiento y declinación. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. De hecho. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. Apple Computer y Walt Disney Productions. Chrysler. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. encabezada por Dupont. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). sin por ello dejar de ser configuraciones. lo cual.

aquí tenemos una estrategia "'residual'. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550).. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. ha sido el de Miles y Snow (1978. procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. 1978). para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. a diferencia de los otros tres. 166 . más diversificadas. Probablemente. 555). Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). estructura y proceso" relacionados (Milesy col. El defensor se preocupa por la estabilidad. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). por el contrario.. Un estudio muy diferente sobre configuración. analizadores y reactivos. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. La eficiencia tecnológica es importante. así como también con su "configuración particular de tecnología. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. "la estructura también sigue a la moda" (149). para mantener lejos a los competidores. 1978:550). por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. procesamiento de alimentos y atención sanitaria). Si lo actualizara hoy. En otras palabras. que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). BUSCADORES Y DEFENSORES. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. El analizador se encuentra entre los dos primeros. Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). "inconsecuente e inestable". Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. No obstante. El reactivo. reacciona ante su entorno. Esto es un error. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. así como el control estricto de la organización. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. buscadores. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. tal como había descubierto Chandler. El buscador. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. Junto con las cuatro etapas de Chandler. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. también Miles y col. Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. Paralelamente.Por supuesto. electrónica. Allí.

En el Capítulo 8. motivaciones. La mira está puesta en las "percepciones. las fuerzas del entorno. la búsqueda de eficiencia y poder. ACTORES RACIONALES. pero con la necesidad de ser "suplementado. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). Para entender semejante cambio. el desorden de la casualidad. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. poder y maniobras de los participantes". 1987) en ICI. Es necesario examinar . Detalló tres en particular.Por lo tanto. que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). se ponen en práctica las medidas.pudieron ser como revolucionarios. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. la tercera es un híbrido. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas." Allison calificó a este modelo como "útil". El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). la yuxtaposición de lo racional y lo político. 2. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". ya que implicaron 167 .. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985.tenido de sus ideas". y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. Los objetivos están claros. "las virtudes. si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental".. se toman decisiones. los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. considerando objetivos específicos. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". estructura y estilo directivo.

hablando en forma relativa. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. y. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas... estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274).. Esto erigía barreras para el cambio. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio.. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. el cambio 168 . Es probable que. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico". Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas...sustanciales modificaciones ideológicas. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas. seguidos por cambios en la estructura. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. En otras palabras. No obstante. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. No obstante. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones. Más bien. Finalmente.. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. analizada en el Capítulo 9. No obstante.. estructurales y de estrategia empresaria. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). los sistemas y las recompensas. tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. Finalmente. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones.

La acción empresarial conduce a la conservación. Una palabra de advertencia antes de empezar. momento en el que se inicia un nuevo ciclo. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares.que el término es un oxímoron. mostrado como una línea continua. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma."La renovación requiere destrucción" (102).organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. Y entonces llegará el momento de uno". esas personas han sido "excesivamente manejadas". establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. revitalización. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. etc. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. en línea punteada. es el "ciclo vital convencional". es decir la relación estable entre organismos establecidos. de hacer que ocurra. De acuerdo con Hurst. Esto es cierto. sospechamos). La mitad del "frente". Hurst también observó que el modelo excede a la organización. mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. entre acciones emergentes y limitadas. representa "un ciclo. "como los bosques naturales. Con frecuencia. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". Todo esto se refiere a "cambio manejado". Tal como se muestra en la figura 11-2. seguida por una destrucción creativa. o "lazo de aprendizaje". y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). Además. al menos cuando tiene el sentido de forzar. trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. luego conservación. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. o el "lazo de desempeño" del modelo. menos familiar. como el de Chandler. (al igual que usted. que 169 . Por lo tanto. analizado un par de páginas más adelante. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". En ese caso. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. La mitad del fondo. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. reducción de personal. Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. Como dice Clemmer. así como algunas ilustraciones de él. En lugar de ello. y todo vuelve a empezar. es aquí donde se encuentra el "management estratégico". lo cual conduce a la renovación. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'.

uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar. etc. en forma objetiva. el mismo puede ser sobre la estrategia. reelaborar. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible.. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. el estado en que se encuentra. Según un antiguo proverbio chino.. "Me prepararé y ya llegará mi momento". El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. reducir).. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . Juntas. reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias.. cambio cultural. no podemos achatar de repente una organización y. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. reemplazar). El cambio exitoso fluye del aprendizaje. management de calidad total. luego los programas y sistemas (reprogramar.. como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. En la dimensión estratégica. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. todo esto debe ser puesto en perspectiva... Y entonces llegará el momento de uno. Puede ser pasado por alto. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. Así es como se maneja el cambio. y a la derecha sobre organización.. . El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. desarrollo de nuevos productos. respondido. el sentido en que se dirige una organización... reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. puede tramar un curso de acción. reentrenar. revitalizar). las 170 . Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. De alguna manera.varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. Pero si eso alguna vez fue posible. Escuchamos sobre transformaciones totales. empresas de riesgo. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. Dicho de otra manera... y luego "hacerlo realidad". La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. peligrosamente seductor. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. "Caminos hacia el desempeño". resistido. así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. aprovechado o creado. "cava un pozo antes de tener sed". No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. Al mirar el cubo de arriba abajo. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. que la planificación estratégica. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. Si se generan presiones de costes. estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". A la izquierda. . de la noche a la mañana.

Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. mostrado en la cara frontal del cubo. 171 . Por ejemplo. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). siempre que intervenga en este cubo. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). En otras palabras. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. Finalmente. y las más específicas. tendrá que modificar todo lo que está abajo. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. de manera informal como así también formal. Por ejemplo. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. hasta lo más implícito e informal. en las organizaciones. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. Lo importante de esta descripción es que.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. en su parte posterior. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. tan sólo un gesto vacío.

aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. organizacional y emocional (cultura). El macrocambio apunta a toda la organización. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. por ejemplo. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. Del mismo modo. reestructuración y revitalización. Aquí encontramos todas las palabras. colocarlos a todos en contexto. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. posiciones estratégicas. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. el impulsado y el evolucionado. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. pero no es necesario que sea así. por ejemplo. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. La figura 11-3 presenta este mapa. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Finalmente. tan populares en la actualidad: racionalización. Consideremos. incluyen cambiar costes operativos. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. respectivamente). por lo general en una posición influyente de autoridad. cognoscitiva y cultural. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. predisposición mental directiva y cultura general. ya que requieren un cambio de valor total en la organización. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 .Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. que recorre de micro a macro. estructura de la organización. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). En la escala horizontal de la figura 11-3.

No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. y volver a leerla en cinco o diez años. ∗ Más hacia el lado de lo micro. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. repensamiento. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. ya sea por procedimientos o por managers. puede ser bastante macro también. reacomodar y reducir. al cual ha denominado "cortar en trozos". y a lo largo del continuo micro-macro. se produce todo el tiempo. ∗ Por lo tanto. tal vez. No obstante. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . el cubo del cambio sugiere que. la figura sólo representa nuestra opinión. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. reformar. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. reconfigurar. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. que necesariamente simplifica. renovación. es decir de transformaciones. de manera más o menos formal. Por supuesto. por ejemplo. todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. reimaginar. La mayor parte del cambio es por partes. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. A diferencia de los dos primeros enfoques. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. por supuesto. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. reatrincherar. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. Como cualquier mapa. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. probablemente. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. mostramos el desafío político (que. como sinónimos o variaciones. o reorganizar el laboratorio de investigación. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. renovación. Pero principalmente. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. aquí y allí. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse.organización. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. Por cierto. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. en el medio vemos las empresas de riesgo. No obstante. este tercero no está sujeto a ningún manejo. Tal como señalamos en el capítulo 3.

Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. Quizás. Y sin embargo algunas lo logran. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". por ejemplo vendiendo empresas débiles. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". En 1995. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. Cuando se llega allí.Por lo tanto. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. publicaron un interesante artículo sobre el cambio. Con esto en mente. "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". aquí como en cualquier otra parte. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. no existen fórmulas mágicas. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. a qué velocidad y en qué secuencia. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". ¿Empezar de a poco e ir avanzando. Denham y Blackwell. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". los mejores cambios empiecen en la base. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. La palabra para ello es "anarquía". 174 . definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". no significa que todo deba ser convertido en una confusión. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. Dickhout. la reacción puede Cuando se llega allí. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. estímulos para las ventas. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. etc. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". la estructura. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". cuándo. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. al mismo tiempo que se mantiene el orden. de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. De todos modos. también puede haber una renovación excesiva. Pero una vez logrado. y luego fluyan desde allí. qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. tres consultores de McKinsey. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. ¿concentrarse en la estrategia. todo el tiempo.

• Rediseño sistemático: una vez más. 2429). Su descripción empieza por la reestructuración. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). como "resultado de las otras cuatro". juntas y mediciones innecesarios". David Ulrich. Pero. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. sistemas) como su "software" (empleados. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. conducta y predisposición mental). En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). Principalmente. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. quien también ha trabajado estrechamente con Welch. estructura. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. 175 . Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. imaginar y crear una nueva arquitectura. bajo el liderazgo de Jack Welch. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. antes de que. Se ilustra en la figura 11-5. para muchas personas que trabajan en este área. aprobaciones. seguida por la destrucción de la burocracia. "desembarazarse de informes. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. y cosas por el estilo. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. tal como se muestra en la figura 11-4. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años.

Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. más sutiles. antes ser aplicada en toda la compañía". • "de arriba abajo. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). a la organización": "en casi todos los casos.. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". al menos en un principio.. el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales.. 4. reducción de personal y contrataciones externas. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . En efecto. puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. en el contexto estratégico". el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol').El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1.. para luego ser reflejada en cambios más amplios. luego crear nuevas oportunidades. Para estas personas. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). Construir: desarrollar nuevas capacidades. pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. • "de la emoción y el intelecto. impulsado por un líder estratégico. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. así como en el de la organización. en sus esfuerzos de transformación.. a delegar la acción": "por lo general. 3. 2. casi todas incluían reestructuración de cartera. En resumen. otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones.. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. Doz y Thanheiser (1996) observaron que. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. como en los equipos de trabajo de General Electric.

o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización.). y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. como en el enfoque de Beer y col. pude terminar siendo significativamente estratégico. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). Tras discutir "la falacia del cambio programático.. necesidades y capacidades de la organización. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. un colega de Beer. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col.predeterminada. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. Éste fue escrito por John Kotter. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. A continuación de este cuadro presentamos otro. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". En su estudio. No existe ninguna fórmula para transformar una organización. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. Al respecto. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. ya sea de manera formal mediante procedimientos. por nuestra parte. escribe Kotter. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. Dickhout y sus colegas.. en otras palabras. tendremos que arrojar una moneda. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema.pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. si funciona. de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. los consultores de McKinsey. Por definición. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". No obstante. (20). Cambiar religiosamente la organización En realidad. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo.. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones.. Por lo tanto. en el Harvard Business Review. [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño.. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades.. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. a un cambio "manejado". 177 .

Otro. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. Si esto va a ocurrir. Muchas veces. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. por favor". ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. si se prefiere. incluso para inspirar. de un enclave en particular. Yo estoy aquí para ayudar. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. sois vosotros quienes lo haréis.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Y luego. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). para facilitar. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. es característico del budismo primitivo en la India. hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. he estado pensando en todo este asunto del cambio. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. A lo largo de su historia. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. Además. todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. Y a la larga. de su "captura". Son $55. presentamos una perspectiva bastante diferente. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". y no está presente en el restante. (Mintzberg y Westley. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. la mayoría de ellas sucumben. Intentadlo. 178 . A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. De una manera o de otra. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. • Enclavamiento. desarraigo. El tercero. la Iglesia fue encabezada por Papas que. la clonación. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. Uno es denominado enclavamiento. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. Con el tiempo. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. Es posible que os sorprendáis. 1992:52). En varias coyunturas importantes. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. Tal como veremos. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios.

un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial.. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. El cambio es concebido en un enclave de la organización.. necesario para comenzar el proceso de cambio . pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización.. • Clonación. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. 4. 1990:161-1649) 1. tal vez con más frecuencia.. Eisenstat y Spector. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa. la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). .. Si esto falla.. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización . Institucionalizar la revitalización la mediante políticas.. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. Fomentar el consenso para la nueva visión.. 6. sistemas y estructuras formales . 2... En lugar de destruir el esfuerzo. y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia.. cada una era "una compañía dentro de una compañía". Para 1986.. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras).. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros. 179 . El propósito del cambio es crear .. una organización que aprenda. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio.. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. en particular cuando se torna necesario un cambio rápido. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales. la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse... 5.. ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. ambas cosas a la vez). CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado... aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender. El patrón de la proliferación es interesante. capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes. No obstante. y definir nuevas funciones y responsabilidades. 3. Esencialmente. Lo denominamos clonación.. desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso.

Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. vigorizar el proceso con nuevos proyectos. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. estructuras y políticas que no coinciden con la visión.con la difusión del metodismo. identificar y analizar las crisis.. Por supuesto. 7.. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. Magna. En general. 1195:61) 1. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. 4. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. 8. 3. una compañía canadiense de partes de automotores. 6. A diferencia del enclavamiento. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. Las más nuevas de ellas representan la innovación. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias.. sujeta a pocos controles. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación.. el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. diversificación con desarrollos internos. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. . Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. Así se formaron nuevas congregaciones. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. 5. contratar. 2. Las comunidades asentadas. temas y agentes de cambio. crear esas mejoras. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. para managers generales (de Kotter. actividades y medidas poco tradicionales. Los ministros metodistas los siguieron. • Desarraigo. . estimular la aceptación de riesgos y las ideas. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

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CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
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cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

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Pero Groenlandia también satisface esos criterios. tal vez todavía más. por ejemplo)." (Miller. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. todavía). Todos simplifican de una manera o de otra. 1996:511). necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. Por lo tanto. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. etc. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. Entonces. Pero esto es válido para cada concepto. comparada con alguna otra. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. también pueden sufrir por ellas. aunque esta "isla" no es tan grande. Para dar un ejemplo visible. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. aunque con bastante más diversidad de idiomas. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. Del mismo modo. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. bosque y pradera. los que tal vez sean imposibles de clasificar. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. Los bordes Por ende. Nos guste o no. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. cada teoría. los que no pertenecen a categorías (al menos. (Imagine un mundo sin palabras. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. es la escuela de los contextos-. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. entre mar y tierra.) Y por lo tanto. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. etc. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. incluyendo a las configuraciones. En general. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. en cierto sentido. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. más allá de las configuraciones claras.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración.

trompa y colmillos. podrá ver al elefante entero. Luego. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. orejas y cola. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. Enexistir. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. tal vez como una especie de imagen. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. 12 – AGUARDEN. estratégico. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. Éste puede en estas hojas de papel. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento.por los bordes -en medio de pantanos y campos. De acuerdo con ello. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. el lector. para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. sino en su propia mente. 185 . no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. ni siquiera podemos mostrarle al elefante. bosques y ríos-. DAMAS Y CABALLEROS. De colas. la formación de estrategia. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). sino que ha atravesado diez sistemas marcados. Sin el desarrollo de una perspectiva general. pero tal como observamos al comienzo. Es el propósito de este capítulo final. más vagaroso que sólido. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. Por lo tanto. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. "largo y suave". El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. Así que este capítulo no es un elefante. NY. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. Como en muchos otros safaris. en los misteriosos confines de la mente humana. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. colmillos. Puede ser más que la suma de estas partes.

el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. preguntándose quién lograría comer primero. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. los leones observaban a las gacelas. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. 440). pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. Ahora que lo pensamos. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. Estos gráficos son impresionistas. saltando entre los árboles. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. Finalmente. respondiendo a lo que recogían los demás. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. Del mismo modo. Ha llegado el momento de ponerles nombre. Él nunca cambia. El pavo real no era consciente de todo esto. Lo mismo pasaba con el avestruz. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. aunque un poco más rápido. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. desde las más simples hasta las notablemente complejas. Jugaban y se adaptaban.En realidad. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. 186 . salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. nos hemos cruzado con toda clase de animales. Al avanzar. a lo largo del camino. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. Lo único que le importaba era verse hermoso. en ningún momento vimos a un elefante. Y tercero. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. despegó en una variedad de frentes en los '90. Pero. y de otra manera unilateral en los '80. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. Las primeras escuelas. vimos toda una tropa de monos. escuela por escuela. Mientras tanto. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. fáciles de identificar. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. y mucho menos mirarse a sí misma. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. Un búfalo no le prestaba atención. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. y escogían a la que tratarían de atrapar.

La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. etc. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. estrategias colectivas.. Por supuesto. En otro frente. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. es decir las alianzas. palabras clave. véase Gaddis (1997:41) 187 . el territorio se tornó mucho más ecléctico. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. en especial en la práctica pero también en las aulas. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". para cada escuela. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. En los años '90. etc. seguida por posicionamiento en los '80. luego planificación en los '70. disciplinas básicas. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. En los últimos tiempos. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva.

y las otras cinco con su proceso. Por ejemplo. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Cada tema es presentado con un nombre. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. el magnate del cine: "Para su información. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. De este modo. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental.. permítame formularle algunas preguntas". debe haber. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. COMPLEJIDAD. requieren una considerable variedad de respuesta. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. Andrews (en Christensen y col. 1982).básico. Analizamos ocho cuestiones. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. En otras palabras. ya sea a través del agrupamiento o de la división. está el imperativo simple. La experiencia juega un papel aquí. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. parece estar diciendo en realidad. Los entornos complejos e inestables. la situación y la etapa favorecida. pero ninguna logra resolverlas. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta.. mediante una pregunta y como un dilema. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. y cuándo y dónde? 188 . mientras que naturalmente. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. Por lo tanto. Por ello. en la escuela de diseño.. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde". la perspectiva de la organización y del entorno. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Por otro lado. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. el protagonista. estúpido" (Peters y Waterman. mientras que Pascale (1982). o "universidades invisibles". aunque nunca lleguemos a ella. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). Cada una empieza y termina con una pregunta. por ejemplo. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. según nosotros. matizadas. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. etc.

) Sin duda. etc. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además.cuándo y dónde. empresariales y funcionales. También pueden ser más difíciles de enunciar. Además. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. CONTROL. cultura para hacerlo normativamente. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. existen muchas recetas industriales allá afuera. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. que no ven ningún componente en absoluto. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. Y luego están aquellos. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. claramente definidas. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. que existen a priori. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. son más fáciles de recordar. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. aunque una vez que se logra hacerlo. etc. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . No existen dos que sean iguales. o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. adaptación mental para integrar colectivamente. menos integradas (como carteras o componentes). como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. corre el riesgo de desintegrarla). de qué clase. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". su contenido se convierte en la mira central. mientras que si son únicas.INTEGRACIÓN. especialmente en las escuelas empresarial y cultural. (En la escuela ambiental. en particular. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. No obstante. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). Por lo tanto aquí. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. pero tal vez más flexibles. especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. Pero. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. si las estrategias son genéricas. También son más fáciles de articular. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. ¿Cuánta integración es deseable.

consultores y controladores gubernamentales. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. la teoría de sistemas. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. otros en economía Simon 1947. cuanto más emergente es la estrategia. los procedimientos. puristas filosóficos. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. técnico. Porter. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. En un extremo. o cuánto de cada uno. el análisis o el cerebro biológico. luego. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. en otras palabras. por ejemplo de Newman). (en especial de Harvard). Pero. notablemente. 1957. colectivo. En ese caso. política y cultural. Por lo tanto. la cibernética) Managers “profesionales”. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. pequeñas empresas de todas partes. doctorados. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 .esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. personal experto (especialmente en finanzas). ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. (En realidad. aficionados al liderazgo. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. ¿cuáles. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. tal como observamos en el Capitulo 1. de planificación. Cole 1959. Para expresar todo esto de otro modo.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. individualistas románticos. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. fisiológico. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. en especial personal analítico. cuándo y dónde? TABLA 12-1. “boutiques” de consultoría y autores militares. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. la planificación urbana. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información.

Cyert y march 1963. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). la adaptación. fines de los ’70. la política y la conspiración. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. algunos teóricos de la organización. grupo McGill (Mintzberg.. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977.Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. etc. Parlad y Hamel. millar.. la ambigüedad. Weick 1969. Quinn 1980. Astley. lo espiritual. así como agentes del cambio. teóricos de la contingencia (p. Pugh et al. lo colectivo. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. Pfeffer y Salanick 1978. personas con tendencia a la división y positivistas en general. la transformación. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. posiblemente.ej. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. 1968. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. fines de los ’60) Chandler 1962. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. en los Estados Unidos 191 .

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