SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

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Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. ∗ En una interesante cartografía alternativa. también son todos interesantes y agudos. LAS ESCUELAS. La segunda escuela. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. Pero si la estrategia puede ser una visión da. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Es posible que un elefante no sea una trompa. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . La someteremos a la crítica. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. ideológico y ecológico. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. La primera de ellas. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Desde hace mucho tiempo. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Por lo tanto. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Sin embargo. A continuación enumeramos estas escuelas. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. diseño interesante del campo. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. sociológico. en otro sentido. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. esencialmente referido a su concepción. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal.

de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. La llamamos de En la búsqueda de integración. Por lo tanto. publicaciones especializadas para profesionales. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. Para la escuela de aprendizaje. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. Por consiguiente. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. otras están evolucionando actualmente. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. de crecimiento empresarial o madurez estable. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. es la escuela de poder. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. pequeña pero importante. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. Por ello. cierto estilo de libros. a medida que la organización se adapta o "aprende". A diferencia de esto. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás.y continúa creciendo día a día. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Por lo tanto.en etapas o episodios. Por 5 . de extenderlo a otros grupos y otros actores. tanto en los libros como en los hechos. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. pero con un giro diferente. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Algo similar. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. el contenido de las mismas.000. Por lo tanto. por ejemplo.

Al hacerlo. así como del estado actual en este campo. En realidad. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. en la crisis y el compromiso.) En otras palabras. etc. En la bibliografía actual sobre management. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. de exponer sus distintos ángulos. ésta es una revisión de campo. En realidad. Sin embargo. Y podríamos citar muchos más. En su expresión límite. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). existe una enorme predilección por lo actual.supuesto. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. debemos hacer una aclaración. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. historia militar para estrategias de conflicto. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. Por su 6 . Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. orientaciones y tendencias. esto es una declaración exageradamente modesta. en la organización industrial y la revolución social. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. lo último. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. economía para la organización industrial. ciencia política en la creación de políticas públicas. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). El nuestro es un repaso de la evolución. capacidades y aptitudes. capaz de ofrecer toda clase de ideas. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. lo más moderno. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. citamos trabajos publicados. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. no toda proviene del management. planificación urbana en procesos de planificación formal. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. no bibliográfica. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. No obstante. Esto es injusto y perjudicial. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. no nos proponemos revisarla completamente. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

Entonces. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Éste es el precio de contar con una estrategia. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. La mayor parte del tiempo. generar contactos para conseguir información importante. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. Pero el trabajo no es así en absoluto. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Por eso. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. los nichos desaparecen. En otras palabras. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. Es necesario comprender que. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. facilitando de este modo la acción. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. desprogramada. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. la esencia de la estrategia permanece desestructurada. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. etcétera. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. como ocurre con cada teoría. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. al menos durante algún tiempo. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. se abren nuevas oportunidades. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente.. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas.4. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta.." • La esencia de la estrategia es compleja. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. Como disposición mental. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. Por supuesto. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad."La estrategia proporciona consistencia. las reorganizaciones son costosas.

" • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento... “. coinciden en que las estrategias proyectadas. pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos.. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas.. “… Las firmas tienen ." • Las estrategias no son puramente deliberadas." 11 . emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras. o su contenido. la estrategia afecta el bienestar de la organización..• Por encima de todo. son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso... "Los teóricos.." • Las estrategias existen en distintos niveles. Las decisiones estratégicas. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?). “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas.

desde 1980. tanto por su ausencia como por su presencia. en Sun Tzu. tanto externos como internos. sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos . Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. Para Nucor. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. (Griffith. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas.. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. 1995: 313. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. En caso contrario. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada.. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. planificación y posicionamiento). Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. ya que cada una tiene sus propios defectos. como el marketing o las finanzas.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. (Ver cuadro. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización .C. Para decirlo de otra manera. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . Esta tendencia se refleja en la práctica. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. así como en muchas firmas consultoras. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico.. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados.. 1971: ix). incluso antes.. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. sus conferencias. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí.. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. En su mayor parte..323) • .. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal. con todas sus contradicciones y controversias. aplicación y control. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. Posee una vasta bibliografía y. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. Las organizaciones con controles rígidos. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. sus "clubes". Por lo general. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación . es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. 12 .fomentan la visión periférica.. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. Por ejemplo..

en este caso de la suya como lector. esperando que llegue un estudio de caso. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. capaces de controlar y de delegar. En definitiva. reunamos nuestras experiencias. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. existe actualmente en textos y acciones. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. Todos sabemos cómo es un elefante entero. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. lector. según creemos. En forma simultánea. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo.” -Un manager. Sugiere una cierta madurez en el ramo. en sí. debe producirse en la mente específica del espectador. directivas y participativas. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. Según sus principales defensores. absorba diez perspectivas! Es posible que. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. Tal como veremos. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia.” “El muy maldito sólo se sienta allí. según lo expresó más directamente F. Tal como ha señalado Hart. Pero la síntesis no puede producirse en general. ser capaz de sintetizarlas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. capítulos en un libro. sino como lo ha señalado Spender (1192). algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. Profesores. Para expresarlo simplemente. O.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. son planificadoras e incrementales. Lo aplaudimos cada vez que podemos. para estudiantes y directivos por igual. pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. "La estrategia económica será considerada como la 13 . Por supuesto. Y nosotros le pedimos a usted. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia.

el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. Deseamos poner en duda estas premisas. y su relación con la estructura. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. los textos. y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. que apareció en 1965 (de Learned. Andrews. Para los años '80. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). lo cual luego fue denominado "aplicación". Como ocurre en el libro de Andrews. Chandler. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. 14 . Bower. Selznick. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. 1982:164). y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. En su mayoría. citado anteriormente. introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). 1987). Por cierto. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Por lo tanto. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. En ocasiones.. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. 1962. este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. 1982) como nuestra principal fuente de análisis. Como veremos. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. A su vez. en particular. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. Muy pronto. Christensen. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). El material de Andrews al respecto no es muy extenso. desde la publicación de su libro básico. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. Andrews y Guth).

acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Andrews toca diversos puntos. económicos. Es interesante observar que. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. Sin embargo. en esta escuela se ha escrito poco. con la notable excepción de Selznick (1957). y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. tal como veremos. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". aparte de calificarla como "un acto creativo". DBA del grupo Harvard General Management. Richard Rumelt (1997). el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. para citar a Andrews (186). su participación en el libro. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. contra 724 dedicadas a casos. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). Cuando se han determinado las estrategias vas. sociales y políticos del entorno de una compañía. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. una vez que se ha elegido una estrategia. y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. Se trata de una serie de pruebas. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. y la idea de que "aislados y sin sostén. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. acumulados en forma gradual" (185).ni. En cuanto a la evaluación interna. en esta cuestión. 109). Andrews se torna bastante 15 . los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. En lo que se refiere a la evaluación externa. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. Finalmente. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. de modo que pueda seleccionarse una (105. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. al menos tal como la perciben sus directivos. En otras palabras. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). Respecto de la verdadera generación de estrategias. debe procederse a su aplicación. a decir verdad. por ejemplo. Andrews. la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización.

Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Tabla 2. 1990). Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos.1 y 2. 2. 3. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. la demanda y los de contribución. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. En nuestra opinión. Las tablas 2. (1986:38) Tabla 2. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. 6.2. 5. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. como veremos. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. Del mismo modo. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. la participación en el mercado y el margen de contribución. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. demanda. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño.1. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. por ejemplo. la demanda y la utilización de las capacidades. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. De Power y col. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. En otras palabras. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. Tal como veremos. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. y sobre los beneficios. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. en el trabajo de Hamel y Parlad. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. la demanda y la utilización de las capacidades. 4.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). productos. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas.

La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. Christensen y col. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94. 1. algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. 1982).. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3.543).1. (1986:37). Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7.

esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). Estas estrategias deben ser explícitas. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. Como resultado. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). 1981a. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. En definitiva. no cualquier sistema de variables generales.Sin embargo. Y. 545). Tal como se sugirió anteriormente. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. la decisión final. 3. Como perspectiva. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). En este sentido. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. b]). mantenerse simple e informal. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. quienes según Andrews. fundamentalmente. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . pero no es necesario interactuar mucho con él. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. En otras palabras. 2. 19. un concepto total del negocio. por el otro. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. El modelo de formación de estratega debe.de la de posicionamiento. debe ser reconocido y luego transita-do. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. lo que importa es la situación específica.pensamiento estrechamente controlado. para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. a través de esta premisa. deben revisar la estrategia [1980. Como casi todos los autores de esta escuela. 5. lista para su aplicación. junto con el primero. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. en algún momento aparece completamente formulada. En realidad. y de la de planificación y -en especial. Por ejemplo. presupuesto y control" (1985:117). por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). 6. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. 4. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. En realidad. Podría observarse que. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". Debe aparecer el panorama general. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. la estrategia absoluta.

Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. puede a su aplicación. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración. "La simpleza es la esencia del buen arte". ambos descansan sobre las mismas premisas. escribió Andrews.explícitas para aquellos que las creaban. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. No obstante. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. sentado bajo un cartel que dice "piense". Según Andrews. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. A fines de los años '40. 7. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. tal como veremos. En este caso. de la compañía creada por él. En otras palabras. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. según nuestra opinión. explícitas y simples han sido completamente formuladas.la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. la evaluación. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. maduras. por lo tanto. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal.cuando lo único que se proponía era una simple estructura. gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. sólo después de que estas estrategias únicas. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. está presente en el retrato de Thomas J. y no de aprendizaje. Antes que nada debemos aclarar algo. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. muchas veces sin que se sepa. IBM. el criterio apoyado por el análisis. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. Finalmente. De aquí se desprende que deben ser bastante simples.

fundamentalmente. Evidentemente. como parte de las virtudes de la organización. Aparentemente. Y la sugerida de casos como éste es que. En sus actividades de diversificación minorista. 1980a:28). las cuales están implantadas en su estructura. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. por ejemplo. La escuela de diseño promueve el dictamen. 1982. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. fecha de vencimiento. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters.) La estructura puede ser algo maleable. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. la toma de algún riesgo.). LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. como se ve en la figura 2-1. con frecuencia. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. no funcionaban bien. Sin embargo. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. Sin embargo. (Por cierto. y los defectos. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. enunciado por Chandler (1962). que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. los restaurantes de comidas rápidas. al igual que el entorno. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. mucho mayores. con suerte. a pesar de ser tan diferentes. están listos para diseñar la estrategia. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . 1982). por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. sí.caricatura al inicio de este capítulo). observando las cualidades. La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. un paso hacia lo desconocido. Una vez que han definido estos tres aspectos. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. Por lo tanto. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. mientras que. Miles. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. también Quinn. Por otro lado. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. etc. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias.

Tal como ha observado James Brian Quinn. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. coordinación y apoyo. o un marco de referencia amplio. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño.produce un encierro. Dicho de otra manera. Cada una siempre precede a la otra. Para articular una estrategia. Durante los períodos de incertidumbre. el modelo requiere ser articulado. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. con frecuencia más importantes. ya sea que se la considere un modelo ceñido. 1971). SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. Para resumir. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. que pueden ser bastante prolongados. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. afirma uno de los docentes 21 . las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. La creación de estrategia es un sistema integrado. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. y la sigue. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. identificar aptitudes distintivas. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. Además. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. Una vez que las estrategias han sido creadas. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. los acontecimientos del entorno. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. su certeza no durará para siempre. con pocas dudas significativas. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político.Por lo tanto. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. En efecto. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. incluso cuando la incertidumbre es escasa. Pero existen otras razones. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. Las preguntas son: ¿cuándo?. Cuando éstas son explícitas. sino también durante los períodos de su formación. para no articular una estrategia. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. relaciones de conducta y de poder. ¿cómo?. no una secuencia arbitraria. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura".

a ellos y a sus compañías. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). Del mismo modo. Sin embargo. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. 1980:120). conocido a los clientes o visitado las fábricas. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. es posible que encuentren una estrategia efectiva. para crear una estrategia. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. principal autor del libro de texto utilizado. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. cuando recurren a firma consultora. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes".de estudio de casos más famosos de Harvard. 1982:ix-x). y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman.y realizar análisis VFOA. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. en más de una forma. en Christensen y col. educado en la mejor universidad. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. y los resultados fueron devastadores. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. La realidad -realidad actual. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. 22 . Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". en las consultoras.. 1966:70). resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. es probable que les haya causado bastante daño. Así es como Robert McNamara. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. Se requieren dos o tres días para la revisión. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. con el tiempo. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. Ellos encuestaron a cincuenta compañías. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones. consigan la participación de toda clase de personas. o peor aún.

al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. Se perdió la capacidad interna. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. o de la "macropía de marketing".. 1994: 279-281) En 1960. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. aunque abría las perspectivas. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. ni los canales de distribución. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). ni la tecnología. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. 1974:65). que éstas son casi ilimitadas. "hay muy pocas cosas en el mundo . un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. en forma potencial. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. Así tenemos el ejemplo de George Steiner. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). Nada. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. y las refinerías de petróleo en el de la energía. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. Básicamente. sólo importaban las oportunidades de marketing. 39).“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. Tal como argumentan Kotler y Singh. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía).. ni el proceso de producción. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. la formación en management basada 23 . ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. que. ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. por ejemplo. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. sólo se trataba de un ejercicio mental que. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. Irónicamente. tal vez demasiado. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. o al menos muy adaptables. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. 1977:34). también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". es decir. también provenientes del marketing. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas.. A las compañías les encantó la idea. en realidad Levitt redujo su amplitud. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. cursiva agregada). el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. incluso. sutil y difícil. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o.. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". Theodore Levitt. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. aunque nunca haya leído el articulo. Y en ello es posible que haya tenido éxito. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). Muchas veces. Pero. según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156).y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. presentado con aparente seriedad.

En el otro caso. No obstante.89). En otras palabras. Cuando los que aplican formulan. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. Por ejemplo. Las estrategias proyectadas existen. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. Es una suposición que falla con frecuencia. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. Y finalmente. estrechamente asociados. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. otras veces. Otras. donde pensamiento y acción responden uno al otro. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. Más bien. pero también 24 . y las tropas del frente. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. y que el entorno mismo es suficientemente estable. o inmediatamente después de ellos. como se observó antes. De hecho. En un ambiente inestable o complejo.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. una vez aplicada. Algunas veces. que la organización no será capaz de aplicarla o que. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. la organización aprende. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. o al menos predecible. o viceversa. pensamiento y acción deben ir en tándem. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. En un caso. y en ocasiones imprevisible. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. es una fuerza importante. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. a tener en cuenta. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla.

Ese cerebro debe tener un conocimiento completo.. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas.emergen otras que se hacen realidad. En realidad. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. 3. por el consultor ocasional con una "solución rápida". Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. o al menos previsible. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. En principio. 2. Para concluir con esta crítica. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. 1. pero también es necesario que sientan. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. en especial el colectivo. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. así como el modelo de la escuela de diseño. de alguna manera. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. no en el producto. Por desgracia. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. Por supuesto que los estrategas deben pensar. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela.. En otras palabras. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. detallado e íntimo de la situación en cuestión. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. a la idea de que. Sin embargo. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. En este caso. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . En particular. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. con su doble valor de sustantivo y de verbo. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. El problema puede verse en el propio concepto de diseño. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. En este caso la situación debe ser relativamente simple.

algo que apoye una nueva concepción estratégica. debe haber un cambio trascendente en la situación. Se trata de las organizaciones nuevas. un período de nueva concepción de su estrategia. Y. 26 . prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Por supuesto. En otras palabras. Naturalmente. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. por decirlo de alguna manera.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante.conocimientos pertinentes. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. 4. Por supuesto. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. También deben contar con el tiempo. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. Para concluir. deben tener la voluntad para hacerlo. Expresado de manera más simple. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. lo que se necesita es una conducción sensata. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. Por lo tanto. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. Primero. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. de la persona responsable de crear la organización. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. por supuesto.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. al criticar el modelo de diseño. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Y segundo. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. En otras palabras. como veremos. al menos en dos condiciones. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño.

en 1965. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. muchas cifras. 27 ." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. pero cualitativamente apenas si se modificó. no prestarle la atención que merecía). tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. En cierto sentido. Hoy. Al mismo tiempo. cuantitativamente. aunque sigue presente. En realidad. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. fue publicado. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. En general. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. citó menos de treinta estudios. tomadas de la escuela de diseño. como el del grupo de Harvard. Para muchos de estos autores. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. su libro más influyente. y de pronto formo parte de un plan.” "Estaba en una cama abrigada. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. instrucción y análisis formales. de H. Los pocos trabajos serios que existieron. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). Igor Ansoff. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. Cuando no propagaban estos conceptos. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. El problema fue que. Peter Lorange. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista.

En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. Una vez que se han establecido los objetivos. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. Revisemos los pasos principales. Casualmente. También dentro de este enfoque. Cada libro sobre el tema posee uno. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. dividirlo en etapas bien delineadas. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. En lugar de pensar en los valores. Tal vez sea por eso que. Pero en este caso. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. En los años '80. En años más recientes.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. y se desarrollaron innumerables técnicas. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. Naturalmente. como hace la escuela de diseño. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. así como cada consultoría y “boutique de estrategias".Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. presentamos nuestra crítica. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. de a uno por vez. siempre que fuera posible. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. aquí se ha presentado una confusión considerable. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. cuantificar los objetivos de la organización. en gran medida. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. Por ejemplo. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. tal como ocurre en la escuela de diseño. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. que se analiza en el próximo capítulo. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Por desgracia. Competitive Strategy (Estrategia competitiva).

LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). abundan las tecnologías. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. todo el (objetivos. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). subobjetivo. las estrategias se delinean en un determinado momento. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. una de subestrategias (corporativas. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. seguidos por los planes a mediano plazo. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. pero tal como se sugirió anteriormente. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. tras una evaluación puede seleccionarse una. una de presupuestos. el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. para el año siguiente. comerciales y funcionales. organización” (1980:31). estrategias. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. la fijación de objetivos. Cada presupuesto. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). es la formulación la que se vuelve más constreñida. Finalmente. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. En realidad. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". algunas veces el "plan maestro". Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. "análisis de riesgo". ∗ “La primera etapa.De este modo. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). Tal como queda evidenciado por sus nombres. Como son varias. presupuestos.

los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. las cuatro jerarquías: una para objetivos. a su vez. Está dividida al medio por una gruesa línea. En cuanto a la media premisa. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. casi en el límite de lo mecánicamente programado. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. De esta manera. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. En el modelo completamente desarrollado. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . llamado "plan para planificar". sucursal o individuo-. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. el 14 de junio a las 11 de la mañana. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio.entidad concreta de la organización -división. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". salvo una y media. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. En otras palabras. En su libro de 1979. La pregunta es si. trabajando desesperadamente para completar su estrategia. planificadores en otra gran multinacional diversificada. tal como hemos visto. la "innovación" podría ser "institucionalizada". empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. Cada año. el modelo era el mismo pero. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. No sólo deben programarse las etapas del proceso. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. para impulsar determinadas conductas. el análisis proporcionaría síntesis. una para presupuestos. por prescripción. Pero en la práctica. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. "Para mediados de junio". Primero. departamento. su ejecución debía ser altamente formal. una para estrategias y la última para programas. escribieron Lorange y Vancil. en realidad.

El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. ¡es decir. (Otros desarrollos. dar en el blanco. referidos a la planificación accionaria y cultural. ha habido otros desarrollos. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. La situación. Por ende. separado en etapas claras. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente.planes estratégicos como aprobarlos. sobre el papel de los planificadores. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. presupuestos. una "herramienta" en el "arsenal del estratega". 31 . listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. tal vez. Como consecuencia. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. los responsables son los encargados de planificación. En principio. las estrategias aparecen completamente acabadas. fijar plazos. para citar a Porter (1985:481). Por el contrario. tal como hemos visto. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). que poco tenía que ver con la estrategia. sólo en las cuestiones clave". en lo que se refiere a su ejecución práctica. 3. programar y presupuestar. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. programas y planes operativos de diversos tipos. A partir de este proceso. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. 2. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. 1972:3).

La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. Pero valió la pena el esfuerzo. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). en realidad. Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . mediante un análisis minucioso. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. CONTROL ESTRATÉGICO. hacer realidad alguna? (Porter. en lugar de ser un plan en sí. 1. 1985). También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). contribuyen a abrir perspectivas. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. En estos sentidos. mantenerse flexibles. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). 3. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). De otro modo. 2. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. Cuando cambia el mundo. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. Además. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. Las expresan y comunican esta perspectiva común. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. compensarlas. como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Más allá de esto. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen.

. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). Lo que importa es el desempeño de la organización. mientras que muchas de las deliberadas. es "Palancas de control. Goold.. de Robert Simons (1995). el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. aunque se hayan aplicado con éxito. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. las emergentes)? Dicho de otra manera. Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. Un libro reciente sobre control estratégico. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. compatible con este enfoque. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). resultan ser un desastre. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47).de presupuestos por separado). sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59].. 33 .. las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. Por supuesto. basadas en la información. Más recientemente. un propósito y una orientación para la organización” [34]. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. como participación en el mercado y presupuestos (75). “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. En otro artículo. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). publicado en 1990. ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños). Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. no el de su planificación.

A diferencia de los primeros. Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). De hecho en 1977. de planificación de ganancias. Igor Ansoff. que se concentran más en los de control interactivo. Al nivel empresario. La historia de General Electric dominaba el artículo. Los problemas no desaparecieron después de 1984. con el tiempo.A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. 1984). su defensor más entusiasta. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). etc. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. en el cual se basa este capítulo.. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). Jack Welch desmanteló CEO. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. pueden convertirse en estrategias realizadas (155).). presupuestos de rentabilidad de marca. Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. Finalmente. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. incluso en ausencia de planes y objetivos formales. mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. Para Business Week. exclamaba la revista. a la que prestan especial atención. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). ". escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito".. el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. poco después de asumir como presidente y CEO. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. administración por objetivos. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje.

reproducidos en el siguiente cuadro. Lorange. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. 1979:230. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo... siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. Para más datos sobra la historia de general Electric. comerciales y funcionales establecidas. y demasiado poco en las verdaderas 35 . profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. Shrader. 1991. Además. 1986 y Wilson. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. ¿Alguien ha conocido a un manager que. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. 1984. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. Como resultado.operaciones de management en Harvard. y Boyd. haya dicho: “Vaya. 1994:13) 1. Taylor y Dalton. como estrategias corporativas. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. Pero a medida que se derrumban las categorías. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. las organizaciones logran dominar a las categorías. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. para imponer estabilidad en una organización. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar .). El personal se hizo cargo del proceso. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. Por supuesto.sirve. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. 1994. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. etc. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). El proceso dominó al personal. 2. Sin embargo. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. qué divertido. un análisis de accionistas. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. 1983. ver Hamermesh.

Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que.. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones... Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. En 1965. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal.ideas estratégicas .. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre .. "La matriz eligió la estrategia . Jack Welch. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . 7. según nuestro entender...que. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas. En parte. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso".. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible". las tapas más duras y los dibujos mejores". 6. En consecuencia. se combinan en una sola gran falacia. ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal.. 3.. este problema surgió del signo de los tiempos. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión. La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . todavía era más la excepción que la regla . Para embarcarse en la planificación estratégica... las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección. más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44)... presidente y CEO de GE. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única.) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. ¡Extraordinaria afirmación! Ya que.. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia .. de acuerdo con Spiro Makridakis. por ejemplo. Por lo tanto. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones. pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación.. La planificación basada en situaciones.. Prácticamente. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. las impresiones más sofisticadas. uno de los principales expertos en este campo. el proceso se centró en el ambiente externo. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. "muy 36 . En forma correcta. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión.. casi siempre. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular. describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos.. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles. 4. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas... Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. De otro modo.

1948) • "Los rayos X son un engaño. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso. presidente de IBM. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. en un sentido general. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. 1901) (de Coffey." 37 . Los negué todas las veces. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar." (Thomas J. Watson. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año." (Lord Kelvin.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados." (En Gimpl y Dakin. Por lo tanto. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales. Por desgracia. 1981:122)." (Winston Churchill. para la planificación. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115)." (Wilbur Wright. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico.

Por supuesto. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. Probamos distintas cosas.). no generan ninguna estrategia en absoluto. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. Es decir. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. en-cuestas de opinión en el gobierno. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. concebidas de manera inmaculada. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. en medio de toda su planificación estratégica. Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Tal como se especifica en el cuadro siguiente.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. fundamentalmente. pero también actuamos para poder pensar. informes de investigaciones de marketing en los negocios. Tal como hemos mencionado antes. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. Pensamos para poder actuar. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. por ejemplo. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. Expresado de otra manera. si el sistema se ocupa de pensar. etc. los directivos deben conducir por control remoto. son insuficientes y se detallan en exceso. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). ¿Recuerda esos programas según los cuales. bien empaquetados para su uso inmediato. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. De esta forma. la formulación de la aplicación. desconectados de los detalles. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. con frecuencia estos datos llegan tarde. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". Esto puede explicar por qué directivos que. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. Esto no es alguna clase de conducta 38 . Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. sin lugar a dudas.

Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. sabemos que el proceso requiere ideas. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. De cualquiera de las dos maneras. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. bien podríamos decir que los CEOS 39 . aunque actúan en forma premeditada. un caso coincide con la escuela empresarial. y el otro con la de aprendizaje. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. Inevitablemente. si no el más importante. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. No lo encontraremos. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. creatividad y síntesis. A diferencia de la opinión de Lorange.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación.caprichosa de personas desorganizadas. Como ve-remos. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. Tal como se observó en el capítulo anterior. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. en el desarrollo de nuevas estrategias. Sin embargo. Por consiguiente. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. quien acuñó la frase. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. 1988. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. a diferencia de Frederick Taylor. quien encabezó la función de planificación en Shell. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. (Ver De Geus. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. fundamentalmente. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. porque los autores nunca lo explicaron. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. el aprendizaje juega un papel clave. 1972). el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel.

. pero no para el sistema formal. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. Por el contrario.. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos.itálicas agregadas). Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. 2. "una vez que se determinaba una cifra .pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación.. Por supuesto. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. 1994: 257. rumores. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo . con datos provenientes de seis sectores. Por eso. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. El mundo complicado de ruidos aleatorios.. conectados en su mente. tanto intencional como no intencional. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Se supone que la información débil es poco fiable. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. Más bien . Tal como comentó Richard Neustadt. Finalmente.. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana. interferencias.. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . o un recuento de publicaciones en una universidad. 3. los sistemas deben lograrlo. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado.. y luego "Sectores" en las mismas UEE. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . "sistemas expertos'. que está sujeta a toda clase de inclinaciones. los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. después de todo. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". 4... Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. tampoco los sumarios. antes de que se activen los electrones.sabe cuánta distorsión puede producirse.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". es el primero el que puede sugerir la 40 . La expresión en el rostro de un cliente. Antes de 1980.. ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. con frecuencia la misma esencia de la información. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. con frecuencia. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. En realidad. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. "sistemas de información estratégica". que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. 1. en general. el estado de ánimo en la fábrica. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. Por desgracia. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. Muchas veces. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. es agrupar los datos por tema. El problema es que en el proceso se pierde mucho. son los retazos de los detalles tangibles que. En otras palabras. la información fuerte tiene un alcance limitado. En realidad. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. las encuestas ni las amalgamas insulsas. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos.

con demasiada frecuencia. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. clasificarla. etc. "La cuestión importante". escribió el autor. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. de la institucionalización para proporcionar innovación. de los datos fuertes para sustituir a los débiles.. Sin embargo. en otra como "'aprobación automática’" (23). Es el fracaso de la previsión para pronosticar des." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. sólo parece llevarlos hasta un límite. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. sintetizarla. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. Hay algo extraño respecto de la formalización. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. Como seres humanos. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. managers funcionales. Marsh y col. En general. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que.ej. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. Pero. esto sólo engendra una cierta negligencia. etc. innovación. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. Pero nunca podrán internalizarla. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. 1970:322) En un estudio posterior. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio".descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. difundirla. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. y descubrieron toda clase de problemas. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado.. (Coger. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. porque cuando eso ocurría. son los débiles los que generan la sabiduría. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. según nuestra opinión. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. comprenderla. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. las propuestas tenían un pase más o menos libre. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 .solución. por ejemplo.

Por lo tanto. Pero jamás puede sustituirla. Los autores mencionan este "autoengaño". en realidad. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. no para planificar la estrategia. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. en realidad. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea.. la estrategia a la que ya se aspira. los ordenadores . Usamos los sistemas como herramientas de control. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones.. (1987:121). sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. Al igual que la creatividad. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. que creen estrategias novedosas. Pero a juzgar por sus efectos. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. Por lo tanto. en contradicción con los dictados de su propio modelo. 174). Por ejemplo. como "un hecho socialmente aceptado". desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. Como nos enseñó Humpty Dumpty. También puede seguirla y desarrollarla. Pero sospechamos que. 1990:411). ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. estos mantras". en lugar de instrumentos facilitadores. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades.. No se le pide que conciba estrategias. Como el análisis no es la síntesis. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. que informen a los directivos poco comprometidos. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. Para concluir. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. los aviones a chorro. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. Por lo tanto. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. En otras palabras. "Los volvimos burocráticos. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. y hablando seriamente. sino que definitivamente la impide. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Por supuesto. 1980a:171. más bien. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. ni la aviación. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. no existirían la xerografía . Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. la televisión. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. en términos lacónicos. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. 42 .al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico.. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. sentado frente a su ordenador. en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla.

pueden actuar como catalizadores. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante.. cómo y cuándo. pero sólo entonces. aunque no estén dentro de ella. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. controlable. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. o lo que vendría a ser lo mismo. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. desarrollarlas. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. 2. o al menos previsible. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. El secreto está . 1993:15) 1. las organizaciones necesitan herramientas. traducirlas en programas ad hoc. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. Pero cuando el cambio debe ser drástico. no por su carácter novedoso. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. planes de rutina y presupuestos. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. Debió haber sido llamada programación estratégica. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. o lo que vendría a ser lo mismo. la situación se vuelve menos estable. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. en caso necesario. sólo son útiles en un contexto bastante estable. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. Cuando es necesario. para evaluar su viabilidad. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. Por supuesto. Pueden actuar como analistas al comienzo. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. Esto se muestra en la figura 3-7..de cada una de ellas. por un consultor estratégico. y otras no tanto. previsible. como esperamos haber dejado claro en este análisis. en aprender qué herramientas usar. En definitiva. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. 43 . controlable por la organización. entrar en la caja negra).

Florecieron las conferencias.Berger principios de los años 80. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. al concentrarse en el contenido de las estrategias. le dedicamos un espacio considerable en este libro. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. como en el amor. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. Las herramientas existen para beneficio de !as personas. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. además de proporcionar la solidez que estaba faltando. -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. o al menos arrinconando. no al revés. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas."levantó vuelo". llevándose consigo. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". quienes aseguran que las destruyen.3. incorporó contenido en dos maneras. 44 .” "En las ciencias. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. y de la repetición del modelo de la de diseño. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. y como resultado de este impulso." . la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. se multiplicaron los seminarios. así como al modelo fundamental de ambas. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. Por ello. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor.

proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. a su vez. con una sola excepción fundamental. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. Y eso. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. Antes. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. la de la industria. Éstas fueron llamadas genéricas. para ser específicos. Por el contrario. o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. o al menos categorías de estrategias. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). Por lo tanto. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. Al difundir esta lógica por las industrias. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. particularmente 45 . con aspectos positivos y negativos. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. hechas a medida para cada organización). ni siquiera de la de diseño. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Pero otra forma de "estructura". un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. fue añadida en la cima. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. como la madurez o fragmentación en una industria). la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. a su vez. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía.Por supuesto. impulsó la estructura organizacional. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual.

esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. Uno más reciente. y reiterando una cuestión importante. En cierta forma. en especial los de los '80.en las etapas de evaluación externa. Las estrategias son posiciones genéricas. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). es el trabajo de von Clausewitz. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. 2. 5. como posiciones tangibles en contextos competitivos. controlan las alternativas. Por cierto.C. según se cree escrito alrededor del año 400 a. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. genéricas en base a un cálculo analítico. y luego son articuladas y aplicadas. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. en efecto. oficialmente. 4. que todavía ejerce influencia. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. impulsan la estructura organizacional. como en la planificación. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. específicamente comunes e identificables en el mercado. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. estas personas 46 . (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. Pero. Una vez más. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. del siglo XIX. En cierto sentido. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. Por lo tanto. Los juegan un papel fundamental en este proceso. a su va. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. 3.

el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. en especial en el Este de Asia. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica.. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. como "Siempre que sea posible. medir el espacio. Por ejeniplo: • . comparaciones. en el núcleo del territorio. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . no detenerse en territorios fronterizos. atacarlo. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. dividirlo. por ejemplo dispersivas. Pero su trabajo no fue tan sistemático. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". . .. Si se duplican sus fuerzas. y difíciles. fingir incapacidad. Y si se es desigual en todo sentido. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. uno puede ganar. lo cual sugiere que en realidad. segundo. fingir desorden y atacarlo". También identificó una variedad de condiciones genéricas. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. no pelear en terreno dispersivo.. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. oportunidades de victoria. aliarse con estados vecinos. uno puede trabarse en combate. . cuando se es activo. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. no puede. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados.. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado.. y quinto. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. Si se lo iguala. • Con muchos cálculos. saquear. está cómodo. tercero. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. ser capaz de eludirlo. Si se es más débil numéricamente. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno.. inactividad". • En terrenos centrales.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano.. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. . .. realizar cálculos. estimar las cantidades.. rodearlo. de frontera. cuarto. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. 1994:56]). ser capaz de retirarse. con pocos.

pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. Un bando atacaba y el otro se retiraba. En una batalla tras otra. Sin embargo. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. En su obra maestra De la guerra. El libro es largo y frecuentemente discursivo. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. maniobras. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. • … Al igual que el agua. Sin embargo también requería organización. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). que no tiene una forma constante. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. en la guerra no existen condiciones constantes. Napoleón transformó todo eso. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. se trataba de algo abierto y creativo. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. 48 . cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. La estrategia procura dar forma al futuro. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. Era un juego con pocas sorpresas. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban.Sin embargo. Para poner en funciona-miento una estrategia. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Al finalizar el día. algo que resulta menos común en la actualidad. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa.

Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. en consecuencia. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. En consecuencia. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. los cuales se usan para atacar.. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. para arrepentirse prematuramente. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. Sin embargo. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. como por ejemplo Napoleón. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue.. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. Estas personas son escasas porque: .. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. tanto la propia como la de los demás. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. de 1962 ("la era de Vietnam"). la tecnología y la organización social limitan la combinación. En cada época. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. haciendo lo inesperado. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. Desde ese punto de partida. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. defenderse y maniobrar. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. Después de algún tiempo. la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. y la aplicó a la flexibilidad. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. afirma Summers. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. para realizar objeciones y protestas y. De manera inherente. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. En la última.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. cuando deberían actuar. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . hay gran espacio para la comprensión. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. En una situación táctica. firmeza. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia.. Por lo tanto la convicción es más débil. fe en la causa y devoción al deber del enemigo.

.. decisivo y lograble.. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción.. La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo . El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva.... La ofensiva. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos.. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables .... se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria.. Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario .. Economía de fuerzas. el plan más simple es el preferible. • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido.. 1981:59-97) El objetivo. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido. Una maniobra de éxito requiere una organización flexible.. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. Unidad de mando .. Si los otros factores son parejos.. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento.. Este principio . Maniobras (o flexibilidad) .. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS... La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común.. un apoyo administrativo.. Magnitud (en ocasiones llamada concentración). El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear. El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja... lugar y modo para el cual no estaba preparado. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles . 50 .. Seguridad. Sorpresa.• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. Simplicidad. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers.. y comando y control..

B. Por lo tanto. lo cual brinda cohesión. armamento. Y en su manual de estrategia corporativa. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. lo obliga a extender sus compromisos. Atacar cuando el enemigo se retira. Para Quinn. Por lo tanto. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. ataca en forma explícita. “en términos de disuasión. • Cuidado con las máximas 51 . abruma un segmento de mercado escogido. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. balance y concentración". siguiendo su propio espíritu. de las máximas militares. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). ofensiva. logística y comunicaciones. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). e incluso la letra. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. 164). defensiva y alianza". Ser tan discreto como sea posible D. al igual que en el uso de "inteligencia. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). Renunciar a las migajas C. luego concentra los recursos. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. Planificar (es crucial) B. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56).

cada una con algún nicho en el mercado conceptual. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. y con propósitos de marketing. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. Por lo tanto. la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". pero la estrategia no solía ser la cuestión central. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . las convirtieron en imperativos. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. astucia. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. surgieron las boutiques de estrategia. dejan su factura y se marchan. como en el de GCB. En este caso. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. analizan los datos. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. Ellos llegan tranquilos. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. Por ejemplo. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". escriben un informe. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. Antes de su aparición.

A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Si no se les proporciona efectivo. si sólo mantienen su participación. De otro modo no llegará jamás. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. . el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Esencialmente el producto no tiene valor. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. conel tiempo. pero puede o no generar todo su propio efectivo. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. no tiene ningún valor. Para tener éxito. Para comprar participación en el mercado. gran estabilidad. Con el tiempo. excepto si se reducen los rendimientos. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte.. y se explica por la experiencia del efecto curva. 53 . se rezagan y mueren. Y. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". gran margen. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Incluso cuando se les suministra efectivo. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. salvo en la liquidación. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. No obstante. Esto es cuestión de observación. En realidad. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". de otro modo. Pueden mostrar una ganancia contable. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. se necesitan inversiones adicionales. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. Casi siempre rinde beneficios. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. • "gallinas". [Ver secuencia de éxito en la figura 41. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos.

ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. Y. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. el cuarto 6. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. pero. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica.• "niños problema”. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. supuestamente. constituyen una evidencia del fracaso. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. durante un tiempo. De hecho. el segundo debería costar unos 8 pesos. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. calidad de productos y servicios. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. Por supuesto. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. etc. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina..40 pesos. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. siempre que. En otras palabras. posición en el mercado. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. En resumen. por ejemplo. en ambos casos. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. (Henderson. 1979:163-166). pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. periódicamente. La idea es interesante. además del viejo producto llamado huevos. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. con todas las otras variables constantes.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . al menos. 1979). Sugiere que. No obstante. Entonces. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado.

por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". A partir de allí. hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". realmente marcó este rumbo. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. A partir de allí. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. Sidney Schoeffler.. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). En otras palabras. cobró prominencia después de 1980. Los datos no son dictámenes. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. el fundador de EEMG. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). Schoeffler.5). embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento.la inversión. "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos. proporcionaban datos y. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo".. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. más probablemente. El resultado general de gran parte de esto fue que. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo.y la adaptó a las 55 . 1974. 1975). Buzzell y col. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. publicado en 1980. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. 1980. se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611). Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. 1986). Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. a cambio. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes.

con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. Una industria es como un club. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. basado en la situación interna. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. otra puede sufrir. (Como veremos en un capítulo posterior. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. etc. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. éstos con las máquinas de fax. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. los más notables son su modelo de análisis competitivo. Las firmas luchan por ganar una posición. En esencia. Los servicios de correo compiten con los de courier. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. Cuando una industria realiza una innovación. • Poder de negociación de los clientes de la firma. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. en particular su libro de 1980 seguido por otro. Según un viejo dicho. de su disposición a experimentar con las alternativas. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. ofreció más un fundamento que una estructura. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. tal vez incluso bajo la forma de 56 . en otras palabras.necesidades del estratega empresarial. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. nadie es irreemplazable. por ejemplo. como por ejemplo economías de escala. • Amenaza de productos sustitutos. • La amenaza de nuevos concursantes. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Pueden atacarse unas a otras. capaces de influir sobre la competencia. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. Según la perspectiva de Porter. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. El trabajo de Porter. Entre estos conceptos. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. éstas a su vez con el e-mail. de lo bien informados que estén. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. y no una estructura integrada de por sí. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. La combinación fue poderosa. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. etc.

Por ejemplo. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. Liderazgo de costes. o diferenciación" (1985:11). líneas de productos o mercados geográficos. que consiste en vender a bajos precios. es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento.alianzas. Estas estrategias se describen a continuación. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12).. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. diferenciación y concentración" (es decir. Para Porter. o de "concentración general de liderazgo de costes". 2. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. Una firma puede ofrecer alta calidad. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. 0.en otras palabras que se han vuelto más polémicas. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. Esta idea.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. alcance limitado). sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. o bien quedar atrapado "en el medio". uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. Diferenciación. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. puede surgir una competencia virulenta. 3. por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. Concentración. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. Por ejemplo. Entre muchos otros. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. como se muestra en la figura 4-4. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". mejor desempeño o características Únicas. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. 1.

distribución física. Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. etc. Como se observó anteriormente. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). etc. “¿La 58 .).llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. Probablemente. Por ejemplo. y que también apoyan a toda la cadena. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única.). management general. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. Las de yo existen para respaldar a las primarias. operaciones (o transformación). Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. según se muestra. presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. Pero otro trabajo. aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. Para Porter. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. tal como se muestra en la figura 4-5. desarrollo de tecnologías. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. La excepción es la infraestructura de la firma que. contabilidad. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota.).es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. y servicios (instalación. almacenaje. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Pero. Por lo tanto. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. Incluyen adquisiciones. más afín al espíritu de la segunda oleada. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. logística de salida (procesamiento de órdenes. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. reparación. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. marketing y ventas. según su enfoque. Por el contrario.). etc. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. etc. e incluyen logística de entrada (recepción. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento.

los grupos estratégicos también pueden ser genéricos. y por lo tanto ha sido menos común. Su explicación fue que di. entre algunos de los investigadores más teóricos. particularmente en condiciones de maniobras competitivas. Últimamente. Por ejemplo. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). por ejemplo. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. se ha hecho popular la denominada teoría del juego. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. analizaremos el punto en el Capítulo 8. tal como se describe en el cuadro correspondiente. En esta celda. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). sino también entrelazarlas en estrategias integradas. como deshacerse de un producto o diferenciarlo. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. Por ejemplo. la rentabilidad era pobre. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. Por supuesto. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores).∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). En las dos celdas restantes de nuestra matriz.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. 59 . INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. en otras palabras. capítulos 4 y 5). De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). Por consiguiente.diversificación rinde beneficios?". (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. 1980. pero todavía en un con-texto estático. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. etc. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. Por lo tanto.

Si no lo hace y su socio sí. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. la policía los mantiene separados. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. de acuerdo con la fórmula. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". 60 . En economía. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. Por desgracia. Como personas racionales. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. Más recientemente. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. como las firmas consultoras. como IBM O IKEA. Por lo tanto. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. como la revista Economist. como Alcan o General Motors. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. debo advertirle que. por lo general en cualquier parte del mundo. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). como en 3M. como Coca-Cola o McDonald’s. particularmente en el campo de la organización industrial. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. implica tres años de cárcel. normalmente. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. A partir de allí. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. según la ley. como un Boing o un Airbus. son los primeros en mover. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. con negocios centrales de estrecho alcance. Sin embargo. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. de ingeniería y contables. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. Confiese y recibirá una sentencia de un año. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. por lo general a través de la calidad o el diseño. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. Posiblemente. llamado teoría del juego. esta teoría. recibirán una sentencia de siete años". Originalmente.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. si ambos confiesan. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero.

aquí basado en el análisis formal. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. Sin embargo. Proporcionar información útil para el proceso. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinión. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. de posicionamiento y de configuración. socavando de ese modo el aprendizaje. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. Muchas veces. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. donde ambas partes ganan. jamás.) En el capítulo 11. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". Por ejemplo. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. Evidentemente. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. alguna que sea preferible a las demás. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. capaces de modificar la situación. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. resulta imposible. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. por ejemplo. Por desgracia. Pero desarrollar una estrategia. más que resolver las cuestiones estratégicas. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. En los años '90. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. Como resultado. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Por lo tanto. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. a través del pensamiento consciente. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. En este caso. Según analizamos en la escuela de planificación. y la aplicación más abajo. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. las cuales cuentan con ambos aspectos. también. sí. En lugar de ello. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO.

existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. no por casualidad. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. el poder de mercado es mayor. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Por ejemplo. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. las de diferenciación de calidad. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. Sin embargo. Después de todo. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. contexto. Está da hacia lo económico. es el truco favorito de las firmas pequeñas). De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial.Fortune. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. hay otras maneras de generarlas. por supuesto. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). aparte de las económicas. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. Primero. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. es evidente que. Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. por ejemplo. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". Para empezar. la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. o incluso hacia lo económico no cuantificable. más pronunciado. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. En una 62 . Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. "Estrategia competitiva" (1980). el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. y tanto en la práctica como en la investigación. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. es allí donde están los datos fuertes. Cada tanto. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. proceso y las propias estrategias. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. la mira ha sido estrecha. Por supuesto. existen toda clase de "barreras de entrada". Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas.

así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. etc. basadas en pocos datos fuertes. en especial de la industria y la competencia. si la industria si tiene importancia. En cierto sentido. etc. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. En sí misma. tanto en la práctica (maniobras rápidas. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. ventajas del que mueve primero o segundo. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. mientras las industrias son creadas (y destruidas. mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. El equilibrio entre ambas. Para empezar. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. La inestabilidad estimula la fragmentación. Por lo tanto. etc. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. tan cuidado por la escuela de diseño. se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. de movilidad. a expensas de las capacidades internas. 63 . los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. Con una técnica estadística más sofisticada. la tendencia hacia lo grande.sección. Y tal como veremos. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia.). Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. en realidad?". En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. porque la pregunta está bien definida. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. posturas.

en lugar del estudio de sus diferentes matices. y alentó su diseño creativo. cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy.. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. En el siglo pasado. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. O si no. Por supuesto. la compañía se afilia a un club o a otro. no como una perspectiva única. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. analizada anteriormente.. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". Por ende. preparada por anticipado. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. con el propósito" de obtener superioridad.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. sino quedarse en casa y calcular. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. los compartimientos están basados en las conductas existentes. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. tanto en sus detalles como en su orientación. no existe tal cosa como una estrategia óptima. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. Es vista como una posición genérica. más que en inventores del futuro. 1997:32). 64 . Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. Y por lo tanto. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. En otras palabras. De aquí la tendencia de esta escuela. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12).165). sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. Lo que se espera es “masajear a los números". Al centrarse en las estrategias como genéricas. Sin embargo. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. en el caso de los grupos estratégicos. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. En el límite. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. provienen de experiencias novedosas. redactando informes para los directivos superiores. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. sino también el compromiso personal.

Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". pero tampoco promueve alternativas completas. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). de tono tan proactivo. Tanto en los negocios como en la guerra. así como también la experiencia en producción masiva. Todas es-tas prescripciones 65 . o En Japón. Para cuando una firma ha completado su análisis. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. en grupos ya formados. en industrias establecidas. La participación en el mercado era positiva de por sí. creando las categorías. (Irónicamente. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". la intensidad de capital era negativa. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. Pero. la segunda imperativos. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. Pudo haber permanecido así.) En su aspecto dinámico. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. siguiendo la sabiduría aceptada.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". al menos con su aspecto premeditado y analítico. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. tal como veremos en el Capítulo 7. o Los mercados estaban saturados. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. tal como vimos anteriormente en el caso de león. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. en datos que se han fortalecido. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. sino rompiendo los modelos establecidos.

habla mal de los puntos de referencia. Subrayó la importancia de la estrategia. las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. las aptitudes de los empleados y la organización (162). y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. es bajo su propia responsabilidad. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. Esto no sólo complica las cosas. Michael Porter respondió a sus críticos. Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado.. Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . tal vez. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). en la innovación en 3M). pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". . de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización.. también confunde la cadena de causalidades. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. en nuestra opinión. Suponiendo que fuera cierto. esto no es cierto en absoluto. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general.. Más que aprender estrategia.. titulado “¿Qué es estrategia?". las actividades. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). Éste es un buen comentario. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. Sin duda. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. Pero en este articulo. los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia.están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. En todo este articulo. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además.

porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. no convertirse en él. Allí donde el análisis de cifras. durante o después. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa.por lo menos. los managers deben manejarse con la bestia completa. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. deberíamos decir en formas muy restringidas. En otras palabras. O . En nuestra opinión. desechando otros puntos de vista importantes. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. Pero en los negocios no suele haber ningún antes.al desplazar al planificador por el analista.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. No obstante. durante y después. Esto parece incluir a los japoneses. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". con el énfasis puesto en el cálculo. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). (Una excepción. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. o incluso la lectura de resultados. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. tal como seguiremos describiéndola en este libro. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. uno debe conformarse con lo que tiene. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. No obstante. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. en la práctica ni en la investigación. La creación de estrategia. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. Sólo se puede cambiar antes o después. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. Por supuesto que en la práctica. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo. Por ende.

En otras palabras. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. se subordina a su liderazgo. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. Sin embargo. En consecuencia. asociada con una representación y un sentido de dirección. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. Pero las personas deben construir a partir de ellos. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. “ . y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. criterio. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. capacidad. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. Es más bien personal: la construcción del líder. sino para expandirla. En nuestro safari a la estrategia. empezamos con una escuela de transición.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. No obstante. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. a las de descripción. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. Y sin ser exactamente sometido. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . talento. En efecto. es decir una visión. fundamentalmente. Él es "el arquitecto" de la estrategia. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. percepción. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. creada o al menos expresada en la mente del líder. Por lo demás.

Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. La figura que. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. cada estratega tiene que construir la propia. la escuela empresarial surgió de la economía. al igual que la de posicionamiento. No obstante. Por más extraño que parezca. y de todos modos no ser un pensador estratégico. Orígenes en lo económico En un sentido. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. Sin embargo. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). para distinguir "el bosque de los árboles”. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. Kart Marx era uno de ellos. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. Leal a su rótulo. No existe ninguna imagen total previa. Esto le permite conservar flexibilidad. Pero incluso aquí.y de este modo distinguen a sus organizaciones. y ver por encima mirando por debajo. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. la estrategia tradicional. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. Para él. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. No obstante. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba.1991) Si las estrategias son visiones. por decirlo así. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. creatividad. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. esto podría denominarse ver al costado. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. adaptado de un articulo en Nasi. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. Para ello se necesita más: antes que nada. por primera vez. 69 . Y para ello deben cavar y cavar. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. Por lo tanto.

El capitalista cargaba con el riesgo. y el conductor de la máquina es el empresario. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. aparte de ver al costado. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. La visión y la creatividad son menos evidentes.. Por consiguiente. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. . mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. Pero falta un último elemento. Y su beneficio. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. de otro modo. Para Schumpeter. Pero ver más a11á construye el futuro. inventa un mundo que. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. más apropiada. es un beneficio empresarial (1934:132). Lamentablemente. por encima y por debajo. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. Y fuera de la economía. jamás llegaría a ser. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. Además. más ventajosa. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. otro economista. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. pero han empleado estos últimos en forma diferente. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no.". Richard Branson. la acción de aceptar correr un riesgo económico. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. 70 . Para Schumpeter. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Cole (1959). En otras palabras. pero en manos de los empresarios. para que un pensador merezca el título de estratégico. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. el innovador que inspira a otros. pronostica las discontinuidades. incluyendo "el hacer cosas nuevas. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). maquinaria y tierras. Para personas como los economistas. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. se convierten en tan poderosas como rentables.. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). al costado y más allá. . Las ideas son evasivas. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. Y por lo tanto. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. . aparte de Cole y algunos otros. en forma intuitiva. quien tal vez refleje las características de los cuatro. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. según el punto de vista de cada uno. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. (b) el directivo de una empresa propia. también debe ser capaz de ver atrás. del Virgin Group de Gran Bretaña. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado.si no se hace nada? En otras palabras. sino el que concibe la idea del negocio. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. Por lo tanto.

"condición empresarial interna” " (Pinchot. le devolvió la salud a GM” (54). una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. probablemente más en términos de contenido empírico. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. Por razones que serán analizadas brevemente. Lo notaron especialmente en los negocios. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. usamos el rótulo con menos amplitud. proactivo y resuelto en las organizaciones. aunque también en otros res. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. como la clave para el éxito de la organización. repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. En esta sección. se centra en la personalidad del empresario. De tos sobre condición empresarial. acuñada más recientemente. puede seguirse mente en Fortune. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. basado en la visión estratégica. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Por desgracia.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. antes de resumir las premisas clave de esta escuela. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. gran parte de esta investigación es algo negativa. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). visiones e intuiciones del individuo solo. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. 1985). Por ejemplo. lo al liderazgo visionario al timón de la organización." • “… Siempre existe otro trato. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. Otra expresión.” 71 . Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. Cerramos considerando la contribución. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. Por ejemplo. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. por decirlo así. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994.

• “… Reducir la escala del." • “… Después de evaluar una inversión. Por ejemplo. s diversas características atribuid necesidad de control. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). no haga'. "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". De todos modos. sino que es un "calculador" (1968:70).. de independencia y de logro. pecto a la "orientación estratégica".” • “… Aplique una estrategia de 'compre. (Sin embargo. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. En cierto punto de la vida. en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores." • “… A medida que crezcan las empresas. "con larga duración" (89). "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios. un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. tal como veremos pronto. De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). En momentos de crisis. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico. y habiendo decidido hacer una inversión. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo. Más recientemente. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones").) Al examinar la personalidad "empresarial"... varios Por ejemplo. con una dirección breve". no todos los observadores han aceptado esta idea.. (134). .. Se sumergieron en una inseguridad más profunda. y también para 72 .. riesgo mediante empresas conjuntas. normalmente con el cliente. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas.87). Además. hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza"." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite.. Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". Stevenson y Gumpert han sugerido que. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente.. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86.. basándose en un estudio sobre 150 de ellos. no buscaron una situación de seguridad. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". no ande con rodeos. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia.

Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". En la organización empresarial.. En el modo empresarial. conformidad. persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares.. Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. Vemos que son creativos. Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. tal como puede verse en el cuadro que sigue.fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". personas e ideas. 1983:52). el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. (de Bird.. ayuda y afecto 73 . el vagaaciones. Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. Tal como observó Drucker.. Se trata de alguien que puede regir por mandato. Sin duda. a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. 1959:40-41).. las partes en conflicto llegan a un acuerdo. he Organization Makers).tenían una idea definida. para bien o para mal. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). Bird ha llevado esto más lejos. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). los problemas son algo secundario. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. Su actitud es irónica y poco sentimental . "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). 1992:207) ibremente". oportunistas. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. La organización empresarial se centra en las oportunidades. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional.. En este caso. A través de su actividad. los empresarios percibían más virtudes que flaquezas. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). basándose en su poder personal y a veces en su carisma. se intercambian recursos y producen transiciones. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. engañoso. Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios.

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

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Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
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Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
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Ellos no podían tocamos".parece sentarse sobre un pedestal. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Las ideas fueron audaces. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. esa “repetición” analizada anteriormente. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. si es que puede.A partir de entonces.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. la cual fue probada antes de dar el salto. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. ventas. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. Esa fue la ventaja que tuvimos. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). Todo tiene que ver con lo que uno conoce. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. 77 . costes.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas. En lugar de ello. según se supone. La firma fue a la quiebra. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. En 1933. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". redujo los precios de un 15 a un 20%. la utilizó para crear una nueva visión. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. según él no dejaron de crecer. clientes.) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. la ejecución cautelosa. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. Steinberg transformó las otras siete tiendas. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Por lo tanto. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). deberán ser aplicadas por otros. básicamente en otras formas de comercio minorista. e incurrió en pérdidas "inaceptables".presión. Riñeron entre ellas. "audacia controlada" sería una mejor ex.

parecía volverse en su contra. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. Aquí el objetivo no es leer la situación. Ahora la organización sabe adónde va. aunque no en la misma escala que Steinberg's. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. Spender 1989) ya no tiene vigencia. solían decir). con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. Esencialmente. comienza el proceso de volver a congelar. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. El producto era caro. bajo la conducción personal de Nadler. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. Además. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. la amenaza era evidente. dando lugar a las medias panties. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. Además era una organización de mucho éxito." En esta magnitud. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. sino en realidad más bien bloquearla. buscando [explicaciones] en todas partes. supuesta-mente. Si este caso es indicativo. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. utilizando el lema "es como no usar sostén". y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. cambiar. La firma francesa se negó. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. cuando de pronto todo cambió. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. una industria debe operar. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. pero se vendía bien. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. fundamentalmente sostenes y fajas. 1979. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. Para un fabricante de estas prendas.para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". sino menos sostén. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. "De pronto se forma la idea".Canadelle producía prendas interiores femeninas. al menos en un sentido total. nos dijo Nadler. dijo Nadler. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. pero según las palabras de Nadler. el hijo de su fundador. no ningún sostén. Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. volver a congelar. En ese entonces. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. 78 . lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". "Hay un período de confusión". La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender.con todo su vigor.

ocurre lo mismo en la gran burocracia. no todos aceptan la nueva visión. Pero cuando la estructura es simple. Entonces. 1. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento.Por supuesto. alo sumo. El proceso de formación de estrategia es. semiconsciente. Premisas de la escuela empresarial A continuación. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. una visión del futuro de la organización. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. 2. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). arraigada en la 79 . ese problema suele ser relativamente menor. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. tal como veremos en el Capítulo 11. cambio y nuevo congelamiento de la organización.

sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . 3. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. En general. en otras palabras. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. que la organización debe seguir avanzando. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. una estructura simple. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. En especial durante sus primeros años. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. tienden a extralimitarse. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. incluso en forma obsesiva. esto se ha mantenido como una caja negra. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. El líder promueve la visión resueltamente. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. en especial los visionarios. oculta dentro del conocimiento humano. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. muchos líderes empresariales. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. 4. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. como analizamos. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. Del mismo modo la organización es maleable. Además. o "gestalt". para la organización que se topa con dificultades.experiencia y la intuición del líder. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". Bajo la condición empresarial. 5. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. 6. Contribución. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. Por lo tanto.

M. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. en lugar de decirla. la expresión de una personalidad carismática. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Segundo. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Por otra parte. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer.tomar la iniciativa. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. Esta persona sería sorprendente. Tercero. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". Primero. 2:36:12 A. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. el enfoque empresarial es riesgoso. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. 81 . inevitablemente pasarán por alto otros cambios". ¿Pero no sería más sorprendente si. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. en realidad. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. Alternativamente. Y mientras se dedican a esto. mientras que el resto los sigue con entusiasmo". el líder puede acabar en las nubes. Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. Finalmente. Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. no los primeros. Es en parte por esta razón que.

pero que a la vez sea más funcional. si bien provocativo e interesante. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. recaudar impuestos en cierta nación. De hecho es probable que. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado.A partir de su estudio. proveer gasolina en determinada esquina." . Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. Como ya se ha observado. No me gusta el aspecto de esta proyección. Por ejemplo. tanto las comerciales como las que no lo son. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. tráigame mis gafas color rosa.” "Lo veré cuando lo crea. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. Muchas de estas organizaciones.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua.) Del mismo modo. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51). la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. tenemos que sondear en la mente del 82 . parecerían estar manejadas por sus dueños. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. Éste es un punto de vista. contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. En otras palabras. al menos al nivel de la esquina y la ciudad. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos.

Bogner y Thomas. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. Cognición como confusión 83 . aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. lo cual a su vez influye en lo que hacen. planificación. Ésta da cuerpo a lo que saben. los símbolos. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. cultura. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. ambiente y configuración. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. más positivista. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. Antes de esta oleada de trabajos. lo que un estratega necesitaba saber. para entonces. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. las cuales. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. Si logra cumplir con sus intenciones. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. 1985]). en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. etc. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. parecen estar convirtiéndose en escuela. Por ende. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. de todos modos. 1993. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. poder. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. Una rama.estratega. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. la conducta de los clientes. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. y las más subjetivas de aprendizaje. Ahora las preguntas son más directas. Así. De este modo. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. posicionamiento y condición empresaria.

Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). Las analogías y metáforas que. 84 . 1. el poder de las ilusiones. La evidencia empírica no apoya esta creencia. más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. 1988. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). más que ser racional. apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. Razonar por analogía. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. Por ejemplo. 3. 2. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. Compromiso en escalada. Por lo tanto. como hemos visto en el último capítulo. Por ejemplo. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. y Steinbruner. 1957. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. ver también March y Simon. 1958). también pueden funcionar al revés. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. 1974). Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. las apoye. pero también puede acarrear problemas. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. Por el contrario. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". aunque es posible que no lo sean. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. son capaces de abrir el pensamiento. Ilusión de control. tal como se reproduce en la tabla 6-1. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. más precisas serán nuestras decisiones. 1974). en lugar de negar las convicciones. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. etc. la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar.

[elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. TABLA 6-1. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. Por otra parte. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. siempre presentes en una elección. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así.4. de ser ciertas. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. los que son desacreditados o pasados por alto. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. Cálculo de un solo resultado. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . excluyendo otra información pertinente.

Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones. planificación y posicionamiento. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. ingresó a la corriente popular del management estratégico. planificación y posicionamiento. ¿quién es el arquitecto de la estrategia. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. gigantesca.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. Si no fuese Así. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. En realidad. en los negocios tanto como en el gobierno. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". el cual continúa hasta hoy. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. De acuerdo con esta escuela. Creación versus formulación 86 .LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959).” . posteriormente. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Ésta es una idea bastante simple. por ejemplo el artículo de H. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. inició esta escuela. el curso se llamaría física elemental.Luis Álvarez. en cierto sentido. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. premio Nobel. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva.

Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan. sino cómo se crean. cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 .Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Walter Kiechel (1984:8). quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.

Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. trabajando en un laboratorio escondido. Como de costumbre..alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. la creación de conocimientos.. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. Es el amor por volar [de las abejas]. "Administrad la cultura". "Tontos. Por lo tanto. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. los pensadores culpaban a los hacedores. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. tal vez en la misma forma improvisada. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. por definición. Un estratega puede ser un científico loco que. 1982:108). los tontos. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes.. 88 . raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. Después de todo. con su cerebro diminuto. Reunidos a lo largo del tiempo. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. cerramos con la crítica. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. revolotean alocadamente de aquí para allá. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . la que les causa la ruina en este experimento. cuando fracasaba una estrategia. más cerca de la acción.. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. les había dicho una generación de consultores de management. su misma inteligencia. en menos de dos minutos. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. En lugar de ello. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. cuanto mayor su inteligencia. ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. carente de lógica . el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. la teoría evolutiva. Mientras tanto las moscas. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. entre tanto. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico.. las moscas habrán salido por el cuello de la botella . En otras palabras. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . en el hecho de disociar pensamiento de acción. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas)... en Peters y Waterman. descubre un artículo mejor. cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana.. y. o "Reforzad vuestros sistemas de control".

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. donde las decisiones se toman en el margen. 1963). Incrementalismo lógico Unos años después. consideraba que. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. escribió (105). o al menos como no se abordaban estos temas. (Consideremos. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. por ejemplo. James Brian Quinn (1980a. sin coordinación evidente". Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. No obstante. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. pero no en su desarticulación. En un libro posterior. "correctivo" y "fragmentado". b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. Charles Lindblom. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso.) De todos modos. retomó donde Lindblom había abandonado. al menos en las corporaciones empresarias. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. más para resolver problemas que para explotar oportunidades. profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. En lugar de ello. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. En el mejor de los casos. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. 90 . Pero todavía quedaban preguntas. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. 1979:155). Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". Pero incluso allí. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años.

entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. Para averiguar cómo. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 .Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. Concluyó que.

en sí mismas. Al leer a Quinn. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. en un estilo incremental. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. en el segundo. Finalmente. con un dedo del pie en la escuela política. Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). De cualquier forma. como en la escuela de diseño. Mediante sus procesos de formulación estratégica. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera.formulaban las estrategias. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. relegando a las demás personas a papeles secundarios. maniobra de manera táctica. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. cambian y mejoran. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. En el primer caso. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. partes de ellas ya están siendo aplicadas. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. 92 . de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. como en la escuela de aprendizaje. como en las tres escuelas prescriptivas. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. "ampliar el apoyo". el principal actor -según Quinn. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. Para cuando comienzan a cristalizar. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. dentro de una organización compleja. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. las dos están completamente entrelazadas. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. casi política. En las organizaciones bien conducidas. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. el principal estratega aprende en forma incremental. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. por decirlo de alguna manera. el incrementalismo lo hacía. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. En un extremo. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". y por el otro. Salvo por el hecho de que aquí. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. la organización consiste en una serie de "subsistemas". La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). por ejemplo los de diversificación. Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". reorganización y relaciones externas. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega.

ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico. 93 . así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”.Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58).

La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global.. Crear conciencia organizacional. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. Según Nelson y Winter. En lugar de ello. creando un efecto en cascada. aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas... usan. que el siguiente enfoque. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. generar opciones y. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". en términos verbales. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. redes. cuestionamientos. Ellos describen subsistemas similares. 1977)… Los managers efectivos . Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). TEORÍA EVOLUTIVA.. 94 . "incoherencias" o "anomalías" (Norman. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas.. capacidad de escuchar. se producen cambios mayores.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión.. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. o de manera tan creíble. evitar los compromisos irreversibles .. lo más probable es que comprendan estudios. los procesos de management raras veces son directivos. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. en un giro ingenioso. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas.. Abarcan áreas como contratación. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Por lo tanto. Legitimar nuevos puntos de vista . transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. las rutinas imparten estabilidad a la organización. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra.. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. despidos. llamados "rutinas". 1. Más bien. 4. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida.. sin palabras. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. desafíos. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. No obstante. 3. promociones y presupuestos. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. al mismo tiempo.las rutinas también son responsables por la creación del cambio...

. los grupos de tareas o los retiros. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. 95 . [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro).. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. Sin embargo. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. En caso necesario. 12. 5. 7. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. . Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . Amplio apoyo político. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. Superar la oposición. Embarcarse en un cambio continuo. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. Siempre que es posible. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. Muchas veces.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. estructurar flexibilidad. otros autores se han concentrado en este elemento clave. 6. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso.. Conscientemente. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. enfrentar circunstancias desconocidas. 8. Con frecuencia. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Riesgo estratégico Mientras tanto. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. o proponen votaciones. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. sino en su capacidad para tomar iniciativas. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. 10. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso.. 11. 9. En su tarea de orientación. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. en otro frente. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Por lo tanto. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. y sus compromisos son amplios y tentativos. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones.

en especial. su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel.. 1988. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades.1996.. inicialmente mal definidas. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. analizados en el Capítulo 3). con frecuencia. Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. De todos modos. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. gran parte de ello depende de su criterio.. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía. . 1986). son comunicadas a la organización. b. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. ver también 1983a. 1985]). simultáneas. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. La conclusión general fue que. En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). sistemas de información y medición. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. no a los capitalistas de riesgo de afuera. al hacerlo. En un trabajo reciente. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. que se encuentran por encima" (160). de negociación. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. basado en las experiencias pasadas.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo.. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. . Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado.. 96 . de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". por lo general. Burgelman y Sayles.. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. vinculados entre sí. (161). En otras palabras.

con este trabajo importante. la cual. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. se apartan del resto de la organización. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. es decir. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta.. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). ... actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . por lo tanto. a la escuela de aprendizaje). El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. A través de las medidas tomadas. Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática. en lugar de fusionarse con ella. posible".∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. debe haber herencia en la acción. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades. se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. Por lo tanto. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. una estrategia.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. evaluar. en realidad.. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. como se ha observado. Pero.mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84). dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. 1986:145). En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. por ejemplo. 97 ... La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. este enfoque de la creación de estrategia .. En estas escuelas. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). Segundo. lo cual conduce a la etapa del ímpetu. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". 1983a:241).

Mintzberg y McHugh (1985). ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. Mintzberg y Austin (1996). no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. así como algunos artículos conceptuales. Otis. Puede tomarse una sola medida.la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). Brunet y Waters (1986). recibirse el feedback. y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. Ver Mintzberg (1972. Dicho de otra manera. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. Shamisie y Waters (1988). 98 . 1978). utilizando la metáfora de Lindblom. 1984). Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Mintzberg. Mintzberg. Mintzberg. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. No obstante. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Mintzberg y Waters (1982. Taylor y Waters (1984).

El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad.flexionan sobre lo que han hecho. Si. Estos dos modelos son extremos. Por ejemplo. Por ejemplo. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. con el tiempo. De acuerdo con ello. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. tal como ha sugerido Quinn. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. Luego superpongamos la noción de convergencia. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. va bastante más allá de eso. o patrón. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. el se convierte en una estrategia. En otras palabras. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. por decirlo de alguna manera. 1985. En el límite de la escuela de aprendizaje. un hospital. literalmente. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. se presenta el modelo de "invernadero". echando raíces en toda clase de extraños lugares. emergente significa orden no proyectado. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. sin ninguna intención por parte del management. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. con iniciativas en la línea de fuego. desarrollan un consenso. Por ende. el mercado de la firma simplemente se desplaza. una oficina contable o una firma consultora. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). pero esto no es del todo correcto. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. Aunque sea en forma inadvertida. Obsérvese cómo. como se indica en la tabla 7-1. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón.Por supuesto. 99 . A continuación. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. en esta descripción. Pero. con frecuencia. propagado por las escuelas de diseño. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. Pero el proceso también puede ser más complejo. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. entran en conflicto y se adaptan mutuamente.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. como si éste la hubiera inventado. y no por las ideas conscientes de ningún participante. cuando los participantes re. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. aprenden unas de otras y. planificación y posicionamiento. (En ese caso.

Las estrategias se originan en convicciones compartidas. en forma inspiradora y relativamente inmutable. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. las estrategias son básicamente premeditadas. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. las estrategias son emergentes para la organización. Pueden ser emergentes. Las estrategias se originan en el entorno. a través de la adaptación mutua. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. Las estrategias se originan en limitaciones. controlables o previsibles. son estrategias mayormente premeditadas. Las estrategias se originan en una visión central.). libremente unidos al resto de la organización. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. en ausencia de intenciones centrales o comunes. los participantes convergen en patrones que. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. etc. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . obtienen el beneplácito de todos. estructura. o en directa contradicción con ellas. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. el medio dicta patrones de acción. las estrategias son bastante premeditadas.Tabla 7. las estrategias son mayormente emergentes. las estrategias son bastante emergentes. el liderazgo. Las estrategias se originan en procesos. nuevamente. Las estrategias se originan en el consenso.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. la perspectiva es premeditada. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. premeditadamente emergentes). y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. las posiciones. etc.

En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. al hacerlo.” . En cierto modo. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. con arrogancia. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. y si sus peones. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. más allá de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo político. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. Tal como se observó anteriormente. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. odiándolo porque son peones. más o menos pequeños y hábiles. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. si el alfil. Del mismo modo. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. disgustado por sus movidas. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). Felix Holt. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . esto significa que algunas estrategias. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. genéricas para la escuela de posicionamiento. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención.George Eliot. sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si.

1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. grupos y coaliciones en conflicto. contexto y contribución de esta escuela. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. y mucho menos aplicar. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. De acuerdo con ello. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. específicamente en los procesos de management estratégico. escasez de recursos. envidias. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. en especial de las más grandes. también pueden infundirse en ellas. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis.dentro de una organización. Todos sabían al respecto. intereses y temores. como trabajadores obedientes y leales que eran. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. conocimiento y aprendizaje. pero raras veces era estudiado por los investigadores. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. Y por lo tanto. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. No obstante. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. Esto puede parecer algo obvio. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. y luego a las estrategias mismas como políticas. Por supuesto. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. casi insignificante a principios de los '70. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. diversidad de percepciones. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. esperanzas. en general para beneficio propio. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. En contraste con esto. el estudio de Sarrazin [1975.incertidumbre respecto del entorno. MICROPODER En la escuela de poder. Por lo tanto. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). macropoder y crítica.surge la política. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad .

sobre un ciudadano. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. y le profesa lealtad a cambio de poder. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. fundamental e irreemplazable de la pericia. no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. en este caso a través de los superiores. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. 1962). cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. El golpe es la toma del poder desde dentro. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837.Y los movimientos de masas. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. al menos no las de los rivales. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. y utilizan el carácter único. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. intereses y percepciones de la realidad. 2. ésta es una "sucesión inesperada" (833). 103 . o bien para producir un cambio en la organización. un servidor público. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. en ocasiones expertos. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. no posiciones o unidades per se. información. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. 4. por ejemplo-. etc.camino. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. convicciones. 3. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. Entre miembros de una coalición. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841).838). usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. En la organización corporativa. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización.

basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). procuran reorientar la estrategia básica de la organización.. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. en sí. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. por lo general un participante menor. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. Allison (1971).Juego de los rivales de campo: nuevamente. las intenciones se distorsionan. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. 1980. en especial la de planificación. Kress y col. etc. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. Juego del silbato: un juego breve y simple. 1978). Probablemente. 1974). Lipsky. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. y el segundo a las parcialmente emergentes.. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad. una persona de adentro. Más bien. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. practicado para derrotar a un rival. a medida que pasa el tiempo. puede ser el juego más divisivo de todos. Pero evidentemente. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). un pequeño grupo de 'pichones". deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. Por lo tanto. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. desplazar a sus principales expertos. Eldridge y MacIcnes 1985:141). la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. entre marketing y producción en una fábrica). cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización.. cercanos al poder pero no en su centro. 5. 1978:105. Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. Además. entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. y convierten al poder en el recurso más importante. también practicado para efectuar un cambio en la organización. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. Tal como se observó anteriormente. 104 .. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. 1980: 1101). dinámica de las organizaciones. usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. En lugar de ello. En su análisis de la aplicación del sector público.

pueden continuar de este modo durante años. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. Por otro lado. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. ya sea premeditada o emergente. Por supuesto que. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. que actúan en mercados seguros. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. la organización es capaz de tomar decisiones. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). Por ejemplo. inevitablemente. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. y que de hecho lo hacen. antes de que se dé cuenta. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. pero no parece poder hacer estrategias. en especial en la creación de estrategia. En ocasiones. Todo esto genera el conflicto político. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. donde los riesgos son altos. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. no se dirigían la palabra. En otras palabras. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena política". aunque en ocasiones las más grandes. Por ejemplo. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. tanto privadas como públicas. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. Bajo estas condiciones. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). son al menos ligera u ocasionalmente políticas. bajo tales condiciones. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. En efecto. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. baja los precios de todos los productos. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica.

sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. (Por ejemplo. como una sola visión compartida. quienquiera gane. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. parece poco probable en circunstancias políticas. Aunque. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. la política. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. 106 . También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. Además. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. en una compañía farmacéutica. Además. la cultura establecida y la pericia certificada. como en el caso del juego del patrocinio. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. Ésta es divisiva y costosa. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. La autoridad favorece una sola cadena de mando. fijará la estrategia.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. Por otro lado. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. Sin embargo. en tales casos. Después de todo. Sin embargo. Por ejemplo. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. en ocasiones. cada bando obtiene su posición.sobre toda la organización. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. o la introducción injustificada de otros nuevos. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. Primero. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. mediante regateos y cosas por el estilo. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. para resistir cambios necesarios). los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. Además.

las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. Por ejemplo. con frecuencia el favorecido por la cúpula. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. de los intereses de la organización en su conjunto. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. Al agregar la información en una jerarquía central. Los míos son propuestas de espíritu público. Por el contrario. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. Según afirman. y la última con ésta del 107 . no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39).Segundo. Lo mismo hace una cultura fuerte. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. Por ende. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. Cuarto. Frente a estas resistencias. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. la política puede irritarnos pero también servirnos. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. Y. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. Mis Empleos y Tus Empleos. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. Tercero. Con la perspectiva del macropoder. en la tradición. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. en el capítulo anterior). Del mismo modo. con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. debido a los ataques de los opositores. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. No obstante. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. por más egoístas que sean los intereses. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. sindicatos y competidores.

en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada".macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. Por cierto. 108 . mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica.

. 1985:247-253) A. de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . 2.. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. el management general debe reconocerlos. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición... 2. Las siguientes herramientas de management. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes..UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. Al elevar el tema a un nivel más alto. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión.. La mira en temas de más alto orden.. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. a los miembros les resulta difícil retroceder .. Anticipar la conducta de las coaliciones.. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario..... En un caso instructivo informado por Bower (1970). la ampliación seria rechazada . Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular .. Dividir los temas en subtemas similares. 1. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas .. 4.. Cuanto menor sea el tema. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes. tanto de adentro como de afuera.. Por ejemplo. 5. Tener en cuenta los fines. etc. D. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. pueden ayudar al management general en su propia organización .. Satisfacción. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. Aumentar la visibilidad de ciertos temas.. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas... simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales.. B.. 109 . Manejar la secuencia en que se abordan los temas. C. Hacerlo en reuniones. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general. 3.. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición . utilizadas por los políticos durante siglos. ceremonias. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación.. sobre la adjudicación de sus recursos .. 2. Aprender a usar las herramientas clásicas . menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. suponiendo que no impida del todo su aplicación. 1. Tal como nos han enseñado los japoneses. 3. comunicaciones escritas. Generalización. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen. al centrarse en temas de supervivencia. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas. 1. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas.. el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . comprenderlos y aprender a manejarlos. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional..

.La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. Bajo estas condiciones. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. Formar una coalición preventiva. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. en los casos más serios. pero al nivel del macropoder. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. La negociación. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición .. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. 4. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. Incluir a miembros de la coalición. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. Por lo tanto. 2. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. Como consecuencia. las enfrenta una a una. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. enfrentar cada demanda cuando ésta surge. aunque ellos mismos no se opongan a ella. quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. En la mayoría de las opciones enumeradas. . cambiar de puesto o. . 110 . 6. Por lo tanto. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. Por ejemplo.. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma.. Designar a estas personas para formar parte de juntas. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición.. para utilizar la expresión de Porter. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. De esta se pueden manejar las expectativas E. • Simplemente. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos... Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . 5. el manejo de las relaciones institucionales de la organización. Con frecuencia.. 3.. ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. las estrategias políticas.. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. • Retener y revelar información en forma estratégica. el problema dominante de la organización pasa a ser . muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas.

incluso. incluso. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. tal como lo describe Mintzberg (1982). sería otro. Si los empleados descubrieran que. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). Hoy. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). como veremos. como veremos. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información.. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). A principios del siglo XX. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. • Hacer jugar un grupo contra el otro. En general.y dar forma a los resultados. aunque en forma más encubierta. etc. los dueños reciben ganancias en secreto. persisten muchas de ellas. más intensas. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. etc. más intensas. Con el tiempo. Hoy. 111 . la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. acreedores y dueños también se ven afectados. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder.. se enfurecerían bastante. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. En un extremo. en realidad. por ejemplo por un solo dueño. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. aunque en forma más encubierta. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. A principios del siglo XX. persisten muchas de ellas. De este modo. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. Por el bien de la organización. Por ello. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. Con el tiempo. etc. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. etc. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores.

maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. al menos en este libro. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual.Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. 112 . Analizamos cada uno de ellos a continuación.

"La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. conducta real u observada. Las 113 . y cambiar las reglas. Por lo tanto. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación.. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980)... defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). Una vez más.. Explicación de la conducta de partes interesadas. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. En cierto sentido.. ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. y que procure empatizar con su posición… (133). esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente.. Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas).. Por supuesto. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas. mantener la posición actual. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja... [y] amenaza competitiva. Análisis de conducta de la parte interesada. Análisis de coalición. ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. 1. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135).. Pero allí también podría perderse. 3.Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". 2.

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 .

muchas veces con la intención de engañar a los competidores. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. similares a las de Porter pero más agresivas. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. los motivos y la conducta habitual del competidor. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). Bruce Henderson. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. Además. de hecho. 115 . Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. las actitudes. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. 4. 2. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. Una vez que se ha obtenido esta victoria. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. según él. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. en la gama de movimientos que. Si usted desea tener una ventaja competitiva. 5. 1. creador del Grupo Consultor de Boston. Cuanto menos arbitrario parezca usted. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. Sin un punto de referencia. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. 3. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. más podrá serlo en realidad. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. menor será su ventaja.De acuerdo con esto. costes y beneficios (32-33). Para nosotros.

Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico. Para evitar una movida. • Tal vez. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. 116 . ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas". La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante . Éste puede garantizar la probabilidad. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) . Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras. Por lo tanto. No obstante. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. y que crean que éstas serán efectivas . el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras.. la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos.. a la cual denominan "escuela de los límites".. Esencialmente.. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición. • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones).. Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria. puede provocar la retirada del competidor ... A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución.. [las cuales] son mantenidas. Siempre que era posible... la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. Al igual que con los movimientos de ataque. Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor.. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. ya que ésta es la esencia del oligopolio.. Por cierto.. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos. "empresas conjuntas".Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia.. "estrategia colectiva". establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca... superando y resistiendo las represalias. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales.

Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. A través de una cadena de relaciones. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. Afirmaban que. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. 1984:526). por lo general entre proveedores y clientes además de socios. Por otro lado. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). en extensión y especialmente en profundidad. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. incluyendo proveedores. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. Aquí la colaboración se vuelve genuina. tal como veremos. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. como los contratos a largo plazo. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. la interdependencia ha aumentado a tal grado. gradualmente. 1983:137). son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. CADENAS.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). Repasemos uno por uno los diversos elementos. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). En la sociedad moderna. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. eliminan el antagonismo competitivo. Las organizaciones no operan en el aislamiento. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. competidores y clientes. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. las licencias. la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". Actualmente. esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda.años '80 y '90. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. Antes solíamos escuchar 118 .

outsourcing). a juzgar por lo dicho hasta ahora. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. En otras palabras. ya era bastante complejo.que la decisión era "hacer o comprar".. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio. Texasgulf. alianzas. Según Venkatesan. En estos días. La suma de cadenas. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. estrategias colectivas. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. En otras palabras. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. un medicamento contra la úlcera.

y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. Por lo tanto. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. etc. Al mismo tiempo. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado.también refleja a la escuela de poder. una industria o una nación de las otras. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. como ya se ha sugerido. No obstante. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. y la otra en el interés común. En el management. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. la política en ciencias políticas. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. La cultura no es una idea nada nueva. Desde este punto de vista. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. Es lo que diferencia a una organización. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. la forma en que nos comunicamos. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico. la estrategia en management estratégico. la música que escuchamos. uno se centra fundamentalmente en el interés propio. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno.” "Todo es tan simple. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo.Shogun. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura." . En efecto.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. la cultura fue "descubierta" en los años '80. Tal como veremos. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. desde dentro. Mientras tanto. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización.

seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia.determinada manera. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. Y ello se reflejará en este capítulo. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Empezamos por considerar la noción de cultura. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 . Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal.

basa en recursos originales. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. el lenguaje que utilizan. tal como mostraremos. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. Más allá del conocimiento. Por cierto. (1992:30). Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. la cultura representa la fuerza vital de la organización. A un nivel más profundo. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. No existen culturas privadas. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . pero también ocurre con personas que funcionan en ella. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. e incluso edificios y productos. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". representan a sus culturas. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. En definitiva. pero su significación es colectiva. la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. etc. un poco retrasado del resto. pero. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. supuestamente. A un nivel superficial. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. Algunas actividades pueden ser individuales. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". más profundamente arraigada es la cultura. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. al igual que los tendones del cuerpo humano. Esencialmente. símbolos. en un proceso social. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. Tal como ha señalado Gerry Johnson. el alma de su cuerpo físico. que. En cierto sentido. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que.

Por el olor. el ambiente. Ante él. los contornos. 123 . el Elefante sí apareció.

Como resultado. si lo prefiere. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. y también las industrias (de aerolíneas. Spender. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. socialismo.). 5. etc. hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. Por lo tanto. industria u organización. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. 3. Evidentemente. el servicio y la pulcritud.En otras palabras. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. Por lo tanto. Así. Por ejemplo.∗ 1. De hecho. compartidas apasionadamente por sus miembros. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. 2. que distingue a la organización de todas las otras.). mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. en su mayor parte táctico y no verbal. californiano. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). etc.la ideología. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. Por lo tanto. bancaria. en una sociedad. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. su propio conjunto de creencias.). no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. 4. La cultura y –en especial. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. etc. aunque la cultura de. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. Premisas de la escuela cultural A continuación. 1979. resumimos las principales premisas de esta escuela o. por ejemplo.

aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también. 125 .∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar.

tal como han sido desarrollados en la bibliografía. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. 1979:27-28). Antes de cada junta. Como resultado. Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. Mientras tanto. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. ven lo que quieren ver.perpetuación de la estrategia existente. 1984). Dicho de otra manera. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. 1986). Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. En Inglaterra. Por lo tanto. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. Por supuesto. así como también en su uso del análisis. 1985). en sus primeros años. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. 1981:41). el cual reveló importantes factores culturales. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. 1. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. En Canadá. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. Y. en Estados Unidos. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. 126 . Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. Tal como se observó en el Capítulo 6. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. la interpretan de maneras muy distintas. Por lo tanto. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. A continuación resumimos algunos de ellos. Así. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. a lo sumo. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada.

Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 .2. desalentando de este modo los cambios en la estrategia. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO.

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
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1974. 1978). política. valores. con Jonson 1977. tambie´n con Targama 1973. imágenes o mitos. y con Starbuck y Greve. y con Jonson y Sjoberg.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). 1977-78). y Rolf Lundin (con jonson. 131 . conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). Bo Hedberg (1973. 1977. con Starbuck 1977.

y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. por supuesto. y substituye la certidumbre. Jonsson se explayó sobre el mito. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. combinar (complementar el entorno). Un mito es. en tanto no sean desafiados. fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico.. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. Por ejemplo. depende de nosotros. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). No obstante. Por ejemplo. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. más duras. Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. preguntaron los investigadores. que incluye este aspecto más áspero. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo).. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. Y sus respuestas. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. crisis y transformación en las organizaciones. la acción es precipitada (s/f:43). como era previsible en Suecia. a la ideología (categorías todas que. una imagen de la ventaja competitiva. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. también a la cultura y. por ejemplo.. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). en la actualidad 132 . . en especial. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal.∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . Aun así. La noción de mito también fue notable en este trabajo. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. 1985). E incluso entonces.organizacional. deterioro. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. En otro trabajo. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). Para fines de los años '70. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. 1983. Tal como veremos. ¿Cómo lograr el cambio?.. aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. podemos hacerlo. en torno de temas como estancamiento. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero.. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. esta rama sueca comenzó a mermar. Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. una teoría del mundo. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982.

muy popular entre los académicos. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982. tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. 133 .

así como los intangibles. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. Edith Penrose no fue una de estas economistas. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. tecnologías e ideas novedosos. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. Ahora el zapato está en el otro pie. 1993:1). pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. directa o indirectamente. como conversar. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. Fue inventado en Europa. los mercados son poco hábiles para valorar productos. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. sino los sistemas de producción. CULTURA MATERIAL. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. no es nueva. más congruente con su cultura. su respuesta tuvo un sentido más profundo. Dicho de manera simple. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. Los recursos tangibles. Por supuesto. los fabricaron. por extensión. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. como máquinas y edificios. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. La originalidad 134 . Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. No obstante. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos.primero debemos armar el escenario. Tomemos como ejemplo el automóvil. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. Lo hace mediante actividades puramente sociales. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. no lograban captar el sistema completo. celebrar y apenarse. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. No obstante. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. los compraron o los usaron y. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. Surge cuando "consciente o inconscientemente. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor.

o "recursos". y aprenden acerca de sus clientes. Invierten más en investigación y desarrollo.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. las firmas también generan capacidades únicas. crean extensas capacidades de marketing y producción. 135 .

experiencia. y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. relaciones. 1. En un resumen publicado en 1991. 2. Información. 4. brindaba las siguientes propuestas. etc. “de afuera hacia adentro". 3. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. inteligencia. el material con que se construye toda la perspectiva. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. de su cultura). con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). No obstante. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos.). conocimientos. la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. ubicación geográfica. más importante aún. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Empezó por bosquejar la noción de recursos. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. edificios y equipos. En realidad. 136 . etc. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. así como también relaciones informales entre grupos) (103). acceso a materias primas). Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. Más adelante. sin duda. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. capacidades. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. Si parecemos hilar demasiado fino. proporcionó un extracto de los principales conceptos. Éstos incluyen: "todos los activos. criterio. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. Allí. recursos de capital humanos (instrucción. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. procesos organizacionales. Para una firma de más envergadura. en un caso resaltando la capacidad de aprender. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. En particular.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7).

Eso es lo que mantiene. Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. tanto tangibles como intangibles. renueva y modela estos recursos. 137 .

LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. • Imposibilidad de ser sustituido. Pero. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. • Imposibilidad de ser imitado. Por ejemplo. • Originalidad. Por supuesto. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. Por ejemplo. Por lo tanto. citando dos motivos. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). sistemas. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. paradójicamente. Primero. Entonces. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. De otro modo. Por lo tanto. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. sino también difícil de imitar. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). Por ende. Segundo. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. estimula la producción de resultados únicos. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena).¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. El recurso no sólo debe ser valioso y original. aptitudes y conocimientos. Evidentemente. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. Un recurso debe ser original e inimitable.

sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. En definitiva. afirman. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social".personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). 139 . como encontrar nombres para las nuevas marcas. Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas.

etc. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. allá por los '60. Grant (1991) ha señalado que. está vivito y coleando en el management estratégico. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. 1982). de mantenerse en el camino. 1994:16). 1992). Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. turbulencia". Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. Crítica. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. tecnologías en continua evolución. de que en realidad lo hacen constantemente. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. Favorece el manejo de la coherencia. Montreal. 1995. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. lo que necesitamos en management estratégico. "Si dos académicos tienen la misma idea. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. En efecto. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. Por lo tanto. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. Rumelt. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. arraigadas en culturas de muchos años. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño.Esto es una cultura rica. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. por decirlo de alguna manera. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. 1995). mejor aún. Tal vez esto sea muy cierto. tanto en la práctica como en la teoría. La cultura es pesada. Por otro lado. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero.-. 140 .

Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. esta escuela puede 141 . fija. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil.establecida. los recursos están instalados. arraigados.

y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. Muy por el contrario. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. (Ver cuadro.estimular una especie de estancamiento. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. Después de todo.en favor de generar perspectivas integradas. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. irónicamente. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. No obstante. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. y observe lo que ocurre. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. cognoscitiva y empresarial. con una rica cultura. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. Después de todo. ofrece el consenso integrado de la ideología. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. ¿Por qué matar al mensajero?). Por supuesto. es bastante fácil de destruir. Paradójicamente. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. como se observó antes.) Por otro lado. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. (Por supuesto. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. En comparación con el desarticulado conflicto de la política. pero no por el simple hecho de serlo. también a las organizaciones grandes y 142 . no sus teorías. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. En esta escuela. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. de revertirlas. Muchas veces es bueno ser diferente. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia.

establecidas. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. Esto incluye un tiempo de refuerzo. cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. tal vez hasta llegar a su 143 . donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía.

. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío. lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. nada de aprendizaje. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica..estancamiento. De todos modos. Las otras escuelas lo consideran un elemento. CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. que sólo reacciona al entorno. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. uno ha llamado la atención por su ausencia. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). el cerebro. en realidad. . salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). la ambiental lo ve como un actor. no tenernos alternativa". contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. 144 . 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. el planificador. por favor. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. • Paso 4: sea siempre objetivo. incluyendo su perspectiva estratégica dada. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. la organización. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. . Como consecuencia. el actor.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno".” lsaac Bashevis Singer. y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma.

la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. Del mismo modo. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. un lugar protegido de la competencia. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. en cooperación o en conflicto. Ahora. Algunas veces. En el límite. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los casos. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. Sin embargo. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. la competencia y el mercado. Sin duda. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. donde puede explotarse un mercado. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial.Para empezar. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. es todo aquello que no constituye la organización misma. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. Además. a ser secundario o. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. En efecto. dado por sentado. el jefe tenía la autoridad. En este capítulo el entorno asume el mando. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. Por supuesto. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. como en ecología. junto con el liderazgo y la organización. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. Pero en su forma más moderada. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. donde la organización compite con entidades como ella 145 . Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. ni siquiera para este enfoque. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. Por cierto. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. sino como un espacio para experimentar y aprender. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". al menos. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos".

después de resumir las premisas de esta escuela.. "todo depende": del tamaño de la organización. En efecto. Premisas de la escuela ambiental 1. Mientras tanto. Por lo tanto.. cuanto más estable el ambiente externo. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. 4. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. En un principio. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. es siempre competitivo. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. 2. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. llamados "teóricos institucionales". un ambiente estable era más favorable para la planificación. incluso un clima que no puede ser pronosticado. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". De este modo. por ejemplo.misma. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia"... se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. mueren. su tecnología. Esto satisfizo la idea tradicional. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". otros. que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . 3. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. Estabilidad... la hostilidad externa. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. más formalizada la estructura interna. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. Entonces.. que nunca saben lo que les espera. la estabilidad de su contexto. como en una agencia publicitaria . 1. afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. Para los teóricos de la contingencia. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. .. basada en el sentido común. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. La organización puede responder a esas fuerzas. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. incluyendo gobiernos inestables. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. o bien ser “expulsada” por ellas. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. etc. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives.

tienden. que rodean a una organización". desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería. el gobierno y otros grupos.. No obstante. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico. productos simples con conocimientos simples. tiene diferentes consecuencias. . por ejemplo. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles . 4.. mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple.. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes.] 3. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. Complejidad. en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. tanto económicos como humanos. En el Capítulo 11. 1963-64. Hostilidad. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. 1968. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable.. Diversidad del mercado. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración.304). predilecciones y capacidades personales. La hostilidad se ve influida por la competencia. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto... Danny Miller. clientes o lo que fuese... En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. así como también por su disponibilidad de recursos.. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). . como apostar en las carreras de caballos. Distintas estrategias requieren distintas estructuras. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. y luego a la estrategia.. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo . La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. el de una organización puede variar de munífico a hostil. 1969).. empresarios que corren riesgos. (1979:268-269). definido como "los desafíos y recursos..... como en la práctica contable. desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. Por esto. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. a estar asociados con entornos dinámicos". • “. por las relaciones de la organización con los sindicatos.. Finalmente.verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada. donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. La perspectiva de la ecología de población 147 . 2..

. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. Para explicar el cambio. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. También existen presiones externas hacia la inercia. formas establecidas de legitimidad. La innovación proporciona una ventaja. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta).. en términos de conducta colectiva. Si es así. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. 1984). Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. tiene una "capacidad fija de transmisión". El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. equipos y personal especializado. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. como Hannan y Freeman (1977).La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). Pero a medida que éstas 148 . Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. En efecto. Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. éstos. ver también Hannan y Freeman. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). a la distancia. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje.

Lo que está cerca parece muy lejos. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. Uno subraya la eficiencia. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). En el medio. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. y así los detalles se funden en manchas informes. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. todavía la deja entrar por la puerta trasera. la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". Más bien. ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. y las que no. de perfeccionar su aptitud. el "pasivo del envejecimiento". ¡Pero doscientos años! 149 . ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. el otro la flexibilidad. la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. Entonces se produce una lucha por los recursos. Según las condiciones. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. Consideremos la cuestión del cambio. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. el primero es denominado "especialización". el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo.crecen y aparecen otras. sugieren Hannan y Freeman (1977). se ve superada. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. Al atenerse a la metáfora básica de selección. la organización sobrevivirá o no. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. por supuesto. que elimina a las organizaciones menos aptas. y luego resulta difícil modificarla. Por ejemplo. Después de los trabajos de Hannan y Freeman. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. Esto es la competencia. y el segundo "generalización". El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. el "pasivo de la novedad. son eliminadas. Para plantear sus argumentos. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). y el "pasivo de la adolescencia". Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. es el entorno el que establece los criterios de aptitud.

ahora son comunes las 150 . una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. incluso en biología.Además. no por alguna clase de abstracción llamada entorno. De hecho.

creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". así como las organizaciones cuando crean su estrategia. de "aparición repentina . producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. como el dinero. en otras palabras. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. la cual se expresa en una burocratización mayor. 'completamente formada"' (1980:180. por ejemplo.. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. por parte de otras organizaciones. reguladores. Para alcanzar el éxito. consumidores. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". competidores. 187). En una palabra. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. por supuesto. Con el tiempo. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". Los primeros son familiares y tangibles. al menos en términos ecológicos. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". Así. que modela lo que los managers enfrentan. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección.. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. A partir de allí.polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. el padre de la teoría de las organizaciones. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. "de ver cuestionada su conducta. la organización se vuelve legítima" (349). algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). según el cual. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. para utilizar la famosa expresión de Weber. con el tiempo. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. Dentro de esta línea. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. organismos gubernamentales y. la tierra y la maquinaria. 151 . los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural.

evidentemente porque desean serlo. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. Y. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. detalladas en la tabla 10-1. Un trabajo reciente de Oliver (1991). TABLA 10-1. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. crítico de la teoría institucional. con matices referidos al momento. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". De allí la popularidad actual del "punto de referencia". Es posible que. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica.fluencia de la pericia profesional. todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). ejercidas a través de patrones. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. son respuesta a presiones institucionales. las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. etc. Muchas veces. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). El isomorfismo resulta de la fuerte in.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. Crítica. Con frecuencia. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. Por ejemplo. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. complejo. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. por otra parte. Por ejemplo. En realidad. para el management estratégico. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). incluso las de "ataque". la aplicación y el contexto. El coercitivo representa las presiones para adaptarse. en un mercado o en otro. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. Aquí nos explayamos sobre el tema. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". Puede haber lapsos de cada clase. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. en efecto. regulaciones. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas.

INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. Cada escuela en su propio momento.Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. Por lo tanto. como la vida de un soldado. pero con un ángulo en particular. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror.11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. en su propio lugar.' . dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . ésta difiere de las otras en 153 .

la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. Para continuar con el ejemplo. quienes dependen de procesos de planificación. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. De todos modos. por decirlo de alguna manera). implican conductas firmemente enraizadas. mencionada en nuestro primer capítulo. Para tomar un ejemplo. especialmente en las industrias emergentes. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. Los estados. conducida por managers considerados profesionales. o pareja de hombre y mujer. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. Cada tanto. En la metáfora de nuestro safari. "modelos" o "tipos ideales". Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. para definir "etapas". ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. para no quedar "sin ningún estado". por supuesto. en realidad son muy diferentes. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". En otras palabras.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. Al igual que los proverbiales caballo y carro. Primero. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. para definir "estados". reflejados en las dos palabras del subtitulo.como configuraciones. Los que dividen y los que agrupan 154 . un lado rastrea mientras el otro atrapa. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. continúan buscando elefantes. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. en condiciones particulares. Por lo tanto. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. Es decir. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. Segundo. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. Para aquellos que ven el mundo de ese modo.

Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). pero no siempre son más precisas. 1985). pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. En el management estratégico. esto también simplifica. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. Por el contrario. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. Sears Roebuck. por ejemplo. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. Por ejemplo. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. pero particular. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. estadísticamente hablando. No el campo de la historia es una notable excepción. así como los de esta escuela. 1965). un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. De hecho. y Popescu. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. Pokora. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. Chandler. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. Por supuesto. En la tradición de la historia.En cierta ocasión (1887:105). que la adoptó). El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. Después de todo. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. De hecho. Alfred D. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. 1966. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. lo cual favorece la medición y por ende la división. aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. y por ende más sencillas de entender. Aquí el agrupamiento es común. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. Empezaremos con las premisas de esta escuela. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. 1956. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". el agrupamiento ha sido razonablemente común.

estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. pero cada una en un contexto bien definido. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. o tal vez de estratagemas. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. pero nuevamente. Con el correr del tiempo. posiciones o perspectivas. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. 156 . de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. 4. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. Por lo tanto. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. Sin embargo. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. La mayor parte del tiempo. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. 3. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. como de costumbre. 1. 2. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. Cada tanto. Finalmente. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. De acuerdo con ello. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. 5. En otras palabras.transformación. 6.

Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. En este caso el enfoque fue histórico. cambiando o mediante la experimentación). para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. diversificadas. adoptar posiciones estratégicas. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. las organizaciones fueron descritas como empresariales. en general treinta. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. como en el cuadro siguiente. en su lugar). políticas y misioneras. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. cincuenta. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo. etc. 1983). En otras palabras.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. Al reunir estas dos. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. ad hoc. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). o más años. establecer sistemas. 157 . reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. mecánicas.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. ya sea de la nada. como la descentralización del poder o un método particular de planificación. para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. etc.). las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. En las organizaciones que estudió. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. profesionales. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular.

158 .• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo).

aunque algunas se acercan notablemente. estructuras matrices. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. ayudados tal vez por comités fijos. y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. incluso la guerra de guerrillas. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. También elabora una jerárquica por el medio. Pero en momentos de crisis. Tal como puede verse en la figura. tienden a surgir conflictos. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. por lo que suele haber una división libre del trabajo. cada uno espera de los demás. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. fuerzas operativas. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. tal como se sugiere en la figura.). cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). y correos. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. Debiera subrayarse que. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. Tal como se muestra. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. 159 . Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). etc. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. en realidad una caricatura de la realidad. como en los sectores de automóviles. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. 1989. correspondencia. mientras que otras pueden ser más permanentes. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. grupos de personal. Algunas organizaciones políticas son temporarias. empleados operativos. en ocasiones a salirse de control. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. Con el poder basado en la pericia. sin un elemento dominante (como en las anteriores). asesoramiento legal. etc. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). en especial durante períodos de transformaciones difíciles.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. o una corporación empresaria moribunda. La estructura es informal y flexible. Esto le permite operar en un entorno dinámico. deben innovar de maneras complejas. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. La organización mecánica Esta organización. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. disminuye la distinción de nivel entre el personal. donde puede eludir las burocracias. así como entre el management superior y los demás. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. es la progenie de la revolución industrial.) que programan el trabajo de todos los demás. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. con frecuencia pequeña y joven. cada configuración está idealizada: una simplificación. por supuesto. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. analistas. etc. reunidas por una estructura administrativa libre. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. etc. tal como se las ha presentado. El caso clásico.

Por el contrario. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. (de Miller y Friesen. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. • ciclos vitales. ha sido prolífico en este área. con muy pocas transformaciones profundas. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio.. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. En cierto sentido. los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. Claramente. converge para "poner un poco de orden por aquí". • progreso regular. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . las cuales eran comunes. Por ejemplo. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. tras demasiada variedad. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. cuatro de fracaso y seis de éxito. 1984:94). cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo.∗ ARQUETIPOS. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. etc. Cada tanto.. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. es decir estados de estrategia. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. estructura. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). en la Burocracia estancada. situación y procesos. La disertación doctoral de Miller (Millar. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. junto con transiciones entre arquetipos. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. • movimientos oscilantes.. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos.• Sacudidas periódicas. La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. 1976.

1936). 1980a. Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. 1983. y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. b y c. 161 . por lo general ∗ Ver Millar (1928.con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). y Millar y Friesen (1977. 1978.

con gran innovación de productos). estructura centralizada y estrategias tradicionales). con licencias clave. una estructura simple y una línea de productos no diversificada. y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización). 162 .inmune a los desafíos serios.

una nueva configuración. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. En efecto. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. respecto de la compañía cinematográfica). analizadas en la escuela de aprendizaje. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. luego la estructura y más adelante los sistemas. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. cuál de los dos es cierto 163 . también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. mientras esto sucede. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. De hecho. al llegar a cierto punto. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. Aparentemente. Por ejemplo. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. 1985. la configuración pierde sincronización con su entorno.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. el mundo cambia. por ejemplo primero la estrategia. No obstante. Por lo demás. Por lo tanto. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. Miller y Friesen (1980b.también puede desplegarse en forma gradual. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. después de su posicionamiento inicial. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. 1982a. o copiar las de los competidores. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. Entonces. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. sino a través de la explotación de las existentes. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. En un trabajo posterior. Por supuesto. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. para utilizar su vocabulario. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). Por el contrario.

la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. y desde qué lugar. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). y la cultural. Por ejemplo. cómo aterrizan. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. (Por ejemplo. Por lo tanto. cómo saltan. Además. 164 . Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. Por lo tanto. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. la empresarial. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. y luego. cuando se abre una ventana estratégica. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. Miller (1996) fue más lejos. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. según descubrió en su investigación.depende de la atención con que uno observe. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. den el salto. La escuela de configuración sugiere la secuencia. obsesionados por los detalles. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. conducen del éxito al fracaso. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. puede parecer revolucionario a otro.) Por lo tanto. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. En otras palabras. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. inquietudes y estados ambientales". así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. En un estilo similar.). en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. etc. el cambio que para un observador es incremental. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. círculos de calidad en las mecánicas. En un trabajo reciente. también han estudiado fenómenos distintos. Por ejemplo. Por cierto. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. esto puede convertirse en el propio problema. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que.

operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. ventas. constituye la condición humana "natural". De hecho. los cuales. por supuesto. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. General Motors. orientados hacia el crecimiento. Segundo. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. sin por ello dejar de ser configuraciones. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. 165 . Chrysler. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). Apple Computer y Walt Disney Productions. y en la sección siguiente. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. representan etapas en sus ciclos vitales. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. encabezada por Dupont. éstas constituyen el verdadero problema. lo cual. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. con amplia circulación en el management estratégico. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. Y cuarto. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. etc. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. Tercero. cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. sobre la transición. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. entre muchas otras. Procter & Gamble. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. Al acudir a otros estudios sobre configuración. equipos y personas. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". en imperialistas impulsivos y codiciosos. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller.) para coordinar el rendimiento. en vagabundos burocráticos. crecimiento y declinación. Texas Instruments. Como se observó anteriormente. Finalmente. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. reestructuración en la cognoscitiva. en secuencia. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. En realidad. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela.

Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. analizadores y reactivos. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales.Por supuesto. que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). a diferencia de los otros tres. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. "inconsecuente e inestable". procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". para mantener lejos a los competidores. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). procesamiento de alimentos y atención sanitaria). por el contrario.. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. también Miles y col. buscadores. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. El defensor se preocupa por la estabilidad. 166 . "la estructura también sigue a la moda" (149). La eficiencia tecnológica es importante. electrónica. En otras palabras. más diversificadas.. 1978:550). cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. 555). el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). así como el control estricto de la organización. Junto con las cuatro etapas de Chandler. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. El analizador se encuentra entre los dos primeros. así como también con su "configuración particular de tecnología. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). tal como había descubierto Chandler. El reactivo. Un estudio muy diferente sobre configuración. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. Si lo actualizara hoy. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. El buscador. Probablemente. aquí tenemos una estrategia "'residual'. que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. 1978). o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). Paralelamente. reacciona ante su entorno. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. Allí. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. BUSCADORES Y DEFENSORES. estructura y proceso" relacionados (Milesy col. completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. No obstante. Esto es un error. ha sido el de Miles y Snow (1978.

Detalló tres en particular. pero con la necesidad de ser "suplementado. motivaciones. 1987) en ICI. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. considerando objetivos específicos.pudieron ser como revolucionarios. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. la yuxtaposición de lo racional y lo político. la búsqueda de eficiencia y poder. la tercera es un híbrido. se toman decisiones. Es necesario examinar . 2. como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. Los objetivos están claros." Allison calificó a este modelo como "útil". La mira está puesta en las "percepciones. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas.. "las virtudes. poder y maniobras de los participantes". En el Capítulo 8. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático.tenido de sus ideas". Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). se ponen en práctica las medidas. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. ya que implicaron 167 . BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. las fuerzas del entorno. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. el desorden de la casualidad. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. estructura y estilo directivo. si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas.. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. ACTORES RACIONALES. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. Para entender semejante cambio.Por lo tanto. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas.

Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5... habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. seguidos por cambios en la estructura. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. el cambio 168 .. los sistemas y las recompensas. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas.. tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. y. ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas. analizada en el Capítulo 9. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización.. Finalmente.. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. estructurales y de estrategia empresaria. Esto erigía barreras para el cambio. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico". contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones.sustanciales modificaciones ideológicas. No obstante. En otras palabras.. Es probable que. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274).. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). hablando en forma relativa. No obstante. No obstante. Más bien. Finalmente. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla.

mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). que 169 . es aquí donde se encuentra el "management estratégico". Con frecuencia. menos familiar. es el "ciclo vital convencional". En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. Hurst también observó que el modelo excede a la organización. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. analizado un par de páginas más adelante. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". al menos cuando tiene el sentido de forzar. renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. de hacer que ocurra. trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. La mitad del "frente". La mitad del fondo. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. Una palabra de advertencia antes de empezar. Además. Tal como se muestra en la figura 11-2. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. Como dice Clemmer. momento en el que se inicia un nuevo ciclo. Y entonces llegará el momento de uno". En ese caso. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. mostrado como una línea continua. Por lo tanto. Todo esto se refiere a "cambio manejado". sospechamos). (al igual que usted. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. De acuerdo con Hurst. revitalización. reducción de personal. etc. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura.que el término es un oxímoron. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. representa "un ciclo. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. seguida por una destrucción creativa. "como los bosques naturales. entre acciones emergentes y limitadas. Esto es cierto.organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. luego conservación. como el de Chandler. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. y todo vuelve a empezar. así como algunas ilustraciones de él. este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. La acción empresarial conduce a la conservación. es decir la relación estable entre organismos establecidos. en línea punteada. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104)."La renovación requiere destrucción" (102). las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). o el "lazo de desempeño" del modelo. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. lo cual conduce a la renovación. o "lazo de aprendizaje". esas personas han sido "excesivamente manejadas". establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. En lugar de ello.

El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición.. A la izquierda. reducir). luego los programas y sistemas (reprogramar.. Escuchamos sobre transformaciones totales. etc. [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". reentrenar. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. resistido. . en forma objetiva. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. Al mirar el cubo de arriba abajo.. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. "cava un pozo antes de tener sed". management de calidad total. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento.. cambio cultural. desarrollo de nuevos productos. Y entonces llegará el momento de uno. de la noche a la mañana. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. el sentido en que se dirige una organización. Así es como se maneja el cambio. "Me prepararé y ya llegará mi momento".. reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. y a la derecha sobre organización. puede tramar un curso de acción. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. En la dimensión estratégica. reemplazar). así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo.. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. De alguna manera. Juntas. . No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. reelaborar. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. Según un antiguo proverbio chino... respondido.. Puede ser pasado por alto. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. revitalizar). Si se generan presiones de costes. no podemos achatar de repente una organización y.. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. todo esto debe ser puesto en perspectiva. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. Pero si eso alguna vez fue posible.varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. las 170 . tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible.. empresas de riesgo.. aprovechado o creado. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . peligrosamente seductor. que la planificación estratégica. y luego "hacerlo realidad". estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . Dicho de otra manera. el estado en que se encuentra. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. "Caminos hacia el desempeño". Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. el mismo puede ser sobre la estrategia.

o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. 171 . una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). mostrado en la cara frontal del cubo.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. de manera informal como así también formal. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. tan sólo un gesto vacío. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). En otras palabras. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. Por ejemplo. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. Finalmente. Por ejemplo. hasta lo más implícito e informal. y las más específicas. Lo importante de esta descripción es que. siempre que intervenga en este cubo. tendrá que modificar todo lo que está abajo. en las organizaciones. en su parte posterior.

∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. colocarlos a todos en contexto.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. reestructuración y revitalización. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. predisposición mental directiva y cultura general. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. respectivamente). Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. La figura 11-3 presenta este mapa. incluyen cambiar costes operativos. organizacional y emocional (cultura). tan populares en la actualidad: racionalización. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. El macrocambio apunta a toda la organización. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. el impulsado y el evolucionado. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. que recorre de micro a macro. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. cognoscitiva y cultural. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. pero no es necesario que sea así. por ejemplo. ya que requieren un cambio de valor total en la organización. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. En la escala horizontal de la figura 11-3. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. Aquí encontramos todas las palabras. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. Consideremos. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. por ejemplo. Finalmente. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. posiciones estratégicas. Del mismo modo. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. estructura de la organización. por lo general en una posición influyente de autoridad.

reconfigurar. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. renovación. aquí y allí. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. ∗ Más hacia el lado de lo micro. Como cualquier mapa. el cubo del cambio sugiere que. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). de manera más o menos formal.organización. Por cierto. Pero principalmente. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . reatrincherar. y volver a leerla en cinco o diez años. por supuesto. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). reacomodar y reducir. probablemente. la figura sólo representa nuestra opinión. en el medio vemos las empresas de riesgo. o reorganizar el laboratorio de investigación. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. puede ser bastante macro también. renovación. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. mostramos el desafío político (que. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. ya sea por procedimientos o por managers. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. tal vez. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. A diferencia de los dos primeros enfoques. Por supuesto. La mayor parte del cambio es por partes. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. reformar.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. reimaginar. se produce todo el tiempo. que necesariamente simplifica. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. este tercero no está sujeto a ningún manejo. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". y a lo largo del continuo micro-macro. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. No obstante. repensamiento. diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. Tal como señalamos en el capítulo 3. al cual ha denominado "cortar en trozos". todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. por ejemplo. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). No obstante. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. es decir de transformaciones. como sinónimos o variaciones. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). ∗ Por lo tanto.

publicaron un interesante artículo sobre el cambio. cuándo. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. ¿Empezar de a poco e ir avanzando. qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. Quizás. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". por ejemplo vendiendo empresas débiles. De todos modos. aquí como en cualquier otra parte. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. la estructura. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. Con esto en mente. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. Denham y Blackwell. todo el tiempo. y luego fluyan desde allí. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. Y sin embargo algunas lo logran. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Pero una vez logrado. En 1995. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible.Por lo tanto. no significa que todo deba ser convertido en una confusión. de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. tres consultores de McKinsey. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. al mismo tiempo que se mantiene el orden. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. 174 . también puede haber una renovación excesiva. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. La palabra para ello es "anarquía". a qué velocidad y en qué secuencia. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. ¿concentrarse en la estrategia. la reacción puede Cuando se llega allí. estímulos para las ventas. Dickhout. etc. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. los mejores cambios empiecen en la base. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". Cuando se llega allí. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. no existen fórmulas mágicas.

David Ulrich. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). Su descripción empieza por la reestructuración. imaginar y crear una nueva arquitectura. para muchas personas que trabajan en este área. y cosas por el estilo. aprobaciones. Pero. 175 . Principalmente. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. 2429). conducta y predisposición mental). que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). como "resultado de las otras cuatro". En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). estructura. seguida por la destrucción de la burocracia. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. "desembarazarse de informes. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. tal como se muestra en la figura 11-4. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". juntas y mediciones innecesarios". sistemas) como su "software" (empleados.• Rediseño sistemático: una vez más. quien también ha trabajado estrechamente con Welch. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. bajo el liderazgo de Jack Welch. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. Se ilustra en la figura 11-5. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. antes de que. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar.

el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. 3. casi todas incluían reestructuración de cartera. a delegar la acción": "por lo general. más sutiles.. 4. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). En resumen. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. • "de arriba abajo. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas.El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. Para estas personas. como en los equipos de trabajo de General Electric.. antes ser aplicada en toda la compañía". en el contexto estratégico". el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". para luego ser reflejada en cambios más amplios. a la organización": "en casi todos los casos. entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. reducción de personal y contrataciones externas. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros. En efecto. impulsado por un líder estratégico... así como en el de la organización. el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'). Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". luego crear nuevas oportunidades. Doz y Thanheiser (1996) observaron que. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. 2. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. Construir: desarrollar nuevas capacidades. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. • "de la emoción y el intelecto.. en sus esfuerzos de transformación. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación.. al menos en un principio.

Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. Por lo tanto. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades.. necesidades y capacidades de la organización.). ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. No obstante. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. tendremos que arrojar una moneda. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". o viceversa? Si hemos de creer en los expertos.. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización.. Al respecto. "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. A continuación de este cuadro presentamos otro. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. Cambiar religiosamente la organización En realidad. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores.. No existe ninguna fórmula para transformar una organización. un colega de Beer.predeterminada. si funciona. Éste fue escrito por John Kotter. Dickhout y sus colegas. como en el enfoque de Beer y col. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación.. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). el cual a su vez siempre exige un liderazgo. En su estudio. en el Harvard Business Review. los consultores de McKinsey. Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades.. Por definición. pude terminar siendo significativamente estratégico. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. en otras palabras. ya sea de manera formal mediante procedimientos. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía.pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. por nuestra parte. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. a un cambio "manejado". Tras discutir "la falacia del cambio programático. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). 177 . escribe Kotter. (20). de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review.

Tal como veremos. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. la mayoría de ellas sucumben. De una manera o de otra. Si esto va a ocurrir. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. si se prefiere. Además. todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). El tercero. Otro. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. Y luego. Son $55. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. Yo estoy aquí para ayudar. Uno es denominado enclavamiento. sois vosotros quienes lo haréis.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. • Enclavamiento. En varias coyunturas importantes. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. Es posible que os sorprendáis. Intentadlo. he estado pensando en todo este asunto del cambio. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. 178 . Y a la larga. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. Muchas veces. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. y no está presente en el restante. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. A lo largo de su historia. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. de su "captura". desarraigo. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. (Mintzberg y Westley. incluso para inspirar. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. 1992:52). de un enclave en particular. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. es característico del budismo primitivo en la India. para facilitar. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. la Iglesia fue encabezada por Papas que. presentamos una perspectiva bastante diferente. por favor". Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. Con el tiempo. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. la clonación. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos.

.. 3. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". 1990:161-1649) 1. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales.... sistemas y estructuras formales . aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender. 5. La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. 6. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local... Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. y definir nuevas funciones y responsabilidades. • Clonación. No obstante. la organización lo tolera (aunque sea mínimamente).. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. 179 . la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII.. Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras). en particular cuando se torna necesario un cambio rápido.. desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. Eisenstat y Spector.. ambas cosas a la vez). ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. Para 1986. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial. necesario para comenzar el proceso de cambio .. El patrón de la proliferación es interesante.. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización.. . y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia. tal vez con más frecuencia. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. El cambio es concebido en un enclave de la organización. El propósito del cambio es crear .. Si esto falla. por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . una organización que aprenda.. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros. capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad.. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. Fomentar el consenso para la nueva visión. cada una era "una compañía dentro de una compañía".. 4. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización ... ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. 2. Esencialmente. En lugar de destruir el esfuerzo. Lo denominamos clonación. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse ..

al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. temas y agentes de cambio. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. • Desarraigo. identificar y analizar las crisis. diversificación con desarrollos internos. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . . para managers generales (de Kotter. sujeta a pocos controles. Las comunidades asentadas. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. En general. . la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. vigorizar el proceso con nuevos proyectos.. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. Los ministros metodistas los siguieron. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. 1195:61) 1..y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. 6. Magna. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. A diferencia del enclavamiento. Por supuesto.. contratar. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. Así se formaron nuevas congregaciones. el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. actividades y medidas poco tradicionales. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. 8. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. Las más nuevas de ellas representan la innovación. 3. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. una compañía canadiense de partes de automotores. 4.. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. 7. 5. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. 2. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. crear esas mejoras.con la difusión del metodismo. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

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CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
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cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

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incluyendo a las configuraciones. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. (Imagine un mundo sin palabras. Por lo tanto. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). todavía). es la escuela de los contextos-. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. Nos guste o no. tal vez todavía más. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). los que no pertenecen a categorías (al menos. al menos en la misma medida en que son objetos identificables." (Miller.) Y por lo tanto. Todos simplifican de una manera o de otra. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. 1996:511). e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. etc. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. Entonces. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. los que tal vez sean imposibles de clasificar. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. por ejemplo). entre mar y tierra. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. cada teoría. más allá de las configuraciones claras. En general. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. comparada con alguna otra. aunque con bastante más diversidad de idiomas. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. Los bordes Por ende. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . Del mismo modo. Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. bosque y pradera. Para dar un ejemplo visible. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. etc. aunque esta "isla" no es tan grande. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. también pueden sufrir por ellas. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. en cierto sentido. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. Pero esto es válido para cada concepto.

sino en su propia mente. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). el lector. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. trompa y colmillos. orejas y cola. 12 – AGUARDEN. 185 . "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. podrá ver al elefante entero. DAMAS Y CABALLEROS. El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. tal vez como una especie de imagen. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". colmillos. Como en muchos otros safaris. Sin el desarrollo de una perspectiva general. Luego. pero tal como observamos al comienzo. NY. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. Enexistir. De acuerdo con ello. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". De colas. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. Por lo tanto. para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. bosques y ríos-. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. en los misteriosos confines de la mente humana. Éste puede en estas hojas de papel. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. más vagaroso que sólido. Puede ser más que la suma de estas partes.por los bordes -en medio de pantanos y campos. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. Es el propósito de este capítulo final. ni siquiera podemos mostrarle al elefante. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. "largo y suave". la formación de estrategia. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. estratégico. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. Así que este capítulo no es un elefante.

En realidad. y escogían a la que tratarían de atrapar. nos hemos cruzado con toda clase de animales. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. Lo mismo pasaba con el avestruz. Un búfalo no le prestaba atención. Lo único que le importaba era verse hermoso. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. Del mismo modo. preguntándose quién lograría comer primero. en ningún momento vimos a un elefante. Él nunca cambia. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. Las primeras escuelas. y mucho menos mirarse a sí misma. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. aunque un poco más rápido. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. saltando entre los árboles. 440). despegó en una variedad de frentes en los '90. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. respondiendo a lo que recogían los demás. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. fáciles de identificar. Jugaban y se adaptaban. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. Al avanzar. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. a lo largo del camino. desde las más simples hasta las notablemente complejas. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. Ha llegado el momento de ponerles nombre. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. Ahora que lo pensamos. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. Estos gráficos son impresionistas. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. El pavo real no era consciente de todo esto. Finalmente. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. vimos toda una tropa de monos. Y tercero. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. Pero. escuela por escuela. los leones observaban a las gacelas. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. y de otra manera unilateral en los '80. Mientras tanto. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. 186 . empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución.

La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. En otro frente. seguida por posicionamiento en los '80. para cada escuela. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. luego planificación en los '70. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. En los años '90. Por supuesto.. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. véase Gaddis (1997:41) 187 . como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. estrategias colectivas. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". etc. en especial en la práctica pero también en las aulas. palabras clave. es decir las alianzas. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. En los últimos tiempos. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. etc. disciplinas básicas.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. el territorio se tornó mucho más ecléctico. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia.

etc. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. está el imperativo simple. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). en la escuela de diseño. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. requieren una considerable variedad de respuesta. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. Andrews (en Christensen y col. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. Por ejemplo. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). Los entornos complejos e inestables. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. mediante una pregunta y como un dilema. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde".básico. Por ello. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Analizamos ocho cuestiones. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. Por otro lado. pero ninguna logra resolverlas. Cada tema es presentado con un nombre.. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. En otras palabras. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. el magnate del cine: "Para su información. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. mientras que naturalmente. 1982). por ejemplo.. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. aunque nunca lleguemos a ella. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. Por lo tanto. estúpido" (Peters y Waterman. la situación y la etapa favorecida. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. permítame formularle algunas preguntas". y cuándo y dónde? 188 . De este modo. La experiencia juega un papel aquí. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. ya sea a través del agrupamiento o de la división. según nosotros. COMPLEJIDAD.. el protagonista. debe haber. matizadas. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. y las otras cinco con su proceso. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. Cada una empieza y termina con una pregunta. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. mientras que Pascale (1982). o "universidades invisibles". aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. parece estar diciendo en realidad. la perspectiva de la organización y del entorno.

Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. adaptación mental para integrar colectivamente. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). etc. Además. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". aunque una vez que se logra hacerlo. No obstante. que no ven ningún componente en absoluto. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. mientras que si son únicas. existen muchas recetas industriales allá afuera. cultura para hacerlo normativamente. y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. CONTROL. (En la escuela ambiental. También son más fáciles de articular. porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). menos integradas (como carteras o componentes). A pesar de su uso de la palabra "sinergia". Pero. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. empresariales y funcionales. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos.cuándo y dónde. etc. No existen dos que sean iguales.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. Y luego están aquellos. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. También pueden ser más difíciles de enunciar. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. pero tal vez más flexibles. Por lo tanto aquí. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). claramente definidas. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. si las estrategias son genéricas. corre el riesgo de desintegrarla). que existen a priori.) Sin duda. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. ¿Cuánta integración es deseable. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. de qué clase. especialmente en las escuelas empresarial y cultural. son más fáciles de recordar. especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. su contenido se convierte en la mira central. en particular. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio.INTEGRACIÓN. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas.

tal como observamos en el Capitulo 1. “boutiques” de consultoría y autores militares. ¿cuáles. (en especial de Harvard). en especial personal analítico.esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. los procedimientos. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. pequeñas empresas de todas partes. Por lo tanto. En un extremo. en otras palabras. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). cuándo y dónde? TABLA 12-1. de planificación. luego. individualistas románticos. fisiológico. la teoría de sistemas. personal experto (especialmente en finanzas). Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. 1957. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. o cuánto de cada uno. En ese caso. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 . sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. (En realidad. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. la planificación urbana. Porter.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. política y cultural. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. Cole 1959. Para expresar todo esto de otro modo. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. consultores y controladores gubernamentales. notablemente. Pero. técnico. la cibernética) Managers “profesionales”. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. el análisis o el cerebro biológico. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. doctorados. colectivo. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. por ejemplo de Newman). March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. aficionados al liderazgo. cuanto más emergente es la estrategia. otros en economía Simon 1947. puristas filosóficos.

algunos teóricos de la organización. Pugh et al. así como agentes del cambio. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). Astley. 1968. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. etc.. lo colectivo. la política y la conspiración. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). la ambigüedad.. Weick 1969. personas con tendencia a la división y positivistas en general. en los Estados Unidos 191 . Cyert y march 1963.Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. lo espiritual. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. grupo McGill (Mintzberg. fines de los ’70. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. la adaptación. fines de los ’60) Chandler 1962.ej. teóricos de la contingencia (p. la transformación. Parlad y Hamel. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. millar. Quinn 1980. Pfeffer y Salanick 1978. posiblemente.

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