SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

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Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. diseño interesante del campo. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. La primera de ellas. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. LAS ESCUELAS. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. La someteremos a la crítica.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. en otro sentido. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Sin embargo. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. esencialmente referido a su concepción. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Pero si la estrategia puede ser una visión da. Es posible que un elefante no sea una trompa. Por lo tanto. Desde hace mucho tiempo. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. también son todos interesantes y agudos. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. sociológico. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. La segunda escuela. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. A continuación enumeramos estas escuelas.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. ideológico y ecológico. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. ∗ En una interesante cartografía alternativa.

Por lo tanto. otras están evolucionando actualmente. cierto estilo de libros. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. A diferencia de esto. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por ello. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. publicaciones especializadas para profesionales. Por consiguiente. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. de crecimiento empresarial o madurez estable. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. pequeña pero importante. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. La llamamos de En la búsqueda de integración. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. Para la escuela de aprendizaje.en etapas o episodios. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". Por lo tanto. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. pero con un giro diferente. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. el contenido de las mismas. Por lo tanto.000. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. por ejemplo. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva.y continúa creciendo día a día. tanto en los libros como en los hechos. de extenderlo a otros grupos y otros actores. Algo similar. Por 5 . a medida que la organización se adapta o "aprende". es la escuela de poder.

No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. historia militar para estrategias de conflicto. lo más moderno. planificación urbana en procesos de planificación formal. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. no bibliográfica. El nuestro es un repaso de la evolución.) En otras palabras. En la bibliografía actual sobre management. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. en la crisis y el compromiso. ciencia política en la creación de políticas públicas. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. No obstante. etc.supuesto. lo último. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. Sin embargo. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. citamos trabajos publicados. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. orientaciones y tendencias. Por su 6 . en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. ésta es una revisión de campo. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. en la organización industrial y la revolución social. capacidades y aptitudes. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. esto es una declaración exageradamente modesta. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. En realidad. no toda proviene del management. de exponer sus distintos ángulos. Esto es injusto y perjudicial. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). Al hacerlo. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Y podríamos citar muchos más. capaz de ofrecer toda clase de ideas. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. existe una enorme predilección por lo actual. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. así como del estado actual en este campo. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. En su expresión límite. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. no nos proponemos revisarla completamente. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. economía para la organización industrial. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. En realidad. debemos hacer una aclaración. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

Éste es el precio de contar con una estrategia. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . se abren nuevas oportunidades. La mayor parte del tiempo. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. En otras palabras. Entonces."La estrategia proporciona consistencia. al menos durante algún tiempo. Pero el trabajo no es así en absoluto. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno.. generar contactos para conseguir información importante.4. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. Por supuesto. los nichos desaparecen. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. desprogramada. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. etcétera." • La esencia de la estrategia es compleja. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. Es necesario comprender que. como ocurre con cada teoría. Como disposición mental. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee.. las reorganizaciones son costosas. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. Por eso. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. facilitando de este modo la acción. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. la esencia de la estrategia permanece desestructurada.

." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización.. coinciden en que las estrategias proyectadas.. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras.. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?). “… Las firmas tienen . Las decisiones estratégicas... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. o su contenido. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas. la estrategia afecta el bienestar de la organización. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas..• Por encima de todo." • Las estrategias existen en distintos niveles. “. "Los teóricos. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras." 11 ." • Las estrategias no son puramente deliberadas..

sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos . ya que cada una tiene sus propios defectos. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. En su mayor parte. El campo tiene sus propias publicaciones académicos.. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico.. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. (Ver cuadro. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. Las organizaciones con controles rígidos. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada.fomentan la visión periférica.. 1995: 313.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. en Sun Tzu. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional.C. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. (Griffith. sus "clubes".. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación ... 12 .. Para Nucor. Para decirlo de otra manera. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. planificación y posicionamiento). Por supuesto que criticamos a las diez escuelas. En caso contrario. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. incluso antes. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones.. tanto externos como internos. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. con todas sus contradicciones y controversias. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal.. aplicación y control. tanto por su ausencia como por su presencia.. Esta tendencia se refleja en la práctica. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. como el marketing o las finanzas. desde 1980.323) • . Por lo general. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín. Por ejemplo. 1971: ix). • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización . Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. Posee una vasta bibliografía y. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. sus conferencias. así como en muchas firmas consultoras.

Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. existe actualmente en textos y acciones. debe producirse en la mente específica del espectador. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. directivas y participativas. en sí. Según sus principales defensores. Profesores. según lo expresó más directamente F. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. absorba diez perspectivas! Es posible que. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. Tal como veremos. En definitiva.” -Un manager. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. Tal como ha señalado Hart. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. Pero la síntesis no puede producirse en general. Todos sabemos cómo es un elefante entero. capaces de controlar y de delegar. Y nosotros le pedimos a usted. lector. reunamos nuestras experiencias. pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. esperando que llegue un estudio de caso. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. para estudiantes y directivos por igual. Sugiere una cierta madurez en el ramo. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos.” “El muy maldito sólo se sienta allí. O. según creemos. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. en este caso de la suya como lector. Por supuesto. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. Para expresarlo simplemente. sino como lo ha señalado Spender (1192). y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". "La estrategia económica será considerada como la 13 . Lo aplaudimos cada vez que podemos. ser capaz de sintetizarlas. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. son planificadoras e incrementales. En forma simultánea. capítulos en un libro.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.

donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. El material de Andrews al respecto no es muy extenso. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. En ocasiones. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Deseamos poner en duda estas premisas. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. A su vez. 1982:164). 1982) como nuestra principal fuente de análisis. y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. Andrews. Bower. Selznick. en particular. 1987). Chandler. desde la publicación de su libro básico. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). 14 . las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. En su mayoría. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. Andrews y Guth). el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Para los años '80. lo cual luego fue denominado "aplicación". citado anteriormente. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. Por cierto. Muy pronto. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Christensen.. que apareció en 1965 (de Learned. este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. 1962. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. Como ocurre en el libro de Andrews. los textos. Como veremos. Por lo tanto. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. y su relación con la estructura.

Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. a decir verdad. Andrews toca diversos puntos. tal como veremos. para citar a Andrews (186). Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. sociales y políticos del entorno de una compañía. una vez que se ha elegido una estrategia. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. Respecto de la verdadera generación de estrategias. económicos. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. En cuanto a la evaluación interna. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. de modo que pueda seleccionarse una (105. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. por ejemplo. Se trata de una serie de pruebas. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). su participación en el libro. Es interesante observar que. aparte de calificarla como "un acto creativo". la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. Andrews se torna bastante 15 . Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. DBA del grupo Harvard General Management. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. Andrews. con la notable excepción de Selznick (1957). junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Sin embargo. En otras palabras. debe procederse a su aplicación. Cuando se han determinado las estrategias vas. acumulados en forma gradual" (185). tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). contra 724 dedicadas a casos. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. Finalmente. 109). y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización.ni. En lo que se refiere a la evaluación externa. en esta cuestión. y la idea de que "aislados y sin sostén. en esta escuela se ha escrito poco. Richard Rumelt (1997). hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. al menos tal como la perciben sus directivos. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas.

muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. 1990). LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. 4. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. Del mismo modo. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). En otras palabras. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. De Power y col. la demanda y la utilización de las capacidades. En nuestra opinión. 5. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . 2. demanda. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. 6. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. Tal como veremos. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. productos. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. y sobre los beneficios. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. la participación en el mercado y el margen de contribución.1. (1986:38) Tabla 2. como veremos. Las tablas 2. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos.1 y 2. Tabla 2. la demanda y los de contribución. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. por ejemplo. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. 3. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal.2.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. en el trabajo de Hamel y Parlad. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje.

algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita.. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4.1.543). Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94. Christensen y col. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . 1982). Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. (1986:37). 1. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard.

Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). 1981a. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. 2. un concepto total del negocio. junto con el primero. la estrategia absoluta. lista para su aplicación. pero no es necesario interactuar mucho con él. b]). debe ser reconocido y luego transita-do. y de la de planificación y -en especial. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. Estas estrategias deben ser explícitas. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. a través de esta premisa. Como casi todos los autores de esta escuela. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). 545). los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. 3. para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. la decisión final. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. El modelo de formación de estratega debe. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. 6. quienes según Andrews. 4. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. Y. por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). En este sentido. Debe aparecer el panorama general. una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. en algún momento aparece completamente formulada. mantenerse simple e informal. Como resultado. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). En realidad. Por ejemplo.pensamiento estrechamente controlado. En realidad. Como perspectiva.de la de posicionamiento. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. presupuesto y control" (1985:117). 5. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. Tal como se sugirió anteriormente. lo que importa es la situación específica. En otras palabras. 19. Podría observarse que. fundamentalmente.Sin embargo. En definitiva. no cualquier sistema de variables generales. sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). Tal como lo caracterizó Robert Hayes. deben revisar la estrategia [1980. por el otro. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia.

tal como veremos. 7. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. ambos descansan sobre las mismas premisas. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. Antes que nada debemos aclarar algo. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". sólo después de que estas estrategias únicas. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. explícitas y simples han sido completamente formuladas. está presente en el retrato de Thomas J.explícitas para aquellos que las creaban. y no de aprendizaje. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. sentado bajo un cartel que dice "piense". A fines de los años '40. según nuestra opinión. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. puede a su aplicación. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . Finalmente. maduras. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. el criterio apoyado por el análisis. gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas).la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. En otras palabras. escribió Andrews. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. muchas veces sin que se sepa. por lo tanto. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). IBM. "La simpleza es la esencia del buen arte".cuando lo único que se proponía era una simple estructura. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. No obstante. de la compañía creada por él. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. Según Andrews. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. la evaluación. En este caso. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración.

Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. con frecuencia. 1982. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. mucho mayores. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. por ejemplo. a pesar de ser tan diferentes. Miles. sí. observando las cualidades. 1982). La escuela de diseño promueve el dictamen. enunciado por Chandler (1962). 1980a:28). y los defectos. Por lo tanto. las cuales están implantadas en su estructura. mientras que. como se ve en la figura 2-1. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. fecha de vencimiento. no funcionaban bien. Una vez que han definido estos tres aspectos. están listos para diseñar la estrategia. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición.). pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. fundamentalmente. Por otro lado. Evidentemente. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. Aparentemente. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. los restaurantes de comidas rápidas.) La estructura puede ser algo maleable. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. Y la sugerida de casos como éste es que. también Quinn. Sin embargo.caricatura al inicio de este capítulo). En sus actividades de diversificación minorista. un paso hacia lo desconocido. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. con suerte. (Por cierto. al igual que el entorno. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. Sin embargo. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. la toma de algún riesgo. como parte de las virtudes de la organización. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. etc.

Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. que pueden ser bastante prolongados. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. los acontecimientos del entorno. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. Pero existen otras razones. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. sino también durante los períodos de su formación. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. con pocas dudas significativas. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. relaciones de conducta y de poder.produce un encierro. no una secuencia arbitraria. el modelo requiere ser articulado. Dicho de otra manera. o un marco de referencia amplio. Durante los períodos de incertidumbre. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo.Por lo tanto. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. Para articular una estrategia. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. ya sea que se la considere un modelo ceñido. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. Las preguntas son: ¿cuándo?. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". Además. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. y la sigue. Cuando éstas son explícitas. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. con frecuencia más importantes. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. Para resumir. su certeza no durará para siempre. Cada una siempre precede a la otra. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. Una vez que las estrategias han sido creadas. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. coordinación y apoyo. para no articular una estrategia. identificar aptitudes distintivas. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". La creación de estrategia es un sistema integrado. ¿cómo?. Tal como ha observado James Brian Quinn. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. incluso cuando la incertidumbre es escasa. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. En efecto. 1971). más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. afirma uno de los docentes 21 .

Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". Ellos encuestaron a cincuenta compañías. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses.. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. Del mismo modo. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. y los resultados fueron devastadores. 1980:120). o peor aún. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. La realidad -realidad actual. en más de una forma. es posible que encuentren una estrategia efectiva. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta.y realizar análisis VFOA. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. cuando recurren a firma consultora. Se requieren dos o tres días para la revisión. 22 . Sin embargo. especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. en las consultoras. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones. y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. para crear una estrategia. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real.de estudio de casos más famosos de Harvard. es probable que les haya causado bastante daño. a ellos y a sus compañías. en Christensen y col. con el tiempo. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". educado en la mejor universidad. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. Así es como Robert McNamara. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". principal autor del libro de texto utilizado. conocido a los clientes o visitado las fábricas. 1982:ix-x). 1966:70). consigan la participación de toda clase de personas. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias.

ni los canales de distribución. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. ni la tecnología. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. o de la "macropía de marketing". al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing... un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. en realidad Levitt redujo su amplitud. o al menos muy adaptables. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. aunque nunca haya leído el articulo. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación.. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). 1977:34). un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. A las compañías les encantó la idea. también provenientes del marketing. 1974:65). en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). Nada. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). Así tenemos el ejemplo de George Steiner. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". que éstas son casi ilimitadas. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Pero. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. 1994: 279-281) En 1960. es decir. Y en ello es posible que haya tenido éxito. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. sólo importaban las oportunidades de marketing. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. incluso.. en forma potencial. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. cursiva agregada). sutil y difícil. ni el proceso de producción. por ejemplo. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. sólo se trataba de un ejercicio mental que. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. "hay muy pocas cosas en el mundo . según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). y las refinerías de petróleo en el de la energía. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. aunque abría las perspectivas. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. tal vez demasiado. Muchas veces. presentado con aparente seriedad. 39). ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. Tal como argumentan Kotler y Singh. el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. que. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. Theodore Levitt. Irónicamente. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. Básicamente. Se perdió la capacidad interna. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales.“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. la formación en management basada 23 . la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]).

otras veces. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. pensamiento y acción deben ir en tándem. o inmediatamente después de ellos. o al menos predecible. que la organización no será capaz de aplicarla o que. donde pensamiento y acción responden uno al otro. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. una vez aplicada. De hecho. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. Es una suposición que falla con frecuencia.89). Algunas veces. En un ambiente inestable o complejo. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. En el otro caso. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. Más bien. Otras. y que el entorno mismo es suficientemente estable. En otras palabras.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. estrechamente asociados. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. Las estrategias proyectadas existen. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. pero también 24 . Por ejemplo. En un caso. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. y en ocasiones imprevisible. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. y las tropas del frente. No obstante. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. la organización aprende. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. es una fuerza importante. o viceversa. como se observó antes. a tener en cuenta. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. Cuando los que aplican formulan. Y finalmente.

premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . En principio. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. por el consultor ocasional con una "solución rápida". El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. En otras palabras. o al menos previsible. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. En particular. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. en especial el colectivo. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. En realidad. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. así como el modelo de la escuela de diseño. En este caso. representa "la mejor forma" de crear una estrategia.emergen otras que se hacen realidad. a la idea de que. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela. con su doble valor de sustantivo y de verbo. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. Para concluir con esta crítica. detallado e íntimo de la situación en cuestión. Sin embargo. 3. no en el producto. Por supuesto que los estrategas deben pensar. El problema puede verse en el propio concepto de diseño.. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. de alguna manera. Por desgracia. 1.. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. 2. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. pero también es necesario que sientan.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. En este caso la situación debe ser relativamente simple.

deben tener la voluntad para hacerlo. por supuesto. Y. un período de nueva concepción de su estrategia. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. como veremos. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. En otras palabras. 4. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. Se trata de las organizaciones nuevas. Por supuesto. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. 26 . prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). Por lo tanto.conocimientos pertinentes. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. Por supuesto. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. de la persona responsable de crear la organización. Naturalmente. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. Y segundo. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. algo que apoye una nueva concepción estratégica. También deben contar con el tiempo. Expresado de manera más simple. al criticar el modelo de diseño. Primero. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. En otras palabras. por decirlo de alguna manera. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. al menos en dos condiciones. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. Para concluir. debe haber un cambio trascendente en la situación. lo que se necesita es una conducción sensata. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario.

la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. El problema fue que. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. muchas cifras.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. En general. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. Igor Ansoff. tomadas de la escuela de diseño. Al mismo tiempo. Cuando no propagaban estos conceptos. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. Los pocos trabajos serios que existieron. fue publicado. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. En cierto sentido. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). pero cualitativamente apenas si se modificó. En realidad. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. 27 . sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. su libro más influyente. citó menos de treinta estudios. instrucción y análisis formales. como el del grupo de Harvard. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. cuantitativamente. Para muchos de estos autores. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. aunque sigue presente. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). y de pronto formo parte de un plan. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. en 1965. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. Peter Lorange.” "Estaba en una cama abrigada. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. de H. Hoy. no prestarle la atención que merecía). no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica.

como hace la escuela de diseño. que se analiza en el próximo capítulo. Una vez que se han establecido los objetivos. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. aquí se ha presentado una confusión considerable. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. Tal vez sea por eso que. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Pero en este caso. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. En años más recientes. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. Casualmente. Cada libro sobre el tema posee uno.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. en gran medida. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. tal como ocurre en la escuela de diseño. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. cuantificar los objetivos de la organización. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). presentamos nuestra crítica. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. siempre que fuera posible. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. de a uno por vez. Revisemos los pasos principales. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. Naturalmente. En lugar de pensar en los valores. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. Por ejemplo. En los años '80. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . También dentro de este enfoque. dividirlo en etapas bien delineadas. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). Por desgracia. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. y se desarrollaron innumerables técnicas.Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición.

La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva".de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). las estrategias se delinean en un determinado momento. un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. pero tal como se sugirió anteriormente. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. Como son varias. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. subobjetivo. Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. para el año siguiente.De este modo. abundan las tecnologías. tras una evaluación puede seleccionarse una. comerciales y funcionales. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. todo el (objetivos. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. Tal como queda evidenciado por sus nombres. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. la fijación de objetivos. estrategias. ∗ “La primera etapa. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. Cada presupuesto. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. algunas veces el "plan maestro". es la formulación la que se vuelve más constreñida. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". Finalmente. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). En realidad. LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). una de presupuestos. organización” (1980:31). mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. "análisis de riesgo". seguidos por los planes a mediano plazo. una de subestrategias (corporativas. presupuestos. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford.

la "innovación" podría ser "institucionalizada". tal como hemos visto.entidad concreta de la organización -división. escribieron Lorange y Vancil. sucursal o individuo-. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. En otras palabras. Primero. Cada año. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. La pregunta es si. para impulsar determinadas conductas. salvo una y media. trabajando desesperadamente para completar su estrategia. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. por prescripción. "Para mediados de junio". el análisis proporcionaría síntesis. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. en realidad. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. En su libro de 1979. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. casi en el límite de lo mecánicamente programado. llamado "plan para planificar". su ejecución debía ser altamente formal. De esta manera. departamento. el 14 de junio a las 11 de la mañana. planificadores en otra gran multinacional diversificada. No sólo deben programarse las etapas del proceso. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. las cuatro jerarquías: una para objetivos. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. Está dividida al medio por una gruesa línea. En el modelo completamente desarrollado. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. una para presupuestos. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. el modelo era el mismo pero. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. una para estrategias y la última para programas. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. a su vez. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. Pero en la práctica. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. En cuanto a la media premisa. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio.

inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. 3. Por el contrario. separado en etapas claras. presupuestos. La situación. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. A partir de este proceso. tal vez. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. las estrategias aparecen completamente acabadas.planes estratégicos como aprobarlos. ha habido otros desarrollos. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. 1972:3). que poco tenía que ver con la estrategia. dar en el blanco. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. en lo que se refiere a su ejecución práctica. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. Por ende. una "herramienta" en el "arsenal del estratega". sobre el papel de los planificadores. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. referidos a la planificación accionaria y cultural. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. ¡es decir. para citar a Porter (1985:481). sólo en las cuestiones clave". programar y presupuestar. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. 2. En principio. fijar plazos. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. 31 . programas y planes operativos de diversos tipos. (Otros desarrollos. tal como hemos visto. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. los responsables son los encargados de planificación. Como consecuencia. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso.

La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. De otro modo. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. 2. Más allá de esto. 1. Además. CONTROL ESTRATÉGICO. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. en lugar de ser un plan en sí. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. en realidad.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. hacer realidad alguna? (Porter. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. 3. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . Cuando cambia el mundo. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). un problema alcual Wack dedica una atención considerable. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. 1985). Pero valió la pena el esfuerzo. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. mantenerse flexibles. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. compensarlas. contribuyen a abrir perspectivas. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. mediante un análisis minucioso. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Las expresan y comunican esta perspectiva común. En estos sentidos. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74).

. Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal).. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños). publicado en 1990. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años.Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47). de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos.. 33 . mientras que muchas de las deliberadas. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). aunque se hayan aplicado con éxito. basadas en la información. controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. no el de su planificación. Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). compatible con este enfoque. En otro artículo. Por supuesto. Goold. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). Lo que importa es el desempeño de la organización.. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. las emergentes)? Dicho de otra manera. sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres.de presupuestos por separado). las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. como participación en el mercado y presupuestos (75). Un libro reciente sobre control estratégico. un propósito y una orientación para la organización” [34]. es "Palancas de control. resultan ser un desastre. Más recientemente. de Robert Simons (1995).

incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. en el cual se basa este capítulo. Igor Ansoff. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . Los problemas no desaparecieron después de 1984. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. con el tiempo. y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95).). ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. administración por objetivos. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). 1984). incluso en ausencia de planes y objetivos formales. etc. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. ". La historia de General Electric dominaba el artículo. exclamaba la revista.. pueden convertirse en estrategias realizadas (155). Jack Welch desmanteló CEO. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. poco después de asumir como presidente y CEO. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. presupuestos de rentabilidad de marca. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos.A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80.. que se concentran más en los de control interactivo. su defensor más entusiasta. "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). Para Business Week. Finalmente. a la que prestan especial atención. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. De hecho en 1977. A diferencia de los primeros. Al nivel empresario. escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. de planificación de ganancias. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin".

operaciones de management en Harvard. qué divertido.. Taylor y Dalton. un análisis de accionistas. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . El personal puso demasiado énfasis en el análisis. las organizaciones logran dominar a las categorías. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. Por supuesto. 1983. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. 1991. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. 1984. 1979:230. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. y demasiado poco en las verdaderas 35 . la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. El personal se hizo cargo del proceso. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. 1986 y Wilson. como estrategias corporativas. 1994. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo.. Para más datos sobra la historia de general Electric. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. ¿Alguien ha conocido a un manager que. haya dicho: “Vaya. comerciales y funcionales establecidas. ver Hamermesh. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes.sirve. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. Shrader. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. El proceso dominó al personal. Además. Pero a medida que se derrumban las categorías. Lorange. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. Sin embargo. Como resultado. 1994:13) 1. reproducidos en el siguiente cuadro. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia.). etc. 2. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. y Boyd. para imponer estabilidad en una organización.

Prácticamente. las impresiones más sofisticadas. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso". casi siempre. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. las tapas más duras y los dibujos mejores". "muy 36 . pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación. En forma correcta. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre .ideas estratégicas ... 4. Jack Welch. 6. En 1965. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de. Por lo tanto. "La matriz eligió la estrategia . presidente y CEO de GE.. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico... La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . Para embarcarse en la planificación estratégica. ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos.. Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible". 3. uno de los principales expertos en este campo. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. este problema surgió del signo de los tiempos. De otro modo..que.. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión... La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia .) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN..... las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles. se combinan en una sola gran falacia. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que.. todavía era más la excepción que la regla .. más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44).. describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos. las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. por ejemplo. En consecuencia. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad.. el proceso se centró en el ambiente externo. según nuestro entender. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . 7.. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones. En parte.. La planificación basada en situaciones.. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. de acuerdo con Spiro Makridakis. ¡Extraordinaria afirmación! Ya que. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular..

la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Watson. Por desgracia. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. 1981:122)." (Thomas J. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra." (En Gimpl y Dakin. en un sentido general." (Wilbur Wright. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores." (Winston Churchill. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. Por lo tanto." 37 . presidente de IBM." (Lord Kelvin. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales. Los negué todas las veces.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. 1901) (de Coffey. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico. para la planificación. 1948) • "Los rayos X son un engaño.

Por supuesto. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Esto puede explicar por qué directivos que. etc. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. son insuficientes y se detallan en exceso. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. Es decir. bien empaquetados para su uso inmediato. Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles.). Tal como se especifica en el cuadro siguiente. si el sistema se ocupa de pensar. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". desconectados de los detalles. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. los directivos deben conducir por control remoto. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. fundamentalmente. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. pero también actuamos para poder pensar. Probamos distintas cosas. con frecuencia estos datos llegan tarde. Esto no es alguna clase de conducta 38 . ¿Recuerda esos programas según los cuales. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. Tal como hemos mencionado antes. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Pensamos para poder actuar. en medio de toda su planificación estratégica. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. informes de investigaciones de marketing en los negocios. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. concebidas de manera inmaculada. De esta forma. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. sin lugar a dudas. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. Expresado de otra manera. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones).está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. la formulación de la aplicación. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. por ejemplo. en-cuestas de opinión en el gobierno. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. no generan ninguna estrategia en absoluto. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias.

Inevitablemente. creatividad y síntesis. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. A diferencia de la opinión de Lorange. fundamentalmente. 1972). sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. en el desarrollo de nuevas estrategias. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. quien acuñó la frase. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular.caprichosa de personas desorganizadas. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. De cualquiera de las dos maneras. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. 1988. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. sabemos que el proceso requiere ideas. Tal como se observó en el capítulo anterior. bien podríamos decir que los CEOS 39 . Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. quien encabezó la función de planificación en Shell. Como ve-remos. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. si no el más importante. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. Sin embargo. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. No lo encontraremos. Por consiguiente. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. aunque actúan en forma premeditada. y el otro con la de aprendizaje. (Ver De Geus. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. un caso coincide con la escuela empresarial. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. el aprendizaje juega un papel clave. porque los autores nunca lo explicaron. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. a diferencia de Frederick Taylor.

más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. la información fuerte tiene un alcance limitado. Por supuesto. Por eso. tanto intencional como no intencional. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. son los retazos de los detalles tangibles que. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil.. los sistemas deben lograrlo. tampoco los sumarios. Se supone que la información débil es poco fiable. el estado de ánimo en la fábrica. En realidad. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos. los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. pero no para el sistema formal. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. rumores. Muchas veces. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. "una vez que se determinaba una cifra . 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. "sistemas de información estratégica". con datos provenientes de seis sectores. El problema es que en el proceso se pierde mucho. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. es agrupar los datos por tema. 4. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo .. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. que está sujeta a toda clase de inclinaciones. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. En otras palabras. o un recuento de publicaciones en una universidad.. Tal como comentó Richard Neustadt. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana.. antes de que se activen los electrones. 2. en general. Por desgracia. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. Por el contrario. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. con frecuencia. Antes de 1980. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. conectados en su mente. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . las encuestas ni las amalgamas insulsas. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que.itálicas agregadas). interferencias. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado.. Finalmente. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. es el primero el que puede sugerir la 40 . "sistemas expertos'. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'.. La expresión en el rostro de un cliente.. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo.sabe cuánta distorsión puede producirse. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). y luego "Sectores" en las mismas UEE. con frecuencia la misma esencia de la información. 1. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. 3.. Más bien . Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. En realidad. 1994: 257. El mundo complicado de ruidos aleatorios.. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. después de todo. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema..pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación.

Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. escribió el autor.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. según nuestra opinión. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. difundirla. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. managers funcionales.. las propuestas tenían un pase más o menos libre. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. esto sólo engendra una cierta negligencia.." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. clasificarla.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. sólo parece llevarlos hasta un límite. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. (Coger. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. etc. con demasiada frecuencia. de la institucionalización para proporcionar innovación. porque cuando eso ocurría. Marsh y col. PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. sintetizarla. En general. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. y descubrieron toda clase de problemas. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. "La cuestión importante". en otra como "'aprobación automática’" (23). Sin embargo. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. por ejemplo. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. 1970:322) En un estudio posterior. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. Pero nunca podrán internalizarla. Hay algo extraño respecto de la formalización. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22).ej. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. comprenderla. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. innovación. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. etc. Como seres humanos. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. son los débiles los que generan la sabiduría.solución. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. Pero.

Usamos los sistemas como herramientas de control. y hablando seriamente. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. También puede seguirla y desarrollarla.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. Como nos enseñó Humpty Dumpty. ni la aviación. "Los volvimos burocráticos. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. 42 . De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. 174). que informen a los directivos poco comprometidos. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. más bien. Pero sospechamos que. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. Los autores mencionan este "autoengaño". El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o.. Al igual que la creatividad. Por lo tanto. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. estos mantras".. en lugar de instrumentos facilitadores. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. No se le pide que conciba estrategias. (1987:121). Por lo tanto. sentado frente a su ordenador. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. en realidad. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. 1990:411). la estrategia a la que ya se aspira. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. Como el análisis no es la síntesis.. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. los ordenadores . en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. en contradicción con los dictados de su propio modelo. en realidad. los aviones a chorro. 1980a:171. la televisión. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. que creen estrategias novedosas. Para concluir. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-.. como "un hecho socialmente aceptado". sino que definitivamente la impide. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. Por supuesto. no existirían la xerografía . ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. no para planificar la estrategia. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. En otras palabras. Pero jamás puede sustituirla. en términos lacónicos. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. Por ejemplo. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. Pero a juzgar por sus efectos. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. Por lo tanto.

la situación se vuelve menos estable. previsible. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. planes de rutina y presupuestos. Pero cuando el cambio debe ser drástico. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras. Pueden actuar como analistas al comienzo. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. 2. 43 . pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. controlable. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. Debió haber sido llamada programación estratégica. controlable por la organización. en caso necesario. aunque no estén dentro de ella. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal.. entrar en la caja negra). por un consultor estratégico. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. sólo son útiles en un contexto bastante estable. Por supuesto. pueden actuar como catalizadores. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Cuando es necesario. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. como esperamos haber dejado claro en este análisis. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. en aprender qué herramientas usar. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. cómo y cuándo. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. El secreto está . El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios.de cada una de ellas. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. las organizaciones necesitan herramientas. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. 1993:15) 1. y otras no tanto. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. no por su carácter novedoso. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). para evaluar su viabilidad. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. o lo que vendría a ser lo mismo. En definitiva.. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. desarrollarlas. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. pero sólo entonces. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. o al menos previsible. traducirlas en programas ad hoc. o lo que vendría a ser lo mismo. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. Esto se muestra en la figura 3-7.

Aunque esta que a las de planificación y de diseño. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. y de la repetición del modelo de la de diseño. al concentrarse en el contenido de las estrategias. le dedicamos un espacio considerable en este libro. no al revés. -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla.Berger principios de los años 80. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". incorporó contenido en dos maneras.” "En las ciencias. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. además de proporcionar la solidez que estaba faltando. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. 44 ." . La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas."levantó vuelo". así como al modelo fundamental de ambas. Por ello. Las herramientas existen para beneficio de !as personas. llevándose consigo. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. se multiplicaron los seminarios.3. y como resultado de este impulso. o al menos arrinconando. como en el amor. Florecieron las conferencias. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. quienes aseguran que las destruyen. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia.

como la madurez o fragmentación en una industria). la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. fue añadida en la cima. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. Por el contrario. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. impulsó la estructura organizacional. Al difundir esta lógica por las industrias. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. a su vez. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. a su vez. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. ni siquiera de la de diseño. Por lo tanto. con aspectos positivos y negativos. Pero otra forma de "estructura". como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. particularmente 45 . la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. hechas a medida para cada organización). o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. Éstas fueron llamadas genéricas. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. la de la industria. Y eso. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. Antes. con una sola excepción fundamental. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. para ser específicos. o al menos categorías de estrategias. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros.Por supuesto. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura.

en especial los de los '80. 3. 4. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. 2. En cierta forma. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. Uno más reciente. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. como posiciones tangibles en contextos competitivos. Pero. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. Por cierto. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. Una vez más. que todavía ejerce influencia. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. y luego son articuladas y aplicadas. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. a su va. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. del siglo XIX. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. genéricas en base a un cálculo analítico. y reiterando una cuestión importante. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. es el trabajo de von Clausewitz. específicamente comunes e identificables en el mercado. según se cree escrito alrededor del año 400 a.en las etapas de evaluación externa. en efecto. Las estrategias son posiciones genéricas. oficialmente. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. como en la planificación. Los juegan un papel fundamental en este proceso. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. En cierto sentido.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora).C. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. estas personas 46 . esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. impulsan la estructura organizacional. 5. controlan las alternativas. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. Por lo tanto.

. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado. Y si se es desigual en todo sentido. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. estimar las cantidades.. Se trata de un libro notablemente contemporáneo.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. saquear. de frontera.. ser capaz de retirarse. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. realizar cálculos. segundo. cuando se es activo. comparaciones. con pocos.. • En terrenos centrales. 1994:56]). Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. lo cual sugiere que en realidad. medir el espacio. como "Siempre que sea posible. y difíciles.. También identificó una variedad de condiciones genéricas. y quinto. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. Por ejeniplo: • . el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. dividirlo. ser capaz de eludirlo. uno puede ganar. cuarto. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. .. no pelear en terreno dispersivo. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. . Si se lo iguala. no puede. . uno puede trabarse en combate. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. fingir incapacidad. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. no detenerse en territorios fronterizos.. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. por ejemplo dispersivas. oportunidades de victoria. rodearlo. por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos.. . . en el núcleo del territorio.. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. Si se duplican sus fuerzas. inactividad". atacarlo. Pero su trabajo no fue tan sistemático. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . en especial en el Este de Asia. está cómodo. tercero. • Con muchos cálculos. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. Si se es más débil numéricamente. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. aliarse con estados vecinos. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. fingir desorden y atacarlo".

El libro es largo y frecuentemente discursivo. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. maniobras. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia.Sin embargo. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Un bando atacaba y el otro se retiraba. que no tiene una forma constante. Sin embargo. Sin embargo también requería organización. • … Al igual que el agua. Para poner en funciona-miento una estrategia. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Al finalizar el día. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. se trataba de algo abierto y creativo. Napoleón transformó todo eso. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. en la guerra no existen condiciones constantes. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. La estrategia procura dar forma al futuro. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. algo que resulta menos común en la actualidad. Era un juego con pocas sorpresas. En una batalla tras otra. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. En su obra maestra De la guerra. 48 .

la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. En una situación táctica. defenderse y maniobrar. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. la tecnología y la organización social limitan la combinación. Después de algún tiempo. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto".. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". para arrepentirse prematuramente.. afirma Summers. para realizar objeciones y protestas y.. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. tanto la propia como la de los demás. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. haciendo lo inesperado. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. Estas personas son escasas porque: . Desde ese punto de partida. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. En consecuencia. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. firmeza. como por ejemplo Napoleón. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. fe en la causa y devoción al deber del enemigo. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. los cuales se usan para atacar. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. Sin embargo. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas.. y la aplicó a la flexibilidad. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. En la última. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. hay gran espacio para la comprensión.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. En cada época. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. cuando deberían actuar. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. en consecuencia. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. Por lo tanto la convicción es más débil. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. De manera inherente. de 1962 ("la era de Vietnam"). Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción.

50 .. lugar y modo para el cual no estaba preparado. La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento.. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas..... La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo . el plan más simple es el preferible.. Una maniobra de éxito requiere una organización flexible... Economía de fuerzas... Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas. Este principio ... El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva.. La ofensiva. y comando y control.• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. Unidad de mando . no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles . Simplicidad... (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS.. Si los otros factores son parejos. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario .. Magnitud (en ocasiones llamada concentración)..... Seguridad.. decisivo y lograble. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido.. • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear.. La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común. Sorpresa.. 1981:59-97) El objetivo. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables . un apoyo administrativo.. Maniobras (o flexibilidad) .. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers.

y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. Por lo tanto. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto. siguiendo su propio espíritu. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). lo cual brinda cohesión. e incluso la letra. Ser tan discreto como sea posible D. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. al igual que en el uso de "inteligencia.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. “en términos de disuasión. armamento. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Para Quinn. de las máximas militares. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). Atacar cuando el enemigo se retira. 164). • Cuidado con las máximas 51 . logística y comunicaciones. B. Planificar (es crucial) B. luego concentra los recursos. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. ofensiva. balance y concentración". Renunciar a las migajas C. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. lo obliga a extender sus compromisos. abruma un segmento de mercado escogido. Y en su manual de estrategia corporativa. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. defensiva y alianza". ataca en forma explícita.

la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". dejan su factura y se marchan. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. astucia. como en el de GCB.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. analizan los datos. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. las convirtieron en imperativos. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. Por ejemplo. y con propósitos de marketing. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. En este caso. escriben un informe. Antes de su aparición. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. Ellos llegan tranquilos. surgieron las boutiques de estrategia. Por lo tanto. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro.

Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. conel tiempo. si sólo mantienen su participación. Casi siempre rinde beneficios. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. En realidad. Y. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. no tiene ningún valor. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. Para tener éxito. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. Con el tiempo. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento. De otro modo no llegará jamás. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. . Para comprar participación en el mercado. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". 53 . excepto si se reducen los rendimientos. gran estabilidad.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. No obstante. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. se rezagan y mueren. Pueden mostrar una ganancia contable. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. Esto es cuestión de observación. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. gran margen. se necesitan inversiones adicionales. • "gallinas". • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. Incluso cuando se les suministra efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella".. pero puede o no generar todo su propio efectivo. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. salvo en la liquidación. Si no se les proporciona efectivo. de otro modo. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. y se explica por la experiencia del efecto curva. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte.

que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. En otras palabras. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. 1979:163-166). ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. al menos. durante un tiempo. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. Entonces. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). Sugiere que. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. Por supuesto. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. No obstante. posición en el mercado.40 pesos. En resumen. en ambos casos.. periódicamente. supuestamente. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. (Henderson.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 .• "niños problema”. las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. con todas las otras variables constantes. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. etc. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). La idea es interesante. 1979). el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. calidad de productos y servicios. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. el cuarto 6. constituyen una evidencia del fracaso. pero. el segundo debería costar unos 8 pesos. De hecho. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. por ejemplo. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. Y. siempre que. además del viejo producto llamado huevos. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios.

la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. cobró prominencia después de 1980. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). 1980. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. El resultado general de gran parte de esto fue que. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). En otras palabras. Buzzell y col. realmente marcó este rumbo. el fundador de EEMG. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. A partir de allí. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. 1975). A partir de allí. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma.5). por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter..y la adaptó a las 55 . ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. 1974. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. proporcionaban datos y. más probablemente..la inversión. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". 1986). a cambio. publicado en 1980. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos. Schoeffler. "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611). Sidney Schoeffler. Los datos no son dictámenes.

nadie es irreemplazable.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. Cuando una industria realiza una innovación. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. La combinación fue poderosa. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. y no una estructura integrada de por sí. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. • Amenaza de productos sustitutos. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. (Como veremos en un capítulo posterior. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. Pueden atacarse unas a otras. los más notables son su modelo de análisis competitivo. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". En esencia. Entre estos conceptos.necesidades del estratega empresarial. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. éstas a su vez con el e-mail. en otras palabras. otra puede sufrir. capaces de influir sobre la competencia. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. etc. Según la perspectiva de Porter. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. de lo bien informados que estén. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. de su disposición a experimentar con las alternativas. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. éstos con las máquinas de fax. ofreció más un fundamento que una estructura. etc. Las firmas luchan por ganar una posición. El trabajo de Porter. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. Los servicios de correo compiten con los de courier. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. • Poder de negociación de los clientes de la firma. Según un viejo dicho. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. basado en la situación interna. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. por ejemplo. Una industria es como un club. tal vez incluso bajo la forma de 56 . La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. en particular su libro de 1980 seguido por otro. • La amenaza de nuevos concursantes. como por ejemplo economías de escala.

alcance limitado). Diferenciación. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. puede surgir una competencia virulenta. diferenciación y concentración" (es decir. Para Porter. Entre muchos otros. líneas de productos o mercados geográficos. Por ejemplo. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Estas estrategias se describen a continuación. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Esta idea.alianzas. Liderazgo de costes. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. 1. o de "concentración general de liderazgo de costes". que consiste en vender a bajos precios. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. o bien quedar atrapado "en el medio". que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . como se muestra en la figura 4-4. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. Concentración.. 2. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. Por ejemplo. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. o diferenciación" (1985:11). 0.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. 3. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. mejor desempeño o características Únicas. Una firma puede ofrecer alta calidad. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia.en otras palabras que se han vuelto más polémicas.

Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. management general. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". y servicios (instalación. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. tal como se muestra en la figura 4-5. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. más afín al espíritu de la segunda oleada. Probablemente.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Pero otro trabajo. etc. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. según se muestra. y que también apoyan a toda la cadena. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. según su enfoque. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. Más bien procuramos ofrecer una síntesis.). contabilidad. reparación. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. e incluyen logística de entrada (recepción. almacenaje. etc. logística de salida (procesamiento de órdenes. distribución física. Por el contrario. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. operaciones (o transformación). simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. etc.). Las de yo existen para respaldar a las primarias. Para Porter. aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. marketing y ventas. Incluyen adquisiciones. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. La excepción es la infraestructura de la firma que. etc. Por lo tanto. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. “¿La 58 . a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). Como se observó anteriormente. desarrollo de tecnologías. Pero. Por ejemplo. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985.).). que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala.

se ha hecho popular la denominada teoría del juego. analizaremos el punto en el Capítulo 8.diversificación rinde beneficios?". y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. particularmente en condiciones de maniobras competitivas.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. y por lo tanto ha sido menos común. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). Últimamente. Por consiguiente. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. como deshacerse de un producto o diferenciarlo. por ejemplo. entre algunos de los investigadores más teóricos. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. Por ejemplo. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. capítulos 4 y 5). la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. pero todavía en un con-texto estático. Por ejemplo. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. Por supuesto. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. Por lo tanto. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. la rentabilidad era pobre. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). en otras palabras. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). etc. En las dos celdas restantes de nuestra matriz. 59 . El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. los grupos estratégicos también pueden ser genéricos. En esta celda. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. 1980. tal como se describe en el cuadro correspondiente. Su explicación fue que di. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento".

sean productores de recursos poco corrientes o masivos. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. Como personas racionales. como la revista Economist. con negocios centrales de estrecho alcance. debo advertirle que. si ambos confiesan. recibirán una sentencia de siete años". de acuerdo con la fórmula. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. la policía los mantiene separados. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. aunque les hubiese convenido más guardar silencio.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. Por lo tanto. según la ley. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. Originalmente. por lo general a través de la calidad o el diseño. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. implica tres años de cárcel. 60 . Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. como en 3M. son los primeros en mover. Si no lo hace y su socio sí. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. A partir de allí. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. esta teoría. Más recientemente. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. como IBM O IKEA. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. como Coca-Cola o McDonald’s. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. En economía. particularmente en el campo de la organización industrial. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. Confiese y recibirá una sentencia de un año. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. como las firmas consultoras. llamado teoría del juego. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. normalmente. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. como un Boing o un Airbus. Por desgracia. de ingeniería y contables. Posiblemente. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). Sin embargo. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. por lo general en cualquier parte del mundo. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. como Alcan o General Motors.

por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. Evidentemente. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". En un articulo de 1987 publicado en The Economist. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. Pero desarrollar una estrategia. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. también. Muchas veces. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. las cuales cuentan con ambos aspectos. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. capaces de modificar la situación. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. Según analizamos en la escuela de planificación. En nuestra opinión. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. Por lo tanto. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. socavando de ese modo el aprendizaje. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. Proporcionar información útil para el proceso. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. jamás. En este caso. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . por ejemplo. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". a menos que puedan encontrarse otras estrategias. aquí basado en el análisis formal. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. y la aplicación más abajo. alguna que sea preferible a las demás. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. de posicionamiento y de configuración. resulta imposible. Como resultado. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. donde ambas partes ganan. En los años '90. sí. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos.) En el capítulo 11. Por desgracia. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. más que resolver las cuestiones estratégicas. En lugar de ello. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. a través del pensamiento consciente. Por ejemplo. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. Sin embargo.

es allí donde están los datos fuertes. Después de todo. hay otras maneras de generarlas. existen toda clase de "barreras de entrada". "Estrategia competitiva" (1980). las de diferenciación de calidad. Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. proceso y las propias estrategias. aparte de las económicas. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. o incluso hacia lo económico no cuantificable. Para empezar. no por casualidad. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. Cada tanto. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. Por ejemplo. la mira ha sido estrecha. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). más pronunciado. En una 62 . Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. Sin embargo. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político.Fortune. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. contexto. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. es evidente que. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. por supuesto. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. por ejemplo. Está da hacia lo económico. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. Por supuesto. y tanto en la práctica como en la investigación. es el truco favorito de las firmas pequeñas). este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). Primero. el poder de mercado es mayor.

también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. a expensas de las capacidades internas. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. 63 . posturas. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. etc. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Por lo tanto. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. La inestabilidad estimula la fragmentación. etc. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. la tendencia hacia lo grande. etc. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. En sí misma. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación.). basadas en pocos datos fuertes. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. El equilibrio entre ambas. Para empezar. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. mientras las industrias son creadas (y destruidas.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. porque la pregunta está bien definida. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. Y tal como veremos. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. tanto en la práctica (maniobras rápidas. En cierto sentido. tan cuidado por la escuela de diseño. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales.sección. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. en realidad?". Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". Lo que encontró fue justamente lo opuesto. de movilidad. en especial de la industria y la competencia. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. Con una técnica estadística más sofisticada. ventajas del que mueve primero o segundo. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. si la industria si tiene importancia. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde.

cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. Al centrarse en las estrategias como genéricas. más que en inventores del futuro. y alentó su diseño creativo. 1997:32). capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. analizada anteriormente. sino también el compromiso personal. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. no existe tal cosa como una estrategia óptima. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. en el caso de los grupos estratégicos.165). con el propósito" de obtener superioridad. Lo que se espera es “masajear a los números".. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). Cuestiones sobre estrategias Finalmente. Y por lo tanto. En el límite. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. Por ende. preparada por anticipado. Por supuesto. De aquí la tendencia de esta escuela. la compañía se afilia a un club o a otro. los compartimientos están basados en las conductas existentes.. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. sino quedarse en casa y calcular. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. provienen de experiencias novedosas. En el siglo pasado. Sin embargo. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. en lugar del estudio de sus diferentes matices. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. redactando informes para los directivos superiores. tanto en sus detalles como en su orientación. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). 64 . En otras palabras. no como una perspectiva única. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. O si no. Es vista como una posición genérica. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad.

Para cuando una firma ha completado su análisis. Pudo haber permanecido así. tal como veremos en el Capítulo 7. la intensidad de capital era negativa. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. en industrias establecidas. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. La participación en el mercado era positiva de por sí. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. o En Japón. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. en grupos ya formados. (Irónicamente.) En su aspecto dinámico. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". Todas es-tas prescripciones 65 . o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Tanto en los negocios como en la guerra. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. pero tampoco promueve alternativas completas. así como también la experiencia en producción masiva. pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". siguiendo la sabiduría aceptada. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. Pero. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. sino rompiendo los modelos establecidos. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. creando las categorías. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. al menos con su aspecto premeditado y analítico. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". la segunda imperativos. de tono tan proactivo.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. en datos que se han fortalecido. o Los mercados estaban saturados. tal como vimos anteriormente en el caso de león. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”.

Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. tal vez. Pero en este articulo.están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. Suponiendo que fuera cierto. los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". las aptitudes de los empleados y la organización (162). Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición).. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. las actividades. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. en nuestra opinión. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". Éste es un buen comentario. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". que "deberán aprender estrategia" (1196:63). Esto no sólo complica las cosas. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 .. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. Michael Porter respondió a sus críticos. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. habla mal de los puntos de referencia. . estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. Más que aprender estrategia. Sin duda. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. titulado “¿Qué es estrategia?". en la innovación en 3M). es bajo su propia responsabilidad. En todo este articulo. también confunde la cadena de causalidades. esto no es cierto en absoluto. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición.. Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. Subrayó la importancia de la estrategia.. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante.

requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. uno debe conformarse con lo que tiene. no convertirse en él. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. En otras palabras. deberíamos decir en formas muy restringidas. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. No obstante.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. En nuestra opinión. Esto parece incluir a los japoneses. los managers deben manejarse con la bestia completa. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. tal como seguiremos describiéndola en este libro. (Una excepción. Por ende.al desplazar al planificador por el analista. o incluso la lectura de resultados. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. Por supuesto que en la práctica.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. Sólo se puede cambiar antes o después. desechando otros puntos de vista importantes. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. en la práctica ni en la investigación. No obstante.por lo menos. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Allí donde el análisis de cifras. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. durante y después. con el énfasis puesto en el cálculo. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". O . La creación de estrategia. durante o después.

Es más bien personal: la construcción del líder.acerquen al mundo tangible de productos y clientes.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. No obstante. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. criterio. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. asociada con una representación y un sentido de dirección. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. Y sin ser exactamente sometido. Por lo demás. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. a las de descripción. Sin embargo. En consecuencia. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. Él es "el arquitecto" de la estrategia. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. Pero las personas deben construir a partir de ellos. capacidad. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. es decir una visión. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. “ . podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. creada o al menos expresada en la mente del líder. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. se subordina a su liderazgo. talento. En nuestro safari a la estrategia. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. En otras palabras. sino para expandirla. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. percepción. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. En efecto. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. empezamos con una escuela de transición. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. fundamentalmente.

emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. adaptado de un articulo en Nasi. Orígenes en lo económico En un sentido. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. y de todos modos no ser un pensador estratégico. la estrategia tradicional. Esto le permite conservar flexibilidad. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. Para ello se necesita más: antes que nada. esto podría denominarse ver al costado. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. No obstante. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. Leal a su rótulo. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. Y para ello deben cavar y cavar. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. por primera vez. 69 . de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. para distinguir "el bosque de los árboles”. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. La figura que.y de este modo distinguen a sus organizaciones. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. Pero incluso aquí. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. No existe ninguna imagen total previa. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). Por más extraño que parezca. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. al igual que la de posicionamiento. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. y ver por encima mirando por debajo. Sin embargo. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total".proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. por decirlo así.1991) Si las estrategias son visiones. cada estratega tiene que construir la propia. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. No obstante. creatividad. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. Para él. la escuela empresarial surgió de la economía. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. Por lo tanto. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Kart Marx era uno de ellos.

Y por lo tanto. Además. La visión y la creatividad son menos evidentes. al costado y más allá. Las ideas son evasivas. aparte de ver al costado. más apropiada. Por consiguiente. Cole (1959). el innovador que inspira a otros. . también debe ser capaz de ver atrás. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). del Virgin Group de Gran Bretaña. pero han empleado estos últimos en forma diferente. pronostica las discontinuidades. aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. Para personas como los economistas. de otro modo. en forma intuitiva. Pero ver más a11á construye el futuro. la acción de aceptar correr un riesgo económico. incluyendo "el hacer cosas nuevas.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. . 70 . "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. sino el que concibe la idea del negocio.. inventa un mundo que. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter.". la clave estaba en "las nuevas combinaciones". maquinaria y tierras. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. y el conductor de la máquina es el empresario. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. por encima y por debajo. Y su beneficio. se convierten en tan poderosas como rentables. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. otro economista. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). El capitalista cargaba con el riesgo. . aparte de Cole y algunos otros. Richard Branson. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. (b) el directivo de una empresa propia. Para Schumpeter. Lamentablemente. En otras palabras. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. pero en manos de los empresarios. mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. jamás llegaría a ser. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Por lo tanto. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. para que un pensador merezca el título de estratégico. Pero falta un último elemento. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. Para Schumpeter. según el punto de vista de cada uno. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151).si no se hace nada? En otras palabras. más ventajosa. Y fuera de la economía.. quien tal vez refleje las características de los cuatro. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. es un beneficio empresarial (1934:132). Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse.

la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". Por desgracia. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. 1985). Por razones que serán analizadas brevemente. aunque también en otros res. usamos el rótulo con menos amplitud. Cerramos considerando la contribución. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. por decirlo así. "condición empresarial interna” " (Pinchot. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. En esta sección.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. como la clave para el éxito de la organización. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba.” 71 . probablemente más en términos de contenido empírico. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. Por ejemplo. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. se centra en la personalidad del empresario. De tos sobre condición empresarial. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. le devolvió la salud a GM” (54). fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. puede seguirse mente en Fortune. Por ejemplo." • “… Siempre existe otro trato. proactivo y resuelto en las organizaciones. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. Otra expresión. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. Lo notaron especialmente en los negocios. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. acuñada más recientemente. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela).La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. visiones e intuiciones del individuo solo. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. gran parte de esta investigación es algo negativa. basado en la visión estratégica.

sino que es un "calculador" (1968:70). Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). Stevenson y Gumpert han sugerido que. no buscaron una situación de seguridad.. riesgo mediante empresas conjuntas. basándose en un estudio sobre 150 de ellos. ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". Se sumergieron en una inseguridad más profunda. con una dirección breve". Por ejemplo.. normalmente con el cliente. Además. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. no ande con rodeos. En momentos de crisis. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico. . [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo. y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". (134). varios Por ejemplo. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. tal como veremos pronto. y habiendo decidido hacer una inversión. (Sin embargo. y también para 72 .) Al examinar la personalidad "empresarial". Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. Más recientemente." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable.” • “… Aplique una estrategia de 'compre. de independencia y de logro. "con larga duración" (89). en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios." • “… Después de evaluar una inversión. pecto a la "orientación estratégica"..• “… Reducir la escala del. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. En cierto punto de la vida. no haga'.. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa." • “… A medida que crezcan las empresas. De todos modos. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). s diversas características atribuid necesidad de control. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza". "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente"... no todos los observadores han aceptado esta idea. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente.87). De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios....

"para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. A través de su actividad. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45).. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. Bird ha llevado esto más lejos. los problemas son algo secundario. el vagaaciones. En la organización empresarial. la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). conformidad. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. para bien o para mal. Se trata de alguien que puede regir por mandato. personas e ideas. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. Sin duda. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. tal como puede verse en el cuadro que sigue. 1983:52). ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. La organización empresarial se centra en las oportunidades. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización.. En este caso. engañoso. En el modo empresarial. ayuda y afecto 73 . (de Bird. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. 1992:207) ibremente". "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. se intercambian recursos y producen transiciones. hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). las partes en conflicto llegan a un acuerdo. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. Tal como observó Drucker.. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). los empresarios percibían más virtudes que flaquezas.. 1959:40-41).tenían una idea definida. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. Vemos que son creativos.. Su actitud es irónica y poco sentimental . ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. he Organization Makers)..fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". oportunistas.

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

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Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
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Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
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Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. Steinberg transformó las otras siete tiendas. redujo los precios de un 15 a un 20%. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. según él no dejaron de crecer. Riñeron entre ellas. En 1933. La firma fue a la quiebra. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia.A partir de entonces. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Todo tiene que ver con lo que uno conoce.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. la ejecución cautelosa. "audacia controlada" sería una mejor ex. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. Las ideas fueron audaces. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. esa “repetición” analizada anteriormente. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. En lugar de ello. la utilizó para crear una nueva visión. e incurrió en pérdidas "inaceptables". y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. la cual fue probada antes de dar el salto. básicamente en otras formas de comercio minorista. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. clientes.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas.) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. Ellos no podían tocamos".presión. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. si es que puede. costes. al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960.parece sentarse sobre un pedestal. 77 . Esa fue la ventaja que tuvimos. ventas. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). según se supone. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. Por lo tanto. deberán ser aplicadas por otros.

La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. solían decir). con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. volver a congelar. El producto era caro. utilizando el lema "es como no usar sostén".para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. supuesta-mente. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. dando lugar a las medias panties. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. al menos en un sentido total. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. 1979. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". pero según las palabras de Nadler. el hijo de su fundador. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. no ningún sostén. La firma francesa se negó. una industria debe operar. cambiar. En ese entonces.parecía volverse en su contra. bajo la conducción personal de Nadler. Aquí el objetivo no es leer la situación. sino en realidad más bien bloquearla. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. Ahora la organización sabe adónde va. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. Además era una organización de mucho éxito. fundamentalmente sostenes y fajas. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. Además. nos dijo Nadler. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". "Hay un período de confusión"." En esta magnitud. Para un fabricante de estas prendas. dijo Nadler. Si este caso es indicativo. buscando [explicaciones] en todas partes. 78 . Spender 1989) ya no tiene vigencia. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. cuando de pronto todo cambió. pero se vendía bien.Canadelle producía prendas interiores femeninas. "De pronto se forma la idea". comienza el proceso de volver a congelar. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. aunque no en la misma escala que Steinberg's. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. Esencialmente. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. sino menos sostén. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica.con todo su vigor. la amenaza era evidente. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad.

Entonces. no todos aceptan la nueva visión. semiconsciente. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. Pero cuando la estructura es simple. Premisas de la escuela empresarial A continuación. ese problema suele ser relativamente menor. 2. ocurre lo mismo en la gran burocracia. alo sumo. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. tal como veremos en el Capítulo 11. arraigada en la 79 . el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. 1. El proceso de formación de estrategia es. cambio y nuevo congelamiento de la organización. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo.Por supuesto. una visión del futuro de la organización.

Contribución. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. Por lo tanto. Bajo la condición empresarial. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. en especial los visionarios. El líder promueve la visión resueltamente. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. tienden a extralimitarse. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. En especial durante sus primeros años. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". o "gestalt". También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. Además. 6. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. esto se ha mantenido como una caja negra. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. 4. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. como analizamos.experiencia y la intuición del líder. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. en otras palabras. 3. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. 5. En general. Del mismo modo la organización es maleable. para la organización que se topa con dificultades. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. que la organización debe seguir avanzando. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. una estructura simple. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. oculta dentro del conocimiento humano. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. incluso en forma obsesiva. muchos líderes empresariales.

En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. no los primeros. el líder puede acabar en las nubes. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. en realidad. Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. 81 . Es en parte por esta razón que. 2:36:12 A. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. Tercero. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción.M. la expresión de una personalidad carismática. Esta persona sería sorprendente. inevitablemente pasarán por alto otros cambios". Finalmente.tomar la iniciativa. ¿Pero no sería más sorprendente si. Primero. Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. el enfoque empresarial es riesgoso. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). Segundo. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. en lugar de decirla. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Y mientras se dedican a esto. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. Alternativamente. capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. Por otra parte. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas.

tenemos que sondear en la mente del 82 . (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. Como ya se ha observado. al menos al nivel de la esquina y la ciudad. recaudar impuestos en cierta nación. si bien provocativo e interesante. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general.) Del mismo modo. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. parecerían estar manejadas por sus dueños. Éste es un punto de vista. Muchas de estas organizaciones. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. tráigame mis gafas color rosa. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. Por ejemplo. pero que a la vez sea más funcional. En otras palabras.A partir de su estudio. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua." . contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. De hecho es probable que. tanto las comerciales como las que no lo son. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido.” "Lo veré cuando lo crea. No me gusta el aspecto de esta proyección. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51). Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión. proveer gasolina en determinada esquina.

El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. de todos modos. 1985]). planificación. las cuales. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. Ésta da cuerpo a lo que saben. los símbolos. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. Ahora las preguntas son más directas. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres.estratega. Por ende. parecen estar convirtiéndose en escuela. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. la conducta de los clientes. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. Cognición como confusión 83 . hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. lo que un estratega necesitaba saber. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. ambiente y configuración. y las más subjetivas de aprendizaje. Si logra cumplir con sus intenciones. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. Antes de esta oleada de trabajos. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. Bogner y Thomas. etc. Una rama. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. De este modo. más positivista. posicionamiento y condición empresaria. 1993. Así. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. cultura. para entonces. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. poder. lo cual a su vez influye en lo que hacen. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años.

2. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. las apoye. aunque es posible que no lo sean. 1957. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). Ilusión de control. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. son capaces de abrir el pensamiento. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. el poder de las ilusiones. la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. 1974). la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. y Steinbruner. como hemos visto en el último capítulo. 1988. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. etc. Compromiso en escalada. 1958). 84 . Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). ver también March y Simon. apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. Por lo tanto. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. Por el contrario. también pueden funcionar al revés. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". más que ser racional. Por ejemplo. en lugar de negar las convicciones. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. tal como se reproduce en la tabla 6-1. 1974). 3. pero también puede acarrear problemas. Las analogías y metáforas que. La evidencia empírica no apoya esta creencia. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". Por ejemplo. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. Razonar por analogía. 1. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. más precisas serán nuestras decisiones.

a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. TABLA 6-1. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. excluyendo otra información pertinente. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro.4. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. siempre presentes en una elección. los que son desacreditados o pasados por alto. Cálculo de un solo resultado. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. Por otra parte. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. de ser ciertas. [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro.

en los negocios tanto como en el gobierno. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. gigantesca. Creación versus formulación 86 . el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. el cual continúa hasta hoy. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. ¿quién es el arquitecto de la estrategia. Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. planificación y posicionamiento. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. posteriormente. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). el curso se llamaría física elemental. De acuerdo con esta escuela. Si no fuese Así. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. planificación y posicionamiento. inició esta escuela. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. por ejemplo el artículo de H. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). En realidad. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. premio Nobel.Luis Álvarez. ingresó a la corriente popular del management estratégico.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones.” . en cierto sentido. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. Ésta es una idea bastante simple. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella.

Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . sino cómo se crean. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan. Walter Kiechel (1984:8). quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.

"Administrad la cultura". más cerca de la acción.. En lugar de ello. "Tontos. en el hecho de disociar pensamiento de acción. la creación de conocimientos. Por lo tanto. en menos de dos minutos. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. revolotean alocadamente de aquí para allá. la teoría evolutiva. ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. Un estratega puede ser un científico loco que. 88 . el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. cerramos con la crítica. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. descubre un artículo mejor. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. tal vez en la misma forma improvisada. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. los pensadores culpaban a los hacedores. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas... carente de lógica . y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. les había dicho una generación de consultores de management. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. En otras palabras. más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. Como de costumbre. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. por definición. con su cerebro diminuto. trabajando en un laboratorio escondido. Reunidos a lo largo del tiempo. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. cuando fracasaba una estrategia. los tontos. su misma inteligencia. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. 1982:108). en Peters y Waterman. la que les causa la ruina en este experimento. Es el amor por volar [de las abejas]. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. Mientras tanto las moscas. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico. o "Reforzad vuestros sistemas de control".. cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. Después de todo. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende... el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. y. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). cuanto mayor su inteligencia. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. entre tanto.alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). las moscas habrán salido por el cuello de la botella ...

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

pero que no coordinados por ninguna autoridad central. consideraba que. donde las decisiones se toman en el margen. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso.) De todos modos. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado".EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. por ejemplo. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. pero no en su desarticulación. 90 . También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. al menos en las corporaciones empresarias. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. En el mejor de los casos. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. Charles Lindblom. sin coordinación evidente". En lugar de ello. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. Incrementalismo lógico Unos años después. "correctivo" y "fragmentado". Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. retomó donde Lindblom había abandonado. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. o al menos como no se abordaban estos temas. 1979:155). la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). Pero incluso allí. escribió (105). o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. En un libro posterior. la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. No obstante. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. Pero todavía quedaban preguntas. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. 1963). James Brian Quinn (1980a. (Consideremos. más para resolver problemas que para explotar oportunidades. Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos.

Concluyó que. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 . Para averiguar cómo.Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes.

la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. cambian y mejoran.formulaban las estrategias. la organización consiste en una serie de "subsistemas". como en la escuela de aprendizaje. Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". De cualquier forma. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). Finalmente. en el segundo. dentro de una organización compleja. casi política. en sí mismas. 92 . Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. en un estilo incremental. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). relegando a las demás personas a papeles secundarios. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. maniobra de manera táctica. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. reorganización y relaciones externas. como en la escuela de diseño. Al leer a Quinn. partes de ellas ya están siendo aplicadas. "ampliar el apoyo". La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). las dos están completamente entrelazadas. con un dedo del pie en la escuela política. En el primer caso. Mediante sus procesos de formulación estratégica. el principal actor -según Quinn. y por el otro. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. el incrementalismo lo hacía. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. Para cuando comienzan a cristalizar. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje. En un extremo.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. como en las tres escuelas prescriptivas. En las organizaciones bien conducidas. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. por decirlo de alguna manera. lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. por ejemplo los de diversificación. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. el principal estratega aprende en forma incremental. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. Salvo por el hecho de que aquí.

así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”.Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. 93 . “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58). ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas).

transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien.. Según Nelson y Winter. 1.. creando un efecto en cascada. en un giro ingenioso. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn.las rutinas también son responsables por la creación del cambio. TEORÍA EVOLUTIVA. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. o de manera tan creíble. generar opciones y. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. capacidad de escuchar.. Ellos describen subsistemas similares. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas.. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida. Abarcan áreas como contratación. evitar los compromisos irreversibles . Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. cuestionamientos. las rutinas imparten estabilidad a la organización. Crear conciencia organizacional. desafíos. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. que el siguiente enfoque. Por lo tanto. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones.. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. al mismo tiempo. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo".. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión. lo más probable es que comprendan estudios. 1977)… Los managers efectivos . llamados "rutinas". pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global.. promociones y presupuestos. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. en términos verbales. 4.. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. se producen cambios mayores.. No obstante. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. redes. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. usan. sin palabras. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. Más bien.. 94 . desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). los procesos de management raras veces son directivos.. Legitimar nuevos puntos de vista . "incoherencias" o "anomalías" (Norman.. En lugar de ello. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. despidos. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. 3. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios.

. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos.. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. los grupos de tareas o los retiros. sino en su capacidad para tomar iniciativas. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. Riesgo estratégico Mientras tanto. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. estructurar flexibilidad. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. Superar la oposición. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. Conscientemente. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. . Amplio apoyo político. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . 95 . pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. Por lo tanto. 10. En su tarea de orientación. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. Muchas veces. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. otros autores se han concentrado en este elemento clave. 12. o proponen votaciones. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. Sin embargo. Embarcarse en un cambio continuo.. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. 6. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. y sus compromisos son amplios y tentativos. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. 7. enfrentar circunstancias desconocidas. Con frecuencia. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. En caso necesario. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor.. 8. 5. 11. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías.. Siempre que es posible. en otro frente. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. 9. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso.

analizados en el Capítulo 3). Burgelman y Sayles. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'.. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. . El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. por lo general. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía.. 1985]). y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. al hacerlo.. La conclusión general fue que. De todos modos. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. basado en las experiencias pasadas. ver también 1983a. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo"..1996. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. (161).. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. 1988. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. En otras palabras. b. no a los capitalistas de riesgo de afuera. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. con frecuencia. en especial. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. simultáneas. 1986). Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. vinculados entre sí.. 96 . inicialmente mal definidas. . de negociación.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples. sistemas de información y medición. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. que se encuentran por encima" (160). son comunicadas a la organización. En un trabajo reciente. gran parte de ello depende de su criterio.

es decir. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84).mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill.∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática.. . Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela.. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. debe haber herencia en la acción. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. En estas escuelas. A través de las medidas tomadas. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. como se ha observado. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia.. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. posible". tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. por lo tanto. lo cual conduce a la etapa del ímpetu. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). se apartan del resto de la organización. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. este enfoque de la creación de estrategia . Pero. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman.. en realidad.. Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje. Segundo. la cual. 97 . los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . una estrategia. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. evaluar. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades. en lugar de fusionarse con ella.. Por lo tanto. 1986:145).. se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). con este trabajo importante. a la escuela de aprendizaje). por ejemplo. 1983a:241).

Shamisie y Waters (1988). así como algunos artículos conceptuales. Mintzberg y McHugh (1985). Puede tomarse una sola medida. 98 . Brunet y Waters (1986). Taylor y Waters (1984). Mintzberg. no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Mintzberg y Waters (1982. Mintzberg. Mintzberg y Austin (1996). porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. Dicho de otra manera. Ver Mintzberg (1972. Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. 1978). Otis. No obstante. 1984). recibirse el feedback. Mintzberg. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones.la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). utilizando la metáfora de Lindblom.

De acuerdo con ello. con iniciativas en la línea de fuego. o patrón. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. entran en conflicto y se adaptan mutuamente. en esta descripción. Aunque sea en forma inadvertida. como se indica en la tabla 7-1.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. A continuación. y no por las ideas conscientes de ningún participante. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. (En ese caso. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. va bastante más allá de eso. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. Por ejemplo. el mercado de la firma simplemente se desplaza. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. el se convierte en una estrategia. desarrollan un consenso. cuando los participantes re. literalmente. Obsérvese cómo. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. Si. Por ejemplo. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. 99 . el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. un hospital. planificación y posicionamiento. con frecuencia. una oficina contable o una firma consultora. tal como ha sugerido Quinn. aprenden unas de otras y. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. como si éste la hubiera inventado. En el límite de la escuela de aprendizaje. Estos dos modelos son extremos. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. con el tiempo. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. echando raíces en toda clase de extraños lugares. En otras palabras. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. emergente significa orden no proyectado. Pero.Por supuesto. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. sin ninguna intención por parte del management. se presenta el modelo de "invernadero". por decirlo de alguna manera. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. Pero el proceso también puede ser más complejo. 1985. Por ende. pero esto no es del todo correcto. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales.flexionan sobre lo que han hecho. Luego superpongamos la noción de convergencia. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. propagado por las escuelas de diseño.

Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. premeditadamente emergentes). la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. las estrategias son bastante premeditadas. controlables o previsibles. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. estructura. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos.Tabla 7. etc. o en directa contradicción con ellas. el liderazgo. etc. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. Las estrategias se originan en procesos. en ausencia de intenciones centrales o comunes. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. las estrategias son emergentes para la organización. son estrategias mayormente premeditadas. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. Las estrategias se originan en limitaciones. las estrategias son bastante emergentes. los participantes convergen en patrones que. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. la perspectiva es premeditada. Las estrategias se originan en una visión central. libremente unidos al resto de la organización. el medio dicta patrones de acción. las estrategias son mayormente emergentes.). las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. a través de la adaptación mutua. nuevamente. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. obtienen el beneplácito de todos. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. las estrategias son básicamente premeditadas. Las estrategias se originan en el consenso. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. en forma inspiradora y relativamente inmutable. Las estrategias se originan en el entorno. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. Pueden ser emergentes. las posiciones.

Felix Holt. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. disgustado por sus movidas. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. Del mismo modo. genéricas para la escuela de posicionamiento. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. con arrogancia. más allá de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo político.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. y si sus peones. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil.” . más o menos pequeños y hábiles. odiándolo porque son peones. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. esto significa que algunas estrategias. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?).George Eliot. Tal como se observó anteriormente. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. si el alfil. En cierto modo. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. al hacerlo. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción.

surge la política. De acuerdo con ello. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. envidias. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. el estudio de Sarrazin [1975. diversidad de percepciones. Por lo tanto. grupos y coaliciones en conflicto. contexto y contribución de esta escuela. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. esperanzas. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. específicamente en los procesos de management estratégico. como trabajadores obedientes y leales que eran. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). conflicto o en cooperación con otras organizaciones. En contraste con esto. en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. y luego a las estrategias mismas como políticas. Y por lo tanto. conocimiento y aprendizaje. Por supuesto. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político).verdadera conducta abarca el continuo de las dos. macropoder y crítica.incertidumbre respecto del entorno. escasez de recursos. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. Todos sabían al respecto. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. casi insignificante a principios de los '70. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. y mucho menos aplicar. en general para beneficio propio. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. intereses y temores. pero raras veces era estudiado por los investigadores. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas.dentro de una organización. Esto puede parecer algo obvio. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. en especial de las más grandes. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. No obstante. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. MICROPODER En la escuela de poder. también pueden infundirse en ellas. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación.

Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. un servidor público. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841).Y los movimientos de masas. 2. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. fundamental e irreemplazable de la pericia. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. en este caso a través de los superiores. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. Entre miembros de una coalición. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". y le profesa lealtad a cambio de poder. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. En la organización corporativa. cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. por ejemplo-. al menos no las de los rivales. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. o bien para producir un cambio en la organización.camino. información. El golpe es la toma del poder desde dentro. 103 . un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. y utilizan el carácter único. etc. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. 3. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. en ocasiones expertos. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. sobre un ciudadano. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. ésta es una "sucesión inesperada" (833). convicciones. intereses y percepciones de la realidad. no posiciones o unidades per se. no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados.838). 4. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. 1962).

practicado para derrotar a un rival. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. Además. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. y el segundo a las parcialmente emergentes. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. Eldridge y MacIcnes 1985:141). 104 . varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. 1978:105. las intenciones se distorsionan. a medida que pasa el tiempo. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). Tal como se observó anteriormente. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad. puede ser el juego más divisivo de todos. en especial la de planificación. deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. Juego del silbato: un juego breve y simple. Pero evidentemente. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. 1980. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). una persona de adentro. en sí. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. 5. 1974). también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. etc.. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. por lo general un participante menor. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. Por lo tanto. desplazar a sus principales expertos. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización.. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. y convierten al poder en el recurso más importante.. Más bien. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. Allison (1971). cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. Kress y col. entre marketing y producción en una fábrica). el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. En lugar de ello. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. Lipsky. cercanos al poder pero no en su centro. 1980: 1101). dinámica de las organizaciones. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. un pequeño grupo de 'pichones". también practicado para efectuar un cambio en la organización.. 1978). Probablemente. En su análisis de la aplicación del sector público. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles.Juego de los rivales de campo: nuevamente. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa.

¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. En ocasiones. y que de hecho lo hacen. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. inevitablemente. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. son al menos ligera u ocasionalmente políticas. ya sea premeditada o emergente. Por otro lado. pero no parece poder hacer estrategias. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . Todo esto genera el conflicto político. donde los riesgos son altos. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. El lugar se convierte en una "arena política". Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. en especial en la creación de estrategia. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. la organización es capaz de tomar decisiones. En otras palabras. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. Por ejemplo. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. aunque en ocasiones las más grandes. baja los precios de todos los productos. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. no se dirigían la palabra. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. que actúan en mercados seguros. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. Por ejemplo.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. Bajo estas condiciones. Por supuesto que. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. pueden continuar de este modo durante años. En efecto. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. bajo tales condiciones. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. antes de que se dé cuenta. tanto privadas como públicas.

como en el caso del juego del patrocinio.sobre toda la organización. Además. como una sola visión compartida. la cultura establecida y la pericia certificada. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Sin embargo. Además. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. (Por ejemplo. Ésta es divisiva y costosa. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. Por otro lado. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. Sin embargo. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. parece poco probable en circunstancias políticas. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. mediante regateos y cosas por el estilo. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. la política. en una compañía farmacéutica. 106 . Primero. Además. en ocasiones. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. o la introducción injustificada de otros nuevos. quienquiera gane. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. en tales casos. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. Aunque. para resistir cambios necesarios).el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. fijará la estrategia. Por ejemplo.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. La autoridad favorece una sola cadena de mando. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. cada bando obtiene su posición. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. Después de todo.

el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Frente a estas resistencias. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. Del mismo modo. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. por más egoístas que sean los intereses. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales.Segundo. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Por el contrario. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. Por ende. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. con frecuencia el favorecido por la cúpula. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). en la tradición. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39). Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). en el capítulo anterior). Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. Tercero. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). Lo mismo hace una cultura fuerte. con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. Con la perspectiva del macropoder. Por ejemplo. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. y la última con ésta del 107 . las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. de los intereses de la organización en su conjunto. la política puede irritarnos pero también servirnos. Los míos son propuestas de espíritu público. Y. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. sindicatos y competidores. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. Según afirman. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. No obstante. debido a los ataques de los opositores. Cuarto. Mis Empleos y Tus Empleos. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. Al agregar la información en una jerarquía central. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica.

en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. Por cierto. Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. 108 .macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada".

Cuanto menor sea el tema... Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición. 2. pueden ayudar al management general en su propia organización . 1.. Satisfacción. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario. el management general debe reconocerlos. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. 1. C. a los miembros les resulta difícil retroceder . simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. comunicaciones escritas. de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . sobre la adjudicación de sus recursos . Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes. suponiendo que no impida del todo su aplicación. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones. Al elevar el tema a un nivel más alto. Tener en cuenta los fines.. la ampliación seria rechazada . 2... Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza.. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. 5. Tal como nos han enseñado los japoneses. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen.. el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas . al centrarse en temas de supervivencia. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas.. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general. En un caso instructivo informado por Bower (1970)... Anticipar la conducta de las coaliciones. 2. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes. etc. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales.. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes.. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente... ceremonias. Dividir los temas en subtemas similares. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición . Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales .. 3. Hacerlo en reuniones.. Las siguientes herramientas de management. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. 3. La mira en temas de más alto orden.. Por ejemplo. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. D. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas.. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. B.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth.. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella.. Aprender a usar las herramientas clásicas . 1985:247-253) A.. tanto de adentro como de afuera.. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. 1. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. 109 . utilizadas por los políticos durante siglos... comprenderlos y aprender a manejarlos.. 4... Generalización. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular .

es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. cambiar de puesto o. ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. el manejo de las relaciones institucionales de la organización. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. La negociación. Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. para utilizar la expresión de Porter. las enfrenta una a una.. 6. las estrategias políticas. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva.. 2. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. Como consecuencia. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. Designar a estas personas para formar parte de juntas. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. el problema dominante de la organización pasa a ser . Debido a la creciente interconexión de las organizaciones.. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". 3. Por ejemplo. Formar una coalición preventiva.. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. .La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. 110 . De esta se pueden manejar las expectativas E. enfrentar cada demanda cuando ésta surge.. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. • Simplemente. Incluir a miembros de la coalición. 5. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos.. Con frecuencia. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . En la mayoría de las opciones enumeradas. en los casos más serios. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. aunque ellos mismos no se opongan a ella. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito .. pero al nivel del macropoder. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. 4. Bajo estas condiciones. • Retener y revelar información en forma estratégica. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella.. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Por lo tanto. muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza.. . quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . Por lo tanto.. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94).

la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. incluso. incluso. De este modo. Con el tiempo. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. etc. más intensas. Con el tiempo. persisten muchas de ellas. • Hacer jugar un grupo contra el otro. por ejemplo por un solo dueño. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. En general. etc. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). que en realidad nadie tiene verdadera influencia. Hoy. se enfurecerían bastante. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. aunque en forma más encubierta. Si los empleados descubrieran que. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. más intensas. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. 111 . Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). Por el bien de la organización. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). A principios del siglo XX. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). acreedores y dueños también se ven afectados. Por ello. como veremos. los dueños reciben ganancias en secreto. con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores.. en realidad. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. A principios del siglo XX. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. Hoy. tal como lo describe Mintzberg (1982). persisten muchas de ellas. sería otro. aunque en forma más encubierta. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. etc. También se puede recurrir a lo informal o clandestino.. como veremos. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. En un extremo.y dar forma a los resultados. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. etc.

les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. Analizamos cada uno de ellos a continuación. 112 . maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. al menos en este libro. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual.Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas.

.. 3. El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. 1. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". En cierto sentido.. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente.... Por supuesto. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. Explicación de la conducta de partes interesadas. y que procure empatizar con su posición… (133). para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas. [y] amenaza competitiva. ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado.. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135).. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. Análisis de coalición. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. conducta real u observada. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. Análisis de conducta de la parte interesada. esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros.. Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980). Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". Una vez más. Las 113 . Por lo tanto. Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). mantener la posición actual.Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional.. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. 2. Pero allí también podría perderse. y cambiar las reglas. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento.

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. Es la contraparte de la diplomacia. 114 .

en la gama de movimientos que. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. 3. menor será su ventaja. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. las actitudes. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. los motivos y la conducta habitual del competidor. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. según él. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. Si usted desea tener una ventaja competitiva. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. similares a las de Porter pero más agresivas. Una vez que se ha obtenido esta victoria. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. Sin un punto de referencia. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. costes y beneficios (32-33). Porter no utiliza la palabra política en sus libros. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. 115 . también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). más podrá serlo en realidad. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. 4. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. de hecho. aquí el éxito depende de impresiones tenues. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. Para nosotros. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. creador del Grupo Consultor de Boston. Bruce Henderson. 2. Además. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. 1. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). 5. Cuanto menos arbitrario parezca usted. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes.De acuerdo con esto. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores.

la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. a la cual denominan "escuela de los límites". incluyendo restricciones sobre ingreso de productos.Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras.. Esencialmente.. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. • Tal vez. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. 116 . es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición. Por lo tanto. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. Por cierto. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. y que crean que éstas serán efectivas . La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante .. No obstante.. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. Para evitar una movida. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) . superando y resistiendo las represalias. Éste puede garantizar la probabilidad. puede provocar la retirada del competidor .. Al igual que con los movimientos de ataque. • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición.. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria.. establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas". la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos.. Siempre que era posible.. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida.. "empresas conjuntas". "estrategia colectiva". Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico.. [las cuales] son mantenidas.... ya que ésta es la esencia del oligopolio. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores...

Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. competidores y clientes. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). Aquí la colaboración se vuelve genuina. eliminan el antagonismo competitivo. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. en extensión y especialmente en profundidad. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. las licencias. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. CADENAS. la interdependencia ha aumentado a tal grado. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. Repasemos uno por uno los diversos elementos. 1984:526). Las organizaciones no operan en el aislamiento. Afirmaban que. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. Por otro lado. 1983:137). tal como veremos. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. como los contratos a largo plazo. gradualmente. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . incluyendo proveedores. la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. En la sociedad moderna. A través de una cadena de relaciones. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables.

esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. Actualmente. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa".años '80 y '90. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. Antes solíamos escuchar 118 .

En otras palabras. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . La suma de cadenas.. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. En otras palabras. En estos días. estrategias colectivas. Según Venkatesan. alianzas. outsourcing). Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. ya era bastante complejo. a juzgar por lo dicho hasta ahora. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio.que la decisión era "hacer o comprar". las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. Texasgulf. un medicamento contra la úlcera.

Tal como veremos. Por lo tanto.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización." . No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. Es lo que diferencia a una organización. En efecto. desde dentro. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. Desde este punto de vista. la forma en que nos comunicamos. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura.también refleja a la escuela de poder. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. Al mismo tiempo. la estrategia en management estratégico. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. como ya se ha sugerido. En el management.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. la política en ciencias políticas. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. etc. y la otra en el interés común. uno se centra fundamentalmente en el interés propio. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. la cultura fue "descubierta" en los años '80. Mientras tanto. No obstante. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. una industria o una nación de las otras. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico. La cultura no es una idea nada nueva. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. la música que escuchamos.Shogun. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura.” "Todo es tan simple.

Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto.determinada manera. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. Y ello se reflejará en este capítulo. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Empezamos por considerar la noción de cultura. seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 . Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia.

A un nivel más profundo. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. Tal como ha señalado Gerry Johnson. (1992:30). En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. un poco retrasado del resto. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. la cultura representa la fuerza vital de la organización. Por cierto. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. etc. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. Esencialmente. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. símbolos. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante.basa en recursos originales. pero. No existen culturas privadas. en un proceso social. el lenguaje que utilizan. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. más profundamente arraigada es la cultura. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. A un nivel superficial. En definitiva. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. representan a sus culturas. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. e incluso edificios y productos. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. tal como mostraremos. la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. Más allá del conocimiento. supuestamente. que. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . Algunas actividades pueden ser individuales. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". al igual que los tendones del cuerpo humano. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. En cierto sentido. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. pero su significación es colectiva. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". el alma de su cuerpo físico. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas".

Por el olor. el ambiente. 123 . los contornos. el Elefante sí apareció. Ante él.

hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. en una sociedad. no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. que distingue a la organización de todas las otras. aunque la cultura de. 1979. Evidentemente. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. resumimos las principales premisas de esta escuela o. Por lo tanto. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. en su mayor parte táctico y no verbal. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). etc. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. bancaria. y también las industrias (de aerolíneas. 5. socialismo. interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo. Por ejemplo. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. Spender. etc. su propio conjunto de creencias. etc. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. compartidas apasionadamente por sus miembros. La cultura y –en especial.la ideología. Así. Como resultado. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. el servicio y la pulcritud. 4.). Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición.). mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos.∗ 1. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. industria u organización. Por lo tanto. Por lo tanto. si lo prefiere. la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. 2.). por ejemplo. californiano. 3. De hecho. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente).En otras palabras. Premisas de la escuela cultural A continuación.

∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar. 125 . aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también.

es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. Así. Como resultado. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. la interpretan de maneras muy distintas. En Canadá. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. 1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. A continuación resumimos algunos de ellos. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. 1986). escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. el cual reveló importantes factores culturales. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. 1979:27-28). ven lo que quieren ver. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. 1981:41). a lo sumo. Y. Tal como se observó en el Capítulo 6. así como también en su uso del análisis. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. 126 . con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. en sus primeros años. En Inglaterra. 1984). La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. Dicho de otra manera. en Estados Unidos. Mientras tanto. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. 1985).perpetuación de la estrategia existente. Antes de cada junta. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. Por lo tanto. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. Por supuesto. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. Por lo tanto. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información.

desalentando de este modo los cambios en la estrategia. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización.2.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 . RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO.

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
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1977-78). Bo Hedberg (1973. 1974. con Starbuck 1977. con Jonson 1977. imágenes o mitos. 131 . conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). y con Jonson y Sjoberg. política. valores. 1977. 1978). y con Starbuck y Greve.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). tambie´n con Targama 1973. y Rolf Lundin (con jonson.

fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. Tal como veremos. y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). 1985). estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero. por ejemplo. deterioro. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). No obstante. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. en especial. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . también a la cultura y. Para fines de los años '70. depende de nosotros. como era previsible en Suecia. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). . Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito.. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. podemos hacerlo. en la actualidad 132 . al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario.organizacional. una teoría del mundo. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). una imagen de la ventaja competitiva. en torno de temas como estancamiento. a la ideología (categorías todas que. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. más duras. La noción de mito también fue notable en este trabajo.. ¿Cómo lograr el cambio?. 1983. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. y substituye la certidumbre.. Aun así. En otro trabajo. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios.. Y sus respuestas. E incluso entonces. la acción es precipitada (s/f:43). Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. preguntaron los investigadores. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. Un mito es. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). crisis y transformación en las organizaciones. que incluye este aspecto más áspero.∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. Por ejemplo. en tanto no sean desafiados. Jonsson se explayó sobre el mito. esta rama sueca comenzó a mermar. combinar (complementar el entorno). por supuesto.. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. Por ejemplo. y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos.

tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.muy popular entre los académicos. 133 .

motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. celebrar y apenarse. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. Tomemos como ejemplo el automóvil. Los recursos tangibles. no lograban captar el sistema completo. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. Ahora el zapato está en el otro pie. así como los intangibles. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. los mercados son poco hábiles para valorar productos. como conversar. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. más congruente con su cultura. sino los sistemas de producción. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. La originalidad 134 . ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. no es nueva. su respuesta tuvo un sentido más profundo. 1993:1). que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. Fue inventado en Europa. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. Edith Penrose no fue una de estas economistas. Surge cuando "consciente o inconscientemente. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". los fabricaron. No obstante. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. por extensión. No obstante. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. directa o indirectamente. Lo hace mediante actividades puramente sociales. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que.primero debemos armar el escenario. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. Dicho de manera simple. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. Por supuesto. CULTURA MATERIAL. como máquinas y edificios. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. los compraron o los usaron y. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. tecnologías e ideas novedosos. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles.

Invierten más en investigación y desarrollo. o "recursos". crean extensas capacidades de marketing y producción. las firmas también generan capacidades únicas.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. y aprenden acerca de sus clientes. 135 .

el material con que se construye toda la perspectiva. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. Éstos incluyen: "todos los activos. En realidad. ubicación geográfica. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. En particular.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. 2. Si parecemos hilar demasiado fino. etc. “de afuera hacia adentro". Más adelante.). y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. proporcionó un extracto de los principales conceptos. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). inteligencia. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. Para una firma de más envergadura. experiencia. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. No obstante. sin duda. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). etc. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. acceso a materias primas). procesos organizacionales. 1. brindaba las siguientes propuestas. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. relaciones. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. Empezó por bosquejar la noción de recursos. En un resumen publicado en 1991. de su cultura). la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. Información. 3. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. criterio. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". así como también relaciones informales entre grupos) (103). Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. capacidades. edificios y equipos. recursos de capital humanos (instrucción. conocimientos. 136 . Allí. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). más importante aún. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. 4. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. en un caso resaltando la capacidad de aprender.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter.

Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. tanto tangibles como intangibles. Eso es lo que mantiene. Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. renueva y modela estos recursos. 137 .

La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). El recurso no sólo debe ser valioso y original. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. Segundo. paradójicamente. Pero. Por lo tanto. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. sino también difícil de imitar. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. Evidentemente. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. Un recurso debe ser original e inimitable. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. • Imposibilidad de ser imitado. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". De otro modo. aptitudes y conocimientos. sistemas. Por lo tanto. Entonces. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. Primero. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. Por ende. Por ejemplo. Por supuesto. • Imposibilidad de ser sustituido. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). citando dos motivos. Por ejemplo. estimula la producción de resultados únicos. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. • Originalidad. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 .

En definitiva. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. como encontrar nombres para las nuevas marcas. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. afirman.personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. 139 .

arraigadas en culturas de muchos años. Por lo tanto. de que en realidad lo hacen constantemente. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. 1982). ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. La cultura es pesada. está vivito y coleando en el management estratégico. Rumelt. etc. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. 140 . realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. Por otro lado. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Crítica. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. Montreal. 1994:16). Tal vez esto sea muy cierto.Esto es una cultura rica.-. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. turbulencia". estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. de mantenerse en el camino. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. allá por los '60. lo que necesitamos en management estratégico. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. mejor aún. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. por decirlo de alguna manera. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. 1995. Grant (1991) ha señalado que. 1995). dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. Favorece el manejo de la coherencia. 1992). En efecto. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. tanto en la práctica como en la teoría. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. tecnologías en continua evolución. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. "Si dos académicos tienen la misma idea.

fija. arraigados.establecida. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. esta escuela puede 141 . los recursos están instalados.

Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización.) Por otro lado. Muy por el contrario. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. con una rica cultura. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Paradójicamente. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. es bastante fácil de destruir. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. pero no por el simple hecho de serlo. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. (Ver cuadro. Por supuesto. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. cognoscitiva y empresarial. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. Muchas veces es bueno ser diferente. En esta escuela. (Por supuesto. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. En comparación con el desarticulado conflicto de la política. de revertirlas. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". como se observó antes.estimular una especie de estancamiento. ofrece el consenso integrado de la ideología. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. no sus teorías. irónicamente. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. y observe lo que ocurre. Después de todo. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. No obstante. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. ¿Por qué matar al mensajero?). Después de todo. también a las organizaciones grandes y 142 .en favor de generar perspectivas integradas. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia.

donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía. Esto incluye un tiempo de refuerzo.establecidas. tal vez hasta llegar a su 143 . La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias.

salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. el cerebro. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio.estancamiento. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. incluyendo su perspectiva estratégica dada. la organización.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. uno ha llamado la atención por su ausencia. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). en realidad. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. que sólo reacciona al entorno. contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. la ambiental lo ve como un actor. el actor. De todos modos. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida.” lsaac Bashevis Singer. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. nada de aprendizaje. Las otras escuelas lo consideran un elemento. 144 . Como consecuencia. .. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. . . por favor. el planificador. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. • Paso 4: sea siempre objetivo. CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. no tenernos alternativa". y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari.

donde la organización compite con entidades como ella 145 . (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. Por cierto. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. Por supuesto. Sin embargo. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. Ahora. En el límite. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. ni siquiera para este enfoque. Pero en su forma más moderada. Algunas veces. al menos. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. es todo aquello que no constituye la organización misma. En efecto. un lugar protegido de la competencia. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. la competencia y el mercado. junto con el liderazgo y la organización. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. Pero en todos los casos. en cooperación o en conflicto. a ser secundario o. donde puede explotarse un mercado. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. sino como un espacio para experimentar y aprender. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. Del mismo modo. dado por sentado. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. En este capítulo el entorno asume el mando. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. Sin duda. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". Aquí nicho es la misma sede de la competencia.Para empezar. el jefe tenía la autoridad. como en ecología. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. Además. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica".

es siempre competitivo. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. por ejemplo. incluyendo gobiernos inestables. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg.. En un principio. etc. Por lo tanto. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. cuanto más estable el ambiente externo. llamados "teóricos institucionales". Para los teóricos de la contingencia. o bien ser “expulsada” por ellas. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. la hostilidad externa. Esto satisfizo la idea tradicional. La organización puede responder a esas fuerzas.. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. En efecto. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. como en una agencia publicitaria . un ambiente estable era más favorable para la planificación. 3. después de resumir las premisas de esta escuela. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 ... y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". su tecnología. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. Estabilidad.. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. basada en el sentido común. incluso un clima que no puede ser pronosticado. . otros. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. Entonces. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas..misma. De este modo. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. "todo depende": del tamaño de la organización. 1. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. 2. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles.. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia.. Premisas de la escuela ambiental 1. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. la estabilidad de su contexto. 4. más formalizada la estructura interna. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . mueren. que nunca saben lo que les espera. Mientras tanto. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales.

mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple...] 3. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. (1979:268-269).. No obstante. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes... 4. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración. desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. Distintas estrategias requieren distintas estructuras. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles . • “. por las relaciones de la organización con los sindicatos. a estar asociados con entornos dinámicos". Complejidad. en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. tienden. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada.verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada.304). empresarios que corren riesgos. Diversidad del mercado. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado.. productos simples con conocimientos simples.. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico. . el gobierno y otros grupos. predilecciones y capacidades personales. como apostar en las carreras de caballos. 1969).. desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería. tanto económicos como humanos. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. así como diferentes modos de creación de estrategia (545).. Danny Miller.. 2. Finalmente. por ejemplo. 1968... Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia.. La perspectiva de la ecología de población 147 . tiene diferentes consecuencias. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo . 1963-64. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. que rodean a una organización". el de una organización puede variar de munífico a hostil.. así como también por su disponibilidad de recursos. En el Capítulo 11. definido como "los desafíos y recursos.. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. y luego a la estrategia. como en la práctica contable.. clientes o lo que fuese. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. Por esto. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. . se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas.. La hostilidad se ve influida por la competencia. Hostilidad.

¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. tiene una "capacidad fija de transmisión". examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. La innovación proporciona una ventaja. ver también Hannan y Freeman. éstos. Si es así. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. a la distancia. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. como Hannan y Freeman (1977). También existen presiones externas hacia la inercia. En efecto. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. Para explicar el cambio. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. en términos de conducta colectiva. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). equipos y personal especializado. y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración).. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. formas establecidas de legitimidad. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción).. Pero a medida que éstas 148 . Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. 1984). El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje.

Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. que elimina a las organizaciones menos aptas. todavía la deja entrar por la puerta trasera. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. y las que no. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). Consideremos la cuestión del cambio. Entonces se produce una lucha por los recursos. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. el "pasivo del envejecimiento". para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". de perfeccionar su aptitud. Al atenerse a la metáfora básica de selección. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. son eliminadas. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. sugieren Hannan y Freeman (1977). y luego resulta difícil modificarla. el otro la flexibilidad. y el segundo "generalización". el "pasivo de la novedad. y así los detalles se funden en manchas informes. Por ejemplo. la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". Lo que está cerca parece muy lejos. el primero es denominado "especialización". pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. En el medio. se ve superada. ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. es el entorno el que establece los criterios de aptitud. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. la organización sobrevivirá o no. Uno subraya la eficiencia. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. Más bien. Para plantear sus argumentos. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. Después de los trabajos de Hannan y Freeman. Esto es la competencia.crecen y aparecen otras. y el "pasivo de la adolescencia". lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. ¡Pero doscientos años! 149 . Según las condiciones. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. por supuesto.

Además. incluso en biología. ahora son comunes las 150 . no por alguna clase de abstracción llamada entorno. una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. De hecho.

Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. 187). por parte de otras organizaciones. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. A partir de allí. consumidores. Con el tiempo. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. competidores. por ejemplo. La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. la organización se vuelve legítima" (349). una organización debe satisfacer y dominar estas normas. en otras palabras. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". la cual se expresa en una burocratización mayor. para utilizar la famosa expresión de Weber. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. por supuesto. de "aparición repentina . Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. Así. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. con el tiempo. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre.polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. como el dinero. organismos gubernamentales y. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. "de ver cuestionada su conducta. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. reguladores. al menos en términos ecológicos. el padre de la teoría de las organizaciones. 151 . Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal.. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". 'completamente formada"' (1980:180. En una palabra. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". Los primeros son familiares y tangibles. la tierra y la maquinaria. que modela lo que los managers enfrentan. creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). Para alcanzar el éxito. Dentro de esta línea.. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. según el cual. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530).

el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. la aplicación y el contexto. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). para el management estratégico. En realidad. por otra parte. etc. en efecto. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. Con frecuencia. contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). detalladas en la tabla 10-1. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. complejo. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". El coercitivo representa las presiones para adaptarse. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. en un mercado o en otro. Aquí nos explayamos sobre el tema. crítico de la teoría institucional. Y. incluso las de "ataque". Puede haber lapsos de cada clase. con matices referidos al momento. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. Por ejemplo. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. TABLA 10-1. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. Es posible que. Por ejemplo. evidentemente porque desean serlo. son respuesta a presiones institucionales. lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. Crítica. El isomorfismo resulta de la fuerte in. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . ejercidas a través de patrones. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. regulaciones. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Un trabajo reciente de Oliver (1991). hostil o dinámico (mucho menos turbulento). Muchas veces.fluencia de la pericia profesional.

como la vida de un soldado. ésta difiere de las otras en 153 . consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror.' .Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . Por lo tanto.11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. Cada escuela en su propio momento. dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos. en su propio lugar. pero con un ángulo en particular.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles.

La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. En otras palabras. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. Por lo tanto. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. En la metáfora de nuestro safari. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. Para tomar un ejemplo. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. Es decir. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. Los que dividen y los que agrupan 154 . conducida por managers considerados profesionales. continúan buscando elefantes. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. para definir "estados". quienes dependen de procesos de planificación. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". Para aquellos que ven el mundo de ese modo. Cada tanto. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. "modelos" o "tipos ideales". Al igual que los proverbiales caballo y carro. en condiciones particulares. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. especialmente en las industrias emergentes. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. para definir "etapas". por supuesto.como configuraciones. en realidad son muy diferentes. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. reflejados en las dos palabras del subtitulo. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). implican conductas firmemente enraizadas. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. para no quedar "sin ningún estado". por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. Segundo. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. De todos modos. Primero. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. por decirlo de alguna manera). mencionada en nuestro primer capítulo. Para continuar con el ejemplo. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. un lado rastrea mientras el otro atrapa. o pareja de hombre y mujer. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. Los estados.

En cierta ocasión (1887:105). acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. lo cual favorece la medición y por ende la división. Por ejemplo. y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . Aquí el agrupamiento es común. pero no siempre son más precisas. la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. y por ende más sencillas de entender. Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. Por supuesto. el agrupamiento ha sido razonablemente común. estadísticamente hablando. que la adoptó). aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". En el management estratégico. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). 1985). quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. No el campo de la historia es una notable excepción. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. En la tradición de la historia. por ejemplo. Sears Roebuck. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. Chandler. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". 1956. pero particular. y Popescu. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. De hecho. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). Después de todo. 1965). escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). Pokora. Alfred D. De hecho. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. esto también simplifica. 1966. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. así como los de esta escuela. Empezaremos con las premisas de esta escuela. Por el contrario. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico.

De acuerdo con ello. 1. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. 6. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. Finalmente. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto.transformación. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. 4. Con el correr del tiempo. pero cada una en un contexto bien definido. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. posiciones o perspectivas. La mayor parte del tiempo. 3. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. pero nuevamente. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. o tal vez de estratagemas. 5. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. Por lo tanto. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. Sin embargo. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. 156 . Cada tanto. En otras palabras. como de costumbre. 2. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas.

ya sea de la nada. • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). políticas y misioneras. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. como en el cuadro siguiente. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. profesionales. establecer sistemas. en su lugar). cambiando o mediante la experimentación). en general treinta. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo. ad hoc. En este caso el enfoque fue histórico. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación.). 157 . cincuenta. En otras palabras. diversificadas. mecánicas. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. 1983). 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. las organizaciones fueron descritas como empresariales. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. adoptar posiciones estratégicas. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. En las organizaciones que estudió. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. o más años. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. etc. Al reunir estas dos. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. como la descentralización del poder o un método particular de planificación. etc. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos.

158 .• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo).

) que programan el trabajo de todos los demás. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). Esto le permite operar en un entorno dinámico. Tal como se muestra. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. aunque algunas se acercan notablemente. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. correspondencia. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. tal como se sugiere en la figura. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. Algunas organizaciones políticas son temporarias. por supuesto. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. 1989. o una corporación empresaria moribunda. empleados operativos. reunidas por una estructura administrativa libre. cada uno espera de los demás. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. Debiera subrayarse que. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. La estructura es informal y flexible. en ocasiones a salirse de control. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. cada configuración está idealizada: una simplificación. ayudados tal vez por comités fijos. es la progenie de la revolución industrial. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. por lo que suele haber una división libre del trabajo. grupos de personal. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. mientras que otras pueden ser más permanentes. así como entre el management superior y los demás. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. 159 . de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". La organización mecánica Esta organización. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. sin un elemento dominante (como en las anteriores). Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada.). cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. deben innovar de maneras complejas. donde puede eludir las burocracias. etc. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Pero en momentos de crisis. También elabora una jerárquica por el medio. con frecuencia pequeña y joven. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. incluso la guerra de guerrillas. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. tal como se las ha presentado. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. asesoramiento legal. fuerzas operativas. estructuras matrices. etc. en realidad una caricatura de la realidad. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. Tal como puede verse en la figura. analistas. etc. y correos. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. tienden a surgir conflictos. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. Con el poder basado en la pericia. como en los sectores de automóviles. disminuye la distinción de nivel entre el personal. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. etc. El caso clásico.

converge para "poner un poco de orden por aquí". Claramente. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. 1984:94). Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. Cada tanto. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. en la Burocracia estancada. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. es decir estados de estrategia.. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. • ciclos vitales. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. las cuales eran comunes. tras demasiada variedad. etc. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". • movimientos oscilantes. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo. cuatro de fracaso y seis de éxito. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. La disertación doctoral de Miller (Millar. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. con muy pocas transformaciones profundas.∗ ARQUETIPOS. estructura. los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares.. Por el contrario.. • progreso regular. Por ejemplo. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. 1976. (de Miller y Friesen. En cierto sentido. situación y procesos. ha sido prolífico en este área. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas).• Sacudidas periódicas. cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. junto con transiciones entre arquetipos. algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional.

1936). Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. 1983. y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. y Millar y Friesen (1977. 1978.con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). 161 . 1980a. b y c. por lo general ∗ Ver Millar (1928.

una estructura simple y una línea de productos no diversificada. El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización). estructura centralizada y estrategias tradicionales). con gran innovación de productos). 162 . y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. con licencias clave.inmune a los desafíos serios.

Por lo demás. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. una nueva configuración. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. para utilizar su vocabulario. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. De hecho. sino a través de la explotación de las existentes. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. respecto de la compañía cinematográfica). la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. mientras esto sucede. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. analizadas en la escuela de aprendizaje. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico.también puede desplegarse en forma gradual. 1985. Por el contrario. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. por ejemplo primero la estrategia. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. al llegar a cierto punto. luego la estructura y más adelante los sistemas. No obstante. Aparentemente. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). Entonces. la configuración pierde sincronización con su entorno. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. el mundo cambia. establecidas y de producción masiva: las mecánicas.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. 1982a. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. después de su posicionamiento inicial. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. Miller y Friesen (1980b. Por lo tanto. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. Por ejemplo. En un trabajo posterior. o copiar las de los competidores. Por supuesto. cuál de los dos es cierto 163 . En efecto. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones.

inquietudes y estados ambientales". por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. En un trabajo reciente. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. Miller (1996) fue más lejos. 164 . lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. círculos de calidad en las mecánicas. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. esto puede convertirse en el propio problema. el cambio que para un observador es incremental. etc. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. obsesionados por los detalles. cómo saltan. cuando se abre una ventana estratégica. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. La escuela de configuración sugiere la secuencia. En un estilo similar. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). también han estudiado fenómenos distintos. Por lo tanto.) Por lo tanto. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. y desde qué lugar. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes.). puede parecer revolucionario a otro. y la cultural. Además. en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. la empresarial. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. según descubrió en su investigación. En otras palabras. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. Por cierto. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior.depende de la atención con que uno observe. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. cómo aterrizan. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. (Por ejemplo. Por ejemplo. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. y luego. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. conducen del éxito al fracaso. Por lo tanto. Por ejemplo. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. den el salto. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones.

cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. lo cual. Finalmente. equipos y personas. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). por supuesto. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. entre muchas otras. Al acudir a otros estudios sobre configuración. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. éstas constituyen el verdadero problema. General Motors.) para coordinar el rendimiento. con amplia circulación en el management estratégico. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. En realidad. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. sobre la transición. ventas. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. De hecho. y en la sección siguiente. en secuencia. Texas Instruments. orientados hacia el crecimiento. encabezada por Dupont. representan etapas en sus ciclos vitales. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. reestructuración en la cognoscitiva. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. Tercero. Chrysler. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. etc. constituye la condición humana "natural". Segundo. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. en vagabundos burocráticos. en imperialistas impulsivos y codiciosos. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. sin por ello dejar de ser configuraciones. Apple Computer y Walt Disney Productions. Procter & Gamble. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. los cuales. Como se observó anteriormente. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. Y cuarto. crecimiento y declinación. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. 165 . con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables.

tal como había descubierto Chandler. Allí. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). 166 . aquí tenemos una estrategia "'residual'. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. En otras palabras. a diferencia de los otros tres. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). Junto con las cuatro etapas de Chandler. 1978:550).. "inconsecuente e inestable". No obstante. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. 555). reacciona ante su entorno. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. El analizador se encuentra entre los dos primeros. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. ha sido el de Miles y Snow (1978. para mantener lejos a los competidores. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. Esto es un error. Chandler completó su estudio hace mucho tiempo.Por supuesto. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). electrónica. que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). El defensor se preocupa por la estabilidad. 1978). estructura y proceso" relacionados (Milesy col. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). por el contrario. así como el control estricto de la organización. procesamiento de alimentos y atención sanitaria). El reactivo. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. Paralelamente. La eficiencia tecnológica es importante.. "la estructura también sigue a la moda" (149). Probablemente. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. Un estudio muy diferente sobre configuración. así como también con su "configuración particular de tecnología. Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. Si lo actualizara hoy. analizadores y reactivos. buscadores. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. más diversificadas. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". BUSCADORES Y DEFENSORES. completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. también Miles y col. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. El buscador.

si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. poder y maniobras de los participantes"." Allison calificó a este modelo como "útil". El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". La mira está puesta en las "percepciones. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. Detalló tres en particular.tenido de sus ideas". se ponen en práctica las medidas. el desorden de la casualidad. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. la búsqueda de eficiencia y poder. ACTORES RACIONALES. mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles.. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. la tercera es un híbrido. Para entender semejante cambio. "las virtudes. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. Los objetivos están claros. los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. pero con la necesidad de ser "suplementado. En el Capítulo 8. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. motivaciones. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. ya que implicaron 167 . la yuxtaposición de lo racional y lo político. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. las fuerzas del entorno. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. 1987) en ICI. como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. Es necesario examinar . manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. se toman decisiones.. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados".Por lo tanto. considerando objetivos específicos.pudieron ser como revolucionarios. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. 2. estructura y estilo directivo.

En otras palabras. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos... Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. seguidos por cambios en la estructura. y. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274). quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas.. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. el cambio 168 . y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. No obstante. Es probable que. Finalmente. Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico". pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. analizada en el Capítulo 9. estructurales y de estrategia empresaria. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. Más bien. hablando en forma relativa. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general.... No obstante. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa..sustanciales modificaciones ideológicas. No obstante. Finalmente. Esto erigía barreras para el cambio. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. los sistemas y las recompensas..

establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas."La renovación requiere destrucción" (102). mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). o "lazo de aprendizaje". seguida por una destrucción creativa. sospechamos). Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. momento en el que se inicia un nuevo ciclo. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. Esto es cierto. (al igual que usted. TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. esas personas han sido "excesivamente manejadas". en línea punteada. Como dice Clemmer. Con frecuencia. Una palabra de advertencia antes de empezar. así como algunas ilustraciones de él. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. Por lo tanto. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). Todo esto se refiere a "cambio manejado". Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. etc. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. reducción de personal. Tal como se muestra en la figura 11-2. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. es aquí donde se encuentra el "management estratégico". los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. de hacer que ocurra. como el de Chandler. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. En ese caso. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). representa "un ciclo. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. o el "lazo de desempeño" del modelo.organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. entre acciones emergentes y limitadas. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal.que el término es un oxímoron. revitalización. que 169 . este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". La mitad del fondo. es el "ciclo vital convencional". trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. De acuerdo con Hurst. menos familiar. Y entonces llegará el momento de uno". Además. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. luego conservación. En lugar de ello. La mitad del "frente". un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". al menos cuando tiene el sentido de forzar. Hurst también observó que el modelo excede a la organización. mostrado como una línea continua. y todo vuelve a empezar. analizado un par de páginas más adelante. es decir la relación estable entre organismos establecidos. lo cual conduce a la renovación. La acción empresarial conduce a la conservación. "como los bosques naturales.

Juntas. En la dimensión estratégica. reelaborar. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. aprovechado o creado.. management de calidad total. uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar.. como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. "Caminos hacia el desempeño". reentrenar. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. Dicho de otra manera. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. . De alguna manera. "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. puede tramar un curso de acción. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. Y entonces llegará el momento de uno. de la noche a la mañana. reducir).. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. desarrollo de nuevos productos. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada.. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. A la izquierda. el mismo puede ser sobre la estrategia. y luego "hacerlo realidad". estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . resistido. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. el sentido en que se dirige una organización. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. el estado en que se encuentra..varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. . Pero si eso alguna vez fue posible. Puede ser pasado por alto. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado.. Al mirar el cubo de arriba abajo. en forma objetiva. todo esto debe ser puesto en perspectiva. Según un antiguo proverbio chino. así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar.. peligrosamente seductor. etc. y a la derecha sobre organización.. [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". las 170 . sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. Escuchamos sobre transformaciones totales. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. empresas de riesgo. respondido. revitalizar). "cava un pozo antes de tener sed". reemplazar). cambio cultural.. "Me prepararé y ya llegará mi momento".. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. no podemos achatar de repente una organización y. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez.. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. que la planificación estratégica. Si se generan presiones de costes. Así es como se maneja el cambio. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar.. luego los programas y sistemas (reprogramar.

En otras palabras. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. mostrado en la cara frontal del cubo. tendrá que modificar todo lo que está abajo. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). de manera informal como así también formal. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. hasta lo más implícito e informal. y las más específicas. Finalmente. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. Por ejemplo. 171 . en las organizaciones. siempre que intervenga en este cubo. tan sólo un gesto vacío. Por ejemplo. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta).cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. Lo importante de esta descripción es que. en su parte posterior.

colocarlos a todos en contexto. El macrocambio apunta a toda la organización. por lo general en una posición influyente de autoridad. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. pero no es necesario que sea así. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. La figura 11-3 presenta este mapa. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. respectivamente). Consideremos. Del mismo modo. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. predisposición mental directiva y cultura general. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. reestructuración y revitalización. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. Aquí encontramos todas las palabras. incluyen cambiar costes operativos. posiciones estratégicas. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. por ejemplo. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. estructura de la organización. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. ya que requieren un cambio de valor total en la organización.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. Finalmente.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. por ejemplo. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. organizacional y emocional (cultura). que recorre de micro a macro. el impulsado y el evolucionado. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. tan populares en la actualidad: racionalización. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. En la escala horizontal de la figura 11-3. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. cognoscitiva y cultural. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir.

No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. y a lo largo del continuo micro-macro. la figura sólo representa nuestra opinión. reatrincherar. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. probablemente. este tercero no está sujeto a ningún manejo. repensamiento. renovación. todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. como sinónimos o variaciones. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. es decir de transformaciones. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. Por cierto. aquí y allí. y volver a leerla en cinco o diez años. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. Tal como señalamos en el capítulo 3. No obstante. reimaginar.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. A diferencia de los dos primeros enfoques. por ejemplo. mostramos el desafío político (que. ∗ Por lo tanto. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. Como cualquier mapa. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados.organización. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. renovación. La mayor parte del cambio es por partes. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . Por supuesto. de manera más o menos formal. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". en el medio vemos las empresas de riesgo. o reorganizar el laboratorio de investigación. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. se produce todo el tiempo. al cual ha denominado "cortar en trozos". puede ser bastante macro también. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. reconfigurar. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). reacomodar y reducir. ∗ Más hacia el lado de lo micro. reformar. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). el cubo del cambio sugiere que. "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. que necesariamente simplifica. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. por supuesto. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. Pero principalmente. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). ya sea por procedimientos o por managers. No obstante. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. tal vez.

después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. 174 . no significa que todo deba ser convertido en una confusión.Por lo tanto. ¿concentrarse en la estrategia. Cuando se llega allí. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". La palabra para ello es "anarquía". qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. cuándo. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. la estructura. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". Quizás. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. Denham y Blackwell. "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. De todos modos. la reacción puede Cuando se llega allí. Dickhout. Con esto en mente. "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". tres consultores de McKinsey. Y sin embargo algunas lo logran. al mismo tiempo que se mantiene el orden. y luego fluyan desde allí. etc. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". también puede haber una renovación excesiva. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. todo el tiempo. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. por ejemplo vendiendo empresas débiles. no existen fórmulas mágicas. a qué velocidad y en qué secuencia. aquí como en cualquier otra parte. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". ¿Empezar de a poco e ir avanzando. estímulos para las ventas. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. Pero una vez logrado. En 1995. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. publicaron un interesante artículo sobre el cambio. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. los mejores cambios empiecen en la base. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez.

175 . Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). conducta y predisposición mental). bajo el liderazgo de Jack Welch. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. "desembarazarse de informes. los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño.• Rediseño sistemático: una vez más. juntas y mediciones innecesarios". el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. tal como se muestra en la figura 11-4. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. 2429). caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. imaginar y crear una nueva arquitectura. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. Se ilustra en la figura 11-5. antes de que. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. Principalmente. y cosas por el estilo. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). quien también ha trabajado estrechamente con Welch. David Ulrich. sistemas) como su "software" (empleados. seguida por la destrucción de la burocracia. En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). para muchas personas que trabajan en este área. como "resultado de las otras cuatro". Pero. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. estructura. Su descripción empieza por la reestructuración. aprobaciones.

otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros.. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. para luego ser reflejada en cambios más amplios. más sutiles. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad.. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. casi todas incluían reestructuración de cartera. 2. como en los equipos de trabajo de General Electric. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. reducción de personal y contrataciones externas. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . al menos en un principio.El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. En resumen. luego crear nuevas oportunidades. Doz y Thanheiser (1996) observaron que. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". impulsado por un líder estratégico. Para estas personas. En efecto. a la organización": "en casi todos los casos. Construir: desarrollar nuevas capacidades. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. 4.. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. • "de la emoción y el intelecto. en sus esfuerzos de transformación. a delegar la acción": "por lo general.. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). 3.. • "de arriba abajo.. en el contexto estratégico". así como en el de la organización. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'). antes ser aplicada en toda la compañía".

Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. pude terminar siendo significativamente estratégico. ya sea de manera formal mediante procedimientos. si funciona. como en el enfoque de Beer y col. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. (20). "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación.. Éste fue escrito por John Kotter.predeterminada. Tras discutir "la falacia del cambio programático. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que.. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". por nuestra parte. en otras palabras. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. los consultores de McKinsey. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. en el Harvard Business Review. Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo.. A continuación de este cuadro presentamos otro. a un cambio "manejado". En su estudio. tendremos que arrojar una moneda. No obstante. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". Dickhout y sus colegas. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159).pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. 177 .. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. Por lo tanto. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. Cambiar religiosamente la organización En realidad. Al respecto. No existe ninguna fórmula para transformar una organización.). [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. necesidades y capacidades de la organización. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades.. un colega de Beer. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. Por definición. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. escribe Kotter.. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard.

todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. Otro. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. sois vosotros quienes lo haréis. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. presentamos una perspectiva bastante diferente. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. Además. El tercero. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. 178 . desarraigo. de un enclave en particular. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. (Mintzberg y Westley.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. Y luego. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. Yo estoy aquí para ayudar. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). es característico del budismo primitivo en la India. Tal como veremos. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. Es posible que os sorprendáis. por favor". A ellos les encantaría tomar la iniciativa. he estado pensando en todo este asunto del cambio. • Enclavamiento. la mayoría de ellas sucumben. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. para facilitar. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. Son $55. incluso para inspirar. la clonación. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. Con el tiempo. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. y no está presente en el restante. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. Muchas veces. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. Y a la larga. En varias coyunturas importantes. 1992:52). Uno es denominado enclavamiento. si se prefiere. Intentadlo. la Iglesia fue encabezada por Papas que. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. de su "captura". Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. Si esto va a ocurrir. De una manera o de otra. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. A lo largo de su historia.

aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII.. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización. la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. 4. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . El patrón de la proliferación es interesante.... 6.. tal vez con más frecuencia.. No obstante. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. 3... . Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad.. La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa. El propósito del cambio es crear . Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". en particular cuando se torna necesario un cambio rápido.. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales. una organización que aprenda.. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas.. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio.. necesario para comenzar el proceso de cambio . por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores.. cada una era "una compañía dentro de una compañía". y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia.. y definir nuevas funciones y responsabilidades. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras).. En lugar de destruir el esfuerzo. Eisenstat y Spector. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado.. ambas cosas a la vez). Para 1986. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. sistemas y estructuras formales . desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. Fomentar el consenso para la nueva visión. 5. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. • Clonación. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros. Si esto falla. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. Esencialmente. capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes. aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización .. Lo denominamos clonación. El cambio es concebido en un enclave de la organización. 1990:161-1649) 1. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. 179 ... Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. 2..

promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. Magna. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. sujeta a pocos controles. identificar y analizar las crisis. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. 7. . Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. una compañía canadiense de partes de automotores. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. 6. Así se formaron nuevas congregaciones. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. crear esas mejoras. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. diversificación con desarrollos internos. . vigorizar el proceso con nuevos proyectos. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. 8. Por supuesto. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. • Desarraigo. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. actividades y medidas poco tradicionales.. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. 2. A diferencia del enclavamiento. 3. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. estimular la aceptación de riesgos y las ideas.. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. para managers generales (de Kotter. 4.. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. contratar. Las comunidades asentadas. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. 1195:61) 1. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. temas y agentes de cambio. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias. 5. Los ministros metodistas los siguieron..con la difusión del metodismo. En general. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. Las más nuevas de ellas representan la innovación. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 .

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

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CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
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cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

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comparada con alguna otra. aunque esta "isla" no es tan grande. los que tal vez sean imposibles de clasificar. también pueden sufrir por ellas. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. aunque con bastante más diversidad de idiomas.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. etc. etc. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. más allá de las configuraciones claras. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. En general. en cierto sentido. es la escuela de los contextos-. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. Los bordes Por ende. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento." (Miller. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. tal vez todavía más. Para dar un ejemplo visible. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. Todos simplifican de una manera o de otra. bosque y pradera.) Y por lo tanto. Pero esto es válido para cada concepto. Del mismo modo. entre mar y tierra. 1996:511). toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. Entonces. cada teoría. Nos guste o no. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. los que no pertenecen a categorías (al menos. todavía). "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. (Imagine un mundo sin palabras. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). incluyendo a las configuraciones. Por lo tanto. por ejemplo). necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo.

para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. "largo y suave". DAMAS Y CABALLEROS. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. orejas y cola. Como en muchos otros safaris. estratégico. podrá ver al elefante entero. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. De acuerdo con ello. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. 12 – AGUARDEN. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". trompa y colmillos. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. en los misteriosos confines de la mente humana. más vagaroso que sólido. Éste puede en estas hojas de papel. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. Es el propósito de este capítulo final. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. ni siquiera podemos mostrarle al elefante. 185 . el lector. sino en su propia mente. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). Así que este capítulo no es un elefante. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. NY. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. De colas. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management.por los bordes -en medio de pantanos y campos. Puede ser más que la suma de estas partes. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. Sin el desarrollo de una perspectiva general. Por lo tanto. Enexistir. bosques y ríos-. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. Luego. la formación de estrategia. pero tal como observamos al comienzo. tal vez como una especie de imagen. colmillos.

Las primeras escuelas. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. despegó en una variedad de frentes en los '90. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. escuela por escuela. Y tercero. Lo único que le importaba era verse hermoso. Pero. nos hemos cruzado con toda clase de animales. fáciles de identificar.En realidad. y mucho menos mirarse a sí misma. Ahora que lo pensamos. Al avanzar. y de otra manera unilateral en los '80. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. 186 . Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. respondiendo a lo que recogían los demás. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. los leones observaban a las gacelas. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. 440). Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. aunque un poco más rápido. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. El pavo real no era consciente de todo esto. Finalmente. desde las más simples hasta las notablemente complejas. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. saltando entre los árboles. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. vimos toda una tropa de monos. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. Un búfalo no le prestaba atención. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. Ha llegado el momento de ponerles nombre. Él nunca cambia. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. Del mismo modo. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. Jugaban y se adaptaban. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. a lo largo del camino. y escogían a la que tratarían de atrapar. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. Mientras tanto. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. preguntándose quién lograría comer primero. Lo mismo pasaba con el avestruz. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. Estos gráficos son impresionistas. en ningún momento vimos a un elefante.

mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. seguida por posicionamiento en los '80. palabras clave. en especial en la práctica pero también en las aulas. luego planificación en los '70. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. disciplinas básicas. el territorio se tornó mucho más ecléctico. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. etc. es decir las alianzas. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. estrategias colectivas. En los años '90. Por supuesto. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". para cada escuela. véase Gaddis (1997:41) 187 . En otro frente. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. etc.. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. En los últimos tiempos.

las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. Andrews (en Christensen y col. en la escuela de diseño. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. estúpido" (Peters y Waterman. la situación y la etapa favorecida. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas).. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. o "universidades invisibles". consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. Por ello.. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. el magnate del cine: "Para su información. pero ninguna logra resolverlas. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. el protagonista. Por ejemplo. Por lo tanto. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. Los entornos complejos e inestables. De este modo. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. y cuándo y dónde? 188 . En otras palabras. Por otro lado. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. mediante una pregunta y como un dilema. mientras que naturalmente. mientras que Pascale (1982). comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. parece estar diciendo en realidad. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. COMPLEJIDAD. Analizamos ocho cuestiones. debe haber. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. matizadas. La experiencia juega un papel aquí. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. ya sea a través del agrupamiento o de la división. según nosotros. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. Cada una empieza y termina con una pregunta. la perspectiva de la organización y del entorno. requieren una considerable variedad de respuesta. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. Cada tema es presentado con un nombre. por ejemplo. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. aunque nunca lleguemos a ella. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. y las otras cinco con su proceso.básico.. 1982). permítame formularle algunas preguntas". está el imperativo simple. etc. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde".

que no ven ningún componente en absoluto. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. Además. si las estrategias son genéricas. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. ¿Cuánta integración es deseable. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno.) Sin duda.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. su contenido se convierte en la mira central. Y luego están aquellos. menos integradas (como carteras o componentes). conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. También son más fáciles de articular. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. También pueden ser más difíciles de enunciar. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. especialmente en las escuelas empresarial y cultural. empresariales y funcionales. que existen a priori. (En la escuela ambiental. aunque una vez que se logra hacerlo. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas".INTEGRACIÓN. CONTROL. mientras que si son únicas. pero tal vez más flexibles. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. etc. etc. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). adaptación mental para integrar colectivamente. Pero. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. Por lo tanto aquí. No obstante. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada.cuándo y dónde. claramente definidas. corre el riesgo de desintegrarla). la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. en particular. existen muchas recetas industriales allá afuera. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. son más fáciles de recordar. de qué clase. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. cultura para hacerlo normativamente. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). No existen dos que sean iguales. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes).

los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). (en especial de Harvard). cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. notablemente. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. el análisis o el cerebro biológico. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. puristas filosóficos. consultores y controladores gubernamentales. de planificación. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. Por lo tanto. técnico. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. individualistas románticos.esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. Pero. cuanto más emergente es la estrategia. Porter. (En realidad. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. fisiológico. luego. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. personal experto (especialmente en finanzas). Para expresar todo esto de otro modo. en otras palabras. En ese caso. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. los procedimientos. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. o cuánto de cada uno. 1957. Cole 1959. En un extremo. cuándo y dónde? TABLA 12-1. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. doctorados. otros en economía Simon 1947. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. en especial personal analítico. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). la teoría de sistemas. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. “boutiques” de consultoría y autores militares. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 . política y cultural. la planificación urbana. tal como observamos en el Capitulo 1. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. por ejemplo de Newman). o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. aficionados al liderazgo. pequeñas empresas de todas partes. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. colectivo. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. ¿cuáles. la cibernética) Managers “profesionales”.

1968. Pfeffer y Salanick 1978. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. la ambigüedad. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania.Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. algunos teóricos de la organización. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. grupo McGill (Mintzberg. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología.. millar. Weick 1969. lo colectivo. teóricos de la contingencia (p. así como agentes del cambio. Quinn 1980. Parlad y Hamel. posiblemente. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). la política y la conspiración. lo espiritual. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. en los Estados Unidos 191 . la transformación.. Astley. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general.ej. Cyert y march 1963. etc. personas con tendencia a la división y positivistas en general. Pugh et al. fines de los ’60) Chandler 1962. fines de los ’70. la adaptación.