SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

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Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. Por lo tanto. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. ∗ En una interesante cartografía alternativa. diseño interesante del campo. Sin embargo. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. LAS ESCUELAS. esencialmente referido a su concepción.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. La someteremos a la crítica. Desde hace mucho tiempo. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. también son todos interesantes y agudos. Pero si la estrategia puede ser una visión da. Es posible que un elefante no sea una trompa. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. sociológico. en otro sentido. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. La segunda escuela. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. La primera de ellas. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. A continuación enumeramos estas escuelas. ideológico y ecológico.

el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás.y continúa creciendo día a día. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. Por ello. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. otras están evolucionando actualmente. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. pequeña pero importante. Pero si las instituciones se asientan en bases estables.en etapas o episodios. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. Por 5 . otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. cierto estilo de libros. publicaciones especializadas para profesionales. Por lo tanto. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. de extenderlo a otros grupos y otros actores. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. Para la escuela de aprendizaje. por ejemplo. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. Algo similar. Por lo tanto. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. Por consiguiente. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. a medida que la organización se adapta o "aprende". algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. el contenido de las mismas. A diferencia de esto. Por lo tanto.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. La llamamos de En la búsqueda de integración. tanto en los libros como en los hechos. de crecimiento empresarial o madurez estable. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. es la escuela de poder. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. pero con un giro diferente. las estructuras de las organizaciones y sus contextos.000. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación.

Al hacerlo. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. capaz de ofrecer toda clase de ideas. en la organización industrial y la revolución social. ésta es una revisión de campo. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. En la bibliografía actual sobre management. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. No obstante. no nos proponemos revisarla completamente. orientaciones y tendencias. así como del estado actual en este campo. citamos trabajos publicados. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. no toda proviene del management. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). esto es una declaración exageradamente modesta. En realidad. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. El nuestro es un repaso de la evolución. de exponer sus distintos ángulos. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. debemos hacer una aclaración. historia militar para estrategias de conflicto. lo último. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Sin embargo. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. En su expresión límite. planificación urbana en procesos de planificación formal. economía para la organización industrial. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. Por su 6 . en la crisis y el compromiso. En realidad. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. existe una enorme predilección por lo actual. Esto es injusto y perjudicial. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica.) En otras palabras. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. capacidades y aptitudes. Y podríamos citar muchos más. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. ciencia política en la creación de políticas públicas. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. lo más moderno. no bibliográfica. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro.supuesto. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. etc. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente.. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee. Por eso. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. Entonces. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. desprogramada. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. Pero el trabajo no es así en absoluto. etcétera. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. se abren nuevas oportunidades. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. como ocurre con cada teoría. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. la esencia de la estrategia permanece desestructurada." • La esencia de la estrategia es compleja. las reorganizaciones son costosas. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. los nichos desaparecen.4. facilitando de este modo la acción. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto.. Éste es el precio de contar con una estrategia. En otras palabras. La mayor parte del tiempo. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. generar contactos para conseguir información importante. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. Es necesario comprender que. Por supuesto. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. al menos durante algún tiempo. Como disposición mental. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo."La estrategia proporciona consistencia. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil.

Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras.. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas. Las decisiones estratégicas. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas.. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. o su contenido." 11 ." • Las estrategias no son puramente deliberadas.• Por encima de todo.. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?).." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… Las firmas tienen . son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. coinciden en que las estrategias proyectadas. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras. pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización." • Las estrategias existen en distintos niveles.. "Los teóricos.. “. la estrategia afecta el bienestar de la organización...

. Posee una vasta bibliografía y. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. desde 1980.. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas..C. 1995: 313. sus "clubes". se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo.. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. Esta tendencia se refleja en la práctica. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. Las organizaciones con controles rígidos. (Griffith. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. tanto por su ausencia como por su presencia. 12 .. sus conferencias. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización .. Por lo general. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. aplicación y control. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. Por ejemplo. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. (Ver cuadro. incluso antes. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados... varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. En caso contrario. sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos .. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación . planificación y posicionamiento). particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones. como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas.323) • . con todas sus contradicciones y controversias.fomentan la visión periférica. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . en Sun Tzu.. En su mayor parte. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. tanto externos como internos. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Para decirlo de otra manera. ya que cada una tiene sus propios defectos. 1971: ix). Para Nucor. así como en muchas firmas consultoras.

Todos sabemos cómo es un elefante entero. Sugiere una cierta madurez en el ramo. en este caso de la suya como lector.” “El muy maldito sólo se sienta allí. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. Por supuesto. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. debe producirse en la mente específica del espectador. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. existe actualmente en textos y acciones.” -Un manager. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. para estudiantes y directivos por igual. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. "La estrategia económica será considerada como la 13 . Tal como veremos. en sí. sino como lo ha señalado Spender (1192). consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Y nosotros le pedimos a usted. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. Según sus principales defensores. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. Pero la síntesis no puede producirse en general. absorba diez perspectivas! Es posible que. En definitiva.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. lector. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. Tal como ha señalado Hart. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. reunamos nuestras experiencias. capaces de controlar y de delegar. En forma simultánea. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. O. ser capaz de sintetizarlas. capítulos en un libro. esperando que llegue un estudio de caso. directivas y participativas. según creemos. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. Lo aplaudimos cada vez que podemos. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. Profesores. Para expresarlo simplemente. son planificadoras e incrementales. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. según lo expresó más directamente F. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal.

se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Andrews. Chandler. Muy pronto. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). 1962. Bower. Christensen. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Como veremos. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. Andrews y Guth). Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. En ocasiones. 1987). en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. los textos. y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. 1982:164). y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. Por cierto. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Selznick. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. desde la publicación de su libro básico. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). En su mayoría. citado anteriormente. en particular. Deseamos poner en duda estas premisas. lo cual luego fue denominado "aplicación". 1982) como nuestra principal fuente de análisis. que apareció en 1965 (de Learned. 14 . y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. Como ocurre en el libro de Andrews. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. Por lo tanto. los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. y su relación con la estructura. A su vez. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad.. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. El material de Andrews al respecto no es muy extenso. este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). Para los años '80.

Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. Cuando se han determinado las estrategias vas. Sin embargo. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). Andrews toca diversos puntos. al menos tal como la perciben sus directivos. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. de modo que pueda seleccionarse una (105. tal como veremos. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. Andrews se torna bastante 15 . hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. con la notable excepción de Selznick (1957). aparte de calificarla como "un acto creativo". y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Finalmente. sociales y políticos del entorno de una compañía. se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. y la idea de que "aislados y sin sostén. Richard Rumelt (1997). la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. acumulados en forma gradual" (185). el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. En cuanto a la evaluación interna. Respecto de la verdadera generación de estrategias. En lo que se refiere a la evaluación externa. DBA del grupo Harvard General Management. En otras palabras. por ejemplo. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. 109). el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. económicos. en esta escuela se ha escrito poco. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. Es interesante observar que. una vez que se ha elegido una estrategia. contra 724 dedicadas a casos. a decir verdad. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). Se trata de una serie de pruebas. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. su participación en el libro. en esta cuestión. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183).ni. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. debe procederse a su aplicación. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". para citar a Andrews (186). aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. Andrews. y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización.

6.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. En nuestra opinión. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. como veremos. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. productos. En otras palabras. Del mismo modo. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. en el trabajo de Hamel y Parlad. y sobre los beneficios. por ejemplo. 1990).2. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. la demanda y los de contribución. De Power y col. Las tablas 2. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios.1 y 2. la participación en el mercado y el margen de contribución. la demanda y la utilización de las capacidades. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. 5. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. demanda.1. 3. (1986:38) Tabla 2. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Tal como veremos. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. 2. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. 4. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. Tabla 2. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo.

Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. (1986:37). Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3.543). algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. 1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 .1. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. 1982). Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Christensen y col.. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5.

sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). 4. Debe aparecer el panorama general. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. Como resultado. para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. lo que importa es la situación específica. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. 545). Tal como lo caracterizó Robert Hayes. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. En definitiva. Tal como se sugirió anteriormente.pensamiento estrechamente controlado. junto con el primero. 6. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). presupuesto y control" (1985:117).Sin embargo. 1981a. Y. no cualquier sistema de variables generales. 2. mantenerse simple e informal. b]). En otras palabras. la estrategia absoluta. un concepto total del negocio. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). Podría observarse que.de la de posicionamiento. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. a través de esta premisa. 19. fundamentalmente. pero no es necesario interactuar mucho con él. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. En realidad. Como perspectiva. y de la de planificación y -en especial. una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). 3. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. por el otro. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. En realidad. El modelo de formación de estratega debe. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. lista para su aplicación. Estas estrategias deben ser explícitas. la decisión final. Por ejemplo. debe ser reconocido y luego transita-do. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). 5. en algún momento aparece completamente formulada. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . En este sentido. quienes según Andrews. la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. deben revisar la estrategia [1980. Como casi todos los autores de esta escuela. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). por lo que no pueden perder su simpleza (105-106).

según nuestra opinión. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. puede a su aplicación. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). Según Andrews. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. No obstante. está presente en el retrato de Thomas J. Finalmente. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. Antes que nada debemos aclarar algo. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. maduras. A fines de los años '40. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . "La simpleza es la esencia del buen arte".cuando lo único que se proponía era una simple estructura. ambos descansan sobre las mismas premisas. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). En otras palabras. explícitas y simples han sido completamente formuladas. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. la evaluación. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. el criterio apoyado por el análisis. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. muchas veces sin que se sepa. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. sólo después de que estas estrategias únicas. IBM. tal como veremos. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. En este caso. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. de la compañía creada por él. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción.explícitas para aquellos que las creaban.la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. por lo tanto. sentado bajo un cartel que dice "piense". Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. escribió Andrews. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. y no de aprendizaje. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. 7. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva.

En sus actividades de diversificación minorista. Por otro lado. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado.caricatura al inicio de este capítulo). ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. etc. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. 1982. con frecuencia. fundamentalmente. Sin embargo. enunciado por Chandler (1962). la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. como parte de las virtudes de la organización. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. y los defectos. fecha de vencimiento. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. a pesar de ser tan diferentes. 1982). como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. Por lo tanto. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. la toma de algún riesgo. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . La escuela de diseño promueve el dictamen. los restaurantes de comidas rápidas. están listos para diseñar la estrategia. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. al igual que el entorno. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. sí. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. (Por cierto. con suerte.). descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. Miles. un paso hacia lo desconocido. Sin embargo.) La estructura puede ser algo maleable. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. mucho mayores. las cuales están implantadas en su estructura. Evidentemente. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización. por ejemplo. también Quinn. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. Aparentemente. La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. Una vez que han definido estos tres aspectos. no funcionaban bien. como se ve en la figura 2-1. observando las cualidades. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. 1980a:28). en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Y la sugerida de casos como éste es que. mientras que.

para no articular una estrategia. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). ¿cómo?. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. Para articular una estrategia. sino también durante los períodos de su formación. los acontecimientos del entorno. y la sigue. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. Cada una siempre precede a la otra. Cuando éstas son explícitas. ya sea que se la considere un modelo ceñido. su certeza no durará para siempre. incluso cuando la incertidumbre es escasa. Para resumir. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. el modelo requiere ser articulado. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. Las preguntas son: ¿cuándo?. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. Además. En efecto. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. identificar aptitudes distintivas. Pero existen otras razones. relaciones de conducta y de poder. 1971). ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. o un marco de referencia amplio. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia.produce un encierro. afirma uno de los docentes 21 . que pueden ser bastante prolongados. con pocas dudas significativas. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. La creación de estrategia es un sistema integrado. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. no una secuencia arbitraria. Dicho de otra manera. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar.Por lo tanto. Tal como ha observado James Brian Quinn. coordinación y apoyo. con frecuencia más importantes. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. Durante los períodos de incertidumbre. Una vez que las estrategias han sido creadas. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va.

Ellos encuestaron a cincuenta compañías. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. Así es como Robert McNamara. Sin embargo. en las consultoras. en Christensen y col.. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones. a ellos y a sus compañías. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. conocido a los clientes o visitado las fábricas. Se requieren dos o tres días para la revisión. con el tiempo. Del mismo modo. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. en más de una forma. consigan la participación de toda clase de personas. cuando recurren a firma consultora. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. es probable que les haya causado bastante daño. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes".de estudio de casos más famosos de Harvard. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". principal autor del libro de texto utilizado. educado en la mejor universidad. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. 22 . La realidad -realidad actual. para crear una estrategia. 1980:120). y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. 1982:ix-x). uno de los catedráticos más famosos de Harvard. es posible que encuentren una estrategia efectiva. o peor aún. y los resultados fueron devastadores. 1966:70). "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos".y realizar análisis VFOA.

ni la tecnología. sólo importaban las oportunidades de marketing.. ni los canales de distribución. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. sutil y difícil.“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. Se perdió la capacidad interna. aunque abría las perspectivas.. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). por ejemplo. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. "hay muy pocas cosas en el mundo . las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. Pero. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. incluso. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. es decir. en forma potencial. procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). Básicamente. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. también provenientes del marketing. Muchas veces. cursiva agregada). indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. sólo se trataba de un ejercicio mental que. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). Tal como argumentan Kotler y Singh. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. o de la "macropía de marketing". o al menos muy adaptables. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. Theodore Levitt.. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. tal vez demasiado. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. 1974:65). ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo.. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. Irónicamente.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. y las refinerías de petróleo en el de la energía. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. que éstas son casi ilimitadas. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. A las compañías les encantó la idea. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". presentado con aparente seriedad. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. Nada. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). que. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. Y en ello es posible que haya tenido éxito. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. aunque nunca haya leído el articulo. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". 1977:34). en realidad Levitt redujo su amplitud. ni el proceso de producción. la formación en management basada 23 . ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. 39). excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Así tenemos el ejemplo de George Steiner. 1994: 279-281) En 1960. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45].

destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas.89). demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. Otras. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. Es una suposición que falla con frecuencia. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. En un caso. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. estrechamente asociados. otras veces. Y finalmente. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. De hecho. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. Algunas veces. y en ocasiones imprevisible. y las tropas del frente. pensamiento y acción deben ir en tándem. En el otro caso. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). Cuando los que aplican formulan. Más bien. y que el entorno mismo es suficientemente estable. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. o inmediatamente después de ellos. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. la organización aprende. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. o viceversa. que la organización no será capaz de aplicarla o que. En otras palabras. es una fuerza importante. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. Por ejemplo. una vez aplicada. Las estrategias proyectadas existen. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. como se observó antes. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. No obstante. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. donde pensamiento y acción responden uno al otro. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. o al menos predecible. En un ambiente inestable o complejo. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. pero también 24 . en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. a tener en cuenta.

no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino.emergen otras que se hacen realidad. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. Por desgracia. con su doble valor de sustantivo y de verbo. pero también es necesario que sientan. 1. de alguna manera. a la idea de que. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. no en el producto. En este caso. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. así como el modelo de la escuela de diseño. En este caso la situación debe ser relativamente simple. Por supuesto que los estrategas deben pensar. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. detallado e íntimo de la situación en cuestión. Para concluir con esta crítica. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. en especial el colectivo. Sin embargo. En otras palabras. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. En principio. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro.. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. El problema puede verse en el propio concepto de diseño. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. por el consultor ocasional con una "solución rápida". En particular. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. 2.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . o al menos previsible. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. 3. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. En realidad. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños..

una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. un período de nueva concepción de su estrategia. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. Por supuesto. Primero.conocimientos pertinentes. por decirlo de alguna manera. al menos en dos condiciones.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Y. 4. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. por supuesto. Para concluir. Expresado de manera más simple. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. Por lo tanto. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. En otras palabras. Naturalmente. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. También deben contar con el tiempo. En otras palabras. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. Por supuesto. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. lo que se necesita es una conducción sensata. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. Se trata de las organizaciones nuevas. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. algo que apoye una nueva concepción estratégica. deben tener la voluntad para hacerlo.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. al criticar el modelo de diseño. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. Y segundo. 26 . este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). como veremos. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. debe haber un cambio trascendente en la situación. de la persona responsable de crear la organización.

Corporate Strategy (Estrategia corporativa). En cierto sentido. Para muchos de estos autores. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. 27 . en 1965. Hoy. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. como el del grupo de Harvard. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. fue publicado. Peter Lorange. instrucción y análisis formales. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. aunque sigue presente. En general. citó menos de treinta estudios. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). no prestarle la atención que merecía). raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista.” "Estaba en una cama abrigada. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. pero cualitativamente apenas si se modificó. Los pocos trabajos serios que existieron. su libro más influyente. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. cuantitativamente. Al mismo tiempo. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. tomadas de la escuela de diseño. y de pronto formo parte de un plan. En realidad." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. El problema fue que. Igor Ansoff. de H. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. muchas cifras. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. Cuando no propagaban estos conceptos. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas.

siempre que fuera posible. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. presentamos nuestra crítica. En lugar de pensar en los valores. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. Cada libro sobre el tema posee uno. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. tal como ocurre en la escuela de diseño. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. Revisemos los pasos principales. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. En años más recientes. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. En los años '80.Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. dividirlo en etapas bien delineadas. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. También dentro de este enfoque. que se analiza en el próximo capítulo. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. Una vez que se han establecido los objetivos. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Naturalmente. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. Por ejemplo. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. Pero en este caso. Tal vez sea por eso que. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). se tornó particularmente popular la creación de situaciones. como hace la escuela de diseño. y se desarrollaron innumerables técnicas. aquí se ha presentado una confusión considerable. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Casualmente. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. Por desgracia. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . cuantificar los objetivos de la organización. en gran medida. de a uno por vez. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar.

La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. Como son varias. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. estrategias. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. es la formulación la que se vuelve más constreñida. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. subobjetivo.De este modo. una de presupuestos. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. tras una evaluación puede seleccionarse una. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. En realidad. pero tal como se sugirió anteriormente. comerciales y funcionales. organización” (1980:31). un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. abundan las tecnologías. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. algunas veces el "plan maestro". Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. una de subestrategias (corporativas. todo el (objetivos. Cada presupuesto. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. "análisis de riesgo". Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. las estrategias se delinean en un determinado momento. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . para el año siguiente. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. ∗ “La primera etapa. el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". presupuestos. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. seguidos por los planes a mediano plazo. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. la fijación de objetivos.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. Finalmente. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. Tal como queda evidenciado por sus nombres. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales.

Primero. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. una para presupuestos. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. el 14 de junio a las 11 de la mañana. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. De esta manera. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). planificadores en otra gran multinacional diversificada. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. trabajando desesperadamente para completar su estrategia. No sólo deben programarse las etapas del proceso. a su vez. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. casi en el límite de lo mecánicamente programado. escribieron Lorange y Vancil. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. el modelo era el mismo pero. la "innovación" podría ser "institucionalizada". Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. una para estrategias y la última para programas. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. para impulsar determinadas conductas. su ejecución debía ser altamente formal. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. En cuanto a la media premisa. departamento. "Para mediados de junio". Está dividida al medio por una gruesa línea. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. En el modelo completamente desarrollado. En otras palabras. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que.entidad concreta de la organización -división. por prescripción. Pero en la práctica. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. sucursal o individuo-. tal como hemos visto. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. La pregunta es si. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. En su libro de 1979. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. las cuatro jerarquías: una para objetivos. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . Cada año. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. llamado "plan para planificar". realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". en realidad. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. el análisis proporcionaría síntesis. salvo una y media.

) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. referidos a la planificación accionaria y cultural. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. tal como hemos visto. En principio. ¡es decir. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. las estrategias aparecen completamente acabadas. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. 1972:3). (Otros desarrollos. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. tal vez. 3. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. Por el contrario. programas y planes operativos de diversos tipos. que poco tenía que ver con la estrategia. 31 . sólo en las cuestiones clave". Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. para citar a Porter (1985:481). una "herramienta" en el "arsenal del estratega". fijar plazos. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. ha habido otros desarrollos. Como consecuencia. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. presupuestos. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). La situación. separado en etapas claras. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. Por ende. A partir de este proceso. sobre el papel de los planificadores. en lo que se refiere a su ejecución práctica. dar en el blanco. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. 2. los responsables son los encargados de planificación. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. programar y presupuestar.planes estratégicos como aprobarlos. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro.

Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). Las expresan y comunican esta perspectiva común. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. mediante un análisis minucioso. en realidad. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. 2. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). Pero valió la pena el esfuerzo. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. en lugar de ser un plan en sí. hacer realidad alguna? (Porter. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. contribuyen a abrir perspectivas. 1985). El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. Además. En estos sentidos. mantenerse flexibles. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Cuando cambia el mundo. De otro modo. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. 3. 1. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. CONTROL ESTRATÉGICO. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). Más allá de esto. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. compensarlas. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado.

incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46).. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. basadas en la información. ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. Un libro reciente sobre control estratégico. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. Goold. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. 33 . mientras que muchas de las deliberadas. A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. En otro artículo. y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). las emergentes)? Dicho de otra manera. Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . Por supuesto. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). compatible con este enfoque. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica.. para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). no el de su planificación. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. como participación en el mercado y presupuestos (75). Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. publicado en 1990. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo.de presupuestos por separado). HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). de Robert Simons (1995)... Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47). un propósito y una orientación para la organización” [34]. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. Lo que importa es el desempeño de la organización. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. es "Palancas de control. las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. aunque se hayan aplicado con éxito. Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). Más recientemente.Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños). controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. resultan ser un desastre.

Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. su defensor más entusiasta. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa".Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . La historia de General Electric dominaba el artículo. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. de planificación de ganancias. Finalmente. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). Igor Ansoff. Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. exclamaba la revista. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. con el tiempo. incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. A diferencia de los primeros. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91).. y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). Jack Welch desmanteló CEO. que se concentran más en los de control interactivo. Para Business Week. en el cual se basa este capítulo. De hecho en 1977. administración por objetivos. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. presupuestos de rentabilidad de marca. a la que prestan especial atención. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. pueden convertirse en estrategias realizadas (155).. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. 1984). Los problemas no desaparecieron después de 1984. etc. Al nivel empresario. ".A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. poco después de asumir como presidente y CEO. incluso en ausencia de planes y objetivos formales.). Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera.

resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso.. Sin embargo. 1979:230. 2. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. 1994. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). El personal se hizo cargo del proceso. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. El proceso dominó al personal. ¿Alguien ha conocido a un manager que..operaciones de management en Harvard. Lorange. 1984. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. como estrategias corporativas. 1991. qué divertido. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. 1986 y Wilson. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. 1994:13) 1. Para más datos sobra la historia de general Electric. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. reproducidos en el siguiente cuadro. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. comerciales y funcionales establecidas. Como resultado. 1983. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. Por supuesto. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles.). lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). un análisis de accionistas. Pero a medida que se derrumban las categorías. y Boyd. para imponer estabilidad en una organización. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. Shrader. Además.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. las organizaciones logran dominar a las categorías. haya dicho: “Vaya. y demasiado poco en las verdaderas 35 . no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. Taylor y Dalton. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades.sirve. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. etc. ver Hamermesh. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111).

La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre . una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. por ejemplo. uno de los principales expertos en este campo. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles. las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. De otro modo. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. En forma correcta.. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable).. Para embarcarse en la planificación estratégica.. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos..ideas estratégicas . Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. Prácticamente. "La matriz eligió la estrategia . ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad.. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación. En parte. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . las impresiones más sofisticadas.. Jack Welch... Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que. casi siempre. ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. 7. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal.. según nuestro entender... describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones. todavía era más la excepción que la regla . 3... 4. las tapas más duras y los dibujos mejores". (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones.que.) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN... presidente y CEO de GE.. de acuerdo con Spiro Makridakis. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . 6. Por lo tanto... Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible". "muy 36 . ¡Extraordinaria afirmación! Ya que.... el proceso se centró en el ambiente externo. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. este problema surgió del signo de los tiempos.. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión. La planificación basada en situaciones. más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso". En 1965. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular. En consecuencia. se combinan en una sola gran falacia.

" (En Gimpl y Dakin." (Wilbur Wright.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. Por desgracia. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso. Por lo tanto. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico. Los negué todas las veces." 37 . 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores." (Winston Churchill. Watson. presidente de IBM. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales." (Thomas J. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. 1948) • "Los rayos X son un engaño. en un sentido general. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). Sólo me equivoqué en dos ocasiones. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. 1901) (de Coffey. 1981:122)." (Lord Kelvin. para la planificación.

Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). concebidas de manera inmaculada. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. informes de investigaciones de marketing en los negocios. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Expresado de otra manera. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. bien empaquetados para su uso inmediato. ¿Recuerda esos programas según los cuales. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. De esta forma. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. si el sistema se ocupa de pensar. Esto no es alguna clase de conducta 38 . se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. con frecuencia estos datos llegan tarde. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). etc. Tal como hemos mencionado antes. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. son insuficientes y se detallan en exceso.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. no generan ninguna estrategia en absoluto. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. Pensamos para poder actuar. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión.). Las buenas estrategias no se fijan en un programa. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. Esto puede explicar por qué directivos que. Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. Probamos distintas cosas. sin lugar a dudas. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. fundamentalmente. Por supuesto.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. en-cuestas de opinión en el gobierno. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). pero también actuamos para poder pensar. Es decir. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". desconectados de los detalles. la formulación de la aplicación. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. en medio de toda su planificación estratégica. los directivos deben conducir por control remoto. por ejemplo.

sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. el aprendizaje juega un papel clave. Tal como se observó en el capítulo anterior. No lo encontraremos. (Ver De Geus. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. y el otro con la de aprendizaje. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. en el desarrollo de nuevas estrategias. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. 1988. sabemos que el proceso requiere ideas. Sin embargo. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. bien podríamos decir que los CEOS 39 . quien encabezó la función de planificación en Shell. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. Inevitablemente.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. Por consiguiente. De cualquiera de las dos maneras. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. si no el más importante. fundamentalmente. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. creatividad y síntesis. porque los autores nunca lo explicaron. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. Como ve-remos. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo.caprichosa de personas desorganizadas. un caso coincide con la escuela empresarial. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. A diferencia de la opinión de Lorange. 1972). aunque actúan en forma premeditada. a diferencia de Frederick Taylor. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. quien acuñó la frase. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición.

conectados en su mente. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. interferencias. rumores. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. antes de que se activen los electrones. "sistemas de información estratégica". Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte.. Se supone que la información débil es poco fiable. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. en general. 2. Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. Antes de 1980. los sistemas deben lograrlo. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. y luego "Sectores" en las mismas UEE. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). El mundo complicado de ruidos aleatorios. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . Finalmente. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. es el primero el que puede sugerir la 40 . Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. "una vez que se determinaba una cifra . impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes.. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo .. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas.. El problema es que en el proceso se pierde mucho. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. con datos provenientes de seis sectores. En realidad. Muchas veces. En otras palabras.. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. o un recuento de publicaciones en una universidad. Por el contrario. "sistemas expertos'. la información fuerte tiene un alcance limitado.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial.sabe cuánta distorsión puede producirse.. Por desgracia.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). 1994: 257. tanto intencional como no intencional.itálicas agregadas). pero no para el sistema formal. que está sujeta a toda clase de inclinaciones. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. con frecuencia la misma esencia de la información. Tal como comentó Richard Neustadt. 3. después de todo. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. 1. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos. Por eso.. con frecuencia. En realidad. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. las encuestas ni las amalgamas insulsas. Más bien . los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales... Por supuesto. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. tampoco los sumarios. 4. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. son los retazos de los detalles tangibles que. es agrupar los datos por tema. La expresión en el rostro de un cliente.. el estado de ánimo en la fábrica. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones.

son los débiles los que generan la sabiduría. Pero nunca podrán internalizarla. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. sintetizarla. de la institucionalización para proporcionar innovación. etc. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. managers funcionales. etc. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. Hay algo extraño respecto de la formalización. En general. Como seres humanos. comprenderla.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. por ejemplo. 1970:322) En un estudio posterior.. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. porque cuando eso ocurría.solución. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. y descubrieron toda clase de problemas. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado.. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. esto sólo engendra una cierta negligencia. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. las propuestas tenían un pase más o menos libre. según nuestra opinión. en otra como "'aprobación automática’" (23). la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. escribió el autor. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. "La cuestión importante". Pero. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. difundirla. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. (Coger. Sin embargo. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6.ej. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. innovación. Marsh y col. sólo parece llevarlos hasta un límite. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. con demasiada frecuencia. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. clasificarla. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta.

el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). Por lo tanto. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones.. sentado frente a su ordenador. Por lo tanto. la televisión. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. no para planificar la estrategia. Al igual que la creatividad. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. Por lo tanto. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. que informen a los directivos poco comprometidos. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Pero jamás puede sustituirla. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. 42 . como "un hecho socialmente aceptado". Como nos enseñó Humpty Dumpty. 1990:411). No se le pide que conciba estrategias. En otras palabras. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. Por ejemplo. en contradicción con los dictados de su propio modelo. Como el análisis no es la síntesis. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Pero a juzgar por sus efectos. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. estos mantras". y hablando seriamente. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla.. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. "Los volvimos burocráticos. los aviones a chorro. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. 174). sino que definitivamente la impide. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. Usamos los sistemas como herramientas de control. que creen estrategias novedosas. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. en realidad. en lugar de instrumentos facilitadores. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. 1980a:171. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. Pero sospechamos que. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. no existirían la xerografía .. en términos lacónicos. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. También puede seguirla y desarrollarla. Por supuesto.. más bien. (1987:121). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. en realidad. Los autores mencionan este "autoengaño". De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. ni la aviación. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. la estrategia a la que ya se aspira. los ordenadores . en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Para concluir.

Esto se muestra en la figura 3-7. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. 43 . Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. en aprender qué herramientas usar. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. Pero cuando el cambio debe ser drástico. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. Por supuesto. o al menos previsible. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. previsible. controlable por la organización. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Pueden actuar como analistas al comienzo. o lo que vendría a ser lo mismo. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. sólo son útiles en un contexto bastante estable.. 2. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal. por un consultor estratégico. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. cómo y cuándo. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. pero sólo entonces.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. pueden actuar como catalizadores. En definitiva. para evaluar su viabilidad. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. pero no a los preceptos de la escuela de planificación.. no por su carácter novedoso. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. entrar en la caja negra). para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras. como esperamos haber dejado claro en este análisis. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. traducirlas en programas ad hoc. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. Debió haber sido llamada programación estratégica. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. en caso necesario. o lo que vendría a ser lo mismo. 1993:15) 1.de cada una de ellas. aunque no estén dentro de ella. las organizaciones necesitan herramientas. El secreto está . y otras no tanto. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. controlable. Cuando es necesario. desarrollarlas. planes de rutina y presupuestos. la situación se vuelve menos estable.

como en el amor. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. quienes aseguran que las destruyen. así como al modelo fundamental de ambas. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial.” "En las ciencias. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. o al menos arrinconando. se multiplicaron los seminarios.Berger principios de los años 80. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. al concentrarse en el contenido de las estrategias. incorporó contenido en dos maneras. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. Por ello. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". y de la repetición del modelo de la de diseño. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. no al revés."levantó vuelo". Las herramientas existen para beneficio de !as personas. llevándose consigo. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. 44 ." . Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. le dedicamos un espacio considerable en este libro. Florecieron las conferencias. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. además de proporcionar la solidez que estaba faltando. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980.3. y como resultado de este impulso.

Por supuesto. fue añadida en la cima. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. Y eso. Éstas fueron llamadas genéricas. con una sola excepción fundamental. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. particularmente 45 . o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). la de la industria. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. a su vez. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. para ser específicos. Por lo tanto. Al difundir esta lógica por las industrias. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. ni siquiera de la de diseño. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. Antes. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Pero otra forma de "estructura". También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. a su vez. como la madurez o fragmentación en una industria). Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). con aspectos positivos y negativos. Por el contrario. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. o al menos categorías de estrategias. hechas a medida para cada organización). impulsó la estructura organizacional. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial.

las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. específicamente comunes e identificables en el mercado.en las etapas de evaluación externa. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. 4. que todavía ejerce influencia. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. a su va. 3. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. Una vez más. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. es el trabajo de von Clausewitz.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. impulsan la estructura organizacional. Por cierto. según se cree escrito alrededor del año 400 a. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. En cierta forma. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. Por lo tanto. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). oficialmente. Uno más reciente. 5. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. del siglo XIX. controlan las alternativas. Pero. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. En cierto sentido. Las estrategias son posiciones genéricas. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. en efecto. y reiterando una cuestión importante. y luego son articuladas y aplicadas. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega.C. como posiciones tangibles en contextos competitivos. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. Los juegan un papel fundamental en este proceso. 2. en especial los de los '80. estas personas 46 . genéricas en base a un cálculo analítico. como en la planificación. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu.

. no pelear en terreno dispersivo.. saquear. . . 1994:56]). fingir desorden y atacarlo".. . y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. lo cual sugiere que en realidad.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". Pero su trabajo no fue tan sistemático.. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 .. y quinto. no puede. • En terrenos centrales. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. comparaciones. medir el espacio. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. uno puede trabarse en combate. Si se es más débil numéricamente. aliarse con estados vecinos. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. Si se lo iguala. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. en el núcleo del territorio. y difíciles. fingir incapacidad. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. atacarlo. . con pocos. no detenerse en territorios fronterizos. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado.. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. ser capaz de retirarse.. dividirlo. inactividad". estimar las cantidades. oportunidades de victoria. segundo. Por ejeniplo: • . por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos.. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. realizar cálculos. También identificó una variedad de condiciones genéricas. ser capaz de eludirlo. uno puede ganar.. de frontera. como "Siempre que sea posible. está cómodo. tercero. Y si se es desigual en todo sentido. por ejemplo dispersivas. . el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. • Con muchos cálculos. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. cuando se es activo. cuarto. rodearlo. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. en especial en el Este de Asia. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. Si se duplican sus fuerzas.

Un bando atacaba y el otro se retiraba. Para poner en funciona-miento una estrategia. El libro es largo y frecuentemente discursivo. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. En su obra maestra De la guerra. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. 48 . es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. maniobras. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. Napoleón transformó todo eso. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). Sin embargo. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas.Sin embargo. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. algo que resulta menos común en la actualidad. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. en la guerra no existen condiciones constantes. En una batalla tras otra. Era un juego con pocas sorpresas. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. que no tiene una forma constante. Sin embargo también requería organización. se trataba de algo abierto y creativo. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. • … Al igual que el agua. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. Al finalizar el día. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. La estrategia procura dar forma al futuro.

defenderse y maniobrar. afirma Summers. Desde ese punto de partida. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. en consecuencia. En consecuencia. de 1962 ("la era de Vietnam").. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto.. para arrepentirse prematuramente. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. De manera inherente. En la última. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. firmeza.. Por lo tanto la convicción es más débil. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. Después de algún tiempo. En una situación táctica. haciendo lo inesperado. tanto la propia como la de los demás. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. Sin embargo. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi.. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". y la aplicó a la flexibilidad. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. En cada época. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. hay gran espacio para la comprensión. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context).Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. los cuales se usan para atacar. para realizar objeciones y protestas y. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). fe en la causa y devoción al deber del enemigo. la tecnología y la organización social limitan la combinación. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. cuando deberían actuar. la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. Estas personas son escasas porque: . como por ejemplo Napoleón. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra.

. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles .. La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento. un apoyo administrativo.. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos.. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas.. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers.. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas.. El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo .. Seguridad... 1981:59-97) El objetivo.. Magnitud (en ocasiones llamada concentración)... Una maniobra de éxito requiere una organización flexible. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear. 50 . Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo ... Economía de fuerzas. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido. lugar y modo para el cual no estaba preparado.. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables . Si los otros factores son parejos. Unidad de mando . Maniobras (o flexibilidad) .. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS..... El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva.• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. el plan más simple es el preferible. Sorpresa. y comando y control... Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario . Este principio ... se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común.. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción. La ofensiva. • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido.. decisivo y lograble. Simplicidad..

Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. luego concentra los recursos. B. siguiendo su propio espíritu. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. Por lo tanto. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. defensiva y alianza". • Cuidado con las máximas 51 . de las máximas militares. construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). Éll vio "similitudes notables” con los negocios. Atacar cuando el enemigo se retira. abruma un segmento de mercado escogido. Y en su manual de estrategia corporativa. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). 164).Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. Por lo tanto. al igual que en el uso de "inteligencia. lo obliga a extender sus compromisos. lo cual brinda cohesión. “en términos de disuasión. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. e incluso la letra. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). logística y comunicaciones. balance y concentración". Ser tan discreto como sea posible D. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Planificar (es crucial) B. • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). armamento. Para Quinn. ataca en forma explícita. Renunciar a las migajas C. ofensiva.

las convirtieron en imperativos. analizan los datos. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. y con propósitos de marketing. En este caso. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. Ellos llegan tranquilos. Por ejemplo. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. como en el de GCB. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. astucia. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. Antes de su aparición. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. escriben un informe. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. Por lo tanto. dejan su factura y se marchan. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio".LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. surgieron las boutiques de estrategia. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación.

Para comprar participación en el mercado. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. y se explica por la experiencia del efecto curva. Esencialmente el producto no tiene valor. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. 53 . gran estabilidad. no tiene ningún valor. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. Incluso cuando se les suministra efectivo.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". si sólo mantienen su participación. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. Esto es cuestión de observación. Y. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. Para tener éxito. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. se necesitan inversiones adicionales. • "gallinas". de otro modo.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. Si no se les proporciona efectivo. • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. De otro modo no llegará jamás. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. Pueden mostrar una ganancia contable. pero puede o no generar todo su propio efectivo. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. No obstante. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. salvo en la liquidación. se rezagan y mueren. Casi siempre rinde beneficios. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. En realidad. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. conel tiempo. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". excepto si se reducen los rendimientos. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. Con el tiempo. Llega a generar una gran cantidad de efectivo.. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. gran margen. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. . Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Ambos tipos son necesarios simultáneamente.

si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). De hecho. en ambos casos. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. al menos. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. calidad de productos y servicios. Sugiere que. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. 1979).• "niños problema”. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. posición en el mercado.. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. periódicamente. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. el cuarto 6. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. Entonces.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . (Henderson.40 pesos. etc. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. por ejemplo. Y. En resumen. además del viejo producto llamado huevos. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. En otras palabras. La idea es interesante. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. el segundo debería costar unos 8 pesos. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. pero. Por supuesto. 1979:163-166). pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. constituyen una evidencia del fracaso. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. No obstante. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. supuestamente. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). durante un tiempo. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. con todas las otras variables constantes. siempre que. ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.

. cobró prominencia después de 1980. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611). realmente marcó este rumbo. a cambio. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. más probablemente. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. el fundador de EEMG. por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". A partir de allí. embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. Buzzell y col.la inversión. 1980. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. 1986). publicado en 1980. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. Sidney Schoeffler. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores).5). LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. En otras palabras. Schoeffler.. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. Los datos no son dictámenes. A partir de allí. hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. 1974. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. El resultado general de gran parte de esto fue que.y la adaptó a las 55 . Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. 1975). proporcionaban datos y. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos.

o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. de su disposición a experimentar con las alternativas. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. • Poder de negociación de los clientes de la firma. Según un viejo dicho. • La amenaza de nuevos concursantes. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. Los servicios de correo compiten con los de courier. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. como por ejemplo economías de escala. por ejemplo. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". Según la perspectiva de Porter. Las firmas luchan por ganar una posición. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. de lo bien informados que estén. en particular su libro de 1980 seguido por otro. éstas a su vez con el e-mail. en otras palabras. Entre estos conceptos. éstos con las máquinas de fax. nadie es irreemplazable. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. El trabajo de Porter. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. otra puede sufrir. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos.necesidades del estratega empresarial. Una industria es como un club. tal vez incluso bajo la forma de 56 . • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. • Amenaza de productos sustitutos. (Como veremos en un capítulo posterior. La combinación fue poderosa. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. ofreció más un fundamento que una estructura. etc. capaces de influir sobre la competencia. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. y no una estructura integrada de por sí. En esencia. Pueden atacarse unas a otras. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. etc. los más notables son su modelo de análisis competitivo. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. basado en la situación interna. Cuando una industria realiza una innovación. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra.

La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . Entre muchos otros. que consiste en vender a bajos precios. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. como se muestra en la figura 4-4. Esta idea.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. o de "concentración general de liderazgo de costes".en otras palabras que se han vuelto más polémicas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). 3. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. Una firma puede ofrecer alta calidad. 1. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Estas estrategias se describen a continuación. o diferenciación" (1985:11). Por ejemplo. alcance limitado). Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. líneas de productos o mercados geográficos. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Diferenciación.alianzas. puede surgir una competencia virulenta. Por ejemplo. Liderazgo de costes. mejor desempeño o características Únicas. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. o bien quedar atrapado "en el medio". Para Porter. diferenciación y concentración" (es decir. Concentración. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. 0. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). 2.. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia.

llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. almacenaje. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. e incluyen logística de entrada (recepción.). Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. marketing y ventas. Incluyen adquisiciones. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. y que también apoyan a toda la cadena. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). Las de yo existen para respaldar a las primarias. tal como se muestra en la figura 4-5. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única.). La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. reparación. “¿La 58 . debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. según se muestra. etc.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6.). Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. desarrollo de tecnologías. etc. management general. Como se observó anteriormente. y servicios (instalación. operaciones (o transformación). Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias.). lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. etc. Pero. presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. más afín al espíritu de la segunda oleada. Por el contrario. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. Por ejemplo. Por lo tanto. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Probablemente. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. contabilidad. distribución física. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. etc. según su enfoque. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. Para Porter. Pero otro trabajo. La excepción es la infraestructura de la firma que. logística de salida (procesamiento de órdenes.

los grupos estratégicos también pueden ser genéricos. 59 . y por lo tanto ha sido menos común. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. en otras palabras. En las dos celdas restantes de nuestra matriz.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). la rentabilidad era pobre. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. Por ejemplo. la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". tal como se describe en el cuadro correspondiente. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). Por supuesto. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. entre algunos de los investigadores más teóricos.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. 1980.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. Últimamente. por ejemplo. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. Su explicación fue que di. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). Por lo tanto. capítulos 4 y 5). analizaremos el punto en el Capítulo 8. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. Por ejemplo. a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. se ha hecho popular la denominada teoría del juego. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). En esta celda. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. particularmente en condiciones de maniobras competitivas. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales.diversificación rinde beneficios?". como deshacerse de un producto o diferenciarlo. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. etc. Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. Por consiguiente. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. pero todavía en un con-texto estático.

por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. llamado teoría del juego. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. si ambos confiesan. como IBM O IKEA. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. como un Boing o un Airbus. A partir de allí. Sin embargo. como la revista Economist. como las firmas consultoras. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. como Alcan o General Motors. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. como Coca-Cola o McDonald’s. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. debo advertirle que. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. son los primeros en mover. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. particularmente en el campo de la organización industrial. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. Más recientemente. por lo general a través de la calidad o el diseño. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. normalmente. esta teoría. Originalmente. implica tres años de cárcel. por lo general en cualquier parte del mundo. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. según la ley. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. de ingeniería y contables. como en 3M. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. de acuerdo con la fórmula. Confiese y recibirá una sentencia de un año. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. Posiblemente. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. con negocios centrales de estrecho alcance. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". Por desgracia. Como personas racionales. Por lo tanto. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. recibirán una sentencia de siete años". será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. En economía. 60 . Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. Si no lo hace y su socio sí. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. la policía los mantiene separados.

Muchas veces. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. Sin embargo. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. resulta imposible. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. Proporcionar información útil para el proceso. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). jamás. capaces de modificar la situación. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. por ejemplo. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. Pero desarrollar una estrategia. En lugar de ello. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. Por desgracia. Por lo tanto. aquí basado en el análisis formal. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. de posicionamiento y de configuración. más que resolver las cuestiones estratégicas. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. también. sí. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. alguna que sea preferible a las demás. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. Evidentemente. y la aplicación más abajo. Por ejemplo. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. donde ambas partes ganan. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. En este caso. las cuales cuentan con ambos aspectos. a través del pensamiento consciente. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. En los años '90. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. Según analizamos en la escuela de planificación. En nuestra opinión. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo.) En el capítulo 11. Como resultado.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. socavando de ese modo el aprendizaje. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades.

contexto. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. o incluso hacia lo económico no cuantificable. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. Cada tanto. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Sin embargo. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. Por ejemplo. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. hay otras maneras de generarlas. es el truco favorito de las firmas pequeñas). Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas.Fortune. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. la mira ha sido estrecha. la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. más pronunciado. por ejemplo. no por casualidad. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. proceso y las propias estrategias. Está da hacia lo económico. es allí donde están los datos fuertes. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. las de diferenciación de calidad. y tanto en la práctica como en la investigación. el poder de mercado es mayor. Primero. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. En una 62 . En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". Después de todo. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). Por supuesto. No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). "Estrategia competitiva" (1980). aparte de las económicas. existen toda clase de "barreras de entrada". Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. es evidente que. por supuesto. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial.

¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. tan cuidado por la escuela de diseño. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. La inestabilidad estimula la fragmentación. El equilibrio entre ambas. en realidad?". En cierto sentido. se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". etc. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. tanto en la práctica (maniobras rápidas. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. a expensas de las capacidades internas. porque la pregunta está bien definida. la tendencia hacia lo grande. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. posturas. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano.). El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. si la industria si tiene importancia. mientras las industrias son creadas (y destruidas. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. Para empezar. etc. 63 .) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. etc. En sí misma. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". basadas en pocos datos fuertes. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. Con una técnica estadística más sofisticada. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. ventajas del que mueve primero o segundo. de movilidad. Por lo tanto. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias.sección. en especial de la industria y la competencia. Y tal como veremos. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada.

64 .. sino quedarse en casa y calcular. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). En el siglo pasado. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación.165). Lo que se espera es “masajear a los números". "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". redactando informes para los directivos superiores.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. 1997:32). Al centrarse en las estrategias como genéricas. analizada anteriormente. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas.. Por supuesto. la compañía se afilia a un club o a otro. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. más que en inventores del futuro. Y por lo tanto. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. De aquí la tendencia de esta escuela. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. En otras palabras. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. provienen de experiencias novedosas. no como una perspectiva única. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Sin embargo. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. con el propósito" de obtener superioridad. cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. En el límite. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. preparada por anticipado. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. en lugar del estudio de sus diferentes matices. no existe tal cosa como una estrategia óptima. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. Es vista como una posición genérica. O si no. y alentó su diseño creativo. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. en el caso de los grupos estratégicos. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). Por ende. los compartimientos están basados en las conductas existentes. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". sino también el compromiso personal. tanto en sus detalles como en su orientación.

Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. La participación en el mercado era positiva de por sí. en grupos ya formados. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. sino rompiendo los modelos establecidos. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. Para cuando una firma ha completado su análisis. de tono tan proactivo. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. así como también la experiencia en producción masiva. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Pudo haber permanecido así. (Irónicamente.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". o En Japón. tal como vimos anteriormente en el caso de león.) En su aspecto dinámico. pero tampoco promueve alternativas completas. creando las categorías. o Los mercados estaban saturados. en industrias establecidas. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. al menos con su aspecto premeditado y analítico. tal como veremos en el Capítulo 7. siguiendo la sabiduría aceptada. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. Tanto en los negocios como en la guerra. Todas es-tas prescripciones 65 . Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". la segunda imperativos. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". Pero. la intensidad de capital era negativa. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). en datos que se han fortalecido. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas.

¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. Sin duda. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible".. Éste es un buen comentario. tal vez. Más que aprender estrategia. las aptitudes de los empleados y la organización (162). en nuestra opinión. En todo este articulo. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas".. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. las actividades.. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. también confunde la cadena de causalidades.están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. titulado “¿Qué es estrategia?". se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. Suponiendo que fuera cierto. en la innovación en 3M). los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. habla mal de los puntos de referencia. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . Michael Porter respondió a sus críticos. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). es bajo su propia responsabilidad. esto no es cierto en absoluto. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). Pero en este articulo. Subrayó la importancia de la estrategia. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). Esto no sólo complica las cosas. Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. .. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review.

Sólo se puede cambiar antes o después. Por ende. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. los managers deben manejarse con la bestia completa. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. No obstante. porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. Esto parece incluir a los japoneses. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. En nuestra opinión. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. La creación de estrategia. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. Allí donde el análisis de cifras. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. tal como seguiremos describiéndola en este libro. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. durante y después. con el énfasis puesto en el cálculo. No obstante. desechando otros puntos de vista importantes.al desplazar al planificador por el analista. durante o después. (Una excepción. o incluso la lectura de resultados. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. en la práctica ni en la investigación. Por supuesto que en la práctica. no convertirse en él. deberíamos decir en formas muy restringidas. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. O . Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación.por lo menos. En otras palabras. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. uno debe conformarse con lo que tiene. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó.

“ . fundamentalmente. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Y sin ser exactamente sometido. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. En otras palabras. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. criterio. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. En efecto. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. Es más bien personal: la construcción del líder. En nuestro safari a la estrategia. asociada con una representación y un sentido de dirección. En consecuencia. percepción. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. se subordina a su liderazgo. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. Él es "el arquitecto" de la estrategia.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. No obstante. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. Pero las personas deben construir a partir de ellos. talento. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. creada o al menos expresada en la mente del líder. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. empezamos con una escuela de transición. Por lo demás. es decir una visión. Sin embargo. capacidad. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. sino para expandirla. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. a las de descripción.acerquen al mundo tangible de productos y clientes.

La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. por decirlo así. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. la escuela empresarial surgió de la economía. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. la estrategia tradicional. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. Leal a su rótulo. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. Sin embargo.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. y de todos modos no ser un pensador estratégico. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. No existe ninguna imagen total previa. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). Esto le permite conservar flexibilidad. No obstante. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. No obstante. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. Para ello se necesita más: antes que nada. adaptado de un articulo en Nasi. y ver por encima mirando por debajo. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. para distinguir "el bosque de los árboles”. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento).1991) Si las estrategias son visiones. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha.y de este modo distinguen a sus organizaciones. Kart Marx era uno de ellos. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. Por más extraño que parezca. por primera vez. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. Pero incluso aquí. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. cada estratega tiene que construir la propia. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. creatividad. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Y para ello deben cavar y cavar. esto podría denominarse ver al costado. 69 . al igual que la de posicionamiento. Orígenes en lo económico En un sentido. La figura que. Para él. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. Por lo tanto. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba.

la acción de aceptar correr un riesgo económico. por encima y por debajo. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. 70 . a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. de otro modo. Richard Branson. mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones.si no se hace nada? En otras palabras. se convierten en tan poderosas como rentables. Y su beneficio.". pronostica las discontinuidades. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. sino el que concibe la idea del negocio. La visión y la creatividad son menos evidentes. incluyendo "el hacer cosas nuevas. . El capitalista cargaba con el riesgo. inventa un mundo que. Y por lo tanto. según el punto de vista de cada uno.. Por consiguiente. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. más apropiada. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. también debe ser capaz de ver atrás. del Virgin Group de Gran Bretaña.. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). Cole (1959). Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. Por lo tanto. quien tal vez refleje las características de los cuatro. Las ideas son evasivas. aparte de ver al costado. . aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. Para personas como los economistas. otro economista. Para Schumpeter. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). . (b) el directivo de una empresa propia. pero en manos de los empresarios. más ventajosa. para que un pensador merezca el título de estratégico. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. en forma intuitiva. Y fuera de la economía. Pero falta un último elemento. pero han empleado estos últimos en forma diferente. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. jamás llegaría a ser. es un beneficio empresarial (1934:132). mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). y el conductor de la máquina es el empresario. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. maquinaria y tierras. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. aparte de Cole y algunos otros. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. Para Schumpeter. En otras palabras. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. el innovador que inspira a otros. Además. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. al costado y más allá. Lamentablemente. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. Pero ver más a11á construye el futuro.

lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. puede seguirse mente en Fortune. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". proactivo y resuelto en las organizaciones. le devolvió la salud a GM” (54). Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. aunque también en otros res. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. Por razones que serán analizadas brevemente. De tos sobre condición empresarial. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. 1985). Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). gran parte de esta investigación es algo negativa. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. como la clave para el éxito de la organización. antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Por desgracia.” 71 . "condición empresarial interna” " (Pinchot. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". por decirlo así. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. basado en la visión estratégica. visiones e intuiciones del individuo solo. usamos el rótulo con menos amplitud. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. Por ejemplo." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. En esta sección.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. Lo notaron especialmente en los negocios. se centra en la personalidad del empresario. Por ejemplo. repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. probablemente más en términos de contenido empírico. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. Cerramos considerando la contribución. Otra expresión." • “… Siempre existe otro trato. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. acuñada más recientemente.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables.

(134). cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. con una dirección breve". el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". no haga'.. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. no todos los observadores han aceptado esta idea. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios. no buscaron una situación de seguridad.. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86. En cierto punto de la vida. De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite... "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores. normalmente con el cliente. Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. "con larga duración" (89). riesgo mediante empresas conjuntas. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo. Más recientemente. y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". sino que es un "calculador" (1968:70). hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). no ande con rodeos. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable.” • “… Aplique una estrategia de 'compre. En momentos de crisis.. tal como veremos pronto.87). En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. Por ejemplo. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla.. Se sumergieron en una inseguridad más profunda. De todos modos. "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. varios Por ejemplo. pecto a la "orientación estratégica". s diversas características atribuid necesidad de control.. basándose en un estudio sobre 150 de ellos. . y habiendo decidido hacer una inversión. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa.• “… Reducir la escala del..." • “… Después de evaluar una inversión. un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. de independencia y de logro. y también para 72 . Además.) Al examinar la personalidad "empresarial"." • “… A medida que crezcan las empresas. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Stevenson y Gumpert han sugerido que. hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. (Sin embargo. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza".

La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). ayuda y afecto 73 .. engañoso. (de Bird. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. En la organización empresarial. Tal como observó Drucker. Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. personas e ideas. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad.. 1983:52). persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". se intercambian recursos y producen transiciones. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares.. para bien o para mal. Bird ha llevado esto más lejos. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. las partes en conflicto llegan a un acuerdo.. A través de su actividad. los problemas son algo secundario.. Sin duda. En este caso. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. Su actitud es irónica y poco sentimental .fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". La organización empresarial se centra en las oportunidades. ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. conformidad. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. Vemos que son creativos. los empresarios percibían más virtudes que flaquezas. "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. En el modo empresarial. 1992:207) ibremente". he Organization Makers). Se trata de alguien que puede regir por mandato. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. oportunistas. 1959:40-41). asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. el vagaaciones. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización.tenían una idea definida. a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). tal como puede verse en el cuadro que sigue. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa"..

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

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Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
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Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
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según él no dejaron de crecer. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. esa “repetición” analizada anteriormente. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. la cual fue probada antes de dar el salto. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. ventas. Todo tiene que ver con lo que uno conoce.parece sentarse sobre un pedestal. Las ideas fueron audaces. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. básicamente en otras formas de comercio minorista. "audacia controlada" sería una mejor ex.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. Por lo tanto. clientes. En lugar de ello.presión. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. 77 . La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. costes. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). Steinberg transformó las otras siete tiendas. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. Riñeron entre ellas. En 1933. redujo los precios de un 15 a un 20%. la utilizó para crear una nueva visión. deberán ser aplicadas por otros. la ejecución cautelosa. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. La firma fue a la quiebra. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. e incurrió en pérdidas "inaceptables". El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". Esa fue la ventaja que tuvimos. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza.) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). Ellos no podían tocamos". en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. si es que puede. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. según se supone.A partir de entonces. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados.

solían decir). Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. la amenaza era evidente. dijo Nadler. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. buscando [explicaciones] en todas partes. comienza el proceso de volver a congelar. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60.con todo su vigor. no ningún sostén. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. "De pronto se forma la idea". el hijo de su fundador. al menos en un sentido total. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. Para un fabricante de estas prendas. aunque no en la misma escala que Steinberg's. cambiar. Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. El producto era caro. "Hay un período de confusión".para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. sino en realidad más bien bloquearla. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. volver a congelar. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". supuesta-mente. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. Spender 1989) ya no tiene vigencia. bajo la conducción personal de Nadler. Aquí el objetivo no es leer la situación. Si este caso es indicativo. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. Ahora la organización sabe adónde va. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes.Canadelle producía prendas interiores femeninas. sino menos sostén. 78 . Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. fundamentalmente sostenes y fajas. utilizando el lema "es como no usar sostén". Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. La firma francesa se negó. una industria debe operar. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. Además era una organización de mucho éxito. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. pero según las palabras de Nadler. dando lugar a las medias panties. pero se vendía bien. nos dijo Nadler. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. 1979. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes.parecía volverse en su contra. Además. cuando de pronto todo cambió. En ese entonces. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. Esencialmente. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales." En esta magnitud.

La estrategia existe en la mente del como perspectiva. tal como veremos en el Capítulo 11. arraigada en la 79 . cambio y nuevo congelamiento de la organización. Premisas de la escuela empresarial A continuación. 2. 1. El proceso de formación de estrategia es. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. semiconsciente. Entonces. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. ese problema suele ser relativamente menor.Por supuesto. Pero cuando la estructura es simple. una visión del futuro de la organización. no todos aceptan la nueva visión. ocurre lo mismo en la gran burocracia. alo sumo.

pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. 3. En general. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". Bajo la condición empresarial. En especial durante sus primeros años. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. para la organización que se topa con dificultades. 6. 5. El líder promueve la visión resueltamente.experiencia y la intuición del líder. en especial los visionarios. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . tienden a extralimitarse. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. Además. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. como analizamos. esto se ha mantenido como una caja negra. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. oculta dentro del conocimiento humano. en otras palabras. incluso en forma obsesiva. Del mismo modo la organización es maleable. Por lo tanto. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. que la organización debe seguir avanzando. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. Contribución. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. muchos líderes empresariales. 4. o "gestalt". una estructura simple. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida.

y con el tiempo derrumbar a la organización entera. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. no los primeros. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. el líder puede acabar en las nubes. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. Primero. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. Tercero. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. el enfoque empresarial es riesgoso. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Alternativamente. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. en realidad. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). mientras que el resto los sigue con entusiasmo". y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". Por otra parte. ¿Pero no sería más sorprendente si.M. la expresión de una personalidad carismática. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". Y mientras se dedican a esto. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". 81 . Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. Esta persona sería sorprendente. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). en lugar de decirla. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión.tomar la iniciativa. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. Segundo. inevitablemente pasarán por alto otros cambios". O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. 2:36:12 A. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. Es en parte por esta razón que. Finalmente. capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401.

De hecho es probable que. si bien provocativo e interesante. Muchas de estas organizaciones. al menos al nivel de la esquina y la ciudad. En otras palabras. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. Como ya se ha observado. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. No me gusta el aspecto de esta proyección. Por ejemplo. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión.A partir de su estudio.” "Lo veré cuando lo crea.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. proveer gasolina en determinada esquina." . ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. tenemos que sondear en la mente del 82 . tanto las comerciales como las que no lo son. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. pero que a la vez sea más funcional. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. recaudar impuestos en cierta nación. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. parecerían estar manejadas por sus dueños. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. Éste es un punto de vista.) Del mismo modo. tráigame mis gafas color rosa. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51).

Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. etc. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. y las más subjetivas de aprendizaje. 1985]). De este modo. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. posicionamiento y condición empresaria. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. ambiente y configuración. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. 1993. más positivista. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. Ahora las preguntas son más directas. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. para entonces. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Por ende. planificación. las cuales. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. cultura. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres.estratega. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. la conducta de los clientes. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. Bogner y Thomas. lo que un estratega necesitaba saber. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. Si logra cumplir con sus intenciones. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. los símbolos. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. de todos modos. poder. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. Cognición como confusión 83 . Ésta da cuerpo a lo que saben. Así. lo cual a su vez influye en lo que hacen. Una rama. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. parecen estar convirtiéndose en escuela. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. Antes de esta oleada de trabajos.

apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. las apoye. 1957. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). son capaces de abrir el pensamiento. y Steinbruner. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. Las analogías y metáforas que. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). más que ser racional. etc. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. Por ejemplo. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. 3. tal como se reproduce en la tabla 6-1. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. 1958). la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. 1974). Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. La evidencia empírica no apoya esta creencia. 1. Por ejemplo. Compromiso en escalada. más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. 1974). mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). pero también puede acarrear problemas. Por lo tanto. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". ver también March y Simon. Por el contrario. aunque es posible que no lo sean. más precisas serán nuestras decisiones. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. 1988. Ilusión de control. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. Razonar por analogía.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. 2. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). 84 . Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". como hemos visto en el último capítulo. también pueden funcionar al revés. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. en lugar de negar las convicciones. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. el poder de las ilusiones.

"Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. Por otra parte. excluyendo otra información pertinente. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. siempre presentes en una elección. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. de ser ciertas. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. TABLA 6-1.4. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. Cálculo de un solo resultado. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. los que son desacreditados o pasados por alto. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro.

"La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. planificación y posicionamiento. en los negocios tanto como en el gobierno. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". el cual continúa hasta hoy. por ejemplo el artículo de H. gigantesca. Si no fuese Así. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). En realidad. posteriormente. ingresó a la corriente popular del management estratégico. Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. el curso se llamaría física elemental.” . Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). inició esta escuela. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. en cierto sentido. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). Creación versus formulación 86 . Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. premio Nobel. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. Ésta es una idea bastante simple. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. ¿quién es el arquitecto de la estrategia. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. De acuerdo con esta escuela. donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. planificación y posicionamiento.Luis Álvarez. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas.

cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . Walter Kiechel (1984:8). quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune. sino cómo se crean. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan.Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción.

las moscas habrán salido por el cuello de la botella . más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. trabajando en un laboratorio escondido. cuanto mayor su inteligencia. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones.. les había dicho una generación de consultores de management. Como de costumbre. En lugar de ello. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. revolotean alocadamente de aquí para allá.. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. tal vez en la misma forma improvisada. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. 88 . ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. En otras palabras.. carente de lógica . necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. más cerca de la acción. Por lo tanto. en Peters y Waterman.. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. en el hecho de disociar pensamiento de acción.. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. entre tanto. Mientras tanto las moscas. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. Es el amor por volar [de las abejas]. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente.alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. cerramos con la crítica.. Después de todo. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores.. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . 1982:108). los tontos. les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. Reunidos a lo largo del tiempo. en menos de dos minutos. su misma inteligencia. por definición. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. y. "Administrad la cultura". con su cerebro diminuto. Un estratega puede ser un científico loco que. cuando fracasaba una estrategia. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. "Tontos. la que les causa la ruina en este experimento. sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). los pensadores culpaban a los hacedores. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. la teoría evolutiva. descubre un artículo mejor. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico. la creación de conocimientos. o "Reforzad vuestros sistemas de control"..

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

donde las decisiones se toman en el margen. las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela.) De todos modos. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. escribió (105). Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. pero no en su desarticulación. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. (Consideremos. Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. por ejemplo. Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. retomó donde Lindblom había abandonado. o al menos como no se abordaban estos temas. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. En el mejor de los casos. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. al menos en las corporaciones empresarias. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. consideraba que. Pero todavía quedaban preguntas. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". más para resolver problemas que para explotar oportunidades. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. Pero incluso allí. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). Charles Lindblom. "correctivo" y "fragmentado". 1979:155). También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. James Brian Quinn (1980a. Incrementalismo lógico Unos años después. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. 90 . En un libro posterior. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). sin coordinación evidente". No obstante. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. 1963). profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. En lugar de ello. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases.

entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. Para averiguar cómo. Concluyó que.Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 .

Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". como en la escuela de aprendizaje. en sí mismas. cambian y mejoran. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). Al leer a Quinn. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. Mediante sus procesos de formulación estratégica.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. partes de ellas ya están siendo aplicadas. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. En el primer caso. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. por ejemplo los de diversificación. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. la organización consiste en una serie de "subsistemas". lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. como en la escuela de diseño. relegando a las demás personas a papeles secundarios. como en las tres escuelas prescriptivas. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. el incrementalismo lo hacía. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. las dos están completamente entrelazadas. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. y por el otro. en el segundo. En las organizaciones bien conducidas. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión.formulaban las estrategias. por decirlo de alguna manera. "ampliar el apoyo". el principal actor -según Quinn. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. maniobra de manera táctica. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. De cualquier forma. casi política. Finalmente. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. reorganización y relaciones externas. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. dentro de una organización compleja. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje. Para cuando comienzan a cristalizar. En un extremo. con un dedo del pie en la escuela política. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. el principal estratega aprende en forma incremental. 92 . Salvo por el hecho de que aquí. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). en un estilo incremental.

93 . “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58). ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”.Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico.

promociones y presupuestos. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. cuestionamientos. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. desafíos. Según Nelson y Winter.. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida. Más bien.. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Abarcan áreas como contratación. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). usan. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. las rutinas imparten estabilidad a la organización. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. generar opciones y. en términos verbales. creando un efecto en cascada. "incoherencias" o "anomalías" (Norman. Por lo tanto. para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . En lugar de ello.. o de manera tan creíble. TEORÍA EVOLUTIVA. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). No obstante.. Crear conciencia organizacional. capacidad de escuchar. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje.. aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas. evitar los compromisos irreversibles .También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva.. sin palabras. que el siguiente enfoque.. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. llamados "rutinas". Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. 4.las rutinas también son responsables por la creación del cambio. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". Legitimar nuevos puntos de vista . 3. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. al mismo tiempo. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que.. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas.. despidos.. lo más probable es que comprendan estudios.. 1977)… Los managers efectivos . 94 . los procesos de management raras veces son directivos. en un giro ingenioso.. redes. se producen cambios mayores. Ellos describen subsistemas similares. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. 1.

los grupos de tareas o los retiros. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. 11. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Embarcarse en un cambio continuo. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. Riesgo estratégico Mientras tanto. o proponen votaciones. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. Por lo tanto. . Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. 12. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. 95 . o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . 5.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. otros autores se han concentrado en este elemento clave. Superar la oposición. 10. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. estructurar flexibilidad. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. 8. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones.. sino en su capacidad para tomar iniciativas. Muchas veces. En caso necesario. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso.. y sus compromisos son amplios y tentativos. Con frecuencia. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. 6.. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas.. 9. en otro frente. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. 7. Amplio apoyo político. Conscientemente. En su tarea de orientación. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. Sin embargo. enfrentar circunstancias desconocidas. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). Siempre que es posible. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor.

96 . y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. En un trabajo reciente.. b. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321).. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples. de negociación. que se encuentran por encima" (160).. en especial. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. analizados en el Capítulo 3).. gran parte de ello depende de su criterio.. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. vinculados entre sí. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. son comunicadas a la organización. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. no a los capitalistas de riesgo de afuera. Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. La conclusión general fue que. simultáneas. su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. por lo general. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. ver también 1983a. ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. con frecuencia. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. (161). como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. . al hacerlo. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . inicialmente mal definidas. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades.. 1986). y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que.1996.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía. En otras palabras. . 1985]). por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. Burgelman y Sayles. basado en las experiencias pasadas. 1988. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. sistemas de información y medición. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. De todos modos.

Pero. en realidad. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. la cual. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". evaluar. es decir. debe haber herencia en la acción. en lugar de fusionarse con ella. Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela.. 1983a:241). los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje. actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). Por lo tanto. A través de las medidas tomadas. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. este enfoque de la creación de estrategia . dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. por lo tanto. a la escuela de aprendizaje).. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática.. se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84). En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. 97 ..mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. Segundo. basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. . Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. lo cual conduce a la etapa del ímpetu. una estrategia. como se ha observado.. "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles.∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. con este trabajo importante. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). por ejemplo. 1986:145). Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. se apartan del resto de la organización.. posible". En estas escuelas.. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241).

la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. así como algunos artículos conceptuales. Mintzberg. recibirse el feedback. 1984). utilizando la metáfora de Lindblom. Mintzberg y Austin (1996). No obstante. porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Mintzberg y McHugh (1985). y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. 98 . Shamisie y Waters (1988). no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Otis. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. Mintzberg. Ver Mintzberg (1972. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Puede tomarse una sola medida. Mintzberg y Waters (1982. Taylor y Waters (1984). Dicho de otra manera. Brunet y Waters (1986). 1978). Mintzberg. Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente.

En el límite de la escuela de aprendizaje. o patrón. un hospital. pero esto no es del todo correcto. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. cuando los participantes re. el se convierte en una estrategia. Aunque sea en forma inadvertida. En otras palabras. el mercado de la firma simplemente se desplaza. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. 1985. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. Pero el proceso también puede ser más complejo. desarrollan un consenso. como si éste la hubiera inventado. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. (En ese caso. Estos dos modelos son extremos. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. en esta descripción. A continuación. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. aprenden unas de otras y. con el tiempo.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. literalmente. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. entran en conflicto y se adaptan mutuamente. Luego superpongamos la noción de convergencia. emergente significa orden no proyectado.flexionan sobre lo que han hecho. sin ninguna intención por parte del management. como se indica en la tabla 7-1. se presenta el modelo de "invernadero". De acuerdo con ello. con iniciativas en la línea de fuego. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). Obsérvese cómo. una oficina contable o una firma consultora. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. Por ende. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. Si. tal como ha sugerido Quinn. con frecuencia. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. Por ejemplo. Pero. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. 99 . por decirlo de alguna manera. y no por las ideas conscientes de ningún participante. echando raíces en toda clase de extraños lugares.Por supuesto. va bastante más allá de eso. propagado por las escuelas de diseño. Por ejemplo. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. planificación y posicionamiento.

controlables o previsibles. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. etc. obtienen el beneplácito de todos. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. las estrategias son básicamente premeditadas. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. premeditadamente emergentes). Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. Las estrategias se originan en una visión central. nuevamente. las estrategias son bastante premeditadas. los participantes convergen en patrones que. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. las estrategias son mayormente emergentes. o en directa contradicción con ellas. etc. estructura. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas.). libremente unidos al resto de la organización. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. en forma inspiradora y relativamente inmutable. Las estrategias se originan en procesos. en ausencia de intenciones centrales o comunes. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. a través de la adaptación mutua. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. el medio dicta patrones de acción. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. las estrategias son bastante emergentes. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. la perspectiva es premeditada. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. las estrategias son emergentes para la organización. Las estrategias se originan en limitaciones. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. Las estrategias se originan en el entorno. Las estrategias se originan en el consenso. Pueden ser emergentes. las posiciones. son estrategias mayormente premeditadas. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. el liderazgo.Tabla 7.

Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. disgustado por sus movidas. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. esto significa que algunas estrategias. genéricas para la escuela de posicionamiento. con arrogancia. Felix Holt. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). odiándolo porque son peones. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. y si sus peones.George Eliot. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. si el alfil. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). Tal como se observó anteriormente. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. más allá de la competencia convencional de mercado). pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . Del mismo modo. Esto lo acerca a lo político. al hacerlo. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. más o menos pequeños y hábiles.” . Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. En cierto modo.

cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. específicamente en los procesos de management estratégico. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. escasez de recursos. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. contexto y contribución de esta escuela. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . intereses y temores. De acuerdo con ello. el estudio de Sarrazin [1975. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). casi insignificante a principios de los '70. pero raras veces era estudiado por los investigadores. Esto puede parecer algo obvio. macropoder y crítica. en general para beneficio propio. Y por lo tanto. diversidad de percepciones. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica.incertidumbre respecto del entorno. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. Por lo tanto. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. y luego a las estrategias mismas como políticas. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. también pueden infundirse en ellas. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. grupos y coaliciones en conflicto. En contraste con esto. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación.surge la política. Todos sabían al respecto. como trabajadores obedientes y leales que eran. en especial de las más grandes. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. MICROPODER En la escuela de poder. envidias. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. No obstante. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. Por supuesto. conocimiento y aprendizaje.dentro de una organización. y mucho menos aplicar. esperanzas. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande.

información. un servidor público. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. fundamental e irreemplazable de la pericia. por ejemplo-. Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. 103 . cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. 2. convicciones. y le profesa lealtad a cambio de poder.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. 3. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". sobre un ciudadano. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. al menos no las de los rivales. 1962). en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. no posiciones o unidades per se. o bien para producir un cambio en la organización. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. etc. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. en este caso a través de los superiores. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. 4. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. En la organización corporativa. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. y utilizan el carácter único. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. El golpe es la toma del poder desde dentro. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. en ocasiones expertos.Y los movimientos de masas. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante.camino. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. Entre miembros de una coalición.838). intereses y percepciones de la realidad. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. ésta es una "sucesión inesperada" (833).

la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. 1980: 1101). en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. por lo general un participante menor.. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. 1978:105. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. Juego del silbato: un juego breve y simple. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. y el segundo a las parcialmente emergentes. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas.. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. En lugar de ello. las intenciones se distorsionan. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. entre marketing y producción en una fábrica). usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. Por lo tanto. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). puede ser el juego más divisivo de todos.. Probablemente. En su análisis de la aplicación del sector público. 1974). deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. en especial la de planificación. Lipsky. a medida que pasa el tiempo. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. y convierten al poder en el recurso más importante. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. 104 . reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización.Juego de los rivales de campo: nuevamente. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. desplazar a sus principales expertos. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. Más bien. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. Pero evidentemente. 1980. Eldridge y MacIcnes 1985:141). La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad.. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. etc. practicado para derrotar a un rival. Además. en sí. Kress y col. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. una persona de adentro. dinámica de las organizaciones. Allison (1971). 5. 1978). Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. un pequeño grupo de 'pichones". cercanos al poder pero no en su centro. también practicado para efectuar un cambio en la organización. Tal como se observó anteriormente. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col.

Por ejemplo. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. inevitablemente. no se dirigían la palabra. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. pueden continuar de este modo durante años. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). En ocasiones. bajo tales condiciones. En efecto. en especial en la creación de estrategia. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. baja los precios de todos los productos. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. tanto privadas como públicas. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. aunque en ocasiones las más grandes. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. Todo esto genera el conflicto político. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. antes de que se dé cuenta. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena política". uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. donde los riesgos son altos. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. pero no parece poder hacer estrategias. Bajo estas condiciones. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. Por supuesto que. y que de hecho lo hacen. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. ya sea premeditada o emergente. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. que actúan en mercados seguros. Por ejemplo. la organización es capaz de tomar decisiones. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. Por otro lado. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". son al menos ligera u ocasionalmente políticas. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. En otras palabras. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas.

o la introducción injustificada de otros nuevos. la cultura establecida y la pericia certificada. Además. Además. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. como en el caso del juego del patrocinio. Ésta es divisiva y costosa.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. Por otro lado. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. Además. como una sola visión compartida. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. en una compañía farmacéutica. Aunque. mediante regateos y cosas por el estilo. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados.sobre toda la organización. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. Primero. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. Sin embargo. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. (Por ejemplo. La autoridad favorece una sola cadena de mando. cada bando obtiene su posición. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. Por ejemplo. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. para resistir cambios necesarios). en tales casos. fijará la estrategia. Sin embargo. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. la política. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. en ocasiones. parece poco probable en circunstancias políticas. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes.) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. Después de todo. 106 . no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. quienquiera gane.

de los intereses de la organización en su conjunto. Y. la política puede irritarnos pero también servirnos. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39). o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. Por ende. Los míos son propuestas de espíritu público. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. Con la perspectiva del macropoder. Por el contrario. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. Al agregar la información en una jerarquía central. Según afirman. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. con frecuencia el favorecido por la cúpula. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Lo mismo hace una cultura fuerte. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. Del mismo modo. en la tradición. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica.Segundo. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. Mis Empleos y Tus Empleos. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. sindicatos y competidores. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. Cuarto. debido a los ataques de los opositores. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. y la última con ésta del 107 . Por ejemplo. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. Tercero. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. Frente a estas resistencias. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. No obstante. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). en el capítulo anterior). Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. por más egoístas que sean los intereses.

macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. 108 . Por cierto.

pueden ayudar al management general en su propia organización . Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización.. Tal como nos han enseñado los japoneses. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen. simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. En un caso instructivo informado por Bower (1970).. B. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas.. sobre la adjudicación de sus recursos . comunicaciones escritas. 3. al centrarse en temas de supervivencia. 3. 1. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total.. suponiendo que no impida del todo su aplicación. Cuanto menor sea el tema. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. 2. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. Aprender a usar las herramientas clásicas . Por ejemplo. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes. comprenderlos y aprender a manejarlos. Tener en cuenta los fines. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . C. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. la ampliación seria rechazada .. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición.. Al elevar el tema a un nivel más alto..... D. 2. Las siguientes herramientas de management. 5.. 109 .... Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. 1.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. etc. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes.... Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales.. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición. Dividir los temas en subtemas similares. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general. 1985:247-253) A. utilizadas por los políticos durante siglos. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. 1. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular .. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas . La mira en temas de más alto orden... de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización .. Satisfacción. 4... Manejar la secuencia en que se abordan los temas. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes. Hacerlo en reuniones. Generalización.. 2.. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición . Anticipar la conducta de las coaliciones. el management general debe reconocerlos. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. Aumentar la visibilidad de ciertos temas... el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . tanto de adentro como de afuera. a los miembros les resulta difícil retroceder . ceremonias. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional.

Por lo tanto. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. Formar una coalición preventiva. Por ejemplo. pero al nivel del macropoder. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia.. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. La negociación. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. 2. en los casos más serios. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. cambiar de puesto o. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia.. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada.. • Retener y revelar información en forma estratégica. Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. el problema dominante de la organización pasa a ser . las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente.. muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza.. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". De esta se pueden manejar las expectativas E. . En la mayoría de las opciones enumeradas. 5. 4. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. el manejo de las relaciones institucionales de la organización. 110 . • Simplemente.. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . enfrentar cada demanda cuando ésta surge. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . Como consecuencia. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Designar a estas personas para formar parte de juntas. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. Bajo estas condiciones. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. 3. Incluir a miembros de la coalición. las enfrenta una a una. las estrategias políticas. aunque ellos mismos no se opongan a ella. Con frecuencia. .La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. Por lo tanto... se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales.. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. 6. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. para utilizar la expresión de Porter. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. por ejemplo sólo con sus principales subordinados.. ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella.

Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. A principios del siglo XX. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. persisten muchas de ellas. se enfurecerían bastante. sería otro. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. persisten muchas de ellas. incluso. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. etc. etc. etc. Por el bien de la organización. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido.y dar forma a los resultados. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. aunque en forma más encubierta. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. más intensas. por ejemplo por un solo dueño. Por ello. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. En general. etc. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. como veremos. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. 111 . en realidad. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). Hoy. tal como lo describe Mintzberg (1982). mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores.. aunque en forma más encubierta. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. más intensas. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. En un extremo. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. De este modo. los dueños reciben ganancias en secreto. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. como veremos. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. Hoy. Con el tiempo.. • Hacer jugar un grupo contra el otro. acreedores y dueños también se ven afectados. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. A principios del siglo XX. Si los empleados descubrieran que. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). También se puede recurrir a lo informal o clandestino. incluso. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. Con el tiempo. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97).

maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual. 112 .Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. al menos en este libro. Analizamos cada uno de ellos a continuación. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico.

"La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. mantener la posición actual. Una vez más. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. 2. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). Pero allí también podría perderse. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. Explicación de la conducta de partes interesadas. En cierto sentido. El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo.. Análisis de coalición. esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. Análisis de conducta de la parte interesada. ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos.. Por lo tanto. [y] amenaza competitiva.. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente. defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas).. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980).. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. 3. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación.Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional... ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. y cambiar las reglas. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas).. Las 113 .. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones.. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135). y que procure empatizar con su posición… (133). 1. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". Por supuesto. conducta real u observada.

maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 .

la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. 3. de hecho. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. las actitudes. similares a las de Porter pero más agresivas. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". menor será su ventaja. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. Para nosotros. más podrá serlo en realidad. 4. 2. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Además. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. 1. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. Una vez que se ha obtenido esta victoria. Si usted desea tener una ventaja competitiva. Cuanto menos arbitrario parezca usted.De acuerdo con esto. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. Bruce Henderson. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. costes y beneficios (32-33). según él. en la gama de movimientos que. 5. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. los motivos y la conducta habitual del competidor. creador del Grupo Consultor de Boston. 115 . puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. Sin un punto de referencia.

Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. 116 . la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) ... Siempre que era posible. "estrategia colectiva".. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. superando y resistiendo las represalias. establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. Por cierto. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida... puede provocar la retirada del competidor . Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. Al igual que con los movimientos de ataque. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. ya que ésta es la esencia del oligopolio. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores... Por lo tanto... u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. • Tal vez. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. y que crean que éstas serán efectivas . Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición.. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante .. Para evitar una movida. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico. Éste puede garantizar la probabilidad. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas.. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras. No obstante. [las cuales] son mantenidas. es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza.. a la cual denominan "escuela de los límites". A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. "empresas conjuntas". La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria. Esencialmente.. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición.Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas". la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos...

En la sociedad moderna. incluyendo proveedores. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . las licencias. Aquí la colaboración se vuelve genuina. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). Las organizaciones no operan en el aislamiento. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. Afirmaban que. Repasemos uno por uno los diversos elementos. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). competidores y clientes. en extensión y especialmente en profundidad. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. por lo general entre proveedores y clientes además de socios.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. gradualmente. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. 1983:137). la interdependencia ha aumentado a tal grado. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). tal como veremos. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. 1984:526). que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. Por otro lado. como los contratos a largo plazo. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. A través de una cadena de relaciones. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. CADENAS. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. eliminan el antagonismo competitivo. el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas.

La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. Antes solíamos escuchar 118 . Actualmente.años '80 y '90. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". Cada día parece inventarse una nueva forma creativa.

TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . La suma de cadenas. a juzgar por lo dicho hasta ahora. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). En estos días. Según Venkatesan. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. Texasgulf. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. outsourcing). fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. alianzas. En otras palabras. En otras palabras.. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que.que la decisión era "hacer o comprar". estrategias colectivas. un medicamento contra la úlcera. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. ya era bastante complejo.

Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía.Shogun. como ya se ha sugerido. Al mismo tiempo. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. una industria o una nación de las otras. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. la música que escuchamos. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . La cultura no es una idea nada nueva. uno se centra fundamentalmente en el interés propio. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. la cultura fue "descubierta" en los años '80. No obstante. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores." . la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. la estrategia en management estratégico. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización.también refleja a la escuela de poder. Por lo tanto. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. la política en ciencias políticas. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. En efecto. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. etc. la forma en que nos comunicamos. y la otra en el interés común. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. En el management.” "Todo es tan simple. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. desde dentro. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. Desde este punto de vista. Es lo que diferencia a una organización. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno. Tal como veremos. Mientras tanto. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide.

seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 .determinada manera. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. Y ello se reflejará en este capítulo. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Empezamos por considerar la noción de cultura.

Por cierto. Tal como ha señalado Gerry Johnson. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. al igual que los tendones del cuerpo humano. pero su significación es colectiva. supuestamente. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. la cultura representa la fuerza vital de la organización. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto.basa en recursos originales. e incluso edificios y productos. el alma de su cuerpo físico. (1992:30). el lenguaje que utilizan. En cierto sentido. No existen culturas privadas. la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. Más allá del conocimiento. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. A un nivel superficial. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". representan a sus culturas. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. más profundamente arraigada es la cultura. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . Algunas actividades pueden ser individuales. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. símbolos. pero. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. un poco retrasado del resto. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. en un proceso social. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". tal como mostraremos. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. que. En definitiva. Esencialmente. etc. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. A un nivel más profundo.

los contornos. Ante él. 123 .Por el olor. el ambiente. el Elefante sí apareció.

hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. por ejemplo. 5. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. Por lo tanto. socialismo. 4. y también las industrias (de aerolíneas. si lo prefiere. 2.la ideología. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. 1979. aunque la cultura de. 3. el servicio y la pulcritud. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. etc. su propio conjunto de creencias. Evidentemente. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. Por lo tanto. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. etc. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). Spender. bancaria. industria u organización. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo.). Por ejemplo. en su mayor parte táctico y no verbal. que distingue a la organización de todas las otras. Como resultado. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. De hecho.). Por lo tanto. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. La cultura y –en especial. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. en una sociedad. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. compartidas apasionadamente por sus miembros. interactúan todos estos niveles de cultura e ideología.En otras palabras. la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. Así. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. resumimos las principales premisas de esta escuela o. californiano. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. etc. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.).∗ 1. Premisas de la escuela cultural A continuación.

aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también. 125 .∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar.

Por lo tanto. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. a lo sumo. 1984). Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. 1981:41). cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. Tal como se observó en el Capítulo 6. el cual reveló importantes factores culturales. 1. Como resultado. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. ven lo que quieren ver.perpetuación de la estrategia existente. Así. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. Y. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. Mientras tanto. Dicho de otra manera. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. Por supuesto. Por lo tanto. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. 1979:27-28). los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. 126 . A continuación resumimos algunos de ellos. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. 1985). Antes de cada junta. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. en sus primeros años. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. así como también en su uso del análisis. En Canadá. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. 1986). la interpretan de maneras muy distintas. En Inglaterra. en Estados Unidos.

” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización. desalentando de este modo los cambios en la estrategia.2. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 .

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
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Bo Hedberg (1973. 131 . y con Starbuck y Greve. 1977-78). tambie´n con Targama 1973. con Jonson 1977. y con Jonson y Sjoberg. 1974.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). imágenes o mitos. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). valores. política. y Rolf Lundin (con jonson. 1977. con Starbuck 1977. 1978).

esta rama sueca comenzó a mermar. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos).∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. a la ideología (categorías todas que. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. y substituye la certidumbre.. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). en la actualidad 132 . crisis y transformación en las organizaciones. también a la cultura y. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. 1983. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). por supuesto. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios.. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. Tal como veremos. como era previsible en Suecia. La noción de mito también fue notable en este trabajo. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. deterioro. Jonsson se explayó sobre el mito. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. depende de nosotros. que incluye este aspecto más áspero. fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. . en torno de temas como estancamiento. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. Para fines de los años '70. Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. la acción es precipitada (s/f:43). Un mito es. Por ejemplo. y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. en tanto no sean desafiados. En otro trabajo. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero. preguntaron los investigadores. aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. Por ejemplo. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. por ejemplo. E incluso entonces. una imagen de la ventaja competitiva.. No obstante. Y sus respuestas. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe.. ¿Cómo lograr el cambio?. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. una teoría del mundo. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. 1985). más duras. combinar (complementar el entorno). Aun así. podemos hacerlo. en especial.organizacional.. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones .

Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982. tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. 133 .muy popular entre los académicos.

directa o indirectamente. Edith Penrose no fue una de estas economistas. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos.primero debemos armar el escenario. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. Ahora el zapato está en el otro pie. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. Tomemos como ejemplo el automóvil. como conversar. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. tecnologías e ideas novedosos. Fue inventado en Europa. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. los fabricaron. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. por extensión. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. más congruente con su cultura. no lograban captar el sistema completo. su respuesta tuvo un sentido más profundo. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. los compraron o los usaron y. Por supuesto. Dicho de manera simple. CULTURA MATERIAL. Surge cuando "consciente o inconscientemente. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. los mercados son poco hábiles para valorar productos. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. no es nueva. como máquinas y edificios. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. celebrar y apenarse. Los recursos tangibles. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". 1993:1). No obstante. La originalidad 134 . así como los intangibles. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. Lo hace mediante actividades puramente sociales. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. sino los sistemas de producción. No obstante. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959.

las firmas también generan capacidades únicas. y aprenden acerca de sus clientes.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. 135 . Invierten más en investigación y desarrollo. crean extensas capacidades de marketing y producción. o "recursos".

cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). Allí. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. En particular. Información. Éstos incluyen: "todos los activos. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. 3. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. etc. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. en un caso resaltando la capacidad de aprender. sin duda.). proporcionó un extracto de los principales conceptos. recursos de capital humanos (instrucción. la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). más importante aún. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. así como también relaciones informales entre grupos) (103). y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. 136 . inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. acceso a materias primas). conocimientos. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. capacidades. ubicación geográfica.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Si parecemos hilar demasiado fino.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. relaciones. de su cultura). etc. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. inteligencia. la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. No obstante. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. Empezó por bosquejar la noción de recursos. Más adelante. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. edificios y equipos. “de afuera hacia adentro". experiencia. criterio. y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. En un resumen publicado en 1991. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. 1. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. 4. En realidad. el material con que se construye toda la perspectiva. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. 2. Para una firma de más envergadura. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. brindaba las siguientes propuestas. procesos organizacionales.

Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. renueva y modela estos recursos. 137 . tanto tangibles como intangibles. Eso es lo que mantiene.

La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). estimula la producción de resultados únicos. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. • Imposibilidad de ser sustituido. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. citando dos motivos. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. Por supuesto. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). Por lo tanto. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. sino también difícil de imitar. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. Primero. Evidentemente.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. Por ejemplo. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. • Originalidad. Entonces. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). Por lo tanto. paradójicamente. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. Por ejemplo. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. De otro modo. • Imposibilidad de ser imitado. El recurso no sólo debe ser valioso y original. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. Un recurso debe ser original e inimitable. Por ende. sistemas. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. aptitudes y conocimientos. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. Pero. Segundo. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación.

sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común.personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. afirman. Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. En definitiva. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). 139 . el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". como encontrar nombres para las nuevas marcas.

¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. Por lo tanto. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o.-. 1982). allá por los '60. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. arraigadas en culturas de muchos años. tanto en la práctica como en la teoría. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. por decirlo de alguna manera. Tal vez esto sea muy cierto. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. Favorece el manejo de la coherencia. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. 1994:16). mejor aún. 1995. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. lo que necesitamos en management estratégico.Esto es una cultura rica. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. tecnologías en continua evolución. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. turbulencia". 140 . 1992). de mantenerse en el camino. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. Crítica. La cultura es pesada. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. de que en realidad lo hacen constantemente. En efecto. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. Por otro lado. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. Grant (1991) ha señalado que. etc. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. "Si dos académicos tienen la misma idea. Montreal. Rumelt. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. 1995). que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. está vivito y coleando en el management estratégico.

los recursos están instalados. esta escuela puede 141 . fija. arraigados. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso.establecida. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil.

Paradójicamente.) Por otro lado. irónicamente. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. (Ver cuadro. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. ofrece el consenso integrado de la ideología. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. y observe lo que ocurre. también a las organizaciones grandes y 142 . ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”.estimular una especie de estancamiento. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. con una rica cultura. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. En esta escuela. de revertirlas. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad.en favor de generar perspectivas integradas. no sus teorías. es bastante fácil de destruir. Muchas veces es bueno ser diferente. como se observó antes. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. En comparación con el desarticulado conflicto de la política. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. Por supuesto. (Por supuesto. cognoscitiva y empresarial. pero no por el simple hecho de serlo. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. No obstante. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. Después de todo. ¿Por qué matar al mensajero?). Después de todo. Muy por el contrario.

tal vez hasta llegar a su 143 . donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía. Esto incluye un tiempo de refuerzo.establecidas. cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones.

y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. no tenernos alternativa". contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. en realidad. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. que sólo reacciona al entorno. Como consecuencia. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. la ambiental lo ve como un actor. el actor. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida. De todos modos. el cerebro. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). incluyendo su perspectiva estratégica dada. la organización. . • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. Las otras escuelas lo consideran un elemento. el planificador. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. uno ha llamado la atención por su ausencia.. • Paso 4: sea siempre objetivo. . CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. por favor. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno".” lsaac Bashevis Singer. 144 . Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. nada de aprendizaje. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). . al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío.estancamiento.

al menos. donde la organización compite con entidades como ella 145 . En efecto. Del mismo modo. En este capítulo el entorno asume el mando. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. Algunas veces. es todo aquello que no constituye la organización misma. junto con el liderazgo y la organización. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. ni siquiera para este enfoque. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. Por cierto.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. Sin duda. Por supuesto. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. el jefe tenía la autoridad. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. un lugar protegido de la competencia. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. la competencia y el mercado. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. Pero en su forma más moderada. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. dado por sentado. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. Además. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. en cooperación o en conflicto. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. Sin embargo. Pero en todos los casos. En el límite. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. sino como un espacio para experimentar y aprender. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". como en ecología. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. Ahora. a ser secundario o. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. donde puede explotarse un mercado.Para empezar. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo.

Premisas de la escuela ambiental 1. que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. basada en el sentido común. por ejemplo. afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. como en una agencia publicitaria . Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. otros... 3. después de resumir las premisas de esta escuela. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. 4... Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. . posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles.. La organización puede responder a esas fuerzas. llamados "teóricos institucionales". más formalizada la estructura interna. Esto satisfizo la idea tradicional. Entonces. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes.. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. "todo depende": del tamaño de la organización. Por lo tanto. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". En un principio. etc. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. cuanto más estable el ambiente externo. la hostilidad externa. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. Mientras tanto. De este modo. su tecnología. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". Para los teóricos de la contingencia. la estabilidad de su contexto. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos.. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro".. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. incluso un clima que no puede ser pronosticado. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. Estabilidad. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . 2. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". mueren. 1. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. un ambiente estable era más favorable para la planificación. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. incluyendo gobiernos inestables. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. es siempre competitivo. que nunca saben lo que les espera.misma. En efecto. o bien ser “expulsada” por ellas.

como en la práctica contable. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia.. . desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería. a estar asociados con entornos dinámicos". • “. definido como "los desafíos y recursos. . según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. productos simples con conocimientos simples. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. En el Capítulo 11. que rodean a una organización".] 3. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional..verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada. por ejemplo.. predilecciones y capacidades personales. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones.. desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. La hostilidad se ve influida por la competencia. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles . el gobierno y otros grupos. Por esto. Hostilidad. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra.. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. La perspectiva de la ecología de población 147 . 1969). 1963-64. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración.... simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. por las relaciones de la organización con los sindicatos. Finalmente. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes... tienden. (1979:268-269). tanto económicos como humanos.. en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. Complejidad. mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple.. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). así como también por su disponibilidad de recursos. tiene diferentes consecuencias. clientes o lo que fuese. 1968. el de una organización puede variar de munífico a hostil. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados.. Danny Miller. donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo .. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. y luego a la estrategia. Distintas estrategias requieren distintas estructuras. No obstante. 4. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. como apostar en las carreras de caballos. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles.. Diversidad del mercado.. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable.. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico. empresarios que corren riesgos.304). 2.

examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. éstos. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. También existen presiones externas hacia la inercia. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. ver también Hannan y Freeman. Pero a medida que éstas 148 . a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. formas establecidas de legitimidad. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. a la distancia. como Hannan y Freeman (1977). Si es así. equipos y personal especializado. Para explicar el cambio.. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. tiene una "capacidad fija de transmisión". La innovación proporciona una ventaja. 1984). incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados.. En efecto. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. en términos de conducta colectiva.

la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. Por ejemplo. En el medio. el "pasivo del envejecimiento". ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. es el entorno el que establece los criterios de aptitud. el primero es denominado "especialización". y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. Entonces se produce una lucha por los recursos. Consideremos la cuestión del cambio. y el "pasivo de la adolescencia". y luego resulta difícil modificarla. y así los detalles se funden en manchas informes. Lo que está cerca parece muy lejos.crecen y aparecen otras. de perfeccionar su aptitud. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. todavía la deja entrar por la puerta trasera. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. sugieren Hannan y Freeman (1977). las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. se ve superada. y las que no. Para plantear sus argumentos. el "pasivo de la novedad. y el segundo "generalización". o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. por supuesto. Uno subraya la eficiencia. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. la organización sobrevivirá o no. Según las condiciones. el otro la flexibilidad. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. Al atenerse a la metáfora básica de selección. Esto es la competencia. son eliminadas. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. Después de los trabajos de Hannan y Freeman. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. que elimina a las organizaciones menos aptas. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. Más bien. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. ¡Pero doscientos años! 149 .

una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. no por alguna clase de abstracción llamada entorno. ahora son comunes las 150 . De hecho.Además. incluso en biología.

los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. 187). por ejemplo. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. según el cual. La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. "de ver cuestionada su conducta.. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. la tierra y la maquinaria. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. la cual se expresa en una burocratización mayor. Los primeros son familiares y tangibles. la organización se vuelve legítima" (349). Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido".. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. Así. consumidores. que modela lo que los managers enfrentan. con el tiempo. creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. 151 . una organización debe satisfacer y dominar estas normas. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. Para alcanzar el éxito. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". En una palabra. al menos en términos ecológicos. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. A partir de allí. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". para utilizar la famosa expresión de Weber. el padre de la teoría de las organizaciones. con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). organismos gubernamentales y. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. como el dinero. en otras palabras. Con el tiempo. los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. por supuesto. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. por parte de otras organizaciones.polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. competidores. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. 'completamente formada"' (1980:180. reguladores. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. de "aparición repentina . y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". Dentro de esta línea.

el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". Muchas veces. TABLA 10-1. Y. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. Puede haber lapsos de cada clase. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). evidentemente porque desean serlo. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. Crítica. Un trabajo reciente de Oliver (1991). contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. son respuesta a presiones institucionales. incluso las de "ataque". y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). detalladas en la tabla 10-1. ejercidas a través de patrones. El coercitivo representa las presiones para adaptarse. en efecto. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores.fluencia de la pericia profesional. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". Es posible que. por otra parte. en un mercado o en otro. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). Con frecuencia. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. Por ejemplo. complejo. En realidad.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. regulaciones. Por ejemplo. Aquí nos explayamos sobre el tema. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). crítico de la teoría institucional. con matices referidos al momento. para el management estratégico. las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. El isomorfismo resulta de la fuerte in. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. etc. la aplicación y el contexto. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar.

11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. ésta difiere de las otras en 153 . en su propio lugar. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . como la vida de un soldado.Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. pero con un ángulo en particular. Por lo tanto.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. Cada escuela en su propio momento.' . dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror.

para definir "etapas". "modelos" o "tipos ideales". Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. por decirlo de alguna manera). La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. Los estados. un lado rastrea mientras el otro atrapa. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. Cada tanto. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. conducida por managers considerados profesionales. Primero. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. especialmente en las industrias emergentes. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). en condiciones particulares. En la metáfora de nuestro safari. Para tomar un ejemplo. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. por supuesto. quienes dependen de procesos de planificación. Es decir. reflejados en las dos palabras del subtitulo. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. para definir "estados". Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. en realidad son muy diferentes. o pareja de hombre y mujer. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. En otras palabras. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. Al igual que los proverbiales caballo y carro. Segundo.como configuraciones. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". implican conductas firmemente enraizadas. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. Los que dividen y los que agrupan 154 . Por lo tanto. Para continuar con el ejemplo. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. continúan buscando elefantes. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. mencionada en nuestro primer capítulo. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. para no quedar "sin ningún estado". De todos modos.

General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). así como los de esta escuela. lo cual favorece la medición y por ende la división. Sears Roebuck. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. 1966. Después de todo. el agrupamiento ha sido razonablemente común. Por supuesto. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". pero particular. El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. que la adoptó). aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. Aquí el agrupamiento es común. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. estadísticamente hablando. acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. En el management estratégico. De hecho. No el campo de la historia es una notable excepción. Por ejemplo. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. En la tradición de la historia. Empezaremos con las premisas de esta escuela. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. De hecho. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. y Popescu. 1965). y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 .En cierta ocasión (1887:105). aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. Pokora. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. Por el contrario. 1985). Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). y por ende más sencillas de entender. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. Chandler. Alfred D. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. esto también simplifica. pero no siempre son más precisas. por ejemplo. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. 1956.

De acuerdo con ello. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. 2. pero nuevamente. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. 1. o tal vez de estratagemas. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. pero cada una en un contexto bien definido. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo.transformación. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. La mayor parte del tiempo. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. 3. 4. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. Finalmente. posiciones o perspectivas. Con el correr del tiempo. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. 156 . 6. 5. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. En otras palabras. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. como de costumbre. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. Cada tanto. Sin embargo. Por lo tanto.

establecer sistemas. En este caso el enfoque fue histórico. ya sea de la nada. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. cincuenta. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo. • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. las organizaciones fueron descritas como empresariales. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. cambiando o mediante la experimentación).) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. Al reunir estas dos. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. profesionales. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. como en el cuadro siguiente. adoptar posiciones estratégicas. etc. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. diversificadas. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. etc. ad hoc. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. 157 . En otras palabras. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. En las organizaciones que estudió. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. en su lugar). como la descentralización del poder o un método particular de planificación. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. mecánicas.). o más años. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. 1983). de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. políticas y misioneras. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. en general treinta. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller.

158 .• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo).

con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. incluso la guerra de guerrillas. disminuye la distinción de nivel entre el personal. etc. sin un elemento dominante (como en las anteriores). empleados operativos.) que programan el trabajo de todos los demás. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. tal como se sugiere en la figura. en ocasiones a salirse de control. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Pero en momentos de crisis. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. El caso clásico. en realidad una caricatura de la realidad. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. deben innovar de maneras complejas.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. reunidas por una estructura administrativa libre. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. tienden a surgir conflictos. etc. mientras que otras pueden ser más permanentes. por lo que suele haber una división libre del trabajo. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. cada configuración está idealizada: una simplificación. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. También elabora una jerárquica por el medio. Tal como puede verse en la figura. analistas. donde puede eludir las burocracias. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. estructuras matrices. correspondencia. grupos de personal. con frecuencia pequeña y joven. como en los sectores de automóviles. o una corporación empresaria moribunda. La organización mecánica Esta organización. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. cada uno espera de los demás. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. así como entre el management superior y los demás. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. Esto le permite operar en un entorno dinámico. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. etc. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. y correos. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). 159 . de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". fuerzas operativas. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. es la progenie de la revolución industrial. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. ayudados tal vez por comités fijos. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. asesoramiento legal. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. por supuesto. La estructura es informal y flexible. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. tal como se las ha presentado. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable.). aunque algunas se acercan notablemente. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. 1989. Tal como se muestra. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. etc. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. Con el poder basado en la pericia. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. Debiera subrayarse que. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. Algunas organizaciones políticas son temporarias.

los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio.. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. estructura.• Sacudidas periódicas.∗ ARQUETIPOS. Claramente. Por el contrario. • ciclos vitales. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. en la Burocracia estancada. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. cuatro de fracaso y seis de éxito. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. • movimientos oscilantes. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. las cuales eran comunes. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. En cierto sentido. Por ejemplo. La disertación doctoral de Miller (Millar. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. Cada tanto. etc. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares.. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. es decir estados de estrategia. situación y procesos. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. ha sido prolífico en este área. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. tras demasiada variedad. converge para "poner un poco de orden por aquí". Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo. • progreso regular. junto con transiciones entre arquetipos.. con muy pocas transformaciones profundas. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. 1976. cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). (de Miller y Friesen. algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. 1984:94).

por lo general ∗ Ver Millar (1928. Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. 1978. b y c. 1980a. 1983.con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. y Millar y Friesen (1977. 1936). 161 .

y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. una estructura simple y una línea de productos no diversificada. 162 . con licencias clave. El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización).inmune a los desafíos serios. estructura centralizada y estrategias tradicionales). con gran innovación de productos).

luego la estructura y más adelante los sistemas. Por lo tanto. mientras esto sucede. cuál de los dos es cierto 163 . el mundo cambia. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). 1985. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. por ejemplo primero la estrategia. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. Entonces. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. después de su posicionamiento inicial. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. Miller y Friesen (1980b. Por ejemplo. sino a través de la explotación de las existentes. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. En un trabajo posterior. la configuración pierde sincronización con su entorno. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. Por el contrario. al llegar a cierto punto. 1982a. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. una nueva configuración. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. Aparentemente. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia].también puede desplegarse en forma gradual. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. respecto de la compañía cinematográfica). las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. En efecto. para utilizar su vocabulario. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. No obstante. Por lo demás. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. o copiar las de los competidores. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. De hecho. analizadas en la escuela de aprendizaje. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. Por supuesto. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica.

) Por lo tanto. 164 . esto puede convertirse en el propio problema. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol.). por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. En un estilo similar. En otras palabras. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. (Por ejemplo. y luego. obsesionados por los detalles. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. inquietudes y estados ambientales". La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. cómo aterrizan. según descubrió en su investigación. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. En un trabajo reciente. puede parecer revolucionario a otro. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. Miller (1996) fue más lejos. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. den el salto. Por ejemplo. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). y desde qué lugar. Por ejemplo. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. Por lo tanto. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. también han estudiado fenómenos distintos. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. La escuela de configuración sugiere la secuencia. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. Por lo tanto. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. el cambio que para un observador es incremental. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. y la cultural. círculos de calidad en las mecánicas. Además. la empresarial. Por cierto. etc. cómo saltan. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. cuando se abre una ventana estratégica.depende de la atención con que uno observe. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. conducen del éxito al fracaso.

Al acudir a otros estudios sobre configuración. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). y en la sección siguiente. los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. en vagabundos burocráticos. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. General Motors. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45).La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. representan etapas en sus ciclos vitales. reestructuración en la cognoscitiva. encabezada por Dupont. orientados hacia el crecimiento. en secuencia. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. con amplia circulación en el management estratégico. Como se observó anteriormente. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. Chrysler. lo cual. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. Segundo. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia.) para coordinar el rendimiento. 165 . Apple Computer y Walt Disney Productions. por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. por supuesto. entre muchas otras. Tercero. Finalmente. ventas. sin por ello dejar de ser configuraciones. En realidad. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. Texas Instruments. constituye la condición humana "natural". Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. éstas constituyen el verdadero problema. los cuales. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. Procter & Gamble. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). De hecho. Y cuarto. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. etc. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. crecimiento y declinación. sobre la transición. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. en imperialistas impulsivos y codiciosos. equipos y personas.

y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. Un estudio muy diferente sobre configuración. tal como había descubierto Chandler. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. también Miles y col. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. a diferencia de los otros tres.Por supuesto. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). "la estructura también sigue a la moda" (149). Esto es un error. El analizador se encuentra entre los dos primeros. No obstante. 166 . ha sido el de Miles y Snow (1978. reacciona ante su entorno. así como también con su "configuración particular de tecnología.. procesamiento de alimentos y atención sanitaria).. Probablemente. para mantener lejos a los competidores. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. así como el control estricto de la organización. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). analizadores y reactivos. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. más diversificadas. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. Paralelamente. que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. El reactivo. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). electrónica. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. Allí. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. Si lo actualizara hoy. BUSCADORES Y DEFENSORES. 1978:550). En otras palabras. Junto con las cuatro etapas de Chandler. El buscador. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. 1978). aquí tenemos una estrategia "'residual'. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. buscadores. "inconsecuente e inestable". Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. estructura y proceso" relacionados (Milesy col. La eficiencia tecnológica es importante. Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). El defensor se preocupa por la estabilidad. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". por el contrario. 555). completa la alternancia de ciclos de control y de libertad.

se toman decisiones.pudieron ser como revolucionarios. 2. 1987) en ICI. estructura y estilo directivo. La mira está puesta en las "percepciones. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. las fuerzas del entorno. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental".Por lo tanto. ACTORES RACIONALES. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. la búsqueda de eficiencia y poder. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. Es necesario examinar . dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. se ponen en práctica las medidas. que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. el desorden de la casualidad. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. En el Capítulo 8.. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. ya que implicaron 167 . El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". Para entender semejante cambio. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. "las virtudes.. BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS.tenido de sus ideas". considerando objetivos específicos. Detalló tres en particular. Los objetivos están claros. El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. pero con la necesidad de ser "suplementado. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. motivaciones. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. la tercera es un híbrido." Allison calificó a este modelo como "útil". "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. la yuxtaposición de lo racional y lo político. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). poder y maniobras de los participantes". El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo.

los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas. seguidos por cambios en la estructura. Más bien. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. En otras palabras. estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. estructurales y de estrategia empresaria. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. Esto erigía barreras para el cambio... tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico".. analizada en el Capítulo 9. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). Finalmente. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento.sustanciales modificaciones ideológicas. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665).. Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274). una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. los sistemas y las recompensas. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . y. hablando en forma relativa. No obstante. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI... pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. No obstante. No obstante. Finalmente. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. Es probable que. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico.. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas. el cambio 168 . Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio..

un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. seguida por una destrucción creativa. Y entonces llegará el momento de uno". momento en el que se inicia un nuevo ciclo. entre acciones emergentes y limitadas. esas personas han sido "excesivamente manejadas".organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. lo cual conduce a la renovación. trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. así como algunas ilustraciones de él. mostrado como una línea continua. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. representa "un ciclo. La mitad del "frente". las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. "como los bosques naturales. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. Como dice Clemmer. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. (al igual que usted. en línea punteada. En lugar de ello. Tal como se muestra en la figura 11-2. es decir la relación estable entre organismos establecidos. Hurst también observó que el modelo excede a la organización. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler."La renovación requiere destrucción" (102). es aquí donde se encuentra el "management estratégico". En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. que 169 . Además. y todo vuelve a empezar. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. De acuerdo con Hurst. revitalización. etc. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. o el "lazo de desempeño" del modelo. La acción empresarial conduce a la conservación. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105).que el término es un oxímoron. menos familiar. establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. analizado un par de páginas más adelante. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. reducción de personal. al menos cuando tiene el sentido de forzar. Por lo tanto. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. La mitad del fondo. Con frecuencia. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. luego conservación. Esto es cierto. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). En ese caso. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. Una palabra de advertencia antes de empezar. es el "ciclo vital convencional". o "lazo de aprendizaje". como el de Chandler. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. de hacer que ocurra. sospechamos). Todo esto se refiere a "cambio manejado". El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98).

. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. el estado en que se encuentra. No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. Según un antiguo proverbio chino. resistido. estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . todo esto debe ser puesto en perspectiva. que la planificación estratégica. Así es como se maneja el cambio. management de calidad total... El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. etc. de la noche a la mañana.. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar.. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. no podemos achatar de repente una organización y. uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar. Escuchamos sobre transformaciones totales. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . cambio cultural. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. las 170 . . "Me prepararé y ya llegará mi momento". "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. y a la derecha sobre organización. reemplazar). A la izquierda. respondido. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. el mismo puede ser sobre la estrategia. La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. aprovechado o creado. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento.. "cava un pozo antes de tener sed". El cambio exitoso fluye del aprendizaje. peligrosamente seductor. revitalizar). "Caminos hacia el desempeño". el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise.. empresas de riesgo. reentrenar. Pero si eso alguna vez fue posible. Al mirar el cubo de arriba abajo. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. Puede ser pasado por alto. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". en forma objetiva. puede tramar un curso de acción. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. el sentido en que se dirige una organización. Dicho de otra manera. reducir).. Juntas. reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. De alguna manera.varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. desarrollo de nuevos productos. y luego "hacerlo realidad". reelaborar... El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. luego los programas y sistemas (reprogramar. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro.. Si se generan presiones de costes. En la dimensión estratégica. Y entonces llegará el momento de uno.. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado..

mostrado en la cara frontal del cubo. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. hasta lo más implícito e informal. Finalmente. Por ejemplo. tan sólo un gesto vacío. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. y las más específicas. en las organizaciones. 171 . desde lo más conceptual hasta lo más concreto. siempre que intervenga en este cubo. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. tendrá que modificar todo lo que está abajo. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. Por ejemplo. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. en su parte posterior. En otras palabras. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). Lo importante de esta descripción es que.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. de manera informal como así también formal.

Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. Aquí encontramos todas las palabras. tan populares en la actualidad: racionalización. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. por lo general en una posición influyente de autoridad. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. respectivamente). ya que requieren un cambio de valor total en la organización. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. por ejemplo. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. que recorre de micro a macro. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. posiciones estratégicas. por ejemplo. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. colocarlos a todos en contexto. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). reestructuración y revitalización. El macrocambio apunta a toda la organización. organizacional y emocional (cultura). Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. Del mismo modo. La figura 11-3 presenta este mapa. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. cognoscitiva y cultural. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. incluyen cambiar costes operativos. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. pero no es necesario que sea así. el impulsado y el evolucionado. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. predisposición mental directiva y cultura general. En la escala horizontal de la figura 11-3. Consideremos. estructura de la organización. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. Finalmente. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 .

diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. ∗ Por lo tanto. probablemente.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. aquí y allí. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto.organización. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. No obstante. Por cierto. es decir de transformaciones. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". y a lo largo del continuo micro-macro. reformar. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. este tercero no está sujeto a ningún manejo. de manera más o menos formal. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. ya sea por procedimientos o por managers. Como cualquier mapa. mostramos el desafío político (que. por supuesto. todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. se produce todo el tiempo. Tal como señalamos en el capítulo 3. "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. No obstante. Por supuesto. ∗ Más hacia el lado de lo micro. la figura sólo representa nuestra opinión. reimaginar. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. A diferencia de los dos primeros enfoques. o reorganizar el laboratorio de investigación. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. por ejemplo. reacomodar y reducir. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. repensamiento. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. y volver a leerla en cinco o diez años. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. tal vez. reatrincherar. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. al cual ha denominado "cortar en trozos". una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. La mayor parte del cambio es por partes. el cubo del cambio sugiere que. que necesariamente simplifica. Pero principalmente. reconfigurar. renovación. como sinónimos o variaciones. en el medio vemos las empresas de riesgo. puede ser bastante macro también. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. renovación. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso.

de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. 174 . Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. por ejemplo vendiendo empresas débiles. la estructura. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. Pero una vez logrado. ¿concentrarse en la estrategia. Dickhout. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. también puede haber una renovación excesiva. ¿Empezar de a poco e ir avanzando. a qué velocidad y en qué secuencia. Con esto en mente. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. Denham y Blackwell. y luego fluyan desde allí. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. aquí como en cualquier otra parte. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. los mejores cambios empiecen en la base. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. no significa que todo deba ser convertido en una confusión. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". cuándo. no existen fórmulas mágicas. "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. publicaron un interesante artículo sobre el cambio. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. De todos modos. La palabra para ello es "anarquía". Y sin embargo algunas lo logran. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. Quizás.Por lo tanto. tres consultores de McKinsey. Cuando se llega allí. definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". todo el tiempo. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. la reacción puede Cuando se llega allí. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. al mismo tiempo que se mantiene el orden. En 1995. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. estímulos para las ventas. etc. qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores.

seguida por la destrucción de la burocracia. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. Su descripción empieza por la reestructuración. bajo el liderazgo de Jack Welch. estructura. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". para muchas personas que trabajan en este área. conducta y predisposición mental). • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). 2429). antes de que. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. juntas y mediciones innecesarios". imaginar y crear una nueva arquitectura. y cosas por el estilo. como "resultado de las otras cuatro". 175 . En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22.• Rediseño sistemático: una vez más. los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. tal como se muestra en la figura 11-4. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. sistemas) como su "software" (empleados. David Ulrich. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. Pero. Se ilustra en la figura 11-5. quien también ha trabajado estrechamente con Welch. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. Principalmente. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). aprobaciones. el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. "desembarazarse de informes.

2. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave.. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. Para estas personas. para luego ser reflejada en cambios más amplios. luego crear nuevas oportunidades. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros. • "de la emoción y el intelecto. • "de arriba abajo. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7).. en sus esfuerzos de transformación. ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. En efecto. a la organización": "en casi todos los casos. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno.. como en los equipos de trabajo de General Electric. más sutiles.. antes ser aplicada en toda la compañía". casi todas incluían reestructuración de cartera. otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. En resumen.. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. Doz y Thanheiser (1996) observaron que.. 3. el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. en el contexto estratégico". el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol').El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. Construir: desarrollar nuevas capacidades. a delegar la acción": "por lo general. al menos en un principio. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". así como en el de la organización. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. impulsado por un líder estratégico. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. 4. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . reducción de personal y contrataciones externas. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización".

en el Harvard Business Review. por nuestra parte. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). No existe ninguna fórmula para transformar una organización. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". 177 .. "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques.. Éste fue escrito por John Kotter. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. Al respecto. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). (20). "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. los consultores de McKinsey.. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. pude terminar siendo significativamente estratégico. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. ya sea de manera formal mediante procedimientos.. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". a un cambio "manejado". Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. Tras discutir "la falacia del cambio programático. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. Dickhout y sus colegas. en otras palabras. un colega de Beer. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. tendremos que arrojar una moneda. Cambiar religiosamente la organización En realidad. necesidades y capacidades de la organización. Por lo tanto. escribe Kotter. En su estudio. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. si funciona. [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño.predeterminada. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades.). y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. A continuación de este cuadro presentamos otro.. No obstante. y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio"..pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. Por definición. como en el enfoque de Beer y col.

de un enclave en particular. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). he estado pensando en todo este asunto del cambio. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. la Iglesia fue encabezada por Papas que. • Enclavamiento. El tercero. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". Es posible que os sorprendáis. sois vosotros quienes lo haréis. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. Son $55. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. Uno es denominado enclavamiento. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. Muchas veces. desarraigo. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. de su "captura". Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. Yo estoy aquí para ayudar. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. por favor". hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. para facilitar. Además. De una manera o de otra. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. 178 . Otro. la mayoría de ellas sucumben. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. Intentadlo. la clonación. Y luego. En varias coyunturas importantes. y no está presente en el restante. si se prefiere.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Si esto va a ocurrir. Y a la larga. Tal como veremos. A lo largo de su historia. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. 1992:52). es característico del budismo primitivo en la India. incluso para inspirar. Con el tiempo. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. (Mintzberg y Westley. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. presentamos una perspectiva bastante diferente.

la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). • Clonación.. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio.. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer.. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. En lugar de destruir el esfuerzo. cada una era "una compañía dentro de una compañía". El cambio es concebido en un enclave de la organización.... Esencialmente. Para 1986. aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender.. tal vez con más frecuencia.. la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. 4.. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX... Lo denominamos clonación. 2. 3. 179 . 5. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial.. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente.. ambas cosas a la vez). Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras).. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. No obstante. Eisenstat y Spector. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. Fomentar el consenso para la nueva visión. El patrón de la proliferación es interesante. Si esto falla. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . .. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII... en particular cuando se torna necesario un cambio rápido.. y definir nuevas funciones y responsabilidades. La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa.. sistemas y estructuras formales . y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia. una organización que aprenda. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. El propósito del cambio es crear . ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. 1990:161-1649) 1. 6. necesario para comenzar el proceso de cambio .. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización . capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes.. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales.

. Las comunidades asentadas. crear esas mejoras. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. 5. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. 7. 6. 2. diversificación con desarrollos internos. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . 1195:61) 1. para managers generales (de Kotter. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. • Desarraigo. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias.. 8. vigorizar el proceso con nuevos proyectos. el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas.. Magna. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. 3. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas.con la difusión del metodismo. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. A diferencia del enclavamiento. temas y agentes de cambio. contratar. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. identificar y analizar las crisis. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. una compañía canadiense de partes de automotores. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. actividades y medidas poco tradicionales. Por supuesto. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. sujeta a pocos controles. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. . Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. Los ministros metodistas los siguieron. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra.. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. En general.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. 4. . Así se formaron nuevas congregaciones. Las más nuevas de ellas representan la innovación.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

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CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
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cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

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(Imagine un mundo sin palabras. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. 1996:511). y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). aunque esta "isla" no es tan grande. En general. en cierto sentido. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. es la escuela de los contextos-.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). los que no pertenecen a categorías (al menos. Para dar un ejemplo visible. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. etc. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. Pero esto es válido para cada concepto. Nos guste o no. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. entre mar y tierra." (Miller.) Y por lo tanto. etc. los que tal vez sean imposibles de clasificar. Los bordes Por ende. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. Del mismo modo. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. comparada con alguna otra. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. más allá de las configuraciones claras. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. tal vez todavía más. Entonces. Todos simplifican de una manera o de otra. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. aunque con bastante más diversidad de idiomas. cada teoría. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. incluyendo a las configuraciones. bosque y pradera. por ejemplo). podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. todavía). Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. Por lo tanto. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. también pueden sufrir por ellas. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica.

NY. Así que este capítulo no es un elefante. pero tal como observamos al comienzo. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. sino en su propia mente. Como en muchos otros safaris. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. Es el propósito de este capítulo final. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. orejas y cola. estratégico. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. podrá ver al elefante entero. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". colmillos. ni siquiera podemos mostrarle al elefante.por los bordes -en medio de pantanos y campos. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. "largo y suave". para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. más vagaroso que sólido. Sin el desarrollo de una perspectiva general. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. De colas. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. en los misteriosos confines de la mente humana. Enexistir. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. Éste puede en estas hojas de papel. Por lo tanto. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. De acuerdo con ello. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. el lector. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. trompa y colmillos. 185 . planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. Luego. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. 12 – AGUARDEN. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. la formación de estrategia. DAMAS Y CABALLEROS. bosques y ríos-. tal vez como una especie de imagen. Puede ser más que la suma de estas partes.

saltando entre los árboles. Al avanzar. los leones observaban a las gacelas. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. 186 . Él nunca cambia. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. Un búfalo no le prestaba atención. Mientras tanto. vimos toda una tropa de monos. El pavo real no era consciente de todo esto. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. Ha llegado el momento de ponerles nombre.En realidad. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. nos hemos cruzado con toda clase de animales. fáciles de identificar. en ningún momento vimos a un elefante. Del mismo modo. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. Pero. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. y escogían a la que tratarían de atrapar. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. despegó en una variedad de frentes en los '90. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. aunque un poco más rápido. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. Estos gráficos son impresionistas. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. Lo único que le importaba era verse hermoso. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. respondiendo a lo que recogían los demás. Finalmente. Y tercero. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. escuela por escuela. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. Lo mismo pasaba con el avestruz. y de otra manera unilateral en los '80. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. Las primeras escuelas. y mucho menos mirarse a sí misma. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. a lo largo del camino. 440). Jugaban y se adaptaban. preguntándose quién lograría comer primero. Ahora que lo pensamos. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. desde las más simples hasta las notablemente complejas. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie.

etc. En otro frente. luego planificación en los '70. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. En los últimos tiempos. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. para cada escuela. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. véase Gaddis (1997:41) 187 . es decir las alianzas. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". palabras clave. disciplinas básicas. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗.. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. estrategias colectivas. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. seguida por posicionamiento en los '80. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. en especial en la práctica pero también en las aulas. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. etc. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. Por supuesto. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. En los años '90. el territorio se tornó mucho más ecléctico.

COMPLEJIDAD. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. mientras que Pascale (1982). Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. Andrews (en Christensen y col. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn.. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. En otras palabras. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. pero ninguna logra resolverlas. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta..básico. la perspectiva de la organización y del entorno. Por ejemplo. debe haber. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde".. ya sea a través del agrupamiento o de la división. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. De este modo. según nosotros. permítame formularle algunas preguntas". Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. y las otras cinco con su proceso. requieren una considerable variedad de respuesta. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. La experiencia juega un papel aquí. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. por ejemplo. Por ello. estúpido" (Peters y Waterman. parece estar diciendo en realidad. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). matizadas. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. Analizamos ocho cuestiones. o "universidades invisibles". Por lo tanto. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. Los entornos complejos e inestables. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. mediante una pregunta y como un dilema. Cada una empieza y termina con una pregunta. el protagonista. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. aunque nunca lleguemos a ella. 1982). mientras que naturalmente. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. y cuándo y dónde? 188 . Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). la situación y la etapa favorecida. en la escuela de diseño. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. etc. Cada tema es presentado con un nombre. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. está el imperativo simple. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. el magnate del cine: "Para su información. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Por otro lado. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla.

También pueden ser más difíciles de enunciar. existen muchas recetas industriales allá afuera. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. etc. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. pero tal vez más flexibles. Por lo tanto aquí. empresariales y funcionales. son más fáciles de recordar. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. aunque una vez que se logra hacerlo. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. (En la escuela ambiental. que no ven ningún componente en absoluto. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". que existen a priori. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). No obstante. También son más fáciles de articular. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. etc. No existen dos que sean iguales. mientras que si son únicas. cultura para hacerlo normativamente. y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. Y luego están aquellos. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. de qué clase.cuándo y dónde. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 .)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. Pero. menos integradas (como carteras o componentes). Además. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. adaptación mental para integrar colectivamente. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. claramente definidas. su contenido se convierte en la mira central. como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso.) Sin duda. CONTROL. especialmente en las escuelas empresarial y cultural. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas.INTEGRACIÓN. si las estrategias son genéricas. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. en particular. corre el riesgo de desintegrarla). ¿Cuánta integración es deseable. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio.

(En realidad. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. cuanto más emergente es la estrategia. (en especial de Harvard). pequeñas empresas de todas partes. Para expresar todo esto de otro modo. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. ¿cuáles. “boutiques” de consultoría y autores militares. 1957. En un extremo. por ejemplo de Newman). o cuánto de cada uno. puristas filosóficos. Por lo tanto. técnico. otros en economía Simon 1947. luego. la cibernética) Managers “profesionales”. consultores y controladores gubernamentales. tal como observamos en el Capitulo 1. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. los procedimientos. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). política y cultural. la planificación urbana. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. personal experto (especialmente en finanzas). o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. en otras palabras. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. el análisis o el cerebro biológico. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. en especial personal analítico. Porter. aficionados al liderazgo. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 .esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. En ese caso. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. cuándo y dónde? TABLA 12-1. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). fisiológico. de planificación. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. colectivo. individualistas románticos.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. notablemente. la teoría de sistemas. Pero. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. doctorados. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. Cole 1959. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información.

Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. en los Estados Unidos 191 . Weick 1969. fines de los ’70. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro).ej. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania.. Quinn 1980. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. la ambigüedad. así como agentes del cambio. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. Astley. la adaptación. la transformación. etc. 1968. Parlad y Hamel. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. lo colectivo. Cyert y march 1963.. millar. la política y la conspiración. posiblemente. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. personas con tendencia a la división y positivistas en general. lo espiritual. teóricos de la contingencia (p. fines de los ’60) Chandler 1962. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). algunos teóricos de la organización. Pugh et al. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. Pfeffer y Salanick 1978. grupo McGill (Mintzberg. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social.

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