SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

1

11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

2

Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
3

Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. Por lo tanto. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. Sin embargo. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. A continuación enumeramos estas escuelas. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. ideológico y ecológico. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. en otro sentido. La someteremos a la crítica. Pero si la estrategia puede ser una visión da.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. La primera de ellas. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. esencialmente referido a su concepción. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. La segunda escuela. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. sociológico. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. ∗ En una interesante cartografía alternativa. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. diseño interesante del campo. LAS ESCUELAS. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Es posible que un elefante no sea una trompa.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Desde hace mucho tiempo. también son todos interesantes y agudos. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad.

otras están evolucionando actualmente. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. pero con un giro diferente. A diferencia de esto. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. cierto estilo de libros. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. tanto en los libros como en los hechos. por ejemplo. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. a medida que la organización se adapta o "aprende". ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. pequeña pero importante. el contenido de las mismas. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. publicaciones especializadas para profesionales. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. Por 5 . Por lo tanto.y continúa creciendo día a día. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". para concluir con un comentario integral en el último capítulo. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. de extenderlo a otros grupos y otros actores. Por lo tanto. de crecimiento empresarial o madurez estable. Algo similar. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. Por consiguiente. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. Para la escuela de aprendizaje. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. Por ello. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. es la escuela de poder. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico.en etapas o episodios. La llamamos de En la búsqueda de integración. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. Por lo tanto.000.

en la crisis y el compromiso. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). El nuestro es un repaso de la evolución. capacidades y aptitudes. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. no toda proviene del management. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. existe una enorme predilección por lo actual. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. capaz de ofrecer toda clase de ideas. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. etc. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. citamos trabajos publicados. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. esto es una declaración exageradamente modesta. economía para la organización industrial. lo último. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. Esto es injusto y perjudicial. orientaciones y tendencias. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. de exponer sus distintos ángulos.supuesto. En la bibliografía actual sobre management. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. historia militar para estrategias de conflicto. no nos proponemos revisarla completamente. no bibliográfica. ésta es una revisión de campo. No obstante.) En otras palabras. Por su 6 . En realidad. planificación urbana en procesos de planificación formal. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. ciencia política en la creación de políticas públicas. En realidad. Y podríamos citar muchos más. lo más moderno. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. en la organización industrial y la revolución social. En su expresión límite. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. debemos hacer una aclaración. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. Sin embargo. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. así como del estado actual en este campo. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. Al hacerlo.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
7

emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

8

empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

Por eso. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . al menos durante algún tiempo. los nichos desaparecen. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). generar contactos para conseguir información importante. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. la esencia de la estrategia permanece desestructurada. Por supuesto. se abren nuevas oportunidades. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto.. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo.4. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. desprogramada." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. En otras palabras. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. Entonces." • La esencia de la estrategia es compleja. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee.."La estrategia proporciona consistencia. las reorganizaciones son costosas. etcétera. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. Es necesario comprender que. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. La mayor parte del tiempo. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. Como disposición mental. facilitando de este modo la acción. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. Éste es el precio de contar con una estrategia. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. Pero el trabajo no es así en absoluto. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. como ocurre con cada teoría.

" 11 .. “." • Las estrategias existen en distintos niveles.. “… Las firmas tienen . pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización.. o su contenido. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas. "Los teóricos." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento." • Las estrategias no son puramente deliberadas... coinciden en que las estrategias proyectadas. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?).... como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras.• Por encima de todo. “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. la estrategia afecta el bienestar de la organización. son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. Las decisiones estratégicas. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras.

. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín.323) • . sus conferencias.. sus "clubes". La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización . incluso antes. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. (Ver cuadro. con todas sus contradicciones y controversias.fomentan la visión periférica.. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . Posee una vasta bibliografía y. (Griffith. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales.. ya que cada una tiene sus propios defectos. Para Nucor.. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. Esta tendencia se refleja en la práctica.. Por lo general. En su mayor parte. así como en muchas firmas consultoras. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. Por ejemplo. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. en Sun Tzu. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. En caso contrario. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. tanto por su ausencia como por su presencia. Las organizaciones con controles rígidos.C. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. tanto externos como internos. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. aplicación y control. planificación y posicionamiento)... este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. 1995: 313. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. 12 . que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. 1971: ix). Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones.. Para decirlo de otra manera.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. como el marketing o las finanzas. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación .. desde 1980. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados. sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos . ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles.

pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. Por supuesto.” “El muy maldito sólo se sienta allí. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. Y nosotros le pedimos a usted. Tal como veremos. en este caso de la suya como lector. Tal como ha señalado Hart. para estudiantes y directivos por igual. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. lector. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo.” -Un manager. Pero la síntesis no puede producirse en general. Todos sabemos cómo es un elefante entero. según creemos. en sí. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). debe producirse en la mente específica del espectador. En forma simultánea. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. capaces de controlar y de delegar. ser capaz de sintetizarlas. Según sus principales defensores. En definitiva. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. existe actualmente en textos y acciones. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. Lo aplaudimos cada vez que podemos. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. según lo expresó más directamente F. esperando que llegue un estudio de caso. sino como lo ha señalado Spender (1192). el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. absorba diez perspectivas! Es posible que. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. Sugiere una cierta madurez en el ramo. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. reunamos nuestras experiencias. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. Profesores. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. son planificadoras e incrementales. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. directivas y participativas. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. O. capítulos en un libro.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). "La estrategia económica será considerada como la 13 . Para expresarlo simplemente.

Para los años '80. Andrews y Guth). ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. En su mayoría. Como veremos. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario).concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. Como ocurre en el libro de Andrews. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. 1982) como nuestra principal fuente de análisis. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). Por lo tanto. y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. en particular. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. Chandler. Deseamos poner en duda estas premisas. Christensen. 1987). este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. y su relación con la estructura. 1962. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. los textos. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Selznick. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. 1982:164). las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. 14 . Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela.. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. que apareció en 1965 (de Learned. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. desde la publicación de su libro básico. Bower. Andrews. lo cual luego fue denominado "aplicación". El material de Andrews al respecto no es muy extenso. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. citado anteriormente. Por cierto. A su vez. Muy pronto. En ocasiones.

Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". de sólo 114 páginas en la edición de 1982. al menos tal como la perciben sus directivos. Se trata de una serie de pruebas. Respecto de la verdadera generación de estrategias. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. En cuanto a la evaluación interna. contra 724 dedicadas a casos. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. sociales y políticos del entorno de una compañía. En otras palabras. Es interesante observar que. en esta cuestión. En lo que se refiere a la evaluación externa. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización.ni. Richard Rumelt (1997). su participación en el libro. y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. por ejemplo. con la notable excepción de Selznick (1957). aparte de calificarla como "un acto creativo". DBA del grupo Harvard General Management. y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). tal como veremos. Andrews. Cuando se han determinado las estrategias vas. y la idea de que "aislados y sin sostén. a decir verdad. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. Finalmente. una vez que se ha elegido una estrategia. para citar a Andrews (186). de modo que pueda seleccionarse una (105. Sin embargo. acumulados en forma gradual" (185). Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). Andrews toca diversos puntos. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. 109). la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. debe procederse a su aplicación. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. económicos. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. Andrews se torna bastante 15 . se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). en esta escuela se ha escrito poco. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él.

la participación en el mercado y el margen de contribución. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. productos. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. en el trabajo de Hamel y Parlad. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . 5. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. En otras palabras. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. 3. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. 2. demanda. Tal como veremos. Del mismo modo. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. como veremos. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. 4. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. (1986:38) Tabla 2.1 y 2. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. En nuestra opinión. De Power y col.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. la demanda y la utilización de las capacidades. Las tablas 2. 6. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. por ejemplo. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. la demanda y los de contribución. y sobre los beneficios. 1990). en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso).2. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. Tabla 2. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. la demanda y la utilización de las capacidades.1.

Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. 1. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. 1982). Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela..543). algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita.1. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. Christensen y col. (1986:37).

por el otro. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. pero no es necesario interactuar mucho con él. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. quienes según Andrews. En definitiva. lo que importa es la situación específica. Por ejemplo. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. En realidad. Tal como se sugirió anteriormente. deben revisar la estrategia [1980. 2. 19. En este sentido. Como perspectiva. por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). Como casi todos los autores de esta escuela. Y.de la de posicionamiento. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". 6. 4. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. no cualquier sistema de variables generales. en algún momento aparece completamente formulada. esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. 1981a. fundamentalmente. 545). El modelo de formación de estratega debe. En realidad. Estas estrategias deben ser explícitas. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. un concepto total del negocio. mantenerse simple e informal. y de la de planificación y -en especial.pensamiento estrechamente controlado. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. 5. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). a través de esta premisa. Podría observarse que. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). debe ser reconocido y luego transita-do. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. En otras palabras.Sin embargo. presupuesto y control" (1985:117). Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. b]). la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. Como resultado. sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). Debe aparecer el panorama general. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. la estrategia absoluta. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. la decisión final. 3. una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. junto con el primero. este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. lista para su aplicación. para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14).

gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). ambos descansan sobre las mismas premisas. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. "La simpleza es la esencia del buen arte". muchas veces sin que se sepa. el criterio apoyado por el análisis. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. escribió Andrews. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia.cuando lo único que se proponía era una simple estructura.explícitas para aquellos que las creaban.la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. 7. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. por lo tanto. está presente en el retrato de Thomas J. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. explícitas y simples han sido completamente formuladas. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. sentado bajo un cartel que dice "piense". sólo después de que estas estrategias únicas. maduras. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. Según Andrews. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. de la compañía creada por él. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). En este caso. IBM. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . la evaluación. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Antes que nada debemos aclarar algo. A fines de los años '40. tal como veremos. No obstante. En otras palabras. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. y no de aprendizaje. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Finalmente. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. según nuestra opinión. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. puede a su aplicación. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar.

mucho mayores. Evidentemente. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. 1982). Miles. con frecuencia. 1982. un paso hacia lo desconocido. 1980a:28).caricatura al inicio de este capítulo). Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. como se ve en la figura 2-1. los restaurantes de comidas rápidas. fecha de vencimiento. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. En sus actividades de diversificación minorista.) La estructura puede ser algo maleable. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. las cuales están implantadas en su estructura. a pesar de ser tan diferentes. Una vez que han definido estos tres aspectos. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos.). descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. Y la sugerida de casos como éste es que. enunciado por Chandler (1962). no funcionaban bien. mientras que. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. sí. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. al igual que el entorno. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. fundamentalmente. (Por cierto. con suerte. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. la toma de algún riesgo. Sin embargo. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. por ejemplo. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. también Quinn. Por otro lado. Sin embargo. La escuela de diseño promueve el dictamen. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. y los defectos. observando las cualidades. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. Aparentemente. están listos para diseñar la estrategia. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. como parte de las virtudes de la organización. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. Por lo tanto. etc. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización.

Para articular una estrategia. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". con pocas dudas significativas. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. y la sigue. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. afirma uno de los docentes 21 . No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. En efecto. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. identificar aptitudes distintivas. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. coordinación y apoyo. con frecuencia más importantes. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. su certeza no durará para siempre. Además. para no articular una estrategia. incluso cuando la incertidumbre es escasa. Para resumir. Cuando éstas son explícitas. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. sino también durante los períodos de su formación. o un marco de referencia amplio. Durante los períodos de incertidumbre. Tal como ha observado James Brian Quinn. Dicho de otra manera.Por lo tanto. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. 1971). el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. no una secuencia arbitraria. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. ya sea que se la considere un modelo ceñido. Cada una siempre precede a la otra. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Una vez que las estrategias han sido creadas. que pueden ser bastante prolongados. Pero existen otras razones. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. el modelo requiere ser articulado. La creación de estrategia es un sistema integrado. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. relaciones de conducta y de poder. los acontecimientos del entorno. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. ¿cómo?. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". Las preguntas son: ¿cuándo?. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño.produce un encierro.

los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. cuando recurren a firma consultora. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". y los resultados fueron devastadores. 1980:120). con el tiempo. 22 . La realidad -realidad actual. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. en más de una forma. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos.. Así es como Robert McNamara. Ellos encuestaron a cincuenta compañías. Se requieren dos o tres días para la revisión. especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. principal autor del libro de texto utilizado.de estudio de casos más famosos de Harvard. o peor aún. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. en las consultoras. es posible que encuentren una estrategia efectiva. conocido a los clientes o visitado las fábricas.y realizar análisis VFOA. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. educado en la mejor universidad. a ellos y a sus compañías. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. 1982:ix-x). 1966:70). en Christensen y col. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. Del mismo modo. para crear una estrategia. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones. Sin embargo. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. consigan la participación de toda clase de personas. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. es probable que les haya causado bastante daño. Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros.

que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. Tal como argumentan Kotler y Singh. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. aunque nunca haya leído el articulo. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller.. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. Básicamente. que éstas son casi ilimitadas.. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". o de la "macropía de marketing". Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. Y en ello es posible que haya tenido éxito. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales.“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema. por ejemplo. ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción.. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). también provenientes del marketing. "hay muy pocas cosas en el mundo . ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. sólo importaban las oportunidades de marketing. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. ni los canales de distribución. Así tenemos el ejemplo de George Steiner. el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. A las compañías les encantó la idea. ni la tecnología. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. en realidad Levitt redujo su amplitud. y las refinerías de petróleo en el de la energía. Nada. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. tal vez demasiado. cursiva agregada). o al menos muy adaptables. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. Irónicamente. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo.. Muchas veces. aunque abría las perspectivas. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. Se perdió la capacidad interna. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Pero. ni el proceso de producción. en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. la formación en management basada 23 . 1977:34). 1974:65). es decir. presentado con aparente seriedad. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. sutil y difícil. sólo se trataba de un ejercicio mental que. Theodore Levitt. incluso. 1994: 279-281) En 1960. en forma potencial. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. que. 39). procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia".y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente".

ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. pensamiento y acción deben ir en tándem. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. que la organización no será capaz de aplicarla o que. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. a tener en cuenta. Cuando los que aplican formulan. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. Y finalmente. y las tropas del frente. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. En un caso. Otras. Las estrategias proyectadas existen. y en ocasiones imprevisible. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. otras veces. Por ejemplo. donde pensamiento y acción responden uno al otro. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. o al menos predecible. Es una suposición que falla con frecuencia. o viceversa. No obstante. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. En un ambiente inestable o complejo. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. En otras palabras. o inmediatamente después de ellos. como se observó antes. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. es una fuerza importante. Más bien. De hecho. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. En el otro caso. y que el entorno mismo es suficientemente estable. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. estrechamente asociados. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que.89). Algunas veces. pero también 24 . una vez aplicada. la organización aprende. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83.

este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. En este caso la situación debe ser relativamente simple. o al menos previsible. En particular. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. no en el producto. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. a la idea de que. Sin embargo. Por supuesto que los estrategas deben pensar. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. así como el modelo de la escuela de diseño. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada.. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . El problema puede verse en el propio concepto de diseño. en especial el colectivo. de alguna manera.. con su doble valor de sustantivo y de verbo. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. 3. En principio. En otras palabras. En este caso. En realidad. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad.emergen otras que se hacen realidad. por el consultor ocasional con una "solución rápida". 2. 1. Por desgracia. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. pero también es necesario que sientan. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela. detallado e íntimo de la situación en cuestión. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. Para concluir con esta crítica. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo.

Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que. Por supuesto. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. Por supuesto. un período de nueva concepción de su estrategia. algo que apoye una nueva concepción estratégica. lo que se necesita es una conducción sensata. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. 4. Y segundo. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. 26 . Naturalmente. por decirlo de alguna manera. de la persona responsable de crear la organización. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. debe haber un cambio trascendente en la situación. por supuesto. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. como veremos. al menos en dos condiciones. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. Y.conocimientos pertinentes. Por lo tanto. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. Expresado de manera más simple. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. al criticar el modelo de diseño. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. Para concluir. deben tener la voluntad para hacerlo. Se trata de las organizaciones nuevas. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. Primero. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. En otras palabras. En otras palabras. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. También deben contar con el tiempo. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base.

en 1965. 27 . muchas cifras. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. El problema fue que. no prestarle la atención que merecía). los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. Peter Lorange. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. citó menos de treinta estudios. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. instrucción y análisis formales. Para muchos de estos autores. Al mismo tiempo. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. En general. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Hoy. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. aunque sigue presente. En cierto sentido. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. fue publicado. Los pocos trabajos serios que existieron. tomadas de la escuela de diseño. pero cualitativamente apenas si se modificó." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. Igor Ansoff. su libro más influyente. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. como el del grupo de Harvard. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo.” "Estaba en una cama abrigada. Cuando no propagaban estos conceptos. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. de H. En realidad. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. y de pronto formo parte de un plan. cuantitativamente. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos.

en gran medida. Una vez que se han establecido los objetivos. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. y se desarrollaron innumerables técnicas. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. En los años '80. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. En lugar de pensar en los valores. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. presentamos nuestra crítica. dividirlo en etapas bien delineadas. siempre que fuera posible. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. aquí se ha presentado una confusión considerable. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. Por desgracia. Cada libro sobre el tema posee uno. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. que se analiza en el próximo capítulo. Tal vez sea por eso que. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. Casualmente. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). Naturalmente. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Revisemos los pasos principales. En años más recientes. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. También dentro de este enfoque. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. Por ejemplo. Pero en este caso. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16).Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. tal como ocurre en la escuela de diseño. cuantificar los objetivos de la organización. como hace la escuela de diseño. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. de a uno por vez. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización.

Cada presupuesto. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación).De este modo. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. todo el (objetivos. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. subobjetivo. "análisis de riesgo". seguidos por los planes a mediano plazo. una de subestrategias (corporativas. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. algunas veces el "plan maestro". abundan las tecnologías. Tal como queda evidenciado por sus nombres. comerciales y funcionales. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. estrategias. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. presupuestos. para el año siguiente. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". pero tal como se sugirió anteriormente. tras una evaluación puede seleccionarse una. Como son varias. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. ∗ “La primera etapa. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. En realidad. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. Finalmente. la fijación de objetivos. Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. una de presupuestos. Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. las estrategias se delinean en un determinado momento. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. organización” (1980:31). Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. es la formulación la que se vuelve más constreñida. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales.

No sólo deben programarse las etapas del proceso. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. Ida y vuelta a través de la gran divisoria. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). trabajando desesperadamente para completar su estrategia. el modelo era el mismo pero. Cada año. De esta manera. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . casi en el límite de lo mecánicamente programado. escribieron Lorange y Vancil. Primero. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. tal como hemos visto. Está dividida al medio por una gruesa línea. una para presupuestos. el análisis proporcionaría síntesis. la "innovación" podría ser "institucionalizada". planificadores en otra gran multinacional diversificada. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. "Para mediados de junio". las cuatro jerarquías: una para objetivos. sucursal o individuo-. llamado "plan para planificar". Steiner agregó un paso inicial a su modelo. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. departamento. En el modelo completamente desarrollado. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. salvo una y media. En cuanto a la media premisa. en realidad. En otras palabras. a su vez. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. el 14 de junio a las 11 de la mañana. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. para impulsar determinadas conductas. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. una para estrategias y la última para programas. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. por prescripción. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado.entidad concreta de la organización -división. su ejecución debía ser altamente formal. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. Pero en la práctica. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. En su libro de 1979. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. La pregunta es si. Pero éstas marcaron una diferencia considerable.

Por el contrario. (Otros desarrollos. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. dar en el blanco. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). una "herramienta" en el "arsenal del estratega". 31 .) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. programar y presupuestar. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. que poco tenía que ver con la estrategia. Como consecuencia. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. 1972:3). los responsables son los encargados de planificación. en lo que se refiere a su ejecución práctica. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. referidos a la planificación accionaria y cultural. 3. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. para citar a Porter (1985:481). sólo en las cuestiones clave". programas y planes operativos de diversos tipos. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. tal vez. presupuestos. separado en etapas claras. ha habido otros desarrollos. Por ende. la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. A partir de este proceso. En principio. 2. fijar plazos. ¡es decir. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. las estrategias aparecen completamente acabadas. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973.planes estratégicos como aprobarlos. tal como hemos visto. La situación. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. sobre el papel de los planificadores.

porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. en lugar de ser un plan en sí. contribuyen a abrir perspectivas. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. mantenerse flexibles. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. 1. mediante un análisis minucioso. hacer realidad alguna? (Porter. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. 2. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). 1985). los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. compensarlas. Además. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. Pero valió la pena el esfuerzo. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. CONTROL ESTRATÉGICO. Más allá de esto. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. en realidad. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). De otro modo. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). Las expresan y comunican esta perspectiva común. Cuando cambia el mundo. 3. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. En estos sentidos.

Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. Por supuesto. ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas.. para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . basadas en la información. es "Palancas de control. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47). no el de su planificación. Un libro reciente sobre control estratégico. publicado en 1990. compatible con este enfoque. de Robert Simons (1995).Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). las emergentes)? Dicho de otra manera. como participación en el mercado y presupuestos (75). A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia.de presupuestos por separado). el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños).. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control.. En otro artículo. resultan ser un desastre. Lo que importa es el desempeño de la organización. aunque se hayan aplicado con éxito. controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. Goold. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. mientras que muchas de las deliberadas. Más recientemente.. 33 . “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. un propósito y una orientación para la organización” [34]. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores.

estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. con el tiempo. De hecho en 1977. incluso en ausencia de planes y objetivos formales. Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas.. poco después de asumir como presidente y CEO. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. en el cual se basa este capítulo. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. ". pueden convertirse en estrategias realizadas (155). sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas.. su defensor más entusiasta. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). presupuestos de rentabilidad de marca. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. La historia de General Electric dominaba el artículo. Jack Welch desmanteló CEO. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. A diferencia de los primeros. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. Los problemas no desaparecieron después de 1984.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric.). Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. exclamaba la revista. incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. Para Business Week. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). 1984). de planificación de ganancias. Igor Ansoff. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. Al nivel empresario. administración por objetivos. etc. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. Finalmente. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. a la que prestan especial atención. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. que se concentran más en los de control interactivo. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). Simons afirma que los directivos les prestan poca atención.A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62).

para imponer estabilidad en una organización.. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. 1979:230. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. 1984. Además. qué divertido. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. 1994:13) 1. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. Taylor y Dalton. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. 1986 y Wilson. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. Como resultado.. 2. haya dicho: “Vaya. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. comerciales y funcionales establecidas. Sin embargo. 1994. 1991. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. Shrader. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). ver Hamermesh. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica.). Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. etc. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. como estrategias corporativas. Para más datos sobra la historia de general Electric. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. Lorange. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. El proceso dominó al personal. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. El personal se hizo cargo del proceso. Por supuesto. y demasiado poco en las verdaderas 35 .operaciones de management en Harvard. un análisis de accionistas. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza.sirve. y Boyd. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. 1983. ¿Alguien ha conocido a un manager que. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. Pero a medida que se derrumban las categorías. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. las organizaciones logran dominar a las categorías. reproducidos en el siguiente cuadro.

todavía era más la excepción que la regla . 7. las tapas más duras y los dibujos mejores". a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. Para embarcarse en la planificación estratégica. 6..ideas estratégicas . ¡Extraordinaria afirmación! Ya que. el proceso se centró en el ambiente externo. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. En consecuencia.) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. casi siempre.. El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones. Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. Jack Welch. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. De otro modo. "La matriz eligió la estrategia .. uno de los principales expertos en este campo. La planificación basada en situaciones. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones.. "muy 36 .. describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos.. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas.que. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso". Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible". de acuerdo con Spiro Makridakis. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección. este problema surgió del signo de los tiempos... por ejemplo... Por lo tanto. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado .. las impresiones más sofisticadas. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. En 1965. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión.. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . En parte. Prácticamente. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). presidente y CEO de GE.. 4.. 3. según nuestro entender. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles.. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular. se combinan en una sola gran falacia. las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación.... La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión.. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad.. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que. En forma correcta.. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre ..

para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). en un sentido general.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles." (Winston Churchill." 37 . para la planificación. Por desgracia. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año. 1901) (de Coffey. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. Sólo me equivoqué en dos ocasiones." (Wilbur Wright. Los negué todas las veces. 1981:122). 1948) • "Los rayos X son un engaño." (En Gimpl y Dakin." (Lord Kelvin." (Thomas J. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. Watson. presidente de IBM. Por lo tanto. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico.

informes de investigaciones de marketing en los negocios. los directivos deben conducir por control remoto. sin lugar a dudas.). y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. desconectados de los detalles. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. la formulación de la aplicación. Expresado de otra manera. por ejemplo. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. bien empaquetados para su uso inmediato. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. Tal como hemos mencionado antes. Pensamos para poder actuar. De esta forma. Esto puede explicar por qué directivos que.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". pero también actuamos para poder pensar. no generan ninguna estrategia en absoluto. Probamos distintas cosas. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). son insuficientes y se detallan en exceso.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. Es decir. si el sistema se ocupa de pensar. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). Las buenas estrategias no se fijan en un programa. con frecuencia estos datos llegan tarde. Esto no es alguna clase de conducta 38 . LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. en medio de toda su planificación estratégica. etc. fundamentalmente. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. ¿Recuerda esos programas según los cuales. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. concebidas de manera inmaculada. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). en-cuestas de opinión en el gobierno. con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. Por supuesto. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación.

1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. A diferencia de la opinión de Lorange.caprichosa de personas desorganizadas. aunque actúan en forma premeditada. No lo encontraremos. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. fundamentalmente. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. y el otro con la de aprendizaje.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. Por consiguiente. 1988. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. Tal como se observó en el capítulo anterior. 1972). suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. quien encabezó la función de planificación en Shell. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. un caso coincide con la escuela empresarial. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. si no el más importante. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. en el desarrollo de nuevas estrategias. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. sabemos que el proceso requiere ideas. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. creatividad y síntesis. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. bien podríamos decir que los CEOS 39 . Como ve-remos. quien acuñó la frase. el aprendizaje juega un papel clave. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. porque los autores nunca lo explicaron. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. Inevitablemente. (Ver De Geus. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. De cualquiera de las dos maneras. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. a diferencia de Frederick Taylor. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. Sin embargo.

la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica... "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes.. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. En realidad. 3. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. "sistemas expertos'. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. es el primero el que puede sugerir la 40 . ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". tampoco los sumarios. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. El problema es que en el proceso se pierde mucho. rumores. son los retazos de los detalles tangibles que. Por el contrario. con frecuencia la misma esencia de la información. los sistemas deben lograrlo. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas.. Se supone que la información débil es poco fiable. Muchas veces.sabe cuánta distorsión puede producirse.. 1994: 257. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. es agrupar los datos por tema. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". 1. Por eso. con frecuencia. 2. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. o un recuento de publicaciones en una universidad. 4. "sistemas de información estratégica"... antes de que se activen los electrones. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea .. la información fuerte tiene un alcance limitado. con datos provenientes de seis sectores. "una vez que se determinaba una cifra . pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. conectados en su mente. tanto intencional como no intencional. después de todo. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. El mundo complicado de ruidos aleatorios. Más bien . Tal como comentó Richard Neustadt. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. el estado de ánimo en la fábrica. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. interferencias. que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. que está sujeta a toda clase de inclinaciones. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. Por supuesto.. En otras palabras.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. Antes de 1980. y luego "Sectores" en las mismas UEE..itálicas agregadas). Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. en general. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. pero no para el sistema formal. Por desgracia. las encuestas ni las amalgamas insulsas.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo . La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. Finalmente. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana. En realidad. La expresión en el rostro de un cliente. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos.

. clasificarla. 1970:322) En un estudio posterior. en otra como "'aprobación automática’" (23).solución. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. Pero. comprenderla. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. etc. son los débiles los que generan la sabiduría. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. de la institucionalización para proporcionar innovación. porque cuando eso ocurría. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des.. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. difundirla. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. las propuestas tenían un pase más o menos libre. innovación. "La cuestión importante". Hay algo extraño respecto de la formalización. Como seres humanos. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. por ejemplo. escribió el autor. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. con demasiada frecuencia. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. Sin embargo.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. (Coger.ej. etc. según nuestra opinión. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). Marsh y col. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. sintetizarla. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. En general. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. y descubrieron toda clase de problemas. managers funcionales. esto sólo engendra una cierta negligencia." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. Pero nunca podrán internalizarla. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. sólo parece llevarlos hasta un límite. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa.

desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. no existirían la xerografía . 1990:411). generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. ni la aviación. no para planificar la estrategia. Como nos enseñó Humpty Dumpty. (1987:121). Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. la estrategia a la que ya se aspira. 42 . en realidad. la televisión. Usamos los sistemas como herramientas de control. que creen estrategias novedosas. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. los ordenadores . Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. en contradicción con los dictados de su propio modelo. sino que definitivamente la impide. Pero a juzgar por sus efectos. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. Como el análisis no es la síntesis. en lugar de instrumentos facilitadores. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. 174). en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. que informen a los directivos poco comprometidos. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. Al igual que la creatividad. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. los aviones a chorro. También puede seguirla y desarrollarla. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. en realidad. En otras palabras.. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico.. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras.. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Por lo tanto. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. Por ejemplo. Pero jamás puede sustituirla. en términos lacónicos. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. Pero sospechamos que. como "un hecho socialmente aceptado". Por lo tanto. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. y hablando seriamente. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. sentado frente a su ordenador. más bien. Por lo tanto. "Los volvimos burocráticos. Los autores mencionan este "autoengaño". 1980a:171. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. estos mantras". Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-. Para concluir. No se le pide que conciba estrategias.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia.. Por supuesto. una conjunción de las tres que ya hemos analizado.

Pueden actuar como analistas al comienzo. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. en aprender qué herramientas usar. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal.. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. las organizaciones necesitan herramientas. controlable por la organización. Esto se muestra en la figura 3-7. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. 43 . no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. o al menos previsible. pueden actuar como catalizadores. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. Pero cuando el cambio debe ser drástico. entrar en la caja negra). controlable. desarrollarlas. por un consultor estratégico. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. El secreto está .Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. planes de rutina y presupuestos. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. la situación se vuelve menos estable. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. en caso necesario. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. y otras no tanto. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). sólo son útiles en un contexto bastante estable. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. 2. 1993:15) 1. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. Debió haber sido llamada programación estratégica. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. para evaluar su viabilidad. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. no por su carácter novedoso. Cuando es necesario. o lo que vendría a ser lo mismo. Por supuesto. o lo que vendría a ser lo mismo. pero sólo entonces.. previsible. aunque no estén dentro de ella. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. cómo y cuándo. traducirlas en programas ad hoc. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. En definitiva. como esperamos haber dejado claro en este análisis. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras.de cada una de ellas.

La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. 44 . aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". llevándose consigo. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. y de la repetición del modelo de la de diseño. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor.” "En las ciencias. como en el amor. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. Florecieron las conferencias. al concentrarse en el contenido de las estrategias. no al revés. además de proporcionar la solidez que estaba faltando." . o al menos arrinconando. quienes aseguran que las destruyen. incorporó contenido en dos maneras. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. Las herramientas existen para beneficio de !as personas. así como al modelo fundamental de ambas. y como resultado de este impulso. le dedicamos un espacio considerable en este libro. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad.Berger principios de los años 80. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. Por ello. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado.3."levantó vuelo". se multiplicaron los seminarios. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles.

si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. Y eso. con aspectos positivos y negativos. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. para ser específicos.Por supuesto. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. la de la industria. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. impulsó la estructura organizacional. Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). o al menos categorías de estrategias. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. fue añadida en la cima. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. como la madurez o fragmentación en una industria). Al difundir esta lógica por las industrias. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. a su vez. Éstas fueron llamadas genéricas. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. Pero otra forma de "estructura". a su vez. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. hechas a medida para cada organización). Por lo tanto. particularmente 45 . un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. con una sola excepción fundamental. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Antes. ni siquiera de la de diseño. Por el contrario.

y reiterando una cuestión importante. En cierta forma. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. 4.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. a su va. en efecto. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. y luego son articuladas y aplicadas. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. Uno más reciente. Por cierto. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. como en la planificación. Pero. del siglo XIX. Las estrategias son posiciones genéricas. 2. según se cree escrito alrededor del año 400 a. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. genéricas en base a un cálculo analítico. impulsan la estructura organizacional. como posiciones tangibles en contextos competitivos.en las etapas de evaluación externa. Por lo tanto. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). oficialmente. Los juegan un papel fundamental en este proceso. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. En cierto sentido. 3. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. específicamente comunes e identificables en el mercado. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. controlan las alternativas. Una vez más. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. es el trabajo de von Clausewitz. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. estas personas 46 . en especial los de los '80.C. que todavía ejerce influencia. 5.

Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. • En terrenos centrales. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. También identificó una variedad de condiciones genéricas. Si se es más débil numéricamente. Y si se es desigual en todo sentido. de frontera.. Pero su trabajo no fue tan sistemático... • Con muchos cálculos. Si se lo iguala. y difíciles. . no pelear en terreno dispersivo. fingir incapacidad. no puede. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. comparaciones. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. por ejemplo dispersivas. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . inactividad". y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. estimar las cantidades. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". con pocos. está cómodo. medir el espacio. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. . y quinto. . en especial en el Este de Asia. Si se duplican sus fuerzas. uno puede trabarse en combate. fingir desorden y atacarlo". por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado. cuando se es activo. no detenerse en territorios fronterizos.. dividirlo. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. rodearlo. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. saquear. aliarse con estados vecinos.. oportunidades de victoria. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. uno puede ganar. . Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. atacarlo. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. . 1994:56]). como "Siempre que sea posible. ser capaz de retirarse. tercero. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. en el núcleo del territorio. lo cual sugiere que en realidad. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. Por ejeniplo: • . Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía.. segundo... realizar cálculos. ser capaz de eludirlo.. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. cuarto.

Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. En su obra maestra De la guerra. maniobras. • … Al igual que el agua. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. Sin embargo también requería organización. Al finalizar el día. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Para poner en funciona-miento una estrategia. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. que no tiene una forma constante. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras.Sin embargo. Sin embargo. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. Era un juego con pocas sorpresas. El libro es largo y frecuentemente discursivo. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. Napoleón transformó todo eso. 48 . Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. La estrategia procura dar forma al futuro. se trataba de algo abierto y creativo. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. algo que resulta menos común en la actualidad. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. en la guerra no existen condiciones constantes. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. En una batalla tras otra. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia.

Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. en consecuencia. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. Desde ese punto de partida. defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. Después de algún tiempo. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. En la última. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo.. tanto la propia como la de los demás. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. En consecuencia. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. los cuales se usan para atacar. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. la tecnología y la organización social limitan la combinación. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi.. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada.. y la aplicó a la flexibilidad. En una situación táctica. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. afirma Summers. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. Por lo tanto la convicción es más débil. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. De manera inherente. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. En cada época. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. fe en la causa y devoción al deber del enemigo. para realizar objeciones y protestas y. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. para arrepentirse prematuramente.. como por ejemplo Napoleón. haciendo lo inesperado.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Estas personas son escasas porque: . hay gran espacio para la comprensión. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. firmeza. cuando deberían actuar. de 1962 ("la era de Vietnam"). Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. Sin embargo.

El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva. Este principio ......... Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles . Si los otros factores son parejos... decisivo y lograble. Seguridad. el plan más simple es el preferible. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos. y comando y control. La ofensiva. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear. lugar y modo para el cual no estaba preparado.. 1981:59-97) El objetivo... para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables .... Magnitud (en ocasiones llamada concentración)..• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado.. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. Sorpresa. Economía de fuerzas. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas.. La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido.. La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario . El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión.. La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo . • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido.... Una maniobra de éxito requiere una organización flexible... Unidad de mando . Simplicidad.. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers. 50 .. un apoyo administrativo. Maniobras (o flexibilidad) . (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS.

ofensiva. No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. “en términos de disuasión. Y en su manual de estrategia corporativa. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). lo obliga a extender sus compromisos. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. logística y comunicaciones. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. defensiva y alianza". Renunciar a las migajas C. Por lo tanto. Para Quinn. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). armamento. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. balance y concentración". ataca en forma explícita. luego concentra los recursos. Por lo tanto. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). e incluso la letra. B. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. abruma un segmento de mercado escogido. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. Ser tan discreto como sea posible D. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. al igual que en el uso de "inteligencia. "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. de las máximas militares. • Cuidado con las máximas 51 . 164). • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Planificar (es crucial) B. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Atacar cuando el enemigo se retira. siguiendo su propio espíritu. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. lo cual brinda cohesión.

como en el de GCB. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. Por ejemplo. y con propósitos de marketing.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. surgieron las boutiques de estrategia. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. dejan su factura y se marchan. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. astucia. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. Antes de su aparición. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. Por lo tanto. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. En este caso. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. analizan los datos. la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". Ellos llegan tranquilos. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. escriben un informe. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. las convirtieron en imperativos. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad.

de otro modo. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema".1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. De otro modo no llegará jamás. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson.. Esencialmente el producto no tiene valor. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. Con el tiempo. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. En realidad. no tiene ningún valor. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. • "gallinas". Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. No obstante. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. 53 . • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Esto es cuestión de observación. pero puede o no generar todo su propio efectivo. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. Y.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. Si no se les proporciona efectivo. y se explica por la experiencia del efecto curva. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. conel tiempo. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. se necesitan inversiones adicionales. excepto si se reducen los rendimientos. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". Casi siempre rinde beneficios. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. gran margen. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. . si sólo mantienen su participación. Pueden mostrar una ganancia contable. salvo en la liquidación. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. gran estabilidad. Para tener éxito. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Para comprar participación en el mercado. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. se rezagan y mueren. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. Incluso cuando se les suministra efectivo. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen.

1979:163-166).40 pesos. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . periódicamente. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. 1979). En otras palabras. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. Sugiere que. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. por ejemplo. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente.• "niños problema”. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. Entonces. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. al menos. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). el segundo debería costar unos 8 pesos. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. posición en el mercado. ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. además del viejo producto llamado huevos. el cuarto 6. Y. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). en ambos casos.. No obstante. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. En resumen. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. De hecho. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. pero. etc. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. La idea es interesante. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. Por supuesto. durante un tiempo. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. siempre que. calidad de productos y servicios. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. supuestamente. (Henderson. las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. con todas las otras variables constantes. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. constituyen una evidencia del fracaso.

LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. 1975). con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. realmente marcó este rumbo. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. publicado en 1980.5). o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. Los datos no son dictámenes. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. 1974. Buzzell y col. cobró prominencia después de 1980. más probablemente. ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa.y la adaptó a las 55 . "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. 1980. proporcionaban datos y. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh.. a cambio. En otras palabras.. Schoeffler. y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Sidney Schoeffler. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. 1986). El resultado general de gran parte de esto fue que. el fundador de EEMG. A partir de allí. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611).la inversión. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). A partir de allí. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico.

llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. etc. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. • La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. La combinación fue poderosa. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. en otras palabras. • Amenaza de productos sustitutos. por ejemplo. éstas a su vez con el e-mail. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización.necesidades del estratega empresarial. El trabajo de Porter. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. • Poder de negociación de los clientes de la firma. Los servicios de correo compiten con los de courier. etc. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. de lo bien informados que estén. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. otra puede sufrir. tal vez incluso bajo la forma de 56 . • Poder de negociación de los proveedores de la firma. de su disposición a experimentar con las alternativas. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. Pueden atacarse unas a otras. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. Las firmas luchan por ganar una posición. en particular su libro de 1980 seguido por otro. basado en la situación interna. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. En esencia. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. éstos con las máquinas de fax. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. Cuando una industria realiza una innovación. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Entre estos conceptos. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. Según la perspectiva de Porter. nadie es irreemplazable. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". ofreció más un fundamento que una estructura. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. y no una estructura integrada de por sí. Según un viejo dicho. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. los más notables son su modelo de análisis competitivo. capaces de influir sobre la competencia. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. (Como veremos en un capítulo posterior. como por ejemplo economías de escala. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.

sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. Por ejemplo. Diferenciación. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total).en otras palabras que se han vuelto más polémicas. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. como se muestra en la figura 4-4. Esta idea.alianzas. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. mejor desempeño o características Únicas. Liderazgo de costes. Para Porter. por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. 3. Estas estrategias se describen a continuación. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos.. Concentración. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. 2. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. que consiste en vender a bajos precios. puede surgir una competencia virulenta. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . o de "concentración general de liderazgo de costes". o diferenciación" (1985:11). líneas de productos o mercados geográficos. Por ejemplo. alcance limitado). Una firma puede ofrecer alta calidad. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). diferenciación y concentración" (es decir. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. 0.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. o bien quedar atrapado "en el medio". 1. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. Entre muchos otros. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia.

y que también apoyan a toda la cadena. desarrollo de tecnologías. almacenaje. Probablemente.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. e incluyen logística de entrada (recepción. Para Porter. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. Las de yo existen para respaldar a las primarias. Por lo tanto. Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor.). presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. etc. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. La excepción es la infraestructura de la firma que. según se muestra. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. etc. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. logística de salida (procesamiento de órdenes.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía.). Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. etc. más afín al espíritu de la segunda oleada. Pero. y servicios (instalación. marketing y ventas. Por el contrario. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. contabilidad. management general. Por ejemplo. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. etc. Pero otro trabajo. reparación. operaciones (o transformación). Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. Incluyen adquisiciones. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala.). Como se observó anteriormente. “¿La 58 .). distribución física. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). según su enfoque. tal como se muestra en la figura 4-5. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA.

Por ejemplo. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). y por lo tanto ha sido menos común. En esta celda. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. En las dos celdas restantes de nuestra matriz. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. Por supuesto. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. Últimamente. en otras palabras. Por lo tanto. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. particularmente en condiciones de maniobras competitivas. pero todavía en un con-texto estático. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). tal como se describe en el cuadro correspondiente. 59 . los grupos estratégicos también pueden ser genéricos.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. 1980. Por ejemplo. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. se ha hecho popular la denominada teoría del juego. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. por ejemplo. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. como deshacerse de un producto o diferenciarlo.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. Su explicación fue que di. capítulos 4 y 5). Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. analizaremos el punto en el Capítulo 8. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). Por consiguiente. entre algunos de los investigadores más teóricos. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). etc. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA.diversificación rinde beneficios?". a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. la rentabilidad era pobre.

llamado teoría del juego. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. la policía los mantiene separados. Confiese y recibirá una sentencia de un año. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. con negocios centrales de estrecho alcance. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. implica tres años de cárcel. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". sean productores de recursos poco corrientes o masivos. Por desgracia. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. esta teoría. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. como las firmas consultoras. Por lo tanto. En economía. A partir de allí.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. debo advertirle que. según la ley. de acuerdo con la fórmula. como Alcan o General Motors. recibirán una sentencia de siete años". son los primeros en mover. como en 3M. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. 60 . particularmente en el campo de la organización industrial. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. Sin embargo. si ambos confiesan. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. como Coca-Cola o McDonald’s. por lo general a través de la calidad o el diseño. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. Originalmente. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. por lo general en cualquier parte del mundo. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. Como personas racionales. Si no lo hace y su socio sí. Más recientemente. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. normalmente. de ingeniería y contables. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. Posiblemente. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. como un Boing o un Airbus. como IBM O IKEA. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. como la revista Economist.

la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. jamás. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. Como resultado. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. aquí basado en el análisis formal. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. Según analizamos en la escuela de planificación. En este caso. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. Sin embargo. En los años '90. alguna que sea preferible a las demás. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM.) En el capítulo 11. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. socavando de ese modo el aprendizaje. Muchas veces. En nuestra opinión. donde ambas partes ganan. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". En lugar de ello. Evidentemente. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. a través del pensamiento consciente. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. sí. de posicionamiento y de configuración. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. Proporcionar información útil para el proceso. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. Por desgracia. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. y la aplicación más abajo. capaces de modificar la situación. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. por ejemplo. las cuales cuentan con ambos aspectos. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. Pero desarrollar una estrategia. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. resulta imposible.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. Por lo tanto. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. también. Por ejemplo. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. más que resolver las cuestiones estratégicas. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia".

Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. por ejemplo. Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. proceso y las propias estrategias. es evidente que. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. la mira ha sido estrecha. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. más pronunciado. hay otras maneras de generarlas. Por supuesto. contexto. Sin embargo. En una 62 . pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. "Estrategia competitiva" (1980).Fortune. por supuesto. y tanto en la práctica como en la investigación. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. existen toda clase de "barreras de entrada". principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. es allí donde están los datos fuertes. no por casualidad. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. o incluso hacia lo económico no cuantificable. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. el poder de mercado es mayor. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). Después de todo. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Para empezar. No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). Primero. Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. Por ejemplo. las de diferenciación de calidad. Está da hacia lo económico. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. Cada tanto. es el truco favorito de las firmas pequeñas). aparte de las económicas. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho.

también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. El equilibrio entre ambas. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. Y tal como veremos. si la industria si tiene importancia. la tendencia hacia lo grande. Por lo tanto. ventajas del que mueve primero o segundo. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. de movilidad. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. en realidad?". etc. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. 63 . en especial de la industria y la competencia. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. tan cuidado por la escuela de diseño. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. En sí misma. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. basadas en pocos datos fuertes. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. Para empezar. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. Con una técnica estadística más sofisticada.sección.). mientras las industrias son creadas (y destruidas. tanto en la práctica (maniobras rápidas. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. a expensas de las capacidades internas. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. En cierto sentido. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. posturas. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". La inestabilidad estimula la fragmentación. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. etc. porque la pregunta está bien definida.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. etc. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria.

en el caso de los grupos estratégicos. y alentó su diseño creativo. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. redactando informes para los directivos superiores. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. Por supuesto. no existe tal cosa como una estrategia óptima. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. 1997:32). preparada por anticipado. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. los compartimientos están basados en las conductas existentes. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Sin embargo. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. 64 . De aquí la tendencia de esta escuela. más que en inventores del futuro. en lugar del estudio de sus diferentes matices. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. sino también el compromiso personal.. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. no como una perspectiva única. En el límite. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. Por ende. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. Es vista como una posición genérica. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). tanto en sus detalles como en su orientación. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. con el propósito" de obtener superioridad. sino quedarse en casa y calcular. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. la compañía se afilia a un club o a otro. Al centrarse en las estrategias como genéricas. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. O si no. En el siglo pasado. analizada anteriormente. provienen de experiencias novedosas. Y por lo tanto.. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. Lo que se espera es “masajear a los números". Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras.165). En otras palabras. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo.

Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. siguiendo la sabiduría aceptada. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. así como también la experiencia en producción masiva. (Irónicamente. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. Todas es-tas prescripciones 65 . o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. Pero. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". la segunda imperativos. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. en grupos ya formados.) En su aspecto dinámico. creando las categorías. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. La participación en el mercado era positiva de por sí. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. o En Japón. Para cuando una firma ha completado su análisis. sino rompiendo los modelos establecidos. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. tal como vimos anteriormente en el caso de león. de tono tan proactivo. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro".hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. en datos que se han fortalecido. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. o Los mercados estaban saturados. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. pero tampoco promueve alternativas completas. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. Tanto en los negocios como en la guerra. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. en industrias establecidas. Pudo haber permanecido así. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). tal como veremos en el Capítulo 7. al menos con su aspecto premeditado y analítico. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. la intensidad de capital era negativa.

Más que aprender estrategia. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. En todo este articulo. como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen.. las aptitudes de los empleados y la organización (162). pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". Subrayó la importancia de la estrategia. Sin duda. la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. titulado “¿Qué es estrategia?". en la innovación en 3M).están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. Esto no sólo complica las cosas. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. es bajo su propia responsabilidad. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). . en nuestra opinión. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. Michael Porter respondió a sus críticos. también confunde la cadena de causalidades. esto no es cierto en absoluto. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. habla mal de los puntos de referencia. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). Suponiendo que fuera cierto. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. Éste es un buen comentario. y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. tal vez. Pero en este articulo. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia.. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además.. Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . las actividades.. se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74).

que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. Por ende.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. durante o después. deberíamos decir en formas muy restringidas. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. En otras palabras. durante y después. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. No obstante. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. (Una excepción. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). No obstante. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. con el énfasis puesto en el cálculo.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. O . las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. tal como seguiremos describiéndola en este libro. La creación de estrategia. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. Sólo se puede cambiar antes o después. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico.al desplazar al planificador por el analista. Allí donde el análisis de cifras. uno debe conformarse con lo que tiene. Por supuesto que en la práctica. en la práctica ni en la investigación. no convertirse en él. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. o incluso la lectura de resultados. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". desechando otros puntos de vista importantes. Esto parece incluir a los japoneses. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro.por lo menos. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. En nuestra opinión. los managers deben manejarse con la bestia completa.

La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. creada o al menos expresada en la mente del líder. Y sin ser exactamente sometido. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. criterio. fundamentalmente. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. Sin embargo. En otras palabras. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. En efecto. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. se subordina a su liderazgo. a las de descripción. Es más bien personal: la construcción del líder. percepción. Por lo demás. capacidad. En consecuencia.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. talento. “ . Él es "el arquitecto" de la estrategia. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. sino para expandirla.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. es decir una visión. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. En nuestro safari a la estrategia. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. No obstante. Pero las personas deben construir a partir de ellos. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. empezamos con una escuela de transición. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. asociada con una representación y un sentido de dirección. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición.

introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. Y para ello deben cavar y cavar. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. cada estratega tiene que construir la propia. la escuela empresarial surgió de la economía. No obstante. por primera vez. creatividad. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. Para ello se necesita más: antes que nada. esto podría denominarse ver al costado. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. para distinguir "el bosque de los árboles”. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. Kart Marx era uno de ellos. Para él. 69 . Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. la estrategia tradicional. Por lo tanto. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. Orígenes en lo económico En un sentido. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. y ver por encima mirando por debajo. por decirlo así. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. No obstante. adaptado de un articulo en Nasi. No existe ninguna imagen total previa. al igual que la de posicionamiento. La figura que. Por más extraño que parezca. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. y de todos modos no ser un pensador estratégico. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor.1991) Si las estrategias son visiones. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. Sin embargo.y de este modo distinguen a sus organizaciones. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Leal a su rótulo. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. Pero incluso aquí. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. Esto le permite conservar flexibilidad.

Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. En otras palabras. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. Y fuera de la economía. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. sino el que concibe la idea del negocio. pronostica las discontinuidades. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. y el conductor de la máquina es el empresario. el innovador que inspira a otros. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. es un beneficio empresarial (1934:132). . ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás.". un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. Para Schumpeter. de otro modo. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). . pero en manos de los empresarios. inventa un mundo que.si no se hace nada? En otras palabras. Richard Branson. incluyendo "el hacer cosas nuevas. por encima y por debajo. más ventajosa. del Virgin Group de Gran Bretaña. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. la acción de aceptar correr un riesgo económico. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. también debe ser capaz de ver atrás. Además. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Por consiguiente. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. El capitalista cargaba con el riesgo. Lamentablemente. . (b) el directivo de una empresa propia. Cole (1959). para que un pensador merezca el título de estratégico. mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. pero han empleado estos últimos en forma diferente. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. Pero ver más a11á construye el futuro. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. otro economista. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. se convierten en tan poderosas como rentables. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. más apropiada. Para Schumpeter.. en forma intuitiva.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. Pero falta un último elemento. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. maquinaria y tierras. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. al costado y más allá. Para personas como los economistas. Por lo tanto. quien tal vez refleje las características de los cuatro. aparte de ver al costado. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. aparte de Cole y algunos otros. el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. La visión y la creatividad son menos evidentes.. Y su beneficio. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. 70 . Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Y por lo tanto. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). según el punto de vista de cada uno. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). jamás llegaría a ser. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. Las ideas son evasivas.

De tos sobre condición empresarial. Otra expresión. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. Por ejemplo. Por desgracia. probablemente más en términos de contenido empírico. "condición empresarial interna” " (Pinchot." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. aunque también en otros res. acuñada más recientemente." • “… Siempre existe otro trato. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). puede seguirse mente en Fortune. Lo notaron especialmente en los negocios. antes de resumir las premisas clave de esta escuela. visiones e intuiciones del individuo solo. En esta sección. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto.” 71 . gran parte de esta investigación es algo negativa. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. como la clave para el éxito de la organización. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. 1985). repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. por decirlo así. usamos el rótulo con menos amplitud. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. Por ejemplo. Por razones que serán analizadas brevemente. Cerramos considerando la contribución. basado en la visión estratégica. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. proactivo y resuelto en las organizaciones. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". lo al liderazgo visionario al timón de la organización. se centra en la personalidad del empresario. le devolvió la salud a GM” (54).

impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). no todos los observadores han aceptado esta idea. ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). con una dirección breve". Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios. tal como veremos pronto. Además. ." • “… A medida que crezcan las empresas.. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa.. (134).) Al examinar la personalidad "empresarial". sino que es un "calculador" (1968:70). En momentos de crisis. un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. s diversas características atribuid necesidad de control.” • “… Aplique una estrategia de 'compre. y también para 72 . En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. basándose en un estudio sobre 150 de ellos. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Stevenson y Gumpert han sugerido que. (Sin embargo.. no buscaron una situación de seguridad. y habiendo decidido hacer una inversión. en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores. no haga'. normalmente con el cliente. Por ejemplo.. "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite.87). y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones". Se sumergieron en una inseguridad más profunda. no ande con rodeos. Más recientemente. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador"... El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". "con larga duración" (89).. de independencia y de logro. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla..• “… Reducir la escala del." • “… Después de evaluar una inversión. pecto a la "orientación estratégica". hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza". "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". En cierto punto de la vida. Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable. riesgo mediante empresas conjuntas. varios Por ejemplo. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). De todos modos.. De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios.

Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. En este caso. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". Su actitud es irónica y poco sentimental . ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. oportunistas. engañoso. Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. he Organization Makers). con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. para bien o para mal.. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). los empresarios percibían más virtudes que flaquezas. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). se intercambian recursos y producen transiciones. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). personas e ideas. Tal como observó Drucker. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. En el modo empresarial. ayuda y afecto 73 . los problemas son algo secundario. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". el vagaaciones. "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10). A través de su actividad. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). tal como puede verse en el cuadro que sigue... Sin duda. 1959:40-41). ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos.. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. En la organización empresarial. conformidad.. 1992:207) ibremente". basándose en su poder personal y a veces en su carisma. La organización empresarial se centra en las oportunidades. (de Bird. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. las partes en conflicto llegan a un acuerdo.fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". Bird ha llevado esto más lejos. Se trata de alguien que puede regir por mandato.. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil.tenían una idea definida. Vemos que son creativos. 1983:52).

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

74

Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
75

Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
76

" Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. si es que puede. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. deberán ser aplicadas por otros. redujo los precios de un 15 a un 20%. básicamente en otras formas de comercio minorista. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia. "audacia controlada" sería una mejor ex.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. según se supone. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". Las ideas fueron audaces. clientes. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas.presión. Todo tiene que ver con lo que uno conoce. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. ventas. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. Por lo tanto. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. la ejecución cautelosa. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. la cual fue probada antes de dar el salto. Ellos no podían tocamos". la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). según él no dejaron de crecer. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. La firma fue a la quiebra.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. En lugar de ello.A partir de entonces. costes. En 1933. 77 .) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. Steinberg transformó las otras siete tiendas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados.parece sentarse sobre un pedestal. e incurrió en pérdidas "inaceptables". Esa fue la ventaja que tuvimos. esa “repetición” analizada anteriormente. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Riñeron entre ellas. la utilizó para crear una nueva visión. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960.

muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. Esencialmente. nos dijo Nadler. "De pronto se forma la idea". cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. supuesta-mente. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. bajo la conducción personal de Nadler. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. pero según las palabras de Nadler. 1979. cuando de pronto todo cambió. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. dijo Nadler. volver a congelar. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. sino en realidad más bien bloquearla.parecía volverse en su contra. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. una industria debe operar. Para un fabricante de estas prendas. Aquí el objetivo no es leer la situación. Spender 1989) ya no tiene vigencia. no ningún sostén. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. El producto era caro. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. el hijo de su fundador. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. Además era una organización de mucho éxito. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. solían decir). Si este caso es indicativo. En ese entonces. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. al menos en un sentido total. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. 78 . Además. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. "Hay un período de confusión". utilizando el lema "es como no usar sostén". buscando [explicaciones] en todas partes. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia." En esta magnitud. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. fundamentalmente sostenes y fajas. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años.para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. aunque no en la misma escala que Steinberg's. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. Ahora la organización sabe adónde va. comienza el proceso de volver a congelar.con todo su vigor. la amenaza era evidente. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. sino menos sostén. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. La firma francesa se negó. pero se vendía bien. cambiar.Canadelle producía prendas interiores femeninas. dando lugar a las medias panties.

no todos aceptan la nueva visión. El proceso de formación de estrategia es. 2. 1. arraigada en la 79 . semiconsciente. una visión del futuro de la organización. alo sumo. Pero cuando la estructura es simple. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. Premisas de la escuela empresarial A continuación.Por supuesto. tal como veremos en el Capítulo 11. Entonces. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). La estrategia existe en la mente del como perspectiva. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. ocurre lo mismo en la gran burocracia. cambio y nuevo congelamiento de la organización. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. ese problema suele ser relativamente menor.

como analizamos. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. Por lo tanto. Del mismo modo la organización es maleable. 3. tienden a extralimitarse. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. En especial durante sus primeros años. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. incluso en forma obsesiva. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. para la organización que se topa con dificultades. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . 5. una estructura simple. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. oculta dentro del conocimiento humano. 4. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. En general. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. en especial los visionarios. 6. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. Además. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". o "gestalt". de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. El líder promueve la visión resueltamente. Contribución. que la organización debe seguir avanzando. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. en otras palabras. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes.experiencia y la intuición del líder. esto se ha mantenido como una caja negra. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. muchos líderes empresariales. Bajo la condición empresarial.

O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción.M. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). en lugar de decirla. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Alternativamente. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. Finalmente. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". el líder puede acabar en las nubes. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. no los primeros. Y mientras se dedican a esto.tomar la iniciativa. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). ¿Pero no sería más sorprendente si. inevitablemente pasarán por alto otros cambios". Primero. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. 2:36:12 A. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. 81 . el enfoque empresarial es riesgoso. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. Esta persona sería sorprendente. en realidad. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". la expresión de una personalidad carismática. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Por otra parte. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. Segundo. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. Es en parte por esta razón que. Tercero.

Como ya se ha observado. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. parecerían estar manejadas por sus dueños. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51). al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes.) Del mismo modo. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. De hecho es probable que. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. recaudar impuestos en cierta nación. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. Muchas de estas organizaciones. Éste es un punto de vista. En otras palabras. tanto las comerciales como las que no lo son. No me gusta el aspecto de esta proyección." . al menos al nivel de la esquina y la ciudad. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido.A partir de su estudio.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. tráigame mis gafas color rosa. tenemos que sondear en la mente del 82 . proveer gasolina en determinada esquina.” "Lo veré cuando lo crea. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. Por ejemplo. pero que a la vez sea más funcional. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. si bien provocativo e interesante.

en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. las cuales. lo que un estratega necesitaba saber. y las más subjetivas de aprendizaje. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. 1985]). Ésta da cuerpo a lo que saben. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. Cognición como confusión 83 . que por el pensamiento mismo: por ejemplo. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. cultura. de todos modos. etc. ambiente y configuración. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Ahora las preguntas son más directas. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. Así. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. para entonces. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. poder. la conducta de los clientes. los símbolos. Por ende. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. lo cual a su vez influye en lo que hacen. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. planificación. posicionamiento y condición empresaria. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que.estratega. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. más positivista. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. parecen estar convirtiéndose en escuela. De este modo. Antes de esta oleada de trabajos. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. Si logra cumplir con sus intenciones. 1993. Una rama. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. Bogner y Thomas.

Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. 2. Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". ver también March y Simon. en lugar de negar las convicciones. la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. Por ejemplo. Compromiso en escalada. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. Por lo tanto. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. son capaces de abrir el pensamiento. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. el poder de las ilusiones. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). más que ser racional. Razonar por analogía. 84 . tal como se reproduce en la tabla 6-1. también pueden funcionar al revés. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). como hemos visto en el último capítulo. Ilusión de control. Las analogías y metáforas que. Por ejemplo. Por el contrario. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. pero también puede acarrear problemas. más precisas serán nuestras decisiones. etc. 1958). la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. 1. 1974). La evidencia empírica no apoya esta creencia. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. y Steinbruner. 3. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. las apoye. aunque es posible que no lo sean. 1988. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). 1974). 1957. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk.

Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. excluyendo otra información pertinente. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. siempre presentes en una elección. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones.4. de ser ciertas. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. TABLA 6-1. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. Por otra parte. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . Cálculo de un solo resultado. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. los que son desacreditados o pasados por alto.

1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva.” . premio Nobel. posteriormente.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. Creación versus formulación 86 . En realidad. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). ¿quién es el arquitecto de la estrategia. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. planificación y posicionamiento. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. el cual continúa hasta hoy.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. gigantesca.Luis Álvarez. Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. en los negocios tanto como en el gobierno. planificación y posicionamiento. inició esta escuela. Si no fuese Así. De acuerdo con esta escuela. ingresó a la corriente popular del management estratégico. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). en cierto sentido. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. por ejemplo el artículo de H. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. el curso se llamaría física elemental. Ésta es una idea bastante simple. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos.

Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Walter Kiechel (1984:8). cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan. sino cómo se crean. quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.

alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). Como de costumbre. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego.. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana.. ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. "Tontos. descubre un artículo mejor. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. "Administrad la cultura". tal vez en la misma forma improvisada. 1982:108). En lugar de ello. más cerca de la acción. Un estratega puede ser un científico loco que. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores.. o "Reforzad vuestros sistemas de control". les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes. con su cerebro diminuto. trabajando en un laboratorio escondido. ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía.. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. y. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. Por lo tanto. cuando fracasaba una estrategia. 88 . sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. En otras palabras. carente de lógica .. Es el amor por volar [de las abejas]. por definición. las moscas habrán salido por el cuello de la botella . Esto está resumido en las premisas de esta escuela. entre tanto. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. cerramos con la crítica. la teoría evolutiva.. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . los tontos. Reunidos a lo largo del tiempo. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico. les había dicho una generación de consultores de management. revolotean alocadamente de aquí para allá. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. los pensadores culpaban a los hacedores. cuanto mayor su inteligencia.. Mientras tanto las moscas. Después de todo. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. en el hecho de disociar pensamiento de acción. la creación de conocimientos.. la que les causa la ruina en este experimento. en menos de dos minutos. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. su misma inteligencia. en Peters y Waterman. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación.

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. "correctivo" y "fragmentado". es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. En lugar de ello. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. consideraba que. Incrementalismo lógico Unos años después. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. Charles Lindblom. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". donde las decisiones se toman en el margen. En el mejor de los casos. Pero incluso allí.) De todos modos. Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. No obstante. más para resolver problemas que para explotar oportunidades. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. por ejemplo. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. sin coordinación evidente". Pero todavía quedaban preguntas. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. 1963). especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. 90 . o al menos como no se abordaban estos temas. al menos en las corporaciones empresarias. las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. James Brian Quinn (1980a. escribió (105). "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. 1979:155). profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. En un libro posterior. pero no en su desarticulación. retomó donde Lindblom había abandonado. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. (Consideremos. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica.

entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 .Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. Concluyó que. Para averiguar cómo.

Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. y por el otro. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. como en la escuela de diseño. en el segundo. De cualquier forma. con un dedo del pie en la escuela política. Finalmente. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. como en la escuela de aprendizaje. 92 . "ampliar el apoyo". ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. En el primer caso. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). partes de ellas ya están siendo aplicadas. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. cambian y mejoran. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. las dos están completamente entrelazadas. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. por decirlo de alguna manera. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado.formulaban las estrategias. reorganización y relaciones externas. En un extremo. por ejemplo los de diversificación. Al leer a Quinn. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. dentro de una organización compleja. el principal estratega aprende en forma incremental. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. En las organizaciones bien conducidas. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. como en las tres escuelas prescriptivas. Para cuando comienzan a cristalizar. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. en un estilo incremental. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. casi política. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje. en sí mismas. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. Mediante sus procesos de formulación estratégica. lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". la organización consiste en una serie de "subsistemas". el incrementalismo lo hacía. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". maniobra de manera táctica. Salvo por el hecho de que aquí. relegando a las demás personas a papeles secundarios. el principal actor -según Quinn. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52).

Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”. ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). 93 . “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58).

1977)… Los managers efectivos . o de manera tan creíble. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas.. TEORÍA EVOLUTIVA. 3. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo.. 1. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. Crear conciencia organizacional. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. evitar los compromisos irreversibles . en términos verbales. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). Abarcan áreas como contratación.. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global.. que el siguiente enfoque.. Según Nelson y Winter. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. 1982) Dirigir el sistema de datos formal.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Por lo tanto. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. No obstante. sin palabras. promociones y presupuestos. en un giro ingenioso. despidos. usan. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida. Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. las rutinas imparten estabilidad a la organización. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión. desafíos. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. Más bien. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas.. los procesos de management raras veces son directivos. creando un efecto en cascada. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. lo más probable es que comprendan estudios. cuestionamientos. 94 . capacidad de escuchar.. Legitimar nuevos puntos de vista .. Ellos describen subsistemas similares. al mismo tiempo.. se producen cambios mayores. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. llamados "rutinas". pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. redes. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas. 4. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. "incoherencias" o "anomalías" (Norman. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas.. generar opciones y.las rutinas también son responsables por la creación del cambio. En lugar de ello...

otros autores se han concentrado en este elemento clave. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. Con frecuencia. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités.. 10. En caso necesario. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. 8. enfrentar circunstancias desconocidas. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor. 7. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. 95 .información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. Conscientemente. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. . Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. 11. estructurar flexibilidad. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. y sus compromisos son amplios y tentativos. 12. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones.. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. sino en su capacidad para tomar iniciativas. En su tarea de orientación. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. Sin embargo. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. los grupos de tareas o los retiros. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. Riesgo estratégico Mientras tanto. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas.. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. 6. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. Amplio apoyo político. Superar la oposición. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. Siempre que es posible. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. Por lo tanto. 5... para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. o proponen votaciones. en otro frente. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. Muchas veces. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. Embarcarse en un cambio continuo. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. 9.

. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores.. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. simultáneas. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional. 96 .. Burgelman y Sayles. . 1988. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. De todos modos. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. . y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. sistemas de información y medición. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. de negociación. (161). con frecuencia. En un trabajo reciente.. 1986). por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía.. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel.1996. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. por lo general.. que se encuentran por encima" (160). ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. La conclusión general fue que. En otras palabras.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). b. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. al hacerlo. y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. inicialmente mal definidas. basado en las experiencias pasadas. son comunicadas a la organización. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. 1985]). Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . ver también 1983a. en especial. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. no a los capitalistas de riesgo de afuera. gran parte de ello depende de su criterio. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. analizados en el Capítulo 3). vinculados entre sí.

como se ha observado.. Pero.∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. la cual. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. este enfoque de la creación de estrategia . a la escuela de aprendizaje). La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. evaluar. los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . A través de las medidas tomadas. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84). Por lo tanto.. debe haber herencia en la acción. Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. En estas escuelas. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él.. con este trabajo importante. en realidad. basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. por lo tanto. Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. 1986:145). Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. por ejemplo.. 97 . se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. se apartan del resto de la organización. actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje.. posible".. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241).. en lugar de fusionarse con ella. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. . El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). lo cual conduce a la etapa del ímpetu. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. una estrategia. 1983a:241). dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. es decir. Segundo. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades.mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa".

Otis. Mintzberg. Mintzberg y Austin (1996). Puede tomarse una sola medida. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. Dicho de otra manera. Taylor y Waters (1984). Shamisie y Waters (1988). Brunet y Waters (1986). 98 . Ver Mintzberg (1972. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. recibirse el feedback. No obstante. 1984). Mintzberg y Waters (1982. utilizando la metáfora de Lindblom. y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. así como algunos artículos conceptuales. Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. Mintzberg. porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Mintzberg. 1978).la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). Mintzberg y McHugh (1985).

Por supuesto. una oficina contable o una firma consultora. 1985. emergente significa orden no proyectado. Por ejemplo. A continuación. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. entran en conflicto y se adaptan mutuamente.flexionan sobre lo que han hecho. con frecuencia. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. propagado por las escuelas de diseño. Luego superpongamos la noción de convergencia. como si éste la hubiera inventado. en esta descripción. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. Obsérvese cómo. Pero. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. el se convierte en una estrategia. En el límite de la escuela de aprendizaje. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. tal como ha sugerido Quinn. echando raíces en toda clase de extraños lugares. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. desarrollan un consenso. y no por las ideas conscientes de ningún participante. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. sin ninguna intención por parte del management. por decirlo de alguna manera. (En ese caso. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. planificación y posicionamiento. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. pero esto no es del todo correcto. un hospital. el mercado de la firma simplemente se desplaza. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. como se indica en la tabla 7-1. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). 99 . aprenden unas de otras y. o patrón. Por ejemplo. con iniciativas en la línea de fuego. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. literalmente. con el tiempo. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. De acuerdo con ello. Por ende. Si. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. Pero el proceso también puede ser más complejo. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. cuando los participantes re. Aunque sea en forma inadvertida.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. Estos dos modelos son extremos. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. En otras palabras. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. se presenta el modelo de "invernadero". Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. va bastante más allá de eso. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.

libremente unidos al resto de la organización. son estrategias mayormente premeditadas. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. las estrategias son mayormente emergentes. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. controlables o previsibles. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. Las estrategias se originan en limitaciones. Pueden ser emergentes. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. las estrategias son básicamente premeditadas. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. el medio dicta patrones de acción. Las estrategias se originan en procesos. los participantes convergen en patrones que. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. la perspectiva es premeditada. nuevamente. Las estrategias se originan en el consenso.Tabla 7. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. Las estrategias se originan en el entorno. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. el liderazgo. las posiciones. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía.). las estrategias son emergentes para la organización. a través de la adaptación mutua. estructura. obtienen el beneplácito de todos. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. en ausencia de intenciones centrales o comunes. en forma inspiradora y relativamente inmutable. etc. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . las estrategias son bastante premeditadas. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. o en directa contradicción con ellas. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. etc. premeditadamente emergentes). Las estrategias se originan en una visión central. las estrategias son bastante emergentes. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella.

subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. esto significa que algunas estrategias. Felix Holt. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. odiándolo porque son peones. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. con arrogancia. al hacerlo. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). Tal como se observó anteriormente. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). Del mismo modo. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. si el alfil. En cierto modo. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. disgustado por sus movidas.George Eliot. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas.” . Esto lo acerca a lo político. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. más allá de la competencia convencional de mercado). sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. más o menos pequeños y hábiles. genéricas para la escuela de posicionamiento. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). y si sus peones. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones.

El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. esperanzas. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. también pueden infundirse en ellas. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. contexto y contribución de esta escuela. en especial de las más grandes. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica. conocimiento y aprendizaje. el estudio de Sarrazin [1975. casi insignificante a principios de los '70.surge la política. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. específicamente en los procesos de management estratégico. De acuerdo con ello. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. diversidad de percepciones. Por lo tanto. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. envidias. macropoder y crítica. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. y mucho menos aplicar.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). escasez de recursos. Por supuesto. intereses y temores. No obstante. en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. En contraste con esto. como trabajadores obedientes y leales que eran. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. Y por lo tanto. MICROPODER En la escuela de poder. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. grupos y coaliciones en conflicto. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). en general para beneficio propio. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder.dentro de una organización. Esto puede parecer algo obvio. pero raras veces era estudiado por los investigadores.incertidumbre respecto del entorno. Todos sabían al respecto. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. y luego a las estrategias mismas como políticas. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños.

103 . Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. y le profesa lealtad a cambio de poder.838). no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. fundamental e irreemplazable de la pericia. En la organización corporativa. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. no posiciones o unidades per se. El golpe es la toma del poder desde dentro. 1962).camino. convicciones. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. al menos no las de los rivales. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. intereses y percepciones de la realidad. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. un servidor público. sobre un ciudadano. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. etc. información. en ocasiones expertos. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. en este caso a través de los superiores. 3. por ejemplo-. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. y utilizan el carácter único. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. ésta es una "sucesión inesperada" (833). 4. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. 2.Y los movimientos de masas. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. o bien para producir un cambio en la organización. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. Entre miembros de una coalición.

Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. y el segundo a las parcialmente emergentes. Kress y col. en especial la de planificación. En lugar de ello. 1978). Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. 1980. Pero evidentemente. entre marketing y producción en una fábrica). el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. Eldridge y MacIcnes 1985:141). el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. Juego del silbato: un juego breve y simple. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. 5. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner.. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. desplazar a sus principales expertos. Más bien. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. Probablemente. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. también practicado para efectuar un cambio en la organización. una persona de adentro. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). en sí. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. 1980: 1101). La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad. etc. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram.. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. 1978:105. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. un pequeño grupo de 'pichones". entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. y convierten al poder en el recurso más importante. usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. cercanos al poder pero no en su centro. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas.. Lipsky. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. a medida que pasa el tiempo. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. las intenciones se distorsionan. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). practicado para derrotar a un rival. Por lo tanto. Tal como se observó anteriormente. deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. 104 .Juego de los rivales de campo: nuevamente. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. 1974). En su análisis de la aplicación del sector público. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. puede ser el juego más divisivo de todos. por lo general un participante menor. Además. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. Allison (1971). En los términos que presentamos en el Capítulo 1. dinámica de las organizaciones.. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas.

¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. aunque en ocasiones las más grandes. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. donde los riesgos son altos. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . En efecto. Por supuesto que. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. ya sea premeditada o emergente. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. que actúan en mercados seguros. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. Por otro lado. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. Bajo estas condiciones. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. El lugar se convierte en una "arena política". son al menos ligera u ocasionalmente políticas. pero no parece poder hacer estrategias. también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. inevitablemente. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). En ocasiones. antes de que se dé cuenta. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. baja los precios de todos los productos. en especial en la creación de estrategia. pueden continuar de este modo durante años. y que de hecho lo hacen. bajo tales condiciones. no se dirigían la palabra. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. Todo esto genera el conflicto político. Por ejemplo. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". En otras palabras.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. tanto privadas como públicas. Por ejemplo. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. la organización es capaz de tomar decisiones.

puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. como en el caso del juego del patrocinio. Por ejemplo. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. fijará la estrategia. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. La autoridad favorece una sola cadena de mando. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. 106 . Sin embargo. quienquiera gane. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. para resistir cambios necesarios).) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. en una compañía farmacéutica. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. Además. mediante regateos y cosas por el estilo. no suelen faltar las estrategias como estratagemas.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. Primero. como una sola visión compartida. Además. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Por otro lado. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. parece poco probable en circunstancias políticas. Ésta es divisiva y costosa. Aunque. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. la política. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. cada bando obtiene su posición.sobre toda la organización. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. en ocasiones. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. en tales casos. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. Después de todo. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. o la introducción injustificada de otros nuevos. Sin embargo. (Por ejemplo. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. la cultura establecida y la pericia certificada. Además. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella.

Cuarto. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. por más egoístas que sean los intereses. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. Por ejemplo. No obstante. en la tradición. de los intereses de la organización en su conjunto. Los míos son propuestas de espíritu público. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. Según afirman. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39). La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. sindicatos y competidores. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. Por el contrario. Tercero. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. debido a los ataques de los opositores. Con la perspectiva del macropoder.Segundo. la política puede irritarnos pero también servirnos. Y. con frecuencia el favorecido por la cúpula. Del mismo modo. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. y la última con ésta del 107 . o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. Mis Empleos y Tus Empleos. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. en el capítulo anterior). o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). banqueros inversores y reguladores gubernamentales. Lo mismo hace una cultura fuerte. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. Al agregar la información en una jerarquía central. Frente a estas resistencias. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. Por ende.

Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. 108 .macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. Por cierto. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento.

. 2. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional.. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes.. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular .. La mira en temas de más alto orden.. Aprender a usar las herramientas clásicas . simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. Al elevar el tema a un nivel más alto.. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. 2. 3. 1. 2. ceremonias. D. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición.. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. Manejar la secuencia en que se abordan los temas.. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. Satisfacción. 109 . dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. Hacerlo en reuniones.. a los miembros les resulta difícil retroceder .. el management general debe reconocerlos. tanto de adentro como de afuera. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . Dividir los temas en subtemas similares.. B. sobre la adjudicación de sus recursos . Cuanto menor sea el tema. comunicaciones escritas. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones.. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes. 1985:247-253) A. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición ... Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. la ampliación seria rechazada . Generalización. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. 4. etc. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. al centrarse en temas de supervivencia.. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. Por ejemplo. Tal como nos han enseñado los japoneses.. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. En un caso instructivo informado por Bower (1970). suponiendo que no impida del todo su aplicación. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general.. 1. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas . comprenderlos y aprender a manejarlos. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes.. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen. Las siguientes herramientas de management. C. Tener en cuenta los fines. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas... Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. Anticipar la conducta de las coaliciones..... 1. utilizadas por los políticos durante siglos. 5. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones... de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización ... el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . 3. pueden ayudar al management general en su propia organización .

. pero al nivel del macropoder. En la mayoría de las opciones enumeradas.. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. el problema dominante de la organización pasa a ser . 6. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. • Simplemente. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. las enfrenta una a una. . Por lo tanto. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". Despedir de la organización a los líderes de una coalición. enfrentar cada demanda cuando ésta surge.. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . Por ejemplo.. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. La negociación. quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. . 110 . cambiar de puesto o. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . el manejo de las relaciones institucionales de la organización. Designar a estas personas para formar parte de juntas. 5. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde.. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. Incluir a miembros de la coalición.. Con frecuencia. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. Como consecuencia.. Formar una coalición preventiva. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. las estrategias políticas. en los casos más serios.. Bajo estas condiciones. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. aunque ellos mismos no se opongan a ella. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. De esta se pueden manejar las expectativas E. 4. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. • Retener y revelar información en forma estratégica. 3..La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. para utilizar la expresión de Porter. Por lo tanto.. 2. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez.

111 . Por el bien de la organización. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. sería otro. acreedores y dueños también se ven afectados. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. tal como lo describe Mintzberg (1982).. etc. incluso. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). A principios del siglo XX. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. como veremos. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. En general. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. Hoy. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). En un extremo. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. Con el tiempo. etc. los dueños reciben ganancias en secreto. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). se enfurecerían bastante. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. etc. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. Hoy. aunque en forma más encubierta. aunque en forma más encubierta. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). en realidad. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. De este modo. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. Si los empleados descubrieran que. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. etc.y dar forma a los resultados. por ejemplo por un solo dueño. como veremos. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. persisten muchas de ellas. persisten muchas de ellas. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa.. incluso. más intensas. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. Con el tiempo. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. • Hacer jugar un grupo contra el otro. más intensas. A principios del siglo XX. Por ello. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener.

observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual. maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. Analizamos cada uno de ellos a continuación. 112 .Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. al menos en este libro.

Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación. [y] amenaza competitiva. Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). y cambiar las reglas. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. Análisis de coalición.. 1.. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios".. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas... Pero allí también podría perderse. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. 3. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980).Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. Explicación de la conducta de partes interesadas. conducta real u observada. mantener la posición actual. El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. Por supuesto. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones.. Análisis de conducta de la parte interesada. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135). Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. En cierto sentido. 2. Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. Las 113 .... Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas".. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. y que procure empatizar con su posición… (133). esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. Por lo tanto. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. Una vez más.

114 .maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. Es la contraparte de la diplomacia.

3. 5. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. de hecho. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. aquí el éxito depende de impresiones tenues. más podrá serlo en realidad. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. similares a las de Porter pero más agresivas. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. en la gama de movimientos que. Una vez que se ha obtenido esta victoria. Cuanto menos arbitrario parezca usted. las actitudes. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. Bruce Henderson. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. 115 . todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. 1. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. los motivos y la conducta habitual del competidor.De acuerdo con esto. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. según él. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. 2. costes y beneficios (32-33). Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. Si usted desea tener una ventaja competitiva. Para nosotros. menor será su ventaja. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). 4. Sin un punto de referencia. creador del Grupo Consultor de Boston. Además. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores.

Por cierto. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición. "empresas conjuntas". [las cuales] son mantenidas. No obstante. a la cual denominan "escuela de los límites"... "estrategia colectiva". Éste puede garantizar la probabilidad. Por lo tanto. es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) ... en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. Siempre que era posible. la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla.. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. 116 .... • Tal vez. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante . Esencialmente. puede provocar la retirada del competidor . Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor.. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos.. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. Al igual que con los movimientos de ataque. Para evitar una movida.Dado que proviene del campo sociológico más que del económico.. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma.. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico.. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas". La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. ya que ésta es la esencia del oligopolio. • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición. establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca.. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras.. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales.. y que crean que éstas serán efectivas . la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos. superando y resistiendo las represalias.

las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). las licencias. 1984:526). la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. Afirmaban que. Repasemos uno por uno los diversos elementos. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). CADENAS. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. A través de una cadena de relaciones. 1983:137). el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. Por otro lado. como los contratos a largo plazo. En la sociedad moderna. eliminan el antagonismo competitivo. gradualmente. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. competidores y clientes. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. Aquí la colaboración se vuelve genuina. en extensión y especialmente en profundidad. Las organizaciones no operan en el aislamiento. la interdependencia ha aumentado a tal grado. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . incluyendo proveedores. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. tal como veremos. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos.

años '80 y '90. Actualmente. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. Antes solíamos escuchar 118 . esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS.

a juzgar por lo dicho hasta ahora. 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co.. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. En otras palabras. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . En otras palabras. Texasgulf. TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio.que la decisión era "hacer o comprar". un medicamento contra la úlcera. fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. En estos días. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. estrategias colectivas. Según Venkatesan. La suma de cadenas. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. ya era bastante complejo. alianzas. outsourcing).

la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta. Al mismo tiempo. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno." .” "Todo es tan simple. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . etc. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. y la otra en el interés común. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. la política en ciencias políticas.también refleja a la escuela de poder. Desde este punto de vista.Shogun. la música que escuchamos. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. la estrategia en management estratégico. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. En el management. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. la forma en que nos comunicamos. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. Por lo tanto. Tal como veremos. una industria o una nación de las otras. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. desde dentro.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. No obstante. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. Es lo que diferencia a una organización. la cultura fue "descubierta" en los años '80. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. En efecto. como ya se ha sugerido. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. La cultura no es una idea nada nueva. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. Mientras tanto. uno se centra fundamentalmente en el interés propio. gracias al éxito de las corporaciones japonesas.

Empezamos por considerar la noción de cultura. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Y ello se reflejará en este capítulo. seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 . en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos".determinada manera. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia.

la cultura representa la fuerza vital de la organización. En cierto sentido. al igual que los tendones del cuerpo humano. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. A un nivel superficial. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". Más allá del conocimiento. que. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. el lenguaje que utilizan. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. pero su significación es colectiva. tal como mostraremos. Algunas actividades pueden ser individuales. pero. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". No existen culturas privadas. e incluso edificios y productos. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. A un nivel más profundo. (1992:30). representan a sus culturas. Por cierto. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. Tal como ha señalado Gerry Johnson. supuestamente. el alma de su cuerpo físico. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. etc. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . en un proceso social. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos.basa en recursos originales. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. En definitiva. símbolos. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. más profundamente arraigada es la cultura. Esencialmente. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. un poco retrasado del resto. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva.

el Elefante sí apareció.Por el olor. Ante él. el ambiente. los contornos. 123 .

que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. Como resultado. etc. Evidentemente. el servicio y la pulcritud. 3. Por lo tanto. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). compartidas apasionadamente por sus miembros. en su mayor parte táctico y no verbal. bancaria. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. por ejemplo. socialismo. resumimos las principales premisas de esta escuela o. 4.). la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. aunque la cultura de.). 2. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. que distingue a la organización de todas las otras. y también las industrias (de aerolíneas. no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . La cultura y –en especial. etc. hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. industria u organización. 1979.En otras palabras.la ideología. en una sociedad. Así. su propio conjunto de creencias. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). si lo prefiere. californiano.∗ 1.). 5. Por lo tanto. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. Por ejemplo. Premisas de la escuela cultural A continuación. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. De hecho. Por lo tanto. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. etc. Spender. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura.

∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar. 125 . aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también.

cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. A continuación resumimos algunos de ellos. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. 1981:41). y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. a lo sumo. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. la interpretan de maneras muy distintas. En Canadá. Y. 1984). algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. así como también en su uso del análisis. el cual reveló importantes factores culturales.perpetuación de la estrategia existente. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. ven lo que quieren ver. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. Por lo tanto. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. En Inglaterra. Mientras tanto. Antes de cada junta. 1986). el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. Dicho de otra manera. en Estados Unidos. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. 126 . Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. 1985). Como resultado. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. en sus primeros años. Así. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. Tal como se observó en el Capítulo 6. 1979:27-28). hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. 1. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. Por lo tanto. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. Por supuesto. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass.

RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. desalentando de este modo los cambios en la estrategia.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 . Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización.2. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia.

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

128

desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

129

mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
130

con Starbuck 1977. y con Starbuck y Greve. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). 1974. Bo Hedberg (1973. 131 . 1977-78). 1977. tambie´n con Targama 1973. valores. 1978). y Rolf Lundin (con jonson. imágenes o mitos. política. y con Jonson y Sjoberg. con Jonson 1977.espíritu de las escuelas de diseño y configuración).

esta rama sueca comenzó a mermar. también a la cultura y. Por ejemplo. En otro trabajo. una teoría del mundo. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo.. Por ejemplo. 1983. depende de nosotros. crisis y transformación en las organizaciones.. Aun así. más duras. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). por ejemplo. Para fines de los años '70. podemos hacerlo.organizacional. en la actualidad 132 .. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. una imagen de la ventaja competitiva. en especial. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura.. ¿Cómo lograr el cambio?. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). preguntaron los investigadores. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . E incluso entonces. combinar (complementar el entorno). y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. . como era previsible en Suecia. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. la acción es precipitada (s/f:43). se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. y substituye la certidumbre. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero. No obstante. Un mito es. deterioro.∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. Jonsson se explayó sobre el mito. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. 1985). por supuesto. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. Y sus respuestas.. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. en tanto no sean desafiados. en torno de temas como estancamiento. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. que incluye este aspecto más áspero. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. Tal como veremos. estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). La noción de mito también fue notable en este trabajo. a la ideología (categorías todas que.

133 . tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.muy popular entre los académicos.

¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. como máquinas y edificios. Los recursos tangibles. Fue inventado en Europa. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. los mercados son poco hábiles para valorar productos. Dicho de manera simple. su respuesta tuvo un sentido más profundo. CULTURA MATERIAL. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. los compraron o los usaron y. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. No obstante. Ahora el zapato está en el otro pie. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. Lo hace mediante actividades puramente sociales. Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. más congruente con su cultura. 1993:1). sino los sistemas de producción. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. No obstante. directa o indirectamente. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. los fabricaron. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. no lograban captar el sistema completo. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. así como los intangibles. por extensión. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste.primero debemos armar el escenario. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. Por supuesto. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. celebrar y apenarse. La originalidad 134 . Edith Penrose no fue una de estas economistas. tecnologías e ideas novedosos. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. Surge cuando "consciente o inconscientemente. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. como conversar. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. no es nueva. Tomemos como ejemplo el automóvil.

crean extensas capacidades de marketing y producción. o "recursos". Invierten más en investigación y desarrollo. 135 .proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. las firmas también generan capacidades únicas. y aprenden acerca de sus clientes.

estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). 2. capacidades. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. en un caso resaltando la capacidad de aprender. proporcionó un extracto de los principales conceptos. Empezó por bosquejar la noción de recursos. Para una firma de más envergadura. Más adelante. En un resumen publicado en 1991. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. etc. Información. En particular. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. inteligencia. En realidad. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. 136 .debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. ubicación geográfica. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. 4. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. experiencia. relaciones. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. Si parecemos hilar demasiado fino. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". criterio. “de afuera hacia adentro". 3. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. así como también relaciones informales entre grupos) (103). recursos de capital humanos (instrucción. el material con que se construye toda la perspectiva. la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. de su cultura). etc. 1. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. procesos organizacionales. No obstante. edificios y equipos. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. conocimientos. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). sin duda. Allí. Éstos incluyen: "todos los activos. brindaba las siguientes propuestas. más importante aún.). acceso a materias primas). Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico.

Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. tanto tangibles como intangibles.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. 137 . Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantiene. renueva y modela estos recursos.

Evidentemente. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). Primero. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . Por supuesto. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. Entonces. debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). estimula la producción de resultados únicos. Por ende. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. sino también difícil de imitar. Pero. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. Por lo tanto. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo).¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. sistemas. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. Un recurso debe ser original e inimitable. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. El recurso no sólo debe ser valioso y original. Segundo. De otro modo. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. • Originalidad. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. • Imposibilidad de ser imitado. • Imposibilidad de ser sustituido. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. Por ejemplo. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. Por ejemplo. citando dos motivos. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. paradójicamente. aptitudes y conocimientos. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. Por lo tanto. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable.

139 . como encontrar nombres para las nuevas marcas.personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. afirman. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social". Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. En definitiva.

Montreal. 1995. 1992). turbulencia". se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. Grant (1991) ha señalado que. de mantenerse en el camino. Por lo tanto. arraigadas en culturas de muchos años. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. tanto en la práctica como en la teoría. Crítica. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. etc. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. de que en realidad lo hacen constantemente. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. 1982). como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. Favorece el manejo de la coherencia. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. está vivito y coleando en el management estratégico. 1995). Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. 140 . dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente.Esto es una cultura rica. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. 1994:16). lo que necesitamos en management estratégico. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. Rumelt. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. Tal vez esto sea muy cierto. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. mejor aún. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. por decirlo de alguna manera. allá por los '60. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse.-. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. tecnologías en continua evolución. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. Por otro lado. La cultura es pesada. En efecto. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. "Si dos académicos tienen la misma idea.

esta escuela puede 141 . arraigados.establecida. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. los recursos están instalados. fija.

no sus teorías. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. Después de todo. Muchas veces es bueno ser diferente. es bastante fácil de destruir. ofrece el consenso integrado de la ideología. Muy por el contrario. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. con una rica cultura. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. Por supuesto.en favor de generar perspectivas integradas. En esta escuela. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. y observe lo que ocurre. (Ver cuadro. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. ¿Por qué matar al mensajero?). implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. En comparación con el desarticulado conflicto de la política.estimular una especie de estancamiento. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. Después de todo. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. de revertirlas. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. también a las organizaciones grandes y 142 . con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. pero no por el simple hecho de serlo. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”.) Por otro lado. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. Paradójicamente. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. irónicamente. No obstante. cognoscitiva y empresarial. como se observó antes. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. (Por supuesto.

cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. tal vez hasta llegar a su 143 .establecidas. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones. donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía. Esto incluye un tiempo de refuerzo.

contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. la organización. el planificador. Como consecuencia. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). De todos modos. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. . ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. el actor.” lsaac Bashevis Singer. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. por favor. no tenernos alternativa". CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. . lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). 144 .. 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). que sólo reacciona al entorno. Las otras escuelas lo consideran un elemento. . incluyendo su perspectiva estratégica dada. y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. • Paso 4: sea siempre objetivo. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. la ambiental lo ve como un actor. el cerebro. en realidad. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío.estancamiento. uno ha llamado la atención por su ausencia. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. nada de aprendizaje.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración.

Por cierto. En el límite. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. donde puede explotarse un mercado. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia.Para empezar. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. Sin embargo. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. Ahora. en cooperación o en conflicto. ni siquiera para este enfoque. la competencia y el mercado. Pero en su forma más moderada. es todo aquello que no constituye la organización misma. dado por sentado. sino como un espacio para experimentar y aprender. a ser secundario o. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. donde la organización compite con entidades como ella 145 . la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. como en ecología. Pero en todos los casos. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. Por supuesto. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. un lugar protegido de la competencia. Del mismo modo. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. En este capítulo el entorno asume el mando. Sin duda. Algunas veces. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. el jefe tenía la autoridad. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". junto con el liderazgo y la organización. al menos. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. Además. En efecto.

que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". Mientras tanto. un ambiente estable era más favorable para la planificación. De este modo. que nunca saben lo que les espera. Entonces. Premisas de la escuela ambiental 1. mueren. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. la hostilidad externa. Por lo tanto. por ejemplo. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización.. 4. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores .. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas.. basada en el sentido común. o bien ser “expulsada” por ellas. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . su tecnología. llamados "teóricos institucionales". otros. después de resumir las premisas de esta escuela. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. Esto satisfizo la idea tradicional. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas.. "todo depende": del tamaño de la organización.. Estabilidad. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". La organización puede responder a esas fuerzas. etc. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. En un principio. . Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. Para los teóricos de la contingencia. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". como en una agencia publicitaria .. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. es siempre competitivo. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo.. la estabilidad de su contexto. 1.misma. incluso un clima que no puede ser pronosticado. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. más formalizada la estructura interna. incluyendo gobiernos inestables. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". 2.. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. cuanto más estable el ambiente externo. En efecto. afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. 3. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.

el gobierno y otros grupos. productos simples con conocimientos simples. clientes o lo que fuese... Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple... simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. . a estar asociados con entornos dinámicos". No obstante. 1968. tiene diferentes consecuencias. desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería. En el Capítulo 11. predilecciones y capacidades personales..304). Complejidad. La hostilidad se ve influida por la competencia.. Diversidad del mercado. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles .. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. .. definido como "los desafíos y recursos. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. • “. así como también por su disponibilidad de recursos. 1963-64. tanto económicos como humanos. Finalmente. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo..] 3. Danny Miller.. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. Hostilidad. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. como apostar en las carreras de caballos.. que rodean a una organización". hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo ... (1979:268-269). del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes.. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. empresarios que corren riesgos.. como en la práctica contable. 2.. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. por las relaciones de la organización con los sindicatos. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. tienden. La perspectiva de la ecología de población 147 . 1969). en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. el de una organización puede variar de munífico a hostil. y luego a la estrategia. 4. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. Por esto.. Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. por ejemplo. Distintas estrategias requieren distintas estructuras. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico.verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada.

La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. en términos de conducta colectiva. Pero a medida que éstas 148 . formas establecidas de legitimidad. como Hannan y Freeman (1977). Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. Si es así. incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. Para explicar el cambio. a la distancia. También existen presiones externas hacia la inercia. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. tiene una "capacidad fija de transmisión". quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". ver también Hannan y Freeman. y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). equipos y personal especializado. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. 1984). y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta)... para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. éstos. En efecto. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. La innovación proporciona una ventaja. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas.

sugieren Hannan y Freeman (1977). la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. y el "pasivo de la adolescencia". Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". y que las decisiones no están programadas por herencia genética. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. Según las condiciones. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos. por supuesto. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. Entonces se produce una lucha por los recursos. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. Consideremos la cuestión del cambio. Para plantear sus argumentos. el "pasivo del envejecimiento". el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. todavía la deja entrar por la puerta trasera. de perfeccionar su aptitud. y las que no. ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Lo que está cerca parece muy lejos. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. que elimina a las organizaciones menos aptas. Por ejemplo. lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. Uno subraya la eficiencia. y luego resulta difícil modificarla. el primero es denominado "especialización". Después de los trabajos de Hannan y Freeman. ¡Pero doscientos años! 149 . Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. Esto es la competencia. son eliminadas. y así los detalles se funden en manchas informes. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. la organización sobrevivirá o no. el "pasivo de la novedad. Al atenerse a la metáfora básica de selección. En el medio. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. se ve superada. el otro la flexibilidad. y el segundo "generalización". la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización.crecen y aparecen otras. Más bien. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento.

una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. De hecho. incluso en biología.Además. ahora son comunes las 150 . no por alguna clase de abstracción llamada entorno.

Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). 187). que modela lo que los managers enfrentan. Dentro de esta línea. 'completamente formada"' (1980:180. y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". consumidores. por ejemplo. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. de "aparición repentina .polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. 151 . por parte de otras organizaciones. por supuesto. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). el padre de la teoría de las organizaciones. Así. Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". para utilizar la famosa expresión de Weber. Los primeros son familiares y tangibles. la tierra y la maquinaria. Para alcanzar el éxito. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. la organización se vuelve legítima" (349). Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. competidores. la cual se expresa en una burocratización mayor. organismos gubernamentales y. según el cual. "de ver cuestionada su conducta. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. en otras palabras. al menos en términos ecológicos. En una palabra.. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. con el tiempo. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". como el dinero. A partir de allí. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". Con el tiempo. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. reguladores. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente.. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa.

De allí la popularidad actual del "punto de referencia". con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. etc. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. en efecto. Crítica.fluencia de la pericia profesional. y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. Por ejemplo. crítico de la teoría institucional. regulaciones. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Es posible que. ejercidas a través de patrones. con matices referidos al momento. el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. detalladas en la tabla 10-1. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. por otra parte. En realidad. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. Por ejemplo. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. son respuesta a presiones institucionales. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. Un trabajo reciente de Oliver (1991). algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. TABLA 10-1. evidentemente porque desean serlo. El isomorfismo resulta de la fuerte in. todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. El coercitivo representa las presiones para adaptarse. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. Con frecuencia. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). incluso las de "ataque". Aquí nos explayamos sobre el tema. complejo. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. para el management estratégico. la aplicación y el contexto. Muchas veces. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). Y. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. en un mercado o en otro. Puede haber lapsos de cada clase.

Cada escuela en su propio momento. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror. ésta difiere de las otras en 153 . pero con un ángulo en particular.' . actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos. Por lo tanto.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. en su propio lugar. como la vida de un soldado.11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra.Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración.

ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. especialmente en las industrias emergentes. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. Segundo. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. En otras palabras. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. Para continuar con el ejemplo.como configuraciones. Primero. en realidad son muy diferentes. Por lo tanto. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. para definir "etapas". mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). Es decir. en condiciones particulares. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. o pareja de hombre y mujer.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. mencionada en nuestro primer capítulo. quienes dependen de procesos de planificación. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). Al igual que los proverbiales caballo y carro. Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. conducida por managers considerados profesionales. Cada tanto. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. Los que dividen y los que agrupan 154 . Los estados. para no quedar "sin ningún estado". por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. De todos modos. continúan buscando elefantes. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. por decirlo de alguna manera). ésta es la de "configuración" en dos sentidos. para definir "estados". por supuesto. En la metáfora de nuestro safari. reflejados en las dos palabras del subtitulo. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. un lado rastrea mientras el otro atrapa. "modelos" o "tipos ideales". entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. Para tomar un ejemplo. implican conductas firmemente enraizadas.

De hecho. 1965). que la adoptó). 1985). no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. pero particular. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. por ejemplo. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. pero no siempre son más precisas. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). 1956. lo cual favorece la medición y por ende la división. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. En el management estratégico. Sears Roebuck. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. estadísticamente hablando. Aquí el agrupamiento es común. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. No el campo de la historia es una notable excepción. Por ejemplo. aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. En la tradición de la historia. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan".En cierta ocasión (1887:105). Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. Después de todo. 1966. Chandler. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. Alfred D. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. De hecho. Empezaremos con las premisas de esta escuela. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. y por ende más sencillas de entender. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. Pokora. y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . esto también simplifica. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. Por supuesto. así como los de esta escuela. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). y Popescu. el agrupamiento ha sido razonablemente común. Por el contrario.

centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. De acuerdo con ello. 2. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. 5. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. 4. como de costumbre. pero nuevamente. pero cada una en un contexto bien definido. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. En otras palabras.transformación. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. La mayor parte del tiempo. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. Sin embargo. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. 6. 156 . Cada tanto. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. posiciones o perspectivas. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. 3. o tal vez de estratagemas. 1. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. Finalmente. Con el correr del tiempo. Por lo tanto.

para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. diversificadas. Al reunir estas dos. 1983). como la descentralización del poder o un método particular de planificación. ya sea de la nada. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. establecer sistemas. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. En este caso el enfoque fue histórico. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. en su lugar). cambiando o mediante la experimentación). por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. las organizaciones fueron descritas como empresariales. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. en general treinta. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. etc. En otras palabras.). cincuenta. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo. profesionales. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. 157 . sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. o más años. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. En las organizaciones que estudió. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. etc. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. como en el cuadro siguiente.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. políticas y misioneras. adoptar posiciones estratégicas. mecánicas. ad hoc.

• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). 158 .

La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. y correos. Con el poder basado en la pericia. mientras que otras pueden ser más permanentes. La organización mecánica Esta organización. etc. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. con frecuencia pequeña y joven. Esto le permite operar en un entorno dinámico. donde puede eludir las burocracias. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). así como entre el management superior y los demás. tienden a surgir conflictos. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. tal como se las ha presentado. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. como en los sectores de automóviles. tal como se sugiere en la figura. en ocasiones a salirse de control. correspondencia. Debiera subrayarse que. estructuras matrices. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. reunidas por una estructura administrativa libre. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. Tal como se muestra. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. grupos de personal. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. cada configuración está idealizada: una simplificación.). basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. El caso clásico. 159 . deben innovar de maneras complejas. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. cada uno espera de los demás. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. disminuye la distinción de nivel entre el personal. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). asesoramiento legal. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. incluso la guerra de guerrillas. etc. etc. analistas. fuerzas operativas. sin un elemento dominante (como en las anteriores). Tal como puede verse en la figura. o una corporación empresaria moribunda. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. es la progenie de la revolución industrial. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. La estructura es informal y flexible. ayudados tal vez por comités fijos. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. etc. empleados operativos. También elabora una jerárquica por el medio. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. por lo que suele haber una división libre del trabajo. aunque algunas se acercan notablemente. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. en realidad una caricatura de la realidad. 1989. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas.) que programan el trabajo de todos los demás. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. por supuesto. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. Pero en momentos de crisis. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". Algunas organizaciones políticas son temporarias.

. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. es decir estados de estrategia. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). 1984:94). cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. cuatro de fracaso y seis de éxito. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. En cierto sentido. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. Por el contrario. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. pero también aparece durante la transformación de la organización madura.∗ ARQUETIPOS. • ciclos vitales. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. etc. ha sido prolífico en este área.• Sacudidas periódicas. La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante.. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". con muy pocas transformaciones profundas. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. tras demasiada variedad. 1976. las cuales eran comunes. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. Cada tanto.. en la Burocracia estancada. situación y procesos. Por ejemplo. • movimientos oscilantes. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. Claramente. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. (de Miller y Friesen. los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. converge para "poner un poco de orden por aquí". La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. • progreso regular. La disertación doctoral de Miller (Millar. estructura. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. junto con transiciones entre arquetipos. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo.

1980a. y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. por lo general ∗ Ver Millar (1928. 1936). Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. y Millar y Friesen (1977. 1978. 161 .con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). b y c. 1983.

162 . y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. una estructura simple y una línea de productos no diversificada. estructura centralizada y estrategias tradicionales). con gran innovación de productos). con licencias clave. El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización).inmune a los desafíos serios.

las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. analizadas en la escuela de aprendizaje. Por el contrario. una nueva configuración. o copiar las de los competidores. Miller y Friesen (1980b. En un trabajo posterior. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. respecto de la compañía cinematográfica). En efecto. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo.también puede desplegarse en forma gradual. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. el mundo cambia. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. 1982a. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. después de su posicionamiento inicial. Aparentemente. Entonces. cuál de los dos es cierto 163 . perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. De hecho. mientras esto sucede. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. Por ejemplo. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. No obstante. 1985. la configuración pierde sincronización con su entorno. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. Por lo tanto. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. para utilizar su vocabulario. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. por ejemplo primero la estrategia. luego la estructura y más adelante los sistemas. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. al llegar a cierto punto. sino a través de la explotación de las existentes. Por lo demás. Por supuesto. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes.

depende de la atención con que uno observe. en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. cómo aterrizan. la empresarial. En un trabajo reciente. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. 164 . inquietudes y estados ambientales". (Por ejemplo. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. Por lo tanto. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. cómo saltan. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. Por lo tanto. Además. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. esto puede convertirse en el propio problema. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados).). y luego. cuando se abre una ventana estratégica. La escuela de configuración sugiere la secuencia.) Por lo tanto. Miller (1996) fue más lejos. En otras palabras. etc. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. puede parecer revolucionario a otro. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. conducen del éxito al fracaso. también han estudiado fenómenos distintos. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. según descubrió en su investigación. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. Por ejemplo. círculos de calidad en las mecánicas. el cambio que para un observador es incremental. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. y la cultural. Por cierto. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. obsesionados por los detalles. y desde qué lugar. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. den el salto. Por ejemplo. En un estilo similar. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto.

Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. Y cuarto. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. Al acudir a otros estudios sobre configuración. etc. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. y en la sección siguiente. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. los cuales. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. encabezada por Dupont. constituye la condición humana "natural". entre muchas otras. Como se observó anteriormente. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. 165 . ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. Finalmente. en vagabundos burocráticos. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. en imperialistas impulsivos y codiciosos. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. De hecho. por supuesto. En realidad. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. en secuencia. Segundo. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. ventas. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. orientados hacia el crecimiento. General Motors. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. éstas constituyen el verdadero problema. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. Procter & Gamble. con amplia circulación en el management estratégico. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). Texas Instruments. crecimiento y declinación. Chrysler. Apple Computer y Walt Disney Productions. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors).) para coordinar el rendimiento. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. equipos y personas. reestructuración en la cognoscitiva. representan etapas en sus ciclos vitales. lo cual. sin por ello dejar de ser configuraciones. sobre la transición. Tercero. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas.

El analizador se encuentra entre los dos primeros. tal como había descubierto Chandler. En otras palabras. Esto es un error. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. Allí. Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. Junto con las cuatro etapas de Chandler. El buscador. también Miles y col. La eficiencia tecnológica es importante. procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. El reactivo. por el contrario. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. aquí tenemos una estrategia "'residual'. Paralelamente. El defensor se preocupa por la estabilidad. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550).. Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial.. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. ha sido el de Miles y Snow (1978. 1978:550). Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. para mantener lejos a los competidores. más diversificadas. procesamiento de alimentos y atención sanitaria). tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. 1978). a diferencia de los otros tres. "inconsecuente e inestable". Un estudio muy diferente sobre configuración. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). "la estructura también sigue a la moda" (149). Si lo actualizara hoy. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard.Por supuesto. electrónica. que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). reacciona ante su entorno. 555). éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. No obstante. analizadores y reactivos. así como también con su "configuración particular de tecnología. así como el control estricto de la organización. 166 . BUSCADORES Y DEFENSORES. buscadores. Probablemente. estructura y proceso" relacionados (Milesy col.

los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. ya que implicaron 167 . la búsqueda de eficiencia y poder. Los objetivos están claros. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. la tercera es un híbrido. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno.Por lo tanto. si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones.tenido de sus ideas". el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. Para entender semejante cambio. En el Capítulo 8. pero con la necesidad de ser "suplementado. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. Es necesario examinar .. la yuxtaposición de lo racional y lo político. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. 1987) en ICI. Detalló tres en particular. el desorden de la casualidad. ACTORES RACIONALES. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. 2. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. las fuerzas del entorno. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes". estructura y estilo directivo. La mira está puesta en las "percepciones. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. se toman decisiones. motivaciones. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. "las virtudes." Allison calificó a este modelo como "útil".. considerando objetivos específicos. Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. se ponen en práctica las medidas.pudieron ser como revolucionarios. poder y maniobras de los participantes". mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986. que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes.

tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. estructurales y de estrategia empresaria. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico". el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). los sistemas y las recompensas. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones. Más bien. y.. Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa.. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". Finalmente. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. seguidos por cambios en la estructura. Finalmente.. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. hablando en forma relativa. No obstante. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. Es probable que. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas.. No obstante. En otras palabras. No obstante. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274). estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. el cambio 168 . analizada en el Capítulo 9... ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. Esto erigía barreras para el cambio.. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones.sustanciales modificaciones ideológicas.. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas.

y todo vuelve a empezar. Tal como se muestra en la figura 11-2. En lugar de ello. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. En ese caso. Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. es el "ciclo vital convencional". reducción de personal. lo cual conduce a la renovación. esas personas han sido "excesivamente manejadas". de hacer que ocurra.que el término es un oxímoron. La mitad del "frente". Por lo tanto. que 169 ."La renovación requiere destrucción" (102). tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. sospechamos). mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. es decir la relación estable entre organismos establecidos. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. Además. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. De acuerdo con Hurst. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. o "lazo de aprendizaje". donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). Hurst también observó que el modelo excede a la organización. momento en el que se inicia un nuevo ciclo. Una palabra de advertencia antes de empezar. analizado un par de páginas más adelante.organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. "como los bosques naturales. etc. así como algunas ilustraciones de él. mostrado como una línea continua. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. es aquí donde se encuentra el "management estratégico". Todo esto se refiere a "cambio manejado". "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. en línea punteada. o el "lazo de desempeño" del modelo. luego conservación. seguida por una destrucción creativa. entre acciones emergentes y limitadas. La mitad del fondo. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. La acción empresarial conduce a la conservación. y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. revitalización. renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. (al igual que usted. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. Con frecuencia. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. como el de Chandler. Como dice Clemmer. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. representa "un ciclo. Y entonces llegará el momento de uno". para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". al menos cuando tiene el sentido de forzar. Esto es cierto. menos familiar.

Así es como se maneja el cambio. en forma objetiva. desarrollo de nuevos productos. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. Dicho de otra manera.. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. Escuchamos sobre transformaciones totales. y luego "hacerlo realidad". como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar.. revitalizar). . "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. no podemos achatar de repente una organización y. y a la derecha sobre organización. Según un antiguo proverbio chino. todo esto debe ser puesto en perspectiva. Al mirar el cubo de arriba abajo. peligrosamente seductor.. resistido. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. puede tramar un curso de acción. empresas de riesgo. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. reducir). el estado en que se encuentra. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. aprovechado o creado. . En la dimensión estratégica. management de calidad total. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. respondido. "Me prepararé y ya llegará mi momento". el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. reelaborar. A la izquierda. Pero si eso alguna vez fue posible... "Caminos hacia el desempeño". reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . el mismo puede ser sobre la estrategia. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. De alguna manera. las 170 . [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio".varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales.. Juntas. luego los programas y sistemas (reprogramar. reentrenar. cambio cultural. reemplazar). etc. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar.. el sentido en que se dirige una organización. de la noche a la mañana. Puede ser pasado por alto. Si se generan presiones de costes. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. Y entonces llegará el momento de uno. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento.. así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo.. que la planificación estratégica... Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. "cava un pozo antes de tener sed".. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir).

Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. 171 . mostrado en la cara frontal del cubo. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. En otras palabras. Finalmente. siempre que intervenga en este cubo. Por ejemplo. de manera informal como así también formal. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. Lo importante de esta descripción es que. y las más específicas. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. hasta lo más implícito e informal. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. tan sólo un gesto vacío. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). Por ejemplo. en su parte posterior. en las organizaciones. tendrá que modificar todo lo que está abajo.

posiciones estratégicas. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. pero no es necesario que sea así. respectivamente). leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. por lo general en una posición influyente de autoridad. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. Aquí encontramos todas las palabras. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. incluyen cambiar costes operativos. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. El macrocambio apunta a toda la organización. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. Finalmente. estructura de la organización. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. organizacional y emocional (cultura). Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. En la escala horizontal de la figura 11-3. por ejemplo. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. que recorre de micro a macro. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). ya que requieren un cambio de valor total en la organización. predisposición mental directiva y cultura general.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . tan populares en la actualidad: racionalización. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. por ejemplo. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. cognoscitiva y cultural. La figura 11-3 presenta este mapa. reestructuración y revitalización. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. colocarlos a todos en contexto. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. Consideremos. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. el impulsado y el evolucionado. Del mismo modo. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado.

se produce todo el tiempo. puede ser bastante macro también. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. reconfigurar. por supuesto. aquí y allí. probablemente. ∗ Más hacia el lado de lo micro. que necesariamente simplifica. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). reatrincherar. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. Pero principalmente. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). A diferencia de los dos primeros enfoques. este tercero no está sujeto a ningún manejo. tal vez. reacomodar y reducir. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. Como cualquier mapa. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". ∗ Por lo tanto. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. reimaginar. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). la figura sólo representa nuestra opinión. Por cierto. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. reformar. diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. Por supuesto. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. como sinónimos o variaciones. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. ya sea por procedimientos o por managers. es decir de transformaciones. Tal como señalamos en el capítulo 3. mostramos el desafío político (que. No obstante. o reorganizar el laboratorio de investigación. repensamiento. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. y a lo largo del continuo micro-macro. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. renovación. el cubo del cambio sugiere que. y volver a leerla en cinco o diez años.organización. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. al cual ha denominado "cortar en trozos". La mayor parte del cambio es por partes. No obstante. renovación. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. en el medio vemos las empresas de riesgo. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. de manera más o menos formal. por ejemplo.

los mejores cambios empiecen en la base. Denham y Blackwell.Por lo tanto. qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. por ejemplo vendiendo empresas débiles. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". también puede haber una renovación excesiva. no existen fórmulas mágicas. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". Quizás. En 1995. Con esto en mente. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". al mismo tiempo que se mantiene el orden. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. etc. Dickhout. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. la estructura. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. tres consultores de McKinsey. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. 174 .buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. y luego fluyan desde allí. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. ¿concentrarse en la estrategia. De todos modos. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. la reacción puede Cuando se llega allí. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. no significa que todo deba ser convertido en una confusión. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". ¿Empezar de a poco e ir avanzando. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. aquí como en cualquier otra parte. cuándo. La palabra para ello es "anarquía". estímulos para las ventas. publicaron un interesante artículo sobre el cambio. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. Pero una vez logrado. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. Y sin embargo algunas lo logran. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. Cuando se llega allí. todo el tiempo. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. a qué velocidad y en qué secuencia.

En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). "desembarazarse de informes. tal como se muestra en la figura 11-4. imaginar y crear una nueva arquitectura. quien también ha trabajado estrechamente con Welch. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. 2429). aprobaciones. bajo el liderazgo de Jack Welch. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente.• Rediseño sistemático: una vez más. Su descripción empieza por la reestructuración. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. 175 . • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). y cosas por el estilo. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. juntas y mediciones innecesarios". estructura. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. como "resultado de las otras cuatro". sistemas) como su "software" (empleados. Pero. para muchas personas que trabajan en este área. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. antes de que. David Ulrich. Se ilustra en la figura 11-5. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. Principalmente. seguida por la destrucción de la burocracia. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". conducta y predisposición mental). Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones.

4. • "de arriba abajo. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". • "de la emoción y el intelecto. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". Doz y Thanheiser (1996) observaron que. puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. reducción de personal y contrataciones externas.. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general... pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. impulsado por un líder estratégico. En efecto. así como en el de la organización.. al menos en un principio. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). 3. el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". casi todas incluían reestructuración de cartera. el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'). para luego ser reflejada en cambios más amplios. como en los equipos de trabajo de General Electric. En resumen. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. en el contexto estratégico". a la organización": "en casi todos los casos. Para estas personas. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). en sus esfuerzos de transformación. antes ser aplicada en toda la compañía". el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. 2. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. a delegar la acción": "por lo general. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo.El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1... ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". más sutiles. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. Construir: desarrollar nuevas capacidades. luego crear nuevas oportunidades. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles.

[de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño. Al respecto. y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. 177 . El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis.. tendremos que arrojar una moneda. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". pude terminar siendo significativamente estratégico. A continuación de este cuadro presentamos otro. el cual a su vez siempre exige un liderazgo.). Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. por nuestra parte. Por definición. ya sea de manera formal mediante procedimientos. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard.. No existe ninguna fórmula para transformar una organización.. Por lo tanto.pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. en el Harvard Business Review. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. Dickhout y sus colegas. necesidades y capacidades de la organización. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159).predeterminada. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. en otras palabras. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". escribe Kotter. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. Cambiar religiosamente la organización En realidad. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. los consultores de McKinsey. como en el enfoque de Beer y col. (20). Éste fue escrito por John Kotter. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. a un cambio "manejado". En su estudio. "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review.. Tras discutir "la falacia del cambio programático. No obstante. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación".. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques.. si funciona. un colega de Beer.

manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. Si esto va a ocurrir. todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. Y a la larga. Uno es denominado enclavamiento. Además. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. la mayoría de ellas sucumben. 1992:52). y no está presente en el restante. desarraigo. por favor". El liderazgo central aparece tardíamente en otro. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. • Enclavamiento. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. Es posible que os sorprendáis. De una manera o de otra. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. incluso para inspirar. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. Y luego. Con el tiempo. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. la clonación. Tal como veremos. Yo estoy aquí para ayudar. he estado pensando en todo este asunto del cambio. es característico del budismo primitivo en la India. Son $55. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. Intentadlo. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. (Mintzberg y Westley. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. sois vosotros quienes lo haréis. A lo largo de su historia. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. de su "captura". puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. para facilitar. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. Muchas veces. de un enclave en particular. El tercero. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. 178 . ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. En varias coyunturas importantes. presentamos una perspectiva bastante diferente. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. si se prefiere.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Otro. hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. la Iglesia fue encabezada por Papas que.

El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. • Clonación. Eisenstat y Spector.. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. y definir nuevas funciones y responsabilidades. 5.. 179 . La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa. la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros.. tal vez con más frecuencia. Lo denominamos clonación. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad.. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente.. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. El propósito del cambio es crear .. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. cada una era "una compañía dentro de una compañía".. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. Esencialmente. y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia. sistemas y estructuras formales . ambas cosas a la vez). Fomentar el consenso para la nueva visión. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales. 6. El patrón de la proliferación es interesante. necesario para comenzar el proceso de cambio . un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización... 3.. Para 1986. capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII.... No obstante. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. . el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima... y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas.. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios .. una organización que aprenda. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. en particular cuando se torna necesario un cambio rápido.. 2. 4. El cambio es concebido en un enclave de la organización.. En lugar de destruir el esfuerzo. Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras). 1990:161-1649) 1.. la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores.. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización . Si esto falla.

A diferencia del enclavamiento. Por supuesto.. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo... 4. Los ministros metodistas los siguieron. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. temas y agentes de cambio. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. 8. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. 2. . aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. Las más nuevas de ellas representan la innovación. sujeta a pocos controles. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. 6. crear esas mejoras. para managers generales (de Kotter. Así se formaron nuevas congregaciones. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. 7. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias.. contratar. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo. el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas.con la difusión del metodismo. • Desarraigo. 5. vigorizar el proceso con nuevos proyectos. Magna. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. En general. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. identificar y analizar las crisis. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. actividades y medidas poco tradicionales. 1195:61) 1. . diversificación con desarrollos internos. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. una compañía canadiense de partes de automotores. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. Las comunidades asentadas. 3.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

181

CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
182

cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

183

1996:511). "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. más allá de las configuraciones claras. por ejemplo). Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. etc. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. cada teoría. incluyendo a las configuraciones. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. entre mar y tierra. Pero esto es válido para cada concepto. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. en cierto sentido. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. es la escuela de los contextos-. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. En general. aunque con bastante más diversidad de idiomas. (Imagine un mundo sin palabras. Nos guste o no. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). los que tal vez sean imposibles de clasificar. Los bordes Por ende. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. Por lo tanto. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. todavía). Entonces. Del mismo modo. bosque y pradera.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. Para dar un ejemplo visible. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. también pueden sufrir por ellas. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. etc. comparada con alguna otra. tal vez todavía más. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. Todos simplifican de una manera o de otra. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. los que no pertenecen a categorías (al menos. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso." (Miller. aunque esta "isla" no es tan grande. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico.) Y por lo tanto. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio.

permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. Sin el desarrollo de una perspectiva general. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. Así que este capítulo no es un elefante. para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. la formación de estrategia. podrá ver al elefante entero. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. trompa y colmillos. pero tal como observamos al comienzo. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. NY. Puede ser más que la suma de estas partes. De acuerdo con ello. estratégico. 185 . bosques y ríos-. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. Enexistir. De colas. tal vez como una especie de imagen. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. 12 – AGUARDEN. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. Es el propósito de este capítulo final. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. orejas y cola. Éste puede en estas hojas de papel. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. ni siquiera podemos mostrarle al elefante. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. DAMAS Y CABALLEROS. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. más vagaroso que sólido. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto.por los bordes -en medio de pantanos y campos. Luego. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. colmillos. en los misteriosos confines de la mente humana. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). "largo y suave". Como en muchos otros safaris. sino en su propia mente. Por lo tanto. el lector.

y de otra manera unilateral en los '80. a lo largo del camino. preguntándose quién lograría comer primero. Y tercero. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. 440). Él nunca cambia. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Las primeras escuelas. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. Pero. vimos toda una tropa de monos. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. Lo único que le importaba era verse hermoso. desde las más simples hasta las notablemente complejas. 186 . Del mismo modo. escuela por escuela. Ahora que lo pensamos. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña.En realidad. Jugaban y se adaptaban. Mientras tanto. en ningún momento vimos a un elefante. fáciles de identificar. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. y escogían a la que tratarían de atrapar. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. Finalmente. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. El pavo real no era consciente de todo esto. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. los leones observaban a las gacelas. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. Lo mismo pasaba con el avestruz. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. Al avanzar. Estos gráficos son impresionistas. y mucho menos mirarse a sí misma. despegó en una variedad de frentes en los '90. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. saltando entre los árboles. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. Un búfalo no le prestaba atención. aunque un poco más rápido. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. respondiendo a lo que recogían los demás. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. Ha llegado el momento de ponerles nombre. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. nos hemos cruzado con toda clase de animales. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla.

La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. En otro frente. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. etc. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. En los últimos tiempos. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". disciplinas básicas. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. etc. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. seguida por posicionamiento en los '80. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. es decir las alianzas. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. En los años '90. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. véase Gaddis (1997:41) 187 . Por supuesto.. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. para cada escuela. estrategias colectivas. luego planificación en los '70. en especial en la práctica pero también en las aulas.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. palabras clave. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. el territorio se tornó mucho más ecléctico.

pero ninguna logra resolverlas. ya sea a través del agrupamiento o de la división. aunque nunca lleguemos a ella. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. permítame formularle algunas preguntas".. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. Cada tema es presentado con un nombre. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. por ejemplo. y cuándo y dónde? 188 . Por lo tanto. el magnate del cine: "Para su información. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. Por otro lado. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. está el imperativo simple. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. el protagonista.. la perspectiva de la organización y del entorno. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado.. Por ello. mientras que naturalmente. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. Los entornos complejos e inestables. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). la situación y la etapa favorecida. estúpido" (Peters y Waterman. La experiencia juega un papel aquí. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. mediante una pregunta y como un dilema. Analizamos ocho cuestiones. debe haber. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. etc. Andrews (en Christensen y col. en la escuela de diseño. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. mientras que Pascale (1982). o "universidades invisibles". Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde". 1982). Cada una empieza y termina con una pregunta.básico. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. En otras palabras. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). según nosotros. De este modo. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. matizadas. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. COMPLEJIDAD. Por ejemplo. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. parece estar diciendo en realidad. y las otras cinco con su proceso. requieren una considerable variedad de respuesta.

Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. mientras que si son únicas. CONTROL. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. No existen dos que sean iguales. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). su contenido se convierte en la mira central. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. existen muchas recetas industriales allá afuera. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. Pero. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. pero tal vez más flexibles. o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. que no ven ningún componente en absoluto. adaptación mental para integrar colectivamente. si las estrategias son genéricas. que existen a priori. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. especialmente en las escuelas empresarial y cultural. También pueden ser más difíciles de enunciar. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. cultura para hacerlo normativamente. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. También son más fáciles de articular. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. aunque una vez que se logra hacerlo. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". son más fáciles de recordar. Y luego están aquellos. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas.) Sin duda. No obstante. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. etc. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. Además. especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas.cuándo y dónde. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. (En la escuela ambiental.INTEGRACIÓN. corre el riesgo de desintegrarla). ¿Cuánta integración es deseable. de qué clase. en particular. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. empresariales y funcionales. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. Por lo tanto aquí. etc. menos integradas (como carteras o componentes). claramente definidas.

los procedimientos. en especial personal analítico. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. consultores y controladores gubernamentales. pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 . el análisis o el cerebro biológico. por ejemplo de Newman). más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. Porter. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. Pero. la teoría de sistemas. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. “boutiques” de consultoría y autores militares. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. individualistas románticos. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. fisiológico. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. En un extremo. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. pequeñas empresas de todas partes. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. tal como observamos en el Capitulo 1. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. (En realidad. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. Para expresar todo esto de otro modo. cuándo y dónde? TABLA 12-1. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. aficionados al liderazgo. puristas filosóficos. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. ¿cuáles. luego. notablemente. técnico. 1957. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. personal experto (especialmente en finanzas). Cole 1959. o cuánto de cada uno. la cibernética) Managers “profesionales”.esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. otros en economía Simon 1947. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. la planificación urbana. cuanto más emergente es la estrategia. doctorados. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. (en especial de Harvard). política y cultural. colectivo. de planificación. Por lo tanto. En ese caso. en otras palabras. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado.

Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. la adaptación. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). la ambigüedad. personas con tendencia a la división y positivistas en general. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación.. 1968. Quinn 1980. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania. Weick 1969. Astley. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). lo colectivo.. fines de los ’70. la transformación. Parlad y Hamel.ej. así como agentes del cambio. Pfeffer y Salanick 1978. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. posiblemente. teóricos de la contingencia (p. Pugh et al. grupo McGill (Mintzberg. en los Estados Unidos 191 . no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. Cyert y march 1963. etc. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. la política y la conspiración. lo espiritual. fines de los ’60) Chandler 1962. algunos teóricos de la organización. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. millar. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful