Safari a La Estrategia

SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

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11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

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Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
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para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. Pero si la estrategia puede ser una visión da. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. ideológico y ecológico. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. esencialmente referido a su concepción. La someteremos a la crítica. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. Sin embargo. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. La primera de ellas. sociológico. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. ∗ En una interesante cartografía alternativa. en otro sentido. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. Por lo tanto. LAS ESCUELAS. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . Desde hace mucho tiempo. Es posible que un elefante no sea una trompa. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. A continuación enumeramos estas escuelas.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. también son todos interesantes y agudos.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. diseño interesante del campo. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. La segunda escuela. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal.

La llamamos de En la búsqueda de integración. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. otras están evolucionando actualmente. por ejemplo. A diferencia de esto. tanto en los libros como en los hechos.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Por lo tanto. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. a medida que la organización se adapta o "aprende". teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. de crecimiento empresarial o madurez estable. de extenderlo a otros grupos y otros actores. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica.y continúa creciendo día a día. Por lo tanto. es la escuela de poder. Por 5 . hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. Por consiguiente. cierto estilo de libros. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. Por lo tanto. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. el contenido de las mismas. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. pero con un giro diferente. publicaciones especializadas para profesionales. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización.000. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. Algo similar.en etapas o episodios. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por ello. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. pequeña pero importante. Para la escuela de aprendizaje. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Y luego están los que proponen una escuela ambiental.

supuesto. ésta es una revisión de campo. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. Al hacerlo. así como del estado actual en este campo. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. Esto es injusto y perjudicial. capaz de ofrecer toda clase de ideas. de exponer sus distintos ángulos. Sin embargo. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. lo último. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. ciencia política en la creación de políticas públicas. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. en la organización industrial y la revolución social. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. en la crisis y el compromiso. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. capacidades y aptitudes. historia militar para estrategias de conflicto. Y podríamos citar muchos más. En realidad. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). debemos hacer una aclaración. Por su 6 . Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. esto es una declaración exageradamente modesta.) En otras palabras. no bibliográfica. El nuestro es un repaso de la evolución. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). citamos trabajos publicados. No obstante. etc. economía para la organización industrial. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. no nos proponemos revisarla completamente. En realidad. Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. En la bibliografía actual sobre management. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. no toda proviene del management. En su expresión límite. lo más moderno. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. planificación urbana en procesos de planificación formal. existe una enorme predilección por lo actual. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. orientaciones y tendencias.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
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emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

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empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo. la esencia de la estrategia permanece desestructurada. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo.4. Pero el trabajo no es así en absoluto. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. Es necesario comprender que. los nichos desaparecen. Como disposición mental. las reorganizaciones son costosas. facilitando de este modo la acción. Entonces. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. al menos durante algún tiempo. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo.. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. desprogramada." • La esencia de la estrategia es compleja. Por supuesto. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. generar contactos para conseguir información importante. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. La mayor parte del tiempo. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. no pueden poner en duda constantemente ese contexto.. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Éste es el precio de contar con una estrategia. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. etcétera. "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. En otras palabras. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. Por eso. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. como ocurre con cada teoría."La estrategia proporciona consistencia. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. se abren nuevas oportunidades. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta.

“… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos. "Los teóricos. “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras.. “… Las firmas tienen . pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización. o su contenido.." • Las estrategias no son puramente deliberadas. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras... coinciden en que las estrategias proyectadas..." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas.• Por encima de todo." • Las estrategias existen en distintos niveles." 11 . la estrategia afecta el bienestar de la organización. Las decisiones estratégicas. son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso.. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?)..

la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal.fomentan la visión periférica. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. sus conferencias. ya que cada una tiene sus propios defectos. sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos . sus "clubes".. Por lo general. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal.. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. Para Nucor. 1971: ix). pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60.C. se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . Esta tendencia se refleja en la práctica. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles.. Para decirlo de otra manera.323) • .) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación .. desde 1980. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas.. Las organizaciones con controles rígidos. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Posee una vasta bibliografía y. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. (Griffith. tanto por su ausencia como por su presencia. como el marketing o las finanzas. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas. 12 . en Sun Tzu. tanto externos como internos.. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. incluso antes.. (Ver cuadro. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados.. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales.. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a.. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. En su mayor parte. así como en muchas firmas consultoras. En caso contrario. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones. Por ejemplo. con todas sus contradicciones y controversias. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. 1995: 313. aplicación y control. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización . planificación y posicionamiento). El campo tiene sus propias publicaciones académicos. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín.

"La estrategia económica será considerada como la 13 . O. en este caso de la suya como lector. Según sus principales defensores. sino como lo ha señalado Spender (1192). según lo expresó más directamente F. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". Para expresarlo simplemente. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). reunamos nuestras experiencias. Y nosotros le pedimos a usted.” “El muy maldito sólo se sienta allí. hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. esperando que llegue un estudio de caso. ser capaz de sintetizarlas. Todos sabemos cómo es un elefante entero. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. en sí.” -Un manager. capítulos en un libro. capaces de controlar y de delegar. para estudiantes y directivos por igual. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. Por supuesto. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. son planificadoras e incrementales. Lo aplaudimos cada vez que podemos. En forma simultánea. según creemos. existe actualmente en textos y acciones. lector. Profesores. Sugiere una cierta madurez en el ramo. directivas y participativas. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. debe producirse en la mente específica del espectador. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. En definitiva. absorba diez perspectivas! Es posible que.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. Tal como ha señalado Hart. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. Tal como veremos. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. Pero la síntesis no puede producirse en general. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante.

y su relación con la estructura. y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. desde la publicación de su libro básico. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. 1962. 1987). El material de Andrews al respecto no es muy extenso. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). A su vez. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. Por lo tanto. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. citado anteriormente. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno.. Andrews y Guth). utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. Bower. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. Selznick. que apareció en 1965 (de Learned. lo cual luego fue denominado "aplicación". 1982:164). El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Deseamos poner en duda estas premisas. en particular. Como ocurre en el libro de Andrews. En su mayoría. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Para los años '80. Chandler. Por cierto. los textos. Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. En ocasiones.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Christensen. Muy pronto. 14 . introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. 1982) como nuestra principal fuente de análisis. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). Andrews. y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. Como veremos. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957.

en esta escuela se ha escrito poco. Andrews. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. Finalmente. casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. Andrews toca diversos puntos. una vez que se ha elegido una estrategia. debe procederse a su aplicación. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización.ni. por ejemplo. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. sociales y políticos del entorno de una compañía. la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. de modo que pueda seleccionarse una (105. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. En lo que se refiere a la evaluación externa. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. aparte de calificarla como "un acto creativo". para citar a Andrews (186). Respecto de la verdadera generación de estrategias. contra 724 dedicadas a casos. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. En otras palabras. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. tal como veremos. se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. con la notable excepción de Selznick (1957). político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). y la idea de que "aislados y sin sostén. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. Richard Rumelt (1997). al menos tal como la perciben sus directivos. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". Sin embargo. Se trata de una serie de pruebas. económicos. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). En cuanto a la evaluación interna. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. su participación en el libro. aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. Cuando se han determinado las estrategias vas. Es interesante observar que. en esta cuestión. Andrews se torna bastante 15 . 109). y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. a decir verdad. acumulados en forma gradual" (185). y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. DBA del grupo Harvard General Management. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento).

Las tablas 2. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. productos. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. Del mismo modo. En otras palabras. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. y sobre los beneficios. 6. 3. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. 1990). Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. como veremos. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. por ejemplo. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . demanda. Tal como veremos. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras. De Power y col. la demanda y la utilización de las capacidades. la demanda y los de contribución. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe.1.2. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. 2. 4. en el trabajo de Hamel y Parlad. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. En nuestra opinión.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso).2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. Tabla 2. 5. la participación en el mercado y el margen de contribución. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda.1 y 2. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal. (1986:38) Tabla 2. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.

(1986:37). Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. 1. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4.1. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. Christensen y col.. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2.543). 1982). Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col.

6. Por ejemplo. la decisión final. 4. un concepto total del negocio. Debe aparecer el panorama general. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). no cualquier sistema de variables generales. Como resultado. 1981a. por el otro. Como casi todos los autores de esta escuela. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). lo que importa es la situación específica. Como perspectiva. De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. y de la de planificación y -en especial. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. Tal como se sugirió anteriormente. Y.pensamiento estrechamente controlado. sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". 5. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. pero no es necesario interactuar mucho con él. 2. en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). En realidad. la estrategia absoluta. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). lista para su aplicación. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. En este sentido. mantenerse simple e informal. presupuesto y control" (1985:117). la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva.Sin embargo. a través de esta premisa.de la de posicionamiento. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . Estas estrategias deben ser explícitas. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. El modelo de formación de estratega debe. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. junto con el primero. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". quienes según Andrews. deben revisar la estrategia [1980. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. debe ser reconocido y luego transita-do. En definitiva. En realidad. en algún momento aparece completamente formulada. 19. 545). b]). En otras palabras. Podría observarse que. 3. fundamentalmente. ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas.

Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. según nuestra opinión. Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. ambos descansan sobre las mismas premisas. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551). puede a su aplicación. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. de la compañía creada por él. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. 7. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). y no de aprendizaje. nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. el criterio apoyado por el análisis. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. "La simpleza es la esencia del buen arte". gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. sentado bajo un cartel que dice "piense". escribió Andrews. muchas veces sin que se sepa. la evaluación. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. sólo después de que estas estrategias únicas.explícitas para aquellos que las creaban. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. En este caso. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. A fines de los años '40. No obstante. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción).la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro.cuando lo único que se proponía era una simple estructura. explícitas y simples han sido completamente formuladas. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. IBM. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. está presente en el retrato de Thomas J. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. tal como veremos. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". Según Andrews. En otras palabras. Finalmente. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . maduras. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Antes que nada debemos aclarar algo. por lo tanto. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración.

los restaurantes pueden haber parecido muy distintos.caricatura al inicio de este capítulo). tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. 1980a:28). un paso hacia lo desconocido. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. la toma de algún riesgo. Y la sugerida de casos como éste es que. Una vez que han definido estos tres aspectos. los restaurantes de comidas rápidas. a pesar de ser tan diferentes. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. por ejemplo. con suerte. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. etc. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización.). En sus actividades de diversificación minorista. mucho mayores. sí. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. como parte de las virtudes de la organización. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. las cuales están implantadas en su estructura. 1982). Evidentemente. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. Aparentemente. Por lo tanto. la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. no funcionaban bien. enunciado por Chandler (1962). y los defectos. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. mientras que. (Por cierto. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. Miles. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. Por otro lado. fecha de vencimiento. fundamentalmente.) La estructura puede ser algo maleable. La escuela de diseño promueve el dictamen. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. como se ve en la figura 2-1. Sin embargo. con frecuencia. al igual que el entorno. Sin embargo. están listos para diseñar la estrategia. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. observando las cualidades. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. también Quinn. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . 1982.

De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí.Por lo tanto. Cada una siempre precede a la otra. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. Para articular una estrategia. Pero existen otras razones. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. su certeza no durará para siempre. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. o un marco de referencia amplio. ¿cómo?. coordinación y apoyo. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. ya sea que se la considere un modelo ceñido. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. con frecuencia más importantes. no una secuencia arbitraria. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". afirma uno de los docentes 21 . es importante reconocer los peligros de articular estrategias. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. En efecto. para no articular una estrategia. Dicho de otra manera. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. Una vez que las estrategias han sido creadas. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. y la sigue. con pocas dudas significativas. el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. Además. los acontecimientos del entorno. Durante los períodos de incertidumbre. el modelo requiere ser articulado. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. que pueden ser bastante prolongados. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. La creación de estrategia es un sistema integrado. Para resumir. Las preguntas son: ¿cuándo?.produce un encierro. relaciones de conducta y de poder. incluso cuando la incertidumbre es escasa. sino también durante los períodos de su formación. Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. Cuando éstas son explícitas. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN. Tal como ha observado James Brian Quinn. 1971). identificar aptitudes distintivas.

Del mismo modo. pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. en más de una forma.y realizar análisis VFOA. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen.. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. consigan la participación de toda clase de personas. y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. 1982:ix-x). Ellos encuestaron a cincuenta compañías. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". conocido a los clientes o visitado las fábricas. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. en Christensen y col. Sin embargo. 22 . ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. a ellos y a sus compañías. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). cuando recurren a firma consultora. principal autor del libro de texto utilizado. Se requieren dos o tres días para la revisión. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. y los resultados fueron devastadores. es probable que les haya causado bastante daño. o peor aún. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. para crear una estrategia. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras". Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. educado en la mejor universidad. 1966:70). en las consultoras. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. Así es como Robert McNamara. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". es posible que encuentren una estrategia efectiva. 1980:120). al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones.de estudio de casos más famosos de Harvard. con el tiempo. La realidad -realidad actual. explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera.

según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). por ejemplo. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. cursiva agregada). en las palabras de Kotler y Singh (1981:39).. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". la formación en management basada 23 . el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. ni la tecnología. un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. que. Así tenemos el ejemplo de George Steiner. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). incluso. Nada. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman. ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. 39). o de la "macropía de marketing".. también provenientes del marketing. ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología.“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. 1994: 279-281) En 1960. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53. presentado con aparente seriedad. en forma potencial. Tal como argumentan Kotler y Singh. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia".. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. y las refinerías de petróleo en el de la energía. o al menos muy adaptables. sutil y difícil. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. aunque nunca haya leído el articulo. Pero. Muchas veces. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. Se perdió la capacidad interna. Básicamente. en realidad Levitt redujo su amplitud. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. 1974:65). al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). tal vez demasiado. aunque abría las perspectivas. Irónicamente. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. es decir. Y en ello es posible que haya tenido éxito. Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. Theodore Levitt. ni el proceso de producción. procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). ni los canales de distribución. "hay muy pocas cosas en el mundo . Las palabras en un papel no transforman a una compañía. sólo se trataba de un ejercicio mental que. A las compañías les encantó la idea. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema.. sólo importaban las oportunidades de marketing. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. que éstas son casi ilimitadas. refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. 1977:34).

como se observó antes. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. En otras palabras. una vez aplicada. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. De hecho. Y finalmente. a tener en cuenta. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. donde pensamiento y acción responden uno al otro. Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. Algunas veces. la organización aprende. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. Otras. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. Es una suposición que falla con frecuencia. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. Cuando los que aplican formulan. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). pero también 24 . Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. y que el entorno mismo es suficientemente estable. como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. pensamiento y acción deben ir en tándem. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. o inmediatamente después de ellos. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. es una fuerza importante. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. En un caso. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. y las tropas del frente. Las estrategias proyectadas existen. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. Más bien. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. y en ocasiones imprevisible. o viceversa.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83. En un ambiente inestable o complejo. Por ejemplo. En el otro caso. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha.89). otras veces. No obstante. estrechamente asociados. o al menos predecible. que la organización no será capaz de aplicarla o que.

Sin embargo. a la idea de que. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. no en el producto. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia. 1.emergen otras que se hacen realidad. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. o al menos previsible. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. En este caso la situación debe ser relativamente simple. de alguna manera. En realidad. con su doble valor de sustantivo y de verbo. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. Por supuesto que los estrategas deben pensar. En particular. detallado e íntimo de la situación en cuestión. 2. En principio. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial. Por desgracia. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. en especial el colectivo. 3.. Para concluir con esta crítica. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. En otras palabras. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. por el consultor ocasional con una "solución rápida". El problema puede verse en el propio concepto de diseño. así como el modelo de la escuela de diseño. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. pero también es necesario que sientan. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. rechazamos el hecho de que el aprendizaje..en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. En este caso.

un período de nueva concepción de su estrategia. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. de la persona responsable de crear la organización. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. como veremos. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. deben tener la voluntad para hacerlo. 26 . En otras palabras. el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. por decirlo de alguna manera. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. Y. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. algo que apoye una nueva concepción estratégica. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. 4. Naturalmente. Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. al criticar el modelo de diseño. Por supuesto. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. Se trata de las organizaciones nuevas. al menos en dos condiciones. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante. lo que se necesita es una conducción sensata. Para concluir. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. En otras palabras. Por supuesto. debe haber un cambio trascendente en la situación. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). Y segundo. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central.conocimientos pertinentes. También deben contar con el tiempo. Primero. Por lo tanto. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. por supuesto. Expresado de manera más simple.

muchas cifras. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. Peter Lorange. Para muchos de estos autores. la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. y de pronto formo parte de un plan. cuantitativamente. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. En general. pero cualitativamente apenas si se modificó. su libro más influyente. 27 . E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). no prestarle la atención que merecía). no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. En realidad.” "Estaba en una cama abrigada. en 1965. como el del grupo de Harvard. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. fue publicado. esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. citó menos de treinta estudios. instrucción y análisis formales. parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento. Al mismo tiempo. El problema fue que. tomadas de la escuela de diseño. Hoy. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. En cierto sentido. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. Igor Ansoff. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. Cuando no propagaban estos conceptos. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. Los pocos trabajos serios que existieron. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. aunque sigue presente.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. de H.

desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. Por desgracia. y brindar especial atención fijación de objetivos primero. siempre que fuera posible. presentamos nuestra crítica. Naturalmente. También dentro de este enfoque. Casualmente. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. tal como ocurre en la escuela de diseño. y se desarrollaron innumerables técnicas. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. como hace la escuela de diseño. Tal vez sea por eso que. Por ejemplo. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Una vez que se han establecido los objetivos. En años más recientes. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969). las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. Revisemos los pasos principales. ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Pero en este caso. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. Cada libro sobre el tema posee uno. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. cuantificar los objetivos de la organización. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . dividirlo en etapas bien delineadas. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. aquí se ha presentado una confusión considerable. En los años '80. Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. que se analiza en el próximo capítulo. en gran medida. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. de a uno por vez. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". En lugar de pensar en los valores. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter.Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control.

elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. estrategias. la fijación de objetivos. todo el (objetivos.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. comerciales y funcionales. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. ∗ “La primera etapa. presupuestos. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). para el año siguiente.De este modo. Cada presupuesto. es la formulación la que se vuelve más constreñida. Tal como queda evidenciado por sus nombres. tras una evaluación puede seleccionarse una. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . En realidad. abundan las tecnologías. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. Como son varias. algunas veces el "plan maestro". la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". Finalmente. una de presupuestos. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. seguidos por los planes a mediano plazo. pero tal como se sugirió anteriormente. organización” (1980:31). Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. las estrategias se delinean en un determinado momento. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. una de subestrategias (corporativas. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. "análisis de riesgo". preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. subobjetivo.

porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. De esta manera. La pregunta es si. Está dividida al medio por una gruesa línea. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. Cada año. No sólo deben programarse las etapas del proceso.entidad concreta de la organización -división. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. la "innovación" podría ser "institucionalizada". una para estrategias y la última para programas. En otras palabras. sucursal o individuo-. departamento. por prescripción. el análisis proporcionaría síntesis. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". Ida y vuelta a través de la gran divisoria. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. planificadores en otra gran multinacional diversificada. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. llamado "plan para planificar". En cuanto a la media premisa. Pero en la práctica. para impulsar determinadas conductas. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. salvo una y media. en realidad. escribieron Lorange y Vancil. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. trabajando desesperadamente para completar su estrategia. Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. tal como hemos visto. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. "Para mediados de junio". el modelo era el mismo pero. En el modelo completamente desarrollado. a su vez. casi en el límite de lo mecánicamente programado. una para presupuestos. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. las cuatro jerarquías: una para objetivos. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. su ejecución debía ser altamente formal. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. En su libro de 1979. Primero. el 14 de junio a las 11 de la mañana. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO.

Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. sobre el papel de los planificadores. una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. las estrategias aparecen completamente acabadas. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. Por ende. 3. 2. ¡es decir. se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). Como consecuencia. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. La situación. dar en el blanco. en lo que se refiere a su ejecución práctica. tal vez. una "herramienta" en el "arsenal del estratega". (Otros desarrollos. separado en etapas claras. inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. programar y presupuestar. referidos a la planificación accionaria y cultural. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. 31 . la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. fijar plazos. Por el contrario. ha habido otros desarrollos. En principio. sólo en las cuestiones clave". anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. para citar a Porter (1985:481). serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente. A partir de este proceso. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. programas y planes operativos de diversos tipos. presupuestos. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. los responsables son los encargados de planificación. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. 1972:3). que poco tenía que ver con la estrategia.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. tal como hemos visto.planes estratégicos como aprobarlos.

La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. Cuando cambia el mundo. en realidad. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. Además. 2. De otro modo. contribuyen a abrir perspectivas. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. mediante un análisis minucioso. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. un problema alcual Wack dedica una atención considerable.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. 1985). Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. Más allá de esto. como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. Las expresan y comunican esta perspectiva común. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). En estos sentidos. 3. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). CONTROL ESTRATÉGICO. mantenerse flexibles. Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. 1. Pero valió la pena el esfuerzo. pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. compensarlas. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. hacer realidad alguna? (Porter. en lugar de ser un plan en sí. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). incluso ninguna situación se aplique a la perfección.

33 . Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. Un libro reciente sobre control estratégico. las emergentes)? Dicho de otra manera. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). es "Palancas de control. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos.Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas. En otro artículo. un propósito y una orientación para la organización” [34]. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). probablemente necesite transformarse a medida que crezcan.. Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. de Robert Simons (1995). compatible con este enfoque.. ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica. A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres. ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas.. Lo que importa es el desempeño de la organización. Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. Goold. resultan ser un desastre. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños).. mientras que muchas de las deliberadas. basadas en la información. y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47). Por supuesto. Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. no el de su planificación.de presupuestos por separado). sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. Más recientemente. como participación en el mercado y presupuestos (75). para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). publicado en 1990. aunque se hayan aplicado con éxito. Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica . y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica.

De hecho en 1977. La historia de General Electric dominaba el artículo. escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". 1984). En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80. que se concentran más en los de control interactivo.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. de planificación de ganancias. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. Los problemas no desaparecieron después de 1984. Finalmente. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. cuando se redujo la actividad en muchas compañías. la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. poco después de asumir como presidente y CEO. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. pueden convertirse en estrategias realizadas (155). "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". Al nivel empresario. presupuestos de rentabilidad de marca. En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). exclamaba la revista. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. incluso en ausencia de planes y objetivos formales. administración por objetivos.). el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). en el cual se basa este capítulo. Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas. sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). Igor Ansoff.. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción.A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico. mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. etc. El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. ". A diferencia de los primeros. con el tiempo. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). Para Business Week. Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. a la que prestan especial atención. su defensor más entusiasta. y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). Jack Welch desmanteló CEO.. los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes.

la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. reproducidos en el siguiente cuadro. qué divertido. Shrader. 1994. Pero a medida que se derrumban las categorías.). y Boyd. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. ¿Alguien ha conocido a un manager que. El personal se hizo cargo del proceso. Por supuesto. etc. 1984. 1983.. y demasiado poco en las verdaderas 35 . El proceso dominó al personal.. como estrategias corporativas. 2. 1994:13) 1. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. Además. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar . LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. las organizaciones logran dominar a las categorías. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. comerciales y funcionales establecidas. ver Hamermesh. 1979:230. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. un análisis de accionistas. Taylor y Dalton. Para más datos sobra la historia de general Electric. Lorange. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio. 1986 y Wilson. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. 1991.operaciones de management en Harvard. Como resultado. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. Sin embargo. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. haya dicho: “Vaya. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. para imponer estabilidad en una organización. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111). sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso).sirve. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica.

Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. "La matriz eligió la estrategia .. ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción... pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación. describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos.que.. Por lo tanto. De otro modo. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de.. el proceso se centró en el ambiente externo. "muy 36 .. las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre . Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. Para embarcarse en la planificación estratégica. En consecuencia. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. 3. Jack Welch.. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . 4. presidente y CEO de GE. 7. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso". En parte. En forma correcta... La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que.. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. según nuestro entender. Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. La planificación basada en situaciones. las tapas más duras y los dibujos mejores". no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. por ejemplo..ideas estratégicas . Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. En 1965. aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular.) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones.. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible". El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica . de acuerdo con Spiro Makridakis. todavía era más la excepción que la regla . se combinan en una sola gran falacia. ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. las impresiones más sofisticadas. casi siempre. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones.. este problema surgió del signo de los tiempos. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. uno de los principales expertos en este campo.. 6... los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). Prácticamente. apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas.. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única.. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión.... ¡Extraordinaria afirmación! Ya que.. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles.

pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso." (Thomas J. para la planificación. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. Watson. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). en un sentido general. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico. 1901) (de Coffey." (Lord Kelvin. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. Por desgracia." 37 . Por lo tanto. 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. 1981:122). Los negué todas las veces." (En Gimpl y Dakin. presidente de IBM." (Wilbur Wright." (Winston Churchill. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año. 1948) • "Los rayos X son un engaño.

Probamos distintas cosas. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). en-cuestas de opinión en el gobierno. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. Expresado de otra manera. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. fundamentalmente. la formulación de la aplicación.). con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. los directivos deben conducir por control remoto. sin lugar a dudas. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Pensamos para poder actuar. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta 38 . por ejemplo. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. si el sistema se ocupa de pensar. De esta forma. con frecuencia estos datos llegan tarde.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. Por supuesto. en medio de toda su planificación estratégica. informes de investigaciones de marketing en los negocios. bien empaquetados para su uso inmediato. cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. no generan ninguna estrategia en absoluto. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. pero también actuamos para poder pensar. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. Esto puede explicar por qué directivos que. concebidas de manera inmaculada. Es decir. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). Tal como hemos mencionado antes. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. ¿Recuerda esos programas según los cuales. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. son insuficientes y se detallan en exceso. desconectados de los detalles. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. etc.

El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. fundamentalmente. quien encabezó la función de planificación en Shell. aunque actúan en forma premeditada. en el desarrollo de nuevas estrategias. Inevitablemente. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. A diferencia de la opinión de Lorange. Tal como se observó en el capítulo anterior. (Ver De Geus. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. creatividad y síntesis. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. Por consiguiente. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. porque los autores nunca lo explicaron. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. bien podríamos decir que los CEOS 39 . En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. 1972). y el otro con la de aprendizaje. Como ve-remos. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. 1988. un caso coincide con la escuela empresarial. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. No lo encontraremos.caprichosa de personas desorganizadas. sabemos que el proceso requiere ideas. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. Sin embargo. a diferencia de Frederick Taylor. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. quien acuñó la frase. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. De cualquiera de las dos maneras.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. si no el más importante. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. el aprendizaje juega un papel clave. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y.

. la información fuerte tiene un alcance limitado. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. conectados en su mente.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos.. una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable. con frecuencia. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias. son los retazos de los detalles tangibles que. Tal como comentó Richard Neustadt. "una vez que se determinaba una cifra . Más bien . las encuestas ni las amalgamas insulsas. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. 4. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. y luego "Sectores" en las mismas UEE. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla.. 2. con datos provenientes de seis sectores. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. el estado de ánimo en la fábrica. Finalmente. es agrupar los datos por tema. que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. antes de que se activen los electrones. El problema es que en el proceso se pierde mucho. En otras palabras. o un recuento de publicaciones en una universidad. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap.. Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. Por supuesto. rumores. se considera que la información fuerte es concreta y precisa. Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana. los sistemas deben lograrlo. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información".. Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo . pero no para el sistema formal. en general. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos.. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia. En realidad. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil.. Se supone que la información débil es poco fiable. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). Por eso. "sistemas expertos'. interferencias.itálicas agregadas). la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. "sistemas de información estratégica". Por el contrario.. Por desgracia. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. El mundo complicado de ruidos aleatorios. después de todo. 3. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal.. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". que está sujeta a toda clase de inclinaciones. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. 1. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM).. tanto intencional como no intencional. tampoco los sumarios. La expresión en el rostro de un cliente. Muchas veces. los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. 1994: 257. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. Antes de 1980. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él .sabe cuánta distorsión puede producirse. En realidad. es el primero el que puede sugerir la 40 . con frecuencia la misma esencia de la información.

etc. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. managers funcionales. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. son los débiles los que generan la sabiduría. las propuestas tenían un pase más o menos libre.. esto sólo engendra una cierta negligencia. Pero. Como seres humanos. En general. comprenderla. Hay algo extraño respecto de la formalización. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). por ejemplo.. según nuestra opinión. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. 1970:322) En un estudio posterior.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. de los datos fuertes para sustituir a los débiles. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. etc. clasificarla. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. en otra como "'aprobación automática’" (23). (Coger. sólo parece llevarlos hasta un límite. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22). PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg.solución. Marsh y col. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. Pero nunca podrán internalizarla. con demasiada frecuencia. y descubrieron toda clase de problemas. innovación. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. porque cuando eso ocurría. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. Sin embargo. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. sintetizarla. los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. de la institucionalización para proporcionar innovación. "La cuestión importante". muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. difundirla. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. escribió el autor.ej. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información.

creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. En otras palabras. 1990:411). Usamos los sistemas como herramientas de control. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. Por supuesto. más bien. Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). la televisión. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. Los autores mencionan este "autoengaño". Por lo tanto. Pero sospechamos que. 1980a:171. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal.. ni la aviación. No se le pide que conciba estrategias. estos mantras". no existirían la xerografía . los ordenadores . la estrategia a la que ya se aspira. en realidad. mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. que creen estrategias novedosas. 42 . y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. los aviones a chorro. Pero a juzgar por sus efectos. y hablando seriamente. Para concluir. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. en lugar de instrumentos facilitadores. sentado frente a su ordenador.. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. en contradicción con los dictados de su propio modelo. en realidad. que informen a los directivos poco comprometidos. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. Pero jamás puede sustituirla. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. como "un hecho socialmente aceptado". El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. sino que definitivamente la impide. También puede seguirla y desarrollarla. en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. Como nos enseñó Humpty Dumpty. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-. no para planificar la estrategia. Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). 174). el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. en términos lacónicos.. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. Como el análisis no es la síntesis. Por ejemplo. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. Al igual que la creatividad. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. Por lo tanto. (1987:121). el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. "Los volvimos burocráticos.. una conjunción de las tres que ya hemos analizado. Por lo tanto.

Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. 43 . sólo son útiles en un contexto bastante estable.de cada una de ellas. cómo y cuándo. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. 2. controlable. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas. En definitiva. Cuando es necesario. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. previsible. y otras no tanto. Esto se muestra en la figura 3-7. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. como esperamos haber dejado claro en este análisis. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final.. para evaluar su viabilidad. o lo que vendría a ser lo mismo. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. controlable por la organización. desarrollarlas. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. en caso necesario. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. entrar en la caja negra). las organizaciones necesitan herramientas. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. pero sólo entonces. pueden actuar como catalizadores. Por supuesto. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. Pueden actuar como analistas al comienzo. aunque no estén dentro de ella. Debió haber sido llamada programación estratégica. traducirlas en programas ad hoc. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. o al menos previsible. la situación se vuelve menos estable. El secreto está . Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. Pero cuando el cambio debe ser drástico.. no por su carácter novedoso. en aprender qué herramientas usar. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. planes de rutina y presupuestos. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. por un consultor estratégico. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. 1993:15) 1. o lo que vendría a ser lo mismo.

” "En las ciencias. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. así como al modelo fundamental de ambas. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial. no al revés. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. al concentrarse en el contenido de las estrategias.3. además de proporcionar la solidez que estaba faltando. incorporó contenido en dos maneras.Berger principios de los años 80. cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Florecieron las conferencias. quienes aseguran que las destruyen. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. se multiplicaron los seminarios. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. o al menos arrinconando. y como resultado de este impulso. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. 44 . que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. Las herramientas existen para beneficio de !as personas. Por ello. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación."levantó vuelo". la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. y de la repetición del modelo de la de diseño. como en el amor." . -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. le dedicamos un espacio considerable en este libro. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". llevándose consigo. y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos.

personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. Antes. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. a su vez. Por lo tanto. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras.Por supuesto. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. fue añadida en la cima. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada. la de la industria. Y eso. Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. o al menos categorías de estrategias. proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. a su vez. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. Pero otra forma de "estructura". Por el contrario. para ser específicos. con una sola excepción fundamental. esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. Al difundir esta lógica por las industrias. Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. como la madurez o fragmentación en una industria). hechas a medida para cada organización). mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. ni siquiera de la de diseño. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. impulsó la estructura organizacional. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). Éstas fueron llamadas genéricas. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. particularmente 45 . la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. con aspectos positivos y negativos. la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras.

Por lo tanto. Pero. 2. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. como posiciones tangibles en contextos competitivos. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. como en la planificación. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. 3. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. que todavía ejerce influencia. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Por cierto. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. 5. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas. oficialmente. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. controlan las alternativas. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. genéricas en base a un cálculo analítico. estas personas 46 . 4. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Los juegan un papel fundamental en este proceso. en efecto. específicamente comunes e identificables en el mercado. En cierta forma.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1.en las etapas de evaluación externa. y reiterando una cuestión importante. a su va. y luego son articuladas y aplicadas. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. Las estrategias son posiciones genéricas. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. impulsan la estructura organizacional. En cierto sentido. del siglo XIX.C. Una vez más. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. en especial los de los '80. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. es el trabajo de von Clausewitz. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. Uno más reciente. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. según se cree escrito alrededor del año 400 a.

. . medir el espacio.. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". no puede. . ser capaz de eludirlo. ser capaz de retirarse. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. oportunidades de victoria. en el núcleo del territorio..hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. con pocos. no detenerse en territorios fronterizos. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. Si se duplican sus fuerzas. uno puede ganar. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones.. lo cual sugiere que en realidad. segundo. no pelear en terreno dispersivo. y quinto. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. como "Siempre que sea posible. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. . aliarse con estados vecinos. Por ejeniplo: • . SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. está cómodo. de frontera. En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno. Y si se es desigual en todo sentido. cuarto. dividirlo. También identificó una variedad de condiciones genéricas. Si se es más débil numéricamente. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. rodearlo.. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. en especial en el Este de Asia.. fingir incapacidad. atacarlo. por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. 1994:56]). como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. Pero su trabajo no fue tan sistemático.... Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. cuando se es activo. inactividad". • Con muchos cálculos. saquear. uno puede trabarse en combate. por ejemplo dispersivas. y difíciles. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. realizar cálculos. el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . estimar las cantidades. . fingir desorden y atacarlo". tercero. . • En terrenos centrales. Si se lo iguala. comparaciones. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado. Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano.

pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. algo que resulta menos común en la actualidad. los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos.Sin embargo. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. que no tiene una forma constante. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. En una batalla tras otra. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. 48 . Al finalizar el día. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. Sin embargo también requería organización. En su obra maestra De la guerra. Sin embargo. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Era un juego con pocas sorpresas. maniobras. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. La estrategia procura dar forma al futuro. • … Al igual que el agua. El libro es largo y frecuentemente discursivo. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. Para poner en funciona-miento una estrategia. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. Napoleón transformó todo eso. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. se trataba de algo abierto y creativo. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. en la guerra no existen condiciones constantes.

el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra". los cuales se usan para atacar. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. para realizar objeciones y protestas y. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. en consecuencia. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. defenderse y maniobrar. Por lo tanto la convicción es más débil. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87).. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). En cada época. la tecnología y la organización social limitan la combinación.. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. En una situación táctica. fe en la causa y devoción al deber del enemigo. para arrepentirse prematuramente. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. hay gran espacio para la comprensión. tanto la propia como la de los demás. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia.. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. De manera inherente. de 1962 ("la era de Vietnam"). Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. Desde ese punto de partida. haciendo lo inesperado. cuando deberían actuar.. ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. En consecuencia. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. En la última. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción.Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. y la aplicó a la flexibilidad. afirma Summers. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. Después de algún tiempo. Estas personas son escasas porque: . fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. como por ejemplo Napoleón. Sin embargo. firmeza. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando.

El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva....• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. un apoyo administrativo.... La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles ... el plan más simple es el preferible.. Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido.. El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear.. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario .. se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos.. Unidad de mando . La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo . Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido... decisivo y lograble. 50 . Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión.... Maniobras (o flexibilidad) . Seguridad. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers.. y comando y control. Sorpresa.. Simplicidad. 1981:59-97) El objetivo. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . Magnitud (en ocasiones llamada concentración). Si los otros factores son parejos.. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables . La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común.. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS... El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. La ofensiva.. Este principio .. Economía de fuerzas.. lugar y modo para el cual no estaba preparado. Una maniobra de éxito requiere una organización flexible. La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento..

armamento. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. 164). • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). de las máximas militares. construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). ofensiva. defensiva y alianza". todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). Éll vio "similitudes notables” con los negocios. Ser tan discreto como sea posible D.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. • Cuidado con las máximas 51 . Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Planificar (es crucial) B. La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. e incluso la letra. ataca en forma explícita. Y en su manual de estrategia corporativa. balance y concentración". "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. abruma un segmento de mercado escogido. siguiendo su propio espíritu. todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. luego concentra los recursos. Para Quinn. Atacar cuando el enemigo se retira. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. Renunciar a las migajas C. lo obliga a extender sus compromisos. No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. “en términos de disuasión. lo cual brinda cohesión. al igual que en el uso de "inteligencia. B. Por lo tanto. Por lo tanto. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. logística y comunicaciones.

y con propósitos de marketing. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. Antes de su aparición. astucia. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. analizan los datos. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. Por lo tanto. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . pero la estrategia no solía ser la cuestión central. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. como en el de GCB. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. Por ejemplo. surgieron las boutiques de estrategia. escriben un informe. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. Ellos llegan tranquilos. las convirtieron en imperativos.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. dejan su factura y se marchan. En este caso.

De otro modo no llegará jamás. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. se necesitan inversiones adicionales. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento. excepto si se reducen los rendimientos. . Esto es cuestión de observación. • "gallinas". Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. conel tiempo. Esencialmente el producto no tiene valor. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. Para tener éxito. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". Incluso cuando se les suministra efectivo. el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. No obstante. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". si sólo mantienen su participación. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. de otro modo. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. [Ver secuencia de éxito en la figura 41. gran margen. Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. Con el tiempo. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. no tiene ningún valor. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Si no se les proporciona efectivo. Y. Pueden mostrar una ganancia contable. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. En realidad. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. 53 . • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". pero puede o no generar todo su propio efectivo. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Para comprar participación en el mercado. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Casi siempre rinde beneficios. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo.. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. se rezagan y mueren. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. gran estabilidad. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. salvo en la liquidación. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. y se explica por la experiencia del efecto curva.

convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. De hecho. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. posición en el mercado. lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o. con todas las otras variables constantes. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. al menos. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado. tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. etc. supuestamente. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. 1979:163-166). pero.. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias.40 pesos. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). durante un tiempo. No obstante. constituyen una evidencia del fracaso. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. en ambos casos. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. el segundo debería costar unos 8 pesos. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). siempre que. La idea es interesante. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. 1979). periódicamente. En resumen. ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . por ejemplo. (Henderson. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. Sugiere que. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos.• "niños problema”. Entonces. Y. las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). además del viejo producto llamado huevos. el cuarto 6. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. En otras palabras. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. calidad de productos y servicios. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas). Por supuesto.

y la adaptó a las 55 . embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. realmente marcó este rumbo. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. 1975). con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611). tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). A partir de allí. 1980. 1974. varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. En otras palabras. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. Schoeffler. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. A partir de allí. Sidney Schoeffler. suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. a cambio. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. proporcionaban datos y.. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. El resultado general de gran parte de esto fue que. publicado en 1980. Buzzell y col.5). hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". 1986). no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. más probablemente. cobró prominencia después de 1980. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos. por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento. que comenzó como un goteo a mediados de los '70. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias.. Los datos no son dictámenes. el fundador de EEMG.la inversión. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias.

Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. Las firmas luchan por ganar una posición. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". • Poder de negociación de los clientes de la firma. Según un viejo dicho. • La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. de lo bien informados que estén. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. nadie es irreemplazable. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. Los servicios de correo compiten con los de courier. Pueden atacarse unas a otras. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. en particular su libro de 1980 seguido por otro. El trabajo de Porter. los más notables son su modelo de análisis competitivo. de su disposición a experimentar con las alternativas. capaces de influir sobre la competencia. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. (Como veremos en un capítulo posterior. etc. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. como por ejemplo economías de escala. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. y no una estructura integrada de por sí. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. éstos con las máquinas de fax. por ejemplo. tal vez incluso bajo la forma de 56 . aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. • Amenaza de productos sustitutos. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. otra puede sufrir. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. éstas a su vez con el e-mail. Entre estos conceptos. basado en la situación interna.necesidades del estratega empresarial. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. Cuando una industria realiza una innovación. ofreció más un fundamento que una estructura. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. etc. Según la perspectiva de Porter. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. En esencia. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. La combinación fue poderosa. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. en otras palabras. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles.

Si se considera la gama de posibles fuerzas externas. por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. mejor desempeño o características Únicas. Por ejemplo. 0. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Liderazgo de costes. diferenciación y concentración" (es decir. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. Para Porter. que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). puede surgir una competencia virulenta. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. Concentración. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. o diferenciación" (1985:11). Esta idea. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. Entre muchos otros. Diferenciación. La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". o de "concentración general de liderazgo de costes". mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. 3. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. alcance limitado). Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. y todos estos elementos pueden justificar precios más altos.. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. Estas estrategias se describen a continuación. Por ejemplo. como se muestra en la figura 4-4. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga.alianzas. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). líneas de productos o mercados geográficos. 2. Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 .en otras palabras que se han vuelto más polémicas. Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). 1. la inversión en instalaciones de producción a gran escala. que consiste en vender a bajos precios. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. o bien quedar atrapado "en el medio".

según su enfoque.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía. donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado. etc. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. etc. Incluyen adquisiciones. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. contabilidad. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA. La excepción es la infraestructura de la firma que. “¿La 58 .).). Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). marketing y ventas. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. según se muestra. Por ejemplo. distribución física. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente.). La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. y que también apoyan a toda la cadena. logística de salida (procesamiento de órdenes. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. desarrollo de tecnologías. operaciones (o transformación). ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. Pero. etc. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. Como se observó anteriormente. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. Probablemente. Pero otro trabajo. más afín al espíritu de la segunda oleada. e incluyen logística de entrada (recepción. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. reparación. etc. Las de yo existen para respaldar a las primarias. Para Porter. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33).es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton. almacenaje.). administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. management general. aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. tal como se muestra en la figura 4-5. Por el contrario. y servicios (instalación. Por lo tanto.

pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. la rentabilidad era pobre. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). analizaremos el punto en el Capítulo 8. Por ejemplo. etc. la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. los grupos estratégicos también pueden ser genéricos. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. Su explicación fue que di. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). en otras palabras. 59 . a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales").) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). En las dos celdas restantes de nuestra matriz. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). pero todavía en un con-texto estático. capítulos 4 y 5). Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo. 1980. y por lo tanto ha sido menos común. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. Por ejemplo. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. tal como se describe en el cuadro correspondiente.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. entre algunos de los investigadores más teóricos. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. como deshacerse de un producto o diferenciarlo.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes. Por lo tanto. Últimamente. se ha hecho popular la denominada teoría del juego. por ejemplo. Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. Por supuesto. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). En esta celda.diversificación rinde beneficios?". Por consiguiente. particularmente en condiciones de maniobras competitivas. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras.

como las firmas consultoras. por lo general en cualquier parte del mundo. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. de acuerdo con la fórmula. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. Si no lo hace y su socio sí. como IBM O IKEA. esta teoría. como Alcan o General Motors. por lo general a través de la calidad o el diseño. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. debo advertirle que. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. Por lo tanto. según la ley. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. Posiblemente. Como personas racionales. Confiese y recibirá una sentencia de un año. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. con negocios centrales de estrecho alcance. si ambos confiesan. como Coca-Cola o McDonald’s. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. Por desgracia. como en 3M. la policía los mantiene separados. Originalmente. como un Boing o un Airbus. recibirán una sentencia de siete años". de ingeniería y contables. los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. 60 . con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. En economía. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. Más recientemente. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. como la revista Economist. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. son los primeros en mover. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. normalmente. particularmente en el campo de la organización industrial. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. A partir de allí. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. implica tres años de cárcel. Sin embargo. llamado teoría del juego. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años.

Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . Muchas veces. Por ejemplo. más que resolver las cuestiones estratégicas. capaces de modificar la situación. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. donde ambas partes ganan.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". Evidentemente. Pero desarrollar una estrategia. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. alguna que sea preferible a las demás. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. sí. Proporcionar información útil para el proceso. y la aplicación más abajo. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. Sin embargo. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil. Como resultado. En nuestra opinión. Según analizamos en la escuela de planificación. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. En los años '90. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. también. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. jamás. En lugar de ello. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). Otros fabricantes siguieron su ejemplo. ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones.) En el capítulo 11. Por lo tanto. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. por ejemplo. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. de posicionamiento y de configuración. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. a través del pensamiento consciente. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. las cuales cuentan con ambos aspectos. resulta imposible. socavando de ese modo el aprendizaje. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. aquí basado en el análisis formal. el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. Por desgracia. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. En este caso.

las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. por supuesto.Fortune. Por supuesto. las de diferenciación de calidad. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. es el truco favorito de las firmas pequeñas). Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. En una 62 . especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. proceso y las propias estrategias. Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. Está da hacia lo económico. contexto. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. Después de todo. más pronunciado. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. es allí donde están los datos fuertes. "Estrategia competitiva" (1980). el poder de mercado es mayor. Cada tanto. la mira ha sido estrecha. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". existen toda clase de "barreras de entrada". Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado. hay otras maneras de generarlas. y tanto en la práctica como en la investigación. aparte de las económicas. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). Por ejemplo. o incluso hacia lo económico no cuantificable. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Sin embargo. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. es evidente que. Primero. por ejemplo. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. Para empezar. No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. no por casualidad. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política.

se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". etc. En sí misma. mientras las industrias son creadas (y destruidas. Y tal como veremos. 63 . La inestabilidad estimula la fragmentación. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. porque la pregunta está bien definida. etc. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. en especial de la industria y la competencia. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. Con una técnica estadística más sofisticada. de movilidad. Para empezar. En cierto sentido. poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. la tendencia hacia lo grande. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. basadas en pocos datos fuertes. ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. a expensas de las capacidades internas. si la industria si tiene importancia. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. posturas. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. tanto en la práctica (maniobras rápidas. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. en realidad?". El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente. Por lo tanto. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977.sección. ventajas del que mueve primero o segundo. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. tan cuidado por la escuela de diseño. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento.). pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. El equilibrio entre ambas. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. etc.

Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". analizada anteriormente. Es vista como una posición genérica. O si no. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. Sin embargo. Por ende. En el límite. 1997:32). más que en inventores del futuro. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado. redactando informes para los directivos superiores. los compartimientos están basados en las conductas existentes. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. tanto en sus detalles como en su orientación. no como una perspectiva única. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". Lo que se espera es “masajear a los números". los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. En otras palabras. cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. en lugar del estudio de sus diferentes matices. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. En el siglo pasado.. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. sino quedarse en casa y calcular. en el caso de los grupos estratégicos.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. preparada por anticipado. y alentó su diseño creativo. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. con el propósito" de obtener superioridad. Al centrarse en las estrategias como genéricas. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. De aquí la tendencia de esta escuela. provienen de experiencias novedosas. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. 64 .. sino también el compromiso personal. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. la compañía se afilia a un club o a otro. Y por lo tanto. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta.165). Por supuesto. no existe tal cosa como una estrategia óptima. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel.

La participación en el mercado era positiva de por sí. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. Pero. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". o Los mercados estaban saturados. de tono tan proactivo. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. al menos con su aspecto premeditado y analítico. Todas es-tas prescripciones 65 . Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. la intensidad de capital era negativa. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas.) En su aspecto dinámico. en datos que se han fortalecido. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. Pudo haber permanecido así.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. tal como vimos anteriormente en el caso de león. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. o En Japón. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. sino rompiendo los modelos establecidos. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento. siguiendo la sabiduría aceptada. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. pero tampoco promueve alternativas completas. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Para cuando una firma ha completado su análisis. la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. (Irónicamente. tal como veremos en el Capítulo 7. en grupos ya formados. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. en industrias establecidas. creando las categorías. Tanto en los negocios como en la guerra. así como también la experiencia en producción masiva. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. la segunda imperativos. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma.

es bajo su propia responsabilidad. tal vez. Éste es un buen comentario. Suponiendo que fuera cierto. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review.. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67).. pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". Más que aprender estrategia. en la innovación en 3M). ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). habla mal de los puntos de referencia. y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria.están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización.. titulado “¿Qué es estrategia?". como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. también confunde la cadena de causalidades. en nuestra opinión. y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. Sin duda. la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. . Subrayó la importancia de la estrategia. Michael Porter respondió a sus críticos. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad. Esto no sólo complica las cosas. las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como. esto no es cierto en absoluto. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review.. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. En todo este articulo. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . las actividades. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". las aptitudes de los empleados y la organización (162). Pero en este articulo. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74).

El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. durante o después.por lo menos. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. Por supuesto que en la práctica. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. O . porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". (Una excepción. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. en la práctica ni en la investigación. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. Por ende. o incluso la lectura de resultados. La creación de estrategia. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. No obstante. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. En nuestra opinión. Allí donde el análisis de cifras. uno debe conformarse con lo que tiene. Esto parece incluir a los japoneses. los managers deben manejarse con la bestia completa. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. Sólo se puede cambiar antes o después. no convertirse en él. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . deberíamos decir en formas muy restringidas.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. No obstante. con el énfasis puesto en el cálculo.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que.al desplazar al planificador por el analista. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. durante y después. desechando otros puntos de vista importantes. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham. En otras palabras. tal como seguiremos describiéndola en este libro.

podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. En efecto. "El alma […] nunca piensa sin una imagen. Es más bien personal: la construcción del líder. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. empezamos con una escuela de transición. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. a las de descripción. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. En otras palabras. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. capacidad. Por lo demás. percepción. En consecuencia. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. creada o al menos expresada en la mente del líder. talento. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. asociada con una representación y un sentido de dirección. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. En nuestro safari a la estrategia. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . Él es "el arquitecto" de la estrategia. fundamentalmente. Y sin ser exactamente sometido. Pero las personas deben construir a partir de ellos. se subordina a su liderazgo. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. es decir una visión. sino para expandirla. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. No obstante. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. “ . Sin embargo. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. criterio. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo.

El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. Para ello se necesita más: antes que nada. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. Leal a su rótulo. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. La figura que. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. creatividad. adaptado de un articulo en Nasi. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás.y de este modo distinguen a sus organizaciones. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. Por más extraño que parezca. esto podría denominarse ver al costado. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. Sin embargo. Pero incluso aquí. No obstante. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). usted puede ver hacia adelante mirando atrás. por decirlo así. Y para ello deben cavar y cavar. la estrategia tradicional. Esto le permite conservar flexibilidad. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. la escuela empresarial surgió de la economía. y de todos modos no ser un pensador estratégico. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización. 69 . ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. y ver por encima mirando por debajo. Kart Marx era uno de ellos. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. para distinguir "el bosque de los árboles”. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Por lo tanto. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. No obstante. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. No existe ninguna imagen total previa. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. Orígenes en lo económico En un sentido. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. Para él. cada estratega tiene que construir la propia. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. por primera vez. al igual que la de posicionamiento. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras).1991) Si las estrategias son visiones. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias.

y el conductor de la máquina es el empresario. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. la acción de aceptar correr un riesgo económico. de otro modo. pero han empleado estos últimos en forma diferente.si no se hace nada? En otras palabras. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. también debe ser capaz de ver atrás. para que un pensador merezca el título de estratégico. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. inventa un mundo que. El capitalista cargaba con el riesgo. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. Las ideas son evasivas. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. el innovador que inspira a otros. mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). sino el que concibe la idea del negocio.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. aparte de Cole y algunos otros. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. . Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo. es un beneficio empresarial (1934:132). pronostica las discontinuidades. . (b) el directivo de una empresa propia. Por consiguiente. Además. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones.. más ventajosa. otro economista. según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. Para personas como los economistas. por encima y por debajo. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". Cole (1959). el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. jamás llegaría a ser. Richard Branson. la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Pero falta un último elemento. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. . maquinaria y tierras. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. del Virgin Group de Gran Bretaña. aparte de ver al costado. Lamentablemente. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. se convierten en tan poderosas como rentables. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. Para Schumpeter. Y fuera de la economía. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. pero en manos de los empresarios. mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). más apropiada. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). Y su beneficio. 70 . aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. al costado y más allá. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. quien tal vez refleje las características de los cuatro.. Para Schumpeter. Y por lo tanto. La visión y la creatividad son menos evidentes. pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Por lo tanto. En otras palabras. en forma intuitiva. los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. incluyendo "el hacer cosas nuevas. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás.". Pero ver más a11á construye el futuro. según el punto de vista de cada uno. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros.

antes de resumir las premisas clave de esta escuela. por decirlo así. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. proactivo y resuelto en las organizaciones. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. "condición empresarial interna” " (Pinchot. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR.” 71 . "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. gran parte de esta investigación es algo negativa. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). Lo notaron especialmente en los negocios. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Por ejemplo. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. Cerramos considerando la contribución. En esta sección. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. De tos sobre condición empresarial. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". acuñada más recientemente. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. Por razones que serán analizadas brevemente. 1985). aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. Por ejemplo. aunque también en otros res. visiones e intuiciones del individuo solo. como la clave para el éxito de la organización. puede seguirse mente en Fortune." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. basado en la visión estratégica. se centra en la personalidad del empresario. Otra expresión. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. probablemente más en términos de contenido empírico." • “… Siempre existe otro trato. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. le devolvió la salud a GM” (54). Luego examinamos algo de nuestra propia investigación.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. usamos el rótulo con menos amplitud. Por desgracia. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro.

Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. tal como veremos pronto. con una dirección breve".. sino que es un "calculador" (1968:70). (Sin embargo. . los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). no haga'. Por ejemplo. "con larga duración" (89). ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". Se sumergieron en una inseguridad más profunda." • “… Después de evaluar una inversión.. Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". y también para 72 . el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores.. no buscaron una situación de seguridad. normalmente con el cliente. y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones"..” • “… Aplique una estrategia de 'compre. Más recientemente. En cierto punto de la vida. varios Por ejemplo. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico. Stevenson y Gumpert han sugerido que. una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios. De todos modos. un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. no ande con rodeos. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. (134).... y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa.) Al examinar la personalidad "empresarial". De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones").. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo.87).• “… Reducir la escala del. Además. Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza". En momentos de crisis. riesgo mediante empresas conjuntas. no todos los observadores han aceptado esta idea.. pecto a la "orientación estratégica"." • “… A medida que crezcan las empresas. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". basándose en un estudio sobre 150 de ellos. y habiendo decidido hacer una inversión. hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. de independencia y de logro. s diversas características atribuid necesidad de control. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88).

entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. Tal como observó Drucker. oportunistas. En la organización empresarial.. A través de su actividad. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. tal como puede verse en el cuadro que sigue. los empresarios percibían más virtudes que flaquezas. En el modo empresarial. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10).. el vagaaciones. Se trata de alguien que puede regir por mandato. En este caso. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). 1992:207) ibremente". Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1.tenían una idea definida. engañoso. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5).. conformidad. Su actitud es irónica y poco sentimental . se intercambian recursos y producen transiciones. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces.fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). he Organization Makers). a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. Sin duda. personas e ideas. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. 1983:52). Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. las partes en conflicto llegan a un acuerdo. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales). Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional.. para bien o para mal. La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. 1959:40-41).. la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. los problemas son algo secundario. Vemos que son creativos.. (de Bird. Bird ha llevado esto más lejos. ayuda y afecto 73 . Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. La organización empresarial se centra en las oportunidades. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil.

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

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Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
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Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
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Esa fue la ventaja que tuvimos. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. si es que puede. Ellos no podían tocamos". (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. deberán ser aplicadas por otros. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época). imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). e incurrió en pérdidas "inaceptables". Las ideas fueron audaces. al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. Todo tiene que ver con lo que uno conoce. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Steinberg transformó las otras siete tiendas. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante). recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. 77 . una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". "audacia controlada" sería una mejor ex. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. redujo los precios de un 15 a un 20%.A partir de entonces. esa “repetición” analizada anteriormente. ventas. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. según se supone. Riñeron entre ellas. la utilizó para crear una nueva visión.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas.) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. En 1933. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana).presión. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia. la cual fue probada antes de dar el salto. En lugar de ello. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Por lo tanto. la ejecución cautelosa. según él no dejaron de crecer. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos.parece sentarse sobre un pedestal." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. La firma fue a la quiebra. costes. básicamente en otras formas de comercio minorista. clientes.

Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. buscando [explicaciones] en todas partes. 1979. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". En ese entonces. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. cuando de pronto todo cambió. Ahora la organización sabe adónde va. fundamentalmente sostenes y fajas. y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. Esencialmente. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". sino menos sostén. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. dando lugar a las medias panties. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción. bajo la conducción personal de Nadler. la amenaza era evidente.con todo su vigor. utilizando el lema "es como no usar sostén".para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. nos dijo Nadler. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto. aunque no en la misma escala que Steinberg's. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. pero según las palabras de Nadler. Además era una organización de mucho éxito. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. el hijo de su fundador. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. supuesta-mente. 78 . "Hay un período de confusión". Si este caso es indicativo. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. dijo Nadler. Además.parecía volverse en su contra. una industria debe operar. Una vez que el estratega ha tomado una decisión. Spender 1989) ya no tiene vigencia. con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. De pronto comprendió lo que las mujeres querían. al menos en un sentido total. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. Para un fabricante de estas prendas. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". pero se vendía bien. La firma francesa se negó. "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. comienza el proceso de volver a congelar. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. "De pronto se forma la idea". solían decir). no ningún sostén. Aquí el objetivo no es leer la situación. vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. cambiar. sino en realidad más bien bloquearla.Canadelle producía prendas interiores femeninas. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". volver a congelar. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica." En esta magnitud. El producto era caro. en especial las más jóvenes: un aspecto más natural.

cambio y nuevo congelamiento de la organización. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. tal como veremos en el Capítulo 11. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. alo sumo. ocurre lo mismo en la gran burocracia. una visión del futuro de la organización. no todos aceptan la nueva visión. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. Premisas de la escuela empresarial A continuación. El proceso de formación de estrategia es. arraigada en la 79 . Pero cuando la estructura es simple. semiconsciente. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). 1.Por supuesto. Entonces. ese problema suele ser relativamente menor. 2.

oculta dentro del conocimiento humano. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. 6. muchos líderes empresariales. 4. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. como analizamos. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. El líder promueve la visión resueltamente. que la organización debe seguir avanzando. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración. incluso en forma obsesiva. y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. Por lo tanto. Bajo la condición empresarial. una estructura simple. Contribución. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. en otras palabras. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. En general. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. 5. tienden a extralimitarse. para la organización que se topa con dificultades. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. o "gestalt". Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. 3. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. En especial durante sus primeros años. esto se ha mantenido como una caja negra. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian.experiencia y la intuición del líder. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . en especial los visionarios. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. Además. Del mismo modo la organización es maleable.

Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. Esta persona sería sorprendente. ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". mientras que el resto los sigue con entusiasmo". incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". inevitablemente pasarán por alto otros cambios". Finalmente. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46). Primero. Tercero. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. Y mientras se dedican a esto. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. Es en parte por esta razón que. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. la expresión de una personalidad carismática. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. el enfoque empresarial es riesgoso.M. 81 . ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. no los primeros. Segundo. Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. 2:36:12 A. Por otra parte. Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión.tomar la iniciativa. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. Alternativamente. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea. el líder puede acabar en las nubes. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. los invita a persistir en lo que ya saben hacer. ¿Pero no sería más sorprendente si. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. en lugar de decirla. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. en realidad. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales.

aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. tanto las comerciales como las que no lo son. Por ejemplo. tráigame mis gafas color rosa. al menos al nivel de la esquina y la ciudad. parecerían estar manejadas por sus dueños. recaudar impuestos en cierta nación.” "Lo veré cuando lo crea. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51).deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. Muchas de estas organizaciones. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado.) Del mismo modo. proveer gasolina en determinada esquina. Como ya se ha observado. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. si bien provocativo e interesante. contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones. ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. tenemos que sondear en la mente del 82 . Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management." . Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. En otras palabras. pero que a la vez sea más funcional. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes.A partir de su estudio. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. No me gusta el aspecto de esta proyección. Éste es un punto de vista. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias. De hecho es probable que.

lo que un estratega necesitaba saber. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. más positivista. Por ende.estratega. cultura. de todos modos. Así. las cuales. Ésta da cuerpo a lo que saben. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. poder. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. posicionamiento y condición empresaria. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. Ahora las preguntas son más directas. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Bogner y Thomas. Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Una rama. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. para entonces. los símbolos. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. ambiente y configuración. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. Cognición como confusión 83 . 1993. planificación. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. la conducta de los clientes. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. Antes de esta oleada de trabajos. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. De este modo. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. lo cual a su vez influye en lo que hacen. Si logra cumplir con sus intenciones. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. y las más subjetivas de aprendizaje. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. etc. parecen estar convirtiéndose en escuela. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. 1985]).

la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. Razonar por analogía. Las analogías y metáforas que. el poder de las ilusiones. Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. como hemos visto en el último capítulo. aunque es posible que no lo sean. ver también March y Simon. la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. Por ejemplo. 1974). creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. etc. y Steinbruner. Ilusión de control. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. Compromiso en escalada. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. pero también puede acarrear problemas. 1. Por el contrario. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". más precisas serán nuestras decisiones. Por ejemplo. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. también pueden funcionar al revés. 2. apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. más que ser racional. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. las apoye. Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. 3.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. en lugar de negar las convicciones. 1958). 1974). tal como se reproduce en la tabla 6-1. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. La evidencia empírica no apoya esta creencia. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. 84 . 1988. Por lo tanto. 1957. son capaces de abrir el pensamiento. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados.

Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. siempre presentes en una elección. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. excluyendo otra información pertinente. Cálculo de un solo resultado. Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores.4. [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente]. y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. TABLA 6-1. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. Por otra parte. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. de ser ciertas. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. los que son desacreditados o pasados por alto. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias.

en cierto sentido. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones.” . las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Si no fuese Así. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). por ejemplo el artículo de H. así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. Ésta es una idea bastante simple. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. premio Nobel. posteriormente. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). ¿quién es el arquitecto de la estrategia. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers. gigantesca. en los negocios tanto como en el gobierno.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. Creación versus formulación 86 . planificación y posicionamiento. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. ingresó a la corriente popular del management estratégico. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional".Luis Álvarez. el cual continúa hasta hoy. "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que. planificación y posicionamiento. En realidad. inició esta escuela. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente. Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. el curso se llamaría física elemental. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. De acuerdo con esta escuela.

cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . sino cómo se crean. Walter Kiechel (1984:8). Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan.Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.

Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. con su cerebro diminuto. tal vez en la misma forma improvisada. En otras palabras. los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. cerramos con la crítica. más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio.alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. más cerca de la acción. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . descubre un artículo mejor. ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. las moscas habrán salido por el cuello de la botella .. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas. su misma inteligencia. carente de lógica . Por lo tanto.. y. Mientras tanto las moscas. Como de costumbre. en el hecho de disociar pensamiento de acción. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. en Peters y Waterman. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. por definición.. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. entre tanto.. Después de todo. Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. Un estratega puede ser un científico loco que. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . Esto está resumido en las premisas de esta escuela. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. trabajando en un laboratorio escondido. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. los pensadores culpaban a los hacedores. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. les había dicho una generación de consultores de management. la teoría evolutiva... la creación de conocimientos. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. cuanto mayor su inteligencia. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. la que les causa la ruina en este experimento. 1982:108). seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). o "Reforzad vuestros sistemas de control". Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica.. Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. revolotean alocadamente de aquí para allá. 88 .. en menos de dos minutos. ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. Es el amor por volar [de las abejas]. los tontos. Reunidos a lo largo del tiempo. "Tontos. En lugar de ello. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. cuando fracasaba una estrategia. "Administrad la cultura". les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes.

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". (Consideremos. profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. Pero incluso allí. "correctivo" y "fragmentado". es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. 1979:155). Pero todavía quedaban preguntas. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). por ejemplo. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. James Brian Quinn (1980a. retomó donde Lindblom había abandonado. escribió (105). sin coordinación evidente". o al menos como no se abordaban estos temas. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. pero no en su desarticulación. consideraba que. donde las decisiones se toman en el margen. En lugar de ello. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. Charles Lindblom. En el mejor de los casos. más para resolver problemas que para explotar oportunidades. Incrementalismo lógico Unos años después. Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. No obstante. En un libro posterior. 90 . los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. al menos en las corporaciones empresarias.) De todos modos. los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. 1963). Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas.

Para averiguar cómo. Concluyó que. entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 .Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas.

en sí mismas. pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. como en las tres escuelas prescriptivas. Salvo por el hecho de que aquí. y por el otro. Mediante sus procesos de formulación estratégica. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. el principal actor -según Quinn. dentro de una organización compleja. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. la organización consiste en una serie de "subsistemas". maniobra de manera táctica. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. relegando a las demás personas a papeles secundarios. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). reorganización y relaciones externas. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. por decirlo de alguna manera. en el segundo. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. con un dedo del pie en la escuela política. Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". Finalmente. las dos están completamente entrelazadas. el principal estratega aprende en forma incremental. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. En un extremo. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. partes de ellas ya están siendo aplicadas. cambian y mejoran. El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión. Para cuando comienzan a cristalizar. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn.formulaban las estrategias. lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". como en la escuela de diseño. En las organizaciones bien conducidas. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. por ejemplo los de diversificación. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. "ampliar el apoyo". casi política. 92 . Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). como en la escuela de aprendizaje. el incrementalismo lo hacía. En el primer caso. De cualquier forma. en un estilo incremental. Al leer a Quinn.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje.

“ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58). así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). 93 .Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico.

. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). usan. creando un efecto en cascada. en términos verbales. lo más probable es que comprendan estudios. Ellos describen subsistemas similares.. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2.. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. sin palabras. Más bien. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida.. desafíos. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas. las rutinas imparten estabilidad a la organización... evitar los compromisos irreversibles . despidos. o de manera tan creíble. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". 1977)… Los managers efectivos . que el siguiente enfoque. Por lo tanto. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. TEORÍA EVOLUTIVA. Legitimar nuevos puntos de vista . Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. promociones y presupuestos. 1.. cuestionamientos. No obstante. En lugar de ello. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. se producen cambios mayores.. los procesos de management raras veces son directivos.. En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. 3. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. 94 . de modo que el cambio en una repercute sobre las otras. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982). 1982) Dirigir el sistema de datos formal. Abarcan áreas como contratación.. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global. redes.las rutinas también son responsables por la creación del cambio.. capacidad de escuchar. A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo.. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. en un giro ingenioso. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. llamados "rutinas". "incoherencias" o "anomalías" (Norman. al mismo tiempo. Crear conciencia organizacional. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. Según Nelson y Winter. hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. 4. generar opciones y.

El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables. En caso necesario. y sus compromisos son amplios y tentativos. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. Siempre que es posible. 6. en otro frente. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. Riesgo estratégico Mientras tanto. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. 7. . para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. enfrentar circunstancias desconocidas. [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. 8. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. 9. otros autores se han concentrado en este elemento clave. 12. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. Embarcarse en un cambio continuo. En su tarea de orientación. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. 11.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial... 5. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. o proponen votaciones. Muchas veces. los grupos de tareas o los retiros. Por lo tanto. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. Conscientemente. estructurar flexibilidad. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités.. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. 10. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. sino en su capacidad para tomar iniciativas.. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). Superar la oposición. Sin embargo.. 95 . Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. Amplio apoyo político. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Con frecuencia. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor.

Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. de negociación. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. con frecuencia. las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . por lo general.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. 1988. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. en especial. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1.. que se encuentran por encima" (160). Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. analizados en el Capítulo 3). los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades. basado en las experiencias pasadas.1996. La conclusión general fue que. y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. 96 . Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples.. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. 1986). ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional... las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. al hacerlo. gran parte de ello depende de su criterio. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. En otras palabras. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. 1985]). En un trabajo reciente. no a los capitalistas de riesgo de afuera. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel.. De todos modos.. son comunicadas a la organización. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980. vinculados entre sí. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. . sistemas de información y medición. b. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). (161). simultáneas. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. ver también 1983a. y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. Burgelman y Sayles. inicialmente mal definidas. . entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'.

Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. A través de las medidas tomadas. así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). Pero. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. Segundo. por lo tanto.. Por lo tanto... a la escuela de aprendizaje). evaluar. . debe haber herencia en la acción. este enfoque de la creación de estrategia .. dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. con este trabajo importante. basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma.mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241).∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. se apartan del resto de la organización. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. por ejemplo. En estas escuelas. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. es decir. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática. una estrategia. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje. 1986:145). Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. posible".Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. lo cual conduce a la etapa del ímpetu.. en realidad. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades. Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje.. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84). Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. 97 . La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . como se ha observado. 1983a:241). en lugar de fusionarse con ella. se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. la cual. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico..

No obstante. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. recibirse el feedback. y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. Mintzberg y Austin (1996). Mintzberg. porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Mintzberg. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. Taylor y Waters (1984). Otis. Brunet y Waters (1986). utilizando la metáfora de Lindblom. 1978). Puede tomarse una sola medida.la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). Mintzberg y Waters (1982. así como algunos artículos conceptuales. Ver Mintzberg (1972. Shamisie y Waters (1988). y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. 1984). Mintzberg y McHugh (1985). Dicho de otra manera. Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. Mintzberg. 98 .

El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. Si. el se convierte en una estrategia. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. desarrollan un consenso. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. literalmente. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. A continuación. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. propagado por las escuelas de diseño. En otras palabras. entran en conflicto y se adaptan mutuamente. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín.Por supuesto. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.flexionan sobre lo que han hecho. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. Estos dos modelos son extremos. por decirlo de alguna manera. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas. pero esto no es del todo correcto. y no por las ideas conscientes de ningún participante. o patrón. sin ninguna intención por parte del management. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. como si éste la hubiera inventado. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. En el límite de la escuela de aprendizaje. (En ese caso. Luego superpongamos la noción de convergencia. Por ende. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. echando raíces en toda clase de extraños lugares. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. tal como ha sugerido Quinn. Aunque sea en forma inadvertida. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). en esta descripción. Por ejemplo. cuando los participantes re. se presenta el modelo de "invernadero". una oficina contable o una firma consultora. con el tiempo. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. 1985. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. aprenden unas de otras y. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento. Pero. Obsérvese cómo. planificación y posicionamiento. De acuerdo con ello. 99 . va bastante más allá de eso. el mercado de la firma simplemente se desplaza. un hospital. con frecuencia. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. con iniciativas en la línea de fuego. emergente significa orden no proyectado. Por ejemplo. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. como se indica en la tabla 7-1. Pero el proceso también puede ser más complejo.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh.

son estrategias mayormente premeditadas. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. Las estrategias se originan en una visión central. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. o en directa contradicción con ellas. las estrategias son mayormente emergentes. Pueden ser emergentes. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. nuevamente. las posiciones. las estrategias son básicamente premeditadas. las estrategias son bastante premeditadas. la perspectiva es premeditada. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. a través de la adaptación mutua. estructura. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. controlables o previsibles. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. premeditadamente emergentes).Tabla 7. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización. Las estrategias se originan en procesos. en forma inspiradora y relativamente inmutable. que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía.). libremente unidos al resto de la organización.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. obtienen el beneplácito de todos. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. las estrategias son emergentes para la organización. el medio dicta patrones de acción. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. Las estrategias se originan en el entorno. en ausencia de intenciones centrales o comunes. los participantes convergen en patrones que. Las estrategias se originan en el consenso. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. el liderazgo. etc. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. etc. Las estrategias se originan en limitaciones. las estrategias son bastante emergentes. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido.

al hacerlo. con arrogancia. si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. Esto lo acerca a lo político. esto significa que algunas estrategias. y si sus peones. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis. En cierto modo. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. Felix Holt. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas.-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. genéricas para la escuela de posicionamiento. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio). si el alfil. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio.George Eliot. Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. más allá de la competencia convencional de mercado). Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. Tal como se observó anteriormente. Del mismo modo. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. odiándolo porque son peones.” . disgustado por sus movidas. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. más o menos pequeños y hábiles. Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado.

dentro de una organización. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. escasez de recursos. específicamente en los procesos de management estratégico. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. Por lo tanto. contexto y contribución de esta escuela. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. en general para beneficio propio. el estudio de Sarrazin [1975. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. como trabajadores obedientes y leales que eran. y mucho menos aplicar.incertidumbre respecto del entorno. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. envidias. De acuerdo con ello. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. macropoder y crítica. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. No obstante.surge la política. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. MICROPODER En la escuela de poder. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. Por supuesto. también pueden infundirse en ellas. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. conocimiento y aprendizaje. grupos y coaliciones en conflicto. diversidad de percepciones. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . esperanzas. Y por lo tanto. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. Esto puede parecer algo obvio. Todos sabían al respecto. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. pero raras veces era estudiado por los investigadores. intereses y temores. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. En contraste con esto. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. casi insignificante a principios de los '70. en especial de las más grandes. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. y luego a las estrategias mismas como políticas. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. antes de concluir con los beneficios de la micropolítica. en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder.

Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo. ésta es una "sucesión inesperada" (833). no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados.Y los movimientos de masas. al menos no las de los rivales. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". el individuo se adjunta a alguien con más estatus. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. información. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. Entre miembros de una coalición. y utilizan el carácter único. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir.camino. aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. o bien para producir un cambio en la organización.838). Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". y le profesa lealtad a cambio de poder. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. 1962). El golpe es la toma del poder desde dentro. 2. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837. Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. etc. un servidor público. convicciones. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. fundamental e irreemplazable de la pericia. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. 103 . 3. en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. por ejemplo-. no posiciones o unidades per se. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. 4. En la organización corporativa. en este caso a través de los superiores. sobre un ciudadano. en ocasiones expertos. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea. intereses y percepciones de la realidad. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos.

. Lipsky. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. Por lo tanto. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. 104 . una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. Tal como se observó anteriormente. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. Allison (1971). también practicado para efectuar un cambio en la organización. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. entre marketing y producción en una fábrica). a medida que pasa el tiempo. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. 1980. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. 1978). En lugar de ello. una persona de adentro. En su análisis de la aplicación del sector público. por lo general un participante menor. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. Probablemente. En los términos que presentamos en el Capítulo 1. en especial la de planificación. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. desplazar a sus principales expertos. usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. puede ser el juego más divisivo de todos.. etc. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. un pequeño grupo de 'pichones". la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. 1980: 1101). Juego del silbato: un juego breve y simple. Más bien. Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. Además. Pero evidentemente. deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas). entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones.. 1974). Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. 5. cercanos al poder pero no en su centro. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. y convierten al poder en el recurso más importante. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). en sí. 1978:105. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo.. las intenciones se distorsionan. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. dinámica de las organizaciones. y el segundo a las parcialmente emergentes. Kress y col. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad.Juego de los rivales de campo: nuevamente. Eldridge y MacIcnes 1985:141). practicado para derrotar a un rival. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. Los objetivos y decisiones surgen del regateo. la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). procuran reorientar la estrategia básica de la organización.

analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. antes de que se dé cuenta. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. En otras palabras. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica. donde los riesgos son altos. Todo esto genera el conflicto político.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). tanto privadas como públicas. ya sea premeditada o emergente. baja los precios de todos los productos. En ocasiones. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. bajo tales condiciones. también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. Por supuesto que. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. aunque en ocasiones las más grandes. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. la organización es capaz de tomar decisiones. en especial en la creación de estrategia. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. que actúan en mercados seguros. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. y que de hecho lo hacen. pero no parece poder hacer estrategias. Por ejemplo. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. Bajo estas condiciones. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . son al menos ligera u ocasionalmente políticas. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. Por otro lado. inevitablemente. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. pueden continuar de este modo durante años. En efecto. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. El lugar se convierte en una "arena política". Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. Por ejemplo. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. no se dirigían la palabra. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción.

Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. cada bando obtiene su posición. en tales casos. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. para resistir cambios necesarios).) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. La autoridad favorece una sola cadena de mando. Además. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. como en el caso del juego del patrocinio. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. o la introducción injustificada de otros nuevos. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. mediante regateos y cosas por el estilo. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. Además. Por ejemplo. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. Ésta es divisiva y costosa. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. quienquiera gane. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. en una compañía farmacéutica. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. Primero. Sin embargo.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. Por otro lado. 106 . como una sola visión compartida. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Sin embargo. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. Después de todo. la cultura establecida y la pericia certificada. fijará la estrategia. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. Además. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. la política. parece poco probable en circunstancias políticas. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos.sobre toda la organización. Aunque. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. (Por ejemplo. en ocasiones.

Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. Al agregar la información en una jerarquía central. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. Tercero. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. sindicatos y competidores. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. en el capítulo anterior). Con la perspectiva del macropoder. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. Lo mismo hace una cultura fuerte. No obstante. de los intereses de la organización en su conjunto. Según afirman. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. la política puede irritarnos pero también servirnos. Por ende. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39). con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. Del mismo modo. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Por ejemplo. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema.Segundo. Frente a estas resistencias. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. y la última con ésta del 107 . Cuarto. Por el contrario. en la tradición. por más egoístas que sean los intereses. las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. con frecuencia el favorecido por la cúpula. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. debido a los ataques de los opositores. Y. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. Mis Empleos y Tus Empleos. en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. Los míos son propuestas de espíritu público. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones").

Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política. Por cierto. mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento. ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. 108 . Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control.macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. en lugar de reaccionar ante el ambiente externo.

.. 4. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes. B. En un caso instructivo informado por Bower (1970). cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones. pueden ayudar al management general en su propia organización . C. Tener en cuenta los fines. 2. Hacerlo en reuniones. sobre la adjudicación de sus recursos . Cuanto menor sea el tema.. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes.. Las siguientes herramientas de management... 2. D. 109 . comunicaciones escritas. simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. 3. tanto de adentro como de afuera.. al centrarse en temas de supervivencia.. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total.. el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo . Satisfacción. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas .... Dividir los temas en subtemas similares...UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . 1985:247-253) A. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . utilizadas por los políticos durante siglos. ceremonias. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional. Tal como nos han enseñado los japoneses. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales.. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales. Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación... Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición .. Por ejemplo. Al elevar el tema a un nivel más alto.. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular . 1.. 3.. comprenderlos y aprender a manejarlos. Generalización. la ampliación seria rechazada . suponiendo que no impida del todo su aplicación.. a los miembros les resulta difícil retroceder . 1. 2. Aprender a usar las herramientas clásicas .. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. 1. 5.. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición. etc... el management general debe reconocerlos. La mira en temas de más alto orden. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización.. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. Anticipar la conducta de las coaliciones.. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen.

Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. en los casos más serios. 4. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. enfrentar cada demanda cuando ésta surge. las enfrenta una a una. las estrategias políticas. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva. Formar una coalición preventiva. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94).. para utilizar la expresión de Porter. La negociación. Bajo estas condiciones.. es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. Designar a estas personas para formar parte de juntas. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia.. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. pero al nivel del macropoder. 6.. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . el manejo de las relaciones institucionales de la organización. • Retener y revelar información en forma estratégica. aunque ellos mismos no se opongan a ella. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. cambiar de puesto o. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. • Simplemente... 110 . Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación.. 5. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. Con frecuencia.La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. .. De esta se pueden manejar las expectativas E. incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. Por ejemplo. Incluir a miembros de la coalición. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. 2. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas.. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición . Despedir de la organización a los líderes de una coalición.. el problema dominante de la organización pasa a ser . En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. Como consecuencia. Por lo tanto. . se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición . Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas. En la mayoría de las opciones enumeradas. 3. Por lo tanto.

ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). Por el bien de la organización. persisten muchas de ellas. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno.. Con el tiempo. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. En un extremo. etc. más intensas. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. En general. Por ello. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. etc.y dar forma a los resultados. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. como veremos. aunque en forma más encubierta. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). en realidad. incluso. Hoy. A principios del siglo XX. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Con el tiempo. A principios del siglo XX. más intensas.. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). se enfurecerían bastante. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. sería otro. etc. acreedores y dueños también se ven afectados. Si los empleados descubrieran que. tal como lo describe Mintzberg (1982). mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. incluso. persisten muchas de ellas. De este modo. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. Hoy. • Hacer jugar un grupo contra el otro. con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. etc. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. 111 . Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. como veremos. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. por ejemplo por un solo dueño. los dueños reciben ganancias en secreto. aunque en forma más encubierta. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia.

observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. Analizamos cada uno de ellos a continuación. maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias.Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. 112 . al menos en este libro.

Pero allí también podría perderse.Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. 2. 1. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja.. defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas). esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros. Las 113 . Análisis de coalición. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente.. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista. mantener la posición actual. En cierto sentido.... potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135).. y cambiar las reglas. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. [y] amenaza competitiva. Análisis de conducta de la parte interesada. Por lo tanto. Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). y que procure empatizar con su posición… (133). ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado.. Por supuesto... Una vez más. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas.. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". 3. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980). Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. conducta real u observada. Explicación de la conducta de partes interesadas. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política.

la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 . Es la contraparte de la diplomacia.maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar.

Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. según él. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. Para nosotros. 5. los motivos y la conducta habitual del competidor. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). similares a las de Porter pero más agresivas. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Si usted desea tener una ventaja competitiva. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. 115 . las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. Sin un punto de referencia. la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. Una vez que se ha obtenido esta victoria. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. 2. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. 3. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. creador del Grupo Consultor de Boston. más podrá serlo en realidad. 1.De acuerdo con esto. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Cuanto menos arbitrario parezca usted. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. muchas veces con la intención de engañar a los competidores. menor será su ventaja. de hecho. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia". Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. en la gama de movimientos que. Además. costes y beneficios (32-33). mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. Bruce Henderson. las actitudes. 4. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático.

"estrategia colectiva".. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras. No obstante. podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta. establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición.. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban.. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas".. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante . Por cierto. la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. [las cuales] son mantenidas. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • . y que crean que éstas serán efectivas .. • Tal vez. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. Por lo tanto. la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. puede provocar la retirada del competidor .. 116 . Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. Siempre que era posible. Éste puede garantizar la probabilidad. ya que ésta es la esencia del oligopolio. Al igual que con los movimientos de ataque. Para evitar una movida.. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos. Esencialmente. el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria.. Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición... Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida.. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes... • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) .. al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica.. es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. superando y resistiendo las represalias. la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla..Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. a la cual denominan "escuela de los límites". u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. "empresas conjuntas".

competidores y clientes. las licencias. Repasemos uno por uno los diversos elementos. 1983:137). las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. Aquí la colaboración se vuelve genuina. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones. la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. gradualmente. Las organizaciones no operan en el aislamiento. 1984:526). en extensión y especialmente en profundidad. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. incluyendo proveedores. como los contratos a largo plazo. la interdependencia ha aumentado a tal grado. quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. Por otro lado. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. tal como veremos. En la sociedad moderna. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. Afirmaban que. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. A través de una cadena de relaciones. CADENAS. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. eliminan el antagonismo competitivo.

Actualmente. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS.años '80 y '90. esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. Antes solíamos escuchar 118 .

TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). estrategias colectivas. En estos días. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales.que la decisión era "hacer o comprar". 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. un medicamento contra la úlcera. Según Venkatesan. alianzas. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos.. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. En otras palabras. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. La suma de cadenas. en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . ya era bastante complejo. a juzgar por lo dicho hasta ahora. outsourcing). Texasgulf. En otras palabras. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles.

Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. Desde este punto de vista. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. Al mismo tiempo." . Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. la forma en que nos comunicamos. la música que escuchamos. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura.Shogun. y la otra en el interés común. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo. gracias al éxito de las corporaciones japonesas. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. En el management. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. desde dentro. Tal como veremos. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . uno se centra fundamentalmente en el interés propio. Mientras tanto. la cultura fue "descubierta" en los años '80. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. la política en ciencias políticas. En efecto.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. como ya se ha sugerido. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta.también refleja a la escuela de poder. No obstante. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. Es lo que diferencia a una organización. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos.” "Todo es tan simple. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. una industria o una nación de las otras. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. etc. La cultura no es una idea nada nueva. la estrategia en management estratégico. Por lo tanto.

las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. Empezamos por considerar la noción de cultura. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 . Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva.determinada manera. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Y ello se reflejará en este capítulo. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura.

imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. el alma de su cuerpo físico. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela. Algunas actividades pueden ser individuales. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". tal como mostraremos. Por cierto. Más allá del conocimiento. pero. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. Esencialmente. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". así como en manifestaciones más tangibles: relatos. La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. un poco retrasado del resto. supuestamente. el lenguaje que utilizan. No existen culturas privadas. la cultura representa la fuerza vital de la organización. las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales".basa en recursos originales. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. etc. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva. A un nivel más profundo. que. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". e incluso edificios y productos. en un proceso social. símbolos. Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. más profundamente arraigada es la cultura. representan a sus culturas. Tal como ha señalado Gerry Johnson. (1992:30). pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. pero su significación es colectiva. En cierto sentido. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. A un nivel superficial. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. En definitiva. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. al igual que los tendones del cuerpo humano.

123 . el Elefante sí apareció.Por el olor. el ambiente. los contornos. Ante él.

∗ 1. interactúan todos estos niveles de cultura e ideología.). en una sociedad. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo.). Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo.la ideología. la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. Spender. el servicio y la pulcritud. socialismo. en su mayor parte táctico y no verbal. industria u organización. y también las industrias (de aerolíneas. Por lo tanto. Como resultado. etc. Evidentemente. Por ejemplo. que distingue a la organización de todas las otras. 1979. su propio conjunto de creencias. La cultura y –en especial. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. compartidas apasionadamente por sus miembros. De hecho. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo. Premisas de la escuela cultural A continuación. Por lo tanto. bancaria. si lo prefiere. Así. por ejemplo. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. californiano. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. 3. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización.En otras palabras. 2. 5. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia.). arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. 4. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. etc. Por lo tanto. resumimos las principales premisas de esta escuela o. aunque la cultura de. etc.

aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también. 125 .∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar.

a lo sumo. Por lo tanto. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. 1. 126 . 1984). A continuación resumimos algunos de ellos. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. 1986). 1979:27-28). En Inglaterra. en Estados Unidos. la interpretan de maneras muy distintas. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. Mientras tanto. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. Dicho de otra manera. cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. Tal como se observó en el Capítulo 6. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. 1985). Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. Antes de cada junta. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. así como también en su uso del análisis. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria.perpetuación de la estrategia existente. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. Y. Así. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. Por lo tanto. en sus primeros años. 1981:41). ven lo que quieren ver. Por supuesto. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. Como resultado. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. En Canadá. el cual reveló importantes factores culturales.

la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 . desalentando de este modo los cambios en la estrategia. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO.2. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización.

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

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desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

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mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
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1974. con Starbuck 1977. y con Jonson y Sjoberg. imágenes o mitos. 131 . Bo Hedberg (1973. 1977. valores.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). y con Starbuck y Greve. política. con Jonson 1977. 1978). y Rolf Lundin (con jonson. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). 1977-78). tambie´n con Targama 1973.

1983. E incluso entonces. y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. y substituye la certidumbre. aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. más duras. una imagen de la ventaja competitiva. podemos hacerlo. en tanto no sean desafiados.. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero.∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). Y sus respuestas. en torno de temas como estancamiento. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. por ejemplo. No obstante. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . Por ejemplo. también a la cultura y. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. depende de nosotros.. preguntaron los investigadores. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo).organizacional. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. una teoría del mundo. por supuesto. deterioro. Tal como veremos. En otro trabajo. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). Para fines de los años '70. Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. combinar (complementar el entorno). crisis y transformación en las organizaciones. como era previsible en Suecia. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982.. 1985). que incluye este aspecto más áspero. esta rama sueca comenzó a mermar. en la actualidad 132 . . estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos).. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. a la ideología (categorías todas que. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. en especial. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. Por ejemplo. ¿Cómo lograr el cambio?. la acción es precipitada (s/f:43). La noción de mito también fue notable en este trabajo. Un mito es. Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. Jonsson se explayó sobre el mito.. fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. Aun así.

tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. 133 .muy popular entre los académicos. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.

Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. sino los sistemas de producción. Ahora el zapato está en el otro pie. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. CULTURA MATERIAL. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. Edith Penrose no fue una de estas economistas. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. 1993:1). incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. Fue inventado en Europa. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. La originalidad 134 . las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. por extensión. más congruente con su cultura. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. No obstante. Tomemos como ejemplo el automóvil. no lograban captar el sistema completo. Lo hace mediante actividades puramente sociales. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos.primero debemos armar el escenario. no es nueva. como conversar. celebrar y apenarse. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. así como los intangibles. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. Surge cuando "consciente o inconscientemente. los compraron o los usaron y. su respuesta tuvo un sentido más profundo. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. No obstante. los mercados son poco hábiles para valorar productos. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. directa o indirectamente. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. tecnologías e ideas novedosos. como máquinas y edificios. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. Dicho de manera simple. interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. Por supuesto. los fabricaron. Los recursos tangibles.

135 . Invierten más en investigación y desarrollo.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. las firmas también generan capacidades únicas. y aprenden acerca de sus clientes. o "recursos". crean extensas capacidades de marketing y producción.

etc. así como también relaciones informales entre grupos) (103). y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. más importante aún. conocimientos. acceso a materias primas). la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. experiencia. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. Más adelante. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. En un resumen publicado en 1991. proporcionó un extracto de los principales conceptos. En particular. edificios y equipos. relaciones. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter.). el material con que se construye toda la perspectiva. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. 136 . etc. criterio. Allí. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. en un caso resaltando la capacidad de aprender. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y. recursos de capital humanos (instrucción. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. Empezó por bosquejar la noción de recursos. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. de su cultura). 3. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Si parecemos hilar demasiado fino. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. sin duda. ubicación geográfica.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. No obstante. brindaba las siguientes propuestas. Éstos incluyen: "todos los activos. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. Información. la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. 4. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. En realidad. capacidades. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. 1. Para una firma de más envergadura. inteligencia. procesos organizacionales. 2. “de afuera hacia adentro".

renueva y modela estos recursos.Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. 137 . Eso es lo que mantiene. tanto tangibles como intangibles. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social.

incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. Por lo tanto. la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. Por lo tanto. • Originalidad. Un recurso debe ser original e inimitable. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. Entonces. Primero. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). Por ende. sino también difícil de imitar. Pero. Evidentemente. Por supuesto. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). • Imposibilidad de ser imitado. Segundo. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. sistemas. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. De otro modo. Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. citando dos motivos. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro. paradójicamente. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". Por ejemplo. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. aptitudes y conocimientos. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. • Imposibilidad de ser sustituido.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. El recurso no sólo debe ser valioso y original. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . estimula la producción de resultados únicos. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. Por ejemplo.

139 . Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). como encontrar nombres para las nuevas marcas. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social".personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. En definitiva. Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. afirman.

¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. turbulencia". "Si dos académicos tienen la misma idea. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. 140 . Favorece el manejo de la coherencia. de mantenerse en el camino. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. La cultura es pesada. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. etc. arraigadas en culturas de muchos años. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. tecnologías en continua evolución. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. lo que necesitamos en management estratégico. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. está vivito y coleando en el management estratégico. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. Grant (1991) ha señalado que. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. Montreal. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. 1982). 1995). que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. 1994:16). Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. mejor aún. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico.Esto es una cultura rica. 1992). Por otro lado. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. Rumelt. los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura.-. por decirlo de alguna manera. tanto en la práctica como en la teoría. de que en realidad lo hacen constantemente. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. Por lo tanto. allá por los '60. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. Tal vez esto sea muy cierto. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. Crítica. 1995. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. En efecto.

arraigados. fija.establecida. Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. los recursos están instalados. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil. esta escuela puede 141 .

como se observó antes. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. y observe lo que ocurre. No obstante. cognoscitiva y empresarial. No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. Después de todo. ¿Por qué matar al mensajero?). en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. también a las organizaciones grandes y 142 . aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. con una rica cultura. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. (Ver cuadro. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia. Después de todo. Por supuesto. (Por supuesto. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. irónicamente. ofrece el consenso integrado de la ideología. Muchas veces es bueno ser diferente. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. pero no por el simple hecho de serlo. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. es bastante fácil de destruir. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. En esta escuela. Paradójicamente. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. En comparación con el desarticulado conflicto de la política.estimular una especie de estancamiento. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. de revertirlas. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. no sus teorías.) Por otro lado. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. Muy por el contrario. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio.en favor de generar perspectivas integradas.

establecidas. cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. tal vez hasta llegar a su 143 . Esto incluye un tiempo de refuerzo. donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones.

. lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. Como consecuencia. por favor. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma. • Paso 4: sea siempre objetivo.. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. el cerebro. el actor. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida.” lsaac Bashevis Singer. 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). 144 . al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío. . uno ha llamado la atención por su ausencia. Las otras escuelas lo consideran un elemento. el planificador.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". incluyendo su perspectiva estratégica dada. De todos modos. nada de aprendizaje. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg. . no tenernos alternativa". en realidad. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo. que sólo reacciona al entorno. la ambiental lo ve como un actor. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración.estancamiento. y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. la organización.

disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. es todo aquello que no constituye la organización misma. la competencia y el mercado. Pero en todos los casos. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. sino como un espacio para experimentar y aprender. ni siquiera para este enfoque. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. junto con el liderazgo y la organización. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. Ahora. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. donde puede explotarse un mercado. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. En este capítulo el entorno asume el mando. Por supuesto.Para empezar. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. como en ecología. un lugar protegido de la competencia. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. a ser secundario o. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. dado por sentado. en cooperación o en conflicto. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. En el límite. En efecto. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. Además. Sin duda. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. Sin embargo. a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. el jefe tenía la autoridad. Del mismo modo. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. al menos. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. Algunas veces. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. donde la organización compite con entidades como ella 145 . tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. Por cierto. Pero en su forma más moderada. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo".

Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. Para los teóricos de la contingencia. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. 2. es siempre competitivo. Premisas de la escuela ambiental 1. Estabilidad.. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. Mientras tanto. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". otros. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno.. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. que nunca saben lo que les espera... como en una agencia publicitaria . cuanto más estable el ambiente externo. Entonces. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia".. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . incluyendo gobiernos inestables.. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". 4. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. La organización puede responder a esas fuerzas.misma. etc. después de resumir las premisas de esta escuela. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg. afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. su tecnología. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". En un principio. basada en el sentido común. Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. la hostilidad externa. De este modo. . o bien ser “expulsada” por ellas. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. 3. Por lo tanto. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. más formalizada la estructura interna. incluso un clima que no puede ser pronosticado. un ambiente estable era más favorable para la planificación. 1.. En efecto. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". mueren. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. llamados "teóricos institucionales". Esto satisfizo la idea tradicional. la estabilidad de su contexto. por ejemplo. que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. "todo depende": del tamaño de la organización.

Por esto.. • “. tanto económicos como humanos.. productos simples con conocimientos simples. Finalmente. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles.verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada.. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo . por ejemplo. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. predilecciones y capacidades personales. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional.. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos... En el Capítulo 11. 1968... en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. Diversidad del mercado. No obstante. por las relaciones de la organización con los sindicatos.304). Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos.] 3. . mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple. como apostar en las carreras de caballos. desde el del fabricante de cajas de cartón que hace. Hostilidad. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado.. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. 4. definido como "los desafíos y recursos. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. (1979:268-269).. las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. como en la práctica contable. el de una organización puede variar de munífico a hostil.. así como diferentes modos de creación de estrategia (545). clientes o lo que fuese. 1963-64. a estar asociados con entornos dinámicos". que rodean a una organización". El entorno de una organización puede variar de simple a complejo.. empresarios que corren riesgos. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración. es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles . desarrolló proposiciones como las siguientes: • “.. La perspectiva de la ecología de población 147 .. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. 1969). donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes. 2. . Danny Miller.. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. Distintas estrategias requieren distintas estructuras. el gobierno y otros grupos. y luego a la estrategia. Complejidad.. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico. tiene diferentes consecuencias.. tienden. así como también por su disponibilidad de recursos. La hostilidad se ve influida por la competencia.

Pero a medida que éstas 148 . ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". tiene una "capacidad fija de transmisión". las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. a la distancia. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones.. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. en términos de conducta colectiva. 1984). Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. éstos. Si es así. Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. equipos y personal especializado.. La innovación proporciona una ventaja. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. En efecto. formas establecidas de legitimidad. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. ver también Hannan y Freeman. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. como Hannan y Freeman (1977). incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes. Para explicar el cambio. La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. También existen presiones externas hacia la inercia. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología.

Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. por supuesto. Lo que está cerca parece muy lejos. Consideremos la cuestión del cambio. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. Después de los trabajos de Hannan y Freeman. Esto es la competencia. de perfeccionar su aptitud. son eliminadas. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. Entonces se produce una lucha por los recursos. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. la organización sobrevivirá o no. que elimina a las organizaciones menos aptas. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. y el "pasivo de la adolescencia". lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. sugieren Hannan y Freeman (1977). Para plantear sus argumentos. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. Al atenerse a la metáfora básica de selección. y el segundo "generalización". Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". el otro la flexibilidad. Más bien. Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. el primero es denominado "especialización". es el entorno el que establece los criterios de aptitud. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. y las que no. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. el "pasivo de la novedad. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos.crecen y aparecen otras. todavía la deja entrar por la puerta trasera. se ve superada. y así los detalles se funden en manchas informes. y luego resulta difícil modificarla. Uno subraya la eficiencia. Según las condiciones. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. Por ejemplo. En el medio. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". el "pasivo del envejecimiento". que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. ¡Pero doscientos años! 149 . la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder.

ahora son comunes las 150 . incluso en biología. una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra. no por alguna clase de abstracción llamada entorno.Además. De hecho.

Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica.. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". Dentro de esta línea. por parte de otras organizaciones. con el tiempo. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. para utilizar la famosa expresión de Weber. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. el padre de la teoría de las organizaciones. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno. En una palabra.. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. Así. sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. como el dinero. por supuesto. la organización se vuelve legítima" (349). La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. 187). Para alcanzar el éxito. Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. de "aparición repentina . 151 . creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. "de ver cuestionada su conducta. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido".polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. la cual se expresa en una burocratización mayor. Con el tiempo. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber. por ejemplo. al menos en términos ecológicos. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. reguladores. una organización debe satisfacer y dominar estas normas. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". 'completamente formada"' (1980:180. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. según el cual. Los primeros son familiares y tangibles. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. competidores. en otras palabras. y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". que modela lo que los managers enfrentan. la tierra y la maquinaria. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. A partir de allí. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. consumidores. organismos gubernamentales y.

la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. En realidad. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. Muchas veces.fluencia de la pericia profesional. El isomorfismo resulta de la fuerte in. lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. Con frecuencia. el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. TABLA 10-1. algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. Puede haber lapsos de cada clase. regulaciones. Por ejemplo. con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. por otra parte. Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". Crítica. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). Es posible que. detalladas en la tabla 10-1. con matices referidos al momento. crítico de la teoría institucional. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. en un mercado o en otro. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. Aquí nos explayamos sobre el tema. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). Un trabajo reciente de Oliver (1991). ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones). Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. El coercitivo representa las presiones para adaptarse. evidentemente porque desean serlo. incluso las de "ataque". con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. ejercidas a través de patrones. todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. en efecto. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". la aplicación y el contexto. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. son respuesta a presiones institucionales. Por ejemplo. etc. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. para el management estratégico. Y. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. complejo. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales).

11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. Por lo tanto. pero con un ángulo en particular. ésta difiere de las otras en 153 .' . actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . Cada escuela en su propio momento. en su propio lugar. dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos.Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. como la vida de un soldado. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles.

las estrategias resultantes estabilizan esa dirección. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". en realidad son muy diferentes. conducida por managers considerados profesionales. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. En la metáfora de nuestro safari. Segundo. continúan buscando elefantes. un lado rastrea mientras el otro atrapa. quienes dependen de procesos de planificación. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. reflejados en las dos palabras del subtitulo. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. implican conductas firmemente enraizadas. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar.como configuraciones. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. Para continuar con el ejemplo. para no quedar "sin ningún estado". Los que dividen y los que agrupan 154 . el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. en condiciones particulares. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. mencionada en nuestro primer capítulo. Los estados. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. para definir "etapas". por decirlo de alguna manera). Al igual que los proverbiales caballo y carro. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. De todos modos. En otras palabras. Primero. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible. o pareja de hombre y mujer. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. Cada tanto. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). Es decir. "modelos" o "tipos ideales". por supuesto. Por lo tanto. especialmente en las industrias emergentes. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. para definir "estados". "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. Para tomar un ejemplo.

las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. 1956. Por ejemplo. Alfred D. acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas.En cierta ocasión (1887:105). pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. Chandler. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. No el campo de la historia es una notable excepción. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. 1966. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. el agrupamiento ha sido razonablemente común. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. pero particular. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. pero no siempre son más precisas. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. Después de todo. Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". Por el contrario. Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. esto también simplifica. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). por ejemplo. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". Empezaremos con las premisas de esta escuela. 1985). Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. De hecho. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. 1965). En la tradición de la historia. aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9). Pokora. quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. lo cual favorece la medición y por ende la división. y por ende más sencillas de entender. la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. estadísticamente hablando. Sears Roebuck. De hecho. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. que la adoptó). Por supuesto. y Popescu. Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). así como los de esta escuela. Aquí el agrupamiento es común. También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. En el management estratégico. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey).

5. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. 4. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. Con el correr del tiempo. La mayor parte del tiempo. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. De acuerdo con ello. Cada tanto. 2. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. Sin embargo. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. como de costumbre. Por lo tanto. En otras palabras. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. 156 . pero cada una en un contexto bien definido. 1. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. 3. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. o tal vez de estratagemas. pero nuevamente. Finalmente.transformación. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. posiciones o perspectivas. 6.

cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. 1983). reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. o más años. etc. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados. cambiando o mediante la experimentación). • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). en general treinta. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. etc. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. establecer sistemas.). • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras. políticas y misioneras. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. como en el cuadro siguiente. mecánicas. en su lugar). ya sea de la nada. como la descentralización del poder o un método particular de planificación. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. En las organizaciones que estudió. para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. cincuenta. diversificadas. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. En este caso el enfoque fue histórico. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. las organizaciones fueron descritas como empresariales. Al reunir estas dos. profesionales. ad hoc. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. En otras palabras. 157 . Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. adoptar posiciones estratégicas. cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias.

• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). 158 .

cada configuración está idealizada: una simplificación. como en los sectores de automóviles. sin un elemento dominante (como en las anteriores). empleados operativos. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. disminuye la distinción de nivel entre el personal. 1989. tal como se las ha presentado. de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. mientras que otras pueden ser más permanentes. asesoramiento legal. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. con frecuencia pequeña y joven. incluso la guerra de guerrillas. Esto le permite operar en un entorno dinámico. es la progenie de la revolución industrial. La estructura es informal y flexible. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. Debiera subrayarse que. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. Tal como se muestra. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. cada uno espera de los demás. tienden a surgir conflictos. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. etc. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. El caso clásico. 159 . como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. etc. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota.). es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). aunque algunas se acercan notablemente. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. así como entre el management superior y los demás. apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. grupos de personal. estructuras matrices. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Pero en momentos de crisis. reunidas por una estructura administrativa libre. Tal como puede verse en la figura. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. ayudados tal vez por comités fijos. fuerzas operativas. analistas. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. en ocasiones a salirse de control. Con el poder basado en la pericia. etc. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. por lo que suele haber una división libre del trabajo. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. tal como se sugiere en la figura.) que programan el trabajo de todos los demás. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. etc. correspondencia. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. La organización mecánica Esta organización. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. en realidad una caricatura de la realidad. deben innovar de maneras complejas. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. y correos. Algunas organizaciones políticas son temporarias. También elabora una jerárquica por el medio. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. o una corporación empresaria moribunda. por supuesto. donde puede eludir las burocracias. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada.

. lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . es decir estados de estrategia. • ciclos vitales. la ad hoc parece preferir las oscilaciones. Por ejemplo. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. en la Burocracia estancada. etc. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares.. tras demasiada variedad. En cierto sentido. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración. cuatro de fracaso y seis de éxito. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. Por el contrario. algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica. La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. • movimientos oscilantes. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo. Claramente. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. converge para "poner un poco de orden por aquí". y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. situación y procesos. estructura. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. las cuales eran comunes. • progreso regular. ha sido prolífico en este área. Cada tanto. 1984:94). los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. con muy pocas transformaciones profundas. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. junto con transiciones entre arquetipos. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller.∗ ARQUETIPOS. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. 1976..• Sacudidas periódicas. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. La disertación doctoral de Miller (Millar. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. (de Miller y Friesen. la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales".

1983. 161 . 1936).con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). por lo general ∗ Ver Millar (1928. b y c. 1980a. 1978. y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. y Millar y Friesen (1977. Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida.

estructura centralizada y estrategias tradicionales). y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. con licencias clave. El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización).inmune a los desafíos serios. 162 . una estructura simple y una línea de productos no diversificada. con gran innovación de productos).

una nueva configuración. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. Por lo tanto. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. Miller y Friesen (1980b. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. cuál de los dos es cierto 163 . en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. luego la estructura y más adelante los sistemas. sino a través de la explotación de las existentes. por ejemplo primero la estrategia. Por ejemplo. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. 1982a. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. No obstante. Por lo demás. para utilizar su vocabulario. la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. Aparentemente. el mundo cambia. respecto de la compañía cinematográfica). luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. mientras esto sucede. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. Entonces.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero. Por el contrario. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. la configuración pierde sincronización con su entorno.también puede desplegarse en forma gradual. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. 1985. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. De hecho. después de su posicionamiento inicial. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. o copiar las de los competidores. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. Por supuesto. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). establecidas y de producción masiva: las mecánicas. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. En efecto. En un trabajo posterior. analizadas en la escuela de aprendizaje. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. al llegar a cierto punto. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras.

esto puede convertirse en el propio problema. Por lo tanto. cuando se abre una ventana estratégica. inquietudes y estados ambientales". Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. y la cultural. conducen del éxito al fracaso. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. círculos de calidad en las mecánicas. el cambio que para un observador es incremental.) Por lo tanto. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. obsesionados por los detalles. Por ejemplo. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. En un estilo similar. en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. (Por ejemplo. Además. La escuela de configuración sugiere la secuencia. según descubrió en su investigación. y desde qué lugar. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. den el salto. y luego. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. En un trabajo reciente. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. Por lo tanto.depende de la atención con que uno observe. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. 164 . Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). la empresarial. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. En otras palabras. cómo saltan. Por cierto. también han estudiado fenómenos distintos. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS.). etc. Miller (1996) fue más lejos. cómo aterrizan. puede parecer revolucionario a otro. Por ejemplo.

y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). Al acudir a otros estudios sobre configuración. General Motors. orientados hacia el crecimiento. En realidad. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. encabezada por Dupont. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". Texas Instruments. en imperialistas impulsivos y codiciosos. con amplia circulación en el management estratégico. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. sobre la transición. Chrysler. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). Apple Computer y Walt Disney Productions. en vagabundos burocráticos. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. y en la sección siguiente. Procter & Gamble. Finalmente. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. Como se observó anteriormente. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. en secuencia. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. los cuales. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). crecimiento y declinación. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera.) para coordinar el rendimiento. ventas. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. reestructuración en la cognoscitiva. por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. por supuesto. cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. Y cuarto. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas. constituye la condición humana "natural". Tercero. éstas constituyen el verdadero problema. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. Segundo. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. representan etapas en sus ciclos vitales. De hecho. entre muchas otras. etc. sin por ello dejar de ser configuraciones. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. 165 . o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). equipos y personas. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. lo cual. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles.

aquí tenemos una estrategia "'residual'. electrónica. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. Junto con las cuatro etapas de Chandler. tal como había descubierto Chandler. 1978:550). combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. El reactivo. que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. Allí. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. más diversificadas. Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino.. Un estudio muy diferente sobre configuración. 166 . Aquí la clave está en mantener la flexibilidad. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. a diferencia de los otros tres. estructura y proceso" relacionados (Milesy col. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". procesamiento de alimentos y atención sanitaria). En otras palabras. o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). El defensor se preocupa por la estabilidad. Paralelamente. Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. Esto es un error. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. analizadores y reactivos. Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. para mantener lejos a los competidores. así como el control estricto de la organización. así como también con su "configuración particular de tecnología. El buscador. también Miles y col. 1978). que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). Probablemente. 555). para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado.. El analizador se encuentra entre los dos primeros. "inconsecuente e inestable". completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. reacciona ante su entorno. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. "la estructura también sigue a la moda" (149). éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). Si lo actualizara hoy. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. ha sido el de Miles y Snow (1978.Por supuesto. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. BUSCADORES Y DEFENSORES. La eficiencia tecnológica es importante. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). buscadores. No obstante. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. por el contrario.

. "las virtudes. 1987) en ICI. la búsqueda de eficiencia y poder. se toman decisiones. como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. las fuerzas del entorno. poder y maniobras de los participantes". En el Capítulo 8. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7).pudieron ser como revolucionarios. que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. el desorden de la casualidad. Es necesario examinar . si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". la tercera es un híbrido.Por lo tanto. Para entender semejante cambio. pero con la necesidad de ser "suplementado.. los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986.tenido de sus ideas". Los objetivos están claros. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. La mira está puesta en las "percepciones. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes"." Allison calificó a este modelo como "útil". Detalló tres en particular. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. ya que implicaron 167 . mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. se ponen en práctica las medidas. considerando objetivos específicos. 2. ACTORES RACIONALES. motivaciones. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. la yuxtaposición de lo racional y lo político. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con. estructura y estilo directivo. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional".

estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. No obstante. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental). Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas. analizada en el Capítulo 9.. Finalmente. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. los sistemas y las recompensas. hablando en forma relativa.. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones.. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa. No obstante. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. estructurales y de estrategia empresaria. Más bien. Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa.sustanciales modificaciones ideológicas. Esto erigía barreras para el cambio. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron. y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización. y. Es probable que.. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. seguidos por cambios en la estructura. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. Finalmente.. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274). el cambio 168 . el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". En otras palabras. tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico".... No obstante.

El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). esas personas han sido "excesivamente manejadas". como el de Chandler. analizado un par de páginas más adelante. Además. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. "como los bosques naturales. Todo esto se refiere a "cambio manejado". Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. menos familiar. para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. en línea punteada. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. De acuerdo con Hurst. reducción de personal. establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. revitalización. Como dice Clemmer. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. Con frecuencia.organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. que no debiera utilizarse la palabra "manejar". es aquí donde se encuentra el "management estratégico". En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. seguida por una destrucción creativa. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. En lugar de ello.que el término es un oxímoron. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. Y entonces llegará el momento de uno". los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. entre acciones emergentes y limitadas. Por lo tanto. Tal como se muestra en la figura 11-2. y todo vuelve a empezar."La renovación requiere destrucción" (102). mostrado como una línea continua. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). representa "un ciclo. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. etc. sospechamos). y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). al menos cuando tiene el sentido de forzar. (al igual que usted. de hacer que ocurra. Una palabra de advertencia antes de empezar. luego conservación. En ese caso. La mitad del "frente". es el "ciclo vital convencional". ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. Hurst también observó que el modelo excede a la organización. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. lo cual conduce a la renovación. este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales. renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. La acción empresarial conduce a la conservación. que 169 . La mitad del fondo. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). así como algunas ilustraciones de él. Esto es cierto. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. o "lazo de aprendizaje". momento en el que se inicia un nuevo ciclo. o el "lazo de desempeño" del modelo. es decir la relación estable entre organismos establecidos. TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales.

Según un antiguo proverbio chino.. "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995.. reemplazar). Así es como se maneja el cambio... No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. Y entonces llegará el momento de uno. y a la derecha sobre organización.. etc. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar. el estado en que se encuentra. A la izquierda. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. En la dimensión estratégica.. Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto. luego los programas y sistemas (reprogramar. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). Dicho de otra manera.varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. Si se generan presiones de costes. que la planificación estratégica. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias.. el sentido en que se dirige una organización. en forma objetiva. sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. Puede ser pasado por alto. reelaborar. Al mirar el cubo de arriba abajo. revitalizar). El cubo del cambio está diseñado para hacerlo. reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. . respondido. reducir). De alguna manera. no podemos achatar de repente una organización y. y luego "hacerlo realidad". las 170 . como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . puede tramar un curso de acción.. Escuchamos sobre transformaciones totales. "Me prepararé y ya llegará mi momento". uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que. . "cava un pozo antes de tener sed". cambio cultural.. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable.. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. Pero si eso alguna vez fue posible. empresas de riesgo.. desarrollo de nuevos productos. Juntas. aprovechado o creado. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. management de calidad total.. reentrenar. el mismo puede ser sobre la estrategia. peligrosamente seductor. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". de la noche a la mañana. La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. resistido. todo esto debe ser puesto en perspectiva. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. "Caminos hacia el desempeño".

171 . Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. mostrado en la cara frontal del cubo. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. Por ejemplo. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal). Lo importante de esta descripción es que. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. en las organizaciones.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. de manera informal como así también formal. tan sólo un gesto vacío. Finalmente. en su parte posterior. y las más específicas. En otras palabras. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. Por ejemplo. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). hasta lo más implícito e informal. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. todo esto puede variar desde lo abierto y formal. tendrá que modificar todo lo que está abajo. siempre que intervenga en este cubo.

Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. predisposición mental directiva y cultura general. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. La figura 11-3 presenta este mapa. posiciones estratégicas. ya que requieren un cambio de valor total en la organización. pero no es necesario que sea así. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). por ejemplo. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. por ejemplo. reestructuración y revitalización. colocarlos a todos en contexto. Finalmente. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. El macrocambio apunta a toda la organización. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. organizacional y emocional (cultura). estructura de la organización. sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. el macrocambio tampoco necesita hacerlo.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. el impulsado y el evolucionado. tan populares en la actualidad: racionalización. incluyen cambiar costes operativos. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. cognoscitiva y cultural. Del mismo modo. por lo general en una posición influyente de autoridad. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre. En la escala horizontal de la figura 11-3. Aquí encontramos todas las palabras. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. que recorre de micro a macro. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. respectivamente). simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. Consideremos. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos.

este tercero no está sujeto a ningún manejo. reacomodar y reducir. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. mostramos el desafío político (que.organización. tal vez. Tal como señalamos en el capítulo 3. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. puede ser bastante macro también. "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. que necesariamente simplifica. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. por supuesto. A diferencia de los dos primeros enfoques. como sinónimos o variaciones. Por supuesto. es decir de transformaciones. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). renovación. Pero principalmente. No obstante. aquí y allí. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". Como cualquier mapa. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. ya sea por procedimientos o por managers. ∗ Por lo tanto. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. probablemente. en el medio vemos las empresas de riesgo. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . renovación. reformar. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. repensamiento. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. reconfigurar. No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. y a lo largo del continuo micro-macro.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. Por cierto. el cubo del cambio sugiere que. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. No obstante. y volver a leerla en cinco o diez años. reatrincherar. o reorganizar el laboratorio de investigación. La mayor parte del cambio es por partes. al cual ha denominado "cortar en trozos". No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. de manera más o menos formal. la figura sólo representa nuestra opinión. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). se produce todo el tiempo. reimaginar. ∗ Más hacia el lado de lo micro. por ejemplo. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas.

de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". no significa que todo deba ser convertido en una confusión. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. Dickhout. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. por ejemplo vendiendo empresas débiles. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. publicaron un interesante artículo sobre el cambio. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. ¿concentrarse en la estrategia. aquí como en cualquier otra parte. Con esto en mente. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización".Por lo tanto.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. En 1995. cuándo. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. la reacción puede Cuando se llega allí. 174 . en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. Y sin embargo algunas lo logran. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. Pero una vez logrado. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. todo el tiempo. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. Quizás. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. la estructura. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". no existen fórmulas mágicas. De todos modos. estímulos para las ventas. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. también puede haber una renovación excesiva. al mismo tiempo que se mantiene el orden. los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. La palabra para ello es "anarquía". "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". ¿Empezar de a poco e ir avanzando. etc. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. tres consultores de McKinsey. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". y luego fluyan desde allí. definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. a qué velocidad y en qué secuencia. Denham y Blackwell. Cuando se llega allí. los mejores cambios empiecen en la base.

y cosas por el estilo. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. aprobaciones. imaginar y crear una nueva arquitectura. En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". Principalmente. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). antes de que. 175 . sistemas) como su "software" (empleados. para muchas personas que trabajan en este área. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. "desembarazarse de informes. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. tal como se muestra en la figura 11-4. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. David Ulrich. Su descripción empieza por la reestructuración. bajo el liderazgo de Jack Welch. juntas y mediciones innecesarios". quien también ha trabajado estrechamente con Welch. como "resultado de las otras cuatro". la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. estructura. 2429). Pero. conducta y predisposición mental). los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. Se ilustra en la figura 11-5.• Rediseño sistemático: una vez más. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). seguida por la destrucción de la burocracia. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario.

. para luego ser reflejada en cambios más amplios. Para estas personas. en sus esfuerzos de transformación.. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . • "de la emoción y el intelecto. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". 3. en el contexto estratégico". más sutiles. a lo externo": primero mejorar la eficiencia.. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. impulsado por un líder estratégico.. Doz y Thanheiser (1996) observaron que. antes ser aplicada en toda la compañía". En resumen. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros.El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. (1992) En un estudio de cuarenta compañías. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles... el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. al menos en un principio. a delegar la acción": "por lo general. ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. casi todas incluían reestructuración de cartera. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. 2. el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. reducción de personal y contrataciones externas. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. luego crear nuevas oportunidades. • "de arriba abajo. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). En efecto. así como en el de la organización. a la organización": "en casi todos los casos. 4. el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'). como en los equipos de trabajo de General Electric. Construir: desarrollar nuevas capacidades. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad.

y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación.. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. en otras palabras. Por lo tanto. (20). escribe Kotter. de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema.. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades. [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. en el Harvard Business Review..pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. No obstante. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. los consultores de McKinsey. por nuestra parte.predeterminada.. Cambiar religiosamente la organización En realidad. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". tendremos que arrojar una moneda. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. Dickhout y sus colegas. pude terminar siendo significativamente estratégico. Éste fue escrito por John Kotter. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. como en el enfoque de Beer y col. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. si funciona. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). 177 . la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. necesidades y capacidades de la organización.). En su estudio. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos.. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques. a un cambio "manejado". ya sea de manera formal mediante procedimientos. "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación. Tras discutir "la falacia del cambio programático. Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. A continuación de este cuadro presentamos otro. No existe ninguna fórmula para transformar una organización.. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. un colega de Beer. o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. Por definición. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. Al respecto.

hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. he estado pensando en todo este asunto del cambio. la mayoría de ellas sucumben. para facilitar. es característico del budismo primitivo en la India. • Enclavamiento. 178 . Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". la Iglesia fue encabezada por Papas que. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. Intentadlo. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. presentamos una perspectiva bastante diferente. Y luego. En varias coyunturas importantes. El tercero. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Uno es denominado enclavamiento. desarraigo. Con el tiempo. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. si se prefiere. incluso para inspirar. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. y no está presente en el restante. de un enclave en particular. A lo largo de su historia. la clonación. Muchas veces. Son $55. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. De una manera o de otra. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. 1992:52). todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. Es posible que os sorprendáis. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. por favor". sois vosotros quienes lo haréis. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. Yo estoy aquí para ayudar. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. Además. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. Tal como veremos. de su "captura". (Mintzberg y Westley. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis. Si esto va a ocurrir. Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. Y a la larga. Otro. puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII.

sistemas y estructuras formales . El propósito del cambio es crear . 5.. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente. 6.. en particular cuando se torna necesario un cambio rápido. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización.. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía. . La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa. El cambio es concebido en un enclave de la organización. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. 179 .. Eisenstat y Spector.. y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia... desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. No obstante. necesario para comenzar el proceso de cambio .. Si esto falla. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. El patrón de la proliferación es interesante. Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras). A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII. ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o. aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender.. Fomentar el consenso para la nueva visión. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros. la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales. Para 1986.. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización . Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . Lo denominamos clonación. y definir nuevas funciones y responsabilidades. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. ambas cosas a la vez). 3. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema.. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . • Clonación.. Esencialmente. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. En lugar de destruir el esfuerzo. 4. una organización que aprenda. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse.. cada una era "una compañía dentro de una compañía". capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes.. tal vez con más frecuencia. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial... la organización lo tolera (aunque sea mínimamente).. 1990:161-1649) 1.. 2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio... por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores.. la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar .

el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo... contratar. Las más nuevas de ellas representan la innovación. diversificación con desarrollos internos. identificar y analizar las crisis. actividades y medidas poco tradicionales. Así se formaron nuevas congregaciones. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. vigorizar el proceso con nuevos proyectos. crear esas mejoras.con la difusión del metodismo. Por supuesto. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. 8. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. 5.. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. para managers generales (de Kotter.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión. 3. A diferencia del enclavamiento. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. . Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. una compañía canadiense de partes de automotores. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio. 7. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. • Desarraigo. 2. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. 4. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. 6. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . sujeta a pocos controles. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. temas y agentes de cambio. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. 1195:61) 1. Magna.. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. En general. Los ministros metodistas los siguieron. Las comunidades asentadas. . reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

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CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
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cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

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y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). 1996:511).teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). Nos guste o no. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. Por lo tanto. comparada con alguna otra. Del mismo modo. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes. entre mar y tierra. Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. Entonces. incluyendo a las configuraciones. aunque esta "isla" no es tan grande. toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. tal vez todavía más. Pero esto es válido para cada concepto. Para dar un ejemplo visible. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. En general. (Imagine un mundo sin palabras. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. también pueden sufrir por ellas. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. etc. bosque y pradera. el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio.) Y por lo tanto. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. los que no pertenecen a categorías (al menos. es la escuela de los contextos-. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. cada teoría. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. los que tal vez sean imposibles de clasificar. más allá de las configuraciones claras. Todos simplifican de una manera o de otra. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. todavía). en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. por ejemplo). Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. etc. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. en cierto sentido. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 ." (Miller. aunque con bastante más diversidad de idiomas. Los bordes Por ende. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio.

podrá ver al elefante entero. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. 12 – AGUARDEN. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. más vagaroso que sólido.por los bordes -en medio de pantanos y campos. Enexistir. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". la formación de estrategia. para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. orejas y cola. el lector. colmillos. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. pero tal como observamos al comienzo. sino en su propia mente. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. trompa y colmillos. Es el propósito de este capítulo final. Como en muchos otros safaris. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. De colas. De acuerdo con ello. en los misteriosos confines de la mente humana. DAMAS Y CABALLEROS. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. Así que este capítulo no es un elefante. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. Puede ser más que la suma de estas partes. bosques y ríos-. En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. 185 . ni siquiera podemos mostrarle al elefante. NY. no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. Sin el desarrollo de una perspectiva general. "largo y suave". estratégico. Luego. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. tal vez como una especie de imagen. Por lo tanto. Éste puede en estas hojas de papel. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10).

nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. Lo único que le importaba era verse hermoso. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. y escogían a la que tratarían de atrapar. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. 186 . El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. y de otra manera unilateral en los '80. y mucho menos mirarse a sí misma. en ningún momento vimos a un elefante. fáciles de identificar. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. aunque un poco más rápido. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. Las primeras escuelas. escuela por escuela. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. Ha llegado el momento de ponerles nombre. Finalmente. a lo largo del camino. Al avanzar. los leones observaban a las gacelas. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. Estos gráficos son impresionistas. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. desde las más simples hasta las notablemente complejas. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. 440). saltando entre los árboles. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. Y tercero. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. Ahora que lo pensamos. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. Él nunca cambia. despegó en una variedad de frentes en los '90. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. Lo mismo pasaba con el avestruz.En realidad. Pero. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. Mientras tanto. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. preguntándose quién lograría comer primero. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. nos hemos cruzado con toda clase de animales. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. Jugaban y se adaptaban. Un búfalo no le prestaba atención. respondiendo a lo que recogían los demás. Del mismo modo. El pavo real no era consciente de todo esto. vimos toda una tropa de monos.

el territorio se tornó mucho más ecléctico. véase Gaddis (1997:41) 187 . estrategias colectivas. en especial en la práctica pero también en las aulas. En otro frente. para cada escuela. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. etc. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder.. palabras clave. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. etc. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. luego planificación en los '70. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. disciplinas básicas. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". seguida por posicionamiento en los '80. es decir las alianzas. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. En los años '90. Por supuesto. En los últimos tiempos. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗.

. la perspectiva de la organización y del entorno. el magnate del cine: "Para su información. De este modo. según nosotros. Por ello. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). En otras palabras. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. requieren una considerable variedad de respuesta. criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. en la escuela de diseño. matizadas. en el espíritu de la escuela de aprendizaje. debe haber. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. Analizamos ocho cuestiones. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. pero ninguna logra resolverlas. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado.. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. Los entornos complejos e inestables. por ejemplo.básico. Por lo tanto. y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. o "universidades invisibles". estúpido" (Peters y Waterman. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. Por otro lado.. Cada tema es presentado con un nombre. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. el protagonista. mediante una pregunta y como un dilema. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. Cada una empieza y termina con una pregunta. está el imperativo simple. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde". Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. parece estar diciendo en realidad. COMPLEJIDAD. ya sea a través del agrupamiento o de la división. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. La experiencia juega un papel aquí. Andrews (en Christensen y col. mientras que naturalmente. 1982). etc. para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. Por ejemplo. aunque nunca lleguemos a ella. la situación y la etapa favorecida. permítame formularle algunas preguntas". y cuándo y dónde? 188 . mientras que Pascale (1982). cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. y las otras cinco con su proceso.

También pueden ser más difíciles de enunciar. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. No obstante. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. ¿Cuánta integración es deseable. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. pero tal vez más flexibles. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas. Y luego están aquellos. CONTROL. de qué clase. No existen dos que sean iguales. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. empresariales y funcionales. corre el riesgo de desintegrarla). etc. existen muchas recetas industriales allá afuera. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización.cuándo y dónde. son más fáciles de recordar. la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. si las estrategias son genéricas. especialmente en las escuelas empresarial y cultural. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. (En la escuela ambiental. menos integradas (como carteras o componentes). Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. que existen a priori. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. en particular. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes). adaptación mental para integrar colectivamente.INTEGRACIÓN. cultura para hacerlo normativamente.) Sin duda. que no ven ningún componente en absoluto. su contenido se convierte en la mira central. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. Pero. Además. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. mientras que si son únicas. También son más fáciles de articular. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. aunque una vez que se logra hacerlo. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. etc. porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia). claramente definidas. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . Por lo tanto aquí.

enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. tal como observamos en el Capitulo 1. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. Porter. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. la cibernética) Managers “profesionales”. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 . pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. Por lo tanto. por ejemplo de Newman). 1957. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. fisiológico. consultores y controladores gubernamentales. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. En un extremo. o cuánto de cada uno. En ese caso. en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. aficionados al liderazgo. (en especial de Harvard). colectivo. (En realidad. de planificación. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. los procedimientos. el análisis o el cerebro biológico. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. notablemente. Pero. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. Cole 1959. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico.esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. luego. en otras palabras. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. “boutiques” de consultoría y autores militares. la teoría de sistemas. cuanto más emergente es la estrategia. doctorados. ¿cuáles. técnico. la planificación urbana. ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. política y cultural. en especial personal analítico. cuándo y dónde? TABLA 12-1. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso. pequeñas empresas de todas partes. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. individualistas románticos. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. personal experto (especialmente en finanzas). otros en economía Simon 1947. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. puristas filosóficos. Para expresar todo esto de otro modo. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación.

Astley. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. Quinn 1980. la ambigüedad. Pugh et al. etc. lo colectivo.ej. algunos teóricos de la organización. Parlad y Hamel. 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). la transformación. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. 1968. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. Pfeffer y Salanick 1978. grupo McGill (Mintzberg.. posiblemente. lo espiritual.. así como agentes del cambio. personas con tendencia a la división y positivistas en general. fines de los ’70.Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. fines de los ’60) Chandler 1962. millar. Weick 1969. teóricos de la contingencia (p. Cyert y march 1963. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. en los Estados Unidos 191 . especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social. la adaptación. la política y la conspiración.

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