SAFARI A LA ESTRATEGIA Una visita guiada por la jungla del management estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph

Lampel ÍNDICE

Embarque 1. “Y ante ustedes, Damas y Caballeros, la bestia del management estratégico” 2. La escuela de diseño. Creación de estrategia como proceso de concepción. 3. La escuela de planificación. Creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de posicionamiento. Creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial. Creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo.

1

11. La escuela de configuración. Creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. “Aguarden, Damas y Caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera”. Referencias Bibliográficas Autorizaciones Índice temático y onomástico.

“Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO”
“Para ser absolutamente franco, no soy para nada inteligente como crees” Para comenzar,
una fábula a la que se hace referencia con frecuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Godfrey Saxe (1816 – 1887) Eran seis hombres de Indostaní Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al observar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: "Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad". El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “!Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?" Está muy claro para mí Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!" El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: "Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!" El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. "A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí", proclamó; "Está claro que el Elefante a un árbol se asemeja, cómo no!" El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: "Hasta la persona más ciega

2

Sabe a qué se parece más esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!" El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar. "Ya veo", exclamó, "el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!" Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenían razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Que ninguno de ellos vio!

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Cada una conforma una "escuela de pensamiento". Los diez capítulos están enmarcados por el primero, donde presentamos las escuelas así como algunas ideas sobre estrategia en sí, y por un Último capítulo que vuelve a la bestia entera. ¿Por qué diez? En un pintoresco artículo titulado "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar información", el psicólogo George Millar (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita-les y siete días de la semana. Esto refleja nuestra estructura cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de "trozos" de información que podemos retener con comodidad en nuestra memoria a corto plazo. ∗ Tres maravillas del mundo pasarían un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrían acobardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales comunes y corrientes –al menos respecto de nuestras capacidades cognoscitivas-, y por lo tanto deberíamos ser capaces de abarcar uno más que el mágico número siete más dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Cognición aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografía, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoría de los cuales están reflejados en la práctica del management. Cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. En cierto sentido, cada
3

esencialmente referido a su concepción. Es posible que un elefante no sea una trompa. diseño interesante del campo. en cada uno de los diez capítulos subsiguientes. ∗ En una interesante cartografía alternativa. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. pero sin duda posee una y sería difícil comprender a estos animales sin la referencia de sus trompas. Pero si la estrategia puede ser una visión da. y han estado más interesadas en que en prescribir un comportamiento ideal. Martiner (1996) ha dividido el campo en teológico. junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia: Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. sociológico. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. formalizó esa perspectiva y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Millar sostiene un límite de este orden para el número de “bits” que podemos manejar en lo que él denomina “discernimiento absoluto”. interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. Lauriol (1996) incluyó nuestras diez escuelas en estos cuatro. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Desde hace mucho tiempo. también son todos interesantes y agudos. algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa. En los años '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva. La segunda escuela. y la cantidad de “trozos” (la combinación de estos “bits”) en la “memoria intermedia”. y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran der. desarrollada paralelamente en los '60 que alcanzó un frenesí de publicaciones y prácticas en los '70. ideológico y ecológico. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias. Las tres primeras son de naturaleza Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que ∗ En realidad. entonces su formación debe ser entendida como el proceso 4 . Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. en otro sentido. que en la década de los '60 presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. A continuación enumeramos estas escuelas. La primera de ellas. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. para indagar tanto sus limitaciones como sus contribuciones.uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Ver también Bowman (1995) para encontrar otro necesariamente se crean. Sin embargo. LAS ESCUELAS. La someteremos a la crítica.∗ Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Por lo tanto.

cierto estilo de libros.de consecución conceptual en la cabeza de una persona. las estructuras de las organizaciones y sus contextos. publicaciones especializadas para profesionales. Una revisión de campo La bibliografía del management estratégico es muy vasta -la cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los años suma cerca de 2. Por ello. Por lo tanto. Algo similar. que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. para concluir con un comentario integral en el último capítulo. ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización. donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Pero la mayoría son o han sido igualmente evidentes en la práctica. Y luego están los que proponen una escuela ambiental. A diferencia de esto. la creación de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo. o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. otras están evolucionando actualmente. hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de la organización. el contenido de las mismas. a medida que la organización se adapta o "aprende". Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar. Por 5 . Por lo tanto. de extenderlo a otros grupos y otros actores.000. y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les. algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva. Nuestro último grupo no contiene más que una escuela. de crecimiento empresarial o madurez estable. otro aspecto de esta es-cuela considera al proceso como de transformación. procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Pero si las instituciones se asientan en bases estables. La llamamos de En la búsqueda de integración. es la escuela de poder. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos. Por consiguiente. tanto dentro de las organizaciones como en las firmas consultoras que las sirven. tanto en los libros como en los hechos. éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formación de estrategia. pequeña pero importante. la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. Por lo tanto. con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas particulares. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual. Los profesionales leen la bibliografía y se ven influidos por ella.y continúa creciendo día a día. Es importante observar que todas estas escuelas pueden ser encontradas en la bibliografía. aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. Para la escuela de aprendizaje. al igual que las publicaciones reciben la influencia de la práctica. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. por ejemplo.en etapas o episodios. las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bestia -el proceso de creación de estrategia. lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre "cambio estratégico". pero con un giro diferente. Describiremos cada una de las escuelas según nuestra propia interpretación.

planificación urbana en procesos de planificación formal. ésta es una revisión de campo.supuesto. antropología en lo que se refiere a culturas en una sociedad. En la bibliografía actual sobre management. En realidad.) En otras palabras. debemos hacer una aclaración. citamos trabajos publicados. En realidad. Sin embargo. "revoluciones") contribuye a explicar las diferentes etapas en la evolución de estrategias organizacionales (por ejemplo. Y podríamos citar muchos más. capaz de ofrecer toda clase de ideas. No obstante. Lo que los historiadores concluyen sobre los períodos en el desarrollo de las sociedades (por ejemplo. "equilibrio acentuado") puede tener importancia para comprender a la estrategia como a una posición ("nicho"). El resultado de todo esto es un conjunto de textos enorme y disperso. Esto es injusto y perjudicial. Más adelante afirmamos que la ignorancia en cuanto al pasado de una organización puede socavar el desarrollo de estrategias para su futuro. (Nuestras ganas de escribir varios miles de páginas no superaban a las de la mayoría de las personas de leerlas. capacidades y aptitudes. No expresamos ninguna predilección semejante en este libro. economía para la organización industrial. Sumemos a esto todas las otras bibliografías que suelen ser más reconocidas como pertinentes para el estudio de las organizaciones: psicología en cuanto al conocimiento humano y al carisma en el liderazgo. ciencia política en la creación de políticas públicas. no toda proviene del management. sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar. Por lo tanto no nos disculpamos ante nadie por recordar al lector tantas maravillosas publicaciones viejas. Ahora los managers la usan con libertad y con afecto. en la organización industrial y la revolución social. William Starbuck ha escrito que para analizar "todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adaptación… uno podría discutir legítimamente todo lo que se ha escrito sobre organizaciones" (1965:468). Tratamos de cubrir el material escrito y la práctica. Al hacerlo. existe una enorme predilección por lo actual. historia militar para estrategias de conflicto. esto es una declaración exageradamente modesta. Consideramos a esta bibliografía en sus propios términos. porque la última palabra de la cita debería cambiarse por "toda clase de sistemas colectivos". Por su 6 . Lo que escriben los biólogos sobre la adaptación de las especies (por ejemplo. lo último. Al hacer caso omiso de los trabajos pasados corremos un peligro. pensamos que el efecto del tiempo sobre la bibliografía y la práctica del management estratégico es muy similar al que ejerce sobre un tonel de vino: revela la excelencia. en la crisis y el compromiso. no bibliográfica. lo más moderno. así como del estado actual en este campo. También es considerada la cúspide de la actividad gerencial. a quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo. no sólo hacia todos los maravillosos viejos autores sino en especial para los lectores. Las descripciones de los físicos de la mecánica cuántica y las teorías de los matemáticos sobre el caos pueden proporcionar ideas sobre la forma en que cambian las organizaciones. Cinco "P" para la estrategia La palabra estrategia ha estado dando vueltas desde hace mucho. "transformación total" como forma de "revolución cultural"). El nuestro es un repaso de la evolución. ya sea porque han sido clave para determinada escuela o porque ilustran bien un tema de investigación. la creación de estrategia no sólo se basa en valores y visión. no nos proponemos revisarla completamente. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importantes a nuestra comprensión del proceso estratégico. Lo mismo es válido para el campo del management estratégico. etc. en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado. de exponer sus distintos ángulos. En su expresión límite. orientaciones y tendencias.

parte, ya hace un par de décadas que los académicos la estudian en profundidad, mientras que las escuelas de negocios suelen tenerla como coronamiento final requerido en sus cursos de mangement estratégico. La palabra estrategia ejerce gran influencia. Pero ¿qué significa en realidad? Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: "planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización" (Wright y col., 1192:3). Sin duda, definiciones como esta han sido obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante las han usado en miles de informes corporativos. Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia (por no mencionar las diez escuelas tan diferentes al respecto) requiere varias definiciones, por lo menos cinco (Mintzberg, 1987). Si le pide a alguien que defina la estrategia, probable-mente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de un competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Resulta ser que "estrategia" es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compañía que siempre vende los productos más caros de su industria, aspira a lo que normalmente se denomina "estrategia de alto objetivo"; una persona que siempre acepta los trabajos más difíciles puede ser descrita como alguien que persigue una "estrategia de alto riesgo". La figura 1-1 compara a la estrategia como plan (mirar hacia el futuro) con la misma como patrón (examinar la conducta pasada). Ahora bien, ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (Al observar los hechos, es evidente que no.) Hay una forma simple de averiguarlo. ¿Recuerda a esa persona que le describió alegremente sus estrategias (realizadas) en los últimos cinco años? Pregúntele cuáles eran sus proyectos un lustro atrás. ¿Coinciden? Algunos le dirán que sus intenciones se ejecutaron a la perfección. Desconfíe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se habían propuesto. Desconfíe de su conducta. En nuestra experiencia, la respuesta de la mayoría cae entre estos dos extremos: un poco de esto y un poco de aquello, dicen. No se desviaron por completo de sus intenciones, pero tampoco las concretaron a la perfección. Porque, después de todo, la realización perfecta implica una previsión brillante, junto con cierta inflexibilidad para adaptarse a los sucesos inesperados, mientras que ninguna concreción en absoluto sugiere una cierta negligencia. Inevitablemente, el mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Tal como se muestra en la figura 1-2, las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. La escuela de planificación, por ejemplo, las reconoce a ambas, con una evidente preferencia por la primera. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia
7

emergente, donde un modelo realiza-do no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o patrón. Por ejemplo, en lugar de perseguir una estrategia (leer plan) de diversificación, una compañía sólo toma las decisiones al respecto una por una, probando el mercado. Primero compra un hotel urbano, luego un restaurante, después un hotel de temporada, luego otro hotel urbano con un restaurante, más adelante un tercero y así sucesivamente, hasta que ha emergido una estrategia (patrón) de diversificarse en hoteles urbanos con restaurantes. Como sugerimos anteriormente son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ejemplo, una estrategia sombrilla significa que las líneas generales son premeditadas (como la forma de llegar a un público más selecto), pero al mismo tiempo se permite que los detalles vayan surgiendo por el camino (cuándo, dónde y cómo). Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Junto con el plan y el patrón, podemos agregar otras dos palabras que empiezan con “p”. Algunos años atrás, McDonald's introdujo un nuevo producto llamado Egg Mc Muffin: el desayuno norteamericano en un bollo. Esto se hizo para promover el uso de sus restaurantes a la mañana. Si pregunta a la gente si el Egg McMuffin constituyó un cambio estratégico para inevitablemente escuchará dos respuestas: "Sí, por supuesto: les permitió ingresar en el mercado del desayuno", y "Oh vamos, es lo mismo de siempre, el estilo de Mcdonald’s en un paquete distinto". En nuestra opinión, la verdadera diferencia entre estas personas es su manera implícita de definir el contenido de la estrategia. Para algunos, la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares, como el Egg McMuffin para el mercado del desayuno. Tal como reiteró recientemente Michael Porter, "Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades" (1996: 68). Según se muestra en la figura 1-3, como posición, la estrategia mira abajo (a la "x" que marca el lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también afuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero también mira arriba (hacia la visión principal de la empresa). Una vez más, necesitamos las dos definiciones. McDonald’s introdujo el Egg McMuffin con éxito porque la nueva posición se adecuaba a la perspectiva existente. Los ejecutivos de la

8

empresa parecieron comprender bien (aunque no necesariamente en estos términos) que uno no puede pasar por alto la perspectiva. Cambiar de posición dentro de la perspectiva puede ser fácil; modificar esta última tratando de conservar la posición, no lo es. (Si no, pregúnteles a los relojeros suizos sobre la introducción de la tecnología de cuarzo.) La figura 1-4 ilustra ejemplos de esto. Por esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor. Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. Del mismo modo, una corporación puede comprar tierras para dar la impresión de que planea expandirse, y de esta forma desanimar a un competidor que pensaba construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (como plan, o sea la verdadera intención) es la amenaza, no la expansión en sí, y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escuelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de las escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificación (como se ha observado), la posición en la de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el patrón en la de aprendizaje, la estratagema en partes de la de poder. Es posible que no haya una definición simple de estrategia, pero a estas alturas ya existen algunas áreas genera-les de acuerdo sobre su naturaleza. He aquí un resumen. Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusión sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1."La estrategia establece una dirección." Ventaja: el papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que ésta pueda navegar con coherencia a través de su ambiente. Desventaja: la orientación estratégica también puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la dirección es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atención pero no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2."La estrategia concentra el esfuerzo." Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es-fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visión periférica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organización. 3."La estrategia define a la organización." Ventaja: la estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organización. Desventaja: definir una organización con demasiada nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 9

Entonces. generar contactos para conseguir información importante. en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en máquinas. Es necesario comprender que. no pueden poner en duda constantemente ese contexto. como ocurre con cada teoría. al menos durante algún tiempo.. todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo." • La esencia de la estrategia es compleja. las reorganizaciones son costosas. la esencia de la estrategia permanece desestructurada." Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. los nichos desaparecen. ocuparse del target o el servicio al cliente en lugar de debatir sobre cuáles son los mejores mercados). Pero el trabajo no es así en absoluto. al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenómenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: allá arriba. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las organizaciones: resolver los grandes temas de modo que las personas puedan dedicarse a los pequeños detalles (por ejemplo. aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad. Tal vez sea sencillo encontrar fórmulas para el cambio estratégico. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organización traba la capacidad de éstos para responder a los cambios en el entorno. Esto significa que cada una de ellas puede tener un efecto de tergiversación o distorsión. facilitando de este modo la acción. pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difícil.4. gran parte de su estudio se concentra en el cambio. "Una premisa básica para pensar en la estrategia se refiere a imposibilidad de separar a la organización de su entorno. desprogramada. se abren nuevas oportunidades. concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en línea recta. La mayor parte del tiempo. etcétera. Las estrategias y teorías no son realidades en sí mismas. Una buena parte de él tiene que ver con sus propios pequeños detalles: reforzar la perspectiva (y la "cultura") existente mediante toda clase de tareas menores. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que "Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes pequeñas…” La creatividad prospera en base a las irregularidades. En otras palabras. 1985: 89-90) • La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente. sólo son representaciones (o abstracciones) en la mente de las personas. hasta los directivos superiores deben manejar sus organizaciones en un contexto dado. negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes. cualquier estrategia es una simplificación que necesariamente distorsiona la realidad. en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. En este sentido es como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo. Como disposición mental. Por supuesto. apartada de la rutina y nada repetitiva…” 10 . "Como el cambio trae nuevas combinaciones de circunstancias a la organización. Funcionamos mejor cuando podemos dar por sentadas algunas cosas.."La estrategia proporciona consistencia. concibiendo las grandes ideas mientras todos los demás se ocupan de las pequeñeces. pero no LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee. la estrategia puede cegar a la organización e impedirle ver su propia Por lo tanto. Por eso. el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad. La organización utiliza la estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. Éste es el precio de contar con una estrategia.

coinciden en que las estrategias proyectadas.. Las decisiones estratégicas... "Los teóricos." • La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… Las firmas tienen . “…El estudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas.. la estrategia afecta el bienestar de la organización." • Las estrategias no son puramente deliberadas. son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar general de la organización…” • La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso.. estrategia corporativa (¿en qué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cada negocio?). “… La estrategia comprende ejercicios conceptuales y analíticos." • Las estrategias existen en distintos niveles." 11 . Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica que en las otras. o su contenido. “.. como los procesos por los cuales se deciden y se aplican las medidas. pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización.• Por encima de todo. emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras...

las cuales se llevan a cabo en forma casi precipitada. Por ejemplo. 1971: ix)... tanto por su ausencia como por su presencia. no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desde el centro.. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60. • Los directivos pueden utilizar la ausencia de estrategia para transmitir inequívocas a interesados. Todo esto nos lleva a una conclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones. este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. • La ausencia de un patrón rígido para tomar decisiones estratégicas puede contribuir a frenar las interferencias en los sistemas organizacionales. incluso antes. Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racionales/no prescriptivas. como el marketing o las finanzas... sobre el hecho de que prefieren no embarcarse en ceremonias consumidoras de recursos . en Sun Tzu. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Para decirlo de otra manera. tanto externos como internos. desde 1980. aplicación y control. la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso. es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño. así como en muchas firmas consultoras. En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo. planificación y posicionamiento). se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formulación.. La creación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de una empresa . sus conferencias. Pero cuando una persona está sentada en el extremo de un balancín. y en lugar de ello la firma se basa en una coherencia en acción a todos los niveles. la ausencia de muchos de los supuestos elementos de la estrategia representa la empresa sin adornos ni burocracias que tanto ha luchado por obtener. Para Nucor. criticar a las LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (deInkpen y Choudhury. Las organizaciones con controles rígidos.. La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización .. Las tres prescriptivas han dominado tanto la teoría y la práctica. que nos parece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. 1995: 313..323) • . (Ver cuadro. En caso contrario. la estrategia puede convertirse en una receta especializada que reduce la flexibilidad obstaculizando el aprendizaje y la adaptación .C. Esta tendencia se refleja en la práctica.. las cuales señalan otras maneras de pensar en el management estratégico. Posee una vasta bibliografía y. sus "clubes". el estratégico se ha convertido en una disciplina académica de por sí. gran dependencia de procedimientos formales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad de experimentar e innovar. 12 . Por lo general. pero los escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos: por cierto. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. varios artículos han descrito el desprecio de Nucor por los sistemas de planificación formal. (Griffith. El campo tiene sus propias publicaciones académicos. particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales. ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. Sun Tzu escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a. con todas sus contradicciones y controversias. En su mayor parte. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra.fomentan la visión periférica. si se considera el trabajo de William Newman de 1951. ya que cada una tiene sus propios defectos.

hablando de un MBA de Harvard S in lugar a dudas.” -Un manager.diez escuelas de la misma manera sólo contribuiría a perpetuar el desequilibrio que. consultores y planificadores de todo el mundo han llenado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organización a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA). funcionar como estratega no sólo implica absorber dos perspectivas opuestas. Esto atañe a la naturaleza de la descripción verbal: palabras en un orden lineal. lector. O. capaces de controlar y de delegar. son planificadoras e incrementales. para estudiantes y directivos por igual. directivas y participativas. reunamos nuestras experiencias. algunos de los trabajos más recientes abarcan a todas nuestras escuelas. Sus principales conceptos continúan formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administración de empresas. Tal vez esto parezca un sistema un poco confuso. según creemos. "La estrategia económica será considerada como la 13 . pero muchas veces tenemos que describirlo por medio de sus partes. en sí. según lo expresó más directamente F. pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cómo este trabajo reúne importantes aspectos de la creación de estrategia. así como también de buena parte de la práctica del management estratégico. Sugiere una cierta madurez en el ramo. En definitiva. en este caso de la suya como lector. Lo aplaudimos cada vez que podemos. Para expresarlo simplemente.” “El muy maldito sólo se sienta allí. Scott Fitzgerald: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. Según sus principales defensores. Le proporcionaremos toda la ayuda que podamos. Por supuesto. sino como lo ha señalado Spender (1192). ser capaz de sintetizarlas. El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto. la escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. de generar una visión y de prestar atención a los detalles" (1991:121). Profesores. el campo del management estratégico esté avanzando hacia una síntesis semejante. Y nosotros le pedimos a usted. Pero la síntesis no puede producirse en general. En forma simultánea. pero la tarea depende de aquellos que manejan la estrategia en sus trabajos. Todos sabemos cómo es un elefante entero. existe actualmente en textos y acciones. absorba diez perspectivas! Es posible que. la escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando". capítulos en un libro. Tal como veremos. esperando que llegue un estudio de caso. Este libro procura abrir la gama de perspectivas proporcionando un equipo de ideas más variado. Tal como ha señalado Hart. "las firmas de alto desempeño parecen capaces de armonizar los distintos marcos de referencia en la creación de estrategia. Así que sujétese fuerte… y ¡allá vamos -2LA ESCUELA DE DISEÑO LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIÓN “Caballeros. debe producirse en la mente específica del espectador.

Debemos entender de dónde provienen las primeras ideas del management estratégico. por qué alcanzaron tanta influencia y qué papel deberían jugar en la actualidad. El material de Andrews al respecto no es muy extenso. Orígenes de la escuela de diseño Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en administración (Leadership in Administration) escrito por Philip Selznick en 1957. el libro se convirtió en el material más popular en su campo. el modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno. "Establecer concordancia" es el lema de la escuela de diseño. y su propia pedagogía favorita de enseñanza con estudio de casos. Política empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases). 1987). Chandler. En su mayoría. que apareció en 1965 (de Learned. y su relación con la estructura. Muy pronto. A su vez. las premisas que no han sido examinadas parecen perfectamente plausibles pero pueden resultar bastante engañosas. Selznick. 1982) como nuestra principal fuente de análisis. y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Este capítulo analiza y luego critica a esta escuela tan influyente. Hamermesh y Porter en el Harvard policy textbook. Chandler estableció la noción de estrategia empresaria de la escuela. Por cierto. Bower. se destacan como una de las manifestaciones más claras de esta escuela. Como veremos. Christensen. no para subestimar la importante contribución de la escuela de diseño sino para comprender mejor dónde si armoniza con las perspectivas tan distintas de algunas de las otras escuelas. y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Andrews. los demás habían empezado a apoyar versiones más elaboradas pertenecientes a las escuelas de planificación y posicionamiento. Por lo tanto. El modelo básico de la escuela de diseño Nuestra descripción de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporación de otros se muestra en la figura 2-1. Para los años '80.. lo cual luego fue denominado "aplicación". en cierto sentido la escuela de Harvard se dedicó a su propia estrategia. donde pueden encontrarse algunos de los supuestos más profundamente arraigados sobre el management estratégico. en particular. analizó la necesidad de asociar el "estado interno" de la organización con sus "expectativas externas" (67-74). 1982:164). introdujo la idea de "competencia característica" (1957:42-56). Deseamos poner en duda estas premisas.concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno" (Christensen. 1962. 14 . además de constituir la voz dominante para esta línea de pensamiento. utilizamos el texto de Andrews (en Christensen y col. ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas. los textos. En ocasiones. desde la publicación de su libro básico. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard. mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. y promovió la generación de una "política dentro de la estructura social de la organización" (1957:91-107). atribuidos en las diversas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver también Andrews. Andrews y Guth). Como ocurre en el libro de Andrews. citado anteriormente. este libro era uno de los pocos representantes que quedaban de estas ideas en su forma pura.

casi toda la bibliografía de esta escuela deja en claro que. debe procederse a su aplicación. aparte de calificarla como "un acto creativo". Cuando se han determinado las estrategias vas. se supone que ya han sido designadas varias posibilidades a considerar. Sin embargo. tales como la dificultad que enfrentan "tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a sí mismos" (183). Andrews toca diversos puntos. Andrews se torna bastante 15 . Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos que conducen formalmente a la organización. político y macroeconómico sobre la industria o la firma?" (179-180). y ¿Qué repercusiones tendrán los cambios previsibles en el contexto social. Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios. de modo que pueda seleccionarse una (105.ni. coincide claramente con la es-cuela de posicionamiento). En cuanto a la evaluación interna. los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de experiencia con el producto y el mercado. su participación en el libro. por ejemplo. tal como veremos. con la notable excepción de Selznick (1957). en esta cuestión. Se trata de una serie de pruebas. al menos tal como la perciben sus directivos. sociales y políticos del entorno de una compañía. Richard Rumelt (1997). aparte de las 12 páginas extraídas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo. Es interesante observar que. el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la mejor de ellas. Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cambios que ocurren dentro de él. económicos. el proceso vuelve a divergir para asegurar la aplicación en toda la organización. acumulados en forma gradual" (185). Andrews. a decir verdad. En otras palabras. y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética específica de la sociedad donde funciona la organización. hay ocho páginas sobre los aspectos tecnológicos. Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas insolubles. una vez que se ha elegido una estrategia. ofreció sus dos breves capítulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas e internas. para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta converger en una decisión. la mayoría de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada atención a los valores y a la ética. contra 724 dedicadas a casos. Esto último aparece en el diagrama como abriéndose de la formulación. acerca de que "los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organización" son intrínsecos a su propio "carácter" (1957:67) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creación de estrategia. En lo que se refiere a la evaluación externa. Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el área de actividad escogida. Respecto de la verdadera generación de estrategias. y la idea de que "aislados y sin sostén. es quizás quien ha proporcionado el mejor sistema para realizar esta evaluación. para citar a Andrews (186). Andrews concluye su exposición con preguntas tales como: “¿Cuál es la estructura subyacente a la industria donde participa la firma?". Esto se vincula con un comentario importante del libro de Selznick. en esta escuela se ha escrito poco. junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. de sólo 114 páginas en la edición de 1982. 109). DBA del grupo Harvard General Management. Finalmente.

De Power y col. y sobre los beneficios. LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS 16 . Del mismo modo. Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa. 6. En otras palabras. Tal como veremos. en contradicción con las propias convicciones de Andrews): por ejemplo. la demanda y la utilización de las capacidades. la mayoría de los textos continúan utilizando el modelo VFOA como foco principal.2.específico: enumera doce etapas en el proceso de aplicación (respaldadas por un texto notablemente extenso). Las tablas 2. Tabla 2. Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución. 5. Cambios sociales Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direcciones. 3. en el trabajo de Hamel y Parlad. Cambios de proveedores Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios. Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios. las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. Cambios competitivos Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. Nuevos competidores: repercusión sobre los precios. Como en los años '80 empezó a fallar la escuela de planificación. productos. demanda. Cambios económicos Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. 4. Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. muchos consultores de estrategia siguen basándose en el modelo VFOA y en otras nociones de la escuela de diseño. 1990). algunas de estas ideas fueron adoptadas y elaboradas en términos de otras premisas sobre el proceso de estrategia (muchas veces. la demanda y los de contribución. Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. En nuestra opinión. la participación en el mercado y el margen de contribución. 2. Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones. La "ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner-Tregoe. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. (1986:38) Tabla 2. de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje. fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “…mantener las estrategias claras.2 muestran pautas típicas extraídas de uno de estos libros sobre métodos internos y externos. Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos.1. la demanda y la utilización de las capacidades. Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. mediante la incorporación de la formalidad de la escuela de planificación y el análisis de la de posicionamiento o. como veremos. esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas técnicas. por ejemplo. abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no están considerados en la formulación.1 y 2. LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES 1. simples y específicas" (Tregoe y Tobia. Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad.

algunas muy evidentes y otras que sólo son reconocidas en forma implícita. Operaciones Control de materia prima Capacidad de producción Estructura de costes de producción Instalaciones y equipos Control de existencias Eficiencia de la energía 6. Christensen y col.543). Finanzas Poder financiero Poder operativo Coeficientes del balance Relaciones con los accionistas Situación impositiva 7. A continuación enumeramos siete de ellas (junto con referencias a las contribuciones de Andrews en el texto de Harvard. Marketing Calidad del producto Cantidad de líneas de productos Diferenciación de productos Participación en el mercado Política de precios Canales de distribución Programas de promoción Servicio al cliente Investigación de mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Premisas de la escuela de diseño Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. Recursos humanos Capacidad de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de ánimo del personal Desarrollo del personal De Power y col. Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores Espíritu de equipo Experiencia Coordinación de actividades 5. Investigación y desarrollo Capacidad de investigación y desarrollo de productos Capacidad de investigación y desarrollo de procesos Capacidad de planta piloto 3. 1982).. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente (94.1. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de 17 . 1. Sistema de información de los directivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Posibilidad de expansión Sistema con orientación al usuario 4. (1986:37).

Como casi todos los autores de esta escuela. presupuesto y control" (1985:117). este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro. mantenerse simple e informal. Debe aparecer el panorama general. esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso (182). aquí no encontramos una visión sino una versión bíblica: la estrategia es la concepción absoluta. 4.pensamiento estrechamente controlado. En realidad. Podría observarse que. por el otro. quienes las imponen a la organización y vigilan su cumplimiento mediante complejos sistemas de planificación. 3. la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser desarrolladas. no cualquier sistema de variables generales. fundamentalmente. la decisión final. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso de diseño individualizado (187). 19. una especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14). a través de esta premisa. El prefacio del libro de Harvard contiene la siguiente cita "La idea de la estrategia corporativa constituye una simple teoría de profesionales. en algún momento aparece completamente formulada. por lo que no pueden perder su simpleza (105-106). El modelo de formación de estratega debe. un concepto total del negocio. esto no es más que un aspecto de una cuestión más amplia asociada con la escuela de diseño: el entorno queda relegado a un papel menor. debe ser reconocido y luego transita-do. Por esto Andrews asoció todo el proceso con el "punto de vista" del "CEO∗ o el manager general" (3). junto con el primero. lo que importa es la situación específica.Sin embargo. pero no es necesario interactuar mucho con él.de la de posicionamiento. Tal como se sugirió anteriormente. lista para su aplicación. Por ejemplo. 6. la estrategia absoluta. Tal como lo caracterizó Robert Hayes. 1981a. una postura que caracterizó como "una cuestión de criterio" (108). De aquí se deduce que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales. Andrews creía que las estrategias debían ser 18 . quienes según Andrews. y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo (exceptuando a los miembros de directiva. sino adquirida: debe ser aprendida formalmente (6). ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186) que genere una competencia característica. En realidad. Esta escuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimiento de estrategias. la creación de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva. Como resultado. 5. En definitiva. los cuales requieren que la "formulación" continúe durante y después de la "aplicación". en otra publicación Andrews sugirió que los managers sólo "saben realmente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma más "deliberada" posible (1981a:24). Como perspectiva. Esto distingue a la escuela de diseño de la empresarial por un lado. Esta opinión contiene la idea de que la elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. Y. Estas estrategias deben ser explícitas. los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formaciónde estrategia. "esta mentalidad de 'mando y control' adjudica todas las decisiones a los directivos superiores. b]). En este sentido. 545). para la escuela de diseño existe un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3. El proceso de diseño está finalizado cuando las aparecen completamente formuladas como perspectiva. deben revisar la estrategia [1980. y denominó a una sección de su libro "El presidente como arquitecto del propósito organizacional". 2. y de la de planificación y -en especial. En otras palabras.

cuando lo único que se proponía era una simple estructura. y no de aprendizaje. Ya hemos observado la distinción que hace esta escuela entre la formulación de estrategias por un lado y su aplicación por el otro. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en torno a una mesa (como en la 19 . Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia. Según Andrews. por lo tanto. de la formación de estrategia entendida fundamentalmente como un proceso de concepción. de la compañía creada por él.la escuela de diseño sobre la enseñanza y práctica del management estratégico. "La simpleza es la esencia del buen arte". incluyendo el desarrollo incremental y las estrategias emergentes. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategia. También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. la escuela de diseño ha sido bastante clara: mediante la consideración. Los que defienden esta escuela bien pueden argumentar que interpretamos la bibliografía en forma demasiado literal. En otras palabras. así como también sobre las escuelas de planificación y posicionamiento en particular (lo cual hace que. explícitas y simples han sido completamente formuladas. tal como veremos. "Hasta que no conocemos la estrategia no podemos empezar a especificar la estructura adecuada" (551).explícitas para aquellos que las creaban. debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización. crítica que constituye la base de nuestro razonamiento. IBM. Desarrollamos nuestra crítica con cierto detalle por la influencia que ha tenido -y todavía tiene. EVALUACIÓN DE VIRTUDESY FLAQUEZAS: PASAR POR ALTO EL APRENDIZAJE. No obstante. al hecho de que la idea debe necesariamente preceder a la acción y a que. Antes que nada debemos aclarar algo. escribió Andrews. coincidencia con las nociones clásicas del racionalismo (diagnóstico seguido de prescripción y luego de acción). sólo después de que estas estrategias únicas. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. la organización debe separar el trabajo de los que "piensan" del de aquellos que "hacen". está presente en el retrato de Thomas J. muchas veces sin que se sepa. Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. la evaluación. que es injusto desarmar un modelo -una secuencia específica de etapas prescriptivas. según nuestra opinión. ¿Cómo hace una organización para conocer sus virtudes y defectos? En esto. la escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. En este caso. A fines de los años '40. por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. gran parte de estas críticas también se apliquen a ellas). nuestros comentarios giran en torno de un tema central: la promoción que hace esta escuela del pensamiento independiente de la acción. ambos descansan sobre las mismas premisas. Estos supuestos se refieren al papel central del pensamiento consciente en la formación de estrategia. el criterio apoyado por el análisis. puede a su aplicación. Esto parece haberle ocurrido a la escuela de diseño (por no mencionar a las demás) con respecto a la formación de estrategia. "una concepción de estrategia proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554). 7. Finalmente. De aquí se desprende que deben ser bastante simples. distribuyó a sus empleados miles de copias de la imagen. la in-fluencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal. Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela. sentado bajo un cartel que dice "piense". Esto puede verse con claridad en una etapa fundamental del proceso de formulación: la evaluación de fortalezas y debilidades. maduras.

Miles. 1980a:28). fundamentalmente. los defectos y las aptitudes distintivas de una organización. descubrir gradualmente qué funciona para ella (ver. cómo son elegidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplastadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de presentación. como se ve en la figura 2-1. pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. por ejemplo. como hacen los estudiantes en una clase de análisis de casos. mientras que. enunciado por Chandler (1962). Una vez que han definido estos tres aspectos. Y la sugerida de casos como éste es que.caricatura al inicio de este capítulo). la diversificación de productos relacionados es un proceso de aprendizaje donde la firma adquisidora debe cometer varios errores antes de. están listos para diseñar la estrategia. Evidentemente. una cadena de supermercados quedó sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas. a pesar de ser tan diferentes. y los defectos.). La cuestión que deseamos subrayar es: ¿cómo pudo haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El descubrimiento de "cuál es el negocio en que estamos" no debió haber sido emprendido sólo por escrito. 1982. Por otro lado. de que la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella. 1982). Por lo tanto.) La estructura puede ser algo maleable. En ninguna parte aparece esto con más claridad que en todos esos intentos por alcanzar una diversificación de productos relacionados mediante una adquisición. sí. Muchas empresas han tenido que lamentar una convicción semejante. por anticipado ninguna organización puede estar segura de si una aptitud establecida resultará ser una virtud o una flaqueza. fecha de vencimiento. observando las cualidades. tenía que haberse beneficiado con los resultados de las pruebas y experiencias. Aparentemente. al igual que el entorno. en el propio modelo de esta es-cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a la formulación de la estrategia. la toma de algún riesgo. un paso hacia lo desconocido. Sin embargo. y la estructura de una organización es una parte significativa de ese pasado. etc. muchas experiencias informadas por la prensa y la publicación de investigaciones sugiere que. mucho mayores. las similitudes del negocio de las tiendas de rebajas (cómo se exhiben los productos. Sin embargo. ¿Pero las aptitudes son claras para una organización? ¿No es posible que lo sean según el contexto. también Quinn. no funcionaban bien. las cualidades resultan ser mucho menores que lo esperado. ¿alguna organización puede estar realmente segura de sus virtudes antes ponerlas a prueba? Cada cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. como parte de las virtudes de la organización. con frecuencia. LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA… COMO EL PIE IZQUIERDO AL DERECHO. (Por cierto. En sus actividades de diversificación minorista. el momento e incluso la aplicación? En otras palabras. ¿qué organización es capaz de borrar por completo la pizarra cuando cambia su estrategia? El pasado siempre cuenta. que parecían tan compatibles con sus operaciones de venta de alimentos. ¡Sentarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de sumergirse en el mundo de productos y clientes de verdad puede ser peligroso! 20 . las cuales están implantadas en su estructura. La escuela de diseño promueve el dictamen. algo muy parecido a lo que ocurre en el negocio de los supermercados (Mintzberg y Waters. con suerte. ninguna organización puede acometer semejante empresa sin una evaluación previa de sus virtudes y flaquezas. pero comerciaban productos simples y perecederos a través de una cadena de distribución eficiente. los restaurantes pueden haber parecido muy distintos. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad sobre la estructura implica asegurar que debe tener primacía sobre las capacidades establecidas de la organización. los restaurantes de comidas rápidas.

Según evidencias provenientes de los laboratorios de psicología va. No hacerlo es considerado evidencia de una postura confusa o de que se tiene un motivo político. y la sigue. De este modo pueden impedir el cambio estratégico cuando éste se vuelve necesario. Durante los períodos de incertidumbre. actúan como anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y bloquear la visión rica. la persona encargada debe saber con certeza adónde desea ir. Tal como ha observado James Brian Quinn. practican "con lo formal y analítico" "centra la atención en… la selección y el ordenamiento de datos". Las preguntas son: ¿cuándo?. ¿Cómo puede hacer una compañía para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estrategia [ya] es conocida" (Andrews. donde los alumnos pueden formular aunque no estén en condiciones de aplicar. por cierto que con frecuencia las estrategias deben explicitarse con propósitos de investigación. PROMOVER LA INFLEXIBILIDAD. es importante reconocer los peligros de articular estrategias. A través de "ejercicios académicos disciplinados con el concepto de estrategia". relaciones de conducta y de poder.produce un encierro. Esta separación es conveniente para el estudio de casos en las aulas. Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia. Dicho de otra manera. Para articular una estrategia. En efecto. la articulación de una estrategia -el solo hecho de que alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier modo. excepto cuando las dos avanzan juntas y la organización salta hacia una nueva posición. La creación de estrategia es un sistema integrado. incluso cuando la incertidumbre es escasa. Además. generar estrategias alternativas y analizar cuál de ellas debe ser la elegida. las necesidades técnicas e informativas y las de competidores inteligentes. Una vez que las estrategias han sido creadas. con frecuencia más importantes. sino en lo opuesto: "una conclusión prematura". coordinación y apoyo. Cada una siempre precede a la otra. y éstas socavan las premisas básicas de la escuela de diseño. Para resumir. más profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. que a su vez genera resistencia a los cambios posteriores (Kiesler. no una secuencia arbitraria. concluimos que la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Cuando éstas son explícitas. EXPLICITAR LA ESTRATEGIA. que pueden ser bastante prolongados. identificar aptitudes distintivas. tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. con pocas dudas significativas. 1971). ya sea que se la considere un modelo ceñido. afirma uno de los docentes 21 . aunque en determinado momento los estrategas puedan estar seguros. el Peligro no radica en la falta de una estrategia explícita. ¿cómo?. Basándose en las veinte páginas leídas la noche anterior. para no articular una estrategia. La dicotomía formulación-aplicación es central para la escuela de diseño. de modo que todo se acople en un momento preciso” (1978:17). su certeza no durará para siempre. o un marco de referencia amplio. sino también durante los períodos de su formación. Pero las organizaciones también deben enfrentarse a situaciones de incertidumbre. ¿cuándo no? Estas preguntas son pasadas por alto en la escuela de diseño. los acontecimientos del entorno. Pero existen otras razones. "Para un manager es virtualmente imposible orquestar todas decisiones internas.Por lo tanto. 1981a:24)? Nosotros pensamos que las organizaciones no sólo deben funcionar con la estrategia. una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente externo. el modelo requiere ser articulado. SE SEPARA LA FORMULACIÓN DE LA APLICACIÓN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIÓN.

. Ellos encuestaron a cincuenta compañías. 1982:ix-x). explicó su forma de abordar la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero debemos determinar cuál será nuestra política extranjera. y un año para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmerman. o peor aún. "Para establecer una se necesitan cuatro o cinco días de trabajo lo largo de un período de dos meses. consigan la participación de toda clase de personas. educado en la mejor universidad. 1980:120). Nadie ganaría mucho dinero diciendo: "Es demasiado para nosotros.y realizar análisis VFOA. cuando recurren a firma consultora. a ellos y a sus compañías. Se requieren dos o tres días para la revisión. para crear una estrategia. Los extraños podían llegar a una corporación -como los estudiantes en sus clases de estudio de casos. Del mismo modo. 22 . Esto fue lo que hizo en obsesionado con "lo formal y lo analítico" como medio para "seleccionar y ordenar datos". con frecuencia el modelo de la de diseño ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente. es probable que les haya causado bastante daño. los alumnos pueden aprender a formular "las preguntas críticas apropiadas para una situación" (Christensen. Si la enseñanza de estudio de casos ha dejado a los managers con la impresión de que. y los resultados fueron devastadores. Pero cuando un alumno sólo ha leído un breve de una compañía pero nunca ha visto los productos. al alentar las estrategias superficiales que violan las aptitudes más marcadas de sus organizaciones.de estudio de casos más famosos de Harvard. luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa y por último generar los cuerpos militares necesarios para realizar con éxito esa estrategia" (citado en Smalter and Ruggles. principal autor del libro de texto utilizado. en las consultoras. es posible que encuentren una estrategia efectiva. ¿cómo hacer para conocer estas cosas? ¿no se necesitan esta clase de datos para formular "las preguntas críticas"? El método de estudio de casos puede constituir un recurso poderoso para que los estudiantes reciban la descripción de una amplia variedad de experiencias. Fue en los arrozales vietnamitas donde evidente el fracaso de semejante enfoque. La realidad -realidad actual. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigüen cuáles son sus aptitudes distintivas sumergiéndose en los detalles y probando cosas. uno de los catedráticos más famosos de Harvard. en Christensen y col. Sin embargo. resolviéndolo todo en alguna oficina? El siguiente cuadro presenta un ejemplo común de cómo la desconexión del pensamiento puede interferir con la acción en el mundo real. Así es como Robert McNamara. conocido a los clientes o visitado las fábricas. De allí el título de su artículo: "Análisis VFOA: ¡Es hora de retirar el producto del mercado!” ¿Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema. si uno se guía por el sondeo realizado Hill y Westbrook en 1997-es bastante distinta. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes". con el tiempo. 1966:70). especialmente cuando los que piensan están sentados en la cima de una supuesta “jerarquía”. "luego nadie utilizó la información en las últimas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). pueden permanecer en sus oficinas rodeados de documentos y pensando –formular para que otros puedan aplicar-. mientras esperan los que hacen trabajen como castores en la aplicación? ¿En qué medida se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspectiva del líder poderoso. en más de una forma. Pero puede volverse terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de prescripción: enseñar un proceso mediante el cual las estrategias deben ser creadas. y descubrieron que "más de veinte [de ellas] emplearon un VFOA donde participaron catorce compañías consultoras".

el problema se redujo a suposiciones terriblemente ambiciosas sobre las capacidades estratégicas de una organización. también provenientes del marketing. La intención de Levitt era ampliar la visión de los directivos. Muchas veces. en realidad Levitt redujo su amplitud.y no limitarse a cuestiones de productos o tecnología. la misión que articuló fábrica de rodamientos fue "reducir la fricción". Tal como argumentan Kotler y Singh. 1974:65). ¿por qué no podían haber definido su negocio como "flagelación"? (citado en Normann. por ejemplo. también podía aislar a la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar. Las escuelas empresarias se entusiasmaron todavía más. presentado con aparente seriedad. las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal como sugirió Heller. Theodore Levitt. Se perdió la capacidad interna. 1977:34). un profesor de Harvard que critica el método de estudio de casos. ¿Por qué unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan a una compañía ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt escribió que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de satisfacer las necesidades de transporte. Así tenemos el ejemplo de George Steiner. ¿qué mejor manera de estimular a los alumnos que inducirlos a soñar sobre cómo el criadero de pollos podría estar en el negocio de provisión de energía humana. "hay muy pocas cosas en el mundo . podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia. Las causas de algunos de los problemas graves de las organizaciones actuales. 1994: 279-281) En 1960. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios definieron "mal" a su industria porque "su orientación era hacia el producto y no hacia el consumidor" [45]. en las palabras de Kotler y Singh (1981:39). ni tampoco la producción ("la forma particular de fabricación. "en lugar de incluirse en accesorios para transportes o en sistemas de dirección. que. Los críticos del artículo de Levitt también se hicieron su agosto con la terminología. según el cual "los fabricantes de látigos para caballos de tiro todavía podrían estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricación de látigos sino de arranques automáticos para carruajes" (1979:156). Tal como lo expresó años atrás Stirling Livingston. al señalar los peligros de la "hiperopía" de marketing. que éstas son casi ilimitadas. Básicamente. ni los canales de distribución. Sólo la idea en la mente de alguien sobre cómo se mueven los vehículos. o la recolección de basura convertirse en productos de belleza? Por desgracia. o de la "macropía de marketing".“MIOPÍA DE MARKETING" MIOPE (adaptado de Mintzberg. y corrieron a redefinirse de las maneras más caprichosas: por ejemplo. en un artículo titulado “El mito del manager bien educado”. no pertenezcan al negocio de la energía" (1081:34). Y en ello es posible que haya tenido éxito. excepto las limitaciones de sus propias aptitudes distintivas. aunque nunca haya leído el articulo. publicó un célebre artículo titulado “Miopía de marketing” (Marketing Miopía). procesamiento y cosas por el estilo no pueden ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). refugiándose en sus oficinas en lugar de acudir a las fábricas y conocer a los clientes para desenterrar la verdadera información. nada puede impedirle crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53... ha alentado a los managers a separar el pensamiento de la acción. ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo. ¿Por qué para ellos los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificación más lógico que. les ha infundido la idea de que "tú me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia". ni la tecnología. sólo importaban las oportunidades de marketing. A las compañías les encantó la idea. Irónicamente. que extiende segmentos limitados del mercado “más allá de la experiencia o la prudencia" (Baughman.. donde "hay mejor visión para los objetos distantes que para los cercanos" Kotler y Singh. las compañías ferroviarias debían verse a si mismas dentro del negocio del transporte. al definir la estrategia como perspectiva en lugar de posición. indicaba que las firmas podían definirse a si mismas en términos de una orientación industrial amplia -"necesidad genérica subyacente". incluso. Nosotros preferimos concluir simplemente que la noción de miopía de marketing de Levitt demostró ser miope ella misma. Pero. Las palabras en un papel no transforman a una compañía. aunque abría las perspectivas. cursiva agregada). en forma potencial. es decir. y las refinerías de petróleo en el de la energía. tal vez demasiado. la formación en management basada 23 . Es difícil encontrar a un directivo o un planificador que no conozca el tema.. Nada. que un investigador inteligente en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier virtud de a que dispongan. un profesor de marketing de la escuela empresaria de Harvard. ¿Pero de qué manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no tenían nada en común: ni la provisión de material. sólo se trataba de un ejercicio mental que. ¿qué convierte al mercado en algo intrínsecamente más importante que el producto o la producción o. sutil y difícil. Para tomar los ejemplos favoritos de Levitt. o al menos muy adaptables. 39). ni el proceso de producción.

89). como para asegurar que las estrategias que se formulen hoy seguirán siendo viables después de su aplicación. quienes tienen el poder de formular los planes y dirigir su ejecución. Es una suposición que falla con frecuencia. esta distinción debe derrumbarse de alguna manera. Y finalmente. y las tropas del frente. Pero también pueden ser personas sensatas que simplemente desean servir a la organización. o viceversa. El entorno no es una clase de pera que puede ser arrancada del árbol de la valoración externa. Algunas veces. la organización aprende. Las estrategias proyectadas existen. como se observó antes. como en las firmas de alta tecnología o en los hospitales. cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer. tiende a ser desestimado en la escuela de diseño. pueden ser los primeros en comprender que una estrategia propuesta es impracticable. es una fuerza importante. Más bien. en especial durante cambios importantes e inesperados en el entorno. Detrás de la misma distinción entre formulación y aplicación se esconde un conjunto de premisas muy ambiciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido. o inmediatamente después de ellos. Por supuesto que pueden ser burócratas de mentalidad estrecha. a tener en cuenta. y en ocasiones imprevisible. ha fracasado porque no se adaptó a las condiciones externas. Cuando los que aplican formulan. que la organización no será capaz de aplicarla o que. las condiciones cambian en forma inesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inútiles. En un ambiente inestable o complejo. Hay veces en que el primero debe preceder a la segunda y orientarla. pensamiento y acción deben ir en tándem. demasiado atados a sus hábitos tradicionales como para reconocer una buena estrategia cuando la ven. una vez aplicada. De hecho. el entorno es tan inestable que ningún proyecto de estratega resulta útil. destruyendo en el proceso estrategias minuciosamente formuladas. estrechamente asociados. Esto "se basa en la suposición de que la posición ocupada [por los oficiales] les permite mantenerse informados sobre lo que ocurre en el ejército como conjunto… [lo cual] está apoyado por la estructura jerárquica de la organización militar" (22). donde pensamiento y acción responden uno al otro. en la actualidad y para un lapso que se prolonga bastante en el futuro. el que piensa ejerce el control sobre las acciones consiguientes. De este análisis surge toda una gama de relaciones posibles entre pensamiento y acción. otras veces. ya sea por parte de los directivos superiores o por algún medio que se los transmite. Por ejemplo. tal vez lo más común sea una amplia gama de posibilidades entre ambas. En un artículo sobre las disfunciones de la organización militar tradicional. y que el entorno mismo es suficientemente estable. que el “aprendizaje” se convierta en una idea mejor que el “diseño” para lo que tiene que ocurrir. Y también suele ocurrir que es la "aplicación” la que se resiste. Otras. quienes a pesar de su experiencia directa sólo pueden aplicar los planes que se les dictan. Esto es característico del enfoque empresarial altamente personalizado de la creación de estrategia que. pero también 24 . Feld (1959) notó las marcadas distinciones que se establecen entre los oficiales de la retaguardia. o al menos predecible. En un caso. las estrategias deben ser elaboradas en forma colectiva. el pensamiento debe estar tan ligado a la acción. En el otro caso. de modo que se atenúe la dicotomía entre formulación y aplicación como en el modelo de la escuela de diseño. O bien el que formula tiene que convertirse en el que aplica. No obstante. esta premisa es fundamental para la separación entre formulación y aplicación: los datos pueden ser agregados y transmitidos a través de la jerarquía sin pérdidas o distorsiones significativas. En otras palabras.en "conceptos de segunda mano" produce directivos "mal preparados para aprender y crecer a medida que ganan experiencia" (1971:83.

deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad. Por desgracia. 2. Podríamos agregar que esto sólo es posible si la persona verdaderamente está en la organización. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. premisas que se derrumban por completo o en gran parte bajo muchas condiciones comunes. Sin embargo. En particular.en realidad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capacidades de las organizaciones y de sus líderes. rechazamos el hecho de que el aprendizaje. A medida que avancemos por los capítulos de este libro. este modelo aparentemente inocente -esta simple "idea informadora”. En este caso la situación debe ser relativamente simple. no existe el mejor camino para llegar a la verdad en la estrategia… en realidad no existe ningún camino. la situación tiene que mantenerse relativamente estable. En otras palabras. no en el producto. detallado e íntimo de la situación en cuestión. un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de estrategia.. 1. y comprender una base de conocimientos que pueda ser por un solo cerebro. o por el ritual de cada trimestre en las juntas de directores. En realidad. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño. con demasiada frecuencia esto es reproducido por el distante directivo superior con un conciso informe. así como el modelo de la escuela de diseño. de alguna manera. Existe un proceso de diseñar que conduce a resultados llamados diseños. en especial el colectivo.emergen otras que se hacen realidad. El problema puede verse en el propio concepto de diseño. y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. El estratega no sólo debe tener acceso a la base de 25 . 3. Por supuesto que los estrategas deben pensar. representa "la mejor forma" de crear una estrategia. a la idea de que. Hay veces en que una organización sí necesita diseños grandiosos: un directivo superior con gran capacidad de síntesis puede hacerse cargo por completo de un proceso de diseño de estrategia. encontraremos más razones para cuestionar las premisas limitativas de esta escuela. por el consultor ocasional con una "solución rápida". En principio. Pero ha supuesto que ambos están intrínsecamente vinculados: que la estrategia es un grandioso diseño que requiere a un grandioso diseñador. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estratega proyectada. ¡y también de las otras! La escuela de diseño: contextos y contribuciones Nuestra crítica no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a su supuesta universalidad. El potencial para centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la experiencia y por un acceso suficiente a la organización y su situación. pero también es necesario que sientan. Para concluir con esta crítica. de modo que un solo estratega sea capaz de comprender lo que está pasando en un sentido profundo. el modelo de la escuela de diseño requiere a un estratega que haya generado un conocimiento profundo e íntimo a lo largo de un lapso sustancial.. o al menos previsible. En este caso. palabras como "formulación" y "aplicación" deben usarse con cautela. ¡En ocasiones con la ingenuidad de un niño! Aquí debemos agregar que en las aulas donde se exponen estudios de casos se instruye a la gente precisamente en la dirección opuesta: se piden respuestas rápidas a situaciones apenas conocidas. Lo que aquí llamamos la escuela de diseño se ha concentrado en el proceso. con su doble valor de sustantivo y de verbo.

el modelo de la escuela de diseño puede funcionar. el mundo debe quedarse quieto o –lo que constituye una premisa mucho más exigente. ya que para competir con rivales más tradicionales (o posicionarse en un nicho que esté libre de su influencia directa) deben contar con un claro sentido de orientación. por decirlo de alguna manera. deben tener la voluntad para hacerlo. 26 . Y segundo. de la persona responsable de crear la organización. Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado. lo que se necesita es una conducción sensata. la contribución de esta escuela como "idea informadora" ha sido profunda. Y en realidad esto nos acerca más a la escuela empresarial (que.conocimientos pertinentes. Expresado de manera más simple. Por supuesto. la energía y los recursos como para aplicar la estrategia que éste determine. algo que apoye una nueva concepción estratégica. Por supuesto. al salir de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa. por supuesto. el modelo de la escuela de diseño parecería aplicarse mejor en la confluencia de una modificación importante para la organización. sino que también debe de haber cierto sentido de conclusión en esa base. Se trata de las organizaciones nuevas. En otras palabras. al criticar el modelo de diseño. Por lo tanto. tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias. Primero. En otras palabras. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes aunque desaparezcan muchas de las premisas específicas del modelo. Para concluir. podríamos concluir que cuando el mundo coopera de esta forma. También deben contar con el tiempo. Naturalmente. 4. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada. este período de concepción inicial de estrategia suele ser consecuencia de la visión de un empresario. y ha proporcionado la idea central que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna. de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. debe haber un cambio trascendente en la situación. como veremos. prefiere un proceso menos formal y más "intuitivo"). Pero muchos managers inteligentes han ido por mal camino. Estas condiciones sugieren algunos contextos claros donde el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor: su propio nicho particular. en cierto punto el estratega debe saber todo lo que necesita para concebir una perspectiva estratégica que tenga eficacia mucho más allá del período de aplicación. Existe otro contexto donde podría aplicarse el modelo de la escuela de diseño. El aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de que pueda comenzar la acción en la organización. Y. al menos en dos condiciones. ¿quién puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesidad de cooperar con determinada imagen de una creación de estrategia. Los otros integrantes de la organización tienen que estar dispuestos a delegar el tema en un estratega central. un período de nueva concepción de su estrategia.el estratega debe tener la capacidad de pronosticar los cambios que habrán de producirse. una nueva conducción inteligente también puede querer imponer una estrategia mejor en una organización cuyas circunstancias no han cambiado. tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño.Por encima de todo está la organización que necesita una reorientación importante.

Peter Lorange. esto tuvo un éxito enorme ya que implantó una especie de imperativo sobre el proceso en las mentes de todos los managers: era algo moderno y progresista. El problema fue que. Pero este libro corrió una suerte bastante distinta. para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. y de pronto formo parte de un plan. de H. o bien sobre los "escollos" que les impedían planificar (fundamentalmente. no prestarle la atención que merecía). parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. donde se alababan las virtudes de la "planificación estratégica” formal. fue publicado. tanto en las revistas académicas como en la prensa de negocios popular. Al mismo tiempo. proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. En realidad. existieron percances importantes que lo debilitaron seriamente. en 1965. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos. citó menos de treinta estudios. La apariencia del "management estratégico" como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo. pero cualitativamente apenas si se modificó. sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros. raras veces fueron realizados por personas asociadas con esta escuela.” "Estaba en una cama abrigada. la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. Corporate Strategy (Estrategia corporativa). la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia. Para muchos de estos autores. aunque sigue presente. Igor Ansoff. En general.-3– LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL “Lo que más me gusta de ser un filósofo-científico es que no tengo que ensuciarme las manos. los grandes negocios y los grandes procedimientos gubernamentales: procedimiento." Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla) n los años '70 se publicaron miles de artículos. Cuando no propagaban estos conceptos. Hoy. cuantitativamente. repetía de interminables maneras un conjunto básico de ideas. su libro más influyente. Aunque en los años '70 llegó a tener una enorme repercusión sobre la práctica del management estratégico. no se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica. Los pocos trabajos serios que existieron. muchos de los cuales eran cuestionarios redactados de modo de probar que la planificación rinde sus frutos. 27 . que intentó "examinar las investigaciones empíricas sobre procesos de planificación formal de gran alcance para la estrategia corporativa'' (1979:226). esta de planificación estratégica aumentó en forma notable. En cierto sentido. como el del grupo de Harvard. E Los mensajes centrales de la escuela de planificación coincidieron perfectamente con la tendencia general en la educación del management. tomadas de la escuela de diseño. muchas cifras. instrucción y análisis formales.

Se propusieron largos listados para cubrir cada factor externo concebible. la atención se volvió hacia la industria o el análisis de la competencia. mientras que quienes subscriben a la escuela de diseño raras veces lo han hecho. que se analiza en el próximo capítulo. Schendel y Hofer distinguen entre "esos [modelos] que separan el objetivo y las tareas de formulación de estrategia… y aquellos que los combinan'' (1979:16). Cada libro sobre el tema posee uno. utilizó la palabra "objetivos" para referirse a “estrategias”. por la incapacidad para predecir lo que no está a la vista significa una incapacidad para planear. quienes han tratado de distinguir los objetivos de las estrategias casi siempre han sido los planificadores. Tal vez sea por eso que. que procura postular estados alternativos de la situación futura de una organización. También dentro de este enfoque. ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. cuantificar los objetivos de la organización. En lugar de pensar en los valores. En los años '80. menos un diagrama (a menudo varios) donde se muestra el flujo general. seguida por una evaluación del contexto y las contribuciones de esta escuela. la así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control. Desde hace mucho que los planificadores se preocupan por ellos. el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición. En años más recientes. presentamos nuestra crítica. Pero en este caso. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. los res u objetivos son muy difíciles de formalizar. articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas. tal vez porque la evaluación de las aptitudes distintivas es necesariamente una cuestión de criterio. figura 3-1 muestra un diagrama resumido del libro de George Steiner. y luego resume las principales premisas de la escuela de planificación. Una vez que se han establecido los objetivos. Casualmente. Revisemos estas verificaciones según el enfoque más formalizado de la planificación. aquí se ha presentado una confusión considerable. y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final. El modelo básico de planificación estratégica Existen cientos de modelos de este tipo. Por ejemplo. las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. Después de examinar algunos de sus desarrollos más recientes. En su famoso libro Strategic Management (Management estratégico). ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. desde las más simples (como los promedios móviles) hasta las de enorme complejidad. como hace la escuela de diseño. tal como ocurre en la escuela de diseño. Por desgracia. Competitive Strategy (Estrategia competitiva). Pero uno no se siente muy alentado al ver que un autor de planificación tan notable como Ansoff (1965) incluyó "expansión de líneas de de casi la misma importancia. y se desarrollaron innumerables técnicas. Por lo tanto "pronostique y prepare" se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA. quienes la escuela de elaboraron extensos procedimientos para explicar y. Naturalmente. de a uno por vez. Revisemos los pasos principales. así como cada consultoría y “boutique de estrategias". y brindar especial atención fijación de objetivos primero.∗ Tal como cualquiera en la escuela de diseño estaría encantado de explicarnos. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. se tornó particularmente popular la creación de situaciones. por lo general el uso de las técnicas formalizadas dio lugar a listados más simples y distintos tipos 28 . estimulado en particular por el libro de 1980 de Michael Porter. siempre que fuera posible. Top Management Planning (Planificación del management superior) (1969).Este capítulo empieza con un análisis del modelo básico de planificación estratégica. en gran medida. dividirlo en etapas bien delineadas.

Tal como ha afirmado Steiner: "Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación" (1979:177). Junto con esto hay una jerarquía de objetivos. todo el (objetivos. las cuales se cree que existen en distintos ni-veles y con diferentes perspectivas temporales. hacia dónde o en qué dirección estratégica deben ir la firma en su conjunto y las subunidades de la ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. pero tal como se sugirió anteriormente. una de subestrategias (corporativas. ∗ “La primera etapa. "Creación de valor" se ha convertido en una expresión particularmente popular dentro de la comunidad de planificación.De este modo. subobjetivo. presupuestos. sirve fundamentalmente para identificar las alternativas estratégicas pertinentes. Hay otra premisa sobre toda la noción de una etapa evolutiva que también debe de haber nacido aquí (como en la escuela de diseño): que más que evolucionar o desarrollarse. una de presupuestos. elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplía más y más. "curva de valor" y diversos métodos asociados con el cálculo del "valor para los accionistas". el proceso puede ser exactamente al revés: la formulación debe tener un final abierto. es la formulación la que se vuelve más constreñida. mientras que la aplicación debiera ser más cerrada y convergente (para que las nuevas estrategias se encuentren sometidas a las limitaciones de la puesta en operación). estrategias.LA La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. La premisa que subyace aquí parece ser que las compañías ganan dinero administrando dinero. la mayoría están orientados hacia el análisis financiero. acelerando hacia el espacio ilimitado de la aplicación. Aquí es donde los modelos se vuelven muy detallados. Como son varias. las estrategias se delinean en un determinado momento. hasta un torrente de técnicas más modernas como "valoración de la estrategia competitiva". tras una evaluación puede seleccionarse una. desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión. Tal como queda evidenciado por sus nombres. algunas veces el "plan maestro". Los amplios planes "estratégicos" a largo plazo (por lo general cinco años) tienen prioridad. los cuales a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. comerciales y funcionales. en realidad muchas veces la intención ha sido el control. en esta escuela consideradas más como posiciones que como perspectivas) y una de programas de acción. Cada presupuesto. En realidad. tal como se sugiere en la figura 3-2 que muestra el ampliamente publicitado "Sistema de planes" del Instituto de Investigaciones de Stanford. Pero debido a la preferencia de la planificación por lo formal. la fijación de objetivos.de tablas: lo que Jelinek y Amar han mencionado como "estrategia corporativa mediante listas de lavandería" (1983:1). Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación. casi como si de pronto el proceso de planificación hubiese atravesado la zona de estratégica de un túnel aerodinámico. organización” (1980:31). un proceso divergente (donde pueda florecer la imaginación). Respecto de esta etapa la bibliografía de planificación se resarció de lo que había perdido en la anterior. LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. para el año siguiente. Inútil es decir que esto puede tornarse terriblemente complicado. preocupada por cosas tales como el monto de ventas de la firma y el coste de las acciones. abundan las tecnologías. mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer. "análisis de riesgo". De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías. plan operativo y programa de acción está ligado a alguna clase de 29 . programas) es agrupado en un sistema de planes operativos. El rótulo de todas estas actividades relacionadas con las operaciones es planificación. seguidos por los planes a mediano plazo. Finalmente.

escribieron Lorange y Vancil. departamento. generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. Clasificar las jerarquías Reúna todo esto y terminará con un modelo amplio de planificación estratégica. a su vez. En el modelo completamente desarrollado. el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño. FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. donde trazó un paralelo entre la programación de la estrategia de los planificadores contemporáneos y la del trabajo fabril. los objetivos impulsan la formulación de estrategias que. Éstos se ocupan de tomar decisiones de antemano. En otras palabras. La figura 3-3 describe el proceso (según el jefe de planificación) utilizado en General Electric en 1980. el modelo era el mismo pero. llamado "plan para planificar". Ida y vuelta a través de la gran divisoria. En cuanto a la media premisa. "los directivos superiores han preparado una declaración explícita de estrategia corporativa y objetivos" Uno imagina a los ejecutivos sentados alrededor de una mesa. entonces la más famosa de todas las compañías de planificación estratégica. una para presupuestos. tal como lo expresó Jelinek (1979) en su estudio de planificación estratégica para Texas Instruments. el principal directivo seguiría siendo el arquitecto de la estrategia… en principio. su ejecución debía ser altamente formal. móntelas de acuerdo con el anteproyecto y tendrá como resultado el producto final (la estrategia). Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la es-cuela de diseño. No sólo deben programarse las etapas del proceso. casi en el límite de lo mecánicamente programado. "Para mediados de junio". En su libro de 1979. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. tal como hemos visto.entidad concreta de la organización -división. el 14 de junio a las 11 de la mañana. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. realizada casi un siglo atrás por Frederick Taylor y sus "expertos en eficiencia". De esta manera. la "innovación" podría ser "institucionalizada". en realidad. Steiner agregó un paso inicial a su modelo. una para estrategias y la última para programas. salvo una y media. Primero. por prescripción. porque ésa parece ser la "gran divisoria" de la planificación. y se espera que sea llevado a cabo tal como se ha especificado. sucursal o individuo-. Por debajo de todo el ejercicio estaba la suposición mecánica: produzca cada una de las componentes según lo especificado. sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo. el análisis proporcionaría síntesis. La pregunta es si. empezaba con el 3 de enero y terminaba con el 6 de diciembre. Cada año. ¿Pero ese modelo alguna vez logró ir más allá de su propia descomposición? La figura 3-4 muestra sus principales componentes. para impulsar determinadas conductas. la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los 30 . trabajando desesperadamente para completar su estrategia. diseñados para evaluar los resultados de las acciones. las cuatro jerarquías: una para objetivos. Está dividida al medio por una gruesa línea. planificadores en otra gran multinacional diversificada. alguna vez se hicieron esas conexiones o si la "planificación estratégica" simplemente se reduce a un rutinario cálculo de cifras en lo que se refiere al desempeño y al presupuesto de operaciones de capital como método para decidir la acción. Pero en la práctica.

dar en el blanco. sobre el papel de los planificadores. quienes de acuerdo con esta escuela son los principales actores del proceso. cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. 3. para citar a Porter (1985:481). muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras" de control de desempeño. Wack describió la complejidad y la sutileza del ejercicio. listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos. 31 . inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. los responsables son los encargados de planificación. sólo en las cuestiones clave". al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y. separado en etapas claras. el cual dependía del criterio más allá de un simple análisis formal. Por ende. 2. serán analizados en las secciones destinadas a las escuelas de poder y cultural respectivamente.) PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. anticipando la naturaleza (si no el momento) del drástico aumento en el precio internacional del petróleo ocurrido en 1973. Esto despertó una buena dosis de interés desde que un artículo de Pierre Wack (1985) describiera un ejercicio de creación de situaciones en Royal Dutch Shell. Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente. en lo que se refiere a su ejecución práctica. Para resumir las premisas de la escuela de planificación: 1. programar y presupuestar. 1972:3). la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. Analizaremos brevemente a dos en particular –la planificación de situaciones y el control estratégico-. no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. ¡es decir. Por el contrario. tal como hemos visto. referidos a la planificación accionaria y cultural.planes estratégicos como aprobarlos. fijar plazos. programas y planes operativos de diversos tipos. Como consecuencia. cuatro días por año en una industria siderúrgica! (Pennington. presupuestos. y también presentaremos algunos comentarios de uno de los autores de este libro. una "herramienta" en el "arsenal del estratega". se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro. La situación. que poco tenía que ver con la estrategia. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones: en especial. Esto se debió a que junto con la planificación llegaron los planificadores. (Otros desarrollos. tal vez. A partir de este proceso. las estrategias aparecen completamente acabadas. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal. ha habido otros desarrollos. Según sus palabras: "menos cifras y más discernimiento" (84). una publicación instó a los planificadores a "buscar la participación de los principales directivos en las cuestiones clave. En principio.

hacer realidad alguna? (Porter. detectar argumentos débiles y estimular a las empresas para que eleven la calidad de su pensamiento estratégico” (1987:74). El centro mantiene el control principalmente a través de la fijación de presupuestos a corto plazo. Control financiero: este estilo está por una participación del centro u corporativa en la creación de estratega. Pero valió la pena el esfuerzo. mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. Goold y Campbell) (1987) tratan al control estratégico de esta manera. Control estratégico: éste es un estilo híbrido. contribuyen a abrir perspectivas. está la imagen del control estratégico como un medio para aceptar estrategias propuestas. 1985). Éste es un tema que cada vez concita más lo evidente es el control de la estrategia misma: mantener a organizaciones en sus carriles proyectados. un problema alcual Wack dedica una atención considerable. y al mismo tiempo que sean lo bastante pocas como para que resulten manejables (literalmente). En estos sentidos. la creación de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora. de modo que todo el ejercicio también puede ser visto como una actividad estimulante. 1. 2. En su libro "Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas" (Strategies and Styles: The Role of the Center in Manging Diversified Corporation. CONTROL ESTRATÉGICO. Las expresan y comunican esta perspectiva común. determinar cómo se coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división. Planificación estratégica: aquí la central participa en muchas de las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales (por el bien de la corporación como conjunto). pero en las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales. un entendimiento compartido por todas las partes de la organización sobre las nuevas realidades (69). mediante un análisis minucioso. Entonces surge la pregunta de qué hacer con ellas: ¿apostar a la más probable o a la más beneficiosa. La responsabilidad es a empresa individual dentro de la corporación. Cuando la oficina central aprueba un plan y un presupuesto (con las miras financieras puestas en un proceso de fijación 32 . mantenerse flexibles. Más allá de esto. De otro modo.El tiempo de que disponen los planificadores no es ilimitado. las decisiones descentralizadas resultarán en una anarquía directiva. necesitan las suficientes situaciones como para cubrir todas las contingencias importantes posibles. También aparece la necesidad de convencer a los directivos para que hagan lo que parece mejor en una situación dada. en lugar de ser un plan en sí. Además. 3. porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como la manera en que directivos lo hacen. Este estilo es compatible con la escuela de según la cual el centro actúa como oficina organizadora para. El centro utiliza "revisiones de para probar la lógica. compensarlas. lo que Simons ha denominado "la visión cibernética" En nuestra crítica argumentaremos que. como uno de los tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una compañía diversificada y multiempresaria. los managers necesitan compartir alguna perspectiva de ese mundo. Cambiar la visión del mundo que tienen los managers resultó ser "una tarea mucho más exigente" que la misma creación de la situación (84). que comprende a la vez la autonomía de la unidad empresaria y la promoción de los intereses corporativos. incluso ninguna situación se aplique a la perfección. Cuando cambia el mundo. en realidad.

33 . para los padres (oficinas centrales) y los hijos (empresas). Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. un propósito y una orientación para la organización” [34]. Los padres necesitan equilibrar consejos y estímulo con control y disciplina. mientras que muchas de las deliberadas.. También deben reconocer que las empresas (los hijos) cambian y maduran con el tiempo. pocas compañías… identifican medidas de control estratégico formales y explícitas [para vigilar los progresos estratégicos y asegurar la aplicación de los planes pertinentes] y las incorporan a sus sistemas de control" (43). ) sistemas de límites (los cuales establecen márgenes a la acción). Más recientemente. “las herramientas de la aplicación estratégica” [90]) y sistemas de control interactivo. ¿Pero esto llega lo bastante lejos? Sin duda existe la necesidad de evaluar el éxito en la aplicación de estrategias obtenidas. resultan ser un desastre. Tal como se sugiere en la matriz de la figura 3-5 las estrategias emergentes también pueden ser efectivas.. Cómo hacen los managers para utilizar sistemas de control novadores de modo de impulsar una renovación estratégica” (Levers of Control. sino también al miento de las premisas del mismo plan" (46). Al definir los sistemas de control de mangement como "las rutinas formales. probablemente necesite transformarse a medida que crezcan. Por supuesto. Requieren "una concepción más amplia del control estratégico. Pero ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias obtenidas que no fueron necesariamente proyectadas (es decir. Simons introduce cuatro palancas de control: sistemas de convicciones (para "proporcionar valores. En otro artículo. publicado en 1990. de Robert Simons (1995). sistemas de control diagnóstico (métodos de feedback más convencionales "para asegurar un logro previsible de los objetivos” [59]. aunque se hayan aplicado con éxito. Goold y Quinn encontraron evidencias de que "en la práctica .de presupuestos por separado). es "Palancas de control. de modo que las diferencias entre los resultados reales y los planeados no conduzcan a simples modificaciones en los actos de los individuos. HOW Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal). Cambpell y Alexander (1994) desarrollaron su trabajo sobre estrategia multiempresaria mediante una metáfora "familiar": existen diferentes funciones dentro de la familia. basadas en la información. como participación en el mercado y presupuestos (75).. las metáforas no siempre son neutrales: sin duda ésta transmite ciertos mensajes sobre el control de las divisiones por parte de las oficinas centrales corporativas. Lo que importa es el desempeño de la organización. y los procedimientos usados por los directivos para mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales” (5). Goold. las emergentes)? Dicho de otra manera. y que una relación que puede haber funcionado bien en los primeros años. el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. controla el desempeño de la empresa en base a hitos estratégicos. Los padres tienen un papel importante en la creación de un ambiente familiar donde se fomenten las relaciones amigables entre las empresas (los niños). Un libro reciente sobre control estratégico. incluyendo lo que será considerado como un buen y mal comportamiento . y donde se diluyan los antagonismos mutuos (1994:47). y luego comprobar si las mismas realmente funcionaron en la práctica.Su propia encuesta de las 200 compañías más grandes de Gran Bretaña "reveló que sólo una pequeña cantidad de las empresas (11 por ciento) afirmaban emplear un sistema de control estratégico del tipo completamente desarrollado" (47). compatible con este enfoque. A las empresas (los hijos) les gusta saber cuál es la posición que ocupan ante sus padres.. no el de su planificación.

Simons afirma que los directivos les prestan poca atención. Las medidas tácticas cotidianas y los experimentos creativos pueden fusionarse en un patrón cohesivo que responde a las incertidumbres estratégicas y que. estos "estimulan la investigación y el aprendizaje. arrebatándosela a una 'burocracia solitaria' de planificadores" (62). en el cual se basa este capítulo. administración por objetivos. Mientras Business Week contaba esta historia a principios de los '80. que se concentran más en los de control interactivo.Pocas de las estrategias supuestamente brillantes ideadas por los planificadores fueron aplicadas con éxito". El ejemplo más drástico fue su castración en General Electric. cuando se redujo la actividad en muchas compañías.). "Tras más de una década de una influencia casi dictatorial sobre el futuro de las corporaciones norteamericanas. el reinado del planificador estratégico puede estar llegando a su fin". Los indicios de problemas en el campo de la planificación nunca habían estado ausentes. 1984). La historia de General Electric dominaba el artículo. Para 1984 ya no quedaban planificadores en esa división. En su estudio de treinta empresas norteamericanas de productos para la salud. Simons identificó cinco de estos temas: de administración de proyectos. Finalmente. sistemas de inteligencia (para reunir y difundir información sobre el entorno) y sistemas de desarrollo humano (referidos a planificación de carrera. incluyendo artículos de la prensa popular y hallazgos empíricos de la investigación. Estos sistemas se relacionan con la estrategia como patrones de acción. de planificación de ganancias.. permitiendo que surjan nuevas estrategias mientras a lo largo de toda la organización los participantes responden a las oportunidades y amenazas que perciben" (91). la compañía que "literalmente escribió el libro sobre el tema" (Potts. Al nivel empresario. doce años antes de la publicación de su libro clave "Estrategia corporativa". Jack Welch desmanteló el sistema de planificación estratégica. pueden convertirse en estrategias realizadas (155). escribió que "a pesar de que la tecnología de planificación estratégica ha existido durante casi veinte años. el vicepresidente del Grupo Empresario de Grandes Electrodomésticos "tomó posesión de la empresa. Mintzberg (1994) documentó la evidencia que se acumulaba contra el proceso. A diferencia de los primeros. presupuestos de rentabilidad de marca. exclamaba la revista. la mayoría de las firmas actuales están embarcadas en la planificación de largo alcance. su defensor más entusiasta. Ellos "facilitan y dan forma al surgimiento de nuevas estrategias". los managers que los utilizan son capaces de imponer coherencia y guiar procesos de búsqueda creativos. el cataclismo era "nada menos" que "una batalla sangrienta entre planificadores y managers" (1984:62). ". a la que prestan especial atención. Los problemas no desaparecieron después de 1984. con el tiempo. la cual contiene una larga serie de estudios destinados a probar que la planificación estratégica no 34 . y la utilizan para "comprometerse en forma regular y personal en las actividades de decisión de sus subordinados" (95). En "Apogeo y caída de la planificación estratégica” (Rise and Fallo f Strategic Planning). Business Week documentó los problemas en informe de tapa el 17 de septiembre de 1984. Igor Ansoff. poco después de asumir como presidente y CEO. incluso en ausencia de planes y objetivos formales. De hecho en 1977. Para Business Week. Jack Welch desmanteló CEO. mucho menos amenazante y perturbadora” (1977:20). etc. Los problemas imprevistos de la planificación La planificación estratégica se topó con problemas a principios de los '80.. ya que esta empresa tenía la tradición de la planificación estratégica casi desde su mismo comienzo. Los directivos superiores tienden a seleccionar una de ellas.A pesar de la ubicuidad de los sistemas de control diagnóstico.

para imponer estabilidad en una organización. etc. la planificación puede socavar el compromiso con la creación de estrategia. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientación a corto plazo. 1986 y Wilson. El personal se hizo cargo del proceso. y demasiado poco en las verdaderas 35 . pero el proceso de planificación siempre es indispensable" [Steiner y Kunin. 1979:230. convirtiéndolos en poco más que máquinas de aprobar .). 1991. tras completar todos los formularios del ritual de planificación anual. Lorange. y Boyd. así como unidades estructurales existentes (en torno a las cuales se organiza todo el proceso). comerciales y funcionales establecidas. 1994:13) 1. ¿no sería igualmente válido preguntar si un clima hostil a la planificación puede ser adecuado para ciertas otras clases de creación de estrategia? ¿Y qué hay de los ambientes afines a la planificación? ¿Siempre son efectivos para la creación de estrategia? Tal como hemos visto. sino incluso el de los directivos superiores que pueden ser pasados por alto en el proceso. Pero la reacción más frecuente ha sido recurrir a una serie de "dificultades" de la planificación. Shrader. por ejemplo creando fuerzas operantes entre distintas unidades. y en parte debido a la arrogancia y a la fundación de un imperio.sirve. un análisis de accionistas. Además. 1983. sino por los aspectos dañinos de su funcionamiento correcto" (1985:111).. Por supuesto. Recordemos que la planificación se realiza en torno a categorías que ya existen en la organización.. 2. como estrategias corporativas. 1994. resumen algunos de los problemas que habían socavado el proceso. La respuesta de los planificadores ante esta evidencia ha variado desde la pura fe ("Algunas veces los planes son inútiles. haya dicho: “Vaya. qué divertido. 1983:15]) hasta diversas formas de elaboración (la necesidad de una previsión más sofisticada. no sólo de los managers intermedios sujetos a sus controles centralizados. reproducidos en el siguiente cuadro. ¿Alguien ha conocido a un manager que. Como resultado. Taylor y Dalton. los planes están diseñados para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientación clara. profesor de ∗ Ver revisiones de Bresser y Bishop. El proceso dominó al personal. Esto no facilita la tarea de cambiar las categorías. Esta situación surgió porque los CEO crearon nuevos componentes de personal para manejarse con una nueva función.operaciones de management en Harvard. ver Hamermesh. seguramente ninguna técnica jamás ha solicitado tanta atención por parte de los directivos como la planificación. cuestión en la cual se basa toda la verdadera transformación estratégica. lo mismo ocurre con la noción de formación de estrategia como proceso formal (es decir planificado). en parte porque los empleados vinieron a llenar un va-cío creado por la indiferencia del management intermedio ante una nueva responsabilidad. Sin embargo. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Wilson. el personal de planificación suele dejar a los ejecutivos fuera del proceso de desarrollo de estrategia. Las metodologías del proceso se tornaron cada vez más complejas. las organizaciones logran dominar a las categorías.∗ Los "siete pecados capitales de la planificación estratégica" de Wilson son. ¡Estoy impaciente por que llegue el año que viene para volver a hacerlo!" Por su misma naturaleza. quien afirma que "los managers de línea no se quejan por el mal funcionamiento de la planificación estratégica. Por lo tanto llegamos a la conclusión de Robert Hayes. 1984. en particular la falta de apoyo directivo o de un ambiente afín al proceso en la organización. El personal puso demasiado énfasis en el análisis. Para más datos sobra la historia de general Electric. siempre como un esfuerzo por tapar los agujeros al mismo tiempo que se sube la apuesta. Pero a medida que se derrumban las categorías.

las tapas más duras y los dibujos mejores". Pero también se produjo por el uso inapropiado de las herramientas de planificación… 5. las impresiones más sofisticadas...... 7.. La planificación se centró en el juego más emocionante de las fusiones. 4.. La actitud de muchos estuvo ejemplificada por la réplica enfadada de uno de ellos. En consecuencia. según nuestro entender. los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir ningún resultado . El pensamiento estratégico fue igualado a la planificación estratégica .. Los planes basados en [una previsión única] sufrieron una creciente indefensión ante las sorpresas. más o menos 20 por ciento como horizonte planificado de la firma" (44). Por lo tanto. se combinan en una sola gran falacia.que. (La planificación en sí misma tiene otras funciones útiles en las organizaciones.. a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal... describió el resultado: "Los libros se vuelven más voluminosos. "La matriz eligió la estrategia . De otro modo. Aunque ciertos patrones repetitivos (por ejemplo los estacionales) pueden ser previsibles. uno de los principales expertos en este campo. de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. ¡Extraordinaria afirmación! Ya que. Prácticamente. de acuerdo con Spiro Makridakis..ideas estratégicas . 6. el proceso se centró en el ambiente externo. adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. La principal falla de diseño se basaba en negar o rebajar el papel como planificadores de los mismos ejecutivos cuya tarea era ejecutar la estrategia . apenas si era una ligera variación de una extrapolación de tendencias pasadas. 3. Jack Welch. No hicieron ningún esfuerzo real por buscar o analizar un conjunto de alternativas antes de tomar una decisión. este problema surgió del signo de los tiempos. no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico.. casi siempre. Como las premisas de planificación suponían un solo futuro que. Los planificadores y ejecutivos se apresura-ron a adoptar la primera estrategia que "satisfacía" (que cumplía con ciertas condiciones básicas de una manera aceptable). presidente y CEO de GE. la previsión de las discontinuidades es "prácticamente imposible"... las evidencias sobre previsión indican todo lo contrario.) LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Las compañías todavía tendían a basarse en una previsión única. había una tendencia inherente a favor de continuar con una "estrategia de impulso".. "muy 36 .. En forma correcta.. En parte. (Ver cuadro "Previsión: ¿cómo dijo?") Según su opinión. La planificación descuidó los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia . aquí consideraremos las falsedades de la planificación estratégica -tres en particular. Igor Ansoff escribió en "Estrategia corporativa" que "Debemos remitirnos al período durante el cual la firma es capaz de construir previsiones con una precisión de... pero lo hizo a expensas del ambiente interno que resulta crítico en la etapa de aplicación. La planificación basada en situaciones. Queremos dejar en claro que nuestra crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica. lo cual produjo una estrategia que no impulsaba la acción. todavía era más la excepción que la regla . ¿cómo podríamos hacer para pronosticar la previsibilidad? En realidad.. La previsión única fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuración e Incertidumbre . ¡que ella la aplique!" El otro defecto de diseño fue el fracaso para integrar el sistema de planificación estratégica con el de operaciones. Para embarcarse en la planificación estratégica. las compañías tendieron más a adoptar estrategias por descarte que por elección.. En 1965. Los procesos de planificación no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas. una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno. Las falacias de la planificación estratégica Un experto ha sido definido como alguien que evita las muchas dificultades que se presentan en su camino a la gran falacia. por ejemplo.

1981:122). 1900) • "Ni en mil años el hombre logrará volar. 1901) (de Coffey. la única esperanza radica en extrapolar las tendencias presentes y esperar que todo salga bien. Sólo me equivoqué en dos ocasiones. ese "salir bien" parece poco habitual: "La previsión a largo plazo (dos años o más) es notablemente inexacta" (Hogarth y Makridakis. ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles. para la planificación. pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso." (Lord Kelvin. 1948) • "Los rayos X son un engaño. presidente de IBM. en un sentido general. 1939) • "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores. 1984:125) _______________________________________ Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año.poco o nada" puede hacerse "aparte de estar preparados." (Wilbur Wright." 37 ." (Winston Churchill. PREVISIÓN: ¿CÓMO DIJO? • "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales." (En Gimpl y Dakin. Por desgracia. los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra." (Thomas J. Por lo tanto. para… reaccionar rápidamente una vez que se ha producido una discontinuidad" (1990:115). 1983) _____________________________________ Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico. Los negué todas las veces. Watson.

fundamentalmente. los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Expresado de otra manera. etc. Por supuesto.está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación. desconectados de los detalles. no generan ninguna estrategia en absoluto. Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias. ¿Recuerda esos programas según los cuales.La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos. la estrategia de las operaciones (o "tácticas"). Probamos distintas cosas. "la cabeza" -ejecutivos y planificadores. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. la formulación de la aplicación. Las buenas estrategias no se fijan en un programa. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión. con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias. agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto. los directivos deben conducir por control remoto. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política. Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). concebidas de manera inmaculada. entonces el pensamiento debe estar separado de la acción. la trampa está en conseguir la información importante allá arriba. de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado). porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto. Esto puede explicar por qué directivos que. Tal como hemos mencionado antes. Tal como se especifica en el cuadro siguiente. en-cuestas de opinión en el gobierno. y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta 38 . cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones). bien empaquetados para su uso inmediato. informes de investigaciones de marketing en los negocios. y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas. pero también actuamos para poder pensar. son insuficientes y se detallan en exceso. Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles.). si el sistema se ocupa de pensar. LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes". Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento. sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. Pensamos para poder actuar. con frecuencia estos datos llegan tarde. sin lugar a dudas. entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada. "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. por ejemplo. en medio de toda su planificación estratégica. De esta forma. Es decir.

Éstos recurren a toda clase de fuentes de información. nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales. aunque actúan en forma premeditada. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow. un caso coincide con la escuela empresarial. el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. quien encabezó la función de planificación en Shell. creatividad y síntesis. el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras. 1972). bien podríamos decir que los CEOS 39 . De cualquiera de las dos maneras. Inevitablemente. porque los autores nunca lo explicaron. y el otro con la de aprendizaje. sabemos que el proceso requiere ideas. “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980. sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. si no el más importante. Tal como se observó en el capítulo anterior. 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y. (Ver De Geus. ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria? Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia. Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares.caprichosa de personas desorganizadas. en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning]. Sin embargo. quien acuñó la frase. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford. Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados.) Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. el aprendizaje juega un papel clave. Por consiguiente. junto con el reconocimiento de patrones inesperados. los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y. ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición). fundamentalmente. A diferencia de la opinión de Lorange. Como ve-remos. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados. justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado. y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. No lo encontraremos. a diferencia de Frederick Taylor. en el desarrollo de nuevas estrategias. sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. 1988. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida.

con frecuencia los datos fuertes de que dependen tales sistemas suelen mostrar un costado decididamente débil. con frecuencia. las encuestas ni las amalgamas insulsas. ¿qué manager de marketing dudaría en actuar basado en el rumor? mas. En realidad. El mundo complicado de ruidos aleatorios. En realidad. 3. impresiones y hechos debe reducirse a los datos firmes. 2. pero no para el sistema formal. Por eso. la información fuerte tiene un alcance limitado. que está sujeta a toda clase de inclinaciones.sabe cuánta distorsión puede producirse. que incluyen redes de contactos y toda clase de informantes. Por supuesto. Debe volverse el director de su propia central de inteligencia" (1960:153-154.. con datos provenientes de seis sectores. la información débil también puede ser especulativa y sufrir distorsiones. 1. Por desgracia. el estado de ánimo en la fábrica. ya se los llame (recopilando los términos usados a lo largo de los años) de información". Gran parte de la información importante para la creación de estrategia nunca llega a convertirse en un hecho fuerte. ha sido transmitida y almacenada electrónicamente. General Electric proporcionó un ejemplo excelente de esta clase de pensamiento. conectados en su mente. La expresión en el rostro de un cliente. pronto llegaba a ser aceptada como la 'cifra acordada'. En el proceso de cuantificación siempre se pierde algo . tanto intencional como no intencional. porque aunque estos últimos pueden identificar un problema. Gran parte de la información fuerte está demasiado clasificada como para ser usada efectivamente en la creación de estrategia. sucesos y funcionamientos aparezcan como "hechos". con frecuencia la misma esencia de la información. más tiempo para que esos hechos sean reunidos en informes. Tal como describe Eli Devons (1950: Cap. o un recuento de publicaciones en una universidad. 4. Mucha información fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada en la creación de estrategia.. La solución obvia para un directivo recargado de información y presionado a dedicar el tiempo necesario para procesarla. Pero la creación de estrategia tiene que ser un proceso activo y dinámico que. Cualquiera que haya producido una determinación cuantitativa -ya sea un recuento de productos rechazados en una fábrica. 7) en su fascinante relato sobre la planificación de la producción de británicas durante la Segunda Guerra Mundial. y todavía más si esos informes tienen que ser presentados según un programa predeterminado. endurecidos y sumados de modo que puedan ser suministrados regularmente de una manera digerible.. Por el contrario. después de todo. Antes de 1980.. son los retazos de los detalles tangibles que. Tal como comentó Richard Neustadt. y luego "Sectores" en las mismas UEE... Más bien . 1994: 257.. el tono de voz de un funcionario gubernamental: todo esto puede constituir información para el directivo. a pesar de 'las suposiciones arbitrarias que se hicieron" en la recopilación de algunos datos. es el primero el que puede sugerir la 40 . adquirían la autoridad y la santidad de las Sagradas Escrituras" (155). Se supone que la información débil es poco fiable. un solo comentario de un cliente disgustado puede valer más que todos los datos extraídos de las investigaciones de marketing. rumores. Primero introdujo "Unidades Empresarias Estratégicas" (UEE) en las divisiones y departamentos. Muchas veces.. El problema es que en el proceso se pierde mucho. interferencias. Una información requiere tiempo para tornar-se "fuerte": se necesita tiempo para que las tendencias.266) La creencia de que los managers estratégicos y sus sistemas de planificación pueden separarse del sujeto de sus esfuerzos se basa en una premisa fundamental: que pueden ser informados de una manera formal. Finalmente.. los sistemas deben lograrlo.pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación. carece de riqueza y no logra acompañar Importantes factores que no son económicos ni cuantitativos. En todo momento se procuraba aumentar el nivel de clasificación para permitir que los directivos superiores recibieran la información necesaria rápidamente. pero siempre y cuando no pase nada entre los árboles. ya que nadie tenía un argumento racional para demostrar que era errónea . "una vez que se determinaba una cifra . se considera que la información fuerte es concreta y precisa. "sistemas expertos'. "sistemas totales" o los simplemente denominados "sistemas de información de management" (SIM). Pero ante el rumor de que un cliente importante ha sido visto almorzando con alguien de la competencia y el hecho de perder el negocio mañana. quien estudió los hábitos de recopilación de datos de varios presidentes norteamericanos: "No es la información de tipo general lo que ayuda a un presidente a ver los intereses personales. los directivos no pueden esperar a que la información se torne fuerte mientras sus competidores se apoderan de valiosos clientes. tampoco los sumarios. antes de que se activen los electrones. Y una vez que las cifras recibían el nombre de 'estadísticas'. EL COSTADO DÉBIL DE LOS "DATOS FUERTES (adaptado de Mintzberg. iluminan los costados ocultos de las cuestiones que son presentadas ante él . "sistemas de información estratégica". es agrupar los datos por tema. ¿cuánto era lo que los directivos superiores de GE podían saber sobre la compleja organización que encabezaban? Está muy bien eso de ver los bosques.itálicas agregadas). una porción sorprendente de la información fuerte es poco fiable.. se despliegue rápidamente como reacción inmediata a un estímulo. en general. En otras palabras. los managers dedican mucho tiempo a desarrollar sus propios sistemas de información personales. la información fuerte puede ser mucho peor que la débil.

"La cuestión importante". la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"'. ¿Y los procedimientos para lograr que haya un orden en la discusión? ¿En qué momento tomamos conciencia de que todo funcionó según el plan. Pero. según nuestra opinión. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones. con demasiada frecuencia. sintetizarla. clasificarla. ¿cómo especificar la agenda de modo que no se pierda un tiempo precioso? Esto parece bastante sensato. de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. Sin embargo.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. porque cuando eso ocurría.. las propuestas tenían un pase más o menos libre. escribió el autor. 1970:322) En un estudio posterior. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. son los débiles los que generan la sabiduría. Hay algo extraño respecto de la formalización. A algunos procesos que comprenden aprendizaje. Como seres humanos. de sistemas que deben cumplir mejor que seres humanos de carne y hueso con ciertas tareas. Pero nunca podrán internalizarla. de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos. Marsh y col. innovación. comprenderla. algo por lo cual la misma esencia de una actividad puede perderse simplemente en su especificación. al menos de la fuerte: están en condiciones de consolidarla. Repetimos: el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica. (Coger. exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión 41 . etc. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22).. "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio". muchas veces creemos haber capturado un proceso sólo porque lo hemos en las partes que lo componen. En general. Ilustramos un limite de la formalización en la figura 3-6. de la institucionalización para proporcionar innovación. Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. etc. aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. managers funcionales. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. y descubrieron toda clase de problemas. Es posible que deban formalizar el tiempo y la participación en determinada junta. difundirla. “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros. por ejemplo. Es cierto que los sistemas formales son capaces de pro-cesar más información. en otra como "'aprobación automática’" (23). los objetivos sean analizados por la mañana virtudes y flaquezas por la tarde puede ahogar la discusión creativa. sólo parece llevarlos hasta un límite." Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p. aunque los datos fuertes poseen la capacidad de brindar información al intelecto.ej. de los datos fuertes para sustituir a los débiles.solución. esto sólo engendra una cierta negligencia. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión). PRESUPUESTO DE OPERACIONES DE CAPITAL VERSUS CREACIÓN DE ESTRATEGIA (adaptado de Mintzberg. y porque hemos determinado procedimientos para cada una. Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. 1994:122-133) El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división. Es el fracaso de la previsión para pronosticar des. para asegurarse de que estén presentes las personas apropiadas. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales. pero que no surgió ninguna idea estratégica? Descomponer el proceso de modo que.descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel.

42 . una conjunción de las tres que ya hemos analizado. la planificación no puede avanzar sin su existencia previa. generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida. en realidad. por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico. no para planificar la estrategia. LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. como "un hecho socialmente aceptado". Por lo tanto. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-. y hablando seriamente. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven.. los aviones a chorro. Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía. la televisión.. numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades. Por supuesto. en lugar de proporcionar nuevas estrategias. sino que definitivamente la impide. que creen estrategias novedosas. 1990:411). en términos lacónicos. en lugar de instrumentos facilitadores. el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica. la estrategia a la que ya se aspira. lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento. desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. También puede seguirla y desarrollarla. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. Pero sospechamos que. 174). en contradicción con los dictados de su propio modelo. No se le pide que conciba estrategias. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia. ni la aviación. ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. 1980a:171. Por ejemplo. la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente. (1987:121). mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. estos mantras". y así siguiendo ad infinitud” (Quinn. Usamos los sistemas como herramientas de control. que informen a los directivos poco comprometidos. Los autores mencionan este "autoengaño". Para concluir.al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Pero a juzgar por sus efectos. el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. Al igual que la creatividad. más bien. "Los volvimos burocráticos. algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización. En otras palabras. en realidad. la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones. Pero jamás puede sustituirla. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados. los ordenadores . Como el análisis no es la síntesis.. no existirían la xerografía . Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191).. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. sentado frente a su ordenador. Por lo tanto. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer. El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o. no todo lo que se separa puede volver a reunirse. Como nos enseñó Humpty Dumpty. el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal. Por lo tanto.

a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue. El contexto y la contribución de la escuela de planificación No obstante. no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo. sólo son útiles en un contexto bastante estable. Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad. para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). 43 . la situación se vuelve menos estable. desarrollarlas. algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras.. plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final. Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal.de cada una de ellas. las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. Debió haber sido llamada programación estratégica. Cuando es necesario. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar. por un consultor estratégico. traducirlas en programas ad hoc. o lo que vendría a ser lo mismo. Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos. previsible. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos. y otras no tanto. en aprender qué herramientas usar. entrar en la caja negra). 2. las organizaciones necesitan herramientas. 1993:15) 1. pero éstas deben ser aplicadas con sensatez. sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. como esperamos haber dejado claro en este análisis. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia. cómo y cuándo. en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que. y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Cada herramienta posee un conjunto de virtudes y flaquezas. controlable. Por supuesto. no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. pero sólo entonces. Pueden actuar como analistas al comienzo. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores. planes de rutina y presupuestos. pueden actuar como catalizadores. pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas.Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada.. Pero cuando el cambio debe ser drástico. Esto se muestra en la figura 3-7. no por su carácter novedoso. El éxito requiere comprender todos los efectos -incluyendo los secundarios. APROVECHAR LAS HERRAMIENTAS (Rugby. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos. para evaluar su viabilidad. en caso necesario. el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron. los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales. su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación. o al menos previsible. El secreto está . o lo que vendría a ser lo mismo. aunque no estén dentro de ella. controlable por la organización. pero no a los preceptos de la escuela de planificación. En definitiva.

Berger principios de los años 80."levantó vuelo". y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la de sus críticos. la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial." .” "En las ciencias. le dedicamos un espacio considerable en este libro. E incorporó sustancia: tras todos esos años de los pronunciamientos generales de la escuela de planificación. A Ahora expertos y asesores tenían algo en que hincar los dientes: podían estudiar y recetar las estrategias específicas disponibles. no sólo del proceso a través del cual habrían de ser formuladas. 44 . -4LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALÍTICO “Envíen dos huevos y un poco de mantequilla. Florecieron las conferencias. o al menos arrinconando. a las organizaciones y contextos donde parecían funcionar mejor. Así como una simple perturbación puede solidificar repentinamente un líquido sobresaturado. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de dos cosas: son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía. así como al modelo fundamental de ambas. Los defensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables de salvar corporaciones. gran parte de su bibliografía prescriptiva tradicional. además de proporcionar la solidez que estaba faltando. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas. incorporó contenido en dos maneras. Las herramientas existen para beneficio de !as personas. soplaron vientos de la economía por el campo del management estratégico. no al revés. Aunque esta que a las de planificación y de diseño. aparecieron revistas y las firmas consultoras – denominadas “boutiques de estrategia”-establecieron la "industria de la estrategia". a principios de los años '80 este campo -que de hecho adoptó el nombre de "management estratégico". cuando Michael Porter publicó "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). y como resultado de este impulso. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad. y de la repetición del modelo de la de diseño. al concentrarse en el contenido de las estrategias. como en el amor. Debido a la energía de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad. Ingresa Porter El momento crítico fue 1980. la estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. concentrarse en la técnica suele conducir a la impotencia. Por ello. se multiplicaron los seminarios. que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo.3. llevándose consigo. Aunque un solo libro no es capaz de generar una escuela. quienes aseguran que las destruyen. éste actuó como estimulante para congregar una buena medida del desencanto experimentado con las escuelas de diseño y planificación.

Por supuesto. Y el mismo Porter tomó el ejemplo de la organización industrial. Al igual que en la otras dos escuelas prescriptivas. El proceso continuó de una manera similar al de la escuela de planificación en su carácter formal. o al menos categorías de estrategias. o en la determinación de conjuntos coordinados de planes (como en la de planificación). Pero incluso las diferencias sutiles fueron útiles para reorientar la bibliografía. Premisas de la escuela de posicionamiento En realidad. Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria. a su vez. la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. para ser específicos. Pero otra forma de "estructura". proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo. quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra. hechas a medida para cada organización). esta escuela no se apartó drásticamente de la de planificación. puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal como en la escuela de diseño). la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras. la de la industria. o bien promovían marcos de referencia para escogerlas. la escuela de posicionamiento terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. con aspectos positivos y negativos. como la madurez o fragmentación en una industria). Por el contrario. Al difundir esta lógica por las industrias. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales para clientes particulares. Éstas fueron llamadas genéricas. las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. personas como Dan Schendel y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University habían realizado trabajos especiales sobre contenido de la estrategia. el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. como por ejemplo diferenciación de productos y amplitud de mercado centralizada. Antes. de modo que la estructura industrial impulsó la posición estratégica la cual. Por lo tanto. un campo de la economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo. particularmente 45 . fue añadida en la cima. si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. Y así se inició la búsqueda: los académicos realizaban estudios estadísticos con bases de datos establecidas para averiguar cuáles estrategias parecían funcionar mejor y dónde. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. ni siquiera de la de diseño. la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas también consideradas genéricas. la escuela de posicionamiento argumentó que sólo unas pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado económico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar. Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño (que las estrategias tienen que ser únicas. impulsó la estructura organizacional. de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición. a su vez. con una sola excepción fundamental. Y eso. Tanto la escuela de planificación como la de diseño no establecieron límite alguno a las estrategias posibles en cualquier situación dada.

en las etapas de evaluación externa. Por cierto. la estructura de mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que. al proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que. controlan las alternativas. estas personas 46 . que todavía ejerce influencia. como un juego de creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar. en efecto. el proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ∗ Recordamos una conversación con uno de los primeros y más famosos defensores de esta escuela. En cierto sentido. genéricas en base a un cálculo analítico.C. impulsan la estructura organizacional. hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición. específicamente comunes e identificables en el mercado. y reiterando una cuestión importante. Una vez más. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. del siglo XIX. el principal directivo siguió siendo en principio el estratega. 2. Aquí la persona se convirtió en un analista (con frecuencia contratada de una firma consultora). a su va. LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas. Él se mostraba incrédulo ante nuestro comentario “exagerado” de que podía existir una cantidad infinita de estrategias posibles. Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un análisis industrial competitivo. Por lo tanto. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las críticas y evaluación del contexto de esta escuela. ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia. 4. Los juegan un papel fundamental en este proceso. El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu. 5. mientras que el hecho de que la de posicionamiento elevó la importancia del planificador a otro grado. Este capítulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares antiguos. como posiciones tangibles en contextos competitivos. oficialmente. En cierta forma. entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. ese análisis no las estrategias (en realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común. según se cree escrito alrededor del año 400 a. Pero. Uno más reciente. en especial los de los '80. las estrategias debían ser arrancadas del árbol de las oportunidades estratégicas genéricas.∗ La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento: 1. 3. es el trabajo de von Clausewitz. como en la planificación. y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas. (2) las "urgencias de asesoría" de los '70. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invención. un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Las estrategias son posiciones genéricas. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso. y luego son articuladas y aplicadas.

por ejemplo dispersivas. al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. segundo. por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos. el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo. cuarto. el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado. SUN TZU El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular. . • Con muchos cálculos. cuando se es activo. También identificó una variedad de condiciones genéricas. no detenerse en territorios fronterizos. atacarlo. a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas". Pero su trabajo no fue tan sistemático.. inactividad". fingir incapacidad. Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. medir el espacio. uno puede ganar. . dividirlo. lo cual sugiere que en realidad. es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. ser capaz de retirarse. de frontera. no pelear en terreno dispersivo. y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung. en especial en el Este de Asia. saquear. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! 47 . Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales. oportunidades de victoria. Si se es más débil numéricamente. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica. Si se duplican sus fuerzas.. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía. como "Siempre que sea posible. 1994:56]). Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento: • Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano. está cómodo. Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida": • En general. por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas. . tercero. ser capaz de eludirlo. y quinto.. . En cuanto a la fuerza numérica: • Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno... Si se lo iguala.. . uno puede trabarse en combate.. fingir desorden y atacarlo". no puede. Por ejeniplo: • ... realizar cálculos. y difíciles. rodearlo. Se trata de un libro notablemente contemporáneo. estimar las cantidades. Y si se es desigual en todo sentido. aliarse con estados vecinos. • En terrenos centrales.hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. comparaciones. en el núcleo del territorio. con pocos.

Sin embargo. El libro es largo y frecuentemente discursivo. es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. en la guerra no existen condiciones constantes. En su obra maestra De la guerra. Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico. y en una ocasión tomado prisionero por los franceses. • Las notas musicales sólo son cinco en cantidad. Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa. Sin embargo. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas. • … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. algo que resulta menos común en la actualidad. que no tiene una forma constante. Sin embargo también requería organización. cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento. donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados. Para poner en funciona-miento una estrategia. • … Al igual que el agua. Un bando atacaba y el otro se retiraba. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas. la guerra se desarrollaba según un patrón estable. el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas. comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. La estrategia procura dar forma al futuro. él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseñoque debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana. En una batalla tras otra. recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. por lo que Clausewitz llamaba "fricción". los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. Napoleón transformó todo eso. Era un juego con pocas sorpresas. Al finalizar el día. trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. maniobras. 48 . De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa. ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831). Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. se trataba de algo abierto y creativo.

¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento. Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo. Desde ese punto de partida. uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia. Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos. tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz. para realizar objeciones y protestas y. En la última. Por lo tanto la convicción es más débil. como por ejemplo Napoleón.. el cual redujo a "dos simples máximas": 49 . Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes. analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra".Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). de 1962 ("la era de Vietnam"). y la aplicó a la flexibilidad. Estas personas son escasas porque: . la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias. En consecuencia. mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. afirma Summers. particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada. según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano. la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. tanto la propia como la de los demás. haciendo lo inesperado. Después de algún tiempo. se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características. la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas.. Sin embargo. se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. hay gran espacio para la comprensión. la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto". defenderse y maniobrar. En cada época. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. De manera inherente. Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta. firmeza. para arrepentirse prematuramente.. la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. El teórico británico B:H: LiddellHart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi. fe en la causa y devoción al deber del enemigo. la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. Éstas se reproducen en el cuadro que sigue. en consecuencia. En una situación táctica. estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción.. los cuales se usan para atacar. la tecnología y la organización social limitan la combinación. cuando deberían actuar. de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo.

el plan más simple es el preferible.... La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento.. Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo . y comando y control. 50 .. La acción ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de acción.. Simplicidad. Economía de fuerzas.. 1981:59-97) El objetivo.. La ofensiva..... Unidad de mando . El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo en una relativa desventaja. Una maniobra de éxito requiere una organización flexible.• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. para preservar la libertad de acción y para negar al enemigo información sobre fuerzas favorables .. decisivo y lograble. • El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. BASADOS EN CLAUSEWITZ Circa 1962 (de Summers. (164) PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS... se la alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria. pero debería ser en forma premeditada y sólo como recurso temporario . Cada operación militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido. Planes directos y simples y órdenes claras y concisas minimizan los malentendidos y la confusión. Seguridad. La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el momento y el lugar indicados con un propósito decisivo . un apoyo administrativo. Maniobras (o flexibilidad) . Magnitud (en ocasiones llamada concentración). Si los otros factores son parejos........ Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitirá al comandante lograr la misión con un gasto mínimo de recursos. Aunque también puede lograrse gracias a la cooperación entre las personas. Sorpresa... El principal objetivo militar de la guerra es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de pelear. Este principio .. no implica economizar sino moderar la adjudicación de las fuerzas de combate disponibles ... La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinación de todas las fuerzas en pos de un objetivo común. lugar y modo para el cual no estaba preparado.. La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas. El comandante puede verse forzado a adoptar la defensiva.

armamento. • Algunas máximas obvias están en contradicción con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). No aprovechar al máximo todas las oportunidades C. Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente. Y en su manual de estrategia corporativa. y también un "sentido de posición contra un adversario inteligente" (162. Para Quinn. James describió la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas. B. construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…” (160-161). lo obliga a extender sus compromisos. Máximas sobre máximas Existe algo interesante y útil en estas máximas militares. siguiendo su propio espíritu.Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu. Y añadió lo siguiente: Para la gran compañía: A. Éll vio "similitudes notables” con los negocios. Por lo tanto. ofensiva. Robert Katz analizó proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia básica para todas las compañías debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rápidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350). ataca en forma explícita. • Cuidado con las máximas 51 . defensiva y alianza". abruma un segmento de mercado escogido. Ser tan discreto como sea posible D. • Las máximas obvias pueden no tener ningún sentido. al igual que en el uso de "inteligencia. e incluso la letra. Renunciar a las migajas C. Atacar cuando el enemigo se retira. Planificar (es crucial) B. Responder rápidamente (1970:302-303) Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). La tabla 4-1 enumera algunos de los términos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro. balance y concentración". "la estrategia efectiva se desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave. Sin embargo también hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. de las máximas militares. luego concentra los recursos. lo cual brinda cohesión. todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). logística y comunicaciones. ofrecemos nuestras propias máximas sobre máximas: • La mayoría de las máximas son obvias. 164). todo diseñado con un solo propósito: luchar" (45-46). Preservar la fuerza y la estabilidad de la compañía Para la pequeña compañía A. “en términos de disuasión. Por lo tanto.

escriben un informe. las convirtieron en imperativos. la participación en el mercado pasó a ser una especie de Santo Grial. y firmas como SRI promovían técnicas de planificación. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia. ya que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia: ellos también calculaban. Antes de su aparición. Por ejemplo. En este caso. La matriz de crecimientoTabla 4-1 TERMINOLOGÍA MILITAR: UNA LISTA DE PALABRAS EXTRAÍDAS DE LA ESTRATEGIA BÉLICA USADO EN QUINN (1980:150-156) Atacar y aplastar fingimiento. pero la estrategia no solía ser la cuestión central. existían pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. Muchos raras veces lograron ir más allá de la idea de las máximas. y con propósitos de marketing. a partir de los años '60 pero con una verdadera aceleración en los '70 y los '80. GCB: el grupo del crecimiento-participación La matriz de crecimiento-participación formó parte de la "planificación de portfolio". En cierto sentido esta gente perfeccionó muchas de las máximas militares. como en el de GCB. que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. hacen malabares con una serie de estrategias genéricas (los bloques básicos de construcción) sobre un cuadro. de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. Y junto con él llegaron las empresas que vendían bases de datos. con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la de experiencia. Por lo tanto. analizan los datos. valor rodear y destruir maniobras engañosas atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado embestida concentrada mayor establecer el dominio movilidad. las corporaciones dependían de presupuestos de operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversión en diferentes propuestas. cada una con algún nicho en el mercado conceptual. McKinsey and Company tenían una fuerte orientación hacia el management superior. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso. Ellos llegan tranquilos. sorpresa maniobras rápidas acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo retirada planificada puntos de dominio contraataque planificado fortificar una base clave conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo 52 . astucia.LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. surgieron las boutiques de estrategia. la base era empírica pero la prescripción era categórica: encontrar la "mejor manera". dejan su factura y se marchan. sin ningún conocimiento particular sobre una empresa. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada.

Esto es cuestión de observación. se rezagan y mueren. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro. • "gallinas". El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. de otro modo. No obstante. pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. si sólo mantienen su participación. pero puede o no generar todo su propio efectivo. que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Y. Con el tiempo. Para tener éxito. gran margen. • Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. gran estabilidad. y se explica por la experiencia del efecto curva. se necesitan inversiones adicionales. una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: • Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo. salvo en la liquidación.. • El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. Pueden mostrar una ganancia contable. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos.participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo. cada producto debería convertirse en un generador de efectivo. no tiene ningún valor. Si no se les proporciona efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Llega a generar una gran cantidad de efectivo. 53 . Para comprar participación en el mercado. seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. Incluso cuando se les suministra efectivo. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. • Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento.1 La cartera equilibrada tiene: • “estrellas". el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. De otro modo no llegará jamás. Casi siempre rinde beneficios. son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". conel tiempo. si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen. si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento. . [Ver secuencia de éxito en la figura 41. En realidad. excepto si se reducen los rendimientos. todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro".

(Henderson. Por supuesto. convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas. las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas).40 pesos. a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: • "perros" que en realidad no son necesarios. 1979:163-166). lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o.y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de 54 . pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina. las acomodó sobre los dos ejes de una matriz. supuestamente. el cuarto 6. mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente. Entonces. constituyen una evidencia del fracaso. No obstante. en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto. muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. calidad de productos y servicios. pero. La idea es interesante.• "niños problema”. las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos. EEMG: de los datos a los dictámenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. por ejemplo. ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz. Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). De hecho. la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%). con todas las otras variables constantes. En otras palabras. al menos. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimientoparticipación. que por lo general requiere muchos ingredientes distintos. GCB: explotar la experiencia La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle. 1979). posición en el mercado. además del viejo producto llamado huevos. Sugiere que. periódicamente. en ambos casos. y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. el segundo debería costar unos 8 pesos. durante un tiempo. lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB. el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión. Y. seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado). tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo. etc. la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo. ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado.. En resumen. las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. siempre que.

Sidney Schoeffler. proporcionaban datos y. un doctorado intermedio entre un master y un profesorado. o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad. afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado". y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes. A partir de allí.5). A partir de allí. Consistió en la búsqueda empírica sistemática de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad. con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo.y la adaptó a las 55 . ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa. En otras palabras. o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien. ¡no "rentabilidad'!)es una cosa. mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo". suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. podían comparar sus posiciones con respecto a las demás. y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento.. hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma. la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col. Schoeffler. cobró prominencia después de 1980. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter. Buzzell y col.la inversión. no una estrategia! Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores). publicado en 1980. el fundador de EEMG. Porter logró insertar en el departamento de Economía de Harvard. EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban. embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento. se dedicó a una rama de la economía llamada Organización Industrial -"un enfoque sistemático y relativamente riguroso [del análisis industrial] respaldado por pruebas empíricas"(1981:611).. al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". Con ella desapareció la fe en las lías e imperativos. El resultado general de gran parte de esto fue que. "las características del producto no tienen importancia" (1980:2. 1986). tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG. 1980. Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias. Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias. 1975). que comenzó como un goteo a mediados de los '70. Los datos no son dictámenes. realmente marcó este rumbo. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"). varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh. más probablemente. a cambio. 1974. En su lugar comenzó a creerse que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones.

basado en la situación interna. Pueden atacarse unas a otras. Las firmas luchan por ganar una posición. Según un viejo dicho. Cuando una industria realiza una innovación. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad. Como los proveedores desean cobrar los precios más altos por sus productos. la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente. y no una estructura integrada de por sí. por ejemplo. y constituyó un éxito inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios. o alcanzar un acuerdo tácito de coexistencia. donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras". en particular su libro de 1980 seguido por otro. Entre estos conceptos. su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor. éstas a su vez con el e-mail. se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. ofreció más un fundamento que una estructura. en otras palabras. la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. Según la perspectiva de Porter. Los servicios de correo compiten con los de courier. • Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Porter adoptó el sistema básico de la es-cuela de diseño y lo aplicó al ambiente externo o industrial. tal vez incluso bajo la forma de 56 . las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. aunque los procedimientos que promovió estuvieron mucho más cercanos al espíritu de la escuela de planificación. éstos con las máquinas de fax. un conjunto de conceptos sobre los cuales construir. A esto le incorporó los conocimientos ya arraigados de la organización industrial. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa. capaces de influir sobre la competencia. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación. etc. nadie es irreemplazable. o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles. con el tiempo esto dio lugar a un contramovimiento. • Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. El trabajo de Porter. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren. (Como veremos en un capítulo posterior. • Poder de negociación de los proveedores de la firma. • La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club. que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. de su disposición a experimentar con las alternativas. etc. denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. como por ejemplo economías de escala.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptación de la estrategia como diseño. En esencia. de lo bien informados que estén.necesidades del estratega empresarial. La combinación fue poderosa. Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización. • Poder de negociación de los clientes de la firma. otra puede sufrir. requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985. los más notables son su modelo de análisis competitivo.

y todos estos elementos pueden justificar precios más altos. Concentración.alianzas. Por ejemplo. Miller (1992) ha cuestionado la opción que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia. Si se considera la gama de posibles fuerzas externas.en otras palabras que se han vuelto más polémicas. las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva.para producir "tres estrategias genéricas que permitan alcanzar un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo de costes. Entre muchos otros. 0. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Diferenciación. Por ejemplo. la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado. como se muestra en la figura 4-4. una empresa puede procurar seguir una estrategia de integración vertical en dirección contraria (abastecerse a sí misma). Su preocupación por los detalles y la durabilidad de las prendas lo 57 . La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtención de experiencia. mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo. es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento. que consiste en vender a bajos precios. Liderazgo de costes. si el poder de negociación de los proveedores es elevado. Para Porter. Esta idea. o de "concentración general de liderazgo de costes". Estas estrategias se describen a continuación. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios Únicos. mejor desempeño o características Únicas. Esta estrategia busca servir segmentos más estrechos del mercado. de uso de las economías de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a través de programas como la reducción de personal y el management de calidad total). o bien quedar atrapado "en el medio". La estrategia puede ser de "concentración diferenciada". "una firma que se embarca en cada estrategia genérica pero no logra cumplir con ninguna de ellas está 'atrapada en el medio"' (16). la inversión en instalaciones de producción a gran escala. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. puede surgir una competencia virulenta. 2.. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes. ¿Semejante especialización estratégica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organización” (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc. diferenciación y concentración" (es decir. Éstas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular –la gama de segmentos del mercado buscados. con base en la lealtad del cliente hacia la marca. “serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeño por debajo del promedio" (12). Esta estrategia apunta a ser el productor de más bajo coste en una industria. sólo unas pocas estrategias "genéricas" sobreviven a la competencia. como la de los bloques de construcción de Clausewitz. 1. que se diferenció produciendo los equipos de ropa deportiva de más calidad en el mundo entero. Una firma puede ofrecer alta calidad. uno podría imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. o diferenciación" (1985:11). 3. alcance limitado). líneas de productos o mercados geográficos. Estrategias genéricas de Porter Porter afirmó que sólo existen dos "tipos básicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste.

Porter introdujo un sistema al que denominó cadena de valor. etc. Las actividades primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente. ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones. que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Las se dividen en las referidas a factores únicos como opuestos a los grupos de factores. Las líneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepción) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias. etc. administración de recursos humanos y provisión de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas. puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. contabilidad. la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros resultantes. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo. logística de salida (procesamiento de órdenes. Para Porter. Pero otro trabajo. Probablemente. almacenaje. simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se (por ejemplo. Aquí no disponemos de espacio para realizar una revisión completa al respecto. Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigación de esta escuela -en realidad una manera de encontrar una posición para las actividades de la escuela de posicionamiento. Por el contrario. etc. Las de yo existen para respaldar a las primarias. tal como se muestra en la figura 4-5. La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener márgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Por lo tanto. Pero. la mayor parte de la investigación quepa en la celda estática única. reparación. management general. la cadena de valor "proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactúan" (33). más afín al espíritu de la segunda oleada. lo que lo tornó vulnerable a la competencia japonesa. según se muestra.). La excepción es la infraestructura de la firma que.). distribución física. según su enfoque. y servicios (instalación.). e incluyen logística de entrada (recepción. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso más participación en el mercado.es la que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Incluyen adquisiciones. operaciones (o transformación). desarrollo de tecnologías. La cadena de valor de Porter En su libro de 1985. Baden-Fuller y Stopford (1992) señalan a Benetton.llevó a olvidarse de la funcionalidad y la economía.). presentando una estructura para considerar la naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba más y más sofisticado. marketing y ventas. Gilbert y Strebel (1988) también analizan estrategias como la de Toyota. y las que abordan las condiciones estáticas en oposición a las dinámicas. y que también apoyan a toda la cadena. etc. Más bien procuramos ofrecer una síntesis. “¿La 58 . aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas más simples de investigación. Por ejemplo. debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Parte de esto se centra en estrategias genéricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratégico brotaron como hongos. Como se observó anteriormente. INVESTIGACIÓN ESTÁTICA ÚNICA.

Por consiguiente. sino también en aquellas que transmiten señales (nuevamente sobre el ejemplo de Porter. INVESTIGACIÓN DINÁMICA ÚNICA. Últimamente. entre algunos de los investigadores más teóricos. pero que no proporciona ninguna respuesta para las cuestiones estratégicas. analizaremos el punto en el Capítulo 8. 1980. la investigación sobre el cambio dinámico es más difícil de realizar. Por ejemplo. particularmente en condiciones de maniobras competitivas. Él observó un fenómeno curioso: aunque la concentración de la industria era alta (es decir que había poca competencia). una firma que opera en una región porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional. existen estrategias que pueden encontrarse en diferentes industrias. la investigación en la segunda celda se centra en grupos de factores. En esta celda. capítulos 4 y 5). Y eso puede limitar la cantidad de minoristas a quienes venderles. a diferencia de lo que ocurre cuando se espera. un avance en tecnología o un nuevo ata-que de los competidores). Porter (1980) usó el término grupo estratégico para describir un conjunto de firmas dentro de una industria. en el lugar de "segundo rápido" o "jugador lento". INVESTIGACIÓN ESTATICA POR GRUPOS. pero todavía en un con-texto estático. se ha hecho popular la denominada teoría del juego. La tarea del estratega no sólo implica seleccionar posiciones estratégicas individuales. y por lo tanto ha sido menos común. Más adelante Porter (1980) introdujo la idea de barre-ras de movilidad -esencialmente. Su explicación fue que di. Por ejemplo. una versión simplificada de las barreras de entrada-para ampliar la explicación. Por supuesto. todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como las cadenas de hamburguesa fase-food dentro de la industria de los restaurantes). aquí vemos a la estrategia como a una estratagema. las investigaciones procuran combinar estos grupos estratégicos con conjuntos de condiciones industriales (por ejemplo. la rentabilidad era pobre.diversificación rinde beneficios?". (Pero debido a la naturaleza política de tales maniobras. lo que inhibía el ejercicio del poder de mercado. etc. puede tener que promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. por ejemplo anunciando la construcción de una fábrica que nunca será erigida para acobardar a un competidor. como la de "la ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden y los costes en que se puede incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado. los grupos estratégicos también pueden ser genéricos. 59 . sobre la cual se ha hecho una enorme cantidad de investigaciones). En las dos celdas restantes de nuestra matriz. Por lo tanto.) Los estudios de estrategias de transformación total también son comunes aquí. De este modo la firma se ve conducida hacia un grupo estratégico particular (el cual podría ser denominado "el de los actores regionales"). por ejemplo. Aquí la repasamos en el cuadro que sigue. El trabajo en la tercera celda considera el efecto de un cambio único (por ejemplo.∗ La investigación de grupos estratégicos en sí experimentó una especie de miniauge a mediados de los '80. Hunt (1972) fue quien acuñó el término para explicar la rivalidad competitiva en la industria de electrodomésticos. como deshacerse de un producto o diferenciarlo. tal como se describe en el cuadro correspondiente. y concluimos que puede contribuir a ordenar cierto pensamiento estratégico. sino también entrelazarlas en estrategias integradas. aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras"). en otras palabras. Los investigadores no sólo han estado interesados en las respuestas esenciales.versos subgrupos de firmas (grupos estratégicos) parecían seguir estrategias fundamentalmente diferentes.

con negocios centrales de estrecho alcance. recibirán una sentencia de siete años". los investigadores de la estrategia han acudido a otro campo que se ha vuelto popular en la economía. Si no lo hace y su socio sí. será acusado de un delito más serio cuya condena obligatoria es de diez años. fue aplicada al análisis del empate nuclear entre las superpotencias durante la guerra fría. el ejemplo más conocido sea el denominado "Dilema del prisionero". Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes. debo advertirle que. como las firmas consultoras. por lo general en cualquier parte del mundo. Dos individuos son detenidos por la policía bajo la sospecha de haber cometido un crimen. La teoría del juego proporciona un riguroso para reproducir lo que hacen las personas racionales en situaciones definidas para defender sus propios intereses. TEORÍA Y ESTRATEGIA DEL JUEGO por Joseph Lampel La escuela de posicionamiento tiene una deuda intelectual considerable con la teoría económica. llamado teoría del juego. Posiblemente. Pioneros: alcance muy concentrado y diseños extremadamente innovadores. A partir de allí. aunque les hubiese convenido más guardar silencio. Conglomerados: con frecuencia formados por una diversificación no relacionada mediante la adquisición de firmas dominantes. Compañías de repercusión internacional: fuertes en marketing. no faltaba más que un pequeño paso para llegar a la estrategia. como IBM O IKEA. con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados. por lo general a través de la calidad o el diseño. como en 3M. Originalmente. incluyendo importantes innovaciones de diseño y compleja tecnología. Si los dos sospechosos pudiesen hablar entre ellos y comprometerse mutuamente a no confesar. El resultado es que ambos van a prisión por siete años. Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geográficos particulares. sean productores de recursos poco corrientes o masivos. Como personas racionales. Diversificadotes cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas. Sin embargo.GRUPOS ESTRATÉGICOS GENÉRICOS por Henry Mintzberg Jugadores de nicho: altamente diferenciados. Más recientemente. de acuerdo con la fórmula. como Apple Computers o ciertas compañías cinematográficas. seguramente supondrán que el otro protegerá sus propios intereses y confesará. según la ley. ambos se garantizarían una sentencia de tres años. en su mayoría creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades internas. implica tres años de cárcel. Firmas "yo también": como las firmas dominantes pero sin serlo con estrategias de imitación. como la estación de gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos. esta teoría. la teoría del juego ha sido utilizada para examinar la competencia y la cooperación en pequeños grupos de firmas. particularmente en el campo de la organización industrial. Por lo tanto. lo que les falta son las pruebas adicionales necesarias para condenarlos por los cargos más serios. Reorganizadores: las así llamadas "firmas globales” que distribuyen "mandatos" de producción alrededor del mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geográfica. de ingeniería y contables. desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1947). Confiese y recibirá una sentencia de un año. El jefe de investigadores habla con uno de los individuos y le hace la siguiente oferta: "Tenemos suficiente evidencia como para condenarlo bajo una acusación que. Productores escasos: cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes. En economía. normalmente. como la revista Economist. Los investigadores tienen evidencias suficientes como para condenarlos por una acusación menor. para que el proceso tenga éxito sería básico obtener una confesión. Por desgracia. producción y venta en mercados individuales de todo el mundo. por lo que cada uno debe tomar su decisión basándose en cómo cree que se comportará su compañero. son los primeros en mover. como un Boing o un Airbus. 60 . si ambos confiesan. la policía los mantiene separados. como Alcan o General Motors. Firmas dominantes: los líderes de costes "pesados'. con un amplio alcance y muchos productos diferenciados por su diseño. como Coca-Cola o McDonald’s.

ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza". Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinión. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco dinámico. o sería mejor equilibrar el poder de Boeing comprando también a Airbus? La teoría del juego no siempre proporciona respuestas por si o por no a esta clase de preguntas. Raras veces existe lo que los teóricos del juego denominan una "estrategia dominante". capaces de modificar la situación. transformar el "juego de suma cero" de la competencia (lo que una parte gana. a menos que puedan encontrarse otras estrategias. por lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibió menor atención. En este caso. aquí basado en el análisis formal. CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación. General Motors decidió romper el círculo vicioso emitiendo una tarjeta de crédito mediante la cual los usuarios obtenían descuentos sobre futuras compras de coches GM. INVESTIGACIÓN DE DINÁMICAS DE DE GRUPO. la otra la pierde) en un "juego de suma positiva" basado en la cooperación. Sin embargo. En un artículo realizado con la intención de popularizar el uso de la teoría del juego en la estrategia. Según analizamos en la escuela de planificación. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor. Por lo tanto. En un articulo de 1987 publicado en The Economist. examina sistemáticamente diversas permutaciones y combinaciones de las condiciones. las cuales cuentan con ambos aspectos. la industria automotriz norteamericana quedó atrapada en ciclos de guerras de precios que erosionaban los márgenes de ganancias de todos. sí. Pero desarrollar una estrategia. Por desgracia.Es el contraste perverso entre las buenas intenciones y los malos resultados lo que permite aplicar el "Dilema del prisionero" a una amplia gama de situaciones empresarias. Muchas veces. nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. de posicionamiento y de configuración. la evolución de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y caída de la competencia. En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. donde ambas partes ganan. la competencia de precios se vio frenada y la industria pasó de una situación donde todos perdían a una donde todos ganaban. a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado. socavando de ese modo el aprendizaje. La teoría del juego proporciona ideas valiosas cuando trata con situaciones que permiten preguntas simples. Brandenburger y Nalebuff (1195) describen varios casos en que las firmas han hecho justamente eso. jamás.) En el capítulo 11. es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes. la mayoría de las cuestiones estratégicas de la vida real dan lugar a una gran cantidad de posibilidades. En estos casos la cooperación es objetivamente preferible a la rivalidad sangrienta. a través del pensamiento consciente. y la aplicación más abajo. ¿una aerolínea debe maximizar su economía operativa comprando todas sus naves a un solo proveedor como Boeing. Por ejemplo. Como resultado. este método contribuye a ordenar las ideas del estratega y le proporciona un conjunto de conceptos que lo ayudan a entender las maniobras estratégicas dinámicas contra la competencia. En los años '90. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista 61 . el compromiso era competir por la lealtad de los clientes más que por incrementos en las ventas a corto plazo. basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. también. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño. Proporcionar información útil para el proceso. Otros fabricantes siguieron su ejemplo. resulta imposible. alguna que sea preferible a las demás. más que resolver las cuestiones estratégicas. analizaremos el trabajo de Alfred Chandler sobre las etapas en la evolución de la gran corporación norteamericana. por ejemplo. Evidentemente. Entre los temas considerados aquí se incluyen la dinámica de grupos estratégicos (cómo surgen y se desarrollan en el transcurso del tiempo). En lugar de ello. También existían pocas posibilidades de regresar a la guerra de precios: los altos costes de lanzar una tarjeta de crédito importante constituyeron lo que los teóricos llaman "compromisos creíbles" con la cooperación mutua. las firmas enfrentan situaciones donde una competencia sin límites produciría resultados perjudiciales para todos. ésta es la forma de investigación más amplia y por lo tanto más difícil.

es allí donde están los datos fuertes. En una 62 . hay otras maneras de generarlas. Sin embargo. Por supuesto. principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes. o incluso hacia lo económico no cuantificable. Después de todo. las de diferenciación de calidad. Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial. simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela. Por ejemplo. existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde. y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86). Para empezar. pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80). Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas: Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas. aparte de las económicas. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras. este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. no por casualidad. es el truco favorito de las firmas pequeñas). Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptivas. Está da hacia lo económico. los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada. la mira ha sido estrecha. y tanto en la práctica como en la investigación. existen toda clase de "barreras de entrada". es evidente que.Fortune. La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. más pronunciado. Primero. y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político. el poder de mercado es mayor. proceso y las propias estrategias. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas. "Estrategia competitiva" (1980). contexto. Cada tanto. No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). por supuesto. las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter. por ejemplo. la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos. especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva". Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado.

ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección. entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad. la tendencia hacia lo grande. puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento. de movilidad. Para empezar. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas. con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa. no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado. el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. etc. establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad. como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?". mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. en especial de la industria y la competencia. pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada. La inestabilidad estimula la fragmentación. en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria. los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. también derriba diversos tipos de barreras (de entrada. la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales. usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación. etc. Y tal como veremos. mientras las industrias son creadas (y destruidas.). poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano. En sí misma. Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados. porque la pregunta está bien definida. ventajas del que mueve primero o segundo. En cierto sentido. Lo que encontró fue justamente lo opuesto. etc. también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada. Por lo tanto. si la industria si tiene importancia. así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. 63 . basadas en pocos datos fuertes. Con una técnica estadística más sofisticada. ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas. a expensas de las capacidades internas. en realidad?". se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto". El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. tanto en la práctica (maniobras rápidas. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable? Por cierto. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia. tan cuidado por la escuela de diseño.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento.sección. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico. McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde. fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias. analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño. El equilibrio entre ambas. posturas. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente.

sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales. Cuestiones sobre estrategias Finalmente. redactando informes para los directivos superiores. el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162). cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares. con "un tipo de conducta de escrutinio crítico". los compartimientos están basados en las conductas existentes. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender.. Es vista como una posición genérica. los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. más que en inventores del futuro. sino quedarse en casa y calcular. Sin embargo. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. 64 . Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación. Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento. Por ende. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas. analizada anteriormente. no como una perspectiva única. 1997:32). más un acto de voluntad que un proceso cognitivo. En otras palabras. que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica. en lugar del estudio de sus diferentes matices. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos. capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel. Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso". en el caso de los grupos estratégicos. apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. Lo que se espera es “masajear a los números". En el límite. O si no. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel. En el siglo pasado. no existe tal cosa como una estrategia óptima. tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. con el propósito" de obtener superioridad. directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado.Cuestiones sobre proceso La tercera cuestión está relacionada con el proceso. La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva. afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer. todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad. Por supuesto.. y alentó su diseño creativo. la compañía se afilia a un club o a otro. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja. tanto en sus detalles como en su orientación. sino también el compromiso personal. Al centrarse en las estrategias como genéricas.165). De aquí la tendencia de esta escuela. la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). Y por lo tanto. provienen de experiencias novedosas. preparada por anticipado. el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto.

en grupos ya formados. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas. Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento. la intensidad de capital era negativa. Cuando en 1957 Honda ingresó al mercado norteamericano de motocicletas. La participación en el mercado era positiva de por sí. en realidad se encuentre entre las más deterministas de todas. años más tarde un informe del GCB calificó a la decisión como una conducta de posicionamiento ejemplar. creando las categorías. Otra ironía interesante es el hecho de que esta escuela. otras salen a crear sus propios nichos (¡lo cual las deja sin competencia que analizar!). o En Japón. Todas es-tas prescripciones 65 . Pero. sino rompiendo los modelos establecidos.hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". el éxito de Honda tuvo mucho más que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento.) En su aspecto dinámico. • Honda no poseía sistema de distribución de automóviles inicial y redactó las reglas para el grupo. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. la segunda imperativos. El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con cuero negro -y Honda era un jugador insignificante. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. tal como vimos anteriormente en el caso de león. Al mismo tiempo que proclama la alternativa directiva. delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden sobrevivir. los Estados Unidos y Europa existían competidores eficientes. Pero en parte a través de la creación de un nuevo mercado para las pequeñas motocicletas conducidas por norteamericanos corrientes. (Irónicamente. siguiendo la sabiduría aceptada. en datos que se han fortalecido. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”. los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista. al menos con su aspecto premeditado y analítico. en industrias establecidas. Tanto en los negocios como en la guerra. figuraba la pregunta: “¿La fábrica de motocicletas Honda ingresar al negocio internacional de automóviles? • Era una pregunta "traicionera". la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada "ventaja del primero en mover". Su tercera oleada ofrece opciones y contingencias. GCB hubiese tenido que denominarlo un "perro". pero tampoco promueve alternativas completas. pero fue McDonald’s quien creó la visión PERO ¿CÓMO SE MANEJA UNO CON LA “CUESTIÓN HONDA"? (usado con autorización de Richard Rumelt) • En mi examen final de 1977 para el master. o Honda tenía poca o ninguna experiencia en automóviles. o Los mercados estaban saturados. tal como veremos en el Capítulo 7. algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente. Pudo haber permanecido así. Cualquiera que dijera "si" fracasaba en el examen. Para cuando una firma ha completado su análisis. La primera oleada de esta escuela promovió máximas. el perro se convirtió en estrella: consiguió una enorme participación en un negocio de nuevo crecimiento creado por ella misma. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas. de tono tan proactivo. Algunas firmas se quedan en casa y hacen "análisis competitivo". así como también la experiencia en producción masiva.

están presentadas con la convicción de que existe una estrategia genérica que es la mejor para un conjunto determinado de condiciones: si usted no le presta atención. y considerando el desempeño de tantas compañías niponas. estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los cambios clave en la estrategia. en nuestra opinión. Éste es un buen comentario. Aunque resulta difícil contradecir semejante conclusión. habla mal de los puntos de referencia. ¿Qué hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una compañía"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de como posición). Michael Porter respondió a sus críticos. en la innovación en 3M). Más que aprender estrategia. ¡critica actividades que se han vuelto demasiado "genéricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64]) En este artículo Porter usa las palabras "elección" y "elegir" con frecuencia. de la actitud de manada y de imitación que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. que "deberán aprender estrategia" (1196:63). las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como.. Pero debe plantearse una pregunta: ¿cuántas de estas prácticas han sido alentadas por los mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto. Porter continúa considerando a la estrategia como algo necesariamente deductivo y premeditado.. la visión estrecha de Porter sobre el proceso estratégico lo llevó a sacar una conclusión sorprendente: que las compañías japonesas "raras veces tienen estrategias". Por qué “¿Qué es estrategia?" de Porter puede estar equivocado En un articulo de 1996 de Harvard Business Review. que recorre desde el ambiente competitivo hasta la posición. ¿cómo podría ser que la estrategia fuese una condición necesaria para el éxito corporativo? No obstante. . se convierte en prácticamente todo aquello en lo cual consiste una compañía. Esto no sólo complica las cosas. En todo este articulo. las aptitudes de los empleados y la organización (162). titulado “¿Qué es estrategia?". Suponiendo que fuera cierto. como si su aprendizaje y las estrategias emergentes no existiesen. Porter aboga fuertemente por la distinción de estrategias y por la "creatividad y las ideas" en "el hallazgo de posiciones estratégicas". Tal como comentó en respuesta a cartas en el número marzo/abril de 1997 del Harvard Business Review. y en comparación se refirió a las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condición "necesaria. si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organización. Pero en este articulo. tal vez. Pero ¿qué manager que trabaja duramente cada día con esta cuestión aceptaría otorgarle un papel tan descartable? Además. Sin duda.. ¿Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el 66 . Subrayó la importancia de la estrategia. esto no es cierto en absoluto. Los primeros cinco pertenecen a estrategia y de las organizaciones en general. En cierta parte defiende sus tres estrategias genéricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). es bajo su propia responsabilidad.. sin hablar de hacerla correr en una dirección? Sin duda. también confunde la cadena de causalidades. mientras que el sexto reza "eficacia operativa como algo dado" (74). las actividades. Porter siguió adelante y enumeró seis puntos para "una ventaja competitiva sostenible". pero por lo general no suficiente para lograr una rentabilidad superior". los japoneses bien podrían enseñarle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia. ¿Y por qué debe existir una cadena de causalidad.

puede explicar por qué Porter es tan afecto a analizar el punto. uno debe conformarse con lo que tiene. porque lo que Porter realmente hace en el artículo es a la escuela de posicionamiento. o incluso la lectura de resultados. ha impedido que estrategas o investigadores se 67 . en la práctica ni en la investigación. Como estudiante del doctorado en la Universidad de Georgia. Pero en los negocios no suele haber ningún antes. los managers deben manejarse con la bestia completa. Esto parece incluir a los japoneses. tal como seguiremos describiéndola en este libro. Por ende. Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artículo. considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia. En nuestra opinión. es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso.) La creación de organizaciones y el desarrollo de personas.∗ CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Concluimos que. las técnicas de la planificación nunca funcionaron bien para la creación de estrategia. no convertirse en él. En otras palabras.al desplazar al planificador por el analista. mientras que las del análisis han sido capaces de informar al proceso en forma significativa. que sirve como conclusión ideal para esta crítica: El décimo como economista de inmediato el problema notó. (Una excepción. con el énfasis puesto en el cálculo. Allí donde el análisis de cifras. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación -un logro nada despreciable. Dijo él: "con toda su fuerza y su brío se lo describe mejor en un gráfico y a una curva se parece en verdad". la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). Siempre se deben considerar una multitud de factores débiles junto con los fuertes. las discontinuas movidas estratégicas en la diversificación. pero sugiere instrumentarlos de formas erróneas. Es posible que los académicos y los asesores puedan tocar una u otra parte del elefante estratégico. Bill Andrews utilizó una versión anterior de este libro en un curso. durante y después. deberíamos decir en formas muy restringidas. quienes no tienden a considerar al tiempo como una especie de sucesión lineal dividida en antes. No obstante. requieren procesos progresivos y no movimientos marcados. en lugar de fomentar e ventar nuevas perspectivas estratégicas? El modelo básico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal como estés": una vez que se ha iniciado la confrontación estratégica.por lo menos. no puede permitirse que opere ninguna ley de análisis estratégico tipo Gresham.hecho de "encontrar" y "elegir" posiciones estratégicas genéricas. ya que en estos casos los datos fuertes anulan a los débiles y una cartera de posiciones elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. No obstante. O . Él propuso una estrofa adicional a nuestro poema de apertura. Sólo se puede cambiar antes o después. el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso. y como nunca había tocado a la bestia la falencia empírica evitó. Por supuesto que en la práctica. desechando otros puntos de vista importantes. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. durante o después. La creación de estrategia.

se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. talento. En nuestro safari a la estrategia. al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición. sino para expandirla. “ . "El alma […] nunca piensa sin una imagen. Él es "el arquitecto" de la estrategia.acerquen al mundo tangible de productos y clientes. a las de descripción. El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia. en esta escuela la organización responde a los dictados de ese individuo. En consecuencia.Aristóteles asamos ahora de escuelas de prescripción. capacidad. desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de pensamiento y. dediquemos un minuto a la misión y la visión”. En otras palabras. cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. creada o al menos expresada en la mente del líder. sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición. Y sin ser exactamente sometido. Por lo demás. -5LA ESCUELA EMPRESARIAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO VISIONARIO “Antes de hablar sobre la dirección. encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas. podemos pensar en esta escuela como en el jinete sobre un elefante. y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica. criterio. la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visión estratégica. al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector. fundamentalmente. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva. Esa visión sirve como inspiración y también 68 . asociada con una representación y un sentido de dirección. No obstante. En efecto. la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. empezamos con una escuela de transición. el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con comodidad. es decir una visión. Sin embargo. No sólo concentró el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el único. se subordina a su liderazgo. personalizados e idiosincrásicos del liderazgo. La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles. que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. A diferen P cia de las de planificación y posicionamiento. aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Pero las personas deben construir a partir de ellos. Es más bien personal: la construcción del líder. la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. percepción.

adaptado de un articulo en Nasi. por decirlo así. el empresario no tenía mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades. por primera vez. Para ello se necesita más: antes que nada. Ver desde arriba Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Los pensadores estratégicos tienen que encontrar la gema de una idea que cambie su organización.y de este modo distinguen a sus organizaciones. porque una buena visión del futuro debe estar arraigada en una comprensión del pasado. Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. Por más extraño que parezca. No obstante. ellos detectan las piedras preciosas que los demás pasan por alto. el pensamiento también es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. Es como si los estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total". la escuela empresarial surgió de la economía. Pero incluso aquí. usted puede ver hacia adelante mirando atrás. emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. Esto le permite conservar flexibilidad. introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph Schumpeter. la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). y de todos modos no ser un pensador estratégico. dando origen a la teoría oligopólica (que forma la base de la escuela de posicionamiento). El cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo visual. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. Orígenes en lo económico En un sentido. La figura que. Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas. pero criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. y ver por encima mirando por debajo. su papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. La dinámica competitiva se hizo cargo del resto. No existe ninguna imagen total previa. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial. 69 .1991) Si las estrategias son visiones. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación. No obstante. la estrategia tradicional. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral. Para él. para distinguir "el bosque de los árboles”.proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora. Por lo tanto. Cualquiera que haya caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Los guardabosques que permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas. ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL (por Henry Mintzberg. Leal a su rótulo. El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Kart Marx era uno de ellos. esto podría denominarse ver al costado. El surgimiento de grandes compañías hizo que los economistas tuviesen que modificar la teoría económica. lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo. cada estratega tiene que construir la propia. Y para ello deben cavar y cavar. Sin embargo. había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era un gran error de la economía. de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. creatividad. Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. al igual que la de posicionamiento. Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico.

los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Pero no todos coincidieron con esta interpretación. la clave estaba en "las nuevas combinaciones". La visión y la creatividad son menos evidentes.. es un beneficio empresarial (1934:132). el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto. o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado. la acción de aceptar correr un riesgo económico. muchas más de las que el mismo es capaz de manejar: no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. más apropiada. pronostica las discontinuidades. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. según el punto de vista de cada uno. o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Y por lo tanto. jamás llegaría a ser. el problema que por lo general se es cómo hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes.si no se hace nada? En otras palabras. maquinaria y tierras. Y fuera de la economía. pero han empleado estos últimos en forma diferente. (b) el directivo de una empresa propia. más ventajosa. Pero ver más a11á construye el futuro. Por consiguiente. mientras que el problema que importa es cómo las crea y las destruye (1950:84). la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. para manejar una situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie. el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10). según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo instante en que deja de innovar. "Para la empresa comercial resulta central… la acción empresarial. Y su beneficio. . se convierten en tan poderosas como rentables. sino el que concibe la idea del negocio. en forma intuitiva. En otras palabras. Por lo tanto. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo.Pero existen muchas ideas creativas en este mundo. también debe ser capaz de ver atrás. pero en manos de los empresarios. Richard Branson. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. "Llevaron a cabo nuevas combinaciones. Pero falta un último elemento. y también del hecho de que sea un oportunista o un estratega). incluyendo "el hacer cosas nuevas. de otro modo. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante.". aparte de Cole y algunos otros. que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial. . hubo pocos economistas que siguieran los pasos de Schumpeter. del Virgin Group de Gran Bretaña. al costado y más allá. Cole (1959). mencionó cuatro ti-pos de empresarios: el inventor calculador. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás. Para Schumpeter. aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización. Schumpeter trató de aclarar esto: ¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de producción. El cuadro de la página siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario. un empresario puede ser (a) el fundador de una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no. para que un pensador merezca el título de estratégico. por encima y por debajo. y el conductor de la máquina es el empresario. . otro economista. Para Schumpeter. El capitalista cargaba con el riesgo. Las ideas son evasivas. el excedente que no está sujeto a ninguna deuda. a los caprichos de la visión estratégica y la originalidad del nicho de mercado. Peter Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. Knight(1967) vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. inventa un mundo que. Para personas como los economistas. Lamentablemente. aparte de ver al costado. Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. Además. el innovador que inspira a otros.. 70 . pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. Esto anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados. quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero. quien tal vez refleje las características de los cuatro.

Por razones que serán analizadas brevemente. describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de grandes organizaciones: internos. "El CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia". Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema. Lo notaron especialmente en los negocios. Por ejemplo. probablemente más en términos de contenido empírico. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones. como la clave para el éxito de la organización. Otra expresión. EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. en un artículo de 1977 REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO Citas de Richard Branson (1986:13-18) • “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no conoce. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos completamente nuevos. y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas. se torna evidente que es necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito. informó un titular de Fortune el 17 de octubre de 1994. fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela. "condición empresarial interna” " (Pinchot. De tos sobre condición empresarial.y puede encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la industria y otros líderes notables. al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela). antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Por ejemplo.” 71 . Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los creadores de sus propias empresas. aunque también en otros res." • “… Siempre existe otro trato. basado en la visión estratégica. visiones e intuiciones del individuo solo. aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. por decirlo así. las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial. usamos el rótulo con menos amplitud. una revista que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. ni tampoco para desarrollar grandes estrategias. repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. la gran mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder". Por desgracia. la expresión se fue extendiendo para describir varias formas de liderazgo personalizado. puede seguirse mente en Fortune. Pero considerando que en realidad esto describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro. acuñada más recientemente. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado. lo analizaremos en el capítulo sobre la escuela de aprendizaje. se centra en la personalidad del empresario. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio. Luego examinamos algo de nuestra propia investigación. gran parte de esta investigación es algo negativa. En esta sección. le devolvió la salud a GM” (54). "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices.La bibliografía de la escuela empresarial Y por lo tanto. ¡Todo él solo! LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. lo al liderazgo visionario al timón de la organización. proactivo y resuelto en las organizaciones. Cerramos considerando la contribución. 1985)." • "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado.

una cantidad mayor que lo habitual de managers que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios.” • “… Aplique una estrategia de 'compre.. no haga'. y habiendo decidido hacer una inversión. hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos pierdan contacto con lo básico. "al tomar decisiones los administradores y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente ante las posibles amenazas de agotarlos" (87).. en contraste con las medidas "evolutivas" de los administradores. riesgo mediante empresas conjuntas. "con larga duración" (89).. sino que es un "calculador" (1968:70). (Sin embargo. con una dirección breve". En momentos de crisis. en busca de la personali de la escuela cognoscitiva. Más recientemente. Stevenson y Gumpert han sugerido que. de independencia y de logro. y fue allí donde emprendió las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du proyección de una empresa. Son pregoneros que se materializan de la nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). "el exceso de confianza puede resultar particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica. no todos los observadores han aceptado esta idea. tal como veremos pronto." • “… Después de evaluar una inversión. Stevenson y Gumpert describen al e "constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad favorable. En cierto punto de la vida... pecto a la "orientación estratégica". hasta las medidas que tomaron para crear sus empresas. y también para 72 . normalmente con el cliente. no ande con rodeos.. varios Por ejemplo. (134). Busenitz y Barney (1997) concluyeron que los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son propensos a "un exceso de confianza".. ¡Atrévase!” (34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". un resentimiento hacia la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. impulsadas por una poderosa necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. [y] disponer de una salida para las empresas de alto riesgo." • "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite. El administrador típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86. no buscaron una situación de seguridad. .. Además. En un libro llamado "Los hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario independiente. "esencialmente no es una persona que decida correr riesgos". Los autores siguieron sus vidas desde la infancia a través de su educación formal e informal. De todos modos. cada empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"). Por ejemplo. los empresarios "pasan rápidamente de identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. y también a "generalizar demasiado a partir de unas pocas características u observaciones"." • “… A medida que crezcan las empresas. s diversas características atribuid necesidad de control. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas.• “… Reducir la escala del. Según el resumen hecho por Baumol del famoso estudio de McClelland (1961). Lo que surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas. el empresario no es un "apostador" ni un "especulador". De allí que sus actos tiendan a ser "revolucionarios. basándose en un estudio sobre 150 de ellos.87). Se sumergieron en una inseguridad más profunda..) Al examinar la personalidad "empresarial".

. el Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa disposición a 'someterse' a la autoridad. Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por ejemplo. 1992:207) ibremente". La organización empresarial se centra en las oportunidades. las partes en conflicto llegan a un acuerdo. A través de su actividad. Sin duda. ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios. Se trata de alguien que puede regir por mandato. Es conocido por s expresivo e importante para la dirección de los asuntos. ingenioso y de hacerse mágicamente presente en forma repentina. engañoso. La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia de los empresarios a desarrollar planes formales).. para bien o para mal. conformidad. 1983:52).. Vemos que son creativos.fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". hallazgos af [son los dominios de Mercurio]" (Stein. entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". Atribuimos muchas de estas cualidades a los empresarios. Su actitud es irónica y poco sentimental . persuasivos y espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del personal directivo. Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares. "para cuando está disponible toda la información necesaria que permite tomar una decisión más racional. a determina la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las principales la creación de estrategia? Hace algunos años. ayuda y afecto 73 . La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers. la ventana de la oportunidad puede haberse cerrado" (10).tenían una idea definida. En este caso. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). personas e ideas. una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). oportunistas. 1959:40-41). el vagaaciones. (de Bird.. se intercambian recursos y producen transiciones. una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones y decisiones" (1950:5). se cree que el poder descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. los problemas son algo secundario. asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio. Bird ha llevado esto más lejos. En la organización empresarial. Collins y Moore rante esta época de deterioro de funciones. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia. En el modo empresarial. Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. los empresarios percibían más virtudes que flaquezas. la creación de estrategia se ve dominada por nuevas oportunidades. tal como puede verse en el cuadro que sigue. Los estudios empíricos han muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente hábiles.. "Todos los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la organización. más oportunidades que amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Mercurio también tiene los atributos de ser hábil. basándose en su poder personal y a veces en su carisma. he Organization Makers). Tal como observó Drucker..

características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
interpersonal... MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas. 4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN (de Amar Bhide, 1994:152) Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco esfuerzo a su plan inicial: • un 41% no tenía ningún plan en absoluto; • un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario; • un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores; • un 28% elaboraba un plan completo. Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más importante que una planificación minuciosa... Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

74

Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales rotuladas "la visión"? En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión. • La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización. • Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos, su materia prima y su tecnología. • Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen bastante diferente.

Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la "actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
75

Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones, pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás también las vean. De allí la palabra "visión". Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]"; al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora, parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir una organización para promover una nueva cámara. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y, nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que bailarlo". Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal, consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa, esperaba de él (1970:18). Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También
76

la cual fue probada antes de dar el salto. la ejecución cautelosa. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que producía pérdidas. “Nadie concocía el negocio de los comestibles como nosotros. Riñeron entre ellas. La firma fue a la quiebra. recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que. la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella época).) CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA. en Steinberg's sólo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. En 1933. Por lo tanto. Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. Las ideas fueron audaces.ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones. si es que puede. Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una oficina distante).A partir de entonces. la utilizó para crear una nueva visión. al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. básicamente en otras formas de comercio minorista. según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). esa “repetición” analizada anteriormente. 77 . ventas.parece sentarse sobre un pedestal. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en general". Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche. Esa fue la ventaja que tuvimos. deberán ser aplicadas por otros.∗ ¿De dónde proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio proporciona algunas pistas. En lugar de ello. Es por esto que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos. costes. yo sabía sobre todo… y transmití todos mis conocimientos. e incurrió en pérdidas "inaceptables". La historia del pasaje al autoservicio es indicativa. Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción. y posteriormente vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal. Steinberg transformó las otras siete tiendas. según se supone. Ellos no podían tocamos". Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. Pero estos golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. "audacia controlada" sería una mejor ex. En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole. El líder como estratega convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia. redujo los precios de un 15 a un 20%.presión. no dejé nunca de enseñarle a mi gente. según él no dejaron de crecer. ¡Eso es un cambio estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito. clientes. Todo tiene que ver con lo que uno conoce. (Cuando Sam Steinberg sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto." Y agregó: “Yo sabía sobre mercancías.

De pronto comprendió lo que las mujeres querían. la amenaza era evidente. pero se vendía bien. la minifalda había empezado a dominar la escena de la moda. sino menos sostén. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en Canadá. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio.para explicar una transformación tan gestáltica en la visión. una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda ligera y moldeada llamada "Huit". "Uno duerme con él en la cabeza… empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información. Además. al menos en un sentido total. con la quema de sostenes como símbolo de resistencia. dijo Nadler. volver a congelar. cuando de pronto todo cambió. El mercado al que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo. "De pronto se forma la idea". Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento. 1979. el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica. solían decir). Una vez que el estratega ha tomado una decisión. En ese entonces. sólo parecieron necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo concepto." En esta magnitud. La firma francesa se negó. Las cosas marchaban bien para la compañía a fines de los '60. fundamentalmente sostenes y fajas. el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades de que dispone. El producto era caro. Además era una organización de mucho éxito.con todo su vigor. pero según las palabras de Nadler. muchas de ellas necesariamente formales y analíticas. cuando la organización debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad. "Hay un período de confusión". una industria debe operar. buscando [explicaciones] en todas partes. Esencialmente. nos dijo Nadler. 78 .Canadelle producía prendas interiores femeninas. Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar. Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. cambiar. utilizando el lema "es como no usar sostén". en especial las más jóvenes: un aspecto más natural. lo que aprendió en "esa hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". El mercado de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. Una especie de revolución sexual acompañaba una revuelta social más amplia. el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales. Introdujo una nueva línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes. supuesta-mente. bajo la conducción personal de Nadler. el hijo de su fundador. Ahora la organización sabe adónde va. Aquí el objetivo no es leer la situación. aunque no en la misma escala que Steinberg's. dando lugar a las medias panties. Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía. sino en realidad más bien bloquearla. Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones efectivas. comienza el proceso de volver a congelar. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender. reunir todos los elementos dispares en el relámpago tipo "eureka". vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que. Para un fabricante de estas prendas. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas". y buscó una mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. para lo cual la firma tuvo que aprender la nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción.parecía volverse en su contra. Si este caso es indicativo. Spender 1989) ya no tiene vigencia. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica. no ningún sostén.

no todos aceptan la nueva visión. Entonces. el recongelamiento de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento. Las personas demasiado acostumbradas a las viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle).Por supuesto. Premisas de la escuela empresarial A continuación. 2. Pero cuando la estructura es simple. una visión del futuro de la organización. arraigada en la 79 . semiconsciente. resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de estrategia. La estrategia existe en la mente del como perspectiva. tal como veremos en el Capítulo 11. ese problema suele ser relativamente menor. ocurre lo mismo en la gran burocracia. 1. donde la tarea del líder visionario es el cambio completo. El proceso de formación de estrategia es. específicamente como un sentido de orientación a largo plazo. cambio y nuevo congelamiento de la organización. alo sumo.

Bajo la condición empresarial. ¿Se trata de simples diferencias entre autores. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable. Lo que nos hace falta determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. superar su obsesión con "el grandioso"? Es evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. tienden a extralimitarse. independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta. o "gestalt". crítica y contexto de la escuela empresarial Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia. Además. El líder promueve la visión resueltamente. En especial durante sus primeros años. Contribución. las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas patológicas y poco motivadoras por parte de otros. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones.experiencia y la intuición del líder. de uno o más sectores deposición de mercado protegidos de la competencia directa. 3. de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena? También. 5. una estructura simple. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación. de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra. para la organización que se topa con dificultades. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe 80 . y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de la visión. en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida. esto se ha mantenido como una caja negra. 6. en otras palabras. en especial los visionarios. En general. fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. 4. Del mismo modo la organización es maleable. muchos líderes empresariales. que la organización debe seguir avanzando. de modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias "yo también". incluso en forma obsesiva. de modo de poder reformular aspectos específicos según las necesidades. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian. Por lo tanto. como analizamos. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo. pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho. oculta dentro del conocimiento humano. sensible a las directivas del ya sea en una nueva compañía. que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. las organizaciones se benefician de tal sentido de orientación e integración.

Collins y Porras sugieren que es mejor generar una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales. Primero. en lugar de decirla. Y mientras se dedican a esto. inevitablemente pasarán por alto otros cambios". Su mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23). Un ataque cardíaco literalmente borra del mapa al principal de la organización. Segundo. el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de vista las consideraciones estratégicas. la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Tercero. Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". En ese caso las operaciones más rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. obstruyen el cuestionamiento y el complejo aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras". capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401. Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener una interacción política" (44-46).tomar la iniciativa. construir una compañía capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales de productos es "crear relojes". ni tampoco es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". la expresión de una personalidad carismática. construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre. Esta persona sería sorprendente. Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco realista sobre el 'líder"'. Ellos elaboran esta de una forma imaginativa: Imagine que conoce a una persona notable. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir qué hacer. y seguramente la veneraríamos por su capacidad de determinar la hora y el día. "el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil. en realidad. Es en parte por esta razón que. ya que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Por otra parte. mientras que el resto los sigue con entusiasmo". incluso después de su muerte? Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora". los invita a persistir en lo que ya saben hacer. y con el tiempo derrumbar a la organización entera. Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los segundos. enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. Alternativamente. Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios. adoptan una perspectiva arquitectónica y se concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. en su popular libro "Construido para durar" (Built to Last). ¿Pero no sería más sorprendente si. las visiones pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla. 2:36:12 A. Este consejo perpetúa "culturas de dependencia y conformidad que. El principal resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea.M. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en lugar de concentrarse en adquirir los rasgos individuales de un liderazgo visionario. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva idea desastrosa que los llevará a la destrucción. no los primeros. el líder puede acabar en las nubes. Finalmente. el enfoque empresarial es riesgoso. 81 .

ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. No me gusta el aspecto de esta proyección. incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente funcionan. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo.Anónimo Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias.A partir de su estudio. tráigame mis gafas color rosa. muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso las más grandes. -6– LA ESCUELA COGNOSCITIVA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO MENTAL “Señorita Demby. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en general. aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico. al menos al nivel de la esquina y la ciudad. En otras palabras. y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la esencia resultan destructivos (1991: 51). proveer gasolina en determinada esquina. si bien provocativo e interesante. la estrategia más común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. pero que a la vez sea más funcional. Lo que necesitamos son muchos más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión. al menos para obtener ideas interesantes (en el sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. Como ya se ha observado. Es evidente que en la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación de estrategia promovida por la escuela empresarial. es claro que la puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una visión fértil. contamos con algunas indicaciones de los contextos apropiados de la escuela empresarial. Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua. (Esto tiende a ser igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de lucro.deben acudir a líderes visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total. ¡La obsesión tiene un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas! A pesar de la escasez de estas investigaciones.) Del mismo modo. embotellar Coca Cola en una ciudad en particular. tenemos que sondear en la mente del 82 . De hecho es probable que. Éste es un punto de vista.” "Lo veré cuando lo crea." . recaudar impuestos en cierta nación. parecerían estar manejadas por sus dueños. El papel del líder como catalizador de una clara visión compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de management. Muchas de estas organizaciones. tanto las comerciales como las que no lo son. hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. Por ejemplo. Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento de una visión está muy sobrestimado.

Pero seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. 1985]). estos trabajos constituían una de las áreas más populares de investigación en management estratégico. etc. algunas veces trabajando en asociación con otras escuelas (por ejemplo la de posicionamiento. aunque en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas. en conocimiento relacionado con grupos estratégicos [Reger y Huff. para entonces. Concluimos con observaciones sobre los límites del enfoque congnoscitivo como sistema para explicar el pensamiento estratégico. las cuales. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el trabajo sobre predisposición cognitiva. poder.estratega. posicionamiento y condición empresaria. planificación. y las más subjetivas de aprendizaje. más positivista. Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre las escuelas más objetivas de diseño. Una rama. lo que tenia lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. lo cual a su vez influye en lo que hacen. de todos modos. en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano. Esta escuela ha atraído a varios investigadores notables en los últimos diez o quince años. lo que un estratega necesitaba saber. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una de investigaciones libres. en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro. hacia la forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos. De este modo. los símbolos. ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo. con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. la conducta de los clientes. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento estratégico como un proceso de construcción. 1993. es decir lo que nos indican las investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega. que por el pensamiento mismo: por ejemplo. desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. cultura. Bogner y Thomas. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva. muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia tal como la conocemos hoy. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar. Cognición como confusión 83 . Si logra cumplir con sus intenciones. dando lugar a dos ramas bastante diferentes. Por ende. y finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de conocimiento. mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo. la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño. 1993] y en estrategias de eliminación [Duhaime y Schwenk. parecen estar convirtiéndose en escuela. El estudio realizado por Lyles en 1990 sugirió que. trata al proceso y ración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. Así. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. luego sobre una perspectiva de la cognición estratégica como procesamiento de información. ambiente y configuración. Ahora las preguntas son más directas. Antes de esta oleada de trabajos. Ésta da cuerpo a lo que saben.

simplificando demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas (Schwenk. sin que necesariamente mejore la exactitud de tras decisiones… En realidad. creemos que cuanto mayor sea la información que poseemos. mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar información son notablemente limitados. la necesidad de favorecer información reciente que se recuerda con más facilidad. y Steinbruner. 1. Por ejemplo. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición. Por el contrario. más precisas serán nuestras decisiones. y que en 1978 fue galardonado con el premio sueco Economía que lleva el nombre de Alfred Nobel. ver también March y Simon. Las analogías y metáforas que. Razonar por analogía. en lugar de negar las convicciones. 1988. Por ejemplo. más que ser racional. un profesional de ciencias políticas que pasó la mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon. Esta imagen o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no estaba estrechamente relacionada… con los negocios actuales" (289). 1974). 1957. Duhaime y Schwenk (1985) han examinado cómo éstas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y eliminación. Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión. etc. Los investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el trabajo brillante de Herbert Simon (1947. algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis (1990). Makridakis también dedicó una atención considerable a lo que denominó "convicciones infundadas o saber convencional". la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables que pueden estar simplemente correlacionadas. Staw (1976) popularizó este concepto en un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla" (Knee Deep in the Big Muddy)". Entre ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que. 3. al referirse al creciente compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de sus repetidas derrotas. A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio (ver en especial Tversky y Khaneman. también pueden funcionar al revés. pero también puede acarrear problemas. La evidencia empírica no apoya esta creencia. Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. y suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan (289). comentó: Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas. Por lo tanto. por lo general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional (38). Simon popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo. Ilusión de control. como hemos visto en el último capítulo. las apoye. son capaces de abrir el pensamiento. 84 . tal como se reproduce en la tabla 6-1.Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones. más información simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un taburete'. apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. aunque es posible que no lo sean. en especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. 1974). Éste "comprende una inversión continua y cada vez mayor frente a resultados pobres y declinantes" (291). 1958). Compromiso en escalada. 2. la capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo. el poder de las ilusiones.

Inconsecuencia Tendencia conservadora Novedad Disponibilidad Anclaje Correlaciones ilusorias Percepción selectiva Efectos regresivos Atribución de éxito y fracaso Optimismo. de ser ciertas. Imposibilidad de cambiar (o de modificar lentamente) la propia opinión a la luz de nueva información/evidencia. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una unidad que no funciona bien. Los sucesos más recientes dominan a aquellos que ocurrieron en el pasado. y reduce significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada" (292). y a pasar por alto otros hechos que las sustentadora amenazan Incapacidad para aplicar los mismos criterios de decisión en situaciones similares. Las predicciones son indebidamente influidas por la información inicial. Las preferencias de la gente por futuros resultados afecta su previsión de los mismos Un optimismo excesivo. Confianza en sucesos específicos fácilmente recordados. siempre presentes en una elección. TABLA 6-1. PREDISPOSICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES TIPO DE PREDISPOSICIÓN Búsqueda de evidencia sustentadora DESCRIPCIÓN DE LA PREDISPOSICIÓN Tendencia a juntar hechos que inducen a sacar ciertas conclusiones. La convicción de que los patrones son evidentes y/o que dos variables poseen una relación casual cuando no es así. Por otra parte. Aumentos persistentes [en algún fenómeno] pueden deberse a razones aleatorias que. [elevarían] la posibilidad de una reducción [subsiguiente].4. reducciones persistentes pueden [elevar] las posibilidades de aumentos [subsiguientes] El éxito es atribuido a las aptitudes propias. y el fracaso a la mala suerte o a los errores de otro. ilusiones Subestimación de la incertidumbre -785 . rápidamente puede convertirse en la única salida considerada… Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen las consecuencias desagradables. los que son desacreditados o pasados por alto. Las personas tienden a ver los problemas en términos de sus propios antecedentes y experiencias. a la cual se le otorga más peso en el proceso de previsión. excluyendo otra información pertinente. Esto inhibe el aprendizaje ya que no permite reconocer los propios errores. una correlación ilusoria y la necesidad de reducir la ansiedad producen una subestimación de la incertidumbre sobre el futuro. Cálculo de un solo resultado.

Pero pulsaron una cuerda describir conductas con las cuales todos estaban familiarizados. Después le siguió un flujo estable de bibliografía que. Ésta es una idea bastante simple. posteriormente. Eso significa que al profesor le resulta confuso el tema. planificación y posicionamiento. y por lo tanto invalida las prescripciones de las escuelas de diseño. Si no fuese Así. En realidad. y en qué parte de la organización tiene lugar su creación? ¿Cuán premeditado y consciente puede ser el proceso? ¿La separación entre formulación y aplicación es realmente sacrosanta? En el límite. el que señaló el despegue de lo que estamos denominando la escuela de aprendizaje. “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico” (Strategies for change: Logical Incrementalism). así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. Edward Wrapp (1967) "Los buenos managers no crean las decisiones políticas" ("Good Managers Don't Make Policy Decisions"). "La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas" ("The Science of 'Muddling Through"') la que.las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación. Aunque otras escuelas han cuestionado aspectos específicos de las tradiciones "racionales" de las escuelas de diseño. las estrategias emergen cuando -en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva. Esto planteó un inquietante debate dentro del campo del management estratégico. gigantesca. y negó la mayoría de sus suposiciones y premisas básicas. donde los implicados saben que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo para ellos. en cierto sentido. ¿cómo se supone que deben proceder los estrategas? Nuestra sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo. la de aprendizaje lo hizo en forma más amplia y contundente.” . Luego siguieron algunas publicaciones relacionadas. premio Nobel. 1964 S i el mundo de la estrategia realmente es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva. inició esta escuela. planificación y posicionamiento.LA ESCUELA DE APRENDIZAJE CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE “Éste es el curso de física avanzada. por ejemplo el artículo de H. Ponerla en práctica ya es otra cuestión… en realidad. Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959). ingresó a la corriente popular del management estratégico. Lindblom sugirió que la creación de políticas (gubernamentales) no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado. el cual continúa hasta hoy. pero que no se corresponde con lo que verdaderamente ocurre en las organizaciones. Pero fue el libro de 1980 de James Brian Quinn. el curso se llamaría física elemental. Creación versus formulación 86 . en los negocios tanto como en el gobierno.Luis Álvarez. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que lo ha expresado bien: el management estratégico se convierte "en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio" (1980:9). De acuerdo con esta escuela. Las ideas de Lindblom pueden haber violado prácticamente todas las premisas del management "racional". ¿quién es el arquitecto de la estrategia. la escuela de aprendizaje sugiere que la imagen tradicional de formulación de estrategia ha sido una fantasía que tal vez haya entrañado cierto atractivo para los managers.

Algo clave para la escuela de aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Sus adeptos no dejan de formular la simple pero importante pregunta: ¿cómo se crean realmente las estrategias en las organizaciones? No cómo se formulan. sino cómo se crean. cierta vez mencionó un estudio que sugería que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegaban a ser aplicadas 87 . Walter Kiechel (1984:8). quien tanto escribió sobre estrategia para la revista Fortune.

Luego consideramos nuevas orientaciones para el aprendizaje estratégico: la organización que aprende. Iniciamos nuestro análisis con una secuencia de ideas que juntas.. sin que nadie pensase en las consecuencias estratégicas). les habrían respondido: "Si ustedes son tan inteligentes.. el enfoque de capacidades dinámicas y la teoría del caos. Esta clase de inquietudes indujeron a los directivos superiores a realizar enormes esfuerzos por erradicar la aplicación. Reunidos a lo largo del tiempo. Tal como se sugiere en el cuadro "Estrategias más efectivas y menos ingeniosas" tal vez necesitemos un poco menos de ingenio en el management estratégico.. Un estratega puede ser un científico loco que. por definición. en el hecho de disociar pensamiento de acción. ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS Y MENOS INGENIOSAS Si usted coloca seis abejas y seis moscas en una botella. En lugar de ello. su misma inteligencia. y se encuentran con la buena fortuna que muchas veces espera en lo simple . cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa. Es el amor por volar [de las abejas]. Mientras tanto las moscas. la creación de conocimientos... la teoría evolutiva. Para [las abejas] el vidrio es un misterio sobrenatural . Quién mejor para influir la estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego. terminaron por converger en una especie de modelo de aprendizaje de la creación de estrategia. "Tontos.. más inadmisible e incomprensible resulta que aparezca un obstáculo extraño. y. raras veces se originaba en una actividad de planificación formal. el contexto y la contribución de la escuela de aprendizaje. revolotean alocadamente de aquí para allá.alguna vez (¡cifra que Tom Peters denominó "locamente inflada"!). Después de todo. 88 . y la apoya en forma horizontal con la base hacia la ventana. 1982:108). los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico. si tan sólo apreciaran nuestra hermosa estrategia…” Pero si los tontos hubiesen sido inteligentes. entre tanto. con su cerebro diminuto. Un grupo de vendedores que decide ocuparse de un articulo y no de otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. el problema no podía residir en sus propias y brillantes formulaciones. podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas (en ocasiones accidental o fortuitamente. carente de lógica . Por lo tanto. Esto está resumido en las premisas de esta escuela. Pero el verdadero problema puede tener sus raíces más allá de eso: en la propia separación entre formulación y aplicación. las moscas habrán salido por el cuello de la botella . "Administrad la cultura". Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que. seamos capaces de aplicar?" En otras palabras. cuanto mayor su inteligencia. descubre un artículo mejor. necesariamente terminan descubriendo la anhelada apertura que les devuelve la libertad (Gordon Siu. cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. trabajando en un laboratorio escondido.. cerramos con la crítica. la que les causa la ruina en este experimento. ¿por qué no formulan una estrategia que nosotros. en Peters y Waterman. cuando fracasaba una estrategia. Como de costumbre.. más cerca de la acción. tal vez en la misma forma improvisada. observará que las abejas persistirán hasta morir de fatiga o de hambre tratando de descubrir [una apertura] a través del vidrio. en menos de dos minutos. Evidentemente imaginan que la salida de toda prisión debe estar donde la luz brilla con más claridad: actúan de acuerdo con ello y persisten en una actitud demasiado lógica. con frecuencia esos pequeños cambios producían grandes transformaciones en la orientación. En otras palabras. les había dicho una generación de consultores de management. o "Reforzad vuestros sistemas de control". los pensadores culpaban a los hacedores. en realidad muchas veces ni siquiera venía de las oficinas de los directivos superiores. los tontos.

¿Tenemos demasiadas abejas creando estrategia y lo que nos faltan son moscas? 89 .

retomó donde Lindblom había abandonado. donde las decisiones se toman en el margen. con poca consideración por los objetivos fundamentales o tan siquiera por vínculos entre las distintas decisiones. la coherencia general en la política exterior norteamericana con respecto a la Unión Soviética durante tantos años. profesor de ciencias políticas de la Universidad de Yale. consideraba que. "correctivo" y "fragmentado". más para resolver problemas que para explotar oportunidades. En el mejor de los casos. Lindblom afirma que en el proceso participan muchos actores. la teoría de Lindblom no día considerarse como de creación de estrategia. los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”. lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él” (27). los principales actores aunaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final. las cuales convergen en torno de los temas centrales de la escuela. No obstante. ¿Este incrementalista podía ser denominado un estratega? ¿De un proceso semejante surgía algo que pudiese ser considerado una estrategia? ¿Había una orientación premeditada. 1963). sin coordinación evidente". En un libro posterior. especialmente en el sistema congresista del gobierno norteamericano. Pero incluso allí. James Brian Quinn (1980a. También sostuvo que "la persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica.EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE Podemos rastrear la evolución de esta escuela a través de varias fases. Describió "la creación de políticas" (el término usado por el gobierno)" como un proceso "seriado". (Consideremos. Incrementalismo lógico Unos años después. Incrementalismo desarticulado En un libro escrito con un colega a principios de los '60. "Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática son analizados en varios momentos distintos. o al menos como no se abordaban estos temas. 1979:155). b) de Escuela Empresarial Amos Tuck de Dartmouth Collage. por ejemplo. Charles Lindblom. Pero todavía quedaban preguntas.) De todos modos. es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos. Lindblom resume su teoría con la afirmación de que "típicamente. escribió (105). Es cierto que él procuraba describir la creación de políticas públicas. los estrategas pueden ser entendidos como modelos. o tan siquiera una convergencia emergente que definiera posiciones comunes o una perspectiva colectiva? Como las respuestas evidentes eran "no" (Bower y Doz. Quinn coincidía con Lindblom sobre la naturaleza incremental del proceso. Ellas representan tipos de bibliografía con diferencias bastante marcadas. elaboró detenidamente un conjunto de ideas bajo el nombre de "incrementalismo desarticulado" (Braybrooke y Lindblom. pero que no coordinados por ninguna autoridad central. Lindblom señaló el camino hacia una nueva escuela de pensamiento sobre creación de estrategia. la creación de políticas es un proceso interminable de pasos sucesivos en el cual los mordisqueos continuos funcionan como substituto de un buen tarascón” (1968:25-26). al menos en las corporaciones empresarias. 90 . pero no en su desarticulación. En lugar de ello.

Quinn inició su investigación con la convicción de que las organizaciones arriban a las estrategias como concepciones integradas. Para averiguar cómo. Concluyó que. entrevistó a principales directivos de varias corporaciones importantes. aunque la planificación no describía el modo en que se 91 .

Mediante sus procesos de formulación estratégica. y por el otro. lo cual las hace fluir hacia una aplicación flexible. lo cual coincide con la división entre los estrategas y todos los demás. como en la escuela de aprendizaje. "ampliar el apoyo". pero con una lógica subyacente que reunía las piezas dispersas. la organización es menos obediente: tiene su propia opinión. las dos están completamente entrelazadas. en el segundo. o una clase particular? Para ser leales a las distintas escuelas de pensamiento. ampliamente compartido entre los principales miembros del equipo directivo. por ejemplo los de diversificación. Por ello Quinn denominó a este proceso "incrementalismo lógico": La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consenso nuevo para la acción. como proceso para desarrollar visión estratégica en sí.sigue siendo el arquitecto de la estrategia. en un estilo incremental. maniobra de manera táctica. Finalmente. En el primer caso. partes de ellas ya están siendo aplicadas. uno obtiene la impresión de que el management estratégico se realiza a la carrera. Esto mantiene la separación entre formulación y aplicación. el principal actor -según Quinn. el incrementalismo lo hacía. reorganización y relaciones externas. Salvo por el hecho de que aquí. Para cuando comienzan a cristalizar. con un dedo del pie en la escuela política. De cualquier forma. han infundido impulso y compromiso psicológico a la estrategia. Quinn trató de casar a las dos interpretaciones argumentando que los estrategas deben promover visiones estratégicas que. como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega. deberíamos colocar las diversas relaciones entre formulación y aplicación a lo largo de un continuo. En realidad Quinn se ubica en algún sector intermedio. ¿Quinn describió todas las creaciones de estrategia. dentro de una organización compleja. el principal estratega aprende en forma incremental. los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente. la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. la organización consiste en una serie de "subsistemas". El incrementalismo puede ser interpretado de maneras: por un lado. Pero hay una ambigüedad interesante en la teoría de Quinn. Más bien se encuentra entre ella y las escuelas prescriptivas (en especial la de diseño). lo cual significa que no puede ser considerado un adepto total a la escuela de aprendizaje. por decirlo de alguna manera. Por ende se refirió al proceso como "una dinámica continua y pulsante" y concluyó que: …los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión.formulaban las estrategias. En las organizaciones bien conducidas. de una manera incremental hacia las estrategias conscientes… (1980a:15) Para Quinn. Al leer a Quinn. Y por lo tanto management estratégico significa el intento "de desarrollar o mantener patrones coherentes en las mentes [de los directivos superiores] entre las decisiones que se toman en cada subsistema" (1980a:52). casi política. como en las tres escuelas prescriptivas. ∗ Esto resulta especialmente evidente en el papel dominante que otorgó al equipo de management superior en la creación de estrategia. En el otro extremo está la aplicación de una estrategia bien formulada. relegando a las demás personas a papeles secundarios. como en la escuela de diseño. cambian y mejoran. en sí mismas. el equipo de directivos superiores liderados por uno de más rango. La integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo (145). En un extremo. "la espera sistemática" y "el logro de coaliciones". Por esto Quinn escribió sobre los ejecutivos superiores "que impulsan selectivamente a las personas hacia un objetivo organizacional ampliamente concebido" (1980a:32)y dedicó gran parte de su libro (1980a:97-152) a lo que podría denominarse "aplicación política". lo cual incluye el análisis sobre "generar credibilidad". 92 .

Pero el pie que Quinn colocó en la escuela de aprendizaje demostró ser importante por su desarrollo. ∗ Tal como él mismo observó con referencia a “los modelos de creación de estrategias formales” (es decir las escuelas prescriptitas). “ el incrementalismo lógico no se subordina a ningún modelo” (1980a:58). 93 . así como a “los enfoques políticos o de conducta de poder…”. ya que brindó un lugar prominente al incrementalismo en la bibliografía del management estratégico.

aunque este enfoque es análogo al de Quinn al subrayar el papel de los subsistemas.. Los directivos superiores pueden crear foros de discusión o permitir un tiempo libre [de modo que] las personas puedan conversar sobre temas que les resultan amenazantes. Según Nelson y Winter. al mismo tiempo. ya sea por imitación (adoptando lo que parece funcionar bien en otras organizaciones) o por experimentación (viendo cómo la innovación en pequeña escala afecta al resto de la organización). Crear conciencia organizacional.. 1977)… Los managers efectivos . En las primeras etapas [de la formación de estrategia]. determinar las consecuencias de las nuevas soluciones u obtener una mejor base de 2. transmiten complejos mensajes que jamás podrían comunicarse tan bien. 4.las rutinas también son responsables por la creación del cambio. redes. transfiriendo las que son de una parte de la organización a otra. sin palabras. Por lo tanto. Los directivos pueden influir sobre el proceso eliminando en forma progresiva las rutinas que no resultan efectivas.. Abarcan áreas como contratación. lo más probable es que comprendan estudios. generar opciones y... para hacer que todas las cuidadosas protecciones creadas por la organización entren en cortocircuito . las rutinas imparten estabilidad a la organización. de modo que el cambio en una repercute sobre las otras.. Esto ocurre porque las rutinas están entrelazadas. usan. en términos verbales. o de manera tan creíble. los teóricos evolutivos afirman que -aunque en forma inadvertida. "incoherencias" o "anomalías" (Norman. En lugar de ello... cuestionamientos. los procesos de management raras veces son directivos. llamados "rutinas". Relacionada con el trabajo de Quinn encontramos la así llamada teoría evolutiva. No obstante. pero consideran que los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se. capacidad de escuchar.. 1982) Dirigir el sistema de datos formal. Legitimar nuevos puntos de vista . A medida que las primeras se modifican para adaptarse a las nuevas situaciones. Ellos describen subsistemas similares. 3. Más bien. Crear símbolos de cambio que transmitan credibilidad. Así como los giroscopios mantienen las aeronaves en cursos estables. los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como "algo sobre lo cual uno se siente incómodo". promociones y presupuestos. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje. Las primeras señales de cambio estratégico raras veces provienen de escudriñar seriamente el horizonte de la compañía o de los sistemas de informes. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. evitar los compromisos irreversibles . 1.. PRESCRIPCIONES PARA EL INCREMENTALISMO LÓGICO (adaptado de Quinn. en un giro ingenioso. desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982)... hablar con personas creativas fuera de los canales corrientes de decisión.También cambió su papel de la simple adaptación de Lindblom al aprendizaje consciente. TEORÍA EVOLUTIVA. El tono prescriptivo de las propias recomendaciones de Quinn (que también muestran una mezcla de aprendizaje con diseño) se presenta en el cuadro siguiente extraído de su trabajo. Éstos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica. muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles que. Las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas que se extienden desde las más básicas en la planta fabril hasta las usadas por los managers para controlar otras actividades. pone más énfasis en el proceso estratégico y menos en el estratega. que el siguiente enfoque. Al mismo tiempo pueden insertar nuevas rutinas. 94 . despidos. se producen cambios mayores. ni tampoco por una sola estructura coherente que oriente los cambios. creando un efecto en cascada. Como saben que no pueden comunicarse directamente con las miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia. desafíos. las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global.

En caso necesario. Sin embargo. o períodos de poca actividad para estar en condiciones de responder a medida que se despliegan los acontecimientos . La validez de la estrategia no se basa en su claridad prístina ni en su estructura mantenida con todo rigor. los ejecutivos pueden obtener conformidad para realizar una serie de programas pequeños… A medida que se despliegan los sucesos. Los ejecutivos también pueden lanzar experimentos… de modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. y de este modo emplear los recursos seleccionados la manera más efectiva. 95 . estructurar flexibilidad. pero en realidad se interesó en el papel impulsor e integrador del management superior. Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal. Uno no puede prever la forma precisa o el momento de todas las amenazas y oportunidades que puede enfrentar una firma. Por lo tanto la lógica indica que los managers diseñan conscientemente la flexibilidad en sus organizaciones. y tienen listos los recursos que habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan. los managers estratégicos efectivos introducen inmediatamente nuevos estímulos en la cima. enfrentar circunstancias desconocidas. sino en su capacidad para tomar iniciativas. ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y conscientemente proactivo en los grandes cambios estratégicos. Su gente tiene la libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos. Embarcarse en un cambio continuo. volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas. pueden utilizar su prestigio o poder para presionar o cristalizar una formulación particular. 9. 12.. Esto puede verse en las propuestas o empresas de riesgo "defendidas" por individuos que no necesariamente -o tal vez casi nuncaocupan altos cargos directivos. Pero algunas grandes firmas siguen siendo doras más allá de su período inicial. Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. las soluciones a varios problemas que en un principio no parecían relacionados tienden a fluir reuniéndose en una nueva síntesis. y sus compromisos son amplios y tentativos. En su tarea de orientación. 8. describiendo cómo surgen las ideas para el cambio estratégico. Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. cuando un gran cambio encontraría demasiada oposición. los ejecutivos orientadores deben asegurarse de que esto no se vuelva inflexible como lo anterior. Esto implica un estado psicológico muy difícil pero esencial. Muchas veces.. Superar la oposición. Amplio apoyo político. o proponen votaciones. de modo que es-tas personas cuenten con un sistema rápido de respuesta. al principio los ejecutivos deliberadamente suelen mantener cierta vaguedad respecto de los objetivos. Con frecuencia. 6. 10.información que permita evaluar objetivamente las nuevas opciones en comparación con alternativas más familiares. en otro frente. A medida que desarrollan la información u obtienen consenso sobre iniciativas deseables.. 5. Quinn mencionó a estos paladines (en el punto 8 del cuadro). 11. 7. desarrollando y colocando en sus puestos a paladines que se sentirán motivados para aprovechar las oportunidades especificas cuando éstas aparezcan. Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. [y] reduciendo la cantidad de autorizaciones necesarias para tomar decisiones. neutralizan las oposiciones serias… La selección de personal y el management de coalición son los principales controles que poseen los ejecutivos superiores para orientar y coordinar las estrategias de sus compañías. El apoyo es proporcionado sin la necesidad de someterse a un rígido sistema de adjudicación de recursos.. Esto requiere… crear suficiente cantidad de recursos. Los primeros indicios de lo que podría ser este proceso provinieron de las innovaciones realizadas en grandes corporaciones establecidas. Riesgo estratégico Mientras tanto. Incluso cuando la organización arriba a su nuevo consenso. Los mecanismos más favorecidos suelen ser los comités. Siempre que es posible. los grupos de tareas o los retiros. Conscientemente. se recibían noticias de otras partes de la organización: en su papel de abogar por las iniciativas estratégicas. La imagen tradicional de la innovación subrayaba la creación de nuevas firmas por parte de empresarios dinámicos (como se analizó en el Capítulo 5). para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que acaban de solidificar.. . [los managers cautelosos] persuaden a los individuos a aceptar nuevos conceptos. Por lo tanto. otros autores se han concentrado en este elemento clave.

las iniciativas estratégicas "emergen" fundamentalmente de las actividades directivas de los managers intermedios y de menor nivel . La conclusión general fue que. gran parte de ello depende de su criterio. no a los capitalistas de riesgo de afuera. Este modelo se muestra según la versión de Burgelman en la figura 7-1. por la tesis de Robert Burgelman en la Universidad de Columbia sobre empresas de riesgo corporativas (1980.1996. En otras palabras. inicialmente mal definidas. convencer a los directivos superiores de que el concepto actual de estrategia corporativa necesita ser transformado. Los trabajos sobre empresas de riesgo internas se remontan a la descripción clásica que Joseph Bower (1970) hace del proceso de adjudicación de recursos. al hacerlo. son comunicadas a la organización. analizados en el Capítulo 3). . En "los procesos en funcionamiento substancialmente separados" (320-321). y luego son defendidas o reciben ímpetu por parte de managers de nivel intermedio que buscan la autorización de los ejecutivos superiores. El desarrollo de esas iniciativas estratégicas conduciría a refinar o cambiar el concepto de estrategia corporativa. De este modo manipulan el contexto en el cual se toman las decisiones y medidas de los managers de menor nivel. y son adoptadas y transmitidas por managers intermedios que. entrelazadas y consecutivas en tres niveles y que incluye cuatro subprocesos: dos centrales de abajo hacia arriba: 'definición' e 'ímpetu'. Bower opina que la adjudicación de recursos es "más compleja de lo que la mayoría de los managers parecen creer… un proceso de estudio.. Como crítico del presupuesto de operaciones de capital tradicional.. de persuasión y elección extendido por muchos niveles de la organización y durante largos períodos de tiempo". y dos procesos corporativos: 'determinación de contexto estructural' y 'determinación de contexto estratégico'. . Burgelman y Sayles. de negociación.. El papel de los directivos superiores es limitado en el sentido de que ellos no necesitan contar con los conocimientos o la información apropiados para evaluar los aspectos técnicos y económicos de las iniciativas estratégicas… Por lo tanto. sistemas de información y medición.. vinculados entre sí. en especial. y es descrito por Noda y Bower como sigue: La definición es un proceso cognoscitivo en el cual las fuerzas tecnológicas y de mercado. y las iniciativas estratégicas son desarrolladas fundamentalmente por managers de menor nivel que. 1986). las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía. ver también 1983a. con frecuencia. Aunque estos managers superiores usan una variedad de sistemas administrativos formales para evaluar las empresas de riesgo internas (como los procedimientos de presupuesto de operaciones de capital. Bower encontró una idea que fue promovida por varios de sus alumnos de doctorado en Harvard y luego. basado en las experiencias pasadas. estas personas compiten por los recursos con otras que están ocupadas promoviendo sus propias empresas de riesgo. Tal como ocurre con los empresarios externos que operan en el mercado. por medio del cual se podría determinar el contexto estratégico con el correr del tiempo. los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre estas actividades.. por lo general. simultáneas. tienen conocimientos específicos de la tecnología y están más cerca del mercado… El ímpetu es un proceso sociopolítico mediante el cual estas iniciativas estratégicas son constantemente defendidas por managers de menor nivel. 1988. Noda y Bower (1996) resumieron el "Modelo de proceso de creación estratégica BowerBurgelman" diciendo que comprende "actividades directivas múltiples.. Pero tienen que persuadir a los directivos superiores de su compañía. De todos modos. 1985]). 96 . (161). su propio aprendizaje puede ser más importante que cualquier análisis formal.Todo esto depende de la iniciativa y las aptitudes de personas que actúan desde dentro de la jerarquía corporativa. que se encuentran por encima" (160). ponen en juego su reputación de buen criterio y su carrera en la organización. estableciendo el contexto estructural (diversos mecanismos administrativos y organizacionales como la arquitectura de la organización. b. Esta determinación es concebida fundamentalmente como un proceso político. como empresarios internos (de allí el término intraempresarial" [Pinchot. En un trabajo reciente. y sistemas de recompensa y castigo) para reflejar los objetivos corporativos.

se trata de entender cuáles debieran ser esas intenciones. Esto queda claro en el siguiente pasaje de Burgelman (1988) sobre las consecuencias de "las empresas de riesgo corporativo internas" para la práctica del management: Primero. en realidad. se apartan del resto de la organización. La atención y alimentación de nuevas ideas no pueden ser dejadas en manos de un proceso competitivo interno que se asemeja al funcionamiento de los mercados. La defensa de las ideas de los managers intermedios también juega "el papel crucial de vincular conductas estratégicas autónomas que han tenido éxito a nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia" (Burgelman. lo cual conduce a la etapa del ímpetu.Burgelman hizo hincapié en la primera etapa. dirige la atención de los principales directivos al papel de los empresarios internos en el aprendizaje organizacional. descomponer en partes y recompensar éxitos y fracasos empresariales puede resultar fundamental para mantener la creación de estrategia como un proceso de aprendizaje social (83-84). 1986:145). así como también "superar las dificultades en la obtención de recursos". Esta noción de "empresa de riesgo" parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje. con este trabajo importante. todavía no nos encontrábamos en un modelo de aprendizaje completo sobre formación de estrategia. Ellos son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de nuevas oportunidades.mientras que la emergente pone el énfasis en el aprendizaje. El proceso interno de empresas de riesgo puede culminar en un movimiento estratégico. actuando como "traperos" para encontrar "recursos ocultos u olvidados" en caso necesario(232:233). Pero. evaluar. basados en nuevas capacidades que todavía no son reconocidas como distintivas para la firma. por lo tanto.∗ donde la estrategia fue definida como un patrón o coherencia en la acción... A través de las medidas tomadas. tanto por el proceso de aprendizaje en sí como por los múltiples actores que juegan un papel en él. debe haber herencia en la acción. En estas escuelas.. pero no siempre en una actividad coordinada o paradigmática. . a la que denominó "el motor de la condición empresarial corporativa". por ejemplo. En las tres escuelas prescriptivas sólo se ha reconocido a la estrategia premeditada. "demostrar que lo que la sabiduría corporativa convencional había clasificado como imposible era. La estrategia premeditada se centra en el control -en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo.. 97 . a la escuela de aprendizaje).. en lugar de fusionarse con ella. este enfoque de la creación de estrategia . El éxito o fracaso de una empresa de riesgo depende "de las capacidades conceptuales y políticas de los managers a este nivel" (241). Uno es la estrategia emergente y otro es la adjudicación de sentido retrospectivo. es decir. posible". Y eso parece depender de otros dos conceptos desarrollados en el espíritu de esta escuela. como se ha observado. la estrategia premeditada fue distinguida de la emergente (tal como observamos en el Capítulo l). los directivos superiores debieran establecer mecanismos para capturar y aprovechar el aprendizaje que proviene de experimentos realizados por participantes individuales en los niveles operativos e intermedios de la organización . Estrategia emergente En un trabajo realizado en la Facultad de Management de la Universidad McGill. Segundo. Las empresas de riesgo corporativas actúan mayormente por su cuenta. Por lo tanto. Atrapar las chispas creativas e integrarlas en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío fundamental que preocupa a muchas organizaciones (y. reside en las iniciativas estratégicas autónomas de individuos en los niveles operativos de la organización" (1983a:241) y no coincide con "el concepto actual de estrategia corporativa" (241). una estrategia. la cual. "Sería difícil imaginar muchas verdaderas innovaciones en grandes empresas que han debido basarse en cambios previstos y preparados realizados por los directivos superiores" (Burgelman y Sayles. 1983a:241). prioriza el control casi hasta el extremo de excluir el aprendizaje...

y no en adaptar esas intenciones a nuevos conceptos. y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que constituyen un gran festín. ∗ Esto incluye toda una serie de estudios empíricos que rastrearon las estrategias de distintas organizaciones. no es necesario que las organizaciones mordisqueen al azar. Mintzberg. porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. la idea de estrategia emergente abre la puerta al aprendizaje estratégico. 98 . Puede tomarse una sola medida. Mintzberg. Otis. Brunet y Waters (1986). Mintzberg y Waters (1982. recibirse el feedback. Dicho de otra manera. Mintzberg. 1978). Cada pequeño mordisco puede influir sobre el siguiente. así como algunos artículos conceptuales. utilizando la metáfora de Lindblom. Mintzberg y Austin (1996). Taylor y Waters (1984).la atención está puesta en la realización de las intenciones explícitas ("la aplicación"). No obstante. Mintzberg y McHugh (1985). 1984). Shamisie y Waters (1988). y el proceso continuará hasta que la organización converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Ver Mintzberg (1972.

una oficina contable o una firma consultora. A continuación. de que en alguna forma las consecuencias de estas iniciativas conducen a cierta clase de integración. Deseamos subrayar que sólo mediante la yuxtaposición de ambos puede mostrarse con claridad que cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. y no por las ideas conscientes de ningún participante. el se convierte en una estrategia. Este proceso colectivo de emergencia puede ser bastante simple. Consideremos las empresas de riesgo que acabamos de describir. Luego superpongamos la noción de convergencia. Aunque sea en forma inadvertida. pero esto no es del todo correcto. Esto puede ocurrir de distintas maneras a medida que las personas interactúan. va bastante más allá de eso. 99 . De acuerdo con ello. La tabla que sigue muestra este modelo "silvestre" en pleno florecimiento.Por supuesto. propagado por las escuelas de diseño. 1985. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción. el mercado de la firma simplemente se desplaza. Obsérvese cómo. varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón. literalmente. en ocasiones sin siquiera ser reconocidas como tales ni tener conciencia de ello. En el límite de la escuela de aprendizaje. con iniciativas en la línea de fuego. el protagonista puede ser un participante clandestino que concibe una visión estratégica y se la transmite al jefe. los vendedores de una firma pueden encontrarse favoreciendo a un tipo de cliente antes que a otro (tal vez porque resulte más sencillo venderle al primero). Por ejemplo. un hospital. en esta descripción. con frecuencia. El cuadro de la página 247 describe una imagen de esto: el modo en que emerge una estrategia en la organización profesional como una universidad. Por ende. la estrategia es premeditada para el individuo pero emergente para la organización. aprenden unas de otras y. Hemos asociado la estrategia emergente con el aprendizaje. los patrones pueden formarse mediante simples fuerzas externas o necesidades internas. entran en conflicto y se adaptan mutuamente. cuando los participantes re. paladines que le brindan ímpetu en el management intermedio y directivos superiores que procuran crear un contexto para todo esto. o patrón. la cual enumera una gama de formas posibles que pueden tomar las estrategias. desarrollan un consenso. con el tiempo. el aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. la verdadera conducta estratégica se encuentra en algún lugar entre ellos. (En ese caso.) Y los "estrategas" también pueden ser toda la colectividad. echando raíces en toda clase de extraños lugares. como se indica en la tabla 7-1. sin ninguna intención por parte del management. planificación y posicionamiento.flexionan sobre lo que han hecho. o que simplemente la impone a una organización desprevenida. desde las puramente premeditadas hasta las emergentes y poco convencionales. Si. Pero el proceso también puede ser más complejo. la estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo. aparece una especie de modelo "silvestre" de creación de estrategia (Mintzberg y McHugh. todo lo que supuestamente sabemos y atesoramos respecto de la estrategia se da vuelta de cabeza. Pero. En otras palabras. emergente significa orden no proyectado. por decirlo de alguna manera. Estos dos modelos son extremos. tal como ha sugerido Quinn. como si éste la hubiera inventado. basado en un estudio de la Junta Nacional de Cine de Canadá): en un principio las estrategias crecen como malezas en un jardín. se presenta el modelo de "invernadero". Por ejemplo. añadimos otro elemento a nuestro modelo y para ello acudimos a las ideas de Kart Weick. Algunas proliferan hasta volverse organizaciones consumadas.

las estrategias son bastante premeditadas. respaldadas por controles formales para asegurar la aplicación sin sorpresas en entornos benignos. Empresarial Ideológica Paraguas Procedimentales Desconectadas Consensuales Impuestas 100 . a través de la adaptación mutua. Las estrategias se originan en procesos.). que ejerce un control parcial sobre los actos de la compañía. la perspectiva es premeditada. son estrategias mayormente premeditadas. controlables o previsibles. las estrategias son básicamente premeditadas. pero pueden emerger en cuanto a los detalles e incluso a la orientación. independientemente de que sean premeditadas o no para el o los protagonistas. en ausencia de intenciones centrales o comunes. controlada de manera normativa mediante adoctrinamiento y/o socialización. existen intenciones precisas formuladas y articuladas por el liderazgo central. el liderazgo. las estrategias son bastante emergentes. las estrategias son mayormente emergentes. y por lo tanto son adaptables a nuevas oportunidades. define los límites estratégicos o blancos dentro de los cuales otros participantes responden a sus propias experiencias o preferencias. las intenciones existen como idea personal de un solo líder. Las estrategias se originan en el consenso. estructura. la estrategia también puede ser descrita como premeditadamente emergente. las estrategias son emergentes para la organización. o en directa contradicción con ellas.1 DE LAS ESTRATEGIAS PREMEDITADAS Y EMERGENTES CLASE DE ESTRATEGIA Planificada PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Las estrategias se originan en planes formales. Pueden ser emergentes. Las estrategias se originan en limitaciones. en forma inspiradora y relativamente inmutable. libremente unidos al resto de la organización. obtienen el beneplácito de todos. el entorno en la organización suele ser proactivo y estar en contacto directo con ella. los participantes convergen en patrones que. las intenciones existen como visión colectiva de todos los participantes. las estrategias son en parte premeditadas y en parte emergentes (y. Las estrategias se originan en enclaves y empresas de riesgo. Las estrategias se originan en una visión central. Las estrategias se originan en convicciones compartidas. etc. ya sea mediante una imposición directa o a través de una limitación implícita de las alternativas de la organización.Tabla 7. y dejan a otros participantes los aspectos relativos al contenido. el o los protagonistas producen sus propios patrones de conducta en ausencia de intenciones centrales o comunes. nuevamente. aunque pueden ser internalizadas por la organización y convertidas en premeditadas. Las estrategias se originan en el entorno. la organización se encuentra bajo el control personal de un líder y se ubica en un nicho protegido del entorno. premeditadamente emergentes). las posiciones. el liderazgo controla aspectos procedimentales de la estrategia (contrataciones. el medio dicta patrones de acción. etc.

más allá de la competencia convencional de mercado). Con la escuela de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado. Por ende la política se vuelve sinónimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. al hacerlo. Del mismo modo. disgustado por sus movidas. a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atención.George Eliot. Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la incluye. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el establecimiento de un monopolio).-8LA ESCUELA DE PODER CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN “No logran encontrar su agenda oculta” “Imaginemos lo que seria un juego de ajedrez si todas las piezas tuvieran pasiones e intelectos. Felix Holt. genéricas para la escuela de posicionamiento. y si sus peones. pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas). Tendría especiales probabilidades de ser derrotado si. Usted podría ser el más sagaz de los razonadores y sin embargo resultar vencido por sus propios peones. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la 101 . si usted no sólo estuviera inseguro respecto de las piezas de su adversario. odiándolo porque son peones. con arrogancia. podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. Esto lo acerca a lo político. dependiera de su imaginación matemática y observara a sus apasionadas piezas con desprecio. un término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. En cierto modo. En otras palabras es ilegítima o "alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). esto significa que algunas estrategias. sino también un poco inseguro sobre las propias: si el caballo pudiera saltar a un nuevo escaque en forma furtiva. la de poder está en condiciones de tomar su lugar en el otro. pudiera lisonjear a los peones y persuadirlos para que abandonasen sus puestos. si el alfil. y caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia. más o menos pequeños y hábiles. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente. entonces el rótulo puede utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. The Radical (1980:237) E specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom. (¿En qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la competencia?). invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico. Tal como se observó anteriormente. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares. Podemos hacerlo porque la línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. pudieran apartarse de las posiciones asignadas de modo que le hagan jaque mate de repente. la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y la política en este análisis.” .

esperanzas. los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular.verdadera conducta abarca el continuo de las dos. En contraste con esto. también pueden infundirse en ellas.incertidumbre respecto del entorno. el estudio de Sarrazin [1975. y luego a las estrategias mismas como políticas. casi insignificante a principios de los '70. ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. Por lo tanto. y mucho menos aplicar. Por supuesto. MICROPODER En la escuela de poder. No obstante. cuando añadimos a esto los trabajos de ciencias políticas sobre creación de políticas públicas. pero raras veces era estudiado por los investigadores. Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”. la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños. Esto puede parecer algo obvio. estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso del 102 . en especial de las más grandes.surge la política.dentro de una organización. conflicto o en cooperación con otras organizaciones. pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban. y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna diferenciación. macropoder y crítica. debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. envidias. también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos. grupos y coaliciones en conflicto. aparecieron algunas publicaciones a fines de los '70 (como el texto de McMillan [1978] "Formación de estrategia: conceptos políticos" [Strategy Formation: Political Concepts]. Y por lo tanto. Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis. en general para beneficio propio. consideraremos a la creación de estrategia como un proceso político. Las relaciones de poder rodean a las organizaciones. aunque ha aumentado un poco en años recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). antes de concluir con los beneficios de la micropolítica. Todos sabían al respecto. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento. Sólo se necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito. específicamente en los procesos de management estratégico. 1977-78] sobre el aspecto político de la planificación. El poder solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante limitada. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. intereses y temores. Hemos dividido este capítulo en tres secciones principales: micropoder. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad . en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones. como trabajadores obedientes y leales que eran. contexto y contribución de esta escuela. escasez de recursos. otro ve a la organización actuando en su propio beneficio. y los trabajos de Pettigrew y Bower [1977] y Doz [1979] sobre formulación de estrategia como un proceso político). Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas. diversidad de percepciones. la bibliografía de esta escuela se torna bastante grande. uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. conocimiento y aprendizaje. De acuerdo con ello.

camino. en general declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo.quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les permita progresar en la organización. información. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos". Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir. Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política organizacional: 1. existen diferencias perdurables en cuanto a valores. Esta última forma es más visible y comprende a más personas que las otras dos. pero desde fuera de los canales políticos convencionales (837.Y los movimientos de masas. al menos no las de los rivales. Las decisiones más importantes son las relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base de poder: similar al último juego. o bien para producir un cambio en la organización. 1989:238-240) Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad. cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas. tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia) Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder. son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover o resistir el cambio" (841). los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal especializados. Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre hermanos. La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de la organización" -algún programa o decisión clave. no posiciones o unidades per se. y utilizan el carácter único. pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos. un servidor público. Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea.838). no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados. 2. sobre un ciudadano. intereses y percepciones de la realidad. En la organización corporativa. etc. convicciones. los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto. Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos. en ocasiones expertos. Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder. Entre miembros de una coalición. algunos de los cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. 103 . aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal. ésta es una "sucesión inesperada" (833). en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic. un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado. 1962). por ejemplo-. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociales en las organizaciones en particular tres de ellos. que varían "desde la protesta hasta la rebelión". en este caso a través de los superiores. 4. Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar bases de poder. y le profesa lealtad a cambio de poder. El golpe es la toma del poder desde dentro. ya sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos. fundamental e irreemplazable de la pericia. el individuo se adjunta a alguien con más estatus. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. usando el poder legítimo de maneras ilegítimas). Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg. 3. donde el objetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando.

Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos exteriores o reformas políticas).. en general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes. Además. a medida que pasa el tiempo. y convierten al poder en el recurso más importante. Deslizamiento significa que en algún momento de la aplicación. Pero evidentemente. las intenciones se distorsionan. y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en su conjunto. y el segundo a las parcialmente emergentes. Probablemente. practicado para derrotar a un rival. cercanos al poder pero no en su centro. Más bien. los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos. y algunos con la de aprendizaje (como Linblom. 1978). Aquí existe otra bibliografía bastante significativa. ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia como un proceso de política interna. reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización. el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad. etc. en sí. Tal vez el más conocido sea el modelo de "política gubernamental" de Gram. una serie de "adaptaciones más o menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las intenciones originales (Kress y col. Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización. podría decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente. Tal como se observó anteriormente. puede ser el juego más divisivo de todos. Juego del silbato: un juego breve y simple. 5. una persona de adentro.. Eldridge y MacIcnes 1985:141). también existen trabajos importantes relacionados con esta escuela. divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). la negociación y las maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163). Por lo tanto. En los términos que presentamos en el Capítulo 1.. procuran reorientar la estrategia básica de la organización. Lipsky. el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan. varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones. cuya conducta es considerada cuestionable o ilegal por la organización. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas. En lugar de ello. Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los riesgos. deriva (mencionada en el capítulo anterior) se refiere a que. desplazar a sus principales expertos. cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes. en especial la de planificación. Allison (1971). 1980: 1101).Juego de los rivales de campo: nuevamente. Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo "arquitecto" o de un equipo homogéneo. la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. citado en el Capítulo 7) y la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner. entre marketing y producción en una fábrica). Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva política" (Majone y Wildavksy. la creación de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. 1974). También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas. la cohesión interna del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey. Kress y col. por lo general un participante menor.. 1980. un pequeño grupo de 'pichones". Los objetivos y decisiones surgen del regateo. usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente. 104 . En su análisis de la aplicación del sector público. 1978:105. los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las estrategias. basado en un estudio de la crisis cubana de misiles. también practicado para efectuar un cambio en la organización. dinámica de las organizaciones.

Por ejemplo. ¿Pero cómo puede producirse esto cuando las percepciones e intereses están más disputados que compartidos? En cuanto a la estrategia emergente. El lugar se convierte en una "arena política". Por otro lado. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la política durante un tiempo. baja los precios de todos los productos. tanto privadas como públicas. Así como la organización política tiene probabilidades de resolver las presiones conflictivas de "ir a la izquierda" e "ir a la derecha" haciendo primero una cosa y luego la otra. en especial en la creación de estrategia. En otras palabras. Bajo estas condiciones. el poder se reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos. analizada en el capítulo anterior: para combinar nuestras metáforas. tales maniobras pueden tornar difícil que una organización arribe a cualquier clase de estrategia. que actúan en mercados seguros. En ocasiones.Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un creador de políticas omnisciente" (113). son al menos ligera u ocasionalmente políticas. no se dirigían la palabra. antes de que se dé cuenta. ¿cómo puede haber coherencia en la acción cuando los caprichos del regateo se apoderan del proceso de creación de estrategia? Cyert y March explicaron esto muy bien allá por 1963. un departamento de ventas puede decidir reducirle el precio a un cliente y. ya sea premeditada o emergente. la firma comercial puede resolver las presiones conflictivas de "mejorar la producción" y "satisfacer al cliente" haciendo primero lo uno y luego lo otro (1963:118). uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción. En efecto. las organizaciones resuelven los conflictos entre objetivos atendiendo distintas metas en momentos diferentes. hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde dos hermanos. O algún grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el poder suficiente como para imponer políticamente sus intenciones 105 . también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. inevitablemente. la organización es capaz de tomar decisiones. mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. esto logra abrir la ventana de la oportunidad en dirección a una estrategia. pueden continuar de este modo durante años. con su noción de "atención consecutiva a los objetivos": En parte. ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas las organizaciones imaginables. resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho tiempo. Cuanto más significativa la estrategia y más descentralizada la organización. aunque en ocasiones las más grandes. La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción. Todo esto genera el conflicto político. Por ejemplo. por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. donde los riesgos son altos. pero no parece poder hacer estrategias. una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta un precedente y de este modo establece un patrón. Es en tiempos de cambios difíciles cuando. se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. Por supuesto que. y que de hecho lo hacen. algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas penetrantes. La estrategia premeditada permite la realización de la intención colectiva por parte de la organización como conjunto. Esto nos recuerda la técnica del "pie en la puerta". bajo tales condiciones. no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma más cáustica.

) Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la forma de posiciones que de perspectivas. para resistir cambios necesarios). Sin embargo. Primero. lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta atención. los juegos políticos pueden demostrar el potencial de liderazgo. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias aparecen por procesos políticos. la cultura establecida y la pericia certificada. como sistema de influencia la política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. no proporcionar una arena donde la gente pueda luchar entre sí. cada bando obtiene su posición. Además. quienquiera gane. en una compañía farmacéutica. la política. el propósito de una organización es producir bienes y servicios. en ocasiones. Además. aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -como los objetivos son atendidos en forma consecutiva. no suelen faltar las estrategias como estratagemas. parece poco probable en circunstancias políticas. Los juegos políticos no sólo contribuyen a sugerir quiénes son las estrellas. La autoridad favorece una sola cadena de mando. mediante regateos y cosas por el estilo. Por ejemplo. en tales casos. fijará la estrategia. (Por ejemplo. pero sólo a las estrellas se les debe permitir enfrentar la competencia. En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos. incluso hasta el extremo de paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. Los protagonistas pueden haber tenido la más premeditada de las intenciones. o la introducción injustificada de otros nuevos. estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos (por ejemplo. Ésta es divisiva y costosa. resulta evidente en los juegos del silbato y de los pichones. líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes.sobre toda la organización. pero probablemente para la organización el resultado será emergente: hasta es posible que ninguno de los participantes la haya imaginado de ese modo. Por otro lado. un grupo de investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de la siguiente molécula nueva. por ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se resisten a ella. Los beneficios de la política No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las organizaciones. como en el caso del juego del patrocinio. la política puede proporcionar canales alternativos de información y promoción. Además. Haber arribado a una estrategia en forma política suele implicar que el proceso se ha realizado paso a paso. Sin embargo. 106 . como una sola visión compartida. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de poder anticuados. Los jugadores de segunda línea pueden bastar para los entrenamientos. lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal. cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia. Aunque. donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil. puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos. como se ha observado que los líderes efectivos tienen la necesidad de ejercer poder. quema energías que podrían utilizarse para servir a los clientes. sino que también ayudan a eliminar a los rivales más flojos de la disputa. donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal. cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos. Después de todo.el logro de la estrategia como una perspectiva integrada.

Por el contrario. banqueros inversores y reguladores gubernamentales. Por ejemplo. No obstante. disfrazadas en forma espuria como propuestas de espíritu público (1993:39).Segundo. Tal como ha comentado Cornford en su divertido artículo "Guía para el joven político académico": [Los empleos] se dividen en dos clases. la política puede funcionar como una clase de "mano invisible" que promueve el cambio necesario. El cuadro siguiente resume los consejos que en este sentido ofrecen a los managers Macmillan y Guth. Y. Pfeffer y Salancik (1978) perfilaron una teoría del macropoder (que en realidad podría haberse llamado "El control externo por parte de las organizaciones"). Los míos son propuestas de espíritu público. y la última con ésta del 107 . en especial si éstas han sido desarrolladas después de finalizada la instrucción de los profesionales. Frente a estas resistencias. cada persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en términos del bien general. en el capítulo anterior). debido a los ataques de los opositores. con frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica. la política puede irritarnos pero también servirnos. el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de vista. Con la perspectiva del macropoder. que interpreta cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones. al obligar a la gente a luchar por sus ideas preferidas. las organizaciones pueden "adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos del entorno. la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. bloqueados por los sistemas de influencia más legítimos. Lo mismo hace una cultura fuerte. la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios. Por ende. la estrategia consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas. La pericia concentra el poder en las manos de los expertos de más edad. Según afirman. Cuarto. Del mismo modo. La primera alternativa está relacionada con la escuela ambiental. Tercero. sindicatos y competidores. Mis Empleos y Tus Empleos. las cuales (para mi gran pesar) casualmente entrañan el ascenso de un amigo personal. la política estimula la posibilidad de que se escuchen distintas voces sobre cualquier tema. de los intereses de la organización en su conjunto. mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes más nuevas. o… pueden intentar modificar el entorno de modo que éste coincida con [sus] capacidades" (106). Al agregar la información en una jerarquía central. Y los expertos establecidos pueden mostrarse cerrados ante las nuevas ideas. Tus Empleos son intrigas insidiosas para tu propia promoción y la de tus amigos. Control externo por parte de las organizaciones En su notable libro “El control externo de las organizaciones " (The external Control of Organizations). con frecuencia el favorecido por la cúpula. en la tradición. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores. con frecuencia los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones: generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre aplicación lógica. por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. por más egoístas que sean los intereses. o (más a mi pesar todavía) de mí mismo. el macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. la cultura tiende a echar sus raíces en el pasado. y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización. la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. y así puede actuar como un impedimento para el cambio. MACROPODER El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización.

Por cierto. 108 . ¡y en algunos casos incluso son las mismas! Por ejemplo. en lugar de reaccionar ante el ambiente externo. Esto llevó a Pfeffer y Salancik a describir cómo algunas organizaciones son capaces de perseguir estrategias claras y premeditadas de naturaleza política.macropoder: el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él. Moulton y Thomas (1987) hasta han analizado "la quiebra como una estrategia premeditada". mientras que en la escuela de posicionamiento las fusiones son consideradas como una estrategia económica. aquí son vistas como un medio político perseguido con fines de la misma índole: para lograr poder y control. varias de las estrategias analizadas en este libro no son menos genéricas que las de la escuela de posicionamiento.

.. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular . Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos técnicos y aptitudes funcionales . Por ejemplo.. C.. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo.. D. 2. Éstas se forman en torno a los temas actuales que enfrenta la organización. la ampliación seria rechazada . Satisfacción.. Generalización. Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas. muchos de los intereses a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más fundamentales.. las industrias automotriz y siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de los incrementos de salario. ceremonias.UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y Guth. B.. tanto de adentro como de afuera.. Manejar la secuencia en que se abordan los temas... Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a continuación. el management general debe reconocerlos. utilizadas por los políticos durante siglos. Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la eficiencia con la cual se aplican las decisiones. pueden ayudar al management general en su propia organización ... el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado es más importante que imponer el método para alcanzarlo .. Cuanto menor sea el tema.. 3. 2.. pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total. Hacerlo en reuniones.. Aprender a usar las herramientas clásicas . Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo a pensar en las cuestiones actuales y recientes. al centrarse en temas de supervivencia. a los miembros les resulta difícil retroceder . comunicaciones escritas. Puede causar la formación de coaliciones muy diferentes. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la tarea de mantener la estabilidad de una coalición... suponiendo que no impida del todo su aplicación. 4. de reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización . Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición. comprenderlos y aprender a manejarlos. Al elevar el tema a un nivel más alto. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones. 109 .. una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. 1. identificando a los participantes de las coaliciones formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los distintos miembros se unieron a esas alianzas . En un caso instructivo informado por Bower (1970). Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la alianza. Anticipar la conducta de las coaliciones. Tal como nos han enseñado los japoneses. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del management general. 2. Las siguientes herramientas de management... simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. 1985:247-253) A. cumplen una función necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones. La mira en temas de más alto orden.. Tener en cuenta los fines. Aumentar la visibilidad de ciertos temas.. dedicar tiempo a generar compromiso es una buena inversión. 5. la actividad política en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas. 1. etc... Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no es omnipotente. menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o unirse a ella. Consideraban que las instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado regional. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición . Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades principales. sobre la adjudicación de sus recursos . 1.. Dividir los temas en subtemas similares.. 3. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando medios o caminos diferentes.

es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza en el proceso de toma de decisiones. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una coalición .. en los casos más serios. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme una contraalianza que tenga éxito . Se necesita un alto grado de motivación para formar y conducir una coalición . incluso destituir al líder de una coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia. 4. todo ello se ha vuelto más importante (1978:94). 5. para utilizar la expresión de Porter. los efectos interorganizacionales están más mediados por la regulación y la negociación política que por fuerzas de mercado impersonales. el manejo de las relaciones institucionales de la organización. y el "mercado" es reemplazado por el "entorno". La negociación. con lo cual la organización se abre a un conjunto mucho más amplio de participantes y fuerzas. Incluir a miembros de la coalición. quienes tal vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada.. Designar a estas personas para formar parte de juntas. el problema dominante de la organización pasa a ser . aunque ellos mismos no se opongan a ella.. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición .. Si el management general es capaz de anticipar la posible formación de una coalición contra su estrategia. Aquí las partes interesadas se suman a los accionistas.. Debido a la creciente interconexión de las organizaciones. En lugar de tratar de resolver las exigencias opuestas de una vez. • Retener y revelar información en forma estratégica. . Por lo tanto. Con frecuencia. las estrategias políticas. pero al nivel del macropoder. una organización tiene tres estrategias básicas a su disposición. Por ejemplo. por ejemplo sólo con sus principales subordinados. De esta se pueden manejar las expectativas E. enfrentar cada demanda cuando ésta surge. manejar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus actos.. Actuar directamente contra la coalición que se opone 1. 6. En la mayoría de las opciones enumeradas.. comités o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. regulatorios y profesionales de interdependencia y complejidad considerables. las organizaciones "maniobran por lograr posiciones" libremente. Esta opción ubica al management general del otro lado de una coalición preventiva.. • Simplemente. se preocupa por las presiones financieras y luego vuelve su atención hacia la participación en el mercado (96). 2. por ende debe sufrir las desventajas de no contar con la misma. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que tal vez deba cambiar su estrategia. 3. Despedir de la organización a los líderes de una coalición..La diferencia proviene de aquello que Pfeffer y Salancik incluyen en el contexto externo de las organizaciones. Formar una coalición preventiva. muchas veces despedir al líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza.. los líderes de las alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva debido al escaso compromiso. Esta opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene estrechos patrones de comunicación. él mismo puede formar una alianza incluyendo a algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la estrategia. Por lo tanto. 110 . ha sido suplantada en la economía de alto nivel por sistemas organizacionales. Pfeffer y Salancik afirman que la imagen tradicional del mercado como una arena abierta donde. cambiar de puesto o. . las enfrenta una a una. Éste es otro ejemplo de la atención consecutiva de Cyert y March (1963) a los objetivos. en oposición a Porter y el resto de los partidarios del posicionamiento. Bajo estas condiciones. Como consecuencia.

etc. acreedores y dueños también se ven afectados. etc. incluso. aunque en forma más encubierta. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. como veremos. persisten muchas de ellas. y funcionan como si estuvieran dirigidas desde el exterior. Con el tiempo. Si los empleados descubrieran que. Por supuesto que el objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones).. que en realidad nadie tiene verdadera influencia. A principios del siglo XX.y dar forma a los resultados. como veremos. se enfurecerían bastante. por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder. 111 . las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. más intensas. por lo que se encuentran enfrentadas a un sistema de poder bastante dividido. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. los empleados pueden estar dispuestos a renunciar a un aumento cuando la compañía está cerca de la quiebra y los proveedores. algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder. la organización pasa a ser la que ejerce la influencia en lugar de recibirla. De este modo. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. En un extremo. los dueños reciben ganancias en secreto. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. etc. Lo mejor es conservar el secreto respecto de lo que recibe cada grupo" (97). Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. En general. tal como lo describe Mintzberg (1982). persisten muchas de ellas. • Hacer jugar un grupo contra el otro. la corporación con una posesión centralizada pero que también debe enfrentarse a un sindicato fuerte y a un solo cliente clave. Por ello. aunque en forma más encubierta. También se puede recurrir a lo informal o clandestino. En el medio están aquellas sujetas a varios grupos de influencia. Hoy. “…Un grupo queda satisfecho en relación con lo que espera obtener. en realidad. mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa). La prisión partida entre las facciones que favorecen la custodia y las que prefieren la rehabilitación sería un ejemplo. ejercer presión para lograr medidas favorables del gobierno (por ejemplo sobre tarifas o regulaciones). Por el bien de la organización. con lo que ha logrado en el pasado y con lo que han conseguido los competidores. por ejemplo por un solo dueño.. Por ejemplo "las demandas de los empleados públicos por mayores salarios pueden yuxtaponerse con las de los ciudadanos locales por menores impuestos" (97). etc. Entre las Últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información. sería otro. cada grupo debe sentir que ha hecho el mejor acuerdo posible considerando las circunstancias. incluso. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa. muchas organizaciones se agruparon en monopolios para transformar la interdependencia competitiva en acuerdos mutuamente ventajosos mediante la fijación de precios y la división de los mercados. Hoy. A principios del siglo XX. Con el tiempo. muchas de estas prácticas fueron consideradas ilegales. más intensas.

Analizamos cada uno de ellos a continuación. les proporciona una perspectiva híbrida del proceso estratégico. maniobras estratégicas y creación cooperativa de estrategias. 112 .Algunos de los trabajos más difundidos en esta área incluyen análisis de partes interesadas. observando que los tres tienen un estrecho vínculo con otra de nuestras escuelas lo cual. al menos en este libro.

conducta real u observada. esto se vio do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros.. es posible que el próximo tema aplicado del macropoder sea más realista.. potencial cooperativo… conductas que en el futuro podrían ayudar a la organización a alcanzar su objetivo sobre el tema en cuestión. ya que trata sobre movidas competitivas para asegurar posiciones de mercado. Análisis de conducta de la parte interesada. "La segunda tarea al iniciar la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta.. con títulos tales como "Señales del mercado" y "Movidas competitivas". Explicación de la conducta de partes interesadas. [Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte. Por supuesto. y cambiar las reglas. En cierto sentido. y que procure empatizar con su posición… (133). 2. Pero allí también podría perderse. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135).. nuestro análisis al respecto podría incluirse igualmente en el capítulo sobre la escuela de posicionamiento. [y] amenaza competitiva. conductas… que impedirían o contribuirían a impedir que la organización alcanzase su objetivo" (131-132). Freeman sugiere que pueden resultar cuatro estrategias genéricas de este proceso: atacar (la intención de cambiar los objetivos de las partes interesadas). defenderse (vincular el tema con otros que son vistos más favorablemente por las partes interesadas).. Las 113 . El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin un enfrentamiento físico destructivo. especialmente en "Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980).Análisis de partes interesadas Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. Por lo tanto.. Aunque este análisis puede resultar atractivo para aquellos con una inclinación hacia la planificación. Las movidas y réplicas enumeradas por están fundamentalmente dirigidas a firmas que han establecido su posición y que desean mantener un relativo equilibrio que les brinde una ventaja. Clausewitz escribió que "la guerra es la política que utiliza otros medios". 3. Freeman (1984) ha reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes interesadas". ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. resulta difícil imaginar a las corporaciones cómodamente sentadas analizando quién ejerce poder sobre ellas. Análisis de coalición.. Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta. para luego responder en forma pacífica de modo de equilibrar esas presiones. Una vez más. 1.. mantener la posición actual. no sólo por la extensión del capítulo sino también porque el tono de este trabajo es muy diferente.. es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. "El primer paso la construcción de programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta… Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase..

la combinación de amenazas y promesas para obtener una ventaja. 114 .maniobras se emplean para comunicar a los rivales que les conviene más negociar acuerdos mutuamente beneficiosos y no luchar. Es la contraparte de la diplomacia.

menor será su ventaja. 5. puede ser convertida en un triunfo competitivo en términos de volúmenes de ventas. aquí la estrategia no es tanto una posición como una estratagema que se juega en un marco de orden estable fijado en algún momento anterior. Mientras allí el énfasis está puesto en el análisis sistemático. Luego sería bueno preguntarse cómo podría hacer una firma para ejecutar una evaluación tan minuciosa. Porter no utiliza la palabra política en sus libros. las actitudes. los motivos y la conducta habitual del competidor. costes y beneficios (32-33). Si usted desea tener una ventaja competitiva. todo esto está referido a ella: es el aspecto político del posicionamiento. según él. Constituyen pautas para ganar una victoria estratégica sobre las mentes de los competidores. Sin un punto de referencia. creador del Grupo Consultor de Boston. las cuales no obstante implican un alto grado de análisis. la creación de estrategia adopta un tono muy distinto del que encontramos en el resto de la escuela de posicionamiento (y. mejor será su posición competitiva relativa… siempre y cuando no despierte una reacción emocional. la evaluación de datos fuertes y la cuidadosa producción de estrategias. ¡Las maniobras estratégicas corren el riesgo de perderse en la escuela de posicionamiento! Esto no implica decir que algunas veces no queden cubiertas por el manto del análisis. Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes. ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional. 3. de hecho. pero a pesar del hecho de que las intenciones pueden ser económicas. están disponibles para una firma en una situación oligopólica. resulta absolutamente esencial conocer el carácter. Para nosotros. Consiste en maniobras fingidas y otros ardides. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas. Estas reglas conforman el arte de la política arriesgada en los negocios. en la gama de movimientos que. todo esto sugiere que debemos ubicar este material aquí. en los otros capítulos de los propios libros de Porter). 2. también tenía ideas interesantes sobre maniobras estratégicas. similares a las de Porter pero más agresivas.De acuerdo con esto. 115 . Cuanto menos arbitrario parezca usted. La segunda es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción" (1979:27). muchas veces con la intención de engañar a los competidores. acciones rápidas e impresiones instintivas sobre lo que pueden hacer los oponentes. Él hizo hincapié en dos cuestiones: "La primera es que el management de una compañía debe persuadir a cada competidor para que no realice su máximo esfuerzo en la tarea de conseguir clientes y beneficios. Además. 1. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él. 4. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego. Una vez que se ha obtenido esta victoria. más podrá serlo en realidad. Consideremos las palabras de Porter en el cuadro anterior. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación con usted. Bruce Henderson. aquí el éxito depende de impresiones tenues. Gran parte de esta bibliografía trata sobre el modo en que las compañías "se dan importancia".

. "estrategia colectiva". la velocidad y el vigor de las represalias ante los movimientos de ataque. las preguntas clave son las siguientes: (1) ¿Cuáles son las probabilidades de que existan represalias? (2) ¿Cuán pronto llegarán? (3) ¿Cuán efectivas serán? (4) ¿Cuán duras serán las medidas de represalia. siendo la dureza la disposición del competidor a desquitarse con fuerza incluso a sus propias expensas? (5) ¿Puede influirse sobre las represalias? • ... A pesar de las similitudes en las características de los productos y los medios de distribución. la imposibilidad de que éste cuente con una base adecuada para cumplir sus objetivos. y pueden constituir la piedra angular de la estrategia defensiva. unida a la expectativa de que este estado de cosas se prolongue. Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico... Al igual que con los movimientos de ataque.. "empresas conjuntas". 116 . La misma comprendía un manejo activo del entorno "institucional" de la industria.Dado que proviene del campo sociológico más que del económico. u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. la defensa más efectiva es impedir del todo la batalla. EXTRACTOS DE PORTER SOBRE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS (de 1980:91-100) Como en un oligopolio una firma depende parcialmente de la conducta de sus rivales. Siempre que era posible. la defensa puede lograrse forzando a los competidores a retroceder después de la batalla. Por lo tanto. Éste puede garantizar la probabilidad. a la cual denominan "escuela de los límites". podríamos llamar a esto el método de la fuerza bruta.. [las cuales] son mantenidas.. escoger el movimiento competitivo adecuado implica encontrar alguno cuyo resultado sea rápidamente determinado (que no se prolongue ni que dé lugar a una batalla seria) . • Tal vez. Una buena defensa es crear una situación donde los competidores… concluyan que no resultaría aconsejable realizar la movida.. • Un método amplio es utilizar recursos y capacidades superiores para forzar un resultado que favorezca los intereses de la firma. incluyendo restricciones sobre ingreso de productos. Paul Hirsch (1975) ha proporcionado una descripción particularmente vívida del modo en que las organizaciones maniobran políticamente para establecer y proteger sus estrategias. Esta clase de método sólo es posible si la firma posee prioridades claras.. las firmas farmacéuticas "creaban" el entorno institucional dentro del cual operaban.. Esencialmente. Para evitar una movida. ya que ésta es la esencia del oligopolio.. y que crean que éstas serán efectivas . • Las movidas que no constituyen una amenaza para los objetivos de la competencia son un punto de partida en la búsqueda de maneras de mejorar la posición.. No obstante. • Muchas movidas que mejorarían significativamente la posición de una firma constituyen una amenaza para los competidores. Cuando se ha producido una movida por parte de un competidor. el concepto más importante en la planificación y ejecución de movidas competitivas de ataque o de defensa sea el de compromiso. fijación de precios y promoción (todas áreas regidas por legislaciones y regulaciones). y en tanto la competencia no las malinterprete e intente incorrectamente cambiar de posición. La necesidad de impedir movidas por parte de la competencia o de defenderse contra ellas puede ser igualmente importante . es necesario que los competidores esperen represalias con un alto grado de certeza. ¡El ejemplo perfecto del macropoder! Creación de estrategia cooperativa "Cadenas". al encontrar diferencias de rentabilidad entre firmas que operan en las industrias farmacéutica y discográfica. Hirsch señaló la mayor astucia en las maniobras políticas de las primeras.. en ocasiones a través de complejas medidas cooperativas. una clave para el éxito de estas movidas es pronosticar e influir sobre las represalias… Al considerar las movidas amenazantes. superando y resistiendo las represalias... establecer un compromiso es una forma de comunicar los recursos e intenciones de la firma en forma inequívoca. puede provocar la retirada del competidor . Por cierto.

como los contratos a largo plazo. la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva. gradualmente. Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo. la formación de estrategia abandona los confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser desarrollado con otros socios. ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. en extensión y especialmente en profundidad. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas. eliminan el antagonismo competitivo. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. por lo general entre proveedores y clientes además de socios. las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar. Esta perspectiva desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia. son estos acuerdos cooperativos los que han despegado en los 117 . Por otro lado. Aquí la colaboración se vuelve genuina. En la sociedad moderna. tal como veremos. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. ya que juegan un papel cada vez mayor en la sociedad corporativa de hoy (1984:533). la banca interestatal se convierte en una realidad limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y Astley. además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?). Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto). quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. la interdependencia ha aumentado a tal grado. Astley incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de estrategia. Repasemos uno por uno los diversos elementos. Las organizaciones no operan en el aislamiento. donde las "organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos anónimos" (Astley. CADENAS. el nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas. que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). competidores y clientes. 1984:526). el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables. Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. A medida que los bancos se conectan a las cadenas electrónicas. las organizaciones necesitan desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. las licencias. 1983:137). A través de una cadena de relaciones. ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que. Afirmaban que. sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones.Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas. [Debe prestarse atención] a la institucionalización de estas lealtades colectivas. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero. incluyendo proveedores. ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS.años '80 y '90. Antes solíamos escuchar 118 . Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". Cada día parece inventarse una nueva forma creativa. Actualmente.

en los Estados Unidos Intercambio de licencias 119 . outsourcing). Texasgulf. las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala. un medicamento contra la úlcera. En estos días. En otras palabras. RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en Canadá) Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender productos de nitruro de siliconas) Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas acordaron que HL vendiese Zantac. contrate cuando no cuenta con los recursos humanos principales.. se han popularizado las "fuentes externas" (en ingles. En otras palabras. los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos.que la decisión era "hacer o comprar". fuentes externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. estructura de costes mucho más baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS Publicidad en colaboración Sociedades para investigación y desarrollo Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Distribución compartida Transferencia de tecnología Licitación cooperativa Fabricación conjunta Empresa de riesgo para la extracción de recursos Sociedades entre gobiernos e industrias Subproductos internos EJEMPLOS American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para realizar publicidad y promoción televisivas) Cytel y Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos biotecnológicos) Cigna y United Motor Works (acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos) Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen distribuye coches de Nissan en Europa) IBM y Apple Computers (acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Boeing. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que. alianzas. a juzgar por lo dicho hasta ahora. La suma de cadenas. General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de caza tácticos de avanzada) Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares en la misma línea de fabricación/montaje) Swift Chemical Co. estrategias colectivas. Según Venkatesan. ya era bastante complejo. Las cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. TABLA 8-1 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio.

la música que escuchamos. uno se centra fundamentalmente en el interés propio. Todos los dedos apuntaban a la cultura japonesa. En efecto. la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. Es lo que diferencia a una organización. Mientras tanto.Shogun. Cada campo de estudio posee su concepto central (el mercado en la economía. De pronto apareció una inundación de bibliografía norteamericana que procuraba explicar el fenómeno. esta dualidad de la cultura -su carácter penetrante y a la vez único-también ha sido reflejado en su aplicación al management estratégico. seguida por toda clase de de asesoramiento para realzar la cultura.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. la cultura fue "descubierta" en los años '80. La cultura no es una idea nada nueva. la bibliografía de lo que denominamos la escuela cultural –la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. y en ocasiones incluso resiste su cambio activamente. al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. la estrategia en management estratégico. La principal actividad de la escuela cultural de management estratégico llegaría más tarde. en su mayor parte se refería a organizaciones y motivación de los trabajadores. como ya se ha sugerido. Al mismo tiempo. Posee una memoria con una capacidad de almacenamiento de 360 megabytes. la otra se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratégica. el enfoque japonés del management estratégico estaba mejor explicado por la escuela de aprendizaje. No obstante. etc. gracias al éxito de las corporaciones japonesas." .” "Todo es tan simple. una industria o una nación de las otras. por James Clavell C oloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. En el management. La primera adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120 . la forma en que nos comunicamos. Mientras una trata con la influencia de la política interna en la promoción del cambio estratégico. y en especial a la manera en que ésta se ha manifestado en sus grandes corporaciones. No tienes más que cambiar tu concepto del mundo.también refleja a la escuela de poder. La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un nativo. Desde este punto de vista. lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. desde dentro. es lo que resulta único en nuestra forma de hacer todas esas cosas. poco de esto contribuyó a mejorar nuestra comprensión sobre estrategia. y la otra en el interés común. Por lo tanto. Tal como veremos. Éstas parecían hacer las cosas de manera diferente de los norteamericanos. la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos.LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO “No es de extrañarse que nunca olvide. la política en ciencias políticas. El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta.

Estos trabajos tan interesantes no son muy conocidos fuera de Suecia. Luego examinaremos el trabajo pionero de un grupo de autores suecos. en cierto sentido el management estratégico hizo lo opuesto. quienes en los años '70 desarrollaron una colección de conceptos relacionados con el aspecto interpretativo de la cultura. Mientras que la antropología comenzó con la perspectiva objetiva y más adelante incorporó la subjetiva. que ha llegado a conocerse como la visión de la organización "basada en los recursos". Y ello se reflejará en este capítulo. las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y económicas. Empezamos por considerar la noción de cultura. Luego avanzaremos hacia una nueva perspectiva.determinada manera. seguida por una declaración de las premisas de esta escuela. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no está basado en ninguna lógica abstracta ni universal. Estos autores afirman que sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se 121 .

No existen culturas privadas. (1992:30). Sin duda que los managers de compañías como Toyota o Hewlett Packard pueden recitar los credos oficiales que. la cultura representa la fuerza vital de la organización. La naturaleza de la cultura Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. Algunas actividades pueden ser individuales. símbolos. el lenguaje que utilizan. Por cierto. un poco retrasado del resto. En definitiva. En cierto sentido. escrito cuando empezaron a formarse las ideas sobre estas escuelas (y empezó a utilizarse el poema) en una conferencia brindada al sur de Francia. que. las organizaciones con culturas fuertes se caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas". Fue una contribución de John Edwards (1977:13) en un trabajo sobre los aspectos culturales del proceso estratégico: Un séptimo. estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural. Es obvia para aquellos que no pertenecen a la cultura. A un nivel más profundo. la relación entre interpretaciones y actividades resulta más difícil de entender. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades. supuestamente. pero. representan a sus culturas. A un paso o dos de distancia ¿Se esforzó para percibir qué era la bestia? ¿Qué reglas obedeció? 122 . las cuales están "protegidas por una red de objetos culturales". e incluso edificios y productos. ¿son capaces de describir en detalle la naturaleza de esa cultura y la repercusión que tiene sobre su propia conducta? Nosotros sospechamos que gran parte de ese conocimiento existe por debajo de la conciencia. A un nivel superficial. En "la mente de la organización" están presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hábitos. tal como mostraremos. une los huesos de la estructura organizacional con los músculos de sus procesos. Tal como ha señalado Gerry Johnson. la cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. al igual que los tendones del cuerpo humano. en un proceso social. El capítulo concluye con una crítica y una evaluación de la contribución y el contexto de esta escuela.basa en recursos originales. Más allá del conocimiento. Pettigrew (1985:44) lo expresó bien al escribir que la cultura de la organización puede ser considerada como un "tejido social expresivo". etc. Esencialmente. así como en manifestaciones más tangibles: relatos. la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel consciente. pero también ocurre con personas que funcionan en ella. imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos. pero su significación es colectiva. más profundamente arraigada es la cultura. sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización". Aquí sólo necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. pueden existir vínculos evidentes como la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas. el alma de su cuerpo físico. incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras. Este sabor de la cultura ha sido capturado perfectamente en otra estrofa de nuestro poema del elefante. Por lo tanto asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. estas interpretaciones se comparten en forma colectiva.

los contornos. 123 . el Elefante sí apareció. el ambiente.Por el olor. Ante él.

no estimulan el cambio estratégico tanto como la 124 . compartidas apasionadamente por sus miembros. el servicio y la pulcritud. en su mayor parte táctico y no verbal. etc. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización. bancaria. californiano.). 4. Por supuesto que los sistemas políticos también tienen ideologías (capitalismo. Por lo tanto. Evidentemente. 1989) realmente describe las culturas de las industrias: "cómo hacemos las cosas en esta industria" para producir o vender los productos (por ejemplo.En otras palabras. la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición.). hace mucho tiempo que la ideología de McDonald’s se relaciona con una creencia casi fetichista en la eficiencia. (1987) ha demostrado la repercusión de las culturas locales sobre las estructuras y estilos de decisión de las aerolíneas en diversos países. si lo prefiere. Como resultado. que Burger King puede estar asociada con las hamburguesas a la parrilla y cosas por el estilo. basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. La creación de estrategia es un proceso de interacción social. 5. la de los restaurantes de comidas rápidas tal como se ha configurado bajo el liderazgo de McDonald's). interactúan todos estos niveles de cultura e ideología. creando distintas respuestas estratégicas por parte de la misma compañía en diferentes países. Roth y Ricks (1994) señalan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno. en una sociedad. 1979. socialismo. aunque la cultura de. etc. y también las industrias (de aerolíneas.∗ 1. etc. la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente). resumimos las principales premisas de esta escuela o. industria u organización.la ideología. la cultura japonesa está marcada por las fuertes ideologías de sus corporaciones y viceversa. Premisas de la escuela cultural A continuación. mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos. su propio conjunto de creencias. Por lo tanto. la idea de las "recetas industriales" (Grinyer y Spender. Por lo tanto. Spender. De hecho. aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal. 2. La cultura y –en especial. que distingue a la organización de todas las otras. así como las sociedades y los grupos étnicos tienen culturas (japonés. arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por ejemplo. Así. los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura. por ejemplo.). 3. ¡los ciegos pueden ser más capaces de percibir la cultura que aquellos que ven demasiado bien! Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones.

aunque más detallada y con algunos aspectos de la escuela cognoscitiva también. 125 .∗ En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar.

La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. 1985). Tal como se observó en el Capítulo 6. la interpretan de maneras muy distintas. En Inglaterra. los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. Mientras tanto. Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios. Cultura y estrategia Fuera de Escandinavia. en sus primeros años. y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas. tal como han sido desarrollados en la bibliografía. y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información. 1. tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización. con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. el cual reveló importantes factores culturales. hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. A continuación resumimos algunos de ellos. 1979:27-28). 1984). Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI. en Estados Unidos. algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis. En Canadá. ven lo que quieren ver. cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors. Por lo tanto. escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright. General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. Por lo tanto. Así. es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. Y. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. Antes de cada junta. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass. Por supuesto. hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización. de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder. una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu. Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico. organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno. llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis. Como resultado. a lo sumo. así como también en su uso del análisis. 126 . 1986). Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto. Dicho de otra manera.perpetuación de la estrategia existente. cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria. 1981:41).

Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización. desalentando de este modo los cambios en la estrategia. en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia. la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada" 127 .” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO.2.

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar". Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena". 3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios. Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.
1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

128

desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

129

mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. . 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativacomo una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ Después de leer a gente como Michael Porter y George Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico. El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el
130

tambie´n con Targama 1973. y Rolf Lundin (con jonson. Bo Hedberg (1973. imágenes o mitos. 1977. 131 . valores. conocimiento y aprendizaje ∗ Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f). y con Jonson y Sjoberg. 1978). 1974.espíritu de las escuelas de diseño y configuración). política. y con Starbuck y Greve. con Starbuck 1977. 1977-78). con Jonson 1977.

. del suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas. depende de nosotros. en torno de temas como estancamiento. que incluye este aspecto más áspero.. Y sus respuestas. y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. en tanto no sean desafiados. estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo. podemos hacerlo. Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones. refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. 1983. también a la cultura y. 1985). En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo. independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad. Por ejemplo. deterioro. una imagen de la ventaja competitiva. en especial. el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional. por supuesto. una teoría del mundo. Aun así. La noción de mito también fue notable en este trabajo. al cual también se refirió como ideología: El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:9092). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo. No obstante. y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno"). Tal como veremos. por ejemplo. cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero.∗ Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto. Por ejemplo.. con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982. los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones . . E incluso entonces. Jonsson se explayó sobre el mito. El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. ¿Cómo lograr el cambio?. se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo). a la ideología (categorías todas que. y substituye la certidumbre. la acción es precipitada (s/f:43). esta rama sueca comenzó a mermar. Pero nos mantenemos dentro del reino de la cultura. preguntaron los investigadores. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse. Para fines de los años '70..organizacional. combinar (complementar el entorno). aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país. y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. En otro trabajo. Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito. realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"). estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). Los mitos se almacenan como en el cerebro humano. como era previsible en Suecia. Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno). Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva.. Un mito es. crisis y transformación en las organizaciones. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal. en la actualidad 132 . fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico. más duras.

tiene sus raíces en nociones que consideramos fundamentalmente culturales. Pero ∗ Ver Engwall (1996) para una revisión de las investigaciones escandinavas publicadas entre 1981 y 1982.muy popular entre los académicos. 133 .

interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron. Dicho de manera simple. como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios. más congruente con su cultura. motivo por el cual aparecen las grandes corporaciones diversificadas. directa o indirectamente. pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes. 1993:1). las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos" (Prown. Edith Penrose no fue una de estas economistas. Penrose publicó un trabajo importante que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías? Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado. los mercados son poco hábiles para valorar productos. Desde hace mucho los economistas han afirmado que la eficiencia de un sistema de producción juega un papel central en la competencia. La originalidad 134 . Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor. Ahora el zapato está en el otro pie. Los recursos tangibles. ¿por qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. y éstos crean y dan forma a las creencias y valores. la relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos. su respuesta tuvo un sentido más profundo. Lo hace mediante actividades puramente sociales. que no fue tan reconocido por los economistas como por los investigadores de la estrategia: las organizaciones derivan sus ventajas de las imperfecciones del mercado. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. Tomemos como ejemplo el automóvil. no lograban captar el sistema completo. fabricada para las multitudes por obreros inexpertos. tecnologías e ideas novedosos. con los norteamericanos tratando de penetrar en los misterios del sistema japonés. como máquinas y edificios. CULTURA MATERIAL. Surge cuando "consciente o inconscientemente. Los japoneses intentaron hacer lo mismo después de la Segunda Guerra Mundial. incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. lo que pocos lograron apreciar es hasta qué grado esta ventaja puede ser específica de las firmas. Aquí se reflejan profundas diferencias culturales: los europeos tenían una larga tradición como artesanos. como conversar. así que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta. por extensión. los fabricaron. sino los sistemas de producción. Fue inventado en Europa. La competencia que con el tiempo se generó entre los fabricantes de coches norteaméricanos y europeos resultó ser una pugna entre dos culturas diferentes. ¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959. Penrose afirmó que muchas firmas deciden hacerlo. No obstante. no es nueva. Por supuesto. desarrollado como una máquina de lujo y construido por artesanos especializados para los más ricos. los compraron o los usaron y. No obstante. y que la originalidad puede encontrarse en la raíz de la ventaja estratégica. Los norteamericanos lo reinventaron como máquina estandarizada y de bajo coste. mientras que los norteamericanos compensaron su escasez de obreros especializados aprendiendo a uniformar los productos y a dominar el arte de la producción en gran escala. celebrar y apenarse.primero debemos armar el escenario. Muchas firmas europeas que trataron de superar a las norteamericanas imitando sus métodos descubrieron que. pero se dieron por vencidos y decidieron desarrollar su propia manera de producir automóviles. Con el tiempo lograron desafiar la supremacía norteamericana. La idea de que quienes compiten en el mercado no son los productos. aunque podían conseguir una u otra pieza del rompecabezas. así como los intangibles.

o "recursos". las firmas también generan capacidades únicas.proporciona la base para el desarrollo corporativo: al crear productos únicos. Invierten más en investigación y desarrollo. crean extensas capacidades de marketing y producción. y aprenden acerca de sus clientes. 135 .

Allí. 136 . etc. cuando Prahalad y Hamel popularizaron sus nociones sobre capacidades dinámicas (analizadas en el Capítulo 7). No obstante. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios. procesos organizacionales. Al basar la compra en un recurso poco frecuente. En un resumen publicado en 1991. inteligencia. Éstos incluyen: "todos los activos. quisiéramos replicar: las personas difieren en su modo de considerar al proceso estratégico. En particular. sin duda. Aquí tenemos dos grupos de autores que ven la estrategia de adentro hacia afuera. 2. Información. Si parecemos hilar demasiado fino. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada en los recursos.debido a lo que percibimos como un matiz importante: mientras la primera subraya el arraigo de estas capacidades en la evolución de la organización (y. uno es capaz de llevar al máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes beneficios (1984:172). el material con que se construye toda la perspectiva. Más adelante. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado altamente imperfecto. en un caso resaltando la capacidad de aprender. más importante aún. y recursos de capital organizacionales (sistemas y estructuras formales. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de Penrose a la estrategia. recursos de capital humanos (instrucción. Para una firma de más envergadura. Empezó por bosquejar la noción de recursos. el enfoque de capacidades dinámicas de Prahalad y Hamel destaca su desarrollo esencialmente a través de un proceso de aprendizaje estratégico. “de afuera hacia adentro". éstos están asociados con lo que llamaremos barreras de posición de recursos. acceso a materias primas). y muchas veces se inclinan en un sentido o en otro sobre cierta dimensión. en el otro enfatizando las capacidades arraigadas en la cultura. 4. proporcionó un extracto de los principales conceptos. En realidad. criterio. las compañías diversificadas son vistas bajo una nueva luz. Pero éstas son exactamente las variaciones de mentalidad que dan lugar a nuestras diferentes escuelas y.). la otra es la favorita entre consultores y managers en actividad. hemos separado estas imágenes de teoría basada en los recursos y capacidades dinámicas -una en la escuela de aprendizaje y la otra aquí. de su cultura). capacidades. la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Cada tendencia atrae a un grupo de defensores: una suscita intensos debates en las publicaciones académicas. ubicación geográfica. Los mismos pueden clasificarse como recursos de capital materiales (tecnología física. Wernerfelt afirmó (1995:171) que sus ideas no prendieron realmente hasta 1990. edificios y equipos. así como también relaciones informales entre grupos) (103). experiencia. etc. estos dos enfoques están bastante relacionados (como reconocen sus respectivos autores). 3. conocimientos. en contra del posicionamiento y la perspectiva anteriores de Porter. Controlados por una firma" que le permiten crear y llevar a cabo estrategias efectivas. brindaba las siguientes propuestas.TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Jay Barney desarrolló la perspectiva basada en los recursos hasta convertirla en una teoría cabal. inclinan la práctica hacia un enfoque como opuesto al otro. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las de la perspectiva tradicional del producto. relaciones. Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada. con centro en el mantenimiento y el desarrollo de las capacidades internas de las firmas: la imagen "de adentro hacia afuera". 1.

137 .Por lo tanto la firma es un manojo de recursos. tanto tangibles como intangibles. Lo que entrelaza los elementos de este manojo en un solo sistema es una red de interpretaciones compartidas. Eso es lo que mantiene. Y es lo que desposa a lo económico con lo social: cultura material con cultura social. renueva y modela estos recursos.

debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. sino también difícil de imitar. ya que puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto en la organización. está cargada de ambigüedad causal (tal como observamos en la introducción de este capítulo). citando dos motivos. Evidentemente. Y esto nos lleva directamente de vuelta a la cultura. Por lo tanto. un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la competencia. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la ubicación de los supermercados de la cadena). paradójicamente. • Imposibilidad de ser sustituido. una firma no debiera ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. sistemas. estimula la producción de resultados únicos. Consideremos lo que están haciendo los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común y tenga gran demanda. Por ejemplo. • Imposibilidad de ser imitado. aptitudes y conocimientos. lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar. momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). Conner y Prahalad afirman que "un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos" (1996:477). Pero. Por lo tanto. De otro modo. Un debate reciente ha tratado esta paradoja de la comprensión. ¿qué hay del know-how implicado en esta marca? ¿Y la experiencia de las 138 . la incapacidad de una organización para comprender y reproducir su propia cultura puede constituir la mejor garantía de su ventaja estratégica… ¡mucho más eficaz que cualquier sistema de seguridad o recurso legal jamás inventado! Por supuesto que esto también la toma vulnerable. a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles. las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. • Originalidad. y a la vez no ser estratégico si los competidores logran encontrar un sustituto para su función. el valor estratégico de una marca como Coca-Cola está bastante claro.¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos. Primero. en el sentido de que pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991) estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. en un articulo titulado "Cultura de la organización: ¿puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?". Barney (1986) defendió a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación. incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Por ende. La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. Entonces. Segundo. un recurso debe ser valioso para ser estratégico. Por ejemplo. LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. El recurso no sólo debe ser valioso y original. una cadena de supermercados que ha ocupado las principales zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood con un rostro incomparable. Un recurso debe ser original e inimitable. de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso comparable. Por supuesto.

como encontrar nombres para las nuevas marcas. 139 . En definitiva. Ellos se han convertido en "un orden moral" de personas "ligadas por lo que saben y lo que valoran" (515). Esto no se refiere a patrones de comunicación entre empleados contratados para realizar tareas específicas. afirman. sino al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común.personas con esos conocimientos? ¿Es que entonces son los "recursos humanos" quienes constituyen la principal fuente de inimitabilidad? Kogut y Zander (1996) piensan que no. el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como "comunidad social".

1992). mejor aún. Tal vez esto sea muy cierto. "Si dos académicos tienen la misma idea. Montreal. se ha generado una moda respecto al cambio y a la denominada "turbulencia" del ambiente o. por decirlo de alguna manera. lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización. Esto da la impresión de que las firmas deben transformarse. arraigadas en culturas de muchos años. de mantenerse en el camino. Por lo tanto. tecnologías en continua evolución. estarían cambiando la definición y la orientación perpetuamente. la perspectiva basada en los recursos sirve como dispositivo corrector. con su énfasis puesto en la adaptación equilibrada. Por lo tanto el truco está en cambiar el rótulo y esperar que todo salga bien. 1994:16). 140 . allá por los '60. 1995). los métodos "duros" de las ciencias sociales suelen tener problemas para entender un fenómeno tan etéreo como la cultura. entonces ésta debiera ser culpada de vaguedad conceptual. está vivito y coleando en el management estratégico. las organizaciones no tienen alternativa: deben volverse hacia las capacidades internas para encontrar un sentido estable de orientación. ¡es sólo que las VF (virtudes y flaquezas) han cobrado más importancia que las OA (oportunidades y amenazas)! Pero. Crítica. tanto en la práctica como en la teoría. Grant (1991) ha señalado que. ¿Cómo hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. El hecho es que desde que Porter sacó la mira del management estratégico para posarla en el entorno.Esto es una cultura rica. La cultura es pesada. Favorece el manejo de la coherencia. etc. ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico. ¿Cómo puede uno determinar o medir las capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda. Hace que el péndulo vuelva a las capacidades internas. En efecto. ¿es un péndulo o un equilibrio? ¿La firma realmente necesita mecerse hacia un lado o hacia el otro? ¿De adentro hacia afuera es mejor que su contrario? Tal vez era mejor lo que decía la escuela de diseño. que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. Para aquellas inclinadas a seguir las tendencias. lo que necesitamos en management estratégico. Si tuvieran que basarse en las condiciones externas para definirse. 1995. dada la volatilidad del ambiente externo -preferencias de los clientes que cambian constantemente. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de otros. Por otro lado. contribución y contexto de la escuela cultural Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial. ¿Cómo pueden desarrollar nuevas capacidades. y en los valores negativos de ciertos recursos (LeonardBarton. realmente deberíamos aplaudir la imaginación de los investigadores suecos. ¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa trabajando enérgicamente en esta perspectiva. como les ha ocurrido en el estudio del liderazgo. por ejemplo en cómo las conductas asociadas con la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos (Montgomery. Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión. de que en realidad lo hacen constantemente. Rumelt.-. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. 1982). turbulencia".

Al poner el énfasis en la tradición y el consenso. los recursos están instalados. además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil. fija. esta escuela puede 141 .establecida. arraigados.

la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento colectivo. de revertirlas. o simplemente les conviene crear otras nuevas que sean igualmente ambiguas para otras firmas? Y también está el problema del desequilibrio. implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. Otorgue la suficiente autoridad a algún manager "profesional" desconectado. En esta escuela. necesitamos desesperadamente más mensajes sobre un poco de esa buena y anticuada estabilidad. aunque en un principio la cultura misma puede ser difícil de generar y más difícil todavía de reconstruir después. es bastante fácil de destruir. Pero no se traducen fácilmente al management estratégico. aporta la importante dimensión colectiva del proceso social. Por supuesto.) Por otro lado. (Ver cuadro. No obstante. ofrece el consenso integrado de la ideología. como se observó antes. con una rica cultura. y desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”. ¿Deben tratar de desenmarañar las estrategias de éxito. en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser. ya que eso puede generar una cierta arrogancia. destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal. Paradójicamente. Cualquier práctica organizacional que parezca incomprensible puede ser justificada sobre la base de lo inimitable: es posible que nunca sea tan tácito ya que los recursos jamás son tan originales. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo. no sus teorías. cognoscitiva y empresarial.en favor de generar perspectivas integradas. sus defensores dirían que es la vida de la organización quien hace esto. ¿Quién cuestionaría el razonamiento detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las organizaciones. Por eso preferimos que los diversos capítulos de este libro no sean vistos como un conjunto de posibles métodos para manejar la estrategia. Contra el individualismo de las escuelas de diseño. (Por supuesto.estimular una especie de estancamiento. pero no por el simple hecho de serlo. Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de importancia. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular que explican con demasiada facilidad lo que ya existe. una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica. Después de todo. todo esto se aplica especialmente a ciertas clases de organizaciones: a las de naturaleza más "misionera". Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. se trata de una sola bestia llamada creación de estrategia. Proporcionan a los managers un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo. también a las organizaciones grandes y 142 . y observe lo que ocurre. En comparación con el desarticulado conflicto de la política. Después de todo. ¿quién sabe cuáles son las verdaderas fuentes del rendimiento? La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Muchas veces es bueno ser diferente. sino como dimensiones diferentes de un solo proceso. irónicamente. con toda la publicidad que recibe el cambio en estos días. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se cambia de ropa-. Muy por el contrario. ¿Por qué matar al mensajero?). No son correcciones lo que necesitamos en este terreno -centrarnos en los recursos internos después de haber estado obsesionados con la competencia externa-sino un sentido de equilibrio entre todos los factores apropiados. pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo. teorías como la basada en los recursos pueden exacerbar esta tendencia.

tal vez hasta llegar a su 143 . cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. donde una perspectiva estratégica interesante es perseguida con toda energía. Esto incluye un tiempo de refuerzo. La escuela cultural también parece aplicarse mejor a períodos particulares en la vida de las organizaciones.establecidas.

. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo.” lsaac Bashevis Singer. . incluyendo su perspectiva estratégica dada. uno ha llamado la atención por su ausencia.Citado en Fadiman (1985:510) E ntre los actores que ocupan el del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora -el jefe. el cerebro. De todos modos. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo. los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo. nada de aprendizaje. Esto suele conducir a un período de resistencia al cambio. ha surgido una bibliografía que describe la creación de estrategia en esta forma.estancamiento.10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO REACTIVO “Porque ya he dicho lo que tenía que decir en este medio en particular. y por varias razones merece que le dediquemos al menos un desvío en nuestro safari. durante el cual se desarrolla un nuevo enfoque en forma colectiva. Como consecuencia. e incluso un período de revolución cultural que tiende a acompañar la transformación estratégica. salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio). . no tenernos alternativa". el cual en realidad debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico (una conclusión con la que concordamos). 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo). • Paso 4: sea siempre objetivo. Se trata del conjunto de fuerza fuera de la organización. • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad. la organización. Las otras escuelas lo consideran un elemento. lo que sus teóricos denominan (con bastante libertad) el "entorno". Y tal vez esta escuela también pueda ayudarnos a entender un período de reestructuración. por favor. 144 . lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular. el actor. la ambiental lo ve como un actor. contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos. CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá) (adaptado de Mintzberg.. el planificador. donde la adaptación estratégica necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida. en realidad. que sólo reacciona al entorno. al ser interrogado sobre si creía en el libre albedrío o en la predestinación: "Debemos creer en el libre albedrío.

Sin embargo. es todo aquello que no constituye la organización misma. un lugar protegido de la competencia. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto. en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. Nuestro análisis de la escuela de aprendizaje también subrayó la complejidad del entorno. dado por sentado. esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva general de la creación de estrategia. demasiado complejas como para ser comprendidas del todo. pero no tanto como un lugar frente al cual reaccionar. pero de una manera bastante específica: como conjunto de fuerzas económicas que representaban a la industria. mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. en cooperación o en conflicto. Sin duda estaba presente en la de posicionamiento. Ahora.Para empezar. esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los estrategas. En el límite. donde la organización compite con entidades como ella 145 . esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que atribuir un poder omnisapiente al estratega. ni siquiera para este enfoque. introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo. al ubicar al entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso. En la escuela de diseño y luego en la empresarial. quienquiera que fuese: un individuo o la colectividad. la serie de adelantos tecnológicos no es inesperada sino "dinámica". a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas. en nuestras otras escuelas el entorno ha tendido a estar ausente. el "entorno" no ha estado ausente de nuestras otras escuelas.) Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales. en algunas de las otras escuelas la organización se vuelve parecida al entorno: una especie de esqueleto o caricatura de su verdadera identidad. Por lo general es tratado como un conjunto de fuerzas vagas "allá afuera": en efecto. junto con el liderazgo y la organización. Algunas veces. los trasplantes de corazón no son intrinca-dos sino "complejos". Por lo general el entorno es descrito como un conjunto de dimensiones abstractas: por ejemplo. Además. y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia. (La otra rama investía a esa perspectiva de imaginación. En efecto. sino como un espacio para experimentar y aprender. la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo. Pero no se trata del nicho de la escuela empresarial. concluimos que la escuela de posicionamiento acaba en una actitud similar con respecto a la decisión estratégica. tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. el jefe tenía la autoridad. el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. Por supuesto. ¿Qué es esta cosa llamada "entorno"? No mucho en realidad. al menos. Pero en su forma más moderada. como en ecología. las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible. el énfasis puesto en la predisposición y la distorsión de una rama de la escuela cognoscitiva refleja la influencia del entorno: éste es considerado un lugar que envía señales confusas. disfrazando ideas bastante deterministas bajo el manto del libre albedrío: a los managers algo machistas descritos en esa escuela les convenía hacer lo que dictaban sus condiciones competitivas. la competencia y el mercado. Pero en todos los casos. incluso todo esto queda reducido a una fuerza general que impulsa a la organización hacia alguna especie de nicho de tipo ecológico. Sin duda. el cliente que aporrea la puerta no está furioso sino que es lo". donde puede explotarse un mercado. Aquí nicho es la misma sede de la competencia. Por cierto. En este capítulo el entorno asume el mando. a ser secundario o. Del mismo modo.

2. es siempre competitivo.. 3. se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas. como en el caso de la fabricación de productos electrónicos. Esto satisfizo la idea tradicional. su tecnología.. 1. Analizamos estas distintas perspectivas por turno. el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia. así como todos los osos coala van tras las mismas hojas de eucalipto. llamados "teóricos institucionales". En efecto. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico. un ambiente estable era más favorable para la planificación.. del de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década hasta el de un equipo de detectives. posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo. De este modo. exigencia de creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes. como en una agencia publicitaria . más formalizada la estructura interna.. después de resumir las premisas de esta escuela. La organización puede responder a esas fuerzas. Entonces. el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización. Por lo tanto las condiciones externas se convirtieron en una de hierro". la hostilidad externa. una tecnología o una base de conocimientos que cambia rápidamente. y postulaban que las condiciones externas forzaban a las organizaciones a ingresar en nichos particulares: o hacían lo que su entorno les indicaban o eran "expulsadas". Para los teóricos de la contingencia. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un entorno. la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización. de que diferentes situaciones dan lugar a distintas conductas. que las panaderías funcionan de manera diferente en Norteamérica que en Europa. o bien ser “expulsada” por ellas. etc. como en las granjas o en las compañías teatrales al aire libre… Los 146 . "todo depende": del tamaño de la organización... Premisas de la escuela ambiental 1. responsables por las diferencias que observamos en las organizaciones. que nunca saben lo que les espera. el nicho es para la escuela ambiental lo mismo que el mercado para la de posicionamiento: salvo que aquí. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales. La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. 4. En un principio. la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia". afirmaban que las presiones políticas e ideológicas ejercidas por el entorno reducían pero no eliminaban la decisión estratégica. . otros. apartándola de la organización y su liderazgo para colocarla en el "entorno". Por lo tanto. incluso un clima que no puede ser pronosticado. Mientras tanto. la estabilidad de su contexto. por ejemplo. Luego llegó un grupo de ricos de la organización que se apodaban a sí mismos “ecólogos de población". basada en el sentido común. Pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno. cuanto más estable el ambiente externo.misma. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico. Dichas dimensiones fueron descritas por Mintzberg.. incluyendo gobiernos inestables. cambios inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores . Lo que esto sí expulsó fue la decisión estratégica. mueren.. que describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización: por ejemplo. Estabilidad.

las estrategias serán más amplias y multifacéticas en entornos que presentan una gran cantidad de desafíos y oportunidades” (1979:302. Distintas estrategias requieren distintas estructuras..304).verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada. definido como "los desafíos y recursos. Diversidad del mercado.] 3. 1963-64. Hostilidad. No obstante. 4. En el Capítulo 11... La perspectiva de la ecología de población 147 . es decir dividido en componentes fácilmente comprensibles .. (1979:268-269). Finalmente. predilecciones y capacidades personales. a estar asociados con entornos dinámicos". clientes o lo que fuese.. que rodean a una organización".. para adoptar aquellos que no sólo se adaptan a sus sino que también reflejan sus motivaciones. como en la práctica contable. así como también por su disponibilidad de recursos. tienden. 1969). El entorno de una organización puede variar de simple a complejo. los ejecutivos pueden descubrir que la gama de estructuras que puede ser utilizada para apoyar y aplicar esas alternativas se vuelve limitada. describiremos formas de organización que coinciden con las cuatro condiciones posibles. [Obsérvese que un entorno complejo puede ser estable. productos simples con conocimientos simples. hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una nación en todo el mundo . donde delineamos las condiciones bajo las cuales parece más aplicable el enfoque de cada una de ellas. el de una organización puede variar de munífico a hostil.. . . Pero al haber escogido entre el conjunto de opciones y procesos estratégicos más convenientes y cómodos. por las relaciones de la organización con los sindicatos. desarrolló proposiciones como las siguientes: • “. La teoría de la contingencia delineó un conjunto de respuestas para estas dimensiones. cuya principal contribución ha estado en la escuela de configuración.... desde el del fabricante de cajas de cartón que hace.. el gobierno y otros grupos.. Complejidad. Aquí no nos embarcaremos en una revisión profunda de las lecciones proporcionadas por la teoría de la contingencia para el management estratégico. Danny Miller. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a diversificados. Por esto. como apostar en las carreras de caballos. por ejemplo.. para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado. hasta el de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos. y luego a la estrategia. así como diferentes modos de creación de estrategia (545)... La hostilidad se ve influida por la competencia. en su mayoría referidas a la estructura (ver especialmente Pugh y col. 2. simplemente porque es lo que haremos al final de nuestros diez capítulos sobre las escuelas. tanto económicos como humanos. Miller también añadió su propio giro a la teoría de la contingencia. En un trabajo con Droge y Toulouse (1988) afirmó que el contexto. pasando por el de una firma constructora que debe licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. las compañías automotrices enfrentan entornos de productos relativamente simples en virtud de sus conocimientos acumulados sobre las máquinas que fabrican. se vuelve simple cuando ese conocimiento puede ser reorganizado en forma racional. • “. desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería... mientras que uno dinámico puede ser relativamente simple. empresarios que corren riesgos. según el proceso de creación de estrategia que convenga a los directivos superiores: Por lo tanto los ejecutivos elegirán entre una cantidad de estrategias viables y procesos de creación de estrategia dentro de cualquier contexto. del de un prestigioso cirujano que elige a sus pacientes. 1968. tiene diferentes consecuencias.

expresan "sus dudas respecto de que las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o la adaptación" (957. pero la supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación-selección-retención. 1984). Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación. examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. formas establecidas de legitimidad. Estas medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en plantas. estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. ¿cómo debemos entender los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia? Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. incluyendo barreras legales y fiscales para el ingreso y la salida de los mercados. pero no tal como lo hemos visto en la escuela de aprendizaje. La innovación proporciona una ventaja.. limitaciones en la posibilidad de disponer de información externa. tiene una "capacidad fija de transmisión". La estructura básica y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. las cuales engendran una resistencia al cambio (como una universidad que procura desembarazarse de ciertos programas de instrucción). Para explicar el cambio. En efecto. y el problema de una racionalidad colectiva (que las organizaciones queden atrapadas en formas fijas de conducta). éstos.La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque ecología de población. También existen presiones externas hacia la inercia. Esta capacidad es suficiente para la mayoría de las organizaciones existentes.. para utilizar un término adoptado por los ecólogos de la biología. Las medidas ulteriores la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. ver también Hannan y Freeman. a la distancia. como Hannan y Freeman (1977). equipos y personal especializado. El nacimiento de una compañía introduce cambios en una población. quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su trabajo "La ecología de población de las organizaciones". Pero a medida que éstas 148 . en términos de conducta colectiva. de los que cada entorno cuenta con una cantidad finita o. y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales como unidades que se resisten a una reestructuración). Si es así. Aquí el proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. a limitaciones sobre la información recibida por quienes toman las decisiones.

la ecología de población se ha convertido en una búsqueda de lo que puede aumentar o reducir las posibilidades de supervivencia de una organización. ¡Hannan y Freeman necesitaron remontarse a la Revolución Norteamericana! Sólo veinte de las firmas que existían entonces habían sobrevivido hasta el momento de su investigación (siete de ellas como divisiones de otras firmas). y las que no. el ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. Por lo general esa decisión se toma en los primeros tiempos. pero distinta de la de la escuela de posicionamiento. Al atenerse a la metáfora básica de selección. son eliminadas. sugieren Hannan y Freeman (1977). lo cual significa que las firmas nuevas en una industria tienen más probabilidades de morir que aquellas que han estado allí más tiempo. todavía la deja entrar por la puerta trasera. el primero es denominado "especialización". Aunque la ecología de población evita a la estrategia como proceso de adaptación continuo. la organización sobrevivirá o no. se ve superada. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir. según el cual las ventajas iniciales se convierten en fuente de inercia a medida que la organización envejece. aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno. y el segundo "generalización". En el medio. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo equivocado de un telescopio. el otro la flexibilidad. porque aquí las organizaciones no se enfrentan unas contra otras directamente. El nacimiento se logra con ideas innovadoras y energía empresarial. el "pasivo del envejecimiento". de perfeccionar su aptitud. Después de los trabajos de Hannan y Freeman. mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. de acuerdo con su cantidad de reservas y la forma en que optó por asignarlas. una organización puede haber agotado las primeras y no haber establecido los últimos.crecen y aparecen otras. o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias. y decidir la cantidad y el tipo de recursos que retendrá como reserva. Esto es la competencia. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir. ¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población en las organizaciones. sugiriendo el papel de los empresarios y los inventores. Nuevamente en los términos del estudio de poblaciones biológicas. La organización tiene un espacio para apostar sobre su futuro. es el entorno el que establece los criterios de aptitud. que pronostica que las organizaciones más grandes están más dotadas de recursos y por lo tanto tienen menos probabilidades de fracasar. y así los detalles se funden en manchas informes. Según las condiciones. y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324). por supuesto. para justificar el argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir durante largos períodos". Consideremos la cuestión del cambio. Por ejemplo. Entonces se produce una lucha por los recursos. Los críticos aducen que las organizaciones no son moscas de la fruta. las propiedades organizacionales suelen ser vistas en términos de "pasivos": el "pasivo del tamaño". y el "pasivo de la adolescencia". Para plantear sus argumentos. que elimina a las organizaciones menos aptas. que sostiene que el mayor peligro se encuentra en la transición entre la infancia y la madurez. y luego resulta difícil modificarla. y que las decisiones no están programadas por herencia genética. Lo que está cerca parece muy lejos. el "pasivo de la novedad. la madurez está caracterizada por una cantidad considerable de recursos y de poder. Ellos comentan: "Posiblemente uno necesite una perspectiva temporal más larga para estudiar la ecología de población de las organizaciones más grandes y dominantes” (1977:960). Uno subraya la eficiencia. Más bien. ¡Pero doscientos años! 149 .

ahora son comunes las 150 . no por alguna clase de abstracción llamada entorno. De hecho. incluso en biología.Además. una organización puede fenecer debido a las medidas estratégicas agresivas de otra.

producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. algunas veces incluso en forma temporaria (1984:530). con el tiempo. Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo. Así. Con el tiempo. Concluye que la vida "es una historia de intrincadas bifurcaciones y desvíos. por parte de otras organizaciones. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado. consumidores. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia. Dentro de esta línea. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. la tierra y la maquinaria. así como las organizaciones cuando crean su estrategia. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno. y señaló que "los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de años. de nuevo en el campo del management pero también atraído por la ecología. Para alcanzar el éxito. en otras palabras. el proceso se introduce en el reino del "management de impresiones". los cambios han sido demasiado rápidos como para apoyar la idea de Darwin de la selección natural. 151 . con sobrevivientes momentáneos que se adaptan al cambio en sus ambientes locales…” (1982:12). Gould también afirmó que "la extinción no es ninguna vergüenza". según el cual. las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares. consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo. por ejemplo. la organización se vuelve legítima" (349). no por selección natural sino por cambios inducidos internamente. Los primeros son familiares y tangibles. y sin embargo una especie cuya propia vida se mide en decenas de miles de años ha calificado a los dinosaurios como símbolo de fracaso". como el dinero. "de ver cuestionada su conducta. Meyer y Rowan (1977) quienes introdujeron el nombre. La teoría institucional utiliza el término isomorfismo institucional para describir esta convergencia progresiva mediante la imitación. creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría institucional". por supuesto. reguladores. el padre de la teoría de las organizaciones. para utilizar la famosa expresión de Weber. con la posibilidad de que la primera sea genética pero también somática. En una palabra. De este modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre en su entorno.. Astley ha distinguido la adaptación individual de la comunal. Una importante contribución al respecto ha sido el modelo de Steven Jay Gould del "equilibrio interrumpido". organismos gubernamentales y. de "aparición repentina . una organización debe satisfacer y dominar estas normas. "El registro geológico parece proporcionar tanta evidencia de cataclismos como de cambio gradual". Esto significa que "un organismo individual [puede hacer frente] a las variaciones locales en su entorno". sugieren que proporciona un refugio tras el cual la organización obtiene protección. 'completamente formada"' (1980:180.polémicas sobre la capacidad de las especies para adaptarse. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. 187). que modela lo que los managers enfrentan. A partir de allí. al menos en términos ecológicos. los líderes reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con firmas poderosas y reconocidas. competidores. la cual se expresa en una burocratización mayor. Presiones institucionales para adaptarse Max Weber..

lo cual conduce a una cierta uniformidad en su estructura y su estrategia. Por ejemplo. regulaciones. los ineficaces suelen ahogarse en un charco. incluso las de "ataque". Y. Aquí nos explayamos sobre el tema. ejercidas a través de patrones. Un trabajo reciente de Oliver (1991). Muchas veces. Por ejemplo. en un mercado o en otro. al management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno. la difundida costumbre de delegar la negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones. evidentemente porque desean serlo. Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este campo. crítico de la teoría institucional. En ocasiones un estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo. en efecto. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más exitosos. y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones).fluencia de la pericia profesional. Oliver asocia cada una de estas respuestas estratégicas con una variedad de "tácticas". Crítica.La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. algunas de las cuales los llevan a abandonar la conformidad pasiva. En realidad. (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial). Puede haber lapsos de cada clase. Tal como analizaremos en el próximo capítulo. pero también porque quieren convencer a otros de que se encuentran entre los mejores. Los puntos de Oliver se apartan de la teoría institucional para avanzar hacia posturas estratégicas más agresivas. todas las aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad. por ejemplo las maniobras descritas en la escuela política (macro). Pero parece temerario manejar la estrategia en niveles tan genéricos. Pero no se alejan del todo de la escuela ambiental porque todas estas posturas. para el management estratégico. sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones mediante una variedad de "respuestas estratégicas". El isomorfismo resulta de la fuerte in. por otra parte. Con frecuencia. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado y de imitar. (4) desafío (resistir activamente las presiones institucionales). con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. la aplicación y el contexto. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS A LOS PROCESOS TÁCTICAS EJEMPLOS 152 . las organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas profesionales a la toma de decisiones. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. con matices referidos al momento. varias de ellas coinciden con la teoría de contingencia. hostil o dinámico (mucho menos turbulento). contribución y contexto de la escuela ambiental Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que proporcionen descripciones "gruesas". (3) abstinencia (tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad). lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico. Es posible que. etc. TABLA 10-1. con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. El coercitivo representa las presiones para adaptarse. el principal defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y vagas. detalladas en la tabla 10-1. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones institucionales). son respuesta a presiones institucionales. complejo.

' . como la vida de un soldado. consiste en largos periodos de aburrimiento y breves períodos de terror. pero con un ángulo en particular.INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS Hábito Imitación Acatamiento Aquiescencia Equilibrio Seguir normas invisibles. Por lo tanto.Stephen Jay Gould T odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuración. actividades o dominios Indiferencia Reto Desafío Ataque Pasar por alto normas y valores explícitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presión institucional Búsqueda de cooperación Influencia Manipulación Control Importar factores influyentes Modelar valores y criterios Dominar los procesos y partes interesadas en la institución . Cada escuela en su propio momento. en su propio lugar. ésta difiere de las otras en 153 .11 LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN “¿Eso es todo? ¿Eso es el Big Bang?”"La historia de cualquier parte de la tierra. dadas por sentadas Remedar modelos institucionales Obedecer las reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las múltiples partes Pacificación Concesiones Negociación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales Negociar con las partes interesadas institucionales Ocultamiento Intercesión Evitación Escape Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos.

un lado rastrea mientras el otro atrapa. aunque la configuración y la transformación puedan ir juntas. Es decir. una manera de integrar los mensajes de las otras escuelas.un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación. la etapa inicial puede dar paso a una estructura más formal. Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela. entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. la estrategia misma no tiene que ver con él sino con la continuidad. Para tomar un ejemplo. la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado (lo más rápido posible.como configuraciones. interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. En otras palabras. conducida por managers considerados profesionales. De todos modos. ésta es la de "configuración" en dos sentidos. Por lo tanto. Si la escuela de posicionamiento es la de "figuración". Cada tanto. implican conductas firmemente enraizadas. Al igual que los proverbiales caballo y carro. al menos tal como se ve reflejado en la práctica del management estratégico. a medida que la organización empresarial envejece y su industria alcanza la madurez. por cómo esos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo. por supuesto. continúan buscando elefantes. el otro aspecto de esta escuela considera que el proceso implica una transición drástica. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia. reflejados en las dos palabras del subtitulo. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. para definir "etapas". las organizaciones nuevas tienden a depender de los líderes empresariales y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. por ejemplo una "transformación total" o una “revitalización”. "períodos" o "ciclos vitales" de la organización. para utilizar dos de sus expresiones predilectas. Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea. aunque el proceso de creación de estrategia puede proponerse cambiar la dirección que lleva una organización. de que aunque su bibliografía deja en claro que se refiere al cambio. la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. Y la escuela de configuración es de lo más veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados. quienes dependen de procesos de planificación. mientras que la transformación suele ser practicada por managers y recomendada (en especial) por consultores (ya que éste es un negocio muy astuto). "modelos" o "tipos ideales". Primero. el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar. mencionada en nuestro primer capítulo. para definir "estados". ya sea como plan premeditado para establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos patrones. Para aquellos que ven el mundo de ese modo. para no quedar "sin ningún estado". Los estados. En la metáfora de nuestro safari. o pareja de hombre y mujer. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. especialmente en las industrias emergentes. Segundo. Esto es compatible con aquella característica bastante curiosa del management estratégico. La primera tiende a ser investigada y descrita por académicos (ya que es una cuestión de conceptos). en condiciones particulares. Los que dividen y los que agrupan 154 . Para continuar con el ejemplo. en realidad son muy diferentes. la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan. por decirlo de alguna manera). las estrategias resultantes estabilizan esa dirección.

Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan". el libro de Chandler trata mayormente sobre cuestiones específicas. La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías agradables y ordenadas. que la adoptó). 1956. mientras que Toynbee (1957) y Rostow (1971) presentaron amplios períodos de la historia. quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teorías intrincadas y llenas de matices. Por ejemplo. así como los de esta escuela. lo cual favorece la medición y por ende la división. aunque no así la teorización: a los historiadores les gusta aislar períodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva. El enfoque de la configuración puede encontrarse en todas las ciencias sociales. Empezaremos con las premisas de esta escuela. Esto las vuelve más ampliamente aceptadas en la práctica. y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la configuración antes de pasar a los trabajos más difundidos sobre 155 . No el campo de la historia es una notable excepción. Aquí el agrupamiento es común. De hecho. 1965). Chandler propone una teoría de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro etapas claras (que describiremos más adelante). Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables". y por ende más sencillas de entender. Por supuesto. sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la historia de las organizaciones. por ejemplo. considerar las transformaciones estratégicas como análogas a las revoluciones políticas y culturales (Firsirotu. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesión por ser "científico". la mejor crítica a esta escuela bien puede ser la sofisticación en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo. También extrajo una conclusión muy citada: que la estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro análisis de la escuela de diseño. Pokora. escrito en 1962 y titulado "Estrategia y estructura: capítulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise). y Popescu. acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. es decir cómo se desarrollaron las estrategias y estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas más importantes: Dupont. no parece haber más que un pequeño paso de las sociedades a las organizaciones. pero no siempre son más precisas.En cierta ocasión (1887:105). También hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los trabajos tempranos de Gerhard. Pero en el último de los "capítulos" que menciona el título. General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante más simples -"categóricas" puede ser una mejor expresión-. En el management estratégico. los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales. Alfred D. Sears Roebuck. pero particular. Chandler. 1985). Después de todo. el agrupamiento ha sido razonablemente común. Por el contrario. pueden rastrearse hasta el innovador libro del historiador de la empresa. un historiador que estudia una revolución no se dedicará a teorizar sobre las revoluciones en general. aunque no siempre en sus principales corrientes académicas. 1966. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general. Esto puede reflejar los estrechos vínculos entre la teoría y la práctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l todo el campo del management estratégico. Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generalizó al respecto. estos trabajos pueden brindar información al management estratégico. De hecho. En la tradición de la historia. estadísticamente hablando. esto también simplifica. Al identificar las bases sobre las cuales pueden aislarse períodos dc la historia. el grupo sueco analizado en el Capítulo 9).

transformación. Con el correr del tiempo. cerraremos con nuestra crítica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y contribución. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir. Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras escuelas. 6. En otras palabras. de aprendizaje cooperativo o de política competitiva. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la organización. 4. es esta misma característica la que distingue a la escuela de configuración. las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia representan configuraciones particulares. el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de planificación formal. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. posiciones o perspectivas. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. Finalmente. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones. centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva. 2. el cual la lleva a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo. Por lo tanto. pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto. pero cada una en un contexto bien definido. 156 . de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo. 5. cada una en su propio momento y considerando su propia situación. Sin embargo. La mayor parte del tiempo. 3. como de costumbre. Cada tanto. o tal vez de estratagemas. o una simple respuesta a las fuerzas del entorno. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en regulares. 1. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto hacia otra configuración. pero nuevamente. De acuerdo con ello.

como la descentralización del poder o un método particular de planificación. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes: • de desarrollo (contratar personas. Luego pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza. profesionales. sino con las intercorrelaciones entre varios atributos. cincuenta. Este descubrimiento estimuló el interés de uno de nosotros por el concepto de la configuración. Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares. • de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas). establecer sistemas. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's). cómo se conectan entre sí las diferentes estrategias. etc. el primero de ese grupo que recibió su doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolífico en la escuela de configuración. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon. como por ejemplo el de Air Canada en el Capítulo 3. para rastrear las estrategias de diversas organizaciones a lo largo de períodos prolongados. de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. cambiando o mediante la experimentación). adoptar posiciones estratégicas. para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo. la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en particular. donde una nota al pie de página enumera todos los estudios publicados.) Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables. reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones. qué fuerzas impulsan el cambio estratégico y cómo y cuándo emergen. en general treinta. como en el cuadro siguiente. En 1971 se inició un importante proyecto de investigación en la Universidad McGill. diversificadas. ya sea de la nada. por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas en Seinberg's. Al reunir estas dos. 157 . uno en términos de sus estructuras (Mintzberg. En este caso el enfoque fue histórico. en su lugar). mecánicas. 1979) y el otro en términos de sus relaciones de poder (Mintzberg. Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés por el enfoque de la configuración. Luego continuamos con un análisis del trabajo de Danny Miller.INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN Empezamos nuestro análisis de los trabajos sobre configuración con algunas de las primeras investigaciones llevadas a cabo por el grupo de política de management de la Universidad McGill. políticas y misioneras. etc. cierta clase de planificación con otra de estructuración y un determinado estilo de liderazgo.). para identificar períodos de estrategia estable y de transformación. • de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación. o más años. las organizaciones funcionaban con eficacia porque reunían diferentes características de maneras complementarias: por ejemplo. las organizaciones fueron descritas como empresariales. la cadena minorista Steinberg's en el Capítulo 5 y la Junta Nacional de Cine de Canadá en el Capítulo 7. En las organizaciones que estudió. En otras palabras. ad hoc. 1983). • de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras.

158 .• de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo).

) que programan el trabajo de todos los demás.). es la progenie de la revolución industrial. La estructura es informal y flexible. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes. grupos de personal. como en los sectores de automóviles. tal como se las ha presentado. por lo que suele haber una división libre del trabajo. incluso la guerra de guerrillas. 1989. etc. que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada. estructuras matrices. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes. los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo. cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas. empleados operativos. o una corporación empresaria moribunda. 159 . etc.CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (adoptado de Mintzberg. incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. correspondencia. La organización mecánica Esta organización. reunidas por una estructura administrativa libre. Algunas organizaciones políticas son temporarias. a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable. es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). fuerzas operativas. deben innovar de maneras complejas. lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. tal como se sugiere en la figura. ayudados tal vez por comités fijos. poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel. sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. donde puede eludir las burocracias. con frecuencia pequeña y joven. Tal como puede verse en la figura. El caso clásico. etc. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias). pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen. en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros. para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas. y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas. sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos. hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores. en ocasiones a salirse de control. así como entre el management superior y los demás. por supuesto. mientras que otras pueden ser más permanentes. mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos). apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. cada configuración está idealizada: una simplificación. en especial durante períodos de transformaciones difíciles. Esto le permite operar en un entorno dinámico. analistas. Debiera subrayarse que. La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo. que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder. Con el poder basado en la pericia. También elabora una jerárquica por el medio. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La organización es simple. Se reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas. en realidad una caricatura de la realidad. como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas. También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. aunque algunas se acercan notablemente. etc. disminuye la distinción de nivel entre el personal. y correos. sin un elemento dominante (como en las anteriores). Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?). de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo". y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada. cada uno espera de los demás. tienden a surgir conflictos. cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Tal como se muestra. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes. La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte. asesoramiento legal. Pero en momentos de crisis.

etc. y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones. En cierto sentido. Claramente. (de Miller y Friesen. cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio. Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo. • movimientos oscilantes. La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares. con muy pocas transformaciones profundas. 1984:94). ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia. situación y procesos. pero también aparece durante la transformación de la organización madura. para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego. las cuales eran comunes. cuatro de fracaso y seis de éxito. en la Burocracia estancada. cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo. Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. junto con transiciones entre arquetipos. La disertación doctoral de Miller (Millar. Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior. Cada tanto. ha sido prolífico en este área. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica.• Sacudidas periódicas. algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional. • ciclos vitales. asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal.∗ ARQUETIPOS. La contribución de Miller a la configuración Danny Miller. los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración.. converge para "poner un poco de orden por aquí". • progreso regular.. es decir estados de estrategia. 1976. algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares. estructura. Por el contrario. la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. Por ejemplo. donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante. especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución. salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales". Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas 160 . lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo. y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio. cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias. y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental. tras demasiada variedad. la ad hoc parece preferir las oscilaciones..

y Millar y Friesen (1977.con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). 161 . 1936). y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen de este trabajo. Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida. b y c. por lo general ∗ Ver Millar (1928. 1983. 1978. 1980a.

una estructura simple y una línea de productos no diversificada. con gran innovación de productos). con licencias clave. y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho. 162 . estructura centralizada y estrategias tradicionales). El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización).inmune a los desafíos serios.

Por supuesto. hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. Miller y Friesen (1980b. mientras esto sucede. en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados. Por ejemplo. O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. Por el contrario. igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. sino a través de la explotación de las existentes. al llegar a cierto punto. mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea.también puede desplegarse en forma gradual. también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. establecidas y de producción masiva: las mecánicas. perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor). En un trabajo posterior. ¿CAMBIO REVOLUCIONARIO. en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente. antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh. 1982a. En efecto. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo. estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras. No obstante. una nueva configuración. la configuración pierde sincronización con su entorno. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia]. por ejemplo primero la estrategia.UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. 1985. las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado. las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo. durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. De hecho. luego la estructura y más adelante los sistemas. Aparentemente. o copiar las de los competidores. después de su posicionamiento inicial. en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes. la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias. que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización. a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. respecto de la compañía cinematográfica). Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario. Entonces. analizadas en la escuela de aprendizaje. el mundo cambia. una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico. luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante. cuál de los dos es cierto 163 . la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes. Por lo demás. La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes. las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad. Por lo tanto. Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias. también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico. para utilizar su vocabulario. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica. tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero.

la empresarial. organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas. así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico. Miller describió cuatro "trayectorias" principales que. que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. Por ejemplo. círculos de calidad en las mecánicas.) Por lo tanto. el cambio que para un observador es incremental. aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131). etc. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos. por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc. cómo aterrizan.). En un trabajo reciente. (Por ejemplo. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones. Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). según descubrió en su investigación. y desde qué lugar. En un trabajo anterior junto con Mintzberg. esto puede convertirse en el propio problema. En otras palabras. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración. Además. En un estilo similar. por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse. la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes. puede parecer revolucionario a otro. la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas. conducen del éxito al fracaso. Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. cuando se abre una ventana estratégica. y la cultural. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad. lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. La escuela de configuración sugiere la secuencia. y luego. Por cierto. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades. mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones). inquietudes y estados ambientales". en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. Por lo tanto. Por ejemplo. den el salto. 164 . Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior. en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles. Miller (1996) fue más lejos. y los convierte en chapuceros rígidamente controlados.depende de la atención con que uno observe. también han estudiado fenómenos distintos. Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol. obsesionados por los detalles. Por lo tanto. cómo saltan.

Procter & Gamble. dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. De hecho. entre muchas otras. organizaciones con aptitudes de marketing inigualables. hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela. a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera. constituye la condición humana "natural". Apple Computer y Walt Disney Productions. reestructuración en la cognoscitiva. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso. Sondeos en la configuración Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas. consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general. operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos. lo cual. Chrysler. 165 . cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. por supuesto. que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). Texas Instruments. Como se observó anteriormente. los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos. por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento. los cuales. las firmas que menciona como "atrapadas" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta. Finalmente. sin por ello dejar de ser configuraciones. Y cuarto.) para coordinar el rendimiento. Segundo. La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo. En realidad. en imperialistas impulsivos y codiciosos.La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales. etc. Tercero. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. ventas. con amplia circulación en el management estratégico. y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45). un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista. en vagabundos burocráticos. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller. representan etapas en sus ciclos vitales. cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño. de marcas de nombre prominente y amplios mercados. sobre la transición. en secuencia. orientados hacia el crecimiento. encabezada por Dupont. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración. y en la sección siguiente. éstas constituyen el verdadero problema. al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana". Al acudir a otros estudios sobre configuración. crecimiento y declinación. debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). General Motors. Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia. o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). equipos y personas. la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores. con el establecimiento de estructuras funcionales (producción. siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas.

El analizador se encuentra entre los dos primeros. aquí tenemos una estrategia "'residual'. combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de diversificación basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en 1969). "la estructura también sigue a la moda" (149). completa la alternancia de ciclos de control y de libertad. "inconsecuente e inestable". más diversificadas. 555). estructura y proceso" relacionados (Milesy col. procurando "reducir al mínimo los riesgos mientras trata de aumentar máximo la oportunidad de obtener beneficios". Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales. cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s)”. reacciona ante su entorno. el más conocido sea el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974). 1978:550). es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades. así como el control estricto de la organización. busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). o bien habían sido adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas. muchas en categorías que él denominó empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas). para mantener lejos a los competidores. pero no por ellos menos popular entre académicos y profesionales. ha sido el de Miles y Snow (1978. que surge cuando una de las otras tres se aplica en forma inadecuada" (557). Un estudio muy diferente sobre configuración. Aquí la clave está en mantener la flexibilidad.. para entender mejor las relaciones entre las estrategias de diversificación y las estructuras de divisionismo.. éstas no se realizaron como sondeos profundos en compañías específicas sino como encuestas de muestras más grandes con muchas firmas. 1978). a diferencia de los otros tres. la conclusión más amplia de Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con más fuerza: aparte de a la estrategia. El defensor se preocupa por la estabilidad. analizadores y reactivos. El buscador. que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. Allí. Esto es un error. El reactivo. Si lo actualizara hoy. Paralelamente. tal como había descubierto Chandler. el defensor fija precios competitivos o se concentra en la calidad. electrónica. buscadores.Por supuesto. y abandonan muchas de sus actividades en favor de una cadena extendida de socios. Junto con las cuatro etapas de Chandler. No obstante. para 1969 más de la mitad de ellas se habían diversificado. procesamiento de alimentos y atención sanitaria). o sea por cómo "acordonar una porción del mercado para crear un dominio estable… un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del mercado total" (550). Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. tanto en los acuerdos tecnológicos como en los administrativos. por lo que el enfoque se describe mejor como "equilibrado" (553. En otras palabras. Probablemente. quien encontró que aunque aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecían a un negocio único o dominante en 1949. por el contrario. 166 . Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial. El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de Harvard. La eficiencia tecnológica es importante. también Miles y col. Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino. clasificaron las conductas corporativas en cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores. BUSCADORES Y DEFENSORES. así como también con su "configuración particular de tecnología.

El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas más o menos intencionales de gobiernos nacionales unificados". manifestó la necesidad de ir más allá de las teorías racionales y lineales. Para entender semejante cambio. 2. Los objetivos están claros. El Modelo de Política Gubernamental se concentra en las políticas del gobierno: …lo que ocurre se caracteriza como resultante de diversos juegos de negociación entre participantes en el gobierno nacional". Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias significativas para el con.pudieron ser como revolucionarios. Los sucesos se explican mediante la comprensión de "quién le hizo qué a quiénes".. la yuxtaposición de lo racional y lo político. la tercera es un híbrido. ya que implicaron 167 . pero con la necesidad de ser "suplementado. la compañía química del Reino Unido que integra el material de varias de nuestras escuelas. "Las predicciones sobre lo que hará o hubiese hecho una nación están generadas mediante el cálculo de lo que resulta más racional en cierta situación. BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de configuración. motivaciones. La clave está en entender los patrones de conducta entre las unidades pertinentes." Allison calificó a este modelo como "útil". Pettigrew no consideró a este cambio como un episodio sino como una serie de ellos. la búsqueda de eficiencia y poder. De los tres períodos con altos niveles de actividad de cambio.tenido de sus ideas". ACTORES RACIONALES. basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7). considerando objetivos específicos. las fuerzas del entorno. Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones. Es necesario examinar . "las virtudes. (25) Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986: 1. y la cuarta una colección de respuestas verdaderamente inapropiadas. El patrón de cambio fue para épocas de transformaciones drásticas y se produjo a intervalos periódicos. poder y maniobras de los participantes". que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el gobierno). El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo. dos –los ocurridos de 1960 a 1964 y de 1980 a 1986.. si no suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria gubernamental". El Modelo de Proceso Organizacional pone atención al proceso sistémico interno del gobierno. la tipología de Miles y Snow se reduce a dos formas básicas (que parecen corresponderse con las organizaciones mecánica y ad hoc). mencionamos el célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. Detalló tres en particular. el papel de [personas] excepcionales y circunstancias extremas. y explorar algunas condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos.Por lo tanto. 1987) en ICI. En el Capítulo 8. se toman decisiones. Un buen ejemplo es el estudio de transformación realizado por Andrew Pettigrew (1985. estructura y estilo directivo. se ponen en práctica las medidas. el desorden de la casualidad. como los engranajes y palancas en la toma de decisiones. los procedimientos operativos estándar y los repertorios" de las diversas partes de la organización como sistema burocrático. La mira está puesta en las "percepciones.

pero pueden estar confundidos respecto de adónde los conduce o qué significa.. Finalmente. Tal vez se "requiera la clase de enfoques analíticos y de planificación que por lo general se identifican más con el management racionalista y científico". No obstante. en ICI el patrón de cambio fue una compleja combinación de ajustes en las principales convicciones de los encargados de tomar decisiones. con sus efectos sobre… el desempeño empresario relativo de ICI. tiempos de aprendizaje organizacional donde estaba preparada la justificación política para el quiebre revolucionario… 3. Más bien. hablando en forma relativa. Es probable que. Finalmente. Cada uno de estos períodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones económicas mundiales. y creían que ésta era una manera sensata de dirigir”. No obstante. los ajustes incrementales debieron ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma… romper… alianzas políticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas…” También era posible que los participantes externos jugasen un papel clave en la introducción de nuevas perspectivas e ideas. el cambio 168 . Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia. una faceta crítica de estos períodos de transformación también fueron.. No obstante. Esto erigía barreras para el cambio. mientras las modificaciones en la estrategia empresaria surgían y eran aplicadas con un poco más de lentitud después de que [estos] cambios . Los períodos de cambio revolucionario también estuvieron conectados con modificaciones en el liderazgo y en el poder en ICI… 5. Los lapsos entre estos momentos de cambio fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones. Johnson concluyó que los managers "se consideraban a sí mismos como incrementalistas lógicos. pero que entrelazan con una visión racionalista y de adaptación (o incremental).. Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista británica de ropa. las estrategias activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de desempeño… 4. el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. y. Pero a medida que se producía la "deriva estratégica" y declinaba el rendimiento. En otras palabras. seguidos por cambios en la estructura. habían sido legitimados y aplicados (1987:664-665). ICI sólo realizó cambios sustanciales cuando se encontró en graves dificultades económicas. Pero éstos "no pueden ser efectivos a menos que el cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274). y también cómo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de períodos particulares en la vida de esta organización.. basado en sus propias experiencias como ejecutivo más que en una investigación empírica. en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995). Los miembros de la organización sabrán que se está produciendo un cambio. analizada en el Capítulo 9. contra las cuales los desafíos debían ser vistos "como medidas políticas y culturales más que como una cuestión de debate intelectual". estructurales y de estrategia empresaria.. Obsérvese cómo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuántico. estaban impulsados por un conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretación de la complejidad y su manera de enfrentarla. los sistemas y las recompensas... quizás este proceso de cambio sea un precursor necesario para la introducción de estrategias específicas.. en los tiempos de cambio revolucionario se encontró poca evidencia que apoyara el dictamen de Chandler… respecto de que la estructura sigue a la estrategia.sustanciales modificaciones ideológicas.

TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales. De acuerdo con Hurst. como el de Chandler. Éste es el reino del "liderazgo carismático" (104). "como los bosques naturales. menos familiar. Además. lo cual conduce a la renovación. (al igual que usted. entre acciones emergentes y limitadas. o "lazo de aprendizaje".que el término es un oxímoron. La mitad del "frente". luego conservación. Por lo tanto. establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas. "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. En marcado contraste con el ciclo de vida lineal. momento en el que se inicia un nuevo ciclo. El ecociclo de un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotación: "la rápida colonización de cualquier espacio disponible" (98). así como algunas ilustraciones de él. analizado un par de páginas más adelante. a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por Chandler. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi lineales. Tal como se muestra en la figura 11-2. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo. un papel que juegan los incendios naturales de los bosques. Esto es cierto. es decir la relación estable entre organismos establecidos. esas personas han sido "excesivamente manejadas"."La renovación requiere destrucción" (102). para describir cómo "elementos desconectados se convierten en organizaciones". mostrado como una línea continua. que 169 . que no debiera utilizarse la palabra "manejar". En lugar de ello. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo volumen a este libro. es el "ciclo vital convencional". al menos cuando tiene el sentido de forzar. los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al cambio. las organizaciones humanas también cumplen ciclos en torno de fases similares. lo cual con el tiempo provoca crisis y confusión que estimula una respuesta creativa. Hurst también observó que el modelo excede a la organización. trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo. Como dice Clemmer. de hacer que ocurra. tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra. En ese caso. y todo vuelve a empezar. reducción de personal. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura. Una palabra de advertencia antes de empezar. La mitad del fondo. donde los enfoques de muchas otras escuelas pueden ser vistos en una secuencia. etc. revitalización. Es posible que la cura simplemente resulte ser más de la causa. el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el símbolo de infinito. Con frecuencia. este modelo describe un entrelazado interminable entre crisis y renovación. Y entonces llegará el momento de uno".organizacional es descrito mediante un modelo "ecocíclico" de crisis y renovación. ¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma. Pero bien podría decirse -y en realidad así está expresado en el cuadro siguiente. idea que preferiríamos dejar de lado por el momento. seguida por una destrucción creativa. en línea punteada. las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de desarrollo" (105). Todo esto se refiere a "cambio manejado". y éstas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus' elementos" (105). es aquí donde se encuentra el "management estratégico". renovado de 'muerte' y 'nueva concepción"'. sospechamos). La acción empresarial conduce a la conservación. representa "un ciclo. o el "lazo de desempeño" del modelo. mientras que otras veces tienden a ser rápidas y no lineales.

Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. las 170 . todo esto debe ser puesto en perspectiva. La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. El cambio exitoso fluye del aprendizaje. Pero si eso alguna vez fue posible. en forma objetiva. . así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar... empresas de riesgo. revitalizar).. etc. reemplazar). [Pathways to Performance]) Se ha desarrollado una dudosa industria de consultorías y una "profesión" que asegura proporcionar servicios de "manejo del cambio". desarrollo de nuevos productos. Hay que perfeccionarlos antes de necesitarlos. y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo.. management de calidad total. reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar. aprovechado o creado. De alguna manera. "Caminos hacia el desempeño".. EL CUBO DEL CAMBIO Por Henry Mintzberg Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones. delegar poder en personas que han vivido años en el sistema tradicional de mando y control. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. que la planificación estratégica. el mismo puede ser sobre la estrategia.. reentrenar. tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. El hecho de que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposición. y luego "hacerlo realidad".. Al mirar el cubo de arriba abajo. el sentido en que se dirige una organización. reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar. Así es como se maneja el cambio. de la noche a la mañana. y a la derecha sobre organización. Ambos están basados en la dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicación que.varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales. el estado en que se encuentra. A la izquierda.. En la dimensión estratégica. reelaborar. respondido. como Jean Luc Piccard en la nave Enterprise. Éstos son hábitos y aptitudes a largo plazo. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar según cierto proceso paso a paso . Escuchamos sobre transformaciones totales. Si se generan presiones de costes. Juntas. Dicho de otra manera. reducir). no podemos achatar de repente una organización y. el crecimiento y el desarrollo El cambio no puede ser manejado. Según un antiguo proverbio chino. resistido. lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. Tal como dijo [Abraham Lincoln] una vez.. . Y entonces llegará el momento de uno. cambio cultural. luego los programas y sistemas (reprogramar. No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a negligencia y mal servicio. Puede ser pasado por alto. "Manejo del cambio" proviene del mismo razonamiento. puede tramar un curso de acción.. "cava un pozo antes de tener sed". estas dos palabras tienen más o menos el mismo sentido que hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" . "MANEJO DEL CAMBIO” ES UN OXÍMORON (adaptado por Jim Clemmer de su libro de 1995. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir). sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a altas velocidades. "Me prepararé y ya llegará mi momento". Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto.. uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar.. No es posible reestructurar radical y rápidamente años de malos hábitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologías revolucionarias. peligrosamente seductor.

171 . Finalmente. desde lo más conceptual hasta lo más concreto. tendrá que modificar todo lo que está abajo. En otras palabras. el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización. mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento. los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta). todo esto puede variar desde lo abierto y formal. Por ejemplo. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería. mostrado en la cara frontal del cubo. o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. tan sólo un gesto vacío. no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas. de manera informal como así también formal. Lo importante de esta descripción es que. en las organizaciones.cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura. Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. en su parte posterior. hasta lo más implícito e informal. y las más específicas. Por ejemplo. siempre que intervenga en este cubo. una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal).

cognoscitiva y cultural. Finalmente. por ejemplo. tan populares en la actualidad: racionalización. que recorre de micro a macro. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. y sólo cuando lo dictan las circunstancias. o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa. aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!) El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión. supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados. aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual. predisposición mental directiva y cultura general. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. pero no es necesario que sea así. leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado. donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia.Trazar un mapa de los procesos de cambio Ahora podemos considerar los métodos de cambio. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. el impulsado y el evolucionado. ∗ David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito). Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. el macrocambio tampoco necesita hacerlo. reestructuración y revitalización. respectivamente). esta declaración clásica del desarrollo de una organización: El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada. organizacional y emocional (cultura). sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado. incluyen cambiar costes operativos. posiciones estratégicas. El macrocambio apunta a toda la organización. puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. por lo general en una posición influyente de autoridad. En la escala horizontal de la figura 11-3. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio. por ejemplo. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una. 1969:9) ∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio. la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. La figura 11-3 presenta este mapa. el cambio evolucionado es orgánico: ocurre.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores del cambio en el contexto estratégico. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). Consideremos. con frecuencia en los puestos remotos de la 172 . colocarlos a todos en contexto. el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. Del mismo modo. Aquí encontramos todas las palabras. La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama. (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard. ya que requieren un cambio de valor total en la organización. estructura de la organización. simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo.

"cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente. renovación. y volver a leerla en cinco o diez años. la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. reimaginar. La mayor parte del cambio es por partes. todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. reatrincherar. probablemente. y hacia el ∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse. que en cierto sentido son impulsados o "manejados". No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto. reformar. una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta. por supuesto. y a lo largo del continuo micro-macro. la figura sólo representa nuestra opinión. o reorganizar el laboratorio de investigación.organización. al cual ha denominado "cortar en trozos".) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. es decir de transformaciones. ∗ Más hacia el lado de lo micro. esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). Por supuesto. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor. reconfigurar. renovación. tal vez. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo. Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente. No obstante. Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios. como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder). ni siquiera bajo el control de los managers de la firma. aquí y allí. este tercero no está sujeto a ningún manejo. reacomodar y reducir. pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Tal como señalamos en el capítulo 3. repensamiento. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica. aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso. la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos. por ejemplo. Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas. debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. en el medio vemos las empresas de riesgo. sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje). Como cualquier mapa. Por cierto. mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto. el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual. el cubo del cambio sugiere que. A diferencia de los dos primeros enfoques. que necesariamente simplifica. No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme. puede ser bastante macro también. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!) 173 . de manera más o menos formal. diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo. se produce todo el tiempo. Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento. No obstante. Pero principalmente. ya sea por procedimientos o por managers. mostramos el desafío político (que. los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). ∗ Por lo tanto. como sinónimos o variaciones.

¿Empezar de a poco e ir avanzando. "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes. es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". qué deben modificar y qué dejar en manos de otros. también puede haber una renovación excesiva. El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno. Y sin embargo algunas lo logran. al mismo tiempo que se mantiene el orden. Quizás. en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente. estímulos para las ventas. la reacción puede Cuando se llega allí. Denham y Blackwell. • Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada". definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management". a qué velocidad y en qué secuencia. En 1995. o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas. sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño. "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización". no existen fórmulas mágicas. la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo. tres consultores de McKinsey. en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. aquí como en cualquier otra parte. la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"? Pero tal vez. • Centrarse en múltiples frentes: en este caso. todo el tiempo. Con esto en mente. Cuando se llega allí. daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. Pero una vez logrado. no significa que todo deba ser convertido en una confusión. y luego fluyan desde allí. cuándo. los mejores cambios empiecen en la base. por ejemplo vendiendo empresas débiles. detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas: • Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir. • Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos. cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera? Siempre parece tan confuso. Dickhout. después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima. hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio". los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil. 174 . etc. estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio. y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. De todos modos. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio. la estructura.buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. La palabra para ello es "anarquía". ¿concentrarse en la estrategia. de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento. los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima". ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base". Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo.Por lo tanto. publicaron un interesante artículo sobre el cambio.

como "resultado de las otras cuatro". tal como se muestra en la figura 11-4. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia). ¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez. "desembarazarse de informes. • Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102104). Principalmente. que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia. para muchas personas que trabajan en este área. estructura. David Ulrich. En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años. antes de que. las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal. seguida por la destrucción de la burocracia.• Rediseño sistemático: una vez más. la cultura cambia fundamentalmente (1991:22. y cosas por el estilo. Pero. sistemas) como su "software" (empleados. conducta y predisposición mental). quien también ha trabajado estrechamente con Welch. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar. juntas y mediciones innecesarios". los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño. pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo". aprobaciones. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario. mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones. imaginar y crear una nueva arquitectura. la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. bajo el liderazgo de Jack Welch. Su descripción empieza por la reestructuración. lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo. 2429). 175 . Se ilustra en la figura 11-5. caracterizó este aspecto de un modo algo diferente.

En efecto. (1992) En un estudio de cuarenta compañías.. 4. a la organización": "en casi todos los casos. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. luego crear nuevas oportunidades. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo". 3. antes ser aplicada en toda la compañía". impulsado por un líder estratégico. como en los equipos de trabajo de General Electric. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización". describen el siguiente patrón: • "de la mira en lo interno. más sutiles. el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol').. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones. Construir: desarrollar nuevas capacidades. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11). ¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo. en el contexto estratégico". sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11). el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad. muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades". casi todas incluían reestructuración de cartera. 2. donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general.. en sus esfuerzos de transformación. con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo. como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave. [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros.. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas.. el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria 176 . a delegar la acción": "por lo general. Doz y Thanheiser (1996) observaron que. • "de arriba abajo. talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7). puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. para luego ser reflejada en cambios más amplios. otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba. a lo externo": primero mejorar la eficiencia. reducción de personal y contrataciones externas. • "de la emoción y el intelecto. pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente..El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía. así como en el de la organización. al menos en un principio. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas". Para estas personas. el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales. En resumen.

necesidades y capacidades de la organización. no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). Por definición. Dickhout y sus colegas. "el cambio requiere la creación de un nuevo sistema. ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo. Por lo tanto. los consultores de McKinsey. A continuación de este cuadro presentamos otro. Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio". Tras discutir "la falacia del cambio programático. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. Sabias palabras para finalizar el análisis de una bibliografía y una práctica que no siempre ha sido del todo sabia. El líder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organización. escribe Kotter. en el Harvard Business Review. ya sea de manera formal mediante procedimientos. cuyo conjunto de cambios estratégicos presentamos al inicio de este análisis.. en el mismo departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. un colega de Beer. y eso incluye la misma noción de que existe alguna necesidad de transformarla... con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qué fallan los esfuerzos de transformación". de un articulo que apareció algunos después en el Harvard Business Review. como en el enfoque de Beer y col. o viceversa? Si hemos de creer en los expertos. están entre los pocos de esta bibliografía que afirman que el enfoque utilizado depende de los objetivos. en otras palabras. (20). pude terminar siendo significativamente estratégico.. titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". o no tan formal a través de un líder (incluso aunque éste actúe desde dentro de la organización. "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación.). Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones. la bibliografía popular sobre transformación se refiere al cambio planificado e impulsado. [El comienzo] de un proceso de renovación por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos líderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60). Pero los "Ocho pasos para transformar su corporación" de Kotter son más bien de arriba hacia abajo. "cada transformación fue una respuesta única a un conjunto específico de problemas y oportunidades.. a un cambio "manejado". Éste fue escrito por John Kotter. nos preguntamos si esto no tiene más que ver con los egos de los managers y las ganancias de los consultores. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades. y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. el cual a su vez siempre exige un liderazgo. 177 . si funciona. No obstante. y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. Al respecto. No existe ninguna fórmula para transformar una organización. pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones. [de modo que] la energía se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeño.pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos. En su estudio. Esto puede provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques. O también puede tratar de entender qué se ha roto en su organización antes de decidir cómo repararlo. por nuestra parte. tendremos que arrojar una moneda. analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que..predeterminada. en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades. Cambiar religiosamente la organización En realidad.

todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. alcanzando alguna clase de síntesis entre las tendencias opuestas. Intentadlo. la mayoría de ellas sucumben. y no está presente en el restante. A ellos les encantaría tomar la iniciativa. ¿qué ocurre con la corporación para la que ya no quedan esperanzas. En varias coyunturas importantes. • Enclavamiento. fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx. presentamos una perspectiva bastante diferente. la clonación. Prácticamente no hay planificación en ninguno de ellos. si sólo les dierais la mitad de una oportunidad. a pesar de ser burócratas y planificadores notables. Con el tiempo. de su "captura". Son $55. o al menos para la que sea mucho más caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? ¿Necesitamos toda esta consultoría geriátrica. ¿qué le parece esto por parte de su consultoría favorita?:"En realidad todo está muy difícil allí afuera. Tal como veremos. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado formas de mantenerse a través de esos cambios. ¿Esta persona se ganaría un lugar en la tapa de la revista Fortune? O. los tres modelos son significativamente orgánicos aunque inicialmente uno está impulsado por un líder. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones más convencionales. (Mintzberg y Westley. En artículo con Henry Mintzberg sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922). De una manera o de otra. El liderazgo central aparece tardíamente en otro. Yo no soy el héroe que vosotros pensáis.Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos. Uno es denominado enclavamiento. es característico del budismo primitivo en la India. Esto implicó la integración minuciosamente controlada del aprendizaje dentro de la cultura existente. manejaban los desafíos de los movimientos locales mediante un proceso de negociación y adjudicación de recursos que podría denominarse enclavamiento. 1992:52). Se trata de cómo han hecho algunas de las instituciones más perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir. Pero en vuestra organización tenéis un puñado de personas maduras e inteligentes. A partir de allí realizó una transición bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. la Iglesia fue encabezada por Papas que. El tercero. si se prefiere. la Iglesia Católica es citada como la organización más antigua y perdurable del mundo. desarraigo. A lo largo de su historia. Muchas veces. pero no como la mayoría de la gente podría imaginar. ha atravesado muchos cambios en organización y cultura. Es posible que os sorprendáis. Otro. Y luego. he estado pensando en todo este asunto del cambio. característico de la Iglesia Católica en la Italia del siglo XIII. Pero la responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". todos se encuentran reflejados en las conductas de éxito de ciertas empresas comerciales. sois vosotros quienes lo haréis. parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del cambio y la rigidez de la estabilidad. Y a la larga. Además. hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos. Frances Westley recibió instrucción en sociología de la religión. incluso para inspirar. de un enclave en particular. todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al enfermo? Para cerrar este análisis de la transformación en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar algunos de sus propios trabajos y prácticas. 178 . pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. Yo estoy aquí para ayudar. por favor". puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamérica. Si esto va a ocurrir. para facilitar.

desde sus principios la Iglesia Protestante ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. Lo denominamos clonación. El nuevo enfoque debe llegar a enraizarse . En lugar de destruir el esfuerzo. 3. y definir nuevas funciones y responsabilidades. Para 1986. No obstante. El cambio es concebido en un enclave de la organización. 6. Si esto falla. Fomentar el consenso para la nueva visión.. ya que implica la división de los grupos en organizaciones separadas. aquellos que se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender.. es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización .. un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial. una organización que aprenda. Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema. pero sería el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía.. el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización coherente con las tareas.. Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse. capaz de adaptarse a un entorno Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias Independientes. Eisenstat y Spector. la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para hacerla avanzar . sistemas y estructuras formales . ambas cosas a la vez). cada una era "una compañía dentro de una compañía". El propósito del cambio es crear . Institucionalizar la revitalización la mediante políticas. ya sea porque el movimiento ha moderado su carácter radical o porque la organización total misma se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o... la fe protestante ha permitido la creación de iglesias nacionales. en particular cuando se torna necesario un cambio rápido.. 1990:161-1649) 1. 4. aislándolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. necesario para comenzar el proceso de cambio ... por momentos con la aparición de un interesante sentido de la cultura local… Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. La tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa.... Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda". Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad. 5.. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización. • Clonación. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. La descentralización creó mayor autonomía y responsabilidad a nivel local. CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta (de Beer. IBM tenía 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. . 2.. El patrón estuvo presente en Norteamérica durante fines del siglo XIX. 179 . Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas empresarios . y se permite su difusión al resto de la organización para efectuar una transformación más amplia. Esencialmente. tal vez con más frecuencia... la organización lo tolera (aunque sea mínimamente). Unida por un conjunto similar de creencias y prácticas (como la aceptación de la autoridad de las Escrituras)... A diferencia de la Iglesia Católica en el siglo XIII. El patrón de la proliferación es interesante.. y posee lecciones para muchas empresas contemporáneas. en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado. así como también un gran número de sectas menores que compiten entre sí por la captación de miembros..

Magna. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el cambio.. Las comunidades asentadas. Los ministros metodistas los siguieron. con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los más aventureros. 6. la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto. sujeta a pocos controles. los conflictos potenciales o las oportunidades importantes. enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso con los principios fundamentales. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio. contratar. estructuras y políticas que no coinciden con la visión. Así se formaron nuevas congregaciones. desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión. 7. 1195:61) 1. Hewlett-Packard es otra organización que ha desarrollado un sistema de unidades pequeñas y semiautónomas. actividades y medidas poco tradicionales. al tiempo que permitió la expresión de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones. La idea es que todas las unidades se mantengan pequeñas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de los empleados. promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión. . ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. 2.y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. vigorizar el proceso con nuevos proyectos. Por supuesto. alentar al grupo para que trabaje unido como equipo. En general. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las actividades de cambio. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas. diversificación con desarrollos internos.con la difusión del metodismo. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para cambiar sistemas. temas y agentes de cambio. para managers generales (de Kotter. A diferencia del enclavamiento. crear esas mejoras.. mientras que las más viejas y establecidas proporcionan continuidad en la cultura y la perspectiva. reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas. reduce al mínimo las exigencias de la ortodoxia y estimula el pluralismo.. 8. tal como en el movimiento ecuménico de la Iglesia Protestante y los retiros de diversas divisiones en las corporaciones. Las más nuevas de ellas representan la innovación. Un patrón similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”. una compañía canadiense de partes de automotores. 3. • Desarraigo. desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo. estimular la aceptación de riesgos y las ideas. La clonación funciona a largo plazo porque permite una expresión considerable de la creatividad individual. El último de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo de mantener en el tiempo la intensidad carismática de las primeras 180 . quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. . el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se quiebren las conexiones entre ellas. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño. 5. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la corporación. 4.. aliente a cualquier instalación que supere los cien empleados para que clone otra. identificar y analizar las crisis. modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión.

etapas de la organización, evitando que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo. Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la renunciación total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo… los monjes no debían apegarse a ningún maestro o comunidad en particular, ya que éstos podían alejarlos de su tarea espiritual… De hecho… en las palabras del mismo Buda, el monje que permanecía demasiado tiempo en cualquier parte era instado a "vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolución de claustros enteros. Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el término "revolución cultural". Él mantenía sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones... Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes interrupciones… Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad. … Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo mantener al mínimo la burocracia en su organización. En cierto punto le pareció que se estaban realizando demasiadas juntas, por lo que emitió un edicto donde indicaba que éstas sólo podían realizarse después de las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunión... Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptación aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolución limitada. De este modo aparece como una curiosa combinación de transformación total y revitalización... donde el líder provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organización… Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno podría decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio… han visto la aparición de los tres en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolución cultural iniciada por Gorbachov en la Unión Soviética, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemáticamente y, por fin, tal vez la clonación, cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. . En diversos momentos y en ocasiones en forma simultánea, las organizaciones contendrán tendencias de clonación, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensión creativa: hay que aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).

181

CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN McGillmanía Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta vez la describió como “McGilmanía”. Donaldson afirma que las configuraciones representan un sistema para teorizar, precisamente porque son tan fáciles de entender y enseñar:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda (127).

Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114), agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias. Donaldson reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio cuántico. Éste es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. “La mayor parte del tiempo, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Además, decir que las organizaciones en puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio –que sus estrategias no son viables hasta que alcanzan una configuración más estable- plantea la pregunta de cómo logran realizar esta transición alguna vez. Las críticas de Donaldson se basan en el único criterio de la precisión, como si las teorías fuesen ciertas o no. Pero todas las teorías son falsas: no son más que palabras o imágenes sobre papeles. La realidad siempre es más compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esférica. Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montañas.) Por lo tanto, la utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teoría de la Tierra plana resulta particularmente útil para construir pistas de aterrizaje en Holanda.) Esto no niega las críticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones también es una imperfección- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa preferida, basada en la teoría de contingencia analizada en el Capítulo 10. En otras palabras, los managers tienen que elegir entre teorías imperfectas. Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el
182

cambio incremental como para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles. Por supuesto, uno es más compatible con

183

la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management estratégico.) Y por lo tanto. la verdadera cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión. Todos simplifican de una manera o de otra. Esto apareció con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de Ícaro: la propia coherencia que mueve el éxito puede llevar al fracaso.teoría de la contingencia y el otro con la de configuración. ¿Pero por qué Europa es considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia el este. Australia es uno de ellos: posee una clara ubicación geográfica. Los vinos excelentes poseen complejidad y matices. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas interrelaciones entre las cosas. ¿Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes? Concluimos que las categorías. y por cierto para cada palabra (que no es más que una categoría). por ejemplo). el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro confuso mundo. etc. cada teoría. los que tal vez sean imposibles de clasificar. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia. Entonces. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184 . toda agrupación debe ser considerada algo arbitraria. Nos guste o no. "Escoger el grado adecuado de configuración es una tarea que requiere un complejo equilibrio. al mismo tiempo que la obsesión de un exceso. (Imagine un mundo sin palabras. los que no pertenecen a categorías (al menos. en particular a su enorme y diversa bibliografía y práctica. aunque con bastante más diversidad de idiomas. Del mismo modo. en cierto sentido. Los bordes Por ende. tal vez todavía más. Pero esto es válido para cada concepto." (Miller. También es allí donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categorías precisas. todavía). entre mar y tierra. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar. bosque y pradera. más allá de las configuraciones claras. ¿Entonces por qué está excluida? África está incluida: es enorme. 1996:511). En general. Pero Groenlandia también satisface esos criterios. podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados. también pueden sufrir por ellas. Los managers deben evitar el carácter insulso o caótico de la escasez de configuración. aunque esta "isla" no es tan grande. aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo. necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones. es la escuela de los contextos-. Agrupamiento Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla. al menos en la misma medida en que son objetos identificables. incluyendo a las configuraciones. combinando distintos sabores en un armonioso equilibrio. son invenciones de nuestra imaginación (o de nuestra carencia de ella). etc. por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate. Por lo tanto. Para dar un ejemplo visible. necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de vida más ricas existen en los bordes. comparada con alguna otra. al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones. e incluso puede distinguirse el carácter de sus pueblos (con respecto al idioma y el acento. a todos nos resulta útil la clasificación de los continentes.

En estas páginas hay una expresión convencional de conocimiento: palabras en un orden lineal. la formación de estrategia. Como en muchos otros safaris. pero no obtenemos un elefante sumando "áspero". más vagaroso que sólido. De acuerdo con ello. Tal como escribió Robert Ornstein en "La psicología de la conciencia" (The Psychology of Consciousness):: Cada persona ubicada en una parte del elefante puede realizar su propia evaluación limitada y analítica de la situación. analizamos algunas maneras en que pueden lograrse algunas fugaces imágenes de la bestia completa. debe experimentar algún aprecio por todas esas agrupaciones. El otro modo tiene lugar más allá de las palabras. podrá ver al elefante entero. estratégico. tal vez como una especie de imagen. ni siquiera podemos mostrarle al elefante. Sin el desarrollo de una perspectiva general. y no puede alcanzarse del mismo modo en que se exploran las partes individuales. sino en su propia mente. 12 – AGUARDEN. no el Capítulo 1 le advertimos que sólo usted. colmillos. permanecemos perdidos en nuestras propias investigaciones individuales. diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo. Es el propósito de este capítulo final. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí. De colas.por los bordes -en medio de pantanos y campos. orejas y cola. Enexistir. para proporcionar un resumen del material de los capítulos anteriores. DAMAS Y CABALLEROS. sino que ha atravesado diez sistemas marcados. bosques y ríos-. NY. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella". aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia. trompa y colmillos. Pero tal vez podamos ayudarlo a encontrarlo. TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA De Anderson & Lembke. Por lo tanto. en los misteriosos confines de la mente humana. usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. el lector. "largo y suave". Luego. planes y patrones Un elefante es cuerpo y patas. 185 . no podemos brindarle tanto como parecimos prometer. Tal perspectiva es una esfera de otro estilo de conocimiento. Empezamos con un repaso de varios atributos de las diez escuelas. No surge de una suma lineal de observaciones independientes (1972:10). Así que este capítulo no es un elefante. Éste puede en estas hojas de papel. en un vano esfuerzo por domar la ferocidad del management. "enorme y cilíndrico" en cualquier proporción posible de concebir. Puede ser más que la suma de estas partes. pero tal como observamos al comienzo.

Del mismo modo. UNA BESTIA METAFÓRICA PARA CADA ESCUELA. Lo único que le importaba era verse hermoso. nos hemos cruzado con toda clase de animales. Mientras tanto. Ha llegado el momento de ponerles nombre. escuela por escuela. empezamos por describir los conjuntos: varias bestias con las cuales nos hemos topado en nuestro safari. lo bastante fuerte como para aprovechar sus capacidades distintivas. ¿alcanzó a ver a los camaleones corriendo por el lugar? Parecen cambiar mucho. Finalmente. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. Las primeras escuelas. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. nuestra propia estimación subjetiva de la cantidad de atención que ha recibido cada escuela por parte de autores y profesionales. el campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los años '60. aunque un poco más rápido. fáciles de identificar. Jugaban y se adaptaban. Y tercero. en ningún momento vimos a un elefante. y escogían a la que tratarían de atrapar. respondiendo a lo que recogían los demás. Imagine entonces el problema que tienen los biólogos para tratar de construir una imagen coherente de la evolución de todas las especies. saltando entre los árboles. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. Un búfalo no le prestaba atención. despegó en una variedad de frentes en los '90. Al avanzar. Pero. Lo primero que vimos en nuestro safari fue una araña. 186 . preguntándose quién lograría comer primero. Ahora que lo pensamos. cada una metáfora de una de las Luego trazamos el desarrollo de estas escuelas a lo largo del tiempo para mostrar sus idas y venidas: la atención recibida por cada una y cómo algunas ganaron prominencia reemplazando a otras. y mucho menos mirarse a sí misma. ¿estaba en lo cierto? Tal vez sólo creaba su propio mundo de fantasía. lo cual hacemos a continuación y enumeramos en la primera línea de la tabla 12-1 (ver p. LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. y de otra manera unilateral en los '80. ofrecemos una enorme tabla que resume una multitud de atributos de las diez. Estos gráficos son impresionistas. pero en realidad uno debe preguntarse si terminan siendo tan diferentes. Cerca de ella había una ardilla que reunía y organizaba sus recursos preparándose para los meses siguientes. han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices. esa figura solitaria que diseña su tela con tanta meticulosidad. La figura 12-1 procura reflejar este desarrollo trazando la actividad en las diez escuelas. Algunos de los leones más jóvenes también parecían mirarse unos a otros. Una bibliografía y práctica que creció lentamente al principio. salvo por el hecho de que esta ave no quería mirar nada en absoluto. desde las más simples hasta las notablemente complejas. los leones observaban a las gacelas. vimos toda una tropa de monos. a lo largo del camino. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70. 440).En realidad. El pavo real no era consciente de todo esto. Lo mismo pasaba con el avestruz. ¿Qué podía perturbarlo? Un lobo solitario pensó que él podía. ¿Por qué sólo elefantes? ¿Quién hace un safari para ver a un solo animal? Es evidente que. sentado muy satisfecho en su puesto cuidadosamente escogido. ¿Para qué competir con los leones por las gacelas cuando podía tener a un búfalo entero para él? ¿Riesgoso? La lechuza sentada en el árbol pensó que sí y lo llevó todo para adentro. Una conducta muy peligrosa en el territorio salvaje del management estratégico. Él nunca cambia.

estrategias colectivas. escuelas han efectuado un verdadero despegue: las de configuración y aprendizaje. La tabla es ofrecida como resumen y también como referencia. en especial con los nombres de "la organización que aprende" y las "principales capacidades". Por supuesto. para cada escuela. Pero los académicos hablan mucho sobre tipos de procesos y etapas en el desarrollo estratégico. en especial en la práctica pero también en las aulas. etc. como ocurrió antes con la planificación y el posicionamiento. es decir las alianzas. ha habido un creciente interés por el aspecto macro de la escuela de poder. disciplinas básicas.Los gráficos muestran el dominio sucesivo de las tres escuelas prescriptivas: diseño en los primeros años. etc. En otro frente. seguida por posicionamiento en los '80. La tabla 12-1 enumera toda clase de dimensiones de las diferentes escuelas. Otra parte describe a los procesos de estrategia tal como los ve cada escuela: el proceso ∗ Para la ubicación temporal de los principales autores. En los últimos tiempos. mientras que muchos profesionales están prácticamente obsesionados con la transformación estratégica. luego planificación en los '70. y por las investigaciones asociadas con la escuela cognoscitiva. En los años '90. el territorio se tornó mucho más ecléctico. los enfoques de aprendizaje también han ganado prominencia. nadie anda por allí hablando sobre el enfoque de configuración para la creación de estrategia. DIMENSIONES DE LAS ESCUELAS.. ¡no se sienta para nada obligado a leerla! Parte de este material es anecdótico: primeros autores∗. palabras clave. y todas las otras escuelas cobraron mayor importancia. la cual desde entonces ha perdido parte de su popularidad pero todavía conserva gran influencia. véase Gaddis (1997:41) 187 .

Cada una empieza y termina con una pregunta. sus enfrentamientos pueden ser considerados como choques de personalidades. Analizamos ocho cuestiones. mientras que Pascale (1982). Estas cuestiones son planteadas por las escuelas (en realidad por las contradicciones entre ellas). criticó a los norteamericanos por "librarse" del asunto con nociones simplistas de estrategia así como los japoneses se libran del contrincante en la lucha sumo. las personas que adoran el orden se sienten atraídas por la escuela de planificación. aunque nunca lleguemos a ella. mientras que naturalmente. cuán genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Andrews (en Christensen y col. podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuándo" y "dónde". 1982).. pero ninguna logra resolverlas. La cuestión de la complejidad ha sido poco abordada en el management estratégico: ¿cuán complicadas. permítame formularle algunas preguntas". ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Por un lado. la perspectiva de la organización y del entorno. estúpido" (Peters y Waterman. ya sea a través del agrupamiento o de la división. Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera. En otras palabras. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. las tres primeras relacionadas con el contenido estratégico. mientras que aquellas que creen en el liderazgo no son fanáticas de la perspectiva ambiental. en la escuela de diseño. según nosotros. etc. Cada tema es presentado con un nombre. un grado óptimo de generalización" (1956:197-198). la situación y la etapa favorecida. COMPLEJIDAD. Otras columnas que merecen una mirada especial son las que enumeran un sermón para cada escuela. No puede esperarse que personas que durante años han enseñado en base a casos eviten los enfoques más cerebrales. consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino allí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica. Eso significa que con frecuencia las estrategias deben ser complejas y matizadas. La experiencia juega un papel aquí. para cada objetivo y cada nivel de abstracción. Por ello. y las otras cinco con su proceso. requieren una considerable variedad de respuesta. Por ejemplo. matizadas. De este modo. debe haber. y cuándo y dónde? 188 . y las dos que comparan el mensaje que pretendió transmitir cada una con el que. estamos orientados por la "Ley de variedad necesaria" de Ahby (1970). está el imperativo simple. las aves del mismo plumaje académico o de consultoría se agrupan para formar sus diversas bandadas. Los entornos complejos e inestables. Es posible que usted quiera echar una mirada especial a algunas de las columnas. en el espíritu de la escuela de aprendizaje.. Para citar las sabias palabras de Sam Goldwyn. Kenneth Boulding ha abordado bien el dilema: "En alguna parte… entre lo específico que no tiene sentido y lo general que carece de contenido. por ejemplo. 1982) presentó a las estrategias como simples ideas informadoras. Por otro lado. en particular a la que enumera a los defensores de cada escuela. el protagonista.. comprensibles y generales queremos que sean nuestras estrategias. o "universidades invisibles". para asegurar que un sistema contenga la diversidad suficiente como para cumplir con los desafíos que enfrenta. mediante una pregunta y como un dilema. el magnate del cine: "Para su información. aquellos educados en la sociedad consensual que es Japón se verán atraídos por el aprendizaje descentralizado. parece estar diciendo en realidad. Por lo tanto.básico.

y especialmente en su forma de descomponer las estrategias en corporativas. ¿Cuánta integración es deseable. Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias: planes para hacerlo formalmente. cuándo y dónde? CARÁCTER GENÉRICO. corre el riesgo de desintegrarla). especialmente en las escuelas empresarial y cultural. y no faltan las estrategias "populares" o "imitadas". claramente definidas. Y luego están aquellos. La escuela de aprendizaje agrega que todas ellas son producto de procesos idiosincrásicos de adaptación. También son más fáciles de articular. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? ¿La cantidad disponible es infinita. cerebral y centralizado? ¿Hasta qué punto existe la necesidad de ejercer un control a priori en lugar de hacer un aprendizaje posterior? Analizamos 189 . existen muchas recetas industriales allá afuera. lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada. menos integradas (como carteras o componentes). que no ven ningún componente en absoluto. o violándolas? La escuela de posicionamiento nos dice que las estrategias son genéricas. Pero. la pera cae sobre su cabeza y lo deja inconsciente. Y la de diseño afirma que las estrategias son únicas. como en los trabajos de (1985) sobre "estrategia horizontal" (entretejer una cartera de empresas diversificadas). la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. conocimiento o visión para hacerlo mentalmente. Además. También pueden ser más difíciles de enunciar. se tiene la impresión de que la estrategia es un portfolio. o existe un conjunto "genérico" del cual escoger las organizaciones? Y además. aunque una vez que se logra hacerlo. (En la escuela ambiental. sólo estrategia como una perspectiva completamente integrada. en particular. CONTROL. Por lo tanto ahora abordaremos los interrogantes relativos al proceso. etc. No obstante. pero tal vez más flexibles. empresariales y funcionales. son más fáciles de recordar. etc. si las estrategias son genéricas. cultura para hacerlo normativamente. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? En la escuela de posicionamiento. las escuelas empresarial y cultural nos dicen que las estrategias son únicas: perspectivas particulares para la visión de una persona o la cultura de una organización. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? ¿Cuán predeterminado. una colección de componentes unidos en forma no muy estrecha. de qué clase. la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas.cuándo y dónde.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. adaptación mental para integrar colectivamente. que existen a priori.INTEGRACIÓN. mientras que si son únicas. su contenido se convierte en la mira central. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples. No existen dos que sean iguales. Por lo tanto aquí. porque son creadas en un proceso personalizado de diseño (aunque esta escuela ha-ce referencia repetidamente a la "elección" de estrategia).) Sin duda. además de preguntar cuál es -nueva o genérica. otros han propuesto que la estrategia es la integración de componentes. A pesar de su uso de la palabra "sinergia". especialmente en lo que se refiere a la matriz de crecimiento-participación y al valor de los accionistas. ¿las organizaciones logran el éxito respetando las reglas. Las posiciones estratégicas son como peras que se arrancan del árbol de la oportunidad del entorno. la escuela de planificación adopta una perspectiva similar: en sus técnicas de presupuesto de operaciones de capital (elección estratégica como un conjunto de decisiones de inversión independientes).

en especial en Francia y los Estados Unidos Formalizar Economía (organización industrial). ¿la formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal. los más notables en Norteamérica Prensa empresarial popular. Cole 1959. O tal vez el estratega sea el "eso" de las escuelas ambiental. puristas filosóficos. Imaginar Apóstoles de los sistemas de información. ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. el análisis o el cerebro biológico. March y Simon 1958 Disciplina Base Ninguna (arquitectura como metáfora) (algunos vínculos con la ingeniería. por ejemplo de Newman).esto primero porque también tiene relación con el contenido: estrategias como planes proyectados y no como patrones obtenidos. la cibernética) Managers “profesionales”. los procedimientos. la teoría de sistemas. (En realidad. cuándo y dónde? CONDICIÓN COLECTIVA. o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. Pero. en especial personal analítico. la planificación urbana. mientras que la escuela de aprendizaje desecha lo premeditado en favor de lo emergente. personal experto (especialmente en finanzas). pesimistas en una rama y optimistas en la otra Mensaje pretendido Concordancia Analizar Enmarcar 190 . Porter. de planificación. aficionados al liderazgo. ¿Quién es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? En la tabla 12-1. colectivo. ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente. notablemente. o cuánto de cada uno. otros en economía Simon 1947. DIMENSIONES DE LAS DIEZ DISEÑO PLANIFICACIÓN ESCUELAS Una Araña Ardilla bestia metafórica para cada escuela DIMENSIONES BÁSICAS DE LAS ESCUELAS Selznick 1957 (y tal vez trabajos anteriores. luego. cuándo y dónde? TABLA 12-1. política y cultural. se trata del “él” o "ella" de las escuelas de diseño y empresarial. “boutiques” de consultoría y autores militares. que maneje a las personas y estructuras premeditadamente. 1957. 1980 y 1985 Schumpeter 1950. historia militar Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas) Psicología (cognoscitiva) Defensores Docentes de estudios de casos. doctorados. pequeñas empresas de todas partes. (en especial de Harvard). En ese caso. individualistas románticos. ¿cuáles. cuanto más emergente es la estrategia. en el otro de los "ellos" de las de aprendizaje. luego Andrews 1965 POSICIONAMIENT O Búfalo EMPRESARIAL Lobo COGNITIVA Lechuza Orígenes Ansoff 1965 Schendel y Hatten a mediados de los ’70. Una rama de la escuela cognoscitiva plantea dudas sobre el poder de la mente del estratega sobre la materia de la estrategia. sobre todo en los Estados Unidos Como en la escuela de planificación. más necesario resulta que el management central trate al contenido como a un proceso.) Las tres escuelas prescriptivas promueven enérgicamente la premeditación. Para expresar todo esto de otro modo. pero fundamentalmente en Latinoamérica y en China. la pregunta se transforma en la siguiente: ¿qué grado de cada una es apropiado. aquellos con una tendencia hacia lo psicológico. en otras palabras. fisiológico. consultores y controladores gubernamentales. técnico. enumeramos a los candidatos para la tarea de estratega: cada escuela tiene el propio. con la esperanza de que encuentren las estrategias deseables. tal como observamos en el Capitulo 1. de posicionamiento y cognoscitiva: el mundo allí afuera. En un extremo. así como la escuela empresarial (aunque de manera menos formal). Por lo tanto.

la política y la conspiración. teóricos de la contingencia (p.Mensaje real Pensar (creación de estrategia como un estudio de caso) Programar (en lugar de formular) Calcular (en lugar de crear o comprometer) Centralizar (luego alentar esperanzas) Preocuparse o imaginar (siendo incapaces de darse abastos en ambos casos) “Lo veré cuando lo crea” Sermones “Mira antes de saltar” Lindblom 1959. algunos teóricos de la organización. Weick 1969. etc. la adaptación. la transformación. millar. posiblemente. la ambigüedad. lo colectivo. personas con tendencia a la división y positivistas en general. Cyert y march 1963. Pugh et al. Miles y Snow 1978) Disciplina base Ciencias políticas Antropología Biología. especialmente en Escandinavia y Japón Ecólogos de población. fines de los ’70. especialmente en Francia Personas con inclinación hacia lo social.. no hay otros lugares de origin evidentes Hannan y Freeman 1977. así como agentes del cambio. Astley. fines de los ’60) Chandler 1962. lo espiritual. grupo McGill (Mintzberg. Pfeffer y Salanick 1978. en los Estados Unidos 191 .. Quinn 1980. teoría del caos en matemáticas) “Una puntada en el momento indicado ahorra horas de trabajo” Allison 1971 (micro). 1984 (macro) “Los hechos hablan por sí solos” “Llévanos ante tu líder” Orígenes Rhenman y Normann a fines de los ’60 en Suecia. especialmente en Japón y Escandinavia Personas a quienes les gustan el poder. especialmente en los países anglosajones Personas que agrupen e integren en general. principios de los ’90 Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación). Parlad y Hamel. sociología política Historia Defensores Personas inclinadas a la experimentación. la configuración fue más popular en Holanda y tal vez en Alemania.ej. 1968.