ISSN 1608-9901

Manual de escenarios

ES

Manual de escenarios

Tom Leney Mike Coles Philipp Grollman Raivo Vilu

Cedefop Dossier series; 9

Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 2004

Puede obtenerse informacin sobre la Unin Europea a travs del servidor Europa en la siguiente direccin de Internet: http://europa.eu.int Al final de la obra figura una ficha bibliogrfica. Luxemburgo: Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas, 2004 ISBN 92-896-0299-6 ISSN 1608-9901 Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional, 2004 Reproduccin autorizada, con indicacin de la fuente bibliogrfica. Printed in Belgium

El Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional (Cedefop) es el organismo de referencia de la UE para asuntos de formacin profesional. Ofrece informaciones y anlisis sobre los sistemas, las polticas, la investigacin y la prctica de la FP. El Centro fue creado en 1975 en virtud del Reglamento (CEE) n 337/75 del Consejo.

Europe 123 GR-57001 Thessaloniki (Pylea) Direccin Postal: PO Box 22427 GR-55102 Thessaloniki Tel. (30) 23 10 49 01 11 Fax (30) 23 10 49 00 20 Correo electrnico: info@cedefop.eu.int Espacio internet informativo: www.cedefop.eu.int Espacio internet interactivo: www.trainingvillage.gr

Tom Leney Mike Coles Philipp Grollman Raivo Vilu

Editado por: Cedefop

Burkart Sellin, responsable de proyecto

Publicado bajo la responsabilidad de: Johan van Rens, Director Stavros Stavrou, Subdirector

ndice
Prlogo del Cedefop................................................................................................................... 5 Introduccin................................................................................................................................ 7 Parte 1: Qu son y cmo funcionan los escenarios?................................................................. 9 Seccin 1 El pensamiento estratgico ..................................................................................... 11 Seccin 2 Por qu los escenarios?......................................................................................... 14 2.1. 3.1. Definiciones............................................................................................................ 17 Organizaciones individuales................................................................................... 18 3.1.1. 3.2. Universidad de Michigan Los desafos de la competicin y la tecnologa digital en el mbito universitario............................................ 18 Renania del Norte/Westfalia: escenarios para un desarrollo tecnolgico socialmente sostenible .......................................................... 20 El sector del transporte britnico: uso de escenarios como complemento a los instrumentos tradicionales para predecir necesidades de cualificacin ..................................................................... 21 Nueva Zelanda .......................................................................................... 23 La Federacin Rusa................................................................................... 27 La labor de la Cellule Prospective: cinco escenarios para la evolucin de Europa................................................................................. 28 Los escenarios sociales europeos .............................................................. 29 Los escenarios europeos para la FP........................................................... 30 Seccin 3 El poder metafrico de los escenarios ................................................................ 18

Regiones y sectores ................................................................................................ 19 3.2.1. 3.2.2.

3.3.

Pases ...................................................................................................................... 23 3.3.1. 3.3.2.

3.4.

Unin Europea y agrupamientos de pases............................................................. 27 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3.

3.5.

La escala global: los escenarios de la OCDE para la escolarizacin...................... 33

Parte 2: Cmo elaborar escenarios ........................................................................................... 35 Seccin 4 Para comenzar ........................................................................................................ 37 4.1. 4.2. Autora.................................................................................................................... 37 Fundamentos para los escenarios ........................................................................... 38 4.2.1. 4.3. 4.4. La investigacin documental..................................................................... 39 4.2.2. Entrevistas a especialistas ......................................................................... 41 Cuestionarios por correo o correo electrnico........................................................ 42 Grupos especficos ................................................................................................. 42

4.5.

El trabajo analtico del equipo de escenarios ......................................................... 43

Seccin 5 Los escenarios en combinacin con otros instrumentos........................................ 44 Seccin 6 Las fuerzas de cambio ............................................................................................ 47 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. El valor de definir las fuerzas motoras de los cambios .......................................... 47 Cules son los motores de cambios en el mbito de la FP? ................................. 48 Cmo ahondar en la naturaleza de los motores de cambios? ............................... 49 Algunos motores de cambios en el mbito de la FP............................................... 50 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5. 6.4.6. 6.4.7. 6.5. 7.1. 7.2. Economa y empleo................................................................................... 50 Financiacin .............................................................................................. 50 El cambio tecnolgico............................................................................... 51 Maestros y formadores .............................................................................. 51 Sociedad y comunidades ........................................................................... 52 La poltica gubernamental......................................................................... 52 Internacionalizacin .................................................................................. 53

Los por qu?...................................................................................................... 53 Un metodologa establecida ................................................................................... 54 Criterios para elaborar escenarios eficaces............................................................. 55 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. 7.2.5. Plausibilidad.............................................................................................. 55 Coherencia interna .................................................................................... 55 El reto a las suposiciones habituales ......................................................... 56 Captar la atencin de los interesados ........................................................ 56 Utilidad para el proceso de planificacin estratgica................................ 56

Seccin 7 La elaboracin de escenarios.................................................................................. 54

7.3. 7.4. 7.5.

Las etapas principales............................................................................................. 57 Diseos de escenarios: modelos mnimo, medio y mximo. ................................. 67 Lista de comprobacin ........................................................................................... 68

Parte 3: Cmo vincular escenarios y estrategias ...................................................................... 69 Seccin 8 Detectar las estrategias comprobables.................................................................... 71 8.1. Agrupamiento de polticas o estrategias dentro del proyecto de escenarios europeos (Hiptesis de futuro) para la FP........................................................... 73 Cmo definir si un escenario es slido? ............................................................... 75 Interacciones entre escenarios y estrategias............................................................ 78 Encuesta y registro de opiniones ............................................................................ 79

Seccin 9 Las interacciones entre escenarios y estrategias .................................................... 74 9.1. 9.2. 9.3.

9.4. 9.5. 9.6. 9.7.

El diseo de la encuesta.......................................................................................... 80 Fases de revisin incorporadas............................................................................... 80 Anlisis................................................................................................................... 81 Los resultados......................................................................................................... 83

Seccin 10 Cmo operar con los resultados ............................................................................ 84 10.1. La combinacin de estrategias................................................................................ 84 10.2. Difundir la autora .................................................................................................. 84 10.3. Recordar el mtodo ................................................................................................ 86 10.4. La creatividad y la dificultad de olvidar el aqu y ahora..................................... 86 10.5. Conclusin.............................................................................................................. 87 Seccin 11 Un anlisis final..................................................................................................... 88 11.1. Puede ayudar el mtodo de los escenarios a analizar y planificar el futuro?........ 88 11.2. La importancia de los escenarios............................................................................ 88 11.3. Facilita este mtodo la consulta con especialistas? .............................................. 89 11.4. Permite generar una conversacin estratgica? .................................................... 89 11.5. La inversin de recursos......................................................................................... 90 11.6. Complemento a otros mtodos ............................................................................... 90 11.7. A guisa de conclusin............................................................................................. 91 Bibliografa............................................................................................................................... 93

Prlogo del Cedefop

Este Manual va destinado a aquellos profesionales que trabajan en la planificacin y el desarrollo de polticas, nuevas medidas y estrategias educativas y formativas. El mtodo de los escenarios resulta sumamente idneo para quienes precisen calibrar diferentes alternativas a medio o largo plazo, integrando en ellas a toda una serie de agentes distintos e intereses conflictivos. Esta publicacin es resultado de un proyecto conjunto Cedefop/FEF, que permiti en su momento elaborar escenarios y estrategias para diez pases europeos (occidentales y orientales) y tambin a escala europea comparativa. Nuestro objetivo es difundir las ideas y experiencias de los investigadores y profesionales que participaron en la realizacin de aquel importante proyecto. El Cedefop ha publicado y difundido ya los resultados de trabajos anteriores a travs de su espacio internet Villa Europea de la Formacin (www.trainingvillage.gr), dentro del apartado dedicado especialmente a escenarios. Pueden elaborarse y aplicarse escenarios a distinta escala. El presente Manual expondr usos de la metodologa de los escenarios en una serie de contextos diferentes: a escala internacional (global o europea); dentro de algunos sistemas nacionales (por ejemplo, en Nueva Zelanda o la Federacin Rusa); a escala regional o sectorial (en una industria concreta, la de los transportes); y dentro de una nica institucin u organizacin, ya sea sta una agencia gubernamental, una escuela o un instituto. Dentro de cada uno de estos niveles, las caractersticas de los escenarios cambian y los factores que impulsan los cambios a menudo resultan ms especficos, conforme los parmetros de aplicacin se hacen ms locales. Adems de mostrar esta gama de aplicaciones, nuestro texto sugerir tres escalas principales para utilizar la tcnica: una miniescala, que usa los escenarios con el fin de crear perspectivas de futuro, una escala media y una maxiescala, de alcance universal. El Manual debe su redaccin a un equipo multinacional de autores, coordinado por Mike Coles y Tom Leney, del departamento de investigaciones de la Qualifications and Curriculum Authority (QCA) de Londres. Estos dos investigadores fueron tambin responsables de desarrollar los escenarios para Inglaterra y Gales en dos fases de trabajo previas. El Cedefop agradece su contribucin y su trabajo, tanto a ellos como a los restantes autores de Alemania y Estonia. Es nuestro objetivo que los resultados de aquel proyecto tengan la difusin ms amplia posible, y esperamos haber contribuido a ello con este documento. Dr. Stavros Stavrou Subdirector Burkart Sellin Responsable de Proyecto

Introduccin
Este Manual est concebido como una gua que ofrece ayuda prctica a quienes deseen elaborar estrategias para organizaciones o sistemas complejos cuyas perspectivas de futuro resulten complicadas o inciertas. El Manual se encuentra dividido en 11 secciones, que exponen diversas consideraciones previas y explican los pasos que han de seguirse cuando los integrantes de una organizacin o de una red deciden elaborar un conjunto de escenarios. El objetivo principal cuando se desarrollan stos consiste en utilizarlos para elaborar y explorar estrategias eficaces. As, los escenarios constituyen una til herramienta que apoya la elaboracin de estrategias y la planificacin del futuro a largo plazo. Es necesario advertir que los escenarios resultan ideales para la planificacin estratgica de largo alcance, pero no tanto para la planificacin a corto o medio plazo. Los escenarios son autnticamente tiles cuando las incertidumbres sobre el futuro comienzan a superar a las seguridades. El mtodo de los escenarios complementa y ampla el valor de las predicciones tradicionales. Es adems una forma de generar consenso en torno a la visin y los objetivos de una organizacin concreta. Adems, la participacin en un ejercicio de elaboracin de escenarios puede suponer un elemento positivo para el desarrollo del personal: abre la mentalidad de los participantes a opciones futuras. El empleo de la metodologa descrita en este Manual ayudar a garantizar que los escenarios se fundamenten en los mejores datos y juicios disponibles. Pero el mtodo expuesto es adems flexible, y podr adaptarse a las necesidades de diferentes organizaciones. Los autores han trabajado de forma distinta a partir de sus respectivos contextos britnico, alemn y estonio para investigar y redactar este Manual de escenarios. La colaboracin internacional se ha llevado a cabo como seguimiento a un proyecto conjunto de investigacin entre el Cedefop y la Fundacin Europea de la Formacin en torno a escenarios (hiptesis de futuro) y estrategias para la formacin y la formacin permanente. En este proyecto participaron investigadores de cinco Estados Miembros de la Unin Europea y de otros cinco pases que se integrarn en la Unin en 2004. Manifestamos un agradecimiento particular a Fons van Wieringen y sus colaboradores del Max Goote Expert Center en la Universidad de Amsterdam, as como a Burkart Sellin, quien ha dirigido con competencia y habilidad un complejo proyecto de diversas investigaciones realizadas en diez pases distintos. Sin la influencia y la activa contribucin de estas personas, este Manual probablemente no hubiera logrado ver la luz.

Parte 1: Qu son y cmo funcionan los escenarios?

Seccin 1 El pensamiento estratgico

Este Manual va destinado a los responsables polticos, directores o investigadores que deseen aplicar el mtodo de los escenarios a la planificacin estratgica. La metodologa de los escenarios fue Este Manual se destina a elaborada por determinadas empresas (Porter, 1985; Ringland, 2002(a)). Sus precedentes responsables polticos, directores e pueden retraerse a los primeros aos de la dcada de 1970, cuando Shell International investigadores para que apliquen el anunci su uso coincidiendo con una fase en mtodo de los escenarios a la que esta petrolera se recuperaba de la conmocin que haba supuesto la duplicacin planificacin estratgica. en los precios del crudo (Wack, P. 1984; Buchan y Roberts, 2002; Shell, 2000). Los mtodos de planificacin empleados por entonces no haban previsto la aparicin de estas variables dinmicas. El nuevo mtodo contribuy a reorientar a la empresa hacia el xito, a pesar de las transformaciones rpidas e inesperadas en el mercado global. La planificacin basada en escenarios se utiliza como herramienta prctica que ayuda a los procesos de toma de decisiones dentro de contextos complejos y cuando las circunstancias futuras estn cargadas de incertidumbre. Un dilema particular entre planificadores es la dificultad de definir vas especficas de futuro, si los contextos organizativo, social y econmico resultan impredecibles para lapsos de tiempo de 10 a 20 aos. Nuestras sociedades son cada vez ms heterogneas. El ritmo de los cambios socioculturales, tecnolgicos y organizativos es veloz. Los impactos de la globalizacin y del aumento en conocimientos e informacin son complejos y contradictorios: sonrientes en ocasiones para los ganadores, y crueles con frecuencia para los que pierden en un mundo que parece hacerse cada vez ms competitivo. Es necesario encontrar formas para afrontar y responder a las incertidumbres presentes o futuras, pues la direccin de los sistemas educativos y formativos es por fuerza un proceso lento y deliberado que requiere una visin clara, estrategias de futuro y la intervencin en las transformaciones de toda una gama de agentes. Una respuesta habitual entre los responsables ha sido ocuparse de los cambios progresivamente: la comunidad poltica registra las tendencias actuales, la oferta educativa y los problemas existentes, y a continuacin decide los pasos que deben seguirse. Una segunda respuesta consiste en predecir lo que traer el futuro o en adoptar una decisin poltica que fije los objetivos considerados ptimos, aplicando a continuacin estrategias para hacerlos realidad. Estas dos respuestas tienden a basarse en el corto plazo, y ninguna de ellas ha demostrado ser capaz de tomar en cuenta los aspectos impredecibles de la futura evolucin. El empleo de escenarios ofrece a responsables polticos, planificadores y directivos una herramienta que les estimula a disear posibles estrategias

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de futuros alternativos para comprender mejor las diversas incertidumbres posibles.

El empleo de escenarios sirve para ordenar las incertidumbres que traer el futuro

Este Manual expone la forma de elaborar una serie de escenarios alternativos y plausibles a partir de un anlisis sistemtico de los datos existentes. Muestra tambin la forma de desarrollar estrategias adecuadas para las diversas circunstancias posibles.

Si bien el mtodo de los escenarios ya est ampliamente difundido y utilizado en el mbito de la direccin de empresas, apenas se registran casos de uso de la metodologa de escenarios en contextos educativos y formativos. Ello puede deberse a que apenas se ha empleado el mtodo, pero tambin puede indicarnos que los casos de uso hasta hoy han pasado desapercibidos. Este Manual presentar ejemplos reales de empleo de escenarios en contextos educativos. La mayor frecuencia en el uso de escenarios en contextos empresariales en comparacin con los contextos educativos/formativos es de lamentar. Hay grandes diferencias de aplicacin del mtodo de los escenarios en organizaciones financiadas con fondos pblicos y destinadas a impartir y proveer una serie de servicios, o en aquellas orientadas a la obtencin de beneficios por fabricacin de productos o generacin de valor aadido en determinados procesos. Las estructuras y los procesos de gestin dentro de organizaciones privadas y pblicas suele diferir mucho entre s. La inclusin de ejemplos de aplicacin prctica de escenarios dentro de contextos educativos/formativos ayudar a Referencias bsicas: los responsables educativos a valorar los pros y los contras del empleo de escenarios. Ringland - Scenarios in Public El uso de la metodologa de los escenarios Policy junto a otras tcnicas ms tradicionales Schwarz The Art of the Long View permite a una red de responsables polticos o interesados en un tema cobrar conciencia Van der Heijden Scenarios: The de las incertidumbres que puede traer el futuro, en lugar de volver la cabeza. En su Art of the Strategic Conversation obra Scenarios: The Art of Strategic Conversation, Kees van der Heijden (van der Heijden, 1997) ha descrito la forma en que una organizacin puede utilizar el mtodo de los escenarios a fin de mejorar su orientacin poltica y su desarrollo estratgico. Van der Heijden define el proceso de planificacin de escenarios como un anlisis permanente de los efectos probables de utilizar estrategias diferentes, frente a un conjunto de posibilidades plausibles y en transformacin. Los escenarios funcionan como tneles aerodinmicos que crean las condiciones que permiten evaluar los potenciales y los riesgos que comportan diferentes estrategias. El empleo de escenarios tambin puede contribuir a que una serie de distintos interesados decida compartir problemas, desafos y soluciones.

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La metodologa de los escenarios no constituye un sistema rgido que requiera del usuario seguir un procedimiento fijo, similar a los descritos para reparar un aparato o fabricar un producto. El mtodo necesita adaptarse al contexto particular en el que se aplique. Esto no quiere decir que sea infinitamente flexible, ni que carezca de reglas o principios. El ncleo irreductible de la metodologa de escenarios consiste en que stos deben permitir la comprobacin de estrategias para distintos futuros. Estos distintos futuros se predicen a partir de datos fundamentados y de las mejores opiniones especializadas disponibles. Pueden elaborarse y aplicarse escenarios a diferentes escalas. El presente Manual expondr ejemplos del uso de escenarios en una serie de contextos: internacional (a escala global o europea); dentro de sistemas nacionales (por ejemplo, en Nueva Zelanda y la Federacin Rusa); a escala regional o sectorial (en una industria concreta como el transporte); e incluso a escala de una nica institucin u organizacin, ya sea un organismo de la administracin pblica, una escuela o un instituto. En cada una de estas escalas las caractersticas de los escenarios difieren, y los motivos de dicha diferencia resultan con frecuencia tanto ms especficos cuanto ms locales sean los parmetros de aplicacin de los escenarios. Adems de mostrar esta gama de aplicaciones posibles, nuestra publicacin sugerir tres escalas principales para el uso de esta tcnica: una miniescala, que propone el empleo de escenarios con el fin de crear perspectiva de futuro, una escala media y una maxiescala de carcter universal. En resumen, el objetivo de este manual consiste en proporcionar una gua prctica para los interesados en ampliar sus tcnicas de definicin de polticas educativas y formativas, mostrando la manera y los motivos de utilizar la metodologa de los escenarios para perfeccionar la estrategia de una organizacin y generar una comunidad institucional de objetivos. Si el lector no ha utilizado nunca el mtodo de los escenarios, le sugerimos que comience empleando las medidas prcticas que nuestro texto propone. Si ya ha utilizado anteriormente la metodologa, puede consultar otras referencias incluidas en algunos textos clave (indicados con un asterisco en la seccin bibliogrfica). Algunos de dichos textos (en particular Ringland, 2002a y Ringland, 2002b) contienen una serie de estudios de caso que muestran con un cierto detalle formas de empleo de los escenarios.

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Seccin 2 Por qu los escenarios?

La metodologa de los escenarios fue creada por algunas sociedades petroleras internacionales con el objetivo de definir los futuros entornos en los que podran tener que operar, una vez que las tcnicas tradicionales de prediccin utilizadas en aquella poca no lograsen prever el rpido incremento en los precios del crudo que tuvo lugar en la dcada de 1970. En particular, la Shell International desarroll el empleo de escenarios con el fin de disponer de un instrumento adicional de planificacin ms sensible a la complejidad e impredecibilidad de los entornos econmicos, sociales y polticos que configuran el contexto de planificacin para esta empresa. Utilizando trminos anlogos para referirse a la urbe moderna al inicio de este milenio, el alcalde de Chicago ha expresado muy claramente este factor de incertidumbre: Las ciudades evolucionan a gran velocidad. El saber convencional, incluso el extrado del pasado inmediato, ha dejado de ser una gua correcta, ni siquiera para el futuro ms prximo (The Economist, 2000, pgina 63)

Las condiciones para un empleo ptimo del mtodo de los escenarios son, probablemente, las siguientes:
1 2 3 Se desconoce el aspecto que puede cobrar el futuro Es difcil en el momento actual para la mayora de los responsables polticos pensar ms all de los requisitos cotidianos y de las decisiones y problemas presentes Existen estructuras organizativas de tipo complejo y con numerosos intereses diversos. Se admite que en el proceso de generacin de estrategias debiera participar toda una gama de agentes, pero no existe un sentimiento o un consenso claro en cuanto a objetivos comunes Dirigentes e interesados desean dedicar una parte del tiempo y los recursos valiosos a definir una orientacin ms estratgica y a largo plazo para resolver problemas Los directivos desean crear mtodos de planificacin que hagan participar a toda una gama de personas dentro de la organizacin, o las coordinen en la toma de decisiones. Pueden intentar lograr este objetivo en el interior de la organizacin o a travs de una red, a fin de construir una identidad corporativa ms sostenible.

4 5

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Las organizaciones con un sentimiento de identidad comn o un espritu comunitario son El mtodo de los escenarios se probablemente contextos favorables para realizar fundamenta en datos un ejercicio de escenarios, y tambin para utilizar los resultados de este proceso y comprobar documentales y obliga a los estrategias. Pero tambin las organizaciones que participantes a una revisin carecen de un objetivo comn pueden beneficiarse de la aplicacin del mtodo: se conocen muchos permanente casos en que el proceso de elaboracin de escenarios y la comprobacin de estrategias ha ayudado a los interesados a desarrollar una capacidad de planificacin cooperativa. Incluso si los resultados de un ejercicio particular de escenarios no logran detectar claramente opciones estratgicas, es probable que el propio proceso de pensar sobre diferentes futuros y estrategias alternativas haya permitido crear una comunidad de objetivos. Esto a su vez contribuye a generar una cultura organizativa orientada hacia al futuro. Las experiencias de elaboracin de escenarios para el proyecto europeo Hiptesis de futuro y estrategias para la FP y la formacin permanente (Sellin, 2002; Van Weiringen et al, 2001) han demostrado que este proceso puede contribuir tilmente al objetivo de detectar y solucionar desafos futuros a los sistemas de enseanza y formacin. As, la metodologa de los escenarios se utiliz en Estonia poco despus de proclamarse la independencia en el decenio de 1990, como ayuda para decidir la orientacin estratgica que deba imprimirse a la educacin y al desarrollo social general en este pas. Es bastante evidente que la elaboracin de escenarios y su integracin en estrategias resulta una til herramienta de planificacin, pero tambin se aprecia que los escenarios no se utilizan con independencia de otro instrumento de planificacin. La Seccin 5 expondr con ms detalle el valor de la metodologa de los escenarios respecto a otras herramientas estratgicas como los mtodos de pronstico, Delphi, cotas de referencia y anlisis SWOT, para evoluciones polticas tanto a corto como a largo plazo. A diferencia de otras metodologas de configuracin de polticas, el mtodo de los escenarios se fundamenta en datos empricos, compromete a los participantes en una revisin permanente y toma en cuenta las incertidumbres del entorno externo. Tambin las estrategias se someten a revisin. A riesgo de simplificar en excesivo, podemos contrastar entre s dos modelos distintos de direccin de cambios:

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Procesos de gestin de cambios

Cambio gradual, a corto plazo 1 Los problemas se detectan en el lugar y momento presentes La costumbre, la prctica o las intenciones polticas fijan o imponen la agenda de cambios Se fijan los objetivos finales Se desarrollan y aplican estrategias a corto plazo Los planes previstos tienen xito, o fracasan. En caso de fracaso, se inicia de nuevo el ciclo Cambio estratgico, a largo plazo Los problemas se detectan en el lugar y momento presentes

Se renen datos reales de especialistas, y se hace participar a redes de contactos en la agenda del cambios

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Se utilizan los factores que influirn probablemente en los cambios para modelizar diferentes futuros posibles Se construyen y aplican estrategias para lograr objetivos a largo plazo Evaluacin del impacto: las estrategias se adaptan continuamente conforme el futuro va hacindose realidad

La esencia del modelo del cambio estratgico consiste en que el proceso de planificacin considera diferentes combinaciones alternativas de estrategias posibles conforme va cambiando el contexto de su aplicacin. Las organizaciones que utilizan esta metodologa encuentran frecuentemente en la prctica que el proceso de elaboracin de escenarios tienen valor por s mismo, y que en ocasiones resulta tan importante como los datos recopilados para la planificacin estratgica. Las experiencias obtenidas con el empleo del mtodo de escenarios muestra que, como los El proceso de elaboracin de interesados utilizan stos con el fin de desarrollar una estrategia, algunos encuentran ciertos escenarios puede resultar tan escenarios particulares ms atractivos que otros. importante como los datos stos tienden a convertirse entonces en un fin por s mismo. En otras palabras: las personas intentan recopilados para la planificacin desarrollar exclusivamente las estrategias que estratgica hacen posible que se produzca el escenario particular elegido. Se obsesionan con el futuro ms apetecible, en lugar de desarrollar estrategias que puedan resultar eficaces para diferentes escenarios. En general, los escenarios se elaboran a travs de un trabajo de anlisis, y tomando en cuenta una combinacin de los diversos factores que promueven el cambio (motores de 16

cambios). Es probable que alguno de los principales motores acten con independencia de los protagonistas que configuran las estrategias, por ello, y casi por definicin, no es una labor sencilla hacer realidad un escenario particular. De aqu se sigue que una condicin para un buen escenario ser por tanto que ste refleje los contextos amplios que puedan resultar posibles en la realidad, y que no se vincule a las posibilidades estratgicas por las que puedan optar protagonistas particulares, ni a variables dependientes. Una parte importante de este proceso es detectar las incertidumbres fundamentales y las tendencias seguras en el entorno. Otra es tambin la deteccin de aquellos factores que configuran, promueven o inhiben el cambio. Ello debe animar a los principales protagonistas a considerar toda una serie amplia de estrategias y polticas para afrontar toda una gama de circunstancias futuras posibles. Las personas que han utilizado los mtodos de elaboracin de escenarios en los mbitos de la enseanza y la formacin han experimentado una serie de problemas. Tenemos la intencin de compartir stos con el lector. Por ejemplo, la extraccin de estrategias a partir de unos escenarios elaborados puede generar resultados de un tipo muy general. Es frecuente por ello que las organizaciones consideren difcil la labor de institucionalizar los resultados de sus ejercicios de escenarios, como parte de la planificacin.

2.1.

Definiciones

Con fines de claridad, ser probablemente til proponer definiciones desde el principio para tres trminos independientes: los escenarios, las estrategias y el concepto de arte de la perspectiva o conversacin estratgica Trminos clave
Escenarios (o hiptesis de futuro) Un escenario es un modelo de futuro posible, dotado de coherencia interna (Porter, 1985). Estrategias Una estrategia es una poltica o una va que permite alcanzar metas u objetivos de carcter general (Hindle, 2001, pginas 167/8) Conversacin estratgica Se trata del proceso estratgico necesario en una organizacin para pasar de una perspectiva a corto plazo a otra a largo plazo. Implica el debate y la interaccin entre una serie de protagonistas en torno a posibles futuros (vase Schwarz, 1996 y Van der Heijden, 1996)

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Seccin 3 El poder metafrico de los escenarios

Esta seccin describir algunos de los escenarios elaborados por determinadas organizaciones con propsitos especficos, y extrados todos del mbito de la enseanza, la formacin o la formacin permanente. Los escenarios abarcan diversas escalas, desde la local, regional o sectorial hasta los escenarios formativos a escala nacional e incluso escenarios internacionales, desarrollados por la OCDE y las agencias europeas. Todos ellos tienen por objetivo comn el de ayudar a interesados, planificadores y estrategas a pensar lateralmente y de manera prctica sobre el futuro de la enseanza, la educacin y la formacin. Tambin los utilizaremos para exponer algunas de las condiciones principales que pueden resultar necesarias para elaborar escenarios y preparar Esta seccin esboza escenarios las estrategias correspondientes. En algunas ocasiones, el mtodo usado a fin de elaborar escenarios como instrumentos para explorar opciones estratgicas es de rasgos complejos; en otras, resulta bastante simple.

centrados en diferentes aspectos de la enseanza, la formacin y la formacin permanente

3.1.

Organizaciones individuales

La elaboracin de escenarios puede constituir una poderosa herramienta que ayude a una organizacin a afrontar y planificar su futuro papel o hueco particular dentro de un entorno en rpida evolucin. Ofrecemos a continuacin el ejemplo de una universidad estadounidense que elabor escenarios con el fin de generar nuevas ideas y contribuir a planificar su propia estrategia.

3.1.1.

Universidad de Michigan Los desafos de la competicin y la tecnologa digital en el mbito universitario

La universidad de Michigan estadounidense ha publicado en su espacio internet un divertido y retador conjunto de cuatro escenarios para esta universidad y sus alumnos en 2010. Pueden examinarse estos escenarios en la direccin http://www.si.umich.edu/V2010/home.html#indexmap. La metfora utilizada recurre a los cuatro indicadores de un mapa antiguo: sur/norte y oeste/este. Estos indicadores generan as los dos ejes principales en torno a los que se construyen los escenarios: (i) la competicin en el mercado formativo, dentro o fuera del mbito universitario, y (ii) el impacto de la alfabetizacin digital. El eje de la competicin representa toda la gama de desafos para la funcin tradicional de la universidad. En su extremo inferior (sur) se produce una competicin entre universidades,

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pero el entorno competitivo es parecido al de hoy. En el extremo superior (norte) la situacin se hace bastante abierta: ya no es Yale contra Harvard; es Yale contra Microsoft. El eje de la alfabetizacin digital representa el grado en el que la tecnologa de la informacin transforma tanto las capacidades requeridas a cada alumno como la naturaleza de la creacin y difusin de conocimientos dentro de la universidad. En su extremo inferior (oeste), la alfabetizacin digital y los procesos de creacin y difusin del conocimiento son -al menos dentro del recinto universitario- muy parecidos a los actuales. Por el contrario, en el extremo opuesto (este) el alumno debe ser perfectamente capaz de crear documentos digitales y comunicarse por texto, grficos, sonido y vdeo; la universidad se hace casi virtual.

Los escenarios de la universidad de Michigan pueden consultarse en su espacio internet, y se denominan:

Noroeste Nordeste Sudoeste Sudeste No es para chicos de instituto Eso no puede pasar aqu El chasco del milenio Vino nuevo en (menos) odres

En este caso, el objetivo de los escenarios consiste en estimular las ideas y el debate sobre la forma en que los cambios en el mercado educativo y en la utilizacin de tecnologas digitales pueden afectar a los alumnos y las universidades en el prximo decenio.

3.2.

Regiones y sectores

Algunos polticos usan los escenarios como instrumento de planificacin a escala sectorial y regional. Indicaremos a continuacin dos ejemplos. El primero describir el ejercicio de escenarios efectuado en Renania del Norte/Westfalia (un estado federal del norte de Alemania), que elabor y utiliz escenarios con el fin de generar una estrategia para integrar factores sociales y econmicos fundamentales en la expansin dinmica de las tecnologas de la electrnica y la informacin en el decenio de 1990. El segundo ejemplo se basa en los problemas que atraves el Reino Unido para planificar sus necesidades emergentes de capacidades y cualificaciones profesionales en determinados sectores. Se elaboraron adems escenarios para tres industrias concretas del transporte, comparndolos con los resultados de predicciones ms tradicionales, con el fin de aadir una 19

dimensin complementaria a la previsin de futuras necesidades de capacidades y cualificaciones profesionales en el sector del transporte.

3.2.1.

Renania del Norte/Westfalia: escenarios para un desarrollo tecnolgico socialmente sostenible

A finales de la dcada de 1980, las autoridades pblicas alemanas responsables del sistema de la formacin continua en la empresa utilizaron escenarios para complementar mtodos ms tradicionales de predecir las necesidades formativas. La idea bsica que sustentaba el proyecto era que la educacin y la formacin desempean una funcin esencial dentro del proceso de configuracin social del trabajo y la tecnologa. El objetivo consista en definir orientaciones para la formacin que pudieran generar un mtodo socialmente sostenible de dominar la rpida evolucin de la tecnologa. Examinando el mbito profesional de las tecnologas de la electrnica y la informacin dentro del estado federal de Renania del Norte/Westfalia, Heidegger y Rauner (1997) elaboraron tres escenarios, subdivididos a su vez cada uno de ellos en tres subescenarios. Estos subescenarios examinaban los siguientes mbitos: evolucin del trabajo y de la mano de obra; evolucin tecnolgica; y evolucin de la formacin profesional. El objetivo buscado con el mtodo de los escenarios era planificar con mayor claridad un futuro incierto, y hacer ms transparente el compromiso entre decisiones polticas en funcin de los datos existentes y decisiones ad hoc. Se desarrollaron los escenarios como mtodo para lograr un consenso o al menos una comprensin comn del futuro. Desde entonces, la idea de la configuracin social del trabajo y la tecnologa se ha convertido en moneda corriente para muchas polticas y decisiones oficiales a escala regional y nacional. En particular, este objetivo fue adoptado por la Conferencia Permanente de Ministros de Educacin (KMK) de los Lnder alemanes sobre currculos para las escuelas profesionales. Forma tambin parte, por ejemplo, de la orientacin hacia profesiones abiertas, dinmicas y especficas, un compromiso que conserva el Berufsprinzip alemn de perfiles profesionales claramente definidos, pero admite simultneamente elementos modulares dentro de los currculos profesionales concretos.

20

3.2.2.

El sector del transporte britnico: uso de escenarios como complemento a los instrumentos tradicionales para predecir necesidades de cualificacin

En una labor de colaboracin con la Transport Skills Alliance del UK desde finales de 2001 hasta 2003, Leney y McKinnon (2002) desarrollaron cuatro escenarios generales para el sector del transporte, y efectuaron a continuacin una Los principales factores de encuesta y una serie de entrevistas a numerosos interesados en el mbito principal del transporte, influencia son con frecuencia con el fin de producir escenarios plausibles y ajenos a los parmetros que retadores para las tres industrias que abarca este sector. Su punto de partida fueron los escenarios controlamos que present el Ministerio de Comercio e Industria britnico para 2010/20. Considerando que la planificacin de cualificaciones suele depender de la situacin momentnea y de prcticas habituales a corto plazo, calcularon que este ejercicio de escenarios contribuira a perfeccionar la forma de detectar y satisfacer necesidades a largo plazo. Un grupo de empresarios encargado de detectar requisitos de cualificaciones dentro de la industria del motor lleg a estas conclusiones: Los escenarios resultan tiles para prever necesidades del tipo en caso de que: es decir, son predicciones de segundo orden. El ejercicio fomenta un pensamiento ms lateral antes de pasar a la planificacin. Muchos de los factores principales pueden ser ajenos a los parmetros que controlamos. Los escenarios pueden ser tiles para grupos directivos individuales dentro de la industria. Pueden ayudar a mantenerse en el grupo de cabeza.

Sinopsis de los metaescenarios britnicos para el sector del transporte: Escenario I: mercados mundiales
El escenario plantea un fuerte crecimiento econmico. Muchas personas aspiran a estilos de vida y existencia individualistas, excluyendo objetivos sociales ms amplios. Se admite que la globalizacin es la mejor forma de conseguir dichos objetivos. La sociedad opera bajo el principio de gobierno mnimo. El gobierno y las reglamentaciones europeas, an aceptadas hasta cierto punto, no gozan con todo de confianza entre la mayora de la gente. Los servicios se privatizan lo ms posible. Fuerte aumento en el volumen del trfico por carretera, areo y ferroviario. La mayor circulacin de personas y de mercancas hace surgir condiciones idneas para altos niveles de inversin en los transportes, al menos para algunas partes del sector. Los trabajadores de este ramo deben poseer capacidades que les permitan ser eficaces en su puesto de trabajo, y mviles.

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Escenario 2: empresa nacional

Este escenario prev un crecimiento medio. Las personas aspiran a niveles altos de riqueza y bienestar pero tambin desean vivir con mayor igualdad de oportunidades y un medio ambiente mejor. La mayora de los ciudadanos piensa que estos objetivos se alcanzan a travs de una poltica pblica activa en el UK y con un cierto nivel de cooperacin internacional. Segn este escenario, es difcil reconciliar los objetivos econmicos con los sociales. Los mercados operan a travs de una combinacin de mecanismos externos y autorregulatorios dentro de la poltica de transporte, el dilema baja inversin frente a fuerte proteccin ambiental sigue siendo de difcil solucin. El gobierno intenta perfeccionar las cualificaciones de la mano de obra, pero muchas empresas consideran dicho objetivo loable pero impracticable.

Escenario 3: responsabilidad global

El crecimiento econmico ha sido estable y relativamente alto. La gente aspira en este caso a fuertes niveles de bienestar y de riqueza personal: hay un fuerte compromiso en favor de comunidades diversas con valores compartidos, un reparto ms igualitario de oportunidades y un medio ambiente mejor. Las personas y los polticos piensan que estos objetivos se consiguen mediante una poltica pblica activa y la cooperacin europea. Los objetivos sociales se cumplen por lo esencial pero no exclusivamente- por medio de la inversin y la oferta pblicas. El gobierno nacional y la UE prestan gran atencin a objetivos sociales y ambientales, y estn decididos a imponer un sistema de transportes ecolgico e integrado. La formacin y el acceso a niveles de capacidades y competencias superiores se consideran ms o menos una responsabilidad compartida entre los empresarios y el sector pblico, y tambin un derecho (y una responsabilidad) de cada ciudadano.

Escenario 4: administracin local

El crecimiento econmico se mantiene a niveles anuales bajos. Las personas comienzan a ambicionar niveles sostenibles de ingresos y prestaciones a travs de estructuras comunitarias de contactos locales. Los mercados se encuentran muy reglamentados, ya que el gobierno intenta garantizar un reparto de oportunidades ms igualitario y un medio ambiente local de alta calidad. La poltica pblica aspira a fomentar las actividades econmicas regionales a pequea escala y retrae los mercados y las tecnologas de alcance global. En algunas partes del UK se afianzan las comunidades locales conforme se desarrollan nuevos sistemas locales o regionales de gobierno. El desarrollo del sistema de transportes se ralentiza, y la innovacin se centra en el uso de nuevas tecnologas y la obtencin de resultados de bajo coste y favorables al medio ambiente, basados con frecuencia en redes locales o regionales. Se concede prioridad a las capacidades profesionales innovadoras para las redes locales y las empresas a pequea escala.

Fuente: Leney et al, 2002

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3.3.

Pases

Algunos ejemplos recientes revelan el empleo de escenarios con el fin de perfeccionar los procesos de planificacin de sistemas educativos o formativos nacionales. Los pases en rpida evolucin, como Finlandia y Estonia, reflejan esto perfectamente. Ofreceremos a continuacin dos casos bastante opuestos: el empleo de escenarios para predecir las evoluciones futuras de la educacin en Nueva Zelanda y en la Federacin Rusa

3.3.1.

Nueva Zelanda

En 1999, el Ministerio de Educacin de Nueva Zelanda encarg un ejercicio de escenarios con el objetivo de predecir el futuro de los currculos escolares (Ministerio de Educacin NZ, 2001). Los escenarios examinaron los objetivos curriculares y la forma que podran adoptar en diferentes contextos (escenarios). La meta principal de este ejercicio consista en estimular los debates sobre el tipo de poltica curricular ms til para los ciudadanos neozelandeses. Tras formular las diferentes alternativas curriculares, se llev a cabo un proyecto similar con el fin de considerar la viabilidad de los currculos. Se definieron cuatro escenarios diversos:

Escenarios para el currculo escolar de Nueva Zelanda

1 Especificacin de contenidos Los textos son ms escasos pero mucho ms detallados. 2 Reglamentacin, rendicin de cuentas, cumplimiento En particular, se espera de las escuelas que cumplan con los nuevos requisitos legales definidos. 3 Mayores requisitos en las escuelas Las presiones obligan a integrar en mayor grado p.e. estudios legales, educacin en espritu empresarial, conocimientos financieros bsicos, etc. 4 Estructuras, tradicin y prctica Las escuelas intentan adaptar el nuevo currculo a sus horarios y estructuras organizativas ya establecidas.

Para cada uno de estos cuatro escenarios alternativos se recogieron una respuesta positiva y otra negativa. En un cierto sentido, estas respuestas forman parte del escenario, puesto que estimulan el debate. Constituyen tambin un primer paso para desarrollar una estrategia.

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Ejemplo de respuestas al primer escenario

Eliminar determinados contenidos: Quin lo decide? Qu contenidos se eliminan? Cules son las posibles consecuencias de la eliminacin? Prever ms tiempo y/o utilizarlo con mayor eficacia Aumentar el conocimiento docente Aumentar la integracin curricular eficaz Simplificar la estructura curricular Por otra parte.... Debiera exigirse ms a alumnos y docentes. Otros pases poseen ya currculos con ocho reas o con 12-15 asignaturas, que incluyen idiomas adicionales. Por qu esperar menos de los alumnos y docentes neozelandeses?

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Escenario educativo C para la Federacin Rusa: Bsqueda de la competitividad dirigida por el estado Variables macroeconmicas
Proteccionismo moderado; control de los flujos de capital Monetarizacin y ampliacin del mercado nacional Dficit de mano de obra mvil a todas las escalas y en los nuevos mbitos de trabajo

Variables intermedias

Estrategias estatales: creacin simultnea de polos de desarrollo y de las premisas institucionales para la economa de mercado: Asociaciones pblicoprivadas para la creacin de polos de desarrollo de alta tecnologa Desarrollo de modernos sistemas legales, bancarios, fiscales, .... Creacin de la infraestructura necesaria para el surgimiento de redes de empresas privadas pequeas/ medianas en torno a los polos de desarrollo de alta tecnologa. Rpido desarrollo de servicios diversificados vinculados al nuevo desarrollo industrial Atraccin de capital extranjero y de empresas conjuntas

Aumento de los ingresos pblicos

Inversiones mixtas pblicoprivadas en investigacin, desarrollo y enseanza superior

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Estrategias de los protagonistas

Salarios mayores y diferenciados Incremento de los ingresos domsticos y del rendimiento de las inversiones educativas Mayor demanda de estudios de larga duracin

Consecuencias para el sistema educativo

Desarrollo de la formacin en el trabajo dentro de las nuevas industrias Posible desarrollo de un mercado ampliado de servicios educativos

Necesidad de una financiacin pblica para cualificaciones transversales Fuerte presin para incrementar los salarios docentes Se instaura un slido sistema de acreditacin Se reducen las desigualdades y diferencias regionales

Presin para integrar normativa internacional de educacin y cualificaciones

Participacin extranjera en la enseanza y los conocimientos tcnicos a travs de inversiones directas y empresas conjuntas

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3.3.2.

La Federacin Rusa

A finales del decenio de 1990, la Comisin Europea puso en marcha un proyecto TACIS junto con la Federacin Rusa, con el fin de detectar la necesidad de reformas adicionales en la gestin y la financiacin educativas de Rusia. Considerando el fuerte nivel de incertidumbre que sigui a la crisis econmica de 1998 y los efectos igualmente inciertos que sta pudiera ejercer sobre el tejido social y educativo ruso durante un perodo de tiempo, los analistas rusos y de la UE decidieron elaborar un conjunto de escenarios que les ayudase a comprender los posibles efectos sociales e implicaciones para la poltica educativa de la crisis econmica y sus consecuencias (Ministerio de Educacin de la Federacin Rusa, 2000). A partir de los principales motores de cambios macroeconmicos, lograron definir tres escenarios distintos.

Escenarios para el sistema educativo de la Federacin Rusa

Escenario A Escenario B Escenario C Incertidumbre y estancamiento econmicos Recuperacin industrial dirigida por el estado bajo poltica proteccionista Bsqueda de la competitividad, dirigida por el estado

A continuacin se ilustraron en forma de tabla las repercusiones sociales, polticas y educativas de los escenarios. El mtodo utilizado a este nivel fue ms deductivo que en los otros ejemplos citados en esta seccin del Manual, lo que sirvi para despejar una serie de variables dependientes e independientes con eficacia. La pgina previa muestra a ttulo de ejemplo el escenario C.

3.4.

Unin Europea y agrupamientos de pases

En 2002, la Comisin Europea elabor un conjunto de cinco escenarios para contribuir al anlisis de los contextos alternativos econmicos y sociales que puedan surgir plausiblemente en Europa en el prximo decenio. Implcitamente, estos escenarios se encuentran vinculados a las polticas europeas actuales de empleo, educacin, formacin y formacin permanente. Un segundo ejemplo es el del gobierno francs, que decidi elaborar escenarios con el objetivo de analizar la posible evolucin de las polticas sociales a escala europea.

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El tercer ejemplo interesa a la formacin profesional y a la formacin permanente: en 2002, el Cedefop y la Fundacin Europea de la Formacin (FEF) dieron trmino a un proyecto de investigacin de escenarios (hiptesis de futuro, en la terminologa del proyecto) y estrategias para la FP y la formacin permanente en diez pases europeos y tambin a escala global europea para 2010.

3.4.1.

La labor de la Cellule Prospective: cinco escenarios para la evolucin de Europa

Poco antes del final del siglo XX, la Comisin Europea decidi crear un proyecto de escenarios con el objetivo de elaborar hiptesis de futuro que pudieran ofrecer una serie de imgenes coherentes y plausibles de la evolucin europea hacia 2010. Se seleccionaron diversos criterios bsicos como punto de partida: gobernanza; cohesin social; adaptabilidad econmica; ampliacin y contexto internacional. El equipo de escenarios llev a cabo una serie de entrevistas, y a continuacin los responsables de alto nivel asistieron a seminarios con el fin de ir desarrollando las diferentes hiptesis de futuro (Bertrand et. al. 1999). Estos escenarios o hiptesis de futuro tienen implicaciones para las polticas educativa, formativa y de la formacin permanente, por lo que se resumen brevemente a continuacin:

Los escenarios (hiptesis de futuro) de la Comisin Europea

Escenario 1: El triunfo del mercado Este modelo se caracteriza por el predominio del liberalismo econmico y del libre intercambio de mercancas y servicios. Sean cuales sean los valores y normas que Europa aspire a personificar, el continente apenas se diferencia del resto del mundo, dominado por los rudos mecanismos de un nico mercado global Escenario 2: Mil flores distintas Este escenario para dentro de una dcada ofrece un panorama de creciente parlisis (y probablemente de corrupcin) entre las principales instituciones pblicas o privadas. Los europeos, en trminos sociales, se retiran al nivel local o personal, y a una economa bsicamente informal que comporta una duplicacin de iniciativas, sin conexin lgica entre ellas. Escenario 3: Responsabilidades compartidas Con un trasfondo de evolucin econmica favorable, se produce una metamorfosis de los servicios pblicos. Estas tendencias dan lugar a polticas regeneradoras y renovadoras de los tejidos social e industrial.

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Escenario 4: La sociedad en desarrollo Este escenario describe una sociedad sometida a grandes transformaciones de orden socioeconmico y poltico. El factor predominante consiste en este caso en la sostenibilidad econmica, social y medioambiental; prevalecen los valores que favorecen el desarrollo ecolgico y humano. Surge una nueva forma de humanismo bsicamente operativa, y ello allana el camino para un renacimiento inmaterial y global. Escenario 5: El vecindario revuelto Europa se debilita tanto econmica como polticamente, y adems en un contexto de evoluciones geopolticas repentinas y tumultuosas, tanto en el Este como en el Sur. El aumento de tensiones y conflictos obligan a un Consejo de Seguridad Europeo a ocuparse casi exclusivamente de cuestiones de seguridad y de defensa.

Estos escenarios llegaron a ser un estmulo para el debate sobre valores, objetivos y metas dentro de la Comisin Europea.

3.4.2.

Los escenarios sociales europeos

En un ejercicio pensado como preparacin para la presidencia francesa de la Unin Europea en 2000, un grupo de trabajo compuesto por especialistas elabor cuatro escenarios distintos para Europa, centrados en el empleo y la seguridad social. Integraban el grupo de trabajo funcionarios pblicos, consultores, investigadores y representantes de organizaciones sindicales y empresariales. El gobierno francs asumi la idea de que durante un tiempo las polticas econmica y monetaria de Europa se haban desarrollado sin excesiva referencia a la dimensin social, por lo que la misin de estos grupos consista en desarrollar escenarios para una Europa Social. Los modelos deban servir como apoyo para generar de polticas europeas. Las reuniones del grupo de trabajo se centraron en problemas especficos: Cmo alcanzar la solidaridad social en el nuevo contexto de la unin monetaria y econmica? Qu nuevos modelos de relaciones industriales pueden aparecer? Cul puede ser la futura funcin de los mercados en los estados miembros individuales y la UE? Qu papel desempearn los agentes sociales? El grupo elabor sus escenarios para reflejar posibles evoluciones distintas de los siguientes factores de incertidumbre: continuarn o no los sistemas sociales nacionales desarrollndose con relativa independencia entre s?; convergern o no los sistemas de relaciones industriales (profesionales)?; se complementarn o no en un futuro los sistemas nacionales de la seguridad social con un sistema social especficamente europeo? 29

Los debates que tuvieron lugar en estas reuniones entre investigadores, funcionarios pblicos y responsables polticos de alto nivel dieron lugar a cuatro escenarios plausibles para una Europa Social. Los cuatro escenarios de una Europa social van desde el supuesto de una cohesin social divergente de pas a pas hasta el de fuertes signos de convergencia entre los sistemas sociales y de relaciones industriales en Europa. El grupo francs puso los siguientes nombres a los cuatro escenarios resultantes: Europa social fragmentaria; Europa social competidora; Europa unida a pesar de sus diferencias; y Europa social integrada.

3.4.3.

Los escenarios europeos para la FP

Los participantes en el proyecto Cedefop/ FEF de escenarios (hiptesis de futuro ) para la FP fueron cinco Estados Miembros de la UE y cinco pases candidatos a la adhesin. Este proyecto de escenarios intent detectar a escala nacional escenarios plausibles para la FP en cada uno de los pases participantes, para efectuar a continuacin un anlisis de escenarios a escala europea global. Pretenda asimismo definir una serie de estrategias que interactuasen con dichos escenarios, y extraer aquellas que demostrasen su solidez para diversos escenarios distintos. El proyecto desarroll una metodologa muy especfica. Debe advertirse que algunos de los consejos detallados que este Manual contiene se han extrado de la experiencia obtenida con los elementos nacionales y europeos incluidos en aquel proyecto. Todos los informes respectivos pueden consultarse dentro del espacio internet Villa Europea de la Formacin, http://www.trainingvillage.gr/ (vase tambin Van Wieringen et. al, 2001; Sellin, 2002). Las diversas investigaciones nacionales generaron toda una gama de escenarios que recogan las diferentes perspectivas, contextos y valores sociales, econmicos, laborales, polticos, educativos y formativos. A ttulo de ejemplo indicamos a continuacin los nombres atribuidos a estos escenarios por algunos de los pases participantes en el ejercicio.

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Escenarios encontrados para la FP en algunos pases europeos

Escenarios encontrados Repblica Checa Escepticismo ante el cambio Crecimiento solidaridad Crecimiento competitividad Se vislumbra la crisis; los grandes protagonistas intervienen Respuestas ad hoc a presiones globales Reino Unido Libre mercado para alcanzar la competitividad Colaboracin social para alcanzar la competitividad Globalizacin controlada Blgica/ Luxemburgo Reglamentacin Formacin de proximidad Buen arranque Estonia Escisin Disolucin Internacionalizacin Austria Armonizacin Regionalizacin

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Tras otras investigaciones y anlisis posteriores, el equipo internacional construy como sntesis tres escenarios plausibles para la formacin y la formacin permanente en toda Europa. Son los siguientes:

Escenarios para la FP la escala europea

Grupo 1: La Europa fragmentaria (o: Europa en la cuerda floja) Los elementos comunes son: Retrocesos o recesin econmica; escasa competitividad en trminos globales; crecimiento reducido; marcadas desigualdades sociales; prevalecen en las empresas las prcticas tradicionales; el paro constituye an un problema; fuga de cerebros; fuerte movilidad y migracin de la mano de obra; los gobiernos regulan el mercado; los sindicatos son agentes sociales; la inclusin es prioritaria; la FP se mantiene rgida; las TIC intensifican las desigualdades sociales y formativas; llamamientos al apoyo pblico para grupos con riesgo de exclusin social; orientacin incierta de las polticas de formacin permanente; dbil desarrollo de los sistemas formativos en la empresa. Grupo 2: La Europa de los individuos (o: Europa proteccionista y acumuladora) Los elementos comunes son: Prevalecen los mercados; algunos perodos de fuerte crecimiento; el estado se retira de la escena y asume un mnimo de intervenciones; privatizacin permanente; las pequeas empresas atraviesan dificultades; liberalizacin y desregulacin de sectores tradicionales; el paro constituye an un problema; se incrementan las desigualdades sociales; el estado asume una responsabilidad escasa o nula en cuanto a la formacin permanente; cuentas o cheques formativos individuales; los ciudadanos invierten individualmente en su propia formacin; programas formativos son a medida; las empresas tan slo ofrecen una formacin limitada, y escasa financiacin para sta.

Grupo 3: La Europa de las redes (o: Europa preparada para un cambio sustancial)
Los elementos comunes son: Crecimiento estable, continuo y medio; alcanzar un nivel competitivo es an un problema; se da trmino a los programas de privatizacin; avanza mucho el proceso de reestructuracin industrial; son habituales las redes entre empresas y organizaciones autoformativas; paro reducido o bajo; necesidad de una mano de obra mvil; fuerte nivel de movilidad; alta flexibilidad; coexisten todos los tipos de trabajo (contratos de formacin, laboral, no laboral, a jornada parcial, de cero horas, etc.); importancia de la formacin permanente; una buena formacin en la empresa forma parte de los planes empresariales; aumentan las desigualdades sociales y se reclama una respuesta del estado y los agentes sociales; formacin en el empleo; el trabajo a distancia y la cooperacin nacional o internacional forman parte del contexto formativo; los ciudadanos tienen que invertir individualmente (capital y decisiones) en su propia FP.

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Un rasgo particular del proyecto Cedefop/FEF es que ste prosigui examinando de cerca la vinculacin entre estos escenarios y las posibles estrategias para desarrollar la formacin. Los equipos nacionales realizaron por ello otra serie de entrevistas a especialistas, con el objetivo de investigar la probabilidad de que una estrategia particular resulte ms o menos adecuada para uno u otro de los escenarios nacionales, y tambin las estrategias probablemente ms verstiles en el respectivo contexto nacional para una serie de escenarios distintos. La Seccin 8 expondr con mayor lujo de detalle los resultados de este estudio.

3.5.

La escala global: los escenarios de la OCDE para la escolarizacin

Por ltimo, merece la pena mencionar que la OCDE ha desarrollado un conjunto de escenarios para el futuro de la escolarizacin, utilizando un grupo coherente de variables bsicas para elaborarlos, y con el objetivo de ayudar a tomar decisiones de poltica educativa en toda una serie de pases. A continuacin exponemos los ttulos y caractersticas esenciales de los seis escenarios resultantes.

Escenarios OCDE para la escolarizacin

El status quo extrapolado Escenario 1 Sistemas escolares slidos y burocrticos Los escenarios de reescolarizacin Escenario 3 Las escuelas como centros bsicos de atencin Los escenarios de desescolarizacin Escenario 5 Redes de alumnos y sociedad en redes Escenario 6 xodo docente; disolucin Escenario 4 Las escuelas como organizaciones autoformativas especficas Escenario 2 Expansin del modelo de mercado

El Education Policy Analysis de la OCDE (OCDE, 2001) describe estos escenarios con mayor detalle. Las caractersticas bsicas de cada uno pueden resumirse de esta manera:

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Escenarios de la OCDE caractersticas

Escenario 1 Burocracias fuertes e instituciones slidas. Los intereses establecidos son reticentes a cambios fundamentales Problemas permanentes de imagen y dotacin de las escuelas Escenario 2 Se reorganizan la financiacin pblica y los sistemas escolares Rpido incremento en el mercado de los valores, indicadores y acreditaciones Diversidad de suministradores y profesionales educativos; ms desigualdad Escenario 3 Altos niveles de confianza y financiacin pblicas Las escuelas son centros que forman capital comunitario y social Mayor diversidad organizativa y profesional; mayor igualdad social Escenario 4 Alto nivel de confianza y financiacin pblicas Las escuelas, los alumnos y los docentes se coordinan en redes amplias Fuertes rasgos de calidad e igualdad Escenario 5 Descontento generalizado con los sistemas organizados Formacin no regular basada en las TIC, dentro de una sociedad coordinada en redes Comunidades de inters; problemas graves de igualdad Escenario 6 Graves dficits docentes que no acompaan a las decisiones polticas Las reducciones y retrocesos de niveles generan espacios de disolucin educativa La crisis estimula la innovacin generalizada; el futuro es incierto Fuente: CERI, (2001), captulo 5

La Parte 2 de nuestro Manual expondr a continuacin algunos mtodos de elaboracin de escenarios, y detallar las diferentes fases que componen el proceso.

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Parte 2: Cmo elaborar escenarios

Seccin 4 Para comenzar

4.1. Autora

La elaboracin de escenarios constituye un proyecto de orden prctico. La organizacin que realiza el ejercicio espera conseguir con ste resultados y ventajas tangibles, si bien los beneficios Los escenarios funcionan de eventuales dependen de muchos factores. Por lo general, las organizaciones empresariales esperan manera ptima cuando en ellos incrementar con los escenarios su rentabilidad a largo participa toda una gama de plazo, mientras que en los mbitos educativos y formativo se buscan otros beneficios distintos a los de interesados, que consideran ser orden econmico. Un objetivo comn de todos los sus autores proyectos de elaboracin de escenarios es el de crear una atmsfera de comunicacin y confianza eficaces. La preparacin de escenarios constituye bsicamente un proyecto de desarrollo de recursos humanos, y debe planificarse conforme a ello. La labor necesaria requiere muchos conocimientos e implica realizar investigaciones, debates con especialistas a escala individual o en grupo y aplicar tcnicas como el debate intensivo de ideas (brainstorming) o la redaccin analtica. En un caso ideal, en el proyecto participarn todos los integrantes de una organizacin. A fin de cuentas, debiera ser toda la organizacin, y no un grupo directivo o el equipo especfico de escenarios, quien se arrogue la autora de estos. Esta tela de fondo para la elaboracin de escenarios nos sugiere ya que debe existir un grupo bsico responsable de gestionar el proyecto. Este grupo bsico se denominar equipo de escenarios; no puede ser demasiado grande, si es que pretende trabajar con eficacia. Las personas que lo integran deben poseer profundos conocimientos de la materia y el mbito estudiado, conocer bien la organizacin y poseer la necesaria confianza propia para desarrollar y documentar los futuros o imgenes que los escenarios incluyan. Ser necesario utilizar simultneamente la tcnica del debate intensivo (brainstorming) y el pensamiento analtico como mtodos de trabajo, y adems la labor del grupo alcanzar una mxima eficacia si se caracteriza por su informalidad y su apertura. Ser preferible que al menos dos integrantes del grupo sean capaces de dedicar buena parte de su tiempo de trabajo a esta actividad, a fin de garantizar la continuidad y el nivel de intensidad que este proyecto requiere. La elaboracin de escenarios puede pasar a formar parte de las actividades de gestin del conocimiento dentro de una organizacin. Dado que su objetivo principal consiste en aumentar la eficacia de la organizacin, tambin puede perfectamente considerarse parte del sistema de gestin de la calidad. Ello significa que el proyecto de elaboracin de escenarios requiere un apoyo activo por parte de los directivos jefe de la organizacin u organizaciones participantes. Sin carecen de dicho apoyo, los efectos de un ejercicio de escenarios sern probablemente escasos. 37

Para funcionar ptimamente, los escenarios deben convertirse en propiedad intelectual comn para la organizacin. La difusin de los escenarios por toda la organizacin debe hacerse coincidir con el inicio del proyecto, cuando los integrantes del grupo bsico comienzan a reunir datos y a entrevistar a los especialistas esenciales. La parte ms importante de este proceso de transferencia se iniciar ms tarde, cuando los escenarios provisionales estn suficientemente maduros para someterse a un debate ms amplio que los mejore y modifique. Es necesario elaborar ya en fase temprana un plan para el proceso de transferencia/difusin. La importancia de transferir el ejercicio de escenarios a la responsabilidad de los directivos jefe de la organizacin no puede subestimarse. Simultneamente, es muy importante -aunque con frecuencia exige mucho tiempo- transferir la autora del proceso a toda una serie de los interesados implicados dentro de la o las organizaciones. Ya en los primeros momentos, resultar til plantearse el tipo de proceso de transferencia que debe tener lugar. Un factor que define este proceso es el carcter de los escenarios que se elaboren. Si por ejemplo, el valor principal de los escenarios es metafrico -como en el caso de escenarios que reciban el nombre de Avestruz o caro- entonces el proceso de transferencia consistir principalmente en hacer comprender a los interesados dicho escenario y utilizar las metforas producidas por ste, con el fin de generar debates sobre la evolucin del entorno que rodea a la organizacin. Por otro lado, los escenarios pueden utilizarse para examinar los efectos potenciales de estrategias especficas en diferentes circunstancias, y para contribuir al anlisis de las estrategias que puedan orientar la organizacin hacia escenarios especficos. En este ltimo caso, el proceso de transferencia debe conseguir que los interesados estudien detenidamente la relacin entre estrategias y escenarios, como parte de la planificacin del futuro para la organizacin. Vase la Parte 3.

4.2.

Fundamentos para los escenarios

El equipo de escenarios debe comenzar su labor con algunas investigaciones, por ejemplo con un anlisis de tendencias. El motivo para esto es evidente: los escenarios basados en una investigacin y anlisis cuidadoso previos se encontrarn bien fundamentados, sern probablemente plausibles y coherentes, y cuando estos escenarios fundamentados planteen posibles consecuencias se prestar atencin a stas y se las considerar un desafo. A continuacin examinaremos los diferentes mtodos utilizables por el grupo bsico para efectuar investigaciones que permitan generar la base y los detalles de los escenarios que se ha decidido elaborar. El objetivo consiste en comprender claramente los aspectos conocidos y los que no puedan predecirse fcilmente para el futuro estudiado. Tras ello, se combinar este anlisis de tendencias con un anlisis de las opiniones de responsables de estrategias y de otros especialistas.

38

4.2.1.

La investigacin documental

Un punto de partida para recopilar informaciones destinadas a un ejercicio de escenarios consiste El equipo de escenarios debe en examinar los datos y la investigacin ya comenzar su labor con un anlisis disponibles. Muchos factores constituyentes de la enseanza y la formacin son objeto de extensas detenido de las tendencias investigaciones, y las publicaciones nacionales e existentes internacionales sobre estadsticas y tendencias educativas abarcan toda una serie de materiales. En muchas ocasiones, puede accederse a estos anlisis fcilmente a travs de las respectivas direcciones internet, publicaciones o documentos internos. Una recomendacin ptima consiste en examinar los espacios (sitios) internet de las organizaciones que se han erigido como autoridades reconocidas de la investigacin sobre enseanza y formacin. La UNESCO, la OCDE, el Banco Mundial o la Comisin Europea son slo unos pocos ejemplos. Los datos tiles pueden ser de orden tanto cualitativo como cuantitativo. Incluso cuando los datos sean escasos para un rea particular de estudio, debe hacerse un uso ptimo del material existente. Merece la pena examinar tambin los escenarios ya elaborados por organizaciones con ideas y objetivos similares al propio. Este anlisis no deber limitarse estrictamente a los mbitos de inters inmediato para una organizacin: a veces la influencia de los escenarios elaborados para reas distintas a la propia resulta positiva. An cuando los detalles difieran, los escenarios ajenos pueden sugerir ideas tiles e interesantes. Este anlisis de tendencias y la lectura de los escenarios ya existentes darn pie a examinar todo el mbito estudiado en una fase temprana de la investigacin. Si se comienza con este ejercicio de investigacin documental, ello contribuye a preparar los fundamentos del ejercicio de escenarios, de diferentes maneras: el equipo de escenarios se hace una idea clara sobre los elementos ya conocidos dentro de las tendencias actuales en el contexto que les interesa; el equipo puede detectar los elementos del contexto que precisen ms investigacin mediante el ejercicio de escenarios; el anlisis de tendencias ayuda a sugerir los factores y agentes que promueven los cambios bsicos; el equipo cobra consciencia de los temas y cuestiones particulares que precisen mayor investigacin en una etapa posterior. Antes de proceder a elaborar los escenarios para la formacin profesional en el Reino Unido, el equipo britnico del Proyecto Europeo de Escenarios y Estrategias para la Formacin Profesional decidi los principales elementos del mbito nacional que deseaba explorar. A continuacin, este equipo resumi las principales tendencias conocidas al acabarse el siglo XX, extradas de publicaciones oficiales de estadsticas nacionales e internacionales. El cuadro siguiente refleja algunas de las tendencias detectadas para el Reino Unido:

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Escenarios para la FP en el Reino Unido contextos y tendencias

Demografa y cambio social Incrementos demogrficos en una sociedad que envejece y es fundamentalmente urbana, densamente poblada y multitnica. Las familias se hacen ms variadas y cambian las funciones de sus integrantes. Las mujeres adoptan nuevas funciones, pero la desigualdad sigue siendo evidente. Los estilos de vida se hacen ms ricos e individualistas, pero decae la participacin social. Economa y tecnologa Proceso acelerado de globalizacin econmica. Rendimiento econmico cclico, con un periodo de estabilidad sostenido hasta 2001. El UK afronta problemas permanentes de competitividad; la inversin pblica en el capital humano va a la zaga de la evolucin econmica. Diversos gobiernos sucesivos siguen polticas macroeconmicas similares, si bien con diferentes matices de justicia social. Se incrementan los ingresos, la riqueza y el consumo, pero aumenta la desigualdad. Los cambios tecnolgicos son rpidos, pero su aplicacin es irregular. Mercado de trabajo y empleo Crecimiento en el empleo, junto a cambios fundamentales en las actividades profesionales. Se reduce el paro. La mano de obra envejece; fuerte incremento de la proporcin de mujeres en la poblacin activa. El empleo adopta modelos ms diversos: trabajo parcial, temporal, domstico... La demanda de capacidades cambia y aumenta, sobre todo para capacidades profesionales de orden general. La poblacin activa est cada vez mejor cualificada, pero los dficit de capacidades son con todo crnicos. Enseanza y formacin Surgen nuevos sistemas de gestin y financiacin de la enseanza y formacin pblicas. Se incrementan los niveles de participacin, progreso y cualificacin. Con todo, los niveles generales de educacin alcanzados inspiran fuerte preocupacin. Evoluciona el marco de cualificaciones: se difunde la FP inicial orientada al trabajo, mientras la formacin continua sigue dirigida y financiada por las empresas. Los gastos estatales en enseanza y formacin -como porcentaje del PIB- bajan primero y se estabilizan a continuacin. Se produce una masificacin de la enseanza superior. Se intenta detectar y afrontar la explosin social; aumenta la presencia de las TIC como herramienta y como capacidad en la enseanza y la formacin. Hay un dficit de maestros, que parece ser ms estructural que cclico.

40

4.2.2.

Entrevistas a especialistas

Para elaborar un conjunto de escenarios plausibles resulta esencial recabar las opiniones de una serie de especialistas sobre la posible evolucin futura. La consulta a expertos/especialistas debe tener lugar en todas y cada una de las fases del proyecto. Una serie inicial de entrevistas a especialistas puede analizar lo siguiente:

Para elaborar escenarios es esencial recoger opiniones especializadas sobre el futuro, lo que implica realizar entrevistas, encuestas o grupos especficos

las evoluciones que se consideran probables o improbables; las evoluciones que se consideran importantes y las irrelevantes; los agentes y los factores que se consideran probables como motores o inhibidores de los cambios. Para organizar las entrevistas es preciso dar respuesta a dos preguntas previas: qu categoras de personas deben seleccionarse para la entrevista? cuntas entrevistas deben efectuarse? Las entrevistas deben incluir a personas extradas de toda la gama de posibles interesados, que se definirn como especialistas. Para decidir quines son exactamente esos especialistas, el equipo de escenarios puede utilizar un anlisis de los principales interesados o los agentes de cambios en su entorno respectivo. Para la mayora de los objetivos en los mbitos de la enseanza, la formacin o la formacin permanente, ser necesario entrevistar a una muestra transversal de representantes del gobierno, suministradores formativos, investigadores, empresarios y trabajadores, y tambin a otros grupos relevantes en este mbito. Tambin puede resultar imprescindible calibrar las opiniones de alumnos o alumnos potenciales. El equipo de escenarios debe seleccionar a especialistas que posean una visin sobre el mbito investigado. Ello no significa que deba limitarse la seleccin a protagonistas con categora dirigente. Tambin los profesionales con capacidad reflexiva sobre el cambio y con visin general pueden suponer una valiosa contribucin. Jams podr valorarse lo suficiente la importancia de disponer de conocimientos y pericia de primera mano sobre los detalles operativos de una organizacin o una red. Tambin es importante que algunos de los especialistas entrevistados procedan de un mbito exterior al entorno particular que se analiza, para evidenciar mejor aquellos factores que los iniciados puedan olvidar o dar por sabidos. El nmero de entrevistas por realizar depender del mbito investigado, del grado en que se hayan recopilado ya por lectura opiniones especializadas sobre futuros, y del tiempo y los recursos disponibles. Para la mayora de los objetivos de un anlisis, bastar con efectuar un total de 10 a 20 entrevistas. La metodologa de los escenarios se basa en buena parte en las opiniones recogidas entre especialistas, particularmente cuando existe divisin de opiniones

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sobre la probable evolucin futura en los mbitos esenciales estudiados. La validez de los datos obtenidos a travs de estas entrevistas depende de la riqueza y la variedad de las opiniones existentes entre especialistas, y no tanto del nmero de estos. El equipo de escenarios puede encargar a uno o varios autores la redaccin de un texto o de una serie de textos retadores en los que expongan su opinin sobre las posibles evoluciones del futuro. Ello puede estimular a los participantes a pensar con mayor claridad sobre el futuro. Pero estos textos elaborados por solicitud probablemente no bastan por s solos para crear escenarios eficaces y plausibles.

4.3.

Cuestionarios por correo o correo electrnico

Para reunir opiniones especializadas, suelen utilizarse con frecuencia tcnicas de muestreo. Si la muestra es representativa y la cifra de respuestas alta, pueden emplearse a continuacin tcnicas estadsticas para establecer el abanico y solidez de las respuestas, y los patrones que surgen de entre ellas. Las muestras de tamao menor tambin permiten indicar el abanico de opiniones que suscita un conjunto de cuestiones o afirmaciones. Ya se realicen entrevistas personales o encuestas por cuestionario escrito, el objetivo consiste en detectar las evoluciones que los especialistas preguntados consideran probables y aquellas que consideran improbables. Con todo, los factores esenciales tiles para elaborar escenarios son precisamente los que provocan una divisin de opiniones; es decir, cuando no hay acuerdo sobre su evolucin ms probables. Los entrevistados o encuestados deben sealar adems aquellos elementos o cuestiones que consideren de alta relevancia o importancia para el futuro.

4.4.

Grupos especficos

Los grupos especficos, talleres o seminarios bien estructurados ofrecen tambin una forma eficaz para recopilar informaciones y opiniones especializadas sobre futuras tendencias. La realizacin de unos cuantos seminarios puede requerir menos tiempo que efectuar muchas entrevistas, y el resultado de las interacciones entre especialistas que trabajan en grupo puede contribuir a revelar los mbitos cargados de incertidumbre. Como ya hemos mencionado, el gobierno francs decidi elaborar una serie de escenarios con el objetivo de vaticinar la futura evolucin de la Europa social. Los especialistas convocados, agrupados por seminarios, fueron analizando tendencias e incertidumbres de la esfera social hasta llegar a redactar un conjunto de escenarios. En la elaboracin de escenarios por la Comisin Europea para 2010 se adopt una orientacin similar (vase Seccin 3). Los grupos especficos son tambin un mtodo eficaz para debatir y comprobar si un conjunto provisional de escenarios cumple los criterios pretendidos, o si necesitan modificarse o rehacerse. 42

4.5.

El trabajo analtico del equipo de escenarios

Un anlisis riguroso pero imaginativo por parte del equipo de escenarios cumple un papel fundamental en la elaboracin de todo escenario. Este equipo debe ser capaz de abstraerse del aqu y ahora y del corto plazo, si desea poder concebir escenarios plausibles para el futuro. Ello implica que el anlisis de introspeccin forma parte del proceso mental. El trabajo imaginativo es, sin duda alguna, parte de la funcin de un equipo de escenarios. Pero un anlisis de introspeccin no es por s solo base suficiente para elaborar un escenario. Slo el uso de las tcnicas que esta seccin ha descrito investigacin documental y anlisis de tendencias, entrevistas a especialistas, encuestas y grupos especficos- proporciona al equipo de escenarios los datos necesarios para que los escenarios estn basados en los mejores conocimientos y anlisis de la realidad disponibles. Evidentemente, el equipo de escenarios ha de decidir por s mismo los mtodos de investigacin que considere idneos, considerando las circunstancias que rodean al ejercicio de escenarios y los recursos disponibles. Algunos conjuntos de escenarios se redactan rpidamente, a partir de recursos limitados (versin reducida), mientras que otros ejercicios requieren anlisis exhaustivos de tendencias y encuestas a gran escala entre especialistas, efectuadas por medio de cuestionarios o series de entrevistas (versin gigante).

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Seccin 5 Los escenarios en combinacin con otros instrumentos

Los escenarios pueden utilizarse como herramienta de planificacin independiente o bien, como es ms frecuente, en combinacin con otras tcnicas de pronstico y prediccin. Esta seccin expondr la manera en que los escenarios pueden complementar a las otras herramientas de investigacin que los directivos utilizan para su planificacin estratgica. Esto permite decidir en un caso concreto si los escenarios son un mtodo til para un determinado fin o bien si es preferible utilizar otros mtodos de planificacin estratgica. La contribucin esencial del mtodo de los escenarios a la planificacin estratgica es su capacidad de ampliar ideas hacia el medio o largo plazo: su validez abarca perodos futuros de 5 a 20 aos. Conforme a Kees van der Heijden (van der Heijden, 1997), la planificacin por escenarios resulta ptimamente idnea precisamente cuando el nmero de posibles incertidumbres con respecto a un objeto particular de planificacin coincide con el nmero de magnitudes predecibles (en el grfico, el punto S). Para perodos de planificacin ms cortos, son ms eficaces los mtodos tradicionales de prediccin (F = Forecast, prediccin). Para perodos ms largos, segn van der Heijden slo puede recurrirse a la esperanza (H = Hope, esperanza).

Predicciones y escenarios como instrumentos distintos de planificacin

Uncertainty = incertidumbres Predetermineds = factores predecibles Distance into the future = intervalo de futuro

(Adaptado de van der Heijden, 1996)

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Esta ampliacin de las informaciones tiles sobre el futuro resulta posible porque la metodologa de escenarios permite elaborar ms de un futuro: cada uno de los modelos o hiptesis se considera una posibilidad plausible. La planificacin se hace lgicamente ms compleja con ms de un futuro por afrontar, pero de ah se derivan precisamente ventajas, en particular gracias al hecho de que los colaboradores en el ejercicio de escenarios puedan debatir el futuro de la organizacin a largo plazo. Conforme los mtodos de prediccin basados en la extrapolacin de tendencias observables comienzan a perder su fiabilidad, crece la utilidad del mtodo de los escenarios. Aunque se trata de una tendencia gradual, en general las predicciones tradicionales son de escaso valor al cabo de unos cinco aos. Los datos que estos mtodos generan se utilizan tambin para elementos informativos para elaborar escenarios. Complementados con otros factores -a menudo cualitativos-, los datos recogidos por las tcnicas tradicionales de prediccin sirven pues como base para generar escenarios. Cules son los mtodos tradicionales de prediccin que las organizaciones utilizan para modelizar el futuro? Estos se basan en tres tcnicas distintas: predicciones basadas en la extrapolacin de tendencias para datos relevantes; definicin de objetivos; generacin de consenso. La primera de las tres tcnicas conlleva un anlisis de tendencias sobre los datos planificacin estratgica a medio o cuantitativos correspondientes al perodo operativo respectivo de la organizacin. largo plazo; las predicciones son Estas tendencias se extrapolan con el fin de una herramienta ms eficaz para elaborar predicciones para el futuro inmediato. El segundo mtodo consiste en la perodos de planificacin ms definicin, por consenso entre directivos y breves otros especialistas, de ndices descriptores que sern otros tantos indicadores, metas o cotas de referencia a las que la organizacin debe aspirar. Las personas se planifican para que estos descriptores se hagan realidad. Los descriptores toman a veces en cuenta posibles evoluciones del contexto socioeconmico que rodea a la organizacin. El tercer mtodo presupone un proceso Delphi, que emplea una serie de ciclos de consultas con especialistas a fin de lograr un acuerdo sobre la forma futura que adoptar la organizacin y su posible evolucin para cumplir las expectativas. Los tres mtodos producen resultados cuyo alcance bsico es de corto a medio plazo, pero la planificacin por escenarios puede partir de estos tres mtodos y ampliar la utilidad de sus predicciones ms all del corto plazo. De hecho, la investigacin documental que caracteriza a las primeras fases de un ejercicio de escenarios recurrir siempre a los datos creados por estos tres mtodos bsicos de prediccin.

Los escenarios permiten ampliar la

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Existen por supuesto diversos mtodos utilizables para elaborar predicciones. Los ltimos estudios sobre tcnicas utilizadas habitualmente para analizar las futuras necesidades de capacidades profesionales han revelado que las enumeradas a continuacin son las ms frecuentes: talleres de debate con especialistas: sesiones estructuradas de media jornada o jornada completa, con un fuerte nivel de interaccin entre los participantes y una tarea muy especfica;

grupos especficos, grupos de debate, grupos de trabajo, grupos de especialistas sectoriales, sesiones de brainstorming (sesiones breves que someten temas especficos a un debate intensivo de exploracin); mtodos Delphi (recogida de opiniones mediante un mtodo estructurado de encuesta a especialistas); cuestionarios de diferente extensin, nivel de detalle, apertura o tipo de contacto con la persona encuestada; entrevistas que pueden adoptar la forma de entrevista personal, entrevista en grupo reducido o entrevista telefnica. Pueden ser tambin muy estructuradas, semiestructuradas o abiertas; investigacin documental, mediante el examen de informes, estadsticas, datos de contratacin u otros documentos de la empresa; estudios de caso: aplicacin del anlisis de tendencias a grupos de trabajo especficos con el fin de descubrir posibles implicaciones; ello incluye observaciones en la empresa y prcticas de RH. Todos estos mtodos de recopilacin de datos y opiniones son otras tantas vas tiles para garantizar que los escenarios se encuentren basados en realidades (vase la Seccin 4).

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Seccin 6 Las fuerzas de cambio

6.1. El valor de definir las fuerzas motoras de los cambios

Resulta casi de perogrullo afirmar que quienes participen en una planificacin estratgica deben tomar en cuenta a los agentes o los factores que provocan los cambios. Y sin La planificacin estratgica embargo, dentro del mtodo de los escenarios el implica considerar los motores de proceso de examen de estas fuerzas motoras de los cambios tiene un objetivo especfico: los cambios potenciales motores de cambios no son fuerzas continuas que acten permanentemente para todo escenario o toda estrategia; un motor de cambios de importancia estratgica puede desaparecer o transformarse al comprobar una estrategia en un escenario nuevo; y tambin pueden surgir nuevos motores de cambios. La metodologa de los escenarios posee un rasgo caracterstico: intenta captar los motores de cambios emergentes, basndose a veces en seales muy dbiles, ya que stos se hallan en el horizonte ms alejado de la visin. Por este motivo, las interacciones entre escenarios y estrategias deben examinarse en funcin de los motores de cambios que apoyen o inhiban la aplicacin de la estrategia. Esta seccin examinar con mayor detalle la forma en que operan los motores de cambios. Los resultados de ese examen ayudan a la elaboracin de escenarios (Seccin 7) y al anlisis de las interacciones entre escenarios y estrategias (Seccin 9). De hecho, de ese examen proceden muchos de los datos bsicos que permiten desarrollar conversaciones estratgicas, el resultado principal de la planificacin por medio de escenarios. No faltan los especialistas dispuestos a dar su opinin sobre posibles orientaciones para los sistemas de enseanza y formacin, pero son muy pocos los que se atreven a vaticinar la probable evolucin de estos sistemas dentro de 10 o 20 aos. Un motivo para esto puede ser la presencia de factores de influencia inciertos, como el desarrollo tecnolgico. Otro es la dificultad que parecen tener los investigadores para calibrar el predominio de unos factores sobre otros en aos venideros. Algunos de estos factores de influencia se refuerzan mutuamente, mientras que otros son opuestos. Algunas incertidumbres dependen del resultado de otras. Una conclusin a que se llega cuando se aplica la metodologa de escenarios es la importancia que tiene definir lo ms posible el origen o la naturaleza de los motores de cambios. Porter (1985) diferencia entre factores de incertidumbre independientes -los que actan con independencia de los restantes aspectos en un escenario de futuro- de los factores de incertidumbre dependientes (aquellos cuyo resultado depende de los resultados de otros factores de incertidumbre).

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La investigacin sobre motores de cambios permite extraer los factores de incertidumbre La metodologa de escenarios se independientes utilizables para elaborar caracteriza porque ayuda a escenarios. Nuestro trabajo ha demostrado que la deteccin de estos motores de detectar los motores de cambios cambios bsicos o independientes resulta emergentes en el entorno exterior esencial para elaborar escenarios y para los objetivos de planificacin estratgica. Tambin es importante determinar los factores que pueden inhibir u obstaculizar los cambios en el futuro. Esta Seccin expondr algunos de los motores de cambios de probable efecto sobre los sistemas de enseanza y formacin. La exploracin de tendencias, sin conciencia de los factores que promueven los cambios, da lugar a futuros deseables que tan slo reflejan la opinin de un especialista o responsable individual a partir de sus propias experiencias y perspectivas.

6.2.

Cules son los motores de cambios en el mbito de la FP?

Son muchos los que consideran a los gobiernos como el principal motor de cambios para los sistemas de FP, y es evidente que un gobierno o estado puede provocar en ellos bastantes transformaciones. Con todo, considrense las presiones a las que un gobierno puede estar intentando responder en el momento en el que define una poltica, y su respectiva evolucin con el tiempo. La deteccin de estos motores bsicos de cambios resulta particularmente til para elaborar escenarios y para el objetivo de la planificacin estratgica. Necesitamos integrar en nuestros clculos los factores subyacentes que influyen sobre la poltica gubernamental. Por ejemplo la globalizacin, el desarrollo de una sociedad de la informacin y la tendencia hacia la competitividad econmica son factores que se citan con frecuencia como motores principales de los cambios, particularmente para el mbito de la enseanza, la formacin y la formacin permanente. Siempre habr en todo momento fuerzas impulsoras de los cambios a escala social: las modas, las tendencias, el inters por materias especficas y las corrientes sociales de orden ms general generan cambios en los valores, las costumbres y las expectativas, que pueden influir a su vez sobre la poltica. Siempre ser til examinar los debates polticos sobre el estado de la nacin para hacerse una idea de las diferentes interpretaciones que inspiran a escala social la naturaleza de estas fuerzas transformadoras. Los motores de cambios no existen aisladamente: grupos de intereses, lderes pblicos, instrumentos legales, respaldo econmico e infraestructuras de comunicacin pueden ser elementos de la anatoma general de los motores de cambios. Por ello, cuando se detecta un motor de cambios individual, ser til analizar su respectiva subestructura de influencias.

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Otra forma de examinar los motores de cambios es considerar las fuerzas opuestas. En ocasiones un motor de cambios parece lo bastante potente para impulsar una reforma, pero algunas reformas motivadas por tendencias aparentemente fuertes fracasan. Es posible que existan fuerzas que promuevan la direccin contraria e inhiban el cambio. La respuesta estratgica podra consistir en avanzar las reformas, intentando debilitar estas fuerzas contrarias de alguna manera. As, no slo ser necesario examinar los motores de cambios sino tambin las fuerzas que se oponen. A este respecto un anlisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, treats - virtudes, defectos, oportunidades, riesgos) puede ser un instrumento til para desarrollar la comprensin de los motores de cambios.

6.3.

Cmo ahondar en la naturaleza de los motores de cambios?

No existe una frmula ptima para plantear un debate sobre motores de cambios. Cada proyecto de escenarios necesita definir su propio estilo. Un mtodo utilizado en el Department of Trade and Industry del UK (Ministerio de Industria y Comercio britnico - DTI) para el proyecto Future Learning (puede consultarse bajo http://www.dti.gov.uk/) consiste en preguntar Quin desea que esto suceda? y someter las respuestas una y otra vez a la prueba de sucesivos Por qu?. Ofrecemos a continuacin un ejemplo sencillo:

Comprobacin de motores de cambios

P R P R P R P R P R P Quin desea incrementar los niveles formativos para TIC? El gobierno Por qu? Porque es una promesa electoral Por qu? Porque la gente lo desea Qu gente? Los empresarios Por qu? Porque mejores capacidades profesionales en TIC significan ventajas competitivas Qu otras personas desean mejores niveles TIC? Etc.

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Si se lleva a cabo una sesin de trabajo por grupos, este mtodo permite suscitar un fuerte debate y disear las races del motor de cambios. Algunos de estos debates consiguen modificar radicalmente opiniones bien ancladas sobre futuros preconcebidos, o invertir la interpretacin de tendencias casi seguras. Este tipo de debates son intrnsecamente estratgicos: el anlisis de motores de cambios puede utilizarse en ocasiones por s solo con el fin de extraer orientaciones estratgicas para la planificacin. A continuacin examinaremos brevemente otros motores de cambios que puede ser necesario analizar para aplicar el mtodo de los escenarios a los sistemas de FP y de la formacin permanente.

6.4.

Algunos motores de cambios en el mbito de la FP

La FP se encuentra en continua transformacin. Su estado normal consiste frecuentemente en innovaciones organizativas, de contenidos, de docencia y aprendizaje, de financiacin o reconocimiento de formaciones etc. A continuacin exponemos directamente algunos motores de cambios bastante obvios para el mbito de la FP. Con todo, no debe olvidarse que, adems de estos motores de cambios ya generalmente admitidos, es necesario buscar otros nuevos. Algunos podrn derivarse del anlisis de los motores ya habituales, mientras que otros se extraern de anlisis polticos, evoluciones tecnolgicas o del estudio de las innovaciones aplicadas a la FP y a las prcticas laborables.

6.4.1.

Economa y empleo

La oferta de capacidades profesionales es algo esencial para una economa saludable; cada pas suele someter la forma y el grado en que un sistema de FP genera personas cualificadas a un examen permanente, en particular al examen de la comparacin internacional. Pueden justificarse las reformas del sistema con el fin de suministrar mejor y con mayor eficacia lo que la empresa necesita, y por la necesidad de alcanzar un equilibrio de altas cualificaciones. Pero qu personas o factores impulsan estas reformas? Los ciclos econmicos ejercen efectos muy claros sobre los niveles de empleo y formacin, los dficit de cualificaciones y la capacidad de un gobierno para financiar el sistema educativo y desarrollar cualificaciones. Las necesidades y el rendimiento de una economa son por tanto fuerzas motoras esenciales para toda una gama de cambios.

6.4.2.

Financiacin

La naturaleza de esta fuerza motora de cambios es compleja. En gran parte, sus caractersticas dependen del lugar donde se adopten las decisiones. Ya se han analizado profusamente el lado de la oferta (materiales, enseanza, capacidades profesionales producidas) y el lado de la demanda (respuesta a necesidades personales de cualificacin, competicin, fuerzas del 50

mercado). Los financiadores pblicos o privados pueden destinar recursos a estimular la oferta (p.e. patrocinando, haciendo publicidad) o a estimular la demanda (p.e. financiacin directa de la matriculacin). Los motores bsicos de cambios sern los que apoyen una orientacin particular que permita financiar una reforma. Entre los analistas, hay divisin de opiniones en torno a la posibilidad de comprarse una reforma a travs de la financiacin de incentivos al programa. En todo caso, los mecanismos y consecuencias correspondientes son muy complejos.

6.4.3.

El cambio tecnolgico

La tecnologa puede impulsar reformas al El anlisis de los motores de cambiar la forma de realizar algo o abrir mbitos enteros de nuevas posibilidades. cambios en el mbito del Conforme aumenta mayor el nmero de aprendizaje o la FP ayuda a definir personas que utilizan las TIC, la tecnologa parece convertirse en un motor por su propia porqu se produce un cambio naturaleza. Los avances en las tcnicas internet, por ejemplo, terminarn por hacer posible un asesoramiento exterior a voluntad. El motor de cambios en este caso podra ser econmico: los organismos pblicos destinan mucho dinero a textos impresos, y las perspectivas de ahorro podran impulsarles al cambio. Sin embargo, por cada partidario entusiasta de utilizar las TIC hay otros que cuestionan la eficacia universal de stas como instrumento de apoyo a la enseanza y al aprendizaje. Los efectos de las tecnologas pueden divergir en funcin del escenario que surja. Una razn ms para debatir la funcin de la tecnologa como fuerza impulsora del cambio.

6.4.4.

Maestros y formadores

Hasta qu punto puede afirmarse que los maestros son motores de cambios? Los maestros constituyen un colectivo grande y a veces poderoso que puede favorecer las reformas, u oponerse a ellas. Conocen el currculo y su valoracin, y comparan por su propia posicin las propuestas con la prctica actual. Los maestros se encuentran prximos a los alumnos: las transformaciones en la sociedad que afectan al alumnado tambin surten su efecto en las aulas, y por ellos los maestros pueden suponer motores de cambios por delegacin. Los docentes pueden impulsar o frenar colectivamente las reformas que reclaman mayores capacidades profesionales de orden pedaggico. En algunos pases, tambin promueven cambios futuros el envejecimiento de la mano de obra propia y las consiguientes dificultades (escasez de maestros). La experiencia ensea la importancia de incluir a los maestros dentro del proceso global de definicin, desarrollo y aplicacin de cambios y valoraciones curriculares. Las estrategias que consideren a los docentes simples elementos realizadores de las reformas no sern

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probablemente ptimas, lo que tiene implicaciones fundamentales para una eventual reforma educativa.

6.4.5.

Sociedad y comunidades

El proceso educativo forma parte de la sociedad, no slo como uno de los procesos formales de socializacin, sino tambin en el sentido ms amplio de integracin en la infraestructura social. La transformacin en los valores, creencias, culturas y prcticas sociales predominantes o minoritarias -incluyendo los principios ticos y morales- actuar inevitablemente como un motor principal de cambios para la formacin, particularmente para la formacin inicial. Nuestra poca debate intensamente el vaco intergeneracional, el envejecimiento demogrfico y la creciente dependencia de los grupos sociales entre s. La tensin entre el individualismo y el compromiso social se encuentra ya bien investigada en numerosos pases, y constituye invariablemente un elemento clave para la elaboracin de escenarios de futuro. Entre todos estos factores, resulta difcil extraer motores o efectos claros, ya que son muchas las instituciones y grupos sociales que desempean una funcin, incluyendo los medios de comunicacin.

6.4.6.

La poltica gubernamental

Los gobiernos responden a las fuerzas que impulsan hacia el cambio, especialmente a las antes mencionadas, pero pueden optar por hacerlo de manera distinta, dentro de determinados parmetros. Intentarn crearse una idea clara y plantearse objetivos. Sern tambin un elemento que elimina barreras al desarrollo, a travs de objetivos como implantar un mayor nivel de cualificaciones superiores en la poblacin activa, o mejorar niveles de acceso y la igualdad mediante sistemas de formacin permanente. Diversos datos recogidos a escala mundial confirman que los pases pueden considerar las estructuras escolares y los sistemas de cualificacin como barreras de este tipo que obstaculizan por ejemplo el desarrollo de programas de formacin permanente. Tambin est difundida la opinin de que las instituciones de formacin inicial no consiguen mantenerse al ritmo de las transformaciones tecnolgicas, sociales, econmicas o demogrficas: su actividad puede ser razonablemente eficaz, pero su estructura de oferta formativa resulta bastante obsoleta. Por ello, algunos pases experimentan a una creciente diversidad en cuanto a tipos de institucin, La evolucin europea y mundial mientras en otros se observa que el estado impulsan toda una nueva gama de intenta implantar un nivel alto y unitario de oferta educativa, con el fin de asegurar una motores de cambios en el mbito cualificacin pertinente para todos sus educativo y formativo jvenes. En algunos pases p.e. Canad- se ha llegado a decir explcitamente que se confa demasiado en que la capacidad de los centros educativos para conformar la sociedad.

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El elemento clave en la intervencin de un gobierno como motor de cambios se produce cuando ste rene a instituciones y ciudadanos dentro de una iniciativa vasta y coherente de cambio (p.e. fomento de la inclusin social, mejores niveles educativos o adaptacin de la FP a las necesidades del mercado). La intervencin de un gobierno tambin posee un fuerte elemento de comunicacin. Los gobiernos desean que se asocie su imagen a determinados logros, y que se les considere lderes en un tema particular. Esta aspiracin a ser los mejores y a la consiguiente difusin meditica puede considerarse un potente motor de cambios. En razn de los ciclos electorales, un gobierno puede asimismo desear comprometerse tan slo con proyectos a corto plazo.

6.4.7.

Internacionalizacin

Debido a la evolucin europea y mundial, los organismos e instituciones internacionales ejercen una influencia cada vez mayor sobre los sistemas educativos y formativos. Asistimos ya a un cierto incremento en la movilidad de estudiantes entre los distintos pases, y a una mayor valoracin de los sistemas funcionales de otros pases. La influencia de organismos internacionales como la OCDE y el Banco Mundial son un claro indicio de esta tendencia, como tambin lo es el mtodo abierto de coordinacin para el empleo y la poltica educativa entre los Estados Miembros de la Unin Europea. Por otra parte, algunas cualificaciones se han internacionalizado y aumenta la popularidad de las cualificaciones impartidas por empresas multinacionales para el sector de ventas. Esta situacin hace surgir toda una gama de nuevos motores de cambios para la educacin. Por ejemplo, las multinacionales pueden favorecer la implantacin de determinados programas formativos, y retirar su apoyo a otros. Las comparaciones entre los rendimientos de los sistemas educativos y las economas de los distintos pases generan una intervencin poltica tendente a mejorar la posicin que ocupa un pas a escala internacional.

6.5.

Los por qu?

Esta seccin ha puesto de relieve que es importante para quienes participan en un ejercicio de escenarios dedicar algn tiempo a pensar el por qu un cambio puede tener lugar en el futuro, en lugar de concentrarse exclusivamente en cmo se produce o en qu consiste ste. El Por qu? permite prestar atencin a los agentes, fuerzas y sistemas de valores potentes que pueden hacer surgir y mantener un programa de cambios. Hemos llamado a estos factores motores de cambios.

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Seccin 7 La elaboracin de escenarios

Esta seccin expondr los principios esenciales y algunos procedimientos utilizables para la elaboracin de escenarios.

7.1.

Un metodologa establecida
Esta seccin ilustrar las diez fases en que consiste la elaboracin de escenarios; el mtodo puede aplicarse con flexibilidad a diferentes circunstancias

La planificacin por escenarios se fundamenta en un mtodo que puede aplicarse con flexibilidad a diferentes circunstancias. Este mtodo difiere de otras tcnicas ms cientficas, como las previsiones macroeconmicas o las del mercado de trabajo (vase Seccin 5), pero ofrece con todo un mecanismo sistemtico que permite detectar motores de cambios y desarrollar resultados plausibles que pueden someterse a revisin.

La metodologa consiste en la elaboracin de escenarios o hiptesis de futuro, que se utilizan a continuacin a manera de lupa o tnel aerodinmico para explorar el potencial, las dificultades y los detalles de diferentes estrategias. No se trata de un instrumento convergente que proporcione un pronstico ptimo de un nico futuro inevitable. Lo caracterstico del mtodo de los escenarios radica en la forma de afrontar la incertidumbre, en la riqueza y la claridad de los datos que genera para el debate, y en su capacidad para favorecer ideas sin molde para la planificacin de futuro en una organizacin o una red. La elaboracin de escenarios recurre a una metodologa ya fija y establecida distinta de la de un estudio cientfico. Los escenarios que un equipo elabore se basarn en el anlisis de tendencias y hechos recogidos; tambin requieren un cierto grado de imaginacin y pensar sin el molde de los cambios a corto plazo. Todo esto genera una plataforma que permite comprobar posibles estrategias de forma rigurosa, abierta y consistente. Un ejercicio de escenarios puede funcionar como instrumento prctico que ayuda a tomar Un buen conjunto de escenarios decisiones en contextos complejos y cuando debe poseer diversas las circunstancias del futuro son complejas. As pues, este mtodo complementa ms caractersticas: los escenarios bien a otros modelos cientficos, en lugar de deben ser plausibles, internamente sustituirlos. En el presente Manual, insistiremos en la elaboracin de escenarios probables y no de los deseados (vase la Seccin 2).

coherentes, retadores, participativos y tiles

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Como ya se ha sealado, el proceso consiste en la descripcin y anlisis de tendencias e incertidumbres con el fin de producir alternativas plausibles que muestren la posible evolucin del entorno en el futuro.

7.2.

Criterios para elaborar escenarios eficaces

Pueden definirse diversos criterios comunes para un conjunto de escenarios bien elaborado. Para que resulten idneos, los escenarios deben presentar las siguientes caractersticas: han de ser plausibles, internamente coherentes, retadores, participativos y tiles para los interesados en la planificacin estratgica. Nos ocuparemos brevemente a continuacin de cada una de estas caractersticas.

7.2.1.

Plausibilidad

Es importante que cuando los elementos que componen un escenario se unen, estos describan una historia sobre el entorno futuro que los participantes consideren plausible. Para alcanzar esta plausibilidad es necesario tomar en cuenta los posibles efectos de los factores que pueden generar o inhibir el cambio, detectar los cambios que se harn probablemente realidad con independencia de todo escenario, y resaltar aquellos aspectos del futuro cuya prediccin presenta la mxima dificultad. Una vez elaborados los escenarios, los interesados han de ser capaces de identificarse con las imgenes o modelos de futuro que los escenarios proyectan: deben reconocer los diferentes resultados como algo factible en una determinada escala de tiempo. De forma similar, los diversos escenarios elaborados por un mismo equipo deben describir en su conjunto todos los futuros que los interesados consideran plausibles, incluso los arquetpicos, a partir de los parmetros predecibles y los factores admitidos como inciertos.

7.2.2.

Coherencia interna

Todo escenario reflejar una imagen bastante distinta del entorno futuro. Es probable que determinados elementos importantes se consideren constantes para todo escenario, mientras que la prediccin de otros elementos presentar variaciones graduales (o radicales). Los criterios y ejes fundamentales utilizados -tanto para elaborar escenarios como para modificarlos posteriormente- deben cumplir una funcin en todo escenario elaborado. Un modelo de redaccin es un instrumento til para garantizar que los criterios utilizados para todo el conjunto de escenarios sean consistentes. La estructura o modelo de redaccin es una lista de los factores que todo escenario debe obligatoriamente incluir y describir.

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7.2.3.

El reto a las suposiciones habituales

Los escenarios deben suponer un reto para las suposiciones habituales. El objetivo de esta metodologa es ayudar a pensar sobre futuros inciertos cuando esto sea difcil para los participantes. Por tanto, una funcin importante de los escenarios es provocar entre los implicados en decisiones ideas que superen los lmites del conocimiento aceptado o convencional. Las tensiones entre la plausibilidad y el aspecto retador de los escenarios fundamentan buena parte de la metodologa. Esta caracterstica distingue a los escenarios de otros mtodos de prediccin ms tradicionales.

7.2.4.

Captar la atencin de los interesados

Como la buena literatura, los escenarios debern expresarse en palabras e imgenes con el mayor poder, concisin y claridad posible, sin que ello perjudique al objetivo del ejercicio. Una parte del proceso de elaboracin de escenarios consiste en ordenar factores y posibles evoluciones de manera que las personas implicadas puedan desvelar lo que de otra manera resultara un futuro complejo e ininteligible. Por este motivo, los escenarios debern presentar la mxima sencillez posible. No se trata simplemente del contenido de los escenarios: sugerimos que asignar a los escenarios nombres que despierten un fuerte contenido metafrico puede fomentar la participacin. Se han utilizado diversas tcnicas para la difusin de escenarios, desde presentaciones multimediales hasta biografas individuales. Una presentacin imaginativa de los escenarios fomenta sus efectos intelectuales y mentales.

7.2.5.

Utilidad para el proceso de planificacin estratgica

El objetivo de una conversacin estratgica consiste en intentar definir las estrategias que pueden resultar eficaces cuando el futuro presenta un fuerte nivel de incertidumbre. La utilidad es un criterio bsico para los escenarios. El resultado de este proceso deber ser til de dos formas distintas: en primer lugar, los escenarios deben permitir detectar y redifinir estrategias y riesgos de una manera imposible para las predicciones clsicas, a breve plazo y unidireccionales; en segundo trmino, el propio proceso de elaboracin de escenarios es de por s autoformativo -el uso de escenarios para cuestionar las tendencias y estrategias actuales debe ya por s mismo mejorar la capacidad de pensamiento y planificacin estratgicos en una organizacin o una red. La conversacin estratgica es un instrumento tanto de abajo a arriba como de arriba a abajo.

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7.3.

Las etapas principales

Para elaborar un conjunto de escenarios es necesario atravesar una serie de etapas. Pueden describirse stas a grandes rasgos de la manera siguiente: Una o varias personas de una organizacin o una red se hacen responsables de un problema; deciden que un ejercicio de escenarios tiene capacidad de reunir a los diferentes interesados en torno a la definicin de estrategias eficaces para responder a las necesidades futuras, particularmente cuando el futuro es complejo o incierto y resulta difcil imaginar polticas de eficacia claramente probable. Se decide as poner en marcha un proceso de elaboracin de escenarios. El grupo seleccionado para dirigir la elaboracin de escenarios - suele trabajar con personas a las que extrae de sus tareas ms inmediatas- dedica algn tiempo a definir los aspectos importantes del entorno exterior. Este grupo de desarrollo es el equipo de escenarios. Sus primeras preguntas son: quines son los interesados principales?; qu factores y motores originan, generan o impiden los cambios? Se dedica tiempo tambin a entrevistarse con interesados a fin de detectar con el mayor detalle posible las tendencias importantes en el entorno exterior relevante: qu evoluciones se harn probablemente realidad?; qu resultados son improbables?; qu resultados son inciertos? Se profundiza y se avanza el anlisis de incertidumbres hasta que consigue definirse un grupo principal de factores de incertidumbre. Estos forman a su vez la base para elaborar los escenarios. Se elaboran escenarios preliminares, como conjuntos de imgenes o modelos. A partir de ellos se generan la serie de posibilidades plausibles que se buscan. Se cotejan con los interesados los escenarios, y se modifican; a continuacin se perfeccionan detalles, y por ltimo se presentan. Tras ello, responsables e interesados participantes pueden ya utilizar los escenarios para examinar, debatir y contribuir al desarrollo de estrategias. El texto siguiente describe estas etapas esenciales en una elaboracin de escenarios, agrupndolas en diez fases ms detalladas.

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Fase 1
Definir el problema y crear un equipo de escenarios Evidentemente debe existir un motivo para poner en marcha un proceso de elaboracin de escenarios. La Seccin 2 de este Manual ya ha expuesto las condiciones ptimas para la redaccin de escenarios: en esencia, consiste en que una organizacin o red de organismos considere difcil la labor de detectar y adoptar estrategias probablemente operativas/eficaces para su futuro. Ello puede deberse a que todos los miembros de una organizacin estn demasiado absortos por el trabajo cotidiano, o a que la organizacin carezca de visin de futuro y de ideas para llegar a l. Tambin puede suceder que el futuro tenga simplemente un aspecto demasiado complejo, nebuloso o salpicado de incertidumbres. Los protagonistas de la iniciativa debern comprometerse con la elaboracin de modelos alternativos de futuro, y estar dispuestos a reunir a personas de toda la organizacin o la red en un proyecto de investigacin analtico e imaginativo sobre estrategias que puedan resultar eficaces bajo diferentes circunstancias. Una organizacin o red debe hallarse dispuesta adems a destinar recursos econmicos y algo de tiempo al proceso, y pensar que los instrumentos que utilizara en otro caso para definir su futuro -p.e. las predicciones- no bastan por s solos para el objetivo deseado. La creacin de un pequeo grupo o equipo de escenarios dentro de la organizacin prestar a esta labor centralidad y continuidad.

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Fase 2
Detectar los motores principales de cambios en el entorno
Si se pretende elaborar escenarios con capacidad para describir los futuros entornos de la planificacin estratgica, ser mejor comenzar estableciendo una distincin clara entre la evolucin de la organizacin y la del entorno externo en la que sta opera: las transformaciones pueden afectar a ambos entornos. Las tres preguntas que debe responder esta fase de un ejercicio de escenarios son: qu elementos del entorno han de considerarse? quines son los principales interesados o agentes? qu agentes y factores son motores de cambios?

Estas preguntas llevan a los participantes a buscar los factores y los agentes que influyen sobre aspectos del entorno que probablemente se modificarn poco y a detectar, por otra parte, los motores de la autntica transformacin. Ya hemos estudiado con algn detalle los motores de cambios dentro de la Seccin 6. Entre stos se cuenta la evolucin social, los cambios en la economa y la tecnologa, en el mercado de trabajo y en la organizacin, y la transformacin poltica. Tambin los cambios en valores y creencias de una sociedad deben considerarse como motores. En todas estas transformaciones participan una serie de protagonistas. La deteccin de estos protagonistas constituye una parte importante del proceso de elaboracin de escenarios. Una parte de este proceso puede implicar el examen de la dinmica interna de una organizacin o red que intenta encontrar estrategias eficaces. Ser importante recordar que los escenarios describen las posibles evoluciones futuras, mientras que las estrategias esbozan polticas para lograr objetivos de carcter amplio. La inclusin de referencias a la futura estructura de la organizacin o red dentro de los elementos descriptores del escenario debe hacerse con cuidado: de otra manera, ser difcil distinguir entre escenarios y estrategias. Una decisin relativamente temprana es la correspondiente a la escala de tiempo que debe adoptarse, es decir, si los escenarios han de abarcar cinco, diez, veinte o ms aos del futuro.

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Fase 3
Reunir datos sobre tendencias relevantes
La fase siguiente consiste en investigar las tendencias que puedan surgir en el entorno fijado. Estas tendencias -en particular, cuando su resultado sea incierto- sern posteriormente los elementos bsicos para comenzar a elaborar los escenarios respectivos. Es importante que los escenarios construidos estn basados en la mejor comprensin posible de las futuras tendencias e incertidumbres. Esta fase se iniciar probablemente con una investigacin documental sobre fuentes de datos disponibles (vase Seccin 4). A continuacin, se recoger la opinin de una serie de agentes o especialistas clave con buen conocimiento del campo investigado. Podrn seleccionarse diversas tcnicas de anlisis o investigacin para recoger la visin de los expertos seleccionados sobre evolucin de futuras tendencias en el futuro (vase de nuevo la Seccin 4). Entre los mtodos disponibles se cuentan: entrevistas, encuestas y grupos especficos. Los escenarios no son listas de aspiraciones, sino modelos alternativos de lo que puede suceder en el futuro entorno, en funcin de que la evolucin de factores que pueden surtir distintos resultados. Un ejercicio til de escenarios presentar diversas variantes de lo que puede suceder, en lugar de reflejar las aspiraciones de los participantes. Por ello, tiene una importancia primordial que los escenarios elaborados se fundamenten en los datos disponibles sobre evolucin de los indicadores clave, tanto la probable como la difcil de predecir. La recogida de datos debe responder a dos cuestiones principales: 1. cul ser el resultado probable de las tendencias examinadas para la escala temporal prevista en los escenarios? 2. qu importancia probable tendr dicho resultado para la futura evolucin? La investigacin documental de ndices y la consulta a especialistas producirn datos de orden tanto cuantitativo como cualitativo. En la mayora de las circunstancias, ello permitir recoger mucha informacin sobre posibles evoluciones futuras, y revelar las zonas de incertidumbre. Las secciones 4 y 9 ofrecen ms informacin e ideas sobre maneras de reunir datos para escenarios y sobre mtodos para consultar a especialistas.

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Fase 4
Dividir las tendencias en tres conjuntos
Ahora puede comenzarse a organizar la informacin recogida de una manera que ayude a elaborar los escenarios. Para comenzar, se descartarn aquellas tendencias cuyos efectos sobre la futura evolucin puedan tildarse de irrelevantes. Ello implica clasificar las diversas tendencias de un contexto particular en las siguientes tres categoras: importantes, de alguna relevancia e irrelevantes. Las tendencias que se decide observar se definen pues como componentes importantes de potenciales evoluciones futuras. Tras ello, es necesario decidir una categora para las tendencias examinadas (es decir, las definidas como importantes para la futura evolucin) dentro de la escala temporal de los escenarios previstos. La tarea consiste ahora en subdividir a su vez aquellas tendencias consideradas importantes en tres categoras distintas: 1. Tendencias con alta probabilidad de hacerse realidad. 2. Tendencias con baja probabilidad de hacerse realidad. 3. Tendencias de resultado incierto o contradictorio. Las conclusiones alcanzadas debern basarse en los datos generados por la investigacin efectuada previamente. Puede resultar necesario extraer conclusiones de una encuesta efectuada a especialistas por escrito, pero es ms probable que el equipo de escenarios deba extraer sus conclusiones a partir de los materiales proporcionados por especialistas en una serie de entrevistas personales. Adems, la investigacin documental con que se inicia el anlisis de tendencias constituye un til punto de referencia para el anlisis.

Fase 5
Decidir las evoluciones principales de resultado incierto
Para esta fase se dejan en reserva temporal aquellas evoluciones consideradas probables e improbables. Por el momento, se trabaja exclusivamente con el conjunto de tendencias y evoluciones cuyo resultado se ha caracterizado previamente de incierto. La tarea consiste en saber cules son las incertidumbres principales en el entorno analizado. Pueden plantearse stas como polos opuestos, o bien situarse como puntos en una escala continua definida entre valores bajos y altos. La decisin de dar prioridad slo a unos cuantos factores de resultado incierto requiere un debate interno en el equipo de escenarios, para el que se precisa tanto capacidad de anlisis como imaginacin. En el mbito de los escenarios para la educacin y la formacin, pueden acreditarse las tendencias as seleccionadas como factores ms importantes (vase la Fase 2). An cuando se pretenda elaborar escenarios que integren diversos mbitos diferentes en un entorno global, es necesario insistir exclusivamente en unos pocos factores clave de resultado incierto: de otra manera, los escenarios resultaran demasiado complejos para su comprensin y su uso. En todo caso, resulta til tener en cuenta que el objetivo consiste en detectar las dos tendencias o ndices ms importantes cuyo resultado sea incierto.

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Fase 6
Disponer los factores bsicos del escenario en forma de matriz o tabla
A partir de las incertidumbres principales detectadas en la Fase 5, la tarea consiste ahora en crear una matriz o tabla que exponga las caractersticas bsicas de los escenarios que se elaborarn ms tarde. La forma ms directa de comenzar a construir el conjunto de escenarios es elaborar una matriz. Este mtodo requiere prestar atencin a las dos tendencias o factores principales cuyo resultado se considere incierto. Si se sita uno de los factores en el eje de ordenadas y el otro en el de abscisas, surgirn cuatro combinaciones polares, que pueden generar la base para cuatro escenarios que se elaborarn y comprobarn posteriormente. Un mtodo alternativo consiste en preparar una tabla ms compleja con criterios mltiples, centrando a la vez la atencin en dos o tres variables fundamentales. Este mtodo requiere dividir la tabla en encabezamientos que reflejen los principales aspectos del entorno que se describe, y enumerar bajo cada encabezamiento un nmero pequeo de criterios. Estos criterios deben a su vez reflejar los efectos de los principales motores de cambios y de los factores importantes considerados caractersticos de los escenarios del futuro. Algunos de estos factores variarn en cada escenario, mientras que otros permanecern ms o menos constantes o podrn considerarse secundarios. La adopcin del mtodo de la matriz o el de la tabla para elaborar los escenarios depender de los datos, el tiempo y los recursos de que disponga el equipo de escenarios, y de lo que ms convenga a sus objetivos. No existe un nmero ptimo necesario de escenarios . Es posible generar diferentes estrategias a partir de dos escenarios contrapuestos. Un mbito de previsin basado en dos escenarios puede depender de que un nico hecho significativo suceda o no suceda. Tambin es posible considerar hasta cinco o seis hiptesis distintas. La clave consiste en seleccionar futuros diferentes y plausibles a partir de los datos reunidos y del anlisis efectuado. Con todo, por regla general los interesados consideran difcil tener en cuenta ms de cuatro escenarios a la hora de definir estrategias. No deben lastrarse la creatividad ni la imaginacin por adhesin estricta a un cdigo o un sistema particulares. Quienes utilicen los escenarios deben sentirse estimulados a pensar libremente sobre diferentes posibilidades de futuro. Si los escenarios no fueran ms que extrapolaciones a partir de datos previos existentes, seran simplemente una ampliacin de los mtodos actuales de prediccin. Todo escenario requiere unas cuantas ideas o elementos bsicos que fundamenten su estructura. Las transformaciones tecnolgicas suelen contarse entre ellas, y la ley de Moore es una forma til para comenzar a explorar incertidumbres sobre posibles evoluciones de las aplicaciones TIC, si se considera la velocidad a que evolucionan los microprocesadores. Las ideas bsicas hacen ms popular a un escenario.

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Fase 7
Elaborar escenarios provisionales
La Fase 6 ha proporcionado al equipo de escenarios una matriz o tabla como base para la elaboracin de stos. El grupo debe efectuar a continuacin un trabajo analtico e imaginativo para elaborar a partir de esas tablas una serie de modelos o hiptesis para el futuro. Las personas que elaboren as los escenarios deben poseer la libertad mental requerida para pensar sobre los indicios de futuro fuertes o dbiles y sobre las transformaciones que se estn produciendo en el momento actual. En esta fase, el equipo de escenarios debe: utilizar los datos recogidos para definir la forma y detalles de los escenarios; recordar algunas de las tendencias contextuales dejadas en reserva al comienzo de la Fase 5; es decir, aquellas tendencias cuya realizacin probable o improbable en el futuro cosechaba acuerdo unnime entre los entrevistados. expresar el modelo o hiptesis imaginados de manera que despierten el inters de quienes usen los escenarios.

Dos opciones efectuadas en esta etapa influirn sobre la forma de elaborar los escenarios a partir de la matriz o la tabla: Afirmaciones de orden cualitativo o cuantitativo? Las afirmaciones contenidas en los escenarios para el mbito del aprendizaje, la enseanza y la formacin se expresan con frecuencia en trminos cualitativos (vase la Seccin 3). No obstante, tambin debe considerarse la posibilidad de introducir datos cuantitativos: stos pueden reforzar la correlacin entre escenarios particulares y apoyar comparaciones entre los diversos escenarios. Los datos numricos pueden presentarse en forma de cifras, porcentajes, incrementos o decrementos, indicadores para un baremo de 100, etc. En todo caso, ser una buena idea cuantificar lo ms posible las tendencias y criterios base de los escenarios, incluso si las cifras al final desempean un papel complementario: los datos cuantitativos relacionan entre s el anlisis de tendencias, las predicciones y los escenarios, y ayudan tambin a revelar incoherencias.

Cmo poner en pie los diferentes escenarios?

Existen bsicamente dos formas de elaborar escenarios a partir de los factores fundamentales de incertidumbre extrados en el curso del trabajo: Pueden analizarse todos los datos reunidos y los factores considerados motores de cambios, animar al grupo de escenarios a integrar las diversas informaciones y proponer vas para desarrollar cada uno de los distintos escenarios. Se trabajara sin imponer una estructura general a priori y para los escenarios, con el fin de ver la manera en que surgen las hiptesis de futuro. Esta forma de trabajar puede calificarse de inductiva: se trata de elaborar escenarios sin imponer una estructura bien definida, que s puede buscarse una vez acabados stos. Esta ser la forma ms probable de trabajar si se utiliza una serie de criterios distintos procedentes de mbitos diferentes para crear escenarios. La elaboracin de los escenarios europeos sobre FP y formacin permanente adopt este mtodo (vase Seccin 3). Por contraste, puede iniciarse esta fase imponiendo un conjunto claro de modelos alternativos para los escenarios. Los escenarios educativos de la Federacin Rusa, por ejemplo, se basan en modelos macroeconmicos preestablecidos (vase de nuevo la Seccin 3). En este caso, el equipo de escenarios utiliza las informaciones disponibles y el anlisis de los elementos motores con el fin de elaborar modelos y detalles concordantes con la estructura prefijada. Es decir, se completa con detalles la estructura o evolucin ya detectada antes. Se trata pues de un proceso deductivo, y que ser ms probable si se dispone previamente de una matriz de alternativas clara o arquetpica.

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Puede resultar til calificar a estos dos mtodos contrarios de inductivo y deductivo. El proceso inductivo implica elaborar escenarios pieza por pieza a partir de los datos recogidos, sin predefinicin de la estructura final. El proceso deductivo implica incorporar detalles a una serie bien definida de estructuras o modelos alternativos. En la prctica, puede optarse por trabajar con una combinacin de procesos deductivos e inductivos. Kees van der Heijden ha sugerido un tercer mtodo que podra revelarse til bajo ciertas circunstancias (Van der Heijden, 1996, pgina 210): un gobierno, organizacin o empresa puede encontrarse fuertemente comprometido con un futuro oficial; sin embargo, el trabajo del equipo de escenarios muestra que las estrategias adoptadas no producirn probablemente el resultado deseado, o que los motores fundamentales del entorno hacen dicho resultado improbable. Van der Heijden sugiere convertir entonces este futuro oficial en uno de los escenarios elaborados, y utilizar los resultados derivados de las tendencias y motores fundamentales como base para elaborar otros escenarios alternativos y plausibles. De esta manera, los escenarios alternativos se elaboraran a ttulo complementario o como escenarios retadores. Sea cual sea el mtodo adoptado bajo circunstancias particulares, no debern nunca olvidarse los criterios para la elaboracin de un buen conjunto de escenarios, enumerados al comienzo de esta Seccin.

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Fase 8
Comprobar la plausibilidad y coherencia interna de los escenarios
El objetivo consiste en garantizar al mximo posible que los escenarios cumplan el objetivo previsto, lo que significa que deben satisfacer los criterios mencionados al comienzo de esta Seccin. La presentacin final es el nico criterio que no debe cumplir esta etapa, aun cuando la manera final de presentar los escenarios siempre forma parte de las consideraciones. La tarea implica en esta fase la revisin de todos los materiales reunidos y presentados hasta la fecha. La revisin externa supone recoger opiniones y reacciones de los interesados y de otros especialistas sobre los escenarios provisionales, y decidir aquellas modificaciones o transformaciones que se consideren necesarias. La forma de calibrar las respuestas ser efectuar otra serie de entrevistas en profundidad a especialistas, lo que podr realizarse pidiendo a algunos entrevistados comentarios por escrito. Tambin puede efectuarse esta labor correctamente por medio de reuniones. En todo caso, en esta fase se consultar a menos personas que en la Fase 3. La Seccin 9 indicar ms detalles al respecto. Es probable que las seis preguntas siguientes ayuden al equipo de escenarios a comprobar el trabajo realizado hasta este punto: Son plausibles en conjunto las afirmaciones que contiene el escenario? Es plausible la escala temporal? Son todos los escenarios lo suficientemente retadores? Si tuviramos que eliminar uno de los escenarios, cul sera, y por qu? Es probable que estos escenarios sean relevantes para los interesados que participen en la conversacin estratgica? Qu modificaciones podran mejorar estos escenarios?

Otro elemento importante para los cambios que puedan decidirse en esta fase sern las observaciones y conclusiones autocrticas del propio grupo elaborador de los escenarios.

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Fase 9
Modificar, perfeccionar y presentar los escenarios
El objetivo consiste aqu en encuadrar y presentar los escenarios de manera que su aspecto final resulte estimulante y plausible. Debe animarse a los participantes en el proceso a utilizar los escenarios como parte de la conversacin estratgica. En esta fase: el equipo de escenarios deber acordar los cambios mayores o menores considerados necesarios en la Fase 8; se ajustarn probablemente algunos detalles que permiten mejorar los supuestos o descripciones incluidas en el conjunto de escenarios; se decidirn el formato y el medio que deben utilizarse para presentar los escenarios con un mximo de efecto.

Hay que intentar involucrar a los participantes en diversos planos: analtico, imaginativo y emotivo. Que consideren visiones alternativas de futuro y comiencen a pensar estratgicamente, un objetivo con frecuencia nada fcil de alcanzar. Que piensen claramente, pero sin moldes, y encuentren vas que les permitan desarrollar estrategias adecuadas. Bautizar a cada uno de los escenarios elaborados contribuir a dar a stos mayor repercusin y a reforzar sus principales mensajes. Una vez terminados los escenarios, podrn presentarse en el curso de las reuniones informativas que se consideren ms convenientes.

Fase 10
Mantener los escenarios en revisin
Incluso llegados a esta fase, los escenarios no deben considerarse nunca un texto definitivo. Es necesario revisarlos y trabajar con los participantes para modificarlos continuamente conforme vayan evolucionando las circunstancias y apareciendo nuevos factores. Esta labor debe pasar a formar parte del proceso de gestin. Toda organizacin tiene sus propios procesos de gestin, y no sera posible describir una nica manera de integrar los escenarios en el proceso de planificacin de las diferentes organizaciones. La Seccin 10 examinar esta cuestin en detalle.

66

7.4.

Diseos de escenarios: modelos mnimo, medio y mximo

Esta Seccin ha descrito las etapas y fases que se requieren para elaborar un conjunto de escenarios adecuados al objetivo pretendido y conformes con una buena metodologa. Algunos ejercicios de escenarios adoptan la escala maxi e implican una investigacin, consulta y anlisis extensivos. Otros se llevan a cabo utilizando recursos ms limitados y muy habitualmente un cierto trabajo bsico preliminar efectuado en talleres: son las versiones reducida, mini, de la elaboracin de escenarios. Tambin se observan muchos ejercicios de escenarios en los que los participantes se renen con un determinado objetivo y comienzan desarrollando directamente una serie de escenarios posibles. Con frecuencia esta labor da lugar a escenarios deseados y a algunos indeseables. Los participantes destinan quizs slo una hora o una tarde al proceso; este mtodo puede revelarse til, pero no puede considerarse integrante de la metodologa de escenarios, tal y como sta se ha descrito. Las fases expuestas en esta seccin pueden utilizarse con flexibilidad para elaborar escenarios adecuados a circunstancias particulares. Los escenarios pueden construirse en una escala que va desde el mtodo directo hasta los muy elaborados, en funcin de los objetivos pretendidos, el contexto y los recursos disponibles. Los ejemplos ya ofrecidos en la Seccin 3 ilustran una serie de aplicaciones posibles de esta metodologa a los mbitos educativo y formativo. El empleo de una variante mxima, media o mnima para los escenarios no depende necesariamente del tamao de la organizacin involucrada. Con todo, es evidente por ejemplo que un ejercicio de escenarios y de estrategias a escala europea global adoptar un modelo mximo.

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7.5.

Lista de comprobacin

La siguiente lista de comprobacin resume las fases que la Seccin ha descrito:

Lista de comprobacin para elaborar escenarios

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Fase 8 Fase 9 Fase 10

Definir el problema; crear el equipo encargado de los escenarios Detectar los principales motores de cambios en el entorno Reunir datos sobre tendencias relevantes Clasificar las tendencias en tres categoras Decidir los principales factores de resultado incierto Disponer los elementos bsicos de los escenarios en forma de matriz o tabla Redactar escenarios provisionales Comprobar plausibilidad y coherencia internas de los escenarios redactados Modificar, perfeccionar y presentar los escenarios Mantener los escenarios en revisin

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Parte 3: Cmo vincular escenarios y estrategias

Seccin 8 Detectar las estrategias comprobables

En las primeras pginas de esta obra se defina ya la estrategia de manera directa como una poltica general destinada a conseguir una serie de metas y objetivos especficos.

El propsito de la elaboracin e investigacin de escenarios es ayudar a los interesados a detectar

Hasta ahora, el presente Manual se ha concentrado principalmente en la manera de estrategias que puedan resultar elaborar escenarios plausibles para diferentes fiables circunstancias. A partir de aqu, pasar a analizar cuestiones relacionadas con la estrategia: qu estrategias deben seleccionarse y estudiarse a partir de los escenarios elaborados?; en qu consiste una buena estrategia?; qu pertinencia poseen diferentes estrategias para diversos escenarios?; qu estrategias son slidas y tendrn xito probablemente para todas las alternativas?

Esta seccin estudiar una cuestin bsica pero que crea dificultades a organizaciones y redes cuando el futuro es incierto: dentro de un proceso particular de escenarios y estrategia, cmo deben decidir los protagonistas la estrategia o estrategias que han de explorarse? El propsito de la elaboracin e investigacin de escenarios consiste en ayudar a los interesados en una organizacin o red a detectar aquellas estrategias en las puedan depositar toda su confianza. Ello implica desde luego que el equipo de escenarios no puede decidir las estrategias que deben explorarse a partir de los escenarios elaborados. El equipo responsable de los escenarios debe cumplir ms bien, si es necesario, la funcin de estimulador o facilitador que ayuda a los protagonistas in situ a detectar las estrategias que deben investigarse. La Fase 8 en la elaboracin de escenarios (vase la Seccin 7) puede utilizarse adems para fomentar o estimular a los protagonistas polticos esenciales -o de otro tipo, dentro de la red u organizacin- a detectar las estrategias ya existentes o nuevas merecedoras de una mayor consideracin. Los debates informales, los seminarios y las entrevistas pueden ayudar a quienes tengan inters o responsabilidad estratgica en una organizacin a reflexionar y decidir sobre las estrategias interesantes para el anlisis. Se trata de una parte formal de la conversacin estratgica, y no puede obviarse. Una organizacin puede encontrarse particularmente involucrada con una estrategia o conjunto de estrategias particulares, y dudar a la vez del xito de stas en el futuro. En este caso, el equipo de escenarios debiera, conforme avance la conversacin estratgica, estimular el debate sobre otras estrategias posibles merecedoras de anlisis. Por ejemplo, podran detectarse nuevas estrategias que ayuden a la organizacin a realizar un cambio estratgico, una vez acostumbrada a transformaciones graduales.

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A menudo resulta difcil establecer una distincin clara entre una poltica, que suele ser bastante especfica, y una equipo de escenarios ayude a estrategia, de carcter ms amplio y orientada a la consecucin de una serie de objetivos. Probablemente, los interesados de la simplemente no existe ninguna distincin rpida y fija. organizacin a detectar las Una tcnica que puede contribuir a evitar la exploracin microscpica de un elevado nmero de estrategias (o de estrategias que deben polticas) es la del agrupamiento: consiste en encontrar formas posibles de combinar una serie de las estrategias y investigarse polticas ya disponibles y bien definidas. El grupo del proyecto Hiptesis de futuro y estrategias para la formacin profesional en Europa extrajo inicialmente de 13 a 15 estrategias para su comprobacin en los diferentes escenarios elaborados, pero encontr ms tarde que las tcnicas de agrupamiento ayudaban a organizar dichas estrategias. El cuadro expuesto al final de esta Seccin ilustra el procedimiento.

Puede ser necesario que el

La organizacin o red puede desear comprobar aquellas estrategias que ya despiertan su inters. Por otro lado, el equipo responsable de escenarios puede ayudar tambin a los interesados a detectar estrategias analizables, lo que har de diversas maneras: el equipo de escenarios puede tener que acompaar o facilitar la labor de seleccin de escenarios; el agrupamiento puede ayudar tambin a distinguir entre estrategias y otros instrumentos polticos ms detallados. Los participantes sealan con frecuencia que el proceso de elaboracin de escenarios genera como resultado ms debates sobre el futuro entre los empleados de una organizacin o los participantes en una red. Y dicho mtodo puede contribuir tambin a conseguir un consenso.

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8.1.

Agrupamiento de polticas o estrategias dentro del proyecto de escenarios europeos (Hiptesis de futuro) para la FP

Lista de comprobacin para la elaboracin de escenarios Estrategias individuales consideradas 1 2 Desarrollar el trabajador moderno Estimular al ciudadano a responsabilizarse de su propia formacin Crear suministradores o redes de suministradores flexibles Organizaciones autoformativas: p.e. mayor nivel de formacin dentro de las empresas Prever y anticipar las necesidades Transparencia y disponibilidad de cualificaciones y vas de cualificacin Control Proteccin e integracin social Coordinacin Oferta Agrupamientos

Demanda

5 6

Informacin

7 8

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Seccin 9 Las interacciones entre escenarios y estrategias

La elaboracin de escenarios es til e interesante, pero slo es el comienzo del proceso de planificacin estratgica. Los escenarios pueden estimular un pensamiento sin moldes y reforzar considerablemente la planificacin a corto plazo. Con todo, es posible que su ventaja ms grande radique en la posibilidad de utilizarlos como tneles aerodinmicos o campo de pruebas para el anlisis de estrategias concretas.

La fase siguiente consiste en examinar las estrategias detectadas, aplicadas a los diversos escenarios. Para la mayora de todos los escenarios educativos y formativos, ser probablemente til y positivo recurrir a una

Una vez detectada una serie de estrategias, la fase siguiente consiste en examinar stas de estrategia slida cerca con el fin de aplicarlas a diversos escenarios. Ser necesario analizar todas y cada una de las interacciones posibles: si se han encontrado cuatro estrategias y definido tres escenarios, ser preciso estudiar doce interacciones posibles. El objetivo de este proceso consiste en extraer estrategias lo suficientemente slidas. Una estrategia slida se mantendr til y generar resultados positivos en la mayora o totalidad de los escenarios. Ello significa que si alguno de estas hiptesis de futuro se convierte en realidad, la estrategia cumplir correctamente su objetivo. Por supuesto, el mtodo tambin resulta til para eliminar las estrategias ms imperfectas, que podrn descartarse ahorrando as tiempo y dinero a las organizaciones. En ocasiones, se seleccionar una estrategia especfica como eje de la futura planificacin. Esta estrategia se comprobar para los diversos escenarios y problemas posibles, lo que revelar as posibles consecuencias imprevistas. La estrategia en cuestin puede no ser la ms slida, pero podr reforzarse con medidas en determinadas situaciones. Un variacin interesante de esta comprobacin de estrategias bajo distintas situaciones surge si se considera un escenario como futuro ptimo. En estas condiciones, pueden comprobarse las estrategias en funcin del grado en que hagan probable la realizacin del escenario. Tambin podrn elaborarse estrategias que reduzcan las posibilidades de que se cumplan otros escenarios menos deseables. Sea cual sea la forma de seleccionar estrategias, es parte de la metodologa cotejar stas frente a los escenarios y examinar la interaccin entre ambos.

74

9.1.

Cmo definir si un escenario es slido?

Hay una nica forma de hacerlo: recabar la opinin de una serie de especialistas por medio de una encuesta. Estos especialistas deben proceder de diferentes mbitos: algunos estarn estrechamente relacionados con la empresa u organizacin que utiliza la metodologa de planificacin por escenarios, mientras que la relacin de otros con el mbito concreto puede ser ms indirecta. Es necesario en todo caso efectuar muy cuidadosamente la seleccin de la muestra de especialistas que se encuesta. El cuadro siguiente expone los principales puntos relevantes al respecto, y avanza algunos ejemplos.

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Seleccin de especialistas para la encuesta

Campos de inters que deben abarcarse

Para reflexionar:
Por lo general, el mtodo de los escenarios surte sus mejores efectos para situaciones amplias y complejas y es necesario por ello, al menos en teora, muestrear todos los campos relevantes. En la prctica, es mejor hacer tres divisiones: Campos esenciales Su ausencia cuestiona la validez de todo el proceso. Es necesario una representacin adecuada de estos campos de inters. Campos asociados Importantes pero no esenciales. Debe intentarse ordenarlos en una jerarqua de importancia e influencia. A continuacin, se parte de los ms importantes y se intenta incluir el mximo nmero de campos posibles. Conforme se avance hacia abajo, puede irse reduciendo el nmero de especialistas encuestados. Campos tangenciales Importantes en ocasiones, pero suelen estar slo relacionados indirectamente con el mbito principal de inters. Debe informarse de la investigacin a los protagonistas de estos campos, pero slo se encuestar a especialistas si hay los recursos necesarios.

Ejemplos para la FP:

Campos esenciales:

Responsables gubernamentales Organizaciones empresariales Protagonistas institucionales Sindicatos Agencias empresariales Organismos consultivos Agencias de competencias profesionales bsicas Grupos econmicos regionales Organizaciones formativas

Campos asociados

DRH Agencias de investigacin Organismos de financiacin Sistema de la enseanza inicial Organizacin sanitaria y de seguridad

Campos tangenciales

Organizaciones benficas Grupos de voluntariado Organismos profesionales

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Agrupar lgicamente estos campos

Para reflexionar: Una vez detectados los respectivos campos, es importante asegurarse de que se analizan actividades clave. Estas actividades tipificarn el mbito de inters. Ejemplos para la FP:

Planificacin poltica nacional Planificacin regional Fundacin Gestin Enseanza Estudiantes y trabajadores Trabajo auxiliar o de apoyo Orientacin Contratacin Formacin

Cifra de especialistas encuestados en cada grupo Para reflexionar: Para un contacto directo mnimo, sugerimos dos personas. Como contacto directo ideal, sugerimos una cifra de 5. Si se ha previsto una consulta por va electrnica o impresa, el objetivo debiera ser contactar a unas 30 personas por grupo.

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Funciones diversas de los especialistas dentro de los grupos

Para reflexionar: Qu funciones? Ejemplos para la FP: En una empresa, por ejemplo, puede consultarse al responsable de formacin, al responsable de personal y a un formador.

Cifra de especialistas que probablemente abandonar el proceso de encuesta Para reflexionar: Aproximadamente la mitad, a no ser que antes de las encuestas se establezca un excelente contacto directo de persona a persona. Ejemplos para la FP: Dan buenos resultados las recomendaciones personales, cartas que explican el proceso seguidas de una llamada telefnica, etc.

9.2.

Interacciones entre escenarios y estrategias

Una vez resueltos estos campos y definidos los correspondientes especialistas por consultar, resulta necesario decidir la asignacin de las interacciones escenario-estrategia a dichos especialistas: cuntas interacciones podr analizar cada especialista?; slo las interacciones que les interesen o que sean de su especialidad? Si la forma principal de analizar las interacciones es la entrevista personal, nuestra experiencia nos dice que en una sesin de una hora slo resulta posible analizar en detalle entre dos y cuatro interacciones. Existen varias opciones para esta fase: asignar al azar especialistas a interacciones; asignar los especialistas en funcin de sus intereses potenciales o de sus reas de conocimientos; asignar una interaccin a cada especialista y permitirles la libre eleccin de otra; permitir la eleccin libre de ambas interacciones.

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Las entrevistas a especialistas para analizar las interacciones escenario-estrategia requieren una cuidadosa planificacin

El problema de conceder a los especialistas libre eleccin para analizar interacciones escenario-estrategia es que algunas de stas pueden quedar sin comentarios, mientras que otras resultarn examinadas intensivamente. Con todo, esa misma situacin describe ya las opiniones de los especialistas sobre la naturaleza de las interacciones.

No existe una frmula infalible en cuanto al nmero mnimo de opiniones especializadas sobre cada interaccin. Ello depende de la naturaleza del tema analizado. As y todo, una cifra de cinco o seis opiniones distintas permite ya mostrar zonas de acuerdo y de desacuerdo, un elemento til. El nmero de 5 o 6 especialistas entrevistados permite adems integrar diferentes perspectivas sobre una interaccin concreta. En un estudio piloto, decidimos consultar cada interaccin a dos especialistas distintos, y obtuvimos con todo juicios muy ilustrativos. Tambin es posible llevar un registro de las interacciones examinadas y, hacia el trmino de la recogida de opiniones, exponer a los especialistas las interacciones relativamente impopulares.

9.3.

Encuesta y registro de opiniones

Existen diversas opciones para recoger una serie diversa de juicios; las ventajas o inconvenientes de cada una de ellas son bastante conocidas: cuestionarios: adecuados para una recogida de opiniones simple; econmicos; a menudo es difcil iniciar a partir de ellos una reflexin ms all de la simple respuesta; ndices bajos de respuesta cuestionario/debate por correo electrnico: adecuados para una cifra alta de personas; buenos para proporcionar material de fondo; dan margen a una cierta interaccin; econmicos grupos especficos: adecuados para compartir ideas; es difcil asignar ideas a personas concretas; se corre el peligro de que las personas influyentes dominen el debate entrevistas telefnicas: adecuadas para alcanzar un buen nivel de detalle; econmicas entrevista personal: adecuadas para alcanzar un buen nivel de detalle y analizar percepciones; costosas; exigen tiempo.

79

9.4.

El diseo de la encuesta

Sea cual sea el mtodo de encuesta de opiniones utilizado, es necesario definir previamente las reas tratadas. Las reas principales sern: clarificacin del objetivo del proyecto; mtodos de procedimiento, como tiempo disponible o necesario, confidencialidad, publicacin de resultados, etc.; clarificacin de la experiencia y funcin profesional del especialista; opinin general de cada entrevistado sobre los escenarios; opinin general de cada entrevistado sobre las estrategias elegidas; escenarios, estrategias y la interaccin de ambos; comentarios sobre el proceso de escenarios. Ser til para esta etapa analtica disear la encuesta de manera que pueda recoger y comparar entre s fcilmente las opiniones de los diferentes expertos. La presentacin fsica del cuestionario que recoge las opiniones es una forma de establecer esta correlacin. Otra posibilidad puede consistir en crear un sistema de codificacin que relacione los puntos de vista especficos de los especialistas sobre escenarios, estrategias e interacciones escenarioestrategia. Por ejemplo: si un responsable sindical considera que el reconocimiento de competencias profesionales no formales es fundamental para la empleabilidad de una persona en un escenario econmico de libre mercado, ello podra codificarse as: responsable sindical (especialista SP6), ms estrategia de reconocimiento de aprendizajes no formales (estrategia C), ms escenario 1 (predominio del libre mercado). El cdigo podra ser por tanto: SP6.C.1 Este sistema de codificacin hace posible analizar el nmero de veces que aparece una estrategia, un escenario o un tipo particular de especialista dentro de los resultados de la encuesta.

9.5.

Fases de revisin incorporadas

Ser importante que el proceso de encuesta de opiniones prevea una pausa tras recoger la opinin de unos pocos especialistas: el equipo de escenarios necesita llevar un registro. Las herramientas principales de la investigacin (escenarios y estrategias) pueden requerir correcciones de orden menor para que el resto de todo el proceso sea lo ms til posible. Tambin ser til asegurarse de que el proceso de encuesta de opiniones funciona correctamente: Se llevan a trmino las entrevistas en el tiempo previsto? Estn claras todas las preguntas?

80

 Hay algo que precise explicacin adicional? Es manejable el sistema de codificacin? Es necesario modificar el calendario?

9.6.

Anlisis

Una vez recogidas todas las opiniones ser posible buscar dentro de las respuestas patrones sobre interacciones particulares. Para ello es til efectuar una clasificacin preliminar de resultados, bajo tres criterios: estrategia, escenario y grupo de especialistas.

Ser til definir una serie de caractersticas de cada estrategia, y comprobar a continuacin cmo se comportan stas para cada escenario
en Escenario A Objetivo Resultados esperados Consecuencias imprevistas o negativas Motores principales Vnculos con otras estrategias Aplicacin Interesados Reglamentaciones DRH Financiacin, etc. Escenario B

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en Escenario C Objetivo Resultados esperados Consecuencias imprevistas o negativas Motores principales Vnculos con otras estrategias Aplicacin Interesados Reglamentaciones DRH Financiacin, etc.

Escenario D

El primer criterio es la estrategia. Para cada estrategia, deben reunirse y compilarse opiniones sobre los diferentes apartados que componen las diversas cuestiones de este cuadro, entre ellas: Cules son los objetivos? Qu suceder si esto tiene lugar? Quin lo har realidad? Qu incentivos legales o econmicos sern necesarios? Qu otras estrategias pueden contribuir a ello? El segundo criterio son los escenarios. Para cada escenario ser necesario responder a los puntos principales definidos para cada estrategia respectiva. Tambin puede ser til intentar valorar la solidez de cada opcin, por medio de juicios cuantitativos (p.e. escala de 3 o 4 puntos). Esto conferir un valor numrico a la 82

El proceso de comprobacin de las estrategias pone de relieve sus efectos y riesgos potenciales. Las opiniones y resultados se presentarn a interesados y responsables

solidez, que puede resultar til para agrupar estrategias (vase la Seccin 8). El tercer criterio es el campo, tipo o grupo de especialistas respectivo. Si el nmero de entrevistas es suficiente, puede aadirse el apoyo que recibe cada interaccin en cada uno de los diferentes grupos de especialistas (vase el cuadro anterior).

9.7.

Los resultados

El proceso de comprobacin de estrategias pone de relieve otros datos sobre fuerzas motoras, protagonistas principales e instrumentos necesarios para prestar eficacia a una estrategia, y ayuda as a perfeccionar stas. El proceso tambin puede revelar riesgos y mostrar que ciertos efectos colaterales de una estrategia pueden ser negativos. La plantilla presentada en las dos pginas anteriores puede resultar til al respecto. Tambin puede decidirse asociar diversas estrategias individuales en un grupo ms potente de estrategias. Es importante que esta especie de agrupamiento estratgico se efecte slo a partir de los resultados, y no como un proceso previo a la investigacin que permitira eliminar opiniones y facilitar el proceso. Todas las opiniones recogidas se agruparn y presentarn cuidadosamente a los interesados de una manera que favorezca su comprensin por los protagonistas de la orientacin estratgica, sin ocultar el mtodo sistemtico utilizado para reunirlas. Si esto se hace as, los resultados del mtodo generan entre los principales grupos interesados un debate que ser la esencia de la planificacin estratgica a largo plazo.

83

Seccin 10 Cmo operar con los resultados

10.1. La combinacin de estrategias
Es probable que el proceso ptimo de planificacin estratgica sea una combinacin cuidadosa de mtodos y calendarios de futuro. Dentro de esta combinacin, los escenarios desempean una funcin particular, por tres motivos principales: se ocupan ms del largo plazo que del corto plazo; implican en su elaboracin a todos los protagonistas fundamentales; crean un lenguaje utilizable para debatir la forma de realizar diversas opciones estratgicas.

El motivo ms frecuente de fracaso de una planificacin estratgica es no haber integrado el desarrollo de sta en la cultura de la organizacin

Una vez recogidas las opiniones sobre las interacciones escenario-estrategia, ser importante considerar lo siguiente: relacin de dichas opiniones con las generadas por otros mtodos; efectos posibles sobre las costumbres y prcticas de planificacin estratgica; cambios que inspiran en el proceso de gestin necesario para la planificacin estratgica; si requieren la participacin de diversos grupos de personas en la planificacin; su relacin con situaciones evolutivas a escala local, regional, nacional o internacional. Es obligatorio analizar estos factores si se desea que la planificacin por medio de escenarios contribuya a la combinacin de estrategias de una organizacin. El texto que sigue expone consideraciones especficas para los escenarios como parte de una combinacin. Se trata tanto de trampas a evitar como de oportunidades que deben reconocerse como tales.

10.2. Difundir la autora

El motivo ms conocido de fracaso en la El objetivo de la metodologa de los planificacin estratgica es no haber integrado la labor de desarrollo y elaboracin de escenarios consiste en generar una escenarios dentro del proceso y de la cultura conversacin estratgica entre de una organizacin. Es posible mostrar un vivo inters por la elaboracin de escenarios y, directivos e interesados sin embargo, carecer de la voluntad necesaria para integrar el mtodo en el proceso normal de definicin de estrategias en una organizacin. 84

Esto ltimo requiere aceptar dos principios desde el comienzo de la labor: primeramente, los ejecutivos superiores deben comprometerse a modificar el proceso de planificacin estratgica de suerte que ste deje margen a la integracin de escenarios, lo que significa algo ms que simplemente tomar nota de los resultados de un proceso de planificacin por escenarios; el segundo principio consiste en incidir sobre el personal de una organizacin para que ste pueda comprender y utilizar los resultados del anlisis por escenarios en conversaciones sobre la futura orientacin estratgica. Si estos dos principios no se aceptan, los escenarios apenas sern algo ms que un experimento interesante y nico. Una vez comprometidos a utilizar el mtodo de los escenarios, es necesario idear formas que permitan generar un proceso que aada valor a otros mtodos de planificacin. Estas formas de desarrollar el proceso depende de la estructura y la funcin de la organizacin concreta. Pero existe una serie de preguntas comunes a toda organizacin, para las que ser necesario encontrar respuesta: Cmo puede hacerse participar a todo el personal en el mtodo de escenarios? Quines son los principales miembros del personal que impulsarn este mtodo de planificacin? Qu calendario debe fijarse para el proceso? Cul ser el mtodo ptimo de difusin? Cmo saber si se han emprendido ya conversaciones estratgicas?

Directivos y otros interesados sealan a menudo que lo ms difcil de la planificacin por

El objetivo principal de la metodologa de escenarios consiste en generar entre directivos escenarios consiste en abstraerse e interesados una conversacin estratgica. del futuro oficial. Los escenarios Para ello son necesarias dos premisas: la primera consiste en desarrollar un lenguaje requieren precisamente investigar comn entre los participantes principales (los la pregunta Qu pasara si....? escenarios producen este lenguaje comn); la segunda reclama ofrecer a directivos e interesados algn baremo de comparacin para analizar la funcionalidad de una estrategia en un escenario dado. Las opiniones de los especialistas habrn creado ya un banco de datos que alimentarn el debate sobre cuestiones como: Por qu perseguir esta estrategia en esta situacin? Qu lograr? Qu podra ir mal? Quines la apoyarn?; Quines estarn en contra? Quin transformar la estrategia en realidad? Qu otras condiciones sern necesarias para que funcione correctamente?

85

La mayora de las organizaciones realizan un seminario o una conferencia a fin de debatir los resultados de las interacciones escenario-estrategia. En caso de celebrar un seminario de este tipo, ser importante ordenar su programa de suerte que haya margen para llevar a cabo conversaciones estratgicas dentro de l. Una forma para hacerlo consiste en crear grupos o talleres de trabajo con tareas reales por resolver.

10.3. Recordar el mtodo

Las personas pueden juzgar con escepticismo la fiabilidad de los productos que genera una planificacin por escenarios. Pero la difusin del mtodo es probablemente tan importante como los mensajes que ste genera. Debido a la naturaleza imaginativo-creativa de la planificacin por escenarios, resulta esencial que los participantes en este proceso sean conscientes de algunas trampas a la hora de crear y aplicar escenarios y estrategias. Es esencial por ello que todos los participantes conozcan perfectamente los datos y tcnicas utilizados en la planificacin por escenarios, sus objetivos, y su uso junto a otros instrumentos de planificacin.

10.4. La creatividad y la dificultad de olvidar el aqu y ahora

La parte ms importante y tambin ms difcil de una planificacin por escenarios consiste en abstraerse del futuro oficialmente previsto. Los directivos, sobre todo, tienen dificultades para ello: con frecuencia, su perspectiva se limita a la consecucin de los objetivos graduales por los que trabajan directamente. Y es frecuente que el pensamiento sin trabas sea demasiado escaso. Las ideas y polticas existentes se legitiman demasiado. Incluso una vez elaborados los escenarios, surge en ocasiones la tendencia a validar con la poltica oficial las conclusiones que inspira lo encontrado. Un tema principal a la hora de elaborar escenarios es el peligro de que las personas asignen juicios de valor a los escenarios e intenten calificar stos de buenos/malos, o deseables/indeseables. El presente Manual ha centrado la atencin en la plausibilidad y coherencia interna de los escenarios. Los escenarios deben descubrir el futuro probable, y no el que se corresponde con los deseos de los interesados. Un tema muy relacionado con el de el juicio sobre los escenarios es la idea general y muy difundida de adjudicar probabilidades a stos. No se trata de que un escenario d en la diana, sino de generar un conjunto de escenarios que esclarezcan las principales fuerzas motoras del sistema, sus relaciones mutuas y los elementos crticos de incertidumbre. Se observa entre los participantes la tendencia general a favorecer escenarios tradicionales: los que recogen elementos ms convencionales. Tambin son muchos los que eligen el escenario medio como el ms probable, tendencia fcilmente evitable si se elabora un nmero par de escenarios. 86

10.5. Conclusin
Los procesos de elaboracin de escenarios que este Manual describe solamente podrn surtir efectos importantes si se toma en serio y se planifica detalladamente su difusin desde un principio. Esto guarda relacin con el nivel profesional de los participantes, y requerir una instruccin y probablemente una formacin de stos.

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Seccin 11 Un anlisis final

La cuestin fundamental para muchos lectores ser probablemente la siguiente: es la metodologa de escenarios un complemento valioso para la planificacin estratgica en los mbitos educativo, formativo y de la formacin permanente? Si bien los mtodos basados en escenarios tienen grandes potencialidades, en algunas situaciones resultan muy insuficientes. Esta seccin examinar las ventajas de la metodologa y los factores que reducen su eficacia.

11.1. Puede ayudar el mtodo de los escenarios a analizar y planificar el futuro?

En sistemas educativos complejos, que abarcan desde medidas educativas de alcance nacional hasta centros individuales, con numerosas variantes interactuantes entre s, este mtodo puede ofrecer una va potencial para debatir el desarrollo de estrategias. Combinado con otros mtodos de planificacin estratgica, en particular con predicciones a partir de las tendencias existentes, permite optimizar la planificacin a largo plazo. Para que el mtodo resulte convincente y eficaz, es necesario fundamentarlo en datos reunidos a partir de una buena investigacin documental y en la consulta a una muestra bien elegida de especialistas tanto interiores como exteriores al mbito de inters.

11.2. La importancia de los escenarios

El compromiso por parte de directivos o responsables polticos con los resultados de un ejercicio de escenarios es fundamental. En ocasiones, resulta difcil trascender la etapa crtica de la elaboracin de escenarios y el desarrollo de estrategias y pasar a integrar este proceso dentro de la planificacin estratgica existente en una organizacin. No hay frmulas sencillas para hacerlo; la experiencia muestra la dificultad de comprometer plenamente a los directivos con el mtodo, por la iniciativa y el tiempo que requiere. Una serie de comentaristas (Mintzberg et. al., 1998) consideran este hecho un obstculo esencial para que la planificacin por escenarios adquiera pleno valor. Desde las primeras aplicaciones del mtodo, los investigadores han observado que transformar la visin del futuro entre directivos resulta ms difcil que la propia elaboracin de escenarios (Wack, 1984). A pesar de estas dificultades, algunos consideran que el mtodo de escenarios es valioso como instrumento formativo para equipos directivos, pues tiene potencial para prestar coherencia a las previsiones de futuro y mejorar el nivel de la planificacin en una organizacin. Pensar en un futuro que supere los cinco aos no suele ser habitual en la mayora de las organizaciones, y muchas prcticas habituales no admiten fcilmente un debate sobre orientaciones a largo plazo. Antes de comenzar una labor de elaboracin de escenarios y 88

comprobacin de estrategias, ser esencial considerar la manera de integrar a los participantes en el mtodo, incluyendo posibles limitaciones, y de involucrarles en la generacin de escenarios. Varios proyectos (Office of Science and Technology, 2001; Ringland, 2002 (b)) ya han sealado la importancia de entender bien el proceso de involucrar a las personas en esta metodologa.

11.3. Facilita este mtodo la consulta con especialistas?

El mtodo resulta particularmente eficaz al respecto. La incertidumbre sobre el futuro parece estimular la El empleo de este mtodo opinin entre las personas. Adems, el contexto genera un lenguaje para futuro parece eximir a los encuestados de adoptar una visin institucional o lnea de partido reflexionar sobre el futuro obligatorias sobre temas especficos. El mtodo permite involucrar activamente a personas de opiniones contrarias y a otras implicadas en diversas operaciones de una organizacin o red compleja.

11.4. Permite generar una conversacin estratgica?

La elaboracin de escenarios parece captar la imaginacin de muchos. Los escenarios pueden estimular debates de gran calidad sobre la solidez de una estrategia concreta para un determinado escenario, o sobre las consecuencias de adoptar una orientacin particular. Se ha observado que el mtodo genera un lenguaje que permite pensar y hablar sobre el futuro, lo que podra ser precisamente el resultado ms significativo del uso de los escenarios. Los debates sobre lo que puede suceder con una estrategia bajo diferentes escenarios posibles constituyen una oportunidad particularmente til para desarrollar la conversacin estratgica. Por el contrario, un modelo de futuro incoherente dentro de un escenario perjudica el debate y alienta disgresiones negativas; y tambin la inclusin de elementos estratgicos en el modelo de futuro que supone un escenario tiende a inhibir el debate.

89

11.5. La inversin de recursos

Un proceso de elaboracin de escenarios a plena escala para un sistema u organizacin grande es un proyecto importante. Resulta posible adaptar de muchas maneras distintas este mtodo de escenarios a los lmites presupuestarios, de tiempo o de personal. Por ejemplo, puede Un proceso de elaboracin de reducirse el nivel de investigacin escenarios a plena escala para una documental, o encuestarse a menos especialistas. Sin embargo, hay una forma de organizacin o sistema grandes es adaptar el mtodo que puede ser til bajo un proyecto serio. Pero no es difcil determinadas circunstancias: puede ser positivo comenzar con un miniejercicio de adaptar este mtodo a las escenarios que solamente requiera la necesidades de otras consulta de informaciones y especialistas internos sobre cambios futuros en el entorno organizaciones funcional de la organizacin. La elaboracin de estos escenarios internos puede utilizarse para crear un lenguaje sobre el futuro que permita ayudar a la gente a debatir orientaciones a largo plazo para la organizacin. Esta versin reducida no desarrolla estrategias por comprobar ni requiere una exploracin formal de estrategias bajo diversos contextos. A continuacin, una segunda fase desarrolla estrategias por consulta y ofrece stas a los interesados para su comparacin con los escenarios. En esta versin media de la planificacin estratgica, no se encuesta a especialistas sobre la interaccin detallada entre las estrategias y los escenarios. La escala a la que se efecta un ejercicio de escenarios no est necesariamente condicionada por el tamao de la organizacin interesada. A pesar de ello, es evidente que un ejercicio a gran escala de escenarios y estrategias de dimensin europea debe disponer de los recursos suficientes si pretende alcanzar el xito.

11.6. Complemento a otros mtodos

Es importante considerar que este mtodo es una herramienta ms entre otros instrumentos que permiten desarrollar estrategias de futuro. Diversos proyectos han sealado ya la necesidad de entender bien esta caracterstica del proceso. Combinados con otras metodologas de planificacin estratgica, en particular la prediccin a partir de tendencias, la comparacin con ndices de referencia (benchmarking) y el mtodo Delphi, los escenarios permiten optimizar una planificacin a largo plazo.

90

11.7. A guisa de conclusin

Las metodologas de elaboracin de escenarios pueden adaptarse para su utilizacin en toda una serie de contextos educativos y de FP, considerando que este mbito resulta complejo y pleno de incertidumbres. Se trata de un instrumento que, combinado con otros, optimiza la planificacin estratgica. El mtodo resulta relativamente sencillo de utilizar, pero no hay que caer en los errores bsicos. Requiere un pleno compromiso por parte de los participantes, y es necesario involucrar a stos cuidadosamente en su lgica y su operacin. Contribuye a evitar planificaciones a corto plazo y medidas o acciones ad hoc, que provocan en el futuro interminables correcciones o remodelaciones. Facilita adems la sostenibilidad para el sistema a medio o largo plazo. Su resultado principal es una mayor conciencia sobre diferentes futuros plausibles. Dicha conciencia lleva a establecer conversaciones estratgicas entre los participantes y los diferentes interesados. Se trata de un resultado prctico que, al generar un debate abierto sobre opciones estratgicas para futuros posibles, contribuye a mejorar la planificacin estratgica.

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