ANLISIS DE TENDENCIAS Y CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS

FEDERICO TOBAR
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El futuro se hace a mano y sin permiso, arando el porvenir con viejos bueyes. Silvio Rodrguez

La primera dcada del siglo XXI, marca un punto de inflexin. Mucho de aquello que en los aos anteriores creamos adecuado dejar al libre juego de la oferta y de la demanda, ahora se lo exigimos al Estado. Dogmas de los noventa como descentralizacin y privatizacin parecen comenzar a ser revisados. En este contexto se hace cada vez ms necesario navegar con instrumentos y disponer de herramientas para domar la incertidumbre. INTRODUCCIN
El futuro de los seres humanos no es inexorable, no es cerrado y no puede ser deducido con ecuaciones matemticas tan simplemente. Tampoco es absolutamente independiente y no est suelto al azar. El pasado y el presente condicionan el futuro y an ms, lo hacen las representaciones que de ellos tenemos. La investigacin sobre el futuro (o tal vez deberamos decir especulacin) involucra una actitud proactiva: anticiparse a los eventos, predecirlos y en consecuencia, reaccionar a ellos. Existen varios requisitos y postulados metodolgicos. La prospectiva como disciplina encargada del estudio del futuro, se asemeja a un msculo atrofiado que hasta principios de la dcada del setenta venamos ejercitando, pero luego abandonamos a las mgicas e invisibles manos del mercado. Este documento presenta una introduccin a la prospectiva como herramienta para la gestin social. Primero distingue dos caminos bsicos de anticipacin: el anlisis de tendencia y la construccin de escenarios alternativos. A continuacin, explica cmo se realizan cada una de ellas. Se cita como ejemplo un estudio reciente que aplica estas tcnicas. El trabajo finaliza presentando conclusiones relativas a los usos de la prospectiva en la gestin social.

La construccin de escenarios es la ms poderosa herramienta de la planificacin.

QU ES PROSPECTIVA?
La prospectiva es el estudio de las causas cientficas, tcnicas, econmicas, polticas, sociales y culturales que aceleran la evolucin del mundo moderno y la previsin de las situaciones que surgen de sus influencias conjugadas. Hacer prospectiva es, entonces, interrogarse al respecto de los grandes problemas y desafos de la sociedad, as como explorar los futuros posibles.

La prospectiva provee herramientas concretas e informaciones clave para la planificacin estratgica. En especial para la planificacin a largo plazo. Es muy til cuando se trata de contexto de turbulencia, como con frecuencia sucede en la gerencia social, lo que permite huir de las indefiniciones e inexactitudes actuales, explorando las consecuencias que los diferentes desenlaces pueden tener en el futuro. El fundamento central de la prospectiva es considerar que el futuro no es nico e inexorable, pero que los hechos y situaciones pueden adquirir diferentes configuraciones llegando a configurar conjuntos de alternativas que pueden ser explorados con anticipacin. Este principio la diferencia de la llamada futurologa. La prospectiva nunca coloca un nico futuro posible, se puede hablar hasta de un escenario tendencial, de un escenario ms probable pero nunca de un escenario nico. Por eso es preciso distinguir los resultados de la investigacin prospectiva de uso literario y periodstico, muchas veces abusiva, del trmino futurologa. Es este caso, interrogarse sobre el futuro no significa predecir y tampoco requiere de un orculo con pitonisas experimentadas. Se trata de practicar un ejercicio racional de ndole especulativa. Para eso, podemos distinguir dos procedimientos bien diferentes: el anlisis y proyeccin de tendencia y la construccin de escenarios. La primera es una forma mas limitada y probablemente menos estratgica ya que parte de suponer que el problema o fenmeno que se buscar prever mantendr en el futuro el comportamiento actual. Adems de eso presenta restricciones propias del mtodo tal como el requisito de disponer de informaciones cuantitativas. La construccin de escenarios involucra un mtodo complejo que se apoya en mltiples herramientas. Es apropiada para dar cuenta de fenmenos multicausales porque busca desvendar la influencia relativa de los diferentes factores que afectan un determinado problema. Se pueden distinguir cinco etapas de mtodo: 1) La formulacin del problema, 2) el inicio del anlisis, 3) el cierre del anlisis o momento de sntesis, 4) la identificacin de las alternativas ms representativas y 5) la deduccin de las consecuencias de cada alternativa. Aunque la prospectiva contribuye con mtodo y herramientas propias, ellas interactan con las otras herramientas de la gerencia social. As constituye una gran ayuda para iniciar la construccin de escenarios disponer de un anlisis del ambiente y de los involucrados, de los conflictos y de la construccin del rbol de problemas bajo estudio.

A veces es posible identificar el comportamiento de la variable bajo anlisis y proyectarlo en el tiempo.

ANLISIS Y PROYECCIN DE TENDENCIAS

Analizar tendencia con fines prospectivos significa dar un paso atrs para poder saltar hacia delante. Esto nada ms es que la extrapolacin de variables. Involucra primero un componente retrospectivo para luego proyectar. El objetivo es identificar los mecanismos y actores determinantes de la evolucin del sistema en el perodo bajo anlisis. En una primera etapa de desarrollo de la prospectiva como disciplina se limitaba a hacer proyecciones lineales en el tiempo. Se verificaba como se haba comportado una variable en perodos anteriores para luego suponer que continuara hacindolo de la misma manera. El resultado eran proyecciones ingenuas, sin sorpresa ya que no involucraban ninguna explicacin del fenmeno. Por ejemplo, la tasa de mortalidad infantil en Brasil ha disminuido de aproximadamente 80 por mil nacidos vivos hasta cerca de 35 a finales de la dcada del noventa. Pero, podramos pronosticar que mantendr esa tendencia es esta dcada?. Sabemos que es poco probable 2

porque conocemos como evolucion la curva de la mortalidad infantil y que los rendimientos marginales son decrecientes y cada vez se torna ms difcil obtener conquistas en este indicador, una vez que l se aproxima a valores de un dgito. Entonces, un segundo paso para avanzar en el anlisis de tendencias requiere de un modelo explicativo del fenmeno bajo anlisis. As, por ejemplo sera posible decir que la Tasa de Mortalidad Infantil ser funcin de variables, tales como los niveles de alfabetizacin y nutricin de las madres, de la cobertura de los planes de inmunizacin, de la cantidad media de controles mdicos en el embarazo, as como del porcentaje de partos asistidos por profesionales, entre otros factores. Entonces, a partir de la revisin y procesamiento de los datos disponibles se podra pronosticar como va a evolucionar la Tasa de Mortalidad Infantil de una determinada poblacin en funcin de una o ms de las variables mencionadas. El principio bsico es encontrar determinantes y condicionantes. Es decir, saber si un determinado fenmeno que nos interesa anticipar, depende de otro fenmeno del cual disponemos de alguna informacin adicional. Siguiendo con el mismo ejemplo de la Tasa de Mortalidad Infantil (TMI), se puede afirmar que incrementar en un ao la escolaridad de las nias de Amrica Latina, permitira obtener una reduccin de 9 puntos en la TMI de la regin (Kliksberg, 1996:2). De la misma forma, un estudio longitudinal en Costa Rica evalu que la significativa reduccin de la TMI de aquel pas (que pas de 68 en 1970 para 20 en 1980) correspondi en un 41% a las mejoras en la accesibilidad a los servicios de Atencin Primaria de la Salud (Rosero Bixbi, 1985). Entonces, disponiendo de datos sobre el comportamiento de las variables que explican la posible evolucin de la TMI, es posible pronosticar con relativa precisin los valores que ella podr alcanzar para una determinada poblacin en los prximos aos (para ms detalle sobre TMI como indicador ver: http://www.federicotobar.com.ar/articulos.htm). En las ciencias exactas y en la economa, como una disciplina social altamente cuantificada, es ms frecuente conocer la forma de las funciones que explican un determinado fenmeno que en las dems ciencias sociales. Si en este ltimo caso generalmente se torna difcil operacionalizar una variable para llevarla al nivel de una variable continua, mucho ms difcil es todava conocer su comportamiento e identificar de cules otras variables depende. Hasta aqu la identificacin de tendencias aparece como un proceso racional que sigue una lgica deductiva la cual se cumple observando los siguientes pasos: a) Verificar que el comportamiento de una variable sigue determinada forma en el tiempo (por ejemplo, una curva o una recta), b) conocer algunos de sus atributos (tal como covariacin y dependencia) y, c) disponer de datos iniciales. Con estas informaciones se proyecta el comportamiento de dicha variable en funcin de otras. Esto involucra el uso de tcnicas cuantitativas y permite estimar la probabilidad del comportamiento previsto. Por lo tanto, no siempre el anlisis de tendencias involucra la creacin de un modelo. A veces, la investigacin social permite identificar que un fenmeno 3

Identificar tendencias y detectar sucesos cuya probabilidad de ocurrir es relativamente conocida.

condiciona a otro, pero el nivel de avance actual de la ciencia no permite todava determinar si hay causalidad. En esos casos es posible anticiparse al evento con conclusiones del tipo... si no se garantiza la cobertura del plan de vacunacin se corrern riesgos de un crecimiento o estancamiento en la Tasa de Mortalidad Infantil durante los prximos aos. En este documento, nos estamos refiriendo al anlisis de tendencias como herramientas de planificacin estratgica en las organizaciones. En este sentido, cabe observar que hay diferencias con el anlisis acadmico. Los cambios organizacionales se volvieron tan rpidos que, para hablar de tendencias de cambios, esas entidades reconocieron la necesidad de una reflexin estratgica sustentada en la cuidadosa construccin de escenarios probables y deseables. Quiere decir, es preciso condicionar la identificacin de tendencias organizacionales a determinadas situaciones hipotticas. En la gestin, a veces sabemos que un fenmeno afecta a otro, pero no conocemos la funcin y tampoco la forma. Entonces, no conseguimos desarrollar un modelo para la explicacin del fenmeno. Por ejemplo, los responsables por un servicio de asistencia social saben que los contextos socioeconmicos y poltico general afectan la incidencia de casos de violencia familiar, pero no pueden determinar cunto lo hacen y ni tampoco encontrar la forma de esa funcin explicativa de violencia familiar. Es posible que la investigacin social avance y consiga identificar y cuantificar esa funcin. Pero vamos a suponer que el responsable del servicio necesita hacer la programacin de actividades para el aos siguiente, entonces no le ser posible esperar hasta que dicha investigacin sea concluida. Para l lo importante no es saber con precisin cul es la relacin entre las variables, sino saber cmo ellas van a afectar en su trabajo cotidiano. En este caso, su conocimiento emprico del fenmeno le permitir vincular eventos. Por ejemplo, l podra identificar tendencias del tipo: la incidencia de casos violentos parece ser mayor cuando se registran situaciones de: a) despidos masivos, b) inflacin, o hasta arriesgar variables menos convencionales tales, como el desempeo de la seleccin nacional de ftbol etc. Cuando se logra identificar hiptesis de este tipo, es posible avanzar en a construccin de escenarios.

Como en todo proceso de planificacin estratgica el desafo fundamental consiste en estructurar el problema

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
La construccin de escenarios no implica anticipar el futuro, sino reducir las incertidumbres que este involucra. El propsito no es saber lo que va a suceder, sino saber qu diferencia habr para nosotros si el futuro va a ser de una o de otra forma. En otros trminos, es un modo de elaborar opciones mltiples frente a desenlaces incontrolables y contribuir a desarrollar un plan de ataque apropiado (Albrecht, 1996:135). Michel Godet, el mayor experto mundial en prospectiva, afirma que ....los escenarios no son la realidad futura, sino un medio de representacin de esa realidad, destinado a iluminar la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables. (1993:18). La diferencia con el anlisis de tendencias es que, en este caso, no se trata de cuantificar la probabilidad de que suceda un evento, sino de estar prevenido ante los cambios que el mismo evento podra provocar. Esto requiere asumir un postulado de condicionamiento del tipo si A, entonces para que B suceda es preciso que sean cumplidas las condiciones X, Y, Z. Luego, se deducen cules son los eventos, actores y actitudes vinculados a esas condiciones. De 4

esta forma construir un escenario equivale a imaginar un futuro posible y detectar una serie de eventos vinculados a l. Las tcnicas utilizadas son predominantemente cualitativas, tales como el anlisis de posicionamiento de los actores involucrados (stakeholders).

QU ES UN ESCENARIO?
Un escenario es una imagen o visin que describe una situacin futura as como la secuencia de eventos que permiten llegar a esa situacin. Este mtodo, permite, entonces, transitar desde la situacin actual hasta otra situacin futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho trnsito (Licha, 2000). La construccin de escenarios debe ser una tarea de equipo y, como tal, implica la utilizacin consciente de conocimientos de dinmica grupal. Muchas veces, encaramos esa actividad con una actitud puramente tcnica, desprovista, de esta manera de cualquier contenido emocional. Velloso (2002) afirma que este es un error grave. Un ejemplo real de construccin de escenarios alternativos en polticas pblicas fue implementado recientemente en Argentina. Para garantizar que la Poltica Nacional de Medicamentos (PNM) no pierda fuerza, las autoridades sanitarias del pas encargaron un estudio que identific escenarios alternativos para el problema de acceso de la poblacin a los medicamentos (Tobar & Godoy Garrazza, 2004). El mismo comenz con un anlisis de tendencias, partiendo del modelo explicativo que afirma que el acceso de la poblacin a los medicamentos est condicionado por mltiples variables dentro de las cuales se destacan cuatro: precio, cobertura de los sistemas de salud, financiamiento y seleccin racional de los productos. Utilizando esas categoras para el examen retrospectivo de la dcada del noventa, se concluy que: a) los precios crecieron, b) la cobertura de los seguros de salud cay, c) el financiamiento result ms vulnerable y d) no se consigui avanzar lo suficiente en la seleccin racional de los productos. Es claro que un escenario posible es el tendencial, o sea, aquel futuro que vendr a concretarse en el caso que las variables bajo anlisis continuasen con el mismo comportamiento identificado hasta el momento. Pero sucede que, frecuentemente, lo que hasta hace poco pareca una tendencia clara cambia de forma. Por ejemplo, tradicionalmente se relacion la tasa de desempleo en una determinada economa a su nivel de actividad. As, era posible pronosticar que en ciclos expansivos de la economa el empleo formal tambin crecera y consecuentemente en los ciclos recesivos quien crecera sera el desempleo. Sin embargo, se ha verificado mas recientemente que en contextos de crisis estructural el desempleo tambin parece volverse estructural, de modo que su funcin explicativa cambia de forma. Entonces, lo que sucede es que la elasticidad cae y todava con crecimiento econmico no se registran mejoras sustantivas en la tasa de empleo. Sobre la base de estas constataciones, un estudio economtrico ha demostrado que en la Argentina no habra disminucin sustantiva en la tasa de desempleo, ni siquiera ante los escenarios ms optimistas de crecimiento sustentado hasta finales de la primera dcada del siglo XXI (Falbo, 2004). Tambin, en el caso de Brasil, se ha advertido que el pas necesita crecer 5% al ao para dar empleo a todas las personas que anualmente entran en el mercado de trabajo (Rossi, 2004). 5

La construccin de escenarios concibe el futuro como mltiple y alternativo, ms que nico e inexorable.

Es por eso, que la construccin de escenarios concibe el futuro como mltiple y alternativo ms que como nico e inexorable. Parte del supuesto que un fenmeno determinado que se ha comportado de una forma particular en el pasado, podra comportarse en el futuro de mltiples formas. Entonces, los escenarios podrn ser de dos tipos: tendenciales y alternativos. Los primeros configuran una simple extrapolacin de tendencias que se nos presentan como el futuro ms probable. Los escenarios alternativos presentan imgenes de futuros posibles y/o deseables. En ellos es introducida una hiptesis de cambio. Esto significa que se considera que las motivaciones de los actores o alguna otra variable externa podr afectar el comportamiento de las variables que afecta al problema bajo anlisis. En el lenguaje prospectiva se llama germen del cambio a esas variaciones que pueden afectar el desenlace del problema en el futuro. Un ejemplo de escenario alternativo, surge del anlisis de un comedor comunitario sustentado por la Municipalidad de San Pablo, en el cual apareci el problema de las quejas de los vecinos molestos por las filas que se formaban en las veredas. El escenario tendencial consideraba que las quejas iran aumentado hasta convertirse en presiones, para que el comedor fuera desplazado del lugar. Luego, se contempl un escenario alternativo, en el cual se conseguira construir una alianza con los vecinos para mejorar el comedor, y que el mismo fuera un servicio no exclusivo para la poblacin de la calle, y tambin atractivo para toda la poblacin del barrio pero el ambiente agradable y la calidad de los alimentos con un precio accesible. El dinero recaudado permitira mantener las reformas y mejorar mientras que la poblacin sin recursos recibira los cupones para comer sin pagar en el restaurante. Primero, se construyeron las imgenes del futuro tendenciales y contrastadas, describindolas en forma detallada. En seguida, se describe la transicin desde la situacin actual hasta las situaciones futuras posibles y/o deseables.

CMO CONSTRUIR ESCENARIOS ALTERNATIVOS?

Proponemos aqu un proceso para desarrollar una construccin de escenarios, centrado en cinco pasos bsicos: 1. Formular el problema. La tcnica recomendada es primero abrir y luego cerrar el anlisis 2. Iniciar el anlisis. 3. Cerrar el anlisis (sintetizar) 4. Identificar las alternativas ms representativas 5. Deducir las consecuencias de cada alternativa. Veamos un proceso paralelo que puede ayudar a comprender el mtodo. Cuando un pescador o mejor an, un equipo de pescadores resuelve salir a la mar en busca de peces, primero necesita decidir en tierra al respecto de cuestiones tales como: hacia dnde irn, cunto tiempo se quedarn en el mar, qu tipo de peces preferiran pescar. Con esas definiciones pueden decidir en relacin con las herramientas de trabajo que deben llevar en le barco (redes, cuerdas, etc.), las provisiones (agua potable, alimentos, hielo para conservar la pesca, etc.) Cuando el barco llega al lugar de la pesca ellos tiran la red al mar y una vez bien extendida esperan el momento adecuado para comenzar a 6

recogerla. Al terminar la tarea, ellos revisan la pesca y diferencian lo que sirve de lo que debe ser tirado de vuelta al mar y separan cada tipo de pescado en cestas diferentes. Entonces, una vez que la pesca fue procesada y pesada pueden hacer el clculo de las consecuencias, es decir, de cunto podrn obtener con la venta del producto de su trabajo, de cunto quedar para cada miembro del equipo y hasta estimar si es suficiente o si es preciso continuar buscando peces. La pesca de escenarios alternativos sigue caminos similares. Como en todo proceso de planeamiento estratgico el desafo fundamental consiste en estructurar el problema. Se trata de avanzar desde una pregunta amplia hasta otras para las cuales es ms factible encontrar respuestas concretas. Para eso, el mtodo aconsejado es primero abrir para luego cerrar, o sea recurrir al debate buscando registrar la mxima amplitud de perspectivas para en seguida penetrar los argumentos y variables relacionadas al problema en cuestin y concluir seleccionando un conjunto bien restricto de variables explicativas. Al finalizar esos pasos, los pescadores de escenarios escogen dos o al mximo tres variables explicativas centrales y comienzan a definir los escenarios (cestas) que resultan de la combinacin de ellas (cruzamiento) y cargar los datos correspondientes en cada escenario. Pero, la parte ms significativa es la deduccin final en la cual el equipo identifica cules pueden ser las consecuencias del problema en cada escenario alternativo.

1)
La delimitacin del sistema bajo anlisis resulta de la identificacin de la pregunta a ser respondida y de las variables esenciales que lo caracterizan.

CMO FORMULAR EL PROBLEMA?

El estudio comienza con la preparacin de la base de los escenarios alternativos. Ellos necesitan de recortes en el tiempo y en el espacio, pero fundamentalmente situarse en un sistema. La prospectiva buscar la anticipacin del comportamiento de los sistemas, tales como una organizacin, un programa de poltica pblica, un servicio, una ciudad, etc. El primer paso consiste en identificar una pregunta central para comenzar a depurarla, o sea, la identificacin de la cuestin central que llev a la necesidad de un proyecto o cambio. Esto abarca: 1) El examen analtico de la pregunta inicial para desagregarla en otras preguntas complementarias o entonces encontrar preguntas derivadas, 2) La identificacin de los actores por l alcanzado (o en l involucrados), 3) La identificacin de las posiciones de esos actores respecto al problema, sus conductas, discursos, motivaciones. 4) La elaboracin de una lista de cuestiones (fenmenos vinculados, variables explicativas) que deben ser planteadas a los actores involucrados para profundizar el anlisis del problema y sus consecuencias. Con frecuencia, el recurso ms poderoso en esta fase es la revisin de la literatura especializada en el asunto. La misma es complementada con la discusin del propio equipo, y se fuera necesario, entrevistas a informantes clave. En general este anlisis se simplifica con el diseo de matrices en las cuales se cruza el posicionamiento que se deduce tendrn los actores con las diferentes situaciones alternativas. 7

En el ejemplo citado de la Poltica Nacional de Medicamentos de Argentina, la pregunta que las autoridades de salud se hacan era: qu va a pasar con la poltica?. La construccin de escenarios comenz con la discusin grupal para identificar los factores que explican el xito o el fracaso de la poltica. Es decir, su continuidad o su profundizacin o el abandono. En primer lugar, el debate del propio equipo de trabajo permiti concluir que, ya que el objetivo central de la poltica consiste en mejorar el acceso de la poblacin a los medicamentos, se puede considerar que el xito de la poltica involucrara alcanzar dicho objetivo en forma sustentable. En segundo lugar, se identific que los actores centrales a ser consultados eran los pacientes-consumidores de medicamentos, los farmacuticos que realizan ventas minoristas, los distribuidores y vendedores mayoristas, y tambin los grandes compradores (seguros de salud, hospitales, etc.). As, fue posible identificar un conjunto de factores o variables que influyen sobre el acceso de la poblacin a los medicamentos y se concluy con una lista de hiptesis a ser examinadas.

2) CMO INICIAR EL ANLISIS?

Los actores involucrados junto a sus conductas configuran la red con la cual pescaremos los escenarios El segundo paso puede iniciarse en el momento en que el pescador arroja la red al mar. El busca extender la mayor rea posible. Y, por su experiencia, ya sabe dnde estn los peces. El camino ms recomendado es ampliar la consulta a varios de los actores involucrados en el problema. Un ptimo recurso es el brainstorming o tormenta de ideas. Se utilizan dos variantes para esta tcnica (Velloso, 2002): Brainstorming Estructurado. Aqu las personas se manifiestan segn un orden prestablecido. De esa forma, todos tienen iguales oportunidades para manifestarse y los ms callados son estimulados a participar. Brainstorming no estructurado: En esta tcnica, las personas pueden expresar sus ideas a medida que se les van ocurriendo, sin necesidad de esperar su turno. Es tarea del coordinador estimular la participacin de todos. A veces, es interesante comenzar con el proceso estructurado y despus pasar al no estructurado cuando las sugerencias se vuelven escasas. En cualquier momento, la sesin termina cuando los integrantes no tienen ms ideas para presentar. El inconveniente es que no siempre es posible trabajar con los actores clave y frecuentemente se termina cerrando el debate a un grupo relativamente ms homogneo (casi siempre los pares de los investigadores que quieren participar del debate). En este caso, se pierde la riqueza de perspectiva y la lista de factores que pueden influir en el problema bajo anlisis, tanto como los finales posibles, corrindose el riesgo de resultar muy sesgado. Un recurso alternativo consiste en intentar practicar el anlisis del discurso de los actores involucrados sobre la base de documentos institucionales o reportajes publicados en los medios de comunicacin masiva. Una tercer alternativa consiste en buscar la opinin de expertos en el tema, acadmicos, consultores especializados, formadores de opinin, etc.

Es importante resaltar que el objetivo de este primer paso es alcanzar la diversidad. No se trata de obtener una muestra probabilstica de opiniones y s de detectar las razones ms variadas, independientemente de las posibilidad de conseguir o no alcanzar la hegemona.

3) CMO CERRAR EL ANLISIS?

Es el momento de recoger la red. Se trata de un proceso de estructuracin del problema, desde un problema amplio y muy complejo (si el problema no fue complejo no se justificara el esfuerzo de construir escenarios) hasta su formulacin sinttica. Para eso, es preciso distinguir lo que es realmente importante para el problema bajo anlisis, de aquello que an teniendo peso en el problema, no permite discriminar informacin. En la fase anterior se levant una lista de hiptesis sobre lo que condiciona o determina el problema en cuestin. Ahora ha llegado el momento de elegir algunas hiptesis relevantes. Pero esto no es fcil porque generalmente no se dispone de datos adecuados para aplicar tests de correlacin de variables. Lo recomendado es aplicar tcnicas de construccin de consenso. Se trata de herramientas de sntesis que buscan reducir las diferencias entre posiciones. Una de ellas es la llamada de baco de Franois Regnier (en alusin a su creador) que consiste, bsicamente, en listar las hiptesis y pedir a un conjunto seleccionado de personas calificados en el asunto que se posicionen a favor de una u otras. Construyendo el ranking de las respuestas, se seleccionan apenas un grupo reducido de ellas. Por segunda vez, se pide a los informantes que se posicionen al respecto de las restantes y en seguida, se vuelve a seleccionar las respuestas ms votadas para proceder a una nueva ronda de consultas. Existen mltiples formas de encontrar frmulas sintticas con base en la construccin de consenso, ms an, en la mayora de los casos, sern variaciones del denominado mtodo Delphi (creado por la Rand Corporation en 1953). El manual de prospectiva de Michel Godet (1993) es un excelente compendio de ellas. La fase puede darse por terminada cuando se consigui seleccionar un nmero limitado de hiptesis explicativas del problema, es decir, cuando las variables a ser examinadas quedan bien restringidas. Generalmente se buscan dos o tres variables clave y un conjunto un poco ms amplio de variables asociadas. En el ejemplo citado de la PNM, el equipo de investigacin realiz una serie de entrevistas en profundidad a un conjunto de representantes de todos los actores involucrados. Luego, el equipo eligi dos variables como las ms representativas por tener la mayor capacidad de influir sobre el futuro del acceso a los medicamentos. La primera de ellas, es la continuidad o no de la poltica tal como fue implementada desde 2002. La segunda de ellas es la extensin o no del patentamiento (Proteccin de la Propiedad Intelectual). Tambin fueron seleccionados algunos conjuntos de variables asociadas. Dentro de estas ltimas se destaca: la evolucin del Producto Bruto Interno, niveles de inversin de los laboratorios productores, proporcin de recetas mdicas emitidas por nombre genrico, incorporacin de productos innovadores en el mercado nacional, etc.

4) CMO IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS MS REPRESENTATIVAS?

Una vez que las variables clave fueron seleccionadas, puede distinguirse diferentes situaciones que surgen de su cruzamiento. Entonces, los escenarios sern conjuntos coherentes de hiptesis al respecto de cmo ir a evolucionar el problema bajo anlisis en el sistema establecido, segn se comporten y articulen los distintos factores que intervienen: los mecanismos de evolucin del problema y las estrategias de los diversos actores (Licha, 2000). En el ejemplo de las PNM las variables seleccionadas fueron operacionalizadas en trminos dicotmicos. Por lo tanto, en funcin de la combinacin de diferentes valores de las dos variables, podran identificarse cuatro grandes configuraciones como escenarios alternativos para explorar la evolucin futura del problema (el acceso a medicamentos en el pas). Continuidad de la PNM SI Proteccin patentaria SI NO Escenario A Escenario C NO Escenario B Escenario D

5)

CMO DEDUCIR LAS CONSECUENCIAS DE CADA ALTERNATIVA?

Al identificarse un nmero restringido de escenarios alternativos con base en las variables clave, resta identificar el comportamiento de los actores y los valores que pueden asumir las variables asociadas. Generalmente hay escenarios mejores o ms favorables para el sistema y otros peores. Adems de eso, el uso ms frecuente de la prospectiva consiste en construir una visin del sistema y asumirla como bandera. La teora de los sistemas provee una fundamentacin de esta idea. Segn postula el Axioma de Thomas las configuraciones de los sistemas son altamente condicionadas por la definicin de sistema con que operan los actores en l involucrados. En otros trminos, adems de las probabilidad objetiva de avanzar en el sentido de un determinado escenario, es til para la organizacin (o sistema) asumir un escenario deseado como visin a la cual se espera llegar. Por eso se le llama escenario bandera o escenario normativo. La visin es una imagen de aquello que los miembros de la organizacin desean que ella sea (Blanchard, 1997). Tiene que ser algo sea posible de describir y que las personas puedan ver con los ojos de la mente. Basndose en el escenario normativo, son definidas las estrategias y los planes de accin. La seleccin del escenario normativo pasa por un proceso interactivo e iterativo de debate y anlisis de los grupos que participaron en el ejercicio y con quienes se comparten los resultados del mismo (Licha, 2000). Volviendo al ejemplo de la PNM se analizaron todos los escenarios, examinando el comportamiento esperado de los actores involucrados en cada uno de ellos. Se entendi que el escenario ms favorable era el C (continuidad de la poltica sin proteccin patentaria) pero el mismo resultara menos sustentable que el A (continuidad de la poltica con proteccin patentaria). El peor de los escenarios, en trminos del acceso de la poblacin a los medicamentos, resultara el A (discontinuidad de a poltica con proteccin patentaria). Tambin se dedujeron un conjunto de acciones que el gobierno 10

debera tener en cuenta para privilegiar la llegada hasta el escenario elegido. Esas acciones se transformaron en recomendaciones surgidas del estudio para las autoridades.
CONCLUSIONES

Predecir el comportamiento de una persona es muy difcil, pero cuando se trata de anticipar el comportamiento de muchas resulta ms factible. En primer lugar la prospectiva puede ser utilizada para la identificacin de los riesgos para las organizacin. Respondiendo a cuestiones como: Qu es lo peor que podra suceder?. Qu es lo mejor que podra suceder? En segundo lugar, la construccin de escenarios puede ser utilizada para la identificacin de posturas proactivas. Esto resulta particularmente til en los contextos de turbulencia. Una de las formas ms poderosas de hacerlo es la identificacin de visiones comunes deseables. Son los escenarios bandera o normativos. Disponiendo de ellos es ms fcil detectar lo que es importante hacer y lo que nunca la organizacin debera permitirse. Construir escenarios puede ser una tarea fcil y simple, pero tambin puede resultar compleja y cara para la organizacin. Construir escenarios normativos como una forma de planeamiento participativo puede servir para comprometer los actores con una visin compartida de la organizacin. Pero un estudio detallado del contexto puede requerir de asistencia tcnica de especialista y ser muy oneroso. Probablemente, lo ms importante es impulsar el desarrollo de una cultura estratgica en la organizacin. Esto es, incentivar actitudes proactivas que exploren las consecuencias de cada accin o omisin en la organizacin. Todas las civilizaciones antiguas crean en predicciones y presagios. El propio Alejandro Magno acostumbraba sacrificar aves antes de las batallas, en sus vsceras los expertos conseguan pronosticar si iban a conseguir vencer al enemigo. Cuando el veredicto era favorable l mandaba a hacer circular los cuerpos entre sus tropas. Cuenta una historia que una vez alguien pregunt al estratega si crea en aquellos presagios. Y Alejandro respondi: No, yo no necesito, pero lo que yo creo es que mis tropas si creen en ellos.

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