Qu es estrategia?

Su competencia podr implantar mejoras en su calidad y eficiencia,

pero no ser capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual
debe constituirse en el elemento diferenciador de su compaa frente a
las dems. En este documento clsico de Michael Porter, se
responden muchas preguntas como:

Cul es el propsito del posicionamiento estratgico?

En qu consiste la efectividad operacional?

Por qu el diseo de la estrategia se basa en la creacin de una

posicin nica y de valor?

Adaptado de "What is Strategy?" por Michael Porter- Harvard Business

Review - Nov. 1996

Resumen

La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin,

venta y distribucin de un producto o servicio, son elementos vitales
para la generacin de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad
operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as,
de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un
margen mnimo de defectos para lograr la superioridad frente a la
competencia.

Las compaas no pueden ignorar las ventajas de la efectividad

operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y
80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad
total y el mejoramiento continuo.

Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la

efectividad operacional es que la mejor prctica es fcilmente imitada.
Como todos los competidores en la industria las adoptan, as la
frontera de la productividad es el mximo valor que una compaa
puede obtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor
tecnologa disponible, las habilidades y las tcnicas de direccin esto
obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y a agregar un
mayor valor por la innovacin al mismo tiempo.

Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su

efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia.
La homologacin de los procesos frente a su efectividad, gracias a la
actitud de colaboracin entre las compaas, logra una mayor
convergencia competitiva.

El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja

competitiva a travs de mantener lo que diferencia de una compaa
de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o
ejecutar actividades similares de manera diferente.

Se describen tres principios claves que se deben observar en el

posicionamiento estratgico, son:

1 - La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y

de valor, que involucra la gestin de un conjunto de actividades
significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes
distintas:

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos
clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes
en un nicho del mercado.

2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir,

diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son
incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a
expensas de otra.
 3 - La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa.
Esta sintona se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y
la consolidacin de unos con otros.

Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los

procesos mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con
otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la

estrategia de posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual
identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio
necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una
comunicacin transparente. As claramente, la estrategia y el liderazgo
estn ntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por ms de dos dcadas los gerentes han respaldado el desempeo

organizacional con novedosas reglas de juego. Las compaas son
cada vez ms rpidas en su respuesta a las necesidades del
consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores
mtodos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su
productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y
servicios para enfrentar y superar a la competencia.

La obsesin del posicionamiento alguna vez el corazn de la

estrategia- fue relegada por ser muy esttico frente al dinamismo que
demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con
nuevos dogmas, los rivales asimilan rpidamente, e incluso copian,
cualquier posicin de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja
competitiva.

El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,

desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una
competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado
cada vez son ms vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de
los mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos se
concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo
que hoy se llama hipercompetencia no es ms que un falso
paradigma de cambio en la manera de competir.

La raz de todo el problema est en la confusin del trmino

efectividad operacional - EO con la estrategia. La bsqueda de
mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll algunas
herramientas gerenciales entre las que estn la administracin de la
calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en
mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering
, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de los procesos. Los
resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de las
empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms
importante, cmo volverlas sostenibles. Es as como paulatinamente, y
en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas
tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus
posiciones de competencia.

La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no

suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales

para obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la meta
principal del cualquier organizacin.

Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes

agendas.

Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando

establezca una diferenciacin que pueda mantener a largo plazo.
Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear
un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas.
Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor valor
agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos
unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como
en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear,
fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de
mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitacin
continua del personal e investigacin.

Los costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las

actividades mencionadas y los costos comparativos menores se
generan por la realizacin de las mismas actividades pero
eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger

adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la
competencia y no de manera aislada.

La efectividad operacional significa desempear actividades similares

a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no
se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que
permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en
menor tiempo la misma produccin. En contraste, la estrategia
significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o,
en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y
de forma diferente.

Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son

determinantes y algunas aprovechan ms el conocimiento interno que
otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o
motivar mejor a sus colaboradores mientras administran
adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los
costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la diferenciacin
operacional llev a las organizaciones japonesas a estar en ventaja
competitiva frente a la industria occidental, permitindoles ofrecer
simultneamente bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma
de los mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier
mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de
toda la organizacin, de grupo de personas, conduce
irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante
un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva
administracin.

La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable

para la mayora a medida que surgen nuevas tecnologas y mtodos
de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares,
internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron
completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufri la fuerza de
ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto
con la informacin y con la empresa, mejorando, sin duda, la
productividad de toda la organizacin a la que pertenece.

En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de

mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM , el
outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual.
Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el
funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de
especializacin.

A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad,

usualmente mejoran simultneamente algunas otras actividades.
Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que
adoptaron los mtodos japoneses de la dcada de los 80 y lograron
reducciones significativas en sus costos operacionales. El
mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero
no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por
encima de la competencia es cada vez ms difcil. La razn, es la
masificacin de los mtodos de trabajo. Las ms innovadoras y
genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno de sus
vehculos de transmisin es la consultora externa.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad
operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del
benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades
esenciales para liderar y hacer ms difcil la creacin de nuevas
competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est de
acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional
y la consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas
sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas
diferencias, por ms pequeas que sean. Como ya se indic, la
efectividad operacional reemplaz a la estrategia entregando como
resultado una menor capacidad de innovacin, los precios con
tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las presiones en
los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger

en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente
una exclusiva combinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a
Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas
entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tamao. La
aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de
corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de
clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas
atraen a pasajeros que de otra forma tendran que viajar en autobs o
en auto.

La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico

de acuerdo a su target como lo hace la aerolnea con su eslogan "Al
servicio de los viajeros que buscan el precio y la conveniencia". Pero
la verdadera esencia de la estrategia est en los procesos exclusivos
que se realicen para que no se convierta la estrategia slo en un
eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la
competencia.
El servicio de una aerolnea grande es transportar pasajeros desde y
hacia cualquier lugar, luego son compaas que tienen convenios de
conexin a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para
atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de
negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un
servicio completo de atencin a bordo (cine, comidas, msica, revista,
licores, telfonos celulares, etc.).

Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas

con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos
de sus aeronaves. Con cortos perodos en plataforma (15 minutos en
promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un
menor nmero de aviones Boeing 737.
Adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas
numeradas ni servicio de primera clase. Tambin evita a los
intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto
por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una
aerolnea grande.

El origen del posicionamiento estrategico

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes.

La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto
de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que
pueden manejar adecuadamente productos nicos con actividades
exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad.

El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las

necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llama
posicionamiento por necesidades.

La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta

a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun
cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los
procesos para lograr su satisfaccin son diferentes. Esto es un
posicionamiento por acceso.
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin
geogrfica o por cualquier actividad que requiera actividades
exclusivas para su servicio. Esta categora de posicionamiento por
acceso es la menos practicada y la que tiene ms dificultades de
interpretacin.

Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el

acceso o incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento
debe involucrar actividades que slo son propias de la empresa de
forma exclusiva. Una vez definido cul es el posicionamiento,
podemos entrar a responder cul es la estrategia. Sencillamente es la
creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una
posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia.

La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger

actividades diferentes de la competencia.

III. Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir

determinaciones

Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible.

Este nuevo posicionamiento cautiva la imitacin de la competencia de
dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse
por s sola. Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se
convirti en un mayorista ms orientado hacia las tendencias
predominantes de la moda.

La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la

competencia toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la
que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quien
argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de
las aerolneas es un perfecto caso de anlisis. Podra decirse que
cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la
competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de
Southwest Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolnea grande,
Continental entr en competencia con Southwest para volar en rutas
cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como
Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio de primera clase y
las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin
embargo por mantener su servicio similar, Continental sigui
trabajando con todos los mismos servicios adicionales.

Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con

las dems.

Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta

modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no
necesitan de otras. Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con
pasajes ms costosos y un servicio de espera en plataforma, o no
ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y
mayores costos.

Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin,

la cual es, adems, su garanta para las imitaciones.

Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad

en concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jabn con
Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de
dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece
una imagen de compaa farmacutica ms que un fabricante de
artculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en
revistas especializadas, posiciona su venta en drogueras fuera de
promociones y patrocina conferencias e investigaciones cientficas en
su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms compleja que
la elaboracin de otras compaas, pero es parte del costo de su
imagen.

Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y

otros elementos para el cuidado de la piel en su jabn. Evita la venta
en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la
complejidad en su fabricacin. Con esto, Neutrogena crea una barrera
con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones.

Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la

inconsistencia entre la imagen y el renombre la compaa. En el caso
del jabn Ivory, su transformacin a un jabn con la imagen mdica de
Neutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de millones
de dlares.

La segunda razn para identificar qu tipo de sacrificios se deben

realizar, nace directamente de las actividades de la operacin. Las
diferentes alternativas requieren de una nueva configuracin del
producto y consecuentemente una nueva tecnologa, lo mismo que
una mano de obra y administracin ms especializada. Cualquiera que
sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en
cualquier organizacin puesto que los nuevos cambios representan un
costo significativo.

Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo

general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si
est sobre diseada.

Analizando el caso de una compaa de ventas, que an cuando

maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an
as, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atencin se
encuentra desaprovechada. Es as como la productividad de una
actividad aumenta cuando su realizacin es homognea y no se
permiten excepciones.

Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en

la coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide
competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan
de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a
sus empleados a confundirse al momento de decidir en el da a da.
Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones
innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones
que una compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas
dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.

En el caso de Continental Lite, la empresa perdi cientos de millones

de dlares y las directivas sus cargos. La operacin de sus aviones no
logr adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al
cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos
congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su
resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las
agencias de viajes insatisfechas.

Continental trat de competir de dos maneras, al ofrecer rutas

econmicas y rutas con todos los servicios tanto en tierra como
abordo. Debido a un mal diseo de la operacin de estos procesos, la
aerolnea no tuvo xito, algo que las compaas no pueden obviar es
que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto,
es que dise una estrategia alrededor de la comida, de las reservas
con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexin a otros
destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup por disear
una estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.

Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y

precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinacin y en la
administracin, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz.
Cuando una organizacin se acerca al lmite de la productividad es
porque de antemano asumi determinaciones que lograron xito y
desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseo de
una estrategia adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar
de sus ventajas en productividad, alcanzaron su lmite pero el mercado
se resisti a los altos precios de sus autos. Es as como en 1.995,
Honda cambi algunos proveedores de sus autopartes
estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para
reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no
lo notaran.
Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con
defensas sin pintura y con sillas ms econmicas. Los clientes
identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cay.

Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon

mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el
futuro las compaas que no sean capaces de disear adecuada y con
ingenio sus estrategias, tendrn que trabajar cada vez ms duro para,
al menos, conservar su posicin en el mercado. La estrategia es
disear un adecuado balance de la compaa para competir,
escogiendo con acierto qu es lo que no debe hacerse ni lo que no
debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y,
entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente replicada por la
competencia. As, un buen desempeo depende exclusivamente de la
efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez
administrado.

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible

La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja

de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son las
actividades para realizar; pero ms importante an es integrarlas.
Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de
las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e
integrar idneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situacin
de la compaa.

La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por

parte de Southwest es notable y esencial para lograr su
posicionamiento por debajo del costo de los dems. Pero cmo lo
logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de
abordo y de tierra mantiene una buena comunicacin y capacidad de
adaptacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo
Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la
comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el
transbordo de equipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, evita
una gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad.
Adems, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para
sus Boeing 737. Cul es la clave de su competitividad? Cules son
sus factores claves para el xito? La respuesta es que todo lo que
hace la aerolnea es un sistema integrado de actividades y no es una
coleccin de ellas.

El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan

unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor econmico
real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitacin al
crear una cadena de actividades exitosas difciles de reproducir. El
costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra
actividad. Es as como la integracin estratgica genera ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.

Tipos de integraciones

La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la

operacin es una de las primeras aproximaciones en la definicin de la
estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms
all de un enfoque holstico de ver a la organizacin como un todo, la
administracin actualmente incorpora otros elementos igualmente
importantes como los factores claves del xito, recursos crticos y
elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la
habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes ms
importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la
ventaja competitiva.

La certeza en la definicin de la estrategia es muy delicada porque las

actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una
sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja
tecnologa de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el
momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos
estndares de produccin opera mejor si est apoyado con un buen
sistema de manejo de inventarios, de planeacin y despacho que
minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se
sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta
integracin es vital para la definicin de la estrategia.

La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de

las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de
integracin de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la
definicin de la generacin de valor.

Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son

excluyentes entre s.

El primero tiene que ver con la consistencia entre las

actividades y la definicin de la estrategia, lo cual permite que
sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organizacin
frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el
caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una
estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos
sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los
sueldos de sus empleados estn dados por los mrgenes e
ventas.

El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando

las actividades se refuerzan unas con otras. En el ejemplo de
Neutrogena, la imagen de presentacin del producto no tiene
que perder su empaque original (como s sucede con otros
jabones empacados con el nombre de un hotel, convencin, etc.)
cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos.
All una vez utilizado, por clientes o asistentes, stos
seguramente tratarn de buscarlo en las drogueras o
consultarn, en el mejor de los casos con su mdico personal.
Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos
organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de
elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation
vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a grandes
distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma
su bajo precio a travs de una publicidad agresiva. La compaa
 tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso
demandan que el diseo del producto sea pensado en funcin
de su planta de produccin. Pero esta consistencia va ms all
de la mera planeacin de las actividades. Por ejemplo, la fuerza
de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseo de
empaques ms atractivos y por su red en los almacenes de
cadena, un manejo que Bic realiza con gran xito por encima de
sus competidores.

Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de

lo que llamo la excelencia por esfuerzo. The Gap, un
distribuidor de ropa informal, considera como factor crtico de
xito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos
de venta. Ellos bien podran mantener un gran inventario en sus
almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas,
disminuyendo sus costos de transporte de mercanca. Sin
embargo, The Gap optimiz sus procesos de abastecimiento y
surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas
de alta circulacin. De esta manera evitan mantener grandes
volmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su
estrategia de mercadeo en algunas prendas bsicas con pocos
colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras
que la competencia lo hace tres o cuatro veces al ao. As
reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con
una respuesta oportuna en la reposicin de las existencias en
sus almacenes.

La integracin de la informacin en un solo sistema de informacin

entre las diferentes actividades de una organizacin para eliminar
redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la
optimizacin. Pero existen otros como el diseo del producto para
disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los
encargados de la capacitacin del personal involucrado para evitar as
el esfuerzo logstico de la organizacin.

En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms

relevante por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva
nace de un nico sistema de actividades que aproveche y comprometa
los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia
corporativa. Para lograr este propsito es mejor la aproximacin
entorno a temas especficos como precios competitivos, servicio
personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado.
Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades
de la organizacin.

La sinergia y la subsistencia

La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo

para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia
de la organizacin. Es muy difcil, sino imposible, que la competencia
imite una buena combinacin en el diseo tecnolgico, la calidad en la
mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la
capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El posicionamiento
basado en un sistema de actividades es ms duradero que aquel
basado en actividades particulares.

Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia

logre la misma efectividad en una misma actividad es mnima. Las
probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha
sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa.
Aquellas empresas que entren en la moda de la imitacin tendrn que
adecuar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa sea
nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente
deber superar inmensas barreras que obligan la imitacin.

Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia

y el valor agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y
habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de
mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en
productos y servicios difciles de imitar y aunque la competencia
identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en
reproducirlas. Para lograr la armona idnea se requiere de una
adecuada integracin en la toma de decisiones y acciones en todas
las actividades por independientes que parezcan.

Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una
actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de
actividades; es ms, su desempeo puede verse perjudicado. Es el
caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe
olvidarse lo natural en el diseo de la estrategia debido a la sinergia en
el desempeo de las actividades, por que lo contrario, puede suceder
al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por
su repercusin inmediata en las dems.

Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros

de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente
eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas
mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms
recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que
ser los segundos o terceros en una cadena de imitacin.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de
reproducir por su elevado nmero de interrelaciones implcitas. Al
analizar la estrategia en trminos de sistemas de actividades, se
aclara el porqu las estructuras organizativas, sus sistemas y sus
procesos van de lo estratgico a lo especfico.

As, repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la base

para la permanencia en el futuro.

Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento

estratgico debe ser al menos una dcada. La continuidad y la
disciplina permiten reforzar el desempeo de las actividades y
fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los cambios
continuos slo provocan sobrecostos por la reconfiguracin del
sistema de actividades en funcin portafolio de productos y servicios.
Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizacin
es cada vez ms elevado.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta
pregunta.

La estrategia consiste en lograr la mejor integracin de todas las

actividades de la Empresa. El xito de la estrategia depende en
hacer lo ms consistente posible una serie de actividades e
integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la
gestin es una tarea ms simple al supervisar algunas funciones
independientes, y la efectividad operativa ser el factor que determine
el mayor valor agregado para la empresa.

V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la seleccin

Por qu la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia?

Por qu los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas? O
habindolas tomado en el pasado, por qu las evitan ahora? La
definicin de la estrategia nace de elementos externos a la
organizacin como cambios en la tecnologa o en los hbitos de
comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia
se puede echar a perder si se tiene una visin errnea del mercado y
de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.

ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de

tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la
organizacin. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre ms
lejos est su compaa de la frontera de la productividad, definir
estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los
gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo
en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la
efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la
presin del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la
imitacin de las mejores prcticas del mercado y de adoptar cualquier
nueva tecnologa por estar de moda. La tentacin reside en el proceso
definido y de gran aplicacin. Desafortunadamente los gerentes
sumidos en la bsqueda de una mejor efectividad operativa se
confunden con la gran cantidad de informacin acadmica y de
nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la
esencia de la estrategia.

Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones

estratgicas por otras razones. Algunos gerentes slo consideran
como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder,
errneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las
solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad organizacional
est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos,
luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes
fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo
sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que
tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.

El sofisma del crecimiento

Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar

en detrimento de la organizacin y de su estrategia. Esta puede
afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad,
abandona a otros creando un resentimiento y discriminacin. Por
ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el
comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios.
Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que
permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en
consecuencia, amplan sus portafolios de productos, crean nuevas
presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan nuevas
adquisiciones.

Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en

sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo
la presin del crecimiento del mercado, extendieron su lnea de
productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez,
adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover,
Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en
1.994, pero su margen de utilidad baj de 8% y 12% en los 70 y los 80
a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reduccin de costos puede
superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la
rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cay en la misma trampa en los inicios de los 90 al
masificar la venta de sus productos a travs de la cadena de tiendas
Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una
variedad de productos (champs y desmaquilladores) en los cuales no
era lder y en donde tena que afrontar la competencia de promociones
y precios de una experimentada competencia.

Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo

conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una
compaa. Tratar de competir simultneamente en diferentes frentes
ocasiona la desmotivacin de toda la organizacin. Continuamente los
rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos
a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original
de cada uno.

El crecimiento y la rentabilidad

Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios,

colocan su meta en el crecimiento. Es comn que este cambio afecte
las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De
hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la
estrategia.

Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la

estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en
un posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una
forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la
existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos
productos y servicios que la competencia encuentra difcil de imitar.

En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las

actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables
para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades
complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su
posicionamiento requiere hacer ms exclusivas las actividades que
desempea una compaa, fortalecer la sinergia y difundir su
estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adicin mal
realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la
organizacin, para luego realizar con cuidado el proceso de
crecimiento en funcin del xito.

La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente

con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la
expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de este
proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al
reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas
marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado
en la aplicacin de este mtodo al organizar en unidades
independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre
una sombrilla protectora para toda la compaa, consistente en
desarrollar actividades nter funcionales de diseo, manufactura,
distribucin y servicio al consumidor. Esto hace ms difcil llegar al
estndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posicin
con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las
dems actividades nter funcional sera casi imposible.

El rol del liderazgo

El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de

cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar
y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen
trmino el proceso que en principio es de por si abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar
mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de
cooperacin. Pero el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se
tiene que definir claramente el posicionamiento de la organizacin y
trabajar en la integracin y la sinergia de sus procesos. El lder debe
definir cules son los cambios que se requieren y cuales las
necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el
cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y,
si se requiere, aprender sobre las mismas.

Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden

ser traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de
mercado en el que se trabajar y con cules productos y servicios se
contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina y
una excelente comunicacin interna en el da a da.

Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la

administracin, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se
confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una
competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la
misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son
diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en
todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias.
Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las
mejores prcticas de trabajo.

La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con

disciplina, el posicionamiento, la definicin de la sinergia e introducir la
colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la
visin estratgica impide mirar estticamente a la competencia. La
organizacin debe continuamente retar sus logros en la productividad,
para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector
productivo al que pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar
tambin su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja
competitiva ya ganada.