Tendencias Globales Del Capital Humano PDF

Tendencias Globales
del Capital Humano

2014
Comprometiendo a la
fuerza laboral del siglo XXI
Un informe a cargo de Deloitte Consulting LLP y Bersin por Deloitte

Contenidos
Introduccin | 2
Visin general de las Tendencias Globales de Capital Humano 2014: los 10 hallazgos ms
importantes | 7
Liderar y desarrollar
Lderes en todos los niveles | 25
Redefinicin del aprendizaje corporativo | 35
La gestin del desempeo ya no funciona | 45
La bsqueda de capacidades en la fuerza laboral | 55
Atraer e involucrar
Revisando el enfoque de adquisicin de talentos | 65
Ms alla de la retencin | 75
De la diversidad a la inclusin | 87
El empleado agobiado | 97
Transformar y reinventar
El equipo de RR.HH con nuevas capacidades | 107
Analtica del talento en la prctica | 117
Carrera hacia la tecnologa en la nube | 127
La funcin global y local de RR.HH | 97
Editores | 125
Reconocimientos | 146
Lderes globales de Capital Humano | 147
Lderes de Capital Humano por pas | 148

Tendencias globales de Capital Humano 2014: comprometiendo a la fuerza laboral del siglo XXI.
Introduccin
Comprometiendo a la fuerza laboral del siglo XXI
A.
l empezar el ao 2014, las organizaciones
globales han dejado atrs la recesin y se estn
posicionando en forma agresiva para alcanzar el
El mundo es mucho ms global e
interdependiente
La globalizacin es un tema clave en nuestra
crecimiento. El aletargamiento le ha dado paso a la
investigacin. En el 2013, los pases en desarrollo
expansin. La racionalizacin ha sido reemplazada por la
contribuyeron con el 50 % del PBI1 mundial.
inversin. La necesidad de precaucin ha sido sustituida
Se espera que ste aumente a un 55 % para el 2018, lo
por la necesidad de actuar.
que representa un crecimiento significativo en
Sin embargo, mientras la recuperacin econmica
oportunidades de negocios centradas en estas
se va afianzando, las empresas se dan cuenta de que
economas2 ms nuevas. Asimismo, estos pases ahora
la fuerza laboral actual ha cambiado. Las habilidades
tienen un gran segmento con poder de compra: se
son escasas, los trabajadores tienen altas expectativas
espera que la clase media global aumente de 1.8 mil
y una nueva generacin, los millenials (personas
millones en el 2009 a 3.2 mil millones en el 2020, con
nacidas entre las dcadas del 80 y del 90) estn ahora
la clase media de Asia triplicndose en tamao a 1.7
a cargo. Conozca a la fuerza laboral del siglo XXI.
mil millones en el 2020.3
La fuerza laboral del siglo XXI es global, se encuentra
La globalizacin tiene impacto en todas las
altamente conectada, es sumamente entendida en
tendencias, ya sea las de liderazgo, adquisicin de
cuestiones tecnolgicas y muy exigente. Sus empleados
talento, desarrollo de las capacidades, analtica o
son jvenes, ambiciosos, llenos de pasin y propsito.
transformacin de RR. HH. Las organizaciones que
Los millenials son una gran fuerza- pero tambin
aprendan a apalancar los mercados globales de talento
lo son trabajadores de mayor edad que se mantienen
mientras redefinen sus estrategias de RR. HH., estarn
como colaboradores comprometidos y valiosos. Las
preparadas para tener altos niveles de desempeo.
nuevas habilidades crticas son escasas y su
distribucin poco uniforme alrededor del mundo hace
Contina el boom por la tecnologa
que las compaas se vean forzadas a desarrollar nuevas
mvil, social y en la nube.
e innovadoras formas para captar y desarrollar los
La tecnologa ha transformado el lugar de trabajo. A
talentos apropiados y compartir experiencias.
inicios del 2008, haban 3 millones de dispositivos
mviles Apple iPhone en el mundo.4
Despertando a un nuevo mundo: A finales del 2013, segn un clculo de Gartner, existan
luego de la Gran Recesin mil millones de Smartphone y ms de 420 millones de
dispositivos mviles iPhone haban sido entregados5.
Quienes observen el 2014 en el futuro podrn recordar
Facebook tena un milln de usuarios en el 2004, 100
este ao como un punto de inflexin, en el cual ya haba
millones de usuarios en el 2008 y un estimado de 1,23
terminado la recesin global y las empresas debieron
mil millones de usuarios registrados hoy en da.6 De
desarrollar planes para una nueva ola de crecimiento. Pero
acuerdo con los clculos de Forrester, el comercio a
mientras este crecimiento se inicia, las organizaciones
travs de la computacin en la nube crecer de $ 41 mil
estn dndose cuenta que la fuerza laboral con la que
millones en el 2011 a $241 mil millones en el 2020.7
estn tratando presenta una demografa distinta,
diferentes exigencias y diversas expectativas.
2
Introduccin
Las nuevas habilidades crticas son escasas, y dada su

distribucin poco uniforme alrededor del mundo, las
organizaciones se estn viendo forzadas a desarrollar nuevas
e innovadoras formas para encontrar personal, desarrollar
capacidades y compartir experiencias.
Toda esta tecnologa ha transformado el mundo del Estas dos tendencias estn generando la fuerza laboral
reclutamiento, el mundo de la educacin y de la ms multi generacional en la historia. Cmo pueden
capacitacin, el mundo de la analtica e incluso la las organizaciones gestionar este conjunto altamente
manera en que trabajamos. Hoy en da estamos en lnea diverso de empleados cuando sus necesidades varan
las 24 horas del da, los 7 das de la semana, inundados tan ampliamente? Cmo pueden las organizaciones
cambiar su estrategia de gestin del desempeo para
incansablemente con informacin, mensajes y
hacer frente a estas nuevas dinmicas que presenta la
comunicaciones.
fuerza laboral?
No slo la tecnologa se ha vuelto una parte
fundamental y esencial de los recursos humanos, sino que
Los cambios globales sociales, polticos y
tambin hemos identificado un nuevo tema de capital
regulatorios estn cambiando el enfoque
humano discutido en el presente reporte: el empleado
del negocio
agobiado. Las organizaciones se enfrentan al imperativo
El compromiso y la retencin del empleado estn
de encontrar maneras de absorver mayor tecnologa y al
directamente relacionados con la estructura social del
mismo tiempo simplificarla.
negocio. En el otoo del 2011 fuimos testigos del
movimiento Occupy Wall Street, el cual se inici en
Los cambios demogrficos estn creando Nueva York y fue esparcindose alrededor del
una fuerza laboral diversa y multi mundo. Los lmites entre los temas de negocio y los
generacional sociales se estn volviendo cada vez ms difusos,
mientras que la responsabilidad social corporativa y
A la vez que crece la poblacin en el mundo, la fuerza el capitalismo consciente confieren una nueva
laboral global se est volviendo ms joven, ms adulta y forma al negocio y a los mercados de talento. Los
ms urbanizada. Los millenials estn ingresando en mercados de talento y consumo estn imponiendo
gran volumen a la fuerza laboral, remodelando el mercado nuevas exigencias a las empresas, haciendo que las
de talentos con nuevas expectativas. Se estima que en el preocupaciones sociales y comunitarias se eleven a
2025 representarn el 75 % de la fuerza laboral y nos nuevos niveles de prioridad. Las regulaciones,
estn haciendo saber que estn listos para tomar el particularmente en los mercados financieros,
liderazgo pronto.8 Pero segn los datos de un nuevo continan aumentando mientras que el rol de los
estudio, los millenials quieren ser creativos. Ellos reguladores sigue expandindose.
quieren manejar su propio negocio. Buscan un Cmo pueden las compaas cultivar un sentido de
crecimiento acelerado de su carrera. En las palabras de misin, propsito y capitalismo consciente para atraer y
un gerente:ellos no desean una carrera, ellos desean
comprometer a una fuerza laboral altamente sensible a
una experiencia.9
estos asuntos?
Los Baby Boomers (nacidos en el boom de la
natalidad) a pesar de haber empezado a retirarse en el
2008, se rehsan a dejar el campo. La tecnologa est cambiando la forma
Por motivos financieros y de satisfaccin profesional, cmo trabajamos y las habilidades que
muchos estn prolongando sus vidas laborales necesitamos
beneficindose de los increbles dividendos de Por ltimo, la tecnologa ha cambiado la
longevidad compartidos en todo el mundo. naturaleza de la colaboracin, del intercambio de
experiencias y las habilidades que uno necesita para
ser exitoso.
3
Las tecnologas colaborativas continan haciendo El informe de Tendencias Globales de Capital

posible que los equipos trabajen en lugares remotos a Humano, resultado de un extenso estudio global que
lo largo del mundo, dando un fcil acceso a expertos implic varios meses de trabajo, brinda orientacin y
dentro y fuera de la organizacin. El aprendizaje de las recomendaciones en relacin a estas importantes
mquinas y la inteligencia artificial est afectando a estrategias.
una ola de trabajadores y abriendo nuevas
oportunidades en analtica, fabricacin asistida por Tres reas clave de enfoque estratgico
mquinas y las industrias de servicios.10 Las Este ao, las doce tendencias fundamentales de capital
habilidades que se requieren hoy en da y en el futuro, humano estn organizadas en tres grandes reas:
son dramticamente diferentes a las que eran
necesarias tan solo cinco aos atrs. Liderar y desarrollar: la necesidad de ampliar,
profundizar y acelerar el desarrollo del liderazgo en
todos los niveles; construir capacidades globales en la
2014: un momento para actuar
fuerza laboral; re-energizar el aprendizaje corporativo
Estos cambios en la fuerza laboral y en el lugar de
poniendo a los empleados a cargo del mismo y fijar
trabajo son significativos, bruscos y ya se estn
la gestin del desempeo.
dando. Cmo pueden las estrategias de capital
humano potenciar a las organizaciones para que
prosperen en esta era de vertiginosos cambios? Atraer y comprometer: la necesidad de desarrollar
Nuestro estudio muestra una significativa brecha maneras innovadoras para atraer, conseguir, reclutar
entre la urgencia de los problemas de talento y y acceder al talento; impulsar la pasin y el
liderazgo que los lderes enfrentan hoy en da y la compromiso en la fuerza laboral; utilizar la
disposicin de sus organizaciones para responder en diversidad y la inclusin como una estrategia de
forma efectiva. En todo asunto crtico: liderazgo, negocios y encontrar maneras de ayudar al empleado
retencin y compromiso, aprendizaje y desarrollo, agobiado a lidiar con la sobre informacin y las
analtica, los ejecutivos reconocen la necesidad de distracciones en el lugar de trabajo.
actuar; pero expresan sus reservas en cuanto a la
capacidad de sus equipos para lograr los resultados Transformar y reinventar: la necesidad de crear una
requeridos. plataforma de RR. HH. que sea lo suficientemente
Uno de los mensajes ms importantes para robusta y flexible para adaptarse a las necesidades
destacar de este estudio, es el hecho de que el hacer locales; entrenar a los equipos de RR. HH.;
ms no es suficiente. Hoy en da las organizaciones beneficiarse de las tecnologas de
tienen que gestionar a su gente de una manera distinta, RR. HH. con base en la nube; e implementar el
generando el imperativo de innovar, transformarse y anlisis de los datos de RR. HH. para lograr los
redisear las prcticas de capital humano. objetivos del negocio.
Figura 1. Tres reas clave de enfoque estratgico
Liderar y desarrollar Atraer e involucrar Transformar y reinventar
Lderes en todos los niveles: disminuir la Reconsiderar la adquisicin de Entrenamiento del equipo de RRHH:
brecha entre las expectativas y la talento: desarrollo de nuevos transformar a los profesionales de RRHH en
disposicin real enfoques para el nuevo contexto consultores de negocios calificados
Redefinir el aprendizaje corporativo: Ms all de la retencin: generar Analtica del talento en prctica: de la
preprese para una revolucin pasin y propsito conversacin al aporte de Big Data
La gestin del desempeo ya no De la diversidad a la inclusin: apartarse Carrera hacia la tecnologa en la

funciona: reemplace los rankings por de la conformidad hacia la diversidad nube: integrar el talento, los RR.HH.
la capacitacin y el desarrollo como estrategia de negocios y las tecnologas del negocio
La bsqueda de capacidades en la El empleado agobiado: simplificar el La funcin global y local de RR.HH.:

fuerza laboral: crear una cadena entorno de trabajo. equilibrio entre la escala y la agilidad.
global de suministro de habilidades
4
Introduccin
Uno de los estudios globales el Panel de Control de las Tendencias de Capital

Humano (HC Trends Dashboard), que le permite
ms grandes de capital humano sumergirse en los datos del estudio, investigar su
Cuando nos dispusimos a identificar los 12 significado y aplicarlo a su industria, situacin
desafos empresariales ms importantes a nivel geogrfica y al tamao de su organizacin.
global en la gestin del talento, liderazgo y
RR.HH., hicimos uso de ms de 15 aos de
investigacin para examinar el rango de asuntos y
Dando el siguiente paso
las soluciones ms efectivas en el mercado. El objetivo del presente estudio es brindar a los
Tambin realizamos estudios a 2.532 empresas y ejecutivos una mayor perspectiva y comprensin,
lderes de RR. HH. en 94 pases alrededor del identificando soluciones que los ayuden a fijar las
mundo, lo que hizo que resultase una de las prioridades para el ao siguiente. Estamos
investigaciones ms grandes a nivel global en su convencidos de que algunas de las grandes
categora. oportunidades para que las empresas mejoren su
Este ao, reconociendo que las tendencias crecimiento, la innovacin y el desempeo se centran
globales varan segn el tamao de cada directamente en cmo los lderes del negocio re-
organizacin, su ubicacin y su tasa de imaginan, re-inventan y revitalizan las estrategias de
crecimiento, no slo estamos publicando nuestras capital humano, a la luz de un entendimiento ms
perspectivas globales, sino que adems le profundo de la nueva fuerza laboral del siglo XXI.
daremos a Ud. acceso a nuestros datos para que Esperamos saber de usted mientras se zambulle
pueda sacar sus propias conclusiones. en este informe y reflexiona acerca de lo que
En el espritu del anlisis tipo Big Data (anlisis significa para su organizacin.
de enormes volmenes de datos conocido
internacionalmente como Big Data), hemos
creado una herramienta interactiva:
Explore el Panel de Control de las Tendencias de Capital Humano en http://www.deloitte.com/hcdashboard.
5
Notas al pie de pgina

1. Chris Giles y Kate Allen, Cambio 7. Larry Dignan, El mercado de la computacin
Suroriental: Los nuevos lderes del en la nube: $241 mil millones en el 2020,
crecimiento econmico global, Financial ZDNet, 22 de Abril de 2011, http://
Times, 4 de junio de 2013. www.zdnet.com/blog/btl/cloud-computing-
2. Fondo Monetario Internacional. market-241-billion-in-2020/47702.
3. Linda Yueh, El surgimiento de la clase 8. Josh Bersin, Los milenarios pronto gobernarn
el mundo: Pero a quin gobernarn? Forbes,
media global BBC News, 18 de junio de
http://www.forbes.com/sites/
2013.
joshbersin/2013/09/12/millenials-will-soon-
4. Tendencias de Capital Humano Global 2014 rule-the-world-but-how-will-they-lead/.
es una publicacin independiente y no ha
9. Deloitte, El estudio milenario, 2013,
sido autorizada, patrocinada o de otro
http://www2.deloitte.com/global/en/
modo aprobada por Apple Inc. iPhone es
pages/about-deloitte/articles/millennial-
una marca registrada de Apple Inc.,
registrada en los Estados Unidos y en survey-positive-impact.html.
otros pases. 10. Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, La
5. Clculos de Gartner, 7 de enero de 2014, Segunda Era de la Mquina: Trabajo,
http:// progreso y prosperidad en una poca de
www.gartner.com/newsroom/id/2645115. tecnologas brillantes (Nueva York: W. W.
Norton and Company, Inc., 2014).
6. Facebook, Hechos clave, http://
newsroom.fb.com/Key-Facts.
6
Tendencias Globales de Capital Humano 2014: comprometiendo a la fuerza laboral del siglo XXI
Encuesta de Tendencias
Globales de Capital Humano
2014
Los 10 hallazgos ms importantes
P ara tener una mayor comprensin de las
tendencias globales de capital humano en el 2014,
La construccin de liderazgos globales es por lejos
la ms urgente: un 38% de los encuestados la
ralizamos una encuesta en el ltimo trimestre del calificaron como urgente. Las empresas ven la
2013 que incluy a 2.532 empresas y lderes de necesidad de liderazgo en todos los niveles, en todas
recursos humanos en 94 pases. La encuesta cubri las zonas geogrficas y a lo largo de todas las reas
las industrias ms importantes y todas las funcionales. Esta necesidad continua de nuevos y
situaciones geogrficas del mundo (la demografa mejores lderes se ha acelerado. En un mundo donde
de la encuesta est resumida en el apndice de este el conocimiento se duplica cada ao y las habilidades
captulo). Nuestra meta fue lograr un mayor tienen una vida media de 2,5 a 5 aos, los lderes
entendimiento de las prioridades y estado de necesitan un constante desarrollo. Esta necesidad
preparacin de los ejecutivos y profesionales de continua de desarrollar lderes tambin es impulsada
RR. HH. alrededor del mundo, aportando por las expectativas de cambio de la fuerza laboral y
conocimiento en relacin a las acciones que pueden los crecientes desafos que estn enfrentando las
tomar los lderes para desarrollar el talento y la empresas, incluyendo dos temas subyacentes en las
agenda de RR. HH. tendencias de este ao: la globalizacin y la velocidad
El presente captulo brinda un resumen de y extensin del cambio tecnolgico y la innovacin.
nuestros hallazgos ms importantes a partir de la El segundo asunto ms importante hoy en da es
encuesta global. Tambin damos a conocer los la retencin y el compromiso, un tema que a
datos disponibles a travs del Panel de Control de menudo no tiene un responsable claro dentro de
las Tendencias de Capital Humano de Deloitte, el RR. HH. o la empresa. Nuestro estudio muestra que
cual estar disponible en todos nuestros sitios web. todos somos responsables de este asunto: RR.HH. ,
los lderes del primer nivel y todos los niveles
gerenciales. Como discutimos en el informe
Hallazgo 1. El liderazgo, la principal, las organizaciones deben redefinir su
retencin, las habilidades de estrategia de compromiso para pasar de solamente
RR. HH. y la adquisicin de tener personal a atraerlo y crear un lugar de trabajo
talentos son las tendencias apasionado y comprensivo. Adems, las empresas se
globales que se perciben como beneficiarn al tener un punto de vista claro acerca
de cmo los ejecutivos de negocios, lderes de lnea
ms urgentes. y RR. HH. pueden encarar este desafo, trabajando
A partir de los resultados de nuestra juntos de una manera ms efectiva.
encuesta global de este ao, las empresas
consideran urgentes cuatro asuntos: liderazgo,
retencin y compromiso, el entrenamiento del
personal de RR. HH. y la adquisicin y acceso
al talento (ver las figuras 1 y 2).
Explore el Panel de Control de las Tendencias de Capital Humano en http://www.deloitte.com/hcdashboard.
7
Altamente urgente Urgente Importante

(25% de los encuestados lo (20 -24% de los encuestados lo (10 -19% de los encuestados lo
calificaron como altamente urgente) calificaron como urgente) calificaron como importante)
Liderazgo Adquisicin y acceso al talento Gestin del desempeo
Retencin y compromiso Gestin del talento y RR. HH. Capacidad de la fuerza laboral
global
Entrenamiento de RR.HH. Tecnologa de RR.HH Diversidad e inclusin
Empleado agobiado Aprendizaje y desarrollo
Analtica del talento y de RR.HH.
El tercer asunto ms urgente es el entrenamiento El cuarto asunto ms urgente es la

de los RR. HH. Este hallazgo sugiere que las adquisicin y el acceso al talento. sta contina
funciones de talento y RR. HH. estn en plena siendo una de las cosas ms importantes que
transformacin. RR. HH. no est siendo lo realizan las empresas. En un entorno con
suficientemente satisfactorio, mientras que las habilidades limitadas, la capacidad de una
organizaciones toman distancia de la concepcin de organizacin para encontrar, atraer y acceder a
los RR. HH como administracin de personas y personas altamente calificadas resulta
adoptan un enfoque centrado en el desempeo de las fundamental para tener xito. Esta rea est
personas. Entre los componentes esenciales de este viviendo una alteracin significativa como
cambio se encuentran: el entrenamiento, la resultado de la globalizacin, la tecnologa, los
reorganizacin y transformacin de RR. HH. y su medios sociales, las expectativas cambiantes de
relacionamiento con los lderes y principales temas la fuerza laboral y la reduccin de la vida til
del negocio. de las habilidades y del conocimiento tcnico.
8
Las herramientas como LinkedIn, Facebook, lo largo de todas las tendencias, el 36% de los
Twitter, entre otras, estn cambiando el encuestados respondi que no estuvieron listos de
reclutamiento hacia una funcin estratgica forma contraria al 16 % que contest haber estado
enfocada en el marketing, las tcnicas de marca y listos, lo cual significa, en trminos de probabilidad,
las nuevas herramientas y tecnologas. que fueron ms del doble los que no estuvieron listos
frente a los que estuvieron listos para hacer frente a
Hallazgo 2. Las empresas reportan las tendencias que vean venir. Slo en relacin a la
capacidad de la fuerza laboral , ms de tres cuartos de los
bajos niveles de disposicin para
encuestados se sintieron algo listos o listos para encarar
responder a las tendencias. la tendencia. Estos hallazgos dan que pensar, ya que cada
En trminos generales, los encuestados tendencia fue calificada como importante o urgente por
reportaron bajos niveles de preparacin para al menos el 60 % de los encuestados, mientras que las cinco
responder a las doce tendencias globales presentadas tendencias ms importantes fueron todas calificadas como
en esta encuesta (figura 3). De hecho, en promedio a importantes o urgentes por al menos el 75 % de los
encuestados (figura 1).
Significativos dficits de capacidad Grandes dficits de capacidad Importante

(>40% de los encuestados consideran (31 - 40% de los encuestados (20 - 30% de los encuestados
no estar preparados) consideran no estar preparados) consideran no estar preparados)
Analtica del talento y de RR.HH. Adquisicin y acceso al talento Diversidad e inclusin
Tecnologa de RR.HH. Gestin del talento y RR. HH. Retencion y compromiso

global
Empleado agobiado Entrenamiento de RR.HH Aprendizaje y desarrollo
Gestin del desempeo Liderazgo Capacidad de la fuerza laboral
9
Al unir las brechas en un cuadro (con disposicin en el lado vertical y la urgencia en el lado horizontal), podemos ver cmo las
brechas de capacidad varan entre las diferentes tendencias.
Las brechas de capacidad en la parte inferior derecha del cuadro son aquellas de alta urgencia y baja disposicin (reas que ameritan un gran
aumento en la inversin).
Las brechas de capacidad en la parte superior derecha del cuadro son altamente urgentes, pero las organizaciones se sienten ms capaces de
desempearse en estas reas (ameritan la inversin pero son menos prioritarias que aquellas en el lado inferior derecho).
Las brechas en el lado izquierdo del cuadro son reas de menor importancia y aquellas ms abajo en el cuadro son reas de menor disposicin.
Ms del 40 % de los encuestados informaron que sus

organizaciones no estaban listas para enfrentar la
analtica de RR. HH. y de talento, la tecnologa de RR.
HH., el empleado agobiado, y la gestin del desempeo-
que muestra los niveles ms bajos de disposicin entre
todas las tendencias (figura 4). Estos bajos niveles de
disposicin y prontitud sealados constituyen una seal de
advertencia, considerando los altos niveles de urgencia
y la importancia atribuida a las tendencias en la
encuesta global.
La figura 5 traza las 12 tendencias de acuerdo
con las calificaciones de los encuestados sobre su
urgencia y la preparacin de sus organizaciones para
hacer frente a ellas. La urgencia se muestra en el eje
horizontal, donde los nmeros ms altos indican una
mayor urgencia; la disposicin se muestra en el eje
vertical, donde los nmeros ms altos indican una
mayor disposicin. El cuadro resultante muestra un
10
agrupamiento de las tendencias en la zona inferior entrenamiento de RR. HH,

derecha, enfatizando uno de los mayores hallazgos en
adquisicin y acceso al talento y el
la encuesta: la brecha entre la percepcin de la
importancia de estas tendencias y la disposicin de las empleado agobiado.
organizaciones para abordarlas. Para resaltar ms la brecha generalizada entre la
urgencia y la disposicin, hemos calculado un ndice
Hallazgo 3. Las brechas de de calificacin para cada tendencia, el cual llamamos
ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano de
capacidad ms grandes son Deloitte, una figura que muestra la brecha de capacidad
reportadas en el liderazgo, analtica,
ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano

El ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte est basado en un estudio que muestra la brecha de la capacidad relativa
de RR. HH. al dirigirse a un determinado talento o a un problema relacionado con los RR. HH. Se computa tomando la disposicin auto
calificada de una organizacin y sustrayendo su urgencia, normalizada a la escala de 0-100. Por ejemplo, si una organizacin siente que un
asunto es 100 por ciento urgente y adems se califica a s misma como 100 por ciento capaz y lista para enfrentar el tema, la brecha de
capacidad sera de cero. Estas brechas, que son casi siempre negativas, pueden ser comparadas entre ellas.
11
Altamente urgente Urgente Muy importante Importante

(brecha de -30 o ms) (brecha de -25 a -29) (brecha de -20 a -24) (brecha de -1 a -19)
Liderazgo Entrenamiento de Gestin del Capacidad de la
RR.HH. desempeo fuerza laboral
Analtica del talento y Adquisicin y Retencin y Diversidad e
de RR.HH. acceso al talento compromiso inclusin
Empleado agobiado Gestin del talento y Aprendizaje y
de RR.HH. global desarrollo
Tecnologa de
RR.HH
relativa de RR. HH. para enfrentar un talento dado o

un problema relacionado con los RR. HH. Se calcula
tomando la disposicin auto calificada de la
organizacin y sustrayendo su urgencia, normalizada a
cero a una escala del 0-100. Por ejemplo, si una
organizacin considera que un asunto es 100 %
urgente y tambin se califica 100 % capaz y lista para
encarar el asunto, la brecha de capacidad sera de
cero. Estos ndices de calificacin, que son casi
siempre negativos, brindan una ponderacin de las
brechas para ayudar a identificar las reas de mayor
necesidad. As como se muestra en las figuras 6 y 7, el
liderazgo (brecha de -34) y la analtica (brecha de -30)
son las reas que presentan las mayores brechas entre la
urgencia y la disposicin, por lo tanto constituyen las reas
ms importantes en donde focalizar la inversin.
12
El entrenamiento de RR.HH, la adquisicin del necesidad de replantear las estrategias de RR.HH.

talento, lidiar con el empleado agobiado y la para gestionar a la fuerza laboral del siglo XXI.
necesidad de reemplazar la tecnologa de RR.HH. Las reas diversidad e inclusin, capacidad de la
le siguen de cerca, con brechas entre -25 y -27 fuerza laboral y aprendizaje y desarrollo, tambin
inclusive. Lo cual indica las reas donde las requieren de atencin. Cuando se comparan segn
organizaciones deben replantear sus estrategias y la importancia, la brecha entre la urgencia y la
redisear sus enfoques actuales. disposicin es la ms pequea de nuestro ndice,
Los desafos de modernizar la gestin del pero de todas formas representan potenciales
desempeo, abordar la retencin y el compromiso y oportunidades de mejora.
mejorar la globalizacin de los RR.HH., presentaron
brechas de entre 20 a -24. Estas reas reflejan la
13
Figura 9. reas de prioridad para las empresas ubicadas en distintas regiones (por ranking, slo las 3 primeras)
Hallazgo 4. El liderazgo es la prioridad necesidad de mayor capacidad de la fuerza laboral,

globalizacin de los RR. HH., retencin y adquisicin
principal en las economas desarrolladas del talento.
y en crecimiento. Hallazgo 5. Mientras que las
Le pedimos a nuestros encuestados identificar en cul
de las siete zonas geogrficas globales, eran ms
tendencias globales son similares
importantes sus cinco tendencias principales. Como se alrededor del mundo, los programas
muestra en la figura 8, el liderazgo - la tendencia necesarios varan por regin.
general ms importante en nuestra encuesta- fue Mientras que la mayora de las zonas geogrficas
identificada como altamente importante en cinco de las tienen prioridades ampliamente similares a lo largo de
siete regiones globales: Asia Pacfico, Europa las tendencias de capital humano, existen algunas
Occidental, Europa Central y Oriental, Amrica del variaciones, como se muestran en la figura 9. Amrica
Norte y Amrica del Sur. Note que tambin en estas del Norte reporta el nivel ms alto en relacin al
regiones la retencin y el compromiso constituyen desafo del empleado agobiado. Las empresas con base
una prioridad alta, siendo Amrica del Norte la que en Asia Pacfico y Amrica del Sur reportan la
enfrenta la necesidad ms aguda en esta rea. necesidad de mayor capacidad de la fuerza laboral, con
Este patrn geogrfico que se da en la percepcin mayor urgencia que empresas situadas en otros
de la importancia del liderazgo, corresponde a las lugares. Por su parte, Europa Occidental ve una mayor
regiones globales en crecimiento y con oportunidades necesidad de entrenar y transformar sus RR. HH. que
de negocios. el resto de las regiones.
Asia y Amrica del Norte fueron calificadas como Este hallazgo sugiere que las fuerzas y ciclos
dos de las reas de crecimiento ms altas en nuestra econmicos regionales tienen un impacto en las
encuesta, mientras que Europa Occidental est prioridades de capital humano. En la figura 9, la
sobrellevando una transformacin econmica difcil. Las alta urgencia que las organizaciones en frica,
economas emergentes (Medio Oriente, frica y, en Amrica Latina y del Sur y el Medio Oriente
cierto grado, Amrica del Sur) tambin reportan el reportan para muchas de estas tendencias es
liderazgo como prioridad principal, balanceada con la sorprendente.
14
Esto resalta el valor de la comprensin de estas Hallazgo 7. Las empresas y equipos de

variaciones por parte de RR. HH. y los equipos de
RR. HH. excelentes se focalizan ms
liderazgo para ajustar las prioridades y dinmicas
de la fuerza laboral regional, a la vez que a nivel intensamente en las tendencias globales
global contratan, gestionan y lideran a su gente. de capital humano urgentes
En la encuesta se solicit a los encuestados que
Hallazgo 6. Las prioridades de capital calificaran el desempeo general de sus organizaciones
humano varan en funcin de la y programas de RR. HH. y de talento. Cuando vimos a
los equipos de talento y RR. HH autoevaluados como
industria, con una excepcin: el excelentes o de alto desempeo, encontramos que
liderazgo en comparacin a quienes se autocalifican como
Las distintas industrias tienen diferentes adecuados o promedio, haban calificado las
prioridades de talento, con una gran excepcin (figura principales tendencias con puntajes ms altos en
10): todas las industrias perciben el liderazgo como su urgencia e importancia (en promedio, siete puntos
prioridad ms importante. La retencin y el porcentuales ms). Estas tendencias incluyen:
compromiso fueron calificados casi a la par en cuanto
1. Liderazgo: calificado como urgente o importante
a su alto grado de prioridad: fue la tendencia nmero
por el 88 % de las personas con alto rendimiento frente
2 en 6 de los 8 grupos de la industria considerados.
al 85 % de las personas con rendimiento promedio.
Las diferencias entre industrias incluyen:
Las empresas tecnolgicas, de biociencias, cuidado 2. Adquisicin y acceso al talento: calificado como
de la salud, servicios profesionales, petrleo y gas, urgente o importante por el 85 % de las personas
califican la adquisicin y acceso al talento de manera con alto rendimiento frente al 74 % de las personas con
particularmente alta, reflejando la importante rendimiento promedio.
necesidad de estas industrias de encontrar personal
clave con habilidades tcnicas especficas. 3. Entrenamiento de RR. HH: calificado como urgente
o importante por el 84 % de las personas con alto
Las compaas energticas, de ciencias de la vida, rendimiento frente al 76 % de las personas con
tecnologa, medios de comunicacin y de rendimiento promedio.
telecomunicaciones - tres industrias que estn
viviendo transformaciones significativas- califican la 4. Retencin y compromiso: calificado como urgente o
necesidad de entrenar a RR. HH. como una prioridad importante por el 83 % de las personas con alto
particularmente alta. rendimiento frente al 79 % de las personas con
rendimiento promedio
Las firmas de servicios profesionales, las
organizaciones del sector pblico y las compaas 5. Analtica del talento y de RR. HH.: calificado como
energticas y de recursos, califican el desarrollo de las urgente o importante por el 82 % de las personas
capacidades de la fuerza laboral de forma con alto rendimiento frente al 71 % de las personas con
particularmente alta, constituyendo la segunda de las rendimiento promedio
tres prioridades con mayor puntaje.
Estos hallazgos sugieren que los equipos de RR. HH.
ms importantes estn ms focalizados, en relacin a los
equipos promedio, en ciertas prioridades del negocio y
de talento: liderazgo, adquisicin de talentos, contar con
una fuerza laboral de alto desempeo y gran dedicacin,
mejorar la funcin de RR. HH. y construir capacidades
de analtica.
15
Figura 10. reas de prioridad para diferentes industrias (por rango y porcentaje)
1 (86%) 1 (85%) 1 1 (89%) 1 (90%) 1 1 1 1 (89%)

(86%) (84%) (84%) (84%)
2 (79%) 2 (81%) 2 2 (83%) 4 (78%) 2 2 5 2 (80%)

(79%) (78%) (79%) (75%)
3 (77%) 3 (76%) 2 3 (77%) 2 (82%) 3 4 4 3 (79%)

(79%) (76%) (76%) (76%)
4 (75%) 7 (69%) 3 4 (76%) 4 (78%) 6 3 8 2 (80%)

(78%) (71%) (78%) (67%)
5 (74%) 6 (70%) 3 6 (71%) 6 (73%) 5 2 2 5 (77%)

(78%) (72%) (79%) (80%)
6 (72%) 6 (70%) 5 6 (71%) 3 (80%) 7 5 6 4 (78%)

(71%) (66%) (73%) (71%)
7 (71%) 5 (71%) 4 5 (73%) 8 (70%) 4 7 10 6 (76%)

(75%) (74%) (69%) (57%)
8 (70%) 4 (72%) 7 7 (68%) 9 (69%) 8 4 3 8 (67%)

(66%) (64%) (76%) (78%)
9 (69%) 8 (68%) 7 7 (68%) 6 (73%) 9 6 9 7 (70%)

(66%) (63%) (72%) (65%)
10 9 (67%) 6 9 (66%) 7 (71%) 11 8 6 5 (77%)

(68%) (70%) (61%) (67%) (71%)
11 10 (62%) 8 8 (67%) 5 (74%) 10 6 7 9 (64%)

(65%) (59%) (62%) (72%) (68%)
12 11 (56%) 9 10 (63%) 10 (57%) 12 9 10 10 (55%)

(59%) (56%) (55%) (64%) (63%)
Los porcentajes indican el porcentaje de encuestados calificando cada tendencia como urgente o importante.
Grfico: Deloitte University Press | dupress.com
Hallazgo 8. Los lderes de negocios y los lderes de RR. HH. acerca de la disposicin de
tienen menos confianza que los sus organizaciones en relacin a estas tendencias. Las
diferencias fueron ms pronunciadas en las
lderes de RR.HH. en la capacidad
organizaciones ms grandes, aquellas con ms de
de respuesta de sus organizaciones 10.000 empleados. En estas organizaciones, los
para hacer frente a las futuras lderes de negocios califican la disposicin de sus
tendencias organizaciones para enfrentar las tendencias
Nuestra encuesta incluy las perspectivas de los principales con un promedio de 13 puntos
lderes de negocios y los lderes de RR. HH. En las porcentuales menos que los lderes de RR. HH. -
cinco tendencias identificadas a nivel general como disposicin para el liderazgo, entrenamiento de RR.
ms urgentes, observamos diferencias sustanciales HH., globalizacin de los RR. HH., retencin y
entre los puntos de vista de los lderes de negocios compromiso, y analtica del talento y RR. HH. (figura
11).
16
Mientras que los equipos de RR. HH. pueden Hallazgo 9. Los ejecutivos de talento y de
entender sus programas actuales, capacidades y
RR. HH. se califican a s mismos con un C-
disposicin en estas reas, estos resultados sugieren
que los lderes de negocios no lo hacen. Si realmente para el desempeo general
es as, entonces este hallazgo resalta la importancia de Cuando se les pidi a los encuestados calificar los
que los equipos y lderes de RR. HH. mejoren su programas de talento y de RR. HH. de sus organizaciones
involucramiento con los lderes de las lneas de en una escala de excelente hasta bajo desempeo, las
organizaciones de RR. HH. mostraron una mejora frente a
negocios, asegurndoles que desde RR. HH. se estn
la autoevaluacin del ao pasado. En el 2013, el 37% de
concentrando en las preocupaciones fundamentales de
los encuestados consider que sus programas generales de
la empresa y asocindose con el negocio de manera
talento y de RR. HH. tuvieron un bajo desempeo o
efectiva para poner en comn las capacidades y
simplemente aceptable. Este ao, el nmero cay al 34%.
servicios que se prestan desde RR. HH. Por supuesto,
el hallazgo puede tambin estar sealando brechas Mientras que esta mejora es un signo positivo, la imagen
subyacentes que los lderes de negocios creen que los general contina siendo percibida como mediocre. Si
lderes de RR. HH. necesitan abordar de forma ms evaluamos las capacidades generales autoevaluadas de las
completa. organizaciones de RR. HH., utilizando una escala
17
tradicional de puntuacin (ver la figura 12), donde estos aumentos, encontramos que en el 2014 habr un
excelente es un 4.0 o A, bueno es un 3.0 o B, crecimiento general de gastos en RR. HH. del 1,32 %.
adecuado es un 2.0 o C, aceptable es un 1.0 o D Aunque es un nmero relativamente pequeo, es positivo,
y bajo desempeo es un 0.0 o F, podemos decir que puesto que indica que las organizaciones estn
los encuestados de este ao se calificaron a s mismos reconociendo la necesidad de invertir en capital humano y
en el equivalente a un C- en contraste al D+ del ao el valor derivado de estas inversiones. Un estudio similar
pasado. De todas formas en el 2014, el doble de muestra un aumento significativo del gasto en programas
encuestados le dio a sus programas de talento y de de adquisicin de talentos, capacitacin, entrenamiento y
RR.HH. una F en lugar de una A (10 % frente al 5%). compromiso del empleado, con una inversin estancada y
Mientras que esto no tiene la intencin de ser una en declive en personal y tecnologa de RR. HH.
crtica a RR. HH. en general, s refleja lo desafiante
que es el construir una funcin de RR.HH. de clase Hacia una agenda de talentos del
mundial y cun lejos creen las empresas estar de su
meta.
siglo XXI:estn preparados los
lderes de negocios y de RR. HH.?
Hallazgo 10. Las organizaciones en La Encuesta Global de Tendencias de Capital
Humano 2014, busca presentar informacin fundamental
todo el mundo planean modestos
para los lderes de negocios y de RR. HH. en relacin a
aumentos en las inversiones en dos aspectos: las prioridades de talento y de RR. HH. y la
talento y RR. HH. en el 2014 disposicin de sus organizaciones para abordar el futuro.
El 47 % de las empresas encuestadas esperan Dada la continua evolucin de las necesidades de
aumentar sus inversiones en RR. HH en el 2014 en un negocios y el cambiante panorama global de empleo,
13 %, anticipando aumentos del 5 %. El 8% de los existe un complejo conjunto de desafos de capital
encuestados esperan reducir estas inversiones y un 39 % humano, urgentes e importantes, que requieren de
est planeando invertir en el mismo nivel (figura 13). atencin. A la cabeza de la lista tenemos:
Tomando el promedio ponderado a travs de
18
Liderazgo Quizs los ejecutivos de RR. HH. estn siendo

estrictos consigo mismos y sus funciones cuando se
Retencin y compromiso
califican a s mismos con un C- general. Pero dada la
Entrenamiento de RR. HH. importancia de que tanto los lderes de negocios
como los de RR. HH le confieran a la agenda de
Adquisicin y acceso al talento talento y de capital humano, el 2014 es un
Capacidades globales de la fuerza laboral momento para reflexionar acera de qu ms se
puede hacer en ese sentido y tomar acciones:
Al mismo tiempo, se aaden a la agenda del capital
focalizando los esfuerzos en qu ms se debe de
humano nuevos retos, incluyendo la analtica del talento y de
hacer de manera diferente y qu cosas pueden ser
RR. HH. as como tambin el empleado agobiado.
mejoradas para dar el salto en esta rea crtica.
Mientras las prioridades y desafos son claros - y su
Nuestros hallazgos resumen una agenda que
importancia parece resonar a travs de las distintas
puede guiar a los lderes de negocios y de RR. HH.
industrias y zonas geogrficas- la preparacin de los
a emprender el giro desde la recesin hacia futuras
equipos de RR. HH. para responder a estos retos es
estrategias de crecimiento. Las tendencias
menos certera. En casi todas las tendencias identificadas
discutidas en el resultado de este reporte,
las puntuaciones de disposicin disminuyeron, en
representan oportunidades para la mejora en:
muchos casos sustancialmente, detrs de la urgencia
- el liderazgo y el desarrollo,
percibida de la tendencia. En las organizaciones grandes
- la adquisicin y el compromiso,
(aquellas con ms de 10. 000 empleados) se aprecian las
- transformacin y reinvencin de RR. HH., para
diferencias ms grandes entre los lderes de negocios y
apoyar las prioridades del negocio en un mundo
de RR. HH., en su evaluacin de la disposicin de sus
cambiante.
organizaciones para responder a las tendencias
importantes.
19
Apndice: Demografa de la encuesta de

Tendencias Globales de Capital Humano del 2014
En el cuarto trimestre del 2013, la prctica La encuesta incluy 2.532 encuestados en 94
global de Consultora en Capital Humano de pases alrededor del mundo. La demografa
Deloitte llev a cabo una amplia encuesta a clave de la encuesta est resumida en los
lderes de RR. HH. y de negocios para siguientes cuadros.
entender sus prioridades y estado de
preparacin para encarar las 12 tendencias
globales de RR. HH. y de talento.
20
21
Autores
Jeff Schwartz, Lder de Capital Humano Global, Marketing, Eminencia y Marca
Deloitte Consulting India Pvt Ltd
jeffschwartz@deloitte.com
Jeff Schwartz es el lder para la prctica del Capital Humano en U. S, India, radicado en
Nueva Delhi, y lder global para la prctica del Capital Humano, Eminencia y Marca. Es
consultor senior para las compaas globales. Su reciente investigacin se enfoca en el
talento en mercados globales y emergentes. Es un orador y escritor frecuente acerca de
temas de talento, recursos humanos y desafos globales de negocios.
Josh Bersin, Director y fundador, Bersin por Deloitte

Deloitte Consulting LLP
jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates en el ao 2001 para brindar servicios de investigacin y
de asesora enfocados en el aprendizaje corporativo. Es un orador frecuente en eventos de la
industria y tambin un blogger popular. Ha pasado 25 aos en la gestin y desarrollo de
productos, marketing y ventas de aprendizaje en lnea y otras tecnologas empresariales. Cuenta
con una Licenciatura en Ingeniera en Cornell, una Maestra en Ingeniera en Standford y un
MBA de la Escuela Haas de Negocios en la Universidad de California, Berkeley.
Bill Pelster, Lder Gestin Integrada del Talento

bpelster@deloitte.com
Bill Pelster es un director de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de experiencia en la

industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de dirigir la prctica de Gestin
Integrada del Talento, la cual se enfoca en problemas y tendencias en el lugar de trabajo. En su
rol anterior como oficial de aprendizaje en jefe de Deloitte, Pelster era responsable de la
experiencia de desarrollo total de los profesionales de Deloitte, incluyendo el aprendizaje, el
liderazgo, los altos potenciales y la carrera. Adems, fue uno de los arquitectos clave de la
Universidad Deloitte.
22
1. David Russell Schilling, Conocimiento 3. El promedio ponderado del 1,25 % de las
duplicndose cada 12 meses, pronto a ser cada 12 inversiones en RR. HH. es calculado
horas, IndustryTap, 19 de abril de 2013, asumiendo los incrementos y reducciones
http://www. industrytap.com/knowledge- promedio del 2,5 % (dado el rango del 1-5 por
doubling-every- ciento) y aumentos y reducciones
12-months-soon-to-be-every-12-hours/3950. significativas del 5 %.
2. Eric Bloom, Tus habilidades en tecnologa 4. Para mayor informacin, por favor consulte Karen
tienen una vida media de dos aos y 6 OLeonard, El libro de hechos de aprendizaje
maneras de mantenerse actuales,IT World, 24 corporativo 2013: Puntos de referencia,
de octubre de 2011, http://www. tendencias y anlisis del Mercado de
itworld.com/career/216141/your-technology- capacitacin de los EE. UU., Bersin por
skills-have-two-year-half-life-and-6-ways- Deloitte, enero de 2013, www.bersin.com/library
stay-current; Natalie Harp, John Seely or www.bersin. com/factbook. Esta informacin
BrownUna nueva cultura de aprendizaje, est basada en un estudio que ser publicado
https:// sites.psu.edu/natalieharp/2010/06/12/ durante el 2014 en una serie de reportes Bersin
john-seely-brown-a-new-culture-of- por Deloitte en el tema de RR. HH. de alto
learning/, accedido el 17 de febrero de impacto.
2014.
Liderar y desarrollarL
Lderes en todos los niveles

Cerrar la brecha entre las expectativas y la disposicin
Las empresas enfrentan una necesidad urgente de desarrollar lderes en todos los niveles:
desde alinear ms rpidamente a los lderes ms jvenes a desarrollar lderes globalmente,
para que los lderes senior conserven su relevancia y compromiso por ms tiempo.
El liderazgo contina siendo el problema No. 1 de talento que enfrentan las organizaciones
alrededor del mundo, con un 86 % de encuestados por nuestro estudio calificndolo como
urgente o importante. Slo un 13 % de los encuestados considera que realizan un
excelente trabajo desarrollando lderes en todos los niveles, es la brecha de disposicin ms
grande en toda nuestra encuesta.
El liderazgo en el siglo XXI es diferente. Las organizaciones enfrentan nuevos desafos de

liderazgo, lo cual incluye desarrollar millennials y mltiples generaciones de lderes, satisfacer
la demanda de lderes con movilidad y flexibilidad global, construir la capacidad de innovar e
inspirar a otros a actuar y adquirir nuevos niveles de entendimiento de las tecnologas
rpidamente cambiantes, nuevas disciplinas y campos.
Los ejecutivos en nuestra encuesta global

P ara las empresas alrededor del mundo, la
escasez de lderes es uno de los mayores del 2014 consideraron el liderazgo como el tema de
mayor prioridad de todos sobre los cuales les
impedimentos para crecer. Este desafo es
consultamos, con un 86 % calificndolo como
particularmente agudo hoy en da. Ya que mientras
urgente o importante. Sin embargo, a pesar de la
se fortalece la recuperacin global, las empresas
importancia reconocida del liderazgo, la mayora de
buscan hacer crecer rpidamente sus negocios en
las empresas considera no estar logrando responder al
nuevos mercados y los lderes con ms antigedad
desafo (figura 1):
empiezan a retirarse en ndices acelerados.
Hoy en da las necesidades del liderazgo son Slo un 13 % de las compaas en nuestra encuesta
mucho ms amplias y profundas que meramente se califican a s mismas como excelentes en brindar
desarrollar al prximo gerente general o incluso programas de liderazgo en todos los niveles - nuevos
construir la gerencia de primera lnea. Las lderes, lderes de la prxima generacin y lderes
empresas enfrentan vacos de liderazgo en todos snior.
los niveles de la organizacin. Estos vacos slo El 66 % considera que son dbiles en su capacidad
pueden ser llenados a travs de un compromiso de desarrollar a los lderes de la generacin del milenio
sostenido y sistmico con el desarrollo del (millennials), mientras que solo un 5 % se califica a s
liderazgo, que identifica tempranamente a los mismo como excelente.
lderes potenciales, alinea a los lderes jvenes Ms de la mitad (51 %) tienen poca confianza en su
ms rpidamente, desarrolla lderes snior ms habilidad de mantener programas de sucesin claros y
tarde en sus carreras mantenindolos en el puesto consistentes.
por ms tiempo y construye nuevos recursos de Slo el 8 % cree que tiene programas excelentes
liderazgo en todos los niveles de la organizacin. para generar habilidades y experiencia a nivel global.
25
El entorno de trabajo de hoy en da confiere gran importancia

a la velocidad, flexibilidad y capacidad de liderar en
situaciones inciertas.
Desarrollando habilidades de liderazgo Agilidad cultural global: gestionar la diversidad y la
inclusin.
del siglo XXI
Las empresas no slo no estn desarrollando suficientes Creatividad: impulsar la innovacin y el espritu
lderes, sino que tampoco estn brindando, a los lderes que emprendedor.
estn formando, las capacidades y habilidades esenciales que
necesitan para tener xito. Centrarse en el cliente: mejorar las relaciones efectivas
Hoy en da, el entorno del mercado confiere gran con el cliente.
importancia a la velocidad, flexibilidad y la capacidad de
liderar en situaciones inciertas. Al mismo tiempo, la Influencia e inspiracin: fijar la direccin y alentar a
simplificacin de los niveles en las organizaciones ha los empleados a alcanzar las metas del negocio.
creado una explosin en la demanda de habilidades de
liderazgo en cada nivel. Construir equipos y talento: desarrollar personas y
Nuestro estudio muestra que las habilidades equipos efectivos.
fundamentales y las nuevas habilidades de liderazgo
Por ejemplo, una compaa de tecnologa global
estn siendo altamente demandadas, incluyendo:
altamente exitosa descubri que necesitaba cuatro
Visin de negocios: tener una buena comprensin de las arquetipos de liderazgo: los emprendedores que puedan
actividades principales del negocio. empezar un negocio, un nmero importante de lderes que
construyan el negocio, lderes orientados a la eficiencia
Colaboracin: tener la habilidad de crear equipos para reducir costos y mejorar operaciones y lderes
multidisciplinarios. arregla todo que muevan el negocio.
26
Las principales capacidades requeridas para el Nuestra encuesta sugiere que esto se ha vuelto un
liderazgo son bien entendidas. Sin embargo, la desafo de gran urgencia para los lderes corporativos
experiencia de Deloitte a lo largo de la dcada alrededor del mundo, especialmente en Brasil, Mxico
anterior sugiere que la calidad de los lderes est y los Pases Bajos. En pocos pases los ejecutivos
cayendo. Esto significara que las organizaciones parecen estar preparados para cumplir con este reto
necesitan reexaminar y redisear sus programas (figura 2).
de desarrollo del liderazgo.
El ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano

El ndice de Brecha de Capacidad del Capital Humano est basado en el estudio que muestra la brecha de capacidad relativa de RR. HH. al
dirigirse a un talento dado o a un problema relacionado con los RR. HH. Se calcula tomando una disposicin auto calificada de una
organizacin y sustrayendo su urgencia, normalizada en una escala 0-100. Por ejemplo, si una organizacin siente que un problema es
100% urgente y se califica 100% capaz y lista para encarar un problema, la brecha de capacidad sera de cero. Estas brechas, que son casi
siempre negativas, pueden ser comparadas entre ellas.
El cuadro de Brecha de Capacidad

Al unir las brechas en un cuadro (con disposicin en el lado vertical y la urgencia en el lado vertical), podemos ver cmo las
brechas de capacidad varan entre las diferentes tendencias.
Las brechas de capacidad en la parte inferior derecha del cuadro son aquellas de alta urgencia y baja disposicin (reas que ameritan grandes
aumentos en la inversin).
Las brechas de capacidad en la parte superior derecha del cuadro son altamente urgentes, pero las organizaciones se sienten ms capaces de
desempearse en estas reas (ameritan la inversin pero le confieren una menor prioridad que aquellos en el lado inferior derecho).
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo del cuadro son reas de menor importancia y aquellas ms abajo en el cuadro son reas de menor
disposicin.
27
Construir el plan requiere En un estudio reciente sobre la progresin

del primer nivel de liderazgo en una gran
inversin, tiempo y experiencia compaa de energa, encontramos que las
Construir un plan de liderazgo requiere un alto rutas para los lderes exitosos en China eran
nivel de inversin sostenida. Toda la industria de dramticamente diferentes a las de los lderes
desarrollo del liderazgo representa un mercado de en Estados Unidos.6 Los lderes radicados en
U$S14 mil millones.1 Las compaas de alto EE. UU. tomaron una ruta ms tradicional a
impacto2 en Estados Unidos gastan ms de U$S travs de un conjunto predefinido de
3.500 por persona cada ao para desarrollar asignaciones de negocios, los lderes exitosos
lderes de nivel medio y ms de U$S10.000 para en China fueron promovidos de manera mucho
desarrollar lderes senior.3 ms rpida. Este descubrimiento llev a la alta
Los programas slidos de liderazgo apuntan a gerencia a replantear el modelo tradicional de
los lderes en todos los niveles de la organizacin. la compaa y a permitir que los equipos
En las etapas tempranas del plan de liderazgo, los locales sean ms flexibles en relacin a los
lderes potenciales necesitan adquirir las habilidades lderes que desarrollan.
fundamentales en relacin a la supervisin y el
gerenciamiento, as como con frecuentes
asignaciones para afianzar sus habilidades. Ms
La importancia de una
tarde en sus carreras, los lderes que surjan deben estrategia de liderazgo
entender todas las funciones del negocio y cmo Formar lderes requiere de bastante ms que un
manejar un P&L (estado de resultados). Como portafolio de programas de entrenamiento. Los
ejecutivos, los lderes deben aprender sobre ejecutivos senior deben crear una cultura que
estrategias de negocios y de producto y adquirir expanda la oportunidad de que los lderes se
experiencia gestionando el cambio en equipos desarrollen de nuevas maneras. Esto significa
numerosos. poner a los lderes potenciales en posiciones que
Es fundamental entender que, a pesar de la los lleven ms all de su conjunto de habilidades
proliferacin de modas y ltimas tendencias en actuales, entrenarlos y apoyarlos continuamente
relacin al liderazgo, no hay atajos en la construccin para que puedan fortalecer sus capacidades tan
de un equipo de liderazgo que sea amplio y profundo. rpido como sea posible. Si bien esto es cada vez
Un nuevo lder normalmente necesita de 18 meses ms reconocido, en nuestra experiencia
antes de sentirse completamente cmodo en un nuevo simplemente no est siendo ni muy adoptado ni
rol, mientras que para un lder de nivel medio el practicado.
perodo de tiempo se prolonga de 24 a 36 meses.4 Este proceso es relevante a todos los niveles de la
organizacin y a todas las generaciones de empleados.
Creando nuevas rutas de liderazgo Los lderes pertenecientes a la generacin del milenio
con alto potencial, estn buscando ser identificados
Mientras que la mayora de las organizaciones
tempranamente y ubicados en planes de desarrollo
desarrolla caminos de liderazgo un tanto rgidos,
acelerado. Los lderes que se encuentran en la mitad de
sera ms til que desarrollasen rutas ms flexibles.5
su carrera, estn buscando roles desafiantes que les
Algunos lderes se movern hacia un rol
permitan prepararse para roles senior y nuevos desafos
principal rpidamente debido a necesidades
empresariales.
situacionales o carencia de talento local; otros se
desarrollarn en el curso de muchos aos.
Actualmente, las empresas de alto desempeo
desarrollan a los lderes localmente, aprovechando
las experiencias culturales locales de los potenciales
lderes en cada pas.
28
LECCIONES APRENDIDAS EN LA PRCTICA

Creando un camino hacia el liderazgo
ANZ, un banco lder y proveedor de servicios financieros australiano, se dispuso a transformarse en un banco sper regional,
enfocndose en lograr un crecimiento agresivo fuera de sus mercados locales de Australia y Nueva Zelanda. Para lograr estas
metas, ANZ tuvo que asegurarse que sus lderes tuvieran un conjunto distintivo de capacidades necesarias para la transicin .
La primera fase del programa construy la base para el liderazgo organizacional en la regin , a travs del desarrollo de un
modelo de liderazgo nico de ANZ con el compromiso total de los ejecutivos senior. El modelo identific lderes en todos los
niveles y puntos de transicin fundamentales para el liderazgo.
Las competencias necesarias para el xito fueron alinead as a la nueva estrategia sper regional y al modelo de liderazgo. La
compaa design un programa de camino al liderazgo, incluyendo un conjunto de programas de aprendizaje diseados a medida
para cada nivel de liderazgo, con el fin de apoyar al desarrollo de lderes sper regionales a travs de la mejora de las habilidades
de liderazgo y empresariales.
En la segunda fase los pasos a seguir en el programa fueron profundizados, por medio d e la adopcin de una herramienta de aprendizaje
informal en lnea implementada a lo largo de todo el banco. La nueva estrategia a nivel organizacional provino de un programa general de
banqueros. Asimismo, se requiri un programa de liderazgo ejecutivo para ejecutivos senior y se present una recomendacin de
aprendizaje para quienes haban sido nombrados gerente recientemente. Una serie de conferencias dirigidas a todo el personal di vida a
la estrategia.
Actualmente, en la tercera fase, el programa ha adoptado un modelo de lderes enseando a lderes, con un renovado enfoque en la
identificacin y determinacin de los lderes de alto potencial para el programa de liderazgo ejecutivo. Hasta ahora, ms de 5.400 personas han
completado el programa, registrndose cerca de 110.000 horas de aprendizaje. Los resultados del negocio para el banco han continuado
mejorando a travs de la implementacin de la estrategia. Adems, el banco est incrementando su tasa de promociones de lderes a nivel
interno.
Gracias al alto grado de compromiso con la estrategia de todos los sectores de la compaa, se han elevado significativamente las
medidas de compromiso del empleado y los ejecutivos senior estn construyendo y demostrando activamente el cambio de cultura
necesario para lograr las metas propuestas por la estrategia.
El desarrollo del liderazgo en todos los niveles permite el xito de la misin

7.
Pocas organizaciones enfrentan ms exigencias urgentes para el liderazgo que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos
Con ms de 1,4 millones de hombres y mujeres en deber activo, 1,1 millones sirviendo a la Guardia Nacional y a las fuerzas de
Reserva y 718.000 como personal civil, el Departamento de Defensa requiere de lderes en todos los niveles que sean capaces de
comprender las amenazas de seguridad complejas alrededor del mundo, tomar decisiones de vida o muerte en cuestin de segundos
y lograr el xito de la misin; todo en entornos altamente voltiles, ambiguos y en constante cambio.
Para lograr esta meta, el departamento invierte mucho en desarrollar lderes integrales en todos los niveles. El entrenamiento en liderazgo est
integrado a cada etapa de la carrera de un miembro militar. La culminacin de este entrenamiento es normalmente requerida para la promocin
y el progreso, por lo que el liderazgo es efectivamente agregado al desempeo del departamento y al sistema de reconocimiento.
Los futuros oficiales -los lderes de alto potencial de la fuerza militar- se someten a cuatro aos de entrenamiento en liderazgo progresivamente
ms desafiante, ya sea en una academia de servicio o en un programa ROTC (Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de la Reserva), antes de
recibir sus comisiones o primeras asignaciones. A los candidatos a oficiales se les asignan roles de liderazgo de manera temprana y a menudo,
lo cual les permite estar permanentente desarrollando sus habilidades de liderazgo en el transcurso del tiempo.
Luego de la graduacin, los oficiales normalmente reciben un entrenamiento de liderazgo en cada etapa de sus carreras. Aquellos oficiales
que logren los ms altos niveles de comando por lo general asisten al menos a tres escuelas formales, con entrenamientos especficos de
liderazgo cuya duracin vara desde varias semanas hasta nueve meses. Durante este tiempo, los oficiales se enfocan solamente en
mejorar sus habilidades de liderazgo y estn libres de las asignaciones del da a da que los distraen de su entrenamiento.
En todas las etapas de su carrera, los oficiales son presionados a expandir sus habilidades de liderazgo a travs del entrenamiento y la
experiencia en el campo. Las habilidades fundamentales tales como el trabajo en equipo, la comunicacin clara, el planeamiento frente a
contingencias, la adaptabilidad, la gestin del tiempo y la alineacin de las prioridades con la estrategia, son reforzados de manera continua.
El resultado es un programa de entrenamiento de liderazgo que incorpora las mejores prcticas y forma lderes en todos los niveles de la
organizacin.
29
Por dnde pueden empezar las organizaciones
C REAR un plan de liderazgo global lleva tiempo,

inversin y un enfoque ejecutivo. Los puntos de Focalizarse en tres aspectos del desarrollo del
liderazgo:
partida incluyen:
Desarrollar lderes en todos los niveles. Las
Comprometer a los principales ejecutivos en empresas son gestionadas por supervisores de
el desarrollo de una estrategia de liderazgo y primera lnea y gerencia media. Invierta tanto
gestionar activamente el desarrollo del en estos niveles como en los roles de liderazgo
liderazgo: enfocarse en obtener el compromiso de alto nivel.
ejecutivo con el proceso. Dos tendencias estn Desarrollar a los lderes globales de manera local.
ganando terreno. Primero, las organizaciones Los das de lderes expatriados han terminado, las
estn involucrando a sus equipos ejecutivos y organizaciones de alto desempeo forman lderes
cada vez ms tambin a los directorios en el locales desde cero.8
proceso de liderazgo; dndole visibilidad y Desarrollar una mentalidad de sucesin. Lleva
solicitando sus aportes en relacin al plan, aos formar grandes lderes, el plan debe de estar
brechas y programas de liderazgo. Segundo, en continua expansin.
los lderes de negocios estn reconociendo que
su participacin directa en los planes de Implementar un programa efectivo de
liderazgo es fundamental para anticipar liderazgo: cada organizacin necesita un
desafos en el desarrollo e implementacin de programa de liderazgo nico. Las organizaciones
futuras estrategias. exitosas a menudo se aseguran que sus programas
comprendan lderes educando a futuros lderes -
Alinear y actualizar las estrategias de una idea que ha estado dando vueltas por algn
liderazgo y desarrollo segn la evolucin tiempo, pero que no ha sido suficientemente puesta
de las metas del negocio: diferentes metas en prctica. Asignar como responsables a un
de negocio crecimiento, innovacin, ejecutivo superior de negocios y a uno de RR.HH.,
calidad, nuevos mercados, adquisiciones estando preparado para invertir una cantidad
requieren de diferentes combinaciones de considerable de tiempo y dinero. En los mercados
experiencias y capacidades de liderazgo. desarrollados esto puede estar en el rango de U$S
Ya que los negocios, la tecnologa y los 2.000 y U$S 10.000 por lder cada ao. Centrar los
entornos competitivos y regulatorios cambian esfuerzos en cmo desarrollar lderes ms
rpidamente, las organizaciones enfrentan el rpidamente: simplificando los modelos de
desafo de crear nuevos tipos de lderes con competencias, utilizando tcnicas de aprendizaje
experiencias de liderazgo ms variadas y en accin y asesorando a los lderes con
profundas. informacin analtica.9
30
BALANCE FINAL
Como en aos anteriores, el liderazgo contina encabezando la lista de prioridades en la
encuesta de Tendencias de Capital Humano del 2014. El desafo es desarrollar planes de
liderazgo que sean globales, amplios y profundos, alcanzando a cada nivel de la
organizacin. Esto implica una inversin significativa de tiempo y recursos, as como un
compromiso con el liderazgo desde la junta directiva y el equipo ejecutivo. Quizs el mayor
desafo para los lderes de negocios y de RR. HH. est en preguntarse si estn seguros de
que estn haciendo lo suficiente y si estn explorando nuevos enfoques para estar a la
altura de los requerimientos de liderazgo de su negocio.
31
Autores
Adam Canwell, Lder de Capital Humano, Deloitte Australia
Deloitte Touche Tohmatsu
adcanwell@deloitte.com.au
Adam Canwell tiene un slido historial de experiencia trabajando con equipos de

liderazgo en la identificacin de prioridades y liderando programas para gestionar el
cambio en forma efectiva. Posee amplia experiencia en el diseo y dictado de programas
de liderazgo para incrementar el desempeo. Canwell tiene una Maestra en Cambio
Organizacional de Oxford / HEC. Tambin cuenta con grados de Maestra y de Bachiller
de la Universidad de Oxford, donde estudi filosofa, poltica y economa.
Vishalli Dongrie, Lder de Talento, Desempeo y Reconocimiento, Deloitte India

vdongrie@deloitte.com
Vishalli Dongrie es considerada como una de las lderes ms impactantes de la India en

cuanto a la gestin del talento, liderazgo y diseo organizacional. En el mbito del talento,
rendimiento y reconocimiento, ha liderado grandes asignaciones internacionales en la
formacin de la capacidad de liderazgo, centros de alto nivel de gestin y desarrollo, planes
de carrera y de sucesin. Dongrie cuenta con un Doctorado en Recursos Humanos y
Comportamiento Organizacional y ha trabajado en el Medio Oriente, Asia Pacfico, los
Estados Unidos y Europa en sus 15 aos de antigedad en Deloitte.
Neil Neveras, Lder de Servicios de Liderazgo Global

nneveras@deloitte.com
Neil Neveras ayuda a los clientes a resolver los desafos de talento y liderazgo ms
complejos en reas que incluyen estrategia, competencias, evaluacin, diseo de programas,
planes de sucesin, entrenamiento, planes de carrera y mtricas de xito. Los clientes son
normalmente ejecutivos corporativos en empresas de Fortune 500 de diversas industrias.
Antes de trabajar para Deloitte, Neveras fue director de programas ejecutivos en Wharton. Su
experiencia de trabajo global incluye China, India, Malasia, Singapur, Repblica Checa,
Francia, Dinamarca, Italia, Espaa, Alemania, el Reino Unido y Estados Unidos.
Heather Stockton, Lder de Capital Humano, Deloitte Canad

Deloitte Canad
hstockton@deloitte.ca
Heather Stockton es lder de Capital Humano para la industria de los servicios financieros.
Es miembro de la Junta en Deloitte Canad y Presidente del Comit del Talento y
Sucesin. Gracias a su trabajo en el desarrollo y ejecucin de planes estratgicos,
Stockton se ha convertido en una asesora de ejecutivos que se encuentran implementando
la transformacin de un negocio, experimentando una fusin o integracin y cambiando
su modelo operativo. Posee vasta experiencia en el desarrollo de estrategias de talento y
de liderazgo para lderes y juntas de directores.
Colaboradores Simon Holland, Kim Lamoureux
32
1. Karen OLeonard y Laci Loew, Libro de 6. Katherine Jones y Karen OLeonard,

acontecimientos en el desarrollo del Desarrollo del liderazgo en China:
liderazgo 2012: Puntos de referencia y Generando fortalezas en el mercado
tendencias en el desarrollo del liderazgo en ms grande el mundo, Bersin by
los EE. UU., Bersin & Associates, Julio de Deloitte, Abril de 2013,
2012, www.bersin.com/ www.bersin.com/library.
library o www.bersin.com/ldfactbook. 7. Entrevistas con varios empleados del
2. High-impact Las organizaciones de Departamento de Defensa.
aprendizaje de Alto Impacto (HILOs) son 8. Katherine Jones, Karen OLeonard, y Josh
aquellas que se ubican en el 10 % ms alto del
Bersin, Liderazgo global: Desarrollando a
benchmark database de Deloitte, el cual mide
los lderes del maana alrededor del mundo,
los resultados de negocios, efectividad,
Bersin & Associates, Setiembre del 2012,
alineamiento y eficiencia del aprendizaje. Ver
www.bersin.com/library para mayores detalles. www.bersin.com/library.
3. OLeonard y Loew, Libro de acontecimientos 9. OLeonard y Loew, Libro de

en el desarrollo del liderazgo 2012. acontecimientos del desarrollo
del liderazgo 2012.
4. Consultora realizada a una importante
compaa petrolera.
5. Laci Loew y Stacia Sherman Garr,
Desarrollo del liderazgo de alto impacto,
Bersin & Associates, Octubre de 2011,
www.bersin. com/library o
www.bersin.com/hild.
33
34
Redefinicin del aprendizaje corporativo
Redefinicin del aprendizaje

corporativo
Preprese para una revolucin
La capacitacin tradicional de los empleados est siendo revolucionada por salones de
clase virtuales, modelos centrados en el aprendizaje y una explosin de contenido
brindado a travs de una variedad de nuevas plataformas en lnea y mviles.
Ms de dos tercios de las organizaciones en nuestra encuesta global ven esta tendencia
como urgente o importante, sin embargo solo un 6 % cree que dominan el contenido y
las capacidades tecnolgicas necesarias para hacer del aprendizaje en lnea una
herramienta accesible y una experiencia convincente para sus empleados.
Haciendo que los empleados asuman la responsabilidad como socios igualitarios en el

proceso de aprendizaje, las organizaciones de RR. HH. pueden fomentar una cultura de
desarrollo y de crecimiento, impulsando el desempeo, el compromiso y el desarrollo de
carrera.
A os atrs en 1999, el Gerente General de Cisco John

Chambers predijo que Internet transformara la
educacin de manera tan completa que hara ver el
organizaciones son dbiles a la hora de utilizar medios
avanzados. Apenas ms de 6 encuestados de cada 10
dicen que tambin son dbiles al brindar capacitacin
uso del correo electrnico como un error de a travs de medios mviles y sociales (63%) y utilizando
redondeo.1Aunque tom casi 15 aos, el da MOOCs como herramientas de desarrollo (67 %).
finalmente ha llegado.
El crecimiento explosivo del aprendizaje en
lnea, desde la pionera Academia Can y edX a
La necesidad de racionalizar el gasto
Coursera y docenas de MOOCs (cursos masivos en aprendizaje y desarrollo
abiertos en lnea), est democratizando la educacin La capacitacin tradicional del empleado representa
para millones poniendo a los educandos en el centro un mercado global de U$S 130 mil millones.3 Mientras
del proceso educativo.2 Calculamos que ms de 24 que hoy en da la mayor parte de las organizaciones
millones de personas han probado la educacin en gastan millones de dlares en capacitacin, la mayora
lnea y la mayora de los empleados jvenes hoy en no estn seguras dnde exactamente esta inversin
da, vienen a trabajar listos y con nimos de formar masiva es gastada o qu resultados, si es que los hay,
sus habilidades laborales a travs del aprendizaje en trae.
lnea. Uno de los problemas ms grandes est en lo
Sin embargo, en un tiempo en que los empleados descoordinada que es la estructura del aprendizaje y
debieran ser capaces de acceder a la capacitacin desarrollo en s misma. Nuestro estudio y
tan fcilmente como a un video de Youtube, la conversaciones mantenidas con clientes, muestran una
mayora de las organizaciones de capacitacin y sorpresiva falta de disciplina y estructura dentro de la
desarrollo no han logrado seguirle el ritmo a los funcin de capacitacin en muchas empresas. Slo un
avances tecnolgicos o a la evolucin hacia el 49 % de las organizaciones tienen un lder senior
aprendizaje centrado en el empleado. ejecutando la funcin de capacitacin y menos del 45%
As como lo indica la figura 1, ms de dos tercios tienen un plan de negocios escrito para el aprendizaje.
(71 %) de los ejecutivos cree que sus
35
Con poco liderazgo o planificacin, no resulta sorpresivo A medida que las carreras se hacen ms largas y
que la mayora de las organizaciones vean mucho diversas, la vida media de las habilidades tambin se
desperdicio y redundancias. Un gerente de capacitacin nos hace cada vez ms corta, aadiendo valor a la
dijo que la compaa tena 7.000 cursos listados en su capacitacin y desarrollo continuos. Los millennials
catlogo de capacitacin y cerca del 60 % eran repetidos. pueden esperar carreras de captulos mltiples que
Racionalizar y consolidar estos programas es claramente un duran 50 aos, con carreras profesionales que pasan
primer paso crucial si se quiere generar un entorno de por muchos negocios y funciones.
aprendizaje para la prxima generacin. Para hacer frente a las nuevas dinmicas de los
empleados del siglo XXI, las empresas estn
El aprendizaje continuo y pasar de reemplazando las aulas de capacitacin tradicionales por
imponer la capacitacin (push training) a una variedad de enfoques y recursos de aprendizaje
obtener el aprendizaje (pull learning) fciles de usar. Estas nuevas herramientas permiten a los
Histricamente, la mayora de los programas de empleados mejorar sus habilidades de forma continua,
capacitacin han seguido un modelo "pull" (imponer, mediante la incorporacin del aprendizaje en la
forzar). Se invita a un empleado a una capacitacin en experiencia que les provee el trabajo diario y el progreso
un aula en un tiempo determinado, asiste a una serie de a su propio ritmo.
conferencias y luego vuelve al trabajo. El conocimiento Las empresas en Irlanda, Espaa y Luxemburgo
se imparte de acuerdo al horario del departamento de informan que estn efectuando la transicin, desde la
capacitacin y se mide el xito por el nmero de capacitacin tradicional al aprendizaje individual, de
empleados que asisten a la clase. manera correcta. Mientras que las empresas en China y
Los empleados de hoy suelen tener diferentes Brasil entienden esta necesidad pero parecen menos
expectativas de cmo adquirir y desarrollar habilidades. dispuestos a actuar (figura 2).
Los trabajadores de la Generacin del Milenio y la
Generacin X esperan que la capacitacin y el apoyo
sean tan fciles y accesibles como una bsqueda en Un nuevo contrato empleado-
Google. En este modelo "pull" (obtener), el aprendizaje empleador que ofrece
y el desarrollo son un proceso continuo, con una perodos de servicio
capacitacin que se obtiene sin problemas a travs de
computadoras o dispositivos mviles en cualquier lugar Este cambio en la forma de aprender y adquirir
y a cualquier hora. El horario de clases de capacitacin las habilidades es lo que Reid Hoffman,
ha sido sustituido por un clic y el toque de una pantalla. fundador de LinkedIn, llama el nuevo contrato
36

El ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte es un ndice basado en la investigacin que muestra la brecha de capacidad relativa de
RR.HH. para hacer frente a un talento dado o problema relacionado con los RR.HH. Se calcula tomando la autoevaluacin de la "disposicin" hecha por la
organizacin y restando su "urgencia", normalizada a una escala de 0-100. Por ejemplo, si una organizacin siente que un problema es 100 por ciento
urgente y tambin se califica 100 por ciento capaz y lista para abordar el tema, la brecha de capacidad sera cero. Estas brechas, que son casi siempre
negativas, pueden ser comparadas entre ellas.
El cuadro de brechas de capacidad

Al trazar las brechas en la cuadrcula (con disposicin en la vertical y la urgencia en la horizontal), podemos ver cmo las brechas de capacidad varan entre
los diferentes pases e industrias.
Las brechas de capacidad en la parte inferior derecha del cuadro son las de alta urgencia y baja disposicin (reas que ameritan mayores
aumentos de inversin ) .
Las brechas de capacidad en la parte superior derecha del cuadro son muy urgentes, pero las empresas se sienten ms capaces de desempearse en
estas reas (ameritan la inversin, pero son de menor prioridad que las de la parte inferior derecha).
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo del cuadro son reas de menor importancia, y las ubicadas ms abajo son reas de menor disposicin.
empleador - empleado ". Las empresas ya no rpidamente. Los empleados no slo son ms capaces,
proporcionan a los empleados una carrera de por sino ms leales a la organizacin. Segn nuestra
vida. En su lugar, ofrecen "perodos de servicio"- investigacin, el desarrollo de los empleados es uno de
asignaciones para un perodo de tiempo que los mayores impulsores de la retencin y el
brindan a los empleados nuevas habilidades, compromiso.6 En otras palabras, los perodos de servicio
educacin y un conjunto de experiencias que los generan empleados que no slo son ms capaces, sino
beneficia para toda su vida. En virtud de ese nuevo que tambin estn ms comprometidos y motivados.
contrato, las habilidades se adquieren y desarrollan
37

La transformacin del aprendizaje corporativo origina cambios empresariales
En el otoo de 2007, el compromiso de los empleados en la sede canadiense de TELUS, una empresa nacional de
telecomunicaciones, se estanc en un 53 %. El aprendizaje tuvo lugar nicamente en los eventos de capacitacin formal
y el liderazgo abierto era un concepto extrao para los ms de 40.000 empleados de la empresa. Las tecnologas de
colaboracin no eran algo comn y los clientes dieron una baja calificacin a la empresa cuando se les pregunt si
recomendaran TELUS a otros.
Hagamos un avance rpido hasta el otoo de 2013: el 83 % de los empleados estn comprometidos y el 73 % de los
clientes son propensos a recomendar TELUS.
Cmo ocurri esta transformacin? TELUS tom muchas medidas para impulsar el cambio.
Para fomentar una cultura del aprendizaje, en el 2009, la organizacin lanz su modelo de Aprendizaje 2.0, el cual
redefine el aprendizaje como formal, informal y social en partes iguales. Las Tecnologas de Colaboracin, incluyendo
vdeos, compartir fotos, blogs, micro - blogs, wikis , mundos virtuales, ludificacin y la mensajera instantnea, alentaron
la participacin de los empleados y la adopcin del nuevo modelo de aprendizaje .
Para tener un punto de referencia apropiado y evaluar el aprendizaje 2.0 correctamente, TELUS desarroll su propio
sistema mtrico interno: retorno del rendimiento. Entre 2009 y 2013, el retorno del rendimiento en los miembros del
equipo se increment de 62 % a 75 % , lo que demuestra que el aprendizaje efectivo puede impulsar el rendimiento .
En 2010, la organizacin lanz la Filosofa de Liderazgo TELUS (TLP - TELUS Leadership Philosophy) - un marco
amplio y colaborativo de liderazgo en la empresa que promueve la coherencia en la ejecucin, gestin y liderazgo. TLP
represent un cambio importante en la estrategia de liderazgo. Hoy en da, se exhorta a todos los miembros del equipo a
tomar la iniciativa.
El TLP est ahora inmerso en el reclutamiento, la contratacin, el aprendizaje, la planificacin de la sucesin y el

desarrollo del rendimiento. Como resultado, TELUS vio crecer el compromiso con el liderazgo hasta un 82 % en el 2013.
La transformacin del aprendizaje y el desarrollo para alinearse con la estrategia de negocio
Una compaa de salud y bienestar diversificada, con miles de empleados en ms de 80 pases se embarc en una serie
de programas de reestructuracin estratgica que inclua las operaciones, la cultura corporativa y los procesos de
negocio - a fin de cumplir con un entorno de negocios en continuo cambio. La empresa saba que esta reestructuracin
podra tener xito slo si su funcin de aprendizaje tambin se modificaba y alineaba a los nuevos objetivos estratgicos
de la organizacin.
El objetivo de la compaa era tan ambicioso como necesario: transformar un programa de aprendizaje disperso en
diferentes unidades de negocio en una funcin de aprendizaje integrada, global, con resultados medibles y transparencia
de costos.
Una evaluacin "as-is" (del momento actual) de la empresa identific oportunidades significativas para aumentar la
calidad del aprendizaje y el desarrollo, generando al mismo tiempo un ahorro de hasta un 15 % en el gasto total en
capacitacin. Se eliminaron miles de ofertas anteriores, a menudo no utilizadas; otras fueron re-evaluadas para
determinar su alineacin con la estrategia del negocio y la capacidad de desarrollo de las habilidades crticas.
En el transcurso de estos cambios, el aprendizaje se fue centrando en mayor medida en el empleado y volviendo ms
mvil. Ya no se preescribe el contenido para cada empleado. Por el contrario, los empleados y sus gerentes construyen
programas personalizados basados en los planes de carrera y las metas de desempeo.
Al transformar el aprendizaje corporativo, la organizacin sent las bases de una universidad corporativa global. Hoy en
da, ofrece academias especializadas y servicios compartidos que estn completamente enfocados en la construccin de
las capacidades crticas que la empresa necesita en todo el mundo.
38
Reinventar el aprendizaje y el asumir la responsabilidad de desarrollar sus

habilidades de manera continua a lo largo de sus
desarrollo, poniendo a los
carreras.
empleados a cargo En un entorno de aprendizaje "pull" (obtener),
A medida que los empleados se convierten en los trabajadores se encargan de encontrar
conductores activos de la experiencia de informacin, educarse y compartir su propia
aprendizaje, el papel de Recursos Humanos en el experiencia. De hecho, nuestra investigacin
proceso se vuelve a la vez ms interesante y ms muestra que la creacin de este tipo de cultura de
significativo. aprendizaje, donde los empleados comparten
Hoy en da las organizaciones que brindan voluntariamente habilidades y conocimientos, es
aprendizaje y desarrollo efectivos, deben ahora uno de los factores ms importantes en el
esforzarse por convertirse en facilitadores del xito del negocio.7
aprendizaje y administradores de contenido, no Las empresas estn experimentando con
slo desarrolladores y distribuidores de programas estrategias que permitan a los empleados compartir
de capacitacin. Pues tienen un profundo lo que han aprendido en el trabajo y estn
conocimiento de las capacidades y habilidades que obteniendo resultados positivos. BT, por ejemplo,
las empresas necesitan para ejecutar con xito sus en los ltimos cinco aos alent el intercambio de
planes de negocio y alcanzar sus objetivos de videos entre agentes del servicio de campo, lo cual
rendimiento. triplic la mejora en la calidad del servicio al
Los empleados estn pidiendo y se les pide- cliente.8

Cmo pueden las organizaciones redisear Crear administradores de contenido: RR.HH
su estrategia de aprendizaje para hacer frente a la debe ser el administrador del contenido y el
explosin de los contenidos y un modelo en el facilitador de las experiencias, no slo el archivador
que los empleados estn ms capacitados para de los contenidos. Experimente con las reas en
gestionar sus carreras ? Los puntos de partida son: rpido crecimiento de contenido creado por
empleados, el aprendizaje a traves de medios
Racionalizar la capacitacin: sepa dnde se mviles, juegos y otras tcnicas avanzadas de
gasta el presupuesto de capacitacin y utilice este aprendizaje.
conocimiento para racionalizar la formacin.
Clasifique los gastos de capacitacin, Estandarizar, simplificar e integrar la
identifique las reas de superposicin, sume al tecnologa de aprendizaje: los empleados quieren
esfuerzo a un alto ejecutivo para que acelere la tener un solo lugar a donde acceder a los contenidos,
transicin y establezca servicios estandarizados compartir experiencias y encontrar los programas
para la tecnologa, la gestin de los contenidos, formales. Las plataformas de aprendizaje simples,
herramientas de autor (programas que ayudan a integradas y mviles permiten impulsar la adopcin.
escribir los hipertextos o las aplicaciones
multimedia) y dems partes de la arquitectura de Evaluar su cultura de aprendizaje: sus gerentes
aprendizaje. ayudan a las personas a desarrollarse o simplemente
gestionan los nmeros? Su organizacin hace una
Redisear los roles de la capacitacin: pausa y reflexiona? Sus lderes estn abiertos a las
adopte el modelo de capacitacin lder-liderado malas noticias ? El desarrollo de los empleados es
y contenido creado e incluya el aprendizaje realmente importante y valorado en su
social y colaborativo en cada programa organizacin?
ofrecido.
39
BALANCE FINAL
La capacitacin empresarial de hoy requiere de contenido, contexto y una experiencia
profunda. Las empresas deben racionalizar el presupuesto de Recursos Humanos,
desarrollar una arquitectura global de aprendizaje y cambiar el enfoque de "brindar
capacitacin" por el de "desarrollar las capacidades".
Muchas empresas lderes se focalizan en poner al alumno a cargo (invirtiendo la capacitacin
empresarial de la misma manera que en las escuelas se est experimentando con clases
invertidas), construir destreza, mejorar los tiempos para la adquisicin de la autonoma y abrir
paso al poder de la experiencia, asegurando que sea compartida en toda la organizacin. El
aprendizaje corporativo eficaz fomenta una cultura de crecimiento y empodera empleados,
conduciendo el compromiso, el desempeo y el desarrollo de la carrera.
40
Autores

Josh Haims
Consulting LLP
jhaims@deloitte.com
Josh Haims tiene ms de 15 aos de experiencia en consultora con los clientes que
apoya. Lidera la prctica de Soluciones de Aprendizaje de Deloitte y es el co-lder del
equipo global de Soluciones de Aprendizaje. Haims se especializa en proyectos de
desarrollo del talento, desempeo y recompensa, incluyendo la estrategia de aprendizaje
empresarial y el diseo de programas de formacin, gestin del cambio estratgico y
estrategias de talento en una variedad de industrias.
Bill Pelster, Lder de Gestin Integral del Talento

Consulting LLP
Bill Pelster es uno de los directores de Consultora de Deloitte SRL, con ms de 20 aos en la
industria y experiencia en consultora. En su puesto actual, es el responsable de dirigir la
prctica de Gestin Integrada del Talento, que se centra en cuestiones y tendencias en el lugar
de trabajo. En su cargo anterior como Director de Aprendizaje de Deloitte, Pelster fue
responsable de la experiencia de desarrollo total de los profesionales de Deloitte, incluyendo el
aprendizaje, el liderazgo, los altos potenciales y el balance vida/trabajo. Adems, fue uno de los
principales arquitectos de la Universidad de Deloitte.
Bernard van der Vyver, Lder Global de Soluciones de Aprendizaje

Consultora Deloitte BV
bevandervyver@deloitte.nl
Bernard van der Vyver es un asesor lder en materia de capital humano, centrado en el
aprendizaje y el desarrollo. Mediante la fusin de su experiencia en la tecnologa y su uso
efectivo con el desarrollo de la gente, van der Vyver trae una fuerza nica a los Recursos
Humanos. Como lder global de soluciones de aprendizaje, aspira a crecer y fortalecer la
comunidad de aprendizaje global mediante el aprovechamiento de los conocimientos y
experiencias para ofrecer soluciones de aprendizaje que aportan un valor nico a los clientes.
Colaboradores John Hagel, Jen Stempel
41
1. Anna Muoio, Ciscos quick study, (Cisco, 5. Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris
un studio rpido) Fast Company, Yeh, Tours of duty: The new employer-
Septiembre 30, 2000, http://www. employee compact, (Periodos de Servicio:
fastcompany.com/41492/ciscos-quick- El Nuevo pacto empleado-empleador)
study, visitado en enero 27, 2014. Harvard Business Review, June 2013,
2. Josh Bersin, The MOOC marketplace http://hbr.org/2013/06/ tours-of-duty-the-
takes off, (el Mercado MOOC despega) new-employer-employee- compact, visitado
Forbes, November 30, 2013, en enero 27, 2014.
http://www.forbes.com/sites/joshber- 6. Josh Bersin, High-impact talent management:
sin/2013/11/30/the-mooc-marketplace- Trends, best practices and industry solutions,
takes-off/, visitado en enero 27, 2014. (Gestin del talento de alto impacto:
3. Karen OLeonard, The corporate learning tendencias, mejores prcticas y soluciones
factbook 2014: Benchmarks, trends, and para la industria ) Bersin & Associates, Mayo
analysis of the U.S. training market, (El 2007, www.bersin. com/library o
libro de datos del aprendizaje corporativo www.bersin.com/hitm.
2014: ndice de Referencia, tendencias y 7. David Mallon, High-impact learning culture:
anlisis del Mercado de capacitacin en The 40 best practices for creating an
EEUU) Bersin by Deloitte, enero 2014, empowered enterprise, (La Cultura del
www.bersin.com/ Aprendizaje de alto impacto: Las 40 mejores
library o www.bersin.com/factbook. prcticas para crear una empresa autorizada
Bersin & Associates, Junio 2010,
4. David Mallon, Janet Clarey, y Mark Vickers,
www.bersin. com/ library o
The high-impact learning organization series,
www.bersin.com/hilc.
(La serie de organizacin de aprendizaje de
alto impacto) Bersin & Associates, Septiembre 8. David Mallon, Dare2Share: BTs experience
2012, www. bersin.com/library o with learning 2.0, (Atrvete a Compartir: la
www.bersin.com/hilo. experiencia de BT con el aprendizaje 2.0)
Bersin & Associates, webi nar, Abril 15, 2009,
www.bersin.com/library.
42
43
La gestin del desempeo ya no funciona
La gestin del desempeo ya

no funciona
Reemplazar los rankings y la curva forzada por
coaching y desarrollo
La actual y ampliamente extendida gestin del desempeo basada en la clasificacin -y puntos-

est daando el compromiso del empleado, alienando a los empleados de alto rendimiento e
insumiendo a los gerentes una considerable parte de su valioso tiempo.
Slo el 8 % de las empresas reporta que su proceso de gestin del desempeo estimula altos
niveles de valor, mientras que el 58 % declar no estar haciendo un uso efectivo del tiempo.
Las organizaciones lderes estn dejando de lado el ciclo de evaluacin anual y lo estn
sustituyendo por retroalimentacin y capacitacin constantes, diseadas para promover el
desarrollo continuo de los empleados.
a gestin del desempeo TRADICIONAL constante desarrollo de estas capacidades, en

L el proceso de calificacin anual del
rendimiento de los empleados y la
lugar de clasificarlas en un momento especfico
en el tiempo.
clasificacin en relacin a sus colegas ya no Dada esta dinmica, no es de extraar que nuestra
funciona. investigacin muestre que las organizaciones
donde los empleados revisan sus metas personales
Estas evaluaciones de "curva forzada" se
trimestralmente - o incluso ms a menudo tienen
hicieron populares bajo la influencia del
casi cuatro veces ms probabilidades de tener una
modelo de GE durante el perodo de Jack
posicin superior en el ndice de Rendimiento
Welch, pero fueron originalmente concebidas
Total de Bersin de Deloitte. 1
alrededor de finales de siglo el paso del siglo
XIX al siglo XX. En ese tiempo, se vea a los Muchos de los empresarios de hoy en da
empleados estrictamente como "trabajadores" entienden que ha llegado el momento de volver a
cuyo rendimiento se podra medir con precisin evaluar sus sistemas de gestin del desempeo. El
por su produccin: el nmero de durmientes de 70 % de los encuestados afirm que "actualmente
ferrocarril instaladas, las horas trabajadas u estn evaluando" o recientemente han " revisado y
otras medidas numricas. actualizado " sus sistemas de gestin del
Hoy en da, ms del 70 % de todos los desempeo (figura 1).
empleados trabajan en servicios o trabajos En un mundo donde la retencin de los empleados
relacionados con el conocimiento. Su y la capacidad de la fuerza laboral son indicadores
rendimiento es impulsado por sus habilidades, importantes del xito del negocio, el proceso de
actitud, empata y atencin al cliente y por su gestin de desempeo debe centrarse en el
habilidad para innovar e impulsar el cambio entrenamiento y desarrollo continuo, en
trabajando en equipos. Estas habilidades se
deben construir con el tiempo y la gestin del
desempeo exitoso se debe enfocar en el
45
lugar de la evaluacin competitiva. Los gerentes que la curva forzada de los empleados. Se ha
proporcionan informacin y oportunidades constantes encontrado que este proceso, en muchas
para mejorar tienen ms probabilidad de formar empresas
equipos de alto rendimiento que aquellos que efectan ha desmoralizado empleados, creado
los rankings una vez al ao. animosidad y
presionado a las buenas personas a buscar
trabajo en otra parte.
Por qu la clasificacin de la curva En Microsoft, que recientemente abandon
de desempeo falla constantemente? esta prctica, el proceso de clasificacin (ranking)
Tal vez el aspecto fundamental de la gestin del produjo "clasificaciones caprichosas, luchas de
desempeo tradicional, es la clasificacin de acuerdo a poder entre los gerentes y competencia malsana
46
entre colegas." 2
La distribucin del rendimiento de los empleados con
ms frecuencia sigue la "larga cola", en lugar de la "curva
de campana" tradicional (campana de Gauss),
especialmente en las empresas con
necesidades intensivas de talento que se nutren de la

experiencia y la innovacin.
47
En otras palabras, algunos empleados tiene un Poco menos de la mitad de los encuestados, dicen
rendimiento excepcional, mientras que muchos que sus procesos de gestin del desempeo son
otros trabajan en el nivel medio de rendimiento. En "dbiles" en relacin a la promocin del desarrollo y
sectores como el software, un empleado de alto la generacin de valor para la empresa (48%).
desempeo a menudo puede superar a uno de
nivel medio en hasta diez veces. Un nuevo papel para los
gerentes
En estas empresas, el sistema de gestin del
Transitar desde las evaluaciones anuales de
desempeo debe tratar muy bien a los empleados de
desempeo hacia un proceso de coaching y mejora
alto rendimiento, mientras que debe alentar a los
continua, requiere que los gerentes tengan un nuevo
empleados de nivel medio para mejorar a travs del
rol.
coaching y el desarrollo. Una curva de campana
Los das en que los gerentes podan liderar desde
forzada, disminuye el valor de los de mejor
una posicin de mando y control han terminado.
desempeo y lleva a que muchos de los que estn en
Hoy en da, en los equipos de alto rendimiento los
un nivel medio desciendan a la parte inferior. Como
empleados deben hacerse cargo de su desempeo y
resultado, en el proceso se premia inadecuadamente
actuar por su cuenta para mejorar sus capacidades.
a los de mejor desempeo y no se logra motivar a
De esta manera, los gerentes se convierten en
los empleados de mediano rendimiento.
coaches en lugar de evaluadores.
Muchos ejecutivos corporativos reconocen que sus
sistemas de desempeo actuales no estn Disociando la compensacin de
funcionando (figura 2). Ms de la mitad de los
ejecutivos encuestados creen que su actual proceso las evaluaciones
de desempeo no impulsa el compromiso del Una caracterstica fundamental del nuevo modelo de
empleado ni el alto rendimiento (58 %) y no "coaching y desarrollo" para la gestin del
constituye un uso efectivo del tiempo de ninguno de rendimiento, es separar la retroalimentacin
los implicados en dicho proceso (58 %). proporcionada a los empleados de las decisiones
relativas a la compensacin

Un enfoque continuo y de colaboracin para el desarrollo del rendimiento
Antes de la reforma radical de su sistema de gestin de desempeo, los directivos de la empresa multinacional de software
Adobe utilizaban ms de 80.000 horas al ao en evaluaciones tradicionales de desempeo un proceso que un directivo
describi como "un golpe para el alma.8
Adobe, una empresa de 11.000 empleados - un 54 % de los cuales trabajan en Amrica del Norte - intent durante cinco aos
modificar el sistema tradicional de gestin del rendimiento, antes de abandonarlo por ser incompatible con la fuerte cultura de
trabajo en equipo y colaboracin de la organizacin.
Hoy en da Adobe tiene un sistema mucho ms simple, pero mucho ms eficaz. Tanto un empleado como un gerente pueden solicitar
un "chequeo" cada tres meses. Antes de que se lleve a cabo la reunin, un grupo de empleados proporciona retroalimentacin sobre
el desempeo del empleado.
Los resultados constituyen la base de una conversacin acerca de la mejora del rendimiento, en lugar de una disputa de suma c ero
sobre la compensacin o clasificacin del empleado. El objetivo es hacer del entrenamiento y el desarrollo, un proceso continuo y de
colaboracin entre los directivos y los empleados un resultado mucho ms motivador.
Es importante destacar que el nuevo sistema de Adobe se centra en los dos extremos de la curva de rendimiento manteniendo
contentos a los empleados de alto rendimiento y ofreciendo consejos prcticos para aquellos que poseen menores niveles de
desempeo pero buscan mejorar. Tambin se evala el rendimiento de grupo, lo que conduce a una determinacin ms racional
de la compensacin grupal.
Los resultados han sido contundentes: desde la adopcin del nuevo enfoque en todo el mundo la rotacin se redujo en un 30%,
lo cual cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta el entorno altamente competitivo de talento en este rubro.
.
48
La investigacin en neurociencias muestra que mercado de trabajo externo. Mientras que los
las conversaciones sobre la compensacin provocan una empleados deben rendir cuenta de los resultados que
reaccin casi primordial de "lucha o huda" entre los producen, la mayora de las personas se desempean
empleados, lo cual obviamente inhibe el proceso de mejor cuando se les brinda herramientas para tener
coaching.3 En lugar de directamente vincular las xito; y coaching para mejorar su desempeo.
calificaciones y los aumentos salariales o bonificaciones,
las decisiones de compensacin deben basarse en la
naturaleza crtica de las habilidades de un empleado, el
costo de sustitucin de este, su valor para los clientes y el

Recursos Humanos para hacer frente a un talento dado o problema relacionado con los RR.HH. Se calcula tomando la autoevaluacin sobre el estado de
"disposicin" efectuada por la organizacin y restando su "urgencia", normalizada a una escala de 0-100. Por ejemplo, si una organizacin siente que un
problema es 100 % urgente y tambin se califica 100 % capaz y dispuesta a abordar el tema, la brecha de capacidad sera cero. Estas brechas, que son casi

Al trazar las brechas en la cuadrcula (con la disposicin en la vertical y la urgencia en la horizontal), podemos ver cmo las brechas de capacidad varan
entre los diferentes pases e industrias.
aumentos en la inversin ) .
estas reas (ameritan ms inversin, pero son de menor prioridad que las de la parte inferior derecha).
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo del cuadro son reas de menor importancia, y las que se ubican en el nivel ms bajo son las reas de
menor disposicin.
49
Empresas como Juniper Networks,4 New York Life,5 pases como Brasil, Alemania, Reino Unido y Japn
Motorola Solutions,6 Kelly Services7 y otras, han estn dispuestas a seguir su ejemplo, pero reconocen
rediseado su proceso y eliminado los rankings que estn lejos de encontrarse preparadas para hacerlo
obteniendo como resultado mejoras sustanciales en (figura 3).
el compromiso y el desempeo. Empresas de otros

Simplificar el proceso: separar el proceso de
UN cambio EXITOSO de vanguardia en la evaluacin de las determinaciones de
gestin del desempeo sustituyendo el sistema compensacin. Reducir el nmero de formatos y
tradicional por retroalimentacin continua, hacerlos simples y fciles de usar. Haga caso
coaching y desarrollo comienza con una omiso a las funciones avanzadas del software de
determinacin sincera de si los sistemas rgidos gestin del desempeo.
de evaluacin de desempeo estn haciendo
progresar las prioridades del negocio. Si no es Desvincular los puntajes de desempeo de la
as, tal como muchas organizaciones reconocen compensacin: considerar la revisin de las
cada vez ms, es el momento de tomar medidas. estructuras de compensacin para incluir
Los potenciales puntos de partida incluyen: consideraciones ms amplias, por ejemplo cmo
el mercado de talento externo compensara a un
empleado o lo difcil que sera sustituir a
Involucrar a los lderes de alto rango - y determinado empleado. Analizar hasta qu grado
mantenerlos involucrados: renase con los la organizacin puede ampliar su enfoque de
altos ejecutivos y converse sobre la estrategia compensacin total, ofreciendo oportunidades de
y la filosofa para tratar el desempeo del crecimiento a los empleados que han obtenido
empleado en la empresa. Qu espera lograr mejores resultados que sus pares.
la organizacin como resultado de las
actividades de gestin del desempeo?Qu Coaching para todos: buscar oportunidades para
sistema reforzar mejor la estrategia de que los empleados con un nivel medio de
gestin del talento de la organizacin? rendimiento se vean a s mismos como
colaboradores valiosos para el xito de la
Usar la gestin del desempeo para organizacin, en vez de slo mirar a las
construir habilidades: pasar de las superestrellas identificadas. Todos deben ser
revisiones rgidas de desempeo a las responsables, pero debe darle a cada uno el
conversaciones de desempeo flexibles, coaching, la planificacin de su desarrollo y la
destinadas a proporcionar a los empleados en capacitacin para mejorar.
todos los niveles los pasos prcticos que
pueden tomar y las habilidades necesarias para
alcanzar el siguiente nivel de logros dentro de
la organizacin.
Prepare a los gerentes para dar una

mejor retroalimentacin: desarrolle la
capacidad de los gerentes para que puedan
tener conversaciones productivas y menos
formales sobre el desempeo, que susciten la
mejora en lugar de la salida de los empleados
en busca de mejoras fuera de la organizacin.
50
BALANCE FINAL
Los trabajadores de hoy esperan ser considerados responsables de los resultados, pero tambin
esperan coaching, desarrollo y retroalimentacin constante. Revise el proceso de gestin del
desempeo para ver si realmente impulsa la performance o es slo un artefacto del pasado. En
muchos casos, un cambio desde "evaluacin" a " desarrollo y mejora del desempeo" impulsarn
resultados apreciables.
50
Autores
Lisa Barry, Lder de Talento a nivel Global, Desempeo y Recompensas
lisabarry@deloitte.com.au
Lisa Barry es jefe de Talento de Consultora Global y tambin es lder mundial de Talento,
Rendimiento y Recompensas. Se la considera como uno de los lderes de mayor impacto en el
mbito del capital humano, defendiendo la necesidad de que las empresas reinventen la
relevancia y generen una slida estrategia centrada en la gente a fin de impulsar la trayectoria
de crecimiento de las organizaciones. Una verdadera ciudadana del mundo, Barry ha vivido y
trabajado en el Reino Unido, Europa, los Estados Unidos, el Sudeste de Asia, Nueva Zelanda
y Rusia.
Stacia Garr, Vice Presidente, Investigadora de Gestin

del Talento Bersin por Deloitte, Deloitte Consulting LLP
sgarr@deloitte.com
Stacia Garr lidera la prctica de investigacin de gestin del talento de Bersin por Deloitte.
Sus reas de especializacin incluyen la estrategia de talento, planificacin del capita l
humano, gestin del desempeo y el desarrollo del liderazgo. Anteriormente, trabaj para
el Consejo Ejecutivo Corporativo y tambin se desempe como profesora adjunta de
Historia en el Northern Virginia Community College. Garr tiene una Maestra de la
London School of Economics y es Bachiller del Randolph-Macon Woman's College.
Andy Liakopoulos, Jefe de Estrategias de Talento,

Deloitte EE.UU Deloitte Consulting LLP
aliakopoulos@deloitte.com
Andy Liakopoulos tiene ms de 20 aos de experiencia en reas como la gestin del talento
(estrategia de talento, adquisicin, gestin del rendimiento, gestin de la sucesin, desarrollo
del liderazgo, compromiso de los empleados y retencin), la estrategia organizacional, la
gestin del cambio, la transformacin de los recursos humanos y el desarrollo del
aprendizaje. Sus trabajos de consultora incluyen una variedad de proyectos, tales como
transformacin del capital humano, fusiones y adquisiciones, externalizacin de procesos /
offshoring, reestructuracin de la organizacin y transformacin de la cultura corporativa.
Colaborador Terry Patterson
51

1. Esta informacin est basada en la investigacin 4. Stacia Sherman Garr, How Juniper moved beyond
recientemente realizada por Bersin por Deloitte performance scores to align performance management to
sobre el tema de la fijacin de objetivos y la organizational values: Part 4 of the Abolishing
revisin, a partir de la cual ser publicado el Performance Scores webinar series, (Cmo Juniper pas
informe previsto en el correr de este ao. El de los puntajes de gestin del desempeo a alinear la
ndice de Desempeo total est determinado por gestin del desempeo con los valores
la puntuacin de una organizacin en relacin a organizacionales: Parte 4 de la serie de seminarios
12 variables que abarcan la contratacin de web de Abolicin de los Puntajes de Desempeo)
empleados, la productividad del empleado, la Bersin por Deloitte, 5 de Diciembre del 2013,
satisfaccin del cliente, la estructura de costos www.bersin.com/library.
en comparacin con los competidores, la 5. Stacia Sherman Garr, How New York Life focuses employees on
posicin de liderazgo en el mercado y la performance, not just compensation: Part 3 of the Abolishing
rentabilidad, la contratacin de los mejores Perfor- mance Scores webinar series,(Cmo New York Life se
profesionales, el desarrollo de los grandes enfoca en el desempeo de los empleados, no solo en la
lderes, los empleados en desarrollo, retencin compensacin: Parte 3 de la Serie de Seminarios Web Aboliendo
de empleados de alto desempeo, la los puntajes de Desempeo) Bersin por Deloitte, 12 de
planificacin de necesidades futuras de talento y Noviembre del 2013, www.bersin.com/library.
la retencin de las personas adecuadas en los
puestos adecuados. 6. John Pletz, The end of valued performers at Motorola,
Crains Chicago Business, (El fin de los valores de
2. Shira Ovide y Rachel Feintzeig, Microsoft desempeo en Motorola) 2 de Noviembre del 2013,
abandons stack ranking of employees: http://www.chicagobusiness.
Software giant will end controversial practice of com/article/20131102/ISSUE01/311029980
forcing managers to designate stars, under- ?template=mobile&X-IgnoreUserAgent=1, acceso el 27
performers, (Microsoft abandona la 'Categorizacin': El de Enero del 2014.
gigante del software terminar con la controvertida 7. Stacia Sherman Garr, Abandoning performance scores:
prctica de obligar a los gerentes a designar a las Kelly Services shares soul-searching that guided its
estrellas y a aquellos con bajo desempeo,)Wall Street performance management evolution, (Abandonando los
Journal, 12 de Noviembre del 2013, puntajes de desempeo: Kelly Services comparte su
http://online.wsj.com/news/articles/ bsqueda del alma que guo su evolucin en la gestin del
SB10001424052702303460004579193951987 desempeo) Bersin & Associates, Marzo 2012,
616572?mod=WSJ_hps_MIDDLENexttoW- www.bersin.com/library.
hatsNewsFifth, visitada el 27 de Enero del 2014. 8. Stacia Sherman Garr, Reengineering for agility: How
3. David Rock, Managing with the brain in mind, Adobe eliminated performance appraisals, (Reingeniera
(Gestionando con el cerebro en mente) Oxford para la agilidad: cmo Adobe elimin las evaluaciones de
Leadership Journal 1, no. 1 (Diciembre 2009), desempeo) Bersin por Deloitte, Setiembre- 2013,
http://isites.harvard.edu/fs/ www.bersin.com/library..
docs/icb.topic1331850.files/Social%20Dynam-
ics/Managing%20with%20the%20Brain%20
in%20Mind.pdf, visitada el 27 de Enero del 2014.
52
La bsqueda de capacidad en la fuerza laboral
La bsqueda de capacidad en
la fuerza laboral
Creando una cadena global de suministro de
habilidades
Actualmente, las empresas compiten a nivel mundial por las habilidades tcnicas y profesionales cada vez
ms escasas.
Mientras que el 75 % de los encuestados califica la capacidad de la fuerza laboral como un desafo "urgente "
o "importante", slo el 15 % considera estar listo para abordarlo.
Las empresas que logren construir una "cadena global de suministro de capacidades, estarn posicionadas
para alcanzar el xito en la innovacin y el desempeo .
O RGANIZACIONES de todo el mundo

estn experimentando cambios perturbadores
Los ingenieros, cientficos de la vida, estadsticos,
geofsicos y otras personas con habilidades
en la demanda de habilidades esenciales. No slo tcnicas, son realmente escasos.
las habilidades especializadas son cada vez ms
escasas, sino que tambin se distribuyen de manera Al mismo tiempo, estas habilidades tienen demanda
desigual en la economa mundial. en una gama ms amplia de industrias. Los
fabricantes de autos compiten ahora con Silicon
Como resultado, las empresas a menudo Valley por el talento de software; los minoristas se
buscan en los lugares equivocados al momento de pelean por las habilidades en TI y las grandes
construir la capacidad de la fuerza laboral y se compaas farmacuticas reclutan cientficos de la
quedan cortas. De hecho, de acuerdo a nuestra vida que compiten con las pequeas empresas.
encuesta mundial, los ejecutivos consideran la
construccin de capacidades de la fuerza laboral Por otra parte, la brecha de capacidades es
como uno de los tres principales desafos que realmente mucho ms amplia que la falta de
enfrenta su organizacin en los prximos 18 meses. ingenieros y cientficos. Adems de la necesidad de
habilidades tcnicas, las empresas tambin se
Esta tendencia ayuda a explicar la "paradoja del
enfrentan a la escasez de supervisores de primera
talento" que ha surgido en los ltimos aos: las altas
lnea en el rea de ventas, servicio al cliente,
tasas de desempleo apuntan a un excedente de mano
manufactura, finanzas y otras funciones de la
de obra, sin embargo, las empresas informan que
tienen grandes dificultades para encontrar y empresa. Los minoristas, las empresas hoteleras, las
mantener las habilidades que les resultan ms empresas de software y todo tipo de proveedores de
importantes para su crecimiento. servicios necesitan personas que entiendan cmo
vender, comunicar, atender a los clientes y resolver
La competencia global por las habilidades es an problemas.
ms difcil en las nuevas reas de negocio en rpido
crecimiento. La oferta de habilidades en ingeniera La escasez esperada de trabajadores, entre 38 y 40
de software, informtica mvil, anlisis del tipo Big millones con educacin universitaria para el 2020,
Data, ciencias de la vida, manufactura avanzada y alimenta an ms este desafo.
en las nuevas tecnologas de la energa est
luchando para poder hacer frente a la demanda.
55
Las capacidades profundas impulsan el profunda las habilidades tcnicas especializadas,

desempeo -y toma aos construirlas. generalmente pueden superar a sus pares en la
Una de las formas de evaluar la competitividad de mayora de las industrias.
una empresa es entender sus talentos y la Apple y Samsung tienen xito en la atraccin de las
capacidad de la fuerza laboral.2 Las empresas que habilidades de liderazgo para la ingeniera, la
pueden atraer, retener y desarrollar de manera innovacin y la comercializacin. Amazon impulsa el
rendimiento a travs de la construccin constante de

Recursos Humanos para hacer frente a un talento dado o problema relacionado con los RR.HH. Se calcula tomando la autoevaluacin sobre el estado de
"disposicin" efectuada por la organizacin y restando su " urgencia", normalizada a una escala de 0-100. Por ejemplo, si una organizacin siente que un
problema es 100 % urgente y tambin se califica 100 % capaz y dispuesta a abordar el tema, la brecha de capacidad sera cero. Estas brechas, que son
casi siempre negativas, pueden ser comparadas entre ellas.

Al trazar las brechas en la cuadrcula (con la disposicin en la vertical y la urgencia en la horizontal), podemos ver cmo las brechas de capacidad varan
estas reas (ameritan ms inversin, pero son de menor prioridad que las de la parte inferior derecha).
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo del cuadro son reas de menor importancia, y las que se ubican en el nivel ms bajo son las reas de
menor disposicin.
56
El aprendizaje tradicional y los programas de desarrollo que

normalmente imparten capacitacin a lo largo de la
organizacin, no son lo suficientemente dinmicos.
las capacidades para potenciar la tecnologa, la programas de desarrollo que generen capacidades
experiencia del usuario y la informacin. Google se ha de manera continua. Los programas de aprendizaje
vuelto lder en el mercado al convertirse en un y de desarrollo tradicionales, que normalmente
empleador de personas talentosas con escasa innovacin, salpican la formacin en toda la organizacin,
tecnologa y habilidades en el modelo de negocio. simplemente no son lo suficientemente dinmicos.
Las capacidades slidas no se construyen a travs
A medida que el ambiente donde la empresa opera de la formacin espordica, sino a travs de la
se torna ms complejo, las habilidades evolucionan educacin continua, la experiencia, la exposicin y
y se vuelven obsoletas rpidamente. el ambiente apropiado.4
Nuestra encuesta mundial de Tendencias en Capital Las empresas tienen la oportunidad de construir
Humano 2014 sugiere que los encuestados claramente estrategias de desarrollo ms integradas que
comprenden este desafo, con el 75 % de las incluyan la capacitacin formal e informal, el
capacidades de la fuerza laboral consideradas como intercambio de conocimientos, aprendizaje, apoyo a
"urgentes" o "importantes". Sin embargo, slo el 15 % la gestin del aprendizaje, apoyo continuo al
cree que sus empresas estn "preparadas" para hacer desempeo y coaching.
frente a dicho desafo. Esta brecha es particularmente
amplia en muchas de las principales economas, como Planificacin de la sucesin: ms all de
Japn, Brasil, Reino Unido, Sudfrica y Estados la Alta Direccin (C-suite)
Unidos (figura 1). Dados los desafos que presenta la competencia por
Por qu esta brecha de capacidades? encontrar talento en el mercado, sumado a los
En primer lugar muchas organizaciones buscan en el largos tiempos de espera necesarios para construir
lugar equivocado, creyendo que pueden acortar sus habilidades profundas, la gestin de la sucesin
brechas de capacidad y "contratar a la persona debera ampliarse mucho ms all de la alta
adecuada" en sus mercados actuales. Sin embargo, este direccin.
enfoque tradicional es cada vez ms un juego de suma
cero con tantos perdedores como ganadores. Incluso si Tradicionalmente, la planificacin de la sucesin se
las empresas pueden identificar a las personas ha centrado en la identificacin de lderes de alto
adecuadas, en ese caso deben atraerlos, competir con potencial y su desarrollo para puestos de alto rango
otros para contratarlos y formarlos una vez que en la organizacin. En lugar de centrarse slo en
empiezan a trabajar en la organizacin. El registro de estos puestos directivos, este proceso debera
las brechas de capacidad parece sugerir que el viejo ampliarse para incluir otras funciones clave tales
camino ya no funciona. como los principales especialistas tcnicos, la gente
en roles esenciales para el trato directo con clientes
En segundo lugar, se necesitan muchos aos para y las operaciones de expertos y gerentes de
desarrollar habilidades profundas dentro de la fuerza proyectos. Las compaas petroleras, empresas de
de trabajo. Una importante compaa petrolera servicios y fabricantes, por ejemplo, han empezado
explic que, debido a su inversin de larga data en a desarrollar en forma habitual planes de sucesin
los procesos y tecnologas patentadas, un nuevo en una extensa gama de profesiones tcnicas.
ingeniero requiere desempearse de cinco a siete
aos en el trabajo para ser perfectamente autnomo y Creando una cadena global de
productivo.3 suministro de habilidades
demanda, la capacitacin anual y el ciclo de
En tercer lugar, muchas empresas no han incorporado planificacin del desarrollo estn siendo
57
reemplazados por un enfoque de "cadena de suministro" necesitarlas.

para el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral. Tal como lo muestra la figura 2, los ejecutivos de
Esto implica un proceso sistemtico y continuo, en lugar nuestra encuesta mundial, en trminos generales,
de un evento anual que una vez llevado a cabo se da por creen que sus organizaciones estn haciendo un
terminado. trabajo adecuado en la identificacin de las brechas
de capacidad y la comprensin de dnde se
Bajo un enfoque de cadena de suministro, las
encuentran ubicados los trabajadores calificados. Sin
empresas examinan sus capacidades en todos los
embargo, estn luchando por acceder a estas
niveles y las brechas para los proyectos previstos en
habilidades, especialmente al momento de trasladar
los prximos aos. Una vez que estas brechas son
el talento a trabajos determinados y redisear el
visibles, las empresas pueden concentrarse en cules trabajo para estar en posicin de acceder a dichas
son las habilidades que necesitarn y dnde podran habilidades en las nuevas ubicaciones.
El modelo alemn de aprendizaje fomenta la capacitacin temprana de la fuerza laboral

El modelo de aprendizaje alemn se ha convertido en un estndar para los programas de capacitacin de la
fuerza laboral. Visto como un conductor del impresionante crecimiento de las exportaci ones en Alemania, el
modelo de aprendizaje se basa en una estrecha relacin de trabajo entre las escuelas secundarias, negocios
locales y las fbricas. Algunos elementos de ese modelo ya se estn expandiendo en el extranjero, incluyendo
5
a los Estados Unidos, a medida que empresas alemanas como Siemens y Volkswagen buscan asegurar un
fuerte vnculo entre la escuela y el lugar de trabajo en las regiones de Estados Unidos en donde han construido
sus fbricas.
La industria del petrleo y el gas se hacen cargo del desarrollo de la fuerza laboral
La rpida evolucin de la industria del petrleo y el gas, crea una presin constante para desarrollar nuevas
capacidades y habilidades en la fuerza laboral. Como se mencion anteriormente, un ejecutivo de la industria
nos dijo que un ingeniero que ya posea experiencia en la industria, requiere de cinco a siete aos de
formacin para estar capacitado de acuerdo a los estndares de su empresa, casi el equivalente a obtener
un segundo doctorado.
58
Para hacer frente a la escasez crnica de habilidades, la industria del petrleo y el gas ha sido pionera en los
esfuerzos por ampliar la formacin laboral ya desde las aulas eduactivas. Comenzando en la escuela
secundaria e incluso a nivel primario, las empresas estn destinando recursos para estimular un mayor
inters en matemticas y ciencias.
La idea es construir un pool de talentos potenciales ms amplio, con la formacin cientfica y los
6
conocimientos tcnicos requeridos por la industria para su futuro crecimiento. Algunas empresas estn
apuntando a estos programas en los mercados locales donde se extrae petrleo y gas , con el fin de desarrollar
el talento local en lugar de depender de los expatriados para cubrir las necesidades.
59
Para superar este desafo, las organizaciones y la transformacin de los lderes en

pueden buscar las habilidades interna y "promotores del desarrollo de capacidades,
externamente, mediante la exploracin de con la responsabilidad de generar niveles ms
nuevos enfoques para el acceso al talento, la profundos de talento en sus propios equipos.
creacin de programas de formacin continua
L as empresas reaccionan de diversas maneras

Ampliar la cadena de suministro global: estudiar la
cadena de suministro ampliada. Identifique dnde se
cuando construyen su cadena de suministro de
encuentran las competencias clave, a dnde van y
talentos. Aqu mencionamos algunos puntos de
partida: dnde y cmo seleccionar o localizar el trabajo para
aprovechar los centros de talento. Desarrolle nuevos
Entender las brechas entre las centros de talento en los mercados emergentes.
habilidades actuales y futuras: comience Asciese con las universidades locales, institutos o
por identificar segmentos clave de talento, universidades globales para construir una cartera de
luego proyectar las necesidades y la candidatos. Considere una estrategia de
disponibilidad esperada hacia el futuro. adquisicin de talentos" que permita a las empresas
Factorizar el crecimiento de la empresa, la acceder a los talentos mediante la compra de
jubilacin y el desgaste. empresas especializadas.
Llevar el trabajo a las habilidades: Extender el horizonte de tiempo: reconozca el

desarrolle un anlisis global ms amplio de tiempo que tardarn en desarrollarse plenamente
las habilidades de los tcnicos y los cuadros de habilidades - el "tiempo en el que se
especialistas alrededor del mundo y en su volvern competentes"- y modele la educacin, la
propio pas. Investigue nuevos grupos de experiencia y la exposicin necesaria para la
habilidades, como por ejemplo trabajadores construccin de estas capacidades.
a tiempo parcial o trabajadores jubilados.
Explore las relaciones con las universidades Promover el desarrollo continuo de las
y las escuelas para construir un portafolio habilidades: construir un ambiente y una cultura
con mayor nivel de detalle y ayudar a las de aprendizaje continuo. Anime a todos en la
instituciones educativas a preparar a los organizacin a convertirse en gestores de talento
trabajadores para las nuevas necesidades de y en su propio "jefe de habilidades". Mida a los
la organizacin. jefes y empleados por su capacidad de producir
en lugar de limitarse a "consumir" las habilidades
y el talento.7
60
BALANCE FINAL
Dada la complejidad y las continuas disrupciones en la economa global, no es de extraar que la
construccin de la capacidad de la fuerza laboral mundial surgiera como uno de los tres principales
desafos en nuestra encuesta. El punto crtico son las habilidades: encontrarlas, tener acceso a
ellas, desarrollarlas y llevar el trabajo hacia ellas.
Las empresas que desarrollan una comprensin profunda de sus brechas de capacidad, pueden
luego construir una cadena global de suministro de habilidades para hacer frente a las
necesidades crticas. Esta cadena de suministro puede ser conformada explorando nuevas
habilidades en localidades nuevas, creando nuevas e innovadoras formas de trabajar que
proporcionen acceso a una gama ms amplia de talento y desarrollando habilidades en toda la
fuerza laboral, desde los empleados recientemente reclutados hasta aquellos con mayor
experiencia.
60
Autores
Jen Stempel Deloitte

Consulting LLP jstempel@deloitte.com
Jen Stempel es lder de la prctica Soluciones de Capacitacin en Capital Humano en EE.UU.

Su experiencia incluye el desarrollo de estrategias de aprendizaje, gobierno corporativo, mejora
de procesos, optimizacin de proveedores y racionalizacin de curriculums, as como el diseo
y desarrollo de programas de aprendizaje. Stempel conduce proyectos de evaluacin y
transformacin a gran escala para racionalizar y optimizar la funcin de aprendizaje. Su
atencin se centra en la transformacin de las operaciones de aprendizaje para que apoyen los
objetivos del negocio.
Bernard van der Vyver, lder global en Soluciones de Aprendizaje

Deloitte Consulting BV
bevandervyver@deloitte.nl
Bernard van der Vyver es un asesor lder en materia de capital humano, centrado en el
aprendizaje y el desarrollo. Mediante la fusin de su experiencia en tecnologa y su uso efectivo
en el desarrollo de la gente, aporta una fuerza nica al rea de recursos humanos. Como lder de
soluciones de aprendizaje global, aspira a crecer y fortalecer la comunidad de aprendizaje
global mediante el aprovechamiento de los conocimientos y experiencias para ofrecer
soluciones de aprendizaje que aportan un valor nico a los clientes.
Colaboradores Udo Bohdal-Spiegelhoff, Bill Pelster
61

1. Richard Dobbs, Anu Madgavkar, Dominic 5. Vanessa Furhmans, Germanys New Export:
Barton, Eric Labaye, James Manyija, Job Training, Wall Street Journal, June 14,
Charles Roxburgh, Susan Lund, and Sid- 2012, http://online.wsj.com/news/articles/SB10
darth Madhav, The world at work: Jobs, 001424052702303665904577452521454725242.
pay and skills for 3.5 billion people, June 6. Instituto Americano del Petrleo, Local
2012, http://www.mckinsey.com/insights/ community and career development programs,
employment_and_growth/the_world_at_work. http:// www.api.org/environment-health-and-
2. David Mallon, Janet Clarey and Mark safety/ environmental-performance/public-
Vickers, The high-impact learning or- private- partnerships/educational-
ganization maturity model, Bersin & partnerships/
Associates, August 2012, www.bersin. local-community, accedido el 27 de enero de
com/library or www.bersin.com/hilo. 2014.
3. Conversaciones con clientes de 7. Las organizaciones con una fuerte gestin
Deloitte; una variedad de centrada en el aprendizaje superan a sus
ejecutivos de la industria de pares de dos a tres veces en el servicio al
petrleo y gas, farmacutica y cliente, innovacin y resultados financieros.
manufactura. David Mallon, High-impact learning culture:
The 40 best practices for creating an
4. Ibd.
empowered enterprise, Bersin & Associates,
June 2010, www.bersin. com/library or
www.bersin.com/hilc.
62
Atraer y comprometer
63
Revisando el enfoque de adquisicin de talentos
Revisando el enfoque de adquisicin

de talentos
Implementar nuevos enfoques para el nuevo
campo de batalla
Hoy en da, las organizaciones que buscan contratar y adquirir talento, tienen que competir en un
nuevo terreno - un campo de batalla configurado por nuevas redes de talento globales y medios
de comunicacin social, definido por las marcas de empleo y los cambiantes puntos de vista de
las profesiones.
El 60% de quienes respondieron a nuestra encuesta mundial han actualizado o estn actualizando
y modernizando su estrategia de contratacin de talentos, mientras que otro 27% est
considerando realizar cambios.
Frente a la escasez de habilidades clave y la rpida evolucin de la demanda de talento, las

empresas que no se adapten probablemente estarn en el lado perdedor cuando intenten atraer y
acceder a las personas y las habilidades que necesitan.
HOY EN DA, el talento, especialmente las acceso al talento constituye uno de los objetivos
personas que poseen las habilidades ms ms crticos de las organizaciones. Sin talento y
deseadas y requeridas, es escaso. Los habilidades crticas, las empresas no pueden hacer
empleados con habilidades de alta demanda crecer sus negocios. Sin embargo, en el nuevo
tienen opciones y la marca de empleo de una entorno de hoy en da, las viejas formas de
empresa puede constatarse fcilmente, sin contratacin, adquisicin y acceso al talento ya no
siquiera entrar en la oficina. Al mismo tiempo, son eficaces. Las empresas que no se adapten
Internet ha revolucionado la forma en que las probablemente estarn en el lado perdedor cuando
personas conocen y obtienen informacin de intenten atraer a la gente que necesiten.
las empresas, as como la manera en que se Los ejecutivos parecen ser conscientes
postulan a los puestos de trabajo. del desafo, con un 58% indicando que
De muchas maneras, la adquisicin y el estn "actualmente modernizando" (31%) o
65
"considerando cambios (27%) en sus estrategias de Para tener xito en este nuevo entorno, las
reclutamiento (figura 1). organizaciones deben atraer constantemente nuevos
Sin embargo, pocos lderes de RR.HH y talentos y "volver a reclutar" el talento que ya est
corporativos declaran que sus empresas sean en su lugar. El equipo de "seleccin de personal"
actualmente capaces de adaptarse a las nuevas tradicional est siendo sustituido por una funcin
realidades de adquisicin de talento. Ejecutivos en estratgica: "la adquisicin de talento",
Brasil, el Reino Unido, Japn, Sudfrica y Canad focalizndose en la generacin de una marca de
son muy conscientes de la urgente necesidad de empleo, buscando personas en nuevos lugares
cambiar las estrategias, pero estn utilizando las herramientas de los medios sociales,
considerablemente detrs de otros pases en trminos creando oportunidades para candidatos internos y
de lograr poner las capacidades en su lugar (figura 2). aprovechando la enorme red de relaciones de

El ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte es un ndice basado en la investigacin que muestra la brecha de capacidad relativa
de Recursos Humanos para hacer frente a un talento dado o problema relacionado con los RR.HH. Se calcula tomando la autoevaluacin sobre el
estado de "disposicin" efectuada por la organizacin y restando su " urgencia", normalizada a una escala de 0-100. Por ejemplo, si una organizacin
siente que un problema es 100 % urgente y tambin se califica 100 % capaz y dispuesta a abordar el tema, la brecha de capacidad sera cero. Estas
brechas, que son casi siempre negativas, pueden ser comparadas entre ellas.
El cuadro de brecha de capacidad

Al trazar las brechas en la cuadrcula (con la preparacin en la vertical y la urgencia en la horizontal), podemos ver cmo las brechas de capacidad
varan entre los diferentes pases e industrias.
Las brechas de capacidad en la parte inferior derecha de la cuadrcula son las de alta urgencia y baja preparacin (reas que ameritan mayores
Las brechas de capacidad en la parte superior derecha de la cuadrcula son muy urgentes, pero las empresas se sienten ms capaces de
desempearse en estas reas ( ameritan ms inversin, pero son de menor prioridad que las de la parte inferior derecha).
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo de la cuadrcula son reas de menor importancia y las que se ubican debajo son las de menor
disposicin.
66
referencia dentro de la organizacin. Glassdoor, Google y cualquier otra red social para
La adquisicin de talento tambin se est construir una marca de empleo convincente,
expandiendo ya que las empresas buscan encontrar talento y comercializar sus empresas
nuevas formas de acceder y hacer participar a entre los candidatos pasivos. Ellos implementan
las personas, entre ellas a travs de joint de forma agresiva programas de marketing de
ventures, contratacin, modalidad recomendacin y envan a sus ejecutivos clave a
independiente y de fuente abierta de talento1. las universidades y otras fuentes crticas de nuevos
Estos enfoques estn ampliando el horizonte de talentos en todo el mundo
los lmites para la adquisicin de talento, de
forma de incluir nuevos modelos de empleo y Algo ms de seis de cada diez ejecutivos (62%)
nuevos tipos de relaciones con el fin de acceder participantes en nuestra encuesta mundial, confan
a nuevas habilidades e ideas. en las herramientas sociales para el reclutamiento y
Las organizaciones de alto desempeo publicacin de los puestos de trabajo. Las
construyen formas nicas y potentes para organizaciones tambin informan que se est
acceder a los mejores empleados. Una tctica comenzando a utilizar la analtica para el
innovadora, es el uso de las redes sociales para reclutamiento y la contratacin de personal, aunque
construir "comunidades" de talento con el apoyo la mayora (54%) considera que todava estn
de los empleados a tiempo completo, "dbiles" en esta rea (figura 3).
trabajadores jubilados, contratados,
independientes y todos los dems. La Transicin del
comunidad de talento de AT&T, por ejemplo, reclutamiento al marketing
atrae a posibles miembros del equipo A medida que el campo de batalla por el talento
proporcionando un foro para hablar de la escaso contina cambiando, la adquisicin de
informtica mvil y las telecomunicaciones de talento cada da se vuelve ms parecida al
una manera divertida y emocionante. marketing.
Muchas empresas tambin estn Las herramientas de relacin del candidato
aprovechando LinkedIn, Facebook, Twitter, venden a una empresa a travs de las historias y los
productos orientados al diseo de nuevas
perspectivas y a cultivarlos desde el punto de
67
inters inicial, a travs de su decisin de buscar tambin reduce los costos de personal, atrae a
trabajo y unirse a la organizacin. Empresas como candidatos de mayor calidad y mejora la
Ford y Delphi, por ejemplo, producen blogs para retencin de los empleados. Tambin ayuda a
atraer a los aficionados al automovilismo, ingenieros construir una red de trabajadores a tiempo
y trabajadores manufactureros que quieran una parcial y en ltima instancia hace que el
carrera en la industria del automvil. trabajo del reclutador y director de RR.HH.
Los lderes en adquisicin de talentos utilizan sea mucho ms fcil.
una variedad de otras tcnicas de marketing para Mirado desde el lado de los empleados, las
atraer al talento y se estn asociando cada vez redes sociales han hecho que la marca del
ms directamente con la publicidad corporativa empleador est completamente a disposicin del
en sus esfuerzos de divulgacin. Visitan y pblico. Si la contratacin es difcil, no slo es un
publicitan en las universidades e instituciones problema de RRHH; es tambin un problema del
educativas, compran anuncios orientados en las equipo ejecutivo.
redes sociales (LinkedIn, Facebook, Google, Los empleadores preferidos por los
Yahoo) para atraer a los empleados de los candidatos, confieren a su marca de empleo el
competidores nuevos y viejos y se enfocan mismo tratamiento que a su marca de
estratgicamente en personas mayores, minoras consumo. La analizan, comprenden, cultivan y
y otros grupos. gestionan cuidadosamente; localizndola en
Al igual que el marketing produce ventas, el cada uno de los principales mercados donde
marketing orientado a candidatos produce operan.
contrataciones. El marketing de reclutamiento

Fabricante de autos utiliza las comunidades de talento para adquirir habilidades
Ya que General Motors buscaba incrementar la produccin de su vehculo elctrico estrella, el Volt, la empresa se
enfrent a un significativo desafo de talento: la escasez de ingenieros y cientficos con experiencia en electrnica.
Atraer talentos de Silicon Valley y otros centros tecnolgicos a Detroit, result difcil al principio. La respuesta de GM fue
mejorar su proceso de contratacin mediante la construccin de comunidades de talento, atrayendo cada vez ms
personas con las habilidades requeridas a su red. Para ayudar a construir estas comunidades, GM encarg a ingenieros
y personal tcnico que escribieran sobre sus puestos de trabajo destacando la labor apasionante, el reconocimiento, la
existencia de oportunidades de trabajo socialmente importantes en la empresa, la alta calidad de vida y relativamente
bajo costo de vida de los barrios suburbanos de Detroit, as como las muchas atracciones culturales y equipos
deportivos profesionales de la ciudad.
Comenzando poco a poco, la empresa construy una red de talento en crecimiento, amplindola a travs de los
medios de comunicacin social. Nuevos hechos y puntos de vista acerca de la compaa fueron compartidos entre
crculos ms amplios de talentos, creando un efecto domin positivo y una red de talentos ms robusta. Este enfoque
ayud a GM a atraer el talento necesario para cumplir con los plazos, los requerimientos de contratacin y las
exigencias del proyecto.
Embajadores de la compaa ofrecen una solucin creativa a las necesidades de talento

Red Hat fue la primera compaa de software de cdigo abierto en llegar a US$ 1 billn en ingresos anuales. Con
planes para contratar un adicional de 600 a 800 empleados durante este ao fiscal, Red Hat se encuentra en una
agresiva bsqueda de nuevos talentos. Un componente clave de su estrategia de reclutamiento es su programa de
referidos del empleado.
ste, llamado Red Hat Ambassadors, es un sistema de recompensas por niveles, donde los empleados pueden recibir
bonos en efectivo y objetos de inters de la marca Red Hat por cada nuevo empleado que atraen. Los trabajadores
que lleven a cinco empleados a la empresa reciben el ttulo de "Ultimate Ambassadors". Estos empleados ganan dos
generosos bonos en efectivo, as como objetos de recuerdo de la marca Red Hat y un espacio en la junta asesora de
Embajadores de Red Hat. Adems, las personas atradas por Ultimate Ambassadors reciben un trato prioritario por el
68
equipo de adquisicin de talento de la compaa. El programa ha sido un xito con los empleados y en la actualidad,
ms de la mitad de todos los nuevos empleados de Red Hat entran por referencias de los empleados. 2
69
Por dnde pueden empezar las organizaciones?
ANTES de la explosin de los medios interesadas en productos de la compaa o

sociales y la tecnologa mvil - casi el de la propia empresa que podran
45% de candidatos ahora solicita puestos convertirse en candidatos de alta calidad.
de trabajo a travs de dispositivos
mviles3- las empresas simplemente Utilice datos para profundizar las redes
publicaban sus ofertas laborales en el de talento: las organizaciones pueden ahora
espacio "trabaja con nosotros" de su aprovechar las herramientas de datos de
pgina web. Esto ya no es suficiente. Las proveedores como LinkedIn, Facebook,
organizaciones creativas estn Entelo, Gild, TalentBin, Work4, Identified y
descubriendo nuevas maneras de acceder otros para identificar candidatos de calidad
al talento. Los puntos de partida son: de todo el mundo4.
Aproveche las nuevas evaluaciones
Dar a la contratacin el mismo cientficas y herramientas de datos para
tratamiento que al marketing: asociarse localizar y evaluar a candidatos de alta
con el marketing corporativo para construir calidad, que cumplen con el estilo y el tipo
una imagen de marca integrada y estrategia de trabajadores que necesita5. Aplique la
de comunicacin que atraiga a los candidatos analtica de talento para identificar mejores
y empleados, no slo clientes. fuentes de talento para la empresa,
comprender tcnicas de entrevista efectivas
Innovar, quin y dnde?: extender los y determinar "el nivel de ajuste" para
objetivos de la contratacin estratgica. A mejorar la calidad y eficiencia del proceso
quin est buscando? Hay nuevas fuentes de contratacin.
de talento? Hay alguien que pueda
desarrollar? Tal vez se puede acceder al Mantener un banco de candidatos activo y
talento (en forma de trabajadores vasto: utilice la gestin de relaciones con el
independientes) sin contratar? Tenga en candidato para cultivar posibilidades y
cuenta tambin dnde est buscando: mantener a las personas que participan
busque a nivel mundial, as como en todas durante el transcurso de sus carreras,
las industrias y funciones convirtindolos de candidatos pasivos a
candidatos activos.
Ir ms all de Facebook, mucho ms: casi
todas las empresas utilizan las redes
sociales para publicar ofertas de trabajo. Las
organizaciones innovadoras tambin
aprovechan las redes sociales para construir
comunidades de talento ms robustas. Redes de
personas
70
BALANCE FINAL
La adquisicin y acceso al talento ha cambiado de manera fundamental, debido a los cambios en
los mercados globales de talento, la escasez de habilidades, las nuevas formas de trabajo y la
creciente importancia de los medios sociales y la marca de empleo. Para competir por talento en
el 2014, los equipos de RR.HH. deben adoptar enfoques para la adquisicin de talento ms
orientados al marketing, ms innovadores, que involucren a los medios sociales y sean globales.
Esto exige una innovacin en el proceso de contratacin de cara a los candidatos, as como una
necesidad de re-reclutar empleados, gerentes y lderes todos los das.
71
Autores
Lisa Barry, Lder mundial de Talento, Rendimiento y Recompensas
lisabarry@deloitte.com.au
Lisa Barry es jefe de Talento de Consultora Global y tambin es lder mundial de Talento,
Rendimiento y Recompensas. Se la considera como una de las lderes de mayor impacto en el
mbito del capital humano, defendiendo la necesidad de que las empresas reinventen la
relevancia y generen una slida estrategia centrada en la gente a fin de impulsar la trayectoria
de crecimiento de las organizaciones. Una verdadera ciudadana del mundo, Barry ha vivido y
trabajado en el Reino Unido, Europa, los Estados Unidos, el Sudeste de Asia, Nueva Zelanda
y Rusia.
Udo Bohdal-Spiegelhoff, Lder de Capital Humano, Deloitte Alemania

Deloitte Germany
ubohdal@deloitte.de
Udo Bohdal-Spiegelhoff es reconocido en el mercado como lder en la gestin del cambio,

ejecucin de la estrategia, liderazgo y desarrollo organizacional, facilitacin a gran escala y
asesora en recursos humanos. Ha llevado a cabo muchas transformaciones globales
complejas, tales como reorganizaciones a gran escala, la implementacin de la estrategia de
recursos humanos y de personas y la gestin de la integracin post-fusin para clientes en una
variedad de industrias.
Robin Erickson, Vicepresidente, Investigadora en Adquisicin de Talento

Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
rerickson@deloitte.com
Robin Erickson dirige Bersin por la funcin de Adquisicin de Talento de Deloitte, donde
investiga las mejores prcticas, desarrolla marcos y herramientas, lleva a cabo estudios de la
industria y escribe informes. Con una base de ms de 20 aos de experiencia en consultora
en capital humano e investigacin acadmica, Erickson es una oradora y escritora frecuente
en temas de gestin del talento, incluyendo la adquisicin de talento, retencin y
compromiso de los empleados.
Kim Lamoureux, Vicepresidente, Investigadora en Liderazgo y Sucesin

klamoureux@deloitte.com
Con ms de 200 obras publicadas, Kim Lamoureux es una lder reconocida y frecuente
oradora en liderazgo. Tiene ms de 20 aos de experiencia en la gestin del talento. Como
lder de Bersin por la prctica de Desarrollo de Liderazgo de Deloitte, Lamoureux ayuda a
los clientes a resolver desafos complejos, incluyendo la estrategia de liderazgo, el liderazgo
y desarrollo ejecutivo, identificacin de los altos potenciales, evaluacin del liderazgo,
gestin profesional, gestin de la sucesin y movilidad del talento.
Colaboradores Stuart Agtsteribbe, Christina Brodzik, Peter MacLean
72
1. Deloitte, The open talent economy, Human 3. Entrevistas con clientes de Bersin por Deloitte.
capital trends 2013: Leading indicators, Deloitte, 4. LinkedIn, Facebook, Entelo, Gild, TalentBin,
April 2013, http://www.deloitte.com/view/ Work4 e Identified son ejemplos de
en_US/us/Services/consulting/human-capita proveedores que ofrecen grandes
l/268bfb80ddbcd310VgnVCM2000003356f7 herramientas de aprovisionamiento de datos
0aRCRD.htm, accedido el 27 de enero de 2014. para aprovechar las competencias laborales y
2. Robin Erickson, Using data-driven alternative encontrar personas a travs de consultas
sourcing solutions to find high-tech talent: avanzadas, anuncios e informes.
How Red Hats talent acquisition team lever- 5. Josh Bersin, The science of fit: Using psychol-
ages new high-tech tools to identify highly ogy to replicate high performance, Bersin &
skilled global candidates, Bersin por Deloitte, Associates, May 2011, www.bersin.com/library.
Enero 2014, www.bersin.com/library.
73
Ms all de la retencin
Desarrollar la pasin y sentido
Las organizaciones de todo el mundo coinciden en que el compromiso del empleado es vital. Nuestra
encuesta global mostr que los ejecutivos califican la "retencin y compromiso" como su prioridad n 2.
Centrarse nicamente en la retencin, sin embargo, puede estar fuera de lugar. Las empresas deben
pasar de desarrollar estrategias para "retener " a desarrollar estrategias para "atraer y comprometer", a
travs de medidas que construyan el compromiso, alineen los objetivos y la experiencia de los empleados
con las metas corporativas y generen trabajos interesantes y una cultura de desarrollo y crecimiento
Los empleados tiene la opcin de tratar de alcanzar todos los das la motivacin y la productividad
necesaria. La generacin del milenio, en particular, est en busca de un trabajo que inspire pasin y le
permita cumplir sus objetivos profesionales, personales y sociales.1
La realidad actual es que las personas

EN los ltimos aos, los grandes empleadores
continuamente toman decisiones, de manera
han aprendido la lgica de mejora para la
consciente o no, en cuanto a qu tan
retencin de empleados.
comprometidas estn con su trabajo y la
Saben que a medida que los empleos en la
organizacin. Sus niveles de compromiso y
mayora de los sectores se vuelven ms intensos
motivacin estn sujetos a una fluctuacin
en conocimientos, el costo de sustituir a los
constante en respuesta a micro seales - pequeas
trabajadores capaces es cada vez ms alto. Las
indicaciones de si la empresa est comprometida
funciones de RR.HH., se han enfocado
con su crecimiento, si realmente cree servir a un
fuertemente en las tasas de desercin y han
propsito ms elevado, qu tipo de conductas son
trabajado con el fin de descubrir intervenciones
recompensadas, cunto se puede aprender al
de gestin eficaces que limiten el movimiento. De
trabajar all y dems.
hecho, en una era de creciente entusiasmo por el
En las empresas basadas en el conocimiento,
anlisis de la fuerza laboral, la propia facilidad de
las personas deben estar cada vez ms atradas a
medir objetivamente la retencin ha contribuido a
comprometerse todos los das - y los lderes de
que se constituya en un punto focal.
RR.HH. estn en condiciones de replantear el
Ms all del hecho de que los indicadores de
desafo de la retencin y el compromiso y liderar
retencin son un indicador rezagado, la pregunta
el proceso de "reenganche" (re-enlistment). Los
es si la "retencin" es el lugar adecuado en donde
mejores ya lo saben y estn encontrando maneras
focalizar los esfuerzos. Como algunos de los
de continuamente monitorear, alentar y responder
lderes de RR.HH. estn notando, centrarse tan
al entusiasmo de la gente por su trabajo.
intensamente en la retencin puede conducir a
inversiones adicionales en algunas herramientas e
iniciativas que no estn resultando muy valiosas, El desafo de mltiples
dejando de lado otras que pueden serlo mucho generaciones en la fuerza laboral
ms. Parte del problema con el pensamiento Atraer y retener a los jvenes es un desafo
actual acerca de la retencin, es que parece desconcertante. Los empleados ms jvenes,
reflejar un modelo de estilo militar, con su que conforman la Generacin del Milenio,
suposicin de que la gente decide "reengancharse constituyen el 34% de la fuerza laboral mundial
con la empresa" peridicamente, pero con poca y aumentar a 75% en el 2025. 2 Tambin llegan
frecuencia y en un horario bastante predecible. al mercado laboral con un conjunto muy
75
CFO pregunt al CEO: Qu sucede si invertimos

en el desarrollo de nuestra gente y luego se van?

CEO: Qu pasa si no lo hacemos y se quedan?
Fuente: Peter Baeklund resourceful leadership, http://www.peterbaeklund.com/.
diferente de aspiraciones que las de sus colegas

El aumento de la longevidad, la salud y las
de la Generacin X y los Baby Boomers. secuelas de la Gran Recesin, estn causando que
Alrededor del 70% de los jvenes quieren un mayor nmero de personas mayores
poner en marcha su propio negocio en algn permanezca por ms tiempo en la fuerza laboral.
momento de sus carreras. Slo el 20% quiere Para el 2025, se pronostica que el nmero de
trabajar en empresas con ms de 10.000 trabajadores de 55 a 64 aos de edad aumentar en
empleados. Con jerarquas corporativas un 89%, mientras que para los mayores de 65 aos
aplanadas, casi la mitad (45%) se encuentra ya y ms el porcentaje es an ms alto6. Los Boomers
en posiciones de liderazgo, mientras que sus tambin estn adquiriendo actitudes ms juveniles
compaeros de la generacin de los Baby en el trabajo, con un 70% indicando la vida
Boomers y la Generacin X son propensos a profesional como una prioridad. Esta tendencia
ocupar puestos de menor jerarqua a esta edad.3 Boomer puede ser un aspecto positivo, dada la
Al igual que en las generaciones anteriores, preocupacin de RR.HH. y los lderes de lnea
las actitudes de los jvenes hacia el trabajo son del negocio sobre la posible fuga de cerebros7.
impulsadas por sus experiencias culturales y Los empleadores, tanto en el sector privado
educativas. Se sienten cmodos con la como el pblico, expresan su preocupacin de
tecnologa y han sido criados con las que una proporcin significativa
herramientas de transparencia, apenas (anecdticamente, 40% es el porcentaje
recordando el tiempo cuando la mensajera indicado con ms consistencia) de su fuerza de
instantnea, Twitter, Google y Facebook no trabajo tiene derecho a jubilarse en los prximos
formaba parte de sus vidas. Valoran y prosperan cinco aos, llevndose con ellos las relaciones,
en la innovacin, con ms de las tres cuartas habilidades, experiencia y el conocimiento de
partes (78%) indicando que estn fuertemente las redes y sistemas que hacen que sus
influenciados por el grado de innovacin de una organizaciones funcionen.
empresa a la hora de considerar a los
empleadores 4. Los jvenes tambin quieren Qu hay (realmente) detrs de esta
trabajar para organizaciones que proporcionan
tendencia de retencin- reenganche?
flexibilidad y que tienen un propsito, abordar
los desafos generales de la sociedad, tales como A pesar de la triste realidad que muestran las
la escasez de recursos, el cambio climtico y la altas tasas de desempleo en muchas economas,
igualdad de ingresos5 la mayora de los empleadores corporativos
La influencia de los jvenes ya est llevando estara de acuerdo en que todava hay una
a las empresas a redefinir los programas de paradoja de talento. En California, un centro
desarrollo del liderazgo y a redisear el entorno mundial para la industria de la tecnologa, el
de trabajo. El 66% de los encuestados inform desempleo ronda el 9%, sin embargo, hay
que tienen capacidades "dbiles" a la hora de 840.000 empleos disponibles8. Los trabajadores
ofrecer programas de liderazgo focalizados para con estudios superiores, que requieren los
los jvenes. empleadores, son escasos. A la luz de esta
Adems, el 58% de los ejecutivos indic escasez de talento, las organizaciones se han
capacidades "dbiles" para ofrecer programas para precatado de que "las prdidas no deseadas" son
jvenes, mayores y personas de mltiples extremadamente costosas y han comenzado la
generaciones, subrayando que los jvenes no son bsqueda de las claves para la retencin.
el nico desafo.
76
La mayora de los ejecutivos admite que tiene empresas, pueden incluir nmeros de retencin y
un largo camino por recorrer. En nuestra encuesta tendencias que son tan vlidas como cualquier
sobre Tendencias de Capital Humano, tendan a resultado financiero. Y ahora, con el
considerarse como "dbiles" o simplemente advenimiento de la analtica de capital humano,
"adecuados" en varias capacidades de retencin otros fenmenos medibles, tales como historias
clave. Ms de un tercio (38%) seal que es "dbil"
de compensacin, calificaciones de desempeo y
en integracin social, comunidad y programas
la participacin en programas de formacin, se
corporativos, el mismo nmero que dice ser "dbil"
pueden correlacionar con las tendencias de
en la alineacin de los empleados con los objetivos
retencin.
corporativos. Cuatro de cada diez (40%) afirma que
su organizacin es "dbil" para encontrar un La mayora de los departamentos de RR.HH.
equilibrio entre la vida personal y profesional del tambin utilizan encuestas de compromiso para
empleado (figura 1). comprender mejor cules son los factores ms
Los empleados de hoy no eligen si "renovar" su valorados en un lugar de trabajo y aquellos que
contrato de trabajo una vez cada pocos aos o slo podran motivar a que las personas se vayan. El
cuando se suscita un evento en su vida privada. En anlisis estadstico, puede mostrar cmo los
la economa del talento emergente, los empleados, cambios en estos factores de compromiso se
particularmente aquellos con habilidades altamente traducen en una mayor o menor retencin y, por
relevantes y contemporneas, toman esa decisin lo tanto, orientar intervenciones atinadas. El
todos los das. Cualquier lugar de trabajo que pierda desafo est en vincular la retencin y las nuevas
la pasin y el propsito inspirador, sufrir la perspectivas sobre el compromiso con los
prdida de empleados clave a un ritmo creciente; resultados del negocio, por ejemplo, mediante la
mientras la economa mundial toma impulso. bsqueda de una manera de reducir el volumen
de rotacin tradicional en reas crticas tales
como la de ventas. Evidentemente, esto requiere
Mtrica para los negocios y ms que una encuesta anual de compromiso.
RR.HH.
Para la rpida profesionalizacin de los Aumentando la flexibilidad
RR.HH. la retencin es un objetivo particularmente
tentador, porque a diferencia de muchos aspectos de Uno de los cambios ms tempranos y
la experiencia humana, es objetivamente medible. amplios, como resultado de la bsqueda de una
Las mediciones de rendimiento dentro de las mayor retencin, ha sido la aceptacin
77
corporativa de la "flexibilidad". No hay duda que la Entre los grupos generacionales de jvenes a
flexibilidad ha emergido como un tema de suma adultos mayores, la respuesta ms comn fue
importancia para muchos trabajadores, ya sean "proveer condiciones de trabajo flexibles y una
hombres o mujeres. mejor integracin laboral. Sus voces son parte de
un coro en aumento que indica la importancia de
En una reciente encuesta, se pregunt a los realizar cambios en la dinmica cultural de la
profesionales qu podran hacer las organizaciones fuerza laboral. Hoy uno de cada cinco empleados,
para satisfacer sus necesidades profesionales. por ejemplo, cuida de un padre anciano11.
1
El ndice de brecha de capacidad de capital humano

El ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte es un ndice basado en la investigacin que muestra el vaco de capacidad relativa de
recursos humanos para hacer frente a un talento dado o problema relacionado con RR.HH. Se calcula tomando la "disposicin" de la organizacin
autocalificada y restando su "urgencia", normalizado a una escala de 0-100. Por ejemplo, si una organizacin siente que un problema es 100 por ciento
urgente y tambin se califica como 100 por ciento capaz y lista para abordar la cuestin, la brecha de capacidad sera cero. Estas brechas, que son casi

Al trazar las brechas en la cuadrcula (con la preparacin en la vertical y la urgencia en la horizontal), podemos ver cmo las brechas de capacidad varan
desempearse en estas reas ( ameritan ms inversin, pero son de menor prioridad que las de la parte inferior derecha).
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo de la cuadrcula son reas de menor importancia y las que se ubican debajo son las de menor disposicin.
78
Las mujeres, quienes tienden a mostrar una fundadores de Whole Foods, John Mackey y Raj
preferencia por ms tiempo libre en lugar de ms Sisodia, hace un fuerte llamado a la participacin en
dinero, representan hoy casi el 60% de la fuerza el comercio slo en formas que hacen del mundo un
laboral de los Estados Unidos12. La actitud de los lugar mejor.14 El libro de Sisodia Firms of
hombres en relacin a las jornadas laborales con Endearment (con Jagdish Sheth y David Wolfem)
alta carga horaria parecen haber cambiado ofrece pruebas convincentes de que las empresas
tambin: el 80% dice que le gustara trabajar socialmente ms responsables y valiosas, superan a
menos horas.13 sus pares en trminos de compromiso y retencin,
servicio al cliente y rentabilidad a largo plazo. El
El poder de los objetivos subttulo del libro lo resume as: Cmo empresas de
clase mundial ganan con la pasin y el propsito?15
Si bien es cada vez ms importante, un
Hoy en da las personas con ms talento quieren
ambiente de trabajo flexible por s solo no es
afiliarse a organizaciones cuyo trabajo se dedica a sus
suficiente para garantizar el compromiso. El
intereses y que merece su pasin. Las empresas
empleado del siglo XXI, en cualquier nivel de
sufren cuando se las arreglan para hacerse querer.
la organizacin, est buscando algo ms que el
equilibrio adecuado entre las horas y salarios. Los ejecutivos de todo el mundo coinciden en
que darle valor al trabajo es lo que impulsa la
La gente ahora busca un "buen trabajo" en el
sentido que los autores y los educadores, participacin y retencin del empleado. Sin
incluyendo Howard Gardner, Mihaly embargo, slo los encuestados residentes en los
Csikszentmihalyi y Bill Damon lo utilizan, es Pases Bajos, Suiza, Espaa y Blgica, sealan
decir, trabajo que beneficie a la sociedad en que la disposicin de su organizacin para hacer
general. frente a la retencin, redefiniendo la retencin
En otras palabras, el compromiso no es slo para alinearse con los objetivos personales,
hacer el trabajo en trminos aceptables. Es el corporativos y sociales, est cerca de igualar su
trabajo en s mismo. sentido de urgencia en esta rea (figura 2).
Un creciente volumen de literatura dirigida
a los profesionales de negocios refleja este
cambio de perspectiva. El Capitalismo
Consciente, por ejemplo, escrito por los
COMO UN PROVEEDOR DE SERVICIOS TRIBUTARIOS VE EL RETORNO DE LA FLEXIBILIDAD

Desde su fundacin en 1991 hasta mediados de la dcada de 2000, el proveedor de servicios tributarios Ryan LLC disfrut de
una historia continua de ingresos y crecimiento del nmero de empleados, as como de las puntuaciones satisfactorias de los
clientes. La cultura en Ryan fue histricamente difcil de gestionar, estando hasta el 2008 obsesionado con la tabulacin y la
gratificacin de las personas que permanecan una gran cantidad de horas extra en la oficina.
A pesar de sus generosos paquetes de compensacin, la empresa estaba desarrollando una reputacin de ser una fbrica
de explotacin altamente cualificada, por lo que se volva difcil reclutar nuevos talentos. Las tasas de rotacin se elevaban
mientras que las puntuaciones de satisfaccin de los empleados caan. Para combatir estos problemas, Ryan desarroll un
programa de trabajo flexible, llamado myRyan, que elimin su mtrica de horas registradas, reemplazndolo con un
conjunto de objetivos financieros y mediciones de desempeo. Ahora los empleados pueden trabajar dnde, cundo y cmo
quieran, siempre y cuando lleguen a sus hitos. Sin embargo, trabajo flexible no significa "trabajar en el vaco". Los equipos
establecen modelos de trabajo, as como la creacin de directrices para la forma en que trabajarn juntos.
Desde la implementacin de myRyan, la compaa ha restaurado su alta calificacin con los clientes y la satisfaccin de los
empleados, se ha reducido la rotacin y los costos asociados a la contratacin y formacin de nuevos empleados. Estas
mejoras han contribuido a que sea, una vez ms, un lugar deseable para trabajar. Segn una estimacin interna, el 85% de
los nuevos empleados se unen a la empresa, al menos en parte, por el programa myRyan. Los ingresos de Ryan se han
duplicado desde el debut del programa.
Brenda Kowske, El entorno de trabajo flexible trae resultados: cmo Ryan, LLC transform la cultura de su entorno laboral
para aumentar las ganancias y retener a los empleados clave, Bersin by Deloitte, Agosto 2013, www.bersin.com/library.
79

Hacer funcionar la flexibilidad
En respuesta a la necesidad de flexibilidad, las empresas innovadoras han renovado los horarios y ha n invertido
en herramientas para abrir posibilidades de cundo, dnde y cmo se hace el trabajo. Algunas organizacione s
permiten a los empleados tomar la cantidad de das de vacaciones que quieran. Las empresas en las industrias
de alta demanda suelen ofrecer comida gratis, gimnasios ubicados en el lugar de trabajo y otros beneficios de
bienestar, servicios de lavandera e incluso mesas de ping-pong, todo con el fin de aliviar el estrs personal de
los trabajadores debido a las horas que pasan en la oficina. (Para ver un ejemplo de cmo la organizacin
flexible del trabajo da frutos, consulte la barra lateral de la pgina anterior, "Cmo un proveedor de servicios
tributarios ve el retorno de la flexibilidad.") En algunas empresas, el ethos "hazlo a tu manera" se ha extendido a
la flexibilidad en reas sorprendentes. Es ampliamente conocido que Netflix permite a los empleados decidir sus
propias polticas de gasto y seleccionar su combinacin preferida de opciones salariales y de valores.
Una prima en desarrollo personal

Las personas tambin valoran los lugares de trabajo que contribuyen a su desarrollo personal como
profesionales. Los empleados jvenes en particular, pero tambin los Baby Boomers, prefieren trabajar para
empresas que invierten en el desarrollo de sus capacidades y mantienen su conjunto de habilidades relevantes a
travs de constantes oportunidades de aprendizaje y desarrollo.
Las personas con talento buscan oportunidades para crecer, por lo que irn a organizaciones que ofrecen amplias
oportunidades para hacerlo. La retencin tambin deja de ser un problema; si la gente se est desarrollando ms
rpidamente de lo que podra hacerlo en cualquier otro sitio, por qu se iran? Si las empresas son realmente
serias en sus formas de atraer, retener y desarrollar el talento de alta calidad, necesitan considerarse a s mismas
como plataformas de crecimiento para el talento donde las personas puedan desarrollarse ms rpido de lo que
podran hacerlo en otros lugares. Esto, a su vez, puede crear un ciclo de auto-refuerzo ya que el talento crea ms
oportunidades de crecimiento.16
La investigacin realizada por Deloitte enfocada en jvenes, muestra que esta nueva generacin de lderes de
negocios tiene un relativamente alto deseo de ser emprendedor, de pasar a puestos de liderazgo y de tener la
oportunidad de innovar y crear. Muy pocos esperan trabajar para cualquier empresa por un largo tiempo; ven el
trabajo como una serie de experiencias que les ayudan a desarrollarse con el tiempo. Actualmente, las personas
con ms talento, de todas las edades, quieren trabajar para los empleadores que estn comprometidos con el
desarrollo de sus habilidades y capacidades mediante la formacin continua y el enriquecimiento de los "tours of
duty (tours de responsabilidad) para usar una frase que se populariz por Reid Hoffman, fundador de LinkedIn,
que les permita trabajar en proyectos en diferentes partes de la empresa.
Necesidad de afirmacin
La gente valora ser valorada y no slo, ni siquiera principalmente, en trminos monetarios. Las empresas estn
aprendiendo a recompensar y reconocer el logro del empleado de manera ms significativa. Mientras que a todos los
empleados les gustara ganar ms dinero, la investigacin ha demostrado que un conductor ms importante de la
retencin, por encima de la compensacin media, es una "cultura de alto reconocimiento." Las empresas que han
construido una slida cultura de "agradecimiento" y "reconocimiento" tienen un ndice de rotacin del 31% ms bajo que
sus pares, lo que las ha conducido a una mayor productividad y un ahorro enorme en costos de facturacin.17
Es un hallazgo que Dan Pink, autor del xito de ventas, Drive, apoyara. l afirma que los empleados de alto
desempeo quieren tres cosas: autonoma, maestra y propsito. Los planes con objetivos rgidos y "pago por
desempeo", segn Pink, pueden de hecho, en muchas situaciones, llevar a resultados de rendimiento inferior y a
menos innovacin. La empresa en la que la gente quiere trabajar permite a los empleados trabajar de forma
independiente, centrarse en sus fortalezas y alinearse con los objetivos corporativos bien entendidos.
80

Construir un ambiente de trabajo en el que la ms valoran.
pasin y el propsito entre los empleados pueda
prosperar, es un negocio noble aunque Construya un modelo de retencin proactivo
complicado. Estn surgiendo varias prcticas y para identificar problemas potenciales antes
prioridades nuevas: de que ocurran: adopte la analtica de talento
para descubrir los controladores ocultos de la
Pregntele a sus empleados lo que les retencin. Varios de nuestros clientes ya han
importa: encueste a los empleados con construido modelos de retencin validados
regularidad, no slo cada ao, acerca de cmo estadsticamente que ayudan a predecir por qu y
experimentaron la organizacin durante el ao cundo un empleado se ir. Disear sets de
pasado, pero con frecuencia y "en el soluciones para el entorno de trabajo para
momento" a travs de encuestas de pulso y encontrar elementos que impulsen un mayor
mesas redondas, para averiguar cules rendimiento, pasin y retencin.
aspectos del trabajo les apasiona y qu partes
del entorno son irritantes o demasiado Colabore con otros lderes: el comit ejecutivo
burocrticas. del CEO debe desempear un papel en el
desarrollo y el fomento de una misin
Recuerde: es el trabajo. Asegrese de que la corporativa, incluyendo la forma de integrar los
organizacin est alimentando la necesidad de objetivos sociales y de la comunidad en el
los empleados de contar con un trabajo trabajo y las actividades diarias de la empresa.
significativo y con propsito. Si bien es
necesario un enfoque en los beneficios, la Desafe el proceso de gestin de
compensacin y la flexibilidad laboral, la rendimiento: es lo suficientemente
investigacin sugiere que se trata de apuestas. oportuno? Proporciona retroalimentacin
Una dimensin ms importante para la procesable? Pone foco en forma
retencin es el trabajo en s mismo. desproporcional en las reas a desarrollar,
dando poca importancia a las fortalezas y las
Hacer del desarrollo parte del trabajo, no contribuciones?
un beneficio adicional: las oportunidades de
desafos y desarrollo pueden ser el elemento Comprender y mejorar la diversidad y la
ms olvidado de la retencin y el compromiso. inclusin: la gente quiere trabajar en un
Brindar a cada empleado, no slo a los de alto entorno que los respete y los clientes estn
rendimiento o candidatos de liderazgo, buscando empresas que reflejen su diversidad
oportunidades para construir redes dentro de la y perspectivas.
organizacin, junto con las habilidades y
oportunidades de desarrollo profesional. Lo Concntrese en su marca de empleo y
ms probable es que la organizacin ya est experiencia del talento: cuando compiten por
ofreciendo eso, as que asegrese que estas los clientes, las empresas se centran en la
oportunidades estn presentes para que las diferenciacin de sus productos, servicios y
personas las vean como tal y las valoren ms. experiencia del cliente. Lo mismo debera
aplicar para el talento y la experiencia, en el
Estudie la retencin continuamente: mundo social y transparente de hoy, la lnea
mantenga su atencin en el corazn de la entre los dos es borrosa. Desafe a los lderes
organizacin regularmente, no slo anualmente del negocio y de RR.HH. a estructurar el
o peridicamente. Utilice encuestas de salida y trabajo, el empleo y el desarrollo para que se
entrevistas a gerentes para entender lo que le entrelacen con lo que la gente hace y con la
falta. Proporcione blogs abiertos y herramientas marca de empleo de la organizacin.
de comunicacin para ayudar a la gente a hablar
abiertamente sobre lo que necesitan y lo que
81
BALANCE FINAL
Las empresas ya reconocen que el xito depende de tres cosas: retener buenas personas,
mantenerlos comprometidos y productivos y la comprensin de que estos dos objetivos no son uno ni
iguales. Tal como lo indica la encuesta realizada por Deloitte en el 2014 sobre Tendencias en Capital
Humano, el desafo de la retencin y la participacin se sita en el escaln ms alto. Pero enmarcar
el desafo de acuerdo con la visin binaria tradicional de retencin vs. desercin, est resultando
insuficiente. El secreto est en disear un conjunto de sistemas (el trabajo, la cultura, la flexibilidad y
el propsito social y comunitario) que soporten una experiencia de talento que haga que sea fcil
para las personas reengancharse continuamente durante sus tours of duty (perodos de
responsabilidad).
En la actualidad, las marcas de empleo ms exitosas alinean los objetivos del negocio y
corporativos con los objetivos profesionales, personales y sociales de sus empleados.
Proporcionan un ambiente donde los empleados creen que estn haciendo una diferencia, no slo
marcando su tiempo. Para llegar a nuevos niveles en retencin y compromiso, los gerentes de nivel
mundial deben centrarse en el crecimiento de una marca de talento que entrelace los elementos
crticos del trabajo en s, el deseo de crecimiento y el desarrollo personal, el poder de la pasin y la
recompensa intrnseca de servir a la sociedad, como parte de una marca de la cual los empleados
pueden estar orgullosos.
82
Autores
Cathy Benko, Vicepresidente y Gerente Principal
cbenko@deloitte.com
Cathy Benko es conocida internacionalmente por ser una de las primeras en haber diseado e
implementado una respuesta sistmica a la fuerza de trabajo cambiante. Tiene doble papel como
transformadora de talento de Deloitte Consulting LLP y lder del programa de ciudadana
corporativa de Deloitte, dirigiendo el impacto social colectivo de la empresa. Benko es titular de
la patente de EE.UU. y co-autora de varios libros que son xito de ventas, entre ellos The
Corporative Lattice (Harvard 2010) y Mass Career Customization (Harvard 2007).
Robin Erickson, Vicepresidente, Investigadora en Adquisicin de Talento

rerickson@deloitte.com
Robin Erickson dirige Bersin por la funcin de Adquisicin de Talento de Deloitte, donde
investiga las mejores prcticas, desarrolla marcos y herramientas, lleva a cabo estudios de la
industria y escribe informes. Con una base de ms de 20 aos de experiencia en consultora
en capital humano e investigacin acadmica, Erickson es una oradora y escritora frecuente
en temas de gestin del talento, incluyendo la adquisicin de talento, retencin y
compromiso de los empleados.
John Hagel
jhagel@deloitte.com
John Hagel tiene casi 30 aos de experiencia como consultor de gestin, autor, orador y
empresario. Es el co-presidente del Centro Deloitte LLP for the Edge. Se ha desempeado
como vicepresidente senior de estrategia en Atari, Inc., y es el fundador de dos iniciativas en
Silicon Valley. Hagel es el autor de The Power of Pull, Net Gain, Net Worth, Out of the
Box, and The Only Sustainable Edge. Tiene una Licenciatura de la Universidad de Wesleyan,
un BPhil de la Universidad de Oxford y un Doctorado y MBA por la Universidad de Harvard.
Jungle Wong, Lder de Capital Humano, Asia Pacifico

Deloitte Consulting (Shanghi) Co. Ltd, Sucursal de Beijing
junglewong@deloitte.com.cn
Jungle Wong es el lder de la prctica de Capital Humano de Deloitte Consulting en China.
Con sede en Beijing, tiene una amplia experiencia trabajando con empresas
multinacionales ubicadas en China, as como empresas estatales, en la solucin de
cuestiones de talento y recursos humanos. Es un orador frecuente en conferencias de
recursos humanos y asesor para los premios que se otorgan a los lderes empresariales
chinos, as como un escritor habitual en las revistas de recursos humanos en China.
83
1. Deloitte, Big demands and high expectations: 11. Work/Life Pursuit, Associations, http://
The Deloitte Millennial survey, Enero 2014, www.workingparentcafe.com/community-
http://www2.deloitte.com/content/dam/ groups/, accedido el 27 de febrero de 2014.
Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/ 12. Ministerio de Trabajo de EE.UU, The US
gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf. population is becoming larger and more
2. Ibid. diverse, http://www.dol.gov/oasam/
3. Ibid. programs/history/herman/reports/future-
work/report/chapter1/main.htm#20.
4. Ibid.
13. Centro para el Progreso Americano, Workplace
5. Ibid. flexibility: Allowing employees some leeway is
6. U. de Notre Dame, Working longer: A good for business and the economy, http://www.
potential win-win proposition, Diciembre 2003. americanprogress.org/wp-content/uploads/
issues/2012/08/pdf/flexibility_factsheet.pdf.
7. Karen Bowman, Jason Flynn, Tom Ged-
des, and Jeff Sumberg, The aging workforce: 14. John Mackey y Rajendra S. Sisodia,
Finding the silver lining in the talent gap, Conscious Capitalism: Liberating the Heroic
Deloitte, Marzo 2013, http://www2. Spirit of Business (Boston: Harvard Business
deloitte.com/global/en/pages/human- School Publishing Corporation, 2013).
capital/articles/aging-workforce.html. 15. Rajendra Sisodia, David B. Wolfe, y
8. Cumbre Econmica de California, Jagdish N. Sheth, Firms of Endearment:
California bill requires state to attack How World-Class Companies Profit from
skills gap, 12 de julio de 2013, Passion and Purpose (Upper Saddle River:
http://www.caeconomy.org/ Wharton School Publishing, 2007).
reporting/entry/california-bill-requires- 16. John Hagel III, Talent development: A key to
state-to-attack-skills-gap. attracting and retaining highly skilled people
9. Jeff Schwartz, Andy Liakopoulos, y Lisa in your industry, Deloitte University Press,
Barry, The open talent economy: Beyond 20 de diciembre de 2012, http://dupress.
corporate borders to open talent com/articles/talent-development-a-key-to-
ecosystems, 24 de julio de 2013, attracting-and-retaining-highly-skilled-people-
http://dupress. com/articles/the-open- in-your-industry//, accedido el 2 de febrero de
talent-economy/. 2014.
10. Barbara A. W. Eversole, Donald L. Ven- 17. Bersin by Deloitte, Bersin & Associates
neberg, y Cindy L. Crowder, Creating a unlocks the secrets of effective employee
flexible organizational culture to attract recognition, 12 de junio de 2012,
and retain talented workers across gen- https://www.
erations, Advances in Developing Human bersin.com/News/Content.aspx?id=15543.
Resources 14 (Noviembre 2012): pp. 607-
625, doi:10.1177/1523422312455612.
84
De la diversidad a la inclusin
Pasar del cumplimiento a la diversidad
como estrategia empresarial
Muchas organizaciones promueven la diversidad, mientras que luchan por aprovechar plenamente los
beneficios empresariales de una fuerza laboral diversa.
Casi un tercio de los encuestados en la encuesta mundial de Tendencias de Capital Humano dice no estar
listo en este mbito, mientras que slo el 20% dice estar totalmente "listo".
En un estudio reciente, el 61% de los empleados informan que estn "cubriendo" (dejando a un lado) alguna
1 2
dimensin personal (apariencia, afiliacin, promocin, asociacin) para asimilarse en su organizacin
Las empresas lderes estn trabajando para construir no slo una fuerza laboral diversa, sino lugares de
trabajo inclusivos, lo que les permite transformar los programas de diversidad de una obligacin a una
estrategia de negocios.
E n el 2014 promocionar la diversidad es un

compromiso esperado, al igual que la seguridad
de los trabajadores es ahora una ficha para
pases no cuentan con un fuerte sentido de
disponibilidad y la mayora gira en torno a un
I jugar. Y mientras se pide apoyo inquebrantable,

pocas organizaciones pueden hablar de los
sentido medio de urgencia.
Usando este enfoque, vemos dos grandes
beneficios de la diversidad ms all de la temas emergentes que pueden ayudar a las
atraccin del talento y la reputacin. Por qu? empresas a pasar de slo cumplir con los
Poner foco en la diversidad es realmente la requisitos reglamentarios mnimos de
manera de descubrir y optimizar el talento? Es diversidad, a la construccin de un lugar de
el foco, el esfuerzo, la incapacidad de mover la trabajo inclusivo que inspira a todos los
diversidad desde la periferia hacia el centro o el empleados a desempearse al ms alto nivel:
nivel de dificultad?
Un factor evidente, de acuerdo a nuestra 1. Diversidad de pensamiento como un
encuesta mundial, es que slo una empresa de imperativo empresarial.
cada cinco (20%) cree estar totalmente "lista" 2. Un enfoque en la inclusin, as como en
para abordar esta cuestin. La brecha entre la la diversidad en s misma.
urgencia de esta tendencia y la disposicin de
las empresas a abordarla es particularmente Diversidad de pensamiento
amplia en Japn, Sudfrica y China (grfico 1). como un imperativo
Por qu hay tantas empresas que se quedan
empresarial
cortas? Una opinin es que muchas compaas
Las organizaciones pueden empezar por
todava tratan a la diversidad como un asunto
ampliar su comprensin de la diversidad
de cumplimiento, un cuadro normativo a tildar.
centrndose no slo en los aspectos visibles
No hay suficientes organizaciones que estn
de la diversidad, como raza, gnero, edad y
tomando los pasos esenciales para la creacin
capacidad fsica, sino tambin en la diversidad
de un ambiente de trabajo que promueva la
de pensamiento. Esto significa derivar valor
inclusin en todas sus variantes. Dando un paso
desde las diferentes perspectivas de la gente
hacia atrs desde las organizaciones
sobre los problemas y las diversas formas de
individuales hacia un anlisis ms centrado en
abordar soluciones.
los pases, podemos ver que la mayora de los
87

siempre negativas, se pueden comparar entre ellas.

aumentos en la inversin ).
desempearse en estas reas (ameritan ms inversin, pero son de menor prioridad que las de la parte inferior derecha).
disposicin.
Estamos ante un mundo complejo, un mundo global diversidad ya no es un "programa" para ser
que requiere la mxima participacin de todos los administrado, sino que es un imperativo del
participantes de cada lugar de trabajo desde la base negocio.
hasta la cima. Pensar en la diversidad de esta manera
ayuda a las organizaciones a ver el valor y ser
conscientes de los riesgos asociados a la
homogeneidad, especialmente a quienes toman las
decisiones de alto nivel. Esto significa que la
88
Descubrir el talento: un nuevo Unir diversidad de pensamiento con

modelo de inclusin 3 inclusin
Un avance importante en el pensamiento La combinacin de estos dos temas, la
sobre la inclusin, es el trabajo reciente sobre diversidad de pensamiento y la inclusin, sugiere
"el descubrimiento de talentos" de Kenji que las organizaciones consideran la importancia de
Yoshino, en la Facultad de Derecho de NYU, y la diversidad a la hora de cumplir con los objetivos
Christie Smith, jefa del Centro de Liderazgo de negocio especficos:
para la Inclusin de la Universidad de Deloitte.
Acceder a talentos destacados: las organizaciones
Su investigacin sugiere que las iniciativas de
deben reclutar a las mejores personas de una fuerza
inclusin actuales suelen implementar una
laboral diversificada globalmente. La importancia
inclusin formal (es decir, la "participacin")
de las rutas de liderazgo, la prioridad N 1 en la
sin reconocer cmo se predica esa inclusin en
encuesta global de tendencias, pone de relieve la
la asimilacin. En respuesta a las presiones de
necesidad de ampliar las rutas de liderazgo y
asimilacin, las personas le restan importancia
acelerar el desarrollo de diversos lderes. Dada la
a sus diferencias. Este comportamiento se
transparencia de la "marca" de empleo de hoy, con
conoce como cubrimiento y puede incluir
el fin de atraer a los mejores profesionales, las
cmo los individuos se comportan a lo largo de
organizaciones deben crear un lugar de trabajo
cuatro dimensiones:
diverso. Cuando los candidatos investigan un
Apariencia: los individuos pueden posible empleador en lnea, interactan como
mezclarse con la corriente principal a clientes o se entrevistan con la empresa, tienen que
travs de su auto-presentacin, incluido el sentirse como si fueran a "encajar" en el entorno
aseo, vestimenta y modales. laboral.
Afiliacin: las personas pueden evitar Guiar el rendimiento y la innovacin:

conductas ampliamente asociadas a su un elemento importante de investigacin muestra
identidad, cultura, o grupo. que los equipos diversificados son ms innovadores
y se desempean a niveles ms altos5. Las empresas
Promocin: las personas pueden evitar que construyen la diversidad y la inclusin en sus
participar en actividades de promocin en equipos cosechan los beneficios de nuevas ideas,
nombre de su grupo. ms debate y, en definitiva, mejores decisiones de
negocios.
Asociacin: las personas pueden evitar
asociarse con personas dentro de su propio Retener a los empleados clave: una de las razones
grupo.4 por la que la gente deja las organizaciones es que
sienten que ya no "pertenecen" a ella. O tal vez
La investigacin de Yoshino y Smith
sienten que "pertenecern" y prosperarn en otra
informa que los comportamientos de
organizacin que aprecia su valor nico. Una
cubrimiento estn muy extendidos, son
empresa que no puede crear un lugar de trabajo
costosos para los individuos y sus
diverso e inclusivo tiene el riesgo de alienar o
organizaciones y con frecuencia estn mal
excluir a sus empleados clave, que luego son ms
alineados a los valores de la inclusin. Las
propensos a desengancharse o eventualmente
organizaciones deberan estar interesadas en el
abandonar la organizacin.
cubrimiento no porque estn "jugando a la
defensiva" contra posibles demandas, sino
Entender a los clientes: hay una delgada lnea entre
porque estn "jugando a la ofensiva" para
clientes y empleados; los empleados actuales y
crear una cultura ms inclusiva, ms all del
anteriores compran los productos y servicios de sus
cumplimiento legal. La mayora de las
empresas, actuando como promotores y detectando
compaas de Fortune 500 estn tratando de
las necesidades del cliente.
crear ese tipo de cultura.
89
Qu mejor manera de comprender y empleado aporta al lugar de trabajo. Ms all

responder a las necesidades de los distintos de la diversidad, enfocarse en la inclusin
clientes que a travs de los distintos obliga a las empresas a examinar qu tan
empleados? Desde donde estamos, esta es una plenamente la organizacin abraza las nuevas
de las diferencias ms significativas en la ideas, la diversidad de estilos de pensamiento
historia de la diversidad, con la amplitud de (por ejemplo, si una persona es introvertida o
ideas y experiencias desde una lnea de base extrovertida), crea un ambiente de trabajo ms
ms diversa siendo dejada a un lado del flexible, permite a las personas conectarse y
camino, mientras que las decisiones son colaborar y anima a los diferentes tipos de
tomadas por equipos ms distantes y lderes.
homogneos que a veces no logran plenamente Mientras que casi una cuarta parte de los
incluir las diversas perspectivas. En una amplia ejecutivos (23%) creen que sus empresas han
gama de industrias, incluyendo venta al por hecho un trabajo "excelente" creando una
menor, hotelera, servicio de alimentos, cultura de inclusin y definiendo lo que
petrleo y gas, seguros, e incluso la banca, una significa (24%), la abrumadora mayora
fuerza laboral diversa crea oportunidades para califica su esfuerzo como "adecuado" o "dbil."
atraer a una clientela ms diversa.6 Claramente, hay mucho ms por hacer para
convertir la visin de la diversidad y la
Diversidad es la medida: inclusin en una realidad diaria (figura 2).
inclusin es el mecanismo Mucho ms que un enfoque en programas, este
Lo que todo esto supone es que las esfuerzo debe centrarse en el cambio cultural:
organizaciones de alto desempeo reconocen comportamientos, sistemas, smbolos y un
que el objetivo de la diversidad no es slo el entendimiento explcito de la magnitud y las
cumplimiento de objetivos, sino aprovechar las causas del cubrimiento en las organizaciones
diversas perspectivas y enfoques que cada
90
La investigacin realizada por Deloitte Un componente esencial en la

Australia muestra que las organizaciones de construccin de una estrategia de inclusin
alto rendimiento se caracterizan por su es el reconocimiento de los sesgos a travs
compromiso con la diversidad y la cultura de de los cuales cada uno de nosotros recibe y
inclusin. En las reas de servicio al cliente, procesa la informacin y los prejuicios
innovacin, seguridad y ms, el mensaje de histricos en nuestros sistemas de trabajo8.
los empleados es el mismo: las Abordar estos sesgos de procesamiento es
organizaciones que apoyan la diversidad y crtico porque los lderes, al ellos mismos
que tambin hacen que los empleados se sentir altos niveles de inclusin, a menudo no
sientan incluidos, son mucho ms propensas entienden los niveles de alienacin de una
a cumplir con los objetivos del negocio que organizacin. Dada la importancia crtica de
aquellas organizaciones que se centran en la la retencin en la encuesta, la inclusin se
diversidad y la inclusin de manera aislada (o convierte en una estrategia clave para el
no se centran en ninguna). La pregunta es, xito.
cmo se llega all?

La adopcin de la diversidad e inclusin para resolver un desajuste demogrfico
La divisin de marketing de BHP Billiton era muy diversa en trminos de gnero y etnias en los puestos no ejecutivos,
pero haba un desajuste demogrfico entre el pool de talento global y el equipo senior de la compaa.9
Mike Henry, el presidente de salud, seguridad, medio ambiente y la comunidad, marketing y tecnologa, observ esta
falta de alineacin. Lleg a la conclusin de que la nica explicacin razonable era un sesgo inconsciente dentro de la
organizacin y una tendencia a hacer las cosas como siempre se han hecho, en particular el hecho de que el talento
principal era originario fundamentalmente de las bases de contratacin tradicionales de BHP Billiton en Australia, el
Reino Unido, Norte Amrica, frica del Sur y los Pases Bajos. Tras el cierre de la oficina de marketing de BHP Billiton
en La Haya, un centro tradicional para la contratacin y el desarrollo de ejecutivos de ventas, Henry decidi tomar
medidas para prevenir un mayor estrechamiento de la lnea de liderazgo.
Con un fuerte apoyo del CEO, Henry comenz a buscar un compromiso del liderazgo con base ms amplia y tom
medidas para comprender los sesgos inconscientes de BHP. Ense mediante el ejemplo, tomando la Prueba de
Asociacin Implcita Harvard y compartiendo los resultados con su equipo. Su objetivo era demostrar su compromiso
con la diversidad y la inclusin, demostrando que l slo podra mitigar sus propios prejuicios inconscientes si en una
primer instancia era consciente de ellos.
Luego, Henry hizo que la organizacin de marketing de BHP Billiton desarrollara un programa de liderazgo
integrador para sus 150 principales lderes, que inclua la medicin de las percepciones sobre la diversidad y la
inclusin. El programa involucr talleres interactivos, cuentos, videos, actividades autorreguladas por cada
participante (a su propio ritmo), tareas, tutoras y lecturas, todas ellas diseadas para ayudar a los lderes a
cambiar sus modos de pensar y comportamientos. Tambin ampli la conversacin desde la diversidad a la
diversidad y la inclusin, desde la demografa a la diversidad de pensamiento y desde el cumplimiento a los
imperativos del negocio. Para ayudar a que este programa se transformase en un enfoque sostenido, Henry
nombr un gerente de diversidad e inclusin a tiempo completo para implementar el cambio. Durante una poca
de reduccin de personal, esto fue un potente smbolo del valor conferido a la diversidad y la inclusin.
Estas acciones produjeron varios resultados notables. Nueve meses despus de la primera intervencin de liderazgo,
88-94% de los lderes inform que entendan lo que tenan que hacer, que haban cambiado sus comportamientos y
que saban que eran responsables por el cambio. En gran medida, entre el 72-76% del personal estaba de acuerdo
con que sus lderes se comportaban de manera diferente, es decir, con ms respeto e inclusive que sus equipos eran
ahora ms colaborativos. En el 2013, el programa se ampli para incluir a todos los lderes y todo el personal, lo que
implic una gran inversin de tiempo y energa. Las mentalidades han cambiado, si bien las estadsticas de los
empleados han sido lentas para cambiar, el resultado del ao 2013, del diagnstico anual sobre el "ndice de inclusin"
de la organizacin de marketing de BHP Billiton, revela que en los niveles de liderazgo la representacin de las
mujeres y el talento ubicado fuera de las bases de contratacin tradicionales de las empresas ha aumentado, una
tendencia que ha continuado ao tras ao desde que se realiz el primer diagnstico en 2011.
91

Muchas organizaciones no se han esforzado programas de adquisicin de talentos. Preste
suficientemente en comprender qu cosas especial atencin a apoyar la diversidad de
hacen a las personas sentirse incluidas. Los pensamiento, por ejemplo, mediante la
empleados sienten que son conocidos y seleccin de personas de diversos orgenes
valorados como individuos? Estn bien para el desarrollo del liderazgo.
conectados con otras personas en la
organizacin? Se les da una voz en la toma Llevar a cabo un anlisis de las
de decisiones? Hay una comprensin de los deficiencias de los sistemas y procesos de
tipos y el alcance del cubrimiento en la talento: cmo est siendo incluido en los
organizacin (aspecto, afiliacin, sistemas el principio de la decisin basada en
promocin, asociacin)? Adems de el mrito, desde el reclutamiento, la
examinar estas cuestiones fundamentales, remuneracin y formacin, a las
las empresas que quieren construir un lugar oportunidades de desarrollo de carrera y
de trabajo ms inclusivo deben considerar sucesin? Revise los resultados de estas
las siguientes medidas: 10 decisiones en trminos de equidad, por
ejemplo a travs de una auditora de la
Crear laboratorios de inclusin para igualdad salarial.
ayudar a educar a los lderes sobre el
sesgo inconsciente y comportamiento de Desarrollar un sistema de puntuacin
cubrimiento: alentar a los lderes a tener para medir el impacto en el negocio de la
en cuenta las opiniones de otras personas y diversidad e inclusin: mantenga como
promover el debate constructivo. Entender responsables a los directivos y gerentes e
los prejuicios y el comportamiento de identifique los valores atpicos en la
cubrimiento, as como los enfoques para iniciativa de diversidad e inclusin.
cambiarlos. El liderazgo impulsa la
inclusin; el proceso debe comenzar en la Instalar gobernanza y dar recursos
parte superior. apropiados al esfuerzo: crear un consejo con
representantes de diferentes partes de la
Incorporar la diversidad y la inclusin empresa que est dotado de los suficientes
en los programas de liderazgo: incluir la recursos como para ser un agente de cambio.
diversidad y la inclusin en los programas
de desarrollo del liderazgo, nuevos
programas de gerentes, as como
BALANCE FINAL
La diversidad no es un programa o una campaa de marketing para reclutar personal. Pensando en la
diversidad de esta manera la relega a sus orgenes de cumplimiento. Una fuerza laboral diversa es el alma
de una organizacin, siendo las distintas perspectivas y enfoques el nico medio de resolver problemas de
negocios complejos y desafiantes. Derivar el valor de la diversidad, significa descubrir todo el talento y
significa la creacin de un lugar de trabajo que se caracteriza por la inclusin. Nuestra investigacin muestra
que en la mayora de las organizaciones todava no se est en este punto, pero los vientos de cambio estn
soplando y los lderes del mercado estn empezando a pasar del cumplimiento a la inclusin como
estrategia empresarial.
92
Autores
Juliet Bourke
Deloitte Consulting Pte Ltd
jubourke@deloitte.com.au
Juliet Bourke dirige la prctica Diversidad e Inclusin de Australia y co-lidera la prctica de

Liderazgo de Australia. Tiene ms de 20 aos de experiencia en capital humano y es una autora y
conferencista reconocida internacionalmente sobre el lugar de trabajo, cambio cultural, el liderazgo
y la diversidad. Bourke es miembro del Consejo de la Diversidad de la Firma australiana y es
miembro de la Junta Asesora de Recursos Humanos de la Australian School of Business.
Christie Smith Deloitte

Consulting LLP
christiesmith@deloitte.com
Christie Smith ha pasado los ltimos 24 aos de consultora, centrndose en la alineacin de la

estrategia del negocio a la estructura organizativa, el talento, el desarrollo del liderazgo y la
planificacin de la plantilla global. Recientemente llev a cabo el acuerdo de colaboracin de
Deloitte con el Instituto de California para la Biociencias Cuantitativas (QB3), para estimular la
innovacin en biociencia y convertir esa innovacin en un catalizador para el empleo, las empresas
y una mejor salud. Smith fue una de las Women to Watch del ao 2013 de la revista Diversity
Journal.
Heather Stockton, Lder de Capital Humano, Deloitte Canad

Deloitte Canad
hstockton@deloitte.ca
Heather Stockton es lder de Capital Humano mundial de la industria de Servicios Financieros. Es

miembro de la Junta de Deloitte Canad y Presidente del Comit de Talento y Sucesin. A travs
de su trabajo en el desarrollo y ejecucin de los planes estratgicos, Stockton se ha convertido en
asesora de ejecutivos que estn llevando a cabo la transformacin del negocio, integracin de la
fusin y el cambio de su modelo operativo. Tiene una amplia experiencia en estrategias de talento
y desarrollo del liderazgo para lderes y juntas directivas.
Nicky Wakefield, Lder de Capital Humano, Deloitte Sureste de Asia

nwakefield@deloitte.com.au
Nicky Wakefield es una lder experimentada y asesora que trabaja principalmente en programas de
transformacin complejos y de gran escala. Comenz su carrera en consultora en 1995, despus
de completar su MBA en estrategia de la organizacin y el cambio. Educada como economista,
Wakefield hizo su transicin al capital humano despus de comenzar un Diploma en Psicoterapia y
el desarrollo de una verdadera pasin por el comportamiento humano. Ha vivido y trabajado en
Australia, Estados Unidos, Singapur, Brunei, Zimbabue, Inglaterra y los Pases Bajos.
Colaboradores Stacia Garr, Jackie Scales
93
1. Kenji Yoshino and Christie Smith, Uncover- improve business performance, Noviembre
ing talent: A new model of inclusion, Deloitte 2012, http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Development LLC, Diciembre 6, 2013, http:// Australia/Local%20Assets/Documents/Service
www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/ s/Consulting/Deloitte_Diversity_Inclusion_Rep
Local%20Assets/Documents/us_LLC_De- ort_ V4_Nov_2012.pdf, accedido el 23 de junio
loitte_UncoveringTalent_121713.pdf. de 2014.
2. Ibd. 8. Juliet Bourke, Bernadette Dillon, Stephanie
3. Ibid. Quappe, and Linda Human, Inclusive leader-
ship: Will a hug do?, March 2012, http://
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Consulting/Human%20Capital/Deloitte_In-
States: Random House, 2007). clusive_Leadership March%202012%20
5. Scott Page, The Difference: How the v2.0.pdf, accedido el 23 de enero del 2014.
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Firms, Schools, and Societies, Princeton, (Ejecutivo del Grupo y Director de Marketing,
NJ: Princeton University Press, 2007). BHP Billiton): Reflexiones sobre la inversin
6. Alison Paul, Thom McElroy, y Tonie Leath- en lderes para acelerar los resultados de la
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bienes de consumo encuentran una ventaja com/view/en_AU/au/services/consulting/
competitiva en la diversidad, Deloitte Review human-capital/DiversityandInclusion/
8, 1 de enero de 2011, http://dupress.com/ fc1eb8b30902e310VgnVCM3000003456f70aR-
articles/diversity-as-an-engine-of-innovation/. CRD.htm, accedido el 23 de enero del 2014.
7. Deloitte Australia and Victorian Equal Oppor- 10. Bourke, Dillon, Quappe, and Human,
tunity and Human Rights Commission, Waiter, Inclusive leadership: Will a hug do?
is that inclusion in my soup? A new recipe to
94
95
El empleado agobiado
Simplificar el entorno laboral
La sobrecarga de informacin y el entorno de trabajo siempre conectado 24/7 agobia a los

trabajadores, lo que socava la productividad y contribuye a la baja participacin de los
empleados.
El 65% de los ejecutivos de nuestra encuesta calific al "empleado agobiado" como una
tendencia "urgente" o "importante", mientras que el 44% dijo que "no est listo" para abordarla.
RR.HH. tiene la oportunidad de liderar los esfuerzos para gestionar las prcticas de
comunicacin omnipresentes que abruman a los empleados, simplificar el entorno de trabajo,
crear estndares de trabajo ms flexibles y ensear a los directivos y los trabajadores cmo
priorizar los esfuerzos.
Una explosin de informacin est que la realidad sea que los empleados tengan pocas
abrumando a los trabajadores, mientras que oportunidades de estar lejos de sus dispositivos
los telfonos inteligentes, tablets y otros y pasar tiempo de pensar y resolver problemas. Y
dispositivos mantienen a los empleados atados el problema est empeorando. El sol nunca se
a sus puestos de trabajo 24/7/365. El Atlantic pone en una compaa global, por lo que alguien
calific recientemente esta tendencia como siempre est trabajando, a la espera de una
"hiper-empleo, sealando que incluso los respuesta a un correo electrnico o una llamada
desempleados pueden sufrir de l.1 telefnica. El fin de semana como un tiempo fuera
Los estudios demuestran que las personas del trabajo tambin se est convirtiendo en una
revisan sus dispositivos mviles hasta 150 veces cosa del pasado.
cada da2. Sin embargo, a pesar de que los Ms de la mitad de los que respondieron a
empleados siempre estn conectados y con los nuestra encuesta de tendencias en Capital
dispositivos encendidos, la mayora de las Humano, creen que sus organizaciones no estn
empresas no han descubierto la manera de hacer haciendo un buen trabajo ayudando a los
que la informacin sea fcil de encontrar. De trabajadores frente a la sobrecarga de informacin
hecho, casi tres cuartas partes (72%) de los y el exigente ambiente de trabajo actual. Casi seis
empleados nos han dicho que todava no pueden de cada diez encuestados (57%) dicen que sus
encontrar la informacin que necesitan dentro del organizaciones son "dbiles" a la hora de ayudar a
sistema de informacin de su empresa3. los lderes a gestionar horarios difciles y ayudar a
Este nivel constante y frentico de actividad los empleados a manejar el flujo de informacin
tambin cuesta dinero, tal vez US$ 10 millones (figura 1).
al ao para la mediana empresa4. Segn un Segn nuestra encuesta mundial los ejecutivos
estudio, el 57% de las interrupciones en el de todo el mundo estn haciendo sonar la alarma,
trabajo son resultado de cualquiera de las con los encuestados en la mayora de los pases
herramientas de los medios sociales o del cambio reconociendo la necesidad urgente de hacer frente
entre aplicaciones independientes.5 a este desafo. Pero, con la excepcin de Espaa y
El verdadero inconveniente de esta Kenia, los ejecutivos de pocos pases indican que
sobrecarga de informacin es ms difcil de sus capacidades son iguales a la sensacin de
medir. Con cada hiper-conectado, puede darse urgencia (figura 2).
97
Crear ms tiempo para pensar y a resolverlo.
Histricamente, la gestin del tiempo y de la
producir informacin se consideraba como una
Qu tan grave es el problema? Jordan Cohen y preocupacin personal del empleado. Si los
Julian Birkenshaw estudiaron la productividad del empleados estaban agobiados, el pensamiento era
conocimiento de los trabajadores y encontraron que que deban resolverlo ellos mismos, tomando un
la gente gasta tanto como el 41% de su tiempo en curso de gestin del tiempo, por ejemplo. Ahora,
cosas que ofrecen poca satisfaccin personal y no les algunos empleadores estn tratando la sobrecarga
ayudan a realizar su trabajo.6 como un problema compartido que requiere una
Uno de los motivos por el cual los empleados respuesta de la empresa. En pocas palabras, el
estn tan ocupados es que pueden tener miedo de empleado agobiado est siendo visto como un
delegar tareas, mientras que cada vez ms desafo del negocio y la productividad, as como
empleados, en particular los hombres, ven el "estar uno personal.
ocupado" como una insignia de honor. De hecho, la Una estrategia que las empresas estn
nueva investigacin muestra que el 29% de los siguiendo para ayudar a los empleados a ser
hombres con hijos trabajan ms de 50 horas por ms productivos con su tiempo, es la creacin
semana, un estilo de vida "adicto al trabajo" que se de equipos ms giles y pequeos.
incrementa con los ingresos y la antigedad.7 La industria del software, que es ampliamente
Muchos han sugerido que, como lderes de la conocida por experimentar con prcticas de
organizacin y como individuos, tienen que aprender gestin innovadoras, ha sido revolucionada por el
nuevas habilidades para administrar el tiempo. modelo "gil"9. Bajo este sistema, los equipos se
Cuando la CEO de Yahoo Marissa Mayer lleg a los dividen en pequeos grupos que mantienen
titulares al pedirle a los empleados que dejen de regularmente reuniones cortas cara a cara. Cada
trabajar en casa, lo que realmente estaba diciendo era da, estos equipos tienen "scrums" y "standup
que "queremos saber en lo que estn trabajando para meetings". Estos eventos no duran ms de 15
que podamos asegurarnos de priorizar bien.8 minutos, lo que obliga a la gente a analizar
rpidamente los problemas, resolverlos y volver
al trabajo.
El valor de equipos ms pequeos y
Esta prctica est respaldada por la investigacin
giles de Richard Hackman, un exprofesor de la
Las organizaciones estn empezando a reconocer su Universidad de Harvard y la Universidad de Yale,
parte de responsabilidad en el problema del que los equipos pequeos superan a los grandes.10
trabajador agobiado y a tomar medidas para ayudar
98

El Cuadro de Brecha de Capacidad

disposicin.
Hackman tambin demostr que los equipos pizzas". Cada reunin en Amazon debe ser lo
donde los miembros se conocen bien pueden suficientemente pequea como para alimentar a
comunicarse de forma ms rpida, con muchas todo el mundo con dos pizzas, lo cual limita la
menos palabras y correos electrnicos. asistencia a entre cinco y siete empleados.
Para que las reuniones sean ms cortas
y eficientes, Jeff Bezos, CEO de Amazon,
ha adoptado un revolucionario y nuevo
enfoque que l llama la regla "de dos
99
Simplificar prcticas de RR.HH. y Externalizar o internalizar
sistemas de los trabajadores tareas no esenciales
Es probable que muchas organizaciones Las empresas tambin estn buscando la
busquen que sus lderes de RR.HH. las ayuden a manera de externalizar o internalizar tareas
determinar la forma de abordar la sobrecarga de repetitivas y no estratgicas para liberar el
trabajo. Algunas organizaciones de RR.HH. ya tiempo y la energa del empleado.
estn un paso adelante para hacer frente al desafo. Pfizer desarroll un programa llamado
Best Buy, por ejemplo, ajust sus polticas PfizerWorks que permite a los empleados delegar
de "trabajo flexible" para alentar a los empleados tareas tcnicas y administrativas no esenciales,
a tomar tiempo libre y recargar bateras. Adobe como el anlisis estadstico, la escritura y
elimin pasos en su proceso de evaluacin de publicacin. Los cientficos afirman que ahorra
desempeo, ayudando a los gerentes y empleados meses de tiempo al ao, lo que les permite dedicar
a ahorrar varias semanas cada ao. ms tiempo al trabajo estratgico y a sus
La simplificacin de los sistemas de negocios y habilidades cientficas.12
de RR.HH, as como el hacerlos ms fciles de
usar, tambin puede hacer que los empleados sean
Cambiar expectativas laborales
ms productivos. Las personas ya no quieren ms
funciones en el software de la empresa; quieren
Es necesario estar conectado a Internet da y
transacciones de "un click" o "un pase de tarjeta".
noche? Algunos ejecutivos ahora evitan
A esto le llamamos la "consumerizacin" de los
deliberadamente el envo de correos electrnicos en
sistemas corporativos- que equivale a valorar el
la noche o los fines de semana, enviando una seal
tiempo de los empleados de una empresa tanto
al equipo que est bien desconectarse y descansar.
como se respeta el tiempo de sus clientes.
Las organizaciones de servicios profesionales
En nuestra investigacin ms reciente sobre la
estn pidiendo cada vez ms a los equipos que
adopcin de sistemas de RR.HH., facilidad de uso e
viajen menos y ofrecindole la opcin de trabajar
integracin de la interfaz del usuario fueron
en casa, lo que les permite ahorrar tiempo y energa
calificadas como los factores ms importantes para
en los desplazamientos y viajes.
impulsar la adopcin del usuario.11
Cada vez ms empresas estn experimentando
Este hallazgo plantea muchas preguntas
con tiempos "libre de correo electrnico" y el uso
importantes: cuntos pasos implica en su empresa
de herramientas web colaborativas que enlentecen
evaluar a un empleado?, cuntos llenar un informe
la distribucin de correo electrnico masivo y
de gastos?, cuntos inscribirse en un curso de la
focalizan las comunicaciones directamente en el
empresa?, es fcil encontrar informacin, personas
equipo de trabajo ms pequeo.
y recursos en su empresa? Si los departamentos de
RR.HH y de TI no estn trabajando juntos para
hacer las cosas ms fciles, se est quitando tiempo
valioso a los empleados.
100

Ahorro de tiempo de los empleados al promover la comunicacin efectiva
Una compaa global de atencin mdica inici un importante programa para abordar los problemas de sobrecarga
de informacin, mejorar la ineficacia y los viajes innecesarios. El proyecto produjo cuatro recomendaciones:
Directrices de obligado cumplimiento para el envo de correos electrnicos, realizacin de las reuniones, los viajes y
la educacin del personal en estas reas. Las reuniones se limitan a 30 minutos, mientras se redujo el uso de "cc" y
"responder a todos" en los correos electrnicos.
Capacitar a los lderes para reemplazar algunos viajes al hacer un mayor uso de la tecnologa, incluyendo Live
Meeting, WebEx, Skype, y MS Lync y mejorar la experiencia general de la tecnologa virtual en la empresa.
Dedicar la mitad de un da a la semana para concentrarse en iniciativas de liderazgo de la empresa, con nfasis en
la conexin con los clientes.
La promocin de la responsabilidad en la toma de decisiones en estas reas, trabajando con recursos humanos.

El punto de estos y otros esfuerzos no es favor de lo que llamamos una "arquitectura de
simplemente ahorrar tiempo a los empleados, aprendizaje", un lugar integrado para encontrar
reducir el estrs y promover el compromiso de informacin, gente y contenido.
los empleados, por ms importante que esos
objetivos son. El objetivo es liberar tiempo Dar a conocer y celebrar polticas de trabajo
improductivo para permitir que los empleados flexibles: los empleados deben entender que est
ms comprometidos se enfoquen profundamente bien trabajar en casa, tomar tiempo libre durante
en los imperativos de negocio. Aqu se el da y perderse reuniones. Polticas claras
presentan algunos puntos de partida: ayudan a hacer posible que la gente deje de lado
las tareas menos importantes cuando estn
Liderar a travs del ejemplo: el cambio es a ocupados con otros proyectos o necesidades
menudo ms poderoso cuando viene de arriba. personales.
Los lderes deben tener y deben concederse a s
mismos el permiso para tomar estas medidas, Hacer reuniones productivas: poner principios
establecer un ejemplo para ayudar a sus rectores en cada lugar de reunin para que stas
empleados a lidiar con el abrumamiento. sean eficaces. Ayudar a las personas a reducir el
tiempo de las reuniones, el nmero de mensajes
Obtener aportes: evaluar las cargas de trabajo de correo electrnico y la frecuencia de las
actuales de los empleados y qu temas los comunicaciones. Programar reuniones de 20 o 50
molestan ms. En lugar de hacer preguntas de minutos en lugar de 30 o 60. Las reuniones "stand
alto nivel de compromiso, encuestarlos en las up" son una poderosa manera de evitar que la
prcticas de trabajo o sistemas que les resultan gente pierda el tiempo.
ms "frustrantes".
Delegar la toma de decisiones: est claro quin
Simplificar los programas de RR.HH. y de toma las decisiones en su grupo de trabajo?
talento: reducir el nmero de pasos y hacer que Pueden las personas tomar sus propias decisiones
sea posible completar todo un proceso en pocos sin la participacin de muchos otros o sin pedir
minutos. ayuda a otros? Empuje hacia abajo las decisiones
y la vida de las personas se volvern ms fciles.
Simplificar los sistemas de informacin y
de RR.HH: consolidar los sistemas de
recursos humanos y de los trabajadores a
101
BALANCE FINAL
Las empresas tienen que reconocer que el empleado agobiado, hiper-conectado es un asunto
corporativo. Conforme los empleados estn mejor conectados y los mensajes e informacin
proliferan, es cada vez ms importante para los empresarios desarrollar normas, principios y
tecnologas que simplifican el trabajo. La oportunidad para los lderes de negocios y de RR.HH.
es encontrar maneras de hacer que la informacin sea ms fcil de encontrar, simplificar
procesos y sistemas, mantener equipos pequeos y asegurarse de que los lderes proporcionen
un enfoque. El resultado probablemente mejorar la satisfaccin del empleado, el trabajo en
equipo y la productividad.
102
Autores
Tom Hodson, Gerente Director, Centro de Liderazgo para Clientes

thodson@deloitte.com
Tom Hodson colabora con sus clientes en la eficacia del lder y del equipo, el cambio estratgico
y la innovacin. Tambin dirige el Desarrollo Profesional y de Lderes para la prctica de
Consultora, donde ha implementado programas innovadores, como el desarrollo de plataformas
de tecnologa mvil basadas en la web para impulsar el cambio de comportamiento, el desarrollo
personal y el reconocimiento.
Jeff Schwartz, Lder mundial de Capital Humano, Marketing, Eminencia y Marca

Jeff Schwartz es el lder de la prctica de Capital Humano en EE.UU. India, con sede en Nueva
Delhi y es el lder mundial de Capital Humano, Marketing, Eminencia y Marca. Un alto asesor
de compaas globales, su investigacin reciente se centra en el talento en los mercados globales
y emergentes. Es un orador frecuente y escritor sobre temas de talento, recursos humanos y los
desafos de los negocios globales.
Ardie van Berkel, Lder de Capital Humano, Deloitte

EMEA Deloitte Consulting BV
avanberkel@deloitte.nl
Ardie van Berkel es la lder de Capital Humano para los Pases Bajos y tambin es miembro del
Consejo de Supervisin de Deloitte en los Pases Bajos. Es una socia muy activa orientada al
mercado y brinda asesoras en integraciones de fusin, diseo organizacional, estrategias de
recursos humanos y gestin del cambio para apoyar importantes programas de transformacin,
sobre todo en el sector pblico.
Ian Winstrom Otten, Lder de la prctica de transformacin de RR. HH., Deloitte Japn
Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd
iaotten@tohmatsu.co.jp
Ian Winstrom Otten se focaliza en ayudar a los clientes globales a mejorar la calidad de la
prestacin de servicios de recursos humanos, a travs de la conduccin de proyectos que definen
el correcto modelo de RR.HH. subyacente para establecer una combinacin costo-efectiva de
centros de servicios, procesos y tecnologa. Tambin ayuda a los clientes a implementar estas
soluciones a nivel global, con una atencin constante en la adopcin del cambio. Ha estado
trabajando en el rea de capital humano desde 1996 y ha liderado grandes proyectos globales
para implementar SAP, PeopleSoft y Workday.
Colaborador Lisa Barry
103
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hausting work of the technology user, Atlantic, many hours, Harvard Business Review Blog
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technology/archive/2013/11/hyperemploy- org/2013/05/why-men-work-so-many-
ment-or-the-exhausting-work-of-the-technol- hours/, accedido el 23 de enero de 2014.
ogy-user/281149/, accedido el 23 de enero, 8. Julianne Pepitone, Marissa Mayer: Yahoos
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2. Victoria Woollaston, How often do you February 25, 2013, http://money.cnn.
check your phone? The average person com/2013/02/25/technology/yahoo-work-
does it 110 times a DAY (and up to every from-home/, accedido el 23 de enero de 2014.
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check-phone-The-average-person-does- 2014.
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10. J. Richard Hackman, Six common mispercep-
3. David Mallon, Janet Clarey, and Mark Vickers, tions about teamwork, Harvard Business
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por hora, para empresas con 1.000 11. Josh Bersin, The Move from Systems of
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interrupciones supera los US$ 10 millones August, 16, 2012, http://www.forbes.com/
por ao. sites/joshbersin/2012/08/16/the-move-
5. I cant get my work done! How collaboration & from-systems-of-record-to-systems-of-
social tools drain productivity, engagement/ accedido el 23 de enero de
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org/2013/09/make-time-for-the-work-that- 2014.
matters/ar/1, accedido el 23 de enero de
2014. 13. Anlisis interno de Deloitte en base a
entrevistas con clientes.
104
Transformar y reinventar
Equipos de RR.HH. con nuevas capacidades
Equipos de RR.HH con nuevas

capacidades
Transformar a los profesionales de RR.HH. en
consultores de negocios calificados
Menos del 8% de los lderes de RR.HH. tienen la confianza de que sus equipos cuentan con las
habilidades necesarias para afrontar el desafo que plantea el actual entorno global y brindan
constantemente programas innovadores que potencien el impacto del negocio.
Los lderes de negocios estn de acuerdo: el 42% de los lderes empresariales creen que sus
equipos de RR.HH. son de bajo rendimiento o slo hacen lo necesario, en comparacin con el 27%
que califica a sus recursos humanos como excelentes o buenos en la evaluacin de recursos
humanos o de los programas de talento.
.
Para convertirse en un socio de negocios efectivo, los equipos de RR.HH. necesitan desarrollar una
visin ms profunda para los negocios, construir habilidades analticas en las cuales apoyar su
liderazgo, aprender a operar como asesores de desempeo y desarrollar una comprensin de las
necesidades de la fuerza laboral del siglo XXI.
Los CEOs consideran ahora a las estrategias de los encuestados reportan que sus programas de RR.HH
capital humano como una de sus principales y de talento son slo "suficientes" o incluso de bajo
prioridades para el crecimiento. Con el fin de rendimiento". El doble de los encuestados dicen que
cumplir con sus objetivos de negocio, los altos sus programas de RR.HH. y de talento son "de bajo
ejecutivos de hoy cuentan con el departamento de rendimiento" (10%) frente al nmero que los
RR.HH. como responsable por el desarrollo de consideran "excelentes" (5%) (Figura 1).
nuevas formas creativas para adquirir talento, Al preguntar por la disposicin de las
construir habilidades en los empleados, desarrollar organizaciones para responder a las 12 tendencias
lderes, involucrar a los trabajadores en todos los globales, nuestra encuesta revel diferencias
niveles y retener a los talentos crticos. significativas entre los ejecutivos de negocios y los
Este desafo se produce en un momento en que lderes de recursos humanos. Para las cinco
los cambios demogrficos, los vertiginosos avances tendencias ms urgentes e importantes que hemos
tecnolgicos, la creciente globalizacin y el identificado, los ejecutivos de negocios de las
surgimiento de nuevas modalidades de trabajo estn grandes empresas (10.000 o ms empleados) creen
obligando a las organizaciones a redisear muchas que sus organizaciones estn menos preparadas para
de sus estrategias. Muchas empresas tambin nos hacer frente a estas cuestiones que los lderes de
han dicho que estn viendo una "alteracin" de la RR.HH. (figura 2):
funcin del CHRO (Gerente de RR.HH.) en sus
organizaciones y estn reorientando RR.HH. como Liderazgo (la tendencia ms urgente segn
una funcin de "contribucin al negocio", un papel nuestra encuesta): el 40% de los empresarios
que exige habilidades ms profundas en datos y informaron que su empresa "no est lista", en
anlisis, as como capacidades de negocio de nivel comparacin a un 28% de lderes de RR.HH. que
MBA. opinaron lo mismo.
La pregunta crtica es si los equipos de RR.HH. Nuevas capacidades para RR.HH.: el 48% de los
tienen las habilidades necesarias para afrontar el empresarios encuestados inform que RR.HH. no
desafo. est listo", comparado con el 36% de los
Segn nuestra encuesta, ms de un tercio de encuestados del rea de RR.HH.
107
RR.HH. global y gestin del talento: el 45% "no est lista", comparado con el 27% de
de los ejecutivos de negocios inform que la los ejecutivos de RR.HH.
empresa "no est lista", comparado con el 29%
de los ejecutivos de RR.HH. Talento y anlisis de RR.HH.: el 57% de las
empresas encuestadas indicaron que su
Retencin y compromiso: el 38 % de los organizacin "no est lista", en comparacin
ejecutivos de negocios inform que su empresa con el 41% de los encuestados de RR.HH.
108


Al trazar las brechas en la cuadrcula (con la preparacin en la vertical y la urgencia en la horizontal), podemos ver cmo las brechas de capacidad
varan entre los diferentes pases e industrias.
Las brechas de capacidad en el lado izquierdo de la cuadrcula son las reas de menor importancia y las que se ubican debajo son las de menor
disposicin.
Existen diferencias en la disposicin Aumento de las habilidades de

percibida, no slo entre los encuestados de RR.HH.
RR.HH. y fuera de RR.HH., sino entre las
Qu est detrs de esta aparente falta de
regiones del mundo tambin. Ejecutivos
habilidades de RR.HH.? El problema es
en Japn, Alemania, Reino Unido y China
relativamente fcil de entender a un nivel, sin
reconocen la importancia de la
embargo, difcil de alcanzar en otro. Ms del 70%
reorientacin de los RR.HH., pero dudan
de los profesionales de RR.HH. entran a esta
de la capacidad de sus empresas para
rea sin un ttulo especfico o certificacin en
responder (figura 3).
negocios o recursos humanos.2
109
Dado que muchas organizaciones no demandas de las empresas de hoy en da?

invierten en el desarrollo de los RR.HH. o en las La lista especfica variar entre organizaciones,
habilidades empresariales de sus equipos de pero todos comparten la necesidad de desarrollar
RR.HH., no es de extraar que se estn habilidades en tres reas principales:
quedando atrs3. Esta falta de habilidades limita 1. Habilidades de RR.HH. y de talento
severamente la capacidad de RR.HH. de afectar 2. Habilidades de negocio, de la industria y globales
la estrategia empresarial y anticipar los objetivos 3. Gestin, liderazgo y las habilidades de
del negocio. Por ejemplo, un estudio de 2013 implementacin de programas
encontr que slo el 14% de las empresas
informaron que sus equipos de RR.HH. tienen la Habilidades de RR.HH. y de talento
capacidad de utilizar la analtica de talento, una
funcin crtica conforme RR.HH. se vuelve ms Habilidades tcnicas de RR.HH. Los especialistas
dependiente de datos.4 deben tener profundos conocimientos en la formacin,
La encuesta mundial de este ao apoya este reclutamiento, recursos, diseo organizacional,
hallazgo. El 43% ciento de los encuestados relaciones laborales, estrategias de compensacin,
afirm que sus empresas son "dbiles", cuando beneficios y muchas otras reas. Estas habilidades
se trata de proporcionar RR.HH. con formacin tcnicas deben ser actualizadas cada ao conforme
y experiencia apropiada, el 47 % consider que aparecen nuevos proveedores, tecnologas y
sus empresas son "dbiles" en la preparacin de estrategias.
RR.HH. para ofrecer programas alineados con
las necesidades del negocio y el 50 % calific a Mercado de trabajo y conocimiento de mano de
su empresa como "dbil" cuando se trata de obra. Los equipos de RR.HH. deben tener una
proporcionar soluciones y programas comprensin profunda de los mercados de trabajo y
innovadores (figura 4). mano de obra donde sus empresas operan. Qu
Las empresas tienen que desafiarse a s tendencias en la cultura, demografa y el mercado
mismas para desarrollar programas y laboral local afectan la capacidad de una empresa
expectativas profesionales para transformar a para contratar, retener y comprometer a la gente?
sus empleados de RR.HH. en consultores de Cmo los lderes de alto rendimiento en Japn, por
negocios calificados. Qu habilidades necesita ejemplo, se comparan con los lderes de alto
RR.HH. para satisfacer ms eficazmente las rendimiento en China o Brasil? Qu va a atraer a
los ingenieros en San Jos vs Mnich vs Bangalore?
110

Priorizar el desarrollo de habilidades para aumentar la retencin y el rendimiento
Una compaa global de servicios mdicos en rpido crecimiento se dio cuenta hace cinco aos que careca de
capacidad de liderazgo, movilidad del talento y prcticas de gestin, lo que resultaba en una alta rotacin y bajos
niveles de servicio5. El CEO reclut un nuevo gerente de RR.HH. para mejorar las habilidades del equipo de
recursos humanos desde arriba hacia abajo. Las reformas especficas incluyeron:
Pedirle al equipo de RR.HH. que evale su propio desempeo y examinar por qu algunas reas fueron mal
calificadas.
El desarrollo de una certificacin de alto nivel entre pares para socios del negocio senior de RR.HH.
El establecimiento de centros tcnicos de excelencia para la adquisicin de talento, gestin del rendimiento,
movilidad del talento, compensacin y recompensas, retencin y compromiso y analtica.
Reclutamiento de MBAs para el departamento de RR.HH.
Creacin de un grupo de investigacin y de herramientas internas dentro RR.HH. centradas en la investigacin

y el desarrollo de metodologas.
Alentar al equipo a que desarrolle pequeos grupos de consultora que renan las prcticas de RR.HH. para
trabajar en programas especficos de las unidades de negocio.
Hoy en da, esta empresa es lder en prcticas de RR.HH. innovadoras y se ha convertido en un empleador
preferido en sus mercados. Cinco aos de inversin en competencias y capacidades de RR.HH. han dado sus
frutos, con una mayor retencin de empleados, mayor compromiso y ms slido rendimiento.
Gestionar una operacin de servicio. Los Visin para los negocios y la industria. Los
equipos de RR.HH. deben entender cmo profesionales de RR.HH. deben desarrollar un
gestionar los niveles de servicio, disear sistemas profundo conocimiento de negocios y tendencias
centrados en servicios y soluciones, medir la de la industria: cmo la empresa genera dinero,
calidad del servicio y poner en prctica la aquello que impulsa a largo plazo la ventaja
tecnologa de autoservicio. competitiva, qu habilidades son necesarias para
mantener y potenciar la mejora de los beneficios,
los nuevos productos que estn en marcha, cmo
Tecnologa y anlisis. Es imposible dirigir o
los clientes perciben el valor y la forma de
gestionar RR.HH. sin una comprensin
impulsar la innovacin. El desafo para los
profunda de las mltiples tecnologas, desde
profesionales de RR.HH. es ayudar a la
los sistemas de nmina a las herramientas organizacin a crear valor a travs de su
sociales para compartir informacin. La nube, comprensin del talento, mediante la
las tecnologas mviles y sociales son las reas identificacin de nuevas fuentes de talento en los
crticas en las que los profesionales de RR.HH. nuevos mercados.
deben desarrollar habilidades. Conforme los
datos importantes se convierten en un recurso y Perspectivas globales. La mayora de las
herramienta generalizada, los profesionales de empresas, grandes y pequeas, operan a nivel
RR.HH. tambin deben desarrollar habilidades mundial en lo que respecta a clientes, cadenas de
y sentirse cmodos con la utilizacin de datos, suministro y mercados de talento. Los profesionales
estadsticas y anlisis. Esta rea puede ser una de RR.HH. deben ser innovadores en el acceso al
de las mayores brechas para los equipos de talento en geografas globales, en determinar lo que
RR.HH., conforme adquieren nuevas se requiere para ser eficaz en los mercados de
habilidades para el futuro. talentos locales y en la comprensin de la forma de
integrar los programas de RR.HH. entre pases y
Habilidades de negocio, de la regiones, para proporcionar "una sola fuente de
industria y globales verdad" y perspectivas para los datos de RR.HH. y
de talento.
111
Gestin, liderazgo y habilidades de perfecto que lograr que los gerentes y

implementacin de programas empleados puedan adoptarlo. Centrarse en las
realidades del cambio y lograr resultados
Gestin y liderazgo. Los profesionales de prcticos debe estar en la mira de todos los
RR.HH. deben entender cmo lideran las directivos de Recursos Humanos.
personas, cmo entrenar lderes y la forma de
llevar sus propios equipos. Ellos deben tener la Desarrollo continuo e intercambio de
confianza y la experiencia de liderazgo para conocimientos. As como TI, Finanzas, Ventas
interactuar significativamente con profesionales y Servicio al Cliente invierten fuertemente en la
de negocios de alto nivel. capacitacin y en certificaciones, RR.HH. debe
desarrollar un equipo de RR.HH. para
Habilidades de gestin de proyectos y del RR.HH. que certifique, desarrolle y mejore
cambio. Es ms fcil disear un programa continuamente las capacidades de toda la
funcin de RR.HH.

EL Gerente de RR.HH. debe desempear el papel de para el trabajo transaccional.
"jefe de cambio", alentando la expansin del equipo,
de la prestacin de servicios de RR.HH. a la
Centrarse en nuevas habilidades crticas de
consultora de negocios. El 59% de los encuestados
negocio: los lderes de negocios calificaron la
en un reciente informe global calific "el aumento
analtica, la planificacin de personal y el
de la gestin del cambio" como su principal
liderazgo como las capacidades ms importantes
preocupacin para mejorar sus esfuerzos de
de RR.HH., lo cual refuerza que brindar nuevas
transformacin del negocio6. Los lderes
capacidades a RR.HH. no significa duplicar" sus
empresariales estn esperando que los lderes de
habilidades tradicionales sino expandirlas, a
RR.HH. y profesionales brinden nuevas
travs de mayores conocimientos de anlisis,
capacidades a su equipo. Los puntos de partida
negocios y la globalizacin.
importantes incluyen:
Invertir en el desarrollo del profesional de Establecer un equipo de desarrollo
RR.HH.: nuestras pruebas muestran que equipos de profesional: un equipo de "RR.HH. para
RR.HH. de alto impacto gastan entre US$ 1.200 y RR.HH." que pueda aplicar el mismo nivel de
US$ 2.500 anuales por profesional en formacin, evaluacin de las competencias, planificacin
desarrollo, investigacin y herramientas, en del desarrollo y desarrollo profesional de
comparacin con un promedio de US$ 500 en las RR.HH., como RR.HH. lo hace al resto de la
dems organizaciones.7 organizacin.
Llevar a cabo autoevaluaciones: definir

Elevar y profundizar el rol de socio del negocio:
claramente los roles y evaluar dichos roles, la
nuestra investigacin muestra que en el futuro,
estructura y los niveles de habilidad con
RR.HH. se compondr de expertos altamente
honestidad. Cun competente es el equipo de
calificados socios del negocio, junto con redes de
RR.HH en comparacin con otras empresas?
especialistas, apoyados por centros de servicio
112
Dnde es fuerte y donde es dbil? Sea y genere comunidades de prctica. Anime a los
honesto con esta evaluacin. centros de excelencia a trabajar juntos en
iniciativas de importancia tales como
Diversificar los RR.HH. para cumplir los facturacin, planificacin del personal y
objetivos del negocio: considerar a RR.HH. desarrollo del compromiso y del liderazgo.
como una organizacin de consultora interna
y reunir a los lderes ms fuertes de recursos Cambiar la medicin de los socios del
humanos para adoptar medidas cuando las negocio de RR.HH.: en lugar de medir los
necesidades empresariales lo demanden. Al socios del negocio de RR.HH. por la
mismo tiempo, RR.HH. puede ser fortalecido satisfaccin del cliente, usar las medidas de
con una infusin de profesionales con slida talento (calidad de la contratacin,
experiencia de negocios, siempre y cuando progresin del liderazgo, retencin), para
dominen las habilidades de recursos humanos que RR.HH. se sienta responsable de los
crticas, necesarias para sus tareas. resultados, no slo de los servicios
administrativos.
Derribar silos dentro de RR.HH.: conecte
especialistas entre s y con otros centros de
excelencia, fomente el desarrollo profundo de
habilidades y el intercambio de conocimientos
BALANCE FINAL
La economa global est lista para un ciclo de crecimiento. Un factor limitante ser el aumento de la
escasez de talento, que solo intensificar la necesidad de RR.HH. de dirigir hbilmente la organizacin
hacia adelante. Los equipos de RR.HH. que enfrenten el desafo vern aumentar su eficacia interna, el
valor de mercado externo y el nivel de su organizacin en general.
La nueva capacitacin profesional de RR.HH. fue calificada como la tercera tendencia ms urgente e importante en
nuestra encuesta global 2014, con un 77% de los encuestados considerndola como "urgente" o "importante." Las
empresas dicen que sus equipos de recursos humanos "no estn listos" para trabajar las reas crticas como el
liderazgo, la retencin, la globalidad y la analtica. Para lograr mejores resultados de negocio, las organizaciones
necesitarn una reorientacin profesional e invertir en sus capacidades de RR.HH. y en el talento. Un punto de partida,
es focalizarse en las capacidades de recursos humanos emergentes, como la analtica y las habilidades de negocios.
113
Autores
Cathy Benko, Vicepresidente y Gerente Principal
cbenko@deloitte.com
Cathy Benko es conocida internacionalmente por ser una de las primeras en disear e
implementar una respuesta sistmica a la fuerza laboral cambiante. Tiene doble papel
como transformadora de talento de Deloitte Consulting LLP y lder del Programa de
Ciudadana Corporativa de Deloitte, dirigiendo el impacto social colectivo de la
empresa. Benko es titular de la patente de EE.UU. y coautora de varios libros que son
xito de ventas, entre ellos The Corporative Lattice (Harvard 2010) y Mass Career
Customization (Harvard 2007).
Udo Bohdal-Spiegelhoff, Lder de Capital Humano, Deloitte Alemania

Deloitte Alemania
ubohdal@deloitte.de
Udo Bohdal-Spiegelhoff es reconocido en el mercado como lder en la gestin del cambio,

ejecucin de la estrategia, desarrollo organizacional y del liderazgo, facilitacin a gran escala
y asesora de recursos humanos. Ha llevado a cabo muchas transformaciones globales
complejas, tales como reorganizaciones a gran escala, la implementacin de la estrategia de
recursos humanos estrategia y de personas y la integracin post-fusin para clientes en una
variedad de industrias.
Jason Geller, Lder de Capital Humano, Deloitte

US Deloitte Consulting LLP
jgeller@deloitte.com
Jason Geller es el Director Nacional de Gestin para la prctica de Capital Humano de

Deloitte Consulting LLP en Estados Unidos y miembro de la Junta Directiva de
Deloitte India. Es el responsable de la estrategia general, el desempeo financiero y
las operaciones, la captacin y el desarrollo de talento y la prestacin de servicios.
Geller se ha desempeado como miembro del Directorio de Deloitte Consulting USA,
como lder global y de EE.UU. para la Transformacin de Recursos Humanos y como
Director de Estrategia de Capital Humano de EE.UU. Asimismo, asesora a las
organizaciones en sus transformaciones de recursos humanos y de talento.
Hugo Walkinshaw, Director Ejecutivo

hwalkinshaw@deloitte.com
Hugo Walkinshaw lidera la prctica de Capital Humano y el sector de la industria

manufacturera en el sudeste de Asia y es el lder de la prctica de Transformacin
de Recursos Humanos de Asia y el Pacfico. Se focaliza principalmente en el
desarrollo de programas de transformacin de recursos humanos a gran escala,
trabajando con modelos de prestacin de servicios, tanto en cautividad como
tercerizados. Con ms de 20 aos de experiencia, Walkinshaw ha prestado
asesora a clientes en Japn, China, Hong Kong, Taiwn, Filipinas, Indonesia,
Malasia, Tailandia y Singapur, as como en los Estados Unidos y Europa.
Colaboradores Robin Lissak, Jennifer Steinmann
114
1. Cathy Benko, Trish Gorman, and Alexa 4. Josh Bersin, Karen OLeonard, and Wendy
Rose Steinberg, Disrupting the CHRO: Wang-Audia, High-impact talent analytics:
Following in the CFOs footsteps, Deloitte Building a world-class HR measurement
Review 14, January 17, 2014, http:// and analytics function, Bersin by Deloitte,
dupress.com/articles/dr14-disrupting- Octubre 2013, www.bersin.com/library.
the-chro/, accedido el 23 de enero de 2014 5. Esta informacin se basa en la investigacin
2. Karen OLeonard, HR factbook 2011: actual por Bersin-Deloitte sobre el tema de
Benchmarks and trends in HR spending, RR.HH. de alto impacto, el informe cuya
staffing, and resource allocations, Bersin & publicacin est prevista para el 2014
Associates, June 2011. Esta informacin se
6. 2013 Global Shared Services survey results,
basa en la investigacin actual por
Deloitte, February 2013, http://www.deloitte.
Bersin-Deloitte sobre el tema de RRHH
com/view/en_US/us/Services/additional-
de alto impacto, el informe cuya
services/Service-Delivery-Transformation/
publicacin est prevista en 2014
656989ae16dfc310VgnVCM3000003456f7
3. Josh Bersin, The career factbook for HR and 0aRCRD.htm, accedido el 2 de febrero de 2014.
learning professionals, Bersin & Associates, 7. Bersin, The career factbook for HR
Junio 2009, www.bersin.com/library. and learning professionals.
115
Analtica del Talento en la prctica
Analtica del Talento en la Prctica

Pasar de la discusin a la entrega de datos del
tipo Big Data
RR.HH se est convirtiendo en una funcin basada en datos, cambiando su enfoque desde la
simple presentacin de datos a permitir a la empresa tomar decisiones de gestin del talento
fundamentadas en informacin, predecir el rendimiento de los empleados y llevar a cabo una
planificacin avanzada del personal.
Mientras que el 78% de las grandes empresas (con 10.000 o ms empleados) calific a RR.HH. y
al anlisis de datos de talento como "urgente" o "importante", suficiente para colocar la analtica
entre las tres tendencias principales ms urgentes, el 45% de las mismas organizaciones
consideraron no estar listas a la hora de evaluar su estado de preparacin en analtica de
RR.HH., uno de los rankings de disposicin ms bajos para cualquiera de las 12 tendencias
globales. Slo el 7% de las grandes empresas calific a su organizacin como "slida" en cuanto
a la analtica de RR.HH.
Las empresas que aprovechan con xito el anlisis en general y el del tipo Big Data (anlisis de
enormes volmenes de datos) estarn posicionadas para superar a sus pares en la ejecucin de
las estrategias de talento.
EN un momento en el cual tener datos Las preguntas fundamentales, tales como a

importantes se est convirtiendo en una quin contratar, cmo gestionar a la gente y qu
estrategia general en muchas funciones de influye en el desempeo, la retencin y la toma
negocios, RR.HH. est tratando de ponerse en de decisiones, puede ahora entenderse
marcha. En este momento, el 86% de las estadsticamente y ser respondidas con datos, no
empresas reportan no tener capacidad de anlisis slo opinin o experiencia.
en la funcin de RR.HH. en comparacin con el A pesar de entender la importancia del
81% de las empresas que utilizan la analtica en anlisis de RR.HH., los encuestados estn muy
las finanzas, el 77% en las operaciones, el 58% poco preparados para afrontar este desafo. Las
en las ventas y el 56% en la comercializacin.1 empresas de los principales pases
La buena noticia es que el 57% de los industrializados, como Japn, Alemania y el
equipos de RR.HH. aument su inversin en la Reino Unido informan que estn
medicin y anlisis en el 20132. Las empresas significativamente detrs de la curva (figura 1).
que han avanzado en esta rea estn duplicando
sus mejoras en el reclutamiento, triplicando su El paso clave de las palabras
capacidad de desarrollo del liderazgo y disfrutan a la accin
de un 30% ms en el precio de las acciones que
A pesar de las poderosas mejoras que puede
sus pares.3
traer la analtica, la mayora de las
El enfoque de hoy sobre la analtica de
organizaciones todava tienen que convertir
RR.HH. no es nuevo. Las empresas han estado
estas capacidades en accin. Mientras que el
tratando de entender los datos de la fuerza laboral
14% de las empresas tienen ahora algn tipo de
desde principios de 1900.
capacidad de anlisis, ms del 60% est todava
La disciplina en constante evolucin de la
atascado con un conjunto desorganizado de
analtica del talento, sin embargo, combina datos
sistemas de RR.HH. y no hay una manera clara
de la fuerza laboral con los datos del negocio
de efectuar cambios. sta puede ser una razn
para ayudar a las empresas a tomar mejores
por la cual, al menos 9 de cada 10 encuestados
decisiones de negocios en relacin a las
calific a su empresa como "dbil" o
personas.
simplemente "adecuada" a la hora de evaluar su
117


disposicin.
capacidad actual de talento y anlisis de de los encuestados a nivel mundial estn

RR.HH. Las organizaciones se califican a s desarrollando o planea seguir adelante con las
mismas pobremente en relacin a la utilizacin capacidades de analtica de RR.HH. y de
de datos de RR.HH. para predecir talento (figura 3) en forma activa.
el rendimiento y la mejora del personal, con ms En el 2014, el foco en el anlisis Big Data
de dos tercios (67%) calificando esta capacidad en los negocios desafiar a los lderes de
como "dbil" (figura 2). RR.HH. a construir un equipo analtico de
Conscientes de su debilidad, casi la mitad (48%) talento, reunir habilidades multidisciplinarias
118
y desarrollar un plan a largo plazo para "datificar" Identificar factores relacionados con el trabajo
RR.HH.5 Una transicin de esta magnitud no se que se correlacionan con el fraude y los accidentes,
hace de la noche a la maana, pero ms del 60% de lo que permite a los gerentes reducir drsticamente
las empresas estn poniendo en marcha diversos la prdida, focalizndose en los patrones conocidos.
planes6. La creacin de una plataforma interna para que
Ejemplos de soluciones de alto valor incluyen: los empleados de mayor edad encuentren nuevas
Comprender las caractersticas de los posiciones dentro de una empresa, haciendo
vendedores de alto rendimiento para seleccionar coincidir sus habilidades con el puesto de trabajo.
y atraer a los mejores candidatos.
119
Creacin de modelos analticos que esta disrupcin positiva como la oportunidad

entienden y predicen el volumen de negocios para reunir a diferentes partes de la empresa y
para que los administradores puedan cambiar resolver los problemas y orientacin de los
rpidamente las condiciones de trabajo o el resultados del negocio.
comportamiento para evitar que las personas Una idea clave proporcionada por la
ms talentosas se vayan. analtica del talento, es la capacidad de
vincular los objetivos del negocio
Comprender el impacto de los aumentos directamente a las estrategias de talento.
salariales en detalle, para tomar decisiones En lugar de centrarse slo en el gasto de
ms cientficas sobre dnde invertir para recursos humanos y la medicin de
maximizar el rendimiento. indicadores de recursos humanos, la analtica
del talento hoy en da tiene el poder para
El xito de los programas de anlisis del analizar la contribucin que hace la gente a
talento requiere una inversin focalizada, los resultados del negocio en todos los
equipos multifuncionales dedicados y fuertes mbitos, desde las ventas y servicio al cliente
vnculos y asociaciones entre las operaciones hasta la reduccin de accidentes y mejora de
de RR.HH., de TI y de negocios. RR.HH. la calidad.
debe asumir un papel de liderazgo al adoptar

Uso de la analtica para comprender el volumen de negocios y aumentar la retencin
Una compaa farmacutica global que enfrenta un mercado de talento extremadamente competitivo en China,
entendi que tena que reducir la rotacin de la mano de obra para cumplir con sus objetivos de crecimiento.
De esta forma, se embarc en un esfuerzo de anlisis predictivo para mejorar la retencin, sobre todo entre su
personal de ventas.
Utilizando datos de los tres aos anteriores, la compaa desarroll e implement un modelo para proporcionar
informacin predictiva sobre los roles de venta crticos y los puntos de inflexin que influyeron en la retencin. El
modelo permiti la prediccin hasta el nivel del empleado, identificando cules variables eran fuertes predictores
de retencin y rotacin y brindando informacin para el desarrollo de estrategias de retencin especficas. Por
ejemplo, a pesar del altamente competitivo mercado de talentos, la compensacin no era el principal impulsor de la
desercin.
Utilizando este modelo basado en datos para mejorar la focalizacin y la eficacia de la estrategia de retencin, la
organizacin ha sido capaz de utilizar el anlisis para tomar acciones especficas orientadas a mejorar la retencin.
La empresa fue capaz de concentrar as sus inversiones en las iniciativas de retencin que ofrecen el valor y el
impacto ms alto.
120

PARA muchas empresas, la transicin de Equipar a los analistas con tecnologa de
la presentacin de datos al anlisis de RR.HH., consultora del rendimiento,
datos es un salto hacia lo desconocido. visualizacin y gestin de proyectos.
Los equipos de RR.HH. cuestionan si Construir una relacin estrecha entre RR.HH.
tienen las habilidades y la comprensin y TI; las organizaciones de recursos humanos
para poner estas funciones juntas. Puede que trabajan en el anlisis predictivo a
ser necesario usar psiclogos menudo tienen un especialista en TI dentro de
industriales y organizacionales, su equipo de RR.HH.
estadistas y analistas de datos para
ayudar a RR.HH. a construir esta nueva Identificar los desafos de negocios
capacidad. especficos a abordar: utilizar los datos para
Los posibles puntos de partida incluyen: cumplir con los desafos empresariales
visibles, mediante la colaboracin con las
Buscar analistas calificados para liderar
unidades de negocio para llegar a un acuerdo
el equipo: tener un analista experto en el
sobre los entregables, informes y expectativas.
equipo no es lo mismo que tener un analista
No se limite a tratar de analizar los datos,
experto dirigiendo el equipo. Dicho esto,
empiece por focalizarse en los problemas del
dependiendo de la madurez de la
negocio.
organizacin, un vendedor experto puede
estar mejor equipado para liderar el equipo,
Construir capacidades mediante la
dada la cantidad de convencimiento que
experimentacin: elija un problema de
la organizacin (tanto RR.HH como el
negocios, rena a personas de diferentes
negocio) probablemente requiera sobre el
funciones, considere qu tipos de datos
tema.
pueden colaborar a resolver ese problema y
encuentre las tcnicas que podran ayudar al
Aadir un par de perfiles atpicos al
equipo a analizar los datos y elaborar
equipo de anlisis, tales como la
soluciones.
econometra, demgrafos, cientficos
especializados en computadoras y
Haga que la analtica sea fcil de usar
especialistas en inteligencia de negocios
para toda la organizacin a travs del uso
(business intelligence). Suelen incorporar
de herramientas tales como tableros de
un punto de vista diferente a los desafos en
control, con el fin de maximizar el valor
curso, teniendo acceso directo a los anlisis
aportado a las unidades de negocio.
numricos, la bsqueda de los hechos y la
generacin de conocimiento a partir de
No deje que lo perfecto sea enemigo de lo
datos.
bueno: reconozca que sin datos de calidad,
los proyectos de anlisis probablemente
Crear una comunidad de prctica
fracasarn; pero de la misma forma, el
donde los profesionales intrnsecamente
insistir en contar con el 100% de los datos
interesados puedan compartir
de alta calidad significa que un proyecto
experiencias y mejores prcticas.
probablemente nunca empezar. La calidad
Ellos se convertirn en sus mejores
de los datos sigue siendo un reto para todas
embajadores y el establecer una
las funciones de anlisis, resulta valioso
comunidad de prctica se articula con la
aprovechar los datos que s existen para
accin general de aumentar la visibilidad
comenzar a mejorar la toma de decisiones
de la toma de decisiones basada en
relacionadas con la gente.
hechos a travs de la analtica.
121
BALANCE FINAL
7
Hace ms de una dcada, el libro del autor Michael Lewis Moneyball cont la historia de cmo las
decisiones de la gente en el deporte profesional se podran mejorar drsticamente mediante el uso
de los nmeros y el anlisis, en vez de estar basadas nicamente en una opinin subjetiva, una
conclusin que ha sido ampliamente aceptada en los negocios. En la encuesta de 2014 sobre las
Tendencias Globales de Capital Humano, las empresas indicaron que entendieron la importancia de
desarrollar las capacidades analticas de sus recursos humanos y el talento, pero tambin quedaron
a la luz importantes lagunas en la disposicin y capacidades actuales. Puede tomar de tres a cinco
aos construir una funcin de anlisis y de talento fuerte y se requiere el mismo perodo de tiempo,
o ms, para desarrollar un modo de pensar y una cultura en la que las personas toman decisiones
basadas en los datos y no slo en el instinto. Es importante comenzar a sentar las bases. En el
2014, las organizaciones deben tomar medidas para desarrollar las capacidades de anlisis del rea
de recursos humanos y talento, buscar y llevar a cabo proyectos piloto centrados en problemas
crticos de negocio y de talento, e invertir en el desarrollo de las capacidades de anlisis para
impulsar la funcin de recursos humanos en el futuro. Reconociendo la reputacin de RR.HH. como
una profesin y una funcin alejada de los nmeros y los datos, resulta fundamental pasar de las
palabras a la accin.
122
Autores
Josh Bersin, Director y Fundador, Bersin por Deloitte
Josh Bersin fund Bersin & Associates en el 2001 para proporcionar servicios de investigacin y
asesoramiento centrados en el aprendizaje corporativo. Es un orador frecuente en eventos de la
industria y un blogger popular. Ha pasado 25 aos en el desarrollo y gestin de productos,
marketing, e-learning y ventas de otras tecnologas empresariales. Su formacin incluye una
Licenciatura en Ingeniera de Cornell, un MS en Ingeniera de Stanford y un MBA de la Escuela
de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley.
John Houston, Lder de Analtica Global de la Fuerza Laboral

jhouston@deloitte.com
John Houston es el lder mundial de Workforce Analytics, que proporciona servicios que
combinan el conocimiento profundo de la estrategia de capital humano y las implementaciones
de programas con capacidades avanzadas de inteligencia empresarial, para ayudar a las
organizaciones a obtener una mayor visibilidad de los datos en los que puedan apoyar sus
esfuerzos para la toma decisiones de negocios basadas en informacin y oportunas.
Boy Kester, Estrategia de Organizacin y Lder de Analtica, Deloitte Holanda

Deloitte Consulting BV
bkester@deloitte.nl
Boy Kester lidera la prctica de Estrategia Organizacin y Analtica en Holanda y es parte del
equipo de liderazgo mundial Workforce Analytics. Ayuda a sus clientes mediante la
configuracin y el desarrollo de organizaciones ganadoras que entienden dnde jugar y cmo
ganar y ha hecho consultoras sobre las estrategias de entrada al mercado. Se especializa en la
identificacin, cuantificacin y el desarrollo de capacidades organizacionales crticas, as como
en la gestin del rendimiento. Kester trabaja principalmente para los conglomerados de alta
tecnologa, fabricacin y ciencias de la vida.
Colaboradores Rishi Agarwal, Carl Bennet, Russ Clarke, Ben Fish, Bart Moen,
Karen OLeonard, Van Zorbas
123
1. Josh Bersin, Karen OLeonard, and Wendy 5. Josh Bersin, The datafication of human
Wang-Audia, High-impact talent analytics: resources, Forbes, July 19, 2013, http://www.
Building a world-class HR measurement forbes.com/sites/joshbersin/2013/07/19/
and analytics function, Bersin por Deloitte, the-datafication-of-human-resources/,
Octubre 2013, www.bersin.com/library. accedido el 23 de enero de 2014.
2. Ibd. 6. Josh Bersin, Karen OLeonard, and Wendy
3. Ibd. Wang-Audia, High-impact talent analytics.
4. Ibd. 7. Michael Lewis, Moneyball: The Art of

Winning an Unfair Game, (New York:
W.W. Norton & Company, 2004).
124
Carrera hacia la
tecnologa en la nube
Carrera hacia la tecnologa en la

nube
Integrar talento, RRHH y tecnologas de negocios
Las empresas estn dejando rpidamente los sistemas heredados e implementando una nueva
generacin de sistemas de recursos humanos y de talento, altamente integrados, con base en la nube.
Dos tercios de los encuestados dice que la tecnologa de recursos humanos es "urgente" o "importante",
sin embargo, el 56% informa que sus empresas no tienen en cuenta la actualizacin de sus sistemas o no
tienen planes definitivos para hacerlo.
Las empresas que adoptan soluciones de talento basadas en la nube, pueden obtener una ventaja en
relacin a la satisfaccin, el compromiso, el desarrollo de capacidades y el rendimiento de los empleados,
as como en la generacin de datos para la emergente ola de la analtica del talento.
EL mercado de tecnologas de RR.HH. es una de que la conduzca el cambio en s mismo. La investigacin

las reas de negocio de ms rpido crecimiento. sugiere que hay cuatro factores clave que determinan el
El mercado de los sistemas integrados de xito o el fracaso de las organizaciones que transitan
gestin del talento alcanzar cerca de US$ 5 mil hacia las plataformas de tecnologa de RR.HH con base
millones en el 2014, mientras que el mercado de en la nube: la integracin, la facilidad de uso, potencial
sistemas de gestin de RR.HH. (HRMS) industrial y la implementacin y el soporte. 2
actualmente supera los US$ 12 mil millones.1
Cul es el motivo de este crecimiento tan Cambio desde un legado de
dinmico?
silos a un nico sistema
Hoy en da, tal vez por primera vez en casi
20 aos, la informtica de la nube ha unido a los integrado
vendedores en torno a un conjunto comn de Una empresa grande promedio tiene siete
tecnologas, por lo que las soluciones son ms sistemas de registro de RR.HH3. Estos sistemas
integradas, fciles de usar y ms fciles de normalmente no se comunican bien, si es que
implementar que nunca. Las organizaciones llegan a hacerlo - un problema que durante aos
pueden seleccionar e implementar una amplia ha sido frustrante para los lderes de RR.HH. y
gama de HRMS (Human Resource Management del negocio.
System -sistemas de gestin de RR.HH) y Una encuesta mundial en 2012 encontr que
herramientas de gestin del talento en un tiempo dos tercios de las empresas estn dispuestas a
rcord, lo que elimina la necesidad de construir
sacrificar caractersticas tcnicas y contar con un
un enorme equipo de TI para instalar, configurar
solo proveedor o una solucin altamente
y personalizar el software.
integrada. Hoy en da, la implementacin de
Curiosamente, sin embargo, dado el tamao
del mercado de tecnologas de RR.HH., menos sistemas de RR.HH. integrados est cada vez
de la mitad de los encuestados dijeron que ms al alcance de todos.
estaban actualizando sus sistemas de RR.HH y La mayora de los principales proveedores de
de talento, y ms del 56% de los encuestados ERP (Enterprise Resource Planning sistema de
informaron que no tienen planes definitivos en planificacin de los recursos de la empresa)
esta rea (figura 1). tales como Oracle, SAP, Workday, ADP, Infor,
Las empresas que actualizan sus sistemas de y NetSuite, estn construyendo una nmina
RR.HH. y de talento estn usando la tecnologa altamente integrada de punta a punta, as como
para cambiar la organizacin, en lugar de dejar
127
plataformas de gestin del talento. en la incorporacin de plataformas analticas,

En el 2014, estas empresas de tecnologa interfaces mviles y mejores sistemas de
probablemente centrarn sus esfuerzos reclutamiento.
Las empresas de todo el mundo reconocen la Lamentablemente muchas empresas no pueden

importancia de implementar este tipo de sistemas, proporcionar este tipo de herramientas. Una
pero la mayora no estn todava preparadas para gran mayora (60%) de los encuestados
hacerlo. Con excepcin de las empresas en unos reconoce que sus organizaciones no han
pocos pases, por ejemplo Suiza, la mayora estn implementado una tecnologa de RR.HH. que
muy atrs en la carrera por reemplazar las sea "actual, fcil de usar y accesible a travs
tecnologas de RR.HH. existentes por soluciones del celular" (figura 3). Las aplicaciones de
basadas en la nube (figura 2). RR.HH. se benefician al tener una estrategia
mvil, tanto para promover la facilidad de
uso como para aumentar el impacto en el
La movilidad negocio. El software de
El software de RR.HH. actual no es slo
direcciona la un sistema de registro; se
facilidad de uso y el RR.HH. trata de un "sistema de
impacto actual no es slo un participacin". Los
El xito en software para empleados y gerentes
RR.HH. depende sistema de registro; es un utilizan estos sistemas
para el soporte cotidiano,
directamente de su
adopcin por parte de los
sistema de participacin. incluyendo la
colaboracin, el
usuarios.
aprendizaje, la fijacin
Aceptar el acceso mvil es una caracterstica para ingresar al directorio de
esencial de cualquier plataforma tecnolgica de empleados, intercambiar
fcil uso. Las organizaciones nos dicen que ms conocimientos y otras aplicaciones
del 40% de las solicitudes de empleo, de RR.HH.
actualmente se realizan a travs de dispositivos de metas y el intercambio de
mviles5. Los empleados quieren acceso mvil conocimientos. Cuando las empresas
para reportar el tiempos incurridos y gastos, llevan estos sistemas a cabo, estn
128
Carrera hacia la
creando una nueva forma de trabajo para la mayora

de la organizacin.
Proporcionar fuerza industrial de
implementacin y apoyo
La tecnologa de RR.HH. es compleja y ofrece miles
de funciones y aplicaciones.
129
Si bien la nube ha hecho ms fcil la gestin de errores. Adems, resulta cada vez ms
instalacin del sistema, las empresas todava importante para evitar una costosa personalizacin.
tienen un equipo de apoyo detrs de ellos.
Los vendedores, por ejemplo, ahora pueden Toma de decisiones en base a datos
actualizar los sistemas de forma automtica
Los sistemas de RR.HH. ahora tienen
cada tres a seis meses, en lugar de esperar a
"analticas incorporadas", tableros que
que los departamentos de TI planifiquen las
muestran al instante rankings, clasificaciones y
actualizaciones. Las empresas necesitan un
vistas grficas de los datos relacionados con las
proceso para gestionar este cambio, junto
personas en forma bidimensional. Por lo tanto,
con procesos de calidad de datos y
El ndice de Brecha de Capacidad en Capital Humano

urgente y tambin se califica en 100 por ciento como capaz y lista para abordar la cuestin, la brecha de capacidad sera cero. Estas brechas, que son
casi siempre negativas, pueden ser comparadas entre ellas.
La Brecha de Capacidad
Trazando los huecos de una rejilla (con la preparacin en el eje vertical y la urgencia en el horizontal), podemos ver cmo los vacos
de capacidad varan entre los distintos pases y sectores
Brechas de capacidad en la parte inferior derecha de la cuadrcula son los de alta urgencia y baja preparacin (reas que
ameritan mayores aumentos de la inversin).
Brechas de capacidad en la parte superior derecha de la cuadrcula son muy urgentes, pero las empresas se sienten ms capaces de
realizar en estas reas (justifican la inversin, pero son de menor prioridad que los de la parte inferior derecha).
Brechas de capacidad en el lado izquierdo de la red son reas de menor importancia, y los ms bajos en la red son reas de menos disposicin
130
Carrera hacia la
un paso importante en cualquier nuevo proyecto datos que estarn a su disposicin. Las
de sistemas, es definir los estndares de datos y organizaciones deben construir tablas ms simples
establecer un diccionario de datos7. Cuando estas y herramientas grficas que hagan que los datos
normas son establecidas con anterioridad, los sean fciles de usar y procesar. Los gerentes de
resultados pueden ser sorprendentes, lnea, por ejemplo, no tienen que ser analistas o
proporcionando a las empresas datos para estadsticos entrenados, pero necesitan entender
informar y tomar decisiones. cmo acceder a los datos que los pueden ayudar a
Adems de considerar los problemas de datos tomar mejores decisiones de negocios.
durante la implementacin del sistema, las
empresas tambin deben capacitar a los socios de
RR.HH y gerentes de lnea para utilizar los
nuevos
131

Usar la nube para simplificar la gestin de los datos
Buscando reemplazar procesos manuales y redundantes, as como administrar su fuerza laboral global de manera
ms eficiente, la empresa lder en cosmticos y productos de belleza Elizabeth Arden decidi trasladar su
tecnologa de RR.HH. a la nube. En el 2011, la compaa seleccion a un socio de largo tiempo, Oracle, para
implementar la solucin basada en la nube Oracle Fusion HCM.
El lanzamiento estaba planificado en fases. Dado que se esperaba que las empresas no estadounidenses de la
compaa creciesen ms rpidamente que las operaciones de Estados Unidos y tenan un nmero
significativamente menor de capacidad para administrar su fuerza laboral, Elizabeth Arden planific un desarrollo
por etapas. La Fase 1 del programa se centr en su mayor y ms complejo mercado no estadounidense, el del
Reino Unido y Suiza. La Fase 2 continu el lanzamiento mundial del programa a los pases europeos y asiticos
restantes. La Fase 3 se centrar en los Estados Unidos.
El alcance del proyecto era bastante amplio. Inclua la implementacin de un conjunto global de procesos de
recursos humanos de acuerdo a las "buenas prcticas" y la creacin de una nica fuente mundial de datos para los
empleados. Tambin fueron incluidas en el sistema herramientas para informes y anlisis de la fuerza laboral.
La solucin simplifica las funciones de gestin de capital humano y de talento como el rendimiento, la compensacin
y los objetivos y metas de los empleados. RR.HH. ahora puede extraer fcilmente la informacin y subirla a los
sistemas de nmina existentes, mientras que un proceso de compensacin anual automatizado permite prcticas de
compensacin ms coherentes y equitativas, tanto a nivel global como local. Ahora los empleados pueden entrar y
tener acceso a su informacin personal con facilidad y los gerentes disfrutan los beneficios de contar procesos de
gestin de datos ms consistentes y rpidos. 8
Los usuarios describen el nuevo sistema, MyHRDoor, como "de fcil uso para los empleados" y "listo para usar",
mientras que tambin proporciona una informacin ms slida y capacidades de anlisis para la gestin. El resultado
final es menos papeleo, los procesos de negocio son mucho ms simples y hay ms informacin al alcance del
usuario. Como resultado de este movimiento hacia la nube, Elizabeth Arden ha mejorado significativamente sus
capacidades de informe y anlisis de la fuerza laboral, lo que permite a la empresa aumentar drsticamente su
capacidad para gestionar una variedad de responsabilidades de RR.HH. crticas para las empresas, desde aumentar
la movilidad global a una gestin del rendimiento y planificacin de la sucesin ms eficaz.
Asimismo, otra caracterstica importante de la solucin es que puede evolucionar constantemente para
satisfacer las necesidades cambiantes de la empresa. Nuevas actualizaciones de Oracle se pueden cargar
fcilmente cada pocos meses, ofreciendo una mayor funcionalidad con cada nueva versin.
El proceso de aplicacin de las actualizaciones de las soluciones en la nube, consume significativamente menos
tiempo que la tecnologa ERP tradicional, lo que constituye un diferenciador crtico de las soluciones en la nube.
Para Elizabeth Arden, la facilidad de uso, la mayor funcionalidad y el aumento considerable de la capacidad de
anlisis, significa que su solucin basada en la nube va ms all de la tecnologa y la mejora los procesos,
constituyendo un catalizador para un cambio organizacional y cultural ms amplio.
132
Carrera hacia la
Por dnde pueden empezar las

organizaciones?
Si las soluciones de talento basadas en la nube Asignar un equipo de liderazgo de
son tan poderosas, qu le impide a algunas RR.HH./ negocios/TI: crear un equipo para
empresas adoptarlas? Principalmente, se est promover la cooperacin activa y la
llegando a la conclusin de que las soluciones interaccin entre los especialistas en RR.HH.,
de la nube son ahora lo suficientemente as como entre las rea de negocios y
maduras como para hacer una diferencia real y RR.HH., para garantizar la integracin de
reunir la energa de activacin requerida para estrategias eficaces, seguridad, normas de
empezar. Los posibles puntos de partida acceso mvil y seleccin de proveedores.
incluyen:
Actualizar el modelo de prestacin de
Est preparado para correr, pero empiece servicios de RR.HH.: utilice la oportunidad
con un plan: aproveche los marcos de tiempo que brinda la implementacin de la nueva
ms cortos que se requieren para aplicar las tecnologa para repensar el servicio que
tecnologas de RR.HH. y de talento basadas en RR.HH. brinda a los usuarios, cmo va a
la nube. Desarrolle un plan de juego en el que apoyar la tecnologa de autoservicio y como
la mejora de los procesos y datos y el anlisis los socios empresariales locales aprovecharn
sean las prioridades que guen la seleccin y el el sistema.
proceso de implementacin.
Promover la adopcin: reunir a todas las
Alinear con metas y mtricas de negocio partes interesadas para alentarlas a la
crticas y emergentes: asegrese de que adopcin generalizada del sistema una vez
RR.HH. tiene una slida comprensin de los que est puesto en marcha. Hacer que el
problemas empresariales emergentes y las sistema sea fcil de usar tanto para tanto los
mtricas e indicadores clave del rendimiento de gerentes de RR.HH. como para los
la organizacin, para determinar qu datos empleados.
relacionados con RR.HH. sern de mayor
utilidad para alinear y conducir el rendimiento
empresarial.
133
BALANCE FINAL
La carrera hacia la tecnologa en la nube representa una oportunidad para la transformacin de RR.HH.
Una nueva plataforma basada en la nube permite a las empresas consolidar los sistemas existentes y
mejorar dramticamente la toma de decisiones. Estos sistemas tambin ayudan a redefinir el papel de
RR.HH., establecer un modelo de prestacin de servicios ms escalable y mejorar la eficacia de los
socios del negocio de RR.HH. Las plataformas de RRHH integradas de hoy en da, no son slo
sistemas de registro sino "sistemas de participacin". Una vez que han sido adoptadas ampliamente,
estas plataformas permiten importantes mejoras en la productividad, desarrollo de capacidades,
colaboracin y la toma de decisiones basadas en datos.
134
Carrera hacia la
Autores
Andrew Hill
andrewhill@deloitte.com.au
Andrew Hill trabaja en Deloitte desde hace 15 aos y actualmente lidera el equipo
de Transformacin de Recursos Humanos en Australia. Hill da asesora a muchas
de las principales organizaciones de Australia en proyectos que incluyen la
estrategia de RR.HH., estrategia de prestacin de servicios de RR.HH.,
preparacin de casos de negocios, servicios compartidos, centros de servicio,
tecnologa de RR.HH., diseo de intranets para RR.HH. y tercerizacin de RR.HH.
entre otros. Hill est actualmente liderando varias iniciativas de planificacin de
servicios de RR.HH. y mejora de la productividad basada en la nube.
John Malikowski, Lder mundial de Workday

jmalikowski@deloitte.com
John Malikowski tiene ms de 20 aos de experiencia en consultora de RR.HH.

Se focaliza en la estrategia global de RR.HH. y la transformacin, definicin y
desarrollo global de la entrega de servicios y procesos de RR.HH., la
transformacin de RR.HH. y la implementacin global de HRMS. Tiene un
probado historial de xito trabajando con RR.HH. a gran escala y efectuando
consultoras en la industria de comercio minorista, transporte, industrias de
seguros, ciencias de la vida, servicios financieros, entretenimiento y servicios del
sector pblico.
Erica Volini, Lder de la lnea de servicio nacional, Transformacin de RR.HH.

evolini@deloitte.com
Como lder de la prctica de Transformacin de RR.HH. en EE.UU., Erica Volini

trabaja con organizaciones para determinar la mejor manera de ofrecer servicios de
RR.HH. que permitan el crecimiento mundial e impulsen una mayor rentabilidad.
Volini ha liderado proyectos de transformacin de RR.HH. globales que involucra
a Workday, SAP, SuccessFactors, PeopleSoft y Oracle. Tambin forma parte del
Consejo Asesor de Deloitte y es lder de la prctica de Transformacin en
Prestacin de Servicios, la cual se centra en la transformacin a travs de RR.HH.,
Finanzas, TI y Adquisiciones.
Brett Walsh, Lder mundial de Capital Humano

Deloitte Touche Tohmatsu Limited
bcwalsh@deloitte.co.uk
Brett Walsh asesora a nivel senior en las estrategias de RR.HH., integracin de las
fusiones, diseo organizacional y los principales programas de transformacin,
incluida la prestacin de los servicios compartidos de back-office y outsourcing,
con particular experiencia en la gestin de RR.HH. y del cambio. Tiene un MBA
de la Universidad de Warwick y es miembro del Instituto de Consultores de
Negocios. Su experiencia en consultora internacional incluye trabajos con clientes
en los Estados Unidos, los Pases Bajos, Alemania, Italia, Suiza y Francia.
Colaboradores Jeff Altman, Michael Stephan

135
1. Katherine Jones, Wendy Wang-Audia, and 6. Josh Bersin, The move from systems of
David Mallon, Talent management systems record to systems of engagement, Forbes,
2013: Market analysis, trends, and solution August 16, 2012, http://www.forbes.com/
provider profiles, Bersin & As- sociates, sites/joshbersin/2012/08/16/the-move-
Noviembre 2012, www.bersin. from-systems-of-record-to-systems-of-
com/library or www.bersin.com/tms. engagement/, accedido el 27 de enero de 2014.
2. Esta informacin se basa en nuestra 7. Un "diccionario de datos" (o "repositorio de
investigacin actual sobre el tema de la metadatos") es la informacin sobre los datos
implementacin de HCM, informe cuya (por ejemplo, su significado, relaciones con
publicacin est prevista en abril de otros datos, el origen, uso y formato)
2014 contenidos en un modelo de datos o base de
3. Jones, Wang-Audia, and Mallon, Tal- datos. Un diccionario de datos puede
ent management systems 2013. consultarse para entender donde un elemento
de datos se ajusta a la estructura, qu valores
4. Ibd. puede contener y lo que significa el elemento
5. Katherine Jones, Buyers guide to talent de datos en trminos reales.
acquisition management and onboard- 8. Deloitte, Implementing Oracle Fusion at
ing solutions 2013, Bersin by Deloitte, Elizabeth Arden, April 2013, http://www.
Julio 2013, www.bersin.com/library. deloitte.com/view/en_GB/uk/services/consult
ing/6f90e2b9e699b310VgnVCM2000003356f
70aRCRD.htm, accedido el 27 de enero de 2014.
136
Funcin global y local de RR.HH.
La funcin global y local de RR.HH.

Equilibrar escala y agilidad
Las estrategias empresariales y de talento deben ser de escala global, pero ms locales en su
implementacin. Los programas eficaces reclutan, capacitan y desarrollan a las personas a
nivel local.
La gestin global de RR.HH. y de talento es la segunda ms urgente e importante tendencia

para las grandes empresas de todo el mundo (aquellas con 10.000 o ms empleados), de
acuerdo con nuestra encuesta mundial.
Las organizaciones se enfrentan al desafo de desarrollar un modelo operativo de RR.HH. y de

talento global e integrado que habilite la implementacin local personalizable, permitindoles
aprovechar el rpido crecimiento del negocio en las economas emergentes, hacer uso de las
capacidades locales y optimizar las estrategias de talento locales.
LOS negocios locales deben tener una funcin conocimientos de ingeniera. La empresa
de RR.HH. global. Al mismo tiempo, con el fin puede tener un equipo en Mosc con los
de competir con xito en diversos mercados, las conocimientos precisos, que acaba de terminar un
empresas deben reclutar, entrenar y dirigir a las proyecto similar. A menos que las prcticas de
personas a nivel local reflejando la cultura del talento de la compaa se integren globalmente,
lugar, los mercados de trabajo locales y las esta conjugacin entre la necesidad del negocio y
necesidades de las diversas unidades de negocio las habilidades existentes puede que nunca tenga
locales. lugar.
La creacin de estndares, plataformas y
Las empresas que operan a nivel global, a
centros de servicio globales slo se ocupa de una
menudo ofrecen a sus empleados de alto potencial
parte del desafo. Las empresas lderes estn
asignaciones de desarrollo a nivel mundial como
desarrollando modelos de explotacin de RR.HH.
uno de sus "viajes obligados." Tambin se enfrentan
que son lo suficientemente flexibles como para
a la necesidad de movilizar especialistas a las
permitir la implementacin local y lo
asignaciones globales rpidamente. Para este
suficientemente giles para adaptarse a los
proceso, resulta crtico que los RR.HH. estn
mercados locales y las necesidades
integrados a nivel global, pero muchas
empresariales. El objetivo final: combinar la
organizaciones no cuentan con los sistemas
escala y la agilidad para optimizar la gestin del
necesarios para llevar a cabo estas
talento en todos los mercados donde la empresa
responsabilidades de RR.HH. cada vez ms
hace negocios.
comunes.
De hecho, cuando la disposicin de RR.HH.
El lado global de la ecuacin fue comparada entre las ms de 20 prcticas de
Para muchas organizaciones, uno de los talento, la implementacin de los programas de
impulsores clave de una estrategia de RR.HH. movilidad y de carrera a nivel mundial
integrada a nivel global, es la necesidad de estuvieron entre los de menor calificacin, ms
movilidad del talento dentro de la empresa. del 40% inferior al promedio de todas las otras
Las empresas lderes, mueven a menudo el prcticas de RR.HH. Ms de dos de cada tres
talento de una regin a otra para hacer frente a ejecutivos (70%) calific la habilidad de la
las principales brechas de talento. empresa de cumplir con esta necesidad como
Considere una unidad de negocios en "Dbil" (figura 1).
California con una fuerte necesidad de
137
Adapatar RR. HH. global a los

mercados de talento locales y escala, la flexibilidad impulsa el crecimiento y
Si bien las empresas de hoy operan en un la participacin del empleado.
entorno global persuasivo, cuando se trata de
clientes, el talento y las cadenas de suministro,
Para obtener ambos, las organizaciones deben
cada mercado laboral tiene una dinmica muy
avanzar hacia un nuevo modelo operativo de
diferente a nivel local. Para equilibrar estrategias y
RR.HH. Cuando se pregunt qu tan bien sus
plataformas de RR.HH. fuertes a nivel mundial,
empresas estn adaptando los programas de RR.HH.
las compaas deben construir flexibilidad y
y talento a las necesidades locales, los ejecutivos
agilidad en RR.HH. de manera que pueda ser
estaban ms o menos divididos entre "dbil" y
personalizada para cada mercado local.
"adecuado", mientras que menos del 10% lo calific
Los mercados de talentos en Asia, por ejemplo,
como "excelente" (figura 1).
son muy diferentes de los de Europa Occidental y
Amrica del Norte. Las habilidades crticas son
escasas; los principales candidatos cambian de Pasar de racionalizado globalmente
trabajo cada nueve a doce meses; los salarios estn a optimizado globalmente
aumentando casi un 10% anual. Para adaptarse a En la ltima dcada, muchas organizaciones han
estas condiciones, las estrategias de talento deben implementado un modelo de servicios compartidos
centrarse en el reclutamiento, la rpida movilidad de RR.HH. para reducir los costos globales y mejorar
del talento y la incorporacin y el desarrollo la prestacin de servicios. En la mayora de las
acelerado del liderazgo. grandes empresas, este modelo "racionalizado"
Por supuesto, estas variaciones no se limitan a ofrece enormes beneficios. Se ahorra dinero, mejora
Asia. Desafos localizados aumentan la demanda de el servicio a los directivos y empleados y provee
soluciones de talento local en cada regin en la que la escala mundial.
empresa hace negocios. Las normas laborales, las Pero para las empresas que tratan de reclutar y
expectativas de compensacin, la cultura del lugar de optimizar sus equipos en mercados tan dispares,
trabajo y muchos otros factores varan este modelo de servicios compartidos no es ni lo
significativamente entre las regiones. Si bien la suficientemente robusto ni flexible como para
coherencia global y las normas impulsan la eficiencia responder a los diferentes desafos que surgen por
138
operar en docenas de mercados individuales. crecimiento? Cmo deberan las organizaciones

Cmo pueden las empresas agresivamente reclutar y dotar de nuevas capacidades y retener a los
construir lderes en los mercados asiticos de rpido empleados en Europa occidental o EE.UU.?


disposicin.
139
Cul es la estrategia ms eficaz para el desarrollo del talento en la India? stas y muchas otras cuestiones exigen un
equilibrio de estndares globales que se pueden personalizar para adaptarse a las necesidades locales.
Abordar cuestiones como stas requiere un cambio desde la racionalizacin global a la optimizacin global. Sin
embargo, nuestra encuesta mostr que muchas empresas estn luchando para adaptarse, en particular las de
Brasil, Japn y el Reino Unido (grfico 2).
Para avanzar en este mbito, las organizaciones deben focalizarse en la mplementacin de un modelo
operativo de RR.HH. integrado, que centralice las reas centrales y permita a los equipos locales de RR.HH.
adaptar los programas a las necesidades particulares de cada lugar.

Impulsar el cambio empresarial a travs de la integracin de RR.HH.
En 2010, una compaa de servicios financieros comenz una transformacin empresarial que inclua importantes
inversiones para modernizar la infraestructura de los servicios de la empresa. Esto incluy la modernizacin de las
polticas de RR.HH., los programas y la infraestructura para apoyar nuevos programas de compensacin y gestin del
talento, el desarrollo de centros de excelencia globales, servicios regionales compartidos y la implementacin de
plataformas de RR.HH. a nivel mundial, todos alineados para apoyar un modelo operativo integrado a nivel global con la
flexibilidad necesaria para adaptarse a las necesidades locales.
Esta tarea se hizo ms compleja por el historial de adquisiciones y operaciones descentralizadas de la organizacin.
Como resultado, RR.HH. tena operaciones en ms de 90 distritos y ms de 200 sistemas de nmina de RR.HH.
Esta estructura operativa descentralizada, hizo difcil responder a la creciente necesidad de datos y procesos
globales de RR.HH para la gestin del talento, desempeo y de la compensacin. El resultado fue la duplicacin de
esfuerzos, altos costos, problemas de calidad en los servicios de RR.HH. y la falta de datos, tanto para RR.HH.
como para los gerentes de las unidades de negocio.
Para liderar la transformacin de RR.HH., la organizacin contrat lderes y personal externo, con experiencia en
proyectos similares en otras grandes empresas globales. El programa era ambicioso. Durante la fase inicial, una intensa
revisin exhaustiva de todos los sistemas de RR.HH. confirm la presencia de una amplia variedad de soluciones
tecnolgicas no integradas y un modelo de prestacin de servicios local de RR.HH. inusualmente personalizado, incluso
para los estndares de la industria. En base a esta revisin, la compaa desarroll un diseo para una plataforma
operativa global estndar de RR.HH. apoyado por centros de servicios regionales compartidos.
Un equipo de alto nivel de gerentes de proyecto se focaliz tanto en las prioridades globales como locales, incluyendo
el diseo de nuevos procesos de RR.HH., en ambos niveles, la creacin de centros regionales de servicios
compartidos de RR.HH., la implementacin de sistemas de RR.HH. a nivel mundial y el rediseo del modelo operativo
con un nfasis global. Los pases ms grandes participan plenamente en el nuevo "modelo operativo especfico", que
incluye los servicios compartidos. Los pases ms pequeos utilizan una versin "exprs" con el apoyo de una
solucin Workday (para el trabajo cotidiano) ms local.
Con este modelo global, la fase inicial de implementacin se centr en el cumplimiento, el acceso a los datos globales de
RR.HH., la racionalizacin de plataforma y la reduccin de los costos asociados. La compaa decidi lanzar su nuevo
modelo en Asia, dado que en sus operaciones en Estados Unidos los servicios compartidos ya estaban implementados y
contaban con una plataforma operativa relativamente estndar, aunque antigua. Un nuevo centro de servicios
compartidos en Asia fue seguido por implementaciones en otras regiones, incluyendo una regin que comprende el
Medio Oriente, frica y Europa del Este, siendo ms tarde puesto en marcha en Amrica Latina.
A la par con su nfasis global, el modelo tambin supone la importancia crtica de la capa local. La fase de diseo
inicial inclua talleres sobre la regin y, en varios casos, los requisitos especficos de cada pas. Las propuestas de
adaptaciones regionales o locales fueron remitidas de nuevo a la organizacin global de RR.HH. para un proceso de
investigacin a fondo.
Simultneamente, un segundo aspecto de la dinmica global-local del proyecto surgi como un factor clave de xito.
En respuesta a la percepcin de que el esfuerzo era un programa global impulsado por Estados Unidos, el equipo del
proyecto traspas una considerable responsabilidad y autoridad a los equipos de transformacin de RR.HH.
regionales y al mismo tiempo estableci reglas de juego para conservar la integridad del nuevo modelo operativo.
Realizar este cambio mejor la velocidad de la toma de decisiones y al mismo tiempo mejor la percepcin y la
realidad de que los equipos de recursos humanos regionales y locales participaran en la transformacin.
140
Los resultados han sido impresionantes. Hasta la fecha, la transformacin se ha consolidado sobre ms de 70 sistemas
existentes, redujo el trabajo administrativo de RRHH en un 30%, mejor el cumplimiento y ha permitido a los servicios
de RR.HH. dar apoyo total a la alineacin global de los negocios de la compaa.
141
Un modelo operativo global de Los rasgos principales de este modelo incluyen:

RR.HH. de alto impacto La implementacin de una plataforma
Nuestra encuesta muestra que el 81% de tecnolgica global que proporciona las normas,
las organizaciones de gran tamao (10.000 marcos y herramientas comunes de RR.HH.
empleados o ms) reportan que la
implementacin de un modelo operativo Capacitar a los equipos locales para innovar y
global de RR.HH. es "urgente" o personalizar los programas corporativos.
"importante" en la actualidad. Esta urgencia
est en lnea con nuestra investigacin sobre Definir el xito de RR.HH no slo en trminos
la manera de construir un modelo operativo de reduccin de costos, sino por su capacidad de
de RR.HH. de alto impacto que combine la impulsar el rendimiento y el crecimiento
integracin mundial con la optimizacin organizacional.
local.

UNA estrategia de RR.HH. y de talento Pueden aprovechar la infraestructura y los
globalmente integrada y personalizada estndares corporativos para optimizar las
localmente, exige una combinacin centralizada estrategias de talento y los programas de
de estndares y servicios globales junto con la RR.HH. en cada negocio y zona geogrfica,
distribucin de expertos altamente capacitados. orientando el impacto al nivel pas.
Nuestra investigacin sugiere una clara serie de
puntos de partida: Crear especialistas: reducir la necesidad de
generalistas de RR.HH. y transformarlos en
Desarrollar una tecnologa global: especialistas en RR.HH., enfocados en el
implementar una plataforma comn de reclutamiento, desarrollo organizacional, las
tecnologa global para apoyar a la relaciones con los empleados y la
organizacin global de RR.HH. y ofrecer indemnizacin. Estos especialistas pueden ser
capacidades de autoservicio fciles de usar localizados en o asignados a la empresa, pero
para los directivos y empleados. debern funcionar como una "red de expertos",
compartiendo conocimientos con los dems.
Racionalizar los servicios globales
principales: establecer un conjunto bsico de Construir "maestros en capacidades" en
servicios para la administracin de RR.HH. y RR.HH.: invertir en capacitacin,
para la comunidad de expertos en talento. certificacin y desarrollo del equipo de
Alentar a las comunidades de expertos a RR.HH. para garantizar que cada miembro
aprender de los socios del negocio locales para sepa cmo utilizar todas las herramientas y
determinar las prcticas lderes en el campo. los datos y se sienta conectado a la amplia
comunidad de prcticas lderes y nuevas
Fomentar las iniciativas de los pases dentro ideas en el mercado. As como en otras
de los procesos globales: una vez que a nivel reas, tambin es necesario contar con
mundial han sido creados los procesos, roles y personas con vasta experiencia en RR.HH.
expectativas, ampliar el equipo para incluir
comunidades de expertos y dejar a los lderes
de RR.HH. locales crear, personalizar e
implementar programas locales.
142
BALANCE FINAL
La integracin global y la optimizacin local son dos objetivos alcanzables a travs de
plataformas de tecnologa global y una adecuada definicin de los roles y procesos. La
consistencia y los estndares globales aseguran la eficiencia y escala; la flexibilidad local
impulsa la agilidad, el crecimiento y el compromiso del empleado. Ambos son necesarios para
desarrollar una organizacin de recursos humanos que est "lista para cumplir con el objetivo" a
nivel global.
143
Autores
Michael Stephan, lder global de transformacin de RRHH
mstephan@deloitte.com
Michael Stephan desarrolla e integra los modelos de prestacin de servicios de RR.HH. en todo
el espectro de operaciones y tecnologa, con un enfoque especfico en la optimizacin de la
prestacin de servicios de RR.HH. de todo el mundo. Su experiencia global de consultora
incluye la estrategia de recursos humanos, el diseo y la implementacin del modelo operativo
de recursos humanos, externalizacin de procesos empresariales de RR.HH., despliegue de
tecnologa global y gestin de la transicin de la empresa.
Henri Vahdat, lder de Capital Humano, Deloitte Brasil

Deloitte Consultores
hvahdat@deloitte.com
Henri Vahdat lidera la prctica de consultora de Capital Humano de Deloitte en Brasil. Con
ms de 19 aos de experiencia en el sector de la consultora de gestin, aconseja a las
organizaciones pblicas y privadas en ideas innovadoras para la gestin de su talento y dirige
con xito la realizacin de programas de transformacin de negocios complejos. Tambin es
director ejecutivo del IBGC (Instituto Brasileo de Gobierno Corporativo), donde es
responsable de los temas de estrategia, recursos humanos y de TI.
Hugo Walkinshaw, Director Ejecutivo

hwalkinshaw@deloitte.com
Hugo Walkinshaw lidera la prctica de Capital Humano y el sector de la industria

manufacturera en el sudeste de Asia y es el lder de la prctica de Transformacin de Recursos
Humanos de Asia y el Pacfico. l se centra principalmente en la entrega de programas de
transformacin de recursos humanos a gran escala, trabajando con modelos de prestacin de
servicios, tanto en cautividad como tercerizados. Con ms de 20 aos de experiencia,
Walkinshaw ha prestado asesora a clientes en Japn, China, Hong Kong, Taiwn, Filipinas,
Indonesia, Malasia, Tailandia y Singapur, as como en los Estados Unidos y Europa.
Brett Walsh, global Human Capital leader

Deloitte Touche Tohmatsu Limited
bcwalsh@deloitte.co.uk
Brett Walsh realiza consultoras a nivel superior en estrategias de RRHH, integracin de

fusiones, diseo de la organizacin y los principales programas de transformacin, incluida la
prestacin de servicios compartidos de back-office y outsourcing, con particular experiencia en
la gestin de recursos humanos y el cambio. Tiene un MBA de la Universidad de Warwick y es
miembro del Instituto de Consultores de Negocios. Su experiencia en consultora internacional
incluye trabajar con clientes en los Estados Unidos, los Pases Bajos, Alemania, Italia, Suiza y
Francia.
Colaboradores Lisa Barry, Walt Sokoll, Ardie van Berkel, Jungle Wong
144
1. Esta informacin se basa en la investigacin 2. Lisa Barry, Jungle Wong, and Jeff Schwartz, Fu-
actual por Bersin de Deloitte sobre el tema de elling the Asian growth engine: Talent strategies,
RR.HH. de alto impacto, la serie de informes challenges, and trends, Deloitte and the Human
que se publicarn a lo largo del 2014. Capital Leadership Institute, Diciembre 2012,
http://www2.deloitte.com/global/en/pages/
human-capital/articles/fuelling-asian-growth-
engine.html, accedido el 27 de enero, 2014.
145
Editores
Editores
Jeff Schwartz, lder de Capital Humano global, Marketing, Eminencia y Marca
Jeff Schwartz es el lder de prctica para la prctica del Capital Humano en U. S, India,
radicado en Nueva Delhi, y lder global para la prctica del Capital Humano, Eminencia
y Marca. Es consultor senior para las compaas globales, su reciente investigacin se
enfoca en el talento en mercados globales y emergentes. Es un orador y escritor
frecuente acerca de temas de talento, recursos humanos y desafos globales de negocios.
Josh Bersin, director y fundador, Bersin by Deloitte Bersin por Deloitte

Bill Pelster, lder Gestin Integrada del Talento

Bill Pelster es un director de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de experiencia en la

industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de dirigir la prctica de Gestin
Integrada del Talento, la cual se enfoca en problemas y tendencias en el lugar de trabajo. En su
rol anterior como oficial de aprendizaje en jefe de Deloitte, Pelster era responsable de la
experiencia de desarrollo total de los profesionales de Deloitte, incluyendo el aprendizaje, el
liderazgo, los altos potenciales y la carrera. Adems, fue uno de los arquitectos clave de la
Universidad Deloitte.
146
Reconocimientos
Panel de Socios Asesores en Tendencias Globales de Capital Humano 2014
Lisa Barry, Cathy Benko, David Foley, John Hagel, Daniel Helfrich, Tom Hodson, Simon Holland, Michael
Stephan, Heather Stockton, Ardie van Berkel, Brett Walsh, Jungle Wong
Equipo de Investigacin
Jefe de investigacin: Manu Birendra Singh Rawat

Jefe de aplicacin de la encuesta: Shrawini Vijay
Jefe de anlisis de la encuesta: Hemdeep Singh
Investigadores: Jaydev Adhikari, Megha Agrawal, Razina Bakhshi, Richa Bigghe, Anima Dabas, Jay Dipta, Lahar
Garg, Kaustav Ghosh, Ankita Jain, Mankiran Kaur, Ekta Khandelwal, Saurabh Kumar, Annu Pandey, Zarmina
Parvez, Vaishnavi Rangarajan, Karuna Sadh, Tapas Tiwari
Agradecimiento especial
Julie May por los esfuerzos del equipo de redaccin, ms de 50 autores y colaboradores y docenas de
patrocinadores en pases que lograron el gran alcance de la encuesta. Su visin para la realizacin del informe,
energa ilimitada y la atencin incansable a los detalles nos ayud a lograr un nuevo nivel de liderazgo mundial.
Jen Stempel, Gregory Vert, y Elizabeth Lisowski por liderar el PMO desde el concepto hasta la publicacin y
especialmente por encabezar el cuadro de desarrollo de las nuevas tendencias de Capital Humano. El
empujarnos a los lmites nos ha ayudado a crear una nueva herramienta fabulosa con la que explorar este rico
conjunto de datos.
Junko Kaji, Matthew Lennert, Jon Warshawsky, Emily Koteff-Moreano y el increble equipo de prensa de
la Universidad Deloitte por su rigor editorial, nitidez y habilidades de diseo. Nos empujaron a refinar nuestro
pensamiento, sudar los detalles y elaborar un informe an mejor.
Becky Eckerman por dirigir nuestro programa de marketing desde el primer da y coordinar un sinnmero de
equipos para ayudarnos a desarrollar una campaa multimedia global integrada.
Por ltimo, nuestro agradecimiento a Brett Walsh, el lder global de nuestra prctica de Capital Humano y Jason
Geller, el lder de la prctica en Estados Unidos, por su patrocinio, liderazgo, apoyo y consejo durante cada paso
de este viaje, que comenz hace casi un ao.
147
Lderes globales de Capital Humano
Lderes Globales de Capital Humano
Brett Walsh Nichola Holt

Lder Global de Capital Humano Lder de Servicios Globales de Empleo
Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte Tax LLP
bcwalsh@deloitte.co.uk nicholt@deloitte.com
Lisa Barry Jeff Schwartz

Lder Global de Talento, Rendimiento y Lder Mundial de Capital Humano, Marketing,
Recompensas Excelencia, y Marca
Deloitte Touche Tohmatsu Deloitte Consulting India Pvt Ltd
lisabarry@deloitte.com jeffschwartz@deloitte.com
David Foley Michael Stephan

Lder Global de Actuarial Analtica avanzada Lder Global de Transformacin de RR.HH.
Deloitte Consulting LLP Deloitte Consulting LLP
dfoley@deloitte.com mstephan@deloitte.com
Simon Holland
Lder Global de Cambio Estratgico y
Transformacin Organizacional
Deloitte MCS Limited
si holland@deloitte.com
148
Lderes de Capital Humano por

pas
Amrica
Amrica & Chile Colombia
Jaime Valenzuela Jess Salcedo
Deloitte Audit y Consult. Deloitte Ases. y Consulto
jvalenzuela@deloitte.com jsalcedo@deloitte.com
Estados Unidos Costa Rica

Jason Geller Federico Chavarra
Deloitte Consulting LLP Deloitte & Touche S.A.
jgeller@deloitte.com fechavarria@deloitte.com
Canad Ecuador
Heather Stockton Roberto Estrada
Deloitte Canad Andeanecuador
hstockton@deloitte.ca Consultores
restrada@deloitte.com
Mxico
Jorge Castilla Panam
Deloitte Consulting Mxico Domingo Latorraca
jocastilla@deloittemx.com Deloitte Consultores
dlatorraca@deloitte.com
Uruguay, LATCO
Veronica Melin Per
Deloitte SC Johnnie Jos Tirado
vmelian@deloitte.com Deloitte & Touche SRL
jotirado@deloitte.com
Argentina
Claudio Fiorillo Venezuela
Deloitte & Co. S.A. Maira Freites
cfiorillo@deloitte.com Lara Marambio & Asociados
mfreites@deloitte.com
Brasil
Henri Vahdat Deloitte
Consultores
hvahdat@deloitte.com
149
Lderes por pas en Capital Humano
Asia Pacfico
Asia Pacfico & China Corea
Jungle Wong Kihoon (Alex) Jo
Deloitte Consulting (Shanghi) Co. Ltd, Beijing Branch Deloitte Consulting
junglewong@deloitte.com.cn kijo@deloitte.com
Won Seok Hur Deloitte

Australia Consulting
David Brown wohur@deloitte.com
davidbrown@deloitte.com.au
Nueva Zelanda
Hamish Wilson
India Deloitte
P. Thiruvengadam Deloitte India hawilson@deloitte.co.nz
pthiruvengadam@deloitte.com
Sureste de Asia
Japn Hugo Walkinshaw
Kenji Hamada Deloitte Consulting Pte Ltd
Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd hwalkinshaw@deloitte.com
kehamada@tohmatsu.co.jp
Europa, Medio Oriente y frica

EMEA & y Pases Bajos Blgica
Ardie Van Berkel Yves Van Durme Deloitte
Deloitte Consulting BV Consulting
avanberkel@deloitte.nl yvandurme@deloitte.com
Reino Unido Europa Central

Feargus Mitchell Evzen Kordenko
DTRAB Ltd Deloitte Advisory s.r.o.
fmitchell@deloitte.co.uk ekordenko@deloittece.com
David Parry
Deloitte MCS Limited CIS
davidparry@deloitte.co.uk Christopher Armitage
CJSC Deloitte & Touche CIS
carmitage@deloitte.ru
Austria
Christian Havranek
Deloitte Austria Chipre
chavranek@deloitte.at George Pantelides Deloitte
Ltd
gpantelides@deloitte.com
150
Tendencias Globales de Capital Humano 2014: involucrando a la fuerza laboral del siglo XXI
Dinamarca Medio Oriente

Kim Domdal Ghassan Turqieh
Deloitte Deloitte & Touche (M.E.)
Denmark gturqieh@deloitte.com
kdomdal@deloitte.dk
Noruega
Finlandia Bjorn Helge Gunderson
Anne Grnberg Deloitte Oy Deloitte AS
anne.gronberg@deloitte.fi bgundersen@deloite.no
Francia Polonia
David Yana Magdalenda Junza
Deloitte Deloitte Business Consulting S.A.
Conseil mjonczak@deloittece.com
dyana@deloitte.fr
Philippe Burger Portugal

Deloitte Conseil Joao Vas
phburger@deloitte.fr Deloitte Consultores, S.A.
jvaz@deloitte.pt
Alemania
Udo Bohdal-Spiegelhoff Sudfrica
Deloitte Germany Werner Nieuwoudt
ubohdal@deloitte.de Deloitte Consulting Pty
wnieuwoudt@deloitte.co.za
Irlanda
Cormac Hughes Espaa
Deloitte & Touche Enrique de la Villa
cohughes@deloitte.ie Deloitte Advisory, S.L.
edelavilla@deloitte.es
Italia
Lorenzo Manganini Suiza
Deloitte Consulting SRL Sarah Kane
lmanganini@deloitte.it Deloitte Consulting Switzerland
sakane@deloitte.ch
Kenia
Kimani Njoroge Deloitte Turqua
Consulting Ltd Ayse Epikman Deloitte
knjoroge@deloitte.co.ke Turkey
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Luxemburgo
Filip Gilbert
Deloitte Tax & Consulting
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151
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Tendencias Globales

del Capital Humano

Un informe a cargo de Deloitte Consulting LLP y Bersin por Deloitte

Lderes en todos los niveles | 25

Redefinicin del aprendizaje corporativo | 35

La gestin del desempeo ya no funciona | 45

La bsqueda de capacidades en la fuerza laboral | 55

Revisando el enfoque de adquisicin de talentos | 65

El equipo de RR.HH con nuevas capacidades | 107

Analtica del talento en la prctica | 117

Carrera hacia la tecnologa en la nube | 127

La funcin global y local de RR.HH | 97

Lderes globales de Capital Humano | 147

Lderes de Capital Humano por pas | 148

Las nuevas habilidades crticas son escasas, y dada su

Las tecnologas colaborativas continan haciendo El informe de Tendencias Globales de Capital

La gestin del desempeo ya no De la diversidad a la inclusin: apartarse Carrera hacia la tecnologa en la

La bsqueda de capacidades en la El empleado agobiado: simplificar el La funcin global y local de RR.HH.:

Uno de los estudios globales el Panel de Control de las Tendencias de Capital

Explore el Panel de Control de las Tendencias de Capital Humano en http://www.deloitte.com/hcdashboard.

Notas al pie de pgina

Altamente urgente Urgente Importante

El tercer asunto ms urgente es el entrenamiento El cuarto asunto ms urgente es la

Significativos dficits de capacidad Grandes dficits de capacidad Importante

Tecnologa de RR.HH. Gestin del talento y RR. HH. Retencion y compromiso

Ms del 40 % de los encuestados informaron que sus

agrupamiento de las tendencias en la zona inferior entrenamiento de RR. HH,

ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano

Altamente urgente Urgente Muy importante Importante

relativa de RR. HH. para enfrentar un talento dado o

El entrenamiento de RR.HH, la adquisicin del necesidad de replantear las estrategias de RR.HH.

Hallazgo 4. El liderazgo es la prioridad necesidad de mayor capacidad de la fuerza laboral,

Esto resalta el valor de la comprensin de estas Hallazgo 7. Las empresas y equipos de

1 (86%) 1 (85%) 1 1 (89%) 1 (90%) 1 1 1 1 (89%)

2 (79%) 2 (81%) 2 2 (83%) 4 (78%) 2 2 5 2 (80%)

3 (77%) 3 (76%) 2 3 (77%) 2 (82%) 3 4 4 3 (79%)

4 (75%) 7 (69%) 3 4 (76%) 4 (78%) 6 3 8 2 (80%)

5 (74%) 6 (70%) 3 6 (71%) 6 (73%) 5 2 2 5 (77%)

6 (72%) 6 (70%) 5 6 (71%) 3 (80%) 7 5 6 4 (78%)

7 (71%) 5 (71%) 4 5 (73%) 8 (70%) 4 7 10 6 (76%)

8 (70%) 4 (72%) 7 7 (68%) 9 (69%) 8 4 3 8 (67%)

9 (69%) 8 (68%) 7 7 (68%) 6 (73%) 9 6 9 7 (70%)

10 9 (67%) 6 9 (66%) 7 (71%) 11 8 6 5 (77%)

11 10 (62%) 8 8 (67%) 5 (74%) 10 6 7 9 (64%)

12 11 (56%) 9 10 (63%) 10 (57%) 12 9 10 10 (55%)

Liderazgo Quizs los ejecutivos de RR. HH. estn siendo

Apndice: Demografa de la encuesta de

Josh Bersin, Director y fundador, Bersin por Deloitte

Bill Pelster, Lder Gestin Integrada del Talento

Bill Pelster es un director de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de experiencia en la

Lderes en todos los niveles

El liderazgo en el siglo XXI es diferente. Las organizaciones enfrentan nuevos desafos de

Los ejecutivos en nuestra encuesta global

El entorno de trabajo de hoy en da confiere gran importancia

El ndice de Brecha de Capacidad de Capital Humano

El cuadro de Brecha de Capacidad

Construir el plan requiere En un estudio reciente sobre la progresin

LECCIONES APRENDIDAS EN LA PRCTICA

El desarrollo del liderazgo en todos los niveles permite el xito de la misin

Por dnde pueden empezar las organizaciones

C REAR un plan de liderazgo global lleva tiempo,

Adam Canwell tiene un slido historial de experiencia trabajando con equipos de

Vishalli Dongrie, Lder de Talento, Desempeo y Reconocimiento, Deloitte India