Finalazo Operaciones

TRABAJO FINAL
GESTION DE OPERACIONES EN SERVICIOS
PROFESOR
LUIS ALFREDO NEGRON NALDOS
ALUMNOS
LUCIA RAMOS CARDENAS
DAVE AYALA SOTOMAYOR
CRISTIAN BELLIDO PINEDA
JHIMMI ARELLANO RAMREZ
RODRIGO NARRO TARAZONA
2017
1
DESARROLLO
PRIMERA PARTE: Visin, estrategia y estructura del Sistema de Gestin de la Calidad.
En esta primera parte el grupo deber analizar la visin, estrategia de la organizacin y
estructura del Sistema de Gestin de la Calidad que tiene implementado la organizacin,
para ello debe poner especial cuidado en identificar la informacin que le permite concluir
adecuadamente los puntos solicitados.
Entregables:
I. Definicin de la Visin y Misin de la Organizacin: Debe analizar los

principales componentes de la Visin y Misin
1.1 Visin
Ofrecer un servicio de hospedaje con alto grado de satisfaccin a clientes
nacionales, extranjeros y ejecutivos de negocios. Convertirnos en un hotel con excelencia
en la atencin, con una administracin empresarial de excelente calidad que obtenga
respuestas inmediatas a las mltiples y complejas necesidades de nuestros clientes. Lograr
el desarrollo personal y laboral de nuestros colaboradores de manera de contribuir con el
fomento y desarrollo del turismo y la hotelera del pas.
La tabla 1 permitir verificar si el enunciado de la visin contiene todos los
elementos indicados.
Tabla 1. Matriz para evaluar la visin actual

Organizacin Marco Objetivos Ventajas Panorama del
competitivo fundamentales Competitivas futuro
No aplica en la Si No Si No
visin actual. El marco El Hotel cuatro El Hotel cuatro Se especifica
Solo se nombra el competitivo es en estrellas no presenta estrellas cuenta contribuir con el
servicio principal. la prestacin del una visin de futuro, con: excelente fomento y
servicio haciendo como buscar liderar atencin, recurso desarrollo del
mencin a la en el sector. humano ntegro, turismo y la
excelente calidad. calidad, hotelera del
flexibilidad y pas. Pero no se
eficacia y logros especifica la
de desarrollo visin de futuro.
personal y laboral.
Nota. Adaptado de Conceptos de administracin estratgica, por Fred David, 2003.Mexico.

Pearson Educacin.
La conclusin es que se debe reformular la visin de Hotel cuatro estrellas1.
1.2. Misin
1 Para efectos del estudio, la empresa investigada es el Hotel El Dorado, sin embargo lo denominaremos
Cuatro Estrellas a lo largo del estudio.
2
Ofrecer un servicio de hospedaje a quienes buscan una excelente atencin y confort,
asegurndonos que reciban un servicio y atencin nicos. Nuestro personal amigable,
atento y preparado lo har sentir en un ambiente familiar y placentero, atendiendo sus
requerimientos de manera que se alcancen respuestas superiores a sus necesidades.
Tabla 2
Anlisis de la misin actual
Producto Mercado Clientes Competencias Imagen
Si Si No se especifica Si Si
Ofrecer un Institucional. En la visin si se Nuestro personal Alcanzar
servicio de indica para amigable, atento y respuestas
hospedaje. ejecutivos y preparado lo har superiores
personas de sentir en un a sus
negocios, o que ambiente familiar necesidad
estn de y placentero. es.
vacaciones.
Nota. Adaptado de Conceptos de administracin estratgica, por Fred David, 2003.Mexico.

Pearson Educacin.
3
II. Clasificacin de la estrategia utilizada: Escoja uno de los autores revisados en el
curso que est utilizando, relacione todos los elementos a su alcance para sustentar
sus ideas (pgina web, publicidad, noticias, etc.).
La estrategia que el Hotel cuatro estrellas aplica es la siguiente: calidad de servicio
al cliente, personalizacin del servicio y la diferenciacin del servicio. Existe una relacin
entre la calidad y la rentabilidad. Un estudio realizado por Buzzell y Bradley 2 demuestra
que aquellas empresas que tienen una importante participacin del mercado y perciben
mejor la calidad de sus servicios tienen la posibilidad de obtener mejores ganancias que
cualquier otra empresa con menor participacin del mercado y una calidad inferior. A
continuacin algunos beneficios que se logran mediante un servicio de calidad:
Conservacin de los clientes

Los clientes o consumidores actuales de una empresa no slo constituyen la plataforma a
partir de la cual se pueden desarrollar estrategias de crecimiento, sino que adems
representan la base econmica de toda empresa3, de modo que el primer objetivo de
toda estrategia competitiva ha de ser mantener las posiciones alcanzadas, es decir,
conservar a los clientes actuales. Una estrategia orientada a la conservacin del cliente slo
triunfar si tiene en cuenta a todos los que intervienen en la cadena de valor para el cliente.
En este proceso ser necesario involucrar desde el proveedor hasta el cliente mismo,
identificando y potenciando las actividades que generan valor para ste.
Algunos estudios han demostrado que cuesta de cuatro a seis veces ms crear un
cliente que conservar uno ya existente. Un cliente satisfecho tambin recomendar el
producto o servicio a otras personas. Se sabe que, en promedio, un cliente satisfecho
comunica sus experiencias a otras cinco personas. Por otro lado, un cliente insatisfecho
transmite su falta de conformidad a diez o ms personas. El hotel que logre satisfacer con
calidad la necesidad de servicio de su cliente obtendr una buena reputacin.
Diferenciacin del servicio

La diferenciacin en la calidad de los servicios que brinde el hotel generar una
ventaja competitiva y le crear una excelente reputacin en el mercado, haciendo posible
2 Buzzell, R. Y G. Bradley. 2013. The PIMS Principles: Lintkeng Strategy to Performance. Nueva York. Citado por R.
Kotler en Mercadotecnia para Hotelera y Turismo Op. cit.
3 Daz de Santos. 1990. Nuevas Orientaciones en el Marketing de Servicios. Madrid.
4
cobrar precios por encima de los de la competencia. Una calidad excelente ayuda a evitar la
competencia de precios y maximizar los ingresos potenciales de la organizacin.
Conservar a los mejores empleados

La tendencia actual de los empleados es a trabajar en organizaciones bien dirigidas y
que oferten productos o servicios de calidad. En 1990, un estudio 4 revel que mediante
una cultura de servicio de calidad es posible conservar y atraer a los mejores empleados
del medio. Para Udeondo5 las empresas excelentes se distinguen de las dems en su
capacidad de crear significado para las personas. Permiten e incluso favorecen que las
personas sobresalgan. Acentan lo positivo y tratan a sus trabajadores como adultos,
como socios: con confianza, dignidad y respeto. De esta manera, integran en ellas a su
personal y lo magnifican, haciendo que sta sea la principal razn de su aumento de
productividad y eficacia.
Reduccin de los costos

Los costos relacionados con la calidad pueden ser identificados como costos
internos y externos. Los costos internos son aquellos en que incurre la empresa por los
eventuales problemas que pudieran surgir, siendo descubiertos antes de la entrega del
servicio al cliente. Los costos externos son aquellos producidos por errores que descubre el
cliente al experimentar el servicio y que resultan muy caros cuando el cliente decide no
volver.
Pero la calidad tambin tiene un costo. Sin embargo, comparado con los costos de
no calidad, estos tienden a ser inferiores. Los costos de calidad contribuyen a potenciar los
beneficios de la empresa en el largo plazo.
Estrategias de comunicacin para satisfacer las necesidades de los clientes

Los incidentes generan situaciones de contacto crtico entre la empresa y el cliente
y permiten formar una idea sobre lo que el cliente espera recibir al contratar con la empresa.
Evidentemente hay que establecer sistemas que permitan minimizar los errores o
incidentes, pero desgraciadamente siempre han de ocurrir situaciones imprevistas. En
servicios esto no es necesariamente grave. Lo realmente grave es no aprovechar la
4 Brymer, R. y D. Pavesic. 1990. Job Satisfaction: Whats Happenig to the Young Manangers. Tomado de Kotler op. cit.
5 Udaondo, Miguel. 1992. Gestin de la Calidad. Ediciones Das de Santos S.A. Madrid.
5
oportunidad para resolver el problema del cliente y exceder en la expectativa que ste
pudiera tener sobre su resolucin.
En general, la calidad de un servicio es mucho ms difcil de conseguir que la
calidad de un producto puesto que el cliente consume el servicio en el mismo momento en
que este se produce, por lo que el tiempo para corregir errores resulta mnimo. En
consecuencia, capacitar y autorizar a los empleados a tomar accin para satisfacer las
necesidades y resolver los incidentes que pudieran presentarse con los clientes, sin tener
que esperar a la aprobacin de la direccin, es una buena aproximacin al xito en la
gestin de los incidentes crticos. Un aspecto que contribuye a incrementar la calidad del
servicio al cliente es la capacidad del personal de recepcin para informar a ste sobre los
servicios complementarios y actividades culturales y de ocio que existen en las cercanas
del hotel.
La personalizacin de los servicios

La personalizacin de los servicios permite a las empresas desarrollar una slida
relacin con sus clientes, evitando as que cambien su preferencia hacia los servicios de los
competidores. En el hotel se debe tener en claro que invertir dinero para aumentar la lealtad
de los clientes habituales es ms eficaz que gastar dinero tratando de atraer nuevos
huspedes.
Segn Alandete (1998)6 una empresa lder debe centrarse totalmente en el cliente
y orientarse a la accin. Para ello deber conocer las necesidades de su cliente, esto ser
posible si se mantiene en contacto permanente con ellos. Debemos hacer a los clientes
sentirse importantes al escucharles, y tras la escucha, debemos hacer cuantas acciones
sean necesarias para satisfacer a sus necesidades. El reto consiste en escuchar y aprender
de los clientes y conseguir clientes satisfechos para posteriormente convertirlos en amigos,
socios y testimonios vivientes, seala. La creacin de cualquier estrategia de servicio
implica las siguientes fases:
1. Identificacin de las necesidades de servicio del cliente y sus expectativas.
2. Creacin de grupos de clientes sobre la base de las necesidades y las
expectativas.
3. Creacin de servicios adaptados a cada grupo, considerando las fortalezas y
debilidades del hotel.
6 Alandete, L. 2014. Pasin por el Servicio. Madrid. Revista Harvard Deusto N 85.
6
Para ello es necesario desarrollar una estrategia de servicio propio. Estas
estrategias logran aumentar la satisfaccin del cliente, personalizando su relacin con el
hotel en lugar de tratarlo como un ocupante ms de una habitacin.
III. Describa la estructura de los procesos

3.1 Blueprint
3.1.1 Descripcin del proceso principal
A continuacin se explican brevemente los procesos comprendidos en la realizacin
del servicio de atencin al cliente, el cual contempla los sub procesos de recepcin,
alimentos y bebidas, limpieza y alquiler de habitacin, los cuales corresponden al rea de
operaciones.
a. Recepcin
Es el rea que ofrece todos los servicios relacionados con la llegada y salida de los
clientes adems de controlar, coordinar, gestionar y brindar diferentes prestaciones durante
la permanencia de los mismos al interior de la instalacin. Aqu afluyen las solicitudes,
reclamaciones y quejas (oportunidades) directamente relacionadas con el servicio recibido.
Asimismo es donde se elabora y emite informacin diaria a las diferentes reas del hotel.
Tambin constituye un centro de informacin hotelera, extra hotelera y de turismo. El
tiempo ptimo de registro y ubicacin del husped en su habitacin debe ser en un tiempo
mximo de 10 minutos, si se excede el tiempo indicado se pueden generar colas en la
recepcin del hotel.
b. Alquiler de habitacin
Comprende el proceso de alojamiento y se ejecuta una vez que el husped se ha
registrado en recepcin y le ha sido entregada la llave de su habitacin. De ser necesario,
puede ser acompaado por el botones. El tiempo mximo para el proceso de alojamiento es
de 3 minutos, contando desde el momento de la entrega de la llave hasta su instalacin en la
habitacin. A continuacin se define de manera generalizada cada momento de verdad, y se
indica quienes conforman el personal involucrado en dicho evento.
Figura 1. Ciclo del servicio: alquiler de la habitacin
7
Elaboracin: Propia
M1: Ingreso del cliente al hotel Vigilante
Si el cliente llega por la puerta principal: ste no debe esperar a que se le abra la
puerta, el ingreso debe ser inmediato.
Si el cliente llega en automvil: el vigilante no aguardar a que el cliente baje a
tocar la puerta o que toque la bocina del auto.
El cliente siempre debe ser invitado a ingresar al hotel.
No debe permitirse que el cliente espere en la calle cuando desea ingresar.
M2: Bienvenida - Recepcionista

Suspender lo que se encuentre haciendo para atender al cliente, brindndole la
mayor atencin.
Saludar al cliente mirndolo a los ojos.
Sonreir con naturalidad, manteniendo una buena postura y hablando
claramente.
Atender al cliente con amabilidad y seriedad.
Comunicar al cliente que el hotel se encuentra a su completa disposicin para
lo que se le ofrezca.
M3: Solicitud de habitacin por parte del cliente - Recepcionista

Tendr a disposicin todo tipo de informacin relacionada al hotel: tarifas y
servicios.
Informar al cliente sobre los servicios que presta el hotel.
M4: Alquiler de habitacin y registro del cliente Recepcionista, Botones

Solicitar el documento de identidad del cliente.
Llenar la ficha de datos correspondiente.
Entregar al cliente la ficha de datos llena para que ste verifique sus datos y la
firme. Luego le devuelve sus documentos.
No deber demorar ms de 2 minutos en efectuar estos trmites por cada cliente.
Entregar al husped la llave de la habitacin asignada.
8
Le indicar como llegar a la habitacin.
Solicitar al botones llevar el equipaje respectivo.
M5: Ingreso del cliente a la habitacin - Botones

La habitacin debe estar perfectamente limpia, se debe respirar limpieza.
Se encontrar ordenada y con las instalaciones elctricas y sanitarias
funcionando correctamente.
M6: Uso del cliente de la habitacin y servicios del hotel Botones, Supervisor
La atencin al cliente se brindar durante las 24 horas del da.
Sern atendidas todas las solicitudes de los clientes.
El personal en pleno deber encontrarse capacitado para atender a los clientes.
Cada vez que sea pertinente se preguntar al cliente si tiene alguna inquietud y/o
necesidad y, de ser el caso, deber satisfacerse la misma en la medida de lo posible.
M7: Salida del cliente del hotel - Recepcionista

Entregar la cuenta especificando los montos de consumo.
Emitir la boleta / factura, segn sea el caso. No deber demorar ms de 2
minutos para emitir este documento.
Entregar algn souvenir del hotel.
Despedir al cliente con una sonrisa cordial, desendole un buen da y un pronto
regreso.
La figura 2 se presenta el Blueprint para la realizacin del proceso de alquiler de

habitacin:
9
Figura 2. Blueprint para la realizacin del proceso de alquiler de habitacin
10
c. Alimentos y bebidas
Esta rea es habilitada a solicitud de los clientes. Los alimentos que all se preparan
son principalmente para el personal del hotel y para aquellos huspedes que, al permanecer
hospedados por varios das, solicitan el servicio de restaurant. En estos casos se les ofrece
como primera opcin el men del da (el mismo que consume el personal), pero si desean
alguna otra opcin y resulta que en ese momento no se cuenta con los ingredientes
necesarios para su elaboracin, se har un pedido de delivery para satisfacer dicha orden.
De igual forma opera el bar. El tiempo de demora del servicio de delivery es de 30
minutos, aproximadamente.
d. Limpieza
La limpieza de las habitaciones se encuentra a cargo del servicio de ama de llaves,
quien coordina sus actividades con el rea de recepcin. Adicionalmente, el ama de llaves
es responsable de lo siguiente: la limpieza del hotel en general; el control de los suministros
de lencera y de los artculos de limpieza; la coordinacin de los servicios de lavandera; la
solicitud de los servicios de mantenimiento para aquellas reas que se encuentran bajo su
responsabilidad y la custodia de los objetos olvidados por los huspedes en las habitaciones
del hotel.
3.1.2 Descripcin del proceso principal

Tericamente toda organizacin se puede representar como una compleja red de
personas que realizan actividades que permiten interrelacionarse unas con otras para
alcanzar los objetivos del conjunto. Cada interrelacin puede ser representada y gestionada
como un proceso. En el caso del hotel dichos procesos son diversos.
Planeamiento y control de las operaciones

En este proceso se prevn y coordinan los medios disponibles y los trabajos a
ejecutar, de manera que estos se realicen en el menor plazo posible y al mnimo costo. Se
realiza el planeamiento en las reas a travs de un control estricto de los tiempos de cada
proceso.
Sistema de gestin de calidad

El sistema de gestin de calidad del hotel es llevado a cabo de manera arbitraria,
tanto por el administrador como por el gerente general. Adicionalmente la empresa no
cuenta con certificacin alguna de sus procesos ni de su servicio en general.
Logstica
El sistema logstico en el hotel contempla las actividades de compras, inventarios y
almacn, las cuales son realizadas por el administrador. A continuacin se realiza una
descripcin de cada una:
Abastecimiento
El proceso de abastecimiento de insumos del hotel se encuentra a cargo del
administrador, quien realiza el proceso de compras. El responsable de cada rea elabora el
inventario de sus insumos para advertir con tiempo la falta de algn artculo y as emitir una
orden de pedido que se entrega al encargado del almacn, quien realiza el control de los
stocks mnimos y mximos y los reporta en una hoja de requisicin de insumos que ser
entregada al administrador para que ste realice las compras necesarias. El administrador, a
su vez, observa la lista de los proveedores y elaborar un cuadro comparativo para definir el
proveedor al que se le har el pedido, especificndole la fecha y hora de la entrega as como
la forma de pago. El proveedor emite la factura respectiva y posteriormente al momento de
la entrega de los insumos se proceder al almacenamiento de estos, conforme a la
codificacin establecida.
Almacn
Como en todo hotel el almacn es aquel lugar en donde se guardan los diferentes
tipos de mercaderas y utensilios. La definicin de una poltica de inventario para el rea de
almacn depende de la informacin relativa a los tiempos de entregas, disponibilidad de
mercadera, tendencias en los precios y tipo de mercadera a comprar. Durante el
levantamiento de informacin en esta rea, la funcin en cuestin no es controlada
fsicamente ni se mantienen todos los artculos inventariados, no se establecen resguardos
fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao ni se realizan procedimientos de
rotacin de inventarios de artculos defectuosos. El almacn del hotel trabaja directamente
con el rea de alimentos y bebidas y la revisin de la mercadera se realiza de la siguiente
manera:
1. Al recibir un envo: se le somete a verificacin para comprobar si est en
orden y en buenas condiciones. Asimismo, se verifica si el recipiente est
daado o no se recibi el nmero de paquetes requeridos.
2. De manera similar: el material que se recibe en el hotel tambin se somete a

una inspeccin preliminar antes de ser introducido en el rea de
almacenamiento. Si en la inspeccin inicial se detectan mercancas de mala
calidad o en malas condiciones, stas son rechazadas.
Inventario fsico
Se da el nombre de inventario fsico a la verificacin o confirmacin de la existencia
de las mercancas o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad el inventario es una
estadstica fsica o conteo de las mercancas existentes utilizada para la confrontacin con
lo declarado en los ficheros de existencias o en el banco de datos de mercancas. En el hotel
el inventario se efecta durante el cierre del periodo fiscal anual. El inventario fsico es
importante por las siguientes razones:
1. Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas y las
contables, en valores monetarios.
2. Proporciona una aproximacin del valor total de las existencias (contables)
para efectos del balance, cuando el inventario se realiza prximo al cierre
del ejercicio fiscal.
De acuerdo al ltimo inventario realizado en enero de 2009, el tipo de lencera que se tiene
en todas las habitaciones se muestra en la Tabla 3:
Tabla 3. Tipo de lencera del hotel

Sbanas King c/b Toallas de Piso Cubrecama Twin
Sbanas Queen Bata Almohadas
Sbanas Twin c/b Protector de Colchn King Rufletes King
Sbanas Twin c/b Protector de Colchn Twin Rufletes Twin
Fundas Protector de Almohada Toallas Ocres
Toallas Grandes Frazada King Toallas de Tina
Toallas Medianas Frazada Twin Sbanas Pernocte
Toallas de Mano Frazada Queen Cortinas de Bao
Toallas de Cara Cubrecama King
Fuente: el hotel
De acuerdo al nmero de habitaciones con las que cuenta el hotel, las cantidades son las
siguientes:
Tabla 4. Lencera del hotel
N Tipo Total Total N de

N de camas Total
Habitaciones Habitaciones camas sabanas juegos
40 Simples 1 75 (2) 150 2 300 king
20 Dobles 2 75 (3) 225 4 900 queen
Total queen - 900 y king 750
N Tipo N de Almohadas N de
Total Fundas Total
Habitaciones Habitaciones por cama juegos
40 Simples 3 225 3 675
20 Dobles 2 150 3 450
Total 1575 fundas estndar
Total
N Tipo N de Almohadas N de
Fundas Total fundas
Habitaciones Habitaciones por cama juegos
Extras
40 Simples 3 225 3 675
20 Dobles 2 150 3 450
Total 1575 fundas
extras
N Tipo Toalla por N de Total stock

N Pax
Habitaciones Habitaciones habitacin juegos toallas
40 Simples 1.5 (2) 3TC, 3TM,3TB 3 675, 675, 675
20 Dobles 2 (2) 4TC, 4TM,4TB 3 900, 900, 900
Total 2025 TC, 2700TM, 460 TB
N Tipo Toalla de piso por

N de juegos Total
Habitaciones Habitaciones habitacin
40 Simples 75 3 225
20 Dobles 75 3 225
Total: 600 toallas de piso
Fuente: el hotel
Mantenimiento
El servicio de mantenimiento contempla la limpieza de las habitaciones, el cual se
encuentra a cargo del ama de llaves, quien coordina sus actividades con el rea de
recepcin, con la finalidad de verificar las habitaciones que se encuentran disponibles para
su ocupacin.
Seguridad
La seguridad externa del hotel se ejecuta mediante un agente de seguridad
contratado las 24 horas del da. En cuanto a la seguridad interna, sta se genera a partir del
cumplimiento de las normas internas y confiabilidad que se tiene entre los propietarios, la
administracin y los trabajadores; por otro lado, el hotel no cuenta con un sistema de
seguridad para las joyas u objetos de valor del cliente.
Marketing y ventas
Es una de las reas ms importantes de toda la organizacin; por ello es manejada
estratgicamente y apuntando a objetivos que se puedan cumplir a corto plazo. Tiene como
propsito precisar tcnicas, estrategias y planes de accin a corto plazo que permitan
conocer el mercado y quienes son o pueden ser los posibles clientes del hotel, as como
estimular la demanda de hospedaje mediante promociones y satisfacer las necesidades de
sus huspedes asignndole al servicio caractersticas como un precio accesible y la mayor
calidad en la atencin. En cuanto al nivel de ventas que tiene el hotel, se determina un ratio
en funcin a la relacin entre los ingresos y egresos. Si se tiene un ratio mayor a 2, quiere
decir que se estn generando utilidades atractivas para la gerencia del hotel; pero si el ratio
es menor a 2, se evidencia que pueden existir problemas de ocupabilidad o de exceso de
gastos.
Servicio de atencin al cliente

Est conformado por las funciones que se desarrollan en recepcin, alimentos y
bebidas y alquiler de habitacin.
La atencin a los huspedes se basa en un servicio completo, desde el momento de
su arribo al hotel hasta la salida de ste. El servicio se inicia cuando el husped hace su
ingreso; inmediatamente se le da la bienvenida, y el personal encargado (recepcin) le
proporciona la informacin adecuada sobre los servicios incluidos por la reserva de la
habitacin. Una vez realizado el proceso de check in, el cliente es acompaado a su
habitacin.
Administracin de personal
El personal que labora actualmente en el hotel lleva trabajando aproximadamente 5
aos, el cual conoce adecuadamente sus funciones y a la fecha no han surgido problemas de
despido. Se mantiene una estrecha relacin entre la gerencia y los trabajadores; cabe
mencionar que la mayora de empleados son familiares de los propietarios del hotel, esto
debido a que es una empresa familiar. Los horarios de trabajo que se mantiene en el hotel
se encuentran normados por la reglamentacin del Ministerio de Trabajo: 48 horas
semanales y se entregan bonos remunerativos por sobretiempo, tambin se cuenta con
contratos de servicios para cada uno de los trabajadores. En el hotel se cuenta con tres
turnos:
Primer turno : De 8.00 am a 6.00 pm

Segundo turno : De 7.00 am a 12.00 pm
Tercer turno : De 12.00 am a 7.00 am
3.2 FMEA
Para llegar a determinar elementos que determinen la problemtica que presentan
los procesos operativos del Hotel cuatro estrellas, se hace necesario realizar la matriz de
fallas y efectos, tal como se aprecia.
Tabla 5. Matriz FMEA
MODO DE MTODO DE SEVERID OCURREN ACCIONES ACCIONES
CAUSAS EFECTO SxO
FALLO DETECCIN AD CIA PREVENTIVAS CORRECTIVAS
Entrenamiento deficiente del personal Errores y Demoras y
Entrevista al gerente 4 2 8
que atiende en la recepcin del hotel equivocaciones a lo deficiencias
Implementar un
Lectura y charlas sobre la
largo del proceso de en el gestin de operaciones y
Errores y proceso del MAPRO que abarque atencin al cliente
Personal poco capacitado equivocaciones a lo 10 2 20 cada actividad y tarea
almacn de
largo del proceso de involucrada, de la mano
No sePT
puede con un plan de
Desgano y poco
realizar un capacitacin para el Realizar la retroalimentacin
No existe motivacin al personal inters por 4 1 4
trabajo buen desarrollo del respectiva, e implementar
resultados
adecuado mismo al personal indicadores de gestin
Errores que no se Comentarios de los operativo del hotel hotelera
Falta supervisin por parte de los trabajadores
registran en el No se puede 9 1 9
propietarios
proceso realizar un
Incremento de trabajo
Falta de polticas de logstica y
costos en las adecuado 5 1 5
operaciones
compras
Prdida de tiempo No se puede
Condiciones inadecuadas de
en el proceso de realizar un 4 1 4
almacenaje de los insumos del hotel
almacenaje trabajo Realizar un control
estadstico acerca de las Rediseo de procesos
Desorden en el fallas y sus frecuencias operativos implementando
Falta de liderazgo de le jefatura de
proceso de 1 1 1 para evitar procesos que indicadores de gestin
operaciones
operaciones impacten en la atencin logstica
Demoras en al cliente
Informes de la empresa
los centros
Demoras en la limpieza de Huspedes tienen de
distribucin 1 1 1
habitaciones que esperar
Errores y Entrevista al gerente Implementar un Retroalimentacin de las

Falta de Inventarios de la lencera equivocaciones a lo 7 2 14 MAPRO que abarque actividades diarias
largo del proceso de cada actividad y tarea
Personal que no No se tiene involucrada, de la mano
No hay sistema de clasificacin de
maneja de manera un 4 1 4 con un plan de
inventarios
adecuada el sistema inventario capacitacin para el
Personal poco calificado con Errores y Gestin de 9 2 18 buen desarrollo del
desempeo inapropiado equivocaciones a lo almacenami mismo
Errores y
No se aplican buenas prcticas
equivocaciones a lo 10 2 20
laborales
largo del proceso
Errores y ento mal
Polticas de control de operaciones no
equivocaciones a lo llevada 4 2 8
definidas
largo del proceso de
Inexistencia de procesos que sean No se puede Analizar los logros y realizar
Ineficiencia en las
chequeados con criterios de control realizar un 3 2 6 diagramas de tendencia para
tareas
de calidad trabajo medir la frecuencia
No permite tener un Fallas en el Evaluacin de los costos
Sistema desactualizado stock contable de la despacho y 6 2 12
despus de la propuesta
mano con el fsico y generacin
Personal que se
Mal manejo del sistema de contrata no maneja Deficiencias
3 1 3 Charlas de capacitacin Revisar diariamente el
informacin hotelero adecuadamente el en el
por parte de la empresa sistema de informacin y
proceso sistema de Entrevista al gerente
al personal que se realizar un anlisis estadstico
gestin del
contrata del control
hotel
Fallas en los
Obsolescencia de los ajustes al
registros de control 4 1 4
sistema de informacin hotelero
y genera tiempos
Nota. Elaboracin propia
3.3. Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente
El diagnstico est enfocado exclusivamente en los procesos claves que intervienen
en la direccin operativa del hotel y que tienen contacto con el cliente.
3.3.1. Planeamiento y control de las operaciones

Este proceso no se lleva a cabo con un adecuado planeamiento, en ninguna de las
reas, ni teniendo un control estricto de los tiempos. Por ejemplo: el plan de compras se
elabora segn las necesidades y requerimientos diarios del hotel y esto genera tiempos
muertos, ya que el administrador debe dejar de hacer su labor para efectuar dichas compras.
De acuerdo al control de operaciones, cada da se atiende eficientemente el 96% de las
habitaciones ocupadas; el 4% restante presenta problemas.
3.3.2 Sistema de gestin de calidad

Segn la encuesta realizada directamente a los clientes del hotel, el 77% de ellos
consideran que estn totalmente satisfechos con los servicios recibidos, mientras que el
23% restante declar no estar del todo satisfecho.
3.3.3 Logstica
En el hotel el sistema logstico contempla actividades de compras, inventarios y
almacn que son realizadas por el administrador. Actualmente no se cuenta con un
programa de compras ni de inventarios; dichas funciones son realizadas de acuerdo a las
necesidades que se presenten. Por ejemplo: si es necesario renovar las sbanas debido a su
deterioro, stas se compran en el momento en que se requiere. Si algn equipo se malogra,
su reparacin se har tan pronto como se solicite. Con respecto a los inventarios, no se
cuenta con una valoracin de las existencias actuales y no se realizan al finalizar un perodo
anual. Tampoco existe un clculo exacto del total de activos fijos.
En la entrevista realizada el gerente del hotel, Sr. Keveen del Carpio, indic que las
compras se realizan al por menor. Por ejemplo: si se necesita reemplazar un solo colchn,
se compra una unidad; durante el ao se puede llegar a comprar un promedio de 10 a 20
colchones. En este caso se incurre en un aumento de costos logsticos, ya que si el hotel se
abasteciera en mayor cantidad los costos seran menores y se obtendra una optimizacin de
tiempos y gastos, tales como el flete. Como se puede observar, existe un problema de toma
de decisiones a la hora de realizar una inversin en el mbito de la logstica.
19
Asimismo y tal como se mencion anteriormente, el almacenamiento no funciona
acorde con todas las reas del hotel, ya que si se requiere el reemplazo de un tem lo ms
probable es que ste no se encuentre en el almacn por estar desabastecido. Conforme a los
problemas mencionados anteriormente queda en evidencia la carencia de un sistema de
informacin para el hotel. Para un hotel de esta categora resulta de vital importancia contar
con un sistema informtico, ya que el control detallado de insumos, materiales y activos
deben ser controlados de manera sistematizada.
3.3.4. Mantenimiento
La limpieza de las habitaciones se encuentra a cargo del servicio de ama de llaves,
quien coordina sus actividades conjuntamente con recepcin. El ama de llaves tambin es
responsable de las siguientes actividades: limpieza del hotel en general; control de
suministros de lencera y artculos de limpieza; coordinacin de los servicios de lavandera;
solicitud de los servicios de mantenimiento para las reas que se encuentran bajo su
responsabilidad y la custodia de objetos olvidados por los huspedes en las habitaciones del
hotel.
La limpieza se realiza en forma constante, el personal encargado se encuentra
operativo las 24 horas del da, dado que la limpieza de las habitaciones debe realizarse en el
momento en que se desocupa; adems los pasadizos y otras reas del hotel deben
mantenerse siempre impecables. Los cuellos de botella se presentan cuando un husped
que ocupa una habitacin por ms de un da requiere del servicio de limpieza en el
momento en que el personal se encuentra ocupado. En este caso se genera un malestar para
el husped, pues tendr que esperar a que lo atiendan. Para este tipo de problema no se
cuenta con indicadores cuantitativos que permitan medirlo.
Otro problema lo constituye la falta de coordinacin entre las reas de
mantenimiento y recepcin, ya que no existe entre ambas una adecuada comunicacin que
permita que las habitaciones desocupadas sean limpiadas y ordenadas tan pronto se
desocupan, ni que sean consideradas como disponibles nicamente cuando el rea de
mantenimiento haya informado que la misma ya ha sido limpiada. Al igual que en el caso
anterior, estos problemas no pueden ser medidos ni previstos; de acuerdo al gerente del
hotel la limpieza de las habitaciones se realiza inmediatamente despus que el cliente
abandona la habitacin con la finalidad de que la misma se encuentre disponible a la
brevedad.
20
3.3.5. Seguridad
En relacin a la seguridad interna se puede afirmar que existe un indicador de cero
prdidas de pertenencias en el transcurso de los ltimos doce meses, por lo que no existe
problema alguno con este proceso.
3.3.6. Marketing y ventas

Durante los dos ltimos aos los ndices de ventas del hotel se han incrementado.
Sin embargo hay que considerar que este aumento de ventas se debe en gran parte a la
creciente demanda del sector hotelero en el distrito de Surco.
Cabe precisar que el marketing aplicado en el hotel posee ciertas debilidades que no
han permitido captar clientes potenciales ni ganar mayor presencia en el mercado; los
clientes que actualmente llegan lo hacen generalmente por recomendaciones de huspedes
anteriores, ms que por publicidad. A pesar de esto, cabe sealar que el hotel viene
manteniendo e incrementando lentamente sus ventas debido al requerimiento de hospedaje
en el mercado.
3.3.7. Servicio de atencin al cliente

El proceso de atencin al cliente se encuentra apoyado por las reas estratgicas de
recepcin, alimentos y bebidas y alojamiento; estos procesos presentan ciertas debilidades,
las cuales se detallan a continuacin:
a. Recepcin
Con respecto a los procesos de check-in y check-out, estos presentan ciertos
problemas generalmente en las horas de mayor demanda (primeras horas de la maana y
ciertas horas de la tarde). Dichos problemas ocurren, por ejemplo, cuando se realizan
cambios de turno en recepcin o cada vez que el husped debe esperar a que el ama de
llaves termine de limpiar la habitacin que se le ha asignado, generndole cierto malestar.
Lo mismo sucede mientras se efecta un pago y se emite la factura correspondiente, ya que
a veces se incurren en demoras como cuando se cancela con tarjeta de crdito y se procede
a revisar el nmero de la misma o cuando el cliente debe esperar a que el ama de llaves
verifique la habitacin que ocup, antes del check-out, para poder retirarse del hotel.
21
Los problemas relacionados con el rea de Recepcin son:
- Personal no capacitado.
- Demora en la atencin.
- Aglomeracin de clientes.
- Falta de polticas y procedimientos.
- Falta de un recepcionista en el telfono.
- Poco personal en momentos pico.
- El encargado de la recepcin realiza otras funciones no inherentes a su
cargo.
- Trato poco corts.
- Falta de coordinacin con el botones.
- Demoras en el traslado a la habitacin.
b. Alimentos y bebidas
El hotel no aprovecha esta rea, aun cuando la misma podra generar ingresos extras
para la actividad principal y pese a contar con ambientes apropiados para atender a los
comensales. Un cliente que no encuentra el servicio de alimentos y bebidas operativo
sentir gran insatisfaccin, sobre todo en caso de hospedarse por ms de dos das. El
servicio delivery no satisface plenamente al husped. De acuerdo con lo manifestado por
el gerente general, en un estudio de mercado realizado en el sector hotelero se detect que
el 80% de los hoteles de categora 4 estrellas cuentan con servicio de alimentos y bebidas
plenamente operativos; de manera que sta constituye una de las debilidades del hotel que
viene siendo aprovechada por la competencia.
c. Alojamiento
El proceso de alojamiento presenta problemas que se originan en el rea de
recepcin; en ciertas ocasiones la falta de comunicacin entre esta rea y la de
mantenimiento no permite que exista una adecuada coordinacin para que las habitaciones
desocupadas sean limpiadas y ordenadas tan pronto se desocupan, ni para que sean
consideradas como disponibles nicamente cuando el rea de mantenimiento haya
informado que la misma ya ha sido limpiada.
22
El tiempo mximo para alojar a un husped es de 3 minutos, contando a partir del
momento en que se le entrega la llave hasta que se le ubica en su habitacin. En cambio,
cuando se presentan problemas de atencin, el tiempo que un cliente espera puede llegar a
ser mayor a 10 minutos.
3.4 Anlisis de la disposicin detallada: Incluya una descripcin de los ambientes
de servicios, disposicin de reas de trabajo, facilidad o apoyo de la disposicin
para la estrategia analizada.
3.4.1. Breve descripcin de la empresa y resea histrica
La empresa es un hotel de 4 estrellas ubicado en el Distrito de Santiago de Surco
(ver Anexo 1), especializado en la atencin de huspedes nacionales y extranjeros,
principalmente ejecutivos de negocios. Lleva 18 aos funcionando en el mercado y cuenta
con 4 ambientes definidos dentro de su estructura, un equipo compuesto por 20 personas y
una capacidad instalada de 60 habitaciones acondicionadas en los 4 ambientes. Cerca del
hotel los huspedes pueden encontrar bancos, farmacias, estaciones de servicio,
restaurantes, supermercados, centros comerciales y diversos atractivos tursticos propios del
distrito.
3.4.2. Descripcin de los productos o servicios ofrecidos

El hotel ofrece gran variedad de habitaciones, brindando una atencin permanente
(24 horas al da durante 365 das del ao), adems de servicios tales como: gimnasio,
Internet, fax, delivery, servicio a la habitacin, TV cable y estacionamiento privado (ver
Anexo 2).
Tabla 6. Descripcin de servicios del hotel

Servicios Disponibilidad
Aire acondicionado Todas las habitaciones
Frigobar Todas las habitaciones
Secador de pelo Todas las habitaciones
TV con cable Todas las habitaciones
Msica Todas las habitaciones
Jacuzzi Si - solo las DLX
Kitchenette Si - solo las DLX
Ducha Espaola Si
Sauna Si
Gimnasio Si
Bar Si
Cochera Si
Restaurante Si
23
Gimnasio Si
Habitaciones. El hotel cuenta con 60 habitaciones, todas con kitchenette, que se distinguen
por su elegancia y comodidad. El tamao de las mismas vara de acuerdo a las prestaciones
que se brinden; as se tienen habitaciones ms pequeas, que son las simples, y habitaciones
ms grandes con jacuzzi o habitaciones dobles. Las prestaciones brindadas, segn el
tamao de la habitacin, son las siguientes:
- Habitaciones con jacuzzi: aire acondicionado, sala de estar, comedor, kitchenette (con
vajilla para 4 personas).
- Habitaciones dobles: con servicio de fax e Internet on-line, aire acondicionado, sala
de estar, comedor (con silln cama), kitchenette (con vajilla para 4 personas), bao
de visita.
3.5 Nivel de divergencia y complejidad: Inicialmente elabore la matriz de

comparacin y luego analice su propia clasificacin. Compare como otros
miembros de sus competidores directos tienen una visin diferente de los
procesos.
Tabla 7. Matriz de comparacin de procesos operativos
24
El nivel de complejidad de cada una de las alternativas ha sido medido de acuerdo a la
influencia que tienen los problemas en las reas de: logstica y operaciones, recursos
humanos y servicio de atencin al cliente como proceso operativo. De esta manera,
teniendo en cuenta la prioridad de solucin a los problemas que se presentan en el hotel, la
evaluacin de la matriz de factores determina que el rea de servicio al cliente como
proceso operativo es la que debe ser solucionada urgentemente. Esto incluye los procesos
de recepcin, alimentos y bebidas, servicio de limpieza de habitacin y servicio de botones.
ANEXOS
Anexo 1
Ubicacin del hotel
Fuente: Portal del hotel
25
Anexo 2
Instalaciones del hotel
Recepcin
Recepcin
26
Habitacin
Habitacin
Gimnasio
27
Bar
Cocina
28
Fuente: El Portal del hotel
Estacionamiento
29
Anexo 3
Encuesta orientada a los clientes
Estimado cliente:
En virtud de poder atenderlo mejor, la Gerencia Central del hotel se encuentra evaluando la calidad
de atencin que viene brindando a sus clientes, para lo cual se ha planteado el siguiente cuestionario
de preguntas orientadas a su servicio.
Agradeciendo de antemano la atencin a la presente, esperamos para su prxima estada brindarle
una mejor atencin.
Sexo : (a) Masculino

(b) Femenino
1. Es Ud. cliente frecuente del hotel?

a. Si
b. No
2.- Ud. encuentra buen servicio en el hotel?

a. Si
b. No
3.- Encuentra Ud. lo que requiere para una confortable estada en el hotel?
a. Si
b. No
4.- Cundo Ud. lleg al hotel, la atencin fue:

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala a
e. Muy mala
5.- Cul es su percepcin acerca de la recepcin del hotel?

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala a
e. Muy mala
6.- Cul es su percepcin acerca de las habitaciones?

a. Muy buena
30
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
7.- Cul es su percepcin acerca del servicio de los botones?

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
8.- Cul es su percepcin acerca de los empleados de recepcin del hotel?

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
9.- Cul es su percepcin acerca de la infraestructura del hotel?

a. Buena
b. Muy buena
c. Mala
d. Muy mala
e. Totalmente mala
10.- Tuvo problemas con algn empleado del hotel?

a. Si
b. No
11.- Qu servicio adicional le gustara encontrar en el hotel?

a. Lavandera
b. Restaurante
c. Gimnasio
d. Discoteca
e. Bar/ barra
f. Todos
12.- Cundo hizo un pedido lo hicieron en forma:

a. Lenta
b. Muy lenta
c. Rpida
31
d. Muy rpida
13.- Cual es su opinin sobre la atencin brindada:

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
14.- Cree Ud. que el hotel debe mejorar su atencin:

a. Si
b. No
15.- Seguira hospedndose en el hotel

a. Si
b. No
Gracias por su atencin
32
Anexo 4
Cuestionario para evaluar la situacin de la empresa respecto al sistema de gestin de la
calidad ISO 9000:2000
Conteste a las preguntas de este cuestionario indicando, mediante un aspa (X), la valoracin 0, 1, 2,
3 4, eligiendo de las cinco descripciones siguientes, la que ms se adapte a la situacin actual de la
organizacin evaluada:
0 Prcticamente no se realiza
1 Se realiza parcialmente (en ocasiones puntuales)
2 Se realiza generalmente (en la mayora de los casos)
3 Se realiza sistemticamente y en casi todas las reas.
4 Se realiza siempre y de forma total, y somos un ejemplo para el sector.
Para obtener los puntos totales cuente las (x) de cada columna, multiplquelas por los puntos que se
indican, smelos y obtenga el total de puntos. Calcule el porcentaje dividiendo el total de puntos por
1,6.
VALORACIN DEL RESULTADO
Menos de 40 por ciento: El sistema global de calidad con respecto al modelo ISO 9001:2000 no se
cumple, se cumple en aspectos parciales o tiene una fidelidad muy baja con las actividades
realmente realizadas, y deben tomarse medidas correctoras urgentes y globales para implantar un
sistema de calidad eficaz.
Entre 40 y 60 por ciento: El sistema global de calidad se cumple, pero con deficiencias en cuanto a
documentacin o a la continuidad y sistemtica de su cumplimiento, o tiene una fidelidad deficiente
con las actividades realmente realizadas. Se debern solucionar las deficiencias urgentemente, para
que el sistema sea eficaz.
Entre 60 y 85 por ciento: El sistema global de calidad se cumple, pero con leves deficiencias en
cuanto a documentacin o a la continuidad y sistemtica de su cumplimiento, o respecto a la
fidelidad con las actividades realmente realizadas. Se debern solucionar las deficiencias a corto
plazo, para que el sistema no deje de ser eficaz. Su tendencia hacia la Gestin de la Calidad es muy
positiva. Les sugerimos analicen sus puntos sobresalientes y apliquen medidas similares a los temas
con ms baja puntuacin.
Ms de 85 por ciento: Su empresa se gestiona de acuerdo con el modelo ISO 9001:2000, y son
ejemplo para otras empresas del sector.
33
Cuestionario
1) Se comunica a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del
cliente como los legales y reglamentarios?
0 1 2 3 4
x
2) Est establecida la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad?

0 1 2 3 4
x
3) Se llevan a cabo revisiones del sistema de calidad por la direccin?

0 1 2 3 4
x
4) Estn definidas las responsabilidades y autoridad entre ellas la funcin de calidad?

0 1 2 3 4
x
5) Est establecido y se mantiene actualizado un Manual de la Calidad?

0 1 2 3 4
x
6) Estn establecidos y controlados los documentos requeridos por el sistema de gestin de la

calidad?
0 1 2 3 4
x
7) Estn establecidos y controlados los registros requeridos por el sistema de gestin de la calidad?
0 1 2 3 4
x
8) Asegura la direccin la disponibilidad de los recursos necesarios: Humanos, instalaciones y

equipos?.
0 1 2 3 4
x
9) Impulsa y apoya la direccin actividades de mejora dentro de la organizacin, con clientes,

proveedores y otras entidades externas?
0 1 2 3 4
x
34
10) Reconoce la direccin los logros y el compromiso de las personas y equipos que se esfuerzan
en mejorar?
0 1 2 3 4
x
11) Se tienen identificados los requisitos de los clientes tanto los especificados por ellos como los
no especificados, as como los requisitos legales y reglamentarios?
0 1 2 3 4
x
12) Se revisan los requisitos del producto o servicio antes de adquirir un compromiso con el
cliente?
0 1 2 3 4
x
13) Se revisan de forma sistemtica los planes comparando resultados con objetivos e implicando a
todos los afectados en los cambios necesarios?
0 1 2 3 4
x
14) Se realizan planes para el personal (admisin, formacin, desarrollo, etc.) evaluando el
rendimiento y las necesidades de desarrollo de todas las personas?
0 1 2 3 4
x
15) Existe una comunicacin eficaz ascendente, descendente y entre todo el personal, participando
ste de una manera real en las actividades de mejora?
0 1 2 3 4
x
16) Se dispone de una financiacin eficiente controlando los parmetros financieros clave y
utilizando los recursos financieros para apoyar los planes de la organizacin?
0 1 2 3 4
x
17) Existe un sistema de informacin tal que todas las personas disponen de la informacin
adecuada para realizar su trabajo y se garantiza la precisin de la misma as como su adecuacin a
la normativa correspondiente?
0 1 2 3 4
x
18) Se gestiona de forma sistemtica la seleccin y evaluacin de proveedores?

0 1 2 3 4
x
35
19) Se optimiza la cadena de suministro, los inventarios, rotacin de material y se minimizan los
desperdicios?
0 1 2 3 4
x
20) Se realiza una gestin eficaz de los equipos, edificios y otros recursos y se utilizan las
tecnologas ms adecuadas y actuales de su especialidad?
0 1 2 3 4
x
21) Estn los procesos orientados a los clientes obteniendo informacin de stos y se mide su
grado de satisfaccin?
0 1 2 3 4
x
22) Estn controlados los equipos de medicin y seguimiento'

0 1 2 3 4
x
23) Se identifica el producto por medios apropiados, as como su estado con respecto a los
requisitos de medicin y seguimiento?.
0 1 2 3 4
x
24) Si la trazabilidad es un requisito, se controla y registra la identificacin nica del producto?.

0 1 2 3 4
x
25) Se identifican, verifican y protegen adecuadamente los bienes del cliente?

0 1 2 3 4
x
26) Se asegura la conformidad del producto durante el proceso interno hasta la entrega final al
cliente?
0 1 2 3 4
x
27) Se llevan a cabo auditoras internas del sistema de la calidad?

0 1 2 3 4
x
36
28) Estn identificados los procesos clave y se controlan sus parmetros ms importantes
garantizndose la entrega regular de sus productos y servicios?
0 1 2 3 4
x
29) Se controlan las no conformidades y se asegura que el producto no conforme es identificado y

controlado para prevenir una utilizacin o entrega no intencionada?
0 1 2 3 4
x
30) Se lleva a cabo de forma adecuada la gestin de las reclamaciones?

0 1 2 3 4
x
31) Existe un programa de mejora continua que afecta a todas las actividades de la empresa
empleando herramientas adecuadas y estableciendo objetivos de mejora?
0 1 2 3 4
x
32) Disponen de un sistema para medir la satisfaccin de los clientes mediante encuestas o similar
donde se incluyan aspectos como calidad, entregas, flexibilidad, comunicacin, etc.?
0 1 2 3 4
x
33) Utilizan tambin otros indicadores para medir la satisfaccin de los clientes tales como la
imagen de la empresa, nivel de reclamaciones, lealtad de los clientes, etc.?
0 1 2 3 4
x
34) Se mide de forma sistemtica la satisfaccin del personal teniendo en cuenta sus necesidades y
expectativas tales como ambiente de trabajo, posibilidad de promocin, comunicacin, formacin,
reconocimiento, etc.?
0 1 2 3 4
x
35) Tambin se utilizan para medir la satisfaccin del personal ndices de absentismo, rotacin,
etc.?
0 1 2 3 4
x
36) Se recopilan y analizan los datos apropiados para determinar la adecuacin y la eficiencia del
sistema de gestin de la calidad y para determinar dnde pueden realizarse mejoras?
0 1 2 3 4
x
37
37) Se adoptan acciones correctoras y preventivas para eliminar las causas de no conformidad al
objeto de prevenir su reaparicin?.
0 1 2 3 4
x
38) Muestran los indicadores financieros, tanto en sus valores actuales como en sus tendencias,
resultados positivos (prdidas y ganancias, costes, cash-flow, financiacin, etc.)?
0 1 2 3 4
x
39) Los resultados obtenidos en los controles de los procesos clave son satisfactorios?
0 1 2 3 4
x
40) Son en general positivos los resultados y tendencias del resto de indicadores que se emplean en
la empresa?
0 1 2 3 4
x
0 1 2 3 4
Total de (X) 12 13 11 4 0
*0 *1 *2 *3 *4
0 13 22 12 0
Suma total de puntos obtenidos (ST) 47
RESULTADO (ST/1,6) % 29.38
38
"SEGUNDA PARTE: DETERMINACIN DE LA VOZ DEL
CLIENTE (VOC)
INTRUCCIONES
En esta segunda parte el grupo deber determinar los principales requerimientos
del cliente (deber incluir la clasificacin de los mismos), as como determinar el
nivel de satisfaccin actual.
Herramientas a emplear: Modelo de Kano, QFD, Servqual.
Para determinar los requerimientos del cliente debe elaborar una encuesta de
Kano y para el nivel de satisfaccin debern elaborar una encuesta Servqual. En
ambos casos deben evaluar los detalles de cada tipo de encuesta y ser
desarrollado de manera separada.
Debido al carcter acadmico del trabajo solo se les va a pedir 30 encuestas
validas por cada tipo.
39
I. APLICACIN DE LA ENCUESTA SERVQUAL
1.1. Teoras
El SERVQUAL (tambin llamado RATER) es un marco de desarrollo amplio
y flexible para el control y optimizacin de la calidad de los servicios de cierta
magnitud en el sector privado o pblico. Este sistema fue desarrollado en los
Estados Unidos a principios de los aos 80 por tres investigadores: V. Zeithaml, A.
Parasuraman y L. Berry bajo el auspicio del Marketing Science Institute.
Posteriormente, debido a su xito y rpida difusin, fue introducido y validado en el
mbito sudamericano por la consultora Michelsen Consulting para el Instituto
Latinoamericano de Calidad (INLAC) en el rubro de los servicios.
En su versin original este modelo meda diez aspectos de la calidad de los
servicios:
1. Confiabilidad
2. Responsabilidad
3. Competencia
4. Acceso
5. Cortesa
6. Comunicacin
7. Credibilidad
8. Seguridad
9. Comprensin del cliente
10. Tangibilidad
Este vector de diez componentes mide una sola magnitud, la distancia entre las
expectativas de los clientes y su experiencia del servicio recibido, ambas
convenientemente cuantificadas.
En los aos 90 los autores de este modelo lo sintetizan y perfeccionan, y ello les
motiv el uso del acrnimo RATER7:
1. Confiabilidad (Reliability)
2. Seguridad (Assurance)
3. Tangibilidad (Tangibles)
4. Empata (Empathy)
5. Responsabilidad (Responsibility)
Este cambio se debi a que, como todo modelo que intenta reflejar la realidad,
SERVQUAL no podra estar al margen de la crtica y algunos expertos lo
encontraron excesivamente complicado, estadsticamente poco confiable y sobre
todo demasiado subjetivo.
Como resultado de ello es que surgi el RATER, mucho ms compacto y
manejable que el SERVQUAL original, lo que facilit enormemente su difusin y
efectividad entre las grandes empresas de servicios. En la prctica es posible
escoger el ms conveniente de los dos segn las condiciones de cada empresa.
7Este acrnimo es un juego de palabras ya que RATER significa en ingls EVALUADOR

40
Desde entonces este modelo ha probado su utilidad, ayudando a las
organizaciones a optimizar la calidad de sus servicios mediante el recurso de
minimizar la distancia entre las expectativas del pblico y su experiencia del
servicio recibido.
El modelo opera midiendo primero, con un cuestionario con escala de medida de
tipo Likert de siete valores, las expectativas de los clientes respecto al servicio que
piensan o esperan recibir. Luego, utilizando otro cuestionario con la misma escala
miden sus percepciones acerca del servicio ya recibido. Finalmente se miden las
diferencias entre ambas mediciones. Si la diferencia es grande y a favor de las
expectativas, se concluye que el servicio suministrado es malo desde el punto de
vista de los clientes (no necesariamente lo es objetivamente).
Hay autores como Nyeck, Morales, Ladhari, y Pons (2002)[A:9]que consideran al
SERVQUAL como una herramienta de medicin que permanece como el intento
ms logrado hasta ahora para conceptuar y medir la calidad de los servicios. Tal
vez el mayor beneficio del SERVQUAL como herramienta de medicin es habilitar
a los investigadores los medios precisos para examinar y comparar mltiples
sectores de servicios tan diferentes como los bancarios, educativos o comerciales.
Por ello los crticos se cuidan de poner en cuestin el poder de medicin del
SERVQUAL y solo atacan a la forma como los investigadores usan realmente la
herramienta. Por ejemplo Nyeck, Morales, Ladhari, y Pons (2002) [Ibdem]
revisaron hasta 40 artculos que dan cuenta del uso del SERVQUAL y
descubrieron que pocos investigadores se cuidan de validar su herramienta
principal de medida. Esto quiere decir simplemente que ellos son descuidados en
las preguntas escogidas y no han hecho una prueba piloto previa para escogerlas
mejor, tamizndolas con un experto estadstico.
El SERVQUAL bien utilizado opera en la prctica por medio de los siguientes tres
pasos secuenciales:
1. Preguntando a los usuarios la importancia relativa que adjudican a cada

cualidad del servicio a ser medido (mediante la escala numrica ordinal
Likert).
2. Midiendo con esta escala las expectativas de desempeo relacionadas con

una compaa excelente del ramo.
3. Midiendo con la misma escala el desempeo de la empresa especfica que

se est examinando.
41
La calidad del servicio se presenta como un juicio global, donde el juicio de sta es
reflejado por el grado y direccin de la diferencia entre percepcin y expectativa
(Parasuraman et al., 1988). Las percepciones son vistas como la creencia de los
consumidores sobre el servicio recibido (Parasuraman et al., 1985) o experiencias
percibidas (Brow et al., 1989), mientras que las expectativas son comprendidas
como el deseo o creencia que los clientes sienten o tienen acerca de lo que los
proveedores de servicio debiesen ofrecer.
As mismo, mientras ms se acercan estos dos conceptos, mejor ser la calidad

(Parasuraman et al., 1988). Este fenmeno es representado en la figura 1.
Figura 1. Calidad y su relacin con la percepcin y la expectativa
El modelo que describe Parasuraman et al. (1985), ha sido denominado como

Anlisis de las Deficiencias o Modelo de los Gaps. Mediante este modelo los
autores pretenden analizar los orgenes del problema de la calidad y plantear
posibles soluciones. Para esto, ellos proponen la existencia de una vinculacin
entre las deficiencias que los clientes perciben en la calidad de un servicio y las
deficiencias internas de la organizacin. En base a ello las deficiencias en la
42
prestacin del servicio pueden impedir que las percepciones de los clientes sean
de alta calidad (Segarra, 2007). La figura representa el modelo indicado.
1.2. Aplicacin del Servqual en el Hotel El Dorado

Realizadas las pruebas de campo en el Hotel el Dorado a travs del modelo
Servqual se recabaron los siguientes datos, ya expurgados, ordenados tabulados:
Resultados del registro de quejas y reclamos a la gerencia del Dorado en el
periodo 20153 - 2016. (Totaliza 74 quejas y reclamos).
La tabulacin depurada, por ao y total de los datos registrados es como sigue:

Ao 2013: Total 74 quejas / reclamos
Causas de queja o reclamo Smbolo Frecuencia Frecuencias
s absolutas relativas
Habitaciones poco cmodas A 40 54.0 %
Calidad del servicio B 11 14.9 %
Botones con poco trato C 10 13.5 %
Incumplimiento de lo ofrecido D 9 12.2 %
antes de inconforme
Atencin d o tarda E 4 5.4 %
Tabla 1 Total de quejas / reclamos para el ao 2013
Habitaciones poco cmodas A 34 46.6%
Calidad del servicio B 6 8.2%
Botones con poco trato C 5 6.9%
Incumplimiento de lo ofrecido D 11 15.1%
antes de inconforme
Atencin d o tarda E 17 23.2%

antes de inconforme
43
antes de inconforme
Cuatrienio: Total 294 quejas / reclamos
antes de inconforme
Tabla 5 Total de quejas / reclamos para el cuatrienio 2013-2016
44
Anlisis de los resultados
Curva de Pareto de las quejas y reclamos 2013 - 2016
99,9
85,7 %
70,4 %
60,2 %
47,0 %
15,3 % 14,3 %
13,2%
10,2 %
A B C D E
Figura 2 Curva de frecuencias de Pareto
SERVQUAL admite las siguientes MTRICAS para sus 5 indicadores:

SERVICIO OPTIMO = SO = 100%
SERVICIO ESPERADO = SE = 100% [TOLERANCIA ACEPTABLE MEDIA %]
SERVICIO REALMENTE RECIBIDO = SR = 100% [QUEJAS Y RECLAMOS %]
DIFERENCIA DE CALIDAD EXPERIMENTADA = CALIDAD = SE SR =
( [QUEJAS Y RECLAMOS %] [TOLERANCIA ACEPTABLE MEDIA %])
Los indicadores REALES tienen por lo tanto las siguientes METRICAS segn
Criterio actual en el HOTEL EL DORADO:
CONFIABILIDAD DEL SERVICIO = CS = 100% [QUEJAS Y RECLAMOS %]
SEGURIDAD DEL SERVICIO = SS = 100% [QUEJAS Y RECLAMOS %]
TANGIBILIDAD DEL SERVICIO = TS = 100% [QUEJAS Y RECLAMOS %]
EMPATIA DEL SERVICIO = ES = 100% [QUEJAS Y RECLAMOS %]
RESPONSABILIDAD DEL SERVICIO = RS = 100% [QUEJAS Y RECLAMOS %]
La Variable (Xb), en cambio, corresponde a un Criterio de Medicin distinto:

Los indicadores SERVQUAL (ms exigentes) esperados tienen por lo tanto las
siguientes METRICAS:
45
CONFIABILIDAD DEL SERVICIO = CS Correccin por expectativa
SEGURIDAD DEL SERVICIO = SS Correccin por expectativa
TANGIBILIDAD DEL SERVICIO = TS Correccin por expectativa
EMPATIA DEL SERVICIO = ES Correccin por expectativa
RESPONSABILIDAD DEL SERVICIO = RS Correccin por expectativa
Para ambas variables la sumatoria de quejas y reclamos se define para cada

Indicador por sumatoria de frecuencias cuantificados por cada SIMBOLO:
Motivos de queja o reclamo Smbolo
Habitaciones poco cmodas A
Calidad del servicio B
Botones con poco trato C
Incumplimiento de lo ofrecido D
antes de inconforme
Atencin d o tarda E
Tabla 6. Motivos de quejas / reclamos con su correspondiente smbolo
Indicadores de la Variable Independiente (Xa) para cada ao del Cuatrienio:

Indicadores del Criterio actual Medicin
X1a = CONFIABILIDAD 100% [B + C] %
X2a = SEGURIDAD 100% [B + C]
C +%E] %
X3a = TANGIBILIDAD 100% [B + C + D] %
X4a = EMPATIA 100% [A + D + E] %
X5a = RESPONSABILIDAD 100% [A +B + D + E] %
Tabla 7. Indicadores de la variable Xa para cada ao del cuatrienio
Indicadores de la Variable Independiente (Xa) en el ao 2013:

Indicadores Medicin ao 2013
X1a = CONFIABILIDAD 100 [14.9 + 13.5] = 71.6%
X2a = SEGURIDAD 100 [14.9 + 13.5 + 5.4] = 66.2 %
X3a = TANGIBILIDAD 100 [14.9 + 13.5 + 12.2] = 59.4%
X4a = EMPATIA 100 [54.0 + 12.2 + 5.4] = 28.4%
X5a = RESPONSABILIDAD 100 [54.0 + 14.9 +12.2 + 5.4] = 13.5%
CALIDAD PROMEDIO 47.8 %
DESVIACION ESTANDAR 25.6 %
Tabla 8. Indicadores de la variable Xa para el ao 2013

X2a = SEGURIDAD 100 [8.2 + 6.9 + 23.2] = 61.7 %
X3a = TANGIBILIDAD 100 [8.2 + 6.9 + 15.1] = 69.8%
X4a = EMPATIA 100 [46.6 + 15.1 + 23.2] = 15.1%
46
X5a = RESPONSABILIDAD 100 [46.6 + 8.2 +15.1 + 23.2] = 6.9 %

X2a = SEGURIDAD 100 [16.2 + 13.5 + 17.6] = 52.7 %
X3a = TANGIBILIDAD 100 [16.2 + 13.5 + 21.6] = 48.7%
X4a = EMPATIA 100 [31.1 + 21.6 + 17.6] = 29.7%
X5a = RESPONSABILIDAD 100 [31.1 + 16.2 +21.6 + 17.6] =13.5%

X2a = SEGURIDAD 100 [13.7 + 6.8 + 11.0] = 68.5 %
X3a = TANGIBILIDAD 100 [13.7 + 6.8 + 12.3] = 67.2%
X4a = EMPATIA 100 [56.2 + 12.3 + 11.0] = 20.5%
X5a = RESPONSABILIDAD 100 [56.2 + 16.2 +12.3 + 11.0] = 4.3%
CALIDAD PROMEDIO 48.0%
DESVIACION ESTANDAR 33.3%
Indicadores de la Variable Independiente (Xa) para el Cuatrienio 2013 2016:

Indicadores Medicin del Cuatrienio
X2a = SEGURIDAD 100 [13.2 + 10.2 + 14.3] = 62.3 %
X3a = TANGIBILIDAD 100 [13.2 + 10.2 + 15.3] = 61.3%
X4a = EMPATIA 100 [47.0 + 15.3 + 14.3] = 23.4%
X5a = RESPONSABILIDAD 100 [47.0 + 13.2 +15.3 + 14.3] =10.2%
CALIDAD PROMEDIO 46.8%
DESVIACION ESTANDAR 28.4%
Tabla 12. Indicadores de la variable Xa para el cuatrienio 2013-2016
Comprobacin:
Promedio de aos = Promedio del Cuatrienio = 46.8
Promedio Desviacin Estndar = Promedio del Cuatrienio = 28.4
47
1.3. Aplicacin y anlisis de la Encuesta de satisfaccin (ver anexo)
La encuesta se realiz a una muestra significativa de 120 clientes del hotel
(ver Anexo 1) y posteriormente fue tabulada para medir el nivel de satisfaccin
(ver Anexo 2).
De la muestra tomada para este anlisis se han rescatado algunos
resultados bastante reveladores para la determinacin de la problemtica en el
servicio brindado: respecto a la atencin que reciben los huspedes a su llegada
al hotel y a la forma en que fueron atendidos en la recepcin, la muestra tomada
indica que el 81.66% opina que fue buena, mientras que el 18.34% opina que no
lo fue.
Tal como se aprecia en el figura N 3.1, acerca de la percepcin que tienen

los clientes del servicio de botones, el 83% de los encuestados opinan que es
muy bueno o bueno, mientras que el 17% indican que es regular, malo o muy
malo. Cabe resaltar que el 4% de los huspedes tiene una percepcin muy mala
del servicio de botones, En una empresa de servicios, como lo es un hotel, estas
cifras no son nada alentadoras debido a que ste debe mantener la calidad de la
atencin de todo el personal como estrategia principal.
Figura N 3
Percepcin acerca del servicio de los botones
Elaboracin: propia
48
En cuanto a la percepcin recibida acerca de los empleados de recepcin (ver
Figura N 3.2), el 14% de los encuestados opinan que fue muy buena, el 65% opinan
que es buena, el 8% opinan que es regular, el 10% que es mala y el 3% que es muy
mala.
Figura N 4
Percepcin acerca de los empleados de recepcin
Elaboracin: propia
Otra de las preguntas de importancia fue si se tuvo problema con algn empleado
del hotel, en la cual el 4% de los encuestados indicaron que si lo tuvieron y el 96%
manifestaron que no. Obviamente este indicador debe ser reducido a cero por el prestigio
del hotel.
Figura N 5
Problemas con algn empleado del hotel
Elaboracin: propia
49
Con referencia a la atencin brindada en general (ver Figura N 3.4), el 9% la
calific como muy buena, el 69% indicaron que fue buena, el 10% manifest que fue
regular, el 7% opin que fue mala y un 5% indic que fue muy mala.
Figura N 6
Opinin sobre la atencin brindada
Elaboracin: propia
Otro indicador muy importante a tomar en consideracin es la opinin de los

huspedes sobre si es necesario que el hotel mejore la atencin que brinda: aqu el 73%
opin que si mientras que slo el 27% opin que no es necesario.
Figura N 7
El hotel debe mejorar su atencin
Elaboracin: propia
50
Finalmente, y con el objetivo de conocer el nivel de satisfaccin del cliente, se
tabularon aquellas preguntas que tienen varios descriptores, asignndoles valores de 1
para la respuesta de muy malo y 5 para la respuesta de muy bueno. Luego se sum el
puntaje obtenido y se dividi entre el mximo puntaje, con lo cual se logr determinar que
existe un 76.95% de nivel de satisfaccin en el servicio que brinda el hotel (ver Anexo 3).
Tomando como referencia los niveles de satisfaccin de los clientes, para que el
servicio pueda ser considerado como ptimo, las empresas de servicios deben superar el
90% de satisfaccin en el mismo8. Por lo tanto, resulta evidente que en el hotel existen
problemas de atencin en el servicio que brinda a sus clientes.
8 El Marketing Segn Kotler, de Kotler Philip, Editorial Paids SAICF, 2013, Pg. 163.
51
III. APLICACIN DE LA ENCUESTA KANO
3.1. Anlisis de las encuestas
Para poder llevar a cabo la cuantificacin de la demanda, se realiz
encuestas a los pasajeros de CPF a fin de poder medir y determinar aquellos
elementos crticos de satisfaccin con respecto al servicio brindado a la hora de
atencin al husped.
3.2 Muestra
El muestreo es aleatorio simple orientado a 30 huspedes.
Los resultados fueron los siguientes:
52
Diseo de la Encuesta.
Total Total
Media
men men
Insat name Sati
te te
isfec nte sfec
insat Sati
ho Insatis ho
isfec sfec
fecho
ho ho
Qu tanta satisfaccin cree usted que le genera el tiempo
1 de servicio brindado por el personal del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta insatisfaccin cree usted que le genera el tiempo
2 de demora en el servicio brindado por el personal del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta satisfaccin le genera la puntualidad en el
3 servicio brindado por el personal del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta satisfaccin le genera la atencin del
4 personal del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta satisfaccin le genera la amabilidad del
Qu tanta insatisfaccin le genera la poca
6 amabilidad del personal del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta satisfaccin le genera la eficiencia del
Qu tanta insatisfaccin le genera la insatisfaccin
8 del personal del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta satisfaccin le genera la limpieza de las
9 habitaciones del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca limpieza de
0 las habitaciones del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Qu tanta satisfaccin le genera la amplitud a de las
1 habitaciones del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca amplitud a
2 de las habitaciones del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Qu tanta satisfaccin le genera la amabilidad de la
3 recepcionista del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qu tanta satisfaccin le genera la
1 poca amabilidad de la recepcionista
4 del hotel? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
53
PROMEDIOS DE MEDICIN.
Promedio
Pregunta de
Resultados
1 7.45
2 2.58
3 6.79
4 2.06
5 8.31
6 2.27
7 8.21
8 2.4
9 8.03
10 2.72
11 8.25
12 2.12
13 6.64
14 1.51
RESULTADOS:
Resultados de la Encuesta - Aplicada a 30 Huspedes

Totalme Medianam Totalme
nte Insatisfe ente Satisfec nte TOT
insatisf cho Insatisfec ho Satisfec AL
echo ho ho
Qu tanta satisfaccin cree usted que le genera el tiempo de servicio brindado por el personal
1 del hotel? 12 18 30
Qu tanta insatisfaccin cree usted que le genera el tiempo de demora en el servicio brindado 1
2 por el personal del hotel? 5 2 13 30
Qu tanta satisfaccin le genera la puntualidad en el servicio brindado por el personal del 2
3 hotel? 1 3 6 30
4 Qu tanta satisfaccin le genera la atencin del personal del hotel? 14 1 15 30
1
5 Qu tanta satisfaccin le genera la amabilidad del personal del hotel? 2 18 30
6 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca amabilidad del personal del hotel? 4 4 22 30
1
7 Qu tanta satisfaccin le genera la eficiencia del personal del hotel? 12 6 28
8 Qu tanta insatisfaccin le genera la insatisfaccin del personal del hotel? 5 22 3 30
1
9 Qu tanta satisfaccin le genera la limpieza de las habitaciones del hotel? 14 6 30
1
0 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca limpieza de las habitaciones del hotel? 7 23 30
1 1
1 Qu tanta satisfaccin le genera la amplitud a de las habitaciones del hotel? 16 4 0 30
1 2
2 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca amplitud a de las habitaciones del hotel? 9 1 30
1 2
3 Qu tanta satisfaccin le genera la amabilidad de la recepcionista del hotel? 2 8 30
1 Qu tanta Insatisfaccin le genera la poca amabilidad
4 de la recepcionista del hotel? 8 22 30
PONDERACION DE RESULTADOS
Total
Mediana Totalme
mente
Insatisfe mente Satisfe nte PUN
insati
cho Insatisfec cho Satisfec TAJE
sfech
ho ho
o
Qu tanta satisfaccin cree usted que le genera el tiempo de servicio brindado por el personal 89. 13
1 del hotel? 0 0 0 0 0 4 0 4.1 0 223.5
30
Qu tanta insatisfaccin cree usted que le genera el tiempo de demora en el servicio brindado por 12. .9 33.5
2 el personal del hotel? 0 9 6 4 0 0 0 0 0 77.4
2 17
6.7 0. 6.
3 Qu tanta satisfaccin le genera la puntualidad en el servicio brindado por el personal del hotel? 0 0 0 0 0 9 4 0 5 203.7
2.
28. 0 30.
4 Qu tanta satisfaccin le genera la atencin del personal del hotel? 0 0 0 0 0 84 6 9 0 61.8
9 14
9. 9.5
5 Qu tanta satisfaccin le genera la amabilidad del personal del hotel? 0 0 0 0 0 0 7 8 0 249.3
49
9.0 .9
6 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca amabilidad del personal del hotel? 0 8 0 9.08 4 0 0 0 0 68.1
1
98. 3 229.8
7 Qu tanta satisfaccin le genera la eficiencia del personal del hotel? 0 0 0 0 0 52 1 0 0 8
7.
8 Qu tanta insatisfaccin le genera la insatisfaccin del personal del hotel? 12 0 0 52.8 2 0 0 0 0 72
1
112 2
9 Qu tanta satisfaccin le genera la limpieza de las habitaciones del hotel? 0 0 0 0 0 .42 8 0 0 240.9
1 62.5
0 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca limpieza de las habitaciones del hotel? 19.04 0 0 6 0 0 0 0 0 81.6
1 13 82
1 Qu tanta satisfaccin le genera la amplitud a de las habitaciones del hotel? 0 0 0 0 0 2 0 33 .5 247.5
1 Qu tanta insatisfaccin le genera la poca amplitud a de las habitaciones del hotel? 0 0 0 0 0 0 0 19. 44 63.6
2 08 .5
2
1
1 4 53.
3 Qu tanta satisfaccin le genera la amabilidad de la recepcionista del hotel? 0 0 0 0 0 0 6 12 0 199.2
1 Qu tanta Insatisfaccin le genera la poca 33.2
4 amabilidad de la recepcionista del hotel? 12.08 0 0 2 0 0 0 0 0 45.3
ANEXOS
ANEXO 1. APLICACIN DE LA ENCUESTA ADAPTADA AL SERQUAL
Estimado cliente:
En virtud de poder atenderlo mejor, la Gerencia Central del hotel se encuentra
evaluando la calidad de atencin que viene brindando a sus clientes, para lo cual
se ha planteado el siguiente cuestionario de preguntas orientadas a su servicio.
Agradeciendo de antemano la atencin a la presente, esperamos para su prxima
estada brindarle una mejor atencin.
Sexo : (a) Masculino

(b) Femenino
2. Es Ud. cliente frecuente del hotel?

a. Si
b. No

a. Si
b. No
a. Si
b. No

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala a
e. Muy mala

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala a
e. Muy mala

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala

a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala

a. Buena
b. Muy buena
c. Mala
d. Muy mala
e. Totalmente mala

a. Si
b. No

a. Lavandera
b. Restaurante
c. Gimnasio
d. Discoteca
e. Bar/ barra
f. Todos

a. Lenta
b. Muy lenta
c. Rpida
d. Muy rpida
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala

a. Si
b. No
15.- Seguira hospedndose en el hotel

a. Si
b. No
Gracias por su atencin

Anexo 2
Resultados de la encuesta
1.- Es Ud. cliente frecuente del hotel?

a. Si
b. No
f %
Si 104 86.67
No 16 13.33
Total 120 100.00
a. Si
b. No
f %
Si 92 76.67
No 28 23.33
Total 120 100.00
a. Si
b. No
f %
Si 86 71.67
No 34 28.33
Total 120 100.00
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 16 13.33
Buena 82 68.33
Regular 12 10.00
Mala 10 8.33
Muy mala 0 0.00
TOTAL 120 100.00
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 17 14.17
Buena 81 67.50
Regular 12 10.00
Mala 10 8.33
Muy mala 0 0.00
TOTAL 120 100.0
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 12 10,00
Buena 94 78,33
Regular 6 5,00
Mala 6 5,00
Muy mala 2 1,67
TOTAL 120 100.00
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 35 29.17
Buena 65 54.17
Regular 10 8.33
Mala 5 4.17
Muy mala 5 4.17
TOTAL 120 100.00
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 16 13.33
Buena 78 65.00
Regular 10 8.33
Mala 12 10.00
Muy mala 4 3.33
TOTAL 120 100.00
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 7 5,83
Buena 96 80,00
Regular 9 7,50
Mala 6 5,00
Muy mala 2 1,67
TOTAL 120 100.00
a. Si
b. No
f %
Si 5 4.17
No 115 95.83
Total 120 100.00
a. Lavandera
b. Restaurante
c. Gimnasio
d. Discoteca
e. Bar/ barra
f. Todos
f %
Lavandera 25 20.83
Restaurante 45 37.50
Gimnasio 22 18.33
Discoteca 18 15.00
Bar/ barra 5 4.17
Todos 5 4.17
TOTAL 120 100.00
a. Muy rpido
b. Rpido
c. Lenta
d. Muy lenta
f %
Muy rpido 12 10.00
Rpido 88 73.33
Lenta 2 1.67
Muy lenta 18 15.00
TOTAL 120 100.00
a. Muy buena
b. Buena
c. Regular
d. Mala
e. Muy mala
f %
Muy buena 11 9.17
Buena 83 69.17
Regular 12 10.00
Mala 8 6.67
Muy mala 6 5.00
TOTAL 120 100.00
a. Si
b. No
f %
Si 88 73.33
No 32 26.67
Total 120 100.00
15.- Seguira hospedndose en el hotel?

a. Si
b. No
f %
Si 95 79.17
No 25 20.83
Total 120 100.00
Anexo 3
Nivel de satisfaccin del cliente

Finalazo Operaciones

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TRABAJO FINAL

GESTION DE OPERACIONES EN SERVICIOS

I. Definicin de la Visin y Misin de la Organizacin: Debe analizar los

Tabla 1. Matriz para evaluar la visin actual

Nota. Adaptado de Conceptos de administracin estratgica, por Fred David, 2003.Mexico.

Producto Mercado Clientes Competencias Imagen

Nota. Adaptado de Conceptos de administracin estratgica, por Fred David, 2003.Mexico.

Conservacin de los clientes

Diferenciacin del servicio

Conservar a los mejores empleados

Reduccin de los costos

Estrategias de comunicacin para satisfacer las necesidades de los clientes

La personalizacin de los servicios

III. Describa la estructura de los procesos

Figura 1. Ciclo del servicio: alquiler de la habitacin

M2: Bienvenida - Recepcionista

M3: Solicitud de habitacin por parte del cliente - Recepcionista

M4: Alquiler de habitacin y registro del cliente Recepcionista, Botones

M5: Ingreso del cliente a la habitacin - Botones

M7: Salida del cliente del hotel - Recepcionista

La figura 2 se presenta el Blueprint para la realizacin del proceso de alquiler de

3.1.2 Descripcin del proceso principal

Planeamiento y control de las operaciones

Sistema de gestin de calidad

2. De manera similar: el material que se recibe en el hotel tambin se somete a

Tabla 3. Tipo de lencera del hotel

N Tipo Total Total N de

N Tipo Toalla por N de Total stock

N Tipo Toalla de piso por

Servicio de atencin al cliente

Primer turno : De 8.00 am a 6.00 pm

Errores y Entrevista al gerente Implementar un Retroalimentacin de las

3.3.1. Planeamiento y control de las operaciones

3.3.2 Sistema de gestin de calidad

3.3.6. Marketing y ventas

3.3.7. Servicio de atencin al cliente

3.4.2. Descripcin de los productos o servicios ofrecidos

Tabla 6. Descripcin de servicios del hotel

3.5 Nivel de divergencia y complejidad: Inicialmente elabore la matriz de

Tabla 7. Matriz de comparacin de procesos operativos

Ubicacin del hotel

Fuente: Portal del hotel

Fuente: Portal del hotel

Fuente: Portal del hotel

Fuente: Portal del hotel

Fuente: Portal del hotel

Fuente: Portal del hotel

Fuente: Portal del hotel

Sexo : (a) Masculino

1. Es Ud. cliente frecuente del hotel?

2.- Ud. encuentra buen servicio en el hotel?

4.- Cundo Ud. lleg al hotel, la atencin fue:

5.- Cul es su percepcin acerca de la recepcin del hotel?

6.- Cul es su percepcin acerca de las habitaciones?

7.- Cul es su percepcin acerca del servicio de los botones?

8.- Cul es su percepcin acerca de los empleados de recepcin del hotel?

9.- Cul es su percepcin acerca de la infraestructura del hotel?

10.- Tuvo problemas con algn empleado del hotel?

11.- Qu servicio adicional le gustara encontrar en el hotel?

12.- Cundo hizo un pedido lo hicieron en forma:

13.- Cual es su opinin sobre la atencin brindada:

14.- Cree Ud. que el hotel debe mejorar su atencin:

15.- Seguira hospedndose en el hotel