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Guía Técnica para La Planeación Institucional PDF
Guía Técnica para La Planeación Institucional PDF
2004
GuaTcnicaparalaPlaneacinInstitucional.2004
UniversidaddeColima
Directorio
Dr. Carlos Salazar Silva
Rector
Comit Editorial
Mtro. Carlos Eduardo Monroy Galindo
Director General de Planeacin y Desarrollo Institucional
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ndice
Presentacin 4
I. Introduccin 5
II. Requerimientos bsicos para la planeacin 10
Conformacin del equipo de planeacin 10
Establecimiento de las polticas para el proceso de planeacin 11
Preparacin de los insumos para el proceso de planeacin 13
III. Etapas del proceso de planeacin: Perspectiva 16
Valores 17
Misin 20
Declaracin de funciones y tareas por unidad 23
Visin 25
VI. Etapas del proceso de planeacin: Posicionamiento 33
Diagnstico estratgico 35
Evaluacin FODA 38
Planteamiento de los objetivos estratgicos 49
Definicin de estrategias 51
V. Etapas del proceso de planeacin: Rendimiento 54
reas crticas de resultados 57
Indicadores clave de rendimiento 60
Planes de accin 63
Bibliografa 70
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Presentacin
A lo largo del periodo rectoral del Dr. Carlos Salazar Silva, la Universidad de Colima ha
concentrado sus esfuerzos en la mejora permanente de la calidad institucional, en consonancia con ello, la
Gua Tcnica para la Planeacin Institucional surge como una propuesta de la Direccin General de
Planeacin y Desarrollo Institucional, para orientar a los integrantes de la comunidad universitaria en la
formulacin y diseo de planes, programas y proyectos.
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 1.0, 2.0 y 3.0.
As, con la presente gua esperamos contribuir a la mejora de los procesos de planeacin
institucional y con ello al logro de la misin y visin de la Universidad de Colima.
Atentamente
El Editor
Febrero 2004
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I. Introduccin
En el impulso institucional otorgado a la mejora de la calidad, la Universidad de
Colima ha adoptado un modelo de gestin educativa moderno y a la altura de las
tendencias nacionales e internacionales en el rea y parte de la idea de que la gestin
educativa es el conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que estn al
servicio y contribuyen positivamente al ejercicio de las funciones sustantivas (docencia,
investigacin y extensin), con el fin ltimo de conducir a la institucin a su desarrollo
integral y comprende como elementos centrales:
La orientacin de la institucin como unidad y totalidad, en cumplimiento de su
misin, visin y valores.
El clima y la cultura organizacional, orientados a fortalecer el sentido de
pertenencia, la convivencia, la pluralidad y el respeto.
La calidad de sus procesos, servicios y resultados, de acuerdo a estndares
internacionales.
La integracin de la docencia, la investigacin y la extensin.
La transparencia en el manejo de sus finanzas y el rendimiento de cuentas a la
sociedad.
La articulacin entre sus funciones acadmicas y administrativas.
La adaptabilidad, que permita la preservacin de la unidad institucional y la
diversidad al interior de sus dependencias, los ajustes permanentes entre el
desarrollo interno y la atencin a las necesidades sociales, el logro de la visin y la
atencin a las actividades acadmicas cotidianas.
El establecimiento y preservacin de las normas formales, as como las reglas de
comportamiento de los universitarios.
Los procesos de implementacin y toma de decisiones colegiadas, orientadas a la
totalidad de la comunidad universitaria.
Las polticas de adquisicin, asignacin, administracin de los recursos y con ello
su control operacional.
La integracin y colaboracin entre los cuerpos acadmicos y las dependencias de
educacin superior de la institucin.
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continuo, el liderazgo y creatividad con el anlisis, entre los cuales, como elementos
fundamentales, se establecen tres etapas (Figura 1):
1. Pensamiento estratgico o definicin de la perspectiva institucional de futuro.
2. Posicionamiento de la institucin a largo plazo.
3. Aseguramiento del rendimiento de la institucin y con ello el logro de resultados a
corto plazo.
Figura 1
Creatividad Perspectiva-Posicionamiento-Rendimiento
Anlisis
Liderazgo
Pensamiento Estratgico Planeacin tctico operativa
Misin
Perspectiva
Valores
Visin
Planes Estratgicos
Objetivos estratgicos
Estrategias
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Recordemos:
La planeacin es un proceso humano por ello debemos esforzarnos para que nuestros equipos de
trabajoseconcentrenenladireccinenlaquequeremosavanzar.Almismotiempo,debemosser
flexibles,tantoentrminosdeculdeberasernuestrodestinofinal,comodeloquenecesitamos
hacerparallegarah.
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Resumen
Perspectiva Posicionamiento Rendimiento
Pensamientoestratgico Planeacindealtoimpacto Planeacintcticooperativa
El pensamiento estratgico La planeacin de alto impacto La planeacin tctico operativa
individual incluye la aplicacin (a largo plazo) implica es el compromiso presente del
del juicio basado en la determinar las posiciones equipo de trabajo para
experiencia para determinar futuras que la institucin asegurar el rendimiento de la
direcciones futuras. El necesita alcanzar. No es una institucin con la generacin de
pensamiento estratgico es la extrapolacin histrica que resultados a corto plazo,
coordinacin de mentes proyecta los resultados futuros consistentes con la direccin
creativas dentro de una segn las experiencias actuales estratgica, adems de lograr
perspectiva comn que o pasadas. La planeacin de el uso ms efectivo de los
permita avanzar hacia el futuro alto impacto, define de manera recursos disponibles. La
de una manera satisfactoria flexible, la trayectoria del viaje planeacin tctico operativa es
para todos. Por ello es el para el xito futuro, como tal es el proceso que ayuda a aspirar
cimiento para la toma de un proceso que rene al equipo a oportunidades que sean
decisiones estratgicas, sin de trabajo para transformar la clave, a mejorar los resultados,
este fundamento, las misin, visin y la estrategia en evitar o minimizar las prdidas
decisiones y acciones resultados tangibles en el futuro y proporcionar
subsecuentes quiz sean y con ello levanta un puente retroalimentacin continua para
fragmentadas e inconsistentes para la planeacin tctico tomar acciones correctivas de
con el desarrollo integral de la operativa a corto plazo. manera oportuna.
institucin.
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Recordemos:
Desdeeliniciodelprocesoorganicesuequipodeplaneacin,definiendoclaramentelosrolesdel
directorprincipal,coordinadordeplaneacin,integrantesdelequipodetrabajoyencaso
necesario,soliciteelapoyodelpersonaldelaDireccinGeneraldePlaneacinyDesarrollo
Institucionalcomofacilitador.
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administrativo): mientras que las polticas elaboradas para los rubros a y b, buscan
facilitar la coordinacin de los integrantes del equipo de planeacin y el diseo
formal de los planes, las polticas acadmicas y las de gestin buscan incidir en el
fondo, es decir en los aspectos centrales en los que los planes incidirn, por ello
para el caso de la Universidad de Colima estarn orientadas al logro de la calidad
en el mbito acadmico y de las estructuras y procesos de gestin, en este sentido
se convierten en los lineamentos y/o criterios generales ms importantes que no
debern faltar en la formulacin de cualquier plan o programa de carcter
institucional.
Ejemplo:
PolticasInstitucionalesparalaformulacindelPlanX:
Decoordinacin:LaRectora,serladependencialdery,portanto,primerresponsabledelos
trabajos contemplados en el Plan X, por su parte, la Direccin General de Planeacin y
DesarrolloInstitucionalcoordinarlasestrategiasinstitucionalesyaccionesdelproceso.
Estructurales:EneldiagnsticoestratgicodelPlanXsedebernincluirevidenciasconcretase
informacinconfiablevalidadaporladependenciapertinente.
Acadmicas: En el diseo del Plan X se pondr especial atencin a los objetivos, metas y
estrategias que permitan mejorar, de manera sistemtica, la calidad de los programas
educativosyconelloalcanzarsuacreditacinporentidadesreconocidasporCOPAES.
PolticasdelaUnidadAparalaformulacindelPlanX:
De coordinacin: El Director de la Unidad A, ser el responsable del proceso para la
formulacindelPlanX,porsuparteelCoordinadorAcadmicode,realizarlasfunciones
de coordinador de planeacin y el equipo de trabajo ser conformado por los profesores de
tiempocompletoorganizadosentornoasuscuerposacadmicos.
Estructurales: Los objetivos, metas y acciones propuestas en el Plan X, as como en los
proyectosasociadosdebernsercongruentes,factiblesyconsistentesentres.
Acadmicas: En la formulacin del Plan X se impulsar la actualizacin permanente de los
programas educativos, incorporando y/o consolidando los enfoques pedaggicos flexibles y
centradosenelaprendizaje.
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validan la informacin y/o manejan los indicadores oficiales) preparen los insumos bsicos
para la formulacin del plan, programa o proyecto, entre ellos los ms importantes son:
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precisos y relevantes, por ello son de poca o nula utilidad aquellos datos que
continuamente tengan que ser corregidos.
Recordemos:
La calidad, eficiencia y productividad de las aportaciones de los integrantes del equipo de
planeacindependende:
Elliderazgoasumidoporeldirectorprincipal.
Laclaridadenlatareaquedebenrealizar.
Ladefinicindesusfuncionesysusresponsabilidades.
La calidad de la informacin que se utilice, en trminos de su marco referencial, precisin,
relevancia,confiabilidadyoportunidad.
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Valores
Declaracin de
funciones y Misin
tareas
Visin
Diagnstico Estratgico
Para el modelo de planeacin institucional, los elementos que configuran esta fase
se definen de la siguiente manera:
1. Los valores o principios organizacionales, representan el conjunto de principios,
creencias y valores que guan e inspiran la vida de la institucin o dependencia.
2. La misin, es una afirmacin que describe la razn de ser de la institucin (o
dependencia), su naturaleza, a quin sirve y fundamentalmente el deber ser de la
misma.
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Valores
Si bien la presente gua tcnica para la planeacin institucional se enfoca en la
determinacin y aplicacin de la misin, la visin y la estrategia y con ello la elaboracin
de los planes estratgicos y tctico operativos, es importante que los integrantes de los
equipos de planeacin examinen los principios organizacionales actuales y lo que
deberan ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda institucin genera su
propia personalidad, la cual es reflejo de los valores y convicciones de las personas que
en ella trabajan, principalmente los directivos encargados de conducirla.
Los valores son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que es
valioso, tanto a nivel personal como organizacional, por ello describen el modo en que nos
proponemos operar da a da, mientras perseguimos la visin.
Los valores tienen diversos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela,
la cultura, la gente con la que laboramos cotidianamente, etc., en este sentido, no
podemos permitirnos desperdiciar el tiempo y energa trabajando en propsitos cruzados
con los otros integrantes de nuestra institucin o dependencia, pues un acuerdo claro y
abierto sobre los valores de la institucin o dependencia ayudar a:
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c) Otorgue espacios de discusin para que los integrantes del equipo parafraseen
cualquier enunciado que no est claro o que pudiera ser ms til expresado de
manera diferente.
d) Pida que de manera individual los integrantes del equipo de planeacin elijan el
nmero que represente el grado de importancia del valor.
e) Si es necesario anote los comentarios pertinentes para apoyar su decisin.
f) Invite a un debate de cada uno de los valores verificados, an si slo uno de los
integrantes lo verific. Apoye la discusin abierta de los puntos conflictivos. Si es
posible llegue a un consenso sobre cules de estos valores merecen ser
considerados en la lista final.
g) Sume el total de puntos asignados por los integrantes del equipo para cada uno de
los valores, el resultado le permitir conocer en trminos generales la opinin de
sus compaeros sobre los valores de mayor importancia.
h) Llegue a un consenso de no ms de ocho valores (preferentemente cinco) que
guiarn el resto del proceso de planeacin y la vida acadmica cotidiana.
i) Finalmente cada valor deber ser formulado en una frase breve que establezca la
posicin de la institucin o dependencia sobre el mismo. Esto puede hacerlo un
pequeo equipo, con el fin de que los valores elegidos sean presentados para una
revisin final subsecuente.
Ejemplo:
DeclaracionesdevaloresdelaUniversidaddeColima:losretosqueseimpondrnenlafilosofa
universitariaenelhorizontedelSigloXXI(PIDE19982001)
Su espritu humanista, que deber fortalecerse hacia la internacionalizacin y la movilidad
acadmica,manteniendosuequilibriofuncionalconladifusinculturalylaextensindelos
servicios.
Su espritu democrtico, para consolidar un sistema educativo ms responsable, libre de
prejuicios,sustentadoenlalibertad.
La Universidad de Colima, preservar su autonoma, la dignidad institucional y su
autenticidadfrentealmundo.
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Tabla 1
Evaluacin de valores estratgicos
Instrucciones: revise la lista de valores, sintase en libertad de parafrasear cualquier enunciado que no
est claro o que pudiera ser ms til si se expresa de manera diferente. Si considera necesario agregue
otros valores a la lista. Coloque una X en el espacio que considere apropiado para apoyar su evaluacin.
Calcule la puntuacin total de cada valor y revise si est de acuerdo con los totales asignados, en trminos
de qu tan importantes son para usted los de mayor puntuacin.
Para este ejercicio 0 equivale a No es Importante y 4 a Lo ms importante.
Valores 0 1 2 3 4 Total Comentarios
Autonoma institucional
Unidad institucional
Espritu humanista
Equidad con justicia social
Misin
La misin se define como la formulacin explcita de los propsitos de la institucin
o dependencia, as como de sus tareas y los actores principales. La palabra misin
proviene del latn mittere, que significa arrojar, enviar y propsito tambin derivada del
latn proponere, significa declarar. Llmese misin o propsito, este elemento representa
la razn fundamental para la existencia de la institucin.
Los expertos consideran la declaracin de la misin como el paso ms importante
de todo el proceso de planeacin estratgica, ya que debe permitir que la visin que se
tenga de la institucin se convierta en realidad.
Consecuentemente la misin institucional (o de la dependencia) implica analizar:
Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones del planeacin que
tomarn los directivos, as como las unidades acadmicas o dependencias de la
institucin.
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Recomendacin:
Durantelasesindetrabajoconelequipo,eviteenfrascarseendiscusionesestrilessobre
laspalabrasy/oredaccindeladeclaracin,concntreseenlosconceptosyfrasesclavey
permitaqueelequipoderedaccinhagasupropuestaenborrador.
Tabla 2
Hoja de trabajo para Aclarar la Misin de la Institucin o Dependencia
Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de la misin o en su caso analizar
la ya existente. Por favor responda brevemente a las preguntas planteadas, para ello le recomendamos
revisar las propuestas institucionales, nacionales e internacionales sobre el futuro de la educacin superior,
as como la misin de otras instituciones o dependencias de la misma rea.
Preguntas Respuestas
1. Cul es nuestro propsito bsico?
2. Quines son o deberan ser los principales beneficiarios
de nuestras actividades?
3. Cmo contribuimos al desarrollo social y/o institucional?
4. Cunto han cambiado nuestras actividades en el paso de
los ltimos tres a cinco aos?
5. En qu es probable que cambien nuestras actividades en
el futuro?
6. Cules son o deberan ser nuestras preocupaciones
acadmicas o administrativas principales?
7. Qu puntos, prioridades y valores son o deberan ser
importantes para el futuro de nuestra institucin o
dependencia?
Unaadvertencia:
NoincluyanadaensuDeclaracindelamisinquenoestdispuestoarespaldarconacciones.
Sicualquierpartedelamisinsepercibecomoquenoreflejalamaneraenquesehaceeltrabajo,
destruirlacredibilidaddesusesfuerzos.
Ejemplo:MisinInstitucional
LaUniversidaddeColimaesunainstitucinpblicadevanguardiaqueformaprofesionalesy
cientficosconsentidocreativo,innovador,humanistayaltamentecompetitivos,comprometidos
coneldesarrolloarmnicodelasociedad,ensuentornonacionaleinternacional.
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Ejemplo:MisindelaFacultaddePsicologa
Formarpsiclogosdecalidadqueincidanpropositivamenteensuentornosocial,deacuerdoalos
principiosdelaPsicologacomociencia,disciplinayprofesin.
Institucional
Coordinaciones Generales
Direcciones Generales
Escuelas y Facultades
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Asegurarse que todo trabajo se cumpla, con el fin de evitar los problemas que
ocurren cuando todos asumen que alguien ms debe hacer determinada labor.
Asegurarse de que los trabajadores de cada unidad vean la relacin de lo que ellos
hacen y las razones evidentes de la institucin para que lo hagan con la mejor
calidad posible.
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Visin
Como se defini anteriormente, la visin es una representacin de cmo creemos (y
deseamos) que ser el futuro de la institucin (o dependencia) ante los ojos de la
sociedad, nuestros pares acadmicos y la comunidad universitaria misma. La palabra
deriva del latn videre, ver. Esta asociacin es significativa, ya que cuanto ms detallada
y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar. En su origen, la visin es casi por
completo derivada de la experiencia y la intuicin.
Una declaracin de visin bien formulada tiene las siguientes caractersticas:
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Aportar una gua conceptual conductora para el estudio de los aspectos relevantes
de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del
contexto actual.
Insistimos:
La planeacin estratgica no busca resolver problemas actuales de la institucin
(dependenciaoprograma),loquepretendeesconquistarelfuturodeseableyfactible.
Ahora bien, para plantear y/o evaluar la visin se requiere que los valores hayan
quedado definidos, pues son la gua para su diseo. Con respecto a la misin, la
elaboracin de la visin puede ser simultnea o surgir de ella.
Para el diseo de la visin, una vez ms se recomienda trabajo en equipo y la
participacin de un facilitador, en un proceso similar al seguido al genera la misin. Ello
incluye:
1. Pedir a los miembros del equipo que escriban independientemente sus respuestas a
las preguntas (o una versin modificada de ellas) (Tabla 4) antes de la reunin de
trabajo, sin discutir sus respuestas con los otros integrantes del equipo. Esto capacita a
los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores
espontneos y alienta a que en la reunin se compartan diferentes puntos de vista.
2. Facilitar el que todos los miembros del equipo de planeacin compartan sus respuestas
a una pregunta a la vez, en la reunin programada para tal fin, con las respuestas
listadas en un rotafolio u otros medios de registro visible (computadora, proyector
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multimedia, etc.) la regla fundamental es, por supuesto, que no se exprese ningn
juicio por las respuestas hasta que todas hayan sido presentadas, aunque estn
permitidas las preguntas de aclaracin.
3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el
objeto de alcanzar consenso (o lo ms cercano a ste) sobre palabras o frases que
reflejen la perspectiva del futuro de la institucin (o dependencia). Esta puede ser una
de las discusiones ms creativas que su equipo podra tener.
4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las
pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su declaracin de visin.
5. Trazar una declaracin de visin que satisfaga los criterios identificados al inicio del
tema. Nuevamente es posible pedirle a una comisin que redacte el primer borrador
para la revisin y modificacin de parte del equipo completo.
6. Revise las respuestas de las ltimas tres preguntas, ellas le servirn como punto de
comparacin entre el futuro que se pretende alcanzar y la situacin actual, si son
similares, le recomendamos revisar todo el ejercicio, pues no se estn planteando retos
que requieran el diseo de un plan estratgico.
7. Identifique los resultados esperados y sus indicadores de xito para las palabras o
frases clave que se han incluido en la visin y defnalos con la mayor precisin posible
ya que stos sealan los resultados concretos que se obtendrn. Recuerde que un
indicador es una referencia explcita que permite determinar en qu medida la
ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados.
8. En programas como el PIFI, PIFOP y PROMEP, se solicita hacer lo ms explcita
posible la visin. Se sugiere que la redaccin de la visin concluya con lo sealado en
el punto 6 de esta lista. Para atender los requerimientos de los programas
mencionados utilice los resultados esperados y sus indicadores de xito y enlstelos al
final de la visin, como se muestra en el ejemplo.
Recuerde:
Los resultados esperados y sus indicadores de xito son la medida de los productos o
resultadosconcretosqueseobtendrn.Seredactandemanerasimilaralosobjetivospero
sonmsbreves,concretosyreflejanloscompromisosadquiridos.
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Tabla 4
Hoja de trabajo para la Declaracin de la Visin
Instrucciones: esta actividad tiene como propsito disear la declaracin de la visin, su contribucin en la
identificacin de los elementos que personalmente valora como los ms importantes y por tanto deberan estar incluidos
en la visin de la institucin (o dependencia).
La visin de futuro
Han transcurrido 5 aos desde la fecha de hoy y el equipo ha creado la institucin que deseaba crear. La tarea consiste
en describirla lo ms ampliamente posible. Despus de responder a cada pregunta considere cmo mediramos
nuestro progreso?
Preguntas Respuestas Indicador de xito
1. Cules son las principales tendencias de nuestra
institucin o dependencia?
2. Cul es nuestra aportacin a la sociedad?
3. Cmo luce nuestra institucin o dependencia?
4. Cules son nuestros xitos ms importantes en
el mbito acadmico y/o administrativo?
5. Por qu nuestra institucin (o dependencia) es
un magnfico lugar para trabajar?
6. Cules son aspectos que nos dan mayor
competitividad y capacidad acadmica?
7. Cmo identifica la sociedad y la comunidad
universitaria la calidad de nuestra institucin (o
dependencia)?
8. Qu hemos hecho para asegurar el futuro de
nuestra institucin (o dependencia)?
Realidad actual
Regresemos al presente
9. Cules son en este momento las fuerzas crticas
de nuestro sistema?
10. Cules son las principales tendencias de la
educacin superior en la actualidad?
11. Cules son, hasta ahora, nuestros xitos ms
importantes en el mbito acadmico y/o
administrativo?
EjemplodelaVisin(PIDE20022005)
LaUniversidaddeColimaa2006es:
Unainstitucinconaltoreconocimientosocial,desusparesacadmicosyconclaraproyeccin
internacional;dedicadaalaformacinintegraldeprofesionales,alimpulsodelarte,lacienciayla
difusindelacultura,conestructurasyprocesosdecalidad.
As,dentrodecuatroaosydeacuerdoalosejesfuerza,laU.deC.,presentarlassiguientes
caractersticas(resultadosesperadoseindicadoresdexito):
Imageninstitucionalreconocidaenlosmbitosnacionaleinternacional.
Cuerposacadmicosslidamenteestructurados,15(26%)deellosconsolidados,31(53.5%)en
fase de consolidacin y 12 (20.5%) en fase de formacin, organizados de manera colegiada,
desempeando de manera equilibrada sus funciones de docencia, tutelaje, generacin y
aplicacindelconocimiento,tanto detipodisciplinariodefrontera,comoparala atencina
las necesidades sociales prioritarias y, vinculados a redes acadmicas nacionales e
internacionales.
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Para la identificacin de los elementos que conforman los ejes fuerza de la visin
es de gran utilidad recurrir al concepto de competencias nucleares de la institucin (o
dependencia) las cuales se definen como las capacidades para combinar y utilizar
conocimientos y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener los resultados
esperados.
En este sentido, el anlisis de los elementos que conforman los ejes fuerza de la
visin debe tener como marco de referencia a la institucin (o dependencia) misma, su
funcionamiento, procesos clave, nivel de competitividad y capacidad alcanzados, sus
indicadores de productividad y calidad y, los procesos orientados a atraer, retener y
desarrollar a los recursos humanos, ya que con todas ellas se abre un importante
horizonte de oportunidades.
As, una vez concluida la redaccin de la visin (ya sea nueva o la revisin de una
existente) elabore una tabla que permita visualizar las palabras y frases clave, las cuales
se convierten en los ejes fuerza de la visin (Tabla 5), para identificar los elementos que
los conforman utilice como marco de referencia la idea de competencias nucleares,
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integradas a los resultados esperados y agregando los que considere pertinentes, a stos
se les denomina factores clave de xito.
Recuerde:
Los elementos de los ejes fuerza de la visin son aqullos que al ser atendidos le
permitirn lograr su visin, como tal reflejan las capacidades de la institucin (o
dependencia)paradominarsituacionesenunentornodecambiosconstantesyobtenerlos
resultadosesperados.
Loselementosdelosejesfuerzadelavisinoreasestratgicasrespondenalapregunta
deenqufactoresdebemosbuscaroasegurarresultadosdecalidad?
Tabla 5
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Una vez concluido el ejercicio para cada uno de los ejes fuerza de la visin elimine
de la columna de factores clave de xito, aqullos que se encuentren repetidos, dejando
los que considere de mayor pertinencia para el eje fuerza.
La identificacin de los factores clave de xito y de los resultados esperados y sus
indicadores, le sern de gran utilidad en las etapas de diagnstico estratgico, la
identificacin de problemas y su priorizacin, la definicin de objetivos y para el diseo de
los planes tctico operativos.
Amaneradenotaaclaratoria:
Como se puede observar en el ejemplo del ejercicio para la identificacin de los factores
clave de xito y la lista resultante al final, diversos elementos estn vinculados y/o
dependen unos de otros. Estas relaciones y vnculos se podrn identificar de manera
puntualenlafaserelacionadaconlaseleccindeproblemasysupriorizacin.
Porotrolado,esimportantemencionarque,loquesepresentaenlastablasycuadrosde
laVisinInstitucional,particularmenteenlosfactoresclavedexitoslosonejemplosy
norepresentanlatotalidaddelanlisisrealizadoparasudefinicinenelPIFI3.0.
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Sugerencia:
Los resultados del pensamiento estratgico (perspectiva) definen las decisiones que el
equipodeplaneacinhayaalcanzadocorrespondientesalosvalores,alamisin,lavisin
ylosejesfuerzaconsusfactoresclavedexito.Enesteprocesosehaalentadopara que
compartan los esfuerzos con todo el equipo de planeacin. sta colaboracin necesita
continuar.Probablementenoestarnsatisfechosdeltodoconlosresultadosinicialesytal
vezsecontemplenocontinuarhastaquesehayaafinado.
ElequipoquediseolaGuaTcnicaparalaPlaneacinconsideraqueestoesunerror,ya
que sera mejor presentar un documento que sea suficientemente satisfactorio, en el
entendimientodequequedasujetoalarevisinyposiblemodificacinporlasinstancias
pertinentes.
Recuerda:
Sinosabesadndevas,cualquiercaminoteconduceall.
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Diagnstico Estratgico
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Problemas
Objetivos Estratgicos
Estrategias de Posicionamiento
Planes Tctico-Operativos
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Recuerde:
La efectividad del proceso de planeacin estar en proporcin directa con la cantidad y
calidaddelesfuerzorealizadoporelequipodeplaneacin.
Diagnstico estratgico
En la planeacin, el diagnstico estratgico surge de la evaluacin interna o
autoevaluacin de la institucin (dependencia o programa). Es sta una evaluacin de los
factores internos y externos que influyen en el cumplimiento de la misin as como en el
logro de la visin y requiere de un exhaustivo proceso de anlisis capaz de ayudar a:
Concentrarse en los asuntos vitales y/o problemas que tendrn impacto en el futuro
de la institucin o dependencia.
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Actividad programada: quiere decir que la evaluacin con todas las tareas que ella
implica- debe ser prevista, por lo tanto deben atribursele recursos especficos
(personas idneas, momentos y lugares especficos, equipos e insumos).
Reflexin sobre la accin: Consiste en tomar distancia para analizar lo que se est
haciendo (o se hizo), de qu modo, si ello se orienta segn la direccionalidad
deseable, cules dificultades y qu oportunidades se presentan y cules logros se
han obtenido.
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Ahora bien, existen diversas formas de evaluar, las cuales responden a diferentes
necesidades y no son del todo excluyentes. Los tipos ms conocidos se diferencian de
acuerdo con los siguientes criterios:
Segn el momento en que se realiza la evaluacin (antes, durante y despus).
Segn quines la realizan, son responsables o intervienen en la evaluacin (interna
o externa, tambin llamada autoevaluacin y heteroevaluacin).
Segn los aspectos a evaluar (insumos, procesos, resultados).
El proceso para la evaluacin contempla los siguientes pasos:
a) Programacin de la evaluacin:
Definicin del objeto de evaluacin (institucional, de la dependencia, del programa)
Establecimiento de la finalidad (que en caso de la planeacin es el establecimiento
del diagnstico estratgico).
Clasificacin de las dimensiones de anlisis (Se refiere al anlisis interno y anlisis
externo).
Definicin de las variables (una gua que facilita la definicin de variables es la
correcta identificacin de los ejes fuerza de la visin y los factores clave de xito).
Seleccin de los indicadores, los cuales expresan en forma cualitativa o cuantitativa
el desempeo institucional o de una dependencia o programa en una actividad
especfica, durante un periodo determinado (para ello nos podemos apoyar en los
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Amaneradeaclaracin:
Lasecuenciapresentadasloprocuramostrarlalgicadelaevaluacin,peroesospasos
nonecesariamentesonsecunciales.
Evaluacin FODA
Ahora bien, para realizar la autoevaluacin, en la presente Gua Tcnica sugerimos
la evaluacin FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tanto para el
nivel institucional como de dependencia o programa.
La evaluacin FODA establece como dimensiones el anlisis del mundo interno y
del mundo externo. El primero hace referencia a los elementos en los que se puede influir
directamente y son controlables en gran medida por los actores institucionales, de este
anlisis se derivan las fortalezas y debilidades. El segundo, hace referencia a los
elementos que se generan en el ambiente externo a la institucin, por tanto no son
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Advertencia:
Es importante ser cuidadoso en la identificacin de los rubros sealados, ya que en
determinadascircunstanciasalgunasdelafortalezasuoportunidadespuedenconvertirse
endebilidadesoamenazasyviceversa.
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Indicadores
Doctorado Si Si
Maestra No No
Licenciatura
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Tabla 6
NOTA: Las variables, indicadores y preguntas orientadoras son ejemplos tomados de la Gua para la
Formulacin del PIFOP 2.0.
Amaneradeaclaracin:
EnlosprogramasvinculadosalPIDE,talescomoelPIFI,PIFOPyPROMEPseincluyen
aspectosrelacionadosconelanlisisexterno(oportunidadesyamenazas)particularmente
conlaspolticaseducativasparanivelsuperior,lamejorayaseguramientodelacalidad,
recomendaciones derivadas de la evaluacin externa (CIEES), los paradigmas de un
programaeducativodebuenacalidadydecuerposacadmicosconsolidados,entreotras.
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Tabla 7
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Recuerde:
Al evaluar usted est realizando comparaciones con un marco de referencia previamente
definidoysobreesabaseseemitenlosjuiciosdevalor.Cualquieraqueseaelobjetodela
evaluacin se contrastar con un parmetro que constituye lo deseable, previsto o
correcto,ejemplodeellosonlassugeridasporlaSESIC,dondeseconsideracomorelativas
las realizadas con instituciones o dependencias nacionales y absolutas cuando se hace
contraestndares.
Amaneradesugerencia:
LosparmetrosdemayorutilidadparalaformulacindeprogramasvinculadosalPIDE,
son:
Paradigmadelosprogramaseducativosdebuenacalidad.
Criteriosdecapacidadycompetitividadacadmica.
Paradigmadeuncuerpoacadmicoconsolidado.
CriteriosparaevaluarlaproductividaddelosPTCyconelloobtenerenperfildeseable
reconocidoporSESICPROMEP.
Criterios de acreditacin de programas educativos por organismos reconocidos por
COPAES.
Indicadoresdecalidadeducativa,talescomotasaderetencin,eficienciaterminalcon
titulacin por cohorte generacional, % de profesores cuyo ltimo grado se obtuvo en
institucionesdistintasalaUdeC.
Infraestructura, ejemplo de ello son la relacin Alumnos/PC, Alumnos/Ttulos,
Cubculos/PTC,etc.
Estndares internacionales de seguridad para el manejo de material y equipo de
laboratorio.
Estndares internacionales relacionados con las tecnologas de la informacin y
comunicacin.
Entreotros.
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constituya una situacin mejor, en este sentido se relaciona con el desempeo real
y el desempeo esperado y/o con una situacin no satisfactoria. Para la definicin
de un problema debe considerarse que:
Todo problema representa una situacin inaceptable para quien lo percibe y por
lo tanto es relativo.
Todo problema es por definicin solucionable, si la situacin no tiene solucin,
entonces deja de ser problema y se convierte en una restriccin.
Los problemas se identificarn a partir de la contraposicin de Fortalezas-
Debilidades (F/D); Fortalezas-Amenazas (F/A); Debilidades-Amenazas (D/A);
Debilidades-Oportunidades (D/O), incluso Fortalezas-Oportunidades (F/O), esto es,
se configuran a partir de analizar qu hace la institucin o dependencia, cmo lo
hace en el presente y si ello le dificulta lograr el futuro deseable o le impide
aprovechar las oportunidades o prever las amenazas.
Recuerde:
Lasoportunidadesyamenazassurgendelcontextoexternoyportantonosepuedeincidir
directamente en ellas, los que s se puede hacer es aprovecharlas o anticiparse y
prevenirlas, en este sentido por s solas NO son un problema, el problema se presenta
cuandolainstitucinodependencianolasmanejanadecuadamente.
Las debilidades por s solas NO son un problema, se convierten en problema cuando
dificultanellogrodelosobjetivosymetasfuturasypornosercorrectamenteatendidas.
LasfortalezasPUEDENserunproblemaparaellogrodelosobjetivosymetasfuturassi
noselesmejoraoasegura
Futuro deseable
Problema
Distancia que existe entre
la situacin actual y el
futuro deseable
Situacin Actual
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Tabla 8
Bajos ndices de
eficiencia terminal
por cohorte
generacional
Identifique causas potenciales y agruparlas en categoras mayores. Una forma para establecer
las categoras es utilizar las identificadas en el diagnstico estratgico para el anlisis interno,
(potencial humano, capacidad de proceso, servicios, etc.) procurando adems que una de las
espinas principales haga referencia al contexto externo. Otra estrategia que puede utilizar es
identificar las categoras a travs de lluvia de ideas.
Contine con la lluvia de ideas de las causas analizando ms detalladamente las
explicaciones de cada una de las categoras de mayor nivel identificadas anteriormente. Para
ello es til cuestionar al equipo de planeacin con una serie de por qu sucede esto?. Se
deben escribir las causas ms detalladas en lneas perpendiculares que se unan a la barra de
la causa de mayor nivel o causa directa, segn sea el caso.
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Infraestructura Tutelaje
(Capacidad de (Servicios)
proceso)
NOTA (Este es un ejemplo, por lo tanto no representa un anlisis exhaustivo de las causas ya que stas varan
dependiendo de los alcances del problema)
En ocasiones, las causas detalladas podrn contener un mayor nivel de especificidad, si esto
sucede, ser necesario conectar lneas adicionales a las causas correspondientes, para un
uso ms prctico de esta herramienta se recomienda un mximo de tres niveles de detalle.
Una vez concluido el ejercicio revise el diagrama y en caso de ser necesario elimine aquello
que no considere pertinente o sea de menor importancia al resto de las causas identificadas.
Recuerde que usted tiene una gran cantidad de informacin generada desde la etapa de
perspectiva y hasta el diagnstico estratgico.
Realice el mismo ejercicio con los que se consideran como los problemas prioritarios (se
recomienda no exceder de diez, an cuando un nmero razonable es entre cinco y ocho.
Compare los diagramas de los problemas principales e identifique las causas que mayor
impacto tienen en todos (o la mayora) de los problemas, ellos representan las reas crticas
de resultados y por tanto la fuente para la formulacin de los planes tctico-operativos (que
en los programas vinculados al PIDE, tales como PIFI, PIFOP y PROMEP corresponden a los
ProGES, ProDES y ProPEP).
Recomendaciones para la realizacin del ejercicio:
Asegure que todos los integrantes del equipo de planeacin estn de acuerdo en el problema
que se va a analizar. La lluvia de ideas puede resultar catica y confusa si la gente est
tratando de identificar causas de problemas distintos.
Al usar la tcnica de la lluvia de ideas, todas las ideas debern ser incluidas. La discusin se
deber limitar a la comprensin de las ideas, no para analizar si son vlidas o no, esta parte
se realiza una vez concluido el diagrama.
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Se deber asegurar que el diagrama sea suficientemente explcito, de modo que las
conexiones sean claras a la vista de los participantes. Si el diagrama en una de sus causas
crece demasiado y empieza a dominarlo, sta puede ser colocada en un segundo diagrama.
Se debe estar listo para identificar las causas que aparecen repetidamente en distintas
categoras. Esto puede se una seal de que se trata de una causa raz.
Recuerde:
ElinformetcnicodeautoevaluacintienefinesdeGESTINyvadirigidoaquienestomandecisiones,su
redaccindebesercomprensibleyclaraparaellos.
Elinformeenextensoesparaelequipodeplaneacinylacomunidaduniversitariainteresada.
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Recuerde:
Losobjetivospuedenordenarseenunajerarquadedosomsniveles:
Objetivosestratgicos Objetivo Estratgico
Objetivosgenerales
Objetivosparticulares Objetivos Objetivos
Generales Generales
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Ejemplo:
Consolidarlaexcelenciaacadmicainstitucional.
Implementarelprogramaintegraldeapoyoaestudiantes.
Ejemplosderedaccinincorrectadeobjetivos:
Ambiguogeneralsindueo
Apoyarlasaccionesdeloscuerposacadmicosenbsquedadesuconsolidacin.
Darrespuestaalasrecomendacionesdelosevaluadoresexternos.
Realizarlasatribucionespropiasdeladependencia
Extensoampliodiscursivo
Establecerconjuntamenteconlasautoridadespertinenteslaspolticasadecuadaspara
detectar,manejar,yresolverlaproblemticarelativaaladesercinescolar,ascomo
losmecanismosparaoptimizarlasactividadesdetutelaje.
Realizarlaslaborespropiasdeladependenciaconcalidadyeficacia,congruenteconla
poltica rectoral para lograr la calidad institucional, optimizando nuestros recursos
para dar respuesta a la comunidad universitaria y la sociedad en su conjunto y as
cumplirnuestramisin.
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Alerta:
El funcionamiento cotidiano de la institucin (o dependencia) con frecuencia dificulta
asumir el reto de desarrollar alternativas, concentrndonos en las tareas operativas
urgentes de todos los das. Pensamos que ya sabemos todas las respuestas y no
necesitamoscambiar.staeslaraznmsgeneralizada,porlaquesurgenlosproblemas.
La complacencia acerca de la dinmica del cambio es causa de que muchos de nuestros
equipos de trabajo esperen a que los sntomas de peligro sean tan significativos que nos
vemosobligadosaasumirlaposicindesalvar,enlugardeprevenirlosproblemas.
Cabe destacar que existen diversos tipos de estrategias que estn en consonancia
con los objetivos estratgicos, ellas son:
Las estrategias para mejorar nuestros procesos y recursos, las cuales hacen
alusin al aseguramiento o mejoramiento de las fortalezas y minimizacin de las
debilidades. En general han sido denominadas estrategias de equipamiento.
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EjemplodeEstrategias:
Objetivoestratgico:
Consolidarlaexcelenciaacadmicainstitucional.
Estrategias:
Estableciendolasbasesparalainnovacindemodeloeducativovigente.
Acreditandolosprogramaseducativosqueseencuentrenenelnivel1deCIEES.
Mejorandolaeficienciaenelusodelainfraestructuraacadmica.
Intensificando los contactos con todos los sectores sociales y los distintos niveles de
gobierno.
Nota aclaratoria: para la redaccin de las estrategias es preferible utilizar los verbos
inicialesengerundio.
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Recuerde:
El objetivo de esta gua es ayudar a los equipos de planeacin a aumentar su eficiencia
medianteelrefuerzodesuscapacidadesdeplaneacinylaconsolidacindeloqueyales
est dando resultados. No est diseada para convertirse en un sustituto de su juicio y
experienciaprofesional.
El liderazgo en la conduccin del proceso, as como la participacin y compromiso de
todaslaspersonasclavedelainstitucinodependencia,sonlosingredientesdecohesin
requeridoseneldesarrolloeimplantacindelosplanes.
Porello,noseolvidedepromoverunambientequefacilite:
laparticipacin
ladiscusinabiertayfranca,
elacuerdoyapoyomutuoentodoslosniveles.
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b) Indicadores clave de rendimiento: son los factores medibles dentro de cada una
de las reas crticas de resultados.
c) Planes de accin: representan las acciones especficas requeridas para lograr
cada objetivo, en un marco de tiempo definido y los recursos necesarios. Tambin
son una manera efectiva para validar (o invalidar) las suposiciones hechas en las
etapas anteriores.
Recuerde:
La planeacin tcticooperativa nos permite producir documentos que identifican los
resultados especficos que se lograran dentro de un periodo definido, al igual que las
accionesyrecursosrequeridosparalograrlos.
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EjemplosdereasCrticasdeResultadosdelainstitucin:
Recursosfinancieros Imagendelainstitucin
Rendimientodecuentas Calidaddelosservicios
Crecimientoydiversificacin Investigacinydesarrollo
Satisfaccindeestudiantesyegresados Desarrollodepersonal
EjemplosdereasCrticasdeResultadosdelasdependencias:
Resultadosoperativos Administracindeprogramasyproyectos
Controlyaseguramientodelacalidad Integracindefunciones
Productividad Satisfaccindeestudiantesyegresados
Superacindelpersonal Vinculacinsocial
Aclaracin:
Cabesealarquesemencionansloejemplosydeningunamaneradebeconsiderarsecomo
unalistaprescriptiva.Algunasdeestasreasnoseaplicarnendeterminadosmomentos
en la institucin o en las dependencias y, sin duda habr otras reas adecuadas a su
situacinparticularquenoaparecenenelejemplo.
LasACRqueelequipodeplaneacinseleccionedeberndescribirseentrminosrelevantes
para ellos mismos y para las dems personas que incidirn en la puesta en marcha del
plany/oenlatomadedecisionessobrelapertinenciadelmismo.
Cabe sealar que los programas vinculados al PIDE, tales como el PIFI, PIFOP,
PROMEP, entre otros, contemplan ya un conjunto de rea crticas de resultados sobre las
que se requiere elegir las que se consideren prioritarias para la institucin y/o
dependencia, algunas de ellas son:
Calidad de los programas educativos
o Evaluacin externa
o Acreditacin de PE
Productividad docente
Reconocimiento al desempeo docente
Normatividad institucional
Procesos educativos
Resultados educativos
o Eficiencia terminal por cohorte generacional
o Tasa de retencin
o Atencin a alumnos
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o Empleo de egresados
o Satisfaccin de egresados
Infraestructura
Desarrollo y consolidacin de cuerpos acadmicos
Vinculacin social
Procesos de planeacin participativa
Notaaclaratoria:
Si el plan tcticooperativo se realiza inmediatamente despus de la planeacin
estratgica,lasconclusionesderivadasdelaautoevaluacin(diagnsticoestratgico)an
sonvigentes.
Encasodequeelplantcticooperativoseelaboredespus(unaooms)sernecesario
actualizareldiagnsticoestratgicoyporendelosproblemasysuscausas.
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Ahora bien, para la definicin y seleccin de los ICR se recomienda que se siga con
el trabajo en equipo, lo que permitir que sus integrantes vean la amplitud de opciones
que existen; algunas de ellas son muy obvias (por ejemplo, matrcula escolar o nmero de
estudiantes atendidos en tutora), pero otras requieren de una buena dosis de anlisis, por
ejemplo Cmo se mide la toma de decisiones colegiadas?, en este sentido el
intercambio de ideas enriquecer, tanto la cantidad como la claridad de los ICR.
Los criterios que los ICR deben cumplir en el proceso de planeacin son:
a) Deben ser factores medibles dentro de las ACR, especialmente sobre las que se
puedan fijar objetivos.
b) Pueden seleccionarse cualesquiera o todos los tipos siguientes:
Nmeros precisos, matrcula, monto de financiamiento, etc.
Porcentajes, ndices (de retencin, titulacin, desercin, etc.), aumentos de
productividad de PTC o CA.
Logros importantes, como conclusiones de proyectos, acontecimientos
importantes, certificaciones, premios acadmicos, etc.
Factores de servicio, relacionados con tiempo de respuesta, frecuencia de
contacto (por ejemplo de alumnos-profesor en tutora), satisfaccin de
estudiantes y de egresados, aceptacin de egresados en campo laboral, clima
organizacional, etc.
c) Deben identificar lo que se medir, no cunto, cundo o en qu direccin.
d) Deben poderse monitorear de manera continua, si bien no se excluyen aqullos
que slo se miden despus de terminados (por ejemplo, uso de recursos
extraordinarios) para los procesos educativos y de gestin son de mayor utilidad los
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Ejemplos:
Los indicadores clave de rendimiento (ICR) que se presentan a continuacin son algunos
deloscontempladosenlaspolticasinstitucionales,ascomolospropuestosporlaSESIC
paraevaluarlacalidaddelaEducacinSuperior:
Nmerodeprogramasporniveleducativoyporperiodolectivo.
Matrculaporreadelconocimiento
Normativainstitucional:LeyOrgnica;estatutosgenerales;reglamentos(especficos).
Depersonalacadmico:incluyenmerodePTC;PHytotales;relacinPTC/Totales
De Profesores de Tiempo Completo: grado acadmico; reconocimiento de perfil
deseable;sexo;impartentutora.
Paraprogramaseducativos:actualizados;evaluadosporCIEESysiniveldeubicacin
incorporadosaPIFOPoPNP;acreditadospororganismosreconocidosporCOPAES.
Para los procesos educativos: nmero de becas; % de alumnos en tutora; tasa de
graduacinporcohortegeneracional;ndicedesatisfaccindeestudiantes.
De resultados educativos: % de eficiencia terminal, % de eficiencia terminal en los
tiempos estipulados, % de PE que realizan seguimiento de egresados, ndice de
satisfaccindeegresados,etc.
Enlageneracinyaplicacindelconocimiento:nmerodeLGAC,nmerodeCAysus
gradosdeconsolidacin,PTCincorporadosalSNI.
De infraestructura: equipo de cmputo para alumno; para docentes; para apoyo;
vigentes; obsoletas; relacin PC/alumno; redes internas, etc. Acervos por rea;
relacionesmatrculattulosvolmenes;suscripcionesarevistas.CubculosparaPTC.
Observacin:
LosIndicadoresClavedeRendimiento(ICR),debenreflejarseenlasmetasoresultadosquesern
plasmadosenlosplanesdeaccin.
Enestesentido,esfundamentalqueaqullosqueseanelegidosestndirectamenterelacionadoscon
lasreasCrticasdeResultados(ACR)
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Planes de accin
Por definicin los planes de accin representan las actividades especficas
requeridas para lograr cada objetivo, en un marco de tiempo definido y los recursos
necesarios.
La elaboracin de los planes de accin contemplan:
1) El planteamiento de objetivos generales y objetivos especficos.
2) Las actividades o pasos especficos que se requerirn para el logro de los
objetivos.
3) La descripcin de los resultados esperados (metas).
4) Los tiempos previstos para la realizacin de las acciones o pasos.
5) Los recursos que sern necesarios para llevarlos a cabo.
Como hemos sealado, el propsito de los pasos anteriores (identificacin de ACR e
ICR) es bsicamente facilitar el establecimiento de los objetivos, definidos stos como las
declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo del
plan. Tanto en la institucin, como en las dependencias, estos objetivos debern limitarse
a los logros ms importantes proyectados para ese periodo y que normalmente
representen un esfuerzo colectivo, por ello no es conveniente ni prctico escribir objetivos
y acciones sobre todo lo que debe hacerse, esto sera simplemente imposible de manejar.
Recuerde:
Losobjetivosdebenresaltaraquellascosasdeimportanciavitalyporlotantorequieren
unenfoquecontinuoenellos.
Cuandomsgrandeseaelnmerodeobjetivosproyectados,menosprobableserquecada
unodeellosrecibalaatencinnecesaria.
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La estructura del Marco Lgico es una matriz (Tabla 9) donde cada fila representa
un nivel diferente de los objetivos del proyecto, en el nivel superior se encuentran los ms
amplios (general) y en el nivel inferior las actividades e insumos. A este arreglo se le
denomina Jerarqua de los Componentes del Proyecto (Figura 3).
Tabla 9
Objetivos Descripcin
Es el objetivo de orden mayor al que contribuye el plan o proyecto. Es una descripcin de la
solucin al problema que se ha diagnosticado.
Para su redaccin es preferible evitar utilizar verbos como: contribuir, ayudar, coadyuvar,
promover, etc., ya que stos dejan de lado el tema principal.
Ejemplo:
Objetivo
General Correcto: Acreditar el PE de la X por Z, organismo reconocido por COPAES
(OG) Incorrecto: Promover la acreditacin del PE X por organismos reconocidos
De esta forma, los esfuerzos se enfocarn en lograr precisamente eso (en el ejemplo la
acreditacin) y no puntos intermedios del camino que nos llevar al futuro deseado (en el
ejemplo promover es una accin previa a la acreditacin).
Se recomienda tener slo un objetivo general, en caso de que existan ms, deben estar
relacionados entre s. Adicionalmente el OG deber tener una fecha esperada para
cumplirse.
Sealan las variables de las cuales depende el objetivo general. En este sentido, los OE
expresan logros intermedios que, en conjunto posibilitan o contribuyen al logro principal.
Objetivos Se sugiere redactar el OE como deseo, seguido de la institucin, dependencia, grupo o
especficos personas, para que el proyecto incida sobre las causas del problema y no slo sobre sus
(OE) efectos.
Ejemplo:
Realizar de manera colegiada la autoevaluacin del PE de acuerdo a los criterios de X.
Son la consecuencia directa y deliberada de las acciones del proyecto, no se obtienen por
casualidad ni accidente. Si el plan o proyecto no est diseado para generar esas metas,
ellas no se lograrn.
Los productos son tangibles (infraestructura construida, informacin en algn soporte fsico,
equipo instalado).
Los resultados son, en contraste, intangibles, tales como conocimientos y habilidades
Resultados
nuevas (Ej. personas capacitadas), compromisos adquiridos (Ej.vnculos con sectores).
y/o
Se recomienda redactar los resultados y productos enunciando la cantidad esperada, el
Productos
nombre o sustantivo seguido de un verbo conjugado en participio pasado (ado, edo, ido, to,
(Metas) so, cho) y/o gerundio, que sirvan para especificar las caractersticas o cualidades esperadas
de las metas.
Ejemplo:
Un informe de autoevaluacin elaborado, tanto en papel, como en formato electrnico.
(Para el PIFI y PIFOP las metas deben ser estrictamente acadmicas y no pueden estar
relacionadas con la adquisicin de equipos y suministros)
Las tareas son la parte visible del plan o proyecto, la vida operativa del mismo, pero no
constituyen el proyecto total. El proyecto completo se terminar hasta que se haya cumplido
Actividades el objetivo general. En este sentido las actividades representan las tareas que el ejecutor
debe cumplir para lograr cada una de las metas.
Se sugiere que las actividades sean redactadas con verbos en infinitivo o palabras que
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Amaneradesugerencia:
Enlaredaccindeobjetivos,sedeberevitarelusodelaspalabrastalescomo:para..,
conelfinde..,conelpropsitode.(stassubenunnivelenelmarcolgico)oa
travsde.,pormediode..,utilizando..(estaspalabrasbajanunnivelenel
marcolgico),puestoquecadaunadeestaspalabrasyfrasesmezclanenunasolacasilla
informacindemsnivelesdelmarcolgico.
Porejemplo:
ObjetivoGeneral:PromoverlaacreditacindelPEXporZ,organismoreconocidopor
COPAES, con el fin de lograr su reconocimiento como PE de calidad, por medio de la
autoevaluacin realizada con el trabajo colegiado de los cuerpos acadmicos y la
actualizacindelarchivohistrico.
Anlisisdelaredaccin:
El objetivo general es slo: Acreditar el PE X por Z, organismo reconocido por
COPAES(elconceptodepromoverdejaalobjetivoenunaetapaprevia).
ConelfindelograrsureconocimientocomoPEdecalidad,esunobjetivosuperioral
objetivogeneralplanteado,ellorequiereelementosadicionalesalaacreditacin.
Realizar la autoevaluacin de manera colegiada por los cuerpos acadmicos
correspondeaunobjetivoespecfico.
La actualizacin del archivo histrico, es una actividad necesaria para lograr el
objetivo.
Cuando no se siguen estas simples reglas, se suele terminar con un diseo de proyecto
confuso,repetitivo,difcildeentenderyporendedeevaluar.
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Figura 3
OBJETIVO GENERAL
Acreditar el PE de la X por Z, organismo reconocido
por COPAES
Amaneradeaclaracin:
Cabe sealar que los programas vinculados al PIDE, tales como el PIFI, PIFOP,
PROMEP, sugieren un orden especfico para la presentacin del plan estratgico, en este
sentidosedebernatenderloscriteriosestablecidospordichosprogramas.
Adicionalmente en el PIFI, PIFOP y PROMEP al plan tcticooperativo se le denomina
proyecto, el cual es una propuesta (plan) sujeto a aprobacin por las instancias
pertinentes.
Ahora bien, consideramos importante sealar que para la presentacin del Plan
tctico-operativo (o proyecto para efectos del PIFI, PIFOP y PROMEP) se propone una
estructura bsica (Tabla 10) que plantea los requerimientos tpicos ms relevantes, ellos
son:
Ttulo o nombre del proyecto: simple, breve, dando una idea concreta del tema
del proyecto.
Presentacin: corresponde a la presentacin contextualizada del proyecto. Esta
presentacin debe estar documentada, mostrar los principales datos existentes y
las estrategias diseadas en la etapa de posicionamiento que atender. Lo
relevante no es hacer descripciones ni mostrar datos o las estrategias en s, sino
perfilar los principales aspectos que dan relevancia al proyecto. La razn de este
apartado es ubicar al lector (que siempre ser un potencial evaluador).
Justificacin: incluye la descripcin del o los problemas que el proyecto pretende
abordar, a continuacin hay que mostrar la relevancia de la propuesta, para ello es
necesario que las razones y/o intereses que justifican su desarrollo queden claros:
a quin le preocupa el proyecto y por qu?, qu se pierde (idea de costos) o se
gana (idea de beneficios) con el proyecto?, tambin es til plasmar a este nivel la
viabilidad del proyecto propuesto.
Objetivo general: expresa de modo breve y preciso qu es lo ms relevante que
se pretende lograr con el proyecto, debe ser coherente con la justificacin previa y
con el resto de elementos que se plantearan (marco lgico).
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Justificacin
Objetivo General
Objetivos especficos Metas acadmicas
1 1.1.
2 2.1.
n n.1.
Plan de trabajo calendarizado
Cronograma
OE Actividad Meta
E-F M-A M-J J-A S-O N-D
1 1.1.
2 2.1.
n n.1.
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Bibliografa consultada
Albrech, Karl. (1999). La misin. Paids. Argentina.
Morrisey, G. L. (1996). Planeacin tctica. Serie Planeando con Morrisey. Prentice Hall.
Mxico.
Niremberg, O., Brawerman, J., Ruz, V. (2000). Evaluar para la transformacin. Paids.
Tramas sociales. Argentina.
70