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El Liderazgo en Los Grupos Deportivos PDF
El Liderazgo en Los Grupos Deportivos PDF
I) Fundamentos 2
Antonio Hernndez Mendo (Coord.)
Captulo 7
El liderazgo en
los grupos deportivos
Antonio Hernndez Mendo
Jess M. Canto Ortiz
Universidad de Mlaga
-Walt Whitman -1
1
Este verso se lo dedico Walt Whitman a Abraham Lincoln.
6
Psicologa del Deporte (Vol. I) Fundamentos 2
Antonio Hernndez Mendo (Coord.)
Cuadro 1. Funciones del entrenador. Fuente: Hardy (1985), en Balaguer (1994; p. 23).
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Cuando el entrenador de un equipo consigue *El lder como foco para la conducta de los
satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus miembros del grupo.
jugadores y consigue que el equipo triunfe obteniendo
victorias, en este caso es considerado como un lder *En trminos de eleccin sociomtrica.
efectivo.
*Definindolo como el miembro del grupo que
La psicologa social hace ya casi un siglo que ejerce ms influencia sobre el resto.
se ha preocupado por la temtica de las lderes en los
grupos y en la sociedad (Garca, 1999). Han sido *El lder como individuo influyente en la
muchas las publicaciones que este tema ha originado. sintalidad del grupo.
Stodgill (1974), a mediados de los 70, ya contabilizaba
ms de 3500 referencias sobre el liderazgo. Desde esa *El lder como miembro que lleva a cabo
fecha hasta la actualidad el cmulo de referencias no comportamientos de liderazgo.
ha hecho ms que aumentar. La complejidad de la
realidad fenomnica que abarca los procesos de Son tantas las definiciones existentes y es tal la
liderazgo ha determinado cierta confusin conceptual, falta de acuerdo entre los autores, que hay psiclogos
una elevada variedad de teoras y una ampliacin de de los grupos, como es el caso de Shaw (1981), que
los tipos de lderes analizados desde el prisma optan por entresacar las caractersticas que pueden
psicosocial (Canto, 1998). Las ciencias sociales en su definir al liderazgo. Para Shaw seran:
conjunto (Jimnez Burillo, 1981) han sucumbido a la
tentacin del anlisis del liderazgo, como tambin la *El lder sera la persona percibida como central
psicologa desde sus distintas modalidades (psicologa en el grupo, considerada como la ms influyente
social, psicologa de la personalidad, psicologa de las y la generadora de un mayor nmero de
organizaciones) han pretendido proporcionar algunas comunicaciones.
respuestas a las mltiples e interesantes preguntas
que suscita el fenmeno del liderazgo (Gardner y *Sera la persona que puede conducir al grupo
Laskin, 1995). El psiclogo del deporte debe conocer haca sus metas.
las principales aportaciones proporcionadas por la
psicologa desde el liderazgo (Carron, 1988), as como *Sera la persona nombrada como tal en las
tambin los principales modelos tericos auspiciados relaciones sociomtricas.
desde la propia psicologa del deporte, que puede ser
til no slo en el mbito deportivo sino incluso ir ms *El lder sera considerado como el jefe del
all y enriquecer las teoras psicosociales sobre el grupo.
liderazgo (Chelladurai, 1990).
*El lder recibira el apoyo de los miembros del
grupo y tendra la capacidad para influirles de
Definicin de liderazgo forma positiva.
An cuando ha sido enorme el inters que ha Ms recientemente, Bass (1990) agrupa en once
suscitado el liderazgo en todas las ciencias sociales, la las categoras que se pueden utilizar para clasificar las
vaguedad conceptual domina el panorama. La distintas definiciones de liderazgo. Estas son:
dificultad que conlleva la definicin del liderazgo viene
acentuada por el hecho de que el concepto de 1. Liderazgo como eje de procesos grupales.
liderazgo se relaciona muy estrechamente con otros
conceptos, tales como poder, influencia, autoridad, 2. Liderazgo como producto de la personalidad
etc., que tambin presentan grandes complicaciones del lder y sus efectos sobre los seguidores.
en el momento de ser definidos (Canto, 1994). Todo
ello ha provocado que sean muchos los intentos 3. Liderazgo como el arte de inducir sumisin.
orientado a la obtencin de una definicin del concepto
de liderazgo. Stodgill (1974) recogi hasta 63 4. Liderazgo como acto o conducta.
definiciones de liderazgo, as como 31 teoras al
respecto. Por su parte, unos cuantos aos antes, Gibb 5. Liderazgo como ejercicio de influencia.
(1969) presentaba siete intentos diferentes de
definicin de liderazgo: 6. Liderazgo como forma de persuasin.
*El lder como individuo que desempea dicha 7. Liderazgo como una relacin de poder.
ocupacin
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toma de decisiones con resultados positivos para el grupo y la comunicacin es unidireccional: del
grupo, la resolucin del problemas, el manejo de lder al subordinado. Para Lewin, las
habilidades sociales pertinentes para tal funcin, etc. caractersticas del lder autoritario seran las
(Gil y Len, 1998), que deben ser interpretadas como siguientes:
tales por los seguidores que han aceptado y
reconocido a una persona del grupo como el lder *Determinacin total de las polticas a
(Hunt, 1991). seguir.
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*Propuesta de una nueva alternativa con modelos y teoras para explicar el liderazgo (Hollander,
capacidad de ilusionar y convencer a los 1985). La psicologa de las organizaciones tambin han
seguidores. desarrollado modelos para explicar el liderazgo en las
organizaciones (Smith y Peterson, 1988). La psicologa
*El uso de medios no convencionales e del deporte ha recibido la influencia de estos modelos
innovadores para conseguir este cambio y ser sobre el liderazgo, como tambin ha desarrollado
capaz de asumir riesgos personales. modelos genuinos que enriquecen la panormica actual
de la comprensin psicosocial del proceso del liderazgo
Al comparar ambos tipos de liderazgo, Bass (Carron, 1988; Chelladurai, 1990). No son muchas las
(1985) encuentra que, a diferencia de los lderes aportaciones tericas que se han llevado a cabo
transaccionales, los lderes transformacionales tienen (Murray, 1991) para intentar comprender una realidad
la capacidad de cambiar la escala de valores, las tan compleja y que tiene tanta incidencia en el
actitudes y las creencias de sus seguidores. rendimiento de los deportistas. Ya que si el entrenador
ha de convertirse en un lder efectivo para con su grupo
Otro tipo de liderazgo sera el denominado deportivo, el rendimiento de los atletas depende, en
superliderazgo (Sims y Lorenzi, 1992). En palabras parte, de las instrucciones que proporcione el
de Garca (1999), el superliderazgo va ms all que el entrenador a cada uno de los miembros del grupo
lder transformacional. No slo busca potenciar al deportivo. El entrenador, por tanto, debe actuar como
mximo las capacidades de los seguidores, sino que lder, debe guiar y conducir al equipo y a los deportistas
tiene por objetivo convertirlos en autolderes, de tal hacia la consecucin de objetivos establecidos. Un buen
modo que adquieren la responsabilidad de motivarse y entrenador debe ayudar a los deportistas a superar las
dirigir sus propios comportamientos (p. 317). El distintas barreras psicolgicas con la finalidad de
superliderazgo busca el desarrollo autnomo de sus conseguir un mejor rendimiento (Balaguer, 1994).
seguidores, para que stos sepan dirigirse a s mismos
de forma individual y como grupo. Se convierte en un Carron (1988) expone, basndose en Behling y
asesor, formador y estratega del grupo que busca la Schriesheim (1976), una tipologa de las teoras de los
autonoma y dependencia. lderes aplicadas al mbito deportivo (vase cuadro 2).
Carron resalta las principales aportaciones tericas
Aproximaciones tericas al pertinentes para la psicologa del deporte. Vemosla a
liderazgo en grupos deportivos continuacin.
Cuadro 2. Fuente: Carron (1988; p. 134). Tipologa de las teoras de los lderes en
situaciones deportivas (Behling y Schriesheim, 1976).
RASGOS CONDUCTAS
RASGOS UNIVERSALES CONDUCTAS UNIVERSALES
La descripcin de los rasgos de El sistema de evaluacin de la
UNIVERSAL personalidad de los entrenadores conducta de los entrenadores
RASGOS SITUACIONALES CONDUCTAS SITUACIONALES
SITUACIONAL El modelo de contingencia de El modelo multidimensional de
liderazgo liderazgo
Rasgos universales de liderazgo claridad y precisin los rasgos definitivos. Estos modelos
para el deporte no tuvieron xito, entre otras razones, porque partan
con toda una serie de limitaciones tericas y
Los primeros modelos y aproximaciones que metodolgicas que los llevaron a un callejn sin salida
pretendieron explicar el liderazgo asumieron este (House y Aditya, 1997). Estas eran:
enfoque. El liderazgo se dara por las cualidades a) Escaso desarrollo terico de la psicologa de
innatas que poseen los lderes, que seran distintas y la personalidad.
superiores a la de los seguidores. Por ello, la Teora
del Gran Hombre (versin fuerte de la teora) y la b) No haba apenas instrumentos adecuados de
Teora de los Rasgos (versin dbil) pretendieron medida.
hallar cules seran las cualidades universales que
convertiran a una persona en lder. Los resultados no c) Falta de consideracin de los factores
fueron los esperados (Garca, 1999). Tras analizarse situacionales.
un elevado nmero de rasgos, no se determinaba con
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Blake y Mouton (1964) entre otros). Las respuestas 2. Reacciones que indican que el entrenador
proporcionadas a los cuestionarios eran sometidas a ve como un error la conducta del deportista.
anlisis factoriales y se determinaban los distintos
estilos de liderazgo ms comunes. Aunque cada grupo 3. Reacciones que indican que el entrenador
de investigacin utilizaba una terminologa especifica y ve como una mala accin la conducta del
haba ciertas diferencias conceptuales, la mayor parte deportista.
de los trabajos detectaban cuatro estilos bsicos de
liderazgo: Las conductas espontneas del entrenador se
dividen a su vez en dos subcategoras: las relacionadas
1. Inters por la tarea. El lder fomenta con el deporte y las no relacionadas con el deporte.
altos niveles de productividad, organizacin y define
las actividades del grupo. La aproximacin de rasgos
situacionales al liderazgo
2. Inters por las personas. El lder se
preocupa por las necesidades, intereses, etc., de los Los modelos de contingencia (vase Garca,
dems miembros del grupo. 1999) parten de considerar que es improcedente
analizar el liderazgo sin considerar el contexto en el que
3. Liderazgo directivo. El lder toma todas tiene lugar, por lo que se dedican los investigadores de
las decisiones que afectan al funcionamiento del grupo esta orientacin a estudiar las relaciones entre los
y espera que los dems miembros sigan sus estilos de liderazgo y las situaciones. Con estos modelos
instrucciones. se pone en interaccin los distintos estilos de liderazgo y
las situaciones en las que ste se ejerce. Estas teoras
4. Liderazgo participativo. El lder comparte tienen importantes consecuencias para el liderazgo
con los miembros del grupo la toma de decisiones que efectivo en el mbito deportivo (Weinberg y Gould,
afectan al funcionamiento del grupo. 1996), tales como:
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CMA -
CMA +
Cuadro 3. Representacin del modelo de contingencia de Fiedler. Fuente: F.E. Fiedler (1978). Situational Control and
a Dynamic Theory of Leadership. In B. King, S. Streufert y F.E. Fiedler, Managerial Control and Organizational
Democracy (pp.114). New York: Jhon Wiley & Sons.
RELACIN LIDER-MIEMBRO
BUENO
BUENO
BUENO
BUENO
DEFICIENTE
DEFICIENTE
DEFICIENTE
DEFICIENTE
ESTRUCTURA TAREA ESTRUC- NO ESTRUC- NO
TURADO ESTRUCTURADO TURADO ESTRUCTURADO
PODER POSICIN
FUERTE
DBIL
FUERTE
DBIL
FUERTE
DBIL
FUERTE
DBIL
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tarea. En definitiva, habra que determinar qu tipo de (1988), el ltimo apartado lo deja para el Modelo
lder o entrenador sera ms eficaz en funcin de la Multidimensional de Liderazgo, desarrollado por
situacin en la que se encuentre cada equipo y cada Chelladurai (1990), modelo desarrollado especfi-
jugador. camente para el mbito deportivo. Chelladurai
conceptualiza el liderazgo como un proceso
La aproximacin de la conducta interaccional, al considerar que la efectividad del
situacional al liderazgo liderazgo est asociada a las caractersticas
situacionales tanto del lder como de los integrantes del
En la clasificacin presentada por Carron grupo. Por lo tanto, el liderazgo efectivo vara en funcin
de las caractersticas de los deportistas y de las
limitaciones de la situacin (vase grfica 1).
1 4
Caractersticas Conducta
situacionales requerida
2 5 7
Caractersticas Conducta Satisfaccin en
del lder real cuanto a la ejecucin
3 6
Caractersticas Conducta
de los miembros preferida
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implcita en las relaciones humanas caracteriza el para la comprensin de los mecanismos de control
acoplamiento o disgregacin de los jugadores de un mutuo, de eleccin interpersonal, de preferencia social
equipo (Klein & Christiansen, 1969). (Santoyo y Espinosa, 1988, Santoyo, Espinosa y Bach,
De acuerdo con los anterior, el presente 1994), y crtica para la construccin de una red social
estudio se enmarca dentro de la sociometra (Santoyo, 1994).
conductual y del diseo de mapas conductuales
(Anguera, 1987). El SOC-IS (Santoyo, 1988), Esta herramienta considera la emisin de las
estrategia alternativa a los tests sociomtricos de conductas (verbal y fsica) hacia otros agentes sociales
Moreno (1954), permite la obtencin de informacin (emisin social), adems de las emisiones sociales que
de las interacciones sociales en el mbito natural, otros dirigen al sujeto (recepcin social). La direccin de
determinando su direccin e identificando los agentes las emisiones o recepciones puede verse representado
sociales implicados. grficamente gracias a los mapas sociocntricos. En
este sentido, pueden distinguirse dos modalidades, el
El propsito del trabajo es conocer las mapa sociocntrico de emisiones, representa los
direcciones de las interacciones sociales en un equipo agentes sociales que elige con mayor frecuencia el
de baloncesto de la Liga ACB, UNICAJA-Mlaga. Para sujeto focal, y el mapa sociocntrico de recepciones,
ello, se ha aplicado el SOC-IS al contexto deportivo y constituye la representacin del valor del sujeto focal
diseado un mapa socioconductual. como estmulo social o de la frecuencia con la cual el
sujeto es elegido por sus compaeros (Santoyo, 1994).
La Sociometra tradicional, ha permitido el
estudio de las relaciones interpersonales intragrupos Las reas de aplicacin han sido en torno al
haciendo uso de las tcnicas de nominacin, en donde mbito pre y escolar, identificando as nios autistas,
se analiza el juicio o la eleccin social de cada agresivos, etc., tambin en instituciones clnicas,
integrante del grupo. En este proceso de eleccin se penitenciarias o laborales. En ninguna ocasin ha sido
les pide a los sujetos que sealen quines son sus aplicado al contexto deportivo.
mejores amigos, con quines les gustara trabajar, con
quines no les gustara hacerlo, etc. La informacin El propsito del trabajo es conocer las
que se obtiene, permite conocer la afinidad que hay direcciones de las interacciones sociales en un equipo de
entre ellos, es decir, la atraccin o el rechazo. baloncesto de la Liga ACB, UNICAJA-Mlaga. Para ello,
se ha aplicado el SOC-IS al contexto deportivo y
Las tcnicas tradicionales de nominacin de la diseado un mapa socioconductual. En este trabajo se
sociometra, aunque nos revela la estructura del presentan los resultados.
grupo, las conexiones percibidas por sus integrantes e
incluso el status de los miembros dentro del grupo,
tiene un valor muy limitado (Santoyo, 1994), pues: Mtodo
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En primer lugar, se procedi a grabar tres (emisiones) y adems la frecuencia con la que el sujeto
entrenamientos en el contexto natural donde se fue elegido por sus compaeros (recepciones).
desarrollan (Pabelln Ciudad Jardn). Cada sesin tuvo
una duracin de 15 minutos. Los jugadores del equipo Con estos datos se construy la matriz sociocntrica,
se repartieron en dos grupos3. donde en cada una de las filas son las emisiones que
realiza cada sujeto, mientras que en las columnas se
A continuacin se identific las direcciones de sitan las recepciones de dichos sujetos.
las interacciones sociales, mediante la observacin
conductual de los entrenamientos, y teniendo en Con la informacin de la matriz se pudo calcular
cuenta la trayectoria del mvil o baln. De este modo, un ndice de interaccin. Estos valores permitieron la
se pudo conocer qu agentes sociales o jugadores realizacin de un mapa sociocntrico de emisiones y
elegan con mayor frecuencia el/los sujeto/s focales otro de recepciones.
3
Un grupo estaba formado por Nacho Rodrguez-Base(1), Kenny
Miller-Pivot(3), Sergei Babkok-Alero(6), David Wood-Pivot(9) y
Daniel Romero-Alero(10). El otro estaba compuesto por Alejandro
Alba-Base(4), Manolo Prez-Alero(5), David Gil-Alero(7), Ricardo
Guilln-Pivot(8) y Ray Smith-Pivot(11). Gabi-Ruz-Alero(2), juega
en ambos equipos debido a las bajas del 11 en los dos primeros y
del 6 en el tercero.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tot
1 - 9 8 6 1 10 - 2 20 17 - 73
2 5 - 4 8 3 0 0 6 4 0 1 31
3 7 2 - 1 0 1 - 0 2 1 - 14
4 3 4 1 - 7 - 5 9 - 0 3 32
5 0 1 0 3 - - 1 1 - 0 3 9
6 8 1 2 - - - 1 0 6 4 - 22
7 - 7 - 7 5 3 - 9 1 3 3 38
8 5 4 0 5 2 0 5 - 1 2 0 24
9 6 2 2 - - 6 0 3 - 5 - 24
10 5 2 4 0 1 3 0 3 8 - - 26
11 - 2 - 3 1 - 2 2 - - - 10
Tot 39 34 21 33 20 23 14 35 42 32 10 303
A la matriz sociocntrica anterior se le aplic el Esto resultados son asimilables a frecuencias relativas
clculo, sobre las frecuencias absolutas, del ndice en las que se han tenido en cuenta las modificaciones
anterior. Los resultados se presentan en la tabla 2. por tiempo y sesiones jugadas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Totales
1 - 0.2 0.29 0.044 0.007 0.15 0 0.015 0.59* 0.38* 0 1.68*
2 0.18* - 0.26* 0.11 0.067 0 0 0.044 0.059 0 0.007 0.73
3 0.26* 0.047 - 0.007 0 0.015 0 0 0.06* 0.022 0 0.41
4 0.022 0.088 0.007 - 0.26* 0 0.147 0.2* 0 0 0.044 0.77
5 0 0.022 0 0.011 - 0 0.03* 0.022 0 0 0.04* 0.13
6 0.12* 0.007 0.029 0 0 - 0.029 0 0.13* 0.059 0 0.37
7 0 0.103 0 0.21* 0.147 0.022 - 0.26* 0.007 0.044 0.044 0.84*
8 0.037 0.029 0 0.11* 0.044 0 0.15* - 0.015 0.044 0 0.43
9 0.18* 0.029 0.059 0 0 0.132 0 0.044 - 0.15* 0 0.59
10 0.11* 0.015 0.088 0 0.007 0.044 0 0.066 0.24* - 0 0.57
11 0 0.015 0 0.04* 0.015 0 0.03* 0.015 0 0 - 0.12
Totales 0.91 0.56 0.73 0.53 0.55 0.36 0.39 0.67 1.10 0.70 0.14 6.64
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107 2 7
2
11
3
1 49
1
9
8
6 5
7 10
10
2 7
3 11
1 4
9 8
6 5
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Segn Fiedler, la eficacia del lder depende del Despus de dar respuesta a las preguntas, lea
ajuste apropiado entre el estilo del lder y el control de la vieta sobre el liderazgo que se presenta y responda
la situacin. El estilo del lder est centrado en la tarea a las preguntas para anlisis.
o est centrado en la relacin. Fiedler elabor la
escala del compaero de trabajo menos apreciado Escala del compaero de
(CMA) para medir estos estilos. Como parte del trabajo menos apreciado (CMA)
ejercicio usted deber medir estos estilos. Como parte
del ejercicio usted deber completar la escala CMA. A lo largo de su vida, usted ha trabajado en
Tendr tambin la oportunidad de evaluar el control de muchos grupos con una gran variedad de personas
la situacin y de considerar qu tipo de lder es el ms diferentes -en su puesto de trabajo, en clubes sociales,
adecuado para esta situacin. en organizaciones religiosas, en grupos de voluntarios,
en equipos deportivos y en otros muchos. Usted
Instrucciones probablemente se ha encontrado muy bien trabajando
con sus compaeros de trabajo, pero es tambin
Completar la siguiente escala CMA siguiendo probable que le haya sido difcil, si no imposible,
las instrucciones que figuran al comienzo del trabajar con otros.
cuestionario. Una vez completadas las clasificaciones,
aada simplemente los valores asignados a cada una Piense ahora en todas las personas con las que
de las 18 respuestas para el clculo de su puntaje del alguna vez haya trabajado. Piense, a continuacin, en la
CMA. Si su puntaje llega a 73 o ms, usted se persona con la que peor trabajara. Esta persona puede
clasificar como una persona de alta CMA con un estilo ser o no ser aquella que ms desagrado le haya
centrado en la relacin. Un puntaje por debajo de 64 producido. Ha de ser una persona con la que haya
le identificar como una persona con baja CMA, tenido ms dificultad en realizar un trabajo, aquella
sealando que su estilo est centrado en la tarea. Si persona con la que menos le gustara trabajar -un jefe,
su puntaje se sita entre 65 y 72, usted se clasificar un subordinado o un igual-. A esta persona la
como una persona de CMA moderada. Los lderes con llamaremos "el compaero de trabajo menos apreciado"
CMA moderada presentan caractersticas propias de (CMA).
los estilos de alta y baja CMA. Tenga en cuenta que un
estilo no es mejor que el otro. Cada uno es el En la escala adjunta, describa a esa persona marcando
apropiado y el que se necesita en determinadas con una "x" el espacio apropiado.
8 7 6 5 4 3 2 1 Puntaje
Agradable Desagradable
Amigable Poco Amistoso
Rechazable Aceptable
Tenso Relajado
Distante Cercano
Fro Clido
Ayudador Hostil
Aburrido Interesante
Pendenciero Armonioso
Deprimente Alegre
Abierto Cauteloso
Murmurador Leal
Poco confiable Confiable
Considerado Desconsiderado
Grosero Delicado
Agradable Desagradable
Hipcrita Sincero
Amable Rudo
Total de Puntos
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Psicologa del Deporte (Vol. I) Fundamentos 2
Antonio Hernndez Mendo (Coord.)
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Psicologa del Deporte (Vol. I) Fundamentos 2
Antonio Hernndez Mendo (Coord.)
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1. Se preocupe de que los jugadores entrenen al mximo de sus
posibilidades.
2. Pregunte la opinin de los jugadores sobre la tctica que han de usar en
algunos partidos.
3. Ayude a los jugadores en sus problemas personales.
4. Felicite a un jugador delante de los dems por jugar bien.
5. Explique a cada jugador la tcnica y la tctica del tenis.
6. Planifique los entrenamientos sin tener en cuenta las opiniones de los
jugadores.
7. Ayude a los jugadores a solucionar los problemas que hay en el grupo.
8. Preste especial atencin a la correccin de los errores de los jugadores.
9. Tenga el apoyo de los jugadores antes de llevar a cabo aspectos
importantes.
10. Le diga a un jugador cuando ha hecho bien las cosas.
11. Se asegure de que sus funciones como entrenador las comprenden
todos los jugadores.
12. No tenga que dar explicaciones por sus decisiones.
13. Se preocupe por el bienestar personal de los jugadores.
14. Entrene individualmente con cada jugador la tcnica del tenis.
15. Permita que los jugadores opinen cuando se toman decisiones.
16. Se asegure de que un jugador sea recompensado por jugar bien.
17. Planifique por anticipado lo que se tiene que hacer en el entrenamiento.
18. Anime a los jugadores a hacer sugerencias sobre como hacer los
entrenamientos.
19. Haga favores personales a los jugadores.
20. Explique a cada jugador lo que se debe y lo que no se debe hacer en el
entrenamiento.
21. Permita que los jugadores establezcan sus propios objetivos.
22. Exprese sentimiento de afecto y estima hacia los jugadores.
23. Confe en que cada jugador cumpla con sus obligaciones hasta el ms
mnimo detalle.
24. Permita que los jugadores hagan las cosas a su manera aunque se
equivoquen.
25. Anime al jugador a hablar abiertamente y a confiar en su entrenador.
26. Seale y entrene los puntos fuertes y dbiles de cada jugador.
27. Se niegue a cambiar de opinin e imponga la suya.
28. Muestre su aprecio hacia un jugador cuando este juegue bien.
29. D instrucciones precisas a cada jugador sobre lo que se debe hacer en
cada situacin.
30. Pregunte la opinin de los jugadores sobre asuntos importantes del
entrenamiento.
31. Tenga relaciones estrechas e informales con los jugadores.
32. Se preocupe de que el trabajo de los jugadores sea coordinado.
33. Permita que los jugadores entrenen a su aire.
34. Guarde las distancias y no se relacione mucho con los jugadores.
35. Explique de que forma cada jugador ayuda a que el grupo funcione bien.
36. Se relacione amistosamente con los jugadores fuera de la pista.
37. Reconozca el mrito de un jugador cuando se lo merece.
38. Especifique en detalle lo que espera de sus jugadores en el
entrenamiento.
39. Permita que los jugadores decidan la tctica que utilizarn en un partido.
40. Hable con un tono autoritario, sin dar opcin a que los jugadores le
pregunten.
Fuente: Crespo, M., Balaguer, I., & Atienza, F. (1994). Anlisis psicomtrico de la versin
espaola de la Escala de Liderazgo para deportes de Chelladurai y Saleh.
Revista de Psicologa Social Aplicada, 4(1), 5-23.
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Antonio Hernndez Mendo (Coord.)
Cuando entreno:
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1. Procuro que las jugadoras se esfuercen al mximo
2. Pido la opinin de las jugadoras sobre la tctica a utilizar en determinados
partidos.
3. Ayudo a las jugadoras en sus problemas personales.
4. Felicito delante de las dems da una jugadora por su buen juego.
5. Explico a cada jugadora durante los entrenamiento las tcnicas y tcticas del
deporte
6. Planifico sin pedir opinin a las jugadoras
7. Ayudo a las componentes del equipo a resolver sus conflictos.
8. Presto especial atencin a la correccin de los errores de las jugadoras.
9. Consigo el visto bueno del equipo sobre asuntos importantes antes de actuar.
10. Le digo a la jugadora cuando ha hecho realmente bien las cosas.
11. Transmito claramente sus funciones como entrenador a las jugadoras.
12. No explico sus acciones.
13. Miro por el bienestar personal de las jugadoras.
14. Enseo individualmente a cada jugadora la tcnica del deporte.
15. Dejo que las jugadoras participen en la toma de decisiones.
16. Procuro que una jugadora sea recompensada por una buena actuacin.
17. Preparo y prevea lo que se debe hacer en los entrenamientos y partidos.
18. Animo a las jugadoras a que hagan sugerencias sobre como llevar a cabo los
entrenamientos.
19. Hago favores personales a las jugadoras.
20. Explico a cada jugadora durante el entrenamiento lo que se debe y lo que no se
debe hacer.
21. Permito que las jugadoras fijen sus propias metas.
22. Expreso cualquier sentimiento de afecto hacia las jugadoras.
23. Confo en que cada jugadora cumpla con su misin perfectamente.
24. Permito que las jugadoras hagan las cosas a su manera aunque cometan errores.
25. Animo a la jugadora a que tenga la confianza de hablar con su entrenador de sus
problemas personales.
26. Sealo y entreno los puntos fuertes y dbiles de cada jugadora.
27. No transijo con otros puntos de vista diferentes a los suyos.
28. Expreso aprecio cuando una jugadora juega bien.
29. Doy instrucciones precisas a cada jugadora de lo que se debe hacer en cada
situacin.
30. Pido la opinin de las jugadoras sobre asuntos importantes del entrenamiento.
31. Fomento relaciones estrechas e informales con las jugadoras.
32. Procuro que los esfuerzos de las jugadoras sean coordinados.
33. Permito que las jugadoras trabajen a su aire.
34. Me mantengo apartado de las jugadoras.
35. Explico de qu forma cada jugadora contribuye a la tctica colectiva.
36. Invito a las jugadoras a su casa.
37. Felicito a las jugadoras cuando se lo merecen.
38. Especifico con claridad lo que espera de sus jugadoras.
39. Permito que las jugadoras decidan las jugadas que se usarn en un partido.
40. Hablo de una manera tajante que no de lugar a preguntas.
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