Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Administracion Laboral Agricola PDF
Administracion Laboral Agricola PDF
UNIVERSITY OF CALIFORNIA
AGRICULTURAL ISSUES CENTER
Impreso por Parks Printing and Lithography, Modesto, California. Diseo de la portada, Harrison Aquino. Fotos portada
y efectos fotogrficos de stas, Gregorio Billikopf Encina. Foto portadilla, Agrogestin Fundacin Chile. Fotos en el
interior del libro fueron tomadas por el autor, con las excepciones indicadas.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma, o por cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, u otra forma, sin el permiso escrito de la Universidad de California y del
autor. Est estrictamente prohibida la reproduccin o uso de las fotografas en cualquier forma, separadas del texto del
libro. Se permite imprimir o reproducir esta obra o captulos completos de la misma para uso personal no comercial
siempre que el autor y la Universidad de California reciban mencin, y se incluya esta advertencia sobre los derechos
reservados. Profesores y facultad universitaria, pedagogos, asesores, u otros que deseen adoptar Administracin Laboral
Agrcola: Cultivando la Productividad del Personal como texto para un curso, congreso, u seminario, pueden obtener
permiso para hacer copias para los participantes del curso siempre que: 1) el autor y la Universidad de California reciban
mencin, 2) no se efecten cambios en el texto sin autorizacin escrita; 3) se incluya esta advertencia sobre los derechos
reservados; 4) no se les cobre a los estudiantes o participantes ms que los costos de reproduccin; y 5) enve su peticin
por medio de correo electrnico con su nombre y afiliacin universitaria, ttulo del curso o seminario, y nmero de
copias que piensa hacer a Gregorio Billikopf Encina (gebillikopf@ucdavis.edu).
La Universidad de California prohbe la discriminacin o el hostigamiento de cualquier persona empleada o aspirante a empleo en la
Universidad de California. Esta prohibicin abarca razones de raza, color, origen nacional, religin, sexo, incapacidad fsica o mental, estado
de salud (casos de cncer o de caractersticas genticas), ascendencia, estado civil, edad, preferencia sexual, ciudadana o condicin de
veterano (veterano con incapacidad especfica, veterano que se haya retirado del servicio recientement, veterano de la era de Vietnam o
cualquier vetarano que haya estado en servicio activo en una guerra, campaa o expedicin para la cual una insignia de campaa haya sido
autorizada.) La poltica de la Universidad se propone concordar con las disposiciones de las leyes federales y estatales procedentes. Las
preguntas sobre la poltica antidiscriminatoria de la Universidad pueden dirigirse a: The Affirmative Action/Staff Personnel Services Director,
University of California, Agriculture and Natural Resources, 300 Lakeside Drive, 6th Floor, Oakland, CA 94612-3550; (510) 987-0096.
David Billikopf Marsing
SOBRE EL AUTOR En los EE.UU., obtuvo dos galar-
dones nacionales en 1999 de la National
Gregorio Billikopf Encina es asesor Association of County Agricultural
agrcola en Administracin Laboral Agents, que se pueden obtener slo una
con la Extensin Agrcola de la vez por vida, el de la mejor pgina de la
Fundo Barros Negros, Universidad de California desde 1981. Red del Internet; y otro por la primera
San Javier, Chile. Su investigacin y desempeo docente edicin del libro en ingls. Este libro ha
se han enfocado sobre temas como la sido adoptado internacionalmente por
seleccin de personal, estructuras universidades y organizaciones tanto
salariales, diseo de incentivos, dentro como fuera de la agricultura.
Patricio Gonzlez Colville, Universidad de Talca
PRLOGO
Como agricultor, encargado o
contratista, usted puede desempear un
papel importante que afectar la
productividad del personal agrcola. Mi
intencin al escribir este libro ha sido la
de presentar teoras y prcticas,
slidamente fundadas, que promuevan
un mejor entendimiento del desempeo
y rendimiento del trabajador con el
propsito de que as se pueda mejorar la
administracin de los recursos humanos
en el ambiente laboral agrcola. El
enfoque de este trabajo se concentra en
reas vitales para la productividad del
personal de su predio. La investigacin
muestra que el rendimiento del personal
no es un valor constante.
Adems del trabajo como docente e
investigador, una parte importante de mi
desempeo como asesor agrcola es
proveer asesoras individuales a
agricultores interesados, ayudndoles a
CUADRO 2-1
Se pueden medir las destrezas, conocimientos y habilidades con diversas tcnicas en
Determine qu mtodo usar para las diferentes etapas del proceso de seleccin. Una "X" indica un mtodo principal para
verificar la existencia de destrezas, medir dicha destreza, conocimiento o habilidad; una "O" indica un mtodo secundario.
habilidades y conocimientos. Destrezas / Conocimientos / Prueba Entrevista Solicitud Referencias
Habilidades
Manejo de tractor de
ruedas y oruga X O
Ajuste / calibrado X
de equipos
Mantencin de equipos X O X
Uso de implementos
(disco, arado) X O
Control de malezas, plagas, X O
enfermedades
Al igual que las pruebas escritas, las a hacer sus propias preguntas. A
preguntas o ejercicios cara a cara menudo, es posible evaluar a los
pueden asumir diversos formatos postulantes segn sus preguntas. El
preguntas con respuestas largas o mejor tipo de pregunta para aprovechar
cortas, presentaciones de los postulantes la entrevista, es aquella en que el
y reaccin a situaciones (p. ej. Qu entrevistador le proporciona al candidato
hara usted si...?). Algunas preguntas slo una parte de los datos del caso.
permiten respuestas ms amplias. Las Mientras que algunos postulantes
preguntas cerradas requieren intentarn responder con slo una parte
respuestas especficas, con poca de los datos, los mejores comenzarn a
explicacin. Las preguntas cerradas formular preguntas.
tpicas pueden requerir varios tipos de Chris Nelson, el administrador del
respuesta: s o no, verdadero o falso, predio San Felipe, le mostr a los
seleccin mltiple, llenado de espacios candidatos a un puesto de supervisor
en blanco (el nombre de un insecto, por una escena videograbada en la cual un
ejemplo). Otras preguntas son abiertas empleado llegaba retrasado a su trabajo.
y, por lo general, permiten respuestas Se les pregunt a los candidatos: Qu
ms flexibles. La entrevista es un medio hara usted en este caso? Algunos
ideal para las preguntas abiertas. dieron respuestas categricas; otros
La entrevista brinda adems la demostraron cualidades especiales con
oportunidad de indagar ms estas preguntas: Es sta la primera vez
profundamente cuando hay que ocurre? Cunto tiempo lleva
incertidumbre sobre la capacidad, las trabajando esta persona? Es un buen
respuestas ya dadas o la filosofa que colaborador?
tengan los candidatos sobre el trabajo. Algunos piensan que es buena tctica El ofrecerle el puesto a
Entre otras cosas, las preguntas pueden formular preguntas tan difciles que alguien slo porque ya
referirse a los empleos anteriores del hagan retorcerse de incomodidad a los
postulante o a las respuestas de su postulantes, especialmente para aquellos llegamos a estas alturas,
prueba escrita. Los agricultores pueden puestos que exigen mucho o en los que puede tener consecuencias
formular preguntas sobre situaciones exista bastante tensin, tales como la de muy costosas.
que a su vez estimulen a los candidatos administrador de un predio o rebao.
26 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
INCORPORE AL NUEVO
TRABAJADOR
El proceso detallado de
contratacin descrito en este
captulo no garantiza la
seleccin de la persona
apropiada, pero ayuda a
evitar muchos errores
comunes.
Van aumentando los pases que Para que un proceso de seleccin sea
tienen leyes que protegen a las personas vlido, tanto el puntaje del proceso de
discapacitadas. El proceso sistemtico seleccin (otorgado a los postulantes)
de seleccin de personal, en el cual los como el de la evaluacin de desempeo
candidatos tienen la oportunidad de (otorgado a los empleados) deben rendir
demostrar sus habilidades, seguramente una medicin confiable de los logros. La
le ayudar a cumplir con tales leyes. En falta de exactitud en cualquiera de estos
vez de tratar a las personas con dos aspectos invalida el proceso. Por
discapacidades en forma diferente, ejemplo, aunque los recolectores de
dnde muchas veces se presume saber manzanas cosechen en forma constante,
quin puede o no puede desempear un si la prueba de cosecha da diferentes
puesto, todos los candidatos tienen la resultados cada vez que se administra a
misma oportunidad de demostrar sus la misma persona, la prueba tiene poca
habilidades. En algunos casos, los validez por falta de constancia. Pero,
postulantes con discapacidades pueden con mayor frecuencia, la falta de
pedir ciertas facilidades siempre que constancia se presenta en la medida del
sean razonables. desempeo en el mismo puesto. Las
La investigacin ha mostrado que las evaluaciones de desempeo se ven, a
personas tienden a presumir sin menudo, afectadas por la subjetividad
fundamentos y muchas veces se basan del encargado (vase el Captulo 6).
en tales factores como la estatura y el La confiabilidad puede mejorar si: 1)
atractivo. Para evitar los estereotipos y las preguntas y tareas del proceso de
las decisiones discriminatorias, los seleccin representan fielmente el
empleadores pueden disear exmenes trabajo y 2) quienes valoran las tareas
prcticos y otros modos de obtener descartan prejuicios y contradicciones al
mayores datos sobre los mritos de un calificar el desempeo de los
candidato. Por ejemplo, conozco a un trabajadores.3
talentoso soldador que a pesar que
carece de la mayor parte de su brazo es Evite errores de contenido
uno de los mejores profesionales en su Para evitar los estereotipos y
Los errores de contenido se
tema, haciendo de su aparente
producen cuando las preguntas y las las decisiones
discapacidad algo totalmente
pruebas no son las mismas para cada
intranscendente discriminatorias, los
postulante. Por ejemplo, a uno de los
Un enfoque debidamente desarro- empleadores pueden disear
candidatos al cargo de administrador de
llado puede ayudar a los agricultores a
viedos se le pregunta sobre la araita exmenes prcticos y otros
contratar empleados en forma legal y
roja mientras que a otro sobre la
eficaz. Algunas sugerencias para tratar modos de obtener mayores
filoxera.
con las personas discapacitadas se datos sobre los mritos de
Debido a que los postulantes pueden
encuentran en el Recuadro 3-1.
contestar una serie de preguntas mejor un postulante.
que otras, todos los postulantes deben
CMO MEJORAR LA
CONFIABILIDAD DE LA
SELECCIN
acord hacer una pequea prueba. Los prueba de mecnica, por ejemplo, el
siete supervisores y un par de puntaje de los que tuvieron ms tiempo
administradores discutieron, y puede salir aumentado artificialmente.
decidieron evaluar, la calidad de la poda. 2. Use escalas de evaluacin
Se eligieron cuatro rboles para que los simples. Cuanto ms amplia es la escala
supervisores votaran por el mejor y el de evaluacin, mayores son las
peor podado. Los resultados mostraron distinciones de los niveles de
que no haba consistencia entre los desempeo. Por ejemplo, se trabaja ms
supervisores. Mientras unos pensaban fcil y uniformemente con una escala de
que la poda de un rbol era la mejor, 0 a 3 que con una escala de 1 a 10
otros pensaban que era la peor. Pas (vase la Figura 3-1). Creo que ayuda
algo parecido con cada ejemplar. pensar sobre estos nmeros de la
En otro caso, cuatro viateros siguiente manera: un 0 significa que el
californianos bien establecidos y dos postulante es incapaz de cumplir con la
asesores vitcolas participaron en un tarea; un 1, que tiene dificultades con la
estudio de calidad de poda. A pesar que tarea; un 2, que podra hacer el trabajo
los calificadores se pusieron de acuerdo con algo de capacitacin; y finalmente
sobre asuntos de calidad, no tuvieron un 3, que ya puede hacer la tarea
mejor xito. Los expertos asignaron correctamente. Algunos evaluadores le
puntaje a diez vides marcadas, cada una agregarn un smbolo ms o menos para
de ellas podada por un colaborador distinguir mejor entre mltiples
distinto. Al entregar su puntaje, se le candidatos, tal como un 2+ un 3-, y
pidi en voz baja a cada evaluador a que esto est bien ya que los nmeros
volviera a evaluar las mismas vides. Este bsicos estn lo suficientemente fijos.
procedimiento puso de manifiesto una 3. Conozca el propsito de cada
gran variacin en la capacidad de obstculo. Si resulta difcil explicar la
evaluar las vides uniformemente. La razn por la cual se incluye una
mayora ni siquiera estuvo de acuerdo, pregunta o cul sera una buena
en la segunda serie de calificaciones,
con la que acababan de dar unos
minutos antes sobre las mismas vides. Hoja de Calificacin de Calidad
para la Poda de Viedos
Esto significa que si los resultados de
cada evaluador varan dentro de lo que Factor de calidad Evaluacin Peso Calificacin
haban realizado unos minutos antes, es Seleccin de madera x4
an ms difcil obtener uniformidad frutal
entre diferentes evaluadores.
Ubicacin de pitones x3
Para disminuir los errores de
evaluacin, se pueden seguir los Nmero de pitones x2
siguientes pasos:
Largo de los pitones x2
1. Uniformidad de obstculos para
los postulantes. Pueden prepararse una Proximidad del corte x2
serie de preguntas y situaciones sobre el
Angulo del corte
trabajo para las entrevistas, pruebas en el espoln
x1
prcticas y verificacin de referencias
(vase el Captulo 2). Tambin pueden Distancia del corte
a la yema x1
prepararse previamente respuestas a
preguntas tpicas de parte de los Remocin de
vstagos x1
candidatos, para tratarlos a todos en
forma pareja. Por ejemplo, instrucciones Total:
por escrito sobre el examen y leerlas
Evale cada categora dndole un puntaje de tres (superior) a cero (inaceptable).
ante los candidatos para que todos Luego multiplique esto por el peso de importancia para obtener la calificacin.
Determine de antemano el error de tolerancia para cada factor de calidad para
escuchen lo mismo. O tal vez grabarlas. una determinada muestra de parras bajo evaluacin.
Todos los postulantes deben someterse a
las reglas y plazos establecidos. Si un
FIGURA 3-1
supervisor da instrucciones diferentes o
ms tiempo a los que estn haciendo una Tarjeta Para Calificar la Poda.
38 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
60
secretaria sin la ayuda de un alcanzar el sueldo mnimo decretado por
ley.
examen prctico, es probable 50
iniciativa del empleado, y 3) motiva al empleado mostraba que habra que leer
empleado a que tome la iniciativa sobre mucho entre las lneas para comprender
cunta informacin nueva quiere lo que el encargado realmente deseaba.
absorber y a qu velocidad. Sin embargo, esta situacin difcil que
Las relaciones entre mentor y se haba manifestado no era toda culpa
aprendiz pueden sufrir varias del supervisor. El empleado haba
dificultades. A veces el mentor sigue mostrado malos hbitos en cuanto al
considerando al aprendiz como un manejo de su tiempo, falta de
principiante, aun cuando el protg ya seguimiento en las tareas que se le
ha empezado a contribuir por cuenta haban asignado, y poca iniciativa.
propia. Muchas veces, los mentores Adems, el empleado haba mostrado
sienten desagrado cuando los aprendices una marcada actitud negativa haca el
los sobrepasan. La competencia puede trabajo.
desarrollarse entre los dos, resultando en Algunos de estos comportamientos
un quiebre en las relaciones pueden haber surgido como resultado de
interpersonales mientras que se forma sentimientos de frustracin y falta de
un nuevo vnculo que toma en cuenta los satisfaccin en el trabajo. El empleado y
nuevos papeles de ambos. su entrenador personal asignado se
Los mentores tambin pueden reunieron durante ms o menos una
tornarse algo manipuladores, dando la hora. Conversaron sobre cada uno de los
impresin que el trabajo si no se lleva comportamientos ya mencionados,
a cabo tal como ellos lo haran est relacionados con el desempeo. Parte
mal hecho. Tambin algunos mentores del papel del entrenador personal era
presionan a que los aprendices logren lo ayudarle al empleado a ver los retos
que ellos no pudieron, y de esta manera desde otro punto de vista; y las
viven en forma vicaria de los mritos de posibilidades estimulantes de lo que el
sus alumnos. Tal vez la relacin de trabajo poda ofrecerle cuando se
mentor ms difcil de todas, es aquella contemplaban con optimismo.
entre padres y sus hijos adolescentes o El entrenador personal tambin
adultos que estn interesados en la convers sobre varios asuntos prcticos.
empresa agrcola. Mientras que en una disputa no es
Qu tipo de consejos podra dar un admirable tomar la ltima palabra, en la
mentor? Quisiera compartir un par de comunicacin de negocios puede ser
ejemplos. En una situacin un empleado esencial. El entrenador sugiri que
tena que enfrentar el desafo causado cuando recibiera una nueva tarea, el
por sus propios enojos y relaciones empleado debera: 1) acusar recibo de
interpersonales dbiles con los ella, 2) dejar saber para cundo podra
compaeros. El entrenador personal le tener listo el trabajo (si no vena con
explic que, dentro de asuntos fecha de vencimiento), 3) si viera que la
conectados con las relaciones fecha de cumplimiento no era factible,
interpersonales, mucho tiene que ver con compartir los retos que estaba
la habilidad de estar en desacuerdo sin confrontando y sugerir un nuevo fin de
hacerlo en una forma desagradable. El plazo, y 4) notificar al completar la
poder presentar opiniones en forma ms asignacin.
tentativa y menos dogmtica o engreda A veces los empleados no se dan
es una parte esencial de la buena cuenta que en cada puesto tienen una
comunicacin interpersonal. clientela, aun cuando todas estas
En otro caso, a pesar de los muchos personas trabajen para la empresa. Por
talentos posedos por un individuo ejemplo, el mecnico del predio puede
recin contratado, haba surgido un considerar a todos aquellos que le traen
sinnmero de desafos en su desempeo. maquinaria con averas como sus
Su jefe pens que estaba siendo lo clientes. La satisfaccin en el trabajo se
suficientemente claro en cuanto a lo que desarrolla al sentir que uno puede
se esperaba de l y estaba listo para satisfacer a su clientela con trabajo de
despedirlo. Un examen superficial de la alta calidad y realizado a tiempo (o sea,
correspondencia entre el supervisor y el factor de servicio) y la oportunidad de
C A PA C I TA C I N DEL P E R S O N A L 65
.
Un entrenador individual o mentor ideal: 1) no se
siente fcilmente amenazado por un empleado que
empieza a destacarse, 2) tiene una alta tolerancia
por trabajos realizados en forma diferente segn la
iniciativa del empleado, y 3) motiva al empleado a
que tome la iniciativa en cuanto a cunta
informacin nueva quiere absorber y a qu
velocidad.
66 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Porcentaje de empleados
en cada categora
Illinois: Scott, Foresman, and Company; 9. Carroll, S. J., & Schneier, C. E. (1982).
Strauss, G., & Sayles, L. R. (1980). Performance Appraisal and Review
Personnel: The Human Problems of Systems: The Identification,
Management (4th ed.) (pp. 522-23). New Measurement, and Development of
Jersey: Prentice-Hall; and Kujawski, C. Performance in Organizations (p. 121).
J., & Young, D. M. (1979). Appraisals Illinois: Scott, Foresman, and Company.
of People Resources. En ASPA 10. Una aproximacin popular a la
Handbook of Personnel and Industrial evaluacin de desempeo de tipo
Relations (pp. 4-193, 4-193). descriptivo es la denominada Escala
Washington D. C.: The Bureau of de Evaluacin Basada en
National Affairs. Comportamientos (Behaviorally
6. Schlei, B. L., & Grossman, P. (1983). Anchored Rating Scale con sus siglas,
Employment Discrimination Law (p. BARS). Estas escalas estn
531). Bureau of National Affairs. representadas mediante conductas
7. Por ejemplo, vase el trabajo de Dion, K.; descriptivas alternativas. Para cada
Berscheild, E., & Walster, E. (1986). categora dada de conductas o de
What Is Beautiful Is Good, Journal of desempeo, los enunciados se ordenan
Personality and Social Psychology, (24: de forma ascendente o descendente de
285-290); and Bull, R. (1986). In excelencia. Un reto importante que
Brown, Roger. Social Psychology: The tienen las BARS es el gran nmero de
Second Edition (p. 391-393). New York: reas descriptivas que se necesitan. Otra
The Free Press. dificultad reside en ordenar las
8. Landy, D., & Sigall, H. (1974). Beauty Is observaciones de forma tal que cada
Talent: Task Evaluation as a Function of enunciado de excelencia en el
the Performers Physical Attractiveness, desempeo recoja a las anteriores.
Journal of Personality and Social
Psychology (29: 299-304). In Brown,
Roger (1986). Social Psychology: The
Second Edition (p. 393-394). New York:
The Free Press.
86 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Hay muchos aspectos sobre los cuales los agricultores no tienen control, y lo que s
controlan, lo hacen por medio de las personas. Cmo se contratan y motivan estas
personas es de gran importancia. La administracin laboral es mucho ms que
formularios y papeleo. Se trata de perseguir formas creativas y eficientes de aumentar la
productividad y reducir las prdidas.
7
Estructura Salarial Interna
antigedad o con ms mrito (segn las una clase valorativa nica. Al igual que
evaluaciones de desempeo) o basado Cecilia, l debe considerar las bases
en una combinacin de factores para la diferencia de pagos dentro de un
pueden recibir un pago ms elevado puesto.
dentro de la clase valorativa.
Cada clase valorativa est VALORACIN DE PUESTOS Y
representada por un rectngulo; los
rangos salariales por la altura (amplitud) CONSIDERACIONES DE
del rectngulo. MERCADO
El establecimiento de los rangos
salariales requiere una consideracin Puede llegar a establecer salarios
cuidadosa. Las relaciones entre las apropiados para los puestos en su
clases valorativas y sus rangos salariales predio, tomando como base dos
representan tanto factores prcticos herramientas administrativas: 1) la
como simblicos. Es posible, por valoracin de puestos (basado en
ejemplo, que una persona en una clase factores remunerables tales como la
valorativa inferior gane ms que otra en educacin, habilidad para realizar las
una clase ms valorada. Esto puede tareas, experiencia y responsabilidad), y
ocurrir, por ejemplo, cuando se 2) la actual tasa de retribucin (o valor
comparan las ganancias de un individuo de mercado) de un trabajo.
en el tope del rango salarial dentro de su
clase valorativa con la de otro que pese Valoracin de puestos
a estar en una clase valorativa ms alta,
Una agricultora como Cecilia, que
recibe un sueldo en la base de su rango
paga tasas diferentes por distintos
salarial (ver Figura 7-1). Ms adelante
puestos, usualmente primero clasifica
en este captulo hablaremos de qu y
los oficios en su predio de acuerdo con
cunta superposicin (o solapamiento)
su importancia relativa. Lo hace a
puede incluirse en una estructura
travs de una valoracin de puestos. A
salarial.
cada puesto se le puede dar un valor
A pesar de no reconocer las
propio, o, como ya dijimos, los puestos
diferencias en la importancia de los
de importancia comparable pueden ser
cargos, Alberto tambin puede
agrupados en una misma clase
establecer rangos salariales (no
valorativa.7
mostrados aqu) dentro de su estructura
Las evaluaciones de puesto
simple, donde todos los puestos forman
comparan posiciones dentro de una
Total
sabilidad
Educacin
Requisitos
Respon-
Lnea Salarial I
pagar el salario reducido. El agricultor
dispone de menos opciones viables
cuando el mercado paga salarios
Lnea Salarial II
mayores que la valoracin de puestos.
ELEMENTOS DE UNA
ESTRUCTURA SALARIAL Importancia del puesto
FIGURA 7-4
La visualizacin de una estructura
salarial ayuda a ilustrar muchas de las Se mantiene el diferencial remunerativo.
decisiones que el agricultor puede tomar Tanto el nmero de clases
sobre la remuneracin. Ya hemos valorativas (o sea, agrupamientos de
presentado la mayora de los elementos puestos que comparten los mismos
de una estructura salarial (repase la niveles salariales) como la amplitud de
Figura 7-1) y aqu agregaremos algunos los rangos salariales pueden variar. Los
y repasaremos otros. rangos salariales, como ya dijimos, estn
Las lneas salariales (las lneas o representados por la altura de una clase
curvas salariales que cruzan el punto valorativa. Esto es, la diferencia entre la
medio de la amplitud de cada rango remuneracin mnima y mxima dentro
salarial, conectando cada clase de la clase valorativa. Por ejemplo, los
valorativa) reflejan las diferencias salarios mnimos y mximos de los
salariales que existen entre las clases tractoristas en su clase pueden variar
valorativas. Cuanto ms empinada es la entre US$ 10 y US$ 14, o un potencial
lnea salarial, mayor es la diferencia de de US$ 4 en el rango salarial.
remuneracin entre las clases Cuanto ms clases valorativas hay,
valorativas. En la Figura 7-3, dos ms refinadas son las distinciones entre
empresas agrcolas pagan lo mismo a las clases; y cuanto menos clases (o
sus clases valorativas menos cotizadas. bandas anchas) existen, hay menos
A partir de dicho punto, los salarios de distinciones entre ellas. Estas diferencias
una de las empresas se disparan ms representan la misma cuestin que
rpidamente. vimos al discutir el caso de Alberto y
Las lneas salariales tambin reflejan Cecilia. Cuando hay pocas clases
el nivel general de salarios de la valorativas, pueden existir diferencias
organizacin. La Figura 7-4 ilustra dos fundamentales entre los puestos, pero
empresas cuyo diferencial entre sus que no son remuneradas, originando
clases valorativas se mantiene constante, asuntos relacionados con la equidad
a pesar de las diferencias en el total de salarial.14 Cuando una empresa utiliza
salarios pagados. pocas clases valorativas (Figura 7-5),
96 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
E
con clases valorativas que contienen
D
C rangos con amplitudes iguales desde el
B nivel ms bajo al ms alto de la empre-
A sa. Una estructura en abanico es ms
cercana a la realidad (Figura 7-8).15 En
este tipo de estructuras las amplitudes de
los rangos salariales van aumentando a
medida que alcanzan las clases valorati-
Importancia del puesto
vas ms cotizadas. Para un trabajador
FIGURA 7-6 que gana US$ 8, un incremento de
Mayor nmero de clases valorativas, con medio dlar sera significativo. Para el
menos amplitud cada una. que gana US$ 40, un aumento de medio
dlar no tiene la misma importancia.
Cuando se les pregunta cun grande
Lnea Salarial I debiera ser el aumento salarial,
Nivel Remunerativo ($)
D
consistente con este principio, los
empleados de niveles remunerativos ms
CC
bajos responden frecuentemente en
B
trminos de una cantidad especfica (p.
A
ej. US$ 0,50), mientras que aquellos en
Lnea Salarial II niveles medios y altos tienden a hablar
en trminos de porcentaje de aumento.
MANTENIENDO UNA
ESTRUCTURA DE PAGOS
El mantenimiento de la equidad de
pagos dentro de una estructura salarial
despus que ha sido desarrollada es un
desafo continuo. Aqu consideraremos:
Aumentos basados en la
antigedad
Aumentos basados en el mrito
Pagos por ascensos.
Pagos fuera de la estructura
Ajustes al costo de la vida
Aumentos fijos frente a un
porcentaje
El salario mnimo y la compresin
E
Importancia del puesto D
C
FIGURA 7-9
B
ndices rojos y verdes. A
Los ndices rojos (clases valorativas
sobrepagas). Si se permite que los = sueldos dentro de la empresa
ndices se mantengan fuera de
proporcin con el resto de las clases Importancia del puesto
valorativas del predio agrcola los otros
trabajadores pueden sentirse FIGURA 7-10
perjudicados. Tambin, el monto salarial Los salarios no se han mantenido a tono con
probablemente sea mayor que lo la realidad del mercado.
E S T R U C T U R A S A L A R I A L I N T E R N A 101
E
favor de sumas fijas sienten que los D
trabajadores con menor remuneracin C
necesitan el ajuste ms que aquellos en B
la parte superior de la escala. Sealan
que los incrementos porcentuales tienen
el efecto de aumentar an ms la
brecha en los ingresos, ya de por s
dispares entre los pudientes y los Importancia del puesto
desposedos. Algunos aun creen que
FIGURA 7-11
sera justo dar un aumento mayor a
quienes ganan menos.22 Ejemplo de compresin salarial.
102 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Ed Perry
Mis costos de mano de obra bajaron un 50% por la misma cantidad de
produccin La persona que trabajaba con ms esfuerzo estaba ganando [el doble, al
da, que los ms lentos]. Yo utilizo programas de pagos de incentivo tambin para otros
trabajos [adems de la remocin, trasplante, y empaque de las plantas en bolsas de
arpillera], tales como enmacetar las plantas Ojal pudiese utilizar incentivos para
todo!2
Agricultor de Almcigos
Sin embargo, el hecho que una meta ser despedido. El ordeador mejor de
pueda medirse de modo claro y tal manera que a los pocos meses el
especfico no significa que se beneficie dueo le dio un aumento.
con el uso de incentivos. Los estmulos Es posible clasificar el desempeo de
pueden no ser la solucin apropiada para un empleado como 1) inferior, 2) bueno
motivar a aquellos empleados que o 3) superior. El desempeo bueno es lo
carecen de entrenamiento o de que se puede esperar de un trabajador
habilidades para desempearse. Ningn por el solo hecho que tiene un trabajo.
incentivo ayudar a un administrador sin El premiar a un trabajador con
experiencia en la produccin avcola, incentivos para que lleve su trabajo de
por ejemplo, a cumplir con sus deberes. nivel inferior a uno bueno sera como
Existen muchas herramientas de gestin pagar dos veces: 1) para que el
y a veces los incentivos no son la nica trabajador se presente al trabajo; y 2)
o la ideal. Un productor de lechera para que trabaje. En cambio, un
intent varias opciones para mejorar la programa de incentivos puede premiar al
calidad de la leche ordeada por uno de trabajador que contina en su
sus empleados. Llam a un veterinario desempeo superior, o lo estimula a
para demostrar las tcnicas de ordea sobresalir si ya trabaja bien.
apropiadas, pero la mejora tuvo una Los incentivos diseados para lidiar
duracin muy corta. El trabajador saba con los problemas de seguridad en el
cmo hacer bien la tarea, aunque no predio me parecen inapropiados. Estos
cumpla. El productor decidi no incentivos tienden ms por disuadir a los
implementar un programa de incentivos, trabajadores de hacer los reclamos, que
sino que le advirti al trabajador: a reducir accidentes. Los trabajadores
mejore su rendimiento o eventualmente podran esconder incidentes de lesiones
esperado, stos no darn buenos seguramente la mitad de los trabajadores Los agricultores no derivarn
resultados. abandonaran sus empleos, que seran los beneficios mximos del
Informe a sus trabajadores sobre los mejores podadores, y que el resto
cunto estn ganando. Los nunca le volvera a tener confianza. Lo pago a trato hasta que los
cosechadores de pepinos de un predio estaba poniendo a prueba, me contest trabajadores tengan
californiano no saban cunto se les medio deprimido. La semana pasada confianza que un desempeo
pagara a trato por balde hasta el final les baj el trato a los trabajadores y la
del da. Una cuadrilla que raleaba mitad ya se me fue!. que les acarree una alta
duraznos no saba cunto le pagaran por Los miembros de la cuadrilla a veces ganancia hoy no se traducir
rbol. En un tercer caso, trabajadores en ejercen presin en los colegas que en un castigo maana.
Voronezh, Rusia, que armaban cajas producen ms para que trabajen ms
para empacar fruta, no tenan idea de lo
que ganaran por caja hasta el fin del
mes. En cada uno de estos casos el
agricultor, el contratista y el empresario
correspondiente me explic, nuestros
trabajadores nos tienen confianza. En
estos casos, lo que ocurre es que el
agricultor piensa en pagar tanto por da
y por ende cuanto ms baldes llenaran,
rboles ralearan, o cajas formaran, lo
menos que ganaran los trabajadores por
unidad.
Veamos un caso en que el agricultor
piensa pagar $ 10.000 (pesos chilenos)
al da. Mientras que algunos trabaja-
dores remunerados a trato ganarn ms
y otros menos, el trabajador termino
medio ganara los $ 10.000. Eso significa
que si un colaborador tpico cosecha 200
cajas ese da, ganar $50 por caja. Pero
si cosecha 400 cajas, slo ganar la
mitad, $ 25 por caja.
Muchas veces los agricultores
piensan que los trabajadores no se dan
cuenta de estas artimaas. Un empleado
en el raleo, sin embargo, expres su
frustracin por no saber cul era el pago
a trato, y sealando haca el fin de una
larga hilera dijo: si supiera cuanto me
pagarn por rbol, ya hubiera terminado
la hilera y estara encaminado de
vuelta.
Mantenga normas justas. Aun
cuando se fije el precio a trato u otro
incentivo, los trabajadores pueden
vacilar o mostrarse indecisos a
demostrarles a los agricultores su pleno
potencial de desempeo. Recib una
llamada de un agricultor que se senta
desesperado porque tena algunos
podadores que estaban ganando
demasiado en su estimacin. Estoy por
reducir el precio de lo que les pago a los
trabajadores a trato, me dijo. De 23 a
22 centavos por parra. Le expliqu que
120 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
7. Milkovich, G.T., & Newman, J.M. (1999). 12. Collar, C. (1991, February 5) Incentives
Compensation (6th ed.) (pp. 317-318). for Reducing Calf Mortality. Employee
Boston: Irwin/McGraw-Hill. Incentive Pay in Dairies conference.
8. Donaldson, G., & Lorsch J.W. (1984). University of California. Modesto, CA.
Decision Making at the Top. New York: 13. Billikopf, G. (1995, January-February).
Basic Books. In Lax, D.A., & Sebenius, High piece-rate wages do not reduce
K.S. (1993). Interests: The Measure of hours worked (Vol. 49-1) (pp. 17-18)
Negotiation (2nd ed.) (p. 131). California Agriculture.
Negotiation: Readings, Exercises, and 14. Billikopf, G. (1996, November-
Cases by Lewicki, R.J., Litterer, J.A., December). Crew workers split between
Saunders, D.M., & Minton, J.M. hourly and piece-rate pay (Vol. 50-6)
9. Vea Billikopf, G. y Norton, M. V. (1992, (pp. 5-8). California Agriculture.
September-October). Pay Method 15. Saldana, A. (1998, April 14). Personal
Affects Vineyard Pruner Performance communication. Naumes Orchard
(Vol. 46-5) (pp. 12-13). California Divisions. Modesto, CA.
Agriculture., and Billikopf, G. y Kissler, 16. Billikopf, G. (1995, January-February).
J. (1988). Hourly Versus Piece-Rate High piece-rate wages do not reduce
Paid Vineyard Pruners (pp. 13-14). hours worked (Vol. 49-1) (pp. 17-18)
Cited in Billikopf, G. Agricultural California Agriculture.
Employment Testing: Opportunities for 17. Tal vez quiera repasar las pautas del
Increased Worker Performance. American College of Sports Medicine
Giannini Foundation Special Report Position Stand sobre Exercise And
88-1. Oakland, CA: Giannini Fluid Replacement. Entre las
Foundation of Agricultural Economics, sugerencias ofrecidas ah, por ejemplo,
University of California. incluye el mantener el agua fra y darle
10. Billikopf, G. y Norton, M. V. (1992, sabor para aumentar su palatabilidad y
September-October). Pay Method fomentar el reemplazo de lquido.
Affects Vineyard Pruner Performance Consulte con un medico, sin embargo.
(Vol. 46-5) (pp. 12-13). California 18. Billikopf, G. (1996, November-
Agriculture., and Billikopf, G. y Kissler, December). Crew workers split between
J. (1988). Hourly Versus Piece-Rate hourly and piece-rate pay (Vol. 50-6)
Paid Vineyard Pruners (pp. 13-14). (pp. 5-8). California Agriculture.
Cited in Billikopf, G. Agricultural 19. Sandoval, L. (1990) Personal
Employment Testing: Opportunities for communication. Agricultural Workers
Increased Worker Performance. Health Center.
Giannini Foundation Special Report 88- 20. Belcher, D. W. (1974). Compensation
1. Oakland, CA.: Giannini Foundation Administration. Englewood Cliffs, N.J.:
of Agricultural Economics, University Prentice-Hall.
of California. 21. Wagner, R. (1991, February 5). Dairy
11. Saldaa, A. (1998, April 14). Personal Farmer Experiences With Incentives.
communication. Naumes Orchard Employee Incentive Pay in Dairies
Divisions. Modesto, CA. conference. University of California.
CA.
9
Don de Mando y Autoridad
El capataz del predio venda cerveza y bebidas con un elevado margen de ganancia.
Obligaba a los trabajadores a comprarle a l. Como yo no tomo alcohol, le ped una
bebida. Las bebidas son para las mujeres, me inform. Tendrs que comprar una
cerveza. Me negu y cuando el patrn sali de vacaciones durante una semana, el
capataz se veng y me despidi.
ests lavando los pezones. Maana se le Ningn debate sobre el poder est
habr olvidado todo el asunto. completo sin una advertencia a aquellos
Cul variante refleja ms que lo detentan: cuando se abusa del
exactamente el mensaje que el dueo poder, tarde o temprano, ste se pierde.
pretenda para el ordeador? De estas Esto puede pasar de una manera gra-
opciones, probablemente la tercera. En dual, o ser acelerado por una sensacin
vez de un ataque personal (Miguel es un de justicia social. Irnicamente, la mejor
intil), el ordeador recibi un mensaje manera de conservar el poder es valo-
que transmite expectativas de rando las experiencias y opiniones de
desempeo (Miguel debe lavar los otros. El supervisor que desea conservar
pezones), y consecuencias. La cuarta los beneficios tanto de su autoridad
variante result un mensaje tan diluido otorgada por su organizacin, como de
que era casi una disculpa. En cambio, la la influencia personal, debe utilizar su
primera variante fue un retrato fiel pero poder para el beneficio comn del
ms descriptivo que lo necesario. La trabajador y de la organizacin.
segunda variante produjo un mensaje En el contexto de una organizacin,
categricamente exagerado. el abuso de autoridad puede definirse
Los agricultores pueden tomar muy brevemente como el uso del poder
medidas efectivas para prevenir los sin importar su procedencia para 1)
problemas de comunicacin, orientando menospreciar, o tomar ventaja de otro, o
bien a los supervisores en lo que se 2) influenciar a las personas para que Los individuos pueden pedir
espera de su trabajo y dndoles objetivos hagan algo de lo que ms adelante se
tiempo para considerar una
concretos o consejos en forma regular. arrepentirn. Una definicin ms amplia
Los supervisores necesitan entender: 1) del abuso de autoridad puede incluir el solicitud, en vez de sentirse
que son parte de la administracin; y 2) uso de la influencia o de la presin presionados para decidir en
que no obstante, esta fidelidad a la indebida para obtener resultados
el momento.
administracin no significa que deban admirables, bajo coercin. De all que
ser injustos con los trabajadores. Es
imprescindible que los supervisores
sientan tanto la necesidad de representar
la perspectiva del agricultor como la del
trabajador al otro. Cuando esto sucede,
un encargado es ms apto a no
minimizar la importancia de un mensaje,
o pedir disculpas por trasmitir un
mensaje. Adems de este entrenamiento,
los capataces deben ser tratados como
parte de la administracin y ser
expuestos a la integridad de los niveles
superiores de la misma. Asimismo, los
capataces no deben ser puestos en una
situacin en la que deban comunicar a
los trabajadores informacin que ellos
mismos no comprenden claramente, o
ponerlos en una posicin de ser siempre
quienes comunican las malas noticias.
ABUSO DE AUTORIDAD
La sociedad, as como toda
organizacin, no puede funcionar sin al
menos algn nivel de obediencia y
cumplimiento. A pesar de ello, existe
una gran variacin en los niveles de
obediencia y los niveles de autorita-
rismo, en los diferentes individuos.
132 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Jess Valencia
los supervisores que han obtenido verbal o violencia fsica. Algunos
Cuando el encargado est excelentes resultados dentro de la supervisores establecen distancia con los
enojado con el agricultor, organizacin, pueden no ser respetados trabajadores devalundolos o
desconfa de l o piensa que si sus mtodos no contemplan las humillndolos, o tratando de aparecer
necesidades de sus subalternos. superiores. Esto ltimo a veces lo hacen
debe mayor fidelidad a los El abuso de autoridad de un por medio de insultos. Por ejemplo, una
trabajadores, es ms supervisor puede incluir tal jefa de cuadrilla ofendi a algunos de
probable que no represente comportamiento como el acoso sexual, los hombres que trabajaban para ella
la discriminacin racial, el favoritismo, cuestionando su masculinidad. Otro
bien al agricultor. Los el maltrato verbal o violencia fsica de supervisor le dijo a una mujer,
supervisores tambin las personas, y el robo contra el patrn o Realmente debes ser una buena
pueden alterar los mensajes los trabajadores. cocinera! No lo soy, por qu lo
Los trabajadores valoran el ser dices? le pregunt ella asombrada.
provenientes de un tratados con respeto y buenos modos. Porque ciertamente no eres buena para
trabajador impopular, o de Cualquier comportamiento que no el trabajo, le replic l. A otro
uno que represente una cumpla con esta pauta puede convertirse empleado se le contest Por qu pides
fcilmente en un incidente o relacin un descanso, no sabes que Csar
amenaza a su percepcin de abusiva. Es muy importante advertir Chvez4 est muerto? Otro supervisor
control o autoridad. estas situaciones de abuso de autoridad mantena a su gente en movimiento
antes que stas se transformen en esperando hasta que casi terminasen con
problemas incontrolables, mientras que una hilera, y cuando estaban cerca de los
los agricultores an dispongan de varias baos y del agua que venan conectados
opciones. Entre las medidas posibles se a la camioneta, llevaba a sta al otro
encuentran ofrecer entrenamiento y extremo de la hilera.
asesoramiento. Una vez que estas Muchas veces los trabajadores se
situaciones han llegado demasiado lejos, callan cuando un supervisor los ha
la nica alternativa viable puede ser ofendido. Un administrador le dijo a un
despedir al empleado que ha abusado de trabajador que guardara silencio si
su autoridad. quera mantener su puesto. Despus de
El comportamiento abusivo3 es una cuatro semanas el trabajador se retir.
categora amplia que puede incluir abuso Otro empleado renunci, a pesar de las
DON DE MANDO Y A U T O R I D A D 133
disculpas que le entreg su supervisor hacia mujeres u hombres por alguien del
en cuanto a la manera que lo haba sexo opuesto (o aun del mismo sexo). El
corregido. Una supervisora explic acoso sexual es frecuentemente Los capataces deben ser
como ella, en su inexperiencia y calificado como: 1) hostigamiento quid tratados como parte de la
juventud, haba retado a un trabajador pro quo, o 2) entorno laboral hostil.
pblicamente frente a la cuadrilla. Este Quid pro quo significa el administracin y ser
desagradable episodio signific que el intercambio de algo por otra cosa, tal expuestos a la integridad de
trabajador no le hablara ms. El como favores sexuales a cambio de un los niveles superiores de la
agricultor le sugiri a la supervisora que trabajo, o de un aumento salarial. Un
le pidiera una disculpa pblica, lo que entorno hostil puede significar cualquier misma.
dio buenos resultados. Este caso tuvo un
fin positivo ya que eventualmente los
dos se hicieron buenos amigos. Pero an
ms importante, sta y otras personas
cuentan que han aprendido a no ser tan
verbalmente explosivas.
Los trabajadores prefieren que se les
hable en un tono calmado (lento y en
voz baja). Se sienten ofendidos con los
regaos, palabras speras, gritos, enojos,
peroratas y el chasquear de dedos. No
les gustan los supervisores que llegan al
trabajo de mal humor y hoscos, o
utilizan un lenguaje vulgar o profano.
Tambin se sienten heridos cuando se
les corrige con ejemplos humillantes, se
les critica por detalles triviales, o se les
amenaza. La crtica es especialmente
dolorosa cuando es considerada injusta,
cuando los trabajadores sienten que no
tienen influencia sobre los resultados, o
cuando se toma accin contra ellos sin
una adecuada explicacin. Los
supervisores que no cumplen su funcin,
se impacientan o explican rpidamente o
mal, y no les gusta que les hagan
preguntas tambin son vistos con malos
ojos. A los empleados no les gusta,
tampoco, la falsa dulzura o tratos
manipuladores, Mijiiita, pooorfa,
aydeme con esto.
Adems, los trabajadores estn
preocupados por las posibles represalias
por parte del supervisor. Se ha sugerido
a los agricultores que pongan gran
cuidado en la seleccin de los
supervisores, y que stos sean
entrenados para que traten
correctamente a los trabajadores, den las
rdenes en forma adecuada, eviten
actuar con superioridad, que no griten ni
reprendan a los trabajadores y sepan
ellos mismos cmo se ejecuta
correctamente el trabajo.
El acoso sexual implica la atencin
sexual no deseada. Puede ser dirigida
134 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
RESUMEN
El poder del supervisor se entronca
tanto en la autoridad empresarial como
en la influencia personal. Las
con Manuel. Este se dio cuenta, por responsabilidades de la supervisin
De vez en cuando vale la
medio de amigos, de lo que estaba deben balancearse bien con la autoridad
pena rotar a los jefes de sucediendo y decidi llevar el problema correspondiente, tales como el derecho
cuadrillas de una cuadrilla a hasta la duea. Ella se mostr poco de emplear y disciplinar al personal.
impresionada y trat de encontrar falla En organizaciones con ms de un
otra.
tras falla en el informe que Manuel le nivel de supervisin, los encargados
presentaba. Finalmente, expres su pueden encontrarse en la poderosa
desencanto con los esfuerzos de Manuel, posicin de actuar como intrpretes,
ya que l estaba cuestionando la filtrando informacin y pasando las
integridad de la gente que conoca. partes esenciales. Los supervisores
Entonces a Manuel se le inform que la necesitan sensibilizarse sobre la
DON DE MANDO Y A U T O R I D A D 139
RESUMEN
El compartir la toma de decisiones
puede mejorar la calidad de stas,
incrementar la comunicacin con los
empleados, reforzar la motivacin de los
trabajadores e incrementar la aceptacin
de decisiones difciles. Aunque la
participacin puede ahorrar tiempo a
largo plazo, requiere ms tiempo a corto
plazo. Las circunstancias del caso tanto
como las capacidades del supervisor y
los subordinados afectan lo que puede
ser delegado. Ya sea para tareas
rutinarias o cometidos de gran
importancia, los supervisores deben
delegar con claridad.
11
Cmo Conducir Reuniones con Eficacia
por medio de los rumores a travs de reuniones pero los desafos se dejan sin
compaeros en el trabajo. Adems, en solucionar. Los participantes pueden
dichas reuniones ellos pueden informar haber cortado, recortado y hasta
a sus supervisores y colegas de alguna levantado la pesada carne, pero han
situacin laboral pertinente. Con fracasado al no ponerla en el riel. La
frecuencia, los trabajadores son los prxima vez, tendrn que no slo
primeros en descubrir desafos, y la levantarla de nuevo, pero tal vez hasta
deteccin temprana de los mismos volverla a limpiar. O sea, mucho tiempo
puede ahorrar tiempo y gastos. Las y esfuerzo se expende en reuniones pero
reuniones, por lo tanto, se efectan con ese tiempo frecuentemente se
el propsito de informar a las personas desperdicia ya que no se dan tareas
sobre polticas u operaciones, recoger especficas y no hay seguimiento. A
informacin, conducir entrenamientos, pesar de las posibles soluciones que
resolver problemas o tomar decisiones. puedan presentarse en una reunin, con
Qu es necesario para conducir una seguridad el mismo problema volver a
reunin eficaz? Los factores esenciales asomarse repetidamente en el futuro.
para el xito son: tener un propsito, Una pregunta importante que se puede
prepararse de antemano, fijar objetivos hacer despus de una reunin es, Qu
Cuando las personas saben durante la reunin, y tomar las haremos diferente ya que nos
provisiones necesarias para el reunimos?
que un tema que para ellos
seguimiento y evaluacin posterior. Una
es importante ser tratado reunin exitosa es como un equipo de Planificacin
ms tarde, es menos trabajo que cuidadosamente corta,
Muchas veces se llevan a cabo
recorta y prepara una porcin de carne
probable que interrumpan y reuniones demasiado extensas, sin un
para ser colgada en un gancho. Se la
descarrilen la reunin. Esta propsito especfico y cuyos resultados
coloca en el gancho, se eleva al nivel del
no son satisfactorios. Un factor esencial
es tal vez la contribucin ms riel, se cuelga del riel y finalmente se
para la efectividad de una reunin es
enva a su destino. Frecuentemente, se
trascendental de la agenda. que haya una clara comprensin de los
lleva a cabo mucho trabajo en las
objetivos por alcanzar. Una vez que se
CMO CONDUCIR REUNIONES CON E F I C A C I A 153
peligro surge cuando nosotros actuamos se suele pensar, tal como la necesidad de
sobre algunas de estas generalizaciones, afiliacin y cario, de participacin y
sobre todo cuando estn basadas en contribucin. Cuando se mira de lo
observaciones defectuosas sobre tales exterior de las apariencias, no quedan
cosas, como el contacto ocular, el tantas diferencias despus de todo.
espacio personal, el inters en la partici-
pacin o en la toma de decisiones, y en LA CONVERSACIN
el contacto fsico entre las personas.
La conversacin es un dilogo que
Barreras culturales y sociales va ms all del rito informal o saludo
A veces, las observaciones sobre preliminar. Puede tratar sobre algn
diferencias culturales estn basadas en asunto laboral o personal. Una
nuestra propia inseguridad y reflejan conversacin social puede ocurrir
nuestra incapacidad para conectarnos durante el almuerzo, un viaje al pueblo,
con esa cultura. Las diferencias sociales o un largo arreo de vacunos. La falta de
y raciales tambin pueden crear barreras habilidad para conversar puede resultar
artificiales. Slo a travs de la igualdad en relaciones laborales e interpersonales
de respeto entre las razas y naciones defectivas.
podemos alcanzar relaciones Qu hace la conversacin tan
internacionales positivas en esta difcil con algunas personas? La
economa global (as como paz en persona que siempre habla del mismo
nuestras patrias). Los estereotipos tema se enfoca demasiado en las oscuras
culturales y tnicos hacen poco para nubes del pesimismo, es muy
fomentar este tipo de igualdad. competitiva (puede superar cualquier
Tomar tiempo y esfuerzo romper las cosa que usted cuente), habla demasiado
barreras de diferencias de rango o sobre s misma, contesta en forma
categora. Cuando nos relacionamos con monosilbica, o habla excesivamente,
personas de otras culturas, no hay cmo suele constituir una compaa
sustituir la receptividad a la aburridora. Ciertamente cualquiera de
retroalimentacin interpersonal, el poder estos rasgos hace difcil entablar una
de la observacin, las preguntas eficaces conversacin de inters mutuo.
y el buen sentido comn. Se puede Algunas conversaciones son mucho
aprender mucho observando cmo las ms animadas que otras, en las que
personas de la misma cultura se tratan existen interrupciones, intercambio de
entre s. No tenga temor de hacer cuentos y experiencias. El hablar y el
preguntas ya que la mayora de las escuchar crean una relacin especial en
personas responden muy positivamente a la que el que toma la palabra y el que
consultas sobre su propia cultura. escucha estn cambiando
Pregntele a varios individuos, eso s, constantemente papeles, ambos
para obtener una perspectiva ms fiel a maniobrando para obtener la posicin
la realidad. deseada, las necesidades de uno
El hacer un esfuerzo genuino para compitiendo contra las del otro. Si lo
encontrar lo positivo de las duda, trate de compartir con alguien un
contribuciones histricas, literarias y problema que est experimentando y vea
culturales de una sociedad; el aprender cunto tiempo transcurre antes que l lo
algunas frases amables en el idioma de interrumpa para compartir uno de sus
otra persona, y el mostrar aprecio por la propios problemas, describir una
comida y msica de otra cultura pueden experiencia similar, o para ofrecer algn
tener efectos verdaderamente positivos. consejo consejo que seguramente le
Entonces, no es que no existan las encaje mejor a l que a usted....4
diferencias culturales. Hay diferencias Mientras que esta competencia para
reales entre los pueblos que nos dan compartir ideas y sentimientos
mucha riqueza (y a veces un poco de ocasionalmente puede ser vigorizante,
humor). Mi asercin es que las personas pasa demasiado seguido que ambas
tienen mucho ms en comn que lo que partes se sienten desvaloradas y
descontentas.
166 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
persona que ofrecer ayuda en caso que aportes tradicionales relacionados con el
se necesite. Varios explicaron lo mucho puesto o la posicin social pierden
que apreciaron los abrazos, sobre todo importancia.
en un principio, cuando les era difcil
comunicarse verbalmente. Reduciendo el valor de la otra
Otra manera de valorar a los persona
empleados (adems de tratarlos como
Cuando los aportes de una persona
seres humanos con necesidades, deseos,
no son valorados, puede aumentar el
aspiraciones, pesares y xitos) es
conflicto. El administrador con ttulo
encontrar maneras de disminuir la
universitario puede percibir que sus
importancia de los aportes tradicionales
estudios son su aporte. Otro colega
(tal como rangos y autoridad
puede ver su experiencia y antigedad
empresarial).
como la suya. Puede que ninguno valore
Tal vez querr aprovechar de la
el aporte del otro. Puede que ambos
oportunidad de participar, la prxima
compitan para obtener recursos. En
vez que los trabajadores lo inviten, a
cambio, ambos se beneficiaran al
tomar parte en un partido, pichanga (o
reconocer las contribuciones del otro.
cscara) de ftbol, o que lo desafen a
El desprecio puede desarrollarse a
una carrera a pie o a caballo, o a un
raz de un malentendido de valores
juego de ajedrez. En estos casos los
ms sobre el tema que un afuerino pero trata de celebrar el logro de una persona
esto tambin puede ser un obstculo. La o compartir la tristeza de otro. El
persona que est demasiado cerca a la enfoque de oyente es uno en el cual el
situacin puede ser parte del problema, supervisor ayuda al empleado a deducir
tener ideas preconcebidas, o no escuchar su propia solucin a una dificultad.
con el nivel de atencin requerido. Aqu, la regla prctica es que las
Muchas veces el enfoque especialista relaciones interpersonales as como
no trabaja bien. El modelo especialista, desafos que han existido durante mucho
adems, puede ser frustrante para tiempo, pueden requerir un enfoque de
aquellos empleados que sienten que su oyente. El enfoque oyente puede ser
dificultad fue resuelta en una forma frustrante para el trabajador que busca a
incompatible con su filosofa o estilo. un experto. En el enfoque oyente, se
Las habilidades para diagnosticar supone que la solucin est dentro del
correctamente varan entre los individuo con el desafo; puede que esto
supervisores y en algunas ocasiones los no sea el caso.
expertos no descubren correctamente Ya hablamos algo sobre la empata al
dnde duele de verdad. Como ya escuchar, lo que requiere que
hemos aludido, existe tambin el peligro suspendamos nuestras propias
de crear sobredependencia en el capataz necesidades y preocupaciones durante
de parte del colaborador. Cada vez ms, un momento, mientras tratamos de
las personas demandan opiniones de realmente absorber lo que la otra
mltiples especialistas y no quedan persona nos est comunicando.
conformes con la idea de confiar en slo Escuchar con empata es una habilidad
un perito. Aquellos a quienes se les pide esencial. No existen atajos en cuanto al
un consejo no deben ofenderse cuando saber escuchar. Las personas se dan
stos no son seguidos. Quienes buscan cuenta rpidamente cuando no han sido
consejo haran bien al explicar que estn escuchadas de verdad.
buscando opiniones de varias personas y Existen quienes nos aseguran que
que tomarn una decisin despus de pueden escucharnos y hacer otra cosa al
pesar las diferentes opciones. mismo tiempo, tal como trabajar en la
A veces los individuos parecen estar computadora, leer un peridico, entrenar
haciendo una pregunta pero lo que un caballo, o ponerle atencin a otro
buscan es ms bien comprensin o asunto. Aunque es verdad que algunos
apoyo. Incluso, puede pasar que le pidan individuos son ms capaces que otros en
que se calle y escuche. En algunos manejar varios proyectos al mismo
casos, puede que un empleado est ms tiempo, el mensaje que se transmite no
interesado en comprobarle la es muy positivo: Usted no es
imposibilidad de resolver la dificultad suficientemente importante en este
que en buscarle solucin al desafo. Esta momento como para prestarle toda mi
persona le responder a cada sugerencia atencin.
que le haga con un S, pero... [no dio Hay otras formas en las que
resultados], casi desafindolo a que podemos descontar las necesidades de
haga una sugerencia original.16 Si usted otros. Y esto puede ser al compartir
se siente atrapado en tal conversacin, nuestro propio caso de prdida,
es posible que est tratando de desilusin, o logro, antes que la persona
solucionar el desafo por medio del haya tenido la oportunidad de ser
enfoque especialista en vez del enfoque escuchada. Tal vez pensamos que el
de oyente. compartir nuestro relato constituye una
prueba que estamos escuchando, pero en
Enfoque de oyente cambio, el otro individuo piensa que le
robamos el escenario.17 Esto no significa
El enfoque de oyente es uno en el
que no podamos compartir nuestras
que el supervisor est ms preocupado
experiencias y relatos con otros, pero
en prestarle atencin a las necesidades y
que nos aseguremos que ellos hayan
sentimientos del empleado que en tratar
terminado de compartir sus experiencias
de resolver el problema. Ms bien, se
primero. Podemos alentar a que otros
174 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
hablen si es que los escuchamos con Quienes han tomado el papel de asesor
empata, y los motivamos a que sigan frecuentemente dicen algo como, Si yo
contndonos algo al usar expresiones estuviera en tu lugar, habra. Tal vez
como mmm, siga, o cunteme as hubiera sido. Tal vez hubiramos
ms, junto con un idioma corporal que solucionado el problema si hubiramos
muestre inters. estado en el lugar de esa persona.
Cuando una persona no est Diferentes personalidades pueden
escuchando, frecuentemente se nota en abordar desafos especficos en formas
su idioma corporal: La sonrisa predecibles, con consecuencias
automtica, las preguntas en que se igualmente predecibles. Por ejemplo, a
atropella y se da a la fuga, y la mirada algunas personas no se le pasara por la
inquieta de sus ojos cuando empezamos mente quejarse con un compaero sobre
a hablar.18 Algunas personas que dan algn comportamiento que les moleste,
consejos fcilmente pueden aparecer mientras otros seguramente le llamaran
como expertos aun sin hacer la atencin. Las personas pueden
declaraciones directas. Por ejemplo, presumir que son muy diferentes que
No le parece a usted...? es un consejo otras, pero en la misma situacin
disfrazado de pregunta. Quienes dan muchos se sentiran igualmente
consejos deben evitar la apariencia de limitados en cuanto a sus opciones.
tener la mente abierta mientras dan A veces las personas escuchan y
consejos concretos. hacen preguntas con el propsito de
Observ a un expositor, psiclogo de confirmar sus propias observaciones. Un
profesin, que usaba libremente la procedimiento mucho mejor es el ser
expresin, Veo que siente dolor, con movidos por un espritu de curiosidad.
quienes estaban haciendo preguntas en Este enfoque tambin se le ha apodado
una conferencia. Yo era el intrprete y ignorancia deliberada, o el no saber.
poda observar al pblico. Un hombre de Por medio de esta actitud de curiosidad,
edad cont su penoso relato, y el los individuos se alejan de un
conferenciante us su expresin en el diagnstico preconcebido y se acercan
momento justo, aparentemente, ya que hacia una indagacin ingenua. Los
el participante se inclin hacia atrs y escuchantes inquisitivos nunca
par de hablar. Pude notar en sus ojos e presumen que comprenden el
idioma corporal que haba sentido significado de una accin, evento o
empata del psiclogo. El hombre se palabra.19 Nuestra efectividad como
haba conmovido y ahora se senta oyentes frecuentemente se pierde
comprendido. Qued impresionado. Me cuando resolvemos el problema antes
pareci, sin embargo, que con cada uso que lo haga la persona que estamos
subsecuente de la expresin, Veo que tratando de ayudar. La persona que sabe
siente dolor, la frasecita se torno escuchar tiene suficiente confianza en s
crecientemente artificial. Menos misma para escucharle a otros sin temor.
personas se convencieron de su Cuando escuchamos con empata,
sinceridad y pronto lleg a convertirse debemos darle la oportunidad a la otra
en un simple, cllate, quiero seguir con persona a que nos diga cmo se siente
mi discurso. Si no tenemos tiempo para realmente. Evite el deseo de llegar al
escuchar en el momento, es mejor rescate y arreglarlo todo con tales
decirlo. comentarios triviales como le ir bien
Frecuentemente las personas la prxima vez, debe preocuparse
empiezan con la intencin de escuchar, menos, o usted puede obtener otro.
pero se descarrilan en el camino, y no Decirle a un empleado que con el
necesariamente porque no tienen transcurso del tiempo le doler menos
tiempo. Existe una tendencia natural, una desilusin no proporciona mucho
pero lamentable, de cambiar del enfoque consuelo en el momento. Una parte
de oyente a uno ms directivo. Tal vez el importante del escuchar es permitirles a
que escucha busca un cierre, o se le las personas descargar parte del peso
olvida que cada persona tiene su propio que sienten en sus pechos o compartir
estilo en cuanto a solucionar problemas. un dolor con otra persona, aunque sea
L A S R E L AC I O N E S I N T E R P E R S O N A L E S EN EL T R A B A J O 175
Cuando se trata de
responder a preguntas de
ndole tcnica, una parte
fundamental del proceso es
cerciorarse del nivel de
conocimientos de la persona
que pregunta antes de
empezar a dar consejos.
Pasa muchas veces que las
personas que piden ayuda
ya le han dado varias vueltas
al asunto.
6. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of 15. Based on Oncken, W., Jr., & Wass, D.
Listening: How Learning to Listen Can (1974, November-December).
Improve Relationships (p. 61). New Management Time: Whos Got the
York: The Guilford Press. Monkey? (pp. 75-80). Harvard Business
7. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art Review.
of Verbal Self Defense. Englewood 16. Hendricks, J. J. (1986, Spring).
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. Organizational Development and Group
8. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Dynamics course. California State
Communication Problems. Fred Pryor University, Stanislaus, and Berne, E.
Seminar. Stockton, California. (1964). Games People Play: The
9. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Psychology of Human Relationships.
Communication Problems. Fred Pryor New York: Grove Press, Inc.
Seminar. Stockton, California. 17. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of
10. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art Listening: How Learning to Listen Can
of Verbal Self Defense. Englewood Improve Relationships. New York: The
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. Guilford Press.
11. Billikopf, G. (1994, January 12). Coping 18. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of
With Grief in the Workplace (pp. G1, Listening: How Learning to Listen Can
G3). Modesto Bee (Living). Adems, Improve Relationships (p. 111). New
gracias a La Nacin y a Rosa Ibarra, York: The Guilford Press.
Employment Development Department, 19. Winslade, J., & Monk, G. (2000).
quien entrevist a trabajadores agrcolas. Narrative Mediation: A New Approach
Respuestas dentro y fuera de la to Conflict Resolution (pp. 126-128).
agricultura estn incluidas. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
12. Pelzer, M. R. (1994, May-June). 20. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of
Workplace Sensitivity Part II: Helping Listening: How Learning to Listen Can
Colleagues Cope With Divorce. People Improve Relationships. New York: The
in Ag: Managing Farm Personnel. Guilford Press.
13. Brown, R. (1986). Social Psychology: 21. Benjamin, A. (1974). The Helping
The Second Edition. New York: The Interview (2nd Edition) (p. 21). Boston:
Free Press. Houghton Mifflin Company.
14. Billikopf M., Cristina (13 de marzo de
1999). Comunicacin interpersonal.
13
Manejo de Conflictos
Usted me dice que cuando se enfada y pierde el control, puede decir algunas cosas
que no tienen gran significado y que maana habr olvidado todo esto. Pero los
trabajadores me dicen que quedan resentidos durante mucho tiempo.
cambiar.
Podemos reducir la tensin, resolver
desafos, y aumentar la productividad
182 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
necesidades para una negociacin entre ocurrir en los casos donde no hay
Cada contendiente necesita
dos partes se encuentra detallada en el distincin entre las necesidades de una
Cuadro sinptico 13-1. persona y su posicin. estar atento y asegurarse
Los participantes no deberan llegar Cuando la negociacin no ha dado que la solucin propuesta
a la negociacin listos para exponer o buenos resultados, por el motivo que
cumpla con las necesidades
imponer sus soluciones. Es trascendental fuere, puede ser necesario el arbitraje en
que los participantes primero enfoquen vez de la mediacin. Bush y Folger del otro, tanto como las
sus esfuerzos en comprender la naturale- sugieren, sin embargo, que si ha propias. Es una
za del desafo. Ellos desean, tambin, quedado aunque sea una puerta
equivocacin, por ejemplo,
sentir que tienen control sobre el proce- entreabierta a la posibilidad de seguir
so. Cada participante necesita trabajar conversando en el futuro, y si los aceptar la derrota de otro
para que la solucin cumpla tanto con involucrados han intercambiado algunos individuo que cede sus
sus necesidades como las del otro invo- comentarios positivos y se han valorado
deseos al nuestro.
lucrado. Slo las soluciones que benefi- mutuamente, entonces la negociacin no
cian a ambos lados a largo plazo sern ha sido un fracaso. Lo que s se
las duraderas (vase el Captulo 18). considera un fracaso, explican, es
La negociacin no ser satisfactoria cuando un mediador ha obligado a los
cuando una persona est resuelta a: involucrados a llegar a un acuerdo, que
castigar a la otra en vez de ponerse seguramente no perdurar.14
de acuerdo, o modificar su
conducta Nivelar el poder
ganar en vez de resolver el desafo
Los participantes pueden tener
A veces se intenta la negociacin diversos argumentos para defender su
pero las necesidades bsicas de las posicin. Con tal que los dos estn
personas son incompatibles. Esto puede igualmente interesados en lograr una
194 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
EL ARBITRAJE
El administrador como rbitro est
obligado a emitir un juicio que los
empleados debern seguir. Su papel de
rbitro puede ser claro desde el
principio. O, a medida que progresa la
mediacin, puede volverse cada vez ms
evidente que lo que se necesitar es un
rbitro. El supervisor debe comunicar su
papel abiertamente. Si el papel cambia,
se debe informar de esto tambin a los
empleados.
Debido a que normalmente es
preferible para todos los involucrados la
resolucin de los conflictos por medio
de la mediacin ms que a travs del
arbitraje, el administrador o encargado
no debera estar ansioso por tomar el
papel de rbitro. Este punto es especial-
mente vlido cuando los individuos
tendrn que continuar trabajando juntos.
Durante el proceso de escuchar las
variadas posiciones de los involucrados
en una situacin conflictiva, y antes de
tomar una decisin, un rbitro puede
ofrecerles la oportunidad que acepten la
ayuda de un mediador.
Pero a veces se necesita un juez y un
juicio. Mi consejo a los supervisores que
tengan que arbitrar, es buscar la justicia
ms que ayudarle a ambas partes a
guardar apariencias. La mayora de las
veces esto simplemente no ser posible.
Puede ser una meta admirable para la
mediacin, pero no para el arbitraje. En Toma poca habilidad e incluso
cambio, se requiere que el rbitro sea menos fuerza de carcter el arbitrar de Como rbitro, el supervisor
absolutamente imparcial (no hay ningn esta manera. En cambio, un supervisor est obligado a emitir un
lugar para el favoritismo) y justo que arbitra con justicia, probablemente juicio que los empleados
(aunque parezca favorecer a un lado). ser ms respetado a la larga. Despus
Una historia de arbitraje muy que las dificultades hayan sido resueltas, debern seguir. Vale la pena
conocida es la del sabio Rey Salomn los empleados a menudo se encuentran no apurarse a ejecutar el
de los antiguos.15 Dos mujeres estaban con que sus relaciones interpersonales papel de rbitro.
disputando sobre cul de ellas era la han sido fortalecidas.
verdadera madre de un beb.
Desgraciadamente, la pretendida
solucin inicial del Rey Salomn para
RESUMEN
estas madres (el de dividir al beb por la Donde existan opciones, las
mitad), es la que se lleva a cabo muchas diferencias de opinin pueden proveer
veces por los administradores cuando desafos u oportunidades. Una dificultad
actan como rbitros. En un esfuerzo es la posibilidad que los desacuerdos
para complacer a ambos colaboradores, aumenten la contencin. Los
ellos crean un compromiso que adems supervisores deben actuar como
de ser injusto, frecuentemente es mediadores o rbitros de vez en cuando.
impracticable. La ventaja de la mediacin est en que
196 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
El empleado debe haber estado bastante aburrido. Tom la pinza para perforar las
orejas de los cerdos y perfor las de nuestro perro. Lo desped. Momentos ms tarde el
encargado del rebao me pidi que lo dejase estar hasta el final del da. No mucho
despus de esto, mi hijo argument que el trabajador era demasiado valioso para
despedirlo. Al final desist de mi decisin y el empleado se qued.
Productor de Porcinos
Valle Central de California
que permitir que los empleados El buscar un lugar aislado debe ser
expliquen los hechos desde su punto de balanceado con la necesidad de proteger
vista primero, es el principio ms la seguridad y reputacin del supervisor.
importante en la disciplina laboral, y Por ejemplo, cuando como encargado
ms que cualquier otro, uno que va a usted busque un lugar retirado en una
salvar al supervisor de destruir la situacin que implique a una persona del
confianza y buena voluntad que el sexo opuesto, es bueno moverse lo
empleado le tenga. Adems, ha de suficientemente lejos para no ser odo
prevenir que el encargado aparezca por otros, pero no tan lejos que no
como un tonto ante los ojos de los pueda ser visto. En ciertas
dems. Otro beneficio de dejarlo hablar circunstancias el buen juicio requerir la
antes, es que esto ayuda a reducir presencia de una tercera persona. Si el
tensiones y emociones. empleado pide una persona para que lo
Si las emociones estn muy acompae y le proporcione apoyo moral,
exacerbadas, tal vez sea mejor postergar hay pocos motivos para negrselo y en
la reunin. Puede ser mejor delegar la algunos casos puede ser un requisito
reunin a otro miembro de la legal.
administracin que pueda mantenerse La investigacin inicial no debe
calmo. Si transcurre demasiado tiempo prolongarse innecesariamente, ni
despus del incidente, los hechos del implicar una reclusin fsica o
caso pueden alterarse en la mente de los emocional. Slo con el consentimiento
involucrados. del empleado se puede grabar la
El propsito de la investigacin es, conversacin.8 Aliente a un individuo
en parte, determinar si hubo introvertido a que se abra, pero nunca
circunstancias atenuantes que puedan trate de forzar una respuesta. Las
reducir, pero no necesariamente entrevistas disciplinarias pueden hacer
eliminar, la accin disciplinaria. Podra brotar sentimientos de hostilidad,
tener alguna justificacin la accin del angustia, depresin o lgrimas. Dle
empleado? tiempo a la persona para que se
Por ejemplo, tomemos el caso de un recomponga. No intente reducir la
agricultor que sigue el procedimiento seriedad de la infraccin. Investigue la
correcto cuando un colaborador llega comprensin del subordinado sobre las
tarde al trabajo reiteradas veces. Las reglas. Acte como un juez imparcial en
explicaciones son seguidas por vez de ser un abogado acusador. En
advertencias verbales y escritas, y determinados momentos tendr que
eventualmente por la suspensin. El confrontar al empleado, mientras trata
empleado sabe que la prxima vez que de no ponerlo a la defensiva, con
llegue tarde ser despedido. Una preguntas como Podra Ud. estar
entrevista con el trabajador podra equivocado? o Me lo contaron un
mostrar que esta vez su tardanza estaba poco diferente. Sea objetivo, escuche
justificada, dado que se detuvo para cuidadosamente y evite llegar a
prestar primeros auxilios a los nios que conclusiones precipitadas, argir, o
estaban en un autobs escolar que se hablar demasiado. Cuando llegue el
haba volcado. momento de asignar consecuencias,
En la entrevista inicial con el atene la justicia con clemencia.9
subordinado, el objetivo del encargado Cuanto ms cerca estemos de una
es tratar de ver las cosas desde el punto situacin, lo ms difcil que es llevar a
de vista del colaborador. Es esencial que cabo una investigacin imparcial. El
esta entrevista sea conducida conocer a las personas involucradas
privadamente y en un clima respetuoso y puede nublar nuestra forma de proceder
profesional. El supervisor puede y llevarnos a un comportamiento
controlar el entorno realizando la equivocado.
reunin en un territorio ms neutral Las acusaciones falsas se deben
(p. ej. entrar ms adentro en la huerta) o evitar. Cuanto ms seria sea la
en el territorio del supervisor (p. ej. en acusacin, mayor ser la prueba
la camioneta del encargado.) requerida.10 Muchos de estos casos
D I S C I P L I N A 203
Si uno lee las sugerencias de Mlynek documentar no tiene que ser mutual-
literalmente, podra dar la impresin que mente exclusivo con el mostrar inters y
los empleadores no deberan documentar empata. La mayora de los individuos
los asuntos disciplinarios. Sospecho que esperan que tomemos apuntes sobre lo
esto no es lo que l propone. El que nos dicen. El no tomar
206 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
ste necesita sentir que usted est persona antes de conversar sobre
preocupado e interesado por l. Estos aquellos comportamientos que necesitan
comentarios positivos sern necesarios ser corregidos. Si nos saltamos este paso
durante los das siguientes, tambin. Las ahora, seguramente tendremos que pagar
grandes diferencias de nivel entre el el precio ms tarde en trmino de 1)
supervisor y el empleado pueden hacer aumento de tensin, 2) efectividad
que el empleado acepte la amonestacin interpersonal reducida y 3) falta de
ahora, pero quede resentido con el confianza.
supervisor ms adelante. El encargado Las comunicaciones claras son
que deja claro que esto no es algo imprescindibles, y ms an con un
personal en contra del trabajador, sino empleado que no est cumpliendo con
slo en contra de un comportamiento sus responsabilidades. Las personas les
especfico, tendr ms posibilidades de dan, frecuentemente, significados
triunfar como un entrenador personal o totalmente diferentes a las manifestacio-
mentor. Aunque el supervisor querr ser nes vagas. Una empleada fue despedida
firme, no necesita crear un enemigo de un predio viatero pero le dijo a sus
durante el proceso. compaeros que ella no tena idea del
Una de las lecciones ms valiosas motivo que ocasion el despido, a pesar
que he aprendido al respecto es la de de haber recibido anteriormente una
confiar en mis sentimientos. Si siento carta de la administracin detallando su
algo extrao con la idea de sealar una rcord de rendimiento deficiente. En un
falta, o disciplinar a un empleado, es por esfuerzo para no ofender, los supervi-
un motivo. sores diluyen sus mensajes a tal punto
Es trascendental comunicarse y que los empleados tienen que adivinar el
conectarse con un empleado como significado del mensaje. Por ejemplo,
208 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
El tono y el fondo de la
advertencia muestran que usted se
preocupa por el empleado?
Se han hecho comentarios
positivos y sinceros sobre el
empleado? (Estos comentarios
deben ser sinceros y especficos:
valoramos su gran habilidad
como soldador es mejor que
usted es un gran empleado).
El mensaje es suficientemente
claro para ser comprendido aun
por quienes no estn Agrogestin, Fundacin Chile
ser alertado de los cambios que se cuadrilla, enfrent una situacin con
implementarn en cuanto a la Rogelio, un trabajador de la cuadrilla,
imposicin de reglas. Las reglas que ya que haba llegado tarde:
no tengan sentido deben ser eliminadas. Eduardo: Rogelio, buen da!
Suspensin exploratoria. Si la situa- Rogelio: Buenos das, siento
cin parece exigir un despido, antes sus- mucho haber llegado tarde.
penda al empleado por dos o tres das. Eduardo: Qu pas?
Si la seguridad del empleado est invo- Rogelio: Recin llego del hospital.
lucrada, haga que alguien lo conduzca Mi hijo estuvo internado la mayor parte
hasta su casa (p. ej. si lleg ebrio). de la noche.
Repito, no importa cuan grave sea la Eduardo: Oh, lo siento mucho!
falta: el empleado no deber ser Cmo est su hijo ahora? Qu pas?
despedido en el instante de la infraccin Rogelio: Bueno, estoy realmente
cometida. En aquellos casos en que el aliviado. Est mucho mejor ahora.
despido no se debe a un evento o [Continan hablando del hijo de Rogelio
incidente especfico, sino que al pasar el por un rato.]
tiempo ha quedado claro que el Eduardo: Parece que no pudo
colaborador no es la persona adecuada dormir anoche!
para el puesto (p. ej. simplemente no Rogelio: Bueno, es verdad, no
parece tener la motivacin, habilidad, o dorm mucho.
capacidad para trabajar sin supervisin), Eduardo: Por qu no se toma
entonces una suspensin exploratoria unas horas para descansar?
slo lograr aadir melodrama intil. En Rogelio: En este momento me
tales casos el despido sin suspensin es siento muy bien, no se preocupe.
preferible, pero de ninguna forma Eduardo: Puede ser, pero creo que
reduce la obligacin del empresario a se sentira mejor si durmiese un poco.
investigar cuidadosamente, documentar Probablemente tenga otra larga noche en
y tratar de ayudar al empleado. el hospital. Tomar el descanso?
A diferencia de una suspensin Rogelio: Tiene razn. No pens en
regular, el propsito de esta accin de ello. Realmente estoy cansado.
enfriamiento es prepararlo para un Si Eduardo hubiese amonestado a
probable despido, en vez de darle al Rogelio cuando lleg tarde, hubiese
empleado an otra oportunidad de perdido una maravillosa oportunidad de
mejorar. Es esencial que el empleado mostrar consideracin para con el
entienda que cuando regrese al trabajo empleado y tambin hubiese quedado
ser informado si todava tiene o no un como un tonto cuando hubiese
trabajo, lo que en cualquier caso le dar descubierto eventualmente el motivo del
motivos para reflexionar. retraso de Rogelio.
La suspensin puede ser por unos Ahora, asumamos, continuando con
das, pero raramente es justificable si este ejemplo, que unas semanas ms
dura ms de una semana, a menos que tarde Rogelio volvi a llegar tarde unas
sea una suspensin con pago. Los veces, debido a varios motivos no
trabajadores usualmente saben cundo relacionados. Cualquiera de estos
merecen un despido. Durante este retrasos en forma aislada hubiese sido
perodo de suspensin, usted puede una buena excusa. Pero puesto todo
conducir las necesarias entrevistas de junto en un perodo tan breve, la
seguimiento, contactar a su abogado y impuntualidad de Rogelio ha comenzado
especialista en recursos humanos, tomar a trastornar algunas de las operaciones
una decisin cuidadosa y, si es del predio agrcola. Lo que est claro es
necesario, prepararse para la entrevista que los retrasos han empezado a
de despido (vase Captulo 15). aumentar. Hoy, Rogelio lleg tarde de
nuevo.
EDUARDO Y ROGELIO Eduardo: Buenos das, Rogelio.
Rogelio: Buenos das!
Tal vez sea ms instructivo dar un Eduardo: Vio el partido entre
ejemplo de cmo Eduardo, un jefe de Mxico y Uruguay?
D I S C I P L I N A 211
Empleo una persona a la vez y he tenido hasta once personas que han trabajado
para m en el plazo de un ao... a lo mejor no les estoy pagando lo suficiente.
El conocer los motivos por los cuales los empleados dejan sus puestos les puede
dar una ventaja a los agricultores que desean mejorar sus relaciones laborales.
R O TA C I N DE P E R S O N A L 225
40
35
= 1953
30
= 1983
25
20
15
10
Economa de
la lechera
Funciones
y tareas
Problemas
personales
Turnos y horarios
de trabajo
Remuneracin
y prestaciones
Relaciones con
los compaeros
Relaciones con
la administracin
Despido
Vivienda y
transporte
Fuente: Fuller y Viles3 para datos de 1953 y Billikopf4 para datos de 1983.
FIGURA 16-1
cmo dar las rdenes; 3) tenan que opcin de trabajar en una lechera
efectuar tareas de tipo personal para el universitaria despus de la graduacin;
administrador del rebao, adems de sus 4) incremento en la automatizacin de la
obligaciones como ordeador; 4) el lechera; y 5) ausentismo excesivo.
productor nunca estaba satisfecho con la Vivienda y transporte. Pocos
cantidad de trabajo (cuanto ms se trabajadores renunciaron por la calidad
esforzaba el ordeador, ms se esperaba de la vivienda. Un trabajador que se
de l); 5) diferencias de idioma que cas, sin embargo, inform que se iba
Muchos trabajadores nacidos
presentaban una barrera de para encontrar un espacio ms
comunicacin demasiado grande; 6) adecuado. La mayora de los en el extranjero desean
acoso sexual; y 7) recibir rdenes de comentarios se centraban en la distancia volver a sus suelos nativos
demasiados jefes, incluyendo la esposa e entre la vivienda y la lechera o el
de vez en cuando. Varios
hijos del productor lechero. pueblo ms prximo. Este problema fue
Despido. Algunos trabajadores no mencionado con ms frecuencia por lecheros podran compartir
tenan idea de la razn por la cual aquellos trabajadores que no posean un uno o dos ordeadores de
fueron despedidos. Quienes conocan las medio de transporte.
relevo con el propsito de
razones del agricultor mencionaron: 1) Turnos de trabajo y tiempo libre. Las
no llevarse bien con el administrador o razones vinculadas a los turnos de darles a tales empleados
con el dueo; 2) trabajadores que trabajo y el tiempo libre incluyeron la permisos para ausencias
insistan en recibir los beneficios que se intolerancia por los turnos nocturnos,
prolongadas.
les haba prometido; 3) prdida de la turnos fraccionados y poco tiempo libre.
228 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Cada captulo de este libro puede ser Presentamos tambin un ejemplo de una
utilizado como una referencia para el declaracin histrica, del tipo que se
desarrollo de polticas laborales dentro puede incluir en un manual del
de la empresa. No obstante, este captulo empleado. En la prctica, aun los
provee primero un esquema de problemas simples pueden resolverse de
conceptos a partir de los cuales pueden diversas maneras. Para proveer un
ser elaboradas dichas polticas. A ejemplo citamos una de las reas: la de
continuacin, exponemos una los beneficios para ausentarse del
descripcin general de tpicos a ser trabajo con goce de sueldo, por motivo
incluidos en un manual del empleado. de enfermedad.
232 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Algunos de los enfoques tradiciona- tiempo, lo que puede llegar a ser de gran
les utilizados en la prevencin del abuso utilidad en casos de enfermedad o
de licencias por enfermedad se hacen accidente catastrfico que no le permita
menos necesarios cuando se otorgan trabajar por mucho tiempo.
incentivos para la asistencia al trabajo. Otra variacin a la alternativa que
Los agricultores podran preferir proveer acabamos de compartir, es requerir a los
un pago por estar sano en lugar de una colaboradores que acumulen y
licencia por enfermedad. Los mantengan un saldo mnimo de das de
agricultores preocupados principalmente licencia por enfermedad sin usar (p. ej.
en cubrir a los trabajadores durante las cuatro a ocho semanas). Luego de este
enfermedades breves podran suministrar perodo un empleado puede optar por
das extras de vacaciones en lugar de recibir el beneficio adicional
licencias pagadas por enfermedad. inmediatamente en cuanto a pago en
Algunos colaboradores son ms efectivo o tiempo libre o cuando se
propensos a enfermarse en el tiempo del retire o jubile.
empleador, que en su propio tiempo.6 El propsito es recalcar que estos
Siguiendo la idea de pagarle a los das se dan para recompensar la buena
empleados por tener buena salud en vez asistencia. Una posibilidad sera la de
de por enfermarse, los agricultores agregar un da adicional de tiempo
pueden establecer un sistema por medio acumulado para das de enfermedad por
del cual les pagan a los empleados por cada diez das acumulados
sus das acumulados una vez que el normalmente. Una precaucin, sin
trabajador se retire, jubile, o sea embargo, sera no aumentar el incentivo
despedido. a asistir al empleo a tal punto que la
sta poltica beneficia a todos, ya persona concurra a trabajar cuando el
que durante el transcurso de los aos un bien de todos sera mejor cumplido si se
empleado puede acumular bastante hubiese quedado en casa.
POLTICAS LABORALES DE LA E M P R E S A 239
mutuos con otros enfoques, tales como mutuamente productivo, podran ser
los basados en la rivalidad y las mejores negociadores.
concesiones recprocas. Daniela, joven empleada de una
Un conflicto profundo requiere de empresa, haba escuchado acerca de la
un inmenso esfuerzo de energa difcil reputacin de Claudio, uno de los
psicolgica y fsica [...]. Dicho conflicto tcnicos agrcolas, pero ella no haba
podra ser transformado en forma tenido dificultad con esta persona. Un
creativa cuando los adversarios llegan a da, Daniela se acerc a Claudio y lo
aprender, quizs irnicamente, que ellos encontr sentado con los pies puestos
podran satisfacer sus necesidades y sobre la mesa, leyendo una revista. Se
aspiraciones ms profundas slo con la disculp por interrumpirlo, asumiendo
cooperacin de quienes se les oponen que quizs este podra haber sido su
ms vigorosamente.1 Tal como lo perodo de descanso.
vimos en el Captulo 13, al discutir el Claudio, cuando puedas, me
conflicto interpersonal profundamente podras por favor recoger algunos
arraigado, las personas tienen mayor repuestos en el pueblo?, pregunt
voluntad para escuchar cuando sienten Daniela, cortsmente. Claudio contest
que han sido escuchadas y tienen un ms bien en forma lacnica: Ahora
sentido de control frente al resultado. mismo?. Ella no se iba a intimidar y
Por el contrario, en negociaciones respondi, Sera estupendo, gracias.
ms tradicionales, las personas a Claudio continu mostrando conductas
menudo intentan convencer a la otra difciles con otras personas, pero desde
parte acerca del mrito o justicia de su ese momento nunca demostr a Daniela
propuesta. Nuestro razonamiento es: Si alguna descortesa. No estoy sugiriendo
la otra parte entiende nuestras ideas, que Daniela eligi el mejor enfoque
seguramente ellos estarn de acuerdo disponible, pero a ella le sirvi en esa
con nosotros. El mrito y la justicia ocasin.
continan jugando un papel esencial en Cuando alguien se deja llevar por la
la negociacin basada en los intereses negociacin competitiva, generalmente
mutuos, pero tambin la exploracin de le es difcil volver atrs y ver las cosas
soluciones que satisfagan ambas lo suficientemente claro como para
necesidades. resolver las dificultades
Sin embargo, no todos encuentran armoniosamente. Podra necesitarse una
fcil de digerir el concepto basado en tercera persona como mediador (vase el
los intereses mutuos. Las tcnicas de la Captulo 13). Los acercamientos de la
negociacin tradicional sugieren que negociacin tradicional han sido algunas
usted oculte sus verdaderas necesidades veces descritos como incluyendo un
y metas de negocio..., explica un aborde ya sea competitivo, blando
viticultor quien mira con cierta (donde cedemos), de retirada o de
reticencia la idea de negociacin basada concesiones recprocas. Ningn
en los intereses mutuos. Una vez que la acercamiento es siempre correcto o
otra parte entiende sus verdaderas incorrecto.
necesidades, ellos lo abrumarn con ese El competir significa que una
conocimiento. persona se sale con la suya. O por lo
Un poco de precaucin, si no de menos as pareciera ser al comienzo.
cinismo, podra ser necesario para Con el tiempo, ambas partes
sobrevivir. Podemos tratar de ser un frecuentemente terminan perdiendo. Por
buen ejemplo en nuestras interacciones ejemplo, poco ayuda obtener un
con otros, al intentar usar estrategias de ventajoso contrato para su nueva planta
negociacin efectivas, pero en algunas de porcinos, si el contratista obtiene un
ocasiones podramos tener que recurrir a margen de beneficios tan pequeo que
un enfoque ms tradicional. Por debe cerrar su negocio antes de
ejemplo, la investigacin ha demostrado completar sus faenas.
que, de ser forzados, quienes estn En una lechera, el incentivo para los
dispuestos a jugar a ganar y sin ordeadores era terminar rpido. A los
embargo prefieren intentar un enfoque empleados se les pagaba el turno
244 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
completo aun cuando ellos finalizaban que siempre era el jefe. Aun cuando
sus tareas temprano. Un ordeador este gerente, a travs de sus tcticas
estaba lavando sus botas y preparndose competitivas, podra haber logrado el
para ir a casa despus de haber acatamiento del empleado, dudo que
efectuado su turno. Su supervisor se haya obtenido mucho en trmino de
acerc a l y le solicit, como un favor, entrega de parte del mismo. Los
si l poda trabajar un par de horas en el perdedores a menudo guardan
prximo turno mientras llegaba el otro resentimientos y encuentran formas para
ordeador. Cuando recibi su pago, el desquitarse.
empleado se dio cuenta que no se le Acaso no debera un agricultor
haba cancelado en su totalidad, ya que tratar de obtener un buen precio de su
no le haban dado el crdito por el cosecha de naranjas o lograr el mejor
tiempo libre que l haba acumulado precio posible al comprar esa nueva
(como resultado de haber terminado maquinaria agrcola? Qu hay de las
antes su primer turno). Ningn situaciones nicas, que no volvern a
argumento lo ayud a convencer a su presentarse nuevamente en su vida?
supervisor de lo injusto que esto pareca. Tras estas preguntas, creo que hay
El ordeador dej en claro que l nunca temas ms profundos. Seguramente,
ms volvera a trabajar horas existen momentos propicios cuando
extraordinarias para la lechera. Este es regateamos con la idea de obtener los
un ejemplo perfecto de un resultado en mejores resultados posibles. En algunas
que supuestamente hubo un ganador y culturas, las personas se ofenden si
un perdedor, pero que se transform en usted paga el precio solicitado sin
uno con dos perdedores. regatear. Pero yo dira lo siguiente:
La competencia, entonces, tiende a muchas veces en la vida pensamos que
centrarse en un episodio en particular en estamos tratando con una situacin
lugar de la viabilidad a largo plazo; en nica, solamente para encontrar que
la meta presente, en lugar de la relacin tenemos que volver a interactuar con ese
interpersonal a la larga. Conozco a un individuo.
gerente jubilado que se jacta que sus El ceder (concesiones unilaterales a
subordinados pronto entendieron que l costa de la persona que est cediendo).
no siempre estaba en lo correcto pero, Lo ms probable es que cedemos si
L A N E G O C I A C I N C R E AT I VA 245
DEMUESTRE PACIENCIA
Frecuentemente, la negociacin
efectiva demanda una gran dosis de
paciencia. La lgica no es lo nico que
prevalece en los esfuerzos de una
negociacin. Existen muchos otros
factores que juegan un papel crucial en
la forma de relaciones interpersonales.
Es esencial permitir que otras personas,
al igual que nosotros mismos, se tomen
el tiempo necesario para solucionar sus familiar. Ellos explicaron, a comienzos
problemas. Al tratar con alguna persona El comprender nuestras
de este ao, llegamos a un acuerdo sobre
de una cultura diferente, podramos el precio del vino. Desde entonces, propias necesidades y
tambin necesitar un tiempo adicional muchas vias han sido afectadas por una preferencias es difcil, ms
para solucionar un acuerdo. terrible helada, lo que ha significado una
El no dar la impresin de desear an lo es el poder
enorme baja en el abastecimiento. De
algo demasiado se relaciona con la haber esperado unos pocos meses ms concentrarse en las
paciencia. As sucedi cuando con mi antes de llegar a un acuerdo sobre el necesidades y preferencias
mujer compramos nuestra primera casa. precio, habramos obtenido un trato
Expresamos nuestro agrado en forma tan de otros. Con el tiempo uno
mucho mejor. Mis padres consultaron
abierta que perdimos una oportunidad la opinin de cada uno de sus cinco aprende a actuar ms
para negociar ms sobre el precio. Por hijos. La respuesta fue una sola: respetar naturalmente.
supuesto, existe un equilibrio entre estar el acuerdo verbal. En ese momento, me
desesperado y hacerse el difcil, sent impresionado que mis padres nos
considerando que ninguna de las dos pidieran nuestro parecer. Desde
posturas es muy positiva. Adems, entonces, he llegado a la conclusin que
cuando nos ponemos demasiado ellos saban de antemano la respuesta,
intolerantes en cuanto al resultado que pero queran ensearnos una importante
aceptaremos, nos colocamos en leccin acerca de la integridad.
desventaja para negociar. Es realmente imposible mantener
una discusin acerca de la confianza y
MANTENGA LA INTEGRIDAD dejar de lado el tema de la integridad.
La integridad en los negocios, y en cada
En una poca, cuando muchas de las aspecto de nuestras vidas, est
decisiones se tomaban sobre la base de completamente ligada a nuestra
un apretn de manos, mis padres habilidad para ser negociadores
invitaron a todos los nios a una reunin efectivos y ser considerados confiables.
250 A D M I N I S T R A C I N L A B O R A L A G R C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
una hoja que se mueve el que nos emocionales tienden, ms que a resolver
persigue. Es bueno evitar presunciones un conflicto, a intensificarlo. Si
o ponerse a la defensiva. podemos mejorar nuestra habilidad para
Una herramienta efectiva, cuando no manejar nuestras emociones y responder
sabemos interpretar algo, es describir lo sin ponernos a la defensiva, hemos
que pas y dejar que la otra persona recorrido un largo camino hacia la
explique en vez de suponer lo peor. A negociacin creativa. Un amigo me dijo,
menudo descubriremos que exista una cuando permitimos que las emociones
buena razn por lo sucedido. O por lo negativas, tales como el enojo, tomen
menos, debemos dar a cada parte la control de nosotros, esta es una seal
oportunidad para explicar su punto de segura que nos encontramos a punto de
vista. caer en una trampa.4
Es extremadamente difcil ocultar
CONTROLE LAS EMOCIONES nuestras emociones, sobre todo cuando
sentimos que hay mucho en juego.
Casi siempre nuestras emociones se Nuestro lenguaje corporal, en particular,
interponen y no nos dejan alcanzar una nuestros gestos faciales y tonalidades de
negociacin ms efectiva. Hay pocas voz, frecuentemente nos delatan. No
cosas que pueden hacer esfumar la somos autmatas desprovistos de
creatividad ms rpidamente que la ira, emociones y tampoco se trata de ocultar
el orgullo, la vergenza, la envidia, la completamente nuestras emociones. Sin
Si parece difcil alcanzar un embargo, es mejor describir nuestras
avaricia u otras fuertes emociones
fin de plazo, trate de negativas. A menudo el enojo es una emociones negativas (p. ej. un
negociar una extensin antes expresin de miedo o falta de confianza sentimiento de desilusin), en lugar de
en nuestra habilidad para lograr lo que mostrarlas.
que se cumpla dicho plazo.
creemos que deseamos. Los arranques
los involucrados una solucin justa, Este enfoque de llegar a una solucin
cuando dicha solucin se presenta con justa, pero sin negociar, lo conocemos
solidez, tiende a poner a los otros como la tctica del tmelo o djelo.
asociados a la defensiva. Cuando un En negociaciones colectivas se llama
agricultor fue presentado con tal postura Boulwarism, nombre dado en honor al
(o sea, solucin a la dificultad) se sinti antiguo vicepresidente de General
molesto, forzado en hacer todas las Electric (GE), Lemuel R. Boulware. Lo
concesiones. Lo que este individuo no se que la administracin haba hecho era
percat, hasta un tiempo despus, fue proponer directamente al sindicato una
que la solucin que se presentaba era en oferta final pero justa. La administracin
s una gran concesin de parte del otro haca lo posible para estudiar todos los
individuo. Sin embargo, el momento y el factores que pudieran corresponder al
enfoque no haban sido efectivos. contrato, y para que fuera justo para
Un individuo con excelentes ideas todos los involucrados, tratando,
necesita esperar hasta que el asunto que voluntariamente, de hacer el bien. Sin
los ha reunido a todos haya sido embargo, ellos se negaron a hacer
cuidadosamente discutido, y hasta concesiones a su posicin, a menos que
cuando las necesidades de todos los se presentaran nuevos antecedentes lo
individuos hayan sido comprendidas. suficientemente slidos. El sindicato
Slo entonces puede sugerir una resinti enormemente dicho enfoque ya
solucin, y sta debe presentarse en una que se sinti debilitado. Dos nuevos
forma muy tentativa. Podr esta o antecedentes jugaron papeles claves en
aquella idea cubrir sus necesidades o contra del Boulwarism, 1) el National
podemos darle vuelta un poco al Labor Relations Board (NLRB,
concepto para ver si hay forma que encargado del cumplimiento justo
cumpla con sus necesidades? relacionado con las leyes sobre el
Cuando la atmsfera est recargada sindicalismo) y las cortes
con emociones, o cuando existen estadounidenses, que encontraron que
muchas conjeturas con respecto a las hasta cierto grado el procedimiento
consecuencias para cada individuo, este constitua una negociacin de mala fe; y
punto de vista puede hacer la diferencia 2) el sindicato tambin present un
entre el xito y el fracaso. Entonces, una argumento muy slido en contra de la
tcnica efectiva de negociacin, es tctica a travs de una huelga exitosa.6
acercarse a la mesa de negociacin con Cuando nos presenten una posible
la idea de estudiar el problema y las solucin, es una buena tctica de
necesidades individuales, en vez de negociacin no apresurarse en buscar
imponer una solucin. sus faltas. Si la propuesta de alguien es
Jess Valencia
Este es un viaje en el cual uno se embarca, y el desafo es tan difcil, que nunca puede
realmente decirse, he llegado. Que su propia excursin est llena de satisfaccin y esperanza.