Diez maneras de evaluar el mercado.

A menudo las personas trabajan con gran empeo en una direccin equivocada.
Trabajar en la direccin
correcta probablemente sea ms
importante que trabajar con gran empeo.

CATERINA FAKE,
fundadora de Flickr.com
y Hunch.com.

Si est pensando en iniciar un negocio o en incorporar uno ya existente a un nuevo

mercado, merece la
pena que investigue un poco antes de dar el salto.

En las diez maneras de evaluar el mercado le propongo el mtodo apntelo en la

servilleta,
vlido para identificar el atractivo de cualquier mercado potencial. Para ello
tiene que puntuar del 0 al
10 los diez factores que aparecen a continuacin considerando el 0 absolutamente
desagradable y el 10
extremadamente atractivo. Si duda, sea conservador en su valoracin.

1.
La urgencia. Cunto le urge al cliente poseer esto ahora mismo? (Alquilar una
pelcula antigua es

un claro ejemplo de poca urgencia; ver el primer pase de una pelcula la noche del
estreno es un ejemplo
de mucha urgencia, porque eso solo ocurre una vez.)

2.
El tamao del mercado. Cuntas personas compran de manera frecuentemente productos

parecidos al suyo? (El mercado de las asignaturas-relleno de la universidad es muy

reducido; el mercado
de los remedios para el cncer es enorme.)
3.
El precio del potencial producto. Cul es el precio mximo que un comprador
estara dispuesto a
pagar por una solucin? (Las piruletas se venden a 0,05 dlares; los portaviones, a
miles de millones.)
4.
El coste de ganar un cliente. Es fcil ganar un nuevo cliente? Como promedio,
cunto costara
generar una venta, tanto en dinero como en esfuerzo? (Los restaurantes ubicados en
autopistas
interestatales muy transitadas gastan poco en atraer nuevos clientes. Los
negociadores por cuenta del
gobierno pueden gastar millones en conseguir grandes contratos por las
adquisiciones.)
5.
El coste del lanzamiento del producto de valor. Cunto costara crear y proveer el
bien o
servicio de valor ofrecido, tanto en dinero como en esfuerzo? (Enviar documentos
va internet es
prcticamente gratis; inventar un producto y construir una fbrica cuesta millones
de dlares.)
6.
La singularidad de la oferta. Su oferta es especial comparada con las que compiten
en el
mercado? Ser fcil para los competidores potenciales copiar su idea? (Hay muchas
peluqueras, pero
muy pocas empresas que ofrezcan un viaje particular por el espacio.)
7.
La rapidez con que entra en el mercado. Eres rpido creando algo para vender?
(Ofrecer al
vecino cortar el csped le llevar unos minutos; la apertura de un banco puede
llevar aos.)
8.
La inversin de capital. Cunto tendr que invertir antes de estar preparado para
vender? (Para
ser una limpiadora lo nico que necesita son varios productos de limpieza valorados
a un mdico precio.
Para extraer oro, necesita varios millones para comprar el terreno y el equipo de
extraccin.)
9.
La capacidad de ventas. Cuenta con alguna otra oferta relacionada que pueda
presentar a los
posibles compradores? (Los clientes que compran mquinas de afeitar tambin
necesitan espuma y
cuchillas de recambio. Por el contrario, si compra un frisbee (disco volador) no
necesitar otro a menos
que lo pierda.)
10.
El potencial perenne. Una vez creada su oferta, cunto trabajo adicional tendr
que hacer para
seguir vendiendo? (El asesoramiento empresarial requiere dedicacin a lo largo de
un perodo; un libro
se edita una sola vez y luego se vende repetidas veces tal como se edit en su
momento.)
Cuando haya terminado, sume sus respuestas. Si ha obtenido 50 puntos o menos,
cambie de idea:
dirija su energa y sus recursos en otra direccin. Si ha obtenido entre 50 y 75
puntos, su idea le permitir
pagar facturas, pero no conseguir maravillas sin haber invertido una gran cantidad
de energa y de
recursos en el proyecto; tngalo en cuenta. Si la puntuacin es de 75 puntos o ms,
su idea promete
mucho; pise a fondo el acelerador.

Los beneficios ocultos de la competencia.

El competidor a quien hay que temer es aquel que en lugar de preocuparse por usted,
mejora sin pausa su
negocio.

HENRY FORD, fundador de la Ford Motor

Company y pionero de la cadena de montaje.

Una de las experiencias ms comunes entre quienes se convierten en empresarios por

primera vez es
percatarse de que su maravillosa idea de negocio no es tan original como crean,
que existen otras
empresas que ya estn ofreciendo productos o servicios similares. Esto podra minar
la confianza de
cualquiera; aunque, por qu preocuparse por que alguien se dedique a lo que
nosotros queremos hacer?

Anmese: hay que contar con los beneficios ocultos de la competencia. Cuando dos
mercados son
igual de atractivos en otros aspectos, vale ms sumarse al de los competidores. Y
le dir por qu: al
saber de entrada que existe un mercado de clientes dispuesto a pagar por esa idea,
elimina un gran riesgo.

La existencia de un mercado significa que se ha situado en el lado correcto de la

dura ley del
mercado, y que puede dedicar ms tiempo a elaborar su oferta en lugar de demostrar
que existe un
mercado para ella. Si varias empresas de xito estn sirviendo a un mismo mercado,
preguntarse si su
inversin tiene sentido no debera preocuparle tanto; ahora ya sabe que la gente
compra.

La mejor manera de observar lo que hacen sus potenciales competidores es

convertirse en cliente.
Compre todo lo que pueda sobre el producto que le ofrecen. Observar a su competidor
de cerca puede
ensearle muchsimas cosas sobre el mercado: el producto de valor que ofrece su
competidor, su modo
de atraer la atencin, el precio que ha marcado, la manera de cerrar las ventas, el
estilo de complacer a
los clientes y abordar los problemas, y las necesidades que existen todava y no
han sido satisfechas.

Como cliente que ha adquirido el producto, tiene la posibilidad de observar lo que

funciona y lo que
no antes de embarcarse en una estrategia en concreto. Aprenda todo lo que pueda de
su competidor, y
luego cree un valor superior.

La regla del mercenario.

Haga del dinero su dios y las desgracias llovern sobre usted.

HENRY FIELDING, novelista y escritor satrico

britnico del siglo XVIII.

Convertirse en un mercenario no sale a cuenta: no monte un negocio tan solo por

el dinero. Tenga en
cuenta que: montar y dirigir un negocio siempre implica ms esfuerzo de lo que uno
espera de entrada.

Aunque conciba un negocio que se dirija prcticamente solo, establecer los

sistemas necesarios
(de los que hablaremos en los captulos 10, 11 y 12) para dirigirlo exige
perseverancia y dedicacin. Si
se le presenta una oportunidad y lo nico que le interesa es el dinero, es probable
que abandone mucho
antes de haber encontrado el diamante en bruto.

Preste mucha atencin a todo aquello que le asalta de manera recurrente. Construir
o liquidar
cualquier negocio casi siempre consiste en empezar una y otra vez; no ignore
aquello por lo que se sienta

atrado. El truco es encontrar un mercado que le resulte tan atractivo que quiera
seguir perfeccionando su
oferta todos los das. Encontrar este mercado es sobre todo una cuestin de
paciencia y de un continuo
estudio del mercado.

Dicho lo cual, no d por sentado que un negocio es aburrido hasta haberlo

investigado. Si usted es
capaz de descubrir un aspecto del trabajo que le interesa y en el que podra
implicarse, los mercados ms
prosaicos pueden resultar muy atractivos. Negocios sucios como la fontanera y la
recoleccin de
residuos no son precisamente atractivos, pero pueden ser muy lucrativos porque
relacionan una necesidad
frecuente e imperiosa con un grupo reducido de personas que desea redoblar
esfuerzos para satisfacer la
demanda.

Si encuentra la manera de hacer de un negocio aburrido pero necesario algo

interesante a lo que
dedicarse, quiz haya descubierto el filn de oro oculto en la mina.