INDICE

1.- INTRODUCCIN 2
1.1 Evolucin histrica 4
2. LA CALIDAD DE SERVICIO 7
2.1 Cliente interno y cliente externo 10
2.2 La red cliente proveedor 11
2.3 La satisfaccin del cliente desde su perspectiva 12
2.4 Las necesidades y expectativas de los clientes 13
3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD 18
3.1 El trabajo en equipo 20
4. LA ATENCIN AL CLIENTE 24
4.1 Las actitudes positivas ante los clientes 25
4.2 La acogida y la despedida 31
4.3 Atencin de quejas y reclamaciones 34
5 IMPARTICIN DE LA FORMACIN LA INTERACCION DIDACTICA 45
5.1 Recursos y tcnicas utilizadas en la comunicacin 45
5.2 Las habilidades docentes 54
BIBLIOGRAFA 68

1
1. INTRODUCCIN

La tendencia actual del mercado se centra en la fidelizacin de los clientes. La

percepcin de la calidad global en el consumo de un producto o servicio es un factor
determinante para el logro de este objetivo, pues lograr la plena satisfaccin del cliente
cada vez que consume un servicio es conseguir su fidelidad. La Calidad, por tanto, se
orienta hacia el mercado, que determinar las estrategias y actuaciones de la empresa.
Si se logra dar al cliente una imagen de empresa competitiva en un determinado sector
se tendr asegurada la supervivencia; sin embargo, tan importante como esta
orientacin es el cuidado de los condicionantes internos y externos que ayudarn a
adecuar el servicio/producto con las expectativas del consumidor.

Por este motivo, poco a poco el trmino CALIDAD se ha introducido en el mundo de la

Empresa, tanto en el sector industrial como en el de servicios. Pero son muchas las
Empresas que no conocen o confunden el significado de este concepto:

Unos lo confunden con un producto de unas cualidades inmejorables. Sin

embargo la calidad va ms all de las caractersticas de un producto o
servicio.
Otros la asocian con una acumulacin de documentos y papeles que hay que
rellenar y que ralentizan el trabajo. Sin embargo, un Sistema de Calidad en
una organizacin es mucho ms.
Finalmente, muchos otros identifican Calidad con Control de Calidad,
cuando este ltimo es slo uno de los elementos que constituyen un
Sistema de Calidad.

En este contexto, la Calidad despunta como concepto inseparable de la produccin

empresarial. Actualmente la Calidad se concibe como un modelo integrado, que abarca
desde el diseo del producto hasta el servicio posventa, pasando por los procesos de
produccin y en donde se otorga gran importancia tanto al Cliente externo como al
interno (profesional). Este modelo es conocido como Calidad Total.

2
CONCEPTO:

La Calidad puede definirse como el conjunto de caractersticas de una empresa, que le

confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.

Las necesidades establecidas son las que estn especificadas, ya sea por un
reglamento (necesidades para un proceso, producto, etc.), por un Cliente
(caractersticas para un producto o servicio), etc.

Las necesidades implcitas son las que no estn especificadas, pero que conviene
identificar y definir.

Uno de los objetivos que busca la Calidad es la satisfaccin del Cliente. sta se
consigue de la siguiente manera:
Con buenas cualidades,
cualidades como buen funcionamiento, fiabilidad, durabilidad,
facilidad de uso, esttica, personalizacin, servicio a tiempo, seguridad,
cortesa.
Sin defectos a la entrega, durante el uso, en los procesos administrativos y
en la facturacin.

La satisfaccin del Cliente es de primordial importancia en una empresa. Entre otros,

por los siguientes motivos:
El 96% de los Clientes insatisfechos nunca protestan, por tanto no dan a
conocer su insatisfaccin, pero s lo comentan con una gran cantidad de
personas, algunos de ellos posibles clientes.
Sin embargo, el cliente satisfecho raramente lo comenta.
Por cada uno de los que protesta puede haber 26 con problemas y
probablemente 6 de ellos graves.
El 90% de los Clientes insatisfechos no volvern a confiar en el proveedor.
De los clientes satisfechos, slo el 80% vuelve a comprar.

3
Ofrecer calidad es imprescindible para satisfacer al cliente y fidelizarlo. Una forma de
conseguirlo es implantando un Sistema de Calidad. Cualquier empresa puede tener un
sistema ms o menos eficaz para desarrollar sus actividades. Pero el objetivo de un
Sistema de Calidad es mejorar el rendimiento de los diferentes procesos de
produccin, mediante la satisfaccin de las necesidades internas de gestin de la
organizacin. Por tanto va ms all de satisfacer simplemente los requisitos que
impone el Cliente.

CONCEPTO:

Un Sistema de Calidad es un sistema mediante el cual se identifica, documenta,

coordina y mantiene las actividades necesarias para que los productos/servicios
cumplan con los requisitos de Calidad establecidos. Un Sistema de Calidad pone
requisitos a las actividades y procesos que se realizan en la empresa y documenta
cmo se realizan estas actividades.

Los sistemas de calidad deben cumplir las siguientes condiciones:

Deben ser lo ms econmicos posible.
Deben ser tiles.
Deben satisfacer a los usuarios (empleados) y a los clientes.

1.1. EVOLUCIN HISTRICA

HISTRICA
Tanto el concepto de calidad como la gestin de la calidad en las empresas han
experimentado una importante evolucin, cuyas etapas principales etapas se resumen
en el siguiente cuadro.

4
 Participacin de los
Concepcin de la Visin del trabajo en la Estructura de los
poca empleados en la
Calidad empresa
empresa departamentos
organizacin

Labor artesanal. El No existe

Principios Produccin
producto final est diferenciacin entre Escasa
de siglo artesanal
sujeto a la improvisacin departamentos

Alrededor
Control del producto Departamentos
de los Medicin Escasa
final estancos
aos 30

Creacin del Escasa. El trabajador

departamento de se desentiende de su
Entre los El trabajo es predecible y control de Calidad. responsabilidad. Se
Control de la
aos 30 y controlable. Inspeccin Predomina la divisin generan sentimientos
calidad
los 50 del producto final del trabajo y la negativos al ser
estructuracin de inspeccionados por
departamentos otra persona

Gestin integral de toda Mayor inters por parte

la produccin. de los trabajadores en
Principios Racionalizacin y La organizacin vertical la calidad de la
Aseguramiento
Aseguramiento y
de los aos optimizacin de los se complementa con produccin y los
gestin de la
50 hasta la recursos. La empresa se una organizacin servicios. Mayor
Calidad
actualidad orienta hacia la horizontal responsabilidad en
satisfaccin del cliente. alcanzar la calidad en
Creacin de normas. el trabajo diario.

Gestin integral de la Total implicacin de los

produccin. empleados en la
Racionalizacin y consecucin de la
Desde
optimizacin de los Creacin del calidad. Formacin de
principios Gestin de la
recursos. La empresa Departamento de los empleados como
de los Calidad Total
est orientada a la Calidad herramienta de
aos 80
satisfaccin tanto del motivacin y
cliente externo como del estandarizacin de un
interno. lenguaje comn.

5
RECUERDE:
Actualmente la calidad se concibe como un modelo integrado, que abarca desde el
diseo del producto hasta el servicio posventa y en donde se otorga gran
importancia tanto al cliente externo como al interno.

La satisfaccin del cliente se consigue con buenas cualidades, como el buen

funcionamiento, la fiabilidad, la durabilidad, la personalizacin, etc., y sin defectos
a la entrega, durante el uso, en los procesos administrativos y en la facturacin.
El 96% de los clientes insatisfechos nunca protesta, por lo que no dan a conocer su
insatisfaccin, aunque s lo comentarn con una gran cantidad de personas.
El 90% de los clientes insatisfechos no volver jams a usar nuestros servicios.
El objetivo de un sistema de calidad es mejorar el rendimiento de los diferentes
procesos de produccin, mediante la satisfaccin de las necesidades del cliente y
de las necesidades internas de la organizacin.

6
2. LA CALIDAD
CALIDAD DEL SERVICIO

Para definir el concepto de Calidad, consideremos, en primer lugar, algunos aspectos

fundamentales donde se apoya tal definicin. As pues, podemos afirmar que los
bienes, es decir, los servicios, son de calidad cuando son conformes a su diseo. La
conformidad, segn esta definicin, ha de ser doble:

Conformidad interna:
interna es el cumplimiento de las especificaciones
establecidas en los procesos, algunos de los cuales tendrn repercusin
directa sobre los clientes, mientras otros slo afectarn a las relaciones
internas. Esta conformidad se basa en comparar resultados con
estndares.

Conformidad externa:
externa concordancia del servicio con los aspectos de calidad
percibidos por los clientes. Su medicin resulta complicada al incorporar
aspectos subjetivos.

Por otro lado, podemos distinguir entre calidad percibida y calidad objetiva, definindolas
del siguiente modo:

Calidad percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o

superioridad de un producto o marca sobre otros, de una forma genrica.
As pues, la calidad percibida es una actitud relacionada con la satisfaccin
al cliente,
cliente pero no equiparable a la misma, puesto que, mientras la primera
es considerada como una actitud o una evaluacin global a largo plazo, la
segunda es un estado de opinin puntual del cliente como consecuencia de
una transaccin especfica. Pero conviene aclarar que cuando hablamos de
transaccin, hacemos referencia a cualquier relacin que mantiene la
empresa con el cliente, independientemente de su naturaleza (prestacin
de servicio, servicio posventa, reclamaciones, etc.).

7
 Calidad objetiva hace referencia a la superioridad mensurable y verificable
de un producto o servicio sobre otro, mediante la comparacin de
parmetros preestablecidos.

8
 CONCIENCIA D

NECESIDAD BIEN DESEMPEO

CONCIENCIA DE PERCEPCIN
LA NECESIDAD DEL BIEN

CONCIENCIA CONCIENCIA
DESEO DVALENCIA

PERCEPCIN
EXPECTATIVA DEL
DESEMPEO

CALIDAD

9
2.1. CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO

Aunque el programa de la Calidad se sostiene fundamentalmente por la voluntad de la

Direccin de la empresa, tambin es necesario que exista un mtodo racional de
mejora de la Calidad basado en la utilizacin de tcnicas y herramientas estadsticas.

Un mtodo racional de la Calidad debe fundamentarse en las relaciones existentes

entre los clientes y los proveedores internos, de forma que se puedan establecer las
necesidades del cliente en trminos medibles y cuantificables. Igualmente, es
necesario determinar el nivel de conformidad e identificar las causas de las no
conformidades; teniendo en cuenta que deben ser detectadas, definidas y corregidas,
total o parcialmente, en el menor perodo posible.

Por tanto, se trata de un proceso que surge de la conviccin de que siempre es posible
mejorar.
mejorar De este modo, la estrategia de Calidad Total sita a los procesos en lugar de los
resultados, como centro de toda la actividad empresarial. Esta consideracin hace que se
traslade la prioridad de la gestin a las causas y no a los efectos, pues slo as se podr
abordar la prevencin y eliminacin de los problemas.

Entre las tcnicas utilizadas para esta finalidad se encuentran los principios bsicos
del crculo de Deming, esto es: planificar,
planificar hacer,
hacer revisar y actuar.
actuar Este modelo nace de
un procedimiento que tiene como objetivo la satisfaccin del cliente y que requiere la
interaccin entre las actividades de investigacin de mercados, diseo del producto,
fabricacin y ventas de forma cclica.

10
Por otro lado, y con respecto a las relaciones entre la empresa, proveedor y cliente, se
pueden distinguir dos tipos de clientes: el cliente interno,
interno que es el siguiente
trabajador o departamento en la cadena de proceso de produccin y, el externo,
externo que
corresponde a los distribuidores o a los usuarios finales. De esta forma, al considerar
como clientes a las reas funcionales que intervienen ms adelante en el proceso
productivo, la organizacin se convierte en una red que enfoca sus esfuerzos para
conseguir satisfacer, en la medida de lo posible, todos los requisitos demandados por
el cliente.

2.2. LA RED CLIENTE-

CLIENTE-PROVEEDOR

La filosofa de hacer las cosas bien a la primera exige una visin nueva y una
orientacin hacia el consumidor en el interior de la propia empresa. En este ltimo
contexto es donde cada persona, grupo o departamento tiene sus propios proveedores
internos, siendo cada uno de ellos responsable de entregar slo productos de buena
Calidad al prximo departamento creando una cadena de valor que llega hasta el
cliente final externo. Desde esta perspectiva, la gestin de la empresa debe ser
liderada por una direccin que sea capaz de manejar la organizacin, de manera que
sta sobresalga en todas las dimensiones de los productos y servicios que tienen valor
para el cliente.

En su aplicacin prctica, la Gestin de la Calidad Total modifica de manera

significativa todos los modos operativos de la organizacin, as como las relaciones
entre los diferentes departamentos. Su explicacin se debe a que todos deben estar
involucrados en el mismo sistema, sin posibilidad de solapamiento entre ellos. As
pues, para llevar a cabo una gestin eficaz de la Calidad Total, es requisito necesario e
imprescindible que se cumplan los tres principios
principios bsicos de la Gestin de la Calidad:
Calidad

El compromiso de la Direccin.
La mejora racional de la Calidad.
La adhesin de todo el personal.

11
2.3. LA SATISFACCIN DEL CLIENTE DESDE SU
SU PERSPECTIVA

A modo de resumen, a continuacin se relacionan los principios

principios bsicos de un buen
servicio,
servicio cuyo seguimiento por parte del empleado durante el desempeo de su labor
profesional es imprescindible para lograr la calidad en el servicio, ya que el cliente los
valora en gran medida. Los ms importantes, desde el punto de vista de los clientes,
son los siguientes:

Control del humor.

humor Impedir que los problemas personales repercutan en el
desarrollo del trabajo, controlando el estado de nimo.

Imagen profesional.
profesional Mantener la imagen correcta, tanto en el aspecto fsico
como en la actitud.

Educacin y cortesa.
cortesa Debe ser norma esencial y constante de
comportamiento, en todo momento y en cualquier situacin.

Solucin de problemas.
problemas Es esencial para no perder clientes. Ellos han de
percibir que se est interesado en satisfacerles.

Proponer y aconsejar.
aconsejar En caso de clientes indecisos, sin una idea clara de lo
que desean, y en aquellas ocasiones en que se solicite algo que no pueda
ser facilitado, el empleado intentar aconsejar siempre lo mejor para el
cliente o proponer alternativas que puedan ser tambin de su agrado.

Personalizacin.
Personalizacin La persona que acude a un profesional busca algo ms
que lo que una mquina le puede ofrecer, busca el servicio personal. Al
cliente le agrada percibir el servicio como algo hecho a su medida, y no ser
un nmero o un cliente ms, sino una persona con un nombre.

12
 Anticipacin.
Anticipacin No debe esperarse a que un cliente pregunte lo que es obvio.
Hay que adelantarse a sus necesidades siempre que stas puedan ser
deducidas con anticipacin, ofreciendo informacin que pueda mejorar el
servicio.

Seguimiento.
Seguimiento No solo hay que intentar satisfacer al cliente, sino tambin es
necesario asegurarse de que se ha cumplido este objetivo.

Trabajo en equipo.
equipo La satisfaccin del cliente slo se consigue con
coordinacin, planificacin y apoyo mutuo entre los compaeros de trabajo.

Previsin.
Previsin No debe dejarse lugar a la improvisacin, ya que ello dar lugar a
problemas. Es necesario estar preparado ante toda situacin que pueda
producirse en el desarrollo de la labor de satisfacer al cliente.

2.4. LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS

LOS CLIENTES

Las necesidades y las expectativas de los clientes estn directamente relacionadas con
la satisfaccin de stos. Para estudiar la relacin que existe entre stas, veamos los
aspectos en los que se apoya la definicin de satisfaccin al cliente.

La definicin de este concepto se basa en tres aspectos, que son los siguientes:

Expectativas:
Expectativas con carcter general, reflejan el desempeo anticipado del
bien. Se refieren a la opinin de los clientes sobre lo que debera ocurrir
con el servicio que se les presta, tomando en consideracin lo realizado por
los competidores y/o las experiencias previas del consumidor con dicha
empresa.

13
Desempeo:
Desempeo hace referencia a la prestacin ofrecida por el producto o servicio. La
importancia de este concepto radica en su uso como estndar de comparacin, junto
con las expectativas, de la calidad del servicio.

Confirmacin/negacin:
Confirmacin/negacin es el resultado de la comparacin entre las
expectativas y el desempeo del producto o servicio.

En este sentido, para definir este concepto, numerosas investigaciones se basan en el

paradigma de la confirmacin /negacin o disconfirmacin, por el cual los
consumidores forman expectativas respecto al producto o servicio antes de comprarlo.
De este modo, las expectativas que posee previamente el usuario /cliente se confirman
cuando el bien (servicio o producto) obtiene un desempeo similar al esperado (el
cliente recibe lo que esperaba). Por el contrario, cuando no obtiene lo que esperaba se
produce una negacin o disconformidad, bien porque supera sus expectativas
(disconformidad positiva), o bien porque no las alcanza (disconformidad negativa).

POR EJEMPLO:

S = Satisfaccin.
PD = Percepcin del desempeo.
E = Expectativas.

Si PD < E S < 0 Clientes descontentos.

Si PD = E S = 0 Clientes con actitud neutra.

Si PD > E S > 0 Clientes satisfechos.

satisfechos

Tambin podemos tratarlo de esta otra manera:

Satisfaccin = Valor real percibido Expectativas

14
 Si Valor percibido > Expectativa , el cliente se siente muy satisfecho.
satisfecho

Si Valor percibido = Expectativa , el cliente siente satisfaccin.

satisfaccin

Si Valor percibido < Expectativa , el cliente siente insatisfaccin.

insatisfaccin

Cmo se forman las expectativas de los clientes? Algunas vendran de:

Experiencias anteriores.
Declaraciones de personas cercanas (boca-oreja).
Informacin de la empresa.
Informacin de la competencia.
Informacin de terceras personas.

Si se elevan mucho las expectativas, se puede producir la insatisfaccin y,

consiguientemente, la prdida de clientes. Incluso clientes satisfechos pueden cambiar
de proveedor. Para mantener fiel al cliente, debemos superar sus expectativas.

Si el valor percibido es muy superior a las expectativas, supone muchos gastos para la
empresa. A corto plazo, siempre es interesante esta situacin, pero a largo plazo esta
situacin es comprometida, ya que es de gran importancia para la empresa mantener
satisfecho al cliente, es decir, igualar el valor real percibido con las expectativas.

15
De todo lo expuesto, se derivan una serie de consecuencias estratgicas que son las
siguientes:

El nivel de satisfaccin que alcanza cada persona es subjetivo.

Cmo podemos aumentar la satisfaccin de los clientes? Existen dos
opciones:
o Aumentando la percepcin del desempeo (elementos valorados
por el cliente).
o Reduciendo las expectativas (se trata de evitar expectativas que
no se correspondan con la oferta que se realiza).

Si se alcanza un nivel de satisfaccin adecuado, se conseguir la fidelidad y lealtad del

cliente. Esto implica una perspectiva relacional (relacin a largo plazo con los
clientes).

En resumen, la satisfaccin del cliente es una opinin positiva y puntual que se obtiene
como consecuencia de la comparacin entre las expectativas y el desempeo,
mientras que la calidad del servicio es una evaluacin a largo plazo, a la que se llega
como consecuencia de la suma de todas las experiencias satisfactorias del cliente con
nosotros o nuestra empresa.

16
RECUERDE:
Existen dos tipos de clientes: el cliente interno, el cual participa en el
proceso productivo, y el cliente externo, quien disfruta del producto final.
Para llevar a cabo una gestin eficaz de la calidad es necesario el
compromiso de la direccin, la mejora racional de la calidad y la adhesin
de todo el personal.
Existen una serie de principios bsicos de un buen servicio que todo
empleado debe seguir para asegura la calidad en el servicio.
Las necesidades y las expectativas de los clientes estn directamente
relacionadas con la satisfaccin de estos.

17
3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD

La filosofa de hacer las cosas bien a la primera exige una visin nueva y una
orientacin hacia el consumidor en el interior de la propia empresa, donde cada
persona, grupo o departamento tiene sus propios proveedores internos, siendo cada
uno de ellos responsable de entregar slo productos de buena Calidad al prximo
departamento, creando una cadena de valor que llega hasta el Cliente final externo.

Para conseguir una activa implicacin de todos los empleados en el proceso de

implantacin de Calidad Total resulta imprescindible que stos se sientan motivados en la
consecucin de los objetivos, lo que se consigue mediante las siguientes estrategias
operativas.

LIDERAZGO

Es la accin de dirigir con xito a un grupo o departamento hacia la consecucin de los

CONCEPTO:
objetivos de Calidad fijados.

Definir un modelo de liderazgo participativo.

Proponer acciones para avanzar hacia el modelo de Calidad definido.
OBJETIVOS:
Ejecutar dichas acciones y realizar el seguimiento en toda la organizacin,
mediante una poltica de mandos y un plan de formacin adecuados.

18
 FORMACIN

Es el conjunto de acciones orientadas a desarrollar conocimientos y tcnicas acerca de

CONCEPTO:
la Calidad Total, para que los empleados los incorporen a su trabajo diario.

Sensibilizar al personal sobre la importancia del programa de Calidad.

Estimular la visin de empresa orientada al Cliente.
Desarrollar el manejo de las tcnicas de grupo necesarias para participar con
OBJETIVOS:
eficacia en los equipos de mejora.
Estrenar en el manejo especfico de las herramientas de Calidad con objeto de
solucionar los problemas que se encuentren.

PARTICIPACIN

Son las medidas dirigidas a hacer que las personas se impliquen en el programa de
CONCEPTO:
Calidad, teniendo como medio principal el trabajo en grupo.

Conseguir la mxima participacin de toda la plantilla.

OBJETIVOS: Definir las vas de participacin.
Hacer un seguimiento de los resultados obtenidos.

COMUNICACIN

Es la accin dirigida a posibilitar que la informacin relacionada con el programa de

CONCEPTO:
Calidad sea precisa y circule de forma fluida entre todo el personal.

Hacer que los logros se divulguen entre toda la plantilla.

OBJETIVOS: Recoger ideas y propuestas de todos los empleados. Se pueden utilizar diversos
medios como circulares, murales, etc.

RECONOCIMIENTO

Es el conjunto de acciones dirigidas a distinguir positivamente y premiar a las personas

CONCEPTO:
que tienen una conducta laboral destacada con relacin al plan de calidad de la empresa.

Distinguir positivamente a los empleados que se implican ms activamente.

OBJETIVOS: Fomentar la motivacin de los empleados, concediendo premios a las personas que
realizan acciones que consiguen mejorar la calidad de la empresa.

19
3.1. EL TRABAJO EN EQUIPO

Un trabajador que llegue a tener una visin completa de la empresa y a quien, por su
contribucin, se le haga responsable de la parte del trabajo que le corresponde, se
mostrar satisfecho y productivo. Por el contrario, aquel que slo ve su esfuerzo diario
como algo independiente, sin conexin con los objetivos generales de la empresa
mostrar una mayor desmotivacin y menor productividad en su trabajo. Trabajar
juntos para alcanzar un objetivo importante crea el sentido de trabajo en equipo y
desarrolla una cultura empresarial orientada al cliente.

El trabajo en equipo es un objetivo clave en la calidad del servicio.

La filosofa del trabajo en equipo se basa en compartir los conocimientos y los

problemas, para reforzar las potencialidades individuales y conseguir as objetivos
complejos y comunes que, con la lgica tradicional de la divisin funcional, no
resultaran alcanzables. En particular, el sentido del trabajo en equipo se refleja en los
siguientes aspectos:

Los problemas son comunes.

comunes En una organizacin, los procesos estn
integrados y existe una mutua interdependencia de las relaciones. Por
consiguiente, si los problemas son comunes, tambin las soluciones han de
serlo.

Compatibilidad de objetivos.
objetivos Todos los departamentos y funciones son
partcipes en la consecucin de los objetivos finales de la organizacin y cada
uno de ellos relaciona sus propios objetivos especficos con los objetivos de las
otras reas (cliente interno).

20
 Los comportamientos estancos son disfuncionales.
disfuncionales La calidad en el servicio
requiere un planteamiento nuevo, en el que se supere la rigidez y el
aislamiento propio de los modelos organizativos tradicionales, que se basaban
en la fragmentacin de tareas para obtener un servicio estandarizado y
rutinario.

La consideracin de estos aspectos lleva a plantear una serie de necesidades:

Coordinacin entre las distintas funciones y departamentos.

Compartir la informacin, no solo en el mbito local, acerca de lo que se

hace dentro de la seccin, sino tambin en el global, acerca de lo que pasa
entre los departamentos y secciones, y en toda la empresa.

Tomar decisiones conjuntas, para lo que es necesaria la participacin de las

personas que tienen la informacin (tcnicos, especialistas, proveedores,
etc.) y de aquellas sobre las cuales van a repercutir dichas decisiones.

Trabajar en una dinmica de equipo reporta mltiples beneficios:

beneficios

Informacin y conocimientos ms completos, puesto que se unen las

capacidades de varias personas y, por tanto, se puede aprender con y de
otros profesionales.

Una visin ms amplia al solucionar problemas, puesto que se resuelven

desde distintos puntos de vista.

Una mayor aceptacin y apoyo a las soluciones que se plantean, ya que al

participar en las decisiones, se aceptan mejor.

21
 Mayor confianza y apoyo en situaciones y momentos difciles.

Mejor comunicacin con los compaeros de trabajo.

Un ambiente de mayor prosperidad y crecimiento, dado que se reconocen

los logros individuales y colectivos, y por ende, un ambiente de trabajo ms
agradable.

22
RECUERDE:

La aplicacin prctica de la Calidad Total en la gestin empresarial modifica

significativamente todos los modos operativos de la organizacin as como de
las relaciones entre los diferentes departamentos, ya que todos deben estar
involucrados en el sistema.
La Gestin de la Calidad Total requiere el compromiso de la Direccin, la
mejora racional de la Calidad y la adhesin de todo el personal, ya que exige
tambin el compromiso por parte de todos los componentes de la empresa.
Para conseguir la implicacin de todos los empleados es necesario aplicar unas
estrategias operativas basadas en: el liderazgo, la formacin, la participacin, la
comunicacin y el reconocimiento.
El trabajo en equipo constituye una filosofa de trabajo basada en compartir
conocimientos y problemas, para reforzar las potencialidades individuales y
conseguir objetivos complejos.

23
4. LA ATENCIN AL CLIENTE

4.1. ACTITUDES POSITIVAS

POSITIVAS ANTE LOS CLIENTES
CLIENTES

La profesionalidad consiste en llevar a su grado mximo la calidad del profesional.

Para ello, es preciso, como primer paso, que el profesional conozca sus obligaciones y
cumpla con ellas. Las obligaciones ms importantes son:

El profesional debe saber en qu tipo de empresa trabaja y cules son las

necesidades de los clientes que acuden a ella.

El profesional debe conocer sus funciones.

El profesional debe mostrar al cliente nimo y predisposicin.

El profesional debe conocer muy bien el producto y el servicio que ofrece

para realizarlo con diligencia.

El cumplimiento de estas obligaciones afecta tanto a los empleados que trabajan ante el
pblico como a aquellos que realizan funciones internas.

A estas obligaciones hay que aadir un segundo paso: guardar las normas de
comportamiento con los clientes. De hecho, es aqu donde reside la clave de la calidad
del servicio. Estas normas estn integradas por cuatro aspectos ntimamente
relacionados:

La imagen.
La actitud.
La comunicacin.
El trabajo en equipo.

24
4.1.1. La imagen

La primera muestra de respeto por parte del empleado hacia el cliente y compaeros
constituye su propia imagen. La vestimenta, la higiene y el aspecto fsico en general,
deben reflejar un cuidado personal esmerado y pulcro.

Partiendo de esta premisa, el nivel de exigencia por parte de las empresas del cuidado
personal y la imagen de sus empleados, variar en funcin de las caractersticas del
negocio de stas. As pues, en determinados comercios es obligatorio que los hombres
lleven el pelo corto, mientras que en otros, cuyo mercado objetivo se caracteriza por
ser un pblico joven, es permisible que los hombres lleven el pelo largo, y ste puede
ir suelto o recogido. Si existen normas dentro de la empresa sobre el aspecto personal
de los empleados, stas sern de obligado conocimiento y cumplimiento por parte de
ellos.

No existen pautas comunes sobre la imagen profesional, aunque s se pueden

establecer ciertas condiciones generales:

En las empresas de restauracin y en aquellas donde se manipulan

alimentos, es muy importante que los empleados cumplan las normas de
higiene personal (aseo diario, pelo recogido, escaso maquillaje, etc.).

Los empleados que utilicen uniforme deben responsabilizarse de que

siempre presente un aspecto limpio e impecable. Los empleados que no
utilicen uniforme, debern vestir acordes con la imagen de la empresa e,
igualmente, tendrn cuidado de que su ropa presente un aspecto limpio y
cuidado.

25
 El cuidado de la imagen personal se hace extensible al lugar de trabajo,
procurando que ste muestre un aspecto limpio y ordenado. Adems, es
conveniente vaciar el cenicero cuando est lleno de colillas, colocar
cuidadosamente los objetos que se encuentren encima de la mesa o
mostrador, evitar los malos olores ambientales, etc., todo ello crea un
ambiente de trabajo ms agradable y cmodo.

4.1.2. La actitud

Es la predisposicin y el nimo con que realizamos las tareas diarias y, por supuesto,
con los que atendemos a un cliente. En este sentido, la actitud de servicio presenta
diferentes manifestaciones en el comportamiento: una imagen cuidada, un trato
respetuoso y cuidado, una postura correcta, un lenguaje educado y corts, etc.

Como se ha comentado en lneas anteriores, la actitud de servicio es una cualidad

innata. Hay que aclarar y, sin entrar con profundidad en conceptos psicolgicos, que
cuando se afirma que una cualidad o dimensin personal es innata, no se quiere decir
que existe o no existe en trminos absolutos. En este sentido, lo que se afirma es que
existe en cada persona en un grado diferente de intensidad: algunas manifestarn una
mayor actitud de servicios, mientras que en otras su presencia ser menor o mnima,
pero en todas ellas existe esa cualidad.

Igualmente, esto ocurre con las aptitudes, es decir, los conocimientos necesarios para
desempear un determinado puesto de trabajo. Cualquier persona ha tenido que
adiestrarse previamente para desempear las tareas propias de su puesto de trabajo.
As pues, dependiendo de su agilidad mental, manual o ambas, habr tenido que
realizar un mayor o menor esfuerzo para dominar adecuadamente dichas tareas. Por
ello, habr personas que presenten una mayor facilidad para dominar adecuadamente
un programa informtico que otras, pero ambos grupos han necesitado unas
explicaciones previas que les guen en el manejo de dicha herramienta.

26
Con todo ello, se pretende aclarar que cualquier empleado puede ofrecer una
excelente atencin al cliente, si muestra inters y esfuerzo en conseguirlo. Desde esta
perspectiva, se justifica la necesidad de que la empresa adopte estrategias que
motiven a sus empleados a fomentar y desarrollar su actitud de servicio acorde con la
cultura de la empresa.

Por otro lado, los factores personales influyen a menudo en el comportamiento del
empleado. Sin embargo, existe una norma bsica que cualquier profesional de
cualquier sector debera cumplir.

Las actividades, experiencias, sensaciones y emociones de la vida

privada del profesional, as como las condiciones de trabajo no deben
interferir nunca en la relacin con el cliente.

Lograr que el estado anmico provocado por las circunstancias personales o que las
caractersticas de la personalidad no afecten al trabajo no resulta fcil, pero puede lograrse
mediante algunas tcnicas sencillas:

Concentracin en el trabajo.
trabajo Durante el trabajo no debe pensarse en nada
que no est relacionado con el mismo.

Valorar los aspectos positivos del trabajo ayuda a mejorar el estado

anmico.

Actuar.
Actuar Pensar que el trabajo consiste en interpretar un papel, cuyo
personaje debe cuidar su imagen, ser cordial y mostrar inters en
solucionar los problemas de los clientes.

27
La importancia de observar las normas de comportamiento de forma constante, incluso en
el caso de que existiera una gran confianza con el cliente, viene determinada tambin por
otro factor de gran peso: el comportamiento de un empleado con un cliente no slo
repercute en la relacin establecida entre ambos. No debe olvidarse que el resto de
clientes, as como otras personas que no son clientes y que podran llegar a serlo,
presencian su actuacin. Ellos tambin juzgan la profesionalidad del empleado y su modo
de proceder con otros clientes puede incidir en su decisin de volver a consumir el servicio
ofrecido por el establecimiento.

4.1.3 La comunicacin

Durante el desarrollo de la relacin entre el cliente y el profesional, es ste ltimo el

que tiene que conseguir que la comunicacin entre ambos sea fluida y positiva. El
cliente debe percibir que sus necesidades son comprendidas y que existe disposicin
para satisfacerlas.

Dicho objetivo se consigue a travs del lenguaje, el cual puede ser verbal o no verbal. A
continuacin, se describe la forma ms adecuada de usar ambos lenguajes para
comunicarse con los clientes:

En toda comunicacin bidireccional, el emisor recibe constantemente

retroalimentacin del receptor: las respuestas verbales (lenguaje) y no verbales
(gestos) del receptor permiten al emisor determinar si ste ha entendido su mensaje.

28
 Proceso de retroalimentacin

CONTEXTO

EMISOR RECEPTOR
CANAL

4.1
4.1.4. La Comunicacin verbal: mensajes facilitadores

El lenguaje verbal se refiere a las palabras, las frases y expresiones utilizadas para
comunicarse con los clientes. Para orientar la comunicacin positivamente es
necesario seguir las siguientes normas:

Utilizar estructuras sencillas y breves.

Expresarse segn el nivel cultural del cliente.
Evitar tecnicismos.
Informar slo sobre lo que el cliente pregunta.
La vocalizacin debe ser clara y la velocidad adecuada.

En la prctica, ambos tipos de lenguaje se dan de forma simultnea. En el momento de

hablar con un cliente, el empleado transmite informacin tanto a travs de sus
palabras como a travs de sus gestos, expresin, mirada, etc. Por tanto, se estn
transmitiendo dos mensajes por diferentes vas, pero al mismo tiempo. Ambos
mensajes deben ser coherentes, pues de lo contrario se ocasionara inseguridad y
duda en el cliente, quien podra prescindir de los servicios de la empresa en futuras
ocasiones.

29
4.1
4.1.5. Comunicacin no verbal: los gestos, el contacto visual, el valor de la sonrisa

Tanto el aspecto como la forma de proceder en el trabajo comunican un mensaje al

cliente a travs de un lenguaje no verbal. ste se compone de los siguientes
elementos:

La entonacin.
entonacin El tono de voz debe reflejar en el empleado seguridad y
posesin de conocimientos a la vez que amabilidad.

Los gestos.
gestos Es preciso controlar la gesticulacin del rostro, de las manos y
de la cabeza, no realizando gestos exagerados. Se ha de evitar la tensin
muscular, sonrer siempre, iniciar contactos visuales, etc.

Actitud fsica.
fsica El cuerpo debe permanecer en una posicin adecuada,
relajado y prximo al interlocutor, mostrando predisposicin a servirle.

Actitud mental.
mental El cliente debe observar en el empleado respeto, seguridad
de s mismo y en la informacin que facilita, ausencia de prejuicios, etc. Lo
contrario es detectado rpidamente por el cliente, quien lo percibir como
falta de preparacin.

Saber escuchar.
escuchar Para saber lo que el cliente desea es imprescindible saber
escuchar, guardar silencio mientras el cliente habla, escuchndolo
atentamente, y mostrarle que se le presta toda la atencin. Saber guardar
silencio en los momentos oportunos es muestra de calma y paciencia, y
concede al cliente el tiempo necesario para que reaccione a las
observancias que pueda hacerle el empleado.

30
4.2. LA ACOGIDA
ACOGIDA Y DESPEDIDA

Un ejemplo de normas de excelencia de servicio son las de Ritz Carlton Hotel Company
(Berry, 1995), que se expresan en su lema, en su credo y en los tres pasos del servicio:

Lema:
Lema Somos seoras y caballeros que servimos a seoras y caballeros

Credo:
Credo El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde la verdadera atencin y comodidad de
nuestros huspedes es nuestra ms elevada misin. Prometemos ofrecer el mejor
servicio personal y las ms selectas instalaciones a nuestros clientes, los cuales
disfrutarn siempre de un ambiente afectuoso y relajado, aunque refinado. La esencia
en el Ritz-Carlton regocija los sentidos, proporciona bienestar y satisface incluso los
deseos y necesidades no expresados de nuestros clientes.

Los tres pasos del servicio:

servicio:

1) Un saludo afectuoso y sincero. Si es posible, dirigirse al cliente por su nombre.

2) Anticiparse a las necesidades del cliente y satisfacerlas.
3) Una despedida cariosa. Darle un clido adis llamndole por su nombre, si es
posible.

Estas normas deben ser difundidas a todos los departamentos de la empresa a fin de que
sean conocidas por todos los empleados. Pero los esfuerzos de la direccin no se agotan en
este objetivo, sino que deben ir ms all, en la puesta en prctica de mecanismos que, de
forma continuada, sensibilicen a los empleados sobre la importancia del trato al cliente
(estrategias de motivacin).

31
Por ltimo, es importante resaltar que estas medidas deben alcanzar a la totalidad de
los empleados. Esto es debido a que en la cadena de prestacin de un servicio dentro
de la organizacin empresarial es esencial cuidar al cliente interno, creando una
cadena de valor que llegue hasta el cliente final externo. As, en un restaurante, los
camareros son los responsables de atender a los clientes, mientras que los cocineros
son responsables de satisfacer las demandas de los camareros. Si fallan algunos de
los componentes de esta cadena, el resultado final es la insatisfaccin del cliente.

4.2.1. El significado de la excelencia del servicio

Hemos comentado anteriormente la importancia de la fase de acogida y despedida en

la atencin al cliente. Reiteradamente, hemos venido comentando que es necesario un
diseo claro y concreto de la estrategia de servicio al cliente. En este sentido, cabe
destacar que an hay muchas empresas que no definen adecuadamente el significado
de la excelencia en el servicio, y aunque los directivos alientan a sus empleados a que
ofrezcan un servicio excelente, no saben explicar muy bien en qu consiste dicho
servicio. El resultado es la incertidumbre, ya que no quedan claras las normas para un
servicio excelente. Entre las posibles causas de esa situacin, podemos sealar las
siguientes:

Falta de normas de servicio, lo que provoca que los empleados tengan que
hacer uso de su intuicin para atender a los clientes.
Exceso de normas de servicio, que confunden a los empleados por no saber
cules son las ms importantes.
Normas de servicios muy generales, que no ofrecen pautas de actuacin
especficas.

32
En definitiva, no basta con saber que una estrategia de servicio debe mejorar la
calidad, ofrecer valor a los clientes, estar en la lnea con las prcticas y creencias de la
empresa y estimular el desarrollo personal de los empleados. La empresa debe,
adems, identificar una estrategia clara de servicio que cumpla esas condiciones.

Para ello, debemos formularnos tres preguntas fundamentales:

Cules son los aspectos del servicio que son y seguirn siendo ms
importantes para los mercados objetivos de la empresa?
Cules son las actuales y potenciales capacidades de la empresa?
En qu aspectos importantes del servicio son ms dbiles los
competidores?.

Las respuestas a estas preguntas nos facilitarn los pasos a seguir en la identificacin
de la estrategia de servicios, cuya secuencia es:

a) Determinar los aspectos del servicio ms importantes para cubrir y superar las
expectativas de los clientes.
b) Determinar los aspectos ms importantes del servicio en los que los competidores
son ms vulnerables.
c) Determinar las capacidades de servicio actuales y potenciales que existen en la
empresa. Para ello, es necesario evaluar las competencias e incompetencias de la
empresa, sus puntos fuertes y dbiles en lo referente a recursos, su reputacin, su
sistema de creacin y su razn de ser.
d) Desarrollar una estrategia de servicio que ofrezca solucin a las necesidades
importantes y permanentes de los clientes, que aproveche la vulnerabilidad de los
competidores y que se adapte a las capacidades y potencialidades de la empresa.

Una vez creada la cultura de servicio a la medida de la empresa, sta debe

materializarse en normas concretas de actuacin de obligado conocimiento y
cumplimiento por parte de los empleados.

33
4.3. ATENCIN DE QUEJAS
QUEJAS Y RECLAMACIONES

La construccin de una organizacin orientada al cliente obliga a realizar algunos

cambios tanto en la estructura como en el funcionamiento de la empresa:

- En lo referente a la estructura,
estructura es necesario realizar cambios tanto en el mbito
cultural como organizativo. Respecto al primero, se deben sentar las bases para
que, cada vez que un empleado reciba una queja, sugerencia o reclamacin,
demuestre un sincero inters al cliente por resolver la situacin. En cuanto al
aspecto organizativo, es aconsejable la creacin de una unidad operativa, que acte
de forma descentralizada y autnoma al resto de los departamentos. En ella, es en
donde las quejas y reclamaciones sern recibidas, resueltas y seguidas. Las
caractersticas de esta unidad sern desarrolladas en epgrafes posteriores.

- En lo referente al funcionamiento
funcionamiento,
onamiento es importante contar con una poltica clara de
reclamaciones, as como desarrollar un procedimiento estndar para tratarlas. La
poltica de reclamaciones debe plasmarse en un manual en el que se recojan los
principios a los que la empresa se compromete con sus clientes y empleados. Al
igual que las normas de servicio comentadas en captulos anteriores, sta debe ser
una declaracin breve, clara y escueta, acorde con los objetivos de la empresa.

34
La gestin de quejas y reclamaciones se desarrolla, por tanto, a dos niveles:

- El primero, ms genrico y centrado sobre todo en las quejas,

quejas ofrece una
respuesta rpida e inmediata a las incidencias recibidas. En l se encuentra
involucrado, sobre todo, el personal en contacto con el cliente, quien debe conocer
con detalle los procedimientos formales que emplea la empresa en la resolucin
de estos incidentes.

- El segundo pertenece a las reclamaciones ms complejas que requieren un

tratamiento especfico por un personal cualificado para tal finalidad. Adems de
conocer los procedimientos habituales de la empresa ante estas situaciones, es
necesario que este personal posea conocimientos sobre el funcionamiento de las
organizaciones de proteccin al consumidor, la legislacin que le afecta o las
responsabilidades de su actuacin, entre otros aspectos.

Como se puede observar, la formacin sobre esta materia alcanza a la totalidad de

empleados, aunque en algunos de ellos sea ms genrica y en otros ms especfica
por su pertenencia a una determinada unidad funcional. Independientemente del
puesto de trabajo que ocupe, se recomienda como norma general, que cualquier
empleado que reciba una queja o reclamacin siga los pasos que a continuacin se
exponen:

a) Escuchar atentamente al cliente.

cliente Ejerciendo una escucha activa se logra un doble
objetivo: por un lado, hacer sentir al cliente que su comentario es importante para
la empresa (en ese momento, el empleado representa a la empresa); por el otro,
cubrir su necesidad de contar lo ocurrido a alguien (es preferible que se lo cuente a
la empresa que a cualquier otra persona u organismo). Asimismo, la escucha
atenta es una buena herramienta para manejar las emociones de un cliente
enojado. En estos casos, es mejor no interrumpir al cliente cuando habla, dejando
que se desahogue y recupere su capacidad de razonamiento. Por otra parte, es
importante tener en cuenta que un absoluto silencio no es conveniente, pues

35
 aumentara la tensin del cliente. As, es preferible introducir durante la charla
comentarios asertivos (ej.: entiendo, si, etc.) que indiquen al cliente que comprende
su postura, y terminar realizando un breve resumen de su exposicin para que
perciba que se ha entendido lo expuesto. En ningn momento, el empleado debe
perder la calma y discutir con el cliente. Por el contrario, debe mostrar autocontrol
y capacidad para resolver estas situaciones.
b) Mostrar compresin y preocupacin por la situacin.
situacin El empleado debe hacer uso
de su capacidad de empata y ponerse en la situacin del cliente; slo de esta
forma se lograr manifestar la preocupacin que causa su problema.
c) No culpar a ninguna otra persona de la empresa.
empresa No hay que olvidar que, para el
cliente, los empleados que le tratan representan a la empresa, por lo que acusar
de incompetente a los compaeros es acusar de incompetencia a la empresa.
d) Negociar una solucin.
solucin Buscar la solucin ms adecuada tanto para el cliente
como para la empresa, dejando constancia de que sta ltima est interesada en
solventar el hecho ocurrido.
e) Dar seguimiento en el momento.
momento Una actuacin rpida y efectiva logra que el
cliente perciba que la situacin es tomada en serio. Adems, es importante
confirmar que la solucin dada al cliente es de su total agrado, para evitar quejas
mayores de difcil solucin. Por ejemplo, en una tienda donde hacen camisas a
medida, un seor se queja al empleado de que las mangas de las dos camisas que
haba encargado, son ms largas de lo que deseaba. Tras las disculpas ofrecidas
por el empleado, llegan al acuerdo de que, una vez arregladas, se le avisar lo
antes posible para que las recoja. A los dos das, el cliente recoge las camisas,
observando al da siguiente, cuando se pone una de ellas, que las mangas siguen
estando largas. Se volver a quejar el cliente? Seguramente, no. Es un cliente
perdido.

36
4.3.1. Clientes y situaciones difciles

La satisfaccin del cliente es una preocupacin que va en aumento entre las

organizaciones empresariales de todo el mundo. Cada vez ms, los consumidores
exigen que los productos satisfagan sus expectativas, pidiendo que los productos
tengan una calidad ptima a bajo precio. La competencia global, que tambin va en
aumento, acrecienta la presin y obliga a las empresas a considerar a sus productos y
servicios desde la perspectiva del cliente.

Las primeras investigaciones acerca de la satisfaccin del cliente sealaron que tanto
los clientes satisfechos como los que no lo estn, influyen de manera decisiva sobre el
desempeo bsico de las empresas. Tres de las conclusiones de esas investigaciones
son (Dutka, 1998):

Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes.

Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo, pero
que no se molestan en presentar la queja.

El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de

mantener satisfecho al que ya est ganado.

El mensaje es claro: los clientes satisfechos mejoran el movimiento del negocio y los
insatisfechos, lo empeoran.

37
Una empresa orientada al cliente alienta a ste a presentar sus quejas y
reclamaciones. En este sentido, resulta vital que el segmento de clientes que no se
quejan perciba el inters de la empresa por conocer su opinin, aunque sta sea
negativa. Por otra parte, sta es la nica forma de saber en qu se est fallando y
cules son los puntos dbiles susceptibles de ser mejorados para ofrecer un servicio
excelente.

En este sentido, un estudio llevado a cabo con usuarios de diferentes categoras ha

demostrado que:

Tan solo un 3 por 100 de las transacciones de una empresa dan lugar a
quejas directas dirigidas hacia ella.

De media, un 15 por 100 de las transacciones son objeto de quejas emitidas

por va indirecta, hacia el equipo de ventas, vecinos o amigos.

Otro 30 por 100 de las transacciones plantean problemas a los

compradores, pero sin desembocar en ninguna forma concreta de
comunicacin con la empresa.

Para este ltimo grupo, se observan dos tipos de razones que impiden la transmisin
de las quejas:

Los compradores insatisfechos minimizan el problema.

Los consumidores son pesimistas respecto al desenlace favorable que

pueda tener la queja, sobre todo por las experiencias previas en esta
materia.

38
De estos datos se puede deducir que, en la medida en que una queja expresada es
tratada eficazmente por la empresa, el perjuicio puede ser limitado. En cambio, lo que
plantea un verdadero problema es ese 30 por 100 de clientes insatisfechos, que no lo
comunican y pueden erosionar de forma importante la cuota de mercado. Por esta
razn, es necesario adoptar una postura proactiva (buscar las causas antes de que
surja el efecto) mediante la medicin de la insatisfaccin del cliente y la bsqueda de
sus causas. Esto es tanto ms importante en la actualidad empresarial, dado que en
muchos sectores la demanda global ha tocado techo, y casi la totalidad de las
transacciones se realizan con los clientes existentes y en un mnimo porcentaje con
clientes nuevos. De aqu, la importancia de mantener la satisfaccin de esta cartera de
clientes.

Adems, otro factor de peso que debe valorar la empresa es que la prdida de ingresos
que sigue a una salida (cliente que no reclama y no vuelve a consumir) es superior al
coste de arreglar la reclamacin. Asimismo, una gran parte de los que se quejan
pueden ser convencidos a seguir fieles a la empresa.

Por otro lado, la eficaz gestin de las quejas y reclamaciones incrementa el ndice de
fidelizacin de los clientes. Esta afirmacin se sustenta en las conclusiones obtenidas
por investigaciones sobre la repeticin de compras:

Para los clientes satisfechos, la tasa de repeticin de la compra es del 92

por 100.

Para los clientes insatisfechos que no comunican su insatisfaccin, la tasa

de repeticin de la compra desciende hasta un 78 por 100, es decir, una
prdida de un 14 por ciento con respecto al dato anterior.

Para los clientes insatisfechos que informan de su queja, pero que reciben
una mala respuesta por parte de la empresa, la tasa de repeticin de la
compra cae hasta un 46 por 100.

39
 Para los clientes insatisfechos que informan de su insatisfaccin y que
reciben una buena respuesta por parte de la empresa, la tasa de repeticin
de la compra es de un 91 por 100.

Como se puede observar, la satisfaccin del cliente es un elemento con un elevado

peso en su fidelizacin, al igual que ocurre con el adecuado tratamiento de las quejas,
ya que refuerza los lazos de unin entre el cliente y la empresa.

En definitiva, los clientes que presentan problemas para la empresa son:

Los que estn descontentos y no se quejan.

Los que se quejan, pero no quedan satisfechos con el modo en que su queja
ha sido recibida y tratada en la empresa.

La prdida de clientes procede de estos dos grupos, los cuales son generadores de un
efecto negativo de contrapublicidad: el boca-
boca-odo.
odo

Los clientes insatisfechos utilizan el boca-odo para comunicar sus impresiones

negativas a unas once personas aproximadamente, mientras que los clientes que
experimentan experiencias positivas slo las transmitirn a seis personas. El efecto
positivo del boca-odo es una de las mejores herramientas para promocionar un
producto o servicio, puesto que, adems de ser beneficiosa por su gratuidad, concede
mayores niveles de credibilidad a dicho producto o servicio. Por el contrario, es un
efecto muy detractor si las impresiones que se comunican son las negativas.

40
4.3.2. La empresa ante las quejas

Antes de profundizar en la materia, es necesario establecer una distincin entre

sugerencia, queja y reclamacin.

Sugerencia:
Sugerencia es un comentario constructivo que realiza el cliente al objeto de
que se mejore el servicio o el producto.

Queja
Queja: a diferencia de la anterior, es un comentario negativo respecto al
servicio o producto consumido. Suele ir acompaado de sentimientos
negativos del cliente, manifestados en diferentes grados de intensidad.

Reclamacin:
Reclamacin administrativamente, es una anomala acompaada de un
documento que implica un seguimiento hasta su resolucin. Puede ser de
mltiple naturaleza como: entregas con retraso o incompletas, errores de
facturacin, productos deteriorados, promesas comerciales no respetadas y
servicios deficientes, entre otras. Con las reclamaciones, se espera la
reparacin por parte de la empresa del dao causado o una compensacin.

Ante las quejas y reclamaciones, las empresas suelen adoptar diferentes actitudes
contrapuestas: por un lado, determinadas empresas las consideran innecesarias y
molestas (actitud negativa), mientras que otras perciben en ellas una nueva
oportunidad otorgada por el cliente para demostrar su compromiso hacia l (actitud
positiva). Evidentemente, los modelos de gestin de las reclamaciones de estas
organizaciones tambin son diferentes. As pues, aquellas que demuestran una actitud
negativa desarrollan las siguientes alternativas de gestin:

41
 Desviacin de las quejas:
quejas se intenta solucionar el conflicto de forma rpida,
utilizando para ello el menor tiempo y dinero posible (telfono, fax, e-mail,
etc.).

Reactiva:
Reactiva se buscan las soluciones una vez que el cliente se ha quejado, lo
que denota una actitud pasiva de carcter reactivo.

Frente a estas actuaciones, las empresas que desarrollan una actitud positiva en la
gestin de reclamaciones, establecen relaciones sinceras que permiten atacar de
forma directa las causas de los problemas. Por tanto, es necesario fomentar la
recepcin de cualquier informacin realizada por el cliente, as como la creacin de un
sistema de deteccin de la insatisfaccin.

Una ptima gestin de las reclamaciones potencia la imagen de fiabilidad y

compromiso de la empresa con el cliente. Para que esto suceda, debe cumplir una
serie de requisitos (Moreno Rey, 1999):

Es necesario que la empresa disponga de unos canales de comunicacin

que la unan con los consumidores insatisfechos.

La orientacin de la empresa hacia una estrategia que favorezca la

recepcin de las reclamaciones, quejas y sugerencias, favorece la creacin
de ese nexo de unin (cuestionarios de satisfaccin, buzn de sugerencias,
etc.)

La percepcin del cliente sobre la gestin de las quejas y reclamaciones se

sustenta en el anlisis de tres pilares bsicos: la recompensa que obtiene
como consecuencia de la reclamacin realizada, la complejidad del
procedimiento de gestin empleado por la empresa y, finalmente, el trato
que recibe en su resolucin.

42
 La articulacin de un sistema de reclamaciones coordinado y en interaccin
constante con todas las reas de la organizacin que acte de forma
descentralizada, ayudando en la identificacin de los deseos, necesidades,
expectativas y percepciones del cliente.

43
RECUERDE:

La calidad consiste en llevar a su grado mximo la calidad del profesional.

La clave de la calidad reside en seguir una normas establecidas en cuanto a la
imagen, la actitud, la comunicacin y el trabajo en equipo.
El personal que presta un servicio debe reflejar un cuidado personal esmerado
y pulcro.
Cualquier empleado puede ofrecer una excelente atencin al cliente si muestra
inters y esfuerzo en conseguirlo.
El empleado trasmite informacin al cliente tanto a travs de sus palabras
como a travs de sus gestos, expresin, mirada, etc.
La empresa debe identificar una estrategia clara de servicio y sta debe
materializarse en normas concretas de actuacin que sern comunicadas a
todos los empleados.
Una empresa orientada al cliente alienta a ste a presentar sus quejas y
reclamaciones.

44
5.-
5.- IMPARTICIN DE LA FORMACIN: LA INTERACCIN DIDACTICA
DIDACTICA

El/la formador/a debe desarrollar y poner en prctica una serie de destrezas y

habilidades que le ayudarn a impartir los contenidos de la formacin de forma eficaz.

Para ello, en este mdulo analizaremos aquellos elementos de la interaccin didctica

(comunicacin formador/a alumnos/as y habilidades docentes) en los cuales puede y
debe apoyarse el/la formador/a para mejorar el proceso de enseanza aprendizaje.

5.1. RECURSOS Y TCNICAS UTILIZADAS EN LA COMUNICACIN

El acto formativo es un complejo proceso de intercambios entre el/la docente y los/as

alumnos/as.

Cuando interrelacionamos, la comunicacin es una prctica cotidiana y gran parte del

trabajo del/ de la docente se debe orientar a propiciarla al mximo.

La transmisin de conocimientos entre las personas se realiza a travs de nuestro

principal instrumento de comunicacin: el lenguaje.

Para llevar a cabo una correcta y efectiva comunicacin, los/as formadores/as se

apoyan en una serie de recursos que facilitan dicha labor y que les ayudarn a
mantener la atencin del auditorio. Entre ellas, podemos diferenciar:

Recursos expresivos: el estilo.

Recursos fonticos: la diccin, la elocucin.
Recursos visuales: la presencia, los gestos.

45
5.1.1. Recursos expresivos: el estilo

El estilo lo podemos definir como la forma personal de realizar nuestros actos.

A la hora de transmitir los conocimientos al grupo-clase, el estilo pasa a ser una pieza
fundamental para atraer la atencin de los/as alumnos/as.

A continuacin, exponemos una serie de caractersticas de estilo que debe tomar en

consideracin el/la docente en cualquier auditorio y que facilitarn su labor:

En cualquier conferencia o dilogo, la brevedad en exponer ideas es una virtud;

es decir, que al exponer una idea debemos hacerlo de la forma ms sinttica
posible y evitar caer en parrafadas que dificulten la comprensin del mensaje
emitido.

La brevedad se completa con la claridad,

claridad dado que de poco servira que fusemos
breves en un discurso sin ser claros y sencillos al exponer las ideas, dando lugar
a la incomprensin de los oyentes. Para ello, el/la docente deber evitar el uso de
una terminologa demasiado especializada que est en desacorde con el pblico
al que se dirige. Debemos adaptar nuestro lenguaje al pblico que nos dirigimos.

Hemos de evitar, por otra parte, utilizar el mismo ritmo a lo largo del
comunicado; es decir, ser montonos. Para conseguirlo, utilizaremos
debidamente las pausas, evitaremos las muletillas y controlaremos la
respiracin para no cortar el ritmo de las palabras.

Utilizar las frases directas para dirigirse al alumnado, como si se hablase de

persona a persona.

Otro recurso muy utilizado por los/as distintos/as docentes es el uso del humor,
la irona y la exageracin;
exageracin si bien es cierto no conviene abusar de ellos.

46
 Por ltimo, sealaremos que todo lo citado anteriormente quedara en un pozo
sin fondo si el/la docente no siente y cree lo que est contando: sentimiento y
credibilidad.
credibilidad Identificarse con el discurso es una pieza fundamental para dar
veracidad al contenido del discurso y lograr la atencin del oyente y la
comprensin sobre el contenido expuesto.

5.1.2. Recursos fonticos: elocucin y diccin

El trmino elocucin hace referencia a la manera de hablar para expresar los

conceptos. Hay que distinguir tres elementos clave en este trmino: tono, intensidad y
timbre.
timbre

El tono es una cualidad de los sonidos que permite ordenarlos de graves a agudos y
hace referencia a la manera de contar las cosas. En una intervencin en pblico es
fundamental el cambio de tono, evitando caer en la monotona y, por tanto, captar la
atencin del cliente.

La intensidad la definimos como el grado de energa de la expresin; es decir, la fuerza

de emisin de la voz al hablar. En una ponencia en pblico hay que saber jugar con la
intensidad de la voz, subirla o bajarla para recalcar algo, captar la atencin perdida de
algunos/as oyentes, etc.

El timbre es el modo caracterstico propio de hacer sonar su voz una persona.

Por otra parte, el trmino diccin se define como la manera de pronunciar una
palabra. Se distinguen dos partes: articulacin y vocalizacin.

La articulacin se refiere a la pronunciacin de las consonantes.

La vocalizacin est referida a la pronunciacin de las vocales.

47
Podemos comprobar que la diccin est estrechamente ligada con las peculiaridades
del habla dependiendo de la regin. Evidentemente, estas peculiaridades las debemos
mantener siempre y cuando no sean muy exageradas y dificulten la comprensin del
contenido.

5.1.3. Recursos visuales: la presencia y los gestos

En este apartado hacemos referencia a la comunicacin no verbal, que es un lenguaje tanto

o ms importante que la comunicacin verbal.

El/la formador/a ha de tener en cuenta, para ello, los siguientes elementos:

La postura del cuerpo:

cuerpo son muchas las hiptesis que se han creado en torno a las
posturas ms adecuadas a la hora de emitir un discurso. Unos/as piensan que es
sentado/a, otros/as que dando paseos, etc. La posicin sentada favorece la
calma, permitiendo un dilogo ms pausado y ms familiar. Por el contrario, una
posicin de pie permite mensajes ms dinmicos; pues facilita los movimientos
del que habla. No obstante, hemos de tener en cuenta que la manera de impartir
la clase ir en funcin del desarrollo de la misma.

Gesticulacin
Gesticulacin de los brazos:
brazos el uso de los brazos y manos debe ir acompaando y
reforzando al discurso; siempre teniendo en cuenta evitar las exageraciones.

Contacto visual:
visual el/la docente debe intentar mirar a los/as alumnos/as,
esforzndose en mirar a cada uno/a de ellos/as. De esta forma se crear un
ambiente favorecedor para el feedback.

48
 Gestos faciales:
faciales uno de los recursos expresivos era el sentir y creer lo que se
dice. El rostro ser uno de los elementos que delate el sentimiento que el/la
docente tiene acerca del discurso.

Adems de lo comentado anteriormente, existen otros elementos que tambin pueden

favorecer el proceso de comunicacin:

El uso del espacio:

espacio la proximidad espacial en el aula entre el/la formador/a y
los/as alumnos/as influye en la calidad y tipo de interaccin que se establece
entre ellos/as. No debemos mantenernos muy distantes del alumnado; pero
tampoco invadir su espacio aproximndonos demasiado.

El aspecto fsico:
fsico Es fundamental que la imagen que transmita el/la formador/a
sea positiva para el alumnado. Teniendo en cuenta que no podemos influir mucho
sobre nuestros rasgos fsicos, nos centraremos en aquellos que s podemos
manipular: los adornos y las prendas de vestir. La manera adecuada de vestir
cuando impartimos un curso depende de la situacin y siempre ha de estar en
consonancia con el colectivo de alumnos/as al que nos enfrentemos.

Debemos buscar siempre en nuestro comportamiento como formadores/as, y con el

fin de conseguir buena comunicacin, una coherencia entre lo que decimos (la
comunicacin verbal) y cmo lo expresamos (la comunicacin no verbal), para que la
interpretacin de los mensajes, por parte del alumnado, sea correcta y no genere
desconfianza o incertidumbre.

5.1.4. El/la orador/a y sus caractersticas

Una vez mencionados una serie de recursos y tcnicas de expresin oral que permiten
al/ a la orador/a enfrentarse a un auditorio, citaremos unas caractersticas necesarias
que deben tener en cuenta cualquier orador/a para establecer un buen proceso de
comunicacin:

49
 Naturalidad: El/la buen/a orador/a debe actuar siempre de la forma ms natural
posible. Debe intentar hablar de la misma forma que hace cuando se relaciona
con sus compaeros/as de trabajo, su familia, etc.; aunque de todas formas, hay
que adaptarse al contexto, pero siempre de forma natural; es decir, sin forzar los
tonos, el acento, etc.

Sinceridad: Para lograrla, el/la orador/a debe creer en lo que expone, pero
siempre de una forma objetiva, con una base que respalde cada una de las ideas
o experiencias que expongan. Del mismo modo, debe aceptar los errores en
pblico en el caso de ser debatido con fundamento y reconocer el
desconocimiento de algo, evitando as divagar de algo que no se sabe y propiciar
un clima poco favorable para el desarrollo del discurso.

Confianza: Gracias a la sinceridad expuesta en los discursos se consigue la

confianza de los/as oyentes, caracterstica que determinar el buen
funcionamiento de la oratoria. Si adems de la sinceridad somos capaces de
transmitir seguridad en s mismo, el poder de conviccin ser muy alto. Por el
contrario, si el auditorio observa que somos reservados, contribuiremos a crear
una barrera poco comunicativa entre todos los agentes del discurso.

Entusiasmo y energa: el/la orador/a debe transmitir entusiasmo y energa a

los/as oyentes, favoreciendo la comprensin del discurso y la participacin en el
mismo.

5.1.5. Interferencias o barreras a la comunicacin

Las podemos definir como todos aquellos obstculos que, originados en alguna parte
del proceso comunicativo, desvirtan o impiden dicha comunicacin.

50
En los procesos de enseanza-aprendizaje, es necesario comunicar con la seguridad y
garanta de que el mensaje del/ de la formador/a llegue al alumnado con toda claridad.

A continuacin, exponemos una serie de elementos que pueden bloquear el proceso de

comunicacin didctica:

Enmascaramiento de la conducta: Consiste en la adopcin o simulacin de

expresiones, gestos, posturas, etc.

Interpretacin personal del mensaje del/ de la docente: Nuestras percepciones

de la realidad estn mediatizadas por los propios intereses, actitudes,
personalidad, valores, etc.; por ello, lo que una persona valora, gusta, rechaza o
juzga como bueno puede determinar su modo de captar un mensaje. Otra de las
causas de la interpretacin es el significado que cada persona aplica a las
palabras.

Falta de atencin, tanto del/ de la docente como del alumnado: Cuando los
intereses personales no se relacionan con el asunto objeto de comunicacin,
interfieren e impiden fijar la atencin.

Objetivos poco claros y comunicaciones no estructuradas: No podremos esperar

que los/as alumnos/as entiendan el mensaje si ste no ha sido previa y
claramente pensado y estructurado. Un signo indicativo de comunicaciones con
objetivos poco claros y, por tanto, mal estructuradas, seran aquellas que aportan
mucha informacin irrelevante o poco significativa.

Las expectativas: Todos/as tendemos a tener ideas preconcebidas sobre lo que

las personas quieren decir, y esas ideas sobre lo que esperamos or, esas
expectativas, pueden afectar a lo que escuchamos, adems de disminuir nuestra
atencin.

51
 Percepciones errneas: Aunque dos personas reciban los mismos estmulos
visuales y auditivos, pueden percibirlos de modo diferente. Nuestra percepcin
de lo que se comunica estar estrechamente ligada a nuestra experiencia
anterior, expectativas actuales, sentimientos, valores y actitudes.

Errores en el uso del cdigo: Las palabras que utilizamos para decir una idea o
concepto, a veces pueden ser inadecuadas o poco familiares para la persona que
escucha. Estos fallos constituyen un impedimento en el alumnado para captar el
mensaje que queremos comunicarle.

Olvidos y modificaciones: Es muy frecuente que si despus de la exposicin, el/la

docente pregunta al alumnado sobre lo que ha comunicado, se encuentre con
casos como:

Que hayan olvidado parte de lo que se ha comunicado.

Que se altere el orden de aquello que se ha expuesto.
Que inventen cosas.

Todas estas situaciones daarn la comunicacin y, por ello, el/la docente debe
asegurarse de que la exposicin ha sido recibida tal y como pretenda. Para ello,
es conveniente solicitar retroalimentacin al alumnado.

Presentacin de excesiva informacin para procesar en poco tiempo.

Uso discriminatorio del lenguaje.

52
5.1.6. Estrategias para mejorar la comunicacin

A continuacin, una vez que hemos visto cules son algunos de los elementos que
intervienen o dificultan la comunicacin, exponemos algunas de las estrategias de las
que el/la docente puede hacer uso para mejorar la comunicacin y/o evitar que se
produzcan este tipo de dificultades:

Empata: Es la capacidad de penetrar en el mundo subjetivo de las dems

personas y poder participar de sus experiencias. Para ello, no hay que captar slo
el nivel verbal de contenido intelectual, sino lo que hay detrs de las palabras y
los gestos: la situacin personal afectiva y emotiva de la otra persona. La empata
consiste en la capacidad de ponerse plenamente en el lugar de la otra persona;
es decir, ser capaz (ms all de lo que la otra persona nos dice explcitamente) de
pensar, de sentir adecuadamente lo que ella siente.

El respeto positivo incondicional: Consiste en que nuestra mirada a la otra

persona sea sincera y limpia de prejuicios. Se ha de renunciar a la actitud
evaluadora o enjuiciadora del mundo privado de la otra persona.

La retroalimentacin: Como la mejor manera o estrategia de conocer la

interpretacin que el alumnado hace del mensaje que se les transmite. sta
puede ser:

Verbal: del/ de la docente al alumnado, o del alumnado al/ a la docente.

Escrita: como una prueba de evaluacin inicial sobre un tema dado.
Gestual: gestos, miradas, etc.

53
 La escucha activa: Como docentes debemos desarrollar esta habilidad, ya que si
realmente nos dedicamos a escuchar, haciendo preguntas y atendiendo a las
respuestas, comenzaremos a colocarnos en el lugar del/ de la otro/a y
desarrollaremos la empata. Cuando esto suceda, estaremos en la mejor
disposicin de encontrar un lazo comn con nuestro alumnado y de mejorar las
relaciones humanas. Algunas estrategias para mejorar la escucha activa son:

Mentalizarnos de la importancia de escuchar.

Respetar el modo particular de pensar de nuestro/a interlocutor/a.
Expresar nuestra disposicin a escuchar.
Mostrar una actitud receptiva con gestos y con el cuerpo.
No interrumpir a la persona que habla.
No juzgar o valorar lo que diga nuestro/a interlocutor/a.
No ofrecer ayudas o soluciones antes de que nuestro/a interlocutor/a haya
acabado.
No pensar en lo que vamos a decir mientras la otra persona habla.
No contra argumentar.
No hablar tanto.
Cuando hayamos escuchado debemos argumentar cmo respondemos.

5.2. LAS HABILIDADES DOCENTES

El/la formador/a es una persona especializada en un rea ocupacional concreta que

planifica acciones de formacin, al mismo tiempo que facilita la adquisicin de
conocimientos tericos y prcticos, necesarios para su desempeo mediante las
acciones formativas que desarrolla.

54
El/la formador/a ha de contar con tres tipos de competencias:
competencias

1. Competencia
Competencia tcnica: se requiere actualizacin de conocimientos, tareas como la
bsqueda de informacin, formacin continua, as como capacidad para realizar
un trabajo no rutinario con responsabilidad.

2. Competencia didctica: se requiere que la persona que acta como docente lleve
a cabo una interaccin adecuada con personas o grupos, que sepa identificar
problemas y plantear soluciones a los mismos.

3. Competencia social: la capacidad de integracin en el desarrollo de su profesin

de aspectos como el trabajo en equipo, la cooperacin, tolerancia, flexibilidad,
capacidad de convivir con las diferencias por razn de gnero, raza, cultura y
generar dichas competencias en el alumnado.

Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y especficas, con
el fin de lograr una buena comunicacin con los oyentes que garanticen una serie de
resultados ptimos en el proceso de aprendizaje. Dichas habilidades las podemos resumir
en:

5.2.1. Habilidades generales

Son las que se utilizan en cualquier curso o situacin de formacin y que permiten
establecer un buen clima, motivar a los participantes, mantener el esfuerzo en el
cumplimiento de objetivos y cerrar eficazmente la sesin.

Crear un buen clima: ayuda a los participantes a sentirse bien en el espacio de

aprendizaje, facilitando a su vez el mismo; conseguiremos que los/as alumnos/as
se liberen de tensiones y temores, establecindose relaciones armoniosas entre
los/as profesores/as y alumnado.

55
 Cuando el clima de aprendizaje es inadecuado, los/as alumnos/as no se sienten
integrados y sern reticentes a integrarse en el proceso, dificultando el
desarrollo del mismo.

De esta forma, el/la formador/a debe ser capaz de desarrollar esta habilidad con
el fin de conseguir, desde el comienzo, un buen clima y un adecuado nivel de
motivacin. Para conseguirlo, el/la formador/a debe tener en cuenta una serie de
pasos que detallamos a continuacin:

QU HACER? CMO HACERLO?

Segn van llegando
Saludos previos Escribir los nombres en tarjetas y que cada
alumno/a la ponga en su mesa
Aumentar la visibilidad
Proporcionar confort Adecuar la temperatura
Reducir los ruidos
Descansos
Informar sobre la logstica
Horario
Juegos
Tcnicas para romper el hielo (Ice Breaker)
Humor
Informar de las reglas
Acordar las reglas del juego Reglas sugeridas
Flexibilidad de la reglas
Negociaciones Consenso del grupo

Saber motivar: para conseguirlo, el/la formador/a debe poner en juego una serie
de acciones que tienen como objetivo que los/as alumnos/as se sientan partcipes
en el proceso y deseosos de adquirir los conocimientos. Para ello, se aplicarn
tcnicas de motivacin positiva antes de la realizacin de la actividad,
distinguindose varias clases segn el objetivo que persiguen:

56
 TIPOS TCNICAS

Mostrando un ejemplo de lo que pueden conseguir

Dirigidas a resultados si alcanzan los objetivos.
Beneficios adicionales.
Dirigidas a dar seguridad en el xito Expectativas de xito.
Dirigidas a destacar la importancia del Invitando a expertos.
aprendizaje Oficialidad de la formacin.
Dirigidas a dar importancia al proceso
Expectativas acerca del proceso.
formativo

Mantener la entrega: Al inicio del curso, los/as alumnos/as suelen estar muy
motivados debido a todo aquello que rodea a la formacin y que resulta
novedoso. Este inters decae a medida que el curso avanza, especialmente si es
de larga duracin, produciendo un efecto negativo en los/as alumnos/as que se
refleja en el seguimiento inadecuado de la formacin y en la desmotivacin de
los/as mismos/as.

Para que no se produzcan estas situaciones, el/la formador/a ha de recurrir a

distintas acciones para mantener la entrega. El momento idneo para recurrir a
ellas se establece habitualmente sobre la mitad y finalizacin de la formacin, si
bien es cierto que el indicador a seguir es el estado que refleja el propio
alumnado.

A continuacin mencionamos algunos recursos tiles que nos pueden servir de

ayuda para lograr mantener el inters de los/as asistentes:
asistentes

Resumir lo aprendido hasta la fecha: es importante resumir los avances

obtenidos por los/as asistentes, hacindoles ver los logros obtenidos.
Siempre se debe recalcar lo positivo, no lo negativo.

57
 Volver a dirigir hacia los objetivos: a pesar de cada grupo tiene definidos unos
objetivos comunes en la formacin, los individuos que lo componen
mantienen intereses distintos. De esa forma, recordar a los/as participantes
los objetivos de la formacin resulta til para paliar dicho problema.

Animar a la participacin constante: que un/a alumno/a no participe en el

proceso de formacin es indicativo de que la cosa no va bien. Esto puede ser
originado por varias razones, las cuales hay que averiguar para actuar en
consecuencia. Por tanto, el/la formador/a debe estar atento/a a aquellas
personas que no participan y animarles a que lo hagan, reforzndolas en todo
momento.

Renovar las relaciones personales: el trabajo en equipo es una de las

principales herramientas en cualquier proceso formativo; aunque a veces
presenta su dificultad. No obstante, es conveniente utilizar este tipo de
dinmicas a lo largo de la accin para fomentar el espritu de grupo y
hacerles ver que la consecucin de objetivos es cosa de todos, no slo de uno.

Recuperar los buenos sentimientos y la energa: las sesiones de formacin

suelen ser intensas y por ello, es aconsejable introducir momentos
distendidos en el desarrollo de las sesiones que amenicen el proceso de
aprendizaje.

Finalizacin o cierre de la sesin formativa: los cierres defectuosos disminuyen

el efecto del curso, por este motivo es necesario reservar suficiente tiempo para
esta tarea, y evitar las prisas a la finalizacin de la misma.

58
 El objetivo del cierre es ayudar a los/as alumnos/as a disear un esquema global
de lo aprendido y ofrecer alguna orientacin para el futuro o informacin
adicional que podra ayudarles. Adems, es aconsejable recordar las cosas
buenas ocurridas durante la sesin y felicitar a los/as alumnos/as por los logros
conseguidos. Asimismo, conviene ofrecer al alumnado la posibilidad de alguna
forma de contacto (telfono, correo electrnico, etc.) con el fin de mantener
futuros contactos relacionados con la materia expuesta.

5.2.2. Habilidades bsicas

A continuacin exponemos dos habilidades que todo/a formador/a debe dominar en

cualquier proceso de enseanza-aprendizaje: saber preguntar y saber escuchar.

Saber preguntar: la tcnica de preguntar requiere conocimientos y experiencia.

El objetivo de la formulacin de preguntas es hacer participar al alumnado y que
entren en debate, hacindoles reflexionar sobre sus puntos de vista. Tambin
sirve para evaluar la comprensin de lo explicado.

Podemos distinguir varios tipos de preguntas:

Abiertas:
Abiertas son las que animan a la gente a pensar, permitiendo responder sin
limitaciones. Constituye una herramienta fundamental para conseguir
informacin. A veces las respuestas son demasiado largas, por lo que
conviene controlarlas con respuestas cerradas o profundas.

Ejemplo: Qu opinas sobre...?; Qu haras si...?; Cmo valoras....?

59
 Cerradas:
Cerradas son aquellas que obtienen una respuesta concreta, generalmente
un s o un no. Sirven bien para terminar con la divagacin de un interlocutor
que ha perdido el hilo del discurso, o bien para que concrete y adquiera un
compromiso.

Ejemplo: entonces, ests de acuerdo con esto?

Profundas:
Profundas son preguntas abiertas o cerradas que hacen que el/la
interlocutor/a considere los temas con ms detenimiento.

Ejemplo: De qu tipo, entonces, de estilo de aprendizaje estamos hablando?

Reflejo:
Reflejo sirven para reflejar el punto de vista del interlocutor.

Ejemplo: Qu opinin te merece el estilo de enseanza autoritario?

Directiva:
Directiva son las que condicionan o manipulan las respuestas. Entre ellas,
el/la formador/a indica por adelantado, de alguna manera, cul es la
respuesta que prefiere.

Ejemplo: Por lo que habis comentado, el problema es que... es as, verdad?

A pesar de haber diferenciado distintos tipos de preguntas, debemos intentar que

stas vayan dirigidas al auditorio en general, siempre que sea posible. Tambin
intentaremos que no respondan siempre las mismas personas, para dar pie a la
participacin de todos/as.

60
 Es frecuente que al realizar alguna pregunta, sta vaya seguida de un largo
silencio. Debemos mantenerlo y nunca romper el silencio reformulando
nuevamente la pregunta o contestndola nosotros/as mismos/as. Las preguntas
exigen pensar, por lo que el silencio es algo habitual. No obstante, si el silencio
es prolongado, se crear un ambiente de tensin entre el alumnado palpable en
el rostro y miradas de stos/as, que debemos romper con alguna pregunta como
por ejemplo: tenis algn problema para responder a la pregunta? o qu es lo
que no entendis de la pregunta?

Saber escuchar: es una de las cualidades que como instructor/a se debe tener y
dominar. Esta habilidad permite captar mejor la informacin y conocer los
sentimientos de las personas para hacer que se sientan integrados en el grupo.

Saber escuchar conlleva una serie de requisitos:

o Ser sensible a las palabras y a lo que hay escondido detrs de las

palabras.
o Desarrollar una empata sincera con la otra persona.
o Mantener una postura de respeto por el que habla.
o Desarrollar una posicin de postura hacia nuestro propio cambio.
o Eliminar barreras fsicas.
o Eliminar la posibilidad de interrupciones.
o Controlar las emociones propias.
o Proporcionar feedback o retroalimentacin (hacer saber al que nos habla
que le estamos escuchando).
o Tomar notas.

61
5.2.3. Habilidades de apoyo

A travs de estas habilidades, el/la formador/a ayuda a los/as participantes en el

proceso de enseanza-aprendizaje, tanto en grupo como individualmente, a que
expresen y compartan ideas, e incluso sentimientos. En este papel de proporcionar
apoyo, los/as formadores/as participan activamente en las actividades de aprendizaje.

Es un rol difcil que exige dominar las siguientes

siguientes habilidades:

Establecer cohesin y cooperacin: nos referimos al trabajo en grupo. Los/as

formadores/as deben intentar que los/as alumnos/as trabajen en grupo para
alcanzar la mxima cooperacin y ayuda mutua. Lo primero que deben hacer
los/as formadores/as es informar sobre los objetivos a alcanzar, definiendo
cules van a ser los pros y los contras para conseguirlos. Seguidamente,
crear un buen ambiente donde los/as participantes se sientan seguros y
perciban que sus opiniones son tenidas en cuenta.

Es importante establecer un acuerdo sobre la forma de trabajar en grupo,

siempre llegando a un consenso con el auditorio. Una vez que se han
establecido las reglas de actuacin, se deben estructurar los debates
ayudando al grupo a que no se pierda en discusiones que se alejen de los
objetivos previstos.

Es muy frecuente, tambin, que los alumnos/as entren en dinmicas de

hostilidad a lo largo del proceso formativo, las cuales se deben evitar. Para
conseguirlo se intentar desviar el tema, hacer algn resumen e incluso
cambiar de actividad.

Pedir la experiencia y el conocimiento del/ de la alumno/a: compartir las

experiencias personales relacionadas con la materia de cada participante
resulta enriquecedor en cuanto a la formacin y las relaciones del grupo.

62
 Para ello, el/la formador/a deber recurrir a actividades que potencien este
tipo de actitudes.

Un consejo es conocer bien al grupo de alumnos/as, concretamente en lo que

se refiere a sus ocupaciones; ya que facilitar la puesta en comn de
actividades relacionadas con sus caractersticas.

Animar a la participacin: es muy importante que el/la formador/a fomente la

participacin del grupo, que se involucre en el proceso formativo; ya que esta
actitud beneficiar el desarrollo del aprendizaje de los/as alumnos/as.

A continuacin se exponen una serie de reglas para realizar esta tarea:

o Se utilizarn preguntas de aplicacin, tales como: Cmo utilizaremos...?,

En que situacin aplicaramos...?, etc.
o Presentando la informacin de forma amena y de menor a mayor
dificultad.
o Hacer grupos con distintas responsabilidades.
o Utilizar un lenguaje sencillo.
o Mantener las actividades centradas en los/as participantes.

Mantenerse neutral durante las actividades: y apoyar los distintos puntos de

vista de los/as alumnos/as. Esto ayuda a que el alumnado participe en las
sesiones de formacin, eliminando cualquier prejuicio a actuar debido a las
ideologas y pensamientos de cada uno/a.

63
5.2.4. Habilidades de presentacin

Con ello hacemos referencia a la presentacin del material que realiza el/la
formador/a a los/as alumnos/as. Este proceso requiere que los/as formadores/as
estructuren el material que hay que aprender para ayudar a los/as participantes a
asimilar el mismo. En este papel, los/as formadores/as estn ntimamente
involucrados/as en ayudar a los/as alumnos/as a aprender.

Para ser eficaces en este papel de presentador de la informacin, los/as

formadores/as deben utilizar, entre otras, una serie de habilidades como son:
comunicar y estructurar la informacin.

Comunicar: es un proceso bidireccional entre los/as participantes en el proceso

de enseanza-aprendizaje: alumnos/as y formador/a. Este proceso requiere una
adecuada preparacin para que sea lo ms efectiva posible: disposicin del aula,
caractersticas de los/as alumnos/as, organizar y preparar la informacin a
presentar, etc.

El gran inconveniente es que al final este tipo de comunicacin se acabe

convirtiendo en unidireccional, que sera el tipo de comunicacin tradicional
utilizada en el aula. Este tipo de comunicacin hace que los/as alumnos/as
permanezcan pasivos y sean meros receptores de informacin y que, al final,
lleve a la frustracin y el aburrimiento en clase.

Por lo tanto, la comunicacin bidireccional permitir compartir distintas ideas e

interpretaciones, que ayuden a aclarar los distintos conceptos expuestos por
el/la formador/a. Del mismo modo, los temas resultarn ms interesantes,
facilitando el aprendizaje de los mismos.

64
 Para que la comunicacin bidireccional sea efectiva se deben intercambiar los
roles de comunicacin; es decir, tanto el/la formador/a como el asistente
debern ser emisores y receptores de la informacin.

Estructurar: la estructuracin consiste en la organizacin de la presentacin y el

enfoque y nfasis en caractersticas estructurales para ayudar a los/as
alumnos/as a organizar la informacin internamente, de forma que el
almacenamiento y la recuperacin sean ms fciles.

Estructurar la presentacin requiere que los/as formadores/as mantengan

durante su presentacin un balance delicado entre detalles de apoyo, ejemplos y
las caractersticas estructurales clave. Adems de las caractersticas citadas
distinguimos otras como son la utilizacin del movimiento corporal y el manejo
de ayudas visuales.

65
 RECUERDE:
El/la formador/a debe desarrollar y poner en prctica una serie de destrezas y
habilidades que le ayudarn a impartir los contenidos de la formacin de forma eficaz.
Para llevar a cabo una correcta y efectiva comunicacin, los/as formadores/as se
apoyan en una serie de recursos que facilitan dicha labor y que les ayudarn a
mantener la atencin del auditorio: recursos expresivos, fonticos y visuales.
visuales
Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y
especficas,
especficas con el fin de lograr una buena comunicacin con los oyentes que
garanticen una serie de resultados ptimos en el proceso de aprendizaje.

66
BIBLIOGRAFA

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68
Material didctico elaborado por:

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