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Ejemplos para Definir Procesos de Una Organización
Ejemplos para Definir Procesos de Una Organización
Y a todas las personas que de una u otra forma aportaron a este trabajo.
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 15
1. PRELIMINARES ....................................................................................................... 16
2.2 Procedimiento.................................................................................................... 29
3. LA EMPRESA ........................................................................................................... 31
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................................... 79
9. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 94
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 97
pg.
pg.
Ilustracin 7 Alcobas........................................................................................................ 33
pg.
MUEBLES DOIMO es una empresa que naci hace 22 aos, que inicialmente se dedicaba
nicamente a la fabricacin y comercializacin de muebles de madera para el hogar, pero
muy pronto fue ampliando su lista de materiales en la elaboracin de muebles y evolucionar
de acuerdo con la demanda, hasta llegar a la lnea contempornea que se maneja hoy.
Within the growing pressure that companies are exposed to on a daily basis to continuously
increase profits and margins, many variables are considered which drives them to huge and
traumatic changes in all internal processes that do not always have the expected impact,
leaving only a big waste of money and time that could have been invested in a much more
simple and effective solution.
Considering this, we began a research process in the company MUEBLES DOIMOS, to look
for a simple and practical solution to various improvement opportunities that became evident
in the processes and the structure, like for example the fact that the enterprise doesnt have
the processes well defined, there are many repeated and double-executed shores among
some employees, there is no clarity in who is held responsible for them for each of these,
leading to poor customer service, affecting directly sales and, therefore, the company itself.
MUEBLES DOIMO is a small company that was born 22 years ago; initially it was dedicated
exclusively to the production of wooden home furniture but eventually grew along with the
demand to a much bigger and better list of materials and got to the production of
contemporary furniture that is sold today.
This project begins, with the objective of changing and building the administrative processes
in order to detect and attack the problems that are generating inefficiencies in these, and lay
the foundation for faster and organized growth.
The tools used are flow diagrams, in-depth interviews and arduous process of research and
work with partners to deliver results the organizational structure with the respective job and
processes descriptions in order to conclude with a pilot test for the procurement process.
Para la evaluacin de estas herramientas se realiz una prueba piloto con el proceso de
compras de la empresa con el cual se involucr a todos los empleados en los cambios a
desarrollar en la empresa.
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1. PRELIMINARES
El diseo organizacional es una estrategia usada por los gerentes para dirigir su mirada
tanto al exterior como al interior de las compaas (Stoner, Freeman, & Gilbert JR, 1996), e
incluye la organizacin y estructuracin tanto del personal como de los procesos
desarrollados, para alinear todos los componentes de una empresa con los objetivos
organizacionales, que en el caso de una compaa productora y comercializadora de
muebles de hogar, van desde la calidad del producto hasta el incremento de sus ventas,
adems en una empresa en crecimiento es de gran importancia tener la facilidad de
visualizar y controlar la ejecucin de los procesos para realizar las correcciones y cambios
necesarios.
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control y por tanto tener la posibilidad de aplicar cambios que lleven al mejoramiento
continuo.
Ejecutar una prueba piloto con al menos uno de los procesos administrativos de la
compaa, disear los cargos y funciones de los empleados encargados de la
ejecucin de este proceso.
Dentro de cualquier empresa existente en el mercado debe existir una fuerza administrativa
que coordine y alinee las personas, los procesos y los objetivos organizacionales. La
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administracin es una herramienta de mejoramiento que puede usarse en todos los campos
de una empresa, pues dentro de un mismo proceso se requiere de una persona que planee,
administre, gue y controle su ejecucin.
Los primeros pasos para orientar las organizaciones a la estructura por procesos hacen
parte de la orientacin como organizaciones horizontales, este tipo de organizacin
coadyunta a encontrar respuestas, y las proporciona dentro del marco de una alineacin
con funcionalidad interrelacionada e integrada del trabajo y las metas, solucin de
problemas en tiempo real y el mejoramiento continuo del desempeo, caracteristicas
distintivas de la ventaja competitiva del futuro (Ostroff, 1999).
Hacen que los equipos y no los individuos sean la piedra angular del diseo y
desempeo organizacionales.
Redisean los departamentos o las reas funcionales para que trabajen como
compaeras en el desempeo del proceso, con los grupos de los procesos
centrales.
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todos orientados a mejorar el desarrollo de una compaa, algunas de esas herramientas
sern utilizadas en el desarrollo de este trabajo.
Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Es importante identificarlos para darle
prioridad a su ejecucin y facilitar el desempeo de stos, ya que tienen un impacto directo
en el negocio.
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Elementos de una estructuracin de Procesos:
A continuacin se describen los elementos que se deben tener en cuenta para disear los
procesos de una empresa (Jimnez Valentn, 2007).
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1.4.2 Cadena de Valor
La metodologa del anlisis de la cadena de valor (Martnez Pedrs & Milla Gutirrez, 2005)
contempla la empresa como una sucesin de actividades que van aadiendo valor al
producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su cliente (consumidor
o empresa) le comprar. Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de
ventajas competitivas.
Porter defini dos categoras diferentes de actividades. En primer lugar, las actividades
primarias logstica de entrada, produccin, logstica de salida, marketing y ventas, y
servicioscontribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia
a los compradores y sus servicios posventa. En segundo lugar las actividades de apoyo
compras, desarrollo tecnolgico, gestin de recursos humanos e infraestructura de la
empresa que aaden valor por si solos o aaden valor a travs de importantes relaciones
tanto con actividades primarias como otras de apoyo.
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Este mapa permite determinar los procesos, de acuerdo con su clasificacin, adems la
agrupacin de estos facilita la representacin y la posterior interpretacin de secuencia e
interaccin entre los mismos, es necesario tener en cuenta que la cantidad de procesos que
se desee considerar podra depender de aspectos como el sector al cual pertenece la
empresa, si es pblica o privada, de manufactura o de servicios, complejidad de sus
actividades, tamao, tipos de servicio, entre otros. Luego de identificar los procesos se
elabora un listado o inventario de procesos y posteriormente la alta direccin de la empresa
deber efectuar la priorizacin y posterior aprobacin de los mismos para proceder a la
agrupacin de estos mediante la estructura grfica del mapa de procesos.
P PROCESOS DE PLANEACIN
CLIENTE
CLIENTE
H PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS DE VERIFICACIN
V
PROCESOS DE MEJORA
A
Ilustracin 2 Mapa de proceso en PHVA
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Procesos Estratgicos
CLIENTE
CLIENTE
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
PROCESOS DE PLANIFICACIN
CLIENTE
CLIENTE
Los diagramas de flujo (Harrington, 1998) representan grficamente las actividades que
conforman un proceso, se conocen tambin como diagramacin lgica o de flujo, es una
herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los
procesos de la empresa.
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Segn el autor James Harrington se definen unos smbolos estndar para los diagramas de
flujo, al conocer estos smbolos resulta muy fcil leer el respectivo diagrama, a continuacin
se presentan algunos de los smbolos publicados por la ANSI, segn la necesidad del
diagrama se utilizan diferentes smbolos.
Simbolo Significado
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Se emplea una flecha para indicar el movimiento de un smbolo
a otro. La flecha indica direccin: ascendente, descendente o
lateral.
Los anteriores smbolos no son una lista completa, son lo mnimo que se necesita para
diagramar adecuadamente los procesos en una empresa.
Acerca de una estructura organizacional el profesor Hernn Corts (Gestin Humana, 2008)
mencionaba seis elementos bsicos que se deben tener en cuenta en el diseo de la
estructura organizacional, es estos son:
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Centralizacin y descentralizacin: Quin tiene la autoridad para tomar decisiones
El objetivo del uso de esta herramienta es permitir que todos los empleados de una empresa
conozcan claramente sus funciones, para evitar ambigedades y aclarar preocupaciones,
lo que les facilita aumentar su desempeo, permitiendo as que todas las actividades estn
orientadas al logro de los objetivos organizacionales.
Teniendo en cuenta que esta es una pyme y que es comn que una organizacin de
dimensiones reducidas vaya surgiendo de un modo espontneo sin que previamente nadie
se haya encerrado en su despacho rodeado de un montn de papeles y haya invertido
largas y difciles horas pensando, diseando, creando, inventando la organizacin
(Fernndez-Ros, 1995), es necesario plantear un nuevo diseo de cargos basados en el
anlisis de los cargos ya previstos, pero estructurndolos para que no queden brechas de
informacin y responsabilidades, para esto se recurrir al diseo de los puestos de trabajos,
en base a los existentes pero alineados al concepto de la gestin por procesos.
Funcin general: objetivo, meta o fin que se persigue conseguir mediante la accin,
tarea y operacin del puesto de trabajo. Un ejemplo: Garantizar que todos los
productos del establecimiento que pasan por su punto de control son cobrados o
cargados en la cuenta del cliente
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relaciones con otros puestos, frecuencia de la tarea, periodicidad del control,
responsabilidades especficas entre otras.
Posicin jerrquica y mbito de influencia directa del puesto: en esta parte se recurre
a un fragmento del organigrama de la compaa, para indicar la posicin exacta que
ocupa en la compaa, de quin depende y quin depende de l y a quin reporta y
quienes le reportan a l.
Observaciones: esta seccin est presente en casi todos los formatos y en ella
tienen cabida todos aquellos datos de inters probable o seguro que no han sido
recogidos anteriormente
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2. METODOLOGA DEL PROYECTO
2.1 NATURALEZA
2.2 PROCEDIMIENTO
En cuanto al diseo de los procesos y el diseo de los cargos y tareas segn estos procesos
se utilizarn algunas herramientas de reingeniera, la metodologa BPM (Gestin de
procesos de Negocio), indicadores clave de desempeo y el circulo de Deming.
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Para conocer el xito de las herramientas administrativas que se estn empleando para la
realizacin de este trabajo como el diseo de cargos y procesos, la definicin de
responsables y encargados, se har una reunin con los coordinadores de las reas y se
les expondrn los modelos diseados, para proceder realizar una prueba piloto con uno de
los procesos administrativos, es decir se aplicarn los cambios necesarios en los procesos
segn los diagramas, las secuencias, las tareas y sus responsables, luego se tomarn
decisiones segn el personal de la empresa o en caso de ser necesario redistribuir
actividades, durante la ejecucin se medir la puntualidad en la entrega de las tareas y el
tiempo que requiere la ejecucin de los procesos clave, posteriormente se realizarn
ajustes segn los resultados encontrados y por ltimo se entregar el informe final con las
conclusiones del trabajo.
Durante las reuniones con los encargados de las reas administrativas y de produccin se
harn evaluaciones de cumplimiento, para detectar las mejoras antes y despus de la
implementacin de los cambios propuestos.
Luego del diagnstico y diseo de los procesos, cargos y funciones se realizar una prueba
piloto con uno de los procesos administrativos, donde se recolectar informacin en cuanto
a puntualidad en entrega de actividades clave del proceso implementado.
Posteriormente se presentaran los nuevos diseos en una reunin con los encargados de
la empresa para que expresen sus desacuerdos o aporten con sugerencias y se aprueben
cambios, luego de esto se comenzar la implementacin de los esquemas, durante este
proceso se aplicaran los cambios necesarios y evaluar el impacto del cambio.
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3. LA EMPRESA
Muebles Doimo es una empresa que cuenta con 20 aos de experiencia, nuestros inicios
fueron bsicamente con la madera pero el tiempo nos fue enseando que debamos
incursionar en el manejo de otros elementos, y as fuimos introducindonos hasta llegar a
lo que hoy es la tendencia del mueble moderno que comprime materiales como el aluminio,
el acero, el vidrio o cristal, y otros mejor conocidos como las telas que actualmente son muy
variadas, tanto en acabados y colores como en precios.
Para la pintura de una superficie, sea cual sea su naturaleza, es ineludible su preparacin:
Limpieza, lijado, llenado de los poros para que la superficie se haga ms tersa y dar el
acabado final.
Llevamos varios aos observando y perfeccionando el cmo hacerlo mejor todos los das y
an as el ms leve error en el final del proceso lo puede arruinar todo de manera que se
tenga que volver al principio.
3.1.2 Misin
Somos una empresa productora y comercializadora de muebles de hogar que naci del
anhelo de reunir con alta calidad en un solo mueble, lo bello, cmodo y creativo. Nos
fortalecemos cada da al satisfacer las necesidades de nuestros clientes manteniendo la
esencia del diseo, la innovacin en nuestros productos y el mejoramiento de las tcnicas
de produccin; enfocados en el alto sentido de pertenencia y bienestar de nuestros
empleados, proveedores y clientes, logrando as el desarrollo econmico para dar
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cumplimiento a las expectativas que conllevan al crecimiento de nuestros fundadores y
socios de una manera definitiva.
3.1.3 Visin
3.1.4 Productos
Ilustracin 5 Salas
Ilustracin 6 Comedores
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Ilustracin 7 Alcobas
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4. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
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Ilustracin 9 Organigrama Actual
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Debido a que en la documentacin de la empresa, algunos de los manuales de funciones
no estaban diseados, se recurri a la informacin que el administrador haba recopilado,
pues en el momento de su ingreso le pidi a la auxiliar administrativa y la auxiliar contable
escribir las funciones y tareas que realizaban, la frecuencia o periodicidad y el tiempo
requerido para desempearlas (Ver Tabla 16 Tareas auxiliar administrativa y Tabla 17
Tareas Auxiliar Contable), en cuanto al coordinador y auxiliar logstico se estudiaron sus
manuales de funciones (Ver Anexo 3 y Ver Anexo 4) y a partir de esta informacin se
concluy que:
La auxiliar contable se dedica a muchas tareas que no estn alineadas con el cargo
en s, ella ejecuta funciones administrativas, de costos y de ventas, por lo que sus
funciones contables se han visto seriamente afectadas y retrasadas, por esta razn
no se elaboran los respectivos informes peridicos y se podra decir que al abarcar
tantas funciones ninguna se cumple a cabalidad.
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en segundo lugar que en el caso del programador logstico el objetivo del cargo no
tiene nada que ver con las funciones que se le estn asignando, en tercer lugar
realizan funciones de logstica (control de bodega y despachos), de compras que en
este caso les implica dejar la empresa, lo cual interrumpe las dems funciones,
funciones de control de produccin e instalacin de muebles.
Cuando se cuestiona a cada uno de los empleados acerca de sus procesos no se diferencia
entre tareas, actividades y las dems funciones que se deben cumplir para llevar a cabo
con xito cada uno de ellos, adems se tiene el concepto de que cada tarea u actividad es
independiente y no se correlaciona con ninguna otra, esta es desarrollada a voluntad del
encargado, pero no se tiene en cuenta ni cargo, ni autoridad y mucho menos
responsabilidad, para definirlo de otra manera los empleados desarrollan sus actividades
como ellos perciben que debe ser, lo cual genera una necesidad inherente a la persona y
no al cargo, causando conflictos por la falta de informacin, retrasos en actividades y
reprocesos, que finalmente perjudican a la empresa.
Administracin:
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Esta es llevada a cabo por la auxiliar administrativa y actualmente por el administrador,
quienes estn encargados de subprocesos y actividades como la elaboracin de pedidos,
rdenes de compra, programacin de produccin, pagos (nmina, proveedores, seguridad
social), liquidacin de nmina, contratacin, atencin a clientes, tanto a mayoristas como
en el punto de venta. (Ver Anexo 1)
Compras:
Costos:
Este proceso es realizado en conjunto por la propietaria y la auxiliar contable, quien maneja
la informacin de proveedores, precios de insumos y fichas tcnicas, adems el proceso en
s incluye la elaboracin de cotizaciones. En este proceso se tiene contacto con toda el rea
de produccin para el manejo de la informacin.
Contabilidad:
Al igual que el proceso de costos, es ejecutado tanto por la propietaria quien en su profesin
se desempea como Contadora Pblica, como por la auxiliar contable, debido a la fuerte
carga laboral, no se elaboran los informes pertinentes.
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Se observ que tanto la auxiliar contable como la auxiliar administrativa no tienen
capacitaciones en ventas, ni en el manejo de clientes, ni cumplen con el perfil bsico de un
vendedor y siendo esta una actividad clave para la comercializacin en la empresa, este
representa un punto de especial atencin.
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5. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Conclusiones de la Entrevista:
Acorde con las recomendaciones es necesario crear formatos que permitan llevar a
cabo el seguimiento de los procesos, pero igualmente deben ser pocos para
incentivar a los encargados.
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Segn las recomendaciones anteriores se realiz un anlisis en el cual segn la informacin
de las metas, proyectos y estrategias de la empresa y la informacin disponible, se redise
la misin, visin y valores.
MISIN
Muebles Doimo es una empresa que naci con el anhelo de reunir con excelente calidad
en un solo mueble, el confort y el diseo, fortalecindonos en satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, apoyados en el mejoramiento de las tcnicas de produccin, enfocados
en el alto sentido de pertenencia y bienestar de nuestros empleados-proveedores y clientes,
a su vez siendo amigables con el medio ambiente utilizando materias primas adecuadas,
logrando as el desarrollo econmico para dar cumplimiento a las expectativas que
conllevan al crecimiento de nuestros fundadores y socios de una manera definitiva.
VISIN
VALORES
Integridad: actuar siempre con las mejores intenciones, e ir siempre alineados con
los valores de la empresa de una manera honesta y leal.
Con el fin de visualizar las actividades primarias y de apoyo que generan valor en la
empresa, se dise en conjunto con la gerencia y la administracin, la cadena de valor:
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adems se observa la orientacin de las actividades a obtener el margen y la diferenciacin,
es decir la ventaja competitiva de la empresa.
GESTIN DE PERSONAL
GESTIN ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD
Relacin con
Proveedores
SISTEMAS DE INFORMACIN Margen de
Rentabilidad
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6. ESTRUCTURACIN DE PROCESOS
Empresa: Bancolombia
Conclusiones de la Entrevista:
En caso de que el proceso que se est diseando requiera nuevos formatos para
llevar un control, estos tambin se deben disear, adems de dejar muy claro en
qu momento deben diligenciarse.
Para el control del proceso se pueden plantear indicadores del proceso, estos
pueden ser indicadores de oportunidad, de calidad y en caso de que se requieran
de productividad; adems se debe dejar claro nombre del indicador, frmula del
indicador, cada cuanto se calcula, quin lo calcula y cmo obtiene las variables.
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6.1 MAPA DE PROCESOS
Para la elaboracin del mapa de procesos se tuvo en cuenta las principales actividades de
la empresa, es decir la produccin, la comercializacin (ventas), y la administracin, que es
el puente armonizador de ambas actividades,
Gestin de la Administracin
Gestin de la Produccin
Para la elaboracin del mapa de procesos se utiliz la estructura conocida como mapa de
procesos de clasificacin en tres tipos: procesos estratgicos, operativos y de apoyo, en el
cual se muestra la interaccin entre ellos y la orientacin al cliente.
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Tabla 1 Inventario de Procesos
INVENTARIO DE PROCESOS
Tesorera Facturacin
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Costos Elaboracin de fichas tcnicas
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GESTIN DE VENTAS Proceso de ventas Clientes minoristas
Inventarios mercanca en
consignacin Inventarios mercanca en consignacin
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ESTRATGI
PROCESOS
Diseo de Desarrollo
Mercadeo
REQIERIMIENTOS DEL CLEINTE
Producto de Producto
Atencin Despacho de
Ventas Pedidos mercanca
Clientes
PROCESOS
Produccin
SOS DE
APOYO
Gestin de
PROCE
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Ilustracin 11 Mapa de Procesos
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6.2 GESTIN DE LA ADMINISTRACIN
SUBPROCESO: Compras
Ilustracin 12 DF Compras
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Objetivo: gestionar las compras de insumos y materiales necesarios para realizar las
actividades de la empresa, cumpliendo con las especificaciones de calidad, precios,
cantidad, fecha y lugar de entrega.
Entradas:
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir formato diligenciado de En el momento que surja la necesidad de cualquier tipo de insumo que se
requerimiento de insumos requiera ya sea para la produccin u otras actividades normales de la
empresa, es necesario realizar una revisin en los inventarios junto con el
almacn antes de realizar cualquier requerimiento, si este es necesario se
debe diligenciar el formato de requerimiento de insumos (Ver Anexo 7), se
debe pasar por cada rea anotando la informacin de los insumos requeridos,
a continuacin se explica cmo se debe diligenciar el formato.
Pasos:
2 Buscar los datos de los proveedores Buscar en la base de datos de los proveedores (Ver Anexo 8) la informacin
que se requiere, la base de datos debe ser alimentada cada vez que se
realicen nuevas compras, actualizando su informacin de manera frecuente.
3 Solicitar las cotizaciones de los Solicitar las cotizaciones a travs del correo electrnico o telfono, en lo
proveedores posible un mail, utilizando la base de datos y el formato de requerimiento de
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insumos. Se debe conservar la informacin enviada en el mail por parte de
los proveedores para posibles revisiones y controles.
4 Completar cuadro comparativo de Elaborar el cuadro comparativo de cotizaciones (Ver Anexo 9) con nombres,
cotizaciones especificaciones de producto, valor unitario, plazo, cantidad, descuentos que
ofrece, con el fin de seleccionar el proveedor ms ptimo. Este formato es
exclusivo para insumos de produccin.
5 Seleccin del proveedor En base a lo anterior evaluar en todos los aspectos indicados en el cuadro y
seleccionar el proveedor al cual se le realizar la compra.
6 Solicitar autorizacin de la gerencia En caso de que la compra sea superior a un monto estipulado, para este
ejemplo ($200.000), se debe solicitar al administrador con copia a la gerencia
autorizacin a travs de un mail que contenga el comparativo y la eleccin
que se hizo, se contesta con un autorizado o explicacin de rechazo.
7 Enviar orden de pedido y confirmar Enviar va mail o fax el pedido y solicitar de manera expresa la confirmacin
sea por este mismo medio o cualquier otro donde se especifique y quede
totalmente claro los precios estipulados en la negociacin y la fecha de
entrega.
Se debe imprimir un check list (Ver Anexo 10) que contenga todos aquellos
tems y cantidades que estaban incluidos en la orden de pedido y entregarlo
al encargado.
8 Recibir y revisar productos Recibir y revisar los productos, la factura entregada por el proveedor se enva
a contabilidad y la copia queda para llevar el control.
Si hay artculos pendientes se debe crear otra orden de pedido que contenga
los tems faltantes y contactarse con el proveedor para elaborar los cambios
necesarios en las remisiones o facturas.
9 Almacenar e ingresar a inventarios Una vez la mercanca se recibe a satisfaccin se procede a almacenarla en la
bodega de insumos para luego ser distribuido a las diferentes reas y esta
misma persona ser la encargada de cargar el inventario (Ver Anexo 11).
Comparativo de cotizaciones
Check List
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6.2.2 Proceso de Tesorera
SUBPROCESO: Facturacin
Ilustracin 13 DF Facturacin
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Objetivo: realizar el proceso de facturacin de las ventas realizadas a clientes mayoristas
y minoristas con el fin de llevar de manera organizada el control de archivo y flujo de efectivo
de la empresa.
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir remisin de la asesora de Recibir remisin (Ver Anexo 12), este documento suministra la informacin
ventas necesaria para elaborar la factura con el formato previamente establecido
2 Revisar remisin Revisar remisin, ya que es necesario corroborar los datos del cliente, en la
respectiva base de datos de clientes (Ver Anexo 13) y del pedido en caso de
registrar inconsistencias.
3 Elaborar Factura Elaborar factura (Ver Anexo 14) segn el formato previamente establecido, se
imprime original y dos copias.
4 Entregar factura a ventas El rea de ventas debe coordinar la entrega de la mercanca junto con el
medio de pago electrnico o efectivo.
5 Firmar por parte del cliente La persona encargada de la entrega de la mercanca se encarga de hacer
firmar la factura y sus copias, una para el cliente y la original y copia restante
para la empresa, estos documentos deben hacerse llegar a la empresa.
6 Recibir original y copia firmada Recibir documentos firmados y entregar la factura original a contabilidad, la
copia se utilizar como verificacin del pago y posteriormente para archivo,
luego con la informacin de la factura se llenar el formato de Entradas de
flujo de efectivo semanales (Ver Anexo 17), el cual tiene el objetivo de
suministrar a la gerencia la informacin necesaria sobre sus ingresos para
disposicin de nminas y pagos.
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SUBPROCESO: Pago a Proveedores
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terminando con el pago, con el fin de cumplir con las fechas estipuladas en cada uno de los
acuerdos.
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir remisin de proveedores y Recibir la remisin (Ver Anexo 15) que fue entregada por el proveedor en el
archivar momento de recibo de mercanca, para archivarla.
2 Recibir factura y revisar Recibir la factura (Ver Anexo 16) por parte del proveedor y revisarla
comparndola con la remisin para evitar inconsistencias, en caso de que se
presenten, la factura se devolver al proveedor para correccin.
3 Realizar informe del flujo de pagos Si la factura es correcta se procede a realizar el informe del flujo de pagos
semanales a proveedores semanales con la informacin acumulada de todos los pagos que se tengan
pendientes para la semana siguiente, esto con el fin de que la administracin
y la gerencia tenga la informacin actualizada de los pagos pendientes.
4 Entregar al gerente para aprobacin Este informe se entrega a la gerencia con copia al administrador, va mail para
la aprobacin.
5 Se aprueba el pago? En caso de no aprobarse la gerencia debe especificar el motivo y las acciones
a tomar, es decir los cambios propuestos o negociaciones con proveedores
para cambio de fecha de pago.
6 Realizar los pagos En caso de aprobarse el informe se proceder a realizar el pago la fecha
propuesta, acompaado de un comprobante de egreso.
Comprobante de pago
Comprobante de egreso
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SUBPROCESO: Pago de Nmina
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Tabla 5 Actividades Pago de Nmina
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir y revisar copia de Recibir el comprobante de egreso (Ver Anexo 18), que se gener al liquidar la
comprobante de egreso nmina de la semana y revisar que la informacin este coherente con las
cantidades promedio semanales.
2 Enviar un correo a la gerente para Enviar un correo electrnico a la gerente con copia al administrador con la
aprobar informacin de los pagos para solicitar la aprobacin de los mismos, este debe
contener el listado de empleados de planta y contratistas, adjunto con los
valores a pagar a cada uno.
3 Hacer firmar el comprobante Hacer firmar el comprobante por parte del empleado o el contratista.
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SUBPROCESO: Pago seguridad social y parafiscales.
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Tabla 6 Actividades Pago de Seguridad Social y Parafiscales
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Ingresar a la pgina del nuevo SOI Antes del da sexto hbil de cada mes, en preferencia el tercer da hbil del
mes se debe ingresar a la pgina del nuevo SOI (Servicio Operativo de
Informacin) para realizar los pagos de seguridad social, y parafiscales.
2 Ingresar los datos de la empresa Una vez en la pgina se debe ingresar a las siguientes opciones:
1. Liquidar y pagar
2. Elegir el banco
3 Realizar cambios En caso de ser necesario deben realizarse los cambios correspondientes al
periodo de pago, es decir si hubo ingreso o retiro de empleados o si se debe
efectuar el pago por horas extras.
4 Revisar datos Se deben revisar los datos, por ejemplo que coincida el nmero de
empleados, que los cambios se hayan efectuado y dems.
5 Realizar los pagos electrnicos Este paso implica la confirmacin en el banco para que se efecte el pago de
la planilla.
6 Imprimir comprobantes Imprimir los comprobantes de confirmacin de pago del banco y de envo y
pago de la planilla para conservarlos en la documentacin de la empresa.
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SUBPROCESO: Pago gastos fijos, rentas e impuestos
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Tabla 7 Actividades Pagos de gastos fijos, rentas e impuestos
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir planilla o factura de pago Segn el tipo de impuesto a pagar se recibe una planilla o factura para el pago,
o segn el tipo de gasto fijo, en el caso del arrendamiento este debe enviarse
a pagar entre los 5 primeros das del mes.
2 Revisar fechas de pago Debido a que cada impuesto se paga en periodos diferentes se debe revisar
las fechas de pago de cada una de las plantillas en caso de que contabilidad
no las enve a tiempo.
3 Revisar datos Revisar que la informacin de las planillas no se salga en exceso de los
promedios anteriores, y si es as que haya una razn clara.
4 Realizar los pagos Enviar a un mensajero para que efecte los pagos de las planillas y facturas.
5 Recibir planillas con sellos de pago Imprimir los comprobantes de confirmacin de pago del banco y de envo y
pago de la planilla para conservarlos en la documentacin de la empresa.
Consignacin de arrendamiento
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6.2.3 Proceso Gestin de Personal
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Objetivo: seleccionar y elegir el nuevo personal que se desea vincular a la empresa de
acuerdo a las necesidades y perfil del cargo.
Entradas:
Solicitud de la vacante
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Diligenciar la solicitud de la vacante El rea donde se gener la necesidad debe diligenciar el formato (Ver Anexo
19) solicitando el requerimiento, para luego ser enviado a la gerencia.
2 Recibir la solicitud Esta solicitud debe pasarse por escrito al administrador de acuerdo a la
necesidad que se genera por diferentes razones: accidente, renuncia,
jubilacin o necesidad de un nuevo cargo, etc. Donde se especifique el motivo
del requerimiento, rea o dependencia que lo solicita, tiempo por el cual se
requiere la persona (indefinido o por obra).
3 Se aprueba la solicitud? Se debe estudiar si el cargo o el personal que se solicita si es necesario para
la empresa.
4 Es un nuevo cargo? En caso de ser un nuevo cargo debe generarse el nuevo perfil, de lo contrario
se recurre al perfil existente.
5 Generar perfil del nuevo cargo Generar el perfil del nuevo cargo, donde se incluyan todas las actividades que
la persona debe realizar, las caractersticas, el nivel acadmico, dependencia
de su cargo, subordinados a cargo y dems especificaciones.
6 Recurrir al perfil existente De acuerdo a los perfiles que existen dentro de la organizacin, se solicita el
tipo de persona que se requiere para este cargo.
7 Generar la solicitud de personal de Generar la solicitud de personal, esta se publica en algn medio de
manera externa comunicacin, sea peridico o radio.
8 Recibir y estudiar las hojas de vida de Segn la necesidad que ya se haba generado y de acuerdo al perfil que
los candidatos previamente se haba establecido se toma la decisin sobre determinado
nmero de candidatos que pasan a ser entrevistados.
9 Entrevistar los candidatos Consiste en una entrevista donde se le realizarn preguntas de tipo personal
constatando los datos expuestos en su hoja de vida.
10 Realizar pruebas Luego de realizar un filtro en la entrevista personal, se pasa a realizar una
serie de pruebas a los participantes del proceso, estas pruebas son de
conocimiento tcnico y psicolgico.
64
11 Seleccionar la persona Segn el resultado de las pruebas, el gerente toma la decisin de cul es la
persona que ingresar a la empresa y pasa a solicitar la contratacin del
mismo.
Salidas:
Pruebas sicolgicas
Solicitud de contratacin
65
Ilustracin 19 DF Contratacin y afiliacin de personal
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
66
1 Elaborar el contrato Luego de recibir la solicitud del administrador de la vinculacin del nuevo
personal se encarga de elaborar el contrato segn los trminos asignados:
tipo de contrato, salario, prestaciones, etc.
2 Revisar el contrato por parte del La persona revisa el contrato de manera que cualquier inquietud que se
nuevo personal presente sea resuelta, una vez sean aceptados los trminos se procede a la
firma.
3 Aceptar, firmar y archivar El administrador y la persona vinculada una vez que estn de acuerdo firman
el contrato y este se archiva.
4 Afiliar a EPS, seguridad social y caja Se debe afiliar al empleado a cada uno de las diferentes entidades de acuerdo
de compensacin a las condiciones que se establecieron en el contrato y el tipo de contrato.
Salidas:
67
SUBPROCESO: Induccin
Ilustracin 20 DF Induccin
68
Objetivo: informar y entrenar a los nuevos empleados acerca de las actividades y el
funcionamiento de la empresa, con el fin de que se relacionen con su ambiente laboral
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Presentar el nuevo empleado Presentar al nuevo empleado a toda la empresa y especialmente a sus
compaeros de labor ms cercanos, explicando brevemente a que rea
pertenecen. Esto se har con el acompaamiento de la auxiliar administrativa
2 Presentar la organizacin: misin, Realizar una presentacin de la empresa donde se contar la naturaleza y
visin y valores funciones de esta misma, en ella se incluir la misin, visin y valores.
3 Presentar cada rea y sus funciones La presentacin de cada una de las reas estar a cargo del respectivo
principales coordinador, el cual deber realizar una corta presentacin con la informacin
esencial, las responsabilidades del rea y dando a conocer cul es su misin
dentro de la empresa y en qu ocasiones se debe acudir a ellos, igualmente
debern exponer la importancia de los cargos que se manejan y la alineacin
de estos con los objetivos generales de la empresa, es decir enmarcando lo
particular en lo general. Segn el rea el contenido de la presentacin ser el
siguiente:
PRODUCCIN:
Ebanistera: esta debe incluir los tipos de madera utilizados segn el mueble,
materiales e insumos usados y como determinar la calidad de estos, los
ensambles de los muebles segn el tipo de producto, y el proceso general que
se sigue desde la seleccin de la madera y los materiales hasta el ensamblaje
del mueble.
4 Ingresar a personal en entrenamiento Entrenar al nuevo personal, dndole instrucciones precisas, la informacin
necesaria y las dems herramientas que requiera para llevar sus actividades
a cabo y a travs de una reunin con el gerente informar cual fue el
rendimiento individual del personal en entrenamiento.
5 Evaluar la ejecucin del cargo Luego de que la persona haya sido entrenada y haya sido entregado el cargo
debe de ser evaluada por parte de su entrenador de manera que se tome la
decisin de continuar con ella o prescindir de sus servicios.
69
Salidas: Informe de rendimiento
Objetivo: liquidar la nmina de los empleados con el fin de enviar la informacin para
efectuar el pago oportunamente.
70
Tabla 11 Actividades de Liquidacin de Nmina
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Diligenciar el formato de liquidacin Diligenciar el formato de liquidacin de nmina (Ver Anexo 18) segn la
de Nmina informacin de cada uno de los empleados, con el auxilio de transporte y la
respectiva deduccin por salud y pensin. Tener en cuenta que la liquidacin
se realiza semanalmente.
2 Agregar horas extra En caso de que se deban liquidar horas extra, recurrir a la informacin
respectiva para agregarla al formato.
4 Entregar formato para pago Entregar el formato de liquidacin de nmina para que se realice el pago.
Salidas:
71
6.2.4 Proceso de Costos
72
Objetivo: saber cunto vali fabricar un mueble, y cul debe ser el precio de venta de ste,
adems de conservar la informacin del proceso de fabricacin, cantidad de insumos y el
valor de la mano de obra.
Entradas:
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir lista de productos nuevos por Enviar semanalmente un correo al analista de costos con la lista de los
fabricar productos nuevos que se fabricarn la respectiva semana.
2 Entregar formato de ficha tcnica Imprimir y entregar al respectivo encargado de la produccin del mueble
(segn si el mueble nuevo a fabricar corresponde a ebanistera o tapicera) un
formato de la ficha tcnica para que este lo diligencie. Este formato debe
incluir tipo de producto, medidas, cantidad de materiales y dems. Durante la
produccin del mueble, el encargado (ebanista o tapicero) debe diligenciar el
formato.
3 Recibir y revisar el formato Recibir y revisar que el formato est correctamente diligenciado y con toda la
diligenciado informacin necesaria, es decir tiempos de produccin, insumos de ferretera
y dems. Adems debe verificar el valor del insumo en la lista de insumos que
el mismo retroalimenta (con pasar los egresos del mes y las compras a
crdito)
4 Recolectar informacin de pintura y En caso que el mueble requiera proceso de pintura hablar con el pintor para
alistamiento recolectar la informacin acerca de los materiales ya que si la pintura es
poliuretano, autotane u overtane la asume la empresa y por lo tanto debe
quedar registro en la ficha tcnica, en caso contrario la asume el pintor.
5 Elaborar ficha tcnica virtual Elaborar la ficha tcnica virtual y alimentar el archivo con el listado de insumos
(actualizarlo) para que la informacin de los costos permanezca actualizada,
en caso de ser un insumo nuevo.
6 Imprimir copia para el archivo Imprimir copia para el archivo con su respectivo consecutivo.
7 Calcular precio del mueble Luego de elaborar la ficha tcnica virtual, alimentar el listado de precios
unificado con los respectivos costos, luego se realizan los clculos
pertinentes en una tabla preestablecida para calcular el precio de venta del
producto, segn polticas de la empresa.
73
6.2.5 Proceso de Produccin
Diseos nuevos
Estudios de Mercado
74
Tabla 13 Actividades de Desarrollo de Producto
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Crear boceto Crear el boceto segn los requerimientos de clientes, temporadas de diseo
o modificacin de productos ya existentes.
2 Disear el producto Disear el producto con sus medidas, dimensiones, insumos y materiales
necesarios, de acuerdo a propuestas de los centros productivos.
3 Elaborar muestra del producto Elaborar una muestra fsica del producto donde se puedan identificar los
aciertos y los fallos de acuerdo al diseo establecido. Segn lo anterior se
toma la decisin de aprobar o no su fabricacin como producto de lnea.
4 Enviar lista de productos nuevos Enviar la lista de productos nuevos y aprobados para fabricar, a analista de
costos para que elabore las fichas tcnicas.
75
Objetivo: gestionar la programacin de la produccin
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Recibir pedidos Recibir el pedido por parte del rea de ventas, previamente elaborado en el
formato orden de pedido.
2 Diligenciar el formato de orden de Diligenciar el formato de orden de compra (Ver Anexo 21) especificando el
compra centro productivo e imprimir dos copias. Tener en cuenta que las rdenes de
compra se deben elaborar el da sbado.
3 Entregar copia al centro productivo Entregar una copia al centro productivo correspondiente, para iniciar su
correspondiente produccin.
4 Alimentar informe de programacin Alimentar el informe de programacin de produccin (Ver Anexo 20) de
de produccin manera que se controlen las fechas de entradas y salidas de los productos en
proceso, as como constatar las fechas de entrega al cliente, en base a las
rdenes de compra.
76
6.2.6 Proceso de Inventarios
77
Tabla 15 Actividades de Programacin y coordinacin de inventarios
N ACTIVIDAD DESCRIPCIN
1 Programar fechas de inventario Programar para los ltimos cinco das del semestre los inventarios a realizar.
2 Imprimir y entregar formatos Imprimir y entregar los formatos a las personas encargadas de realizar el
inventario (Ver Anexo 22).
4 Revisar inventario Revisar la informacin que se ingres en el formato, contra otra revisin que
se realiza a prueba y error, comparando cualquiera de los tems.
5 Entregar informacin a costos Entregar la informacin a costos para que sea digitada y valorada.
6 Entregar informacin a contabilidad Entregar informacin a contabilidad para realizar la respectiva comparacin y
anlisis en libros
78
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.1 ORGANIGRAMA
Uno de los principales cambios que se dio luego del diagnostico y las recomendaciones fue
que el rea de contabilidad pas a ser manejada a travs de un outsourcing, por lo que se
prescindi de los servicios de la auxiliar contable, y en lugar de ella se contrat a una
vendedora, ya que el rea de ventas se constituy como un elemento clave en la generacin
de valor.
Con el organigrama se cumple con el objetivo de establecer una cadena de mandos clara
para toda la empresa con el fin de dar seguridad a los empleados y de evitar los problemas
de comunicacin y asignacin de tareas, adems de asignar tramos de control coherentes,
que permitan una correcta y eficiente coordinacin, adems de eliminar la evasin de
responsabilidad de los empleados.
79
Ilustracin 26 Organigrama Propuesto
80
7.2 DESCRIPCIN DE CARGOS
Conclusiones de la Entrevista:
Es claro que cuando las personas tienen mayor claridad en las funciones, trabajan
ms motivadas, y esto se refleja en una mayor productividad para la empresa,
adems de dar claridad en las entradas y salidas de los procesos y la distribucin
de tiempos.
La descripcin de los cargos no se hace de forma muy detallada, ya que esto hara
el proceso muy extenso, las principales variables a tener en cuenta al momento de
disear y describir un puesto de trabajo son el propsito clave o sea la misin del
cargo u objetivo, el nivel jerrquico o sea los superiores y tambin los subalternos,
las actividades o tareas, en otros formatos se tiene en cuenta las relaciones de
trabajo, no solamente con jefes y subalternos sino relacin con cliente y con
compaeros de otros cargos, si participa el comit en reuniones, la periodicidad y el
objetivo de la participacin en reuniones y en el perfil del cargo las variables
principales son la experiencia que necesita, conocimientos o formacin y educacin,
la educacin son los estudios que ha hecho, los conocimientos o formacin ya son
los conocimientos especficos que debe tener, por ejemplo conocimiento en un
software determinado.
81
estableci un formato para la descripcin de cargos dentro de la empresa, y se procedi
con la descripcin de los cargos administrativos de la misma.
Para comenzar se realiz un primer esquema del cargo del gerente general, el cual esta
propenso a cambios ya que en caso de resultar otras funciones luego del diseo de los
dems cargos este debe completarse, ya que en este desarrollo se realiz la descripcin
de los cargos administrativos, es decir, administrador, auxiliar administrativa y analista de
costos, el diseo de los dems cargos se deja a la empresa y sus colaboradores para su
desarrollo segn los procesos y subprocesos planteados en el inventario de procesos.
82
7.2.1 Descripcin del cargo de Gerente General
Dirigir el funcionamiento armnico de todas las reas de la empresa para que no haya
incongruencia en sus actividades, ni errores de comunicacin entre ellas.
Evaluar los informes recibidos de contabilidad, produccin, ventas y administracin.
Realizar negociaciones especiales con proveedores y clientes para pactar precios y
fechas de entrega de mercanca.
Realizar visitas de supervisin a clientes mayoristas.
Tomar decisiones de direccionamiento y estrategia de la empresa.
Retroalimentar todas las reas de la empresa, en cuanto a desempeo.
Supervisar cumplimiento en entregas a clientes y su satisfaccin.
Coordinar las evaluaciones de control de calidad en la produccin y supervisarlas.
Controlar el estado del punto de venta y actualizarlo en decoracin y tendencias.
Participar en conferencias, capacitaciones o reuniones de ventas, liderazgo, decoracin y
tendencias de la empresa o a las que sea convocado.
2. RELACIONES DE TRABAJO
AREAS O
NATURALEZA O
DEPARTAMENTOS FRECUENCIA
PROPOSITO
INTERNOS
Mercadeo y Ventas Evaluar el estado de las Dos veces por semana
ventas, atencin al cliente,
presentacin del POP.
83
Produccin Supervisar la produccin de Dos veces por semana
los muebles, el cumplimiento
de tal ejecucin en las
entregas a los clientes
Administracin General Conocer el estado de la Diario
empresa, y presentar
soluciones en caso de
problemas.
Outsourcing Contabilidad Evaluar los informes Dos veces al mes
mensuales, semestrales y
anuales, para tomar
decisiones en el futuro de la
empresa.
EDUCACIN
Profesional en administracin y sus afines.
CONOCIMIENTOS
Conocimientos en manejo de personal
Conocimientos en ventas
Conocimientos en produccin y fabricacin de muebles en madera.
EXPERIENCIA LABORAL
Superior a Entre tanto y tanto Mnimo de
5 aos
COMPETENCIAS
Sociales: comunicacin, liderazgo, creatividad, capacidad de tomar decisiones,
responsabilidad.
Tcnicas: ofimtica, interpretacin de informes.
84
7.2.2 Descripcin del cargo de Administrador
2. INFORMES
A quien se lo
Que hace? Para que lo hace? Periodicidad
hace?
Informe de cumplimiento
Controlar produccin Gerente general Mensual
en la produccin.
Informe de satisfaccin de Evaluar servicio al
Gerente general Mensual
clientes. cliente
Informe de gestin de Controlar el nivel de
Gerente general Mensual
ventas ventas
85
3. RELACIONES DE TRABAJO
AREAS O
NATURALEZA O
DEPARTAMENTOS FRECUENCIA
PROPOSITO
INTERNOS
Mercadeo y Ventas Evaluar el estado de las Diario
ventas, atencin al cliente,
presentacin del POP.
Produccin Supervisar el cumplimiento de Dos veces por semana
la produccin de los muebles,
y satisfaccin de los clientes
con el producto
Outsourcing Contabilidad Controlar que los informes Dos veces al mes
lleguen oportunamente.
EDUCACIN
Profesional en administracin y sus afines.
CONOCIMIENTOS
Conocimientos en manejo de personal
Conocimientos en ventas
Conocimientos en produccin y fabricacin de muebles en madera.
EXPERIENCIA LABORAL
Superior a Entre tanto y tanto Mnimo de
Entre 3 y 5 aos
COMPETENCIAS
Alta capacidad de relacionarse, liderazgo, capacidad de tomar decisiones.
Tcnicas: ofimtica, interpretacin de informes.
86
7.2.3 Descripcin del cargo de la Auxiliar Administrativa
2. INFORMES
A quien se lo
Que hace? Para que lo hace? Periodicidad
hace?
Informe de flujo de efectivo
Control efectivo Administrador Semanal
semanal
Conocimiento de
Informe de pago a proveedores Administrador Semanal
gastos
Cronograma de produccin Control produccin Administrador Semanal
Informe de estado de caja Control de caja Administrador Semanal
Informe de ventas mensuales Control de ventas Administrador Mensual
87
3. RELACIONES DE TRABAJO
AREAS O
NATURALEZA O
DEPARTAMENTOS FRECUENCIA
PROPOSITO
INTERNOS
Mercadeo y Ventas Coordinar la informacin de Semanal
los pedidos para programar
produccin.
Produccin Programacin de la Semanal
produccin
Outsourcing Contabilidad Entregar la informacin Semanal
pertinente para la elaboracin
de reportes oportunamente.
EDUCACIN
Tcnico o tecnlogo en administracin y sus afines.
CONOCIMIENTOS
Conocimientos en manejo de personal
Conocimientos en produccin y fabricacin de muebles en madera.
EXPERIENCIA LABORAL
Superior a Entre tanto y tanto Mnimo de
2 aos
COMPETENCIAS
Alta capacidad de relacionarse, alta tendencia al cumplimiento en tareas, informes
y desempeo.
Tcnicas: ofimtica.
88
7.2.4 Descripcin del cargo de Analista de Costos
5. INFORMES
A quien se lo
Que hace? Para que lo hace? Periodicidad
hace?
Cuando sea
Cotizaciones Informacin clientes Ventas
necesario
Fichas tcnicas productos Administrador y
Semanal
nuevos Gerente general
6. RELACIONES DE TRABAJO
AREAS O
NATURALEZA O
DEPARTAMENTOS FRECUENCIA
PROPOSITO
INTERNOS
Mercadeo y Ventas Cotizar productos. Cuando sea necesario
Produccin Solicitar informacin para Semanal
fichas tcnicas
89
Administracin Entregar informacin de Semanal
productos y proveedores
EDUCACIN
Tcnico o tecnlogo en administracin, sistemas, produccin, contabilidad.
CONOCIMIENTOS
Conocimientos en produccin y fabricacin de muebles en madera.
Conocimientos en costeo de productos
Conocimientos en sistemas
EXPERIENCIA LABORAL
Superior a Entre tanto y tanto Mnimo de
2 aos
COMPETENCIAS
Tcnicas: alto manejo ofimtica, bases de datos.
90
8. PRUEBA PILOTO
ACTA DE REUNIN
Temas tratados:
Durante esta reunin se les present el diagrama de flujo del proceso y posteriormente se
les explicaron los cambios que tendra el proceso, a cada uno de los implicados se les
entreg las tareas a realizar con una explicacin detallada.
Se les inform que inicialmente el proceso se hara exactamente como se haba planeado,
pero que durante este se responderan todas las dudas que surgieran y al final se recibiran
todas las recomendaciones y sugerencias.
Primera Prueba
91
Para el da martes 17 de mayo, slo estaba lista la programacin de tapicera por lo que se
revis la informacin y las encargadas se haban tomado mucho tiempo porque realizaron
la programacin de toda la mercanca que estaba pendiente por entregar, es decir en lugar
de hacer el proceso tal y como se les haba pedido este se realiz de la manera como
estaban acostumbradas a generar la informacin, pero al momento de concientizarse del
error, se procedi a generar la programacin de ebanistera para la semana en curso y se
entreg al jefe de ebanistera, mientras que al jefe de tapicera se le definieron las
prioridades de produccin para la semana.
El mircoles, el encargado de la prueba inici el proceso que debi realizarse desde el lunes
y el reporte entregado fue el siguiente: al momento de solicitar la informacin al tapicero el
proceso sigui normalmente, pero al momento de solicitar la informacin a la ebanistera se
report que entregar las cantidades exactas que se iban a utilizar era un proceso que
tomaba demasiado tiempo y que en productos nuevos no podan hacerlo pues luego deban
volver a invertir el tiempo en la realizacin de las fichas tcnicas, lo cual implicaba un
reproceso. Adems se solicit realizarle un cambio al formato en la casilla de las cantidades,
para diferenciar la cantidad que usaban haciendo el producto y la cantidad solicitada al
contrastarlo con las unidades que haba en inventario.
Segunda Prueba
El lunes 23 de Mayo se dio inicio por segunda vez al proceso de compras, esta vez la
informacin de los insumos a comprar se reuni en el tiempo dispuesto para esto y a las 11
de la maana la informacin se le entreg a la auxiliar administrativa para que realizara la
compra de los insumos, al diligenciar el cuadro comparativo de cotizaciones, se tom la
decisin de actualizar la lista de insumos por lo que se llev ms tiempo del estipulado, por
lo tanto el martes 24 de Mayo se complet el pedido de los insumos a los proveedores y se
procedi a esperar la entrega de los productos.
Con la ejecucin de estas pruebas se puede concluir que es de mucha importancia entregar
la informacin oportunamente a los colaboradores y participantes, adems se debe
corroborar que el personal haya comprendido su labor y como se debe ejecutar, no
92
simplemente asumir que la informacin se entreg ya que como se expuso anteriormente
durante la primera prueba hubo problemas en la comprensin por parte de los encargados
del rea de produccin.
Por ltimo se pudo comprobar que al tener un objetivo claro y todos conocerlo, se pueden
direccionar las acciones con mayor fluidez y rendimiento.
93
9. CONCLUSIONES
En empresas pequeas las herramientas de gestin por procesos son muy tiles,
debido a que hay poco personal para todas las funciones que se deben desempear,
y estas herramientas dan mucha claridad, disminuyen las brechas, establecen las
responsabilidades, mejor distribucin y manejo de tiempos, adems que al momento
de disear los procesos la labor es ms sencilla.
94
evitar la resistencia y disear un plan de implementacin y un programa de
sensibilizacin.
95
10. RECOMENDACIONES
Realizar una evaluacin de desempeo en toda la empresa, para revisar que los
cargos y perfiles se ajusten a los empleados actuales, una vez se hayan
implementado apropiadamente los procesos.
96
BIBLIOGRAFA
Bentez Porras, J. M., & Acevedo Restrepo, C. (2009). Estructuracin del Departamento de
Recursos Humanos en una empresa del sector automotriz. Envigado: Escuela de Ingeniera
de Antioquia.
Martnez Pedrs, D., & Milla Gutirrez, A. (2005). La elaboracin del plan estratgico y su
implantacin a travs del cuadro de mando integral. Espaa: Altair.
97
Stoner, J. A., Freeman, E., & Gilbert JR, D. R. (1996). Administracin. Mxico: Pearson
Educacin.
Usme, M. C., & Flrez Acosta, P. (2007). Diagnstico de Estilos Gerenciales del Sector de
Fabricacin de Muebles del rea Metropolitana Centro de Occidente. Pereira, Universidad
Tecnolgica de Pereira, Colombia.
98
ANEXO 1 TAREAS AUXILIAR ADMINISTRATIVA
El que corresponda al
Seguridad social Una vez al mes Una hora o menos da sexto hbil del mes
generalmente.
El que corresponda al
Prestamos de empleados a comfama Una vez al mes 5 minutos da sexto hbil del mes
generalmente.
El que corresponda al
Seguridad social de Luz Marina Una vez al mes 3 minutos da sexto hbil del mes
generalmente.
99
Servicios pblicos incluyendo celular Una vez al mes
Una vez a la
Proveedores
semana
Una vez a la
Contratistas internos y externos
semana
Un da las dos funciones Sbado
Una vez a la
Nmina
semana
NOTA: Hacer pagos requiere estar pendiente de las fechas en que corresponde y
mandar a hacer los pagos y en el caso de los proveedores hacer los cheques.
Es relativo dependiendo
Cada vez que se Cada vez que se
1. Facturar. del cliente y la cantidad de
requiera requiera
mercanca a entregar
Es relativo dependiendo
Cada vez que se Cada vez que se
2. Remisionar las entregas de todos los clientes. del cliente y la cantidad de
requiera requiera
mercanca a entregar
100
3. Estar pendiente de que se haga o hacer documento siempre que salga un Es relativo dependiendo
Cada vez que se Cada vez que se
artculo del almacn sea entrega a clientes, prstamo de herramientas, entre del cliente y la cantidad de
requiera requiera
otros. mercanca a entregar
Es relativo dependiendo
Cada vez que se Cada vez que se
4. Hacer etiquetas de la mercanca que se entrega a mayoristas. del cliente y la cantidad de
requiera requiera
mercanca a entregar
Cuando el cliente
Medio da, generalmente
6. Elaborar catlogos de telas para los clientes mayoristas. mayorista lo
con ayuda.
requiera
101
Cada vez que se
14. Liquidar a los empleados cuando hayan retiros. Relativo
requiera
17. Estar pendiente del cumplimiento de las entregas tanto de parte de los
Diario Relativo
contratistas como de Doimo a los clientes.
19. Limpiar y envolver los muebles a entregar cuando el auxiliar est ausente o se
Relativo
requiera una entrega rpidamente.
Diario
20. Comprar insumos.
relativamente
Cuando se vaya a
21. Hacer sondeo de precios para comprar algunos productos. comprar un
producto nuevo
Una vez a la
22. Cobrar cartera. Relativo Mircoles
semana
30 de Junio - 30 de
24. Coordinar inventarios fsicos. Dos veces al ao Dos das
Diciembre
102
25. Hacer inventarios de mercanca en consignacin a los clientes mayoristas. Y
Una vez al mes Dos horas
CONCILIARLOS
29. Estar pendiente de tener todos los productos exhibidos o por lo menos una
buena exhibicin.
37. Liquidar obra a los contratistas teniendo siempre en cuenta acuerdos, prstamos
y anticipos.
103
38. Hacer labores personales de la gerente cuando lo asigne.
44. Hacer cobros de prstamos a terceros y elaborar recibo de caja cuando reciba
abono de ellos, adems mantener la carpeta actualizada.
50. Hacer pedidos y cotizaciones a clientes de Luz Marina cuando ella lo asigne y
enviarlo va internet o fax si se requiere.
104
54. Bajar de internet, rdenes de compra e inventario de fbricas unidas.
57. Hacer decoracin del almacn en ocasiones especiales (feria de flores, navidad).
58. Coordinar eventos especiales (da del nio, despedida fin de ao)
62. Controlar la mercanca que entra y sale de pintura de otros clientes de Armando.
66. Llevar control de los horarios de los empleados mediante planilla. Una vez al da
3 o 2 veces por
67. Mandar a elaborar los uniformes. 5 minutos o menos
ao
105
69. Tomar decisiones en ausencia de Luz Marina.
106
ANEXO 2 TAREAS AUXILIAR CONTABLE
ES MUY VARIABLE,
MEPUDO DEMORAR EN
DIARIAMENTE, EN EL
DIGITAR EGRESOS TENIENDO EN CUENTA QUE SE ALGUNOS COMO LOS
2 MOMENTO EN EL QUE SE TODOS LOS DIAS
CUMPLAN LOS REQUISITOS (DOIMO DIOSA) CUADRES DE CAJA O
GENERE LA NECECIDAD
RETIROS HASTA MEDIA
HORA
107
EN LA ACTUALIDADEL
REEMPLAZO, LO HAGO
REEMPLAZAR CADA MES LAS COMPRAS A INMEDIATAMENTE CUANDO TODOS LOS DIAS DIGITO
CONTRATISTAS POR FACTURAS LEGALES (GUILLERMO ESTOY DIGITANDOLOS ME GASTA MAS O MENOS EGRESOS Y NO EN TODOS HAY
6 GOMEZ, TINTILACAS, LACKY PINTURAS ETC) Y HACER EGRESOS Y AL CONTROL DE DE 5 A 10 MITOS EN CADA CAMBIO DE FACTURAS PERO
CONTROL A CADA UNO DE ESTOS PARA QUE SE VALLA ESTOS PROVEEDORES NO LES CASO QUE SE PRESENTA PUEDEN HABER DIAS EN LOS
CRUZANDO TENGO UN APERIODICIDAD QUE ME ENCUENTRO VARIOS.
ESTANDAR HASTA EL
MOMENTO
108
TRABAJANDO DE SEGUIDO
SIN INTERRUPCIONES
EL TIEMPO REQUERIDO
DEPENDE MAS DE LA
HACER COPIAS SOPORTE DEL PROGRAMA CONTABLE
14 MENSUAL CONCENTRACION QUE CUALQUIER DIA
COMO MINIMO UNA VEZ POR MES
NECECITO POR SER UNA
OPERACIN DELICADA.
109
1 HORA EL DIA ANTERIOR
RECIBIENDO LOS
REEMPLAZAR A NIDIA UN DIA POR MES (DESCANSO DE
PORMENORES, EL DIA DEL
NIDIA) Y LAS VACACIONES DE NIDIA MAS O MENOS 18
21 MENSUAL DEZCANZO Y 2.5 HORAS DEL VIERNES /SABADO/LUNES
DIAS X AO (EN ESTOS DIAS MI PUESTO SE DETIENE EN
DIA DESPUES PARA
UN 95%)
CUADRAR LA CAJA Y
ENTREGARLE A NIDIA.
110
DIRECCION DEL PROVEEDOR E IRLO ACTUALIZANDO
CADA VEZ QUE SE REGISTREN CAMBIOS.
111
36 LIMPIAR HORNO MICROONDAS 1 VEZ POR SEMANA SEMANAL 15 MINUTOS LOS LUNES
37 ATENDER CLIENTES DE ALMACEN, REALIZAR VENTAS CADA QUE ENTREN NO APLICA NO APLICA
112
ESTE PROCESO PUEDE
DEMORAR HASTA 2 HORAS,
ELABORAR COTIZACIONES A CLIENTES DE LMC Y SOBRE TODO POR QUE UNO
45 PASARLAS POR FAX O DATOS TELEFONICOS CUANDO FRECUENCIA MEDIA NO LOGRA PLASMAR
ELLA ME LO REQUIERE. EXACTAMENTE LO QUE
LMC QUIERE EXPRESARLE
AL CLIENTE
15 MITOS DEPENDIENDO
IMPRIMIR FORMATOS CUANDO NO HAY
46 NO APLICA DE LOS FORMATOS A NO APLICA
(OCACIONALMENTE)
IMPRIMIR
SE HACE
TELEFONICAMENTE Y EL
PEDIR CERTIFICADOS DE RETENCION PARA TIEMPO DEPENDE DE LA
49 ANUAL NO APLICA
DECLARACION DE RENTA. ANUAL DISPONIBILIDAD DEL LA
OTRA EMPRESA PARA
ATENDER LAS LLAMADAS
113
ORDEN CRONOLOGICO (DEBE SER MENSUA LO HACIA
ANUAL)
A PESAR DE QUE SU
FRECUENCIA ES BAJA
ELABORAR CATALOGOS MUESTRA DE TELAS PARA
55 POCA FRECUENCIA CUANDO SE PRESENTA UNO
CLIENTES
SE PUEDE DEMORAR 1 DIA
O MAS HACIENDOLO
114
ESTAR ALERTA POR SI NOTO ANOMALIAS EN EL
59 DESARROLLO NORMAL DE LAS FUNCIONES DE PERMANENTE NO APLICA NO APLICA
CUALQUIER AREA
115
ANEXO 3 FUNCIONES PROGRAMADOR LOGSTICO
MANUAL DE FUNCIONES
PERFIL HUMANO: Una persona consciente del cumplimiento del deber sin necesidad de
supervisin permanente, leal, honrada, responsable, discreta, entusiasta, colaboradora, no
conflictiva, comprometida con la empresa, con alto sentido de pertenencia que no participe
ni genere chismes, cumplida con el horario de entrada, disciplinada, respetuosa; es aquella
persona que no se permite hacer comentarios con amigos, familiares compaeros de
trabajo, ni contestar preguntas que tienen que ver con precios de compra, precios de venta,
nombres de clientes y nombres de proveedores, valor total vendido por Doimo en cualquier
perodo del ao ya que segn el cdigo laboral el artculo reza as: el trabajador se
obliga a guardar absoluta reserva sobre los hechos, documentos fsicos y/o
electrnicos, informaciones en general, sobre todos los asuntos y materias que
lleguen a su conocimiento por causa o con ocasin de su contrato de trabajo.
116
DEBERES Y RESPONSABILIDADES: aceptar y cumplir las normas y reglamentos de la
empresa.
FUNCIONES:
2. Prepare los productos a entregar a los clientes y los productos a exhibir en la sala
de ventas, esto es, coloque vidrios, tiraderas, lingotes, chupas, aislante vidrio -
metal, aislante vidrio-tornillo, revise los rieles que entren y salgan bien en los
cajones, limpie muy bien con trapo hmedo por dentro y por fuera, limpie las
aplicaciones de aluminio con barsol y brllelas, limpie con karpex las telas de los
productos tapizados, empaque en plstico los productos que as lo requieran.
5. Elabore entrada de almacn por las garantas de los clientes de Doimo, controle
el procedimiento y desarrollo de ellas y las garantas de fabricas unidas, contrlelas
en base a la planillas de fabricas, acose por la reparacin y entrega a ellos.
6. Reciba los productos e insumos y haga el control de calidad, esto es, con la orden
de compra o requisicin en la mano, revise que el producto cumpla con las
especificaciones de diseo, calidad en el triplex y en la madera, enfermedades de
la madera, medidas de ancho, alto, grueso, firmeza en los ensambles, corazones
en la madera, dilataciones, mal pulimiento, rieles firmes con los tornillos suficientes
(3), niveles (que no estn cojos) y codal (que estn derechos y asienten sobre el
piso por todos los puntos, que no estn torcidos, que no se vean los barrotes por
encima del triplex), que los cajones tengan alrededor dos milmetros que al pintar
no se peguen o descascare la pintura, que todas las patas tengan chafln para as
evitar el despique de la madera, marque cada producto con marcador negro
colocando fecha, nombre del fabricante y nombre del producto en un lugar invisible
para el cliente, marque las camas sus pieceros y arnillas segn la numeracin
117
consecutiva asignada al ebanista en la orden de compra; si todos los productos
estn bien elabore la entrada de almacn y archive la copia inmediatamente y
original entrguela a la funcionaria encargada para el pago (leer procedimiento para
su elaboracin), si hay productos con problemas devulvalos al proveedor para su
correccin.
7. Reciba y revise los productos de pintura que estn en perfecto estado, esto es que
no tengan chorreones, fogueados, pelones, cscara de naranja, rayones,
enchapes levantados, dilataciones, o espacios en blanco sin pintar.
8. Revise los productos de tapicera 3 con la orden de compra en la mano que cumpla
con las especificaciones esto es: que los remates de hilos estn cortados, costuras
derechas, cierres derechos sin fruncidos, temples parejos sin sobrantes de telas,
que las puntas no estn arrugadas, patas y decorativos de aluminio o madera
derechos y firmes, estructuras de madera sin chirridos, parejas y firmes, que la tela
este limpia sin tallones, rotos o descocidos, que el lleno de los cojines este parejo
y suficiente, que las espumas estn bien cortadas, que se conserve el diseo inicial,
que los productos tengan nivel, que cumpla con las especificaciones de la orden de
compra. Controle que los artculos terminados de tapicera sean sacados
inmediatamente al sector de exhibicin por el tapicero y los que sean en colores
claros envulvalos en plstico inmediatamente.
9. Guarde los insumos sobrantes utilizados en su labor y en tapicera tales como: telas,
tornillos, patas.
10. Revise al terminar la jornada laboral, que el sanitario del primero y segundo piso y
los lavamanos tenga cerrada la llave del agua que la luz est apagada sobre todo
en el primer piso.
11. Mantenga ordenado y limpio su puesto de trabajo. Guarde la herramienta cada vez
que termine de utilizarla.
12. Revise al momento de salir que la puerta que da entrada a la tapicera est cerrada
con candado.
13. Revise al momento de salir que los breakers del taller y la luz del taller de pintura
estn apagados.
15. Barra la parte exterior del almacn diariamente, el patio y escalas del taller,
limpiando con un punzn el desage de las aguas lluvias del taller.
16. Saque la basura los lunes y los jueves, saque solo la caneca de pintura, porque con
esa cantidad de basura quedamos registrados en eevv, saque la caneca de tapicera
cuando llegue el carro de la basura por segunda vez, antes de sacar la basura
vace las papeleras y la basura que se encuentre en la ebanistera o en otra de las
instalaciones de la empresa.
118
17. Aplique mata ratas y mata cucarachas si hay bichos.
20. Haga aseo a las paredes, vidrios, zcalos de todo el almacn incluyendo la fachada
21. Limpie los vidrios de la puerta del bao primer piso de la bodega de aluminio y de la
parte trasera de la galera.
22. Limpie con jabn las lmparas del sector de exhibicin, de la tapicera y del taller.
23. Revise los artculos tapizados de exhibicin y limpie la tapicera, que se encuentre
sucia, sacdala con toalla, lmpiela con espuma y finalmente con dulce abrigo y
karpex.
24. Limpie las sillas giratorias de la oficina de la parte inferior tiras de trapeadora y
cabello enredado.
25. Limpie con barsol y brille los decorativos y patas de aluminio que se encuentren en
exhibicin.
119
ANEXO 4 FUNCIONES AUXILIAR LOGSTICO
MANUAL DE FUNCIONES
PERFIL HUMANO: una persona consciente del cumplimiento del deber sin necesidad de
supervisin permanente, leal, honrada, responsable, discreta, entusiasta, colaboradora,
con iniciativa, dispuesta a aprender no conflictiva, comprometida con la empresa, con
alto sentido de pertenencia, que no participe ni genere chismes, cumplida con el horario de
entrada, disciplinada, respetuosa. es aquella persona que no se permite hacer comentarios
con amigos, familiares compaeros de trabajo, ni contestar preguntas que tienen que ver
con precios de compra, precios de venta, nombres de clientes y nombres de proveedores,
valor total vendido por Doimo en cualquier perodo del ao ya que segn el cdigo laboral
el artculo reza as: el trabajador se obliga a guardar absoluta reserva sobre los hechos,
documentos fsicos y/o electrnicos, informaciones en general, sobre todos los asuntos y
materias que lleguen a su conocimiento por causa o con ocasin de su contrato de trabajo.
FUNCIONES
3. Mantenga limpia y ordenada la galera, esto es guarde telas, tornillos, clavos, patas
de aluminio o madera, vidrios que estn encima de las camas e insumos en el lugar
que le corresponde.
120
4. Exhiba completo el producto esto es con decorativos, punteras, vidrios, lingotes.
5. Arme las camas bien con tendido de tablas completo si hay camas listas pendientes
de entrega, gurdelas bien protegidas.
8. Cuelgue bien los cuadros, espejos y decorativos en el momento mismo del ingreso
a la galera.
9. Reciba los productos e insumos y haga el control de calidad, esto es, reclame la
orden de compra y revise que cumpla con las especificaciones diseo, calidad en
el triplex y en la madera, enfermedades de la madera, medidas de ancho, alto,
grueso, firmeza en los ensambles, corazones en la madera, dilataciones, mal
pulimiento, rieles firmes con los tornillos suficientes, niveles (que no estn cojos) y
codal (que estn derechos y asienten sobre el piso por todos los puntos, que no
estn torcidos, que no se vean los barrotes por encima del triplex), que los cajones
tengan alrededor dos milmetros que al pintar no se peguen o descascare la pintura.
Marque cada producto con marcador negro colocando fecha, nombre del fabricante
y nombre del producto en un lugar invisible para el cliente. Si todos los productos
estn bien elabore la entrada de almacn (leer procedimiento para su elaboracin)
y entrguela al funcionario encargado para el pago, si hay productos con problemas
devulvalos al proveedor para su correccin.
10. Reciba y revise los productos de pintura que estn en perfecto estado, esto es que
no tengan chorreones, fogueados, pelones, cscara de naranja, rayones,
enchapes levantados, dilataciones, o espacios en blanco sin pintar.
11. Reciba y revise los productos de tapicera que estn en perfecto estado, esto es,
que los remates de hilos estn cortados, costuras derechas, cierres derechos sin
fruncidos, temples parejos, sin sobrantes de telas, que las puntas no estn
arrugadas, patas y decorativos de aluminio o madera derechos y firmes, estructuras
de madera sin chirridos, parejas y firmes, que la tela este limpia sin tallones, rotos o
descocidos, que el lleno de los cojines este parejo y suficiente, que las espumas
estn bien cortadas, que se conserve el diseo inicial, que cumpla con las
especificaciones de la orden de compra.
12. Prepare los productos a entregar a los clientes y los productos a exhibir en la sala
de ventas, esto es, coloque vidrios, tiraderas, lingotes, chupas, aislante vidrio -
metal, aislante vidrio-tornillo, revise los rieles que entren y salgan bien en los
cajones, limpie muy bien con trapo hmedo por dentro y por fuera, limpie las
aplicaciones de aluminio con barsol y brllelas, limpie con karpex las telas de los
productos tapizados, empaque en plstico los productos que as lo requieran.
13. Entregue los productos al transportador y cercirese de que los revisa para evitar
reclamos de pelones, rayones, despicados. Entregue tambin los complementos
121
como tablas, vidrios, chupas para vidrios, aislante vidrio-metal, aislante vidrio-
tornillo.
15. Al terminar la jornada laboral, revise que el sanitario del primero y segundo piso y
los lavamanos tengan cerrada la vlvula del agua.
16. Revise al momento de salir que la puerta que da entrada a la tapicera est cerrada
con candado.
17. Revise al momento de salir que los breakers del taller y la luz del taller de pintura
estn apagados.
19. Realice las diligencias de pagos ley 100, bancos, clientes, compra de insumos y
otras asignadas por su jefe inmediato.
20. Saque la basura los lunes y los jueves, saque solo una caneca porque con esa
cantidad de basura quedamos registrados en eevv, si le queda faltando basura por
sacar este pendiente para que la entregue directamente cuando llegue el carro de
la basura, antes de sacar la basura vace las papeleras y la basura que se encuentre
en la tapicera o en otra de las instalaciones de la empresa.
21. Revise continuamente los artculos tapizados de exhibicin y limpie la tapicera que
se encuentre sucia, primero sacdala con toalla, lmpiela con espuma y finalmente
con dulce abrigo blanco y karpex.
22. Limpie con barsol y brille los decorativos y patas de aluminio que se encuentran en
exhibicin.
24. Limpie los vidrios de la ventana del bao primer piso, de la bodega de aluminio y de
la parte trasera de la galera el da 15 de cada mes o en su defecto si es dominical
o festivo el da siguiente.
25. Limpie con jabn las lmparas del sector de exhibicin y de la tapicera el da 20 de
cada mes o en su defecto si es dominical o festivo el da siguiente.
26. Limpie las sillas giratorias de la oficina en la parte inferior, tiras de trapeadora y
cabello enredado el da 25 de cada mes o en su defecto si es dominical o festivo el
da siguiente.
122
28. Revise cada semana los productos exhibidos en la galera que no tengan comejn
o broma.
29. Inmunice los techos que tienen comejn y el sector de tapicera cada mes.
31. Limpie y ordene la bodega de aluminio telas ubicada en la pieza segundo piso,
incluya ventanas en la limpieza.
Noviembre 11/2008
123
ANEXO 5 ENTREVISTA MARIA VICTORIA E.
LM: Qu recomendaras para esta empresa realizar la estructura de procesos y luego los
cargos y funciones?
LM: Cmo recomienda usted manejar en una pequea empresa los mapas de procesos
o las funciones teniendo en cuenta que no hay tanto personal, ni facilidad de recursos para
dividir la empresa en departamentos de ventas, RRHH, compras, finanzas, mercadeo?
MV: Recomendara hacer primero la cadena de valor de la empresa, que te sientes con la
propietaria y miren cuales son los procesos que ms valor le estn dando a la empresa y
despus definen lo otro
124
estructura la debes hacer, despus de que tengas claridad de los procesos, lo que si puedes
hacer despus es todo el detalle de la documentacin de los procesos, esa s la puedes
hacer al final, cierto, o sea tu ya tienes claro cules son los procesos, puedes decir que ya
tienes claro los macro procesos, los procesos y ya el detalle de decir cada proceso, la
descripcin del proceso.
LM: Digamos yo puedo decir que puedo por ejemplo definir cules son macro y micro
procesos y por ejemplo decir que para el trabajo de grado se van a documentar los macro
procesos
LM: como es una pequea empresa no hay digamos la facilidad de recursos para que haya
reas bien estructuradas, si no que se necesita que una persona haga varias de esas
actividades, entonces, cul es una recomendacin de funciones y procesos bsicos donde
se pueden agrupar, ya que no hay tanto personal?
MV: yo creo que eso lo podras mirar cuando t haces la cadena de valor y el mapa de
procesos, ah puedes mirar cuales son los principales procesos y con base en los procesos
es mucho ms fcil decir, vea esta persona tiene a cargo tres procesos, cuatro procesos,
cinco procesos, pero ya dependiendo, por eso es tan importante tener la estructura de
procesos, o sea t no tienes que tener muchas personas, lo que tiene que tener claro la
persona es de que procesos es responsable, entonces si uno tiene que juntar, yo juntara
por ejemplo toda la parte que es relacin directa con el cliente, cierto? Yo juntara toda esa
parte en una, y toda la parte administrativa interna en otra, pues o sea, como lo interno y lo
externo, pero es mucho mejor si tu, teniendo tu mapa de procesos ya listo coges y juntas
unos, agrupas unos, mira algo como as, y dices este est a cargo de tal persona, este est
a cargo de tal, este est a cargo de las actividades de apoyo, pero ya, inclusive los podras
hacer, yo me lo imagino viendo el mapa de procesos y ya cogiendo como en crculos reas,
decir este, a cargo de una, este, a cargo de otra y este a cargo de otra, por ejemplo. Con el
mapa de procesos, tu inclusive puedes hacer eso de una manera ms clara, lo importante
en la vida no es que las personas hagan muchas cosas, no, lo importante es que la gente
sepa de que es responsable, eso es lo importante, porque si tu, y tu llegas a organizaciones
que dicen, no es que aqu no tenemos suficiente gente y lo que pasa es que eso quiere
decir que nadie sabe que tiene que hacer, pero eso no importa si son dos personas, siempre
y cuando esas dos saben, vea usted hace eso y yo hago esto, nosotros respondemos frente
a la generacin de valor o a la creacin del valor del cliente por esto
MV: Exacto, frente al valor, porque mira que lo ms valioso de todo este trabajo que t
ests haciendo, es que la empresa tenga claro donde genera valor y como lo genera y quien
es responsable, que eso es todo ese trabajo que tu vas a hacer es eso, simplemente decir,
125
cual es mi generacin de valor, cierto?, la misin, la visin, como genero yo valor, cuales
son los procesos para generar valor y quin es responsable de esa generacin de valor
LM: no
MV: Te deca yo que depende del tipo de negocio, que lo fundamental ah es que si ustedes
hacen la cadena de valor y si ustedes hacen el mapa de procesos, ah ustedes clarifican
cuales son los que generan valor, pero recuerden que eso solo se puede hacer despus de
la misin y la visin, porque todo eso es un proceso para entender la generacin de valor
de la compaa, que eso es lo fundamental, entender la generacin de valor y con base en
eso uno si se da cuenta cuales son los departamentos que son indispensables en esa
generacin de valor, entonces que te dira yo, que yo te voy a prestar ahora lo de chocolates,
pero as en genrico yo dira que en un mundo como el actual, innovacin y desarrollo de
productos es fundamental, calidad es fundamental, servicio al cliente es fundamental y los
dos tradicionales que son produccin por un lado que uno produce y mercadeo y ventas
por el otro
LM: En una empresa que lleva tanto tiempo funcionando de esta manera nos encontramos
con la resistencia al cambio, cul sera la vinculacin de la propietaria en este caso? Qu
sera lo correcto empezar y tener listo un plan e implementarlo y comunicarlo o ms bien
irlo haciendo y a la vez irlo comunicando?
MV: La propietaria tiene que ser la abanderada y lder, ella tiene que comprar el proyecto
porque cualquier cambio lo ms importante es el compromiso del lder, sin el lder eso es
muy difcil, porque la gente siempre va a ir donde ella a tener algo que decir frente al cambio
y si ella no est totalmente involucrada y comprometida eso no funciona, tiene que ser con
el compromiso de ella, una vez se tenga el compromiso de ella se puede hacer de las dos
maneras, yo soy ms partidaria de tener todo listo y arrancar con todo, pero esas dos
posiciones frente al cambio existen la de tener todo listo y arrancar de una tacada con todo
126
o la de ir poco a poco pero lo que s es clave, es el compromiso de ella, o sea que ella sea
la lder del cambio, a no ser que se vaya a ir de la empresa y vaya a nombrar un gerente
Entonces tiene que ser ella la lder del cambio, si no eso fracasa, no quiere decir que no
haya la gente tcnica que son ustedes que le hagan todo el plan y eso, pero que ella frente
a la empresa sea la abanderada de ese cambio porque si no es muy difcil, muy difcil
LM: Segn lo que trabaj en el anteproyecto se hablaba de llevar mediciones para que
fuera algo ms cuantitativo, para saber segn el cambio implementado cunto se mejor,
pero al iniciar el trabajo not que en el rea administrativa es complicado, entonces
recomendaras usar indicadores de gestin y cules de estos consideras importantes para
medir el nivel de cambio que hubo?
MV: yo creo que ustedes si hacen, porque eso no lo hablamos aqu porque llegamos hasta
procesos, pero lo ideal es que ustedes le propongan tambin un sistema de medicin, o
sea que ustedes le propongan la estructura y un sistema de medicin, cierto, porque si no
les va a quedar cojo, porque si no ella como va a medir los resultados de esto, ustedes le
tienen que proponer un sistema de medicin para cada proceso y un sistema de medicin
general de la compaa, que ah lo mejor es balance scorecard, pero yo no s, si ustedes
no van a llegar ah en el trabajo por lo menos proponerle unos indicadores mnimos de los
principales procesos, lo que no se mide, no se controla y no se ejecuta ni se hace nada
LM: y de pronto hay un indicador de gestin que me puedas mencionar para saber qu
se puede medir ahora y medir despus del cambio?
MV: pues mira, pues dependiendo, yo creo que lo que hay que tratar de medir pues como
son las reas crticas, recuerda en los indicadores, ustedes vieron procesos con Hernn?,
en toda la presentacin de indicadores, tienen que mirar lo mismo, como se est midiendo,
que reas de eficiencia se estn midiendo, de eficacia, de costo, pero o sea, defnalo de
una vez mdanlos ya y lo miden al final y lo proponen que se mida al final de la
implementacin, pero hagan una medida ya, pero yo creo que tienen que mirar esos
indicadores como se aplican a la empresa y medirlos ya y luego medirlos al final
MV: si, definitivamente, poquitos porque si se crean muchos formatos la gente se aburre,
pero hay que crear unos mnimos de informes de seguimiento porque si no es muy difcil y
ah es muy importante cuando ustedes documenten el proceso que digan cmo se va a
medir cada uno de los procesos y ah volvemos a retomar el tema de los indicadores, o sea
no se llenen de indicadores porque primero la empresa es muy pequea y no tiene gente
para hacerlo pero por lo menos frente a esos indicadores que miden eficiencia, que miden
costo, velocidad y eficacia, ah que ustedes digan por cada proceso vamos a hacer no s,
mnimo tres indicadores, dos indicadores, pero de tal manera que se pueda medir la eficacia
de los procesos y ah s es muy importante que ustedes de acuerdo al proceso y con la
experiencia de la compaa definan unos indicadores y hay que hacer unos formaticos de
seguimiento y el proceso tiene que tener una documentacin mnima porque si no la gente,
pues no lo sigue, cierto, la documentacin mnima que vimos, un detalle del proceso, un
127
diagrama de flujo y esa documentacin de las entradas, las salidas, para cada proceso, o
sea, si hay que tener unos formatos mnimos
LM: En este momento tenemos las tareas de los empleados del rea administrativa, qu
es lo recomendable agrupar tareas segn procesos?
MV: Yo no revisara eso todava, yo ms bien hara todo lo que estamos hablando, dejara
eso a un lado por ahora, hasta que ustedes definan como esa estructura que dijimos y ah
si con eso que ustedes tienen ah si lo juntan, pero no lo hagan ya, hagan primero todo este
trabajo y ms bien cuando hagan eso que te dije yo aqu de decir que hay tres procesos
que puede hacer esta persona, entonces ah si cojan eso que esa persona les entreg,
relacionado con los procesos, y jntenlo ah, pero no lo hagan de primero
LM: es como primero saber para donde vamos con la cadena de valor, como vamos a
generar valor
MV: y que procesos y como van las personas a dirigir esos procesos y ah si retomar ese
tema, antes no, porque eso mismo te enreda, no te estructura bien para hacer el trabajo
LM: si
MV: no, yo creo que ah no tiene problema, siempre y cuando la persona que los supervise
si tenga esa claridad, ya que a ese nivel la motivacin fundamental es plata, porque estamos
hablando de gente que no tiene las necesidades bsicas cubiertas, ah lo importante es que
el supervisor tenga esta claridad y sea capaz de comunicrselo en el da a da, sera muy
distinto a si toda la gente en la organizacin trabajara as, pero siendo la gente de
produccin, teniendo un buen lder y un buen supervisor, eso no es muy grave
MV: Yo todava no te puedo decir que est bien porque primero debes hacer lo que ya te
mencion, aunque segn como lo veo creo que te va a servir pero si te recomiendo que al
hacer el organigrama debes atravesar esos cargos en la cadena de valor para saber si s
te cuadran bien, veo que no hay comercializacin o ventas o mercadeo
no s si ventas dependa del rea administrativa, yo creo que un mercadeo y ventas, pues
yo no s qu tanta competencia tenga ella o no, pero si es un mercado muy competido, ella
debe tener un rea, ms bien ella puede hacer ms en el rea administrativa y tener una
persona ms dedicada en el rea de mercadeo y ventas, servicio al cliente, innovacin de
productos, porque todo eso requiere como una mentalidad distinta a la persona que maneja
la parte administrativa, digamos hablando ya de competencias de la parte de gestin
humana, son competencias muy diferentes, entonces es ms fcil que ella en ltimo caso
as exista esa rea, ella tome el rea administrativa, mantenga ella el trabajo del rea
128
administrativa y tenga alguien en el rea de ventas, de mercadeo y ventas, que le maneje
innovacin de productos, que le maneje ventas y que le maneje servicio al cliente, lo que
yo quiero decir es que ventas y administracin son demasiado dismiles, entonces que va
a pasar que toda la parte que es administrativa es todo lo que se llama procesos de apoyo,
cierto o actividades de apoyo, support activities de Porter, entonces estaras mezclando de
la cadena de valor las actividades y los procesos de generacin de valor con los procesos
de apoyo, bajo un mismo lder y eso se enreda mucho, por eso te deca yo que es tan bueno
mirar la cadena de valor para uno entender eso, no importa que tanta gente haga, siempre
y cuando este en el punto adecuado de la cadena de valor.
LM: En cuanto al outsourcing de contabilidad, creeras que dependera ms fcil del rea
administrativa que de la gerencia directamente?
MV: Absolutamente.
129
ANEXO 6 ENTREVISTA PAULA OSSA
Empresa: Bancolombia
PO: El mapa de proceso es una forma ms general de mostrar los diferentes procesos y
ya un flujo si son los pasos o las actividades que tiene cada proceso y el mapa de procesos
es una forma macro de agrupar varios diagramas de flujo de varios procesos. El mapa de
proceso es una forma general de visualizar los procesos de una empresa y se divide en:
macro proceso, proceso y subproceso, por ejemplo un maro proceso en el banco que es,
es algo muy grande, por ejemplo el ttulo de un producto, por decir un macro proceso es
apertura de cuentas de ahorro, y por dentro tiene que tipo de cuenta, los datos, otro macro
proceso es el de recaudos y pagos del banco. Estos macro procesos se pintan segn la
necesidad de la empresa, podemos ver si es un macro proceso si es algo que se puede
desagregar mucho, se desarrollan de lo general a lo particular, como subprocesos todava
se habla en trminos generales pero al momento de realizar un flujo se aplican
especificaciones.
En el flujo se realizan los pasos de los sub proceso, es un detalle de las actividades de las
que consta el subproceso.
PO: digamos que en la empresa el proceso sera gestin de la produccin, los subprocesos
ebanistera, tapicera y pintura, el macro proceso es la empresa en s.
PO: El mapa de procesos esta en Excel con los ttulos de sus macro procesos, procesos
y subprocesos para tener una referencia, como una visin general y luego se entra a
diagramar en cajas con los nombres de los procesos y subprocesos y con flechas se
muestra la unin o interaccin de estos, para tener una forma grfica de verlo
130
LM: Cmo influye la cadena de valor en la elaboracin del mapa de procesos?
PO: La cadena de valor es simplemente que usted sepa cules son los procesos claves y
la razn de ser del negocio, en el caso del banco ya est definida. Es porque usted para
empezar, mejor dicho uno cuando ya pinta el flujo grama del proceso y las actividades
primero si hay que tener claro con que recursos se cuenta, primero si hay que saber si hay
jefes o con cuanto personal se cuenta, porque en el flujo se pone quien lo hace, quien lo
ejecuta, pero hay que tener muy claro cul es la estructura de la empresa, adems al
graficar el flujo grama depende de que programa ests usando pero se pueden usar
smbolos ya establecidos para mostrar que tipo de documento se usaron, cules fueron las
entradas o salidas, si fueron bases de datos o medios magnticos, por ejemplo algunos de
esos te sirven para diagramar la parte de la contabilidad, para mostrar la informacin que
sale, adems segn las herramientas en cada paso del proceso se puede decir que persona
realiza cada una de las actividades, pero no se pone el nombre se pone el rol, el cargo que
desempea. Entonces la cadena de valor hace parte de esa informacin que te permite
realizar el trabajo, otra herramienta de informacin es el organigrama o por lo menos
conocer los cargos.
PO: Pues yo manejo unos entregables, estos son para mostrar la informacin a quienes
necesitan conocer del proceso, entre ellos por decir manejamos el flujo grama que es muy
importante, una autoevaluacin de riesgo que es otro de los que hacemos cuando se est
diseando el proceso, entonces uno ah identifica en todo el proceso que puede pasar, que
riesgos pueden suceder operativos, es decir tener un qu pasa si?, todo eso para
garantizar que el proceso tenga los controles suficientes y ante cualquier novedad externa
ya saber que puede seguir, los entregables son para como para controlar el proceso en la
etapa del diseo y cuando ya entre a ejecutarse el proceso.
PO: pues otra manera que usamos aparte de la autoevaluacin de riesgo es definir
indicadores del proceso, entonces para esto se define una matriz de indicadores, para que
se pueda ver cmo funciona, se hacen indicadores de calidad, de oportunidad, y en caso
de que se requiera de productividad,
PO: los indicadores es definir si uno los quiere poner al inicio, o cuando el proceso se
termine, es decir si uno quiere medir las entradas del proceso o si quiere medir las salidas,
131
eso uno lo define segn lo que le interese, los indicadores no se hacen por hacerlos, los
hago si tengo manera de obtener los datos fcilmente y que estos me vayan a aportar
LM: Estos indicadores tienen que tener algunos formatos que se llenen para que se tengan,
lo diseas pero cmo garantizas que la persona si lo est usando o aplicando
implementando para medir?
PO: T estableces el tiempo, por ejemplo cada mes se saca el indicador y se analiza el
resultado de este
PO: Los hace la persona que ejecuta el proceso y se los entrega al jefe para que los analice.
Por decir pedidos realizados en un mes y pedidos entregados oportunamente en el mes o
el tiempo establecido, de ah yo saco un indicador de oportunidad, entonces digamos que
est en el 70%, esto es muy inoportuno porque si a un cliente le dije que le iba a entregar
en 3 das y se lo estoy entregando a los 5, es de oportunidad porque me dice cuantas veces
le estoy cumpliendo al cliente, el de calidad sera de devoluciones o unidades defectuosas,
por ejemplo en el caso de la empresa de muebles, si tienen que hacer o pintar una cama
dos veces o se la entregue al cliente y me la devolvi, los indicadores de oportunidad estn
ms enfocados a servicio o cumplimiento, y calidad es ms para devoluciones, reclamos,
reprocesos, entonces con esto ya vamos a saber en qu tenemos que trabajar, por ejemplo
estamos a 70% en calidad, es muy mal, entonces en esto nos tenemos que enfocar
PO: Pues en ventas es difcil pero puede ser a travs de las cotizaciones, de un nmero
total de cotizaciones que se realizaron, cuantas se convirtieron en ventas, entonces se debe
ser muy claro que cada que se realice una cotizacin se utilice el formato pertinente que
est marcado con el consecutivo, pero aqu ya estamos tocando la parte administrativa, yo
te estoy hablando de indicadores para medir los procesos, ya en este caso son ms
indicadores de desempeo que son administrativos, estos ltimos son ms cualitativos.
Para un indicador utilizas nombre del indicador, frmula del indicador, cada cuanto se
calcula, quin lo calcula y cmo obtiene las variables, es decir el numerador y el
denominador.
Entonces bamos en el diseo, los ms importantes en esta parte son el flujo grama,
autoevaluacin de riesgo y matriz de indicadores, entonces ya en el flujo grama lo tienes
ms detallado, el flujo grama es los cuadritos con el nombre de cada actividad, entonces
en una etapa posterior que nosotros le llamamos etapa de construccin del proceso, porque
una cosa es disearlo y otra construirlo, en esta etapa empiezas a hacer la narrativa o la
descripcin de eso en un archivo de Word, ah vas a sacar ya es procedimientos, esta parte
ya es el detalle narrado, entonces en el diseo es el flujo grama con un macro de
actividades, y en la construccin es la explicacin, la narrativa detallada del procedimiento
de cada uno de esas actividades de cada cajita del flujo, en el flujo no debes pintar tareas,
si no actividades que luego puedas desagregar en tareas, porque si pintas tareas queda
algo muy largo y quien lo est leyendo se pierde.
132
Te doy un ejemplo en el banco los macro procesos son por ejemplo gestin de la interaccin
con cliente, gestin humana, gestin financiera, gestin de riesgo, gestin de la produccin,
entonces ya el proceso cual es, por decir el de gestin de la produccin, el del banco como
opera, el proceso se llama abrir un producto y los subprocesos son abrir un producto de
crdito, abrir un producto de pagos, etc.
LM: durante el desarrollo del proceso en el banco, tambin est encargada de definir en
qu parte necesitas un formato determinado?
PO: si, claro que si, un formato por ejemplo es para facilitar la ejecucin de una tarea, por
ejemplo una cotizacin, se entrega un formato para que la persona lo utilice en ese
momento.
LM:
PO: pues en un cargo nuevo, o slo un proceso nuevo para alguien, o por ejemplo en este
momento la empresa compr un software y eso exige el cambio en el proceso y hay que
disearlo, investigar cmo funciona el software con el proveedor, a veces tambin se quiere
lanzar un nuevo servicio, un cliente sugiri algo y se empieza a desarrollar, por ejemplo
leyes o normatividades que surjan para los bancos.
LM: entonces se puede decir que los pasos de este proceso son diseo, construccin,
implementacin y seguimiento.
PO: si lo debe ejecutar una persona nueva, en la etapa de construccin, se debe llenar un
formato para definir qu debe hacer, qu responsabilidades debe tener, si debe ser un
contador, un auxiliar o un tcnico, esta parte es complicada porque es ms una funcin de
gestin humana y entonces debo apoyarme en personas as, pero uno hace una sugerencia
133
ANEXO 7 FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INSUMOS
Observaciones: Firma:
134
ANEXO 8 BASE DE DATOS DE PROVEEDORES
BD PROVEEDORES
NIT NOMBRE TELFONO DIRECCIN CUENTA BANCARIA NOMBRE CONTACTO MAIL PAGINA WEB
135
ANEXO 9 CUADRO COMPARATIVO DE COTIZACIONES
COMPARATIVO DE COTIZACIONES
Fecha:
PRODUCTO Proveedor Cant Valor Unitario Descuento Plazo Valor Total Proveedor Cant Valor Unitario Descuento Plazo Valor Total Proveedor Cant Valor Unitario Descuento Plazo Valor Total
Item1
Item2
Item3
Item4
Item5
136
ANEXO 10 CHECK LIST
CHECK LIST
TEM CANTIDAD ESTADO DE LA MERCANCA FECHA RECIBIDO OBSERVACIONES
P
Q
137
ANEXO 11 BASE DE DATOS DE INVENTARIO
BD INVENTARIOS
PRODUCTO DETALLE PROVEEDOR INGRESA FECHA CANTIDAD VALOR SALE FECHA CANTIDAD VALOR
138
ANEXO 12 REMISIN DE VENTAS
Muebles
RECIBI TOTAL
TRANSPORTADOR
139
ANEXO 13 BASE DE DATOS CLIENTES
CLIENTES
NIT NOMBRE TELFONO DIRECCIN MAIL
140
ANEXO 14 FACTURA DE VENTA
141
ANEXO 15 REMISIN DE PROVEEDOR
142
ANEXO 16 FACTURA DE PROVEEDOR
143
ANEXO 17 FORMATO ENTRADA DE FLUJO DE EFECTIVO
SEMANAL
144
ANEXO 18 COMPROBANTE DE NMINA
MUEBLES DOIMO
NIT. 43.007.646-6
COMPROBANTE DE NOMINA
DEVENGADO DEDUCCIONES
SALARIO 124.973 DEDUCCION SALUD 4.999
AUXILIO TRANSPORTE 14.840 DEDUCCION PENSION 4.999
HORAS EXTRAS 10.000 DEDUCCION PRESTAMOS 7.000
RECIBI
145
ANEXO 19 FORMATO DE SOLICITUD DE VACANTE
FECHA:
SOLICITUD DE LA VACANTE
AREA/DEPENDENCIA QUE SOLICITA LA VACANTE RAZN O NECESIDAD DE LA VACANTE TIEMPO QUE SE REQUIERE LA PERSONA
146
ANEXO 20 PROGRAMACIN Y SEGUIMIENTO DE PRODUCCIN
PROGRAMACION DE PRODUCCION
EN BCO X EN BCO
POR PROD. EN PROD. PULIR PULIDO PROCESO ACABADO CANT. DESCRIPCION ORDEN DE C. # PEDIDO OBSRVACIONES
147
ANEXO 21 FORMATO ORDEN DE COMPRA
SUBTOTAL
LUZ MARINA CELIS
PROVEEDOR - CEDULA PEDIDO POR
FIRMAS
TOTAL
CARRERA 81 35-60 PBX 412 2410 - MEDELLIN
148
ANEXO 22 FORMATOS PARA REALIZAR INVENTARIO
MUEBLES DOIMO
FORMATO INVENTARIO
149
ANEXO 23 FORMATOS CONTROL DE MENSAJERA
ENVO DE DOCUMENTOS
FECHA DE ENVO A QUIEN VA DIRIGIDO TIPO DE DOCUMENTO FIRMA
RECEPCIN DE DOCUMENTOS
FECHA DE RECEPCIN NOMBRE TIPO DE DOCUMENTO FIRMA
150
ANEXO 24 ENTREVISTA JUANA SANDINO
LM: Cul es la recomendacin para esta empresa dado que es una pyme y hay poco
personal para gran cantidad de tareas?
De igual forma la idea es definir y distribuir las actividades de acuerdo a los cargos,
independiente pues de que haya pocas personas se tienen que distribuir las actividades y
las funciones, entonces lo primero es que la descripcin del cargo permite que las personas
tengan claridad de las actividades, tareas, responsabilidades o funciones del cargo y de lo
que deben hacer, esta claridad es muy importante y buena para la productividad de la
empresa porque las personas hacen mejor las cosas desde que las tengan claras, tambin
para la distribucin de tiempos, manejo de tiempos, claridad entre las entradas y salidas,
se dice tambin que cuando las personas tienen claridad sobre las funciones a su cargo
trabajan ms motivadas, tienen mayor motivacin.
JS: Se pueden agrupar tareas, bueno nosotros utilizamos un formato en el que cuando
relacionamos las actividades o tareas las hacemos en forma grupal dirigidas a un objetivo
que nosotros llamamos rea de resultado por ejemplo un rea de resultado puede ser
implementar la misin comercial y ya dependiendo de esa rea miramos que actividades o
tareas necesitamos para llegar a ese fin entonces asi agrupamos, no tiene que ser
demasiado detallada porque si no se hara demasiado extensa la descripcin del cargo.
LM: En ese formato ustedes tienen manera de decir cmo se va a medir a la persona en
cuanto a desempeo y asi?
JS: Para las evaluaciones de desempeo lo primero que se tiene que tener claro es la
descripcin de cargo y el perfil, para las evaluaciones de desempeo se puede buscar la
opinin o la percepcin que tiene el jefe de la persona, un compaero, si tiene un cargo de
direccin o de liderazgo o subalterno y la misma autoevaluacin de la persona a la cual se
va a evaluar.
Entonces de acuerdo a ese formato, a lo que est escrito en ese anlisis de la descripcin
del cargo es que se evalan las actividades o funciones de las personas para saber cmo
151
es el desempeo, o sea para una evaluacin de desempeo se tiene en cuenta la
descripcin del cargo y el perfil la descripcin del cargo es en si la descripcin propsito u
objetivo del cargo y todas las actividades o responsabilidades que tiene que ver con el
desempeo de la persona, es decir el hacer y el actuar todos los das y el perfil tiene que
ver ya con los conocimientos la educacin, la experiencia y las competencias entonces
teniendo en cuenta esto se elabora digamos una encuesta o cuestionario y se puede hacer
a travs de una entrevista o el cuestionario se puede realizar en diferentes metodologas,
una que se utiliza mucho en este momento es una que se llama 360 grados que es ms
completa porque no solamente tiene en cuenta el jefe como se haca antiguamente sino
que incluye a ms personas del rea laboral, primero que la persona se autoevale, tanto
en su desempeo como en su perfil, que el jefe lo evale, que un compaero lo evale, y si
la persona tiene un cargo de direccin o de liderazgo, tambin se incluye a un subalterno,
serian 4 personas, es mas en algunas ocasiones si tiene contacto con clientes tambin uno
le puede pedir al cliente la evaluacin entonces es algo ms completo por eso se llama 360
grados.
LM: Cules son las variables indispensables a tener en cuenta para el diseo de un cargo?
JS: Bueno como te deca ahora, lo primero que hay que hacer es identificar el propsito o
misin del cargo, otra variable es quien seria tu jefe inmediato y si tiene subalternos cuantas
personas tendra a cargo ahora tambin te dije de las actividades o responsabilidades y que
en muchos casos hacemos que las agrupamos y sacamos como un rea del resultado de
esto, entonces obviamente tienen que ir descritas las funciones o responsabilidades que de
eso se trata la descripcin del cargo
LM: pero el rea de resultados es el tipo de resultados que la persona tiene que tener?
JS: Si es como el objetivo sino que se dice de forma ms general para que la persona te
entienda y no se hace de forma tan especfica porque todas las actividades o tareas
enredaran a la persona
JS: Si, por lo que me comentabas ahorita de que enumeraban las actividades hasta ms
pequeas como correr la silla, limpiar el comedor eso se dira ms bien como aseo de
instalaciones.
152
JS: Si, entonces en muchas empresas si se trabaja por procesos se tiene en cuenta
entradas y salidas, se tiene en cuenta tambin los riesgos ms comunes o sea se tiene en
cuenta el programa de salud ocupacional
JS: Para cualquier rea pues eso es una variable que se incluye a veces en un formato o
sea se tiene en cuenta la parte de salud ocupacional
LM: entonces me habas dicho que las variables principales eran la descripcin y el perfil
del cargo
JS: Si en la descripcin del cargo se tiene en cuenta el propsito clave o sea la misin del
cargo u objetivo, como lo quieran llamar, se tiene en cuenta tambin como decas el nivel
jerrquico sea los superiores y tambin los subalternos, cuantas personas tiene a cargo y
de quien depende el cargo de l, se tiene en cuenta ya tambin lo que estbamos hablando
o sea todas las actividades o tareas, se puede tener en cuenta lo que se deca de la parte
de salud ocupacional, teniendo en cuenta que se incluyen cosas ms amplias cuando se
habla de produccin ya que son riesgos ms altos, tambin se tiene en cuenta si es por
procesos las entradas y salidas del cargo o sea las actividades, en otros formatos se tiene
en cuenta las relaciones de trabajo, no solamente pues con jefes y subalternos sino relacin
con cliente y con compaeros de otros cargos por ejemplo si es de contabilidad puede tener
relacin con tesorera y no significa que sea ni un subalterno ni un superior, la descripcin
del cargo bsicamente es esta, participa el comit en reuniones entonces se pone que
comit, que reuniones, la periodicidad y el objetivo de la participacin en reuniones, bueno
y ya en el perfil del cargo las variables principales son la experiencia que necesita,
conocimientos o formacin y educacin, mucha gente tiende a confundir la educacin con
los conocimientos y no es lo mismo, la educacin son los estudios que ha hecho, los
conocimientos o formacin ya son los conocimientos especficos que debe tener pero que
no explica que estn en la educacin por ejemplo yo en este momento estoy buscando un
analista administrativo para una empresa internacional la educacin es que debe ser una
persona del rea administrativa pero como el sector de la empresa es internacional requiere
conocimiento en ingles y esto no lo incluye en la formacin acadmica. O que requiera
conocimiento en un programa de Excel o requiera conocimientos especficos en un
software, o si es un contador que maneje un programa contable especifico.
Bueno esos son para el perfil esos tres experiencia, educacin y conocimientos, y las
competencias, las competencias ya son las habilidades conductuales que debe tener la
persona como orientacin al cliente trabajo en equipo, anlisis de problemas, esas son las
principales variables para el perfil
JS: Si, es lo que estbamos hablando de las variables de lo que incluye en el diseo de
perfil que serian variables para la descripcin y el perfil entonces yo te envi varios y ya
unificas de acuerdo a las necesidades de la empresa
153
Si te recomiendo y te envo varios y vas unificando
LM: Cmo recomendara llevar a cabo el proceso para disminuir la resistencia al cambio,
comunicar y cambiar gradualmente o tener la propuesta y realizar el cambio?
LM: de pronto sabes cul es la documentacin que se debe tener en cuenta acerca de la
estructura organizacional de una empresa?
LM: Si
JS: Tener en cuenta entonces la misin, la visin de la empresa, toda la parte del
organigrama que es la estructura de la empresa y los procesos, y obviamente todo el diseo
del cargo
154
ANEXO 25 FORMATO DESCRIPCIN DE CARGOS Y PERFILES
IV. IDENTIFICACIN
4. INFORMES
A quien se lo
Que hace? Para que lo hace? Periodicidad
hace?
5. RIESGOS MS COMUNES
155
6. RELACIONES DE TRABAJO
Reunin o comit
Asistentes
Periodicidad
Objetivo
Rol
156
EDUCACIN
A B C
Especialista, doctorado, profesional minima
maestria
EXPERIENCIA LABORAL
A B C
Superior a entre tanto y tanto minima
IDEAL
FORMACIN
A B C D
COMPETENCIAS
157
ANEXO 26 FORMATO DESCRIPCIN DE CARGOS
8. INFORMES
A quien se lo
Que hace? Para que lo hace? Periodicidad
hace?
l
9. RELACIONES DE TRABAJO
158
DEPARTAMENTOS PROPOSITO
INTERNOS
EDUCACIN
CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA LABORAL
Superior a Entre tanto y tanto Mnimo de
COMPETENCIAS
Sociales:
Tcnicas:
159
160
161