Parte 1cadena de Suministro Lean PDF

LIVING SUPPLY CHAINS
Aprenda a cmo re-alinear su negocio

con sus clientes, proveedores y 3PL.
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Auspiciado
por:
Con el Organiza:
apoyo de:
John Gattorna Ph.D.
Reconocido como un Thought Leader
internacional en temas de Supply Chain
Management, durante los ltimos 25 aos el
Dr. Gattorna ha enseado e investigado en
distintas universidades de todo el mundo,
asesorado a mltiples corporaciones
multinacionales y publicado ms de 10
libros, como Living Supply Chains (2006) y
Dynamic Supply Chain Alignment (2009).
Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de

Logstica & Supply Chain Management
(ILSCM) y Profesor Adjunto de la
Universidad de Victoria (Melbourne,
Australia). Adems, es profesor visitante en
Cranfield School of Management, Cranfield
University (Inglaterra) y de la Ecole de
Management de Normandie, Normandy
Business School (Francia).
Living Supply Chains
o cmo realinear sus actividades con
clientes, proveedores y terceros
Copyright 2009 John Gattorna

Comentarios Introductorios

Diseo, orgenes y principales
componentes del Modelo de
Alineacin Dinmica

Nos guste o no, es un hecho que existen mltiples
cadenas de suministro operativas en las empresas
Enfoque Estrecho de
la logstica tradicional
Proveedores Fabricantes Minoristas/

Distribuidores
Information
Logstica Operaciones Logstica
hacia adentro Internas hacia afuera
Materials
Interfases
Internas Interfases
Externas
Enfoque amplio de la Requerimientos
gestin de la cadena Clientes
de suministro (por segmento)
integrada
Figura 1.1: Haciendo operativo el concepto de cadenas de suministro
Nota: Las cifras indicadas en esta presentacin refieren a las consignadas en Cadenas de Suministro Vivientes
Living Supply Chains ( Gattorna, 2006 )
Las Cadenas de Suministro como Sistemas Humanos
Los productos y servicios se mueven a lo largo de las cadenas de

suministro como resultado de decisiones adoptadas por seres humanos
Hacia afuera: los clientes deciden qu y cmo comprar

(Comportamiento de Compra) y los proveedores deciden qu proveer
(Comportamiento de Venta)
Hacia adentro: los empleados, gerentes y directivos deciden cmo

actuar da tras da ( Cultural )
... Todos los dems factores son simples facilitadores ( Tecnologa,

Procesos, KPIs, etc)

Dimensiones Internas y Externas de la Alineacin
de la cadena de suministro
BAJA
Conciencia de Auto-Organizacin
VOLANDO A AL IMPULSO DEL

CIEGAS MERCADO
baja alineacin interna?
(Mapa Cultural)
IMPULSO DEL MERCADO ALINEACION

(O DEL PRODUCTO) EFECTIVA
baja alienacin externa? Alineacin Interna y
Externa
ALTA
BAJA ALTA
Conciencia del Mercado
(Lgica de Compras/CSI)

Es necesario que un concepto de organizacin integral
informe el diseo y la gestin de las cadenas de suministro
Adaptado de la Figura 1.2: Elementos de la dinmica del marco de alineacin

Una mtrica comn es esencial para comparar y
evaluar el grado de alineacin en los 4 niveles
I Integracin Desarrollo D
o In
nt t ui
ie ci
tim n
en
S Hacia la cohesin, la
En cuestiones de creatividad,
cooperacin y las cambio y flexibilidad
relaciones
Fuerzas del
Comportamiento
Por va del anlisis, los

Centrado en la accin
sistemas y
energtica y en los
E mecanismos de o
va
lu resultados ent
ac i
control am
i s
n e n
P
A Administracin Productor P
Figura 1.3: Caractersticas generales de las cuatro fuerzas o lgicas

del comportamiento
Fuente: Adaptado de Figura 29.2 in Gattorna (1998)

I D
Pa Logic
A P
Figura 1.4: Ejemplo de representacin de la lgica de compras predominante (Pa logic)

Ello nos conduce a un nuevo paradigma
servicio-costo basado en la alineacin
% %
SATISFACCION SATISFACCION
DEL CLIENTE DEL CLIENTE
Tiempo Tiempo
% %
COSTOS COSTOS
LOGSTICOS (% LOGISTICOS
DE VENTAS) (% DE VENTAS)
Tiempo Tiempo
PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
Figura 1.9: Nuevo paradigma hacia una estrategia del mejor de ambos mundos
Fuente: Desarrollado en el marco de conversaciones con Deborah Ellis, Carpenter Ellis, 2009
Servicio al Cliente significa algo diferente
para cada cliente
Mercado incipiente/joven
Integracin
(I) Sin patrones claros /tradiciones no (D)
Madurez cambio inminente??
establecidas an
Lealtad y relaciones perdurables
Nuevos productos / tecnologas
Lealtad hacia las marcas
Alto nivel de R&D (Ej. CDs)
Mentalidad de Joint Venture
Riesgos conducidos por
nfasis en la Calidad
proveedores
Trabajo en Equipo
Empresarial
Consenso
Baja sensibilidad por el precio
Servicio al Cliente = Empata, Servicio al Cliente: Respuesta innovadora, creativa
Comprensin, Relacin a requerimientos especiales
COMPRENDAME SORPRENDA
Mercado estable, con patrones Surgimiento. Crecimiento de patrones

establecidos Demanda impulsada por los clientes
Bien primario (commodity) Importancia de Ventas, Promociones y
Impulso hacia la eficiencia - cultura de Distribucin
la experiencia Fuerte actitud comercial anti-relaciones
Valor a cambio de dinero (Ej. sensibles a los precios), opuesta a la
Alta sensibilidad por el precio lealtad
Procedimiento Sndrome de Hollywood solo tan
Estndares satisfactoria como la ltima performance
Estructura Diferenciacin de productos
Servicio al Cliente: Confiabilidad, Prediccin,
Coherencia Servicio al Cliente: Capacidad de respuesta comercial
(A) SEA (P)
RESPONDA
COHERENTE
Figura 1.10: Lgica primaria del cliente sobre el servicio

Los 16 posibles segmentos/lgicas del comportamiento
identificados en nuestro mbito de trabajo, y los ms comunes
I
D
p A
EFICIENTE
d
D
P a P
A p
p
SOLUCIONES INNOVADORAS DINMICO COMERCIAL
i I D
I d i
A a
JUSTO TRATO COLABORATIVO
I D D I
A P A
p

Ud. debe identificar los comportamientos de compra
predominantes en su mercado en general, 3 4 a lo sumo
Colaborativo Eficiente Dinmico (QR) Soluciones Innovadoras
Estrecha relacin de Regular respuesta de bajo Rpida respuesta a Desarrollo impulsado por
trabajo para beneficio mutuo costo a requerimientos condiciones impredecibles proveedores y aporte de
predecibles de la oferta y la demanda nuevas ideas
Ia A Pa Dp
Mayormente predecible Demanda predecible Demanda Demanda sumamente

segn contrato impredecible impredecible
Entrega regular
Relacin basada en
Entrega regular commodities Mayores riesgos
Productos maduros o
mejorados Acento en costos bajos y Tiempo prioritario Respuesta flexible a
eficientes urgencias entregas
Fuente primaria de
Acento en las
abastecimiento Mltiples fuentes de Acento en la innovacin
oportunidades
abastecimiento
Confianza en la relacin Fuente de Rpidos cambios
Escasa informacin abastecimiento ad hoc
Trabajo en Toma de decisiones
compartida Baja lealtad; relacin
equipo/alianzas individual
impersonal
estratgicas Ms controvertida
Menos procesos Orientacin a las
Informacin compartida Procesos estandarizados soluciones
Orientacin a los
Desarrollo conjunto Imposicin de poder resultados Gestin de IP
Tratos comerciales
Perdn Transaccin basados en Incentivos/ego
El precio no es un Alta sensibilidad por el pragmatismo Cero sensibilidad al
problema precio Conciencia por el precio
precio
Figura 2.2: Los 3 comportamientos de compra predominantes Fuente: Adaptado de trabajos de campo en Fonterra, 2001

Estos predominantes comportamientos de compra se
traducirn en las respectivas cadenas de suministro
Comportamientos de
Segmentacin compra predominantes
Mercados de Necesidades Necesidades Necesidades Necesidades
de Usuarios identificados en la
Usuarios
base de usuarios
/consumidores
Proposiciones de
Cartera de diversas
Estrategia Propos Propos. Propos. Propos.
Servicio estrategias de servicio
Servicio Servicio Servicio Servicio
para responder a los
comportamientos de
compra identificados
Diferentes sub-culturas
Capacidades
Capacidad Cultural Org../ Org. / Org./ Org./ requeridas para
Procesos Procesos Procesos Procesos Internas
soportar las pertinentes
proposiciones de
servicio
Lide- Lide- Lide- Lide- Dar forma & Diferentes estilos de

Estilos de Liderazgo razgo razgo razgo razgo crear liderazgo necesarios
para dar forma a las
correspondientes sub-
culturas
Figura 2.1: Alineacin de Mltiples Cadenas de Suministro desde la perspectiva del cliente

Se han identificado cuatro (4) cadenas de suministro
genricas y es posible que existan variaciones de ellas
Respuestas
oportunistas y gestin
de rendimientos.
Acento en el aporte de
Poco soluciones creativas a
Demanda predecible, (por estrecha precios premium.
ejemplo, por neg.
histricas) pero la relacin Totalmente
poco estrecha no requiere Flexible
un nivel de servicio Lean
Relacin con el
Demanda no planificada
extremo. Acento en la
o no prevista y en ciertos
eficiencia
Cliente
casos relaciones poco

estrechas con los
clientes - casi siempre
se exige una respuesta
Reabasteci- Agil gil a un mayor costo de
Demanda predecible, de fcil

miento servicio Acento en la
ecuacin servicio-costo.
gestin con la estrecha Continuo
colaboracin de los clientes.
Acento en la conservacin Estrecha
de las relaciones con los Alta Baja
clientes. Posibilidad de
Prediccin de la
Demanda
Figura 2.3: Los cuatro tipos genricos de cadenas de suministro

Estas 4 cadenas de suministro co-existen, al igual que el flujo laminar
en una tubera, y deben ser de-construidas para lograr claridad
Tipos de Flujo Tipos de cadenas de suministro Segmentos Clientes
Totalmente Flexible
Demanda no planificada y no planificable, debido a la D
Cavitacin
existencia de clientes desconocidos, con requerimientos
excepcionales y a veces urgentes. p
gil
Demanda usualmente no planificada, por lo menos hasta ltimo
Onda momento. Puede provenir de promociones, lanzamientos de a P
nuevos productos, marketing de moda, remanentes de stock no
planificados o circunstancias imprevistas.
Lean
Patrn regular de demanda, bastante predecible y anticipable,
Semi-Onda aunque puede ser estacionaria. Suele asociarse con A
productos/servicios maduros, sujetos a bajos riesgos.
Reabastecimiento Continuo
I
Demanda altamente predecible, proveniente de clientes
Base
conocidos, de fcil gestin a travs de la estrecha a
colaboracin de tales clientes.
Figura 2.4: Tipos de flujo y sus correspondientes cadenas de suministro

ILUSTRATIVO
Hoteles Segmentacin Clubes,

Hoteles Clubes
y bares Institucional Tpica Minoristas Restaurantes,
5-Estrellas Nocturnos,
suburbanos Nacionales Cafs,
Casinos
Bistros
I d
P
a
A
A P
Local* Integrada* Destino* Conexin*
Pequeos volmenes Grandes volmenes Pequeos volmenes Pequeos volmenes

Difciles lugares de entrega Ordenes permanentes Demanda algo impredecible Soluciones especiales
Soporte de merchandising Entregas directas y regulares Ordenes regulares Acuerdos especficos sobre
Espacio limitado entregas
Niveles de stock relativamente Difciles lugares de entrega
Recursos financieros altos Acuerdos creativos sobre
restringidos Importancia de presentacin
ventas y logstica
Sensibilidad a los precios en packs
Demanda estable Pequeos volmenes
Promociones apropiadas Calidad premium/ valores
Abastecimiento seguro agregados Valor a cambio de dinero
Ordenes regulares Conciencia sobre precios
Sensibilidad a los precios
Importancia de la variedad
Importancia de las relaciones
Ej. Hoteles y bares Ej. Principales minoristas; Ej. restaurantes finos, casinos; Ej. Clientes pequeos y
suburbanos. CML; Woolworths. complejos vacacionales, lejanos, que no compran
parques temticos, hoteles 5*. en forma directa.
*Nombres de segmentos seleccionados por Foster
Figura 2.6: Nueva segmentacin Foster sobre la industria de las bebidas en Australia basada en comportamientos
La solucin final consiste en un modelo de optimizacin de la red logstica
alineada con los principales segmentos de clientes y proveedores
Transporte hacia adentro Transporte hacia afuera
Centro
Centro de
Proveedores Papelera Distribucin Mercados
Distribucin
Papelera
Transporte entre Instalaciones
Centro Centro de
Proveedores Papelera Distribucin Distribucin Mercados
Papelera
MODELAJE DE DIVERSOS ESCENARIOS COSTO-SERVICIO
Producto
Materias Primas Producto Terminado
Intermedio
Figura 2.10: Optimizacin red logstica de una de las principales papeleras de Nueva Zelanda

Las alineaciones de la oferta y la demanda
reflejan una a la otra
Comportamientos del
MERCADO Comprador
CLIENTES Colaboracin
Eficiencia/coherencia
Exigencia/respuesta rpida
Soluciones innovadoras
Alineacin Directa Estrategias de la Demanda
Lean
gil
Totalmente flexible
Capacidad Cultural
Grupal
Empresa Jerrquica
Racional
Empresarial
Estilos Liderazgo
Instructivo
Tradicional
Magnate de la empresa
Visionario
Estrategias de Compra
Alineacin Inversa Reabastecimiento Continuo
Lean
gil
Totalmente Flexible
Comportamientos del Proveedor
Socios confiables
MERCADO Creatividad planificada
Figura 10.1: Alienacin de la oferta:, reflejo de los requerimientos de los clientes
PROVEEDORES Impulsado por procesos
Fuente: Adaptado de Figura 3.5.2 Gattorna (2003) Oportunista
Ejercicio Diagnstico 1:
Segmentacin de los objetivos de

mercado en funcin de lneas de
comportamiento
23

GUIA PARA LA ENTREVISTA
IDENTIFICACIN DE LA LGICA QUE EL CLIENTE EMPLEA PARA
COMPRAR (INSERTAR Categora de Producto/Servicio especfico)
Nombre del Cliente/Empresa
Ubicacin:
Entrevistado (s):
Cargo (s):
Fecha: Tel: email:

1. Qu categoras de productos compra?
2. Cunto tiempo hace que utiliza estos productos?
3. Quin decide las compras de estos productos en su empresa?

Asigne grado de importancia de 4, 3, 2 1 a cada pregunta
(4= ms importante; 1 = menos importante)
Por favor advierta que solamente puede utilizar un puntaje de 4, 3, 2 1
una sola vez en cada una de las 3 secciones siguientes
1. Seccin 1:
(I) 1. Qu importancia reviste su reputacin o la imagen de su marca.
> Cundo la considera de importancia/sin importancia? *
(P) 2.Qu importancia reviste la rapidez de la entrega.
(A) 3. Qu importancia reviste el precio.
> Cundo lo considera de importancia/sin importancia? *
(D) 4. Qu importancia revisten las innovaciones de nuevos productos.
> Cundo las considera de importancia/sin importancia? *

(4 = ms importante; 1 = menos importante)
Por favor advierta que puede utilizar un puntaje de 4, 3, 2 1 una sola
vez en cada una de las 3 secciones siguientes
1. Seccin 2:
(A) 1. Qu importancia reviste la confiabilidad y coherencia de servicio.
(P) 2. Qu importancia reviste el cumplimiento de sus especificaciones.
(I) 3. Qu importancia reviste el enfoque de gestin de ventas/cuentas.
(D) 4. Qu importancia revisten las iniciativas de mejoras continuas.

(4 = ms importante; 1 = menos importante)
Por favor advierta que puede utilizar un puntaje de 4, 3, 2 1 una sola
vez en cada una de las 3 secciones siguientes
1. Seccin 3:
(I) 1. Qu importancia reviste la integridad de/confianza en los proveedores.
(A) 2. Qu importancia reviste la capacidad/disponibilidad de la red.
(P) 3. Qu importancia reviste la facilidad de negociacin.
(D) 4. Qu importancia reviste la flexibilidad.

Resuma otros aspectos relevantes mencionados por el entrevistador
****

Cadenas de Suministro con
30

Cadena de Suministro con Reabastecimiento
Continuo: la demanda
..donde lo que ms importa son las relaciones
SEGMENTO DEL COOPERATIVO ESTRECHAS RELACIONES DE TRABAJO CON PROVEEDORES
MERCADO SELECCIONADOS
ESTRATEGIA DE PROPOSICIN DE ESTRATEGIAS

CUMPLIMIENTO VALOR Compartir informacin Zona de
Procurar alianzas estratgicas Colaboracin
Tender a la estabilidad en el largo plazo
Cimentar confianza mutua
CAPACIDAD NIVELES SUB-CULTURA DEL GRUPO

CULTURAL OD CULTURALES
Relacin de racimo
INTERNA Posicionamiento del personal Garantizar propensin en el racimo hacia el personal con F en sus perfiles MBTI
Procesos Procesos estandarizados. Ej. Gestin Cuentas Clientes
Tecnologa de la Info./ CRM; VMI; ECR; CDP; CPFR
Sistemas nfasis en lealtad y retencin
KPIs Fomento esquemas participativos
Incentivos Autoridad/ autonoma negociadas por consenso
Perfiles de tareas Consultas directas, cara a cara
Coms. Internas Formacin de equipos
T&D Son ideales los gerentes con perfil ESFP/MBTI
Modelos de funciones Reclutamiento de integrantes de equipos
Reclutamiento
LIDERAZGO ESTILO DE INSTRUCTOR

LIDERAZGO
Consciente
Impulsado por la enseanza
Preocupado por los dems
Leal, comprometido, polticamente astuto
Procura acuerdos por consenso
Figura 7.1: Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la demanda

CEO
COO
P Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica

P
L Cliente A
F
S/M
L P
Cliente B
S/M F
Segmento
L P
Clientes
F
S/M
I
FUNCIONES
a
Nota 1: Los equipos/racimos a cargo de las Cuentas se configuran con propensin mental hacia las Relaciones
32
Comportamiento
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas funciones/capacitacin especializada
de Compras
Figura 9.3 : Racimos de Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo Cooperativo

Tecnologa Indispensable para las Cadenas
de Suministro
Segmentos Clientes con

Comportamiento Comprador
D
I

a P p
a
A
En busca de
Cooperativos
Impulsados Exigentes/ Soluciones
por Costos/ Impredecibles
Precios
Cadena de Cadena de
Diferentes Cadena de
Suministro con Cadena de Suministro
Combinaciones Suministro gil
Reabastecimiento Suministro Totalmente
de Aplicaciones Continuo Lean Flexible
de TI
Sistema de Operaciones ERP (Los Cimientos)

y Base de Datos

Tecnologa Indispensable para las Cadenas
de Suministro
- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo
Segmentos de Clientes con
Comportamiento Comprador
D
I

a P p
a
A
En busca de
Cooperativos Soluciones
Impulsados Exigentes/
por Costos/ Impredecibles
Precios
Cadena de Cadena de
Diferentes Cadena de
Suministro con Cadena de
Combinaciones Suministro gil Suministro
Reabastecimiento Suministro
de Aplicaciones Totalmente
Continuo Lean ORACLE WMS
de TI Flexible
ORACLE WMS DEMANTRA
SIEBEL CRM DEMANTRA SON (NUMETRIX)
DEMANTRA SNO (NUMETRIX) OTS (G-LOG)
OTS (G-LOG) OTS (G-LOG) AGILE - PLC AGILE - PLC
Sistema de Operaciones ERP (Los Cimientos)

J.D.Edwards
Peoplesoft (HR) y Base de Datos
e-Business suite (EBS)

Componentes Estratgicos
Fijacin de precios
Producto y mezcla de productos
Mezcla/rango de productos
R&D (Investigacin y Desarrollo)
Produccin/oferta
Marketing
Promocin
El posicionamiento
Marca involucra la
Comunicaciones combinacin
Acceso al mercado apropiada de
Estrategia de canales componentes para
aportar la estrategia
Personal de Ventas
ms efectiva para
Cumplimiento cada segmento del
Tiempos de entrega mercado
Disponibilidad
Formato de Relaciones
Asignacin de Recursos
Inversiones de capital para ingresar, construir, reconstruir
Centro de atencin
Segmento Cooperativo respuesta a travs
del reabastecimiento continuo
...donde lo que ms importa son las relaciones
DIMENSIN DIRECCIN INDICADA
ESTRATGICA
Fijacin precios Mayores mrgenes disponibles cuando se reconoce la proposicin de valor
Producto Mezcla Acento en los productos y servicios de marca y con valor agregado;
posiblemente productos adaptados a requerimientos especiales de los
clientes
Producto I+D Mejor calidad y valor en productos maduros; desarrollo conjunto de
productos
Marketing Usual importancia de la marca; nfasis en la estabilidad a largo plazo;
reconocimiento de la lealtad
Canales Directos o relaciones va marca; con frecuencia JVs y alianzas estratgicas
para brindar soporte a enfoques con valor agregado
Produccin Menores volmenes, nfasis en la calidad y las soluciones especficas;
colaboracin para reducir costos
Cumplimiento Servicio confiable programado; disponibilidad coherente, informacin y
pronsticos compartidos; colaboracin para reducir costos
Relaciones Dependencia mutua, fuertes relaciones personales, confianza: la mxima
prioridad
Asignacin Recursos Centrada en brindar soporte a la relacin y a la confiabilidad de la oferta
Postura Estratgica Proactiva
Perfil Riesgo Estratgico Menor riesgo

Cmo desarrollar verdaderas
alianzas estratgicas con los
principales clientes y proveedores
37

Cadenas de Suministro Lean
38

Cadenas de Suministro Lean: la demanda
atencin centrada en la eficiencia y en el menor costo por servicio
SEGMENTO DEL EFICIENTE REQUIERE ATENCION PERMANENTE SOBRE COSTO Y EFICIENCIA
MERCADO
ESTRATEGIA DE PROPOSICION ESTRATEGIAS

CUMPLIMIENTO DE Procurar economas de escala
VALOR Produccin y distribucin a bajo costo
Pronstico de la demanda; productos maduros; tiempos de entrega
predecibles
CAPACIDAD NIVELES
SUB-CULTURA JERARQUICA
CULTURAL OD CULTURALES
INTERNA Posicionamiento del Organizar racimos en torno a procesos principales
Personal Garantizar propensin al personal con S en sus perfiles MBTI
Procesos Procesos estandarizados; nfasis en los costos
Tecnologa Reemplazar sistemas legados por sistema ERP
Informacin/Sistemas DIFOTEF; pronstico de precisin; tasas de productividad
KPIs Adhesin a polticas
Incentivos Control centralizado aplicacin reglas y reglamentos
Perfiles de tareas Regular; estructurada en funcin de la necesidad de saber
Coms. internas nfasis en anlisis y medicin
T&D Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI
Modelaje de funciones Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
Reclutamiento
TRADICIONAL
LIDERAZGO ESTILO DE Conduce mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes
LIDERAZGO Implementa slo prcticas comerciales probadas
Controla los costos; centra su atencin en la eficiencia
Utiliza la informacin para controlar
Procura la estabilidad
Es contrario a los riesgos
Figura 8.1: Cadenas de Suministro Lean: la demanda

CEO
COO
SELECCIN FUENTES
P
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica
P
L
F
S/M
GESTIN ORDENES
L P
A
S/M F
CUMPLIMIENTO Segmento
Clientes
P Sensibles a
precios /
Eficiencia
L P
F
S/M
FUNCIONES
Nota 1: Equipos a cargo de procesos configurados con propensin a la mejora de costos, conducidos por un Gerente de Procesos
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales 40
Figura 9.4 : Racimos de Cadenas de Suministro Lean

Segmento Coherente respuesta Lean
atencin centrada en la eficiencia y en el menor costo por servicio

DIMENSIN DIRECCIN INDICADA
ESTRATGICA
Fijacin Precios Precios igualados o menores
Producto - Mezcla De rango limitado y estndar con variaciones mnimas
Producto - I+D Mantener la posicin de bajo costo ; atencin centrada en la

reduccin de costos de insumos y procesos.
Marketing Menor precio; confiabilidad
Canales Amplia distribucin con canales mltiples (para soportar el

volumen)
Produccin Volumen; economas de escala; operaciones estandarizadas;
control de costos
Cumplimiento Alta confiabilidad; servicio y disponibilidad predecibles;
operaciones estandarizadas; nfasis en la planificacin y los
pronsticos
Relaciones Ms relaciones conciliatorias;: acuerdos predecibles; menor
atencin centrada en la construccin de relaciones personales.
Asignacin Recursos Atencin centrada en la inversin para acceder o conservar la
posicin de productor a bajo costo.
Postura Estratgica Reactiva
Perfil riesgo estratgico Menor riesgo

Segmento comercial confiable con cierta
flexibilidad
atencin centrada en la eficiencia con capacidad de respuestas
seleccionadas
DIMENSION ESTRATEGICA DIRECCION INDICADA
Fijacin Precios Bajo precio/buen valor
Producto - Mezcla Rango estndar; variaciones mnimas
Producto - I+D Mantener posicin de bajos costos
Marketing Precio, valor a cambio de dinero, cierta flexibilidad
Canales Amplia distribucin; mltiples canales
Produccin Volumen economas de escala, operaciones estandarizadas, control de costos
Cumplimiento Confiabilidad ms capacidad de responder cuando se requiere; menor

dependencia de los pronsticos
Relaciones Fcil acceso; menor atencin centrada en la construccin de relaciones
personales
Asignacin Recursos Atencin centrada en la inversin para acceder o conservar la posicin de bajo
costo y en la capacidad ociosa selecta para permitir respuestas flexibles.
Postura Estratgica Reactiva
Perfil riesgo estratgico Riesgo bajo/mediano

El uso de modelos de optimizacin
de redes para resolver la
complejidad en sus cadenas de
suministro
43

La demanda tira del producto a travs de una red de
nodos y links, acumulando costos en cada etapa
Suministro Fuentes
Links
Manufactura Nodos
Links
Nodos
Distribucin
Links
Demanda
Mercados
Figura 15.1: Estructura del Modelo de Optimizacin de Redes

Caminos alternativos se vuelven disponibles, lo cual el modelo
testea contra el actual
Suministro
Manufactura
Distribucin
Restricciones definen las

opciones disponibles
Mercados
Figure 15.2 : Modelo de Optimizacin de Redes Opciones Testeadas

Los costos y capacidad de las instalaciones de distribucin y manufactura
se definen en el nivel de planta, proceso y grupo de producto
Costos Fijos Costos Fijos

por el Proceso por la Planta
Costos Costos Variables

Variables por por la Planta
el Proceso
Receta por Grupo de Producto

Input Calidad Input Costo
Ej. Productividad Ej. Costos de Recursos
Trabajo A Trabajo A $/hr
hrs/unidad
Trabajo B $/hr
Trabajo B
Tiempo Mquina $/hr
hrs/unidad
Figure 15.3: Representacin de los Costos y la Capacidad de la Planta

Costo de Contencin
de Inventario
Variable
costo nivel 2
Variable
costo nivel 1
Costos
Fijos Rendimiento
de Producto
Figure 15.4: Relacin de Costo de Retencin de Inventario

DISTRIBUTION
Logic: A
CENTRE
Metro Network
PICK CENTRE Logic: Pa
TRADE CENTRE Logic: Ia
DISTRIBUTOR COMMERCIAL PROJECT RESIDENTIAL PROJECT RESIDENTIAL SUPPORT COMMERCIAL SUPPORT
Figure 15.5: Resultant Metropolitan Distribution Network, Building Supplies Company

Proveedor Modelo
Optiant PowerChain Network Design (formerly SLIM)
i2 Supply Chain Strategist
ILOG (LogicTools) Logicnet Plus
Llamasoft Supply Chain Guru
Barloworld CAST
Insight SAILS
Axxom Software AG Orion-PI
Oracle JD Edwards One Strategic Network Optimization
Tabla 15.2: Proveedores Seleccionados de Modelos de Optimizacin de Redes

LIVING SUPPLY CHAINS
Aprenda a cmo re-alinear su negocio con sus clientes,
proveedores y 3PL.
Los invitamos a pasar al rea de Negocios

donde se servir el Coffee Break.
50

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Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de

Copyright 2009 John Gattorna

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Proveedores Fabricantes Minoristas/

Figura 1.1: Haciendo operativo el concepto de cadenas de suministro

Los productos y servicios se mueven a lo largo de las cadenas de

Hacia afuera: los clientes deciden qu y cmo comprar

Hacia adentro: los empleados, gerentes y directivos deciden cmo

... Todos los dems factores son simples facilitadores ( Tecnologa,

Copyright 2009 John Gattorna

VOLANDO A AL IMPULSO DEL

IMPULSO DEL MERCADO ALINEACION

Copyright 2009 John Gattorna

Adaptado de la Figura 1.2: Elementos de la dinmica del marco de alineacin

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Por va del anlisis, los

Figura 1.3: Caractersticas generales de las cuatro fuerzas o lgicas

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Figura 1.4: Ejemplo de representacin de la lgica de compras predominante (Pa logic)

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Mercado estable, con patrones Surgimiento. Crecimiento de patrones

Figura 1.10: Lgica primaria del cliente sobre el servicio

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SOLUCIONES INNOVADORAS DINMICO COMERCIAL

JUSTO TRATO COLABORATIVO

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Mayormente predecible Demanda predecible Demanda Demanda sumamente

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Lide- Lide- Lide- Lide- Dar forma & Diferentes estilos de

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casos relaciones poco

Demanda predecible, de fcil

Figura 2.3: Los cuatro tipos genricos de cadenas de suministro

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Tipos de Flujo Tipos de cadenas de suministro Segmentos Clientes

Figura 2.4: Tipos de flujo y sus correspondientes cadenas de suministro

Copyright 2009 John Gattorna

Hoteles Segmentacin Clubes,

Local* Integrada* Destino* Conexin*

Pequeos volmenes Grandes volmenes Pequeos volmenes Pequeos volmenes

Transporte hacia adentro Transporte hacia afuera

Transporte entre Instalaciones

MODELAJE DE DIVERSOS ESCENARIOS COSTO-SERVICIO

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Segmentacin de los objetivos de

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Nombre del Cliente/Empresa

Fecha: Tel: email:

2. Cunto tiempo hace que utiliza estos productos?

3. Quin decide las compras de estos productos en su empresa?

Copyright 2009 John Gattorna

(P) 2.Qu importancia reviste la rapidez de la entrega.

> Cundo la considera de importancia/sin importancia? *

(A) 3. Qu importancia reviste el precio.

> Cundo lo considera de importancia/sin importancia? *

(D) 4. Qu importancia revisten las innovaciones de nuevos productos.

> Cundo las considera de importancia/sin importancia? *

Copyright 2009 John Gattorna

> Cundo las considera de importancia/sin importancia? *

(P) 2. Qu importancia reviste el cumplimiento de sus especificaciones.