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 2 
 Es un instrumento de gestión para la planificación y control de
actividades a corto, mediano y largo plazo.

 Es un plan provisional que debe tener en cuenta factores externos e


internos.

 Es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la


realización de una actividad o un proyecto.

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 Es un conjunto anticipado de los ingresos, costos y gastos.

 Implica la definición de objetivos concretos y los medios necesarios


para alcanzarlos.

 Son expresiones en términos numéricos.

 Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que


se necesitarán.

 Constituyen medios de control.

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 Integrador:
Toma en cuenta todas la áreas y actividades de la empresa.

 Coordinador:
Los planes departamentales deben ser preparados conjuntamente y
en armonía.

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 Operativo:
Debe determinarse los ingresos que se pretende obtener , así como
de los costos y gastos que se van a producir.

 Financiero:
Se debe planear como administrar los ingresos y egresos del futuro.

 Periódico:
Tiene que estar en función de cierto periodo de tiempo.

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 Obliga a definir los objetivos básicos de la empresa.

 Propicia definir la estructura adecuada de la organización

 Permite definir la responsabilidad y autoridad de cada una de las


partes.

 Facilita la coparticipación de la diferentes áreas.

 Facilita la utilización óptima de recursos.

 Permite tener un plan general de acción.

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 Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

 Permite adoptar las decisiones en forma oportuna.

 Mejora la toma de decisiones.

 Obliga a realizar auto análisis periódicos.

 Facilita la utilización óptima de recursos.

 Es un reto constante para ejercitar la creatividad y criterio profesional a


fin de mejorar la factibilidad de la empresa.

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 Está basado en estimaciones: Para reducir la incertidumbre, se deben
utilizar herramientas estadísticas.

 Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que


surjan.

 Su ejecución no es automática: Es necesario que el elemento humano


comprenda la utilidad de ésta herramienta.

 Toma tiempo y cuesta prepararlos.

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 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
administración.
 Es una herramienta que sirve a la administración para que
cumpla su cometido y no para competir con ella.
 No se deben esperar resultados demasiado pronto.

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1) Proyectar el periodo presente y/ó periodos futuros:
 Es el objetivo general
 Según el método utilizado, se presupuesta cada producto ó
servicio desde su producción hasta la rentabilidad.
 Se vale del análisis de factores internos y externos.

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a) Factores Internos:
 Resultado ejercicio anterior
 Incremento a proyectar
 Posición del producto
 Incidencia del incremento
b) Factores Externos:
 Resultados de la competencia
 Proyección de la competencia
 Entorno político y económico

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2) Comprometer a cada “Área” en el cumplimiento del presupuesto:
 El jede de área opera y conoce mejor la actividad, por lo tanto, es
quien inicialmente elabora el presupuesto y controla su ejecución.
 Cada presupuesto departamental se consolida en uno general y
sobre ellos se proyectan el Estados de Resultados y el Flujos de
caja.

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3) Comparar el presupuesto con lo realizado para detectar y controlar
las variaciones:
 Una vez cuantificada las variaciones o desviaciones, se analizan
las razones para tomar las acciones correctivas, si es el caso.

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4) Verificar la eficiencia administrativa:
 Del análisis de las variaciones se evalúa la eficiencia
operacional.
 Se busca comparar con el periodo anterior para afirmar las
razones o evaluar las deficiencias operativas.

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 PBI del país y de los países con los que existan relaciones
comerciales.
 Inflación del país y de los que interactúan.
 Comportamiento del tipo de cambio.
 Estrategias de financiamiento de las empresas.
 Comportamiento del costo del dinero

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 Crecimiento del mercado esperado
 Estrategias de precios.
 Políticas de capital de trabajo.
 Estrategias de productividad
 Carga financiera esperada.

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Objetivos y Metas:

• Los responsables definen objetivos y metas a alcanzar a corto,


mediano y largo plazo?

• Se elaboran presupuestos que integren los objetivos y los medios


para alcanzarlos?.

• Existe manual de organización y funciones?

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Planificación:
• Hay control de la evolución de variables claves?:
 % de ocupación, habitaciones disponibles, huéspedes alojados,
nº de cubiertos, costos variables y de estructura.
 Evaluación de rendimientos por áreas.
 Cálculo de los márgenes por servicio.
 Nivel de cumplimiento de controles internos.

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Sistemas de información
• Los informes son mensuales, trimestrales, anuales?
• Son adecuados los sistemas de información en puntualidad y
precisión?
• Se usa convenientemente las bondades de la informática?

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Calendario de Actividades:
Calendario en el que se determinen fechas y etapas de realización y
aprobación de presupuesto.

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Evolución ó Crecimiento:
• Cómo es el crecimiento de los ingresos con relación al promedio
del sector?.
• Las inversiones efectuadas son suficientes para afrontar el
futuro del negocio?
• La evolución de la utilidad neta es favorable?

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Niveles de Rentabilidad:
• La utilidad neta con relación a las ventas, es suficiente?
• El beneficio neto es suficiente en relación a la inversión de los
accionistas?

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Equilibrio financiero:
• Cuál es el nivel de participación de los dueños en la estructura del
negocio?
• Se tiene capacidad de autofinanciamiento?
• Existe capital de trabajo neto?
• Cómo son las relaciones con los bancos?

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Gestión:
 Son los niveles de stock: Apropiados?
 Pazos de cobranza y pagos: Dentro de los rangos adecuados?
 Rotación del activo real: Optimo?
 Se priorizan las inversiones que mejoren la calidad del servicio?
 Cuál es la relación del costo financiero con las ventas
(Apalancamiento)?

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Marketing y Ventas:
 Relación con la competencia?.
 Servicios: Innovadores ó tradicionales?
 Productos ó servicios: Diferenciados?
 Calidad: Tienen imagen de calidad?
 Evolución de los competidores: Se analiza?
 Plan de marketing: Es coherente?
 Nivel de dependencia: Con uno o más clientes?

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Producción:
 Cuales son los niveles de ocupación con relación a la capacidad
instalada? Es el adecuado?.

 Cual es la antigüedad de las instalaciones? Están en buen estado?

 Cuál es nivel de coordinación entre marketing y las áreas productivas?


Y con compras, almacén y finanzas.

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Recursos Humanos:
 Política de contrataciones?:
 Política de remuneraciones?
 Política de promociones
 Trato de los directivos con el personal?
 Clima laboral: Bueno?
 Actividades de bienestar?

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BASE CERO:

 Cuando la empresa inicia operaciones (no posee información propia).


 Se elabora a través de información externa de la competencia,
obtenida por estudios de mercadeo.

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BASE CERO:

 Para atraer la parte de “ese mercado” objetivo, es necesario proyectar


competitivamente el producto:
 Calidad
 Presentación
 Servicio)
 Sin sacrificar el precio de venta.

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BASE CERO:
 Se comienza del mercadeo hacia la producción, pues éste dictamina
cuantas unidades se pueden vender o colocar para presupuestar la
producción.
 Se debe buscar la información de fuentes confiables.
 Los costos son 100% estimados, en base a cotizaciones de
proveedores, clientes y estructura a procesar.

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BASE ESTADISTICA:

 La elaboran empresas con años de trayectoria.


 Toman información real de periodos anteriores para la proyección de
los siguientes.
 Es necesario el análisis de mercado pues se persigue capturar parte
de lo que tiene la competencia y ellos también preparan sus
presupuestos.

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BASE ESTADISTICA:
 Se pone énfasis en el “marketing estratégico”:
 El marketing es una guerra secreta a gritos, de todos contra todos,
para vender más.

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BASE ESTADISTICA:
Quien se lleve la mayor proporción de las ventas será el que tenga mejor
gestión, pues el incremento del mercado de compradores es muy
pequeño.

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1) Presupuesto Operativo:
Se enfoca en el estado de Resultados.
Ingresos, costos y gastos de la actividad

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2) Presupuesto Financiero:
Se enfoca en los efectos que el presupuesto de operación y
otros planes (presupuestos de capital e intereses) tendrán
sobre el efectivo.
Pago de compras, personal, servicios, préstamos, dividendos,
impuestos, etc.

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VENTAS

PRODUCCIÓN

OTROS

Pérdidas y Ganancias

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Presupuesto de caja

Balance

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El Presupuesto Maestro

Es un plan que resume tanto el Presupuesto operativo como el


Presupuesto financiero

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Una vez definidos los objetivos, el nivel del horizonte temporal
cubierto por el presupuesto y, los medios con los que se va a
contar, se inicia el proceso.

Se inicia con el presupuesto operativo y posteriormente el


presupuesto financiero

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Presupuesto de Ventas:
 Íntimamente ligado al presupuesto de inversiones y
capacidad de producción.
 Se proyecta ventas anuales detalladas por meses y
productos en unidades físicas y unidades monetarias.
 Se debe preparar estudios mercado sobre la clientela y
analizar la competencia.

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Debe prepararse conjuntamente la Gerencia General y el
Departamento Comercial.
Secuencia:
 Determinar el objetivo de ventas que se desea lograr, así
como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.

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Secuencia:
 Realizar estudio del futuro de la demanda, basado en
métodos que garanticen la objetividad de los datos
(regresión y correlación).
 Análisis de la industria
 Análisis de la economía interna y externa.

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Secuencia:
 Se elabora sobre la base de los datos obtenidos, tratando de
dividirlo por departamentos, líneas de producto o servicio,
etc. para facilitar su ejecución.
 Una vez aceptado debe comunicarse a todas las áreas de la
organización para que se planifique el presupuesto de
compras.

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Variables:
 Calendarios (ferias, congresos, vacaciones, climas, etc.).
 Estadísticas de producción y/ventas en periodos anteriores
(por clientes y procedencias).
 Evolución del mercado en cuanto a la demanda.
 Evolución de la competencia.

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Variables:
 Incidencia de los destinos alternativos
 Coyuntura económica interna y externa.
 Entorno político y perspectivas para el sector.
 Plan estratégico de marketing.
 Capacidad instalada
 Producción normal

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Mes/Año 1 2 .... 12 Total
Habitaciones:
Capacidad 100 Hab. 3,100 2,800 3,100
% ocupación 95 % 90 % 80 %
Habit. ocupadas 2,945 2,520 2,480
Tarifa x Habit. S/. 175 175 175
Ventas S/. 515,375 441,000 434,000

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Mes/Año 1 2 .... 12 Total
Alimentos y Bebidas:
Capacidad 25 mesas 6,200 5,600 6,200
% ocupación 60 % 65 % 50 %
Cubiertos atendidos 3,720 3,640 3,720
Tarifa media S/. 80 80 80
Ventas S/. 297,600 291,200 297,600
Total ventas S/. 812,975 732,200 731,600

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Presupuesto de Compras:
 Depende del plan de requerimientos de insumos o recursos a
utilizar en el proceso productivo.
 Compras de materias primas, materiales y suministros.
 Variables a considerar:
 Ventas presupuestadas por cada línea de producto ó servicio.
 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea y los
inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

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Presupuesto de Compras
 Se debe expresar en unidades monetarias una vez que el
departamento de compras define el precio de compra.
 Solo se incluye el material directo ya que los costos indirectos
(lubricantes, accesorios, luz, agua, mantenimiento, etc.) se
incorporan en el presupuesto de costos indirectos de producción
(CIP).

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Presupuesto de Compras:
 Beneficios:
 Permite manejar niveles adecuados de inventario por tipo de
materia prima ó suministros.
 Permite medir la eficiencia en el uso de los insumos y
suministros.

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 Se requiere conocer el costo de materiales por unidad de producto.
 Se prepara separado por cada producto y por familia de productos.

Código Nombre Unidad Sistema


10.1.12 ............................................ Kg.. PPP

Mes 1 Mes 2 ...... Mes 12 Total

Saldo inicial: 15 19 17 22 15
Mas: compras 36 31 304 38 409
Menos: consumos -32 -33 -299 -45 -409
Saldo final: 19 17 22 15 15

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Presupuesto de Personal
 Trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos y
cómo actuar para satisfacer los requerimientos de la producción
planeada y de las áreas operativas

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Presupuesto de Personal
 Una vez calculado el número de personal requerido, se
determinará las unidades monetarias que representará este
requerimiento.
 Debe permitir la determinación de estándares en horas de mano
de obra para cada línea que produce ó servicio que ofrece la
empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere.

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• Se elabora a partir de las ventas
• Se utiliza datos anteriores
• Nº de personal x costo anual

Habit A/B Lavand Adm. Total

Sueldos

Horas Extras

Benef. Laborales

Cargas Sociales

Nº personas

Costo x persona

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Presupuesto de Costos Generales:
 Compuestos por los costos por servicios que asume la empresa,
tanto por producir, como para administrar y vender.
 Se confecciona en unidades monetarias.
 Servicios de energía eléctrica, agua, alquileres, mantenimiento,
depreciaciones, reposiciones, etc.

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Presupuestos de Costos Generales
 Deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y
fijos para aplicar el presupuesto flexible a esta áreas.

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Presupuesto de Otros costos Internos
 Compuesto por el cálculo de la depreciación de los activos fijos,
la reposición de los activos de operación y la recuperación de las
inversiones intangibles.

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Presupuesto de Producción:
 Beneficios:
 Conocer las necesidades de insumos y suministros para evitar
los cuellos de botella en la producción por falta de
abastecimiento.
 Genera información para compras, a fin de que éste
departamento planifique sus actividades.

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Presupuesto de Costos de Producción ó de Servicio
Compuesto por los costos que se general por la producción y/o
servicio:
a) Consumo de insumos y materiales y suministros
b) Costo de personal
c) Costos generales
d) Otros costos internos

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Presupuesto de Costos de Producción ó de Servicio
 Según el tipo de actividad se podrá confeccionar bajo es
esquema de:

MPD + MOD + CIP

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Presupuesto de Costos de Comercialización:
 Se puede realizar a partir de las ventas.
 Incluye los costos como sueldos, comisiones de vendedores,
costos de distribución, portes de ventas, publicidad, promoción,
etc.
 Separar los costos fijos y variables.

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Presupuesto de Costos de
Administración:
 Incluye los costos como: materiales, sueldos, tributos, licencias,
servicios, honorarios, depreciaciones, etc.
 Separar los costos fijos y variables.

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Se puede calcular directamente a partir de las ventas

Mes/Año 1 2 .... 12 Total


Comisión agencias 3,040 3,040 3,040
Comisos de T/C 1,800 1,800 1,800
Publicidad medios 500 500 500
Encartes 12,100 12,100 12,100
Representación 650 650 650

Total S/. 18,460 18,532 18,510

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Estado de Ganancias y Pérdidas Presupuestado:
 Integra junto con el Balance General y el presupuesto de Caja
(Tesorería), todos los presupuestos.
 Se prepara con el objeto de estimar el resultado del próximo
ejercicio.
 A partir de él se puede conocer el Flujo de Caja (económico)
previsto, añadiendo las provisiones y depreciaciones.

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PRESUPUESTO
FINANCIERO

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 Es vital para el normal desenvolvimiento del proceso productivo.
 Es un pronóstico de la entradas y salidas de efectivo.
 Obliga a planear la inversión de los sobrantes y la obtención de
los faltantes.
 Permite diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de
efectivo en el periodo de que se trate.

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 Permite detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes y a
cuánto ascenderán.
 Ayuda a determinar si las políticas de cobro y de pago son las
óptimas, efectuando una revisión para liberar recursos para
financiar los faltantes.
 Permite Fijar políticas de dividendos.
 Permite determinar si los proyectos de inversión son rentables.

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1) El flujo de caja permite planear las necesidades de recursos
generalmente en el corto plazo.
2) Cuando el flujo de caja indica algún excedente se pueden
planear aplicaciones de corto plazo.
3) Cuando el flujo de caja indica un déficit (más pagos que
entradas) se debe planear un financiamiento a corto plazo.

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INGRESOS: Ene. Feb. Mar. Abr. May.
Ventas al contado 45,000 48,000 43,000 48,000 50,000

Cobranzas 5,000 4,000 5,000 3,000 6,000

TOTAL 50,000 52,000 48,000 51,000 56,000

EGRESOS:
Proveedores 18,000 16,000 18,000 19,000 20,000

Impuestos 5,000 3,500 9,000 7,500 11,000

Remuneraciones 11,000 9,000 12,000 12,500 15,000

Préstamos 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

Imprevistos 2,000 2,000 6,000 6,000 6,000

TOTAL 41,000 35,500 50,000 50,000 57,000

Resultado del mes 9,000 16,500 -2,000 1,000 -1,000

Saldo al inicio del mes 2,000 11,000 27,500 25,500 26,500

Saldo al final del mes 11,000 27,500 25,500 26,500 25,500

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Balance de Situación Presupuestado:
 Se confecciona con los datos contenidos en los presupuestos
anteriores.
 Se parte de un Balance inicial y se complementa con los
aumentos y disminuciones del periodo.
 El saldo final de caja debe coincidir con el saldo final del
presupuesto de caja y el resultado final (utilidad ó pérdida) debe
coincidir con el obtenido en el presupuesto de G y P

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 La confección se inicia varios meses antes que comience el
ejercicio económico.
 Se prolonga 2 ó 3 meses, hasta su aprobación definitiva
antes del inicio de dicho periodo.
 Pocos días después de finalizar el primer mes, ya se pueden
comparar los datos previstos vs. los datos reales.

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Obtención y Análisis de las Desviaciones:
 A través de la contabilidad se obtiene los datos reales, los que se comparan con
los previstos.
 La diferencia entre lo real y lo previsto refleja una desviación positiva o negativa.

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Obtención y Análisis de las Desviaciones:
 Se establecen importes y % mínimos de desviación.
 Sólo se analizan las desviaciones más importantes, priorizando las negativas.

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 Medidas correctivas de control:
Una vez identificado las desviaciones mas importantes se procede a:
 Reunión con los directivos implicados para decidir medidas correctivas que se
han de tomar.
 Fijar fechas de control de la eficacia de las medidas correctivas.

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 Medidas correctivas de control:
 Evaluación en la fecha prevista, de la eficacia y si no son positivas, tomar otras
medidas.

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Concepto Ppto. Real Desv. Desv. % Observaciones
U. M.
Venta Hab. 850 960 +110 +12.9 Positiva x + ventas

Venta A/B 550 543 -7 -1.27 Negativa x – ventas

Lavandería 130 150 +20 +15.4 Positiva x + ventas

Salones 100 97 -3 -3.0 Negativa x – ventas

Consumo AB 25 28 + 3 + 12 Negativa x - gasto

Sueldos 280 291 +11 +3.93 Negativa x + gastos

Materiales 85 95 +10 +11.8 Negativa x + gastos

Tributos 15 12 -3 -20 Positiva x – gastos

Depreciación 28 28 0 0 Optimo

G. Financ. 15 18 +3 -20 Negativa x + gastos

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FIN

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