Manual - Buenas Practicas Calidad PDF

Manual de buenas prcticas en sensibilizacin en calidad
Q 1
MANUAL DE BUENAS
PRCTICAS EN
SENSIBILIZACIN EN
CALIDAD
Programa de Escuelas Taller, Casas de Oficio y
Talleres de Empleo
2006
Q 2
UNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Diputacin de Cceres
C/ Pintores, 10
1003 CCERES
Tfno.: 927 255 600
Fax: 927 255 606
Correo-e:info@oadl.dip-caceres.es
En internet: www.oadl.dip-caceres.org
DISEO Y MAQUETACIN
Victoria Perales Fernndez. Diseo Grafico y Maquetacin de la Unidad de Promocin y Desarrollo Diputacin de Cceres
Margarita Calleja Aldana. Tcnica en Diseo y Evaluacin de Proyectos de la Unidad de Promocin y Desarrollo Diputacin de Cceres
Q 3
La calidad nunca es un accidente;

siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.
John Ruskin (1819-1900) Crtico y escritor britnico
Coordinacin del servicio y redaccin de contenidos:

Margarita Calleja Aldana. Tcnica en Diseo y Evaluacin de Proyectos
UNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO DIPUTACIN DE CCERES
Ana Isabel Benito Gastelut M Jos Bermejo vila Jess M. Izquierdo Fernndez
SECCIN ESCUELAS TALLER SEXPE TALLER DE EMPLEO TRALGRRAGO TALLER DE EMPLEO LAS CUATRO
CCERES VILLAS
Teresa Moreno Snchez
Fco. Javier Lemus Gallego TALLER DE EMPLEO CASA DE LAS Begoa Puras Cid
UNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO NOGALAS TALLER DE EMPLEO PICO VILLUERCAS
DIPUTACIN DE CCERES
Javier Mateos Corts Marco Antonio Gijn Guerra
Araceli Cantero Corchero TALLER DE EMPLEO VILLA DE MORALEJA TALLER DE EMPLEO SIERRA DE
TALLER DE EMPLEO ZENTENERA MONTANCHEZ
Rafaela Agndez Solano
Esther Gmez Tom ESCUELA TALLER MAYN ALTO Yolanda Yerpes Repilado
TALLER DE EMPLEO INNOVACIN TALLER DE EMPLEO DESARROLLO
AGRCOLA Mara Alba Gmez RURAL
ESCUELA TALLER ICONOS
Teresa Lumbreras Durn Agustn Antonio Gmez,
TALLER DE EMPLEO ISALAECUM II Juan Jess Alonso Ros TALLER DE EMPLEO ARAJ
ESCUELA TALLER RO TITAR
Nria Martnez Valluey M ngeles Romero Rico
TALLER DE EMPLEO MANOS CREATIVAS Remedios Delgado Snchez TALLER DE EMPLEO HAZA DE LA
ESCUELA TALLER LA NUTRIA CONCEPCIN, TALLER DE EMPLEO
Joaqun Vila Ramos MONTE MESILLAS
TALLER DE EMPLEO PINAR DE JOLA Martn Zambrn, Francis
ESCUELA TALLER SAN AGUSTN III M ngeles Hernndez Mateo
Manuel Casas Martn TALLER DE EMPLEO LA SOLANA
TALLER DE EMPLEO FLORIPES M Carmen Domnguez Pedrera
ESCUELA TALLER LOS BARRUECOS V Yolanda Romn Boillos
Celia Cruz Gordillo TALLER DE EMPLEO DELE-ROBLE
TALLER DE EMPLEO LA BESANA Pedro Snchez Ocaa
ESCUELA TALLER VICENTE PAREDES VII, Antonia Vaquero Prez
Sonia Padn Hernndez TALLER DE EMPLEO CHINATO ESCUELA TALLER RAYO DE
TALLER DE EMPLEO LA RAYA SOLIDARIDAD, TALLER DE EMPLEO
Julia Gozalo Gonzlez GONZLEZ FIORI
Gema Guerra Corbacho TALLER DE EMPLEO LA HOJA VERDE,
TALLER DE EMPLEO ATALAYA TALLER DE EMPLEO IBERMUTUAMUR Nieves Cruz Maoso
TALLER DE EMPLEO LOSAR
Estrella Pulido Zambrano Laura Costa Hoyas NATURALMENTE
ESCUELA TALLER PEAFALCN, TALLER TALLER DE EMPLEO ROSALEJO I
DE EMPLEO AGUSTN SNCHEZ Francisco Fajardo Utrilla
RODRIGO Lus Palomo Molano TALLER DE EMPLEO LOS ALIJARES
TALLER DE EMPLEO ALMENHARA
Q 4
Q 5
PRESENTACIN
Se entiende por polticas activas de empleo el conjunto de programas y medidas de
orientacin, empleo y formacin que tienen por objeto mejorar las posibilidades de acceso
al empleo de los desempleados en el mercado de trabajo, por cuenta propia o ajena, y la
adaptacin de la formacin y recalificacin para el empleo de los trabajadores, as como
aquellas otras destinadas a fomentar el espritu empresarial y la economa social.
El Programa Escuelas Taller y Casas de Oficio nace en 1985, amplindose en 1995 con los
Talleres de Empleo. Durante este tiempo, el Programa ha experimentado un trasvase de
competencias que ha mantenido sin cambios los elementos de gestin.
Sin embargo, este Programa como todos los dems debe adaptarse al entorno, a las
nuevas necesidades y expectativas tanto del mercado laboral como de los ciudadanos. En
los ltimos aos se observa una mayor preocupacin por la evaluacin de los servicios
pblicos y en general de las polticas pblicas como elemento de retroalimentacin del
sistema y como medida de la rentabilidad de las actuaciones planteadas.
Efectivamente, hoy en da, cualquier programa pblico debe hacer propias ciertas
actividades orientadas a la continua bsqueda de mejores resultados; debe reflexionar
sobre cules son sus puntos fuertes y dbiles y cules los obstculos que limitan su xito
y aquellas oportunidades que generan sus actuaciones para, a partir de aqu, apostar
decididamente por la mejora continua.
Pensamos que este ejercicio debe realizarse en el Programa Escuelas Taller, Casas de
Oficio y Talleres de Empleo. Lo abordamos un grupo de profesionales de proyectos
preocupados por la insercin laboral y el desarrollo local en la provincia de Cceres, lo
abordamos con optimismo, desde una perspectiva crtica pero constructiva, desde una
gran pasin por este Programa.
Con humildad publicamos el trabajo realizado, fruto del esfuerzo de directores y directoras
de proyectos que en la vorgine del da a da han reservado ese da al mes durante dos
aos para hablar de planificacin estratgica y de calidad.
Q 6
Q 7
NDICE
PRESENTACIN 6
INTRODUCCIN 10
1. UNA REFLEXIN SOBRE EL PROGRAMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL PROGRAMA ESCUELAS

TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DE EMPLEO 12
1.1 METODOLOGA 12
1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 13
1.3 PLANTEAMIENTO GLOBAL DEL PROCESO: PRINCIPIOS Y VALORES 15
1.4 ANLISIS DEL ENTORNO: ANLISIS DE DEMANDAS, TENDENCIAS Y COLABORADORES 16
1.5 DIAGNSTICO INTERNO: ANLISIS DE RECURSOS HUMANOS, ESTRATEGIA ACTUAL, ACTUACIN,
RESULTADOS E HISTRICO 19
1.6 RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DEL PLAN ESTRATGICO DEL PROGRAMA ESCUELAS
TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DE EMPLEO 21
2. LA CALIDAD: AYER Y HOY 26
2.1 METODOLOGA 26
2.2 CONCEPTO DE CALIDAD. EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO 26
2.3 EL PREMIO DEMING 29
2.4 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGDE 29
2.5 EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD 30
2.6 LAS NORMAS ISO 32
2.7 PILARES BSICOS DE LA CALIDAD 33
3. LA GESTIN POR PROCESOS 34
3.1 METODOLOGA 34
3.2 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 35
3.3 IDENTIFICACIN Y TIPOS DE PROCESOS 36
3.4 INVENTARIO DE PROCESOS DE UN PROYECTO ESCUELA TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLER DE
EMPLEO 39
3.5 MAPA DE PROCESOS DE UN PROYECTO ETCOTE 43
3.6 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA UPD DIPUTACIN DE CCERES 45
4. PAUTAS PARA LA MEJORA CONTINUA 48
4.1 METODOLOGA 48
4.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS 48
4.3 INDICADORES DE UN PROYECTO ETCOTE 51
4.4 INDICADORES DEL PROYECTO UPD DIPUTACIN DE CCERES 53
4.5 MEJORA DE PROCESOS 55
5. BIBLIOGRAFA 56
Q 8
Q 9
INTRODUCCIN
La progresiva introduccin de una cultura de la evaluacin en el mbito de las
administraciones pblicas ha creado un nuevo contexto en que encontramos una
aproximacin a los esquemas de gestin empresarial con dos claras tendencias:
1) La introduccin de la planificacin estratgica como aquella herramienta que

nos va a permitir responder a grandes interrogantes sobre la organizacin que
sentarn las bases para los planes accin en un plazo determinado de tiempo.
2) La implantacin de sistemas de gestin de la calidad como una apuesta

organizativa que site a la ciudadana en el centro de la organizacin y que
establezca un proceso de mejora continua.
La organizacin revisa su actuacin y estrategia partiendo de su misin, principios y

valores para continuar con anlisis de su entorno y una reflexin interna para
confeccionar, con visin de futuro, su plan estratgico. La planificacin estratgica da
paso a la planificacin de objetivos operativos ms a corto plazo, normalmente, un ao
que se pone en marcha en funcin de los recursos disponibles, se verifica o evala y
finalmente, como resultado del ciclo de mejora continua, se realizan los ajustes o se
enuncian las medidas correctoras para continuar con el ciclo. La relacin entre
planificacin estratgica y sistemas de calidad se muestra grficamente a continuacin:
Planificacin estratgica y gestin de la calidad
Misin, principios y
Planificacin estratgica
valores
Anlisis externo Diagnstico

interno
Plan estratgico
Gestin de la calidad.
Mejora continua
Planificacin Plan Mejora Act
P A
D C
Ejecucin Do Evaluacin Check
Q 10
El proyecto UPD Diputacin de Cceres se plantea un servicio de sensibilizacin en

calidad hacia los equipos tcnicos de proyectos, concretamente hacia los directores/as a
travs del Grupo de Trabajo de Directores/as de proyectos Escuela Taller, Casas
de Oficio o Taller de Empleo. Este servicio se ha realizado durante los dos aos de
duracin de la Unidad, estructurndose en las siguientes fases:
Guin
Presentacin del servicio Sensibilizacin en Calidad
Una reflexin sobre el Programa: Planificacin estratgica
La Calidad: ayer y hoy
La gestin por procesos
Pautas para la mejora continua
En primer lugar pensamos que sera conveniente hacer una reflexin profunda sobre el
Programa, que pasara por un anlisis pormenorizado del mismo para aportar de manera
conjunta y consensuada una serie de recomendaciones estratgicas de carcter
eminentemente organizativo.
Contar con una estrategia resulta fundamental para abordar un proyecto de calidad en las
organizaciones ya que el nuevo sistema promover las fortalezas y puntos fuertes de la
organizacin y crear acciones correctoras y preventivas sobre las amenazas y puntos
dbiles.
Tras la reflexin sobre el Programa, y ms concretamente, sobre los proyectos, se inicia la

aproximacin al concepto de Calidad, su origen, evolucin y estado actual. En esta
fase aparece continuamente una palabra antigua pero con un nuevo sentido: proceso. Este
vocablo nos va a introducir en una fase crucial: la identificacin de los procesos de un
proyecto de Escuela Taller, Casas de Oficio o Taller de Empleo, que va a dar como
resultado el Mapa de procesos.
Ya con el Mapa de procesos construido el siguiente reto es la monitorizacin de

procesos, que consiste bsicamente en disear indicadores que nos permitan tomar el
pulso del proyecto de manera peridica y con sta tomar las decisiones oportunas para la
mejora del proyecto y del Programa.
Q 11
1. UNA REFLEXIN SOBRE EL PROGRAMA:

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL PROGRAMA
ESCUELAS TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DE
EMPLEO
1.1 METODOLOGA
Para abordar la planificacin estratgica en el Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio o

Talleres de Empleo se imparti formacin terica sobre sus fases y sobre el anlisis DAFO.
A su finalizacin, se crearon 8 grupos de trabajo de 3 a 4 personas integrados por
directores y directoras de proyectos que tenan como objetivo analizar una de las partes
de la planificacin estratgica, que se muestran a continuacin.
Guin
Etapas de la planificacin estratgica
Planteamiento inicial: principios y valores
Anlisis del entorno (I): anlisis de demandas
Anlisis del entorno (II): anlisis de tendencias
Anlisis del entorno (III): anlisis de colaboradores
Diagnstico interno (I): anlisis de recursos humanos
Diagnstico interno (I): anlisis de demandas
Diagnstico interno (II): estrategia actual
Diagnstico interno (I): accin, resultados, histrico
Recomendaciones para el Plan estratgico del Programa
Finalizado el trabajo en grupo la UPD integr las aportaciones en un nico documento que
se entreg a los participantes para aportar mejoras en el documento. Finalizado el plazo,
se introdujeron las mejoras y correcciones y el documento se elev a definitivo bajo el
nombre Planificacin estratgica en el Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio y
Talleres de Empleo.
Q 12
1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica en esencia
Hasta ahora si una organizacin no era flexible o tena ciertas dificultades para adaptarse
rpidamente a los cambios era una organizacin con problemas, pero hoy en da ese
problema ha alcanzado el estatus de factor crtico de xito.
Efectivamente, los miembros de la organizacin encabezados por la direccin, en paralelo

al desarrollo de productos o prestacin de servicios, deben esforzarse por analizar
sistemticamente su entorno exterior y las exigencias internas y aplicar una visin
de futuro siempre en trminos de mejora continua.
Sin embargo, antes de lanzarse a la aventura que significa imaginar un futuro distinto, es
fundamental que las organizaciones sean capaces de sincerarse consigo mismas y
entender las reglas del juego del entorno que les rodea.
Esta tarea no es sencilla; requiere de tiempo para reflexionar pausadamente, lejos del da
a da, requiere participacin y esfuerzo y, por encima de todo, requiere mucha paciencia,
capacidad de autocrtica y humildad.
La planificacin estratgica es de naturaleza circular, es decir, no tiene sentido hablar de

un comienzo y un fin al que se llega tras superar ciertas etapas. Tampoco se trata de
agregar los planes anuales, sino de un proceso de direccin y gestin estratgicas
entendidas como una disciplina cuyo objetivo es promover la calidad, el pensamiento
y la accin estratgicos.
Las estrategias son un conjunto de acciones coherentes con la misin de la

organizacin. Pero las opciones son diversas; cualquier organizacin se enfrenta a
muchas opciones posibles, a estrategias alternativas que deber analizar y valorar,
teniendo en cuenta los recursos materiales y humanos de que dispone.
La formulacin de estrategias debe abordarse desde una perspectiva global y bajo una
metodologa participativa. De aqu se deduce que la planificacin estratgica no debe
obedecer a decisiones espontneas, unilaterales y aisladas, sino que implican a un
conjunto de personas, de manera que el proceso de planificacin estratgica se convierte
en un esfuerzo disciplinado de producir decisiones y acciones fundamentales que acaben
por definir lo que una organizacin es, lo que hace y por qu lo hace.
Q 13
Etapas de la planificacin estratgica
Dentro del proceso de planificacin estratgica encontramos tres grandes interrogantes:
1. Quin somos? Qu hacemos?
Explora la necesidad de un acuerdo inicial, anterior al comienzo propiamente del proceso y

se detiene en uno de los aspectos clave de cualquier proceso de planificacin estratgica:
la misin.
Declaracin de principios.
Definicin de la misin.
2. Dnde estamos? Adnde queremos llegar?
Esta segunda fase aborda la necesidad de llevar a cabo un anlisis del entorno y un
diagnstico interno que constituyen herramientas indispensables para la identificacin y
definicin de prioridades estratgicas.
Anlisis externo.
Anlisis interno.
3. Qu debemos hacer para conseguirlo?
La tercera y ltima fase explica los resultados del proceso que se traducen en la
formulacin de estrategias y en la redaccin del plan estratgico.
Identificacin de prioridades estratgicas.
Formulacin de estrategias.
Creacin de visin de futuro.
Redaccin del plan estratgico.
Q 14
1.3 PLANTEAMIENTO GLOBAL DEL PROCESO: PRINCIPIOS Y VALORES
El proceso de planificacin estratgica debe consensuarse desde su inicio, acordando un

planteamiento global que deber mantenerse durante todo el proceso. Este acuerdo
inicial contribuye en gran parte al xito del proceso.
La primera tarea que hay que realizar es definir la filosofa de la organizacin:

principios y misin. La declaracin de principios resume el significado del trabajo de
una organizacin y qu considera prioritario. La misin es la razn de ser de una
organizacin, el motivo por la cual ha sido creada; los principios son el conjunto de
valores, convicciones y experiencias que comparten las personas de la organizacin e
inspiran su manera de obrar.
Tanto la declaracin de principios como la misin, son dos documentos que constituyen el
principio y el fin del proceso de planificacin estratgica.
La misin de cualquier organizacin debe formularse de manera concisa y breve, que no

exceda de un prrafo y debe estar dirigida al beneficio de la sociedad. Asimismo, debe ser
creble y nica, que aporte un valor aadido que diferencie la organizacin de otras del
mismo sector.
Misin y principios
El Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio y Talleres de Empleo se configura como un

programa para la formacin y el empleo que tiene como objetivo la mejora de la
empleabilidad de los desempleados a travs de la cualificacin profesional, bajo la
premisa fundamental de aprender trabajando.
Algunas de las caractersticas del proyecto son: flexibilidad, generalidad, cercana,

impulsor del desarrollo rural y promotor de la igualdad de gnero y de oportunidades.
Q 15
1.4 ANLISIS DEL ENTORNO: ANLISIS DE DEMANDAS, TENDENCIAS Y

COLABORADORES
Disponer de los principios y de la misin es el primer paso del proceso, pero no podemos
detenernos aqu, debemos abordar un estudio del entorno y un diagnstico interno
que permita extraer conclusiones tiles para el futuro de nuestra organizacin.
El anlisis externo proporciona a la organizacin informacin sobre variables sociolgicas,

demogrficas, econmica, financieras, polticas, tecnolgicas... Adems, comporta un
estudio de demandas de clientes y colaboradores.
El estudio de estas variables debe concluir con la enumeracin de las amenazas y

oportunidades que existen y que afectarn a nuestra organizacin.
Oportunidades. Son las variables que la organizacin puede aprovechar para el

logro de su misin. Por ejemplo, unas polticas gubernamentales que incentiven
nuestros programas.
Amenazas. Son situaciones derivadas de las variables anteriores que pueden

afectar negativamente a la misin de la organizacin, como un cambio de gobierno o
la reduccin de subvenciones.
Necesidades. Paralelamente a la deteccin de oportunidades y amenazas, resulta

imprescindible abordar un anlisis de demandas que clarifique cules son los
recursos, servicios y proyectos que requieren los colectivos prximos a la
organizacin.
Q 16
Anlisis de tendencias
Anlisis de demandas
Amenazas
Amenazas
El mercado de trabajo demanda
La emigracin a otras
especializacin:
comunidades autnomas por
falta de trabajo y falta de Falta de imagen o mala imagen del
desarrollo rural. programa en el entorno.
Planificar la formacin en Ausencia de prcticas en empresas.
funcin nicamente de las Falta de homologacin en la
necesidades de la entidad formacin.
promotora sin valorar que la
Las entidades promotoras utilizan el
especialidad no est
programa para beneficio propio; no se
demandada en el entorno.
adecuan los talleres que se ofertan con
La seleccin del alumnado por
las necesidades del mercado no de los
colectivo preferente sin valorar
beneficiarios.
la capacidad del alumno para la
adaptacin y seguimiento de los
La legislacin no favorece a las
objetivos del proyecto
tendencias:
(discapacitados, mujer).
La edad inadecuada para Falta de agilidad o rigidez de la
insertarse. legislacin para adaptarse el
programa a la realidad.
Fortalezas
Dependencias de la subvencin.
Generar programas de empleo Descoordinacin entre
y de apoyo a empresas a travs administraciones pblicas.
de fondos europeos y polticas Incongruencia entre la legislacin
activas de empleo. laboral y la legislacin del programa.
La valoracin por tcnicos de Por ejemplo, la Ley de Prevencin de
insercin en mercado laboral riesgos laborales establece que la
ajenos a la entidad promotora utilizacin de la maquinaria debe ser
de la formacin/especialidades utilizada por mayores de 18 aos y
adecuadas a la oferta de la en Escuelas Taller y Casas de Oficio
empresa de la zona y perfil de entra en conflicto.
un perfil determinado.
Oportunidades
Realizar un anlisis detallado
del perfil del alumnado a Mercado de trabajo:
seleccionar para que se ajuste Utilizar las nuevas tecnologas para
al proyecto. dar a conocer el programa.
Ajustar intervalos de edad Realizar prcticas en empresas
adecuado a cada proyecto. Homologacin de las especialidades.
Entidades promotoras: Necesidad de
dar un servicio pblico. Ofertar estos
programas.
Legislacin: Existen precedentes de
realizacin de prcticas en empresas.
Crear un marco legislativo que
adapta el programa a las necesidades
del mercado.
Q 17
Anlisis de colaboradores
Colaboradores Amenazas Oportunidades
Bajo conocimiento y/o entendimiento Existencia de recursos materiales e

Entidades
del objetivo fundamental de insercin del infraestructuras.
promotoras
programa. Existencia de recursos humanos
Escasa implicacin de los responsables tcnicos cualificados.
y personal de la entidad.
Bajo nivel de comunicacin e
integracin entre el proyecto y la entidad
promotora.
Imagen inadecuada del proyecto. Prcticas en empresas.
Empresas
Desconocimiento del proyecto.
Poca accesibilidad del empresariado.
Empresas pequeas.
Falta de concienciacin en igualdad de
oportunidades.
Sistema de seleccin de personal Intervencin en los procesos de
SEXPE
tcnico y alumnos ineficaz. seleccin de personal y alumnos.
Sistema de aprobacin de proyectos sin Gua de gestin del programa.
atender a la insercin.
Falta de informacin sobre la puesta en
marcha, seguimiento y evaluacin.
Diversificacin de funciones reales. Informacin sobre el entorno,
Proyectos AEDL,
Precariedad laboral. proyectos empresariales y
ADNT, POE, OPEA
Extensin territorial. Dispersin. subvenciones.
El proyecto POE no cuenta con personal Conocimientos sobre formacin y
propio. orientacin laboral e informtica.
Conocimientos sobre los perfiles
acadmicos y profesionales de
desempleados.
Seguimiento formal de la insercin
al final del proyecto.
Formulacin de nuevos proyectos y
utilizacin de experiencias anteriores.
Falta de informacin y confianza ante el Recurso de empleo.
Federaciones de programa y la formacin recibida. Conocimiento del mercado laboral.
empresarios
Visin ms economista que social. Puntales en la insercin laboral
Cmaras de
Dificultad de contactar con los tanto por cuenta propia como por
comercio
proyectos. cuenta ajena.
Poco compromiso con la formacin.
Constitucin de empresas de insercin. Capacidad de insercin laboral.
Organizaciones del
Abundancia de recursos humanos y
tercer sector
materiales.
Observatorios de buenas prcticas.
Descoordinacin y falta de mentalidad Capacidad de financiacin de
Mancomunidades. de la propia entidad. autoempleo.
Grupos de accin
Utilizacin de recursos humanos y
local materiales para la insercin.
Poca conexin con el Programa Disponibilidad de infraestructuras y
Centros de
ETCOTE. materiales.
enseanza reglada.
Calidad en recursos humanos.
Centros
Q 18
1.5 DIAGNSTICO INTERNO: ANLISIS DE RECURSOS HUMANOS,

ESTRATEGIA ACTUAL, ACTUACIN, RESULTADOS E HISTRICO
Una vez analizado el entorno, el equipo debe orientar sus esfuerzos hacia la propia
organizacin. Las variables ahora objeto de nuestro anlisis interno son:
Los principios, los valores y la misin.
La estructura.
Los recursos humanos, materiales y tcnicos.
Los recursos econmico-financieros.
Los servicios, programas, proyectos y acciones.
La poltica de comunicacin.
La imagen de la organizacin.
La estrategia actual (global y por reas de actividad).
Las conclusiones del estudio de estos factores deben proporcionarnos informacin sobre
cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles que condicionarn su capacidad de
respuesta al entorno (a las amenazas y a las debilidades):
Puntos fuertes. Las fortalezas son aquellos aspectos que presentan una ventaja
competitiva para la organizacin en relacin a nuestra misin y a otras
organizaciones.
Puntos dbiles. Las debilidades son los factores que pueden comprometer el
logro de la misin de la organizacin.
Q 19
Diagnstico interno
Debilidades Fortalezas
Falta formacin en metodologa didctica. Capacidad de adaptabilidad.

Anlisis de Eventualidad de los puestos de trabajo. Capacidad de trabajar con
recursos
Falta de personal (por cuestiones recursos escasos.
humanos
econmicas de la entidad promotora). Enriquecimiento personal y
Jornadas de trabajo no completas. profesional por estar en contacto y
Falta de motivacin (por no creer en los supervisando las especialidades
proyectos). formativas.
Miedo a la responsabilidad. Polivalencia.
Falta de iniciativa y autonoma.
No participacin de los directores/as en los
procesos de seleccin tanto del alumnado
como del equipo tcnico.
Bajas temporales de monitores.
Falta de recursos materiales e Cualificacin del personal
Anlisis de la
infraestructuras. tcnico.
estrategia
Perfiles del alumnado en determinados Autonoma en la organizacin del
actual
talleres. proyecto.
Falta de material didctico.
Falta de formacin pedaggica o didctica
en personal no tcnico.
Falta de colaboracin por parte de las
entidades promotora.
Seguimiento despus del trmino del
proyecto. Debe ser ms individual para
detectar medidas correctoras.
Falta de adecuacin del proyecto.
Dficit del monitor/a en el desempeo de Profesionalidad y entrega de
Anlisis de la sus funciones por desconocimiento de su equipos profesionales.
actuacin, ocupacin (seleccin). Falta de cultura, Imparticin del programa
resultado e conocimientos generales y habilidades formativo. Adquisicin de
histrico
bsicas. conocimientos especficos de la
Actitudes demasiado permisivas o ocupacin.
acomodaticias. Adquisicin de hbitos laborales
Escasez de recursos humanos. (disciplina, normas laborales,
Seleccin de alumnos/as (inters de stos relaciones laborales).
en buscar trabajo). Formacin complementaria
A veces, aulas deficientes. (informtica, PRL, habilidades
Algunos objetivos de obra sobrepasan la sociales).
capacidad del taller. Orientacin laboral (contacto con
Escasez de maquinaria. empresarios, conocimientos sobre
Excesivos objetivos de obra, sobre todo en creacin de empresas).
talleres de empleo. Los directores y en Gestin reglamentada.
general el los equipos tcnicos de los Objetivos de obra que cumplen
proyectos no son cuadrillas de trabajadores con los contenidos prcticos del
que tienen como objeto acabar una obra; su programa formativo.
misin es ensear una profesin Imparticin de programas de
practicndola. insercin laboral. Realmente
Escasez de medios de transporte. algunos salen bien preparados para
Los empresarios no valoran el programa. acceder al mundo laboral.
Pocos actos de promocin de programas El poder de evaluacin del
ETCOTE por parte de las instituciones. proyecto por parte del SEXPE.
Qu ocurre con la evaluacin del
proyecto?
Q 20
1.6 RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DEL PLAN ESTRATGICO

DEL PROGRAMA ESCUELAS TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DE
EMPLEO
Identificacin de prioridades estratgicas
Tras los anlisis externo e interno, llega el momento de las conclusiones. Conclusiones
que, en este proceso de planificacin estratgica, deben orientarse como prioridades
estratgicas.
Las prioridades estratgicas son la enumeracin de los retos ms importantes que debe
abordar la organizacin en un perodo de tiempo determinado para consolidarse y
reafirmarse en su misin. Estos retos se manifiestan en forma de obstculos de la
organizacin con su entorno y de la propia organizacin. Evidentemente, hay prioridades
estratgicas ms urgentes que otras, de manera que unas requieren actuaciones a corto
plazo, mientras que otras pueden relegarse a medio y largo plazo.
En definitiva, las prioridades estratgicas intentan sentar las bases de estrategias

futuras, en la medida que la organizacin:
Aprovecha las oportunidades y las fortalezas.
Cubre el riesgo de las amenazas y acta eficazmente ante las debilidades.
Qu debemos hacer para conseguirlo? Formulacin de estrategias
Las prioridades estratgicas deben traducirse en estrategias o planes de accin

concretos. Esta nueva etapa necesita ciertas dosis de creatividad, ya que, en el caso
contrario, corremos el riesgo de quedarnos con las primeras estrategias que se nos
presenten, aunque una posterior pudiera ser mejor por resultar ms resolutiva, menos
cara
Algunos instrumentos tiles para enfrentarse al proceso de formulacin de estrategias

con visin de futuro pueden ser:
La lluvia de ideas o brainstorming.
Los mtodos de anttesis.
Los medios de analoga o benchmarking.
Lluvia de ideas o brainstorming
La lluvia de ideas o brainstorming es un instrumento grupal que permite generar con

rapidez un importante nmero de ideas. Como deca el premio Nobel Linus Pauling la
mejor manera de tener una buena idea es tener muchas
El mtodo de trabajo consiste en seguir los siguientes pasos:
Recordar a los participantes las reglas de conducta.
Enunciar las soluciones que se consideren adecuadas sin autocensura.
Q 21
No criticar las soluciones planteadas por los dems.

Producir el mximo nmero de soluciones.
Establecer un marco de confianza y de libertad.
Explicar el tema y los objetivos que se persiguen.
Iniciar la fase de aportaciones.
Terminar con una fase de anlisis de las soluciones propuestas.
Mtodos de anttesis
Los mtodos de anttesis, como su nombre indica, sugieren hacer las cosas de forma
diferente a como las hemos hecho hasta ahora.
Proponen la modificacin de los actuales procesos o formas de actuacin, con el objetivo

de ver si mediante nuevos planteamientos podemos evitar el problema que se nos ha
presentado y que deseamos solucionar.
Accin Qu ocurrira si...

Eliminar Eliminsemos algo?
Invertir Invirtiramos en algo?
Ampliar/reducir Ampliramos o redujramos algo?
Cambiar la secuencia Cambiamos el procedimiento?
Unin/Separacin Uniramos o separsemos algo?
Adicin/supresin Aadisemos o suprimiramos algo?
Medios de analoga o benchmarking
La analoga es un mtodo de la creatividad que consiste en examinar lo que otros o

nosotros mismos hemos hecho en situaciones parecidas y reproducirlo con las
modificaciones que sean necesarias; es decir, adaptar situaciones ya conocidas y
experimentadas a las necesidades de la presente situacin.
Los actuales conceptos del Benchmarking van en esta direccin. En trminos generales,
consiste en considerar los mtodos ms eficaces. Su campo de aplicacin es ilimitado.
Este anlisis puede ayudarnos a encontrar soluciones a nuestros problemas

actuales. Soluciones que, por haber sido ya experimentadas, tienen ms posibilidades de
ayudarnos en la resolucin de la cuestin.
Creacin de visin de futuro
Una vez han sido definidos los objetivos y diseadas las estrategias, intentaremos elaborar
una descripcin clara y concisa de cmo ser la organizacin una vez se lleven a
Q 22
cabo con xito dichas estrategias. El objetivo de este esfuerzo, que requiere de
grandes dosis de imaginacin, inspiracin y creatividad, es llegar a definir la visin de
futuro de la organizacin. Esta visin ser una pieza clave en el proceso de comunicacin e
implantacin de estrategias.
Redaccin del plan estratgico
Resulta fundamental recoger en un documento final los resultados de este esfuerzo

de reflexin y creatividad. Este documento es el plan estratgico, que debe incluir los
siguientes elementos:
Una introduccin o declaracin de propsitos.
La misin y el anlisis de demandas.
El anlisis del entorno y sus conclusiones: amenazas y oportunidades.
El diagnstico interno y sus conclusiones: puntos fuertes y puntos dbiles.
Las prioridades estratgicas.
La lnea de actuacin global y las estrategias desglosadas por secciones o
reas de actividad, por servicios, productos y a escala funcional.
La visin de futuro de la organizacin.
El plan presupuestario y de recursos humanos.
Los planes de actuacin pertinentes: de ejecucin, de seguimiento y de
contingencia para cada una de las secciones o reas de actividad de la
organizacin.
A continuacin se muestra una relacin de 22 puntos, prioridades estratgicas, para

la mejora del Programa introduciendo reas de mejora tanto para el proyecto de Unidad
de Promocin y Desarrollo como para los proyectos de Escuelas Taller, Casas de Oficio y
Talleres de Empleo.
Q 23
Prioridades estratgicas para la redaccin del Plan estratgico del Programa

Escuelas Taller, Casas de Oficio y Talleres de Empleo
1) Establecer un sistema integral 12) Garantizar la continuidad

de evaluacin de proyectos: laboral y de los equipos
inicial, durante la ejecucin y al tcnicos.
finalizar el proyecto.
13) Unificar criterios entre los
2) Incluir mejoras en el sistema de diferentes proyectos.
seleccin de alumnos/as de
cara a la insercin laboral. 14) Formar al alumnado en
habilidades sociales, hbitos
3) Disear un procedimiento de saludables y laborales,
prcticas en empresas. actitudes.
4) Seleccionar especialidades 15) Mejorar del diseo de los

homologadas y en consonancia proyectos.
con la realidad del mercado
laboral y atendiendo a nuevos 16) Implicar a colaboradores
nichos de mercado. externos.
5) Armonizar la legislacin del 17) Confeccionar materiales

programa y la legislacin didcticos del Programa.
laboral.
18) Inspeccionar las
6) Trabajar una estrategia de infraestructuras, materiales,
difusin del objetivo de transporte, etc. de los
insercin en entidades proyectos.
promotoras y alumnos/as. Plan
de comunicacin, mejora de la 19) Promover la realizacin de
imagen institucional. proyectos por parte de otras
entidades promotoras.
7) Formar al personal tcnico.
20) Establecer colaboraciones
8) Mejorar el sistema de gestin oficiales con recursos SEXPE,
de recursos humanos eficiente. con centros de formacin
(reglada y no reglada), con
9) Disear un sistema de seleccin mancomunidades y
del personal tcnico. organizacin no lucrativas.
10) Extraer compromisos firmes de 21) Mejorar la calidad del

las entidades promotoras de los asesoramiento de proyectos de
proyectos. ETCOTE (UPD y SEXPE)
11) Definir un volumen adecuado 22) Incluir la perspectiva de gnero

de objetivos de obra. en proyectos de ETCOTE.
Q 24
Q 25
2. LA CALIDAD: AYER Y HOY

2.1 METODOLOGA
El concepto de calidad es un fenmeno relativamente reciente, podemos empezar a hablar

de calidad tal y como hoy se entiende a partir de la Revolucin industrial. No se equivoc
Juran vaticinando que mientras que el siglo XX ha sido el siglo de la productividad, el
siglo XXI ser conocido como el siglo de la calidad.
Para situar al grupo en el marco conceptual actual de la calidad, se imparti formacin

terico-prctica sobre el concepto y evolucin de la calidad, as como los modelos y
sistemas existentes actualmente siguiendo los siguientes epgrafes.
Guin
Concepto de calidad. Evolucin histrica del concepto
Modelo japons: premio Deming
Modelo americano: premio Malcolm Baldrige
Modelo europeo: premio europeo de la calidad
Normas ISO
Pilares bsicos de la calidad
2.2 CONCEPTO DE CALIDAD. EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO
La calidad como control e inspeccin
La calidad es un concepto en evolucin constante que surge como necesidad de las

empresas manufactureras para abaratar costes y cumplir cierta uniformidad en el producto
final hasta la necesidad de las empresas de tener en cuenta, no slo las especificaciones
del producto sino tambin las demandas y expectativas de los clientes y la competencia
entre las empresas.
Q 26
La evolucin del concepto viene marcada por varias etapas directamente relacionadas con
los cambios acaecidos en los sistemas productivos. En consecuencia, nuestra historia
comienza con el mayor cambio en los sistemas de produccin: la revolucin industrial.
Las formas artesanales se convirtieron en grandes centros de produccin en masa,
apareciendo nuevas formulas de divisin del trabajo.
Esta divisin del trabajo y la produccin en cadena requiri pronto de ciertos parmetros
de normalizacin de producto. Aparece una separacin entre personas que producen
(operarios) y personas que supervisan y controlan (ingenieros), siendo stos ltimos los
encargados de velar por la calidad del producto final. El control de la calidad se realizaba al
final del proceso, identificando los productos defectuosos e investigando la causa
originaria de los defectos.
En esta primera aproximacin al concepto de calidad, podemos decir que el concepto se

limita a controlar la variabilidad que afecta al producto final, gracias al reciente
control estadstico de la calidad de W. Shewhart (1924) Durante este perodo la calidad
se entiende como conformidad a las especificaciones que previamente se han sealado
para el producto y se miden en trminos de porcentaje (por ejemplo: 90% de piezas no
defectuosas).
La calidad como aseguramiento
Esta nueva acepcin surge durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos y a
diferencia de la fase anterior, el control se extiende a los procesos productivos y no slo la
fase final. En esta fase se intenta hacer las cosas bien a la primera, asegurando una
reduccin del nmero de productos defectuosos.
Tras la segunda Guerra Mundial, dada la enorme demanda de productos norteamericanos

en el resto del mundo, en Estados Unidos se prioriz la cantidad sobre la calidad, ya
que debido a la falta de productos competitivos los empresarios norteamericanos no
deban mejorar su sistema de produccin.
En este contexto, Japn fue el pas que tom el relevo en la adopcin de la filosofa y la
prctica de la calidad. Recordemos que Japn tras la guerra queda arrasado, nicamente
cuenta con recursos humanos para reconstruir el pas. Bajo la tutela de Estados Unidos,
Japn solicit ayuda tcnica y hacia los aos 50 se desplazaron W. E Deming (autor del
ciclo PDCA), Juran y Malcolm Braldrige para desarrollar estrategias de direccin y
gestin.
Ciclo Deming o de Mejora continua
Plan Do
Planear Realizar
1 2
3 4
Act Check
Actuar Comprobar
Q 27
Se avanza entonces hacia esquemas ms participativos en los que ya no es nicamente

un departamento especializado el que asume la responsabilidad de verificar o controlar la
calidad, sino que todas las reas departamentos y recursos humanos de la empresa se
involucran activamente en mejorar la calidad de todo el proceso de produccin. Este nuevo
enfoque, denominado aseguramiento de la calidad, fija unos determinados requisitos de
calidad para los productos que todos los niveles de la organizacin, con el personal
directivo a la cabeza, se comprometen a asegurar. Entre los sistemas de aseguramiento de
calidad ms conocidos se encuentra la ISO 9000.
La calidad como Calidad Total o excelencia
En 1951 se implant en Japn el premio nacional a la calidad que recibi el nombre de

Deming, como homenaje a un hombre que con sus enseanzas sobre la calidad iba a
tener una influencia decisiva en el auge econmico japons.
En Occidente, a partir de las crisis del petrleo, que adems coincidieron con la entrada
masiva de productos japoneses en los mercados internacionales, sucedi que la oferta era
superior a la demanda de productos, lo que dio la opcin al cliente/usuario de elegir
entre varios productos. En este nuevo contexto, el concepto de calidad evoluciona
nuevamente desde el aseguramiento del cumplimiento de especificaciones hasta conseguir
la plena satisfaccin del cliente, que requiere planes de calidad para todos los procesos
de la empresa y cuya puesta en marcha requiere el compromiso de la direccin y la
participacin de los miembros de la organizacin en los proyectos de mejora; es lo que ha
venido denominndose Estrategia de Calidad Total.
A principios de los 80, la falta de productividad y prdida de competitividad de las

empresas norteamericanas fue el origen del nacimiento de un premio, similar al premio
japons, denominado Malcolm Baldrige.
La respuesta del tercer bloque econmico, la Unin Europea no se hizo esperar: en 1988,
14 grandes compaas de diferentes sectores fundaron la European Fundation for
Quality Management (en adelante, EFQM), con el claro objetivo de potenciar la posicin
de las compaas europeas en los mercados mundiales.
Evolucin del concepto de calidad
Calidad total
Aseguramiento de
la calidad
Control
de la
calidad
Inspeccin
Q 28
2.3 EL PREMIO DEMING
El premio japons desde 1951 se otorga por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses) a dos categoras: a empresas (comprende tres modalidades: grandes
empresas, divisiones de grandes empresas y Pymes) y a personas como reconocimiento a
su difusin y desarrollo de las teoras de la calidad total.
Las empresas que deseen optar al premio debern pasar por un exhaustivo proceso de
auditoria, que evale el cumplimiento de los siguientes criterios. Se trata de un modelo
equilibrado en tanto que cada uno de los criterios ostenta la misma ponderacin.
Modelo de calidad de Deming o japons
Gestin Estandarizacin
10% 10%
Educacin Control
10% 10%
Poltica general Resultados
10% 10%
Recogida de Garanta de
informacin calidad
10% 10%
Anlisis Planificacin
10% 10%
2.4 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGDE
Para estimular la puesta en marcha de planes de calidad en las empresas

estadounidenses en 1957 se convoc este premio que pretende promocionar la calidad
en empresas y obtener los resultados obtenidos en Japn.
Los premios los concede el Departamento de Comercio y el Instituto Nacional de

Estndares y Tecnologa a grandes empresas, empresas de servicios y Pymes.
A diferencia del modelo japons, en este modelo los criterios se reducen a 7 y no tienen la
misma ponderacin, concediendo ms relevancia a los resultados y la satisfaccin al
Q 29
cliente. En consecuencia, si el modelo japons se caracterizaba por el equilibrio, este

modelo se dice que es ms competitivo y agresivo.
Modelo de calidad de Malcolm Baldrige
Informacin y
anlisis 7%
Planificacin
6%
Liderazgo de Resultados Satisfaccin
directivos 10% 18% del cliente
Recursos humanos 30%
15%
Garanta de calidad
14%
La organizacin est orientada al cliente, de manera que la organizacin debe contar

con la informacin necesaria para adaptarse a sus expectativas, as como a los
requerimientos del mercado. Para lograr altos niveles de calidad y competitividad, la
organizacin debe enfocarse a la mejora continua, que debe planificarse, ejecutarse y
evaluarse.
El liderazgo es el otro gran punto de apoyo. Los lderes deben crear valores de calidad
fruto de un gran compromiso y participacin y planificar, revisar y difundir los resultados,
reconociendo los logros.
Tambin deben impulsar la participacin de los empleados, tanto en las acciones de

mejora continua y velar por el bienestar de sus trabajadores tanto a nivel profesional
(formacin, recompensas) como personal (seguridad y satisfaccin general).
2.5 EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD
La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad fue fundada en el ao 1988 por 14

grandes empresas europeas con el apoyo de la Comisin Europea. Su nacimiento obedece
Q 30
a la necesidad de crear un modelo similar al japons y norteameriano, que en su

andadura las empresas participantes haban evidenciado mejoras en la gestin interna y
en el posicionamiento en el mercado.
En 1991 se realiz la primera convocatoria del premio y los galardones fueron entregados
en Espaa durante la celebracin del Foro Europeo para la Gestin de la Calidad un
ao ms tarde.
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, ahora llamado Modelo EFQM de

Excelencia, ha adaptado y creado versiones para grandes empresas, Pymes, Sector
Pblico y organizaciones no lucrativas.
El Modelo Europeo de Excelencia se basa en la siguiente premisa:
"La Satisfaccin de Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen

mediante un Liderazgo que impulse la Poltica y Estrategia, las personas de la
organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecucin de la Excelencia
en los Resultados de la organizacin".
El modelo se articula en torno a 9 criterios agrupados en dos grupos: facilitadores y

resultados. Los criterios del grupo de agentes facilitadores nos describen cules son los
aspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una organizacin, mientras que
criterios del grupo resultados nos identifican los aspectos que una organizacin debe medir
para conocer su grado de progreso.
Modelo EFQM de Excelencia
Agentes facilitadores: 500 puntos Resultados: 500 puntos
Personas Resultados en
90 puntos las Personas
90 puntos
Liderazgo Procesos Resultado

Poltica y Resultados en Satisfacci
100 140 s Clave
estrategia los Clientes n del
puntos puntos 150
80 puntos 200 puntos cliente
puntos
Alianzas y Resultados en la
recursos Sociedad
80 puntos 60 puntos
Innovacin y Aprendizaje
Q 31
2.6 LAS NORMAS ISO
Durante la Segunda Guerra Mundial se creo la Federacin Internacional de Asociaciones

Nacionales de Normalizacin, que ms tarde paso a ser el Comit de Coordinacin de
Normas de Naciones Unidas. Este es el origen de la Organizacin Internacional de
Estandarizacin (ISO) que nace en 1947, con sede en Ginebra, como una federacin de
organizamos nacionales de normalizacin.
Cada pas miembro de ISO slo puede tener un organismo que lo represente. En Espaa
este organismo es la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR).
La organizacin se estructura a partir de comits tcnicos que elaboran las normas
internacionales que posteriormente debern ser aprobadas por dos terceras parte antes de
difusin.
En 1987 se establecen las normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad y en

1994 surge la primera propuesta de normas muy orientada a la industria:
ISO 9000 Normas para las gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad.
ISO 9001 Sistema de calidad para el diseo y aseguramiento de la calidad en
diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio postventa.
ISO 9002 Sistema de calidad para el aseguramiento de la calidad en la
produccin, instalacin y servicio postventa.
ISO 9003 Sistema de calidad para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin
y ensayos finales.
ISO 9004 Gestin de la calidad y elementos de un sistema de calidad.
En el ao 2000 se publica una nueva entrega en la que el modelo se hace ms abierto,
integrando a las empresas de servicios, y flexible en su aplicacin, aunque mantiene los
requisitos esenciales de las normas anteriores:
ISO 9000 Sistema de gestin de la calidad. Principios y vocabulario.

ISO 9001 Sistema de gestin de la calidad. Requisitos.
ISO 9004 Sistema de gestin de la calidad. Recomendaciones para llevar a cabo
la mejora.
La ISO 9001:2000 no define cmo debe ser un sistema de gestin de la calidad, sino que
establece unos requisitos mnimos a cumplir de cara a la concesin de la
certificacin, es decir, se utiliza para establecer un sistema de gestin que proporciona
confianza en la conformidad de su producto con requisitos establecidos y para ser
certificado por una entidad externa.
La certificacin que se otorga no es para los productos sino para los procesos que generan
los productos o servicios, por lo tanto la certificacin puede ser solicitada para procesos de
determinadas lneas de servicio y no necesariamente para toda la organizacin.
Q 32
2.7 PILARES BSICOS DE LA CALIDAD
Tanto los modelos de excelencia, y concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, como

las normas ISO 9000 establecen una serie de principios que conviene entender, asumir y
aplicar por parte de toda organizacin que desee mejorar su gestin interna.
Cuadro comparativo principios EFQM/ISO

Principios EFQM Principios ISO
Orientacin hacia los resultados Enfoque basado en hechos para la toma de

La Excelencia consiste en alcanzar resultados decisin
que satisfagan a las partes interesadas. Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de
los datos y de la informacin.
Orientacin al cliente Enfoque al cliente
La Excelencia consiste en crear valor Las organizaciones dependen de sus clientes y por
sostenido para el cliente. lo tanto deberan comprender las necesidades
actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo y coherencia Liderazgo
Excelencia es ejercer un liderazgo con Los lderes establecen la unidad de propsito y la
capacidad de visin que sirva de inspiracin a orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear
los dems y que, adems sea coherente en y mantener el ambiente interno en el cual el
toda la organizacin. personal puede llegar a involucrarse en el logro de
los objetivos de la organizacin.
Gestin por procesos y hechos Enfoque basado en procesos
Excelencia es gestionar la organizacin Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando
mediante un procesos y datos, las actividades y los recursos relacionados se
interdependientes y relacionados. gestionan como un proceso.
Desarrollo e implicacin de las personas Participacin del personal
Excelencia es maximizar la contribucin de los El personal es la esencia de la organizacin y su
empelados a travs de su desarrollo total compromiso posibilita que sus habilidades
implicacin. sean usadas para beneficio de la organizacin.
Proceso continuo de aprendizaje, Mejora continua
innovacin y mejora La mejora continua del desempeo global de la
Excelencia es desafiar el status quo y hacer organizacin debera ser un objetivo permanente de
realidad el cambio aprovechando el sta.
aprendizaje para crear innovacin y
oportunidades de mejora.
Desarrollo de alianzas Relaciones mutuamente beneficiosas con el
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas proveedor
que aaden valor Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor
Responsabilidad social de la organizacin Enfoque de sistema para la gestin
Excelencia es comprender el marco legal Identificar, entender y gestionar los procesos
mnimo en el que opera la organizacin y interrelacionados como un sistema, contribuye a la
esforzarse por entender y responder a las eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro
expectativas a la sociedad. de sus objetivos.
Q 33
3. LA GESTIN POR PROCESOS

3.1 METODOLOGA
Como se ha dicho, uno de los pilares tanto del Modelo EFQM de Excelencia como de
la Norma ISO 9001:2000 es la gestin por procesos y hechos o enfoque basado en
procesos. Por lo tanto, de las tareas a abordar a la hora de trabajar bajo criterios de
calidad supone enfocar la organizacin en base a procesos.
Esta tarea va a requerir de la participacin de los miembros de la organizacin ya

que supone una nueva manera de organizar la documentacin, metodologas y control de
las actividades y recursos, todo ello orientado al logro de resultados y a la obtencin de
informacin para la toma de decisiones que contribuyan a la mejora continua.
Para llevar a cabo este ejercicio, en primer lugar se imparti formacin terica alternando
el trabajo en grupo por parte de los directores/as, siguiendo el siguiente esquema:
Guin
Enfoque basado en procesos
Identificacin y tipos de procesos
Inventario de procesos de un proyecto ETCOTE
Construccin del mapa de procesos
Mapa de procesos de un proyecto ETCOTE
Procesos y procedimientos UPD Diputacin de Cceres
Q 34
3.2 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La Norma ISO 9001:2000 establece el enfoque hacia la mejora continua de procesos

de una organizacin para incrementar su eficiencia y eficacia.
Modelo de un sistema de gestin basado en procesos

Mejora continua del sistema de gestin de la
calidad
Responsabilidad
de la direccin
Clientes y
Clientes y otras
otras partes
partes
interesadas
interesadas
Medicin
Gestin de anlisis y
recursos mejora
SATISFACCIN
REQUISITOS ENTRADAS Realizacin del SALIDAS

producto
La gestin de procesos es un sistema que toma conciencia de las limitaciones del

modelo de gestin funcional o tradicional para mejorar la eficacia y eficiencia de una
organizacin. En este sentido la gestin por procesos afirma que:
Una organizacin se articula a travs de numerosos procesos.
En el centro de la organizacin se sita el cliente y se orienta toda ella a ste.
El xito de una organizacin debe entenderse de manera global y no como la

suma de departamentos.
Cada proceso debe tener una persona responsable del mismo, objetivos e
indicadores de control para reducir su variabilidad y aumentar su eficiencia.
Aumenta la responsabilidad y la motivacin de las personas de la

organizacin.
Q 35
3.3 IDENTIFICACIN Y TIPOS DE PROCESOS
Definicin de proceso
Un proceso es cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas

desarrollan para hacer una salida a un destinatario a partir de unos recursos que se
utilizan o se consumen. El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas
en unas salidas:
Elementos de un proceso
Secuencia de actividades
Indicadores
ENTRADA
PROCESO SALIDA
Destinatario/a
Intervinientes
Recursos
Lmites del proceso
El proceso est constituido por actividades internas que de forma coordinada logran
un valor apreciado por el destinatario del mismo.
Las actividades internas de cualquier proceso las realizan las personas, grupos o
departamentos de la organizacin.
Esta secuencia de actividades puede esquematizarse mediante un diagrama de

flujo.
ENTRADA SALIDA
Q 36
Son los destinatarios del proceso, internos o externos a la organizacin, los que en
funcin de sus expectativas con relacin al mismo juzgarn la validez de lo que el
proceso les hace llegar.
El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales,
tiempo de las personas, energa, mquinas y herramientas.
Caractersticas de los procesos
De la propia definicin, se extraen dos caractersticas inherentes al proceso: variabilidad

y repetitividad:
1) Variabilidad del proceso: Nunca dos outputs son iguales
Cada vez que se repite un proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades
realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a
travs de mediciones concretas.
La variabilidad repercute en el destinatario del proceso quien puede quedar ms o menos

satisfecho con lo que recibe del proceso.
2) Repetitividad del proceso: A ms repeticiones ms experiencia
Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultados. Esta
caracterstica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
Tipos de procesos
Para facilitar la interpretacin del posterior mapa de procesos, resulta conveniente

agrupar los procesos de la organizacin. Podemos citar dos tipos de agrupaciones de
procesos:
Tipologa de procesos (I)
Procesos estratgicos
Cliente
Cliente
Procesos clave u operativos
Procesos de apoyo
Q 37
1) Procesos estratgicos
Desde nuestro punto de vista, se trata de aquellos procesos que sirven de base para
implementar la poltica del Programa, y por tanto, las directrices a seguir desde la
perspectiva de la calidad.
2) Procesos clave
Son aquellos que aportan "valor", entendiendo como tal su aportacin para satisfacer a
nuestros clientes. Constituyen la columna vertebral de nuestra actividad, y por lo tanto,
inciden muy directamente en los resultados.
3) Procesos de apoyo
Como su nombre indica, sirven para dar soporte a la realizacin de los procesos clave.
Una segunda tipologa, ms en consonancia con los requisitos de la normativa ISO,
hace cuatro agrupaciones:
Tipologa de procesos (II)
Procesos de planificacin
Cliente
Procesos de gestin de recursos
Cliente
Procesos de realizacin del producto
Procesos de medicin, anlisis y mejora
1) Procesos de planificacin
Son los procesos vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin.
2) Procesos de gestin de recursos

Son los procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios: recursos humanos, infraestructuras y ambiente de trabajo).
3) Procesos de realizacin del producto

Son los procesos vinculados a la produccin y/o prestacin de servicio.
4) Procesos de medicin, anlisis y mejora

Son los procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos
y establecer acciones de mejora.
Q 38
3.4 INVENTARIO DE PROCESOS DE UN PROYECTO ESCUELA TALLER,

CASAS DE OFICIO Y TALLER DE EMPLEO
Identificacin de procesos ETCOTE
En grupos, se identificaron uno por uno todos los procesos de la organizacin (inventario
de procesos). Como resultado, se enunciaron 13 procesos con un breve resumen de la
misin:
Procesos de un proyecto ETCOTE
1) Control de la formacin y unidades de Ejecutar la enseanza de las de las

obra/servicios. programaciones formativas relacionadas con
Supervisar cumplimiento de los objetivos del prevencin de riesgos laborales, alfabetizacin
proyecto en cuanto a la imparticin de los informtica, formacin bsica y orientacin
contenidos terico-prcticos de los mdulos de laboral diseadas en el proyecto (o bien
formacin y en cuanto a ejecucin de las unidades reprogramadas o adaptadas por el tcnico/a
de obra o servicios teniendo en cuenta los recursos competente).
del proyecto.
8) Compras.
2) Difusin y relaciones externas. Adquirir los recursos necesarios para el
Ejecutar las medidas divulgacin y publicidad del cumplimiento de los objetivos del proyecto.
proyecto, as como las acciones de coordinacin con Cumple con requerimientos de compra, as
la entidad promotora, el Sexpe, la Unidad de como debe seleccionar y evaluar a los
promocin y desarrollo y otros actos protocolarios proveedores.
3) Organizacin inicial del proyecto. 9) Gestin econmico-financiera.

Verificar la disponibilidad de los factores necesarios Realizar el registro y contabilidad de los gastos
para la puesta en marcha del proyecto (alumnos/as e ingresos del proyecto: abono de la
trabajadores/as, infraestructuras, maquinaria y subvencin, justificantes de fondos, liquidacin
herramientas...). As mismo, tiene como misin del expediente y devolucin del remanente de
desplegar un plan de acogida al alumnado la subvencin no gastada.
.
4) Gestin del aprendizaje. 10) Sistema de informacin y
Chequear los logros de aprendizaje del alumno/a a comunicacin.
travs de instrumentos de evaluacin inicial, Instalar y mantener las redes tecnolgicas de
continua y sumativa o final. comunicacin del proyecto.
5) Imparticin de la formacin ocupacional. 11) Gestin de personal.

Ejecutar la enseanza de las programacin Realizar el registro y tramitacin de las
formativa relacionada con la especialidad diseada situaciones e incidencias del personal del
en el proyecto (o bien reprogramadas o adaptadas proyecto: equipo tcnico y alumnos/as.
por el tcnico/a competente)
12) Gestin de infraestructuras.
6) Ejecucin del plan de insercin. Velar por el mantenimiento de las
Adaptar y ejecutar el plan de insercin consignado instalaciones que utiliza el proyecto.
en el proyecto
13) Prevencin de riesgos laborales.
7) Imparticin de la formacin Realizar y/o supervisar la prevencin de
complementaria. riesgos laborales en el proyecto.
Q 39
Construccin del mapa de procesos
Una vez identificados los procesos en un proyecto ETCOTE, el paso siguiente es agruparlos
para construir el mapa de procesos. Para ello, se aplic una sencilla metodologa que
consiste en:
1) Determinar los factores clave de xito (FCE) de la organizacin
Determinar los factores clave de xito (FCE) de la organizacin, entendiendo por FCE
aquellos aspectos clave que deben ejecutarse de manera excelente para que la
organizacin tenga xito.
Factores clave de xito de un proyecto ETCOTE
1) Insercin laboral de los alumnos-trabajadores.
La misin fundamental del Programa ETCOTE es generar una mejora en la empleabilidad y

perspectiva de empleo de sus participantes.
2) Aprendizaje de calidad.
El Programa trabaja con los mejores recursos humanos y materiales para llevar a cabo un
proceso de enseanza-aprendizaje eficiente y eficaz.
3) Gestin econmica excelente.
La subvencin pblica a travs de la que se financian los proyectos debe respetar los
principios de legalidad y eficiencia.
Motivacin del equipo tcnico.
Las condiciones de trabajo atpicas por parte de los equipos tcnicos y el esfuerzo en la
puesta en marcha del proyecto requieren grandes dosis de motivacin y comunicacin.
4) Desarrollo local.
La presencia de un proyecto ETCOTE en una localidad genera un impacto positivo en

trminos de desarrollo de la misma.
Q 40
2) Matriz de FCE y procesos
Cruzar los FCE con los procesos previamente inventariados, por tal de determinar la
importancia de cada uno de los procesos e encontrar cules son los procesos clave de la
organizacin.
Se entreg una tabla como la siguiente a cada uno de los grupos. En ella, deba valorarse
de 1 a 3 cada uno de los procesos en funcin de su relacin o impacto en cada factor de
xito. Por ejemplo, el proceso de plan de insercin tendr una relacin alta
(puntuacin=3) para el factor Insercin laboral, mientras que la relacin ser baja
(puntuacin=1) respecto al factor gestin econmica excelente.
De la suma total de los procesos se seleccionarn aquellos de puntuacin ms alta como

procesos clave u operativos, mientras que con el resto se decidir si son procesos de
apoyo a los primeros o bien suponen procesos relacionados con la direccin y la estrategia
de la organizacin.
3) Consenso
El trabajo de los diferentes equipos de trabajo lleg al consenso para la construccin de un

mapa de procesos. Grficamente:
Q 41
14
14
12,25
12,25
12
12
11,25
11,25 11,25
11,25
11
11 11
11 11
11
10
10 10
10 10
10 10
10
9,75
9,75
9,25
9,25 9,25
9,25
8,5
8,5 8,25
8,25 Media
Valoracin
88 88 Media
Valoracin
77 77 77 77
77
Consenso
Consenso
66 66 66 66
55
4,75
4,75
44
22
00 00
as s
ri ia
i n
too
ct t o
ic a
noos
al l
le s
in
i n
na as
onna
as s
ur ra
ec ct
ac ci
a
ra le
n
o
m ic
a
rc i
s
n
n
s
prpra
ta ar
ye ec
n
ac ci
er rn
a
oy ye
ac cio
ct u
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ma
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a
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rooy
boor
se er
t
huhum
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CCom
fo rm
ru c
pr ro
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uppa
ex xt
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GGes
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PrPre
OOrg
Procesos
Procesos
De la tarea de consenso se enunciaron dos procesos: uno estratgico, denominado

Planificacin y mejora continua y otro dos clave, denominados Imparticin de los cursos
monogrficos y Cierre del proyecto sumando 15 procesos en total:
Planificacin y mejora continua.
Coordinar los recursos humanos del proyecto y establecer directrices para la
mejora continua del proyecto a partir de la revisin de indicadores.
Imparticin de cursos monogrficos.

Ejecutar la enseanza de acciones formativas relacionadas con la especialidad
diseadas en el proyecto (o bien reprogramadas o creadas por el tcnico/a
competente).
Cierre del proyecto.

Cerrar el expediente del proyecto, tanto de gastos como de actividades.
Comprende la expedicin de diplomas y una prospeccin sobre las perspectivas
de empleo de las personas participantes.
Q 42
3.5 MAPA DE PROCESOS DE UN PROYECTO ETCOTE
Los procesos y los clientes
El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la

estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa
no permite saber cmo son "por dentro" y cmo permiten la transformacin de entradas
en salidas.
Para dibujar el mapa de procesos de cualquier organizacin resulta fundamental

reflexionar en torno a quin es el cliente. En el sector pblico se da la paradoja de
que el cliente recibe el servicio o producto pero no es el que paga por l, rompiendo as
con una de las mximas de los sistemas de calidad empresariales.
Efectivamente, las entidades del Sector pblico y tambin en organizaciones del Tercer
sector tienen diversos clientes:
Estructura de clientes en el sector pblico
Clientes
Cliente s
Secundario
secundarios
Clientes Financiadores:
administraciones,
Clientes
empresas
primarios
Usuarios y participantes:
Cliente s
reciben productos y/o servicios; Terciario
participan en el proyecto.
Clientes
terciarios Sociedad: de dnde
surge una necesidad o
problema.
Estructura de clientes Proyecto ETCOTE
Cliente principal o primario.

El alumnado del proyecto que participa en un proyecto de formacin y empleo para mejorar
su empleabilidad.
Cliente secundario.
Es en primer lugar el Servicio Extremeo Pblico de Empleo (SEXPE) y en segundo lugar, la
entidad promotora del proyecto. En ambos casos, los equipos tcnicos de proyectos deben
rendir cuentas a uno y otro durante el ciclo de vida del proyecto.
Cliente terciario.
Se trata de la sociedad en general y de la localidad donde se ubica el proyecto; recordemos
que uno de los factores claves de xito definido es el desarrollo local.
Q 43
Las razones que nos han llevado a situar al alumno trabajador/a como cliente principal son
las siguientes:
Por la lgica de toda poltica pblica. Una poltica pblica nace de un problema
social que se incorpora a la agenda poltica y se regula para crear servicios y
productos que solucionarlo.
Porque la misin del Programa as lo establece. La legislacin del Programa

establece la misin de generar condiciones de empleabilidad en las personas
desempleadas.
Porque la mayora de procesos produce una salida o resultado hacia el

alumno/a trabajador que ste valora.
La primera aproximacin al mapa de procesos de cualquier proyecto de Escuela
Taller, Casas de Oficio o Taller de Empleo se muestra en la imagen siguiente.
Evidentemente, con ello no se busca la estructura organizativa ideal; al contrario, un
sistema basado en procesos est sujeto a revisiones constantes.
Mapa de procesos de un proyecto Escuela Taller, Casas de Oficio o Taller

de Empleo
Q 44
Como podemos observar, el cliente de un proyecto es el alumnado quien, como parte

de la sociedad demanda una serie de servicios que mejoren su empleabilidad y calidad de
vida en forma de formacin y empleo durante un perodo de 1 a 2 aos.
Al inicio de un proyecto, todo el personal del mismo debe organizarse para afrontar con
garantas de xito el proceso formativo. Una vez realizadas estas actividades previas,
comienzan tres procesos paralelos en el tiempo: se inicia el proceso de gestin de la
formacin, se comienza a impartir la formacin ocupacional y se revisa el plan de
insercin para su ejecucin a lo largo del proyecto. Para llevar a cabo estos procesos
clave, deben activarse toda la estructura de procesos de apoyo.
Aunque la dinmica de los proyectos comporta en muchos casos impartir alternativamente

la formacin bsica y ocupacional, se ha preferido situar al final del proyecto las
actividades de formacin complementaria tanto obligatorias como otras monogrficas ms
relacionadas con las especialidades o temtica del proyecto.
Al finalizar el proyecto un proceso denominado Cierre del proyecto concluye el

expediente del mismo respecto a la formacin, con la expedicin de ttulos y actividades
realizadas. Para este proyecto resultan fundamentales los procesos de apoyo de compras,
gestin econmico-financiera, gestin de personal.
Finalmente, y como responsabilidad de la direccin de los proyectos, se han indicado tres

procesos estratgicos que tienen como misin la supervisin, control y planificacin de
recursos con los que cuenta el proyecto. El control de los procesos clave proporcionar
informacin para la mejora continua y para la relacin con las entidades financiadora y
promotora del proyecto.
3.6 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA UPD DIPUTACIN DE

CCERES
La UPD Diputacin de Cceres ha organizado su actividad en torno a 14 procesos:
Mapa de procesos UPD Diputacin de Cceres
Q 45
Dentro de los procesos estratgicos, se han diseado la siguiente propuesta de

procedimientos:
Existen tres procesos clave: asesoramiento, seguimiento y finalizacin de proyectos. Cada

uno tiene una serie de procedimientos en la imagen siguiente:
Q 46
Finalmente, los procesos de soporte o apoyo a la estructura de servicio son los siguientes:
Q 47
4. PAUTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

4.1 METODOLOGA
Una vez identificados los procesos, el enfoque a procesos de un sistema de gestin

requiere establecer pautas de seguimiento y medicin de los procesos para conocer
los resultados que se obtienen. A partir de aqu, la organizacin dispone de informacin
para mejorar dichos procesos. En otras palabras, el siguiente paso es establecer controles
a los procesos para iniciar la mejora continua de la organizacin.
La metodologa utilizada para esta ltima parte fue la imparticin de formacin terico-
prctica alternada con ejercicios prcticos. El resultado de este ejercicio es una relacin de
indicadores de los procesos de un proyecto ETCOTE, as como de la UPD Diputacin de
Cceres.
Guin
Seguimiento y medicin de procesos
Indicadores de un proyecto ETCOTE
Indicadores UPD Diputacin de Cceres
Mejora de procesos
4.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS
Para disear un sistema de seguimiento y medicin de los procesos debemos tener claros
tres conceptos: objetivo, indicador y estndar.
Objetivo de proceso: resultado ambicionado o perseguido relacionado con el

rendimiento de un proceso.
Indicador de proceso: datos o conjunto de datos que permiten conocer la
evolucin objetiva de un proceso.
Estndar: grado de cumplimiento exigible a un objetivo fijado con carcter
previo. Es una medida sobre el resultado que debera conseguirse.
Q 48
Por ejemplo, uno de los objetivos que nos planteamos dentro de un proyecto ETCOTE es
fomentar la responsabilidad de los alumnos/as para con el trabajo, y ms concretamente,
consideramos un factor crtico la puntualidad en el trabajo. En este caso:
Objetivo de proceso: Reducir el retraso en el centro de trabajo.
Indicador de proceso: Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro de
trabajo a los 10 minutos del inicio.
Estndar: no ms tarde de 10 minutos por encima de la hora establecida.
Diseo de indicadores
Un indicador no debe dar lugar a dudas de interpretacin. Para disear correctamente

debemos responder 5 interrogantes:
1) Qu podemos medir?
Mantener un sistema de indicadores supone un esfuerzo para la organizacin, por eso,
teniendo en cuenta los recursos disponibles debemos desarrollar nicamente aquellos
indicadores cuya importancia de la informacin que simbolizan justifique el esfuerzo
necesario para su obtencin.
Una vez hemos priorizado nuestras necesidades de informacin y conjugados los recursos
disponibles, debemos darle una denominacin inequvoca.
2) Cmo lo calculamos?
Se trata de especificar la forma en que vamos a conseguir el resultado, por ejemplo:
puede ser un porcentaje, un recuento, un grado de medida sobre una escala determinada,
un ratio; deberemos igualmente establecer la periodicidad con la que se calcula el
indicador.
3) Cmo lo represento?
Resulta cmodo para la toma de decisin representar la evolucin del indicador de manera
grfica a travs de diagramas, tablas, colores
4) Quin o quienes son los responsables de la gestin del indicador?
Es fundamental que una persona se la responsable de la recogida de informacin del
indicador.
5) Cul es su valor a conseguir y sus estndares mnimos y/o mximos?
Finalmente, debemos establecer el objetivo, el estndar o estndares (mnimos y
mximos).
Q 49
Ejemplo de ficha de indicador
A continuacin podemos observar una ficha del indicador Nivel de puntualidad en el

centro de trabajo de los procesos clave vinculados a la imparticin de la formacin.
Sistema de indicadores
Nombre del Formacin Cdigo
PGETCOTE-XX
proceso
Nombre del Nivel de puntualidad en el centro de trabajo

indicador
Objetivo Reducir el retraso en el centro de trabajo
Indicador Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro de

trabajo a los 10 minutos del inicio
Forma de clculo Recuento mensual
Fuente de Registro en hojas de seguimiento diferente al parte

informacin de firmas de los alumnos/as
Representacin Hoja de clculo y grfico
Responsable Monitor/a de la primera hora
Evolucin
Q 50
4.3 INDICADORES DE UN PROYECTO ETCOTE
A continuacin se muestra una batera de indicadores de procesos, tiles para la

realizacin de la memoria de actividades que semestralmente deben elaborar los proyectos
del Programa ETCOTE. Estos 46 indicadores han sido pensados para una periodicidad
trimestral, ya que generalmente la duracin del proyecto es de 1 ao (Talleres de empleo
y Casas de Oficio) a 2 aos (Escuelas Taller).
Proceso Indicador
Control formacin y empleo N de actividades planificadas realizadas

N de actividades no planificadas realizadas
Difusin y relaciones externas N de reuniones con agentes clave de la zona
N de contactos empresas en la zona relacionada
con la especialidad
N de documentos de difusin del proyecto
realizados
N de consultas a UPD/SEXPE
N de servicios solicitados a la UPD
N de servicios recibidos a la UPD
N de eventos realizados o participados para la
difusin del proyecto
Planificacin y mejora continua N de reuniones con el equipo tcnico
N de encuestas realizadas a los alumnos/as
Organizacin inicial del proyecto N de das retraso en la puesta en marcha del
proyecto
Gestin de la formacin Grado utilizacin de instrumentos de seguimiento y
evaluacin de la formacin por parte de los
monitores/as
N de tutoras individualizadas
Formacin(*) N de mdulos impartidos/ Mdulos totales
Grado de satisfaccin elementos tangibles
Capacidad de respuesta del monitor/a
Profesionalidad del monitor/a
Empata del monitor/a
Ejecucin del plan de insercin N de actividades del plan realizadas
Porcentaje de asistencia de empresarios a los actos
previstos por el plan
N de salidas a empresas o instituciones
relacionadas con la especialidad
N de iniciativas de autoempleo surgidos del
proyecto
Cierre del proyecto N de hombres y mujeres formados
N de hombres y mujeres insertados
N de diplomas con calificacin Muy Satisfactorio
N de diplomas con calificacin Satisfactorio
N de diplomas con calificacin Insatisfactorio
Q 51
Proceso Indicador
N de mejoras por parte del equipo tcnico para

proyectos similares futuros
Gestin de personal(**) Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro de
Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro de
N de faltas/informes de alumnos/as
N de alumnos que inician el proyecto
N de alumnos que finalizan el proyecto
ndice de rotacin de alumnos/as (bajas-altas)
N de alumnos/as que abandonan por insercin en
la especialidad
N de alumnos/as que abandonan por insercin
fuera de la especialidad
N de cursos realizados por el personal tcnico
Gestin econmica Porcentaje de ejecucin presupuestaria
Porcentaje de adecuacin de gastos al presupuesto
establecido
Compras N de facturas emitidas
Sistema de informacin Grado de implantacin de equipos informticos en
el proyecto
Prevencin de riesgos laborales Grado de satisfaccin con el Plan de prevencin
N de accidentes en el trabajo
Gestin de infraestructuras Grado de satisfaccin del equipo tcnico con las
infraestructuras disponibles
(*) Indicadores validos para los tres procesos de imparticin de la formacin: ocupacional,
complementaria y cursos monogrficos.
(**) Se incluye todo el personal del proyecto, tanto alumnos/as como el equipo tcnico.
Q 52
4.4 INDICADORES DEL PROYECTO UPD DIPUTACIN DE CCERES
A continuacin se muestra los resultados reales de 40 indicadores del proyecto UPD

Diputacin de Cceres 2004-2006 en cada una de las fases. El cuadro de indicadores es
una herramienta fundamental para analizar resultados, planificar acciones y mejorar
procesos.
Proceso Indicador 1 2 3 4
Fase Fase Fase Fase
Planificacin UPD N reuniones de planificacin realizadas 24 24 24
Informe semestral realizado 1 1 1
Nmero de actas de reuniones --- 18 18

Coor. Ent. Nmero de reuniones de planificacin 1 0 0
Financiadora general
Nmero de reuniones de planificacin 5 4 0
mensual
Porcentaje de objetivos y actividades 14,35 8% 12,42
conseguidas entre los objetivos y % %
actuaciones propuestas para el ejercicio
Coor. Ent. Nmero de proyectos del OADL con 13 9 17
Promotora participacin de la Unidad
Nmero de colaboraciones en proyectos 32 47 46
del OADL (y externos)
Evaluacin y Entidades promotoras que han evaluado 2 23 31
mejora continua el proceso de asesoramiento
Grado de satisfaccin del asesoramiento
recibido
Proyectos que han evaluado la prestacin 0 10 0
de servicios
Grado de satisfaccin de servicios
prestados
Proyectos que han evaluado la puesta en 12 4 15
marcha
Grado de satisfaccin puesta en marcha
del proyecto
Asesoramiento Nmero de proyectos ETCOTE/TI 12 19 14
aprobados
Nmero de asesoramientos iniciales 51 19 10
realizados
Nmero de proyectos presentados ante el 18 24 0
SEXPE
Nmero de informes de deficiencias 18 24 0
realizados
Nmero de informes de valoracin 18 24 0
realizados
Nmero de ayuntamientos asesorados 31 17 6
Nmero de mancomunidades asesoradas 12 0 1
Q 53
Proceso Indicador 1 2 3 4
Fase Fase Fase Fase
Nmero de agrupaciones de municipios 3 0 1
asesorados
Nmero de Organismos Autnomos 5 2 0
Seguimiento Nmero de ONL asesoradas -- -- 2
Nmero de sesiones de inicio realizadas 12 4 29
Tiempo de realizacin de la totalidad 21 60 TE: 74 ---
sesiones de inicio (en das) TI: 42
Nmero de servicios prestados 58 23 81
Nmero de proyectos que han solicitado 18 8 17
servicios de la Unidad
Nmero de reuniones de los grupos de 23 12 20
trabajo
Nmero de publicaciones definidas 3 3 8
Finalizacin Nmero de proyectos finalizados 4 18 1
Nmero de visitas de insercin 4 18 1
realizadas
Observatorio de las Nmero de estudios de especialidades 1 1 8
Ocupaciones realizados
Nmero de actualizaciones de datos 5 5 5
Nmero de informes realizados 0 0 0
Informacin y Nmero de actualizaciones de la pgina 1 3 6
comunicacin Web
Nmero de boletines digitales realizados 0 0 5
Produccin editorial Nmero de publicaciones en diseo 1 1 2
Nmero de publicaciones publicadas 1 0 0
Formacin Nmero de cursos u otros recibidos 13 23 7
Nmero de cursos u otros impartidos 1 0 0
desde la Unidad
Q 54
4.5 MEJORA DE PROCESOS
Por mejora entendemos un conjunto de acciones que contempla una organizacin y que
tienen como objetivo la mejora del rendimiento de sus actividades. La mejora debe
plantearse como un proceso sistemtico y no espordico, de ah que podamos hablar de
mejora continua en una organizacin.
El seguimiento y medicin de procesos proporcionan informacin de su rendimiento, es

decir, del grado de consecucin de los objetivos planteados. Si el rendimiento de un
proceso est por debajo del estimado como conveniente, debemos investigar sus causas.
Pero debemos tener en cuenta una serie de fuentes de informacin:
Fuentes de informacin para la mejora de procesos
Necesidades y Quejas y
expectativas sugerencias
Benchmarking
Satisfaccin del
cliente Intereses de
Nuevas la direccin
tecnologas
Informacin de
la organizacin
Informacin del
entorno
Proceso
Contexto
poltico y Intereses de
econmico las personas
vinculadas al
Informacin del proceso
proceso
Impacto
ambiental
Seguimiento y medicin de procesos.

Indicadores
Q 55
5. BIBLIOGRAFA
AENOR, Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin: Gua de orientacin para
la aplicacin de las normas ISO 900:2000. AENOR. 2005.
Beltrn Sanz, J, Carmona Calvo, M. A, Carrasco Prez, R., Rivas Zapata, M.A, y Tejedor
Pachn, F.: Gua para una gestin basada en procesos. Instituto Andaluz de
Tecnologa. Instituto Andaluz de Tecnologa 2002.
Cmara Lpez, L: Planificacin estratgica. Gua para entidades sin nimo de lucro
que prestan servicios de insercin sociolaboral. CIDEAL. 2005.
Centre dInnovaci i desenvolupament empresarial, CIDEM. Departament dIndstria,

Comer i Turisme. Generalitat de Catalunya: ISO 9001:2000. Guia de la qualitat.
Intersectorial: indstria i serveis. CIDEM. 2001.
Domnguez, G y Lozano L.: El concepto de calidad y su evolucin. Calidad y

Formacin: binomio inseparable. INEM. 2003.
Guzmn Carrillo, J: Gestin de la mejora continua en las ONL. Sector3, Informacin y

servicios para el Tercer Sector. 2002.
INLAC, Instituto Latinoamericano de la Calidad: Sistemas de gestin de la calidad.

Serie ISO 9000:2000. Mejoramiento continuo rumbo a la excelencia.
Lpez Camps, J y Gadea Carrera, A: Servir al ciudadano. Gestin de la calidad en la

Administracin Pblica. Ediciones Gestin 2000. 1995.
Verns Domnech, A., Iglesias Pi, M., Sanz Coralle, B., Solernos Romagosa, M., Urgell
Ibez, J. y Vidal Garca, P.: La gestin de las entidades no lucrativas. Deusto. 2000.
Q 56
Q 57
Q 58

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UNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO

La calidad nunca es un accidente;

Coordinacin del servicio y redaccin de contenidos:

1. UNA REFLEXIN SOBRE EL PROGRAMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL PROGRAMA ESCUELAS

2. LA CALIDAD: AYER Y HOY 26

3. LA GESTIN POR PROCESOS 34

4. PAUTAS PARA LA MEJORA CONTINUA 48

1) La introduccin de la planificacin estratgica como aquella herramienta que

2) La implantacin de sistemas de gestin de la calidad como una apuesta

La organizacin revisa su actuacin y estrategia partiendo de su misin, principios y

Planificacin estratgica y gestin de la calidad

Anlisis externo Diagnstico

Planificacin Plan Mejora Act

El proyecto UPD Diputacin de Cceres se plantea un servicio de sensibilizacin en

Presentacin del servicio Sensibilizacin en Calidad

Una reflexin sobre el Programa: Planificacin estratgica

La Calidad: ayer y hoy

La gestin por procesos

Pautas para la mejora continua

Tras la reflexin sobre el Programa, y ms concretamente, sobre los proyectos, se inicia la

Ya con el Mapa de procesos construido el siguiente reto es la monitorizacin de

1. UNA REFLEXIN SOBRE EL PROGRAMA:

Para abordar la planificacin estratgica en el Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio o

Etapas de la planificacin estratgica

Planteamiento inicial: principios y valores

Anlisis del entorno (I): anlisis de demandas

Anlisis del entorno (II): anlisis de tendencias

Anlisis del entorno (III): anlisis de colaboradores

Diagnstico interno (I): anlisis de recursos humanos

Diagnstico interno (I): anlisis de demandas

Diagnstico interno (II): estrategia actual

Diagnstico interno (I): accin, resultados, histrico

Recomendaciones para el Plan estratgico del Programa

1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica en esencia

Efectivamente, los miembros de la organizacin encabezados por la direccin, en paralelo

La planificacin estratgica es de naturaleza circular, es decir, no tiene sentido hablar de

Las estrategias son un conjunto de acciones coherentes con la misin de la

Etapas de la planificacin estratgica

Dentro del proceso de planificacin estratgica encontramos tres grandes interrogantes:

1. Quin somos? Qu hacemos?

Explora la necesidad de un acuerdo inicial, anterior al comienzo propiamente del proceso y

2. Dnde estamos? Adnde queremos llegar?

3. Qu debemos hacer para conseguirlo?

Identificacin de prioridades estratgicas.

Creacin de visin de futuro.

Redaccin del plan estratgico.

1.3 PLANTEAMIENTO GLOBAL DEL PROCESO: PRINCIPIOS Y VALORES

El proceso de planificacin estratgica debe consensuarse desde su inicio, acordando un

La primera tarea que hay que realizar es definir la filosofa de la organizacin:

La misin de cualquier organizacin debe formularse de manera concisa y breve, que no

El Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio y Talleres de Empleo se configura como un

Algunas de las caractersticas del proyecto son: flexibilidad, generalidad, cercana,

1.4 ANLISIS DEL ENTORNO: ANLISIS DE DEMANDAS, TENDENCIAS Y

El anlisis externo proporciona a la organizacin informacin sobre variables sociolgicas,

El estudio de estas variables debe concluir con la enumeracin de las amenazas y

Oportunidades. Son las variables que la organizacin puede aprovechar para el

Amenazas. Son situaciones derivadas de las variables anteriores que pueden

Necesidades. Paralelamente a la deteccin de oportunidades y amenazas, resulta

Colaboradores Amenazas Oportunidades

Bajo conocimiento y/o entendimiento Existencia de recursos materiales e

1.5 DIAGNSTICO INTERNO: ANLISIS DE RECURSOS HUMANOS,